Sunteți pe pagina 1din 140

FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Profesor: Constanta Bodea

MODUL I - PROIECT

CUPRINS

1.

Introducere

2

Abordarea sistemicǎ

3

Graniţele proiectului, 7

3.1 Datele de începere/terminare

3.2 Mediul social intern/extern

3.3 Sfera de cuprindere/alte activitǎţi

4

Contextul proiectului

4.1 Fazele pre- şi post-proiect

4.2 Mediul social extern al proiectului

4.3 Mediul multi-proiect

4.4 Strategia organizaţiei

5.

Obiectivele proiectului

5.1 Rezultatele proiectului

5.2 Exprimarea obiectivelor

5.3 Diferenţierea obiectivelor

6

Succesul proiectului

6.1 Definirea succesului proiectului

6.2 Factorii de succes

7

Structurile proiectului

7.1 Sub-proiecte/module

7.2 Ciclul de viaţǎ al proiectului

7.3 Structura activitǎţilor proiectului (WBS)

7.4 Structura organizatoricǎ a proiectului

8.

Tipurile de proiecte

8.1 Domeniile de implementare

8.2 Documentaţia standard de proiect

MODUL II – MANAGEMENTUL PROIECTELOR

9.

Introducere – procese de management al proiectelor şi aspecte vizate

9.1 Succesul în managementul proiectelor

10. Iniţierea proiectului

10.1 Aplicarea modelului investiţional în iniţierea proiectelor

10.2 Document de iniţiere a proiectului

10.3 Decizia de demarare a proiectului

10.4 Atribuirea proiectului

11. Organizarea proiectului

11.1 Roluri în proiect

11.2 Comunicarea în proiect

12. Managementul timpului în proiecte

12.1 Planificarea calendaristică

12.2 Coordonarea şi controlul timpului

13.

Managementul resurselor proiectului

13.1 Estimarea necesarului de resurse

14. Managementul costurilor şi finanţării proiectului

MODUL III – ORGANIZATII ORIENTATE PE PROIECTE

15. Orientarea pe proiecte

16. Influenţe/constrângeri organizaţionale

16.1 Manageri funcţionali

16.2 Managementul grupurilor de experţi

16.3 Manageri de produs şi de proces

16.4 Aspecte financiar-contabile

16.5 Aspecte juridice

16.6 Sănătate, securitate, siguranţă şi mediu

17. Managementul programelor

17.1 Programe

17.2 Orientarea pe programe

18. Managementul portofoliului de proiecte

18.1 Portofoliu de proiecte

18.2 Orientarea pe portofolii de proiecte

18.3 Grup de management de portofoliu

18.4 Tehnici de management al portfoliului de proiecte

19. Departament de managementul proiectelor

20. Maturitatea organizaţiei orientate pe proiecte 20.1 Competenţe organizaţionale în managementul proiectelor

20.2 Modele de maturitate

20.3 Excelenţa în managementul proiectelor

Lista acronime

Bibliografie

1. Introducere

MODUL I

PROIECT

În mod tradiţional, proiectele sunt definite ca fiind sarcini cu caracteristici specifice. “Complexitatea” conţinutului şi gradul relativ de noutate, riscul ridicat şi importanţa strategică pentru întreprinderea orientată pe proiecte sunt caracteristicile specifice proiectelor. Proiectele pot fi înţelese drept sarcini cu obiective determinate deoarece acestea sunt planificate, convenite şi controlate în concordanţă cu termenele, resursele necesare şi costurile asociate.

Reprezentanţii tipici ai acestei percepţii asupra proiectelor sunt, spre exemplu, PMI (Project Management Institute) sau GPM, ale căror definiţii vor fi prezentate în continuare. GPM defineşte un proiect drept “…un plan care este caracterizat în linii mari prin unicitatea condiţiilor, de exemplu stabilirea obiectivelor, a delimitării temporare, financiare, personale şi a altor reglementări referitoare la alte planuri”. Managementul proiectelor reprezintă “…totalitatea sarcinilor, a problemelor de organizare, a tehnicilor şi modalităţilor de coordonare necesare derulării unui proiect”.

PMI defineşte un proiect ca fiind “a temporary endeavour undertaken to create a unique product of service.[…] Projects are undertaken at all levels of the organization. They may involve a single person or many thounsands. Their duration ranges from few weeks to more than five years.” Managementul proiectelor reprezintă “the application of knowledge, skills, tolls and techniques to project activities to meet project requirements”

Conform teoriei organizării, proiectele pot fi percepute ca fiind structuri organizatorice temporare necesare derulării proceselor de afaceri cu termen limitat. Ca şi alte organizaţii, proiectele au o identitate specifică, care se exprimă prin:

obiective specifice, construcţie şi structuri organizatorice, procese specifice proiectelor, valoare şi relaţii cu mediul înconjurător.

Un proiect reprezintă o organizaţie temporară. Datorită acestui caracter temporar, faza iniţială şi finală a proiectului sunt foarte importante.

Perceperea proiectelor ca organizaţii temporare face posibilă perceperea proiectelor şi ca sisteme sociale. Conform teoriei socio-economice, organizaţiile precum proiectele pot fi apreciate ca sisteme sociale care, pe de o parte, sunt delimitate în mod clar de mediul înconjurător şi, pe de altă parte, sunt conectate la acesta. Caracteristicile specifice sistemelor sociale ca, spre exemplu, complexitatea socială, dinamica acestora, constituie în cazul proiectelor obiectul de studiu al managementului.

Un proiect este o organizare temporară a unei organizaţii orientată pe proiecte, care are drept scop derularea unui proces de afaceri strategic, relativ unic, pe termen scurt sau mediu.

Astfel, procesele sunt adecvate proceselor de afaceri cu următoarele caracteristici:

unicitate relativă

perioadă scurtă sau medie

importanţă strategică medie sau chiar mare

dimensiune medie sau mare

Proiectele sunt implementate în cazul unor procese relativ unice. Cu cât obiectivele şi realizările prezintă o noutate ridicată, cu atât creşte şi riscul legat de acestea. Datele din experienţe anterioare, la care se poate apela, sunt disponibile doar în mică măsură.

Proiectele sunt utilizate pentru procesele de afaceri pe perioade de timp scurte până la mijlocii. Concentrându-se atenţia asupra unor anumite procese alese, acestea trebuie efectuate rapid, pe parcursul câtorva luni. O excepţie reprezintă efectuarea proiectelor legate de infrastructură (proiecte de construcţii), care pot dura mai mult.

Procesele corespunzătoare proiectelor au diferite grade de importanţă, de la medie până la mare, pentru întreprinderea respectivă. De exemplu, executarea comenzilor pentru clienţi contribuie la asigurarea supravieţuirii pe termen scurt până la mediu a întreprinderii. Dezvoltarea unor produse noi sau încheierea unei alianţe strategice pot avea însă consecinţe pe termen lung şi sunt, din punct de vedere strategic, foarte importante.

Proiectele sunt utilizate în special pentru procese de afaceri cu extindere medie până la mare. Dimensiunea unui proces de afaceri poate fi dată de comenzile care trebuie efectuate, de resursele interne revendicate, de costurile necesare şi de organizaţiile influenţate de proces.

Pentru operaţionalizarea termenului de “proiect”, trebuie definite caracteristicile proceselor de afaceri, dimensiunea, utilizarea internă a resurselor, costurile asociate, durata etc., corespunzătoare fiecărei întreprinderi. În continuare este prezentată definiţia conceptului de proiect în cazul unei bănci austriece. În cazul altor întreprinderi, caracteristicile probabile, de exemplu costurile externe, pot fi mai mari sau mai mici.

2. Abordarea sistemica

Structurile organizatorice, precum: întreprinderile, centrele de profit, dar şi proiectele şi programele, pot fi percepute ca sisteme sociale. Termenul de sistem permite diferenţierea dintre mediul intern şi cel extern. Elementul de diferenţiere îl reprezintă relaţiile. Structurile care se creează din aceste relaţii au o importanţă majoră pentru sistem. Acestea determină identitatea sistemului.

Sisteme sociale Sisteme sociale Interacţiuni Interacţiuni Organizaţii Organizaţii Societăţi
Sisteme sociale
Sisteme sociale
Interacţiuni
Interacţiuni
Organizaţii
Organizaţii
Societăţi
SocietSocietăţăţii
Proiecte
Proiecte
Programe
Programe
Companii
Companii
Sisteme sociale

Pe de o parte, un sistem se caracterizează prin faptul că se diferenţiază de mediul înconjurător prin structurile sale specifice, iar pe de altă parte, sistemul social este definit numai într-un anumit cadru contextual, de care este dependent. Mediul înconjurător, istoria sistemului şi previziunile sunt dimensiunile cadrului contextual.

ş i previziunile sunt dimensiunile cadrului contextual. Structurile ş i cadrul contextual al unui sistem social

Structurile şi cadrul contextual al unui sistem social

Mediul relevant al unui sistem este format, spre exemplu, din clienţi, furnizori, concurenţi şi mass-media, dar şi din mediul său intern, de exemplu, personal (resurse umane). Fiecare sistem social este influenţat de istoria sa proprie. Multe tipuri de sisteme sunt înţelese şi explicate numai pe baza unor întâmplări din trecut. Pe de altă parte, aşteptările referitoare la viitor pot influenţa starea actuală a sistemului.

Sistemele sociale sunt complexe şi dinamice. Factorii care influenţează gradul de complexitate al sistemelor sunt următorii:

numărul elementelor sistemului

numărul relaţiilor posibile dintre aceste elemente

multitudinea acestor relaţii

evoluţia acestor trei factori în timp

Puterea de supravieţuire a unui sistem social este determinată de raportul dintre posibilităţile de dezvoltare a complexităţii proprii şi complexitatea mediului înconjurător. Amploarea dinamicii proceselor unui sistem depinde, în principiu, de dinamica mediului înconjurător, precum şi de gradul de deschidere a sistemului faţă de acesta.

3. Graniţele proiectului

Sistemele sociale se delimitează de mediul înconjurător prin graniţele lor.

ă de mediul înconjur ă tor prin grani ţ ele lor. Structurile interne ş i mediul

Structurile interne şi mediul unei organizaţii

Definirea contextului proiectului se realizează printr-o prezentare aproximativă a legăturilor dintre proiect şi strategiile întreprinderii, o prezentare în mare a fazelor pre- şi post-proiect, lista elementelor de mediu relevante şi lista proiectelor din portofoliu.

Pentru analiza relaţiilor dintre proiectul propus şi alte proiecte ale organizaţiei orientate pe proiecte şi influenţa acestora asupra portofoliului se pot utiliza rapoarte de portofoliu.

Graniţele proiectului nu pot fi definite corect sau fals, ele sunt rezultatul acordurilor realizate în cadrul echipei de proiect şi între echipa proprietarilor proiectului şi echipa de proiect. Totuşi ar trebui luate în considerare şi sfaturile prezentate mai jos pentru a putea defini graniţe de proiect utile.

Sfaturi pentru definirea graniţelor proiectului

Graniţele proiectului trebuie definite astfel încât să se obţină “un tot unitar” care să permită şi analiza business case.

Relaţia dintre echipa proprietarilor şi echipa proiectului trebuie să fi stabilă.

Prin definirea graniţelor proiectului trebuie să se faciliteze stabilirea obiectivelor operaţionale ale proiectului.

Prin definirea graniţelor proiectului devine posibilă luarea deciziilor în concordanţă cu proiectul. Numai ce poate fi delimitat poate fi şi planificat!

Trebuie trasate graniţele dintre diferite proiecte, care se referă la acelaşi obiect şi/sau la acelaşi client (de exemplu, realizarea ofertei, asistenţă tehnică)

Pentru a putea genera informaţiile importante pentru definirea graniţelor proiectului este necesară realizarea unor planuri de proiect aproximative (planificarea structurii de proiect, diagrama cu bare, planul costurilor, analiza proiect- mediu etc.). Aceste planuri de proiect stau ca baza planificării detaliate a proiectului în procesul de demarare.

3.1

Datele de începere/terminare

Proiectele reprezintă organizaţii temporare are se cer precis delimitate în timp. Un proiect începe şi se termină la o dată precisă (zi, lună, an), astfel încât să poată fi stabilită fără echivoc apartenenţa la proiect a unui anumit proces, încadrat pe scara timpului într-un anumit interval.

Stabilirea datei de începere/terminare este esenţială la realizarea atribuirii proiectului. Atribuirea proiectului este o sinteză a acordurilor între echipa proprietarilor proiectului şi echipa proiectului. Atribuirea proiectului ar trebui să conţină următoarele informaţii:

- data la care începe şi se termină proiectul,

- obiectivele şi non-obiectivele proiectului,

- fazele proiectului,

- costurile proiectului, veniturile proiectului,

- echipa proprietarilor proiectului, managerul proiectului, membrii echipei proiectului,

- relaţiile cu alte proiecte/ programe,

- elementele de mediu relevante.

Metode detaliate suplimentare pentru realizarea acordurilor între echipa proprietarilor proiectului şi echipa proiectului sunt documentele de management de la demararea proiectului.

Rezultatele procesului de atribuire a proiectului, mai precis delimitarea proiectului şi definirea contextului proiectului, precum şi pregătirea documentelor managementului proiectului (planul structurii proiectului, planul jaloanelor, planul obiectivelor proiectului şi analiza mediului proiectului) reprezintă baza documentului de atribuire a proiectului.

Stabilirea datelor de începere/terminare este posibilă prin definirea evenimentelor care marchează demararea şi respectiv terminarea proiectului. Aceste evenimente se produc la o anumită dată şi astfel pot fi stabilite datele de începere, respectiv de terminare a proiectului.

3.2 Mediul social intern/extern

Prin contextul social al unui proiect se înţeleg elementele sociale de mediu (relevante) ale proiectului.

În analiza mediului proiectului sunt urmărite relaţiile dintre proiect şi elementele de mediu relevante. Se presupune că elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmărite relaţiile mediului proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaţii reprezintă o problemă de management al proiectului.

„Relevante” pentru un proiect sunt acele elemente de mediu care pot influenţa în mod hotărâtor succesul proiectului. Elementele relevante de mediu pot fi diferenţiate în elemente ale mediului intern şi extern.

Elementele mediului extern sunt, de exemplu, clienţii, furnizorii, băncile, dar şi unităţi de afaceri şi departamente ale întreprinderii orientate pe proiecte.

Echipa proiectului sau managerul proiectului pot fi priviţi ca elemente ale mediului intern, pentru că legăturile lor cu proiectul influenţează semnificativ reuşita acestuia.

Reprezentarea analizei mediului proiectului poate fi realizată cu ajutorul fie a unei diagrame cu nori, fie a unei diagrame cu segmente. Aceste diagrame trebuie completate cu descrierea relaţiilor proiectului cu elementele de mediu. Diagrama cu segmente va fi utilizată, înainte de toate, atunci când este vizat un număr mare de elemente relevante de mediu.

3.3 Sfera de cuprindere/alte activitǎţi

Sfera de cuprindere a proiectului defineşte ansamblul activitţăilor de realizat astfel încât frealizarea rezultatelor dorite să fie posibilă. Sfera de cuprindere defineşte limitele proiectului. Dacǎ limitele proiectului, programului sau portofoliului nu sunt bine definite şi dacǎ se adaugǎ sau se şterg proiecte ce nu sunt bine documentate, atunci situaţia tinde sǎ iasǎ de sub control. Din punctul de vedere al pǎrţilor interesate sfera de cuprindere şi rezultatele reprezintǎ volumul total (funcţional, tehnic şi de folosire a caracteristicilor interfaţei) incluse în proiect. Proiectul ar trebui sǎ transmitǎ tot ce este descris în sfera de cuprindere. În anumite tipuri de proiect sfera de cuprindere include, de asemenea utilizatori geografici unde sisteme noi sau sisteme modificate transmit cǎ proiectul ar putea funcţiona. In definirea sferei de cuprindere a proiectului este, de asemenea important sǎ se prevadǎ ce este sau ce nu este în aria de cuprindere a proiectului.

Rezultatele unui proiect, program, portofoliu de succes sunt active tangibile sau intangibile create de proiect, program sau portofoliu pentru clienţi. Ele sunt reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme şi produse de diferite feluri. Livrabilele nu sunt numai produse sau servicii puse în folosire dupǎ terminarea proiectului, dar, de asemenea ele sunt reprezentate şi de procesul operaţional, schimbǎri organizaţionale şi schimbǎrile de resurse umane necesare pentru o funcţionare de succes a organizaţiei.

Configurarea este definitǎ ca structurǎ funcţionalǎ şi fizicǎ a livrabilelor proiectului ca şi descriere în documentaţia proiectului şi materializatǎ în livrabilele produse de proiect. Managementul configuraţiei ajutǎ la minimizarea diferenţelor şi erorilor desenului livrabilelor prin organizarea sistemicǎ a documentaţiei producţiei şi procedurilor aprobate. Managementul schimbǎrii ajutǎ la menţinerea schimbǎrilor în aria de cuprindere, precum şi în configuraţia proiectului.

4. Contextul proiectului

Prin contextul proiectului se înţelege cadrul în care este realizat proiectul. Coordonatele contextului proiectului sunt:

strategiile întreprinderii, alte proiecte ale organizaţiei orientate pe proiecte, fazele pre- şi post-proiect, elemente de mediu relevante şi business case-ul investiţiei iniţializate prin proiect.

Pe baza unor analize diferite se poate defini contextul proiectului şi pot fi planificate strategii şi măsuri de proiectare a relaţiilor proiectului cu mediul.

Printr-o înţelegere a contextului proiectului, membrii organizaţiei proiectului primesc o orientare în ceea ce priveşte comportamentul şi acţiunile. Este asigurată astfel în echipa proiectului o orientare externă corespunzătoare.

Sfaturi pentru analiza contextului proiectului

Perceperea proiectelor în context.

Comunicarea ”Big Project Picture” prin analiza contextului proiectului.

Managementul proiectului ca management al relaţiilor. Comunicarea cu elementele de mediu relevante poate fi proiectată pe baza analizei mediului proiectului.

Realizarea activităţilor de marketing în cadrul proiectului, în interiorul şi exteriorul companiei orientate pe proiecte.

Asigurarea unei orientări din exterior spre interior, în special în procesul de demarare a proiectului.

Construirea graniţelor şi a cadrului contextual al proiectului se poate realiza prin metoda încadrării proiectului şi a definirii contextului. Pentru aceasta, trebuie asigurată o viziune unitară asupra proiectului. Definirea graniţelor proiectului trebuie să permită o abordare integrată a soluţiilor tehnice, organizatorice, a celor legate de personal şi de marketing.

Faza Faza Faza Faza ProjektProiect ProjektProiectProjektProiectProjektProiect pre-proiect pre-proiect post-proiect
Faza
Faza
Faza
Faza
ProjektProiect
ProjektProiectProjektProiectProjektProiect
pre-proiect
pre-proiect
post-proiect
post-proiect
t t
Limitele temporale şi contextul temporal al proiectului

Pentru managementul detaliat al graniţelor unui proiect există metodele managementului proiectelor: planificarea obiectivelor, a obiectelor vizate şi a structurii proiectului, a termenelor şi a resurselor, a costurilor şi a veniturilor, proiectarea organizaţională etc.

Pentru analiza contextului proiectului şi pentru crearea legăturilor de context se pot folosi analiza mediului, analiza fazelor pre- şi post-proiect, precum şi analiza legăturilor proiectului cu alte proiecte şi cu strategiile întreprinderii.

4.1 Fazele pre- şi post-proiect

Proiectele au de multe ori o lungă istorie. Informaţii despre motivul concret care a condus la realizarea unui proiect, despre acţiunile şi deciziile adoptate înainte de demararea formală a proiectului şi despre decidenţi sunt vitale pentru înţelegerea unui proiect. Nu numai obiectivele ce trebuie realizate şi activităţile ce trebuie efectuate în proiect, dar şi istoria proiectului şi aşteptările de la faza post-proiect influenţează configuraţia unui proiect. Istoria proiectului influenţează, de exemplu, alegerea membrilor echipei proiectului, definirea valorilor proiectului, planificarea formelor de comunicare, stabilirea metodelor de management al proiectului care vor fi utilizate etc. În proiect există posibilitatea creării premiselor realizării aşteptărilor de la faza post-proiect.

Acţiunile şi deciziile fazei pre-proiect nu mai pot fi influenţate de echipa proiectului. Însă, din istoria proiectului se pot identifica factorii care pot stimula, respectiv frâna, succesul proiectului. Aşteptările de la faza post-proiect pot fi, de exemplu, folosirea rezultatelor proiectului în scopuri de recomandare, stabilirea unei relaţii de lungă durată între clienţi, evoluţia în carieră pentru membrii echipei proiectului. Aşteptările de la faza post-proiect pot fi influenţate de echipa proiectului.

Contextul proiectului din punct de vedere al timpului:

Proiect Proiect Faza pre-proiect Faza pre-proiect Faza post-proiect Faza post-proiect
Proiect
Proiect
Faza pre-proiect
Faza pre-proiect
Faza post-proiect
Faza post-proiect

Scopul analizei fazelor pre-şi post-proiect este acela de a face transparente acţiunile şi deciziile din faza pre-proiect, precum şi aşteptările de la faza post-proiect. De abia după aceea va fi posibilă o structurare adecvată a proiectului.

Întrebări despre analiza fazelor pre- şi post-proiect

Ce motiv concret a dus la proiect?

Cine a sprijinit realizarea proiectului? Cine a frânat-o?

Ce argumente şi documente au fost deja prelucrate şi pot fi utilizate?

Ce decizii deja adoptate trebuie sprijinite?

Ce proiecte asemănătoare au fost deja realizate?

Ce acţiuni şi decizii sunt necesare după încheierea proiectului?

Ce proiecte viitoare pot / trebuie să existe?

Realizarea analizei fazelor pre- şi post-proiect

1. Analiza documentaţiilor existente şi a deciziilor fazei pre-proiect. Documentele existente (protocoale, planuri, descrieri etc.), care au fost stabilite în faza pre-proiect, trebuie analizate în scopul identificării informaţiilor relevante. Eventual, se pot lua interviuri promotorilor ideii proiectului şi decidenţilor. Astfel se pot deduce şi documenta consecinţele asupra structurării proiectului.

2. Analiza aşteptărilor de la faza post-proiect. Din documentele existente şi din eventualele rezultate ale interviului, se analizează aşteptările de la faza post-proiect. Vor fi deduse şi documentate consecinţele asupra structurii proiectului.

3. Comunicarea cu membrii organizaţiei proiectului. Rezultatele analizei trebuie împărtăşite membrilor organizaţiei proiectului în cadrul workshopului de demarare a proiectului. Vor fi interpretate relaţiile cu structura proiectului.

Realizarea unei aplicaţii software

ANALIZA FAZELOR

 

PRE- ŞI POST-PROIECT

Descrierea rezultatelor fazei pre-proiect

 

Relaţiile relevante ale proiectului cu elementele de mediu:

Distribuitor IT

 

Furnizor Internet

Deciziile ce privesc proiectul:

 

Alegerea software-ului: Oracle Web DB 3.0 (Portal)

Alegerea distribuitorilor IT

Determinarea funcţiilor aplicaţiei (pe baza caietului de sarcini)

Documentele relevante:

 

Documentaţia proiectului „Concepţia aplicaţiei”

Caietul de sarcini

Aşteptări de la faza post-proiect

 

Dezvoltarea în continuare a relaţiilor cu elementele de mediu

Continuarea cooperării cu distribuitorii IT

 

Fidelizarea clienţilor printr-o calitate mai bună a seminarului

Măsuri în faza post-proiect:

 

Extinderea utilizării aplicaţiei

Evaluarea feedbackului oferit de utilizatori; continuarea dezvoltării conţinutului

Realizarea unei versiuni în limba engleză a aplicaţiei

 

Utilizarea experienţei câştigate:

 

Folosirea documentaţiei de managementul proiectului pentru training şi consultanţă

Folosirea know-how-ului în alte proiecte

 

4.2 Mediul social extern al proiectului

Prin contextul social al unui proiect se înţeleg elementele sociale de mediu (relevante) ale proiectului.

În analiza mediului proiectului sunt urmărite relaţiile dintre proiect şi elementele de mediu relevante. Se presupune că elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmărite relaţiile mediului proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaţii reprezintă o problemă de management al proiectului.

„Relevante” pentru un proiect sunt acele elemente de mediu care pot influenţa în mod hotărâtor succesul proiectului. Elementele relevante de mediu pot fi diferenţiate în elemente ale mediului intern şi extern.

Elementele mediului extern sunt, de exemplu, clienţii, furnizorii, băncile, dar şi unităţi de afaceri şi departamente ale întreprinderii orientate pe proiecte. Echipa proiectului sau managerul proiectului pot fi priviţi ca elemente ale mediului intern, pentru că legăturile lor cu proiectul influenţează semnificativ reuşita acestuia.

4.2.1

Pǎrţile interesate

Părţile interesate (părţile interesateeste termenul aprobat de ISO şi adoptat de ICB; “stakeholders” este un sinonim pentru părţile interesate; “client” şi “beneficiar” este deasemenea folosit în text pentru a desemna o submulţime a părţilor interesate) sunt persoane sau grupuri interesate in performanţa şisau succesul proiectului, sau care sunt constrânse de proiect.

Managerul de proiect trebuie să identifice toate părţile interesate şi care sunt interesele lor în proiect şi să le clasifice în ordinea importanţei pentru proiect.

Toate părţile interesate pot influenţa proiectul atât direct cât şi indirect. Influenţe ca interesele părţilor interesate, maturitatea organizaţionala a managementului proiectului şi practica managementului, problemele, standardele, trendurile şi puterea determină modul de concepere şi de dezvoltare a proiectului.

Managementul proiectelor trebuie să păstreze o vedere de ansamblu referitoare la părţile interesate şi la persoanele care le reprezintă. Aceasta se va întâmpla în special în cazul în care o parte nouă se implică în proiect sau dacă un reprezentant este schimbat. Managerul de proiect va trebui să considere posibilul impact şi să asigure buna informare a părţii sau persoanei supra proiectului.

4.2.2 Analiza relaţiilor cu mediul

Reprezentarea analizei mediului proiectului poate fi realizată cu ajutorul fie a unei diagrame cu bule, fie a unei diagrame cu segmente. Aceste diagrame trebuie completate cu descrierea relaţiilor proiectului cu elementele de mediu. Diagrama cu segmente va fi utilizată, înainte de toate, atunci când este vizat un număr mare de elemente relevante de mediu.

Exemplu de analiză a mediului proiectului - reprezentarea prin bule

RGC RGC Organizatia proiectului Organizatia proiectului Furnizori Furnizori Realizarea unei Realizarea unei
RGC
RGC
Organizatia proiectului
Organizatia proiectului
Furnizori
Furnizori
Realizarea unei
Realizarea unei
e-aplicatii
e-aplicatii
Competitorit
Competitorit
Clienţi
Clienţi
Participanti la
Participanti la
Media
Media
pm tage
pm tage
Exemplu de analiză a mediului proiectului - reprezentarea prin segmente Furnizori Furnizori •furnizoriIT
Exemplu de analiză a mediului proiectului - reprezentarea prin segmente
Furnizori
Furnizori
•furnizoriIT
•furnizoriIT
Organizatia proiectului
Organizatia proiectului
Competitori
Competitori
•Furnizor Internet
•Furnizor
Internet
•Proprietarul proiectului
•Proprietarul proiectului
•Competitor A
•Competitor A
•Managerul proiectului
•Managerul proiectului
•Competitor B
•Competitor B
•Echipa proiectului
•Echipa proiectului
•Competitor C
•Competitor C
Realizarea
Realizarea
Alte
Alte
RGC
RGC
•Media
•Media
unei e-aplicatii
unei e-aplicatii
•Management
•Management
•Consultanti/Coach
•Consultanti/Coach
•Centrul de profit
•Centrul de profit
pm tage
pm tage
Clienti
Clienti
•participanti
•participanti
•Clienti uzuali
•Clienti uzuali
•expozanti
•expozanti
•Noi clienti
•Noi clienti
•Clienti internationali
•Clienti internationali
•Participantii la seminariile pilot
•Participantii la seminariile pilot
la seminariile pilot •Participantii la seminariile pilot Realizarea analizei mediului proiectului trebuie s ă aib

Realizarea analizei mediului proiectului trebuie să aibă loc cu ajutorul echipei proiectului în cadrul workshop-ului de demarare a proiectului. Se poate astfel realiza construcţia comună a elementelor relevante de mediu. Pot fi implicaţi reprezentanţi selectaţi ai elementelor de mediu. Comunicarea rezultatelor în exterior, în special comunicarea evaluării relaţiilor trebuie să fie realizată în mod selectiv.

4.2.2.1 Teoria constructivistǎ

Importanţa pentru proiect a elementelor relevante de mediu şi gradul de interacţiune între proiect şi elementul de mediu în perioada respectivă pot fi analizate şi evaluate. Teoria constructivistă stabileşte faptul că doar prin această analiză şi evaluare, elementele de mediu devin relevante/nerelevante, importante/neimportante. Analiza şi evaluarea reprezintă un mod de construire a realităţii.

Prin ele însele, elementele de mediu nu sunt importante/neimportante. Noi le atribuim aceste calităţi, noi construim realitatea.

Analiza semnificaţiei şi interacţiunii proiectului cu elementele relevante de mediu

Element de mediu

Importanţă

Interacţiune

1

foarte mare

1

foarte frecvent

5

foarte mică

5

foarte rar

Echipa proprietarilor proiectului

 

1

 

3

Echipa proiectului

 

1

 

1

Managementul companiei

 

3

 

5

Client

 

1

 

3

Furnizor

 

4

 

3

Media

 

5

 

5

Într-un grafic al mediului proiectului, intensitatea şi semnificaţia interacţiunii dintre proiect şi elementul de mediu pot fi exprimate prin simboluri. Mărimea reprezentării unui element de mediu simbolizează importanţa acestuia. Importanţa unui element de mediu pentru proiect depinde de posibilitatea acestuia de a influenţa succesul proiectului. Distanţa faţă de proiect la care este prezentat un element de mediu exprimă intensitatea interacţiunii dintre proiect şi elementul de mediu.

Reprezentarea grafică a analizei mediului proiectului:

Umwelt Mediu 2 1 Proiect Projekt A A Mediu 1
Umwelt Mediu 2 1
Proiect Projekt A A
Mediu 1

Evaluarea importanţei unui element de mediu şi a intensităţii interacţiunilor se raportează la o anumită dată de planificare sau control. În decursul proiectului se modifică relaţiile proiectului cu mediul şi de aceea este nevoie în proiect de un control „social”.

4.2.2.2 Abordarea de tip “rapid şi fǎrǎ acurateţe”

Obiectivul analizei mediului proiectului este să asigure o orientare spre exterior a proiectului. Iar analiza acestuia este un instrument al marketingului proiectului.

Înţelegerea mediului în care există proiectul asigură pentru membrii organizaţiei proiectului orientarea comportamentului şi acţiunilor.

Gradul de documentare a analizei mediului proiectului se poate limita la reprezentarea grafică a relaţiilor proiectului pe câteva (puţine) elemente de mediu („Quick and Dirty”) în care relaţiile proiect-mediu pot fi notate global, cu ajutorul simbolurilor grafice (+ pentru pozitiv, - pentru negativ, + / - pentru ambivalent) sau prin smile-uri.

Cetăţenii Cetăţenii Organizaţii Organizaţii ecologiste ecologiste Proiect Proiect IMM-uri şi IMM-uri şi
Cetăţenii
Cetăţenii
Organizaţii
Organizaţii
ecologiste
ecologiste
Proiect
Proiect
IMM-uri şi
IMM-uri şi
alte unităţi
alte unităţi
din sector
din sector
industrial şi
industrial şi
agricol
agricol
Mass-media
Mass-media
ONG-uri de tineret
ONG-uri de tineret

Administraţia publică

Administraţia publică

locală şi centrală

locală şi centrală

Membri echipei de

Membri echipei de

proiect

proiect

4.2.2.3 Abordarea analiticǎ

Deciziile importante într-un proiect sunt ghidate de aşteptările elementelor de mediu în ceea ce priveşte proiectul. Calificarea unei relaţii între proiect şi fiecare element de mediu se poate realiza pe baza descrierii aşteptărilor reciproce. Se poate face distincţia între aşteptări referitoare la proces şi aşteptări referitoare la rezultat şi/sau aşteptări manifestate şi aşteptări latente. Temerile sunt la rândul lor aşteptări, numai că sunt negative.

Dacă analizăm aşteptările unui element relevant de mediu în ceea ce priveşte proiectul, vor fi formulate aşteptări referitoare la aşteptări. Chiar şi atunci când aceste aşteptări nu corespund aşteptărilor elementului de mediu, ele vor ghida totuşi comportamentul în cadrul proiectului.

Avantajul metodei de formulare a aşteptărilor constă în faptul că membrii echipei proiectului se plasează ei înşişi în postura unui element social de mediu şi, astfel, pot învăţa să înţeleagă punctul de vedere al acestuia. Conflictele potenţiale dintre proiect şi elementul de mediu pot fi recunoscute ca fiind structurale (şi nu neapărat ca fiind determinate de persoane).

Elementele mediului intern al proiectului au aşteptări puternice referitoare la proces şi tind să aibă un trecut şi un viitor comune. Relaţiile unui proiect cu elementele mediului intern sunt posibil de influenţat în mai multe feluri. De partea cealaltă, elementele mediului extern proiectului au aşteptări legate de rezultat şi au înainte de toate un prezent comun. Relaţiile unui proiect cu elementele mediului extern sunt posibil de influenţat în mod limitat.

Pe baza analizei sinergiilor şi a conflictelor pot fi planificate şi comunicate în proiect strategii concrete şi măsuri pentru configurarea relaţiilor proiectului cu elementele de mediu.

Analiza unei relaţii proiect-mediu

Aşteptări legate de rezultat

Aşteptări legate de rezultat

preţ rezonabil

contracte adiţionale

calitate corespunzătoare

preţul cel mai mare posibil

plată cât mai târziu posibil

standarde clare de documentare

documentaţie corespunzătoare

plată cât mai devreme posibil

Proiect
Proiect
Proiect + / - Furnizori A ş tept ă ri legate de proces   A ş

+/-

Furnizori
Furnizori

Aşteptări legate de proces

 

Aşteptări legate de proces

aceeaşi înţelegere a contractului

aceeaşi înţelegere a contractului

un partener responsabil

un partener responsabil

pregătirea suplimentară a resurselor când este necesar

 

pregătire

pentru

realizarea

unui

contract

preţ

identic

 

condiţiile de plată

nominalizarea unui partener responsabil

interese pentru contracte suplimentare

4.2.2.4 Strategiile de relaţionare cu pǎrţile interesate

In analiza mediului proiectului sunt urmărite relaţiile dintre proiect şi elementele de mediu relevante. Se presupune că elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmărite relaţiile mediului proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaţii reprezintă o problemă de management al proiectului.

 

RELAŢIILE PROIECTULUI CU MEDIUL

Elementul de

   

mediu relevant

Relaţie

Măsuri

RGC

Interese mari pentru reuşită

Pregătirea resurselor calificate

Organizarea

Distribuitor IT cu răspunderi pentru întregul proiect

Proprietatea comună a proiectului de către RGC şi distribuitorul IT

proiectului

Concurenţi

Presiune pentru concurenţi

Asigurarea avansului competitiv

Participanţi la pm tage

Interes pentru noi e-aplicaţii

Prezentare bună

Participanţi

Servicii suplimentare, produs încă nematurizat

Informaţii preliminare despre situaţia pilot

seminarii pilot

Distribuitor IT

Interese mari pentru produs (recomandare)

Asigurarea de resurse calificate

Furnizor Internet

Nu are interese pentru produs

Informaţii despre proiect

Planificarea strategiilor şi a măsurilor pentru configurarea relaţiilor proiectului cu elementele de mediu.

Analiza unei relaţii proiect-mediu

Aşteptări legate de rezultat

Aşteptări legate de rezultat

preţ rezonabil

contracte adiţionale

calitate corespunzătoare

preţul cel mai mare posibil

plată cât mai târziu posibil

standarde clare de documentare

documentaţie corespunzătoare

plată cât mai devreme posibil

Proiect
Proiect
ă toare • plat ă cât mai devreme posibil Proiect + / - Furnizori A ş

+/-

Furnizori
Furnizori

Aşteptări legate de proces

 

Aşteptări legate de proces

aceeaşi înţelegere a contractului

aceeaşi înţelegere a contractului

un partener responsabil

un partener responsabil

pregătirea suplimentară a resurselor când este necesar

 

pregătire

pentru

realizarea

unui

contract

preţ

identic

 

condiţiile de plată

nominalizarea unui partener responsabil

interese pentru contracte suplimentare

Strategii / Măsuri

luarea de măsuri organizatorice

folosirea de structuri de calcul clar structurate

dezvoltarea şi negocierea variantelor pentru condiţiile de plată

4.3 Mediul multi-proiect

Organizaţiile orientate pe proiecte realizează concomitent o multitudine de proiecte şi programe. De aceea sunt organizaţii puternic diferenţiate. Pentru îndeplinirea funcţiilor de integrare, proiectele (şi programele) sunt adunate în portofolii, reţele şi lanţuri de proiecte. Prin combinarea mai multor proiecte şi considerarea relaţiilor între ele pot fi create sinergii şi asiguratǎ realizarea strategiilor şi obiectivelor organizaţiei orientate pe proiecte. Sunt create posibilitǎţi pentru optimizǎri prin analiza relaţiilor între proiectele din respectivul cluster de proiecte.

4.3.1 Grupurile de proiecte

Organizaţiile orientate pe proiecte desfăşoară concomitent o mulţime de proiecte şi programe diferite. Mulţimea organizaţiilor temporare presupune obţinerea consensului. Pentru îndeplinirea funcţiilor de integrare, proiectele (şi programele) pot fi grupate în lanţuri de proiecte, portofolii de proiect şi reţele de proiect. Aceste reprezintă grupuri de proiecte, fiecare cu o serie de particularităţi.

Pentru integrarea proiectelor şi programelor, precum şi pentru managementul lanţurilor de proiecte, portofoliilor de proiect şi reţelelor de proiecte se folosesc unităţi organizaţionale permanente specifice ale organizaţiei orientate pe proiecte, adică PM Office, Portofolio Group şi Adunarea Experţilor.

Din punct de vedere organizaţional, proiectele pot fi înţelese drept instrumente ale diferenţierii. Pentru a se asigura că

prin proiecte sunt urmărite obiectivele şi regulile generale ale organizaţiei, organizaţiile orientate pe proiecte au nevoie

de aceste noi structuri integratoare.

4.3.1.1 Lanţurile de proiecte

Un lanţ de proiecte reprezintă o mulţime de proiecte secvenţiale pentru desfǎşurarea mai multor procese de afaceri.

El reprezintǎ un tip de reţea de proiecte. Un lanţ de proiecte este privit într-un interval de timp. Sunt posibile şi lanţuri

constituite din proiecte şi programe (de exemplu, un proiect de concepţie urmat de un program de realizare).

Lanţurile de proiecte sunt de regulă asociate ciclului de realizare a unei investiţii. O investiţie este de cele mai multe

ori realizată printr-un lanţ de proiecte

Contacte cu clienţii

Contacte cu clienţii

Proiect: Proiect: Proiect Crearea Proiect Crearea Derularea unei Derularea unei unei oferte unei oferte comenzi
Proiect:
Proiect:
Proiect Crearea
Proiect Crearea
Derularea unei
Derularea unei
unei oferte
unei oferte
comenzi
comenzi

Post consiliere

Post consiliere

oferte comenzi comenzi Post consiliere Post consiliere Proiecte pentru o investi ţ ie legat ă de

Proiecte pentru o investiţie legată de relaţia cu clienţii

Proiecte pentru o investiţie legată de relaţia cu clienţii

t t

Apariţia ideii

Apariţia ideii

Proiect: Proiect: Proiect: Proiect: Proiect: Proiect: Studiu de fezabilitate Studiu de fezabilitate Concepţie
Proiect:
Proiect:
Proiect:
Proiect:
Proiect:
Proiect:
Studiu de fezabilitate
Studiu de fezabilitate
Concepţie
Concepţie
Realizare
Realizare
mijloc de producţie
mijloc de producţie
mijloc de producţie
mijloc de producţie
mijloc de producţie
mijloc de producţie

Utilizarea

Utilizarea

mijlocului de

mijlocului de

producţie

producţie

Proiect: Proiect: Întreţinerea Întreţinerea mijlocului de mijlocului de producţie producţie
Proiect:
Proiect:
Întreţinerea
Întreţinerea
mijlocului de
mijlocului de
producţie
producţie

Scoaterea din funcţiune a

mijlocului de producţie

Scoaterea din funcţiune a

mijlocului de producţie

ie Scoaterea din func ţ iune a mijlocului de produc ţ ie Proiecte pentru o investi

Proiecte pentru o investiţie legată de infrastructură

Proiecte pentru o investiţie legată de infrastructură

t t

Apariţia ideii

Apariţia ideii

Proiect: Proiect: Proiect: Proiect: Dezvoltarea si intro- Dezvoltarea si intro- Concepţia Concepţia ducerea
Proiect:
Proiect:
Proiect:
Proiect:
Dezvoltarea si intro-
Dezvoltarea si intro-
Concepţia
Concepţia
ducerea produsului
ducerea produsului
produsului
produsului
- -

Comercializarea

Comercializarea

produsului

produsului

Proiect Proiect Relansarea Relansarea produsului produsului
Proiect
Proiect
Relansarea
Relansarea
produsului
produsului

Alte comercializări

Alte comercializări

ale produsului

ale produsului

Retragerea

Retragerea

produsului

produsului

de pe piaţă

de pe piaţă

produsului produsului de pe pia ţă de pe pia ţă Proiecte pentro o investi ţ ie

Proiecte pentro o investiţie într-un produs

Proiecte pentro o investiţie într-un produs

t t

4.3.1.2 Clusterele de proiecte

Un portofoliu de proiecte reprezintă mulţimea tuturor proiectelor unei organizaţii orientate pe proiecte. În portofoliu se ţine cont de toate proiectele actuale (şi eventual planificate) la data actualǎ. Dacǎ organizaţiile orientate pe proiecte

au multe proiecte în portofoliul lor (de exemplu, mai mult de 100 proiecte) este folositor a crea mai multe portofolii

pentru diferitele tipuri de proiecte (de exemplu, proiecte realizate pe bază de contract şi alte tipuri de proiecte). Un portofoliu reprezintǎ o privire raportatǎ la un anumit moment.

O reţea de proiecte reprezintǎ o submulţime a portofoliului de proiecte cu strânse legături. Pentru cuplarea

proiectelor în reţele de proiecte pot fi utilizate diferite criterii, de exemplu: utilizarea unei tehnologii comune pentru mai

multe proiecte vizate, desfǎşurarea proiectelor în aceeaşi regiune geograficǎ sau desfǎşurarea proiectelor pentru acelaşi client.

Portofoliile de proiecte, reţelele de proiecte şi lanţurile de proiecte nu reprezintǎ organizaţii, precum proiectele şi programele, ci sunt clustere de proiecte.

 

Legaturi intre proiecte

Legaturi intre proiecte

Multime de

Multime de

proiecte

proiecte

consecutive

consecutive

Multimea tuturor

Multimea tuturor

proiectelor organizatiei

proiectelor organizatiei

orientate pe proiecte

orientate pe proiecte

Sub-multimea

Sub-multimea

proiectelor cuplate

proiectelor cuplate

strans

strans

Intr-un interval de

Intr-un interval de

timp

timp

La un moment dat

La un moment dat

La un moment dat

La un moment dat

Lant de proiecte

Lant de proiecte

Portofoliu de proiecte

Portofoliu de proiecte

Retea de proiecte

Retea de proiecte

 

Cluster

Cluster

Fig. I 1.1: Cluster de proiecte

4.4 Strategia organizaţiei

O strategie reprezintă o vedere de ansamblu referitoare la modul de îndeplinire a viziunii/ţintelor companiei la un anumit punct în viitor. Strategia este revizuită la diferite intervale de timp, precum şi în domenii specifice, precum achiziţiile.

Priorităţile strategice ale unei companii pot fi planificate explicit, fiind documentate sau pot exista numai implicit. În acest caz, se impune formularea şi documentarea unor ipoteze referitoare la strategiile companiei.

Priorităţi strategice ale companiei

Îmbunătăţirea continuă a calităţii

Creştere

Conducere inovativă

Relaţii de cooperare cu furnizorii

Relaţiile unui proiect cu strategia companiei:

Strategiile companiei

Strategiile companiei

Proiect Proiect
Proiect
Proiect

În analiza relaţiilor dintre strategiile întreprinderii şi proiect trebuie verificat dacă aceste strategii nu periclitează desfăşurarea proiectului, în ce formă şi în ce măsură proiectul contribuie la realizarea strategiilor întreprinderii.

Proiectele externe trebuie să contribuie tot timpul la asigurarea unei cote de piaţă şi la obţinerea pe un termen relativ scurt a succesului financiar al întreprinderii. Proiectele interne servesc, înainte de toate, pentru asigurarea supravieţuirii pe termen lung a întreprinderii prin perfecţionarea produselor, organizării şi a personalului cât şi prin investiţii în infrastructura întreprinderii.

Priorităţi strategice

Contribuţia proiectului la realizare

Îmbunătăţirea continuă a calităţii

Dezvoltarea calităţii produselor

Creştere

Creşterea veniturilor printr-o ofertă mai atractivă

Conducere inovativă

Utilizarea noilor tehnologii (e-Business) pentru realizarea produselor

Relaţii de cooperare cu furnizorii

Continuarea activităţii cu furnizorul tradiţional

4.4.1 Relevanţa strategicǎ a proiectului

Relevanţa strategică a proiectului se stabileşte prin analiza relaţiilor proiectului cu strategiile companiei. Scopul acestei analize este să stabilească conexiunile dintre obiectivele unui proiect şi strategiile întreprinderii şi să le documenteze. Numai după realizarea acestei analize devine clară semnificaţia proiectului.

Atât membrii organizaţiei proiectului, cât şi reprezentanţii elementelor de mediu au dreptul să fie informaţi despre aceste conexiuni. Comunicarea contribuţiei unui proiect la implementarea strategiilor întreprinderii sprijină acceptarea unui proiect şi duce la asigurarea corespunzătoare a atenţiei managementului, de exemplu, cu privire la asigurarea resurselor necesare.

Realizarea analizei relaţiilor proiectului cu strategiile companiei

1. Inventarierea strategiilor relevante ale întreprinderii.

Trebuie să se stabilească dacă sunt disponibile strategii planificate explicit şi documentate. Dacă nu, se emit ipoteze referitoare la strategiile implicite. Orice strategie care are relevanţă pentru proiect trebuie inventariată.

2. Analiza relaţiei dintre proiect şi strategiile întreprinderii.

Trebuie analizate şi documentate relaţiile dintre obiectivele proiectului şi strategiile explicite sau implicite ale întreprinderii. În cazul în care nu se pot realiza astfel de conexiuni, trebuie adaptate strategiile de întreprindere sau se ridică anumite semne de întrebare în ceea ce priveşte realizarea proiectului.

3. Comunicarea relaţiei între proiect şi strategiile întreprinderii.

Relaţia dintre obiectivele proiectului şi strategiile întreprinderii trebuie comunicată elementelor de mediu relevante într- o formă corespunzătoare.

Întrebări pentru analiza relaţiilor dintre proiect şi strategiile companiei

Ce strategii ale întreprinderii vor fi realizate prin proiect?

Cum influenţează proiectul dezvoltarea strategiilor întreprinderii?

Cât de mare este importanţa proiectului pentru întreprindere?

Ce prioritate are proiectul în întreprindere?

Cât de mare este cifra de afaceri a proiectului în totalul cifrei de afaceri a întreprinderii?

5. Obiectivele proiectului

Proiectele pot fi înţelese ca organizaţii determinate de scopuri precise. În cadrul proiectelor, înainte de toate, trebuie realizate obiective referitoare la conţinut, durată şi buget.

În planul obiectivelor proiectului sunt specificate obiectivele legate de conţinut. Pentru planificarea celorlalte obiective ale proiectului sunt utilizate alte metode de planificare, precum cele de planificare calendaristică sau de planificare a costurilor. Aceste rezultate ale planificării sunt sintetizate în atribuirea proiectului.

Obiectivele referitoare la conţinut pot fi definite drept situaţia dorită după terminarea proiectului.

Exemplu: Planul obiectivelor proiectului de realizare a unei aplicaţii software

Realizarea unei aplicaţii software

PLANUL OBIECTIVELOR PROIECTULUI

Obiective principale

 

aplicaţie testată implementată pilot şi utilizată conform specificaţiilor (asigurarea proceselor de utilizare, administrare şi întreţinere)

organizare adecvată, administratori instruiţi pentru aplicaţie

marketing implementat (prezentări în evenimente, detalii în broşuri)

finanţare asigurată pentru utilizarea aplicaţiei

 

element preliminar realizat pentru creşterea loialităţii clienţilor

Obiective adiţionale

 

ştigarea de experienţă pentru proiecte viitoare

 

dezvoltarea în viitor a relaţiei de cooperare cu furnizorul

Non-obiective

 

introducerea de noi activităti

 

activităţi de funcţionare şi întreţinere continue

Principalul obiectiv al planificării obiectivelor proiectului este acela de a avea o imagine holistică a proiectului. Proprietarul proiectului este interesat de soluţionarea întregii probleme, nu numai a unor probleme parţiale. Numai prin luarea în considerare a tuturor obiectivelor corelate se poate crea o imagine integrată a proiectului.

5.1 Rezultatele proiectului

La baza planificării proiectului în procesul de demarare se află definiţia rezultatelor şi a obiectivelor proiectului. Numai cunoaşterea acestora face posibilă planificarea proiectului, precum: planificarea calendaristică sau planificarea costurilor proiectului.

În cadrul unui proiect sunt vizate a se obţine diferite rezultate. Rezultatele unui proiect de dezvoltare a unei aplicaţii software sunt, de exemplu, software-ul şi hardware-ul instalate, dar şi personalul instruit şi modificările organizatorice. În cazul proiectării, obiectele vizate sunt: construcţia, sistemele tehnice individuale şi componentele lor, personalul şi organizarea. La proiectele de construcţii sau proiectare se poate face diferenţierea în funcţie de localizarea dintre diferitele clădiri şi/sau etaje din cadrul unei clădiri.

Rezultatele vizate şi relaţiile dintre acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui arbore sau sub forma unei liste. Pentru garantarea unei priviri de ansamblu corespunzătoare rezultatele vizate trebuie să fie structurate ierarhic şi să fie codificate.

Întrucât rezultatele vizate sunt obiecte şi nu activităţi, ele trebuie desemnate prin substantive.

Planul rezultatelor vizate reprezintă o descompunere a rezultatelor aşteptate a fi obţinute în cadrul proiectului.

Exemplu:

Tipul rezultatului

Rezultat vizat

hardware

server

PC-uri

reţea IT

software

utilizatori ai e-aplicaţiei

administrator al e-aplicaţiei

baza de date

software de birou

interfeţe IT

conţinutul informaţional

conţinutul - 1

conţinutul - 2

conţinutul - 3

tutor

administrator

furnizori de Internet

Planul obiectelor vizate este diferit de planul structurii proiectului. În planul structurii proiectului sunt prezentate faze şi pachete de activităţi, nu obiecte.

Obiectivul planificării rezultatelor vizate este ajungerea la un punct de vedere comun al membrilor organizaţiei proiectului şi reprezentanţilor elementelor de mediu relevante, precum: clienţii, furnizorii şi partenerii. Se dezvoltă un limbaj comun pentru desemnarea rezultatelor vizate, iar caracteristicile cantitative şi calitative ale acestora trebuie descrise în specificaţiile obiectelor.

5.1.1 Orientarea pe rezultate

Rezultatele vizate constituie baza pentru planificarea obiectivelor şi sferei de cuprindere a proiectului, precum şi pentru proiectarea organizaţiei proiect.

În procesul de demarare a proiectului, rezultatele vizate pot fi definite fie analitic, fie pot fi derivate din planul obiectivelor proiectului şi din planul de structură al proiectului.

Legătura dintre rezultatele (obiectele) vizate şi alte planuri ale proiectului este ilustrată de următoarea figură:

Obiectivele proiectului Obiecte vizate -Soluţie software realizată -Soluţie software şi hardware implementată
Obiectivele proiectului
Obiecte vizate
-Soluţie software realizată
-Soluţie software şi hardware implementată
-Concept de Organizare
WBS
SW SW
Proiect Proiect
HW HW
Planificare Planificare
Realizare Realizare
Testare Testare
Dare Dare in in
folosinta folosinta
Planificare Planificare
SW
SW
Organizaţie Organizaţie
.
.
.
.
Planificare Planificare
HW
HW
Echipa de proiect
Manager de
proiect
SW
Organizaţie
HW

Orientarea pe rezultate a echipei şi managerului de proiect înseamnă concentrarea pe rezultatele cheie pentru toate pǎrţile implicate. Managerul de proiect trebuie sǎ se asigure cǎ rezultatele implicǎ anumite schimbǎri convenite în timpul potrivit proiectului. Deşi îşi centralizeazǎ atenţia pe rezultate managerul de proiect încǎ trebuie să aibă în vedere aspectele etice, aspecte juridice sau problemele mediului care afecteazǎ proiectul.

Rezultatele proiectului trebuie grupate în rezultate ale clienţilor, rezultate ale personalului şi rezultate aplicabile altor pǎrţi implicate.

Aceastǎ competenţǎ a managerului asigură succesul proiectului. Managerul de proiect nu este plǎtit pentru cǎ munceşte din greu, nici pentru planurile sau rapoartele pe care le produce. El este plǎtit sǎ realizeze rezultatele proiectului.

5.2 Exprimarea obiectivelor

Obiectivele proiectului trebuie cuantificate cât mai mult posibil, pentru a face măsurabilă realizarea lor.

De exemplu, obiectivul ,,Hardware instalat’’ poate fi cuantificat printr-o specificare a componentelor esenţiale şi a numărului lor.

În principiu, cuantificarea poate fi realizată prin referirea la rezultatele vizate. Acestea pot fi folosite ca listă de control atunci când se verifică completitudinea obiectivelor.

La cuantificarea obiectivelor trebuie să fim atenţi la respectarea graniţelor proiectului. Planul obiectivelor proiectului reprezintă rezultatele care trebuie obţinute în proiect şi nu rezultatele aşteptate în faza post-proiect. De exemplu, în proiectul ”Realizarea unei aplicaţii software” trebuie realizate premisele pentru creşterea loialităţii clienţilor. Îmbunătăţirea eficacităţii poate fi observată numai în faza post-proiect.

5.3 Diferenţierea obiectivelor

Obiectivul proiectului reprezintă o stare viitoare dezirabilă in care anumite rezultate sunt obţinute. Prin modul în care este exprimat obiectivul trebuie să asigure:

- O viziune holistică a proiectului

- Aprecierea tuturor obiectivelor strans corelate

- Obiective principale si aditionale, non-obiective

- Operationalizarea obiectivelor prin cuantificarea rezultatelor (definirea starii acestor rezultate. De exemplu:

cladire la rosu, cladire conectata la utilitati etc.).

În planul obiectivelor proiectului se poate face diferenţa dintre obiectivele principale, adiţionale şi non-obiective.

T T ip u ri ip u ri d e d e o b ie

T

T

ip u ri

ip u ri

d e

d e

o b ie c tiv e

o b ie c tiv e

T T ip u ri ip u ri d e d e o b ie c
T T ip u ri ip u ri d e d e o b ie c

O

O

b ie c tiv e le

b ie c tiv e le

p ro ie c tu lu i p ro ie c tu lu i

p ro ie c tu lu i

p ro ie c tu lu i

p ro ie c tu lu i p ro ie c tu lu i

O

O

a

a

b ie c tiv e le

b ie c tiv e le

d a p ta te

d a p ta te

la

la

O O a a b ie c tiv e le b ie c tiv e le

p ro ie c tu lu i

p ro ie c tu lu i

O O a a b ie c tiv e le b ie c tiv e le

O

O

b

b

ie

ie

c tiv e

c tiv e

p rin c ip

p rin c ip

a le

a le

O O b b ie ie c tiv e c tiv e p rin c ip
 
O O b b ie ie c tiv e c tiv e p rin c ip
O O b b ie ie c tiv e c tiv e p rin c ip

O

O

b

b

ie

ie

c tiv e

c tiv e

a d itio n a le

a d itio n a le

O O b b ie ie c tiv e c tiv e a d itio n
 
O O b b ie ie c tiv e c tiv e a d itio n
O O b b ie ie c tiv e c tiv e a d itio n

N

N

on-

on-

O

O

b

b

ie

ie

c tiv e

c tiv e