Sunteți pe pagina 1din 22

RESURSELE UMANE ALE INTREPRINDERII 1.

Generalitati Noiunea de resurs uman (la nivel macro) se refer la persoana ce poate desfura activitile respective prin creativitate, capacitate de iniiativ, mentaliti, tradiii, deprinderi etc. Rresursa uman se consider ca fiind o categorie a resurselor economice, care sintetizeaz potenialul de munc al unei entiti (ri, zone geografice, instituii, organizaii etc.). Resursa umana se apreciaz din dou puncte de vedere (dou grupe de indicatori): - cantitativ: populaie activ disponibil, populaie activ, populaie n vrst de munc, populaia apt de munc etc. (se calculeaz n mrimi absolute i relative) - calitativ: nivelul de instruire, starea de sntate, ponderea diferitelor categorii profesionale n total, categoria de vrst etc. Noiunea de resurs uman (la nivel micro, la nivel de ntreprindere) reprezint totalitatea salariailor unei organizaii, exprimat prin aceeai indicatori cantitativ i calitativi. Astfel, putem spune c resursa uman este o resurs cu totul special, alctuit din persoane salariai, care genereaz factorul de producie munca. Ca resurs avem n vedere subiectul uman nsui cu toate trsturile ce l caracterizeaz (mentalitate, tradiie, cultur, sntate, comportament etc.) i implicit capacitatea de a presta o munc. 2. Importanta resursei umane ale intreprinderii Oamenii, cu experienta si cunostintele lor constituie resursa cea mai pretioasa de care dispune ntreprinderea dar si cea mai dificil de administrat. Sub influenta anumitor conditii economice si social-culturale, functiunea de personal a cunoscut trei etape n evolutia sa: 1. Cea a anilor 50 si marcheaza caracterul administrativ al functiunii limitata numai la operatiuni de control ale sefului de personal. 2. Etapa anilor 60, n care functiunea de personal a cunoscut o largire a orizontului la nivelul de gestiune de personal cu un director de personal si participarea sa la deciziile strategice ale ntreprinderii. 3. Etapa anilor 80 se continua si astazi; este o etapa n care, n cadrul functiunii

de personal se pune accent pe cresterea potentialului uman si pe relatiile sociale din interiorul ntreprinderii. Deciziile ce se iau n legatura cu resursele umane ale ntreprinderii au o importanta deosebita prezentnd un dublu caracter economic si social. Functia de personal n acceptiunea sa moderna de gestiunea resurselor umane este axata pe doua mari grupe de probleme: - evaluarea resurselor umane, - administrarea resurselor umane. 3. Categorii de personal : structura personalului unei intreprinderi Resursele umane , ca obiect al pietii muncii, sunt o categorie a resurselor economice ce sintetiteaza potentialul de munca al societatii, intreprinderii. Totalitatea resurselor umane care isi desfasoara activitatea in cadrul unei intreprinderi reprezinta personalul intreprinderii. Personalul intreprinderii cuprinde salariatii incadrati permanent sau temporar, prezenti la lucru, aflati in concediu de odihna , concediu de boala sau de studii, salariatii absenti motivat sau nemotivat ,cei aflati in ziua lor libera, cei trimisi sa lucreze in afara intreprinderii , cei aflati in deplasare, elevii si studentii aflati in practica daca sunt salariati ai intreprinderii. Structura personalului intreprinderii, pe categorii de salariati , cuprinde: muncitori; personal operativ, personal cu functie de executie si conducere. A) Muncitorii sunt cei mai numerosi. In functie de rolul pe care il indeplinesc in activitatea intreprinderii , muncitorii sunt grupati in : muncitori direct producatori si muncitori indirect producatori ( auxiliari). Muncitorii direct productivi sunt cei care actioneaza direct asupra obiectelor muncii, cu ajutorul uneltelor , masinilor, instalatiilor de care dispun. ( lacatusi, strungari, muncitori de la intretinere, muncitori care realizeaza piese de schimb). Muncitori indirect producatori actioneaza indirect asupra obiectelor muncii, deplasandu-le pentru conservare, prelucrare sau livrare.( muncitori din activitatile de transport intern, receptioneri, cei care deplaseaza materialele in afara masinilor sau depozitelor). B) Personal operativ exista in transporturi, telecomunicatii, comert. (impiegati, conducatori, controlori bilete, casieri, ofiteri de bord, piloti, factori postali, telefonisti, vanzatori). C) Personal cu functii de executie si conducere cuprinde trei categorii de salariati grupati dupa nivelul de pregatire si locul de munca, astfel : 1. personal cu functii de executie : a) personal cu pregatire liceala sau post-liceala pentru: activitati administrative( dactilografa,functionara); activitati de specialitate( tehnician, contabil cu studii medii). b) maistri; c) personal cu pregatire superioara( ingineri, economisti,chimisti); d) personal cu functiie in activitatile de intretinere, paza,si pompieri.

2. Personal cu functii de conducere a compartimentelor functionale, de productie, cercetare, proiectare( sefi de birouri, de servicii, sefi de sectie, sefi de laborator) 3. Personal cu functii in conducerea intreprinderii ( director general, director adjunct, director economic, inginer-sef) Angajatii sunt persoanele incadrate pe un loc de munca in cadrul unei organizatii, firme , intreprinderi. Modelul de gestiune flexibila a fortei de munca cuprinde urmatoarele categorii de angajati: specialistii, tehnicienii, inginerii si alti profesionisti la nivel inalt - acestia sunt recrutati in numar tot mai mare pentru a indeplini functii cum ar fi de cercetare-dezvoltare, informatica, marketing, comunicare etc. salariati generalisti - sunt atat la nivelul managerilor, cat si de angajatii relativ polivalenti ( policalificati in mai multe meserii). Aceste doua categorii : angajatii specilisti si generalisti sunt cele mai importante datorita statutului inalt in societate. angajati cu timp partial - angajati care nu au perspectiva in cariera; aceasta categorie este principala zona de gestiune flexibila a fortei de munca interne. lucratorii temporari- reaspund unor nevoi specifice , fiind angajati pentru obiective sau perioade specifice limitate. angajatii prin sub-contractare- cuprind angajati prin sub-contracte cu intreprinderi specializate pentru a raspunde unor nevoi permanenete( paza, intretinere, informatica) sau ocazionale (consultanta, publicitate). 4. Managementul resurselor umane. Management resurselor umane presupune , printre altele, si o mare preocupare pentru selectia si incadrarea personalului. Putem spune ca selectia nu poate fi un proces exact, bazat pe rigurozitati, dar metodele de selectie, testele folosite, cu toate imperfectiunile care pot sa le aiba, limiteaza in mare masura erorile.Nu de putine ori s-a intamplat ca o selectie riguroasa , asa cum au crezut cei care au efectuat-o, sa aleaga persoane pentru anumite posturi si atributii, care ulterior sa nu-si dovedeasca atasamentul fata de firma care i-a angajat. 4.1. Gestiunea resurselor umane Prima sarcina a gestiunii resurselor umane consta n tinerea evidentei personalului si a calificarii lui. n cadrul ntreprinderii acceptiunea de efectiv de personal mbraca mai multe forme: - efectivul permanent, - efectivul nscris, - efectivul fiscal, - afectivul aflat n lucru,

- efectivul prezent, - efectivul total, - efectivul platit. Gestiunea previzionala a posturilor permite o mai buna adecvare n timp ntre nevoile si resursele umane necesare pentru buna functionare a ntreprinderii. Gestiunea previzionala a resurselor umane trebuie sa conduca ntreprinderea la situatia de a dispune de salariati motivati si competenti. Pentru a face fata nevoilor ntreprinderii n materie de personal dispune de patru mijloace principale: - recrutarea, - formarea, - mobilitatea interna, - licentierea sau plecarea negociata din ntreprindere. Gestiunea previzionala a carierelor nseamna luarea n considerare att n prezent ct si pentru viitor a nevoilor ntreprinderii, a asteptarilor exprimate de fiecare salariat si a posibilitatilor individuale. ntreprinderile care au realizat previziuni n materie de personal n masura sa determine necesarul de rennoire a cadrelor pentru o perioada de 10-15 ani. 4.2. Procesul de recrutare a resursei umane Recrutarea personalului este o operatie prin care ntreprinderea si procura mna de lucru de care are nevoie. Componentele principale ale unei activitati de selectie sunt de regula urmatoarele: -Descrierea postului ce urmeaza sa fie ocupat; -Profilul persoanelor (persoanei) interesate; -Modul de publicitate sau de gasire a celor interesati de a participa la selectie; -Procesul de selectie propriu-zis ce cuprinde interviuri ,teste etc. Descrierea postului ce urmeaza sa fie ocupat Inainte de a defini continutul postului seful departamentului resurselor umane trebuie sa gaseasca raspunsul la o serie de intrebari de felul: Este nevoie de acest post? De ce a ramas vacant si cat a funcionat firma cu acest post vacant? (circumstantele in care a ramas vacant); Ce alte posturi ar putea prelua atributiile? Daca nu poate fi desfiintat- care sunt sarcinile si atributiile ce le are? Sunt corespunzatoare programelor firmei? In ce limite se poate negocia salariul pentru acest post? Definirea continutului postului inseamna stabilirea sarcinilor si atributiilor ce vor reveni noului angajat. Cuprinsul postului se reflecta in fisa postului, care se prezinta candidatilor, si, din acest motiv , se impune ca aceasta fisa sa

caracterizeze cat mai real postul respectiv, pentru a reduce cat mai mult riscurile de insatisfactie sau neintegrarea ulterioara a noului angajat. Profilul persoanelor (persoanei) interesate In managementul resurselor umane pot aparea unele imperfectiuni cu privire la profilul persoanei care ar urma sa ocupe postul respectiv si anume: O descriere a vechiului ocupant (daca acesta a dat rezultate bune) sau a inversului (daca vechiul ocupant a avut esecuri); O copiere a dorintei sau profilului celui care intocmeste fisa de profil respectiva (manager, sef de departament etc); O descriere stufoasa a postului, uneori ridicola, ce tinde spre a crea omul ideal; Pericolul unor limitari (restrictii): etnice,de religie etc. Astfel in fisa postului se vor mentiona: nivelul de cunostinte solicitat, experienta, calitati psihologice necesare persoanei care va ocupa respectivul post, aptitudini,varsta,sex etc. Modul de publicitate sau de gasire a celor interesati de a participa la selectie Un mare rol il are publicitatea sau modul de aducere la cunostinta a necesitatilor de personal. Aici pot aparea intrebari de genul: Este suficient anuntul in ziarul X?Pot sa apelez si la prieteni sau cunostinte? Este clar facuta aceasta publicitate? Se intelege ce se doreste de la persoana candidata? Prospectarea interna a posibilitatilor de angajare. De regula, posturile vacante sunt propuse in mod prioritar salariatilor intreprinderii care vor parcurge aceleasi etape de selectie ca si candidatii externi. In scopul recrutarii interne se folosesc diferite modalitati cum ar fi: Informarea salariatilor intreprinderii prin diferite mijloace:afisaj, note de serviciu, publicarea in buletinul de informare sau ziarul intreprinderii etc. Folosirea fiselor salariatilor, in scopul gasirii potentialilor candidati si adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv; Utilizarea planurilor privind perspectiva profesionala in intreprindere; pe baza acestora se pot stabili candidatii care pot in mod potential sa ocupe postul vacant; Cu toata prioritatea acordata recrutarii interne trebuie insa subliniat faptul ca apar si anumite limite legate mai ales de dificultatile trecerii de pe un post pe altul; de asemenea sunt cazuri in care un sef ierarhic faciliteaza promovarea unui subaltern mediocru, din dorinta de a pleca din compartimentul sau. Prospectarea externa a posibilitatilor de angajare. Se realizeaza dintr-o serie de ratiuni cum ar fi: Dorinta de a compara candidaturile interne cu solicitarile de candidaturi externe si astfel a imbunatati procesul propriu-zis de recrutare. Necesitatea cunosterii situatiei existente pe piata muncii; Cerinta de a imbogatii potentialul uman intern al intreprinderii prin venirea altor specialisti (aport de sange nou in intreprindere);

Imposibilitatea de a gasi in intreprindere candidatii pentru postul vacant. Pentru prospectarea externa a posibilitatilor de angajare a personalului intreprinderea poate folosi o serie de mijloace , astfel: Candidaturile directe facute firmei de catre diferiti solicitanti; ofertele de angajare venite din partea candidatilor sunt insa o consecinta a imaginii pe care o are firma fata de publiic, a legaturilor acesteia cu scolile si facultatile, a campaniei bublicitare pe care o face (de exemplu firma Shell primeste annual peste 7000 de oferte de angajare); Anunturile facute in presa centrala sau locala; intr-un astfel de anunt se vor mentiona o serie de aspecte ca, de exemplu:numele firmei, sectorul de care apartine, marimea acesteia, locul pe care-l ocupa si obiectivele urmarite;denumirea postului vacant, obiectivele acestuia si evolutia posibila (perspectiva profesionala);profilul candidaturii: nivelul de pregatire, experienta, varsta maxima etc;avantajele oferite: salariu, pregatire, alte avantaje etc. Solicitarea unor cabinete, firme specializate in rectutarea de personal in raport de cererile diferitelor firme. AVANTAJE DEJAVANTAJE RECRUTARE INTERNA RECRUTARE INTERNA Candidatii sunt deja orientati catre Pot apare mai putine idei noi; companie; Candidatii respinsi pot fi Exista informatii suficiente despre nemultumiti; candidati; Selectia este subiectiva; Costurile de recrutare sunt scazute; Poate fi necesara o pregatire Creste moralul salariatilor prin costisitoare; crestrea de oprtunitati de Activitatea actuala a candidatilor promovare; poate fi intrerupta; Performanta este rasplatita; RECRUTARE EXTERNA RECRUTARE EXTERNA Probabilitatea de a gresi este mai Candidatii sunt o sursa potentiala mare datorita insuficientei de idei; informatiilor; Candidatii pot avea o experienta Potentialii candidati interni se pot mai larga; simti frustrati; Candidatii pot cunoste bine Noul angajat poate demara mai incet, concurenta; datorita nevoii de a se orienta in 4. Candidatii pot avea noi cadrul organizatiei; specializari. Procesul de recrutare poate fi costisitor. 4.3. Procesul de selectie a resurselor umane. Procesul de selectie propriu-zis Procesul de selectie pentru evaluarea candidatilor urmeaza procesului de planificare si de recrutare a resurselor umane.

Selectia consta in alegerea, potrivit anumitor criterii ,a celui mai capabil candidat pentru desfasurarea unei munci profesionale corespunzatoare unui anumit post sau loc de munca. Criterii de alegere a metodelor de selectie In alegerea celei mai potrivite metode de selectie managerul de resurse umane trebuie sa aiba in vedere urmatoarele criterii: compatibilitatea metodei se selectie cu postul pentru care se tine concursul; utilitatea avand in vedere costurile dezvoltarii si folosirii acestor metode de selectie; legalitatea adica metodele trebuie sa file legale in ceea ce priveste continutul cat si modul de administrare si utilizare; acceptarea metodelor de selectie de catre manageri; efectele metodelor asupra candidatilor; impactul social- se subliniaza existenta unui conflict intre eficienta unor metode de selectie si impactul social negativ pe care aceste metode il pot produce. Multe organizatii folosesc mai multe metode de selectie cat mai relevante pentru caracteristicile personale si nivelul de pregatire al candidatilor. De foarte multe ori aceste metode sunt folosite secvential: candidatii trebuie sa depaseasca o anumita secventa pentru a ramane in cursa si a fi evaluati in continuare. Popularitatea diferitelor metode de selectie pentru cateva clase de slujbe din SUA. Orice Functionari Productie/ Specialisti Agenti Manageri/ post servicii comerciali supervizori 245 245 221 237 96 243 63% 57 31 27 17 11 55% 43 23 14 1 1 19% 57 10 14 2 12 10% 47 8 14 6 2 4% 46 9 3 23 1 3% 45 9 5 13 1

Numar de companii Teste de aptitudini sau proba de lucru Examinare medicala Test psihic Test profesional Test de personalitat e Testarea abilitatii fizice

Testul cu 5 detectorul de minciuni Testul 1 SIDA

2 -

4 -

2 1

5 -

2 -

Modul de selectare poate fi facut prin dou categorii de metode si anume metodele empirice si metodele stiintifice. Metodele empirice Aceasta metoda nu se bazeaza pe criterii riguroase constand in mare masura pe impresia, modul de prezentare, recomandarile prezentate, aspectul fizic. Exista in acest domeniu si unele practici cu privire la selectia resurselor umane: Analiza grafologica;frenologia (conformatia craniului ca factor important); Chirologia (stiinta studiului mainii);astrologia si altele. Metodele stiintifice Aceasta metoda se bazeaza pe criterii riguroase si foloseste mijloace de factura stiintifica si anume : teste, chestionare; probe practice privind capacitatea de a efectua lucrari sau operatii specifice unei profesii sau meserii; verificarea referintelor; examenul medical;rezistenta la stress; adaptabilitatea la nou;capacitatea de a-si asuma riscuri; puterea de comunicare, adaptabilitatea la lucrul in echipa. 4.4. Metode de selectie Pentru evaluarea candidatilor se folosesc mai multe metode se selectie si anume: 4.4.1.formularul-cerere de angajare; 4.4.2.testele; 4.4.3.interviul; 4.4.4.testarea starii de sanatate; 4.4.5.verificarea referintelor. 4.4.1.Formularul-cerere de angajare Formularul-cerere de angajare cere informatii despre educatie, locurile de munca anterioare , aptitudinile si calificarile, numele si adresa candidatului, precum si cateva referinte de asemenea reprezinta primul nivel de selectie pentru cele mai multe locuri de munca. Formularul-cere de angajare sunt folosite pentru a elimina candidatii care nu satisfac cerintele postului atat din punct de vedere educational cat si al experientei.

Multe studii arata ca circa 20% pana la 50% dintre candidati falsifica sau denatureaza usor unele date la fel si unele scrisori de recomandare de aceea se impune verificarea informatiilor prezentate. Un studiu efectuat asupra tipurilor de formulare-cerere de angajare in cazul a 88 de companii din SUA a relevat ca fiecare formular include cel putin 2 articole nerecomandabile. Exemple de intrebari nerecomandabile: Numele dinaintea casatoriei? Locuinta este proprietate sau inchiriata? Care este locul de nastere al candidatului sau al altor membri ai familiei acestuia? Varsta, data nasterii, anul absolvirii liceului? Religia, sarbatorile religioase respectate?Rasa , culoarea parului, sau a ochilor( solicitarea unei fotografii este nerecomandabila)? Sunteti insarcinata? Copii in perspectiva? Care este greutatea si inaltimea dumneavoastra? Ati fost vreodata arestat? 4.4.2. Interviul Aproape toate organizatiile folosesc interviul ca metoda de selectie iar candidatii sunt intervievati de cel putin 2 specialisti un specialist in resurse umane si seful direct al viitorului angajat. Pentru locuri de munca ce reclama un grad mai inalt de calificare se obisnuieste sa se tina un al treilea interviu cu un manager din ierarhia superioara a organizatiei. Interviul ue678q9338mees are un dublu scop: sa informeze pe candidat asupra intreprinderii, postului vacant si cerintele acestuia; sa dea posibilitatea candidatului sa prezinte informatii cat mai ample privind trecutul sau profesional si aspiratiile sale in perspectiva. Eficienta unui interviu depinde de o serie de factori cum ar fi: conditiile materiale si psihologice in care se desfasoara; existenta unei scheme de discutii care sa permita prezentarea unor elemente elocvente si controlabile; capacitatea persoanei care conduce interviul in special privind modul in care stie sa asculte interlocutorul, sa manifeste interes si intelegere pentru aspectele relatate; sa evite judecatile proprii de valoare. Desi se considera ca interviul este o metoda de selectie foarte folositoare uneori apar erori grave in selectia candidatilor. Aceste greseli se datoreaza mai ales: datorita lipsei de experienta a persoanei care conduce interviul; cand pregatirea celor care conduc interviul este depasita de nivelul de pregatire si experienta al celor intervievati; persoanele care conduc interviul fac judecati gresite, care compromit corectitudinea evaluarii candidatilor. Cele mai frecvente tipuri de erori comise in timpul desfasurarii interviurilor sunt urmatoarele: eroarea de similaritate-intervievatorii sunt predispusi sa accepte candidatii care le sunt asemanatori ( hobby-uri,interese, elemente biografice comune) si sa-i respinga pe cei care nu sunt ca ei;

eroarea de contrast- majoritatea cnadidatilor sunt intervievati succeciv iar cei care conduc interviul tind sa compare fiecare candidat cu predecesorul sau , in loc de a-l compara cu un standard stabilit; sublinierea elementelor negative- cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cautare a elementelor negative sau de descalificare a candidatilor; in acelasi timp ei tind sa-si schimbe mai usor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, decat invers; partinirea in functie de sex sau varsta- s-a constatat ca specialistii in resurse umane inclina sa dea credit barbatilor in dauna femeilor , atunci cand postul respectiv este ocupat in mod traditional de barbati; de exemplu , barbatii atragatori vor fi supraevaluati, in timp ce femeile atragatoare vor fi subevaluate, in cazul in care vor candida pentru posturi de conducere; eroarea datorata primei impresii- se intampla ca unii conducatori de interviuri sa-si formeze impresia despre candidat in urma consultarii formularului-cerere de angajare sau dupa primele momente ale interviului; de asemenea exista tendinta ca persoana care conduce interviul sa-si aleaga acele intrebari care sa-i confirme impresia negativa sau pozitiva initiala; eroarea de tip halou- aceasta eroare se produce atunci cand o anumita caracteristica a interviului impresioneaza puternic iar acest lucru se rasfrange asupra evaluarii eronate a celorlalte trasaturi. De exemplu, daca un intervievat impresioneaza ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde sa supraevalueze alte caracteristici cum ar fi cunoasterea profesiei, loialitatea. Cercetarile au demonstrat ca doar inteligenta si sociabilitatea sunt evaluate corect in timpul interviului. factorii nonverbali- se spune ca cei care conduc interviul sunt usor influentati de acesti factori deoarece atunci cand un candidat poarta haine adecvate,zambeste, are un ton placut al vocii face o impresie mai buna ,chiar daca pentru unele locuri de munca sunt necesare indemanarea si cunostintele tehnice si mai putin relatiile cu alte persoane. erori de ascultare si de memorare- se intampla atunci cand intervievatorul nu este atent sau atunci cand acesta nu isi ia notite-(aproximativ 75% din ceea ce a raspuns candidatul poate fi uitat). Interviurile se clasifica in functie de gradul de structurare in trei categorii: interviurile nestructurate- permite examinatorilor sa pun orice tip de intrebari fara o planificare a informatiilor ce vor fi colectate. Aceste interviuri au cea mai mica valoare deoarece datele culese ofera putine informatii pentru evaluarea si compararea candidatilor si pot ramane zone neexploatate legate de activitatea candidatului. interviurile semistructurate- intervievatorul pregateste un set de intrebari standard ,dar foloseste si intrebari spontane, pentru a analiza fiecare candidat in parte. Aceasta metoda poate sa faca interviul mai placut pentru candidati , si sa creeze o impresie mai buna despre organizatie si sa usureze comunicarea.

Un specialist al interviurilor semistructurate Thomas Moffatt, sugereaza ca exista conducatori de interviuri care isi planifica obiectivele ce trebuie atinse si apoi utilizeaza asa numita metoda a conului pentru a obtine informatiile de care sunt interesati. Un con este un mini interviu centrat in jurul unei probleme particulare cum ar fi ultimul loc de munca al candidatului, sau parerea despre lucrul in echipa. Fiecare coneste introdus de o intrebare cu o tematica generala, care este urmata de mai multe intrebari specifice. Aceste intrebari pot varia de la un candidat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului con. Cel care conduce interviul poate planifica includerea a 4 pana la 8 conuri intr-un interviu, care poate dura o ora. Exemplu : ultimul loc de munca al candidatului. Intrebare introductiva Vorbiti-mi despre ultimul loc de munca in topica interviului Intrebari specifice moderate Ce ati invatat la ultimul loc de munca? Care au fost principalele indatoriri? Care au fost cele mai bune rezultate? Cum v-ati descrie fostul sef direct? Aprofundari Poti sa-mi spui mai multe despre acest lucru? Intrebari specifice si Cati subordonati ati avut? intrebari de tipul DA/NU Ati fost platit pe baza de comision? interviurile structurate- cercetarile au aratat ca sunt cele mai eficiente interviuri. In acest caz intrebarile sunt planificate si formulate pentru fiecare candidat in acelasi fel. In literatura de specialitate se cunosc trei tipuri de interviuri structurate: interviul standardizat : Intrebarile se concentreaza pe activitatea de la fostele locuri de munca, pe educatie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionala si altele. Acest tip de interviu nu conduce la rezultate spectaculoase desi este comod din punctul de vedere al intervievatorului. interviul circumstantial Se concentreaza pe intrebari referitoare la posibilele actiuni din viitor cum ar fi: ce ati face daca ati fi in situatia X?. Interviul ue678q9338mees circumstantial a fost elaborat de Gary P. Latham si cuprinde 3 tipuri de intrebari: intrebari referitoare la situatii ipotetice. intrebari care urmaresc sa evidentieze existenta cunostintelor sau indemanarilor necesare postului cum ar fi: definirea unui termen, explicarea unei proceduri,demonstrarea unor indemanari. Intrebari care se concentreaza asupra capacitatii de adaptare a candidatilor la noile cerinte ale postului, cum ar fi calatoriile dese sau munca fizica intensa. interviul comportamental caracterizat de intrebari precum: Cum ati procedat la fostul loc de munca in situatia X?.

Ideal un interviu ar trebui sa se bazeze pe o analiza amanuntita a postului liber;sa fie bine structurat;sa fie condus de un grup de specialisti bine pregatiti in evitarea tuturor tipurilor de de erori. 4.4.3.Testele Reprezinta un instrument de evaluare a calitatilor angajatului pe baza unor raspunsuri scrise si a unor exercitii de simulare sau mai bine spus un mijloc de a obtine date standardizate asupra comportamentului fiecarei persoane. Prin intermediul testelor se urmaresc doua specte: sa se cunoasca punctele slabe ale candidatului si care pot constitui restrictii sau contraindicatii pentru postul respectiv; sa se stabileasca o anumita ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidentiindule pe cele cerute de postul vacant. Alegerea testelor se face in functie de anumite caracteristici ale acestora: evaluarea abilitatilor specifice testul trebuie sa masoare aptitudini sau abilitati legate strict de postul care va fi ocupat. Omogenitatea adica sa-si pastreze valoarea dupa trecerea unui interval de timp mai mare. Aplicabilitatea testele s-ar putea sa fie administrate unui grup de oameni in acelasi timp sau individual. Aici se are in vedere atat timpul necesar pentru efectuarea cat si evaluarea testelor precum si costul acestor operatiuni. Succesul inregistrat in trecut specialistii in resurse umane trebuie sa afle daca testele alese au avut succes in trecut, in cazul altor organizatii, precum si frecventa de utilizare a acestor teste si la ce scara, in domeniul in care va avea loc testarea. Principalele trei tipuri de teste sunt: Testele de abilitate scrise (teste psihometrice sau teste de capacitate) Aceste teste sunt foarte utilizate in procesul de selectie si au in vedere evidentiarea unor calitati ale candidatului cum ar fi: Inteligenta;Abilitatea in gasirea unor solutii matematice; Abilitati verbale; Cunostinte;Calitati vizuale si motrice; Aptitudini tehnice. Testele de personalitate (teste clinice ) Aceste teste teste sunt mai complexe continand pana la 400 de intrebari iar unele folosesc intrebari forte personale cum ar fi cele legate de religie sau alte elemente care nu au nici o legatura cu postul respectiv (in SUA au existat cazuri cand justitia a hotarat interzicerea utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate potential discriminatorii). Majoritatea testelor de personalitate se preocupa de urmatoarele trasaturi : Nevoia de dominare;Gradul de toleranta;Extroversiune;Agresiune; modul de gandire; sentimentele;Autoritate;Independenta; Studiile au aratat ca , de exemplu, constiinciozitatea are legatura cu succesul in pregatirea profesionala viitoare, deschiderea catre noi idei este legata de

succesul treainingului si gradul de extrovertire influenteaza succesul in managementul vanzarilor. Principalele tipuri opuse de personalitate sunt: Extroversiune<>introversiune; Prietenie , agreabilitate<> ostilitate, necuviinta; Stabilitate emotionala<>nervozitate; Grad mare de constiinciozitate si autocontrol<>grad mic de constiinciozitate si de autocontrol; Inteligenta, deschidere catre idei noi<>inteligenta scazuta, deschidere redusa catre idei noi, opacitate. Teste de performanta (teste de situatii) Acest tip de teste masoara aptitudinile practice pentru un anumit post si tind sa devina previziuni corecte ale performantei viitoare. Au in vedere verificarea candidatului asupra modului in care ar proceda intr-o situatie data. 4.5. Formarea si perfectionarea resurselor umane Indiferent de marimea ntreprinderii, formarea personalului este perceputa tot mai mult ca o necesitate. Politica de formare profesionala se sprijina pe urmatoarele notiuni: - permite mentinerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de competitivitate; - adapteaza si obisnuieste oamenii, masinile si echipamentele n scopul obtinerii unui randament ct mai bun; - ncurajeaza efortul n munca din partea fiecarui angajat; - ofera posibilitatea pentru toti angajatii de a cunoaste mai bine si de a respecta munca altora. Gestiunea resurselor umane scoate n evidenta existenta a doua mari categorii de nevoi: - de perfectionare, - de formare. De aceea, un rol important l are planul de formare care desemneaza ansamblul actiunilor anuale de pregatire profesionala ce urmeaza sa fie propuse angajatilor dupa consultarea prealabila a conducerii ntreprinderii. 4.6. Remunerarea personalului O alta latura importanta a gestiunii resurselor umane o reprezinta gestiunea remunerarii personalului. Nivelul salarizarii este influentat de o serie de factori: - economici si sociali care intervin la nivel national si internationali; - economici si sociali care intervin la nivelul ntreprinderii; - individuali. Continutul proceselor de remunerare se refera la definirea metodologiei de

salarizare, stabilirea ierarhiei salariilor si precizarea ritmului evolutiei lor. Obiectivul principal al politicii de remunerare l reprezinta motivarea si mobilizarea personalului ntreprinderii. O buna politica de remunerare trebuie sa fie echitabila, competitiva, stimulativa, flexibila. Pentru elaborarea planului de salarizare trebuie luate n considerare un numar de optiuni bazate pe situatii statistice si pe consideratii strategice legate de gestiunea resurselor umane: - stabilirea salariului sub sau peste nivelul pietei muncii; - alegerea dintr-un evantai larg sau restrns de salarii. Aceadta optiune se poate analiza n trei situatii: a) pentru ansamblul masei de salariati, b) pentru un grup de posturi nvecinate sau identice, c) n interiorul aceluiasi tip de posturi. - elaborarea unui plan de salarizare. 4.7. Evaluarea resurselor umane Teoria i practica managerial demonstreaz c principalul obiectiv al oricrei organizaii l constituie cercetarea eficienei, criteriu important de evaluare a performanelor manageriale. Concept viu disputat i deosebit de complex n semnificaii, eficiena economic este privit n general ca raportul dintre rezultatele obinute i consumul de factori de producie. Dei acest concept este pe larg dezbtut n literatura economic a secolului nostru, analize indirecte ale eficienei economice pot fi ntlnite ncepnd de la Adam Smith, cel care abordeaz problema maximizrii rezultatelor fr s se refere la minimizarea eforturilor. n prezent, accepiunea larg a eficienei economice se refer la maximizarea efectelor obinute n condiiile minimizrii eforturilor, ceea ce nu presupune o simpl minimizare aritmetic a cheltuielilor, ct mai ales o cretere a rezultatelor, n aa fel nct s fie evitate contradiciile ntre optimul total i optimurile pariale, ntre optimul tehnic i cel economic. Eficiena economic devine astfel o msur a economicitii i motorul progresului pentru organizaiile economice, respectiv o cerin primordial a economiei concureniale. Motivul acestei atitudini manageriale este strict pragmatic - perspectiva falimentului devine un factor care determin analizarea resurselor pentru asigurarea unei dezvoltri raionale, gradul de rezisten la faliment fiind dependent de mobilizarea potenialului uman i material n acest scop. n condiiile trecerii la economia concurenial, factorul uman are un rol dominant n procesul de nscriere a eficienei organizaiei pe o traiectorie pulsatorie, de aici semnificaia important a evalurii performanelor personalului n perspectiva utilizrii resurselor umane. Aceast orientare n evaluare este generat de faptul c potenialul uman constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii economice, iar folosirea acestuia la

ntreaga lui valoare este mijlocul principal in sporirea eficienei economice. Astfel, este pe deplin justificat s se vorbeasc despre eficiena utilizrii resurselor umane, ca o component esenial a conceptului general de eficien economic. Dac uneori n literatura de specialitate eficiena utilizrii resurselor umane este redus la folosirea integral a timpului de munc, accentul punndu-se pe latura cantitativ, n accepiunea modern se impune o corecie. Utilizarea eficient a resurselor umane trebuie s in seama i de aspectul calitativ, care include totalitatea operaiilor de personal: recrutare, selecie, pregtire, evaluare, promovare, dialogul social i sistemul motivaional. De asemenea, managementul trebuie s i asume responsabilitatea cunoaterii mecanismului de interese, a contradiciilor diritre obiectivele organizaionale i aspiraiile personalului, practicarea sistematic a unui sistem de cointeresare avnd efecte importante n reuita politicilor de utilizare a resurselor umane. Evaluarea performanelor manageriale prin intermediul eficienei utilizrii resurselor umane pune n eviden nu numai nzestrarea tehnic i modul de folosire a timpului de munc, ci i aspectele referitoare la stabilitatea personalului, pregtirea resurselor umane, salarizarea, respectiv participarea la conflictele de munc. O condiie important a utilizrii depline a resurselor umane o constituie realizarea unei stabiliti ct mai mari a acesteia, stabilitate ce se poate obtine printr-o evaluare periodica a resurselor umane. 5. Exemplu practice: RESURSELE UMANE ALE SOCIETII BENNERT GmbH BETRIEB FR BAUWERKSICHERUNG SUCURSALA ROMANIA 5.1. SCURT ISTORIC Societatea comercial SC BENNERT GMBH BETRIEB FR BAUWERKSICHERUNG GERMANIA SUCURSALA ROMANIA SRL Timioara, judeul Timi a fost nfiinat la data de 23.11.2007 i funcioneaz n baza Legii nr. 31/1990. Societatea este nmatriculat la Oficiul Registrului Comerului, judeului Timi sub nr. J35/4345/2007 Societatea i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne, cu prevederile statului i a contractului de societate. 5.2. SEDIUL SOCIETII, SCOPUL OBIECTUL DE ACTIVITATE Sediul societii comerciale SC BENNERT GMBH BETRIEB FR BAUWERKSICHERUNG GERMANIA SUCURSALA ROMANIA SRL este n ROMNIA, localitatea Timioara, strada Eneas 97, judeul Timi. Obiectul de activitate al societii este :

ACTIVITATE PRINCIPAL Lucrari de demolare a constructiilor. Lucrari de reabilitare si restaurare.

5.3. ACTIVITATEA SOCIETII Activitatea economic a societii se desfoar cu respectarea obiectului de activitate stabilit prin contract i prin statutul societii. Pentru respectarea activitii desfurate, societatea va ntocmi bilanul contabil i contul de profit i pierderi cu respectarea prevederilor legale. 5.4. STRUCTURA ORGANIZATORIC Societatea Comercial SC BENNERT GMBH BETRIEB FR BAUWERKSICHERUNG GERMANIA SUCURSALA ROMANIA SRL are urmtoarea structur organizatoric de conducere: DIRECTOR GENERAL DIRECTOR ADJUNCT-MANAGER ACHIZITII,RMI DIRECTOR TEHNIC DIRECTOR LOGISTIC-OPERATIUNI INGINER SEF SANTIER

COMPARTIMENTE EXTERNALIZATE - SERVICIUL JURIDIC - SERVICIUL FINANCIAR-CONTABIL - SERVICIUL PROTECTIA MUNCII SI PSI

5.5. ACTIVITILE COMPARTIMENTELOR 5.5.1. Reprezentantul managementului integrat calitate mediu SSM- Director adjunct( Manager achizitii) 1. Subordonare Directorul general 2. Activiti principale:

- monitorizarea sistemului de management integrat - control tehnic de calitate (ctc) - protecia mediului - negociaz i ncheie contracte pentru lucrari de constructii. 3. Atribuii i responsabiliti 3.1 Organizarea de ansamblu a Sistemului de Management al Calitii si Sistemului de Management de mediu, la nivel de societate. ine la zi Manualul Managementului Integrat. 3.3 Asigur controlul tehnic de calitate la recepie, interfazic i final, ncercri fizico - chimice n laborator. 3.4 Pregtete societatea pentru certificare conform standardelor SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2005 si SR OHSAS 18001:2008. 3.5 Controleaz, avizeaz i analizeaz lucrarile de constructie din faza de proiect pn la final din punct de vedere a calitii. 3.6 Dispune oprirea activitii n orice domeniu de activitate dac constat c nu se respect prevederile Manualului Calitii. 3.7 Rspunde de ntrega activitate de protecie a mediului. 3.8 Urmrete funcionarea n stare optim a instalaiilor i aparatelor care produc poluarea atmosferei. 3.9 Urmrete factorul de mediu sol prin colectare selectiv, depozitarea i evaluarea deeurilor solide. 3.10 Colaboreaz cu Agenia de Protecia Mediului, Apele Romne, pe linie de protecia mediului. 3.11 Impune normele de protecia mediului pe tot teritoriul societii. 4. Competene 4.1 Analizeaz, avizeaz i dispune soluii care decurg din respectarea prevederilor manualului calitii emis de societate. 5. Relaii 5.1 Transmite spre rezolvare documente specifice serviciului de Management al Calitii si Mediului. 5.2 Primete spre rezolvare documente de la alte compartimente din cadrul societii.

5.5.2. Sef Santier 1.Subordonare Director general 2. Activiti principale: - Negociaz i ncheie contracte pentru lucrari de constructii. 3. Atribuii i responsabiliti: - definete, coordoneaz i supravegheaz activitatea comercial a societii, a tuturor compartimentelor din subordine, n scopul realizrii obiectivelor calitative, cantitative i valorice pe baza politicii generale - conduce fluxul de informaii referitor la activitatea comercial i tranzacii(facturi,comenzi,contracte) i evalueaz informaiile n vederea obinerii obiectivelor teritoriale - asigur concordana dintre obiectivele comerciale i strategia companiei, colaboreaz cu cei implicai n funciile centrale ale companiei - pregtete i prezint directorului general propuneri de oferte, oferte i contracte pentru verificare - colaboreaz n proiecte speciale, promoii mai relevante, introducerea noilor produse, noi iniiative pe pia - instruiete personalul din subordine - elaborez i propune strategia de marketing a societii privind produse, preuri, condiii de vnzare, promovare i distribuie - analizeaz clienii i raporturile cu clienii, coordoneaz meninerea i mbuntirea relailor cu clienii - analizeaz mediul extern i informeaz nivelele ierarhice superioare despre oportuniti i/sau ameninri existente, despre pia, concuren, factori social politici, economici, tehnologici - ntocmete bugetele de cheltuieli aferente activitii comerciale - definete, gestioneaz i aprob documentele i procedurile de calitate aferent direciei comerciale i garanteaz aplicarea i difuzarea lor - ntocmirea documentelor primare de ieire a materiilor prime i materiale, respectiv factura fiscal, aviz de nsoire a mrfii cu completarea tuturor elementelor cerute de formular - urmrete i verific situaia stocurilor, materiale consumabile, piese de schimb, materiale de construcii - verific ntocmirea de ctre gestionar a recepiilor i bonurilor de intrare privind materialele consumabile, piese de schimb, materiale de construcii - verific existena fielor de magazie a materialelor i pieselor de schimb - urmrete nregistrarea corect a intrrilor i ieirilor din gestiune cantitativ i valoric a materialelor, pieselor de schimb - trimestrial efectueaz inventarierea a stocurilor de materiale, piese de schimb, verific corespondena ntre stocurile scriptice din gestiune cantitativ i valoric

- efectueaz trimestrial calculul pre-cost a produselor finite ori de cte ori este nevoie - stabilete diferenele de inventar(plus sau minus) ntre stocul faptic i stocul scriptic conform gestiunii, punerea de acord a gestiunii cu contabilitatea din punct de vedere valoric - rspunde de gradul i modul de execuie al sarcinilor stabilite pentru funcia sa, conform contractului individual de munc - rspunde de cunoaterea i aplicarea corect a normelor metodologice n acest domeniu - rspunde de realismul, corectitudinea, calitatea i transmiterea operativ a informaiilor difuzate - rspunde de cunoaterea, aplicarea corect i respectarea normelor de protecie a muncii i PSI - rspunde disciplinar, material i penal de consecinele msurilor adoptate 4.Competene - particip la reuniunile referitoare la problemele cele mai importante - solicit informaii de la toate nivelele din interiorul societii precum i de la organisme, organizaii sau persoane din exteriorul societii, dup caz, n sprijinul activitii sale - propune strategii de dezvoltare, achiziii i organizare 5. Relaii - transmite spre rezolvare altor compartimente orice documente specifice departamentului comercial - primete spre rezolvare documente de la alte compartimente din cadrul societii 5.5.3. Director Tehnic 1.Subordonare Director general 2. Activiti principale: - coordoneaza activitatea Directorilor de productie, Directorului Logistic si Serviciului Licitatii/Oferte; 3. Atribuii i responsabiliti 3.1 Efectueaz urmrirea execuiei lucrarilor de constructii ct i recepionarea acestora. 3.2 Asigur gestionarea i multiplicarea documentelor i documentaiilor. 3.3 Ia msuri pentru mbuntirea tehnologiei n vederea modernizrii si creterea calitii lucrarilor de constructii. 3.4 Rezolv neconcordanele n aplicarea tehnologiilor de execuie.

3.5 Stabilete msuri pentru reducerea consumului de materii prime, materiale, etc. n condiiile meninerii sau mbuntirii calitii lucrarilor de constructii. 4.Competene 4.1 Avizeaz ofertele pentru licitatii. 4.2 Avizeaz comenzile de execuie a lucrarilor de constructii. 4.3 ncheie contracte de colaborare sau executie lucrari de constructii. 5. Relaii 5.1 Transmite spre rezolvare altor compartimente orice documente cu specific tehnic. 5.2 Primete spre rezolvare documente de la alte compartimente din cadrul societii. Director Logistic-operaiuni 1.Subordonare Director tehnic 2. Activiti principale: - coordoneaza activitatea de logistica in cadrul societatii. - coordoneaza activitatea de mecanizare. 3. Atribuii i responsabiliti 3.1 Asigur i rspunde de aprovizionarea cu materii prime i materiale, combustibil, necesare realizrii programului de producie. 3.2 ntocmete normele de stoc a materiilor prime, piese de schimb, obiecte de inventar i altele; Organizeaz primirea, depozitarea i conservarea fr degradri a combustibililor, carburanilor, pieselor i ia msuri pentru depozitarea acestora conform normelor tehnice de depozitare i de prevenire a incendiilor. 3.4 Avizeaz plata facturilor la termenele scadente pentru mrfurile primite i recepionate. 3.5 Asigur intreinerea n bun stare de funcionare a parcului de maini i utilaje din cadrul societii 3.6 Asigur planificarea i rspunde de executarea reparaiilor i reviziilor utilajelor i instalaiilor din dotarea societii 3.7 Asigur necesarul de piese de schimb necesare activitii productive. 3.8 Organizeaz, controleaz i rspunde de executarea reviziilor tehnice, a reparaiilor curente i accidentale.

3.9 Asigur instruciuni de exploatare, ntreinere, reparaii i lubrifiere ale utilajelor i instalaiilor. 3.10 Dispune oprirea funcionrii utilajelor i instalaiilor cnd acestea nu mai corespund din punct de vedere funcional sau la termenul de intervenie-verificare planificat. 3.11 ntocmete documentaia pentru utilajele date disponibile sau propuse pentru casare. 4.Competene ntocmete i propune spre aprobare planurile de reparaii a mainilor, utilajelor i instalaiilor de modernizare i nnoire a acestora. 4.2 Aprob instruciunile de exploatare, ntreinere, reparaii i lubrifiere ale utilajelor i instalaiilor din sectorul de activitate mecanic. 4.3 Stabilete necesarul de aprovizionat cu materiale i piese de schimb. 4.4 Stabilete piesele de schimb ce pot fi recondiionate n condiii de eficien economic i siguran n funcionare i asigur recondiionarea lor. 5. Relaii 5.1 Transmite spre rezolvare documente specifice activitatii de logistica. 5.2 Primete spre rezolvare documente de la alte compartimente din cadrul societii. Sef de santier 1. Subordonare Director general 2. Activiti principale: - coordoneaza activitatea lucrarilor de constructii in cadrul unui santier. 3. Atribuii i responsabiliti Fiecare santier asigur folosirea raional a capacitilor de producie i a forei munc de care dispune i realizarea cantitativ i calitativ a lucrarilor de constructii. Analizeaz continuu dinamica tehnologiilor de executie pentru gsirea de noi soluii optime. Asigur permanent un cadru de munc corespunztor obinerii unei eficiene maxime. Asigur buna ntreinere a tuturor mijloacelor tehnice de care dispun, atenioneaz factorii rspunztori pentru luarea msurilor ce se impun.

Respect ntocmai prevederile documentaiei de execuie i control, normele, normativele n vigoare. Acioneaz pentru ocuparea posturilor din cadrul santierului cu personal corespunztor care s asigure realizarea sarcinilor postului. Acioneaz prin toate mijloacele de care dispune pentru reducerea consumului de materii prime, materiale, energie, manoper i folosirea eficient a capacitilor de executie, iniiind propuneri i msuri de mbuntire. Asigur ntreinerea unui climat armonios de munc, care s conduc la spirit de iniiativ, dorin de autodepire, inventivitate, ntrajutorare pentru o eficien maxim a muncii. Acioneaz pentru identificarea eventualelor cauze care ar putea declana un conflict de munc i acioneaz pentru eliminarea lor. 3.10 Urmrete realizarea produciei cu ncadrarea strict a acesteia n costurile programate. 4. Competene Propune i elaboreaz msuri pentru realizarea lucrarilor de constructii in conditii optime de calitate. 5. Relaii

5.1 Transmite spre rezolvare toate documentele specifice santierului. 5.2 Primete spre rezolvare toate documentele elaborate de celelalte compartimente ale societii.