1.

OBIECTUL PSIHOLOGIEI ORGANIZA IONALE

Psihologia organiza ional = ramur aplicativ a psihologiei, care studiaz omul i comportamentul s u organiza ional (omul n organiza ie) mult timp, Psihologia organiza ional a fost studiat ntr-o disciplin complex numit Psihologie industrial i organiza ional ; mai nou, se nume te Management i comportament organiza ional (n psihologia american ); y Guyon: psihologia industrial i organiza ional reprezint studiul tiin ific al rela iilor dintre om i lumea muncii, studiul adapt rii omului la locul s u de munc , la oamenii cu care interac ioneaz ; y Franck Landy: psihologia industrial i organiza ional are trei mari domenii: psihologia personalului, psihologia industrial social i psihologia factorului uman; y Mucinski: psihologia industrial i organiza ional studiaz comportamentul n situa iile de munc ; ca urmare, s-au dezvoltat dou direc ii: Psihologia industrial (a muncii) studiaz rela ia Om-Ma in -Mediu Psihologia organiza ional studiaz Omul-Profesia-Munca n context organiza ional White (1956): conceptul de om organiza ional (omul influen at de organiza ie) Obiectul Psihologiei organiza ionale: comportamentul organiza ional semnifica ii: a) set de fenomene psihosociale, specifice membrilor organiza iilor atitudini, valori, preferin e comportamentul indivizilor, considera i conduc tori, executan i, procesori de informa ii, implica i n evenimentele sociale din cadrul organiza iei comportamentul grupurilor, echipelor, inclusiv a coali iilor informale comportamentul unit ilor organizate (departamente, sec ii) comportamentul contextului organiza ional i ambiental (tehnologie, pia , concuren ) comportamentul organiza ional nu poate fi redus la comportamentul individual, n sensul c el poate i trebuie s fie explicat prin:  distribu ia puterii  informa ie (nivelul acesteia)  distribu ia altor resurse trebuie studiat individul, grupul, organiza ia n ansamblu, ambian a intereseaz modul n care comportamentul organiza ional:  este suscitat de organiza ie sau de aspecte ale acesteia  este cauzat de organiza ie, n mod direct  este considerat relevant pentru membrii organiza iei respective b) arie de studiu, domeniu tiin ific, studiat cu metode tiin ifice sarcinile Psihologiei organiza ionale sunt:  s explice comportamentul organiza ional

s anticipeze comportamentul organiza ional (integrare, eficien , absenteism, fluctua ie)  s controleze comportamentul organiza ional Psihologia organiza ional are leg turi cu diferite discipline:  cu Psihologia muncii spre deosebire de aceasta, nu se mai pune accent pe latura executiv a muncii, ci pe latura psihosocial a individului, cum interac ioneaz cu ceilal i  cu Sociologia muncii dac aceast disciplin studiaz fenomenele sociale institu ionalizat i cu grad mare de structurare, Psihologia organiza ional studiaz fenomenele sociale subiective (atitudini, motiva ii) factorii care au facilitat apari ia Psihologiei organiza ionale  factori ontologici: apari ia marilor organiza ii schimb rile rapide de tehnologie  factori gnoseologici: dezvoltarea cunoa terii  factori pragmatici: identificarea complexit ii organiza ionale recurgerea la speciali ti, pentru cre terea eficien ei organiza ionale  2. CONCEP IA DESPRE OM ELABORAT DE ORGANIZA IE n orice organiza ie predomin o anumit concep ie despre om, fie elaborat n interiorul acesteia, fie mprumutat din alte surse ea propune o teorie implicit /explicit despre natura uman , asupra muncii/rela iei om-munc n func ie de aceast concep ie, organiza ia i fundamenteaz ac iunile ndreptate spre oameni, pentru a ob ine eficien a fiecare conduc tor i elaboreaz spontan/voluntar/dirijat un punct de vedere privind conducerea/sarcinile sale/modul de raportare la ceilal i n spatele fiec rui comportament de conducere se afl o concep ie despre om astfel, o concep ie despre om i conducere const n teoria X i teoria Y (McGregor, 1960) autorul le-a numit orient ri filosofice ale conducerii s-a constatat astfel c oamenii se conduc dup teoria X:  omul are o aversiune fa de munc  omul caut s evite munca  omului mediu nu-i place ini iativa, responsabilitatea n consecin , oamenii trebuie constrn i s lucreze prefer s fie condu i, nu s se autoconduc stilul de conducere este autoritar (eroare: nu to i oamenii sunt astfel) prin contrast, teoria Y sus ine c :  efortul fizic prin munc este la fel de natural i de pl cut ca i distrac ia  munca este o surs de satisfac ie, de aceea este c utat  omul se poate conduce i autocontrola  omul se ata eaz de obiective  omul e capabil s - i asume responsabilit i 2

 

omul este capabil de creativitate poten ialul actual al omului este numai par ial utilizat

este evident c teoria X este un reflex al teoriilor clasice, al unui punct de vedere tradi ional (dirijare, control) i poate da na tere unor fenomene negative, pentru c , implicit, teoria presupune conducere strict /autoritar , supunere excesiv ; s-a constat c , pe termen lung, o astfel de concep ie genereaz revolt i duce la sc derea randamentului paradoxal, n acest stil, oamenii cer din ce n ce mai mult recompense i ofer ct mai pu in teoria Y este expresia punctelor de vedere moderne, n care scopurile personale sunt integrate scopurilor organiza ionale insuccesul n munc nu se datoreaz neap rat lipsurilor intrinseci ale fiin ei umane, ci deficien elor n motivare, incapacit ii organiza iei de a valorifica poten ele intelectuale necesitatea:  implic rii oamenilor n procesul conducerii  deleg rii responsabilit ilor i puterii de decizie precizare important : stilul de conducere adoptat trebuie s se bazeze pe diagnosticarea calit ilor subordona ilor n raport cu teoriile X i Y, care presupun o anumit concep ie despre om, n alte culturi au fost elaborate alte teorii teoria Z (Ouchi) pornind de la caracteristicile japonezilor, o conducere eficient se poate ob ine prin urm toarele strategii:  angajare pe termen lung, adesea pe via  proces lent de evaluare i promovare  specializare moderat ; dezvoltarea unor abilit i specifice organiza iei  mecanisme de control informal, dar sus inute de m suri formale  decizie participativ prin consens  decizie colectiv , dar responsabilitate individual  preocuparea pentru satisfacerea subordona ilor, colaboratorilor, pentru rela ii bune de munc 3.

TEORIILE ORGANIZA IEI

TEORIILE CONTINGEN EI n esen , nu exist o structur unic de organizare, motivare, conducere, care s fie generatoare de eficien (vezi modelul american i european, comparativ cu cel japonez) aceste teorii sus in c :  eficien a/adaptarea unei organiza ii este dependent de caracteristicile ei interne i de mediul n care func ioneaz  mediul stabil solicit o organizare mecanic , mai rigid , de tip clasic (weberian), n care accentul cade pe tipul de autoritate (ra ional , legal , charismatic ) un tip de organiza ie birocratic  cnd mediul este turbulent concep ie organic , de sistem adaptabil (Burns, Stalker) adhocra ie (Tofller) aici apar n permanen probleme noi; acestea nu pot fi 3

mp r ite n subsarcini specifice i nici nu se pot distribui specializ rile deja existente; este necesar o redefinire permanent a sarcinilor individuale  comunicarea i interac iunea se bazeaz mai curnd pe schimb de informa ii i consultan , mai curnd dect pe ordine dac nu exist o adecvare ntre tipul de organiza ie i mediu, e ecul este rapid 1. TEORIILE CLASICE 2. 1. TEORIA FIZIOLOGIC A ORGANIZA IEI (TAYLOR, 1911) sus ine c asigurarea eficien ei se face prin centrarea ac iunii pe latura tehnic deoarece omul este implicat n produc ie i, dat fiind faptul c era considerat inferior ma inii, teoreticienii consider c trebuie ntreprinse o serie de m suri pentru a-l aduce pe om la nivelul performan elor ma inii dou aspecte fundamentale:  principiul diviziunii (excesive) a muncii se studiaz mi c rile de munc ,succesiunea opera iilor; se constat c , n activit ile de munc exist mi c ri de prisos, se consum mai mult timp dect ar trebui, opera iile nu au ntotdeauna aceea i succesiune e necesar standardizarea opera iilor de munc , astfel nct:  s se elimine mi c rile de prisos  s scad timpul alocat mi c rilor/opera iilor  succesiunea s fie ntotdeauna aceea i ca urmare, principiul implic :  o standardizare/simplificare excesiv  faptul c omul este un simplu instrument (nu exist creativitatea n munc )  aspectul ierarhiei/autorit ii autoritatea este cea mai sigur metod de control asupra omului lan ul ierarhic era foarte bine definit, dar subordonarea era necondi ionat , exista o separare net ntre nivelul de conducere i cel de execu ie la baza teoriei se afl patru principii, elaborate n scopul realiz rii obiectivelor propuse (de cre tere a eficien ei) a) principiul diviziunii muncii (deja discutat) b) dezvoltarea tiin ei  studiul muncii  identificarea procedurilor eficiente  stabilirea de reguli  identificarea concret a performan ei pe baza lor, muncitorul va fi mai eficient c) selec ia tiin ific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor selec ia se face n func ie de nsu iri fizice/intelectuale i trebuie neap rat urmat de un proces de instruire pentru a ob ine muncitori de mna nti d) apropierea dintre tiin i muncitorul selectat i instruit  oferirea de stimulente  motiva ie superioar  tratament mai bun  considera ie concluzii: 4

 teoria atrage aten ia asupra necesit ii de a cunoa te anatomia intern a organiza iei  se insist asupra optimiz rii structurilor formale (organigrama)  limitele teoriei: autoritatea necondi ionat blocarea creativit ii  aceste limite provin din: existen a unei concep ii eronate asupra factorului uman provenien a enun urilor teoriei: acestea au fost preluate i aplicate ca atare, la organiza iile industriale, din alte tipuri de organiza ii (armat , biseric )

TEORIILE NEOCLASICE
pleac de la cercet rile lui Elton Mayo, Dikson i Roethlisberger cercet rile de la firma Howthorne, ncepute ca cercet ri ergonomice, dar care au avut un efect nea teptat (efectul Howthorne): n grupurile de munc unde era optimizat ambian a fizic s-au ob inut cre teri de randament aceste teorii iau n considerare psihologia uman , rela iile dintre oameni, fenomenele de grup i fenomenele psihosociale merite: introduc un punct de vedere interac ionist umanizeaz organiza iile, acordndu-se aten ie tr irilor psihologice accentueaz faptul c , ntr-o organiza ie, oamenii au scopuri, nu neap rat productive, dar umane elementul central este rela ia uman , interac iunea introduc studiul i tiin a comportamentului n analiza organiza iei limite: se exagereaz rolul factorilor psihologici (se propune chiar formarea echipei de munc pe criterii socio-preferen iale) n rezolvarea conflictelor de munc se propuneau solu ii ce favorizau mai ales partea patronal 1.1.TEORIILE MOTIVA IEI N MUNC exist dou mari categorii de teorii: o teorii structurale (de con inut) care sunt factorii care motiveaz ? o teorii procesuale (func ionale) cum motiveaz ? 1.3.1. TEORII STRUCTURALE sunt teorii axate pe trebuin e 1) teoria lui Maslow cu ct oamenii sunt motiva i de trebuin e aflate la niveluri superioare, cu att sunt mai productivi, mai eficien i, scade absenteismul, fluctua ia for ei de munc PIRAMIDA LUI MASLOW VII trebuin e de autoactualizare VI trebuin e estetice V trebuin e de cunoa tere IV trebuin e legate de apreciere i stim III trebuin e legate de apartenen i dragoste 5

trebuin e de securitate trebuin e fiziologice teoria bifactorial (Hertz Serg) primele trei niveluri (trebuin ele organice/materiale, trebuin ele de siguran , trebuin ele de apartenen ) nu motiveaz , ci sunt factori de igien psihosocial , celelalte niveluri reprezint factori de motivare 3) teoria ERD/ERG (Alderfer) comprim cele cinci niveluri ale Piramidei lui Maslow n trei niveluri fundamentale: E: trebuin e de existen (I i II) R: trebuin e de rela ionare (III i IV) D/G: trebuin e de dezvoltare (growth) 4) teoria necesit ilor (McClelland) de i i aceast teorie pleac de la ni te trebuin e fundamentale, autorul nu e interesat de o eventual ierarhie a lor, ci, mai degrab , de consecin ele comportamentale specifice fiec reia astfel, exist trei trebuin e de baz : o trebuin e de realizare (need of achievement)=nAch o trebuin e de afiliere (need of affiliation)=nAff o trebuin e de putere (need of power)=nPow indivizii cu nAch puternic se caracterizeaz prin:  prefer situa iile n care i pot asuma responsabilitatea personal pentru succes, deci refuz sarcinile bazate pe ans  au tendin a de a- i stabili obiective cu dificultate medie; i asum un risc calculat  n cazul unor sarcini u oare, nu mai au sentimentul realiz rii personale  evit obiectivele prea grele (consider c nu pot fi atinse)  au dorin a de feed-back asupra rezultatelor  sunt preocupa i de dep irea propriilor recorduri, a recordurilor celorlal i, de inovare  se implic n obiective pe termen lung  au puternice satisfac ii interne (nu sunt conflictuali) indivizii cu nAff puternic se caracterizeaz prin:  o dorin puternic de a stabili rela ii cu ceilal i (amicale, compatibile)  vor s -i plac pe ceilal i i s fie pl cu i de ei  nva repede s interac ioneze  comunic frecvent, evit conflictele, se conformeaz puternic la dorin ele celor cu care au rela ii pozitive indivizii cu nPow puternic se caracterizeaz prin:  doresc s -i influen eze pe ceilal i, s aib impact, s fac impresie  caut grupurile n care s se manifeste; dac nu pot, evit grupurile  capteaz aten ia prin pozi ii riscante  sunt preocupa i de prestigiul personal strategii practice autorul sus ine c se pot prognoza anumite tipuri de activit i pe aceste baze; astfel, pentru:  nAch pozi ii intermediare de conducere 6

II I 2)

 sarcini independente de dificultate medie  nAff domenii ca asisten a social , rela ii publice, mass-media  nPow motiva i/recomanda i pentru posturi de conducere nalte astfel, topmanagerii eficien i au nAff sc zut , nPow crescut i abilitatea de a dirija puterea n scopuri organiza ionale 5) teoria orient rii c tre munc (Goldthorpe) n comportamentul organiza ional se manifest trei tipuri de orient ri c tre munc :  orientarea instrumental munca e v zut n termeni de mijloc i scop presupune o implicare calculat i economic n sarcin se face o distinc ie clar ntre munc i alte activit i  orientarea birocratic munca este obiectul central; ea presupune:  o implicare puternic , n sensul obliga iei  o atrac ie fa de structur i fa de proiectarea carierei  o leg tur puternic munc -activit i (work-coholic)  orientarea social situa ia de munc este definit n temenii activit ii de grup caracteristici:  un puternic ata ament fa de grup, mai mare dect cel fa de organiza ie  n cadrul grupului, activit ile legate de munc sunt strns legate de cele de divertisment 6) Zlate exist trei tipuri de motiva ii organiza ionale:  motiva ia economic (stimulii b ne ti, con inutul muncii, finalitatea muncii) s-a constatat c :  nu to i oamenii sunt motiva i n aceea i m sur de acest factor  cre terea motiva iei de a c tiga mai mult poate s nu se ob in (fiind v zut ca o nc rcare a sarcinilor de lucru) stimulii economici au un rol important, dar nu decisiv  motiva ia profesional pentru a motiva superior o activitate managerial trebuie f cut mbog irea muncii (managerul trebuie s fac activitatea ct mai atractiv )  motiva ia psihosocial presupune realizarea unor colective armonioase, armonizarea conflictelor 1.3.2. TEORII PROCESUALE 1) teoria a tept rilor (Vroom) motiva ia e determinat de rezultatele pe care oamenii le a teapt s apar ca efect al ac iunilor lor la locul de munc componentele teoriei:  rezultatele=consecin ele care urmeaz unor anumite comportamente n munc sunt de dou tipuri de ordinul I (productivitate-eficien ) de ordinul II (consecin e care urmeaz dup cele de de ordinul I) 7

 sunt pozitive  cre terea salariului  sentimentul mplinirii personale  recunoa terea social sunt negative  consumul psihofizic stres  instrumentalitatea (m sura, posibilitatea ca un rezultat de ordinul I s fie urmat de unul de ordinul II)  valen a (m sura n care rezultatele sunt atractive sau nu pentru subiect) ex: rezultatele de ordinul II (cre terea salariului i acceptarea de c tre egali) nu sunt la fel de importante pentru to i subiec ii consecutiv, valen a unui rezultat poate s pondereze instrumentalitatea sa valen a unui rezultat de ordinul I depinde de gradul n care acesta duce la un rezultat de ordinul II  expectan a (m sura/probabilitatea n care subiectul se a teapt s ajung la un rezultat de ordinul I) motiva ia=expectan +instrumentalitate+valen oamenii vor fi motiva i s lucreze n acele activit i pe care le vor g si atractive i pe care au certitudinea c le pot realiza atractivitatea diferitelor activit i depinde de gradul n care ele conduc la consecin e personale favorabile 2) teoria echit ii exist o anumit component motiva ional care deriv din procesul de comparare a raportului dintre eforturile sale i recompensa primit cu raportul dintre acelea i variabile ale altei persoane/grup recompens = motiva ie efort la egalitatea compara iei, muncitorul consider c exist un schimb corect ntre el i organiza ie, ceea ce duce la satisfac ie la inegalitatea compara iei, apar tensiuni, insatisfac ii, oamenii vor s restabileasc echitatea, adoptnd m suri ce pot ajunge pn la p r sirea organiza iei

NIVELUL GRUPAL DE ANALIZ

formarea grupurilor de munc respect aceea i dinamic de formare a grupului mic etape: forming, storming, norming, performing exist dou tendin e cvasicontradictorii, n ceea ce prive te cauzele form rii grupurilor de munc :  coala sociometric  coala dinamist obs.: exist i o formare aleatoare a grupului de munc , dar e mai pu in probabil a) coala socimetric (sau formarea grupurilor de munc pe baze preferen iale) se porne te de la teoria rela iilor umane a lui Moreno i se consider c respectarea factorului uman este esen ial pentru func ionarea grupului, n respectiva organiza ie

 luarea n considerare a unor fenomene individuale (dorin e, trebuin e, scopuri, idealuri, preferin e interpersonale) st la baza echipei de munc avantaje:  n grupurile de munc astfel construite exist o atmosfer cald , uman , apropiat  rela iile interpersonale sunt bazate pe simpatie, ncredere, ajutor reciproc (corelate cu o competen corespunz toare)  are loc stimularea creativit ii n grup  n astfel de grupuri exist o mare unitate afectiv i de cunoa tere ntre membrii; atitudinile opiniile au o mare stabilitate i influen asupra comportamentelor individuale  conflictele/competi ia excesiv , generatoare de frustr ri i care decentraz aten ia membrilor de pe sarcinile de munc sunt a priori excluse sunt ndeplinite toate condi iile pentru cre terea randamentului muncii cercet rile experimentale au pus n eviden contrariul: aceste grupuri simpatetice prezint mai multe dezavantaje:  tocmai din cauza gradului mare de n elegere pot ap rea fenomene ca: stagnarea n munc , diminuarea controlului reciproc, lipsa stimul rilor mutuale; foarte curnd se instaleaz un randament constant n munc , pe care membrii grupului nu mai vor s -l modifice  posibil, capacitatea i calificarea profesional sunt nlocuite cu rela iile preferen iale  s-ar putea ca, indivizii foarte competen i (peste media grupului) s fie nl tura i pe motiv c sunt antipatici  se creeaz o presiune puternic pentru promovare pe criterii de simpatie (cele dou variabile se vor confunda) b) coala dinamist (sau formarea grupurilor de munc pe baza tensiunilor controlate)(Lewin) grupul e v zut ca o unitate n echilibru dinamic, avnd drept for e motrice tensiunile/contradic iile interne grupul con ine oameni capabili de a provoca tensiuni sau conflicte (cel pu in ideative) i care s duc la progres avantaje:  participan ii sunt mai puternic implica i n realizarea sarcinilor, se stimuleaz i se dinamizeaz reciproc pe baza spiritului de competi ie introdus  membrii grupului se controleaz reciproc  dac este complet controlat , duce la cre terea propriei competen e profesionale  criteriile de promovare tind spre obiectivitate dezavantaje:  tensiunile pot sc pa de sub control disfunc ii  nu to i membrii grupului lucreaz bine ntr-un mediu, chiar i u or tensionat  fenomen tipic care se instaleaz : apari ia subgrupurilor, care ac ioneaz n contratimp, conflictual  fenomenul ntrajutor rii este imposibil de ntlnit n astfel de grup  toate implica iile tensionale nu pot fi totalmente controlate concep iile sunt contradictorii, dar un lucru e comun: degradarea treptat a rela iilor interpersonale i grupale rezolvarea: trebuie s se in cont de:  caracteristicile de personalitate (maturitate profesional , abilit i, temperament, caracter)  natura i particularit ile sarcinilor e munc 9

 astfel: n sarcinile de tip convergent (conjunctiv), n care este necesar colaborarea, trebuie luat n considerare un anumit grad de preferin interpersonal n sarcinile aditive (complementare), prezen a, n grup, a unor membri cu calit i deosebite, care au capacitatea de a-i dinamiza pe ceilal i, este necesar echipele de munc pot fi formate, practic, lund n calcul ambele aspecte, excluznd ns preferin ele excesive i tensiunile foarte acute sau foarte puternice Reconstruc ia grupurilor de munc indiferent de felul cum a fost construit grupul exist ntotdeauna premisa unor disfunc ii, a sc derii randamentului i se pune problema reconstruc iei grupurilor 1. Reconstruc ia ntregului grup cu aceia i membri, dar pe criterii noi se poate reorganiza grupul, cu alte atribu ii pentru fiecare membru se recurge la aceast metod cnd grupul ini ial a fost constituit la ntmplare i/sau au ap rut sarcini noi pe parcurs, care modific fi a postului, cu sc deri de randament 2. Eliminarea/aducerea unui membru n loc dac un membru are un randament sc zut, e o persoan conflictual sau e un lider de subgrup, el se ndep rteaz , dar cu anumite costuri:  pierderi de cheltuieli pentru profesionalizarea noului venit  riscul noului venit (la includerea ntr-un grup)  riscul compromiterii persoanei ndep rtate (stigmatul social) 3. Rotarea persoanei de la un loc de munc la altul, n cadrul aceluia i grup mai mare se face pornind de la ipoteza c activitatea are un grad redus de specializare 4. Mutarea membrilor de la subgrup la altul se face dac nu exist restric ii de specializare pot ap rea fenomene de respingere a persoanei de noul grup 5. Rotarea grupurilor ntre ele 6. Desfiin area grupului i nfiin area altuia, cu al i membrii reconstruc ia grupului de munc trebuie foarte atent deliberat i decis i, eventual, trebuie precedat de alte m suri:  motiv ri  schimbarea stilului de conducere  mbog irea muncii

3. NIVELUL STRUCTURAL DE ANALIZ

STRUCTURILE ORGANIZATORICE I IMPLICA IILE LOR PSIHOSOCIALE 3.1. ELEMENTELE COMPONENTE ALE STRUCTURILE ORGANIZATORICE structura organizatoric = dispunerea logic-ra ional a tuturor elementelor componente ale respectivei structuri: 10

 activit i  compartimente  leg turi ntre compartimente a) activit i = ansamblu de atribu ii, sarcini i lucr ri de aceea i natur care permit, fiecare, realizarea unei p r i din obiectivul de ansamblu al organiza iei (activitate de produc ie, comercial ,financiarcontabil , de resurse umane) b) compartimentele se observ c activit ile sunt diferen iate ntre ele, sunt specializate, astfel nct este necesar institu ionalizarea lor activit ile se desf oar n cadrul compartimentelor:  de conducere (sau exist un singur conduc tor)  de stat major cerceteaz /preg tesc/prezint conducerii date de analiz /prognoz (ex.: marketing, analiz economic )  func ionale realizeaz anumite activit i ajut toare/subordonate (planificare, aprovizionare, desfacere, transport, protec ia muncii)  opera ionale (productive) desf oar direct activit ile de baz  auxiliare c) leg turile  ierarhice ( ef-subordona i)  de stat major (ntre compartimentele de stat major i celelalte compartimente, n scopul prelu rii de informa ie) leg turile ierarhice i de stat major sunt leg turi pe orizontal  de cooperare (pe orizontal ) activit ile, compartimentele i leg turile sunt reprezentate printr-o organigram (expresie grafic a structurii organizatorice) structura func ional are ca punct de plecare diferite func ii pe care trebuie le realizeze un conduc tor la niveluri intermediare activitatea lui (ex.: maistrul) este divizat n func iile sale esen iale, fiecare fiind ndeplinit de un alt om

Conduc tor

Func ia 1

Func ia 2

Func ia 3

Func ia 4

11

Executant ex. de func ii: controlul, ntre inerea, calcularea timpului structura limiteaz ierarhia vertical , dar o m re te pe cea orizontal avantaje:  asigur o calitate superioar a acestor mai tri  cre te responsabilitatea executantului (e controlat de mai mul i) dezavantaje:  mai mul i efi stres, exces, dubl impunere/comand  consecin a primului dezavantaj: executan ii opereaz o selec ie i o ierarhie a celor care-i controleaz disfunc ii  la rndul lor, superiorii nu- i impun la fel de u or autoritatea n fa a unui executant, o dat operat selec ia  este posibil ca fiecare specialist s considere activitatea lui ca cea mai important apar conflicte:  cu ceilal i speciali ti  cu cei controla i  executantul ajunge la un conflict de rol: el i actualizeaz comportamentul/competen ele n func ie de specialistul care l controleaz , dar aceste schimb ri l pot conduce la stres  speciali tii pot da decizii contradictorii  fa de controale i decizii de sus foarte dese, cel controlat poate dezvolta ostilitate i se poate coaliza cu al ii acest tip de structur trebuie folosit cu reticen 3.2.3. structura organizatoric mixt reprezint o combina ie a celorlalte dou : pe lng dispunerea ierarhic , exist acele servicii care culeg informa iile necesare deciziei avantaj: cre te eficien a (decizia e mai rapid /mai bun ) dezavantaj: conflicte ntre efii ierarhici i speciali ti (care conduce ?!), rivalitate 3.2.4. structura organizatoric cu grupuri par ial suprapuse (Lickert) un individ poate face parte din dou grupuri ex: un lider 3 poate fi subordonat n grupul 2 i colaborator n grupul 3 1

12

 ideea de la care a pornit autorul: eficien a organizatoric cre te, dac se acord mai mult aten ie motiva iei subordona ilor n consecin , o tehnic de motiva ie const n: y crearea condi iilor ca oamenii s se simt valoro i, recunoscu i, importan i n organiza ie y o structur organizatoric adecvat , n care liderul poate face parte din grupul pe care l conduce, dar i din grupul imediat urm tor avantaje  liderul unui grup poate conduce/influen a mai u or propriul grup  exist un schimb rapid i complet de informa ii la nivelul organiza iei  exist o influen asupra deciziilor care privesc propriul grup  deciziile se iau n comun  structura presupune o anumit descentralizare  un num r mai mare de oameni este motivat, prin implicarea n decizii  executan ii sunt mai puternic motiva i, fiind reprezenta i la nivelul ierarhic superior dezavantaje:  structura grupului prezint dezavantajul structurii ierarhic liniare (informa ia ajunge greu sus)  gradul real de influen al liderilor asupra e aloanelor superioare este mai mic ca n teorie  liderii de nivel superior pot s nu-i perceap pe cel de nivel inferior, de i fac parte din acela i nivel decizional, ca fiind parteneri egali de decizie exist o influen sc zut a acestora n grupul decizional superior  liderii de nivel inferior pot adopta o pozi ie de conformism fa de efii ierarhici poate ap rea o eventual atitudine negativ a grupului pe care-l conduc fa de ei (grupul condus percepe conformismul i nu se mai consider reprezentat n e alonul superior)  verigile de leg tur pot percepe situa ia n care se afl drept conflictual apar stresul, ambiguit ile de rol  pot ap rea situa ii competitive/conflictuale ntre liderii de acela i nivel, fiecare ncercnd s promoveze interesele propriului grup  dac decizia cere prea mult timp pentru analiza informa iilor, ea poate fi luat de liderul superior, f r consultarea verigilor de leg tur , iar executan ii se simt tr da i, nereprezenta i Structuri formale structurile organizatorice descrise mai sus se numesc structuri formale, oficiale: y sunt impuse prin cadrul normativ al organiza iei y sunt planificate, prescrise, reglementate y sunt reflexul oficial al organizatorilor despre func ionarea organiza iei y nu in cont de psihologia oamenilor care le populeaz caracteristici:  sunt deliberat impersonale  se fundamenteaz pe rela ii ideale, prestabilite  membrii care le populeaz sunt f r identitate roluri:  legitimizarea/institu ionalizarea autorit ii  asigurarea aderen ei indivizilor la grup 13

 asigurarea disciplinei n organiza ie  strereotipizarea (ntre anumite limite) a comportamentului uman sunt sisteme birocratice (gndite din birou): logice, ra ionalizate, impersonale n momentul cnd ele intr n func iune apar, inevitabil, disfunc ionalit i cauzele lor (Brown): y probleme de coordonare (n timp/n spa iu) y probleme umane (datorate interac iunilor directe/nemijlocite dintre oameni)

CONTRACTUL PSIHOLOGIC
un aspect important al rela iei dintre individ i organiza ie este reprezentat de contractul psihologic; nu este un document scris, ci reprezint o serie de a tept ri informale, tacite, reciproce, individ-organiza ie contractul acoper o gam larg de a tept ri (drepturi, privilegii, obliga ii, respect ri de norme): 1. a tept ri individuale: y condi ii igienice i sigure de munc y siguran a locului de munc y o activitate bogat n con inut y proceduri echitabile de personal y participarea angaja ilor la condi iile care-i privesc y posibilit i egale de avansare y recunoa terea muncii (bani) y n elegere/respect din partea organiza iei 2. a tept rile organiza iei y acceptarea politicii/culturii organiza iei y activitate sus inut pentru atingerea scopurilor organiza iei y loialitatea y p strarea imaginii organiza iei y respectarea standardelor de comportament este evident c , ntre cele dou serii de comportament, pot interveni conflicte; este improbabil ca, cele dou p r i, s se ajusteze total managerii trebuie s promoveze un proces permanent de echilibrare, de negociere implicit i explicit

IMPLICA IILE ORGANIZA IONALE ALE DECIZIEI

conducerea modern presupune nlocuirea binomului experien -intui ie cu binomul informa ie-ra ionament, respectiv cu abordarea tiin ific , ra ional , a procesului lu rii deciziei decizia este atributul esen ial al conducerii unii speciali ti (for nd pu in nota) conchid c problemele conducerii rezid n problemele lu rii deciziei, iar eficien a conducerii rezid n calit ile de eficien ale deciziei decizia=alegerea unei alternative din mai multe posibile tipuri de decizie/criterii: a) dup modul de alegere: y ra ional presupune: 14

 un num r ra ional de informa ii  analiza acestora  construirea alternativelor  compararea alternativelor pe criterii de utilitate/costuri y afectiv decizia se ia pe baza tr irilor/st rilor afective, emo ionale (alternativa e, uneori, foarte vulnerabil ) b) dup nivelul de alegere: y executive decizii luate de nivelurile inferioare: alternativele sunt relativ simple, de tipul da/nu actul decizional se desf oar dup reguli foarte simple y strategice decizii luate de nivelurile superioare: variantele sunt mai complexe procesul de luare a deciziei e mai sofisticat c) dup num rul participan ilor la decizie: y individual sunt implicate:  procese intelectuale/afective  tr s turi de personalitate  temperament, impulsivitate y colectiv caracteristici:  e un fenomen psihosocial  reprezint o emana ie/un produs al interac iunii dintre indivizi  fiecare are o contribu ie la decizie  decizia nu poate fi redus la nici unul dintre participan i, este o sintez a particip rii lor obs.: nu exist diferen e ierarhic calitative ntre ele d) dup gradul de preg tire a deciziei y programate  se iau n conformitate cu o anumit planificare  presupun o anumit rutin y neprogramate: se iau n situa ii neanticipate, neprogramate y negociate: mbin caracteristicile celorlalte dou e) dup perspectiva ac ional y strategice: pe termen lung y tactice: pe termene medii/pentru arii mai restrnse y opera ionale: concrete, luate la fa a locului sunt decizii de perspectiv , la care ad ug m decizii de corec ie a acestora f) dup gradul de certitudine y decizii n condi ii de certitudine: sunt prezente toate datele problemei y decizii n condi ii de incertitudine: nu sunt prezente toate datele problemei y decizii n condi ii intermediare: combina ie a celor dou tipuri de mai sus de regul , ntr-o organiza ie, ntlnim att decizii individuale, luate de managerii de pe diferite trepte, ct i decizii colective

CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE

15

 acceptarea subordona ilor n luarea deciziei nu este o concesie f cut acestora, ci reprezint un factor de implicare, de participare a subordona ilor la conducere, pentru c o decizie luat n colectiv este mai u or acceptat de subordona i se consider c decizia colectiv are urm toarele avantaje: y e superioar calitativ, datorit faptului c num rul variantelor decizionale este mai mare y fiecare variant are posibilitatea de realizare mai mare dect decizia individual , care este dependent strict de calit ile personale; participan ii, cunoscndu- i capacit ile, iau n calcul (explicit sau implicit) i posibilit ile lor de a o realiza; este posibil ca managerul s nu cunoasc exact capacit ile subordona ilor (decizia s fie inadecvat ) y decizia de grup presupune existen a mai multor speciali ti problema este analizat din mai multe puncte de vedere (cre te calitatea deciziei) y grupul dispune de mecanisme compensatorii: posibilit ile mai slabe, atitudinile riscante ale unor membri pot fi contrabalansate de atitudinile realiste, competen ele celorlal i membrii decizia colectiv are i o serie de dezavantaje: y mecanismele compensatorii se pot transforma n mecanisme de blocare (atitudinea hiperrealist a unor membri poate crea fenomene de pruden excesiv ) y tr s turile de personalitate ale unor membri (autoritarismul, dominan a) pot bloca participarea altor membri la luarea deciziei y unii membri au abilit i mai sc zute de interac iune, de manifestare a competen ei n public (timizi, inhiba i) y pentru unii participan i la decizie, procesul particip rii e mai important dect rezultatul (ex.: guvernan ii); dovedirea competen ei se face mai ales n fa a efului, n scopul gratifica iei, valoriz rii y se pot crea fenomene concuren iale cnd participan ii la decizie reprezint anumite grupuri subordonate, care tind s scoat ct mai multe avantaje pentru grupul propriu y decizia colectiv consum mai mult timp y poate ap rea fenomenul de conformism excesiv (group-think) y decizia colectiv tinde s fie mai riscant : r spunderea este a managerului O serie de mecanisme specifice n decizia colectiv apar din rela ia certitudine-incertitudine i din preponderen a factorilor de con inut sau de rela ie ntre deciden i. Certitudine

Con inut (informa ii)

Rela ie

16

Incertitudine
1 2 3 4

decizie prin calcul decizie prin evaluare decizie prin improviza ie decizie prin negociere

1 decizia prin calcul (sau prin compararea utilit ilor/avantajelor) e pur tehnic variabilele se preteaz la cuantificare/m surare criteriul de alegere e, n general, unic (cel mai mare, cel mai bun avantaj etc.) se ia la nivelurile inferioare ale conducerii nu presupune prea multe fenomene psihosociale 2 decizia prin evaluare variabilele sunt, preponderent, calitative incertitudinea se refer fie la solu ia final , fie la criteriile de alegere, care sunt multidimensionale (calitate mai bun i pre mai mare sau calitate medie i pre mai mic) n aceast situa ie pot ap rea:  dezacorduri puternice  riscuri  fenomene conflictuale  tendin a de asumare a riscurilor prea mari 3 decizia prin improviza ie apare cnd incertitudinea e mare, fie din lips de informa ie, fie din cauza rela iilor de cooperare ntre deciden i exist o ruptur ntre procesul lu rii deciziei i rezultate: procesul nu exist ori e conflictual, iar decizia e luat la ntmplare sau pe baza charismei conduc torului obs.: situa iile 2 i 3 se ntlnesc n deciziile strategice, colective 4 decizia prin negociere certitudinea exist , dar totul depinde de ct sunt de dispu i s accepte sau s resping , cei care particip la decizie, factorii lor de personalitate

4. ETAPELE LU RII DECIZIILOR

de regul , aceste etape sunt acelea i att pentru decizia individual , ct i pentru decizia de grup se consider c luarea unei decizii parcurge patru etape: 1. etapa preg titoare (stabilirea factorilor) 2. etapa analizei/aprecierii i lu rii deciziei 3. etapa transmiterii deciziei i execu ia 4. etapa de control a aplic rii deciziei

17

1. etapa preg titoare se caracterizeaz prin strngerea unui volum mare de informa ie, o dat ce a fost identificat problema problema se concretizeaz n: y ce tipuri de informa ii sunt necesare y de la cine provin de regul , se consider c informa iile trebuie culese din surse competente (documente care reglementeaz func ionarea organiza iei, speciali ti, exper i) dac un lider culege informa ii de la subalterni este posibil ca acestea s fie influen ate de rela iile dintre lider i subalterni (simpatie/antipatie, cooperare/conflict) sau de cenzurarea unei informa ii, distorsionarea altora, refuzul de a colabora, reac iile de ap rare este posibil ca, n condi ii de bun inten ie, motiva ia, aptitudinile intelectuale s duc n mod sincer la aprecieri diferite privind valoarea i utilitatea informa iei se recomand ca fiecare organiza ie s aib un sistem informa ional (ce informa ii sunt necesare, la ce nivel, cum sunt transmise) sistemul informa ional asigur posibilitatea organiza iei de a ac iona, nu de a reac iona din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilit ii etc.) e posibil ca nivelurile superioare s fie supraaglomerate cu informa ii, astfel nct nu toate informa iile pot fi analizate i evaluate acolo unde informa ia e c utat i comunicat ntr-un conflict de interese, controlul surselor de incertitudine devine putere de competen (informa ia e inut n secret) 2. etapa analizei/aprecierii i lu rii deciziei intervin i o serie de aspecte tehnice (pre uri, costuri, materiale, materii prime) pe lng acestea intervin i alte fenomene psihosociale; astfel, decizia i calitatea ei depind de doi factori: y calitatea intrinsec a deciziei Q y acceptarea deciziei A

eficien a deciziei ED=QA pot ap rea:  Q>A n aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru c nu se pun probleme deosebite de acceptare (ex.: cump rarea de materii prime, stabilirea pre ului de vnzare, realizarea unui nou produs)  Q<A este necesar o larg acceptare, dar nu implic i o calitate deosebit a deciziei (ex.: cine face ore suplimentare, cine vine smb t , planificarea concediilor tensiuni, frustr ri) aceste situa ii implic foarte mul i factori psihologici i, chiar dac procesul e mai complicat, se recomand implicarea tuturor membrilor grupului n rezolvarea deciziei  Q=A e nevoie de calitate a deciziei i de acceptan (ex.: m suri de cre tere a productivit ii muncii) deciziile pot fi luate de manager, numai c el trebuie s ob in acceptul subalternilor se consider c , ntr-o organiza ie, procentul n situa iile descrise se prezint astfel: problemele acestui cadran implic o mare abilitate din partea conduc torului 18 pentru a ob ine acceptarea deciziei de c tre subordona i

A>Q 45 % din decizii (grup) Alte situa ii (se rezolv de la sine)

Q=A 35 %

problemele rezolvate de exper i sau de conduc tori (teoriile moderne ale conducerii arat c nu oricine trebuie 20 % neap rat implicat n activitatea de Q>A decizie, i acest lucru trebuie s se fac n func ie de maturitatea profesional , competen etc.) trebuie s tim cnd i cum facem apel la subordona i; n acest sens exist mai multe modele care prev d tipul de decizie i modul n care facem apel la competen a subordona ilor stiluri decizionale (Vroom, Yetton): y stilul autocratic (A1) managerul/decidentul rezolv problemele pe baza informa iilor disponibile y stilul autocratic (A2) decidentul ob ine informa iile de la subalterni rolul lor este acela de a furniza informa iile, f r a ti neap rat la ce vor fi folosite y stilul consultativ (C1) managerul analizeaz problema cu anumi i subalterni; individual, analizeaz sugestiile/propunerile, f r , ns , a-i reuni ca grup y stilul consultativ (C2) decidentul consult subordona ii constitui i ca grup; re ine sugestiile/propunerile i, ca i n varianta anterioar , ia singur decizia y decizie n grup decidentul/liderul analizeaz problema mpreun cu subordona ii, el fiind mai degrab un moderator; nu ncearc s - i impun punctul de vedere i accept decizia luat de grup

n utilizarea acestor stiluri decizionale se recomand : a) regulile calit ii deciziei  regula inform rii liderului dac e vorba de o decizie important i liderul nu are informa ie suficient nu se va recurge la procedeul A1  regula convergen ei obiectivelor dac este o decizie important i subalternii nu pot s analizeze corespunz tor obiectivele organiza iei, liderul nu va utiliza decizia n grup  regula problemelor nestructurate dac este o decizie important i liderul nu de ine suficient informa ie, iar problema este confuz , nestructurat se aplic C2 sau decizia n grup b) regulile accept rii deciziei  regula accept rii dac acceptarea deciziei de c tre subalterni ar putea ridica probleme, liderul nu va folosi A1 i A2

19

  

regula conflictului dac subordona ii manifest re ineri fa de decizie se recomand C2 sau decizia n grup regula onestit ii dac nu este o decizie major i dac sunt probleme de acceptare se recomand procedeul deciziei n grup regula priorit ii dac problema accept rii este cea mai important , iar subordona ii n eleg obiectivele organiza iei se recomand decizia n grup

De regul , adoptarea unui stil decizional presupune respectarea urm torului algoritm: 1) Exist o cerin de calitate? 2) Dispunem de suficient informa ie? 3) Problema este structurat ? 4) Acceptarea deciziei este o problem important ? 5) Dac liderul elaboreaz singur decizia exist o anumit certitudine de acceptare ntre subalterni? 6) Subordona ii pot estima corect obiectivele organiza iei? Au maturitatea i competen a pentru a fi coopta i n decizie? 7) Decizia luat ar putea strni rela ii conflictuale n organiza ie? n afara aspectelor legate de acceptarea deciziei, n aceast etap de evaluare, de propunere de solu ii pot ap rea fenomene psihosociale, legate de rivalit i, conformism, afirmare personal , sus inerea propriilor interese, tipul de problem care trebuie rezolvat (se pot transfera, manifesta ntr-un proces de cooperare/competi ie) n situa ia n care este necesar elucidarea cauzei care a dus la situa ia actual i care se combin cu preferin a pentru un rezultat posibil (o variant ) dintre cele propuse: Preferin a pentru rezultat posibil Acord
1

Dezacord
2

Acord Dezacord Stabilirea cauzalit ii

3 1 2 3 4

este decizia prin calcul este decizia prin compromis (eventual,decizie prin majoritate) este decizia prin sentin (sau a majorit ii) este decizia prin inspira ie

Dac decizia 1 ofer certitudinea reu itei, iar 3 poate depinde de valoarea celui care o d (manager, expert sau majoritatea), deciziile 2 i 4 (unde nu exist un acord asupra rezultatelor) pot duce la pierderea calit ii deciziei i pot crea probleme de acceptare. n decizia de grup intervin alte probleme, specifice grupului mic (competi ia, cooperarea).

20

Ultimele dou etape ale deciziei (transmiterea deciziei, execu ia i controlul) fac obiectul comunic rii n organiza ie (v. Psihologia social ), iar controlul este o activitate managerial de sine st t toare.

ERORI N LUAREA DECIZIEI

1. iner ia conflictual sau conservatorismul de cunoa tere decidentul ia o decizie, dar continu s primeasc informa ii care, n mod obiectiv, ar determina schimbarea acesteia; totu i, el nu- i schimb decizia, din diferite motive i ignor noile informa ii, incomode prin semnifica ia lor (le ignor pentru a- i proteja self-esteem-ul sau datorit superficialit ii) 2. radicalismul de cunoa tere noilor informa ii li se acord credit mult prea mare, doar datorit nout ii se renun la decizie, se adopt rapid alta este de preferat o decizie stabil , acceptabil , dect una perfect , dar tranzitorie, nefunc ional pe termen lung 3. schimbarea conflictual decidentul alege varianta care atrage cel mai repede aten ia, dar nu printr-un parametru esen ial 4. corela ia iluzorie dac , n trecut, conduc torul a rezolvat o sarcin similar printr-o anumit metod , el poate avea iluzia unei leg turi tipice problem -rezolvare; se adopt imediat vechea metod de rezolvare, f r o examinare atent a noilor condi ii 5. eroarea de hipervigilen e o eroare complex conduc torul, panicat din diferite motive, caut cu disperare o solu ie, folosind criterii minime, se precipit n schimb ri, se bazeaz pe analogii cu trecutul, vrea s demonstreze (sie i i/sau altora) c ac ioneaz ia decizii de autojustificare 6. optimismul impropriu varianta cea mai util este apreciat ca fiind cea mai u or de realizat i invers 7. eroarea de tendin n argumentarea unei decizii, conduc torul respinge orice informa ie care contrazice varianta lui 8. eroarea de hiperalarm n situa ii de risc, de periculozitate, decidentul se orienteaz totalmente asupra faptului care l alarmeaz , neglijnd al i factori care ar putea fi utili 9. iluzia defensiv const n amnarea deciziei, transferarea responsabilit ii, construirea de ra ionamente justificative care s -l disculpe pe decident 10. eroarea prin decizia supradeterminat pentru a nl tura incertitudinea, decidentul caut continuu ct mai multe informa ii cre te ncrederea, dar cre te i timpul de decizie (paradoxal, scade precizia)

CULTURA ORGANIZA IONAL

n ultimele decenii, conceptul de cultur organiza ional este folosit i studiat cu insisten n Psihologia organiza ional ca posibil remediu universal i ca posibil/ultim 21

factor explicativ al unui mare num r de fenomene/procese/con inuturi specifice unei organiza ii. Uneori, surprinderea prin psihodiagnoz , a tuturor caracteristicilor unei organiza ii, de multe ori parcelat, secven ial, nu s-a dovedit valid n surprinderea specificului organiza iei, recurgndu-se la conceptul de cultur , care ar putea fi un echivalent, n plan organiza ional, a ceea ce este personalitatea n plan individual. defini ie: cultura organiza ional reprezint o structur simultan explicit i implicit de comportamente nv ate i transmise prin simboluri i care constituie achizi ii distincte ale grupurilor umane respective.

CARACTERISTICILE FUNDAMENTALE ALE CULTURII ORGANIZA IONALE

1) cultura este un produs stabil i destul de rezistent la schimbare 2) cultura nu este de inut n mod con tient de membrii organiza iei, ea poate exista i n mod tacit 3) cultura se manifest prin comportamente verbale, nonverbale, artefacte, produc ii diferite 4) este creat i exist prin chiar membrii organiza iei, nu este un construct independent de oameni (cum e organigrama) 5) cultura are o serie de func ii, prin care se ncearc s se realizeze succesul organiza iei, cele mai importante func ii fiind cele de integrare i coordonare a comportamentelor individuale, dup cum pot exista anumite componente ale culturii care s se constituie ca factori frenatori n dezvoltarea i evolu ia organiza iei respective De regul , cultura organiza ional este nsu it att printr-un proces de nv are con tient, dar i implicit, latent (=socializare organiza ional ). Toate procesele din organiza ia respectiv (selec ia i recrutarea personalului, motiva ia i comportamentul de munc , modul de rezolvare a conflictelor, fluctua ia i absenteismul) sunt influen ate puternic de componentele culturii organiza ionale, separat sau n diferite combina ii

SUBCULTURI I CONTRACULTURI
ntr-o organiza ie, microgrupurile componente pot s difere ntre ele printr-o multitudine de factori: y climat y coeziune y cultur fiecare grup cu o istorie perceptibil tinde s - i construiasc propria cultur (subcultur ) ntr-o organiza ie pot exista mai multe subculturi, pe lng cultura global , tipic tuturor membrilor tendin ele de integrare ntr-un grup, de generare a concuren ei interne se manifest astfel nct apar subculturi independente sau chiar conflictuale la nivel organiza ional, subculturile pot avea un rol amplificator, n sensul c , ntr-o diviziune a organiza iei, aderen a la valorile fundamentale e mai puternic dect n restul organiza iei sau se poate manifesta octogonal (membrii grupului accept simultan valorile grupului dominant, dar i ale unei culturi separate, nespecifice lor) ex.: grupul de cercetare dintr-o organiza ie poate avea o subcultur diferit dect alte grupuri ale organiza iei; ei pot accepta faptul c oamenii sunt resursa cea mai de pre (axiom a organiza iei), dar pot avea valori particulare: la noi, rutina, birocra ia, nu- i au locul 22

 subculturile organiza iei pot degenera n ceea ce se nume te contracultur , care difer puternic de valorile i comportamentele dominante n organiza ie opozi ia practicat de subgrupurile ce au deja o contracultur se concretizeaz , de obicei, n trei forme de manifestare: y opozi ie direct fa de valorile dominante ale culturii-mam y opozi ie fa de structurile de putere ale organiza iei-mam y opozi ie fa de interac iunile i schimburile interumane promovate de cultura dominant de regul , subgrupurile i construiesc contraculturi atunci cnd: y tr iesc n condi ii care  contravin flagrant a tept rilor lor  contravin st rii percepute privind normalitatea y tr iesc n situa ii de stres prelungite (schimb ri profunde, restructur ri, transform ri n organiza ie)

SOCIALIZAREA ORGANIZA IONAL

= procesul prin care viitorii membri ai unei organiza ii cunosc, nva , interiorizeaz valorile i comportamentele dezirabile organiza iile difer mult n ceea ce prive te modalitatea de socializare, de i toate pun accent (variabil) pe programele de socializare formal , con tient nv ate organiza iile militare au cele mai complexe i mai riguroase programe de i s-a pus sub semnul ntreb rii utilitatea unor astfel de programe pentru toate organiza iile, eviden a empiric arat c exist o rela ie puternic i semnificativ ntre existen a unor programe de socializare formal i absen a ambiguit ii de rol, a conflictelor, a fenomenelor de stres, a inten iei de p r sire a organiza iei de asemenea, exist o corela ie pozitiv ntre aceste programe i satisfac ia n munc , asociat cu identificarea cu organiza ia exist i o modalitate informal de socializare, n care individul interiorizeaz normele/valorile prin observa ie, imita ie se recomand s fie stimulat comportamentul proactiv, deci individul s fie stimulat s caute con tient informa ii despre noua organiza ie un concept legat de acest context este cel de comportament civic ntr-o organiza ie (=membrii organiza iei se comport n moduri orientate spre beneficiul organiza iei) un astfel de comportament ap rut n mas garanteaz eficien a organiza iei.

ORGANIZA IILE NEVROTICE

1. STILURILE NEVROTICE ALE MANAGERILOR
s-a constatat c personalitatea liderului, prin stilul s u de conducere, prin implicarea sa n generarea, men inerea sau schimbarea culturii organiza ionale poate influen a, n mod substan ial, strategia/structura/func ionarea organiza iei ntr-un segment sau altul, organiza ia poart amprenta, mai mult sau mai pu in puternic , a personalit ii managerului, de la stilul decizional, pn la dispozi iile sale profunde de personalitate

23

 unii manageri manifest un stil nevrotic reprezint o modalitate ineficient , dezadaptativ , a unei persoane de ase raporta la diferite situa ii problematice, solicitante stilurile dezadaptative (nevrotice) identificate sunt urm toarele: a) stilul paranoid caracteristici: y lips de ncredere n ceilal i y hipersensibilitate y hipervigilen y promptitudine mare n contracararea unor amenin ri percepute y preocupare pentru aspecte particulare, n mod excesiv y concentrare, ra ionalitate, r ceal afectiv b) stilul obsesiv caracteristici: y perfec ionism y preocupare pentru detalii nesemnificative y insisten ca i ceilal i s se conformeze la modul propriu de a ac iona; rela iile cu ceilal i sunt v zute doar n termeni de dominare-supunere y lipsa spontaneit ii y incapacitate de relaxare c) stilul isteric caracteristici: y manifestare excesiv a propriilor emo ii y preocupare permanent pentru a atrage aten ia y narcisism y dorin de ac iune/de stimulare y oscila ie ntre idealizarea/devalorizarea altora y incapacitate de concentrare d) stilul depresiv caracteristici: y sentimente de vin , inutilitate y inadecvare y autorepro uri y sentimentul neputin ei y disperare y senza ia de a fi la discre ia evenimentelor y capacitate redus de a gndi cu claritate y pierderea intereselor i a motiva iei, n general y incapacitate de a se bucura e) stilul schizoid caracteristici: y deta at, rece y lipsa implic rii y tendin a de a se nchide n sine y senza ii de straneitate y lipsa entuziasmului 24

y indiferen la aprecierile sociale (laude/critici) y lipsa interesului pentru prezent/viitor y r ceal afectiv , lipsa emo iilor n func ie de tipul de organiza ie i de tipul de putere pe care o de ine un manager este posibil ca tr s turile sale de personalitate, specifice unui eventual stil nevrotic, comportamentele sale s se transfere la nivelul ntregii organiza ii a) organiza ia paranoid (centrat pe ceilal i) y nencredere managerial mare, care se traduce prin accentul mare pus pe sistemul de informare-control organiza ional y sistemele manageriale de informare sunt foarte complexe, att n explorarea ambientului extern, precum i pentru centralizarea proceselor interne y se exploreaz permanent ambian a, pentru a descoperi amenin rile, provoc rile ce pot veni din partea concuren ei, clien ilor, dar n exces exist o institu ionalizare a nencrederii, manifestat att n interior, ct i n exterior y n domeniul deciziilor, pentru c nu au ncredere, fiecare decizie e precedat de o multitudine de analize aprofundate y se ia n considerare un mare num r de factori,informa iile pentru autenticitate sunt cerute pe canale ct mai diferite; informa iile care ajung la centrul de decizie sunt corecte, dar duc la frustr ri, pentru c oamenii percep canalele paralele ca pe o lips de ncredere n ei n i i y se consum mult timp/energie y nencrederea institu ionalizat se manifest i fa de subalterni nivelul ierarhic de vrf, care se simte amenin at, utilizeaz instrumente multiple de control asupra subordona ilor y exist multe edin e manageriale, se culeg multe informa ii, dar decizia apar ine ntotdeauna nivelului de vrf y aceast organiza ie e mai degrab reactiv , dect proactiv dac alte organiza ii reduc pre ul sau schimb ceva, organiza ia paranoid le va imita aceast strategie are o component intrinsec , de tip conservator: teama de inovare, de asumare a riscului (comportament reactiv) y marjele de risc sunt men inute la minim, totul se face prin pa i mici, siguri y posibilit ile de dezvoltare organiza ional sunt serios limitate y pe termen lung, controlul excesiv asupra subordona ilor afecteaz moralul b) organiza ia obsesiv (centrat pe sine) y nimic nu se face la ntmplare, f r ritual y chiar i cele mai nesemnificative detalii sunt planificate i executate ntr-o manier prestabilit /repetitiv y totul se face n conformitate cu standardele/procedurile consolidate y seam n cu organiza ia paranoid n ceea ce prive te informarea i controlul, ns aici, acestea sunt concentrate asupra ambientului intern y totul este prestabilit/sistematizat/enun at n mod formal, de la programul de produc ie, la regulile de comportament y activit ile sunt minu ios planificate, excesiv detaliate, cu numeroase analize poate ap rea blocarea activit ii: membrii organiza iei nu- i pot rezolva sarcinile, fiind bloca i n edin e de conducere (paralizie prin analize) y este excesiv ierarhizat 25

preocuparea pentru dominare-supunere este i ea prezent i urm re te evitarea surprizelor, prin controale severe, proceduri standardizate centrarea pe intern, ntr-o organiza ie economic , poate fi d un toare, dup cum, n alte tipuri de organiza ii (ex.: armata) uzeaz foarte mult personalul c) organiza ia isteric (impulsiv ) y impulsivitate, lips de autocontrol evident y predilec ie pentru risc i diversificare y n loc s se ac ioneze (reactiv sau proactiv) la stimulii externi, organiza ia i construie te propriul s u ambient, propriile reguli, dezvolt noi activit i y sloganul utilizat: dezvoltare f r limite y aceast dezvoltare se face n exces i incoerent, de parc ar vrea s atrag neap rat aten ia asupra sa y impulsivitatea n luarea deciziilor, n care predomin idei, impresii i nu analize d) organiza ia depresiv (static ) y lipsa ncrederii y conservatorism extern y izolare y birocra ie y pasivitate extrem y func ionare din iner ie y aceste organiza ii pot func iona, dar ntr-un mediu extrem de stabil y controlul i coordonarea se produc rutinier, lipsesc ini iativele manageriale de orice tip y orice ac iune de schimbare este inhibat y managerii sunt cantona i n men inerea st rii de lucruri, nu au obiective pe termen lung y orice decizie important este amnat e) organiza ia schizoid y caracterizat de lupta pentru putere y i aici exist un gol de conducere y indecizia de la nivelul maxim se manifest n ac iuni dezordonate, ov ielnice n exterior y n interior, organiza ia pare parcelat n mici feude independente sau conflictuale, n lupt pentru putere y informa ia nu circul , pentru c fiecare o folose te pentru sine y

INTERVEN IA ORGANIZA IONAL

DEFINIRE. CLASIFICARE. FUNC II defini ia interven iei (consultan ei): serviciul adus de una sau mai multe persoane, de regul din afara organiza iei i calificate n vederea cunoa terii i aprofund rii problemelor organiza ionale, de conducere etc. pentru identificarea unor procedee utile organiza iei, cu scopul de a recomanda/implementa ac iuni ce trebuie ntreprinse pentru cre terea eficien ei organiza ionale cmpul interven iei este divers: y obiectivele y tehnologia y conducerea grupelor de munc 26

y cultura organiza ional y competen a personalului clasificarea interven iilor:_  pentru a cunoa te  pentru a sensibiliza este, uneori, nevoie, mai ales cnd trebuie introduse modific ri (v. acceptan a)  pentru a forma personalul  pentru a perfec iona personalul  pentru a manipula  pentru a schimba  pentru dezvoltare organiza ional  pentru ameliorarea structurii socio-afective a grupurilor  pentru evaluarea poten ialului de conducere  pentru a vindeca (n cazul organiza iei nevrotice) caracteristicile generale ale interven iilor: 1) sunt puternic rela ionate un tip de interven ie poate fi faz /moment al unei alte interven ii 2) interven iile sunt de tip psihosocial, chiar dac e vorba de tehnologie presupun probleme de ordin metodologic, etic i deontologic 3) pot genera intrarea n func iune a unor fenomene psihosociale puternice (ex.: rezisten la schimbare, ostilitate, reac ii adverse) 4) au o desf urare procesual , de regul cu faze de preg tire, de desf urare i de finalizare 5) genereaz o serie de reac ii/contrareac ii n func ie de tipul de interven ie, metodologia i con inutul etapelor sunt diferite

SCHIMBAREA ORGANIZA IONAL

2.1. PROBLEMATICA organiza iile sunt rareori ntr-o stare de echilibru; ele parcurg st ri dinamice, fluctuante, n care anumite modific ri/schimb ri la o anumit component pot avea efect de bumerang n alte subsisteme ale organiza iei uneori este nevoie de schimb ri ca r spuns la presiunile externe, alteori datorit unor necesit i interne (eficien sc zut , conflicte etc.) cele mai multe probleme n schimbarea organiza ional apar n schimbarea mentalit ilor, a culturii organiza ionale, la nivelul indivizilor schimbarea organiza ional trebuie s nceap cu abordarea oamenilor, pentru c , de regul , acolo unde s-a ob inut cooperarea acestora, schimbarea a fost acceptat , s-a realizat cre terea eficien ei organiza iei i cre terea satisfac iei angaja ilor refuzul dinamismului poate duce la stagnare, la lips de eficien o distinc ie important se face ntre schimbarea reactiv i cea proactiv :  de regul , schimbarea reactiv r spunde la o anumit presiune/necesitate, la simptome imediate; are o anumit eficien i este denumit i r spuns reflexiv  schimbarea proactiv este anticipativ , se adreseaz for elor care produc simptomele

27

2.2 MODELE FOLOSITE PENTRU SCHIMBAREA ORGANIZA IONAL sunt axate pe nvingerea rezisten ei la schimbare anumite modele consider c schimbarea poate fi f cut astfel: y empiric-ra ional oamenii accept schimbarea dac li se explic c e n folosul lor y normativ-reeducativ schimbarea este gradual , n timp, f r atragerea indivizilor, prin introducerea treptat a unor noi norme, culturi etc., pentru a nu genera rezisten y coercitiv (ex.: armata) schimbarea este impus de conducere n virtutea puterii pe care o de ine, individul este neglijabil, iar nonconformismul atrage sanc iuni

28