INOVATIA

fundament pentru initierea ANTREPRENORIATULUI

CUPRINS INTRODUCERE.............................................................................................. 1 Vocabularul ghidului ..................................................................................... 2 Competente antreprenoriale (descriere generala).............................................. 3 CAPITOLUL 1 Capacitatea de a lua decizii independente in baza valorilor personale........ 6 Subiectul Subiectul Subiectul Subiectul Subiectul Subiectul Subiectul 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Identificarea valorilor personale..................................................... 6 Beneficiul personal al antreprenoriatului........................................ 15 Beneficiul social al antreprenoriatului............................................ 16 Capacitatea de a deosebi faptele de interpretari............................. 17 Independenta si multidimensionalitatea deciziilor........................... 18 Capacitatea de prognozare.......................................................... 19 Increderea in ideea de antreprenoariat si in fortele proprii............... 20

CAPITOLUL 2 Capacitatea de a identifica si dezvolta ideea de antreprenoriat................. 21 Gradul dezvoltare maxim a ideii de antreprenoriat.......................... 21 Definirea produselor sau serviciilor............................................... 23 Evaluarea rapida a profitabilitatii ideii de antreprenoriat.................. 25 Strategia de definire a pretului..................................................... 28 Strategii de segmentare a pietii................................................... 29 Branding-ul............................................................................... 32 Strategii de marketing si etapele luarii de decizie in procesul de cumparare................................................................................ 34 Subiectul 8. Strategiile de marketing si ciclul de producere............................... 36 Subiectul 9. Etape de dezvoltare a produselor si serviciilor................................ 37 Subiectul Subiectul Subiectul Subiectul Subiectul Subiectul Subiectul 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. CAPITOLUL 3 Capacitatea de relationare-negociere....................................................... 39 Subiectul 1. Piramida sociala........................................................................ 39 Subiectul 2. Diversitatea partenerilor/beneficiarilor antreprenoriatului................ 41 CAPITOLUL 4 Capacitatea de organizare a producerii/prestarii serviciilor..................... 43 Componentele organizationale ale antreprenoriatului....................................... 43 Identitatea organizatiei si Managementul strategic...................................... Dezvoltarea serviciilor si produselor.......................................................... Strategii de marketing. Promovarea serviciilor si produselor......................... Managementul partenerilor...................................................................... Managementul operational si managementul informatiei.............................. 44 46 47 48 49 50 51 52

Managementul resurselor umane.............................................................. Managementul resurselor financiare si materiale......................................... Sensibilizarea opiniei publice. Imaginea si relatiile cu publicul.......................

Principiile dezvoltarii organizationale..................................................... 53 Principiul Principiul Principiul Principiul Principiul Principiul Principiul Principiul Principiul dezvoltarii pe etape a fiecarui component organizational................. 53 dezvoltarii in salturi................................................................... 53 dezvoltarii balansate.................................................................. 54 dezvoltarii continue.................................................................... 54 undei........................................................................................ 55 proiectarii viitorului................................................................... 55 dezvoltarii din viitor.................................................................... 55 participarii................................................................................ 56 tiparelor................................................................................... 56

Model simplificat de planificare a dezvoltarii organizationale............................ 57 CAPITOLUL 5 Componentele cheie ale planului de afaceri............................................. 58 Incheiere................................................................................................... 60

INTRODUCERE Cititorul acestui ghid: Cititorii acestui ghid sint managerii, colaboratorii, voluntarii sau partenerii organizatiilor non-guvernamentale din domeniul social care doresc sa diversifice activitatile de dezvoltare a comunitatii prin intermediul proiectelor de antreprenoriat (proiecte ce isi asigura durabilitatea financiara prin prestarea serviciilor cu plata sau comercializarea produselor). Scopul ghidului este de a contribui la evaluarea si dezvoltarea capacitatilor antreprenoriale ale liderilor comunitari. (Liderilor ce activeaza in diverse domenii de dezvoltare sociala) Acest ghid nu are in calitate de scop asigurarea durabilitatii financiare a ONG-ului! In general, cea mai simpla modalitate de a asigura durabilitatea financiara in cadrul ONG-ului este de a procura o afacere deja functionala sau de a angaja un manager profesionist pentru a implementa un plan de afaceri. Cu toate acestea aspectul financiar al unui antreprenoriat este un element esential al acestui curs. Planificarea corecta financiara a antreprenoriatului poate pune bazele unui antreprenoriat cu capacitati inalte de dezvoltare, in timp ce greselile in planificarea financiara pot bloca evolutia unei idei geniale de antreprenoriat. Deasemenea profitabilitatea antreprenporiatului este criteriul principal de evaluare a unui antreprenoriat. Ideile de baza ale acestui ghid:

Initierea unui antreprenoriat este posibila in orice domeniu al dezvoltarii comunitare. Pentru a avea succes persoana care initiaza si conduce un antreprenoriat trebuie sa posede un sir de calitati antreprenoriale. Scopul principal al antreprenoriatului, spre deosebire de afacere, este dezvoltarea unui sector comunitar (educatie, sanatate, economie, securitate, etc), iar profitul este un rezultat secundar, dar obligatoriu al antreprenoriatului. Ghidul vizeaza in primul rind evaluarea si dezvoltarea capacitatilor antreprenoriale ale DVS. si mai putin vizeaza aplicarea teoriilor managerile sau antreprenoriale clasice, care sint orientate spre conducrea afacerilor clasice. Societatea umana este o piramida. Initierea unui antreprenoriat nu este invatarea unei profesii, ci dezvoltarea integra a personalitatii pentru a avansa in piramida sociala. Din aceasta cauza ghidul este axat in mare masura pe tratarea subiectelor ce tin de dezvoltarea personala. Ghidul ofera instrumente de evaluare a capacitatilor de baza ale unui antreprenor si astfel creaza un fundament pentru identificarea obiectivelor de dezvoltare antreprenoriala.

Posedarea tuturor competentelor antreprenoriale nu este obligatorie, dezvoltarea avansata a unor competente creaza premize pentru compensarea celorlalte competente subdezvoltate.

Vocabularul ghidului: Afacere - Realizarea unor activitati de catre o persoana juridica (sau fizica) pentru obtinerea profitului financiar. Antreprenoriat - Initierea unor forme noi de afaceri ("nou" la nivel de comunitate sau din punct de vedere tehnologic, managerial, etc) ce aduc un beneficiu social comunitatii sau societatii. Antreprenor - persoana care initiaza un proiect de dezvoltare sociala durabilitatea caruia va fi asigurata prin prestarea serviciilor cu plata sau comercializarea produselor. Proiect de antreprenoriat - proiect social durabilitatea caruia va fi asigurata prin prestarea serviciilor cu plata sau comercializarea produselor. Competente antreprenoriale - capacitatile profesionale ale unui antreprenor. Component organizational capacitati oranizationale ce asigura functionalitatea antreprenoriatului Ex: Componenta Guvernare reprezinta liderul sau consiliul de administratie care asigura planificarea strategica si interactiunea cu principalii actori din mediul antreprenoriatului. Constituientii antreprenoriatului actori si institutii care au sau pot influenta procesul de dezvoltare a antreprenoriatului.

Competentele antreprenoriale (descriere generala) Ghidul este structurat in baza descrierii urmatoarelor competente antreprenoriale Capitolul 1. Prezenta scopurilor personale de dezvoltare si capacitatea de a lua decizii independente. Exista un stereotip promovat intens de diferite surse informationale ca scopul principal a unui antreprenoriat este profitul. Posibil ca acest lucru este adevarat in privinta corporatiilor (intreprinderilor foarte mari). Antreprenoriatul, la etapa de initiere, nu poate avea in calitate de scop acumularea de bani (profit). Banii sint un rezultat indirect al unui antreprenoriat de succes. La succesul unui antreprenoriat contribuie mai multe lucruri, insa dorinta de a obtine un profit se afla pe un loc secundar. Antreprenorul porneste in primul rind de la realizarea unor scopuri personale, care fiind realizate pot aduce si un beneficiu social comunitatii in care locuieste. Capacitatea de a identifica scopurile personale, de a analiza oportunitatile existente si de a lua decizii de implementare prin prisma acestor scopuri personale este fundamentul existentei unui antreprenoriat durabil. Primul capitol este structurat in baza analizei valorilor personale, masurii in care valorile personale vizeaza si un beneficiu social, corelarea scopurilor personale cu scopurile de avansare sociala sau dezvoltare. Capacitatile vizate in acest capitol sint deosebirea faptelor de interpretari, capacitatea de a analiza independent sfera produselor si serviciilor in domeniul specializarii, capacitatea de a lua decizii independente. Deasemenea, increderea in fortele proprii bazata pe convingerea ca viziunea proprie a viitorului este corecta si realizabila contribuie la o dezvoltare durabila a antreprenoriatului. Capitolul 2. Capacitatea de organizare a procesului de prestare de servicii sau producere. Capacitatea de a lua decizii operationale Orice antreprenoriat presupune organizarea unor procese de prestare de servicii pentru beneficiari sau producerea si comercializarea unor bunuri. La etapa initiala antreprenorul serveste in calitate de exemplu pentru echipa si monitorizeaza realizarea serviciilor sau procesul producerii conform acestor standarde. Capitolul 3. Capacitatile de vinzare si marketing Un antreprenoriat nu poate exista fara de clienti. Puteti avea cele mai avansate servicii sau produse, dar daca acestea nu isi au cumparatorul, atunci existenta afacerii este imposibila. Exista produse si servicii net superioare celor existente pe piata, dar care nu au putut penetra piata. Una din cauze este incapacitatea de promovare a acestora. Aceasta capacitate vizeaza abilitatea de a identifica grupul specific de clienti si caracteristicile acestuia. Odata fiind determinate calitatile si comportamentul

potentialului grup de clienti, se identifica si strategiile adecvate de comunicare si motivare. Capacitatea de a comunica, face prezentari, elabora anunturi publicitare, articole, joaca un rol important in realizarea majoritatii strategiilor de marketing.
Definirea nisei serviciului sau produsului (Cum se identifica nisa. Cum se dezvolta

si utilizeaza brand-ul existent) Valorile, necesitatile umane Elemente de branding Identificarea calitatilor unicale a serviciului sau produsului Strategii de promovare a serviciilor si produselor in domeniul social. (Cum se identifica beneficiarii. Cum se comunica cu beneficiarii. Cum se implica beneficiarii actuali in publicitatea serviciului.) Segmentarea pietii si identificarea grupului tinta Ciclul de producere si strategiile de promovare Etapele deciziei de cumparare Identificarea canalelor de comunicare Capitolul 4. Capacitatea de negociere si relationare cu partenerii

Ideea principala a acestui ghid este dependenta succesului unui antreprenoriat de personalitatea si capacitatile antreprenorului. Sint mai multe modalitati prin care se ajunge la un antreprenoriat: cea mai frecventa este preluarea mentalitatii de antreprenor in familie, preluarea modelului de gindire si comportament de la antreprenori model si autodezvoltarea permanenta - strategia cel mai putin intilnita. Astfel, capacitatea de a relationa cu potentiali parteneri care au capacitati antreprenoriale sau care ocupa o pozitie importanta in comunitate poate contribui radical la succesul afacerii.
Identificarea si implicarea resurselor umane Identificarea partenerilor si furnizorilor Strategii de colaborare cu partenerii si furnizorii

Capitolul 5. Capacitatea de organizare Planificarea si dezvoltarea integra a ideii de afacere

administrativa,

monitorizare.

Capacitatea de auto-organizare si automotivare este foarte importanta pentru un antreprenor incepator. Majoritatea lucrului administrativ trebuie realizat de unul singur. Identificarea si implementarea cu succes a multitudinii de sarcini pentru dezvoltarea afacerii necesita un efort mare atit mental cit si fizic. Astfel planificarea timpului, sarcinilor, delegarea sarcinilor pe masura posibilitatilor si monitorizarea devine de importanta majora. Totodata, volumul de munca ar putea fi atit de mare, incit sa uitati ca pentru succesul afacerii, starea DVS fizica si morala pozitiva este la fel de importanta cit si realizarea sarcinilor de dezvoltare a afacerii, poate chiar mai mult.

Capitolul 6. Elaborarea planului de afaceri pentru obtinerea resurselor financiare externe Unul din produsele indirecte principale ale antreprenoriatului sint banii. Banii fiind si masura durabilitatii, profitabilitatii afacerii. Capacitatea de a conduce cu resursele financiare este o abilitatea foarte importanta. Aceasta capacitate presupune cunoasterea proportiilor de baza in distribuirea cheltuielilor pentru produse si servicii, evaluarea profitabilitatii unei idei, aplicarea diferitor strategii de definire a pretului, identificarea resurselor financiare si materiale aditionale, identificarea solutiilor de organizare a afacerii in conditii financiare limitate. Deasemenea, capacitatea de a conduce cu resursele financiare (cash) pentru a nu depasi cheltuielile, avea profit, achita cu furnizorii, angajatii si dezvolta afacerea in acelasi timp.
Componentele cheie ale planului de afaceri

Resurse http://www.bds-ethiopia.net/entrepreneurship.html http://www.cicero.rdsor.ro/02%20Phare/RO/cusuri/download.htm

http://www.plandeafacere.ro/Tutorial-despre-plan-de-afacere.html

CAPITOLUL 1 Capacitatea de a lua decizii independente in baza valorilor personale Subiectul 1. Identificarea valorilor personale In ce masura ideea antreprenoriatului coincide cu visurile DVS personale? Antreprenoriatul nu poate fi durabil daca ideea lui nu coincide cu visurile DVS de realizare personala. Daca ideea va este straina, atunci in cel mult 3-4 ani va veti plictisi, in acelasi timp nu veti fi suficient de inspirat si vizionar pentru a inspira echipa, partenerii si comunitatea. Coincidenta visului cu actiunile zilnice inspira antreprenorul sa cunoasca domeniul sau de activitate in cele mai mici detalii si CEL MAI BINE, in comparatie cu altii. Fisa de lucru nr.1 Scrieti o lista a scopurilor personale (cel putin 30) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33.

Fisa de lucru nr. 2 Omul, in general are doua categorii de scopuri: personale si instalate. Scopurile personale sint acele scopuri care fiind realizate (sau in procesul de realizare) determina persoana sa simta emotia proprie (emotia care te incarca de energie si pofta de viata). Scopurile instalate sint scopurile impuse de catre cultura, mass-media, educatie, parinti. De obicei 80-90 procente din scopuri sint instalate. Amintiti-va de emotia DVS preferata din copilarie (ea poate fi asociata cu o imagine, situatie, sunet, miros, etc). Cititi lista cu scopuri si puneti un plus in drept cu fiecare scop care se asociaza cu usurinta cu emotia DVS personala. Completati lista cu alte scopuri personale - scopuri ce contribuie la re-trairea emotiei DVS personale.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fisa de lucru nr. 3 Analizati scopurile DVS urmatoarelor categorii:

personale

plasindu-le

intr-o

schema

conform

Scopurile personale identificate Viziune Relatii Creativitate Mentori Drumul vietii Autocultivare Trecutul Oportunitati Completati cu scopuri toate categoriile pentru a asigura o dezvoltare balansata a

personalitatii

10

Fisa de lucru nr. 4 Analizati scopurile DVS plasindu-le intr-un tabel conform urmatorului model: Scopuri pe termen scurt (realizabile azi sau pe parcursul urmatoarelor 2-3 saptamini, luni) Scopuri pe termen mediu (realizabile pe parcursul a 2-3 ani) Scopuri pe termen lung (realizabile in 5 si mai multi ani)

Completati tabelul astfel incit fiecare scop pe termen lung sa aiba scopuri ce contribuie la realizarea lui pe terment mediu si scurt, si invers, scopurile pe termen scurt sa fie completate cu scopuri pe termen mediu si lung (adica scopurile pe

11

termen scurt contribuie la realizarea scopurilor pe termen mediu si lung).

12

Fisa de lucru nr. 5 Completati o lista cu activitatile DVS zilnice si saptaminale. Comparati aceasta lista cu lista scopurilor pe terment scurt, mediu si lung. Revizuiti agenda DVS zilnica/saptaminala in baza observatiilor facute.

Zilele saptaminii Luni

Activitati

Marti

Miercuri

Joi

Vineri

Simbata

Duminica

13

Fisa de lucru nr. 6 Identificarea valorilor personale. (Dupa Peter Senge)

Scrieti o lista cu lucruri/actiuni/comportamente pe care le faceti. Reflecati asupra intrebarii: De ce va place sau nu va place sa faceti anumite lucruri?

De ce imi plac sau nu imi plac? Lucruri/actiuni/comportamente care imi plac

Lucruri/actiuni/comportamente care nu imi plac

14

Fisa de lucru nr. 7

Cititi urmatoarea lista de valori si completati cu alte valori care sint omise.

Sinceritate Competente Provocare Calm

Statut Cunostinte Frumusete Bani

Aventura Bunastare Bucurie Libertate Competenta Intimitate Hobby-uri Intelepciune Puritate

Comunitate Autocunoastere Educatie Adevar Comunitate Liniste sufleteasca Leadership Masculinitate Recunoastere

Armonie interioara Dezvoltare profesionala Faima Cultura Familie Loialitate Natura Onoare Putere

Calitatea Responsabilitate lucrurilor pe care le fac Calitatea relatiilor Dezvoltare personala Afectiune Influenta Dragoste Independenta

Relatii personale Prietenie Pace Sensul vietii Statut intelectual Ordine Siguranta

Respect de sine Sanatate Siguranta locului de munca Spiritualitate Stabilitate

15

Alegeti 10 valori la care tine-ti foarte mult 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Scrieti separat doar 5 valori din cele 10 selectate, prin eliminarea a 5 valori la care totusi ati putea renunta: 1 2 3 4 5 Taiati doua din cele 5 valori scrise mai sus.

16

Acum reveniti la lista initiala a celor 10 valori selectate si scrieti-le in ordine ierarhica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Reflectati asupra urmatoarelor intrebari: In ce masura actiunile/comportamentul DVS zilnic corespunde cu valorile DVS personale? In ce masura ideea de antreprenoriat corespunde cu valorile? In ce masura contextul in care activati contribuie la realizarea valorilor personale? Cum poate fi modificata ideea de antreprenoriat astfel incit sa contribuie/corespunda si mai mult cu valorile DVS? Care sint valorile care contribuie la realizarea cu succes a ideii de antreprenoriat? Cum?

17

Subiectul 2

Beneficiul personal al antreprenoriatului.

Ce beneficiu personal va poate aduce antreprenoriatul? Care este beneficiul pe care il va aduce antreprenoriatul pentru realizarea scopurilor DVS personale? Antreprenoriatul nu poate avea in calitate de scop obinerea de beneficii materiale (bani, casa, masina, etc). Beneficiile sint de ordin emotional prin oferirea posibilitatii de a te implica in ocupatii/activitati preferate. Daca scopul antreprenoriatului coincide cu scopurile (visurile) DVS atunci implicarea DVS va fi maxima, totodata aceasta activitate va va aduce multa satisfactie si emotii pozitive - ceea ce este obligatoriu pentru succesul antreprenoriatului. Fisa de lucru Dupa ce ati identificat o idee de antreprenoriat testati timp de citeva zile aceasta ocupatie prin implicarea directa intr-un antreprenoriat similar in comunitatea DVS sau intr-o alta comunitate similara. Aplicati la programe de schimb de experienta in domeniul de interes pentru DVS, etc Telefonati si discutati cu antreprenori din domeniu (puteti pretinde ca sinteti interesati sa procurati acel serviciu sau produs, mergeti in vizita pentru a negocia un contract sau o modalitate de colaborare potentiala.) Reflectati asupra urmatoarelor intrebari:

Cum puteti beneficia DVS personal prin implicarea intr-un antreprenoriat similar? Care sint emotiile care le-ati simtit? Ce ati schimba in servicii/management, etc? modalitatea de producere/prestare de

Cit timp sinteti gata sa dedicati unei astfel de ocupatii?

18

Subiectul 3

Beneficiul social al antreprenoriatului

Ce beneficiu va aduce antreprenoriatul comunitatii in care locuiti? Beneficiul social adus de antreprenoriat va asigura durabilitatea si dezvoltarea antreprenoriatului pe termen lung. Realizarea oricarui scop depinde de numarul de oameni care doresc realizarea acestuia. Cu cit mai multi oameni au nevoie de serviciile sau produsele DVS cu atit mai realizabil si durabil este antreprenoriatul DVS. Trebuie sa gasiti o masura adecvata de balansare a scopurilor personale si sociale.

Fisa de lucru Testati ideea de antreprenoriat prin explicarea/prezentarea ideii actorilor tinta din comunitate. Acumulati ideile si sugestiile lor pentru dezvoltarea ulterioara a planului de afaceri.

Reflectati asupra urmatoarelor intrebari:

Care a fost prima reactie a partenerilor? Ce sugestii au oferit actorii? In ce masura au fost gata sa contribuie cu timp, bani sau resurse materaiale?

19

Subiectul 4 Capacitatea de a deosebi faptele de interpretari Pentru a putea lua decizii independente aveti nevoie de capacitatea de a deosebi faptele de intepretari (opinii). Renumitul miliardar Warren Buffett fiind intrebat cu cine se consulta pentru a lua decizii a raspuns ca "oglinda" este principalul lui consultant - consultantii de fapt ii ofera fapte, date, iar interpretarea informatiei este sarcina antreprenorului. Interpretarea informatiei si luarea de decizii strategice nu poate fi delegata.

Fisa de lucru Pentru dezvoltarea acestei abilitati trebuie sa identificati o alta opinie valida contradictorie (de dorit opusa) pentru orice opinie care va este prezentata de catre colegi sau mass-media. Aceasta opinie poate fi identificata cautind diverse surse informationale (in special internet). Identificati cel putin 10 opinii contradictorii, dar ambele valide in acelasi timp in baza informatiei lecturate sau audiate pe parcursul unei zile.

Opinia observata

Opinia opusa identificata din alte surse sau elaborata pe Alte opinii alternative cale logica

20

Subiectul 5

Independenta si multidimensionalitatea deciziilor

Orice problema/intrebare are cel putin 2-3 raspunsuri/solutii adecvate situatiei. Care este modalitatea de alegere a acestor alternative? Opinia altora? Opinia expertilor? Scopurile si valorile DVS personale sint criteriul principal pentru luarea deciziilor corecte - cea mai corecta este acea solutie care corespunde cu scopurile si valorile DVS personale. Criteriul unei decizii neinfluentate este comfortul psihologic propriu (opus criteriului ce vor spune sau ce vor crede altii). Criteriul unei decizii multidimensionale este varietatea solutiilor pozitive identificate.

Fisa de lucru 1. Scrieti lista solutiilor corecte pentru o problema. 2. In drept cu fiecare solutie scrieti reflectiile DVS vizavi de gradul de corelare cu scopurile si valorile DVS personale.

Lista solutiilor

Reflectii vizavi de gradul de corelare cu scopurile si valorile personale

21

Subiectul 6

Capacitatea de prognozare

Capacitatea de a prognoza modalitatea de dezvoltare a domeniului in care activati constituie un fundament esential pentru procesul de luare de decizii. In baza colectarii de informatii din variate surse antreprenorul poate face prognoze de lunga durata (3-5 ani). Aceste prognoze vizeaza evolutia necesitatilor clientilor, evolutia concurentilor, dezvoltarea tehnologiilor, evolutia pietei, etc. Capacitatea de prognozare poate fi dezvoltata/exersata pe baza diferitor surse/domenii informationale Fisa de lucru Dezvoltarea capacitatii de prognozare (si luare de decizii). 1. Selectati un text/articol ce descrie domeniul in care activati DVS. 2. In baza titlului si lecturii primului paragraf identificati care este subiectul principal si scopul acestui articol. 3. Notati in agenda care din aspectele antreprenoriatului DVS ar putea fi vizate de acest articol. 4. Cititi urmatoarele 2-3 paragrafe. Scrieti in agenda separat faptele si opiniile autorului (sau subliniati cu diferite culori). Incercati sa presupuneti continutul urmatoarelor paragrafe. Indicati cel putin 2 prognoze alternative si modalitatea in care poate fi ajustat antreprenoriatul DVS in baza acestor prognoze. Subliniati in text cuvintele/ideile in baza carora ati facut aceasta prognoza. 5. Cititi urmatoarele 2-3 paragrafe. Evaluati in ce masura s-au adeverit prognozele DVS. De ce da sau nu. Ce criterii/rationamente v-au ajutat sa faceti o prognoza corecta sau incorecta. In baza pragrafelor citite, repetati instructiunile descrise in pasul precedent: Scrieti in agenda separat faptele si opiniile autorului (sau subliniati cu diferite culori). Incercati sa presupuneti continutul urmatoarelor paragrafe. Indicati cel putin 2 prognoze alternative si modalitatea in care poate fi ajustat antreprenoriatul DVS in baza acestor prognoze. Subliniati in text cuvintele/ideile in baza carora ati facut aceasta prognoza. Apoi realizati instrutiunile urmatoare: Cititi urmatoarele 2-3 paragrafe. Evaluati in ce masura s-au adeverit prognozele DVS. De ce da sau nu. Ce criterii/rationamente v-au ajutat sa faceti o prognoza corecta sau incorecta. 6. Lecturati textul pina la sfirsit urmind acest model ( a. lectura 2-3 paragrafe, b. analiza si predictie, c. analiza propriului proces de predictie. ) 7. Reveniti la analiza antreprenoriatului si analizati ce idei/prognoze din articolul citit pot contribui la dezvoltarea antreprenoriatului DVS. Initial este bine de dezvoltat aceasta capacitate pe baza textelor scrise, ulterior puteti aplica aceeasi pasi cu orice tip/sursa de informatie din mass-media sau observatii pe care le faceti in comunitatea DVS. Selectati un eveniment economic/social sau politic care este mediatizat si aplicati pasii descrisi mai sus pentru prognozarea evolutiei acestui eveniment pe parcursul a 2-3 saptamini.

22

Subiectul 7

Incredere in ideea de antreprenoriat si in fortele proprii.

Orice antreprenoriat este initierea unei schimbari in societate/comunitate, iar rezistenta este reactia naturala a comunitatii la orice schimbare. Sarcina antreprenorului este de a insista asupra promovarii antreprenoriatului pe diferite cai, de a ajusta si dezvolta ideea de antreprenoriat pina la momentul cind comunitatea va accepta pe deplin aceasta schimbare. O modalitate de a masura gradul de incredere in antreprenoriat se realizeaza prin numarul de ore zilnic pe care sinteti gata sa-l dedicati acestei idei. 8 ore si mai mult zilnic fiind gradul cel mai inalt de incredere in fortele proprii si in ideea de antreprenoriat.

23

CAPITOLUL 2 Capacitatea de a identifica si dezvolta ideea de antreprenoriat

Subiectul 1 Gradul dezvoltare maxim a ideii de antreprenoriat De capacitatea de prognozare pe termen lung a antreprenoriatului depind foarte mult serviciile, produsele si activitatile pe care le veti planifica pentru dezvoltare si respectiv cele care vor aduce venit. Deciziile operationale pun fundamentul unei dezvoltari pe termen lung a antreprenoriatului sau pot reprezenta o reactie de moment la evenimente.

Antreprenoriatul si etapele dezvoltarii unei afaceri

Etapele dezvoltarii afacerii

Functia/caracteristica de baza a persoanei responsabile

Identificarea ideii. Provocarea la aceasta etapa este identificarea unei idei ce corespunde cu capacitatile, vocatia, interesul sau pasiunea DVS. Dezvoltarea ideii intr-un plan. Studierea si analiza pieti, concurentilor. Descrierea ideii de afaceri in suficiente detalii pentru a putea planifica resursele materiale, umane si financiare. Identificarea resurselor minime pentru initierea afacerii. Colectarea de resurse si fonduri. Surse de resurse si fonduri pot fi prietenii, rudele, granturi de la diverse agentii, bancile, alte companii, institutii care ar pute beneficia de pe urma infiintarii afacerii DVS.

Fondator

24

Initerea afacerii (prestarea producerea primelor bunuri).

primelor

servicii

sau

Provocarea, de obicei, este insuficienta banilor si subestimarea timpului necesar pentru comercilizarea produselor sau serviciilor. Sisteme de marketing si fidelizare a clientilor, sisteme de acumulare a resurselor finaniare sint necesare la aceasta etapa. Dezvoltarea afacerii. De multe ori antreprenorii se blocheaza la aceasta etapa concenntrind efortul maxim asupra cresterii numarului de clienti pentru a mari profitul, pentru a acumula resurse necesare pentru investitiile ulterioare in diversificarea produselor sau serviciilor. Provocarea la aceasta etapa fiind, de fapt, dezvoltarea balansata a celorlalte componente organizationale: stabilirea si dezvoltarea relatiilor cu partenerii, dezoltarea sistemelor de angajare, dezvoltare si evaluare a personalului, sistemelor de planificare operationala si monitorizare a implementarii planurilor, sistemelor de administrare a resurselor financiare si materiale, dezvoltarea infrastructurii de comunicare in organizatie, initierea primelor actiuni de relatii cu publicul, etc. Afacere matura. Compania si-a obtinut locul pe piata si are clientii sai loiali. Cresterea vinzarilor nu este exploziva, dar in limita capacitatii de administrare. Activitatea in companie incepe a deveni una de rutina. E foarte placuta situatia aupra careea s-a muncit mult, dar piata este in scimbare, la aceasta etapa atentia la factorii macroeconomici, evolutia pietii, dezvoltarea concurentilor, necesitatile consumatorilor este necesara. Cresterea productivitatii si mentinerea calitatii este realizata pe seama documentarii si automatizarii proceselor. Expansiunea afacerii. Expansiunea afacerii prin intermediul intrarii pe piete noi de desfacere si noi canale de distribuire, identificarea de produse si servicii noi, identificarea de noi segmente ale pietii. Provocarea la aceasta etapa tine de utilizarea experientei acumulate si dezvoltarea ideilor ce complementeaza afacerea de baza. Riscul fiind investitiile in afaceri absolut noi.

Antreprenor

Manager

Manager MBA

25

Subiectul 2

Definirea produselor sau serviciilor

Cea mai simpla modalitate de a initia un antreprenoriat este in domeniul in care deja activati. Absolut orice domeniu al activitatii umane este bazat pe niste necesitati sociale, iar prezenta necesitatilor este suficienta pentru initierea unei afaceri. Ideile de afaceri pot veni in primul rind in baza activitatilor pe care deja le realizati. Incercati sa testati care din produsele sau serviciile pe care le prestati pot fi vindute in comunitate. Primii clienti fiind prietenii, cunostintele si beneiciarii ONGului. Crearea unui produs sau serviciu absolut nou necesita o minte lucida si o perseverenta inalta in testarea lui pe piata. Se poate vorbi despre trei tipuri de idei care duc la crearea unei noi afaceri. Acestea sunt legate de: Un produs sau un serviciu care nu exista pe piata respectiva, dar exista pe alte piete (aceasta modalitate este simpla si functionala in conditiile Moldovei, studiind domeniul in care activati, in tarile vecine sau UE puteti identifica diverse idei de antreprenoriat care deja sint functionale). Noi facem parte din acceasi cultura, avem acelasi sistem economic doar ca ne aflam in urma din punct de vedere a dezvoltarii economice ceea ce reprezinta un avantaj pentru un antreprenor, intrucit veridicitatea prognozelor poate fi mai inalta. Prin analiza marfurilor si serviciilor procurate de catre membrii comunitatii, puteti identifica care din aceste marfuri sau servicii ati putea produce sau presta DVS. Care este volumul total aproximativ de vinzari in domeniu si cit ati putea acoperi DVS, etc.; Un nou proces tehnic, care poate conduce la un nou produs sau serviciu (Pentru realizarea acestui model trebuie sa participati in diverse expozitii, conferinte, studiati ofertei producatorilor de echipament, etc); Realizarea unei activitati economice existente prin cai noi si imbunatatite (Crearea unei echipe de evaluare critica a antreprenoriatelor existente din diferite perspective, astfel identificarea noilor oferte de produse si servicii.)

Din punct de vedere a testarii ideii, sedintele de brainstorming, interviurile, atelierele cu implicarea unui numar mai mare a membrilor din comunitate va poate ajuta sa identificati produse sau servicii de interes major pentru membrii comunitatii.

26

Inovatia antreprenoriala poate fi inspirata de nevoile si valorile umane, acestea fiind: Valoarea/ Necesitatea Intrebarile pe care si le pune si incearca sa solutioneze un antreprenor in legatura cu valoarea De ce este atit de scump? Cum se poate produce sau oferi acelasi serviciu mai ieftin? Cine produce mai ieftin? Ce materii prime pot fi inlocuite astefl incit sinecostul sa fie mai mic? Ce procese tehnologice sint folosite? Cum pot fi acestea modificate/simplificate astfel incit sinecostul sa fie mai mic?
De ce dureaza atit de mult? Ce se poate de simplificat pentru a produce sau presta un Ce tehnologii se pot utiliza pentru a face acelasi lucru mult mai

Banii

Timpul

serviciu mai rapid? rapid?

Confort

Cum

pot fi oferite serviciile sau produsele astfel incit beneficiarul sa se simta la maximum confortabil (la domiciliu, transport gratuit, etc) De ce produsul/serviciul nu poate fi personalizat? Cum poate fi personalizat? Care sint elementele care pot fi personalizate? Cum poate fi facut unic fiecare produs sau serviciu? Ce tehnologii de producere sau comunicare noi pot fi folosite pentru modificarea caracteristicilor fiecarui produs sau serviciu ca sa satisfaca necesitatile individuale a fiecarui beneficiar?

Personalizare

Cum pot sa implic beneficiarul in producere sau prestare de

Creativitate

servicii? Cum pot oferi puterea asupra modului de planificare, procesare, producere a produselor? Ce pot modifica in prestarea serviciilor astfel incit beneficiarul sa aiba posibilitatea sa creeze impreuna cu echipa de producere sau prestare de servicii.
Cum poate fi imbunatatit produsul astfel incit inafara de

Sanatate Simplitate Durabilitate

proprietatile lui traditionale sa posede si anumite caracteristici ce contribuie la imbunatatirea sanatatii beneficiarului? astfel incit grupuri tinta noi sa poata beneficia. produs? Garantie pe termen lung?

Cum poate fi simplificata utilizarea produsului sau serviciului, Cum pot asigura o durabilitate/longevitate maxima pentru

Pentru identificarea ideilor de antreprenoriat va puteti inspira si de lista valorilor din Anexa nr.

27

28

Subiectul 3

Evaluarea rapida a profitabilitatii ideii de antreprenoriat

Analiza financiara initiala (de evaluare a profitabilitatii) a unei idei de antrprenoriat este primul pas de planificare a ideii. Profitabilitatea va indica in ce masura antreprenoriatul este durabil si care aspecte trebuie modificate, regindite, etc. Etapele analizei financiare (simplificat): Primul pas: Descrierea fiecarui produs, serviciu in parte. In afacerile mici se recomanda prezenta ambelor categorii - daca ideea afacerii este bazata pe producere, atunci se identifica si un serviciu complementar produsului, si invers, daca ideea afacerii este axata pe prestare de servicii, este necesara identificarea unui produs comercializarea caruia este complementara serviciului prestat. Exista mai multe modalitati de determinare a pretului pentru un produs sau serviciu. Doua strategii cele mai frecvente sint: a) Analiza preturilor la concurenti si pozitionarea fata de ei. In cazul cind stabilim un pret mai mare ne orientam spre un segment de piata mai elitist. Atunci cind fixam un pret mediu, trebuie sa identificam un avantaj de calitate, eficienta, etc. Si atunci cind fixam un pret mai jos trebuie sa fim foarte atenti in estimarea cheltuielilor si existenta profitului, altfel pe termen lung vom avea o influenta negativa asupra tuturor (asupra noastra, a concurentilor si clientilor). b) Fixarea pretului in baza estimarii cheltuielilor. Astfel incit cheltuielile directe pentru producere/prestare servicii (salarii angajati si materie prima) ar trebui sa fie in jur de 50% din pret, cheltuielile administrative (salarii administratori, cheltuieli de oficiu, inclusiv publicitate) - in jur de 30 % din pret si profitul in jur de 20%. Exemplu: Denumirea produsului sau serviciului Curs de limba engleza pentru adulti (grup 4-12 persoane) Curs de limba engleza pentru copii (grup 4-12 persoane) CD - invatarea limbii engleze fara profesor Dictionar roman-englez englez - roman scolar Total (luna) pretul numarul minim de unitati (ora, zi sau comercializate/servicii Total unitate) prestate pe luna 29 lei ora/ persoana 4 persoane x 24 ore 2784 lei 3684 lei 1800 lei 3200 lei 11468 lei

19 lei ora / 8 copii x 24 ore persoana 90 lei / CD 80 lei / carte 20 CD 40 carti

Al doilea pas: Identificarea investiilor de care este nevoie pentru initierea antreprenoriatului. Investitia fiind orice crestere ori rennoire a echipamentelor productive. Nu este considerata investitie cheltuielile ce sint necesare pentru fiecare ciclu de producere sau prestare de servicii (De exemplu pixuri, markere, etc) sau cele care nu sint legate direct de servicii sau producere (De exemplu masina pentru o scoala de limbi straine). In cazul continuarii exemplului unei Scoli de limbi straine investitiile ar putea fi: Procurarea unui imobil pentru amenajarea unei sali de curs, Procurarea mobilierului pentru amenajarea salii de curs, Procurarea echipamenului (computer, multimedia, etc) pentru utilizarea in instruire, producerea CD-urilor. Al treilea pas: Identificarea tuturor cheltuielilor ce tin de prestarea directa a serviciilor sau producere si identificarea cheltuielilor administrative. Categoriile principale de cheltuieli in domeniul prestarii de servicii:

Cheltuieli directe:
Remunerarea personalului implicat in prestare de servicii Materiale oferite clientilor sau utilizate in procesul de prestare a serviciilor Transport (in cazul prestarii serviciul la sediul clientului) Chiria spaiului destinat prestarii de servicii Cheltuieli spaiu (electricitate, ap, paz, gaz, etc) Cheltuieli reparaii, meninere echipament

Cheltuieli de marketing

Publicitate ziare, tv sau radio Materiale promo, flyere, cri de vizit Organizare evenimente speciale Meninere si promovare a paginii web Cheltuieli instruire Cheltuieli publicitate posturi vacante Remunerare manager Remunerare contabil Transport Chirie si cheltuieli spaiu administrativ Cheltuieli de oficiu (birotica, etc) Reparaie i meninere echipament Cheltuieli bancare

Cheltuieli cu personalul

Cheltuieli de administrare

In domeniul producerii in principiu cheltuielile snt similare, doar c n cheltuielile directe de producere snt cheltuielile de procurare, transportare a materiei prime, cheltuieli de ambalare, cheltuieli design, etc. Bugetarea cheltuielilor se face pentru o luna plina de lucru (nivel mediu de producere sau prestare de servicii) Fiecare cheltuial este estimat n felul urmtor: Linia de buget (categoria de cheltuieli) exemplu Remunerare angajat Detergent 3 000 (inclusiv impozite si 2 taxe) 300 3 6 000 900 Pretul pentru o unitate Numr de uniti (lei) Total (lei)

Al patrulea pas: Dupa ce au fost estimate toate cheltuielile, se face evaluarea simplificata a profitabilitatii:

Investitii Cheltuieli directe / luna Venit

20 000 lei 50 000 lei 100 000 lei (20 % din venit) (50 % din venit) (30 % din venit)

Cheltuieli administrative / luna 30 000 lei Profit (Venit minus cheltuieli 20 000 directe si administrative)

In baza acestor calcule simple putem estima care este profitabilitatea antreprenoriatului si in cit timp vom putea recupera investitia. Cele mai frecvente greseli in estimarea preventiva a procentului de profitabilitate sint: Subestimarea cheltuielilor administrative; Nu se include remunerarea antreprenorului fiind considerata profit. Supraestimarea veniturilor - trebuie analizata detaliat diferenta dintre productivitate (capacitatea de producere) si vinzarile reale care pot fi obtinute. Daca profitul (in baza unei analize simplificate) este mai jos de 20 %, atunci riscurile acestei idei de antreprenoriat sint foarte mari. Daca profitul este mai mare de 20 % atunci cu certitudine merita sa dezvoltati ideea in continuare.

Subiectul 4 Strategia de definire a pretului Sint doua modalitati de baza in definirea pretului: 1) In baza estimarii cheltuielilor (50% cheltuieli directe (salarii si materiale, 30% cheltuieli de administrare si publicitate, cel putin 20% profit) 2) In baza pozitionarii pe piata in comparatie cu preturile concurentilor.

Fisa de lucru Estimati cheltuielile DVS - in baza analizei financiare primare veti putea identifica pretul minim.

1)

Telefonati sau vizitati concurentii si discutati cu ei cit mai mult pentru afla cit mai multe detalii despre serviciile, produsele oferite (pret, calitate, timp, etc)

2)

3)

Comparati cheltuielile estimate cu preturile concurentilor.

Subiectul 5 Strategii de segmentare a pietii Obiectivul strategiilor de marketing este informarea si motivarea unui numar maxim de persoane din grupul tinta vizavi de serviciile/produsele oferite. Din punct de vedere clasic acest proces incepe cu segmentarea grupurilor tinta de clienti din punct de vedere geografic, educatie, interese, virsta, etc. Apoi in dependenta de grupul tinta specific se alege un canal specific de comunicare: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Directa (1to1 - discutii, negocieri, telefon, etc) Directa (1togrup - prezentari, sedinte, etc) Audio (radio) TV Ziare Vizual (flyere, panouri, etc) Internet, etc Criterii de segmentare pentru piata bunurilor de larg consum Variabile 1. Geografice Regiune Raion Mediu Marimea localitatii Clima 2. Demografice Varsta Sex Etnie Stare civila Marimea familiei Etapa din ciclul de viata al familiei 3. Socio-economice Ocupatie Nivel de studii Venit Clasa sociala Manager, contabil, advocat, inginer, medic, etc Primare, Gimnaziale, Liceale, Universitare, etc Sub 1000 lei; 1000-5000 lei; Peste 5000 lei Intelectuali, muncitori, politicieni, comercianti, etc Sub 14 ani; 15-25 ani; 26- 35 ani; peste 35 ani Barbatesc; femeiesc Romana; rusa; ukraineni, etc. Casatorit; necasatorit; divortat; vaduv 1 persoana; 2-4 persoane; mai mult de 4 persoane Necasatorit, cuplu tanar fara copii; cuplu tanar cu copii etc. Centru , sud, nord sau toata Moldova Criuleni, Orhei, etc. Urban, rural Sub 20.000 locuitori; 20.000-50.000 locuitori; 50.001-100.000 locuitori Cu ploi, temperaturi joase, etc Exemple de segmente obtinute utilizand un astfel de criteriu

Variabile 4. Psihografice Stil de viata (activitati, interese, opinii, valori) Personalitatea 5. De comportament Tipul de magazin Tipul cumpararii Numar de unitati Frecventa de cumparare 6. De consum Frecventa de utilizare/consum Ocazii de consum Fidelitatea fata de marca Gradul de dotare cu alte bunuri 7. Predispozitii de consum Gradul de cunoastere al produsului Avantaje sesizate Situatii de cumparare Predispozitia de cumparare Atitudinea fata de produs

Exemple de segmente obtinute utilizand un astfel de criteriu

Supravietuitorul; Traditionalistul pasiv; Atemporalul; Aspirantul etc. Introvertit; extrovertit; sanguin; coleric; melancolic; flegmatic

Minimarket; Supermarket Dimineata; la pranz; dupa amiaza; zi lucratoare; weekend 1, 2, 3, 4 etc Zilnic, saptamanal, lunar, anual etc.

Zilnic, saptamanal, lunar, anual etc. Situatii obisnuite; situatii speciale Zero; medie; puternica; totala Au cuptor cu microunde; nu au cuptor cu microunde

Nu il cunosc; il cunosc dar nu l-au utilizat; il cunosc si l-au utilizat Viteza; confort; service; etc Uzuale; speciale Nu exista; poate fi creata; nu poate fi creata; exista Complet ostila; entuziasta negativa; indiferenta; pozitiva;

Fisa de lucru Identificati caracteristicile potentialilor clienti si modalitatii de comunicare cu clientii.

Caracteristicile grupului

Canalul de comunicare Persoane cu caracteristici similare

Majoritatea strategiilor de marketing descrise in manualele de marketing sint descrise conform modelului companiilor mari (cu capacitate inalta de productivitate si profitabilitate), care sint orientate spre grupuri mari de consumatori. Pentru companiile mici, cel mai important client sint rudele, prietenii, cunostintele (80%) si doar 20 % este gradul de eficienta a celorlalte strategii de marketing. Atunci cind se estimeaza profitabilitatea initiala a unui antreprenoriat, numarul de clienti poate fi numarat destul de usor prin identificarea numarului de persoane cunoscute care vor procura serviciul sau produsul plus 20%. Astfel, publicitatea directa - discutiile, prezentarile, etc, consuma majoritatea timpului unui antreprenor incepator, in special in domeniul prestarii de servicii. Unul din criteriile evaluarii strategiei de segmentare este numarul de clienti dintr-un grup segmentat: cu cit mai mic este numarul de persoane intr-un segment cu atit mai buna este strategia de segmentare, pentru ca ajuta la identificarea canalelor si mesajelor de comunicare eficiente si ieftine in acelasi timp.

Subiectul 6

Branding-ul. Identificarea calitatilor unicale a serviciului sau produsului

Branding-ul este strategia de diferentiere la maximum a produselor si serviciilor proprii de cele a concurentilor. Aceasta strategie contribuie la identificarea si asigurarea nisei produselor sau serviciilor pe piata. La etapa initiala scopul antreprenorului este identificarea si construirea brand-ului prin promovarea calitatilor unicale ale produsului sau serviciului. Fisa de lucru Identificati calitatile unicale ale serviciului sau produsului in baza criteriilor de individualizare enumerate: Criterii Creativitatea Oferiti posibilitatea de a crea, modifica, influenta procesul sau continutul, de a discuta cu colegii, prezenta ideile noi colegilor Personalizarea (posibilitatea de a detine controlul) Produse sau servicii care se aliniaza cu necesitatile si preferintele personale (individuale) din punct de vedere estetic sau functional. Simplete Produsul sau serviciul trebuie sa fie cit se poate de simplu. Usor de studiat, de aplicat, de instalat, etc Asistenta Asistenta pina, in timpul si dupa procurarea serviciului/produsului. Adecvat Produsele sau serviciile sint elaborate/ajustate pentru diferite categorii de consumatori (necesitati speciale fizice, culturale, etc) Confort Reducerea timpului si efortului depus de catre consumator. Caracteristici unicale identificate

Criterii Conectare Posibilitatea de a obtine ceea ce doresti, cind doresti, unde doresti, cum doresti. (diversitatea cailor de comunicare in comanda produsui sau serviciului) Eficienta Posibilitatea a face mai mult cu reurse minime. Inteligenta Produsul sau serviciul detine tot mai multa informatie si abilitate de a lua decizii. Preluarea procesului de informare si luare de decizii de pe umerii consumatorului. Protectie/securitate Protectia si securitatea personala, materiala, a familiei, confidentialitatii, etc Sanatate Produse sau servicii care mentin sau imbunatatesc starea santatatii sau starea emotionala. Durabilitate (ecologice) Produse sau servicii ce minimalizeaza utilizarea resurselor sau chiar contribuie la imbunatatirea mediului.

Caracteristici unicale identificate

Subiectul 7

Strategii de marketing si etapele luarii de decizie in procesul de cumparare.

Dupa cum a fost deja mentionat, pentru un antreprenoriat (afacere mica), principalii clienti sint rudele, cunostintele, prietenii, etc (80%) Celelalte 20% de clienti, sint identificati prin intermediul strategiilor de comunicare directa. Eficienta publicitatii TV si Radio este inalta daca este realizata pe parcursul unei perioade indelungate de timp. Una din strategiile mai putin costisitoare si foarte des aplicata de antreprenorii incepatori este publicitatea scrisa (ziare, flyere, etc). In cazul acestui tip de publicitate, modalitatea prezentarii/comunicarii la telefon este radicala pentru motivarea clientului de a lua o decizie pozitiva in favoarea companiei. Pentru intelegerea/constientizarea modalitatii in care discutam cu clientul care a telefonat, trebuie sa cunoastem etapele luarii de decizie in procesul de cumparare.

Pasul 1 Apariia nevoii sau motivului pentru un anumit serviciu/produs

Comentarii Corporatiile mari fac publicitate agresiva la aceasta etapa pentru ca motivul sa fie asociat cu produsele corporatiei. Corporatiile mari includ in publicitate personalitati cunoscute (idoli) pentru a simula aceasta recomandare. De multe ori in publicitate se includ si caracteristicele produsului - in baza carora se recomanda decizia de a procura anume acel produs. In majoritatea cazurilor aceasta decizie este facuta in baza recomandarii unei persoane ce prezinta autoritate pentru cumparator. In 80 % din cazuri, cumparatorul deja stie ce vrea, dar sint persoane care pot lua decizii de moment. Companiile isi platesc agentii comerciali sa prezinte produsele in magazine pentru a influenta aceste decizii de moment.

Consultarea cu prietenii sau cunotinele. Persoana solicita sfatul/recomandarea unei persoane cu autoritate. Telefonarea/informarea (site, booklete) despre ofertele existente pentru a compara ofertele. Decizia de selectare a ofertei.

Realizarea procurarii.

Analizind tabelul de mai sus vedem ca comunicarea cu antreprenorii mici, de obicei are loc la etapa de comparatie a ofertelor existente. Agentul de vinzari are doua optiuni:

1) Sa-i comunice rapid pretul si avantajele produsului/serviciului 2) Sa parcurga prin toate cele 5 etape ale procesului de cumparare
(daca clientul este disponibil/deschis spre comunicare)

Subiectul 8

Strategiile de marketing si ciclul de producere

Tendinta generala de dezvoltare a strategiilor de marketing este liberalizarea adica satisfacerea valorilor si necesitatilor individuale ale clientilor sau a unor segmente restrinse de clienti. Si aceasta tendinta este in favoarea afacerilor mici, care sint mai flexibile si pot trata fiecare client individual. De multe ori, clientii sint interesati sa se implice in producere/prestare de servicii si astfel sa aiba posibilitatea sa detina un control, sa-si manifeste creativitatea, sa comunice, etc Identificati care sint modalitatile de implicare a clientilor la fiecare etapa de producere conform tabelului de mai jos. Etapa de producere 1. Inventarea produselor / serviciilor 2. Proiectarea produsului sau serviciului 3. Realizarea/producerea produsului sau serviciului 4. Ambalarea 5. Publicitatea 6. Vinzarea/cumpararea 7. Utilizarea 8. Re-utilizarea 9. Reciclarea Strategii de marketing (de implicare a clientilor)

Sugestii: Conferinte, tender deschis, concurs de idei, concurs de proiecte, concurs de produse, sedinte, sedinte de brainstorming, acumulare de idei prin pagina web, premii pentru ..., procent din comercializare, procent din vinzari, utilizarea ambalajului, publicitate pe ambalaj, ambalaj la comanda, cadou pentru cei care recomanda produsul prietenilor, dreptul de a comercializa mai departe produsul, suport in deschiderea magazinelor proprii, propriul magazin pe web, implicare in producere, producerea de catre client cu instrumentele companiei, posibilitatea de a procura echipamentul sau materialele utilizate, defectate, etc

Subiectul 9

Etape de dezvoltare a produselor si serviciilor

Produsele si serviciile se afla in permanenta schimbare si dezvoltare. Se poate face o asemanare intre etapele biologice de crestere a unei plante si etapele economice de dezvoltare a unui produs: 1. Etapa de introducere a produsului nou: Majoritatea consumatorilor sint sceptici si doar cei inovatori sint deschisi spre experimentare. Investitiile in produs si publicitate sint mari, iar veniturile mici. Daca produsul sau serviciul nu va satisface necesitatile primilor clienti, astfel determinindu-i sa repete procurarea, atunci produsul trebuie ajustat, imbunatatit, sau compania poate renunta in general la producerea lui. 2. Etapa de crestere: Numarul de clienti este in continua crestere. Profiturile incep a creste. Produsul incepe a fi popular si apar companii concurente care incearca sa reproduca produsul prin ajustarea lui la diferite grupuri tinta si introducerea anumitor inovatii. 3. Etapa de maturitate: Numarul de clienti deja este mare si cresterea incetineaza. Incepe lupta intre concurenti in incercarea de a ademeni clientii altor companii. Eficientizarea costurilor este fortata de lupta la nivel de preturi. Concurentii cu costuri inalte de producere sint eliminati de pe piata. 4. Etapa de saturatie si declin: Vinzarile scad, concurenta devine tot mai strinsa. Companiile incep a renunta la producere din cauza profitabilitatii joase.

Evident ca antreprenorul se afla in permanenta cautare de produse sau servicii noi, pentru a fi primul cu un produs la etapa de crestere. Este posibila si identificarea oportunitatilor de intrare pe piata unor produse sau servicii care se afla la etapa de crestere. In acelasi timp, antreprenorul trebuie sa fie gata in orice moment sa renunte la dezvoltarea/ comercializarea produselor sau serviciilor care nu au un viitor sau au ajuns la etapa finala. O competenta deosebita este capacitatea de a vinde anumite linii de producere/ prestari de servicii inainte de a incepe declinul lor.

Fisa de lucru

Identificati etapa de dezvoltare la care se Scrieti ideile de produse sau servicii afla serviciul sau produsul pe care le aveti la moment Descrieti strategia cu care veti intra pe piata.

CAPITOLUL 3.

Capacitatea de relationare-negociere

Subiectul 1

Piramida sociala

Cit de comfortabil va simtiti in a comunica/negocia cu persoane ce au diferit statut social, venit financiar, pozitie politica sau organizationala? Odata cu dezvoltarea afacerii, va creste simtitor necesitatea de a comunica si negocia cu reprezentantii diverselor institutii publice si private. De eficienta acestor negocieri, in mare masura, va depinde succesul afacerii DVS. Antreprenoriatul este una din strategiile de avansare sociala, de aceea, presupune modificarea valorilor si comportamentului personalitatii. Vrem noi sa acceptam sau nu vrem, dar societatea reprezinta o piramida: exista diverse categorii de personalitati care se pozitioneaza la nivele diferite din perspectiva capacitatii de influenta sociala. Primul nivel: sunt oamenii care produc bunuri si presteaza service directe. Al doilea nivel: sunt profesionisti care cunosc un domeniu atit de bine, incit ii invata pe altii sau monitorizeaza cum acestia lucreaza. Al treilea nivel: sint oamenii care nu mai presteaza servicii directe pentru beneficiari, ci ocupa pozitii de conducere. Al patrulea nivel: sint conducatorii care analizeaza si dezvolta strategii pe termen lung. Al cincilea nivel: sint conducatorii ce determina valorile care sint promovate. Fiecare nivel se deosebeste de altul prin scopuri, ocupatii, gindire, relatii, proprietate, etc. Initierea unui antreprenoriat pentru prima data presupune trecerea din punct de vedere a pozitiei sociale de pe o treapta pe alta, ceea ce presupune modificari nu doar in actiunile directe ale persoanei, ci si in modul de gindire, valori, relatii cu alti oameni, etc.

Structura sociala din perspectiva conducerii

Avansarea sociala standard din perspectiva antreprenoriatului se face in mai multe trepte. Aceste trepte (etape de dezvoltare) sint obligatorii si saltul brusc peste una sau doua trepte este temporar, daca persoana nu depune un efort major de recuperare a treptelor sarite. Autorul acestui model de avansare sociala este S.Cronin.

1. "Saracul": Este etapa la care persoana se invata a presta anumite servicii, sau a produce anumite bunuri cu propriile maini. Aceasta etapa poate fi considerata depasita, in momentul cind putem presta un serviciu sau mesteri un obiect mai bine decit ceilalti, sau pe o alta cale/tehnica, astfel incit munca noastra devine apreciata si mai solicitata in comparatie cu cea a colegilor nostri. Persoana cu spirit de antrereprenor, de obicei, gaseste o modalitate de a face lucrurile mai calitativ sau mai rapid. La nivel de gindire aceasta categorie de oameni au tendinta de a copia/repeta comportamentul altora. Ideile, argumentele care le spun nu sint proprii ci reproduse de la colegi, rude sau carti/mass media. 2. "Onestul": Este etapa la care incepem ai invata si monitoriza pe colegii nostri in prestarea unui serviciu sau producerea anumitor bunuri. Aceasta este treapta la care abilitatile noastre sociale sint pentru prima data cu adevarat solicitate. In calitate de supervizor, urmarim mentinerea anumitor standarde de calitate de catre o echipa de angajati. Persoana cu spirit de antreprenor are tendinta de a se implica tot mi putin in prestarea directa de servicii sau producere, si se implica tot mai mult in munca administrativa. Persoana la acest nivel continua sa reproduca faptele sau cunostintele invatate, cu o deosebire destul de esentiala - ei sint capabili sa argumenteze propria parere destul de categoric. Majoritatea oamenilor in societate se afla la una din aceste doua etape. Urmatorul nivel este primul nivel de conducere, nivelul la care persoana poate incepe un antreprenoriat. 3. "Cariera": Persoana aflata pe aceasta pozitie este dedicata exclusiv muncii de administrare a unei institutii anumite, intr-un anumit domeniu. Nivelul de tactician este cel mai vulnerabil din treptele de conducere. De multe ori nereusitele il pot impinge la nivelul precedent. Aceasta treapta este depasita atunci cind persoana reuseste sa "puna pe roate" o afacere si incepe a cauta oportunitati de afacere in alte domenii sau extinde afacerea la o scara mai mare (regional, international). Persoana cu spirit de antreprenor la aceasta treapta reuseste cu succes sa identifice si valorifice oportunitati limitate de domeniu, de ramura in care activeaza. 4. "Blef": Este etapa la care spiritul de antreprenor se manifesta deja la nivel macroeconomic. Aceasta persoana identifica oportunitati de dezvoltare si afaceri in diverse domenii ale economiei, reuseste sa creeze si sa vinda diverse afaceri cu usurinta. Piramida sociala este prezentata incomplet. Prezentarea detaliata poate fi accesata online la http://www.books.rsgame.com/b-3.html Strategii de dezvoltare a competentelor de avansare in piramida sociala: Dezvoltarea competentelor de negociere poate fi realizata prin lecturi, instruiri. Cea mai eficienta modalitate este initierea unui numar maxim de negocieri cu diversi parteneri. Comfortul psihologic personal pe care il simtiti in procesul de negociere/comunicare cu persoane din diferite categorii sociale, este criteriul principal de evaluare a eficientei acestei capacitati.

Subiectul 2

Diversitatea partenerilor/beneficiarilor antreprenoriatului

Antreprenorul, la etapa initiala, nu vede oportunitatile care pot veni de la diversi parteneri sociali: mass media, administratia publica, ONG-urile si alte companii private. Initierea discutiilor cu acesti parteneri pentru identificarea scopurilor comune, poate determina implementarea a multor activitati avantajoase pentru ambele parti. Managementul timpului este important pentru prioretizarea obiectivelor si actiunilor astfel, evitarea actiunilor ce irosesc timp si resurse si focusarea pe obiective si actiuni ce aduc beneficii pe termen lung. Deprinderea de a fixa, monitoriza si respecta termene limite pentru sine, angajati si parteneri, ordoneaza si eficientizeza dezvoltarea antrerenoriatului, contribuie la dezvoltarea unei imagini de incredere in fata partenerilor. In virtutea pozitiei detinute de antreprenor, el este pus in conditiile comunicarii cu un numar mare si divers de persoane (angajati, clienti, parteneri). Capacitatea de a fi flexibil in abordarea diferitor categorii de oameni si stiluri de comunicare, este importanta nu numai pentru succesul afacerii, dar si pentru sanatatea psihica a antreprenorului. Capacitatea antreprenorului de a utiliza diverse stiluri de conflict, contribuie la detasarea emotionala si abordarea instrumentala a comunicarii.

Fisa de lucru Identificarea partenerilor si furnizorilor Indivizi, grupuri sau agenii, interesati de rezultatele evaluarii pentru interese Furnizori de materie prima Politice Economice Psihologice Profesionale Strategia (profit/venit) si idei de colaborare cu partenerii

Furnizori de servicii Ali furnizori de resurse (spaiu, materiale, bunuri, etc) Companii de comercializare Persoane implicate in comercializare Angajai

Potentiali angajati

Experi

CAPITOLUL 4.

Capacitatea serviciilor

de

organizare

producerii/prestarii

Antreprenoriatul este asemenea unei fiinte care are ciclul propriu de viata si sisteme ce ii asigura mentinerea si dezvoltarea. Toate componentele antreprenoriatului sint in egala masura importante pentru o dezvoltare cu succes.

Componentele organizationale ale antreprenoriatului (adaptat in baza OCAT - Organizational Capacity Assessment Tool, USAID) Nota:

In continuare termenul "organizatie" va fi utilizat cu sensul "antreprenoriat" "Constituienti" - clienti, parteneri, actori sau orice persoana si institutie interesata sau potential interesata de misiunea si obiectivele antreprenoriatului.

1. Identitatea organizatiei si Managementul strategic Obiectivele componentei: Dezvoltarea personalitatii liderului; Formularea, ajustarea si diseminarea misiunii si viziunii ce inspira echipa si comunitatea pentru care activeaza antreprenoriatul; Diversificarea sectoarelor din care vin membrii consiliului si modalitatii de implicare a consiliului de directori; Cresterea perioadei pentru care sint facute prognozele si planificarile strategice; Evaluarea managementului, bugetului si proceselor tehnologice;

Managementul strategic presupune asigurarea legitimitatii, conducerii si directiei de dezvoltare a antreprenoriatului pe termen lung. Totul incepe de la o idee a unuia sau citorva lideri care devin fondatorii unui antreprenoriat. Succesul antreprenoriatului este conferit de aderenta unui numar suficient de oameni la aceasta idee astfel incat antreprenoriatul primeste un sprijin si o incurajare continua in realizarea scopurilor sale. Initial, conducerea care articuleaza si mentine directia unui antreprenoriat, consta dintr-o singura persoana - liderul antreprenoriatului, care prin viziunea sa si comportament, serveste in calitate de exemplu pentru echipa. Odata cu dezvoltarea antreprenoriatului, in intreprinderea mijlocie sau cea mare, liderul antreprenoriatului deleaga un sir de responsabilitati catre doua entitati organizationale: Comitetul Director si Comitetul Executiv. Executivul este responsabil pentru managementul operational al organizatiei si pentru monitorizarea mediului exterior pentru a sesiza sensul schimbarilor care au loc. Comitetul Director, sau structura de conducere echivalenta, serveste la trasarea directiei politicii de ansamblu a organizatiei si asigurarea unei supravegheri independente a executivului. De obicei, aceasta este responsabila pentru indeplinirea functiilor de relatii externe, identificarea de oportunitati, resurse materiale, financiare si poate aduce organizatiei o expertiza tehnica si profesionala suplimentara prin invitarea unor specialisti in drept, in marketing, in domeniile tehnice sau economisti. Pe langa orientarea politicii de ansamblu, Comitetul Director asigura desfasurarea unei activitati efective de planificare organizationala si monitorizeaza functionarea organizatiei in conformitate cu planul strategic sau cu politica organizationala. Conducerea este de asemenea responsabila, prin departamentul de management (executiv), de monitorizarea starii componentelor sau a domeniilor functionale ale organizatiei. Simultan, se asigura ca sunt luate masurile necesare pentru a le mentine in starea dorita, in vederea realizarii misiunii si a planului strategic al organizatiei. Pe langa aptitudinile necesare monitorizarii si directionarii organizatiei, executivul trebuie sa stie sa impartaseasca valorile care reprezinta fundamentele imaginii de viitor a organizatiei.

In cazul unei organizatii efective si potential durabile, orientarea se stabileste in principal printr-o intelegere clara si larg impartasita a obiectivelor sale si a ratiunii pentru care aceasta exista. Intelegere cuprinde urmatoarele elemente: Viziunea asupra viitorului pe care organizatia incearca sa o creeze si sa o puna in aplicare; Definirea scopurilor sau misiunii la realizarea carora organizatia este angajata si care vor reprezenta mijloacele prin care se realizeaza viziunea; Strategiiile pentru realizarea misiunii care sunt in concordanta cu misiunea in sine si care iau forma unui set de obiective clare si realiste.

Antreprenoriatele au fost deseori fondate de o persoana carismatica, puternic atasata unei cauze sau unui scop si unui set de idei referitoare la modul cum se poate servi aceasta cauza. Cum puterea si angajarea este esentiala in infiintarea si supravietuirea unei organizatii, trebuie ca si ceilalti membri constituenti ai organizatiei sa-i impartaseasca scopul. Sa se angajeze la realizarea efectiva a acestuia astfel incat sa completeze munca fondatorului(ilor). Conducerea este mult mai eficienta atunci cind este larg deschisa si foloseste varietatea de opinii, talente si entuziasmul echipei si membrilor, prevenind astfel stagnarea si inchistarea. Rolul unei conduceri eficiente, este acela de a reusi sa capteze atentia echipei si constituientilor printr-o viziune clara asupra rezultatelor si viitorului organizatiei. Este vitala transformarea acestei viziuni in obiective tangibile si pline de sens, astfel incat echipa sa le sprijine si sa isi planifice activitatile pentru a le realiza. Conducatorii sunt de asemenea mult mai eficienti cand sunt concentrati, constanti si consistenti in actiunile lor, astfel incat sa castige incredere celorlalti si sa fie urmati. Mai presus de orice, conducerea asigura implicarea si participarea tuturor constituentilor organizatiei. Acestia sunt de fapt oamenii pentru care organizatia exista. Chiar daca se bazeaza pe calitatea producerii sau pe calitatea serviciilor prestate, o organizatie cu adevarat stabila, este aceea care deserveste nevoile comunitatii si constituentilor sai. Acesti constituenti, sunt implicati in determinarea obiectivelor si politicilor unei organizatii dar si in realizarea lor. Din punct de vedere a dezvoltarii, aceasta participare este cea mai buna metoda in vederea asigurarii succesului si stabilitatii organizatiei. Declararea misiunii ar trebui s reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce ncearc organizaia s devin, asupra segmentului de pia cruia dorete s i se adreseze, i asupra nevoilor pe care ncearc s le satisfac. Ea are rolul de a focaliza energiile si de a conferi un sentiment al orientrii. Viziunea focalizeaza utilizarea resurselor n activiti care au legtur directa cu raiunea de a exista a organizaiei.

2. Dezvoltarea serviciilor si produselor Obiectivele componentului: Diversificarea serviciilor si produselor Eficientizarea procesului de producere Evaluarea necesitatilor clientilor si ajustarea serviciilor/produselor in baza rezultatelor

Cel mai bun indicator al succesului si eficacitatii unei organizatii este domeniul prestarii de servicii sau producere (in dependenta de profil). O organizatie poate avea sisteme si proceduri de administrare excelente, o echipa cu inalte calificari, sau o structura de conducere angajata, dar mai presus de orice, trebuie sa foloseasca aceste resurse in prestarea unor servicii de calitate. In acelasi timp, exista organizatii care presteaza servicii exceptionale si care au impact pozitiv asupra comunitatii, insa, stau rau cu sistemele si procedurile care pot asigura ca impactul pozitiv va continua sau se va mentine prin elaborarea si prestarea de servicii/produse noi. Pe langa faptul ca trebuie sa asigure prestarea unor servicii de calitate, care tin seama de eficienta costurilor, o organizatie trebuie sa fie sigura ca acestea sunt durabile, ca vor putea fi continuate si dezvoltate in viitor. Primul element care asigura durabilitatea antreprenoriatului, este expertiza recunoscuta in propriul domeniu. Odata fiind identificata aceasta nisa, si constituientii recunoscind exclusivitatea expertizei antreprenoriatului in domeniu, se poate vorbi despre o siguranta in ceea ce priveste pozitionarea pe piata, ceea ce permite o planificare a dezvoltarii antreprenoriatului pe termen lung. Totodata, organizatia va fi nevoita sa ofere aceasta expertiza sectoriala si tehnica, deasupra interesului unui anumit grup de oameni, din dorinta de a face lumea sa mearga cum trebuie. Aceasta expertiza include informatia la zi despre teoriile existente in domeniu, metode si tehnici; aptitudini in folosirea informatiei; si accesul spre asistenta specializata in domeniu atunci cand se cere acest lucru. Pe langa abilitatea de a planifica si presta servicii in cea mai profesionala si eficienta maniera, al doilea element esential este capacitatea de a determina si masura gradul de satisfactie a clientilor si de a adapta serviciile/produsele in functie de informatiile primite. Acest lucru necesita informatii de baza despre conditiile si situatiile existente pe piata, astfel incit pe baza acestora sint ajustate obiectivele si indicatorii planurilor operationale.

3. Strategii de marketing. Promovarea serviciilor si produselor Obiectivele componentului:

Diversificarea strategiilor de marketing Evaluarea eficientei si ajustarea strategiilor de marketing Diversificarea strategiilor de implicare a constituientilor Diversificarea categoriilor de clienti si constituienti

Nivelul calitatii serviciilor este amplificat prin implicarea si participarea clientilor/comunitatii/constituentilor in planificarea, realizarea sau evaluarea acestuia. Faptul iese la iveala prin supravegherea si facilitarea aportului comunitatii/constituentilor la definirea necesitatilor si identificarea produselor si serviciilor ce satisfac aceste necesitati. Pentru realizarea acestui lucru, antreprenorul face o analiza de segmentare a pietii si identifica strategii de comunicare cu fiecare grup tinta separat. In acelasi timp, nevoile grupurilor tinta sint in permanenta schimbare, ceea ce determina selectarea unor strategii ce asigura o comunicare de parteneriat, pe termen lung. Al doilea element, se refera la monitorizarea etapei de dezvoltare la care se afla produsele sau serviciile, astfel fiind posibila ajustarea planurilor de actiuni inainte de disparitia cererii la acel produs sau serviciu. Acest obiectiv se realizeaza prin implicarea clientilor in evaluarea produselor sau serviciilor. Astfel, clientii comunica antreprenorului valoarea perceputa a produselor sau serviciilor. Antreprenorul are posibilitatea sa ajusteze calitatea si procesul de prestare a serviciilor.

4. Managementul partenerilor Obiectivele componentului:

Diversificarea categoriilor de parteneri/furnizori Diversificarea strategiilor de colaborare cu partenerii si furnizorii Evaluarea si ajustarea strategiilor de colaborare cu partenerii/furnizorii

Managementul partenerilor este un factor critic ce poate contribui la succesul sau insuccesul proiectelor organizatiei. Prin implicarea persoanelor sau organizatiilor adecvate in procesul de lucru puteti contribui la realizari neasteptate si rapide ale obiectivelor. Primul element important este analiza actorilor: consta in identificarea unui numar cit mai mare de persoane si organizatii care au tangenta directa sau indirecta cu obiectivele organizatiei. Aspectul multisectorial avind o semnificatie deosebita: identificati actori din toate sectoarele - privat, societate civila, sectorul public si mass media. Al doilea element este planificarea: identificarea cailor de comunicare (colaborare) cu ei in dependenta de interesul si puterea lor asupra realizarii obiectivelor. Unii dintre actori sint mai importanti pentru organizatie (in special cei care pot bloca activitatea organizatiei sau pot accelerea semnificativ realizarea obiectivelor) si in dependenta de acest lucru, si de canalul lor preferential de comunicare, se alege o modalitate de planificare si realizare in comun a obiectivelor. Principiile unui management adecvat al actorilor, solicita de la manager o viziune de ansamblu a realitatii (pietii) in care activeaza, o evaluare adecvata a rolului fiecarui partener in scenariul de viitor al proiectelor organizationale, o informare si comunicare eficienta cu fiecare dintre actori, o implicare a echipei in dezvoltarea comunicarii cu partenerii. Beneficiile realizarii unui management adecvat al actorilor: Planificarea initiala a obiectivelor organizationale/proiectului (se ia in consideratie experienta si resursele partenerilor)

Partenerii puternici ofera utilizarea resurselor lor in implementarea activitatilor. Comunicarea frecventa si planificarea timpurie a obiectivelor, permite primirea sprijinului din partea actorilor. Anticiparea reactiei actorilor si obinerea sprijinului.

5. Managementul operational si managementul informatiei Obiectivele componentului: Cresterea volumului si diversitatii de informatie colectata, prelucrata si utilizata in procesul de planificare. Cresterea rapiditatii procesului de colectare, prelucrare, stocare si diseminare a informatiei organizationale. Cresterea gradului de accesibilitate (rapiditate si adaptare) la informatia organizationala. Monitorizarea si evaluarea gradului de ajustare a activitatilor la misiune si obiective strategice. Cresterea calitatii si vitezei de implementare a deciziilor operationale prin implicarea persoanelor vizate de decizie in planificare/proces si evaluare.

Sistemele si procedurile de operare si management sunt mecanismele prin care se intentioneaza coordonarea activitatilor si usurarea proceselor care au loc in cadrul organizatiei. Sistemele de baza, care ar trebui sa existe includ de obicei: planificarea strategica si operationala; informatia; resurse umane si personal; contabilitate si buget; raportarea si controlul financiar; achizitii de materiale. Planificarea strategica se refera la procesul de perfectionare a imaginii si misiunii organizatiei si la determinarea strategiilor pe termen lung care vor fi urmate in vederea realizarii acestei misiuni. Planificarea operationala reprezinta transpunerea acestor strategii pe termen lung, in obiective si activitati specifice pe durata unui an financiar. Pe langa faptul ca este in concordanta sau chiar parte a cauzei respective, si ca pune in practica ierarhia stabilita in planul strategic, planificarea operationala se efectueaza tinindu-se cont de rezultatele planificarilor anterioare, evaluarea resurselor actuale, precum si scanarea mediului in care activeaza organizatia. Este necesar ca echipa si constituentii sa fie implicati sistematic pe parcursul planificarii pentru a obtine "input"-ul si angajarea lor. Un plan operational este cel mai bine pus in practica daca este completat cu un plan de management. Acesta determina care vor fi necesitatile de asistenta tehnica, financiara, logistica, resursele umane, bugetul necesar, calendarul livrarii, astfel incat activitatile sa fie desfasurate si terminate. O organizatie are nevoie de mecanisme de operare pentru a sprijini cele mai necesare sarcini: administrarea birourilor, serviciilor de birou, registratura, banii lichizi, echipamentul, materialele si informatiile despre personal. Chiar daca este electronic sau nu, o organizatie trebuie sa aiba un sistem pentru colectarea, prelucrarea si integrarea informatiei in planificarea operationala. Sistemele nu exista de dragul de a exista, asa incat pe langa determinarea existentei sistemelor de management si operationale de baza, este in special important sa se afle care sunt folositoare si care nu, daca sunt diferente considerabile intre sistemele si procedurile formalizate si modul in care lucrurile merg cu adevarat. Intr-o organizatie pot exista cateva sisteme, politici si proceduri dar nu servesc neaparat la rezolvarea unei probleme. De identificarea acestor sisteme si lansarea unor recomandari, se poate ocupa o echipa speciala de evaluare din interiorul organizatiei sau din afara ei.

6. Managementul resurselor umane Obiectivele componentului: Diversificarea strategiilor de angajare de personal (inclusiv evaluarea si ajustarea lor). Diversificarea strategiilor de instruire/dezvoltare a personalului (inclusiv evaluarea si ajustarea lor). Diversificarea strategiilor de motivare/penalizare de personal (inclusiv evaluarea si ajustarea lor). Diversificarea strategiilor de monitorizare si evaluare a personalului (inclusiv evaluarea si ajustarea lor).

Resursele umane inseamna probabil orice persoana cu care se intra in contact: management, echipa, membrii, voluntari, constituenti, membrii Comitetului Director. Aceste resurse umane trebuie sa aiba aptitudinile, motivatia si ocazia de a aduce organizatiei cea mai buna contributie de care ei sunt capabili si este nevoie. Ei trebuie de asemenea sa fie organizati si sa se se bazeze unul pe celalalt, astfel incat sa se obtina rezultate pozitive. Modul in care resursele umane iau decizii, rezolva conflicte, comunica si desfasoara intalniri, este la fel de important ca si felul in care este proiectata munca. Responsabilitatile tuturor angajatilor si descrierea posturilor este facuta in fisele de post. Cu timpul, acestea se aduc la zi in dependenta de natura schimbarilor ce au loc in organizatie. De aceea, este necesara obtinerea unei corespondente maxime intre expertiza resurselor mane si sarcinile care cad in responsabilitatea lor. Totodata, este de preferat sa existe un mecanism in functiune care ii asista pe acestia sa isi imbunatateasca aptitudinile si sa isi dezvolte altele noi cerute de post. Mai multe elemente ii motiveaza pe oameni sa lucreze intr-o organizatie. Poate fi vorba de bani, serviciile prestate, oportunitatile de crestere ale postului, chemari vocationale, statutul social, securitatea, perspectiva de a calatori, puterea, sau combinatii intre acestea. O organizatie trebuie sa hotarasca si sa ofere o varietate de stimulente pentru rasplatirea performantelor dorite. Aceste recompense sunt mult mai eficiente daca sunt puse in legatura cu factorii motivationali descrisi anterior si daca sunt vazute de catre membri ca fiind impartite in mod cinstit. Pentru a avea efectul dorit, recompensele trebuie sa rasplateasca doar comportamentele dorite de organizatie. In vederea atragerii si mentinerii oamenilor de care are nevoie, o organizatie trebuie de asemenea sa fie competitiva fata de celelalte si in domeniul pietii fortei de munca. Pentru a se obtine contributia maxima a tuturor, membrii organizatiei trebuie sa fie integrati intr-o cultura a organizatiei. Aceasta "cultura" reprezinta modul in care o organizatie invata sa perceapa, gandeasca, simta si sa raspunda la anumite situatii in concordanta cu valorile ei. Cultura organizatiei se bazeaza pe istorie, experiente, traditie, limbaj si asa cum a fost descris anterior, pe valorile impartasite de membrii organizatiei. Cand membrii incep sa simta si sa actioneze in acelasi fel, aceste modele comune de gandire si comportament dau un sens si o stabilitate organizatiei. O astfel de atmosfera este generatoare de performante inalte.

7. Managementul resurselor financiare si materiale Obiectivele componentului: Dezvoltarea infrastructurii (sediu, mijloace de comunicare, design, facilitati, etc) Mentinerea si dezvoltarea echipamentelor de producere Diversificarea strategiilor de monitorizare, prelucrarea si utilizarea in procesul de planificare a cheltuielilor financiare si materiale Diversificarea strategiilor de finantare si suport material

Realizarile unei organizatii depind intr-o oarecare masura de resursele disponibile si de modul in care sunt administrate si folosite. O organizatie viabila va avea sisteme si proceduri bine stabilite pentru planificarea bugetului, urmarirea fondurile necesare achizitionarii de bunurilor si servicii, inregistrarea contabila a tranzactiilor financiare, controlul si raportarea sistemul ei financiar. O organizatie nu trebuie sa adopte proceduri si sisteme mult prea complicate si neaplicabile. Sunt recomandate mecanisme simple pentru structurarea si inregistrarea cheltuielilor. Aceste sisteme si proceduri vor fi administrate in asa fel incit sa se asigure integrarea lor in cadrul planificarii strategice si operationale a organizatiei, sa poata fi revizuite sau modificate in mod corespunzator. De asemenea, se tine cont si de cerintele furnizorilor resurselor financiare, fie ei fondatori, creditori, sau clienti care platesc pentru bunurile si serviciile primite. Organizatia va demonstra capacitatea sa de a indeplini aceste cerinte prin intermediul unor rapoarte si furnizarea de informatii sub forma si la momentul cerut de fondator/creditor, inaintand regulat spre expertiza contabila, sistemele si procedurile aplicate. In plus, fata de obtinerea unor resurse adecvate si a unui circuit financiar necesar, organizatia trebuie sa aiba o baza de resurse cit mai diversificata si planuri de lunga durata pentru a acoperi necesitatile. Organizatia este mult mai putin vulnerabila din punct de vedere financiar daca gaseste metode de a recupera unele costuri din taxe si comisioane de la clienti, prin identificarea de alte surse de sustinere, ca de exemplu spatiu sau echipament gratuit, activitati aducatoare de venituri aditionale. Conducerea unei organizatii trebuie de asemenea sa se asigure ca isi desfasoara activitatea in conformitate cu cerintele legale, fiduciare, si regulamentele de munca din tara unde activeaza.

8. Sensibilizarea opiniei publice. Imaginea si relatiile cu publicul Obiectivele componentului: Cresterea numarului de constituienti ce cunosc si impartasesc misiunea si valorile organizationale Diversificarea categoriilor de constituienti ce cunosc si impartasesc misiunea si valorile organizationale Diversificarea strategiilor de publicitate a misiunii si valorilor organizationale (inclusiv evaluarea si ajustarea lor) Cresterea numarului si diversitatii evenimentelor in care participa organizatia.

Pentru a fi eficienta, organizatia trebuie sa fie capabila sa isi administreze relatiile inauntru si in afara granitelor. Acesta este un aspect legat de interactiunea necesara care trebuie sa existe intre organizatie si mediu, pentru a se asigura ca raspunde in mod adecvat la factorii si evenimentele sociale, politice, ecologice si economice din jur. Este la fel de important din punct de vedere a strategiei organizatiei, sa se stabileasca relatiile de colaborare si de sprijin. Aceste relatii se bazeaza pe faptul ca organizatia devine cunoscuta in comunitate si isi stabileste o imagine si un record al performantelor care ilustreaza realizarile sale. Organizatia trebuie sa se faca cunoscuta cat de mult posibil in afara grupului de angajati si sa prezinte publicului un profil competent. Aceste relatii vor permite intarirea si dezvoltarea antreprenoriatului prin stabilirea de parteneriate si colaborari cu guvernul, alte agentii si organizatii active in acelasi domeniu si arie geografica. Prima relatie a organizatiei este cea stabilita cu comunitatea sau constituentii pe care ii deserveste. Cu aceastia organizatia trebuie sa mentina relatii de parteneriat. Asa cum a fost descris anterior, este necesar ca constituentii sa fie implicati in planificarea si managementul activitatilor. Organizatia va fi mai eficienta daca va fi cunoscuta ca fiind implicata fizic si emotional in comunitate si accesibila acesteia. In special cand constituentii sunt in mediul rural sau izolati, este necesar ca organizatia sa fie deschisa, accesibila acelei comunitati si situata in interiorul ei. Organizatia va stabili contacte cu agentiile guvernamentale si isi va intari reputatia in relatiile cu acestia. Organizatia va dori nu numai sa isi integreze activitatile sale unei planificari sectoriale, la nivel regional sau local dar si sa stabileasca relatii de lucru cu acei membrii ai guvernului care iau decizii in domeniu. Arena organizatiilor concurentiale este o alta comunitate in care organizatia doreste sa isi stabileasca relatii de colaborare in vederea promovarii unor proiecte si coalitii in domeniu si pentru participarea in retelele de lobby. Cateva dintre aceste colaborari pot capata forme de parteneriat in realizarea unor proiecte comune.

Principiile dezvoltarii organizationale Dezvoltarea antreprenoriatului nu este un proces liniar - simplu. Antreprenorul trebuie sa aiba capacitatea de analiza multidimensionala a propriei organizatii, sa constientizeze etapele de dezvoltare la care se afla si sa stabileasca actiunile viitoare. Principiul dezvoltarii pe etape a fiecarui component organizational Orice component organizational se dezvolta in citeva etape: 1. La prima etapa, dezvoltarea este haotica, multidirectionala. Scopul dezvoltarii este incercarea de a gasi o nisa - asemenea primei radacini a unei seminte care cauta o crapatura in solul rigid. 2. A doua etapa, tine de consolidarea pozitiei/nisei identificate - asemenea unei seminte care adinceste in sol radacina principala. 3. La a treia etapa, incepe documentarea practicilor de succes si extinderea/transferul componentului in alte domenii sau arii geografice - asemenea unei seminte care incepe crestearea rapida in sus prin frunze si tulpina. 4. La a patra etapa, strategiile de reproducere sint eficientizate prin asigurarea anumitor standarde si politici la nivel de organizatie/retea de organizatii sau chiar de regiune/tara - asemenea unei plante care ajunge la etapa de reproducere prin fructe. Principiul dezvoltarii in salturi (S.Cronin) Fiecare component organizational se dezvolta trecind prin cele 4 etape de dezvoltare. Evolutia componentelor nu este echibrata, astfel nivelul de dezvoltare a componentelor organizationale fiind diferit. Acest dezechilibru fiind explicat de principiul dezvoltarii prin salturi. 1. La prima etapa (dupa o schimbare imediata) sint re-evaluate toate actiunile/elementele componentului. Acele elemente care se dovedesc a fi nefunctionale se ajusteaza sau se inlatura in totalitate, cele functionale sint analizate pentru identificarea cauzelor din care acestea functioneaza. Rezultatul acestei etape este filtrarea tuturor elementelor ne-functionale - reziduri ale etapei precedente. 2. La etapa balansarii creste eficienta actiunilor/elementelor. Putin cite putin incepe cresterea pe toate dimensiunile componentului. Cresterea accelereaza, dar la un anumit moment incep anumite dificultati, probleme care se repeta si se accentueaza odata cu dezvoltarea componentului organizational. Cresterea rapida a numarului de probleme este un semnal pentru implementarea anumitor schimbari radicale, dar si riscante in acelasi timp.

3. Etapa de incheiere incepe odata cu luarea unei decizii neordinare/riscante. La aceasta etapa lucrurile se incep a dezvolta foarte rapid, toate planurile sint implementate cu o rapiditate uluitoare si rezultatele depasesc asteptarile. Exista doua riscuri potentiale in acest model de dezvoltare: la prima etapa, cind in loc de a evalua situatia in interior, antreprenorul intreprinde actiuni active de influentare a mediului; la etapa de balansare, atunci cind o decizie radicala este aminata din cauza stereotipurilor (deprinderii) si componentul organizational incepe a degrada. Din descrierea principiului dezvoltarii in salturi, este evidenta urmatoarea concluzie: efortul cel mai mare trebuie depus asupra componentului care se afla la etapa de incheiere-dezvoltare rapida, iar pe parcursul primelor doua etape, mai multa atentie este atrasa la analiza, prognozare si evaluare (prima etapa evaluarea organizatiei, iar a doua etapa - evaluarea mediului). In realitate, antreprenorul atrage mai multa atentie componentelor problematice si incearca sa depuna efort maxim de remediere a acestor componente, ceea ce blocheaza dezvoltarea antreprenoriatului in intregime. Principiul dezvoltarii balansate Riscul focusarii antreprenoriatului pe identificarea si rezolvarea problemelor este mare - de multe ori marketing-ul (cresterea vinzarilor) devine problema majora a antreprenorului si investitiile mari in acest component pot irosi fortele antreprenoriatului in general. Cu cit mai mult efort depunem intr-o directie de dezvoltare cu atit mai multa anti-forta apare - ca efect de balansare a energiei depuse. Dezvoltarea organizatiei este complexa, astfel dezvoltarea unor componente, la prima vedere nesemnificative, poate determina evolutii pozitive ale componentelor considerate problematice pentru organizatie. Toate componentele organizationale trebuie evaluate si dezvoltate, toate componentele sint in egala masura importante pentru viitorul organizatiei. Astfel, organizatia lucreaza in primul rind cu realizarea oportunitatilor existente in domeniile organizationale ne-problematice, usor de realizat. Dezvoltarea balansata a tuturor componentelor creaza fundamentul pentru o evolutie durabila a organizatiei si asigura stabilitatea organizatiei in perioade de criza. Principiul dezvoltarii continue Daca un anumit component organizational nu se dezvolta, atunci el degradeaza, pentru ca in comparatie cu realitatea sociala in permanenta schimbare, componentul ramine in urma. Dupa un anumit timp, un component dezvoltat, ramas fara atentia antreprenorului, poate crea blocaje ascunse in dezvoltarea organizatiei. Evaluarea si planificarea obiectivelor pentru fiecare component organizational creaza fundamentul pentru identificarea oportunitatilor existente sau emergente in mediul exterior.

Principiul undei Declansarea unui sir de rezultate pozitive in dezvoltarea unui component poate fi determinata de identificarea si utilizarea unor oportunitati care pot fi considerate minore la momentul indentificarii sau realizarii. Evolutiile pozitive pot fi determinate de realizarea celor mai mici oportunitati. Antreprenorul trebuie sa ramina intotdeauna deschis la evenimentele care se intimpla in jurul lui si sa observe cele mai mici fapte, detalii care ar putea fi valorificate

Principiul proiectarii viitorului Planificarea, monitorizarea si evaluarea ulterioara sint instrumentele principale de organizare a muncii de catre antreprenor. Se considera ca identificarea foarte clara (vizualizarea in cele mai mici detalii) a rezulatelor contribuie semnificativ la realizarea lor cu efort minim. Odata cu crestearea numarului de oameni in echipa, necesitatea realizarii sedintelor si planificarilor in scris pentru asigurarea intelegerii sarcinilor creste esential. Dezvoltarea fiecarui component organizational se realizeaza cu ajutorul proiectarii rezultatelor si se evalueaza prin identificarea si masurarea indicatorilor.

Principiul dezvoltarii din viitor Exista 2 modele de baza in procesul de planificare: 1) Proiectarea obiectivelor 2) Proiectarea rezultatelor Primul model, se bazeaza pe analiza situatiei din mediul inconjurator si in baza acestei analize, identificarea obiectivelor pe termen scurt, mediu sau lung. Acest model este cel mai frecvent utilizat in managementul contemporan. Rezultatele lui sint destul de bune, dar inferioare in comparatie cu modelul planificarii rezultatelor. Oricum acest model este adecvat pentru antreprenorii cu capacitati reduse de prognozare. Al doilea model, presupune identificarea si descrierea rezultatelor asteptate pe termen lung. Se identifica conditiile minime si necesare pentru realizarea acestor rezultate (pe termen lung), iar actiunile de implementare sint focusate spre realizarea acestor conditii minime care creaza fundamentul pentru realizarea unui salt rapid peste o anumita perioada, atunci cind conditiile minime necesare pentru existenta rezultatului sint realizate.

Principiul participarii Un antreprenoriat nu se poate dezvolta fara a avea un beneficiu social. Acest beneficiu social trebuie sa fie impartasit de un numar cit mai mare de oameni, pentru a deschide caile de dezvoltare a antreprenoriatului. Cu cit mai multe persoane vor fi implicate in diverse activitati ale antreprenoriatului, cu atit mai mari sint sansele de realizare a obiectivelor. Cu cit mai multi oameni cunosc (sau implementeaza) obiectivele organizationale, cu atit mai mari sint sansele de realizare rapida si cu succes. Acelasi principiu se aplica si asupra partenerilor/publicului: cu cit mai multe persoane din diverse sectoare vor cunoaste ceea ce doriti sa realizati, cu atit mai mari sint sansele de realizare. Principiul tiparelor Generarea si respectarea anumitor standarde de actiune sau comportament organizational, poate fi realizata prin modelarea lor in cadrul unui singur component organizational sau chiar prin modelarea unei singure actiuni care poate servi in calitate de model si mijloc de schimbare organizationala. Antreprenorul trebuie sa fie atent (comportament/comunicare) pentru ca el este modelul principal in organizatie.

In ce masura utilizati principiile dezvoltarii pentru identificarea sarcinilor operationale? Antreprenoriatul este parte a societatii sau comunitatii in care opereaza. O Care sint planificare strategica presupune o instrumentele de limpezire continua a viziunii de viitor planificare strategica? asupra comunitatii si rolului antreprenoriatului in aceasta. Odata cu dezvoltarea antreprenoriatului si implicarea altor persoane in producerea sau prestarea de servicii, necesitatea planificarii, monitorizarii si evaluarii in comun a actiunilor, determina antreprenorul sa inceapa utilizarea celor mai simple instrumente de planificare operationala.

Anexa Principiile dezvoltarii antreprenoriatului.

Anexa Componentele/ Capacitatile EDCO

Care sint instrumentele de planificare operationala?

Anexa Componentele/ Capacitatile EDCO. Instrumentul de planificare operationala.

Model simplificat de planificare a dezvoltarii organizationale 1. Identificarea obiectivelor component organizational. si sarcinilor de dezvoltare pentru fiecare

2. Prioretizarea obiectivelor/sarcinilor in dependenta de: - usurinta realizarii, - disponibilitatea resurselor, - impact asupra realizarii misiunii, scopurilor strategice, rezultatelor pe termen lung. 3. Planificarea operationala. Includerea obiectivelor si sarcinilor de dezvoltare intr-un tabel, identificind termenul limita si persoana responsabila pentru realizarea fiecarei actiuni

Componentele organizationale Identitatea organizatiei si Managementul strategic Dezvoltarea serviciilor si produselor. Fundraising Strategii de marketing. Promovarea serviciilor si produselor Managementul partenerilor. Managementul operational si managementul informatiei Managementul resurselor umane Managementul resurselor financiare si materiale Sensibilizarea opiniei publice. Imaginea si relatiile cu publicul

Obiectivele si sarcinile de dezvoltare

Termenul Persoana limita responsabila

CAPITOLUL 5 Componentele cheie ale planului de afaceri

1. Descrierea organizatiei si/sau situatiei curente

Genul de activitate Amplasare Misiune si scopuri pe termen lung Personalul existent (competente, calificari, experienta) Resurse materiale existente Avantajele si dezavantajele organizatiei in raport cu tipul de afacere vizat

2. Descrierea ideii de afaceri

3. Descrierea segmentului de piata vizat

Caracterizarea si delimitarea geografica a pietii (de unde si pana unde vom vinde?) Caracterizarea economica a pietii (Oferta, cererea, preturi, competitori majori) Descrierea consumatorilor potentiali (Cine va cumpara? Cati sunt la numar?)

4. Descrierea produselor/serviciilor care vor fi lansate

Produsul/serviciul care va fi vandut si tot ce ati dori sa stie consumatorul despre acesta Descrierea liniei de produse/servicii (felurile de produse din aceeasi categorie) Care vor fi materiile prime necesare si de unde le vom lua Cum se vor transforma materiile prime in produsul/serviciul final Prin ce se deosebesc produsele noastre de ale concurentilor

5. Descrierea strategiei de vinzare

Cum vor afla consumatorii de produsul/serviciul nostru Cum se va distribui produsul/serviciul spre consumatori La ce nivel vom stabili preturile Cum vom convinge consumatorii sa cumpere de la noi

6. Analiza SWOT

S - Strenghts (Puncte forte) W - Weaknesses (Puncte slabe) O - Opportunities (Oportunitati) T - Threats (Pericole)

7. Descrierea resurselor umane necesare

Experti Personal administrativ Personal direct productiv

8. Descrierea financiara a afacerii

Investitii necesare (pamant, imobil, utilaje, echipament administrativ, licente, autorizatii, etc.) Volumul de bani necesar pentru operatiunile lunare Estimarea vanzarilor lunare pentru fiecare produs/serviciu in parte Calcularea pragului de rentabilitate (cat ar trebui sa vindem ca sa egalam cheltuielile) Estimarea indicatorilor financiari

Incheiere Antreprenoriatul nu este culmea dezvoltarii sociale a unei personalitati. Odata cu dezvoltarea competentelor de antreprenor, DVS veti identifica multe alte oportunitati de dezvoltare. Este important sa aveti in vizorul DVS si strategii de:

Vinzare a afacerii De organizare a afacerii fara implicarea activa a antreprenorului Franchising

Aceste strategii va vor oferi posibilitatea sa avansati in continuare pentru a realiza scopurile personale si sociale.