Sunteți pe pagina 1din 140

FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Profesor: Constanta Bodea

CUPRINS
MODUL I - PROIECT
1. Introducere 2 Abordarea sistemic 3 Graniele proiectului, 7 3.1 Datele de ncepere/terminare 3.2 Mediul social intern/extern 3.3 Sfera de cuprindere/alte activiti 4 Contextul proiectului 4.1 Fazele pre- i post-proiect 4.2 Mediul social extern al proiectului 4.3 Mediul multi-proiect 4.4 Strategia organizaiei 5. Obiectivele proiectului 5.1 Rezultatele proiectului 5.2 Exprimarea obiectivelor 5.3 Diferenierea obiectivelor 6 Succesul proiectului 6.1 Definirea succesului proiectului 6.2 Factorii de succes 7 Structurile proiectului 7.1 Sub-proiecte/module 7.2 Ciclul de via al proiectului 7.3 Structura activitilor proiectului (WBS) 7.4 Structura organizatoric a proiectului 8. Tipurile de proiecte 8.1 Domeniile de implementare 8.2 Documentaia standard de proiect

MODUL II MANAGEMENTUL PROIECTELOR


9. Introducere procese de management al proiectelor i aspecte vizate 9.1 Succesul n managementul proiectelor 10. Iniierea proiectului 10.1 Aplicarea modelului investiional n iniierea proiectelor 10.2 Document de iniiere a proiectului 10.3 Decizia de demarare a proiectului 10.4 Atribuirea proiectului 11. Organizarea proiectului 11.1 Roluri n proiect 11.2 Comunicarea n proiect 12. Managementul timpului n proiecte 12.1 Planificarea calendaristic 12.2 Coordonarea i controlul timpului 2

13. Managementul resurselor proiectului 13.1 Estimarea necesarului de resurse 14. Managementul costurilor i finanrii proiectului

MODUL III ORGANIZATII ORIENTATE PE PROIECTE


15. Orientarea pe proiecte 16. Influene/constrngeri organizaionale 16.1 Manageri funcionali 16.2 Managementul grupurilor de experi 16.3 Manageri de produs i de proces 16.4 Aspecte financiar-contabile 16.5 Aspecte juridice 16.6 Sntate, securitate, siguran i mediu 17. Managementul programelor 17.1 Programe 17.2 Orientarea pe programe 18. Managementul portofoliului de proiecte 18.1 Portofoliu de proiecte 18.2 Orientarea pe portofolii de proiecte 18.3 Grup de management de portofoliu 18.4 Tehnici de management al portfoliului de proiecte 19. Departament de managementul proiectelor 20. Maturitatea organizaiei orientate pe proiecte 20.1 Competene organizaionale n managementul proiectelor 20.2 Modele de maturitate 20.3 Excelena n managementul proiectelor Lista acronime Bibliografie

MODUL I
PROIECT

1. Introducere
n mod tradiional, proiectele sunt definite ca fiind sarcini cu caracteristici specifice. Complexitatea coninutului i gradul relativ de noutate, riscul ridicat i importana strategic pentru ntreprinderea orientat pe proiecte sunt caracteristicile specifice proiectelor. Proiectele pot fi nelese drept sarcini cu obiective determinate deoarece acestea sunt planificate, convenite i controlate n concordan cu termenele, resursele necesare i costurile asociate. Reprezentanii tipici ai acestei percepii asupra proiectelor sunt, spre exemplu, PMI (Project Management Institute) sau GPM, ale cror definiii vor fi prezentate n continuare. GPM definete un proiect drept un plan care este caracterizat n linii mari prin unicitatea condiiilor, de exemplu stabilirea obiectivelor, a delimitrii temporare, financiare, personale i a altor reglementri referitoare la alte planuri. Managementul proiectelor reprezint totalitatea sarcinilor, a problemelor de organizare, a tehnicilor i modalitilor de coordonare necesare derulrii unui proiect. PMI definete un proiect ca fiind a temporary endeavour undertaken to create a unique product of service.[] Projects are undertaken at all levels of the organization. They may involve a single person or many thounsands. Their duration ranges from few weeks to more than five years. Managementul proiectelor reprezint the application of knowledge, skills, tolls and techniques to project activities to meet project requirements Conform teoriei organizrii, proiectele pot fi percepute ca fiind structuri organizatorice temporare necesare derulrii proceselor de afaceri cu termen limitat. Ca i alte organizaii, proiectele au o identitate specific, care se exprim prin: obiective specifice, construcie i structuri organizatorice, procese specifice proiectelor, valoare i relaii cu mediul nconjurtor. Un proiect reprezint o organizaie temporar. Datorit acestui caracter temporar, faza iniial i final a proiectului sunt foarte importante. Perceperea proiectelor ca organizaii temporare face posibil perceperea proiectelor i ca sisteme sociale. Conform teoriei socio-economice, organizaiile precum proiectele pot fi apreciate ca sisteme sociale care, pe de o parte, sunt delimitate n mod clar de mediul nconjurtor i, pe de alt parte, sunt conectate la acesta. Caracteristicile specifice sistemelor sociale ca, spre exemplu, complexitatea social, dinamica acestora, constituie n cazul proiectelor obiectul de studiu al managementului. Un proiect este o organizare temporar a unei organizaii orientat pe proiecte, care are drept scop derularea unui proces de afaceri strategic, relativ unic, pe termen scurt sau mediu. Astfel, procesele sunt adecvate proceselor de afaceri cu urmtoarele caracteristici: unicitate relativ perioad scurt sau medie importan strategic medie sau chiar mare

dimensiune medie sau mare Proiectele sunt implementate n cazul unor procese relativ unice. Cu ct obiectivele i realizrile prezint o noutate ridicat, cu att crete i riscul legat de acestea. Datele din experiene anterioare, la care se poate apela, sunt disponibile doar n mic msur. Proiectele sunt utilizate pentru procesele de afaceri pe perioade de timp scurte pn la mijlocii. Concentrndu-se atenia asupra unor anumite procese alese, acestea trebuie efectuate rapid, pe parcursul ctorva luni. O excepie reprezint efectuarea proiectelor legate de infrastructur (proiecte de construcii), care pot dura mai mult. Procesele corespunztoare proiectelor au diferite grade de importan, de la medie pn la mare, pentru ntreprinderea respectiv. De exemplu, executarea comenzilor pentru clieni contribuie la asigurarea supravieuirii pe termen scurt pn la mediu a ntreprinderii. Dezvoltarea unor produse noi sau ncheierea unei aliane strategice pot avea ns consecine pe termen lung i sunt, din punct de vedere strategic, foarte importante. Proiectele sunt utilizate n special pentru procese de afaceri cu extindere medie pn la mare. Dimensiunea unui proces de afaceri poate fi dat de comenzile care trebuie efectuate, de resursele interne revendicate, de costurile necesare i de organizaiile influenate de proces. Pentru operaionalizarea termenului de proiect, trebuie definite caracteristicile proceselor de afaceri, dimensiunea, utilizarea intern a resurselor, costurile asociate, durata etc., corespunztoare fiecrei ntreprinderi. n continuare este prezentat definiia conceptului de proiect n cazul unei bnci austriece. n cazul altor ntreprinderi, caracteristicile probabile, de exemplu costurile externe, pot fi mai mari sau mai mici.

2. Abordarea sistemica
Structurile organizatorice, precum: ntreprinderile, centrele de profit, dar i proiectele i programele, pot fi percepute ca sisteme sociale. Termenul de sistem permite diferenierea dintre mediul intern i cel extern. Elementul de difereniere l reprezint relaiile. Structurile care se creeaz din aceste relaii au o importan major pentru sistem. Acestea determin identitatea sistemului.

Sisteme sociale

Interaciuni

Organizaii

Societi

Proiecte

Programe

Companii

Sisteme sociale
Pe de o parte, un sistem se caracterizeaz prin faptul c se difereniaz de mediul nconjurtor prin structurile sale specifice, iar pe de alt parte, sistemul social este definit numai ntr-un anumit cadru contextual, de care este dependent. Mediul nconjurtor, istoria sistemului i previziunile sunt dimensiunile cadrului contextual.

Structurile i cadrul contextual al unui sistem social


Mediul relevant al unui sistem este format, spre exemplu, din clieni, furnizori, concureni i mass-media, dar i din mediul su intern, de exemplu, personal (resurse umane). Fiecare sistem social este influenat de istoria sa proprie. Multe tipuri de sisteme sunt nelese i explicate numai pe baza unor ntmplri din trecut. Pe de alt parte, ateptrile referitoare la viitor pot influena starea actual a sistemului. Sistemele sociale sunt complexe i dinamice. Factorii care influeneaz gradul de complexitate al sistemelor sunt urmtorii: numrul elementelor sistemului numrul relaiilor posibile dintre aceste elemente multitudinea acestor relaii evoluia acestor trei factori n timp Puterea de supravieuire a unui sistem social este determinat de raportul dintre posibilitile de dezvoltare a complexitii proprii i complexitatea mediului nconjurtor. Amploarea dinamicii proceselor unui sistem depinde, n principiu, de dinamica mediului nconjurtor, precum i de gradul de deschidere a sistemului fa de acesta.

3. Graniele proiectului
Sistemele sociale se delimiteaz de mediul nconjurtor prin graniele lor.

Structurile interne i mediul unei organizaii


Definirea contextului proiectului se realizeaz printr-o prezentare aproximativ a legturilor dintre proiect i strategiile ntreprinderii, o prezentare n mare a fazelor pre- i post-proiect, lista elementelor de mediu relevante i lista proiectelor din portofoliu. Pentru analiza relaiilor dintre proiectul propus i alte proiecte ale organizaiei orientate pe proiecte i influena acestora asupra portofoliului se pot utiliza rapoarte de portofoliu. Graniele proiectului nu pot fi definite corect sau fals, ele sunt rezultatul acordurilor realizate n cadrul echipei de proiect i ntre echipa proprietarilor proiectului i echipa de proiect. Totui ar trebui luate n considerare i sfaturile prezentate mai jos pentru a putea defini granie de proiect utile.

Sfaturi pentru definirea granielor proiectului Graniele proiectului trebuie definite astfel nct s se obin un tot unitar care s permit i analiza business case. Relaia dintre echipa proprietarilor i echipa proiectului trebuie s fi stabil. Prin definirea granielor proiectului trebuie s se faciliteze stabilirea obiectivelor operaionale ale proiectului. Prin definirea granielor proiectului devine posibil luarea deciziilor n concordan cu proiectul. Numai ce poate fi delimitat poate fi i planificat! Trebuie trasate graniele dintre diferite proiecte, care se refer la acelai obiect i/sau la acelai client (de exemplu, realizarea ofertei, asisten tehnic)

Pentru a putea genera informaiile importante pentru definirea granielor proiectului este necesar realizarea unor planuri de proiect aproximative (planificarea structurii de proiect, diagrama cu bare, planul costurilor, analiza proiectmediu etc.). Aceste planuri de proiect stau ca baza planificrii detaliate a proiectului n procesul de demarare.

3.1 Datele de ncepere/terminare


Proiectele reprezint organizaii temporare are se cer precis delimitate n timp. Un proiect ncepe i se termin la o dat precis (zi, lun, an), astfel nct s poat fi stabilit fr echivoc apartenena la proiect a unui anumit proces, ncadrat pe scara timpului ntr-un anumit interval. Stabilirea datei de ncepere/terminare este esenial la realizarea atribuirii proiectului. Atribuirea proiectului este o sintez a acordurilor ntre echipa proprietarilor proiectului i echipa proiectului. Atribuirea proiectului ar trebui s conin urmtoarele informaii: - data la care ncepe i se termin proiectul, - obiectivele i non-obiectivele proiectului, - fazele proiectului, - costurile proiectului, veniturile proiectului, - echipa proprietarilor proiectului, managerul proiectului, membrii echipei proiectului, - relaiile cu alte proiecte/ programe, - elementele de mediu relevante. Metode detaliate suplimentare pentru realizarea acordurilor ntre echipa proprietarilor proiectului i echipa proiectului sunt documentele de management de la demararea proiectului.

Rezultatele procesului de atribuire a proiectului, mai precis delimitarea proiectului i definirea contextului proiectului, precum i pregtirea documentelor managementului proiectului (planul structurii proiectului, planul jaloanelor, planul obiectivelor proiectului i analiza mediului proiectului) reprezint baza documentului de atribuire a proiectului. Stabilirea datelor de ncepere/terminare este posibil prin definirea evenimentelor care marcheaz demararea i respectiv terminarea proiectului. Aceste evenimente se produc la o anumit dat i astfel pot fi stabilite datele de ncepere, respectiv de terminare a proiectului.

3.2 Mediul social intern/extern


Prin contextul social al unui proiect se neleg elementele sociale de mediu (relevante) ale proiectului. n analiza mediului proiectului sunt urmrite relaiile dintre proiect i elementele de mediu relevante. Se presupune c elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmrite relaiile mediului proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaii reprezint o problem de management al proiectului. Relevante pentru un proiect sunt acele elemente de mediu care pot influena n mod hotrtor succesul proiectului. Elementele relevante de mediu pot fi difereniate n elemente ale mediului intern i extern. Elementele mediului extern sunt, de exemplu, clienii, furnizorii, bncile, dar i uniti de afaceri i departamente ale ntreprinderii orientate pe proiecte.

Echipa proiectului sau managerul proiectului pot fi privii ca elemente ale mediului intern, pentru c legturile lor cu proiectul influeneaz semnificativ reuita acestuia. Reprezentarea analizei mediului proiectului poate fi realizat cu ajutorul fie a unei diagrame cu nori, fie a unei diagrame cu segmente. Aceste diagrame trebuie completate cu descrierea relaiilor proiectului cu elementele de mediu. Diagrama cu segmente va fi utilizat, nainte de toate, atunci cnd este vizat un numr mare de elemente relevante de mediu.

3.3 Sfera de cuprindere/alte activiti


Sfera de cuprindere a proiectului definete ansamblul activitilor de realizat astfel nct frealizarea rezultatelor dorite s fie posibil. Sfera de cuprindere definete limitele proiectului. Dac limitele proiectului, programului sau portofoliului nu sunt bine definite i dac se adaug sau se terg proiecte ce nu sunt bine documentate, atunci situaia tinde s ias de sub control. Din punctul de vedere al prilor interesate sfera de cuprindere i rezultatele reprezint volumul total (funcional, tehnic i de folosire a caracteristicilor interfaei) incluse n proiect. Proiectul ar trebui s transmit tot ce este descris n sfera de cuprindere. n anumite tipuri de proiect sfera de cuprindere include, de asemenea utilizatori geografici unde sisteme noi sau sisteme modificate transmit c proiectul ar putea funciona. In definirea sferei de cuprindere a proiectului este, de asemenea important s se prevad ce este sau ce nu este n aria de cuprindere a proiectului. Rezultatele unui proiect, program, portofoliu de succes sunt active tangibile sau intangibile create de proiect, program sau portofoliu pentru clieni. Ele sunt reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme i produse de diferite feluri. Livrabilele nu sunt numai produse sau servicii puse n folosire dup terminarea proiectului, dar, de asemenea ele sunt reprezentate i de procesul operaional, schimbri organizaionale i schimbrile de resurse umane necesare pentru o funcionare de succes a organizaiei. Configurarea este definit ca structur funcional i fizic a livrabilelor proiectului ca i descriere n documentaia proiectului i materializat n livrabilele produse de proiect. Managementul configuraiei ajut la minimizarea diferenelor i erorilor desenului livrabilelor prin organizarea sistemic a documentaiei produciei i procedurilor aprobate. Managementul schimbrii ajut la meninerea schimbrilor n aria de cuprindere, precum i n configuraia proiectului.

4. Contextul proiectului
Prin contextul proiectului se nelege cadrul n care este realizat proiectul. Coordonatele contextului proiectului sunt: strategiile ntreprinderii, alte proiecte ale organizaiei orientate pe proiecte, fazele pre- i post-proiect, elemente de mediu relevante i business case-ul investiiei iniializate prin proiect. Pe baza unor analize diferite se poate defini contextul proiectului i pot fi planificate strategii i msuri de proiectare a relaiilor proiectului cu mediul. Printr-o nelegere a contextului proiectului, membrii organizaiei proiectului primesc o orientare n ceea ce privete comportamentul i aciunile. Este asigurat astfel n echipa proiectului o orientare extern corespunztoare.

Sfaturi pentru analiza contextului proiectului Perceperea proiectelor n context. Comunicarea Big Project Picture prin analiza contextului proiectului. Managementul proiectului ca management al relaiilor. Comunicarea cu elementele de mediu relevante poate fi proiectat pe baza analizei mediului proiectului. Realizarea activitilor de marketing n cadrul proiectului, n interiorul i exteriorul companiei orientate pe proiecte. Asigurarea unei orientri din exterior spre interior, n special n procesul de demarare a proiectului.
Construirea granielor i a cadrului contextual al proiectului se poate realiza prin metoda ncadrrii proiectului i a definirii contextului. Pentru aceasta, trebuie asigurat o viziune unitar asupra proiectului. Definirea granielor proiectului trebuie s permit o abordare integrat a soluiilor tehnice, organizatorice, a celor legate de personal i de marketing.

Faza pre-proiect

Proiect Projekt

Faza post-proiect
t

Limitele temporale i contextul temporal al proiectului

Pentru managementul detaliat al granielor unui proiect exist metodele managementului proiectelor: planificarea obiectivelor, a obiectelor vizate i a structurii proiectului, a termenelor i a resurselor, a costurilor i a veniturilor, proiectarea organizaional etc. Pentru analiza contextului proiectului i pentru crearea legturilor de context se pot folosi analiza mediului, analiza fazelor pre- i post-proiect, precum i analiza legturilor proiectului cu alte proiecte i cu strategiile ntreprinderii.

10

4.1 Fazele pre- i post-proiect


Proiectele au de multe ori o lung istorie. Informaii despre motivul concret care a condus la realizarea unui proiect, despre aciunile i deciziile adoptate nainte de demararea formal a proiectului i despre decideni sunt vitale pentru nelegerea unui proiect. Nu numai obiectivele ce trebuie realizate i activitile ce trebuie efectuate n proiect, dar i istoria proiectului i ateptrile de la faza post-proiect influeneaz configuraia unui proiect. Istoria proiectului influeneaz, de exemplu, alegerea membrilor echipei proiectului, definirea valorilor proiectului, planificarea formelor de comunicare, stabilirea metodelor de management al proiectului care vor fi utilizate etc. n proiect exist posibilitatea crerii premiselor realizrii ateptrilor de la faza post-proiect. Aciunile i deciziile fazei pre-proiect nu mai pot fi influenate de echipa proiectului. ns, din istoria proiectului se pot identifica factorii care pot stimula, respectiv frna, succesul proiectului. Ateptrile de la faza post-proiect pot fi, de exemplu, folosirea rezultatelor proiectului n scopuri de recomandare, stabilirea unei relaii de lung durat ntre clieni, evoluia n carier pentru membrii echipei proiectului. Ateptrile de la faza post-proiect pot fi influenate de echipa proiectului. Contextul proiectului din punct de vedere al timpului:

Faza pre-proiect

Proiect

Faza post-proiect

Scopul analizei fazelor pre-i post-proiect este acela de a face transparente aciunile i deciziile din faza pre-proiect, precum i ateptrile de la faza post-proiect. De abia dup aceea va fi posibil o structurare adecvat a proiectului.

ntrebri despre analiza fazelor pre- i post-proiect Ce motiv concret a dus la proiect? Cine a sprijinit realizarea proiectului? Cine a frnat-o? Ce argumente i documente au fost deja prelucrate i pot fi utilizate? Ce decizii deja adoptate trebuie sprijinite? Ce proiecte asemntoare au fost deja realizate? Ce aciuni i decizii sunt necesare dup ncheierea proiectului? Ce proiecte viitoare pot / trebuie s existe?

Realizarea analizei fazelor pre- i post-proiect 1. Analiza documentaiilor existente i a deciziilor fazei pre-proiect. Documentele existente (protocoale, planuri, descrieri etc.), care au fost stabilite n faza pre-proiect, trebuie analizate n scopul identificrii informaiilor relevante. Eventual, se pot lua interviuri promotorilor ideii proiectului i decidenilor. Astfel se pot deduce i documenta consecinele asupra structurrii proiectului. 2. Analiza ateptrilor de la faza post-proiect. Din documentele existente i din eventualele rezultate ale interviului, se analizeaz ateptrile de la faza post-proiect. Vor fi deduse i documentate consecinele asupra structurii proiectului. 3. Comunicarea cu membrii organizaiei proiectului. Rezultatele analizei trebuie mprtite membrilor organizaiei proiectului n cadrul workshopului de demarare a proiectului. Vor fi interpretate relaiile cu structura proiectului.

11

Realizarea unei aplicaii software

ANALIZA FAZELOR PRE- I POST-PROIECT

Descrierea rezultatelor fazei pre-proiect Relaiile relevante ale proiectului cu elementele de mediu: Distribuitor IT Furnizor Internet Deciziile ce privesc proiectul: Alegerea software-ului: Oracle Web DB 3.0 (Portal) Alegerea distribuitorilor IT Determinarea funciilor aplicaiei (pe baza caietului de sarcini) Documentele relevante: Documentaia proiectului Concepia aplicaiei Caietul de sarcini Ateptri de la faza post-proiect Dezvoltarea n continuare a relaiilor cu elementele de mediu Continuarea cooperrii cu distribuitorii IT Fidelizarea clienilor printr-o calitate mai bun a seminarului Msuri n faza post-proiect: Extinderea utilizrii aplicaiei Evaluarea feedbackului oferit de utilizatori; continuarea dezvoltrii coninutului Realizarea unei versiuni n limba englez a aplicaiei Utilizarea experienei ctigate: Folosirea documentaiei de managementul proiectului pentru training i consultan Folosirea know-how-ului n alte proiecte

4.2 Mediul social extern al proiectului


Prin contextul social al unui proiect se neleg elementele sociale de mediu (relevante) ale proiectului. n analiza mediului proiectului sunt urmrite relaiile dintre proiect i elementele de mediu relevante. Se presupune c elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmrite relaiile mediului proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaii reprezint o problem de management al proiectului. Relevante pentru un proiect sunt acele elemente de mediu care pot influena n mod hotrtor succesul proiectului. Elementele relevante de mediu pot fi difereniate n elemente ale mediului intern i extern. Elementele mediului extern sunt, de exemplu, clienii, furnizorii, bncile, dar i uniti de afaceri i departamente ale ntreprinderii orientate pe proiecte. Echipa proiectului sau managerul proiectului pot fi privii ca elemente ale mediului intern, pentru c legturile lor cu proiectul influeneaz semnificativ reuita acestuia.

12

4.2.1 Prile interesate


Prile interesate (prile interesate este termenul aprobat de ISO i adoptat de ICB; stakeholders este un sinonim pentru prile interesate; client i beneficiar este deasemenea folosit n text pentru a desemna o submulime a prilor interesate) sunt persoane sau grupuri interesate in performana isau succesul proiectului, sau care sunt constrnse de proiect. Managerul de proiect trebuie s identifice toate prile interesate i care sunt interesele lor n proiect i s le clasifice n ordinea importanei pentru proiect. Toate prile interesate pot influena proiectul att direct ct i indirect. Influene ca interesele prilor interesate, maturitatea organizaionala a managementului proiectului i practica managementului, problemele, standardele, trendurile i puterea determin modul de concepere i de dezvoltare a proiectului. Managementul proiectelor trebuie s pstreze o vedere de ansamblu referitoare la prile interesate i la persoanele care le reprezint. Aceasta se va ntmpla n special n cazul n care o parte nou se implic n proiect sau dac un reprezentant este schimbat. Managerul de proiect va trebui s considere posibilul impact i s asigure buna informare a prii sau persoanei supra proiectului.

4.2.2 Analiza relaiilor cu mediul


Reprezentarea analizei mediului proiectului poate fi realizat cu ajutorul fie a unei diagrame cu bule, fie a unei diagrame cu segmente. Aceste diagrame trebuie completate cu descrierea relaiilor proiectului cu elementele de mediu. Diagrama cu segmente va fi utilizat, nainte de toate, atunci cnd este vizat un numr mare de elemente relevante de mediu. Exemplu de analiz a mediului proiectului - reprezentarea prin bule

RGC

Organizatia proiectului Furnizori

Realizarea unei e-aplicatii

Competitori t

Clieni Participanti la pm tage Media

13

Exemplu de analiz a mediului proiectului - reprezentarea prin segmente

Competitori Competitor A

Furnizori furnizoriIT Furnizor Internet

Competitor B Competitor C

Organizatia proiectului Proprietarul proiectului Managerul proiectului Echipa proiectului

Alte Media

Realizarea unei e-aplicatii

RGC Management Consultanti/Coach Centrul de profit

pm tage participanti expozanti

Clienti Clienti uzuali Noi clienti Clienti internationali Participantii la seminariile pilot

Realizarea analizei mediului proiectului trebuie s aib loc cu ajutorul echipei proiectului n cadrul workshop-ului de demarare a proiectului. Se poate astfel realiza construcia comun a elementelor relevante de mediu. Pot fi implicai reprezentani selectai ai elementelor de mediu. Comunicarea rezultatelor n exterior, n special comunicarea evalurii relaiilor trebuie s fie realizat n mod selectiv.

4.2.2.1 Teoria constructivist Importana pentru proiect a elementelor relevante de mediu i gradul de interaciune ntre proiect i elementul de mediu n perioada respectiv pot fi analizate i evaluate. Teoria constructivist stabilete faptul c doar prin aceast analiz i evaluare, elementele de mediu devin relevante/nerelevante, importante/neimportante. Analiza i evaluarea reprezint un mod de construire a realitii. Prin ele nsele, elementele de mediu nu sunt importante/neimportante. Noi le atribuim aceste caliti, noi construim realitatea.

Analiza semnificaiei i interaciunii proiectului cu elementele relevante de mediu

Element de mediu Echipa proprietarilor proiectului Echipa proiectului Managementul companiei Client Furnizor Media

Importan 1 ..... foarte mare 5 ..... foarte mic 1 1 3 1 4 5

Interaciune 1 ..... foarte frecvent 5 .. foarte rar 3 1 5 3 3 5 14

ntr-un grafic al mediului proiectului, intensitatea i semnificaia interaciunii dintre proiect i elementul de mediu pot fi exprimate prin simboluri. Mrimea reprezentrii unui element de mediu simbolizeaz importana acestuia. Importana unui element de mediu pentru proiect depinde de posibilitatea acestuia de a influena succesul proiectului. Distana fa de proiect la care este prezentat un element de mediu exprim intensitatea interaciunii dintre proiect i elementul de mediu. Reprezentarea grafic a analizei mediului proiectului:

Umwelt21 Mediu

Proiect A Projekt A

Mediu 1

Evaluarea importanei unui element de mediu i a intensitii interaciunilor se raporteaz la o anumit dat de planificare sau control. n decursul proiectului se modific relaiile proiectului cu mediul i de aceea este nevoie n proiect de un control social.

4.2.2.2 Abordarea de tip rapid i fr acuratee Obiectivul analizei mediului proiectului este s asigure o orientare spre exterior a proiectului. Iar analiza acestuia este un instrument al marketingului proiectului. nelegerea mediului n care exist proiectul asigur pentru membrii organizaiei proiectului orientarea comportamentului i aciunilor. Gradul de documentare a analizei mediului proiectului se poate limita la reprezentarea grafic a relaiilor proiectului pe cteva (puine) elemente de mediu (Quick and Dirty) n care relaiile proiect-mediu pot fi notate global, cu ajutorul simbolurilor grafice (+ pentru pozitiv, - pentru negativ, + / - pentru ambivalent) sau prin smile-uri.

15

Cetenii Administraia public local i central Organizaii ecologiste

Proiect
Membri echipei de proiect IMM-uri i alte uniti din sector industrial i agricol

ONG-uri de tineret

Mass-media

4.2.2.3 Abordarea analitic

Deciziile importante ntr-un proiect sunt ghidate de ateptrile elementelor de mediu n ceea ce privete proiectul. Calificarea unei relaii ntre proiect i fiecare element de mediu se poate realiza pe baza descrierii ateptrilor reciproce. Se poate face distincia ntre ateptri referitoare la proces i ateptri referitoare la rezultat i/sau ateptri manifestate i ateptri latente. Temerile sunt la rndul lor ateptri, numai c sunt negative. Dac analizm ateptrile unui element relevant de mediu n ceea ce privete proiectul, vor fi formulate ateptri referitoare la ateptri. Chiar i atunci cnd aceste ateptri nu corespund ateptrilor elementului de mediu, ele vor ghida totui comportamentul n cadrul proiectului. Avantajul metodei de formulare a ateptrilor const n faptul c membrii echipei proiectului se plaseaz ei nii n postura unui element social de mediu i, astfel, pot nva s neleag punctul de vedere al acestuia. Conflictele poteniale dintre proiect i elementul de mediu pot fi recunoscute ca fiind structurale (i nu neaprat ca fiind determinate de persoane). Elementele mediului intern al proiectului au ateptri puternice referitoare la proces i tind s aib un trecut i un viitor comune. Relaiile unui proiect cu elementele mediului intern sunt posibil de influenat n mai multe feluri. De partea cealalt, elementele mediului extern proiectului au ateptri legate de rezultat i au nainte de toate un prezent comun. Relaiile unui proiect cu elementele mediului extern sunt posibil de influenat n mod limitat. Pe baza analizei sinergiilor i a conflictelor pot fi planificate i comunicate n proiect strategii concrete i msuri pentru configurarea relaiilor proiectului cu elementele de mediu. Analiza unei relaii proiect-mediu Ateptri legate de rezultat pre rezonabil calitate corespunztoare plat ct mai trziu posibil documentaie corespunztoare Ateptri legate de rezultat contracte adiionale preul cel mai mare posibil standarde clare de documentare plat ct mai devreme posibil

16

Proiect

Furnizori
+/-

Ateptri legate de proces aceeai nelegere a contractului un partener responsabil pregtirea suplimentar a resurselor cnd este necesar Poteniale pregtire pentru realizarea unui contract identic nominalizarea unui partener responsabil interese pentru contracte suplimentare

Ateptri legate de proces aceeai nelegere a contractului un partener responsabil

Conflicte pre condiiile de plat

4.2.2.4 Strategiile de relaionare cu prile interesate

In analiza mediului proiectului sunt urmrite relaiile dintre proiect i elementele de mediu relevante. Se presupune c elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmrite relaiile mediului proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaii reprezint o problem de management al proiectului.

RELAIILE PROIECTULUI CU MEDIUL Elementul de mediu relevant RGC Organizarea proiectului Concureni Relaie Interese mari pentru reuit Distribuitor IT cu rspunderi pentru ntregul proiect Presiune pentru concureni Interes pentru noi e-aplicaii Servicii suplimentare, produs nc nematurizat Interese mari pentru produs (recomandare) Nu are interese pentru produs Msuri Pregtirea resurselor calificate Proprietatea comun a proiectului de ctre RGC i distribuitorul IT Asigurarea avansului competitiv Prezentare bun Informaii preliminare despre situaia pilot Asigurarea de resurse calificate Informaii despre proiect

Participani la pm tage Participani seminarii pilot Distribuitor IT Furnizor Internet

17

Planificarea strategiilor i a msurilor pentru configurarea relaiilor proiectului cu elementele de mediu. Analiza unei relaii proiect-mediu Ateptri legate de rezultat pre rezonabil calitate corespunztoare plat ct mai trziu posibil documentaie corespunztoare Ateptri legate de rezultat contracte adiionale preul cel mai mare posibil standarde clare de documentare plat ct mai devreme posibil

Proiect

Furnizori
+/-

Ateptri legate de proces aceeai nelegere a contractului un partener responsabil pregtirea suplimentar a resurselor cnd este necesar Poteniale pregtire pentru realizarea unui contract identic nominalizarea unui partener responsabil interese pentru contracte suplimentare

Ateptri legate de proces aceeai nelegere a contractului un partener responsabil

Conflicte pre condiiile de plat

Strategii / Msuri luarea de msuri organizatorice folosirea de structuri de calcul clar structurate dezvoltarea i negocierea variantelor pentru condiiile de plat

4.3 Mediul multi-proiect


Organizaiile orientate pe proiecte realizeaz concomitent o multitudine de proiecte i programe. De aceea sunt organizaii puternic difereniate. Pentru ndeplinirea funciilor de integrare, proiectele (i programele) sunt adunate n portofolii, reele i lanuri de proiecte. Prin combinarea mai multor proiecte i considerarea relaiilor ntre ele pot fi create sinergii i asigurat realizarea strategiilor i obiectivelor organizaiei orientate pe proiecte. Sunt create posibiliti pentru optimizri prin analiza relaiilor ntre proiectele din respectivul cluster de proiecte.

4.3.1 Grupurile de proiecte


Organizaiile orientate pe proiecte desfoar concomitent o mulime de proiecte i programe diferite. Mulimea organizaiilor temporare presupune obinerea consensului. Pentru ndeplinirea funciilor de integrare, proiectele (i programele) pot fi grupate n lanuri de proiecte, portofolii de proiect i reele de proiect. Aceste reprezint grupuri de proiecte, fiecare cu o serie de particulariti.

18

Pentru integrarea proiectelor i programelor, precum i pentru managementul lanurilor de proiecte, portofoliilor de proiect i reelelor de proiecte se folosesc uniti organizaionale permanente specifice ale organizaiei orientate pe proiecte, adic PM Office, Portofolio Group i Adunarea Experilor. Din punct de vedere organizaional, proiectele pot fi nelese drept instrumente ale diferenierii. Pentru a se asigura c prin proiecte sunt urmrite obiectivele i regulile generale ale organizaiei, organizaiile orientate pe proiecte au nevoie de aceste noi structuri integratoare.

4.3.1.1 Lanurile de proiecte

Un lan de proiecte reprezint o mulime de proiecte secveniale pentru desfurarea mai multor procese de afaceri. El reprezint un tip de reea de proiecte. Un lan de proiecte este privit ntr-un interval de timp. Sunt posibile i lanuri constituite din proiecte i programe (de exemplu, un proiect de concepie urmat de un program de realizare). Lanurile de proiecte sunt de regul asociate ciclului de realizare a unei investiii. O investiie este de cele mai multe ori realizat printr-un lan de proiecte

Contacte cu clienii

Proiect Crearea unei oferte

Proiect: Derularea unei comenzi

Post consiliere

Proiecte pentru o investiie legat de relaia cu clienii


Proiect: Proiect: Concepie Studiu de fezabilitate mijloc de producie mijloc de producie Proiect: Realizare mijloc de producie

t
Proiect: ntreinerea mijlocului de producie

Apariia ideii

Utilizarea mijlocului de producie

Scoaterea din funciune a mijlocului de producie


t

Proiecte pentru o investiie legat de infrastructur

Apariia ideii

Proiect: Concepia produsului

Proiect: Dezvoltarea si introducerea produsului -

Comercializarea produsului

Proiect Relansarea produsului

Alte comercializri ale produsului

Retragerea produsului de pe pia

Proiecte pentro o investiie ntr-un produs

4.3.1.2 Clusterele de proiecte Un portofoliu de proiecte reprezint mulimea tuturor proiectelor unei organizaii orientate pe proiecte. n portofoliu se ine cont de toate proiectele actuale (i eventual planificate) la data actual. Dac organizaiile orientate pe proiecte au multe proiecte n portofoliul lor (de exemplu, mai mult de 100 proiecte) este folositor a crea mai multe portofolii pentru diferitele tipuri de proiecte (de exemplu, proiecte realizate pe baz de contract i alte tipuri de proiecte). Un portofoliu reprezint o privire raportat la un anumit moment. O reea de proiecte reprezint o submulime a portofoliului de proiecte cu strnse legturi. Pentru cuplarea proiectelor n reele de proiecte pot fi utilizate diferite criterii, de exemplu: utilizarea unei tehnologii comune pentru mai

19

multe proiecte vizate, desfurarea proiectelor n aceeai regiune geografic sau desfurarea proiectelor pentru acelai client. Portofoliile de proiecte, reelele de proiecte i lanurile de proiecte nu reprezint organizaii, precum proiectele i programele, ci sunt clustere de proiecte.

Legaturi intre proiecte


Multime de proiecte consecutive Intr-un interval de timp Sub-multimea Multimea tuturor proiectelor organizatiei proiectelor cuplate strans orientate pe proiecte La un moment dat La un moment dat

Lant de proiecte Portofoliu de proiecte

Retea de proiecte

Cluster
Fig. I 1.1: Cluster de proiecte

4.4 Strategia organizaiei


O strategie reprezint o vedere de ansamblu referitoare la modul de ndeplinire a viziunii/intelor companiei la un anumit punct n viitor. Strategia este revizuit la diferite intervale de timp, precum i n domenii specifice, precum achiziiile. Prioritile strategice ale unei companii pot fi planificate explicit, fiind documentate sau pot exista numai implicit. n acest caz, se impune formularea i documentarea unor ipoteze referitoare la strategiile companiei.

Prioriti strategice ale companiei mbuntirea continu a calitii Cretere Conducere inovativ Relaii de cooperare cu furnizorii
Relaiile unui proiect cu strategia companiei:
Strategiile companiei

Proiect

20

n analiza relaiilor dintre strategiile ntreprinderii i proiect trebuie verificat dac aceste strategii nu pericliteaz desfurarea proiectului, n ce form i n ce msur proiectul contribuie la realizarea strategiilor ntreprinderii. Proiectele externe trebuie s contribuie tot timpul la asigurarea unei cote de pia i la obinerea pe un termen relativ scurt a succesului financiar al ntreprinderii. Proiectele interne servesc, nainte de toate, pentru asigurarea supravieuirii pe termen lung a ntreprinderii prin perfecionarea produselor, organizrii i a personalului ct i prin investiii n infrastructura ntreprinderii.

Prioriti strategice mbuntirea continu a calitii Cretere Conducere inovativ Relaii de cooperare cu furnizorii

Contribuia proiectului la realizare Dezvoltarea calitii produselor Creterea veniturilor printr-o ofert mai atractiv Utilizarea noilor tehnologii (e-Business) pentru realizarea produselor Continuarea activitii cu furnizorul tradiional

4.4.1 Relevana strategic a proiectului


Relevana strategic a proiectului se stabilete prin analiza relaiilor proiectului cu strategiile companiei. Scopul acestei analize este s stabileasc conexiunile dintre obiectivele unui proiect i strategiile ntreprinderii i s le documenteze. Numai dup realizarea acestei analize devine clar semnificaia proiectului. Att membrii organizaiei proiectului, ct i reprezentanii elementelor de mediu au dreptul s fie informai despre aceste conexiuni. Comunicarea contribuiei unui proiect la implementarea strategiilor ntreprinderii sprijin acceptarea unui proiect i duce la asigurarea corespunztoare a ateniei managementului, de exemplu, cu privire la asigurarea resurselor necesare. Realizarea analizei relaiilor proiectului cu strategiile companiei 1. Inventarierea strategiilor relevante ale ntreprinderii. Trebuie s se stabileasc dac sunt disponibile strategii planificate explicit i documentate. Dac nu, se emit ipoteze referitoare la strategiile implicite. Orice strategie care are relevan pentru proiect trebuie inventariat. 2. Analiza relaiei dintre proiect i strategiile ntreprinderii. Trebuie analizate i documentate relaiile dintre obiectivele proiectului i strategiile explicite sau implicite ale ntreprinderii. n cazul n care nu se pot realiza astfel de conexiuni, trebuie adaptate strategiile de ntreprindere sau se ridic anumite semne de ntrebare n ceea ce privete realizarea proiectului. 3. Comunicarea relaiei ntre proiect i strategiile ntreprinderii. Relaia dintre obiectivele proiectului i strategiile ntreprinderii trebuie comunicat elementelor de mediu relevante ntro form corespunztoare.

ntrebri pentru analiza relaiilor dintre proiect i strategiile companiei Ce strategii ale ntreprinderii vor fi realizate prin proiect? Cum influeneaz proiectul dezvoltarea strategiilor ntreprinderii? Ct de mare este importana proiectului pentru ntreprindere? Ce prioritate are proiectul n ntreprindere? Ct de mare este cifra de afaceri a proiectului n totalul cifrei de afaceri a ntreprinderii? 21

5. Obiectivele proiectului
Proiectele pot fi nelese ca organizaii determinate de scopuri precise. n cadrul proiectelor, nainte de toate, trebuie realizate obiective referitoare la coninut, durat i buget. n planul obiectivelor proiectului sunt specificate obiectivele legate de coninut. Pentru planificarea celorlalte obiective ale proiectului sunt utilizate alte metode de planificare, precum cele de planificare calendaristic sau de planificare a costurilor. Aceste rezultate ale planificrii sunt sintetizate n atribuirea proiectului. Obiectivele referitoare la coninut pot fi definite drept situaia dorit dup terminarea proiectului. Exemplu: Planul obiectivelor proiectului de realizare a unei aplicaii software

Realizarea unei aplicaii software

PLANUL OBIECTIVELOR PROIECTULUI

Obiective principale aplicaie testat implementat pilot i utilizat conform specificaiilor (asigurarea proceselor de utilizare, administrare i ntreinere) organizare adecvat, administratori instruii pentru aplicaie marketing implementat (prezentri n evenimente, detalii n brouri) finanare asigurat pentru utilizarea aplicaiei element preliminar realizat pentru creterea loialitii clienilor Obiective adiionale ctigarea de experien pentru proiecte viitoare dezvoltarea n viitor a relaiei de cooperare cu furnizorul Non-obiective introducerea de noi activitti activiti de funcionare i ntreinere continue
Principalul obiectiv al planificrii obiectivelor proiectului este acela de a avea o imagine holistic a proiectului. Proprietarul proiectului este interesat de soluionarea ntregii probleme, nu numai a unor probleme pariale. Numai prin luarea n considerare a tuturor obiectivelor corelate se poate crea o imagine integrat a proiectului.

5.1 Rezultatele proiectului


La baza planificrii proiectului n procesul de demarare se afl definiia rezultatelor i a obiectivelor proiectului. Numai cunoaterea acestora face posibil planificarea proiectului, precum: planificarea calendaristic sau planificarea costurilor proiectului. n cadrul unui proiect sunt vizate a se obine diferite rezultate. Rezultatele unui proiect de dezvoltare a unei aplicaii software sunt, de exemplu, software-ul i hardware-ul instalate, dar i personalul instruit i modificrile organizatorice. n cazul proiectrii, obiectele vizate sunt: construcia, sistemele tehnice individuale i componentele lor, personalul i organizarea. La proiectele de construcii sau proiectare se poate face diferenierea n funcie de localizarea dintre diferitele cldiri i/sau etaje din cadrul unei cldiri.

22

Rezultatele vizate i relaiile dintre acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui arbore sau sub forma unei liste. Pentru garantarea unei priviri de ansamblu corespunztoare rezultatele vizate trebuie s fie structurate ierarhic i s fie codificate. ntruct rezultatele vizate sunt obiecte i nu activiti, ele trebuie desemnate prin substantive. Planul rezultatelor vizate reprezint o descompunere a rezultatelor ateptate a fi obinute n cadrul proiectului. Exemplu:

Tipul rezultatului hardware software

coninutul informaional

Rezultat vizat server PC-uri reea IT utilizatori ai e-aplicaiei administrator al e-aplicaiei baza de date software de birou interfee IT coninutul - 1 coninutul - 2 coninutul - 3 tutor administrator furnizori de Internet

Planul obiectelor vizate este diferit de planul structurii proiectului. n planul structurii proiectului sunt prezentate faze i pachete de activiti, nu obiecte. Obiectivul planificrii rezultatelor vizate este ajungerea la un punct de vedere comun al membrilor organizaiei proiectului i reprezentanilor elementelor de mediu relevante, precum: clienii, furnizorii i partenerii. Se dezvolt un limbaj comun pentru desemnarea rezultatelor vizate, iar caracteristicile cantitative i calitative ale acestora trebuie descrise n specificaiile obiectelor.

5.1.1 Orientarea pe rezultate


Rezultatele vizate constituie baza pentru planificarea obiectivelor i sferei de cuprindere a proiectului, precum i pentru proiectarea organizaiei proiect. n procesul de demarare a proiectului, rezultatele vizate pot fi definite fie analitic, fie pot fi derivate din planul obiectivelor proiectului i din planul de structur al proiectului. Legtura dintre rezultatele (obiectele) vizate i alte planuri ale proiectului este ilustrat de urmtoarea figur:

23

Obiectivele proiectului Obiecte vizate SW SW -Soluie software realizat -Soluie software i hardware implementat -Concept de Organizare WBS

Proiect Proiect
Planificare Planificare Realizare Realizare Testare Testare Dare in Dare in folosinta folosinta

HW HW

Organizaie Organizaie

Planificare Planificare SW SW Planificare Planificare HW HW Echipa de proiect

. . . .

Manager de proiect

SW

Organizaie

HW

Orientarea pe rezultate a echipei i managerului de proiect nseamn concentrarea pe rezultatele cheie pentru toate prile implicate. Managerul de proiect trebuie s se asigure c rezultatele implic anumite schimbri convenite n timpul potrivit proiectului. Dei i centralizeaz atenia pe rezultate managerul de proiect nc trebuie s aib n vedere aspectele etice, aspecte juridice sau problemele mediului care afecteaz proiectul. Rezultatele proiectului trebuie grupate n rezultate ale clienilor, rezultate ale personalului i rezultate aplicabile altor pri implicate. Aceast competen a managerului asigur succesul proiectului. Managerul de proiect nu este pltit pentru c muncete din greu, nici pentru planurile sau rapoartele pe care le produce. El este pltit s realizeze rezultatele proiectului.

5.2 Exprimarea obiectivelor


Obiectivele proiectului trebuie cuantificate ct mai mult posibil, pentru a face msurabil realizarea lor. De exemplu, obiectivul ,,Hardware instalat poate fi cuantificat printr-o specificare a componentelor eseniale i a numrului lor. n principiu, cuantificarea poate fi realizat prin referirea la rezultatele vizate. Acestea pot fi folosite ca list de control atunci cnd se verific completitudinea obiectivelor. La cuantificarea obiectivelor trebuie s fim ateni la respectarea granielor proiectului. Planul obiectivelor proiectului reprezint rezultatele care trebuie obinute n proiect i nu rezultatele ateptate n faza post-proiect. De exemplu, n proiectul Realizarea unei aplicaii software trebuie realizate premisele pentru creterea loialitii clienilor. mbuntirea eficacitii poate fi observat numai n faza post-proiect.

24

5.3 Diferenierea obiectivelor


Obiectivul proiectului reprezint o stare viitoare dezirabil in care anumite rezultate sunt obinute. Prin modul n care este exprimat obiectivul trebuie s asigure: O viziune holistic a proiectului Aprecierea tuturor obiectivelor strans corelate Obiective principale si aditionale, non-obiective Operationalizarea obiectivelor prin cuantificarea rezultatelor (definirea starii acestor rezultate. De exemplu: cladire la rosu, cladire conectata la utilitati etc.).

n planul obiectivelor proiectului se poate face diferena dintre obiectivele principale, adiionale i non-obiective.

T ip u ri d e o b ie c tiv e O b ie c tiv e p rin c ip a le

O b ie c tiv e le p ro ie c tu lu i O b ie c tiv e le p ro ie c tu lu i a d a p ta te la . . .

O b ie c tiv e a d itio n a le

N o - O b ie c tiv e n

De exemplu, obiectivele principale ale proiectului Realizarea unei aplicaii software sunt software-ul i hardware-ul instalat, precum i asigurarea condiiilor organizatorice i de personal.

5.3.1 Obiectivele principale ale proiectului


Obiectivele principale ale proiectului exprim principalele rezultate vizate a se obine prin execuia proiectului. Obiectivele principale explic motivul pentru care s-a decis realizarea proiectului. Exprimarea obiectivelor principale trebuie s se realizeze drept: Stare (dac rezultatul este de tip obiect) Nivel (dac este de tip efect sau cerin de performan) n planul obiectivelor proiectului se pot diferenia obiectivele din planul de baz i obiectivele care au fost adaptate pe parcursul controlului periodic al proiectului.

25

5.3.2 Obiectivele adiionale ale proiectului


Obiectivele adiionale ale unui proiect exprim rezultate care pot fi obinute valorificnd condiiile create de proiect, dar fr ca aceste rezultate s fie cele care au determinat realizarea proiectului Obiectivele adiionale pot fi cele care depind de proces, ca de exemplu dezvoltarea unui furnizor uzual sau dezvoltarea continu a know-how-ului n managementul e-proiectelor. Realizarea unei documentaii standard de proiect poate fi de asemenea un obiectiv adiional.

5.3.3 Non-obiectivele proiectului


Prin definirea non-obiectivelor se poate contribui la clarificarea obiectivelor proiectului. Discutarea non-obiectivelor permite echipei proprietarilor proiectului i echipei proiectului s identifice i s rezolve neclaritile. Pentru un proiect de dezvoltare software, un non-obiectiv ar putea nsemna schimbarea tehnologiei de analizproiectare. Pentru un proiect de migrare a aplicaiilor un non-obiectiv ar putea fi creterea calitii datelor care s permit migrarea acestora pe noua platform.

26

6. Succesul proiectului
Proiectul este constrns de contextul su i poate fi modificat pentru a ntmpina nevoile prilor interesate. In acest scop sunt urmrite ateptrile lor, sunt dezvoltate reele interne i externe, att formale ct i informale, care sunt asociate cu proiectul (companii, agenii, manageri, experi, angajai, lideri de opinie). Succesul proiectului este legat de satisfacia asigurat prilor interesate, modul n care acetia apreciaz proiectul, prin rezultatele pe care le asigur. Managerul de proiect trebuie s identifice toate prile interesate i care sunt interesele lor n proiect i s le clasifice n ordinea importanei pentru proiect. Lund acest element al competenei n considerare, ansele unei desfurri de succes a proiectului cresc. Succesul n managementul proiectului este legat de succesul proiectului, dar nu este acelai lucru. Este posibil s se realizeze o activitate de succes de management pentru un proiect care trebuie s fie oprit datorit unei noi direcii strategice adoptate de organizaie, situaie n care proiectul nu mai este relevant.

6.1 Definirea succesului proiectului


Paii posibili de asigurare a succesului proiectului: Analiza proiectului i a contextului, incluznd deciziile i documentaia existente. Dezvoltarea unui concept de management al proiectului, pe baza cerinelor proiectului, discutarea propunerii cu prile interesate relevante i agrearea contractului de management al proiectului cu clientul. Planificarea managementului proiectului i stabilirea echipei de management, a metodelor, tehnicilor i instrumentelor. Planificarea procedurilor de integrare incluznd managementul contextului, eliminarea incompatibilitilor. Executarea i controlul planurilor i schimbrilor de management al proiectului, raportarea realizrilor/execuiei n managementul proiectului. Colectarea rezultatelor obinute i interpretarea acestora i comunicarea ctre prile interesate relevante. Evaluarea succeselor i eecurilor proiectului, transferarea i aplicarea leciilor nvate n proiectele viitoare.

6.2 Factorii de succes


Managementul proiectelor, programelor i portofoliilor urmrete succesul i evitarea eecului n proiecte. Managerii vor s fie siguri c tiu criteriile care vor fi considerate la determinarea succesului sau eecului lor i modul n care se face evaluarea acestuia. Definirea distinct i clar a acestor criterii reprezint o cerin la demararea proiectului. Realizarea obiectivelor proiectului n limita constrngerilor de proiect agreate reprezint criteriul general de succes al proiectului. Toate prile interesate pot influena proiectul att direct ct i indirect. Influene ca interesele prilor interesate, maturitatea organizaionala a managementului proiectului i practica managementului, problemele, standardele, trendurile i puterea reprezint factorii de succes ai proiectului i au un cuvnt de spus n privina modului de concepere i de dezvoltare a proiectului.

27

7. Structurile proiectului
Strucurile proiectului reprezint mecanismul cheie de creare a ordinii n proiect. Structurile ierarhice servesc la verificarea completitudinii abordrii (a faptului c nimic nu este omis din proiect). Munca poate fi mprit n sarcini, pachete i activiti. Aceste uniti sunt grupate pentru c ele s poat fi alocate, munca s fie programat, costurile s fie estimate. Munca i costurile actuale trebuie raportate i acceptate de managerii de program, proiect i portofoliu.

7.1 Sub-proiecte/module
Organizarea proiectului poate fi desprit n sub-proiecte i module (combinaii de planificare, finane, infrastructur, support ICT, cercetare, dezvoltare, dezvoltare a procesului, facilitarea procedurilor de cumprare i fuzionare, mnagementul produsului i/sau altele, depinznd de timpul proiectului) reprezentate de prile distincte ale proiectului i/sau unitile organizaionale permanente de care aparin memebrii echipei proiectului/ sub-proiectului. Fiecare sub-proiect i/sau modul are o echip compus din manager i membrii echipei. Atunci cnd managerul de project i/sau membrii echipei sunt neexperimentai structurile proiectului trebuie s fi foarte detaliate pentru asigurarea tuturor aspectelor ce trebuiesc acoperite cuprinztor.

7.2 Ciclul de via al proiectului


Ciclul de via reprezint ansamblul fazelor prin care trece proiectul, de la demarare pn la terminare. Proiectul este mprit n faze ce corespund etapelor procesului de execuie a proiectului, faze care produc rezultate i care sunt delimitate de punctele de decizie (mergi/stai). Obiectivul unei caliti nalte a managementului proiectului trebuie urmrit ncepnd de la procesul de demarare a proiectului. n acelai scop, pe parcursul proiectului trebuie derulate n mod regulat ntlniri de control i/sau workshop-uri.

Demararea proiectului

Faza de control 1

Faza de control 2

Timp

28

Exist diferite modele ale ciclului de via al proiectelor ce sunt specifice unui tip particular de industrie (construcie, confecionare i logistic) sau parte a activitii economice (R&D ; lanuri de furnizori ; sprijiin ICT). Diferitele alocri de timp i faze sunt aplicate n aceste modele ale ciclului de via al proiectului.

7.2.1 Fazele proiectului


O faz a proiectului este o perioad de timp din ciclul de via al proiectului, care este separat de alte perioade prin puncte de decizie. Fazele au obiective diferite i pot avea specificate limite de timp. Diferite modele de faze pot fi folosite pentru diferite tipuri de (sub) proiecte care extind complexitatea coordonrii lor. n practic fazele proiectului se pot suprapune. Aplicarea fazelor normale ale proiectului se realizeaz mai bine n programe. Portofoliile sunt controlate la diferite intervale de timp. De obicei ele sunt cicluri anuale de ntlniri i de puncte de decizie pentru planificarea portofoliilor pentu anul urmtor, pentru proiectele care se deruleaz pe mai muli ani, depinznd de tipul de activitiie economice sau de organizaie. De asemenea portofoliul ar avea puncte de revizie n timpul ciclului distribuirii curente de a asiguara urmrirea ntregului portofoliu de proiect, de a asigura modul de alocare al resurselor i posibilitatea remedierii aciunilor care au fost luate atunci cnd este necesar.scopul programrii timpului este s determine ce activiti trebuiesc ndeplinite i aezarea lor ntr-un ir logic. Programul include interfaa ntre sub-proiecte i mijloacele pachetelor de mun, precum i durata i timpul activitilor.

7.3 Structura activitilor proiectului (WBS)


Planul structurii proiectului (Work Breakdown Structure, WBS) este un model al unui proiect care precizeaz sfera de cuprindere ce trebuie asigurat i subdiviziuni ale sferei de cuprindere care trebuie planificate i controlate, aanumitele pachete de activiti. Obiectivul definirii WBS este mprirea sferei de cuprindere a proiectului n pachete de activiti care pot fi planificate i controlate. Sfera de cuprindere n totalitate trebuie ilustrat ntr-un mod ct mai complet n timpul procesului de demarare a proiectului. Astfel, se poate realiza nc de la nceput o vedere de ansamblu comun asupra proiectului pentru toi membrii organizaiei proiect i reprezentanii elementelor de mediu relevante. WBS contribuie la reglementarea limbajului, la nelegerea obiectivelor i la realizarea unitii de aciune n proiect. Ulterior, WBS reprezint baza pentru planificarea calendaristic, planificarea costurilor i a resurselor. n plus, trebuie s fac posibil o atribuire clar a pachetelor de activiti membrilor echipei proiectului. O structur procesual servete ca baz pentru controlul progresului proiectului. Criterii de structurare posibile pentru definirea WBS

Funcii standard Ciclul de rezolvare a problemelor Culegerea de informaii, definirea alternativelor, evaluarea alternativelor, luarea deciziei Secvena de lucrri concepere, planificare, pregtire, execuie, continuare Funciile companiei Achiziii, depozitare, transport, producie, desfacere, administrare, activiti de management Activiti de management Planificare, organizare, control

29

7.3.1 Componentele i reprezentarea WBS


Structura activitilor proiectului poate fi reprezentat printr-o structur arborescent care are pe primul nivel ntregul proiect, pe al doilea nivel fazele proiectului, iar pe al treilea nivel i urmtoarele prezint pachetele de activiti.

Un WBS este realizat printr-o structurare pas cu pas pe orizontal i pe vertical a sferei de cuprindere a proiectului. Divizarea este realizat pe baza proceselor de afaceri i rezultatelor vizate. Pentru a ajunge la o segmentare detaliat a pachetelor de activiti este necesar combinarea mai multor criterii de structurare. Chiar dac WBS nu este o structur secvenial, se recomand structurarea ntr-un mod orientat pe procese. O orientare procesual conduce la fazele proiectului. Indiferent de criteriul de structurare aplicat, precum i de schema fazelor la al doilea nivel al WBS acesta poate fi ntrerupt sau completat. De exemplu, ntr-un proiect pentru un eveniment fazele planificare, pregtire, execuie i continuare se pot extinde pentru a include marketingul i managementul proiectului, care trebuie realizate n paralel cu fazele menionate. Plasarea marketingului ca faz la al doilea nivel al WBS se datoreaz importanei care i-a fost acordat.

30

Structurare pe orizontala

Structurare pe verticala

Segmentarea vertical i orizontal n definirea WBS Managementul proiectului trebuie prezentat ntotdeauna ca un proces de afaceri pe planul al doilea al WBS i divizat n sub-procesele: demararea proiectului, coordonarea proiectului, controlul proiectului i ncheierea proiectului. Urmtoarele niveluri WBS sunt structurate considernd faz de faz (sau grup de pachete), fie n funcie de procesele sau obiectele vizate. Atunci cnd se realizeaz structurarea n raport cu obiectele vizate, trebuie luat n considerare nivelul corespunztor al obiectelor vizate. Dac este posibil, trebuie aplicat acelai criteriu de structurare n mod repetat pentru a facilita nelegerea i comunicarea WBS. WBS, ca instrument central de managementul proiectului, trebuie detaliat pe ct de puin posibil, dar att ct este necesar. Detalierea WBS trebuie realizat pn cnd se ajunge la pachete de activiti care pot fi planificate i controlate. Aceste pachete de activiti reprezint baza acordurilor ntre managerul de proiect i membrii echipei proiectului i/sau furnizorii, partenerii i clienii. Membrii echipei proiectului vor subdiviza n continuare pachetele de activiti pentru a realiza activitile. Nivelul de detaliere al WBS depinde, de asemenea, de starea informaiilor despre proiect. n procesul de demarare, primele faze pot fi, n general, mai exact structurate dect fazele ulterioare.

7.3.2 Specificaiile pachetelor de activiti (WP)


Specificaiile pachetelor de activiti reprezint descrieri cantitative i calitative a ceea ce trebuie realizat n contextul unui pachet de activiti. Specificaiile pot, de asemenea, s precizeze metoda de msurare a progresului. Specificaiile pachetelor de activiti trebuie s asigure orientarea echipei proiectului i trebuie realizate de ctre membrii responsabili ai echipei proiectului. Omogenizarea pachetelor de activiti poate fi realizat ulterior n grupuri mici de membri ai echipei proiectului. Decizia privind coninutul specificaiilor pachetelor de activiti trebuie luat de ctre managerul de proiect i de ctre membrul echipei responsabil de proiect. Obiectivele specificaiilor pachetelor de activiti sunt stabilirea clar a granielor dintre pachetele individuale dintre activiti i recunoaterea interfeelor dintre pachete. n specificaia pachetului de activiti sunt definite rezultatele pachetului i mijloacele de msurare a progresului. Cu ajutorul specificaiilor pachetelor de activiti, coninutul i rezultatele pachetelor individuale sunt separate unele de altele. Specificaiile pachetelor de activiti reduc necesitatea de detaliere a WBS. Realizarea specificaiilor pachetelor de activiti asigur orientarea activitii membrilor proiectului i responsabilitatea acestora. Exemplu de specificaie de pachet de activiti din proiectul ,,Realizarea unei aplicaii software

31

Realizarea unei aplicaii software SPECIFICAII ALE PACHETELOR DE ACTIVITI Cod 1.2.2 Etichet pachet Planificarea detaliat a funciilor WBS aplicaiei Coninut pachet Definirea grupului de utilizatori Descrierea funciilor de utilizare i administrare Descrierea interfeei utilizatorului Realizarea programelor pentru principalele funcii Rezultate pachet Programele pentru principalele funcii ale aplicaiei Trei variante ale interfeei utilizatorului Progres

20% 50% 80% 100%

7.3.2.1 Coninutul WP Fiecare pachet de activiti reprezint o funcie care trebuie s fie ndeplinit n proiect i este asociat unui rezultat vizat. Specificaia pachetului de activiti cuprinde, de aceea drept o component de baz descrierea coninutului.

Cod 1.5.4 WBS Coninut pachet

Etichet pachet

Testare on-line

Progres

Pregtirea datelor de test Pregtirea formatelor pentru protocolul de testare Realizarea testrii on-line

10% 20% 80% 100%

Realizarea protocolului de testare Rezultate pachet


Protocolul de testare

Denumirile pachetelor de activiti au caracterul de etichete, care trebuie s fie concise i s comunice coninutul de activitti pentru toi membrii organizaiei proiectului.

32

Denumirile pachetelor de munc stimuleaz asocieri la membrii echipei, n timpul desfurrii proiectului, despre ceea ce s-a discutat la definirea WBS i la ce nelegere comun s-a ajuns. Chiar i absena unei specificri detaliate a pachetelor de activiti, denumirile acioneaz ca i mind-catchers.

7.3.2.2 Rezultatele WP Descrierea rezultatelor pachetelor de activiti trebuie s precizeze, rezultatele precum i de asemenea, forma rezultatelor. Codificarea pachetelor de activiti folosete att identificrii lor clare, ct i la posibilitatea selectrii i sortrii pachetelor de activiti. Codul unui pachet de activiti poate fi constituit dintr-o combinaie a funciei i a rezultatului vizat. Exist pachete de activiti care se refer la un grup de rezultate vizate (precum achiziii hardware i software) i pachete de activiti care se refer la obiecte rezultate singulare (de exemplu, funcionare pilot). Pachetele de activiti care se refer la obiecte rezultate singulare pot fi codificate cu ajutorul unui cod specific obiectului. Numrul de cifre utilizate n partea de cod referitoare la funcie semnific nivelul WBS la care se afl situat pachetul de activiti. Codificarea permite sortarea i selectarea pachetelor de activiti pe baza funciei (de exemplu, toate pachetele de activiti referitoare la achiziii) i rezultatului (de exemplu, toate pachetele de activiti referitoare la hardware).

Cod 1.7.2 Etichet pachet Funcionare pilot WBS Coninut pachet Realizarea a trei seminarii pilot utiliznd aplicaia nregistrarea erorilor funcionale i a potenialului de optimizare Obinere feedback de la clieni i administratori Corectarea imediat a erorilor funcionale Documentarea potenialului de optimizare Rezultate pachet Funcionare pilot realizat pentru trei rapoarte Documentaia potenialului de optimizare

Progres

30% 50% 90% 100%

7.3.2.3 Indicatorii de progres Indicatorul de progres servete procesului de coordonare i control. Acest indicator trebuie s ofere modalitatea prin care n fiecare moment, managerul de proiect s poat stabili dac execuia pachetului de activiti este conform planului, n urm sau n avans fa de plan, O descriere a metodei de msurare a progresului trebuie s ofere informaii privind rezultatele intermediare, de exemplu, progres de 30%, 50% sau 70%. Uzual, indicatorul de progres este exprimat prin % din rezultatul care trebuie obinut.

33

Cod 1.5.4 Etichet pachet Testare on-line WBS Coninut pachet Pregtirea datelor de test Pregtirea formatelor pentru protocolul de testare Realizarea testrii on-line Realizarea protocolului de testare Rezultate pachet Protocolul de testare

Progres

10% 20% 80% 100%

7.4 Structura organizatoric a proiectului


Prin perceperea proiectelor drept organizaii temporare se pune mare pre pe proiectarea organizrii. O organizare adecvat, pentru fiecare proces de afaceri care trebuie ndeplinit, reprezint o posibilitate de obinere a unui avantaj competitiv. Elementele organizrii proiectului sunt rolurile din cadrul proiectului i relaiile dintre aceste roluri, care sunt prezentate n organigrama proiectului. Proiectarea organizaiei proiectului este un proces creativ. Prin utilizarea unei organizri adecvate pentru realizarea unui proiect o ntreprindere orientat pe proiecte obine un avantaj competitiv. Organizarea adecvat a proiectului se realizeaz n procesul de demarare a proiectului. Pentru aceasta este posibil s se utilizeze planurile proiectului din procesul de atribuire (de exemplu, schia organigramei proiectului). Organizaia proiectului reprezint i obiectul controlului social al proiectului. Organizaia proiectului triete n echip. n cadrul acesteia vor fi necesari i ali membrii ai echipei proiectului, frecvena ntlnirilor echipei de proiect se poate schimba, se pot aduga noi reguli ale proiectului etc. Asemenea adaptri ale organizrii proiectului se produc pentru creterea eficacitii proiectului. Aceste schimbri sunt rezultatul refleciilor din echipa proiectului. O schimbare fundamental a organizrii proiectului este necesar atunci cnd trebuie depit o discontinuitate n proiect.

7.4.1 Organigrama proiectului


O organigram a proiectului este o diagram pentru reprezentarea structurii organizatorice a unui proiect. ntr-o organigram a proiectului sunt reprezentate rolurile organizaiei proiectului i legturile dintre acestea. ntr-o organigram sunt prezentate att roluri individuale (managerul proiectului, membrii echipei proiectului i colaboratori), ct i roluri de echip (echip proprietarilor proiectului, echipa proiectului i sub-echipe). Exemplu de organigram de proiect:

34

Organizaia proiectului
Colaborator Colaborator al proiectului al proiectului Colaborator Colaborator al proiectului al proiectului Colaborator Colaborator al proiectului al proiectului

Subechipa 2
Colaborator Colaborator al proiectului al proiectului

Echipa proiectului
Membru al Membru al echipei echipei proiectului proiectului

Subechipa 1

Membru al Membru al echipei echipei proiectului proiectului

Managerul Managerul proiectului proiectului

Colaborator Colaborator al proiectului al proiectului

Echipa Echipa proprietarilor proprietarilor proiectului proiectului

Organigrama proiectului trebuie s vizualizeze structura organizatoric a unui proiect. Trebuie prezentate rolurile proiectului i legturile eseniale ntre aceste roluri. Astfel, toi membrii organizaiei proiectului trebuie s primeasc orientare pentru munca la proiect. Pentru a asigura o orientare corespunztoare, organigrama proiectului trebuie completat prin alte metode ale organizaiei proiectului, ca de exemplu descrierea rolurilor proiectului. Pentru realizarea unei organigrame specifice proiectului pot fi folosite ca baz organigramele standard de proiect. Adaptarea este realizat, pe de o parte, prin stabilirea structurii (numrul de roluri individuale i de echip, relaiile dintre aceste roluri) i prin caracterizrile specifice rolurilor proiectului. Asocierea unei denumiri la rolurile proiectului reprezint un act creativ, deoarece nu trebuie preluate caracteristicile rolurilor din organizaia de baz a membrilor organizaiei proiectului, ci rolurile proiectului trebuie s exprime activiti specifice n proiect. Rolul colaboratoarei Schmidt n organizaia de baz a RGC este de exemplu Event-Manager. Rolul ei n proiectul Realizarea unei e-aplicaii a fost Expert n coninut. n organigrama proiectului trebuie prezentate relaiile dintre rolurile proiectului doar n mod schematic. Nu trebuie s se ridice nicio pretenie asupra detaliilor. Trebuie s ias n eviden mulimea relaiilor i intensitatea acestora. Pentru a documenta calitatea i cantitatea diferitor relaii, trebuie completat organigrama i planul de comunicare n proiect. Din acest plan reiese, de exemplu, cine ia parte la edinele proiectului. n plus, n afar de rolurile proiectului i de relaiile ntre ele, n organigram pot fi vzute i numele purttorilor de roluri.

35

8. Tipurile de proiecte
Tipurile de proiecte se pot diferenia n funcie de domeniu, locaie, coninut, faz de investiie, grad de repetitivitate, durata proiectului i referina la procesele economice. Clasificarea proiectelor n diferite tipuri permite analizarea provocrilor i potenialelor pentru managementul proiectelor, specifice fiecrui tip de proiect i dezvoltarea unor planuri standard. Diferenierea tipurilor de proiecte:

Criterii de difereniere Domeniu Locaie Coninut Faza de investiie Gradul de repetitivitate Clientul Durata proiectului Referina la procesele economice

Tipuri de proiecte Construcii, IT, farmaceutic, NPO etc. n ar, n strintate Relaia cu clientul, produse i piee, infrastructur, personal, organizare Studiu, concepie, realizare, relansare (relaunch), respectiv ntreinere Unic, repetitiv Client intern, client extern Termen scurt, mediu, lung Proces primar, secundar, teriar

n cazul diferenierii proiectelor dup domeniu, se pot delimita proiecte de construcii, IT, proiecte farmaceutice. Pentru proiecte din diferite domenii, membrii echipei de proiect au nevoie de cunotine de tehnologie i de pia specifice. Este posibil conceperea unei descrieri a postului specific domeniului (de exemplu, Managerul de proiect IT). n ceea ce privete locaia realizrii proiectului, se poate distinge ntre proiecte n ar i proiecte n strintate. Pentru proiectele din strintate trebuie create condiii specifice de personal i organizatorice. Pe de-o parte, trebuie asigurate mobilitatea i cunotinele de limbi strine ale membrilor echipei, iar, pe de alt parte, trebuie create documentaii de proiect n limbi strine i trebuie luate n considerare diferitele culturi naionale n cadrul echipei de proiect i, eventual, diferenele de fus orar. La o difereniere n funcie de coninut, proiectele pot fi mprite n proiecte referitoare la relaiile cu clientul, la produs i pia, la infrastructur, ct i la personal i organizare. Pentru proiectele cu diferite coninuturi se poate ca, pe lng diferitele competene ale membrilor echipei, s fie necesare i diferite competene culturale. n continuare se pot defini, n funcie de tipul proiectului, faze specifice i se pot concepe planuri de proiecte standard. Astfel exist, de exemplu, pentru proiectele de software i de dezvoltare a produselor, modele de proceduri (de exemplu, dezvoltarea software-ului cu CASE-Computer-Aided) i abordri ale managementului proiectelor specifice tipurilor de proiecte (cum ar fi, FOCUS PM de Hewlett Packard), n care sunt documentate momentele-cheie i pachete de specificaii de lucru detaliate n funcie de faza proiectului. Referitor la faza n procesul de investiie pentru care se execut un proiect, se poate diferenia mai ales ntre proiecte de concepie i de realizare. Pentru a reduce riscul unei investiii greite i pentru a optimiza calitatea deciziilor este recomandabil ca, de exemplu, nainte de punerea n funciune a unei noi instalaii industriale, de realizare a unui nou sistem electronic de prelucrare a datelor sau a unui nou program de specializare s se realizeze un concept. Procesul crerii unui concept poate fi el singur aa de complex i cu importan strategic astfel nct s fie recomandat executarea acestuia sub form de proiect. Proiectele de concepte se caracterizeaz printr-o cerin ridicat de claritate asociat coninutului, creativitii i marketingului proiectelor. n cazul n care cei care poart competena decizional hotrsc la finalul proiectului de concepie s-l implementeze, se va forma un lan de proiecte dintre un proiect de concept i unul de implementare.

36

n cazul gradului de repetitivitate a procesului economic care trebuie derulat printr-un proiect, se pot delimita proiecte unice i proiecte repetitive. Obinerea unui certificat de calitate corespunztor normelor ISO 9000 reprezint, pentru fiecare ntreprindere, un proiect unic. Realizarea unui proiect comandat de client de ctre o ntreprindere de construcii reprezint, pentru aceasta, un proiect repetitiv, pentru c la toate proiectele comandate sunt ndeplinite, n principiu, aceleai sub-proiecte (construcie, aprovizionare, amenajarea antierului, executarea construciei etc.). Totui, se va recomanda, pentru derularea unor comenzi (sociale) mai complexe (un nou client, furnizori sau parteneri parial noi etc.), executarea acestora sub form de proiect.

8.1 Domeniile de implementare


Domeniul de implementare reprezint unul dintre criteriile de difereniere a proiectelor:

Criterii de difereniere Domeniu Locaie Coninut Faza de investiie Gradul de repetitivitate Clientul Durata proiectului Referina la procesele economice

Tipuri de proiecte Construcii, IT, farmaceutic, NPO etc. n ar, n strintate Relaia cu clientul, produse i piee, infrastructur, personal, organizare Studiu, concepie, realizare, relansare (relaunch), respectiv ntreinere Unic, repetitiv Client intern, client extern Termen scurt, mediu, lung Proces primar, secundar, teriar

n cazul diferenierii proiectelor dup domeniu, se pot delimita proiecte de construcii, IT, proiecte farmaceutice. Pentru proiecte din diferite domenii, membrii echipei de proiect au nevoie de cunotine de tehnologie i de pia specifice. Este posibil conceperea unei descrieri a postului specific domeniului (de exemplu, Managerul de proiect IT). Contextul tehnologic prevede posibilitatea crerii dovezilor i soluiilor inovatoare pentru produse, servicii, subsisteme noi i schimbate. Acel proiect de meninere a sistemelor, produselor i/sau tehnologiei este parte a standardului organizaiei obligat s se supun standardelor i ghidurilor pe care le folosete organizaia. Uneori, proiectele sunt folosite pentru a experimenta noi sisteme, produse i tehnologii. Dac acestea dovedesc a fi avantajoase organizaiei trebuie s decid implementarea lor. Proiectul iniial servete ca pilot. Acel proiect distribuie sisteme, produse sau tehnologii ce intenionau a fi lipite de activitatea economic fiind o posibilitate important pentru strategia activitii economice.

8.2 Documentaia standard de proiect


Pentru proiectele repetitive, spre deosebire de proiectele unice, unele metode ale managementului de proiecte (de exemplu, planul structurii proiectului, planul jaloanelor, structura planului de costuri) se pot standardiza. n cazul proiectelor repetitive se utilizeaz mai puin creativitatea fa de proiectele unice. Din aceast cauz, folosirea tehnicilor de creativitate i a echipelor multidisciplinare pentru rezolvarea inovativ a problemelor sunt necesare mai ales n cazul proiectelor unice. La proiectele repetitive exist ns pericolul ca derularea proiectului s obin un caracter de rutin, ca planurile standard s nu fie verificate i s nu fie permis o autonomie a proiectului.

37

O form special a proiectelor unice sunt proiectele-pilot. n baza presupunerii c n urma derulrii unui proiect pilot se vor executa proiecte repetitive cu obiective asemntoare, nvarea organizatoric i individual reprezint scopuri explicite ale proiectelor pilot. Organizarea nvrii cu privire la tehnologia utilizat, a condiiilor de pia etc. devine, aadar, coninut al proiectului. Diferenierea ntre proiecte interne i proiecte externe se face pe baza diferiilor clieni. n cazul proiectelor externe (proiecte comandate de client), un client din afara ntreprinderii comand ntreprinderii realizarea unui serviciu n schimbul remuneraiei. n schimb, scopul unui proiect intern este rezolvarea unei probleme din interiorul ntreprinderii pentru clieni interni. Numai comenzile complexe trebuie executate prin intermediul proiectelor. Pentru comenzi mai puin complexe de dimensiuni reduse, cum ar fi: furnizarea de maini, planificrile tehnice etc., nu se justific utilizarea managementului proiectelor.

Dezvoltarea produselor Crearea de oferte complexe Joint Venture etc.

Comenzi complexe ale clienilor

Furnizri izolate Dispunerea personalului Planificri tehnice etc.

Proiecte

Comenzi ale clienilor

Legtura dintre comenzile clienilor i proiecte

38

MODUL II
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

9. Introducere - procese de management al proiectelor


Procesul de management al proiectelor are ca obiectiv realizarea unui management profesional al proiectelor. n vederea realizrii obiectivelor proprii proiectului trebuie derulate sub-procesele de demarare, coordonare, control, (eventual) depire a unei discontinuiti n proiect i ncheierea proiectului. Elementele de interes pentru managementul proiectelor sunt obiectivele, rezultatele, termenele, costurile, profitul, riscurile, organizarea, cultura i contextul proiectului. Dimensiunile contextului proiectului sunt: faza pre i postproiect, mediul proiectului, alte proiecte, strategiile ntreprinderii i Business Case-ul investiiei iniiate prin proiect. Descrierea procesului de management al proiectelor cuprinde definirea obiectivelor procesului, a granielor acestuia, precum i o structurare de ansamblu a acestui proces.

Structura procesului de management al proiectelor

Definirea proiectului

Demararea proiectului Controlul proiectului Rezolvarea unei discontinuiti n proiect Coordonarea continu a proiectului

ncheierea proiectului

Acceptarea proiectului

39

Din perspectiv sistemic, obiectivul demarrii proiectului este de a nfiina proiectul ca sistem social. Obiectivul controlului este de a stimula evoluia proiectului, iar obiectivul ncheierii proiectului este de a dizolva proiectul ca sistem social. Obiectivul depirii unei discontinuiti este de a realiza o nou identitate a proiectului. Obiectivul coordonrii pe parcurs este de a asigura comunicarea n proiect pentru continuitatea ndeplinirii sarcinilor. ndeplinirea procesului de coordonare a proiectului se face pe toat durata proiectului, n timp ce ndeplinirea celorlalte procese este delimitat n timp. Pe parcursul derulrii proceselor individuale se consum "energie" sub forma resurselor utilizate pentru atingerea nivelului dorit de calitate a managementului proiectului. Prin definiie, demararea i ncheierea proiectului au loc o singur dat. Controlul are loc de mai multe ori pe durata proiectului, periodic i/sau la atingerea jaloanelor din proiect. n anumite situaii apare necesitatea depirii unei discontinuiti n proiect. Avantajul unei abordri unitare a proceselor de management al proiectelor este, pe de o parte, asigurarea continuitii abordrii utilizate pentru managementul proiectelor, lund n considerare, pe de alt parte, dependenele i conexiunile dintre sub-procesele managementului proiectelor. Exemplu - Sub-procesele de managementul proiectelor ntr-un proiect de construcie a unei instalaii industriale

Pachetul de activiti
Managementul proiectului

Luni
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 P-Demarare P-ncheiere

Proiectare Achiziii Producie Logistic Construcie Montaj Instruire

Abordarea tradiional a unui proiect, ca fiind o sarcin cu caracteristici deosebite, ncurajeaz orientarea spre planificare a managementului proiectelor. ntrebarea referitoare la cum trebuie ndeplinit o sarcin se afl n centrul cercetrii. Metode de planificare i configurare a muncii, precum metoda REFA sau metoda Operations Research, reprezint baza teoretic a managementului tradiional al proiectelor. De-a lungul a mai multor decenii managementul proiectelor a fost neles ca fiind o aplicaie a tehnicii de planificare n reea a termenelor proiectelor i a desfurrii acestora, precum i a planificrii resurselor i costurilor. Avnd n vedere nesigurana asociat sarcinilor unice corespunztoare managementului tradiional al proiectelor trebuie luate n considerare att metodele managementului riscurilor, precum i controlul performanelor, a termenelor proiectului corespunztoare resurselor i costurilor. ncepnd cu definirea unor proiecte non-tehnice ca, de exemplu, proiectele de dezvoltare a marketingului sau a organizaiilor, i n strns legtur cu aceasta introducerea unor noi discipline (spre exemplu, organizare, marketing, control) s-a ajuns la utilizarea unor noi metode n managementul proiectelor, precum i la noi obiecte de cercetare i la planificarea structurat a proiectului. Din punct de vedere organizatoric, n managementul tradiional al proiectelor, o importan deosebit prezint mprirea responsabilitilor decizionale formale ntre managerul de proiect, managerul funcional i membrii echipei. Pentru eliminarea acestei zone de tensiune sunt oferite drept standarde organizarea simpl de proiect i organizarea matriceal de proiect. Exist prerea c proiectele au nevoie de o organizare special pentru ndeplinirea sarcinilor,

40

dac nu chiar o organizare de sine stttoare. Ca funcii centrale ale managementului proiectelor sunt menionate planificarea i controlarea sarcinilor, precum i organizarea realizrii acestora. n managementul tradiional al proiectelor, realizrile, termenele i costurile reprezint obiectivele de cercetare. Conexiunile dintre aceste elemente sunt reprezentate grafic prin triunghiul magic.

Rezultate

Planificare calendaristic

Costuri

Elementele tradiionale de cercetare n managementul proiectelor (Triunghiul magic)

Obiectele de cercetare definite n managementul tradiional al proiectelor trebuie completate n cazul perceperii proiectelor drept organizaii temporare sau sisteme sociale. Obiectele de cercetare ale managementului proiectelor sunt: obiectivele, rezultatele, termenele, resursele, costurile i veniturile, riscurile, ct i organizarea, cultura i contextul proiectului.

Sfera de cuprindere

IE FIC NSU I
Planificare calendaristic

NT

Costuri

Obiective, rezultate, termene, resurse, costuri, venituri, riscuri Organizare, cultur Context (fazele pre i post-proiect, mediu, alte proiecte, strategiile companiei, business case)

Obiectele vizate de managementul proiectelor

9.1 Succesul n managementul proiectelor


Succesul n managementul proiectelor reprezint aprecierea acordat de ctre prile interesate relevante rezultatelor managementului proiectului. Managerul de proiect trebuie s identifice toate prile interesate i care sunt interesele lor n proiect i s le clasifice n ordinea importanei pentru proiect. Lund acest element al competenei n considerare, ansele unei desfurri de succes a proiectului cresc. Succesul n managementul proiectului este legat de succesul proiectului, dar nu este acelai lucru. Este posibil s se realizeze o activitate de succes de management pentru un proiect care trebuie s fie oprit datorit unei noi direcii strategice adoptate de organizaie, situaie n care proiectul nu mai este relevant.

41

10. Initierea proiectului


Principalele etape ale procesului de iniiere sunt prezentate n figura urmtoare.

Start
Elaborarea propunerii de proiect Idee Decizie referitoare la realizarea sub forma unui proiect

Nu

Analiza problemei economice Propunere de alocare de resurse Decizia referitoare la alocarea de resurse

Sfarsit

Da Atribuirea proiectului Da

Nu
Sfarsit

Sfarsit

Tabelul de mai jos prezint sub-procesele procesului de iniiere

Dezvoltarea ideii Generarea ideii Concretizarea (documentarea) ideii Verificare ideii

Elaborarea propunerii de alocare a resurselor (de realizare a investitiei) Realizarea analizei cost beneficiu Colectarea informaiilor Schiarea cererilor Corelarea cererilor Prelucrarea cererilor Inaintarea propunerii de alocare a resurselor Adoptarea deciziei de alocare a resurselor

Adoptarea deciziei de alocare a resurselor (de realizare a investitiei)

Elaborarea propunerii de proiect si adoptarea deciziei de realizare a proiectului 42

Elaborarea si inaintarea propunerii de proiect Adoptarea deciziei de realizare a proiectului Numirea echipei proprietarilor proiectului Numirea managerului de proiect Formularea cerinelor de realizare Atribuirea echipei de proiect

Atribuirea proiectului

10.1 Aplicarea modelului investiional n iniierea proiectelor


Att n practic, ct i n teorie se face o distincie clar ntre investiie i proiectul de iniializare a unei investiii i ntre decizia de investiie i decizia de organizare. n figura de mai jos este reprezentat aceast distincie.

Demarare: Atribuirea proiectului

Sfritul utilizrii

Proiect pentru iniializarea investiiei

Utilizarea obiectului investiiei

Dezinvestiie

Sfrit: Aprobarea proiectului Investiie (business case) t

Start: Decizie de investiie luat

Sfrit:Dezinvestiie finalizata

10.1.1 Generarea ideii de proiect


Ideea reprezint o soluie la o problem important, pentru a crei rezolvare se aloc i se consum resurse. Cine are idea? - Cel care are problema (actor la nivel micro/macro, public/privat); - Cel care a rezolvat probleme similare (pentru obtinerea de profit); - Ter parte (consultant) Metodele utilizate pentru dezvoltarea ideii sunt diverse. Dintre acestea se pot aminti: - Metoda arborele problemei si obiectivelor - Matricea cadrului logic - Metode ale ingineriei competitive - Metoda analizei SWOT

43

Cadrul de dezvoltare a ideilor de proiect cu finanare european este prezentat n figura de mai jos.

10.1.1.1 Tehnici de stimulare a creativitii Metode ale ingineriei competitive (IC) pentru proiectele dezvoltare de produse/servicii noi/modernizate IC reprezinta un ansamblu de metode si instrumente pentru dezvoltarea produselor cu parametri superiori de functionare, in conditii reale. Etapele IC: Elaborarea viziunii de produs (metode creative, precum: brainstorming, 6-3-5, Lotus Blossom, LARC, Contextual Inquiry, ASIT etc.); Segmentarea pietei (PMM, matrice de segmentare categorii clienti-categorii produse <> categorii clienticriterii de cumparare<>categorii clienti-comportamente de cumparare); - Identificarea cerintelor si asteptarilor clientilor (VOCT I/II-AFD, IDEFo, interviuri etc.); Reformularea si sistematizarea cerintelor (KJ), precum si generarea de noi cerinte (6-3-5, Mind-Map, brainstorming, DO IT, Simplex, harti morfologice Synetics, 6 Thinking-Hats, Ideatoons, Left-Right Brained). Identificarea cerintelor conflictuale si rezolvarea conflictului fara compromis (TRIZ, ARIZ, USIT, ASIT). Ierarhizarea, gruparea si planificarea cerintelor (QFD, CAST-I, SWOT-Radar Screen/TRIZ). - Definirea setului de caracteristici de performanta cheie (Mind Map, QFD-HOQ); - Planificarea calitatii la nivelul caracteristicilor de performanta (stabilirea metodelor de masurare, directiilor de optimizare, valorilor tinta, determinarea impactului, analiza comparativa); - Definirea funciilor cheie; - Planificarea functiilor si stabilirea costului maxim acceptat pentru implementarea fiecarei functii; - Conceptia arhitecturii produsului/serviciului (alocare functii pe componente); - Planificarea modulelor si interfetelor;

44

- Proiectarea constructiva (detaliata) a produsului; - Realizarea si testarea prototipului; - Analiza rezultatelor si efectuarea de imbunatatiri; - Proiectarea tehnologica si transferul spre productie (planificarea parametrilor procesului de productie si al operatiilor tehnologice) Brainstorming este o metoda creativa care se bazeaza pe generarea spontana de idei la o tema data. Intr-o sedinta de brainstorming,un numar de indivizi cheie sunt adunati cu scopul de a genera abordari alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cat de nepotrivite ar putea parea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezinta faptul ca nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel ca participantii se simt liberi sa isi exprime parerile. Aceasta metoda incurajeaza comunicarea deschisa si participarea deplina a tuturor membrilor grupului, fara a aduce nici un fel de critici. Coordonarea unei sedinte de brainstorming Multe sesiuni de brainstorming nu sunt atat de eficiente pe cat ar putea sa fie, deoarece sunt planificate sau conduse incorect. O metoda pentru coordonarea eficienta a unei sedinte de brainstorming, este urmatoarea : 1) Stabilirea unui obiectiv clar, strict orientat asupra problemei - se stabileste obiectivul sedintei de brainstorming - se defineste in termeni cat mai precisi problema in a carei solutionare este implicat grupul de creativitate - se formuleaza un enunt clar pentru acest obiectiv si se imprima cu caractere cat mai mari posibil, apoi se ataseaza de perete sau de sevalet, astfel incat sa poata fi vazut de oricine in timpul sedintei. 2) Selectarea participantilor la sedinta de brainstorming - se precizeaza dimensiunea grupului de creativitate (8-12 participanti). - se stabileste structura grupului de creativitate in sensul de selectie a specialistilor si nominalizarea lor ca membri ai grupului. La o sedinta de brainstorming participa : Un lider de echipa - acea persoana care enunta obiectivul, organizeaza totul si conduce sedinta. Trei sau patru persoane familiare cu proiectul. Trei sau patru persoane care nu cunosc nimic despre proiect ; aceasta este o metoda buna pentru a aduce idei noi. - nu este recomandata invitarea unor persoane din conducerea organizatiei, deoarece acestea ar putea sa inhibe sau sa domine conversatia. - se trimite un memo sau o invitatie tuturor participantilor, specificand momentul si data sedintei de brainstorming. Se include si obiectivul sedintei. 3) Pregatirea unei sedinte de brainstorming Pentru pregatirea unei reuniuni de creativitate se procedeaza astfel : se programeaza sedinta de creativitate la o ora la care participantii sunt odihniti; se alege cu cu grija locul de desfasurare si se asigura conditii favorabile de microclimat; se asigura instrumentele de inregistrare exacta si completa a dezbaterilor (casetofon, aparat de filmat, videoproiector, markere etc.); se precizeza dimensiunea grupului de creativitate (8-12 participanti); 4) Desfasurarea unei sedinte de brainstorming Conducatorul echipei : Contribuie la conversatie, nu inhiba dialogul si nu controleaza excesiv. Incurajeaza participarea tuturor. Nu lasati o singura persoana sa acapareze conversatia. Readuce conversatia la subiectul principal, atunci cand aceasta se abate. Introduce generatoare de idei cand energia sau entuziasmul se epuizeaza. Introduce jocuri creative atunci cand se potrivesc.

La jumatatea sedintei, este recomandata o pauza pentru o scurta evaluare a ideilor propuse pana atunci.

45

Voteaza aprobator sau dezaprobator fiecare idee. Elimina ideile proaste. Priveste apoi fiecare idee buna in parte si intreaba daca ar mai fi metode pentru a le imbunatati, sau vine cu idei similare.

Dupa ce conducatorul echipei a cercetat fiecare idee, sedinta de brainstorming se reia. Reguli pentru participantii la o sedinta brainstorming : 1. Nu judecati ideile celorlalti cea mai importanta regula. 2. Incurajati ideile ciudate, nebunesti sau exagerate 3. Nu respingeti ideile. 4. Construieste in baza ideilor. 5. Cautati cantitate, nu calitate in acest punct. 6. Notati tot. 7. Fiecare persoana este privita la fel din punct de vedere al importantei. 8. Nu va fie frica de exprimare. 9. Nu se admit intreruperi din exterior (inclusiv telefoane mobile). 10. Se ia o pauza scurta in fiecare ora. 5) Atribuirea sarcinilor viitoare - inainte de final se realizeaza un rezumat al sedintei si al ideilor acceptate si sunt atribuite sarcinile viitoare. - coordonatorul echipei trebuie sa se asigure ca a precizat cine, ce si cand va face finalul sedintei, coordonatorul va trimite un memo tuturor participantilor, multumindu-le si prezentandu-le un rzumat al reuniunii de creativitate.

10.1.2 Studiul de fezabilitate a investiiei Propunerea de investiie este necesar pentru descrierea unei investiii pentru care urmeaz a fi depus o solicitare. n propunerea de investiie sunt descrise succint problema i motivul investiiei, obiectivele investiiei, descrierea obiectului de investiie, primele costuri de investiie, contribuia investiiei la realizarea obiectivelor financiare, contribuia la realizarea altor obiective ale organizaiei orientate pe proiecte pentru iniializarea investiiei (vezi figura de mai jos).

46

PROPUNERE DE INVESTIIE Denumirea investiiei: Tipul investiiei: Servicii Marketing Infrastructur Formularea problemei, motive pentru investiie: Obiectivele investiiei: Descrierea obiectului de investiie: Prima plat pentru investiie: Contribuie pentru realizarea obiectivelor financiare: Valoarea prezent net: ROI: Raportul de cost-beneficiu: Durata amortizrii:

Organizare Personal Relaii cu mediul

Riscuri: Contribuia la realizarea obiectivelor clienilor: Contribuia la realizarea altor obiective legate de mediu: Contribuia la realizarea obiectivelor de inovare: Contribuia la realizarea unor obiective legate de procesul de afaceri i resurse Forma de organizare pentru iniializarea investiiei: proiect mic proiect program Anexe: Analiza Business Case sau Analiza Cost-Beneficiu, propunerea de Proiect

organizaia permanent

Promotor Versiune:

Data:

Nume:

Echipa de elaborare a propunerii Pagina 1 din 1

Formularul de propunere a unei investiii

Propunerea de investiie st la baza lurii deciziei pentru realizarea unei investiii prin persoanele care poart responsabilitatea deciziei (organismul de investiie i/sau grupul pentru portofoliul de proiecte) din organizaia orientat pe proiecte. Descrierea formulrii problemei, respectiv a motivului investiiei, este necesar pentru asigurarea unui punct de vedere comun referitor la situaia efectiv nainte de efectuarea investiiei. Descrierea obiectivelor investiiei este necesar pentru reprezentarea situaiei la care se dorete a ajunge n urma investiiei. n descrierea investiiei trebuie specificat obiectul investiiei (de exemplu, cldirea sau produsul). Contribuiile la realizarea obiectivelor organizaiei orientate pe proiecte pot fi prezentate n mod difereniat: obiective financiare, obiective n relaia cu clienii, obiective legate de procesul de afaceri i de resurse i obiective inovaionale. Un criteriu important n luarea unei decizii referitoare de realizarea unei investiii este succesul financiar al acesteia. n consecin, analiza business case sau analiza cost-beneficiu trebuie s fie anexat propunerii de investiie. Propunerea de investiie se poate completa i cu o propunere de proiect, respectiv de program, pentru iniializarea investiiei. Propunerea de investiie se difereniaz, astfel de propunerea de proiect. Investment Portfolio Score Card Deciziile de realizare a unor investiii planificate pot s aib loc fie printr-o luare n considerare n mod izolat a fiecrei investiii n parte, fie printr-o considerare integrat a portofoliului de investiii. n cazul unei investiii izolate sunt

47

msurate contribuiile acesteia la realizarea obiectivelor strategice ale organizaiei orientate pe proiecte. n continuare, aceste rezultate vor fi comparate ntre ele i va fi aleas cea mai bun investiie. n acest sens, ca element ajuttor poate fi folosit un tabel de tip scoring, cum este cel al bncii AMN-AMRO (vezi figura de mai jos).

Investiie

Perspectiv financiar

Perspectiva clientului

Procese interne

Inovaii

Scor

Aprobat/ Respins

A B C D E

90 86 81 70 65

Aprobat Aprobat Aprobat Respins Respins

Tabel pentru scoringul investiiilor (un exemplu de la banca ABN AMRO) n cazul considerrii unui portofoliu integrat de investiii, sunt analizate investiiile i legturile ntre ele. Relaiile de complementaritate i cele concureniale ntre investiii sunt analizate i vor fi luate n considerare la aprecierea complet a portofoliului. Cu ajutorul mai multor Investment Portfolio Score Cards pot fi comparate portofolii de investiii alternative. Alegerea investiiilor, cu luarea n considerare a obiectivelor strategice ale organizaiei orientate pe proiecte, se face prin portofoliul de investiie optim. Instrumentul Portfolio Score Card reprezint o metod de analiz a portofoliului de investiii. Suma tuturor investiiilor planificate i a tuturor investiiilor care se afl n faza de iniializare poate defini portofoliul de investiii al unei organizaii. Corespunztor modelului Balanced Score-Card, pot fi luai n considerare diveri factori pentru analiza portofoliului de investiii. n principiu, ar trebui luate n considerare atingerea obiectivelor financiare, a obiectivelor referitoare la elementele de mediu relevante, a obiectivelor legate de inovaie i a obiectivelor proceselor de afaceri. O operaionalizare a acestor factori, care face mai nti posibil msurarea realizrii fiecrui obiectiv n parte, se face n Investment Portfolio Score Card-ul prezentat n figura urmtoare.
Finane KW/ROI Durata de amortizare Risc Finanare

2 2 1 2

Inovaii Produse noi Procese noi Dezvoltri Optimizarea lanului de valori


Legenda foarte ru ru ok bine foarte bine

2 2 2 2

Investment Score Card la 17.9.2003

Relaia cu clienii Clienti fideli Noi segmente de clienti Cooperare cu clientii

2 2 2

5 4 3
2 1

Procese i resurse Proces de know-how existent Dispunere de resurse interne Dispunere de resurse externe Proiect/Program pentru implementare

2 2 2 2

Investment Portfolio Score Card

48

10.1.2.1 Analiza cost-beneficiu (ACB) Analiza cost-beneficiu este o denumire relativ nou pentru o investiie care cuprinde descrierea costurilor i beneficiilor unei investiii, o apreciere a acestor costuri i beneficii, eventual un calcul de investiie i simulare, precum i o reprezentare a indicatorilor financiari ai investiiei (diferena beneficiu-cost, valoarea actualizat net, ROI, durata amortizrii, riscuri). Un formular pentru documentarea rezultatelor unei analize cost-beneficiu este prezentat n figura urmtoare.

ANALIZA COST-BENEFICIU Denumirea investiiei: Tipul investiiei: Servicii Marketing Infrastructur Perioada de analiz: Data de demarare: Data de terminare: Descrierea i evaluarea costurilor: Organizare Personal Relaii cu mediul Rata de recuperare impus: x%

Perioada

Descrierea costurilor

Calculul costurilor Calculul beneficiilor

Descrierea i evaluarea beneficiilor: Perioada Descrierea beneficiilor Analiza investiiei financiare (opional): Tabelul de cash flow Contribuie pentru realizarea obiectivelor financiare: Valoarea prezent net: ROI: Raportul de cost-beneficiu: Perioada de amortizare: Riscuri: Rezultatele simulrii financiare (opional):

______________ Promotor Obiectivele analizei cost beneficiu

__________________________ Echipa de elaborare a propunerii

Analiza cost beneficiu folosete la fundamentarea deciziei de realizare a unei investiii planificate. Referitor la aceasta, analiza cost beneficiu reprezint un instrument esenial de comunicare. Derularea analizei cost-beneficiu n procesul de inovare a unui produs al unui concern tehnologic internaional este prezentat n figura urmtoare. Dup o apreciere calitativ sumar n analiza cost-beneficiu are loc o apreciere cantitativ detaliat a investiiei pentru un nou produs.

49

Domenii Managementul inovaiilor 2 4 sptmni


u Surse er e intern
Surse extern e

Grup de in ovaii

Finanare
3 12 luni

ca. 6 sptmni

ca. 3 luni

Durata de realizare

Idei

Stimulare

Deoarece n timpul realizrii unei investiii presupunerile iniiale se pot schimba, analiza cost-beneficiu este i un instrument pentru controlul proiectului i al investiiei. Realizarea unei analize cost-beneficiu Realizarea unei analize cost-beneficiu se bazeaz pe descrierea formulrii problemei, respectiv a oportunitii pentru investiie, a obiectivelor investiiei i a obiectului de investiie. Aceste descrieri au loc pe parcursul realizrii propunerii de investiie. La ntocmirea propunerii de investiie sunt necesare i analiza contribuiilor pentru realizarea obiectivelor asociate mediului nconjurtor, analiza obiectivelor legate de inovaie i analiza obiectivelor legate de procesul de afaceri i de resurse. Pentru realizarea analizei cost-beneficiu trebuie stabilit intervalul de timp pentru care este efectuat investiia, costurile i beneficiile care trebuie luate n considerare, plile i ncasrile i, de asemenea, trebuie stabilit rata de calcul. n continuare, pentru acest interval de timp trebuie descrise costurile i beneficiile asociate care trebuie cuantificate. O apreciere monetar permite realizarea unui calcul de investiii. Trebuie s se stabileasc dac analiza va fi fcut pe baza unei analize a cash flow-ului sau a unei analize de tip cost-beneficiu. n cazul analizei cash-flow se lucreaz inclusiv cu plile i ncasrile cauzate de investiie, iar n cazul analizei cost-beneficiu sunt luate n considerare i consecine ale investiiei fr valoare monetar. Analiza cost-beneficiu permite astfel o abordare mai complex pentru aprecierea investiiei. 1. Definirea intervalului de timp investiional i a ratei de calcul Intervalul de timp al analizei business case reprezint ciclul de via al investiiei pentru delimitarea temporal a unei investiii i astfel, a stabilirii intervalului de timp pentru care este definit momentul deciziei de investiie, ca eveniment de nceput i al dezinvestiiei, ca eveniment de ncheiere (de asemenea, pentru a compara diferite investiii ar putea fi necesar analiza unor lanuri de investiii). Toate costurile i plile care apar pn la luarea unei decizii de investiie trebuie considerate ca fiind Sunk Costs i de aceea nu sunt luate n considerare n business case.

d Idei

Introducere formal n procesul de inovaie Pregtire

Evaluare calitativ sumar Evaluare grosier

Evaluare cantitativ detaliat Caz de afaceri

Conversie Realizare pilot Introducere pe pia

Afacere Fazele nou procesului

Realizare

Preselecie Cercul inovaiei

ncercm? Comitet de verificare

Decizie de afaceri Comitet de inovaii

Departament

Analiza cost-beneficiu n procesul inovrii unui produs

50

Demarare: Atribuirea proiectului

Sfritul utilizrii

Proiect pentru iniializarea investiiei

Utilizarea obiectului investiiei

Dezinvestiie

Sfrit: Aprobarea proiectului Investiie (business case) t

Start: Decizie de investiie luat

Sfrit:Dezinvestiie finalizata

Relaia dintre proiect i ciclul de via al investiiei

Pentru cazul n care trebuie aplicat metoda analizei n dinamic a investiiei trebuie stabilit o rat de calcul.

10.1.2.2 Analiza economic Descrierea costurilor i beneficiilor unei investiii Baza aprecierii unei investiii const n descrierea costurilor i beneficiilor care survin ca urmare a investiiei. Acestea trebuie descrise verbal pentru fiecare perioad. n principiu, se face deosebirea ntre costuri directe i indirecte i costuri tangibile i intagibile (vezi figura urmtoare).
Costuri i beneficii directe Costurile i beneficiile directe sunt acelea care rezult din urmrirea obiectivelor propriuzise ale investiiei. Costuri i beneficii tangibile Costurile i beneficiile tangibile sunt acele costuri i beneficii care au un pre de pia. n cazul unei piee imperfecte, nu pot fi estimate preurile de pia, astfel nct devine necesar utilizarea preurilor marginale. Costuri i beneficii indirecte Costurile i beneficiile indirecte sunt acelea care apar ca rezultate secundare ale unei investiii. Acestea au urmtoarele caracteristici comune: apariia lor este ntmpltoare, nu pot fi evitate (fr costuri suplimentare). Costuri i beneficii intangibile Costurile i beneficiile intangibile sunt costurile i beneficiile care nu au un pre de pia.

Diferena principal ntre tipurile de costuri i beneficii


Tip de cost sau beneficiu Direct, tangibil Direct, intangibil Indirect, tangibil Indirect, intangibil Costuri Costuri de construcii Dispariia strii pure a agriculturii Poluarea fonic Beneficii Profitul ntreprinderii de construcii Reducerea duratei deplasrii Creterea valorii zonei

Exemple pentru diferitele tipuri de costuri i beneficii n funcie de tipul de investiie, pot fi luate n considerare diferite tipuri de costuri i beneficii (de exemplu, costuri de personal, costuri de consultan sau beneficii obinute n urma reducerii riscului, beneficii obinute n urma accelerrii

51

unor procese). n figura urmtoare este prezentat un exemplu de analiz a costurilor i beneficiilor pentru o investiie i este realizat un calcul al costurilor proiectului n cadrul unei ntreprinderi productoare de instalaii. n acest sens, se face distincia ntre costurile i beneficiile proiectului de iniializare a investiiei i costurile i beneficiile generate de aplicarea noului sistem de calcul al costurilor.
Beneficiu Beneficiul proiectului Dezvoltarea personalului Beneficiul final Reducerea riscului prin controale la anumite termene prestabilite i prin specificaii realiste Comercializarea serviciului Management de proiect Costuri Costurile proiectului Costuri de personal Costuri de consultan Costuri asociate tehnologiei Costuri de personal pentru training Costuri cu trainingurile Costuri ulterioare Nevoie de personal prin descentralizare Costuri pentru o planificare mai bun i pentru activiti de control (analize de proiecte i structurare) Costuri rezultate din tehnologie Interpretare Creterea calificrii cu 5% (tehnica de moderare, PM, munca n echip, viziunea ntreprinderii) costuri salariale pentru 12 oameni x 29.000 = 348.000 5% din cifra de afaceri din proiecte de desfurare a comenzilor DB= 36.000 pe an. Beneficii anuale 2002: 17.400,2003: 17.400,-

2002: 750.000,2003: 1.500.000,2004: 1.500.000,2005: 1.500.000,2006: 36.000,2007: 36.000,2008: 36.000,-

Interpretare Pentru planificare i implementare: 1.400 zile per om x 180 = 252.000 Pentru planificare i implementare: 910 zile per om x 180 = 36.400 Hardware adiional precum i cerine mai nalte, adaptare 36.000 Implicai direct: 50 oameni a 5 zile, implicai indirect: 200 oameni a zi = 350 zile per om x 910 = 318500 15 zile x 910 = 13.650

Costuri anuale 2002: 108.000,2003: 144.000,2002: 18.200,2003: 18.200,2003: 36.000,2003: 318.500,2003: 13.650,-

n medie 1 oameni x 29.000 = 50.750 n faza de nceput pentru fiecare departament implicat (PM, montaj, calculaii, distribuie etc.) = 5 oameni x 29.000 = 145.000 72.700 pe an

2002: 2003: 2004: 2005: 2003: 2004: 2005: 2003: 2004: 2005:

50.750,50.750,50.750,50.750,145.000,72.500,0,72.700,72.700,72.700,-

Beneficii i costuri pentru dezvoltarea sistemului de calculul al costurilor proiectelor n cadrul unei ntreprinderi de construcie a instalaiilor Evaluarea costurilor i beneficiilor, respectiv a plilor i a veniturilor unei investiii n cadrul analizei unei investiii pe baza cash-flow-ului, se stabilete profitabilitatea investiiei prin fluxul de ncasri i pli. De regul, pentru evaluare, plile efectuate ntr-o anumit perioad (lun sau an) sunt adugate la sfritul perioadei. Cash-flow-ul care reiese din aceast operaie se poate prezenta n tabele sau diagrame ale cash-flow-ului.

52

i n cazul analizei cost-beneficiu se utilizeaz evaluri monetare. Dac pentru diferitele tipuri de costuri i beneficii exist preuri corespunztoare unei piee perfecte, atunci aceste preuri vor fi luate n calcul. Dac nu exist o pia perfect (de exemplu, preuri subvenionate, controlul importului, omaj etc.), trebuie folosite preurile marginale. Un pre marginal este acel pre care se admite pentru un bun sau pentru un serviciu, n cazul n care pentru acel bun care trebuie valorificat nu exist un pre de pia sau acel pre (din cauza pieei imperfecte) nu este corespunztor pentru analiz. Tipurile de costuri i beneficii, pentru care o evaluare monetar este foarte grea sau chiar imposibil, pot fi luate n considerare utiliznd descrierea verbal, prezentarea indicatorilor sociali sau prin analize de sensitivitate. Realizarea analizei financiare a investiiei Pentru a stabili profitabilitatea unei investiii se calculeaz, pentru intervalul de timp cercetat, un rezultat total din excedentul de pli (respectiv diferena dintre costuri i beneficii) al fiecrei perioade. Aceasta se poate efectua innd cont i de actualizare. n cazul n care nu se ine cont de actualizare, excedentele de pli periodice se adun pur i simplu pentru a determina profitabilitatea investiiei. n cazul n care se ia n considerare i actualizarea, atunci excedentele de pli din perioade diferite nu se pot compara n mod nemijlocit. Acestea trebuie supuse unei proceduri de actualizare prin intermediul analizei investiionale n dinamic. n figura urmtoare este prezentat un exemplu pentru utilizarea metodei valorii actualizate nete n cazul evalurii unei investiii la o ntreprindere de telecomunicaii.
Cash-flow n mii Startup de Euro Plata investiiei - 6.000 Modificarea capitalului circulant Beneficii/Reducerea costurilor Detaliu Detaliu Beneficii/ Reducerea costurilor Costuri Detaliu Detaliu Detaliu Costuri 0 Cash-flow Cash-flow previzionat Cash-flow previzionat -6.000 -6.000 -6.000 Anul 1 0 -200 Anul 2 0 -200 Anul 3 0 -100 Anul 4 0 100 Anul 5 0 400 Sum -6.000 0

2.000 1.200 3.200

5.000 2.400 7.400

4.000 3.200 7.200

4.000 3.000 7.200

3.500 2.800 6.300

18.500 12.600 31.100

-500 -2.000 -300 -2.800 200 185 -5.815

-1.000 -2.000 -800 -3.800 3.400 2.915 -2.900

-1.000 -2.500 -700 -4.200 2.900 2.302 -598

-1.000 -2.500 -500 -4.000 3.100 2.279 1.681

-1.000 -1.000 -500 -2.500 4.200 2.858 4.539

-4.500 -10.000 -2.800 -17.300 7.800 4.539 Valoare prezent net

Interpretare: Regulile ntreprinderii de telecomunicaii pentru realizarea analizelor business case: Utilizarea metodei valorii prezente nete Perioada de analiz: intervalul de timp n care investiia este din punct de vedere economic utilizabil; standardul este de 5 ani; se iau n consideraie i reinvestiiile Capitalul circulant: se ia n consideraie structura stocurilor i a creanelor Rata impus: 8% dobnd mixt, conine i dobnda pe capitalul propriu Cash-flow-ul previzionat cumulat: definete durata de amortizare

53

Sfaturi pentru analiza business case Analiza business case prezint pentru investiiile propuse n infrastructur o important relevan practic. Pentru investiii organizaionale este din ce n ce mai important. Pentru proiecte realizate pentru clieni, aceasta are o relevan inferioar. Totui i n acest caz, ntreprinderea care execut proiectul poate valorifica analiza drept instrument de marketing. Investiiile trebuie descrise, pe ct posibil, n mod unitar, aceasta nsemnnd c trebuie luate n consideraie nu numai obiectivele directe ale investiiei, ci i obiectivele indirecte de marketing, ale organizaiei sau ale managementului resurselor umane. Dac este posibil, se vor face evaluri monetare pentru costuri i beneficii. Aceste evaluri reprezint o baz important de comunicare n procesul decizional. Pentru evaluarea costurilor i a beneficiilor se pot utiliza valori din practic, de la experii interni sau externi sau din baze de date. Analiza business case ar trebui supus i unui control pentru ca investiia s poat fi ghidat i n timpul executrii ei. n funcie de durata, volumul, importana strategic etc. ale unei investiii, gradul de detaliere a analizei business case poate varia.

10.1.2.3 Analiza de senzitivitate Analiza marginal ia n calcul parametrii de care depinde profitabilitatea investiiei. n cazul unei investiii ntr-o unitate de producie, acetia sunt, de exemplu, cantitatea de produse care se poate realiza ntr-un an, preul de pia al produselor, costurile de personal etc. n cazul celei mai simple forme a analizei marginale, pentru un parametru se analizeaz msura n care variaiile acestuia, n cadrul unor limite de variaie, pot influena rezultatul calculului investiional. O analiz a valorii marginale se poate efectua i n funcie de mai muli parametri. Ca rezultat al analizei marginale se obin punctele critice, care stabilesc limitele n care pot varia parametrii, fr ca investiia optimal s devin non-optimal. 10.1.2.4 Analiza de risc Deciziile de investiii, din cauza faptului c sunt luate pe termen lung, sunt supuse unui grad ridicat de nesiguran. Includerea n calcul a riscurilor legate de investiii se poate realiza n dou moduri. Pe de o parte, se pot include n analiza marginal parametrii de care depinde profitabilitatea investiiei. Ca rezultat al analizei marginale se obin punctele critice, care stabilesc limitele n care pot varia parametrii, fr ca investiia optimal s devin non-optimal . n cadrul simulrilor, parametrii, nesiguri sunt definii ca fiind variabile aleatorii asociate unor repartiii probabilistice i sunt considerate n calculul investiional ca fiind mrimi stohastice. 10.1.3 Analiza SWOT Analiza SWOT se bazez pe o analiz a mediului intern al proiectului i a mediului extern. In cadrul analizei mediului intern sunt identificate punctele tari i cele slabe, iar n cadrul analizei mediului extern sunt identificate oportunitile i ameninrile.

54

Elementele identificate sunt organizate sub forma unei matrice (vezi figura de mai jos).

Pozitiv

Negativ

Intern

Puncte tari

-S

Puncte slabe

-W

(Strenghts) Extern
Oportunitati

(Weaknesses) -O
Amenintari

-T

(Opportunites)

(Threats)

Se trece apoi la stabilirea corespondentelor, utilizndu-se matricea de mai jos;

S O T I. (S-O) III. (S-T) II. (W-O) IV. (W-T)

In final se stabilesc direciile de aciune; I. Decizia de a investi in potentarea punctelor tari pentru a fructifica la maxim oportunitatile II. Se stabileste daca oportunitatile respective sunt suficient de importante pentru a se justifica transformarea punctelor slabe in puncte tari III. Sestabileste daca amenintarea poate fi depasita. IV. Intr-o astfel de zona exista o problema grava si urgenta.

10.1.4 Adoptarea deciziei de realizare a investitiei


La baza lurii deciziei pentru realizarea unei investiii st propunerea de investiie prin persoanele care poart responsabilitatea deciziei (organismul de investiie i/sau grupul pentru portofoliul de proiecte) din organizaia orientat pe proiecte. Descrierea formulrii problemei, respectiv a motivului investiiei, este necesar pentru asigurarea unui punct de vedere comun referitor la situaia efectiv nainte de efectuarea investiiei. Descrierea obiectivelor investiiei este necesar pentru reprezentarea situaiei la care se dorete a ajunge n urma investiiei. n descrierea investiiei trebuie specificat obiectul investiiei (de exemplu, cldirea sau produsul). Contribuiile la realizarea obiectivelor organizaiei orientate pe proiecte pot fi prezentate n mod difereniat: obiective financiare, obiective n relaia cu clienii, obiective legate de procesul de afaceri i de resurse i obiective inovaionale. Un criteriu important n luarea unei decizii referitoare de realizarea unei investiii este succesul financiar al acesteia. n consecin, analiza business case sau analiza cost-beneficiu trebuie s fie anexat propunerii de investiie. Propunerea de investiie se poate completa i cu o propunere de proiect, respectiv de program, pentru iniializarea investiiei. Propunerea de investiie se difereniaz, astfel de propunerea de proiect.

55

10.2 Document de iniiere a proiectului


Baza pentru atribuirea unui proiect de ctre echipa proprietarilor proiectului este decizia grupului pentru portofoliu de a iniializa o investiie sub forma unui proiect. Atribuirea unui proiect trebuie fcut n scris i semnat de ctre managerul de proiect i de ctre echipa proprietarilor proiectului. Realizarea documentului de atribuire, n procesul de atribuire, se realizeaz prin managerul de proiect desemnat, eventual n cooperare cu viitori membri ai echipei de proiect i n acord cu echipa proprietarilor proiectului. Documentaia stabilit pentru propunerea de proiect i anume definirea granielor proiectului i definirea contextului, ct i schie ale documentelor de managementul al proiectului (planul structurii, planul jaloanelor, planul obiectivelor i analiza proiect-mediu), reprezint baza necesar pentru atribuirea proiectului.

10.2.1 Propunerea de proiect


Propunerea de proiect reprezint baza decizional pentru iniializarea unei investiii printr-un proiect (sau program). Definirea proiectului se realizeaz printr-o planificare n linii mari a obiectivelor, a coninutului, a datei de demarare i de ncheiere, a costurilor i beneficiilor, ct i a principalelor roluri. Pentru a facilita o viziune unitar asupra proiectului trebuie ca proiectul s fie analizat din diferite perspective. Compatibilitatea dintre limitele proiectului definite pe baza diferitelor viziuni trebuie asigurat prin punerea de acord a rezultatelor obinute. Definirea contextului proiectului se realizeaz printr-o prezentare aproximativ a legturilor dintre proiect i strategiile ntreprinderii, o prezentare n mare a fazelor pre- i post-proiect, lista elementelor de mediu relevante i lista proiectelor din portofoliu. Pentru analiza relaiilor dintre proiectul propus i alte proiecte ale organizaiei orientate pe proiecte i influena acestora asupra portofoliului se pot utiliza rapoarte de portofoliu. Pentru a putea genera informaiile importante pentru definirea granielor proiectului este necesar realizarea unor planuri de proiect aproximative (planificarea structurii de proiect, diagrama cu bare, planul costurilor, analiza proiectmediu etc.). Aceste planuri de proiect stau ca baza planificrii detaliate a proiectului n procesul de demarare. Pentru realizarea unei propuneri de proiect ar trebui folosit un formular de propunere. Formularul de propunere a proiectului trebuie configurat conform formularului de atribuire a proiectului (se va folosi mai trziu). Anexele la formularul de propunere ar trebui s reprezinte iniializarea unei documentaii de management al proiectului. Din propunerea de proiect devin deja evidente structurile principale ale proiectului. Aceste informaii permit grupului pentru portofoliu luarea unei decizii referitoare la atribuirea proiectului.

56

PROPUNERE DE PROIECT Denumirea investiiei: Data demarrii: Obiectivele proiectului: Fazele proiectului: Echipa proprietarilor proiectului: Membrii echipei de proiect: Decizii i documente din faza pre-proiect: Ateptri legate de faza post-proiect: Relaia cu business case: Relaii cu alte proiecte: Elemente de mediu relevante: Anexe: Planul obiectivelor proiectului Planul structurii proiectului Planul jaloanelor Planul costurilor proiectului Analiza proiect-mediu _______________ Promotor Data ncheierii: Nonobiectivele proiectului: Costurile proiectului: Managerul de proiect: Veniturile proiectului:

__________________ Echipa de elaborare a propunerii

10.3 Decizia de demarare a proiectului


Decizia asupra realizrii unei investiii i decizia asupra formei de organizare adecvate pentru iniializarea acesteia pot fi luate de ctre grupul pentru portofoliul de proiecte. Pentru luarea deciziei de investiie, unele organizaii orientate pe proiecte nfiineaz un organism de decizie pentru investiie i ncredineaz grupului pentru portofoliul de proiecte doar sarcina de luare a deciziei asupra organizrii. Managerii grupului de experi verific disponibilitatea resurselor necesare pentru proiect. In cazul competiiilor de proiecte, procesul de selecie, care precede demararea proiectului este cel prezentat n figura de mai jos.

57

10.3.1 Evaluarea ex-ante a proiectului


Schema procesului evalurii ex ante este prezentat n figura de mai jos.

Criteriile de evaluare a propunerilot de proiecte sunt: impactul rezultatelor proiectului asupra grupurilor int, efectivitatea, eficiena i relevana. Impactul presupune se determin prin asocierea scopului proiectului de obiectivul general n care se realizeaz finanarea proiectului. Efectivitatea proiectului se stabilete comparnd rezultatele cu scopul proiectului. Eficiena se determin prin punerea n balan a rezultelor cu mijloacele de obinere a acestor rezultate. Relevana este stabilit lund n considerare toate elementele de definire a proiectului (obiectivul, scopul, rezultatele, activittile i mijloacele) cu problema care trebuie rezolvat. Succesiunea n care sunt luate n considerare aceste elemente este prezentat de figura urmtoare.

58

10.4 Atribuirea proiectului


Atribuirea proiectului este evenimentul formal de demarare a proiectului. n procesul de demarare se poate ajunge la o atribuire a proiectului prin extinderea planificrii i implicarea unor experi, ca membrii ai echipei de proiect. Formularea ciclic a atribuirii proiectului promoveaz calitatea obiectivelor stabilite. Atribuirea unui proiect servete la sintetizarea obiectivelor stabilite ntre echipa proprietarilor i echipa de proiect. Atribuirea proiectului ar trebui s conin informaiile aflate n formularul Atribuirea proiectului.

59

ATRIBUIREA PROIECTULUI Denumirea proiectului: Data demarrii: Obiectivele proiectului: Data ncheierii: Nonobiectivele proiectului:

Fazele proiectului:

Costurile proiectului:

Veniturile proiectului:

Echipa proprietarilor proiectului: Membrii echipei de proiect: Decizii i documente din faza pre-proiect: Ateptri legate de faza post-proiect: Relaia cu business case: Relaii cu alte proiecte:

Managerul de proiect:

Elemente de mediu relevante: Anexe: Planul obiectivelor proiectului Planul structurii proiectului Planul jaloanelor Planul costurilor proiectului Analiza proiect-mediu _____________________ Managerul de proiect

__________________ Echipa proprietarilor proiectului

60

11. Organizarea proiectului


Prin perceperea proiectelor drept organizaii temporare se pune mare pre pe proiectarea organizrii. O organizare adecvat, pentru fiecare proces de afaceri care trebuie ndeplinit, reprezint o posibilitate de obinere a unui avantaj competitiv. Obiectele vizate ale proiectrii organizrii proiectelor sunt: organizarea structural i cea procesual. Elementele organizrii structurale sunt rolurile din cadrul proiectului i relaiile dintre aceste roluri, care sunt prezentate n organigrama proiectului.

11.1 Roluri n proiect


Pe lng rolurile unei organizaii permanente, cum ar fi cel de administrator, ef de departament sau manager n organizaiile orientate pe proiecte, exist i roluri n proiecte, spre exemplu, echipa proprietarilor proiectului, managerul de proiect sau simplu membru n echipa proiectului. Prin definirea rolurilor din proiecte crete diferenierea organizatoric dintre ntreprinderi. Conceptul de rol este neles ca o mulime de ateptri dependente de ndeplinirea unui rol. Rolurile din proiecte pot s fie descrise prin prezentarea obiectivelor, a structurii organizatorice a sarcinilor, a drepturilor decizionale i relaiilor cu elemente relevante de mediu. Rolurile din proiecte au un caracter relaional, adic sunt descrise prin luarea n considerare a dependenelor dintre rolurile individuale. Dac, de exemplu, un manager de proiect are dreptul de a lua decizia de cumprare pn la un plafon de 10.000 , atunci echipa proprietarilor proiectului ia decizii privind cumprturile care depesc 10.000 . Prin descrierea rolurilor din proiect este lmurit cadrul colaborrii n cadrul proiectului i delimitarea (social) a proiectului. Ateptrile cu referire la un anumit rol exist chiar naintea prelurii rolului de ctre o persoan sau o echip. Rolurile sunt, de fapt, independente de persoan, dar persoanele au posibiliti de configurare cu referire la realizrile acestora.

11.1.1 Proprietarul proiectului


Importana rolului de proprietar al proiectului Succesul unui proiect depinde de atenia pe care i-o acord managementul n organizaiile orientate pe proiecte. Atenia managementului i gsete expresia mai ales n cazul formrii echipei proprietarilor proiectului. Integrarea structural a unui proiect n organizaia orientat pe proiecte este realizat n special de echipa proprietarilor proiectului. Dac echipa proprietarilor nu este corespunztoare, atunci membrii acesteia ori nu vor sprijini suficient proiectul, ori vor manifesta puin interes fa de proiect. Sarcini i responsabiliti Succesul unui proiect este influenat, n primul rnd, de ndeplinirea profesional a sarcinilor echipei proprietarilor. Echipa proprietarilor nsrcineaz o echip de proiect s nceap proiectul pentru a realiza obiectivele planificate. Echipa proprietarilor pune la dispoziia echipei de proiect informaii contextuale, ia decizii strategice referitoare la proiect i ofer informaii cu privire la rezultatele obinute. O sarcin important a echipei proprietarilor const n conducerea proiectului. Managerul de proiect are dreptul de a conduce. Pentru contactul permanent cu managerul de proiect poate s fie numit, din echipa proprietarilor, un

61

responsabil. Echipa proprietarilor verific aplicarea indicatorilor orientativi ai organizaiei pentru managementul de proiect. Echipa proprietarilor are astfel o responsabilitate important, referitoare la asigurarea managementului calitii n cadrul proiectului. Echipa proprietarilor preia sarcini importante n marketingul proiectului. Comunicarea obiectivelor i a importanei strategice a proiectului motiveaz membrii echipei proprietarilor. Rolul echipei proprietarilor este de perceput n mod activ. n funcie de complexitatea proiectului, clarificarea sarcinilor se poate face de la o jumtate de zi pn la o zi pe sptmna. Echipa proprietarilor va lucra mai ales n edine, care, de asemenea, n funcie de complexitatea i durata proiectului, au loc la fiecare a doua sau a patra sptmn. Competene pentru ndeplinirea rolului Pentru ndeplinirea sarcinilor unui membru al echipei proprietarilor sunt necesare competene corespunztoare. Pe lng cunotine despre ntreprinderea ce realizeaz proiectul i cunotinele de specialitate referitoare la coninutul proiectului, mai sunt necesare gndirea strategic, competenele sociale i, de asemenea, competenele privind managementul proiectelor. Membrii echipei proprietarilor nu trebuie s fac singuri, de exemplu, planul structurii proiectului sau analize de risc, dar ar trebui, n schimb, s poat s le evalueze dac sunt fezabile i s utilizeze planurile de proiect drept instrument de comunicare n cadrul proiectului.
Caracteristicile rolului: Echipa proprietarilor Denumire Persoana proprietarului, comisia de coordonare a proiectului, comisia de supraveghere a proiectului, sponsorul proiectului etc. Importana pentru Foarte mare: de obicei, n practic, nu este perceput n mod corespunztor succesul proiectului Obiective Perceperea intereselor ntreprinderii referitoare la proiect; managementul strategic al proiectului; punerea la dispoziie a informaiilor contextuale Numrul persoanelor 1 (n proiecte mici) sau 2 pn la maximum 4 (n proiecte); din acelai nivel ierarhic sau din nivele ierarhice diferite Nonobiective Perceperea sarcinilor managementului de proiect, arbitru al echipei de proiect Cerine Cunotine din domeniu, din ntreprindere, competene privind managementul proiectelor, gndire strategic, competene sociale i decizionale Recrutarea Fore de conducere din departamentele ntreprinderii influenate de rezultatele proiectului

11.1.2 Managerul de proiect


Importana managerului de proiect Managerul de proiect deine principalul rol de integrare n cadrul proiectului. Managerul de proiect este partenerul de discuie pentru toi membrii proiectului i pentru reprezentanii elementelor de mediu relevante. Managerul de proiect coordoneaz proiectul, fiind interesat de progresele realizate i de ncheierea cu succes a proiectului. El este acel membru al echipei proiectului, rspunztor pentru managementul proiectului. Sarcinile i responsabilitile managerului de proiect Sarcinile managerului de proiect sunt configurate de procesele managementului specifice proiectelor. Proiectul trebuie s fie demarat, coordonat n permanen, controlat i ncheiat. Eventual trebuie depite i discontinuitile care apar. Pentru aceasta, trebuie alese formele adecvate de comunicare, trebuie folosite metodele de managementul proiectelor i ntrebuinate cunotinele de IT i de comunicaii. Managerul de proiect este responsabil de profesionalismul managementului proiectului i de alegerea marketingului proiectului. ndeplinirea activitilor managementului specifice proiectului corespunde prestrii unui serviciu i nu unei poziii de autoritate. La ndeplinirea activitilor de managementul proiectului, managerul de proiect coopereaz cu ceilali membrii ai echipei proiectului i cu echipa proprietarilor.

62

Managerul de proiect nu este singurul responsabil pentru succesul proiectului, ci este solidar cu ceilali membrii ai echipei proiectului. Managerul de proiect are propriul profil n cadrul organizaiei orientate pe proiecte. Managerul de proiect ar trebui s fac parte dintr-un grup de experi n managementul proiectelor din care s poat fi recrutat. O combinare a rolului de manager de proiect cu celelalte roluri de proiect, spre exemplu, de membru al echipei proiectului sau cel de colaborator al proiectului, nu este recomandat, presupunnd o calificare dubl a persoanei respective. Un manager de proiect nu trebuie s conduc simultan mai mult de dou, maxim trei proiecte. Pentru a asigura progresul proiectului este important concentrarea asupra unui anumit proiect.
Caracteristicile rolului: Manager de proiect Denumiri Manager de proiect, conductor de proiect, coordonator de proiect Importana pentru Foarte mare: n practic te afli pe picioarele tale succesul proiectului Obiective Perceperea intereselor asociate proiectului; management strategic i operativ al proiectului, asigurarea informaiilor necesare proiectului Non-obiective Activitile din cadrul proiectului Numrul persoanelor ntotdeauna numai o persoan, n practic uneori chiar dou Cerine Competene de managementul proiectelor, cunoaterea domeniului ntreprinderii i a produsului Recrutarea Dintr-un grup de experi n managementul proiectelor (din ntreprindere); de pe piaa resurselor umane

11.1.2.1 Competene ale managerului de proiect Competena reprezint o colecie de cunotine, atitudini personale, abiliti i experien relevant ndeplinite cu succes n situaiile aprute. Competena este mprit n domenii de competen. Domeniile au n principal dimensiuni care mpreun descriu funcii mai mult sau mai puin independente. Fiecare domeniu conine elemente de competen care acoper cele mai importante aspecte n domeniile particulare. n a treia versiune a International Competence Baseline (ICB) s-a decis descrierea competenelor prin trei domenii diferite: domeniul de competen tehnic - pentru a descrie elementele fundamentale ale competenelor managementului de proiect. Acest domeniu acoper coninutul managementului de proiect, uneori cu referire la elementele importante. Standardul ICB conine 20 elemente de competen tehnic; domeniul de competen a conduitei - pentru a descrie elementele personale de competen n managemetul proiectului. Acest domeniu acoper atitudinile i abilitile managerilor de proiect. Standardul ICB conine 15 elemente de competen a conduitei; - domeniul de competen contextual - pentru a descrie elementele de competen ale managementului de proiect cu referire la coninutul proiectului. Acest domeniu acoper competena managerilor de proiect n legtur cu managementul organizaiei i abilitatea a de lucra n organizaiile orientate pe proiecte. Standardul ICB conine 11 elemente de competen contextual.; Elemente de competen Fiecare element de competen din fiecare domeniu este descris n termeni de cunotine i experiene cerute. Dup descrierea general, afirmnd nelesul i importana elementelor de competen, acestea din urm sunt mprite n posibili pai de proces (care ajut candidatul, ca de altfel i expertul, s neleag cum pot fi aplicate competenele n proiect) i topici adresate care ajut ulterior citirea i cutarea pe internet. Cunotinele i experiena cerut la fiecare nivel IPMA sunt descrise in alineatul Concepte cheie la nivel. Exist n final seciunea Relaii principale care cuprinde lista elementelor de competen. Domeniile de competen a conduitei sunt, n interesul evalurii, suportate de perechi de propoziii relevate n Comportament adecvat contra Comportamente pentru dezvoltare. Toate cele 46 elemente ale competenelor constituie miezul managementului de proiect.

63

11.1.2.1.1 Auto-control Auto-contolul sau auto-conducerea este o apreciere sistemic i disciplinar fcnd fa muncii zilnice, schimbrii cerinelor i mpririi situaiilor de presiune. Managerul de proiect este responsabil de meninerea controlului n cadrul echipei. In cazul pierderii auto-controlului, managerul de proiect trebuie s acioneze potrivit n implicarea individual. Utilizarea eficient a propriilor resurse conduce la un management de succes i la un echilibru ntre munc, familie i timpul liber. Situaiile de stress pot fi controlate n mod sistematic avnd cunotine specifice, experien i metode. Managerul de proiect este responsabil de propriul su auto-control, de direcia de aciune a auto-controlului n cadrul muncii n echip i auto-contolul n cadrul membrilor echipei. Pai posibili ai procesului: 1. Analizeaz situaiile de presiune : unde i cnd are loc pierderea contolului 2. Analizeaz propriile comportamente n munc i determin procesul prin care devii stressat i i pierzi autocontrolul 3. Prevede resurse adecvate (capacitate i capabilitate) pentru membrii echipei 4. mbuntete i analizeaz puterea i profesionalitatea n echip i n fixarea individual a propriilor scopuri 5. Identific aciunile de reducere a stressului 6. Comunic deschis cu persoanele implicate n reducerea nivelului de stress 7. mparte unele din resonsabiliti i sarcini i deleag autoritatea cuvenit 8. Se organizeaz singur bine i afieaz un comportament potrivit 9. nvat din situaiile de stress i de pierdere a controlului, folosete cunotinele pentru minimizarea impactului fiecrei situaii care s-ar produce n viitor 11.1.2.1.2 Relaxare Relaxarea este capacitatea de a te elibera de tensiuni n situaii dificile. Depirea situaiilor tensionate este important n meninerea unei cooperri fructuoase ntre prile interesate. Aceasta poate duce la tensiuni n afara situaiilor sau la reenergizarea grupului cnd este nevoie. Alt factor important ntr-un management bun de proiect este ca managerul s se relaxeze, s recupereze i s regrupeze dup un eveniment foarte stresant i s asigure asta i echipei sale. n orice proiect, situaiile foarte stressante vor fi inevitabile. Acest lucru produce iritarea ce apare la izbucnirile individuale brute n ceea ce privete deschiderea, situaia devenind ostil i amenintoare pentru rezultatele proiectului. Managerul de proiect trebuie s aibe o atitudine proactiv n anticiparea situaiilor similare care apar i s minimizeze impactul. Consolidarea echipei cu ocazia evenimentelor sociale care implic echipa pot ajuta de asemenea n relaxare. Managerul de project trebuie s se asigure c el i membrii echipei s menin o potrivire ntre: munc-familie-timp liber. Pai posibili ai procesului: 1. Detecteaz, descoper tensiunii sau oboseala n echipa proiectului 2. Este proactiv n descoperirea motivelor de tensiune sau a oboselii i schimb cauza, ia imediat aciuni pentru a minimiza problemele 3. Dac ai mult timp liber s consideri potrivit o aciune, alege scopul i locul interveniei cu atenie, mobilizeaz oamenii 4. Alege veniturile posibile din locuri de munc indeprtate i/sau combinri neconvenionale ale activiti sociale i activiti de timp liber (de exemplu gratar, mers la bowling) pentru un efect maxim 5. nelegerea obinuit n orice situaie cu membrii echipei i implicarea lor n orice aciune a planului 6. Documenteaz leciile nvtate i aplic-le n orice situaie se ivete n proiect sau ntr-o faz a proiectului n viitor. 11.1.2.1.3 Deschidere Deschiderea reprezint capacitatea de a-i face pe alii s se simt bine, s se exprime, proiectul putnd astfel beneficia de sugestii. Deschiderea este necesar ca i scop al beneficierii de cunotinele i experiena altora. Deoarece managerul proiectului lucreaz cu profesioniti diferii, deschiderea fiind o important capacitate : muli

64

dintre membrii echipei au o arie de expertiz n care au mai multe informaii dect managerul de proiect. Relaiile n echip sunt construite n totalitate pe respect reciproc, ncredere i siguran. Managerul de project are nevoie s decid politica n ceea ce privete deschiderea. Iar fi de folos s aib o politic a "uii deschise", unde el s fie abordabil membrilor echipei. Cte informaii poate partaja cu membrii echipei ? In mod normal trebuie s partajeze toate informaiile, fr s divulge confidene sau secrete. Sunt motive culturale unde deschiderea poate fi nepotrivit. Managerul de proiect trebuie s fie deschis la probleme sensibile, precum cele referitoare la discriminare n raport de vrst, sex, orientrii sexual, religii, diferene culturale i invaliditi. Pai posibili ai procesului: 1. Dezvolt politici n relaie cu deschiderea 2. i ncepe ziua de lucru n contacte la telefon sau ntlniri fa n fa informale 3. Primete informaii i i spune prerea despre subiectul conversaiei 4. Folosete ntrebri deschise 5. Creaz oportunitti de stimulare a deschiderii n cadrul echipei 6. Cnd tu ai o primire pozitiv a contribuiei, preuiete persoana care i-a dat-o, acest lucru este cunoscut de toi ca fiind de apreciat 7. nva din fiecare situaie i si modific metodele utilizate. 11.1.2.1.4 Creativitate Creativitatea este capacitatea de gndire i de aciune ntr-un mod original i imaginativ. Managerul de proiect exploateaz creativitatea individual, colectiv a echipei proiectului i a celor care lucreaz n organizaie n beneficiul proiectului lor. Managerul de proiect are nevoie s utilizeze proceduri stimulatoare n echip prin aciuni de stimulare a creativitii, de generare a ideilor creative de care echipa de project poate beneficia. Cnd apar probleme n proiect, managerul proiectului trebuie s stabileasc dac abordarea creativ este potrivit pentru gsirea soluiilor. Unde abordarea creativ este potrivit, el tribute s decid ce metode dorete s folosesc. edina de brainstorming poate fi potrivit, acolo unde membrii echipei proiectului i ali membrii ai organizaiei ce se simt capabili s contribuie la ntlniri, ideile lor sunt prinse i evaluate ulterior. Ideile cele mai promitoare sunt acolo unde rafinarea viitoare este ca mai bun alegere. Ce metode folosete n gsirea soluiilor creative, acesta implic observarea problemelor din perspective diferite, combinarea mijloacelor, cunotinelor, intuiie i experien n aplicarea lor. Creativitatea se poate rezuma la : "Imposibil s fi bogat i mai puin probabil n a obine ". Creativitatea trebuie expoatat cu grij de echipa proiectului, fr s distrag concentrarea n proiect. Pai posibili ai procesului: 1. Recunoate situaiile unde sunt probleme pentru a le rezolva, provocarea acolo unde un nou concept are nevoie de a fi dezvoltat i unde abordarea creativittii este potrivit 2. Determin pe cei care contribuie la gsirea soluiilor creative, din echipa proiectului sau din afar 3. Gsete un grup de persoane, explic problemele cernd soluii i pune ntrebri pentru folosirea imaginaiei la oferirea ideilor. 4. Stimularea ideilor i brainstorming ca posibilitate de captare a lor i n afara dezbaterilor 5. Aprecierea meritelor fiecrei idei i prioritizarea acesteia 6. Discutarea fezabilitii i implicaiilor i punerea n aplicare a celor mai bune idei 7. Planificarea i executarea soluiei alese 8. Documenteaz leciile nvate i le aplic n situaii asemntoare ce pot apare n viitor 11.1.2.1.5 A fi de ncredere A fi de ncredere reprezint ceea ce ai de spus despre timpul i calitile specifice proiectului. A fi de ncredere acoper responsabilitatea, comportamentul corespunztor, puterea i ncrederea. Acest lucru implic minimizarea erorilor, precum i sinceritate. A fi de ncredere este o caracteristic foarte valoroas a prilor interesate. Schimbrile n realizarea obiectivelor i motivarea tuturor oamenilor i grupurilor implicate n project face ca managerul de proiect s fie considerat de ncredere. Managerul de proiect trebuie s ncurajeze membrii echipei s aib auto-control i auto-ncredere. n desfurarea proiectului trebuie s se evite barierele sau spatele asigurat.

65

Pai posibili ai procesului: 1. Este bine organizat, folosete planuri potrivite i menine comunicarea adecvat a prilor interesate 2. Colecteaz informaii n interesul diferitelor pri interesate asociate n proiecte i aprecierea ncrederii n personal i nivelul de munc 3. Este cinstit i cere sinceritate att de la indivizi ct i de la grupurile reprezentative implicate n proiect, bazate pe respect mutual 4. Se asigur c toate persoanele cheie particip la cutarea soluiilor sau la planificare 5. Identific i evalueaz riscul i oportunitile, le definete corespunztor scenariului i aciunea i/sau implicarea consecvent n planul proiectului 6. Se pune de acord n soluii i/sau n revizuirea planurilor 7. Execut i conduce sistematic activitatea profesional 8. Face comunicrile adecvate i prevede un feedback n leciile nvate 11.1.2.1.6 Etica Etica mbriaz acceptarea comportamentului moral sau conduita fiecrui individ. Conduita etic este baza oricrui sistem social. n organizaie anumite standarde etice sunt n general incluse n contracte de angajare i acoper reguli de comportament profesional sau conduite care sunt ateptate de angajatori. Ei trebuie de asemenea s aib baze legale, unde organizaia necesit s fie conform cu standardele plecnd de la contextul legale. Etica permite oamenilor s dirijeze proiectul i s transmit rezultatele ntr-o manier satisfctoare. El reprezint libertatea personal i profesional, precum i limitele. Etica trebuie s respecte presiunea oamenilor de a funciona n afara conflictelor morale n cadrul proiectele i n relaie cu prile interesate i societatea. Pentru anumite tipuri de proiecte trebuie detaliate regulile de aplicare. Managerul de proiect are nevoie s se asigure c asemenea reguli sunt ndeplinite n totalitate i nu ncearc s fac ntreruperi. Diferenele sociale i cultural pot releva diferene n etic. Organizaia poate pune presiune asupra managerului de proiect s gseasc un curs al aciunilor pe care el l consider a fi neetic n cazul conflictelor privind loialitatea. Managerul de proiect trebuie s fie contient c oriunde ar tri cu aceste diferene sau nevoi ar trebui s le rezolve. n toate exemplele, managerul de proiect trebuie s acioneze n concordan cu codul comportamentelor profesionale. Pai posibili ai procesului: 1. Asigurar confidenialitatea cadrului legal aplicabil proiectului 2. Detecteaz posibile situaii neetice ivite, sau propuneri fcute de oameni, care afecteaz proiectele i munca individual la proiect, s fie sigur de meninerea transparenei n conducere ca probleme de deschidere i rezolvare a diferenelor 3. Implic pri interesate i pune n discuie problemele presonalului 4. Explic problemele etice n care sunt implicai 5. Dac un coleg insist n ceva ce tu consideri un curs neetic trebuie s fi nelegtor i s ncerci s rezolvi problema pe cale amiabil. Acolo unde eueaz, insist pn cnd problema ridicat n organizaie se rezolv i/sau se mediaz 6. Comunic rezultatele obinute n consecin 7. Acioneaz acolo unde este necesar n proiect 8. Aplic cunotinele n proiecte n proiecte viitoare sau faze ale aceluiai proiect 11.1.2.1.7 Eficien Eficiena const n capacitatea de a folosi timpul i resursele cost-eficien pentru a produce rezultatele cuvenite i pentru a ndeplini ateptrile fiecrei pri. De asemenea este de acord cu folosirea metodelor, sistemelor i procedurilor ntr-un mod mai eficient. Eficiena este componenta de baz a management proiectelor, cel puin s fie practicat n cazul problemelor relevante. Asigurarea utilizrii eficiente a tuturor resurselor disponibile ale proiectului, au nevoie s fie planificate, programate detaliat i estimate costurile tuturor activittilor. Asigurarea obinerii de rezultate, ndeplinirea ateptrilor, eficiena trebuie s fie parte a culturii organizaiei, a managementului proiectului i a echipei sale. Dac este necesar, eficien poate fi mbuntit cu training-uri.

66

Pai posibili ai procesului: 1. Cerceteaz activ pentru mbuntirea metodelor, cilor, procedurilor i structurilor curente care sunt relevante pentru proiect, program sau portofoliu 2. Planific activitile necesare, modul de obinere al resurselor i asigurarea lor pentru a furniza sarcini 3. Decide asupra prioritii i acceptrii ntrzierilor de timp, bani sau dac nu pentru munca ce trebuie facut 4. Integrarea resurselor i energiei tehnologiilor eficiente n proiecte i calcularea ca i costuri externe ale proiectului 5. Conduce executarea muncii i cercetrii continue a posibilitii economisirii resurselor fr s afecteze calitatea 6. Monitorizeaz activitatea desfurat i resursele utilizate i compar cu planul proiectului 7. Estimarea resurselor cerute pentru terminarea proiectului 8. Stabilete dac resursele cuvenite nu vor fi suficiente i propune metode de msurare 9. n ncheierea proiectului, calculeaz resursele i replanific sarcinile. Asigur mbuntirea continue 10. Documenteaz i propune pentru aplicarea n practic n alte proiecte sau faze ale aceluiai proiect 11.1.2.2 Cariera n managementul proiectelor Cariera reprezint saltul ierarhic al unei persoane, att n cadrul unei organizaii, ct i n mai multe organizaii. n organizaia orientat pe proiecte, traseul de carier nu este legat n mod nemijlocit de obinerea unei poziii ierarhice superioare, datorit structurii organizatorice nguste. Cariera, n cadrul organizaiilor orientate pe proiecte, nu este evaluat n baza creterii numrului de persoane subordonate unui cadru de conducere, ci n funcie de procesul propriu de perfecionare i de acumulare de competene. Cariera conine pai standard ai perfecionrii individuale. Cariera ofer persoanelor dintr-o organizaie orientare n ceea ce privete planificarea pregtirii profesionale. ntr-o organizaie orientat pe proiecte pot fi deosebite cariera managerial, cariera de expert i cariera n managementul proiectelor. Prin carier managerial se nelege asumarea diferitelor roluri permanente n organizaia orientat pe proiecte, cu responsabiliti n domeniul personalului i al conducerii. Realizarea unei cariere manageriale tradiionale presupune c organizaia are o structur ierarhic. Cariera n organizaia orientat pe proiecte este posibil ca urmare a combinrii carierei orizontale cu cea vertical. O carier managerial n organizaia orientat pe proiecte presupune luarea n considerare a rolurilor corespunztoare proiectelor i programelor, att cel de manager de proiect i cel de de program, ct i proprietar de proiect i de program. Cariera de manager de proiect n organizaia orientat pe proiecte este ilustrat n figura urmtoare.

Manager junior de proiect

Manager de proiect

Manager senior de

Executiv n managementul proiectelor

Posibilitile de a realiza o carier n managementul proiectelor sunt dependente de "maturitatea" organizaiei orientate pe proiecte. Derularea proiectelor de diferite complexiti, definirea programelor, oferta de prestaii a consultanilor i auditorilor de proiecte i programe, existena unui PM Office i a grupului portofoliului de proiecte influeneaz posibilitile de a defini diferite roluri n organizaia orientat pe proiecte. Un parcurs tipic al unei cariere n managementul proiectelor ncepe cu rolul de asistent al managerului de proiect n cadrul unui proiect. Urmeaz rolul de manager de proiect, la nceput pentru proiecte mici, dup care pentru proiecte complexe. Acestea pot fi urmate de activiti derulate n calitate de manager de program i manager al PM Office-ului. Dac unui manager de proiect i se ncredineaz un proiect complex, acesta corespunde unui salt n carier, chiar dac, din punct de vedere formal, rmne pe acelai nivel ierarhic. Alt posibilitate pentru carier este "extinderea locului de munc", de exemplu prelucrarea rolului de consultant sau de auditor sau de colaborator temporar n cadrul PM Office-ului.

67

Trebuie fcut diferena ntre persoanele care urmeaz o carier i rolurile exercitate de ctre acestea. n tabelul urmtor este reprezentat diferena ntre treptele carierei de manager de proiect i alte roluri existente n organizaia orientat pe proiecte.
Treptele carierei: Management de proiect Executiv n managementul proiectelor Rol Manager de program Manager al PM Office Membru al grupului pentru portofoliul de proiecte Manager de proiecte complexe Coach n managementul proiectelor Consultant n managementul proiectelor i programelor Auditor al managementului proiectelor i programelor Manager de proiect Angajat al PM Office Manager de proiecte mici Controller n proiecte Asistent al managerului de proiect

Manager senior de proiect

Manager de proiect

Manager junior de proiect

11.1.2.2.1 Asociaii profesionale de managementul proiectelor O asociaie pentru managementul proiectelor reprezint o asociaie profesional care promoveaz abordarea orientat pe proiecte n mediul afacerilor, ca soluie de implementare a schimbrilor n economie i care apr interesele personalului care lucreaz n proiecte. In prezent pe plan internaional acioneaz mai multe asociaii profesionale. Asociaia Internaional pentru Managementul Proiectelor - IPMA este o organizaie non-profit nregistrat n Elveia, a crei funcie este de a fi promotorul managementului proiectelor la nivel internaional. IPMA i-a nceput activitatea n 1965, cu denumirea INTERNET, ca forum pentru schimbul de experien ntre managerii proiectelor internaionale. IPMA acioneaz prin intermediul asociaiilor naionale de managementul proiectelor. O asociaie naional pentru managementul proiectelor membr a IPMA are drept funcie s fie promotorul managementului proiectelor la nivel naional. Are responsabilitatea dezvoltrii i conducerii unor programe proprii de calificare i competene n managementul proiectelor, precum i responsabilitatea stabilirii organismului de certificare. n Romnia, asociaia naional pentru managementul proiectelor este Asociaia Project Management Romnia. Institutul pentru Managementul Proiectelor - PMI este prima i cea mai mare organizaie mondial non-profit n managementul proiectelor. A fost fondat n 1969, n Philadelphia, USA. Institutul Australian pentru Managementul Proiectelor - AIPM reprezint o organizaie non-profit care promoveaz managementul proiectelor n Australia. A fost constituit n 1976, sub denumirea de Forumul managerilor de proiect. Sistemul de certificare a personalului pe care l promoveaz poart numele de Registered Project Manager (RegPM).

11.1.2.2.2 Standarde de competene O abordare/metod de managementul proiectelor utilizat ntr-o ntreprindere poate fi original, ceea ce nseamn c este o concepie proprie, sau poate fi preluat. Multe ntreprinderi se raporteaz la standardele internaionale de managementul proiectelor de larg circulaie, promovate n special de asociaiile profesionale. Cele mai cunoscute standarde internaionale sunt: PM BoK (Project Management Body of Knowledge) de la PMI - Project Management Institute

68

ICB International Competence Baseline de la IPMA International Project Management Association PRINCE2 de la OGC - the UK Office of Government Commerce PROPS de la Ericsson Astfel, apar utilizatori a managementului proiectelor care obin dreptul de utilizare a respectivei abordri/metode, se constituie reele de traineri n domeniul managementului proiectelor care prezint aceeai abordare i care practic schimburi de experien. Ghidul de competene al IPMA (ICB) nu este nici manual nici ndrumar. El ofer informaii referitoare la elementele de competen tehnic, comportamental i contextual n managementul proiectelor. ICB nu are drept scop s limiteze individul n a gndi independent sau a avea opinia sa proprie. Exemplele menionate au scopul de a ajuta i nu de a limita. Ochiul competenei reprezint integrarea tuturor elementelor de managementul proiectelor aa cum sunt vzute de ochii managerilor de proiect atunci cnd evalueaz o situaie specific. Ochiul reprezint de asemenea claritatea i viziunea. Pentru ca o metod s fie perceput drept abordare recunoscut, trebuie ndeplinite mai multe condiii. nainte de toate, o abordare trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii: s fie original, pentru a putea fi clar delimitat de alte abordri s aib o denumire (Label), pentru a putea fi comunicat s fie protejat printr-o marc s fie documentat pentru a putea garanta repetarea s fie comunicat, pentru a avea un efect corespunztor n respectivul colectiv (Community ) s fie acceptat ca abordare n colectiv. Dac aceste condiii nu sunt ndeplinite exist o procedur uzual care se poate referi la una sau mai multe abordri, dar care nu reprezint o abordare de sine stttoare.

11.1.2.2.3 Certificare n managementul proiectelor Procesul de certificare cuprinde toate activitile prin care un organism de certificare stabilete c o persoan ndeplinete cerinele de competen specificate. Competena este abilitatea demonstrat de aplicare a cunotinelor i/sau abilitilor i atribute personale demonstrate. Schema de certificare conine cerine specifice pentru anumite categorii de persoane pentru care se aplic aceleai standarde, reguli i proceduri. Evaluarea reprezint mecanismul prin care se determin competena candidatului printr-unul sau mai multe mijloace precum mijloace scrise, verbale, practice i observaionale. Calificarea demonstreaz atributele personale, pregtirea, instruirea i/sau experiena individual. Evaluarea nu msoar sau prezice viitorul. Ea evalueaz cunotinele i experiena trecute i prezente ale candidatului pe baza dovezilor prezentate de candidat i verificate de evaluatori. Aceast evaluare este un bun indicator c proiectele viitoare vor fi conduse cu succes. n plus este o bun baz pentru planificarea dezvoltrii profesionale. nscrierea n programele de certificare reprezint un stimulent pentru managerii de proiecte, programe i portofolii i pentru membrii echipelor de managementul proiectelor n vederea: Extinderea i mbuntirea cunotinelor i experienei; Continuarea pregtirii i instruirii; mbuntirea calitii managementului proiectelor; ndeplinirea mai eficient a obiectivelor proiectului. Beneficiile programelor de certificare sunt urmtoarele: Pentru personalul de managementul proiectelor obinerea unui certificat recunoscut internaional care dovedete competena n managementul proiectelor; Pentru furnizorii de servicii de managementul proiectelor demonstrarea competenei profesionale a angajailor lor; Pentru clieni certitudinea c vor primi cele mai bune servicii de managerul de proiecte.

69

11.1.2.2.4 Formare permanent n managementul proiectelor Grupurile int pentru formarea i perfecionarea n cadrul organizaiilor orientate pe proiecte nu sunt reprezentate numai de managerii de proiect, ci i de ceilali membri ai echipei, colaboratori i beneficiari. Coninutul i durata programelor de formare i perfecionare trebuie realizate n mod difereniat, n funcie de grupurile mai sus menionate. Msurile avute n vedere pentru formare i perfecionare pot fi luate on the job sau off the job, n interiorul organizaiei sau la un nivel superior. Formarea i perfecionarea managerilor de proiect de tip on the job se poate realiza prin aplicaii practice, prin rotaia posturilor i training individual. O posibilitate pentru formarea i perfecionarea de tip off the job o constituie participarea la diferite conferine, seminarii i cursuri. Organizarea de conferine, seminarii i cursuri n interiorul organizaiei prezint avantajul c acestea pot fi adaptate la caracteristicile organizaiei. Avantajul training-urilor n afara organizaiei const n cunoaterea modului de funcionare al altor organizaii i n posibilitatea stabilirii de contacte i interaciuni cu managerii de proiect ai altor organizaii.

11.1.3 Membru al echipei proiectului


Diferenierea ntre rolul de membru al echipei proiectului i cel de colaborator al proiectului face posibil exprimarea gradului diferit de participare la managementul proiectului. Membrii echipei proiectului trebuie s-i aduc contribuia la optimizarea succesului proiectului. Membrii echipei proiectului influeneaz semnificativ succesul proiectului, deoarece fr competena experilor, necesar realizrii pachetelor de activiti, nu pot fi obinute rezultate adecvate pentru proiect. Sarcini i responsabiliti ale membrilor echipei preconizate de proiect Membrii echipei proiectului soluioneaz pachetele de activiti n proiecte. Ei ndeplinesc, pe lng sarcinile de coninut, i sarcini de management i marketing al proiectului. Membrii echipei proiectului particip la edinele echipei proiectului i comunic cu grupurile de interese din mediul relevant proiectului, obiectivele proiectului i rezultatele obinute. Membrii echipei proiectului i colaboratorii sunt responsabili pentru calitatea rezultatelor obinute. Membrii echipei proiectului sunt recrutai din interiorul ntreprinderii sau din grupurile de experi de pe piaa resurselor umane. Competene pentru rolul de membru al echipei proiectului Membrii echipei proiectului trebuie s dein, n primul rnd, competene de specialitate pentru ndeplinirea anumitelor activiti i mod suplimentar i competene specifice managementului proiectelor.

Caracteristicile rolului: Membru al echipei proiectului Membru al echipei proiectului, expert de proiect, inginer de proiect Denumiri etc. Mare; n lipsa competenei de specialitate a expertului nu se obin Importana rezultate favorabile pentru succesul proiectului ndeplinirea sarcinilor de lucru; eventual conducerea unei subechipe; Obiective participarea la edinele echipei proiectului; participarea la managementul proiectului; marketingul proiectului Nonobiective Activitate exclusiv ca expert Numr persoane Una Competene de specialitate i competene privind managementul Cerine proiectelor Dintr-un grup de experi al ntreprinderii orientate pe proiecte Recrutarea 70

11.1.4 Colaborator n proiect


Diferenierea ntre rolul de membru al echipei proiectului i cel de colaborator al proiectului face posibil exprimarea gradului diferit de participare la managementul proiectului. Colaboratorii proiectului influeneaz succesul proiectului, deoarece fr competena experilor, necesar realizrii pachetelor de activiti, nu pot fi obinute rezultate adecvate pentru proiect. Sarcini i responsabiliti ale membrilor echipei preconizate de proiect i sarcini ale colaboratorilor proiectului Colaboratorii sunt responsabili pentru calitatea rezultatelor obinute. Ei trebuie s i aduc contribuia la realizarea obiectivelor proiectului prin ndeplinirea din punct de vedere calitativ i cantitativ a sarcinilor. Colaboratorii proiectului sunt recrutai din interiorul ntreprinderii sau din grupurile de experi de pe piaa resurselor umane. Competene pentru rolul de colaborator al proiectului
Caracteristicile rolului : Colaborator al proiectului Denumiri Membru al proiectului; expert etc. Importana pentru Mare; fr competen de specialitate a expertului nu se obin rezultate favorabile succesul proiectului Obiective ndeplinirea sarcinilor de lucru; rapoarte regulate despre progrese nregistrate la ndeplinirea sarcinilor de lucru Nonobiective Participarea la edinele echipei proiectului; marketingul proiectului Numrul persoanelor Una Cerine Competene de specialitate; competene reduse de managementul proiectului Recrutarea Dintr-un grup de experi sau dintre un departament

11.1.5 Echipa proiectului


Echipa proiectului are un rol propriu n proiecte, cu ateptri specifice. Ateptrile din partea echipei proiectului difer, n principiu, de cele ale membrilor echipei. Doar prin aceast difereniere ntre echip i membrii echipei se va nelege sensul lucrului n echip i rolul edinelor echipei de proiect, precum i necesitatea de a crea competenele necesare lucrului eficient n cadrul echipei. Importana echipei proiectului const n crearea valorii adugate la lucrrile din cadrul echipei. Sarcini i responsabiliti ale rolului: Echipa proiectului Echipa proiectului trebuie s ndeplineasc sarcini de managementul proiectelor. Responsabilitatea echipei proiectului const n obinerea unor soluii de nalt nivel calitativ pentru managementul proiectului, prin dezvoltarea, obinerea consensului i luarea deciziilor n cadrul echipei. Echipa proiectului nu realizeaz anumite lucrri de specialitate, ca de exemplu conceperea unui software, dar probabil c decide n cazul apariiei unor probleme legate de programarea software-ului. Echipa proiectului este compus din membrii echipei proiectului. Echipele de proiect pot fi compuse din minim 3 persoane i maxim 15 persoane. Nu numai fiecare membru al echipei, ci i ntreaga echip a proiectului trebuie s dein competene pentru lucrul n echip. Dezvoltarea acestor competene de lucru n echip este o sarcin a managementului proiectului.

71

Caracteristicile rolului: Echipa proiectului Denumiri Echipa proiectului, grupa de proiect etc.

Importana pentru succesul proiectului Obiective Nonobiective Numrul persoanelor Cerine Recrutarea

Foarte mare; pentru c face posibil nelegerea permanent a coninutului i asigur cooperarea n cadrul proiectului Obinerea sinergiei; rezolvarea conflictelor; realizarea unor proiecte complexe; organizarea pregtirii n cadrul proiectului Activitile de specialitate ale proiectului (acestea au loc n cadrul subechipei, respectiv la nivelul fiecrei membru al echipei proiectului) 3 pn la 15 Competene de lucru n echip i competene specifice managementului proiectului Membrii echipei proiectului formeaz echipa proiectului

Echipele n proiecte au caracter temporar. Ciclul de via al echipelor cuprinde fazele: de alctuire a echipei, de formare a echipei, lucru n echip i dizolvarea echipei.

Start Alctuirea echipei

Formarea echipei

Lucrul n echip

Dizolvarea echipei

Sfrit

1.1.5.1 Formarea echipei


Echipele n proiecte au caracter temporar. Ciclul de via al echipelor cuprinde fazele: de alctuire a echipei, de formare a echipei, lucru n echip i dizolvarea echipei.

72

Start Alctuirea echipei

Formarea echipei

Lucrul n echip

Dizolvarea echipei

Sfrit

Obiectivul alctuirii echipei este selecia membrilor acesteia. Primele consideraii privind componena echipei sunt elaborate deja din faza de atribuire a sarcinii de proiect. n procesul de iniiere a proiectului are loc nominalizarea membrilor diferitelor echipe. La selecia membrilor pentru echipa proprietarilor proiectului, echipa de proiect i eventualele sub-echipe se au n vedere competenele profesionale i competenele de management al proiectelor deinute de persoanele selectate. Aceste competene trebuie s aib o pondere diferit n funcie de roluri. Selecia membrilor echipelor n proiecte nu este orientat numai spre competenele membrilor, ci i spre relaiile acestora cu ceilali membri i cu mediul exterior proiectului. Selecia membrilor echipei proprietarilor proiectului este realizat de ctre grupul pentru portofoliul de proiecte al unei organizaii orientate pe proiecte. Selecia managerului proiectului este realizat de echipa proprietarilor proiectului, iar selecia celorlali membri ai echipei revine managerului de proiect, de comun acord cu echipa proprietarilor. Membrii sub-echipelor sunt selectai de ctre membrii echipei, responsabili pentru sub-echipe, de comun acord cu managerul proiectului. Pentru ndeplinirea obiectivelor proiectului, echipelor le este necesar competena de lucru n echip. Aceasta rezult din competenele individuale ale membrilor, precum i din cunotinele i experiena echipei privind: definirea n comun a procesului de management al proiectului; nvarea n echip, crearea de responsabilitate n cadrul echipei; Crearea imaginii de ansamblu a proiectului (big project picture); Exploatarea sinergiilor n cadrul echipei; rezolvarea conflictelor n echip. Formarea echipei are ca obiectiv formarea echipei ca sistem social. Competenele de echip numite mai sus vor fi dezvoltate n activitatea de formare a echipei. Aceasta se realizeaz prin stimularea unitii echipei i prin identificarea n comun de obiective, valori i reguli pentru lucrul n echip. Procesul de comunicare necesar n acest context este sprijinit n mod esenial prin aplicarea metodelor de management al proiectelor, precum planul structurii proiectului, analiza mediului proiectului etc. Pe lng structurile formale ce trebuie stabilite, apar i structuri informale. Ca exemple pot fi amintite traseele informale de comunicare, coaliii ale membrilor i roluri informale n echip, conform urmtorului tabel:

73

Rol informal Negociator Analist Integrator Controller Empatic Lucrtor

Focalizare n echip Impunerea prerii proprii Elaborarea de soluii Realizarea de legturi n echip Urmrirea timpului i progresului Evitarea conflictelor Realizarea sarcinilor

11.1.5.1.1 Leadership Conducerea n proiecte este o funcie a managementului. Cele mai importante sarcini de conducere sunt reprezentate n tabelul urmtor:
Sarcini de leadership n proiecte Punerea la dispoziie a informaiilor Respectarea nelegerilor i distribuia sarcinilor Controlul derulrii proiectului i feedback Luarea deciziilor Contribuia la rezolvarea conflictelor Crearea cadrului de motivare a membrilor organizaiei proiectului Stimularea nvrii i evoluiei indivizilor / echipei

Exemple concrete de sarcini de leadership sunt: punerea la dispoziie a informaiilor privind contextul proiectului din perspectiva echipei proprietarilor proiectului sau respectarea nelegerilor ntre echipa proprietarilor proiectului i managerul, respectiv echipa proiectului. Sarcinile de leadership sunt ndeplinite n toate sub-procesele de management al proiectelor. Contextul n care acestea sunt ndeplinite este diferit n fiecare din aceste sub-procese. Astfel, de exemplu, deciziile privind abordarea unei crize n proiect trebuie luate sub o mai mare presiune a timpului dect deciziile de control; punerea la dispoziie a informaiilor este mai important n perioada iniial a proiectului dect n cea final. Sarcinile de leadership se difereniaz de alte funcii ale managementului, ca realizarea i actualizarea planurilor proiectului, ntocmirea de minute i rapoarte etc. Leadership-ul este o parte esenial a sarcinilor de managementul proiectelor. Aceste sarcini trebuie contientizate nu numai de managerul proiectului, ci i de echipa proprietarilor proiectului, de echipa proiectului i de managerii sub-echipelor. Este necesar s fie ndeplinite att cu referire la indivizi, ct i cu referire la echipe. Diferitele roluri de leadership n proiecte, precum i evidenierea subordonailor se regsesc n tabelul de mai jos.
Roluri de leadership n proiecte Managerul proiectului Echip proprietarilor proiectului Manager de sub-echip Subordonai Membru al echipei proiectului, manager de subechip, sub-echip i colaborator al proiectului Managerul proiectului i echipa proiectului Colaborator, sub-echip

Stiluri de leadership n proiecte Modul n care sunt ndeplinite sarcinile de leadership poate fi desemnat ca stil de leadership. n literatura de specialitate se gsesc diferite clasificri ale stilurilor de leadership. O difereniere a stilurilor autoritare i cooperative este dat de Tannenbaum i Schmidt. Dup Tannenbaum / Schmidt, fiecare stil de leadership poate fi ncadrat ntr-un continuum ntre libertatea complet de decizie a superiorilor i libertatea complet de decizie a grupului.

74

Decizii luate de superior Decizii luate de grup Colaborativ Grupul decide; superiorul acioneaz ca un coordonator

Autoritarism Superiorul decide i d ordin

Patriarhal Superiorul decide: se strduiete s conving grupul privind deciziile nainte de a da ordin

Sftuitor Superiorul decide: accept ntrebri referitoare la decizii pentru ca acestea s fie acceptate

Consultativ Superiorul informeaz grupul despre viitoarele decizii; grupul are posibilitatea de a-i exprima opiniile nainte ca superiorul s decid

Participativ Grupul propune sugestii: pe baza soluiilor la problem identificate i acceptate n comun; superiorul decide

Delegativ Grupul decide dup ce superiorul a explicat problema i a stabilit limitele

Stilul de leadership al unei persoane sau al unei echipe poate fi adaptat n funcie de context. Leadership orientat pe evenimente n proiecte Motivaia membrilor echipei proiectului, precum i productivitatea acestora n ceea ce privete ndeplinirea sarcinilor, nu pot fi meninute, de regul, la un nivel constant pe durata proiectului. Prin definirea i utilizare de "evenimente" n proiect, "energia" echipei poate fi influenat.
Workshop de demarare a proiectului Prezentare a proiectului Recepia la utilizator Workshop de ncheiere a proiectului

Energie

edin de control al proiectului

edin de control al proiectului

O serie de posibiliti de sporire a acestei energii sunt edinele de proiect, atelierele (workshop-urile) i prezentrile. Aceste manifestri pot fi desemnate ca evenimente ale proiectului. Un obiectiv al organizrii periodice de astfel de evenimente este crearea presiunii n cadrul proiectului prin sporirea presiunii externe. Presiunea extern asupra proiectului ia natere prin ateptrile participanilor la aceste evenimente, legate de primirea de informaii despre stadiul proiectului i rezultatele sale pariale. Pentru a asigura posibilitatea regenerrii forelor i a continuitii lucrului la proiecte trebuie s se aib n vedere o frecven moderat a evenimentelor. Deciziile privind numrul de evenimente i programarea lor trebuie luate de ctre managerul proiectului mpreun cu echipa.

75

11.1.5.1.2 Angajare i motivare Angajare face oamenii s cread n proiect i s-i doreasc s fac parte din el. Este necesar s aduc o viziune a vieii pentru motivarea oamenilor i pentru a urmri scopuri comune. Motivarea echipei proiectului depinde de buna cunoatere a obligaiilor i a capacitii de a mpri aspectele pozitive/plcute ct i cele negative/neplcute ale unui proiect. Angajarea mpreun cu motivarea individual n proiect implic onestitatea i crearea unei bune atmosfere de lucru, precum i o cretere a randamentului echipei sau a celui individual. Motivarea este o cerin individual a managerului de proiect de a fi contient de ndemnarea i priceperea personalului, de atitudinea personalului, de circumstane i de motivaii intrinseci. Pai posibili ai procesului prin care un manager de proiect asigur angajarea i motivarea: - Este contient de cerinele diferitelor prii interesate i de circumstanele i interesele individuale n proiect - Este explicit n ceea ce privete prile interesate sau interesele personale - Testeaz posibilittile de includere a intereselor tuturor prilor, definete imediat succesul i stimulentele - Apreciaz, comunic i/sau documenteaz realizarea succesului - Lucreaz la cultura proiectului i la realizrile echipei, asigur regulat feedback n echip i n mod individual i menine pe toi implicai - Este contient de schimbrile posibile n cadrul prilor interesate- interesul lor i aciunile lor - Documenteaz leciile nvate si le aplic n proiectele viitoare 11.1.5.1.3 Autoritate Autoritatea este capacitatea de care are nevoie managerul de proiect pentru a asigura ceea ce el comunic de fapt n echipa proiectului i n prile interesate, deciziile care influeneaz proiectului sunt esumate de cei implicai dup cunoaterea consecinelor. El evit s devin exemplu sau s fie manipulat de alii n luarea deciziilor ce nu sunt n interesul proiectului. Persuasiunea este capacitatea de a obine consensul n scopuri comune, prin dezbateri sau fora argumentelor. Dac puterea de persuasiune este pierdut atunci nu pot fi obinute idei personale sau comune i obiective. Insistena i persuasiunea trebuie s fie efectuat n totalitate de managerul de proiect pe parcursul desfurrii proiectului. Pai posibili ai procesului prin care managerul de proiect i asigur autoritatea n proiect: - Identificarea, obiectivelor, rezultatelor i scopurilor ce trebuiesc obinuite n proiect - Analizarea situaiilor curente, identificarea problemelor ce sunt probabile i care pot provoca dezbateri i care pot avea consecine Considerarea situaiilor reale n jurul problemelor, pregtete prezentarea proprie, incluznd inte pentru conturarea argumentelor posibile - Evaluez persoanele implicate n discuie, punctele lor de vedere, interesele i relaiile - Se pregtete pentru ntlnirea n care problemele vor fi discutate - i prezinta cazul ntr-o manier calm i controlat - Mulumete participaniilor la ntlnire pentru intersul lor, artndu-i aprecierea pentru rezultatele lor - Cultiv relaii de prietenie susinute cu prile interesate - Continu s nvee din propria experien i s aplice lectiile nvate n proiectele viitoare

11.1.5.2 Consolidarea echipei Principalele aciuni de consolidare a echipei sunt: feedback-ul i reflecia n grup, care servesc nvrii n proiecte, grupul de reflecie, prin care se contribuie la rezolvarea problemelor, precum i moderarea edinelor i workshopurilor de proiect asigur o informare eficient i luarea deciziilor. Feedback i reflecie pentru nvarea individual, colectiv i organizatoric n proiecte Caracterul de noutate al proiectului i cerinele sociale adresate de acesta echipei de proiect determin ca nvarea individual, colectiv i organizaional s fie un factor de succes. nvarea poate fi organizat prin feedback i prin reflecia n cadrul sistemului social n cauz.

76

Feedback-ul este direcionat. Scopul furnizrii de feedback este acela de a oferi o alt perspectiv. Receptorul feedback-ului poate fi o persoan, o echip sau o organizaie. Un receptor poate primi feedback de la unul sau mai muli emitori. Atunci cnd vine de la mai muli emitori, se vorbete de feedback 180 sau 360.
Proprietarul Projektproiectului auftraggeber Client Kunde Furnizor Lieferant

Managerul Projektproiectului manager/in

Partener Partner

Echipa Projektproiectului team

Feedback 360 pentru un manager de proiect

Deoarece proiectele se deruleaz ntr-un context social pretenios, se recomand o perspectiv extern ct mai larg. Metoda feedback-ului 360 sprijin acest obiectiv i trebuie s asigure receptorului de feedback o baz ct mai larg de dezvoltare. Pentru conceperea profesional a procesului de feedback trebuie respectate o serie de reguli pentru a da i a primi feedback, prezentate n tabelul urmtor.
Reguli pentru a da i a primi feedback A da feedback Respect pentru cellalt; Indicii concrete; Abilitatea de a face presupuneri; Propuneri pozitive; Pstrarea distanei; Ne-ambiguitate; Nu de la teri neimplicai; Actualitate; Contientizarea consecinelor; Numai la cerere A primi feedback ntrebri privind neclaritile; Fr judecare; Acceptarea celor auzite ca viziune subiectiv; Mulumiri pentru feedback

Proiectele i echipele din proiecte sunt sisteme sociale a cror orientare se poate face numai prin mijloace proprii. Sistemele sociale au capacitatea de a se observa i de a reflecta. Pe baza acestei reflecii pot avea loc adaptri n structurile sistemului social. Metode de reflecie n proiecte sunt, de exemplu, "fulgerul" i barometrul strii de spirit. elul refleciei este de a construi o perspectiv comun asupra stadiului actual al sistemului social i de a recunoate punctele tari i punctele slabe. O perspectiv comun faciliteaz acordul asupra msurilor prin care va evolua sistemul social. Metoda "fulgerului" se aplic cu ajutorul ntrebrilor direcionate ( Cum merge? Cum a fost? - satisfacie privind rezultatele intermediare i procesul de lucru). Imaginea sau barometrul strii de spirit utilizeaz n plus reprezentarea grafic (vezi figura de mai jos).

77

Rezultatele proiectului

Lucrul n echip n cadrul proiectului

Reflecia cu ajutorul imaginii strii de spirit "Reflecting-Team" pentru rezolvarea conflictelor i problemelor i la rezolvarea problemelor i conflictelor este important studierea situaiei din diferite perspective. Metoda Reflecting-Team faciliteaz gsirea de soluii eficiente prin structuri clare i roluri diferite. Metoda Reflecting-Team, provenit din terapia familial, se sprijin pe ideea c nu doar rezultatele unei situaii profesionale sunt semnificative, ci chiar nsui procesul de lucru declaneaz schimbri. Prin structurile speciale ale acestei metode este posibil studierea unei probleme din diferite perspective.

Echip de lucru

Echip de reflecii

Observare

Situaie "Reflecting-Team" n rezolvarea problemei se implic dou echipe, echipa de lucru i echipa de reflecie (Reflecting-Team), care sunt clar delimitate n spaiu. Echipa de reflecie i asum un rol de observator, studiind modul n care cealalt echip elaboreaz soluia problemei. Apoi, completeaz soluia cu observaii proprii. Acest proces al analizrii i elaborrii unei soluii are loc ntr-un timp limitat i sub supravegherea unui moderator. Distribuirea clar a rolurilor i regulile de desfurare sunt cele care ghideaz n principal procesul de lucru. Prin acest proces de lucru se reduce complexitatea pe de o parte (prin lucrul n grupuri mici), iar pe de alt parte se sporete complexitatea (prin perspectivele echipei de reflecie, care vin n completare). Moderarea ntlnirilor i workshop-urilor din proiect Una din sarcinile de leadership n proiecte este moderarea ntlnirilor i workshop-urilor. Moderarea profesional influeneaz esenial succesul acestor ntlniri. Moderatorul este responsabil pentru structurarea procesului de derulare a ntlnirii sau a workshop-ului, fr a avea contribuii n cadrul temei discutate. Nominalizarea unui moderator este decis de managerul sau echipa proiectului. Rolul moderatorului poate fi preluat de managerul de proiect sau de alt persoan din echipa proiectului. Acetia ndeplinesc simultan dou roluri n proiect. n situaii complexe se recomand cooptarea unui moderator extern, pentru a-l degreva pe managerul proiectului de aceast sarcin, acesta concentrndu-se asupra aspectelor discutate.

78

La invitarea pentru participarea la ntlniri i workshop-uri, precum i prin discuii anterioare cu participanii se pot contura ateptrile acestora privind ntlnirea sau workshop-ul. Gestiunea acestor ateptri reprezint o sarcin important de leadership. Pentru ndeplinirea rolului de moderator pot fi folosite, dup caz, o serie de metode de moderare.

Vedere de ansamblu asupra metodelor de moderare Structurare / vedere de ansamblu Metaplan Scenariu Cmp de for Imaginea strii de spirit Mindmap Brainstorming Brainwriting Scoring Treapt de decizie

Inovare

Decizie

11.1.5.2.1 Consultare Consultarea const n priceperea de a argumenta, a prezenta argumente solide, de a asculta alte puncte de vedere ; de a negocia i de a gsi soluii. Este baza schimbului de opinii despre problemele proiectului. Se bazeaz pe respect, gndire structurat i sistematic, analize ale factorilor i argumentelor sau scenarii ce conduc spre o acceptare mutual a deciziilor. Consultarea aduce diferene de opinii n deschiderea proiectului. Ea este util n rolul de interpretare al proiectului. Determinarea raionamentelor este posibil s schimbe punctul de vedere al unei persoane, capabile s neleag situaii i orice disciplin i s rezolve probleme la un nivel nalt de certitudine. D soluii i construiete concluzii bazate pe prejudecat i percepie. ntrebrile i soluiile logice pot fi comunicate n organizarea proiectului. Ele trebuie s conduc la rezultate previzibile i realizabile. Pai posibili ai procesului prin care managerul de proiect asigur consultarea n proiect: Analizez situaiile i contextul Identific scopurile i oportunitile. ine seam i de alte scopuri i argumente Ascult i alte argumente Identific baze comune i diferene Diagnosticheaz problemele, identific soluii i/sau acioneaz n gsirea circumstanelor pentru a iei din problem 6. Rezolv diferenele i se pune de acord asupra lor i asupra modului lor de rezolvare 7. Ia n considerare consecinele, se documenteaz i comunic 8. Aplic cunotinele n proiecte i faze ale aceluiai proiect 1. 2. 3. 4. 5.

11.1.5.2.2 Negociere Negocierea este reprezentat de prile care rezolv nenelegerile n ceea ce privete programul sau proiectul pentru a ajunge la o soluie mutual satisfctoare. O bun dezvoltare a abilitii de negociere poate ajuta managerul proiectului s evite conflictele reale.

79

Tratativele privind proiectul ar trebui conduse innd seam de datoriile fiecrei poziii a grupului. O victorie este un rezultat de dorit, conducnd la un stil deschis. Orict ar trebui s fie recunoscute, unele negocieri sunt politice i/sau comerciale i adesea aceste compromisuri au raza de ntindere care poate permite tuturor prilor satisfacia total. ncearc s stabileti i s menii relaii bune ntre toate prile i s le menii n toate privinele procesului negocierii. Pai posibili ai procesului prin care managerul de proiect asigur negocierile n cadrul proiectului: 1. Decide n privina rezultatelor dorite i a minimului de performan acceptat. Pentru aceasta pornete de la strategia negocierii 3. Pune ntrebri, adun date despre probleme care stau la baza nenelegerilor ; analizeaz datele 4. Prezint opiuni ce vizeaz problemele 5. Ia n considerare opiunile pentru obinerea succesului 6. Se concentreaz pe ariile asupra crora este de acord i menine o relaie pozitiv cu ali parteneri 7. Discut i evalueaz i alte rspunsuri, pai repetai n procesul negocierii, cu mult timp naintea concluziei gsite 8. Documenteaz leciile nvate i le aplic n proiecte viitoare sau n faze ale aceluiai proiect 11.1.5.2.3 Conflicte i crize Acest element de competen acoper direciile de manipulare a conflictelor i crizelor care se ivesc ntre prile interesate sau ntre prile individuale din proiecte, i n negocierea contractelor, depistarea procedurilor i ghidarea liniilor proiectate s mpiedice aceste evenimente. Ele pot avea loc la toate nivelurile, pentru c diferitele pri care lucreaz mpreun au inte distincte. Conflictele pot aprea de asemenea cnd oamenii ce nu se cunosc i lucreaz mpreun n proiecte sub condiii de presiune. Manipularea conflictelor i crizelor trebuie s porneasc de la demararea proiectului. Managementul crizelor pornete cu bune analize ale riscului i ale planificrii scenariilor unor crize previzibile. Integrarea i transparena artate de managerul de proiect acioneaz ca obiectiv intermediar ntre pri n cazul conflictelor ajutnd enorm la gsirea unor soluii acceptabile. Oamenii tind s fie mai acceptabili cnd sunt siguri c managerul de proiect are un singur interes. Cooperarea n conflictele de management necesit acceptarea compromisului ntre toate prile implicate. Un conflict este o opoziie a intereselor sau o incompatibilitate a persoanelor i amenin obinerea obiectivelor proiectului. Foarte adesea acest lucru afecteaz munca nconjurtoare i poate rezulta un efect de ciocnire negativ pentru companiile individuale i pentru cel implicat. Conflictele pot avea loc ntre dou sau mai multe persoane i/sau pri interesate. Riscul la conflictele care rezult pentru grup nu pot s ating consensul. Managerul de proiect poate ridica problema la un nivel mai nalt i poate s-i ntrebe pe ei la numirea unui non-partizan individual care s arbitreze i care s implice un corp acceptat individual de toate prile n mediere i s poat obin soluii care ar fi acceptate ca i legtur. O criz ntr-un proiect poate fi o dificultate care persist, aa cum reiese din proiect. n acelai timp un rspuns rapid este cerut pentru nevoile ce trebuiesc aplicate pentru evaluarea crizelor, definirea scenariilor de rezolvare a crizelor i asigurarea proiectului pentru a decide unde se ivesc probleme si ct de importante sunt nevoile de a merge n organizaie. Managerul de proiect informeaz imediat proprietarul proiectului. Arta managementului conflictelor i crizelor se bazeaz pe mijoace de evaluare a procedurilor i consecinelor obinerii informaiilor utilizate n procesul lurii deciziilor. Acest lucru trebuie realizat n spatele oamenilor i al organizrii lor. ntr-o reducere minim a timpului managerul trebuie s extrag informaia, s cntreasc opiunile, ndreptndu-se spre ceva pozitiv, de preferat soluii sinergetice i cel mai importante, s fie calm, controlat i prietenos. n aceste circumstane relaxarea, precum i echilibrul sunt caliti importante ale managerului de proiect. Pai posibili ai procesului: 1. Analizarea riscului, descrierea problemelor n contractele proiectelor i planurilor, identificarea tipurilor previzibile ale conflictelor sau crizelor care se pot ivi 2. n acest caz conflictele i crizele care au loc n cadrul proiectului : 2.1 Sunt certe dac managerul de proiect nu este implicat personal n soluionarea conflictului sau crizei. n acest caz este nelept ca proprietarul proiectului/managerul senior s desemneze pe oricine altcineva pentru rezolvarea conflictului sau crizei. 2.2 Luarea n considerare a tuturor aspectelor i prilor mplicate n conflictul sau criza din proiect. 2.3 Luarea n considerare a posibilitii de rezolvare a situaiei prin adresarea ctre tere entiti (independente, neutre)

80

2.4 Se gndete la posibilitatea de rezolvare a situaiei, lund n considerare interesele tuturor prilor 2.5 Discut, decide i comunic soluiile asupra crora sunt de acord 2.6 Documenteaz leciile nvate i le aplic n proiecte viitoare sau n faze ale aceluiai proiect 11.1.5.2.4 Promovarea valorilor Promovarea valorilor este abilitatea de a urmri calitile intrinseci ale celorlali oameni i de a le nelege punctele lor de vedere. Acestea de asemenea acoper abilitatea de a comunica i de a fi receptiv la opiniile lor, evaluarea judecii i standarelor etice. Elementul central de evaluare a aprecierii este respectul reciproc. Managerul de proiect poate avea propriile sale valori intrinseci i poate exprima aceste valori prin modul n care se raporteaz la membrii echipei proiectului i prile interesate. El trebuie s fie, de asemenea, receptiv la valorile celorlali i s i ncurajeze s i exprime aceste valori. nelegerea colaboratorilor, valorilor organizaionale i sociale sunt necesare pentru a obine un plan acceptat al proiectului. Un manager de proiect care nelege diferitele valori, precum i diferenele de valori dintre persoanele implicate n proiecte este capabil s execute proiectul fiind mai eficace dect alii care nu au aceste caliti. Pai posibili ai procesului: 1. Se asigur c propriile valori ce sunt legate de proiect sunt nelese corect de toate prile interesate 2 Apreciaz valorile, opiniile, etica i interesele diferitelor pri implicate care influeneaz sfera politic i social a organizaiei i n afara ei 3. Ia n calcul valorile privilegiate din societate (influenate de opiniile politice, grupuri de presiune, pri interesate i altele) care influeneaz proiectul 4. Introduce valorile oamenilor i le comunic personalului i coopereaz n dezbateri 5. Acolo unde este convenabil nelege i adopt punctele de vedere alternativ i respect i apreciaz alte opinii 6. Reacioneaz imediat la schimbri i d aprecierile adecvate, impactul lor i schimbarea contextului proiectului 7. Aplic cunotinele n proiecte viitoare sau faze ale aceluiai proiect

11.2 Comunicarea n proiect


n procesul de management al proiectului se pot combina formele de comunicare: discuie individual, edin i workshop. Pentru asigurarea calitii corespunztoare a managementului proiectului se deruleaz i workshopuri de proiect.

Calitatea managementului proiectului


Workshop de proiect

ridicat

medie

edin de proiect

sczut

Discuii individuale sczut mediu ridicat

Necesar resurse

Forme de comunicare n proiect

81

Obiectivul discuiei individuale a managerului proiectului cu un membru al echipei proiectului este de a schimba informaii despre proiect i ateptri reciproce despre colaborare. Aceast orientare de baz creeaz premisele participrii la edinele de proiect i la workshop-ul de demarare.

Discuii individuale O form de comunicare cu apariie unic n procesul demarrii proiectului este "kick-off meeting"-ul. Obiectivul acestei ntruniri este informarea echipei proiectului despre proiect de ctre echipa de atribuire a sarcinii de proiect i managerul proiectului. Este vorba de o comunicare predominant unidirecional, cu durata de 2-3 ore, cu puine posibiliti de interaciune.

Kick-off meeting Obiectivul workshopului de proiect este dezvoltarea, n cadrul echipei, a unei imagini de ansamblu a proiectului (Big Project Picture). Prin interaciunea membrilor echipei, workshop-ul are un puternic caracter de dezvoltare a culturii proiectului. Un workshop de demarare a proiectului dureaz una pn la trei zile; discuiile sunt coordonate de un moderator i au loc de obicei n afara ntreprinderii (de exemplu, n sala de conferine a unui hotel).

82

Workshop de proiect: structur Numrul de participani la un workshop de proiect nu ar trebui s depeasc 15 persoane. Membrii echipei proiectului trebuie s participe pe ntreg parcursul manifestrii; reprezentanii elementelor de mediu relevante pot participa punctual, ca oaspei. Echipa proprietarilor proiectului prezint, uzual, rezultatele majore la finalul workshopului. Prin implicarea din timp a reprezentanilor elementelor de mediu relevante i a tuturor membrilor organizaiei proiectului se realizeaz o contribuie esenial la marketing-ul proiectului.

11.2.1 Structura de comunicare


Modelul general al comunicrii, conform Harold Kerzner, Project Management, a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling este prezentat n urmtoarea figur:

Filtrul personalitatii

Filtrul perceptiei

EMITATOR

CODOR

MESAJ

DECODOR

EMITATOR

FEEDBACK

Filtrul perceptiei

Filtrul personalitatii

83

Conform acestui model, factorii care influeneaz comunicarea sunt:

COMUNICARE

MESAJ (INFORMATII)

ATITUDINE

COMPORTAMENT

Canalele de comunicare n proiect sunt:

Comunicarea in sus cu
managementul executiv

Mangerul de proiect isi petrece aproximativ 90% din timp comunicand

Comunicare laterala interna:colegi, alte grupuri din


organizatie

MANAGER DE PROIECT

Comunicare laterala externa: prieteni, grupuri sociale, alte organizatii

Comunicare in jos cu subordonatii si membrii echipei

Un exemplu al canalelor de comunicare n cazul comunicrii cu clientul este prezentat n urmtoarea figur.

CLIENT
SPONSOR / MANAGER EXECUTIV

CONTRACTOR INFORMAL
SPONSOR / MANAGER EXECUTIV

MANAGER DE PROIECT

FORMAL

MANAGER DE PROIECT

SALARIATI

INFORMAL

SALARIATI (MEMBRII AI ECHIPEI)

84

Numrul canalelor de comunicare este n(n-1)/2 unde n este numrul participanilor la comunicare.

11.2.2 Informatii si documente ale proiectului


Dei n cadrul fiecrui proiect este necesar s se comunice diferitelor pri implicate informaii despre proiect, cerinele informaionale i metodele de distribuire a informaiilor variaz foarte mult. Intrrile procesului de determinare a cerinelor de informare i comunicare sunt urmtoarele: 1. Cerinele de comunicare, care reprezint ansamblul cerinelor informaionale ale prilor implicate n proiect. Cerinele sunt definite prin combinarea tipului i formatului informaiei solicitate, cu o analiz a valorii acelei informaii. Resursele proiectului urmeaz a fi consumate numai pentru comunicarea informaiilor care contribuie la succesul proiectului sau a cror absen poate determina eecul proiectului. Determinarea cerinelor de comunicare se realizeaz pe baza urmtorelor elemente: organizarea proiectului i relaiile de responsabilitate a prilor implicate; disciplinele, departamentele i specializrile implicate n proiect; numrul de persoane implicate n proiect i localizarea acestora; cerinele externe de informaii.

2. Tehnologia de comunicare, care include tehnologiile i metodele utilizate pentru transferul informaiilor ntre elementele proiectului, ce pot varia foarte mult, de la simple conversaii la ntlniri extinse, de la simple documente la planuri i baze de date accesibile on-line. Factorii de tehnologie ai comunicrii ce pot influena proiectul sunt: urgena cerinei de informaii, disponibilitatea tehnologiei, personalul care va lucra n proiect, durata proiectului.

3. Restriciile de comunicare - reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de proiect. De exemplu, dac realizarea proiectului reclam procurarea unor resurse substaniale, tratarea informaiilor contractuale trebuie s prezinte o importan deosebit. Atunci cnd executarea proiectului se realizeaz prin contract exist o serie de prevederi contractuale care afecteaz sistemul de comunicare n proiect. 4. Premisele comunicrii - reprezint factorii considerai drept reali, adevrai, ceri. Presupunerile implic n general un anumit grad de risc, ceea ce face ca identificarea lor s se realizeze n contextul sistemului de comunicare sau n procesul de identificare a riscului.

85

Instrumente i tehnici utilizate n procesul de determinare a cerinelor de informare i comunicare sunt considerate: 1. Analiza prilor implicate n proiect ne referim aici la necesitile informaionale ale diferitelor persoane fizice i juridice implicate n proiect sunt analizate pentru a defini n mod sistematic nevoile informaionale ale acestora precum i posibilitile de satisfacere a acestor cerine. Trebuie s se aib n vedere evitarea unor consumuri nejustificate de resurse cu oferirea unor informaii care nu sunt necesare sau cu tehnologii necorespunztoare.

Rezultatele procesului de determinare a cerinelor de informare i comunicare sunt urmtoarele: 1. procedurile de actualizare i de diseminare a coreciilor la materialele distribuite anterior; 2. structura de distribuire a informaiilor, prin care se precizeaz spre cine circul informaiile i ce metode vor fi utilizate pentru distribuirea diferitelor tipuri de informaii. Aceast structur trebuie s fie compatibil cu structura organizatoric a proiectului; 3. descrierea informaiilor care vor fi distribuite (formatul, coninutul, nivelul de detaliere, definiiile care vor fi utilizate); 4. programarea comunicrilor (precizarea momentelor de timp la care se va produce fiecare tip de comunicare); 5. metodele de accesare a informaiilor ntre momentele de comunicare programate; 6. metodele de actualizare a planului de management al comunicrii.

11.2.3 Infrastructura TIC a proiectului


Infrastructura proiectului poate fi infrastructura informac (IT), infrastructura de telecomunicaii i infrastructur de spaiu. Primele dou dimensiuni sunt n continuare tratate mpreun ca infrastructur TIC a proiectului. Elementele eseniale ale infrastructurii TIC a proiectului sunt: platforma de sistem, reeaua de date i de comunicaii i software-ul de aplicaie. Platforma de sistem Prin platforma de sistem se nelege soluia hardware de baz mpreun cu sistemul (sistemele) de operare. Cerinele proiectului privind platforma de sistem corespund necesitilor organizaiilor convenionale. O cerin specific este flexibilitatea platformei de sistem, care s fie adaptat dinamicii proiectului. Pot aprea, de exemplu probleme n colaborarea cu alte organizaii, cauzate de incompatibiliti TIC. Pentru a diminua acest risc trebuie s se ia n considerare, la conceperea platformei de sistem, utilizarea standardelor publice i utilizarea unor componente flexibile i scalabile. Astfel, platforma de sistem pote fi adaptat relativ uor la noile cerine. Aplicaiile bazate pe web, bazate pe standarde cu larg adoptare, utiliznd browser-ul de web ca interfa cu utilizatorul universal, uureaz colaborarea n cadrul ntreprinderii. Reeaua de date O reea performant este o condiie de baz pentru comunicaia eficient n organizaia orientat pe proiecte. Arhitecturile de reea pentru comunicaia de date pot fi reprezentate ntr-un model stratificat, ca n figura de mai jos. Are loc o deschidere de la interior spre exterior, care solicit utilizarea diferitelor tehnologii.

86

INTERNET INTRANET WAN LAN

Model stratificat al arhitecturilor de reea

La implementarea reelei de date trebuie urmrit obiectivul unei reele suficient dimensionate, flexibile i uor extensibile, de exemplu folosind att cabluri ct i tehnologii fr fir (Wireless LAN). Astfel se poate pune la dispoziia angajailor o legtur la reea performan, indifirent de loc. Prin dotarea angajailor cu notebook-uri se poate exploata flexibilitatea reelei informatice. Acetia vor putea lucra ntrun mediu familiar, att la birou ct i n deplasrile efectuate la clieni. Software de aplicaie Specific organizaiei orientate pe proiecte este utilizarea de software pentru managementul proiectelor i pentru managementul portofoliilor de proiecte, precum i aplicaii colaborative Groupware i portaluri de proiect. Produsele Groupware sprijin comunicarea i colaborarea n proiecte. Relativ nou este utilizarea portalurilor de proiect pentru stimularea cooperrii i comunicrii bazate pe internet n proiecte. Se pot identifica portaluri generale de colaborare, cum ar fi community zero, same-page, teamspace, i portaluri specializate de proiect, ca: WelcomeHom, Primavera Teamplay, Pacific Edge Project Office, MS Project Central. Aceste aplicaii specifice proiectelor trebuie s fie compatibile cu celelalte aplicaii existente, pentru a facilita fluxul de date fr ntreruperi n mediul de comunicare. De exemplu, vor trebui definite interfee ntre software-ul de management al proiectelor i sistemele software de tip ERP uzuale (ca SAP sau Oracle eBusinessSuite). Dispozitive periferice Pe notebook-urile membrilor echipelor de proiect virtuale trebuie s fie instalate, pe lng Groupware, un browser web i un software pentru video-conferine. Calculatoarele vor necesita i dispozitivele periferice corespunztoare (camer web, microfon, difuzoare sau cti) pentru facilitarea comunicaiei multimedia. Pot fi dotate cu aceste dispozitive toate notebook-urile, sau numai o parte dintre acestea, care vor fi disponibile n sli multimedia speciale. Termenul "telecomunicaie" cuprinde transmiterea de sunete, date i imagini prin telefon, fax, e-mail, internet i videoconferine. Organizaiile orientate pe proiecte i pot asigura, prin utilizarea infrastructurii de telecomunicaii corespunztoare, att flexibilitatea organizatoric, ct i orientarea spre client. Utilizarea infrastructurii moderne telecomunicaie este un factor concurenial prin: Economia de timp i costuri: Membrii organizaiilor de proiect, activi n diferite locuri, pot coopera intens n mod virtual. Tehnic, cooperarea se poate derula prin Corporate Networks, ca transmisie de sunet, date, video respectiv multimedia, rapid i cu costuri reduse.

87

Flux imformaional mai eficient: o mare parte a timpului angajailor este dedicat regsirii i transmiterii informaiilor. O conectare eficient a calculatoarelor i a dispozitivelor telefonice ofer o organizare optimal a comunicaiei. Feedback rapid: Pentru asigurarea unui progres corespunztor n proiecte este important obinerea unui feedback rapid privind soluiile propuse i rezultatele preliminare obinute. Contactarea angajailor poate fi sprijinit prin soluii de comunicaie precum "re-apelare pentru linie ocupat", comunicaie mobil, voice mail, email, comunicaie video i multimedia. 11.2.3.1 Sistemul informatic al proiectului - Software pentru managementul proiectului Software-ul pentru managementul proiectelor sprijin planificarea i controlul proiectelor. Pachetele software standard au faciliti de planificare i control al lucrului la proiect, urmrirea termenelor, resurselor i costurilor proiectului. Sarcinile care in de proiectarea organizaiei proiectului i structurarea legturilor proiect-mediu nu sunt sprijinite n mod esenial de software-ul de management al proiectelor. Produsele disponibile pe pia sunt, de exemplu: MS Project, Primavera Project Planner, Super Project, Project Scheduler, Open Plan, SAP PS. n completarea software-ului de managementul proiectelor sunt disponibile, pe de o parte, produse software de grafic, de exemplu: Graneda i WBS Chart Pro, iar pe de alt parte software pentru sprijinul unor funcii specializate ale managementului proiectelor. Software-ul pentru managementul portofoliilor de proiecte ofer sprijin pentru meninerea unei baze de date a portofoliului de proiecte i pentru realizarea rapoartelor de portofoliu. Produse existente pe pia, care acoper i domeniul managementului portofoliului de proiecte, sunt, de exemplu: Primavera, Planview, Artemis, OPX2, Planta PPMS, Niku Portfolio Manager. Produsele Groupware sprijin comunicarea i colaborarea n proiecte. Relativ nou este utilizarea portalurilor de proiect pentru stimularea cooperrii i comunicrii bazate pe internet n proiecte. Se pot identifica portaluri generale de colaborare, cum ar fi community zero, same-page, teamspace, i portaluri specializate de proiect, ca: WelcomeHom, Primavera Teamplay, Pacific Edge Project Office, MS Project Central. Aceste aplicaii specifice ale organizaiei orientate pe proiecte trebuie s fie compatibile cu celelalte aplicaii existente, pentru a facilita fluxul de date fr ntreruperi n mediul de comunicare. De exemplu, vor trebui definite interfee ntre software-ul de management al proiectelor i sistemele software de tip ERP uzuale (ca SAP sau Oracle eBusinessSuite).

11.2.3.2 Sistemul informatic al proiectului - Sistem pentru managementul documentelor proiectului Un sistem pentru maangementul documentelor proiectului trebuie s realizeze gestionarea template-urilor de documente utilizate precum i instanele de documente elaborate n cadrul proiectului. Principalele funcii ale unui sistem de managementul documentelor proiectului sunt: Evidena utilizatorilor - realizarea conturilor de utilizatori pentru toate persoanele care particip la proiecte cu posibilitatea modificrilor sau tergerilor dac acetia nu sunt referii n sistem la momentul tergerii i cu posibilitatea activrii/dezactivrii status-ului. n funcie de status-ul unui user acesta se poate sau nu loga n aplicaie. Securitatea datelor asigurat de parole pe baza crora se regleaz dinamic drepturile de citire/scriere/modificare ale utilizatorilor. n funcie de rolurile pe care le deine n cadrul unui proiect, fiecare utilizator are un cod de acces care i permite s fac anumite operaii asupra documentelor sau template-urilor . Gestiunea template-urilor - acestea trebuie s fie aceleai la nivelul ntregii aplicaii, adic pentru toate proiectele. Pe baza lor se vor genera documente n cadrul proiectelor. Sunt permise operaii de adugare, modificare i stergere doar de catre project manageri pstrndu-se pentru fiecare template n parte un istoric al modificrilor suferite, precum i posibilitatea de restaurare a unui template mai vechi aflat n istoric. Fiecare template va avea asignate roluri care permit generarea de documente din acel template doar userilor care se logeaza pe un proiect la care au fost asignai cu rolurile respective. Gestiunea documentelor - pentru fiecare proiect n parte, se rein toate documentele create n cadrul acelui proiect, fiind permis vizualizarea documentelor tuturor userilor asignai pe proiectul respectiv iar modificarea, adugarea, restaurarea sau stergerea documentelor doar user-ilor asignai cu roluri asociate acelor documente.

88

Toate modificrile realizate asupra unui document se vor pstra n istoricul documentului i se va permite restaurarea oricrei versiuni de document existent n istoric. Evidena proiectelor - se pot aduga noi proiecte, modifica datele despre proiectele existente sau se pot terge proiecte dac acestea nu sunt referite n sistem. Pentru fiecare proiect n parte se rein userii care constituie membrii echipei n cadrul proiectului, mpreun cu rolurile pe care le au n acel proiect i din care rezult i drepturile lor asupra template-urilor i documentelor Listarea template-urilor i documentelor gestionate de aplicaie. Posibilitatea consultrii metodologiei utilizate i a unui manual de utilizare a aplicaiei din cadrul aplicaiei.

89

12. Managementul timpului in proiecte


Managementul timpului reprezint ansamblul proceselor necesare ndeplinirii la timp a proiectului. Managementul timpului cuprinde urmtoarele procese: Definirea activitilor Secvenierea activitilor Estimarea duratelor activitilor Elaborarea planului calendaristic Controlul planului calendaristic n managementul proiectelor nu exist nc un consens n ceea ce privete relaia dintre activiti i sarcini (tasks). n majoritatea domeniilor de aplicare, activitile sunt considerate a fi compuse din sarcini. n altele, sarcinile sunt vzute ca fiind compuse din activiti. Definirea activitilor reprezint procesul de identificare i documentare a activitilor care trebuie efectuate pentru a produce rezultatele proiectului. Secvenializarea activitilor reprezint procesele de identificare i documentare a dependenelor dintre activiti. Estimarea duratelor activitilor const n evaluarea numrului de perioade de lucru (uniti de timp) necesare pentru efectuarea fiecrei activiti n parte. Elaborarea planului calendaristic reprezint procesul de determinare a datelor de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului. Controlul planului reprezint procesul prin care se realizeaz influenarea factorilor generatori de schimbri, depistarea apariiei unei modificri ale planului calendaristic, precum i gestionarea schimbrilor la momentul apariiei acestora.

12.1 Planificarea calendaristic


naintea realizrii planului calendaristic trebuie stabilite urmtoarele: partea proiectului care va trebui planificat, profunzimea planificrii i metoda de planificare care va fi utilizat. Planificarea calendaristic poate fi realizat pentru ntregul proiect sau pentru faze ale proiectului. Pentru diferite obiecte planificate pot fi utilizate diferite metode de planificare. De exemplu, pentru ntregul proiect poate fi utilizat diagrama cu bare i pentru o faz a proiectului metoda CPM. La baza planificrii calendaristice st planul structurii proiectului. Pachetele de activiti de la diferitele niveluri pot fi planificate n ceea ce privete momentul realizrii. Se poate diferenia ntre planificarea general i de detaliu. n cazul n care planul structurii proiectului nu prezint o adncime suficient pentru o planificare detaliat pentru nceput se vor detalia pachetele individuale de activiti. Astfel, apar activitile ca elemente ale planificrii calendaristice detaliate.

90

Legturi ntre planul structurii proiectului i planificarea calendaristic detaliat


Sfaturi pentru selectarea profunzimii planificrii Utilizarea a ct mai puine detalii posibile, dar attea ct sunt necesare Utilizarea minimului necesar de detalii pentru control

Construirea unor ierarhii de planuri: planuri generale pentru ntregul proiect i planuri detaliate pentru faze individuale ale proiectului

Planificarea demarrii proiectului i a termenelor proiectului se poate face cu urmtoarele metode: lista cu datele proiectului, diagrama cu bare i/sau tehnica planificrii n reeaua CPM. Aceste metode sunt, pe de-o parte, n concuren, dar se i completeaz una pe cealalt. Tehnica planificrii n reea CPM este cea mai dificil, listarea datelor cea mai simpl. Planificarea jaloanelor reprezint o form specific a listei de date. Cea mai eficient utilizare a uneia sau mai multor metode de planificare calendaristic depinde de complexitatea i dinamica proiectului.

Retea CPM

Diagrama cu bare Planul jaloanelor


Scazuta Mmedie Rificata

Complexitate/ Dinamica

Utilizarea metodelor de planificare calendaristic n funcie de complexitatea proiectului

91

Cerina de informaii pentru utilizarea diferitelor metode de planificare a termenelor i rezultatele care se obin sunt complet diferite.

Metod Planul jaloanelor

Cerin de informaii Lista pachetelor de activiti Termenele jaloanelor Lista pachetelor de activiti Datele de ncepere i/sau de terminare a pachetelor de activiti Lista pachetelor de activiti Durata pachetelor de activiti Plasarea n timp a pachetelor de activiti Lista pachetelor de activiti Durata pachetelor de activiti Dependena tehnologic i de resurse a pachetelor de activiti

Lista de termene

Diagrama cu bare

Reea CPM

Cerinele de informaii ale diferitelor metode de planificare calendaristic

12.1.1 Planul jaloanelor


Definiii i exemple Un plan al jaloanelor prezint termenele evenimentelor centrale ale proiectului, aa-numitele jaloane. Acestea trebuie s marcheze dezvoltrile eseniale n progresul proiectului. Un plan al jaloanelor proiectului nu conine mai mult de opt sau nou jaloane. Jaloanele proiectului au de multe ori funcii simbolice ntr-un proiect, de exemplu prima ,,lopat i nclzirea casei, n proiectul ,,Construirea unei case. Jaloanele se bazeaz pe evenimentele de nceput i de sfrit ale pachetelor de munc.
Realizarea unei e-aplicaii PLANUL JALOANELOR PROIECTULUI

Cod WBS 1.1.1 1.2.6 1.3.3 1.4.3 1.4.7 1.5,6 1.6.4 1.1.5

Denumire Proiect atribuit Planificare detaliat finalizat Software livrat Prima versiune a funciilor aplicaiei realizat Aplicaie definitivat Acceptare intermediar a aplicaiei realizat Instruire realizat Proiect aprobat Data: 01.02.2003 Autor: GS

Planul iniial 01.02.2003 27.02.2003 21.03.2003 04.04.2003 29.04.2003 20.05.2003 26.06.2003 30.08.2003

Versiunea: 1.0

Planul jaloanelor pentru proiectul ,,Realizarea e-aplicaii

92

Obiectivele planificrii jaloanelor Obiectivul planificrii jaloanelor este stabilirea termenelor evenimentelor eseniale ale proiectului pentru compatibilitatea obiectivului i medierea orientrii aciunii ntr-un proiect. Realizarea unui plan al jaloanelor 1. Alegerea circumstanelor planificrii i profunzimii corespunztoare (a planului). Circumstanele planificrii jaloanelor sunt ntotdeauna proiectul n totalitate. Planul jaloanelor reprezint cea mai sumar metod de planificare calendaristic. 2. Listarea jaloanelor i ordonarea termenelor n fiecare proiect ar trebui definite opt-nou jaloane. nceputul i sfritul proiectului reprezint jaloane obligatorii. Pentru fiecare jalon trebuie stabilite termene ale planului. Acestea pot fi supuse unei adaptri periodice cu ocazia controlului proiectului.
Sfaturi pentru planificarea jaloanelor Definirea a opt-nou jaloane pentru fiecare proiect Definirea orientat pe evenimente a jaloanelor Referirea la evenimentele de nceput sau terminare ale pachetelor de activiti

12.1.1.1 Jalon Jalonul reprezint un element semnificativ, major n evoluia unui proiect, care este asociat, de regul, cu obinerea unui rezultat important sau cu o analiz de faz caracterizat drept critic. Cel mai adesea, indic momentul de schimbare a unei faze, fie datorit relurii unei faze sau mai multe faze precedente, fie ca urmare a demarrii unei noi faze sau a ncheierii proiectului. Nu orice finalizare de pachet/etap este un jalon, ci numai cele mai importante. De asemenea, jalonul poate fi asociat i nceputului fazei/pachetului/proiectului, nu numai terminrii acestora.

12.1.2 Diagrama GANTT


Diagrama GANTT, cunoscut i sub numele de diagrama cu bare este o prezentare grafic a proiectului, respectiv a unei faze a proiectului, din care reiese poziia datelor limit i durata pachetelor de activiti. Pachetele de activiti sunt reprezentate ca bare proporionale cu durata. Cunoaterea poziiei n timp a proceselor este punctul de plecare n realizarea diagramelor cu bare. O planificare explicit a dependenelor tehnologice ntre procese nu are ns loc.

Obiectivele planificrii cu ajutorul diagramelor GANTT Obiectivele planificrii cu ajutorul diagramelor GANTT este planificarea poziiei n timp a pachetelor de activiti pentru acordul obiectivelor i pentru medierea orientrii aciunii n proiect.

93

Realizarea unei diagrame GANTT 1. Alegerea circumstanelor planificrii i a profunzimii corespunztoare planului. Circumstanele planificrii pot fi proiectul n totalitate i/sau mai multe faze ale proiectului. O diagram cu bare poate fi introdus ca metod sau drept o detaliere a planificrii calendaristice. Pentru un ntreg proiect se poate realiza o diagram cu bare, iar pentru faze independente ale proiectului se pot realiza diagrame cu bare detaliate. 2. Estimarea duratei pachetelor de activiti Pentru realizarea unei diagrame cu bare are foarte mult importan cunoaterea duratei pachetelor de activiti. Aprecierea duratei poate fi realizat n mod global, intuitiv, fie printr-o analiz la medie. n orice caz, aprecierea se bazeaz pe experien.

Sfaturi pentru estimarea duratei pachetelor de activiti Aprecierea tuturor duratelor n aceeai unitate de timp. De multe ori, unitile de timp sunt reprezentate de ziua de munc. Pentru aceast planificare poate fi folosit, ca unitate de timp, sptmna. Duratele procesului prezint timpi ai dezvoltrii i nu timpi ,,curai de munc. Aprecierea duratelor probabile; nici o introducere a rezervelor. Baza pentru apreciere este preluarea schimbrilor resurselor pentru realizarea unui pachet de activiti. Aceast ,,Durat normal duce la costuri foarte mici ale pachetelor de activiti. Msur de precauie a aprecierii prin realizarea de ctre cei responsabili cu realizarea pachetelor.

3. Prezentare grafic a diagramei GANTT Pachetele de activiti sunt aliniate cronologic pe verticala diagramei. Pe orizontal se deseneaz o ax cu timpul/pachet de activiti. n diagramele cu bare care au reele se vor defini i desena dependenele dintre proiectele de munc. Realizarea i vizualizarea diagramelor cu bare se face printr-un software corespunztor pentru managementul proiectelor.

12.1.3 Analiza drumului critic


Obiectivul analizei drumului critic este planificarea legturilor logice ntre procese i poziia n timp a acestora, ca baz pentru nelegerea obiectivelor i pentru intermedierea orientrii aciunii n proiect. Prin vizualizarea sa relativ complicat, diagrama de activiti este vzut doar ca un instrument de comunicare de ctre experii n managementul proiectelor. Cu toate acestea, ea pune baza pentru realizarea instrumentelor de comunicare, de exemplu o diagram cu bare i dependene, o diagram cu bare simpl sau un plan al jaloanelor. Realizarea unei analize a drumului critic (cunoscut drept planificare CPM) 1. Alegerea circumstanelor planificrii i a profunzimii corespunztoare planului. Circumstanele unei planificri CPM pot fi proiectul ntreg i / sau una sau mai multe faze ale proiectului. Un plan de reele poate fi utilizat ca metod general sau detaliat. Pentru proiectul ntreg poate fi realizat un plan de reele i pentru faze ale proiectului pot fi realizate planuri de reele diferite. 2. Listarea proceselor care vor fi planificate. Pentru ntocmirea unor planuri reea detaliate, trebuie subdivizate pachetele de activiti, pn cnd apar procese care s ndeplineasc urmtoarele condiii: procesul se realizeaz fr ntrerupere cerinele de resurse sunt constante n timp se formeaz o dependen proporional ntre durata procesului i randamentul acestuia.

94

3.

Dezvoltarea logicii diagramei de activiti (reelei CPM) Direcia principal a reelei este de la nodurile de nceput la cele de sfrit, de la stnga la dreapta. Planificarea legturilor ntre procese trebuie fcut pe baza dependenelor tehnologice i nu n funcie de resursele acestora. Luarea n considerare a limitrii resurselor se face mai trziu i prezint un pas de optimizare. Pri eseniale ale logicii de nceput a reelei CPM se dezvolt n echipa care lucreaz la proiect. Folosirea tehnicilor de vizualizare (de exemplu, prezentarea cu post-it-uri pe un flip chart) stimuleaz colaborarea n echipa care lucreaz la proiect. Reelele CPM de la proiectele deja realizate se folosesc pentru a ajuta la orientarea ntocmirii de noi planuri reea. Pentru proiectele care se repet, nlocuirea reelelor CPM standardizate sau a unor pri ale planurilor de reea pare fr sens.

4.

Estimarea duratei activitilor. Aprecierea duratei activitilor se face ca i la planificarea cu ajutorul diagramelor cu bare, n mod analitic sau global, intuitiv. Calcularea termenelor. Calcularea termenelor proceselor, respectiv a duratei totale a proiectului se poate realiza cu ajutorul unui software de managementul proiectelor, pe baza unor formule de calcul simple. n principiu, calculul se poate face i manual. La calcularea termenelor, se realizeaz date limit extreme pentru fiecare proces, acestea fiind termenele cele mai timpurii i cele mai trzii posibile. Dac exist o diferen ntre acestea nseamn c acel proces are o rezerv de timp. Dac rezerva este egal cu zero, atunci procesul va fi desemnat ca unul critic. O prelungire a duratei unui proces critic sau o amnare a acestuia, prelungete ntreaga durat a proiectului. Lanul proceselor critice se numete drumul critic al proiectului.

5.

6.

Optimizarea reelei CPM. n cazul n care durata proiectului este prea lung, se va scurta durata proiectului prin suprapunerea proceselor. Dac dup epuizarea tuturor metodelor de suprapunere mai sunt necesare scurtri, trebuie verificat dac se pot realiza accelerri prin alocri suplimentare de resurse.

12.1.3.1 Diagrame de activiti n tehnica reelelor CPM se poate diferenia ntre metodele diagramelor cu sgei i cele ale diagramelor de preceden. Pentru c n practic, este folosit mai des metoda diagramelor de preceden, procesele sunt prezentate ca noduri i relaiile dintre activiti prin sgei.

Element al retelei CPM

Forma de reprezentare
Eticheta pachet

Activitate

ES

Cod

EF

LS Durata LF

Relatie

Legend: ES ... Termen minim de ncepere EF ... Termen minim de terminare LS ... Termen maxim de ncepere LF ... Termen maxim de terminare

Reprezentarea elementelor unei reele CPM 95

Legtura ntre dou procese poate fi prezentat ca o consecin normal, consecin de nceput, consecin de sfrit sau consecin de a sri peste un anumit lucru.
Sfaturi pentru realizarea unei diagrame de activiti Planurile de reele pentru ntregul proiect ar trebui s conin maxim 500 de procese. La prelucrare i la reprezentare, ntregul plan de reele poate fi mprit n planuri de reele care s conin 100 - 200 de procese. Privirea de ansamblu a planului de reele se face prin organizarea proceselor n funcie de obiectele care sunt urmrite. Citirea planurilor de reele (de exemplu: color) a proceselor. se corecteaz printr-o marcare (tehnologic) unitar

12.1.3.1.1 Tipuri, dependene ntre activiti, constrngeri n termeni formali, vom spune ca activitatea A precede activitatea B sau c B este precedat de A dac activitatea B poate incepe numai dup terminarea activitii A. Dac B poate incepe imediat dup terminarea lui A, adic nu exist nici o activitate intermediar (fie chiar i una de ateptare) vom zice ca A precede direct B sau c B este direct precedat de A. Dependena descris mai sus este cea mai des ntlnit in aplicaii. Exist situaii n care dependena intre dou activiti A i B este stipulat n ali termeni ca de exemplu: B poate ncepe numai dup ce minimum uniti de timp au trecut de la nceperea activitii A. Sistemul activitate-nod (AN) a fost descris considernd ca esenial relaia dintre activiti: startul unei activiti depinde de starturile activitilor precedente. ncepnd cu 1960, prin "System 360 Project Control System" sunt utilizate multiple dependene incluse n "reele de preceden" sau "diagrame de preceden". Vom descrie n continuare patru tipuri de dependen: 1. Finish-to-start (sau normal). O astfel de dependen este redat n figura urmtoare. Activitatea B nu poate ncepe dect dup cel puin uniti de timp dup terminarea activitii A. Dac activitatea B poate s urmeze imediat dup activitatea A atunci = 0 i, de obicei, este ignorat.
A

2. Start-to-start. O astfel de dependen este redat n figura urmtoare. Activitatea B nu poate ncepe dect dup cel puin uniti de timp de la nceperea activitii A. n situaia cnd > 0 nceputul activitii B este ntrziat dup nceputul activitii A. Aceast dependen mai este numit i relaie "ntrziere-start" (lay-start). Dac = 0 acesta este ignorat i cele dou activiti pot ncepe simultan.

3. Finish-to-finish. O astfel de dependen este redat n figura de mai jos. Activitatea B nu se poate termina dect dup cel puin uniti de timp dup terminarea activitii A. n situaia cnd > 0 terminarea activitii B este ntrziat dup terminarea activitii A. Aceast dependen mai este numit i relaie "ntrziere-finish" (lay-finish). Dac = 0 acesta este ignorat i cele dou activiti se pot termina simultan.

A B

96

4. Start-to-finish. n figura urmtoare cel puin uniti de timp trebuie s se scurg de la nceputul activitii A pn la terminarea activitii B.

A B

Remarcm faptul ca relatia de preceden are proprietatea caracteristic a ordonrii (sau iniruirii, listrii), aceea de tranzitivitate: Dac A precede B i B precede C atunci A precede C. n general, relaia de preceden nu ordoneaz total activitile unui proiect deoarece pot exista i activiti independente. Precedena direct nu este tranzitiv: Dac A precede direct B i B precede direct C atunci A precede C dar C nu poate incepe imediat dup terminarea lui A fiind condiionat de realizarea activitii intermediare B. Totui precedenele directe au dou mari caliti: se pot reprezenta uor in reea; cunoaterea lor este suficient pentru a ti toate dependenele ntre activitile proiectului. Exist mai multe tipuri de relaii de preceden, cea mai utilizat fiind ncepe numai dup sfritul activitii precedente). Constrngerile pot fi mprite n dou categorii majore: termene impuse evenimente cheie/ jaloane majore sfrit la nceput (o activitate poate

12.1.3.1.2 Reguli de definire a diagramelor Diagramele AoA (Activities on Arcs). In AoA activitile unui proiect sunt reprezentate prin arcele reelei. n mod logic, nodurile reelei vor avea semnificaia de evenimente: de incepere i / sau de terminare ale unei activiti sau a mai multor activiti. 1) Regula fundamental: Dac activitatea A precede direct activitatea B atunci extremitatea final a arcului corespunztor lui A coincide cu extremitatea iniial a arcului corespunztor lui B:

2) Regula de evitare a unor precedene inexistente Considerm urmtoarea situaie: Activitatea C este precedat direct de activitatea A; Activitatea D este precedat direct de activitile A, B.

97

Aplicarea strict a regulei fundamentale ar conduce la diagrama:

din care rezult c C este dependent i de B n contradicie cu ipoteza! Rezolvarea impasului se va face prin introducerea unei activiti fictive cu durata zero, 3) Regula de reprezentare a activitilor paralele Considerm situaia din urmtorul tabel:

Activiti

Activiti direct precedente

B C

A A

Regula fundamental conduce la diagrama urmtoare:

A C

corect din punct de vedere logic. Neajunsul const in imposibilitatea identificrii activitilor B ,C prin perechile de noduri ntre care sunt plasate, ambele avnd aceleai extremiti! Experiena practic a artat c este preferabil aceast posibilitate de identificare, drept care vom rezolva situaia prin introducerea unei activiti fictive ca in diagrama din urmtoare:

B A C D

98

n consideraiile anterioare, precedena direct interzicea nceperea unei activiti naintea terminrii activitii sau activitilor care o condiioneaz. Remarcm faptul c evidenierea "suprapunerilor" intr-o reea AoA duce la creterea numrului de activiti reprezentate i deci la complicarea reelei. n aceste cazuri se recomand utilizarea reelei AoN (Activities on Nodes) Reguli de construire a reelei AN O activitate este reprezentat printr-un dreptunghi i acesta este un nod n diagrama asociat proiectului.

Aceasta diagrama este denumita diagrama AoN - unde activitatea (A) este compusa cu un nod (N). O interdependenta intre activitati este data in figura urmatoare, unde activitatea B depinde de activitatea A.

Diagramele AN permit utilizarea metodei potenialelor (MP) avnd n vedere o dependen n timp, prin timpul care trebuie s se scurg ntre startul unei activiti i startul unei activiti succesoare. Aceasta permite o flexibilitate n etalarea intercondiionrilor ntre activiti i constituie un avantaj al utilizrii metodei potenialelor. Acest tip de dependen n care timpul este o valoare pozitiv este o restricie pozitiv (privete startul unei activiti succesoare). O restricie negativ poate fi ncorporat n diagram n cazul n care intervalul ntre terminarea activitii A i startul activitii B trebuie s nu depeasc o mrime x. Aceast valoare a restriciei negative, n practic, este mai mult aparent dect real.

12.1.3.2 Termene, rezerv, drum critic, durata proiectului Pornind de la duratele activitilor, presupuse deja stabilite, se va putea calcula durata execuiei proiectului (TPT = total projection time) adic timpul cel mai scurt in care acesta poate fi terminat. Dup cum vom vedea, acest termen este determinat de o secven (sau de mai multe secvene) de activiti numite activiti critice. Secvena (sau secvenele) de activiti critice se numete drum critic. Durata executiei proiectului TPT va rezulta dintr-un "pas nainte" executat in reea, pas n care, pentru fiecare activitate se va determina un termen de incepere cel mai devreme (EST= earliest starting time). Pornind de la acest termen se va stabili un termen de terminare cel mai devreme (EFT = earliest finishing time) dup formula: termenul de terminare cel mai devreme = termenul de incepere cel mai devreme + durata activitatii Drumul critic va rezulta dintr-un "pas inapoi" executat in retea; n acest pas fiecrei activiti i se va calcula un termen de terminare cel mai trziu (LFT = latest finishing time) i un termen de incepere cel mai trziu (LST= latest starting time) dup formula: termenul de incepere cel mai trziu = termenul de terminare cel mai trziu - durata activitatii

99

In fapt, prin cei doi pai - inainte si inapoi - se determin nite termene de producere ale evenimentelor (nodurilor) reelei AoA: Fiecare nod eveniment are dou termene: unul, dedus in pasul inainte i numit termenul cel mai devreme al evenimentului (EET = earliest event time), arat cnd se poate produce cel mai devreme evenimentul respectiv; cellalt, dedus in pasul napoi i numit termenul cel mai trziu al evenimentului (LET= latest event time), indic ultimul moment la care evenimentul n cauz trebuie s se produc dac se dorete respectarea termenului final al proiectului. n mod firesc, termenul cel mai devreme al unui eveniment (EET) va da termenul de ncepere cel mai devreme (EST) pentru toate activitile care incep din nodul respectiv iar termenul cel mai trziu al evenimentului (LET) va da termenul de terminare cel mai trziu (LFT) pentru toate activitile care sfresc n nodul respectiv. Numim rezerv total de timp intervalul de timp cu care o activitate poate fi extins sau amnat fr a afecta durata total a proiectului TPT. Prin urmare, rezerva total de timp poate fi utilizat pentru amnarea nceputului (deci i a terminrii) unei activiti sau poate fi utilizat pentru a crete durata de execuie a unei activiti. Rezerva total de timp se calculeaz cu relaia:

Rezerva total

Termenul de ncepere cel mai trziu

Termenul de ncepere cel mai devreme

sau cu relaia:
Rezerva total

Termenul de terminare cel mai trziu

Termenul de terminare cel mai devreme

12.1.3.3 Algoritm de calcul Durata total a unui proiect TPT (the total project time) este intervalul cel mai scurt de timp n care proiectul poate fi terminat i aceasta este determinat de secvena (secvenele) activitilor numit drum critic. Pentru a calcula durata total a unui proiect (TPT) se efectueaz "mersul nainte" n diagrama proiectului i se calculeaz pentru fiecare activitate termenul de start (de ncepere) cel mai devreme EST (earliest start time). Reeaua ncepe cu un nod de start care reprezint o activitate cu durata 0. Aceasta este activitatea de start. Atribuim nodului de start valoarea EST = 0. n acest caz termenele sunt calculate n termene relative. Se poate atribui o valoare x termenului EST(start) dar putem aduga mrimea x i dup ce am calculat reeaua. Pentru activiti succesive termenul EST al activitii succesive se calculeaz adunnd termenul EST al activitii precedente i timpul de dependen. Considernd trei activiti J, E i G care converg spre activitatea K, termenul EST(K) este cea mai mare sum dintre termenul EST al activitilor precedente i timpul de dependen, notat tJK, tEK, tGK: EST(K) = max{EST(J) + tJK, EST(E) + tEK, EST(G) + tGK Dac se cere s se calculeze termenul de terminare cel mai devreme EFT(the earliest finish time) pentru fiecare activitate, se aplic relaia: EFT = EST + d

100

adic termenul de terminare cel mai devreme EFT este egal cu termenul de ncepere cel mai devreme plus durata activitii. Pentru c activitatea de final are durata zero, termenul EST pentru aceast activitate reprezint intervalul de timp cel mai devreme n care poate fi terminat proiectul. Mersul napoi. Drumul critic poate fi determinat efectund mersul napoi n reeaua asociat proiectului, calculnd termenul de ncepere cel mai trziu LST(latest start time) pentru fiecare activitate. Mersul napoi ncepe cu finalul reelei, adic de la activitatea final. Atribuim activitii finale un termen LST egal cu termenul EST al acesteia. Acest fapt este echivalent cu declaraia c proiectul va fi terminat cel mai repede posibil (LST(Finish) = EST(Finish) = TPT) Pentru activiti succesive, termenul LST pentru activitatea precedent se calculeaz scznd timpul de dependen din termenul LST al activitii 0 succesoare. LST(K) = LST(Finish) - tKfinish Presupunem c dou activiti G i H depind de activitatea D. Termenul LST(D) este cea mai mic diferen ntre termenele LST al activitilor G i H i timpii de dependen: LST(D) = min{LST(G) - tDG, LST(H) - tDH} n final, pentru activitatea de start, avem: LST(Start) = min{LST(A) - tStartA, LST(B) - tStartB, LST(C) - tStartC} Dac se cere, se calculeaz i termenul de terminare cel mai trziu LFT(the latest finish time) pentru fiecare activitate, conform relaiei: LFT = LST + d adic termenul de terminare cel mai trziu LFT este egal cu termenul de ncepere cel mai trziu plus durata activitii. Drumul critic este dat de acele activiti pentru care termenul EST i termenul LFT este acelai. Acest test este aplicat dac n nodul final s-a considerat EST = LST.

12.2 Coordonarea i controlul timpului


Scopul coordonrii i controlului timpului este acela de a evidenia starea termenelor calendaristice ale pachetelor de activiti individuale i starea termenelor calendaristice ale proiectului. n controlul termenelor nu sunt analizate toate pachetele de activiti ale unui proiect, ci numai cele actuale n perioada ntre dou sesiuni de control. Controlul progresului reprezint baza pentru controlul termenelor deoarece referiri la depiri ale termenelor pot fi fcute numai n raport cu progresul dorit al rezultatelor. Controlul termenelor poate fi realizat pe baza planului jaloanelor, listelor de termene, diagramelor cu bare sau reelelor de activiti. Dac pe parcursul desfurrii proiectului s-a ajuns la modificarea termenelor, respectiv s-au modificat cantitativ realizrile proiectului, este necesar o replanificare a termenelor proiectului Controlul termenelor pe baza planului jaloanelor i a listelor de termene n planul jaloanelor sunt nregistrate termenele efective ale jaloanelor atinse i comparate cu termenele planificate. n listele de termene pot fi nregistrate termenele efective ale pachetelor de activiti ncheiate sau n desfurare i comparate cu termenele planificate. Trebuie interpretate eventualele diferene ntre termenele planificate i cele efective, pentru a pune la dispoziie informaii pentru planificarea msurilor de dirijare.

101

Lund ca exemplu proiectul Realizarea unei aplicaii software, la pachetele 1.2.2 Planificarea funciilor aplicaiei i 1.2.6 ncheierea planificrii au fost nregistrate o amnare a termenelor i o utilizare sporit de resurse. Motivul amnrii a fost lipsa de cunotine n sub-echip referitoare la legtura dintre funciile aplicaiei i baza de date.

Realizarea unei aplicaii software LISTA TERMENELOR CALENDARISTICE ALE PROIECTULUI

Pachet de activiti Cod WBS 1.1.1 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.3.1 1.3.2 1.3.4 Denumire Startul proiectului Planificarea detaliat hardware, software Planificarea detaliat a funciilor aplicaiei Planificarea detaliat a organizrii i personalului Planificarea detaliat a finanrii i marketing-ului Aprobarea planificrii detaliate Definitivarea planificrii detaliate Achiziionarea hardware i software Selectarea furnizorului Colectarea coninutului seminariilor 13

Termen planificat Termen de ncepere 01.02.07 11.02.07 11.02.07 11.02.07 11.02.07 21.02.07 23.02.07 26.02.07 28.02.07 21.02.07 Termen de terminare 10.02.07 15.02.07 20.02.07 15.02.07 15.02.07 22.02.07 27.02.07 20.03.07 28.02.07 02.03.07

Termen efectiv la data de 03.03.2007 Termen Termen de de terminare ncepere 01.02.07 10.02.07 11.02.07 11.02.07 11.02.07 11.02.07 24.02.07 25.02.07 28.02.07 04.03.07 24.02.07 15.02.07 23.02.07 15.02.07 15.02.07 24.02.07 03.03.07 24.03.07 04.03.07 04.03.07

Controlul termenelor n lista termenelor calendaristice ale proiectului Realizarea unei aplicaii software Controlul termenelor n diagrama cu bare Starea termenelor unui pachet de activiti terminat poate fi evideniat n diagrama cu bare prin poziionarea barei efective (prezentarea momentului de nceput i de terminare a pachetului de activiti). Pentru pachetele de activiti aflate n desfurare pot fi specificate numai momentele de ncepere i durata pn n prezent. Controlul termenelor n reeaua de activiti ntr-o reea de activiti poate fi controlat, att logica de derulare a proiectului, ct i termenele proiectului. n acest scop trebuie cuprinse urmtoarele date: structura actual a logicii de derulare; momentele de nceput i de terminare a proceselor ncepute i ncheiate; durata efectiv a proceselor (i relaiile de condiionare). Structura logicii de derulare se controleaz direct din reeaua de activiti. Pot fi analizate devierile duratei proceselor aflate n desfurare. Prin compararea duratei efective cu durata calculat a unui proces pot fi stabilite depirile sau economiile. Durata calculat (pn la data controlului) a unui proces aflat n desfurare este calculat din progresul actual al realizrilor nmulit cu durata planificat.

102

Realizarea unei aplicaii software

DEVIERI ALE DURATEI PROCESELOR

Proces Numr Denumire

Realizare planificat pn la data controlului (3)

Realizare efectiv pn la data controlului (4)

Durata total planificat

Durata planificat pn la data controlului (6)=(3)*(5)

Durata calculat pn la data controlului (7)=(4)*(3)

Durata efectiv pn la data controlului (8)

durat pn la data controlului (9)=(8)-(7)

(1)

(2)

(5)

1.2.2

Planificarea detaliat a funciilor aplicaiei

60%

50%

10

Versiunea: 1.0

Data: 03.03.2003

Autor: GS

Analiza devierilor duratelor proceselor n proiectul

Realizarea unei e-aplicaii

Replanificarea termenelor proiectului Msurile de dirijare n controlul proiectului pot face necesare adaptri ale planului jaloanelor, listelor de termene, diagramei cu bare i reelei de activiti. n planul jaloanelor pot fi prezentate termenele planificate din planul iniial, termenele planificate, revizuite i termenele actuale. Prin reprezentarea cronologic este evideniat trendul modificrii termenelor jaloanelor. n diagrama cu bare pot fi suprapuse barele originale (planul iniial) cu cele revizuite.

Realizarea unei aplicaii software

PLANUL JALOANELOR PROIECTULUI

WBS 1.1.1 1.2.6 1.3.3 1.4.3 1.4.7 1.5.6 1.6.4 1.1.5

Denumire Proiect atribuit Planificare detaliat finalizat Software livrat Prima versiune a funciilor aplicaiei realizat Aplicaie definitivat Acceptare intermediar a aplicaiei realizat Instruire realizat Proiect aprobat

Planul iniial 01.02.2007 27.02.2007 21.03.2007 04.04.2007 29.04.2007 20.05.2007 26.06.2007 30.08.2007

Planul actual din 03.03.2007 03.03.2007 31.03.2007 13.04.2007 10.05.2007 30.05.2007 05.07.2007 10.09.2007

Data efectiv 01.02.2007 03.03.2007

Planul revizuit al jaloanelor n proiectul

Realizarea unei e-aplicaii

Rapoarte de progres timp Un raport de progres reprezint o descriere a strii proiectului la data controlului. Pentru fiecare obiect vizat de managementul proiectului (obiectivele proiectului, realizrile proiectului, termenele calendaristice ale proiectului etc.) sunt interpretate eventualele devieri i documentate msurile de dirijare stabilite. n anex, raportul de progres al proiectului cuprinde i planurile adaptate ale proiectului.

103

Grupurile int vizate pentru raportul periodic privind progresul proiectului sunt, pe lng membrii echipei proiectului, n special echipa proprietarilor proiectului. Raportul de progres al proiectului reprezint astfel un important instrument intern de comunicare i marketing. n proiectele contractate, raportul de progres al proiectului servete i informrii clientului. Raportul de progres al proiectului este un raport formal relativ complicat, bazat pe controlul proiectului care poate fi realizat numai la intervale mari de timp (de exemplu, o dat pe lun). Pentru satisfacerea cerinei de informaii pot fi realizate n mod suplimentar, de exemplu, la fiecare dou sptmni project score card cu scurte interpretri. Prin aceast combinare de rapoarte cu o cuprindere difereniat poate fi reglat efortul necesar raportrii. Structura unui raport de progres al proiectului se orienteaz dup obiectele vizate de managementul proiectului. Dup o scurt descriere verbal a strii globale a proiectului, sunt descrise starea obiectivelor proiectului i a obiectivelor vizate n proiect, progresul realizrilor proiectului, termenele calendaristice ale proiectului, costurile proiectului, resursele proiectului, realizrile proiectului, organizaia proiect i cultura proiectului, ct i relaiile proiectului cu mediul. Evaluarea strii globale a proiectului trebuie s corespund evalurii din project score card. Dimensiunea raportului de progres al proiectului trebuie s rmn acceptabil, de aceea formularea trebuie s fie realizat prin cuvinte cheie. Pentru simplificarea comunicrii trebuie folosit punctuaia. n completarea descrierii verbale, la raportul de progres al proiectului trebuie anexate i project score card, planurile adaptate ale proiectului i, eventual, analizele de trend a abaterilor. Un fragment din raportul de progres al proiectului Realizarea unei aplicaii software este prezentat n figura urmtoare.

Realizarea unei aplicaii software

RAPORTUL DE PROGRES AL PROIECTULUI

la data 03.03.2007 x OK foarte bine bine prost Starea general a proiectului probleme n planificare din cauza lipsei de know-how amnarea termenelor circa zece zile i creterea costurilor cu 4000 euro colaborare relativ tensionat cu furnizorul IT Stare: Obiectivele proiectului i obiectele vizate . Stare: Progresul proiectului -----------------Stare: Termenele calendaristice ale proiectului amnarea termenelor cu zece zile motiv: dificulti n pachetele de activiti 1.2.2 i 1.2.6 toate celelalte pachete de activiti s-au desfurat conform planului

foarte prost

Analiza de trend a abaterilor Analizele de trend a abaterilor reprezint reprezentri grafice ale devierilor ateptate de la obiectivele proiectului la respectivele date ale controlului. Analizele de trend pot fi realizate pentru diferite obiecte vizate de managementul proiectului. De obicei, sunt realizate pentru costurile proiectului, realizrile proiectului sau termene de ncheiere a proiectului. Ele reprezint rezultatele replanificrii pentru fiecare dat a controlului. n figura de mai jos este prezentat o analiz de trend a abaterii pentru termenul de finalizare a proiectului. Devine vizibil faptul c la fiecare dat a controlului este prevzut un termen de finalizare mai ndeprtat.

104

Control 6

Control 5

Control 4

Control 3

Control 2

Control 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 2 Mai

5 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Iunie

Analiza de trend a abaterii pentru termenul de finalizare a proiectului

105

13. Managementul resurselor proiectului


Un plan al resurselor unui proiect este o prezentare sub form de tabel i/sau grafic a cerinelor de resurse, n decursul timpului. ntr-un plan al resurselor proiectului nu sunt planificate toate resursele existente n proiect, ci numai aa-numitele resursele critice. Resursele critice sunt resursele care pentru un proiect sunt limitate, deficitare i influeneaz astfel realizarea obiectivelor proiectului. Resursele critice pot fi, de exemplu, personalul, echipamentele, mijloacele de finanare, materiale, spaiul de stocare etc. Resursele de personal se pot diferenia dup calificri n cazul n care nu sunt interschimbabile. Oricum, nu numai grupele de calificri pot fi considerate resurse critice, ci i indivizii. La proiect, pentru a iniializa investiiile de infrastructur (n construcie, construcii de faciliti, n IT), mijloacele de finanare constituie, de cele mai multe ori, o resurs deficitar. Baza planificrii resurselor proiectului este deja realizat la determinarea cantitilor planificate n contextul planificrii costurilor proiectului. Cererea i oferta de resurse critice pot fi prezentate prin histograme ale resurselor proiectului i curbe ale resurselor proiectului. Prin compararea cerinelor de resurse cu resursele disponibile pot fi stabilite sub- sau supra-acoperirea cu resurse. Acestea pot duce la creterea sau reducerea ofertei de resurse sau la echilibrri prin amnarea pachetelor de activiti. ntruct planificarea resurselor n proiect se limiteaz la resursele critice, nu poate fi considerat drept o planificarea general a resurselor n organizaiile orientate pe proiecte. De aceea, planificarea resurselor n proiecte nu se poate substitui, de exemplu cu planificarea resurselor umane n organizaia orientat pe proiecte.

13.1 Estimarea necesarului de resurse


Presupune realizarea urmtorilor pai: 1. Alocarea resurselor critice la pachetele de activiti. Trebuie definite resursele critice. Purttorii cerinelor de resurse sunt pachetele de activiti. Pentru fiecare pachet de activiti trebuie s se stabileasc resursele critice care urmeaz a fi planificate. 2. Estimarea cerinelor de resurse pentru fiecare perioad pe fiecare pachet de activiti. Pentru fiecare resurs critic trebuie definite cerinele per pachet pe fiecare perioad de timp. Aceste cantiti se pot prelua direct din planul costurilor sau sunt calculate pe baza acestuia. Ca regul, se consider c cerina de resurs pentru un pachet de activiti rmne constant ntr-o anumit perioad de timp.

106

Cererea de resurse 4

Solicitri constante de resurse pe perioad 3. Realizarea unei histograme a resurselor i a unei curbe a resurselor cumulate.

Realizarea histogramei are la baz nsumarea cerinelor de resurs ale tuturor pachetelor de activiti ale unui proiect, pe diferite perioade. Prin cumularea cerinelor de resurse se obine curba resurselor. La planificarea resurselor proiectului se pot avea n vedere termenele de realizare cele mai timpurii sau cele mai trzii ale pachetelor de activiti. 4. Determinarea cantitilor disponibile de resurse critice n organizaie. Se determin cantitatea disponibil de resurs i se compar cu cerinele pentru acea resurs. Cantitatea disponibil de resurs poate fi constant sau poate varia n timp. Cerinele de resurse pot fi mai mici sau mai mari dect disponibilul.

Utilizarea resurselor
25 20 15 10 5
1 2 3 4 5 6 7 8

Histograma resurselor

107

Utilizarea resurselor

25 20 15 10 5

Supra-alocarea i sub-alocarea resurselor disponibile


5. Realizarea optimizrilor.

n condiiile deficitului de resurse este necesar o revizuire a planurilor proiectului. Prin amnarea pachetelor de activiti, respectiv prin modificarea logicii de organizare a activitilor sau prin divizarea pachetele de activiti se poate ncerca depirea deficitelor de resurse. n continuare, exist posibilitatea de a suplimenta sau diminua oferta de resurse. Msuri posibile pentru creterea ofertei de resurse de personal sunt, de exemplu, stabilirea unor stimulente pentru creterea performanelor, prestarea de ore suplimentare sau utilizarea unor angajai temporari. 6. Planificarea asistat de calculator a resurselor. Cele mai multe pachete software standard de managementul proiectelor dispun de un modul pentru planificarea resurselor proiectului. Acesta face posibil diferenierea ntre cerinele de resurse la nceputul, sfritul sau pe durata pachetului de activiti.

108

14. Managementul costurilor si finantarii proiectului


Un plan al costurilor este un model al unui proiect din perspectiva costurilor. Planuri ale costurilor pot fi realizate pentru obiectele vizate, pentru atribuirile interne i pentru ntregul proiect. Pentru realizarea corelrii sferei de cuprindere cu planificarea calendaristic i planificarea costurilor proiectului trebuie utilizat o baz structural unitar n planificare. Aceast baz structural unitar este reprezentat de planul structurii proiectului. De aceea, unitile de planificare a costurilor sunt pachetele de activiti din planul structurii proiectului. Pachetele de activiti individuale sunt acele uniti pentru care se planific costuri, pentru ca apoi s se determine costurile efective. O structurare a costurilor conform planului structurii proiectului ofer posibilitatea gruprii costurilor pachetelor de activiti dup anumite criterii i la diferite niveluri de agregare. Atribuirile interne sunt evideniate pe baza gruprii pachetelor de activiti dup domeniile de responsabilitate. Calcularea costurilor atribuirilor interne permite stabilirea responsabilitii pentru acestea. Pentru a se putea realiza controlul costurilor i a stabili rspunderea pentru acestea, structura planului costurilor trebuie s coincid cu structura acestora din urm utilizat la urmrirea lor. nsumarea costurilor la nivelul obiectelor vizate face posibil evidenierea efectelor pe care modificrile sferei de cuprindere le au asupra costurilor. Aceste relaii structurale ale planificrii costurilor proiectului sunt descrise n figura urmtoare. n planificarea i controlul costurilor proiectului se pot utiliza pachete software pentru managementul proiectelor, baze de date sau software pentru foi de calcul. Planurile financiare ale proiectului sunt reprezentri tabelare i/sau grafice ale plilor pe parcursul derulrii proiectului. ncasrile i plile n proiect pot fi reprezentate pe perioade, printr-o histogram, i cumulat, printr-o curb. La o planificare financiar care are acces la o reea CPM pot fi realizate histograme i curbe pentru diferitele poziii n timp ale pachetelor de activiti. Planurile financiare ale proiectului sunt utilizate la planificarea lichiditilor. Calculnd surplusul de cash-flow pe perioade se poate planifica necesitatea i/sau disponibilitatea mijloacelor de finanare. Cerina pentru mijloace suplimentare de finanare se manifest atunci cnd exist un surplus de pli ntr-o anumit perioad. Cerinele suplimentare de finanare se pot acoperi din proiect.

109

MODUL III
ORGANIZATII ORIENTATE PE PROIECTE 15. Orientarea pe proiecte
Organizaiile orientate pe proiecte sunt caracterizate prin proiecte i programe. n acelai timp sunt startate, conduse, ncheiate, respectiv ntrerupte, un numr de proiecte. Prin aceasta este stabilit o stare de echilibru al fluxului, care s asigure dezvoltarea organizaiei i supravieuirea acesteia. Prin adoptarea orientrii pe proiecte pot fi create posibiliti de investiii, care s creasc potenialul pentru desfurarea cu succes a proiectelor i programelor. Cu ct proiectele i programele unei organizaii orientat pe proiecte sunt mai diferite, cu att crete complexitatea managerial. Aceasta depinde, pe de o parte, de dinamica i complexitatea fiecrui proiect i, pe de alt parte, de relaiile dintre proiecte. Organizaia orientat pe proiecte are urmtoarele caracteristici: Management by Projects este o strategie organizaional explicit, proiectele i programele sunt implementate drept organizaii temporare, reele proiecte, lanuri proiecte i portofolii de proiect sunt obiecte de considerare ale managementului, managementul proiectului, managementul programului i managementul portofoliului sunt procese de afaceri specifice, asigurarea know how-ului prin grupuri de experi, competena managementului proiectului este asigurat printr-un PM Office i de ctre un grup pentru portofoliul de proiecte i o nou paradigm a managementului, care este caracterizat prin munca n echip, orientarea proceselor i empowerment.

Nu numai ntreprinderile, ci i subsistemele ntreprinderilor, ca de exemplu divizii, departamente i centre de profit, pot fi privite drept organizaii orientate pe proiecte. n cele ce urmeaz, noiunile de ntreprindere orientat pe proiecte i organizaie orientat pe proiecte sunt folosite drept sinonime. O organizaie orientat pe proiecte este o organizaie care dispune de strategii, structuri i culturi specifice pentru conducerea profesional a proiectelor, programelor, precum i a portofoliilor de proiecte. Crearea unui organizational fit corespunztor ntre strategii, structuri i culturi reprezint o provocare managerial.

110

Strategie: Management by projects

Organizaia orientat pe proiecte

Structuri: Organizatii temporare si permanente

Cultur: Noua paradigma de management

Necesitatea unui organizational fit n organizaia orientat pe proiecte

Organizaiile realizeaz n acelai timp proiecte pentru clieni interni i externi, proiecte mici, medii i mari i proiecte cu obiective diferite.

de la pn la desfurarea comenzilor, cercetare i desfurarea comenzilor, cercetare i dezvoltare dezvoltare, realizarea ofertelor, marketing, PR, dezvoltarea de personal i de organizaie, investiii n infrastructur puine proiecte mari multe proiecte de mrimi diferite i programe mai ales proiecte pentru clieni proiecte cu clieni externi i proiecte externi cu clieni interni
Trendul spre lucrul n proiecte Printr-un management by projects sunt realizate obiective ale politicii resurselor umane. n proiecte pot fi operaionalizate i integrate tehnici de leadership sau sisteme de management: Management by Objectives, Management by Delegation, Management by Motivation etc.. Management by Projects utilizeaz drept strategie managerial funciile de motivare i dezvoltare a personalului implicat n desfurarea proiectelor. Munca n cadrul proiectelor este pentru muli colaboratori atractiv, deoarece proiectele au n cele mai multe cazuri drept coninut procese de afaceri noi, sunt provocatoare i integratoare din punct de vedere social, prin munca n echip, fac posibil un anumit spaiu de libertate i stimuleaz creativitatea i condiioneaz, pe baza limitelor lor temporale, feedback-ul i noi opiuni dup terminarea proiectului.

111

Autoinstruirea n cadrul proiectelor este stimulat prin unitatea i delimitarea situaiilor-problem, complexitatea lor i orientarea spre exterior. Relevana marketingului corespunztor Management by Projects se determin n baza efectelor externe ale proiectelor, utilizarea managementului proiectului drept instrument de vnzare i posibila punere pe pia a managementului proiectului, ca prestare de servicii pentru piee interne i/sau externe ntreprinderii.

Prin definirea i realizarea proiectelor consolidate, multe ntreprinderi utilizeaz n mod implicit un Management by Projects. O utilitate vizat a posibilitilor amintite mai sus presupune ns o implementare explicit a Management by Projects i premise structurale i culturale corespunztoare n organizaie.

112

16. Influente/constrangeri organizationale


Organizaia permanent este configurat pentru realizarea proceselor de afaceri recurente. Organizarea structural i procesual trebuie s mpart n mod clar colaboratorilor sarcinile, competenele i responsabilitile. De asemenea, organizaia trebuie s garanteze continuitatea n relaiile cu mediul su relevant. Conformarea la aceste obiective se poate face n mare msur printr-o organizare liniar stabil, de tip ierarhic. Dimpotriv, o organizaie care realizeaz n mod continuu noi proiecte necesit o structur organizatoric flexibil, de tip reea. n principiu, organizaiile pot fi poziionate pe o scal ntre extremele organizaie abrupt, ierarhic i organizaie plat, asemntoare unei reele. Ponderea muncii de rutin n cadrul proiectului determin poziionarea organizatoric a acestuia. Chiar dac nu exist o poziionare optimal pentru o organizaie, se poate constata un trend spre structuri mai plate, de tip reea. n organizaiile cu o orientare pe proiecte redus, proiectele sunt implementate n mod suplimentar fa de organizaia liniar. Prin implementarea proiectelor, aceast organizaie devine mai plat i mai flexibil. Aceast aplatizare are loc printr-o mrire a marjei de comunicare i o (parial) diminuare a numrului nivelelor ierarhice. Flexibilitatea ia natere i prin posibilitatea de a implementa sau de a dizolva din nou organizaii (de proiect). n organizaiile plate, de tip reea, procesele de afaceri sunt derulate n cadrul proiectelor. Un exemplu de structur flexibil de tip reea este prezentat n urmtoarea organigram:

P M Proiect

P M Proiect

Aplatizarea organizrii ntreprinderilor prin proiecte

Specificul acestei structuri organizatorice const n prezentarea rolurilor, a relaiilor de comunicare i a delimitrilor dintre echipe, proiecte i departamente, i nu n relaiile de subordonare.

113

16.1 Manageri funcionali

Pentru realizarea activitilor n cadrul proiectelor sunt necesare decizii i indicaii oferite de ctre managerul proiectului, respectiv de ctre managerul funcional din cadrul organizaiei permanente. Prin competena formal de a lua decizii i de a da indicaii se nelege un drept formal transferat unei persoane aflate la conducere. nsrcinarea cu competene formale se poate efectua n forma oral sau scris. Competena formal depinde de poziie.

Manager de proiect

Manager funcional

Membru al Membru al echipei de proiect echipei de proiect

Purttorii de roluri n cadrul realizrii unui pachet de activiti

Pentru proiectarea competenelor de a lua decizii i a da indicaii relevante organizrii unui proiect pot fi folosite urmtoarele ase ntrebri:

Ce? Ct de bine? Cine? Cum? Cu ct? Cnd?

Competena de executare a unor pachete de activiti i controlarea cantitativ a realizrii rezultatelor. Competena de controlare calitativ a realizrii rezultatelor. Competena de a decide care colaborator se ocup de rezolvarea unui pachet de activiti. Competena de a decide care metode, tehnici, mijloace etc. sunt utilizate de colaboratori. Competena de a stabili costurile proiectului i de a le controla. Competena de a stabili i controla termenele proiectului.

114

Distribuirea competenelor de a lua decizii i a da indicaii unui membru al echipei de ctre managerul proiectului i un conductorul din organizaia permanent poate fi realizat n mod diferit. Astfel, rezult diferite forme de baz ale organizrii proiectului, i anume: organizarea bazat pe influen, organizarea pur i organizarea matriceal. n cazul organizrii bazate pe influen, managerul proiectului exercit formal o funcie de conducere, fr a avea dreptul de a lua decizii i a da indicaii. Toate drepturile formale se afl n cadrul departamentelor organizaiei permanente, responsabile cu executarea pachetelor de activiti. ntr-o organizare pur, managerul dispune de toate competenele formale asupra membrilor echipei. Independena proiectului este susinut prin detaarea i gruparea membrilor proiectului din diferite departamente funcionale. Organizarea matriceal a proiectului se caracterizeaz printr-o mprire a drepturilor decizionale i de ndrumare ntre managerul de proiect (ce? cnd? cu ct?) i managerul funcional din organizaia permanent (cine? cum? ct de bine?). mprirea drepturilor decizionale i de ndrumare din cadrul organizrii de tip matriceal a proiectului poate fi prezentat prin intermediul unei organigrame de proiect. Din figura urmtoare reiese dubla subordonare a membrilor echipei de proiect.

CEO CEO

Achiziii Achiziii
Proprietarul Proprietarul proiectului A proiectului A Managerul de Managerul de proiect A proiect A

Producie Producie

C D C D

Marketing Marketing

Organizarea matriceal

Avantaje Dezavantaje mprirea atribuiilor formale ntre Nu exist o concentrare total asupra managerul de proiect i reprezentantul proiectului, o identificare restrns cu echipei de proiect din organizaia proiectul permanent O mare presiune pentru nelegerea organizrii de ctre cei implicai (de Coordonarea de ctre managerul de proiect a diverilor experi din departamentele exemplu, aceast dubl subordonare) funcionale Nevoia de a soluiona acest "conflict constructiv" intenionat, mari eforturi Mobilizarea flexibil a personalului (nu exist probleme la ncetarea activitii sau ale managementului pentru nelegere de reintegrare) i asigurarea armoniei Experii prelucreaz n interiorul grupelor 115

aceleai idei, existnd posibilitatea de a schimba preri, pentru asigurarea knowhow-ului "Conflictul constructiv" intenionat, prin subordonarea dubl a membrilor echipei de proiect Avantaje i dezavantaje ale organizrii matriceale a proiectului
Prin distribuirea diferit a atribuiilor ntre managerul de proiect i managerul funcional se obine organizarea de tip matriceal a proiectului. Este posibil ca managerului de proiect s i se ofere dreptul de a alege membrii echipei de proiect. Fundamental este, n cadrul organizrii matriceale a proiectului, comunicarea direct ntre managerul proiectului i membrul echipei de proiect. Dac aceast comunicare cu membrii echipei de proiect nu se face direct, ci doar indirect, prin intermediul managerului funcional, atunci posibilitile de coordonare ale managerului de proiect sunt considerabil limitate.

16.2 Managementul grupurilor de experi

Organizarea matriceal a proiectelor este un model de organizare a proiectelor din anii 60. n aceast organizarea a proiectelor se folosete iniial o organizare tradiional, ierarhic, care delimiteaz funcia de conducere de cea de execuie. Funcia de conducere se mparte ntre managerul proiectului i managerul funcional al membrilor echipei proiectului. Conform noilor concepte organizatorice ca, de exemplu, Lean Management, executanii pot lua decizii, astfel c procesul de luare a deciziilor poate fi accelerat, angajaii pot fi motivai i se poate asigura o orientare mai puternic spre client n cazul proceselor de afaceri. Transpunerea termenului Empowerment n proiectarea organizaiei proiectului reprezint o dezvoltare a organizrii matriceale a proiectului. ntr-o organizaie empowered nu sunt mputernicii doar membrii echipei proiectului, ci i echipa proiectului i proiectul n ansamblu. mputernicirea membrilor echipei proiectului mputernicirea membrilor echipei de proiect are loc prin transferul dreptului CUM? i CT DE BINE? de la managerul funcional (ef al membrului echipei proiectului din organizaia permanent) la membrul echipei de proiect. Membrul echipei proiectului poate astfel s decid, n cadrul normelor ntreprinderii, asupra formei de ndeplinire a muncii i s rspund de rezultatele acesteia. Fiecare membru al echipei proiectului i poate susine obiectivele n faa managerului sau a celorlali membrii ai echipei n timpul edinei sau a workshopurilor. Pentru c exercitarea dreptului de a lua decizii s fie clar, trebuie schimbat denumirea rolului deinut de managerul funcional din ef de departament n manager al grupului de experi. Acest manager al grupului de experi nu mai este un superexpert care trebuie s ia toate deciziile referitoare la context n numele membrului echipei de proiect, ci este managerul unui grup cu diferii experi calificai.

116

Ce? Cnd? Ct?

Managerul proiectului

Managerul grupului de experi

Cine?

Membrii echipei Membrii echipei proiectului proiectului

Cum? Ct de bine?

mputernicirea membrilor echipei proiectului n cazul n care este necesar colaborarea intern a unui manager de departament sau a unui manager al grupului de experi ntr-un proiect, mai ales n cazul proiectelor interne, atunci stau la dispoziie toate rolurile, ncepnd cu cel al membrului echipei de clieni, pna la cel al membrului echipei de proiect. Exist i calitatea de membru ntr-un consiliu de conducere, care poate fi, eventual, folositoare proiectului. n cazul n care colaborarea intern nu este necesar, atunci managerul departamentului i managerul echipei de experi sunt privii ca fiind relevani pentru securitatea succesului proiectului i trebuie informai prin intermediul marketingului proiectului.

16.3 Manageri de produs i de proces

Pentru a asigura utilitatea organizatoric a proiectelor, trebuie s se departajeze, s se fac o difereniere ntre procesele de afaceri care nu se preteaz de cele care se preteaz utilizrii proiectelor. Trebuie definite organizaiile adecvate derulrii proceselor specifice. Aceste organizaii pot fi structuri permanente sau chiar grupuri de lucru temporare. Structurile permanente ale unei ntreprinderi orientat pe proiecte sunt departamentele centrelor de profit i cele ale centrelor de servicii, respectiv alte departamente. Departamentele sprijin, pe de o parte, proiectele i programele i, pe de alt parte, execut procese de rutin. Procesele de rutin sunt procese strategice de afaceri pe termen scurt i de mici dimensiuni, efectuate destul de des; sunt procese de aprovizionare, de producie i de contabilitate. Grupurile de lucru sunt grupuri stabilite temporar, formate din 3 pn la 8 persoane, cu scopul ndeplinirii unor probleme speciale. Problemele tipice ale acestor grupuri de lucru sunt, de exemplu, analiza punctelor slabe dintr-un proces de afaceri, crearea unui concept de marketing sau mbuntirea calitii unui proces de afaceri (cercurile de calitate). Grupurile de lucru sunt introduce, de cele mai multe ori, pe termen scurt i acioneaz ca proiecte mai puin formale. Prin diferenierea organizaiilor reclamate de realizarea proceselor de afaceri incompatibile proiectelor i programelor, este posibil promovarea unui management diferit al personalului. Att pentru proiecte i programe, ct i pentru organizaii permanente, sunt necesare diferite direcii de carier, cursuri i sisteme de plat i de motivare. Profesionalismul efecturii proceselor de afaceri incompatibile proiectelor poate fi asigurat de un management corespunztor al proceselor.

117

Prin termenul de proces, privind importana sa organizatorico-economic, se nelege totalitatea activitilor integrate, funcionale, a cror intrri valoare adugat rezultat

sunt msurabile i prin care se creeaz un produs i/sau un serviciu ce corespunde cerinelor clienilor interni i/ sau externi. Un proces este format dintr-o serie de proceduri clar delimitate, pentru mai multe entiti-poziii ale organizaiei, respectiv mai multe organizaii. Procesele sunt construcii sociale. Procesele au drept elemente procedurile, deciziile i relaiile dintre acestea. Un proces se deruleaz orizontal prin una sau mai multe organizaii. Definiia proceselor organizaionale presupune luarea n considerare a procedurilor partenerilor cu care se colaboreaz. Managementul proceselor conine: planificarea, organizarea i controlul proceselor. Astfel, trebuie s rezulte o viziune integrativ a procesului, o orientare spre munca n echip, o concentrare asupra competenelor de baz, o eliminare a procedurilor care nu adaug valoare i o minimizare a costurilor proceselor. Pentru managementul fiecrui proces trebuie numit un proprietar al procesului i, eventual, o echip managerial. Membrii echipei manageriale sunt reprezentani ai domeniilor care se ocup cu derularea procesului. Activitatea echipei manageriale const n reflectarea i optimizarea unui proces i derularea acestuia. Managementul proceselor const i n organizarea de edine sau workshop-uri cu toi membrii echipei i cu reprezentanii elementelor de mediu relevante.

16.3.1 Produse i tehnologii

Realizarea proiectelor presupune asigurarea legturii ntre proiect/program i organizaie n ceae ce privete produsele i tehnologiile. Proiectele pot fi folosite pentru crearea i schimbarea produselor i serviciilor oferite. Selectarea i schimbarea tehnologiilor este o problem strategic normal a conducerii proiectului. Dezvoltarea de produse sau tehnologii noi n producie i distribuie trebuiesc la rndul lor conduse, precum proiectul. Echipa proiectului de management pentru acest tip de project tribute neles ca rezultatul dezvoltrii procesului, precum i a rolului rezulatatelor conduse. Ciclul de via al produselor i serviciilor este condus de managementul produselor i serviciilor. Unitile organizaiei permanate sunt responsabile de managementul produselor, serviciilor sau facilitilor. Contextul tehnologic prevede posibilitatea crerii dovezilor i soluiilor inovatoare pentru produse, servicii, subsisteme noi i mbuntite. Proiect de meninere a produselor i/sau tehnologiei este parte a standardului organizaiei obligat s se supun standardelor i ghidurilor pe care le folosete organizaia. Uneori proiectele sunt folosite pentru a experimenta noi sisteme, produse i tehnologii. Dac acestea dovedesc a fi avantajoase organizaiei trebuie s decid implementarea lor. Proiectul iniial servete ca pilot. Acest proiect distribuie sisteme, produse sau tehnologii ce intenionau a fi utilizate n activitatea economic fiind o posibilitate important pentru strategia activitii economice.

118

Proiect este administrat pentru distribuirea bugetului n vederea recuperrii costurilor scznd complet cheltuielile i nglobnd creterile productivitii i/sau reducerea minii de lucru. Managerul proiectului trebuie s fie contient cteodat de cerinele conflictelor privind performana sistemelor, livrabilele, timp, costuri, venituri i riscuri. El trebuie s neleag valoarea, economia, profitabilitatea, viabilitatea, compatibilitatea, schimbrile viitoare, soluionarea i nlocuirea aspectelor de fezabilitate a analizelor proiectului. El este documentat i se conduce prin procesul activitii economice. Managerul proiectului trebuie, de asemenea s contientizeze aplicarea, livrarea sau implementarea sistemului, produselor i/sau tehnologiilor n prile importante ale organizaiei permanente. Acest lucru i implic pe cei preocupai n : . sisteme, produse, tehnologii i uurina managementului vnzarea i marketingul dac permite sistemelor, produselor si/sau tehnologiilor s se lipeasc n organizaie cooperarea calitii standardelor, sistemelor, produselor i tehnologiilor privind arhitectura

16.4 Aspecte financiar-contabile

Managementul financiar este responsabil de asigurarea fondurilor necesare pentru proiect pe o cale resonsabil i oportun. Managerul de proiect trebuie s furnizeze managementului financiar al organizaiei informaii despre cerinele financiare ale proiectului i s coopereze pentru a da posibilitatea accesului la fonduri, pentru verificarea plilor i controlul folosirii fondurilor. n unele proiecte managerul de proiect trebuie s organizeze fondurile i investiiile i trebuie s neleag i s evalueze beneficiile financiare obinute din proiecte n rile unde proiectul este realizat sau pentru o surs extern. n marile organizaii funcia trezoreriei ar implica toate aspectele financiare similare proiectului. Fiecare proiect poate utiliza metode particulare de finanare. Marea infrastructur industrial a proiectului similar cu ingineria civil i cu crearea proiectului, particular n rile slab dezvoltate acioneaz pe baza urmtoarelor tipuri de finanare: Form-Ctig-Funcionare-Transfer (BOOT) i Form-Funcionare-Transfer-Organizaie (BOT). BOOT i BOT reprezint modele de implementare a unei singure organizaii sau unui singur consoriu, care permit realizarea proiectului i livrabilelor. Prin aceste modele sunt schiate, asigurate resurse i utilizate rezultatele proiectului pe o perioad predeterminat de timp. O serie de proiecte publice (de exemplu, proiecte de infrastructur pentru spitale sau coli) trebuiesc finanate prin Parteneriat Public-Privat (PPP), costurile, riscurile i eventualele beneficii ale proiectului fiind mprite. PPP este o metod de distribuire a serviciilor publice i a infrastructurii proiectului. Contabilitatea include planurile privind costurile i funcionarea contabilitii-financiare a organizaiei. Veniturile i datoriile arat ordinea clar prevzut a numerarului i a solvabilelor organizaiei (n prile relevante ale organizaiei). Managerul de project trebuie s neleag sistemul de management financiar i s poat folosi propriile metode i interpretri ale indicatorilor referitori la sistemul de impozitare, s realizeze analizele finanziare ale diferitelor alternative de plan, ntre o latur a proiectului i ntregul proiectul. Raporturile financiare ale proiectului sau programului trebuie ntotdeauna s se refere la linia de baz a finanelor prezente n cazul activitii economice. Conducerea i controlul bugetului proiectului influeneaz managementul financiar al organizaiei.

119

16.5 Aspecte juridice

Reprezint influena legilor i regulilor n proiecte i programe. In perspectiva contextului, este important s se limiteze vulnerabilitatea legal (riscul de iniiere a unor aciuni legale impotriva proietului) i consolidarea reputaie de a conduce activiti economice n mod legal i n manier etic. Limitarea expunerii legale necesit bani i timp n aprarea ta n cazul n care cineva te d n judecat i tu nu poi aduce napoi banii cheltuii pe avocai decat dac tu catigi cazul. Proiectul, programul i portofoliul de proiecte trebbie s i asume realizarea acestor eforturi Pai posibili ai procesului de limitare a expunerii legale sunt: 1. Pregtirea din punct de vedere legal (elaborarea de standarde i ghiduri potrivite organizaiei sau portofoliilor) 2. Iniierea proceselor pentru implementarea standardelor i ghidurilor potrivite n organizaie sau n portofolii, precum i in proiecte evaluate i programe fa de standarde i fa de ghiduri 3. Cercetarea i descrierea aspectelor legale relevante pentru organizaie sau pentru protofoliile de proiecte, care trebuiesc aplicate n proiecte sau programe 4. Conducerea contarctelor asociate proiectului sau programului 5. Rspunderea pentru organizarea eficient a muncii 6. Rspunderea pentru revendicri privind tulburri, discriminri sau pentru neperformani 7. Documentarea leciilor nvate i oferirea de feedback pentru leciile nvate

16.6 Sntate, securitate, siguran i mediu

n proiecte majoritatea problemelor legate de sntate, securitate, siguran i mediu sunt acoperite de reglarea i definirea standardelor, de funcionare a procedurilor care minimizeaz riscurile la un nivel considerat acceptabil din punct de vedere al organizaiei, publicului i sistemului legal. Managerii de proiect trebuie s asigure respectarea acestor standarde care fac posibil minimizarea posibilittii producerii accidentelor n care sunt implicai oameni, defectarea echipamentelor sau poluarea mediului, standarde care adesea sunt specifice tipului de proiect. De asemenea managerul de proiect trebuie s asigure inspecia regular pentru conformitate. Managerul de proiect trebuie s se implice personal n probleme ca stress i oboseala din rndul membrilor echipei i ar trebui s se asigure dac ei au o munc grea, nu muncesc multe ore sau s fie ntrebai dac muncesc prea mult. Rezultele proiectului nu trebuie s ridice riscuri pentru sntatea utilizatorilor. n dispunerea acestor puncte, utilizatorul trebuie s se asigure c nu sunt riscuri prea mari pentru sntate. Managerul de proiect este responsabil de anticiparea i detectarea oricrui risc de securitate a proiectului. Mijloacele folosite cuprind analiza riscurilor, planificarea msurilor de risc i controlarea situaiilor referitoare la nclcarea instruciunilor i dezvoltrii msurilor prevenite mpotriva oricrei activiti ilegale precum hoie, furt, abuz, sabotaj.

120

Aspectul de siguran privete protecia populaiei mpotriva morii sau a vtmrii majore pe parcursul realizrii, n utilizarea rezultatelor i n punerea n funciune a organizrii. Un risc formal i un studiu al operabilitii trebuie realizate pentru a determina problemele siguranei existente i modul n care aceste aspecte trebuie tratate. Pentru siguran i pentru securitate este de ajutor s faci distincia ntre probleme i risc, ntre infrastructura organizaiei i informare, ntre proprietatea intelectual i rezultatele acesteia aplicabile populaiei. In prezent se constat o cretere a importaniei mediului, prin acutizarea unor probleme precum nclzirea global, poluarea, epuizarea resurselor naturale. Aceti factori au nevoie s fie luai n calcul n toate fazele proiectului, n folosirea rezultatelor. Echipa de proeict trebbie s ia atent n consideraie materiale pe care s le utilizeze, ct de mult energie este nevoie s produc, de ct de mult dioxid de carbon sau de ct de mult emisie de alte gaze de ser, s evite risipirea materialelor, reciclarea materialele. n folosirea produselor, trecuie s se ia n considerare influena acestui proces asupra mediului nconjurtor. Procesele de audit intern i extern trebuie s acopere toate problemele legate de sntate, securitate, siguran i mediu ale organizaiei.

121

17. Managementul programelor


Managementul unui program reprezint un proces de afaceri al organizaiilor orientate pe proiecte care cuprinde subprocesele: demararea programului, coordonarea programului, controlul programului, marketingul programului, eventual depirea unei discontinuiti i ncheierea programului. Procesul de management al programului corespunde fundamental cu procesul de management al proiectului. i programele trebuie demarate, pe baza unei atribuiri, controlate i ncheiate. Datorit importanei ridicate, marketingul programului ar trebui neles ca un subproces propriu al managementului programului i nu ca n managementul proiectelor, ca parte a proceselor de demarare, coordonare, control sau nchidere. Atribuirea programului de ctre echipa proprietarilor programului managerului de program este evenimentul de demarare a programului. Aprobarea programului de ctre echipa proprietarilor programului reprezint sfritul formal al programului. Managementul programului trebuie realizat suplimentar managementului fiecrui proiect al programului. Asigurarea unui Big Programme Picture, planificarea i controlul obiectivelor programului, a termenelor i a bugetului programului i a riscurilor programului, configurarea relaiilor program-mediu, proiectarea organizrii programului i a culturii programului reprezint instrumente pentru integrarea proiectelor ntr-un program. n desfurarea proiectelor trebuie asigurat respectarea unor standarde de coninut i a standardelor de managementul proiectelor. Prin managementul programelor sunt legate proiectele unui program.

A tr ib u ir e a p ro g r a m u lu i

Dem ararea p ro g r a m u lu i

C o n tr o lu l p r o g r a m u lu i

C o o rdo narea c o n tin u a p r o g r a m u lu i

M a r k e tin g u l p r o g r a m u lu i

R e zo lv a r e a u n e i d is c o n tin u it i n pro gram

n ch e ie r e a p r o g ra m u lu i

A cc e p t a r e a p ro g r a m u lu i

122

17.1 Programe

Programul reprezint un concept social. Programul este utilizat n cadrul organizaiilor orientate pe proiecte pentru realizarea unui proces de afaceri unic, de mare ntindere, care este de importan strategic ridicat i limitat n timp. Un program reprezint deci o organizaie temporar creat pentru realizarea unor procese de afaceri cu caracteristici specifice. Proiectele care alctuiesc un program servesc la realizarea obiectivelor programului. De exemplu, programele, n sens organizatoric, pot s aib ca obiective: prestarea de servicii, crearea unei noi infrastructuri (un program de construcii sau de IT) sau crearea unei noi organizaii (program de reorganizare). Exemple de programe sunt prezentate n tabelul urmtor.

Numele programului Ofensiva grilor

Obiectivul Programului Revitalizarea austriece

Compania Cile ferate austriece Clinicile landului Statoil

a 40 de gri

LKS 2000
Statoil

Reorganizarea clinicilor din landul

Salzburg

Salzburg SAP
Implementarea

SAP n

concernul Statoil

program I austria

Iniiativa austriac de management al proiectelor

STAR 2000 e-Banking & e-Brokerage

SW de la Lufthansa i AUA Stabilirea de firme de


Migrarea sistemelor

PROJEKTMANAGEMENT GROUP i Projekt Management Austria Austrian Airlines ANB AMRO

Simfonie

e-Banking i e-Brokerage Fuzionarea Bawag-PSK

Bawag/PSK

Zi de zi, termenul de program este utilizat foarte diferit. nti, trebuie definit termenul organizaia programului. De aceea, programul anul de investiii sau punctele de greutate strategice ale unei ntreprinderi nu reprezint programe n sens organizatoric. Cu att mai puin un program TV sau un program software. Programele sunt o nou posibilitate de difereniere n managementul organizaiilor orientate pe proiecte. n practic, termenul de proiect este folosit i pentru organizaii temporare care ar trebui manageriate ca programe. Pentru a face vizibil diferena n cuprindere i n complexitate a acestor organizaii, unele ntreprinderi le denumesc total project sau proiect major i le manageriaz ca pe un proiect. Astfel, sunt prevzute urmtoarele poteniale organizatorice care rezult din diferenierea dintre proiecte i programe: Diferenierea dintre echipa proprietarilor programului i echipa proprietarilor proiectului; Utilizarea de diferite echipe ale proprietarilor pentru diferite proiecte ale programului; ncurajarea autonomiei proiectelor unui program de execuie prin dezvoltarea culturilor specifice proiectelor i crearea relaiilor cu mediile specifice proiectelor; nlocuirea structurii ierarhice a unui proiect major cu mai multe sub-proiecte pentru o organizaie plat a programului;

123

Asigurarea reglrii clare a limbajului, evitarea denumirii nepopulare de manageri de sub-proiecte; Reducerea complexitii unui proiect major prin crearea mai multor organizaii de proiect mai mici, uor de vizualizat i Crearea mai multor documentaii de proiect mai uor de vizualizat i a unei documentaii integrate reduse a programului n locul documentaiei unui proiect mare.

P ro ie ct

Subp ro ie ct A

S ub p ro ie ct B

S ub p ro ie ct C

Structura ierarhic a proiectelor majore (proiecte i sub-proiecte)

Utilizarea managementului programelor n organizaiile orientate pe proiecte asigur calitate mai bun, costuri reduse, durate de desfurare mai mici i mai puine riscuri n programe.

17.2 Orientarea pe programe

Diferena esenial ntre proiecte i programe const n proiectarea lor organizatoric. Aceast posibilitate de difereniere presupune contientizarea proiectelor i programelor, drept organizaii temporare. Elementele de organizare a programelor sunt, pe de o parte, proiectele programului i, pe de alt parte, rolurile specifice n program, adic echipa proprietarilor programului, managerul de program, eventual experi ai proceselor, echipa programului i programm office. Rolurile n program i relaiile dintre ele pot fi vizualizate n organigrama programului. Echipa proprietarilor programului nsrcineaz managerul de program i program office-ul cu realizarea programului. Deciziile strategice ale managementului de program, de exemplu: alegerea proiectelor care s fie demarate, modificarea prioritilor programului i definirea strategiilor fundamentale ale programului, fa de elementele de mediu relevante ale programului sunt luate de ctre echipa proprietarilor. Echipa proprietarilor programului decide i asupra aspectelor referitoare la proiectele, aspecte care depesc posibilitile de decizie ale echipei programului, respectiv ale echipei proprietarilor proiectului i ale managerului de proiect.

124

Proiect 1

Proiect 2

Proiect X

Birou program
Echipa de program

Proiect Y Manager de program Manager de proces Organizaia programului

Echipa proprietarului proiectului

Organigram

standard de program

Echipa proprietarilor trebuie s fie constituit din conducerea domeniilor eseniale ale ntreprinderii influenate de program. Nu trebuie s cuprind mai mult de patru persoane. Un membru al echipei proprietarilor trebuie nominalizat drept partener de discuie (comunicare, legtur) al managerului de program. O echip extins a proprietarilor poate cuprinde i membri ai partenerilor proiectului i ai furnizorilor importani. mpreun cu experii de proces i cu programm office-ul, managerul de program este responsabil de realizarea obiectivelor programului. El asigur ndeplinirea profesional a procesului de management al programului. Datorit cerinelor ridicate de management i marketing, n programe este recomandat constituirea unui programm office pentru susinerea operativ a managementului de program. Aceasta reprezint o contribuie important pentru asigurarea succesului programului. n programm office sunt instituionalizate activitile integrative de management al programului care trebuie realizate i este creat o Home Base. n programm office stau la dispoziie parteneri de dialog pentru fiecare proiect i reprezentani ai elementelor de mediu relevante.

125

18. Managementul portofoliului de proiecte


Obiectivul general al managementului portofoliului de proiecte este optimizarea rezultatelor portofoliului de proiecte. Nu optimizarea rezultatelor proiectelor individuale, ci optimizarea rezultatelor portofoliului de proiecte este vizat. Acest obiectiv poate intra n conflict cu optimizarea rezultatelor proiectelor. n diferitele procese de afaceri ale managementului portofoliilor de proiecte sunt urmrite diferite obiective detaliate. Obiectivele centrale ale atribuirii unui proiect, respectiv program sunt: alegerea investiiilor corecte i a formei adecvate de organizare. Obiectivele coordonrii portofoliului sunt: coordonarea obiectivelor proiectelor portofoliului, coordonarea resurselor interne i externe utilizate n proiecte, organizarea nvrii de la i ntre proiecte, precum i stabilirea prioritilor proiectelor. Obiectivul conectrii n reele a proiectelor este crearea de sinergii ntre proiectele din reea. Procesele de afaceri pentru managementul portofoliilor de proiecte sunt: atribuirea unui proiect, respectiv a unui program, coordonarea portofoliului i cuplarea proiectelor n reele. Managementul unui lan de proiecte este vzut drept o form specific de cuplare n reele a proiectelor. Atribuirea unui proiect, respectiv a unui program, trebuie vzut drept un proces al managementului portofoliilor de proiecte deoarece decizia de a demara un nou proiect sau program nu trebuie luat izolat, ci n contextul portofoliului de proiecte nou format. Activitile de integrare a proiectelor i programelor n portofolii, reele i lanuri de proiecte sunt realizate de uniti permanente de organizare, specifice organizaiei orientate pe proiecte, respectiv: grupul pentru portofoliul de proiecte, PM Office i grupul de experi. Diferitele puncte de vedere referitoare la coordonarea portofoliului de proiecte apar datorit suprapunerii n timp a unor proiecte n execuie i a programelor planificate i a relaiilor dintre acestea. Obiectivele coordonrii portofoliilor de proiecte constau n asigurarea corespondenelor dintre obiectivele strategice ale organizaiei care le implementeaz, precum i n optimizarea rezultatelor portofoliului de proiecte. Astfel, obiectivele coordonrii portofoliului de proiecte pot intra n conflict cu obiectivele proiectelor individuale. Coordonarea portofoliilor de proiecte urmeaz obiective interne i externe. Proiecte diferite, care sunt realizate pentru acelai client, trebuie s corespund strategiei pe termen lung a clientului i caracteristicilor de baz ale comportamentului su. Achiziiile de servicii oferite pentru diferite proiecte de ctre aceeai furnizori pot conduce la optimizarea condiiilor de achiziie. Resursele interne i externe folosite n proiecte trebuie coordonate i corelate cu prioritile diferitelor proiecte. Controlul structurii portofoliilor de proiecte, controlul riscurilor portofoliilor de proiecte, precum i leciile nvate din diferite proiecte conduc la elaborarea de noi obiective. Chiar i eventualele ntreruperi ale unor proiecte din motive strategice reprezint un obiectiv al coordonrii portofoliilor de proiecte.

18.1 Portofoliu de proiecte

Un portofoliu de proiecte reprezint mulimea tuturor proiectelor unei organizaii orientate pe proiecte. n portofoliu se ine cont de toate proiectele actuale (i eventual planificate) la data actual. Dac organizaiile orientate pe proiecte au multe proiecte n portofoliul lor (de exemplu, mai mult de 100 proiecte) este folositor a crea mai multe portofolii pentru diferitele tipuri de proiecte (de exemplu, proiecte realizate pe baz de contract i alte tipuri de proiecte). ntr-un portofoliu de proiecte pot fi incluse fie toate proiectele unei organizaii, fie doar o parte dintre acestea. Proiectele pot fi mprite, dup natura lor, astfel: portofoliul de proiecte pentru elaborarea ofertelor, proiecte realizate pentru clieni, portofoliul de proiecte coninnd proiectele de dezvoltare a produselor etc. Numrul de proiecte din portofoliul de proiecte, obiectivele i mrimea lor, precum i stadiul n care se gsesc proiectele se modific n permanen. Demararea de noi proiecte i ncheierea unor proiecte determin o mare

126

dinamic a portofoliului de proiecte. Structurile portofoliilor de proiecte, adic tipurile de proiecte din portofoliu, felul relaiilor dintre proiecte, relaia proiectelor individuale cu mediul nconjurtor, durata, costul i riscul proiectelor etc. rmn relativ constante. Deoarece organizaiile care se ocup cu dezvoltarea de proiecte se ocup de proiectele n curs de realizare, portofoliile de proiecte nu sunt strict determinate n timp, ci se ntind pe durata de via a acestor organizaii. Portofoliul de proiecte este un instrument central de integrare n organizaiile care se ocup de implementarea de proiecte. Diferenierea organizatoric rezultat din definirea granielor proiectelor i ale programelor va genera o confruntare cu punctul de vedere integrat.

18.1.1 Structura portofoliului de proiecte

Permite realizarea analizei unui portofoliu de proiecte n scopul: realizrii unei viziuni de ansamblu a tuturor proiectelor ce aparin de portofoliu evidenierii asemnrilor i deosebirilor dintre aceste proiecte evidenierii caracteristicilor sinergetice sau concureniale intre proiecte

Analiza portofoliilor de proiecte are loc periodic, n funcie de dinamica portofoliilor. Se fac i analize asupra portofoliului de proiecte n momentul de demarare, la data de oprire sau ntrerupere a proiectului, pentru a se stabili consecinele acestora asupra portofoliului. Analiza consecinelor ntreruperii sau opririi unui proiect permite transferul de know-how, schimburi de personal, alocarea resurselor eliberate pentru alte proiecte etc. Exist mai multe posibiliti de vizualizare a structurii portofoliului de proiecte, precum: liste, matrici ale portofoliului, diagrame cu bare, tabele etc. Lista portofoliului de proiecte n lista portofoliului de proiecte, proiectele pot fi grupate dup diferite criterii. Diferenele relevante pot fi coninutul (oferte, proiecte executate pentru clieni, proiecte de dezvoltare de produs) i diferitele grade de concretizare (proiecte de concepie sau de execuie). Diagrama cu bare a portofoliului de proiecte Obiectivul analizei termenelor unui portofoliu de proiecte este stabilirea duratei i termenelor de execuie a proiectelor, precum i relaiile generate de aceste termene ntre proiecte. Duratele i termenele de execuie a proiectelor pot fi sortate, n cadrul unei diagrame cu bare, dup tipul proiectelor. Modelele matricelor de portofoliu Prin modelele matricelor de portofoliu se pot vizualiza proiectele din portofoliul de proiecte. Combinaiile de criterii posibile pentru realizarea matricei sunt, de exemplu, profitul i riscul, valoarea capitalului i riscul, costurile i beneficiile, durata i riscul.

127

Contributia financiara

mare

E F C

mic B ridicat

R D

scazut

Risc

Matricea contribuie financiar risc pentru portofoliul de proiecte executate pentru clieni

18.2 Orientarea pe portofolii de proiecte

Un portofoliu de proiecte este mulimea tuturor proiectelor unei organizaii orientate pe proiecte. Un portofoliu de proiecte corespunde unei abordri. Pentru integrarea proiectelor i programelor, precum i pentru managementul lanurilor de proiecte, portofoliilor de proiect i reelelor de proiecte se folosesc uniti organizaionale permanente specifice ale organizaiei orientate pe proiecte, adic PM Office, Portofolio Group i Adunarea Experilor. programe (de exemplu, un proiect de concepie urmat de un program de realizare). Portofoliile de proiecte, reelele de proiecte i lanurile de proiecte nu reprezint organizaii, precum proiectele i programele, ci sunt clustere de mai multe organizaii. Prin definirea i realizarea proiectelor consolidate, multe ntreprinderi utilizeaz n mod implicit un Management by Projects. O utilitate vizat a posibilitilor amintite mai sus presupune ns o implementare explicit a Management by Projects i premise structurale i culturale corespunztoare n organizaie. Managementul personalului are o importan central pentru promovarea realizrii reelelor i comunicrii n cadrul organizaiilor orientate pe proiecte. Pe de o parte, trebuie realizate activitile de ncrcare a personalului, precum cele de alocare a diferitelor roluri indivizilor, n diferite proiecte. Pe de alt parte, trebuie realizate activiti speciale de management, precum: comunicarea informaiilor privind strategiile companiei i relaiile ntre proiecte i organizarea nvrii n portofoliul de proiecte.

128

Prin descentralizarea activitilor de integrare n organizaia orientat pe proiecte, calificrile cerute persoanelor care exercit un rol cresc. Sunt cerute un mod de gndire integrativ, potenial de rezolvare a conflictelor i calificri multiple. Cerina de gndire holistic, integrativ prezint o importan deosebit n organizaiile orientate pe proiecte, ntruct proiectele i programele, portofoliile de proiecte i reelele de proiecte conin entiti care sunt concomitent pri ale organizaiei n ansamblu. De aici decurge necesitatea unui mod de gndire comun la diferite niveluri de abstractizare, pentru asigurarea trecerii de la parte la ntreg. Managerii organizaiilor orientate pe proiecte trebuie s dein un potenial ridicat de management al conflictelor. Diferenierea organizaional ntre proiecte i programe creeaz diverse conflicte structurale care trebuie s fie soluionate prin realizarea activitilor integrative. Complexitatea proiectelor i programelor i ipoteza deinerii simultane a mai multor roluri reclam ca angajaii s fie calificai pentru execuia de activiti multiple. Modul n care managerul de proiect se percepe pe sine nu se poate limita numai la execuia activitilor de management al proiectului, ci include frecvent realizarea de activiti de cercetare a pieei i a desfacerilor pentru organizaie, derivate posibil din proiect.

18.3 Grup de management de portofoliu

Grupul portofoliului de proiecte reprezint o structur de comunicare specific, permanent, a organizaiilor orientate pe proiecte. ncepnd de la un numr de 200-300 angajai i 15-20 proiecte desfurate simultan, organizaiile ating un grad de complexitate care face necesar un organism specializat de management al portofoliului de proiecte. n aceste cazuri, trebuie acordat o atenie corespunztoare gestionrii portofoliului de proiecte, prin nfiinarea unui grup al portofoliului de proiecte. n organizaii mai mici, aceste sarcini pot fi preluate de conducerea ntreprinderii, n cadrul ntrunirilor acesteia. n cazul organizaiilor orientate pe proiecte, responsabilitatea pentru atribuirea unui proiect, respectiv program, i pentru coordonarea portofoliului de proiecte poate reveni grupului portofoliului de proiecte. Acesta se subordoneaz direct conducerii organizaiei orientate pe proiecte, aceasta lund decizii de natur strategic. Grupul portofoliului de proiecte este mputernicit s ia decizii, nefiind doar un organism cu rol consultativ pentru conducerea ntreprinderii. Dei organigramele adesea nu cuprind structurile integrative, precum cercul de conducere al unei ntreprinderi, se recomand reprezentarea grupului portofoliului de proiecte n organigram, datorit importanei sale strategice. Membrii grupului portofoliului de proiecte trebuie s fie cadre de conducere ale organizaiei orientate pe proiecte cu responsabilitate de ansamblu i orientare strategic. Membri tipici ai grupului portofoliului de proiecte sunt, de exemplu, conductorii domeniilor Marketing, Financiar, IT i Organizare. n organizaiile orientate pe proiecte de dimeniuni medii pot fi inclui n grupul portofoliului de proiecte i anumii membri ai managementului. Unul dintre membri va fi nominalizat ca purttor de cuvnt al grupului portofoliului de proiecte. De exemplu, un grup al portofoliului de proiecte dintr-o ntreprindere austriac de telecomunicaii const din cinci cadre de conducere ale acelor departamente active cu precdere n proiecte (Financiar, Construcia reelei, Marketing, IT i Call Center) i managerul PM Office. Purttorul de cuvnt al grupului este managerul departamentului financiar. Grupul se ntrunete sptmnal, n edine de 2-4 ore, pentru managementul portofoliului de proiecte. Depinznd de numrul i complexitatea proiectelor coordonate, pot fi necesare mai multe grupuri ale portofoliului de proiecte ntr-o organizaie orientat pe proiecte. Un astfel de grup poate gestiona un numr maxim de 50 pn la 80

129

proiecte. Diferenierile dintre grupuri pot fi fcute dup domeniile ntreprinderii (centre de profit) sau dup tipurile proiectelor. De exemplu, o ntreprindere austriac de construcii industriale cuprinde trei grupuri de portofoliu de proiecte, unul pentru proiecte externe, unul pentru proiecte de dezvoltare de produs i unul pentru proiecte de personal, organizare i marketing. Pentru a asigura armonizarea deciziilor acestor trei grupuri, anumite cadre de conducere fac parte simultan din mai multe grupuri. Grupul portofoliului de proiecte trebuie sprijinit de PM Office n pregtirea, derularea i ncheierea edinelor de coordonare. n special realizarea rapoartelor privind portofoliul de proiecte poate fi preluat de un PM Office. Birourile de acest tip ofer astfel servicii referitoare att la managementul proiectelor i al programelor, ct i la managementul portofoliului de proiecte.

18.4 Tehnici de management al portfoliului de proiecte

Metodele eseniale pentru managementul portofoliilor proiectelor sunt prezentate n tabelul urmtor.

Metode de atribuire a proiectului, respectiv programului Propunere de investiie



Investment Portfolio Score Card

Analiza Business Case sau analiza cost-beneficiu Delimitarea proiectului Propunere de proiect Atribuirea proiectului Metode pentru coordonarea portofoliului de proiecte Baza de date a portofoliului Project Portfolio Score Card Alte rapoarte de management a portofoliilor de proiecte Propuneri de proiecte Rapoarte de progres al proiectelor Metode pentru legarea n reele a proiectelor Workshop pe tema respectiv Grafica reelei de proiecte Rapoarte ale portofoliului de proiecte Rapoarte de progres al proiectelor

obligatoriu opional obligatoriu obligatoriu obligatoriu obligatoriu obligatoriu obligatoriu opional obligatoriu obligatoriu opional opional opional opional

Activitile de integrare a proiectelor i programelor n portofolii, reele i lanuri de proiecte sunt realizate de uniti permanente de organizare, specifice organizaiei orientate pe proiecte, respectiv: grupul pentru portofoliul de proiecte, PM Office i grupurile de experi.

130

19. Departament de managementul proiectelor


Organizaiile se dezvolt, n privina orientrii pe proiecte, n mai multe faze. Iniial sunt derulate cteva proiecte, ca excepie. Apoi are loc o cretere continu a numrului de proiecte i programe derulate n paralel. Metodologiile de lucru n proiecte i de management al proiectelor depind n mare msur de persoanele implicate. Exist o cultur a managementului proiectelor i programelor cu amprent individual. Un management formalizat al portofoliului de proiecte nu exist n aceast faz. Odat cu creterea nsemntii proiectelor i programelor n organizaii apare o cerere de unificare a metodologiilor aplicate n proiecte i programe i a metodologiilor de asigurare a calitii n managementul proiectelor i programelor. Apare, de asemenea, necesitatea unei perspective a portofoliului de proiecte i a raportrilor privind portofoliul de proiecte. n cadrul introducerii formale a managementului proiectelor i programelor se nfiineaz adesea i un birou de management al proiectelor (PM Office). PM Office-ul reprezint competenele instituionalizate de management al proiectelor, programelor i portofoliilor de proiecte. Obiectivul unui PM Office este asigurarea unui management profesional al proiectelor, progamelor i al portofoliului de proiecte n organizaia orientat pe proiecte. Competenele individuale, colective i organizatorice necesare trebuiesc dezvoltate de ctre PM Office. Prin punerea la dispoziie a mijloacelor auxiliare pentru managementul proiectelor i programelor i prin suportul oferit managementului, PM Office contribuire la atingerea obiectivelor proiectelor i programelor. Prin meninerea continu a bazei de date a portofoliului de proiecte, realizarea de rapoarte de portofoliu i comunicarea lor adecvat se aduce i o contribuie la optimizarea portofoliului de proiecte. Un non-obiectiv al PM Office este preluarea rolurilor echipei proprietarilor proiectului i managerului de proiect n proiecte. Viziunea despre sine a PM Office este cea a unui ofertant de servicii, nu a unui controlor. Serviciile PM Office sunt descrise n figura J1.6. Catalogul cuprinde un maximum al serviciilor ce pot fi oferite de PM Office. Unele dintre acestea pot avea loc n manier virtual. "Suportul de management pentru proiecte i programe" poate cuprinde urmtoarele servicii: sprijinul la utilizarea software-ului de management al proiectelor pentru elaborarea planurilor proiectelor, moderarea i documentarea edinelor de proiect, elaborarea rapoartelor de progres i de ncheiere a proiectelor, crearea unei pagini web a proiectului etc. Baza de cunotine de management al proiectelor trebuie s conin, separat pe tipuri de proiecte, documentaia actualizat de management a proiectelor ncheiate, rapoarte de progres i de ncheiere i "lessons learned" din domeniul managementului proiectelor.
Servicii ale PM Office Servicii de management al proiectelor i programelor Punerea la dispoziie a auxiliarelor PM Punerea la dispoziie mijloacelor auxiliare de management al proiectelor (ghid, formulare etc.) Management-Support i asigurarea calitii managementului Management-Support pentru proiecte i programe Organizarea consultanei n management, auditrii managementului i a unei eventuale evaluri a proiectelor i programelor nvare PM individual i colectiv

Organizarea de cursuri de management al proiectelor i programelor i a antrenamentului managerilor proiectelor i programelor nvare PM organizaional Meninerea unei baze de cunotine de management al proiectelor

131

Benchmarking al competenelor de management al proiectelor i programelor Marketing PM Marketing pentru managementul proiectelor i programelor din organizaie Crearea i meninerea unei pagini web a PM Office Servicii pentru managementului portofoliilor de proiecte Punerea la dispoziie a mijloacelor auxiliare Punerea la dispoziie a mijloacelor auxiliare pentru managementul portofoliilor de proiecte (ghid, formulare etc.) Atribuirea unui proiect / program Verificarea calitii propunerilor de proiecte i investiii Coordonarea portofoliului de proiecte Meninerea unei baze de date a portofoliului de proiecte Elaborarea rapoartelor privind portofoliul proiectelor Participarea i consemnarea minutelor edinelor de coordonare a grupului portofoliului de proiecte Reele de proiecte Provocarea i contribuirea la conectarea proiectelor n reele Asigurarea continuitii n managementul lanurilor de proiecte

Catalogul serviciilor care pot fi oferite de PM Office

Mijloace auxiliare pentru managementul proiectelor i programelor Ghiduri i formulare pentru managementul proiectelor i programelor, Planuri de proiect standard, Ghiduri i formulare pentru consultan i auditarea managementului proiectelor i programelor, Perspectiva de carier n managementul proiectelor i programelor, Programe educaionale standard de management al proiectelor, Infrastructur IT (Software PM, portaluri de proiect) i instrumente de moderare, Pagina web a PM Office, PM Reference Cards. Mijloace auxiliare pentru managementul portofoliilor de proiecte Ghiduri i formulare pentru managementul portofoliilor de proiecte, Standarde pentru propuneri de investiii i propuneri de proiecte, Infrastructur IT pentru managementul portofoliilor de proiecte (software specializat), Rapoarte standard privind portofoliul de proiecte. Mijloace auxiliare posibile ale PM Office

Un PM Office permanent este diferit de unitile temporare Project Office i Programme Office. PM Office ndeplinete, ca unitate organizatoric integrativ, servicii pentru organizaia orientat pe proiecte ca ntreg, n timp ce Project Office, respectiv Programme Office ofer servicii pentru un singur proiect, respectiv program.

132

20. Maturitatea organizatiei orientate pe proiecte


Analiza competenelor la nivelul organizaiei orientate pe proiecte se poate face cu instrumentul de cuantificare a maturitii organizaiei orientate pe proiecte. Pe baza unui chestionar bine structurat, experii interni i externi organizaiei evalueaz "maturitatea organizaiei orientate pe proiecte". Chestionarul pentru analiza maturitii este structurat pe baza proceselor de afaceri ale organizaiei orientate pe proiecte. Suplimentar ntrebrilor de evaluare a competenelor organizaionale de derulare a acestor procese, n chestionar se regsesc date eseniale despre organizaia considerat. Astfel, sunt colectate date despre numrul i tipurile proiectelor i programelor derulate. Pentru fiecare proces este analizat maturitatea, pornind de la ntrebrile din chestionar. Majoritatea ntrebrilor se refer la managementul proiectelor, acesta fiind procesul central al organizaiei orientate pe proiecte. De asemenea, managementul programelor i asigurarea calitii managementului n proiecte i programe sunt analizate pe larg (conform urmtoarei figuri).

Managementul proiectelor (27 intrebari) Proiectarea organizationala a OOP (5 intrebari) Managementul personalului in OOP (6 intrebari) 100 80 60 40 20 0 Managementul programelor (12 intrebari) Asigurarea calitatii managementului proiectelor si programelor (9 intrebari) Atribuirea proiectelor sau programelor (3 intrebari) Coordonarea portofoliului de proiecte (4 intrebari)

Retele de proiecte (3 intrebari)

Diagram "pnz de pianjen" pentru ilustrarea maturitii unei organizaii orientate pe proiecte ntrebrile din fiecare grup de ntrebri au pondere egal. Dac, de exemplu, un grup conine 5 ntrebri, fiecare va avea o pondere de 20%. Ponderarea grupurilor de ntrebri depinde de importana acordat proceselor n organizaia orientat pe proiecte. Grupul de ntrebri de "Managementul proiectelor" are o pondere de 20%, iar celelalte grupuri au fiecare o pondere de 10%. Aceast ponderare este important pentru calcularea indicatorului de maturitate. La baza instrumentului de evaluare a maturitii organizaiei orientate pe proiecte" st un algoritm de trasare a "suprafeei de maturitate" n diagrama "pnz de pianjen" i de calcul al indicatorului de maturitate. Pentru interpretarea rezultatelor analizei trebuiesc considerate att procesele luate individual, ct i n corelaie. Astfel, de exemplu, coordonarea portofoliului de proiecte poate avea loc doar pe baza unui management profesional al proiectelor. Rezultatele analizei pot fi comparate, prin benchmarking, cu gradul de maturitate al altor organizaii orientate pe proiecte. Ele pot fi interpretate n corelare cu rezultatele interviurilor i analizei documentaiei.

133

20.1 Competene organizaionale n managementul proiectelor

Utilizarea proiectelor pentru realizarea proceselor mari, relativ unice, cu mare importan strategic presupune, pe lng competene individuale i competene corespunztoare ale organizaiei orientate pe proiecte. Ca faze ale dezvoltrii competenelor unei organizaii orientate pe proiecte putem considera nfiinarea i evoluia organizaiei orientate pe proiecte. Conform unei concepii tradiionale, msurile de dezvoltare organizaional se refer la organizarea structural i la organizarea proceselor, la cultura organizaiei i la structurile de personal. ntr-o abordare sistemic, pe lng acestea trebuiesc luate n considerare i modificrile strategiilor, serviciilor i produselor, infrastructurii i relaiilor cu mediul. Obiectele vizate de dezvoltarea organizaiei orientate pe proiecte reprezint deci caracteristicile de identitate ale acesteia. Conform obiectivelor avute n vedere, trebuie planificat volumul modificrilor n cadrul proiectrii procesului de dezvoltare a organizaiei (vezi tabelul de mai jos).

Caracteristica de identitate Strategia organizaiei Servicii Organizare structural

Obiecte vizate n procesul


de dezvoltare de difereniere

Management by projects
Managementul proiectelor i programelor ca element

la realizarea serviciilor sau ca servicii separate. PM Office; Grupul portofoliului de proiecte; Grupuri de experi; de management al proiectelor i programelor la descrierea rolurilor cadrelor de conducere. Managementul proiectelor i programelor,
Considerarea sarcinilor Asigurarea calitii managementului n proiecte i programe, Managementul portofoliului Auxiliare: formulare i Traseu

Procese de afaceri i elemente auxiliare

de proiecte,

liste de verificare.

Personal
Infrastructur

de carier n managementul proiectelor,

de management al proiectelor. Software pentru managementul proiectelor i programelor,


Dezvoltarea personalului

Software pentru managementul portofoliului de proiecte, Materiale de moderare; spaii de lucru. Relaii cu clieni, parteneri, furnizori etc. Buget pentru PM Office,
Buget pentru dezvoltarea personalului Buget pentru consultan i auditare

Relaii cu mediul Buget

PM 134

Obiecte vizate n procesul de dezvoltare al organizaiei orientate pe proiecte

Msurile de dezvoltare a unei organizaii orientate pe proiecte pot conduce la modificri continue sau discontinue. Dac msurile de dezvoltare vizeaz doar cteva caracteristici de identitate este vorba de o dezvoltare continu. Nu au loc modificri culturale majore. Un exemplu l constituie msurile de instruire n domeniul managementului proiectelor sau introducerea unui software pentru managementul proiectelor.

20.2 Modele de maturitate

Organizaia orientat pe proiecte este caracterizat prin urmtoarele procese de afaceri specifice: managementul proiectelor, managementul programelor, asigurarea managementului calitii n proiecte i programe, atribuirea unui proiect, respectiv program, coordonarea portofoliului de proiecte, asigurarea legturilor ntre proiecte, managementul personalului n organizaia orientat pe proiecte i proiectarea organizaional a organizaiei orientat pe proiecte.

n cadrul atribuirii unui proiect, respectiv program, trebuie fundamentat decizia derulrii proiectului, respectiv a programului, este luat decizia de investiie i, n cazul n care aceasta este pozitiv este efectuat delegarea pentru derularea proiectului, respectiv a programului. Procesul managementului proiectului ncepe cu atribuirea unui proiect i se sfrete odat cu acceptarea proiectului de ctre echipa proprietarilor. Procesul const n subprocese: demararea proiectului, coordonarea proiectului, controlul proiectului, eventual n depirea unei discontinuiti i ncheierea proiectului. n mod analog, managementul programului const n subprocesele: demararea programului, coordonarea programului, controlul programului, eventual depirea unei discontinuiti i ncheierea programului. Pentru asigurarea calitii managementului proiectului, respectiv a managementului programului, se pot utiliza procese de consultan i auditare ale managementului. n procesul coordonrii portofoliului de proiecte, se decide dac proiectele sunt iniiate sau dac sunt ntrerupte, sunt stabilite prioriti ntre proiecte i este realizat coordonarea resurselor interne i externe utilizate. Procesul de asigurare a legturilor ntre proiecte permite obinerea sinergiilor n reeaua de proiecte.

135

Consiliu de conducere

Domeniul A
Departament

Domeniul B

Servicii

Departament

Departament

Departament

Departament

Departament

Grup de experi 1 Grup de experi 2


Grupul pentru portofoliul de proiecte

Grup de experi 3 Grup de experi 4


Proiecte, Programe

PM Office

Proiecte, Programe

Proiecte, Programe

Organigrama organizaiei orientate pe proiecte

Managementul resurselor umane n organizaia orientat pe proiecte conine modul de gndire, dispoziia i dezvoltarea (n continuare) a resurselor umane ale proiectului. Drept resurse umane ale proiectului sunt considerai toi colaboratorii unei organizaii orientat pe proiecte, care reprezint rolurile de proprietar al proiectului i programului, manager de proiect, respectiv manager de program, membru n cadrul proiectului, respectiv programului. Proiectarea organizaional a organizaiilor orientate pe proiecte cuprinde stabilirea unui PM Office, a unui grup pentru portofoliul de proiecte i a unui grup de experi, crearea de ghiduri i formulare pentru managementul proiectelor i programelor i pentru managementul portofoliilor de proiecte, precum i realizarea de planuri standard de proiect. Aceste procese specifice pot fi reprezentate ntr-un model de maturitate al unei organizaii orientate pe proiecte.

Managementul proiectelor Proiectarea

Managementul

10 8 6 4 2 0

Managementul programelor

Asigurarea calitii managementului -

Reele de proiecte Coordonarea

Atribuirea unui

Modelul de maturitate al organizaiei orientate pe proiecte

136

20.3 Excelena n managementul proiectelor

Modelul excelenei n proiecte reprezint un concept deschis i adaptabil, fiind compatibil cu diferite abordri n managementul proiectelor. Modelul are la baz abordarea managementului calitii totale (TQM Total Quality Management), fiind n continu dezvoltare ca urmare a experienei echipelor de proiect i a organizaiilor orientate pe proiecte. Cerinele de baz ale aplicrii modelului sunt urmtoarele: Satisfacia clienilor. n cadrul organizaiilor proiectelor cu management performant, clientul deine un rol hotrtor. Clientul decide asupra modului n care este perceput calitatea. O echip de proiect trebuie s neleag perfect nevoile i dorinele clientului. Perfecionarea i motivarea angajailor. Potenialul angajailor poate fi pe deplin valorificat numai n condiiile asigurrii unei atmosfere deschise, bazate pe ncredere. Parteneriatul cu furnizorii. O relaie client-furnizor bazat pe ncredere i cooperare aduce avantaj ambelor pri. Leadership. Liderii asigur formarea culturii organizaiei i mobilizeaz resursele pentru obinerea unor rezultate de excepie. De aceea, prezena leadership-ului n organizaie i proiecte este obligatorie. Responsabilitatea social. Orice organizaie trebuie s contientizeze faptul c nu poate lua nici o decizie eficient dac se izoleaz de mediu. Etoca i responsabilitatea social trebuie s joace un rol important n toate deciziile organizaiei. Procese i fapte/. Activittile se desfoar i sunt conduse sub form de procese, existnd n permanen preocuparea de mbuntire a acestora. Posibilitatea de realizare a acestor mbuntiri este determinat de faptele i cuantificrile realizate pe baza unor msurri clare. Rezultatele. Pentru a obine rezultate de excepie, cerinele tuturor prilor implicate trebuie s fie armonizate.

Pe baza acestor cerine de baz au fost definite nou criterii de evaluare a gradului n care proiectul evolueaz spre realizri deosebite.. Structura de evaluare asociat modelului este n mod special simpl. Obiectivul introducerii acestui model este de a oferi un standard care s ofere sprijin n practic pentru realizarea unui management de excelen n proiecte, i nu de a se impune un alt model la mod, cu complicate i multiple abordri teoretice i de terminologie. Organizaiile care deja aplic principiile managementului calittii totale (TQM) vor adopta i aplica cu uurin acest model.

Modelul excelenei n proiecte grupeaz criteriile de evaluare n dou seciuni i anume: A. Managementul proiectului: Cum este proiectul? Cum este el condus? B. Rezultatele proiectului: Ce se realizeaz prin proiect? Ce rezult?

137

Criteriile din cadrul seciunii Managementul proiectului permit evaluarea gradului n care procedurile (procesele) de management din proiect sunt excelente, n timp ce criteriile din seciunea Rezultatele proiectului au n vedere stabilirea gradului n care rezultatele sunt excelente. Modelul excelenei n proiecte reprezint un instrument managerial pentru echipele de proiect care le permite s identifice i s aplice soluii de mbuntire. Prin utilizarea soluiilor identificate, calittaea proiectelor se va mbunti. Faptul c modelul poate fi aplicat pentru proiecte din diferite domenii stimuleaz comparaiile cu diferite proiecte i utilizarea experienei externe pentru obinerea succesului n proiecte.

138

Lista acronime
Acronim
GPM PMI ISO ICB RGC WBS SW HW ICT R&D WP NPO CASE-Computer-Aided FOCUS PM SWOT ACB IPMA PM - OFFICE AIPM RegPM PM BoK PRINCE2 de la OGC ERP CPM AoA TPT PPP TQM

Explicatie
Asociaia germana de managementul proiectelor Project Management Institute Asociatia internationala de standardizare International Competence Baseline Firma de consultanta RGC Work Breakdown Structure Software Hardware Tehnologia informatiei si comunicatiilor Cercetare - dezvoltare Pachet de activitati Organizatie nonprofit Asistare de catre calculator Eveniment de managementul proiectelor Analiza puncte tari, puncte slabe, oportunitati si amenintari Analiza cost-beneficiu Asociaia Internaional pentru Managementul Proiectelor Biroul de managementul proiectelor Institutul Australian pentru Managementul Proiectelor Registered Project Manager Project Management Body of Knowledge The UK Office of Government Commerce Sistem informatic integrat Metoda analizei drumului critic Activitati pe arce (Activities on Arcs) Durata proiectului (Total project time) Parteneriat Public-Privat Managementul calitatii totale (Total Quality Management)

139

Bibliografie
Nr. Crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Autori Asociatia Project Managagement Romania Bibu Nicolae, Brnda Claudiu Bodea C. Bodea V, Intorsureanu I, Pocatilu P, Lupu R., Coman Daniela Cazacu Sebastian Covrig Mircea Dne Adrian Gogoae Daniela, Manoliu Mihai Gareis, R Luc Van Looveren, Cristina Rou, Iuliana Mihalcea IPMA Mocanu Mariana, Schuster Carmen Oprea Dumitru Postvaru Nicolae Protean Gabriela Rdoi Valentina Radu Victor, Curteanu Doru Scarlat Cezar, Galoiu Horia Stoian Marian Szuder Andrei Titlul lucrrii Managementul proiectelor. Glosar, Managementul prin proiecte Managementul proiectelor Organizare i resurse umane n proiecte, support curs Managementul proiectelor Managementul proiectelor Managementul proiectelor de mediu Happy projects! Primii pai n elaborarea i derularea cu succes a unui proiect. Indrumar Icb, versiunea 3.00 Managementul proiectelor. Cale spre creterea competitivitii Managementul proiectelor: teorie i cazuri practice Managementul proiectelor Managementul prin proiecte: metode clasice i moderneInstrumente software Elaborarea i managementul proiectelor Managementul proiectelor de construcii Managementul proiectelor (PCM) Pilotajul proiectelor de investiii n administraia public Managementul proiectelor. Ghid pentru proiectarea i managementul proiectelor europene de cooperare Managementul ciclului de proiect Manual Editura, an Editura Economica, 2002 Ed. Mirton, Timioara, 2000 Editura Inforec, Bucureti, 2000 MIP, ASE Bucuresti, 2004 ED. Printech, Bucureti, 2001 Ed. Disz Tipo, Braov, 2001 Ed. *H*G*A*, Bucureti, 2000 Editura ASE, 2006 CCIR Euro Info Centre, 2002 IPMA Ed. All Beck, Bucureti, 2001 Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001 Ed. Matrix, Bucureti 2002 Ed. Orizonturi Universitare, Timioara, 2001 Bucureti, 2003 Ed. Economic, Bucureti, 2002 Bucureti, 2002 Colecia de administraie public, Ed. Economic, Bucureti, 2002 Ed. Bren, Bucureti, 2001 Institutul European din Romnia, 2003

20.

Vrtopeanu Gabriel, Dante Ctlin

140