Cap. I.

Introducere n Managementul resurselor umane

1.1. Resursele umane n organizaii 1.2. Managementul resurselor umane- concept, obiective i activiti din domeniul MRU 1.3. Circulaia i fluctuaia resurselor umane 1.1. Resursele umane n organizaii
Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora1. Fiecare organizaie combin n diferite proporii resurse materiale, resurse financiare, informaionale i resurse umane pentru a produce bunuri i servicii. Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricrei afaceri. Fr angajai capabili, o firm produce ineficient i risc falimentul. Resursele umane reprezint una dintre cele mai mari investiii financiare ale firmei i este normal ca utilizarea lor eficient s constituie o prioritate. Unii specialiti n domeniu2 sugereaz anumite ntrebri i rspunsuri la ele, ca de exemplu: Ce este o organizaie fr angajaii si? Nu este nimic n absena resurselor umane, eventual, o mulime de echipamente costisitoare. Dac am concedia angajaii diferitelor organizaii, cu ce am mai rmne? Nu cu mare lucru. Organizaiile sunt colectiviti de oameni realizate n vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizaie se cldete pe baza unor interaciuni ntre indivizi care urmresc acelai obiectiv. Rolul i particularitile resurselor umane n organizaii au constituit n ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus n atenia managerilor idei c resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizaiilor. Noua filozofie a organizaiilor pune pre deosebit pe rolul resurselor umane deoarece3:
1 2

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 7 De Cenzo, David, A., Robbins, P., Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, 1998, pg. 2. 3 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 15-39

Resursele umane reprezint organizaia; Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp; Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite;

Deciziile manageriale n domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se regsesc n deciziile respective;

Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale;

Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse; Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.; Oamenii sunt autonomi i liberi, chiar dac sunt dependeni de anumite influene; Oamenii triesc i acioneaz n colectiviti fiind ataai de anumite grupuri; Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane; Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane;

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman.

Pn cnd s-a ajuns la aceast abordare modern care propune atragerea oamenilor n organizaii pentru rolul deosebit pe care l au i nu pentru simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioad ndelungat. Implicarea resurselor umane n procesul muncii cu ntreaga lor personalitate i specificitate este o problem pe care teoria clasic a organizaiilor a neglijat-o continuu. Abia ncepnd cu perioada antreprenorial a anilor 80 apare conceptul de management al resurselor umane, iar 2

istoricul organizaiilor cunoate mutaii importante n privina reconsiderrii rolului resurselor umane.

1.2. Managementul resurselor umane- concept, obiective i activiti din domeniul managementului resurselor umane
Conducerea i administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi definit concomitent ca tiina i arta de a coordona efortul uman astfel nct s fie atinse obiectivele de cretere a eficienei i eficacitii organizaionale. Managementul resurselor umane este o tiin pentru c formuleaz i generalizeaz concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici i instrumente de conducere, i art pentru c aplicarea lor n practic ine seama de specificitile care apar la nivelul fiecrei organizaii, solicitnd mult experien mai ales n domeniul comportamentului uman, al negocierii i al gestionrii conflictelor. Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiional administrarea personalului, relaiile industriale, conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului etc4 . Majoritatea organizaiilor romneti i-au schimbat denumirea din birou, serviciu, departament sau compartiment de personal-salarizare, personalnvmnt-salarizare, personal, personal-organizare-salarizare n cel de resurse umane fapt pozitiv, cu condiia s fie modificare de fond i nu doar de form sau titulatur. Ne referim n acest sens la faptul c trebuie fcut trecerea de la nelegerea angajailor n termeni de costuri la nelegerea acestora n termeni de resurse i investiii pentru dezvoltare ulterioar a ntreprinderii. n acest sens specialitii sugereaz patru perspective de analiz sau de nelegere a managementului resurselor umane i anume5: MRU- expresie a practicii de personal existente; MRU- o nou disciplin managerial; MRU- model bazat pe resurse; MRU- funciune strategic i internaional. Din pcate, importana managementului resurselor umane nu a fost neleas i acceptat pe deplin de ctre toi factorii de decizie ai ntreprinderilor romneti. Situaia
4 5

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 30. Idem op. citat.

este cauzat att de lipsa cunotinelor i experienei manageriale n acest domeniu, ct i de mentalitile ce mai persist din perioada vechiului regim economic i politic. n mod evident aceasta are un impact nefavorabil asupra ocuprii i folosirii eficiente a forei de munc. n Romnia departamentele de resurse umane sunt nc destul de rare. ntreprinderi cu sute de angajai dispun mai degrab de un departament, serviciu sau birou de personal i salarizare, care, de altfel exist datorit cerinelor legale. nfiinarea i dezvoltarea unui departament de resurse umane nseamn trecerea la un nivel superior de conducere a activitii economice, n beneficiul reciproc al antreprenorilor, dar i al angajailor. n literatura de specialitate se poate constata un numr relativ mare de definiii a managementului resurselor umane, ceea ce ne duce la concluzia c nu exist o definiie unanim acceptat de toi specialitii; totui, diferenele dintre acestea nu sunt semnificative, constnd n special n aspecte formale, nu conin elemente contradictorii ci se completeaz reciproc. ntr-o ncercare de definire a managementului resurselor umane apreciem c acesta cuprinde toate activitile, deciziile i practicile manageriale orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: asigurarea, meninerea, dezvoltarea i folosirea eficient a resurselor umane dintr-o organizaie precum i optimizarea relaiilor dintre acestea. M.R.U. este o component de management situat n zona decizional strategic i de maxim importan n gestionarea ntreprinderii. Sintagma,, resurse umane nlocuiete particula personal, dar nu-i este echivalent (cum cred foarte muli manageri) depind-o n coninut i marcnd o etap superioar n modul de a nelege oamenii. Se trece de la nelegerea angajailor n termeni de costuri, la nelegerea acestora n termeni de resurse i investiii pentru dezvoltarea ulterioar a ntreprinderii. Coninutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul activitilor de resurse umane care reflect politicile i procedurile conducerii n privina personalului.

M.R.U. vizeaz dou obiective primordiale:

atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n organizaie, dat de: reducerea absenteismului, a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc;

eficacitatea personalului, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecrui angajat, lucru ce depinde ntr-o mare msur de motivarea personalului i capacitatea acestuia.

Ca i n cazul definirii managementului resurselor umane, literatura de specialitate cuprinde o diversitate de activiti care concur la realizarea performant a managementului resurselor umane; au fost formulate numeroase opinii care, n marea lor majoritate, poart amprenta rii de provenien a autorilor precum i dimensiunii sau profilului organizaiei la care se refer. Cu toate acestea, fiind foarte clar c toate organizaiile indiferent de mrimea lor trebuie s ntreprind activiti de personal, se pot desprinde activiti principale ale managementului resurselor umane menite s gseasc i s coordoneze resursele umane: 1) Asigurarea cu resurse umane care presupune n principal planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia acestora, integrarea noilor angajai; 2) Organizarea resurselor umane i stabilirea condiiilor de munc care presupune stabilirea volumului de munc necesar atingerii obiectivelor organizaiei i atribuirea unei pri din acest volum de munc oamenilor (proces ce se realizeaz n principal prin proiectarea i analiza posturilor), stabilirea programului de lucru, a condiiilor de munc i protejarea sntii i a securitii n munc; 3) Dezvoltarea resurselor umane, adic orientarea noilor angajai i iniierea pe post, formarea i perfecionarea profesional, managementul carierei profesionale; 4) Evaluarea i recompensarea resurselor umane, activitate ce presupune evaluarea performanelor angajailor, stabilirea unui sistem coerent, echitabil i stimulativ de retribuire a recompenselor sau a altor compensaii, ajutoare i stimulente; 5) Relaiile cu angajaii i sindicatele, activitate ce presupune informarea i comunicarea, concilierea privind problemele personale ale angajailor, prevenirea i soluionarea conflictelor de munc. 5

1.3. Circulaia i fluctuaia resurselor umane

Circulaia angajailor constituie micarea persoanelor n interiorul pieei muncii, constnd n plecri/intrri n cadrul firmei. Circulaia poate fi apreciat cu ajutorul indicatorilor: coeficientul circulaiei la intrri: raportul dintre numrul persoanelor intrate n firm i efectivul mediu de angajai al acesteia.
Ci = Ni .100 unde: Ci coeficientul circulaiei la intrri ; Na

N i numrul persoanelor intrate n firm n perioada analizat (de regul 1 an), prin transfer, angajri N a efectivul mediu de angajai n perioada analizat (media aritmetic simpl a efectivului salariailor din fiecare lun - persoanele cu contract individual de munc pe sau durat determinat lucrtorii nu doar sau cei nedeterminat, managerul inclusiv sezonieri,

administratorul,

prezeni la munc n perioada respectiv; se poate calcula efectivul mediu i astfel: se adun angajaii din luna ianuarie cu angajaii din luna decembrie a anului respectiv i se mparte la 2) coeficientul circulaiei la plecri: raportul dintre numrul persoanelor care ies din firm i efectivul mediu de personal al acesteia
Cp = Np Na .100 unde: Cp coeficientul circulaiei la plecri

Np numrul persoanelor care ies din firm n intervalul analizat (de regul 1 an) prin: transfer, concediere, trecere n omaj, demisie, pensionare, lichidare cu acordul prilor, plecare n armat, deces. 6

coeficientul circulaiei totale reprezint raportul dintre suma persoanelor intrate i a celor ieite din unitate n intervalul analizat i efectivul mediu de personal
C= Ni + Np Na .100 unde: C coeficientul circulaiei totale ;

Ni numrul persoanelor intrate n intervalul analizat; Np numrul persoanelor ieite n intervalul analizat. Fenomenul de circulaie este disfuncional i trebuie s fie redus la nivelul la care avantajeaz unitatea. Fluctuaia personalului are loc atunci cnd angajaii prsesc organizaia i trebuie nlocuii. Fluctuaia poate fi: voluntar: demisie, transfer la cerere, lichidare cu acordul prilor involuntar: transfer n interes de serviciu, concedieri

Ceea ce intereseaz n mod deosebit este fluctuaia voluntar, care, poate fi apreciat cu ajutorul coeficientului (ratei) fluctuaiei coeficient exprimat n raport cu numrul persoanelor fluctuante n perioada analizat (de regul 1 an) i numrul/efectivul mediu de angajai (n perioada analizat).
Cf = Nf .100 Na

unde: Cf coeficientul fluctuaiei; Nf numr de persoane fluctuante n perioada analizat; Na efectiv mediu de angajai n perioada analizat.

Rata fluctuaiei trebuie analizat pentru a prevedea viitoarele pierderi i implicit cerine. Indiferent de situaia economic, o anumit fluctuaie de personal este inevitabil, dar, un manager, trebuie s tie cum poate preveni amplificarea acestui fenomen i cum s l reduc. Chiar dac coeficientul fluctuaiei este util n termeni generali, are cteva dezavantaje: 7

nu indic domeniile n care rata celor care pleac e mare; nu indic vechimea n firm a celor care pleac; nu indic modificrile rapide n numrul persoanelor fluctuante de la un an la altul. O rat a fluctuaiei de 15-20% este considerat drept satisfctoare de majoritatea firmelor, dar este foarte important dac aceast rat este reprezentativ pentru ntreaga firm sau numai pentru un sector restrns din cadrul acesteia. O atenie deosebit trebuie acordat cauzelor (motivelor) plecrii; acestea pot fi aflate prin interviuri cu persoanele care pleac, asigurnd confidenialitatea acestora. Fluctuaia de personal nu trebuie neglijat deoarece poate fi surprinztor de costisitoare. Costul fluctuaiei crete cu ct angajaii care pleac sunt mai specializai i mai greu de gsit. Costul total al fluctuaiei de personal este dat de: costurile plecrii angajailor: costuri directe ale prsirii firmei de ctre angajai provenite din faptul c rezultatele organizaiei sunt afectate ct timp postul este vacant; costuri de recrutare, selecie ; costuri de pregtire, instruire a noului angajat ; costuri legate de rezultatele mai slabe ale noului angajat, acesta avnd nevoie de o perioad de acomodare ; costurile reinerii salariailor: - plecarea unui angajat cheie poate s aib efecte negative asupra ntregii firme, de aceea, n unele situaii se justific creterea costurilor de reinere a acestora n organizaie; aceste costuri pot fi determinate de: - sporirea beneficiilor acordate; - acordarea unor creteri salariale; - izbucnirea unor conflicte ntre persoanele care i-au manifestat intenia de a pleca (i au beneficiat de aceste avantaje) i ceilali angajai ; uneori, costurile reinerii angajatului depesc beneficiile pe care acesta le-ar aduce prin rmnerea n firm; n aceast situaie, nu are rost s se aloce resurse pentru a reduce fluctuaia de personal, mai ales dac exist posibilitatea recrutrii de persoane potrivite din exterior. Fluctuaia de personal poate fi controlat prin cteva msuri, cum ar fi: 8

mbuntirea procesului de selecie a personalului; asigurarea corespondenei ntre aspiraiile angajailor, capacitile i aptitudinile lor i postul ocupat; oferirea posibilitilor de instruire i perfecionare; oferirea perspectivelor de promovare; asigurarea unor condiii corespunztoare de munc; adoptarea unui sistem de salarizare corect i echitabil.

Cap. II. Asigurarea cu resurse umane n cadrul organizaiilor

2.1. Proiectarea i analiza posturilor
9

2.2. Recrutarea resurselor umane 2.3. Selecia resurselor umane

2.1. Proiectarea i analiza posturilor

Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea i responsabilitile ce vor fi alocate unui anumit post, precum i metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru ndeplinirea acestora, relaiile care trebuie s existe ntre ocupantul postului i superiorii, subordonaii sau colegii si i recompensele ce i se cuvin titularului postului. n procesul de proiectare al postului trebuie stabilite: coninutul postului: acesta se concentreaz asupra sarcinilor, a numrului i varietii acestora (anvergura postului) precum i a libertii titularului de a-i planifica i organiza munca, de a-i stabili ritmul de munc i modul de comunicare cu colegii (autonomia postului); calitile titularului postului : se refer la cunotinele (studiile), abilitile, aptitudinile, deprinderile i experiena necesare postului; recompensele postului: se refer la toate beneficiile i avantajele pe care le ofer un post, titularului acestuia: salariu, promovri, condiii de lucru plcute, sentimentul de realizare profesional, autonomie n activitate, recunoaterea performanelor proprii, dezvoltare profesional etc. Indivizii sunt foarte diferii unii fa de ceilali att n ceea ce privete capacitile i abilitile lor ct i n ceea ce privete nevoile i aspiraiile acestora. Managementul resurselor umane trebuie s realizeze n cele mai bune condiii concordana angajat-post. Corespondena dintre cerinele postului i cunotinele (studiile), calificarea unei persoane determin capacitatea acesteia de a realiza ceea ce firma stabilete ca obiective pentru postul respectiv. Corespondena dintre nevoile, aspiraiile ce-l caracterizeaz pe angajat i recompensele pe care le ofer postul determin motivaia individului de a se angaja n comportamentul cerut de post. Principalele activiti prin care se poate realiza concordana angajat-post, ar fi urmtoarele: - recrutarea i selecia corespunztoare, alegnd candidaii care se potrivesc cel mai bine cerinelor postului - promovarea i transferul n cadrul organizaiei 10

- programe de instruire i perfecionare a angajailor pentru ndeplinirea n condiii mai bune a sarcinilor postului - reproiectarea postului (modificarea cerinelor i recompenselor postului) La prima vedere, alegerea potrivit a persoanelor pentru un post vacant pare o problem simpl. Aceasta pentru c n general se iau n considerare doar cerinele postului n ceea ce privete cunotinele (studiile), calificarea i aptitudinile persoanei respective. Este ns foarte important a pune de acord caracteristicile oamenilor cu cele ale postului. Dac o persoan nu este pe un post potrivit aspiraiilor i nevoilor sale, ea poate fi nlocuit, sau postul poate fi modificat. Reproiectarea postului este procesul de modificare a coninutului, recompenselor postului i implicit a calitilor necesare titularului postului. Dac se constat necesitatea reproiectrii unui post trebuie parcurse urmtoarele etape: Analiza postului Evaluarea postului Identificarea condiiilor n care se desfoar munca i sarcinile mai grele sau mai puin satisfctoare Modificarea postului, folosind dup caz, una din urmtoarele tehnici: - Specializarea postului Postul simplificat sau specializat va avea o anvergur redus, sarcinile vor fi simple i uor de rezolvat necesitnd un minimum de abiliti din partea angajatului. - Rotaia posturilor (extindere pe orizontal) Rotaia posturilor reprezint o modificare periodic a sarcinilor i responsabilitilor angajatului. De exemplu n cadrul unei bnci, titularul unui post de la serviciul de creditri lucreaz pentru o lun la serviciul de contabilitate, familiarizndu-se astfel cu diferite operaiuni din cadrul bncii. - Lrgirea postului (extindere pe orizontal) Lrgirea postului este exact opusul simplificrii postului, constnd n adugarea unor noi sarcini apropiate de sarcinile deja alocate postului (crete anvergura postului) - mbogirea postului (lrgire pe vertical)

11

Un post este mbogit cnd i se dau angajatului o responsabilitate mai mare, autonomie i ansa de a lua decizii, utiliznd cunotine/calificri mai mari dect cele necesare anterior. Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii eseniale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaz att postul i caracteristicile lui (denumirea, obiectivele i sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post) ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare titularului acestuia. Analiza postului este un proces foarte important, cel puin din dou motive: furnizeaz informaii corecte despre posturi ofer transparen i justific activitile i deciziile de personal

Datele obinute n urma analizei posturilor sunt foarte importante ntr-o serie de activiti din domeniul MRU, cum ar fi: Proiectarea (reproiectarea ) postului Recrutarea i selecia resurselor umane Programele de instruire i dezvoltarea carierei angajailor Evaluarea performanelor profesionale Recompensarea angajailor Protecia i sigurana n munc a angajailor

Analiza postului poate fi realizat de mai multe persoane: titularul postului, superiorul acestuia, specialiti din domeniul resurselor umane, managerul firmei, sau consultarea unor experi externi (analiti) n cazul unor analize speciale, dificile sau neuzuale. Pentru efectuarea unei analize a postului este necesar parcurgerea mai multor etape (fig.2.2). Determinarea scopului analizei posturilor Identificarea posturilor ce vor fi analizate i a documentaiei existente

Explicarea procesului de analiz angajailor

Determinarea metodelor de selectare a informaiilor Efectuarea propriu-zis a Prelucrarea informaiilor analizei posturilor

12

Fig. 2.2. Etapele procesului de analiz a posturilor 1. Determinarea scopului unei analize a postului Prima decizie care se ia n general este n legtur cu scopul analizei. Se va rspunde la ntrebri de genul: Organizaia s-a extins sau s-a restrns rapid? A adugat / eliminat / schimbat posturile actuale n vreun fel? Exist fluctuaie mare n cadrul organizaiei? Salariile angajailor sunt echitabile? etc.

Scopul unei analize a posturilor trebuie s fie clar i n strns legtur cu strategia general a firmei pentru a crete succesul analizei. 2. Identificarea posturilor ce vor fi analizate i a documentaiei existente A doua sarcin a managerului este de a identifica ce posturi trebuie analizate i numrul diferitelor categorii de posturi. De asemenea trebuie revzut documentaia existent: descrierile i specificaiile existente ale posturilor, eventuale legi, normative i metodologii existente, alte informaii necesare. 3. Explicarea procesului de analiz angajailor Angajaii trebuie s fie informai n legtur cu scopul analizei, persoanele care fac analiza, etapele acesteia, timpul afectat, persoana pe care o pot contacta dac au ntrebri, etc. Adesea angajaii devin anxioi, opun rezisten, creznd c slujbele lor sunt n pericol. Pentru a reduce nelinitea angajailor, comunicarea este foarte important. Dac ntre angajai exist temeri sau incertitudini, va fi greu s se obin informaii exacte. 4. Determinarea metodelor de selectare a informaiilor i efectuarea propriu-zis a analizei postului Managerii trebuie s se hotrasc ce metod sau ce combinaie de metode vor fi utilizate i cum vor fi culese informaiile. Alegerea unei metode sau a alteia se face n funcie de tipurile de posturi ce trebuiesc analizate, de amploarea acestui proces (numrul posturilor), de timpul avut la dispoziie i ,,instrumentele necesare aplicrii metodei respective. De ndat ce acest fapt a fost determinat se trece efectiv la efectuarea analizei propriu-zise a postului. Managerii ar trebui s utilizeze o combinaie de metode de analiz 13

deoarece pe de o parte e puin probabil ca o metod s ofere toate informaiile necesare, iar pe de alt parte se ofer astfel posibilitatea unei verificri a corectitudinii informaiilor. Trei dintre cele mai rspndite metode de culegere a informaiilor sunt: Observarea Pentru a culege informaii prin aceast metod angajaii trebuie s fie urmrii cnd i desfoar munca, de ctre superiorul direct sau de un analist. Observarea se poate realiza n mod continuu sau intermitent (doar la anumite intervale de timp). Aceast metod este limitat deoarece foarte multe posturi nu au cicluri de munc ce pot fi descrise uor. De aceea, este util ca, aceast metod s se foloseasc n paralel cu alte metode de analiz. Interviul Pentru a culege informaii prin metoda interviului, angajaii sunt intervievai n legtur cu activitile specifice postului lor. Aceast metod necesit un consum mare de timp, de aceea se recomand folosirea ei fie atunci cnd numrul de posturi analizate este mic, fie pentru a clarifica anumite probleme rmase nelmurite n urma prelucrrii chestionarelor. Chestionarul Chestionarul reprezint o modalitate relativ rapid i ieftin de culegere de informaii. Dificultatea const n realizarea corect a chestionarului. Acesta trebuie s conin ntrebri clare, potrivite postului, s fie detailat i complet pentru a nu se pierde informaii preioase. Aceste chestionare sunt completate de ctre titularii posturilor respective i sunt aprobate de superiorii direci sau sunt completate de ctre persoanele care vor superviza direct posturile respective dac acestea sunt complet noi. Chestionarele sunt utile cnd este necesar analiza unui numr mare de posturi. n unele cazuri, managerii apeleaz la chestionare specializate, existente deja, care se bazeaz pe liste de control (check list), dintre care, cele mai importante sunt: Metoda elementului muncii JEM (Job Element Method) Chestionarul de analiz al posturilor - PAQ (Position Analyses Questionnaire) Analiza funcional a postului FJA (Functional Job Analyses) etc. 5. Prelucrarea informaiilor analizei postului 14 Observarea; Interviul; Chestionarul.

Informaiile procesului de analiz a postului trebuie s fie sortate, examinate, prelucrate i aezate ntr-o form care va fi util managerilor i departamentelor de resurse umane. Informaiile referitoare la post (denumirea acestuia, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post) formeaz descrierea postului. Informaiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv formeaz specificaia postului. Aceasta descrie cunotinele, experiena, calitile i aptitudinile pe care o persoan trebuie s le posede pentru a fi potrivit pentru postul respectiv. Pentru a deveni utile activitilor de resurse umane, informaiile obinute n urma analizei postului sunt prezentate ntr-o form standard denumit fia postului care cuprinde att descrierea postului ct i specificaia postului.

2.2. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane este activitatea de cutare i atragere n organizaie a unui grup de persoane care au acele caracteristici i aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul cruia urmeaz s fie alei candidaii care corespund cel mai bine cerinelor acestor posturi. Principalul scop al activitii de recrutare este de a atrage un numr suficient de mare de candidai (posibili angajai) astfel nct s poat fi selectai cei care ndeplinesc condiiile posturilor vacante. Recrutarea resurselor umane trebuie s aib un caracter continuu i sistematic chiar dac nu exist n mod curent posturi vacante sau dac organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a activitii. Numai aa se va putea menine un contact permanent cu piaa forei de munc ceea ce va avea ca rezultat meninerea unei reele de candidai poteniali necesari n viitor. Recrutarea accidental, intensiv (declanat n momentul apariiei unui post vacant) este n general rezultatul lipsei unui sistem eficient de planificare a resurselor umane care ar permite identificarea anticipat a nevoilor de for de munc n organizaie. 15

Avnd n vedere c n Romnia piaa forei de munc se caracterizeaz printr-un omaj ridicat, cu un numr din ce n ce mai mare de persoane care caut de lucru, dificultatea activitii de recrutare nu const n gsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante n organizaie; problema care se pune este cum i unde pot fi gsii candidaii cei mai potrivii, care prin calitile lor s ofere garania performanei. O serie de specialiti n domeniul resurselor umane apreciaz c n Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se numai ntr-o mic msur practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifice perioadei de tranziie i nu au locuri de munc disponibile, iar cele care au nu aplic o metodologie adecvat de recrutare.6 Recrutarea resurselor umane este o activitate complex fiind nglobat n procesul de asigurare a organizaiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor umane i este indisolubil legat de selecia acestora n organizaie. (fig. 2.3).

Planificarea resurselor umane

Analiza (descrierea i specificaia posturilor)

Determinarea nr. de candidai necesari pe calificri, aptitudini, experien

Recrutarea resurselor umane

Selecia resurselor umane

Fig.2.3. Legtura ntre planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia angajailor. n consecin, o selecie corespunztoare este condiionat de o recrutare corespunztoare. Orict efort ar fi investit n activitatea de selecie, aceasta nu poate duce la rezultate satisfctoare dac recrutarea resurselor umane a fost defectuoas.
6

Mathis, R.L., Mica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pg. 84.

16

n organizaiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane, iar n unitile mici i chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de la diferite niveluri ierarhice. Aa cum se observ n figura 2.3., recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane deoarece are ca scop atragerea unui numr suficient de candidai competitivi dintre care se vor alege prin procesul de selecie cei mai potrivii pentru acoperirea deficitului de resurse umane. Cunoaterea din timp a necesarului de personal ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane este o premis pentru succesul activitii de recrutare. Efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate.7 Persoanele responsabile cu recrutarea personalului trebuie s cunoasc foarte bine descrierile i specificaiile posturilor vacante; acest lucru este posibil prin analiza posturilor, proces care permite identificarea att a sarcinilor, autoritii i responsabilitilor posturilor n cauz (descrierea postului) ct i a profilului candidatului ideal, adic calitile, aptitudinile, cunotinele i experiena necesare titularului postului (specificaia postului). Dup ce au fost stabilite clar toate elementele ce in de descrierea i specificaia posturilor vacante, fiecare organizaie (prin intermediul persoanelor desemnate s realizeze recrutarea) trebuie s hotrasc modalitatea n care se va desfura activitatea de recrutare. Ne referim aici la sursele de recrutare i metodele de recrutare, care se vor alege n funcie de bugetul alocat acestei activiti, de specificul postului vacant i de politica firmei n ceea ce privete recrutarea i selecia. O etap foarte important a procesului de recrutare a resurselor umane o reprezint identificarea surselor de recrutare care pot fi interne (din cadrul organizaiei) sau externe (de pe piaa forei de munc). Nu se poate aprecia cea mai bun surs de recrutare n general. Fiecare organizaie trebuie s ncerce cea mai potrivit surs de recrutare n funcie de natura posturilor vacante, de mrimea, imaginea i situaia economico-financiar a firmei, de situaia de pe piaa forei de munc i, nu n ultimul rnd, de bugetul alocat activitii de recrutare.

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti., 2001, pg. 269.

17

Majoritatea organizaiilor au n vedere ambele alternative posibile cu att mai mult cu ct ambele surse, conform teoriei i practicii manageriale, prezint att avantaje ct i dezavantaje. Specialitii n domeniu recomand s se nceap cu recrutarea din sursele interne ale organizaiei fiind o modalitate de stimulare i motivare a propriilor angajai. Recrutarea din interior presupune o schimbare de post a unor angajai, fie pe plan orizontal, de acelai rang (prin intermediul transferului), fie pe plan vertical, pe un post de rang superior (prin intermediul promovrii). Cnd firma are la dispoziie angajai capabili, o surs util i necostisitoare de recrutare este constituit din proprii angajai. Pentru succesul recrutrii interne trebuie s existe n cadrul organizaiei un sistem de evaluare a performanelor corect i obiectiv precum i un inventar, o baz de date privind calitile, aptitudinile, experiena i capacitatea fiecrui angajat; astfel vor fi mult diminuate ansele de a lua decizii greite de promovare. Avantajele surselor interne de recrutare: organizaiile au posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele tari i punctele slabe ale candidailor, ceea ce reduce probabilitatea de a grei n luarea deciziei de transfer sau promovare; cunotinele, aptitudinile, competena i capacitatea angajailor interni sunt cunoscute n general prin informaiile existente privind activitatea lor i prin evalurile efectuate anterior; contribuie la creterea motivaiei pentru performane mai bune, a moralului i satisfaciei profesionale a angajailor datorit oportunitilor de promovare sau obinerii unor posturi mai convenabile n cadrul organizaiei; recrutarea i selecia personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare; se reduce timpul necesar acomodrii i integrrii noilor angajai deoarece angajaii cunosc organizaia i sunt familiarizai cu activitile i colectivul din cadrul acesteia; se realizeaz o investiie n resursele umane ale organizaiei, prin folosirea capacitilor i experienei propriilor angajai ceea ce contribuie la mbuntirea rezultatelor organizaiei; reduce fluctuaia de personal prin creterea sentimentului de loialitate i ataament fa de organizaie; n urma politicii de recrutare din interior angajaii percep mult mai bine oportunitile de promovare ceea ce le ofer sentimentul de siguran i satisfacie n munc. 18

Pe lng aceste avantaje numeroase i semnificative, recrutarea din interiorul organizaiei prezint i o serie de dezavantaje care nu pot fi ignorate. Dezavantajele surselor interne de recrutare: posibilitatea apariiei unor probleme psihice i morale a celor nepromovai, ceea ce poate declana numeroase conflicte; acetia pot fi nemulumii datorit modului diferit de percepere a criteriilor de selecie, a unor fapte sau situaii; conduce la o diminuare a flexibilitii angajailor, organizaiei n general, la diminuarea inovaiei i creativitii n cadrul acesteia deoarece nu favorizeaz aportul unor idei noi, a unui suflu nnoitor n cadrul organizaiei prin perpetuarea (n virtutea obinuinei) a unor metode i practici vechi de operare; n situaiile n care criteriile de selecie sunt necorespunztoare (promovarea fcndu-se pe baza vrstei sau vechimii n munc fr a se lua n considerare competena profesional) poate aprea favoritismul ceea ce duce la scderea moralului angajailor, i ostilitate fa de manageri, de organizaie n general; posibilitatea apariiei manifestrii cunoscute sub numele principiul lui Peter; potrivit acestui principiu, angajaii sunt promovai, sunt ridicai pe scara ierarhic pn cnd ating nivelul lor de incompeten, adic pn ajung la acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor; n cazul unui ritm rapid de extindere a activitii sau introducerii unor tehnici i tehnologii noi este posibil ca angajaii actuali s nu dispun de calitile sau cunotinele necesare sau s fie nevoie de programe costisitoare de pregtire profesional a acestora; provoac apariia de posturi vacante n lan n momentul promovrii sau transferrii unor angajai i implicit nevoia de recrutare i selecie pentru alte posturi, devenite vacante prin succesiune; n literatura de specialitate acesta a fost denumit efectul de und. n general se apeleaz la surse externe de personal cnd se nregistreaz o dezvoltare rapid a organizaiei, cnd aceasta nu abordeaz o politic de promovare din interior sau cnd nu dispune de un candidat potrivit pentru un anumit post. n acest sens, numeroi specialiti8 n domeniul resurselor umane sugereaz faptul c teoria i practica managerial trebuie s dea un rspuns ct mai adecvat la urmtoarea ntrebare: Ct i n ce msur recrutm din exteriorul organizaiei?

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 286.

19

Ca i n cazul recrutrii din interiorul organizaiei, rspunsul la o asemenea ntrebare implic cunoaterea att a avantajelor ct i a dezavantajelor apelrii la sursele externe de recrutare. Avantajele surselor externe de recrutare: permit identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai, oferind mai multe opiuni pentru alegerea candidatului potrivit; furnizeaz aportul de idei i abordri noi, un suflu nnoitor n organizaie, ncurajnd progresul ntreprinderii; diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului; pentru anumite posturi, costurile angajrii unei persoane din exterior sunt mai mici dect cele necesare instruirii i pregtirii unor angajai interni pentru ocuparea posturilor respective (mai ales pentru posturile de conducere); persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de cele din interior, pot fi mai obiective n anumite situaii mai dificile; se evit efectul de und, al apariiei de alte posturi vacante ca urmare a transferului sau promovrii angajailor interni. Cu toate avantajele menionate, sursele externe de recrutare a personalului au i o serie de dezavantaje de care trebuie s se in cont. Dezavantajele surselor externe de recrutare: necesit timp ndelungat pentru identificarea, atragerea i evaluarea candidailor; risc destul de mare de a grei, prin selectarea unei persoane care nu este potrivit postului; ntr-adevr, avnd n vedere diversitatea pieei forei de munc i faptul c evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele sau interviurile sumare, exist probabilitatea s fie angajat un candidat care nu se menine la aparentul potenial nalt pe care l-a demonstrat n timpul procesului de selecie; pe de alt parte, candidaii selectai pot s fie dezamgii vis-a-vis de ateptrile lor privind organizaia sau postul respectiv, ntmpin dificulti n integrarea n organizaie i n consecin au performane profesionale slabe; costul este mult mai ridicat, avnd n vedere c recrutarea se realizeaz pe piaa forei de munc caracterizat prin complexitate i diversitate; timpul necesar adaptrii, orientrii i integrrii noilor angajai este mult mai mare; poate afecta moralul personalului organizaiei; n cazul n care se apeleaz frecvent la sursele externe de recrutare, pot s apar tensiuni, nemulumiri, descurajri i

20

frustrri n rndul angajailor mai vechi care se simt nedreptii deoarece li se reduce ansa de promovare. Strategia de recrutare din exterior are n vedere i definirea nivelului la care se va desfura aceasta: local, regional sau naional; att ct permite bugetul alocat recrutrii, nivelul ales trebuie s fie cel mai nalt posibil. n funcie de sursele de recrutare la care apeleaz, organizaiile pot folosi diverse metode de recrutare, de la cele mai simple pn la cele mai complexe i costisitoare. n toate situaiile, activitatea de recrutare trebuie privit ca un efort concentrat att din partea compartimentului de resurse umane ct i a managerilor organizaiei. Trebuie aleas cea mai adecvat metod de recrutare (n funcie de bugetul i situaia concret la un moment dat n organizaie) care s aib ca rezultat atragerea candidailor cei mai potrivii posturilor vacante existente. Astfel, n cazul recrutrii resurselor umane din interiorul organizaiei (surse interne) metodele de recrutare sunt: Inventarul aptitudinilor angajailor Un astfel de inventar presupune crearea unei baze de date care s cuprind numele angajailor organizaiei, postul ocupat n prezent, experiena profesional, aptitudini i abiliti relevante. Organizaia va apela la inventarul de aptitudini pentru a gsi poteniali candidai avnd n vedere ocuparea postului vacant. Considerm c aceasta este metoda cea mai eficient de recrutare din interior prezentnd totui neajunsul c poate genera conflicte n cadrul organizaiei dac unor angajai li se pare c sunt mai bine pregtii dect persoana care a fost promovat/transferat pe postul respectiv. n plus pot s existe mai multe persoane potrivite pentru postul n cauz i apare astfel dificultatea alegerii uneia dintre acestea. Anun intern privind postul vacant n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei, se practic anunarea postului liber n reeaua intern a organizaiei (prin afiaje, scrisori, publicaii i alte modaliti) invitnd angajaii s solicite funciile respective. Anunurile trebuie s includ toate informaiile relevante legate de postul respectiv: o scurt descriere a acestuia (sarcini i responsabiliti relevante) cunotinele, experiena, aptitudinile i abilitile necesare titularului postului. Aceast metod ofer angajailor posibilitatea de a aspira la o funcie mai bun sau mai convenabil n cadrul organizaiei.

21

Dei anunarea postului n interior poate fi o metod eficient de recrutare, se manifest o oarecare rezerv n ceea ce privete folosirea ei deoarece pentru un anumit post se pot prezenta mai muli candidai care nu au calitile i aptitudinile cerute, din dorina de a fi transferai sau promovai. Aceast metod poate fi ineficient dac nu se realizeaz n mod corespunztor. Posturile vacante trebuie s fie cunoscute de angajaii interni nainte de a se face recrutarea extern, de asemenea trebuiesc stabilite criterii clare de promovare i transfer care trebuiesc comunicate angajailor. n cazul respingerii anumitor angajai trebuie s li se aduc la cunotin cu tact motivele acesteia pentru a evita nemulumirile i frustrrile care i pot afecta performanele n postul ocupat n prezent. Recomandrile efilor ierarhici n multe cazuri transferul sau promovarea unor angajai se realizeaz pe baza recomandrilor fcute de ctre efii ierarhici ai acestora sau de ctre managerii de rang superior. Folosirea acestei metode implic n mod inevitabil subiectivismul efilor ierarhici care au preferine pentru anumii candidai. n plus nu exist certitudinea c dac un angajat a avut performane bune n postul actual, va fi potrivit i pentru un alt tip de post. Dup opinia noastr, succesul activitii de recrutare din interiorul organizaiei depinde ntr-o foarte mare msur de politica organizaiei n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane. Preocuparea managerilor pentru realizarea n mod continuu a unor programe de pregtire i perfecionare profesional va avea ca rezultat flexibilitatea forei de munc, va facilita asumarea de ctre angajai a unor sarcini noi i responsabiliti mai mari. n cazul recrutrii resurselor umane din exteriorul organizaiei (surse externe) teoria i practica managerial evideniaz o mare varietate de metode, dintre care menionm: Publicitatea Agenii specializate de recrutare i selecie Reeaua de cunotine Oficiul forelor de munc Folosirea consilierilor pentru recrutare Instituii de nvmnt Candidaturi directe Fotii angajai 22

 Bursa locurilor de munc (Trguri de for de munc) Agenii de head hunters (Vntori de capete) Internetul. Publicitatea Aceasta este metoda cea mai utilizat n ara noastr privind ocuparea unui post vacant. Publicitatea include forme variate, de la prezena n paginile unor ziare i reviste cu oferte de serviciu sau difuzarea la radio i televizor cu scopul anunrii posturilor vacante, pn la apelarea la agenii de publicitate specializate n recrutri. Scopul publicitii trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa forei de munc, cu o ofert de angajare ct mai atractiv care s provoace un rspuns corespunztor, adic s atrag i s ncurajeze prin coninut solicitarea postului de ctre persoanele cele mai potrivite. Cea mai frecvent form de publicitate ntlnit n practic o reprezint anunul de angajare din presa scris (ziare locale, ziare cu acoperire naional, reviste de specialitate). Eficacitatea anunurilor depinde n mare msur de: atractivitatea i claritatea mesajului transmis mijlocul de comunicare folosit (audiena i imaginea acestuia pe pia); aria de difuzare a anunului (acesta trebuie s fie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c ajunge la persoanele cele mai potrivite postului); imaginea organizaiei pe pia. Redactarea unui anun de recrutare de personal trebuie privit din punctul de vedere al organizaiei ca i redactarea unei reclame pentru un produs. Textul i imaginea proiectat trebuie s impresioneze cititorul, s prezinte postul n cea mai bun lumin, dar, oferind n acelai timp o imagine corect i credibil. Mesajul transmis prin anun influeneaz percepia candidailor n legtur cu interesul i ansele de a fi angajai. Din punct de vedere al coninutului, anunul de recrutare trebuie s prezinte cel puin urmtoarele informaii referitoare la: Organizaia (firma) angajatoare Prima parte a anunului trebuie s descrie pe scurt organizaia aflat n cutare de personal. Cei interesai trebuie s afle aici cteva detalii importante ca de exemplu:

23

numele complet al acesteia, obiectul de activitate (produsele oferite/comercializate), puncte forte, eventual logo-ul organizaiei (care permite identificarea rapid). Postul vacant n partea a doua a anunului este descris poziia ce trebuie ocupat. Candidaii trebuie s primeasc informaii referitoare la: denumirea postului, exprimat n termeni pe care cititorul s-i poat nelege compartimentul n cadrul cruia se afl principalele sarcini i responsabiliti pe care le implic recompensele postului i alte beneficii pe care le ofer acesta posibilitile de instruire, perfecionare asigurate de organizaie avantaje complementare (prime, autoturism, locuin, orar flexibil etc.)

Candidat n aceast parte a anunului organizaia trebuie s prezinte sumar profilul candidatului ideal. Pentru a favoriza autoselecia candidailor acetia trebuie s dispun de o serie de informaii referitoare la cerinele postului vacant i ale organizaiei, n ceea ce-i privete: nivelul i tipul de pregtire profesional experiena profesional principalele caliti i aptitudini necesare (att cele eseniale ct i cele de dorit) cunotine complementare i/sau suplimentare observaii particulare (permis de conducere, disponibilitate pentru deplasare, program suplimentar de lucru etc.) Formaliti de contact Ultima parte a anunului este folosit, n general, pentru a transmite informaii referitoare la documentele cerute candidailor (C.V., scrisoare de intenie) precum i indicarea termenului limit i a modalitilor de contact: numr de telefon i/sau fax, adresa de e-mail, adresa organizaiei, una sau mai multe persoane de contact. Pentru protejarea imaginii organizaiei i respectarea legislaiei n vigoare nu sunt indicate anunurile discriminatorii care specific o preferin pe baz de vrst, sex, etnie, stare civil etc. Agenii specializate de recrutare i selecie Recrutarea prin intermediul unor firme specializate este o metod eficient de recrutare care ncepe s ia amploare i n ara noastr. 24

Firmele de recrutare i selecie sunt recomandate n general pentru posturi de nivel mediu, inclusiv efi de departament. La serviciile acestor firme pot face apel toate firmele sau persoanele particulare. Principalul inconvenient al metodei const n costul ridicat al acestor servicii. Reuita colaborrii depinde ntr-o foarte mare msur de descrierea corect (de ctre organizaie) a candidatului dorit. Avnd n vedere c o astfel de agenie parcurge toate sau o parte din etapele recrutrii i seleciei, trebuie aleas cu grij, pe baza rezultatelor anterioare ale acesteia i a referinelor de la alte organizaii cu care a colaborat. Trebuie stabilit de asemenea un contract ferm n care s fie precizate durata gsirii candidatului dorit, tarifele percepute, modalitatea i momentul plii. Chiar dac se apeleaz la aceste agenii specializate, este de dorit ca organizaiile s fac propriile verificri n privina candidailor care urmeaz s fie angajai (cel puin printr-un interviu). Reeaua de cunotine (Referine ale angajailor) Aceast metod informal de recrutare a resurselor umane este cea mai simpl i puin costisitoare, realizndu-se prin intermediul relaiilor personale. Organizaia solicit concursul propriilor angajai de a anuna posturile vacante rudelor, prietenilor, cunoscuilor, ndemnndu-i s-i depun candidatura. Aceast metod de recrutare poate s ofere o mulime de perspective deoarece se presupune c doar o persoan mulumit de organizaia din care face parte i de postul pe care l ocup va recomanda firma respectiv prietenilor i rudelor. Mai mult, deoarece oamenii au tendina s se asocieze cu oameni asemntori lor, dac angajatul respectiv s-a integrat n organizaie exist anse mari ca i persoana pe care o recomand s fac la fel. De asemenea, angajaii valoroi nu vor recomanda pe cineva care le va tirbi reputaia. Metoda are dezavantajul c ofer posibiliti reduse de alegere a candidailor, aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor persoane. n plus, exist riscul s se dezvolte adevrate mici familii n cadrul organizaiilor, n condiiile n care angajaii au tendina de a recomanda doar prieteni foarte apropiai i rude, ceea ce duce la proliferarea nepotismului i la apariia fenomenului de corupie. Oficiul forelor de munc

25

Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc dispun de evidena permanent a locurilor de munc disponibile din organizaii i a persoanelor fr loc de munc (omerii nregistrai). Serviciile oferite de AJOFM pot reprezenta o surs gratuit de candidai dar ofer posibiliti reduse de alegere. De aceea metoda este recomandat numai n cazul posturilor necalificate sau cu o calificare redus. Folosirea consilierilor pentru recrutare Aceasta este o metod care se practic n multe ri cu o economie de pia. Consilierii sunt persoane specializate n probleme de recrutare i selecie, iar dac sunt bine pregtii tiu unde i cum s gseasc poteniali candidai i reuesc s-i determine s participe la procesul de selecie. Avnd n vedere c, calitatea procesului de recrutare este direct proporional cu competena consilierilor, alegerea lor trebuie fcut cu mare grij pe baza recomandrilor din partea organizaiilor cu care au colaborat anterior i au avut rezultate bune. Instituii de nvmnt Aceast metod presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupra absolvenilor (ultimul an de studiu) i studenilor din diverse centre universitare. Apelarea la aceast metod este oportun n cadrul organizaiilor care doresc s angajeze tineri care au acumulat cunotine teoretice, cu scopul de a-i forma i instrui n cadrul organizaiei. n plus este o metod ieftin de recrutare deoarece ntlnirile se realizeaz ntr-un singur loc i ntr-un timp relativ scurt cu un numr relativ mare de viitori absolveni. Apelarea la aceast metod prezint totui cteva neajunsuri, cum ar fi: tinerii nu se pot prezenta la serviciu dect dup ncheierea studiilor, sau n cel mai bun caz cu un contract de munc n timp parial, necesit un timp relativ lung de acomodare i integrare n organizaie neavnd experien n munc i evaluarea lor este destul de dificil. Multe organizaii decid s recruteze doar de la anumite instituii de nvmnt. Pentru a limita numrul candidailor, recrutrile se fac de la universitile de prestigiu (pentru a menine reputaia organizaiei), de la universitile la care organizaiile fac sponsorizri sau de la acelea a cror absolveni s-au dovedit a fi angajai eficieni i valoroi. Candidaturi directe (nesolicitate) Pentru multe firme, (n special pentru cele de prestigiu) o surs important i necostisitoare o constituie cei ce se prezint din proprie iniiativ la sediul firmei (sau

26

expediaz prin pot C.V.-ul i o scrisoare de intenie) oferindu-i serviciile, chiar dac nu s-a publicat un post vacant. Organizaiile trebuie s-i includ ntr-o baz de date i astfel s intre n procesul de recrutare i selecie atunci cnd se ivesc posturi vacante. Trebuie revzute de asemenea persoanele care au candidat n trecut deoarece n multe situaii unii candidai de valoare nu sunt acceptai doar pentru c nu exist un post liber adecvat lor. Fiind o surs limitat, nici o organizaie nu ar trebui s conteze doar pe aceast metod de recrutare. Fotii angajai n unele situaii se poate apela la fotii angajai care s-au pensionat, au fost disponibilizai sau au prsit organizaia din diferite motive. O persoan reangajat prezint avantajul c este familiarizat cu activitatea organizaiei i cu personalul acesteia. Trebuie avute n vedere n luarea deciziei de reangajare motivele concedierii, respectiv plecrii din organizaie pentru a face o triere a candidailor n funcie de acestea. Bursa locurilor de munc (Trguri de for de munc) Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc, n colaborare cu Camerele de Comer i Industrie, organizeaz ncepnd cu anul 1997 Bursa locurilor de munc, cunoscut i sub denumirea de Trg de for de munc. Din perspectiva A.J.O.F.M., Bursa locurilor de munc este o msur activ de protecie social care pune accent pe iniiativa personal a omerilor n rezolvarea problemelor care decurg din statutul lor. Pentru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc, implicarea ntr-o astfel de aciune nseamn posibilitatea de a lua contact direct cu agenii economici, de a observa care sunt tendinele pieei forei de munc, respectiv meseriile cele mai cutate, domeniile aflate n dezvoltare, cerinele angajatorilor etc. Participarea la Burs ofer organizaiilor posibilitatea de a-i completa baza de date cu candidai, de a-i recruta i seleciona personalul necesar, beneficiind cu aceast ocazie i de consultan n domeniul managementului resurselor umane. Agenii de head hunters (Vntori de capete) Aceste agenii sau persoane se ocup numai de recrutri pentru funcii de conducere i posturi care necesit un grad mare de specializare i presupune localizarea i identificarea persoanelor supercalificate i cu experien n funcii de conducere.

27

Din cauza tarifelor extrem de ridicate, la serviciile firmelor de head hunters pot apela numai firmele mari i de prestigiu. Relaiile firmei cu clienii (organizaiile care se afl n cutarea candidailor) sunt foarte strnse; ntre acestea au loc o serie de discuii n ceea ce privete postul, condiii de munc, pachetul salarial etc., firma de head hunters participnd de obicei i la negocierile finale dintre candidat i organizaie n ceea ce privete salariul sau alte chestiuni de procedur. Firmele de head hunters dein o baz de date actualizat permanent cu cele mai importante organizaii din ara respectiv i pentru fiecare, cu persoanele care ocup posturile de conducere, ntreinnd relaii cu cei care se dovedesc extrem de calificai i competeni. Internetul O alt metod de recrutare ( nou pentru ara noastr) este utilizarea Internetului prin intermediul cruia organizaiile pot face cunoscute posturile vacante. Avnd n vedere modalitatea de recrutare prin Internet, aceast metod ar putea fi inclus n categoria publicitii. n SUA utilizarea Internetului este o metod de recrutare larg folosit datorit avantajelor pe care le are. n urma unui studiu9 efectuat asupra marilor companii ale acestei ri a reieit c mai mult de 2/3 din cele care au fost chestionate au considerat c Internetul este mai avantajos din punct de vedere financiar dect alte metode de recrutare. Unele avantaje ale recrutrii pe Internet au fost oferite de utilizatorii Internetului chestionai: recrutare: nu toat lumea are acces la Internet; afluxul de candidai poate s fie o problem, anumite firme fr un sistem computerizat de date sunt inundate de cereri i nu au timp suficient pentru a le revizui i a rspunde la ele;
9

acces la multe persoane o mai mare autoselecie a candidailor uurin i vitez n utilizare posibilitatea de a identifica tipul de candidat dorit.

Exist ns i numeroase dezavantaje ale utilizrii Internetului ca metod de

Anthony, P.W. .a., Human Resource Management, a strategic aproach, Dryden Press, Forth Worth,SUA, 1999, pg. 252.

28

firmele pot s piard anumite persoane calificate care ar accepta o nou slujb dar nu i caut loc de munc pe Internet.

2.3. Selecia resurselor umane

Selecia resurselor umane reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare sau mai mic de candidai recrutai pe cei mai potrivii pentru posturile vacante existente n organizaie. Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a angaja acel individ care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care are cele mai mari anse de a-i realiza att propriile obiective individuale ct i pe cele organizaionale. n vederea atingerii acestui obiectiv, selecia trebuie s se bazeze pe o serie de criterii prestabilite, n concordan cu cerinele postului (rezultate din specificaia postului) i ale organizaiei n general. n plus, tratamentul candidailor n timpul procesului de selecie trebuie s fie acelai, ceea ce impune stabilirea clar i obiectiv a unor criterii de alegere. Selecia resurselor umane (avnd la baz totui o serie de aprecieri subiective), trebuie s se evite orice form de discriminare. Evident c fiecare organizaie i va stabili n urma procesului de analiz a postului criteriile specifice de selecie a personalului i ponderea fiecrei caracteristici n funcie de importana acordat. Considerm c selecia resurselor umane trebuie privit ca o perspectiv de asociere pe termen lung cu organizaia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, i nu doar ca ocuparea unui post. n contextul actual al economiei de pia, al ritmului progresului tehnic i tehnologic (care poate duce la schimbri radicale ale structurii posturilor) polivalena, mobilitatea i adaptabilitatea la schimbri sunt criterii care ar trebui n mod obligatoriu luate n considerare n selecia resurselor umane; altfel exist un risc major ca noii angajai s devin n viitor omeri. Avnd n vedere c unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltrii organizaionale const n armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaiei, n

29

procesul de selecie a personalului trebuie s se pun accent i pe compatibilitatea aspiraiilor, valorilor i nevoilor indivizilor cu cultura organizaional existent sau dorit. n acest context, selecia resurselor umane trebuie s fie un proces dinamic i foarte flexibil. Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i profilul organizaiei, natura posturilor ce trebuie ocupate i numrul persoanelor care candideaz pe postul respectiv. n aprecierea majoritii specialitilor un proces de selecie presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie (de prezentare) Completarea unei cereri (formular) de angajare Interviul Testarea Verificarea referinelor Examenul medical Oferta de angajare Fiecare etap trebuie astfel conceput nct s permit obinerea unor informaii specifice, utile i relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor. Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n practic nu se parcurg de fiecare dat toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Cnd este ns vorba de posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu, este indicat s se parcurg toate etapele n mod minuios. Evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie (de prezentare) Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El a devenit un fel de carte de vizit a oricrei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor (alturi de scrisoarea de intenie i formularul/cererea de angajare) el mediaz, de regul, ntrevederea ntre solicitanii unui loc de munc i reprezentanii organizaiei, ntr-o etap ulterioar prin intermediul interviului. Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaie de dou elemente: Informaii standard despre candidai (nume, adres, telefon, vrst, studii etc.) Informaii personalizate (experien, caliti, aptitudini, realizri, domenii de interes etc)

30

Coninnd informaii biografice, C.V.-ul ofer posibilitatea realizrii unui autoportret al candidatului. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale. Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actual (activitile cele mai recente) continund n ordine invers cronologic pn la cele de nceput. Curriculum vitae funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punndu-se accentul pe sarcinile ndeplinite i realizrile obinute. Avnd n vedere c C.V.-urile permit exprimarea creativitii candidailor (coninnd o serie de similariti dar i o mulime de particulariti n ceea ce-i privete pe candidai) compararea lor n vederea trierii preliminare este destul de dificil. Pentru o evaluare ct mai corect i obiectiv a C.V.-urilor trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: Modul de prezentare a informaiilor (aspectul C.V.-ului). Modul de structurare i de prezentare a informaiilor ofer primele impresii despre candidat de aceea are o importan deosebit, chiar dac pare un criteriu subiectiv de selecie; n acest sens se urmresc: - aspecte ortografice - modul de organizare al informaiei - claritatea i coerena expunerii - aezarea n pagin - calitatea hrtiei Coninutul C.V.-ului; din acest punct de vedere se urmresc: - datele personale ale candidatului - informaii despre studii: - se verific dac studiile efectuate de candidat i calificrile obinute corespund cerinelor postului; - se verific continuitatea studiilor i apariia eventualelor ntreruperi - informaii despre pregtirea profesional i experien: - identificarea locurilor de munc anterioare - denumirea posturilor deinute, care poate indica o staionare, o evoluie sau o schimbare a carierei profesionale

31

- durata staionrii pe fiecare post i frecvena schimbrilor locurilor de munc anterioare; acest aspect reflect stabilitatea/instabilitatea individului ntr-un loc de munc - perioadele menionate; se verific dac nu au aprut ntreruperi n activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele ntreruperilor. - calitile, aptitudinile personale ale candidatului precum i alte informaii relevante - identificarea concordanei dintre calitile, aptitudinile i abilitile candidatului cu cerinele postului vacant - identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului - existena altor informaii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunotine de informatic, limbi strine, carnet de ofer etc. Alturi de C.V., n aceast prim etap a seleciei resurselor umane se analizeaz i se evalueaz i scrisorile de intenie (prezentare) a candidailor. Scrisoarea de intenie nu este o cerere de angajare tipizat ci nsoete de obicei C.V.-ul, i se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul i motivaia pentru postul pentru care concureaz. Citit cu atenie, scrisoarea de intenie poate s ofere indicii importante privind candidatul. Reperele pe care trebuie s le aib n vedere examinatorii se refer la urmtoarele aspecte: Forma de prezentare: - respectarea regulilor de coresponden (menionarea numelui expeditorului, destinatarului, data, formula de adresare i de ncheiere) - modul de redactare (aezarea n pagin, aerisirea paragrafelor, ortografiere corect, text scurt i concis) Coninutul scrisorii; citind scrisoarea de intenie, examinatorii trebuie s identifice interesul i motivaia candidatului pentru postul respectiv, principalele caliti, aptitudini i abiliti pe care acesta le consider oportune postului n cauz; Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importan deosebit prin impresia general pe care o creeaz; n plus, originalitatea textului ajut la selecia scrisorii din alte 100 identice. Cererea (formularul) de angajare Cererea (formularul) de angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form standardizat, organizat, cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret ct mai detaliat al acestora. 32

Formularul de angajare urmeaz s fie completat de fiecare candidat i conine de obicei urmtoarele elemente: date biografice generale, studiile efectuate, posturile deinute anterior, numele i adresa firmelor n care i-a desfurat activitatea, motivul plecrii, informaii care s ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni, domenii de interes), apartenena la diferite organizaii profesionale, publicaii, realizri, succese, distincii primite, motivul pentru care dorete postul vacant din cadrul organizaiei, salariul dorit etc. Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le ofer formularele de angajare este faptul c informaiile despre candidai sunt ntr-o form standardizat, ceea ce uureaz compararea i evaluarea lor. n plus, fiecare candidat trebuie s semneze documentul, semnatarul asumndu-i astfel rspunderea pentru cele declarate. Multe organizaii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere s furnizeze un minim de date: nume, prenume, adres, telefon, locuri de munc anterioare) sau nu folosesc deloc, dar aceast practic nu ajut la desfurarea eficient a procesului de selecie. Interviul Majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metod de selecie. Ce este interviul? Este un schimb de informaii, idei, puncte de vedere, ntre un posibil angajator (patron/manager) i un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproc. Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu ci o conversaie cu un scop. Scopul este de a obine informaii despre candidat, astfel nct s i se poat evalua calificarea, calitile i aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerut i de a se integra n organizaie. De obicei, doar un candidat este intervievat dar numrul intervievatorilor poate varia; cele mai obinuite variante sunt: Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs) Doi intervievatori Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane) n general se consider c cu ct este mai mare numrul de intervievatori cu att este mai mare i formalitatea. Majoritatea candidailor consider grupul de intervievatori descurajator, acetia se intimideaz, devin confuzi i le este greu s dea rspunsuri 33

naturale. Pe de alt parte, prezena a cel puin doi intervievatori permite adresarea unor ntrebri mai variate candidailor, reduce gradul de subiectivism n evaluare i permite o anumit repartizare a sarcinilor n timpul interviului (de a pune ntrebri, a lua notie sau a urmri reaciile candidailor). Principalele tipuri de interviuri utilizate n procesul de selecie a resurselor umane sunt: Interviul structurat Interviul semistructurat Interviul nestructurat Interviul structurat n cazul acestui tip de interviu, intervievatorul folosete un set de ntrebri standardizate, care sunt puse tuturor candidailor ce concureaz pentru un anumit post. n general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguran pentru c se obin date similare de la toi candidaii i evaluarea lor se poate face ct mai corect. Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul c este restrictiv i mai puin flexibil, ceea ce face ca unele informaii importante i relevante despre candidat s nu fie discutate. Interviul semistructurat ntr-un interviu semistructurat doar ntrebrile de baz sunt pregtite dinainte i sunt notate ntr-o form standard. ntrebrile sunt generale, apoi, n funcie de rspunsurile candidailor devin tot mai specifice. Acest tip de interviu implic o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii informaiilor dorite. Dei gradul de siguran al informaiilor nu este att de mare ca i n cazul interviului structurat, informaiile despre candidat sunt mai bogate i mai relevante. Interviul nestructurat Acest tip de interviu necesit o planificare foarte redus din partea intervievatorilor, de aceea variaz foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune ntrebri generale pentru a stimula candidatul s discute despre el nsui, apoi va alege o idee din rspunsurile acestuia pentru a formula urmtoarea ntrebare. Interviurile nestructurate au un grad redus de siguran iar informaiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru c n general nu se obin date comparabile 34

pentru toi candidaii. De aceea, interviul nestructurat, care implic o doz mare de subiectivism nu este recomandat ca metod de selecie. Alte dou modaliti prin intermediul crora candidaii pot fi intervievai de mai muli intervievatori sunt: interviul de grup (interviul iniial de triere) i interviurile succesive. Interviul de grup se utilizeaz n general n cazul unui numr mare de candidai selectai n urma evalurii dosarului de candidatur (C.V., scrisoare de intenie, formular de angajare). n cazul acestui tip de interviu sunt prezeni mai muli candidai crora li se analizeaz n general comportamentul n grup i poziia abordat de acetia n echip, cu scopul de a selecta pe cei mai corespunztori pentru interviul final. Interviurile succesive Metoda const n intervievarea succesiv a candidatului de ctre mai muli intervievatori (de obicei trei) cu funcii diferite. Rezultatul final este o sintez a rezultatelor fiecrui interviu. Interviurile succesive prezint avantajul crerii unei relaii individuale cu fiecare dintre intervievai, acetia putnd s-i formeze o imagine obiectiv asupra aspectelor specifice pe care le urmresc la candidai. Metoda interviurilor succesive prezint inconvenientul c necesit timp mai ndelungat. n plus, candidaii se pot confrunta cu aceleai ntrebri de la mai muli intervievatori, ceea ce duce la plictiseal i risip de timp. Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaii nedemne de ncredere care pot include erori de percepie i judecat din partea intervievatorilor. Cunoaterea de ctre intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creterea capacitii lor de a le evita i ndeplinirea misiunii de selecie cu mai mult contiinciozitate i obiectivitate. Dintre erorile de percepie i judecat n cazul interviului de selecie cele mai frecvente sunt: Judeci pripite. Intervievatorii i formeaz adesea o prim impresie despre candidat pe baza informaiilor obinute din C.V., scrisoarea de intenie, formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind mbrcmintea, aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului; n consecin ei 35

neglijeaz coninutul interviului propriu-zis sau caut dovezi pe parcursul acestuia n sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput, fr s urmreasc evoluia real a candidatului. Efectul de halo. Lui E.L.Thorndike (1920) i revine meritul de a fi sesizat n practica evaluatorilor tendina de a nu putea efectua aprecierile ntr-o manier independent, distinct, la fiecare din aspectele activitii profesionale (cantitatea, calitatea etc.)10. Aceast eroare se produce atunci cnd o anumit trstur a candidatului (pozitiv sau negativ) impresioneaz foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea n mod similar a celorlalte trsturi ale acestuia. De exemplu, dac el se prezint la interviu ntr-o inut impecabil, sau este foarte entuziast, intervievatorii pot aprecia alte trsturi (cunotine n domeniu, caracter etc.) ca fiind superioare fa de cum sunt n realitate. Prejudeci. Intervievatorii trebuie s fie capabili s-i recunoasc eventualele prejudeci personale. Studiile11 arat c cei ce realizeaz interviul tind s selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemntoare din punct de vedere al sexului, vrstei, personalitii, experienei anterioare n munc etc. Efectul de contrast. Aceasta apare atunci cnd intervievatorii evalueaz un candidat comparndu-l cu alii dinaintea lui i nu cu standardul prestabilit, fapt ce afecteaz judecata intervievatorilor despre candidat. De exemplu, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dac cei dinaintea lui erau mai slabi; n mod similar, aceeai persoan poate prea sub nivelul mediu dac este urmat de un candidat foarte bun. Accentuarea informaiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori informaiile negative despre un candidat primesc o importan/o pondere mult prea mare din partea intervievatorilor, situaie care poate s duc la respingerea nejustificat a candidatului. Testarea Folosirea testelor n selecia resurselor umane este o modalitate de a obine informaii standardizate de la potenialii angajai. Tot ce pot face testele este s ofere informaii suplimentare care s ajute n procesul de selecie. Ele nu pot nlocui interviul sau alte etape ale seleciei. Testul nu este o prob administrat oricum, oriunde i de oricine, ci un instrument nalt specializat, care implic multe condiii, n special de aplicare i interpretare. Numai
10 11

Pitariu, H., Psihologia seleciei i formrii profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca,1983, pg. 220. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1998, pg. 107.

36

personalul de specialitate are dreptul s utilizeze testele. Organizaiile pot fie s angajeze psihologi profesioniti, fie s aleag civa angajai care s urmeze cursurile speciale de pregtire asigurate de furnizorii de teste standardizate. Utilizarea testelor ca modalitate de selecie este o metod util dac acestea sunt administrate corect i prezint caracteristicile de siguran i validitate. n practic se utilizeaz mai multe tipuri de teste dintre care amintim: Teste de inteligen. Teste de aptitudini. Teste de cunotine i eficien profesional. Teste de interes general (de nclinaii ocupaionale). Teste de personalitate. Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologic etc.). Verificarea referinelor (recomandrilor) Majoritatea organizaiilor cer candidailor o list de referine (recomandri) de la locurile de munc anterioare, de la coala sau universitatea absolvit sau de la fotii colaboratori. Referinele sunt scurte declaraii despre un candidat, fcute de o ter persoan, de obicei un superior al acesteia. Referinele sunt folosite de organizaii n scopul de a confirma informaiile oferite de candidat n C.V., scrisoarea de intenie sau formularul de angajare. Referinele (recomandrile) unui candidat pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden (n scris). Majoritatea organizaiilor (din comoditate n special) solicit referine scrise, ceea ce face ca aceast etap a procesului de selecie s fie mai mult o formalitate; aceasta deoarece referinele pot fi false sau cel puin aranjate (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu i va da referine favorabile). Motivul pentru care ele continu s fie incluse n procesul de selecie este c ele i ncurajeaz oarecum pe candidai s spun adevrul despre ei i i opresc ntr-un fel s-i induc n eroare pe noii manageri. Organizaiile ar trebui s evite pe ct posibil referinele scrise i s ncerce s le obin n mod direct sau cel puin prin telefon. Astfel vor avea posibilitatea s pun ntrebri directe, i s obin informaii reale i mult mai obiective (se cunoate c oamenii sunt mult mai deschii i sinceri atunci cnd vorbesc). Este important de menionat faptul c exist reglementri n vigoare ( Codul muncii art. 29) referitoare la aceast etap a seleciei i anume: 37

Informaiile cerute, sub orice form, de ctre angajator persoanei

care solicit angajarea cu ocazia verificrii prealabile a aptitudinilor nu pot avea un alt scop dect acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv precum i aptitudinile profesionale ; Angajatorul poate cere informaii n legtur cu persoana care solicit angajarea de la fotii si angajatori, dar numai cu privire la funciile ndeplinite i la durata angajrii i numai cu ncunotinarea prealabil a celui n cauz. Examenul medical Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz de ctre instituiile i personalul medical abilitat n acest sens (dispensarul medical al organizaiei, policlinici, clinici, spitale). Examenul medical este necesar att pentru a verifica starea general de sntate ct i pentru anumite capaciti i aptitudini fizice i psihice speciale ale candidailor necesare pentru ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urm n special, standardele medicale pentru fiecare post trebuie s fie justificate, realiste i adecvate condiiilor specifice pe care le presupune munca n postul respectiv. Oferta de munc (de angajare) Ultima etap a procesului de selecie este oferta de angajare, dup care urmeaz angajarea propriu-zis. O ofert de angajare trebuie s reconfirme condiiile stabilite n cadrul interviului i prezentate eventual n anunul iniial i s ofere detalii suplimentare referitoare la: principalele sarcini i responsabiliti ale postului, compartimentul din care va face parte angajatul respectiv, ziua de ncepere, salariul, sporuri i alte avantaje etc. n cazul n care nu exist un salariu fix pentru postul respectiv, n aceast etap se poate negocia n jurul cifrei enunat la interviu sau dorit de candidat. n cazul n care organizaia nu ofer un salariu echivalent cu cel mediu pe pia (pentru categoria profesional respectiv) este puin probabil ca individul s accepte oferta sau s rmn prea mult timp n cadrul organizaiei. n cazul n care candidatul este foarte bun i potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenii salariale foarte mari, angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizrii n organizaie i poate genera nemulumiri printre ceilali angajai.

Aceast reglementare trebuie luat n considerare i n cazul interviului deoarece sunt interzise ntrebri directe sau indirecte referitoare la viaa personal, starea civil, etnie, religie, boli, etc.

38

Cap. III.

Dezvoltarea resurselor umane i managementul carierei profesionale

3.1. Pregtirea profesional a resurselor umane 3.2. Evaluarea performanelor profesionale 3.3. Managementul carierei profesionale

3.1. Pregtirea profesional a resurselor umane

Pregtirea resurselor umane este o problem extrem de important n orice organizaie deoarece contribuie la dezvoltarea cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor angajailor, conducnd la performan n munc i implicit la eficien organizaional. Din pcate, n Romnia, pregtirea profesional (formarea i perfecionarea profesional) sunt percepute ca fiind absolut necesare mai mult la nivel individual (de ctre cei care i doresc o carier de succes) dect organizaional. Chiar i aceti indivizi ,,alearg dup ct mai multe diplome i atestate, fr a-i stabili concret nevoile de instruire i implicit satisfacerea lor n funcie de planul propriilor cariere. Ce este important de reinut este faptul c dei diplomele i atestatele au importana lor, evaluarea 39

resurselor umane se va face dup eficiena dovedit la locul de munc, dup bagajul de cunotine i competene pe care l dein. Cantitatea i calitatea pregtirii profesionale variaz de la o organizaie la alta; factorii care influeneaz cantitatea i calitatea activitilor de instruire i perfecionare sunt12: amploarea schimbrilor din mediul exterior (schimbri tehnologice, noile prevederi legislative, etc.); schimbrile pe plan intern (noi procese de activitate, noi piee, etc.); existena aptitudinilor i calificrilor corespunztoare n rndul forei de munc disponibile; gradul de adaptabilitate al forei de munc; msura n care organizaia sprijin ideea dezvoltrii carierei pe plan intern; gradul de angajament al conducerii fa de ideea c instruirea reprezint un element esenial n care conducerea consider instruirea ca factor motivator n munc; cunotinele i aptitudinile celor care rspund de efectuarea instruirii. Studiile ocazionale efectuate n ultimii ani asupra nivelului i nevoilor de pregtire din ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia ilustreaz c13: nu exist o viziune i nici o strategie general la nivelul managementului; obiectivele sunt confuze; nu exist o strategie n domeniul resurselor umane care s fac legtura ntre dezvoltarea afacerilor i performanele salariailor; departamentele de management al resurselor umane sunt slab susinute de managementul superior; specialitii sau angajaii din domeniul resurselor umane sunt nepregtii pentru abordarea activitii dintr-o perspectiv modern; cele mai multe dintre companii nu au fonduri pentru pregtirea personalului, iar n cazul n care au, sumele de bani sunt foarte mici; managerii ntreprinderilor mici private, n special, manifest lips de nelegere referitoare la instruire i importana dezvoltrii personalului.

12 13

Cole, G., A., Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 2000, pg. 361 Chiu, V., A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de edit. IRECSON, Bucureti, 2002, pg. 352-353.

40

Multe organizaii i realizeaz programele de pregtire mai mult sau mai puin neplanificat i nesistematic, n termeni de obligativitate conform legii n vigoare. n general companiile care se ocup n mod sistematic i continuu de pregtirea resurselor umane sunt cele cu capital strin sau n cel mai bun caz mixt, acestea avnd personal cu atribuii speciale privind formarea i perfecionarea profesional a angajailor. Trebuie fcut distincie ntre pregtirea resurselor umane i dezvoltarea resurselor umane. Dezvoltarea resurselor umane este un proces mai complex care are drept obiectiv sporirea capacitii profesionale a angajailor pentru continua lor avansare n organizaie, proces care presupune pregtire continu, n funcie de rezultatele evalurilor profesionale i de planul carierei lor. Pregtirea profesional este un proces amplu i complex, cuprinznd cel puin dou etape principale: Un proces educaional care ncepe din primii ani de via i dureaz pn la dobndirea unei calificri, fiind un proces de creare a forei de munc, numit pregtirea iniial sau formare profesional; Pregtirea format n coli sau n diferite alte sisteme instituit n scopul perfecionrii, recalificrii sau a policalificrii celor care trebuie s rspund unor nevoi specifice concrete. n timp ce primul proces se desfoar n institute de nvmnt cu un grad de specializare mai larg, coli care se adreseaz unui grup mai mare de elevi i care dau certificate de absolvire utile pentru angajarea ntr-un domeniu mai larg, cel de-al doilea presupune o pregtire continu, adaptat la nevoile de moment ale firmei sau individului i completat mereu, actualizat pe msur ce nevoile individuale i organizaionale se modific. Obiectivul primului proces este acela de a dobndi cunotine, aptitudini i deprinderi necesare pentru exercitarea unei meserii sau profesii specifice, dar procesul poate continua cu perfecionare profesional, policalificare sau chiar recalificare (dac este cazul). Cel de-al doilea proces mai poart denumirea de training (termen preluat din literatura de specialitate din Marea Britanie i SUA) sau instruire. Instruirea (training-ul) este procesul de schimbare a comportamentului i atitudinii angajailor, aducerea lor la standardele de performan adecvate cerinelor posturilor ocupate sau posturilor viitoare, cu scopul de a crete eficiena lor n cadrul organizaiei. Instruirea poate avea dou obiective i anume: 41

nsuirea de noi cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente necesare exercitrii unei noi ocupaii (recalificare); Dezvoltarea de noi cunotine, abiliti, deprinderi i competene ale personalului deja calificat ntr-un anumit domeniu, pentru atingerea standardelor de performan dorite sau progresul n carier (perfecionare i policalificare). Avantajele unui proces de instruire sunt multiple: - creterea capacitii de rezolvare a sarcinilor postului; - creterea flexibilitii angajailor prin executarea unor lucrri specifice i rezolvarea unor sarcini noi; - creterea stabilitii angajailor prin mbuntirea satisfaciei pe post; - creterea motivaiei pentru munc; - mbuntirea capacitii de comunicare; - creterea perspectivelor de promovare ale angajailor i asigurarea succesiunii pe posturi. Principalul inconvenient al programelor de instruire l constituie costul destul de

ridicat al acestora, concretizat n: plata instructorilor, finanarea cursurilor externe urmate de angajai, pregtirea materialelor i a locului de desfurare a cursurilor, cheltuieli administrative (cazare, mas, transport), costuri legate de o eventual ntrerupere a activitii participanilor la cursuri. Avnd n vedere costurile ridicate, trebuie verificat dac programul de instruire ales corespunde unei nevoi reale a personalului, dac abilitile i cunotinele dobndite n urma instruirii sunt ntr-adevr utile i posibil de aplicat n organizaie. Pentru a fi eficient i util, implementarea de ctre organizaie a unui program de instruire necesit parcurgerea mai multor etape: (fig. 3.1.)
1. Stabilirea nevoilor de instruire 2. Identificarea obiectivelor instruirii 5. Evaluarea instruirii

3. Stabilirea coninutului programului de instruire

4. Derularea instruirii

Fig. 3.1 . Etapele programului de instruire

42

1. Stabilirea nevoilor de instruire Aceast etap presupune investigarea diferitelor surse de date nainte ca decizia de iniiere a instruirii s fie luat i anume: Analiza organizaiei pentru obinerea unor date cu caracter general: - examinarea obiectivelor organizaiei i factorii care pot influena aceste obiective n perioada urmtoare; - evaluarea ofertei interne de angajai din punctul de vedere al cunotinelor, aptitudinilor i abilitilor pe care le dein, corelate cu cele necesare angajailor n viitor, ca urmare a eventualelor schimbri ce vor interveni n cadrul organizaiei; - identificarea unor semnale ale unei instruiri insuficiente a personalului organizaiei, cum ar fi: circulaia i fluctuaia mare a personalului, absenteism, eficiena redus a activitii angajailor, plngeri, accidente de munc; - nevoia de instruire rezultat din : - introducerea unor noi proceduri de lucru sau a unei noi tehnologii; - pregtirea promovrii unor angajai; - nlocuirea angajailor care prsesc organizaia din diferite motive; - integrarea noilor angajai. Analiza postului Acest proces permite identificarea nevoilor de instruire evalund diferena ntre ceea ce se face i ceea ce ar trebui s se fac pe fiecare post. n acest sens trebuie analizate i specificate: - sarcinile i responsabilitile fiecrui post; - calitile necesare titularului postului respectiv pentru a putea realiza cu succes sarcinile respective. Analiza performanelor angajailor n acest sens se evalueaz performanele profesionale ale angajailor, abilitile, cunotinele, atitudinile i interesele angajailor n comparaie cu cerinele postului; aceste informaii rezult din fiele de evaluare a performanelor. 2. Identificarea obiectivelor instruirii Obiectivele instruirii pot lua mai multe forme, n funcie de postul de lucru n discuie i de persoana care va fi instruit. Obiectivele instruirii rezult din analiza nevoilor

43

de instruire i se refer la acele aspecte ale muncii pe care angajaii vor ajunge s le cunoasc i s le poat realiza la sfritul programului de instruire. Obiectivele instruirii trebuie stabilite ct mai exact posibil, pe domenii, ca de exemplu: cunotine dobndite (msurate n urma unui test de evaluare), abiliti, deprinderi, atitudini i n final rezultate organizaionale deoarece servesc n final drept criterii n raport cu care este evaluat succesul unui program de instruire. 3. Stabilirea coninutului programului de instruire Pe baza obiectivelor fixate, trebuie determinat coninutul programului de instruire, menionnd : locul, durata, perioada de instruire; tematica ce va fi abordat; metodele de instruire; resursele ce vor fi alocate (materiale i umane); alegerea instructorilor (din interiorul sau exteriorul organizaiei).

Dintre toate aspectele coninutului unui program de instruire cea mai dificil este decizia n alegerea celei mai potrivite metode de instruire. Aceasta este condiionat de numrul participanilor, tematica abordat, constrngerile bugetare, resursele de timp i materiale disponibile, experiena instructorilor. Atunci cnd vorbim despre metode de instruire ne referim n primul rnd la cele dou posibiliti generale i anume: instruirea la locul de munc sau n afara locului de munc. Instruirea la locul de munc const n explicaii verbale, demonstraii practice sau simpla observare de ctre cel instruit a efecturii unor sarcini. Acest tip de instruire se poate realiza prin: instruirea n cadrul postului (funciei), rotaia pe posturi, mentorat/consiliere, delegarea sarcinilor, ncredinarea unor proiecte speciale. Instruirea poate fi iniiat i n afara locului de munc, n general n cadrul unui centru/instituii de instruire sau chiar n incinta organizaiei dar ntr-un cadru special amenajat. n funcie de instructori i tematica abordat, acest tip de instruire se poate realiza prin: expuneri teoretice, discuii individuale i n grup, analiza studiilor de caz, joc de roluri, exerciii de simulare. 4. Derularea instruirii 44

n perioada stabilit va avea loc derularea efectiv a activitii de instruire. n cazul n care se apeleaz la instruirea n afara locului de munc este necesar o monitorizare din partea organizaiei a modului de derulare a programului, urmrind: prezena angajailor la cursuri (muli dintre acetia nu iau n serios activitatea de instruire i nu frecventeaz orele rezervate acesteia) feed-back-ul din partea angajailor i a instructorilor n ceea ce privete modul de derulare i eventualele probleme aprute. 5. Evaluarea instruirii Ultima etap a instruirii const n evaluarea rezultatelor acesteia. Evaluarea instruirii presupune compararea rezultatelor dup instruire cu obiectivele i standardele stabilite i include o apreciere a relevanei i coninutului materialului prezentat, a metodei de instruire i a efectului asupra participanilor. Se constat c, foarte des, n practic, se evalueaz cu ajutorul unui test doar cunotinele i abilitile cursanilor la ieirea din stagiu. Acest lucru este doar un prim nivel al evalurii instruirii la care, din pcate majoritatea organizaiilor se opresc. Evaluarea instruirii trebuie continuat i la celelalte nivele. Ne referim aici la faptul c un program de instruire trebuie s conduc (pe lng acumularea de cunotine i deprinderi) la o modificare de comportament i atitudine, la o evoluie pozitiv a randamentului n munc i n final la performane superioare. Pentru evaluarea unui program de instruire se pot folosi diverse metode sau combinaii de metode de evaluare: testarea (test oral, scris, simularea unei situaii de munc), chestionarul, interviuri cu participanii la programul de instruire, observarea direct, evaluarea rezultatelor muncii. Specialitii n domeniu14 evideniaz principalele cauze ale nereuitei unui program de pregtire profesional i anume: - cursanii nu au nevoie de pregtirea respectiv; - cursanii au nevoie de pregtire ns nu tiu acest lucru sau nu vor s-l admit; - nu exist condiii materiale i didactice pentru a realiza programe specifice de pregtire; - instructorul nu are cunotinele necesare sau nu poate s i le exprime; - materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul de munc al cursantului;
14

Mathis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pg. 128

45

- cursantul, rentors la locul de munc, nu este lsat de superiori s aplice cunotinele dobndite; - cursanii au nevoie de pregtire, tiu c au nevoie de ea, ns ei se opun din diferite motive. Dei dificil de realizat, este foarte necesar o comparaie i o analiz a costurilor i beneficiilor programului de instruire. Informaiile rezultate sunt extrem de utile n deciziile viitoare privind programele de instruire. (fig. 3.2)

Beneficii Creterea produciei/vnzrilor; Reducerea costurilor; Creterea productivitii; Creterea calitii; Reducerea fluctuaiei; Scderea nevoii de supraveghere; Flexibilitate i adaptabilitate la noi sarcini; Reducerea erorilor i a rebuturilor; mbuntirea climatului organizaional; Fig. 3.2. Costurile i beneficiile unui program de instruire Reducerea absenteismului, a plngerilor, accidentelor; Pregtirea profesional a angajailor Modificarea de atitudine . este un proces dificil i costisitor. Indiferent de modalitatea de realizare, instruirea nu va da rezultate dorite dect dac se va stabili cu exactitate de ce trebuie realizat, pentru cine i n ce mod.

Costuri Salariul instructorilor; Salariul cursanilor; Cheltuieli de echipament (materiale necesare, dotarea slilor, etc.); Cheltuieli de transport i cazare a instructorilor i/sau cursanilor; Pierderile de producie; Timp de pregtire.

3.2

Evaluarea performanelor profesionale

46

Performana n munc se traduce n gradul de ndeplinire a sarcinilor, atribuiilor i responsabilitilor care definesc postul ocupat de un angajat, contribuia pe care o aduce acesta la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Performana individual a fiecrui angajat depinde de efortul depus de acesta, de capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile, abilitile, instruirea i perfecionarea profesional) precum i de percepia pe care o are despre locul i rolul lui n cadrul organizaiei. Evaluarea performanelor resurselor umane reprezint procesul de apreciere i analiz a rezultatelor obinute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul i gradul n care acesta i ndeplinete sarcinile, atribuiile i responsabilitile raportate la standardele determinate. Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a performanelor, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal15. Este important de subliniat totui c nu toate evalurile au un efect pozitiv i din aceast cauz, evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti din domeniul MRU. Adesea, ideea evalurii este corelat cu reducerea, transferul sau concedierea personalului. Specialitii16 n domeniu consider c un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performanelor n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existena unui sistem formal de evaluare* folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului; cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat; existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte;
15 16

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 387. Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pg. 200 * Evaluarea formal se aplic ntr-un mod sistematic i planificat, periodic i uniform, n toate cazurile; angajaii trebuie s tie cnd sunt evaluai, trebuie s cunoasc criteriile i standardele de performan

47

consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele.

O problem a organizaiilor este ct de des trebuie conduse asemenea evaluri ale performanelor resurselor umane. n mod tradiional, majoritatea organizaiilor recomand ca evaluarea performanelor s fie fcut la interval de 6-12 luni. n mod evident, frecvena i tipul evalurilor depind de specificul activitilor organizaiei i de mrimea ei, precum i de costurile unei astfel de evaluri. Important este ca managerii s fie ncurajai (posibil prin cursuri de pregtire/training) s realizeze evaluri ale performanelor resurselor umane cu o frecven precis, i s priveasc acest proces ca pe o oportunitate de a comunica din cnd n cnd cu angajaii lor precum i un mijloc de a mbunti performana i dezvolta proprii angajai.

3.2.1 Cine face evaluarea performanelor? O problem deosebit de important tratat pe larg n literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatorii care pot efectua evaluarea performanelor i anume: Evaluarea de ctre manageri sau eful ierarhic direct al celui evaluat; Evaluarea de ctre subordonaii direci ai celui evaluat; Evaluarea de ctre cei egali respectiv colegii celui evaluat; Evaluarea de ctre comisiile de evaluare; Autoevaluarea ( evaluarea de ctre nsui angajatul respectiv); Evaluarea de ctre evaluatori externi; Evaluarea de ctre clienii organizaiei; Evaluarea de ctre computer; Feed-back-ul de 360 grade; Evaluarea de ctre manageri sau eful ierarhic direct al celui evaluat Modalitatea de evaluare cea mai rspndit n cadrul organizaiilor este evaluarea performanelor de ctre manageri sau efii ierarhici direci. Avantajul major al acestui tip de evaluare const n faptul c managerii sau efii direci sunt n cea mai bun poziie pentru a observa i aprecia performana subordonailor direci. 48

Pentru a fi capabili s evalueze subordonaii n mod eficient, managerul/eful ierarhic direct trebuie s aib contacte frecvente cu angajatul i s reueasc s obin informaia specific privind performana acestuia. Evaluarea performanelor de ctre manageri sau efii direci prezint ns i unele dezavantaje i anume: Unii manageri sau efi ierarhici nu au capacitatea sau/i pregtirea necesar pentru a fi evaluatori; Nu pot sau nu doresc s-i asume aceast responsabilitate de a influena ntr-un sens sau altul cariera viitoare a angajatului respectiv; Muli manageri/efi ierarhici direci nu au posibilitatea concret de a observa comportamentul angajailor lor (n general din cauza rspndirii geografice a subordonailor) i n consecin nu mai sunt persoanele cele mai potrivite pentru a realiza acest proces. De exemplu, un angajat care conduce o filial a firmei n alt ora poate avea puin contact direct cu managerul su. n acest caz managerul poate obine informaii relevante de la unele din sursele descrise n continuare. Evaluarea de ctre subordonaii direci ai celui evaluat Subordonaii reprezint importante surse de informaii atunci cnd este examinat performana efilor ierarhici direci sau a managerilor. Informaia din partea subordonailor este util nu doar n determinarea modului n care un manager conduce, comunic, planific, aplic delegarea sarcinilor i organizeaz, ci i n identificarea ariilor cu probleme din cadrul departamentului. Acest tip de evaluare capt o tot mai mare aplicabilitate n cadrul organizaiilor, datorit avantajelor pe care le ofer i anume: Permite evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i subordonai i a managerilor mai puin competeni; Determin managerii s acorde mai mare atenie relaiilor cu subordonaii; Permite mbuntirea performanelor n munc i a potenialului managerial; Atribuie subordonailor o anumit autoritate i reprezint o modalitate formal de ai exprima opinia n legtur cu activitatea managerului su. n acelai timp ns, evaluarea de ctre subordonaii direci are i anumite dezavantaje, cum ar fi:

49

Subordonaii pot manifesta team fa de represalii n eventualitatea n care efii ar intui cine le-a atribuit un calificativ mai puin favorabil (pstrarea anonimatului este esenial), caz n care evit s fie sinceri i obiectivi n evaluare;

Excesul de bunvoin din partea managerilor pentru a nu-i atrage prea multe critici din partea subordonailor; Unii manageri pot manifesta reacii negative fa de evaluarea de ctre subordonai, invocnd n general slbirea autoritii; Datorit subiectivismului ce poate aprea i dezavantajelor menionate mai sus, aceast metod rmne totui o activitate ocazional, care nu se potrivete oricrui tip de organizaie sau scop, respectiv obiectiv al evalurii.

Evaluarea de ctre cei egali respectiv colegii celui evaluat n anumite situaii, angajaii egali aflai pe posturi echivalente pot evalua performana colegilor lor. Dei colegii, respectiv cei egali ar putea simi un disconfort i o rezisten n a-i evalua proprii colegi, acest tip de evaluare s-a dovedit eficace cel puin din dou motive (avantaje): Colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor, iar interaciunile zilnice furnizeaz o imagine mai complet i obiectiv asupra performanelor; Folosind colegii n evaluarea performanelor unui angajat se obin mai multe evaluri independente fa de evaluarea efului direct, iar media acestora ofer o apreciere mai exact i obiectiv dect o singur evaluare. Acest tip de evaluare este totui destul de rar utilizat n cadrul organizaiilor din cauza dezavantajelor pe care le are i anume: Implicarea colegilor n evaluarea performanelor poate determina nenelegeri, poate dezbina colectivul, aceasta n special n cazul utilizrii formulei de evaluare n cadrul grupului deschis - n care angajaii se adun pentru a se evalua ntre ei; Timpul necesar colectrii aprecierilor de la colegi poate fi destul de lung. Specialitii apreciaz c evaluarea de ctre colegi este apreciat ca fiind util, ndeosebi pentru dezvoltarea resurselor umane n general i a individului n special, fiind mai puin recomandat pentru deciziile administrative de personal17.
17

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 446

50

Evaluarea de ctre comisiile de evaluare Folosirea comisiilor de evaluare (compuse n general din eful direct i trei sau

patru manageri) se justific n situaiile n care este necesar s se obin un grad mai nalt de difereniere a performanelor profesionale. n condiiile creterii numrului de evaluatori crete posibilitatea de a obine informaii ct mai corecte i ansa ca evaluarea s fie ct mai complet i corect. n acelai timp ns, trebuie menionat faptul c evaluarea de ctre comisiile de evaluare nu presupune, n mod automat, i o apreciere mai bun, deoarece poate s apar ceea ce teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane denumete ignorana colectiv care duce, n cele din urm, la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura de specialitate denumete evaluare nivelatoare18.

Autoevaluarea ( evaluarea de ctre nsui angajatul respectiv) Evaluarea poate fi la fel de util unui angajat i conduce la eficien sporit pe

termen lung dac este fcut chiar de acel angajat (autoevaluare) deoarece angajaii cunosc cel mai bine acele aspecte ale activitii care sunt mai puin accesibile altor evaluatori. Prin intermediul acestei metode, angajaii sunt pui s-i identifice punctele tari i slabe, gsind singuri metode de mbuntire a performanelor lor; n plus angajaii pot evalua eficiena instruirii de care au beneficiat, efectele modificrii coninutului postului sau perceperea obiectivelor pe care le au de ndeplinit. Dei unii angajai sunt refractari n a se implica n autoevaluri, informaiile obinute pot fi extrem de valoroase efului ierarhic/managerului. De exemplu, discrepanele mari ntre evaluarea efului ierarhic i cea a angajatului ar trebui s reprezinte motive de ngrijorare deoarece poate s fie un semn al lipsei de comunicare i a feed-back-ului legat de performan din partea efului ierarhic. Muli angajai sunt ns incapabili s se autoanalizeze obiectiv, avnd tendina de a se supraevalua, ignornd erorile. Tranziia de la a fi evaluat la a te evalua necesit uneori chiar pregtire i instruire n domeniu, aceasta cu att mai mult cu ct angajaii folosesc propriul sistem de valori. Astfel, n cadrul unei cercetri privind evaluarea propriilor performane, s-a constatat c 40% din angajaii de pe toate tipurile de posturi avute n
18

Idem

51

vedere s-au plasat, ei nii, n partea de sus a ierarhiei (n primii 10%) , n timp ce toi ceilali angajai s-au autoevaluat fie mult peste medie, fie deasupra mediei19. Poate s apar ns i situaia (mai rar, este adevrat) cnd, din modestie, angajaii se subevalueaz. Evaluarea de ctre evaluatori externi Evaluarea performanelor poate fi efectuat i de persoane din afara organizaiei, aa-numiii evaluatori externi. n unele cazuri experi n evaluarea performanelor sunt solicitai s analizeze munca, performanele sau potenialul unei persoane din organizaie. Avantajul major al acestui tip de evaluare const n faptul c aprecierile evaluatorilor externi sunt corecte i obiective; n plus, lipsa legturilor ierarhice conduce la soluii deosebit de eficiente. Dezavantajul unei astfel de proceduri const n faptul c cei din exterior pot s nu identifice o serie de aspecte importante i relevante ale activitii din organizaia respectiv i nu n ultimul rnd, sunt destul de costisitoare. Evaluarea de ctre clienii organizaiei n organizaiile de servicii, clientul este ntr-o poziie perfect pentru a da un feedback legat de performan. De exemplu Corporaia XEROX folosete opiniile clienilor i consider gradul lor de satisfacie ca indicator de acordare a gratificaiilor pentru personalul compartimentului de marketing20. n cadrul Hotelului Hampton Inn, orice angajat care este evideniat de ctre un client mulumit pentru serviciile aduse primete un cupon Hampton Inn, pe care angajatul l poate purta cu mndrie, alturi de ecusonul cu numele su. Acest tip de evaluare constant funcioneaz ca un mecanism care ntrete moto-ul Hotelului Hampthon Inn: 100% satisfacie garantat21. In cadrul Universitii Babe-Bolyai, studenii evalueaz cursurile i profesorii titulari de curs din cadrul programului de nvmnt. Evaluarea de ctre computer Managementul asistat de ctre computer implic utilizarea calculatoarelor pentru supervizarea i evaluarea performanelor utilizatorilor acestora.

monitorizarea,

Monitorizarea computerizat trebuie s includ att beneficii pentru angajai ct i pentru angajatori dac este eficient.
19 20

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 447 Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pg. 180 21 Anthony, P., W., . a., Human Resource Management, a Strategic Approach, The Dryden Press, USA, 1999, pg. 376

52

Specialitii subliniaz beneficiile monitorizrii computerizate a performanei22: 1. Dependena rspuns-rezultat. Monitorizarea computerizat indic angajatului care dintre rspunsuri sunt corecte. Acest lucru poate duce la o cretere n etalarea unui comportament de dorit. De asemenea, evideniaz comportamentele nedorite. 2. Mecanism eficient de feed-back. Rapoarte rezumat din partea computerului pot pune la dispoziia angajailor un feed-back imediat, nct acetia pot s-i modifice comportamentul. 3. Ateptri constructive. Monitorizarea electronic a performanei stabilete standarde specifice nsoite de ateptri care sunt ncorporate n rutinele de munc zilnice. Angajaii au idee clar n legtur cu ceea ce se ateapt de la ei. 4. O impredictibilitate redus. Monitorizarea computerizat permite angajatului s aib acces la informaii referitoare la performanele lui pe tot parcursul anului, n consecin evaluarea anual a performanei nu mai este o surpriz. 5. Asumarea rspunderii. Monitorizarea performanei cu ajutorul computerului const ntr-o ,,msurare direct a muncii, ceea ce ngreuneaz ncercarea unui angajat de a-i acoperi greelile sau de a da vina pe alii. 6. Programe de instruire/training adecvate. Adunarea informaiilor legate de tipurile de greeli cele mai frecvente poate duce la programe de pregtire care intesc precis problemele sau dificultile cu care se confrunt angajaii. 7. Documentare obiectiv. Monitorizarea electronic poate identifica performerii buni n mod obiectiv, deoarece computerul genereaz o apreciere cantitativ. 8. Flexibilitatea crescut. Explicaia acestui beneficiu const n faptul c angajaii rapizi vor avea mai mult control asupra planificrii muncii proprii. Angajaii mai ncei pot beneficia de un timp suplimentar pentru a-i ndeplini sarcinile dac informaia computerului arat o contribuie adecvat a angajatului. Computerele pot s aib o utilizare adiional, de completare n procesul de evaluare a performanelor, acesta devenind mai valid i mai sigur. De exemplu calculatorul poate evalua cotrile atribuite diferiilor angajai evaluai i determina dac acestea sunt de ncredere. De asemenea, computerul poate semnala o serie de probleme n evaluare, ca de exemplu o ntrebare greit neleas sau un evaluator care este n

22

Idem

53

discordan cu ceilali evaluatori. Problemele sesizate pot fi transmise napoi evaluatorului sau responsabililor cu evaluarea performanelor pentru a dezvolta un sistem de corecii. Feed-back-ul de 360 grade Aceast metod de evaluare a fost definit de Ward (1995) ca fiind: Culegerea sistematic i comunicarea datelor despre performana unui individ sau a unui grup, din partea unor persoane interesate n performana individului sau a grupului respectiv23. Feed-back-ul de 360 de grade cunoscut i sub denumirea de evaluare prin surse multiple presupune obinerea de informaii i comentarii despre angajat de la eful ierarhic superior, de la colegi, de la subordonai, de la angajatul nsui i, dac este cazul, de la clienii organizaiei (Fig. 3.3.)

Manager

Colegi

Individ

Clienii organizaiei

Subalterni

Fig. 3.3 Model feed-back 360 grade

Sursa: Armstrong, M., A Handbook of Human Resourse Management Practice, 7th edition, Kogan Page Ltd, London, 1999, pg. 466.

Un studiu efectuat n SUA demonstreaz percepia pozitiv, favorabil a utilizatorilor feed-back-ului de 360 grade ca metod de evaluare: 75% dintre utilizatori consider feed-back-ul de 360 grade ca fiind de succes; mai mult, 92% dintre managerii care au experimentat procesul cred c acesta este util24. Turnow (1993) a avansat dou argumente n favoarea utilizrii metodei feed- back 360 grade25:
23

Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management Practice, 7th edition, Kogan Page Ltd., London, 1999, pg. 466 24 Anthony, P., W., . a., Human Resource Management, a Strategic Approach, The Dryden Press, USA, 1999, pg. 377

54

1. sesizarea discrepanelor ntre cum ne vedem pe noi nine i cum ne vd ceilali sporete cunoaterea de sine; 2. cunoaterea de sine sporit este o condiie esenial a performanei maxime n calitate de lider, devenind astfel o piatr de temelie pentru capacitatea de conducere (management) i programele de dezvoltare managerial. Msurile generate de feed-back depind de scopul pentru care a fost realizat evaluarea performanelor (dezvoltare, promovare, remunerare, etc.) . Ca i celelalte metode de evaluare, Feed-back-ul de 360 grade are o serie de avantaje i dezavantaje. Multitudinea avantajelor acestei metode de evaluare este pus n eviden de Armstrong M.26: angajaii i formeaz o perspectiv mai clar asupra modului cum sunt percepui de ceilali; se permite un grad sporit de contientizare a competenelor proprii i relevanei acestora; managerii superiori contientizeaz c i ei nii au nevoie de dezvoltare continu; li se ofer managerilor superiori un feed-back mai fidel realitii n legtur cu propria performan; se accept principiul unei evaluri multiple ca msur a performanei; se ncurajeaz un feed-back mai deschis; sunt acceptate idei i perspective noi; conduce la ntrirea competenelor dorite de organizaie; managerii superiori obin o imagine mai clar asupra valorilor reale a angajatului respectiv (chiar dac se poate manifesta ntr-o oarecare msur efectul de halo ca eroare n evaluare); li se clarific angajailor aspectele critice referitoare la performana lor; faciliteaz comunicarea i feed-back-ul i ofer angajailor o perspectiv mai ampl i cuprinztoare a performanelor lor; sunt identificate direciile eseniale de dezvoltare pentru individ, departament i organizaie ca ntreg;

25

Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management Practice, 7th edition, Kogan Page Ltd., London, 1999, pg. 467 26 Idem, pg. 471

55

sunt identificate anumite aptitudini/competene (atuuri) care pot fi fructificate n cadrul organizaiei; ofer o imagine de ansamblu referitoare la performanele individului/a echipei/ a organizaiei i identific punctele tari i punctele slabe ale acestora; sporete gradul n care managerii contientizeaz impactul direct, pozitiv sau negativ, pe care l au asupra celorlali; vine n sprijinul unui climat de mbuntire continu; contribuie la mbuntirea climatului i moralului angajailor, oferindu-le posibilitatea de a-i exprima opiniile; se focalizeaz pe dezvoltarea angajailor, ceea ce oblig managerii s se concentreze pe aspectele referitoare la dezvoltare; feed-back-ul este perceput ca instrument de comunicare mai valid i mai obiectiv, conducnd la acceptarea rezultatelor i msurilor necesare.

Cu toate acestea, Feed-back-ul de 360 grade prezint i o serie de dezavantaje, ca de exemplu: fiind implicate mai multe persoane n evaluare, mesajele lor ar putea fi angajaii (n special subalternii celui evaluat) ar putea s nu ofere un feedangajaii pot manifesta rezisten n a primi sau oferi feed-back; presupune utilizarea excesiv a tehnologiei i destul de mult birocraie. contradictorii i neclare; back sincer i onest;

Dei metoda Feed-back de 360 grade prezint unele probleme, interesul generat de acest tip de evaluare indic faptul c avantajele depesc problemele care pot s apar.

3.2.2 Standarde i criterii de performan Evaluarea performanelor ncepe de obicei cu stabilirea pe baza analizei postului, a standardelor de performan pentru fiecare angajat i post. Pe baza informaiilor obinute din analiza postului i a criteriilor de performan (care trebuie puse ntotdeauna n relaie cu standardele de performan) sunt dezvoltate nivele de performan cotate ca acceptabile versus inacceptabile. Un standard de performan trebuie s descrie ceea ce un angajat ar trebui s produc sau s realizeze prin desfurarea unei activiti specifice, respectiv s vizeze fie obinerea unui rezultat 56

concret (cantitate de produse, calitatea acestora) fie un anumit comportament al angajatului pe acel post (de ex. relaiile cu colegii, disciplina, abilitile de comunicare, de organizare, etc.). Prin intermediul standardelor de performan se stabilete ce anume trebuie s fac un angajat, ct de bine sau ct de mult i pn cnd. Aceste caracteristici sunt definite de urmtorii indicatori27: Cantitate (ct de mult); Calitate (ct de bine sau ct de complet); Cost (care va fi cheltuiala implicat); Timp (cnd va fi realizat obiectivul); Utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate); Mod de realizare (cum vor fi realizate activitile). Standardele de performan trebuie stabilite nainte de nceperea activitii, deoarece fiecare angajat trebuie s tie clar ce se ateapt de la el i ce presupune fiecare calificativ folosit n evaluare. n general, sunt folosite cinci calificative: foarte bun sau excepional:..n comparaie cu standardele de performan uzuale i cu restul personalului, acest salariat se situeaz la un nivel superior, n fruntea listei angajailor evaluai; Bun :performanele acestui angajat se situeaz n limitele superioare ale standardelor i ale performanelor realizate de ceilali angajai; Satisfctor:..performanele angajatului sunt la nivelul minim al standardelor sau puin deasupra lor; Slab:.. performanele angajatului sunt sub limita minim a standardelor; Foarte slab:.. performanele angajatului sunt cu mult sub standardele stabilite.

27

Mathis, R., L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pg. 168.

57

Stabilirea standardelor de performan i n funcie de acestea a nivelului de competen al angajatului se poate realiza iniial prin elaborarea fiei postului ntr-o manier ct mai corect i complet. Deoarece este practic imposibil evaluarea global a ansamblului contribuiei unui angajat n ndeplinirea obiectivelor organizaiei, se stabilesc o serie de criterii de evaluare n concordan cu obiectivele urmrite. n funcie de obiectivele procesului de evaluare i de obiectivele ce trebuie ndeplinite, se aleg o serie de criterii de evaluare ca de exemplu: Caracteristici personale (aptitudini, comportament, trsturi de personalitate); Competena pentru exercitarea atribuiilor postului; Flexibilitate i adaptabilitate pe post i n cadrul organizaiei; Cunotine profesionale; Productivitatea muncii; Spiritul de echip; Creativitate i inovare etc. Dintre toate acestea, cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizrile personale care asigur posibilitatea ndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu. Este de la sine neles faptul c criteriile trebuie ,,cntrite i analizate ct mai precis pentru a se determina importana lor relativ n ndeplinirea sarcinilor i responsabilitilor postului ocupat de persoana respectiv. Aa cum am amintit mai devreme, n stabilirea acestora se ine cont i de obiectivele procesului de evaluare. Atunci cnd se urmrete de exemplu, remunerarea dup merit se stabilesc o serie de criterii care s reflecte rezultatele muncii angajailor; n schimb, pentru promovarea unei persoane sau stabilirea planului de carier, pe lng rezultatele muncii trebuie identificat i potenialul viitor al angajatului respectiv pe baza a o serie de criterii bazate pe comportament. 3.2.3 Metode de evaluare a performanelor Pentru evaluarea performanelor angajailor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare, care pot fi grupate n dou categorii: 1. Metode orientate ctre comportament (care evideniaz comportamentul angajatului);

58

2. Metode orientate ctre rezultate (care evideniaz rezultatele comportamentului angajatului); 1. Metode orientate ctre comportament n cadrul metodelor comportamentale, angajaii pot fi evaluai pe baza unor standarde de performan ( Metode absolute) sau pot fi evaluai relativ unii fa de ceilali (Metode comparative). 1.1 Metode absolute Liste de control (Ceck lists) Sub cea mai simpl form a sa, lista de control este o list de declaraii descriptive sau adjective care descriu un comportament posibil legat de locul de munc respectiv. Metoda listelor de control permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii incluse n list i comportamentul angajatului evaluat, evaluatorul selectndu-le pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei respective. Scale de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate unele dintre cele mai vechi i mai populare metode de evaluare a performanelor profesionale. n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina celui care face evaluarea este s estimeze gradul n care un individ (angajatul evaluat) posed o anumit calitate. Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea subiecilor separat la fiecare criteriu care surprinde nsuirile sau caracteristicile specifice unei anumite profesii sau unui anumit post; criteriile n funcie de care este evaluat individul respectiv se refer la o multitudine de aspecte , ca de exemplu: calitatea muncii, cantitatea muncii, pregtirea profesional, disciplina n munc, organizarea muncii, comportamentul n echip, etc. n consecin, elaborarea scalelor de evaluare implic stabilirea nsuirilor/caracteristicilor/variabilelor specifice unei anumite profesii/ocupaii respectiv postului n cauz i a standardelor prestabilite. Prin compararea subiectului cu standardul i alegerea acelei valori care se apreciaz c i se potrivete cel mai bine, acesta va fi plasat pe un anumit nivel al scalei, el constituind un caz particular fiind apreciat n mod independent i nu raportat la grup. 59

n practica i literatura de specialitate se disting mai multe tipuri de scale de evaluare: Scale de evaluare grafice; Scale de evaluare cu pai multipli; Scala standardizat; Scala pe puncte; Scale de evaluare axate pe comportament; Scale de evaluare(observare) a comportamentului. Metoda incidentului critic

Un incident critic este o descriere a cazurilor extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile, eficiente sau ineficiente ale activitii angajatului n postul pe care l ocup. Pentru a utiliza metoda incidentului critic n evaluarea performanei unui individ, evaluatorul ine un jurnal al incidentelor critice pentru fiecare individ evaluat pe ntreaga perioad de evaluare. Este important ca evaluatorul s nregistreze incidentul critic, imediat ce acesta a avut loc; bazarea pe memoria cuiva se poate dovedi ineficient. Incidentele critice ar trebui s conin28: 1. circumstanele care au precedat incidentul; 2. locul unde s-a desfurat incidentul ; 3. ce a fcut angajatul (care n situaia respectiv a fost eficient sau ineficient); 4. consecinele incidentului; 5. msura n care consecinele au fost sub controlul angajatului. Exemple de incidente critice (favorabile sau nefavorabile ) pentru un vnztor din cadrul unui magazin de confecii ar putea fi descrise dup cum urmeaz: Un client a intrat n magazin i fr s se uite la oferta existent l-a ntrebat pe vnztorul cel mai apropiat de el n legtur cu o linie specific de mbrcminte. Vnztorul l-a ndrumat pe client ctre acel raion din magazin dup care s-a oferit s-l ajute n identificarea unui anumit articol din linia respectiv de mbrcminte. Constatnd c magazinul nu deinea culoarea i mrimea respectiv, vnztorul a contactat telefonic celelalte magazine din ora (din cadrul lanului de magazine respectiv) pn cnd a localizat articolul i l-a reinut pentru client (incident critic favorabil).
28

Anthony, P., W., .a., Anthony, P., W., . a., Human Resource Management, a Strategic Approach, The Dryden Press, USA, 1999, pg. 387

60

ntr-o sear, aproape de ora nchiderii, un client s-a ndreptat spre o cas de marcat pentru a plti banii corespunztori mrfii cumprate. Vnztorul a trimis clientul la o alt cas de marcat invocnd motivul c fcuse numerarul i nu mai inteniona s-l fac odat (incident critic nefavorabil). Scale de evaluare a expectanelor (Scale cu ancore comportamentale) Pn n ultimul timp persista n construcia sistemelor de apreciere o enigm: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional care s posede caracteristici psihometrice optime i care s poat fi completate cu precizie i totodat fr prea mare dificultate de ctre observatori relativ neexperimentai?29. n 1963 Smith i Kendall au propus o procedur de evaluare comportamental prin intermediul unei scale n care evaluatorul noteaz comportamentul ateptat din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii profesionale. Prin expectan nelegem de fapt o estimare bazat pe observarea comportamentului manifestat anterior n mod sistematic. Scala de evaluare a expectanelor este dificil de construit necesitnd participarea unui numr mare de experi n problemele evaluate. Ca principiu constructiv, este necesar parcurgerea mai multor etape: 1. Un grup de experi (5-10) sunt solicitai s formuleze individual un set de factori care permit ncadrarea unei persoane ca fiind un bun specialist ntr-un anumit domeniu particular. Sunt adunate dimensiunile obinute, sunt supuse unei dezbateri i se rein cele mai frecvent amintite crora li se dau definiii explicative. Se consider suficiente 8-15 dimensiuni. 2. Un alt lot de experi/specialiti (20-30 persoane) are sarcina de a da unul sau dou exemple care s sugereze/descrie un comportament de performan profesional superioar, medie i inferioar, pentru fiecare din dimensiunile din lista obinut la etapa 1. Exemplele respective se colecioneaz, se elimin cele care se repet sau nu sunt corespunztoare i sunt sintetizate pe o list unic. 3. Un alt grup de specialiti/experi (30-50 persoane) primete lista cu dimensiunile obinute i definiiile lor precum i lista cu exemplele respective puse ntr-o ordine aleatoare. Ei au sarcina de a stabili relaia dintre exemple i dimensiuni (fiecare exemplu la ce dimensiune se potrivete).

29

Pitariu, H., D., Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Casa de editur IRECSON, Bucureti, 2003, pg. 153

61

Scopul acestei aciuni este de a elimina ancorele ambigue care nu pot fi utilizate i de a evalua exemplele din punct de vedere calitativ. 4. Itemii reinui sunt grupai pe dimensiuni dar aezai ntr-o ordine aleatorie. Un grup de aproximativ 30-50 experi evaluatori sunt solicitai s noteze individual, pe o scal cu 5-9 puncte fiecare item n funcie de importana lor n cadrul acelei dimensiuni. 5. n final aceast fi de evaluare experimental este transmis unui lot de evaluatori crora li se pretinde s-i evalueze subordonaii. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de ctre doi evaluatori, separat, pentru a se calcula apoi acordul evaluatorilor prin corelarea rezultatelor. Scala alegerii forate Scala alegerii forate a fost creat pentru a spori obiectivitatea i a reduce subiectivitatea n cotaii, prin camuflarea rspunsurilor cele mai bune. Prin folosirea altor metode de evaluare, evaluatorii sunt capabili s localizeze cu destul uurin aspectele negative i pe cele pozitive i n consecin se poate manifesta o oarecare tendin de favoritism (prin cotarea ridicat a problemelor pozitive i sczut a celor negative). Scala de evaluare prin alegere forat este apreciat ca fiind o metod de evaluare mai obiectiv deoarece foreaz evaluatorul s aleag dintre o serie de alternative la fel de favorabile/nefavorabile dou care s descrie cel mai bine salariatul evaluat. Pentru c evaluatorii nu pot aprecia prin simpla citire a enunurilor care dintre ele este cea mai important pentru postul n cauz, ei nu pot favoriza o anumit persoan n mod intenionat. Dei reduce erorile de evaluare i elimin discriminrile n evaluarea performanelor, aceste scale au dezavantajul c sunt foarte dificil de construit i evaluatorii nu tiu dac evalueaz corect salariaii performani i pe cei neperformani. Eseul scris (evaluarea prin caracterizri) Eseul scris este o form de evaluare liber prin care evaluatorul pregtete o declaraie scris prin care descrie performanele fiecrui salariat evaluat, punctele forte i punctele slabe ale acestuia. Cu toate c aceast metod de evaluare este una dintre cele mai simple metode de evaluare i nu necesit o pregtire foarte larg i complet din partea evaluatorilor, 62

prezint marele neajuns c aptitudinile de exprimare n scris ale acestora pot afecta evaluarea propriu-zis. n plus, deoarece eseul scris are n vedere performanele obinute de angajat pe perioade mai ndelungate de timp, calitatea evalurilor depinde de abilitatea evaluatorilor de a surprinde elementele eseniale, cele mai relevante pentru activitatea celui evaluat. Analiza unui anumit domeniu Prin aceast metod, compartimentul de resurse umane devine un partener activ n procesul de evaluare. Prin urmare, un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane (care trebuie s aib suficiente cunotine despre poziia ocupat de persoana evaluat i sarcinile/responsabilitile postului) analizeaz performanele unor angajai mpreun cu efii direci ai acestora cu ajutorul unor interviuri sau chestionare aplicate acestora. Rezultatele acestor anchete sunt transpuse n evaluri ct mai obiective, eliminndu-se astfel subiectivismul managerilor i interpretarea difereniat de la un evaluator la altul, a nivelului de performan.

5.2. Metode comparative Aceste metode presupun compararea de ctre evaluator a performanelor unor angajai n raport cu performanele altora din cadrul aceleiai categorii profesionale. Compararea se poate efectua n diferite moduri, rezultnd n consecin trei metode comparative: Ierarhizarea pe baza ordinei de merit ( compararea simpl); Compararea pe perechi; Compararea prin distribuire forat.

Ierarhizarea pe baza ordinei de merit Aceast metod de comparare simpl cunoscut sub denumirea de comparare

pe ntregul grup const n ierarhizarea sau ordonarea angajailor de la, cel mai bun

63

pn la cel mai slab n funcie de un anumit criteriu (capacitate de conducere, eficiena muncii, creativitate, etc.) sau pe baza performanelor lor generale. Principiul acestei metode const n gruparea angajailor care trebuie evaluai n grupuri distincte (de exemplu toi angajaii din cadrul compartimentului X) i ntocmirea unei/unor liste (pe grupuri) cu numele acestora. n esen, evaluatorul studiaz lista angajailor (corespunztoare unui anumit grup) care trebuie evaluai i selecteaz individul despre care crede c a avut cea mai bun performan de-a lungul perioadei de evaluare. Numele acestui individ este scris pe o coal de hrtie i este tiat de pe lista de nume. Procedeul continu la fel pn cnd toi angajaii au fost ierarhizai. O alt abordare a ierarhizrii este numit ierarhizarea alternativ: evaluatorul selecteaz cel mai bun performer, i scrie numele pe o alt coal de hrtie i taie numele de pe lista evaluailor; apoi, evaluatorul selecteaz cel mai slab performer, transfer numele la baza (sau pe verso) colii de hrtie i taie acel nume din list . Dintre subiecii rmai, evaluatorul selecteaz alternativ cel mai bun i cel mai slab pn la epuizarea lotului i ierarhizarea tuturor angajailor. Cnd nu se poate lua o decizie n legtur cu dou persoane, li se acord rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Relevana i corectitudinea unei astfel de clasificri este influenat de o serie de factori ca de exemplu: valoarea grupului din care fac parte indivizii evaluai (primul dintrun grup poate s fie la nivel mediu ntr-un alt grup), subiectivismul evaluatorilor, utilizarea unor standarde de performan variabile, etc. Marele dezavantaj al acestei metode de evaluare este c ierarhizarea angajailor produce doar rezultate ordinare, mrimea diferenei dintre angajaii evaluai rmnnd necunoscut. De exemplu, este imposibil de determinat dac angajatul clasat al II-lea n ierarhie este mai aproape de cel mai bun performer sau exist un decalaj mare ntre acetia. Pentru nlturarea acestei deficiene se pot utiliza scalele de intervale care indic i cantitativ distana ce separ doi indivizi prin transformarea datelor n valori scalare normalizate (transformarea rangurilor n valori z) utiliznd abaterea standard ca unitate de msur; de asemenea, ierarhizarea se poate realiza att de ctre managerul direct ct i de superiorul acestuia sau de ctre mai muli evaluatori care cunosc bine activitatea angajatului evaluat. Compararea pe perechi 64

Aceasta este o metod de evaluare a performanelor care presupune compararea unui individ cu toi ceilali din grup; practic evaluatorul compar, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. Evaluarea se poate face: - pe baza performanei profesionale globale; - pe nsuiri (dimensiuni ale muncii) separate. Compararea prin distribuie forat Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele angajailor permit plasarea/distribuia lor potrivit curbei lui Gauss. Evaluatorul este forat s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze fiecare individ ntr-o clas corespunztoare unui anumit nivel de performan, n baza unor procente de distribuire fixate anterior. n consecin, curba este divizat n clase proporionale, de obicei n cinci categorii; de exemplu, 10% dintre angajai trebuie s fie plasai n categoria nesatisfctori sau foarte slabi, 15% n categoria slabi sau sub medie, 50% n categoria buni sau peste medie i 10% n categoria remarcabili sau foarte buni. Distribuia sau satisfctori. Specialitii n domeniu consider c aceast metod de evaluare se justific acolo unde nu este necesar o departajare fin ci mai degrab o repartiie grosier, folosinduse n special n cazul grupurilor cu un numr mare de angajai sau care au o calificare mai redus. n categorii se face n ordinea: foarte buni/remarcabili, nesatisfctori/foarte slabi, buni, slabi, restul angajailor fiind inclui n categoria medie

2. Metode orientate ctre rezultate Evaluatorii evalueaz rezultatele comportamentului angajailor mai degrab dect comportamentul n sine al acestora, metoda reprezentativ fiind Managementul prin obiective. Managementul prin obiective ( Management by Objectives) Managementul prin obiective (MBO) exist de mai bine de 30 de ani i este datorat lui Peter Drucker. 65

Ca metod de evaluare, Managementul prin obiective accentueaz necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute, motiv pentru care este cunoscut i sub denumirea de ,,evaluare prin rezultate . Prin aceast metod se precizeaz obiectivele pe care trebuie s le ating angajatul ntr-o anumit perioad de timp, obiective folosite apoi la evaluarea performanelor acestuia. Dei exist un numr de variaii, MBO const n general n urmtorii pai: stabilirea obiectivelor organizaionale, stabilirea obiectivelor individuale pentru angajaii de la toate nivelurile organizaiei (de exemplu managementul de nivel superior, managementul de nivel mediu, managementul de nivel redus i n final angajaii fr responsabiliti de ndrumare) i evaluarea conform rezultatelor. n practic, metoda difer de la o organizaie la alta, n funcie de natura obiectivelor, de gradul de participare a subalternilor la stabilirea obiectivelor, de gradul de angajare a evaluatorilor30. Aplicarea MBO n evaluarea performanelor profesionale const n trei etape: 1. Superiorul se ntlnete cu angajatul pentru a se pune de acord asupra obiectivelor acestuia ce trebuie atinse n cursul unei perioade de timp stabilite; 2. ntlnirile periodice dintre superior i angajai n scopul monitorizrii progreselor fcute de acetia n atingerea obiectivelor. Angajaii trebuie s primeasc un feedback periodic privind progresul lor ctre scopurile i obiectivele stabilite. n aceast perioad de revizuiri periodice sau feedback, pot fi modificate obiectivele iniiale dac apar situaii care necesit acest lucru. 3. Evaluarea angajatului: const n ntlnirea angajatului cu eful ierarhic (la sfritul perioadei stabilite) pentru aprecierea gradului de ndeplinire a obiectivelor stabilite. Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau eecului n aa fel nct edina are rol instructiv pentru ambele pri31. n corelare cu metodele prezentate anterior pentru evaluarea performanelor angajailor se mai pot folosi i testele de aptitudini i de personalitate sau chestionarul. n anumite situaii, cum ar fi evaluarea posibilitilor de promovare a personalului propriu i identificarea necesitilor de perfecionare a acestuia, testele de aptitudini sau

30 31

Chiu, V., A., Manulalul specialistului n resurse umane, Casa de editrur IRECSON, Bucureti, 2002, pg. 206 Johns, G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pg. 202

66

de personalitate pot fi utile pentru completarea unor informaii obinute prin alte metode de evaluare a performanelor. Testele de personalitate pot fi utilizate numai de ctre personalul calificat deoarece n caz contrar pot duce la concluzii eronate. Chestionarul de evaluare ofer premisele reducerii subiectivismului evalurii, nivelul performanelor angajailor rezultnd din compararea rezultatelor obinute de acetia (identificate n chestionarul completat) cu standardele de performan stabilite anterior. Evident c nu exist un formular standard al chestionarelor de evaluare, acestea fiind specifice organizaiei i postului n cauz. Este foarte important stabilirea criteriilor de evaluare (nelese clar de evaluator) care trebuie s se concentreze asupra rezultatelor angajatului fr a neglija ns comportamentul i atitudinea acestuia. Putem aprecia n finalul acestui paragraf c nu exist o cea mai bun metod de evaluare a performanelor. Totui, depinznd de situaie, anumite metode ar putea fi mai bune, mai indicate dect altele. De exemplu, pentru anumite posturi caracterizate prin flexibilitate, acolo unde pot fi stabilite obiective clare, cuantificabile, Managementul prin obiective este o metod bun de utilizat. n cazul necesitii de a stabili un salariu de merit, sau o promovare, este necesar compararea performanelor angajailor respectivi i se preteaz o cotare numeric a performanei precum metoda ierarhizrii, mai degrab dect M.B.O. De asemenea, pe lng scopul evalurii (care are un rol important) n alegerea metodei de evaluare trebuie luat n considerare i capacitatea acesteia de a controla ct mai bine tipurile de erori ale evaluatorilor care cel mai probabil pot s apar.

3.1. Managementul carierei profesionale

3.3.1.Cariera profesional:concept i etape (stadii) ale carierei profesionale Dei n limbajul curent noiunea de carier este bine neleas, nu dispunem de o definiie unanim acceptat. Dup unii autori, noiunea de carier este sinonim celei de profesie sau ocupaie; dup ali autori, aceasta are i alte nelesuri cum ar fi: timpul ct o anumit persoan i desfoar activitatea ntr-un anumit domeniu; poziia n societate, dar mai ales etap, treapt n ierarhia social sau profesional.

67

Cariera este deci cadrul dinamic n care o persoan i triete viaa profesional, o micare de-a lungul unui drum n timp. Pentru c parcurgerea acestui drum necesit anumite cunotine i competene, putem concluziona c prin carier profesional se nelege o succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii ocupate ntr-o organizaie, pe care le atinge o persoan, ca i aptitudinile, cunotinele, abilitile i competenele dezvoltate de-a lungul timpului. Pe msur ce un angajat acumuleaz experien n munc, dezvoltarea lui poate fi vzut ca o succesiune de etape ce marcheaz ascensiunea i declinul su: Explorarea. Aceast etap ncepe de fapt din copilrie, de la acel ,,vreau s devin medic sau vreau s devin economist, etc., mai trziu, n adolescen opiunile devenind mai realiste, fiind marcate de ntrebri de genul Ce doresc eu cu adevrat de la via?, Care este profesia ce mi se potrivete?. Activitile exploratorii constau n clarificarea i identificarea intereselor i capacitilor proprii n scopul reuitei n domeniul profesional ales; aceast etap are loc pn n jurul vrstei de 25 ani. ncercarea. Prima slujb, dup terminarea liceului sau a facultii, are o influen persistent asupra carierei. Dac prima slujb ofer individului satisfacie profesional i material, ansa ndeplinirii cu succes a sarcinilor i eventuale promovri, aceasta are un impact pozitiv asupra carierei, determinndu-l s treac rapid la etapa de stabilizare i meninere. De cele mai multe ori ns, tinerii au parte de start greit, fie din cauza necunoaterii persoanei proprii, a ateptrilor nerealiste pe care le au de la un post oarecare, fie din cauza organizaiei care nu ofer tnrului recompense corespunztoare, ansa adaptrii i integrrii n organizaie. Aceste situaii impun de obicei ncercarea mai multor posturi, individul caut un loc de munc permanent, care s fie potrivit abilitilor i nevoilor ce-l caracterizeaz i ncearc s se stabilizeze n organizaia care l atrage cel mai mult. Stabilizarea. n aceast etap individul se stabilizeaz pe o anumit ocupaie i ntr-o anumit organizaie, gndind pe termen mai lung viitorul su. Acesta vrea s aib succes, i desemneaz prioritile, se focalizeaz pe activitile eseniale pentru a-i ndeplini obiectivele, preocuparea principal devenind promovarea rapid i sporirea statutului profesional. Avansarea i meninerea. n aceast etap individul se concentreaz pe atingerea urgent a obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului n organizaie. 68

De multe ori etapa de meninere coincide cu o aa numit criz a mijlocului de carier (n jurul vrstei de 40 de ani), amplificat i de evenimente cum ar fi o anumit securitate financiar (care poate determina decizii de renunare la carier), divor, boal, ntrebri despre sine i despre valori, etc. Unii indivizi decid n aceast etap s se ntoarc n etapa exploratorie, cutnd noi domenii n care s se afirme, ncepnd de fapt o nou carier; alii i pstreaz postul, dar entuziasmul lor este mai sczut, performana putndu-se menine ridicat dar fr a nregistra foarte mari succese. Finalul carierei (n jurul vrstei de 55 ani). n aceast etap, se desprind trei traiectorii distinctive: creterea, meninerea i declinul. Pentru unii indivizi aceast etap corespunde unei perioade de creteri continue n statut i influen n cadrul organizaiei (cretere). Pentru alii este momentul n care au atins cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut, de care sunt capabili sau pe care i-l doresc (meninere). Pentru cei mai muli ns, ultimii ani ai carierei pot fi caracterizai ca i ani de declin. Semnele mbtrnirii sunt evidente, unii se confrunt cu serioase probleme de sntate, gndul la pensionare poate produce anxietate; adesea indivizii se ntreab despre semnificaia vieii, au preocupri extraprofesionale, atenia lor fiind ndreptat spre familie i propria lor persoan. Este evident c nu toi indivizii urmeaz acelai tipar al carierei; schimbarea domeniului profesional (la diferite vrste) impune reluarea ciclului prezentat anterior i deci, schimbarea succesiunii etapelor prezentate. Pe de alt parte, unii indivizi debuteaz cu foarte mare succes n viaa profesional la vrste tinere, alii nu ating niciodat punctul de declin al carierei sau l amn foarte mult (pn dup 65-70 ani). 3.3.2.Planificarea carierei profesionale Planificarea carierei reprezint procesul prin care angajaii i evalueaz punctele forte i punctele slabe, ntrevd oportunitile de dezvoltare n cadrul organizaiei i i stabilesc obiectivele i planurile prin care s i orienteze propriile cariere n direcia dorit. Dei angajaii sunt cei care poart principala responsabilitate a felului n care i conduc cariera proprie, organizaiei i revine un rol esenial n acest sens i anume, acela de facilitator. Responsabilitile organizaiei n planificarea carierei profesionale Conducerea organizaiei trebuie s decid nivelul de implicare i rolul pe care s 69

i-l asume n dezvoltarea carierei angajailor si. Fiecare organizaie are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei. Aceste nevoi vor influena att proiectarea ct i implementarea unui plan de dezvoltare a carierei la nivelul organizaiei. Direciile principale prin care organizaiile pot s conduc i s dezvolte carierele angajailor astfel nct s contribuie la eficiena i eficacitatea organizaional sunt: Evaluarea periodic a performanelor angajailor; Facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii cunotinelor angajailor (prin cursuri de instruire, rotaie, lrgire i mbogirea posturilor); Identificarea nevoilor organizaionale viitoare de personal; Identificarea la fiecare angajat a cunotinelor, abilitilor i intereselor personale; Implementarea unor planuri de carier; aceste planuri trebuie s integreze preferinele i punctele forte ale individului cu alternative viabile n carier; Oferirea de informaii legate de posturile libere ce apar n organizaie i perspectivele de avansare; Crearea unui climat organizaional care s faciliteze comunicarea deschis cu angajaii. Dac programele de resurse umane se concentreaz pe dezvoltarea capitalului uman pe termen lung, anticipnd viitoarele tranzacii profesionale prin care va trece angajatul atunci aceste eforturi vor duce la succesul individual i organizaional deopotriv . Responsabilitile angajatului n planificarea i dezvoltarea propriei cariere Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ s-l fac n numele altei persoane. Iniiativa, eforturile trebuie s vin chiar de la angajatul respectiv, deoarece numai acesta i cunoate limitele i tie ce dorete s obin n cariera sa. De aceea, principala responsabilitate pentru planificarea carierei revine chiar angajatului. Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecrui individ a unor pai necesari i importani pentru succesul acesteia, cum ar fi: Autocunoaterea/autoevaluarea. Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cunoaterea abilitilor i competenelor personale, a intereselor, preocuprilor i valorilor proprii, a activitilor ocupaionale preferate. Fiecare individ trebuie s se cunoasc cu exactitate i obiectivitate atunci cnd se orienteaz n carier.

70

Cercetarea pieei forei de munc i analiza opiunilor privind cariera. Dac n unele ri aceast cercetare este favorizat de existena unei structuri foarte coerente de informare, n Romnia abia de acum ncolo se pun bazele unor centre de consiliere n carier sau de mediere n domeniul muncii. Bazele de date puse la dispoziie sunt nc departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o documentare cu adevrat util n alegerea i planificarea carierei. Cei interesai de viitorul lor profesional ar trebui s gseasc n aceste centre i n presa de specialitate date despre ocupaiile existente pe piaa forei de munc, despre cerinele de instruire, nevoia de calificare i specializare pentru fiecare dintre ele, condiiile de munc, tendinele de dezvoltare a carierei n domeniul ales, beneficiile, etc.

Adoptarea deciziilor (iniiativa). Cu sau fr aceste posibiliti de informare, fiecare individ trebuie s caute s afle singur rspuns la aceste ntrebri folosind mai multe surse (manageri, colegi, cunotine, etc.) i pe aceast baz s ia o hotrre. tiind ce se ntmpl n propria organizaie, rolul i locul acesteia n ramura din care face parte, se vor putea anticipa mult mai uor oportunitile i evita catastrofele. n acest sens individul trebuie s identifice i s evalueze alternativele, s selecteze cea mai bun alternativ i s treac la aciune (elaborarea unui C.V. i a unei Scrisori de intenie n vederea participrii la procesul de selecie pentru postul respectiv).

Stabilirea unui plan de carier i comunicarea preferinelor sale conducerii organizaiei. Stabilirea scopurilor individuale ale carierei (destinaia unde vrea s ajung fiecare) este un prim pas important, dup care urmeaz s se planifice modalitile de atingere a obiectivelor respective. Aceast planificare const ntr-o serie de aciuni care vor conduce n final la scopurile stabilite: - alegerea itinerarului de parcurs pn la destinaia respectiv, selectnd din mai multe rute posibile; - instruirea permanent, meninerea abilitilor curente i dezvoltarea unora noi, necesare pentru atingerea obiectivelor individuale specifice; - dezvoltarea unor competene solide n domeniu, pentru a putea fi considerat expert, ns i dezvoltarea unor competene ntr-o arie mai larg pentru a cpta flexibilitate; - participarea la diferite proiecte importante sau prezentri publice.

71

O planificare reuit a carierei rezult din conjugarea eforturilor angajatului, superiorului su direct i ale conducerii organizaiei: angajatul se autoevalueaz i i planific propria carier, superiorul direct ofer sprijin i ncurajri iar organizaia asigur resursele i cadrul de dezvoltare.

72

Cap. IV

MOTIVAREA I RECOMPENSAREA RESURSELOR UMANE

4.1. Motivarea: concept i teorii motivaionale 4.2. Tehnici de motivare a resurselor umane 4.3. Sistemul de recompense: concept i tipuri de recompense 4.1. Motivarea: concept i teorii motivaionale
Motivarea este procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman n sensul dorit. Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe, variabila care influeneaz i dirijeaz comportamentul oamenilor. Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va obine, efectund o munc n condiii stabilite elemente care i vor satisface propriile nevoi. Muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie, pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect, dar fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman. Teoriile motivaionale se pot mpri n trei categorii: 1) teorii de coninut (teorii bazate pe nevoi); 2) teorii de proces; 3) teorii de ntrire. 1) Teoriile de coninut (teorii bazate pe nevoi). Aceste teorii motivaionale vizeaz factorii (categoriile de nevoi) care incit sau iniiaz comportamentul motivat; de exemplu motivaia pentru bani, statut social sau realizri. Dintre acestea amintim: Teoria ierarhiei nevoilor (Abraham Maslow) conform creia nevoile umane pot fi mprite n cinci categorii: nevoi fiziologice (ap, hran, aer, etc.); nevoi de securitate i siguran (mediu relativ stabil,sigurana postului,etc); nevoi sociale, de apartenen (afeciune, acceptare, prietenie, apartenen la grup, etc.);

73

nevoi de stim (sentimentul propriei valori, de competen, independen, aprecierea i recunoaterea de ctre alii, etc.); nevoi de autorealizare (dorina de dezvoltare a potenialului persoanei pn la posibilitile lui maxime).

Teoria factorilor duali (Herzberg). Cunoscut i sub denumirea de teoria motivaiei igienei, aceast teorie motivaional susine c satisfacia n munc este determinat de un anumit tip de factori (de motivare) iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori (igienici). Factorii de motivare (intrinseci sau de coninut) care produc satisfacia constau n responsabilitate, munca propriu-zis, promovare, recunoatere iar cei igienici (extrinseci sau de context) care produc insatisfacia n munc sunt: politicile din organizaie, relaiile dintre angajai, stilul managerului, relaia efsubordonat, condiiile de munc, remuneraia,etc.) Teoria achiziiei succeselor (McClelland) Conform acestei teorii, comportamentul uman este orientat pe baza nivelului de aspiraie, acesta definind acele nevoi de succese care variaz de la o persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior. McClelland nu a fost interesat n stabilirea unei relaii ierarhice ntre nevoi ci a fost preocupat de consecinele comportamentale specifice ale necesitilor. Aceast teorie motivaional particularizeaz trei tipuri de nevoi: nevoia de realizare (dorina puternic de a executa ct mai bine sarcinile de munc, de a cuta situaii noi, provocatoare, care implic inovare i risc); nevoia de afiliere (dorina puternic de a stabili i menine relaii personale amicale, un contact frecvent cu colegii); nevoia de putere (dorina puternic de a-i influena pe ceilali, de a ocupa n organizaie poziii ct mai nalte i autoritare). Teoria ERG (Alderfer) Denumirea ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci categorii al lui Maslow ntr-unul cu trei categorii: -nevoi legate de existen (existence), relaii (relatedness) i dezvoltare (growth).

74

Alderfer clasific aceste nevoi astfel: nevoi existeniale (hran, adpost, condiii de munc sigure, plata adecvat a salariilor, etc.); nevoi relaionale (implic relaii de prietenie cu familia, colegii, efii, subordonaii, etc.); nevoi de dezvoltare (utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor individuale, dezvoltarea de noi abiliti i deprinderi, etc.). Teoria X i Teoria Y (Douglas McGregor) Teoriile X i Z au fost elaborate de Douglas Mcgregor i prezint dou seturi de presupuneri a comportamentului uman i implicit a motivaiei n munc a oamenilor (Tab. 4.1) Tab. 4.1. Sinteza Teoriilor X i Y Teoria X Oamenilor le displace munca i vor cuta s o evite ori de cte ori este posibil. Celor mai muli oameni le place s fie condui i vor evita responsabilitile i tot ce i doresc este s li se spun ce s fac. Oamenii trebuie s fie constrni Oamenii doresc s dein controlul asupra muncii pe care o depun (nu le place s fie controlai i supravegheai) i efortul de a ndeplini obiectivele stabilite este legat de recompensele asociate cu atingerea acestor obiective. Oamenii apreciaz i doresc n primul zilei de mine) i n consecin ce i motiveaz sunt nevoile inferioare. Oamenii doresc securitate dar au i alte Teoria Y Oamenilor nu le displace munca, cei mai muli dintre ei muncesc cu plcere. n condiii normale oamenii nu evit responsabilitile.

eventual tratai cu pedepse pentru ca obiectivele organizaie s fie atinse.

rnd securitatea (a locului de munc, a nevoi cum ar fi autorealizarea i stima.

75

2) Teorii de proces n contrast cu teoriile de coninut bazate pe nevoi care se concentreaz pe ceea ce motiveaz oamenii, teoriile de proces se concentreaz pe cum apare motivaia; de exemplu motivaia prin pornirea interioar a individului pentru munc, performane sau recunoatere. Dintre aceste teorii amintim: Teoria performanelor ateptate (Victor Vroom) Aceast teorie combin factorii individuali cu factorii organizaionali n explicarea motivaiei, ideea de baz fiind c motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca urmare a aciunilor lor la locul de munc. Conform acestei teorii, relaia comportament-performan este caracterizat de existena a trei mrimi: Ateptarea (raportul efort-performan): evaluarea de ctre angajat a ansei ca un anumit rezultat particular (performan) s poat fi atins. Individul i pune ntrebri de genul: Sunt capabil s fac aceast munc (S obin aceast performan)?; Instrumentalitatea (raport performanrecompens): probabilitatea ca un rezultat (performana) s duc la recompensele dorite. Individul i spune:Cred c sunt capabil s fac aceast munc, dar voi obine ceea ce doresc?; Valena: valoarea pozitiv sau negativ atribuit de angajat diverselor rezultate ateptate de la munca sa; n cazul n care valena este pozitiv, ne aflm n faa unui motiv pozitiv, de atracie, iar n cazul unei valene negative, avem n fa motive negative (de evitare). Individul i spune: Cred c sunt capabil s fac aceast munc i c astfel voi putea obine ceea ce mi doresc. Dar ceea ce mi doresc este cu adevrat important pentru mine?. Dac rspunsul este Da, individul se afl n faa unei valene pozitive (de atracie). Dac rspunsul este Nu, individul se afl n faa unei valene negative (de evitare). Teoria echitii (S. Adams) Conform acestei teorii, indivizii prefer n general o condiie de echitate, adic s aib sentimentul c este tratat corect i imparial fa de ceilali n cadrul organizaiei; teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut la locurile lor de munc i recompensele pe care le obin cu eforturile i 76

recompensele unui alt grup de persoane relevant, ateptnd un schimb corect ntre el i organizaie, ceea ce duce la satisfacie n munc. 3) Teorii de ntrire: vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament; de exemplu motivaia pentru recompensarea comportamentului. Dintre acestea amintim: Teoria condiionrii operante: principiul de baz al acestei teorii este c, comportamentul se manifest n funcie de consecinele sale; de exemplu: individul va obine performan dac va fi pltit corespunztor. O serie de teorii motivaionale, concepte i elaborri se completeaz de fapt una pe alta. Ele trebuie nelese nainte de a ncerca o integrare i o alegere pentru aplicarea n practic.

4.2. Tehnici de motivare a resurselor umane

Pentru a reui s-i motiveze angajaii, orice manager trebuie s descopere ce anume l motiveaz pe fiecare n parte. Angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva este motivat de bani nu este mai puin onorabil dect acela care este motivat de posibilitatea de a se perfeciona n profesie; ceea ce conteaz n final este contribuia pe care procesul motivrii l are asupra performanelor angajatului. n vederea motivrii angajailor managerii trebuie s-i ntocmeasc un plan de aciune pentru a descoperi ce-i motiveaz pe acetia; un astfel de plan presupune cel puin dou etape: 1) Analiza comportamentului angajailor Angajaii nu sunt motivai de aceleai tipuri de recompense (unii prefer o munc interesant, alii doresc o promovare sau pur i simplu s ctige bani); trebuie s se determine factorii care i motiveaz pe fiecare dintre angajaii organizaiei. 2) Determinarea nevoilor angajailor Trebuiesc descoperite pentru fiecare dintre angajaii organizaiei (sau pe grupuri de angajai) nevoile ce le sunt caracteristice n momentul respectiv, satisfacerea crora va duce la creterea motivaiei pentru munc. Cunoscnd teoriile motivaionale, factorii motivatori i nevoile propriilor angajai, fiecare organizaie poate apela la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului. 77

Dintre acestea, cele mai importante sunt: Climatul organizaional ca motivator; Salariul ca motivator; Proiectarea (reproiectarea) postului ca motivator; Stabilirea obiectivelor - ca motivator; Alte tehnici motivaionale. Climatul organizaional ca motivator Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai, dar poate s creeze n organizaie un climat care s motiveze. Dei climatul organizaional este dificil de msurat, observarea simptomelor lui (fluctuaia de personal, prezena/absena la lucru, relaiile de munc) indic apariia unor probleme care sunt deopotriv semnele unei motivri reduse a personalului. Dup Victor Vroom relaia dintre performana n munc i motivaia angajailor este urmtoarea: P = f(Me,A,M) unde : P = performana Me = mediu/climat de munc A = abiliti M = motivaie Adic: performana depinde de mediul de munc (condiii bune sau slabe de munc, relaiile interpersonale) de abilitile personalului (talent, calificare, experien) i de motivaia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumit performan). Pentru perioade scurte, angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat organizaional bun, poate susine motivarea lor pe termen lung. Adevrata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat n organizaie. Aceste eforturi constau n acordarea ateniei asupra a o serie de activiti din domeniul managementului resurselor umane: selecia corespunztoare a angajailor; concordana angajat-post; dezvoltarea profesional i managementul carierei; recompensarea conform rezultatelor; comunicarea i dialogul constructiv. 78

 Salariul - ca motivator Salariul primit n cadrul organizaiei este un factor motivator cu condiia ca el s fie legat n mod clar i obiectiv de performan. Cu ajutorul salariului se poate motiva att munca fizic (realizat de muncitori) ct i munca intelectual (realizat de personalul TESA). n cazul muncitorilor unde norma de munc se poate stabili exact, stimularea material se realizeaz cu ajutorul salariului n acord. n acest caz, plata pe bucat este stabilit n aa fel nct muncitorii individuali (sau colectivi) sunt pltii cu o anumit sum de bani (tariful de acord pe bucat) pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaz. n ciuda atractivitii teoretice i practice, salariul n acord ca form de stimulare material poate s conduc la o serie de dezavantaje cum ar fi: - calitate sczut: poate aprea situaia de scdere a calitii produselor realizate, n condiiile creterii cantitii; n aceast situaie, un remediu ar fi forma de salarizare difereniat n funcie de calitatea produselor; - cooperare redus n munc: stimularea salarial care rspltete productivitatea individual ar putea s scad cooperarea dintre muncitori; - dezavantajarea unor categorii de muncitori: aceast situaie poate s apar n cazul n care aprovizionarea cu materiale i/sau calitatea echipamentului de producie difer de la un loc de munc la altul; n aceste condiii anumii muncitori vor fi dezavantajai n mod incorect prin aceast form de stimulare material. Comparativ cu munca fizic (realizat de muncitori) munca intelectual (realizat de personalul TESA) ofer mai puine criterii obiective pentru recompensarea corespunztoare a performanelor lor. Cel mai utilizat element pentru stimularea material a personalului TESA este salariul de merit. Pe baza evalurii periodice a performanelor angajailor, managerii recomand acordarea unei pli dup merit (de obicei ca un procent din salariul de baz) a subordonatului evaluat. Aceast plat este de obicei ncorporat n salariul anului urmtor. Ca i n cazul muncitorilor, i aceast tehnic de motivare a personalului TESA poate s conduc la o serie de probleme poteniale (dezavantaje) cum ar fi:

79

- departajare redus: n absena unor standarde i criterii de performan stabilite ct mai exact, evaluarea angajailor tinde s devin subiectiv i n consecin salarizarea pe merit nu-i atinge efectul scontat. Chiar n condiiile existenei unor criterii de departajare obiective, poate s apar situaia ca managerii s nu-i asume rspunderea de a departaja angajaii, notndu-i cu performane aproximativ egale pentru a evita eventuale conflicte; - creteri salariale prea mici: n foarte multe cazuri, salariul de merit este mult prea mic pentru a fi un motivator eficace; - confidenialitatea salariului; caracterul confidenial al salariului este o ameninare la adresa eficacitii acestei tehnici de motivare. Chiar dac salariul de merit este administrat corect i este corelat cu performana, angajaii ar putea rmne netiutori n legtur cu aceste lucruri deoarece ei nu au posibilitatea de a-i compara propriul salariu cu al altora (n multe cazuri, chiar managerii sunt aceia care cer subordonailor care beneficiaz de salariu de merit s nu divulge acest lucru). Este important de menionat c salariul nu trebuie ns supraestimat ca factor motivator, deoarece ideea c oamenii muncesc numai pentru bani nu este ntotdeauna adevrat. n plus, creterile salariale motiveaz pe termen scurt, indivizii vor continua s fie nemulumii i s-i doreasc i mai mult. Proiectarea (reproiectarea) postului ca motivator O alt tehnic de motivare a angajailor se refer la modul de proiectare sau reproiectare a unui post; ne referim aici la conceperea postului n aa fel nct s creasc motivaia intrinsec i satisfacia n munc. Un post mbogit, de exemplu, ofer titularului acestuia o responsabilitate i autonomie mai mare, ceea ce duce la creterea satisfaciei n munc i implicit a motivaiei. n ciuda atractivitii acestei tehnici, mbogirea posturilor ca tehnic motivaional poate ntmpina o serie de probleme cum ar fi: nenelegerea clar a termenului de mbogire a postului: n multe cazuri posturile nu sunt mbogite ci doar lrgite (crete numrul i diversitatea sarcinilor alocate postului respectiv i nu autonomia sau responsabilitile acestora);

80

lipsa dorinei angajailor de a avea posturi mbogite: anumii lucrtori nu doresc responsabiliti i autonomie mai mare n desfurarea muncii lor; n plus, pot s le lipseasc aptitudinile i competena necesar pentru a desfura eficace o activitate mbogit; opoziia superiorilor direci a angajailor crora li s-au mbogit posturile: mbogirea postului, oferind o autonomie mai mare titularului acestuia i libertate n luarea deciziilor, duce la srcirea postului superiorului direct, la o nemulumire a acestuia i n consecin la rezisten n faa acestei tehnici de motivare; creterea costurilor cu recompensarea angajailor: uneori, angajaii crora li se mbogesc posturile, cer ca ele s fie recompensate cu un salariu mai mare deoarece astfel de posturi solicit dezvoltarea de noi abiliti i implic o mai mare responsabilitate.

Stabilirea obiectivelor - ca motivator Una din caracteristicile de baz ale oricrei organizaii este aceea c ele au

obiective precise. Angajaii declar frecvent c rolul lor n cadrul organizaiei este neclar sau c nu neleg cu adevrat ceea ce eful lor dorete de la ei. Garry Johns32, ntr-o lucrare de referin (Comportament organizaional, 1998) consider c obiectivele sunt motivaionale atunci cnd sunt specifice, stimulatoare i acceptate de ctre toi membrii organizaiei. n plus, trebuie asigurat un feedback referitor la progresul nregistrat n atingerea obiectivelor. Obiectivele specifice sunt acelea care precizeaz un nivel exact de realizare pe care oamenii l au de atins ntr-o anumit perioad de timp. Indivizii trebuie s aib o imagine clar a unui rezultat spre care trebuie s-i dirijeze efortul. De exemplu, creterea volumului vnzrilor cu 20% n trimestrul urmtor. Obiectivele trebuie s fie stimulatoare deoarece nu vor motiva o activitate eficace dac sunt prea uor de atins. Teoriile motivaionale bazate pe nevoi indic faptul c sentimentele de realizare, competen i stim ar trebui s nsoeasc realizarea unui obiectiv stimulator. Caracterul stimulativ al obiectivului depinde de experiena i aptitudinile de baz ale angajatului respectiv. De exemplu unui manager de vnzri fr experien ar putea
32

Johns, G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pg. 199-200.

81

s i se cear sporirea vnzrilor cu 5-10%, n timp ce unuia cu experien i se poate cere sporirea acestora cu 25-30%. Pentru ca obiectivele specifice i stimulatoare s aib proprieti motivaionale, este necesar acceptarea lor de ctre individ. Membrii organizaiei ar accepta mai uor obiectivele care sunt fixate cu participarea lor dect pe cele care le sunt transmise pur i simplu de superiori. Obiectivele specifice, stimulatoare i acceptate au cel mai benefic afect atunci cnd sunt nsoite de un feed-back continuu, care i d posibilitatea persoanei s-i compare activitatea cu obiectivul propus, s contientizeze progresele nregistrate. Stabilirea obiectivelor - ca motivator poate fi nsoit i de o serie de efecte motivaionale secundare, cum ar fi creterea competiiei. Nevoia de competiie este adnc implantat n contiina uman i sub presiunea concurenei managerii i angajaii sunt motivai s realizeze cele mai performante rezultate. Aceast tehnic motivaional poate s conduc la creterea performanelor fr introducerea unor stimulente financiare, cu condiia ca obiectivele stabilite s nu implice mai mult (din punct de vedere cantitativ) munc dect a fost conceput iniial pentru realizarea sarcinilor din postul respectiv. Alte tehnici motivaionale

Managerii mai pot apela i la alte tehnici motivaionale, n funcie de posibilitile i politicile organizaiei i anume: Dezvoltarea resurselor umane. Instruirea resurselor umane, promovarea lor (o form de recunoatere a dezvoltrii profesionale) motiveaz extrem de mult indivizii. Cu ct angajaii sunt mai instruii, cu att ei au mai multe posibiliti de a obine performane mai bune i implicit de a fi motivai. Aplicarea n practic a acestei tehnici motivaionale implic oferirea unui program de instruire, facilitarea participrii angajailor la cursuri de perfecionare, cooptarea lor n cadrul unor proiecte de lucru care s-i atrag i s le solicite potenialul de care dispun, planificarea i sprijinirea angajailor n carier. n special pentru persoanele care au nevoie de mai mult timp liber (femei cu copii, persoane n vrst, persoane bolnave) n cadrul organizaiei se pot aplica urmtoarele programe de lucru ca tehnici motivaionale: programul de lucru flexibil i sptmna de lucru comprimat. Prin programul de lucru flexibil se 82

solicit tuturor angajailor s fie prezeni la serviciul pe durata unui segment orar clar precizat, restul orelor de program urmnd s fie realizate atunci cnd doresc angajaii, de-a lungul unei perioade determinate. Dac managerii opteaz pentru sptmna de lucru comprimat, angajaii lucreaz mai puin dect cele 5 zile normale de munc pe sptmn, dar totalizeaz numrul normal de ore sptmnal (40 ore); cea mai ntlnit variant este aceea de 4 zile a 10 ore de lucru, ctigndu-se o zi liber n plus pentru week-end. Cot parte din profitul firmei. Aceast tehnic presupune acordarea unei pri (cote) din profitul net al firmei, (cot ce poate fi de pn la 10%) angajailor sub form de bonificaie anual, fie bani lichizi, fie prin depunere la fondul suplimentar de pensii. n general, contribuiile deosebite premiate sunt considerate inovaii, invenii, mbuntirea parametrilor de fabricaie, soluii tehnologice de reducere a costurilor, etc. Salarizarea difereniat n funcie de calificare. Acesta este un sistem n care oamenii sunt pltii n concordan cu numrul de calificri (diplome) pe care l-au dobndit; cu ct acumuleaz mai multe cunotine teoretice i abiliti practice cu att sunt mai bine pltii. Dei aceast modalitate este benefic i pentru organizaie deoarece crete competena i flexibilitatea forei de munc, are i o serie de dezavantaje cum ar fi: organizaia trebuie s aib proceduri bine dezvoltate de evaluare i instruire a angajailor, costurile cu instruirea sunt ridicate, etc.

4.3. Sistemul de recompense: concept i tipuri de recompense

Recompensarea angajailor este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane prin care se influeneaz att comportamentul i atitudinea angajailor ct i eficiena i eficacitatea organizaional. Dac n ceea ce privete denumirea utilizat, teoria i practica managerial ofer o diversitate de termeni (recompense, remuneraie, salariu, retribuie, stimulente, etc.) n privina importanei acestei activiti specialitii susin la unison: recompensarea este extrem de important. Manolescu, A.33 vorbete chiar de managementul recompenselor ca fiind procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care
33

Manolescu, A., Managementul resurselor umane., Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 455.

83

permite organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a acestora. Ali specialiti34 ofer opinii asemntoare chiar dac utilizeaz termeni diferii: administrarea remunerrii const n elaborarea i aplicarea sistemelor de retribuire care s contribuie, mpreun cu alte sisteme de management al resurselor umane, la atragerea, meninerea i motivarea personalului competent. Fiecare organizaie trebuie s adopte, s implementeze i s-i adapteze sistemul de recompense astfel nct acesta s produc motivarea angajailor. Specialitii35 consider c sistemele de recompensare sunt motivante numai dac ndeplinesc anumite condiii: - organizaia ofer recompense importante i n mod consecvent angajailor care au performane deosebite, fapt care este cunoscut de ctre toi angajaii; - sistemul de recompense are scopuri clare i tangibile, direct asociate cu comportamentul angajatului (acesta nu este motivat sau nemotivat n sine, nspre o performan ridicat; motivaia lui depinde de modul n care el o percepe i de recompensele de care are nevoie i pe care le valorizeaz); Sistemul de recompense cuprinde att recompensele financiare (sau materiale) care la rndul lor se mpart n recompense financiare directe (salariu de baz, sporuri, indexri, bonusuri i alte stimulente) i recompense financiare indirecte/beneficii (asigurri, concedii, pensii) ct i recompensele nonfinanciare carierei (nemateriale) profesionale (recunoaterea, dezvoltarea profesional, managementul

promovarea, mbuntirea condiiilor de munc, etc.). Managerii organizaiilor trebuie s cunoasc importana i implicaiile sistemului de recompense i s asigure o coordonare strns n administrarea tuturor formelor de recompensare posibile. Principalele componente ale sistemului de recompense (ne referim aici la cele financiare sau materiale) sunt prezentate n tab. 4.2. Tab. 4.2. Componentele sistemului de recompense financiare Recompense directe Sistemul de recompense Recompense indirecte Beneficii obligatorii Beneficii opionale

34 35

Chiu, V. A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IRECSON, Bucureti, 2001, pg. 218. Chiu, V. A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IRECSON, Bucureti, 2001, pg. 225

84

- salariul de baz - adaosuri i sporuri la salariul de baz - Salariul de merit -Comisioane/ bonusuri - Indexri

- beneficii de asigurri sociale - Beneficii privind plata timpului nelucrat - Alte beneficii

- Prime de vacan i prime speciale - Discounturi sau gratuiti - Participare la profit - Cumprare de aciuni - Asigurri de sntate sau via - Alte beneficii

Prin urmare, sistemul de recompense reprezint ansamblul elementelor sau veniturilor materiale i nemateriale, financiare i nonfinaciare, a facilitilor sau avantajelor prezente i viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajai, precum i de activitatea desfurat de acetia36. Aa cum se observ n tab. 4.2. , sistemul de recompense are dou componente majore i anume recompensele directe (legate de performana, calitatea i cantitatea muncii) i recompense indirecte (acordndu-se n anumite condiii doar pentru calitatea de angajat, purtnd denumirea de beneficii). Recompensele directe au n general un caracter retroactiv, adic se acord dup ce munca a fost depus i sunt formate din: 1. Salariul de baz (constituie cea mai substanial recompens) care reprezint plata orar, sptmnal sau lunar pentru munca depus de un angajat. 2. Adaosurile reprezint sume pltite unui salariat peste salariul de baz, fie n legtur cu munca depus, fie sub forma premiilor pentru realizri deosebite. 3. Sporurile reprezint o parte variabil din ctigul salariatului, n raport cu condiiile n care acesta i desfoar activitatea, cu vechimea n munc, sau n raport cu alte elemente; pot fi acordate: sporul de vechime n munc, sporul pentru condiii deosebite de munc, sporul pentru orele suplimentare, sporul pentru lucrul n timpul nopii, sporul pentru titlul tiinific de doctor, etc. 4. Salariul de merit reprezint n general un procent din salariul de baz, acordnduse n urma evalurii performanelor din anul anterior. 5. Bonusurile/comisioanele sunt sume oferite n plus pe lng salariu i care sunt, de cele mai multe ori, corelate cu performanele angajailor. 6. Indexri

36

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 460.

85

Recompensele indirecte (beneficiile angajailor) contribuie la pstrarea capacitii de munc a angajailor sau se acord pentru a face mai atractive posturile din cadrul organizaiei i se acord pentru calitatea de angajat. Beneficiile angajailor sunt mprite n dou categorii i anume beneficii obligatorii (prin efectele legii) i beneficii opionale. Beneficiile obligatorii au trei componente: A. Beneficii de asigurri sociale se acord salariailor i se refer la efectuarea de pli ctre salariai sau foti salariai, aflai n anumite situaii speciale: ncetarea activitii profesionale, incapacitate temporar de munc, maternitate, etc. 1. Pensia n sistemul public se acord urmtoarele categorii de pensii: Pensia pentru limit de vrst se acord salariailor care ndeplinesc, cumulativ, la data pensionrii, condiiile privind vrsta standard de pensionare i stagiul minim de cotizare realizat n sistemul public. Pensia anticipat- persoanele care au depit stagiul complet de cotizare cu cel puin 10 ani pot solicita pensie anticipat cu cel mult 5 ani naintea vrstei standard de pensionare; Pensia anticipat parial persoanele care au realizat stagiile complete de cotizare, precum i cei care au depit stagiul complet de cotizare cu pn la 10 ani pot solicita pensie anticipat parial cu reducerea vrstelor standard de pensionare cu cel mult 5 ani; Pensia de invaliditate persoanele (care ndeplinesc calitatea de asigurai) care iau pierdut total sau cel puin jumtate din capacitatea de munc, din cauza accidentelor de munc, bolilor profesionale i tuberculozei, bolilor obinuite i accidentelor care nu au legtur cu munca, au dreptul la pensie de invaliditate; Pensia de urma au dreptul la aceast pensie copii pn la vrsta de 16 ani sau pn la terminarea studiilor, dar fr s depeasc vrsta de 26 de ani i soul/soia supravieuitor respectiv supravieuitoare, la mplinirea vrstei standard de pensionare, dac durata cstoriei a fost de cel puin 15 ani. De asemenea copiii mai pot beneficia de pensie de urma pe toat durata invaliditii de orice grad. 2. Indemnizaia pentru incapacitate temporar de munc 86

Persoanele care dovedesc printr-un certificat medical, incapacitatea temporar de munc beneficiaz de concediu medical i de indemnizaie pentru incapacitate temporar de munc, durata de acordare a acesteia fiind de cel mult 183 de zile n intervalul de un an, socotit din prima zi de mbolnvire. 3. Prestaii pentru prevenirea mbolnvirilor i recuperarea capacitii de munc Conform acestui beneficiu obligatoriu, angajaii pot s primeasc: - indemnizaie pentru reducerea timpului de munc; - indemnizaie pentru trecerea temporar n alt munc; - ajutoare pentru procurarea de proteze i alte produse ortopedice care nu sunt suportate, potrivit legii, de asigurrile sociale de sntate, etc. 4. Indemnizaia de maternitate Angajatele au dreptul, pe o perioad de 126 de zile calendaristice, la concediu pentru sarcin i luzie, perioad n care beneficiaz de indemnizaie de maternitate. 5. Indemnizaia pentru creterea copilului Angajatele au dreptul la indemnizaie pentru creterea copilului pn la vrsta de 2 ani i, n cazul copilului cu handicap, pn la mplinirea vrstei de 3 ani. Indemnizaia este suportat integral de bugetul asigurrilor sociale de stat. B. Beneficii privind plata timpului nelucrat Conform legii, principalele categorii de timp liber pltit acordat salariailor sunt urmtoarele: 1. Concediu de odihn Orice salariat are dreptul la concediu de odihn, proporional cu timpul efectiv lucrat. Acesta este un drept care nu se negociaz, legea interzicnd orice acord ntre patronat i salariai care s conduc la eliminarea concediului de odihn sau la reducerea lui sub limita legal. Conform Codului muncii (art. 140) durata minim a concediului de odihn pltit este de 20 de zile lucrtoare. Conform contractului colectiv de munc unic la nivel naional durata minim a concediului de odihn este de 21 de zile lucrtoare. De la aceste intervale minime ale concediului de odihn fac excepie (Contractul colectiv de munc, unic la nivel naional, art. 56, 57): Tinerii pn n 18 ani, care beneficiaz de cel puin 24 de zile lucrtoare; 87

Salariaii nou-angajai, pentru primul an de activitate nscris n cartea de munc, care au dreptul la un concediu de odihn pltit cu o durat minim de 20 de zile lucrtoare;

Salariaii ncadrai n grade de invaliditate au dreptul la un concediu de odihn suplimentar cu o durat de 3 zile, iar salariaii nevztori au dreptul la un concediu de odihn suplimentar cu o durat de 6 zile;

Salariaii care i desfoar activitatea n condiii deosebite beneficiaz de concedii de odihn suplimentare de minimum 3 zile pe an.

2. Concediu pentru evenimente familiale deosebite Contractul colectiv de munc unic la nivel naional stabilete acordarea de zile libere pltite pentru: - cstoria salariatului - 5 zile; - cstoria unui copil 2 zile; - naterea unui copil 5 zile + 10 zile dac salariatul a urmat un curs de puericultur; - decesul soului, copilului, prinilor, socrilor - 3 zile; - decesul bunicilor, frailor, surorilor 1 zi; - donatorii de snge- conform legii; - schimbarea locului de munc n cadrul aceleiai uniti, cu mutarea domiciliului n alt localitate. 3. Concediile pentru formare profesional Conform Codului muncii (art. 149) salariaii au dreptul s beneficieze , la cerere, de concedii pentru formare profesional, concedii cu sau fr plat. Salariaii pot beneficia de un concediu cu plat de max. 10 zile n urmtoarele condiii: - dac au sub 25 de ani i pe durata unui an calendaristic nu au participat la nici un curs de formare profesional pe cheltuiala firmei; -dac au mai mult de 25 de ani i pe durata a 2 ani calendaristici consecutivi, nu au participat la nici un curs de formare pe cheltuiala firmei. Concediile fr plat se acord, la cererea salariatului, pentru formarea profesional pe care acesta o urmeaz din iniiativa sa. 4. Zile de srbtoare legal i alte zile libere 88

Zilele de srbtoare legal n care nu se lucreaz sunt: - 1 i 2 Ianuarie; - prima i a doua zi de Pati; - prima i a doua zi de Rusalii (50 de zile dup Pati); - 1 Mai; - Adormirea Maicii Domnului (Sf. Maria 15 August); - 1 Decembrie; - prima i a doua zi de Crciun (25 i 26 decembrie); - dou zile pentru fiecare din cele trei srbtori religioase anuale, declarate astfel de cultele religioase legale, altele dect cele cretine, pentru persoanele aparinnd acestora. Prin contractele colective la nivel de ramur i unitate se pot stabili i alte zile libere. De ex., cu ocazia aniversrii diferitelor instituii (Ziua petrolitilor, Ziua transportatorilor) se acord zile libere pentru angajaii respectivi. 5. Repausul sptmnal Contractul colectiv de munc unic la nivel naional stabilete dreptul salariailor la 2 zile consecutive de repaus sptmnal, de regul smbta i duminica. 6. Repausul ntre dou zile de munc Conform Codului muncii (art. 131), ntre dou zile de munc, salariaii au dreptul la un repaus care nu poate fi mai mic de 12 ore consecutive. Prin excepie, n cazul muncii n schimburi, acest repaus nu poate fi mai mic de 8 ore ntre schimburi. C. Alte beneficii obligatorii Conform Codului muncii, organizaiile care au peste 20 de salariai au obligaia de a elabora anual planuri de formare profesional pentru salariai. Modalitatea concret de formare profesional, drepturile i obligaiile prilor, durata formrii, etc. fac obiectul unor acte adiionale la contractele individuale de munc. Asistena n pregtirea profesional poate fi fcut prin: pli directe, rambursarea cheltuielilor, mprumuturi ctre angajai, burse. Beneficii opionale n plus fa de beneficiile obligatorii organizaiile pot opta i pentru o serie de beneficii opionale n scopul motivrii i creterii satisfaciei angajailor. 1. Prime de vacan 89

Prima de vacan se acord ca un supliment la indemnizaia de concediu de odihn i se pltete nainte de plecarea n vacan. Aceast prim poate fi stabilit prin negociere i trebuie prevzut n contractul colectiv de munc la nivelul unitii. 2. Prime speciale Primele speciale se pot acorda cu ocazia unor srbtori religioase sau a unor zile festive (mplinirea a 5, 10 ani de vechime n organizaie). Cuantumul lor se stabilete de fiecare firm n parte, prin contractul colectiv de munc. 3. Participare la profit Salariaii pot beneficia de o cot-parte din profitul net al societii, cot de pn la 10% n cazul societilor comerciale i de pn la 5% n cazul regiilor autonome. 4. Cumprare de aciuni Organizaiile cotate la burs pot oferi angajailor opiunea cumprrii de aciuni n condiii avantajoase. 5. Discounturi (reduceri) sau gratuiti Organizaiile pot oferi angajailor posibilitatea de a cumpra produsele sau serviciile realizate de acestea la preuri reduse sau chiar posibilitatea de a beneficia de anumite gratuiti. 6. Asigurri de via sau de sntate 7. Alte beneficii Organizaiile mai pot oferi i alte beneficii sau servicii angajailor lor ca de exemplu: Main i/sau telefon spre folosin; Plata transportului ctre i de la serviciu; Mese gratuite; Consultan juridic sau financiar gratuit; Faciliti pentru recreere i petrecerea timpului liber (abonamente la sli de sport, cluburi de sntate, etc.); Reduceri la bilete de odihn i tratament etc.

90

91