Leadership Profilul liderului global si studiu aprofundatal stilului de leadership in cadrul companiei Toyota Odat cu extinderea procesului de globalizare,

modelele tradi ionale de management se schimb . Convergen a este pretutindeni: competitorii sunt furnizori, clien i i parteneri, grani ele industriilor dispar iar companiile globale se dezvolt din ce n ce mai rapid. Alian ele, parteneriatele i delocalizarea strategic creeaz noi modele globale, care nu au mai fost experimentate vreodat i care permit accesul la o unei vasta categorie de competen e, resurse i produse ale pie ei ce acoper o nou categorie de nevoi. Unul din cei mai importan i factori care influen eaz aceste schimb ri este cultura, ea r mnnd neschimbat n calea globaliz rii. Importan a culturii n managementul interna ional este deosebit deoarece tradi iile i obiceiurile influen eaz direct stilul de management, culturile organiza ionale i modelele comportamentale din lumea ntreag . Astfel, pentru a putea defini un stil de management trebuie abordate mai nti caracteristicile culturale i toate implica iile pe care acestea le presupun. Rela iile interna ionale au la baz conduc tori eficien i, manageri, lideri, care n eleg dimensiunile culturale i au capacitatea de a influen a dincolo de barierele culturale. Gradul de modificare al profilului liderului din trecut spre viitor are implica ii interesante pentru dezvoltarea leadership-ului, att prin teme consistente ct i trenduri ntr-o continu schimbare. Multe calit i ale leadership-ului global eficient precum de mediu nu se vor schimba niciodat , ns , globalizarea a atras dup tehnologice, parteneriatele i alian ele, mp rt irea cumunicarea i viziunea, integritatea, accentul pus pe rezultate, asigurarea satisfac iei clien ilor i grija fa dezvoltarea sine i al i factori importan i precum: gndirea global , aprecierea diversit ii culturale, competen elor cuno tin elor de leadership.

Liderii globali influen a n managementul interna ional O provocare cu care liderii globali se confrunt n aceast perioad este reprezentat de modalit ile de influen are i motivare n diferite culturi. Constien i de influen ele culturii asupra personalit tii i valorilor omologilor lor, liderii competen i sunt n m sur sa i influenteze n dou modalit i: autoritar sau motiva ional. Conform modelului Cohen Bradford1 urm toarele puncte sunt deosebit de importante n procesul de influen are i motivare: Luarea n considera ie a fiec rui individ, chiar i un adversar poate deveni un aliat Precizarea concret a obiectivelor In elegerea culturilor tuturor celor ce trebuie influen a i Consolidarea relatiilor i dezvoltarea parteneriatelor Utilizarea metodelor de influen are formal i informal far autoritate

Figura 1 - Modelul Cohen Bradford: Influen

Asumarea faptului c oricine poate fi un aliat

Definirea obiectivelor i priorit ilor

Influen area i delegarea responsabilit ii

Cunoa terea culturii celorlal i

Abilit i de relationare

Alternative relevante pentru ambele par i

Sursa: Robert, T. Moran and Phillip, R. Harris, Managing Cultural Differences, Elsevier, New York, 2009, pag 24 To i liderii au o anumit putere, reprezentat de abilitatea de a-i influen a pe cei din jur s fac sau s se orientze spre o anumita ac iune, s adopte o atitudine, fie din interiorul sau din exteriorul unei organiza ii, companii, fie c este vorba despre mediul de afaceri, agen ii
1

Cohen, A.R and Bradford, D.L. Influence Without Authority, Hoboken, NJ: John Wiley and Sons, Inc., 2005, pag 33

guvernamentale sau chiar na iuni. Puterea total a oricarui individ este o asociere de putere formal care provine din pozi ia de inut in cadrul companiei, organiza iei sau societ ii i puterea informal reprezentat de capacit tile i competen ele lui, expertiza i credibilitatea. Exist 8 surse ale puterii: Puterea legitim : deriv din pozitia detinut Persuasiune: capacitatea i abilitatea de a cstiga cooperarea cu ceilal i Gradul de sociabilitate: cuno tin ele si re elele sociale personale Informa ia: informa ia de inut Experien a Referin ele: reputa ia din organizatie Abilitatea de a fi coercitiv Recunoa terea meritelor i tiin a despre modul de func ionare al organiza iilor

Liderul global este sensibil la diferen ele culturale, apreciaz diversitatea i comunic eficient n diferite culturi. Un lider global nu i i impune atitudinile i abord rile culturale personale n acest fel nu va fi catalogat etnocentrist. Liderii din ziua de ast zi sunt provoca i s creeze noi modele de sisteme manageriale. Pentru ca acest ideal s fie posibil managerii i ceilal i profesioni ti trebuie s devin din ce n ce mai inovatori i s fie con tienti de contribu ia fiec rui individ la eficien a intregului proces. Arta i tiin a managementului se afl n propria evolu ie iar multe din presupunerile pe care se bazau practicile manageriale n trecut acum sunt deja demodate. Competi ia din afara grani elor si nevoia liberaliz rii comer ului au determinat corpora iile s devin mult mai sensibile la diferen ele culturale i deschise c tre modul de gndire global. Procesul de management al capitalului uman din diferite culturi se bucur de aten ia unor ample studii i programe mondiale de educa ie si training-uri. Liderii competen i intercultural, pentru a nu influen a doar prin prisma autorit ii trebuie sa se ghideze n func ie de urm torii factori: Capabilitate: Expertiz n toate nivelurile organiza ionale; Grij : Interese echilibrate i aprecierea profitului i a stakeholderilor; Conexiune: Comunicare i interac iune integrata n diferite culturi; Con tiin : Auto-cunoa terea fundamentelor culturale proprii ; Context: Perspectiv situa ional f r prejudec i;

Contrast: Diferen e culturale n procesul de conducere i motivarea celor ce i urmeaz ; Dezvoltare cultural : Experien e tr ite in contextul altor culturi; Conform lui Rhinesmith2 managerii globali trebuie s redefineasc grani ele lumii lor, ale timpului, spa iului, scopurilor, structurilor geografice i func ionale, competen elor din trecut; ale echilibrului dintre ra iune si intui ie, na ional versus str in. Cu siguran nu exist un model singular al managerului global. Dinamismul pie ei interna ionale necesit manageri cu diverse competen e. Responsabilitatea pentru opera iunile globale apar ine business-urilor superioare, executivilor care se concentreaza pe schimb rile intense i negocierile subtile.

1.3 Impactul culturii asupra comunic rii manageriale Studiile cu privire la activit ile zilnice ale managerilor indic faptul c 75% din timpul lor l petrec scriind, vorbind i ascult nd, comunicnd. Defapt, toate afacerile interna ionale se rezum la interac iunile dintre indivizi. Succesul unei tranzac ii depinde n cea mai mare m sur de ct de bine se nteleg managerii ntre ei. Odat cu economia independent global este un imperativ s ne n elegem ct mai bine cu partenerii din afara grani elor. Cu toate acestea, cei care particip frecvent la experien e interculturale au ntmpinat multe dificult i n mediile str ine. Comunicarea f r bariere este dificil . Diferen ele ntre obiceiuri, comportamente i valori se concretizeaz n adev rate probleme care pot fi dep ite prin comunicare i interac iune eficient ntre culturi. Majoritatea comunic rii se manifest prin simboluri care difer ca i sens n func ie de timp, loc, cultur i persoan . Interac iunea uman este caracterizat de o adaptare continu la aceste simboluri. n ultimii 25 de ani, ne-am extins capacit ile de a percepe acest limbaj al semnelor cu mult mai mult dect n trecut. F r s lu m in considerare progresul tehnologic impresionant al comunica iilor, rela iile interna ionale necesit o abordare diferit , de la persoan la persoan . Comunicarea intercultural este un proces prin care indivizii cu diferite fundamente culturale ncearc s mpartaseasc idei i n elesuri. O defini ie teoretic a comunic rii interculturale a fost dat de Lusting i Koester3 i este urm toarea: comunicarea intercultural este reprezentat de prezen a a minimum doi indivizi diferi i din punct de vedere cultural n
2 3

Rhinesmith, S. H. A Managers Guide to Globalization, Chicago 1996, pag 25 Lusting, M. W. And Koester, J. Intercultural Competence, Addison Wesley, 1998, pag 120

ceea ce prive te valorile personale, codurile preferate de comunicare, rolurile percepute n rela ionarea social . Antropologul Edward Hall a realizat o distinc ie vital ntre culturile nalt-contextuale i slab-contextuale prin prisma impactului asupra comunic rii. Astfel, o cultur contextual naltva utiliza mijloace de comunicare nalt-contextuale: informa ia este fie n

contextul de baz , fizic, fie integrat n context n func ie de situa ie. n culturile nalt contextuale complexitatea mesajelor este foarte ridicat iar pentru ca un manager s poat n elege i la rndul s u s comunice eficient este nevoie de multe informa ii. Cu ct complexitatea cultural este mai mare cu att procesul de n elegere al celor din afara este mai complicat. Japonia, Arabia Saudit , Spania si China sunt culturi cu un proces de comunicare nalt-contextual. Pe de alt parte, o cultur slab-contextual utilizeaz mijloace de comunicare slab-contextuale: majoritatea informa iei se reg se te n coduri explicite precum cuvintele. Canada i Statele Unite precum i majoritatea arilor europene au la baz un proces de comunicare slab-contextual. Managerii care sunt nevoi i s comunice cu persoane din culturi diferite (nalt-contextuale, slab-contextuale) se vor confrunta cu ner bdare i nervozitate deoarece cei din culturile slab-contextuale pot oferi mult prea multe informa ii i explica ii dect este necesar n timp ce adep ii culturilor nalt-contextuale nu vor furniza informa ii suficiente pentru in elegere.

1.4 Rolul liderilor globali n schimbarea culturii organiza ionale Managerii globali vor deveni lideri eficien i dac vor n elege influen a culturii asupra organiza iilor i cum pot utiliza acea cultur pentru a cre te performan ele, productivitatea i calitatea serviciilor. Liderii eficien i se afl ntr-un proces continuu de nnoire, restructurare i mbun t ire a culturii organiza ionale din mediul n care activeaz . Culturile organiza ionale reprezint valorile, credin ele, performan ele i alte numeroase atitudini institu ionale. Leonard Nadler, un cunoscut cercet tor n domeniul resurselor umane a declarat n urm cu cteva decenii c to i avem propriul bagaj cultural pe care l purt m n interiorul unui sistem, n acest fel impunndu-ne propriile bariere. Cultura institu ional afecteaz managerii, angaja ii, furnizorii, comportamentul consumatorilor ct i rela iile dintre comunit i. n plus, cultura organiza ional are un impact puternic asupra st rii de spirit i productivit ii membrilor organiza iei. Are efect asupra imaginii proprii a organiza iei perceput de publicul larg. Astfel, managerii globali trebuie s se adapteze culturilor organiza ionale, care pot fi

v zute ca microculturi ce opereaz n sens larg n contextul unei macroculturi na ionale. n ncercarea de a- i atinge elurile i misiunea, cultura organiza iei este influen ata de practicile de leadership, norme i valori, standarde, reguli i regulamente, atitudini i principii, etic valori, structur i i tehnologii, roluri i rela ion ri. Pentru a facilita aceste activit i s-au

introdus tradi ii legate de codurile de vestimenta ie, orele de lucru, spa iul de lucru, proceduri de comunicare i limbaj special, recompense i recuno tin e precum i clauze referitoare la personal. Managerii globali aplic toate aceste reguli fiind con tien i de faptul c rezulzatele acestor comportamente culturale precum calitatea serviciilor, informa iile publice, se reg sesc n rezultatele companiei. Liderii globali influen eaz i controleaz schimb rile culturale din cadrul institu iilor din care fac parte. Cnd grupuri de oameni formeaz o companie, asocia ie sau agen ie, cultura lor o reflect pe cea a comunit ii din care fac parte, avnd impact asupra comportamentului att din interior ct i din exterior. Energia uman interiorul organiza iei este afectat de cultur i material schimbat n i poate avea efecte pozitive sau negative asupra

profitului. Cei care de in competen e de manageri globali vor manifesta un leadership proactiv n cooperarea cu ambele niveluri ale culturii, micro i macro. Pentru a face fa a eficient multitudinii schimb rilor liderii eficien i i i revziuiesc n mod continuu propria imagine, rolul i organizarea i i i asist personalul s fac acela i lucru. Astfel, atitudinile i comportamentele sunt modificate i devin mult mai relevante, avnd un efect pozitiv asupra culturii organiza ionale.

1.5 Profilul liderului global Wilson Learning Corporation au dezvoltat un model global de competen e bazat pe o examinare a scrierilor i interviurilor din organiza iile din industria aeronautic , tehnologiei, tehecomunica iilor i bunurilor de consum. Ace tia au identificat urm toarele topicuri n raport cu leadership-ul global: Perceperea mediului de business dintr-o perspectiv global ; Asimilarea i utilizarea unei mari cantit i de informa ii ambigue sau complexe; Orientarea spre schimbare bazat pe strategii globale; Devotament pentru nv are; Comunicare eficient ntre diferite culturi; Stabilirea leg turilor personale n afara grani elor culturale;

Pe baza a 50 de studii executive i articole referitoare la leadership si globalizare, Moran i Riesenberger eficient: Competen e de baz ale atitudinii: 1) Gndire orientat global; 2) Lucreaz i se consider egal cu persoane din medii diferite; 3) Are o orientare pe termen lung; Competen e de baz ale leadership-ului: 4) Faciliteaz schimb rile organiza ionale; 5) Dezvolt sisteme de nv are; 6) Motiveaz angaja ii spre excelen ; Competen e de interac iune: 7) Negociaz i abordeaz conflictele ntr-o manier colaborativ ; 8) Direc ioneaz eficient ciclul de implementare interna ional ; 9) Conduce i particip activ n echipele multiculturale; Competen e culturale: 10) n elege propriile valori culturale; 11) ncadreaz cu acurate e culturile organiza ionale i na ionale n profile bine stabilite; 12) Evit gre elile culturale i comportamentale n rela iile cu celelalte na iuni; Conform studiilor intreprinse de Goldsmith i Robertson leadership-ul eficient trebuie s aib la baz 5 factori critici f r de care un mamager nu poate ac iona global: gndire global ; aprecierea diversit ii culturale; dezvoltarea parteneriatelor cuno tin elor i a responsabilit ilor n leadership. Bernie Bass5, profesor la Universitatea Binghamton, a scris 13 car i referitoare la subiectul leadership i management global. Studiile sale s-au bazat pe conceptul de leadership transforma ional, un model de conducere care implic schimbarea i dezvoltarea organiza iei i a celor implica i. Mul i sunt de p rere c aceast abordare trebuie s apar primordial n rndul top managementului. Astfel, n 2003, un num r de aproximativ 120 de CEO au examinat aceast abordare problematic la Forumul Corporate Conscience condus de Hugh i alian elor; mp rt irea
4

au identificat urm toarele competen e ale unui manager global, un lider

Moran, R. T. And Reisenberger, J.R. The Global Challange: Building the New World Entreprise. New York, 1994, pag 87 5 Robert, T. Moran, Phillip, R. Harris, Managing Cultural Differences, Elsevier, New York, 2009, pag 205

McColl, fostul CEO al Bank of America. Grupul a pus problema stilurilor de leadership, implicit a stilului de leadership care urm re te att profitul cat i scopuri societale. Teza principal a fost aceea c executivii din marile corpora ii care se orienteaz termen lung vor ob ine att profit ct i succes i sustenabilitate n societate i au o viziune pe

Modalit i de dobndire a competen elor de lider global - experien a interna ional Expatrierea este un pas important spre atingerea statutului de lider global. n acest fel, manageri g sesc oportunitatea de a- i dobndi i amplifica abilit ile de comunicare, de a face fa conflictelor culturale, competen ele n negociere, rela ionare i motivare a celor din jur. Ace tia i i dezvolta in medii diferite fa a de cel de provenien a competen ele manageriale, tehnice i de business adaptndu-se situa iilor diferite n care rolurile se schimba. Experien a interna ionala este extrem de importanta n dezvoltarea managerilor i din acest motiv este cu mult mai eficienta la nceputul carierei profesionale. Pe lng experien , expatrierea are ca i rezultate dezvoltarea unei gndiri globale, o perspectiv benefic pentru dezvoltarea viitorilor lideri. De exemplu, un studiu f cut pe 135 de expatriati care m sura valoarea adaugata a unei experien e interna ionale a identificat urm toarele competen e specifice celor care au beneficiat de experien a in afar : O perspectiv globala ridicat a opera iunilor de business ale firmei; Abilit i de planificare superioare; Abilit i superioare n procesul de comunicare at t intern ct i extern; Capacitatea de a n elege trendurile business-ului i al evenimentelor fapt ce se datoreaz expunerii la sisteme culturale, politice si economice diferite; Abilitatea de a motiva superioar datorit interac iunii cu personal cu diverse baze culturale;

Leadership n cadrul companiei Toyota Unul dintre principiile fundamentale ce stau la baza modelului de management Toyota se refer la practicile de leadership. Membrii Toyota se ghideaz dupa filozofia: dezvoltarea liderilor prin familiarizarea lor cu elementele culturii organiza ionale i filozofie pentru ca ace tia s o transmit la rndul lor mai departe.

Liderii din interorul Toyota au o abordare i o filozofie distinct care se potriveste perfect modelului de business. Diferen a ntre modelul de leadership Toyota i cel al altor companii poate fi evden iat prin intermediul urm toarei scheme:

Figura 3

Modelul de Leadership Toyota Liderii Toyota

Facilitatorul grupurilor

Liderul organiza iilor bazate pe nv are Acesta este scopul i direc ia pe care dorim s o urm m te voi ghida i nv a. Specialistul n opera iuni Iat ce trebuie s faci i care sunt modalit ile acum trebuie s te descurci pe cont propriu.

Dezvoltare

E ti mputernicit!

Managerul Birocratic

Directive

Urmeaz regulile!

Sursa: Jeffrey K. Liker, The Toyota Way, McGraw-Hill, New York, 2008, pag 181 A a cum se poate observa din aceast schem , pot exista mai multe tipuri de lideri. n primul rnd ace tia pot conduce fie prin impunerea directivelor, fie prin utilizarea unui stil de management implicnd dezvoltarea oamenilor astfel nct ace tia s poat aplica procedurile pe cont propriu. Este deja cunoscut faptul c liderii din cadrul Toyota sunt pasiona i de implicarea angaja ilor care produc prin munca lor valoare ad ugat a doua dimensiune este reprezentat n mbun t irea procesului. Acesta nu este ns singura caracteristic aparte a stilului de leadership Toyota. O de ntelegerea n profunzime a procedeelor ca o completare a expertizei generale manageriale. n anii 1980 n Statele Unite liderii eficien i erau aceia care de ineau un MBA i puteau s se implice n orice tip de afaceri conducnd-o corespunz tor prin practici generale de management i principii de leadership aducnd organiza ia n forma dorit . n cazul Toyota, niciun manager nu ar fi de acord cu aceast no iune.

Managerul birocratic Cel mai pu in eficient manager conform acestei scheme este cel cu experien doar n general management managerul birocratic. Acest tip de management se reg seste preponderent n Statele Unite. Eficien a scade cu ct mai mult organiza ia este condus prin prisma autorit ii i a controlului ndep rtndu-se aten ia de la satisfacerea clien ilor i formarea organiza iei bazate pe nv are i dezvoltarea angaja ilor.

Facilitatorul de grupuri Liderul care are ca obiectiv dezvoltarea angaja ilor ns nu n elege cu adev rat procesul este numit facilitatorul de grupuri. Teoria spune c dac un lider are abilit i de facilitare acesta i poate motiva pe angaja i s lucreze mpreun n vederea atingerii unui scop comun. Importan a acestui tip de lideri este destul de ridicat ns exist i anumite neajunsuri legate de angaja ii juniori, pe care liderii facilitatori nu i pot ghida n detaliile legate de con inut. Facilitatorii se pot descurca foarte bine la motivarea echipelor i dezvoltarea lor.

Specialistul n opera iuni Acest tip de lider este un expert n domeniu dar c ruia i lipsesc competen ele de lucru cu oamenii i poate fi deseori mult prea drastic. Specialistul n opera iuni i trateaz subordona ii ca pe ni te marionete coordonndu-i permanent. Acest control ns poate avea consecin e negative n momentul n care intervine orice mic dezechilibru. Liderul specialist n opera iuni ca i managerul birocratic va da ordine de ndeplinire a anumitor responsabilit i specifice a teptndu-se ca acestea s fie ndeplinite n deplin conformitate cu ordinele sale.

Modelul de leadership Toyota Modelul de leadership Toyota este o combina ie ntre n elegerea n profunzime a procesului i abilitatea de a dezvolta, antrena i conduce oamenii. Liderii Toyota sunt respecta i pentru cuno tin ele lor tehnice ct i pentru abilit ile lor de leadership. Conduc oamenii nu prin impunerea directivelor ci prin ghidarea lor, prin intermediul ntreb rilor adresate referitoare la natura situa iei i strategiile propuse de ac iune. Acest tip de lideri nu vor oferi r spunsul la ntreb ri ci i vor asista pe angajati s descopere singuri solu iile cele mai bune. Liderii Toyota se reg sesc par ial n toate cadranele din Figura 3. Fiecare din aceste tipuri de leadership i are rostul la un anumit moment, ntr-o anumit situa ie, ns rolul principal al liderilor Toyota este de a construi o organiza ie bazat pe nv are, o latur distinctiv a

culturii Toyota. R d cinile acestui tip de leadership se reg sesc n principiul dup care se ghideaz Familia Toyota: Cre tem lideri care n eleg n ntregime munca, tr iesc filozofia i i nva pe ceilal i la rndul lor. Dac ne ndrept m aten ia c tre liderii din istoria Toyota vom ntlni urm toarele asem n ri n stilul lor de conducere: Concentra i pe obiective pe termen lung pentru Toyota n calitate de contributor la valoarea ad ugat a societ ii; Niciodat nu s-au ndep rtat de la bazele stilului de management Toyota pe care le-au tr it i experimentat pe parcurs; Munc bazat pe aten ia deosebit la detalii; Preceperea problemelor ca i oportunit i de a- i educa i antrena personalul;

O fraz comun ce se poate auzi n cadrul Toyota este urm toarea: nainte s construim ma ini, dezvolt m oameni. Este i obiectivul principal al liderilor Toyota de a contribui la progresul angaja ilor care vor putea aplica stilul de management Toyota n toate nivelurile organiza iei. Adev rata provocare a liderilor este s aib viziunea orient rii pe termen lung,

informa iile despre ce i cum trebuie f cut i abilitatea de a dezvolta oameni astfel nct s ating excelen a. Avantajele acestui devotament sunt mult mai profunde i durabile pentru competitivitatea i longevitatea companiei dect ar fi un sistem de management bazat pe un leadership orientat pe termen scurt i rezultate imediate. O companie care i dezvolt proprii lideri i i i define te rolul principal ca fiind acela de a consolida o organiza ie bazat pe nv are va beneficia pe termen lung de succes i performan e remarcabile.

Sisteme motiva ionale n cadrul Toyota Pentru a analiza mai concret stilul de management din cadrul companiei Toyota, vom studia sistemele motiva ionale i modalitatea n care acestea se manifest la nivelul companiei. Teorii Motiva ionale interne Piramida nevoilor Maslow

Abordare conceptual Satisfacerea nevoilor din nivelul inferior i ghidarea angaja ilor din nivele ierarhice mai nalte spre autoperfec ionare. Eliminarea factorilor demotivan i i conceperea unui mediu cu satisfac ii pozitive.

Abordarea Toyota Securitatea locului de munc , un salariu bun, condi ii care satisfac nivelul inferior. Cultura dezvolt rii continue sprijin ascensiunea spre autoperfec ionare. Conceperea programelor ergonomice, de management vizual, politici de resurse umane, mbun t irea continu pe baza feedback-ului i a factorilor motiva ionali. Abordarea Toyota Toate procesele tiin ifice de management se desf soar la nivel de grup i se bazeaz pe implicarea angaja ilor. Liderii produc nt rirea constant a comportamentelor membrilor echipei prin feedback. Fixarea obiectivelor n func ie de politica implementat . Efectuarea m sur torilor continue a obiectivelor de atins.

Teoria Herzberg

Teorii Motiva ionale externe Managementul tiin ific al lui Taylor

Abordare conceptual Selectarea tiin ific , design-ul standardizat, recompensarea performan elor n conformitate cu standardele.

nt rirea comportamentului la locul de munc exact unde Schimb rile comportamentale acesta se dezvolt natural. Fixarea obiectivelor specifice i m surabile, tangibile, provocatoare prin intermediul c rora se atinge progresul.

Fixarea obiectivelor

Sursa: The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, pag 195 Acest tabel sumarizeaz modalitatea n care Toyota abordeaz 5 dintre cele mai

proeminente teorii motiva ionale. Primele doua teorii se refer la faptul c oamenii sunt motiva i n primul rnd de factori interni: caracteristicile intrinseci ale locului de munc i determin s lucreze mai mult i mai eficient. Urm toarele trei teorii presupun faptul c oamenii sunt n primul rnd motiva i de factorii externi precum recompense, pedepse i gradul de implicare n atingerea obiectivelor companiei.