EVALUAREA PERFORMAN ELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Master Psihologie organizationala-diagnoza si interventie in organizatii-Practica

Marcu Emanuela Anul I

EVALUAREA PERFORMAN ELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Sistemele de evaluare a performantelor se aseamana mult cu centurile de siguranta. Cei mai multi oameni cred ca sunt necesare si, totusi, nu le place sa le foloseasca.

n conducerea unei organizatii sau institutii, aprecierea obiectiva a personalului influenteaza cresterea eficientei personalului, ct si adoptarea celor mai bune decizii. Managementul resurselor umane este acea activitate organizationala care permite folosirea cea mai eficienta a angajatilor pentru a atinge scopurile organizationale si individuale. Printre activitatile din domeniul Managementului resurselor umane care au o importanta strategica se numara si evaluarea performantelor profesionale individuale, activitate ce trebuie desfasurata indiferent de marimea organizatiilor sau a institutiilor.

Definirea conceptului de evaluare a performantelor profesionale

Performanta reprezinta gradul de indeplinire a sarcinilor pe care trebuie sa le realizeze un angajat la nivelul postului pe care il ocupa. Performanta reprezinta contributia pe care fiecare angajat o are la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurata n vederea determinarii gradului n care angajatii unei organizatii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile ce le revin. Petre Burloiu propune urmatoarea definitie:Evaluarea performantei este un proces complex n care se analizeaza participarea dinamica a componentelor personalitatii unui salariat si reflectarea acesteia n rezultatele finale ale munci lui. Aceasta evaluare are o incarcatura emotionala importanta pentru salariatul respectiv ntruct l pune n lumina fata de el insusi si fata de ceilalti salariati cu care conlucreaza. In opinia altor specialisti in domeniu ca, de exemplu, P.Lemaitre , evaluarea reprezinta operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori n scopul discutarii cu acestia a progreselor nregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor. Dupa cum se poate constata , definitia lui Lemaitre completeaza conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare ca, de exemplu: o este o operatiune periodica scrisa; evaluarea se repeta la anumite intervale de timp. Fiind sub forma scrisa, ea constituie o forma de angajament att pentru evaluator, ct si pentru evaluat; o este un bilant al muncii depuse, elaborarea realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite de seful ierarhic; o permite o evaluare a sanselor de evolutie viitoare;

o presupune discutii personale; evaluarea ofera prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator si evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse n formularul de evaluare. Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet, ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obtinerea informatiilor, ntr-un sistem de ierarhie manageriala, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Autorul prezinta, de asemenea, pentru o intelegere completa, caracteristicile procedurilor mai sus amintite: procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care aceasta concepe sa faca afaceri, sa organizeze activitatile si sa orienteze personalul propriu; procedurile sunt standardizate. Aceasta standardizare se realizeaza prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale; pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informatii fiabile;

sistemul de obtinere a informatiilor si de efectuare a evaluarii performantelor este n strnsa concordanta cu ierarhia manageriala; un rol esential n evaluare l are comportamentul profesional,care nu trebuie influentat de relatiile afective dintre evaluator si evaluat. Evaluarea performantelor vizeaza, n primul rnd, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi in functie de specificul acestora. Howard Hudson, 1992, foloseste cuvntul evaluare ca o prescurtare convenabila n scopul de a se referi la acel proces a carui realizare se ncearca a fi ct mai corecta.Astfel, multi angajati, percep cuvntul evaluare ca avnd o conotatie negativa, datorita faptului ca se are n vedere evaluarea propriilor performante, iar aceasta practica e deseori plina de erori sau de potentiale probleme. Din aceasta cauza, se impune ca descrierea procesului de evaluare sa se realizeze astfel nct sa fie sugerate cu o mai mare precizie scopurile acestei activitati :mbunatatirea si dezvoltarea performantei;progresul si planificarea;investitia n oameni.

Evaluarea formala si evaluarea informala a performantelor profesionale individuale

Daca analizam modul n care evalueaza organizatiile performantele propriului personal putem concluziona ca nu exista o procedura ideala, metodele si tehnicile folosite fiind expresia actiunii urmatorilor factori: istoria si cultura organizatiei; marimea si domeniul ei de activitate; orientarile strategice si metodele folosite pentru angajarea, salarizarea si promovarea personalului.

Asadar practica manageriala n domeniul resurselor umane a dovedit si dovedeste ca evaluarea performantelor se realizeaza indiferent daca exista sau nu un sistem sau un program formal de evaluare. Astfel, in cadrul organizatiilor exista, n general, doua sisteme de evaluare a performantelor: sistemul formal si sistemul informal.

1.

EVALUAREA INFORMAL

Managerii sau superiorii si-au obsrevat si evaluat ntotdeauna subordonatii, avnd numeroase ocazii de a-si forma unele impresii despre meritele acestora, mai ales ca una dintre preocuparile de baza ale managerilor a fost si este legata de modul n care se comporta si actioneaza angajatii n subordine. Fiind influentate si de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale, evaluarile informale, care se realizeaza ori de cte ori este necesar, prin observatii, conversatii sau examinari cumulate n timp au fost si continua sa fie, chiar daca au o anumita doza de subiectivism, la fel de importante n influentarea deciziilor de personal ca si evaluarile intreprinse ntr-o maniera formala. Avantajul sistemului informal de evaluare a performantelor consta n aceea ca necesita un timp mult mai redus pentru a fi proiectat si administrat, n comparatie cu sistemul formal de evaluare.Aceasta este cauza folosirii acestui tip de evaluare n situatiile n care timpul este limitat sau n situatiile n care nu este posibila ntreruperea activitatii angajatilor. 2.EVALUAREA FORMAL Pentru a servi scopurilor organizationale si pentru a fi in conformitate cu prevederile legislatiei n domeniu, un sistem de evaluare a performantelor trebuie sa furnizeze date si informatii ct mai corecte si mai precise, iar acest lucru nu se poate realiza dect prin intermediul evaluarii formale.Astfel, cu toate ca nu elimina total evaluarea informala, marile organizatii acorda o atentie deosebita evaluarii formale. Avantajul acestui sistem, care presupune un contact oficial ntre manageri si subordonati, este acela ca implica o evaluare continua, regulata si sistematica a perfomantelor si de asemenea este mai putin partinitor sau subiectiv, mai usor de aparat n sustinerea deciziilor de personal si mai deschis controlului dect sistemul informal. n plus, evaluarea formala presupune existenta unei metodologii oficiale, aplicata uniform, precum consemnarea n scris a observatiilor si impresiilor privind performanta angajatilor, acest fapt dnd posibilitatea managerilor sa compare evaluarile de performanta ale subordonatilor lor cu cele ale altor superiori n scopul verificarii consistentei acestora.Iar daca se are n vedere faptul ca se realizeaza o pregatire atenta si o mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare, n acelasi timp fiind specificate n avans sau determinate n prealabil standardele si criteriile de evaluare folosite, reactiile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, fiind diminuata n acelasi timp si tendinta de a da evaluarii o anumita partinire. Etapele procesului de evaluare a personalului Evaluarea formala a performantelor este un proces continuu, sistematic si autoreglator, iar ca si orice proces, se desfasoara pe parcursul mai multor etape[8]: definirea obiectivelor evaluarii performantelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performantelor, a momentelor cnd se efectueaza, periodicitatea acestora, precum si stabilirea persoanelor cu sarcini si responsabilitatii n acest domeniu; pregatirea si mediatizarea ct mai atenta a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze: rezultatele obtinute, comportamentul angajatilor sau potentialul acestora; determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanta;

stabilirea standardelor de performanta, respectiv a nivelului dorit sau asteptat al acestora;

alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele si dezavantajele acestora; evaluarea propriu-zisa a performantelor; sintetizarea si analiza datelor si informatiilor obtinute; stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor obtinute;

stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor obtinute pentru prentmpinarea unor nemultumiri, a unor reactii de adversitate sau de contestare a rezultatelor si a deciziilor, precum si pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajatilor; identificarea cailor de mbunatatire a performantelor si a viitorului comportament n munca;

Criterii de evaluare si standarde de performanta Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, care au fost obtinute sau au avut loc ntr-o perioada determinata, fie potentialul de viitor. Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanta trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici: precis formulate, sa nu presupuna generalitati;

n numar limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelerea rezultatelor, la obtinerea unor valori medii, a caror relevanta este mult diminuata; clar enuntate, astfel nct sa fie ntelese att de evaluatori ct si de cei evaluati; masurabile, astfel nct contestarea rezultatelor sa fie ct mai diminuata;

aplicabile tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau functii similare si isi desfasoara activitatea n conditii comparabile. Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor mai importante caracteristici de personalitate, resposabilitati si tipuri de activitati specifice fiecarui post. Identificarea ct mai corecta a cerintelor de performanta presupune elaborarea prealabila a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuie ndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi urmatoarele surse de informatii: cerintele clientului; activitatile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizatiei; responsabilitatile sau obiectivele sefului ierarhic; opiniile celor care executa activitati similare. Printre criteriile de performanta putem mentionam: -caracteristici personale aptitudini, comportament si persnalitate; -competenta cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului; -caracteristicile profesionale vigilenta, disponibilitate, autocontrol; -interesul pentru resursele alocate postului; -orientarea spre excelenta; 5

-preocuparea pentru interesul general al firmei; -adaptabilitatea la post; -capacitatea de decizie; -capacitatea de inovare; -spiritul de echipa; -delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului; -comunicarea receptarea si transmiterea infomatiilor. Standardele de performanta reprezinta nivelul dorit al performantelor si permit evidentierea gradului n care au fost ndeplinite lucrarile. Standardele stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si ct de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmatorii indicatori: cantitate- ct de mult sau multe; calitate ct de bine sau ct de complet; cost care va fi cheltuiala implicata; timp cnd va fi realizat obiectivul; utilitatea resurselor ce echipamante, materiale vor fi utilizate; mod de realizare cum vor fi realizate activitatile.

n urma unei evaluari realiste, masurabile si bine intelese, beneficiaza att organizatia, ct si salariatii. Standardele sunt stabilite nainte de a ncepe activitatea, astfel nct toti cei implicatii sa stie ce se asteapta de la ei. n general, sunt folosite cinci calificative: foarte bun, de exceptie (F B) persoana este att de buna pentru ndeplinirea functiei, nct necesita o apreciere speciala. n comparatie cu standardele uzuale si cu restul personalui, acest salariat se situeaza n primele 2 -5 %; bun (B) performanta se situeaza n limitele superioare ale standardelor si ale performantelor realizate de catre ceilati salariati; satisfacator (M) performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor ce trebuie atins si de salariatii mai putin competenti sau lipsiti de experienta; slab (S) performanta este sub limita minima a standardului, existnd posibilitatea mbunatatirii performantelor ntr-un viitor apropiat; foarte slab (FS) performanta este cu mult sub standard. n acest caz se pune n mod serios problema, daca persoana respectiva se mai poate corecta si daca mai poate fi mentinuta pe acel post.

Test de evaluare profesionala ------ Testul Belbin

6

Pentru fiecare sectiune aveti un total de 10 puncte pe care trebuie sa le distribuiti intre cele 8 propozitii in functie de modul in care vi se potrivesc: puteti distribui cele 10 puncte la fiecare propozitie sau pot ramane afirmatii nenotate. 1. Care consider ca poate fi contributia mea in echipa: a. Cred ca pot identifica rapid si fructifica noile oportunitati. b. Pot lucra bine cu oameni foarte diferiti. c. Producerea de noi idei reprezinta punctul meu forte. d. Pot incuraja oamenii sa se exprime ori de cate ori cred ca ideile lor aduc valoare obiectivelor grupului. e. Capacitatea mea de a finaliza lucrurile incepute are o mare legatura cu faptul ca eu lucrez eficient. f. Sunt gata sa devin mai putin placut de catre ceilalti daca rezultatul final e unul bun. g. Imi dau seama rapid ce este mai probabil sa mearga in situatiile cu care sunt obisnuit. h. Pot oferi argumente logice pentru solutii alternative fara a fi subiectiv. 2. Daca as avea o slabiciune in lucrul cu echipa, aceasta ar putea fi: a. Nu ma simt confortabil decat daca sedintele sunt bine organizate. b. As putea sa acord prea mult timp si atentie altora care au un punct de vedere valid ce nu a fost discutat indeajuns. c. Este posibil sa vorbesc destul de mult de indata ce grupul isi concentreaza atentia asupra unei idei noi. d. Abordarea obiectiva a situatiilor ma pune in imposibilitatea de a manifesta entuziasm odata cu ceilalti colegi. e. Uneori sunt perceput ca o persoana puternica si autoritara atunci cand ceva trebuie sa fie finalizat. f. Imi este greu sa-mi impun direct parerea in fata celorlalti, poate din cauza ca ma las influentat de atmosfera din grup. g. Este posibil sa ma las furat de o idee si sa pierd sirul evenimentelor. h. Colegii mei ar putea sa considere ca acord o atentie exagerata detaliilor si ca adesea ma ingrijoreaza faptul ca lucrurile pot merge prost. 3. Cand sunt implicat intr-un proiect cu alti oameni: a. Am abilitatea de a influenta oamenii fara sa fac presiune asupra lor. b. Atentia mea sporita asupra detaliilor previne greselile facute din neatentie si omisiune.

c. Sunt gata sa iau masuri pentru a ma asigura ca in timpul sedintelor nu se pierde timpul sau nu ne abatem de la obiectivul principal. d. Colegii mei se pot baza pe mine pentru a aduce o contributie originala. e. Sunt intotdeauna gata sa sustin o idee buna daca aceasta este in interesul comun al grupului. f. Imi place sa identific cele mai noi idei si descoperiri. g. Cred ca ceilalti apreciaza capacitatea mea de a avea o judecata calma. h. Ceilalti se pot baza pe capacitatea mea de a evalua faptul ca lucrurile importante sunt bine organizate. 4. Abordarea mea personala a lucrului in echipa este: a. Arat un interes deosebit in a ajunge sa-mi cunosc mai bine colegii. b. Pot pune la indoiala punctele de vedere ale celorlalti si sa sustin in continuare punctul meu de vedere chiar daca acesta nu este impartasit de ceilalti. c. De obicei pot gasi o serie de argumente pentru a respinge ideile si propunerile lipsite de valoare. d. Cred ca am talentul de a termina lucrurile de indata ce planul este pus in aplicare. e. S-ar putea sa evit ceea ce este evident si sa propun ceva nesteptat de ceilalti. f. Aduc o doza de perfectionism fiecarei activitati de echipa la care particip. g. Sunt gata sa ma folosesc de contactele personale din afara grupului. h. Atata timp cat sunt interesat de toate aspectele problemei pot sa ma hotarasc usor atunci cand trebuie luata o decizie. 5. Gasesc satisfactie in munca depusa, pentru ca: a. Imi face placere sa analizez situatiile si sa evaluez toate alegerile posibile. b. Imi place sa gasesc solutii practice la probleme. c. Imi place sa cred ca dezvolt relatii bune de lucru cu ceilalti. d. Pot avea o influenta puternica asupra deciziilor. e. Pot sa ma intalnesc cu persoane de la care pot sa aflu lucruri noi. f. Pot sa obtin acordul celorlalte persoane asupra unui set de actiuni necesare. g. Imi place cand pot sa acord intreaga atentie unei anumite sarcini. h. Imi place sa descopar ceva ce imi provoaca si stimuleaza imaginatia. 6. Daca dintr-o data mi s-a atribuit o sarcina dificila cu termen limitat, alaturi de persoane noi: a. Prefer sa fac singur o evaluare completa a problemei inainte de a sugera solutii grupului. 8

b. Prefer sa lucrez cu o persoana care a demonstrat cea mai buna abordare asupra problemei, indiferent cat de dificil ar fi sa lucrez cu persoana respectiva. c. As putea gasi o cale sa reduc efortul asociat unui task prin a stabili cu ce pot contribui si alte persoane. d. Simtul meu natural al urgentei ma asigura de faptul ca nu vom intarzia fata de plan. e. Cred ca sunt capabil sa-mi pastrez calmul si capacitatea de a gandi logic. f. Pot sa raman concentrat asupra unui scop in conditii de stres. g. Ma simt pregatit sa iau conducerea daca cred ca grupul nu face nici un progres semnificativ. h. As provoca discutii pentru a stimula noile idei si a pune in miscare lucrurile. 7. Intampin dificultati cu lucrul in echipa, pentru ca: a. S-ar putea sa manifest nerabdare cu aceia care obstructioneaza desfasurarea activitatii. b. Ceilalti s-ar putea sa ma critice pentru ca sunt prea analitic si nu suficient de intuitiv. c. Dorinta mea de a ma asigura ca lucrurile sunt facute cum trebuie poate incetini desfasurarea activitatii. d. Am tendinta de a ma plictisi repede si de aceea ma bazez pe altii pentru a-mi mentine interesul treaz. e. Imi este greu sa ma apuc de treaba daca scopul nu este bine definit. f. Uneori am dificultati in a exprima verbal concepte complexe. g. E posibil sa cer altora sa faca lucrurile pe care nu le pot face singur. h. Imi este greu sa-mi impun parerea cand ma confrunt cu un punct de vedere diferit, bine fundamentat.

Concluzie
Am ales acesta tema deoarece evaluarea performantelor profesionale individuale constituie un element motivator incontestabil relativ la activitatea profesionala a oricarui salariat, indiferent de locul de munca pe care-l ocupa. Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompense pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza.

Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane, desfasurata n vederea determinarii gradului n care angajatii unei organizatii ndeplinesc eficient sacinile sau responsabilitatile care le revin. Aceasta evaluare are n vedere, n primul rand, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi n functie de specificul acestora. Pentru a aprecia ct mai bine gradul n care un salariat si ndeplineste responsabilitatile ce i revin, este vitala cunoasterea metodologiei de aplicare a procedurii de evaluare.

BIBLIOGRAFIE

Burloiu Petre - Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997; Manolescu Aurel -Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucuresti, 1998; Marinas Cristian -Managementul resurselor umane Eurocor ,Bucuresti ,2010 Porumb Elena - Managementul resurselor umane, Ed. Fundatia pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2001;

10