P. 1
Cultura Organizational A - Responsabilitatea Sociala Si Etica Managerial A

Cultura Organizational A - Responsabilitatea Sociala Si Etica Managerial A

|Views: 84|Likes:
Published by Bintiuc Oana

More info:

Published by: Bintiuc Oana on Jun 14, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/14/2011

pdf

text

original

CULTURA ORGANIZATIONALA RESPONSABILITATEA SOCIALA SI ETICA MANAGERIALA.

Organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem, personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii . Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele oamenilor, sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii, vizibile. Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se familiarizeze mai bine ci organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca reusesc sa inteleaga “chimia” alcatuirii ei. Fiecare organizatie este “impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii”. Cultura organizationala este o incercare de a patrunde in trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizatii, arata S. Selznick. Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si valorile lor, care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivati membrii acestora, in imaginea publica etc. Acestea difera in ceea ce priveste atmosfera, felul in care se lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual -; toate acestea fiind influentate de istorie si traditii, de situatia actuala, de tehnologie etc. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numeroase definitii termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultura organizationala se intelege: simbolurile, ceremoniile si miturile care exprima valorile si credintele specifice membrilor organizatiei (Anch); “convingerile impartasite de managerii unei organizatii referitoare la modul cum isi vor organiza ei impreuna cu angajatii afacerile (Lorek); “traditiile si convingerile unei organizatii prin care ea se distinge de alte organizatii si care inculca siguranta si trainicie intr-o organizatie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred despre ceea ce merita sa fie facut si ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuintelor intime ale oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii” (Joan Marin); “modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei

1

raspunderi si sentimente colective in functie de care lucrurile sunt bune.actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni.organizatii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizatiei si grupului” (Schwartz Davies). . Cultura organizatiei este vazuta ca expresie a normelor si valorilor. Cultura organizationala exista pe mai multe niveluri. Slocum Jr. aparuta la Toronto. Mai exact. depistand ceea ce este important pentru organizatia respectiva. cultura organizationala este definita ca filosofie.valorile dominante impuse intr-o organizatie. si Richard W. 2 . figurile si alte obiecte fizice care au un inteles particular intr-o cultura. . cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de munca buna”. Nici una din aceste componente. potrivit acestor autori. . Asa cum arata M. rationale. normale.normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia. Ritualurile si ceremoniile organizationale sunt activitati si ritualuri planificate si organizate care au un inteles cultural important. valori. Modelele. credinte. John W. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. Woodman in lucrarea “Organization Behavior”. Luate impreuna. persoane (in viata sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate si astfel ele servesc drept modele pentru cultura. cel mai adanc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale.miturile si credintele. al regulilor (legilor) si al ritualului de zi cu zi in societate. Aceste valori acceptate/impartasite reprezinta credinte. analizeaza caracteristicile si dinamica culturii organizationale. Vlasceanu. . nu reprezinta cultura organizatiei. urmatoarele componente: . ideologie.regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a deveni un membru acceptat. luate individual. sperante.sistemul de metafore si limbajul specific. Higgins. Potrivit acestor autori. ea reprezentand acel pattern al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta. patternurile sunt reflectate in sistemul cunoasterii.filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor. cum ar fi ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite. . valoroase si asa mai departe. insa. cultura organizationala reprezinta un model complex de convingeri si aspiratii impartasite de membrii sai. Don Hellriegel. considera ca elementele componente ale culturii organizationale sunt: . Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect).sistemul de valori si norme infailibile care orienteaza comportamentul. . ceremoniile si ritualurile. . cultura organizatiei desemneaza normele sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor organizatiei.sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in care membrii acesteia interactioneaza cu “clientii” sau alte persoane din exterior. aparuta in 1992 la Los Angeles. in lucrarea “The Management Challenge”. In sfarsit. . cum ar fi “calitatea produsului”. impartasite).simbolurile. atitudini si norme (acceptate. La urmatorul nivel sunt eroii culturali. al ideologiei valorilor. raspunderi. Cultura organizationala include. ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala. gesturile. James M.

folosindu-se anumite coduri de limbaj. conducere. releva importanta si locul pe care il ocupa anumite idei sau evenimente. Steagurile. managerul trebuie sa invete sa conduca si aceste valori (impartasite).. norme. Valorile si normele Sistemul de valori si normele de comportare sunt reflectate in strategii.Miturile si credintele Miturile si credintele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul. care include mituri. Cunoasterea culturii organizationale este necesara si utila. sa fie misterios pentru public. succese din trecut. Cu toate acestea. acei vizionari care au transformat compania. o asemenea intelegere a comportarii colective este esentiala. mai ales de cei care au o experienta limitata in privinta altor organizatii sau culturi. atitudinilor. eroi. calitate si nici la alte obiective organizationale. care este indicat de strategii. dar nu si pentru membrii organizatiei. sigla companiei s. sintetizat. In acelasi timp. reguli. aratand ce este permis si ce nu este permis.1”. Aceste “istorioare” ajuta noii angajati sa-si formeze o idee despre semnificatia normelor. de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca indivizii pot participa sau nu intr-o maniera critica la valorile sistemului. unicul si cel mai folositor element anticipativ. reguli. sa nu fie un indemn direct la loialitate. sa aiba mai mult un apel emotional decat unul rational. aceasta fiind deseori considerata drept un univers de convingeri. in cadrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un limbaj specializat. comportamentelor membrilor organizatiei pentru a si le putea insusi in vederea adaptarii la organizatie. povestiri. al unei organizatii. Ele sunt trecute in comunicarea informala. Chiar si marimea organizatiei influenteaza semnificatia valorilor. oameni de baza ai organizatiei. pe termen lung. in situatiile in care este nevoie 3 . sloganuri si ceremonii. structura. Poate fi dificil pentru cineva atat din interior cat si din afara sa patrunda in cultura organizatiei. proceduri. indeletniciri etc. ceremonialuri si ritualuri Acestea arata ce este important de respectat in organizatie. Multe companii pornesc in competitie prin a se asigura ca au o deviza care sa le permita sa atraga atentia asupra lor si sa monopolizeze piata. valorilor. In concluzie. Criteriile de elaborare a unui moto: sa transmita si sa promoveze filosofia organizatiei. valori si conceptii oferite odata pentru totdeauna si care este rareori declarat ori supus chestionarii. probabil. b) “drumul pe care ne aflam (prezentul)”. Motourile Sunt importante pentru membrii organizatiei. Exemplu de motto: ”Calitatea este nr. sisteme politice.a. simboluri. productivitate. intrucat constituie. De multe ori se foloseste laconic. cultura organizationala trebuie inteleasa la doua niveluri: a) partea mitica (de istorie). structura. Simboluri. care i-au dat o alta directie. Sistemul de metafore si limbajul specific Acestea se refera la valorile de baza ale organizatiei. sisteme. inteles numai de catre membrii organizatiei.

pe cat de eficace. formale. Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau specializate. model pe care il coreleaza cu cele patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere. puterea personala nefiind acceptata. de hotararile celor de la centru. nr. Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special. cu o sursa de putere centrala. in asigurarea unei reusite continue. cu linii de forta si influenta exercitate radial. depind puternic. regulile si procedurile 4 .1). Cultura de “tip Rol” Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice. incluzand aspiratiile si asteptarile membrilor ei. Atmosfera din aceste culturi poate parea dura si aspra. deciziile sunt luate. si mai putin in a unor comitete. reusita fiind insotita de un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a fortei de munca. in unele companii comerciale si financiare. cultura de “tip Persoana”. de la sursa centrala respectiva (vezi fig. decat pe temei procedural sau pur logic. conform unui numar restrans de reguli. cunoscuta probabil mai mult prin conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu . ca efect al echilibrului de influente mai curand. in cartea sa “Understanding Organizations” (1985). Aceste culturi pot fi tot atat de neplacute. Nu este o cultura pentru managerii carora le place viata linistita. precum si in unele sindicate. Oamenii sunt selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor. iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu. din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. in mare masura. asemanatoare unei panze de paianjen.ca organizatia sa se adapteze unor conditii schimbatoare. Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor. organizatii politice si grupuri de presiune cu unica orientare. Cultura de “tip Putere” Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici. cultura de tip Rol. O abordare analitica a culturii organizationale Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. spre exterior. Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale. Performanta este apreciata dupa rezultate. prin definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora. Exista un grad inalt de formalizare si standardizare. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy. activitatea sectoarelor functionale si interactiunea dintreele fiind controlate prin reguli si proceduri. a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale. O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei retele concentrice.

retea con-centrica. dupa cum spunea Handy. aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. care sunt apoi lasati sa se descurce cat de bine. Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii. Ea exista in putine organizatii. Structura corespunzatoare poate fi reprezentata cel mai bine printr-o retea rectangulara . Fiecare membru al echipei se asteapta la un oarecare control asupra propriei munci. orientate spre putere. libertatii individuale si diferentelor sociale scazute. dar nu poate fi adecvata tuturor imprejurarilor. care vor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin realizarea de contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in aplicarea metodologiei acceptate. O cultura de “tip Rol” pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si predictibilitatea. fara nici un obiectiv global. decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale. o “galaxie de stele” In concluzie exista patru feluri de culturi organizationale. Managerul dintr-o cultura de “tip Sarcina” sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila si. precum si de identificarea individului cu obiectivele organizatiei. iar puterea si influenta fiind. Ca atare. Cultura de “tip Sarcina” depinde de mobilizarea intregului grup. Se considera ca aceasta este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu. Ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei.Cultura de “tip Putere”. Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii. probabil. El trebuie sa astepte sa fie judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii.reprezinta metode majore de influentare. Cultura de “tip Persoana” Acest tip de cultura este mai nou intalnit. care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decat de metode. localizate in noduri. cultura de “tip Rol” ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o specializare profesionale. de asemenea. de scurta durata. desi multi adera la unele dintre valorile ei. promovandu-le interesele proprii. unele fire ale retelei fiind groase sau mai rezistente decat celelalte. Pentru individ. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un “roi” de particule sau. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane ambitioase. fiecare dintre acestea avand o structura caracteristica: . in scopul imbunatatirii eficientei. Cultura de “tip Sarcina” Cultura de “tip Sarcina” este orientata catre sarcina profesionala. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala decat pe puterea pozitiei sau cea personala fiind. in mare parte. cautandu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei. 5 . mult mai larg dispersata decat in alte culturi. In cadrul acestei culturi. individul reprezinta un punct central.

. Angajatii pot fi incurajati sa-si stabileasca obiective mai riscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament) si de stabilire a obiectivelor. invatarea si antrenarea manageriala. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizationale au in vedere: -felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele critice si la crizele organizationale.Cultura de tip Sarcina -. care reprezinta o permanenta sursa de surprize. De exemplu. Mentinerea culturii organizationale Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat efecte intentionate. Primul. Cultura ar putea fi schimbata. -schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale. laolalta cu toate subculturile existente. dar si de oportunitati pentru cei care o traiesc. este ca schimbarea comportamentului se poate realiza numai daca se bazeaza pe cultura existenta. retea rectan-gulara. roi de particule. selectie. Al doilea aspect rezulta din 6 . in sedintele de apreciere a performantelor. -schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri. o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii riscurilor si inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat transformata prin schimbari in sistemul de recompensare. promovare si eliminare din organizatie. Schimbarea culturii organizationale Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la schimbarea ei. dupa cum afirma Peter Drucke. -schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice. -schimbarea criteriilor de recompensare. -criterii de alocare a recompenselor. . rolul modelarii. existand posibilitatea de a fi rasplatite pentru incercari mai riscante. . Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie. de exemplu. culturile sunt mentinute prin eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de activitatea si comportamentul acceptat. In plus. cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii organizationale. contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei. -schimbarea obiectivelor conducerii. Organizatia incearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. nelinisti si frustrari. -ritualuri.Cultura de tip “Rol-templu”. ceremonii si povestiri organizationale. chiar daca ele uneori nu reusesc decat atingerea unor obiective sigure care nu implica o comportare inovativa si altele. -schimbarea criteriilor de promovare in organizatie. Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai complicate decat angajarea sau concedierea anumitor persoane. -criterii pentru angajare. In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie.Cultura de tip Persoana -. prin.

loialitatea.sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze potrivit convingerilor lor. discreţia şi oportunitatea comunicării. el nu va face miracole. În contextul în care organizaţiile devin tot mai mari şi mai puternice apare necesitatea ca acestea să acţioneze într-un mod etic. opiniile şi nevoile oamenilor sunt în continuă schimbare. . Regula in aceasta cultura este actiunea in care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide.gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din care angajatii sa invete. 7 .Tipul de cultura “pune tot ce ai in joc”. În mare parte aceasta înseamnă.dificultatea aprecierii precise a culturii organizationale. ci este şi singura capabilă de a păstra căile de comunicare deschise. . acestea fiind numite subculturi.imbunatatirii semnificative la nivel cultural. politic şi economic. organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale corporatiei. ele se circumscriu onestităţii. precizia şi corectitudinea. in termeni de schimbari culturale care dureaza 5 -. . De aceea managerii trebuie să fie receptivi la standardele etice dominate în societate la un moment dat pentru a fi în măsură să se adapteze şi să asigure adaptarea organizaţiei la acestea. Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare managerială sunt : claritatea. cultura incurajandu-i sa reuseasca prin mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus. satisfactie mare”. cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc.Tipul de cultura “munca multa. . . Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor). Pentru manager comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică. Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor şi o imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii. Mediul fizic. . . Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatii apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de actiune. din partea lor. deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia.gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient. integritatea. Falimentul apare cand procesul iese de sub control. Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii: . . o preocupare pentru satisfacerea nevoi lor de produse şi servicii ale societăţii în general.intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat conducatorii.Tipul de “cultura de proces”.Actiunile in noua cultura. Schimbarea culturala reusita include: . faptele vorbesc mai tare decat cuvintele. 10 ani.perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare.Tipul de cultura “intreprinzator/radicalist”: este format din persoane care isi asuma riscuri mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele. In realitate. social. . va rezulta o cultura mai buna. responsabil din punct de vedere social.

manipularea. Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. Pentru a putea "naviga" printre aceste jaloane managerul va trebui să facă alegerea corectă a organizării şi formatului mesajului. în legătură cu acestea pot să apară cerinţe contradictorii întră a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ. obiceiurile şi elementele specifice ale ţărilor unde sau în legătură cu care îşi desfăşoară activitatea Etica in afaceri inseamna a introduce in deciziile de zi cu zi si in strategiile de management si alte norme decat cele impuse de lege. nu se intenţionează respectarea promisiunilor. a spune adevărul dar a nu fi lipsit de diplomaţie etc.. Problemele de etică trebuie analizate şi prin prisma prevederilor legale şi a preceptelor morale naţionale specifice. Mai mult. implicarea sociala a companiilor a fost multa vreme perceputa drept un cost mai mult sau mai putin necesar. este neetică dacă. oportunitati. ci de interesele tuturor grupurilor afectate de activitatea ei. de exemplu. Etica in afaceri costa: bani. având ca intenţie derutarea. Managerul operând în mediul internaţional trebuie să cunoască sensibilităţile culturale. sunt optiuni nedeterminate de lege. O companie este responsabila social in masura in care tine seama nu doar de interesele actionarilor. rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează să realizeze prin intermediul acestui mesaj. In forma clasica a filantropiei corporatiste. un lux al marilor corporatii. nu poate fi catalogată ca neetică. dacă apare în mod accidental. Dar una care este în mod deliberat eronată. 8 . al mesajelor legate de conflicte. caracteristicile regionale şi etnice. Etica in afaceri presupune a abate niste resurse de la traseul impus de calculul strict al eficientei economice. O afirmaţie eronată. înşelarea sau confuzia. resurse umane si de timp. precum investitii sau dezvoltare. Managerul trebuie deci să aibă In vedere nu numai motivele. Ne putem însă întreba ce se întâmplă când intenţia este pozitivă dar impactul pe care îl are comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune că „ drumul spre iad este pavat cu intenţii bune". de influenţate/convingere. implicarea sociala a companiilor. a stilului de comunicare. acesta rămâne adevărat şi în cazul comunicării manageriale. Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenta în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale. etica in afaceri si forma ei cea mai vizibila. expertiza. ci neprofesională. Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor datorată naturii umane este un alt factor care trebuie luat în considerare sub aspect etic. Ceea ce determină ca un mesaj să fie etic sau nu.Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor comunicării sub aspectul eticii este examinarea adevăratului motiv (intenţie) şi scop al comunicării precum şi impactul acesteia. in forma reglementata a donatiei si sponsorizarii ori in forma moderna a programelor de responsabilitate sociala corporatista (RSC) integrate in strategiile de management. a limbajului şi să aibă în vedere multe alte aspecte. de exemplu. Ca atare. etica in afaceri este un cost. ci şi impactul posibil al acesteia. intenţiile şi scopul comunicării.

in cazul companiilor din domeniile de risc. Astfel. actionand in sprijinul comunitatilor in vecinatatea carora operau. şi în funcţie de contribuţia la viaţa socială a comunităţii din care face parte. Totodată. Prin diferite măsuri. Ca membri instariti ai societatii. Managerii cu atribuţii în domeniul resurselor umane au datoria de a se implica în problemele de responsabilitate socială. managerul de resurse umane va trebui să susţină şi să se implice şi în problematica celorlalte grupuri sociale implicate. dacă identifică un partener bun. organizaţiile nu mai sunt evaluate doar în funcţie de calitatea produselor. de conditiile de lucru improprii. creşterii preţurilor. Simpla oferire a unui salariu satisfacator nu mai este suficienta. atat client cât şi proprietar sau membru al comunităţii. Implicarea socială. ea a luat chipul generozitatii companiilor prospere. Organizaţia moderna este evaluată. fiind considerata o cale eficienta de a preveni si rezolva crizele create de poluare. calitatea managementului şi politica de comunicare. dincolo de performanţele sale economice. cu atât mai mult cu cât sunt direct răspunzători de evoluţia angajaţilor firmei. implicarea comunitara a constituit apanajul celor puternici. Nu trebuie să se neglijeze nici faptul că fiecare angajat poate să fie la un moment dat. 9 . dacă intuiesc diferitele iniţiative ale companiei sau dezvoltă parteneriate corporatiste. comunicarea eficientă a acesteia atât în interiorul cât şi în exteriorul companiei. În cel mai bun caz. alimentara. asumarea responsabilităţii sociale poate contribui la îmbunătăţirea statutului unei corporaţii. generând valoare atât pentru acţionari cât şi pentru societate în ansamblu. informării incorecte. implicarea salariaţilor în programele de responsabilitate socială. expus vicisitudinilor poluării. marile companii se simteau obligate sa ajute grupurile sociale defavorizate. ci si pe acela de proteguitori ai interesului public. precum industria tutunului.Pe de o parte. trebuia sa isi asume nu numai rolul de agenti economici. de la proprietari şi clienţi până la membrii comunităţii afectate de activitatea firmei si din care fac parte angajaţii. În contextual actual. Multe iniţiative privind responsabilitatea socială sunt create pentru a întâmpina o nevoie acută într-o societate. a extractiei si prelucrarii petrolului. Companiile trebuie sa devina din ce in ce mai inventive pentru a-şi putea păstra angajaţii. Deseori responsabilitatea socială este asociată cu o sursă de profit pentru organizaţie. sociale şi de mediu. ce este redefinit în permanenţă pentru a corespunde nevoilor aflate şi ele intr-o permanenţă schimbare de la o epoca la alta. Corporatiile. Responsabilitatea socială corporatistă este un concept fundamental. Organizaţiile caritabile pot obţine diverse beneficii dacă reuşesc să fie incluse în programele de responsabilitate socială ale unei organizaţii. un semn distinctiv al fortei economice. implicarea comunitara a luat forma convenabila social a strategiilor de management al riscului. precum libertatea sau egalitatea. pornind de la cunoaşterea profundă a problemelor angajaţilor şi de la armonizarea acestora cu obiectivele generale ale organizaţiei. ca organizatii detinatoare de putere economica si sociala. a medicamentelor. Pe de alta parte. de produsele daunatoare. o companie îndeplineşte obiective economice. ajută la crearea acelui simţ al apartenenţei faţă de companie. violenţei sau riscurilor de orice fel.

Cele două feţe ale acestei definiţii sunt: în primul rând. prin prisma propriilor principii etice. în al doilea rând. salariaţii. Esenţialul acestui aspect conceptual este problema dacă organizaţiile au obligaţii pentru alte grupuri sociale decât acţionarii. legale. Responsabilitatea socială corporatistă reprezintă noţiunea sau conceptul prin care se conoateză obligaţiile firmelor faţă de grupurile constituite în societate. în educaţia permanentă şi în angajarea forţei de muncă îmbunatăţirea sanatăţii publice în zone de tipul comercializării şi etichetării produselor alimentare performanţe mai bune pentru inovaţie utilizarea raţională a resurselor naturale şi o reducere a poluării prin investiţii în ecoinovaţii şi adoptare voluntară de sisteme de management al mediului imagine mai buna a afacerilor şi antreprenorilor în societate un mai mare respect pentru drepturile omului şi pentru condiţiile de muncă. furnizorii şi comunităţile învecinate. în special în ţările în curs de dezvoltare reducerea sărăciei. Definirea conceptului de responsabilitate socială. Deci trăsătura esenţială a responsabilităţii sociale corporatiste. fără a aştepta acţiunile legale sau de constrângere directă. obligaţia trebuie să fie voluntar acceptată (deci comportamentul influenţat de forţele coercitive ale legilor sau sindicatelor nu este voluntar). care exprimă faţă de cine şi pentru ce este răspunzător un manager. pe care societatea le are în privinţa organizaţiilor de afaceri la un moment dat. respectiv ea se întinde dincolo de tradiţionala datorie faţă de acţionari. După discutii directe cu partenerii de interes din intreaga lume. 10 .Ce se obţine prin responsabilitate socială corporatistă • • • • • • • • mai multe locuri de munca pentru cei din grupurile dezavantajate investiţii în dezvoltarea unor deprinderi. la alte grupuri ale societăţii. World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) a definit responsabilitatea socială ca fiind “ angajamentul mediilor de afaceri de a contribui la dezvoltarea economică durabilă conlucrând cu angajaţii. a acţiunii asupra problemelor potenţiale sociale. altele decât acţionarii şi. etice şi discreţionare. Responsabilitatea socială corporatistă cuprinde perspectivele economice. obligaţia este ceva mai larg. este că trebuie să fie voluntară şi să implice direcţionarea managerilor de a acţiona într-o modalitate sau alta. de asemenea. precum consumatorii. cele prescrise de lege şi sindicate. familiile lor. comunitatea locală şi societatea în ansamblul său pentru a îmbunatăţii calitatea vieţii acestora”. Un element al responsabilităţii sociale corporatiste este disponibiltatea de anticipare a unui act nou. Responsabilitatea socială este principiul etic fundamental.

dar cazuri de succes pot fi găsite şi la nivelul unor firme mici şi mijlocii din România. Conceptul de implicare in comunitate are în centru idea că sectorul de afaceri îşi poate atinge mai bine interesele ajutând comunitatea să se dezvolte. de fondurile avute la dispoziţie. Iubirea de semeni. de câştigat. Asemenea exemple pot fi prevederea de programe de instruire a şomerilor. Sunt forme de comportare care nu sunt codificate în legi dar sunt aşteptate de la organizaţii. acţiuni în sprjinul prevenirii şi corectării degradării mediului. care au deja o tradiţie legată de responsabilitatea socială a companiilor multinaţionale care îşi fac vizibile proiectele sociale. Societatea se aşteaptă ca organizaţia săşi dezvolte şi responsabilităţile etice. Responsabilitatea socială corporatistă constă în integrarea unui set de practici şi programe sociale în politicile firmei. Responsabilităţile discreţionare interesează domeniile în care societatea doreşte ca organizaţia sa-şi asume responsabilităţile sociale. Ceea ce diferenţiază responsabilitatea socială corporatistă de filantropie. este faptul că responsabilitatea socială corporatistă presupune o dezvoltare a unei strategii de implicare în comunitate şi un parteneriat din care compania are. 11 . care stă la baza filantropiei. este înlocuită cu o relaţie de reciprocitate. de interesele firmei.Responsabilitatea socială merge dincolo de responsabilităţile economice şi legale. la rândul său. programe de sprijinire a comunităţii. Cele mai multe companii prospere au decis deja că este nevoie să se implice în comunitate pentru a primi votul de încredere din partea consumatorilor şi pentru a-şi asigura conxtul favorabil propriei dezvoltări. de interesul comunităţii. incluzând responsabilităţile discreţionare şi etice. Deşi în România lucrurile sunt diferite de tările dezvoltate din Europa şi SUA. Problemele sociale susţinute de companie depind de domeniul de activitate al firmei. precum şi sprijinirea reînoirii şi reconstrucţiei urbane. în care toţi cei implicaţi au ceva de câştigat.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->