SPECIALIZAREA:

MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
Conine rezumatele temelor din tematica pentru licent, sesiunea februarie/iulie
2010, pentru specializarea managementul organizaiei
2010
1. DIVERSIFICAREA NECESITILOR DE GESTIONARE N
INTERIORUL ORGANIZAIILOR
Principalele caracteristici ale devenirii organizaiilor constau n trecerea de la centrarea
decidenilor asupra activitilor menite s ndeplineasc obiective, spre abordri tot mai
cuprinztoare, pe msur ce se descoper necesitile ce se dezvolt n organizaii i se genereaz
capacitile de procesare care fac posibile soluii tot mai performante de gestionare.
Iniial, oamenii erau centrai pe organizarea principalelor fluxuri de activiti considernd c
astfel vor obine rezultate mai bune; pe msur ce astfel de fluxuri se complic, se diversific i
amplific necesitile ca oamenii s intervin pentru gestionarea a tot mai multe aspecte de care
depind procesele n fluxuri (de la aspecte logistice la resursele umane i informaionale).
Cu ct oamenii dispun de o explicaie mai bun a posibilitii constituirii organizaiilor i a
genurilor de procese care le particularizeaz performanele, se contientizeaz mai bine utilitatea
competenelor specializate pentru a interveni deliberat n procesele din organizaii, nct ele s fie ct
mai funcionale, s fie adaptate oportun la dinamica presiunilor i s valorifice ct mai bine
posibilitile oferite de contextele sociale. Aceste genuri de activiti poart denumirea de
gestionarea organizaiilor.
Specializarea oamenilor pentru a fi n msur s intervin cu competen ct mai mare n
organizaii, s le gestioneze ct mai performant este din ce n ce mai important; cum atest evoluia
omenirii, accentul trece de la conducerea oamenilor ntru ndeplinirea unor obiective la conceperea i
implementarea activitilor de natur gestionar, nct organizaia s devin un mediu ct mai
favorabil interaciunii oamenilor ntru satisfacerea unor necesiti.
Preluarea neatent a termenului management, cu preocuparea de a asimila concepiile de
gestionare folosite n organizaiile performante dar fr o nelegere nuanat i a diferenelor
structurale dintre limba englez i limba romn, nu favorizeaz nelegerea modificrilor de fond ce
au intervenit n ultimele decenii n gestionarea organizaiilor prin asimilarea rezultatelor studiilor
teoretice n domeniu, tot mai numeroase dar concepute de pe poziii ontologice diferite, ce conin
premise simplificatoare cu consecine explicative deformatoare.
Dac procesarea social a informaiilor este marcat de discontinuiti, dac sensul lor
decurge din presiunile sociale pentru a se constitui interpretori tot mai performani, este plauzibil
ipoteza: se trece de la gestionari spontane, care nu se pot afla sub controlul oamenilor, la gestionari
parial premeditate dar care nu fac posibil controlul omului deoarece interventiile sunt afectate
putemic de limitele capacitilor interpretative (de orizonturile informaionale n care se realizeaz)
i, apoi, la gestionri parial controlate de oameni, n modaliti pe care orizonturile informaionale
ncep sa le genereze. Dac presiunile existeniale orienteaz procesele interpretative spre posibiliti
interpretative satisfctoare i dac ele sunt posibile, cum am argumentat, este plauzibil i situaia n
care devin posibile gestionri controlate satisfcator, ele presupun nsa oameni situai n orizontul
informaional satisfctor.
O astfel de intervenie presupune nelegerea cuprinztoare a necesitilor de gestionare
social folosind ca sistem de referin ontologia satisfcatoare a existenei sociale. O astfel de
performan presupune, de asemenea, ca oamenii s ajung la o asemenea socializare i la o
asemenea competen social nct procesele sociale s poat fi interpretate satisfcator n timp real.
Nelundu-se n vedere competene individuale, din organizaii cu funcii gestionare specializate n
care oameni socializai bine i cu specializri realmente performante pot, conlucrnd, s produc
gestionarea satisfctoare pentru toi oamenii i pentru omenire.
Dac utilizm ontologia procesual ca teorie-cadru, putem s obinem o nelegere
cuprinztoare a necesitilor gestionare i a condiiilor n care interveniile oamenilor le pot satisface
satisfctor. nelegem, deasemenea, c att timp ct oamenii se situeaz n orizonturi informaionale
nesatisfctoare ei nu pot s realizeze inelegerea satisfcatoare a necesitilor gestionare;
interpretarile sunt inerent pariale, afectate de interpretari care pot fi unilaterale sau eronate.
Numeroase aspecte, ndeosebi cele are exprim necesiti mai complicate decat posibilitaile de
interpretare, rmn necontientizate; deasemenea, sunt dificil de receptat i interpretarea necesit
gestionare ce decurg din conexiunile dintre socio-organizari.
Se poate susine c necesitile de gestionare nu se reduc la aspectele disparate conientizate
ntr-un orizont informaional sau n altul; n accepiunea cea mai cuprinztoare, singura corect,
necesitile de gestionare includ reproducerea socio-organizrilor n modaliti care s fac din ele
2
medii favorabile oamenilor, tuturor oamenilor, nu unora dintre oameni n detrimentul altora, fie ei
din aceeai organizare social sau din alt organizare social.
Socio-organizrile nu pot fi gestionate realmente satisfctor dac se iau n considerare doar
aspecte disparate ale funcionrii lor, nici dac se adopt msuri ce pot fi favorabile unora dintre
oameni dar n modaliti care afecteaza att oameni sau strile ulterioare ale socio-organizrilor.
Dac procesarea social a informaiilor este marcat de discontinuiti, dac sensul lor
decurge din presiunile sociale pentru a se constitui interpretori tot mai performani, este plauzibil
ipoteza: se trece de la gestionari spontane, care nu se pot afla sub controlul oamenilor, la gestionari
parial premeditate dar care nu fac posibil controlul omului deoarece interventiile sunt afectate
putemic de limitele capacitilor interpretative (de orizonturile informaionale n care se realizeaz)
i, apoi, la gestionri parial controlate de oameni, n modaliti pe care orizonturile informaionale
ncep sa le genereze. Dac presiunile existeniale orienteaz procesele interpretative spre posibiliti
interpretative satisfctoare i dac ele sunt posibile, cum am argumentat, este plauzibil i situaia n
care devin posibile gestionri controlate satisfcator, ele presupun nsa oameni situai n orizontul
informaional satisfctor.
O astfel de intervenie presupune nelegerea cuprinztoare a necesitilor de gestionare
social folosind ca sistem de referin ontologia satisfcatoare a existenei sociale.
O astfel de performan presupune, de asemenea, ca oamenii s ajung la o asemenea
socializare i la o asemenea competen social nct procesele sociale s poat fi interpretate
satisfcator n timp real. Nelundu-se n vedere competene individuale, din organizaii cu funcii
gestionare specializate n care oameni socializai bine i cu specializri realmente performante pot,
conlucrnd, s produc gestionarea satisfctoare pentru toi oamenii i pentru omenire.
Dac utilizm ontologia procesual ca teorie-cadru, putem s obinem o nelegere
cuprinztoare a necesitilor gestionare i a condiiilor n care interveniile oamenilor le pot satisface
satisfctor. nelegem, deasemenea, c att timp ct oamenii se situeaz n orizonturi informaionale
nesatisfctoare ei nu pot s realizeze inelegerea satisfcatoare a necesitilor gestionare;
interpretarile sunt inerent pariale, afectate de interpretari care pot fi unilaterale sau eronate.
Numeroase aspecte, ndeosebi cele are exprim necesiti mai complicate decat posibilitaile de
interpretare, rmn necontientizate; deasemenea, sunt dificil de receptat i interpretarea necesit
gestionare ce decurg din conexiunile dintre socio-organizari.
n interpretarea procesual organic devine posibil, pentru prima oar, analiza unitar a
necesitilor de gestionare i compararea necesitilor cu interpretrile ce li se dau n orizontul
informaional n care se manifest. Aceast posibilitate va fi folosit n analizele istoriografice, dar i
n cele viitorologice i praxiologice.
Se poate susine c necesitile de gestionare nu se reduc la aspectele disparate conientizate
ntr-un orizont informaional sau n altul; n accepiunea cea mai cuprinztoare, singura corect,
necesitile de gestionare includ reproducerea socio-organizrilor n modaliti care s fac din ele
medii favorabile oamenilor, tuturor oamenilor, nu unora dintre oameni n detrimentul altora, fie ei
din aceeai organizare social sau din alt organizare social.
Socio-organizrile nu pot fi gestionate realmente satisfctor dac se iau n considerare doar
aspecte disparate ale funcionrii lor, nici dac se adopt msuri ce pot fi favorabile unora dintre
oameni dar n modaliti care afecteaza att oameni sau strile ulterioare ale socio-organizrilor.
Raiunea social a constituirii organizaiilor este generat de presiunile pentru satisfacerea
unor necesiti de organizare a conlucrrii oamenilor n vederea obinerii unor efecte considerate
dezirabile.
Pe msur ce conlucrarea pentru satisfacerea anumitor necesiti se complic i diversific,
noile situaii genereaz noi necesiti, a cror satisfacere presupune noi conlucrri, cu alte scopuri; de
la un anumit grad de complicare a activitilor, necesitile de organizare a conlucrrii devin att de
presante nct genereaz interpretori specializai pentru a le satisface. Se pot contura astfel aciuni
specializate pentru "conducerea" activitilor i pentru asigurarea condiiilor favorabile inter-
aciunilor fructuoase.
n organizaii se genereaz astfel competene i reele de raporturi care reglementeaz explicit
interaciunile dintre oameni; ele sunt de prim importan pentru constituirea organizaiilor deoarece
produc contientizri ale situaiilor, acceptarea lor, asumri i atribuiri de roluri.
Satisfacerea unor prime necesiti - oricare ar fi natura lor - pe msur ce se desfoar,
ntruct presupune conlucrarea sistematic a mai multor oameni, genereaz specializri; emerg astfel
necesiti de organizare explicit a conlucrrii lor, de realizare a unor coordonri i ealonri, de
3
evaluri care s amelioreze performanele departamentelor i oamenilor. Se numesc necesiti
generatoare de organizri explicite pentru gestionarea proceselor, activitilor i relaiilor dintre
oameni ntru obinerea unei anumite finaliti.
Necesitile de gestionare, contientizate, sunt cele care, fcnd posibile cel puin competene
de 'conducere' i de administrare, genereaz i organizaiile. Devine evident c organizaiile nu
pot s se constituie fr minime componente specializate n satisfacerea necesitilor ce se
contureaz n interiorul lor. Desigur, nici componenta specializat pentru satisfacerea necesitilor
gestionare nu poate funciona dac nu exist o organizare social care necesit a fi gestionat
explicit.
Se poate spune c organizaia este acea organizare social care i produce capacitatea de a
se gestiona prin aciuni deliberate. Prin termenul de gestionare se nelege ansamblul aciunilor
prin care se intervine n organizaie pentru a-i dirija procesele i aciunile astfel nct s se asigure o
funcionare ct mai bun i posibilitile minime de reproducere. n aceast interpretare, gestionarea
include aciuni de tip conducere, care se refer la ndrumarea unor oameni ntru realizarea unor
interaciuni cu un scop explicit, aciuni de tip administrare, care se refer la gospodrirea unor
bunuri, la ntreinerea lor nct s fie posibil o bun ntrebuinare, dar i alte tipuri de aciuni.
Gestionarea se produce, n accepiunea cuprinztoare acordat termenului, cnd decidenii au
capacitatea s se raporteze i la necesitile ce se cer a fi satisfcute, la procesele i organizrile care
nu sunt accesibile empiric, cnd ei ncorporeaz datele obinute empiric n scheme de analiz care
iau n considerate organizaiile ca organizri sociale.
Extensiunea activitii gestionare, obiectivele gestionrii i modalitile de gestionare se
modific pe msur ce procesele din organizaii se complic iar decidenii dispun de interpretri mai
cuprinztoare ale problematicii. Dac iniial, n perioada deciziilor empirice, necesitile de
gestionare sunt sesizate simplist (nu prin analize sistematice, ci prin receptarea nevoilor, intereselor
i posibilitilor concrete) i pe prim plan se situeaz activiti de conducere i de administrare,
ulterior, sub presiuni tot mai mari generate i de procesele din organizaii i de conexiunile
organizaiei, cnd decidenii i colaboratorii lor pot s investigheze sistematic procesele din
organizaii, deciziile gen conducere i administrare se includ n concepii de gestionare
cuprinztoare. Astfel de concepii se refer la aspecte de profunzime ce intervin n funcionarea
organizaiilor, n raporturile dintre organizaii i n raporturile dintre oameni i organizaii.
Aadar, o organizare social devine organizaie cnd se ntrunesc cel puin urmtoarele
condiii:
un numr de oameni interacioneaz ntru ndeplinirea unor obiective prin care se pot
satisface anumite necesiti ntr-o modalitate considerat acceptabil;
interaciunea nu e spontan, este conceput i dirijat conform unui proiect;
se acioneaz sistematic pentru a ntreine condiii minime favorabile obinerii rezultatelor
scontate;
se evalueaz rezultatele, aciunile implicate n producerea lor i condiiile n care se
acioneaz ntru identificarea posibilitilor de sporire a eficacitii msurilor adoptate i
de reducere a costurilor.
Deducem c procesele gestionare includ ansamblul genurilor de aciuni care sunt utile pentru
controlarea situaiei unei organizaii, pentru satisfacerea necesitilor care se contureaz.
O schi a evoluiei posibilitilor de organizare a proceselor gestionare n organizaii este
util pentru descoperirea complexitii problematicii. Ea poate s furnizeze decidenilor argumente
pentru ca ei s depeasc raportrile empirice, simpliste la organizaii. Procesele gestionare
presupun reele de posturi i capacitatea oamenilor de a asuma roluri.
Fiecare gen de necesiti ce se dezvolt n organizaii se concretizeaz n reele de posturi
care exercit presiuni asupra oamenilor pentru a asimila roluri de natur gestionar i, ca urmare,
pentru a-i atribui reciproc anumite roluri. Dar i atribuirea i asimilarea de roluri se particularizeaz
n modaliti ce decurg din posibilitile de funcionare ale inter-pretorilor implicai.
Primele soluii decurg din capaciti de procesare care nu pot s fie satisfctoare dar
situaiile concrete cu care oamenii se confrunt fac ca interpretorii s nvee s se reconstruiasc
prin nvare.
Receptarea i procesarea mesajelor genereaz n interpretori competene dar i reprezentri
despre aspecte ce decurg din presiunile necesitilor de organizare. Informaiile memorate,
competenele i reprezentrile, pe msur ce se contureaz n interpretori, condiioneaz noile
4
procesri nct pot s produc evoluii n rolurile asimilate i n atribuirile ce decurg din jucarea
efectiv a rolurilor.
In msura n care asimilrile i atribuirile de roluri se contientizeaz, n organizaii se
genereaz condiii pentru ca s se realizeze explicit atribuiri de roluri; manifestrile reale atest c
ele sunt formulate ca "rspunderi" i "atribuii" pentru anumite "funcii" (posturi) i adunate n
ceea ce numim "regulamente de funcionare intern".
Astfel de reglementri genereaz condiii pentru ca n organizaii s se acioneze explicit
pentru satisfacerea unora dintre necesitile de gestionare. Cu ct situaiile exercit presiuni mai mari
pentru a se satisface anumite necesiti, se efectueaz mai multe procesri care pot s genereze noi
competene i reprezentri mai adecvate necesitilor de gestionare. n acest fel, aciunile cu finaliti
gestionare pot fi din ce n ce mai performante.
Cu ct ns soluiile conturate sunt mai puin adecvate, aciunile gestionare se dovedesc, prin
consecinele lor, mai puin eficace. Dac numim "funcionale" rolurile care ar fi n msur s
satisfac necesitile de gestionare, putem afirma: diferenele dintre rolurile reale i cele funcionale
pot s dezvluie limitele aciunilor din organizaii menite s-i asigure nu doar funcionarea dar i
funcionalitatea.
Aciunile se pot contura sub presiuni ale unor necesiti concrete de organizare a
conlucrrilor i de asigurare a unor condiii care s nlesneasc obinerea rezultatelor scontate dar, pe
msur ce astfel de necesiti primesc soluii, se contureaz alte necesiti iar interpretorii constituii
(specializai) pentru a satisface necesiti de gestionare sunt sub presiuni tot mai mari. Deoarece
interpretorii se pot dezvolta pentru a satisface noi situaii considerate problematice, competena de
gestionare nu poate s fie static i, ca urmare, organizrile conturate pentru a realiza aciuni
gestionare se modific ori de cte ori se contureaz noi posibiliti de identificare i satisfacere a
necesitilor. La aceste evoluii constructive contribuie i capacitatea interpre-torilor de a efectua
estimri (explorri) ale evoluiilor posibile, diferenierea evoluiilor presupuse n funcie de
consecinele pe care le pot genera.
Organizndu-se evaluri interne pe traseele proceselor din organizaii dar i estimri ale
modificrilor ce vor fi utile n organizaii pentru a nu deveni anacronice, activitile gestionare capt
noi valene.
Interaciunile prin care se satisfac necesitile de organizare a conlucrrii, pe msur ce se
repet, fac posibili interpretori din ce n ce mai performani, care pot s se raporteze critic la rezultate
ale proceselor gestionare. Ameliorarea competenelor survine dac se sesizeaz dificulti de
coordonare i de realizare a unor activiti logistice; n astfel de cazuri, decidenii caut noi soluii, se
promoveaz modaliti de conlucrare mai performante.
Procese de genul celor menionate fac posibile organizri sociale de genul celor pe care le
numim organizaii deoarece cuprind contientizri ale existenei lor. Astfel organizaiile devin
posibile cnd oamenii pot contientiza apartenena lor la ele. Dar oamenii se pot raporta la
organizaii n modaliti ce decurg din capacitatea de a le interpreta.
Precizarea este deosebit de important deoarece explic dificultile oamenilor n organizaii.
Limitele interpretrilor, erorile ce intervin n interpretri afecteaz i raporturile dintre oameni n
organizaii i raporturile dintre ei i organizaii, inclusiv capacitatea lor de a interveni n organizaii.
Caracteristicile proceselor gestionare ce produc organizaiile fac din ele medii sociale diferite
de cele private; prin organizaii, devin posibile raporturi de alt gen ntre oameni. Posturile n
organizaii, fiind produsul unei specializri care genereaz alte genuri de raporturi dect cele din
mediul privat, pun oamenii n alte genuri de relaii, relaii publice. In acest fel, organizaiile sunt la
originea constituirii mediului public.
Domeniul public al existenei sociale constituie mediul n care funcioneaz organizaiile dar
n care se realizeaz i o parte din interaciunile dintre oameni.
2. CONEXIUNI NTRE SITUAIA ORGANIZAIILOR I
INTERPRETAREA ORGANIZAIILOR
Problematica situaiei oamenilor n organizaii a fost i este analizat din diferite perspective,
urmrindu-se astfel clarificarea aspectelor particulare, care decurg din presiunile exercitate de
anumite organizaii, fiind difereniate n raport cu specializrile lor i cu orizonturile informaionale
n care funcioneaz.
5
Oamenii fiineaz ndeosebi n interiorul unor organizaii, iar aceasta nu poate s intervin
adecvat n organizaii dac nu reuete s interpreteze satisfctor conexiunile dintre organizaii i
implicarea lor n funcionarea organizrilor sociale care transcend organizaiile. Aceasta deriv din
interpretarea existenei sociale ca procesualitate.
O bun interpretare a organizaiilor i a situaiei lor n socioorganizri d oamenilor
posibilitatea s obin buna capacitate de intervenie n organizrile sociale, posibilitatea de a le
modifica posibilitile de funcinare astfel nct organizrile sociale s nu mai constitue medii
insecurizante, care afecteaz existena fiinei umane.
Interpretrile pe care oamenii le pot da situaiei lor n societate sunt difereniate de
orizonturile informaionale n care ei se situeaz. Oamenii pot s se afle n situaii sociale care i
favorizeaz dar evoluiile sociale pot s-i aduc n situaii care provoac pasivitate social sau s se
opun unor anumite organzri sociale.
Pentru ca oamenii s se afle n situaii securizante organizrile sociale trebuie s ntruneasc
cel puin dou condiii: s funcioneze n modaliti n care oamenii nu sunt pui n situaii care
produc comportamente conflictuale, atitudini agresive sau stri patologice i s se reproduc n
modaliti care nu genereaz situaii ce afecteaz reproducerea oamenilor i posibilitile de
reproducere a vieii. De aici rezult faptul c o organizaie se afl n situaii care insecurizeaz
oamenii ori de cte ori nu sunt ntrunite condiiile prin care se caracterizeaz situiile securizante.
Dup numrul i amploarea situaiilor insecurizante se justific distincia dintre diferitele
grade de insecuritate. Astfel, crizele de gestionare sau agresrile realizate de anumita centre de
decizie duc la apariia insecuritii maxime. Crizele de gestionare au posibilitatea de a produce
situaii critice n lan, fiind particularizate de reelele de conexiuni n care organizaiile funcioneaz.
Organizaiile pot s afecteze oamenii direct, dar i indirect prin presiunile dezorganizante dar i
difuncionale exercitate asupra naiunilor i socioorganizrile specializate.
n funcie de natura lor, agresiunile declanate de centrele de decizie pot exercita presiuni
dezorganizante selective( exemplu agresiunile eonomice sau informaionale), dar i asupra tuturor
socioorganizrilor specializate( ca n cazul agresiunilor armate). Naiunile pot face i ele obiectul
unor agresiuni indirecte ( cnd se agreseaz anumite organizaii), dar pot fi i inta unor agresiuni
directe ( cnd se agreeaz capacitatea naiunii de a se reproduce).
Interpretarea vag i incorect a organizrilor sociale, datorit faptului c oamenii nuot s
interpreteze satisfctor necesitile de gestionare public i s conceap modaliti pertinente de
intervenie n organizaii, acetia se gsesc n stri de insecuritate organic. Aceast situaie
semnalat poate fi confirmat i de dificultile ce decurg din interpretrile ideologice date statului,
dar i de consecinele insecurizante ale adoptrii deciziilor publice de pe poziii ideologice, fie ele
politice, administrative sau juridice.
Posibilitatea oamenilor de a se afla ntr-un orizont intrpretativ satisfctor poate duce la
nelegerea faptului c ameliorarea situiei organizaiilor de ctre potenele oamenilor este condiia
minim pentr ameliorarea situaiei oamenilor n organizaii ca i n procesualitatea social.
Analiza situaiei oamenilor n organizaii produce concluzii similare cu ceea ce se ntml n
organizrile sociale care sunt realmente democratice. Aceast situie are loc doar atunci cnd
cetenii au atitudini responsabile susinute de competene n evaluarea situaiilor publice i a
consecinelor sociale ce decurg din implementarea deciziilor politice. n cazul n care deciziile
politice devin nefuncionale cetenii sunt cei care resimt consecinele, ns pasivitatea social i
altrarea dicernmntului cetenesc lipsesc decidenii publici de presiunile evaluatoare i corectoare
ale cetenilor. Cmpetena i responsabilitatea membrilor organizaiei sunt utile pentru ca
funcionarea organizaiilor s dezvolte consecine benefice pentru oameni. Pasivitatea i
incompetena fac decidenii s fie lipsii de posibilitatea de a evalua corect cel puin o parte din
deciziile lor.
Reperele oferite de teoria procesual- organic prin care omul este o procesualitate arat c
mai importante sunt indiciile privind modificrile ce se produc n procesorii oamenilor dect indiciile
de suprafa ale situaiei oamenilor n organizaii ( ctiguri bneti, sigurana locului de munc,
climatul de munc etc.). Dac astfel de modificri sporesc contiina de sine a oamenilor, acetia se
gsesc n situaii ce i favorizeaz; ns dac modificrile reduc discernmntul oamenilor, ei sunt n
situaii ce le pericliteaz poziia n organizaii, care i insecurizeaz.
Pentru ca evaluarea situaiei oamemilor n organizaii s devin relevant trbuie luat n
considerare presiunile raporturilor publice( formalizate ) asupra vieii private i bioprocesorilor
oamenilor, presiunile organizaiilor asupra interpretorilor oamenilor, capacitatea oamenilor de a
6
interpreta situaia organizaiilor, capacitatea oamenilor de a interpreta situaia lor n n organizaii i
nu n ultimul rnd, capacitatea oamenilor de a interveni n organizaii i n socioorganizrile care le
nglobeaz funcional.
O serie de activiti pe care oamenii le desfoar n organizaii cum ar fi rsplata material,
posibilitile de promovare, sigurana locului de munc etc., nu pot constitui criterii pertinente de
evaluare a situaiei omului n organizaie deoarce asfel de criterii decurg din situarea eronat a
omului n organizaie. Astfel de criterii presupun c oamenii sunt exteriori organizaiei, nu
componente organice ale acestora, aa cum s-a argumentat.
Fiind componentele principale active ale organizaiilor, omenii sunt cei care modific
posibilitiile de funcionare ale organizaiilor. Astfel, fiecare modificare n organizaii modific
situaia oamenilor n interiorul lor. n aceste interdependene, evoluiile pe care oamenii le genereaz
n procesorii ce intein organizaiile sunt centrale. Este relevant i distincia intre situaia oamenilor
n organizaiile care funcioneaz empiric, religios, ideologic sau n diferite orizonturi generate de
scientizarea procesrilor.
Prin faptul c interpretorii oamenilor funcioneaz n modaliti care produc reprezentri i
imagini despre organizaii i despre situaia lor n organizaii, organizaiile sunt condiionate
funcional. Ele funcioneaz ca sisteme neexpicite n interpretrile ulterioare, influennd astfel
activitile oamenilor i raporturile dintre ei n organizaien modaliti pe care oamenii nu pot s le
sesizeze sau crora le dau interpretri diferite, n modaliti ce decurg din caracteristicile
interpretorilor.
Activitatea oamenilor n organizaii, relaiile dintre acetia i posibilitile lor de comunicare
sunt afectate de implicarea reprezentrilor i imaginilor m funcionarea interpretorilor i n
manifestrile oamenilor.
Oamenii se pot implica mai performant n organizaiile care-i nglobeaz funcional doar n
msura n care reuesc s posede interpretori care le permit s interpreteze n timp real mai corect i
mai cuprinztor i organizaiile i situaia lor n organizaii.
Modificare succesiv a situaiei oamenilor n organizaii se realizeaz n favoarea lor
deoarece situaia organizrilor sociale decurge din evoluia posibilitilor oamenilor de a interveni n
organizarea i funcionarea organizaiilor i n socioorganizrile ce le nglobeaz.
ntre situaia organizaiilor i situaia oamenilor ce le ntrein exist conexiuni profunde. Asfel
organizaiile funcioneaz prin intermediul oamenilor iar oamenii se formeaz i i satisfac
necesitile n modaliti dependente de caracteristicile i starea organizaiilor n care funcioneaz
sau de care depind funcional.
Situaia oamenilor se modific succesiv, ori de cte ori se produc modificri n organizaiile
ce le susin.
Situaiile oamenilor n organizaii nu pot fi similare dac ei funcioneaz n organizaii
productoare de resurse, comerciale, socializante sau gestionare.
Atta timp ct procesarea informaiei n organizaii nu este cea satisfctoare, organizaiile
evolueaz i funcionez n modaliti ce fac diferite implicarea oamenilor n organizrile sociale, iar
aceste dificulti afecteaz i situaia oamenilor i cea a organizaiilor.
Prin evoluia capacitilor sociale de procesare a informaiilor i modificarea acestora sub
presiunea consecinelor posibilitilor anterioare, situaia oamenilor se modific, dispunnd n orice
moment de posibilitile ce decurg din orizonturile interpretative active.
Organizaiile solicit oameniin modaliti diferite, punndu-i n situaii critice diferite,
reuesc s le satisfac necesitile n modaliti ce decurg din orizonturile informaionale n care e
situeaz i din posibilitile efective de procesare social a informaiilor n timp real.
Contextul informaional n care organizaiile funcioneaz particularizeaz i posibilitile
oamenilo de a se raporta la organizaii. Aceste contexte informaionale fac ca oamenii s se raporteze
n modaliti neechivalente la organizaii, s se localizeze diferit n organizaii, s-i evalueze situaia
i posibilitile de aciune n variante care pot fi chiar incompatibile.
Modificrile succesive a situaiei oamenilor n organizaii se datoreaz i faptului c
organizaiile i socioorganizrile nglobante se afl n stri departe de echilibru, dar modificrile se
realizeaz n modaliti ce decurg i din felul n care oamenii se implic n noile procese organizante.
Situaia oamenilor n organizaii se modific n modaliti dramatice i pentru c, prin
ameliorri ale capacitilor informaionale, oamenii pot s-i modifice imaginea de sine, imaginea
despre semeni, imaginile despre organizaiile n care ei funcioneaz etc., fr a ajunge la interpretri
satisfctoare.
7
Dac orizonturile informaionale difereniaz situaia oamenilor n organizaii, posibilitile
oamenilor de a interveni n organizaii pentru a se ameliora situia lor cresc pe msur ce pot utiliza
ca sisteme de referin teorii mai performante. Posibilitatea de a se ajunge la situaia satisfctoare se
realizeaz numai atunci cnd oamenii dispun de interpretarea teoretic satisfctoare a
megaorganizrilor, inclusiv a procesualitii sociale.
Datorit faptului c situaia oamenilor n organizaii nu poate fi static i nici nu poate s
evolueze aleatoriu, modificrile nu sunt lineare, ele producndu-se pe planuri diferite i se coreleaz
cu modificrile ce se produc n organizaii i n socioorganizrile ce le nglobeaz.
Posibilitatea gestionrii comunicrii i utilizarea subtil a informaiilor n scopuri agresive
face ca organizaiile i socioorganizrile nglobante s nu devin n mod automat medii securizante
pentru oameni. Exist i posibilitatea mult mai mare de agresare a reproducerii lor i a
socioorganizrilor nglobante, cu consecine insecurizante de o deosebit gravitate pentru oameni.
n urma unor erori de interpretare sau a unor simplificri deformatoare sau ignorarea unora
dintre procesele ce intrein organizaiile, oamenii induc n organizaii evoluii contradictorii,
orienteaz eronat numite procese, chiar au i posibilitatea de a aduce n situaii de criz unele din
organizaii i situaia oamenilor n organizaii.
n concluzie se poate spune c sociologia procesual a organizaiilor poate s dezvluie
dependena situaiei oamenilor n organizaii de orizonturile informaionale active, consecinele
multiple i, n ultim instan dramatice ale fiinrii oamenilor n orizonturi informaionale
nesatisfctoare, dar prin diagnozele ce pot fi furnizate, poate s semnaleze i condiiile n care
oamenii pot s depeasc condiiile sociale insecurizante. Valorificarea acestor posibiliti depinde
de oameni; rmne ca ei contientiznd conexiunile ntre situaia lor i cea a organizrilor sociale, s
acioneze pentru umanizarea socialului i pentru socializarea lor asfel nct s se poat ntreine
organizri sociale.

3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI
3.1.Previziunea
3.1.1. Rolul i locul previziunii n cadrul procesului de management
Funcie a procesului de management, previziunea const n ansamblul proceselor prin care se
stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung , se formuleaz modalitile de
aciune n scopul ndeplinirii acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse.
La nivelul organizaiei, funcia de previziune se concretizeaz n politic, strategie, tactic,
plan i program. Acestea, dei se refer la aceleai elemente obiective, modaliti de aciune pentru
realizarea lor i resurse necesare , au un orizont temporal, grad de detaliere i rigurozitate n
fundamentare diferite.
Astfel, prin politica organizaiei se formuleaz liniile generale de aciune i principiile unitare
de aciune la nivelul tuturor entitilor organizaiei.
Strategia vizeaz un orizont temporal mediu i lung i are un grad de detaliere i rigurozitate
n fundamentare mai redus, iar tactica vizeaz un orizont temporal scurt, dar are un grad de detaliere
i rigurozitate n fundamentare mai pronunat.
Planul se fundamenteaz pe baza obiectivelor i a orientrilor stabilite prin politic, strategie,
tactic pe care le fundamenteaz i detaliaz mai riguros, iar programul detaliaz n timp (decade,
sptmni, zile, ore) i spaiu (pe entitile organizaiei) obiectivele planificate.
La baza funciei de previziune stau studiile de prognoz i diagnoz. Tendinele evoluiei
organizaiei i ale mediului ambiant se evideniaz prin studiile de prognoz, iar punctele forte i
slabe ale organizaiei nregistrate n trecut i cauzele care le-au generat, prin studii de diagnoz.
3.1.2. Componentele previziunii
3.1.2.1. Politica organizaiei
Politica organizaiei reprezint ansamblul orientrilor i al criteriilor majore care stau la baza
fundamentrii direciilor principale n care trebuie s evolueze respectiva organizaie.
3.1.2.2. Strategia organizaiei
Prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen mediu i
lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate n scopul adaptrii eficiente a
organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz.
Strategia organizaiei include n structura ei urmtoarele componente:
8
misiunea;
obiectivele strategice;
opiunile strategice;
resursele umane, financiare i materiale;
termenele.
Strategia organizaiei reprezint un fundament pentru elaborarea n continuare a tacticii
organizaiei.
3.1.2.3. Tactica organizaiei
Tactica include totalitatea opiunilor de natur antreprenorial, competitiv i funcional,
prin care conducerea organizaiei apreciaz c se pot ndeplini obiectivele pe termen scurt, innd
cont de resursele disponibile n intervalul de timp pentru care se elaboreaz obiectivele.
Ca i n cazul strategiei, tactica organizaiei evideniaz modalitile prin care se pot atinge
anumite inte i are n structura sa urmtoarele componente:
obiectivele tactice;
opiunile tactice;
resursele;
termenele i responsabilitile.
Funcia de previziune se concretizeaz n prognoze, planuri i programe.
3.1.3. Prognoza i tehnicile de prognoz
Prognoza reprezint evaluarea tiinific a evoluiei componentelor cantitative i calitative ale
organizaiei pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales.
Prognoza se caracterizeaz prin:
domeniul de activitate la care se refer (economico-social, demografic, al tiinei, al
tehnologiei, militar .a.);
obiectul de referin (producie, consum, costuri etc.);
aria de cuprindere (naional, regional, zonal etc.);
gradul de agregare, respectiv numrul subdomeniilor sau al componentelor analizate n
prognoz (mono sau multisectorial, mono sau multifactorial);
orizontul ales, n funcie de care prognozele pot fi:
de lung perspectiv (10-30 ani);
pe termen mediu (5-10 ani);
pe termen scurt (1-5 ani).
sigurana prognozei (orice prognoz prezint un anumit grad de incertitudine).
3.1.3.1. Metode cantitative de previziune
a) Metoda mediei mobile
Metoda mediei mobile determin prognoza pentru o perioad de timp viitoare prin medierea
datelor din ultimele n perioade de timp potrivit formulei:

+
+
+

+ + +

t
n t i
i
n t t t
t
x
n n
x x x
P
1
1 1
1
1 ...
n care:
P
t+1
= valoarea prognozat pentru perioada (t + 1);
x
t
= valoarea realizat n perioada t;
n = ordinul mediei mobile.
Este de remarcat c ordinul mediei mobile poate varia ntre valorile 4 i 7. Prin testarea
diverselor ordine ale mediei se poate alege ordinul n, care asigur abaterea minim a prognozei fa
de realitate.
Eroarea poate fi apreciat pe baza diferenelor dintre realitate i prognoz, folosind formula
erorii medii:
9
( )
n m
x P
m
n t
t t

n care:
P
t
= valorile prognozate pentru perioadele m t 1, ;
x
t
= valorile reale disponibile;
= eroarea medie;
m = numrul de valori ale seriei de timp disponibile;
n = ordinul mediei mobile.
Problem:
Fie situaia cu aprovizionrile cu materiale consumabile ntr-o unitate militar, prezentat n
tabelul urmtor:
S se afle prognoza aprovizionrii cu materiale consumabile a unitii militare n trimestrul 1
al anului 2006, tiind c ordinul mediei mobile este 4.
Rezolvare:

+
+

t
n t i
t
x
n
P
1
1 1
1
25,5
4
22 26 21 25
4 4
1
9 10 11 12
12
1 4 12
1 12

+ + +

+ + +


+
+
x x x x
x P
i
i t
mii de buci
b) Metoda extrapolrii tendinei
Este aplicabil n cazul planificrii pe termen lung. Ca model matematic utilizeaz seriile
dinamice simple, de forma:
{ m i t x
i
,..., 2 , 1 , ,
n care:
t
i
= timpii seriei;
x
i
= valorile indicatorului sau ale fenomenului ce se prognozeaz.
Tipul de funcie matematic asociat seriei se identific prin metoda diferenelor finite astfel:
dac momentele ( ) m i t
i
, 1 sunt ordonate aritmetic, iar diferenele finite de ordinul 1 al
valorilor seriei
i
x
sunt constante, relaia dintre x
i
i t
i
este o dreapt de forma:
i i
bt a x +
dac momentele t
i
sunt ordonate aritmetic, iar diferenele finite de ordinul p
( ) 1 p
notate
i
x
2
sunt constante, atunci relaia dintre x
i
i t
i
se exprim printr-un polinom astfel:
p
p i
t b t b t b a x + + + + ...
2
2 1
Anu
l
Trime
strul
Numrul
perioadei t
i
Cant
iti
(mii
buci)
x
i
200
3
1 1 25
2 2 14
3 3 21
4 4 23
200
4
1 5 18
2 6 16
3 7 19
4 8 19
200
5
1 9 22
2 10 26
3 11 21
4 12 25
10
dac diferenele finite calculate succesiv ... , ,
3 2
i i i
x x x nu ajung la valori constante,
nseamn c seria dinamic conine pe lng alte tendine i alte componente i intr n categoria
extrapolrii seriilor decompozabile;
dac t
i
se succed aritmetic, iar j
x
formeaz o progresie geometric, relaia de legtur
dintre acestea va fi o funcie exponenial de form:
i
t
i
b a x
n cazurile 1, 2 i 4 parametrii funciei se pot stabili prin metoda celor mai mici ptrate ale
diferenelor dintre valorile statistice x
i
i valorile obinute cu funcia de ajustare formulat.
Pentru o serie de timp exprimat printr-o dreapt de forma
i i
bt a x +
, funcia celor mai
mici ptrate va fi:
( ) ( )

i
i i
t b a x a,b W min
2
unde: x
i
= valorile statistice ale seriei de la i = 1 la i = m.
Pentru a ndeplini condiia de minim, derivatele acestei funcii n raport cu a i b se anuleaz
astfel:
( ) ( ) 0 0 2
1 1

m
i
i i
m
i
i i
bt a x bt a x
a
W
( ) ( ) 0 0 2
1 1

m
i
i i i
m
i
i i i
t bt a x t bt a x
b
W
Rezult urmtorul sistem de ecuaii:

'

+
+


i
i i
i
i
i
i
i
i
i
i
x t t b t a
x t b m a
2
Necunoscutele a i b reprezint parametrii funciei de prognoz.
n mod similar se procedeaz pentru funciile polinomiale i exponeniale.
c) Metoda seriilor de timp decompozabile
Metoda seriilor de timp decompozabile preconizeaz existena a patru componente ce
nsoesc o serie de timp:
trendul (T);
variaia sezonier (s);
variaia ciclic (C);
variaia aleatoare (R).
Prognoza P
t
poate fi exprimat sub forma unui produs de termeni:
t t t t t
R S C T P
Trendul (T
t
) reprezint tendina general a evoluiei fenomenului sau a indicatorului P
t
,
desfurat pe o perioad lung de timp.
Componenta ciclic se manifest prin oscilaii relativ ample ale indicatorului sau ale
fenomenului analizat, iar durata ciclului se poate observa n perspectiva mai multor ani.
Componenta sezonier S
t
se manifest ca urmare a influenelor sezonale din timpul anului.
Are o oscilaie mai frecvent dect componenta ciclic.
Componenta aleatoare R
t
se produce fr a avea cauze speciale care s-o determine i fr
posibilitatea de a i se atribui un model de repetare sistematic.
3.1.3.2. Modele cauzale de prognoz
a) Regresia simpl este o tehnic statistic prin care variabila dependent sau de rspuns y
este legat printr-o relaie funcional de o variabil predictor, x. Legtura poate fi liniar sau
neliniar. n cazul unei dependene liniare, relaia de legtur este o dreapt de forma:
y = a + bx
unde predictorul amintit, x, este asemntor variabilei timp, t, din modelul de prognoz bazat
pe serii de timp simple.
Regresia simpl permite calcularea parametrilor funciei de legtur. Pentru orice x dat se
poate prognoza valoarea y.
11
b) Regresia multipl extinde modelul regresiei simple prin luarea n considerare a mai
multor variabile-predictori. Relaia de legtur dintre variabila dependent y i predictori poate fi
liniar i neliniar. Cea mai simpl form a ecuaiei de regresie multipl este cea liniar cu dou
variabile independente x
1
i x
2
, de forma:
2 1
cx bx a y + +
n care:
a = ordonata la origine;
b = rata schimbrii lui y, ca urmare a modificrii lui x
1
;
c = rata schimbrii lui y, ca urmare a modificrii lui x
2
.
Aplicarea modelelor regresiei simple i multiple n prognoz impune msuri de asigurare a
existenei unei corelaii suficient de strnse ntre variabile. n acest scop se calculeaz coeficientul de
corelaie r:

,
`

.
|

,
`

.
|

m
i
i
i
i
m
i
i i
y m x m x
y x m y x
r
1
2
2
m
1
2
2
1
y
Valoarea lui r se prezint sub forma uneia din expresiile:
( ) ( ) 0 1 sau 1 0 r r
Dac r = 0, nu exist nici o corelaie ntre y i x.
Dac r = 1, exist corelaie perfect ntre y i x.
O corelaie suficient de strns pentru asigurarea prognozelor folosite n planificare trebuie s
ndeplineasc condiia
7 , 0 r
.
Dac r = 1, exist o corelaie invers perfect ntre y i x.
O corelaie invers strns, valabil pentru planificare, n acest caz este asigurat dac
7 , 0 r
.
3.1.3.3. Metode calitative de previziune
Metodele calitative se folosesc pentru prognoze n urmtoarele situaii:
lipsa datelor statistice asupra evoluiei unor fenomene sau procese;
insuficienta siguran asupra valabilitii datelor din trecut atunci cnd acestea exist;
nesigurana cu privire la transpunerea n viitor a tendinei rezultate din datele statistice.
a) Analiza scenariilor presupune redactarea de texte prin care se descriu situaii posibile care
pot s aib loc n viitor. Exist dou tipuri de scenarii:
longitudinale, care arat cum prezentul va fi proiectat n viitor;
transversale, care descriu modul n care s-ar putea prezenta realitile la un moment dat.
Scenariile trebuie redactate n 2-4 variante.
Scenariile longitudinale pot fi transpuse grafic sub form de arbori de decizie, iar cele
transversale pot fi reprezentate sub form de structuri spaiale.
Dac scenariul este reprezentat sub forma unui arbore de decizie, toate evenimentele viitoare
importante sunt luate n considerare i la fiecare punct de decizie care trebuie s aib loc vor fi
adoptate ad-hoc deciziile optime. Pe msur ce timpul se scurge, deciziile fiind prefabricate deja,
se spune c urmnd un asemenea scenariu ne confruntm cu o planificare fr surprize, cu un risc
minim.
b) Folosirea opiniei experilor are la baz cunoscuta axiom potrivit creia dou capete
judec mai bine dect unul.
Experii pot fi managerii executivi ai firmelor, specialiti din cercetare i analiti specifici
domeniului dat, cu recunoatere larg i cu realizri notabile n domeniu.
Consultarea experilor poate fi viciat de fenomenul influenrii opiniilor unor experi de
ctre personaliti dominante ale grupului sau de ctre persoanele cele mai convingtoare.
3.1.4. Planificarea i instrumentele ei
Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza studiilor special ntocmite i a
analizelor efectuate, a obiectivelor i modalitilor de realizare a acestora, precum i a resurselor
necesare pe o perioad determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial,
semestrial, anual) n scopul asigurrii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate.
Perioada de planificare difer n funcie de:
dimensiunea organizaiei;
12
domeniul de referin;
scopurile urmrite;
nivelul ierarhic al managementului.
Procesul de planificare const n urmtoarele etape:
precizarea obiectivelor organizaiei;
enumerarea modalitilor alternative de ndeplinire a obiectivelor;
stabilirea premiselor pe care se va baza fiecare alternativ;
alegerea celei mai bune alternative pentru ndeplinirea obiectivelor;
conceperea planurilor pentru a pune n aplicare alternativa aleas;
transpunerea planurilor n aciune.
Produsul planificrii este planul, prin intermediul cruia se realizeaz alocarea resurselor, se
stabilesc termenele de ndeplinire a obiectivelor i se asigur baza informaional de urmrire a
rezultatelor.
n practica managerial se utilizeaz o mare diversitate de tipuri de planuri i care se clasific
astfel:
1. dup nivelul ierarhic al managementului, distingem:
a) planuri strategice;
c) planuri operaionale.
b) planuri tactice;
2. dup domeniile de activitate (funciuni) n cadrul organizaiei, distingem:
a) planul cercetrii i al dezvoltrii;
b) planul de producie;
c) planul comercial;
d) planul resurselor umane;
e) planul financiar.
3. din punct de vedere al gradului de repetabilitate, deosebim:
a) planuri permanente; b) planuri de folosin unic.
Planul trebuie s conin urmtoarele caracteristici:
s fie conceput n form scris;
s fie rezultatul tuturor elementelor prezentate de echipa de management care a lucrat
mpreun;
s menioneze n mod concret obiectivele organizaiei;
s defineasc activitile prezente i poteniale ale organizaiei;
s identifice ocaziile viitoare i s sugereze cum se poate beneficia de ele;
s pun accentul att pe mediul intern, ct i pe cel extern;
s descrie n termeni operaionali, ori de cte ori este posibil, modul n care pot fi
ndeplinite obiectivele;
s includ att recomandri pe termen lung, ct i pe termen scurt.
3.1.5. Programarea
Programarea constituie a treia form de concretizare a previziunii i reprezint defalcarea
obiectivelor actualizate ale organizaiei n timp (luni, sptmni, zile) i n spaiu (compartimente),
precum i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite.
n cadrul procesului de programare, o problem important a acestuia este alocarea
activitilor la nivelul membrilor organizaiei. Pentru ndeplinirea cantitativ i calitativ a
obiectivelor organizaiei, criteriul de repartizare a activitilor la nivelul membrilor organizaiei l
constituie pregtirea acestora i nivelul performanelor.
Deoarece n cadrul organizaiilor resursele sunt limitate, inclusiv cele umane, managerii
operaionali pot utiliza, n procesul de alocare a activitilor, reguli de prioritate n scopul ordonrii
lucrrilor pe baza unor criterii, cum ar fi:
prima activitate este repartizat cea cu timpul de execuie cel mai mare sau cu costul de
procesare cel mai ridicat;
prima activitate este repartizat cea cu termenul de predare-raportare cel mai apropiat;
prima activitate este repartizat cea care necesit timpul sau costul cel mai redus .a.
Metodele, tehnicile i instrumentele de programare se aleg n funcie de importana
activitilor i de timpul necesar desfurrii acestora.
13
3.2. Organizarea
3.2.1. Organizarea ca funcie a managementului
Organizarea, ca funcie a managementului, reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n scopul
utilizrii eficiente a resurselor umane, financiare, materiale i informaionale pe care organizaia le are la
dispoziie.
n esen, organizarea este un proces de divizare a muncii, de stabilire a responsabilitilor i
a autoritii.
Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum i a
fluxului de comunicaii din interiorul organizaiei.
Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient
i presupune separarea i gruparea activitilor, a operaiilor etc. pe posturi, funcii i compartimente.
Prin urmare, funcia de organizare const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i
intelectual, a componentelor acestora (operaii, timpi, micri, lucrri etc.), gruparea acestora pe posturi,
formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii
(manageriale, sociale, economice i tehnice), n scopul realizrii optime a obiectivelor previzionate.
n funcie de coninut, organizarea poate fi: structural sau procesual.
3.2.2. Organizarea structural
Structura organizatoric reprezint totalitatea persoanelor, a subdiviziunilor organizatorice i
a relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate, nct s asigure premisele organizatorice
necesare obinerii performanelor dorite.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind definit prin ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unei persoane, n mod regulat i
permanent, ntr-un anumit loc de munc din cadrul organizaiei.
Totalitatea posturilor din organizaie care au aceleai caracteristici principale referitoare la
obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate formeaz o funcie.
Funcia unei persoane este definit prin:
atribuiile i sarcinile de ndeplinit;
responsabilitile pe care acestea o incumb;
competenele i relaiile pe care angajatul trebuie s le manifeste.
Compartimentul definete totalitatea persoanelor care desfoar activiti omogene i/sau
complementare reunite sub aceeai autoritate ierarhic i crora le revin sarcini precise i
permanente.
Relaiile organizatorice constituie o alt component a structurii organizatorice i exprim
totalitatea legturilor care se stabilesc ntre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi,
compartimente etc.) instituite prin reglementri oficiale.
relaii de autoritate, care sunt instituite prin reglementri oficiale, iar exercitarea lor este
obligatorie; n aceast categorie se includ:
relaiile ierarhice, prin care se exprim raporturile stabilite ntre titularii posturilor de
conducere i cei ai posturilor de execuie; n virtutea acestor relaii, structura organizatoric poate fi
reprezentat printr-o piramid ierarhic, a crei nlime este variabil n funcie de densitatea
relaiilor ierarhice;
relaiile funcionale, care rezult din exercitarea autoritii funcionale de care dispun
anumite compartimente i se concretizeaz n regulamente, indicaii metodologice, studii,
recomandri etc.;
relaiile de stat major, care se stabilesc prin delegarea sarcinilor autoritii i
responsabilitii de ctre managementul superior unor persoane sau colective n vederea soluionrii
unor probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente.
relaii de cooperare, care se stabilesc ntre titularii posturilor pe acelai nivel ierarhic, dar n
compartimente diferite, n scopul realizrii n comun a unor aciuni sau sarcini complexe;
relaii de control, care apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate de control (CFI,
CTC) i celelalte compartimente ale structurii;
relaii de reprezentare, care se stabilesc ntre managerii de nivel superior sau reprezentanii
autorizai ai organizaiei i reprezentanii altor organizaii.
Ordinea componentelor unei structuri organizatorice se exprim prin nivelul ierarhic i
ponderea ierarhic.
14
Nivelul ierarhic o alt component a structurii organizatorice este alctuit din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice situate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul
superior al organizaiei.
Ponderea ierarhic (sau norma de conducere) reprezint numrul de persoane aflate n
directa subordine a unui conductor.
3.2.3. Organizarea procesual
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual
n elemente componente (operaii, timpi, micri etc.), analiza acestora n scopul regruprii n funcie
de:
nivelul obiectivelor la ndeplinirea crora particip;
omogenitatea i/sau complementaritatea lor;
nivelul de pregtire i natura pregtirii personalului care le realizeaz;
specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n vederea desfurrii lor i a
ndeplinirii obiectivelor organizaiei.
Obiectivele reprezint caracterizri calitative i/sau cantitative ale scopurilor urmrite de
organizaie.
n funcie de sfera de cuprindere i de importan, obiectivele se grupeaz n:
obiective fundamentale (exprim scopurile urmrite de organizaie, n ansamblul su, i
referindu-se la perioade mai ndelungate au un caracter sintetic i integrator);
obiective derivate de gradul I (se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale, iar
realizarea lor implic o parte apreciabil din procesele de munc desfurate n organizaie);
obiective derivate de gradul al II-lea (se deduc direct din obiectivele de gradul I i se
caracterizeaz printr-o definire mai concret i prin implicarea n realizarea lor a unor procese de
munc restrnse, de regul cu aceleai caracteristici eseniale);
obiective specifice (sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau aciuni care contribuie
la ndeplinirea obiectivelor derivate);
obiective individuale (concretizeaz obiectivele specifice la nivelul personalului
organizaiei).
Funciunea organizaiei este reprezentat de totalitatea activitilor omogene i/sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul I.
Activitatea este reprezentat de totalitatea atribuiilor omogene sau nrudite ce concur
nemijlocit la ndeplinirea obiectivelor derivate de gradul al II-lea.
Atribuia este reprezentat de totalitatea sarcinilor executate periodic de personal cu
cunotine specifice unui domeniu restrns i care concur la ndeplinirea unui obiectiv specific.
Sarcina reprezint componenta de baz (elementar) a unui proces de munc simplu sau
complex, desfurat n scopul ndeplinirii unui obiectiv individual care, de regul, se atribuie spre
realizare unei singure persoane.
3.2.4. Tendine n evoluia structurilor organizaionale
Tendinele n evoluia structurilor organizatorice n societatea modern sunt:
Schimbarea nlimii piramidei prin aciuni de centralizare-descentralizare a organizaiilor;
Metamorfoza formei piramidei conducerii.
Schimbarea nlimii piramidei prin aciuni de centralizare-descentralizare a organizaiilor se
concretizeaz prin opiunea privind poziionarea autoritii decizionale pe verticala piramidei ierarhice a
sistemului conductor. Centralizarea presupune poziionarea acestei autoriti spre vrful piramidei, iar
descentralizarea, dimpotriv, apropie autoritatea decizional de nivelurile inferioare ale organizaiei;
Pe lng tendina aplatizrii piramidei conducerii, generat de accentuarea centralizrii, n
ultimul timp se manifest i o tendin de metamorfoz a formei piramidei conducerii, din
organizaie piramidal n organizaie de tip clepsidr, ciochine sau reea.
3.3. Coordonarea
3.3.1. Rolul i locul coordonrii n procesul de management
Funcia de coordonare reprezint ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile
i aciunile personalului din organizaia militar, n cadrul previziunilor i organizrii stabilite
anterior, n ceea ce privete dirijarea resurselor, astfel nct acestea s fie disponibile la timpul
potrivit, n cantitatea i calitatea stabilit, n scopul atingerii obiectivelor propuse.
Scopul coordonrii este autoreglarea sistemului n aciune, ncadrarea proceselor, a aciunilor
i a activitilor n cerinele de funcionalitate impuse de interferena dintre prevederile planului i
15
realitatea punerii acestora n oper. n esen, scopul coordonrii este deci, coeziunea organizaiei,
echilibrul ntre activitile i grupurile umane din diferitele compartimente ale organizaiei.
Rolul principal al coordonrii l reprezint prevenirea i eliminarea entropiei, evitarea
dereglrilor n funcionarea sistemului, prin meninerea i perfecionarea strii de ordonare a tuturor
componentelor de sistem i a armoniei ntre constituentele procesuale, elementele structurale
implicate n aciune i relaiile dintre acestea.
3.3.2. Comunicarea instrument al coordonrii
Activitile de comunicare ale managerilor constau n comunicri interpersonale (schimb de
informaii cu ceilali membrii din organizaie. Ca proces care permite schimbul de mesaje ntre
oameni, ea face n acelai timp posibil realizarea acordului, dar i apariia dezacordului,
manifestarea i impunerea puterii, ca i negocierea sau consensul.
Studiile indic faptul c managerii cheltuiesc 60% pn la 80% din timpul lor de munc
pentru comunicri verbale.Comunicarea se definete ca fiind un proces de transmitere a informaiilor
(idei, fapte, opinii, atitudini, sentimente, date) prin utilizarea de simboluri ntre dou sau mai multe
persoane, care au capacitatea de a le percepe folosind unul sau mai multe canale specifice de
comunicare (medii de comunicare).Comunicarea interpersonal este procesul transmiterii informaiilor
ctre ali oameni. Pentru a fi complet, procesul trebuie s dispun de urmtoarele trei elemente de baz:
sursa/codificatorul;
semnalul;
decodorul/destinaia.
3.3.3. Puterea i rolul ei n cadrul coordonrii
Un manager cu putere poate s-i ndeplineasc funcia de coordonare cu mai mult succes
folosindu-se de influen, putere i autoritate.
Influena este un act intenionat prin care un individ ncearc s determine ali indivizi s
gndeasc sau s comit un lucru pe care sigur nu l-ar gndi sau realiza.
Puterea este dat de ansamblul relaiilor care permit unui individ s modifice
comportamentele altuia sau ale altor indivizi.
Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlali. Este puterea
acordat care decurge din rolul poziiei oficiale.
Principalele surse de putere pe care un manager le poate utiliza sunt:
puterea legitim este furnizat de poziia pe care un conductor o deine n cadrul unei
organizaii;
puterea de recompensare a subalternilor este determinat de capacitatea managerilor de a
satisface cerinele acestora ca recompens pentru prestaia lor;
puterea coercitiv se bazeaz pe controlul prin care un conductor intervine pentru a
corecta comportamentul subalternilor;
puterea personal (carisma) se bazeaz pe trsturile individuale ale leaderilor;
puterea de expert este abilitatea personal a conductorului de a influena comportamentul
celorlali membrii ai grupului prin pricepere, talent sau cunotine de specialitate;
puterea oferit de relaii sociale, contacte, prietenii este specific celor care au acces uor
la superiori, subordonai i la persoane influente din afara organizaiei, realiznd o reea puternic de
relaii sociale.
Studiile ntreprinse n aceast direcie au identificat urmtoarele strategii:
autoritatea cu ct poziia pe care o ocup managerul n ierarhia sistemului de conducere
este mai nalt, cu att elementele de coordonare adresate subalternilor au credibilitate;
coaliia mobilizarea celorlalte persoane din organizaie prin unirea eforturilor de
convingere, ndrumare i coordonare;
atitudinea prietenoas folosete susinerea, aprecierea laudativ i creeaz o atmosfer
conciliant, cooperant;
raionalitatea utilizeaz fapte i date pentru susinerea i dezvoltarea argumentelor logice
folosite n coordonare;
negocierea folosete tratativele privind schimbul de informaii, beneficii sau favoruri;
insistena utilizeaz abordarea direct, perseverent;
sanciunile/recompensele stimuleaz meninerea unei atmosfere propice coordonrii.
3.3.4. Conflictul organizaional i strategii de rezolvare a acestuia
Nu exist organizaii n care s nu se nasc tensiuni, conflicte, care afecteaz procesul de
coordonare.
16
Conflictul a fost descris ca o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pri
din cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a
realiza un obiectiv sau a soluiona o problem i interesele prilor sunt diferite, aciunile unei pri
determin reacii negative la alii, prile sunt incapabile s soluioneze controversa, se critic
reciproc.
S-a constatat c atunci cnd nivelul conflictelor este prea sczut, aceasta denot o stare de
apatie i dezinteres general. Inovaia nu mai este posibil, schimbarea este greu de realizat,
organizaia se confrunt cu dificulti de adaptare, coordonarea este lipsit de vlag.
Un nivel prea ridicat al conflictelor antreneaz ambiii i patimi i reflect neconcordana de
interese, incompatibilitatea de caractere, un management deficitar care determin o coordonare haotic,
fr perspectiv.
Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului interpersonal a formulat dou axiome:
Axioma 1. Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin intermediul procesului de
comunicare (folosind limbaje verbale i nonverbale), deoarece oamenii pot interaciona i schimba
mesaje numai prin comunicare.
Axioma 2. Conflictul este generat de faptul c cele dou pri n conflict au i obiective
care se exclud reciproc. Obiectivele care se exclud reciproc pot exista datorit unor fapte concrete
sau a sistemelor de valori diferite.
n general conflictul evolueaz trecnd prin urmtoarele cinci etape care se ntreptrund:
apariia sursei generatoare de conflict i conturarea conflictului latent;
perceperea pe ci diferite i n diferite moduri a conflictului (etapa conflictului perceput
ceva nu este n regul);
exteriorizarea clar a unor semne caracteristice strii de conflict (conflictul devine simit
eful nu m-a anunat c trebuie s vin la edin);
manifestarea unor aciuni deschise menite s soluioneze n vreun fel conflictul (etapa
conflictului manifest n repetate rnduri eful nu m-a anunat c trebuie s vin la edin);
apariia consecinelor conflictului i ale aciunilor ntreprinse (eful nu dorete s particip la
luarea unor decizii, deci voi sabota implementarea acestora).
Exist trei forme importante de intervenie n situaii de conflict-manifest: negocierea,
medierea i arbitrarea.
Negocierea este procesul de comunicare care are ca scop atingerea unei nelegeri. Cele dou
pri acioneaz mpreun pentru a reduce diferenele dintre ele. Dac negocierea nu rezolv
conflictul, se recurge la mediere.
Medierea este forma de intervenie prin care se promoveaz reconcilierea sau explicarea,
interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi nelese corect de ambele pri. Este de fapt negocierea
unui compromis ntre puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile. Medierea
presupune, de regul, existena unei a treia pri care s intervin ntre prile n disput. Aceast
persoan ncearc s ajute cele dou pri aflate n conflict s ajung la o decizie satisfctoare
pentru ambele pri.
Dac nici medierea nu rezolv conflictul, se poate recurge la arbitraj.
Arbitrajul const n audierea i definirea problemei conflictuale de ctre o persoan de
specialitate sau desemnat de o autoritate. Arbitrul acioneaz ca un judector i are putere de
decizie.
Literatura de specialitate sugereaz c, n funcie de msura n care managementul tinde s fie
preocupat de succesul organizaiei sau de relaiile cu subordonaii, se pot contura cinci moduri de
abordare a conflictului:
Retragerea combin preocuparea slab att pentru succesul organizaiei, ct i pentru relaiile
cu subordonaii. Managerul care folosete aceast strategie vede conflictul fr speran de
soluionare, ncearc s evite frustrarea i stresul care l nsoesc n mod inevitabil, se retrage din
conflict sau pretinde c nu exist.
Aplanarea se caracterizeaz prin aceea c managerul ncearc s abordeze conflictul,
mulumindu-i pe toi.
Forarea este o abordare a conflictului folosit de managerul care ncearc s realizeze cu
orice pre obiectivele legate de productivitate, fr a lua n considerare prerea sau acordul celorlali,
nevoile i sentimentele lor.
17
Compromisul se afl undeva ntre abordarea prin forare i prin aplanare i const n
rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele pri obinnd oarecare
satisfacie. Se folosete adeseori n negocieri.
Confruntarea este o abordare constructiv a conflictului, deoarece, lund n considerare att
nevoia de productivitate, ct i aceea de relaii de cooperare, este singura care poate conduce la
rezolvarea lui definitiv.
Studiind problema grupurilor aflate n conflict, A. C. Filley descrie trei tipuri de strategii de
rezolvare a conflictului: ctigtor-nectigtor, nectigtor-nectigtor i ctigtor-ctigtor.
3.4. Antrenarea
3.4.1. Rolul i locul motivaiei n procesul de management
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor prin care se determin personalul
unei organizaii s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii n
considerare a factorilor motivaionali.
Motivaia este starea interioar care determin o persoan s acioneze ntr-o modalitate care
asigur ndeplinirea anumitor obiective.
Prin contrast, demotivaia este situaia caracterizat printr-o scdere a calitii muncii,
performane sczute i insatisfacie. Starea critic a individului se altereaz, instalndu-se sindromul
depresiv al stresului organizaional.
Rspunsul individului la demotivaie poate fi:
pozitiv;
negativ.
Formele sub care se manifest frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind:
agresiunea, constnd n atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiective sau
persoane;
regresia, care const n promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv.
Rspunsurile iraionale iau forma tcerilor ncpnate, a plnsului, a lovirii unor obiecte cu picioarele etc.;
fixaia este o form de comportament caracterizat prin lipsa capacitii de adaptare, prin
care se repet aciuni inutile sau cu rezultate negative.
3.4.2. Teorii ale motivaiei
Cercettorii au descoperit i lmurit mai multe teorii privind motivaia. Acestea pot fi
mprite n dou tipuri de baz:
teorii de proces;
teorii de coninut.
Teoriile de proces ale motivaiei sunt explicaii ale motivaiei care pun accentul pe modul n
care sunt motivai oamenii. S-au delimitat urmtoarele teorii importante care descriu modul n care
oamenii devin motivai:
a) Teoria ateptrii a lui Vroom se bazeaz pe premisa c nevoile dau natere
comportamentului uman, abordnd i problema intensitii motivaiei, adic a dorinei pe care o are o
persoan de a urma un anumit comportament. Pe msur ce aceast dorin crete sau descrete, la
fel se ntmpl i cu fora motivaiei.
Conform acestei teorii, fora motivaiei este influenat de valoarea perceput a rezultatelor
care urmeaz a fi obinute ca urmare a mbririi unui comportament i de posibilitatea perceput
ca respectivul comportament s dea natere acestor rezultate.
b) Teoria echitii fundamentat de J. Stacy Adams analizeaz echitatea unei situaii de
munc aa cum este perceput de un salariat i consider c inechitile percepute pot conduce la
modificri ale comportamentului. Adams a descoperit c atunci cnd salariaii consider c au fost
tratai incorect n comparaie cu colegii lor, ei vor aciona ntr-unul din urmtoarele moduri pentru a
ncerca s corecteze inechitatea:
unii dintre ei i vor modifica propriile intrri n procesul de munc pentru ca acestea s
corespund mai bine recompenselor pe care le primesc;
unii dintre ei vor ncerca s-i majoreze compensaia pe care o primesc pentru munca lor
solicitnd o mrire de salariu sau acionnd pe cale legal pentru a obine aceast mrire;
dac ncercrile de a elimina inechitile se vor dovedi lipsite de succes, unii dintre salariai
vor ncerca s modifice modul n care percep inegalitatea. Ei pot face aceasta denaturnd statutul
posturilor lor sau renunnd s mai gndeasc raional n privina inechitii;
18
unii dintre salariai vor cuta s evadeze din aceast situaie i nicidecum nu vor ncerca s
o modifice. Cei care simt c sunt tratai incorect la locul de munc pot s prseasc acest loc,
neacceptnd inechitatea.
c) Teoria Porter-Lawler realizeaz o descriere mai complet a procesului de motivaie
acceptnd c nevoile dau natere comportamentelor umane i c efortul depus pentru ndeplinirea
unei sarcini este influenat de valoarea perceput a recompenselor care vor rezulta din ndeplinirea
sarcinii i de probabilitatea perceput a obinerii acestor recompense.
Aceast teorie pune accentul pe trei caracteristici ale procesului de motivaie:
valoarea perceput a recompensei este influenat de recompensele intrinseci i extrinseci
care duc la satisfacerea nevoii atunci cnd sarcina este ndeplinit;
gradul n care persoana ndeplinete eficient o sarcin este influenat de doi factori:
perceperea de ctre salariat a ceea ce trebuie fcut pentru ndeplinirea sarcinii;
capacitatea lui de a ndeplini sarcina. n mod normal, eficiena ndeplinirii unei sarcini
sporete pe msur ce salariatul percepe mai bine ce trebuie fcut pentru ndeplinirea sarcinii, iar
capacitatea lui de a ndeplini sarcina este mai ridicat;
echitatea perceput a recompenselor influeneaz satisfacia produs de aceste
recompense.
Teoriile de coninut ale motivaiei sunt explicaii ale motivaiei care pun accentul pe
trsturile interioare ale oamenilor.
a) Ierarhia nevoilor lui Maslow susine c fiinele umane au cinci mari nevoi de baz care pot
fi ierarhizate n funcie de importana lor adic de ordinea n care oamenii se strduiesc, n general,
s le satisfac. Nevoile i poziia lor relativ n cadrul ierarhiei sunt:
1) Nevoile fiziologice se refer la funcionarea normal a organismului i sunt reprezentate de
ap, alimente, odihn, sex i aer. Pn n momentul n care sunt satisfcute aceste nevoi, o parte
semnificativ din comportamentul persoanei se ndreapt spre satisfacerea lor. Dup ce aceste nevoi
sunt satisfcute, comportamentul se ndreapt spre satisfacerea nevoilor de pe urmtorul nivel al
ierarhiei lui Maslow.
2) Nevoile de securitate sau siguran se refer la dorina persoanei de a nu tri sub
ameninarea unor pericole care-i pot afecta integritatea fizic sau a unor dezastre economice.
3) Nevoile sociale cuprind dorina de dragoste, compasiune i prietenie. Aceste nevoi reflect
dorina unei persoane de a fi acceptat de ctre ali oameni.
4) Nevoile de consideraie privesc dorina de respect. Ele se mpart n dou categorii:
respectul de sine i respectul din partea celorlali. Dup satisfacerea nevoilor de consideraie,
persoana ajunge n vrful ierarhiei i pune accentul pe satisfacerea nevoilor de autoperfecionare.
5) Nevoile de autoperfecionare se refer la dorina persoanei de a-i maximiza potenialul de
care dispune i ocup nivelul cel mai nalt n cadrul ierarhiei lui Maslow.
b) Teoria EAD a lui Alderfer rspunde la o serie dintre criticile adresate teoriei lui Maslow
realiznd propriile studii consacrate nevoilor umane. El a identificat trei categorii de nevoi de baz:
nevoi de existen nevoi pentru bunstarea fizic;
nevoi de asociere nevoia de relaii interpersonale;
nevoi de dezvoltare nevoia pentru creterea i dezvoltarea personal continu.
Primele litere ale fiecrei categorii de nevoi formeaz acronimul EAD, sub a crui denumire
este cunoscut teoria.
Alderfer a descoperit c oamenii i ndreapt uneori comportamentul spre satisfacerea
nevoilor de pe cel mai nalt nivel ierarhic nainte de a-i satisface complet nevoile de pe nivelurile
inferioare.
De asemenea, Alderfer a concluzionat c deplasarea pe aceast ierarhie a nevoilor umane nu
se face ntotdeauna n amonte.
c) Spectrul maturitate-imaturitate al lui Argyris se focalizeaz asupra evoluiei personale i
naturale a oamenilor pentru a explica nevoile umane. Conform lui Argyris, pe msur ce oamenii
evolueaz n mod natural de la imaturitate spre maturitate, ei trec:
de la un stadiu de pasivitate propriu unui copil, la un stadiu de activitate din ce n ce mai
susinut propriu unui adult;
de la o situaie de dependen de alii proprie unui copil, la o situaie de relativ
independen proprie unui adult;
19
de la capacitatea de a se comporta ntr-un numr restrns de modaliti proprie unui copil,
la capacitatea de a se comporta ntr-o mare varietate de modaliti proprie unui adult;
de la interese schimbtoare, ntmpltoare, superficiale i de scurt durat proprii unui
copil, la interese mai profunde i mai durabile proprii unui adult;
de la o perspectiv pe termen scurt proprie unui copil, la o perspectiv pe termen mai lung
proprie unui adult;
de la o poziie de subordonare proprie unui copil, la aspiraia de a ocupa o poziie egal sau
superioar altor oameni proprie unui adult;
de la lipsa unei contiine de sine proprie unui copil, la contiina de sine i autocontrolul
proprii unui adult.
d) Teoria nevoilor dobndite a lui McClelland se focalizeaz asupra nevoilor pe care oamenii
le dobndesc pe parcursul experienelor pe care le triesc n via. Conceput de David C.
McClelland n anii 60, teoria pune accentul pe trei dintre numeroasele nevoi care apar pe parcursul
vieii:
nevoia de realizri;
nevoia de putere;
nevoia de asociere.
Cele mai importante strategii pentru motivarea subordonailor sunt:
a) Comunicarea managerial;
b) Teoria X Teoria Y;
c) Proiectarea postului cuprinde o serie de aciuni iniiate de manageri care au drept scop
eliminarea rutinei, creterea gradului de satisfacie, asigurarea unui program flexibil de lucru ntre care
amintim: rotaia posturilor, extinderea postului, creterea atractivitii postului, programul flexibil de
lucru.
d) Modificarea comportamentului;
e) Sistemele de management ale lui Likert;
f) Stimulentele monetare;
g) Stimulente nemonetare;
h) Recompense i recunoatere.
3.5. Controlul 3.5. Controlul
3.5.1. Conceptul i coninutul funciei de control
Funcia de control-reglare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare a rezultatelor, de
stabilire a abaterii acestora de la obiective i identificarea cauzelor care le genereaz, precum i
adoptarea de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al
organizaiei.
Procesul de control presupune:
stabilirea standardelor de performan;
msurarea performanelor efective;
compararea performanelor cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora;
adoptarea i aplicarea msurilor de corectare a abaterilor nedorite.
Msurarea performanelor presupune evaluarea rezultatelor obinute de firm i verigile ei
organizatorice.
Compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor
acestora este aciunea n cadrul creia se stabilesc abaterile de la standardele de performan i se
evideniaz cauzele care au generat aceste abateri.
Corectarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de subiectul conductor n vederea
meninerii stabilitii sistemului.
Dup ce au fost determinate rezultatele i au fost comparate cu standardele de performan
stabilite, urmtoarea etap a procesului de control const n ntreprinderea unor aciuni corective, n
cazul n care acestea se dovedesc necesare. Aciunea corectiv este o activitate de management care
urmrete s pun de acord rezultatele din organizaie cu standardele de performan.
3.5.2. Tipologia controlului n cadrul procesului de management
Sistematizarea tipurilor de control se face dup patru criterii:
gradul de cuprindere al procesului de control;
ierarhizarea controlului;
ponderea interveniei umane n procesul controlului;
20
situarea n timp a momentului controlului fa de momentul activitii controlate.
3.5.3. Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de control
Pentru raionalizarea aciunilor specifice funciei de control se utilizeaz urmtoarele metode,
tehnici i instrumente: metoda diagnosticrii, metoda controlului ierarhic direct, metoda
managementului prin buget, metoda controlului financiar.
Analiza-diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte: economice, tehnice,
sociologice, juridice i manageriale. Ea se efectueaz n vederea identificrii punctelor forte i a
punctelor slabe ale activitii interne i externe a firmei, precum i a cauzelor care le-au generat i a
stabilirii coreciilor necesare.
Principalele tehnici i instrumente folosite n elaborarea studiilor de analiz-diagnostic sunt
urmtoarele: interviul, chestionarul, observarea direct, examinarea documentelor, analiza factorial,
diagnosticarea pe baz de indicatori i indici i tehnica ORTID.
Controlul ierarhic direct este acel tip de control exercitat de fiecare manager asupra
salariailor din subordinea sa. Se bazeaz, n principal, pe observarea direct i controlul
documentelor privind realizarea de ctre subordonai a obiectivelor i a sarcinilor atribuite. Acest
control, de regul, se efectueaz operativ i postoperativ.
Managementul prin bugete se bazeaz pe controlul realizrii prevederilor bugetelor ntocmite
la nivelul firmei i a verigilor ei organizatorice.
Controlul financiar vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei i evideniaz
performanele i sntatea financiar, precum i ansele acesteia de a supravieui.
Metoda controlului financiar are la baz instrumentele financiar-contabile:
bilanul;
controlul de profit i pierdere;
situaia fluxului de numerar.
4. PROCESUL DECIZIONAL N ORGANIZAIA MILITAR
4.1. Mecanismul procesului decizional 4.1. Mecanismul procesului decizional
A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de anumite
criterii, pe aceea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective.
Decizia ne apare, deci, ca o linie de conduit, aleas din ansamblul evoluiilor posibile ale
realitilor existente la un moment dat, ca urmare a iniiativei i a aciunii forelor sociale, pe baza
analizelor multilaterale ale consecinelor i, deci, a avantajelor alternativelor posibile.
Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate:
s fie fundamentat tiinific;
s fie mputernicit;
s fie clar, concis i necontradictorie;
s fie oportun;
s fie eficient;
s fie integrat i armonizat n ansamblul decizional adoptat;
s fie complet;
s fie realist.
Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt,
aplic i evalueaz decizia managerial.
Componentele implicate n procesul decizional sunt: decidentul, mulimea variantelor
decizionale, mulimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulimea consecinelor i obiectivele.
Potrivit metodologiei normative de fundamentare i elaborare a deciziilor, procesul
decizional cuprinde urmtoarele etape:
identificarea i definirea problemei;
stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale;
stabilirea variantelor decizionale posibile;
alegerea variantei optime;
aplicarea variantei optime;
evaluarea rezultatelor.
4.2. Tipologia deciziilor 4.2. Tipologia deciziilor
Exist o mare varietate de criterii dup care se face clasificarea deciziilor, dar noi ne vom
opri numai asupra ctorva:
21
1) dup gradul de cunoatere al mediului ambiant i natura variabilelor care influeneaz
rezultatele poteniale posibil de obinut, exist:
decizii n condiie de certitudine, caracterizate prin existena unei singure stri a
condiiilor obiective, care va aprea cu siguran (probabilitatea de apariie este egal cu unitatea);
sunt cunoscute variabilele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se opereaz sunt
controlabile, putnd fi previzionat evoluia lor;
decizii n condiii de risc, caracterizate prin existena a dou sau mai multe stri ale
condiiilor obiective, care pot aprea cu o probabilitate cunoscut
( ) 1 0 p
; suma probabilitilor
de manifestare a tuturor strilor condiiilor obiective este egal cu 1
( )

1 p
; variabilele cu care
se opereaz sunt mai greu de controlat, neputnd fi previzionate n totalitatea evoluiilor lor;
decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin existena a dou sau mai multe stri
ale condiiilor obiective, a cror probabilitate de apariie nu se cunoate; variabilele cu care se
lucreaz sunt necontrolabile i nu poate fi previzionat evoluia lor.
2) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia, exist:
decizii unipersonale, elaborate i fundamentate de o singur persoan;
decizii de grup (participative), elaborate i fundamentate de mai multe persoane (un
grup de indivizi).
3) dup numrul de criterii decizionale, care stau la baza fundamentrii acestora, exist:
decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a dou sau mai multe criterii.
Dup alte criterii, deciziile se clasific astfel:
1) dup orizontul i implicaiile deciziilor: decizii strategice, tactice i curente;
2) dup frecvena cu care se iau: decizii periodice, aleatorii i unice;
3) dup posibilitatea anticiprii: decizii anticipate i imprevizibile;
4) dup amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii integrale i avizate.
4.3. Metode de raionalizare a deciziilor 4.3. Metode de raionalizare a deciziilor
4.3.1. Metoda utilitii globale
Utilitatea se exprim prin gradul de satisfacie pe care-l nregistreaz decidentul, optnd
pentru o cale sau alta de rezolvare a problemei de conducere, n raport cu interesele i obiectivele
sale i ale organizaiei.
Pentru cazurile cnd utilitatea evalueaz gradul de satisfacie dup mai multe criterii sau
caracteristici, ca de exemplu n cazul produselor dup calitatea intrinsec a acestora, dup pre i
condiiile de plat, dup garanii i serviciile postcomerciale .a. este necesar ca fiecrei variante
decizionale V
i
s i se atribuie un indicator de utilitate de ansamblu U
i
de forma:
( ) n j m i U U
ij
j
j i
1, , 1, ,

n care:
U
ij
= utilitatea variantei i la caracteristica j;

j
= ponderea caracteristicii j n definirea utilitii de ansamblu.
Ponderea

j
poate fi normat astfel:

1 ; 1 0
j j

Valorile acestor ponderi se stabilesc uor cu formula:
( ) n j j j
a
a
j j
j j
j
j j
j j
, 1 , ,
2 1
1 2
2 1
2
2 1
1

unde:
2 1
j j
a
= elementele unei matrice ptrate
( )
2 1
j j n n
a A

, avnd o numerotare a liniilor

cu j
1
i a coloanelor cu j
2
, att pe linii, ct i pe coloane figurnd aceleai caracteristici sau criterii de
apreciere C
{
n
C C C ,..., ,
2 1
.
Elementele
2 1
j j
a
se stabilesc cu formula:

0
important mai este criteriul daca 2
important fel la este criteriul daca 1
2 1
2 1
2 1

'

, n rest
dect C C ,
ca C C ,
a
j j
j j
j j
22
Pentru calculul efectiv al utilitii vom folosi urmtoarele notaii:
U
ij
este utilitatea variantei V
i
dup criteriul C
j
;
V
1
este varianta cu utilitate maxim (U = 1);
V
0
este varianta cu utilitate minim (U = 0);
V
i
este varianta i, unde i = 1 m;
C
j
este criteriul j, unde j = 1 n;

1
a
j
este consecina cea mai favorabil pentru criteriul j;

0
a
j
este consecina cea mai puin favorabil pentru criteriul j.
Despre p se tie c este o probabilitate 0 p1, care este valoarea efectiv nu se tie nc.
De aceea, valoarea p se va calcula. n acest scop se folosete proprietatea de liniaritate a funciei
utilitii, procedndu-se la o interpolare liniar a lui p, respectiv a utilitii U(V
3
), cu formula:
min max
max
x x
x x
p
i

n cazul deciziilor dup mai multe criterii, se impune adesea ierarhizarea fiecrui criteriu
dup importana lui ntr-o anumit etap de dezvoltare a organizaiei. Criteriile se pot ierarhiza prin
acordarea de ctre decident a unor coeficieni de importan (K
j
) care iau valori ntre 0 i 1. Suma
coeficienilor de importan acordani pentru toate criteriile luate n consideraie este egal cu 1:

n
j
j
K
1
1
Prin urmare, att utilitile, ct i coeficienii de importan iau valori pozitive subunitare.
Problem:
Fie situaia decizional, n condiii de certitudine, la nivelul unei uniti productoare de
armament, prezentat n tabelul decizional de mai jos:
Criterii de importan:
C
1
cost materie prim (miliarde lei);
C
2
costuri materiale (miliarde lei);
C
3
costuri variabile (miliarde lei);
C
4
costuri constante (miliarde lei);
C
5
investiii (miliarde lei);
C
6
pre de vnzare/buc. (sute mii lei).
Vi
/ Cj
C
1
C
2
C
3
C
4
C
5
C6
V
1
7
10
2
10
1
70
1
50
1
000
5
5
V
2
6
80
2
50
2
20
1
20
8
00
7
5
V
3
7
80
1
75
1
60
1
80
1
300
5
0
V
4
8
30
1
50
2
50
1
70
1
150
6
0
K
J
0,
20
0,
30
0,
10
0,
10
0,
15
0,
20
Stabilii varianta optim folosind metoda utilitii globale (K
J
coeficieni de importan).
Rezolvare:
Formula de rezolvare a problemei este:
a)

n
j
ij
i
opt
U V
1
max
(1)
n cazul n care nu sunt luai n calcul coeficienii de importan (adic coeficienii de
importan pentru fiecare criteriu ar fi egali);
b)
j ij
n
j
i
opt
K U V
1
max

(2)
23
n cazul n care sunt luai n calcul coeficienii de importan (adic coeficienii de importan
pentru fiecare criteriu sunt diferii).
Calculul utilitilor pentru fiecare variant se calculeaz dup formula:
ij
n
j
i
U V
1
(3)
n cazul a) sau dup formula:
j ij
n
j
i
K U V
1
(4)
n cazul b).
Calculul efectiv al utilitii se face dup formula:
0 1
0
j j
j ij
ij
a a
a a
U

(5)
unde:
U
ij
este utilitatea variantei V
i
dup criteriul C
j
;
a
ij
consecina variantei i la criteriul j;
1
j
a
consecina cea mai favorabil pentru criteriul j;
0
j
a
consecina cea mai nefavorabil pentru criteriul j;
Etapa I: Se stabilesc condiiile de optim pentru fiecare criteriu j.
V
i

/ C
j
C
1
C
2
C
3
C
4
C
5
C
6
V
1
71
0
21
0
17
0
15
0
10
00
50
V
2
68
0
25
0
22
0
12
0
80
0
55
V
3
78
0
17
5
16
0
18
0
13
00
60
V
4
83
0
15
0
25
0
17
0
11
50
65
K
J
0,2
0
0,3
0
0,1
0
0,1
0
0,1
5
0,2
0
Co
ndiia de
optim
Mi
n.
Mi
n.
Mi
n.
Mi
n.
Mi
n.
Ma
x.
Etapa a II-a: Se calculeaz utilitile fiecrei variante n funcie de fiecare criteriu dup
formula (5)
80 , 0
150
120
830 680
830 710
41 21
41 11
11

a a
a a
U
00 , 1
150
150
830 680
830 680
41 21
41 21
21

a a
a a
U
33 , 0
150
50
830 680
830 780
41 21
41 31
31

a a
a a
U
0
150
0
830 680
830 830
41 21
41 41
41

a a
a a
U
unde pentru criteriul C
1
0
j
a
= a
41
,
1
j
a
= a
21
i aa mai departe pentru fiecare criteriu, tabelul
cu utilitile artnd astfel:
V
i
/ C
j
C
1
C
2
C
3
C
4
C
5
C
6

ij i
U V
24
V
1
0
,80
0
,40
0
,88
0
,5
0
,6
0 3,18
V
2
1 0 0
,33
1 1 0
,33
3,66
V
3
0
,33
0
,75
1 0 0 0
,66
2,74
V
4
0 1 0 0
,16
0
,3
1 2,46
Etapa a III-a (a):
Folosind formula nr. (3) i apoi formula nr. (1) se afl varianta optim pentru cazul n care
considerm c toi coeficienii de importan sunt egali:
( )
2
6
1
4
6
1
3
6
1
2
6
1
1
46 2 74 2 66 3 18 3 max
max
V , ; , ; , ; ,
U ; U ; U ; U V
i
j
j
j
j
j
j
j
j opt

,
`

.
|

Etapa a III-a (b):
n cazul n care coeficienii de importan pentru fiecare criteriu sunt diferii, atunci tabelul cu
utilitile va arta n felul urmtor:
V
i
/ C
j
C
1
C
2
C
3
C
4
C
5
C
6

j ij i
K U V
V
1
0
,80
0
,40
0
,88
0
,5
0
,6
0 0,508
V
2
1 0
0
,33
1 1
0
,33
0,549
V
3
0
,33
0
,75
1 0 0
0
,66
0,523
V
4
0 1 0
0
,16
0
,3
1 0,545
K
J
0
,20
0
,30
0
,10
0
,10
0
,15
0
,20
(1)
Folosind formula nr. (4) se calculeaz pentru fiecare

j j i
K U V
1 , de exemplu pentru V
1
:
508 , 0 0 09 , 0 05 , 0 088 , 0 12 , 0 16 , 0
20 , 0 * 0 15 , 0 * 60 , 0 10 , 0 * 50 , 0 10 , 0 * 88 , 0 30 , 0 * 40 . 0 20 . 0 80 , 0
6 16 5 15 4 14 3 13 2 12 1 11 1
1
1
+ + + + +
+ + + + +
+ + + + +

K U K U K U K U K U K U K U V
j j
n
j
( )
2
6
1
4
6
1
3
6
1
2
6
1
1
545 0 523 0 549 0 508 0 max
max
V , ; , ; , ; ,
K U ; K U ; K U ; K U V
i
j
j j
j
j j
j
j j
j
j j
i
opt

,
`

.
|

4.3.2. Metode de elaborare a deciziilor n condiii de certitudine i risc
Metoda dominanei
Logica i principiul de baz: O alternativ este dominat dac exist o alt alternativ care o
depete (surclaseaz) pe prima, pentru unul sau mai multe criterii i le egaleaz pe celelalte.
Procedura: Se compar primele dou alternative. Dac una este dominat de cealalt, atunci
se elimin alternativa dominat. Urmtoarea etap compar alternativa rmas n postura de
concurent cu o a treia alternativ. Dup aceeai logic se elimin alternativa dominat etc. Dup m
1 etape, mulimea nedominat este determinat, rmnnd o singur alternativ sau mai multe
alternative indiferente (acesta fiind un prim dezavantaj). Un al doilea dezavantaj const n faptul c
unele alternative eliminate pot fi, n realitate, mai bune n ansamblu dect alternativele dominante.
Metoda conjunctiv
Logica i principiul de baz: o alternativ care nu atinge nivelul minim acceptabil pentru
toate atributele va fi respins.
Restricie: trebuie stabilit un nivel minim acceptabil pentru fiecare criteriu.
25
Procedura: Decidentul stabilete un nivel minim acceptabil pentru fiecare criteriu. De
exemplu: avionul dorit de ara R trebuie s aib o vitez maxim de cel puin 3 Mach, o autonomie
de cel puin 4.000 km etc. Pentru fiecare alternativ determinm dac depete nivelul minim. Dac
da, ea va fi reinut ca acceptabil, dac nu, va fi respins. Se observ c avioanele de tipul V
2
i V
4
vor fi respinse.
Dezavantaj: o alternativ candidat cu exact numai un singur criteriu indezirabil va fi
respins, chiar dac aceast alternativ are valori ridicate pentru toate celelalte consecine ale
criteriilor. Cu alte cuvinte, diferenele ntre criterii nu pot fi compensate ntre ele.
Metoda lexicografic
Logica i principiul de baz: n unele situaii decizionale, un singur criteriu pare a fi
determinant, alternativele comparndu-se n ordinea importanei criteriilor.
Restricie: criteriile trebuie s fie ierarhizate n funcie de importana criteriilor.
Procedura: Se compar toate alternativele n funcie de cel mai important criteriu. Se
selecteaz alternativa cu cea mai favorabil consecin pentru acest criteriu. Dac avem dou sau mai
multe alternative selectate, acestea se vor compara n funcie de al doilea criteriu ca importan din
ierarhie i se selecteaz alternativa cu consecina cea mai favorabil pentru acest al doilea criteriu
etc.
Dezavantaje: diferenele ntre atribute nu se compenseaz.
Alternativ: metoda semiordonrii lexicografice n unele situaii decizionale, un singur
atribut pare s domine, dar permite o discriminare, astfel c o alternativ nu este evaluat mai bine
numai pentru c ea are o valoare puin mai mare privind atributul predominant.
Metoda repartizrii alocrii liniare
Logica i principiul de baz: o alternativ care are multe criterii considerate superioare va fi
i ea considerat superioar.
Procedura: se ierarhizeaz alternativele pentru fiecare atribut. Se repartizeaz o pondere de
importan la fiecare atribut. Se creeaz o matrice ptratic de tipul mm nenegativ al crui
element
ik

reprezint scorul unei alternative V

i
pentru criteriul aflat pe locul k n ierarhia stabilit.
Dezavantaje: diferenele cardinale reale ntre alternative pentru fiecare criteriu nu sunt luate
n considerare. Astfel, o alternativ considerat prima pentru un criteriu ar putea avea un scor
cardinal de 100, iar o alta, considerat a doua, ar putea avea un scor de 94. Pentru un alt criteriu, o
alternativ, socotit prima, poate avea scorul 100, n timp ce cea de pe locul doi are numai 50.
Metoda speranei matematice
Situaia decizional este caracterizat prin existena mai multor stri ale condiiilor obiective
a cror probabilitate de apariie se cunoate. Fiecrei stri i corespund mai multe criterii de decizie.
Astfel:

*
k
C este criteriul-sintez pentru starea condiiilor obiective k, pentru k = 1, , s;
U
ik
este utilitatea sintez a variantei i, n starea condiiilor obiective k;
U
ijk
este utilitatea variantei i, dup criteriul j, n starea condiiilor obiective k.
Pentru calculul lui U
ik
folosim formula:

n
j
ijk ik
U U
1
, k = 1,, s i i = 1,, m
Varianta optim se determin cu formula:

'

'

k
s
k
ik
i
opt
p U V
1
max
Problem:
Fie situaia decizional n condiii de risc, pentru alegerea unei variante de desfurare a unei
aplicaii tactice, n funcie de condiiile atmosferice viitoare, astfel:
V
i
/ S
j
S
1
(tim
p
nsorit)
S
2
(ti
mp
ploios)
S
3
(timp
instabil)
S
4
(timp
furtunos)
V
1
15 6 7 2
V
2
18 4 5 2
26
V
3
14 9 7 4
V
4
20 3 1 4
Probabilit
ile strilor
naturii
0,35
0,1
5
0,30 0,20
Rezolvare:
Alegerea variantei optime se face cu ajutorul formulei:

'

'

s
k
k ik
i
opt
p U V
1
max
(1)
astfel pentru V
1
:
65 , 8 20 , 0 2 30 , 0 7 15 , 0 6 35 , 0 15
4 14 3 13 2 12 1 11
4
1
1
+ + +
+ + +

p U p U p U p U p U
k
k
k
continundu-se n acelai fel pentru variantele V
2
, V
3
, V
4
.
Aplicndu-se, n final, formula (1) de mai sus, rezult varianta optim:
3
4
1
4
4
1
3
4
1
2
4
1
1
) 95 , 6 ; 15 , 9 ; 00 , 8 ; 65 , 8 ( max
; ; ; max
V
p U p U p U p U V
i
k
k k
k
k k
k
k k
k
k k
i
opt

'

'

Tehnica arborilor de decizie
Arborii de decizie sunt reprezentri grafice care pot reda structura problemelor pe baza
descrierii acestora.
Procentele rentabilitii capitalului n echitate la firmele A, B, C, n funcie de strile
aleatoare ale evoluiei economice
Strile
economiei
Variante
de investiii V
i
S1
(cret
ere)
S2
(stag
nare)
S2
(infla
ie)
V
1
(investiie n A) 12 6 3
V
2
(investiie n B) 15 8 2
V
3
(investiie n C) 16,5 7 3
Probabilitile strilor 0,5 0,3 0,2
= punct de decizie;
= puncte de separare a surselor (strilor) naturii;
P
1
= probabilitile producerii strii j pentru variante i.
Acesta este un arbore simplu, cu o singur secven decizional.
27
1
V
1
S
1
P
11
;
P
11
12
S
2
P
12
; 6
S
3
P
13
; 3
S
1
P
11
;
P
21
15
S
2
P
22
; 8
S
3
P
23
; 2
S
1
P
11
;
P
31
16,5
S
2
P
32
7
S
3
P
33
; 3
;
V
2
V
3
Figura nr. 2.1. Structura unui arbore de decizie monosecvenial
Arborii de decizie devin deosebit de utili atunci cnd procesul decizional este complex, adic
necesit nu o singur decizie izolat, ci o serie de decizii interdependente, desfurate n serie pe mai
multe perioade de timp. n acest caz, arborii sunt multisecveniali.
n figura nr. 2.2. este reprezentat un arbore cu dou puncte de decizie. Acest arbore este
construit pe baza descrierii (scenariului) urmtoarei probleme complexe de management.
Un investitor dorete s lanseze o afacere industrial fiind pus n faa a dou variante: M
crearea unei ntreprinderi mici sau o investiie I = 1m.
Figura nr. 2.2. Structura unui arbore de decizie cu dou puncte decizionale
4.3.3. Metode de raionalizare a deciziilor de grup i n condiii de incertitudine
Metoda brainstorming funcioneaz cu grupe de cte 6-12 persoane, discuia avnd loc n
circa 60 de minute. Sugestiile fcute verbal de ctre componenii grupei nu se supun criticii. Ele sunt
nregistrate, analizate i definitivate ulterior de ctre moderatori sau analiti speciali.
Metoda Philips-66 este o derivat a brainstorming-ului care implic specificul de a lucra cu 6
persoane n grup pe o perioad de 6 minute. Este ca atare o variant de solicitare intensiv a
creierelor. Regimul discuiilor i prelucrarea rezultatelor nu difer principial de brainstorming.
Metoda Frisco iniiat de un grup de cercettori din America este interactiv i verbal, ns
comport particularitatea de a funciona cu dou echipe:
echipa (a) format din 12-15 persoane de vrste i profesii diferite, numit Investigation
team, examineaz cu atenie, inventeaz cile de rezolvare i le analizeaz critic;
echipa (b), denumit Inference team (echipa de concluzionare) este alctuit din 5-6
specialiti n materie, cu pregtire profesional ridicat, care, primind lista rezolvrilor date de
echipa (a), ncearc s mbunteasc aceste rezolvri i s le completeze cu noi ci de rezolvare.
t
1
t
T
t
2
1
1
m
S
2
P
112
;
Q
112
1
2
S
2
S
1
P
122
P
121
2
1
2
2
P
11
;
P
211
S
1
S
2
Q
211
P
212
;
Q
212
P
11
;
P
221
S
1
S
2
Q
221
P
222
;
Q
222
I
1m
M
Q
122
M
I
1M
I
2M
2
S
1
P
11
;
P
111
Q
111
1
28
Se recomand ca membrii echipei (a) s fie cu mai mult experien.
Metoda Delphi este o metod care implic rezolvarea de probleme n colectiv, dar fr ntrunirea
n acelai spaiu i timp a grupului. Se folosesc chestionare cu ntrebri la care specialitii grupului, orict
de numeroi ar fi, sunt solicitai s-i spun prerea n scris.
Rspunsurile sunt prelucrate de ctre organizatorii anchetei, n maniera prelucrrilor
statistice. Rezultatele prelucrrilor servesc ca feed-back pentru specialitii consultani care, n runde
succesive, i corecteaz opiunile n cazul n care consider necesar s-o fac n baza informaiilor ce
li se remit, pn cnd se ajunge la consensul participanilor privind clarificarea i rezolvarea
problemei date.
Metoda grupurilor nominale (Nominal Groups) care combin aciunile vorbite i scrise.
Tehnica grupurilor nominale a fost introdus cu scopul de a asigura ca fiecare participant din grup
s aib un aport egal la procesul decizional. ntruct s-a constatat c unii participani sunt mai
vorbrei i, prin urmare, pot domina discuiile din grupurile interactive, s-a hotrt ca aciunile
grupurilor nominale s fie sistematizate n urmtoarele etape menite s armonizeze participarea:
fiecare participant trebuie s redea n scris ideile sale cu privire la problema n discuie.
Este vorba, n mod deosebit, de variantele de rezolvare a problemei;
se fixeaz o ordine n care participanii i prezint ideile n faa grupului. Sugestiile sunt
nregistrate pe o tabl, astfel nct s fie vzute de toi. Nu au loc discuii n decursul acestei aciuni;
dup ce s-au prezentat toate ideile, se procedeaz la discutarea deschis a acestora n scopul
clarificrii i al evalurii. Discuiile se fac spontan, fr vreo structurare special;
n urma discuiilor, se cere ca fiecare participant s nregistreze variantele de rezolvare a
problemei, n scris, pe o foaie de hrtie separat i s voteze (ierarhizeze) variantele preferate.
Aciunea se desfoar n secret. Decizia adoptat va fi cea care ntrunete majoritatea voturilor.
Aadar, metoda grupurilor nominale concentreaz cvasitotalitatea aciunilor din cele dou
categorii menionate mai sus. Mai rmn s fie lmurite n paragraful urmtor aspectele tehnicii votrii.
Ele constituie esena categoriei de aciuni G.D.M. (Group Decision Marking aciuni de alegere a
soluiei prin metode interactive de grup).
Metoda simplei majoriti
A lua o decizie n grup nseamn a gsi o regul raional care s conduc de la preferinele
individuale la o ordonare reprezentativ pentru ntregul colectiv.
Conform acestei metode, nu exist o regul de raionalitate universal, ci numai reguli relativ
aplicate n anumite condiii concrete. Astfel, dac presupunem c trei decideni i exprim
preferinele pentru trei variante decizionale, avem:
1 1 3 3
1 3 2 2
3 2 1 1
:
:
:
V V V D
V V V D
V V V D
> >
> >
> >
Aplicnd regula simplei majoriti, obinem o ordonare reprezentativ pentru grup a
variantelor, astfel:
V
1
este preferat lui V
2
de dou ori (D
1
i D
3
) fa de situaia n care V
2
este preferat lui V
1
o singur dat (D
2
);
2 1
V V > (2.1.)
V
2
este preferat lui V
3
de dou ori (D
1
i D
2
) fa de situaia n care V
3
este preferat lui V
2
o singur dat (D
3
);
3 2
V V >
(2.2.)
V
3
este preferat lui V
1
de dou ori (D
2
i D
3
) fa de situaia n care V
1
este preferat lui V
3
o singur dat (D
1
);
1 3
V V >
(2.3.)
Aplicnd regula tranzitivitii pentru relaiile (2.1.) i (2.2.), rezult c
3 1
V V >
, ceea ce
contravine relaiei (2.3.). Aceast contradicie, care este numit paradoxul Condorcet se nregistreaz
n orice situaie decizional de grup, n care sunt implicai mai mult de doi decideni.
Metoda calculului majoritii cu compunere de utiliti individuale
Pornind de la limitele regulii simplei majoriti, calculat ca o compunere de preferine, unii
specialiti abordeaz deciziile de grup ca o compunere a utilitilor individuale.
Utilitatea global a variantelor se calculeaz ca sum a utilitilor individuale. Varianta
optim este aceea cu utilitatea global maxim:
29

n
j
i
opt
Uij V
1
max
Diferenele ntre decideni privind utilitatea variantelor sunt garantate, de regul, de
aprecierea diferit de ctre decideni a importanei criteriilor folosite n optimizarea deciziei.
i n cazul acestei metode se poate nregistra pentru dou sau mai multe variante aceeai
utilitate global, ceea ce genereaz dificulti n alegerea variantelor optime.
2.3.4. Metode de raionalizare a deciziilor n condiii de incertitudine
a) Regula pesimist (Abraham Wald) presupune c varianta optim este aceea pentru care
se obin cele mai mari avantaje, n condiiile obiective cele mai nefavorabile. Practic, se aplic
principiul minimax n care varianta optim se stabilete cu relaia:

,
`

.
|

ij
j i
opt
U V min max
unde U
ij
reprezint utilitatea (consecina) variantei i n starea condiiilor obiective j.
Potrivit relaiei de mai sus, se vor alege utilitile minime pentru fiecare variant, dintre care
se va alege utilitatea maxim care va desemna varianta optim.
b) Regula optimist const n aplicarea principiului maximax, varianta optim fiind aceea
pentru care se obin cele mai mari avantaje n cea mai favorabil stare a condiiilor obiective. Relaia
de determinare a variantei optime este:

,
`

.
|

ij
j i
opt
U V max max
Practic, se aleg utilitile maxime ale tuturor variantelor, din care se va alege utilitatea
maxim, care va determina varianta optim.
c) Regula optimalitii (Leonid Hurwics) recomand alegerea variantei optime dup cum
maximizeaz relaia:
( ) { 1 max
0 1
ik ik opt
U U V +
unde:
este un coeficient ales de ctre decident cu valori n intervalul [ ] 1 , 0 . Dac este aproape
de 1, decidentul este mai optimist i invers:

1
ik
U este utilitatea maxim a variantei i;

0
ik
U este utilitatea minim a variantei i.
d) Regula proporionalitii (Bayes Laplace), conform creia varianta optim este aceea
pentru care media utilitilor este cea mai mare sau media consecinelor este cea mai favorabil,
adic:

'

'

n
U
V
n
j
ij
i
opt
1
max
e) Regula minimizrii regretelor (Savage) presupune c varianta optim este aceea pentru
care regretul de a nu fi ales varianta optim este minim. Regretul exprim diferena unei variante
oarecare fa de varianta optim, n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete astfel:
{
ij ij
i
ij
U U r max
pentru i = 1,, m i j = 1,, n.
Dup stabilirea regretelor, acestea se trec ntr-un tabel i varianta optim va fi aceea pentru
care regretul maxim este minim, adic:

'

'

ij
j i
opt
r V max min
Problem:
Fie situaia decizional n condiii de incertitudine la nivelul unei subuniti militare de
infanterie, n desfurarea tragerilor n funcie de condiiile atmosferice, prezentat n tabelul
decizional urmtor:
V
i
/S
j
S
1
(ploaie)
S
2
(soare)
S
3
(ninsoare)
S
4
(vnt)
V
1
2 8 1 4
30
V
2
3 10 4 0
V
3
4 5 2 6
V
4
6 3 5 1
unde = 0,6.
Rezolvare:
a) regula pesimist:
( )
3
4 3 2 1
2 1 2 ; 0 1 max
min min min min max min max
V V ; ;
U ; U ; U ; U U V
opt
i
j
j
j
j
j
j
j
j i
ij
j i
opt

,
`

.
|

,
`

.
|

b) regula optimist:
( )
2
4 3 2 1
10 6 6 10 8 max
max max max max max max max
V V ; ; ;
U ; U ; U ; U U V
opt
i
j
j
j
j
j
j
j
j i
ij
j i
opt

,
`

.
|

,
`

.
|

c) regula optimalitii:
( ) {
( ) [ ] ( ) [ ]
( ) [ ] ( ) [ ]

'

'

+ +
+ +

+
0
4
1
4
0
3
1
3
0
2
1
2
0
1
1
1
0 1
1 1
1 1
m a x
1 m a x
j j j j
j j j j
i
i j i j o p t
U U ; U U
; U U ; U U
U U V
( ) [ ] ( ) [ ]
( ) [ ] ( ) [ ]

'

'

+ +
+ +

1 7 0 1 6 7 0 2 7 0 1 6 7 0
0 7 0 1 1 0 7 0 1 7 0 1 8 7 0
m a x
x , x , ; x , x ,
; x , x , ; x , x ,
i
( )
2
0 7 5 4 8 4 0 7 9 5 max V V , , ; , ; , ; ,
opt
i

d) regula proporionalitii
( )
3 2
4
1
4
4
1
3
4
1
2
4
1
1
1
i 25 4 75 3 25 4 25 4 75 3 max
4
1 5 3 6
4
6 2 5 4
4
0 4 10 3
4
4 1 8 2
max
4 4 4 4
max max
V V V , , ; , ; , ; ,
; ; ;
U
;
U
;
U
;
U
n
U
V
opt
i
i
j
j
j
j
j
j
j
j
i
n
j
ij
i
opt

'

'

+ + + + + + + + + + + +

'

'

'

'

e) regula minimizrii regretelor
n etapa I se determin matricea regretelor cu ajutorul formulei:
{
ij ij
i
ij
U U r max
Astfel:
{ 4 2 6 max max
11 41 11 41 31 21 11 11 1 11
U U U ) ,U ,U ,U (U U U r
i
i
i
{ 3 3 6 ) , , , ( max max
21 41 21 41 31 21 11 21 1 21
U U U U U U U U U r
i
i
i
{ 2 4 6 ) , , , ( max max
21 41 31 41 31 21 11 31 1 31
U U U U U U U U U r
i
i
i
{ 0 6 6 ) , , , ( max max
41 41 41 41 31 21 11 41 1 41
U U U U U U U U U r
i
i
i
Dup calcularea fiecrui r
ij
, matricea regretelor va avea urmtoarea form:
31

,
`

.
|

,
`

.
|
5 0 7 0
0 3 5 2
6 1 0 3
2 4 2 4




4 4 4 3 4 2 4 1
3 4 3 3 3 2 3 1
2 4 2 3 2 2 2 1
1 4 1 3 1 2 1 1
r r r r
r r r r
r r r r
r r r r
n etapa a II-a, cu ajutorul formulei

'

'

ij
j i
opt
r V max min
se determin varianta optim,
astfel:
( ) ( ) ( ) ( )
( )
1
4 3 2 1
4 7 5 6 4 min
max max max max min max min
V V ; ; ;
r ; r ; r ; r r V
opt
i
j
j
j
j
j
j
j
j i
ij
j i
opt

'

'

'

'

5. ANALIZA DETERMINRILOR SOCIALE ALE ORGANIZAIEI

MILITARE NTRU IDENTIFICAREA RESTRICIILOR
5.1. Specializarea organizaiei militare 5.1. Specializarea organizaiei militare
Organizaiile militare se constituie n virtutea unei raiuni sociale. Orice naiune i cldete
organizaia militar din dou motivaii:
prima, de natur funcional (instituional, organizaional) pentru a identifica, a
preveni i a respinge agresiunile (pericolele) poteniale sau reale la adresa valorilor i intereselor
sale, deci pentru a contribui la meninerea sau refacerea strii de securitate a naiunii;
a doua, de natur social pentru a asigura relaia cu forele sociale, cu ideologiile i cu
celelalte instituii i organizaii cu funcii gestionare n cadrul naiunii.
Constituia Romniei precizeaz c forele armate sunt subordonate exclusiv voinei
poporului pentru garantarea suveranitii, a independenei i a unitii statului, a integritii
teritoriale a rii i a democraiei constituionale.
Denumirea forele armate se circumscrie, de regul, armatei, structurilor informative ale
statului naional i structurilor de asigurare a ordinii publice.
Armata trebuie s exercite cele trei funcii cu care este investit:
funcia reprezentativ adic de a reprezenta necesitile pentru securitatea militar a
naiunii;
funcia consultativ sau de a analiza i raporta consecinele implicaiilor alternative ale
statului pe plan militar;
funcia executiv adic de a transpune n fapt, prin mijloace militare (manu militari),
deciziile de gestionare public privind securitatea militar.
Principala caracteristic a organizrilor sociale de tip militar, conturat n mileniile de
existen sub diferite forme, o constituie gestionarea strii de securitate a naiunii prin utilizarea, n
mod legal i n vederea realizrii acestui scop, a instrumentelor de violen. Actualmente, putem
constata c devin preponderente aciunile de descurajare a violenei n raport cu cele de
declanare i folosire a violenei, fiind relevante pentru aceast tendin frecventele misiuni de
32
stabilitate i sprijin organizate sub egida unor organizaii transnaionale specializate n monitorizarea
i meninerea strii de securitate globale.
5.2. Restricii specifice organizaiei militare 5.2. Restricii specifice organizaiei militare
Constrngerile la care organizaiile sunt supuse se analizeaz de secole i de fiecare dat
investigaiile sunt particularizate de posibilitile de concepere i efectuare a analizelor.
n ce constau diferenele n cazul n care analizele sunt concepute n modalitile pe care le
face posibile orizontul cognitiv procesual?
Explicaia procesual a existenei sociale, dezvluind nivelurile de organizare, difereniind
ntre organizri private i organizri publice, pronunndu-se asupra nivelurilor de organizare care se
difereniaz treptat n organizarea public i asupra conexiunilor posibile ntre niveluri, ofer date
suficiente pentru a se concepe succesiunea n care studiile trebuie s fie concepute pentru ca datele
obinute s fie realmente relevante.
Astfel, constrngerile de la nivelul global particularizeaz constrngerile de la nivelul
regional, cele de la nivelul regional particularizeaz constrngerile de la nivelul naional, iar cele de
la nivelul naional particularizeaz constrngerile de la nivelul local.
Astfel, analiza ntreprins de Gheorghe Nicolaescu relev unanimitatea concluziilor
specialitilor politico-militari contemporani asupra existenei i interdependenei mai multor niveluri
ale securitii:
securitatea naional (individual), ca stare realizat prin aciuni politice, diplomatice,
tiinifice, economice, culturale, militare i de alt natur, care garanteaz statului independena i
suveranitatea, ordinea constituional i propriul sistem de valori;
securitatea regional (zonal), care se definete ca un sistem de angajamente ferme din
partea tuturor statelor din regiune (continent) de a nu folosi fora i amestecul n treburile interne,
de a nu leza interesele altui stat i de a garanta fiecruia integritatea, independena i
suveranitatea, precum i rezolvarea, prin mijloace panice, a diferendelor ce apar n relaiile dintre
ele;
securitatea global (colectiv), care exprim o relaie de echilibru dinamic ntre toate
statele i de asigurare a pcii n cadrul comunitii mondiale, cu instituii, mecanisme i procese
adecvate realizrii acestui obiectiv imperativ.
n consecin, apreciaz acelai autor, coninutul securitii trebuie s includ toate
dimensiunile fundamentale ale activitii comunitilor umane, optim corelate pe plan intern i
internaional, astfel nct s asigure prosperitatea i satisfacerea nevoilor existeniale ale acestora
ntr-un mediu social i politico-militar neatagonic i stimulator de progres.
O a doua dimensiune a problematicii este dat de orizonturile informaionale n care se
desfoar procesele care particularizeaz situaia organizaiilor.
Constrngerile sunt diferite dac organizrile sociale nglobante proceseaz informaia
social n modaliti empirice, ideologice, religioase sau scientizate.
Organizaiile care nu realizeaz explorri cu scopul de a sesiza emergena unor noi
constrngeri sunt vulnerabile, se las surprinse de evoluii, nu pot s acioneze preventiv ntru
reducerea consecinelor negative ale constrngerilor.
6. ANALIZA FLUXURILOR DIN ORGANIZAIE
Numim fluxuri acele organizri proiectate i implementate cu scopul de a se asigura coeren
i consecven activitilor orientate prin programe specializate spre satisfacerea unei anume
necesiti.
Organizarea pe fluxuri face posibile raionalizri, abordarea explicit a obiectivelor prin care
se poate promova funcionalitatea, evitarea msurilor voluntariste sau a celor orientate de situaii
conjuncturale. Existena fluxurilor i raportarea analitic la fluxuri maximizeaz coerena deciziilor
i posibilitile de evaluare a tuturor activitilor din perspective unitare.
Analiza fluxurilor cuprinde:
evaluarea rezultatelor, a consecinelor pe care fluxurile i rezultatele le dezvolt;
eficacitatea proiectrii fluxurilor;
eficiena proceselor care susin fluxurile.
33
6.1. Analiza fluxurilor prin care organizaia tinde s-i ndeplineasc misiunile 6.1. Analiza fluxurilor prin care organizaia tinde s-i ndeplineasc misiunile
Specializarea unei organizaii se obine prin asumarea satisfacerii unor necesiti sociale. O
astfel de asumare poate s fie susinut prin organizarea unor fluxuri care fac posibil gestionarea
cuprinztoare, coerent i consecvent a tuturor aspectelor prin care ar trebui s se obin rezultatele
scontate. Identificarea acestor fluxuri se realizeaz n cadrul unui prim flux, cel care produce
programele strategice.
Analiza acestui flux, ca a oricrui flux, trebuie s nceap cu evaluarea rezultatelor.
Primul obiectiv: Se avanseaz ntru obinerea rezultatelor, adic ntru proiectarea unor
programe strategice performante?
Al doilea obiectiv major trebuie s fie: Care sunt consecinele predictibile ale programelor
care se contureaz? Semnalm principalele aspecte relevante care nu trebuie ignorate prin cteva
ntrebri: Utilitatea social a programelor poate fi cea scontat? Accesibilitatea social predictibil
la produsele programelor strategice este suficient? Prin ndeplinirea obiectivelor programelor se
genereaz condiiile ca organizaia s fie funcional?
Al treilea obiectiv major al analizei decurge din centrarea pe procesele care ntrein fluxul. Iat
cteva repere: Nivelul teoretic al analizelor, proiectrilor i evalurilor din interiorul fluxului
valorific cele mai performante date din cele disponibile? Necesitile sociale care urmeaz s fie
satisfcute de organizaie prin ndeplinirea programelor sunt corect identificate i decupate?
Aprecierea contextelor n care se vor ndeplini programele n curs de proiectare este pertinent i
cuprinztoare? Sunt estimate corect potenele i resursele organizaiei ntru asumarea fiecrui
program strategic?
6.2. Analiza fluxurilor prin care se satisfac necesitile interne ale organizaiei 6.2. Analiza fluxurilor prin care se satisfac necesitile interne ale organizaiei
Pentru satisfacerea performant a programelor care specializeaz o organizaie, respectiv
pentru susinerea fluxurilor prin care organizaia devine util social se cer ntreprinse mai multe
genuri de activiti.
Este necesar o susinere de tip administrativ, prin care se asigur resursele umane,
informaionale, energetice i materiale utile primului grup de fluxuri. O astfel de susinere se poate
realiza n modaliti mai performante dac este organizat pe fluxuri administrative specializate.
Este necesar o evaluare (monitorizare) calificat a tuturor fluxurilor din organizaie ntru
aprecierea implicrii lor coerente n maximizarea funcionalitii fiecrui flux, dar i a organizaiei. O
astfel de monitorizare trebuie s fie continu i suficient de nuanat nct s se poat identifica eventuale
erori n proiectare i n implementarea programelor, dar i posibiliti de ameliorare a concepiilor care
fundamenteaz fluxurile. Ea trebuie, de asemenea, s fie conceput i efectuat folosind cele mai
performante repere teoretice disponibile. Evaluarea pe care o menionm poate fi cuprinztoare i
continu dac este organizat ntr-un flux specific, de evaluare a funcionalitii organizaiei. i el
trebuie s fie capabil s se evalueze.
Pe msur ce o organizaie are o organizare mai complicat i i asum satisfacerea unor
necesiti sociale mai vaste, devenirea ei astfel nct s nu fie marginalizat n timp devine o
problem. Necesitatea gestionrii devenirii organizaiilor nct s rmn funcionale i s contribuie
permanent la dezvoltarea social durabil se poate satisface prin organizarea unor activiti specifice.
i ele se cer organizate ntr-un flux pentru a se promova coerena interveniilor i pentru ca
interveniile s nu fie tardive.
7. CRITERII DE ANALIZ A SITUAIEI OAMENILOR N ORGANIZAIA
MILITAR
7.1. Analiza socializrii personalului din armat 7.1. Analiza socializrii personalului din armat
ntre situaia organizaiilor i posibilitile oamenilor de a interveni n funcionarea lor sunt
conexiuni att de puternice nct devenirea organizaiilor nu e posibil dac nu se produc modificri
reale i n socializarea oamenilor. Evoluiile din organizaii constituie, n ultim instan, indicii ale
unor modificri n modalitile n care oamenii se pot implica n organizaii, dar i ale unor potene
ce sunt nc nefolosite i de organizaii, i de oameni.
Maximizarea performanelor presupune ca personalul s-i poat asuma roluri profesionale i
roluri sociale care presupun, pe de o parte, implicarea n interaciuni specializate cu consecine
sinergice pozitive, iar, pe de alt parte, atitudini creatoare i responsabile fa de organizaie.
34
O socializare profesional capabil s susin funcionalitatea organizaiei este posibil dac
omul beneficiaz de o bun socializare pentru viaa privat i de o bun socializare pentru viaa
ceteneasc.
Socializarea este realmente benefic dac include i o cultur istoric care s le ofere
oamenilor posibilitatea de a sesiza corect conexiunile dintre caracteristicile organizaiilor n
socioorganizri i caracteristicile procesorilor de informaii, dintre situaia social a oamenilor i
limitele i erorile procesorilor de informaii activi de-a lungul secolelor.
De asemenea, socializarea trebuie s produc discenmnt social public i responsabilitate
social, fundamentate pe nelegerea urmtoarelor aspecte:
interveniile oamenilor n organizaii sunt, iniial, disparate i se modific n modaliti
dependente, ndeosebi, de competena informaional a decidenilor;
este posibil depirea limitelor interveniilor empirice prin intervenii care decurg din
asimilarea i aplicarea reperelor furnizate de teoretizrile filozofice i tiinifice;
ntruct teoretizrile tiinifice nu sunt cumulative, discontinuitilor din producia
tiinific le corespund discontinuiti n modalitile scientizate de intervenie;
contientizarea consecinelor contradictorii generate de utilizarea unor teorii tiinifice
nc nesatisfctoare.
Socializarea profesional explicit constituie una dintre principalele condiii ale generrii
situaiilor sociale realmente benefice i pentru om i pentru organizaii, situaii care presupun depirea
raporturilor gen for de munc i aprofundarea raporturilor circumscrise de expresia resurse umane.
La acestea se poate ajunge prin:
aciuni concepute cu scopuri socializante constructive menite s amplifice competenele
membrilor organizaiei;
interaciuni care s stimuleze implicarea pozitiv a oamenilor la identificarea aspectelor
problematice din organizaie;
msuri care s stimuleze participarea oamenilor la soluionarea situaiilor problematice
din organizaie;
msuri care s fac posibil asumarea rolului de salariat n modaliti care includ
responsabilitate i pentru performanele organizaiei, i pentru viitorul ei.
7.2. Evaluarea capacitilor de analiz ale oamenilor 7.2. Evaluarea capacitilor de analiz ale oamenilor
Oamenii sunt fiine care i regleaz relaiile n mai multe modaliti. Se difereniaz reglri
care decurg din sexualitate, reglri estetice, reglri afective i reglri analitice. Primele trei
modaliti ntrein ceea ce unii specialiti numesc reglri emoionale, iar alii inteligen emoional.
Reglrile emoionale sunt o constant a fiinei umane i sunt particularizate att biotic, ct i
social; ele sunt consecine ale proceselor maturizante i ale socializrilor primare. Diferenierile de
maxim generalitate rein atenia prin distincia ntre trei genuri de manifestri emoionale: normale,
deviante de la normalitate i insuficient maturizate.
Reglrile analitice au mari posibiliti de dezvoltare deoarece sunt susinute de evoluia
cercetrii teoretice. Dac iniial reglrile analitice sunt empirice, pe msur ce cunoaterea uman
evolueaz, devin posibile reglri influenate de stadiul filosofic al cunoaterii i, apoi, de stadiul
tiinific al cunoaterii.
Cnd devin posibile modaliti de reglare analitic scientizat, oamenii se pot raporta critic la
stadiile existeniale anterioare, dar pn la conturarea modalitii de cunoatere satisfctoare,
modalitile anterioare sunt marginalizate, dar nu i blocate.
n actuala secven a dezvoltrii cunoaterii tiinifice sunt posibile (sunt accesibile
oamenilor) urmtoarele modaliti scientizate de reglare analitic: reglare cauzal; reglare
interactiv; reglare sistemic; reglare procesual.
Pentru buna manifestare a oamenilor n organizaii este util ca acetia s poat s proceseze
informaiile sociale n modalitatea procesual; capacitile preprocesuale de analiz se dovedesc a fi
reducioniste deoarece pot s se raporteze numai la aspecte disparate din funcionarea organizaiilor.
Asumarea funcional a rolurilor sociale n organizaii presupune capacitate analitic
procesual.
35
8. EVALUAREA FUNCIONALITII ORGANIZAIEI MILITARE
Diferenierea necesitilor de intervenie ntru susinerea funcionalitii organizaiei
Simulrile efectuate au condus la constatarea: dificultile cele mai mari care se
manifest n organizaii nu provin din modalitile nesatisfctoare de soluionare a situaiilor
problematice sesizate, ci din ignorarea unor necesiti care se dezvolt n organizrile sociale
sau din interpretarea lor eronat, nct se adopt atitudini greite.
Situaia semnalat se explic ndeosebi prin situarea decidenilor n orizonturi cognitive
neadecvate. Astfel devin posibile diagnoze eronate, abordri disparate i tardive ale multor
aspecte problematice i selfevaluri care nu reuesc s estimeze corect consecinele deciziilor.
Necesitile pe care le semnalm n interiorul organizaiilor se dezvolt n modaliti
influenate de caracteristicile lor i de evoluiile din contextele n care organizaiile funcioneaz, iar
sesizarea necesitilor este particularizat de intensitatea lor, dar i de posibilitile de procesare care
se dezvolt n organizaii.
Modificarea situaiilor n organizaii i complicarea treptat a activitilor amplific i
difereniaz necesitile n interiorul organizaiilor; se exercit astfel presiuni i pentru diferenierea
(specializarea) aciunilor menite s le gestioneze.
Sunt numeroase aspectele care in organizaiile n stri departe de echilibru, care
complic treptat situaia organizaiilor i exercit presiuni asupra organizaiilor pentru a se
reorganiza periodic nct s satisfac tot mai bine necesiti ce emerg n social n condiii sociale
dinamice.
Pentru cei care gestioneaz organizaiile, nu doar presiunile din exterior sunt generatoare de
situaii problematice; i n interiorul organizaiilor emerg procese care depesc intenionalitatea
decidenilor. n primul rnd, deciziile din organizaii genereaz inevitabil situaii care transcend
intenionalitatea decidenilor, iar presiunile pe care ele le exercit, pe msur ce pot fi
sesizate, n funcie de interpretrile date, produc noi msuri.
Gestionarea funcionalitii organizaiei face posibile reconsiderri de fond n organizaii,
ndeosebi n gestionarea procesorilor de informaii care le ntrein i, astfel, reconsiderri de fond ale
modalitilor de organizare a implicrii oamenilor n funcionarea organizaiilor i a specializrii lor.
Ceea ce n limbajul empiric numim funcii i atribuii, devine acum o reea de
posturi crora li se asociaz roluri. Rolul, ca produs al unei activiti de analiz sistematic i de
proiectare, se pronun asupra ansamblului de repere ce se cer respectate pentru ca activitatea
unui salariat s fie funcional, adic s se conexeze cu activitile altor salariai ntru satisfacerea
unor necesiti.
Proiectantul trebuie s argumenteze decidenilor c rolurile fac posibile interaciuni
funcionale ntre salariai i c nu pot fi surse ale unor consecine derivate perverse. Ca urmare,
funcionalitatea reelelor de posturi i de roluri se poate evalua corect numai dac ele sunt
raportate explicit inuanat la necesitile pe care ar trebui s le satisfac interaciunile specializate
dintre membrii organizaiei.
n continuare aduc n atenie dou aspecte care, clarificate, pot s contribuie la identificarea
modalitii realmente satisfctoare de intervenie ntru sporirea funcionalitii aciunilor ntreprinse
de oameni n organizaii, dar, mai ales, n afara lor.
a) Necesitatea gestionrii reproducerii sociale a organizaiilor
Se poate trece, aadar, de la o reproducere nedirijat, care se realizeaz doar ca o
consecin a proceselor derivate din interaciunile oamenilor ntru satisfacerea diverselor
necesiti, pe msur ce ele sunt sesizate i n modaliti particularizate de posibilitile de
analiz, la o reproducere coerent, controlat.
Gestionarea reproducerii oricrei organizaii este deosebit de complicat ndeosebi n
contextul n care majoritatea organizaiilor funcioneaz nc n orizontul cauzal de interpretare.
n acest orizont, concurena se consider mai important dect colaborarea i tentaia
comportamentelor agresive i subversive nu poate fi descurajat de contientizarea corect a
consecinelor dezorganizante care decurg inevitabil din astfel de manifestri.
b) Gestionarea situaiei organizaiei n socioorganizrile nglobante;evoluii posibile
Dac organizaiile funcioneaz n socioorganizri specializate, dac ntre organizaii i
socioorganizrile n care ele funcioneaz sunt conexiuni nct organizaiile pot fi favorizate sau
36
afectate de situaia socioorganizrilor, sunt i posibile i necesare aciuni deliberate ntru
prevenirea situaiilor critice, pentru ca organizaiile s induc n socioorganizri evoluii favorabile
oamenilor. Sunt acum posibile aciuni care pot s aduc organizaiile n stadiul n care,
contientizndu-se dinamismul social, pot s acioneze astfel nct s sesizeze n timp real i
modificrile necesare i dificultile din socioorganizri. n condiiile informaionale generate
de explicaia procesual a procesualitii sociale, deciziile se pot concepe astfel nct
organizaia s se poat reproduce n sensuri, modaliti i ritmuri care nu-i pericliteaz situaia n
socioorganizri.
Trebuie s se ia n considerare particularizarea demersurilor posibile n funcie de
modalitile de interpretare disponibile (accesibile).
Cnd organizaiile dispun de o explicaie a socioorganizrilor nglobante, dac explicaia face
posibile diagnoze cuprinztoare ale acestor socioorganizri, ele se pot raporta la socioorganizri i la
celelalte organizaii n modaliti care marginalizeaz raportrile anterioare, n care oamenii nu
beneficiaz nc de sisteme de referin teoretice. Este util s se sesizeze c situaia oamenilor este
dramatic att timp ct nu beneficiaz de repere teoretice pentru analize sau aceste repere nu sunt
pertinente. Dac analizm marile conflicte dintre organizaii, constatm c ele au fost dominate
de reprezentri i atitudini care au decurs ndeosebi din incapacitatea unor oameni de a interpreta
corect posibilii socialului i situaia lor n organizrile sociale.
Interpretarea procesual a organizaiilor, pronunndu-se nuanat asupra raporturilor ce se
pot dezvolta ntre socioorganizrile specializate nglobante i organizaii, dezvluie posibilitatea ca
socioorganizrile specializate s se constituie i, prin funcionarea lor, s ntrein anumite
genuri de raporturi ntre ele i organizaii, ca i ntre organizaiile care se specializeaz n
interiorul socioorganizrilor. Pe de o parte, organizaiile sunt puternic particularizate de stadiul
socioorganizrilor n care funcioneaz, iar, pe de alt parte, aciunile organizaiilor
particularizeaz (i afecteaz) starea acestor socioorganizri. Dac iniial conexiunile dintre
organizaii i socioorganizrile n care funcioneaz nu sunt, nu pot fi interpretate corect de
decidenii din organizaii, evoluiile din socioorganizri exercit presiuni pentru ca oamenii s le
studieze. Cu ct interpretrile obinute sunt mai corecte i mai cuprinztoare, posibilitile de
aciune ale organizaiilor se amplific. Dar situaia organizaiilor poate fi realmente benefic
numai cnd interpretrile disponibile fac posibile intervenii constructive, benefice i pentru oameni
i pentru organizaii i pentru socioorganizrile nglobante.
Conexiunile ce se manifest ntre stadiile procesrii interogative i posibilitile
organizaiilor de a se raporta la socioorganizrile n care funcioneaz ndreptesc constatarea:
utilizarea deliberat i sistematic a explicaiei procesuale poate genera un nou stadiu n funcionarea
organizaiilor n socioorganizrile ce le nglobeaz, stadiul n care se pot proiecta conexiunile
optime ntre oameni, organizaii i socioorganizri.
Evoluiile ce au avut loc deja n domeniu atest c discontinuitile ce s-au realizat n
cercetarea teoretic sunt la originea unor discontinuiti n organizaii i n poziia lor n
socioorganizrile care le nglobeaz. Pe msur ce orizonturile teoretice noi sunt sesizate, tot
mai muli oameni adopt i stimuleaz atitudini favorabile folosirii noilor teorii. Pe aceast cale,
oamenii tind s dezvolte n organizaii activiti care folosesc posibiliti deschise de noile
teorii, ceea ce presupune i renunri la modaliti de aciune care au decurs din utilizarea altor
teorii, localizate n orizonturi de interpretare ntre timp depite. Desigur, posibilitile noilor
teorii devin sisteme de referin i pentru studiile consacrate aspectelor metodologice ale
proiectrii strategiilor de gestionare a funcionalitii organizaiilor.
Funcionalitatea organizaiilor poate fi satisfctoare numai dac se ia n considerare
localizarea lor n anumite socioorganizri specializate i n interiorul naiunilor i statelor.
Raiunea de a fi a organizaiilor este de a funciona ntru satisfacerea anumitor necesiti
sociale, exterioare lor, dar o astfel de funcionare nu este posibil fr contribuia activitilor
gestionare; ele sunt cele care au menirea de a asigura reproducerea organizaiilor ntru
funcionare n condiii sociale inevitabil dinamice.
i gestionarea organizaiilor poate fi interpretat corect numai lund n considerare devenirea
posibilitilor sociale de procesare a informaiilor. Gestionarea organizaiilor este susinut de
procese iniial nesatisfctoare, dar ele se modific succesiv, devenind tot mai adecvate.
Modificrile cuprind ansamblul aspectelor implicate n aciuni gestionare; de la capacitatea
de organizare a explorrii necesitilor sociale la capacitatea de gestionare a reproducerii
organizaiilor. Devenirea menionat cuprinde posibilitile de concepere i realizare a
37
activitilor gestionare i modalitile n care oamenii pot aciona pentru evaluarea gestionrii.
Activitile orientate spre satisfacerea necesitilor asumate i cele orientate spre
gestionarea organizaiilor sunt cele care fac posibil orice organizaie dar, pe msur ce
organizaia funcioneaz, pe msur ce ea contribuie la evoluii ce complic socioorganizrile
nglobante, se ntrunesc condiiile care genereaz necesiti de generare a noi resurse i de gestionare
a situaiei organizaiei n socioorganizrile nglobante; astfel de necesiti, receptate, genereaz
activiti pentru satisfacerea interpretrilor ce li se dau. Ele devin posibile n organizaii prin
conturarea unor domenii specializate, a unor grupuri de posturi care exercit presiuni asupra unor
oameni pentru a se specializa astfel nct s satisfac anumite necesiti gestionare, n modaliti
dependente de specializarea fiecrei organizaii. Noile rspunderi pot concretiza atribuii n
modaliti i n msuri diferite, particularizate de capacitile interpretorilor implicai. Limitele
interpretrilor i dificultile ce decurg din coexistena domeniilor active n organizaii amplific
necesitatea de a se aciona sistematic pentru a se spori funcionalitatea organizaiei.
Dac funcionarea organizaiilor este produsul mai multor domenii ce se contureaz treptat
pentru a concura la realizarea finalitilor urmrite de organizaii, dac ea este expresia
caracteristicilor diverselor activiti implicate i a proceselor sociale pe care le produc i
ntrein, cu ct organizaiile sunt mai complicate, ameliorarea funcionrii lor presupune
intervenii specializate. Gradul de funcionalitate al unei organizaii este rezultanta ansamblului
aciunilor implicate n satisfacerea necesitilor ei, dar i msura eficacitii aciunilor orientate
explicit spre ameliorarea funcionrii organizaiei.
Aadar, n funcionarea organizaiilor nu pot s nu se produc discontinuiti; ele decurg din
emergena unor noi orizonturi informaionale i marcheaz modificrile ce intervin n
modalitile n care se efectueaz fiecare din genurile de procese gestionare menionate i, ca
urmare, n conexiunile dintre ele. n condiiile menionate, constituirea unor competene specializate
pentru gestionarea funcionalitii organizaiilor poate fi considerat discontinuitatea n gestionarea
organizaiilor care poate s le aduc n stadiul n care devin capabile nu numai s-i controleze
devenirea.
Sistematizri
a. Fiecare din genurile de activiti care ntrein organizaiile se constituie numai
treptat i n modaliti dependente de orizonturile de procesare n care funcioneaz, sub presiuni
ale proceselor ce guverneaz funcionarea i reproducerea organizaiilor. n astfel de condiii,
procesele gestionare pot s fie pariale, chiar eterogene, s nu ia n considerare toate aspectele care
ar trebui s fie abordate. Cnd ns se contientizeaz utilitatea analizelor centrate pe
funcionalitatea proceselor din organizaii se obin date care indic utilitatea gestionrii
problematicii. Aadar, trebuie ca procesele ce condiioneaz funcionalitatea unei organizaii s se
diversifice i s dezvolte consecine care s afecteze organizaia pentru ca decidenii s sesizeze nu
numai disfunciile, dar i necesitatea ca problematica funcionalitii organizaiei s fie abordat
coerent, ntr-o concepie unitar. Numai astfel se pot adopta msuri orientate deliberat spre
maximizarea funcionalitii fiecrui gen de activiti, ca i a organizaiei.
b. Limitele interpretrilor i dificultile care decurg din coexistena mai multor fluxuri,
fiecare insuficient cunoscut, amplific necesitatea de a se aciona sistematic pentru a se spori
funcionalitatea organizaiei. Dac funcionarea organizaiilor este produsul mai multor fluxuri ce se
contureaz treptat pentru a concura la realizarea finalitilor urmrite de organizaii, dac ea
este expresia caracteristicilor diverselor activiti implicate i a proceselor sociale pe care le
produc i ntrein, cu ct organizaiile sunt mai complicate, ameliorarea funcionrii lor
presupune intervenii specializate. Gradul de funcionalitate al unei organizaii este rezultanta
ansamblului aciunilor implicate n funcionarea ei, dar i msura eficacitii aciunilor orientate
explicit spre dezvoltarea social durabil.
c. Nevoia de intervenie ntru sporirea funcionalitii organizaiilor decurge i din
faptul c n funcionarea organizaiilor nu pot s nu se produc discontinuiti; ele sunt
consecine ale emergenei unor noi orizonturi informaionale i marcheaz modificrile ce intervin n
modalitile n care valorific noile informaii. Decalajele informaionale n interiorul
organizaiilor sunt la originea unor interpretri divergente, pot s afecteze raporturile dintre oameni.
Constituirea competenelor specializate pentru gestionarea funcio-nalitii organizaiilor poate fi
considerat o discontinuitate deosebit de important prin consecinele pe care le poate dezvolta.
d. Considernd funcional ceea ce reuete s satisfac o anumit necesitate fr a
genera consecine disfuncionale sau dezorganizante, se utilizeaz un criteriu de apreciere
38
unificator, care depete aprecierile care iau n considerare doar aspecte disparate. n
interpretarea procesual a funcionalitii, procesul evaluator trebuie s includ ansamblul
aspectelor implicate n orientarea unei activiti n funcie de o necesitate.
e. Soluia poate fi util deoarece prin gestionarea funcionalitii
organizaiei se genereaz condiiile ntru D.S.D. a oricrei organizaii, oricare ar fi
specializarea ei i, implicit, se orienteaz evoluiile sociale astfel nct atitudinile agresive sau
duplicitare devin anacronice. Centrarea pe satisfacerea necesitilor este alternativa realmente
benefic social la centrarea pe profit, care favorizeaz comportamentele duplicitare (reclamele
mincinoase), subversiunile i agresiunile nedisimulate, ca i consumuri nejustificate.
9. GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAIEI MILITARE
n principiu, orice om care are capacitatea s-i analizeze situaia sesizeaz utilitatea de
a evalua i reprezentrile pe care le genereaz despre sine.
O astfel de evaluare este util deoarece oamenii intr n relaii n modaliti care sunt
particularizate de reprezentrile lor. Deoarece reprezentrile se constituie treptat, sub influene
eterogene, n condiii n care oamenii nu sunt analitici, nu sunt preocupai i nu au
competena suficient pentru a aprecia corect relevana datelor receptate, rareori reprezentrile
sunt corecte. De cele mai multe ori, reprezentrile constituie obstacole n relaiile dintre oameni,
favorizeaz relaii care provoac treptat suspiciuni, comportamente duplicitare, chiar manifestri
agresive.
Prin controlul reprezentrilor se urmrete reducerea riscurilor ca ele s afecteze
posibilitile de conlucrare ntre oameni, susinerea strii de comunicare, ca alternativ la strile
duplicitare. n modaliti similare se poate interpreta i problematica implicrii imaginilor n
relaiile dintre organizaii.
Dac se contientizeaz implicarea reprezentrilor i imaginilor n relaiile dintre
organizaii, ca i n relaiile dintre oameni, se ajunge la concluzia: cei care neglijeaz
problematica sunt mai vulnerabili ca cei care se strduiesc s-o controleze. Cine sesizeaz rolul
imaginilor poate s acioneze deliberat i sistematic ntru favorizarea constituirii.reprezentrilor
corecte.
Nu sunt favorizai cei care ncearc s genereze reprezentri care i favorizeaz, chiar
dac nu sunt corecte; ei se nal deoarece treptat supraaprecierea poate fi perceput, iar ea
genereaz atitudini de nencredere, reprezentri alternative la cele cultivate artificial. Necesitatea de
gestionare, care se amplific ndeosebi n ultimele decenii, decurge din rolul reprezentrilor i
imaginilor n raporturile dintre oameni i, ca urmare, ntre ei i organizaii i ntre
organizaii.
Necesitile de gestionare a imaginilor se dezvolt i ca o consecin a complicrii
raporturilor dintre organizaii; cu ct conteaz mai multe aspecte n reglarea relaiilor dintre ele,
cu att imaginile se manifest ca mediatori mai importani. Raporturile nu sunt, nu pot fi
asemntoare dac ntre organizaii relaiile se bazeaz pe ncredere sau dac ntre ele intervin
suspiciuni.
Nu pot fi ignorate nici dificultile ce decurg din posibilitatea ca organizaiile s
agreseze alte organizaii concepnd subversiuni, trucnd imaginile despre ele sau despre
produsele lor. Posibilitatea ca o organizaie s fac obiectul unor subversiuni provoac msuri
de protecie. Ele sunt deosebit de complicate deoarece n confruntrile dintre organizaii pot s
intervin i reelele mediatice.
Publicitatea a cpta amploare ca modalitate de promovare a imaginilor, dar poate fi i
o modalitate de a afecta imaginile concurenilor.
n condiiile schiate, sunt tot mai multe organizaiile care acioneaz sistematic pentru
gestionarea imaginilor lor, dar diferenele intre strategiile folosite contribuie la amplificarea
decalajelor i la complicarea raporturilor dintre organizaii, complicare care amplific tentaia
folosirii modalitilor subversive de agresare.
Organizaiile care nc nu abordeaz sistematic problematica gestionrii imaginilor despre
ele sunt vulnerabile, iar decidenii care ignor aceast dimensiune organic a organizaiilor nu
pot fi considerai api s dirijeze situaia organizaiilor n condiiile tot mai complicate ale
concurenei care a inclus subversiunea ca modalitate de aciune.
Dei necesitile de gestionare a imaginilor organizaiilor sunt tot mai mari, soluiile nc
39
nu pot fi cele satisfctoare deoarece se acioneaz folosind teorii despre organizaii, despre
capacitatea social de procesare a informaiilor i despre oameni aflate n stadii preparadigmatice.
Cnd ne referim la gestionarea imaginilor despre organizaie, avem n vedere imaginile pe
care organizaia le genereaz n mediul ei social, inclusiv la organizaiile concurente, dar i
imaginile care se contureaz n interiorul organizaiei, ntruct i ele influeneaz atitudinile fade
organizaie.
O analiz realist nu trebuie s evite ntrebarea: Putem gestiona procesele prin care
alii, oameni sau organizaii, i formeaz reprezentri despre noi? Rspunsul corect este unul
negativ. Atitudinea este sceptic deoarece nu putem s gestionm problematica formrii
reprezentrilor despre noi n ali interpretori; putem doar s ncercm s susinem formarea
reprezentrilor corecte n interpretorii altor oameni sau ai altor organizaii.
De prim importan sunt aciuni de genul celor la care ne referim n continuare:
putem s susinem formarea reprezentrilor ndeosebi cu informaii adecvate, furnizate n
timp util;
putem s controlm propriile manifestri i produsele lor, astfel nct ele s nu
transmit mesaje confuze, incoerente sau incorecte.
Promovarea incorect a propriilor organizaii poate s genereze pe termen scurt atitudinile
scontate, dar este plauzibil ca informaia real s circule i, n timp, s produc reprezentri
corecte i, ceea ce poate s dezvolte consecine deosebit de duntoare, s se sesizeze
intenia de a induce n eroare. Cnd o astfel de intenie este presupus, consecinele negative se
amplific. Pierderea credibilitii este rul cel mai mare pentru o organizaie, ca i pentru un om.
putem s fim preocupai s ne formm reprezentri corecte despre alte organizaii,
despre oamenii implicai n funcionarea lor i despre produsele acestor organizaii nct,
folosind reprezentri corecte, s obinem relaii constructive i s favorizm reacii pozitive din
partea acestor organizaii. Pentru a ne implica n astfel de procese trebuie s deinem
explicaii teoretice corecte ale proceselor care intervin n formarea reprezentrilor i n
transformarea lor, n anumite condiii, n imagini. Cnd evalurile i interveniile se fac folosind
scheme explicative greite sau care conin simplificri deformatoare, rezultatele nu pot fi
mulumitoare. Cu ct se folosesc scheme explicative mai corecte i mai nuanate,
posibilitile de implicare n evaluarea reprezentrilor i n influenarea lor devin mai mari.
Sensibilitatea problematicii face utile preocuprile care sunt consacrate prin expresia
gestionarea imaginii. Cum am semnalat deja, intenia de gestionare, adic de controlare a
problematicii, nu poate fi concretizat dect parial. Pe lng aspectele menionate, sunt utile
i realizabile urmtoarele genuri de activiti: evaluri ale evoluiei imaginilor despre
organizaie n interiorul acesteia;
evaluri ale modificrilor ce intervin n imaginile partenerilor despre relaia cu
organizaia noastr, despre principalele aspecte care particularizeaz aceste relaii;
evaluri ale modificrii imaginilor despre organizaie, produsele ei, oamenii implicai n
funcionarea ei n pres;
modificri n imaginile despre noi la concuren.
Este util ca evalurilor s le urmeze analize care s explice modificrile constatate; dac
analizele sunt pertinente, ele ar trebui s furnizeze date care s fac posibile intervenii
capabile s amelioreze reprezentrile i implicarea n procesele de susinere.
Remarci
a. Evaluarea evoluiilor ce se produc n imaginile despre organizaie este de importan
strategic. Din datele deja menionate se poate susine:
se cer a fi evaluate modificrile ce intervin n reprezentrile despre organizaie att n
exteriorul acesteia, ct i n interiorul ei.
Reperele de maxim relevan sunt:
reprezentrile despre produsele organizaiei;
reprezentrile despre calitatea deciziilor ce se adopt n organizaie;
reprezentrile despre situaia oamenilor n organizaie;
reprezentrile despre capacitatea organizaiei de a-i gestiona reproducerea.
Analiza evoluiilor care se produc n reprezentrile din exteriorul organizaiei este
relevant dac include evaluri ale subiecilor cu care organizaia ntreine relaii, inclusiv relaii
de tip concuren, i ale subiecilor care ar putea s fie interesai de organizaie.
40
Evaluarea poate fi suficient dac include i subiecii din interiorul organizaiei: avem
n vedere att oamenii, considerai ca individualiti, ct
i subiecii colectivi, organizrile sociale care sunt implicate n funcionarea organizaiei.
Evalurile sunt pertinente dac reuesc s se pronune asupra corectitudinii reprezentrilor
i, ca urmare, asupra aspectelor care genereaz reprezentri eronate. Dar evalurile trebuie s
identifice i s explice i evalurile corecte care sunt nefavorabile organizaiei; astfel de
constatri sunt utile dac reuesc s identifice sursele consecinelor negative.
Cele dou genuri de finaliti ale evalurilor sunt suficient de nuanate dac ofer date
relevante pentru a se concepe intervenii eficace.
b. Nu ne referim n acest context la complicata problematic a subversiunilor care au
ca int imagini ale organizaiilor. Orice organizaie,fie ea politic, administrativ, militar,
economic etc., poate face obiectul subversiunilor. Ca urmare, orice organizaie este bine s adopte
msuri de precauie, de pild s-i monitorizeze imaginile nct s poat s sesizeze dac face
obiectul unei aciuni subversive. Competenele n protecia imaginilor sunt indispensabile, cu
att mai necesare cu ct mizele sunt mai mari.
10. RECRUTAREA, SELECIA I EVOLUIA N CARIER A
RESURSELOR UMANE
10.1. Recrutarea
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor ce prezint caracteristici
corespunztoare posturilor rmase neocupate n structura organizaiei i de atragere a acestor
persoane ctre organizaia respectiv. Procesul de recrutare consum bani i timp, ceea ce impune s
se desfoare dup un plan bine gndit, o metodologie corect pentru ca recrutarea s fac posibil
identificarea i atragerea celor mai adecvate persoane. Recrutarea se poate efectua prin contact direct
cu sursa de recrutare; indirect, prin intermediul mas-mediei. Procesul de recrutare se desfoar n
mai multe etape: planificarea resurselor umane politica de recrutare - stabilirea recrutorilor
verificarea surselor interne surse externe utilizate selecie continuarea activitii, evaluarea
i revenirea la planificarea resurselor umane. n mod normal, recrutarea se declaneaz atunci cnd
n organizaie apar posturi noi sau cnd unele posturi devin vacante n urma transferului ocupantului
sau pensionrii. Metodele de recrutare influeneaz rezultatele recrutrii. Cele mai bune metode
sunt:
a) Publicitatea este una din metodele cele mai des folosite. Ea trebuie fcut printr-un mijloc
de comunicare adecvat pentru a reine atenia celui cruia i se adreseaz n mod direct. Un anun
publicitar trebuie bine conceput astfel nct s ofere informaii suficiente, s fie formulat exact i
politicos i s fie creativ i atrgtor.
b) reeaua de cunotine presupune apelarea la colegi, asociai, cunoscui care pot oferi
informaii privitoarea la persoanele interesate s ocupe posturile disponibile. Dezav: aprecierile pot fi
subiective, iar uneori pot fi fcute presiuni pentru angajarea unor anumite persoane.
c) Folosirea consilierilor pentru recrutare: necesit consilieri buni, pregtii, capabili s
gseasc potenialii candidai i s-i atrag pentru a participa la selecie.
d) cutarea persoanelor: este recomandabil pentru funciile de conducere, cu un grad mare
de specializare. Cutarea presupune localizarea i identificarea persoanelor care dispun de calitile
i experiena solicitat; presupune motivarea acestora pentru a participa la selecie.
e) fiierul cu poteniali candidai. Asigur rapiditatea n recrutare dac informaiile sunt clare,
complete, sincere, pe nelesul tuturor.
f) activiti de marketing. Procesul de recrutare poate fi abordat ca o activitate de marketing
prin care posturile disponibile sunt prezentate astfel nct s fie atractive pentru cei interesai.
O recrutare conceput i desfurat corect asigur premisele realizrii unei productiviti
ridicate a salariailor. Organizaiile cu criterii specifice de recrutare a personalului de regul folosesc
n procesul de recrutare urmtoarele criterii: competena are o accepiune mai larg incluznd pe
lng priceperea n realizarea sarcinilor i alte caliti solicitate de postul respectiv cum sunt
inteligena, creativitatea, uurina de a se integra n grupurile de munc; n ceea ce privete
vechimea, organizaiile pot adopta mai multe variante s recruteze numai tineri, acetia putnd fi
formai i modelai mai uor sau s recruteze persoane cu a numit experien; potenialul de
dezvoltare al candidailor.
Etapele planului de recrutare
41
a) Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. naintea elaborrii planului de recrutare
este nevoie de realizarea unui studiu privitor la obiectivele generale ale organizaiei. Informaiile se
pot culege prin intervievarea managerilor cu privire la: dac posturile vacante se vor ocupa prin
promovarea intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu; n
ce msur organizaia este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unor politici de recrutare continue.
b) Organizarea posturilor i a oamenilor. Informaiile privitoare la organigram trebuie
actualizate permanent. Prin compararea organigramei existente cu organigrama previzionat se poate
stabili necesarul de recrutat.
c) Plecrile. Este necesar evidena precis a posturilor care au devenit libere datorit
demisiilor, concediilor, pensionrilor sau deceselor pentru a se putea stabili necesarul de recrutare.
d) Studiul posturilor. Se realizeaz pe baza descrierii posturilor i se scot n eviden
informaiile privind: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i mijloacele
folosite.
e) Calculul nevoilor directe. Nevoile directe de recrutare rezult din compararea efectivului
teoretic cu cel real i lund n considerarea viteza cu care se rennoiete personalul.
f) Calculul nevoilor de recrutare se face dup o motodologice sintetizat innd seama de:
compartimente, nevoi directe, acoperire din resurse interne, posturi cu persoane disponibile,
nevoi indirecte, nevoi totale, nevoi de recrutare
10.2. Selecia resurselor umane
Selecia este procesul prin care se alege, n raport cu anumite criterii, cel mai potrivit candidat
pentru a ocupa un anumit post. Deci, prin selecie se realizeaz o triere a candidailor pentru un
anumit post n urma examinrii pe baza aptitudinilor i capacitii de munc. Desfurarea seleciei
se poate face empiric (cnd se ine seama de diplome, recomandri i impresii) sau tiinific (se au n
vedere criterii i metode complexe). Etapele procesului de selecie:
a) ntocmirea unui CV. Este punctul de plecare n orice proces de selecie; mediaz de regul
ntrevederea dintre persoana care i ofer serviciile i reprezentanii organizaiei; este utilizat i ca
mijloc de triere; este considerat ca unul dintre cele mai la ndemn procedee de evaluare; este uor
de obinut. Cele mai utilizate tipuri de CV sunt cele cronologice i cele funcionale. Cerine: s fie
redactat ngrijit; maxim 2 pagini; s nu se menioneze pretenii salariale; s conin informaii reale;
s fie conceput n concordan cu obiectivele i postul respectiv; informaii despre realizri i
contribuii, despre pasiuni, implicarea civic; disponibilitatea de a cltori, a se muta.
b) scrisoarea de prezentare. Este recomandabil s nsoeasc un CV, dar s respecte
informaiile coninute n acesta. Trebuie s fie scurt, concis i redactat ntr-un stil direct. n
coninutul ei apar elemente ce nu sunt incluse n CV: salariu actual, motivaia pentru noul post.
c) completarea formularului pentru angajare. Un asemenea formular pentru angajare
reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai, ntr-o form organizat i
standardizat. Poate fi ataat un CV sau depus separat. Pentru completarea formularului se
recomand candidatului: s fie ordonat; s utilizeze instruciunile din document; s se foloseasc de
CV pentru a da rspuns la ntrebrile solicitate n formular.
d) intervievarea pentru selecie. Solicitantul: orice participare la un interviu trebuie pregtit.
Acesta trebuie s pun accent pe cunoaterea organizaiei la care dorete s se angajeze. Modalitatea
cea mai bun pentru a pregti ntrevederea este ca solicitantul s rspund la ntrebri de tipul (de ce
l intereseaz postul respectiv, care sunt calitile i defectele sale). Trebuie avut n vedere: s nu
vin cu rspunsuri pregtite; s nu ezite cnd rspunde la ntrebri; s dea rspunsuri scurte i
inteligente; s evite detaliile; s nu dea informaii eronate; s nu se sub/supraaprecieze. Cel care ia
interviul trebuie s aib n vedere ca interviul s conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii.
Toate ntrebrile se vor baza pe analiza i descrierea posturilor i nu vor solicita repetarea
informaiilor cuprinse n CV. Regulile de avut n vedere de cei care conduc interviul: s cunoasc
42
bine descrierea postului, CV fiecrui candidat, informaiile pe care candidaii le pot care despre post
i organizaie, s respecte programul de desfurare al interviului, s nu grbeasc desfurarea
interviului, climatul s fie destins, s nu fac discriminri, s ncheie interviul n termeni amabili i
s comunice data cnd se vor anuna rezultatele.
e) testarea pentru selecie. Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat
identic pentru toi subiecii examinai. Factorul cel mai important avut n vedere la alegerea i
folosirea oricrui test este validitatea lui. Pentru ca un candidat s obin cea mai bun performan
la un test sunt necesare o serie de condiii: s fie sntos, odihnit, s se asigure o ambian de lucru
plcut, s citeasc cu atenie instruciunile testului, s se concentreze, s rspund cu sinceritate la
toate ntrebrile.
f)verificarea referinelor. Se realizeaz nainte sau dup interviu i are n vedere datele
nscrise n CV. Referinele pot fi verificate prin telefon, direct sau prin coresponden.
g) examenul medical se face n scopul aflrii strii de sntate a candidatului. Rezultatul
influeneaz decisiv angajarea.
h) angajarea se face n concordan cu legislaia existent n fiecare ar. Se ncheie un
contract de munc ntre organizaie i angajat.
10.3. Evoluia n carier
Cariera personalului
Conceptul de cariera este complex si nu exista o unanimitate in definirea noiunii :- unii
autori neleg prin carier necesitatea de funcii n ordine cresctoare a prestigiului, prin care trece
angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil; -ali autori apreciaz cariera drept o succesiune
de poziii ntr-o ierarhie, mpreun cu funciile asociate. ntr-o interpretare subiectiv, cariera este
vzut ca un cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa, n ntregul ei i interpreteaz
semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni, lucruri care s-au ntmplat. Muli autorii fac o
distincie clar ntre cariera obiectiv i cariera subiectiv. Creterea calificrii i flexibilitii
personalului sporesc ansele de promovare sau de deplasare n interiorul sau n exteriorul
organizaiei. nvarea i dezvoltarea personal va influena: att cariera obiectiv ct i percepia de
sine, recompensele obinute ca urmare a muncii prestate, relaia cu superiorii i rolul muncii n viaa
proprie, ceea ce reprezint cariera subiectiv. Planul de carier este important pentru nelegerea
mobilitii personalului i trebuie privit la nivel individual, organizaional, social. Perspectiva
individual asupra planului de carier prezint o importan deosebit ntruct problema i preocup
pe toi indivizii. Se pun ntrebri care in de prefigurarea carierei. : Ce ne rezerv viitorul ?; Cum ne
pregtim ca s nelegem i s anticipm schimbrile care vor veni?
MRU ,utiliznd termenul de carier are n vedere toi angajaii: director, manager, muncitori,
tehnicieni, o mare parte din personalul de deservire ce se face ca o carier s fie considerat ca o
succesiune de experiene separate, corelate ntre ele , prin care orice persoan trece de-a lungul vieii;
o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, una dup alta sau n
acelai timp. Cariera individual include att viaa profesional i familial ct i legturile dintre
ele, iar n dorina de a controla att viaa profesional ct i pe cea familial, fiecare persoan i
dezvolt un concept propriu prin care i autoevalueaz calitile i valorile. Cariera individual se
dezvolt prin interaciunea dintre : aptitudinile existente, dorina de realizare profesional a
individului i experiena n munc pe care o furnizeaz organizaia. Salariatul se va dezvolta i va fi
mulumit de cariera sa n msura n care organizaia va putea furniza ci pe care individul s
avanseze n diferite munci, poziii i niveluri, putnd astfel s-i pun n valoare cunotinele i s-i
dezvolte aptitudinile. Dezvoltarea carierei este un proces organic viu, i nu unul mecanic ce urmeaz
un program prestabilit. Fiecare etap din carier duce la un nivel superior de nelegere de sine ca
urmare a succesului sau insuccesului, remodelnd modul n care individul se vede pe sine, cu
potenialul i limitele sale.
Principalele obiective ale managementului: promovarea unei politici de dezvoltare
corespunztoare a carierei n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i
43
posibilitile individuale i organizaionale; integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i
obiectivele organizaionale; satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a
imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a
angajailor; identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective
profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor profesionale pe termen
scurt i lung; elaborarea unor planuri de carier sau introducere a unor teme de promovare speciale
pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare; ndrumarea i
susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu
potenialul, nevoile i aspiraiile acestora precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei;
sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente
ct i pentru cele viitoare; dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n mai
multe direcii; revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor;
obinerea att pentru organizaie ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje diferite.
Planificarea carierei
Teoria i practica n domeniul resurselor umane consider c planificarea carierei reprezint:
procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei
organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul
susinerii carierei respective; procesul de alegere a ocupaiilor angajailor cilor de urmat n cadrul
unei cariere; procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru
atingerea scopurilor carierei. Dup cum rezult, planificarea carierei este un proces deosebit de
complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei de elaborare i implementare a strategiilor,
de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum li de evaluare a rezultatelor. Procesul planificrii
carierei angajeaz att responsabilitatea individului ct i a organizaiei. Planificarea carierei trebuie
s aib n vedere faptul c: membrii organizaiei trebuie s fi recunoscui i tratai ca indivizi cu
nevoi, dorine i abiliti unice; indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde
aspiraiilor lor; indivizii pot dezvolta, schimba i descoperii noi direcii de aciune dac le sunt
artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.
Laturile planificrii carierei. Planificarea carierei organizaionale
Dezvoltarea nevoilor resurselor umane; mbuntirea calitilor resurselor umane n vederea
sporirii productivitii; definirea cilor carierei; evaluarea potenialului individual al postului;
armonizarea nevoilor organizaionale i nevoilor carierei; consilierea carierei pentru calitatea vieii i
a muncii; auditul i controlul sistemului de planificare i dezvoltare al carierei.
Planificarea carierei individuale
Identificarea potenialului, calificrii i intereselor individuale; identificarea scopurilor vieii
sale i a scopurilor carierei; dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea scopurilor individuale;
cercetarea sau cutarea i obinerea celui mai bun nceput de carier; comunicarea managerului sau
efului direct a l planului carierei individuale; solicitarea consilierii carierei; evaluarea oportunitilor
interne sau externe; solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului, promovarea propriei imagini
sau recunoaterii propriilor caliti.
Modele
Sunt consacrate anumite modele de planificare a carierei: a) modelul ans i noroc:
-const n faptul c individul pentru a ajunge la postul dorit se bazeaz doar pe ans i norocul
orb; -pentru a utiliza acest model individul trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej
pentru a fi la locul potrivit; -dei conine elementul ans i are rat nalt de deziluzie acest model
este urmat de un numr mare de indivizi. b) modelul organizaia tie cel mai bine: -dup acest model,
individul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul n funcie de nevoile
organizaiei. Poate fi acceptat de acei tineri dependeni de aduli dar pentru un adult poate avea efecte
negative datorit percepiei abuzului fa de el. c) modelul autoorientat: -n acest model angajaii i
stabilesc singuri cursul de dezvoltare al carierei beneficiind de asistena asigurat de organizaie;
-responsabilii principali pentru implementarea , controlul i evaluarea carierei proprii, sunt nsi
angajaii; un asemenea model duce cel mai adesea la performan i mulumire.
44
11. COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL MILITAR
11.1. Cadru conceptual
Cu siguran nu este facil un demers tranant privind aspecte de ordin semantic sau cu
conotaii delimitative privind accepiunea sau accepiunile conceptului binecunoscut n mediile
academice prin sintagma comportament organizaional.
Dei aparent simpl, sintagma definete un concept modern, specific abordrii din
perspectiv organizaional asupra socialului, a evoluiilor omului ntru satisfacerea necesitilor
sale. Sunt nc sesizabile urme ale debutului studiilor n domeniu de pe poziii unilaterale, proprii
investigrii organizaiilor centrate pe profit. Fr a minimaliza aportul acestor studii la progres n
planul cunoaterii, actualmente ele sunt depite. Orict de mult am preui teoria i practica
managementului tiinific clasic sau teoria organizaiilor birocratice, precum i dezvoltrile teoretice
n planul relaiilor umane de la mijlocul secolului anterior, astzi ele rmn simple repere evolutive,
deoarece cantonarea la aceste niveluri ar nsemna un deserviciu adus promovrii spiritului novator,
progresului, n general. Este cvasiunamim acceptat c prin comportament organizaional este vizat
un spectru larg de aspecte specifice mediului organizaional, cum ar fi cunoaterea i satisfacerea
nevoilor angajailor, nelegerea dinamicii de grup, acceptarea i respectarea diferenelor dintre
oameni i a valorilor culturale cu care acetia vin n organizaie i alte activiti manageriale i, n
pofida acestei complexiti, ea reprezint, totui, liantul fr de care organizaiile nu pot
supravieui i nu se pot dezvolta. n acord cu Mielu Zlate, constatm c sunt puine lucrrile n
literatura de specialitate care definesc expres conceptul de comportament organizaional, cele mai
multe dintre ele, chiar dac poart titlul de Organizational Behavior, intr direct n tratarea
aspectelor vizate . Apreciem, n aceeai msur, pertinena distinciilor realizate prin tripla
difereniere ntre comportament organizaional, ca set de fenomene sociale, ca obiect de studiu i ca
un centru de interes pentru diferite grupuri. Comportamentul organizaional ca un set de fenomene
psihosociale. Sesiznd ns faptul c o asemenea definiie este mult prea larg, i deci nespecific,
existnd pericolul de a suprapune comportamentele organizaionale peste cele psihosociale (n
subsidiar, psihologia organizaional-managerial peste psihologia social), cei doi autori fac o serie
de precizri menite a circumscrie mai bine specificul noiunii respective. Astfel, ei arat c este
comportament organizaional numai cel suscitat sau facilitat de organizaie sau de diferitele aspecte
ale organizaiei. Apoi, este comportament organizaional doar cel cauzat, determinat, aprut ca
rezultat al proceselor organizaionale. n fine, este comportament organizaional cel cruia membrii
organizaiei i atribuie relevan comportamental-organizaional. Aceast ultim precizare are o
deosebit importan deoarece sugereaz c nsei fenomenele i comportamentele psihoindividuale
pot s apar n calitate de comportamente organizaionale dac membrii organizaiei le percep ca
atare sau le atribuie valoare organizaional. Dac primele dou precizri vizau mai ales aspectele de
genez i determinare a comportamentelor organizaionale, ndeosebi sub incidena factorilor
obiectivi organizaionali, ultima precizare atrage atenia asupra rolului deosebit al psihologiei
oamenilor n semnificarea ntr-un fel sau altul a propriilor comportamente, dar i a
comportamentelor altora.
Comportamentul organizaional ca arie, obiect de studiu descris i explicat cu o serie de
concepte i teorii, investigat cu metode specifice, supus investigrii i cercetrii empirice, orientat
spre formularea unor generalizri. Din aceast perspectiv, principala problem care se pune este
aceea a evalurii comportamentului organizaional, a descoperirii i utilizrii unui ansamblu coerent
de criterii evaluative. Cei doi autori atrag atenia asupra faptului c aceste criterii trebuie s fie
criterii de eficien(productivitate, profit, dezvoltare, inovare, adaptare la schimbare) i criterii de
binefaceri umane (satisfacie, dezvoltare personal, sntate fizic i psihic, securitate, calitatea
vieii).
Comportamentul organizaional ca un centru de interes pentru diferite grupuri. Aceast
accepiune vrea s arate valoarea i utilitatea comportamentului organizaional, el nefiind
semnificativ n sine sau doar pentru sine, ci prezentnd interes i pentru alii sau pentru alte grupuri.
Comportamentul organizaional apare ca un centru de interes pentru individ, pentru corpul
managerial, acionari, medii concurente, guvern etc. Comportamentul organizaional este studiul a
ceea ce oamenii gndesc, simt i fac n contexte organizaionale. n prezent noiunea de
comportament organizaional, este ceva mai complicat, din cel puin dou considerente. n primul
rnd, pentru c sunt puine lucrrile n literatura de specialitate care s fie preocupate de definirea
45
expres a noiunii respective. Cele mai multe dintre ele, care poart chiar titlul Organizational
Behavior (Comportament organizaional), intr direct n tratarea unor probleme subordonate sferei
de interes a psihologiei organizaional-manageriale, fr s ofere o definiie ct de ct satisfctoare
a noiunii de comportament organizaional. n al doilea rnd, pentru c lucrrile preocupate i de
circumscrierea sferei i coninutului noiunii respective ofer mai multe accepiuni ale acesteia.
Particulariti ale comportamentului organizaional n mediul militar. tiind c organizaia
militar este una formal, de tip birocratic, vom accepta c ea reprezint o entitate social specific,
alctuit prin asocierea deliberat a unui numr de ceteni, a crei valoare numeric este dependent
de decizia factorului politic, interesele i posibilitile de susinere economico-financiar ale statului
i ai crei membri dein statute, ndeplinesc roluri bine definite i desfoar activiti n mod
organizat pentru ndeplinirea scopurilor aprrii naionale . Organizaia militar are anumite trsturi
caracteristice care deriv din scopul pentru care a fost nfiinat armata. Aceste caracteristici sunt:
sistem birocratic, stabil din punct de vedere organizatoric, format din componente
specializate, iar sub aspectul relaiilor interumane se bazeaz pe principiul unitii de
comand, ierarhie strict i reglementri stabilite n detaliu.
uniformitatea impus i reglementrile detaliate las un spaiu redus pentru manifestarea
iniiativei, ndeosebi la ealoanele mici i mijlocii. Descriind ceea ce trebuie fcut n
organizaie, de la modul de stabilire a relaiilor dintre oameni i terminnd cu normative
ce reglementeaz exercitarea puterii i manifestarea autoritii.
subordonaii sunt consultai extrem de rar asupra problemelor cu care se confrunt, att
cele din plan profesional ct i cele personale, ordinele comandanilor trebuind ndeplinite
la timp, fr discuii sau ovire, chiar cu preul vieii. efii ierarhici iau decizii numai la
nivel superior, nu se ine cont de prerea subalternilor acetia fiind doar cei care pun n
practic ordinele.
disciplina formal, exterioar, are prioritate asupra celei interioare.
comunicarea ntre lideri i subordonai este n mare msur unidirecional(de sus n jos),
concis, folosind un ton imperativ, iar subordonatul nu se poate adresa unui ef ierarhic,
fr aprobarea celui nemijlocit.
interesele individuale sunt subordonate celor generale ntr-o msur mai mare dect n
mediul civil unde ai opiunea de a alege voit ceea ce vrei s faci. Nu nseamn c armata
este un sistem n care faci doar lucruri la care eti obligat, ns spre deosebire de
organizaiile civile obligaiile, rigorile, datoria fa de organizaie este important.
Sefii celor mai multe structuri nu au puterea de a-i alege sau schimba colaboratorii
apropiai, nu este opiunea de alegere cci fiecare ocup o scar ierarhic, n funcie de
capacitile sale, bine determinat prin regulamentele de funcionare ale organizaiei.
exist un nalt grad de specializare a muncii, de solicitare fizic i nervoas, iar n lupt
totul se desfoar sub semnul tensiunii i al pericolului, n condiiile existenei unui
numr foarte mare de factori aleatori.
structur piramidal, cu subdiviziuni funcionale i roluri decizionale ce se multiplic
dinspre vrf spre baz i subordonare nemijlocit unic, ceea ce creeaz condiii
favorabile realizrii unui climat organizaional bazat pe ordine, disciplin i rigoare.
constituirea organizaiei prin aderarea voluntar a majoritii membrilor si la ntregul set
de valori i tradiii i, n acelai timp, la toate servituile i privaiunile impuse de profesia
militar; acceptarea deliberat, necondiionat a relaiilor caracteristice mediului militar.
independena decizional este tot mai redus, cu ct se coboar pe scara ierarhiei. Astfel
la nivelurile mici de conducere sunt foarte puine deciziile pe care le ia comandantul, totul
se rezum la ordine i regulamentele militare.
organizaia militar are o component specific ce deriv din menirea sa asigurnd
funcionalitatea n timp de pace, criz sau rzboi. De aici deriv i cteva din
particularitile a acesteia. O prim particularitate o reprezint modul de conducere a
armatei i o alta o reprezint faptul c, dei aprarea reprezint un tot unitar
managementul acesteia se divide n dou specializate n conducerea aciunilor militare
propriu-zise i n conducerea activitilor consacrate dezvoltrii organizaiei.
Dac ncercm s analizm n amnunt caracteristicile organizaiei militare vom descoperi o
serie de particulariti ale acesteia care o difereniaz de celelalte organizaii. Principalele
particulariti ale acestui mediu sunt:
46
-limitarea considerabil a libertii de aciune la perimetrul instituiei militare i n folosul
acesteia;
-spiritul de lucru preponderent n echip. n majoritatea cazurilor orice activitate este condus
de un superior iar activitile sunt bine organizate i solicit participarea unui numr de indivizi.
-solicitri profesionale cu caracter de noutate. Nu este posibil ca abordarea unei situaii din
cmpul de lupt s fie aceeai, deoarece nu exist un procedeu fix al tehnicilor i modalitilor de
aciune ale militarilor. Numai deprinderile de baz sunt automatisme, restul depind de creativitatea
grupului i situaia n care ei acioneaz.
-relaii interumane bazate decisiv pe ierarhizare pe de-o parte i
-cooperare, pe de alta parte. Se bazeaz pe relaiile formale din cadrul organizaiei.
-statute i roluri precis reglementate. Existena mai multor norme, regulamente care
precizeaz exact poziia militarului.
-cod propriu de comportamente, diferit de cel civil n primul rnd prin rigurozitate.
-sistem de comunicare i valori morale specifice. Tradiiile, imaginea de sine i cea perceput
din exterior de ctre populaie.
-comunitate de scopuri. Organizaia este format pentru a realiza anumite scopuri printre care
i cel de a apra interesele rii.
-activitate cu un nalt grad de solicitare fizic i psihic. Pregtirea militarilor pe timp de pace
este solicitant, iar instrucia se desfoar astfel nct s simuleze lupta cu un inamic puternic pentru
o clire att psihic, ct i fizic a organismului.
-condiii de instruire adaptate formarii individului ca lupttor (condiii care ncerc s
reproduc fidel solicitrile cmpului de lupt modern);
-regim de munc i de via strict dirijat i controlat.
-grad nalt de complexitate a tehnicii i armamentului (cu efect asupra permanentizrii
pregtirii efectivelor).
-misiuni cu nalt grad de pericol i risc.
Fr ndoial c aceste elemente au preponderen diferit n funcie de specificul instituiei
militare i acioneaz conjugat genernd influene complexe asupra indivizilor i grupurilor. Aceasta
implica la nivelul umanului, a componentelor personalitii, adaptarea la setul complex de
exigente. Evident ca pregtirea militarilor, n aceste condiii, trebuie subsumat unor scopuri i
obiective care reflecta performane necesare impuse de caracteristicile unui cmp de lupt modern.
11.2. Comportament individual i comportament colectiv
Comportamentul individual
Deoarece performanele organizaionale depind de performanele individuale, managerii
trebuie s dein mai mult dect cunotine trectoare ale determinrii performanei individuale.
Managerii nu pot ignora necesitatea reinerii i punerii n aplicare a cunotinelor despre
caracteristicile individuale att asupra subordonailor, ct i asupra lor. Motivaia i abilitatea de a
munci interacioneaz pentru a determina performana. Teoria motivaiei tinde s explice cum
comportamentul individual este susinut i cum poate fi oprit. Una din cele mai puternice influene
asupra performanei individuale este organizarea unui sistem de recompense.
Personalitatea Ca ansamblu relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz
modul n care individul interacioneaz cu mediul su, personalitatea unui individ rezum stilul su
personal de a trata cu lumea, se reflect n modul distinct n care ei reacioneaz la oameni, situaii i
probleme. Ea consist dintr-un numr de dimensiuni i trsturi care sunt determinate complex de
ctre predispoziia genetic i trecutul de nvare pe termen lung al persoanei. Dei personalitatea
este relativ stabil, ea este desigur susceptibil de schimbare prin experiena de nvare adult.
Datorit unor probleme legate de msurare, personalitatea are un trecut mai degrab lipsit de
perspective n comportamentul organizaional. Totui, progresele fcute de tehnicile de msurare ca
i noi direcii n organizaii au provocat un interes renscut. De exemplu, accentul crescut care se
pune pe posturile n servicii avnd contact direct cu consumatorii, preocuparea pentru etic i
integritate ca i interesul contemporan pentru munca n echip i cooperare au indicat toate
contribuia potenial a personalitii.
Clasificarea excesiv a oamenilor nu ne ajut s apreciem potenialul lor unic de a contribui
la succesul unei organizaii. n aceeai msur, anumite caracteristici de personalitate sunt utile n
anumite situaii organizaionale. Nu exist o cea mai bun personalitate. i ar trebui s nvm s
apreciem avantajele diversitii oamenilor. Un concept-cheie aici este acela de adecvare, punnd
47
persoana potrivit s fac munca potrivit i expunnd angajai diferii unor stiluri manageriale
diferite. n final, exist adesea tendina de a exagera impactul personalitii asupra comportamentului
organizaional. Personalitatea va avea cel mai mare efect n situaiile slabe. Acestea sunt situaiile
cu roluri definite lejer, puine reglementri i contexte de consolidare i sancionare slabe
Cele cinci mari dimensiuni ale personalitii:
Oamenii sunt unici, oamenii sunt compleci i exist literalmente sute de adjective care
reflect aceast complexitate unic. De-a lungul anilor, ns, psihologii au descoperit c exist cinci
dimensiuni de baz dar generale care descriu personalitatea. Aceste cinci mari dimensiuni sunt
urmtoarele:
Extraversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cel care este
timid. Extravertiii se simt bine n situaii sociale, n timp ce aceia care se situeaz jos pe
aceast dimensiune (introvertiii) le evit.
Stabilitatea "emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de
control emoional. Oamenii cu o stabilitate emoional nalt sunt ncreztori n forele proprii
i au o nalt consideraie fa de ei nii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre
ndoiala de sine i deprimare.
Gradul de agreare msura n care o persoan este prietenoas i abordabil. Oamenii mai
agreabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie reci i distani.
Contiinciozitatea gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri.
Oamenii mai contiincioi sunt de ndejde i motivai pozitiv. Oamenii mai puin
contiincioi nu sunt de ncredere.
Deschiderea la nou msura n care o persoan gndete flexibil i este receptiv la idei noi.
Oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare. Oamenii mai puin deschii sunt
favorabili meninerii status quo-ului.
Aceste dimensiuni sunt relativ independente. Dar ele tind s se menin n diverse medii
culturale. Astfel, oamenii aparinnd unor culturi diverse folosesc cu toii aceste dimensiuni atunci
cnd descriu personalitile prietenilor i cunotinelor. Cercetarea a nceput numai de curnd s lege
aceste dimensiuni ale personalitii de comportamentul organizaional. Totui, rezultatele sunt deja
promitoare.
Percepia Percepia este procesul interpretrii a ceea ce simim i care ne asigur o ordonare
i o semnificaie mediului nostru nconjurtor. Percepia ne ajut s selectm i s organizm intrrile
complexe i variate primite de ctre cele cinci simuri ale noastre, i anume vzul, mirosul, pipitul,
gustul i auzul. Cuvntul cheie din definiia de mai sus este interpretarea. n loc s se bazeze pe
realitatea nsi, oamenii i fundamenteaz adesea deciziile pe interpretarea realitii pe care Ie-o
furnizeaz sistemul lor perceptual.
Cteva dintre cele mai importante percepii care influeneaz comportamentul organizaional
sunt cele pe care membrii organizaiei le au unii despre alii, motiv pentru care ne vom apleca atenia
asupra percepiei.
Percepia are trei componente un observator, o int care este perceput i un anume context
situaional n care se desfoar percepia. Fiecare dintre aceste componente influeneaz impactul
asupra observatorului, i interpretarea intei de ctre acesta.
Experiena, nevoile i emoiile observatorului pot afecta percepiile sale asupra intei.
Experiena este una dintre cele mai importante caracteristici ale unui observator din punctul de
vedere ai influenei pe care o poate avea asupra impresiilor acestuia despre int. Experiena
trecutului l determin pe observator s genereze ateptri i acestea afecteaz percepia curent.
n mod frecvent, nevoile noastre ne influeneaz incontient percepiile fcndu-ne s
percepem ceea ce dorim s percepem. Cercetarea a demonstrat c observatorii care au fost lipsii de
hran vor tinde s vad mai multe lucruri comestibile n picturile ambigue ce le sunt prezentate, n
comparaie cu observatorii bine hrnii.
Emoii cum ar fi furia, fericirea sau teama ne pot influena de asemenea percepiile. Cu toii
am avut, atunci cnd eram furioi, experiena percepiei greite a unui comentariu inocent al unui
prieten sau al unei cunotine. n anumite cazuri, sistemul nostru perceptual servete pentru aprarea
noastr mpotriva emoiilor neplcute. Acest fenomen este aprarea perceptual. Toi am trecut prin
situaii n care am vzut ceea ce am vrut s vedem sau am auzit ceea ce am vrut s auzim. n
multe dintre aceste situaii, sistemul nostru perceptual lucreaz la asigurarea faptului c nu vom auzi
i nu vom vedea lucruri amenintoare.
Percepia implic interpretarea intei i adugarea de semnificaie i, din aceast cauz, intele
48
ambigue sunt n mod special susceptibile de interpretare i adugare. Observatorii au nevoie s
rezolve aceste ambiguiti.
Fiecare caz de percepie apare ntr-un anumit context situaional i acest context poate afecta
ceea ce se percepe
De dragul preciziei, ar fi convenabil s-i ntlnim pe ceilali n condiii de laborator, n vid
sau ntr-o eprubet. Deoarece lumea real este lipsit de astfel de condiii ideale, impresia pe care ne-
o formm despre ceilali este vulnerabil la o serie de predispoziii perceptuale.
n mod obinuit, ne formm impresiile despre ceilali relativ repede. Unu! dintre motivele
acestei formri rapide a impresiei este tendina noastr de a ne baza pe indiciile ntlnite la nceputul
relaiei. Aceast ncredere n indiciile timpurii sau n prima impresie este cunoscut ca efect de
ntietate. ntietatea are deseori un impact durabil. Astfel, un muncitor care reuete s-i
impresioneze favorabil eful nc din primele zile de munc se afl ntr-o poziie avantajoas datorit
ntietii. ntietatea este o form de selectivitate i efectul su durabil ilustreaz aciunea
constanei. Uneori, apare un efect de prospeime, n cazul cruia oamenii acord o pondere
necorespunztoare indiciilor pe care le-au ntlnit cel mai recent. Cu alte cuvinte, ultima impresie
este cea care are cea mai mare importan.
Chiar dac observatorii au tendina de a se baza pe informaiile timpurii atunci cnd i
formeaz percepiile, aceste prime indicii nu primesc pondere egal. Oamenii tind s-i organizeze
percepiile n jurul unor trsturi principale, adic al unor caracteristici personale ale intei care
prezint un interes deosebit pentru ei. Trsturile principale au adesea o puternic influen asupra
modului n care ii percepem pe alii.
La locul de munc, o trstur principal care este foarte comun este aspectul fizic.
Cercetarea a artat c exist o tendin dominant pentru ca acei care sunt frumoi s fie percepui
ca fiind i buni, mai ales atunci cnd se ajunge la judeci privind competena lor social.
Fiecare dintre noi are o "teorie" personal implicit referitoare la caracteristicile de
personalitate care se potrivesc unele cu altele. Acestea au fost numite teoriile personalitii implicite.
Astfel, cineva se ateapt ca oamenii care lucreaz din greu s fie, de asemenea, i oneti, sau ca
oamenii de o inteligen medie s fie mai prietenoi. n msura n care astfel de teorii implicite sunt
incorecte, ele formeaz o baz pentru nenelegere.
n absena unor informaii contrare i cteodat n ciuda acestora, oamenii presupun adesea c
ceilali sunt la fel cu ei. Aceast tendin de a atribui altora propriile gnduri i sentimente este
numit proiecie. n anumita cazuri, proiecia este o strategie perceptual eficient i rezonabil. De
altfel, oameni cu trecut, pregtire i interese similare chiar gndesc i simt deseori la fel. Totui,
proiecia poate s conduc i la dificulti perceptuale.
Una dintre cile de formare a unei impresii de substan asupra altor oameni este atribuirea
anumitor trasaturi unor oameni, n virtutea faptului c sunt membrii unei anume categorii. Aceast
tendin perceptual este cunoscut ca stereotipizare sau tendina de a generaliza referitor la oamenii
dintr-o anumit categorie social i de a ignora variaia dintre ei. Categoriile pe care oamenii i pot
baza un stereotip cuprind: rasa, vrsta, sexul, mediul etnic, clasa social, ocupaia i aa mai departe.
Oamenii pot produce stereotipii pe baza a incredibil de puine informaii. Dar nu toate stereotipurile
sunt nefavorabile; stereotipiile ajut la formarea impresiilor despre inte ambigue.
Limbajul poate fi uor distorsionat astfel nct s transforme informaii neutre sau chiar
favorabile ntr-o baz pentru stereotipuri nefavorabile.
Atunci cnd se cunoate ocupaia unei anumite persoane sau domeniul su de studiu, se fac
adesea presupuneri despre comportamentul sau personalitatea acesteia.
Pn acum am luat n consideraie un model general al percepiei i am discutat cteva
tendine perceptuale specifice care opereaz atunci cnd ne formm impresii despre ali oameni.
Vom lua acum n consideraie un alt aspect al formrii impresiilor cum percepem motivaia
oamenilor. Atribuirea este procesul prin care asociem cauze sau motivaii pentru a da o explicaie
comportamentului oamenilor. Procesul de atribuire este important deoarece multe dintre
recompensele i pedepsele existente n societate sunt bazate pe judeci asupra cauzei reale care a
determinat o persoan s se comporte ntr-un anumit fel.
Cnd se fac atribuiri referitoare la comportament, unul dintre cele mai importante obiective
este de a determina n ce msur comportamentul are la baz factori temperamentali sau situaionali.
Atribuirile temperamentale sugereaz c anumite caracteristici proprii de personalitate sau referitoare
la intelectul unei persoane sunt responsabile de comportamentul acesteia i c, drept urmare,
comportamentul reflect persoana adevrat. Atribuirile situaionale sugereaz c situaia extern
49
sau mediul n care triete persoana int sunt responsabile de comportamentul acesteia i c
persoana nu poate avea dect un grad redus de control asupra propriului comportament Dac se
explica un comportament n funcie de noroc, vreme bun, sau ndrumare defectuoas, se fac atribuiri
situaionale.
Atunci cnd un comportament apare ntr-o mare varietate de situaii, acestuia i lipsete
specificitatea, i observatorul este tentat s gseasc o atribuire temperamental pentru cauza sa. De
vreme ce acest comportament se menine ntr-o mare varietate de situaii, ne gndim c el reflect
adevratele motivaii ale persoanei. Atunci cnd un comportament apare distinct, adic este prezent
ntr-o singur situaie, este posibil s presupunem c un anume aspect al acelei situaii a determinat
comportamentul.
Eroarea de atribuire fundamental poate conduce la probleme pentru managerii unor
subordonai cu performane reduse. Ea sugereaz c se vor gsi explicaii temperamentale ale
performanei corespunztoare chiar atunci cnd factori situaionali sunt cauza real. Lenea sau lipsa
de aptitudini pot fi invocate n timp ce neacordarea unei pregtiri profesionale adecvate poate fi
ignorata. Totui, acest lucru este mai puin probabil atunci cnd managerul are o experien real n
cercetarea activitii subordonatului, fiind astfel contient de barierele situaionale care apar n calea
unei ne performane.
Nu este deloc surprinztor faptul c actorii i observatorii vd adesea foarte diferit cauzele
comportamentului actorului. Aceast diferen n privina perspectivelor perceptuale este numit
efectul actor-observator. Mai exact, n timp ce observatorul poate s comit eroarea fundamental de
atribuire, actorul poate supraaccentua rolul situaiei n explicarea propriului comportament. Astfel, n
calitate de actori, vom fi n mod special sensibili la acele evenimente din mediul nostru ambiant care
ne-au condus la ntrzieri sau absene. Ca observatori ai aceluiai comportament practicat de ctre
ali oameni, este mult mai probabil ca vom invoca cauze temperamentale.
Motivaia
Una dintre temele ce au generat ndelungi dezbateri n analiza organizaional vizeaz modul
de nelegere i interpretare a cauzelor ce determin aciunile i comportamentul oamenilor n
organizaii. n esen, explicaiile oferite de majoritatea analitilor ce au studiat aceast problem
sunt de dou tipuri. Intr-o prim variant, cauzele comportamentului sunt localizate n contextul
social sau organizaional al persoanei, motiv pentru care aceast abordare a fost desemnat drept
perspectiva situaional de explicare a comportamentului. Conform acestei interpretri,
comportamentul este modelat sau schimbat de cerinele, presiunile sau condiiile situaiei, astfel nct
atenia trebuie mai degrab focalizat pe nelegerea stimulilor ce-l anim i a modului n care acetia
au produs consecinele ateptate. n consecin, analitii ce au adoptat acest punct de vedere au fost
preocupai n special de studierea satisfaciei ca efect al condiiilor mediului de munc sau al
coninutului muncii, al sistemelor de stimulente i recompense, al mecanismelor de control etc. n
mod similar, motivaia a fost analizat din perspectiva modalitilor sau a strategiilor ce ar trebui
aplicate de organizaie pentru a determina o angajare mai susinut a eforturilor, energiei, talentelor
sau capacitilor oamenilor n creterea performanelor organizaionale. Dac aceast abordare a
dominat literatura o perioad relativ lung de timp, ncepnd cu deceniul al noulea al secolului
trecut s-a putut observa o schimbare a interesului de cercetare dinspre studierea contextului social i
organizaional spre analiza caracteristicilor personale sau a dispoziiilor individuale ca
determinani i factori explicativi ai comportamentului.
Opoziia dintre cele dou modele explicative cu privire la cauzele comportamentului a condus
la o nou abordare, de tip integrator, ce accentueaz necesitatea considerrii interaciunii dintre
caracteristicile personale i situaie pentru nelegerea adevratelor cauze sau factori generatori ai
comportamentului oamenilor n organizaii. n acest sens, se apreciaz c disputa dintre situaioniti
i teoreticienii trsturii pare a fi intrat ntr-o nou etap o dat cu adoptarea teoriei interacioniste ca
soluie de compromis. Complexitatea raportului dintre trstur personal i situaie decurge din
faptul c puterea de determinare a comportamentului de ctre situaie depinde ntr-o prea mare
msur de semnificaia pe care persoana o confer situaiei n care se gsete, iar cei ce simplific
prea mult aceast relaie uit adesea c, n condiii obinuite, respectivul individ st sub semnul
posibilitii de a alege dintre mai multe situaii pe cea mai convenabil.
n esen, fiecare dintre perspectivele menionate ncearc s rspund unei ntrebri
fundamentale, ce a stimulat de altfel un numr enorm de cercetri empirice i teoretice dedicate
descoperirii de ce-ului comportamental, i anume: de ce se comport oamenii aa cum se comport
?
50
Factorii care au menirea de a declana energia aciunii i de a o menine apoi ntr-o stare de
angajare productiv sunt deosebit de diveri, putndu-se identifica prin manifestri cum ar fi nevoile
sau trebuinele, atraciile, interesele, convingerile, aspiraiile, visele, inteniile, tendinele, scopurile,
idealurile etc. Necesitile unei persoane sunt determinate de percepiile acesteia privind situaia n
care se afl, iar percepiile, la rndul lor, sunt determinate de procesele de nvare anterioar
(Schein, 1988). Prin urmare, necesitile unei persoane mpreun cu emoiile sale i ali factori
sociali i psihologici acioneaz ca motive ce i determin aciunile/comportamentul. Cele mai multe
teorii ale motivaiei au identificat i descris principalele condiii ce pot influena setul de necesiti
ale unei persoane prin raportare la :
a) mediu/ereditate de exemplu, calitile fizice sunt mai degrab atribuite ereditii, pe cnd
nivelurile aspiraiilor sau idealurile sunt analizate, n special, n legtur cu mediul n care a evoluat
o persoan;
b) nivelul de instrucie/educaie acesta d seama, pe parcursul dezvoltrii individuale i al
accesului/lipsei de acces la niveluri superioare de educaie, de schimbarea ierarhiei necesitilor;
c) concepia despre sine a persoanei raportabil la modul de autoevaluare a propriilor
capaciti, a locului n societate, a nivelului aspiraiilor etc. Concepia despre sine este ns n mare
msur influenat de mediul n care a trit i evoluat o persoan, tipul de educaie primit, oamenii
pe care i-a ales drept modele (prini, profesor, prieteni) etc.;
d) experiena de via respectiv vrsta, ca indicator al acumulrii ntr-o mai mare sau mai
mic msur a diferitelor experiene de via, precum i percepia privind gradul de satisfacere a unor
necesiti prin raportare la experiena de via este de presupus c vor afecta puternic serul actual de
necesiti.
1.4. Atitudinile
O atitudine este o tendin emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la un
obiect, situaie, persoan sau categorie uman specific. Atitudinile sunt, de asemenea, mult mai
specifice dect valorile, care afecteaz numai preferine largi. Definiia stabilete c atitudinile sunt
relativ stabile. Desigur, anumite atitudini sunt mai puin puternice dect altele i ca urmare mai
deschise pentru schimbare. Definiia noastr indic faptul c atitudinile sunt tendine de a rspunde la
inta atitudinii.
Gndim, acionm, simim cu totul altfel atunci cnd ne aflm n prezena altor persoane i cu
att mai mult atunci cnd interacionm cu ele. Aceasta deoarece interaciunea genereaz triri i
stri psihice relativ asemntoare la toi membrii unui grup. Dezbaterile furtunoase dintr-o
organizaie, cu argumente pro i contra se soldeaz cu apariia unor atitudini colective; interaciunea
membrilor organizaiei n vederea realizrii unor scopuri da natere unor norme comportamentale
mprtite i acceptate de toi acetia; ncercarea de soluionare sau, n cazurile cele mai bune,
soluionarea unor probleme dificile din existenta organizaiei creeaz stri de entuziasm, consens,
solidaritate, pe cnd nerezolvarea lor atitudini de furie colectiva, dezbinare, desolidarizare etc.; un
eveniment aprut pe neasteptate n existenta unei organizaii creste sau scade moralul acesteia,
suscita atitudini de satisfacie sau insatisfactie colectiva. Fenomenele descrise mai sus apar ca urmare
a interaciunii dintre membrii organizaiei, afectnd pe fiecare dintre ei; nu numai ca sunt produsele
acestei interaciuni, dar o i influeneaz. De asemenea, aceste exemple sugereaz importanta pe care
o au importanta pe care o au atitudinile n structura comportamentala a membrilor unei organizaii,
ceea ce da i preocuparea sporita a nivelurilor de conducere sa controleze aceste atitudini; atitudinile
ar putea fi descrise drept activatoare ale comportamentului alturi de motivaie, care este
motorul sau.
Din aceast cauz, atitudinile influeneaz deseori comportamentul nostru fa de anumite
obiecte, situaii, persoane sau grupuri. Cteva exemple de cazuri n care managementul ar putea dori
schimbarea atitudinilor sunt urmtoarele:
Atitudini fa de diversitatea forei de munc;
Atitudini fa de practicile de afaceri etice;
Atitudini fa de schimbri previzibile, cum ar fi introducerea unei noi tehnologii sau a
managementului calitii totale;
Atitudini fa de practici sigure de lucru i utilizarea echipamentului de protecie.
Majoritatea ncercrilor de schimbare a atitudinilor sunt iniiate de ctre un emitent de mesaj
care ncearc o anumit form de convingere pentru a modifica credinele sau valorile unei audiene
care sprijin o atitudine curent. Persuasiunea care urmrete modificarea sau accentuarea valorilor
este orientat de obicei emoional. Pe de alta parte, persuasiunea care dorete modificarea unor
51
anumite credine este de obicei orientat raional.
Pentru a determina schimbarea atitudinii, cei nsrcinai cu aceasta misiune trebuie s fie
percepui ca avnd abiliti reale i cunotine relevante despre subiectul n discuie. n afara de
faptul c este expert, cel care intenioneaz s modifice atitudini trebuie s nu fie prtinitor, sa fie un
bun agent, educat n arta comunicrii, capabil sa citeasc semnele prevestitoare ale atitudinilor celor
din fata sa nainte ca acestea sa se materializeze n fapte i sa vina n ntmpinarea lor.
Cercetarea a furnizat cteva sfaturi practice referitoare la utilizarea persuasiunii pentru
schimbarea atitudinilor:
- comunicarea directa;
- efectuarea de schimbri moderate
- nelegerea situaiei, daca necesita oferirea ambelor fete ale problemei sau doar a celei
favorabile
Daca este fcuta cum trebuie, schimbarea atitudinilor poate avea nite efecte surprinztoare,
deosebit de mulumitoare pentru agentul care le-a iniiat i anume:
- schimbarea montajelor psiho-individuale ale oamenilor, cnd acestora li se modifica
gndurile cu ca re vin la munca, iar o eventuala nemulumire poate fi transformata n loialitate;
- apariia unor norme comportamentale ce sunt acceptate de toti membrii organizaiei;
deformarea realitii i crearea unor iluzii, caz n care se poate votbi chiar de manipularea membrilor
organizaiei.
Comportamentul colectiv. Grupurile se formeaz datorit aciunii de conducere i a
eforturilor individuale. Managerii creeaz grupuri de munc pentru a rezolva diferite cerine.
Asemenea grupuri create prin decizii manageriale, sunt numite grupuri formale.
De asemenea, grupurile se formeaz ca urmare a consecvenei membrilor. Asemenea grupuri
numite grupuri informale, se bazeaz pe interesele comune i pe prietenie. Aceste grupuri pot afecta
performana organizaional i individual. Efectul poate fi pozitiv sau negativ, acesta depinznd de
inteniile membrilor grupului. Managerii reunesc consecvena nevoii indivizilor de a se afilia.
Interaciunea este aspectul esenial al grupului. Interaciunea dintre membrii grupului nu
trebuie sa fie neaprat verbala. Interaciunea nseamn pur i simplu c membrii grupului se bazeaz
ntr-o anumit msur pentru atingerea scopurilor. Apartenena la grupuri este foarte importanta din
doua motive. n primul rnd, grupul are influenta deosebita asupra noasta. Ele sunt mecanismul
social prin care achiziionam multe dintre valorile, atitudinile i comportamentele noastre. Grupurile
sunt, de asemenea, importante deoarece asigura contextul n care noi putem exercita influena asupra
altora.
Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de carte organizaii n ideea de a facilita
realizarea scopurilor organizaionale. Ele sunt special concepute pentru a canaliza eforturile
individuale ntr-o direcie corespunztoare. Cel mai obinuit grup formal este constituit dintr-un
superior i subordonai. Putem afirma cu certitudine ca primii autori n probleme de management i
de organizaii i-au terminat treaba atunci cnd au reuit sa descrie grupurile formale din organizaie.
n plus fata de grupurile formale, aprobate de management pentru a realiza scopurile
organizaionale, n organizaii apar i grupuri informale. Grupurile informale sunt acele grupuri care
apar pe cale de rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei.
O condiie prealabila evidenta pentru formarea grupurilor este posibilitatea de interaciune.
Atunci cnd oamenii sunt capabili sa interacioneze unii cu alii, ei sunt capabili sa recunoasc faptul
ca ar putea avea obiective comune i ca pot sa realizeze aceste obiective prin ncredere reciproc.
Potenialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea i
meninerea grupurilor. Obiectivele fizice sau scopurile intelectuale sunt adeseori realizate mai
eficient ca urmare a mpririi cu grija a muncii ntre membrii grupului. Grupurile pot realiza, de
asemenea, scopuri social-emoionale cum ar fi stima i sigurana,
n fine, caracteristicile personale ale membrilor pot influenta formarea i meninerea
grupurilor. Oamenii cu atitudini similare (cum ar satisfacia fata de munca lor) tind sa fie atrai unii
de alii. Atunci cnd nereferim la caracteristici de personalitate, este adevrat ca oamenii similari se
simt atrai unii de alii, dar i cei opui se atrag uneori.
Grupurile se dezvolta trecnd. n timp, printr-o serie de stadii. Fiecare stadiu prezint
membrilor o serie de provocri pe care ei trebuie sa le rezolve pentru a putea trece la stadiul urmtor.
Aceste stadii sunt formarea, rbufnirea, normarea, funcionarea i destrmarea.
Comportamentul grupal i influena interpersonal sunt de asemenea fore puternice ce pot
influena performana unei organizaii.
52
11.3. Comportament organizaional i procesele organizaionale
Socializarea organizaional
Anumite procese comportamentale, cum ar fi socializarea, normarea sau comunicarea, dau
via structurii organizaionale. Cnd aceste procese nu funcioneaz n modaliti satisfctoare pot
s apar disfuncionaliti majore.
A doua etap a socializrii, socializarea secundar, ncepe dup ce individul devine membru
al organizaiei. Pe parcursul acestei etape individul vede organizaia i meseria aa cum sunt ele n
realizate. Printr-o mulime de activiti, individul ncearc s fie un participant activ n organizaie,
un om profesionist n meseria dat. Aceast perioad este una de stres pentru individ datorit
activitii create, datorit nesiguranei i situaiilor variate. Aparent indivizii cu experiena
congruenei n faza de anticipare au parte de mai puin stres pn la acomodare. Niciodat nu este
prea trziu, ca ntrebrile despre ceea ce face individul s produc situaii stresante. Pentru activiti
majore se constituie etapa de acomodare toi indivizii, cu un anumit grad trebuie s se angajeze n (1)
stabilirea unor relaii interpersonale cu colegii de munc i superiorii, (2) nvarea cerinelor
necesare pentru a obine performane n munc. (3) clarificarea rolului fiecruia n organizaie i
rolul su n grupuri formale i informale, (4) evaluarea procesului pe care l urmeaz satisfcnd
cerinele slujbei i rolul pe care-l ocup. Cei care au trecut prin aceast faz de acomodare probabil
recunosc aceste patru activiti i este necesar mai mult sau mai puin reacia la aceasta.
Acceptarea individului de ctre grup poate fi o valoare mai puin important pentru un individ
cu nevoile sociale sunt satisfcute de slujb, spre exemplu. Privitor la aceste diferene se ajunge la
anumite preferine, fiecare dintre noi trecem prin aceast faz de acomodare din socializare n mod
general trecem n faza a treia. n contrast cu faza de acomodare cere ca individul s-i revizuiasc
cerinele i ateptrile cu privire la grupul n care recunoate, rolul fazei de conducere cuprinde un
larg set de rezolvri (soluii) i probleme. n special, pe timpul acestei faze, se nasc conflicte. Un
conflict este ntre munca individului i plecarea acas. Spre exemplu, individul trebuie s-i mpart
timpul i energia ntre munc i rolul su n familie. Din moment ce valoarea timpului i a energiei
sunt fixate i cerine de munc i familie sunt pur i simplu nemulumitoare, conflictul este inevitabil.
Angajaii care sunt n msur s rezolve aceste conflicte sunt deseori nevoii s prseasc activitatea
sau s-i desfoare activitatea la un nivel sczut. Al doilea conflict care poate s apar pe parcursul
etapei de conducere este ntre un grup de indivizi i alte grupuri de indivizi din organizaii. Acest tip
de conflict poate fi mai pregnant la unii i mai ters la alii. Spre exemplu, mutrile individuale
fcute n interiorul ierarhiei organizaiei, el sau ea trebuie s interacioneze cu grupuri din afara i
interiorul organizaiei. Fiecare grup prezint cerine diferite pentru individ i care trebuie s fie n
msur s le ndeplineasc dincolo de abilitile individuale pe care le posed. Gradul de stres
rezultat din aceste cerine variaz de la individ la individ. n general, stresul necontrolat duce la
dezavantaje ale individului i ale organizaiei.
Caracteristicile socializrii eficiente
Procesul socializrii organizaionale variaz de la organizaie la organizaie. Chiar i n cadrul
aceleiai organizaii experiena individual duce la procese ale socializrii diferite. Spre exemplu,
etapa de acomodare pentru un manager recrutat de la un colegiu este chiar diferit fa de cea a unui
om care ocup o slujb slab pltit dintr-o organizaie. Cum spuma John Van Maawen nu este numai
foarte important n stilul individului care intr ntr-o organizaie nct i aa difer de la situaie la
situaie. Aceste variaii reflect att lipsa de atenie din partea conducerii ct i, sau unicitatea
procesului de legtur dintre organizaii i indivizi. Ambele explicaii sugereaz c, n timp ce
unicitatea este aparent, cteva principii generale pot fi implementate n procesul de socializare.
Activitile primare ale organizaiei de-a lungul primei etape ale socializrii sunt recrutarea i
programele de selecie i plasament. Dac aceste programe sunt eficiente, noii recrui ntr-o
organizaie trebuie s simt realismul i congruena. n schimb, ateptrile exacte despre slujb
rezult din realism i congruen. Programele de recrutare sunt ndreptate nu numai ctre noii
angajai. Este de preferat s ofere informaii angajailor n prealabil despre slujb ct i despre acele
aspecte care-l pot afecta pe individ. Este foarte uor unui nou venit s pun baz mai mult pe
informaiile legate de slujb dect pe informaiile legate de organizaie. Informaiile legate de slujb
sunt n mod frecvent specifice i obiective, iar cele legate de organizaie sunt n general generale i
subiective. Noul venit trebuie s transmit informaiile facturale n legtur cu practicile i politica
de salarizare i promovare, caracteristicile obiective ale grupului de munc, crora noul venit ar
trebui s se alture i alte informaii care privesc direct pe noul venit.
53
Practicile de selecie i plasament, n procesul de socializare prin anticipare, sunt importante
ci de a transmite informaiile pentru angajaii aflai deja n organizaie. De importan major cum
sunt vzute de ctre individ posibilitile de avansare n organizaie. Cum precizm mai devreme,
paii stenotipici ai carierei implic avansarea n ierarhia de conducere. Acest concept nu ine seama
de diferenele dintre indivizi fa de aceste schimbri. O flexibilitate mai mare n paii carierei este
atunci cnd organizaia consider transferurile laterale sau de jos. Eficiena acomodrii sociale
cuprinde cinci activiti diferite: (1) conceperea de programe de orientare, (2) structurarea unor
programe de pregtire, (3) asigurarea de informaii pentru evaluarea performanei, (4) repartizarea
muncii colective i (5) ncredinarea unor comenzi de cerere. Astfel, organizaiile ar trebui s
conceap programe orientative prin care noii angajai inadaptai s ajung n scurt timp la nivelul
celorlali. Mai mult, anumitor indivizi ar trebui s li se repartizeze sarcini orientative. Aceti indivizi
ar trebui s fie selectat dup competene s li se ofere timp liber din timpul lor de munc pe care s-
l petreac alturi de noi angajai. Gradul fiecrui orientativ poate s difere, dar n orice caz
programul s nu fie interpretabil. Programele de pregtire sunt foarte importante pentru etapa de
nceput. Fr ndoial, acestea sunt necesare n instruirea noilor angajai prin tehnici corespunztoare
i s-i ajute s-i formeze ndemnrile necesare Programele de pregtire asigur feedback-ul n ceea
ce privete procesul n formarea ndemnrilor necesare. Ceea ce nu este att de existent este
necesitatea corelrii antrenamentului formal cu programul orientativ. Evaluarea performanei, n
contextul socializrii, asigur feedback-ul prin care se arat nivelul integrrii n organizaie.
Informaiile necorespunztoare sau ambigue, privitoare la aceast circumstan important,
duc cu siguran la probleme privind performana. Ca s evitm aceste probleme este imperativ ca
edinele de evaluare a performanei s aib loc prin ntlniri fa n fa dintre indivizi i manageri i
n contextul acestei slujbe criteriul performanei trebuie s fie ct mai obiectiv. Programele i
practicile de socializare intenioneaz s rein i s dezvolte lucrul noilor angajai separat sau n
comunitate. Un manager este bine sftuit s stabileasc politicile n aa fel nct s atrag noii
angajai care au un potenial ridicat care duce la eficiena. Aceast reinere este inclus n politici
incluznd orientarea realistic i programe de antrenament, performan adecvat n evaluarea
feedback-ului i ncercrile iniiale stabilite supervizate cu suportul managerilor cu experiena n
orientarea performanelor. Socializarea diversific cultura forei de munc. Exist forme secundare
ale diversitii care pot fi schimbate. Exist anumite diferene pe care oamenii le primesc, elimin
sau modific pe parcursul vieii lor. Dimensiunea secundar a diversitii cuprinde cadrul
educaional, statutul, credinele i experiena n munc.
Normarea organizaional
Normele de grup sunt ateptrile colective pe care membrii grupurilor sociale le au cu
privire comportamentul lor unii fata de alii Astfel, ele sunt coduri de conduita care specifica ceea ce
indivizii ar trebui sau nu sa fac sau standarde fata de care sa putem evalua cat de potrivit este
comportamentul. Cea mai mare parte a influentei normative este incontienta i suntem adeseori
contieni de o astfel de influenta doar n condiii speciale. Normele se dezvolta pentru a reglementa
comportamentele care sunt considerate importante, cel puin la limita, pentru sprijinitorii lor. Cum se
dezvolt normele? Indivizii dezvolta atitudini n funcie de o anumita credina sau valoare. n multe
cazuri, atitudinile sunt cele care le afecteaz comportamentele. Atunci cnd membrii unui grup
mprtesc aceleai credine i valori este de ateptat sa mprteasc aceleai atitudini. Aceste
atitudini mprtite constituie baza pentru norme.
De ce au indivizii tendina de a se conforma normelor? O mare parte din supunere se
datoreaz faptului ca, pur i simplu, norma coincide cu atitudinile particulare ale persoanei. Acesta
este cazul adevrailor susintori ai normei. n plus, chiar atunci cnd normele sprijin etichete
sociale obinuite, ele contribuie adesea la economia de timp i previn confuzia sociala.
Exista cteva clase de norme care se pare ca apar n toate organizaiile, influennd
comportamentul membrilor lor. Ele cuprind urmtoarele:
Norme de loialitate. Grupurile i organizaiile ncerca frecvent sa pretind un grad mare de
conformare i de loialitate de la membrii lor. n domeniul militar, aceste norme sunt formalizate
mpreuna cu sanciunile specifice care trebuie aplicate tratatorilor i dezertorilor. n multe alte cazuri,
normele de loialitate tind sa fie informale.
Norme privind inuta. Normele sociale dicteaz frecvent tipul de haine pe care oamenii
trebuie sa le poarte la lucru. Desigur, uneori, ateptrile normative venite de sus se confrunta cu
contranorme informale venite de jos.
54
Norme privind alocarea recompenselor. Exista cel puin patru norme care ar putea dicta
modul n care pot fi alocate salariul, promovrile i favorurile informale n cadrul organizaiilor:
echitatea; egalitatea; reciprocitatea; responsabilitatea social.
Procesul decizional
Calitatea deciziei n cadrul unei organizaii depinde de selectarea scopurilor principale i
identificarea nelesurilor pentru a putea fi interiorizate. Cu o bun integrare a factorilor
comportamentali i structurali, managementul poate crete probabilitatea lurii unei decizii de nalt
calitate. Experiena lui Sandy Sherman ilustreaz inconsistena lurii deciziilor de diferite uniti
organizaionale n angajarea noilor oameni. Organizaiile se bazeaz att pe deciziile individuale, ct
i pe cele de grup. Managementul necesit cunotine despre ambele tipuri de decizie.
De cnd deciziile manageriale afecteaz vieile oamenilor i a bunei existene, etica joac un
rol major.
Etica sugereaz faptul c atunci cnd managerii se ntlnesc cu o problem, cu o situaie ce
cere alegerea unor alternative, trebuie s-i evalueze decizia asupra uneia dintre alternative, ru sau
bine, etic sau neetic. Conflicte ntre filosofia personal a managerilor i valorile i cultura unei
organizaii se ivesc foarte des i fac luarea deciziilor s fie dificil. La Levi Strauss, etica a devenit o
parte a valorilor firmei.
Luarea deciziilor manageriale este permis prin scopurile etice. Managerii au putere i
autoritate, iar cnd aceti factori exist se creeaz potenialul pentru bine sau ru. Cteva argumente
asupra faptului c deciziile manageriale sunt legate de etic sunt:
- managerii iau decizii care influeneaz viei, cariere i buna existen a oamenilor;
- managerii iau decizii, implicnd alocarea resurselor limitate;
- managerii proiecteaz, implementeaz i evalueaz reguli, politici, programe i proceduri;
- lund decizii, managerii i manifest asupra altora moralul i valorile personale.
Condiii de eficacitate
Managerii i alii care au interese n performana eficacitii organizaiilor pot s se
concentreze asupra uneia sau asupra a toate trei perspectivele. Nivelul cel mai de baz, eficacitatea
individual, accentund tema performanei a angajailor sau membrilor organizaiei. Sarcinile de a fi
performani sunt pri ale slujbei sau a poziiei n organizaie. Managerii evalueaz la anumite
intervale de timp eficacitatea individual prin evaluarea performanei. Proces care determin cine ar
trebui s primeasc o cretere de salariu, promovri i alte recompense posibile n organizaie.
Indivizii rareori lucreaz singuri, izolai de ceilali n organizaie. De obicei, angajaii
lucreaz n grupuri, necesitnd o alt perspectiv a eficacitii, eficacitatea grupului. n unele cazuri,
eficacitatea grupului este simpla sum a contribuiei tuturor membrilor. De exemplu, un grup de
oameni de tiin lucrnd singuri la proiecte diferite, ar putea s se dezvolte dac fiecare om de
tiin este eficace. n alte situaii, eficacitatea grupului este mai mult dect simpla sum a
contribuiilor individuale. Termenul de sinergie se refer la situaiile n care suma contribuiilor
individuale depete simpla nsumare a lor.
Cea de-a treia perspectiv este eficacitatea organizaional. Organizaiile sunt constituite din
indivizi i grupuri; de aceea eficacitatea organiozainal se constituie din eficacitatea individual i
cea grupal. Dar eficacitatea organizaional reprezint mai mult dect suma eficacitii individuale
cu cea grupal. Prin efectele sinergetice, organizaiile obin un nivel mai ridicat al eficacitii dect
suma prilor lor. De fapt, raiunea organizaiilor ca neles pentru efectuarea muncii societii este
aceea c pot s realizeze mai mult dect este posibil prin eforturi individuale.
Relaionarea exact dintre cele trei perspective variaz depinznd att de factori ct i de tipul
organizaiei, de munca pe care o desfoar, de tehnologia folosit. Eficacitatea grupal este mult
mai larg dect suma eficacitilor individuale pentru c sinergia se realizeaz prin reale eforturi.
11.4. Comportament organizaional i cultura organizaional
Cultura organizaional este ceea ce angajaii percep i cum i creeaz aceast percepere, un
model de credine, roluri i ateptri. Edgar Scheine definete cultura ca fiind Un model bazat pe
presupusuri-investiii, descoperite sau dezvoltate de un grup dat aa cum acesta nva s fac fa
problemelor exterioare de adaptare i interioare de integrare care a funcionat att de bine nct a
fost considerat valid i de temut, care nva noii membri calea corect de pricepere, gndire i
simire n relaie cu acele probleme. Organizaiile sunt capabile s opereze eficient doar atunci cnd
valorile sunt mprtite de toi angajaii. Valorile sunt simuri dorine i voine ale camerelor care le
ghideaz comportamentul. O valoare individual ghideaz comportamentul n timpul i n afara
55
slujbei. Dac o persoan are un set de valori important, acesta va ghida i de asemenea va provoca un
comportament consistent n anumite situaii. Valorile unei societi influeneaz valorile
organizaionale datorit naturii interactive a muncii, rgaz, familie i comunitate. Cultura
organizaional i efectele ei. De cnd cultura organizaional a implicat mprtirea ateptrilor,
valorilor i atitudinilor i exercit influene asupra indivizilor, grupurilor i proceselor
organizaionale. Spre exemplu, membrii sunt influenai s devin buni ceteni i s mearg nainte.
Astfel, dac, calitatea serviciului prestat pentru clieni este important n cultur se ateapt de la
indivizi s adopte acest comportament. Dac, pe de alt parte, adernd la un specific set de produse
n tranzacie cu clienii este norma atunci acest tip de comportament este de ateptat, de recunoscut i
rspltit. Cultura nu se creeaz doar aa pentru un grup de oameni inteligeni i un grup de manageri
bine intenionai se ntlnesc i pregtesc un document. Culturile par s evolueze dup o perioad de
timp. Schein descrie aceast evoluie dup cum urmeaz: Cultura care se dezvolt ntr-o anumit
organizaie este reprezentat de un complex-pachet extern de presiuni i influene, potenial intern,
reacii la eventualele critici i probabil un grad necunoscut de factori de risc care nu pot fi prevzui
de tiina despre ntregul mediu sau angajai. Analiza culturii organizaiilor a fost nc de la nceput
reactiv, fiind ndreptat nu doar mpotriva modelului raionalist i cantitativist de analiz a
organizrii i orientare a conducerii, dar i mpotriva supoziiilor simplificatoare care reduceau
corporaiile la scheme relativ simple de maini, diviziuni ale muncii i rolurilor i obiective de atins.
Treptat, studiile consacrate culturii organizaiilor au ncetat de a fi doar critice i reactive, devenind
ele nsele constructive. Aceasta ntruct au trebuit s explice cum funcioneaz comunicarea n
organizaii, cum se difuzeaz o inovaie, cum se produc schimbrile i cunoaterea, de ce apar reacii
iraionale sau chiar perverse, care se deprteaz n mod cu totul inexplicabil de inteniile planificate.
Organizarea, conducerea i cultura sunt att de strns legate ntre ele, nct una fr cealalt
sunt de neneles. Conducerea i organizarea genereaz o anume cultur, iar aceasta din urm le
modeleaz pe primele n aa fel nct nu se poate face nici un salt peste timp. Nu putem evada din
cultura dominant a zilei, tot aa cum nu putem transplanta modele manageriale sau de organizare
dezvoltate altundeva. Fiecare persoan individual se regsete n cultura organizaiei creia i
aparine, tot aa cum ultima ofer cadrul de manifestare i chiar msura realizrii individuale.
Contiina acestei interdependene are un dublu efect. Pe de o parte, conducerea care face abstracie
de cultura organizaiei i aplic pur i simplu un model raional risc s se confrunte cu eecuri pe
care nu le poate explica, ajungnd a fi privite ca iraionale. Pe de alt parte, conducerea nsi este un
produs al culturii organizaiei n care funcioneaz, dar poate induce schimbri n organizaie atta
vreme ct identific aspectele disfuncionale i mecanismele lor de configurare. A aciona astfel
nseamn ns a identifica referinele culturii organizaiei i modul lor de funcionare.
Asupra culturii unei organizaii putem aplica o abordare individualist, atunci cnd ne
concentrm asupra modului de reprezentare i instituire a sinelui individual n raporturile cu alii n
cadrul organizaiei, sau o abordare holist, atunci cnd se intersecteaz modelele tipice de
comportare, ritualurile i tradiiile, normele i credinele dominante, climatul socio-uman dominant
din respectiva organizaie.
Cultura organizaiei include elemente cognitive, afective i normative. O detaliere a acestora
ar fi menit s dea o mai mare concretee analizelor culturale ale organizaiei. n acest sens, Edgar H.
Schein (1993/2001) a formulat urmtoarele categorii de componente ale culturii organizaionale :
1. regulariti comportamentale n interaciunile oamenilor: limbajele utilizate, obiceiuri,
tradiii i ritualuri care sunt aplicate n relaii i n situaii specifice ;
2. norme de grup, respectiv standarde implicite i valori activate n grupurile de lucru (de
exemplu, ct munc, atta plat);
3. valori etalate, adic principii i valori formulate explicit pentru membrii organizaiei (de
exemplu, calitate nainte de toate, preuri competitive pentru o calitate ireproabil);
4. filosofia formal politici i principii ideologice care ghideaz aciunile membrilor
organizaiei n raporturile cu clienii sau beneficiarii produselor;
5. regulile instituionale formale i informate care definesc apartenena la o organizaie i
modurile de conducere i reglementare a relaiilor;
6. climatul socio-moral i arhitectura spaiului din organizaie: stri de spirit, emoionalitate,
mobilier, curenie, organizare spaial;
7. abilitile personale, respectiv acele competene specifice ce se ateapt a fi aplicate de
membrii organizaiei n ndeplinirea sarcinilor de munc i n relaiile cu cei din afara organizaiei;
8. moduri de gndire, modele mentale i paradigme lingvistice, respectiv cadre cognitive care
56
orienteaz percepii, gnduri, abordri i comunicri;
9. semnificaii activate, moduri de nelegere a evenimentelor cotidiene sau a ndeplinirii
sarcinilor de munc;
10. metafore i simboluri, configurate n idei, sentimente, triri sau imagini despre sine i
despre fenomene din organizaie i care se manifest n viaa cotidian.
12. LEADERSHIP MILITAR
12.1. Teorii ale leadership-ului
Bazndu-se pe criteriul istoric, D. N. Den Hartog i P. L. Koopman au realizat urmtoarea
clasificare a teoriilor conducerii:
a) teorii personologice (pn la 1940):
teoria conducerii carismatice;
teoria trsturilor.
Aceste teorii plecnd de la premisele c liderii se nasc, conducerea se bazeaz pe nsuirile de
personalitate nnscute ale conductorilor i se centreaz pe persoan, nu pe activitatea n sine.
b) teoriile situaionale primare (sfritul deceniului 4 al secolului trecut):
teoria supunerii fa de legea situainteligena emoionli.
Teoriile situaionale primare au aprut ca reacinteligena emoionl contrar fa de teoriile
personologice, cercetrile fiind direcionate spre situaia n care un lider acioneaz, i nu ctre
trsturile lui de personalitate.
c) teoriile comportamentiste (1940-1960):
teoria celor dou dimensiuni comportamentale;
teoriile continuumului comportamental.
Acest grup de teorii se centreaz pe comportamentul conductorului, ncercnd s surprind
modul i gradul n care acesta influeneaz eficinteligena emoionlna activitii de conducere.
d) teoriile contingenei (1960-1980):
teoria favorabilitii situainteligena emoionli de conducere;
teoria maturitii subordonailor.
Teoriile de contingen pornesc de la urmtoarele idei generale: conducerea trebuinteligena
emoionl conceput ca o activitate care este n funcinteligena emoionl att de om, ct i de loc;
asigurarea potrivirii dintre comportamentele liderului i particularitile situainteligena emoionli;
necesitatea lrgirii numrului de variabile implicate n desfurarea unei conduceri eficinteligena
emoionlnte.
e) teoriile cognitive (dup 1980):
teoria normativ a lurii decizinteligena emoionli;
teoria cale-scop;
teoria atribuirii.
Aceste teorii se bazeaz pe premisa c eficinteligena emoionlna conducerii depinde de o
serinteligena emoionl de factori, cum ar fi: stilul decizional al liderului, capacitatea liderului de a
stabili scopuri pentru subordonai, nelegerea i prevederea modului de reacinteligena emoionl a
subordonailor la anumite evenimente etc.
f) teoriile interaciunii sociale (dup 1980):
teoria legturilor diadice-verticale;
teoria conducerii tranzacionale.
Teoriile interaciunii sociale ale conducerii ncearc s integreze i s explice ct mai bine
influena major dintre lideri i subordonai, a interaciunilor explicite dintre acetia, n vederea
optimizrii actului de conducere.
12.1.1. Teoria conducerii carismatice
Mai poart denumirea i de teoria eroilor (teoria marilor personaliti).
Din perspectiva acestei teorii, conducerea este socotit o funcinteligena emoionl a
persoanei nzestrate nc de la natere cu o serinteligena emoionl de aptitudini sau particulariti
psihologice care i asigur succesul n conducerea i dirijarea oamenilor. Termenul de charism
provine din limba greac khrisma, acesta semnificnd harul sau datul excepional cu care este
nzestrat o persoan.
12.1.2. Teoria trsturilor
57
Aceast teorinteligena emoionl consider c succesul conducerii se datoreaz unor trsturi
de personalitate proprii, specifice celui ce conduce, n acest context, conductorul apare ca fiind o
persoan ce dispune de o trstur sau un ansamblu de trsturi personale ce i asigur autoritatea i
succesul n activitatea desfurat.
Cercetrile au pus n eviden o serinteligena emoionl de trsturi asociate cu leadership-
ul, grupate astfel:
capaciti (inteligen, vivacitate, facilitatea comunicrii, originalitate);
reuit (instrucinteligena emoionl, cunoatere, putere atletic);
responsabilitate (siguran, iniiativ, perseveren, agresivitate i ncredere n sine);
participare (activitate, sociabilitate, adaptabilitate i sim al umorului);
statut (nivel socioeconomic, popularitate).
12.1.3. Teoria celor dou dimesiuni comportamentale
Teoria analizeaz comportamentul liderului din perspectiva a dou dimensiuni:
a) consideraia, care se refer la comportamentele conductorului care stimuleaz
consultarea, motivaia i participarea la luarea deciziilor a subordonailor;
b) structura, care cuprinde comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii formale,
repartizarea acestora, planificarea activitilor etc.
12.1.4. Teoria favorabilitii situaiilor de conducere
Aceast teorinteligena emoionl afirm c asocinteligena emoionlrea dintre
orinteligena emoionlntarea liderului i eficinteligena emoionlna grupului este dependent
(contingent) de msura n care situaia este favorabil exercitrii influenei. Ca atare, unele
situaii sunt mai favorabile pentru leadership comparativ cu altele ceea ce necesit orinteligena
emoionlntri diferite din partea liderului.
Concentrndu-se pe comportamentul liderului orinteligena emoionlntat asupra sarcinii i
comportamentul orinteligena emoionlntat spre relaii, Fred Finteligena emoionldler a dezvoltat
o metod de msurare i de clasificare a acestora n: liderii preocupai de relaii sau liderii
orinteligena emoionlntai spre sarcini.
Favorizarea situaional este partea de contingen sau de dependen din teoria lui
Finteligena emoionldler. Caracterizarea situainteligena emoionli unui lider arat ct i este ea
de favorabil pentru a-i exercita puterea i influena. Cu ct liderul are mai mult putere, mai mult
influen i poate exercita un control mai strict, cu att mai redus este dependena de bunvoina
altora, i cu att mai uor i va fi s ndeplineasc sarcina de leadership.
Exist civa factori (variabile de contingen) care afecteaz favorizarea situaional:
Relaiile lider-membru;
Structurarea sarcinilor;
Puterea poziinteligena emoionli liderului.
12.1.5. Teoria maturitii subordonailor
Teoria se fundamenteaz pe conceptul de maturitate a subordonailor, dar ca expresinteligena
emoionl a naturii grupului care se subordoneaz liderului, mai exact dac acest grup are capacitatea
instrumental i predispoziia psihologic de a ndeplini cu succes o sarcin primit, specific.
Din perspectivele enunate mai sus, teoria mparte subordonaii din punct de vedere al gradului
lor de maturitate n patru grupe, astfel:
maturitate sczut (subordonaii sunt incapabili i lipsii de dorina de a se implica n
realizarea sarcinilor);
maturitate medinteligena emoionl-moderat (subordonaii nu dispun de capacitile
operaionale necesare realizrii sarcinilor, dar sunt n schimb motivai);
maturitate medinteligena emoionl-moderat (subordonaii dispun de capacitile
operaionale necesare realizrii sarcinilor, dar n schimb nu sunt motivai pentru a se implica n
finalizarea lor);
maturitate nalt (subordonaii dispun att de capaciti operaionale, ct i de motivaia
util realizrii sarcinilor).
Fa de aceast categorisire a subordonailor, teoria eman dou idei, i anume:
58
subordonaii nu sunt ncadrai n mod strict n unul din cele patru niveluri de maturizare, ei
fiind ntr-o permanent migraiune datorit specificitii sarcinilor pe care trebuinteligena
emoionl s le ndeplineasc;
sarcina principal a liderului const n a-i ajuta subordonaii s-i creasc nivelul de
dezvoltare/maturizare, pentru a putea s-i canalizeze eforturile asupra aspectelor strategice ale
activitilor sale, nu asupra activitilor de rutin.
12.1.6. Teoria normativ a lurii decizinteligena emoionli
Teoria ii propune dou obinteligena emoionlctive:
s stabileasc stilurile de conducere ale liderului;
s determine particularitile situaiilor care cer cu necesitate practicarea unui stil sau a
altuia.
Fa de aceste obinteligena emoionlctive, teoria vizeaz procesul decizional, a crei
eficinteligena emoionln depinde de calitatea decizinteligena emoionli (adic de aspectele ei
obinteligena emoionlctive care influeneaz performana subordonailor) i de acceptana
decizinteligena emoionli (gradul de angajare a subordonailor n aplicarea decizinteligena emoionli).
Se statueaz urmtoarele stiluri decizionale:
stilul autocratic I;
stilul autocratic II;
stilul consultativ I;
stilul consultativ II;
stilul grupal.
Stilurile enumerate sunt analizate n funcinteligena emoionl de apte factori i n
funcinteligena emoionl de acetia se alege stilul adecvat:
calitatea necesar deciziilor;
completitudinea informaiilor liderului care s-i permit a lua singur deciziile;
gradul de structurare al problemei;
semnificaia acceptrii decizinteligena emoionli de ctre subordonai pentru o
implementare eficinteligena emoionlnt a ei;
probabilitatea acceptrii deciziilor de tip autoritar;
congruena scopurilor individuale cu cele organizaionale;
conflictul ntre subordonai generat de preferina pentru o soluinteligena emoionl.
Datorit faptului c aceast teorinteligena emoionl presupune respectarea riguroas a unor
norme i reguli, ea este considerat o teorinteligena emoionl de tip normativ.
12.1.7. Teoria cale-scop
Este o teorinteligena emoionl care postuleaz urmtoarele idei:
succesul conducerii rezult din manifestarea expectaiilor subordonailor, sarcina liderilor
constnd n a crete gustul pentru performan;
liderul identific pentru subordonai i cile/drumurile care duc la realizarea lui;
liderul i ajut pe subordonai s perceap corect situaia n care se afl, s-i elaboreze
expectaii rezonabile, apoi i ajusteaz propriul comportament la aceste ateptri.
Din aceste considerente, aceast teorinteligena emoionl este una motivaional (se bazeaz
pe teoria expectainteligena emoionli) i, n acelai timp, una cognitiv (se bazeaz pe percepiile
subordonailor i pe deciziile raionale ale acestora cu privire la raportul efort performan).
n cadrul teorinteligena emoionli rutei spre obinteligena emoionlctiv sunt luate n
considerare patru comportamente specifice liderului:
Comportamentul directiv (de ndrumare);
Comportamentul de sprijin (ocrotitor);
Comportamentul participativ;
Comportamentul orinteligena emoionlntat spre realizri.
Eficinteligena emoionlna finteligena emoionlcrui tip de comportament depinde de
situaia concret n care se afl liderii. Teoria sugereaz c succesul liderilor depinde de gradul n
care realizeaz concordana dintre cele patru tipuri de comportamente i situaiile concrete cu care se
confrunt.
Teoria ia n considerare, de asemenea, dou clase de factori situaionali:
59
caracteristicile procesuale ale subordonailor (capacitate, experinteligena emoionln i
loc al controlului);
factori de mediu (structurarea sarcinii, sistemul de autoritate i grupul de munc).
Conform teorinteligena emoionli, eficinteligena emoionlna comportamentului liderilor
depinde i de mediul specific de munc. Sub acest aspect lum n considerare urmtoarele situaii:
Atunci cnd sarcinile asumate sunt clare i de rutin, situainteligena emoionl ntlnit
mai ales la nivelurile inteligena emoionlrarhice inferioare, subordonaii vor percepe
comportamentul directiv drept o impunere redundant, fapt ce duce la reducerea acceptrii liderului
i a satisfacinteligena emoionli profesionale. Nici comportamentul participativ nu este util
ntruct lipsete obinteligena emoionlctivul participrii;
Atunci cnd sarcinile asumate sunt ambigue, dar incitante, comportamentele directive i
cele de participare ale liderilor vor fi apreciate de ctre subordonai. Asemenea situaii se ntlnesc la
nivelurile inteligena emoionlrarhice superioare din organizainteligena emoionl, iar
comportamentele liderilor lmuresc calea de urmat spre performan i pun n eviden preocuparea
liderilor pentru a ajuta subordonaii;
Cnd activitile desfurate sunt lipsite de satisfacinteligena emoionl i chiar
frustrante, subordonaii vor aprecia mai mult comportamentul de sprijin. Un asemenea
comportament, dei nu va duce prea mult la mrirea efortului depus de angajai, totui va fi o
compensare pentru munca neplcut.
Lund n considerare factorii situaionali, concluzia pentru un lider const n faptul c pentru
a fi eficinteligena emoionlnt trebuinteligena emoionl s foloseasc n avantajul su aspectele
motivatoare i aductoare de satisfacinteligena emoionl i s compenseze aspectele demotivante
sau care aduc insatisfacinteligena emoionl.
12.1.8. Teoria atribuirii
Aceast teorinteligena emoionl postuleaz urmtoarele idei de principiu:
putem nelege i prevedea modul n care vor reaciona oamenii la anumite evenimente,
cunoscnd cauzele acelor evenimente;
procesele cognitive prin care o persoan interpreteaz comportamentele alteia i le
atribuinteligena emoionl o cauz constituinteligena emoionl punctul de maxim interes al
comportamentelor interumane;
indivizii trebuinteligena emoionl concepui/considerai ca fiind raionali i preocupai de
stabilirea legturilor cauzale dintre evenimente;
liderul este vzut ca un procesor de informaii, fa de care acesta construinteligena
emoionlte explicaii cauzale care i vor ghida comportamentul.
Teoria atribuirii ncearc s explice de ce au loc anumite comportamente, oferind n felul
acesta o anumit predictibilitate rspunsurilor liderului la comportamentele subordonailor.
12.1.9. Teoria legturilor diadice verticale
Noua teorinteligena emoionl pleac de la premisa c indivizii acioneaz n mod diferit n
situaii de grup fa de situaiile de singurtate, influennd n mod decisiv conducerea eficinteligena
emoionlnt, ca finalitate a calitii interaciunii dintre lider i subordonai. Mai mult, aceast
teorinteligena emoionl ia n considerare ntr-o msur mai mare interaciunile dintre diferenele
individuale, comportamentele de grup i constrngerile situainteligena emoionli.
n centrul construcinteligena emoionli teoretice a acestei teorii st noiunea de rol construit
sau negociat. Cum rolurile sunt definite uneori ntr-o maninteligena emoionlr ambigu i incomplet,
este benefic s cunoatem cum particip finteligena emoionlcare membru (lider, subordonat) la
definirea propriului rol.
Principalul ctig al acestei teorii este c aduce n prim-plan ideea de conducere dinamic,
din perspectiva necesitii schimbrii comportamentului liderului, pentru a veni n ntmpinarea
ateptrilor angajailor.
12.1.10. Teoria conducerii tranzacionale
Teoria exprim caracterul interactiv al conducerii, plecnd de la urmtoarele premise:
n conducerea tranzacional, liderul ofer ceva i primete la rndul su ceva;
trstura esenial a interaciunii dintre lider i subordonat este recompensarea/rspltirea
comportamentului;
60
profitul obinut i de o parte i de cealalt a tranzacinteligena emoionli este condiia
principal a meninerii i perfectrii relainteligena emoionli respective;
tranzacia dintre lider i subordonai are la baz un contract psihologic i nu unul formal,
oficial.
Aceast teorinteligena emoionl ns este greu de aplicat n organizaiile n care resursele
liderului sunt limitate sau reglementate.

12.2. Modele ale conducerii:
Primele ncercri de studii n domeniu au fost iniiate n lucrarea Psychologinteligena
emoionl dynamique-les relations humaines, n care K. Lewin a identificat trei mari categorii de
modele ale conducerii (stilurilor de conducere), i anume :
1. autoritar sau autocratic n care conductorul determin activitatea grupului, fixeaz
sarcinile de munc i metodele de lucru; dei, pe termen scurt, stilul este eficace,
genereaz tensiuni, nemulumiri, frustrri, ostilitate i chiar agresivitate;
2. democratic n care conductorul discut problemele i adopt deciziile mpreun cu
grupul, chiar dac face aprecinteligena emoionlri obinteligena emoionlctive i
realiste asupra activitii celorlali; stilul este eficace, asigur interdependena de aciune a
membrilor grupului, precum i stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui climat
socio-afectiv plcut;
3. laissez-faire cnd conductorul las subordonailor si ntreaga libertate de
decizinteligena emoionl i de aciune, furnizeaz anumite informaii suplimentare i nu
se intereseaz de derularea activitii, dei la nceput favorizeaz instalarea unei
atmosfere destinse, stilul genereaz o eficinteligena emoionln sczut, deoarece n
cadrul grupului se lucreaz fr angajare profund n munc i la ntmplare.
Idei asemntoare au fost subliniate n lucrarea Le gouvernement participable de l
entreprise a lui R. Likert, el identificnd urmatoarele sisteme de management (stiluri de
conducere/modele ale conducerii) :
1. sistemul 1 (stilul autoritar-exploatator), caracterizat prin conducere pe baz de fric i
constrngere, comunicarea la vrf, deciziile sunt adoptate i impuse de ctre nivelul
superior al inteligena emoionlrarhinteligena emoionli fr consultare, superiorii i
subordonaii sunt din punct de vedere psihologic foarte ndeprtai i, uneori, se acord
recompense;
2. sistemul 2 (stilul autoritar-paternalist), caracterizat prin conducerea prin recompense
mai degrab dect prin sanciuni, dar subordonaii rmn integral supui, informaiile
ascendente de la baz sunt cele care convin efului, deciziile sunt luate n partea
superioar a inteligena emoionlrarhinteligena emoionli, numai anumite decizii,
minore, sunt delegate subordonailor i se solicit idei i propuneri de la subordonai;
3. sistemul 3 (stilul consultativ), caracterizat printr-o ncredere sporit dar nu deplin n
subordonai; conductorii folosesc eficace ideile i propunerile subordonailor i
stimuleaz comunicaiile ascendente i descendente, se folosesc preponderent
recompensele i, mai rar, sanciunile iar deciziile se adopt tot la nivelul inteligena
emoionlrarhic superior;
4. sistemul 4 (stilul participativ), caracterizat printr-o ncredere deplin a conductorilor n
subordonai, se stimuleaz permanent comunicaiile n organizaii, ideile i propunerile
subordonailor, participarea la stabilirea obinteligena emoionlctivelor i luarea
deciziilor, iar conductorii i subordonaii sunt apropiai din punct de vedere psihologic.
12.3. Leadership-ul fundamentat pe inteligena emoional
Liderul este un individ care influeneaz semnificativ gndirea, sentimentele i
comportamentul altor indivizi.
Cheia acestor factori se pare c este inteligena emoional: capacitatea de a fi n stare s se
motiveze i s persevereze n faa frustrrilor; de a-i stpni impulsurile i de a amna satisfaciile;
de a-i regla strile de spirit i de a mpinteligena emoionldica necazurile s-i ntunece gndirea;
de a fi struitor i de a spera. Inteligena emoional este un concept relativ nou.
61
n 1990, Salovey i Mayer au publicat un articol despre EQ, articol ce s-a dovedit a fi
deosebit de prolific pentru noul domeniu academic fondat de ei. Cercetrile n acest domeniu au
explodat pur i simplu, astzi, dup 16 ani, existnd legiuni ntregi de cercettori ai domeniului.
Cei care consider c IQ-ul reprezint unica msur acceptabil a aptitudinii umane,
au opus o rezisten acerb dezvoltrii domeniului de cercetare al EQ, ns cu toate acestea
domeniul s-a impus ca o paradigm de rezonan, s-a dezvoltat i continu s se dezvolte.
Actualmente, exist trei modele principale pentru INTELIGENA EMOIONL, cu cteva
zeci de variante, finteligena emoionlcare oferind o perspectiv diferit:
modelul lui Salovey i Mayer: bine nrdcinat n tradiia INTELIGENA EMOIONL;
modelul lui Reuven Bar-On: bazat pe studiile sale asupra bunstrii personale;
modelul lui Daniel Goleman: axat pe atingerea performanei n modul de lucru i
asupra capacitii de conducere organizaionale.
Doresc s abordez frontal cteva idei eronate, cteva interpretri greite ale EQ care au
fost i nc mai sunt vehiculate n unele cri. Prima dintre aceste idei greite, dar foarte
rspndit conform creia EQ este responsabil de 80% din succes, este o interpretare eronat a
unor date din unele lucrri care sugereaz c IQ-ul explic aproximativ 20% din succesul n
carinteligena emoionlr. Pe lng faptul c aceasta este doar o estimare, ea las cea mai mare parte
a succesului fr explicainteligena emoionl, ceea ce nseamn c trebuinteligena emoionl
cutai i ali factori care s explice restul. Aceasta nu nseamn ns c restul de succes se datoreaz
numai i numai EQ. Pe lng EQ, sunt i ali factori precum averea i educaia familinteligena
emoionli din care provenim, norocul finteligena emoionlcrui individ etc.
La nivelurile cele mai nalte, capacitatea de a conduce, competena n leadership este dat
n proporinteligena emoionl covritoare de EQ. Se spune c: Directorii generali sunt angajai
pentru intelectul i experinteligena emoionlna lor n afaceri i sunt concediai din cauza lipsei de
EQ.
Fundamentele EQ contiina de sine, autocontrolul, contiina social i capacitatea de
administrare a relaiilor sunt cele care duc la succes n conducere i nu numai, sunt cele care se
traduc prin succes n carinteligena emoionlr. Dar nu este suficinteligena emoionlnt s fim doar
inteligeni cognitiv i emoional, ci trebuinteligena emoionl s avem i abilitile necesare aplicrii
n practic a ceea ce tim. EQ determin potenialul nostru de a deprinde fundamentele stpnirii de
sine i celelalte, iar competena noastr emoional este cea care arat ct de mult din acel potenial
am acumulat, sub forme ce se pot traduce n abiliti aplicabile practic.
Deci, abilitatea de baz a EQ este necesar, dar nu i suficinteligena emoionlnt pentru a
dovedi o anume competen sau ndemnare la lucru. De exemplu, un conductor poate fi o
persoan empatic i totui s nu se descurce cu subordonaii (n relaiile interpersonale).
Trsturile EQ, precum contiina de sine, administrarea emoiilor distructive i
empatia, vor fi cerine obligatorii pentru a fi angajat i promovat i, n special, pentru a deveni
lider.
Un lider eficinteligena emoionlnt este acela la care capul i sufletul ideile i
sentimentele merg mn n mn. Acestea sunt cele dou aripi care i permit unui lider s-i
ia zborul. El nu poate zbura cu o singur arip.
Toi liderii au nevointeligena emoionl de un intelect suficinteligena emoionlnt de
dezvoltat pentru a nelege detaliile specifice ale responsabilitii lor i provocrilor pe care le
ntmpin. Sigur, liderii dotai cu capacitatea de a lua decizii, favorizat de gndirea analitic,
conceptual, raional sunt mai valoroi. Inteligena i gndirea limpede sunt, n principiu,
calitile care conduc pe cineva ctre ua conducerii. Fr aceste abiliti fundamentale, accesul
este interzis. Totui, un lider nu are nevointeligena emoionl numai de intelect. Liderii
transpun n realitate o viziune motivnd, ndrumnd, fiind o surs de inspirainteligena emoionl,
ascultnd, convingnd i, mai ales, crend rezonan.
Conform cercetrilor, sistemele neuronale responsabile pentru intelect i pentru emoii sunt
separate, ns ntre ele exist conexiuni strnse. Circuitele cerebrale care fac legtura ntre
gndire i sentimente ofer baza neuronal a conducerii bazate pe inteligena emoional. n
situaii de urgen, centrii notri emoionali preiau comanda asupra ntregului creinteligena
emoionlr, emoiile fiind mai puternice dect intelectul.
Emoiile au aceast capacitate deosebit pentru c ele sunt cruciale pentru
supravinteligena emoionluire. Creinteligena emoionlrul d alarma c exist o urgent,
oferindu-ne n acelai timp un plan imediat de aciune: lupt, fugi sau rmi nemicat.
62
Intelectul este, ntr-o anumit msur, un ingredinteligena emoionlnt al performanei
remarcabile; abilitile cognitive, precum gndirea de ansamblu i viziunea pe termen lung, sunt
deosebit de importante. Dar calculnd raportul dintre abilitile tehnice i cele pur cognitive i
inteligena emoional, printre ingredinteligena emoionlntele distinctive pentru liderii
rezonani, s-a dovedit c acele competene bazate pe EQ joac un rol tot mai important la
nivelurile superioare ale organizainteligena emoionli, unde diferenele n materinteligena
emoionl de cunotine tehnice sunt de o importan neglijabil.
Cu alte cuvinte, cu ct poziia celor considerai a fi performeri remarcabili era mai
nalt, cu att eficinteligena emoionlna lor prea s finteligena emoionl justificat de mai
multe competene EQ.
De cte ori oamenii colaboreaz, indiferent dac este vorba de o edin de planificare
sau de munc n echip pentru un anumit prointeligena emoionlct comun, exist un IQ al
grupului, ce nsumeaz talentele i capacitile celor implicai. Ct de bine reuesc ei s i duc
la bun sfrit misiunea va depinde i de ct de mare este acest IQ. Cel mai important
element n inteligena grupului nu este atta un IQ academic, ci mai curnd al inteligenei
emoionale. Nu ntotdeauna grupul cu cel mai mare IQ obine
cel mai mare succes. Cheia n cazul unui grup cu un IQ ridicat const n armonizarea sa
social. Capacitatea finteligena emoionlcrui individ n parte de a se adapta, considerndu-i pe toi
ceilali egali, va face ca un grup s finteligena emoionl mai talentat, mai productiv i s aib mai
multe succese dect un altul ai crui membri cu talente i aptitudini egale n alte direcii nu se
descurc la nivelul inteligenei emoionale.
Perspectiva interdisciplinar a teoriei leadership-ului surprinde urmtoarele domenii ale
inteligenei emoionale:
Domeniul intra-personal al liderului cuprinde ceea ce numim, n mod general, sinele nostru,
i se refer la capacitatea de a ne auto-cunoate i de a ne auto-controla. El cuprinde: contiina
emoional de sine (capacitatea de a ne recunoate sentimentele i de a le diferenia, de a ti ce
simim i de ce); caracterul asertiv (alctuit din 3 componente de baz: capacitatea de a exprima
sentimente, capacitatea de a exprima preri i gnduri n mod deschis, capacitatea de a susine
propriile drepturi); independena (presupune capacitatea unei persoane de a se auto-direciona i
auto-controla n gndire i aciune); respectul de sine (capacitatea individului de a aprecia aspectele
pozitive i posibilitile pe care le are, i de a accepta pe cele negative, mpreun cu limitrile ce
deriv din acestea); mplinirea de sine (dezvoltarea maxim a aptitudinilor i talentelor proprii);
creativitatea (noutatea i originalitatea de soluii la situaiile problematice cu care oamenii se
confrunt).
Domeniul interpersonal se refer la aptitudini personale, la capacitatea de a interaciona i
de a colabora cu celelalte persoane din jurul nostru. Este alctuit din 3 trepte: empatia (aptitudinea de
a fi contieni, de a nelege i de a aprecia sentimentele i gndurile altora); responsabilitatea
social (capacitatea de a ntreprinde aciuni i pentru alte persoane, chiar i fr beneficii personale);
relaiile interpersonale (stabilirea i meninerea de relaii reciproc avantajoase, caracterizate prin
intimitatea i primirea/oferirea afeciunii).
Domeniul adaptrii se refer la capacitatea de a percepe i de a reaciona la o gam larg de
situaii dificile. Cele 3 stadii sunt: testarea realitii (capacitatea de a evalua corespondena dintre
ceea ce a fost perceput c s-a ntmplat i existena obiectiv); flexibilitatea (capacitatea de adaptare
a emoiilor, gndurilor i comportamentelor la situaii i condiii schimbtoare); soluionarea
problemelor (capacitatea de a identifica i de a defini corect situaiile problematice, precum i cea de
a genera i implementa soluii poteniale i eficiente).
Domeniul administrrii stres-ului se refer la capacitatea de a controla consecinele
negative induse de caracteristicele situaiilor problematice cu care ne confruntm. Cele 2 trepte sunt:
tolerana la stres (se bazeaz pe: dispoziia optimist n raport cu experienele noi, cu schimbare;
sentimentul c stres-ul poate fi controlat); controlul impulsurilor (stpnirea situaiilor prin controlul
agresivitii i a comportamentului iresponsabil).
Domeniul strii generale are dou trepte: optimismul i fericirea.
Aceste interpretri deschid noi orizonturi formrii liderilor, coninutul instruirii orientndu-se
cu necesitate spre zone mai puin vizate pn n prezent sau care aveau doar conexiuni implicite sau
tangeniale.
63
Dup Katz de Vries, componentele principale ale inteligenei emoionale sunt:
recunoaterea propriilor stri afective; nvarea modului n care pot fi folosite strile afective;
recunoaterea i abordarea strilor afective ale celorlali.
Aptitudini eseniale ale inteligenei emoionale: ascultarea activ; interpretarea comunicrii
non-verbale; interpretarea spectrului larg al strilor afective.
Unul dintre cei mai importani factori n maximizarea rezultatelor unui grup este gradul n
care liderul acestuia este n stare s creeze o stare de armoninteligena emoionl ntre membri
grupului, stare care i ajut s profite de ntregul talent al membrilor grupului. Grupurile cu prea
multe friciuni nu reuesc s-i foloseasc membri cu mari capaciti. Unde exist un nivel crescut de
stagnare emoional i social, indiferent c provine din fric sau din mninteligena
emoionl, din rivaliti sau din resentimente oamenii nu pot da ce au mai bun. Armonia le
permite grupurilor s profite la maxim de calitile creatoare ale celor mai talentai membri ai
lor.
n concluzie inteligena emoionl, dimensiunea inteligenei emoionale ne determin
comportamentul, aciunile i succesul liderului.
13. LEADERSHIP I LUCRUL N ECHIP
13.1. Delimitri conceptuale
Nimeni nu va putea fi un mare lider dac va face totul singur sau dac i va asuma ntregul
succes, spunea Andrew Carnegie. Leadership-ul este procesul complex prin care conductorul unei
organizaii orienteaz i antreneaz subordonaii, prin mijloace necoercitive, ntr-o direcie care va
conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale acesteia. Lewin susine c liderul este o
producie a grupului.
n mod obinuit se spune despre lider c este conductorul unei echipe, subuniti,
organizaiei. Liderul este mintea care gndete viu. C. Noica spunea despre lider c este mintea care
coaguleaz mini n jurul valorilor ca un crez i le integreaz n unitate ( echip ) pentru a
zdrnici dezintegrarea.
Rolul liderului n cadrul echipei este de a crea condiiile care s asigure ndeplinirea sarcinii,
(nseamn s se asigure c echipa are o sarcin precis de executat i potrivit pentru lucrul n
echip), formarea i meninerea unitii echipei, precum i instruirea i susinerea echipei n vederea
succesului.
Rolul liderului este acela de a ncuraja echipa n scopul deprinderii lucrului n grup iar acest
aspect implic: impunerea unei direcii precise asupra activitii echipei, de a fixa o orientare
general, stabilirea unor obiective precise, comune, viziunea impus de lider i provoac pe ceilali,
sporindu-le motivaia; clarificarea rolurilor membrilor, este important ca fiecare s tie care sunt
atribuiile celorlali, c fiecare rol este unic, important pentru restul grupului i pentru atingerea
obiectivelor; presupune modelarea sau proiectarea echipei, astfel nct s funcioneze eficient, acest
lucru presupune planificarea unei sarcini realizabile doar cu ajutorul grupului, sarcina s fie
stimulatoare, adic s presupun o gam larg de competene, s constituie un tot, s le stimuleze
creativitatea i s fie important pentru organizaie sau pentru societate n general; ctigarea
suportului organizaional care ajut echipa s-i ating scopul, acesta presupune acordarea unor
recompense adecvate, asigurarea resurselor necesare i a informaiilor referitoare la strategiile
organizaionale de care au nevoie; evaluarea contribuiilor individuale, un rol important al liderului
este de a se asigura c oamenii primesc feedback clar vizavi de contribuia lor la realizarea sarcinii,
dar i referitor la activitatea echipei . Mai mult, filosofia echipei spune c echipa i nu liderul
trebuie s evalueze contribuia membrilor. Liderului trebuie s se asigure c exist un grad mare de
nvare sau de reflexivitate n echip, aducnd n discuie succesele obinute, dificultile
ntmpinate, precum i eventualele eecuri ale echipei.
Echipa este un grup de oameni care, sub conducerea unui ef, ndeplinesc n acelai timp o
munc sau o aciune comun. Echipa constituie o component a vieii sociale format din oameni
care interacioneaz, se cunosc ntre ei i formeaz mpreun o identitate proprie. Echipa este un tip
special de grup, fiind caracterizat prin urmtoarele elemente: un el sau o sarcin comun;
ndeplinirea sarcinii impune colaborarea i coordonarea activitilor membrilor echipei; membrii
echipei devin apropiai unul fa de altul. Lucrul n echip i apartenena la un grup pot modifica
comportamentul oamenilor, care tind s duc la o conformitate n ceea ce privete elurile i
ateptrile colective, fapt care duce cu timpul la o schimbare a comportamentelor individuale. Echipa
64
sau grupul ncearc s exercite presiuni asupra individului, iar acesta trebuie s se conformeze
valorilor respective, n caz contrar acesta riscnd s fie exclus din colectiv. Scopurile principale pe
care le ndeplinesc echipele de lucru n cadrul organizaiilor sunt: repartizarea, gestionarea i
efectuarea activitilor; elaborarea soluiilor de probleme i rezolvarea acestora; coordonarea i
realizarea legturilor ntre membrii echipelor i ntre echipe; analiza, sinteza, prelucrarea i
transmiterea informaiilor; negocierea conflictelor; desfurarea de cercetri i investigaii. n cadrul
echipei, cel mai important rol l deine liderul, fr de care nu s-ar putea realiza implicarea acesteia n
realizarea de obiective.
13.2. Tipologie
Echipele de lucru autoconduse sunt grupuri de lucru care au ansa de a realiza sarcini
stimulatoare sub o supraveghere redus. Pentru o mai mare eficacitate, astfel de echipe trebuie s fie
stabile, de mici dimensiuni, bine instruite i moderat de diverse n ceea ce privete apartenena.
Echipele multifuncionale sunt grupuri de lucru care adun mpreun oameni cu specialiti
funcionale diferite pentru a inventa, proiecta sau realiza mai bine un serviciu. Ele ar trebui s aib o
apartenen divers, un scop superior, cteva reguli de luare a deciziei i un grad rezonabil de
autonomie. Liderii acestor echipe au nevoie de abilitatea de a lucra i inter-relaiona cu oamenii, la
fel de mult ca de abiliti legate de realizarea sarcinii.
13.3. Etape de formare
Construirea unei echipe este arta de a armoniza diferenele unor oameni de proveniene
diverse, interese diverse, perspective diverse, n interesul realizrii unei echipe cu minim de conflicte
posibile, avnd n vedere interesul comun al echipei. Scopul principal al construirii echipei este
echilibrul.
Orice lider trebuie, n prim instan, s-i identifice stilul su, s-l coroboreze cu situaiile
care vor aprea ntre timp sau s-1 adapteze la acestea. Un stil care las angajaii s fac ce le place
i presupune c totul se va rezolva de la sine, poate fi la fel de devastator, n mediul competitiv i
problematic al zilelor noastre. O alt etap n crearea i dezvoltarea echipei este cunoaterea
membrilor echipei de ctre lider. n aceast etap eful obinuiete s cunoasc punctele tari i
slbiciunile angajailor si, folosind ulterior aceste informaii pentru a mbunti rezultatele echipei.
Un bun lider se concentreaz asupra scoaterii la iveal a ceea ce exist mai bun n fiecare angajat i
pe combinarea acestor caracteristici ale membrilor, astfel nct s fie complementare. Unul poate
avea caliti interpersonale puternice, altul poate fi bun din punct de vedere analitic i , n acelai
timp, un altul poate intui foarte bine posibilitile pe termen lung. Urmeaz etapa n care se definesc
clar atribuiile fiecruia. Situaii diferite necesit roluri diferite: cel care ia decizii, cel care d
informaii, lider, angajat, diplomat, om de echip, individualist etc. Liderul comunic rolul su i
rolurile celor din echip. Cteodat trebuie s fii lider, altdat trebuie s urmezi un lider ierarhic
superior.
Puncte cheie pentru construirea unei echipe sunt urmtoarele: crearea i dezvoltarea
relaiilor interpersonale (ajut la depirea barierelor; ofer posibilitatea membrilor echipei de a se
cunoate la un nivel personal; este folositor pentru grupurile care vor lucra apropiat i / sau o
perioad mai lung); construirea ncrederii (echipa necesit ncredere reciproc pentru a realiza
obiectivele, deoarece ncrederea favorizeaz cooperarea i ajutorul reciproc; necesit atenie dac
unii din membri nu pot intra n echip din cauza nencrederii; liderul oricrei echipe trebuie s ofere
o garanie oamenilor din subordine, astfel nct cea mai mare ncredere, echipa s o investeasc n
lider, care la rndul su trebuie s implementeze dezvoltarea ncrederii reciproce a membrilor
grupului din care face parte pe baz de fapte); depirea distanei fizice (reprezint trecerea peste
distanele dintre membrii echipei; relaxeaz i detensioneaz atitudinile, comportamentele, relaiile
dintre membri); cooperarea (ajut oamenii s nvee cum se lucreaz n echipa; ajut membrii s i
gseasc locul n echip; ajut echipa n general la depirea barierelor).
Modelul de dezvoltare a echipei propus de Tuckman cuprinde urmtoarele faze: formarea
(este faza n care grupul nu este pe deplin nchegat. Caracteristic pentru aceast faz sunt discuiile
despre elurile, identitatea, componena, durata de existen, conducerea i procedurile de lucru);
rbufnirea (faz n care echipa nregistreaz ceea ce urmeaz unui consens iniial superficial. Sunt
puse n discuie normele, comportamentul n cadrul grupului, rolurile, scopul, procedurile de munc,
conducerea i scopul. n acest proces pot fi dezvluite interese individuale, putnd izbucni unele
conflicte); normarea (faz n care echipa i "stabilete normele i tiparele care i vor guverna
funcionarea: modul de lucru, procesul decizional, gradul de transparen, nivelul ncrederii
65
reciproce); funcionarea (echipa i are structura sa social definitiv, dedicndu-i energia
ndeplinirii sarcinii). Ulterior, Tuckman a mai adugat o faz legat de desfiinarea sau destrmarea
echipei. ns desfiinarea poate s nu survin dac echipei i se gsete utilitate n continuare. Uneori,
se poate ntmpla ca destrmarea echipei s aib loc pn la finalizarea ndeplinirii sarcinii, din
anumite motive: conflicte, nenelegeri, lipsa de resurse.
Trebuie remarcat n cadrul acestui model c obinerea coeziunii echipei nu se poate nafara
conflictului, n perioada de testare i de confirmare a poziiilor n interiorul conflictului, n
dezvoltarea normelor i n asumarea rolurilor n cadrul echipei fiecare depinde funcional de cellalt.
Este exact ca n jocul dilema prizonierilor, gndii-v la doi scorpioni aflai ntr-un borcan. Dac
nici unul nu-l atac pe cellalt, vor supravieui amndoi. Avantajele coeziunii echipei sunt evidente,
de la o mai mare participare la activitile echipei, la mai mult conformism, pn la mai mult succes.
Pe msur ce organizaiile apeleaz din ce n ce mai mult la echipe pentru realizarea
sarcinilor, rezolvarea problemelor i luarea de decizii, este din ce n ce mai mare nevoie ca acestea s
rspund i s fie orientate spre aciune, bazndu-se ct se poate de mult pe resursele propriilor
membri.
n Arta rzboiului, Nicollo Machivelli scria () militarii trebuie s exerseze regulat
strategiile de atac pn se mic ca unul. Iar comandantul lor s-i strng n jurul lui i s le
vorbeasc despre curaj, victorie i onoare. Numai aa te poi baza c n timpul luptei nu vor uita de
ce se afl acolo i vor fugi lsndu-i camarazii prad inamicului
In concluzie liderul militar trebuie s tie mai bine dect oricine c spiritul de echip este
cheia ndeplinirii unei misiuni; liderii militari i conduc oamenii spre victorie sau nfrngere, spre
via sau spre moarte. De aici, necesitatea prezenei unor caliti deosebite ale acestuia, care s-i
permit s ia rapid cele mai bune decizii i s evite transformarea lor n eecuri sau catastrofe cu
consecine negative iremediabile, iar una dintre aceste caliti este aceea de a construi echipe
eficiente.
14. SISTEMUL DE PLANIFICARE, PROGRAMARE, BUGETARE I
EVALUARE
Principalul obiectiv al SPPB const n integrarea eforturilor structurilor
MApN pentru utilizarea resurselor disponibile ntr-un mod eficient n vederea
realizrii capabilitilor militare planificate. SPPB asigur nevoile de
management la nivel naional i elaborarea documentelor de planificare
solicitate de NATO.
SPPB are patru faze intercorelate: Planificare, Programare,
Bugetare si Executie
n faza de planificare, la nivelul MApN, se elaboreaz patru documente:
Carta Alb a Aprrii, Strategia Militar a Romniei, Directiva de Planificare a
Aprrii (DPA) i Precizrile SPPB. De asemenea, n aceast faz se realizeaz
studii i analize ce pot furniza informaii privind problemele importante ale
planificrii, precum i planuri pe termen lung, ce urmresc focalizarea eforturilor
structurilor implicate.Directiva de Planificare a Aprrii are ca scop asigurarea
direciilor pentru elaborarea programelor majore ale MApN i furnizarea limitelor
de finanare pentru urmtorii 6 ani. Se elaboreaz pe baza Strategiei de
Securitate Naional, Cartei Albe a Aprrii, Directivei Ministeriale NATO i
Strategiei Militare a Romniei.Directiva de Planificare a Aprrii cuprinde
direciile de aciune n domeniul aprrii, prioritile generale ale Ministerului
Aprrii Naionale, obiectivele specifice fiecrui program major i repartiia
resurselor financiare.Documentul este elaborat de Direcia Planificare Integrat
a Aprrii i aprobat de ministrul aprrii naionale, dup discutarea n Consiliul
de Planificare a Aprrii. Directiva are un orizont de timp de 6 ani i se
revizuiete anual.
Faza de programare are ca obiectiv elaborarea programelor multianuale,
ncadrate n limitele financiare stabilite, pentru ndeplinirea obiectivelor
Directivei de Planificare a Aprrii. Principalele documente elaborate n cadrul
66
acestei faze sunt: proiectul de program, fiele problemelor analizate i
programele revizuite, aprobate de ministrul aprrii naionale.
n faza de programare sunt elaborate i selectate alternative pentru
obinerea capabilitilor din DPA, cu ncadrarea n limitele financiare stabilite.
Programul este instrumentul prin care obiectivele, prioritile si capabilitile
prevzute n DPA sunt materializate n planuri de implementare. De
asemenea, programul permite personalului de decizie sa aleag alternativa
optim pentru realizarea obiectivelor i reprezint baza pentru ntocmirea
bugetului.
Programele majore ale Ministerului Aprrii Naionale sunt: Fore
Terestre; Fore Aeriene;
Fore Navale; Sprijin Logistic; Statul Major General / Conducere
Strategic; Administraie Central i Pensii; Informaii pentru Aprare;
Reprezentare Internaional.
Programele majore au ca obiectiv generarea i meninerea
capabilitilor militare prevzute n documentele de planificare i urmresc:
implementarea Obiectivelor Forei; continuarea procesului de restructurare i
modernizare; pregtirea structurilor subordonate pentru ndeplinirea misiunilor
i participarea la operaii de rspuns la crize; perfecionarea structural i
funcional a sistemului de conducere operaional a armatei, n concordan cu
noile structuri de fore i sistemul de comand al NATO.
Faza de bugetare are ca obiectiv ntocmirea unui plan financiar care s
asigure resursele necesare realizrii i meninerii capabilitilor prevzute n
primul an din program. Principalele documente elaborate sunt: proiectul de
buget al MApN si anexele de fundamentare; bugetul MApN aprobat de
Parlament pe programe, surse, capitole, subcapitole si articole bugetare;
bugetele ordonatorilor secundari de credite pe surse, capitole, subcapitole si
articole bugetare, precum i pe trimestre.
Faza de execuie urmrete implementarea obiectivelor prevzute n
primul an al programului cu resursele alocate n faza de bugetare.
14.1 Cadrul legal
Legea nr. 473/2004 privind planificarea aprrii Alte documente elaborate n concordanta
cu legea 473/2004:
Legea 500/2002 privind finanele publice: Reglementeaz elaborarea, aprobarea i
executarea bugetului; stabilete responsabilitile ordonatorilor de credite (ncadrarea n limita
creditelor bugetare repartizate; utilizarea creditelor bugetare pe baza bunei gestiuni financiare;
utilizarea creditelor bugetare n alte scopuri dect cele aprobate atrage rspunderea celor vinovai;
prezentarea ctre MFP a informaiilor financiare i ne-financiare privind programele de investiii);
stabilete calendarul bugetar la nivel naional.
Legea 389/2001 privind organizarea i funcionarea MAp: stabilete organizarea i
atribuiile MAp; stabilete domeniile de responsabilitate ale structurilor centrale (DPAP - aplicarea
politicii de aprare i planificarea aprrii; DpA - achiziiile de tehnic militara; SMG - asigur
conducerea militar a Armatei, rspunde de capacitatea de lupt; DFC - ndeplinete sarcinile
economico-financiare; DAI - verific administrarea patrimoniului i utilizarea banului public).
Principalele reglementari la nivelul MAp: Ordinul M64/2000 privind organizarea i
funcionarea Consiliului de Planificare a Aprrii; Instruciunile M90/2001 privind planificarea,
programarea, bugetarea i evaluarea forelor, activitilor i resurselor n MAp (un nou proiect este n
curs de elaborare); Precizrile privind planificarea, programarea, bugetarea i evaluarea n MAp (se
revizuiesc anual); Ordinul M151/2003 privind stabilirea ordonatorilor de credite i a competenelor
acestora n execuia bugetului MAp; Ordinul M2/2004 privind ncadrarea cheltuielilor MAp pe
articolele i alineatele clasificaiei naionale.
Documentele de la planificare a aprrii
Principalul obiectiv al SPPBE const n integrarea eforturilor structurilor Ministerului
Aprrii pentru utilizarea resurselor disponibile ntr-un mod eficient n vederea realizrii
capabilitilor militare planificate. SPPBE asigur nevoile de management la nivel departamental,
67
precum i elaborarea documentelor de planificare solicitate, la nivel NATO/ UE. Programele majore
ale Ministerului Aprrii pentru perioada 2008 - 2013 sunt: Fore Terestre; Fore Aeriene; Fore
Navale; Sprijin Logistic; Statul Major General/Conducere Strategic; Administraie Central i
Pensii; Informaii pentru Aprare; Reprezentare Internaional.
Straegia de Securitate Naionala documentul de baza care fundamenteaz planificarea
aprrii la nivel naional implica instituiile cu responsabiliti in realizarea si protejarea
intereselor naionale ale Romniei Elaborarea este atributul
-adoptata prin hotararea Parlamentului in termen de 6 luni de la investirea preedintelui
(proiectul noii legi)
-orizont de timp - 5 ani, cu prevederi si pe termen lung
Carta Alba a Aprrii si Securitaii naionale Se elaboreaz pe baza Strategiei de
Securitate Naionala si a Programului de guvernare cuprinde:
- obiectiv
ele politicii de aprare
- aciuni
pentru ndeplinirea obiectivelor naionala si colective
- misiuni
le si cerintele specifice pentru Armata Romani
Strategia Militar a Romniei Se elaboreaz pe baza Directivei Ministeriale
NATO Cuprinde
- evaluar
ea mediului de securitate din punct de vedere
- definire
a obiectivelor militare naionale
-stabilirea conceptelor operaionale si strategice
Directiva de Planificare a Aprrii
Scop
- asigura
direcii pentru elaborarea programelor
- furnize
az limitele de finanare pentru urmtorii 6 ani
- identifi
ca studii si analize necesare fundamentrii programrii pe termen mediu si planificrii pe
termen lung
Se elaboreaz pe baza urmtoarelor documente
1
SSN. Carta Alba a Aprrii. Directiva Ministerial NATO.
Cuprinde
- direcii
de aciune in domeniul aprrii
- priorit
i
- obiectiv
e specifice
- repartii
a resurselor financiare pe programe
Studii si analize Scopul lor este de a identifica principalele opiuni in planificare si de a
fundamenta procesul de luare a deciziilor.
Planuri pe termen mediu si lung : se ntocmesc, de regula, in urmtoarele domenii
- Structur
a de forte (pe timp de pace si rzboi)
- Nivelul
de ncadrare cu personal si calitatea vieii acestuia
- Nivelul
de instruire i necesarul de poligoane pentru
- Sprijin
logistic (pe timp de pace si rzboi
68
- mbun
tirea infrastructurii
- Modern
izarea echipamentelor majore
14.2. Instituii si structuri militare implicate
Departamentul pentru Politica de Aprare i Planificare: elaboreaz Directiva de
Planificare a Aprrii; stabilete mpreun cu directorii de program limitele de cheltuieli pe programe
i estimrile pentru urmtorii 3 ani; elaboreaz proiectul de buget al MAp i estimrile pentru
urmtorii 3 ani pe baza propunerilor directorilor de programe i a programelor aprobate; repartizeaz
bugetul aprobat de Parlament pe fiecare ordonator secundar de credite, pe programe, surse de
finanare, trimestre, capitole, subcapitole i articole bugetare, pe baza propunerilor directorilor de
programe; coordoneaz procesul de execuie bugetar i implementare a programelor; analizeaz
rapoartele sosite de la directorii de programe, n cooperare cu SMG, i propune masuri de ndeprtare
a deficienelor.
Instituia prezidenial: elaboreaz Strategia de Securitate
Parlamentul:
Adopta SSN in termen de 6 luni de la investirea preedintelui
Aproba Carta Alba a Aprrii Guvernul:
Aproba Strategia Militar a Romniei
Ministrul Aprrii
Participa la elaborarea SSN
Aproba Directiva de Planificare a Aprrii
Desfoar studii si analize
CSAT( Consiliul Suprem de Aprare a Tarii) Avizeaz Carta Alba a Aprrii,
Strategia Militar a Romniei
S MG (Statul Major General)
-are rol important in elaborarea SSN, Cartei Albe a Aprrii, Directivei de Planificare a
Aprrii -elaboreaz Strategia Militar a Romniei
DIEPA
coordoneaz elaborarea propunerilor privind SSN
elaboreaz Carta Alba a Aprrii
14.3. Resursele aprrii
Resursele aprrii cuprind personalul, mijloacele financiare, tehnologice, tiinifice,
materiale si de alta natur, care vor fi alocate de ctre stat pentru pregtirea aprrii armate a rii.
Ele determin, din punct de vedere cantitativ si calitativ, compunerea forelor i dotarea lor cu
tehnica de lupt necesar. Un accent deosebit va fi pus pe mbuntirea condiiilor de via i de
lucru ale militarilor. Factorul uman trebuie s devin principalul generator de for al aprrii
naionale i va trebui situat n centrul preocuprilor sistemului militar. Noul SPPBE, romnesc, este
compatibil cu sistemele similare ale statelor din NATO. Abordarea integrat a gestionarii resurselor
este n concordan cu misiunile forelor armate i ine seama de modificrile structurale, precum i
de influenta lor asupra capabilitilor militare.
Activitatea militar presupune utilizarea de resurse specifice, n cantiti determinante i de
calitate adecvat, denumite resurse economice. Resursele economice constau n totalitatea
elementelor - premiselor directe i indirecte - aciunii sociale practice, care sunt utilizabile, pot fi
atrase i sunt efectiv utilizate la producerea i obinerea de bunuri. Resursele economice cuprind:
resursele primare (umane i naturale); resursele derivate (stocul de capital, informaia, inovaia,
progresul tiinific i tehnic, abilitatea ntreprinztorului etc.). Clasificarea cea mai general a
resurselor economice const n delimitarea lor n: 1) resurse materiale; 2) resurse umane. Resursele
materiale includ att resursele naturale primare ct i pe cele derivate, cum ar fi: echipamentele i
tehnologiile de fabricaie, infrastructurile economice, stocurile de materii prime, baza material a
sectorului prestrilor de servicii. Resursele umane cuprind att resursele primare de acest gen ct i
pe cele derivate, cum sunt: stocurile de nvmnt i tiin, potenialul inovaional etc. n ansamblul
resurselor, cele informaionale ocup un loc special, din ce n ce mai important.
Obiectivele dezvoltrii economico-sociale, ca i cele ale securitii naionale, nu pot fi
promovate i realizate dac nu se asigur, nainte de toate, resursele energetice i cele de materii
prime. Energia reprezint pentru Romnia i pentru viitor o problem special de ordin strategic. O
69
mbuntire a aprovizionrii cu energie electric a rii se va nregistra prin trecerea la energetica
nuclear. Informaia se deosebete net de celelalte resurse ale dezvoltrii i securitii prin cteva
nsuiri: este format din tot ceea ce mintea omeneasc observ, stocheaz, analizeaz i integreaz;
poate fi transportat cu viteza luminii; nu este supus conservrii; poate fi creat sau distrus.
Mobilizarea resurselor financiare, repartizarea i consumarea acestora pe programe i categorii de
cheltuieli este o activitate deosebit de complex i face obiectul procesului de planificare,
programare, bugetare i evaluare (P.P.B.E.) a forelor, activitilor i resurselor M.Ap.N
15. FUNDAMENTE ALE MODELRII I SIMULRII
15.1. Reprezentare, tipuri de reprezentri
Reprezentarea este imaginea construit de cineva pentru o entitate sau un proces studiat.
Reprezentarea este portretul(schia) unei entiti sau unui process oferit de un model, simulare sau
complex de simulri(federaii).
Tipuri de reprezentari:
a mediului: determina cea mai buna metod pentu a asigura reprezentarea identic a
mediului inconjurtor n simulri;
a sistemelor artificiale;
comportamentului uman.
15.2. Model, clasificarea modelelor, algoritm i date
Modelul este reprezentarea fizic, matematic sau logic a unui sistem, entitate,fenomen sau
proces.
Un algoritm este un set finit de pasi, clar definii sub reguli precise care rezolv anumite
clase de probleme.
15.3. Simulare tipuri de simulri: simulare real, simulare virtual i simulare
constructiv
Simularea reprezint implementarea unui model in timp, execuia n timp a modelelor
reprezentnd atributele uneia sau a mai multor entitati sau procese.
Clasificarea simulrilor:
-virtuale
-constructive
-reale
Aceasta clasificare, este de multe ori problematic, deoarece gradul de participare umana
este infinit invariabil comparativ cu gradul de realism al echipamentului.
Simularea reala implica oameni reali opernd echipament real.
Simularea virtual implica oameni reali opernd echipamente virtuale.
Simularea constructiv implic oameni simulai opernd sisteme virtuale, simulate.
15.4. Verificare, validare, acreditare, fidelitate i rezoluie
Verificarea - procesul de determinare a acurateii implementarii modelului conform
descrierii si specificatiilor concepentuale al modelatorului. Este rspunsul la ntrebarea Modelul a
fost construit corect?
Validarea procesul prin care se determina felul si gradul in care un model este o
reprezentare fidel a lumii reale din perspectiva pentu care a fost construit. Am construit ce
trebuia?
Acreditarea este recunoasterea formal care certific utilitatea unui model intr-un anumit
scop. Un expert in domeniu poate poate conferi acreditarea. Rspunde la nevoile mele?
Fidelitatea reprezinta gradul in care aspecte ale lumii reale sunt reprezentate in modelare-
simulare si este caracteristica esential a unui model i este pasul urmtor dup verificare, validare i
acreditare. Fidelitatea msoar modul n care se comport un model sau simulare i rspunde
ntrebrii Se comporta ca unul adevarat?
Rezoluia este msura n care aspectele fizice ale lumii reale sunt reprezentate. Este modul
n care se evolueaza aspectul unui model sau a unei simulari. Arat ca unul real?
70
15.5. Principiile fundamentale ale modelrii i simulrii
Procesul de modelare- este un exercitiu de abstractizare, determinare a limitelor descoperind
si definind relatii si crend informaii acolo unde nu sunt disponibile.
Modelul sistem este o colecie de entiti care acioneaz i interacioneaz ntre ele,
convergnd spre o finalitate logic. Un model este o abstractizare care se comport similar cu un
sistem definit.
Un model este o reprezentare a unui sistem,entiti,fenomen sau process. Modelele
software ale unor entiti specifice sunt alctuite din algoritmi si date.
Un algoritm este un set prescris de reguli si procese bine definite si clare care ofer soluia
unei probleme printr-un numr finit (de etape) de pai.
15.6.Procesul de modelare. Regula de aur a modelrii. Axiomele la regula de aur a
modelrii. Cele zece cerine ale modelrii. Legile despre date
Datele reprezint proprietatile unei entitati exprimate prin valori parametrice discrete care ii
descriu atributele.
Scopul modelarii
Modelarea este un mod de a gandi si de a intelege sistemele. Scopul modelarii este de a veni
cu o reprezentare care este usor de folosit in descrierea sistemelor intr-o maniera matematica. Paul
Fishwick, Model Design and Execution
Robert Shanon a enuntat in 1975 cel mai important principiu al modelarii: Tendinta este
aproape intotdeauna de a simula prea mult decat prea putin. Prin urmare, trebuie construit un model
in jurul intrebarilor care necesita raspuns decat sa se imite exact sistemul real.
Regula de aur a modelarii
Un model nu are nici o valoare intrinsec. Valoarea unui model este dat doar de msura in
care aceasta reuete s rezolve o problem real a unei personae.
Axiome:
Modelele nu sunt universal folositoare, dar sunt create pentu anumite scopuri.
Un model foarte bun al unei probleme gresite nu va fi niciodat folosit;
A invaa modelul este mai bine dect a inva despre modele.
Cele 10 porunci ale modelrii:
1. Simplific, simplific;
2. Invat din trecut;
3. Construiete un model conceptual;
4. Construiete un prototip;
5. Apas pe butoanele fierbini ale utilizatorului;
6. Modeleaz dupa datele disponibile
7. Separ datele de software
8. Ai incredere in creativitate;
9. Incadreaz-te in constrngerile universale:calitate,timp,competent si bani;
10. Stabilete-i propriul set de legi.
16. ARHITECTURI, STANDARDE I PROCEDURI N MODELAREA I
SIMULAREA ACIUNILOR MILITARE
16.1. Arhitecturile C4ISR (Command, Control, Communication, Computer,
Surveillance, Reconnaissance, Intelligence) i HLA (High Level Arhitecture)
Arhitectura o structur de componente, relaii dintre acestea, principiile i indicaiile care
guverneaz aspectul i evolutia lor in timp.
n context militar, arhitecturile constau in seturi de documente, standarde, aspecte i modele
reprezentnd o relaie fizic i logic intre componentele misiunii.
C4ISR (Comanda, Controlul, Comunicaiile, Calculatoarele, Informaiie, Supraveghere,
Recunoatere)
Acest cadru de arhitectura ofer reguli, indicaii i descrieri pentu dezvoltarea i prezentarea
de aspecte ale arhitecturii care asigur un numitor comun intelegerea, comportarea i integrarea
arhitecturilor. Este o reprezentare a unui moment din prezent sau viitor sau a unui domeniu definit
prin prtile lui componente, ce fac acestea, cum relationeaz intre ele i regulile i constrngerile
dupa care functioneaz.
71
Principiile care ghideaz construirea unei arhitecturi:
1. Arhitecturile ar trebui construite cu un scop bine conturat;
2. Ar trebui sa faciliteze, nu sa ingreuneze comunicarea;
3. Ar trebui sa poata relationa, compara i integra in interiorul Ministerului Apararii
4. Ar trebui sa fie modulari,refolosibile i divizibile.
Perspective ale arhitecturii:
1. Perspective arhitecturii operationale descriere a sarcinilor i activitatilor, elementelor
operationale i fluxului informational pentu indeplinirea i sprijinul operatiunilor militare.
2. Perspective arhitecturii sistemelor descriere incluzand grafice a sistemelor i
interconexiunilor care ofer, sau sprijina funciile de ducere a lupentuei.
3. Perspective arhitecturii tehnice setul minim de reguli care guverneazaranjamentul,
interactiunea i interdependent partilor sistemului sau elementelor, care are ca scop asigurarea ca un
system sa fie conform unui set de cerinte specifict.
HLA (Arhitectura de nivel inalt)
-este cadrul standard care sustine simularile compuse din diferite component ale simularii
16.2. Modele de referin ale interoperabilitii: LISI (modelul de referin al
interoperabilitii sistemelor informaionale), OIMM (modelul maturitii interoperabilitii
organizaionale), NC3TA (modelul de arhitectur tehnic NATO Consultation, Command
and Control), LCIM (modelul interoperabilitii conceptuale), SOSI (modelul interoperabilitii
sistemelor de sisteme)
LISI (Niveluri de interoperabilitate a sistemelor informationale)
-Reprezinta o structura logic pentu imbunatatirea interoperabilitaii. LISI intareste
capacitatea de a conduce sistemele informationale pentu a eficientiza misiunile.
Model de referinta LISI
Nivel
1 izolat (manual);
2 conectat (coleg-catre-coleg);
3 functional (distribuie);
4 domeniu (integrat);
5 retea (universal).
NC3TA (Arhitectura tehnic NATO C3)
Gradul 1: schim de date nestructurate
2: schimb de date structurate
3: schimb automat de date
4: schimb automat de informaii
DIICOE (Mediul comun de operare a infrastructurii informationale a apararii) descrie
cerinte pentu construirea i integrarea sistemelor C4ISR in lupentua. O abordare pentu construirea
de sistemeinteroperabile, o colecie de component software refolosite, o infrastructura software
pentu sprijinul zonei de misiune i care stabileste un set de indicaii i standard.
SEDRIS (Reprezentarea sintetic a datelor mediului i specificri ale interschimbului)
1. metoda de a descrie clar mediul;
2. Un mecanism prin care se imparte i se interschimba mediul descries
3. infrastuctura tehnologic;
4. Un mod de a gandi concepentuele mediului i reprezentarea procesului.
JTA- Arhitectura tehnic intrunita - este construit cu scopul de a atinge interoperabilitatea
sistemelor armate, sprijinirea disponibilitaii financiare i un system deschis de abordare a
construciei arma-sistem. Aceste sarcini sunt atinse prin definirea unui system de specificii
comerciale standard, indicaii in zone ca procesrea informaiilor, transferul de informaii, modelarea,
formatul mesajelor interfata utilizatorului i securitate.
16.3. M&S n procesele de instruire, analiz i achiziii: definire, tipuri,
domenii de utilizare, limitri. Aplicii ale M&S: Intelligence Preparation of the
Battlefield, Military Decision Making Process.
Modelarea i simularea in procesul de achiziie
Procesul de achiziie
72
Modelarea i simularea sunt unelte care pot fi folosite pentu sprijinul managerului de
program in fiecare a procesului de achiziii. Ele ajutaprin minimizarea riscului costurilor, ajuta
programul, performantele i capacitatile.
Folosite corespunzator M i S,intr-o maniera acreditata i integrate, ele pot reduce consumul
de resurse, accelerant intelegerea prin focalizarea interioara i scurtand timpul general al ciclului de
achiziii.
Ciclul de viata intervalul de timp scurs intre conceperea unui produs i punerea lui in
practic.
Costul ciclului de viata costul cumulate al unui produs in ciclul sau de viata.
Factorul costului un element care are un impact major asupra ciclului de viata.
Profilul costului reprezentari grafice sau tabele care arata distributia costului de-a lungul
ciclului de viata (sau a unei perioade) a unui produs.
Disponibilitate capacitatea unui itm de a indeplini o funcie ceruta, in condiii de timp i
loc, presupunand ca resursele exterioare necesare sunt asigurate.
Certitudine probabilitatea ca un anumit item sa-si indeplineasca functia in condiii date
Mentenanta corectiva procesul de mentenanta instaurat atunci cand apare o greseala i este
intentionat sa puna itemul intr-o condiie din care sa-si poata indeplini functia.
Mentenanta preventive mentenanta executa la anumite interval cu intentia de a preveni
degradari sau disfunctionalitati care sa afecteze un itm.
Suport logic material i servicii necesare pentu a opera, intretine i repera un sistem.
17. MANAGEMENTUL CAPABILITILOR
17.1. Conceptul de sistem n managementul capabilitilor
Capabilitatea este definite ca apentuitudinea unui sistem de a indeplini anumite actiuni
Capabilitatea militara este definite in functie de doua elemente: strucura fortelor (numar,tip
si gruparea unitatilor militare, personal, echipament si facilitati) si pregatirea structurii pentu
operatiuni.
Activitatile si actiunile care compun aceasta capabilitate include ingineria mentenantei,
pregatirea, managementul configurarii, gestiunea pregatirii cerintelor, planificarea
misiunilor,derularea operatiunilor.
Conflictul capabilitatilor apare atunci cand exista o discrepant intre abilitatile masurate ale
sistemului si abilitatile dorite ale sistemului.
Cauzele principale ale unui conflict al capabilitatii:
1. Schimbari in cerintele operationale
2. Schimbari ale mediului
3. Schimbari ale performantelor din tehnicile de dotare
17.2. Metodele MOE (msura eficacitii), MOP (msura performanei)
Sunt doua sisteme de masura care pot fi folosite in cuantificarea procesului de management.
MOE masoara capacitatea unui sistem de a indeplini o cerinta (ceea ce un sistem ar fi
capabil sa indeplineasca).
Eficacitatea unui sistem vine cand ajuta un sistem mai mare sa atinga cerintele.
MOP masuri ale performantei unui sistem care rezulta din modul particular in care a fost
construit. Ele pot deriva din teste si incercari ale sistemului.
Elemente specific care trebuie sa se regaseasca in cuantificarea managementului
capabilitatii:
1. Inserarea de puncte de masura in structura organizational pentu managementul
capabilitatii;
2. Integrarea dezvoltarii capabilitaii si managementului capabilitatii;
3. Abilitatea de a masura performanta in raspuns cu schimbari ale mediului;
4. Managementul riscurilio si procesul de luare a deciziilor
5. Imbunatatirea continua a procesului de management a capabilitatii.
17.3. Analiza alternativelor: concept, analiza eficacitii i msurarea eficacitii
alternativelor
Analiza alternativelor:
73
1. Ofera informatii la nivelul conducatorilor pentu a dezbate si evolua potentiale programe
de capabilitati si disponibilitati;
2. Este o comparative analitica a eficacitatii operationale si costul materialelor propuse ca
solutii la nevoile capabilitatii operationale
3. Reprezinta documentul care justifica identificarea si recomandarea unei anumite solutii in
detrimental altora care apar.
17.4. Ciclul de via a unui sistem. Analiza cost-eficacitate. Modelul matematic al
disponibilitii operaionale a unui sistem tehnic
Ciclu de viata- intervalul de timp dintre conceperea unui produs si scoaterea din functiune;
Costul ciclului de viata(LCC)- costul cumulativ al unui produs de-a lungul intregului ciclu de
viata
Costul driver(de baza)-element al costului de baza care are cea mai mare pondere in cadrul
acestuia.
Profilul costului- reprezentare tabelara sau grafica care arata distributia costurilor care
compun costul pe ciclu de viata.
Elemente ale costului ciclului de vita-
-cercetare-dezvoltare
-cost de investitie
-operare si intretinere
-casare
Analiza cost-eficacitate reprezinta analiza in vederea alegerii unui sistem tinand seama de
performantele sistemului in raport cu pretul acestuia.
18. ART MILITAR
18.1. Fenomenul militar contemporan, tipologia rzboaielor, domeniile artei militare
De-a lungul secolelor i mileniilor, confruntarea se va continua i se va diversifica, se va
extinde i va cunoate o puternic expansiune n interior", concomitent cu accentuarea procesului de
formare a unor entiti civilizaionale, economice i culturale. Filosofia ei este complex, cunoate
foarte multe ramificaii, modulndu-se pe sistemele politice, economice i sociale, pe procesele
specifice societii omeneti.
Era nuclear i cea electronic vor aduce mutaii substaniale n arta militar, dar nu-i vor
schimba nici esena i nici spiritul.
Ceea ce este ns important n arta militar, se pare c ine, pe de o parte, de o anumit
continuitate n spaiul i spiritul acesteia i, pe de alt parte, de ciclicitatea strategic a filosofiei
rzboiului. Cu alte cuvinte, o epoc istoric nu preia pur i simplu rzboiul, ca teorie i practic, ca
fenomen politic i social, de la epoca precedent i l duce mai departe, ci l preia ciclic, repetnd
fazele prin care trece acesta. O epoc, spre sfritul ei, transform rzboiul ntr-o form de
confruntare att de violent, nct el devine insuportabil sau, n configuraia respectiv, chiar
imposibil. Aa s-a ntmplat cu antichitatea, care, spre sfritul ei, a folosit rzboiul pentru
exterminarea armatelor nvinse. Evul Mediu se caracterizeaz prin folosirea descurajrii i asediului
ca modaliti de obinere a victoriei, pe ct posibil. fr lupt sau cu lupte simbolice, dar ctre
sfritul lui, violena revine. Epoca Modern i Contemporan se ncheie cu dezastrele provocate de
cele dou rzboaie mondiale i folosirea armei nucleare, iar Epoca Informaional ncepe cu
politicile i strategiile de gestionare a crizelor i cu rzboiul antiterorist.
Timp de peste zece milenii, oamenii au nvat, n colectiv, n comunitate, nu cum s se
salveze sau s se ajute unii pe alii, ci cum s se omoare unii pe alii i, eventual, cum s se susin
pentru a supravieui, pentru a rmne vii, n btlii. De aceea, arta militar pare a fi, ntr-un fel, o art
a morii i, deopotriv, a supravieuirii. Omul, n sine, nu este nici erou, nici un ins oarecare, nici
lupttor, nici nelupttor. Cel puin, aa ar trebui s fie. Omul este pur i simplu om, adic fiin care-
i gndete viaa, care are gndul mai tare ca viaa. Nu pentru c aa ar vrea sau pentru c aa ar fi
bine, ci pentru c aa i-a fost dat. Viaa omului are sens doar dac este gndit, rostuit ntr-un sistem
de valori comune, sociale i morale, iar comunitatea, societatea i moralitatea nseamn, nainte de
toate, identitate, difereniere, frontier, deci lupt. Aa a fost, aa este, aa va fi mereu. Dispariia
74
diferenierii, a frontierelor nseamn dispariia identitii, a informaiei, atingerea gradului ultim,
acela al entropiei zero. Mai precis, nemicare, adic moarte.
Fr s ignorm aceast posibilitate, nu putem i nu trebuie s eludm realitatea care exist n
fiecare dintre noi nu doar ca fapt, ci i ca o contiin a spaiului nsufleit i gndit, ca realitate a
gndului. Cu toate asemnrile constatate zi de zi, oamenii se difereniaz tot mai mult i se
ndeprteaz tot mai mult unii de alii, pe msur ce devin tot mai dependeni de comunitate. Cu ct
o comunitate este mai mare, cu att omul este mai singur. Heideger i Jaspers au sesizat demult acest
paradox, au spus demult c omul este aruncat n lume i lsat acolo, dar nimeni nu i-a luat n seam.
i chiar dac i-ar fi luat, tot n-ar fi reuit s scoat omul din absurditate, din paradoxul fiinei
nefiinei sale, s estompeze adic procesul nstrinrii, al agresrii fiinei umane, al nsingurrii i
angoasei. Pentru c toate acestea sunt produse ale dinamicii sociale, sunt elemente de sistem, sunt
componente fr de care omul nu exist.
Frontiera modern se npustete nprasnic, cu cmpurile sale de cipun i de bii distrugtori
de intimitate, asupra adncului fiinei umane. Astfel. rzboiul se ataeaz continuu, intrinsec
sistemului omenesc, n sensul c el devine tot mai mult informaie, adic agresiune i perversiune
informaional, intoxicare, manipulare, nelciune, depersonalizare, golire. A spus-o, la vremea lui,
i marele Sun Tz. i cnd nu va mai fi nimic de aflat, de manipulat, de reordonat, de schimbat, de
transferat, de racolat, de comunicat, de rpit, de furat, de luat, se va produce, poate, cu adevrat,
marele Bing-Bang n spaiul ontologiei gndului.
Analiza conflictelor armate contemporane fundamenteaz concluzia c soluionarea acestora
implic, pe de o parte, aspecte specifice artei militare, iar, pe de alt parte, repere aparinnd tiinei
militare. n mod concret, putem afirma c arta militar se regsete n capacitatea comandanilor de a
gsi punctul slab al adversarului, de a elabora scopurile generale la nivelul diferitelor ealoane i de a
induce efectele dorite, iar tiina luptei este ncorporat n calculele logistice despre consumul de
carburant, necesarul de muniie, distane, pentru a numi doar cteva dintre acestea. Pentru a crea art
trebuie s nelegi tiina.
18.2. Conflictul militar i lupta armat modern
Conflictele armate sunt un fenomen recurent ce pare inerent societii umane. Ele sunt
prezente n actualitate i afecteaz securitatea statelor i a persoanelor n multe zone fierbini ale
lumii. Termenii utilizai pentru a caracteriza aceast realitate morbid sunt numeroi. Totui, cel mai
des utilizat, cu adnci rdcini istorice, este acela de rzboi. Conceptul este subiectul principal al
unei literaturi abundente, n care se fac simite nu numai interpretrile experilor militari, ci i
influenele gndirii religioase, filozofice, juridice i, nu n ultimul rnd, condiiile de existen ale
oamenilor.
Carl von Clausewitz, un eminent teoretician militar, a pus n eviden, n opera sa Despre
rzboi, importana dimensiunii politice a rzboiului. El l-a descris ca un act de violen al crui
scop este de a fora adversarul s se supun voinei noastre. Mai mult, el a enunat expresia
celebr, devenit o incontestabil axiom a teoriei militare: Rzboiul este simpla continuare a
politicii cu alte mijloace. n acest sens, rzboiul reprezint o lupt armat ntre inamici cu scopuri
politice ireconciliabile sau incompatibile, care comport ntotdeauna potenialul escaladrii la un
nivel extrem, adic un angajament fr limite pentru obinerea victoriei i distrugerea adversarului.
El reprezint, n consecin, ultimul instrument al politicii: diferendele politice nu pot fi soluionate
altfel dect prin recurgerea la for.
Tot mai frecvent este utilizat expresia conflict armat ca alternativ la noiunea de
rzboi. Nu este vorba de expresii sinonime. La iniiativa SIPRI (Institutul Internaional de Studii
asupra Pcii de la Stockholm), n locul termenului rzboi a fost folosit acela de conflict armat n
ideea de a defini acele situaii care nu se limiteaz la simple confruntri politice, dar nici nu ating n
mod obligatoriu acel nivel de violen care caracterizeaz rzboiul n sensul tradiional al termenului.
Astfel, pornind de la realitile lumii contemporane, SIPRI calific drept conflicte armate luptele
prelungite dintre forele armate a dou sau mai multe guverne sau ale unui guvern i cel puin a
unui grup armat organizat, n cursul cruia numrul morilor (pe ntreaga durat a confruntrii)
depete o mie de persoane. Majoritatea acestor conflicte sunt intra-statale, provocnd numeroase
victime n rndul populaiei civile. Acest fapt a determinat CICR (Consiliul Internaional al Crucii
Roii) s extind noiunea de conflict armat, considerat un nivel intermediar ntre criz i rzboi, la
ntregul spectru de confruntri armate pentru a fi posibil aplicarea normelor de drept, fr restricii
75
i discriminri, n beneficiul tuturor participanilor i, n mod deosebit, al populaiei civile i al
victimelor.
nelegerea spectrului conflictului permite realizarea distinciei dintre situaie i ripost.
Exist trei situaii care se suprapun (pace, conflict altul dect rzboiul i rzboi). Exist anumite
activiti militare necesare pe timp de pace, n primul rnd la nivel naional; riposta la conflict altul
dect rzboiul constituie operaii altele dect rzboiul; acestea cuprind i activitile n sprijinul
descurajrii. Riposta la rzboi este lupta armat.
Sunt trei niveluri ale rzboiului (conflictului): nivelul strategic, nivelul operativ i nivelul
tactic. Cele trei niveluri sunt interconectate, nivelurile superioare tinznd s ghideze nivelurile
inferioare. Nivelurile luptei armate sunt date de:
importana obiectivului (misiunii);
scopurile urmrite;
consecinele ndeplinirii scopurilor, n corelare cu valoarea forelor i mijloacelor angajate.
Forele Terestre desfoar operaii de nivel strategic, operativ i tactic. Nivelul unei operaii
executate de ctre Forele Terestre este dat, n principal, de consecinele militare i (sau) politice ale
ndeplinirii obiectivelor militare stabilite acestei categorii de fore. Nivelul conducerii, forele i
resursele angajate, precum i spaiul n care se desfoar operaia nu sunt ntotdeauna determinante
n stabilirea nivelului operaiei.
Operaiile de nivel strategic ale Forelor Terestre vizeaz obiectivele militare naionale sau
ale alianei (coaliiei), n operaiile multinaionale. Obiectivele militare strategice pentru Forele
Terestre sunt stabilite de ctre Statul Major General, Marele Cartier General sau comandamentul
multinaional de nivel strategic. Pentru ndeplinirea obiectivelor militare strategice, Forele Terestre
desfoar operaii de tip campanie.
Operaiile de nivel operativ ale Forelor Terestre vizeaz ndeplinirea obiectivelor militare
ale unei zone de operaii care conduc nemijlocit la atingerea obiectivelor strategice. Pentru
ndeplinirea obiectivelor de nivel operativ, Forele Terestre desfoar operaii de tip btlie.
Operaiile de nivel tactic ale Forelor Terestre vizeaz, n principal, planificarea i
executarea manevrei i focului unitilor pentru atingerea acelor obiective militare a cror nsumare
duce la ndeplinirea obiectivelor militare operative. Pentru ndeplinirea obiectivelor tactice, unitile
din compunerea Forelor Terestre desfoar operaii de tip lupte i ciocniri.
18.3. Principiile luptei armate (rzboiului)
Unul dintre cele mai durabile i aplicate concepte dezvoltate de Clausewitz a fost i rmne
cel al principiilor rzboiului. Durabilitatea lor se refer la nivelurile strategic, operaional i tactic ale
rzboiului. Principiile rzboiului nu sunt dogme i nu impun rigiditate. Fiecare principiu completeaz
un altul i constituie obiectivul liderului lupttor s realizeze o valorificare pozitiv a acestora n
dezvoltarea unui plan.
Doctrina ofer principiile de baz dup care armata lupt. Ea este autorizat, dar este
necesar judecata pentru aplicarea ei. Doctrina focalizeaz unitatea aciunii i ofer un limbaj comun.
Conductorii folosesc doctrina ca pe un ghid n elaborarea planurilor. Doctrina este expresia formal
a gndirii militare, valabil pentru o anumit perioad. Descrie natura i caracteristicile prezentelor i
viitoarelor operaiuni militare, pregtirea acestor operaii n timp de pace i metodele pentru a le
ndeplini cu succes n timp de criz sau rzboi. Doctrina are caracter general i descrie bazele,
principiile i condiiile iniiale pentru operaiunile militare la diverse niveluri operaionale.
Principiile operaiilor reprezint un ghid general pentru desfurarea acestora, la toate
nivelurile. Utilizarea i aplicarea cu pricepere a principiilor operaiilor constituie o premis
fundamental a succesului, indiferent de tipul lor.
Principiile aplicate n operaiile Forelor Terestre sunt: precizarea scopurilor (definirea clar a
obiectivelor); unitatea i continuitatea operaiilor; libertatea de aciune; flexibilitatea; concentrarea
efortului; ntrebuinarea economic a forelor i mijloacelor; realizarea surprinderii; evitarea
surprinderii; organizarea i executarea oportun a manevrei; realizarea i meninerea rezervei de fore
i mijloace; cooperarea; sigurana i protecia; simplitatea planurilor i a ordinelor; meninerea unui
moral ridicat; sprijinul logistic.
Precizarea scopurilor (definirea clar a obiectivelor) se exprim prin orientarea fiecrei
operaii spre un final bine definit, decisiv i realist. Scopul (obiectivul) final al rzboiului este
impunerea voinei proprii asupra inamicului. Dei pentru operaiile de stabilitate i de sprijin
76
definirea obiectivului final este mai dificil, depinznd mult de tipul acesteia, el trebuie s fie clar
pentru fiecare situaie n parte.
Legtura dintre obiectivele (misiunile) stabilite la fiecare nivel este de o importan
deosebit, ntruct fiecare trebuie s contribuie la realizarea obiectivului strategic final. n funcie de
misiune, inamic, forele proprii, teren, condiiile meteo i de timpul la dispoziie, comandantul
stabilete obiectivele operaiei. Acestea constituie baza tuturor planurilor de operaie ale unitilor
subordonate. Orice aciune care nu contribuie la realizarea lor trebuie evitat.
Unitatea i continuitatea operaiilor presupune plasarea tuturor forelor i mijloacelor sub o
comand unic. Aceasta faciliteaz masarea efectelor puterii de lupt pentru atingerea obiectivului
comun. Cunoaterea concepiei ealonului superior i a inteniei comandantului constituie una din
cile principale de realizare a unitii i continuitii n operaie.
Atunci cnd realizarea deplin a unitii de comand nu este posibil operaii multinaionale
sau interdepartamentale , aceasta este compensat prin organizarea judicioas a cooperrii pentru
realizarea obiectivelor i intereselor comune.
Libertatea de aciune se realizeaz, n principal, prin cucerirea, meninerea i exploatarea
iniiativei n desfurarea aciunilor proprii, simultan cu limitarea posibilitilor de opiune i aciune
ale inamicului i constituie modalitatea cea mai eficace de a atinge un obiectiv comun, definit cu
claritate. Operaia cu caracter ofensiv reprezint modalitatea cea mai eficace pentru obinerea i
meninerea iniiativei i asigurarea libertii de aciune n vederea obinerii unor rezultate hotrtoare
la toate nivelurile acionale.
Atitudinea general defensiv se adopt doar temporar. Orice aciune defensiv trebuie s fie
caracterizat de un pronunat spirit ofensiv. Deinerea iniiativei l determin pe inamic s
reacioneze n loc s acioneze.
Flexibilitatea impune adaptarea permanent a planurilor i a aciunilor forelor la
modificrile de situaie neprevzute ce apar pe cmpul de lupt. Aceasta se realizeaz prin instruire,
organizare, comunicare, lucru de stat major, prevedere i prin meninerea permanent a unei rezerve
la dispoziie.
Concentrarea efortului n locul decisiv i la momentul potrivit se realizeaz, n principal,
prin masarea efectelor puterii de lupt a forelor proprii, n scopul obinerii superioritii fa de
inamic.
Comandantul coordoneaz i sincronizeaz toate elementele puterii de lupt n locul i la
momentul realizrii unui efect hotrtor asupra inamicului, ntr-un timp ct mai scurt. Masarea
efectelor puterii de lupt, chiar fr concentrarea forelor, uneori, face posibil obinerea unor
rezultate decisive, cu fore inferioare numeric, simultan cu limitarea expunerii i asigurarea proteciei
fa de aciunile inamicului.
ntrebuinarea economic a forelor i mijloacelor presupune folosirea, n cea mai eficient
modalitate posibil, a ntregii puteri de lupt disponibile. n scopul aplicrii principiului economiei,
comandantul utilizeaz n mod optim, conform posibilitilor specifice, fiecare element al puterii de
lupt, repartizeaz i folosete n mod judicios majoritatea forelor i mijloacelor pe direcia
principal de efort a operaiei, concomitent cu masarea efectelor i alocarea unui minim necesar
pentru celelalte direcii.
Un rol important n economia de fore i mijloace l are cercetarea care se exprim n aciuni
constante, desfurate fr ntrerupere pentru obinerea datelor i informaiilor despre inamic, forele
proprii, teren, condiii meteo i populaia civil din zona de responsabilitate. La repartiia forelor i
mijloacelor, comandantul trebuie s analizeze cu deosebit grij necesitatea ndeplinirii i a altor
misiuni, atacuri cu obiectiv limitat, ntrziere, inducere n eroare sau chiar retragere, n vederea
meninerii posibilitii de masare a efectelor aciunii acestora n punctele i la momentele decisive.
Realizarea surprinderii se face prin operaii executate n momente, locuri sau modaliti
pentru care inamicul nu este pregtit. Factorii principali ai surprinderii sunt: viteza; informaiile
oportune i exacte; inducerea n eroare; aplicarea n forme neateptate a elementelor puterii de lupt;
msurile de securitate; schimbarea brusc a tacticii, procedeelor i metodelor de aciune; folosirea
avantajelor oferite de teren i de condiiile atmosferice; continuarea aciunilor i atunci cnd acestea
par neprielnice.
Domeniile principale n care se poate realiza surprinderea sunt: ritmul operaiei; valoarea i
structura forelor i mijloacelor; direcia sau locul efortului principal; locul i momentul aciunii. Prin
realizarea surprinderii, forele lupttoare pot obine rezultate care depesc cu mult efortul depus. De
77
cele mai multe ori, nu este necesar ca inamicul s fie complet luat prin surprindere, ci este suficient
ca el s ia act sau s fie prevenit prea trziu pentru a putea reaciona n mod eficient.
Evitarea surprinderii se realizeaz prin msuri i aciuni ntreprinse att pe timpul pregtirii,
ct i pe timpul desfurrii sau ncheierii operaiilor i au drept scop situarea forelor proprii n
poziii avantajoase fa de inamic, zdrnicind astfel ncercrile acestuia de a realiza surprinderea.
Organizarea i executarea oportun a manevrei const n punerea inamicului ntr-o situaie
dezavantajoas, prin deplasarea forelor proprii n vederea obinerii unui avantaj poziional fa de
acesta, n scopul aplicrii flexibile i al concentrrii efectelor puterii de lupt. Abordarea manevrier
a operaiilor asigur comandanilor exploatarea succesului, meninerea libertii de aciune,
reducerea vulnerabilitii forelor proprii i obinerea victoriei cu fore puine, n faa unui inamic
superior.
Manevra presupune: rapiditate n gndire, planificare, organizare i aciune; stabilirea i, dac
e cazul, schimbarea direciei principale de efort; aplicarea judicioas a principiului concentrrii
forelor i mijloacelor. La nivel operativ, manevra este mijlocul prin care comandantul stabilete
unde i cnd s lupte, prin impunerea condiiilor proprii, evitarea sau angajarea inamicului, precum i
prin obinerea unor avantaje de nivel operativ prin operaii tactice. Manevra trebuie s elimine
schemele previzibile n ducerea operaiilor, s aib continuitate, s asigure superioritatea de fore n
locul i la momentul ales i, folosind forme de aciune ct mai variate, s-l induc n eroare pe
inamic i s-l surprind, asigurnd condiii forelor proprii pentru realizarea obiectivului stabilit.
Realizarea i meninerea rezervei de fore i mijloace constau n stabilirea i meninerea
unor fore i mijloace la dispoziia comandantului pentru ntrirea efortului pe unele direcii sau
pentru sporirea puterii loviturilor n momentele hotrtoare ale operaiilor. Rezerva de fore i
mijloace se realizeaz i prin: reducerea la minim a pierderilor; asigurarea sprijinului logistic i a
timpului de odihn; aprovizionarea i completarea oportun a consumurilor i a pierderilor;
nlocuirea unitilor istovite de lupt.
Cooperarea impune integrarea aciunilor unitilor, genurilor de arm, categoriilor de fore,
instituiilor i organizaiilor civile. Se realizeaz prin spirit de echip, precum i prin instruire,
planificare i aciuni comune.
Sigurana i protecia constau dintr-un ansamblu de msuri i aciuni desfurate continuu
pentru asigurarea condiiilor de siguran acional, moral i material necesare planificrii i
desfurrii operaiilor, prevenirii (interzicerii) realizrii surprinderii i obinerii unui avantaj
neateptat de ctre inamic, precum i reducerii vulnerabilitii forelor proprii n raport cu misiunea,
inamicul, timpul, spaiul i capabilitile de lupt. Cunoaterea i nelegerea aprofundat a doctrinei,
strategiei, artei operative, tacticii, i a procedurilor de stat major ale forelor proprii i ale inamicului
duc la mbuntirea planificrii i lurii celor mai adecvate msuri de securitate. Comandantul poate
s-i asume riscuri calculate pentru obinerea victoriei, simultan cu protejarea forelor proprii.
Simplitatea planurilor i a ordinelor presupune elaborarea unor documente de conducere
clare, cu elemente concise, strict necesare, pentru a asigura nelegerea lor complet i a evita
confuziile sau interpretrile greite. Simplitatea contribuie la succesul operaiilor. n condiii identice
este de preferat planul cel mai simplu.
Simplitatea i concizia au o valoare crescut atunci cnd executanii sunt obosii.
Simplitatea planurilor de aciune permite o mai bun nelegere a misiunilor n ntregul lor,
precum i a modului de aciune n diferite secvene ale operaiei.
Meninerea unui moral ridicat. Moralul se reflect n voina de a lupta i a obine victoria,
fiind adesea decisiv pentru rezultatul operaiilor. Moralul ridicat se realizeaz prin instruire realist,
solicitant i creativ i se menine prin exemplul personal al comandanilor, asigurarea nevoilor
vitale i crearea spiritului de grup. Prin actul de conducere a oamenilor din subordine, comandantul
i motiveaz n momentele de mare dificultate i pericol i i direcioneaz pentru ndeplinirea
misiunii. Rezistena militarilor n faa greutilor i privaiunilor specifice operaiilor de orice fel, se
realizeaz prin pregtire fizic i mental adecvat.
Sprijinul logistic este o condiie vital pentru succesul oricrei operaii i are n vedere
asigurarea resurselor necesare ndeplinirii misiunilor. Acesta trebuie s fie flexibil i n deplin
concordan cu intenia comandantului i concepia operaiei.
18.4. Tipuri de operaii militare
Dup forele participante, operaiile executate sau la care particip Forele Terestre pot fi:
a) ntrunite;
78
b) multinaionale;
c) interdepartamentale;
d) independente (interarme).
Operaiile ntrunite reprezint aciunile executate n cadrul unei grupri de fore din care fac
parte, pe lng unitile Forelor Terestre, uniti din cel puin o alt categorie de fore ale armatei.
Operaiile multinaionale reprezint aciunile executate de o grupare de fore n care, pe lng
unitile din compunerea Forelor Terestre ale Armatei Romniei, particip uniti din armatele altor
state.
Operaiile interdepartamentale reprezint aciunile executate de grupri de fore din care fac
parte, pe lng Forele Terestre, i uniti (elemente) din compunerea altor ministere i departamente
ale statului romn sau ale statului-gazd, n operaiile desfurate pe teritoriul altui stat, precum i
organizaii i agenii locale sau internaionale.
Operaiile independente ale Forelor Terestre reprezint aciunile executate exclusiv de ctre
uniti din compunerea acestei categorii de fore ale armatei;
Operaiile Forelor Terestre se desfoar n una din urmtoarele perioade (stri) distincte:
a) pace;
b) criz;
c) rzboi;
d) postconflict
De regul, operaiile desfurate pe timp de pace, n situaii de criz i n perioada
postconflict fac parte din gama operaiilor de stabilitate i de sprijin, iar pe timp de rzboi se
desfoar operaii specifice luptei armate. n anumite situaii, se pot desfura simultan, att
operaii specifice luptei armate, ct i operaii de stabilitate i de sprijin.
Forele Terestre desfoar o gam larg de operaii, n concordan cu rolul lor constituional,
misiunile ncredinate i posibilitile multiple date de diversitatea forelor i mijloacelor ce le compun.
Dup natura i coninutul lor, Forele Terestre execut sau particip la urmtoarele tipuri de
operaii:
a) operaii specifice luptei armate (sub cele dou forme ofensiva i aprarea);
b) operaii de stabilitate i de sprijin;
c) operaii intermediare.
Din punct de vedere al scopului, acestea la rndul lor pot fi:
a) decisive determin n mod hotrtor rezultatul final al operaiei;
b) de modelare urmresc crearea unor condiii avantajoase pentru executarea operaiilor
decisive, n spaiul de lupt/aciune;
c) de sprijin asigur libertatea de aciune i meninerea ritmului operaiei.
18.5. Operaii specifice luptei armate
Lupta armat reprezint angajarea violent a Forelor Terestre, cu utilizarea armamentului i
tehnicii militare, pentru impunerea voinei proprii asupra inamicului prin producerea de pierderi
umane i materiale, nimicirea sau capturarea acestuia. Iar formele de baz ale luptei armate sunt
ofensiva i aprarea, denumite i operaii specifice luptei armate.
Ofensiva constituie forma principal i decisiv de lupt armat, prin care Forele Terestre
realizeaz capturarea, izgonirea sau nimicirea inamicului, participnd la ndeplinirea scopului final al
rzboiului.
Aprarea este forma de lupt armat de regul, impus i adoptat temporar prin care
Forele Terestre realizeaz respingerea, oprirea sau ntrzierea aciunilor inamicului aflat n ofensiv.
18.5.1. Operaia ofensiv
Scopul general al ofensivei este nfrngerea inamicului i crearea condiiilor pentru succesul
operaiilor ulterioare (sau pentru ncetarea ostilitilor i trecerea la operaii postconflict) prin
aplicarea concertat a elementelor puterii de lupt pe toat adncimea dispozitivului inamicului. Prin
operaii ofensive se pot realiza: neutralizarea, nimicirea sau capturarea forei vii; neutralizarea sau
distrugerea armamentului i instalaiilor inamicului; ocuparea terenului (obiectivelor); privarea
inamicului de resurse; obinerea de informaii (cercetarea prin lupt); inducerea n eroare a inamicului
asupra direciei efortului principal (loviturii); fixarea inamicului pentru a preveni regruparea sau
repoziionarea forelor acestuia; lovituri de prentmpinare pentru a obine iniiativa; dezorganizarea
dispozitivului i aciunilor inamicului; crearea condiiilor pentru continuarea aciunilor n adncime.
Comandantul folosete orice prilej pentru preluarea iniiativei i executarea unor operaii cu caracter
79
ofensiv, chiar i n aprare. Scopul final al rzboiului se realizeaz n special prin operaii ofensive.
Principiile ofensivei se aplic i n cazul contraatacurilor executate ca parte a operaiei de aprare,
cnd comandantul hotrte s atace forele inamicului pentru preluarea iniiativei. Avantajele
ofensivei sunt determinate, n principal, de posibilitatea atacatorului de a alege momentul declanrii
operaiei. direcia loviturii principale (obiectivul) i locul efortului principal, precum i de
controlul permanent al acestuia asupra sincronizrii operaiei i a ritmului atacului.
Factorii determinani (de succes) ai ofensivei
Surprinderea privind momentul, locul, modalitatea i direcia atacului se realizeaz, n
principal, prin deinerea iniiativei de ctre atacator, cunoaterea inteniei inamicului i interzicerea
executrii cercetrii de ctre acesta. Prin surprindere se obin: ntrzierea reaciilor; dezorganizare i
confuzie n sistemul de comand i control; inducerea ocului psihologic n rndul personalului;
reducerea coerenei aprrii inamicului. Surprinderea duce la diminuarea puterii de lupt a
inamicului ceea ce permite atacatorului s obin succesul cu fore mai puine dect ar fi necesare n
absena acesteia.
Condiiile grele de teren i stare a vremii combinate cu atacurile demonstrative, neateptate i
violente pe direcii neprevzute, comunicaiile false, ca i ntrebuinarea forelor aeropurtate i a
forelor speciale n spatele dispozitivului inamicului pentru a-l nela asupra aciunilor la care ar
trebui s se atepte au un efect paralizant asupra acestuia.
Prin concentrarea efortului (forelor i mijloacelor), comandantul trebuie s urmreasc n
mod deosebit, masarea efectelor i mai puin pe cea a forelor i mijloacelor, care ar duce la creterea
vulnerabilitii acestora fa de loviturile inamicului.
n funcie de situaia concret, comandantul adopt atitudinea cea mai adecvat
concentrarea sau dispersarea forelor - care asigur creterea proteciei forelor proprii i sporirea
(meninerea) vitezei i ritmului atacului. Comandantul stabilete direcia (zona, sectorul, obiectivul)
principal de efort i concentreaz aciunile forelor n consecin, fr a renuna la abilitatea de a o
schimba oricnd i cu rapiditate, atunci cnd situaia o impune, meninnd totodat sincronizarea
efectelor pe msura desfurrii atacului. Comandanii de la toate ealoanele asigur mascarea
concentrrii forelor proprii, pn n momentul din care este prea trziu pentru inamic s reacioneze
eficient. Viteza, protecia i inducerea n eroare sunt eseniale pentru succesul concentrrii forelor.
Desfurarea n ritm rapid a operaiilor este esenial pentru meninerea iniiativei.
Comandantul impune acel ritm care asigur sincronizarea operaiilor i meninerea presiunii asupra
inamicului, astfel nct acesta s nu-i poat reveni din ocul determinat de efectele combinate ale
atacului. Un ritm nalt cere i abilitatea de a lua decizii cu rapiditate, de a nu oferi pauze inamicului
i de a exploata situaiile avantajoase n concordan cu intenia comandantului. Ofensiva executat
ntr-un ritm nalt genereaz presiune asupra aprtorului, creeaz condiii pentru realizarea
surprinderii, contribuie la protecia forelor atacatoare, menine inamicul n alert (dezechilibru) i-l
priveaz de libertatea de aciune.
ndrzneala este o condiie de baz a succesului ofensivei. Simplitatea planurilor i curajul
execuiei, combinate cu ndrzneala comandanilor, pot anula chiar i dezavantajele inferioritii
numerice. Comandantul trebuie s neleag unde i cnd s-i asume riscuri, sa nu execute planurile
la ntmplare i s abordeze n mod curajos situaiile dificile.
Prin ocolirea (depirea) aprtorului se realizeaz ocuparea terenului (obiectivelor)
deinute de inamic. Dup nceperea atacului, forele proprii se deplaseaz cu repeziciune n urma
unitilor de cercetare, prin intervalele din aprarea inamicului i i sporesc eforturile pentru a largi
ptrunderile i a ntoarce flancurile expuse. Realiznd ocolirea (depirea) aprtorului, atacatorul
uu-i permite acestuia s-i revin din ocul atacului iniial, nu-i las timp s identifice direcia
(obiectivul) principal de efort i mai presus de orice, i interzice s-i concentreze forjele sau s-i
maseze efectele aciunilor pe care le ntreprinde.
Exploatarea succesului caracterizeaz orice operaie ofensiv victorioas i este n strns
interdependen cu ulmul rapid'' surprinderea i ndrzneala. Comandantul folosete cu flexibilitate
orice situaie avantajoas aprut pe cmpul de lupt, adaptnd sau modificnd din mers, dac este
necesar, planul de operaie, n limitele inteniei ealonului superior.
Cercetarea trebuie s asigure comandantului toate informaiile disponibile privind inamicul
i terenul, inclusiv cile de acces, obiective i zonele adiacente.
Deinerea controlului de ctre comandant asupra operaiei .ofensive, n toate fazele acesteia,
este esenial pentru victorie.
80
Adncimea este necesar pentru deplasarea forelor i mijloacelor, ocuparea bazei de plecare
i dispunerea clementelor de dispozitiv, dup caz.
Sigurana presupune realizarea condiiilor pentru securitatea bazei de plecare la ofensiv i a
aliniamentului de atac sigure, precum i luarea msurilor pentru protecia flancurilor, pe toat durata
operaiei.
Manevra este elementul cel mai dinamic al ofensivei. Ea trebuie coordonat i integrat
temeinic cu aciunile tuturor armelor.
Tipuri de operaii (procedee)
Ofensiva din contact nemijlocit cu inamicul presupune folosirea planificat i coordonat a
focului i manevrei pentru ruperea aprrii pregtite a inamicului, nimicirea i/sau capturarea
acestuia. Ofensiva din contact este forma cea mai adecvat atunci cnd inamicul a avut timp s-i
organizeze un sistem defensiv adnc ealonat, iar penetrarea acestuia solicit utilizarea
sincronizat a ntregului potenial ofensiv al atacatorului.
De regul, ofensiva din contact se declaneaz dintr-o postur defensiv, dup regrupare sau
nlocuire, cu ocuparea bazei de plecare la ofensiv. Volumul mare al msurilor de coordonare i
sincronizare a operaiei solicit un timp de pregtire a acesteia care variaz n funcie de ealonul
executant i de situaia concret. Comandantul trebuie s aib n vedere c, n acest timp, inamicul i
poate mbunti sistemul defensiv poate rupe contactul sau poate lansa o ripost ofensiv. Ofensiva
din contact se adopt cnd situaia inamicului este ntr-o msura suficient de mare, iar unitatea
interarme dispune o superioritate a puterii de lupt n msur s asigure victoria.
Ofensiva din micare se execut n urma unei pregtiri n timp scurt, mpotriva unei aprri
nepregtite sau pregtite n grab, cu scopul exploatrii unei situaii favorabile sau ai prelurii
iniiativei dopa o aprare desfurat cu succes. Forele utilizate pentru declanarea atacului prin
acest procedeu sunt cele disponibile n momentul lurii deciziei sau sunt aduse din spate, iar timpul
de pregtire este redus la minim pentru a trece la nimicirea inamicului nainte ca acesta s se
concentreze sau s-i mbunteasc sistemul defensiv. Succesul ofensivei din micare este
condiionat de existena cilor de comunicaie i conlucrarea dintre forele lupttoare i cele de
sprijin (inclusiv cu gruparea dispus la contact). De regul, comandantul elaboreaz ordine scurte i
se dispune ntr-o poziie ct mai avansat, pentru a fi n msur s reacioneze rapid la evoluia
situaiei i s exploateze succesul nainte ca inamicul s-i mbunteasc sistemul defensiv.
Ofensiva combinat se execut numai de ctre marea unitate (similare), cu o parte din forte
din contact, iar cu alt parte din micare, prin aducerea lor din spate.
Forele Terestre adopt urmrirea ca procedeu asociat operaiei ofensive. Urmrirea se
adopt mpotriva forelor inamicului care se retrag, reprezentnd o continuare a atacului executat cu
succes sau a exploatrii succesului. Urmrirea presupune o descentralizare crescut a comenzii i
controlului i deplasarea rapid a forelor n cmpul de lupt.
Operaii cu caracter ofensiv
Cercetarea prin lupt este un atac cu obiectiv limitat executat de fore suficient de puternice
pentru a-1 obliga pe inamic la o reacie concludent n raport cu informaiile dorite. Cercetarea prin
lupt se execut n scopul procurrii de date i informaii asupra dispozitivului de lupt i a
sistemului de lovire al inamicului, care nu au putut fi obinute prin alte aciuni, precum i de a
verifica veridicitatea unor informaii obinute anterior. Dac, dup atingerea obiectivelor, forele
continu s fie angajate, acestea fixeaz inamicul, l atac sau se retrag, n funcie de situaie,
exploatnd orice succes tactic obinut.
Raidul este un atac de scurt durat, cu obiectiv limitat, desfurat ntr-un spaiu redus n
zona controlat de inamic, urmrind realizarea unui scop precis (altul dect cucerirea i ocuparea
terenului) i Se bazeaz pe informaii foarte exacte i detaliate. Scopul raidului poate fi: distrugerea
unor instalaii (obiective importante), capturarea sau eliberarea de prizonieri i dezorganizarea
conducerii sau funciilor de sprijin al luptei inamicului. Dup ndeplinirea misiunii, dac nu a primit
ordinul s rmn n spatele inamicului, unitatea care a executat raidul se retrage n dispozitivul
forelor proprii.
Atacul fals este un atac prin care se urmrete distragerea ateniei inamicului de la direcia
principal de efort. El trebuie s fie suficient de puternic i credibil pentru a obine reacia dorit a
inamicului. Comandantul care organizeaz atacul fals urmrete ca acesta s confirme ateptrile, s
apar ca o real ameninare pentru inamic, s se produc n momentul cnd el are o rezerv
important deja angajat i n una din variantele plauzibile de aciune.
81
Atacul demonstrativ (demonstraia) este o operaie (demonstraie de for) executat pe o
direcie (secundar) pe care nu se urmrete obinerea unui efect decisiv, n scopul inducerii n eroare
a inamicului. Este similar atacului fals, cu deosebirea c lipsete contactul nemijlocit al forelor
lupttoare cu inamicul, aciunile constnd, de regul, n folosirea focului i fumului, a mijloacelor de
rzboi electronic i tehnicii de comunicaii i informatic, precum i a deplasrii forelor.
Contraatacul se execut cu parte din fore sau cu toate forele aflate n aprare, pentru
recucerirea terenului pierdut, izolarea i (sau) nimicirea forelor naintate ale inamicului. Obiectivul
general al contraatacului este mpiedicarea inamicului de. ai ndeplini scopul sau de a cuceri
obiectivul propus. Contraatacul se planific cu foiele de angajare ulterioar, rezerva i (sau) cu
elemente din forele de angajare imediat, iar varianta concret de executare a acestuia este stabilit
dup ce inamicul a declanat atacul i s-a conturat cu claritate direcia principal de efort i (sau) i
expune unul din flancuri.
Lovirea inamicului n faa limitei dinainte a aprrii se execut cu scopul general de a
dezorganiza atacul acestuia. Ea urmrete lovirea inamicului atunci cnd acesta este cel mai
vulnerabil - pe timpul pregtirii pentru atac, n raioanele de concentrare - sau atunci cnd este n
deplasare, nainte de a depi aliniamentul de atac. Acest tip de ripost ofensiv se execut, de
regul, n urma unei pregtiri sumare, n timp scurt, dar uneori i dup o pregtire detaliat.
Forme de manevr
Atacul frontal se execut prin angajarea decisiv a inamicului sau numai pe o poriune din
lungimea aliniamentului de contact. Atacul frontal se adopt pentru depirea sau nimicirea
inamicului pe poziii sau pentru fixarea acestuia. Pierderile mari n personal i tehnic de lupt, de
ateptat n aceast form de manevr, impun ca ea s fie folosit, cu precdere, mpotriva unei
aprri slab organizate sau pentru fixarea de front a inamicului n vederea nvluirii acestuia cu
forele principale.
Ruperea aprrii (ptrunderea) este o continuare a atacului frontal si urmrete crearea
unei bree n sistemul defensiv al inamicului i dezorganizarea aprrii acestuia prin concentrarea
puterii de lupt necesare n sectorul (sectoarele) de rupere, astfel nct aprtorul s fie depit din
punct de vedere numeric, tehnic i tactic. Efectul ntregii puteri de foc aflate la dispoziia forelor
principale este masat pe direcia (direciile) de rupere, pentru realizarea breei, meninerea acesteia,
prevenirea i respingerea contraatacurilor inamicului.
nvluirea execut prin depirea poziiilor principale ale inamicului pe lng sau pe
deasupra acestora, efortul principal al forelor atacatoare viznd flancul (flancurile) sau spatele
aprtorului, n scopul ocuprii (nimicirii, distrugerii) unor obiective cu rol determinant n
stabilitatea aprrii. Forele atacatoare pot executa manevra, pe la unul din flancuri (nvluire
simpl), pe la ambele flancuri (nvluire dubl) sau pe deasupra poziiilor principale de aprare ale
inamicului (nvluire pe vertical). nvluirea realizat cu succes poate conduce la ncercuirea
inamicului.
ntoarcerea (o variant a nvluirii) se execut prin trecerea forelor atacatoare pe lng sau
pe deasupra poziiilor principale de aprare ale inamicului, n scopul cuceririi unor obiective dispuse
n adncimea dispozitivului aprtorului, obligndu-1 n acest fel s abandoneze poziiile, s disloce
fore importante pentru a rezolva situaia creat sau s lupte cu frontul rsturnat. Focul executat n
adncime capt o importan deosebit pentru protejarea forelor proprii i nimicirea inamicului.
Infiltrarea se execut prin ptrunderea unor fore n dispozitivul inamicului, individual sau
n grupuri mici, pe deasupra, prin sau pe lng poziiile inamicului, fr a fi descoperite. Scopurile
infiltrrii pot fi: atacarea din flanc sau spate a poziiilor, ocuparea punctelor importante din teren
dispuse pe direcia principal de efort; obinerea de informaii i dezorganizarea activitilor logistice
ale inamicului.
Manevra pe direcii interioare specific nivelului strategic i se ntrebuineaz atunci cnd
inamicul acioneaz cu mai multe grupri de fore, fa de care gruparea de fore proprii se afl ntr-o
poziie central. Manevra pe direcii interioare se utilizeaz pentru a mpiedica manevra pe axe
exterioare a inamicului, prin atacarea i nimicirea succesiv a gruprilor de fore ale acestuia.
Manevra pe direcii exterioare, numit i manevra pe direcii convergente, se execut prin
lovituri simultane sau succesive din mai multe direcii asupra unei grupri de fore a inamicului
aflat n poziie central de gruprile de fore proprii, Manevra pe direcii exterioare ofer un grad
sporit de libertate de aciune, att n alegerea direciilor, ct i n gruparea i deplasarea forelor
proprii.
82
Loviturile n adncime urmresc neutralizarea simultan a inamicului pe ntreaga adncime
a dispozitivului, ruperea aprrii acestuia, concomitent cu angajarea rezervelor, prin operaii terestre
i aeriene (eventual navale) executate ntr-o concepie unitar.
Manevra pe vertical se execut de ctre grupri aeropurtate sau aeromobile, n scopul
asigurrii ndeplinirii obiectivelor operaiei, prin cucerirea i meninerea unui spaiu pn la
jonciunea cu forele proprii.
18.5.2. Operaia de aprare
Aprarea este, de regul, impus de superioritatea numeric i (sau) tehnico-strategic
(operativ, tactic) a inamicului, pe ntregul teatru de operaii sau doar ntr-o anumit zon de
operaii, dar poate fi adoptat i n mod deliberat pentru ndeplinirea unor scopuri pariale ale
operaiei. Scopul (obiectivul) general al aprrii este crearea condiiilor pentru trecerea la ofensiv.
Acesta se realizeaz prin ndeplinirea urmtoarelor scopuri (obiective) pariale: slbirea capacitii
ofensive a inamicului, prin producerea de pierderi ct mai mari; respingerea atacului acestuia;
meninerea unor poriuni de teren dinainte stabilite i mpiedicarea ptrunderii inamicului n acestea;
temporizarea ofensivei inamicului n vederea realizrii tuturor condiiilor pentru trecerea la ofensiv;
preluarea iniiativei. Aprarea nu trebuie s se reduc la o simpl reacie a aprtorului fa de
aciunile inamicului. O aprarea eficient const ntr-o combinaie de componente active i pasive
care folosete cu ndrzneal i abilitate toate forele lupttoare i de sprijin pentru a ataca punctele
decisive ale inamicului i a-l face s ajung ntr-un timp ct mai scurt n punctul critic al operaiei
sale ofensive.
Factorii determinani (de succes) ai aprrii
La baza planificrii i organizrii aprrii st precizia informaiilor. Acestea includ
estimarea posibilitilor i inteniilor probabile ale inamicului, n special direciile i itinerarele de
apropiere, modalitatea n care vor ataca elementele avansate, precum i deplasarea forelor n
adncimea dispozitivului inamicului pn n limita zonei de responsabilitate a unitii.
Tria aprrii depinde n mod hotrtor de alegerea i folosirea terenului. Dup alegerea
terenului, comandantul este obligat s-l cunoasc n detaliu i s-l utilizeze n condiii ct mai
avantajoase. Terenul ales trebuie s ofere n principal, urmtoarele faciliti: condiii pentru folosirea
armamentului la posibilitile maxime; asigurarea condiiilor pentru mascarea, protecia i manevra
aprtorului; reducerea posibilitilor de observare i manevr ale inamicului; posibilitatea folosirii
obstacolelor i barajelor artificiale pentru a completa obstacolele naturale sau a acoperi zonele n
care acestea lipsesc.
Ealonarea n adncime a aprrii sporete libertatea de aciune a aprtorului prin
ncetinirea ritmului ofensivei inamicului i prin timpul mai mare la dispoziie pentru pregtirea
reaciilor aprrii. Ealonarea n adncime se realizeaz prin: alocarea unui spaiu suficient n scopul
aprrii cu eficien a elementelor de protecie; folosirea armamentului cu btaie mare i a resurselor
de rzboi electronic pentru a nimici, neutraliza, dezorganiza sau ntrzia forele atacatoare pe toat
adncimea zonei de responsabilitate.
Cooperarea i sprijinul reciproc contribuie n mod direct la creterea stabilitii i triei
oricrui dispozitiv defensiv i se realizeaz prin stabilirea liniilor de desprire i a locului raioanelor
de aprare (poziiilor de lupt), astfel nct inamicul s nu le poat ataca, fr s fie lovit cu foc din
cel puin o alt poziie. Cooperarea i sprijinul reciproc se realizeaz n amnunt pn la nivel
companie i pot fi mai puin detaliate la batalion i ealoanele superioare.
Concentrarea puterii de lupt este un atribut al libertii de aciune a comandantului i se
manifest prin posibilitatea acestuia de a decide cnd i unde s-i concentreze forele pentru a le
opune atacului inamicului. Concentrarea puterii de lupt se realizeaz prin manevra de fore i
mijloace i (sau) prin manevra de foc.
Manevra un element decisiv al aprrii la orice ealon. Prin combinarea focului cu micarea,
comandantul forelor care au trecut la aprare trebuie s foloseasc terenul n mod judicios, n scopul
concentrrii puterii de lupt, producerii de pierderi ct mai mari atacatorului i evitrii efectului
nimicitor al focului acestuia, precum i al asigurrii raportului de fore favorabil necesar ndeplinirii
scopului (obiectivului) operaiei.
Sistemul de lovire este un factor determinant al eficacitii aprrii. El integreaz ntr-o
concepie unitar misiunile de foc ce revin tuturor categoriilor de armament n combinaie, cu
barajele i obstacolele de tot felul, precum i efectele operaiilor de influenare psihologic, de rzboi
electronic i informaional. Baza sistemului de lovire o constituie loviturile aviaiei, focul artileriei i
83
mijloacelor antiblindate al rachetelor i artileriei antiaeriene, al armamentului greu de infanterie i al
tancurilor.
Unitatea de aciune este decisiv pentru stabilitatea i succesul oricrei operaii de aprare.
Aprarea se planific n mod unitar i se coordoneaz cu deosebit atenie pe toat durata operaiei.
Atitudinea general defensiv nu exclude reaciile ofensive din partea aprtorului. Att n
procesul de planificare ct i n cel de execuie, comandantul folosete orice posibilitate de a aciona
ofensiv, limitnd ct mai mult libertatea de aciune a atacatorului. n nici un caz, el nu trebuie s
rmn pasiv sau s se mulumeasc la a reaciona la aciunile inamicului, ci trebuie s-1 surprind
prin operaii neprevzute i s-1 determine s-i modifice planul de operaie dup declanarea
acesteia.
Rezerva poate fi decisiv pentru libertatea de aciune a comandantului. Ea asigur att
flexibilitate, ct i echilibru oricrui sistem defensiv. Una dintre cele mai importante decizii n
planificarea aprrii este asigurarea raportului optim ntre gruparea de angajare i rezerv.
Inducerea n eroare a inamicului are drept obiectiv principal s-i creeze acestuia o idee fals
asupra dispozitivului forelor proprii, a dispunerii poziiilor principale de aprare, precum i a
direciei i momentului contraatacurilor.
Tipuri de operaii (procedee)
Aprarea mobil urmrete nimicirea atacatorului prin operaii de tip ofensiv executate de
ctre forjele de angajare ulterioara (uneori rezerva), dup naintarea inamicului pe un aliniament
(poziie) care l face vulnerabil loviturilor aprtorului executate prin contraatac i prin nvluire.
Aprtorul pune accentul principal pe nfrngerea inamicului i nu pe meninerea sau rectigarea
terenului pierdut. Pentru desfurarea aprrii mobile, comandantul utilizeaz combinaie de aciuni
de ntrziere, defensive i ofensive, ceea ce presupune dispunerea naintat a unor fore relativ mici
i folosirea pe scar larg a manevrei, focului i obstacolelor pentru a prelua iniiativa de la atacator
dup ce acesta a intrat n sectorul (fia) aprat. Terenul ales trebuie s corespund cerinelor
aciunilor manevriere, iar fia de aprare a marii uniti care organizeaz acest lip de operaie s
aib o adncime mult mai mare fa de aprarea pe poziii.
n aprarea n zon (pe poziii) accentul este pus pe meninerea terenului ocupat, prin
atragerea inamicului ntr-o serie de poziii n bretel, n care poate fi nimicit prin foc. Aprarea n
zon (pe poziii) nu are ca obiectiv nimicirea complet a inamicului, pentru aceasta fiind necesar
executarea unor operaii simultane sau ulterioare pentru a obine nfrngerea decisiv a atacatorului.
Comandantul destin i dispune majoritatea forelor din subordine pentru aprarea unor poriuni de
teren, prin folosirea unei combinaii de poziii de aprare i rezerve mobile de valoare mic. El
organizeaz operaia n interiorul cadrului static oferit de poziiile de aprare, cutnd s nimiceasc
forele inamicului ptrunse printre poziiile defensive, prin crearea zonelor de nimicire i a pungilor
de foc, completate cu contraatacuri locale. Spre deosebire de aprarea mobil, care solicit o
adncime considerabil, aprarea n zon (pe poziii) poate fi executat pe diferite; adncimi (mai
reduse), n funcie de misiune, de forele i mijloacele la dispoziie i de teren.
n aprarea predominant mobil, comandantul caut nfrngerea atacatorului prin nimicirea
acestuia, n. timp ce, n aprarea pe poziii urmrete acest lucru, n principal, prin mpiedicarea
inamicului de a-i atinge obiectivele.
ntrzierea (aprarea pe aliniamente intermediare) este un tip de operaie n care o for
aflat sub presiunea inamicului cedeaz n mod progresiv terenul deinut, n vederea ctigrii de
timp prin ncetinirea ritmului de naintare al inamicului i producerea de pierderi maxime acestuia,
fr a se angaja n aciuni decisive. Scopul acestui procedeu l constituie crearea condiiilor necesare
ealonului superior pentru desfurarea altei operaii, prin cedarea progresiv a terenului concomitent
cu meninerea flexibilitii i a libertii de aciune i producerea de pierderi ct mai mari inamicului.
Operaii cu caracter defensiv
Trecerea temporar la aprare pentru respingerea contraatacului, pe timpul
desfurrii operaiei ofensive, are loc atunci cnd forele proprii de pe direcia de contraatac sunt
inferioare numeric, calitativ i (sau) poziional forelor inamicului care contraatac i nu sunt n
msur s le resping din micare. Comandantul alege un aliniament favorabil pentru a trece la
aprare (clin contact cu inamicul) cu parte din fore, n scopul fixrii gruprii de contraatac, iar cu
forele, de pe direciile neafectate, acioneaz asupra flancurilor i spatelui gruprii de contraatac,
concomitent cu Misiunea de trecere la aprare se transmite prin ordine scurte, organizarea aprrii se
realizeaz n grab, n funcie de timpul la dispoziie, iar forele de sprijin de lupt rmn n
dispozitivul avut n momentul lurii deciziei de trecere la aprare.
84
Trecerea la aprare pentru consolidarea aliniamentului final al misiunii se planific i
desfoar pentru ndeplinirea urmtoarelor scopuri: asigurarea flancurilor i spatelui forelor;
respingerea contraatacurilor; interzicerea afluirii rezervelor inamicului; crearea condiiilor favorabile
pentru continuarea ofensivei cu alte uniti. Pe acest aliniament, unitile trec la aprare din
dispozitivul ofensiv, fr regrupri (nlocuiri) de amploare, constituindu-i toate elementele de
dispozitiv specifice aprrii.
Trecerea la aprare n cadrul luptei de ntlnire se execut n situaia c inamicul a
devansat n desfurare forele proprii sau este superior n fore i mijloace. n acest caz, forele
proprii trec n. grab la aprare pe aliniamentul atins sau pe alt aliniament favorabil. Scopul principal
al aprrii, n lupta de ntlnire, l constituie, mpiedicarea inamicului de a-i ndeplini obiectivul
deplasrii. Dispozitivul de aprare adoptat iniial depinde de dispozitivul de deplasare (de operaie)
avut n momentul lurii deciziei de trecere ia aprare i trebuie s corespund ntocmai scopului
urmrit.
Forme de manevr
Lovirea inamicului n faa limitei dinainte a aprrii prin manevre specifice ofensivei se
execut, de regul, cu forele de angajare ulterioar ntrite i urmrete zdrnicirea sau amnarea
trecerii inamicului la ofensiv, mbuntirea limitei dinainte a aprrii, distrugerea sau nimicirea
unor obiective importante, capturarea de modele noi de armament i tehnic de lupt. De regul,
atacul se execut pe direcii, pe adncimi diferite i cu obiective limitate. Dup executarea atacului
forele respective pot trece la aprare pe aliniamentul atins sau revin n dispozitivul iniial.
Mutarea eforturilor de pe o direcie pe alta vizeaz regruparea unor fore din zonele
(fiile, sectoarele, raioanele) neatacate sau slab atacate, ndeosebi a celor dispuse ntre direciile de
ptrundere a agresorului, i folosirea lor pentru ntrirea aprrii acolo unde s-a concentrat efortul
sau n alte raioane ori direcii ameninate.
Mutarea eforturilor din spate spre front se execut, de regul, cu forele de angajare
ulterioar i diferite rezerve i n principal, urmrete: ntrirea aprrii proprii pe direciile
ameninate; nchiderea unor bree realizate de inamic; ocuparea i aprarea unor poziii (raioane) sau
aliniamente favorabile pentru a opri sau limita ptrunderea inamicului n adncime; executarea
ripostelor ofensive; nlocuirea unitilor din forele de angajare imediat care i-au pierdut puterea de
lupt.
Mutarea eforturilor dinspre front spre spate se execut n scopul: scoaterii forelor de sub
loviturile puternice ale inamicului i mutrii aprrii pe un aliniament mai favorabil; regruprii
forelor pentru constituirea unor grupri necesare executrii ripostelor ofensive pe alte direcii sau
efecturii de subordonri i resubordonri; nimicirii forelor, aeropurtate i a forelor aeromobile ale
inamicului; reconstituirii forelor de angajare ulterioar (rezervei).
Ripostele ofensive ale aprrii se desfoar pe timpul ducerii operaiei, prin intervenia
forelor de angajare ulterioar sau rezervelor, precum i a forelor i mijloacelor regrupate din
sectoarele neatacate. Aceste riposte se execut prin adoptarea unor forme de manevr specifice
ofensivei, care asigur condiii favorabile executrii cu succes a unor lovituri prin surprindere asupra
inamicului ptruns n adncime, precum i refacerea aprrii pe limita dinainte sau pe un alt
aliniament favorabil.
Manevra pe vertical const n deplasarea unei grupri de fore pe calea aerului, folosind
aeronavele, n dispozitivul inamicului, n flancul sau n spatele acestuia, precum i n dispozitivul
propriu. Manevra pe vertical se conjug, de regul, cu alte forme de manevr i uureaz
ndeplinirea misiunilor de ctre forele care acioneaz de front.
Manevra pe direcii interioare se execut pentru: interzicerea (evitarea) ptrunderii
inamicului n interiorul sau la flancurile dispozitivului de aprare; interzicerea manevrei pe direcii
exterioare a inamicului; executarea succesiv a unor riposte.
Loviturile n adncime vizeaz rezervele, elementele sistemului de lovire i de conducere,
sursele de aprovizionare, i alte obiective ale inamicului dispuse n spatele dispozitivului ofensiv al
acestuia i care pot influena desfurarea aciunilor la contact.
18.6. Operaii intermediare
Deplasarea. Deplasarea unitilor se execut pe timp de pace, n situaii de criz, la rzboi i n
perioada postconflict n scopul: dislocrii dintr-un raion n altul; interveniei pe anumite aliniamente
(raioane); desfurrii forelor n vederea realizrii dispozitivelor stabilite; introducerii n operaie;
realizrii unor manevre rapide; constituirii unor noi grupri de fore sau scoaterii lor de sub loviturile
85
inamicului; ntririi aprrii sau trecerii la aprare pe un nou aliniament; schimbrii raioanelor de
dispunere; constituirii rezervelor; refacerii capacitii operaionale. n funcie de situaie, misiunea primit
sau aciunile ce urmeaz s se desfoare, deplasarea se execut spre frontier (pe timpul acoperirii), spre
front, de-a lungul frontului i dinspre front. Deplasarea se execut prin urmtoarele procedee: mar (pe
autovehicule sau pe jos), transport (pe mijloace rutiere, feroviare, navale sau aeriene) sau combinat (prin
mar i transport). Procedeul de deplasare se adopt n funcie de: situaia creat; scopul, distana i
timpul afectat deplasrii; starea cilor de comunicaie; cantitatea i capacitatea mijloacelor de transport la
dispoziie.
Staionarea. Forele se pot gsi n staionare nainte sau dup executarea unor operaii ori pe
timpul opririlor de durat mai mare pentru odihna personalului, n urma deplasrii acestora prin mar pe
distane mari. Staionarea are ca scop asigurarea condiiilor necesare forelor pentru pregtirea n vederea
ndeplinirii unei noi misiuni, refacerea puterii de lupt, reluarea sau executarea marului. n funcie de
situaie, unitatea poate staiona n raioane de mobilizare, de concentrare, de dispunere, de regrupare, de
plecare i al odihnei de zi. Acestea pot fi de baz i de rezerv. Raionul de staionare trebuie s asigure:
posibilitatea ieirii rapide i n mod organizat a unitii din raion; dispunerea dispersat i n ascuns a
forelor, protecia acestora mpotriva loviturilor inamicului, drumuri de acces pentru mijloacele de
transport; posibilitatea adunrii rapide a forelor n caz de pericol i deplasarea acestora pe direciile
ameninate; condiii de odihn i adpostire; o stare sanitar epidemiologic corespunztoare; surse locale
de aprovizionare cu diferite materiale. Dup stabilirea raioanelor de staionare, comandantul asigur
cercetarea i recunoaterea acestora, precum i legtura cu organele administraiei publice locale, iar
intrarea forelor n raioane este precedat de instalarea elementelor de conducere, comenduire i
ndrumare a circulaiei, cercetare, siguran terestr i aerian. Dispozitivul de staionare se compune din:
elementele de cercetare, elementele de siguran, forele principale, sistemul de conducere i sistemul
logistic.
Regruparea. Prin regrupare forele i schimb locul de dispunere sau aciune (manevra de fore
i mijloace) n vederea constituirii unui nou dispozitiv adecvat situaiei existente n acel moment, avnd
ca scop: restructurarea dispozitivului de operaie; crearea unei grupri de fore pe o alt direcie; ntrirea
unor grupri de fore care au suferit pierderi mari; suplimentarea efortului pe anumite direcii; schimbarea
formei de lupt; deplasarea forelor i mijloacelor n vederea scoaterii lor de sub loviturile inamicului;
schimbarea raionului de dispunere a unitii. Regruparea trebuie s fie simpl i realist, pregtit
minuios, s se desfoare rapid i n secret, pe timp de noapte sau n condiii de vizibilitate redus i se
execut pe baza unei bune cunoateri a situaiei. n anumite condiii regruparea se poate executa i pe
timp de zi. Regruparea forelor se execut prin urmtoarele procedee: din adncime spre front, de-a
lungul frontului, dinspre front spre spate sau combinat.
nlocuirea. nlocuirea const n predarea (primirea), la ordin, de ctre (ctre) uniti a fiilor
(raioanelor, aliniamentelor) ce le dein (le vor deine), n vederea ndeplinirii unor noi misiuni de ctre
fiecare n parte. nlocuirea poate avea loc simultan n ntreaga fie sau pe etape. nlocuirea se desfoar
n ascuns i, de regul, precede aciunea de regrupare. nlocuirea are ca scop, creterea eficienei
operaiilor viitoare prin restructurarea dispozitivului, ntrirea unor uniti care au suferit pierderi mari,
suplimentarea efortului pe anumite direcii, schimbarea formei (procedeului) de lupt armat, transferul
responsabilitii pentru o misiune, etc. Indiferent de forma de lupt, nlocuirea trebuie s se fac n timp
scurt, de regul, n aceeai noapte. Operaiile desfurate pentru realizarea nlocuirii trebuie s
ndeplineasc urmtoarele cerine: reducerea timpului de nlocuire prin optimizarea relaiei posibiliti-
necesiti; devansarea i surprinderea inamicului prin eficientizarea activitilor de cercetare, pstrarea
secretului i mascarea operaiilor; elaborarea unei concepii simple i realiste; exercitarea unei conduceri
continue, suple i active.
naintarea spre contact este o operaie prin care forele caut s realizeze sau s restabileasc
legtura cu inamicul. naintarea spre contact se deosebete de lupta de ntlnire, unde contactul este
realizat n mod neprevzut.
Lupta de ntlnire are loc atunci cnd forele inamicului i cele proprii se afl n micare, n
sensuri contrare i pe aceeai direcie, iar fiecare urmrete s-i realizeze scopurile stabilite, prin operaii
ofensive. Ctigarea i meninerea iniiativei este principiul de baz n lupta de ntlnire. Caracteristicile
luptei de ntlnire sunt date de lipsa informaiilor despre inamic i de timpul scurt de care comandantul
dispune pentru a analiza ct mai rapid situaia.
Jonciunea forelor are loc atunci cnd forele proprii urmeaz s se ntlneasc n teritoriul
controlat de inamic. Jonciunea const n stabilirea contactului dintre dou sau mai multe uniti proprii,
care pot avea aceleai misiuni sau misiuni diferite.
86
Retragerea intervine cnd o for se desprinde de inamic, ca urmare a hotrrii comandantului.
Aceasta presupune ruperea contactului cu inamicul, ceea ce nu nseamn c cercetarea i/sau elementele
de siguran nu continu s supravegheze inamicul.
18.7. Operaii de stabilitate i de sprijin
18.7.1. Principii specifice
Operaiile de stabilitate i de sprijin desfurate de ctre Forele Terestre se execut n
conformitate cu legislaia internaional referitoare la folosirea forelor armate i cu obligaiile
asumate de Romnia pentru realizarea pcii i securitii internaionale, precum i cu legislaia
intern privind folosirea forelor armate n operaii de aprare i meninere a ordinii constituionale,
de intervenie n situaii de urgen civil i de sprijin al autoritilor publice.
Operaiile de stabilitate i de sprijin sunt, de regul, nonlineare i izolate i se desfoar dup
principiile specifice, cu respectarea, n funcie de situaie, a principiilor caracteristice luptei armate.
Comandanii adapteaz aplicarea cadrului operativ, a elementelor artei operative i a factorilor MIFT
TC la situaia concret. Ei stabilesc operaiile decisive, de modelare a spaiului de lupt sau cele de
susinere necesare succesului misiunii. Totui, identificarea centrelor de greutate, a punctelor
decisive i chiar a strii finale dorite pot fi mult mai complexe i solicitante (nerutinare) dect n
operaiile ofensive sau de aprare. Atunci cnd vizualizeaz o astfel de operaie, comandanii au n
vedere faptul c fora opus trebuie definit n mod diferit (de exemplu, adversarul poate fi grupurile
umane ilegal constituite, boala, foametea sau consecinele unui dezastru etc.).
La baza operaiilor ntrunite multinaionale de stabilitate i de sprijin stau o serie de principii.
Aadar, pornind de la principiile de baz (generale) cu valabilitate universal, am continuat
cu principiile care direcioneaz aciunile specific militare (operaionale) i am ncheiat prin tratarea
n detaliu, a acelor principii ce condiioneaz relaiile de cooperare dintre partenerii de alian
(coaliie).
Legitimitatea reprezint cea mai important calitate a unei operaiuni de stabilitate i sprijin
i const n evidenierea faptului c aceasta este just i reprezint voina comunitii internaionale
ca tot unitar, i nicidecum promovarea unor interese particulare.
Sprijinul activ i continuu acordat de ctre Consiliul de Securitate operaiunilor desfurate
n zona de interes pentru restabilirea pcii este partea cea mai vizibil a unui set complex de eforturi
politice necesar a fi angajate pentru atingerea obiectivului.
Angajarea deplin a rilor furnizoare de contingente militare capacitatea unei astfel de
operaiuni de a-i ndeplini mandatul depinde de participarea activ i continu a tuturor
contingentelor naionale angajate.
Elaborarea unui mandat clar i tangibil formularea unor obiective explicite i realiste,
astfel nct operaiunea i sprijinul su politic i material de care depinde s fie focalizate ctre o
rezolvare general recunoscut a conflictului.
Imparialitatea i obiectivitatea sunt specificate n alctuirea mandatului, fr a lua n
consideraie provocrile; sunt eseniale pentru consemnarea legitimitii operaiunii, a consensului i
cooperrii prilor aflate n conflict.
Neutralizarea forei meninerea pcii reprezint un instrument noncorectiv, bazat pe
consensul i cooperarea prilor. Cu toate acestea trupele participante la asemenea operaiuni au
dreptul de a utiliza fora, ca ultim mijloc, pentru aprare.
Principiile operaionale de angajare a forelor multinaionale sunt n esen urmtoarele:
Unitatea de comand: este un principiu fundamental n arta conducerii, indiferent de
nivelul la care se desfoar operaiile ntrunite multinaionale: tactic, operativ sau strategic. Un
lucru deosebit de important n realizarea unitii de comand l constituie transferul de autoritate;
Unitatea de efort: multitudinea de elemente participante la operaie necesit o coordonare
foarte laborioas i atent, n vederea realizrii obiectivului politic;
Libertatea de micare: este stipulat n mandat i este esenial pentru ndeplinirea cu
succes a misiunii. Dac piedicile puse de prile adverse, n privina libertii de micare nu se pot
rezolva prin negocieri sau alte forme panice, Fora trebuie s intervin hotrt, n mod garantat, i
dac este cazul, chiar folosind mijloace violente;
Continuitatea comenzii: Comandantul Forei ntrunite Multinaionale trebuie s stabileasc
o succesiune a transmiterii comenzii, iar pentru situaii excepionale de for major, s prevad un
element de comand alternativ.
87
Structura de comand clar i bine definit. Structura sistemului de comand i control este
i trebuie s fie ierarhic.
Integritatea comenzii. Comandamentele vor fi constituite de autoritatea de comand
superioar, pe baza specificului misiunii, astfel nct s se realizeze eficient obiectivele operaionale
vizate.
Descentralizarea. Comandamentul Forelor ntrunite are posibilitatea delegrii de autoritate
ctre subordonai cu obligativitatea acestora de a promova inteniile sale. Astfel prin delegare de
competen, comandanii asigur libertatea acional a subordonailor.
Securitatea: implic luarea tuturor msurilor ce se impun pentru autoaprarea i protecia
Forei.
Flexibilitatea: reprezint capacitatea de adaptare i trecere n scurt timp a forelor de la o
activitate la alta, neavnd nevoie de asisten din exterior.
n ceea ce privete principiile cooperrii n operaii ntrunite multinaionale, acestea trebuie
s ghideze fiecare participant n parte i nengrdit, fr opreliti, bazat pe ncredere i respect ntre
participani la alian sau coaliie.
Respectul presupune ca participanii s ia n consideraie faptul c onoarea i prestigiul
naional sunt la fel de importante pentru forele participante respective ca i capacitile de lupt
angajate.
ncrederea reciproc presupune ca, indiferent de momentele la care ne raportm, n aciunile
conjugate ale statelor-partenere s domine sentimentele de siguran fa de buna-credin,
sinceritate i loialitate a fiecrui membru n parte.
Cunoaterea partenerilor presupune, n special la nivel de comand, s fie promovat
politica unei contiente i necesare munci de identificare a fiecrui contingent din perspectiva
nelegerii doctrinei, a capacitilor operaionale i de lupt, a principiilor de ntrebuinare n operaii,
precum i a particularitilor lor psihofizice.
Perseverena presupune rbdare i timp n receptarea corect, responsabil a capacitilor i
modalitilor de exprimare acional a fiecrui partener.
Promovarea consensului i a cooperrii constituie premise eseniale i fundamentale pentru
atingerea obiectivului n toate operaiile n sprijinul pcii;
Credibilitatea: Fora trebuie s acioneze cu profesionalism, rapid i eficient, ducnd aciuni
impariale pentru soluionarea incidentelor, ntregul personal demonstrnd cele mai nalte standarde la
disciplin, comportare controlat i profesionist, att n serviciu, ct i n afara lui;
Transparena operaiilor: const n claritatea i uurina de neles a misiunii Forei i a
concepiei operaiei de ctre toate prile.
18.7.2. Operaii de stabilitate
Tipologia operaiilor de stabilitate este divers. Principalele tipuri de operaii de stabilitate la
care pot participa unitile din compunerea Forelor Terestre sunt: controlul armamentelor;
combaterea terorismului; sprijinul operaiilor antidrog; asistena umanitar i civic; asistena
acordat unei naiuni; evacuarea necombatanilor; impunerea de sanciuni; operaiile de pace;
demonstraia de for.
Controlul armamentelor se desfoar dup reguli diplomatice i este o operaie la care
particip i Forele Terestre.
Combaterea terorismului cuprinde att operaii de reducere a vulnerabilitii fa de actele de
terorism (antiterorism), ct i aciuni ofensive ntreprinse pentru a interzice astfel de aciuni
(contraterorismul).
Sprijinul operaiilor antidrog pe teritoriul naional, ca operaie de sprijin sau n afara
acestuia, ca operaie de stabilitate, const n susinerea unitilor specializate pentru interzicerea
producerii, transportului i distribuiei drogurilor.
Asistena umanitar i civic se execut n conjuncie cu alte operaii i cu exerciiile
militare i const n:
a) ngrijire medical i veterinar pentru zonele rurale;
b) construirea unor ci simple de transport de suprafa;
c) amenajarea de surse de ap i sisteme de salubrizare;
d) realizarea sau repararea unor utiliti publice;
e) activiti legate de detectarea minelor i deminare, incluznd instruire i asisten tehnic.
88
Asistena acordat unei naiuni se execut de ctre Forele Terestre, pe teritoriul altui stat, la
cererea expres a acestuia i pe baza acordurilor bilaterale existente, pentru promovarea securitii i
stabilitii n regiune, conform mandatului ncredinat, a regulilor de angajare i a actelor normative
naionale. Asistena acordat unei naiuni include:
a) sprijinul indirect programe de asisten de securitate, exerciii multinaionale, programe
de schimburi bilaterale;
b) sprijinul direct (fr implicarea n operaii de lupt armat) operaii militari-civili,
schimb de informaii i comunicaii, sprijin logistic;
c) operaii de lupt armat operaii ofensive i de aprare n sprijinul luptei naiunii-gazd
mpotriva insurgenilor sau teroritilor.
Evacuarea necombatanilor poate avea loc ntr-un mediu permisiv, nesigur sau ostil i se
execut la ordinul ealonului superior, cu asentimentul celor evacuai. Aceasta poate constitui
preludiul unor aciuni de lupt, parte integrant a unei aciuni cu scop de ameninare sau a unei
operaii de pace.
Impunerea de sanciuni se realizeaz, de regul, prin combinarea operaiilor terestre cu cele
aeriene i navale.
Operaiile de pace constau n: prevenirea conflictului; realizarea pcii, construcia pcii;
meninerea pcii; impunerea pcii.
Demonstraia de for se execut de ctre uniti care acioneaz independent sau n cadrul
unor fore multinaionale, pentru a face dovada hotrrii acestora de a detensiona o situaie care
poate fi contrar intereselor naionale vitale sau ale alianei (coaliiei).
18.7.3. Operaii de sprijin
n operaiile de sprijin, Forele Terestre sunt folosite pentru a ajuta autoritile civile externe
sau interne, atunci cnd acestea se pregtesc sau rspund la crize i alte situaii deosebite care
depesc posibilitile acestora, prin asigurarea de sprijin, servicii, mijloace sau resurse specializate
de baz, dup caz.
Tipologia operaiilor de sprijin cuprinde: operaii de sprijin intern (OSI) pe teritoriul
naional i asistena umanitar extern (AUE) n afara acestuia.
Operaiile de sprijin intern suplimenteaz eforturile i resursele instituiilor i organizaiilor
centrale sau locale. n OSI, Forele Terestre execut:
a) operaii de salvare n caz de calamiti naturale i dezastre;
b) sprijinul managementului consecinelor accidentelor nucleare, biologice, chimice, radiologice
i a exploziilor de mare putere (NBCRE);
c) sprijinul impunerii legii civile;
d) asistena comunitii.
a) Operaiile de salvare n caz de calamiti naturale i dezastre. n cazul unei calamiti sau
a unui dezastru, autoritile naionale centrale i locale sau ale rii-gazd rspund pentru refacerea
serviciilor de baz din zona afectat. Pentru a sprijini efortul acestora, autoritile constituionale
abilitate pot dispune dislocarea unor uniti din compunerea Forelor Terestre.
b) Sprijinul managementului consecinelor accidentelor chimice, biologice, radiologice i
nucleare i a celor provocate de exploziile de mare putere. Forele Terestre acord asisten
autoritilor civile n pregtirea teritoriului, a populaiei i infrastructurii nainte de producerea
dezastrului (atacului) prin sprijinirea pregtirilor interne i protejarea instalaiilor critice.
c) Sprijinul impunerii legii civile implic activiti legate de: combaterea terorismului;
operaii antidrog; asisten militar pe timpul tulburrilor civile; sprijin general.
d) Asistena comunitii cuprinde o gam larg de activiti care ofer sprijin i menin o
strns legtur ntre comunitile militar i civil. Activitile de asisten a comunitii ofer
mijloace eficace de proiectare a unei imagini pozitive a Forelor Terestre, asigurnd oportuniti de
pregtire i ntrind relaiile dintre acestea i populaia civil. Ele trebuie s rspund acelor nevoi
ale comunitii care nu ar putea fi satisfcute n alt mod.
Asistena umanitar extern se execut, de regul, pentru a ndeprta sau reduce consecinele
dezastrelor naturale sau provocate de om ntr-o ar-prieten. n cadrul acestora, Forele Terestre execut
aciuni pentru ndeprtarea unor condiii ca durerea, boala, foamea sau alte privaiuni care reprezint o
ameninare serioas la adresa vieii sau proprietii. n cadrul AUE, Forelor Terestre execut, de
regul, operaii de salvare, ns pot participa i la sprijinul managementului consecinelor
accidentelor NBCRE, precum i la asistena comunitii.
89
18.7.4. Extracia forelor
n scopul protejrii forelor care desfoar operaii de stabilitate i de sprijin, se constituie
rezerve din uniti cu posibiliti de reacie rapid, care sunt dislocate att n teatru, ct i n afara
acestuia, pentru a interveni oportun, n caz de necesitate.
n situaia c este periclitat integritatea forelor, la ordinul ealonului superior (cu acordul
autoritilor constituionale abilitate n cazul operaiilor multinaionale), forele se regrupeaz i, n
funcie de situaie, organizeaz aprarea circular, ieirea din ncercuire i jonciunea cu forele de
rezerv, dup regulile generale pentru astfel de situaii.
Pentru retrocedarea responsabilitilor de orice natur ctre autoritile civile legal constituite,
n raport cu situaia concret, comandanii forelor folosesc condiiile favorabile existente.
19. METODOLOGIA INSTRUIRII MILITARILOR
19.1. Metode utilizate n instruirea militarilor: identificare, descriere
19.1.1. Delimitri conceptuale
Metoda (didactic) n accepiunea cea mai larg reprezint un mod de a proceda, care
tinde s plaseze elevul ntr-o situaie de nvare mai mult sau mai puin dirijat, mergndu-se pn la
una similar aceleia de cercetare tiinific, de urmrire i descoperire a adevrului i de raportare a
lui la aspectele practice ale vieii.
n lucrarea Metode de nvmnt, Ioan Cerghit definete metoda ca fiind o cale, un mod
eficient de aciune, o modalitate practic de lucru, n procesul de predare-nvare.
Conform Dicionarului de pedagogie, al lui S. Cristea metoda este un ansamblu de
procedee i mijloace integrate la nivelul unor aciuni implicate n realizarea obiectivelor educaionale
concrete, iar metodologia didactic, potrivit lui Ioan Cerghit, este combinaia metodelor prin care se
realizeaz efectiv actul educativ i teoria care sudeaz ntre ele aceste metode, o anumit concepie
pedagogic, proprie epocii i colii.
Procedeul didactic un detaliu, o particularizare sau o component a metodei; un
ansamblu organizat de procedee desemneaz o metod;
Ioan Bonta definete procedeele didactice ca practici (soluii didactice practice) nsoite,
dup caz, de tehnici i mijloace didactice, pentru realizarea metodelor didactice. Spre exemplu: n
cadrul metodei descoperirii, procedeele subsumate pot fi: inducia, deducia sau analogia (i atunci,
vorbim de descoperire prin inducie, descoperire prin deducie sau descoperire prin analogie).
Relaia metod-procedeu este una dinamic n sensul c, n anumite contexte pedagogice,
metoda poate deveni ea nsi un procedeu n cadrul altei metode, dup cum un procedeu poate
deveni metod.
Putem construi o relaie de tipul:
tehnologie didactic metodologie didactic (ci didactice) modaliti didactice
procedee didactice tehnici didactice.
19.1.2. Tipologia metodelor de instruire
A. Metode de predare-nvare:
clasice (tradiionale) expunerea oral, conversaia, demonstraia intuitiv, lectura,
demonstraia prin mijloace audio-vizuale, experimentul etc.
moderne descoperirea i problematizarea, modelarea, simularea, cooperarea, studiul de
caz, jocul de roluri, instruirea programat, instruirea n echip;
B. Metode de evaluare: scris; oral; practic.
19.1.3. Descrierea metodelor
O metod, n sine, nu este eficient/ineficient. Ea poate fi utilizat contextual cu/fr
eficien.
Particulariti ale contextului instructiv-educativ:
subunitile (plutonul, grupa) sunt neomogene din punct de vedere al factorilor
psihoindividuali;
utilizarea metodologiei axat pe activitate n/de grup.
A. Expunerea este o metod complex de comunicare sistematic i continu a
cunotinelor dintr-un anumit domeniu de specialitate prin intermediul limbajului oral, mbinat dup
90
caz i posibiliti, cu alte limbaje cum ar fi cele demonstrativ-intuitive, audio-vizuale, experimental
aplicative i de investigaie, logico-matematice i altele.
n general, utilizat monologal, expunerea creeaz monotonie, pasivitate i chiar inhibare.
Dar, n condiiile instruciei militarilor, este necesar s fie utilizat, deoarece soldatul, spre
deosebire de elev, are nevoie de informaie elaborat de-a gata, de transferul direct al informaiei,
[] de nregistrare prin memorare; atitudinea lui critic fa de informaie e nejustificat,
adesea.
Eficiena metodei depinde de: gradul de raionalitate i coerena discursului, concizia, asocierea
cu limbaje audio-vizuale, accesibilitatea, combinarea cu conversaia, explicaia i demonstraia (dac e
cazul).
Se remarc tendina de algoritmizare n utilizarea acestei metode, oferta de algoritmi de
memorare i de execuie n care este condensat coninutul.
B. Conversaia este o metod activ/activizatoare care implic o comunicare bilateral
efectiv. n funcie de obiectivele instructive i informaie, se utilizeaz:
conversaia catehetic (bazat pe memorare mecanic i reproducere fidel a informaiei);
conversaia euristic (bazat pe nvare contient/logic);
dezbaterea (cu varianta mai puin pretenioas, dar i mai frecvent discuia). Eficacitatea
metodelor de tip conversativ implic respectarea unui set de reguli privind ntrebrile-rspunsurile.
C. Demonstraia (metoda demonstrrii) presupune prezentarea de ctre instructor a unei aciuni
(nsoit de observarea (complementar), realizat de militar, direct sau prin mijloace intuitive.
Demonstrarea se poate realiza cu ajutorul mijloacelor naturale (pe viu, direct) sau cu
ajutorul substitutelor (grafice, fotografii, plane, machete etc.). n cazul instruirii militarilor, este o
metod foarte des utilizat ntruct majoritatea categoriilor de instruire au obiective practic-
acionale. De aceea instructorul militar trebuie s-i menin i perfecioneze permanent capacitatea
de demonstrare (de execuie efectiv exemplar).
Utilizarea eficient a metodei presupune:
respectarea prevederilor regulamentare cu privire la ceea ce trebuie demonstrat;
respectarea algoritmilor de demonstrare (mai ales n cazul micrilor ce trebuie
automatizate care devin deprinderi);
centrarea nu numai pe propriul rol (de demonstrator), ci meninerea contactului cu grupul-
asistent (pentru asigurarea feedback-ului).
Demonstrarea este nsoit uzual de explicaii, de expunere (uneori) sau alte metode i
procedee didactice.
D. Observaia ca metod de instruire are dou accepiuni:
instrument de cunoatere a subordonailor de ctre instructor (n acest caz conotaiile sunt
mai ales psihologice);
calea prin care se percepe direct, focalizat (cu scopuri bine determinate), controlat ceea ce
trebuie nsuit/achiziionat.
Metoda este productiv i formativ, totodat, prin care militarul i educ abilitile generale.
Metoda primete valene deosebite, educativ, interesante cnd este utilizat ca metod de activitate
(instruire) n grup.
E. Modelarea este o metod indispensabil n instrucie pentru c sunt numeroase situaiile
n care realitatea nu ofer posibilitatea contactului direct cu obiectul concret.
Modelele (ca i substitute teoretice/materiale ale realitii) sunt simplificatoare, dar trebuie s
fie reprezentative. Este important ca s se formeze celor care nva deprinderea utilizrii cu
uurin a modelelor care permit o trecere, prin alternan, de la percepie la gndire, de la analiz la
sintez i invers, pn la o deplin edificare asupra noilor cunotine.
F. Exersarea presupune repetarea (n regim optim) a operaiilor, aciunilor deja nsuite
pentru fixarea lor, perfecionarea i automatizarea lor (dac e cazul). Este o metod la fel de des
utilizat (i necesar) ca i demonstrarea. Este foarte important cu att mai mult, cu ct cele mai
multe dintre aciunile soldailor (mai ales ale celor care ocup funcii tehnice) sunt aciuni
repetitive.
Eficiena utilizrii acestei metode e direct condiionat de contextul concret al instruirii.
Cerine:
trebuie adecvat individual/grupal;
trebuie realizat contient;
trebuie evitate repetiiile erorilor;
91
implic gradualizarea n funcie de dificultate (dar i de performanele obinute n nvare).
O variant mai complex a exersrii este antrenamentul specific pentru automatizarea
operaiilor i transformarea lor n deprinderi, dar mai ales pentru perfecionarea acestora.
Antrenamentul se poate desfura doar dup ce aciunea exersat se execut fluent, relativ rapid,
corect i fr efort vizibil.
Exersrile individuale sunt mai uor de controlat spre deosebire de cele pe care le desfoar
microgrupurile de instruire.
Tipuri de exersri:
exersri de iniiere (de acomodare, introductive) vizeaz mai ales familiarizarea cu
repetarea/aplicarea celor nvate;
exersri curente, de fixare i consolidare a informaiei dobndite/deprinderilor formate;
exersri sintetice sunt mai complexe, presupun restructurri, sistematizri i evaluri
informaionale. Subliniem c nu este vorba numai de aciuni exclusiv motorii;
exersri pentru aciunea unitar a subunitii (care au ca scop formarea deprinderilor de
aciune colectiv);
exersri pentru nlturarea unor deprinderi greit formate (sunt mai dificile, au rol
corector);
exersri pentru meninerea deprinderii.
G. Instruirea prin simulare
Argumente n favoarea instruirii prin simulare:
asigur analizarea unui volum mult mai mare de informaii n procesul de luare a deciziei,
ceea ce, din punct de vedere al instruirii, nseamn creterea capacitii i a vitezei de gndire;
permite explorarea i jucarea unor aspecte ale conflictului militar, care n condiiile
instruciei clasice sunt aproape imposibil de fcut;
asigur nsuirea procedeelor de aciune specifice viitoarelor conflicte;
permite o evaluare rapid i mult mai obiectiv a nivelului atins n instruirea forelor, fapt
ce mbuntete feedback-ul acestei activiti;
necesit un consum mai redus de resurse;
desfurat naintea instruciei n teren, ca o repetiie, permite nsuirea unor cunotine i
formarea unor deprinderi ce pot asigura realizarea, la nivel superior, a obiectivelor instruciei n
teren.
n domeniul instruciei, modelarea-simularea se materializeaz sub trei aspecte, fiecare
corespunznd unuia din cele trei tipuri de instrucie, astfel:
a) Simularea virtual (pentru instrucia individului) se opereaz cu sisteme ce simuleaz
echipamentele militare proprii i cele ale adversarului (simulatoare de tanc, tun, avion, nav etc.).
Asigur formarea i perfecionarea deprinderilor individuale i de echip;
b) Jocul de rzboi (pentru instruirea comandanilor/ comandamentelor) presupune
rezolvarea, conform misiunii primite, a unor situaii operative/tactice create prin simulare. Asigur
instruirea comandanilor/comandamentelor n planificarea i ducerea aciunilor militare. Rolul
adversarului poate fi jucat de un alt comandament sau de calculator;
c) Simularea real (pentru instrucia colectiv) presupune confruntarea (de exerciiu) n
teren a forelor proprii cu adversarul probabil. Se opereaz conform tacticilor i procedeelor
specifice fiecrei pri, cu echipamente militare reale i sisteme de vizualizare permanent a
situaiei celor dou fore n teren.
Instruirea prin simulare nu nlocuiete instrucia clasic, dimpotriv, o completeaz i i
lrgete aria de cuprindere.
19.2. Metode de educare disciplinar a militarilor
Formarea conduitelor disciplinare ale militarilor este fundamental n procesul instruciei.
Educarea disciplinar a militarilor presupune formarea comportamentelor de conformare la
normele specifice mediului militar. Ea se realizeaz prin influene formale, non-formale i informale.
Principalele metode utilizate n acest sens sunt fie metode directe (explicite), fie metode
indirecte (implicite).
Metodele directe sunt cele care vizeaz formarea comportamentelor disciplinate fie teoretic (prin
transmitere/nsuire de informaie, prin studiu individual, prin studii de caz, discuii sau prin
autoevaluarea comportamentelor disciplinate de ctre militari), fie practic (prin observaie, recompensare
92
sau sancionare, formarea i exersarea deprinderilor de conformare la norm, autoeducarea
comportamentelor de acest tip).
Metodele indirecte sunt cele care conduc implicit la formarea comportamentelor disciplinate (nu-
i propun, n primul rnd, s ating astfel de obiective); ele pot fi teoretice (asemenea efect produc
metodele de predare-nvare utilizate de instructori, metodele de evaluare a performanelor militarilor)
sau pot fi practice (metode de evaluare a comportamentelor disciplinate, exemplul personal/grupal,
demonstrarea indirect (stilul de conducere i cel psihopedagogic ale comandanilor), metodele de
organizare i desfurare a activitii zilnice a militarilor, observaia realizat de militar n mediul
educaional). Nu sunt percepute ca fiind educative (disciplinar) pedepsele.
Disciplinarea este condiie esenial a oricrui proces de instruire.
20. FORME DE ORGANIZARE A INSTRUCIEI PENTRU LUPT
20.1. Cerine doctrinare ale instruciei pentru lupt
Instrucia totalitatea aciunilor prin care se realizeaz formarea deprinderilor acionale
individuale sau/i colective;
Instrucia pentru lupt procesul organizat i integrat, de educaie i antrenament, prin
care se realizeaz formarea, specializarea i perfecionarea lupttorului, precum i coeziunea
pentru lupt a subunitilor, n concordan cu standardele militare operaionale;
are caracter individual, colectiv, ntrunit sau operaional;
Instrucia individual form de instrucie care se execut cu individul n scopul formrii
deprinderilor generale de militar, a lupttorului sau specialistului n arm;
Instrucia colectiv form de instrucie care se execut ncepnd cu subunitatea de cel mai
mic nivel i terminnd cu unitatea, care are drept scop formarea deprinderilor colective i a
coeziunii structurilor militare, necesare aciunii ntrunite a acestora;
Instrucia operaional form de instrucie care vizeaz pregtirea subunitilor pentru
ndeplinirea unor misiuni specifice din momentul nominalizrii acestora pn la data stabilit prin
ordin s fie operaionale.
Cerinele instruciei n conformitate cu Doctrina instruirii forelor armate:
s fie planificat unitar;
s fie condus cu competen;
s fie un proces continuu, progresiv, de la simplu la complex;
s se desfoare modular, n mod secvenial, cu programe individualizate, specifice fiecrei
structuri/ealon;
s fie standardizat generalizeaz variantele (activitile) cele mai bune de instruire; se
elimin consumul de timp necesar pentru conceperea activitilor; se asigur o imagine clar a
finalitii fiecrei activiti/etape;
s fie flexibil permite redimensionarea obiectivelor sau activitilor n funcie de
modificrile ce apar n misiunile forelor, concepiile de folosire, n organizare i nzestrare,
prioritile stabilite, resursele alocate etc.;
s fie o organizare practic asigur o adaptare rapid i eficient a forelor la specificul
aciunilor reale pe cmpul de lupt;
s cultive spiritul combativ i virtuile militare;
s fie fcut cu instructori i structuri de asigurare profesionalizate;
s asigure motivarea se d sens activitii i se creeaz competiia;
s promoveze exigena;
s adopte i s implementeze standardele i procedurile NATO;
baza material a instruciei s asigure condiii ct mai apropiate de cele ale cmpului de
lupt;
s fie evaluat la nivelul fiecrei secvene/etape cunoaterea permanent a situaiei reale
i posibilitatea operrii corecturilor necesare;
respectarea prevederilor doctrinelor pentru operaii i a manualelor;
asigurarea resurselor i a consumului planificat;
siguran maxim pentru personal i echipamente;
protejarea mediului.
Standardizarea instruciei
Standardele de instrucie:
93
sunt activiti-standard prin a cror desfurare/ndeplinire personalul/structurile militare i
realizeaz nivelul de instruire necesar ndeplinirii unor situaii tactice prestabilite, n condiiile
realizrii unor performane strict necesare;
au la baz cerinele operaionale, ndeplinirea lor fiind, practic, echivalent cu atingerea
nivelului de instruire necesar pentru ndeplinirea misiunilor;
trebuie s acopere (s cuprind) toate activitile de instrucie necesare
lupttorilor/structurilor militare, deci toate situaiile ce pot s apar pe cmpul de lupt.
Instruirea folosind aceleai standarde asigur realizarea interoperabilitii cu forele cu care se
va aciona n comun. n acest sens, adoptarea, adaptarea i implementarea standardelor de instrucie
specifice NATO este o prioritate absolut.
Standardele de instrucie se mpart n individuale i colective i stau la baza elaborrii
Programelor de Instrucie i Evaluare.
Standardele de instrucie conin urmtoarele elemente eseniale:
cerina (sarcina/misiunea) descrie aciunea ce trebuie desfurat de individul/structura
militar respectiv;
condiiile (situaia dat) descrie mediul n care urmeaz s se acioneze (forele proprii,
adversarul, terenul etc.);
standardul cerinei prezint toate criteriile ce trebuie respectate pentru a se considera c
cerina a fost ndeplinit (limite de timp, spaiu, calitate etc.);
etapele cerinei arat care sunt paii obligatorii n rezolvarea cerinei (etapele ce trebuie
s se urmeze n instruire);
performanele prezint elementele de detaliu privind performanele ce trebuie realizate
pentru fiecare etap;
bibliografia, materiale manuale, instruciuni, hart etc. care ofer informaii/reglementeaz
elementele activitii-standard respective.
Responsabilitatea elaborrii standardelor pentru instrucia colectiv revine structurilor de operaii
i instrucie ale unitilor/marilor uniti operative i colilor de aplicaie ale armelor, iar aprobarea
acestora este n competena statelor majore ale categoriilor de fore ale armatei/ comandamentelor de
arm, respectiv, a Statului Major General, pentru instrucia ntrunit.
Procesul de standardizare a instruciei (elaborarea standardelor) se desfoar pe dou ci
complementare: de la ealonul inferior la ealonul superior i invers. Prima cale presupune raportarea
nevoilor de standardizare i/sau a deficienelor constatate n acest domeniu, iar a doua, iniierea
activitii de ctre statele majore ale categoriilor de fore ale armatei. Standardizarea se desfoar
parcurgnd mai multe etape, i anume: identificarea, formularea i aprobarea cerinei de
standardizare, elaborarea, publicarea i implementarea standardului de instrucie, respectiv
asigurarea feedback-ului.
20.2. Componente ale instruciei pentru lupt
Pentru a realiza o progresie normal a instruciei, structurile militare trebuie s se instruiasc
mai nti n domeniul armei din care fac parte, apoi interarme, n cadrul categoriei de fore i abia
dup aceea la nivel ntrunit i multinaional. Avem, n consecin, o ierarhizare a instruciei colective
n:
a) instrucia armei, caz n care participanii se instruiesc numai n domeniul unei
arme/specialiti specific, n general, pentru nivelul subunitate;
b) instrucia interarme. Cnd subuniti de diferite arme/ specialiti (infanterie, tancuri,
artilerie, geniu etc.) se instruiesc mpreun pentru ndeplinirea unor misiuni n comun. Acest tip de
instrucie este specific, n general, nivelului unitate;
c) instrucia ntrunit, care are ca scop instruirea n comun a forelor din cel puin dou
categorii de fore ale armatei i, eventual, din celelalte instituii cu atribuii n domeniul securitii
naionale. Ea se desfoar, de obicei, la nivelul de mare unitate i superior acestuia i este o
consecin a creterii complexitii aciunilor militare. Criteriile de baz care definesc acest tip de
instrucie sunt desfurarea sa de ctre o structur de fore ntrunite (fie ea i temporar constituit) i
pe baza unei doctrine pentru operaii ntrunite. Instrucia n comun, executat de dou sau mai multe
structuri de categorii ale forelor armate diferite, care nu aparin unei fore ntrunite i care are la
baz doctrinele categoriilor de fore ale armatei respective se numete instrucie intercategorii de
fore i vizeaz, n special, rezolvarea problemelor privind cooperarea ntre respectivele structuri
militare.
94
d) instrucia multinaional, bazat pe doctrine pentru operaii multinaionale, care are ca
scop pregtirea forelor pentru desfurarea unor operaii sub comand multinaional, precum i
creterea interoperabilitii forelor i echipamentelor militare.
Instrucia colectiv se realizeaz, n principal, prin rezolvarea unor activiti de instrucie i
prin exerciii tactice ncepnd cu ealonul cel mai mic, grupa, i cu situaiile cele mai simple i
continu cu ealoanele superioare i situaii din ce n ce mai complexe.
Componente ale instruciei pentru lupt:
a. instrucia militar general;
b. instrucia militar de specialitate;
c. instrucia tactic
20.3. Clasificarea i descrierea formelor de organizare a instruciei pentru lupt
Se face distincia ntre form de organizare a nvrii, form de organizare a procesului
instructiv-educativ, form de organizare a activitilor educative extracolare .a.m.d.
n principiu, forma de organizare n concepia lui M. Ionescu se refer la modul/maniera de
lucru n care se realizeaz activitatea binomului profesor-elev; modul de lucru cu grupul sau cu
individul.
Modernizarea i mbogirea formelor de organizare a procesului instructiv-educativ fac
obiectul cercetrii n continuare; s-a ajuns astfel la formula predrii pe echipe de profesori (team-
teaching) sau a instruirii pe clase/grupe de nivel, la metoda sistemic sau organizarea tripartit a
orarului etc.
Din punct de vedere al numrului de participani i al modului n care se nfptuiete relaia
educator-educat n procesul didactic, formele pot fi: frontale, de grup, individuale.
A.a. Activitatea frontal presupune relaia profesorului cu ntreg colectivul clasei; se
lucreaz n acelai timp cu toi elevii angajai n aceeai activitate; aceast form de organizare
asigur manifestarea rolului de conductor al profesorului cu toate consecinele ce decurg de aici; n
esen, un asemenea context pedagogic, susine M. Cozma, impune raportarea la nivelul mediu al
clasei nivel la care se afl majoritatea elevilor din colectivul respectiv.
Avantajul const n faptul c, din punct de vedere intelectual, se realizeaz o omogenizare
(relativ) a colectivului cu care se lucreaz. Deci, coninutul i metodele vor fi adecvate
particularitilor tuturor elevilor din clasa respectiv.
Dezavantaje:
dificultatea cunoaterii elevilor;
posibilitatea redus de dezvoltare a aptitudinilor individuale i de motivare;
dificulti de realizare a relaiilor de colaborare ntre educai;
apariia tendinelor de dezvoltare unilateral-intelectual .a.;
Cele mai utilizate forme de organizare frontal a activitii instructiv-educative sunt: lecia,
seminarul, activitatea n laborator, activitatea n cabinetele de specialitate, vizita/excursia, vizionarea de
spectacole.
A.b. Activitatea pe grupe presupune operarea subgruprii n cadrul colectivului clasei, n
funcie de anumite criterii (stabilite de educator, n principiu) i, firesc, n funcie de obiectivele
didactice; prezint avantajele majore:
activizeaz n mai mare msur, stimuleaz motivaia nvrii;
transform elevul n subiect al educaiei;
permite valorificarea aptitudinilor i capacitilor individuale;
formeaz i dezvolt spiritul de cooperare i deschidere spre interaciune.
Posibilitile de organizare a grupelor sunt multiple:
grupe n care se desfoar activitate unitar;
grupe n care se desfoar activiti difereniate.
Grupele pot fi omogene sau eterogene din punct de vedere al capacitilor de nvare sau al
particularitilor psihoindividuale;
A.c. Activitatea individual presupune ca, n funcie de particularitile psihoindividuale,
educaii s fie angajai n rezolvarea unor sarcini de nvare adecvate;
Este o modalitate eficient de a dezvolta capacitatea de activitate/nvare individual, de
aciune independent, de formare a deprinderilor autoinstructive.
Clasificarea pe care o ofer I. Neacu pentru tipurile de activiti didactice este urmtoarea:
a) n funcie de sarcina de instruire (didactic) dominant:
95
nsuire a noilor cunotine;
formarea deprinderilor i priceperilor;
recapitulare i sistematizare;
verificare i apreciere;
mixte.
b) Lund n discuie forma de activitate dominant cu subiecii, vom identifica activiti
organizate:
frontal;
pe grupe;
individual.
c) Urmrind criteriul mediului de desfurare sau al cadrului spaial n care se realizeaz
sarcinile de nvare/instruire, ajungem la activiti:
de laborator;
de clas;
n atelierul-coal sau al unitii de practic;
n uniti productive social-culturale, administrative colare;
pe lotul agricol etc.
d) Considernd metoda dominant drept criteriu operant, vom identifica activiti bazate pe:
problematizare;
descoperire;
instruire programat;
jocuri de roluri;
conversaie .a.m.d.
e) Aplicnd criteriul coninutului specific al activitii, vom distinge tot attea tipuri de lecii
cte discipline de nvmnt se studiaz (filosofie, algebr, istorie, biologie .a.m.d.).
Pentru a exemplifica aceast complexitate a problemei clasificrii leciilor, notm doar cteva
dintre variantele leciei de nsuire/transmitere a noilor cunotine: lecie introductiv, lecie pe
baz de activiti practice n teren, lecie n care se mbin activitatea frontal cu cea independent,
lecie cu ajutorul mijloacelor tehnice de instruire, lecie cu ajutorul materialului programat, lecie
bazat pe materialul demonstrativ, lecie n care se folosesc modele, lecie n laborator .a.m.d.
Forme de organizare
Cu toate c lecia (edina teoretic) reprezint i n procesul instruirii i educrii militarilor, o
form important de organizare a activitii de asimilare a cunotinelor i de formare a deprinderilor
prevzute n planul pregtirii de lupt (planul instruirii militarilor) se poate aprecia c aproximativ
75% din totalul activitilor sunt edine practice de instruire. Ele reprezint modalitatea cea mai
adecvat de instruire a militarilor avnd n vedere c este o educaie practic.
n general, edina practic poate fi definit ca fiind forma de organizare a instruirii care
are ca obiectiv fundamental formarea deprinderilor intelectuale, senzoriale, motrice, individuale
i/sau colective necesare militarilor pentru a rezolva probleme tipice generate de activiti militare
(pace, criz i rzboi; alte activiti n care poate interveni armata).
edina practic urmrete, are ca obiective didactice: aplicarea n practic a cunotinelor
nsuite anterior; consolidarea, sistematizarea i aprofundarea acestora; verificarea nivelului de
pregtire; dezvoltarea capacitilor intelectuale, fizice i morale specifice (fora fizic, rezistena
fizic i psihic, ndemnarea, abiliti intelectuale .a.), formarea unor trsturi de personalitate
tipice (curajul, spiritul de ordine i disciplin, camaraderia, solidaritatea .a.).
Clasificarea edinelor practice
n procesul de instruire a militarilor sunt utilizate mai multe tipuri de edine practice (edine
de nvare individual, edine de nvare n grup, aplicaii de specialitate etc.).
Criteriile de clasificare cele mai utilizate sunt urmtoarele:
dominanta psihologic a deprinderilor care se formeaz;
etapele procesului de formare a deprinderilor;
numrul participanilor implicai n activitate.
Dup primul criteriu, enumerm:
a. edine practice de formare a deprinderilor intelectuale specifice;
b. edine practice de formare a deprinderilor motrice;
c. edine practice de formare a deprinderilor senzorio-perceptive.
Dup al doilea criteriu, distingem:
96
a. edine practice demonstrative;
b. edine practice de nvare propriu-zis (n care se parcurg etapele de nvare analitic i
sintetic i care au ca scop familiarizarea cu aciunea i nvarea acesteia pe secvene i/sau
integral); n cadrul acestor edine se formeaz deprinderile iniiale sau elementare;
c. edine practice de antrenament (exerciii tactice); n cadrul lor se parcurge etapa
automatizrii execuiei i astfel se realizeaz fixarea deprinderilor;
d. aplicaii tactice;
e. edine practice combinate cuprind etapele: prealabil, analitico-sintetic de nvare i
pe cea a automatizrii.
Dup al treilea criteriu, edinele practice pot fi:
a. edine practice de pregtire individual (care vizeaz formarea deprinderilor i
priceperilor de lupttor);
b. edine practice de pregtire colectiv (care vizeaz formarea deprinderilor de activitate n
grup).
Condiiile organizrii i desfurrii eficiente a edinelor practice
Realizarea eficient a edinelor practice presupune respectarea unui cadru organizatoric i a
normelor psihopedagogice:
formularea corect a scopului fundamental al edinei i a obiectivelor operaionale; pentru
stimularea militarilor i antrenarea lor n activitate, acestea vor fi anunate la nceputul edinei;
respectarea principiului corelaiei teorie-practic (desfurarea real practic-aplicativ);
diferenierea i individualizarea activitilor militarilor n funcie de particularitile lor
psihoindividuale;
exersarea aciunilor de ctre fiecare militar, respectnd timpul ordonat pentru execuie;
motivarea corespunztoare a militarilor pentru instruire/instrucie;
realizarea caracterului atractiv, interesant al activitii;
organizarea i asigurarea material corespunztoare a edinei, repartiia timpului i
materialelor pe ateliere;
combinarea metodelor, procedeelor didactice i a mijloacelor de instruire pentru stabilirea
variantei optime de realizare a activitii;
stabilirea adecvat a numrului de exersri i a calitii lor;
nvarea corect a aciunilor, de la nceput.
Structura general a edinelor practice
Observaiile fcute asupra acestei forme de organizare a instruirii confirm structurarea ei pe
secvene i evenimente didactice.
Secvenele sunt prile mari din structura unei forme de organizare, cu caracter organizatoric
sau de nvare n cadrul crora se parcurg mai multe evenimente.
Evenimentele desemneaz aciunile desfurate de ctre instructor i militari pe parcursul
unei secvene, pentru ndeplinirea obiectivului propus. Fiecare eveniment se realizeaz prin unul sau
mai multe procedee didactice (de exemplu, verificarea prezenei eveniment din secvena
introductiv se poate realiza prin urmtoarele procedee didactice: efectuarea prezenei dup
ordinea de nscriere n caietul instructorului, numrarea militarilor sau prin raport prezentat de cel
mai mare n grad i funcie).
Secvenele cu caracter organizatoric (secvena introductiv i cea final) sunt specifice tuturor
tipurilor de edine (instructorul adaptndu-le situaiei concrete). Structura unei edine este n principiu
aceeai. Ea cuprinde elemente particulare n funcie de contextul educaional.
Structura edinei practice de formare a deprinderilor motrice
edina practic de formare a deprinderilor motrice este predominant n cadrul procesului de
instruire. Ea este utilizat mai ales n cadrul categoriilor de instruire aplicative (instrucia de front,
instrucia tragerii, pregtirea fizic, instrucia tactic).
Structura de principiu a acestui tip de edin este urmtoarea:
1. Secvena introductiv
Pe parcursul ei au loc urmtoarele evenimente: primirea raportului, verificarea prezenei,
controlul armamentului (eveniment obligatoriu la edinele la care se folosete armament); controlul
inutei, verificarea materialelor; deplasarea la locul (terenul) de instrucie; controlul ndeplinirii
sarcinilor de munc independent; verificarea nsuirii cunotinelor sau a nivelului de formare a
unor deprinderi i priceperi nvate anterior.
97
Pe timpul deplasrii sunt exersate deprinderile formate anterior (pasul de defilare, pasul
alergtor etc.).
De asemenea, la montarea atelierelor particip doar civa dintre militari. Ceilali exerseaz
comportamente nsuite anterior n scopul meninerii i perfecionrii lor.
2. Secvena de instruire
n scopul captrii ateniei, motivrii i introducerii militarilor n noua sarcin de nvare,
nainte de desfurarea primei secvene de instruire se parcurg urmtoarele evenimente: prezentarea
subiectelor temei i edinei; prezentarea obiectivului didactic fundamental; comunicarea modului
de organizare a edinei; prelucrarea normelor de securitate a muncii specifice coninutului edinei;
realizarea orientrii topografice i comunicarea situaiei tactice (cnd este cazul).
Dup parcurgerea acestora se desfoar evenimentele caracteristice secvenei de instruire.
Astfel, n cazul n care o prim secven de instruire vizeaz nvarea unei anumite micri (aciuni),
aceste evenimente vor fi:
denumirea aciunii care urmeaz s se transforme n deprindere;
prezentarea utilitii aciunii;
comunicarea scopului edinei i obiectivelor ei;
anunarea comenzii la care se execut aciunea (dac este cazul);
demonstrarea aciunii (micrii) din fa i profil respectnd succesiunea strict determinat
de operaiile ce se efectueaz (etapa sintetic);
demonstrarea ntrunit, n ritm regulamentar, a activitii;
demonstrarea pe pri, punctnd timpii regulamentari ai micrii (etapa analitic);
demonstrarea pe pri, n ritm lent cu explicaii, subliniindu-se elementele eseniale,
structurale ale micrii;
demonstrarea aciunii ntrunit, n ritm regulamentar (etap sintetic);
acordarea timpului necesar militarilor pentru elaborarea planului mental de aciune
(realizarea reprezentrii vizual-motrice);
efectuarea ctorva exersri de prob n scopul coordonrii imaginilor/operaiilor mentale cu
aciunile motrice;
deplasarea pe locurile de instrucie (la ateliere);
indicarea numrului de repetri sau a timpului ct se exerseaz aciunea;
exersarea propriu-zis pentru nvarea aciunii (formarea deprinderii iniiale); pe timpul
exersrii, instructorul dirijeaz nvarea, verific execuia i corecteaz greelile, conducnd nemijlocit
activitatea unei grupe (atelier) sau a ntregii subuniti;
ncetarea exersrii;
adunarea subunitii pentru trecerea la urmtoarea secven de instruire.
3. Secvena final
Evenimentele specifice acestei secvene sunt: adunarea materialelor; controlul armamentului;
verificarea muniiei i a mijloacelor de marcare a focului (n cazul n care s-au utilizat astfel de
materiale); desfurarea bilanului edinei (reamintirea obiectivelor temei i edinei, a scopului
didactic fundamental), descrierea modului de ndeplinire a obiectivelor operaionale, evideniind
aspectele pozitive i negative; aprecierea ordinii i disciplinei; precizarea sarcinilor de munc
independent; comunicarea bibliografiei; verificarea materialelor; deplasarea subunitilor la
cazarm sau la noul loc de instrucie.
Parcurgerea acestor evenimente sau ale celor specifice secvenei introductive constituie un
algoritm. n raport cu situaia concret, unele evenimente pot s lipseasc sau pot fi nlocuite cu
evenimente noi. De exemplu, dac raportul se primete pe locul desfurrii edinei, dar nu se
utilizeaz armament i materiale, vor lipsi evenimentele, prin care se realizeaz deplasarea la locul
de instrucie, controlul armamentului sau a materialelor.
Pentru facilitatea procesului de formare a deprinderilor, evenimentele componente ale
secvenelor de instruire se vor parcurge n ordinea prezentat, fr simplificri.
Structura edinei practice de formare a deprinderilor intelectuale
n acest tip de edin se realizeaz nvarea i automatizarea succesiunii de operaii care
compun algoritmul de lucru specific unei aciuni intelectuale; spre deosebire de edina practic de
formare a deprinderilor motrice, unde pe timpul exersrii, coninutul aciunii nu se schimb, la
edina practic de formare a deprinderilor intelectuale, datele situaiei (coninutul) se modific
pentru fiecare exersare, constant rmnnd doar succesiunea operaiilor. Acest fapt determin
urmtoarea structur a secvenei de instruire:
98
prezentarea importanei aciunii;
enunarea scopului fundamental i a obiectivelor edinei;
prezentarea metodologiei de desfurare i descrierea succesiunii operaiilor care se
formeaz;
demonstrarea modului de lucru, respectnd succesiunea de operaii pentru rezolvarea unei
probleme pe timpul demonstrrii, instructorul explic modul de rezolvare a situaiei simultan cu
efectuarea operaiilor componente; aceasta depinde de:
complexitatea aciunii;
capacitatea de nvare a militarilor;
starea psihic i fizic a lor;
experiena lor motrice sau intelectual;
stadiul atins n nvare etc.
Aceste criterii fac ca numrul de exersri s difere de la o situaie de nvare la alta.
Numrul de exersri sau timpul ct se exerseaz se indic de ctre conductorul edinei
pentru fiecare secven de instruire. Precizm c durata se indic atunci cnd ntr-o unitate relativ
mic de timp, de pild, 15 minute se pot efectua numeroase repetri, iar numrarea acestora ar
deveni o preocupare inutil, distrgnd atenia i defavoriznd nvarea.
Evidena executrilor sau a timpului parcurs se ine de ctre instructor. n situaia cnd timpul
este repartizat difereniat, evidena este inut de fiecare militar n parte.
Structura edinei practice combinate
Analiza desfurrii procesului instructiv-educativ confirm faptul c edina practic
combinat este forma de organizare impus de sistemul instruirii intensive, tipic militar. Ea se
regsete frecvent n desfurarea activitilor de instruire i realizeaz dou obiective majore n
aceeai unitate de timp:
meninerea i perfecionarea deprinderilor formate anterior;
exersarea unor aciuni noi n scopul nvrii sau automatizrii lor;
Structura acestei edinei rezult din parcurgerea succesiv sau simultan (cnd edina este
organizat pe ateliere) a unui numr variabil de secvene dintre cele prezentate anterior, n funcie de
obiectivele didactice propuse; astfel, ea poate cuprinde:
secvene de instruire specifice edinelor practice de formare a deprinderilor motrice sau
intelectuale pentru nvarea unor aciuni (operaii) noi;
secvene specifice edinei practice de antrenament pentru fixarea deprinderilor iniiale,
formate n alte edine, meninerea i perfecionarea acestora.
Organizarea activitii militarilor n cadrul acestui tip de edin poate fi: frontal, pe funcii
i pe ateliere.
Activitatea instructorului pentru pregtirea edinei practice
Asimilarea informaiei referitoare la structura diferitelor tipuri de edine practice i exersarea
parcurgerii evenimentelor pn la formarea deprinderilor reprezint condiii importante ale
optimizrii activitii didactice. Acestea trebuie corelate cu pregtirea fiecrei edine, care
presupune urmtoarele aciuni:
extragerea din planificarea sptmnal a datei, orei i a locului de desfurare; stabilirea
coninutului de instruit i a tipului de edin;
proiectarea edinei, parcurgnd etapele specifice; precizarea obiectivelor, analiza
resurselor, elaborarea strategiei didactice i stabilirea sistemului de evaluare a rezultatelor obinute;
studierea bibliografiei actualizate;
stabilirea sarcinilor didactice specifice, pe timpul i dup desfurarea edinei;
executarea recunoaterii terenului de instrucie i precizarea msurilor concrete pentru
amenajarea lui; stabilirea detaliilor organizatorice;
ntocmirea documentului de conducere, n proiect (proiectul activitii de instruire);
participarea la instructajul metodic desfurat pentru pregtirea edinei;
definitivarea proiectului didactic pe baza indicaiilor primite la instructajul metodic i
prezentarea lui pentru aprobare efului nemijlocit;
asigurarea materialelor necesare desfurrii edinei;
99
precizarea sarcinilor pentru pregtirea ajutoarelor, comunicarea bibliografiei i a problemelor
ce urmeaz a fi rezolvate naintea edinei;
exersarea aciunilor ce vor fi demonstrate personal;
desfurarea instructajului metodic pentru pregtirea ajutoarelor (efi de ateliere,
comandani de grupe, instructori).
Activitile enumerate vor fi ordonate n timp i desfurate la intervale optime.
Exerciiul tactic i aplicaia tactic de specialitate
Pregtirea lupttorilor, realizarea coeziunii de aciune a grupelor, a subunitilor, se
realizeaz n cadrul instruciei tactice. Aceasta cuprinde un sistem complex de activiti de pregtire
pentru lupt, viznd nsuirea cunotinelor, formarea priceperilor superioare, calitilor fizice,
intelectuale i de caracter necesare desfurrii aciunilor de lupt. De aici rezult dimensiunea sa
integratoare de valorificare a efectelor educative ale tuturor disciplinelor. n cadrul disciplinelor de
instrucie tactic forma predominant de organizare a instruirii este edina practic.
Datorit structurii i duratei specifice a acestora, precum i importanei i scopului urmrit,
edinele practice de instrucie tactic au statutul de forme distincte de organizare a instruirii militare
cu denumirea de exerciiu tactic i aplicaie tactic.
Exerciiul tactic reprezint unitatea didactic integratoare ce se desfoar n scopul
nsuirii cunotinelor, al formrii priceperilor superioare i calitilor necesare aciunii individuale
sau colective, precum i conducerii eficiente a subunitilor n lupt. Pentru realizarea scopului
propus, se organizeaz exerciii pregtitoare, de antrenament i de verificare n complex.
Structura general a acestora se aseamn cu a edinelor practice de nvare, antrenament i
verificare adecvate la coninutul specific i situaia particular de instruire.
Aplicaia tactic este forma integratoare de organizare a instruirii militarilor, care vizeaz
aplicarea n condiii noi, variate i complexe ale cmpului tactic, a comportamentelor individuale i
colective, dezvoltarea capacitii de organizare i conducere a luptei, corespunztor funciei pe care
o ndeplinesc participanii.
n concluzie, exerciiile i aplicaiile tactice sunt forme de organizare specifice instruirii
militarilor prin care se finalizeaz, n condiiile simulrii cmpului de lupt, pregtirea militarilor ca
lupttori.
Stagiul i practica la comand
n procesul de nvmnt militar, o importan deosebit au stagiul i practica la comand.
Ca modaliti de corelare teoretic-practic (cu funciile pentru care se pregtesc viitorii ofieri),
aceste activiti permit consolidarea cunotinelor, formarea priceperilor i deprinderilor de aplicare a
teoriei, precum i dezvoltarea capacitii creatoare a studenilor.
Stagiul este activitatea practic, desfurat n unitile militare pe funcii similare celor
pentru care se pregtesc cursanii i n raport cu etapa de pregtire parcurs.
Practica la comand reprezint activitatea desfurat de studenii din anii terminali la
subuniti de anii mai mici, acelai an sau de militari n termen, cu scopul de a aplica cunotine
nsuite de a forma i dezvolta deprinderi de comand, de instructor i educator.
21. PROIECTAREA MICROSTRUCTURAL A INSTRUCIEI PENTRU
LUPT
21.1. Etapele procesului de proiectare a instruciei pentru lupt
n sens general, proiectarea didactic este procesul deliberativ de fixare mental a pailor
ce vor fi parcuri n realizarea instruciei i educaiei. El cuprinde operaiile de definire
anticipativ a obiectivelor, coninuturilor, strategiilor de dirijare a nvrii, probelor de evaluare,
precum i a relaiilor dintre acestea n condiiile specifice unui mod de organizare a procesului de
nvmnt.
M. Vlsceanu identific patru etape eseniale:
1. analiza diagnostic (n baza ei se stabilesc: nivelul anterior al instruirii, stadiul dezvoltrii
capacitilor mentale, mediul social-cultural-economic de provenien familial/individual a celui care
se instruiete, trsturi ale proceselor instructive prealabile, observaii psihologice utile .a.m.d.);
informaiile se raporteaz la obiectivele instruirii i permit estimri ale evoluiei instruirii, formulri
prognostice; diagnoza i prognoza fundamenteaz proiectarea propriu-zis;
100
2. elaborarea proiectelor de programe instructive (proiectarea propriu-zis presupune
corelarea operaiilor de definire a criteriului de optimalitate, de stabilire a orizonturilor de referin
din timpul de instruire, analiza componentelor i a relaiilor dintre ele n cadrul programelor de
instruire);
3. realizarea proiectelor, implementarea lor;
4. evaluarea procesului de instruire i a rezultatelor lui.
Din cauza particularitilor procesului de instruire-educare a militarilor, proiectarea acestuia
are dou dimensiuni: proiectarea organizrii procesului educaional i proiectarea desfurrii
procesului educaional(). Activitatea de planificare a instruciei se deruleaz prin conferine de
planificare, ierarhic, relativ centralizat, ncepnd cu cel mai nalt ealon, pn la ealonul batalion
(similar), inclusiv. La subunitile de nivel companie i pluton nu se execut o planificare propriu-
zis, ci se ntocmesc extrase din planul batalionului, care din acest motiv trebuie s fie suficient de
detaliat nct s asigure o foarte clar imagine a activitii acestor ealoane. Avnd n vedere c
desfurarea instruciei colective se face, ncepnd cu etapa grupei (similar), de jos n sus, pentru a se
putea trece simultan la etapa instruciei ealonului urmtor, durata etapei de instrucie a fiecrui ealon
este stabilit ierarhic, de sus n jos (ealonul superior aloc timp pentru instrucie structurilor
subordonate).
Planificarea instruciei colective urmeaz un parcurs asemntor celui de planificare a
aciunilor militare (operaiei/luptei). Deosebirea este c de aceast dat nu se planific aciuni pentru
ndeplinirea unor misiuni, ci activiti de instrucie pentru atingerea nivelului de instruire necesar
ndeplinirii misiunilor. Principalele etape ale acestui proces sunt:
analizarea misiunilor cuprinse n planurile de operaii, mobilizare, intervenie,
dislocare/desfurare, integrare a forei, sprijin al aciunilor militare etc.;
identificarea cerinelor privind instrucia pentru ndeplinirea misiunilor;
ntocmirea listei cu cerinele eseniale pentru ndeplinirea misiunilor dintre cerinele
identificate se aleg cele eseniale obligatoriu de rezolvat pentru ca structura s devin apt pentru
ndeplinirea misiunilor;
determinarea/aprecierea situaiei structurii proprii nivelul actual de instruire, resursele la
dispoziie pentru instruire, diverse probleme sau lipsuri specifice structurii;
stabilirea concepiei privind desfurarea instruciei;
orientarea planificatoarelor pentru elaborarea planului de instrucie;
stabilirea activitilor-standard de instrucie ce trebuie desfurate;
elaborarea proiectului planului de instrucie;
aprobarea planului de instrucie de ctre ealonul superior.
Programe de Instrucie i Evaluare sunt documente specifice fiecrui tip de structur
militar i conin, pentru fiecare tip de misiune pe care trebuie s o ndeplineasc structura
respectiv, cerinele i activitile-standard de instrucie ce trebuie desfurate n acest scop.
Dup aprobarea dat de ealonul superior, proiectul devine plan de instrucie. Planul de
instrucie cuprinde activitile n ordinea lor logic de desfurare, responsabilitile i resursele
alocate. La ncheierea etapei de instrucie a fiecrui ealon se planific un exerciiu complex pe
durata cruia se desfoar i evaluarea nivelului de pregtire la care se afl structura respectiv.
Concret, comandantul de pluton realizeaz planul (proiectul) de instruire a militarilor.
Algoritmul procedural al proiectrii didactice se poate reda prin corelarea a patru ntrebri
eseniale: CE voi face? CU CE voi face? CUM voi face? CUM voi ti dac am fcut bine?. Altfel
exprimat, educatorul trebuie:
s formuleze obiectivele [general (al edinei) i operaionale)];
s stabileasc resursele activitii (umane i materiale);
s opteze pentru o metodologie adecvat contextului concret de instrucie (ne referim la
metodele de predare-nvare, dar i la cele de evaluare);
s construiasc probele de evaluare n funcie de bareme.
a) Formularea obiectivelor didactice specifice edinei ce urmeaz a fi desfurat este
esenial; n teoria i practica actual se accentueaz rolul major al obiectivelor didactice ele sunt
101
punctele de la care se pleac n proiectare. Formularea obiectivelor, la nivelul microstructural,
presupune:
cunoaterea obiectivelor didactice specifice categoriei de instruire (obiectului de
parcurs, de studiat);
utilizarea unei taxonomii de obiective preconstituite;
cunoaterea i utilizarea unei proceduri-standard de operaionalizare a obiectivelor i ale
inventarului verbelor care definesc comportamente observabile i msurabile pentru fiecare clas de
comportamente din taxonomia adoptat.
Formularea obiectivelor urmrite depinde de coninutul disciplinei (categoriei de instruire)
predate, logica disciplinei respective, nivelul de pregtire al celor care nva, timpul disponibil de
instruire-nvare.
Este extrem de important formularea corect a obiectivelor operaionale i adecvarea lor la
contextul concret de instruire.
b) Stabilirea resurselor necesare desfurrii activitii pornete de la cunoaterea condiiilor
n care ea se va desfura i de la cunoaterea obiectivelor didactice.
Proiectarea eficient presupune date despre indivizii care trebuie formai caracteristici
psihoindividuale, elemente referitoare la cunotinele (educaia instrucia) anterioare, stilul i
deprinderile de nvare, performane anterioare, aptitudini pentru nvare; atitudini fa de nvare,
fa de instrucie (i armat, n general); stabilirea resurselor umane este dificil, dar pn la urm
cea mai important.
c) Opiunea pentru metodologia adecvat de predare-nvare-evaluare se realizeaz pe baza
experienei didactice a instructorului militar; competena lui psihopedagogic n ansamblu este
caracteristica personalitii care determin alegerea.
d) alegerea sau elaborarea probelor de evaluare presupun exersarea, perfecionarea
dimensiunii evaluative a competenei didactice a instructorului; ea este direct dependent de
experiena n domeniu; reperele n evaluarea instruirii (nu doar a performanelor militarilor) sunt
obiectivele didactice, baremele regulamentare, dar i performanele anterioare (ale militarilor, ale
instructorului).
21.2. Proiectul de activitate didactic: structur, metodologie
Proiectarea didactic microstructural presupune un demers anticipativ, algoritmic (n esen)
care se finalizeaz cu un program prestabilit, un scenariu pedagogic); acesta conine o succesiune
de situaii (secvene) instructive introductive, de instruire propriu-zis i de ncheiere (finale).
Proiectul didactic este un plan anticipativ al modului de stabilire i desfurare n timp a
interaciunilor dintre obiective, unitile de coninut i strategiile pedagogice n cadrul unei uniti
determinate. Etapele elaborrii proiectului didactic vizeaz: identificarea obiectivelor, analiza
resurselor, elaborarea strategiilor didactice optime, elaborarea instrumentelor de evaluare.
n principiu, proiectul este, mai ales, dezirabil i orientativ i doar rezonabil normativ acest
aspect este cu att mai important, cu ct proiectul este direct dependent (n implementarea lui) de
contextul instructiv-educativ concret, de incertitudinea ce-l caracterizeaz, inevitabil.
Schema grafic a oricrui proiect didactic cuprinde trei pri:
elemente de identificare denumirea (disciplinei categoriei de instruire); titlul temei care
urmeaz s se parcurg (n cazul pregtirii militare se indic i titlul edinei subsumat temei);
numrul grupei (plutonului) pentru care e ntocmit proiectul; data la care urmeaz s fie aplicat
proiectul; tipul edinei (de transmitere a informaiei noi de fixare a acesteia, de
recapitulare/sistematizare, de evaluare, de exersare a deprinderilor, de formare a deprinderilor noi
.a.); se specific obiectivul fundamental (scopul) edinei (acesta e corelativ titlului edinei);
informaia diagnostic referitoare la grupa pentru care este realizat proiectul (nivelul grupei exprimat
n performane medii, observaii calitative referitoare la activitatea grupei, probleme educative, de
disciplin etc.); spaiul (locul) unde se va desfura activitatea; elemente de logistic didactic
(asigurare material):
construcia proiectului include mai muli indicatori ce pot fi repartizai pe cteva
coloane; se redacteaz, de obicei, n form tabelar; se specific obiectivele operaionale (sau
numrul lor de ordine dac au fost enumerate naintea tabelului); se asociaz lor unitile de coninut
corespunztoare; se nscrie ealonarea n timp a situaiilor instructive (uniti de timp); se indic apoi
102
elementele de strategie pedagogic n funcie de obiective i coninuturi, de diagnostic i mai
ales de contextul concret al instruirii se stabilesc metodologia didactic, tehnicile i procedeele,
mijloacele de nvmnt necesare; formele de organizare a participrii celor care nva, la
activitate); se nscriu observaiile cu privire la evaluare (instrumentele tipuri de probe, standarde
etc.); de obicei, acest tabel este completat cu o rubric de observaii pe care educatorul le face
referindu-se la modul n care a fost atins fiecare obiectiv propus;
criteriul de optimalitate indic distribuia standardelor de coninut de la nivel minimal
pn la cel maximal; repartiia ateptat (dezirabil) a performanelor celor care se instruiesc;
n ceea ce privete construcia (redactarea) unui proiect de activitate didactic, precum i
structura lui, exist numeroase dispute.
Construcia unui proiect didactic presupune rezolvarea a dou probleme fundamentale:
operaionalitatea i concretitudinea informaiilor cuprinse n proiect, convertirea procedeelor de aciune
propuse de educator n activiti de nvare efectiv.
n ceea ce privete proiectul unei activiti de instruire-educare a militarilor n termen/cu
termen redus, facem urmtoarele observaii:
construcia (elaborarea) lui trebuie s respecte, n primul rnd, regulile psihopedagogice
tiinifice; un proiect pentru o astfel de activitate este doar un gen al structurii generale (de proiect
didactic);
denumirile care i-au fost n timp asociate (mai ales n virtutea tradiiei) sunt mai puin
importante plan de desfurare, plan conspect, proiect de tehnologie didactic .a.; optm, n
ceea ce ne privete, pentru denumirea de proiect al activitii de instruire (ntruct este suficient
de general pentru a putea fi utilizat n cazul oricrui tip de activitate instructiv-educativ militar la
care ne referim i, totodat, e suficient de specific n raport cu esena acesteia instrucia);
forma, din punct de vedere structural, este suficient de simpl i general ca s constituie un
punct de pornire pentru orice alternativ;
dimensiunea mai redus sau mai extins face obiectul opiunii personale a
educatorului (care, fr ndoial, la nceputul carierei, va accentua pe detalii);
atitudinea celui care concepe un proiect pentru orice activitate de instruire a militarilor,
trebuie s fie fundamental pozitiv i centrat pe ideea eficienei proiectul trebuie acceptat i
elaborat ca un instrument de lucru necesar i util (fiecrui instructor n parte, n raport cu condiii
concrete de instrucie); ncercrile (i erorile) n proiectare sunt inerente, dar ele formeaz, ele
construiesc experiena didactic (de proiectant) a educatorului;
aplicarea proiectului depinde de trei categorii de condiii:
condiii referitoare la organizarea i desfurarea comunicrii (militari educator);
condiii referitoare la stabilirea interaciunilor sociale;
condiii psihologice ale nvrii.
Modul de control al acestor condiii este parte integrant a programului de instruire.
n proiectarea relaiei de comunicare didactic instructorul trebuie s porneasc de la obiectivele
didactice, dar i (mai ales) de la particularitile psihoindividuale (cele implicate n comunicare, mai ales)
ale militarilor/grupului de militari. Nu trebuie eludate dificultile poteniale cauzate spre exemplu de
nivelul de instrucie/educaie, de lipsa aptitudinii/disponibilitii comunicaionale, experiena socio-
relaional, elemente temperamentale .a.m.d.
Proiectarea interaciunilor sociale (intra/extra didactice) este dificil; n principiu ele sunt
abordate ca subsumndu-se reelei de interaciuni sociale formale/oficiale; condiiile n care se
desfoar aceste interaciuni sunt importante cu att mai mult, cu ct restrictivitatea mediului militar
este substanial; socializarea trebuie realizat eficient paralel cu o desocializare a indivizilor n
raport cu mediile de provenien. Stabilirea interaciunilor sociale trebuie s porneasc i de la
frustrrile generate de limitarea considerabil a legturilor directe militari-mediu extramilitar; este
dificil de realizat o activitate didactic atunci cnd militarii sunt tensionai datorit acestei limitri.
Se pot proiecta activiti compensatorii, educative.
Condiiile psihologice ale nvrii vizeaz particularitile psihice de vrst i individuale
ale celor care sunt instruii, trsturile personalitilor lor (formule temperamentale, structuri
caracteriale i trsturi de caracter, aptitudini mai ales cele profitabile instruirii), modalitile de
manifestare a proceselor implicate n nvare/instruire .a.m.d. Subliniem c este foarte important
103
pentru instructor s cunoasc i s aplice regulile nvrii rapide, eficiente; el trebuie s creeze
condiiile unei nvri eficiente, rapide (n primul rnd).
Aplicarea unui proiect este dependent fundamental i de climatul social n care se realizeaz
instruirea (influenele modului n care sunt grupai militarii, ale dinamicii grupului asupra
performanelor, efectele competiiei/concurenei/cooperrii, ale disciplinei .a.m.d.).
Aplicarea oricrui proiect de activitate instructiv este o experien profesional i general
pentru educator.
Perfecionarea competenei de proiectant a instructorului poate s implice interasistene,
schimburi de experien, colocvii didactice pe aceast tem.
104
CUPRINS
1. DIVERSIFICAREA NECESITILOR DE GESTIONARE N INTERIORUL
ORGANIZAIILOR ....................................................................................................................................... 2
2. CONEXIUNI NTRE SITUAIA ORGANIZAIILOR I INTERPRETAREA
ORGANIZAIILOR ....................................................................................................................................... 5
3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI ......................................................................... 8
3.1.Previziunea .............................................................................................................................................. 8
3.2. Organizarea .......................................................................................................................................... 14
3.3. Coordonarea ......................................................................................................................................... 15
3.4. Antrenarea ............................................................................................................................................ 18
3.5. Controlul ............................................................................................................................................... 20
4. PROCESUL DECIZIONAL N ORGANIZAIA MILITAR ............................................................ 21
4.1. Mecanismul procesului decizional ........................................................................................................ 21
4.2. Tipologia deciziilor ............................................................................................................................... 21
4.3. Metode de raionalizare a deciziilor ..................................................................................................... 22
5. ANALIZA DETERMINRILOR SOCIALE ALE ORGANIZAIEI MILITARE NTRU
IDENTIFICAREA RESTRICIILOR ........................................................................................................ 32
5.1. Specializarea organizaiei militare ....................................................................................................... 32
5.2. Restricii specifice organizaiei militare ............................................................................................... 33
6. ANALIZA FLUXURILOR DIN ORGANIZAIE ................................................................................. 33
6.1. Analiza fluxurilor prin care organizaia tinde s-i ndeplineasc misiunile ........................................ 34
6.2. Analiza fluxurilor prin care se satisfac necesitile interne ale organizaiei ........................................ 34
7. CRITERII DE ANALIZ A SITUAIEI OAMENILOR N ORGANIZAIA MILITAR ........... 34
7.1. Analiza socializrii personalului din armat ........................................................................................ 34
7.2. Evaluarea capacitilor de analiz ale oamenilor ................................................................................ 35
8. EVALUAREA FUNCIONALITII ORGANIZAIEI MILITARE .............................................. 36
9. GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAIEI MILITARE ............................................................... 39
10. RECRUTAREA, SELECIA I EVOLUIA N CARIER A RESURSELOR UMANE ............. 41
10.1. Recrutarea .......................................................................................................................................... 41
10.2. Selecia resurselor umane ................................................................................................................... 42
Cariera personalului ................................................................................................................................... 43
11. COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL MILITAR ...................................................................... 45
11.1. Cadru conceptual ............................................................................................................................... 45
11.2. Comportament individual i comportament colectiv ........................................................................... 47
11.3. Comportament organizaional i procesele organizaionale ............................................................... 53
11.4. Comportament organizaional i cultura organizaional .................................................................. 55
12. LEADERSHIP MILITAR ...................................................................................................................... 57
12.1. Teorii ale leadership-ului ................................................................................................................... 57
12.2. Modele ale conducerii: ....................................................................................................................... 61
12.3. Leadership-ul fundamentat pe inteligena emoional ........................................................................ 61
13. LEADERSHIP I LUCRUL N ECHIP ............................................................................................. 64
13.1. Delimitri conceptuale ....................................................................................................................... 64
13.2. Tipologie ............................................................................................................................................ 65
13.3. Etape de formare ................................................................................................................................ 65
14. SISTEMUL DE PLANIFICARE, PROGRAMARE, BUGETARE I EVALUARE ....................... 66
14.1 Cadrul legal ......................................................................................................................................... 67
14.2. Instituii si structuri militare implicate ............................................................................................... 69
14.3. Resursele aprrii .............................................................................................................................. 69
15. FUNDAMENTE ALE MODELRII I SIMULRII ......................................................................... 70
15.1. Reprezentare, tipuri de reprezentri ................................................................................................... 70
15.2. Model, clasificarea modelelor, algoritm i date .................................................................................. 70
15.3. Simulare tipuri de simulri: simulare real, simulare virtual i simulare constructiv ......... 70
15.4. Verificare, validare, acreditare, fidelitate i rezoluie ........................................................................ 70
15.5. Principiile fundamentale ale modelrii i simulrii ............................................................................ 71
15.6.Procesul de modelare. Regula de aur a modelrii. Axiomele la regula de aur a modelrii. Cele zece
cerine ale modelrii. Legile despre date ..................................................................................................... 71
16. ARHITECTURI, STANDARDE I PROCEDURI N MODELAREA I SIMULAREA
ACIUNILOR MILITARE .......................................................................................................................... 71
16.1. Arhitecturile C4ISR (Command, Control, Communication, Computer, Surveillance,
Reconnaissance, Intelligence) i HLA (High Level Arhitecture) .............................................................. 71
105
16.2. Modele de referin ale interoperabilitii: LISI (modelul de referin al interoperabilitii
sistemelor informaionale), OIMM (modelul maturitii interoperabilitii organizaionale), NC3TA
(modelul de arhitectur tehnic NATO Consultation, Command and Control), LCIM (modelul
interoperabilitii conceptuale), SOSI (modelul interoperabilitii sistemelor de sisteme) ......................... 72
16.3. M&S n procesele de instruire, analiz i achiziii: definire, tipuri, domenii de
utilizare, limitri. Aplicii ale M&S: Intelligence Preparation of the Battlefield, Military Decision
Making Process. .......................................................................................................................................... 72
17. MANAGEMENTUL CAPABILITILOR ......................................................................................... 73
17.1. Conceptul de sistem n managementul capabilitilor ........................................................................ 73
17.2. Metodele MOE (msura eficacitii), MOP (msura performanei) ................................................... 73
17.3. Analiza alternativelor: concept, analiza eficacitii i msurarea eficacitii alternativelor ........ 73
17.4. Ciclul de via a unui sistem. Analiza cost-eficacitate. Modelul matematic al disponibilitii
operaionale a unui sistem tehnic ................................................................................................................ 74
18. ART MILITAR .................................................................................................................................. 74
18.1. Fenomenul militar contemporan, tipologia rzboaielor, domeniile artei militare .............................. 74
18.2. Conflictul militar i lupta armat modern ........................................................................................ 75
18.3. Principiile luptei armate (rzboiului) ................................................................................................. 76
18.4. Tipuri de operaii militare .................................................................................................................. 78
18.5. Operaii specifice luptei armate .......................................................................................................... 79
18.5.1. Operaia ofensiv .............................................................................................................. 79
18.5.2. Operaia de aprare ........................................................................................................... 83
18.6. Operaii intermediare ......................................................................................................................... 85
18.7. Operaii de stabilitate i de sprijin ...................................................................................................... 87
18.7.1. Principii specifice ............................................................................................................................ 87
18.7.2. Operaii de stabilitate ...................................................................................................................... 88
18.7.3. Operaii de sprijin ........................................................................................................................... 89
18.7.4. Extracia forelor ............................................................................................................................. 90
19. METODOLOGIA INSTRUIRII MILITARILOR ............................................................................... 90
19.1. Metode utilizate n instruirea militarilor: identificare, descriere ........................................................ 90
19.2. Metode de educare disciplinar a militarilor ..................................................................................... 92
20. FORME DE ORGANIZARE A INSTRUCIEI PENTRU LUPT .................................................. 93
20.1. Cerine doctrinare ale instruciei pentru lupt ................................................................................... 93
20.2. Componente ale instruciei pentru lupt ............................................................................................. 94
20.3. Clasificarea i descrierea formelor de organizare a instruciei pentru lupt ..................................... 95
21. PROIECTAREA MICROSTRUCTURAL A INSTRUCIEI PENTRU LUPT ....................... 100
21.1. Etapele procesului de proiectare a instruciei pentru lupt .............................................................. 100
21.2. Proiectul de activitate didactic: structur, metodologie ................................................................. 102
106