UNIVERSITATEA TEHNICA GH.

ASACHI IASI , FACULTATEA DE INGINERIE CHIMICA SI PROTECTIA MEDIULUI , SPECIALIZREA INGINERIE SI MANAGEMENT

Studenti : Apetrei Daniela Alexandra C praru Alina Hanganu Andra Ionescu Oana Maria Telesa Corina Ursu Maria Grupa : 2308

I.

No iuni introductive Defini ii si Semnifica ii

Termenul de motiva ie este derivat din cuvntul latin movere i define te o stare interioar care energizeaz , activeaz sau pune n mi care un individ, canaliznd i orientnd comportamentul s u n direc ia unui obiectiv. Conceptul de motiva ie (Carver & Scheier, 2008, pp. 74-76) are la baza urmatoarele notiuni: Trebuin a stare de dezechilibru nu este neap rat con tientizat ; are directie (apropiere / evitare), intensitate, specificitate si periodicitate Motivul cluster de cognitii cu rezonan afectiv organizat n jurul unor tr iri preferate si a unor scopuri Presiune extern conditii care declanseaz dorinta de a obtine sau evita ceva

Trebuin Motiv Presiune Comportament

Fig. 1. Rela ia dintre componentele motiva ie si comportament

Motivul este descris de psihologi n termeni de nelini te, lips , dorin puternic , for . Organismul aflat sub st pnirea unui motiv ac ioneaz pentru a reduce nelini tea, pentru a

nl tura lipsa, pentru a alina dorin a, pentru a atenua for a. Cheia n elegerii motiva iei st n semnifica ia i raportul dintre nevoi, impulsuri i obiective. Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent tratat de speciali ti, de aceea abord rile sunt foarte diverse. Motivarea este ac iunea de a motiva pe un altul, iar motiva ia reprezint totalitatea mobilurilor (con tiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai multe variante un anumit comportament, s ac ioneze ntr-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. Motiva ia este asociat demersului ra ional i posibilit ii de op iune asupra unei variante de ac iune. intele pe care individul le vizeaz prin munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i dezvoltare n plan psihosocial. Motiva ia reprezint ac iunea for elor interne i ale celor externe individului, con tientizate sau nu, n m sur s -i determine comportamentul. Motivarea s-ar putea defini drept c utarea preferen ial a anumitor tipuri de satisfac ii (Decker, 1989, p. 28). Termenul de preferen ial este utilizat pentru a indica faptul c motiva iile variaz de la individ la individ: de i exist un poten ial motiva ional propriu speciei umane, fiecare cunoa te i apreciaz satisfac ii specifice, strns legate de experien a personal . Motiva ia reprezint suma energiilor interne i externe care ini iaz (H. Neuman, 1993). Motiva iile reprezint elementele, formale sau informale, de natur economic sau moral-spiritual , pe care proprietarii i managerii le administreaz salaria ilor n scopul satisfacerii unor necesit i individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la desf urarea activit ilor i ndeplinirea obiectivelor organiza iei prin atitudinile, eforturile, deciziile, ac iunile i comportamentelor lor. i dirijeaz

comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea altei necesit i

II.

Genuri ale motiva iei

Gary Johns define te motiva ia ca fiind m sura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Din interac iunea direct salariat - sarcin se na te motiva ia intrinsec ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar din interac iunea manager salariat izvor te motiva ia extrinsec . A a cum sus ine Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman exist o diferen notabil ntre motiva ie i nevoie, prima reprezentnd o for care ac ioneaz asupra unei persoane, pentru a o mpinge c tre realizarea unui obiectiv, ntr-o manier specific, iar a doua specific o lips resim it la un moment dat de o anumit persoan , lips de natur psihologic (de exemplu nevoia de respect), fiziologic (de exemplu, hran , ap , aer etc.) i sociologic (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls. Potrivit lui Decker cele trei mijloace principale de ob inere a satisfac iei dau na tere unor familii de motiva ie precum motiva iile narcisiste iubirea orientat spre propria persoan , motiva iile concrete iubirea orientat spre universal material i motiva iile afective iubirea orientat spre ceilal i. Se poate vorbi de dou mari familii de motiva ii narcisiste motiva iile de expresie a sinelui i motiva iile de realizare a sinelui. Motiva iile de expresie a sinelui vizeaz att exprimarea liber a emo iilor, sentimentelor i preferin elor noastre ct i utilizarea diferitelor facult i psihice i non-psihice. Motiva iile de realizare a sinelui, ca metamotiva ie, vizeaz dezvoltarea i extinderea poten ialului i personalit ii noastre. Motiva iile concrete sunt orientate n general spre obiecte; aceste motiva ii nu exprim doar nevoile materiale proprii speciei umane ci i iubirea fa de universal material n ansamblul s u. La fel ca n cazul motiva iilor narcisiste, i motiva iile concrete se circumscriu mai multor familii: motiva iile orientate spre explorare, descoperire i inven ie, motiva iile care vizeaz ac iunea asupra lumii (a crea, a construi, a ntreprinde, a modifica realitatea exterioar pentru a o

conforma nevoilor i dorin elor noastre), motiva iile de realizare orientate spre ceilal i (a vinde, a convinge, a persuada, ai flata pe ceilal i pentru a ob ine ceva) . Motiva iile afective sunt de dou tipuri: motiva ii afective n sens strict (c utarea dragostei, prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei i n mp rt irea acestor sentimente) i motiva ii de g sire a recuno tin ei (se exprim printr-un num r mare de activit i private sau profesionale i au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de c tre ceilal i valoarea, competen ele, calit ile, superioritatea).

III.

Tradi ii n studiul motiva iei

Exista trei direc ii de studiu modele teoretice diferite, n func ie de viziunea despre rolul motiva iei: Modelul mplinirii comportamentul este orientat spre mplinirea poten ialului uman de fericire (happyness) si control (mastery) Modelul conflictului comportamentul este orientat spre satisfacere trebuin elor Modelul men inerii comportamentul este orientat nspre men inerea consisten ei determinat de ce am nv tat n trecut si ce astept m de la viitor.

a) Modelul mplinirii viziune optimist asupra naturii umane Teorii tradi ionale Maslow si Rogers Psihologia pozitiv Seligman, Csikszentmihaly comut orientarea de la pathologic la aspectele pozitive ale func ion rii psihice fericire, stare de bine (majoritatea oamenilor sunt s n tosi si ferici i) Teoria autodetermin rii (Deci & Ryan) motiva ia este orientat spre dezvoltarea capacit ii de functionare n lume si de st pnire (control) al mediului. Individul caut

activit i cu semnifica ie, pl cute intrinsec, chiar dac nu exist recompense sau constrngeri externe

b) Teoriile conflictului viziune pesimist asupra naturii umane Teorii tradi ionale Freud si o parte din neopsihanalisti Oamenii sunt dominati de instincte acest grup de teorii au fost puternic influen ate de teoria lui Darwin despre evolu ie Motiva ia este orientat nspre satisfacerea nevoilor instinctual n procesul de satisfacere a a cestor nevoi, individul intr n conflict cu constrngerile realit ii sau cu constrngerile sociale Exist conflicte intrapsihice, ntre motive antagoniste (Fromm) Psihologia evolu ionist afirm cu cele mai puternice instincte sunt legate de reproducere si supravie uire si c ele s-au consolidat ca efect al selec iei naturale si al evolu iei Competi ia pentru resurse are loc ntr-un mediu ostil, cu resurse limitate si semeni competitor Evolu ia a modelat acele instincte (mecanisme de rezolvare a unor probleme adaptative) care sunt utile supravie uirii individului si specie Aceste mecanisme nu sunt neap rat constiente ntruct supravie uirea se face n grupuri, motivele de baz includ si pe cele care regleaz functionarea individului n grup.

c) Teoriile consisten ei Accent pe influen a formativ a FB din lumea extern asupra individului Principalii reprezentan i: Skinner, Mischel, Bandura, Kelly, Festinger, Lecky, Aronson Experien ele trecute sunt baza expectantelor pentru efecte ale ac iunilor viitoare Viata este o ncercare extensiv de a men ine consistenta cu astept rile nv tate Teoriile consisten ei includ teoriile nv t rii (adaptarea se bazeaz pe experient ) si pe cele cognitive (individul este v zut ca un rezolvitor de probleme, ocupat s reduc inconsisten ele ntre gnduri, sentimente / emo ii si comportamente

Expectan ele sunt modelate de mediu (ce ai voie si ce nu ai voie sa faci) Festinger si Aronson: tr irea disonantei este nepl cut oamenii sunt motiva i s reduc disonan a si s sporeasc consisten a Disonanta este legat de decizii, integrarea informatiilor noi n sisteme de cunostin e preexistente, de justificarea unor ac iuni

IV.

Componentele motiva iei

Motivarea exprim faptul c la baza condi iei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri nevoi, interese, inten ii, tendin e, idealuri care sus in realizarea anumitor ac iuni, fapte, atitudini. n practic , oamenii sunt caracteriza i prin niveluri de aspira ie foarte diferite; ceea ce l motiveaz pe un membru al organiza iei poate s nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul motiv rii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce reprezint un efort deosebit de important pentru angajator. Dac nevoile primare sunt satisf cute, ele las loc liber exprim rii nevoilor de ordin superior care reprezint adev ratul mijloc pentru afirmarea personalit ii umane. A motiva oamenii n munca lor nseamn a-I r spl ti b ne te i a le acorda alte facilit i pentru contribu ia lor la progresele organiza iei prin ini iativ sociale. Tradi ional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de regul , oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nv a prin munc , nevoia de a cunoa te natura i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i a tept rilor lor. i efort. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale i

Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna con tientizate, dar sunt puternic influen ate de mediul n care indivizii activeaz . A tept rile concretizeaz credin ele indivizilor n existen a unor anse ce pot fi ob inute printr-un anume nivel al efortului i performan ei. Energiile interne primare care determin motiva ia sunt simple: nevoile de baz sau primare (hran , somn, ad post); nevoia de securitate, nevoia de recunoa tere i de apartenen la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea i autodep irea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele p r i pot i trebuie s profite. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, sunt: aprecierea reu itei salaria ilor, informarea permanent asupra performan elor organiza iei, stabilirea obiectivelor profesionale care s incite, ncurajarea ini iativei, statuarea unui climat de lucru n echip , m rirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre ace ti factori, recunoa terea reu itei individuale i ncurajarea comunic rii la locul de munc sunt determinante n ob inerea particip rii performante a salaria ilor. Dup natura lor, factorii motiva ionali pot fi pozitivi sau negativi. y Motiva ia pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele

muncii cu atitudinea fa de munc a individului; managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motiva ie pozitiv : recompense materiale, garan ii privind locul de munc , acordarea unor titluri, acordarea ncrederii urmat de delegarea de competen e , lauda i mul umirea manifest . Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie s fie m surabil, ra ional i u or de n eles, iar criticile trebuie s fie rapide, precise i constructive. Fiecare progres al angajatului c tre un comportament adecvat trebuie recompensat, pentru ca acesta s fie motivat pentru a continua. y Motiva ia negativ este bazat pe amenin are, pedeaps , blam, amenzi etc. Aplicarea

acestor mijloace trebuie s fie limitat , pentru c organiza ia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valen e negative; pe de alt parte, sanc iunile au efecte motiva ionale sc zute pentru c sunt

considerate de c tre salaria i ca fiind exagerate, ele nu pot fi aplicate cu aceea i intensitate pentru indivizi afla i n situa ii diferite i care au gre it n aceea i m sur ; aplicarea frecvent a sanc iunilor statueaz o stare de tensiune. S-a demonstrat c aplicarea factorilor motiva ionali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performan elor profesionale ale indivizilor; rezultatele a teptate au fost ob inute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativ s-a dovedit a fi mai d un toare dect lipsa total a motiv rii. Schema modelului motiva ional (Figura 2. ) conduce la n elegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.

Nevoi i a tept ri individuale apar noi

conduc la

Tensiuni, dezechilibre

determin

Comportamente sau ac iuni realiz eaz

6. ezarea ReaTeorii ale motivatiei Satisfac ii genereaz nevoilor Teoriile motiva iei pot fi mp r ite n trei categorii.

conduc la

Scopurile propuse

Fig. 2 - Schema modelului motiva ional

V.

Teorii ale Motiva iei

A. Teoriile consolid rii pun accentul pe leg tura dintre comportamentul individual i unele rezultate specific pentru a ar ta cum managerii pot modifica direc ia, nivelul sau persisten a ac iunilor individuale. Ele se concentreaz asupra a ceea ce poate fi observat i de aceea aceste teorii vizeaz observarea indivizilor pentru a vedea care sunt cele mai apreciate rezultate legate de munc . Prin modificarea momentului, locului, modalit ii i motivelor pentru care recompensele sunt oferite, managerul poate schimba n aparent motiva ia angaja ilor oferindu-le un set sistematic de consecin e care s formeze comportamentul. B. Teoriile de con inut sunt axate n primul rnd pe nevoile individului nevoia de a elimina disconfortul psihologic. Aceste teorii sugereaz c menirea managerului este de a crea un mediu care s r spund pozitiv nevoilor individului. Explicarea performan ei sc zute, comportamentelor nondezirabile i insatisfac iei porne te de la nevoi blocate sau nevoi care nu sunt satisf cute pe post. C. Teoriile de proces sunt concentrate pe procesele cognitive care au loc n mintea oamenilor i influen eaz comportamentul lor. n elegerea celor trei categorii de teorii va oferi o viziune integratoare a dinamicii motiva iei util pentru manageri n orice cadru legat de munc .

A. Teoriile consolid rii Consolidarea pozitiv . Skinner i cei care l-au urmat au sus inut consolidarea pozitiv administrarea unor consecin e pozitive care tind s creasc posibilitatea de a repeta comportamentul dorit n condi ii similare. De exemplu eful unui departament ncuviin eaz printr-un gest al capului observa iile pe care le face un angajat pe parcursul unei edin e. Evident, eful dore te mai multe observa ii. Pentru a folosi strategia consolid rii pozitive trebuie s fim con tien i c recompensele i consolidatorii nu sunt obligatoriu identici.

Spre exemplu recunoa terea este n acela i timp o recompens pozitiv.

i un consolidator

Recunoa terea devine un consolidator pozitiv numai dac performan a persoanei se mbun t e te ulterior. Uneori recompensele se dovedesc a nu fi consolidatori pozitivi. De exemplu, un supervizor ar putea s laude pe un subordonat pentru faptul c a g sit erori ntr-un raport. Dac grupul nu ofer nimic altceva dect lini te, acel angajat s-ar putea pe viitor s nu mai caute gre elile. Pentru a avea maximum de valoare de consolidare o recompens trebuie oferit numai dac comportamentul dorit este ar tat, adic recompensa trebuie s fie contingent cu comportamentul dorit principiul consolid rii contingente. Recompensa trebuie s fie oferit ct de repede posibil dup comportamentul dorit. Acest lucru este cunoscut ca principiul consolid rii imediate. Dac eful a teapt evaluarea performan elor anuale pentru a aprecia angajatul, acele aprecieri nu vor mai fi luate n considerare de angajat. Apar cteva probleme n implementarea consolid rii pozitive: ce trebuie f cut atunci cnd comportamentul este apropiat de ceea ce se dore te, dar nu exact i, o alt problem , dac este necesar s se aplice consolidare de fiecare dat . Dac comportamentul dorit este specific i este dificil de atins poate fi utilizat un model de comportament care s modeleze comportamentul spre cel dorit. Modelarea este crearea unui comportament nou prin consolidarea pozitiv a comportamentelor care aproximeaz din ce n ce mai mult comportamentul dorit. Consolidarea pozitiv poate fi oferit dup o programare continu sau intermitent . Consolidarea continu administreaz o recompens de fiecare dat cnd comportamentul dorit apare. Consolidarea intermitent recompenseaz comportamentul periodic. Aceste variante ale consolid rii sunt importante pentru c au impact diferit asupra comportamentului. n general consolidarea continu provoac un comportament mai repede dect cea intermitent . De aceea comportamentele ini iale trebuie consolidate continuu. n acela i timp consolidarea continu este mai scump i tinde s dispar pe m sur ce recompensa i pierde valoarea de consolidator Comportamentul adoptat prin consolidare intermitent dureaz mai mult, este mai rezistent la extinc ie.

Consolidarea intermitent poate fi dat dup ni te intervale fixe sau variabile. Intervalele variabile vor avea ca rezultat modele mai consistente de comportament. Intervalele fixe ofer recompensa chiar de la prima apari ie a comportamentului dup ce a trecut un timp. Ratele fixe vor avea ca rezultat o recompens de fiecare dat cnd un anumit num r de comportamente a ap rut. Intervalele variabile recompenseaz comportamentul aleator, iar ratele variabile recompenseaz comportamentul dup un num r aleator de apari ii. Consolidarea negativ (evitarea). Aceast strategie urm re te cre terea probabilit ii de apari ie a unor comportamente dorite prin nl turarea unor consecin e negative. De exemplu un supervizor care cic le te regulat un angajat pentru performan a slab de care acesta d dovad va nceta doar atunci cnd performan a se redreseaz . Trebuie s avem n aten ie dou aspecte: consecin ele negative urmate de retragerea lor cnd comportamentul dorit apare. Termenul de consolidare negativ vine de la retragerea consecin elor negative. Se mai nume te i evitare pentru c inten ia persoanei este aceea de a evita consecin ele negative prin comportament adecvat. De exemplu ne oprim la culoarea ro ie pentru a evita o amend sau un accident. Pedeapsa. Spre deosebire de consolidarea pozitiv i cea negativ pedeapsa vine s descurajeze comportamentul negativ. Definit formal pedeapsa este administrarea unor consecin e negative sau retragerea consecin elor pozitive cu inten ia de a reduce apari ia unui anumit comportament. Un exemplu este acela al managerului care i va da muncitorului care ntrzie sarcini de munc nepl cute sau i va reduce salariul. Importan a pedepsei este ar tat prin aceea c pedeapsa administrat pentru performan slab duce la cre terea performan ei dar nu i a satisfac iei. Oricum, angaja ii v d pedeapsa ca fiind capricioas exista o satisfac ie i performan n descre tere. Pedeapsa poate fi folosit bine sau gre it. Managerii trebuie s o alt surs . Este posibil ca un muncitor s fie consolidat de colegi i n acela i timp s fi pedepsit de manager. Uneori sprijinul din partea colegilor este att de apreciat nct muncitorul va supune tie cnd i cum s foloseasc aceast strategie. Uneori pedeapsa poate fi nso it de o consolidare pozitiv dar dintri pu in obiectiv de aceea va

pedepsei. n acest caz comportamentul nedorit va continua. Pedeapsa trebuie administrat selectiv i acest lucru trebuie f cut cum trebuie. Extinc ia retragerea consecin elor consolidatoare pentru un anumit comportament. De exemplu un muncitor ntrzie la serviciu i colegii l acoper (consolidare pozitiv ). Managerul i instruie te s nu-l mai acopere (retragerea consolidatorului). Este probabil ca acel muncitor s nu mai ntrzie. Aceast strategie descre te frecven a sau sl be te comportamentul. Acel comportament nu este dezv at. Odat cu apari ia din nou a consolidatorului i comportamentul va apare. Toate strategiile de consolidare urm resc s direc ioneze comportamentul n munc spre practicile dorite de management. Ambele consolid ri, pozitiv dorite i a mbun t i calitatea muncii. Pedeapsa este folosit pentru a sl bi comportamentele nedorite i se aplic prin administrarea unor consecin e negative sau retragerea celor pozitive. Extinc ia este utilizat deliberat pentru a sl bi comportamentele eronate. Aceste strategii pot fi folosite independent sau combinat. i negativ , sunt utilizate pentru a nt ri comportamentele

B. Teoriile de con inut Teoria trebuin elor a lui Maslow H. Maslow recunoa te existen a a cinci categorii de trebuin e /nevoi, organizate ierarhic: trebuin e fiziologice, urmate de trebuin e de securitate, apoi de trebuin e de apartenen , trebuin e de stim i trebuin e de actualizare. Conform autorului, aceste trebuin e nu pot fi resim ite simultan de individ. Ele sunt resim ite mai degrab succesiv, ntr-o ordine bine stabilit (cea prezentat mai sus).

Trebuin a de AutoDezvoltar e

realizare de sine, actualizare, realizare a proiectelor personale, perfec ionare, crea ie i maximizarea poten ialului personal ncredere n sine, independen , competen , nevoie de recunoa tere, prestigiu social, considera ie i respect

Trebuin a de Stima Trebuin e de apartenen a Trebuin e de securitate

trebuin e de proprietate, de asociere, de schimb cu semenii, de mp rt ire a prieteniei i trebuin e de iubire trebuin e de protec ie mpotriva pericolului, amenin rii, priv rii sau ac iunii arbitrare

Trebuin e Fiziologice

trebuin e de hran , odihn , activitate i locuin

Fig. 3 - Piramida nevoilor Trebuin ele fiziologice: hrana, repaosul, exerci iul fizic i sexualitatea. O nevoie satisf cut nu este n mod necesar un factor determinant al comportamentului. Societatea n care tr im oblig individul s munceasc , s - i procure banii pentru asigurarea necesit ilor fiziologice. Deci, asigurarea de salarii convenabile angaja ilor. Trebuin ele de securitate vizeaz protec ia imediat i viitoare a individului. In organiza ie: securitatea angajatului, planuri de asigurare, un mediu de munc securizant,

confortabil, structurat, tratament echitabil, protec ie contra injusti iei, salariu decent. Deci, toate mijloacele i instrumentele ce servesc s protejeze individul contra pericolului i amenin rii. In organiza ie, gesturile arbitrare, comportamente ce dau na tere la incertitudini, favoritismul i discriminarea pot fi agen ii ce nu iau n considerare nevoile de securitate. In anumite ntreprinderi, sindicatele ofer angaja ilor o anumit securitate. Negocierea contractelor de munc pot n mod efectiv s procure o anumit securitate, pe un anumit timp. Acest contract colectiv de munc i protejeaz de schimb rile dintr-o dat ce le pot adduce prejudicii. Aceast stabilitate a mediului i condi iile de munc le procur un sentiment de securitate. Trebuin ele de apartenen . Cnd nevoile fiziologice i confortul nu mai sunt o surs de ngrijorare, nevoile de afiliere i de apartenen la un mediu social devin importante. Aceast nou categorie regrupeaz nevoile de prietenie, de afiliere i de dragoste, ca dorin a de a lucra n echip i de nnoire a rela iilor cu anturajul. Nevoile de afiliere i de apartenen incit oamenii s fac parte din asocia ii sau din grupuri i s colaboreze cu indivizii care l nconjur . Studiile au demonstrat c un grup perfect coerent poate, n circumstan e favorabile, s munceasc cu mai mult eficacitate dect un acela i num r de indivizi care lucreaz n mod individual. Indivizii care se simt frustra i de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune n pericol func ionarea organiza iei, o atitudine de rezisten , de ostilitate, de refuz categoric prin raport la toate formele de participare. Trebuin ele de stim se refer la : a) ncredere n sine; independen , satisfac ie, competen ; b) recunoa tere, prestigiu social, considera ie i respect din partea colegilor i superiorilor. Contrar celorlalte necesit i, stima de sine este nes ioas ". Indivizii ce se situeaz pe palierele inferioare sc rii ierarhice g sesc pu ine ocazii n organiza ia industrial tipic de a- i satisface nevoile de stim . Metodele tradi ionale de management acord pu in aten ie acestui aspect al motiva iei. Trebuin ele de auto-dezvoltare se refer la nevoia de realizare a aspira iilor, de perfec ionare, de crea ie. Oamenii care au satisf cute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o

percep ie clar asupra realit ii. Ace ti oameni se accept

i i accept pe ceilal i mult mai u or. Ei

sunt mult mai independen i, creativi i apreciaz cu mai mult senin tate lumea nconjur toare.

Teoria E.R.G. a lui Alderfer C.P. Alderfer recunoa te c trebuin ele se afl ntr-o strns rela ie cu motiva ia. n acela i timp n cercet rile lui nu g se te o ierarhie strict a trebuin elor, comparabil cu ce a lui Maslow, chiar dac , n anumite situa ii el admite c un anumit progres poate fi observat. Pe de alt parte C.P. Alderfer claseaz trebuin ele n trei mari clase: trebuin e de existen , de sociabilitate i de dezvoltare. (Existance) : nevoile primare, hrana, aerul, apa, salarul, avantajele

Nevoi de existen

sociale, i condi iile de munc . Deci nevoi fiziologice i materiale. Nevoi de rela ionare (Relatedness): rela ii inter-personale semnificative; nevoi sociale, de securitate inter-personal , nevoi de afiliere care pun persoana s dezvolte rela ii cu anturajul i s caute recunoa tere i stim . Nevoile de dezvoltare (Growth): de a crea, de a avea contribu ii semnificative avnd sentimentul c utilizeaz tot poten ialul s u i c realizeaz proiecte concrete. Aceast teorie se diferen iaz de cea a lui Maslow prin faptul c , n concep ia lui C. P. Alderfer, individul poate progresa dar, la fel de bine i regresa spre un plan inferior al nevoilor. n plus, nu exist o ordine predeterminat de evolu ie a trebuin elor. Astfel, o persoan care este frustrat n domeniul realiz rii de sine poate s - i canalizeze eforturile n realizarea nevoilor sociale. Alderfer explic acest fenomen de regresie prin frustrarea cauzat de imposibilitatea de a r spunde ntr-un mod satisf c tor la nevoile superioare.

Teoria lui McClelland D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow. Inten ia sa nu a fost de a determina succesiunea apari iei trebuin ele ci de a explica cum nevoile influen eaz comportamentul n mediul de munc . Aten ia sa a fost orientat asupra a trei trebuin e care se manifest n strns leg tur cu mediul de munc . Este vorba de trebuin ele de realizare, de afiliere i de putere. Conform teoriei lui D. McClelland fiecare individ manifest o dependen persistent fa de una din aceste trebuin e dar, n func ie de circumstan e, el poate fi influen at i de celelalte dou . Att for a trebuin ei ct i consecin ele comportamentale, care vor rezulta, vor depinde de caracteristicile situa iei. Una din particularit ile acestei teorii este de a propune c aceste trebuin e provin din cultur , din norme i din experien a personal . n consecin variabilele independente ale motiva iei devin variabile dependente. Ele pot fi influen ate prin formare i perfec ionare. Cele trei categorii de trebuin e sunt definite ca fiind trebuin e: y de realizare: o puternic tendin sau dorin de a excela n cadrul activit ilor n de afiliere trimite la dorin a pe care o resimte individul s stabileasc is care se angajeaz individul. y manifeste rela ii de prietenie cu al ii. y de putere: dorin a de a influen a indivizii din anturajul s u; acest termen are att un sens pozitiv, constructiv (cel care exercit o influen semnificativ asupra unui colectiv, mobilizndu-l spre succes) ct i unul negativ. Consecutiv cercet rilor pe care D. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale, el sugereaz managerilor s procedeze astfel: y s organizeze sarcinile angaja ilor astfel nct ace tia s primeasc periodic un s - i ia n serios rolul lor de model de realizare; trebuie ncurajat gustul angaja ilor s ncerce modificarea imaginii pe care angaja ii o au despre ei n i i; persoanele feed-back pentru munca prestat ; y pentru eroi de imitat; y puternic motivate de nevoia de realizare se accept pe ele nsele a a cum sunt; o

imagine pozitiv despre sine coreleaz cu performan a; y s calmeze imagina ia angaja ilor; personalul trebui obi nuit s se gndeasc la atingerea unor obiective realiste i s adopte strategii i proceduri de atingere a acestor obiective.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg F. Herzberg (1959) public The motivation to work, rezultatele unui studiu care au provocat ndelungi comentarii n lumea psihologiei industriale i organiza ionale. Acest studiu a ar tat c anumi i factori contribuie mai mult dect al ii la momentele de intens satisfac ie. Conform acestei teorii, persoana posed dou grupe de trebuin e fundamentale care sunt alc tuite din dou categorii diferite de factori: a) factorii de igien (asocia i mediului de munc ): politica i administrarea ntreprinderii, supervizarea tehnic , salariul, rela iile i condi iile de munc b) factori motiva ionali (referitori la natura muncii): reu ita, considera ia, munca pentru sine, responsabilit ile i avansarea. Ar exista astfel trebuin a de a evita situa ii penibile i disconfortul.

Insatisfac ie

Factori de igien (extrinseci)

Neutralitate

Neutralitate

Factori de motiva ie (intrinseci)

Satisfac ie

Fig. 4 - Modelul bidimensional al lui Hertzberg

C. Teorii de proces ale motiva ie

Teoria a tept rilor a lui Vroom Conform teoriei expectativei sau a tept rilor a lui V. H. Vroom, comportamentul individual se explic prin valoarea perceput a consecin elor sale. Aceast teorie mai postuleaz c individul face o alegerea con tient atingerea obiectivelor, reflecteaz i deliberat a mijloacelor care i vor permite i evalueaz op iunile posibile ceea ce i permite de a lua o

decizie fondat pe considera ii legate de particularit ile situa iei noi n care se g se te. Aceast teorie se diferen iaz de alte teorii de con inut prin importan a pe care ea o acord alegerii ra ionale de comportamente susceptibile s nasc anumite consecin e. Dup aceast teorie, indivizii mai degrab aleg n mod ra ional comportamente pe care le estimeaz cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor, dect s adopte n mod automat comportamente declan ate de activarea unei nevoi care caut satisfac ie. n forma sa cea mai simpl , teoria este legat de alegerea unei strategii comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente i va c uta pe cel care i este mai potrivit i care i va permite s ob in recompensele c rora le atribuie o anumit valoare sau importan . A a c , dac individul estimeaz c o cre tere a calit ii muncii sale i va procura o m rire de salariu i posibilit i mai bune de ob inere a unei promov ri, teoria presupune c individul va adopta un comportament n acest sens. Percep ia pe care o are individul asupra rela iilor existente ntre efortul pe care l va depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau sper c le va ob ine i importan a sau valoarea recompensei pe care o va ob ine, va permite declan area sau nu a comportamentului. Altfel spus, aceast teorie sus ine c a tept rile, instrumentalitatea i valen a vor determina strategia comportamental care va fi adoptat de fiecare individ. Pentru a se declan a un proces motiva ional individul evalueaz care sunt ansele lui de a ob ine un randament superior (a tept ri) dac cre terea productivit ii va antrena ob inerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumental ) i dac aceast recompens este important pentru el (valen a).

Numai dac estimeaz c are anse s ating o astfel de performan , c aceast performan atrage recompensa dorit i c aceast recompens este ntradev r valoroas (merit efortul) individul se angajeaz motiva ional. Dac una din aceste condi ii este perceput ca fiind irealizabil , implicarea motiva ional nu mai apare. A tept rile i utilitatea fi notate i pot varia dup o scar de la 0 la 1; valen a pe o scar de la - 1 la + 1. FOR A MOTIVA IONAL = A TEPT RI x INSTRUMENTALITATE x VALEN A

Teoria echit ii a lui Adams Aceast viziune a motiva iei provine din teoriile echilibrului care au fost n mod general elaborate pornind de la teoria disonan ei cognitive a lui Festinger. Modelul lui Festinger stipuleaz c atunci cnd individul se g se te n prezen a cogni iilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care ncearc s le reduc adoptnd un anumit comportament. Disonan ele cognitive constituie for ele care incit individul s ac ioneze; ele sunt cele care motiveaz individul s adopte un comportament particular. Printre variantele teorii pornind de la principiul disonan ei cognitive exist una mai cunoscut i anume Teoria echit ii propus de S. Adams (1963, 1965). Acest cercet tor i impar ial prin raport cu al ii n rela ia lor cu organiza ia. afirm c , n general, oamenii prefer o condi ie de echitate, adic de a avea sentimentul de a fi tratat ntr-o manier just Teoria echit ii se bazeaz pe raportul intr ri - ie iri n mediul de munc . Intr rile sunt reprezentate esen ial prin contribu ia individului la organiza ie, cum ar fi colaritatea, competen a, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ie irile corespund la tot ceea ce individul prime te de la organiza ie n schimbul contribu iei sale, cum ar fi salariul, recunoa terea, avantaje sociale, progresul n carier etc.. Astfel, un individ angajat ntr-o rela ie de schimb cu alte persoane sau cu o organiza ie evalueaz echitatea c tigurilor extrase din acest schimb comparnd raportul s u de intr ri-ie iri la cel al

colegilor s i de munc sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care compara ia este posibil logic . Cnd raportul individului A corespunde cu raportul lui B atunci exist o situa ie de echitate. Cnd raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situa ie de inechitate i individul poate crede c este dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu supra-salarizat).

n consecin el va percepe un dezechilibru i va fi motivat s ntreprind o ac iune n scopul stabilirii echilibrului pe care l caut . n cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, s m reasc randamentul s u cernd o revizie a salariului sau, pe de alt parte, s protesteze sau s - i diminueze eforturile i s reduc randamentul muncii sale. Atunci cnd percepe c nu poate schimba situa ia, poate cere demisia sau s ac ioneze n plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referin (reducerea inechit ii printr-un proces cognitiv). Cnd individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ie irile (sa- i mic oreze perioadele de pauz ) sau m rind intr rile (s creasc calitatea i cantitatea muncii). De subliniat faptul c inechitatea este mai motivant atunci cnd ea este mai negativ dect atunci cnd este pozitiv . Un angajat supraapreciat nu va fi tentat s modifice situa ia, acceptndu-o ca adecvat .

VI.

Motivarea personalului

Managerii nu- i pot exercita eficient func ia f r a cunoa te cauzele ce sus in atitudinile i comportamentul colaboratorilor personalitatea lor. Toate ac iunile managerului trebuie s aib la baz cunoa terea efectiv a modului n care oamenii se comport de-a lungul timpului i nu felul n care ar dori el ca ei s se comporte. i se schimb

Astfel, se pune problema determin rii conduitei umane, a factorilor interior dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare nf ptuirii unui act sau care intervin n op iunea pentru o ac iune sau nonac iune n fa a unei realit i exterioare, adic motiva ia. Motivarea personalului de ine mai multe roluri: a) rolul managerial const n determinarea con inutului i eficacit ii func iei de antrenare care, la rndul ei, condi ioneaz decisiv concretizarea celorlalte func ii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul. b) rolul organiza ional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i indirect asupra modului de func ionare a firmei (pune n mi care abilit i factori care constituie resursa cea mai imporatant a unei organiza ii). Con inutul i modalit ile de motivare utilizate contribuie ntr-o m sur semnificativ organiza ionale. c) rolul individual vizez dependen a satisfac iilor i insatisfac iilor fiec rui salariat din organiza ie, a evolu iei sale, de motivarea exercitat . Dac motivarea este bazat pe luarea n considerare a necesit ilor, aspira iilor i a tept rilor salaria ilor, innd cont de poten ialul i efortul depus de ei, cu att mai mult personalul este mai satisf cut, i utilizeaz ntr-o m sur mai mare capacit ile i se dezvolt mai rapid i mai intens. d) rolul economic se refer la condi ionarea indirect , dar substan ial , a performan elor economice de motivarea ce predomin n fiecare firm . e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul elementelor psihosociologice care caracterizez popula ia unei organiza ii. i la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii

Bibliografie :
y y Cosmovici, A., Psihologie general , Ed. Polirom, Ia i, 1996; Allport, G., Structura i dezvoltarea personalit ii, Ed. Didactic 1981; y Golu, M., Fundamentele psihologiei, Ed. Funda iei Romnia de mine, Bucure ti, 2002; i Pedagogic , Bucure ti,