DEFINICIN DE PRESUPUESTO

Segn Jorge Burbano (1995). El presupuesto es la estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado. Tambin dice que el presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos

 EL PROCESO PRESUPUESTARIO
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la organizacin. Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evala el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos objetivos. Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de "requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a travs de la que se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de responsabilidades. Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr que contar con una estructura organizativa perfectamente definida. El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por etapas: Las etapas son las siguientes:
y

Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin y de las polticas generales de la empresa fijadas a largo plazo. Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes. Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores. Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas. Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar. Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de laevolucin de cada una de las variables que lo han configurado y

proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

 CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.

 ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administracin tratar de realizar.  Integrador Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran.  Coordinador Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.  Operaciones Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible.  Recursos No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera que incluya:
y y

Presupuesto de efectivo. Presupuesto de adiciones de activos.

 OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

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Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.


FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

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Planeacin: que es conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar una adecuada organizacin. Organizacin: que es estructurar tcnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos y materiales buscando eficiencia productividad. Coordinacin: Que es buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones de la empresa. Direccin: Que es guiar las acciones de los subordinados segn los planes estipulados. Control: Que es medir si los propsitos, planes y programas se cumplen y busca correctivos en las variaciones.

 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin, adems de:
y y y y

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

 VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

y Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas. y La direccin de la firma realiza un estudio un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones. y De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. y Ayuda a la planeacin adecuada de los costos produccin. y Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos. y Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos. y Es el sistema ms adecuado para establecer "costos promedios" y permite su comparacin con los costos reales, mide le eficiencia de la administracin en el anlisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad. y Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

 DESVENTAJAS
y Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron. y Es slo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se disea para que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante". y Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del mismo.

 LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:
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Estn basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.

y y

Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada. La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

 MOTIVOS DEL FRACASO DE PRESUPUESTO

y y y y y y y

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.


CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

1. SEGN LA FLEXIBILIDAD y Rgidos, estticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico. y Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. 2. SEGN EL PERIODO DE TIEMPO y A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. y A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. 3. SEGN EL CAMPO DE APLICACIN EN LA EMPRESA y De operacin o econmicos: Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: y Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos. y Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.

y Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. y Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados. y Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. y Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos". y Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables. y Presupuesto de Tesorera: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. y Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo. 4. SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA EN EL CUAL SE UTILIZAN y Presupuesto del Sector Pblico: Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. El sector pblico ejecuta una gran cantidad de operaciones de ingresos y gastos para desarrollar sus actividades, de modo que para estudiarlas y apreciar su significado es preciso darle forma a la multitud de datos estadsticos que reflejan su sentido y alcance. Para ordenar estas informaciones, existe un conjunto de mtodos de clasificacin presupuestaria nica y universalmente aceptada, pues los enfoques del anlisis fiscal pueden ser diversos y requerir distintas formas de distribucin de los datos. Lo anterior significa que es posible preparar distintas cuentas gubernamentales en las que aparecen clasificados los ingresos y gastos de acuerdo con diversos criterios. y Presupuestos del Sector Privado Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administracin. La funcin de la Biblioteca Universitaria se apoya en un conjunto de recursos constituidos bsicamente por colecciones, personal e instalaciones; cuyo sostenimiento depende del presupuesto. El presupuesto no solo es un elemento imprescindible para el funcionamiento presente de la Biblioteca Universitaria, sino que condiciona su futuro y refleja el inters de la Universidad por este servicio fundamental para la docencia y la investigacin. La financiacin de la Biblioteca debe adecuarse a los objetivos de la Universidad para que los servicios bibliotecarios resulten un instrumento eficaz del desarrollo acadmico y cientfico de la institucin. El sistema de financiacin adoptado debe garantizar el presupuesto necesario, el empleo ptimo de los recursos y la gestin gil y eficiente.  IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO EN LA SELECCIN DE COLECCIONES

La importancia del presupuesto de la biblioteca es un factor contundente que condiciona el presente y el futuro de la misma, han pasado los tiempos en los que se afirmaba que se carece de presupuesto por decisin de autoridades superiores, actualmente, nadie niega la importancia de estos recintos y solo alguien fuera de todo contexto acadmico y poltico negara recursos para stas, un aspecto importante es su habilidad como gestor no dude en insistir y tener todas las pruebas documentales que testifiquen que se realiz todo el esfuerzo necesario para conseguir lo que se requera. El presupuesto debe ser adecuado a los objetivos de la institucin con el nico propsito de que los servicios bibliotecarios resulten un instrumento eficaz del desarrollo acadmico y cientfico de la misma. El presupuesto para el gasto corriente de funcionamiento y el de inversin en desarrollo de colecciones, sistemas de informacin y otros aspectos que requieran de desarrollarse, deben ser constituidos y presentado en forma de programas que permitan su medicin mensual, bimestral, semestral o anual. Recuerde, reportar resultados, esto, siempre es conveniente como expediente a favor de su dependencia o unidad de informacin ya que si solo ha ejercido el presupuesto que le destinan y no tiene productos, se pone en duda en otorgarle uno nuevo sobre todo si este es cuantioso y sin la fundamentacin adecuada. La biblioteca es un organismo que no solo pide sino que tambin genera ingresos como una empresa productiva prestando servicio a travs de las salas telemticas donde los alumnos de pre-grado pueden disfrutar de Internet, impresin, copia, trascripcin, entre otros servicios esto a un menor costo, lo cual es un gran cambio en la imagen habitual que se puede tener de no ser solo un espacio que siempre requiere apoyo sino que tambin genera recursos que le permiten subsistir dignamente para solucionar algunos problemas econmicos.

 PRESUPUESTO MAESTRO. Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.  BENEFICIOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. Define objetivos bsicos de la empresa. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. Facilita el control de las actividades. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.  LIMITACIONES: El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro.
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El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
 PRESUPUESTO DE OPERACIN.

Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde

la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:
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Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso) Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos) Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.) Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) Presupuesto gasto de fabricacin. Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia) Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad) Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo)  PRESUPUESTO FINANCIERO

Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende:
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Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos) Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto) Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso) Caja final. Caja inicial. Caja mnima.

 PRESUPUESTO DE INVERSIN DE CAPITAL

Comprende todo el cuadro de renovacin de mquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados. Comprende:
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Compra activo tangible. Compra activo intangible.

Elaboracin del presupuesto maestro El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulacin de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeacin estratgica". El presupuesto se usa como un vehculo para orientar a la empresa en la direccin deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta til en el control de los costos. El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas, el proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Enfoques: A. Enfoque de la alta direccin.- los ejecutivos de venta, produccin, finanzas y administracin deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado. B. Enfoque sobre la base de la organizacin.- l pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimacin presupuestal.

 PRESUPUESTO DE VENTAS.

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo. Componentes:
y y y y y y

Productos que comercializa la empresa. Servicios que prestar. Los ingresos que percibir. Los precios unitarios de cada producto o servicio. El nivel de venta de cada producto. El nivel de venta de cada servicio.
 OBSERVACIONES:

La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este pronsticoha sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos ms confiables, por ejemplo: l pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
y y y y

Produccin Compras Gastos de ventas Gastos administrativos

Elpronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboracin de un presupuesto de venta.Se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronstico de ventas por cada trimestre.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Proceso:
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Elaborando un programa de produccin. Presupuestando las ventas por lnea de produccin.

Elaboracin de un programa de produccin Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. Presupuesto De Mano De Obra (PMO) Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que

la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes:
y y y y

Personal diverso Cantidad horas requeridas Cantidad horas trimestrales Valor por hora unitaria

Presupuesto De Gasto De Fabricacin Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Sustentacin:
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Horas - hombres requeridas. Operatividad de mquinas y equipos. Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones.- este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir. Presupuesto De Costo De Produccin Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin. Caractersticas:
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Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde. Debe estimarse el costo. No todos requiere los mismos materiales. El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.

Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM) Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin. Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV) Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo. Caractersticas:
y y y y y y

Comprende todo el Marketing. Es base para calcular el Margen de Utilidad. Es permanente y costoso. Asegura la colocacin de un producto. Amplia mercado de consumidores. Se realiza a todo costo.

Desventajas:
y y

No genera rentabilidad. Puede ser mal utilizado.

Presupuesto De Gastos Administrativos (PGA) Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. 3. Caractersticas Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. Regir su aspecto legal en la legislacin laboral vigente. Observaciones Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pas.