Capitolul I Etica n afaceri 1.1. Ce este etica n afaceri?

Etica n afaceri este un domeniu academic i un subiect de dezbatere public teribil de recent, o invenie american care a luat rapid amploare i s-a rspndit apoi n toat lumea civilizat. Etica n afaceri este un domeniu care urmrete s clarifice problemele de natur moral ce se ridic n mod curent n activitatea agenilor economici. R. T. De George, unul dintre autorii cei mai proemineni n acest domeniu, definete etica n afaceri drept perspectiva etic, fie implicit n comportament, fie enunat explicit, a unei companii sau a unui individ ce face afaceri, situndu-o, astfel, la nivelul unei simple descrieri a ceea ce declar i face efectiv un agent economic, n raport cu anumite considerente etice. P. V. Lewis definete etica n afaceri drept acel set de principii sau argumente care ar trebui s guverneze conduita n afaceri, la nivel individual sau colectiv. Dac suntem de acord c exist numeroase lucruri pe care oamenii de afaceri nu ar trebui s le fac, etica n afaceri n acest al doilea sens se refer la ceea ce oamenii ar trebui s fac n afaceri (Lewis, 1985). Cu alte cuvinte, etica n afaceri i delimiteaz problematica la nivelul normelor de comportament moral care indic agenilor economici ce trebuie i ce nu trebuie s fac n activitatea lor specific. Pe de alt parte, Laura Nash, definete etica n afaceri ca fiind studiul modului n care normele morale personale se aplic n activitile i scopurile ntreprinderii comerciale. Oameni sunt tentai s asocieze etica i sentimentele, care, ns, sunt schimbtoare, capricioase i nu pe deplin supuse raiunii, astfel nct foarte frecvent tocmai sentimentele sunt acelea care ne ndeamn s ne abatem de la normele etice. Etica nu se afl ntr-o relaie necesar nici cu religia, chiar dac majoritatea religiilor susin standarde etice nalte. Etica se adreseaz n egal msur ateilor i sfinilor, astfel nct nu poate fi n nici un caz confundat cu religia sau pe deplin subordonat ei. A te comporta etic nu e totuna cu a respecta legea. E drept c legea ncorporeaz anumite convingeri morale, pe care le mprtesc numeroi ceteni ai unui stat. Dar legea, ca i sentimentele, se poate abate fa de ceea ce este etic. Sclavia negrilor din America nainte de rzboiul de secesiune, politica de apartheid din Africa de Sud sau discriminarea femeilor n rile fundamentalist islamice ofer exemple groteti de relaii sociale inumane, impuse prin fora unor legi inacceptabile din punct de vedere etic. A fi etic nu se confund nici cu a te conforma pe deplin unor modele de conduit acceptate n societate. Majoritatea oamenilor cultiv ntr-adevr tipare comportamentale juste sub aspect etic, dar uneori, aceste modele sociale de comportament se pot afla n conflict cu principiile etice. (Germania nazist, Rusia bolevic). Pe de alt parte, dac a te comporta etic ar fi totuna cu a imita modelele social acceptate, atunci, pentru a ti ce este corect din punct de vedere etic, individul ar trebui s afle ce anume se consider acceptabil n societatea din care face parte (avort sau eutanasiere: unii oameni sunt de acord cu avortul i cu eutanasierea, alii nu; care dintre ei se afl pe poziia corect din punct de vedere etic? Termenul etic are multiple semnificaii: 1. etica se refer la aa-numitele moravuri, cutume i obiceiuri tradiionale specifice diferitelor culturi.
1

De pild, n lumea occidental culoarea de doliu este negrul; n Extremul Orient, albul. n spaiul islamic consumul de alcool este interzis; n lumea cretin este ceva foarte rspndit; unele popoare, precum ruii, polonezii ori scandinavii, prefer buturile spirtoase, pe cnd francezii, italienii, grecii i spaniolii beau ndeosebi vin, iar germanii sau cehii consum impresionante cantiti de bere. Evreii i musulmanii nu se ating de carnea de porc, pe cnd chinezii mnnc erpi, cini sau maimue, iar n Occident broatele, melcii sau stridiile sunt considerate de ctre gurmanzi adevrate delicatese. n Occident, preurile afiate n magazine nu sunt, de regul, negociabile; n Orient, tocmeala dintre vnztor i cumprtor este aproape obligatorie. Lumea apusean pune mare pre pe punctualitate, pe cnd n America Latin sau n Africa se consider c un om este cu att mai important i mai vrednic de stim cu ct i permite s ntrzie mai mult. n Occident, comisioanele acordate, mai mult sau mai puin pe sub mas, unor oficiali crora li se solicit un contract sau anumite faciliti fiscale ori comerciale sunt considerate profund imorale; nu acelai lucru se poate spune despre rile n curs de dezvoltare, unde mituirea funcionarilor publici constituie o practic obinuit, de multe ori la vedere. n toat lumea exist nc profesii i ocupaii exclusiv masculine sau exclusiv feminine. Dac zbor cu avionul, m atept ca n carling s se afle numai brbai, iar cafeaua i buturile s fie servite numai de ctre nite stewardese amabile i foarte drgue. n pofida ctorva excepii, nc nesemnificative, n toat lumea se consider c uniforma militar st bine numai pe brbai, care nu au ns ce cuta ntr-o grdini de copii. Chiar i n rile cele mai avansate i mai progresiste, femeile primesc un salariu mai mic dect brbaii, chiar dac presteaz munci echivalente. Interzis de lege i scandaloas din punct de vedere moral n Occident, munca salariat sau de-a dreptul sclavagist a minorilor este ceva foarte obinuit n Lumea a Treia etc. Pentru a evita posibilele confuzii terminologice, vom denumi ethos acest ansamblu de cutume i obiceiuri tradiionale care, dup cum voi arta n continuare, intereseaz mai curnd antropologia cultural dect etica propriu-zis. 2. n al doilea rnd, prin termenul etic se nelege ansamblul de valori i norme care definesc, ntr-o anumit societate, omul de caracter i regulile de comportare just, demn i vrednic de respect, a cror nclcare este blamabil i vrednic de dispre. n aceast accepiune, etica promoveaz anumite valori, precum cinstea, dreptatea, curajul, sinceritatea, mrinimia, altruismul etc. Ansamblul acestor reguli de bun purtare se numete moral, iar condiia omului care aspir s triasc potrivit unor idealuri i principii ct mai nalte se numete moralitate. n sensul su propriu, etica sau filosofia moral este o interpretare teoretic a ethosului i a fenomenelor morale. Etica ne arata cum trebuie s acioneze un bun om de afaceri spre a-i mplini vocaia, care sunt responsabilitile i datoriile morale de care omul de afaceri trebuie s se achite pentru a-i face

treaba ct mai bine. Etica n afaceri a devenit o mod ca urmare a unor fenomene sociale, economice i cultural. n primul rnd, trebuie subliniat faptul c puterea i influena firmelor private asupra ntregii societi este mai mare dect a fost vreodat pn acum, iar politicile imorale, frecvent ntlnite n mediul de afaceri, pot s provoace imense daune i prejudicii indivizilor, comunitilor i mediului. Speranele c oamenii de afaceri ar putea s susin financiar dezvoltarea artelor, a tiinei i educaiei nu sunt ctui de puin ceva de dat recent. Nou este ns transformarea speranelor n ateptri i chiar n pretenii; ceea ce odinioar se considera a fi doar generozitate voluntar apare n opinia tot mai multor oameni drept responsabilitate social. Nou este i vehemena cu care o bun parte a opiniei publice solicit firmelor i corporaiilor private s se implice n eradicarea tuturor relelor din societatea contemporan. Nu e suficient ca investitorii s ofere pe pia produse de tot mai bun calitate, mai sigure i mai accesibile pentru consumatori sau ca acetia s asigure condiii de lucru tot mai bune pentru salariai, ci i s salveze speciile biologice n pericol de dispariie, s protejeze monumentele istorice, s susin sistemul de sntate ori s se implice n eradicarea srciei pe ntreaga planet. O dat cu creterea influenei sectorului privat asupra ntregii viei economice i sociale, interesul canalelor mediatice fa de lumea afacerilor a sporit constant. Ajunse din ce n ce mai frecvent pe prima pagin, malversaiunile oamenilor de afaceri au strnit reacii, critici i comentarii aprinse din partea opiniei publice, sporind interesul general fa de moralitatea agenilor economici i a funcionarilor publici cu atribuii i competene dubios exercitate n gestionarea avuiei naionale. Sub presiunea efectelor direct perceptibile n viaa lor a politicilor interesate i egoiste ale marilor corporaii i a strategiilor guvernamentale orientate spre desctuarea mecanismelor concureniale ale pieei libere, pe larg prezentate i dezbtute n mass-media, militantismul diferitelor grupuri i categorii sociale influentate s-a intensificat progresiv, sporind interesul opiniei publice fa de etica afacerilor i a adminstraiei publice. Activitatea firmelor comerciale afecteaz direct i indirect o serie de grupuri sociale, care iau parte la jocul economiei de pia, nu doar n calitate de spectatori, ci i n calitate de participani activi. Printre acetia se numr salariaii, consumatorii i comunitile locale. De exemplu, cei mai buni salariai din rile occidentale ncep s fie atrai nu numai de mrimea salariului i a bonificaiilor, ci tot mai mult de satisfacia intrinsec a muncii lor, de posibilitile de perfecionare profesional i, nu n ultimul rnd, de calitatea moral a celor care i angajeaz. Pe msur ce se profileaz o descretere numeric a candidailor din rndurile unor grupuri tradiional favorizate, profilul etic al firmei devine un criteriu cheie n lupta pentru atragerea i pstrarea angajailor performani. O dat cu explozia pieelor de capital i a operaiunilor bursiere, tot mai muli oameni devin acionari ai firmelor cotate la burs, iar curentele de opinie civic militante ncep s i fac simit influena n definirea strategiilor managerial sancionnd companiile a cror conduit n afaceri ridic semne de ntrebare, prin refuzul susintorilor ei de a investi n aciunile acestora, orict de tentante ar fi dividentele pe care s-ar putea conta. Firmele de pretutindeni sunt din ce n ce mai mult evaluate dup criteriul calitii morale a strategiilor comerciale i a stilului managerial. Creterea interesului fa de etica n afaceri este determinat i de schimbarea naturii nsi a afacerilor n contextul ultimelor decenii, n care a luat o amploare evident procesul de globalizare.
3

Creterea importanei acordate eticii n afaceri se explic i prin modificrile suferite de strategiile i structurile corporaiilor. Curente recente n teoria i practica managerial, precum total quality management, ca i procesele de restructurare i redimensionare a firmelor de top au condus la abandonarea multor practici tradiionale de conducere a proceselor economice. n consecin, autoritatea i rspunderea decizional s-au dispersat din ce n ce mai mult n cadrul firmei, decizii importante fiind luate la niveluri ierarhice tot mai joase i de ctre tot mai muli angajai. De aceea, fiecare salariat trebuie s neleag ct mai bine complexitatea problemelor de natur etic; toi membrii unei firme trebuie s cunoasc valorile i elurile eseniale ale organizaiei i cum trebuie s se reflecte acestea n conduita practic a firmei n mediul economic. Etica n afaceri este frecvent asociat de mass-media cu dezastrele ecologice i scandalurile financiare, cu mita i hruirea sexual sau concurena tot felul de trucuri murdare. Muli oameni sunt sceptici cnd aud de etic n afaceri, o dat ce au ajuns s cread cu toat convingerea c afacerile ignor prin natura lor scrupulele morale, neurmrind nimic altceva dect profituri maxime cu orice pre. Prevalena aspectelor negative din viaa economic n mass-media a fcut s creasc interesul publicului fa de etica afacerilor. Scandaluri financiare puternic mediatizate sunt o bun cluz ctre problemele etice cu care se confrunt afacerile i ele ofer cel mai potrivit gen de stimulent al unei schimbri a climatului moral n care se desfoar afacerile. Pe de alt parte, scandalurile scot la ramp doar marile firme i tranzaciile de anvergur, ceea ce creeaz multora impresia fals c etica n afaceri se refer n primul rnd, la corporaiile mamut, cu cifre de afaceri astronomice i cu mii de angajai. Riscurile morale sunt mult mai ridicate pentru firmele mici. O firm cu doar civa angajai, ce supravieuiete de la un contract la altul, este mai expus riscului de a-i stoarce de puteri fora de munc i de a nela ateptrile clienilor dect o mare companie, care i poate redistribui personalul n funcie de prioriti. n concluzie, concentrndu-i atenia asupra scandalurilor ocante, mass-media face un dublu deserviciu eticii n afaceri. n primul rnd, publicului i se prezint aproape n exclusivitate numai comportamente imorale n afaceri i aceast perspectiv unilateral ntrete stereotipul incompatibilitii dintre afaceri i moralitate. n al doilea rnd, scandalurile spectaculoase care explodeaz pe prima pagin sugereaz c etica n afaceri privete numai activitatea marilor corporaii. Adevrul este c nu toi oamenii de afaceri sunt corupi i nu toate firmele mici sunt exonerate de orice dilem etic. Probleme de natur etic pot s apar n legtur cu orice form de activitate economic. Deservicul cel mai important pe care goana presei dup scandaluri l aduce eticii n afaceri ca disciplin academic, i ntregii societi, este nrdcinarea n adncul opiniei publice a convingerii c orice lupt mpotriva imoralitii n afaceri este inutil atta timp ct afacerist cinstit pare tuturor o contradicie n termeni, iar afacerist veros pare un pleonasm. Moralitatea n afaceri poate fi rezumat ntr-un unic principiu: respect legile n vigoare!. n principiu, respectul fa de lege este o datorie moral. Orice cod juridic ncorporeaz multe nvturi morale, iar considerentele de natur etic joac un rol important n interpretarea i n evoluia legii. Poate c muli dintre adepii legalismului vor admite c decizia de a respecta consecvent legea este, n primul rnd, un angajament moral. Dat fiind concurena de pe pia, un om de afaceri nu poate face altceva dect s cumpere pe ct poate de ieftin i s vnd pe ct poate de scump.
4

Atta timp ct nu ncalc legile n vigoare, ntreprinztorul privat este liber s urmreasc maximizarea profiturilor sale, fr a fi constrns de nici un fel de stavile morale. Legea vine adeseori n conflict cu moralitatea intrinsec a lumii afacerilor, instituind condiii inegale pentru agenii economici n unele situaii, legea nu face dect s ntreasc anumite reguli morale de conduit, stabilite spontan n mediul de afaceri; alteori ns, legea vine n conflict cu aceste reguli, pe care le subordoneaz unor interese extraeconomice. Dac legea consacr juridic regula moral, atunci respectarea legii nseamn totodat i conduit etic; iar, dac legea vine n conflict cu regula moral, prima trebuie s primeze, o dat ce am convenit c un om de afaceri onorabil este dator s respecte legalitatea ceea ce este tot un angajament moral la nivel de principiu. Ca disciplin teoretic, etica n afaceri trebuie s demonstreze c moralitatea este o condiie necesar a reuitei n economia de pia.

1.2.

Normele morale

Majoritatea oamenilor asociaz ideile de moral i moralitate cu anumite norme de bun purtare a individului n societate. Cel mai adesea, exemplele de norme morale la care se gndesc majoritatea oamenilor sunt de genul: S nu mini!, S nu furi!, Ajut-i aproapele!, Respect-i prinii!, Crete-i copiii aa cum se cuvine!, Respect-i ntotdeauna promisiunile! Marea majoritate a regulilor morale sunt astzi, totodat, i norme religioase sau legale. Din acest motiv, este foarte greu de alctuit o list de norme exclusiv morale, pe care s nu le ntlnim dect n sfera eticului, dup cum exist foarte puine situaii n care, prin ceea ce face, individul s fie i s acioneze exclusiv moral, fr nici o implicaie de ordin vital, utilitar, economic, social, politic sau religios. n loc de a cuta normele tipic morale i de negsit altundeva dect n sfera moralitii pure, trebuie, mai degrab, s vedem prin ce atribute specifice o reglementare normativ se nscrie n domeniul etic. O norm este un model de aciune, care trebuie aplicat n anumite mprejurri. Fiecare norm ofer un tipar comportamental abstract, ideal pentru un gen specific de aciune, care las deoparte aspectele accidentale i nesemnificative ale contextului social, reliefnd lucrurile importante care trebuie nfptuite sau evitate. n primul rnd, chiar dac aplicarea unei norme vreme ndelungat duce la formarea unor deprinderi, un model normativ trebuie s fie asumat de ctre individ n mod contient. Din acest motiv, reflexele automate, stereotipurile i orice tip de obinuin bun sau rea care au fost dobndite fr voie i pe nesimite de ctre subiect nu aparin domeniului normativ. Unii oameni au o strngere de mn puternic, dar nu toi urmeaz prin aceasta o regul social, ci pur i simplu i exprim spontan caracterul. n al doilea rnd, o norm este un model de comportament individual, ce are ns o semnificaie i o valabilitate supraindividual. Fiecare individ are propriile sale reguli de comportament, dar nici una dintre aceste reguli personale nu este o norm, deoarece ele nu conteaz ca modele sociale de comportament, adoptate i respectate de ctre un mare numr de oameni. n sfrit, individul se poate conforma n mod contient unei norme numai dac aceasta este enunat explicit ca model supraindividual de comportament. Simpla uniformitate statistic a stereotipiilor sociale, realizat spontan prin imitaie nu are nimic comun cu aciunea normativ.
5

O norm este o regul de comportament, avnd o valabilitate supraindividual, explicit enunat la nivelul contiinei colective ca standard de conduit, deliberat acceptat i respectat de ctre indivizi. Orice norm ca model de comportament consacrat social presupune o acceptare i o asumare contient din partea individului. Inteligibilitatea normei reclam ns un proces de comunicare social i, implicit, o formulare lingvistic a coninutului su. Prin urmare, primul element constitutiv al normelor, fr de care acestea nu ar putea fi inteligibile i comunicabile, este expresia lor normativ. La rndul lor, expresiile normative se caracterizeaz prin dou componente, mai mult sau mai puin independente: a) Prin coninutul normei vom nelege modelul comportamental pe care l propune i l solicit norma. Respect-i prinii! indic o anumit atitudine de grij i consideraie filial; S nu iei viaa altuia! se refer la caracterul sacru i intangibil al vieii omeneti, ca valoare n sine, ce nu poate fi niciodat sacrificat n vederea altor scopuri, oricare ar fi ele etc. Spune ntotdeauna adevrul! definete un anumit comportament fa de ceilali atunci cnd e vorba de comunicarea unor informaii sau de exprimarea anumitor atitudini i sentimente ale individului fa de ceilali. b) Prin forma lor, expresiile normative dau coninutului normei anumite precizri foarte importante. Forma expresiei normative indic, pe de o parte, fora sau tria normei. n acest sens, trebuie s distingem: 1. normele categorice care solicit imperativ sau necondiionat un anumit comportament S nu mini!, S nu furi!, S nu ucizi!, Respect-i ntotdeauna promisiunile! etc.), , 2. normele ipotetice care doar recomand un anumit comportament, regula impunndu-se numai cu condiia acceptrii de ctre individ a unui anumit scop. Dac vrei s i pstrezi sntatea, evit excesele i viciile sau Dac vrei s ai succes n afaceri, f-i i apoi pstreaz-i o ct mai bun reputaie O norm categoric ignor circumstanele particulare (n nici o situaie nu este ngduit s furi, s mini ori s omori pe cineva), pe cnd o norm ipotetic se aplic doar n anumite mprejurri, n funcie de scopurile pe care i le asum n mod liber i independent individul. 1.3. Responsabilitatea social

Responsabilitatea social este obligaia ferm a unei firme, dincolo de obligaiile legale sau de cele impuse de restriciile economice, de a urmri obiective pe termen lung care sunt n folosul societii. Discutia despre etica porneste de la ipoteza ca afacerile ar trebui sa contina si acea dimensiune numita responsabilitate sociala. Sustinatorii acestei idei cred ca atat marile corporatii, cat si firmele mici au obligatii si fata de societate, obligatii care se situeaza deasupra celei de maximizare a profitului. Unul dintre argumentele aduse in discutie este acela ca, fiind atat de puternice, corporatiile au datoria sa-si asume responsabilitati sociale. Corporatiile trebuie conduse in beneficiul tuturor celor
6

care au interese in respectivele firme, (clientii lor, furnizorii, angajatii si comunitatile locale) la fel ca si fata de proprietari. Conducerea corporatiei este incarcata cu o responsabilitate bazata pe credibilitate fata de toti cei implicati. Argumentatia anterioara prezinta aceeasi valoare de adevar si in cazul in care este aplicata organizatiilor de dimensiuni mai reduse. Firma se consider responsabil, nu numai fa de proprietari (acionari), ci i fa de clieni, furnizori, angajai, organisme guvernamentale, creditori, comuniti locale, opinie public. n acest sens, obligaiile etice ale unui manager ar fi: 1. fa de acionari: gestiune corect, loialitate, informare, transparen, confidenialitate 2. fa de angajai: remunerare echitabil, dezvoltare profesional, respectul vieii personale, respectul dreptului la petiie; 3. fa de clieni produse/servicii de calitate, garantarea siguranei n utilizare, informare; 4. fa de comunitate protejarea mediului, contribuie la soluionarea problemelor sociale, respectarea diversitii culturale. n ultimii ani, organizaiile tind sa devina din ce in ce mai constiente la nivel global de responsabilitatile lor fata de totalitatea celor pe care activitatile operationale si nu numai ii implica. ntr-o prima faza, aceasta se manifesta prin elaborarea si aplicarea unui plan de masuri menit a imbunatati comunicarea dintre organizatie si toti reprezentantii grupurilor de interese cu care ele vin in contact, permanent sau accidental. Analiza pozitiei tuturor celor implicati ofera uneltele de care este nevoie pentru a putea analiza diferitele elemente si a formula o decizie. Urmatorul nivel de analiza determina drepturile si responsabilitatile fiecareia dintre partile afectate. Costurile in bani si alte resurse ce trebuie alocate dezvoltarii unui program formal de etica pot fi prohibitive pentru anumite organizatii de dimensiuni reduse. Dar o politica privitoare la etica bine definita de-a lungul liniilor directoare privind regulile de conduita va conduce la crearea unui cadru general etic si la un comportament moral in cadrul companiei, contribuind prin aceasta la indeplinirea datoriei de responsabilitate sociala individuala, pentru un mai bine colectiv. Mai mult sau mai putin, resursele si noile deschideri catre o etica organizationala sunt asumate ca fiind un bun universal. n construirea valorii, etica afacerilor si responsabilitatea sociala organizationala pot avea un rol major in dezvoltarea unei organizatii. Geneza si consacrarea economiei de piata constituie un proces complex ce presupune mecanisme si institutii purtatoare de valori, norme si principii adecvate competitiei. Afirmarea pietii ca mecanism al valorizarii sociale este n esenta conditionata de fenomene specific economice cu un mare grad de obiectivitate. Functionarea optima a regulilor pietii este, la rndul sau, determinata de calitatea mediului sociologic, de cultura si valorile morale propuse si exprimate. ntr-o societate sunt create structuri si institutii, norme si reguli, n special de natura juridica, solicitate sa promoveze acele valori existentiale care sunt compatibile cu asteptarile oamenilor. Economia de piata este nsa o concurenta deschisa. Finalitatea competitiei este profitul. Regulile de conduita sunt, la limita, conditionate de calcul. Unii sociologi avertizeaza asupra riscurilor ca lumea capitalului sa divorteze iremediabil de valorile morale, fcnd distinctia ntre "etica convingerilor" (morala) si "etica responsabilitatii" (business-ul). Etica convingerii indica o atitudine autentic morala, n sensul unei morale pure, abstracte, pe baza caruia cel ce actioneaza se supune strict convingerilor sale, fara a se gndi la consecintele actiunii. Etica responsabilitatii este specifica omului de afaceri dator sa prevada nu doar consecintele imediate intentionate, ci si pe cele neintentionate.
7

Aceasta conceptie poate fi interpretata ca o disjunctiei dintre afaceri si morala, pentru ca n afaceri o serie de valori morale comune (mila, altruismul, dragostea fata de aproape, filantropia etc.) pot duce la prabusire, la faliment, cu toate consecintele amorale ce deriva dintr-o catastrofa organizationala. Sintagma "scopul scuza mijloacele" este specifica afacerilor, n masura n care nu depaseste limitele unui model normativ propus de societate. n realitate, orice business este supus unor norme/reguli ce definesc "jocul". Respectarea "regulilor jocului", atunci cnd acestea sunt rationale si stimulative este suficienta pentru a defini responsabilitatea n coordonatele "eticii afacerii". Depasirea limitelor fixate de normele economice si juridice conflictualizeaza comportamentul si pune n discutie responsabilitatea omului de afaceri. Dar anumite constrngeri sociologice excesul de fiscalitate, controlul excesiv al statului, slaba putere de cumparare, voluntarismul, coruptia, etc. - pot conduce la denegarea responsabilitatii. Sistemul pieei globale, acceptat de majoritatea rilor ca fiind o cale mai eficient de alocare a resurselor interne dect izolarea economic, trebuie s ndeplineasc unele condiii: dreptul de a poseda i de a controla proprietatea privat; libertatea de alegere n cumprarea i vnzarea de bunuri i servicii; liberul acces la informaii corecte privind aceste bunuri i servicii. Astfel, etica joac un rol important n meninerea acestor condiii, care asigur eficiena i satisfacia cumprtorilor. Din perspectiva microeconomic, etica este adesea asociat cu ncrederea. Etica este necesar, dar nu suficient, pentru a ctiga ncrederea furnizorilor, clienilor, comunitii, angajailor. Intreaga literatur economic apreciaz faptul c ncrederea este deosebit de important n relaiile de afaceri; ori dac etica este necesar pentru a ctiga ncrederea, atunci etica este la fel de important n lumea afacerilor. ncrederea nseamn de fapt micorarea riscului asumat. ncrederea, bazat pe experiena bunelor relaii cu ali oameni, firme, grupuri, etc., va asigura protejarea drepturilor i intereselor, deci riscul va fi mai mic. Dar iat la ce se refer ncrederea i bunele relaii ale firmei: a. ncrederea n relaiile cu furnizorii furnizorii sunt parteneri de afaceri foarte importani, direct afectai de deciziile organizaiei, de comportamentul acesteia. Mai ales dac este vorba de relaii pe termen lung, ncrederea ntre doi parteneri este foarte important. Ea se ctig prin respectarea obligaiilor de ctre fiecare parte i prin minimizarea surprizelor de orice fel. ncrederea determin o mai mare eficien, n timp, a schimbului. Iar relaiile de schimb bazate pe ncredere se dezvolt atunci cnd fiecare partener l trateaz pe cellalt aa cum ar vrea el s fie tratat. b. ncrederea n relaiile cu consumatorii un vnztor ctig ncrederea clientului su atunci cnd este onest, competent, orientat ctre nevoile clientului i plcut. Clienii ateapt de la vnztor produsele/serviciile de calitatea promis, precum i informaii reale, pertinente. c. ncrederea n relaiile cu angajaii ncrederea trebuie acordat att efilor, ct i subordonailor. Un climat de ncredere duce la o mai bun comunicare, la o fidelitate mai mare a angajailor, la confiden, la reducerea conflictelor de munc sau a conflictelor dintre grupurile de munc etc. Unitatea dintre morala i business poate fi restabilit prin asumarea de ctre firm a unui set de reguli:
8

 sa contribuie la bunastarea societatii; sa realizeze armonia si cooperarea n cadrul firmei; sa-si mbunatateasca continuu activitatea; sa manifeste curtoazie si umilinta; sa realizeze un serviciu national; sa manifeste onestitate n actiuni si comportament; sa lupte pentru rezultate din ce n ce mai bune; sa realizeze corectii si asimilari de noi elemente (inovare); sa exprime gratitudinea ori de cte ori este cazul; sa manifeste respect si loialitate pentru firma. n filosofia managementului domina doua conceptii: conceptul acceptabilitatii (la americani); conceptul dezirabilitatii (la japonezi). Aceste doua modele definesc problematica responsabilitatii n virtutea unor principii si norme specifice inspirate de culturi relativ distincte. Astfel, sistemul american este unul plurietnic, convietuirea persoanelor de etnii diferite a impus dezvoltarea unui anumit respect si toleranta fata de valorile celorlalti. Pentru a prentmpina nsa haosul si situatii conflictuale datorate diferentelor n sistemele de valori, n decursul timpului s-au stabilit delimitari clare ntre ceea ce este acceptat si respectiv ceea ce nu se accepta. Urmare a acestui fapt , majoritatea populatiei s-a obisnuit sa-si concentreze eforturile pentru a se misca n "zona acceptata". Conceptul acceptabilitatii este prezent (activ si mental) si n domeniul managerial, fiind caracteristic normativitatii si responsabilitatii n managementul american. La japonezi omogenitatea etnica se reflecta ntr-un sistem de valori sociale relativ stabil si care se bucura de o larga acceptare si utilizare. Consecinta psihologica a acestei stari de fapt o reprezinta inexistenta unor anumite delimitari precise n sistemul de valori ntre ceea ce se accepta si ce nu se accepta si n tendinta tuturor de a se ncadra n situatia cea mai dorita (desirability). De la asumarea responsabilitatii n zona acceptabilitatii la exprimarea responsabilitatii ca dezirabilitate este o cale ce marcheaza inclusiv etica manageriala. Etica afacerilor defineste un sistem de principii, valori, norme si coduri de perceptie si conduita, n baza unei filosofii a firmei, care se impun ca imperative morale inducnd obligativitatea exprimarii lor. Specificul si particularitatile exprimarii valorilor morale n afaceri deriva tocmai din asumarea, ca principiu si practica, a responsabilitatii fata de succesul firmei. ntro afacere care esueaza nu poate fi vorba de responsabilitate, exceptnd situatii limita, cu totul independente de patronat si management. Fara ndoiala, societatea romneasca, aflata ntr-o tranzitie ce a depasit deja pragul limita, evolueaza spre economia de piata, n centrul careia actorul principal este afacerea. Din pacate, mediul sociologic si mecanismele promovate contin multiple disfunctii a-tipice pentru economia de piata. Efectele perverse si indezirabile generate de precaritatea mediului socio-economic sunt datorate esecurilor succesive si repetate ale puterii politice n edificarea economiei concurentiale. Puterea politica de pna acum a esuat n asumarea eficienta a responsabilitatii, abandonnd dubla obligatie: obligatia cetatenilor de a se supune si obligatia guvernantilor de a satisface cerintele cetatenilor.
9

Incapacitatea sau lipsa vointei politice n asumarea responsabilitatii genereaza multiple efecte ce pun n situatie critica etica afacerii. Pentru ca un mediu ostil afacerii va naste comportamente atipice, tulburnd sistemul de valori etice. Birocratia, coruptia, fiscalitatea excesiva, penuria de politici sectoriale stimulative etc., sunt inamici ai economiei libere. n efortul de supravietuire actantii business-ului sunt determinati sa abandoneze codurile de conduita ale deontologiei specifice. Relatia dintre etica afacerii si etica politicii este fundamentala. Simplist definita, etica se refera la ceea ce este bine si ceea ce este rau. Etica in afaceri este o ramura dedicata normelor si principiilor etice in context comercial, problemelor de ordin moral generate in aceste situatii si obligatiilor persoanelor implicate direct in aceasta activitate. Cei care se indoiesc de utilitatea eticii in afaceri pornesc de la premisa ca majoritatea oamenilor stiu care sunt principiile bune. Un manager se confrunta cu dileme mult mai serioase: impactul companiei asupra mediului, efectele activitatii comerciale asupra intereselor comunitatii, angajatilor si clientilor. Chiar daca un calcul pe termen scurt ar recomanda ignorarea acestor variabile, aceasta strategie este perdanta pe termen mediu si lung, deoarece succesul companiei depinde si de atitudinea/reactia mediului inconjurator. De aceea, organizatiile sunt prinse intr-o retea de relatii economice si sociale destul de complicata si in acelasi timp foarte dinamica, fiind nevoite sa contribuie partial la binele comun sau cel putin sa nu afecteze negativ prin actiunile lor entitatile externe. Managerul ar trebui sa fie interesat de etica in afaceri mai ales daca mediul economic in care isi desfasoara activitatea organizatia sa este in schimbare (economica si/sau sociala) sau daca firma-mama este localizata in alta regiune a globului. In aceasta situatie, echipa manageriala trebuie sa gestioneze inspirat mostenirea culturala proprie organizatiei (sa o adapteze sau sa o mentina cu fermitate), astfel incat afacerile sa mearga foarte bine. Ce fel de principii impui unor angajati care au o mentalitate complet diferita fata de cea a organizatiei? Cum negociezi cu institutii ale statului care nu au o inclinatie deosebita pentru respectarea normelor legale? Sunt probleme dificile, care necesita un antrenament serios, teoretic si practic, deopotriva. Etica in afaceri a evoluat intr-o disciplina manageriala complexa, care cuprinde domenii la fel de vaste: guvernare corporatista (reguli pentru desfasurarea Adunarilor Generale ale Actionarilor, practici de audit etc.); crearea unei culturi organizationale etice (planificare strategica, etica organizationala, politici de resurse umane); leadership (rolul CEO in promovarea eticii organizationale); responsabilitate sociala corporatista; norme si proceduri la locul de munca (practici de munca si de angajare, balanta optima munca/viata privata etc.); produse si servicii (reputatia in afaceri, siguranta consumatorului, proprietatea intelectuala); conduita legala (scandaluri, mita, coruptie); etica profesionala (confidentialitate, loialitatea managerilor si a angajatilor); dimensiunea globala a eticii in afaceri.

10

Etica n afaceri se refer de fapt la acel echilibru care ar trebui gsit ntre performanele economice i cele sociale ale firmei, echilibru care poate fi realizat dac sunt respectate cele opt principii practice ale eticii n afaceri (dup Thomas W. Dunfee): 1. Respectarea confidenialitii informaiilor: de ctre salariat fa de ntreprindere de ctre furnizor fa de clieni de ctre negociator fa de exterior etc. 2. Sensibilitatea fa de conflictele de interese: detectarea lor i, dac este posibil, evitarea lor transparena apelarea la arbitrii neutri pentru rezolvarea lor. 3. Respect fa de regulile de drept: n toate rile, chiar dac este vorba de legi necorespunztoare, considerate proaste de ctre cei din afar pot fi exceptate unele situaii extreme. 4. Contiina profesional; profesionalism: exercitarea profesiunii cu contiin i pruden cultivarea competenei profesionale limitarea deciziilor i aciunilor la competena profesional. 5. Loialitate i bun credin: a nu nela a-i ine cuvntul; a fi echitabil. 6. Simul responsabilitii: a avea n vedere consecinele practice ale deciziilor asumarea propriei responsabiliti. 7. Respectarea drepturilor i libertilor celorlali: libertate n comportament, de opinie evitarea discriminrilor de orice fel. 8. Respectarea fiinei umane: a nu aduce prejudicii intenionate celorlali (ci, eventual, doar ca efecte secundare) a respecta personalitatea uman, cu necesitile i exprimrile sale.

11

II. NEGOCIEREA 2.1. Conceptul de negociere. n cele mai multe cazuri, negocierea este privit drept forma de comunicare al crui scop const n rezolvarea unor probleme cu caracter civil, n general, i comercial, n special. Este sensul restrns al noiunii de negociere, cel mai des utilizat. n sens larg, prin negociere se nelege aciunea de a purta discuii, n vederea ajungerii la o nelegere. De altfel, i n Dicionarul explicativ al limbii romne, negocierea este definit drept o aciune, prin care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc. sau o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri. Alte definiii includ n conceptul de negociere orice form de ntlniri, discuii, consultaii sau alte legturi directe sau indirecte. n domeniul economic, n general, a comerului, n particular, negocierile trebuie privite n sensul de tratative, discuii purtate ntre doi sau mai muli parteneri, n legtur cu un deziderat economic comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale. De fapt, negocierea pornete de la faptul c fiecare parte are interese directe sau indirecte pe care dorete s i le satisfac. Atunci cnd cei doi parteneri au n vedere dorine reciproce, negocierea se ncheie relativ uor, cu succes, iar contactele pot continua. ns atunci cnd solicitrile uneia din pri sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele ateptate. ntrun asemenea context, este evident faptul c negocierea poart amprenta comportamentului uman. De altfel, n ultim instan, scopul principal al negocierii l constituie satisfacerea unor anumite necesiti umane. n concluzie, avnd n vedere cele prezentate, negocierea poate fi definit ca fiind forma principal de comunicare, un complex de procese, de activiti, constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri, n vederea realizrii unei nelegeri. Indiferent de modul n care este definit conceptul de negociere, de poziia de pe care este abordat, o analiz pertinent a acestuia trebuie s aib n vedere, n principal, urmtoarele caracteristici: Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existena unei comunicri ntre oameni, n general, ntre cele dou pri, n particular. i poart amprenta distinct a comportamentului uman.. Negocierea este un proces organizat, n care se dorete, pe ct posibil, evitarea confruntrilor i care presupune o permanent competiie. De regul, negocierea se desfoar ntr-un cadru formal, pe baza unor proceduri i tehnici specifice. Chiar i atunci cnd negocierea se realizeaz n afara unui asemenea cadru, prile trebuie s respecte anumite cerine de ordin procedural i deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului. Negocierea este un proces cu finalitate precis, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voin, a unui consens i nu neaprat a unei victorii; ambii parteneri (i nu adversari) trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximul posibil din ceea ce i-au propus. Este absolut necesar ca, nc de la nceput, negociatorii s aib n vedere un deznodmnt gsit de comun acord, fiecare parte considerndu-se coautoare a acestuia.
12

 Negocierea este, prin excelen, un proces competitiv, partenerii urmrind att satisfacerea unor interese comune, ct i a unora contradictorii, ce reclam o serie de eforturi prin care se urmrete evitarea confruntrii i ajungerea la soluii reciproc avantajoase. La rndul ei, competiia va permite nfruntarea competenelor individuale n realizarea scopului propus. n ultim instan, negocierea presupune concesii reciproce i repetate, pn la atingerea echilibrului, pe care fiecare l apreciaz n funcie de nevoile sale i de informaiile de care dispune. Multitudinea de factori care influeneaz procesul de negociere determin i o tipologie variat a acestora. Circumscrise n cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea n vedere obiective economice, politice, militare, cultural-sportive, sociale etc. Dac se are n vedere domeniul economic, cele mai multe i mai importante negocieri sunt cele comerciale, iar n cadrul acestora, negocierile referitoare la afacerile economice internaionale. n noile condiii social-economice, o mare amploare au luat negocierile comerciale interne, negocieri referitoare la contractele de livrri de mrfuri, de locaie i nchiriere, de comision, de transport sau depozit etc. n domeniul politic, n viaa international distingem negocierile diplomatice, desfurate n vederea perfectrii i ncheierii unor acorduri sau nelegeri, inclusiv reglementarea unor diferende dintre state, ct i de negocierile politice interne, purtate ntre forele politice, viznd obiective, de cele mai multe ori, diferite ale acestora. Pornind de la scopul pentru care se desfoar, negocierile urmresc fie ncheierea unei tranzacii (convenie, acord, contract), fie adaptarea, actualizarea sau modificarea unui contract (convenie, acord) ncheiat anterior i aflat n curs de derulare sau prelungirea valabilitii acestuia. n funcie de nivelul de desfurare, negocierile pot fi interstatale (guvernamentale) sau neguvernamentale. De regul, negocierile desfurate la nivel guvernamental urmresc ncheierea de acorduri, convenii sau alte nelegeri (economice, politice) ce vizeaz, n esen, crearea cadrului instituional de desfurare a relaiilor dintre state, n timp ce la nivel neguvernamental, negocierile au n vedere ncheierea de diferite contracte. nelegerile rezultate n urma negocierilor la nivel nalt, macroeconomic faciliteaz i creeaz cadrul derulrii unor negocieri la nivel inferior, microeconomic, dup cum existena unui sistem diversificat de nelegeri la nivel microeconomic stimuleaz conveniile dintre state, crend condiiile favorabile dezvoltrii schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi nelegeri. Lund drept criteriu numrul participanilor, negocierile sunt mprite n bilaterale i multilaterale. In perioada actual, se manifest fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale, aceasta nensemnnd ns c cele bilaterale au sczut n importan. n funcie de comportamentul uman i tipurile de interese avute n vedere, vom avea dou mari categorii de negocieri: personale i colective. Negocierile dintre sindicate i patronat sunt un exemplu concludent n acest sens. Analiza procesului complex al negocierii evideniaz existena a patru etape distincte: a) Prenegocierea cuprinde: activiti de pregtire i organizare a negocierilor; culegerea i prelucrarea unor informaii;
13

 pregtirea variantelor i dosarelor de negociere; ntocmirea i aprobarea mandatului de negociere; elaborarea proiectului de contract; simularea negocierilor. b) Negocierea propriu zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prilor n soluionarea n comun a problemei n cauz, n vederea realizrii unor obiective de interes comun i, mai ales, dup ce a avut loc o prim simulare a negocierilor care vor urma. Negocierea propriu zis se concretizeaz n adoptarea unei nelegeri, de regul scris, ce conine msurile care urmeaz s fie ndeplinite pentru realizarea obiectivului n cauz. Este etapa dialogului ntre prile participante, dialog ce se desfoar la masa tratativelor, fiecare parte cunoscndu-i interesele fa de obiectul negocierii. Negocierea propriu-zis cuprinde apte secvene, respectiv: prezentarea ofertelor i contraofertelor; prezentarea argumentelor i contraargumentelor; utilizarea unor strategii i tactici de contracarare; perioada de reflecie pentru redefinirea poziiei; acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere; convenirea unor soluii de compromis; semnarea documentelor; c) Postnegocierea ncepe n momentul semnrii nelegerii, incluznd obiectivele ce vizeaz punerea n aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolv problemele aprute dup semnarea contractului, probleme referitoare n principal la: greuti ca urmare a unor aspecte necunoscute n timpul negocierii i la semnarea contractului; modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului; rezolvarea pe cale amiabil a unor reclamaii i a litigiilor aprute; soluionarea litigiilor i nenelegerilor n justiie sau prin arbitraj. d) Protonegocierea, etap ce const n aciuni i reacii ale prilor manifestate prin actele lor unilaterale. Asemenea aciuni cunosc o desfurare intens i continu, putnd constitui, pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotriv, descurajatoare. Cadrul n care are loc protonegocierea (condiiile interne i internaionale, conjunctura politic i economic, atmosfera creat de mass-media) are un deosebit rol n finalizarea sau n blocarea discuiilor, protonegocierea neputndu-se ns substitui procesului propriu-zis de negociere. 2.2. Pregtirea negocierilor Reuita negocierilor depinde, ntr-o mare msur, de pregtirea riguroas a acestora, de asigurarea unui climat stimulativ de lucru. n condiiile complexitii vieii economico-sociale actuale, desfurarea negocierilor presupune o temeinic pregtire prealabil a acestora. O asemenea aciune presupune studierea temeinic a pieei, a partenerului de negociere, a concurenei, alegerea unor tehnici i programe judicioase de negociere. De asemenea, organizarea i desfurarea n bune condiii a procesului de negociere presupune stabilirea cu claritate a scopului acestuia, a obiectivelor i finalitii negocierii. nainte de nceperea negocierii, este necesar o intens activitate de documentare, de culegere de informaii, de analiz, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete,
14

pentru a avea sigurana c se vor obine rezultatele scontate. Acum se realizeaz logistica negocierilor, ce cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice i care are n vedere, n principal, urmtoarele aspecte: a) constituirea echipei de negociere i numirea conductorului acesteia; b) stabilirea locului i datei negocierii, neomind asigurarea condiiilor de transport, mas i cazare; c) stabilirea momentului de ncepere a negocierii, avndu-se grij ca participanii s fie odihniti i s li se creeze toate condiiile necesare unei desfurri corespunztoare a aciunii de negociere; d) rezolvarea formalitilor de deplasare, respectiv, obinerea, dac este cazul, a paapoartelor i a vizelor necesare, a valutei, a documentelor de transport, alegerea i pregtirea cadourilor etc.; e) invitarea partenerului de negociere i stabilirea, de comun acord cu acesta, a programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor cerine ale partenerului de negociere. Locul unde urmeaz a se desfura negocierile poate fi att sediul uneia din pri, ct i un teren neutru (de exemplu, cu ocazia unor trguri sau expoziii), n acest din urm caz, ambii parteneri fiind pui n faa unor condiii similare. Desigur, atunci cnd negocierile se desfoar ,,pe propriul teren se pornete nc din start cu un anumit avantaj, n special de natur psihologic, gazda avnd urmtoarele avantaje: a) constituirea unei echipe de negociere mai numeroas; b) luarea mai rapid a deciziilor (datorit unor factori de natur psihologic); c) influenarea partenerului de afaceri prin demonstraii practice, n hale de producie, la locul de vnzare, n expoziii etc. d) pregtirea adecvat i potrivit propriilor criterii a slii de desfurare a negocierii, apelnd la mostre, eantioane, fotografii, grafice i la unele aciuni de protocol adecvate; e) psihologic, atunci cnd negociezi ,,acas eti mai ,,sigur, mai degajat, eti ntr-o ambian cunoscut i nepresat de timp. i n cazul desfurrii negocierii la partener, mai ales n strintate, exist o serie de avantaje pentru oaspei create de: a) posibilitatea obinerii unor informaii directe de pe pia asupra produselor ori serviciilor partenerului; b) posibilitatea formrii unor imagini directe asupra partenerului (dotri, sediu, numr de salariai etc.); c) cunoaterea direct a unor obiceiuri, uzane, reglementri, a concurenei etc. d) cunoaterea preurilor practicate de concuren, a canalelor de distribuie utilizate i a formelor de comercializare practicate; e) posibilitatea ntreruperii negocierilor n situaii de criz, sub pretextul c n mandatul de negociere nu exist anumite aspecte ce urmeaz a face obiectul discuiilor. Atunci cnd se vorbete despre locul de desfurare a negocierilor, sunt avute n vedere i alte elemente, precum ncperea propriu-zis (sala), unde urmeaz a se purta discuiile, mobila, sonorizarea, iluminatul, ambiana n general, serviciile de protocol etc.

15

 Sala de desfurare a negocierilor trebuie s fie suficient de ncptoare, bine luminat i corespunztor nclzit. O atenie deosebit se va acorda sonorizrii i mai ales asigurrii linitei, ambianei necesare desfurrii negocierilor. Mobila trebuie s fie confortabil, s contribuie la asigurarea unui cadru linititor, chiar intim. Astfel, masa tratativelor trebuie s fie suficient de mare, scaunele confortabile, n numr corespunztor (bineneles toate de acelai model). Este bine ca sala s dispun de o tabl, de un retroproiector, chiar de o instalaie video, pentru a se putea face o prezentare adecvat, n detaliu a ofertei, a argumentelor i contraargumentelor. Este recomandabil s existe i o ncpere pentru pauze, pentru discuii particulare sau pentru o eventual retragere a participanilor la negociere, n vederea unor discuii separate ntre membrii aceleiai echipe sau pentru consultri cu experii, pentru punerea de acord, ntr-o anumit problem. Dac echipele de negociatori sunt mai numeroase, este bine s se asigure un bufet pentru servirea unor gustri, a buturilor rcoritoare, a igrilor etc. De asemenea, n timpul desfurrii negocierilor, pe mas trebuie s existe n permanen ap mineral, rcoritoare i cafele. n timpul negocierilor va fi interzis accesul unor persoane strine n sal, cu excepia acelora care au anumite atribuii tehnice (stenodactilografe, electricieni etc.) Aceeai atenie deosebit trebuie acordat datei nceperii negocierilor i perioadei n care acestea urmeaz a se desfura. Se vor avea n vedere eventualele uzane i obiceiuri, srbtorile legale sau religioase, legturile de tren sau avion, asigurarea condiiilor de mas i cazare etc. Durata unei reprize de negociere trebuie s fie judicios stabilit, variind ntre 15 i 90 de minute. Pentru limitarea duratei totale a negocierilor, discuiile vor fi programate fie cu 1-2 ore nainte de masa de prnz, fie cu 1-2 ore nainte de terminarea programului instituiei n cadrul creia au loc negocierile. Dintre problemele de procedur, poate cea mai important rmne stabilirea ordinii de zi a negocierii. De regul, aceasta se stabilete prin mandat, problemele care urmeaz s fac obiectul discuiilor trebuind s fie identificate i formulate ct mai clar i concis, excluznd posibilitatea unor eventuale interpretri. Ordinea de zi reprezint o ans de a pstra iniiativa i, n ultim instan, de a-i atinge scopul stabilit. n situaia n care ordinea de zi nu a fost stabilit prin mandat i exist posibilitatea negocierii acesteia, se vor avea n vedere urmtoarele reguli: a) nu se vor accepta propunerile partenerului nainte de a se analiza consecinele ce decurg din acestea; b) discutarea problemelor propuse trebuie programat astfel nct s existe un timp suficient de gndire; c) partenerul nu trebuie s neleag c propunerile sale, considerate ca ,,absolut necesare pot fi neaprat negociate. n privina desfurrii propriu-zise a edinelor, cel care tie cnd s convoace o edin are toate ansele s influeneze decizia final. n condiiile n care va apare ceva ,,neprevzut, ce trebuie ,,trecut pe ordinea de zi, iar acest ,,ceva nu este bine cunoscut i

16

deci stpnit, se poate convoca o edin special, se ,,provoac o discuie cu colaboratorii, existnd astfel posibilitatea: s se obtin informaii noi; s se revad reglementrile n domeniu i eventual s se consulte experii; s se realizeze o serie de analize privind modificrile de pre, specificaii, termene sau alte asemenea clauze; s se gseasc i s se dezvolte noi argumente i pledoarii, s se analizeze eventualele concesii; s se exploreze noi alternative. La stabilirea ordinii de zi nu trebuie, n nici un caz, omise rolul i importana pauzelor. Negociatorii ce reprezint firme care se respect, negociatorii serioi i pregtesc, nainte de a intra n sala de tratative, documentele negocierii i principalele sale dosare. Este vorba, mai nti, de planul de negociere, care trebuie s conin urmtoarele elemente: definirea i susinerea scopului negocierii; obiectivele maxime i minime ale negocierii; modul i poziiile de tratare, desfurate pe momente de interes reciproc i pe cele de divergen; variantele de oferte de negociere; variantele de formulri, argumente i contraargumente; posibiliti de compromis, responsabiliti i limite ale echipei de negociere, n totalitate i individuale; tacticile ce urmeaz s fie folosite, cile de urmat, n limitele strategiei generale; atitudinea pe care negociatorul urmeaz s o adopte fa de partenerul de negociere. Coninutul planului de negociere se va baza pe urmtoarele elemente: a) informaii cu privire la calitile partenerului de negociere, referitoare la pregtirea sa profesional, gradul de cultur, experiena, comportamentul psihic, alte tranzacii ncheiate etc.; b) informaii privind personalitatea partenerului de negociere; c) informaii provenite din analiza dosarelor de negociere pregtite naintea nceperii acestora; d) experiena negocierilor anterioare avute cu acelai partener. Informaiile sunt selecionate, prelucrate, sistematizate i completate cu calcule de analiz i transpuse n urmtoarele dosare: dosarul cu specificaia tehnic; cel cu specificaia comercial; cu situaia conjunctural a pieei; privind concurena de pia; cel privind bonitatea partenerului; cel cu resurse de finanare1; De asemenea se vor elabora i: agenda de lucru, calendarul negocierii i se va ntocmi bugetul negocierii. Dosarul tehnic. Documentaia tehnic reprezint o component deosebit de important pentru fundamentarea afacerilor economice internaionale, ca atare i pentru negocieri. n afacerile internaionale cu produse standardizate este suficient specificaia tehnic din prospect, ns pentru produsele unicat sau complexe este necesar elaborarea unor documentaii tehnice care cuprind parametrii tehnici i de calitate, toleranele, garaniile tehnice etc. Specificaia tehnic n cazul instalaiilor complexe i a altor
1

Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian Comer internaional, vol II, Editura Caraiman, 1997, pag. 686.

17

mari obiective economice este cuprins n lucrri inginereti ample. Dosarul tehnic se redacteaz, de regul, ntr-o limb de circulaie internaional, i, la cerere, ntr-o limb preferat de beneficiarul vizat. n anumite cazuri, n funcie de complexitatea obiectivului, dosarul tehnic se nainteaz partenerului cu cteva sptmni sau chiar luni de zile nainte de nceperea dezbaterilor, n scopul studierii lor. De multe ori se organizeaz chiar discuii preliminare ntre specialiti pentru clarificri i completri aduse materialului tehnico-documentar. Interesul deosebit pentru calitatea i caracterul cuprinztor al documentaiei tehnice l are negociatorul importator pentru a evita procurarea de produse de proast calitate sau depite din punct de vedere tehnic. Impactul unor anumite produse dezastruos sub aspectul promovrii unor bunuri de consum falsificate, ct i al introducerii n economie a unor utilaje i materiale depite sub aspectul progresului tehnic. Dosarul comercial Dosarele comerciale cuprind date economice i financiare referitoare la produsele comercializate pe piaa internaional, cu deosebire pe aceea pe care se va efectua exportul sau din care se va realiza importul, deci elemente economice eseniale care caracterizeaz piaa, conjunctura economic a momentului negocierii i eventual unele previziuni pentru perioada ce urmeaz. n fia comercial se vor preciza, de asemenea, clauzele eseniale din contract: condiia de livrare, felul ambalajului i marcarea, mijloacele i cile de transport, asigurarea transporturilor, modul de rectificare al preurilor la vnzrile pe termen lung, protejarea preului de riscurile datorate inflaiei precum i fluctuaiilor cursurilor valutare, garantarea plii n cazul vnzrii pe credit, penalitile, soluionarea litigiilor. Dosarul comercial cuprinde, totodat, date care concur la cuantificarea situaiei conjuncturale, fcndu-se trimiteri la alte tranzacii ncheiate anterior i la diferite surse de informaii privind aspecte tehnice i comerciale, analize privind taxe vamale, impozite, suprataxe, precum i faciliti acordate de stat, puterea de cumprare a monedei locale, modul de transfer al fondurilor acumulate, posibiliti de transport i comunicaii. Dosarul privind concurena n pregtirea negocierii o importan deosebit o are documentaia privind concurena. n economia de pia studierea concurenei reprezint o cerin peren. Astfel, documentaia trebuie s cuprind elemente tehnico-economice semnificative ale concurenei pentru a putea s ne stabilim o poziie proprie. Informaiile despre concuren au devenit extrem de importante i necesare, dac inem cont de faptul c pe un mare segment al pieei mondiale, oferta depete cu regularitate cererea de mrfuri. Dosarul cu bonitatea partenerului i sursele de finanare Intrarea n afaceri economice trebuie s se fac numai cu ageni economici solvabili cu reputaie comercial, indiferent de mrimea i natura obiectului ce se negociaz, spre a evita litigiile generate de parteneri insolvabili. Ca atare, documentaia respectiv trebuie s ofere date corecte despre situaia bunurilor materiale pe care le are, capitalul financiar i valutar, creditele primite i nc neachitate, bncile care i garanteaz solvabilitatea, relaiile pe care le are cu diverse firme de pe pia, eventualele referine bancare privind bonitatea, situaia bilanului pe ultimul an i la zi, relaiile pe care le are cu autoritile statului.
18

Totodat, trebuie s fie identificate sursele poteniale de finanare n situaia n care partenerul nu i-a asigurat mijloacele de plat necesare prin eforturi proprii. Cu alte cuvinte este necesar s se cristalizeze bine punctul de vedere, naintea nceperilor negocierilor, cu privire la posibilitile i sursele de finanare. Agenda de lucru Agenda de lucru detaliaz elementele planului de negociere, folosind unul dintre urmtoarele sisteme de lucru: succesiv, concomitent, combinat. Tratarea succesiv reprezint un sistem de abordare punct cu punct a problemelor i luarea deciziilor de finalizare i rezolvare a fiecrui punct n parte. Tratarea concomitent impune s nu se ia o decizie definitiv pn nu se discut toate problemele nscrise n agend. Se mai numete i tratarea n bloc a problemelor. Sistemul combinat mbin tratarea succesiv cu cea concomitent. O agend de lucru reprezint un plan schematic al procesului de negociere, la a crei elaborare particip toate prile implicate n procesul de negociere. La ntocmirea agendei de lucru se ine seama de faptul c poziiile participanilor la tratative sunt definite de: scopul negocierii; locul i importana produselor destinate tranzaciei date n cadrul schimburilor internaionale; interesele negociatorilor; posibilitile de realizare a unei atitudini mai flexibile, de obinere i acordare a unor concesii; elemente de contraofert ale prilor; finalizarea tranzaciei prin angajament temporar sau de durat. Agenda de lucru poate contribui la realizarea a numeroase obiective: ordonarea activitilor pentru sesiune de negocieri; selectarea prioritilor; informarea negociatorilor despre problemele care urmeaz a fi discutate i evitarea reaciilor emoionale generate de surprize; cunoaterea de principiu a succesiunii activitilor, ceea ce permite ca pe msur ce fiecare capitol al agendei este cucerit de negociatori, ncrederea s creasc; ordinea de zi poate reprezenta un termen de expirare credibil pentru ambele pri. Agenda de lucru permite deci ntocmirea unei ordini de zi raionale, care permite desfurarea normal a tratativelor. n acest sens, trebuie s se in seama de anumite cerine, printre care: s nu se accepte niciodat o ordine de zi propus de cellalt negociator dac nu se iau n considerare consecinele care decurg din acceptarea acesteia; s se studieze cu atenie ordinea de zi, pentru ceea ce se prevede despre obiectivele celeilalte pri; s se acorde o atenie deosebit problemelor cu semnificaie prioritar; omisiunile din ordinea de zi sunt binevenite dac servesc unei strategii bine gndite. Calendarul negocierii Constituie o etap important n pregtirea negocierii care cuprinde orarul negocierii, programarea pe ore a ntlnirilor participanilor la negociere, cu specificaia subiectului discuiilor ce se preconizeaz. Calendarul negocierii se ntocmete punct cu punct, pe zile i ore, pentru a se stabili desfurarea amnunit a tratativelor, pauzelor, vizitelor, timpului liber, pentru a se ti anticipat care este timpul de discuie, de reflecie i odihn pe care sconteaz negociatorii. Fcnd aceste aprecieri, evident avem n vedere c timpul de negociere este la nceput numai parial previzibil, deoarece dialogul se poate prelungi, intervenind i perioada de reflecie, consultare, meditaie, considerare i uneori reconsiderare a situaiilor create i aprute n timpul tratativelor. Folosirea cu pricepere a timpului este una din cele mai eficiente instrumente de lucru ale negociatorului, controlnd timpul, el poate s controleze procesul negocierii. Bugetul
19

Un alt element esenial n pregtirea negocierii l reprezint ntocmirea bugetului, care cuprinde: veniturile necesare pentru acoperirea cerinelor, de cheltuieli necesare deplasrii, delegaiei, cazare, masa, protocol etc. Pregtirea negocierii se nscrie deci ca o etap necesar care contribuie la performane ridicate n tratative. Eecurile n negocieri, datorate unei slabe pregtiri a acestora, unor gafe de comportament i comunicare, mai ales cnd sunt repetate la scurte perioade de timp, pe lng efectele economice imediate, pot avea urmri nefavorabile de durat asupra prestigiului firmei, a cror nlturare necesit eforturi materiale mult mai mari dect cele care sunt necesare printr-o pregtire corect a fiecrei negocieri. Pregtirea este absolut necesar negociatorilor nceptori, dar nici cei cu ndelungat i valoroas experien nu trebuie s se dispenseze de ea. Este evident faptul c la negociatorii nceptori responsabilitatea pregtirii este deosebit de complex, viznd att o pregtire general, ct i una axat pe negocierea care va fi negociat, iar pentru cei cu experien eforturile vor fi focalizate asupra ultimului aspect al pregtirii. mpletirea talentului nativ cu pregtirea temeinic reprezint situaia ideal ctre care trebuie s tind fiecare firm cu activitate economic, mai ales cu activitate economic internaional.Pregtirea negocierii cuprinde elaborarea proiectului de contract, ca principal instrument pentru elaborarea contractului propriu-zis. Acesta se va elabora, n cazul negocierilor internaionale, att n limba romn, ct i n limba partenerului de negociere i va fi tradus i ntr-o limb de circulaie internaional, accesibil ambilor parteneri. Pregtirea variantelor de negociere reprezint o aciune foarte important pentru negocierea propriu-zis. Asemenea variante trebuie astfel formulate nct s contin att concesii de form, ct i de fond, precum i ierarhizarea aspectelor ce trebuie rezolvate n probleme principale i probleme secundare. n practic, pentru realizarea variantelor de negociere, se procedeaz astfel: a) Se stabilesc elementele ce urmeaz s fie negociate. n acest sens se ntocmesc dou fie, astfel: prima fi conine problemele de negociat bazate pe argumentele proprii, contraargumentele posibile ale partenerului de negociere i modalitile de combatere a acestora; a doua fi va contine problemele i argumentele anticipate a fi ridicate de partener, contraargumentele ce se pot oferi i posibilitile pe care le-ar avea partenerul pentru a le combate. b) Se calculeaz costurile i valorile pentru fiecare problem de negociat pentru care exist argumente proprii, dar i pentru problemele i argumentele pe care anticipm s le ridice partenerul. Prin cost se va nelege preul ce trebuie pltit n cazul n care se acord partenerului o concesie (costul concesiei), iar valoarea reprezint suma pe care urmeaz s o primeasc, urmare unei concesii acordate de partener. De regul, este de preferat s se fac o concesie al crui cost este mic, dar care reprezint o valoare important pentru partener dect invers. c) Se calculeaz limitele inferioare i superioare, n funcie de prevederile mandatului de negociere.
20

d) Elaborarea strategiei i tacticii de negociere n funcie de poziia i solicitrile partenerului va avea n vedere efectul de sinergie al capacittii membrilor echipei i faptul c, de regul, nu exist nici un substitut pentru o pregtire bun a negocierii. Din punct de vedere tehnic, n timpul prenegocierii se desfoar scenarii de analiz profesional, psihologic i sociologic. Masa rotund const n organizarea pe o anumit tem, a unei discuii ntre specialitii de frunte ai domeniului abordat. Discuiile sunt libere, fiind acceptate toate opiniile. Membrii unui secretariat noteaz toate ideile, indiferent de consistena lor. n mod concret, se lanseaz tema-subiect a discuiei, realizndu-se apoi un ,,brain-storming, fiecare participant exprimndu-i punctul su de vedere. Ulterior opiniile exprimate sunt analizate de o persoan cu o mare capacitate analitic. Din punct de vedere tiinific, la baza acestei tehnici st teoria conform creia activitatea cerebral devine mai prolific atunci cnd este desfurat n cadrul propice pentru lupta de idei, i care permite anularea oricror inhibiii cerebrale. Conferinele au i ele o anumit semnificaie n prenegociere i chiar n timpul tratativelor, avnd rol de instrument de pregtire ct i de protonegociere. Au att rolul de surs de informaii, ct i de promovare a unor idei favorabile pentru partenerii de afaceri care le iniiaz. Mijloacele tradiionale de publicitate: pres, radio, televiziune etc. sunt de asemenea, aciuni promoionale n vederea pregtirii climatului favorabil desfurrii tratativelor, contribuind deci la pregtirea acestora. Un prilej deosebit pentru crearea unui climat special n vederea tratativelor se poate crea prin participarea la trguri i expoziii internaionale. Trgul internaional focalizeaz ntr-o perioad foarte scurt, n mod practic, toate formele de publicitate: pres naional i local, radioul i televiziunile naionale i cele interne ale trgului, prospecte, pliante, afie etc. Foarte important este faptul c n trguri sunt exponate, astfel nct n pregtirea tratativelor se ia n considerare i publicitatea folosind demonstraia n argumentare. n etapa pregtirii, negociatorii trebuie s exerseze demonstraia pn sunt siguri c vor putea s realizeze activitatea respectiv n timpul tratativelor cu nonalan i total siguran de sine. nc din etapa pregtirii negocierii sunt, deci, necesare aciuni variate de publicitate, de relaii cu publicul care pot crea premisele unei poziii favorabile fa de partenerii de negociere, pot genera ncrederea i bunvoina din partea acestora. Protonegocierea este ns o activitate cu caracter de permanen, care are un rol deosebit de nsemnat i pe parcursul desfurrii tratativelor.Simularea negocierii const ntr-un dialog dintre conductorul echipei i membrii acesteia, de pe poziii ct mai diferite. Se va recurge la mai multe ntrebri i rspunsuri dintre cele mai diversificate, mergndu-se pn la ntrebri i rspunsuri n aparen paradoxale. Fiecare participant va tinde s se substituie efului sau specialitilor echipei partenere, urmnd s acorde o atenie maxim intereselor partenerilor de negociere pentru a putea trage concluzii verosimile, pentru a elabora tactici adecvate, a ajusta sau a modifica strategiile care alctuiesc infrastructura planului de negociere. n aceste condiii, simularea negocierilor reprezint, de fapt, o temeinic analiz a contrastelor imaginare presupuse n mod logic, care pot rezulta din confruntarea normativ i psihologic a celor care negociaz. n funcie de condiiile i cerinele concrete, n procesul simulrii negocierii vor fi atrai specialiti pe diferite probleme (tehnice, economice, financiare, juridice etc.), indiferent dac acetia urmeaz s asiste sau nu la dezbaterile programate cu partenerul de negociere.
21

2.2. Echipa i mandatul de negociere O component a procesului de pregtire a negocierii o reprezint constituirea echipei de negociere i rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei aciuni. n condiiile complexittii negocierilor actuale este practic imposibil ca un singur om s rspund, n bune condiii, tuturor acestor cerine. Iat de ce, participarea concomitent a mai multor persoane,care formeaz o echip, specialisti n domenii diverse, este nu numai recomandabil, ci i obligatorie. Eficienta activitii unei asemenea echipe nu este neaprat rezultatul mrimii acesteia (de obicei, de la dou-trei persoane la 10-12, n raport de complexitatea tranzaciei i implicit a negocierii), ci mai degrab al profilului i pregtirii profesionale a fiecruia din membrii ei, fiind condiionat de mobilitatea i elasticitatea gndirii acestora, de organizarea i coordonarea activitii desfurate. Pentru pregtirea echipei de negociere, este indicat s se aib n vedere scopul i obiectivele negocierii, variantele de negociat, cunoaterea partenerilor i a relaiilor pe care se conteaz. Toi membrii echipei trebuie s cunoasc i mai ales s se implice n rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocup n ierarhia organizaiei de la care provin, ct i n cadrul echipei propriu-zise. n acelai timp, deosebit de important n cadrul echipei de negociere, este sincronizarea activitilor desfurate de fiecare membru al acesteia, precum i o coordonare adecvat. Este de preferat ca echipa de negociere s aib continuitate, astfel componenii ei avnd posibilitatea s se cunoasc reciproc i elasticitate, care s permit creterea sau reducerea numrului de membrii. Conductorul trebuie s aib posibilitatea, i abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea negociat, de structura echipei iar, pe de alt parte, s-i asume responsabilitatea, n cazul unor eventuale eecuri. Numirea conductorului echipei de negociere se face innd seama de: a) ntrunirea calitilor cerute tuturor membrilor echipei sale; b) capacitatea de a organiza i conduce echipa; c) poziia sa n cadrul organizaiei; d) gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma n corelare cu mandatul primit; e) sudura psihologic cu membrii echipei sale, care s conduc la o conlucrare activ i principial. La numirea conductorului echipei, se vor avea n vedere sarcinile pe care acesta le va avea de realizat, respectiv: s selecioneze membrii echipei i s-i pregteasc n mod corespunztor; s pregteasc planul de negociere i proiectul de contract; s se ngrijeasc de primirea mandatului de negociere; s organizeze i s conduc efectiv negocierile; s finalizeze contractul cu partenerii; s ntocmeasc raportul asupra negocierii; s menin permanent moralul membrilor echipei pe care o conduce; s ncerce s obin de la fiecare membru al echipei contribuia maxim pe care acesta o poate da.

22

Dup constituire, echipei de negocire i se stabilesc atribuiile de realizat din momentul constituirii ei i pn n momentul prezentrii raportului de finalizare a aciunii ncredintate. Principalele asemenea atribuii se refer la: elaborarea materialului tehnic i comercial; fixarea legturilor de comunicaie; elaborarea planului sau modelului de negociere; participarea la elaborarea mandatului de negociere; elaborarea proiectului de contract; elaborarea i lansarea ofertei, atunci cnd se negociaz un contract de vnzare, respectiv a cererii de ofert, n cazul negocierii unui contract de cumprare; participarea la pregtirea psihofiziologic specific; participarea la dezbateri. Dup stabilirea atribuiilor echipei, n general i ale fiecrui membru al acesteia, n particular, urmeaz instruirea acesteia. O asemenea operatiune va fi definit n funcie de stilul de lucrul al echipei manageriale. Orict de minuioas ar fi, pregtirea negocierilor rmne fr nici un fel de efect dac negociatorul nu reuseste s stabileasc un sistem de comunicare eficient cu partenerul, discutia direct cu acesta, respectul care trebuie acordat reciproc, n general, comportamentul echipei de negociere constituind poate cea mai important prghie de atingere a obiectivului dorit n cadrul negocierii. Teoria de specialitate propune o serie de ,,reguli ce trebuie respectate, vis-a-vis de comportamentul negociatorului, reguli care se refer, n special la: a) abandonarea ideilor preconcepute cu privire la comportamentul partenerului de negociere. b) educarea voinei i stpnirii de sine, c) pstrarea stimei i respectului fa de parteneri fr exagerri; d) combaterea reprourilor, plecnd de la ideea c lipsa de rspuns la o anumit acuzaie sub form de repros poate fi etichetat ca o recunoatere a nvinuirii aduse; e) pstrarea demnittii, n condiiile n care tirbirea acesteia duce inevitabil la umilire, la subordonare, la pierderea avantajului reciproc.; f) educarea voinei de a asculta , lsarea partenerului s-i epuizeze toate argumentele, fr a fi ntrerupt. g) exprimarea cu reinere a sentimrntrlor; h) coordonarea interveiilor de ctre conductorul echipei, acestea urmnd a se face numai n mod organizat; i) elasticitatea deciziilor pariale, a ipotezelor i variantelor de decizie; j) ntreruperea negocierilor i amnarea acestora, dei este o strategie eficient i deseori utilizat, nu se va face n mod brusc, ci ntr-o form elegant; k) ocrotirea echipei partenere de negociere, pornindu-se de la ideea c negocierea trebuie finalizat, nefinalizarea acesteia constituind un eec pentru ambii parteneri. Negocierile implic o serie de mputerniciri speciale, acordate echipei de negociere de ctre organizaia pe care aceasta o reprezint. Asemenea mputerniciri presupun existena unui

23

mandat de negociere, n care sunt incluse limitele n cadrul crora negociatorul se poate desfura. De regul, la ntocmirea i definitivarea mandatului de negociere se va ine seama de urmtoarele aspecte: a) elementele de strategie, tactic i tehnic pe care le presupun negocierile; b) informaiile culese n prealabil despre partenerul de negociere, organizaia pe care acesta o reprezint, performanele acesteia, bonitatea i situaia ei economico-financiar etc. Cele mai multe asemenea informaii nu se obin pe ci oficiale, ele avnd un caracter mai degrab informal; c) tactica ce urmeaz s fie adoptat, pornind de la elementele de negociat, de la informaiile existente, de la condiiile pieei i concurenei etc.. Mandatul de negociere este n final aprobat de conductorul instituiei. Dei un asemenea document eman de la conductorul organizaiei, nu se poate face totui abstracie de poziia, de punctul de vedere al echipei de negociere privind limitele n cadrul crora aceasta urmeaz s acioneze. Echipa, care n fond este organul cel mai competent i n acelai timp cel mai bine documentat asupra problemei ce urmeaz a fi negociat, care a analizat o diversitate de variante de negociere, poate da sugestii pertinente cu privire la coninutul i fixarea mandatului. Bineneles, nu pot fi trecute cu vederea anumite tendine subiective ale echipei, dar nici nu se pot ignora n totalitate argumentele acesteia, bazate pe informaii calificate, pertinente, logice. Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmeaz a dispune negociatorul. Este vorba de una din urmtoarele trei tipologii ntlnite cel mai adesea n practica negocierii: autoritatea deplin, total, autoritatea ascendent i cea limitat. Rareori decidentii reali sunt chiar negociatorii. Cele mai multe negocieri nu se poart cu participarea celor care detin autoritatea deplin, a sefilor, acetia fiind, n general, mai puin gata s intre n profunzime i chiar mai puin cunosctori. Oamenii de vrf intr n negocieri cu probleme speciale, n contrast cu oamenii de la baza piramidei autorittii, de obicei cei mai buni profesionisti. Mai mult, omul de sus tinde s sufere i de o alt boal - nevoia de a juca rolul atotputernicului - i s cread c poate i trebuie s vorbeasc pentru prioritile i nevoile celor din subordine. Iat de ce se recomand ca negocierile s se desfoare la nivelul celor care dein o autoritate limitat. Un negociator din aceast categorie poate s se dovedeasc a fi destul de puternic i s obin rezultatele scontate, autoritatea limitat constituindu-se ntr-o nsemnat surs de putere. Un asemenea negociator poate amna luarea unei decizii, ctignd n acest fel timp pentru a gndi mai bine afacerea sau chiar pentru a iei dintr-o situaie dificil.. De multe ori, n negociere exist i o autoritate ascendent, de fapt o escaladare a autoritii, scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare. ntr-o asemenea situatie, cel cu care negociezi este obligat s-i repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate n parte. O asemenea tactic, dur n felul ei, poate pune pe oricare dintre negociatori sau chiar pe amndoi n dificultate. De asemenea, ea reuete, de multe ori, s bage discordie ntre negociator i organizaia pe care acesta o reprezint, negociatorul fiind pus n situaia de a raporta dup fiecare discuie n parte c afacerea este ncheiat, pentru ca, de fapt, s se afle c acest lucru nu este adevrat. Bine pregtit, tactica autoritii ascendente d, de
24

multe ori, rezultatele scontate. Pentru acesta ns, este nevoie de un negociator bine pregtit profesional, puternic din punct de vedere psihic, care s fac fa unei asemenea tactici. n societate oamenii se difereniaz printr-o multitudine de atitudini nnscute sau dobndite, unele pozitive, altele negative. Printr-o educaie psihologic, atitudinile negative, diversele defeciuni pot fi corectate, n timp putndu-se forma trsturi psihofiziologice pozitive. Personalitatea negociatorului se formeaz prin lefuirea i nnobilarea aptitudinilor ce l caracterizeaz, printr-un proces complex de perseveren i educaie a voinei. Instruirea psihologic se face att teoretic, ct i practic. Teoretic, printr-o instruire pedagogic periodic i, practic, pe calea intrrii candidailor n diferite echipe de negociatori, la nceput ca observatori apoi, cu timpul, antrenndu-i n operaiuni de pregtire a materialelor documentare, n procese de simulare a negocierilor, n activitatea de baz, n activiti de analiz i de decizie, de o mai mic importan. n procesul de educaie psihologic se pornete de la cunoaterea aptitudinilor individului, de la temperamentul, firea i caracterul ce-i definesc personalitatea. se corecteaz anumite defeciuni, se ntrete puterea de participare i de stpnire de sine, se creaz capacitatea de cunoatere a personalitii partenerului n negociere, sub aspectul trsturilor sale psihofiziologice. Reuita n negocieri depinde, n mare msur, de negociator, de nsuirile native sau dobndite ale acestuia: inteligent, imaginaie, o memorie foarte bun, curaj, prezent de spirit, farmec, capacitate de adaptare la situaii diferite sau neprevzute, modestie, tact, fler etc. De fapt, negocierea nu este altceva dect o evaluare nescris a caracterului i calitilor celor care negociaz. Orict de fructuos ar fi pregtite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat, n cea mai mare msur, de personalitatea negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de caliti ale acestuia, selectate, n principal, din urmtoarele: * cultur general vast, uurin n exprimare, minte clar i mari rezerve de energie; * o profund i solid pregtire profesional, cunoaterea tehnicilor de negociere, a regulilor i alternativelor acestora; * cunoaterea perfect i n detaliu a tematicii i problematicii puse n discuie; * claritate n gndire, mobilitate n spirit, adaptabilitate la situaii complexe; * capacitate de analiz, de a asculta i retine esenialul, de a judeca problemele n spirit practic; * trezorier de informaii, sub toate aspectele: de la general la particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal; * ncredere n sine, putere de a-si pstra calmul n condiii de stri emoionale sau de stres, disponibilitate de a se descurca n situaii limit; * capacitate de a ti s negocieze sub presiunea timpului iar, n situaii dificile, de a ti s ctige timp util, necesar primirii unor noi instruciuni i lurii unor decizii eficiente; * capacitate de a se integra ntr-o echip, de a fi un bun coleg i colaborator, nzestrat cu talentul de a observa i colabora cu alii, avnd miestria de a se nelege cu persoane situate la toate nivelurile. In negocieri, spirit de cooperare nseamn spirit de echip, constructivitate, elasticitate i perseverent n direcia convingerii partenerului, prin argumente logice, care s demonstreze c sunt aprate i interesele lui. * bun sim, diplomat i convingtor, sincer, perseverent, calm, temperat, cu simul oportunitii i al momentului;
25

* s fie ferm, dar i flexibil n analiza argumentelor partenerului; * s tie s se transpun n situaia partenerului, s neleag modul de gndire al acestuia; * s poat s se autocontroleze n permanent, s fie abil atunci cnd se afl n situaii de ambiguitate; Toate aceste mijloace pe care negociatorul le poate folosi n vederea obinerii unei soluii ct mai aproape de poziia proprie de negociere formeaz puterea de negociere, ntruct n procesul negocierii se confrunt personalitatea indivizilor participani, balana urmnd a se nclina de partea celor mai bine pregtii. Din acest punct de vedere, integritatea, cinstea i credibilitatea sunt elemente de prim nsemntate. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel definit de calm, rbdare, control i stpnire de sine, participare activ i, mai ales, constructiv, fiind interzis s fac parte din echipele de negociere indivizi dominai de nervozitate, irascibilitate, pripeal, mnie, suprare, inconsecvent, nerbdare, agitaie, apatie, expectativ exagerat, retragere pripit, chiar dac asemenea indivizi sunt chiar foarte buni profesioniti n domeniul lor de activitate. In contextul celor prezentate, n practica negocierilor comerciale s-au conturat, n principal, urmtoarele tipuri de negociatori: a) Autoritar: este pasionat de activitatea desfurat; are caracter rigid i este puin receptiv la argumentele sau informaiile partenerului; este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de iniiativ; pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar o dat ce face acest lucru, ncearc, cu orice pre, s-i impun prerea b) Cooperant: este un sentimental, dar ncearc i, de cele mai multe ori, reuete s fie realist; are o dorin luntric de a fi util i este satisfcut atunci cnd poate depi momentele conflictuale; este preocupat n clarificarea nenelegerilor, pentru evitarea blocrii negocierii i gsirea unor soluii conciliante; este un bun cunosctor al spiritului de echip, civilizat, plcut i sociabil, este un partener ideal de echip, dar i de negociere; c) Permisiv: nu dorete s fie neaprat convingtor, dar nu accept nici postura de nvins; are un stil flegmatic, dar este un sentimental; are abilitatea de a tolera ambiguitatea i conflictele; accept dezordinea, rspunsurile pariale sau evazive; nu face uz de autoritate i este iubit de colaboratori; de cele mai multe ori nu rezist pn la sfritul negocierii. d) Creativ: este, mai nti, un vizionar i abia dup aceea un organizator eficient; nu este preocupat neaprat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluii concrete.
26

Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizeaz toate cazurile ntlnite n practica negocierilor. Tipologiile menionate au mai degrab un caracter teoretic, cei mai muli dintre negociatori neavnd, n totalitate, trsturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus. In procesul de confruntare a personalitilor la masa tratativelor se manifest mai multe categorii de atitudini interpersonale: a) Cooperarea este atitudinea cea mai frecvent adoptat n marile negocieri, indiferent de caracterul acestora. Este atitudinea adoptat, n primul rnd, n negocierile diplomatice, purtate la nivelul cel mai nalt, dar i de marile corporaii, de firmele comerciale cu reputaie. Echipa de negociere pornete, n acest caz, de la premisa c trebuie s duc la bun sfrit negocierea i s ncheie afacerea. Cnd ambii parteneri adopt o atitudine cooperant, reuita negocierii este, n cea mai mare parte asigurat, cooperarea fiind atitudinea ideal care creeaz premise certe promovrii unor relaii profitabile ntre partenerii de afaceri, n general. b) Ostilitatea se manifest prin agresivitatea unuia sau ambilor parteneri de negociere. In ciuda inconsistenei argumentelor pe care le aduce, fiecare partener se strduiete s-i impun punctul su de vedere. In situaia n care se va declana o competiie n supraestimarea argumentelor proprii, a calitilor profesionale i intelectuale, n goana dup supremaie, se ajunge, n majoritatea cazurilor, la iritare i, n final, la eec. O asemenea atitudine este caracteristic negociatorului orgolios, care face obstrucie la orice intervenie a partenerului de negociere. El nu admite nici-un fel de compromis, transformnd negocierile n ceart sau, n cel mai fericit caz, reuete s le ntrerup, fr nici o motivaie real. Soluia cea mai bun n faa unui asemenea individ const n adoptarea unei atitudini de calm, de tcere i evitare a intrrii n discuii contradictorii sau n ceart, ateptnd ca acesta s oboseasc, s exaspereze i, n mod faal, s fac greeli grave. c) Dominaia este adoptat de negociatorul care are o multitudine de posibiliti de a ncheia o afacere, iar mersul negocierii i este total favorabil. Este o atitudine n aparent fireasc, de care ns un bun negociator nu trebuie s abuzeze. El i va respecta inuta de sobrietate i corectitudine, cutnd s beneficieze de conjunctura favorabil, ntr-un mod diplomaie, dovedind abilitate i rafinament. Beneficiind de rolul dominant pe care l ofer conjunctura, se va strdui s obin maximum de avantaje, fr a-i umili ns partenerul de negociere. d) Pasivitatea este o atitudine indicat n negocierile n care partenerul de negociere dovedete mult ostilitate sau chiar neprincipialitate, fiind o arm puternic, subtil, eficace i mai ales derutant n jocul negocierilor declanat de ctre partener. Atunci ns cnd pasivitatea se manifest n procesul normal al discuiilor, al negocierilor, ea devine o arm foarte periculoas pentru ambele pri, distructiv, ce se va solda cu un eec total. Un aspect la fel de grav al pasivitii este indiferenta, care duce la complicarea negocierilor i la consumarea inutil a timpului. Indiferentul se declar, n aparent, de acord cu toate argumentele partenerului de negociere, ca pn la urm s nu fie de acord cu nici unul i s treac la ofensiv. Un bun negociator trebuie s depisteze, nc de la nceput, atitudinea de indiferen simulat i s-l invite pe partener s participe la discuii sau eventual s amne negocierile. e) Creativitatea rmne, alturi de cooperare, atitudinea cea mai constructiv, care trece ns dincolo de limitele cooperrii fireti. Negociatorul se strduie s neleag poziia intim a partenerului, interesele lui minimale, cutnd soluii avantajoase pentru ambele pri.
27

Un asemenea negociator va manifesta n permanen iniiativ, tocmai pentru a nltura orice fel de obstacol din calea negocierilor i de a se evita situaiile de descurajare. Desigur, o asemenea atitudine nu poate fi adoptat dect de negociatorii de elit, cu mult experien, i mai ales cu un talent deosebit n arta de a negocia. f) Raionalitatea, realismul reprezint o atitudine bazat pe logic, pe legitimitate i pe respect reciproc. Partenerii de negociere se manifest n mod sobru, fr nici un fel de exces de politee i de afectivitate, aflndu-se n permanent ntr-o stare de neutralitate i obiectivitate. Fiecare dintre acetia manifest ncredere limitat i lupt pentru obinerea avantajului minimal, fr a neglija ns avantajul partenerului su. 2.3. Principiile unei negocieri eficiente Succesul negocierilor comerciale presupune respectarea unor principii bine determinate, astfel nct s se creeze premisele desfurrii unei negocieri corecte i mai ales eficiente. Este vorba de principii precum: a) integrarea negocierilor n activitatea cotidian. Negocierile comerciale vor trebui s fie integrate n activitatea global de comer exterior. Fiind latura principal a activitii comerciale, negocierile trebuie astfel pregtite nct s fie create premisele reuitei lor. Negocierea ncepe n momentul iniierii oricrei activiti n domeniul relaiilor comerciale externe, finalizndu-se odat cu ncheierea protocolului i ultima strngere de mn, terminndu-se de fapt cu ncetarea activitii de comer exterior; b) cunoaterea i respectarea legilor economice obiective care acioneaz pe piaa mondial. Avem n vedere, n principal: legea concurenei implic eforturi permanente de ordin material, financiar i uman, cernd ns i mult competitivitate. n practica afacerilor comerciale internaionale, legea concurenei este considerat a fi un judector implacabil ce i oblig pe productori la progres. Pe plan mondial, concurena definete nivelul tehnico - calitativ al produselor i serviciilor, ritmul inovaiilor i al inveniilor, impunnd eforturi n direcia reducerii costurilor de producie, pe calea creterii productivitii muncii i a scderii consumurilor i cheltuielilor de circulaie; legea valorii st la baza formrii preurilor n comerul internaional astfel nct, numai preurile mondiale reprezentative se pot constitui ca preuri de referin n operaiunile de elaborare a preurilor de ofert; legea cererii i ofertei are principalul rol n formarea preurilor, acestea fiind rezultatul confruntrii celor dou componente de baz ale pieei, pe baza legii valorii, sub presiunea concurenei; legea competitivitii, impune luarea n seam a avantajelor comparative. Orice importator urmrete s cumpere bunuri i servicii la preurile cele mai avantajoase, dar care totodat trebuie s satisfac trebuinele n condiii calitative ridicate, comparativ cu bunurile i serviciile oferite de concuren; legea profitului i a riscului comercial are un rol absolut hotrtor n comerul internaional. Aciunea de realizare a profitului este pasibil de un risc comercial.
28

Pentru evitarea acestuia, sau pentru diminuarea lui este necesar o bun pregtire, o cunoatere i o stpnire a fenomenelor de pia. Totodat, este necesar s se acioneze n momentele conjuncturale optime, s se constituie rezervele valutare necesare i, nu n ultimul rnd, s se considere riscul ca un lucru posibil, chiar dac absolut nedorit. Important rmne faptul ca profitul comercial general, pe ansanblul afacerii, s fie excedentar n raport cu eventualele pierderi provocate de riscul comercial total; a) cunoaterea i aplicarea normelor de drept ale comerului internaional i a particularitilor legislaiilor naionale n materie de comer exterior. Aceste lucruri sunt importante deoarece la masa negocierilor fiecare parte va cuta s introduc n documentul final ct mai multe elemente din legislaia sa naional. Dintr-o asemenea situaie conflictual se va iei pe calea convenirii din mod prioritar, a normelor de drept internaional. n timp, o serie de organizaii internaionale au elaborat multe norme de drept, ce prezint o mare utilitate la masa negocierilor tranzaciilor internaionale de specialitate, mai ales n cele ce funcioneaz sub egida organizaiei Naiunilor Unite i Uniunii Europene. n acelai timp ns, un bun negociator trebuie s cunoasc, alturi de asemenea norme uniformizate, i particularitile legislaiilor naionale n materie, pentru a putea fi avute n vedere n procesul negocierilor; d) respectarea avantajului reciproc. Orice tranzacie trebuie s fie reciproc avantajoas, fiecare s aib de ctigat din afacerea ncheiat. Un ctig artificial, bazat pe nelciunea partenerului, va conduce n final la pierdere partenerului pentru afacerile viitoare, i cel mai mare dezavantaj, la alterarea reputaiei organizaiei reprezentate; e) cooperare, respect i nelegere. Un negociator profesionist trebuie s dovedeasc n permanen un nalt spirit de cooperare, de respect i nelegere fa de partenerul su. n negociere trebuie s ai un rol activ, cooperant i constructiv. Cooperarea nseamn abilitatea i disponibilitatea dea ptrunde n intimitatea argumentelor partenerului, s te substitui n locul acestuia i s i completezi raionamentul cu aspecte de pe poziia lui; Negociatorul cooperant trebuie s i ajute partenerul, furnizndu-i argumente logice, susceptibile s ilustreze ct mai convingtor i avantajele acestuia. Mai mult, n cazul n care constat erori n raionamentul partenerului, trebuie s i sugereze acestuia ideea rectificrii mandatului, dar nu nainte de a-i revedea i eventual revizui propriul mandat n cazul n care se constat sau i se demonstreaz de ctre partener c este necorespunztor, viciat; f) operativitate decizional bazat pe analiz colectiv. n negocieri este necesar ca cei doi parteneri s dea dovad de operativitate, iniiativ, curaj i mult voin de decizie n momentele decisive ale dezbaterilor. Nimic nu este mai duntor n negocieri dect trgnarea discuiilor i prelungirea acestora din cauza lipsei capacitii i curajului de decizie. Dar nu nseamn nici grab, superficialitate, totul urmnd a fi analizat n cadrul echipei, aplicndu-se vechiul i mai ales cunoscutul dicton al romanilor ,,festina lente ;
29

g) compensarea obligaiilor reciproce. n nici un domeniu al activitii economice nu se dobndete nimic n mod gratuit, cu att mai puin n comer, n general, i n cel internaional, n particular. Un bun negociator tie i simte c orice concesie care i se face, fr o justificare logic aparent, urmrete un anumit avantaj n perspectiv; h) pstrarea demnitii i integritii morale. Niciodat cel ce reprezint o organizaie ntr-o negociere nu trebuie s se complac ntr-o atmosfer de njosire a propriei personaliti, indiferent de eventualul avantaj care i s-ar putea oferi. Vnzndu-i personalitatea, l poate costa mult mai mult n viitor. Fiecare negociator trebuie s-i pstreze demnitatea s nu admit jigniri, insulte, denigrri ale colegilor din echipa de negociere sau din cadrul organizaiei pe care o reprezint. La rndul su ns, nu are voie s jigneasc partenerul de negociere sau orice alt membru al echipei partenere. Ambele pri se vor exprima ntr-un limbaj sobru, clar, pe ct posibil plcut. Iar n anumite situaii propice chiar integrat un umor sntos, fr insinuri sau idei preconcepute, manifestnd n permanen nivelul de pregtire profesional, psihologic i de cultur. Negocierea reprezint o succesiune de etape, n cadrul crora ambele pri implicate n tratative apeleaz la i aplic o variat gam de tehnici i metode, ct i un ntreg repertoriu de reguli i principii. Dac n ceea ce privete ansamblul tehnicilor i metodelor utilizabile n cadrul negocierilor am fcut referire, reprezentnd i unele puncte de vedere i/sau consideraii personale, iat n continuare, o serie de principii i reguli pe care numeroi specialiti1 ni le recomand pentru a le aplica: 1. Dac trebuie s negociai singur cu mai multe persoane, facei astfel nct dezavantajul numeric s se ,,ntoarc mpotriva respectivului grup! Nu ezitai s exploatai, la maximum, contradiciile i/sau dezacordurile care nu vor ntrzia s apar n cadrul respectivului grup!; 2. Referitor la (1), amintii-v, c ntotdeauna, numrul membrilor de negociatori trebuie s fie egal! n caz contrar, vei ti deja, cu cine avei de a face!; 3. Nu facei propuneri ferme i definitive, nainte de a calcula cu precizie formularea acestora i consecinele implicate; 4. Nu v lansai ntr-o negociere nainte de a stabili, cu precizie, lista tuturor punctelor ce urmeaz a fi discutate! Fixai-v, nc nainte de negociere, un minim acceptabil, un optim i preul de la care pornii; 5. Nu pierdei, niciodat, din vedere esenialul i, mai ales, fii deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii; 6. nainte de negociere , studiai cu maxim atenie tranzaciile nefinalizate de adversar! Vei avea, astfel , un bun prilej de a v forma o imagine de ansamblu asupra modului su de a gndi i de a privi lucrurile; 7. Evitai s fii primul care propune un pre! Iar n momentul n care vei propune un pre, amintii-v c banul este cea mai rar marf din lume;
Dan Popescu, Marie Paul Dolle, Iulia Chivu Comunicare i negociere n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag.106-107
2

30

8. Dac v aflai n postura de cumprtor , ,,deschidei negocierea comentnd, pe un ton dramatic, rezultatele negative din economie i, n mod deosebit, contextul actual conjunctural total nefavorabil i chiar ostil al economiei europene i mondiale; 9. ntr-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai uneia din pri i sunt n detrimentul celeilalte. De aceea, s tii, nc de la nceput, dac interesele v vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract ,,beton! Este preferabil s apelai la acestea numai n situaia n care dispunei de resurse limitate i/sau de mai puin experien; 10. Cnd cele dou echipe se aeaz, fa n fa, la masa negocierilor, facei astfel s fie repuse n discuie anumite probleme care v intereseaz i artai v , categoric , de ,,partea echipei adverse, mai ales dac apar litigii minore !Este probabil ca interlocutorii dumneavoastr s deduc ideea c suntei ,,de-al lor i, drept consecin, se vor arta mai dispui s v asculte sugestiile pentru a rezolva punctele eseniale ale dezacordurilor ; 11. ncepei, ntotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discut spre finalul ntlnirii; 12. Nu uitai c, ntotdeauna este mai uor s joci pe teren propriu! De aceea facei astefl nct primele edine ale nogocierilor s se deruleze pe terenul adversarului! Acestuia i se va prea ,,legitim ca ultimele ntrevederi (cele decisive) s aib loc la dumneavostr; 13. ntotdeauna, ncepei prin vizualizarea ctigurilor i nu a pierderilor! Nu v servete la nimic s privii ,,ndoielnic ntlnirile de afaceri i, mai ales, s autocomptimii! 14. Creai pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor i pentru a obine timpul necesar obinerii unor eventuale informaii suplimentare capabile s ofere soluii reciproc avantajoase; 15. Statisticile demostreaz c o negociere nseamn 70% pregtire 10% ,, punere n scen 20% execuie!; 16. Pornii de la principiul c, niciodat, interlocutorul nu trebuie s v cunoasc slbiciunile! Ceea ce nu nseamn ns c dumneavoastr nu este necesar s vi le cunoatei foarte bine!; 17. ntr-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers proporionale cu gradul de intimidar creia i suntei ,,victim!; 18. Dac dorii continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastr, artai-v ,,flexibil n relaiile de afaceri i, n nici un caz, ,,dur! 19. n finalul negocierilor, pentru a putea concluziona ct mai eficient n ceea ce privete problematica abordat i/sau aspectele convenite de comun acord. Apelai la refomulri i/sau la rezumarea coninutului celor discutate. 2.4. Stiluri de negociere Ca regul general, n practica negocierilor internaionale este bine ca fiecare negociator s-i dezvolte un stil propriu de abordare a strategiilor i tacticilor, de regul
31

ncercarea de a imita stilul altuia conducnd la eec. Fiecare negociator, separat, cel puin n subcontientul su, va adopta stilul colectiv impus de tradiiile i obiceiurile din ara sa. Diferentele de culturi naionale, tradiiile, deprinderile colective, obiceiurile, toate acestea impun un anumit stil de comportament. a) Stilul european se difereniaz pe mari zone geografice i economice, pe culturi i chiar pe fiecare ar n parte. Astfel: Stilul nemesc este unul exact, cu o pregtire riguroas a negocierii, un stil clar, ferm i aproape matematic. Negociatorul german nu va face niciodat compromisuri radicale, dar nici nu are pretenii exagerate. Ofertele acestuia au aproape ntotdeauna un caracter sacrosamit, diminund la maximum rolul negocierilor. Calea cea mai bun de nvingere a unui asemenea stil const n acionarea cu precdere a negociatorului oponent, nainte ca ,,neamul s-i lanseze oferta, prin crearea unui mediu de adaptare la realitile mediului i concurenei. Stilul francez se caracterizeaz prin elegant, elasticitate, mult cultur. Negociatorul francez prefer s parcurg trei faze: faza negocierii preliminare, de tatonare; faza negocierilor de principii, care st de fapt la baza deciziilor; faza deciziilor i ncheierii tranzaciei. O dat ajuns n faza final, francezul devine ferm i puin arogant. Cu toate acestea, negociatorul francez consider negocierea ca o dezbatere ampl, ce i propune s gseasc soluii bine fundamentate, negocierea fiind considerat ca o competiie antagonist, fr scrupule. Stilul englez se caracterizeaz prin mult flexibilitate i nelegere aparent. In negociere, englezul, dei bine pregtit, pare amator i chiar naiv. El este de acord cu toate i cu nimic. Este deschis, prietenos, sociabil, apropiat i agreabil, avnd un umor natural i de calitate. Se caracterizeaz prin punctualitate, politee, englezii fiind i foarte protocolari. Ei dein informaii pertinente i la zi, avnd fise pentru partenerii de negociere i scheme de negociere pregtite n prealabil, astfel nct inspiraia de moment joac un rol minor. Stilul italian este vesel, prietenos, cald i exploziv, cu multe nclinaii spre mituire. Negocierile ncep cu mari introduceri, cu salutri ceremonioase. Italienilor (ca de altfel i turcilor) le place s se tocmeasc, chiar i atunci cnd sunt convini c au fcut o afacere bun. De asemenea, n negocieri dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului i a altor factori, i pierd repede rbdarea. De menionat c negociatorii italieni, ca i oamenii de afaceri din aceast ar, apreciaz protocolul bine fcut, mesele copioase, buturile fine, muzica i femeile frumoase. Stilul nord-european este un stil rece, reticent, precaut, linitit. Nordicii vorbesc puin, dar foarte consistent. Ei pot fi cucerii relativ mai uor numai n fazele de nceput ale negocierii. In final, devin rigizi, suspicioi i venic nemulumii. Ei speculeaz la maximum informaiile furnizate de un partener infatuat i slobod n declaraii. Caracterizai printr-o solid pregtire profesional, prin modestie, seriozitate, punctualitate, sunt politicoi i exaci n tot ceea ce fac, introducnd un mare grad de siguran n negociere. In sfrit, este de reinut faptul c nordicii sunt sensibili la atenii protocolare cu valoare simbolic, ca i la felicitri, cu ocazii festive, srbtori de familie sau religioase. b) Nord-Americanii se apropie ca stil de negociere de englezi. Stilul american este cel ce domin n prezent literatura de specialitate. Negociatorul nord-american este mai puin formalist, intrnd direct n subiect, dup ce n prealabil a ncercat s creeze un
32

climat cald, sincer, de ncredere i de speran. Americanul consider c singurul su patron este ,,profitul. In general, stilul american este unul caracterizat prin exuberant, profesionalism, deosebit abilitate, urmrind atingerea, cu orice pre, a scopului propus, subordonat obinerii profitului. Americanii acord o mare atenie organizrii, punctualitii i manifest (ca i englezii) aspecte de ,,egalitate n relaia efi-subordonai. De remarcat i, poate, i de speculat, lipsa de cunotine fa de ri i culturi strine. In ceea ce privete negociatorii din America Latin i de Sud, acetia sunt mult mai puin rigizi dect cei nordici, prefer negocierile purtate cu ocazia unor ntlniri protocolare, neoficiale. Manifestnd o politee cu totul exagerat (care i creeaz o stare euforic, dar care, n acelai timp, i fur din timp), recurg la elemente de ordin emoional, pentru a-i convinge partenerii, fiind maetrii n simulri. c) Stilul asiatic este dominat de suspiciune i nencredere fa de vestici. Negociatorul chinez, pentru a prezenta doar un exemplu, este cinstit i modest, cel puin n aparent, dar bine pregtit i specializat la maximum. Elementul fundamental la care ine chinezul este reputaia. De regul, negocierile cu chinezii sunt greoaie, dar o dat ce tranzacia a fost ncheiat, ei i respect obligaiile cu sfinenie. Negociatorii chinezi sunt gazde ospitaliere, care tiu s aprecieze complimentele, dar manifest reinere fa de partenerii tineri i de femei. De regul, echipele de negociere sunt numeroase i au n component specialiti, experi, care intr n discuii n permanent, ntrebnd cte ceva, reuind s oboseasc, fizic i psihic, partenerul de negociere. La japonezi, negocierea cere mult experien i rbdare. Ei nu negociaz niciodat ,,cu crile pe fa, fiind vagi i neclari n declaraii. Argumentele prezentate n discuii se bazeaz pe fapte, pe date, pe tradiie, sentimentele sunt lsate la o parte, iar logica este rece. La japonezi, ritualele legate de protocol sunt extrem de importante, partenerilor de negociere li se recomand s fie mbrcai sobru, cu costum i cravat i s aib neaprat asupra lor cri de vizit. Gesturi precum btutul prietenete pe umeri, strnsul sau srutatul minii provoac japonezilor o adevrat oroare. Un negociator japonez nu spune niciodat un ,,nu ferm, ci va da rspunsuri evazive. d) Stilul arab necesit crearea unui climat de ospitalitate desvrit. Este un stil ,,al deertului, n care timpul nu conteaz. Este foarte important ca partenerul s ctige ncrederea negociatorului arab. De cele mai multe ori, stilul arab este unul dezordonat, nclcit, n aparen lipsit de o logic elementar. Dei purtate ntr-un climat amabil, un climat normal, sunt dese cazurile n care negociatorii arabi recurg la afirmaii dure, la ntrzieri i ntreruperi, pentru a purta discuii cu un ter care , de regul, nu are nici o legtur cu negocierea. Negociatorul arab nu admite nici un fel de compromisuri oficializate, iar mita nu este exclus n afaceri (cu excepia rilor eite, n care religia islamic condamn dur pe cei ce primesc mit). Arabii apreciaz n mod deosebit pe cei ce le cunosc cultura i neleg modul lor de via, considernd partenerul ca avnd o mare important. De asemenea, trebuie reinut i faptul c la arabi, un rspuns ,,da sau ,,nu echivaleaz deseori cu opusul lui sau, n cel mai bun caz, cu un ,,poate. In plus, arabii consider c dac nu te tocmeti, i jigneti.
33

III. MANAGEMENTUL NEGOCIERII 3.1. Informaia n negociere Tipologia informaiilor este una complex, o clasificare a acestora fiind o ncercare destul de dificil. Pornindu-se de la o serie de criterii, se poate face totui urmtoarea clasificare a informaiilor: a) In funcie de sursa obinerii, exist informaii primite din surse interne i din surse externe, modalitile concrete de culegere a acestor informaii fiind diferite; b) Dup obiectul informaiilor, acestea se refer la situaia economic mondial, la piaa extern de unde provine partenerul de negociere, la piaa produsului ce face obiectul negocierii i, nu n ultimul rnd, la partenerul de negociere i la organizaia pe care acesta o reprezint. Desigur, exist i alte importante criterii de clasificare a informaiilor. Ele au n vedere gradul de accesibilitate a acestora (accesibile uneia din pri sau ambilor parteneri de negociere), precizia informaiilor obinute (n detaliu, incomplete, cu un grad redus de precizie i detaliere, vagi etc.), veridicitatea sau chiar dificultatea obinerii acestor informaii. Pe de alt parte ns, n orice gen de negociere, vor exista dou canale de obinere a informaiilor: unul direct, formal i care const n schimbarea de informaii la masa tratativelor i un al doilea tip de canal, cel indirect, prin intermediul cruia urmeaz a se obine informaii colaterale, neoficiale, informale. Culegerea informaiilor - i avem n vedere n principal pe cele absolut necesare, indispensabile nceperii negocierii - este o operaiune destul de dificil i mai ales plin de responsabilitate. De regul, informaiile se vor obine prin urmtoarele modaliti: a) informaii oferite, de genul prospectelor, cataloagelor, comunicatelor din massmedia, tiri privind relaiile partenerului etc.; b) informaii voalate, respectiv date privind cifra de afaceri, tehnologiile de fabricaie utilizate, inteniile viitoare ale partenerului de negociere; c) informaii de uz intern, respectiv o serie de informaii confideniale sau date asupra proceselor i fenomenelor ce pot influena mediul economico-social n care i desfoar activitatea viitorul partener de negociere sau de afaceri; d) informaii secrete, obinute prin ci diferite, mai mult sau mai puin corecte. Informaiile indirecte, informale exist, iar acest lucru nu este dect un lucru pozitiv. Aceasta deoarece tehnicile de comunicare indirect permit ca informaiile s ,,curg de la om la om mai repede i mai ales cu un minimum de efort. In acelai timp, de regul, n cadrul negocierilor oficiale nu se spune absolut tot ceea ce ar trebui tiut, altfel zis, nu tot ce trebuie spus se i poate spune, canalele informaionale de comunicare crend posibilitatea ca obiectivele de natur personal ori organizatoric s fie uor modificate. Unele dintre acestea vor fi modificate, altele deviate de curgerea informaiilor neoficiale sau semioficiale. Mai mult, dac o poziie avansat neoficial este ulterior respins de ctre ambele pri, va fi mult mai uor s se ia o serie de msuri de repliere, neexitnd nici un fel de risc privind un eventual compromis formal. Intr-un asemenea context, pentru a susine o comunicare deschis, furniznd o perspectiv profund asupra a ceea ce urmeaz s se discute la masa tratativelor, sunt recomandate cteva canale de comunicare indirect, de genul: discuii secrete sau particulare;
34

 zvonuri privind activitatea i comportamentul viitorului partener de negociere i mai ales despre organizaia pe care acesta o va reprezenta; rapoarte, informri i analize date publicitii; informaii fcute cunoscute prin mass-media; scurgeri de informaii; recurgerea la intermediari teri; note sau documente ,,pierdute sau lsate intenionat la ndemna viitorului partener de negociere. Aceeai problematic o comport i discuiile particulare. Acestea vor permite exprimarea unor aspecte clare, care dau ambelor pri o imagine real asupra obiectului negocierii i mai ales asupra problemelor pe care acestea le presupun. Intr-o discuie neoficial, negociatorii pot s-i ,,dea drumul i s discute ,,de la om la om, pot mprti i lucruri comune, indiferent de poziia n care se afl pentru o perioad de timp. Asemenea discuii au rolul unui ventil de siguran, permind rezolvarea problemelor, testarea unor ipoteze de lucru i evaluarea integritii partenerului de negociere. Discuiile particulare sunt absolut obligatorii atunci cnd poziiile n cadrul negocierilor s-au acutizat, iar impasul este iminent. Dac este foarte greu, chiar imposibil s faci o anumit afirmaie la masa tratativelor, ntr-un cadru oficial, cteva vorbe bine alese, ntr-un cadru destins, la o cafea, spuse chiar n glum, pot indica intenia neoficil de a face un compromis. Asemenea discuii pot fi folosite i pentru denaturarea adevrului, pentru ncercarea vigilenei partenerului de negociere sau chiar pentru ,,intoxicarea acestuia, fiind mult mai uor s ,,strecori informaii eronate ntr-un cadru neoficial, dect n altul oficial, unde vigilenta este mult mai ridicat. Evident, puterea de negociere va fi determinat, ntr-o msur apreciabil, de volumul i mai ales de calitatea informaiilor privind partenerul de negociere, organizaia pe care acesta o reprezint, atitudinea lui fa de obiectul negocierii. Sunt ns o serie de probleme pe care negociatorul trebuie s i le pun nainte de nceperea negocierii. Dac este vorba, de exemplu, de vnztor, acesta trebuie s aib rspuns la o serie de ntrebri de genul: care vor fi obieciile specifice pe care cumprtorul le-ar putea avea fa de produsul ce se vrea a fi vndut? Ce nu-i convine, de fapt, acestuia? care sunt avantajele specifice oferite de produsul n cauz? Ce gndete cumprtorul despre aceste avantaje, ca i despre eventualele dezavantaje ale produsului? crede cumprtorul n garania oferit i n documentaia pus la dispoziie? ce informaii exist c, ntr-adevr, cumprtorul va ncheia contractul? Pe de alt parte ns, n orice negociere exist date, informaii care nu pot i nu trebuie s fie divulgate, precum elemente ce privesc produsul i elementele sale corporale, sau partenerul de negociere. Tactica ,,informaii care nu te privesc (pentru c n ultim instan este vorba de o tactic de negociere) nu este pe placul cumprtorului, dar acesta este nevoit ns s o aib n vedere. In sinea sa, cumprtorul este contient c vnztorul i protejeaz propria ,,intimitate. In acelai timp, n negociere trebuie rezolvat i o alt problem important, respectiv protejarea informaiilor n general, a documentelor negocierii, n particular. In acest sens, se vor respecta o serie de reguli, cele mai importante fiind:
35

 s nu se discute probleme de afaceri n locuri unde conversaia ar putea fi ascultat; s nu se porneasc de la premisa c alii nu pot nelege limba vorbit; s nu se aib ncredere total n intermediar, chiar dac acesta este cunoscut; s nu se lase documente n sala de negocieri n timpul pauzelor i nici n camera de hotel, ci n locuri sigure, la care partenerul de negociere nu poate ajunge; n timpul edinei, documentele sau ali purttori de informaii nu vor fi lsate la vedere; s fie utilizate cu precauie informaiile oferite n mod deliberat care, alturi de cele obinute n urma unor discuii particulare, informale, pot duce n eroare. Aceste cteva reguli minime sunt absolut obligatorii. Aceasta deoarece, ntr-o lume modern, competiia este aprig, furtunoas chiar i atinge, nu n puine cazuri, culmile unei concurente neloiale. Un rol deosebit de important n negociere l au prezumiile. De fapt, practic nici nu este posibil nceperea negocierii pn cnd echipele nu i-au format propriile prezumii i, pe ct este posibil, s le cunoasc i pe cele ale partenerului. Cele mai multe prezumii sunt de natur intuitiv, ele bazndu-se mai puin pe raionamente (din acest motiv se mai numesc i ,,ascunse). Desigur, exist i prezumii bazate pe raionamente i este bine ca mai ales acestea s fie avute n vedere, dar ele sunt relativ puine. Acceptnd ideea c n orice negociere trebuie s se recurg la presupuneri, este bine s se aib n vedere c, de fapt, acestea nu sunt altceva dect nite ,,gselnie, care trebuie mai nti bine verificate i apoi ,,lefuite. Aceasta deoarece presupunerile sunt indicatori poteniali care pot conduce la direcii greite. Astfel, ntr-o negociere de ncheiere a unui contract de vnzare-cumprare, vnztorii pot presupune o mulime de lucruri nereale, de genul: ,,nu are destui bani, ,,nu va plti niciodat mai mult sau ,,nu mai vrea i nu are interes s mai fac afaceri cu noi dup ultima afacere ncheiat etc. Cu altfel de presupuneri greite poi s-l nfrngi pe cumprtor chiar nainte de a ncepe negocierea, dac urmreti un asemenea deznodmnt. Puterea de convingere. Condiia esenial a reuitei ntr-o afacere este ca negociatorii s fie convini c ceea ce susin ei este corect, este adevrat, c aa trebuie s i fie, astfel nct argumentaia ce urmeaz s fie susinut n faa partenerului de negociere s fie logic, judicioas i s se bazeze pe probe i demonstraii pertinente. Nu ntotdeauna se ntmpl ns s fie aa. In condiiile n care cele mai multe negocieri se desfoar ntre oameni care nu au legturi personale strnse, uneori nici nu s-au cunoscut pn n acel moment, este relativ dificil de convins partenerul c eti corect, c doreti ca negocierea s se ncheie cu adevrat. In acest fel, negocierea se aseamn cu o reprezentaie. Ceea ce se observ este aspectul exterior, hainele, manierele i modul de comportare i de exprimare. Practica negocierilor arat c o tehnic eficient n cresterea puterii de convingere este aceea ca n timpul desfurrii negocierii, s te ntrebi i s te gndeti ce ai face personal dac ai fi n locul partenerului de negociere: ce decizie ar fi dorit s ia, de fapt, partenerul ? de ce nu a luat o asemenea decizie ? ce trebuie s faci pentru ca partenerul de negociere s ia ct mai repede decizia n cauz?
36

Asemenea ntrebri i rspunsurile pe care i le dai te ajut s gndeti mai mult la propriile tale aciuni i s te raportezi la procesul de luare a deciziei partenerului sau, altfel spus, s te transpui ,,n pielea acestuia. i reciproca este ns adevrat.. In felul acesta, negociatorul va cpta o imagine a posibilitilor de care dispune cellalt, asupra limitelor acestuia. In cadrul negocierilor, se apeleaz la o gam larg de tipuri de comunicare: scrise, vizuale, verbale, modele (matematice, machete, grafice, programe pe computer etc.). Fiecare dintre aceste mijloace are fora, mai mare sau mai mic, de a sensibiliza partenerul de negociere. Astfel, o pagin tiprit are o greutate mai mare dect o not scris de mn, o recenzie la o revist central, de mare tiraj, este mai important dect una aprut ntr-o revist local, o opinie a unui specialist recunoscut, cu prestigiu n domeniu, va fi ntotdeauna mai convingtoare dect una emis de un specialist oarecare; cu toate c pagina tiprit are poate un coninut superficial, recenzorii de la revista central sunt mai puin profesioniti fa de cei de la cea local, iar opinia specialistului nu este cea mai bun sau cea corect. Experiena negocierilor arat c, de regul, este mult mai bine s negociezi direct, prin viu grai, dect n scris, s tratezi personal, dect prin intermediul unei tere persoane. Scrisorile sunt bune cnd atrag dup ele un rspuns scris sau atunci cnd urmeaz s serveasc drept justificare. In practica negocierilor, principala problem rmne armonizarea cererii cu oferta. De fapt, o negociere - i de data aceasta avem n vedere negocierea unui contract de vnzarecumprare - pornete de la dou elemente: ct cere vnztorul i ct ofer cumprtorul, nivelul negociat fiind rezultatul abilitii celor care particip la negociere. Experiena negocierilor demonstreaz c, n general, vnztorii obin rezultate bune cnd cer preturi ridicate, n timp ce cumprtorii trebuie s ofere preturi mici. De asemenea, vnztorii care fac oferte neateptat de ridicate obin rezultate foarte bune dac sunt persevereni i nu intr n impas. Cererea nalt a vnztorului determin pe client s porneasc de la o ofert mai nalt fa de cea pe care o stabilise iniial. Desigur, un rol determinant l va avea priceperea, talentul de negociator, abilitatea etc. Cazul cererilor ridicate i al concesiilor lente, pentru care, de regul, se lupt destul de greu, este un caz dificil de manevrat, cci el reduce nivelul aspiraiei partenerului. mbinarea celor dou tactici ofer negociatorului ansa s testeze puterea oponentului i dorina sa de a rmne ferm. Pe de alt parte, exist o lege a afacerilor, pe care orice negociator ar trebui s o cunoasc bine. Ea const n faptul c valoarea serviciilor este mai mare nainte de a fi prestate dect dup aceea. In contextul acestei legi lucrtorii care se ocup de canalizare, de exemplu, tiu c momentul n care este cel mai bine s se negocieze preul este atunci cnd apartamentul este inundat. In mai toate domeniile n care se desfoar negocieri exist un grup de experi recunoscui pentru eficienta lui. Exercitnd o influent puternic asupra prii adverse, acetia sunt tot timpul cutaipentru c ,,au puterea de a intimida partea advers, aceasta temndu-se n a-si mai exprima punctul de vedere, n a-si mai susine ideile. Este cunoscut faptul c atunci cnd vorbete o autoritate n domeniu, ceilali se rein s-i mai fac cunoscut poziia i mai ales de a-i combate afirmaiile. Intr-o eventual ierarhie a experilor, n funcie de eficienta acestora n cadrul negocierilor, pe primul loc s-ar situa cei care realizeaz experimente controlate i originale.
37

Apoi, cei care fac analize independente iar, pe ultima treapt, cei care numai clasific informaiile i se laud cu semantica. Experiena n domeniu arat c experii care nu au obiceiul de a amenina sau cei care se exprim cu ncredere, exercit o influent mai mare asupra celor cu care intr n discuie. De asemenea, experii recomandai, prezentai n mod pozitiv, cei care inspir ncredere, ctig mai mult n raport cu cei de aceeai valoare, dar nerecomandai la fel. De regul, cea mai bun aprare n faa unui expert n materie este s ai propriul tu expert. In situaia n care nu se reuete acest lucru, prima msur care trebuie luat este aceea de a-i pstra calmul, a nu intra n defensiv i de a: * ncerca profesionalismul expertului, ,,verificndu-i cunotinele; * nu confunda faima sau ,,bogia de afirmaii cu profesionalismul. Acesta nu este transmisibil i nici transferabil, astfel un expert n domeniu nu este n mod necesar expert i n alt domeniu. In cazul n care sfaturile de mai sus dau totui gre, se poate da vina pe ignorant. Aceasta, alturi de iraional, este o puternic metod de negociere. Nu trebuie s te temi a pune aceeai ntrebare de zece ori, n zece feluri diferite, cutnd rspunsul pe care ti-l doreti. Exist puine lucruri la fel de frustrante ca negocierea cu un om care nu poate sau nu vrea s neleag. 3.2. Arta negocierii prin ntrebri i rspunsuri In procesul negocierii, ntrebrile joac un rol deosebit de important. In general acestea urmresc obinerea de informaii i, pe aceast baz, o angajare mai activ i conturarea unei decizii ct mai eficiente. ntrebrile pot viza ns i alte obiective, ca de exemplu: depirea strii de tensiune de la nceputul negocierii; meninerea confortului psihic al partenerului; depirea unor momente de stagnare a discuiilor; ctigarea de timp; evitarea sau amnarea unui rspuns; confirmarea de ctre partener a punctului de vedere expus; verificarea recepionarii corecte a ideilor expuse de partener; avansarea controlat a negocierii spre punctul dorit; aflarea motivelor specifice de cumprare; obinerea de informaii pentru propria argumentare; oferirea de informaii partenerului; ntrirea argumentrii prin ntrebri retorice. Tipologia ntrebrilor utilizate n negocieri cuprinde trei categorii, respectiv ntrebri de testare, ntrebri specifice i ntrebri de atac. De fapt, testarea const ntr-o ntrebare de tatonare a poziiei partenerului de negociere pentru a descoperi nc de la nceput punctele sale slabe. O dat descoperite asemenea puncte slabe, lucrurile ncep s se simplifice, iar negociatorul aflat n ofensiv poate s treac direct la ntrebri de atac, care s-i permit ajungerea rapid la o concluzie pertinent. De cele mai multe ori ns, lucrurile nu sunt chiar att de simple, deoarece i echipa partener de negociere dispune de propria sa strategie i tactic de negociere. De aceea, n cazul n care ntrebrile de testare nu vor duce la rezultatele scontate, se recurge la un nou set de
38

ntrebri, respectiv la cele specifice, temeinic fundamentate. Ele vor avea n vedere condiiile de calitate, nivelul tehnic, metode de calculare a nivelului de pre, ambalaj, condiionare, transport, modaliti de plat etc. La ntrebrile specifice, rspunsurile nu pot fi n nici un caz evitate, dimpotriv ele trebuie s fie precise, la obiect. Altfel spus, se poate trece la negocierea de fond. Dup epuizarea analizei comune specifice, urmeaz ntrebrile de atac, a cror for rezult din gradul de documentare i de informare. Tipologia ntrebrilor este complex i cuprinde un numr mare de categorii de ntrebri. Vom prezenta n continuare pe cele mai des utilizate n procesul negocierii: a) ntrebrile directe sunt puse la obiect, n mod direct i cer rspunsuri clare, de obicei asupra unui singur i anumit punct. (ex: Ct ai pltit?; Cnd vom semna contractul?) b) ntrebrile indirecte permit ca rspunsul s fie complex, general i de obicei apropiat de obiectul negocierii, n funcie de interesul celui care rspunde. Dezavantajul unor asemenea ntrebri este c rspunsurile nu sunt previzibile sau controlabile. (ex: cum ai stabilit preul ?; de ce mi lai numai 5% adaos comercial ?) c) ntrebrile ambigue sunt puse de un partener care, fie c nu tie ce vrea, fie c dorete tatonarea partenerului. (ex: aa-i c nu prea este n regul ?; nu-i aa c preturile par prea mari ?) Dac partenerul i pune ntrebri ambigue, este bine ca mai nainte de a rspunde s ncerci s le clarifici, eventual solicitndu-i partenerului s dea lmuriri suplimentare. d) ntrebrile candide - implic sau creeaz o aur de solidaritate. (ex: aa-i c amndoi tim c este bine cum am procedat ?;ai ncredere n mine, nu-i aa ?) e) ntrebrile directoare conduc la alte piste de cercetare sau la ncercri de a demonstra un lucru, n scopul de a face pe cel care rspunde s dea informaii suficiente pentru a obine logica argumentaiei celui care ntreab. (ex: nu se acord preul pentru clientul cel mai favorizat ? De ce nu ?; cine primete contravaloarea mrfii ? De ce ?) f) ntrebrile retorice sunt puse, de fapt, pentru efectul lor i mai puin pentru a primi un rspuns. (ex: chiar vrei s te cred ?; ntotdeauna vii att de pregtit sau suntem noi norocoi?) g) ntrebrile care stimuleaz gndirea partenerului, de genul: v-ai gndit s schimbai ambalajul produsului pe care ni-l oferii? v-ai gndit la un contract pe o durat de cel puin cinci ani?) h) ntrebri cu tendin, n coninutul crora exist supoziii, de cele mai multe ori neplcute sau primejdioase pentru cel care trebuie s rspund. (ex: de ce materialul acesta cost att de mult?; cine rspunde pentru aceast dezordine?) Atunci cnd trebuie s rspunzi la astfel de ntrebri, este bine s dai un rspuns care s descurajeze pe acesta n a mai continua cu ntrebri de asemenea fel. i) ntrebrile prin care se transmit informaii stimuleaz gndirea sau l ajut pe partener s ia o hotrre. (ex: tiai c avem sase posibiliti de a controla calitatea produsului?; ai comparat garania noastr ?V rog s o facei!) j) ntrebrile pentru propria mea persoan sunt relativ simple i m vor ajuta s gndesc mai constructiv la propriile aciuni i s le raportez astfel la procesul de luare a deciziei de ctre partenerul de negociere. (ex: ce decizie mi doresc n mod real s ia partenerul?; de ce nu a luat deja aceast decizie?) k) ntrebri care duc la luarea unei decizii sunt de regul, ntrebri finale.(ex: acceptai sau renunai?; pe care dorii s o cumprai?)
39

l) ntrebrile bumerang sunt folosite pentru contracararea rapid a partenerului, atunci cnd acesta face unele afirmaii, fr a le susine cu argumente convingtoare. m) ntrebrile ncuietoare sunt formulate i puse pentru a fora o decizie sau chiar pentru a ntrerupe negocierea. Asemenea ntrebri nchid sau nghea discuia, temporar sau definitiv. (ex: tii ce afacere bun ti-am oferit?; aceasta este oferta ta final?) 3.3. Impasul i concesiile n negociere Conceptul de impas. De multe ori, diferii factori, de natur obiectiv, dar i subiectiv, i anumite mprejurri creaz situaii conflictuale, ajungndu-se astfel la impas. O dat ajuns aici, negociatorii ncep s-i piard ncrederea att n ei nii, n ceilali membri ai echipei, dar mai ales n partenerii de discuie. i fac procese de contiin, i pun fel de fel de ntrebri, de genul ,,ce va spune eful, ce efecte va avea o asemenea problem asupra situaiei personale. Impasul este un lucru neplcut, el te face s te simi n permanen frustrat. Impasul presupune riscuri, unele dintre acestea neputnd fi depite. De regul, impasul nu este provocat de probleme cu adevrat mari, dificile, de genul celor economico-financiare. Dimpotriv, multe din situaiile de impas sunt consecina, rezultatul unor lucruri mrunte, simple, dar cu efecte greu de imaginat. Din situaiile de impas se poate iei numai recurgndu-se la arma diplomaiei. Aceasta cere mult ndemnare i abilitate, rbdare i, mai ales, nelegere i sim de rspundere. Se vor avea n vedere cu precdere interesele majore i de perspectiv, n pofida unor concesii de moment, dar care s nu afecteze negocierea i implicit ncheierea afacerii. Numai n situaii extreme, cnd partenerul este cu adevrat ru intenionat, negocierile vor fi abandonate, dar de aa manier, nct, cel puin formal, acesta s nu-i poat aduce nici un fel de nvinuire sau repro. De fapt, impasul este tot o tactic de negociere, chiar una dintre cele mai eficiente i uzitate. De multe ori, impasul este cea mai bun soluie n testarea poziiei, argumentelor i puterii partenerului de negociere. Fiind una din numeroasele tactici ce se afl la dispoziia negociatorului, impasul merit i este recomandabil s fie folosit, ca de altfel orice alt alternativ de negociere.. Puterea impasului const n nelegerea efectului pe care acesta l are asupra ambelor pri. Ar fi ideal ca n timpul desfurrii negocierii s se poat intui dinainte ce gndete partenerul, ce urmeaz s spun acesta, ce va face acesta pentru ,,a scpa cu faa curat, de ,,a iei din impas. Dei, aa cum mai artam, ambii negociatori doresc ieirea din impas, fiecare va atepta de la cellalt s fac primul pas, prima micare n acest sens. Problema care se pune este aceea c nu exist nici un fel de certitudine c acesta i va face un asemenea pas. Modaliti de ieire din impas Timpul de negociere. Timpul este un factor de mare nsemntate n orice tranzacie, inclusiv n negocieri.Nimeni nu poate fi ns sigur c limita de timp ntr-o negociere este cea real; n unele cazuri, limitele de timp sunt ntr-adevr reale, n altele ns nu. Unele sunt costisitoare, altele sunt inconsecvente ! De multe ori, asemenea limite sunt depite fr s se ntmple ceva. Limitele de timp sunt tot att de reale, ct crede ntr-adevr omul c sunt. Bineneles, este riscant s nu crezi n limitele de timp. Aceasta deoarece timpul nseamn putere. Cei mai muli dintre noi intrm n negocieri cu o slbiciune imaculat de noi nine. Suntem tot timpul contieni de presiunea exercitat de timp asupra noastr. O asemenea contiin ne face mai puin eficieni dect am putea fi.
40

Exist limite de timp care l determin pe client s cumpere chiar i atunci cnd nu este pregtit pentru acest lucru. Astfel, eti pus ntr-o asemenea situaie atunci cnd vnztorul i va spune: preul va crete ncepnd cu data de; aceast ofert este valabil numai o lun. Vnztorii sunt, de cele mai multe ori, receptivi la presiunile temporale. Iat cteva limite de timp impuse de client, care-l pot pune n aciune pe vnztor: banii pentru aceast marf nu vor mai fi disponibili dup 1 iulie; voi plasa comanda pn miercuri; dac nu ne putem nelege, voi ncepe de mine discuiile cu firma concuren. In general, pentru a accepta ceva nou sau ceva diferit fa de ceea ce ne-am obinuit, avem nevoie de un anumit timp de acceptare. Fenomenul ca atare este valabil att n viaa cotidian, ct mai ales n afaceri. Cumprtorul are nevoie de timp pentru a accepta gndul c va trebui s plteasc un pre mai mare dect cel pe care i-l planificase, n timp ce vnztorului i este necesar acest timp pentru a se gndi, pentru a accepta scderea de pre. Iat de ce un vnztor prevztor va avertiza ntodeauna cumprtorul cu privire la o posibil modificare a preului, cu mult timp nainte ca acest lucru s aib de fapt loc, oferind astfel partenerului timpul necesar pentru a se obinui cu ideea ca atare. i, de cele mai multe ori, acesta se i obinuiete ! Tactica nelegerilor pas cu pas. Pentru ieirea din acest impas, este bine s se foloseasc tactica nelegerilor pas cu pas, nelegeri ce au n vedere lucruri cu risc redus. O asemenea tactic i d posibilitatea testrii cu rbdare i calm, fr a fi sub presiunea timpului, a celui cu care negociezi, s intuieti necesitile i prioritile acestuia, s cunoti i, mai ales, s evii zonele de risc. Tratativele pas cu pas construiesc ncrederea reciproc i permit prilor s cunoasc mai bine problema negociat, s intre n intimitatea acesteia. Dup aceea, dac primele nelegeri s-au desfurat normal, conducnd la rezultatele scontate, se poate trece la rezolvarea problemelor mai dificile. Tactica nelegerilor pas cu pas prezint o serie de avantaje, din care amintim: * dezvluie multe lucruri despre personalitatea partenerului i intensitatea dorinelor acestuia; * o ascultare atent poate dezvlui zone slabe n structura de putere a celeilalte pri; * oamenii au nevoie de apropiere - lucru satisfcut n parte de nelegerile pas cu pas; Rbdarea. Nu este deloc greit afirmaia c rbdarea este tactica cea mai puternic n afaceri, poate mai important dect renunarea sau ameninarea. Alturi de insisten i hotrre, rbdarea poate nlocui resursele insuficiente. Dac negociatorii nu au rbdare, rezultatele nu sunt i nu pot fi pe msura posibilitilor. Inainte de a ncepe o negociere, niciuna din pri nu poate ti cum s rezolve cel mai bine problemele i eventualele riscuri. Noile alternative sunt descoperite n timpul desfurrii propriu-zise a negocierii, pe msura obinerii de ct mai multe informaii. Deci ambele pri pot trage foloase n urma negocierii fcute cu rbdare. Rbdarea confer totodat i o alt rsplat. Ea d participanilor la negociere o ans s descopere cum s se mulumeasc reciproc. Marea importan a rbdrii n procesul negocierii este dat de funciile acesteia, care, n principiu sunt urmtoarele: micoreaz ateptrile prii adverse; furnizeaz noi informaii;
41

 desparte organizaia adversarului; separ dorinele de realitate; scoate la suprafa noi probleme; implic i ali oameni; conduce la noi concesii din partea ambelor pri; foreaz o nou ordine a prioritilor; permite unei tere pri s medieze. Promisiunea n negociere o promisiune oblig. In cele mai multe cazuri, cel care a fcut promisiunea reuete s o i materializeze, aceasta nensemnnd ns c nu exist i excepii. O mare parte dintr-o negociere se desfoar n baza unor promisiuni de genul ,,voi face asta, dac tu faci cealalt, problema dificil nefiind aceea de a face o promisiune, ci de a dovedi c o vei i respecta. Aceasta deoarece nu ntodeauna limbajul este suficient n a garanta realizarea promisiunii fcute. De fapt, n ultim instan, nsui contractul ncheiat este un document promisiune, n care una din pri spune c va face ceva, c va da ceva, n timp ce cealalt parte spune c va plti contavaloarea lucrului primit sau a serviciului prestat. Atunci cnd o persoan este n postura de negociator, este recomandabil ca vis-a-vis de promisiunile pe care le face, sau pe care trebuie s le fac, s aib n vedere cel puin urmtoarele elemente:

nu se fac promisiuni care nu au o anumit acoperire; de regul, promisiunile trebuie s aib n vedere tranzacii viitoare i mai puin pe
cele prezente;

s se pastreze o evident strict a promisiunilor fcute ; pentru fiecare promisiune fcut i mai ales finalizat s se urmreasc a se obine
ceva, a avea un anumit folos sau avantaj;

modul cel mai uzitat de a crete credibilitatea n negociere este acela de a face i a respecta promisiuni care presupun eforturi mici i numai dup aceea se fac promisiuni care presupun eforturi mari; de regul, n cazul promisiunilor privind aspecte majore ale negocierii, cei ce fac primii promisiunea ies n pierdere; n fond, o promisiune este o concesie; s se aminteasc, atunci cnd este cazul, c promisiunea partenerului nu a fost
respectat i s se cear daune pentru acest lucru;

dac n negociere nu se poate obine o concesie, s se ncerce s se smulg

partenerului cel puin o promisiune. Nu trebuie niciodat uitat faptul c negocierea sau afacerea nu se ncheie atunci cnd se face promisiunea, ci numai dup semnarea unui document, iar dac realitatea o cere, o promisiune poate fi i retras. Exist situaii cnd unele promisiuni, deja fcute, nu au nici un fel de valoare sau nu mai sunt n actualitate.. Alte modaliti de ieire din impas O cale pentru ieirea din impas este aceea a adoptrii unei atitudini de substituire a negociatorului n rolul partenerului su. O asemenea substituire poate fi camuflat sau fi. Negociatorul va fi invitat s-l asculte pe partener asupra modului n care ar proceda acesta dac
42

s-ar afla n locul, n postura celuilalt, accentundu-se avantajele ce le poate avea n urma ncheierii negocierii, respectiv afacerii, i pierderile pe care le-ar avea dac ar renuna la aceasta. Simularea substituirii n rolul partenerului se recomand s se utilizeze pe tot timpul negocierii, spre a putea ptrunde mai uor n intimitile argumentelor i ale intereselor fundamentale ale acestuia. Strnirea interesului i mndriei echipei partenere, prin denigrarea propriilor specialiti, n mod regizat, dar fr a tirbi ns demnitatea acestora poate fi o soluie cnd negocierile au intrat n impas. In mod abil, negociatorul va aciona n aa manier, nct s-i determine colegii de echip s retracteze anumite poziii obstrucioniste, prin aducerea de argumente cu adevrat fundamentate. Pe de alt parte, se va cuta atragerea specialitilor, experilor din echipa partener la elaborarea unor soluii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor comune, strnindu-le mndria de profesioniti obiectivi. Alte cteva modaliti practice de depire a impasului sunt: se va schimba unul, mai muli membri ai echipei de negociere, conducerea acesteia, sau chiar se va nlocui, n totalitate; se va modifica tipul de contract ; se va apela la un mediator; se vor face unele modificri n specificaiile tehnice ; se va organiza un colectiv comun de studiu; se va ncerca destinderea, prin cteva glume; se va aranja o ntlnire hotrtoare sau un telefon urgent; se vor aduga opiuni reale sau aparente se va modifica imaginea satisfaciei viitoare, se va schimba imaginea mpririi riscului n timp, precum i pe aceea a nesiguranei; se va schimba accentul discuiilor de la concurenial la cel cooperant. Procesul negocierii se desfoar pe dou planuri: de afaceri i personal. O afacere proast pentru companie este proast i pe plan personal. Dar exist i excepii! Astfel, o explicaie bun permite unui om s justifice eecul afacerii i, n felul acesta, negociatorul n cauz s rmn cu autoritatea netirbit. Viceversa, dac un individ i pierde onoarea n cadrul unei negocieri, chiar i cea mai bun afacere ulterior negociat, nu va reui s-i nlture gustul amar lsat. Atunci cnd imaginea exterioar a unui om este ameninat, acesta ncepe s-i manifeste ostilitatea. Deteriorarea imaginii unei persoane devine, n mod semnificativ, mai serioas atunci cnd se abuzeaz de un om n faa prietenilor si sau a celor care sunt importani pentru el. O dat creat ostilitatea prin punerea partenerului ntr-o situaie penibil, aceasta nu poate fi minimalizat. De obicei, n astfel de cazuri, se d vina pe tere persoane, de exemplu pe juriti i contabili sau pe alte persoane, care nu au de-a face neaprat cu compania n cauz. Acesti ,,oameni ri servesc la direcionarea rspunderii de la persoanele prezente ctre canale nesemnificative i mai ales neameninate.

43

In acelai timp, ostilitatea poate fi ndeprtat printr-o serie de mijloace pozitive, prin gsirea a ct mai multor domenii comune de nelegere, domenii care mai apoi sunt ncorporate ntr-o poziie care subliniaz ce au stabilit de comun acord prile principale. Oricum ns, n situaia c vreodat eti pus ntr-o poziie ostil n faa partenerilor, este bine s foloseti o serie de fraze, de genul celor de mai jos: * exist o serie de informaii pe care probabil nu le-ai avut la dispoziie; * v propun s privim problema i aa:.; * diferena dintre punctele noastre de vedere nu este foarte mare, dar..; * cred c unii dintre colaboratorii dv. v-au prezentat informaii greite; * probabil c exist i alte motive pe care personal nu le cunosc; * aceasta poate fi interpretat diferit, dar eu cred c . Rolul concesiilor n negociere Conceptul i importana concesiilor Concesia reprezint o modificare a propriei poziii de negociere n direcia acceptrii propunerilor partenerului, cu ncadrarea ns n limitele mandatului primit. Negociatorii buni fac concesii considerabil mai mici dect partenerii lor. Ei sunt mai puin generoi i tot att de puin previzibili. Negociatorii care dein un control mai slab al concesiilor, de regul pierd n negocieri. Ei ncep prin a ceda mai puin n prima parte a negocierilor, fcnd concesii mari ulterior. Alii nu cedeaz nimic pn n ultimul moment, pentru a ceda sume uriae n apropierea punctului final. ntr-o negociere, este bine s ncepi cu puin i s cedezi foarte ncet, pentru o perioad lung de timp. Dac eti vnztor, trebuie s procedezi invers. Ceri mult i cedezi ncet. De fapt, atunci cnd se pune problema acordrii unor concesii, trebuie avut n vedere c, de regul, partenerul de afaceri rspunde la o concesie pe care i-o faci n funcie de concesia respectiv. In cazul n care aceasta este mare, uneori, partenerul n loc s fie mulumit, cere i mai mult. Problema nu trebuie ns pus pornind neaprat de la numrul concesiilor acordate, ci de la importana acestora, de la valoarea fiecreia n parte. Se cunosc muli negociatori care au obinut foarte mult, acordnd o serie de concesii minore, ca dup aceea s solicite, i de cele mai multe ori s i obin, numai o singur concesie, dar de o valoare mare, concesie care, de altfel, era i singura care i interesa. Exist ns i posibilitatea acordrii unor concesii care nu ofer de fapt nimic. Frumuseea unei asemenea tactici const n aceea c oricine poate acorda astfel de concesii i, fcnd acest lucru, reuete s ncheie, n acelai timp, i afaceri bune. Reguli de baz privind concesiile Practica negocierilor a mpus o serie de reguli de baz privind modul de folosire n afaceri a tehnicii concesiilor. Astfel: dac vindei, ncepei de sus, iar dac cumprai, pornii de jos. Nu uitai ns ca n ambele cazuri s motivai nivelul de la care ncepei; lsai-l pe partener s fac prima concesie asupra problemelor majore. Putei fi ns primul n a face concesii asupra punctelor minore sau acordai concesii care de fapt nu nseamn nimic; pentru orice concesie acordat, facei-l pe partener s munceasc din greu i s o aprecieze;
44

 pentru orice concesie fcut, avei grij s obinei ceva; nu pierdei irul concesiilor fcute i nici pe cel al celor obinute; nu negociai cu bani fali; conservai-v concesiile ! Cu ct facei concesii mai trziu, cu att efectul acestora este mai mare, iar partenerul le va aprecia mai mult; nu v temei s spunei nu. Dac facei acest lucru suficient de multe ori, partenerul o s cread c spunei adevrul; nu trebuie s v fie ruine s retragei o concesie abia fcut. Aceasta, avnd n vedere c, de fapt, afacerea se ncheie o dat cu semnarea contractului, i nu cu nelegerile intermediare. 3.4. Strategii de negociere Strategua reprezint modul de combinare i realizare a unui ansamblu tactici i tehnici comerciale n vederea realizrii obiectivelor propuse. Strategiile rspund la ntrebarea ,,Ce trebuie fcut ?1 Sau o alt definiie relativ simpl a strategiei2, privit ns n contextul desfurriii unei negocieri, ar trebui s aib n vedere ansamblul de decizii care urmeaz s fie luate pentru realizarea obiectivelor urmrite, decizii care privesc o serie de factori, interni i externi, cu un nalt grad de variabilitate i complexitate. Practic ns, strategia const n modul de combiare i dirijare a acestui ansamblu de decizii, tocmai pentru a realiza obiectivele proiectate. Pornind de la o asemenea definiie, rezult c strategia negocierii cuprinde urmtoarele elemente: a) obiectivele urmrite; b) modalitile ce se au n vedere a fi folosite pentru atingerea unor asemenea obiective; c) resursele disponibile i utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse. De fapt, elaborarea propriu-zis a strategiei are loc nc din etapa pregtirii negocierii, cnd se va ine seama, n primul rnd, de viitorul tranzaciei care se negociaz i de eventualele schimbri strategice de care s-ar putea folosi partenerul de negociere, n fiecare etap a acesteia. Coninutul strategiei are n vedere patru principale probleme, respectiv: a) fixarea prioritilor i a obiectivelor. De regul, prioritile vor fi abordate ntr-o anumit scal de utilitate, care va permite ordonarea obiectivelor n principale i secundare. Dup o asemenea operaiune, este relativ uor s se treac la selectarea tehnicilor prefereniale i la adaptarea acestora la condiiile concrete n care se va desfura negocierea propriu-zis; b) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii. Orientarea acesteia are n vedere fixarea modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele concrete ale negocierii, de la ,,diagnosticul acesteia i inndu-se seama de opiunile posibile, de eventualele riscuri i de la restriciile sau constrngerile ce pot apare pe parcursul desfurrii propriu-zise a negocierii ; c) alegerea mijloacelor concrete de aciune i a cadrului negocierii. Se refer la stabilirea componenei echipei i a efului acesteia, fixarea planului, a scenariului negocierii,
1

Toma Georgescu Tehnici de comer exterior Negocierea afacerilor, vol. V, Editura Sylvi, Bucureti, 1997, pag. 58. 2 Gheorghe Pistol Tehnica i strategia negocierilor, Editura Universitar, Bucureti, pag.86.

45

alegerea locului, momentului i a procedurii de negociere, stabilirea modalitilor de argumentare i contraargumentare i, nu n ultimul rnd, stabilirea limitelor mandatului de negociere; d) identificarea soluiilor de repliere sau de schimbare. Este legat de posibilele schimbri de orientare pe parcursul negocierii i determin decizia negociatorului de a continua sau de a ntrerupe negocierea. Alegerea unei strategii adecvate are n vedere o serie de factori, cei mai muli de o mare complexitate. Dintre acetia cei mai importani pot fi: conjunctura (intern sau internaional), n care se desfoar negocierea; resursele (materiale, financiare i umane) proprii; posibilele aciuni ale partenerului; situaia de dominare sau de dependen fa de pia. Desigur, fiecare dintre cele patru categorii de factori prezint o importan mai mare sau mai mic, n funcie de obiectul negocierii propriu-zise. Astfel, n negocierile comerciale, o mare importan o prezint conjunctura n care se desfoar negocierea. Strategiile folosite n negociere pot fi clasificate dup mai multe criterii. Astfel, dup starea preponderent de conflict sau de cooperare distingem: a) Strategii de negociere de orientare integrativ; b) Strategii de negociere de orientare distributiv. Aceti termeni i gsesc originea n teoria jocurilor. Negocierea de orientare integrativ (Win-Win) n acest tip de negociere, negociatorul recunoate cealalt parte ca un partener legitim, cruia nu-i contest dreptul de a-i apra interesele, chiar dac acestea vin n contradicie cu interese sale. Aceasta este mai mult dect o atitudine conjunctural, este deja o luare de poziie etic, cci sunt admise diferenele de aprecieri, de gndire ca i diferenele de interese ale indivizilor. Problema nsi nu este vzut ca un sistem cu sum nul, adic ceea ce una din pri obine, automat s se fac n detrimentul celeilalte. Climatul de negociere este unul de ncredere reciproc, n care fiecare face un efort pentru a pune accentul pe ceea ce i apropie i evit opoziiile brutale de interese. Un astfel de spirit este evident propice gsirii unor soluii creative, cci fiecare vine s negocieze nu cu scopul de a impune totul sau numai o parte din soluia gndit n avans, ci pentru a descoperi cele mai bune situaii atingerii intereselor care se manifest, chiar dac acestea sunt contradictorii. Un interes esenial al negocierii integrative este acela c acordul, odat gsit i finisat, are toate ansele de a fi respectat de pri, pentru c acesta a fost obinut fr a se face apel la raportul de fore. Realizarea acordului presupune implicit aplicarea acestuia cu bun credin i sinceritate de ctre participanii la constituirea lui. Negocierea de orientare distributiv (Win-Lose) Aceast negociere presupune o alt stare de spirit, deoarece obiectivul negociatorului distributiv este de a gsi, dac nu de a impune o soluie favorabil lui, fr a ine seama de interesele prii adverse. Contrar negocierii integrative, aici problema principal este partajul; toate concesiile vin n detrimentul unei pri dar vor constitui n final avantajele prii celeilalte. Astfel, exploatarea raportului de fore devine instrumentul principal pentru a-l determina pe adversar s cedeze.
46

Dac raporturile dintre pri se desfoar pe o perioad lung de timp, negocierea este considerat adesea o etap necesar n cadrul unui conflict, a unui armistiiu ntr-un rzboi sau continuarea rzboiului prin alte mijloace. Ea intervine, atunci cnd trebuie reluat suflul i recuperate forele, ca o simpl metod conjunctural folosit pentru a se ajunge la final. Negocierea este n acest joc o poziie luat n prezena unor adversari ale cror interese nu pot fi dect opuse. Tot ceea ce ntrete o parte, slbete cealalt. Toate concesiile sunt considerate o expresie a slbiciunii. n termenii teoriei jocurilor, negocierea distributiv corespunde unui joc cu sum nul, mai precis tot ce ctig o parte, pierde cealalt. Negociatorul, n cunotin de cauz, nu este dispus s aplice termenii cu bun tiin, ba din contr. Cel care va reui s-i asigure avantaje n detrimentul adversarului, va ncerca s le argumenteze ntr-un final, considernd c aceste rezultate traduc slbiciunea acestuia din urm de care s profite ct mai mult posibil. Afldu-se n faa celor dou aspecte ale negocierii, negociatorul trebuie s aleag, iar alegerea nu este simpl; ea depinde de un anumit numr de factori mbinai intim ntr-o aciune cu substan i direcie. Este de menionat c unii autori gndesc c relaiile umane sunt jocuri cu sum nul: ce se pierde de o parte, se ctig de cealalt, i alii care iau n considerare paritatea, astfel c cei doi parteneri pot gsi simultan un beneficiu n schimburile lor. Alt categorie ar fi cea a pesimitilor, compus din persoane care vd doar c cele dou pri angajate n relaie ies n orice caz n pierdere. Este suficient s se nceap un joc cu sum nul la nivelul relaiilor, pentru a fi asigurat de turnura infernal pe care o vor lua mai devreme sau mai trziu lucrurile. Cci, obsedai, disperai de ideea de a ctiga pentru a nu pierde, juctorii de acest gen risc s uite un lucru: principalul adversar, viaa i tot ce are ea de oferit n afar de victorie i nfrngere. n faa acestui adversar pierd i unul, i cellalt partener. Drept este s recunoatem c puini oameni sunt capabili s urmreasc aceast analiz lucid. Lund n considerare modul n care sunt lansate i acceptate ofertele exist dou categorii de strategii i anume: a) strategii ale deciziei rapide, respectiv contractarea urgent a mrfii, cnd ateptarea nu ar duce la nimic bun; b) strategii de ateptare, cnd condiiile de convenire a unui contract pot fi mbuntite prin tratative i prin trecerea timpului. Alegerea strategiei depinde de raportul dintre partenerii de pia care poate fi: de dominare, de dependen sau de nesiguran. Depinde, de asemenea, de natura mrfii, de momentele conjuncturale, de gradul de presiune al necesitii desfacerii sau aprovizionrii. Poziia echilibrat presupune o pia pe care acioneaz n mod echilibrat un numr relativ nsemnat de firme ntr-un climat de concuren deschis. Dominarea pieei de ctre exportator se caracterizeaz prin ponderea mare pe care o deine n importul partenerului, pondere bazat pe o producie competitiv. n calitate de stpn al pieei, exportatorul va adopta decizia rapid prezentnd oferte la preurile ultimative, exercitnd presiuni asupra importatorului s se decid rapid. Exportatorul aflat n situaia de dependen va lua msuri pentru diversificarea debueelor de desfacere dar, de cele mai multe ori este nevoit s adopte strategia deciziei rapide.
47

Dominarea pieei de ctre importator, i permite acestuia s practice strategia de ateptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte. Importatorul n situaia de dependen trebuie s fie prevztor, i din timp, s-i diversifice sursele de aprovizionare. n acest fel, el i va putea elabora o strategie de ateptare, de selectare a ofertelor celor mai convenabile, prinznd momentele conjuncturale optime. O situaie de nesiguran este posibil mai mult pentru importatorii i exportatorii insuficient experimentai care nu cunosc n profunzime fenomenele pieei, precum i n situaii de mari dereglri conjuncturale determinate de cauze de for major sau de evenimente fortuite. n aceast situaie att exportatorul, ct i importatorul vor adopta cu predilecie strategia de ateptare, dar i aceasta le poate aduce prejudicii. Exportatorii i importatorii vor manevra cu decizia rapid i cea de ateptare, n funcie i de ali factori menionai, de presiunea necesitii de desfacere sau de aprovizionare, de comportamentul concurenei i de alte fenomene conjuncturale imprevizibile. n decursul aceleiai negocieri pot fi folosite alternativ ambele strategii. innd cont de momentul, modul de lucru i locul de acionare exist: a) strategia pe principiul ,,cnd; b) strategia pe principiul ,,cum i unde. Strategia pe principiul ,,cnd const n determinarea timpului optim n care s fie luat decizia de ncheiere a tranzaciei de afaceri. Aceast strategie cunoate urmtoarele variante: Obinerea este strategia care tinde ctre profilul maximal cu asumarea riscului maximal. Abinerea n luarea deciziei pentru ncheierea tranzaciei de afaceri se bazeaz pe rbdare, curaj, informare operativ, prezena permanent pe pia. Strategia respectiv se practic de negociatori experimentai i care mizeaz pe lipsa de informare sau slaba informare a partenerului i pe pripeala acestuia. Limita este strategia celui puternic, cu mari posibiliti de cumprare sau vnzare. Prin folosirea acestei strategii, negociatorul urmrete s exercite presiuni asupra partenerului determinate de scurgerea timpului prognozat. Limitarea timpului de desfurare a negocierilor, de pild, exercit presiuni psihologice i asupra echipei care a pus aplicare acest strategie, ajungnduse astfel la o limitare cu efecte negative care ndeamn la concesii. Pentru combaterea acestei strategii, metoda cea mai eficient const n neacceptarea ei, cu riscul pierderii negocierii respective. Simulacrul se bazeaz pe un set de neadevruri cu privire la marile posibiliti pe care le are strategul n cauz, de a vinde sau de a cumpra marf aflat n negociere. Dac este vnztor , el va strnge pseudoargumente, care s demonstreze c marfa lui este foarte solicitat, c cererea depete substanial oferta, c are cereri neonorate, dar el dorete s dea prioritate unor relaii tradiionale. Toate acestea n vedere obinerea unui pre mai bun. Surpriza este strategia negociatorului bine informat i rafinat care i propune s complice negocierile, imprimndu-le o total lips de flexibilitate. El mizeaz fie pe lipsa de documentare a partenerului cu privire la conjunctura caracteristic i accesibil, fie pe trecerea timpului ntr-o perioad de conjunctur foarte agitat, cu tendina de a-l dezavantaja. Surpriza proiectat const n schimbarea sursei de atitudine ntr-un moment neateptat de oponent. Faptul mplinit este o strategie pe care o aplic fie furnizorul, fie cumprtorul, dup mprejurri, de regul n relaia lor comercial tradiional.
48

Retragerea este strategia pe care vnztorul sau cumprtorul n cauz o aplic n faza final a negocierilor, urmrind sporirea la maximum a avantajului su. Negociatorul respectiv pornete de la premisa c partenerul su este deosebit de interesat n ncheierea tranzaciei de afaceri n curs de negociere i din motive nefundamentate adopt o poziie intransigent. Negociatorul n cauz anun cu mare regret c echipa sa se retrage din negocieri pentru o perioad definit sau nedefinit pentru a mai reflecta, avnd n vedere i posibilitile negociere cu alte firme, poteniale i interesate. Desigur c prin aceast retragere el i asum i un anumit risc de pierdere a unei afaceri bune, dar de cele mai multe ori, dac a fost bine informat, partenerul i flexibilizeaz poziia i ncepe s fac concesii, chiar dac nu imediat, ns n mod aproape sigur ntr-un viitor apropiat. Strategia pe principiul ,,cum i ,,unde Prin strategiile din aceast categorie se urmrete proiectarea modului i locului de luare a deciziilor capabile s sporeasc la maximum profitul. Participarea este o strategie specific relaiilor de cooperare economic dintre state sub o diversitate de firme, interese i domenii. Intersecia este prin excelen strategia bazat pe ncrucirile i interferenele de interese. Prin proiectarea ei, negociatorul urmrete amplificarea interesului partenerului viznd creterea profitului reciproc. Ptura este strategia negociatorului prudent care niciodat nu acioneaz descoperit. Aceasta este o strategie care se folosit de comercianii prudeni, la bursele de mrfuri i la cele de valori care folosesc operaiuni de acoperire fa de riscuri. Hazardarea este o strategie bazat pe principiul ori ctigi totul, ori pierzi totul, adic este strategia ,,roata norocului, ,,a loteriei. Fiind opus strategiei ,,ptura se practic de oameni nclinai spre risc i care acioneaz descoperit. n aceast categorie intr operatorii de burs, care se angajeaz n operaiuni speculative la termen. Salamul tiat este o strategie raional, bazat pe rafinament i diplomaie, negociatorul acionnd n mod ponderat, etalndu-i preteniile ntr-o ordonare logic, fiecare pretenie fiind de dimensiuni mici care s nu genereze nici un fel de oc sau de descurajare n concepia partenerului. Deci, se are n vedere obinerea de rezultate pariale repetate, astfel nct avantajele succesive s conduc n final la o victorie total. Asocierea const n condiionarea vnzrii sau cumprrii unor produse sau sortimente de alte produse, precum i din asocierea cumprrii sau vnzrii de produse cu cumprarea sau vnzarea de servicii. Aceast strategie este folosit i n domeniul publicitii, unor personaliti celebre, fiindu-le asociate denumiri de buturi, parfumuri, igri, spunuri i alte produse. Disocierea este opus asocierii, adic produsul este discreditat, legndu-l de persoane nepopulare sau care au cunoscut pierderi. Evident, n negociere, metoda poate fi folosit pentru discreditarea concurenei. Testarea reaciei const n expunerea unor mostre create special la trguri i expoziii i observarea reaciei partenerului de afaceri. Unii autori1 consider urmtoarele strategii ca fiind cel mai des utilizate:

Gheorghe Pistol Negocieri i uzane de protocol, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 1999, pag. 63.

49

simulare reacie, care urmrete trezirea ateniei partenerului pentru produsul oferit, crearea dorinei de a fi n posesia acelui produs i, n ultim instan, determinarea clientului de a trece la aciunea de cumprare; necesitate satisfacie, prin care se urmrete aflarea necesitilor i motivaiilor potenialului client, vnzarea a ceea ce dorete clientul, asigurarea satisfaciei acestuia, rezolvarea obiectivelor ridicate i meninerea relaiilor pe termen lung cu clientul; strategia activ, prin care se urmrete actualizarea produsului n perioadele conjunctural optime; strategia mixt, care mbin aprovizionarea ritmic cu achiziii ale produsului, n perioade conjunctural optime. Fr ndoial c se pot distinge i alte strategii, teoria i practica negocierii fiind destul deosebit de generoas n aceast privin. Important este cunoaterea acestora, dar i mai important i dificil este alegerea celor mai potrivite dintre ele ntr-o situaie dat. Dificultatea const n faptul c argumentele ce deriv din analiza situaiei de fapt, a raportului dintre cerere i ofert, intervine factorul subiectiv ce ine de pregtirea i mai ales de calitile native ale negociatorului. Uneori se ridic ntrebartea dac o strategie greit este mai rea dect lipsa oricrei strategii? Rspunsul este greu de dat, dar sigur este c, fr o strategie te poi descurca n afaceri economice mrunte i ntmpltoare, dar nu n cale mari i mai ales n cele n care relaiile se vor a fi pstrate un timp ndelungat. 3.5. Tehnici de negociere

Tehnica de negociere reprezint instrumentul practic utilizat de negociator, folosind procedee, forme i scheme de aciuni pentru realizarea tacticilor preconizate. Tehnicile de negociere rspund la ntrebarea ,,Cum trebuie s se acioneze? Tehnicile de negociere pot fi mprite n urmtoarele categorii: A. TEHNICI DE BAZ 1. Tehnica mandatului limitat - urmrete printr-o atitudine inflexibil scderea preteniilor partenerului. 2. Tehnica posibilitilor limitate - partenerul este informat c bugetul la dispoziie este mai mic dect solicitrile acestuia. 3. Tehnica amplificrii concurenei prin organizarea unor negocieri simultane cu mai muli parteneri. 4. Tehnica negocierii rigide se aplic n cazul produselor de tehnologie nalt, cnd vnztorul domin piaa cu produse noi. 5. Tehnica scurt circuitrii const n ocolirea unui negociator dificil prin ridicarea nivelului negocierii. 6. Tehnica falselor concesii const n inventarea unor obiecii i obstacole mari care apoi sunt vndute partenerului drept concesii majore. 7. Tehnica ntreruperii negocierii (Time out) n scopul temperrii unui partener iritat, dezorganizrii argumentaiei sale sau obinerea unor concesii.
50

8. Tehnica solicitrii unor variante privind durata contractului, garaniile acordate, variaii de specificaie tehnic, mrimea comenzii, mijloacele de plat, transport etc. 9. Tehnica negocierii sterile urmrete semnarea contractului cu un alt partener, solicitnd concesii imposibile, invocnd reglementri inexistente. 10. Tehnica falsei concurene const n nelarea partenerului privind numrul i puterea concurenilor si prin prezentarea unor oferte cu preuri reduse(pentru loturi de introducere pe pia), simularea unor negocieri cu ali parteneri, etc. 11. Tehnica negocierii n spiral const n reluarea negocierii la un nivel superior unde acesta se reia de la capt, solicitndu-se condiii mai avantajoase. 12. Tehnica ofertei aparent atractive prin care se accept iniial o ofert, iar ulterior se solicit alte specificaii tehnice, condiii de livrare i de plat mai avantajoase, etc. 13. Tehnica falsei comenzi de prob prin care se cumpr o cantitate de ,,prob cu pre redus (fr intenia unei comenzi importante) pentru a folosi contractul n negocierea cu ali parteneri. 14. Tehnica faptului nplinit prin care sunt oprite livrrile de materii prime, piese de schimb etc., fornd ncheierea unui nou contract la un pre majorat. 15. Tehnica ostatecului prin care sunt oferite echipamente fr piese de schimb, asisten tehnic etc., pentru care se negociaz ulterior separat fa de preul, convenit iniial. 16. Tehnica alternrii negociatorului prin introducerea n negociere, pe parcurs, a unor contabili, juriti, ingineri etc. care, printr-o poziie ,,dur, s creeze o presiune asupra partenerului cu scopul acceptrii propunerii mai blnde avansate de eful echipei de negociere. 17. Tehnica actorului prin exprimarea deliberat a unor triri afective, de mare intensitate, urmrind impresionarea partenerului, exprimarea disperrii, pierderea poziiei sau a slujbei pe care o are. 18. Tehnici de decupare a. Negocierea salam const n naintarea punct cu punct, prin mici compromisuri paralele, spre ncheierea acordului. Avantajele sunt: dac problemele sunt de mai mic anvergur, partenerul poate spune da mai des apare investiia de ordin emoional atunci cnd ntre cei doi se creeaz o relaie interpersonal obinerea unor succese mici tinde s faciliteze comunicarea i ncrederea ntre pri b. Tehnica bilanului La nceput partenerul i formuleaz preteniile pe care negociatorul le reformuleaz, artnd marile avantaje pentru parteneri i dezavantajele n ceea ce-l privete. Dup cum se tie din contabilitate, ntr-un bilan activul trebuie s fie egal cu pasivul i deci avantajele trebuie s fie egale cu dezavantajele; pentru aceasta partenerul va trebui s-i reconsidere preteniile, fie s acorde contrapartida. c. Negocierea pachet sau ,,lai tu, las i eu n acordul pachet exist mai multe anse ca fiecare s-i ating obiectivele. Aceast tehnic reclam o bun cunoatere a intereselor reciproce, sau dac nu, stpnirea tacticii ntrebrilor adecvate. 19. Tehnicile de lrgire i de transformare
51

a. Tehnica lrgirii cmpului negocierii Cmpul unei negocieri poate fi lrgit sau transformat prin abordarea obiectivului negocierii dintr-un alt unghi, adic: adugarea unor clauze, intervenia unor teri pe parcursul negocierii etc. b. Tehnica transformrii Aceasta presupune o deosebit creativitate, precum i voina de cooperare a ambelor pri. c. Tehnica apelrii al un ter Prin aceasta, prile sunt puse ntr-un context psihologic care faciliteaz nelegerea dintre ele pentru ca abordrile i compromisurile care le sunt sugerate pot fi mai uor acceptate atunci cnd nici una din pri nu-i spune punctul de vedere. 20. Tehnici distributive (manipulatoare) Negociatorul manipulator ncalc regula ncrederii reciproce, iar viitorul relaiei va avea de suferit sau va fi compromis. Se consider c exist trei cauze de natur psihologic care-i incit pe negociatori s-i manipuleze partenerii de afaceri i anume: teama de eec, lipsa de ncredere n sine lipsa de ncredere n oameni o nclinare spre combinaii i o confuzie specific tipului care vrea s reueasc fr a-i dezvlui propriile intenii. n negocierile n care miza este mare i conflictele de interese sunt complexe, mnuirea abil a tehnicilor competitive contribuie decisiv la succesul n afaceri. 21. Tehnicile manipulrii timpului a. Trecerea timpului poate fi folosit pentru a-l obinui pe partener cu propunerile fcute, negocierea desfurndu-se n mai multe etape. Aceast tehnic se aplic prin: tragerea de timp care uzeaz rbdarea partenerului pauzele utilizate pentru a formula o nou strategie, pentru a evalua progresele realizate, pentru a obine informaii etc. tehnica bel ami care presupune formularea propriilor pretenii cu mult precizie, iar partenerul nu trebuie s rspund imediat. b. Tehnica scurtrii perioadei de negociere Se realizeaz prin fixarea sau existena unui moment limit, fcndu-l pe partener s cread c trebuie s profite repede de o ocazie. 22. Tehnicile falselor concesii a. Tehnica concesiei limitate Pentru c nu exist nici o metod pentru a afla dac concesia limit a partenerului este real sau fals, contracararea acestei tehnici reclam examinarea motivelor care se afl n spatele ofertei i nu a ofertei n sine. b. Tehnica celor patru trepte Dup ce analizeaz situaia, negociatorul i fixeaz patru soluii, ierarhizate dup propriul interes i dup ansele de accceptabilitate din partea partenerului: Treapta IV soluie inacceptabil pentru sine i prezentat numai de form Treapta III soluie nu prea avantajoas pentru sine, dar cu siguran acceptabil pentru partener Treapta II soluie acceptabil pentru sine i pentru partener Treapta I soluie ideal pentru sine, dificil de schimb pentru partener.
52

c. Tehnica ,,prafului n ochi Un negociator poate obine un avantaj de la partener manifestnd o fals dorin. Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea afirmaiilor partenerului. d. Tehnica ,,deplasrii ateniei Aceast tehnic invoc pretenii i aciuni secundare sau chiar inventate, formulate cu maxime exigene, pentru ca n urma refuzului partenerului, acesta s se mulumeasc cu obiectivele principale urmrite de la bun nceput. 23.Tehnicile emoionale a. Tehnica ,,nvluirii Vorbind sentimentelor, negociatorul versat ,,adoarme spiritul critic al partenerului de afaceri. Crearea unui climat de apropiere afectiv de partener se realizeaz vorbindu-i acestuia pe un ton cald, amical. Atitudinea celuilalt negociator se schimb, acesta devenind binevoitor i nclinnd s fac concesii. b. Tehnica ,,enervrii partenerului Aici partenerul profit uneori de o ambian tensionat, cu scopul de a cuceri avantaje pe carte ntr-o ambian calm nu le-ar putea obine. Sursele de stres pot fi de la crearea unor condiii improprii, pn la comportarea agresiv a partenerului, dat de dorina de rzbunare, de dumnia personal ntre parteneri etc. c. Tehnica culpabilizrii ntr-o negociere, partenerul poate s te nvinoveasc pentru o greeal pe care ai comiso, dramatiznd la maximum ,,daunele pe care le-ai provocat. Partenerii de afaceri ncearc aceast tehnic pentru a te face s te simi vinovat, iar tu ncerci s repari, fcnd concesii. Regula este: ,,nu trebuie niciodat s-i asumi o vin care n-a fost demonstrat. 24. Tehnicile ,,duale a. Tehnica celor dou fee ale lui ,,IANUS Cunoaterea locului su n ierarhia firmei. Un rol important pentru succesul negocierii este s tii dac partenerul are autoritate decizional, pentru c altfel negocierea va fi foarte dificil. b. Tehnica scoaterii din mnec a Marelui Patron Cunoaterea gradului de autoritate al negociatorilor parteneri are o mare importan n contractarea acestei tehnici. Cea mai bun contracarare a acestei stratageme este s se cunoasc de la bun nceput cine este factorul decizional. c. Tehnica ,,da, dar Contracararea acestei tehnici se poate face prin prevenirea partenerului c punctele de pe agenda de lucru vor trebui renegociate n cazul n care se introduce un punct nou. d. Tehnica implicrii altor parteneri de negociere Este utilizat cnd partenerul nu vrea s fac o concesie, dar nici nu este n poziia de a o respinge. El poate decide s aduc i alte pri la masa negocierilor care s aib motive ntemeiate mpotriva acceptrii concesiei. 25. Tehnicile extremiste a. Tehnica ultimativ n aceast tehnic unul dintre parteneri acioneaz mpotriva ateptrilor i chiar a intereselor celeilalte pri, fr s se tie care va fi reacia partenerului.
53

b. Tehnica faptului mplinit n majoritatea cazurilor este duntoare relaiei dintre parteneri. c. Tehnica ameninrii i tehnica zdrnicirii acesteia Aceast tehnic este uor de recunoscut pentru c partenerul emite cereri excesiv de mari pe un ton care s inspire team, profitnd astfel de o eventual lips de siguran a partenerului. Indicat este s ignorai ameninrile i s adoptai o atitudione credibil, de ncredere n propriile fore. Rspunsuri posibile la ameninri: S pui la ndoial credibilitatea ameninrii S pui la ndoial faptul c ai pierde ceva dac ea ar fi ndeplinit S ignori ameninarea sau s te faci c nu o nelegi 3.6. Finalizarea negocierilor Abordarea obieciunilor partenerului de negociere Psihologic, un bun negociator nu ar trebui s se team de eventualele obieciuni ridicate de partener. Dimpotriv, trebuie avut n vedere c obieciunile ridicate reprezint confirmarea interesului manifestat de partener pentru problema abordat. n acelai timp, evideniind poziia partenerului fa de afacerea n cauz, el are posibilitatea de a primi informaii noi, care s l ajute ntr-o eventual repliere sau chiar schimbare a tacticii de negociere. Reprezentnd deci confirmarea interesului manifestat de partener, obieciunile pot fi:

ntemeiate. Cele mai multe dintre obieciunile ridicate de partener sunt ntemeiate i trebuie tratate ca atare. Indiferent ns de tipul de obieciuni, acestea trebuie bine analizate, iar apoi combtute - atunci cnd este cazul - cu argumente pertinente, solide, bazate pe fapte reale, politicos, poate chiar prietenos. Astfel, chiar dac exist destule argumente de respingere, prezentarea acestora nu trebuie s conduc neaprat la concluzia c partenerul nu este cinstit i c nu spune adevrul. Combaterea obieciunilor partenerului se face innd seama de o serie de elemente, precum: localizarea obieciunii i aflarea motivelor care se ascund n spatele acesteia; pstrarea calmului, a amabilitii i evitarea, pe ct posibil, a manifestrii strii de surpriz; evitarea contrazicerii directe a partenerului, deoarece un asemenea comportament ar conduce la ideea c acesta nu spune adevrul; respectarea opiniei partenerului care, la prima vedere, poate prea greit; acordarea unei prezumii de valabilitate obieciei formulate, ncercndu-se ns diminuarea ei, apelndu-se, n acest scop, la fapte, cifre sau argumente solide; omisiunea unor obiecii minore sau acceptarea acestora ca o soluie de compromis, cu cedri n alte aspecte sau probleme ce fac obiectul negocierii; abordarea cu rbdare, cu tact, a obieciilor cauzate de dorina partenerului de a se impune;
54

neexprimate, dar care,,se citesc pe faa partenerului; false, dar care ascund adevratele probleme; datorate prejudecilor sau lipsei de informaii;

 evitarea tendinei de a da ,,sfaturi care, de cele mai multe ori, au un efect contrar; evitarea formulrii unor rspunsuri fr o analiz n detaliu a problemei n cauz; verificarea nelegerii i acceptrii rspunsului de ctre partener; schimbarea subiectului discuiei dup ce nenelegerea a fost clarificat; analiza ulterioar a obieciilor partenerului n vederea gsirii celor mai bune soluii i argumente de contracarare. Comportamentul cu partenerul i modul de tratare a acestuia Oricine simte nevoia s se fac plcut i s i se dea dreptate. ntr-un asemenea context, cnd ntr-o negociere se reuete influenarea partenerului, satisfacia este pe msur. Ea este cu att mai mare atunci cnd i partenerul este cu adevrat mulumit. Experiena negocierilor a demonstrat c nu ntodeauna o persoan dominat de dorina de a fi plcut este i un bun negociator. Aceasta deoarece negocierea implic un conflict de interese dintre pri. Una dintre acestea trebuie s accepte riscul, s fac unele lucruri, care pot s-l fac antipatic. Nu este deloc uor s ai o anumit poziie, s pui anumite ntrebri sau s spui, pur i simplu, ,,nu. Aceasta nu nseamn c un bun negociator trebuie s fie neaprat belicos. Trebuie avut n vedere faptul c negocierea implic un amestec de concuren i cooperare, iar omul care dorete s fie plcut fuge de conflicte, i este foarte greu s spun ,,nu. Avnd n vedere cele de mai sus, modul n care este tratat partenerul de afaceri are o mare nsemntate n reuita acestora. Micile favoruri pot influena deseori marile decizii. Trebuie avute n vedere cel puin patru principii: * oricui i place s obin ceva gratis; * oamenilor le place s joace cu banii altora, eventual cu bani gratuii; * oamenilor nu le place s fie tratai cu indiferen, superficial; * minile oamenilor se deschid la prezentarea de raionamente n timp ce primesc ceva. Mncarea bun , o sear plcut i micile cadouri nu nseamn neaprat baciuri sau mit. Nu este nimic corupt n oferirea ctre partenerul de negociere, a unor asemenea mici plceri. n lumea afacerilor, asemenea lucruri sunt de fapt ceva cu totul obinuit. Avantajul pe care acestea l pot aduce const n faptul c fac din partenerul de afaceri un individ mai receptiv la mesajul de afaceri. Reducerile de preuri In practica negocierilor, cele mai multe concesii se refer la reducerile de preuri, practic obinuit n afaceri. Pentru vnztor nu este deloc uor s evite scderea preurilor. Exist ns cteva tactici care pot conduce la frustrarea, chiar i a celor mai persevereni cumprtori:

se ajut cumprtorul, prin furnizarea unor proceduri i reglementri legale care-i interzic s negocieze cu vnztorii ce nu confer reduceri de preuri; de asemenea, i se pun la dispoziie reguli scrise ale firmei, prin care se interzic scderile de preuri; nu se dau informaii n detaliu sau se dau informaii care, de fapt, nu spun i nu
folosesc la nimic;

se ntrzie prelucrarea informaiilor i publicarea acestora. In ceea ce privete cumprtorul, este bine s se aib n vedere sugestiile de mai jos:
55

 s se fac legtura ntre oferta A i oferta B. Vnztorul poate s decid dac are
interes n a furniza informaii;

dac nu se pot obine toate detaliile, se va ncerca s se afle o parte dintre acestea.
Oricum, este mai mult dect nimic;

s se ntrzie emiterea unor comenzi i s nu se uite s se menioneze c o parte din

concurenii vnztorului sunt dispui s scad preul;

s se protesteze la niveluri superioare, aplicndu-se presiuni legislative.

Cumprtorul trebuie s-i aminteasc c nu vnztorul este acela care refuz s dea informaii. Atunci cnd vnztorii sunt convini c interesele lor sunt n joc, se vor obine rapid scderi de preuri. Acorduri, nelegeri, proceduri Negocierea se ncheie, aa cum menionam deja, numai o dat cu semnarea contractului. Pn atunci pot fi ncheiate acorduri, nelegeri, proceduri etc. ntre acestea este o mare diferen, ca i ntre ele i semnarea contractului. Dac procedura reprezint de fapt modul n care se face ceva, nelegerea este o expresie a unui punct de vedere i a unei atitudini fa de o problem acceptat, n timp ce acordul este un compromis conclusiv asupra unor termeni reciproc acceptai. Un bun acord trebuie s aib prevederi clare, care s nu dea posibilitatea unor interpretri. Este bine ca un acord s fie susinut de o serie de nelegeri i de proceduri expuse n detaliu, care s lmureasc, pe ct posibil, eventualele nenelegeri. Revenind la acordul ce urmeaz s fie semnat, este de dorit ca prevederile acestuia s fie rezonabile, puin superioare maximului considerat a fi acceptabil de ctre partener. Prezentarea unui proiect vdit exagerat poate conduce la inhibarea i enervarea partenerului, cu influene negative n desfurarea ulterioar a negocierii. n asemenea condiii, exist riscul ca, pentru deblocarea negocierii, cel ce a venit cu propuneri exagerate s fie nevoit s fac concesii ulterioare mult mai mari dect cele normale, acest lucru dunnd propriei sale poziii n echipa de negociere sau chiar n organizaia pe care o reprezint. Acceptarea compromisului n negocieri Nu sunt deloc puine cazurile n care, pentru ncheierea negocierilor, cele dou pri accept compromisuri. n acest etap, a finalizrii negocierii, se recomand o serie de metode, verificate de practica afacerilor, n general i a negocierilor, n special. Asemenea metode au n vedere: a) rezumarea celor dou puncte de vedere diferite i formularea unei propuneri de armonizare, care s mulumeasc, pe ct posibil, ambele pri; b) introducerea unei formule de compromis, cu date noi, inute ca atu-uri; c) minimizarea diferenelor de puncte de vedere i mai ales prezentarea unor propuneri de eliminare a acestora, n avantajul reciproc al ambelor pri; d) prezentarea unui nou punct de vedere i sublinierea caracterului de compromis al acestuia. Incheierea afacerii Ce se ntmpl ns cnd partenerul de afacere nu este nc hotrt s semneze contractul att de mult dorit, pentru care s-a muncit enorm n timpul desfurrii negocierii? ntr-o asemenea situaie, se recomand urmtoarele:
56

a) s se nceap cu o atitudine binevoitoare fa de ncheierea afacerii. Nu se va insista ns prea mult asupra necesitii ncheierii acesteia, deoarece exist riscul s se interpreteze acest lucru ca un semn de anxietate; b) se va cere partenerului s spun care este motivul pentru care nu dorete ncheierea afacerii. Acest lucru trebuie fcut cu mult diplomaie; concomitent se vor depune eforturi pentru a-l asigura c este nelept s ncheie afacerea, prezentndu-i-se garanii n acest sens. c) trebuie subliniat riscul unor pierderi de beneficii, n cazul n care afacerea nu se va ncheia n momentul respectiv. Dar, n acelai timp, se va avea n vedere faptul c pe muli oameni nu-i impresioneaz att cstigurile, pe ct le este groaz de pierderi; d) se va furniza o atracie special pentru ncheierea afacerii, precizndu-se c una asemntoare nu va putea fi oferit mai trziu (reduceri de pre, pli n avans etc.); e) se vor fora uor lucrurile, lsnd partenerul s neleag c, n ceea ce privete afacerea, lucrurile sunt deja lmurite. n ipostaza de cumprtor, se va cere stiloul pentru a semna contractul sau se va ntreba partenerul unde dorete s fac livrarea. Se va aciona ca i cnd nelegerea cu privire la problemele principale este ncheiat, vorbindu-se despre detalii; f) pentru ca partenerul s fie convins, i se va spune o poveste care s legitimeze afacerea, subliniindu-se situaia dificil n care s-a pus cineva care a renunat la o afacere asemntoare; g) se impune foarte mult atenie n ceea ce privete plile n avans. Acestea se vor accepta numai n cazul n care partenerul le dorete n mod special, ele constituind o condiie n ncheierea afacerii; h) se va avea n vedere faptul c, n mai toate cazurile, mediile sunt discutabile i deci negociabile. n afaceri, cifrele medii au fost proiectate s se potriveasc unui client mediu i n condiiile de pia medii. Dar afacerea n cauz fiind concret, se va porni de aici, cerndu-se negocierea mediilor; i) ntr-o negociere sunt situaii paradoxale, cnd ,,nebunul este detept, iar deteptul nebun. Nu este bine ca partenerul s cunoasc din start calitile persoanei cu care negociaz: strlucitor, atocunosctor, raional, rapid, decisiv. n aceste condiii, va fi foarte greu s se spun: ,,nu neleg, ,,nu tiu, ,,repetai etc. Se pot obine mai multe concesii i rezultate mai bune cnd se las impresia c anumite lucruri se neleg mai greu, dovedindu-se mai puin spirit decisiv sau chiar uor iraional. De altfel, ignorana este o tactic destul de des folosit n negocieri, de cele mai multe ori dnd rezultate eficiente. Mai ales c ea poate conferi timpul necesar pentru a te consulta cu experii sau pentru a testa hotrrea prii adverse; j) este bine s i se ndrepte atenia partenerului spre o zon mai puin ameitoare sau mai bine protejat. Astfel, partenerul va fi descurajat s acioneze ntr-un anumit fel, care ar crea temeri. Modaliti de finalizare a negocierilor Un bun negociator va continua s argumenteze atta timp ct partenerul face acelai lucru. Finalizarea negocierilor presupune un punct de criz n adoptarea deciziei, de fapt un punct culminant al procesului ndelungat i de multe ori obositor, care este negocierea. Un asemenea punct poate fi identificat prin faptul c ambii parteneri ncep s se refere la probleme colaterale negocierii propriu-zise, de genul unde se vor semna documentele, la ce restaurant se va srbtori evenimentul. De asemenea, anumite gesturi conduc la ideea c se dorete finalizarea negocierii: strngerea documentaiei, aranjarea inutei, un zmbet sugestiv etc.
57

Exist cteva situaii din care se poate afla punctul n care partenerul accept finalizarea negocierii. De fapt, este vorba de tehnici de finalizare a negocierii: a) finalizarea condiionat - atunci cnd vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plteasc cumprtorul pentru o marf ,,ideal i apoi ncearc s vnd la acest pre produsul real de care dispune; b) tehnica comparaiei - se aduce n discuie o tranzacie asemntoare, ncheiat la un anumit pre, dup care, n funcie de reacia partenerului, se iau msuri corespunztoare de continuare a discuiilor; c) tehnica concesiilor legate - se propune o posibil concesie, legat de o alt concesie a partenerului. Dac se agreaz ideea, se pornete negocierea de la noul nivel; d) tehnica ultima ofert - este, de fapt, un ultimatum. Dei eficient, este riscant, revenirea nsemnnd afectarea credibilitti i prestigiului celui care o utilizeaz. Dac se dorete ntr-adevr finalizarea negocierii, este bine ca ntrebrile i comentariile negociatorului s fie n aa fel formulate nct s conduc la rspunsuri afirmative, astfel nct partenerului s-i fie mai uor s spun ,,da. Aceasta deoarece, dac este pus n situaia s spun ,,nu, sunt necesare argumente n acest sens, revenindu-se la dificultile iniiale.

58

IV. UZANE DE PROTOCOL N NEGOCIERI 4.1. Divertismentul n afaceri n lumea afacerilor, se recurge destul de des la momente de divertisment, motivaiile fiind cu totul diverse. De altfel, n zilele noastre, divertismentul n afaceri este o adevrat industrie, considerndu-se c se pot obine ctiguri bune din distrarea clienilor - actuali i poteniali - a celebritilor (artiti, sportivi), a oamenilor politici etc. Fr ndoial, cea mai cunoscut i mai uzitat form de distracie n domeniul afacerilor este aceea n grupuri restrnse, implicnd invitaiile la micul dejun, la un prnz sau la un pahar de butur, dup programul de lucru, ntr-un loc atractiv. Dac se dorete ns s se apropie foarte mult invitatul (un client, un cumprtor etc.) atunci se va servi, mpreun cu acesta prnzul sau cina, ntrun restaurant de inut, dar mpreun cu soiile (soii). Dac relaiile sunt foarte apropiate, atunci poi s adresezi o invitaie pentru ntreaga familie la tine acas, pentru a servi cina sau, aceeasi invitaie, la sfrit de sptmn, cele dou familii urmnd s-i petreac mpreun weekend-ul. A invita pe cineva la tine acas pentru a servi cina este poate cel mai frumos compliment pe care-l poi face unui coleg sau unui partener de afaceri care i este i prieten. Modul de tratare a unui invitat difer de la caz la caz, n funcie de mai muli parametri, precum gradul de apropiere, de prietenie, poziia social a partenerului etc. n zilele noastre se organizeaz diferite genuri de petreceri de afaceri, ncepnd cu prozaicele cocteiluri i terminnd poate cu un concert particular. Cheia succesului unor asemenea evenimente const n asigurarea cu mncare i butur bun, dar i n asigurarea unui protocol de divertisment adecvat. Organizarea unor petreceri Organizarea unei petreceri presupune acordarea ateniei necesare unor probleme punctuale, legate de lista musafirilor i de procedura de invitare a acestora, primirea i prezentarea oaspeilor, stabilirea meniului, precum i respectarea ctorva reguli de protocol. Lista invitaiilor O list a musafirilor, bine ntocmit, constituie o condiie prealabil pentru asigurarea succesului petrecerii. Orice firm serioas i care se respect trebuie s aib n banca de date propria list, permanent actualizat, care s conin potenialii musafiri. O asemenea lista va conine cinci categorii de virtuali oaspei: a) personalitai necesare afacerii, respectiv furnizori i beneficiari, ageni de publicitate, alte persoane sau reprezentani ai unor organizaii cu care se intr n relaii n cadrul afacerilor pe care le desfaori; b) oficialiti, respectiv oameni politici, reprezentnd legislativul sau executivul ori alte instituii importante ale statului i regiunii (jude, ora etc.); c) alte personaliti, respectiv persoane publice, precum oameni de litere, artiti, oameni de tiin i cultur, conductori ai instituiilor de invmnt i ai altor instituii locale, sportivi etc.; d) reprezentanii presei ntreinerea unor relaii bune cu presa, asigurarea bunvoinei acesteia, chiar a proteciei ei, reprezentnd o importan de neimaginat n succesul unei afaceri; reprezentani ai personalului firmei, companiei, alei ns cu grij, fie din rndul superiorilor, fie din cei n sarcina crora cade derularea i reuita afacerii sau numai pentru c, pur i simplu, tiu s ntrein atmosfera. Primirea i prezentarea oaspeilor
59

Primirea i prezentarea oaspeilor au o mare importat, gazda sau reprezentantul acesteia, trebuind s stea ct mai aproape de ua de la intrare, astfel nct s fie disponibil s-i ntmpine toi musafirii. Tuturor oaspeilor li se va asigura aceeai primire, iar gazda se va ntreine cu ei un timp egal, chiar dac i-ar plcea mai mult s se retrag i s discute cu o anumit persoan, mai apropiat sau mai important. O persoan din partea gazdei va rmne n permanen n faa uii, ca s se asigure c orice invitat care intr va fi adus n faa acesteia (gazdei). O dat ce musafirul a fost prezentat, gazda sau o alt persoan, special desemnat, va chema musafirul pentru a-l conduce la bar, iar apoi s-i fac cunotin cu una sau mai multe persoane, astfel nct noul venit s poat participa la discuie i s nu se simt singur. Persoana care face prezentrile va saluta pe fiecare invitat cu un zmbet prietenos i cu o strngere de mn i apoi l va conduce i-l va prezenta, n primul rnd gazdei i apoi celorlali invitai. Pentru aceasta, este necesar ca persoana care face oficiul de primire s fie foarte bine informat asupra oaspeilor, s le cunoasc bine numele, funciile i titlurile. Oamenilor, n general, i celor care sunt sau numai se cred importani, n particular, le pas foarte mult de felul cum li se vorbete, de cum sunt prezentai. ntr-un asemenea context, a face corect prezentrile este una din problemele importante, fiind totui o chestiune de logic pur. Astfel:

prezini unui partener (furnizor sau cumprtor) un angajat sau un prieten ori o rud. Exist i alte reguli privind prezentrile. n cele ce urmeaz vom aminti doar cteva, pe care le considerm mai importante: a) Atunci cnd cineva, pe care l cunoti, vine n grupul tu, iar tu eti singura persoan care l cunoate pe noul venit, vei ntrerupe conversaia pentru a-i ura bun venit i pentru a-l prezenta grupului. b) Cnd faci prezentrile ntre oameni de aceai categorie, nu vei folosi un titlu dac prezini o persoan mai n vrst, un profesionist sau pe cineva cu un rang oficial. Se folosete ns titlul oficial al unei persoane atunci cnd te adresezi acesteia sau cnd o prezini altcuiva, chiar dac nu mai ocup aceeai poziie social pe care o avea cu puin timp n urm. c) Cnd i se face cunotin cu o persoan, trebuie s te concentrezi asupra numelui acesteia i pentru memorarea lui, cutnd s faci chiar o asociere cu o caracteristic personal a respectivului. Dac nu nelegi numele cnd i este prezentat persoana n cauz, nu trebuie s te jenezi i s ntrebi nc o dat numele ei. Persoana respectiv va fi flatat c te intereseaz att de mult s afli informaii despre ea. d) Cnd eti prezentat este important s te ridici n picioare, s faci un pas nainte i s zmbesti, s-i spui numele i s dai mna cu persoana n cauz, s repei numele persoanei respective i s spui cteva cuvinte care s aib un rol de compliment. e) Dac atunci cnd faci prezentrile sau atunci cnd te ntlneti cu o persoan nu-i aminteti numele acesteia, trebuie s gseti repede o soluie de a iei din impas. Soluia cea mai simpl este s recunoti c ai uitat, c ai un lapsus de moment.
60

prezini unei persoane vrstnice pe cea tnr; prezini un membru al organizaiei tale unui membru al altei organizaii; prezini unei persoane oficiale pe una neoficial; prezini unui superior pe un colaborator sau prieten al tu;

f) Trebuie evitate, pe ct posibil, situaiile n care te adresezi interlocuitorului pe numele mic. Dac totui n grupul respectiv s-a acceptat (tacit) acest lucru, atunci este bine s se rein c o persoan mai tnr va atepta ca cea mai n vrst s fac ea mai nainte acest lucru. Mai mult, dac un superior se adreseaz unui colaborator mai mic n grad, folosind numele mic, asta nu nseamn c i cel de al doilea se va adresa imediat superiorului cu prenumele, fr nici un fel de discriminare. g) n ceea ce privete salutul: dac nu te-ai vzut de mai mult timp cu o persoan apropiat, poi ca atunci cnd l rentlneti s i strngi clduros minile i s v prindei partea de sus a braului drept, ori s v batei pe umr cu mna stng care rmne liber. Acesta este un gest normal, o semimbriare; a strnge mna cuiva, punnd-o pe cea liber deasupra minilor mpreunate, este un semn de afeciune, care nu presupune ns o mbriare; brbaii i femeile care fac parte din conducerea unei companii sau a unei instituii publice, unei organizaii, nu ar trebui s se srute n public. S-ar putea ca gestul n cauz s fie interpretat greit; nimic nu este mai fals, dect mimatul srutului. Aranjarea meselor i a locului invitailor Logistica organizrii unor aciuni de genul petrecerilor, a meselor festive, a recepiilor este un lucru de mare complexitate i de rspundere. Poi apela la un profesionist n domeniu, care i va ntocmi o list de control, pe care o va urmri n permanen, reducnd, n acest fel, pericolul de a scpa din vedere vreun detaliu mai important n ultimul moment. O asemenea list va cuprinde o serie de puncte, de genul:

programul de divertisment. La aranjarea i decorarea ncperii se vor avea n vedere aspecte precum numrul de invitai, tipul petrecerii, personalul de servire, aranjarea meselor, garderoba, aranjamentul floral, etc. Trebuie reamintit faptul c florile i vegetaia folosite la decorarea ncperilor trebuie s fie alese n concordan cu natura aciunilor care urmeaz s se desfoare n perimetrul n care sunt plasate, s fie n aa fel expuse, nct s nu-i ncurce pe cei ce stau fa n fa la discuii sau s nu se poat vedea. Nu lipsit de importan este locul de parcare al mainilor. Aranjamentul ncperii trebuie s aib n vedere perimetrul n care va fi organizat cocteilul (pentru a prezenta un exemplu), respectiv amplasarea barului, a msuelor, scaunelor, formaiei muzicale, boxelor sau aparatelor pentru asigurarea muzicii, dac este cazul, apoi
61

cine, ce, unde, cnd i de ce; bugetul; invitaiile; lista de oaspei, n ordine alfabetic; organizarea ncperii i a meselor; echipa de primire; aezarea la mas;

perimetrul pentru cin (forma i dimensiunile meselor), ringul de dans, locul unde invitaii se pot retrage pentru discuii etc. La aranjarea fiecrei mese, cu ct vor fi mai multe feluri de mncare, cu att va fi nevoie de mai multe tacmuri, cu meniunea c fiecare fel de mncare are tacmul su. Mai nti, lingura de sup, apoi tacmurile pentru peste (cuit i furculi), pentru un alt fel de mncare intermediar, apoi pentru friptur. Tacmul pentru desert se va plasa in partea din fat a farfuriei. Pentru prnz, nu se pune dect un pahar pentru vin; la cin ns, va exista un pahar pentru cherry, care se va bea la consomm, plasat n partea dreapt, din afar, apoi mergnd spre interior, un pahar de vin alb (pentru peste), apoi un pahar mare pentru vin rosu i n sfrit, un pahar pentru ampanie. Cel mai mare pahar se va aseza lng tacmul pentru desert i va fi folosit pentru ap. O problem la fel de importan n pregtirea aciunii o prezint aranjarea invitailor, respectiv stabilirea locului pe care urmeaz s-l ocupe fiecare dintre acetia. Pe msur ce oaspeii sosesc, sunt invitai s ocupe locurile libere de la mese. Un asemenea sistem se folosete atunci cnd se organizeaz o petrecere cu un numr foarte mare de invitai, la care nu exist acceptri i refuzuri. De aceast dat, este foarte important pentru cei ce se ocup de organizarea petrecerii s fie siguri c fiecare mas a fost completat, nainte ca invitaii s nceap s se aeze la o alta. n acest fel, se poate ca dup ce a sosit ultimul invitat s fie ndeprtate toate mesele neocupate. Cnd persoanele necunoscute ntre ele se aeaz la mas, se vor grupa din proprie iniiativ, pe ct posibil, n ordinea brbat-femeie-brbat-femeie i nu s se aeze toi brbaii la un loc i femeile n altul, n astfel de situaii oamenii simindu-se penibil. Cele mai multe petreceri se organizeaz ns la mese cu locurile invitailor prestabilite. n stabilirea locului la mas, se vor avea n vedere o serie de reguli, precum:

locurile pentru musafirii fr rang trebuie s alterneze, pe ct posibil n forma

brbat-femeie-brbat-femeie;

soii i soiile nu trebuie s stea niciodat unul lng cellalt; la o recepie mai mare, mai fastuoas, se aeaz o persoan tnr lng una mai n
vrst , dar astfel nct persoana tnr s aib vis-a-vis pe cineva de vrsta sa;

dac exist un oaspete dintr-o ar strin, care cunoate pe unul dintre invitai, este
bine s fie aezai alturi;

dac exist invitai ce mprtesc aceleai pasiuni, chiar dac nu se cunosc, trebuie aezai mpreun; se aeaz un invitat foarte timid lng unul vorbre, n aa fel ca unul s vorbeasc, iar cellalt s asculte; dac soia si depseste sotul n grad i se va da un loc mai bun dect acestuia din
urm. Cteva reguli de protocol Cteva reguli, nu neaprat respectnd o anumit ordine, vom ncerca s le amintim, fr intenia c vom reui s epuizm ntreaga problematica ce trebuie avut n vedere de o persoan n realaiile cu semenii, n general, cu partenerii de afaceri sau de negocieri, n particular. a) Crearea unui climat de amabilitate, de consideraie i respect, indiferent de poziia colegilor (subordonai sau superiori) rmne o preocupare de prim ordin a celor care i
62

desfoar activitatea ntr-o organizaie (instituie, firm etc.). Iar primul lucru este acela de a-i face pe acetia s stea ct mai puin, poate chiar deloc la ua ta. Dar dac dup ce i-ai dat ntnlire cu un oaspete sau un coleg i chiar nu poi s-l primeti, fcndu-l s atepte, iei afar i ntmpin-l, cere-i scuze i explic-i cauza ntrzierii. Dac ntrzierea se prelungete, oferi un pahar cu ap, d-i ceva interesant s citeasc i asigur-l c, n cel mai scurt timp, putei s discutai. b) Cnd cineva intr n biroul tu, te vei ridica n picioare i-l vei saluta respectos. La fel vor face i celelalte persoane care eventual se afl la tine. O dat ncepute discuiile, vei fi atent la ceea ce spune oaspetele tu, chiar dac nu te intereseaz cu adevrat. Interveniile tale, n calitate de gazd, vor fi scurte i la obiect i se vor baza exclusiv pe cunotine, pe date i informaii certe, dar i pe experien i ct mai puin posibil pe ipoteze. Vei ncerca s fii ct mai cuprinztor, privindu-i partenerul de dialog drept n ochi, fr s-i lai privirea s alunece prin ncpere i mai ales nu-l ntrerupe. Este bine s evii s discui despre unele subiecte legate de sntatea ta sau a altor persoane, de problemele tale personale, de propriile ghinioane, subiecte controversate, subiecte banale si plictisitoare, de un gust ndoielnic i mai ales nu vei participa la brfe. c) n afacerile internaionale, vei ncerca s obii ct mai multe informaii despre regulile scrise sau nescrise ce trebuie respectate acolo, despre comportamentul oamenilor din ara respectiv, s nvei cteva fraze cheie n limba acestora, s cunoti datele de baz privind statul vizitat, regulile privind cadourile etc. d) Exist o serie de reguli foarte clare i n ceea ce privete protocolul la restaurant: * oaspeii la o petrecere organizat ntr-un restaurant trebuie s vin mbrcai potrivit importanei evenimentului, respectului acordat gazdei i, nu n ultimul rnd, potrivit cerinelor localului unde se organizeaz aciunea; * gazda brbat va sta ntotdeauna n faa invitatei, iar gazda femeie n faa invitatului; * cnd partenerii de via particip la petrecere, cei din conducerea organizaiei nu trebuie s vorbeasc n timpul mesei numai despre probleme ale acesteia (organizaiei; * un rs zgomotos consituie un comportament care va stingheri pe ceilali invitai; * ,,fitul n jurul mesei poate fi considerat suprtor de ctre majoritatea celorlai invitai i de ctre persoanalul restaurantului; * dac trebuie s te ridici de la mas ca s te duci la telefon, te vei scuza, vei mpturi ervetul, cu grij, i-l vei lsa pe scaun. nainte de a pleca, mpinge-i scaunul napoi la mas.; * o femeie nu va lsa niciodat geanta pe mas, dar nici un brbat nu va face acest lucru cu o serviet sau un teanc de dosare. 4.2. inuta vestimentar A te mbrca ,,bine, a te mbrca ,,cu gust este o adevrat art. Iar o asemenea art se nvat, n primul rnd, din observarea atent a ceea ce ,,este bine, a ceea ce ,,este adecvat, a ceea ce ,,place, iar apoi prin experiena personal. Exist cteva principii de baz privind inuta, n general i cea vestimentar, n special. Cteva lucruri despre acestea: I) O inut sobr, formal, conservatoare. La locul de munc, att pentru brbai, ct i pentru femei, stilul clasic i convenional rmne ntodeauna cel mai potrivit. a) Pentru brbat, inuta sobr, un stil clasic i convenional presupune:
63

 cma alb, cu cravat simpl (culori sobre, neiptoare, n dungi i modele simple) sau cma cu dungi fine i o cravat cu imprimeu simplu; hain la un rnd (care d o inut zvelt i arat bine pe oricine) sau hain la dou rnduri, care este ns adecvat numai pentru persoane ,,bine, de regul nalte i nu prea solide; inut ,,oficial, respectiv costum cu vest, din materiale nchise la culoare, care creaz impresia de suplee, sau n imprimeuri mrunte, care v fac s prei mai suplu dect n realitate. In legtur cu inuta oficial, sobr, trebuie reinut c o hain la dou rnduri de nasturi este fcut s stea ntodeauna ncheiat, pe cnd haina la un rnd de nasturi poate sta i descheiat. La costum este indicat cmaa cu mnec lung, chiar i n toiul verii, care arat mult mai bine, mai ales cnd manetele se vd din hain circa doi cm. De regul, cmaa cu mnec scurt se poart fr hain i cnd este foarte cald, n afara orelor de munc. nclmintea, de preferin clasic, cu ireturi, trebuie s fie bine ntreinut. Ciorapii vor fi de culoare nchis (negri, bleumarin sau gri nchis), atunci cnd costumul este de culoare sobr. La costum maro sau kaki se poart ciorapi maro; cravata se va asorta cu costumul i cmaa. Un brbat foarte nalt va purta cravate lungi, n timp ce unul scund i va ,,scurta cravatele, potrivit taliei sale. Papionul l face pe brbat s par mai tnr, dar n unele cazuri ns, bizar. Atunci cnd este purtat n permanen, papionul devine o caracteristic a individului. bijuteriile brbteti vor fi ntodeauna sobre, discrete, lipsite de extravagant, de bun calitate. a) Pentru femei, la locul de munc, inuta sobr i de bun gust nseamn: taioare, fuste clasice sau rochii cu croial clasic, simpl. O femeie este atrgtoare la birou atunci cnd este mbrcat n rochie potrivit, n bluze moi, feminine, fuste i plovere de diverse combinaii i atunci cnd i ,,supravegheaz atent, discret, aspectul exterior; nclmintea va fi aleas cu mult grij. Pantofii, de bun calitate, asortai cu geanta, vor fi ntodeauna curai, bine lustruii, cu tocuri nu prea nalte i n foarte bun stare. La locul de munc, la coal, nu este deloc recomandat s se vin cu nclminte excentric. Ciorapii vor fi de culoarea pielii, fr modele, nedantelai, nebrodai cu flori sau cu alte figuri, deoarece vor iei n eviden i vor atrage, n permanen, atenia. Dresul va fi bine ntins pe picior, avnd grij s nu fac cute; accesoriile purtate vor fi ntodeauna discrete, ele neavnd neaprat rolul de a atrage vdit atenia asupra fizicului celei care le poart. Nu se ,,amestec bijuteriile de aur cu cele de argint Astfel, poeta, ntodeauna n stare bun, trebuie bine organizat, pentru a evita scotocitul prin interiorul ei, aspect ce d o imagine cu totul neprofesional. Oricum ns, poeta nu va fi inut la vedere, nu va fi expus, i mai ales nu va fi lsat ,,undeva (pe mas, pe birou, pe scaun etc), atunci cnd se prsete ncperea. machiajul va fi cu totul discret, cu ct este mai puin este i mai bine, sprncenele vor fi permanent aranjate, ngrijite. Garderoba persoanelor din conducere
64

Lista obiectelor de mbrcminte pentru persoanele din conducerea unei organizaii (instituie, firm etc.), dar i pentru alte persoane cu atribuiuni de conducere i care se afl n permanen n contact cu diferii indivizi, att din interiorul ct i din afara organizaiei, este una bogat i complex, ea difereniindu-se ns, de la o persoan la alta, n funcie de vrsta acesteia, de nivelul ierarhic pe care se afl, precum i n funcie de preteniile pe care fiecare le are de la sine. Pentru brbai a) Un tnr cadru de conducere, proaspt numit ntr-o asemenea funcie, ar trebui s dein, numai pentru activitatea desfurat la locul su de munc, minimum trei costume de haine, de bun calitate. Costumele de iarn, ca de altfel i cele de var, trebuie s se ncadreze n linia modei. Desigur, costumul cu vest rmne vestimentaia cea mai oficial, fiind ns mai puin folosit n ultimul timp. Dac exist probleme privind silueta, atunci cnd te hotrti s i comanzi sau s cumperi un costum, va trebui s ai n vedere c: materialele nchise la culoare dau impresie de suplee; imprimeurile mrunte sunt mult mai avantajoase pentru a te face mai suplu dect cele ndrznee; o hain la un rnd de nasturi imprim o linie zvelt si ,,arat bine pe oricine, pe cnd una la dou rnduri, arat ntr-adevr bine pe un brbat cu adevrat ,,bine fcut, nalt i care nu are probleme cu kilogramele n plus. b) Un numr de circa 12-15 cmi, cele mai multe de culoare alb, sunt pentru nceput de carier de ajuns pentru un tnr cadru de conducere. Acestea pot avea gulerul prins n nasturi sau rsfrnt, manetele pot avea nasturi obinuii dar, n anumite ocazii, este bine s se poarte o cma cu ,,manete franuzeti, care presupun ns butoni. Dac se poart un tricou pe sub cma, pn la baza gtului, gulerul va sta tot timpul ncheiat, iar dac totui acesta va fi descheiat (o atmosfer mai intim, cldur mare etc.) tricoul sau maioul nu trebuie, n nici un fel, s se vad la gt. c) Cravata trebuie aleas astfel nct s se asorteze cu costumul i cmaa. Un brbat nalt va purta cravate lungi, iar dac moda i permite, i cravate late. Dimpotriv, un brbat scund va folosi cravate scurte i nu prea late. Cravatele ,,fistichi, imprimate cu desene vesele sau cu mesaje, se pot purta numai de persoane care nu au ajuns la vrsta a treia i numai n afara serviciului, n nici un caz la birou, unde asemenea gen de cravat creaz impresia de imaturitate sau chiar de lips de educaie. d) In ceea ce priveste nclmintea, linia clasic o constituie pantofii cu iret, aceasta nensemnnd ns c nu se pot purta i cei fr iret, comozi. Oricum ns, pantofii trebuie s fie de bun calitate i n permanen n stare bun (curii si periai zilnic, cu tocurile reparate i neuzate etc.). Ciorapii vor fi asortai la pantofi i costum, ncercndu-se s se respecte cteva reguli bine ncetenite, ca de exemplu: ciorapii albi nu se poart dect la pantofi i mbrcminte sport, i numai cu ocazia activitilor din afara programului i mai ales a celor recreative; la vestimentaia clasic i mai ales la costumele pentru ntlniri de afaceri sau la cele de sear se poart numai ciorapi negri sau bleumarin nchis. Aceeai regul se va

65

respecta i la locul de munc, mai ales cnd persoana n cauz este cadru de conducere. Pentru femei Atunci cnd se mbrac, femeia trebuie s fie sigur c totul se asorteaz. Pentru aceasta, n fiecare diminea trebuie s gseasc accesoriile potrivite cu costumul pe care l poart, s tie ce este potrivit pentru vrsta, corpul, ocupaia i poziia n organigrama organizaiei din care face parte. Accesoriile la inuta vestimentar a unei femei au un rol bine determinat. Plecnd de la ideea, acceptat deja, c inuta la birou nu trebuie neaprat s atrag atenia, nici accesoriile nu trebuie s fie bttoare la ochi ca form, culoare sau sunet. Astfel, plria, care reprezint un mare avantaj pentru o femeie care tie s o poarte, poate nviora o rochie sau un costum ters sau poate imprima o not tinereasc unei inute. Pentru aceasta ns, plriile trebuie alese cu grij i mai ales s se potriveasc cu mbrcmintea purtat. De regul, atunci cnd se st la birou, n timp ce se muncete, plria ar trebui scoas de pe cap, att de ctre brbai, ct i de femei. O problem aparte o ridic oportunitatea purtrii de ctre o femeie conductor (dar nu numai) a pantalonilor. Oricum, moda n aceast privin este foarte capricioas, un factor rmnnd ns constant: unele femei arat superb n pantaloni, altele dimpotriv. De regul, o femeie nu trebuie s poarte la serviciu pantaloni dac nu ndeplineste, n acelai timp, urmtoarele criterii: s aib o siluet foarte bun pentru pantaloni; s poarte pantaloni bine croii i dintr-un material de foarte bun calitate; s aib un sim dezvoltat al modei i s tie ce alte piese de mbrcminte i accesorii s poarte la ei. inuta n diferite ocazii Cnd mergi la o petrecere ntr-o anumit regiune i cu o anumit ocazie, la care brbaii se mbrac seara n inut de gal, mbrcmintea neoficial nu nseamn acelai lucru cu cea nengrijit. Cele mai mari probleme privind inuta la diverse ocazii le au femeile. Brbaii nu ntmpin acelai fel de probleme cu care se confrunt femeile cnd trebuie s se decid cum s se mbrace pentru un eveniment deosebit. O asemenea concluzie se poate desprinde din urmtoarea prezentare. a) inuta pentru micul dejun, prnz, ceai sau cokcteil de la orele 16-17. Femei Brbai Rochie nedecoltat sau compleu dintrun material uor (in, mtase natural sau bumbac); Pantofi elegani, dar nu dintr-un material pentru sear. Cel mai bun costum de var, nchis la culoare; Cravata favorit, asortat ns la costum; Cma de calitate; Pantofi nchii la culoare, n cea mai bun stare. vara

66

Rochie nedecoltat sau un compleu cu La fel ca i vara (ca mai sus), dar o bluz de mtase elegant sau dintrcostumul, i de data aceasta nchis la un material clduros; culoare, va fi dintr-un material gros Pantofi elegani, dar nu dintr-un (ln), de iarn. material pentru sear; Orice culoare de iarn sau imprimeu sunt potrivite. b) inuta pentru o petrecere de afaceri (cocteil dup ora 18 sau cin). Femei Brbai Rochie nchis la culoare, sau chiar neagr, ori o rochie imprimat; Bijuterii strlucitoare; Sandale de sear de bun calitate; O poet mic, asortat rochiei; Ciorapi obinuii sau fantezii. Cel mai bun costum de var, de culoare nchis; Cravata favorit, asortat la costum i cma; Cma de calitate; Pantofi negri, din piele i ntr-o stare foarte bun. La fel ca i vara (ca mai sus), dar costumul, nchis la culoare, va fi confecionat dintr-un material gros (l-n), de iarn.

Rochie sau compleu din catifea, brocard, satin, lam, tafta etc., de culoare nchis dar strlucitoare; Poet de sear adecvat; Pantofi elegani, dintr-un ma-terial pentru sear; Ciorapi obisnuii sau fantezii c) Vestimentaia pentru o petrecere de sear cu inut obligatorie (mai trziu de ora 19) Femei Brbai Rochie scurt, medie sau lung, de sear, Smoching de var; dintr-un material rcoros sau subire Cma alb, de cea mai bun (bumbac, saten, mtase etc.); calitate; Bijuterii sclipitoare; osete negre; Poet de sear; Pantofi luxoi, din piele neagr. Sandale de sear, de cea mai bun calitate; Ciorapi simpli sau cu model. Rochie scurt, medie sau lung, de sear, Smoching de iarn; dintr-un material de iarn, clduros, Cma alb, de cea mai bun pentru sear (satin, brocard, lame, tafta); calitate; osete negre; Bijuterii sclipitoare; Poet de sear, asortat; Pantofi luxoi, din piele neagr. Pantofi sau sandale de sear; Ciorapi de sear, simpli sau cu model. Un caz particular l constituie inuta vestimentar pentru ncheierea unei afaceri ntr-o alt ar : iarna
67

iarna

vara

vara

iarna

 In China nu trebuie s te mbraci niciodat n alb, aceast culoare fiind semnul doliului; In rile arabe trebuie purtat un costum uor, nchis la culoare. In condiiile n care este extrem de cald, brbaii pot s-i scoat cravata. In aceste ri, femeile nu trebuie s poarte pantaloni sau un alt vemnt ce poate fi considerat c nu ,,acoper totul, recomandndu-se haine peste genunchi, cmi sau bluze cu mneci lungi etc; In Israel se manifest o total lips de formalism. Aici nu este nevoie de cravat, iar n unele cazuri nici de hain sau jachet; De obicei, att n rile arabe, ct i n Orientul Indeprtat i se poate cere s te descali nainte de a intra ntr-un lca de rugciune sau o moschee. In aceste condiii, trebuie s-i iei msurile necesare, una dintre acestea fiind aceea c osetele s fie n cea mai bun stare; In rile Europei vestice se organizeaz, n mod frecvent, serate sau dineuri. Iat de ce, atunci cnd participi la o negociere sau la ncheierea unei afaceri ntr-un asemenea stat, trebuie s-i pregteti o inut adecvat, respectiv haine de sear i celelalte accesorii adecvate unui asemenea prilej; In Filipine, un brbat poate s poarte o cma lung, brodat, cu pantaloni, att ziua ct i noaptea. 4.3. Cadourile n afaceri n relaiile de afaceri, n general, n negocieri, n particular, oferirea cadourilor- parte din activitatea complex pe care o constituie afacerile - i are locul i rolul ei bine determinat. Cadoul este cu totul altceva dect un comision. Realitatea cotidian arat c, mai ales n condiiile dezvoltrii relaiilor economice internaionale, cadoul a devenit ceva esenial, oferindu-se, n raport cu regiunea i ara n care se gsete partenerul de afaceri, persoana creia i se ofer cadoul i, nu n ultimul rnd, cu miza afacerii. Desigur, oferirea de cadouri este un gest cu totul delicat, un gest ce trebuie fcut cu foarte mult tact, oferirea unui cadou nu este o nmnare simpl a unei anumite mrfi cumprate de client ci, aa cum menionam deja, o art care poate ajuta afacerea. Imaginaia cu care reueti s alegi obiectul pe care urmeaz s-l oferi drept cadou i afeciunea cu care l nmnezi, pot s stimuleze interesul partenerului fa de afacerea negociat, s-i dea durabilitate n timp i, mai ales, s consolideze relaia n care te afli sau pe care i-ai propus s o realizezi. Felul cadoului, mprejurrile si maniera n care acestea se ofer in ns si de interesul celui ce-l ofer. Desigur, cei ce vnd mrfuri pe piaa rilor pe care le viziteaz sunt mai interesai s ofere dect s primeasc cadouri, fiind foarte ateni n acest sens, cunoscnd faptul c un cadou bine ales si oferit la momentul oportun oblig partenerul. Rezult poate, din cele de mai sus, c arta oferirii de cadouri poate fi privit i, mai ales, utilizat, ca o redutabil tehnic, n afaceri, n general, i n negocieri, n particular. O tehnic eficient, care trebuie s dea rspunsuri la o serie de aspecte precum: motivul oferirii de cadouri, alegerea acestora, momentul i mai ales maniera de a prezenta cadoul. Sunt doar cteva aspecte la care urmeaz s ne oprim n cele ce urmeaz. Dei cei mai muli dintre noi acceptm ideea pootrivit creia cel mai plcut i frumos dar este acela care nu are un motiv special, ci reprezint doar un simplu act de amiciie, atunci cnd faci un cadou i, implicit, cnd primeti aa ceva, trebuie s ai n vedere totui, un motiv
68

normal i mai ales justificat. Un cadou simbolic, special, care s arate prietenia, consideraia fa de persoana n cauz. Pentru a face un cadou este necesar s cunoti relativ bine obiceiurile, temperamentul, comportamentul celui cruia urmeaz s-l oferi. Ideal ar fi ca darul oferit, cadoul s fie acel ceva de care tii sau ai aflat c pesoana care urmeaz s-l primeasc ar dori s-l aib, dei nu are o valoare material deosebit. n nici un caz nu este indicat s faci cadouri care ar putea s fie interpretate drept glum proast sau s oferi interlocutorului un cadou constnd n mbrcminte sau nclminte, dac nu-i cunoti msurile potrivite ale acestuia. Desigur, ceea ce se poate oferi drept cadou este diferit de la o regiune la alta, de la un stat la altul, de la o civilizaie i cultur la alta. Indiferent de ce cadou faci sau primeti, reciprocitatea trebuie s fie obligatorie, pentru ca relaia de afaceri i mai ales respectul reciproc s continue. Din acest punct de vedere, exist oameni - i acetia nu sunt deloc puini - care mai ntotdeauna se afl n situaii delicate, lor fcndu-le mult plcere s ofere cadouri i mai puin s primeasc. Probabil pentru c sunt mai individualiti. i reciproca este adevrat i mai muli fiind cei crora le plac s primeasc cadouri i mai puin sau chiar deloc s ofere. Americanii sunt dornici s ofere cadouri, arabii ns, ca i latino americanii, nu concep s fac aa ceva fr existena unei reciprociti. Alegerea obiectului pentru un cadou este o treab cu adevrat complicat, ce presupune s cunoti foarte bine persoana care urmeaz s-l primeasc. Ceea ce se ofer drept cadou este cu totul diferit. n varietatea de cadouri exist ns anumite lucruri - obiecte sau servicii - la care se apeleaz mai peste tot. ntre acestea se afl obiecte de interior de locuin sau bunuri, obiecte de scris i vestimentare, cri i reviste, porelanuri i ceramic, parfumuri, bijuterii, aparate electronice, echipamente sportive, alimente si buturi etc. Numitorul comun al acestor cadouri rmne ns calitatea bun a lor i gustul celui care le primete, gradul de utilitate practic. Calitatea nu trebuie s fie confundat ns neaprat cu preul ridicat al cadoului. Cu att mai mult, cnd ele reflect i pasiunea partenerului sau personalitatea acestuia. Indiferent de cadou, ambele pri, att cea care ofer, ct i cea care primete, sunt la fel de interesate n ceea ce presupune comunicarea bunei voine, respectarea unor reguli de protocol i cheia gesturilor, care intr n categoria limbajului prin gesturi ale corpului sau prin mimic. Uneori gesturi de opulen, de mari cheltuieli, sunt mai jenante dect cele mai modeste, fiind posibil ca un asemenea comportament s ncarce partenerul cu obligaii, pe care poate nu le dorete, sau chiar le evit. Cadoul ce se ofer cel mai frecvent este stiloul sau pixul deoarece, n ultim instan, n lumea afacerilor, toat lumea scrie. n plus, aceste obiecte sunt mici i portabile, pot fi uor transportabile, existnd ntr-o gam sortimental diversificat, mai ieftine sau mai scumpe. De asemenea, prezint avantajul c sunt folosite zilnic, mai mult dect orice alt eventual cadou, reamintind astfel partenerului de cel de la care l-a primit i de afacerea cu acesta. Oferirea unor cadouri nepotrivite se poate transforma ntr-o explozie de nemulumire a primitorului. ntr-o situaie similar, de nemulumire i jen se poate afla ns i cel ce ofer cadourile, necunoscnd uzanele locale n privina cadourilor sau tehnica oferirii acestora. Astfel, de exemplu, n Belgia nu se ofer niciodat un buchet de crizanteme, iar n China un ceas, deoarece ambele amintesc acolo de moarte, crizantemele de funerarii, iar ceasul de scurgerea implacabil a timpului i de apropierea morii.
69

Sursele de inspiraie n ceea ce privete modalitatea de a alege un cadou rmn revistele i rubricile de specialitate ale diverselor publicaii, dar i reclama i pubilicitatea realizat n mass - media. Este bine, n acelai timp, s ceri sfatul unei cunostine despre care tii c are un gust impecabil, rugnd-o chiar s aleag cadoul n locul tu, s examinezi atent cataloagele venite prin post, s participi la licitatiile de la sfrsit de sptmn, s consulti vnztori de la raioanele magazinelor etc. Poate cel mai important lucru n arta de a face cadouri rmne modul n care acestea se ofer. Cadoul trebuie astfel prezentat nct s arate c cel care l ofer are o anumit consideraie, o anumit stim pentru destinatar i c efectiv i face plcere s fac acest lucru: Un dar trebuie s fie prezentat, dac este posibil, personal. Aceasta deoarece cnd oferi un cadou destinatarului, importana momentului trebuie s se vad i din voce, din expresia feei i chiar din felul n care strngi mna sau mbriezi pe cel apropiat. Altfel spus, cadoul se ofer ntre patru ochi, deci, pe ct posibil, fr prezena unor martori. Cadoul trebuie s fie frumos mpachetat. O firm care se respect poate avea propriul ambalaj (hrtie, pungi etc.), cu emblema sau sigla imprimat n relief, aceasta fiind i un mod foarte elegant de a demonstra calitatea imprimatelor firmei n cauz. Problema se pune ns i invers: nu este deloc bine s dezamgeti oferind un cadou foarte ieftin, mpachetat ns somptuos. Cnd oferi un cadou, nu ataezi acestuia cartea de vizit. Este corect i mai elegant ca n locul crii de vizit tiprite s pui o carte alb, tip carte de vizit sau puin mai mare, pe care s scrii cu mna numele i eventual s adaugi cteva cuvinte, alese cu mult grij. Oricum ns, nu se ataeaz cadoului o carte de vizit fr semntur i fr un mesaj, acesta dnd impresia c expeditorul, fie c nu a vzut cadoul, fie c nu are nici un fel de legtur cu el. Trimiterea florilor este un lucru care a devenit o obinuin. Florile sunt un dar uor de trimis i care ajung foarte repede. Ele sunt un simbol de salut, de celebrare i recunostint. Tradiional, florile se trimeteau i se primeau de cupluri, de un brbat ctre o femeie. n ultimul timp ns, femeile trimit flori brbailor pentru aceleai motive pentru care le primesc i ele. Dac este vorba de o srbtoare, de o petrecere, este bine ca florile s fie trimise nainte de nceperea acesteia. Aceasta, fie i numai datorit faptului c dac apari la u cu florile n mn, srbtoritul va fi nevoit s-i ntrerup activitile de gazd pentru a cuta o vaz potrivit, ntrerupere deloc binevenit i nu tocmai plcut pentru gazd. De regul, se trimite un aranjament floral la biroul persoanei respective i cteva fire de flori i la locuina acesteia. Desigur, cnd te afli ntr-o alt ar i urmeaz s te ntlneti cu diferite persoane, trebuie s fii pregtit s oferi i s primeti unele cadouri. Dac nu te-ai hotrt ce cadouri urmeaz s faci, trebuie reinut c un obiect romnesc, mai ales de artizanat, va face plcere ntotdeauna gazdei, la fel ca i o ppu, o jucrie pentru copiii acesteia. Cu att mai mult, dac ara vizitat este una mai ndepartat, cadourile luate din ar, de pe aeroportul romnesc, indiferent ct de scumpe sau ieftine sunt, vor face o bun impresie, reprezentnd pentru gazd ceva exotic. Dac urmeaz s v ntlnii cu o femeie - om de afaceri - este bine s nu-i dai un cadou personal, ci mai degrab unul pe care s-l poat folosi n gospodrie (o vaz cumprat de pe aeroport sau ceva asemntor pentru interiorul locuinei, o carte de bucate, scris ntr-o limb de larg circulaie etc.).

70

n toate situaiile ns, nu vei duce n ara vizitat obiecte care acolo sunt o obinuin sau care, pentru populaia btina, nu au nici o semnificaie. Astfel, nu vei oferi unui chinez o mpletitur din paie de orez sau o vaz de flori, ori unui japonez un minicalculator, altfel spus, trebuie s te fereti s vinzi castravei la grdinar. Exist n rile Europei cteva reguli n domeniu bine ncetenite: aproape peste tot n lume, oferirea de cadouri la prima ntlnire trebuie evitat cu orice pre, fiind considerat un gest cu adevrat grosolan; dac mergi acas la partenerul de afaceri este preferabil s duci o cutie de bomboane din ciocolat bun sau o butur fin. n alte ocazii ns, dar nu de afaceri, se ofer produse cosmetice. n vizitele de afaceri nu se practic un asemenea cadou, considerndu-se c este prea personal, indiferent de sex i de cine i cui i se ofer; n toate rile Europei occidentale, dar nu numai, atunci cnd stabileti cadoul, va trebui s ai n vedere i cultura poporului respectiv. Astfel, n Frana, cele mai apreciate cadouri sunt cele care apeleaz la simul estetic al omului, la pregtirea intelectual a acestuia (obiectele de art, nregistrrile de muzic clasic sau modern sau cri importante); britanicilor nu li se vor oferi niciodat o cravat cu dungi. Acetia poart doar cravata organizatiei din care fac parte. n Anglia, invitaia la un spectacol de teatru, oper, balet sau la un concert bun este luat drept un cadou frumos fcut partenerului de afaceri; partenerilor din spaiul fostelor ri socialiste li se pot oferi aproape orice fel de cadouri : o sticl de butur, albume i cri de art, albume de fotografii sau de sport, albume cu discuri de muzic clasic, cravate pentru brbai sau earfe pentru femei. La japonezi, oferirea de cadouri reprezint un fel de obligaie social de la care nimeni nu se sustrage. Prin tradiie, japonezii ofer si primesc cadouri n orice fel de circumstan, uneori fr nici un fel de motiv. La ei exist ns dou momente importante cnd se fac cadouri: n decembrie (Oscibo) i n iulie (Ochugen). n aceste condiii, n Japonia s-a cristalizat o practic a cadourilor prin care cadoul oferit este pentru cel ce l-a primit i acesta nu trebuie s-l ofere, n nici un caz, altcuiva. Practica cadourilor arat c n Japonia s-au cristalizat patru categorii de cadouri: cadourile ce se dau din datorie fa de cineva (giri); cadoul colectiv oferit de o companie i care nu implic persoanele individuale; cadourile ce se ofer dup ntlniri i convorbiri i care pot fi luate drept mit; cadourile personale care se ofer i se primesc atunci cnd ntre dou persoane exist o legtur afectiv mai strns. Prima regul n oferirea unui cadou este aceea c n arhipelagul nipon cadourile se ofer cu discreie, japonezului fcndu-i plcere s-i deschid pachetul primit ntr-o anumit intimitate. Dar nici n situaia cnd primeti un cadou de la un japonez nu este bine s-l desfaci n faa lui. O alt regul este aceea c japonezii nu rmn niciodat datori n privina cadourilor. Din aceast cauz, este bine s nu oferii unui japonez un cadou dac nu putei s facei acest lucru pentru toi cei prezeniavnd grij s existe un anumit echilibru valoric ntre cadoul oferit i cel primit. La japonezi conteaz poate mai puin cadoul ca atare, ci mult mai mult ceremonia oferirii i primirii cadoului.

71

De obicei, japonezii i invit partenerii de afaceri la restaurant i numai rareori acas. Dac totui vei fi invitat acas, cadoul cel mai potrivit pentru o asemenea ocazie sunt floriledar i o sticl de butur fin, jucrii pentru copiii gazdei sau chiar un pachet de carne congelat, pentru grtar. mpachetarea cadourilor are o mare importan la japonezi. Ambalajul poate fi din hrtie sau pnz colorat ori chiar din earfe de mtase, evitndu-se un nveli colorat iptor. Dac v-ai gndit s oferii o bijuterie, trebuie tiut c japonezii prefer metalele preioase albe (platina, aurul alb, argintul) i dac este posibil, s aib ct mai multe carate. n sfrit, este recomndabil ca atunci cnd un japonez v ofer un cadou s v aplecai puin sau s v nclinai capul, n semn de preuire, neomind s trimitei o not de mulumire la cteva zile dup primirea acestuia, altfel se va crede c nu v-a plcut ceea ce ai primit. n ultima perioad, i n China cadourile sunt tot mai mult acceptate, mai ales n relaiile de afaceri. Aici cadourile se ofer chiar la prima ntlnire. Este adevrat, cu aceast ocazie se face un schimb de mici cadouri, ieftine, aceasta reprezentnd un semn al dorinei reciproce ca prietenia si relaia de afaceri s dureze i s fie trainice. Adevratele cadouri se vor oferi dup ncheierea negocierilor i semnarea contractului. n condiiile n care totui oferirea i primirea de cadouri n China rmne o problem sensibil, este bine s oferii partenerului de afaceri cadoul numai atunci cnd v aflai ntre patru ochi, altfel orice chinez se va simi stnjenit i probabil v va refuza, este adevrat, cu politee. Cu toate acestea, n China exist dou moduri de a oferi cadouri n mod oficial, n vzul tuturor. Primul mod l reprezint o mas - banchet pe care o putei oferi, iar al doilea mod este cadoul din partea firmei pe care o reprezini, pentru compania partener de afaceri, nefiind deci vorba de un cadou personal. Cel mai potrivit cadou rmne un pix sau un stilou, de calitate superioar ns, fabricat n strintate. Aceasta, cu att mai mult, cu ct toi chinezii scriu cu mna corespondena i mai puin la maina de scris. n nici un caz, nu trebuie s oferii drept cadou un ceas, deoarece n tradiia chinez acesta sugereaz scurgerea timpului i deci apropierea de moarte. Desigur, se pot oferi i alte obiecte - de exemplu obiecte de art, nregistrri de muzic, o sticl de coniac, un album pentru fotografii etc. Lumea arab este o lume cu totul deosebit, la fel ca si comportamentul arabilor. Aici, din oferirea cadourilor se face o preocupare de prim rang. Fiind foarte bogai, arabii ofer i se ateapt s primeasc cadouri importante i mai ales foarte costisitoare. Este de remarcat ns faptul c arabul nu face acest lucru din vanitate, ci mai ales dintr-o sensibilitate deosebit fa de alii. El va ncerca s fie ntotdeauna mai generos dect partenerul de negociere, ncercnd ns s nu ias din regulile i normele de comportament ale comunitii. Atunci cnd fac cadouri, mai ales n public, arabii expun o puternic emoie fa de partener i relaia lor cu ali oameni nu poate fi dect una reciproc, niciodat unilateral. n nici un caz nu trebuie s se ofere cadoul la prima ntlnire cu partenerul arab, deoarece acesta l consider mit. Spre deosebire de alte zone ale lumii, oferirea cadourilor nu se face neaprat ntre patru ochi, dac partenerul nu v este i un prieten foarte apropiat. Altfel, riti s devii un suspect n ochii arabilor. Sunt recomandate obiectele de art, cu valoare intelectual, precum crile, discurile, casetele si C.D -urile cu muzic, obiectele artizanale, obiectele de birou, o vaz de flori sau o custur artizanal. Cadoul oferit arabului nu trebuie s fie ceva impersonal, ci ct mai personal
72

i s reflecte, pe ct posibil, gustul celui care-l primete. Este recomandabil s gravai numele destinatarului pe cadoul dorit. Sunt ns cteva lucruri care nu trebuie oferite drept cadouri arabilor: produse cu defecte sau incomplete, produse alimentare, inclusiv vin sau buturi tari, un cadou care s sugereze un animal (arabii au credina c animalul este nenorocos). Pe de alt parte, aflat n vizit la un arab, v vei abine s admirai un obiect, deoarece arabul se simte obligat s vi-l ofere drept cadou. Un singur lucru l putei chiar cere, respectiv o versiune n limba englez a coranului islamic, care v va fi oferit cu plcere.

73