Planejando - Incubadoras de Empresas Dornelas

PLANEJANDO INCUBADORAS DE EMPRESAS
Como desenvolver um plano de negcios para incubadoras
Jos Dornelas www.josedornelas.com
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Planejando Incubadoras de Empresas Planejando Incubadoras de Empresas 2002, Editora Campus Ltda. uma empresa Elsevier Science Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 5.988 de 14/12/73. Nenhuma parte deste livro, sem autorizao prvia por escrito da editora, poder ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrnicos, mecnicos, fotogrficos, gravao ou quaisquer outros.
Editorao Eletrnica Futura Copidesque Claudia Amorim Reviso Grfica Mariflor Brenlla Rial Rocha Edna Rocha Projeto Grfico Editora Campus Ltda. A Qualidade da Informao Rua Sete de Setembro, 111 16o andar 20050-002 Rio de Janeiro RJ Brasil Telefone: (21) 3970-9300 FAX (21) 2507-1991 E-mail: info@campus.com.br ISBN 85-352-1141-1
CIP-Brasil. Catalogao-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ D757p Dornelas, Jos Carlos Assis Planejando incubadoras de empresas: como desenvolver um plano de negcios para incubadoras/Jos Carlos Assis Dornelas. Rio de Janeiro: Campus, 2002 ISBN 85-352-1141-1 1. Incubadoras de empresas. 2. Empresas novas Planejamento. I. Ttulo. 02-1380 CDD 658.11 CDU 65.016.1 5 4 3 2 1
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Aos gerentes de incubadoras de empresas brasileiras... Com criatividade e entusiasmo, esses homens e mulheres esto fornecendo os ingredientes bsicos para o desenvolvimento de uma nao empreendedora.
Agradecimentos
Aps anos de trabalho com incubadoras de empresas, assessorando seus gerentes na elaborao dos planos de negcios, nada mais justo do que agradecer aos que me motivaram a escrever este novo livro. Alguns participaram ativamente de mais este desafio, contribuindo decisivamente e enriquecendo o resultado final; outros serviram de inspirao. Especial destaque ao grupo de gerentes de incubadoras apoiadas pelo Sebrae-SP e Fiesp, com os quais convivi intensamente por mais de dois anos e onde toda a metodologia foi validada: lvaro, Biagio, Bini, Camargo, Carlinhos, Consuelo, Davi, Dcio, Dinia, Eduardo, Eliana, Eliane, Fabiano, Ivone, Jorge, Jos Lopes, Jos Mrio, Jlio, Lorival, Luiz Pereira, Mamede, Mathias, Nicola, Orlando (Araraquara), Orlando (So Jos dos Campos), Paulo, Pedro, Rubens, Srgio, Sidnei, Silvana, Sirene, Tina, Tritto, Vera, Victor, Wladimir, Xavier; Fundao Parqtec e ao professor Sylvio pioneiros no tema plano de negcios para incubadoras , pelo capital intelectual e oportunidade inicial; ao pessoal do setor de tecnologia do Sebrae-SP: Cludio, Gilson, Edson e Silvrio; ao Rantin e ao Fonseca. A Z Carlos, de Sertozinho, Alexandre e Ana, do Inmetro, agradeo os exemplos. Um reconhecimento tambm a todos aqueles que ajudaram a difundir o modelo de plano de negcios de incubadoras: Maria Alice e Ana Flvia (UFRGS), Zulema (Uberaba), pessoal do IEPA/PIETEC (Nilson, Lima Jr., Teca...), Cassandra (Sebrae-RS) e incubadoras gachas; ao Aranha, da PUC-Rio e Anprotec; ao Joo Bosco Freitas, do MCT; ao Mark Rice, do Babson College; ao Fabrizio Condorelli, da UNIDO e ao Ary Plonski.
Prefcio
No controverso campo de indicadores de inovao no Brasil, um dos poucos pontos de consenso o do sucesso do movimento de incubao de empresas. Dele d testemunho evidente o expressivo crescimento do nmero de incubadoras de 10 em 1991 para 160 uma dcada depois. Igualmente importante o sucesso de diversas empresas graduadas apenas como exemplo, uma delas venceu o Prmio Finep Inovao 2001 para pequenas empresas. As incubadoras se tornaram, como desejado, catalisadores de mudanas culturais importantes para o adensamento do sistema nacional de inovao. Entre outras razes, por serem entidades heterodoxas, que contestam os modelos arcaicos puristas estabelecidos de dissociao entre as esferas acadmica, empresarial e governamental. Incubadoras so, deliciosamente, entidades ambguas ao mesmo tempo empresa e universidade, concomitantemente espao privado e pblico, esgrimindo as armas da competio e, simultaneamente, praticando aes de cooperao. Mltiplos so os fatores que explicam essa trajetria de xito. Alguns so estruturais, tais como a vocao empreendedora do(a)s patrcio(a)s, conforme indicam as sucessivas enquetes do Global Entrepreneurship Monitor. Outros so ambientais, como a estabilidade macroeconmica ensejada pelo Plano Real (de fato, a acelerao da incubao se d a partir de 1994). Importa destacar dois fatores prximos ao movimento da incubao a saber, a capacidade de organizao solidria, materializada na Anprotec, entidade associativa dinmica e credvel, e a sensibilidade das agncias de fomento e apoio sejam elas federais (particularmente o Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT) e suas vinculadas CNPq e Finep), estaduais (como a Fapesp, pelo Programa de Inovao na Pequena Empresa) e de direito privado, notadamente o sistema Sebrae. Esses dois fatores interagem virtuosamente: a Anprotec, representando seus associados, promove a causa da incubao e a resposta positiva das agncias refora a legitimidade da Associao. Interao que leva, por exemplo, a que os seminrios nacionais de parques tecnolgicos e incubao de empresas em cuja edio de 2002, em So Paulo, est sendo lanada esta oportuna obra sejam promovidos conjuntamente pela Anprotec e pelo Sebrae.
Esse processo de desenvolvimento orgnico do movimento brasileiro de incubao no passou desapercebido em seus congneres mais antigos, como nos Estados Unidos da Amrica e na Europa. O reconhecimento internacional se materializou na escolha do Brasil para realizao do primeiro congresso global sobre o tema, evento memorvel que reuniu centenas de gestore(a)s e pesquisadore(a)s no Rio de Janeiro, em outubro de 2001. Examinando com cuidado os fundamentos que permitiram cimentar as bases do movimento brasileiro de incubao, encontraremos trs pilares. O primeiro a viso do(a)s pioneiro(a)s que, h mais de dcada, apostaram no que, ento, era uma inovao do processo de inovao. O segundo pilar o do rigor nos conceitos, nos critrios e nos cuidados , para assegurar que a boa idia se transformasse em bom resultado (o que freqentemente no ocorre em nosso ambiente, marcado por iniciativas voluntariosas). E o terceiro, no menos importante, a instaurao de mecanismos de aprendizagem coletiva seminrios, cursos, encontros, oficinas, misses, espaos informais de encontro, uso dos recursos da teia global ensejada pela Internet e publicaes informativas. O texto do professor Jos Carlos Assis Dornelas que ora vem a pblico, com o apoio do Sebrae SP e do MCT, e o estmulo da Anprotec, constitui um valioso reforo desse terceiro pilar. Expe, com a competncia e clareza j evidenciadas em sua obra anterior Empreendedorismo: transformando idias em negcios (que adotamos em nossas aulas sobre criao de empresas na Universidade de So Paulo), o tema do planejamento na incubao de empresas. A lgica subjacente nas duas obras a mesma o plano de negcios como instrumento de planejamento, isto , de busca de reduo da incerteza. Mas dessa vez o foco no o empreendimento incubado, mas a prpria incubadora. Trata-se de obra de grande atualidade e relevncia, que mescla a experincia internacional, em cujas fontes o autor se abeberou em sua estada no Babson College, e as peculiaridades do ambiente brasileiro, que ele domina. Contribuir para que as incubadoras existentes possam melhor gerir seus planos de expanso e para que as novas iniciativas de incubao provenientes de universidades, prefeituras, entidades empresariais e outras organizaes aumentem a probabilidade de sucesso. O conhecimento e inspirao gerados na leitura deste texto certamente ajudaro a consolidar o movimento de incubao brasileiro. Guilherme Ary Plonski Professor associado da Escola Politcnica e da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, Diretor Superintendente do Instituto de Pesquisas Tecnolgicas (IPT) e membro da Diretoria da Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas (Anprotec)
Sumrio
Introduo ................................................................... 15 1. O movimento de incubadoras de empresas ................ 17 1.1 Histrico ...................................................................... 17 1.2. Definio de incubadoras de empresas ...................... 21 1.3 Incubadoras como agentes de desenvolvimento econmico regional ....................................................................... 24 1.4 Fatores crticos para o sucesso de uma incubadora de empresas ................................................................ 26 1.5 Estudo de viabilidade econmica para implantao de uma incubadora de empresas ................................ 40 1.6 Avaliao de incubadoras de empresas ..................... 42 2. 2.1 2.2 2.3 O plano de negcios ................................................... 55 Entendendo a importncia do plano de negcios ....... 56 Definio e uso do plano de negcios ........................ 57 O tamanho do plano de negcios e o uso de software para sua elaborao ................................................... 59 2.4 O plano de negcios como ferramenta de gesto....... 61 3. Plano de negcios para incubadoras de empresas .... 63 3.1 Modelo de plano de negcios para incubadoras de empresas ................................................................ 64 3.2 Mtodo de implantao e avaliao do plano de negcios nas incubadoras de empresas .................................... 67 3.3 Sistema de medida de desempenho de incubadoras de empresas ................................................................ 70
4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5.
Entendendo cada seo do plano de negcios de uma incubadora........................................................... 73 Capa ............................................................................ 74 Sumrio ....................................................................... 76 Sumrio executivo ....................................................... 76 Planejamento estratgico ............................................ 79 Descrio da incubadora ............................................ 89 Servios oferecidos ..................................................... 98 Anlise de mercado................................................... 100 Estratgia de marketing ............................................ 108 Plano financeiro ........................................................ 115 Consideraes finais ................................................. 122 Referncias bibliogrficas ......................................... 124 Apndices.................................................................. 131 Apndice 1 Exemplo de estudo de viabilidade tcnica para elaborao de planos de negcios, visando implantao de incubadoras de empresas 133 Apndice 2 Plano de negcios da incubadora do INMETRO ....................................... 135 Apndice 3 Plano de negcios da incubadora de Sertozinho .................................... 137
Introduo
Planejando incubadoras de empresas trata um tema de extrema importncia para a consolidao de um movimento de suporte a empresas nascentes que adquiriu enorme repercusso no pas. As incubadoras de empresas, antes de tudo, so organizaes e, como qualquer organizao, precisam ser administradas com um mnimo de planejamento, a fim de produzir resultados; porm, de modo diferente da maioria das organizaes, essas incubadoras de empresas possuem clientes especiais, raros, e em estgio inicial de formao: os candidatos a empreendedores. O estgio na incubadora lhes ser de vital importncia, pois definir se continuaro ou no a implementar suas idias de negcios e se alcanaro o sucesso. O principal resultado de uma incubadora de empresas deve ser a formao de novos e preparados empreendedores que, por meio de suas empresas, geraro riqueza, emprego e renda, contribuindo decisivamente para o desenvolvimento econmico do Brasil. Mas por que esse movimento de incubadoras de empresas tem crescido tanto no pas? Como e onde surgiram as primeiras incubadoras de empresas? Quais so os principais aspectos que devem ser levados em considerao ao se criar e administrar uma incubadora de empresas? Quais so as melhores prticas de gerenciamento de incubadoras? Como as incubadoras de empresas podem ser avaliadas? Essas e outras questes so respondidas nos captulos iniciais deste livro, buscando prover um guia prtico aos gestores de incubadoras de empresas existentes e em fase de criao, bem como um referencial terico aos pesquisadores do tema. O foco principal do livro, no entanto, o planejamento de incubadoras de empresas. Planejar sempre foi uma das principais funes dos administradores, mas o planejamento tem sido muito negligenciado, sobretudo pelas empresas nascentes brasileiras, como mostram diversos estudos que correlacionam a mortalidade de empresas com a falta de planejamento. J que as incubadoras existem para dar suporte a empreendedores e empresas nascentes, pelo fornecimento de servios que agreguem valor aos negcios de seus clientes, espera-se que essas incubadoras sejam exemplo de organizaes bem administradas. Um dos princpios bsicos para uma boa administrao o planejamento das aes futuras da organizao.
No caso das incubadoras de empresas, como em qualquer outra organizao, o plano de negcios assume papel de destaque neste processo, haja vista que, alm de servir de ferramenta de planejamento, serve tambm como ferramentapadro exigida pelas entidades de fomento a incubadoras para a anlise e concesso de recursos financeiros e econmicos, essenciais sua operao. Com o intuito de contribuir para o fortalecimento das incubadoras de empresas brasileiras existentes e em fase de criao, este livro procura mostrar todas as fases que compem a elaborao de um plano de negcios de incubadora, partindo da definio do conceito, propondo um mtodo para sua implantao nas incubadoras, bem como a avaliao de seus impactos na gesto do negcio. Em seguida, a partir de um modelo de plano de negcios amplamente utilizado por incubadoras de empresas brasileiras, todas as principais sees do plano so detalhadamente discutidas, sempre acompanhadas de exemplos prticos e reais. Finalmente, exemplos completos de planos de negcios de incubadoras so apresentados para servirem de referncia aos que pretendem iniciar a elaborao do plano de negcios de sua incubadora.
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O movimento de incubadoras de empresas
1.1 HISTRICO
O movimento de incubadoras de empresas sempre esteve relacionado ao movimento de empreendedorismo em todos os pases onde a criao de empresas e o suporte aos empreendedores tm sido enfatizados. Como o movimento de empreendedorismo tem crescido rapidamente no Brasil nos ltimos anos, natural que sistemas de suporte aos empreendedores, como caso das incubadoras de empresas, tambm sigam essa tendncia de crescimento acelerado. O momento propcio para uma anlise apurada de ambos os movimentos, haja vista o fato de o Brasil estar sendo relacionado entre os pases que tm a maior atividade empreendedora do mundo, com ndices comparveis inclusive aos dos Estados Unidos, pas referncia no tema. Pesquisas recentes apontam nesse sentido (GEM, 1999; 2000; 2001), o que tem causado muito interesse da comunidade e despertado a ateno dos rgos pblicos e privados para os programas voltados a amparar os empreendedores que procuram criar novos negcios.
As incubadoras de empresas podem ser sem ou com fins lucrativos. As sem fins lucrativos, alm de mais antigas, tm predominado na maioria dos pases, sendo programas de auxlio aos empreendedores na fase inicial de criao e na fase de crescimento de seu negcio. A primeira incubadora sem fins lucrativos foi concebida no final da dcada de 1950, em Nova York, como conseqncia imediata da proliferao dos parques tecnolgicos nos Estados Unidos (McKee, 1992). No Brasil, a primeira incubadora de empresas surgiu muito tempo depois, em 1985, na cidade de So Carlos (So Paulo). At o incio dos anos 1990, o nmero de incubadoras brasileiras era de apenas 7; em 1995 j havia 27 incubadoras no pas (Anprotec, 2000). Nos ltimos anos, o nmero de incubadoras de empresas brasileiras tem crescido de maneira jamais vista; o ltimo registro feito pela Anprotec (Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas) indica a existncia de 159 incubadoras de empresas no Brasil. Deve-se mencionar ainda o forte relacionamento entre as incubadoras de empresas e os parques tecnolgicos. Desde o surgimento do primeiro parque tecnolgico que se tem notcia, no final da dcada de 1940, em Palo Alto CA, Estados Unidos, caracterizado pelo estreito relacionamento com a Universidade de Stanford (Broadhurst, 1988) e que serviu de modelo para vrios outros pases desenvolverem seus parques tecnolgicos (Torkomian, 1992), conceitos como venture capital (capital de risco), empreendedorismo e incubadoras de empresas comearam a ser relacionados como condies bsicas para o desenvolvimento econmico regional, graas inovao tecnolgica e transferncia de tecnologia (Gibb, 1992; Spolidoro, 1999; Dornelas et al., 2000). importante notar que a participao dos governos no incentivo s empresas de base tecnolgica tem sido fundamental, assim como no caso dos parques tecnolgicos, direcionando os esforos de pesquisa para setores considerados prioritrios, como ocorreu nos Estados Unidos (Medeiros et al., 1992), no Japo (Tanabe, 1995), na Frana, no Canad, na Alemanha, na Itlia, na Inglaterra, mais recentemente em Israel (Khavul et al., 1998) e em pases em desenvolvimento como a China e o Mxico (Lalkaka & Bishop, 1996). No Brasil, os primeiros projetos de parques tecnolgicos surgiram a partir de 1984, por meio de convnios do CNPq com instituies localizadas em So Carlos SP, Joinvile SC, Campina Grande PB, Manaus AM e Santa Maria RS, com o intuito de criao de empresas de base tecnolgica nessas regies (Medeiros et al., 1992; Torkomian, 1992; Medeiros & Atas, 1995). Essas experincias iniciais motivaram o surgimento de parques tecnolgicos em outras regies do pas, que atualmente possui dezenas dessas iniciativas. Assim, com a criao dos parques tecnolgicos, o surgimento do conceito de incubadoras de empresas focadas em empresas de base tecnolgica foi natural, j que, para abrigar as iniciativas empreendedoras, havia a necessidade de se constituir espaos que proporcionassem um perfeito desenvolvimento desses negcios inovadores e acelerassem sua consolidao (McKee, 1992).
De acordo com Meeder (1993), trs razes guiaram o desenvolvimento das incubadoras de empresas americanas a partir dos anos 1970:
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Motivao para encontrar novas utilidades para prdios antigos e abandonados em reas retiradas. Fundos provenientes da National Science Foundation (Fundao Nacional da Cincia) de apoio ao empreendedorismo e inovao nas maiores universidades americanas. Iniciativas de vrios empreendedores e grupos de investidores para transferir suas experincias a novas empresas em um ambiente propcio inovao tecnolgica e comercializao de produtos de tecnologia.
Tudo isso contribuiu para o aumento do nmero de incubadoras nos Estados Unidos, que at o incio dos anos 1980 tinha apenas cerca de dez (Rice & Matthews, 1995). Esse nmero cresceu rapidamente na dcada seguinte e, em 1997, j havia mais de 500 incubadoras naquele pas (Business Incubation Works, 1997). Em 1999, o nmero de incubadoras nos Estados Unidos era superior a 800 (NBIA, 2000) e, atualmente, est prximo de 1.000 (NBIA, 2002). Mais recentemente, devido ao rpido desenvolvimento da Internet, inmeras incubadoras com fins lucrativos tambm surgiram nos Estados Unidos. Relatrios recentes da Harvard Business School apontavam para a existncia de mais de 350 dessas incubadoras criadas nos ltimos quatro anos (Hoff, 1998; Chinsomboon, 2000; Hansen et al., 2000a; Hansen et al., 2000b). No Brasil tambm foram criadas vrias incubadoras com fins lucrativos voltadas basicamente s empresas ponto-com (baseadas na Internet) algo em torno de 30 no final de 2000 (Billi, 2001). No entanto, provvel que esses nmeros j sejam menores tanto nos Estados Unidos quanto no Brasil devido crise que se abateu nas incubadoras ponto-com no incio de 2001. Apesar de merecer toda ateno e estudos relacionados, o presente trabalho no aborda esse tipo de incubadora de empresas; seu foco so as incubadoras sem fins lucrativos. Atualmente cria-se, em mdia, quase uma incubadora de empresas por semana no pas. importante ressaltar que essas incubadoras so de carter bastante ecltico, ou seja, podem ser tecnolgicas, tradicionais ou mistas. Mas o que exatamente uma incubadora de empresas?
1.2. DEFINIO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS
Segundo a Anprotec (1998), as incubadoras de empresas so destinadas a amparar o estgio inicial de empresas nascentes que se enquadram em determinadas reas de negcios. Incubadora de empresas pode ser definida como um ambiente flexvel e encorajador no qual so oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimento de novos empreendimentos. Alm de assessoria na gesto tcnica e empresarial da organizao, a incubadora oferece a possibilidade de servios compartilhados, como laboratrios, telefone, internet, fax, telex, fotocpias, correio, luz, gua, segurana, aluguel de rea fsica e outros. Assim, uma incubadora de empresas um mecanismo mantido por entidades governamentais, universidades, grupos comunitrios etc. de acelerao do desenvolvimento de empreendimentos (incubados ou associados), mediante um regime de negcios, servios e suporte tcnico compartilhado, alm de orientao prtica e profissional. O principal objetivo de uma incubadora de empresas deve ser a produo de empresas de sucesso, em constante desenvolvimento, financeiramente viveis e competitivas em seu mercado, mesmo aps deixarem a incubadora, geralmente em um prazo de dois a quatro anos. As incubadoras podem ser de trs tipos diferentes (MCT, 1998):
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Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica: a incubadora que abriga empresas cujos produtos, processos ou servios so gerados a partir de resultados de pesquisas aplicadas, e nos quais a tecnologia representa alto valor agregado. Incubadora de Empresas dos Setores Tradicionais: a incubadora que abriga empresas ligadas aos setores tradicionais da economia, as quais detm tecnologia largamente difundida e queiram agregar valor aos seus produtos, processos ou servios por meio de um incremento no nvel tecnolgico empregado. Devem estar comprometidas com a absoro ou o desenvolvimento de novas tecnologias. Incubadora de Empresas Mista: a incubadora que abriga empresas dos dois tipos anteriormente descritos.
Para o Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas, do Ministrio da Cincia e Tecnologia do Governo Federal (MCT, 1998), incubadoras de empresas so definidas como se segue:
Incubadora um mecanismo que estimula a criao e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de prestao de servios, de base tecnolgica ou de manufaturas leves por meio da formao complementar do empreendedor em seus aspectos tcnicos e gerenciais e que, alm disso, facilita e agiliza o processo de inovao tecnolgica nas micro e pequenas empresas. Para tanto, conta com um espao fsico especialmente construdo ou adaptado para alojar temporariamente micro e pequenas empresas industriais ou de prestao de servios e que, necessariamente, dispe de uma srie de servios e facilidades descritos a seguir:
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Espao fsico individualizado para a instalao de escritrios e laboratrios de cada empresa admitida. Espao fsico para uso compartilhado, como sala de reunio, auditrio, rea para demonstrao dos produtos, processos e servios das empresas incubadas, secretaria, servios administrativos e instalaes laboratoriais. Recursos humanos e servios especializados que auxiliem as empresas incubadas em suas atividades, quais sejam, gesto empresarial, gesto da inovao tecnolgica, comercializao de produtos e servios no mercado domstico e externo, contabilidade, marketing, assistncia jurdica, captao de recursos, contratos com financiadores, engenharia de produo e Propriedade Intelectual, entre outros. Capacitao/formao/treinamento de empresrios empreendedores nos principais aspectos gerenciais, como gesto empresarial, gesto da inovao tecnolgica, comercializao de produtos e servios no mercado domstico e externo, contabilidade, marketing, assistncia jurdica, captao de recursos, contratos com financiadores, gesto da inovao tecnolgica, engenharia de produo e Propriedade Intelectual. Acesso a laboratrios e bibliotecas de universidades e instituies que desenvolvam atividades tecnolgicas.
Para Nadas et al. (1991), uma incubadora de empresas deve fornecer uma estrutura compartilhada a seus incubados, com suporte administrativo centralizado. Com isso, possvel controlar seus custos pelos servios prestados e consultorias/treinamentos especficos para cada incubado.
Lalkaka & Bishop (1996) definem incubadora de empresas como um ambiente de trabalho controlado, projetado para auxiliar no crescimento de novas empresas emergentes. Esse ambiente possui caractersticas particulares que visam criar um clima cooperativo para o treinamento, suporte e desenvolvimento de pequenas empresas e empreendedores. Essas caractersticas incluem a seleo adequada de empresas em fase inicial de desenvolvimento com grande potencial de crescimento; espaos fsicos projetados para abrigar cada empresa incubada; equipamentos e estruturas necessrias de suporte compartilhadas, como telefonia, fax, internet e suporte administrativo; uma pequena equipe gerencial responsvel por assessorar, treinar e ajudar os empreendedores na resoluo de problemas; acesso facilitado das empresas incubadas a servios de terceiros selecionados, como assessoria jurdica, contbil, de marketing, vendas etc.; preos de aluguel e taxas de servios convidativos; e graduao da empresa incubada aps trs a quatro anos de permanncia na incubadora. Segundo a NBIA National Business Incubation Association (NBIA, 2000), entidade que representa o movimento de incubadora de empresas nos Estados Unidos, essas incubadoras catalisam o processo de incio e desenvolvimento de um novo negcio, provendo os empreendedores com toda expertise necessria para gerenciar suas empresas, estabelecendo redes de contatos e ferramentas que faro seus empreendimentos atingirem o sucesso. Ainda segundo a NBIA, uma incubadora de empresas deve oferecer, pelo menos, os seguintes servios (Rice, 1992):
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Possibilitar ao empreendedor o desenvolvimento de uma rede de contatos, sempre encorajado pelo gerente da incubadora. Prover assistncia tcnica e gerencial aos incubados por intermdio de especialistas que trabalhem na prpria incubadora ou via profissionais capacitados da comunidade. Auxiliar o empreendedor a conseguir financiamento para seu empreendimento, desde a elaborao do plano de negcios at a negociao com os investidores. Oferecer uma srie de servios aos incubados e tambm quelas empresas filiadas incubadora, mas no residentes.
Por meio das incubadoras de empresas os problemas gerenciais de empresas em estgio inicial so solucionados em conjunto, pois a maioria desses problemas se refere a dificuldades de planejamento, acesso a capital e desconhecimento das habilidades necessrias ao empreendedor para obter sucesso, que so esclarecidos dentro do ambiente das incubadoras de empresas (Hayhow, 1995; Allen & Weinberg, 1988).
1.3 INCUBADORAS COMO AGENTES DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO REGIONAL
As incubadoras de empresas assumem importante papel como agentes do desenvolvimento econmico regional e como participantes do processo de formao de empreendedores e empresas. Pelo fato de abrigarem empresas emergentes em sua fase inicial, as incubadoras catalisam o processo empreendedor, sendo a ponte entre a concepo e a consolidao da empresa no mercado (Lichtenstein & Lyons, 1996). Muitas empresas graduadas (que j passaram por uma incubadora) de sucesso dificilmente atingiriam o patamar em que se encontram caso no tivessem passado por uma incubadora de empresas. Um ingrediente bsico ao desenvolvimento econmico a inovao. Quando se fala em inovao natural que se remeta ao termo inovao tecnolgica. Segundo Dertouzos (1999), existem quatro pilares da inovao tecnolgica, os quais podem ser mais facilmente encontrados e catalisados em uma incubadora de empresas do que em qualquer outro local: Investimento de capital de risco. - Infra-estrutura de alta tecnologia. - Idias criativas. - Cultura empreendedora focada na paixo pelo negcio. Dessa forma, torna-se mais claro o papel que as incubadoras de empresas podem exercer para facilitar a convergncia desses quatro fatores em um mesmo local, proporcionando, assim, uma overdose de inovao tecnolgica e a criao de empresas de sucesso que promovero o desenvolvimento da regio (Dornelas & Tiffin, 2002). As incubadoras de empresas podem ser ainda um importante elo entre os empreendedores e a comercializao de seus produtos e servios. Para que isso ocorra, existem alguns fatores crticos de sucesso considerados essenciais a seu desenvolvimento, como ser apresentado a seguir.
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1.4 FATORES CRTICOS PARA O SUCESSO DE UMA INCUBADORA DE EMPRESAS
Os fatores crticos de sucesso para o desenvolvimento de incubadoras de empresas identificados na Figura 2 sero analisados um a um para um melhor entendimento, procurando dar base a uma anlise da situao atual do movimento de incubadoras no pas.
expertise local em administrao de negcios algo que precisa estar disA
ponvel s empresas emergentes, para que estas possam conquistar o sucesso. Essas empresas muitas vezes so formadas por empreendedores que
tm talento, idias e at capital para criar um novo negcio, mas, na maioria das vezes, no tm know-how para transformar esses ativos em negcios viveis. Isso pode e deve ser provido pelas incubadoras por meio de cursos, treinamentos e workshops sobre administrao de negcios, marketing, plano de negcios, contabilidade e finanas etc., em parceria com entidades locais ou regionais. acesso a financiamentos e investimentos algo difcil para as empresas O emergentes sobretudo pela falta de uma cultura de investimentos de risco em negcios de alto potencial no pas, mas se sabe que capital essencial para essas empresas poderem crescer e sarem da incubadora com condies de competir no mercado. Muitas incubadoras tm parcerias com entidades como o Sebrae, mas no conseguem fazer com que essa parceria reverta em capitalizao de suas empresas, j que o agente financiador (bancos) pratica juros extorsivos, inviabilizando qualquer tipo de emprstimo. Toda incubadora de empresas precisa, pelo menos, possuir consultores contratados ou parceiros que entendam e consigam captar recursos s empresas incubadas via Sebrae, CNPq Conselho Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento, RHAE Programa de Captao de Recursos Humanos para Atividades Estratgicas, Finep Financiadora de Estudos e Projetos, Softex Programa Brasileiro de Apoio Exportao de Software, fundaes estaduais de apoio pesquisa, como a Fapesp Fundao de Apoio Pesquisa do Estado de So Paulo, BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social, capitalistas de risco etc. (Dornelas, 2001b). Suporte e assessoria financeiros providos por uma incubadora ajudam a empresa incubada a gerenciar o fluxo de caixa dirio e, ainda, otimizar o oramento do negcio que, na maioria das vezes, bastante reduzido para empresas em estgio inicial de desenvolvimento. Sendo assim, qualquer economia nesse sentido significa uma maneira de financiar o crescimento da empresa. Uma forma de economizar recursos financeiros pode ser a utilizao dos servios fornecidos pelas prprias incubadoras, que geralmente so subsidiados e possuem custos bastante competitivos (secretaria, administrao, atendimento, fotocpias, telefonia etc.). Esse tpico bem cumprido por boa parte das incubadoras de empresas brasileiras.
Suporte da comunidade muito importante para o crescimento e a afirmao
de uma incubadora de empresas, que deve refletir o esforo feito por sua comunidade para a diversificao da economia, criao de empregos, incentivo ao desenvolvimento do empreendedorismo etc. Pode levar algum tempo para se adquirir credibilidade, pois o primeiro ciclo de uma incubadora de empresas ocorre em mdia aps quatro a cinco anos de sua criao, quando as primeiras empresas incubadas se graduam e comeam a gerar mais empregos e revitalizar a economia local. As incubadoras de empresas paulistas, por exemplo, colocam em seu conselho de administrao outras entidades importantes de sua comunidade, garantindo, assim, maior respaldo ao programa de incubao de empresas. Por outro lado, quando essas entidades que compem o conselho no esto em consonncia umas com as outras, principalmente por fatores de ordem poltica, a incubadora de empresas sempre sai prejudicada, bem como as empresas incubadas. Rede estabelecida de empreendedorismo significa o envolvimento dos vrios agentes que fazem o processo empreendedor ocorrer, ou seja, as universidades (institutos de pesquisa e desenvolvimento, educao de negcios, profissionais qualificados), suportes local e estadual (associaes comerciais e industriais, escritrios municipais e estaduais de auxlio aos empreendedores, leis de incentivo s empresas e empreendedores), suportes profissionais (empresas de contabilidade, consultoria em marketing e vendas, bancos, advogados etc.), fornecedores, clientes, grandes empresas de uma determinada rea de negcios etc. Isso tudo induz ao empreendedorismo, que um processo dinmico e, por isso, requer relacionamentos em vrias vertentes e no somente com alguns indivduos ou empresas ligadas incubadora de empresas. Quanto mais relacionado com os vrios agentes da rede de empreendedorismo, maiores so as chances de o empreendedor aproveitar as oportunidades e atingir o sucesso. existncia de um ensino de empreendedorismo talvez seja um dos princiA pais fatores que determinaro o sucesso de uma incubadora de empresas em certa regio. Sem empreendedores, no h incubadora de empresas. Assim, sem um ensino qualificado de formao de empreendedores, dificilmente uma incubadora de empresas ter grande parcela de excelentes empreendedores e os casos de sucesso sero raros. O ensino de empreendedorismo envolve mais do que cursos de uma semana a respeito de ferramentas de gesto. Seu objetivo ensinar conceitos e formas de identificar oportunidades para transform-las em negcios de sucesso. O ensino de empreendedorismo nesses moldes ainda feito em poucas das comunidades onde se encontram as incubadoras de empresas brasileiras.
necessidade de se criar a percepo do sucesso constitui um fator imporA
tante e intangvel para o desenvolvimento adequado de uma incubadora de empresas. Isso pode ajudar a inserir a incubadora como elemento definitivo e importante para a comunidade e posicionar as empresas incubadas no mercado devido imagem que a incubadora transfere ao negcio. Se uma incubadora percebida por outros como bem-sucedida, ela atrai mais recursos para seu desenvolvimento e passa credibilidade s empresas incubadas. Existem vrias formas de se medir o sucesso de uma incubadora e que tm sido utilizadas para avaliar o desempenho desse tipo de negcio: a) instalaes novas e modernas; b) parcerias com entidades importantes, pblicas e privadas; c) gerente experiente e capaz; d) diretoria comprometida com o sucesso da incubadora; e) conselho consultivo composto por notveis em suas reas de atuao; f) grupo de empresas graduadas de sucesso; g) grupo de empresas incubadas promissoras; h) presena constante na mdia, sendo citada como exemplo de sucesso; i) tempo mdio para graduao de empresas incubadas dentro dos padres das melhores incubadoras (dois a trs anos); j) taxa reduzida de mortalidade de empresas incubadas; k) estgio de desenvolvimento compatvel com o tempo de existncia da incubadora etc.
processo de seleo de empresas incubadas pode no parecer, mas crO
tico para o sucesso da incubadora. Um processo mal formulado pode levar a incubadora a admitir empresas que no esto condizentes com sua misso, contrariando seu negcio e trazendo muitos problemas futuros. Muitas incubadoras de empresas quando so inauguradas mostram suas instalaes praticamente 100% ocupadas por novas empresas, porm s vezes essa ocupao se deu apenas para no ficarem espaos vazios na incubadora, o que em muitos casos melhor do que incubar empresas que no foram adequadamente selecionadas. O processo de seleo deve servir para avaliar, recomendar e selecionar as melhores empresas para a incubadora. No porque uma incubadora no tem fins lucrativos e destinada a amparar negcios em estgio inicial que deve agir como uma entidade filantrpica. Deve-se estabelecer critrios de seleo claros nesse sentido e que dependam da misso e dos objetivos de cada incubadora. Alguns desses critrios poderiam ser: o potencial de crescimento da empresa e de seu mercado; a habilidade da empresa em gerar conhecimento; sua capacidade de criar empregos; se a empresa pertence a determinado setor priorizado pela incubadora; a capacidade da empresa em pagar suas taxas e honrar os compromissos assumidos; se a empresa desenvolveu um plano de negcios e se este possui metas coerentes e atingveis; o perfil do empreendedor e de seus scios etc. vnculos com universidades e/ou centros de pesquisa so importantes Os para que a incubadora de empresas fortalea o seu negcio, mesmo que sejam vnculos informais. Ocorrem benefcios para ambas as partes, pois a incubadora pode se tornar um meio de transferncia de tecnologia entre a universidade e o mercado, e a universidade pode ser um meio de gerao de tecnologia, inovao e oferta de novos empreendedores incubadora. programa de metas com procedimentos e polticas claras essencial Um para qualquer tipo de negcio. Como uma incubadora de empresas depende de vrios outros agentes, deve possuir uma maneira de prestar contas a estes e ser avaliada em funo do cumprimento das metas estabelecidas para seu negcio. As empresas incubadas, por outro lado, precisam saber como sero avaliadas, o que podem e no podem fazer, seus direitos e deveres e como proceder. Tudo isso deve ser muito bem especificado e devidamente documentado desde a seleo da empresa at sua graduao na incubadora, a fim de evitar problemas durante o processo de incubao.
Obviamente, nem todas as incubadoras conseguem incorporar todos esses fatores a seu negcio, pois cada uma est situada em uma regio e possui caractersticas especficas. No entanto, quanto mais desses fatores so incorporados ao ambiente de negcios da incubadora, mais chances de sucesso esta ter, o que tem sido comprovado pelas vrias pesquisas e estudos realizados nos Estados Unidos por NBIA (Allen & Dougherty, 1987; Allen & Bazan, 1989a, 1989b; Lichtenstein, 1992; Tornatzky et al., 1996; Business Incubation Works, 1997; Mckinnon & Hayhow, 1998); Temali & Campbell (1989) e Molnar et al. (1996); por estudos europeus realizados por British Science Parks (1989) e IASP International Association of Science Parks (Iasp, 1998); pelo Sebrae (1998) e Anprotec (1999; 2000; 2001) no Brasil; Unido, Lalkaka & Bishop (1996) e Lalkaka (1997; 2000) em pases em desenvolvimento como o Brasil, a China, a Repblica Tcheca, o Mxico, a Nigria, a Polnia e a Turquia. Lalkaka (1996) tambm especifica os fatores crticos para o sucesso de incubadoras de empresas de base tecnolgica, que em sua maioria no diferem dos fatores identificados por Smillor & Gill (1986), apesar de os estudos terem sido realizados com um intervalo de dez anos: 1. Estabelecer metas realistas e selecionar bons parceiros na comunidade. 2. Criar bases para o desenvolvimento de pesquisa e desenvolvimento (parcerias com universidades e institutos de pesquisa). 3. Planejar as instalaes de forma a estimular a criatividade e interao entre as empresas incubadas. 4. Fornecer suporte administrativo, de relacionamento poltico e legal s empresas incubadas (rede de contatos). 5. Construir uma equipe gerencial dinmica e bem capacitada. 6. Selecionar empreendedores com bom potencial de desenvolvimento com base no conhecimento. 7. Fornecer servios de qualidade (cursos, treinamentos, consultorias etc.). 8. Assegurar acesso a investimentos para a incubadora e empresas incubadas. 9. Avaliar o impacto da incubadora atravs de indicadores de performance selecionados. 10. Planejar estrategicamente o futuro.
Nota-se porm, nos fatores identificados por Lalkaka (1996), a falta do ensino de empreendedorismo como fator crtico de sucesso. Uma possvel causa para isso talvez seja o j citado intenso desenvolvimento do empreendedorismo nos Estados Unidos deixando de ser fator crtico para o desenvolvimento das incubadoras no momento mais atual. Isso no ocorre, por exemplo, no Brasil, onde o empreendedorismo ainda est em fase inicial de desenvolvimento, apesar de seu crescimento acelerado. Outro ponto a se destacar a nfase dada por Lalkaka (1996) ao planejamento (itens 1, 3 e 10), mostrando que o ato de planejar estrategicamente uma incubadora essencial para conduzi-la ao sucesso. Para isso, a equipe gerencial da incubadora deve ser experiente e capacitada. Comea a ficar cada vez mais evidente o quanto ferramentas de planejamento como o plano de negcios podem ser teis a uma incubadora de empresas. Um outro estudo realizado pela United Nations Economic Commission for Europe (UN-ECE, 1999) aponta algumas concluses dos especialistas europeus em relao aos fatores crticos de sucesso das incubadoras daquele continente:
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Uma boa estratgia. Um bom plano de negcios. Foco claro e bem definido. Alto padro de qualidade da equipe de gesto e dos servios. Gerente da incubadora deve ser empreendedor. Forte cooperao entre todos os parceiros envolvidos no negcio (o governo, as autoridades locais, a comunidade, os institutos de pesquisa, as universidades etc.). Criao de uma rede de competncia, na qual fariam parte experts de vrias reas do conhecimento (tecnologia e gesto). Objetivos condizentes com uma prvia anlise das circunstncias econmicas locais. Considerao da eficcia na utilizao dos recursos e reduo de custos. Entidade independente, porm parte de uma estrutura local mais ampla com vistas ao desenvolvimento econmico. Localizao e premissas condizentes com a busca de uma operao lucrativa (busca da auto-sustentao).
Rice & Mattews (1995) tambm desenvolveram um estudo em que identificaram trs princpios para as incubadoras de sucesso e as dez melhores prticas desenvolvidas por essas incubadoras.
PRINCPIO 1
Focar os servios e os recursos da incubadora de empresas na resoluo dos problemas das empresas incubadas. Muitas incubadoras de empresas nos Estados Unidos foram criadas com objetivos focados na criao de empregos, revitalizao da economia local, comercializao de produtos desenvolvidos nas universidades etc., sempre com misses mal compreendidas. Todos esses objetivos devem ser conseqncias e no a finalidade de uma incubadora, que o desenvolvimento de empresas de sucesso. Quando uma incubadora de empresas criada com essa misso, todos os demais objetivos sero atingidos ao se cumprir sua misso de negcio. Por outro lado, quando se criam incubadoras em regies de precrio desenvolvimento econmico, s vezes com finalidades polticas de criao de empregos e tentativa de revitalizar a economia local, mas sem uma anlise dos princpios bsicos para sua criao, essas incubadoras dificilmente atingem o sucesso.
PRINCPIO 2
Gerenciar a incubadora de empresas como um negcio, isto , otimizar a utilizao dos recursos disponveis em busca da auto-sustentao da incubadora. Por serem entidades sem fins lucrativos, muitas incubadoras geralmente so gerenciadas sem muito rigor e seus recursos mal administrados. J que os recursos disponveis para uma incubadora normalmente so escassos, toda incubadora de empresas deveria ser muito bem administrada; para isso, h a necessidade de se constituir uma equipe gerencial de primeira linha que desenvolva e atualize constantemente seu plano de negcios, garanta os melhores servios aos incubados etc. A auto-sustentao de uma incubadora algo difcil de se obter, ou quase impossvel; por essa razo, seus administradores devem buscar formas de utilizar os recursos disponveis da melhor maneira, e isso s se consegue com uma administrao competente. Muitas incubadoras de empresas paulistas deixariam de existir caso o Sebrae-SP deixasse de subsidiar seu desenvolvimento. Em pesquisa realizada junto a essas incubadoras (Dornelas, 2001b), quando questionados a respeito do assunto, seus administradores diziam no ter como agir, a no ser fechar a incubadora caso isso ocorresse. Um dos objetivos da utilizao do plano de negcios em incubadoras justamente incentivar os gerentes das incubadoras a pensar estrategicamente e buscar alternativas para o desenvolvimento de sua incubadora.
PRINCPIO 3
Desenvolver rede de servios e programas que objetivem as empresas incubadas, em funo de suas necessidades de desenvolvimento. A incubadora de empresas deve desenvolver programas diferenciados que atendam s necessidades de suas empresas incubadas. No basta apresentar servios bsicos e genricos, deve-se ouvir e entender o que cada empresa incubada necessita e buscar as melhores formas de atend-las. Muitas empresas incubadas atuam em mercados definidos e, s vezes, necessitam de consultorias, cursos e treinamentos especficos para atuar em seu mercado. Esses trs princpios bsicos identificados por Rice & Mattews (1995) so condies bsicas para o desenvolvimento de qualquer incubadora de empresas, independentemente se a incubadora de base tecnolgica, tradicional, mista, localizada em uma regio onde o desenvolvimento econmico ocorre de forma acelerada ou no. Com base nesses trs princpios, foram identificadas as dez melhores prticas das incubadoras de sucesso. Os dois princpios iniciais identificam a misso da incubadora de empresas e como ela deveria ser gerenciada. O terceiro resume o que a incubadora faz e como ela deve ajudar as empresas incubadas a atingirem o sucesso. As dez melhores prticas descrevem sugestes especficas ou detalhamentos dos trs princpios bsicos. Melhor prtica 1 Melhor prtica 2 Comprometimento com os princpios bsicos do negcio da incubadora de empresas, ou seja, sua misso. Coletar e avaliar as informaes-chave para decidir se a incubadora vivel ou no. Elaborar estudo de viabilidade econmica da incubadora que evoluir para um plano de negcios. Estruturar o programa de incubadora para ser financeiramente vivel, em busca da auto-sustentao. Estruturar a organizao da incubadora de empresas para minimizar os trabalhos internos burocrticos e dedicar maior ateno possvel aos incubados. Garantir apoio dos mantenedores para auxiliar as empresas incubadas e dar suporte s operaes da incubadora. Recrutar equipe gerencial competente e experiente, que administre a incubadora como um negcio e que tenha a capacidade de ajudar as empresas incubadas a crescerem. Escolher um local que possua instalaes adequadas para os servios a serem prestados e que possibilite gerao de receita para a incubadora.
Melhor prtica 3 Melhor prtica 4
Melhor prtica 5 Melhor prtica 6
Melhor prtica 7
Melhor prtica 8
Recrutar e selecionar empresas que tenham potencial de crescimento e condies de honrar os compromissos financeiros assumidos com a incubadora (por exemplo: taxas de servios, aluguel etc.). Melhor prtica 9 Fornecer servios personalizados aos incubados, visando atender s necessidades especficas de cada empresa incubada. Melhor prtica 10 Implementar sistema de avaliao contnua na incubadora de empresas que mea seu progresso nos vrios estgios de desenvolvimento do programa, no perdendo o foco de atender s necessidades dos incubados (essas necessidades mudam com o passar do tempo na incubadora).
Aps essa anlise dos principais fatores crticos para o sucesso de uma incubadora de empresas e de seus princpios bsicos e fazendo-se um paralelo com o rpido crescimento do nmero de incubadoras de empresas no pas (Anprotec, 2001), nota-se que esses fatores e princpios s vezes no so considerados quando da criao dessas incubadoras. Muitas incubadoras de empresas podem estar sendo criadas sem observao de alguns critrios bsicos, existindo a possibilidade de, em alguns casos, terem predominado fatores polticos, entre os quais a forte presso para a criao de empregos (Medeiros apud Morais, 1997), o que poder lev-las, em pouco tempo, ao fracasso. Como foi apresentado, a criao de empregos deve ser encarada como uma conseqncia da criao de incubadoras e no como seu objetivo principal, que deve ser a criao de empresas competitivas (Dornelas, 1999; 2000a). Muitas incubadoras so confundidas com condomnios de empresas convencionais, em que as despesas comuns so divididas entre as empresas participantes, o que diverge do conceito de incubadora de empresas, que mais amplo. Isso pode, a mdio ou longo prazo, trazer graves conseqncias para o desenvolvimento econmico regional, provocando certo descrdito ao movimento de criao de incubadoras de empresas, bem como prejuzos s empresas nascentes e seus empreendedores, que no encontraro as facilidades e incentivos necessrios para impulsionar seu negcio.
Todavia, quando esses fatores crticos so observados, h a criao de incubadoras de empresas que acabam se sobressaindo entre as demais, como ocorre com algumas incubadoras dos estados de So Paulo, Rio de Janeiro, Paran, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Minas Gerais, entre outros. Nesses casos, em que houve algum tipo de sucesso prvio de criao de empresas (geralmente de base tecnolgica) promovendo efetivamente a inovao tecnolgica por meio de parcerias entre os centros de pesquisa e universidades com as incubadoras e empresas incubadas, deve-se dar ateno continuidade do processo, reiniciando novos ciclos de incubao de empresas. Para isso, no se deve estar preso aos sucessos do passado, e sim, procurar promover inovaes na gesto da incubadora e outras formas de crescimento e sustentao, bem como buscar atrair novos empreendedores visionrios, dando-lhes o devido suporte para estabelecer seus negcios.
1.5 ESTUDO DE VIABILIDADE ECONMICA PARA IMPLANTAO DE UMA INCUBADORA DE EMPRESAS
Foi abordado na seo anterior que uma incubadora de empresas, como qualquer negcio, requer planejamento cuidadoso de sua implementao, incluindo um estudo de viabilidade. Meeder (1993) identifica razes que mostram por que um estudo de viabilidade essencial para o sucesso de uma incubadora:
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Estimula o consenso e motiva os lderes da sociedade envolvidos no processo. Gera modos criativos para superar obstculos. Conduz elaborao de um plano de negcios. Evita que o projeto contenha erros crticos na seleo das instalaes, estrutura de gesto etc. Promove melhor conscientizao da comunidade a respeito do movimento de incubadoras de empresas. Permite, desde o incio, a manuteno de um histrico das atividades do projeto e proporciona um ponto de referncia para as pessoas que futuramente o estaro gerindo. Permite estreitar o relacionamento com outras incubadoras de empresas prsperas de outras comunidades.
Como um aspecto de planejamento inicial e preparao, o estudo de viabilidade envolve a identificao de demanda regional em gerao de novos negcios, capacidade da incubadora, localizao fsica e conscientizao da comunidade (Bricks & Mortar, 1992). Um bom exemplo so os editais do Sebrae-NA voltados s incubadoras de empresas: a anlise de viabilidade um critrio utilizado na concesso de recursos financeiros s incubadoras em fase de criao. No Apndice 1 encontra-se o roteiro sugerido pelo Sebrae-NA para o estudo de viabilidade de incubadoras. Assim, de posse dessa informao, o grupo de pessoas que planeja uma incubadora deve estar capacitado a entender os processos pelos quais as incubadoras de empresas prosperam e amadurecem, compreendendo seu ciclo de desenvolvimento. Allen (1988) props um ciclo de vida de trs fases para a criao de incubadoras de empresas: Fase 1: o perodo start-up, caracterizado por estudo de viabilidade, identificao do espao fsico e culminando na criao da incubadora. Fase 2: Consiste em um perodo de renovao (adaptao) das instalaes e de desenvolvimento inicial. Fase 3: Refere-se ao perodo de desenvolvimento empresarial, em que o gerente da incubadora trabalha com um conjunto de potenciais empresas a serem incubadas e as empresas incubadas atuais na preparao de um plano de negcios coerente com as expectativas de crescimento da incubadora. A maturidade da incubadora de empresas determinada pelo nvel crescente de demanda de empresas interessadas em ingressar na incubadora, as quais visam usufruir dos servios e instalaes de que a incubadora de empresas dispe (Schuyler, 1997). Esse deve ser um fator a ser considerado quando se deseja implementar um processo de avaliao de incubadoras de empresas, por exemplo. Em relao a este tpico, avaliao de incubadoras de empresas, a elaborao e a utilizao do plano de negcios tambm podem ser de grande utilidade para a incubadora, seu gerente e os mantenedores.
1.6 AVALIAO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS
Para se implementar qualquer tcnica ou ferramenta de gesto em uma incubadora de empresas (insere-se a o plano de negcios), deve-se entender seu propsito e de que forma esta ajudar a incubadora a melhorar seus ndices de desempenho, contudo, antes disso, deve-se conhecer as vrias formas de se medir e avaliar o desempenho de uma incubadora de empresas, no curto, mdio e longo prazos, perfazendo todo um ciclo de vida para a incubadora. Assim, conhecendose a situao atual da incubadora em relao a seus vrios ndices de desempenho, podero ser comparados os resultados futuros aps a utilizao da nova tcnica e concluir a respeito de sua aplicao.
Sendo as incubadoras de empresas entidades sem fins lucrativos, as tcnicas financeiras comumente utilizadas para se avaliar os negcios no so muito teis. ndices financeiros, como valor presente lquido, taxa interna de retorno, fluxo de caixa descontado etc., no tm sentido, pois cada incubadora geralmente possui um oramento anual destinado a cobrir os custos de suas atividades administrativas e de apoio aos empreendedores. No entanto, dificilmente uma incubadora de empresas gera receita suficiente para ser auto-sustentvel, sempre dependendo de ajuda externa, convnios com parceiros e rgos pblicos. Avaliar uma incubadora do ponto de vista exclusivamente financeiro significaria dizer que um negcio invivel, j que fatura bem menos do que gasta. O impacto de uma incubadora de empresas em uma comunidade evidente, pois graas s empresas incubadas h gerao de empregos, aumento da arrecadao de impostos, aumento da venda dos produtos da regio para outras regies ou pases etc. (Duff, 1999). Todavia, deve haver formas quantitativas de se medir o desempenho de uma incubadora para que seu desenvolvimento ocorra de maneira adequada e com finalidades claramente definidas. Alguns estudos tm sido desenvolvidos nesse sentido, principalmente nos Estados Unidos, buscando dar respaldo necessidade de constantemente investir em incubadoras que estejam apresentando bom desempenho. A seguir, sero apresentados alguns dos principais estudos e experincias realizados referentes avaliao de incubadoras de empresas. A anlise desses estudos tornar possvel a definio de parmetros que podero ser utilizados para medir o impacto da implantao e do uso do plano de negcios na gesto de incubadoras. A primeira constatao a ser feita a de que no existem padres de avaliao seguidos nos ltimos anos. Muitos estudos foram feitos sem muito embasamento terico e metodolgico (Bearse, 1998) e segundo Sherman & Chappel (1998), existem trs principais fatores que dificultam a avaliao de incubadoras de empresas. O primeiro refere-se grande complexidade e diversidade das incubadoras de empresas e empresas incubadas, o que impossibilita estabelecer comparaes entre os vrios programas existentes sem se fazer vrias ressalvas. O segundo diz respeito localizao das incubadoras: cada uma est situada em determinada regio, onde prevalecem fatores ambientais especficos, o desenvolvimento econmico regional tem caractersticas nicas etc. O terceiro fator referese ao problema de concentrao excessiva no processo de incubao e no nos resultados e impactos que devem resultar, ou seja, existe muita preocupao com a eficincia (por exemplo, fornecer o melhor programa de treinamento) em detrimento da eficcia (por exemplo, diminuir o tempo de graduao das empresas incubadas), o que dificulta tecer concluses a respeito do desempenho do programa de incubao de empresas. Isso ainda mais grave no caso das incubadoras mais jovens, que ainda no atingiram um ciclo de incubao de empresas para que sejam adequadamente avaliadas. O Quadro 2 apresenta uma sntese de alguns dos principais estudos realizados at o momento e suas principais concluses.
No Brasil, alguns estudos tm sido realizados pela Anprotec (1999; 2000; 2001) e se referem a pesquisas com a evoluo das incubadoras de empresas brasileiras, empresas incubadas, empresas graduadas e suas caractersticas. Um bom estudo realizado e patrocinado pela Anprotec e que foi baseado, dentre outros, em um manual desenvolvido por Bearse (1993) resultou no primeiro manual de acompanhamento e auto-avaliao de incubadoras e empresas incubadas brasileiras (Morais, 1997). Neste proposto um modelo de referncia para se definir coeficientes, indicadores e variveis para a realizao da avaliao e auto-avaliao. A auto-avaliao proposta enfatiza quatro dimenses: (1) os resultados ou produtos gerados pelas empresas incubadas; (2) os insumos utilizados pelas incubadoras (fsico-financeiros, tecnolgicos, materiais ou de recursos humanos); (3) os processos organizacionais e produtivos; e (4) o contexto referente s instituies mais relacionadas ao processo de incubao. Dos estudos apresentados a respeito de avaliao de incubadoras, um dos mais completos e recentes foi o realizado pela NBIA e intitulado Business Incubation Works (1997). Nesse estudo foram feitas algumas recomendaes a respeito de avaliao de incubadoras, a saber:
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Desenvolver um conjunto de mtricas que possam ser utilizadas globalmente. Efetuar avaliaes contnuas e no apenas peridicas. Entender as vrias misses de cada incubadora de empresas e comparar umas com as outras. Utilizar especialistas no assunto para analisar os impactos decorrentes da avaliao. Desenvolver programa de melhores prticas baseado nas concluses das avaliaes realizadas. Desenvolver banco de dados que contenha todas as informaes referentes s incubadoras e que permita anlises e comparaes. Desenvolver ferramentas simples e estratgias de utilizao a fim de que sejam coletados os dados das pesquisas. Disseminar as melhores prticas identificadas para que se transformem em benchmarking. Divulgar para a comunidade os benefcios gerados pelas incubadoras de empresas.
Com base na reviso dos principais estudos realizados, pode-se identificar alguns dos principais parmetros utilizados para se avaliar as incubadoras. Conforme proposto em Morais (1997), esses parmetros podem ser classificados em termos de coeficientes (eficincia, eficcia, impacto e pertinncia), indicadores e variveis. Algumas variveis so comuns na composio de indicadores diferentes. Pode-se incluir ainda a questo de aplicao desses parmetros em relao ao tempo, ou seja, qual o prazo necessrio para que suas medies resultem em valores confiveis: curto, mdio ou longo prazo. Uma sugesto a seguinte definio (Dornelas, 2001b): curto prazo: at um ano; mdio prazo: de um a trs anos; longo prazo: acima de trs anos. O Quadro 3 apresenta os principais parmetros identificados. Naturalmente, dependendo do escopo da avaliao, pode-se incluir/extrair indicadores e variveis e, ainda, avaliar aspectos relacionados apenas eficcia ou ao impacto etc. Dessa forma, qualquer medida de performance deve ser analisada em funo dos objetivos prvios estabelecidos e, assim, as concluses podero ser mais bem estabelecidas (Markley & McNamara, 1996).
Quadro 3: Principais parmetros utilizados na avaliao de incubadoras. Coeficientes Eficincia (relacionado gesto dos recursos, com foco nos processos internos) Indicadores Auto-sustentao Variveis Prazo
Inovao
Receita prpria/ Mdio e longo Receita total Gastos totais/Receita total Gastos operacionais/ Receita total Gastos totais/ Receita prpria Gastos operacionais/ Receita prpria Investimento na Curto e mdio capacitao de RH Controle de qualidade de RH Controle de qualidade dos clientes Controle de qualidade dos processos Gastos com aquisio de equipamentos e material permanente Gastos realizados com obras e instalaes Gastos com marketing, promoo e divulgao Gastos com treinamentos Gastos com pesquisas de mercado
Gastos com consultorias Gastos com participaes em feiras e eventos Quadro 3: Principais parmetros utilizados na avaliao de incubadoras. (Continuao) Coeficientes Indicadores Variveis Prazo
Eficcia Sucesso do (relacionado ao empreendimento grau em que so aplicados os objetivos de acordo com o planejamento realizado)
Satisfao dos clientes
Nmero de pessoas Curto e mdio treinadas Nmero de empresas treinadas Nmero de funcionrios das empresas incubadas Nmero de empresas incubadas Faturamento das empresas incubadas Horas gastas com treinamentos e consultorias Demanda por vagas na incubadora Taxa de mortalidade Mdio e longo de empresas incubadas Nmero de empresas graduadas Nmero de produtos gerados pelas empresas incubadas Nmero de empresas Curto e mdio incubadas satisfeitas com os servios Nmero de empresas graduadas satisfeitas com os servios Nmero de empresas associadas satisfeitas com os servios Nmero de empreendedores satisfeitos com os servios
Equipamentos Curto disponveis/recursos efetivamente utilizados Nmero de vagas disponveis/nmero de vagas utilizadas Ociosidade dos servios prestados Quadro 3: Principais parmetros utilizados na avaliao de incubadoras. (Continuao) Eficcia Grau de (relacionado ao utilizao grau em que so aplicados os objetivos de acordo com o planejamento realizado) Coeficientes Indicadores Variveis Receita total das empresas incubadas Prazo Curto e mdio
Impacto Scio(efeito causado econmico
na populaoalvo ou regio)
Total de impostos gerados pelas empresas incubadas Nmero de empregos gerados pelas empresas incubadas Horas de treinamento/ funcionrio Horas de treinamento/ empresa Receita/empresa Receita/funcionrio Nmero de produtos Mdio e longo gerados pelas empresas incubadas Nmero de empresas graduadas Faturamento das empresas graduadas Nmero de funcionrios das empresas graduadas Variveis analisadas qualitativamente Curto, mdio e longo
Pertinncia Indicadores (soluo analisados proposta em qualitativamente relao aos problemas que devem ser resolvidos)
Fonte: Adaptado de Morais, 1997.
Finalmente, deve-se citar o trabalho do grupo de estudos do PNI Programa Nacional de Apoio s Incubadoras de Empresas do MCT Septe Secretaria de Poltica Tecnolgica Empresarial Coordenao de Sistemas Locais de Inovao, que tambm tem considerado um conjunto de indicadores de desempenho para se analisar e avaliar incubadoras de empresas, os quais foram baseados nos diversos estudos j citados e na experincia brasileira sobre o tema. Esses indicadores so listados a seguir e devem necessariamente ser lembrados quando se deseja avaliar incubadoras de empresas, j que so referncia sobre o assunto no Brasil. O diferencial dos indicadores do PNI o fato de cobrirem as vrias fases de incubao de empresas: da pr-incubao e incubao, at a graduao (ou ps-incubao) de empresas.
PNI Programa Nacional de Incubadoras
Indicadores de Desempenho de Incubadoras 1. PR-INCUBAO 1.1. INCUBADORA 1.1.1. Nmero total de projetos em pr-incubao. 1.1.2. Nmero de projetos incubados resultantes da pr-incubao/nmero de projetos pr-incubados. 1.1.3. Nmero de pedidos de registro no INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial oriundos dos projetos em pr-incubao. 1.1.4. Nmero de projetos pr-incubados que foram direto para o mercado/nmero de projetos pr-incubados. 1.1.5. Nmero de alunos envolvidos em projetos pr-incubados/nmero de alunos matriculados em programas de empreendedorismo. 2. INCUBAO 2.1. INCUBADORA 2.1.1. Nmero de selecionados para incubao/nmero de candidatos por ano. 2.1.2. Nmero total de empresas residentes e no-residentes por ano/total do faturamento anual/total do nmero de empregados. 2.1.3. Taxa de mortalidade no processo de incubao. 2.1.4. Nmero de mdulos ocupados/nmero de mdulos disponveis. 2.1.5. Nmero de empresas graduadas por ano. 2.1.6. Nmero de produtos/servios gerados pelas empresas incubadas por ano. 2.1.7. Tempo mdio de incubao. 2.1.8. Perfil de receitas da incubadora por ano. 2.1.9. Perfil de gastos diretos e indiretos da incubadora por ano (consultoria; pessoal; servios de terceiros). 2.1.10. Taxa de crescimento anual do faturamento das empresas incubadas. 2.1.11. Nmero de pedidos de registros/patentes no INPI por ano pelas empresas incubadas. 2.1.12. Certificao ou estrutura de gesto pela qualidade (ISO, PNQ etc.) da incubadora. 2.1.13. Nmero de empresas graduadas que permanecem no mercado/nmero de empresas graduadas. 3. PS-INCUBAO 3.1. INCUBADORA
3.1.1. Nmero total de empresas graduadas em ps-incubao por ano/total do faturamento anual/total do nmero de empregados no ano. 3.1.2. Nmero de produtos/servios gerados pelas empresas graduadas em ps-incubao por ano. 3.1.3. Taxa de crescimento anual do faturamento das empresas graduadas em ps-incubao. 3.1.4. Nmero de pedidos de registros/patentes no INPI por ano pelas empresas graduadas em ps-incubao. 3.1.5. Nmero de empresas graduadas em ps-incubao com vnculo formal com departamentos de instituies de pesquisa. 3.1.6. Nmero de empresas graduadas em ps-incubao que se instalaram em parques tecnolgicos.
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O plano de negcios1
A principal utilidade do plano de negcios a de prover uma ferramenta de gesto para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma organizao, seja ela com ou sem fins lucrativos, empresa ou incubadora de empresas. Segundo Sahlman (1997), professor da Harvard Business School, poucas reas tm atrado tanta ateno dos homens de negcio nos Estados Unidos como os planos de negcios. Dezenas de livros e artigos tm sido escritos e publicados naquele pas sobre o assunto propondo frmulas milagrosas de como preparar um plano de negcios que revolucionar a empresa. Isso tem ocorrido tambm no Brasil devido inicialmente ao fervor das ponto-com (negcios baseados na Internet) em meados de 1999 e incio de 2000 e, atualmente, pelo fato do rpido desenvolvimento do empreendedorismo no pas.
2.1 ENTENDENDO A IMPORTNCIA DO PLANO DE NEGCIOS
Historicamente, essa ferramenta de gesto sempre esteve relacionada ao processo empreendedor. Para se entender o contexto no qual o plano de negcios se insere no processo empreendedor, faz-se necessrio entender como esse processo ocorre. Existem basicamente quatro fases: Fase 1: Identificar e avaliar a oportunidade. Fase 2: Desenvolver o plano de negcios. Fase 3: Determinar e captar os recursos necessrios. Fase 4: Gerenciar a empresa criada.
Embora as fases sejam apresentadas de forma seqencial, nenhuma delas precisa ser completamente concluda para que se inicie a seguinte, por exemplo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade (Fase 1), o empreendedor deve ter em mente o tipo de negcio que deseja criar (Fase 4). Muitas vezes ocorre ainda um outro ciclo de fases antes de se concluir o processo completo, como o caso no qual um empreendedor elabora seu primeiro plano de negcios e, em seguida, apresenta-o a um capitalista de risco, que faz vrias crticas e sugere ao empreendedor mudar toda a concepo da empresa antes de procur-lo novamente. A o processo chegou at a Fase 3, e voltou novamente para a Fase 1, recomeando um novo ciclo sem concluir o anterior. Ao identificar uma oportunidade de negcios, o empreendedor deve test-la para avaliar sua viabilidade comercial atravs da elaborao de um plano de negcios. A segunda fase do processo empreendedor desenvolver o plano de negcios , talvez seja a que mais d trabalho aos empreendedores, pois envolve vrios conceitos que devem ser entendidos e expressos de forma escrita, em poucas pginas, dando forma a um documento que sintetize toda a essncia da empresa, sua estratgia de negcios, seu mercado e competidores, como ir gerar receitas e crescer etc. Determinar os recursos necessrios conseqncia do que foi feito e planejado no plano de negcios. J a captao dos recursos pode ser feita de vrias formas e por meio de vrias fontes distintas. Para gerenciar a empresa, o empreendedor tambm poder utilizar um plano de negcios, pois se trata de uma ferramenta de planejamento e gesto. Imagine agora que em vez de se falar do processo empreendedor, em que o foco a criao de uma nova empresa, se fale do processo de criao de uma nova incubadora de empresas. O que diferente? Ora, o processo praticamente o mesmo, no qual se identificou uma oportunidade de criao da incubadora, a qual precisa ento ser planejada, os recursos precisam ser buscados e alocados e, enfim, a incubadora precisa ser colocada em operao. Note que tambm nesse caso o plano de negcios assume papel de extrema importncia no processo de criao e gerenciamento das incubadoras.
2.2 DEFINIO E USO DO PLANO DE NEGCIOS
O plano de negcios um documento utilizado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que o sustenta, ou seja, no caso de empresas, como esta crescer e obter lucros; no caso de incubadoras, como esta deve ser gerenciada para gerar empresas competitivas. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento e, ainda, permite ao empreendedor e/ou gerente de incubadora situar-se em seu ambiente de negcios. As sees que compem um plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento (Hadzima, 2000; 2002; MIT, 2001). Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico. Um plano de negcios para uma pequena empresa pode ser menor do que o de uma grande organizao, no ultrapassando talvez 10 a 15 pginas. Um plano de negcios de incubadoras de empresas geralmente tem cerca de 25 pginas, mais anexos (Dornelas et al., 1999; Dornelas, 2000c). Muitas sees podem ser mais curtas do que outras e at menores do que uma nica pgina de papel, mas para se chegar ao formato final geralmente so feitas muitas verses e revises do plano at que esteja adequado a seu pblico-alvo. Os aspectos-chave que sempre devem ser focados em qualquer plano de negcios de incubadoras so os seguintes:
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Qual o negcio de sua incubadora (qual o seu propsito especfico)? O que sua incubadora vende (seus servios-chave)? Qual o seu mercado-alvo (que tipo de empreendedor/empresa a incubadora busca)?
Uma empresa dever lucrar mais, na mdia, se planejar adequadamente, e uma incubadora de empresas tambm dever gerar mais e melhores empresas de sucesso se fizer o mesmo (Dornelas, 2000b;2001b). Por meio do plano de negcios, a equipe que gerencia a incubadora de empresas pode:
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Entender e estabelecer diretrizes para o negcio. Gerenciar de forma mais eficaz a incubadora e tomar decises acertadas. Monitorar o dia-a-dia da incubadora e tomar aes corretivas, quando necessrio. Conseguir recursos financeiros e econmicos junto ao governo, Sebrae e outras entidades de apoio. Identificar oportunidades de atuao e transform-las em diferencial competitivo para a incubadora. Estabelecer comunicao interna eficaz junto ao corpo administrativo e s empresas incubadas e junto ao pblico externo (governo, mantenedores, parceiros, empreendedores, entidades e associaes etc.). Avaliar o desempenho da incubadora e o cumprimento das metas do negcio.
Vrios podem ser os pblicos-alvo de um plano de negcios de incubadoras de empresas. Cabe citar:
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Mantenedores (Sebrae, federaes de indstria, universidades, prefeituras, governo, associaes etc.): para outorgar financiamentos a estas e avaliar seu desempenho. Parceiros: para definio de estratgias e discusso de formas de interao entre as partes. Fornecedores: para negociao na compra de mercadorias, matria-prima e formas de pagamento. A incubadora internamente: para comunicao da gerncia com o conselho de administrao, com os empregados (efetivos e em fase de contratao) e com as empresas incubadas. Os empreendedores em potencial e a mdia: para vender a idia e fazer publicidade da incubadora.
2.3 O TAMANHO DO PLANO DE NEGCIOS E O USO DE SOFTWARE PARA SUA ELABORAO
Uma questo muito discutida refere-se ao tamanho ideal de um plano de negcios. No existe um tamanho ideal ou quantidade exata de pginas, mas como j foi apresentado, geralmente um bom plano de negcios de incubadoras no tem mais do que 25 pginas. O que se recomenda escrever o plano de negcios de acordo com as necessidades do pblico-alvo. No caso das incubadoras, se o leitor do plano representar uma instituio de fomento ou governamental, este enfocar por que se est requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde ser aplicada, quais as contrapartidas oferecidas, se a incubadora tem condies, experincia e competncia de implementar o que est escrito no plano etc.
O formato e os recursos utilizados na elaborao do plano de negcios tambm podem interferir em seu tamanho. Nos Estados Unidos muito comum a utilizao de pacotes de software que auxiliem na elaborao de planos de negcios de empresas, com formatos predefinidos, o que resulta em planos padres, sem muita possibilidade de modificao da estrutura utilizada no software, mas que proporcionam alguns benefcios ao empreendedor. Principalmente na parte financeira, ao utilizar um software para elaborar seu plano de negcios, o empreendedor agiliza muito o trabalho, j que basta preencher certas planilhas e as projees financeiras so obtidas automaticamente. No entanto, muitos investidores no gostam de planos de negcios feitos dessa forma, pois na maioria das vezes so limitados, e o empreendedor se prende estrutura de plano existente na ferramenta, que nem sempre est adequada a sua realidade. Pequenos negcios do comrcio, empresas de varejo etc. podem se beneficiar mais da utilizao de um software do que empresas mais complexas, de base tecnolgica, por exemplo, que geralmente possuem caractersticas peculiares no contempladas nessas ferramentas. No existem softwares focados exclusivamente na elaborao de planos de negcios de incubadoras de empresas, mas isso no chega a ser um problema, j que os recursos disponveis hoje em dia permitem que se elabore um plano de negcios de incubadora atravs da utilizao de editores de texto e planilhas eletrnicas. De qualquer forma, alguns dos softwares mais utilizados no caso de planos de negcios de empresas so citados a seguir. 1. Business Plan Pro. o software mais vendido nos Estados Unidos, da empresa Palo Alto Software, Inc. www.paloaltosoftware.com. 2. BizPlan Builder. Um dos mais utilizados pelos empreendedores americanos; pertence empresa JIAN, Inc. www.jian.com. 3. MakeMoney. um dos poucos softwares brasileiros utilizado por estudantes e empresas de informtica. www.doctorsys.com.br. 4. Existe ainda um portal nacional voltado s para a elaborao de planos de negcios que considerado um dos maiores da categoria: www.planodenegocios.com.br, com avaliaes de softwares de planos de negcios, dicas, exemplos, tutoriais e links para vrios outros sites sobre o assunto, com uma parte especfica destinada s incubadoras de empresas. Independentemente do tamanho e do tipo do plano de negcios, e se este feito com auxlio de software, ou no, sua estrutura deve conter todas as sees que se aplicam a um plano de negcios de incubadora, com estreito relacionamento entre estas, de maneira a completar o ciclo de planejamento do negcio, com aes coerentemente definidas e com projees de resultados possveis de se obter.
2.4 O PLANO DE NEGCIOS COMO FERRAMENTA DE GESTO
Para que o plano de negcios possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento importante que as informaes nele existentes possam ser divulgadas internamente incubadora de forma satisfatria. Boas informaes trancadas em uma gaveta ou perdidas em uma montanha de papis na mesa do gerente no so propriamente utilizveis e acabam por cair no esquecimento. Como apresentado anteriormente, o plano de negcios pode e deve tambm ser utilizado como uma ferramenta de gesto. Por isso, as informaes apresentadas no plano de negcios tambm devem ser utilizadas internamente, guiando e validando os esforos de melhoria da incubadora. Para que isso acontea, necessrio que exista um monitoramento peridico da situao atual em relao aos nmeros previstos, ou metas, do plano. Uma forma simples e bastante eficiente de se utilizar o plano de negcios a criao de um (ou vrios) painel(nis) de metas da incubadora. Rentes et al. (1999) propem a criao desse tipo de instrumento para guiar qualquer processo de melhoria organizacional. Esse painel um sistema visvel de medidas de desempenho que deve mostrar de forma simples, preferencialmente grfica, a evoluo da incubadora ao longo do tempo, em termos de seus valores de avaliao. , portanto, composto por um conjunto de grficos que devem ser apresentados em displays ou paredes, em locais acessveis ao gerente e a funcionrios mais importantes. Esses painis devem ser um espelho do plano de negcios, apresentando as mesmas informaes e parmetros numricos ali considerados. uma ferramenta dinmica que exige a criao de um procedimento de atualizao peridica dos dados, de forma a se ter sempre uma viso do momento da incubadora, de seu passado e das metas previstas. Esse painel de metas fornece um conjunto de medidas de desempenho de equilbrio da incubadora, que deve cobrir todas as reas de anlise empresarial, aos moldes do balanced scorecard proposto por Kaplan & Norton (1996a). Essas medidas podem ser baseadas nos parmetros sugeridos para a avaliao de incubadoras citados no final do primeiro captulo. Note que esse sistema serve, antes de tudo, como uma forma de se fazer a auto-avaliao, sempre importante em qualquer tipo de negcio, inclusive incubadora de empresas. Por sua vez, os parmetros podem ser desdobrados em medidas de desempenho especficas (variveis), podendo chegar, quando necessrio, a uma definio de objetivos individuais (Kaplan & Norton, 1996b), alinhados com os objetivos da incubadora de empresas como um todo. Dessa forma, o plano de negcios pode se transformar em instrumento dinmico de implementao da estratgia da incubadora, tornando-se ferramenta fundamental de gesto que certamente auxiliar o gerente a alcanar o sucesso almejado, cumprindo sua misso.
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Plano de negcios para incubadoras de empresas
O plano de negcios para incubadora de empresas tem sido utilizado de forma sistemtica no Brasil, principalmente como instrumento de anlise e concesso de recursos financeiros s incubadoras por parte do Sebrae-NA, Sebraes estaduais e Finep (Programa Nacional de Apoio s Incubadoras de Empresas, do Ministrio da Cincia e Tecnologia MCT). Um trabalho pioneiro que contribuiu decisivamente nesse sentido foi o projeto de avaliao e acompanhamento das incubadoras paulistas, concebido e gerenciado pela Fundao Parqtec de So Carlos e implementado pelo Sebrae-SP junto a aproximadamente 30 incubadoras do estado no ano de 1999 (Dornelas, 1999, 2001b). A partir desse projeto, uma estrutura de plano de negcios foi desenvolvida voltada s incubadoras de empresas, bem como um mtodo de desenvolvimento e implantao do plano de negcios nas incubadoras e a proposio de um sistema de medida de desempenho de curto prazo para ser utilizado em conjunto com o plano de negcios (Dornelas, 2001b). Essa estrutura, que ser apresentada a seguir, passou a ser utilizada desde ento por vrias outras incubadoras de empresas em diversos estados do pas.
3.1 MODELO DE PLANO DE NEGCIOS PARA INCUBADORAS DE EMPRESAS
Para se chegar ao modelo de plano de negcios atualmente utilizado por dezenas de incubadoras de empresas, foram analisados vrios modelos de planos de negcios existentes na literatura e suas aplicaes. O modelo desenvolvido era indito na poca de seu desenvolvimento (ano de 1999), j que no havia estrutura padro de plano para esse tipo de negcios nem nos Estados Unidos, pas que possui o maior nmero de incubadoras em atividade.
Esse modelo de plano de negcios adequado realidade das incubadoras de empresas, tendo como base diversas pesquisas efetuadas, nas quais foram analisados os vrios modelos de planos de negcios utilizados tanto por empresas como por instituies sem fins lucrativos e outras organizaes (Dornelas, 2001b). De posse desses modelos, chegou-se a um modelo final que, a princpio, melhor se adaptou ao caso das incubadoras de empresas brasileiras. Esse modelo foca os principais aspectos a serem abordados em uma incubadora de empresas. O plano de negcios composto por vrias sees que se relacionam e que permitem um entendimento global do negcio de forma escrita e em poucas pginas. Cada seo deve ser abordada sempre visando objetividade, sem perder sua essncia e os aspectos mais relevantes a ela relacionados. interessante ressaltar que a seqncia de apresentao de cada seo do plano de negcios no reflete necessariamente a seqncia de seu desenvolvimento. Geralmente, os planos de negcios comeam a ser desenvolvidos pela anlise de mercado e competidores, para, ento, se estabelecer uma descrio do empreendimento e sua estratgia de negcio, bem como sua estrutura e operao.
1. Capa Deve conter as informaes necessrias identificao da incubadora de empresas, como endereo, telefone, equipe responsvel etc.
2. Sumrio O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a respectiva pgina onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seo.
3. Sumrio Executivo O Sumrio Executivo a principal seo do plano de negcios de uma incubadora. Por meio do Sumrio Executivo que o leitor decidir se continuar ou no a ler o plano de negcios. O Sumrio Executivo deve ser a ltima seo a ser escrita pelo gerente da incubadora, pois depende de todas as outras sees do plano para ser feito. Neste apresentada uma pequena prvia do que ser relatado no restante do plano de negcios.
4. Planejamento Estratgico A seo de planejamento estratgico aquela na qual so definidos os rumos da incubadora, sua situao atual, as potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas, seus objetivos e metas de negcio, estratgias, bem como a descrio da viso e misso da incubadora. a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes descritas no plano.
5. Descrio da Incubadora Nesta seo deve-se descrever a incubadora, seu histrico, crescimento, sua estrutura legal (se existir), impostos, estrutura organizacional, localizao, parcerias, servios terceirizados, principais clientes atuais (empresas incubadas, graduadas e empreendedores), critrios de seleo e graduao de empresas, instalaes etc.
6. Servios Oferecidos Esta seo do plano de negcios destinada aos servios oferecidos pela incubadora, recursos utilizados (humanos e econmico-financeiros), fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento etc.
7. Anlise de Mercado Na seo Anlise de Mercado o autor do plano de negcios deve mostrar que os executivos da incubadora conhecem muito bem o mercado consumidor de seus servios (por meio de pesquisas de mercado): como este est segmentado; o crescimento desse mercado; as caractersticas das pequenas empresas e empreendedores e sua localizao; se h sazonalidade e como agir no caso; anlise da concorrncia (que nem sempre necessariamente outra incubadora de empresas); sua participao de mercado e a dos principais concorrentes; os riscos do negcio etc.
8. Estratgia de Marketing A Estratgia de Marketing mostra como a incubadora pretende vender seus servios e conquistar seus clientes, manter o interesse destes e aumentar a demanda, bem como o mtodo utilizado para atrair e selecionar novos incubados. Deve abordar seus mtodos de vendas, diferenciais do servio oferecido para o cliente, poltica de preos, estratgias de promoo/comunicao e publicidade, bem como projees de receitas, quando existirem.
9. Plano Financeiro A seo de finanas deve conter em nmeros todas as aes planejadas para a incubadora e as comprovaes, por meio de projees futuras (quanto necessita de capital, quando e com qual propsito), de sucesso do negcio. Deve apresentar demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, trs anos; usos e fontes; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; contrapartidas oferecidas etc. A maioria das incubadoras de empresas no juridicamente constituda e, nesse caso, a utilizao e elaborao do balano patrimonial no se aplica.
10. Anexos Esta seo deve conter todas as informaes que se julgar relevantes para o melhor entendimento do plano de negcios, por isso, no tem um limite de pginas ou exigncias a serem seguidas. A nica informao que no se pode esquecer de incluir a relao dos currculos das principais pessoas que administram a incubadora, bem como uma relao de empresas incubadas, reas de atuao, empregos gerados, mdia salarial e faturamento global dessas empresas. Podese anexar ainda fotos de produtos, plantas da localizao, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material de divulgao do negcio, folders, catlogos, estatutos, planilhas financeiras detalhadas etc.
3.2 MTODO DE IMPLANTAO E AVALIAO DO PLANO DE NEGCIOS NAS INCUBADORAS DE EMPRESAS
Esse mtodo foca trs aspectos: treinamento e capacitao dos gerentes de incubadoras para o desenvolvimento do plano de negcios, assessoria e acompanhamento desses gerentes durante a elaborao dos planos de negcios e avaliao acompanhada de sugestes de melhorias dos planos de negcios desenvolvidos. A seguir sero apresentadas as vrias etapas de aplicao do mtodo.
3.2.1 Treinamento do gerente e demais administradores da incubadora
Com o modelo de plano de negcios definido, aplica-se um treinamento inicial sobre plano de negcios, de 16 horas, aos responsveis pela elaborao do plano de negcios da incubadora, com o intuito de se nivelar conceitos, padronizar formatos e prover esclarecimentos ao gerente e demais pessoas envolvidas na gesto da incubadora. Esse treinamento pode ser desenvolvido utilizando-se este livro como base, acompanhado de exemplos reais de planos de negcios de incubadoras. Aps esse treinamento, todos os envolvidos na elaborao do plano de negcios tero de um a trs meses para a elaborao da primeira verso do plano, sendo aconselhvel o apoio de especialistas e assessoria equipe responsvel pelo projeto.
3.2.2 Primeira avaliao dos planos de negcios
No final do prazo estipulado, o plano de negcios deve ser enviado a um grupo de experts para anlise, avaliao e sugesto de melhorias (o grupo pode ser uma empresa de consultoria, especialistas no assunto, outros gerentes de incubadoras mais experientes etc.). Aconselha-se que a avaliao seja efetuada em pares com o intuito de se obter um resultado com iseno e mais apurado. Um critrio foi desenvolvido para se avaliar os planos de negcios, no qual foram selecionados 12 tpicos de maior importncia, os quais foram graduados com notas de 1 a 5, equivalendo aos conceitos ruim, inadequado, adequado, bom e excelente, respectivamente (ver Quadro 4).
A nota final de avaliao de cada plano de negcios corresponder soma das notas de cada tpico avaliado ordenada de 0 a 100, com exceo do balano patrimonial, j que a maioria das incubadoras no juridicamente constituda e no o elabora. Esse critrio teve como base os utilizados na avaliao de planos de negcios dos concursos de planos de negcios dos Estados Unidos, como os do MIT (MIT, 1999) e da San Diego State University (SDSU, 1999). Cada plano de negcios, depois de avaliado, deve ser entregue pessoalmente a cada gerente de incubadora, acompanhado da respectiva avaliao, com comentrios e sugestes de melhorias. Pelo fato de a avaliao do plano de negcios ser entregue em mos ao gerente, o resultado tende a ser bastante positivo, j que o gerente pode sanar dvidas remanescentes diretamente com os avaliadores do plano de negcios.
3.2.3 Segunda avaliao dos planos de negcios
Mais uma vez d-se um prazo (sugesto: mximo de dois meses) para cada gerente de incubadora desenvolver a segunda verso do plano de negcios de sua incubadora. Novamente, deve-se dar todo o suporte necessrio equipe da incubadora para a elaborao da segunda verso do plano de negcios. Aps esse prazo faz-se uma segunda avaliao dos planos de negcios baseada no mesmo critrio anterior. A partir da os gerentes podero utilizar o plano de negcios como ferramenta de planejamento estratgico (estabelecimento de objetivos e metas) e de planejamento de marketing (estabelecendo um plano de publicidade para a incubadora de empresas) e para avaliar seu desempenho. Outra utilidade do plano de negcios que ser obtido o fato de ele servir de instrumento de renovao de convnios eventualmente firmados com o Sebrae-NA e Sebraes estaduais, j que a renovao desses convnios geralmente est vinculada apresentao de um plano de negcios da incubadora interessada em captao de recursos.
3.3 SISTEMA DE MEDIDA DE DESEMPENHO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS
Com vistas a analisar o impacto da implantao do plano de negcios nas incubadoras de empresas, pode-se utilizar um sistema de medida de desempenho de curto prazo para essas incubadoras, obtido com base nos estudos realizados relacionados avaliao de incubadoras de empresas, apresentados no Captulo 1 (Dornelas, 2001b).
Como o sistema aqui proposto serve para medir o impacto do plano de negcios na gesto das incubadoras de empresas no curto prazo, isso no implica sua utilizao sem adaptaes no mdio ou longo prazo, bem como quando os objetivos so distintos em relao avaliao. O sistema parte da identificao das variveis de curto prazo a serem utilizadas para a comparao do desempenho da incubadora antes e depois da implantao do plano de negcios. Com base na reviso bibliogrfica realizada a respeito de avaliao de incubadoras de empresas no Captulo 1, selecionam-se as variveis de curto prazo relacionadas aos coeficientes eficcia e impacto, em conformidade com os objetivos de se medir o impacto do plano na gesto da incubadora. O Quadro 5 apresenta a relao de variveis que podem ser utilizadas. Observe que algumas variveis servem tanto para os coeficientes de eficcia como para impacto: faturamento das empresas incubadas, funcionrios das empresas incubadas. Assim, as variveis de curto prazo utilizadas para se comparar o desempenho das incubadoras antes e depois da implantao do plano de negcios passam a ser as seguintes:
Faturamento total das empresas incubadas (em reais). Nmero de empresas incubadas. Nmero de postos de trabalho total (empregos) na incubadora (soma dos
funcionrios das empresas incubadas).

Faturamento por empresa incubada (em reais). Faturamento por funcionrio. Nmero de postos de trabalho por empresa incubada. Horas de treinamento por empresa incubada. Horas de treinamento por funcionrio. Demanda por vagas na incubadora (nmero de empresas e/ou empreende-
dores que solicitaram vaga na incubadora).

Taxa de ocupao da incubadora (vagas preenchidas).
Definidas as variveis, cabe, ento, fazer comparaes das evolues de cada varivel do ano-base (ainda sem o uso do plano de negcios) para o ano posterior (com o uso do plano de negcios) e, a cada ano seguinte, comparar o desempenho com o ano anterior. No caso de o mtodo ser aplicado a um grupo de incubadoras, a comparao deve ser feita para cada incubadora de empresas envolvida no projeto em relao s demais incubadoras do projeto.
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Entendendo cada seo do plano de negcios de uma incubadora4
Somente o fato de o plano de negcios estar sendo exigido por todos os mantenedores de incubadoras do pas como base concesso de recursos financeiros j seria suficiente para destac-lo como uma ferramenta de gesto estratgica para esse tipo de negcio. Conforme abordado no captulo anterior, o plano de negcios de incubadoras trata essencialmente dos mesmos tpicos relacionados em planos de negcios de empresas, com algumas variaes e adaptaes. O grande desafio agora o entendimento desses tpicos e pass-los para o papel para, ento, se obter o documento que servir de guia para o futuro da incubadora de empresas. Desse modo, surgem questes do tipo: Como devem ser colocadas as informaes em cada seo do plano? Como efetuar a anlise de mercado? E as projees financeiras, ou o to discutido sumrio executivo? Neste captulo, todas essas perguntas, e muitas outras, sero respondidas. A estrutura de plano de negcios que ser estudada abordar os seguintes tpicos:
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Este captulo foi escrito com base em Dornelas, J.C.A. (2001). Empreendedorismo transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus. 304p. (cap. 6).
1. Capa 2. Sumrio 3. Sumrio executivo 4. Planejamento estratgico 5. Descrio da incubadora 6. Servios oferecidos 7. Anlise de mercado 8. Estratgia de marketing 9. Plano financeiro 10. Anexos
4.1 CAPA
A primeira pgina do plano de negcios ser a capa, que serve como a pgina de ttulo e deve conter as seguintes informaes:
Nome da incubadora. Endereo da incubadora. Telefone da incubadora (incluindo o DDD). Endereo eletrnico do site e e-mail da incubadora. Logotipo, se a incubadora tiver. Nomes, cargos, endereos e telefones da equipe gerencial. Ms e ano em que o plano foi feito. Nmero da cpia. Nome de quem elaborou o plano de negcios.
A seguir, encontra-se um exemplo de uma capa padro para um plano de negcios de incubadora.
Incubadora Ideal Rua dos Empresrios, 538 Centro Tecnolgico So Paulo SP (11) 3456-7890 www.incubadoraideal.com.br contato@incubadoraideal.com.br
Jos da Silva Filho, Gerente-Geral Rua Dalton Moura, 789 So Paulo SP Maria Isabel Soares, Presidente do Conselho Administrativo Rua Gregrio de Matos, 123 So Paulo SP
4.2 SUMRIO
O sumrio do plano de negcios imprescindvel e deve conter o ttulo de todas as sees do plano, subsees (se for o caso) e suas respectivas pginas. comum o leitor de um plano de negcios se interessar mais por uma ou outra seo do plano, portanto, quanto mais fcil for a tarefa de se localizar a seo desejada, mais propenso ficar o leitor a ler com ateno o seu plano de negcios. Um plano de negcios que contenha todas as sees pertinentes, mas que esteja desorganizado, dificilmente causar boa impresso ao leitor, e isso se refletir na imagem que o leitor do plano ter de sua incubadora. Tenha sempre em mente que o plano de negcios o carto de visitas de sua organizao, portanto, procure causar a melhor impresso possvel. Nos editores de textos atuais (MS Word, por exemplo) facilmente se consegue elaborar, de forma automtica, diversos tipos de sumrios para documentos. Exemplo de estrutura de sumrio: I Sumrio executivo II Planejamento estratgico III Descrio da incubadora IV Servios oferecidos V Anlise de mercado VI Estratgia de marketing VII Plano financeiro VIII Anexos 2 4 8 10 14 18 20 25
4.3 SUMRIO EXECUTIVO
O sumrio executivo a principal seo de seu plano de negcios e deve expressar uma sntese do que ser apresentado na seqncia, preparando o leitor e atraindo-o para uma leitura com mais ateno e interesse. Embora o sumrio executivo aparea no incio do plano de negcios, deve ser a ltima coisa a ser escrita durante a elaborao do plano. muito mais eficiente e coerente escrever uma sntese depois de preparado o texto bsico dessa sntese. O sumrio executivo deve conter todas as informaes-chave do plano de negcios em no mais do que duas pginas. Os melhores planos de negcios so aqueles mais objetivos e seu sumrio executivo deve seguir essa regra, contemplando a essncia do plano em uma ou duas pginas, de forma clara e concisa. Para auxiliar na preparao desse sumrio, procure responder s seguintes perguntas:
O qu?
Qual o propsito de seu plano? O que voc est apresentando? De que tipo sua incubadora? Quais so seus servios? Onde? Onde a incubadora est (ou estar) localizada? Onde seu mercado/clientes se encontra(am)? Por qu? Por que a incubadora precisa do dinheiro requisitado? Como? Como voc empregar o dinheiro na incubadora? Como est a sade financeira de seu negcio? Como est crescendo a incubadora (empresas incubadas, graduadas, empreendedores atendidos...)? Quanto? De quanto dinheiro voc necessita? Como se dar o retorno sobre o investimento (mtricas sociais, crescimento econmico da regio, gerao de emprego...)? Quanto a incubadora investir e quais so as contrapartidas do projeto? Quando? Quando a incubadora foi criada? Quando voc precisa dispor do capital requisitado? Como recomendao final, o responsvel pelo plano de negcios da incubadora deve entender que o sumrio executivo deve ser dirigido a seu pblico-alvo, ou seja, deve ser escrito com nfase nos assuntos que mais interessam ao leitor do plano de negcios. Assim, um plano de negcios destinado ao edital do SebraeNA, visando obteno de recursos financeiros, deve necessariamente dar nfase aos tpicos considerados crticos pelo edital em questo, sempre mostrando as contrapartidas oferecidas, os resultados que sero obtidos e como o dinheiro ser utilizado em prol das empresas incubadas e seus empreendedores, promovendo o desenvolvimento econmico regional. Um exemplo de sumrio executivo apresentado a seguir. Este foi extrado do plano de negcios da incubadora de empresas da Fundao Parqtec em So Carlos SP, a qual foi contemplada no edital de 2001 do Sebrae-NA.
A incubadora da Fundao Parqtec uma iniciativa pioneira no pas, sendo a primeira incubadora de empresas da Amrica Latina, criada em 1985. Nesses anos, dezenas de empresas de tecnologia passaram pela incubadora e muitas delas esto no mercado, gerando emprego, renda e desenvolvimento econmico ao pas.
Instalada na cidade de So Carlos, SP Capital da Tecnologia a incubadora tem recebido apoo de vrias entidades locais, regionais e nacionais, tanto pblicas como privadas. Isso o que tem permitido Fundao Parqtec manter e continuamente ampliar o leque de servios s empresas incubadas e empreendedores de So Carlos e regio. Em muitos casos, os servios oferecidos pela incubadora tm servido de referncia para demais programas de incubao de empresas no estado de So Paulo e outros estados brasileiros. Atualmente existem nove empresas incubadas em suas instalaes, com previso de ampliao desse quadro nos prximos anos. Essas empresas usufruem de uma infra-estrutura fsica, laboratorial e de suporte singulares no pas. A manuteno deste programa de incubao de empresas requer recursos financeiros provenientes das entidades parceiras e principalmente do Sebrae-SP e Sebrae-NA, sem o apoio dos quais as atividades atualmente desenvolvidas no poderiam ser implantadas. Ainda, as metas de capacitao e atendimento a empresas incubadas constantes neste plano de negcios s sero plausveis com a continuidade e aprovao do convnio com o Sebrae-NA, haja vista a necessidade de se acelerar o desenvolvimento das empresas de tecnologia atualmente incubadas. As projees financeiras mostram que o programa necessita de recursos da ordem de R$XXX.000,00 ao ano para manter um conjunto mnimo de atividades. Caso os recursos adicionais solicitados ao Sebrae-NA sejam aprovados, um conjunto complementar de aes voltadas aos empreendedores, de extrema importncia, ser implantado, dentre estes, sua capacitao contnua. Alm disso, todo o know-how adquirido pela Fundao Parqtec nesses mais de 16 anos de trabalho poder ser compartilhado com demais incubadoras de empresas brasileiras, atravs do apadrinhamento dessas novas iniciativas.
4.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O termo estratgia muito utilizado pelos empreendedores para definir como agir em uma negociao, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado, lanar um novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, no-processual. Uma anlise estratgica de uma organizao, seja esta uma empresa ou uma incubadora, deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo bsico, que pode ajudar os administradores do negcio a entender melhor sua situao atual e quais so as melhores alternativas, ou meios, para se atingir os objetivos e as metas estipuladas. O processo de planejamento estratgico do negcio pode servir de base para essa anlise. Esse processo exemplificado na Figura 4 e tem incio com a definio da viso e misso da incubadora, passando por uma anlise dos ambientes externo (oportunidades e ameaas) e interno (foras e fraquezas), definio de objetivos e metas, para, ento, chegar s estratgias que sero adotadas.
Figura 4: Processo de planejamento estratgico do negcio (Dornelas, 2001a).
No plano de negcios deve ser enfatizada a anlise dos ambientes externo e interno, nos quais se medem os riscos inerentes ao negcio, as oportunidades de mercado identificadas, os pontos fortes da incubadora (seus diferenciais) e, ainda, os seus pontos fracos (onde a incubadora precisa melhorar). S depois de uma anlise ambiental criteriosa que a incubadora poder estabelecer seus objetivos e metas, bem como as estratgias que implementar para atingi-los.
Declaraes de Viso e Misso A declarao de viso define onde a incubadora quer chegar, a direo que pretende seguir, e o que ela quer ser. J a declarao de misso deve refletir a razo de ser da incubadora, o que ela e o que ela faz. No h a necessidade de elaborar frases com as declaraes de viso e misso do negcio para constar no plano de negcios. O gerente da incubadora deve entender esses conceitos para poder estabelecer sua estratgia e analisar sua situao atual, visando cumprir os objetivos e metas que se pretende atingir. Mesmo assim, no caso de entidades sem fins lucrativos, em que geralmente os objetivos principais so distintos de empresas, as declaraes de viso e misso do negcio devem ser a base para todo seu desenvolvimento. Dessa forma, caso se opte por estabelecer frases de viso e misso para a incubadora, seguem dois exemplos que podero servir de referncia para o desenvolvimento de seu plano de negcios. Note que cada incubadora, atravs de sua equipe gerencial, deve estabelecer suas prprias frases evitando adaptaes de frases j existentes. Como lembrete final, para evitar ainda a confuso entre as declaraes de viso e misso, lembre-se de que a primeira est ligada ao futuro e a segunda, ao presente. Exemplo de declarao de viso de incubadora: Ser incubadora modelo no Brasil em gerao de empresas competitivas globalmente, promovendo a cooperao entre universidades, governo e iniciativa privada. Exemplo de declarao de misso de incubadora: Promover o desenvolvimento do Pas, incubando e capacitando empresas do setor de software e fornecendo o suporte tecnolgico necessrio para que se tornem lderes em seu mercado de atuao.
Entendendo-se a razo de ser da organizao e onde se quer chegar fica mais fcil para se estabelecer parmetros quantitativos que orientem a incubadora sempre em busca de atingir sua viso, mantendo-se o cuidado de sempre focar em aes coerentes com sua misso. Esses parmetros so os objetivos e as metas. Mas para estabelecer os objetivos e metas preciso entender o ambiente que envolve a incubadora externamente e tambm seu ambiente interno. Essa anlise um dos pontos mais importantes do plano de negcios, pois mostrar se a incubadora est preparada para seguir em frente, os desafios que se apresentam e os riscos que correr, com seus administradores estando cientes de tudo. Se o empreendedor no conhece os riscos que envolvem seu negcio sinal de que ele no est totalmente preparado para as adversidades. Isso tambm se aplica s incubadoras de empresas. O plano de negcios deve mostrar que a equipe gerencial conhece a incubadora internamente e o que deve fazer para driblar os fatores externos, sobre os quais no consegue agir diretamente. Por isso que a anlise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) da incubadora extremamente til para se traar um panorama da situao atual e prevista para o negcio. Anlise SWOT Uma maneira de representar a anlise SWOT atravs da construo de um retngulo, dividido em quatro partes, no qual as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas so colocadas separadamente em cada parte, como mostra o exemplo do Quadro 6. Mas como identificar as oportunidades e ameaas? E os pontos fortes e fracos? Existe uma forma prtica de se relacionar as oportunidades e ameaas que o ambiente reserva ao negcio. Procure identificar os cenrios de ordem macroambiental (demogrficos, econmicos, tecnolgicos, poltico-legais, socioculturais) e os fatores microambientais importantes (clientes, concorrentes, fornecedores) que afetam diretamente a incubadora. Use o bom senso para selecionar aqueles fatores que realmente so importantes. No adianta apenas enumerar uma poro de fatores e no saber o que fazer com eles. Uma boa dica usar uma tabela na qual sejam colocados todos os fatores importantes possveis. Depois, selecionam-se os mais crticos e transportam-se os mesmos para a matriz SWOT. O Quadro 6 exemplifica esse processo. Isso ajudar a incubadora a identificar e monitorar as tendncias que afetaro seu negcio e as oportunidades e ameaas associadas a cada uma.
Aps a anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas), a empresa deve fazer uma anlise do ambiente interno (suas foras e fraquezas). muito importante que a equipe gerencial seja honesta consigo mesma ao efetuar essa anlise, no tendo medo de expor os pontos fracos de sua incubadora. Identificar pontos fracos no significa mostrar incompetncia, mas que a equipe conhece as fragilidades do negcio e tem inteno de minimiz-las. Tambm no porque a equipe identificou vrios pontos fracos que tem a obrigao de acabar com todos. Deve priorizar seus esforos na eliminao daqueles que mais afetam negativamente seu negcio. Em relao aos pontos fortes, a analogia a mesma. De nada adianta os administradores da incubadora quererem se enganar, e aos outros, mostrando no plano de negcios que sua incubadora repleta de pontos fortes, pois isso ser cobrado depois, j que dever mostrar como pretende adquirir vantagem competitiva com os pontos fortes identificados. No Quadro 7 apresentado um modelo de checklist que a equipe pode utilizar para procurar identificar seus pontos fortes e fracos. Como cada negcio tem suas peculiaridades, a checklist pode ser alterada de acordo com cada situao e no deve ser entendida como uma regra a ser seguida. Nesse exemplo, foram focadas as competncias de marketing, finanas e organizacional classificadas em termos de foras e fraquezas: fora muito importante, fora importante, fraqueza importante, fraqueza muito importante. Aps a concluso da checklist, tambm se deve transportar os principais pontos fortes e fracos para a matriz SWOT, a fim de conclu-la.
Quadro 7: Checklist de pontos fortes e fracos.
Fora muito importante Fora importante Fraqueza importante Fraqueza muito importante
MARKETING
Reputao da incubadora Qualidade do servio Eficcia do preo Eficcia da promoo Cobertura geogrfica Atendimento ao cliente (empreendedores, empresas incubadas e graduadas) 7. Parcerias institucionais (universidades, entidades, rgos pblicos e privados) 1. 2. 3. 4. 5. 6.
FINANAS
Custo/disponibilidade de capital 9. Fluxo de caixa 10. Estabilidade/autonomia financeira 11. Diversidade de receita/fontes 8.
de captao 12. Auto-sustentao financeira
ORGANIZAO
13. Viso de liderana 14. Eficcia na realizao dos servios 15. Qualidade/capacitao dos funcionrios 16. Orientao empreendedora 17. Flexibilidade/responsabilidade 18. Infra-estrutura 19. Estrutura organizacional
Existem maneiras ainda mais elaboradas de se preparar a matriz SWOT, combinando as foras com as oportunidades e ameaas a estas relacionadas, e o mesmo com as fraquezas, que podero ser encontradas na literatura. Um exemplo de anlise SWOT de uma incubadora tecnolgica apresentado a seguir.
Quadro 8: Exemplo de anlise SWOT para uma incubadora tecnolgica. Ambiente Externo Ameaas
Oportunidades
Com a anlise SWOT definida, a incubadora poder identificar seus fatores crticos de sucesso, que devero ser o foco de ateno de sua gesto. Assim, os objetivos e metas podem ser definidos com mais preciso e coerncia. Um exemplo de conjunto de fatores crticos de sucesso que podem ser derivados do exemplo de anlise SWOT anterior descrito a seguir.
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Estar integrada em um programa maior de desenvolvimento regional por intermdio da mantenedora e suas aes. Buscar autonomia financeira ou no depender muito de poucos parceiros, procurando alternativas para a longevidade da incubadora. Garantir acesso ao capital de risco e outras formas alternativas de financiamento junto s empresas incubadas, visando ao crescimento e insero no mercado externo. Prover assessoria gerencial, cursos, consultorias e apoio institucional junto s empresas incubadas e promover a integrao entre essas empresas, a incubadora e a comunidade, intensificando o empreendedorismo na regio. Usufruir do fato de a cidade ser referncia na gerao de tecnologia, focando esse mercado-alvo e promovendo o surgimento de novos empreendedores. Basear-se na slida experincia da incubadora para validar um modelo de negcios que acelere a maturidade das empresas incubadas tendo como referncia casos de sucesso anteriores.
Objetivos e Metas Os objetivos e as metas so o referencial do planejamento estratgico, o que a incubadora busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. Os objetivos so os anseios de ordem macro, aqueles que a incubadora define de forma a cumprir sua misso de negcio, em busca de sua viso. Os objetivos indicam intenes gerais da organizao e o caminho bsico para se chegar ao destino que voc deseja. So definidos com palavras e frases. J as metas so as aes especficas mensurveis que constituem os passos para se atingir um objetivo. So definidas com nmeros e resultados a se obter (Tiffany & Peterson, 1999). Um objetivo pode possuir vrias metas especficas que, em conjunto, cumprem o objetivo estipulado. Pode-se definir os objetivos de uma empresa com frases como tornar-se lder de mercado ou ser a que oferece os menores preos, ou ainda, atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2003, e obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses. J no caso de incubadoras de empresas, os objetivos e metas so mais relacionados ao nmero de empresas incubadas, graduao de empresas incubadas, ao nmero de empreendedores atendidos etc. Os objetivos so resultados abrangentes com os quais a incubadora assume um compromisso definitivo. Devem ser ousados, levando a incubadora a um esforo acima do normal, buscando a superao, caso contrrio, no tero significado e no motivaro a equipe de funcionrios.
Metas devem ser SMART, ou seja: eSpecficas Mensurveis Atingveis Relevantes Temporais
Resumindo (Tiffany & Peterson, 1999): Objetivos so resultados mais abrangentes que a organizao assume o compromisso de alcanar. - Metas so as etapas necessrias para se alcanar os objetivos. Alguns exemplos de objetivos e metas para incubadoras podem ser vistos a seguir.
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Objetivos - Colaborar com a revitalizao econmica da regio. - Acelerar o desenvolvimento baseado na pesquisa cientfica e em novas tecnologias. - Promover o empreendedorismo local e auxiliar no desenvolvimento de novas empresas. - Diversificar a economia local. - Desenvolver o comrcio internacional e o potencial de exportao das empresas locais. Metas - Promover o empreendedorismo atravs de treinamentos semestrais e assistncia contnua a empresas nascentes e empreendedores em potencial. Treinar 800 empreendedores at julho de 2004. - Auxiliar no desenvolvimento de empresas de base tecnolgica na regio. Graduar cinco empresas/ano a partir de julho de 2004. - Reduzir o ndice de mortalidade de empresas incubadas atuais (40%) pela metade at dezembro de 2003. - Facilitar acesso a fundos de investimento para projetos de empresas incubadas. Angariar R$500.000,00 em investimentos at dezembro de 2003. - Promover parcerias entre empresas incubadas e grandes empresas. Pelo menos duas parcerias/ano at dezembro de 2005.
Definio da Estratgia Os objetivos e metas indicam o que a incubadora deseja atingir. J a estratgia de negcio indica como a incubadora pretende alcan-los. Estratgias empresariais podem ser de vrios tipos: de ataque, de desenvolvimento, de defesa etc. (Westwood, 1996). Estratgias defensivas visam a manter os clientes existentes (empresas incubadas, empreendedores atendidos, empresas graduadas/filiadas). Alguns exemplos: melhorar a imagem da incubadora; melhorar a qualidade e o desempenho dos servios... Estratgias de desenvolvimento visam a oferecer mais opes aos atuais clientes. Alguns exemplos: aumentar a variedade de cursos de capacitao aos empreendedores; desenvolver novos servios; encontrar novas aplicaes para os servios atuais... Estratgias de ataque visam a aumentar a participao de mercado da incubadora, conquistando novos clientes. Alguns exemplos: entrar em novos mercados (diversificar o pblico-alvo); usar novos canais de venda (para aumentar demanda por vagas e servios oferecidos); mudar a poltica de preos... Exemplos de estratgias para incubadoras:
Buscar ampliar a demanda em seu mercado-alvo atual. - Fornecer assessoria profissional de qualidade s empresas incubadas, focando a capacitao da gesto da prpria incubadora. - Oferecer alternativas de crescimento s empresas em fase de graduao, por meio das parcerias institucionais e iniciativas que possibilitem aporte financeiro e adequada infra-estrutura.
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No plano de negcios, uma boa forma de se resumir a anlise estratgica da incubadora a apresentao da anlise SWOT seguida de sua estratgia de negcio e de um cronograma no qual as aes principais, bem como objetivos e metas, so apresentados com um horizonte de tempo para ocorrer. interessante tambm estabelecer alguns marcos intermedirios (milestones) para que a incubadora possa acompanhar o andamento das aes.
4.5 DESCRIO DA INCUBADORA
Esta a seo do plano na qual voc apresenta um breve resumo da organizao da incubadora, sua histria e seu status atual. Enfatize as caractersticas nicas de seu negcio e diga como voc pode prover benefcio ao cliente. D uma idia do que voc espera conseguir em trs a cinco anos. Trata-se de uma parte descritiva do plano de negcios mas que deve ser feita com muito cuidado para evitar excessos ou faltas. Descreva a incubadora procurando mostrar o porqu de sua criao, qual o seu propsito, como ela se desenvolveu ou se desenvolver, qual o seu modelo de negcios e seus diferenciais. Especifique se a incubadora est juridicamente constituda e de que forma. Caso no esteja, mostre a que entidade legal a incubadora est ligada (mantenedora). Um exemplo de descrio de incubadora: A incubadora ABC foi inaugurada em 1990 para atender demanda de criao e consolidao de empresas de base tecnolgica a partir do conhecimento gerado nas universidades e centros de pesquisas locais. Esse tipo de indstria teve crescimento acelerado nos ltimos dez anos e confirma a vocao do municpio nesse sentido. Iniciativa pioneira na regio, a incubadora encontra-se estrategicamente localizada na cidade de ABC, em uma rea de 6.000 m, com capacidade para abrigar 15 empresas com toda infra-estrutura e servios necessrios a seu desenvolvimento.
Criada e mantida pela Fundao Incubar, a incubadora abriga um centro incubador de empresas tecnolgicas e de software. Parceira da Universidade Regional ABC e da Universidade Federal ABC, alm de centros de pesquisa como o Pesquisas ABC, a incubadora apresenta caractersticas nicas no pas para atingir os objetivos e metas a que se prope. Sua transferncia para o Parque Tecnolgico permitir incubadora receber 32 empresas incubadas, ocupando uma rea total de 150.000 m que dever tambm abrigar empresas de base tecnolgica j consolidadas, um Centro de Convenes e espao para exposies. Outro aspecto importante da descrio do negcio mostrar que a incubadora possui pessoas qualificadas e comprovadamente experientes nos nveis de comando. A equipe de gesto o principal foco de investidores quando analisam um plano de negcios de empresas. No diferente no caso de incubadoras de empresas em busca de recursos junto aos rgos de fomento. Assim, em muitos planos de negcios, a descrio das pessoas que decidiro os rumos da incubadora assume papel essencial, sendo at destacado no plano. Outros aspectos como a estrutura legal, localizao e infra-estrutura, manuteno de registros, segurana, seguro, terceiros, alianas estratgicas etc. tambm devem ser citados na descrio do negcio, se for o caso. Finalmente, no se esquea de citar as empresas incubadas, como so selecionadas e quais os critrios utilizados nesse processo e, ainda, uma anlise de cenrios para o desenvolvimento da incubadora. A seguir, cada tpico ser discutido em mais detalhes.
Estrutura Legal A maioria das incubadoras de empresas no juridicamente constituda, estando geralmente ligadas a fundaes, universidades e outras entidades. Os mantenedores das incubadoras devem ser citados nesta seo do plano de negcios e, ainda, deve-se mencionar como se d a relao da administrao da incubadora com as entidades mantenedoras. Inclua cpia do ato de constituio da incubadora de empresas na seo Anexos, bem como outros documentos legais pertinentes. Caso a incubadora seja uma entidade juridicamente constituda, seu contrato social deve ser mencionado e tambm colocado na seo Anexos. Neste ltimo caso, deve-se mostrar qual a natureza da organizao, se uma fundao, uma sociedade civil sem fins lucrativos etc.
Equipe Gerencial No caso de empresas, muitos investidores, ao receberem um plano de negcios, depois de ler o sumrio executivo do plano, vo direto para os currculos da equipe de gesto da empresa. Isso porque sem uma equipe de primeira linha, qualquer outra parte do plano de negcios dificilmente se concretizar. Perguntas como Por que eu deveria investir meu dinheiro nessa empresa? na verdade podem ser traduzidas como Por que eu deveria investir o meu dinheiro nessas pessoas?. O fato de serem pessoas experientes, conhecidas e comprovadamente competentes nas reas de negcio em que atuam, e de conhecerem o nicho de mercado da empresa, bem como suas atividades passadas, tambm so fatores muito importantes. O mesmo se aplica no caso das incubadoras de empresas, pois quanto mais experiente e capacitada sua equipe gerencial, maiores sero as chances de a incubadora desenvolver o que est escrito no plano de negcios. interessante que se fale do futuro da incubadora e da necessidade de ampliao do quadro de funcionrios, se for o caso. Poltica de contratao, descrio de cargo, salrios, benefcios, bnus, frias e outros direitos trabalhistas so partes de um plano organizacional. Um organograma funcional da incubadora pode ser apresentado, destacandose as principais reas (incluindo-se o conselho administrativo e que entidades/pessoas o compem), as pessoas-chave que ocupam os principais cargos, suas responsabilidades e atribuies, bem como o nmero de funcionrios que precisam coordenar. No se esquea ainda de que esses dados se refletiro no fluxo de caixa e demais demonstrativos financeiros da incubadora e que devem ser analisados com muito critrio. Um exemplo de descrio da equipe gerencial de uma incubadora apresentado a seguir. No se esquea ainda de inserir na seo Anexos do plano de negcios os currculos resumidos das principais pessoas que compem a equipe, para que possam ser avaliados pelos leitores do plano.
Localizao e Infra-estrutura Apesar de localizao ser considerada uma questo referente estratgia de marketing de um negcio, que em muitos casos diferencia os servios prestados pela empresa em relao a seus concorrentes, no caso de incubadoras de empresas deve-se fazer uma boa descrio a respeito do assunto nessa parte do plano de negcios, principalmente no que se referir infra-estrutura disponvel, qualidade das instalaes, espao fsico, o que se oferece s empresas incubadas e empreendedores. Deve-se descrever quais e como so os espaos compartilhados pelas empresas, os laboratrios, biblioteca, auditrio etc. Caso o imvel esteja localizado em uma regio predominantemente empresarial, podem ser de fcil obteno recursos como linhas telefnicas, linhas de dados e de acesso rpido Internet etc. Caso o imvel seja alugado, importante que as informaes relativas ao valor do aluguel sejam transportadas para a parte financeira do plano de negcios, nas projees de custo mensal para o fluxo de caixa (Pinson & Jinnett, 1996). Uma outra sugesto colocar anexo o layout do imvel, fotos e informaes que ajudem a melhor entender sua infra-estrutura. A seguir encontra-se exemplo de como esse tpico pode ser escrito no plano de negcios. A incubadora est instalada em uma rea de 5.000 m com 3.000 m construdos para abrigar empresas incubadas e 500 m de rea comum com sua mantenedora. Localizada no Bairro dos Empreendedores, a incubadora encontra-se eqidistante dos dois campi universitrios da cidade. O prdio foi escolhido em funo de sua localizao e da facilidade de adaptao e expanso para uso como incubadora de empresas e tambm para a instalao dos laboratrios auxiliares. O local alugado pela mantenedora, que arca com R$2.000,00/ms. O restante pago pela Prefeitura Municipal da cidade, em contrato direto com o proprietrio. O aprovisionamento anual para pagamento do aluguel est na previso de despesas do fluxo de caixa e faz parte do planejamento financeiro. O prdio conta com rea de estacionamento para veculos, plataforma para embarque e desembarque de cargas, 20 salas para abrigar empresas incubadas, salas de reunies, auditrio, rea para laboratrios e suporta as necessidades de expanso at sua mudana para o prdio prprio.
Manuteno de Registros A contabilidade de sua incubadora de empresas feita internamente ou terceirizada? Se for terceirizada, quem o terceiro contratado e como voc se relaciona com ele? Quem na incubadora responsvel pela avaliao do servio do contador? A contabilidade parte importante do negcio e voc deve saber utilizar os servios do contador de forma inteligente, visando a um gerenciamento mais eficaz do fluxo de caixa da incubadora. Procure descrever o sistema contbil e financeiro utilizado e por que eles foram escolhidos. Mostre que voc capaz de usar os registros para tomada de deciso e associe a manuteno de registros qualidade, ou seja, a um sistema de qualidade que assegure eficincia nos processos internos da organizao.
Seguro importante que se considerem os custos envolvidos com o seguro das instalaes, do imvel, dos bens (mquinas, equipamentos, computadores, mveis), de automveis etc. Precaver-se a melhor forma de evitar surpresas desagradveis e imprevistos. Os valores envolvidos com a contratao do seguro devem constar nas projees do fluxo de caixa da incubadora. No plano de negcios deve-se apenas citar se h seguro contratado (tipo da aplice, perodo, valor), com qual seguradora e para que itens do negcio.
Segurana Apesar de no existirem estatsticas disponveis no Brasil, dados da Cmara Americana de Comrcio mostram que cerca de 30% das falncias ocorrem por desonestidade de funcionrios e clientes, includos a no somente os furtos de mercadorias, como tambm de informaes (Pinson & Jinnett, 1996). Inclua o assunto segurana em seu plano de negcios. Antecipe-se aos problemas de segurana que possam ocorrer em reas sujeitas a riscos e especifique que medidas foram adotadas e por que escolheu essa forma de garantir a segurana. Deve-se garantir a segurana no s do patrimnio da incubadora, mas tambm das empresas incubadas. Isso porque centenas de pessoas passam pelas instalaes da incubadora diariamente. Geralmente se aconselha a contratao de empresas de segurana para monitorar as instalaes da incubadora, principalmente em perodos de fins de semana e feriados, evitando-se roubos.
Terceiros Que outros terceiros sero necessrios ao negcio? J foi citado o caso da contabilidade, que para a maioria das incubadoras de empresas terceirizada junto a escritrios de contabilidade ou feita pela entidade gestora/mantenedora. Cite nesse tpico outros terceiros imprescindveis ao negcio, como a assessoria jurdica da incubadora de empresas, a assessoria de imprensa etc.
Parceiros Estratgicos As incubadoras de empresas geralmente possuem muitos parceiros estratgicos locais, regionais e at nacionais. Aqui cabe enfatizar quem so esses parceiros, que tipo de parceria se aplica e quais os benefcios que trazem incubadora de empresas. Entre parceiros estratgicos encontram-se: prefeituras municipais, entidades de classe, associaes comerciais e industriais, sindicatos, Sebraes (regionais, estaduais e nacional), federaes das indstrias, universidades, centros de pesquisa, outros rgos governamentais etc.
Empresas Incubadas e os Procedimentos Internos Este tpico deve ser muito bem descrito, pois se trata de especificar no plano de negcios como a operao da incubadora e seus processos internos, ou seja, seu plano operacional. Deve-se dar especial ateno aos seguintes itens:
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Apresentar histrico de empresas que j foram incubadas, destacando-se os casos de sucesso. Mostrar quantas empresas j foram graduadas. Relacionar quais so as reas de negcios das empresas incubadas (foco da incubadora). Especificar o perodo de incubao. Relatar como ocorre o processo de seleo de empresas. Especificar como ocorre o processo de graduao de empresas. Apresentar os mecanismos usados para acompanhar o crescimento das empresas incubadas (avaliar a evoluo das empresas). Descrever que tipo de contrato/relacionamento mantido entre a incubadora e a empresa incubada. Informar quais so os direitos e deveres das empresas incubadas. Especificar quais so as empresas incubadas.
Deve-se relacionar ainda o faturamento global gerado pelas empresas incubadas, nmero de funcionrios, produtos/servios comercializados, patentes obtidas etc. Os detalhes de cada empresa incubada em particular podem ser colocados anexos ao plano de negcios.
Melhor e Pior Cenrio A anlise de cenrios muito comum de ser feita em planos de negcios de empresas. No caso de incubadoras, a necessidade pode ser ainda maior, j que, a continuidade do programa de incubao depende de muitos atores, pblicos e privados, os quais so os responsveis pelo financiamento das incubadoras. interessante que se comente a necessidade de manuteno dos convnios, e como seria a realidade da incubadora sem estes. Por outro lado, deve-se mostrar que a incubadora est procurando alternativas em busca da auto-suficincia, algo raro nesse ramo de negcios. Esse tpico pode ser tratado de forma descritiva no plano de negcios, bem como atravs de anlises financeiras e projees de necessidade de caixa, mais indicadas para serem apresentadas na seo de finanas do plano. Um exemplo descritivo apresentado a seguir. A gesto da incubadora considera os melhores e os piores cenrios como parte integrante de seu processo de tomada de deciso. No melhor cenrio, considerada a manuteno dos programas de apoio s incubadoras do estado, via Sebrae estadual, e do Sebrae-NA. Nesse cenrio, considerando-se a construo do Parque Tecnolgico ou construindo-se um prdio adicional para expandir a base de empresas incubadas para 40, ser alcanado o ponto de ocupao timo que permitir incubadora atingir nveis prximos da auto-sustentao. Esse ponto de equilbrio exige rea total til adicional de 2.500 m2 e necessrio para garantir a prosperidade do programa de incubao de empresas. No pior cenrio considerada a possibilidade de um corte nos programas tradicionais de apoio s incubadoras e o risco de uma desocupao do prdio hoje ocupado sem que o Parque Tecnolgico esteja finalizado e em condies de abrigar as empresas incubadas. Para uma situao dessa natureza, a mantenedora procura conservar reservas que impeam o colapso da incubadora.
4.6 SERVIOS OFERECIDOS
A incubadora de empresas pode ser um local onde os empreendedores encontraro quase todas as suas necessidades atendidas e no apenas um espao fsico para abrigar empresas start-ups. Quanto mais completo o leque de servios ofertados, maior a possibilidade de se fazer caixa e, com isso, menor a dependncia de investimentos externos. Esse deve ser o pensamento comum entre os gestores de incubadoras. Sendo assim, alm de apresentar os servios tpicos desse tipo de negcio, de extrema importncia para a incubadora a inovao, tentando suprir as necessidades especficas no s de suas empresas incubadas, mas dos empreendedores de sua comunidade, das empresas graduadas e demais parceiros. Nesta seo do plano de negcios deve-se descrever todos os servios oferecidos, o pblico-alvo, a freqncia, a sazonalidade, os diferenciais do servio, suas caractersticas e os benefcios que proporcionam ao cliente. Todas as formas de receita que so usadas pela incubadora devem ser citadas, inclusive a cobrana de contribuies peridicas junto s empresas afiliadas, graduadas, empreendedores e entidades. No plano de negcios, a sugesto que esses itens sejam apresentados objetivamente, para uma melhor interpretao. Detalhes podem ser colocados anexos. Uma sugesto seria iniciar a descrio com a estratgia de servios adotada pela incubadora, as tecnologias envolvidas (caso se aplique), seguida por uma comparao das caractersticas versus benefcios proporcionados pelos servios e pesquisa e desenvolvimento (caso se aplique). O plano de negcios do Inmetro (no Apndice 2) foi elaborado nesse padro. Exemplos de servios que podem ser oferecidos em uma incubadora de empresas e uma alternativa de como descrev-los no plano de negcios so apresentados a seguir: A incubadora ABC tem por objetivo abrigar empresas nascentes de base tecnolgica, oferecendo a elas a infra-estrutura e os servios necessrios a seu crescimento e consolidao. Todos os mdulos disponveis para incubao de empresas so equipados com ramal telefnico, acesso Internet e mobilirio mnimo para o incio das atividades. As empresas incubadas tm disposio as seguintes reas de uso comum:
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Showroom permanente para exposio de produtos e servios. Um auditrio equipado com modernos recursos audiovisuais e capacidade para 100 lugares. Quatro salas de reunio com recursos audiovisuais com capacidade para 10 pessoas.
Laboratrios de informtica (20 mquinas Pentium III, 256 MbRam) em ambiente de rede com softwares e assessoria para desenvolvimento de programas. - Biblioteca dotada de mais de 3.000 livros, peridicos, manuais, clippings, multimeios em vrias reas como: empreendedorismo, plano de negcios, gesto tecnolgica, administrao, marketing e outros temas de interesse especfico. - Uma oficina mecnica dotada de compressor, torno, fresa, serra, esmeril e mquina de solda. - Uma oficina eletrnica dotada de equipamentos como multmetros, fontes de alimentao, gerador de funes, freqencmetro, osciloscpio e estao de solda. - Uma lanchonete/refeitrio. As empresas incubadas dispem tambm de servios de consultoria administrativa e de projetos de fomento (Patme/Sebrae, Finep/Inovar, Pipe e Pite/Fapesp, Softex, CNPq, BNDES), propriedade intelectual e servios de apoio comercializao. Diversos treinamentos relacionados ao planejamento e gerenciamento de empresas incubadas tambm so oferecidos continuamente, entre os quais: cursos de empreendedorismo, plano de negcios, fluxo de caixa, marketing, exportao, propriedade intelectual, gerncia de projetos, gerncia de P&D etc. Os incubados tm ainda sua disposio servios operacionais de: telefonia, central de recados, fotocpias, encadernaes, fax, limpeza, segurana e correio. A infra-estrutura de servios prestados pela incubadora e sua rede de alianas estratgicas nica no pas e acompanha a tendncia das instituies mais avanadas dos pases desenvolvidos. Alm disso, a incubadora tem ampliado suas aes com consultorias e suporte implantao de novas incubadoras de empresas no pas, como as de DEF, GHI etc. Ainda existe um programa contnuo de visitas semanais agendadas, nas quais entidades de todo pas e do exterior interessadas em implantar incubadora de empresas vm cidade conhecer a experincia da incubadora.
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4.7 ANLISE DE MERCADO
A anlise de mercado considerada por muitos a parte mais importante do plano de negcios e tambm a mais difcil de se fazer, pois toda a estratgia de negcio da empresa depende de como ela abordar seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrncia, agregando maior valor a seus clientes, com o intuito de conquist-los continuamente. No caso de incubadoras de empresas, importante que a incubadora conhea muito bem o mercado em que atua ou pretende atuar, pois s assim conseguir estabelecer uma estratgia de marketing vencedora, atraindo os empreendedores. Esta seo do plano de negcios deve ser a primeira seo a ser elaborada, pois dela dependero todas as outras. A anlise da concorrncia to importante no caso de incubadoras como ocorre com empresas. Na maioria das vezes, os administradores da incubadora acreditam que seus concorrentes no existam ou so apenas as incubadoras mais prximas. Deve-se lembrar que a concorrncia (competidores) de uma empresa no se limita aos concorrentes diretos, aqueles que produzem produtos similares ao da empresa, mas tambm devem ser includos os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a ateno de seus clientes, convencendoos a adquirir seus produtos. No caso das incubadoras no diferente, pois existem concorrentes indiretos e aqueles que oferecem apenas parcialmente os servios oferecidos pela incubadora ao mesmo pblico-alvo. O que acontece com as incubadoras que elas se diferenciam por oferecer, em um mesmo espao, um conjunto de servios que praticamente no so encontrados, coletivamente, em nenhum outro lugar. Obviamente, quando estiver analisando o nicho de mercado em que a incubadora est inserida, a equipe gerencial deve procurar mostrar como esse mercado est segmentado, as tendncias do setor e de seu segmento especfico, os novos participantes nesse mercado (novos competidores), os substitutos, os fornecedores etc. A melhor forma de apresentar a anlise de mercado atravs de tabelas, que permitem anlises comparativas e grficos, que permitem uma identificao visual das tendncias do mercado. importante ainda que se atualizem esses dados continuamente para que a anlise no se torne obsoleta. A entrada de um novo competidor, por exemplo, pode mudar totalmente uma anlise de mercado anterior sua entrada.
Anlise da Indstria/Setor Deve ser feito um breve histrico do mercado (empreendedorismo local, movimento de incubadoras, criao de empresas etc.) nos ltimos anos e uma anlise das tendncias da indstria para os prximos anos. Procure responder s seguintes perguntas antes de colocar as informaes de mercado no plano de negcios:
Quais fatores esto influenciando as projees de mercado? Por que o mercado se mostra promissor? Qual o tamanho do mercado em nmero de clientes e competidores? Como o mercado est estruturado e segmentado? Quais so as oportunidades e ameaas (riscos) desse mercado?
Descrio do Segmento de Mercado Aps macroanlise do setor, voc deve partir para uma anlise particular do segmento de mercado de sua incubadora em particular, afunilando a anlise. Uma incubadora pode atuar na rea de empresas de base tecnolgica (setor macro), no segmento de mercado especfico de empresas focadas em biotecnologia. Voc deve procurar mostrar o que est acontecendo com seu setor e quais so as perspectivas de crescimento para a incubadora (potencial de empreendedores a serem capacitados, empresas que podem ser incubadas etc.). Um lembrete: no adianta apenas argumentar sem mostrar as fontes que lhe respaldam as informaes! As fontes de informao podem ser de vrios tipos, encontradas de vrias formas diferentes: pesquisas j prontas, dados dispersos, grficos, tabelas, banco de dados etc. E podem ser providas por instituies ou empresas, atravs das quais se pode obter, muitas vezes gratuitamente, os dados que ratificaro as premissas de mercado estabelecidas. Deve-se saber coletar e selecionar as informaes que lhe sero teis, recorrendo a essas fontes. Alguns exemplos de fontes de informao so:
Associaes comerciais e industriais da cidade, regio, estado Prefeituras municipais Entidades de classe Sebrae Internet Empresas de pesquisa de mercado rgos do governo (IBGE, ministrios e secretarias, fundaes) Universidades Institutos de pesquisa Revistas, jornais, peridicos, livros, documentrios Anprotec
Alm disso, pode-se ainda fazer pesquisas de mercado para levantar o potencial empreendedor da regio, com concluses imediatas para a incubadora de empresas. Antes de partir para a pesquisa de mercado, a equipe da incubadora deve saber com quais clientes em potencial a pesquisa deve ser feita, ou seja, qual ser o seu mercado-alvo e como ele est segmentado. Isso permite intensificar esforos e definir o foco da pesquisa. E como o segmento de mercado pode ser definido? H vrias formas, como, por exemplo, o estilo de vida das pessoas (dos consumidores), mediante atributos como a idade, o sexo, a renda, a profisso, a famlia, a personalidade, o lazer, o esporte preferido etc. Alm disso, outros fatores como hbitos regionais de consumo, fatores culturais, localizao geogrfica, tambm podem servir de base para a segmentao. Quando se define um segmento de mercado, est-se definindo um grupo de pessoas empreendedoras com caractersticas similares, necessidades e desejos comuns e que sero o foco da incubadora. Algumas perguntas podem ser teis na definio do segmento de mercado, como:
Qual o perfil do empreendedor-alvo? Que tipo de suporte ele precisa? que ele precisa desse suporte? Por Quais fatores influenciam na deciso de incubar/buscar os servios da incu-
badora? Conhecendo-se os hbitos do empreendedor-alvo, estilo de vida e onde vivem, fica mais fcil segmentar grupos para seus servios. Tente identificar os seguintes aspectos (Dornelas, 2001a):
Geografia (onde os empreendedores moram?). Ex.:
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Pas, regio, estado, cidade, bairro etc. A regio tem boa infra-estrutura rodoviria, aeroviria, porturia?
Perfil (como eles so?). Ex.:

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Empreendedores: idade, sexo, tamanho da famlia, educao, ocupao, renda, nacionalidade, religio, time de futebol, partido poltico etc.
Estilo de vida (como vivem e o que fazem?). Ex.:

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Empreendedores: passatempos, hbitos ao assistir TV, hbitos de consumo (alimentao, vesturio, diverso), atividades sociais e culturais, afiliao a clubes, o que gostam de fazer nas frias etc.
Personalidade (como eles agem?). Pode-se classificar em cinco os tipos
bsicos de personalidade:
Inovadores (5% da populao): correm todos os riscos; geralmente so jovens e bem educados; so familiarizados e fascinados por novas idias e tecnologias; tm computadores portteis e esto conectados a redes, Internet e celular; so bem informados. Primeiros adeptos (10% da populao): so lderes de opinio em suas comunidades e avaliadores cautelosos; so abertos a argumentos bem justificados e respeitados por seus companheiros etc. Maioria inicial (35% da populao): evitam riscos sempre que possvel; agem de forma deliberada; no experimentam novos produtos a no ser que se tornem populares etc. Maioria tardia (35% da populao): so cticos; extremamente cautelosos; desapontados com outros produtos; relutantes com novos produtos; respondem apenas presso de amigos etc. Retardatrios (15% da populao): esperam at o ltimo momento; s vezes esperam at os produtos ficarem desatualizados e, mesmo assim, ainda hesitam.
Um exemplo da sntese de anlise de mercado para a incubadora da Fundao Parqtec apresentado a seguir. A incubadora da Fundao Parqtec uma incubadora de empresas de base tecnolgica e se situa em um dos mais importantes plos de desenvolvimento de tecnologia do pas, que a cidade de So Carlos, no interior do Estado de So Paulo. O mercado da incubadora composto justamente pelas empresas e empreendedores de base tecnolgica dessa regio. Pelo fato de a cidade de So Carlos ser privilegiada com duas universidades de renome a USP e a UFSCar alm de unidades da Embrapa, torna-se um celeiro de desenvolvimento de tecnologia de ponta em reas como mecnica fina, automao, novos materiais, software, instrumentao eletrnica e ptica, que constituem o foco da Incubadora da Fundao Parqtec. Dessa forma, grande parte dos empreendedores que tm empresas na incubadora ou pretendem faz-lo tem esse perfil, ou seja, so graduados e ps-graduados das universidades locais, tcnicos e professores doutores aposentados. Esse mercado-alvo possui hoje um contingente de mais de 10.000 profissionais. Naturalmente, pequena parcela desses profissionais empreende e cria uma empresa de base tecnolgica. Atualmente, So Carlos possui cerca de 100 empresas de base tecnolgica. Dessas empresas, quase 50% esto ou j estiveram incubadas e todas so filiadas Fundao Parqtec. A grande parte das empresas no tem 5 anos de existncia e a mais experiente tem cerca de 16 anos.
O nmero de empresas de base tecnolgica em So Carlos significativo perante todo o Estado de So Paulo. Em pesquisa realizada pela Fundao Parqtec (dezembro de 1998) de Mapeamento das Empresas de Base Tecnolgica (EBT) do Estado de So Paulo, So Carlos ficou em destaque, j que a menor entre as principais cidades onde essas empresas se encontram, comprovando sua vocao para o desenvolvimento tecnolgico. A demanda por espao na incubadora crescente e, por esse motivo, a Fundao Parqtec estipulou a meta de ampliao da incubadora para poder abrigar mais empresas. No h, portanto, restrio do mercado-alvo da incubadora, que se mostra totalmente comprador.
Anlise da Concorrncia Conhecer a concorrncia dever de qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado. O mesmo se aplica s incubadoras de empresas e seus gestores. A importncia de uma anlise criteriosa dos principais concorrentes fica evidente quando a incubadora precisa estabelecer uma estratgia de marketing e conhecer as alternativas de servios existentes no mercado onde atua e, ainda, por que seus clientes-alvo optam por um outro fornecedor de servios. Essa anlise deve ser feita de forma comparativa, na qual os atributos de sua incubadora devem ser avaliados tendo como referncia seus competidores principais. Ao identificar os principais pontos fracos de seus competidores, a equipe da incubadora deve saber explor-los para proporcionar melhores resultados para a incubadora e seus empreendedores. Esses atributos podem ser: os diferenciais e benefcios dos servios para o cliente, participao de mercado, canais de venda utilizados, qualidade dos servios, preo, localizao, eficcia da publicidade, performance, atendimento da demanda, como a incubadora est organizada internamente (qualidade e competncia dos funcionrios, sade financeira, mtodos operacionais, mtodos gerenciais etc.), a estratgia de cada competidor, o posicionamento em relao ao mercado, a capacidade de adaptao s exigncias do mercado (flexibilidade), diferenciais tecnolgicos, suas vantagens competitivas, pontos fortes e fracos etc. Muitos administradores de incubadoras se queixam de que difcil identificar quais so seus competidores principais e obter informaes a respeito destes, porm, existem fontes de informao que podero esclarecer essas questes. A anlise de mercado feita at o momento prover a incubadora com dados para a anlise da concorrncia de maneira bastante completa. Procure analisar tambm as possibilidades de surgirem novos participantes no mercado-alvo, os riscos do surgimento de novos e bem estruturados competidores, para que a incubadora estabelea uma estratgia alternativa para super-los caso isso venha a ocorrer.
Um exemplo de como apresentar a anlise da concorrncia no plano de negcios apresentado a seguir. Selecione pelos menos os seus trs principais competidores (aqueles que disputam diretamente com voc o seu mercado) para constarem no quadro. Naturalmente, existem mercados em que competem vrias empresas ou incubadoras entre si e outros em que a quantidade de competidores menor. Lembre-se ainda de que a incubadora poder ter competidores diferentes para diferentes servios oferecidos. Para selecionar quais concorrentes devero ser analisados mais detalhadamente, deve-se saber qual a participao da incubadora no mercado e a participao dos competidores com os quais ela disputa os espaos desse mercado. A incubadora ABC praticamente no possui concorrentes diretos que forneam a quantidade de servios e benefcios aos incubados com o mesmo nvel de qualidade e, principalmente, com uma relao custo-benefcio to favorvel para os empreendedores. Naturalmente pode-se encontrar, por exemplo, instalaes industriais e prdios comerciais na cidade e regio com valores de aluguel compatveis e at inferiores aos cobrados pela incubadora, porm, como j mencionado, o grande diferencial da incubadora so os servios de excelente qualidade e instalaes, benchmarking nacional no que se refere a incubadoras de empresas de base tecnolgica. O quadro a seguir apresenta uma comparao da incubadora ABC com seus potenciais concorrentes. Neste caso, considerou-se como concorrentes as incubadoras de empresas situadas no mercado-alvo da incubadora ABC e um condomnio empresarial da cidade. Assim, pde-se pontuar cada fator importante para cada um dos concorrentes; quanto maior a pontuao (mximo de 10 pontos), melhor a avaliao.
4.8 ESTRATGIA DE MARKETING
As estratgias de marketing so os meios e mtodos que a incubadora dever utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratgias geralmente se referem ao composto de marketing, ou os 4P (quatro ps): produto (servio), preo, praa e promoo (comunicao). A incubadora pode adotar estratgias especficas, atuando sobre o composto de marketing, de forma a obter um melhor resultado sobre seus competidores. Algumas alternativas para o composto de marketing so as seguintes (Westwood, 1996). Produto (servio) Promover mudanas na combinao/portfolio de servios. Retirar, adicionar ou modificar o(s) servio(s). Mudar contedo, qualidade, caractersticas tcnicas, prazo. Consolidar, padronizar ou diversificar os servios.
Preo Definir preos, prazos e formas de pagamentos para servios ou grupos de servios especficos para determinados segmentos de mercado (empreendedores, empresas incubadas, empresas graduadas...). Definir polticas de atuao em mercados seletivos. Definir polticas de penetrao em determinado mercado. Definir polticas de descontos especiais. Praa Usar canais alternativos de venda dos servios. Oferecer servios em ambientes distintos (com parceiros, fora da incubadora...). Promoo (comunicao) Mudar poltica de relaes pblicas. Mudar agncia de publicidade e definir novas mdias prioritrias. Definir feiras/exposies que sero priorizadas.
Produto (Posicionamento do Servio) Posicionar o servio no mercado significa direcionar o servio para atender s expectativas e necessidades do cliente-alvo escolhido, no segmento de mercado definido. Com isso, a incubadora estabelece uma imagem do servio junto aos clientes, tentando se diferenciar de alguma forma da concorrncia. Isso pode ser feito atravs da criao de variaes do servio (tipos de treinamento/consultoria, durao, contedo, qualidade...).
Preo O preo talvez seja a maneira mais tangvel de se agir no mercado, pois atravs da poltica de preos a incubadora pode criar demanda para seus servios, segmentar o mercado, mudar a penetrao dos servios no mercado, sempre tendo como referncia o valor que o empreendedor v nos servios e no o preo que a incubadora acha que ele deva ter. Um erro comum dizer e disseminar a idia de que seus servios so os de melhor qualidade ao menor preo do mercado. Alta qualidade e preo baixo normalmente so difceis de encontrar em um mesmo servio, com rarssimas excees.
Um detalhe deve ser observado em relao s taxas cobradas das empresas incubadas: deve-se mostrar a poltica adotada, se existe uma taxa progressiva (aumenta com o tempo de incubao), se existe participao varivel nos resultados da empresa (percentual da receita da empresa incubada destinado incubadora) e os valores praticados. A estratgia de preos que a incubadora adota para seus servios interfere diretamente em sua imagem. Por isso a incubadora deve estabelecer seu objetivo de mercado de forma clara e definir como ir atuar em relao concorrncia. Se o mercado-alvo escolhido tem como caracterstica a concorrncia estritamente em preos, a incubadora ter que ser muito eficiente para colocar seus servios com o preo mais competitivo possvel nesse mercado. Por outro lado, se o diferencial for qualidade, o fator preo no ser o grande incentivador para os empreendedores-alvo, mas sim como os servios oferecidos excedero suas expectativas.
Praa A praa, ou canais de distribuio, pontos e meios de venda, envolvem as diferentes maneiras que uma empresa pode adotar para levar seu produto/servio at o consumidor. Para as incubadoras, referem-se aos servios ao cliente. A incubadora pode vender treinamentos/servios diretamente ao empreendedor-alvo ou usar intermedirios para faz-lo. No primeiro caso d-se o nome de venda direta, em que o consumidor fica cara a cara com o vendedor. No segundo caso, a venda caracterizada como indireta. Esses so os dois extremos possveis, j que a incubadora pode usar de formas intermedirias nesse processo, como telemarketing, catlogos, mala-direta e, mais recentemente, a Internet, na qual no h contato direto entre vendedor e consumidor.
Promoo (Comunicao) Trs fatores devem ser considerados no plano de propaganda/comunicao da incubadora: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoes. A quantidade de pessoas e suas qualificaes dependero dos canais de venda que foram escolhidos. Se a opo foi a venda direta, o efetivo de vendas dever ser muito maior do que em qualquer outro caso. J a propaganda tem o objetivo de fazer com que uma mensagem atinja uma audincia selecionada, com o propsito de informar, convencer e reforar o conceito do servio junto aos consumidores.
A propaganda pode ser feita atravs de vrios veculos de comunicao. A escolha de cada um depende do pblico que se quer atingir. E mesmo em cada veculo selecionado, pode-se segmentar o pblico-alvo, focando ainda mais a audincia, atravs de horrios especficos, dias da semana, pocas do ano etc. A publicidade no utilizada necessariamente para vender um produto/servio ao consumidor final; tambm pode ser usada para divulgar a incubadora e seus servios, as empresas incubadas etc., com intuito informativo e no comercial, para pblicos distintos. Os veculos de comunicao mais utilizados so TV, rdio, mala-direta, outdoors, distribuio de panfletos e brindes, patrocnios a eventos, Internet, displays em pontos-de-venda, busdoor (anncios em nibus), anncios em listas telefnicas, anncios em guias setoriais, revistas, participao em feiras etc. Fazer propaganda geralmente custa caro, e a escolha dos veculos adequados, quantidade e periodicidade da propaganda so fundamentais para que a incubadora otimize o capital investido. As promoes de vendas tambm ajudam a estimular a venda de servios (por exemplo: treinamentos) e so muito usadas na ocasio do lanamento de novos pacotes de servios no mercado para preencher vagas de um curso oferecido etc. Resume-se em oferecer vantagem adicional ao cliente, do tipo: desconto no preo, brinde, servio extra etc. Um exemplo de estratgia de marketing de incubadora para constar no plano de negcios: Posicionamento O posicionamento da incubadora ABC bem definido e entendido por seus clientes que so empreendedores da rea tecnolgica. Pelo fato de a incubadora estar apta a incubar empresas em praticamente todas as principais reas de tecnologia abordadas pelas universidades locais e centros de pesquisa, h forte interao entre as partes interessadas. Dessa forma, com o investimento contnuo e significativo em publicidade e propaganda, a incubadora mantm sua marca em evidncia nesse meio, que constitui seu nicho de mercado e considera a incubadora o elo essencial para a consolidao do Plo Tecnolgico da cidade, portanto, tanto a viso como a misso da incubadora so facilmente assimiladas pelo pblicoalvo e pela comunidade, o que demonstra uma slida poltica de posicionamento de marketing da incubadora. Preo A poltica de preos da incubadora, diferentemente das demais incubadoras de empresas, no focada no menor preo, e sim na definio de um preo justo, situado em um valor um pouco acima da mdia de mercado (R$XX/m2 nos primeiros 12 meses, com 30% de aumento a cada 6 meses seguintes), quando se considera, por exemplo, aluguis cobrados na cidade para rea fsica similar. O objeti www.josedornelas.com
vo da incubadora no focar o lucro ou margens significativas, mesmo porque, para isso, seria necessria a cobrana de valores muito maiores, haja vista a alta dependncia externa da incubadora para se manter. Como a poltica de posicionamento da incubadora bem definida, sua poltica de preos conseqncia de seu posicionamento. Toda empresa de base tecnolgica tem pelo menos uma caracterstica comum: o alto e contnuo investimento necessrio se comparada com outros ramos de negcio. A idia de se cobrar dos incubados um preo justo (acima da mdia do mercado) encontra-se fundamentada em dois aspectos. O empreendedor da rea tecnolgica deve estar consciente do alto investimento que dever fazer para consolidar seu empreendimento e deve entender a incubadora como um agente que lhe auxiliar a atingir seus objetivos e no como uma entidade filantrpica que incuba pretensos empreendedores. Dessa forma, a incubadora estabelece com clareza a caracterstica de empreendedor que constitui seu pblico-alvo, ou seja, aquele que reconhece os esforos da comunidade e de suas instituies e procura, desde o incio, colaborar para seu crescimento. O outro aspecto o fato de a incubadora oferecer uma gama de servios e infra-estrutura que jamais o empreendedor encontraria no mercado por valores to acessveis. Assim, a incubadora mostra que a taxa mensal cobrada no se refere apenas ao espao fsico ocupado pelo empreendedor, e sim por todo o pacote de benefcios que este est adquirindo. Essa poltica de preos tem-se mostrado correta, pois a demanda por vagas na incubadora tem aumentado mesmo com a tendncia de queda nos valores de aluguel cobrados na cidade. Praa Esse aspecto do marketing no se aplica totalmente, pois se refere a canais de distribuio e praas de atuao da incubadora. Como a incubadora no produz ou comercializa produtos, no existe uma estrutura de distribuio e sua praa constituda pelos empreendedores da regio que usufruem dos servios oferecidos pela incubadora diretamente aos incubados, sem qualquer intermediao ou outros agentes no processo. Propaganda e Promoo O alto investimento da incubadora em propaganda, publicidade e promoo se reflete no fortalecimento de sua imagem e marca, nacionalmente reconhecidas. A incubadora foca o patrocnio de eventos promovidos nas universidades e centros de pesquisa locais, tanto pelas entidades como pelos alunos e empresas juniores, que geram novos empreendedores.
Geralmente esse patrocnio se d em parceria com entidades como o Sebrae e s vezes em conjunto com as prprias instituies. So aes planejadas e focadas de forma a manter a marca e a imagem da incubadora presentes na mente de seu pblico-alvo e tambm da comunidade. No entanto, o investimento em propaganda no se restringe ao ambiente local e apenas incubadora. Existe ainda um esforo da incubadora em divulgar as empresas incubadas e seus produtos, atravs de vrios meios citados a seguir.
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Jornal da incubadora, distribudo nacionalmente. Participao em eventos e feiras nacionais. Reportagens em rdio, TV, peridicos, jornais de circulao local, regional e nacional. Visitas peridicas de grupos de pessoas incubadora. Publicidade em revistas, jornais e Internet. Distribuio de brindes como canetas, adesivos e chaveiros. Confeco e distribuio de material institucional da incubadora. Assessoria de imprensa.
4.9 PLANO FINANCEIRO
Muitos empreendedores no gostam ou no sabem elaborar os demonstrativos financeiros do plano de negcios. No caso de incubadoras de empresas no diferente, j que muitos gerentes de incubadoras os quais geralmente so os principais responsveis pela elaborao do plano de negcios tambm no esto acostumados com essa tarefa. O fato que atravs de um bom planejamento financeiro qualquer organizao consegue prever as aes de curto prazo que podero ser implementadas. Deve-se partir das premissas estratgicas definidas para o negcio, no se esquecendo de analisar os investimentos, gastos com marketing, despesas operacionais, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo de receita etc. Para, ento, se chegar aos nmeros que mostraro se tudo o que foi escrito at ento nas outras sees do plano trar resultados financeiramente viveis. Da mesma forma que ocorre com muitas empresas, as incubadoras geralmente so assessoradas por profissionais externos das reas contbil e financeira. Existem tambm muitas incubadoras que possuem seus prprios funcionrios dedicados a esses assuntos, com os quais o gerente da incubadora poder contar durante a elaborao dessa seo do plano de negcios.
Os principais demonstrativos a serem apresentados em um plano de negcios de uma empresa geralmente so Balano Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa, todos projetados com um horizonte mnimo de trs anos. No caso do fluxo de caixa, deve ser detalhado mensalmente no primeiro ano. No caso de muitas incubadoras de empresas, a apresentao do balano patrimonial acaba sendo opcional, j que essas incubadoras no so juridicamente constitudas, no possuem ativos, bens etc., estando ligadas a outras entidades, como fundaes, associaes etc. Mesmo nesses casos a parte financeira do plano de negcios continua sendo de extrema importncia. O que se aconselha que as incubadoras de empresas apresentem um detalhado planejamento de caixa, centrando seus esforos no entendimento e gerenciamento do fluxo de caixa da incubadora. Na verdade, a incubadora de empresas trabalhar mais como uma rea de negcios de sua mantenedora, tendo um oramento para ser usado durante um perodo de tempo (geralmente o oramento anual). Como as fontes de recursos financeiros so diversas, as incubadoras devero ainda saber planejar no s como utilizaro os recursos de seu oramento, mas tambm como iro angariar mais recursos nas diversas fontes existentes, como Sebrae-NA e estaduais, PNI Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresa etc. Geralmente esses recursos so fornecidos a fundo perdido e as entidades que provm os fundos querem saber como os recursos sero utilizados nas incubadoras, bem como quais so as contrapartidas existentes. Nesses casos, outra interessante ferramenta que o gerente de incubadoras poder utilizar em seu plano de negcios o demonstrativo de Usos e Fontes, o qual discrimina a origem dos recursos e a que finalidades se destinam entre as vrias atividades e despesas operacionais de uma incubadora. Assim, a seo financeira do plano de negcios de uma incubadora de empresas dever apresentar, necessariamente, um bom fluxo de caixa, a origem dos recursos e onde sero usados, no se esquecendo de mostrar a inteno e a projeo de gerao de receita prpria, via servios oferecidos pela prpria incubadora, com vistas a diminuir a dependncia externa. Comparado com planos de negcios de empresas, os quais precisam justificar os investimentos mediante anlises financeiras mais profundas, como fluxo de caixa descontado, valor presente lquido etc., a parte financeira do plano de negcios de incubadoras um pouco mais simples de ser feita, porm no menos importante. Nos planos de negcios que se encontram nos apndices, a parte financeira foca justamente o que foi dito anteriormente, dando prioridade para o entendimento do planejamento de caixa da incubadora. A maneira de apresentar essa seo no plano de negcios tambm opcional, tanto que os dois exemplos ao final do livro apresentam suas demonstraes financeiras de maneira bem particular. Evite mostrar demonstraes financeiras detalhadas, as quais so mais indicadas para constarem no anexo no plano de negcios.
A seguir apresentado um exemplo de como deve ser a seo financeira do plano de negcios de incubadora. O exemplo de uma incubadora de So Paulo, no ano de 2001, pleiteando recursos junto ao Sebrae-NA. Note que no basta apenas anexar ao plano uma planilha financeira detalhada do fluxo de caixa da incubadora, sem explicar do que se trata. A seo financeira, para ser entendida pelo leitor do plano, precisa ser bem escrita, especificando as premissas que foram utilizadas para se fazer as projees e as demais variveis que podem interferir no planejamento de uma incubadora. A incubadora ABC no possui personalidade jurdica, sendo uma atividade de sua mantenedora. Logo, a incubadora no obrigada a apresentar demonstraes financeiras. Diante da natureza do negcio, estruturou-se o Plano Financeiro a partir do fluxo de caixa, sistemtica iniciada e recomendada pelo conselho da entidade mantenedora. Os valores apresentados ilustram o fluxo financeiro mensal e anual (todos os valores esto em reais).
Projeo Anual do Fluxo de Receitas Itens/Perodo Receitas Empresas incubadas Aluguel sala Taxa Internet Taxa telefone Convnio Sebrae/SP Total das Receitas Total do Ano 2001 Total do Ano 2002 Total do Ano 2003
40.920,00 30.120,00 7.020,00 3.780,00 166.350,00 207.270,00
49.788,00 33.288,00 11.880,00 4.620,00 166.350,00 216.138,00
60.072,00 41.976,00 12.636,00 5.460,00 166.350,00 226.422,00
Projeo Anual do Fluxo de Despesas Itens/Perodo Receitas Empresas incubadas Convnio Sebrae/SP Total das Receitas Despesas 1. Correntes Aluguel gua Luz Link IP Internet Telefone Consultorias Material limpeza Material consumo Seguro Total do Ano 2001 Total do Ano 2002 Total do Ano 2003
40.920,00 166.350,00 207.270,00
49.788,00 166.350,00 216.138,00
60.072,00 166.350,00 226.422,00
12.000,00 342,00 7.440,00 20.400,00 11.880,00 10.200,00 3.456,00 3.540,00 4.492,45
12.600,00 359,10 7.812,00 18.360,00 12.474,00 10.710,00 3.628,80 3.717,00 4.717,07
13.230,00 377,06 8.202,60 16.524,00 13.097,70 11.245,50 3.810,24 3.902,85 4.952,93
Projeo Anual do Fluxo de Despesas Itens/Perodo Total do Ano 2001 Total do Ano 2002 Total do Ano 2003
2. Capacitao e Divulgao Gerenciamento Treinamentos Publicidade e marketing Aquisio livros revistas Manuteno equip. inf./eletr. Cursos e palestras Feiras, r. negcios e correlatos Viagens e dirias Total das Despesas Saldo
24.000,00 7.992,00 33.744,00 7.992,00 21.000,00 9.600,00 15.648,00 19.950,00 213.676,45 (6.406,45)
25.200,00 8.391,60 35.431,20 8.391,60 22.050,00 10.080,00 16.430,40 20.947,50 221.300,27 (5.162,27)
26.460,00 8.811,18 37.202,18 8.811,18 23.152,50 10.584,00 17.251,92 21.994,88 229.611,29 (3.189,29)
A incubadora possui receita prpria que, segundo estimativas, atingir R$40.920,00 em 2001. A receita prpria depende exclusivamente do valor do aluguel cobrado mensalmente das empresas incubadas. Das 14 salas existentes, 9 esto ocupadas por empresas. As unidades disponveis sero alugadas a partir de setembro de 2001. A capacidade financeira da incubadora, medida atravs de sua liquidez, ser de 0,19 (receita de aluguis/despesas totais) em 2001, indicando que para cada uma unidade monetria de dvida existem apenas 19 centavos de real de receita. A dimenso da importncia dos convnios est ilustrada na tabela anterior, na qual o equilbrio oramentrio alcanado com o valor exatamente de convnios. Mesmo considerando a meta de graduar trs empresas ao ano (tabela a seguir), a receita de aluguis no ser reduzida nos prximos anos devido entrada de novas empresas incubadas. De acordo com a projeo, a participao da receita de aluguis (ou taxa de uso das instalaes), em relao s despesas totais, aumentar para 22% em 2002 e para 26% em 2003. As despesas foram divididas em corrente e em capacitao e divulgao. A primeira compreende gastos destinados a manter as atividades empresariais. A segunda, mais importante, constitui os investimentos destinados a capacitar os empresrios. Entre as diversas despesas de capacitao, destacam-se as de divulgao e marketing e aquisio de material de informaes, jornais, revistas, livros e cursos.
Na tabela a seguir, encontra-se sintetizado o fluxo de caixa contendo os trs anos comentados. Nota-se a importncia dos convnios, que financiam 80% das atividades da incubadora em 2001 e devem financiar 77% em 2002 e 73% em 2003. Em perodos de renovao ou de no renovao de parte dos convnios, a incubadora tem imediatamente um dficit, que s eliminado com a extino de servios prestados aos incubados.
ITEM Receitas Prprias Convnios Total de Receitas Total das Despesas Saldo (dficit) 2001 40.920,00 166.350 207.270,00 213.676,45 (6.406,45) 2002 49.788,00 166.350 216.138,00 221.300,27 (5.162,27) 2003 60.072,00 166.350 226.422,00 229.611,29 (3.189,29)
Isso mostra que a incubadora depender de mais convnios para se manter e ampliar seus servios s empresas incubadas, justificando, assim, a necessidade de pleitear os recursos provenientes do Sebrae-NA, atravs do edital ora em curso.
5
Consideraes finais
Planejar no sinnimo de garantia de sucesso, porm, deixar de planejar pode facilmente levar qualquer organizao, inclusive incubadoras, ao fracasso. Se voc chegou at aqui sinal de que j compreendeu o conceito de planejamento e sua importncia para uma incubadora de empresas. O que no se pode esquecer que a administrao de uma incubadora envolve muito mais do que o ato de planejar e o desenvolvimento de um plano de negcios. preciso colocar em prtica o que se escreveu no plano de negcios. A implementao bem-sucedida to ou mais importante do que o ato de planejar. Outra responsabilidade inerente principalmente ao cargo de gerente de incubadora a disseminao do conceito de planejamento junto aos empreendedores e suas empresas incubadoras. O gerente da incubadora deve tornar-se um missionrio do tema, mostrando seu exemplo como bom planejador e executor. Administrar uma incubadora de empresas como um negcio e no como uma associao de empresas dever de seus gestores. Em muitos casos, o gerente de incubadora se torna o principal conselheiro dos empreendedores incubados. A responsabilidade de orientar esses visionrios empresrios faz parte das atividades das incubadoras, mesmo que informalmente. s vezes, muitas dessas atividades no constam no plano de negcios, o que no significa que no sejam importantes ou prioritrias. O bom senso e a experincia devem sempre ser levados em considerao, no permitindo que o que est escrito no planejamento seja a nica via a ser seguida, j que as condies ambientais externas ao negcio mudam constantemente. Muitas vezes o que se planejou no se concretiza, o que no significa que no adianta planejar. muito melhor estabelecer cenrios e alternativas para seguir, mesmo que no sejam 100% atingveis ou realizveis, do que no ter a mnima idia de como proceder.
O fato de elaborar um plano de negcios apenas com o intuito de conseguir recursos dos rgos de fomento deve ser evitado, pois mesmo que voc consiga o recurso solicitado, no se esquea de que ser cobrado em relao s metas e aos resultados prometidos. Se falhar seguidamente em cumprir tais compromissos, dificilmente a incubadora conseguir recursos adicionais nos anos seguintes. A culpa no ser do plano de negcios, mas do planejador inconseqente. O Brasil precisa, cada vez mais, de exemplos de empreendedores de sucesso. As incubadoras so um celeiro de idias e pessoas nos quais vrias oportunidades podem ser trabalhadas em condies diferenciadas. O movimento de empreendedorismo brasileiro precisa se basear em alicerces slidos nos quais as melhores prticas empreendedoras sejam utilizadas. As incubadoras tm todos os pr-requisitos para se constiturem em tais alicerces; para isso, precisam ser gerenciadas com profissionalismo e competncia, e no ser apenas um local onde vrias empresas se instalam, compartilhando recursos e infra-estrutura com custos mais acessveis. Muitos resultados positivos j foram alcanados nesses quase 20 anos de incubadoras no Brasil graas ao empenho de visionrios que implantaram o movimento no pas. Pelo ritmo de crescimento do movimento de incubadoras brasileiras, os prximos anos reservam muitas outras vitrias e casos de sucesso. Que o contedo aqui apresentado contribua de alguma forma para muitas dessas novas conquistas e resultados...
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Apndices
Nesta seo encontram-se os seguintes documentos: 1. Roteiro de estudo de viabilidade econmica para implantao de incubadoras de empresas. 2. Exemplo de plano de negcios de uma incubadora de empresas tecnolgica em fase inicial de operao (plano de negcios da incubadora de empresas do Inmetro, no Rio de Janeiro). 3. Exemplo de plano de negcios de uma incubadora de empresas mista, com alguns anos de existncia (plano de negcios da incubadora de empresas de Sertozinho, em So Paulo). Os exemplos de planos de negcios apresentados a seguir so reprodues fiis dos planos de negcios das respectivas incubadoras de empresas e foram selecionados para constarem neste livro pelo fato de constiturem importante referencial prtico para aqueles que pretendem se dedicar a essa desafiante, porm gratificante, tarefa de desenvolvimento do plano de negcios de uma incubadora de empresas. Note que ambos os planos seguem um roteiro (modelo) de desenvolvimento bem parecido e adequado ao apresentado no Captulo 4. Independentemente da incubadora de empresas estar em fase de criao ou j em funcionamento, ou ainda, se a incubadora de base tecnolgica, tradicional ou mista, o modelo de plano de negcios aqui proposto se aplica perfeitamente. Ambas as incubadoras de empresas foram contempladas no edital de 2001 do Sebrae Nacional. Seus planos de negcios foram fundamentais para que isso ocorresse.
Uma sugesto que voc utilize estes planos de negcios apenas como referncia, procurando seguir o modelo de plano de negcios detalhadamente explicado no Captulo 4, com a finalidade de obter o plano de sua incubadora. relevante que se ressalte ainda que todas as informaes constantes nos planos de negcios aqui apresentados so de responsabilidade e propriedade das respectivas incubadoras de empresas do Inmetro e Sertozinho, as quais gentilmente cederam seus planos de negcios para constarem neste livro.
Apndice 1
Exemplo de estudo de viabilidade tcnica para elaborao de planos de negcios, visando implantao de incubadoras de empresas
Este o modelo proposto pelo Sebrae (2001). 1. DADOS DA ENTIDADE PROPONENTE 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 Entidade CNPJ Endereo CEP Cidade UF E-mail DDD/TEL DDD/FAX Representante(s) legal(is) Funo(es)/cargo(s): Natureza da entidade Pblica ( ) Privada ( ) Sem fins lucrativos ( ) Outras ( )
2. APRESENTAO DO PROJETO 2.1 Coordenador/Responsvel 2.1.1 Nome 2.1.2 Cargo 2.1.3 E-mail 2.1.4 Telefone 2.1.5 Fax 3. ESTUDO DE VIABILIDADE TCNICA 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Perfil econmico da regio Vocao empresarial da regio Identificao de interesses locais parceiros, comunidade, conhecimento da dinmica do sistema de incubao de empresas Potencialidades regionais, mercado Setores a serem trabalhados na incubadora de empresas Conforme plano de desenvolvimento da regio considerando as cadeias produtivas, clusters.
3.6 3.7
3.8 3.9
3.10 3.11
3.12
Multissetorial (relacionar os setores) Identificao do tipo de incubadora a ser implantada Contrapartidas tcnicas/financeiras dos parceiros Perfil e motivao Atribuies e responsveis Alocao de recursos econmicos e/ou financeiros Justificativas para participao Entidades tecnolgicas e empresariais existentes na regio Demanda potencial de empreendedores/aes Perfil dos empreendedores Aes existentes voltadas cultura empreendedora Infra-estrutura disponvel Recursos fsicos e financeiros Parecer tcnico sucinto sobre a viabilidade de implantao da incubadora Motivos para implantar uma incubadora na localidade Vocao regional Anlise da oferta de espao fsico Estimativa de custos Resultados esperados impactos para a regio Parceria com o Sebrae estadual Aes j desenvolvidas Recursos econmicos e financeiros nas aes a serem desenvolvidas demonstrar
Apndice 2
Plano de Negcios da Incubadora do Inmetro
Plano de Negcios
Incubadora de Empresas do INMETRO Avenida Nossa Senhora das Graas, 50, Xerm 25250-020 Duque de Caxias RJ Tel.: 21 679-9519 Fax.: 21 679-9519 e-mail: incubadora@inmetro.gov.br
Alexandre Etchebehere, Coordenador Ana Paula Mota, Gerente Operacional Este plano de negcios foi elaborado em junho de 2001.
Sumrio
1. Sumrio estratgico ........................................................ 4 2. Planejamento estratgico ................................................ 5 3. Descrio da incubadora ................................................ 9 4. Servios oferecidos ....................................................... 16 5. Anlise de mercado....................................................... 23 6. Plano de marketing ....................................................... 26 7. Plano financeiro ............................................................ 31 8. Anexos .......................................................................... 37
1. SUMRIO EXECUTIVO
A incubadora de empresas do INMETRO uma iniciativa pioneira no pas nas reas de instrumentao, metrologia e qualidade de produtos e servios, e faz parte de um conjunto de aes estratgicas do prprio INMETRO visando a contribuir na constituio definitiva do Parque Tecnolgico de Xerm, ora em implantao. Conta ainda com um nmero expressivo de parceiros estratgicos, entre os quais, a FIERJ, Secretria de Tecnologia do Estado do Rio de Janeiro, ANPROTEC, Prefeitura do Municpio de Duque de Caxias, Sebrae-RJ, BNDES, FINEP, entre outros. Instalada no municpio de Duque de Caxias, 8a economia municipal do pas, apresenta infra-estrutura sem igual no mbito nacional, contando com todos os pr-requisitos para que no curto prazo se torne o principal instrumento de transferncia de tecnologia do INMETRO para a iniciativa privada. Suas instalaes foram cuidadosamente projetadas com o intuito de abrigar at 10 empresas de base tecnolgica, com alto potencial de desenvolvimento. Alm de poder usufruir da infra-estrutura da prpria incubadora, as empresas incubadas podero utilizarse de servios do prprio INMETRO em condies especiais.
A previso de incio de suas atividades, com a divulgao do primeiro edital de seleo de empresas, para o segundo semestre de 2001. O pblico-alvo da incubadora so empreendedores da regio de Duque de Caxias que pretendam iniciar negcios nas reas tecnolgicas abrangidas pelo INMETRO, e ainda, empreendedores de todo pas que tenham projetos inovadores e de grande potencial na rea tecnolgica, bem como funcionrios do INMETRO. A anlise de mercado apresentada neste plano de negcios comprova o grande potencial existente na regio para esse tipo de atividade. A manuteno deste programa de incubao de empresas requer recursos financeiros provenientes das entidades parceiras e principalmente do prprio INMETRO, que est totalmente comprometido com a implantao da incubadora, destinando recursos financeiros da ordem de R$620 mil nos prximos trs anos para as suas atividades, e ainda, com recursos econmicos expressivos, entre os quais a prpria sede da incubadora, que foi construda a partir de um investimento de R$250 mil. Para que as atividades voltadas s empresas e empreendedores ligados incubadora possam ser melhor desenvolvidas, a captao de recursos adicionais junto ao Sebrae-NA extremamente importante, como mostram as projees de fluxo de caixa apresentadas neste plano de negcios.
2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
2.1 Declarao de viso da incubadora Ser a semeadora regional de empresas de pequeno e mdio portes de base tecnolgica, oferecendo s mesmas todo suporte na administrao de seu negcio, visando a acelerar seu desenvolvimento e maturidade, com o intuito de integrarem, no mdio prazo, o Parque Tecnolgico de Xerm.
2.2 Declarao de misso da incubadora
Transformar sonhos em negcios de sucesso, agregando valores de Metrologia e Qualidade inovao tecnolgica, servindo de referncia nacional quanto ao conhecimento e transferncia de tecnologia entre o Instituto e a iniciativa privada, conectando a expertise do INMETRO ao mercado e inteligncia dos negcios.
2.3 Anlise dos ambientes internos e externos
2.3.1 Anlise do ambiente interno

Pontos Fortes Pontos Fracos Credibilidade da marca INMETRO O projeto est em fase inicial e, portanto, ainda no muito conhecido pela comunidade Infra-estrutura da incubadora Ainda no est em operao benchmarking nacional Proximidade de fontes de referncias tcnicas (institutos de pesquisa e universidades) No possui biblioteca de negcios
Localizao estratgica (geogrfica Gesto no totalmente autnoma e econmica) (por estar vinculada autarquia INMETRO) Recursos humanos altamente qualificados Parcerias com universidades e centros de pesquisa, nos mbitos nacional e internacional Disponibilidade de energia eltrica (sem restries) Possui oramento financeiro aprovado e alocado pelo INMETRO com horizonte de mdio prazo Equipe ainda incompleta Inexperincia da equipe no ramo de incubadoras
2.3.2 Anlise do ambiente externo

Oportunidades Ameaas
Apoio poltico (municipal, estadual Desconhecimento da sociedade das e federal) atividades de metrologia e certificao da qualidade Incentivos fiscais No se identificar um cluster regional de destaque Potencial empreendedor crescente na Alguns empreendedores preferem regio (vide ser a 8a economia do pas) estar prximos ao Centro do Rio de Janeiro Captao de recursos financeiros oriundos de entidades de fomento e de capital de risco, bem como do prprio INMETRO Utilizao do potencial de inovao do INMETRO Participao de projetos cooperativos junto s reas tcnicas do INMETRO Proximidade da Petrobras, Plo Gs Qumico e dos portos
2.4 Fatores crticos de sucesso

-
Captao de empreendedores em nvel compatvel com a infra-estrutura disponibilizada Capacitao da equipe gerencial Divulgaes interna e externa Aporte cooperativo de capital para a incubadora
2.5 Objetivos e metas
Objetivos: 1. Ser parte atuante no processo de transformao do INMETRO, no que tange ao seu perfil de valorizao da capacidade empreendedora de negcios derivados do ambiente interno ou externo. 2. Viabilizar a transformao do conhecimento em Metrologia e Qualidade gerada no INMETRO em produtos e/ou servios com aceitao de mercado. 3. Ser elo de transferncia de tecnologia e de conhecimento. 4. Sistematizar a integrao entre os meios produtivos: Empresa x Governo x Universidades. 5. Contribuir e ser a ao inicial visando criao do Parque Tecnolgico de Xerm (PTX), atravs de slida parceria com o Municpio de Duque de Caxias. 6. Contribuir para o desenvolvimento socioeconmico regional e nacional. Metas
Descrio 2001 1. Treinamento 1.1 Empreendedores 50 1.2 Incorporao de empresas 4 1.3 Graduao de empresas a partir de 24 meses 2. Transformao dos negcios 2.1 Integrar negcios de outras empresas s empresas incubadas 3 2.2 Gerao de empregos diretos 10 3. Transferncia de tecnologia INMETRO x PTX x Empresas 0 4. Integrao de ambientes publicaes, regulamentos, normas e/ou patentes derivadas das relaes empresariais 0 5. Migrao de empresas para o PTX 0 6. Contribuio socioeconmica gerao de empregos indiretos 10 2002 120 6 2003 180 2
6 30 2
45 4
3 0 50
6 2 80
2.6 Formulao da estratgia
A Incubadora de Empresas do INMETRO diferencia-se por ser parte integrante do Parque Tecnolgico de Xerm PTX e por estar inserida dentro do campus laboratorial do INMETRO, localizado em Duque de Caxias, oitava economia municipal do pas. Atento a essa transformao, o INMETRO fomenta junto a seu corpo gerencial uma interao corporativa focada no empreendedorismo pblico, de forma que seus clientes e a prpria sociedade tenham em sua atuao institucional uma referncia quanto Metrologia e Certificao de Qualidade, amparado em sua misso (ver anexo no 1 Relatrio de Atividades 2000-2001). Pode-se constatar que dentro das macroestratgias institucionais insere-se o apoio direto ao empreendedorismo e incubadora de empresas; sendo assim, a funo governamental integra-se s bases do conhecimento (universidades e centros de pesquisa) e aos setores produtivos, consolidando-se cidadania e ao desenvolvimento regional e do pas. Outra estratgia importante da incubadora a busca por investidores e apoiadores tanto para o projeto em si, como para as empresas residentes, de forma a melhorar o desempenho global dos negcios.
3. DESCRIO DA INCUBADORA
A incubadora de empresas do INMETRO um projeto corporativo institucional, inserido dentro da concepo do Parque Tecnolgico de Xerm PTX. Trata-se de uma edificao plana com cerca de 600 m2, projetada especificamente para essa finalidade, podendo abrigar dez projetos em mdulos de 30 m2. Dispe de uma oficina com 78 m2, depsito, auditrio e sala de aula com 42 m2, sanitrios masculinos e femininos, salas de reunio (20 m2), sala de informtica (18 m2), assessoria (18 m2), gerncia operacional, recepo, secretaria, copa e sala de reprografia, restaurante prximo e centro mdico adjacente, estacionamento e segurana prprios. Foi construda na rea 03 do Campus do INMETRO, que tem cerca de dois milhes de metros quadrados. Toda a infra-estrutura de eletricidade, telefonia, Internet e de informtica est diretamente ligada s redes do INMETRO. Alm de toda a infra-estrutura da incubadora, as empresas incubadas podero dispor da infra-estrutura do INMETRO, como auditrio de ltima gerao, com 230 lugares, Centro de Convenes com 270 m2, oficina mecnica e eletroeletrnica, conforme consta do Anexo 2 Infra-estrutura Disponvel.
3.1 Estrutura legal
A estrutura legal da incubadora est vinculada Coordenao do Parque Tecnolgico de Xerm PTX, inserida junto Diretoria de Metrologia Cientfica e Industrial, supervisionada pela Presidncia do INMETRO, contando com um Conselho em nvel poltico e um Comit em nvel de Coordenao. Sua estrutura interna supervisionada por uma gerncia operacional, uma secretaria e uma assessoria de marketing permanente, assim como assessorias jurdica e contbil, em suporte s necessidades das empresas.
3.2 Equipe gerencial
O gerenciamento permanente da incubadora requer as competncias a seguir:

1. Da Coordenao
a) propor plano de aplicao de recursos ao Comit, com os respectivos relatrios de execuo; b) avaliar e aprovar os planos e relatrios de execuo de atividades das empresas; c) representar externamente a incubadora; d) solicitar pareceres a consultores para as questes pertinentes; e) articular captao de negcios e parcerias; f) elaborar contratos a serem firmados com as empresas incubadas. Atualmente representada pelo engenheiro eletrotcnico Alexandre Etchebehere, funcionrio do INMETRO h 22 anos, com ampla experincia gerencial na formulao de projetos e na coordenao de equipes, tendo atuado por mais de trs anos como Diretor de Metrologia Cientfica e Industrial e desempenhado inmeras funes gerenciais, inclusive quando da formulao de polticas nacionais e em articulaes internacionais. No Anexo 3 encontra-se seu currculo.
2. Da Gerncia
a) substituir o coordenador em quaisquer impedimentos; b) elaborar editais para a seleo dos candidatos ao ingresso na incubadora; c) gerenciar a utilizao das instalaes fsicas da incubadora e os contratos firmados com as empresas; d) estabelecer normas e procedimentos complementares para a utilizao dos servios, bem como sobre os critrios para a suspenso desses servios em caso de atraso no pagamento das taxas e reembolso de despesas.
Atualmente desempenhada pela administradora Ana Paula Mota, com experincia em desenvolvimento e implantao de projetos e h quatro anos trabalhando junto equipe no desenvolvimento do projeto da Incubadora de Empresas do INMETRO e no projeto do Parque Tecnolgico de Xerm PTX. No Anexo 3 encontra-se seu Curriculum Vitae.
3. Da Secretaria
a) atendimento administrativo gerncia da incubadora (elaborao e editorao de textos, atendimento telefnico, agendamento de compromissos e reunies, controle de arquivo tcnico e administrativo e protocolo das empresas); b) atendimento ao pblico, recepo de visitantes s empresas, controle de reprografia e fax, agendamento de utilizao das salas de reunio, auditrio, oficinas e outros servios disponibilizados; c) controle de estoque de material administrativo. A ser contratada.
4. Da Assessoria de Comunicao
a) traar o plano de marketing da incubadora e das empresas incubadas; b) interagir entre os ambientes internos e externos (jornais, revistas e demais mdias) na promoo da incubadora e das empresas incubadas; c) definir estratgias de marketing para os diversos negcios associados. A ser contratada.
3.3 Localizao
A incubadora est localizada dentro do Campus Laboratorial do INMETRO, em Xerm, Duque de Caxias, RJ, prxima Rodovia BR-040 (Rio-Petrpolis), cerca de 40 km do Centro do Rio de Janeiro, com vias de acesso de excelente qualidade atravs da Linha Vermelha e da BR-040, e a 30 minutos dos aeroportos Santos Dumont, do Internacional do Rio de Janeiro e do Porto do Rio. Sua localizao estratgica por estar inserida no Parque Tecnolgico de Xerm, prximo a Codin (Companhia de Desenvolvimento Industrial do Estado do Rio de Janeiro), Petrobras (Refinaria de Duque de Caxias), Plo Gs Qumico, Petroflex, Sadia, Ciferal e inmeras outras empresas instaladas no Municpio de Duque de Caxias, atualmente a oitava economia municipal do pas. Outro fato relevante quanto localizao est relacionado ao ambiente do campus, hoje acessado por um grande nmero de pessoas e empresas nacionais e internacionais, alm do clima agradvel e da riqueza da flora e fauna da regio (ver fotos no Anexo 4).
3.4 Alianas estratgicas
O contexto de alianas estratgicas da incubadora do INMETRO extremamente atraente por vrias razes que vo desde a credibilidade da marca INMETRO junto sociedade (ver Anexo 4) at a disponibilizao de bases de conhecimento nicas em nvel internacional. Assim, destaca-se o apoio das instituies abaixo relacionadas: PREFEITURA MUNICIPAL DE DUQUE DE CAXIAS representada no Conselho, disponibilizando redues de impostos s empresas e tratamento diferenciado. ASSOCIAO INDUSTRIAL DO MUNICPIO DE DUQUE DE CAXIAS representada no Comit, com atuao preponderante no tocante divulgao empresarial e como frum de debates dos interesses regionais. ESCOLA TCNICA EM METROLOGIA com curso realizado pelo corpo tcnico dos laboratrios de metrologia do INMETRO e o COLGIO ESTADUAL CRCULO OPERRIO, contribui na formao de mo-de-obra em nvel tcnico. UNIVERSIDADES todas as que atuam em parceria com o INMETRO, em mbito nacional, quando da formulao de tcnicas e polticas nacionais. INSTITUTOS DE PESQUISA todos os parceiros e/ou credenciados pelas redes de laboratrios de calibrao e ensaios, somando cerca de 300 laboratrios distribudos pelo pas (ver Anexo 6, Listagem de Credenciados). SECRETARIA ESTADUAL DE PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO ECONMICO E TURISMO representada no Conselho, assumindo papel fundamental no s com relao reduo de impostos, mas tambm quanto divulgao e financiamento s empresas com tratamento diferenciado pela atuao em nvel do PTX. FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO representada no Conselho, atuando em articulao com as estruturas produtivas, disponibilizando sua estrutura poltica e administrativa no amparo a implementao de empresas e negcios. FUNDAO CARLOS CHAGAS FILHO DE AMPARO PESQUISA NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO representada no Conselho, disponibilizando bolsas para projetos cooperativos e recursos voltados inovao tecnolgica juntamente com outros agentes. ASSOCIAO NACIONAL DE ENTIDADES PROMOTORAS DE EMPREENDIMENTOS DE TECNOLOGIA representada no Conselho e fomentadora da implantao de projetos, atua promovendo seminrios, cursos e treinamento entre pares, em nvel da incubadora e PTX. FINANCIADORA DE ESTUDOS E PROJETOS representada no Conselho, parceira de inmeros investimentos junto ao INMETRO, dispe de linhas de financiamento e apoio a projetos em diversos nveis.
SECRETARIA DE CINCIA E TECNOLOGIA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO representada no Conselho, fomentadora de bolsas e do desenvolvimento cientfico e tecnolgico, apia inmeros projetos cooperativos no INMETRO. SERVIO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS representado no Comit, parceiro, pioneiro articulador e fomentador de negcios e polticas regionais e nacionais. Especificamente quanto incubadora, tem sido um orientador quanto forma e funo do projeto, disponibilizando tcnicos, informaes e treinamentos para consolidar empresas de micro e pequeno portes. Finalmente cabe destacar que apesar de no se poder enumerar a imensa quantidade de aliados, estes sempre apoiaram todos os projetos que o INMETRO vem conduzindo.
3.5 Manuteno de registros
Na concepo da Incubadora de Empresas do INMETRO, foi destacada uma rea adjacente gerncia com cerca de 6 m2, projetada especificamente para a manuteno de registros, arquivos e/ou informaes, cujo procedimento para guarda segue os padres de qualidade do INMETRO; assim sendo, todas as informaes institucionais da incubadora estaro codificadas e resguardadas, bem como outros que se faam necessrios como contratos, livros, convnios, etc.
3.6 Seguro
Todos os bens da Incubadora de Empresas encontram-se segurados pela empresa Ita Seguros, conforme aplice no 1-11-49749301-0, encontrada no Anexo 5. A cobertura garante as avarias, perdas e danos materiais de origem sbita, imprevista e acidental sofrida pelo bem segurado em decorrncia dos riscos de incndio, inclusive quando resultante de tumulto, queda de raio dentro da rea do terreno ou edifcio, e exploso de qualquer natureza (exceto em indstria qumica). O contrato prev ainda coberturas adicionais a danos causados a equipamentos mveis, equipamentos estacionrios, vidros, danos eltricos e de responsabilidade civil.
3.7 Segurana
Quando do projeto da incubadora, procurou-se aloc-la em uma rea de fcil acesso e com outras facilidades adjacentes, j apresentadas, porm destaca-se a questo de segurana, tendo em vista a movimentao dos empreendedores e a guarda de valores. A incubadora foi posicionada prxima tambm da superviso central de vigilncia do INMETRO; dessa forma, os empresrios tero acesso a qualquer hora a sua empresa, haja vista que o campus tem controle de acesso durante 24 horas por dia, controle esse executado pela Tradicom Empresa de Vigilncia e Segurana Ltda., com uma rotatividade de cerca de 80 homens, supervisionados por funcionrios do INMETRO devidamente treinados.
4. SERVIOS OFERECIDOS
4.1 Estratgia de servios
Na organizao da gesto da incubadora, foram priorizadas vrias estratgias quanto aos servios a serem oferecidos. Dessa forma, uma avaliao sobre a demanda torna-se fundamental quando da operacionalizao, na qual todos os servios disponibilizados podero ser adequados em quantidade e qualidade dentro de uma relao custo-benefcio atraente para os empresrios, mantendo-se o equilbrio financeiro da incubadora. Destaca-se como outra importante estratgia de servios a articulao junto a outros setores corporativos do INMETRO, de forma a se disponibilizar em tempo servios de qualidade em qualquer rea de atuao direta ou indiretamente relacionada. Dessa forma, os empresrios podero dispor de custos mais atraentes. Principais servios oferecidos: 1. Espao fsico de uso individual, com mdulos de 30 m2. 2. Infra-estrutura fsica e de servios de uso compartilhado (salas de reunio e treinamento, auditrios, bibliotecas, secretaria, recepo, limpeza, telefonia, Internet etc.). Anexo, descrio completa da infra-estrutura, com fotos etc. 3. Suporte gerencial e tecnolgico (rede de computadores e telefonia para cada empresa, Internet, videoconferncia etc.). 4. Treinamento gerencial (plano de negcios, marketing, vendas, fluxo de caixa etc.) 5. Consultorias de marketing, jurdica, contbil e especficas. 6. Participao conjunta em feiras, workshops, rodas de negcios etc. 7. Utilizao de laboratrios do INMETRO, bem como de oficinas mecnicas de preciso e eletroeletrnica. 8. Participao em projetos cooperativos junto ao INMETRO. 9. Aporte de recursos junto a entidades financiadoras de projetos e capitalistas de risco.
Mais detalhes sobre os servios oferecidos e seus respectivos custos so apresentados no subitem 4.3.
4.2 Tecnologia
Neste tpico a Incubadora de Empresas do INMETRO diferencia-se, tendo em vista a estrutura laboratorial do INMETRO, com 25.000 m2, 50 reas laboratoriais (ver Anexo 2) e a previso de uma oficina a ser implantada dentro das instalaes da incubadora. Os empresrios podero dispor de servios junto aos laboratrios e oficinas no tocante aos aspectos de metrologia, testes, ensaios, pesquisa e desenvolvimento no amparo inovao tecnolgica. Existe tambm uma cultura consolidada, em nvel dos tcnicos dos laboratrios, de interao cooperativa junto a outras instituies, privadas e pblicas, quer sejam universidades e/ou empresas, no mbito nacional ou internacional, no desenvolvimento cientfico e tecnolgico, cujo resultado representa alguns milhes de reais anuais e o atendimento das necessidades de cerca de 7 mil clientes, alm de consultorias, auditorias, intercomparaes e outras inmeras atividades disponibilizadas aos empresrios junto ao campus.
4.3 Benefcios e caractersticas dos servios
Visando preparao de nossos empreendedores para a competio dentro e fora do pas, enfrentando a concorrncia decorrente da globalizao da economia, sero oferecidos os seguintes benefcios e servios:
4.4 Pesquisa e desenvolvimento
Este tpico ncora de atuao da Incubadora de Empresas do INMETRO, em suporte inovao tecnolgica, tendo em vista o conhecimento e a especializao do corpo tcnico do INMETRO e seu quadro de doutores em diversas reas, as publicaes da corporao e as responsabilidades perante a sociedade brasileira. Dessa forma, sero possveis quaisquer interaes em P&D em mbito interno e externo no amparo s empresas instaladas, incluindo os avanos cientficos e tecnolgicos em nvel dos laboratrios do INMETRO e as publicaes disponveis. Por isso a incubadora do INMETRO busca empresrios comprometidos com P&D, inovao, qualidade e sintonia com as necessidades socioeconmicas do pas, pois uma prioridade corporativa desenvolver P&D junto a seus laboratrios. Nesse sentido, o INMETRO tem contado com o apoio de inmeros centros de pesquisas no Brasil e no exterior, quando da execuo desses trabalhos, o que favorece a relao com os incubados em face da experincia acumulada.
5. ANLISE DE MERCADO
Na contextualizao de mercado para a insero competitiva dos negcios da Incubadora de Empresas do INMETRO subdividem-se as oportunidades estratgicas em dois ambientes: interno e externo. No ambiente interno, deve-se considerar as cidades de Duque de Caxias e a do Rio de Janeiro adjacente, com o crescimento do PIB (Produto Interno Bruto) de Duque de Caxias para o exerccio, estimado em 25%, e com perspectivas de investimentos de US$5 bilhes para os prximos dois anos (ver Anexo 7 Informaes da PMDC). Nesse contexto, importante destacar que a incubadora do INMETRO a nica inserida nessa regio que vem se desenvolvendo fortemente. Quadro demonstrativo dos ndices definitivos de participao dos municpios na arrecadao de ICMS (IPM) fixados nos ltimos exerccios
Municpio 1997 1. Rio de Janeiro 40,777 2. Duque de Caxias 6,848 3. Niteri 2,268 4. Nova Friburgo 1,267 5. Seropdica 0,258 1998 IPM 1999 2000 2001 Quantidade de incubadoras 05 01* 01 01 01
40,919 41,179 7,228 7,083 2,184 2,165 1,247 1,131 0,272 0,286
41,324 39,105 6,461 6,453 2,123 2,104 1,086 1,034 0,292 0,281
Fonte: Secretaria Estadual de Fazenda.
* Obs.: Foram selecionados esses cinco municpios por serem os nicos a sediar incubadoras de empresas.
Outros dados relevantes do municpio, que tem 442 quilmetros quadrados, diz respeito aos 70.000 alunos em sala de aula, o maior salrio de professores do Brasil, a Universidade do Grande Rio com 9.680 alunos de 18 cursos de formao superior, umas das melhores cidades do pas em qualidade de vida, infra-estrutura, sade e educao, com uma renda per capita de R$4.577/ano, PIB de US$4 bilhes, IPI de R$1,17 milho, ICMS de R$105 milhes/ano, 700 indstrias instaladas e 9.865 estabelecimentos comerciais; ainda, empresas com CNPJ atuantes, com at quatro pessoas ocupadas, somam 6.207 negcios (ver quadro a seguir), comprovando o grande potencial para o desenvolvimento do empreendedorismo na regio, principalmente na rea tecnolgica. No ambiente externo, inserem-se oportunidades de mercado em nvel nacional e internacional, tendo em vista os negcios conduzidos pelo INMETRO e pelos interesses empresariais em negociao para instalao junto ao Parque Tecnolgico de Xerm. Detectou-se a relevncia desse pioneirismo em nvel nacional e mundial, j que todas as instituies congneres internacionais no dispem de projetos especficos voltados estruturao de arranjos produtivos e empreendedorismo.
Quadro de empresas instaladas com CNPJ atuante em 2000 Quantidade de pessoas por empresas de 1 a 4 de 5 a 9 de 10 a 19 de 20 a 29 de 30 a 49 de 50 a 99 de 100 a 249 de 250 a 489 Total
Fonte: IBGE Censo 2000.
No de empresas em Duque de Caxias 6207 1251 604 191 178 115 79 26 8662
5.1 Anlise da indstria /setor
A atuao da incubadora do INMETRO concentrada em empresas de base tecnolgica; dessa forma, seu foco so empreendedores vinculados aos inmeros setores industriais e de servios, prioritariamente os regionais, tendo em vista a implantao do Plo Gs Qumico, orado em US$1 bilho, a ampliao da Refinaria Duque de Caxias (Reduc-Petrobras), o Parque Grfico do Jornal O Globo, o Codin e outros setores adjacentes incubadora do INMETRO.
5.2 Descrio do segmento de mercado e pblico-alvo
A incubadora de base tecnolgica com foco nas reas de instrumentao, metrologia e qualidade de produtos e servios insere-se no mercado junto a laboratrios de ensaios, calibrao, testes e anlises tcnicas em vrias reas, empreendimentos de desenvolvimento de instrumentos e equipamentos, P&D demandados por indstrias e/ou prestadores de servios, empreendimentos no desenvolvimento de software e hardware voltados automao, comunicao e outros, de preferncia com vinculao fsica das reas de materiais, qumica, mecnica, acstica, vibraes, eletricidade, trmica e ptica. Como pblico-alvo buscam-se os empreendedores da comunidade de negcios do Parque Tecnolgico de Xerm, incluindo-se a os egressos das universidades da regio e os empreendedores provenientes do prprio quadro de funcionrios do INMETRO, com mais de 800 funcionrios, dos quais mais de 30% com nvel superior e 3% com mestrado ou doutorado, responsveis por projetos de inovao tecnolgica.
5.3 Anlise da concorrncia
Perfil das Incubadoras de Empresas do Estado do Rio de Janeiro Na anlise da concorrncia direta, pode-se observar aspectos quantitativos estratgicos quando da implantao da Incubadora de Empresas do INMETRO, que se diferencia nesse mercado, como mostra o quadro a seguir. A relao de mercado quando da insero da Incubadora de Empresas do INMETRO leva em considerao as experincias de suas concorrentes e a saturao de seus espaos (veja item 6 do quadro). Assim, a incubadora do INMETRO integrar esse cenrio atravs de parcerias a serem construdas no amparo aos empreendimentos.
6. PLANO DE MARKETING
6.1 Estratgia de marketing 6.1.1 Posicionamento da incubadora
Incubadora de base tecnolgica com foco nas reas de instrumentao, metrologia e qualidade de produtos e servios.
6.1.2 Preo
A poltica de preos da incubadora segue as seguintes premissas. Preos de Mercado devido a seu diferencial e excelente qualidade dos servios prestados a seus clientes-alvo (empreendedores incubados e empreendedores da comunidade de negcios do Parque Tecnolgico de Xerm), porm, a incubadora tambm oferece servios a preos subsidiados s empresas incubadas devido aos vrios convnios e parcerias que mantm com diversas entidades, conforme evidenciado no subitem 4.4. No tocante taxa de ocupao paga pelas empresas incubadas, os preos seguiro a seguinte regra: Primeiro Semestre: Segundo Semestre: Terceiro Semestre: Quarto Semestre: Quinto Semestre: Sexto Semestre: R$10,00/m2 2 R$12,00/m R$14,40/m2 R$17,28/m2 R$20,74/m2 2 R$24,88/m
As taxas de ocupao sero acrescidas em 20% a cada semestre at o prazo limite de 3 (trs) anos. Aps a graduao, a empresa ainda pagar 1% (um por cento) de seu faturamento lquido, por perodo igual ao de incubao, a ttulo de retorno do investimento que a incubadora fez em seu negcio, dando subsdio para incubao de novas empresas.
6.1.3 Promoo/publicidade
O plano de publicidade est focado nas seguintes mdias. Primeiros seis meses: divulgao da incubadora atravs de reportagens/entrevistas/mala-direta aos empreendedores da regio, palestras etc., atravs da utilizao de assessoria de imprensa. Primeiro e segundo anos: divulgao do site da incubadora, envio de material da incubadora em todo pas para parceiros e participantes do movimento incubadora de empresas, participao/patrocnio de eventos ligados ao empreendedorismo na regio. Organizao do primeiro simpsio de empreendedorismo de Xerm, com divulgao na mdia, entrevistas em jornais e revistas etc.
6.1.4 Praa
A incubadora do INMETRO busca empreendedores regionais junto aos municpios de Duque de Caxias e do Rio de Janeiro, porm em decorrncia das necessidades do pas, empreendedores de outras praas com inovaes tecnolgicas associadas s reas focadas tero prioridade desde que seus negcios tenham mercado prioritariamente em mbitos nacional e internacional.
6.2 Critrios de seleo das empresas
A seleo das empresas ser feita atravs de edital pblico, disponibilizado na homepage do INMETRO (www.inmetro.gov.br). Os candidatos devero apresentar seus planos de negcios seguindo as normas estabelecidas no edital. Os planos de negcios passam por uma pr-seleo na prpria incubadora, avaliao esta posteriormente referendada pelo Comit do PTX. Os planos de negcios pr-selecionados so encaminhados Coordenao para que esta promova avaliao de viabilidade tcnica e econmica do negcio, e avaliao psicolgica dos empreendedores, seguida por treinamento especfico voltado a um aprimoramento dos planos de negcios apresentados e das competncias gerenciais dos empreendedores.
Na ltima etapa as pr-selecionadas fazem uma apresentao a um jri composto de representantes do Conselho, do Comit, da Coordenao, de representantes do Municpio de Duque de Caxias, consultores ad hoc e de outras instituies parceiras. Aps todas as apresentaes o jri permanecer reunido para julgar os planos de negcios apresentados. Os resultados das avaliaes do jri sero somados aos pareceres dos avaliadores individuais e encaminhados reunio do Comit do PTX para referendo final e divulgao de resultados. Critrios de seleo: Potencial de interao do empreendimento com as atividades de pesquisas desenvolvidas pelo INMETRO Viabilidade econmica e financeira do empreendimento Capacidade da equipe (tcnica, gerencial e empreendedora) Viabilidade tcnica e comercial Contedo tecnolgico e inovador dos produtos e/ou servios a serem ofertados Potencial de impacto no desenvolvimento econmico regional Potencial de consolidao da empresa em nvel do Parque Tecnolgico de Xerm Processo de produo no-poluente Importncia da empresa no apoio s empresas j instaladas na incubadora e no PTX Depois de selecionadas as propostas e constitudas as empresas, o prazo de incubao ser de dois anos, prorrogveis por mais um ano, compreendendo as seguintes fases: I Implantao Perodo com durao de at quatro meses, contados a partir da assinatura do termo, durante o qual o empreendedor ir instalar seus equipamentos na incubadora, legalizar sua empresa, obter (se necessrio) recursos financeiros adicionais e formar sua equipe de trabalho. II Crescimento Perodo com durao de at oito meses, a partir do trmino da fase de implantao, durante o qual o empreendedor, responsvel pela empresa incubada, ir aperfeioar tecnicamente seus produtos e/ou processos, iniciando sua comercializao. III Consolidao Perodo com durao de at oito meses, a partir do trmino da fase de crescimento, durante o qual o empreendimento ir se fortalecer financeira e administrativamente consolidando seu mercado. IV Desincubao Perodo com durao de at seis meses, a partir do trmino da fase de consolidao, durante o qual a empresa estar se preparando para a graduao e sada da incubadora.
7. PLANO FINANCEIRO
7.1 Apresentao e especificao dos recursos necessrios (oramento em R$)
A estruturao oramentria da incubadora do INMETRO est ancorada ao projeto de implantao do Parque Tecnolgico de Xerm, inserido corporativamente junto Diretoria de Metrologia Cientfica do INMETRO e Presidncia. Conta com uma cota oramentria para 2001 de R$148.900,00 (cento e quarenta e oito mil e novecentos reais), conforme seu Sistema de Planejamento Oramentrio, e tambm est inserida dentro do Planejamento Plurianual Governamental apresentado ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior MDIC.
7.3 Contrapartidas
O comprometimento do INMETRO com sua incubadora de empresas fica evidente ao se analisar a dotao oramentria destinada incubadora (acima de R$620 mil nos prximos trs anos), bem como as contrapartidas oferecidas, como se observa nos quadros abaixo.
Usos 2001 Prdio Instalaes Mquinas e equipamentos Software Mveis e utenslios Gastos pr-operacionais Total 370.000,00 74.000,00 67.000,00 23.000,00 28.000,00 23.000,00 587.001,00 ANO 2002 2.000,00 21.000,00 2.000,00 2.000,00 29.002,00 2003 45.000,00 12.000,00 6.000,00 65.003,00
Fontes 2001 INMETRO Sebrae Contribuio empresarial Fomentos Reembolsos Outros Total 148.900,00 50.000,00 6.000,00 36.200,00 6.600,00 3.900,00 251.600,00
ANO 2002 238.400,00 50.000,00 20.000,00 260.000,00 45.500,00 40.600,00 654.500,00 2003 238.400,00 50.000,00 45.000,00 317.900,00 54.600,00 70.400,00 776.300,00
8. ANEXOS
Anexo 1 Relatrio de Atividades INMETRO 2000-2001-06-22 Anexo 2 Infra-estrutura disponvel Anexo 3 Currculos da equipe Anexo 4 Pesquisa de Satisfao 2000 Anexo 5 Seguro Anexo 6 Catlogo da Rede Brasileira de Calibrao Anexo 7 Informativos do Municpio de Duque de Caxias Anexo 8 Plano de ao para a Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro Obs.: Os documentos acima citados no sero apresentados.
Apndice 3
Plano de negcios da incubadora de Sertozinho
Plano de Negcios Incubadora de Empresas de Sertozinho Rua Silo Simes, 373 Fone: (16) 645 776 Sertozinho SP e-mail: ies@netsite.com.br
Jos Carlos Costa Freitas, Gerente
Este plano de negcios foi elaborado em julho de 2001.
SUMRIO
1.
Sumrio Executivo ........................................................ 4
2. Planejamento Estratgico do Negcio ......................... 5 2.1 Viso da empresa ........................................................ 5 2.2 Misso da empresa ...................................................... 5 2.3 2.4 2.5 2.6 Anlise do ambiente externo ........................................ Anlise do ambiente interno ......................................... Anlise da situao atual ............................................. Objetivos e metas ......................................................... 5 6 7 8
2.7 Formulao da estratgia ............................................. 9 3. 3.1 3.2 3.3 Descrio da Empresa ............................................... Equipe gerencial ........................................................ Estrutura legal ............................................................ Localizao ................................................................ 10 12 12 13
3.4 Manuteno de registros ............................................ 13 3.5 Segurana .................................................................. 14 4. Servios da Incubadora .............................................. 14 4.1 Servios atuais ........................................................... 15 4.2 Benefcios dos servios .............................................. 16 4.3 Pesquisa e desenvolvimento ...................................... 16 4.4 Alianas estratgicas ................................................. 16 5. Anlise de Mercado .................................................... 17
5.1 Anlise da concorrncia ............................................. 18 6. 7. 8. Plano de Marketing ..................................................... 18 Plano Financeiro ........................................................ 19 Anexos ........................................................................ 21
1. SUMRIO EXECUTIVO
A Incubadora de Empresas de Sertozinho (IES) um projeto que nasceu de uma parceria entre Prefeitura Municipal, Sebrae-SP e Lions Clube, este ltimo, gestor oficial das verbas que repassam os outros dois parceiros. O galpo onde funciona a IES foi cedido pelo INSS para a Prefeitura exclusivamente para o projeto. As verbas provenientes dos convnios, firmados entre os parceiros para estruturao e manuteno do projeto nos trs primeiros anos do projeto, foram de R$132.540,00, R$106.224,00 e R$113.560,00, advindos do Sebrae-SP; R$61.500,00, R$42.000,00 e R$42.000,00, advindos da Prefeitura Municipal, nos anos 1999, 2000 e 2001, respectivamente, sendo gastos aproximadamente 84% desses valores. A estrutura fsica da IES foi inaugurada em 26 de setembro de 1998 (conforme ata anexa) e um projeto que objetiva capacitar empreendedores e empresas de pequeno porte atravs de consultorias, cursos, treinamentos e afins. Possui 15 mdulos bem estruturados que variam suas metragens entre 40,48 m2 a 113,56 m2, sendo que todos se encontram ocupados. O custo para as empresas instaladas est prximo de R$200,00 ao ms. Atualmente o conceito adquirido pelo projeto excelente em todo o municpio. A divulgao est sendo feita em vrias mdias paralelamente: jornal, televiso e rdio. A incubadora conta ainda com o apoio de outros rgos municipais nessa atividade. A incubadora possui uma sala de treinamentos totalmente estruturada e vem realizando cursos subsidiados pelo Sebrae-SP para os incubados. J os empreendedores no incubados pagam pelos treinamentos e, dessa forma, estse arrecadando verba para uma posterior tentativa de auto-sustentao. Nesse sentido, de extrema importncia para a incubadora que se d continuidade aos projetos ora planejados. Para que isso ocorra, h a necessidade de aporte adicional de recursos, os quais encontram-se discriminados neste plano de negcios, como premissas para o desenvolvimento das atividades dos prximos anos.
2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO NEGCIO
2.1 Viso da incubadora
Ser uma incubadora de empresas inovadora e modelo no pas, traando, dessa forma, os corretos caminhos a serem seguidos na formao de empreendedores e empresas de pequeno porte.
2.2 Misso da incubadora
Conceder todo aporte fsico e intelectual necessrios, capacitando empreendedores e ajudando na estruturao das empresas de pequeno porte de Sertozinho e regio, tornando-as desenvolvidas e slidas, aptas para o mercado globalizado.
2.3 Anlise do ambiente externo
Ao analisarmos o ambiente externo da IES apuramos a existncia de algumas ameaas e oportunidades relevantes, as quais esto descritas a seguir.
2.3.1 Ameaas com probabilidades de ocorrncia e alta relevncia
-
Um pedido de devoluo do edifcio onde est instalada a incubadora, o qual foi cedido pelo INSS apenas para a realizao do projeto em Sertozinho. O corte total de verbas nos convnios que a IES possui com seus parceiros (Sebrae-SP e a Prefeitura Municipal de Sertozinho). Crise econmica prolongada que prejudicaria todas as empresas instaladas. Muitas empresas fecharem durante o prazo de permanncia na IES.
2.3.2 Oportunidades com probabilidade de sucesso e alta atratividade

-
Desenvolvimento de um perfeito conjunto de aportes (fsicos, financeiros e intelectuais) para detectar e eliminar todos os problemas das empresas incubadas. Parcerias com outras entidades a fim de gerar divisas para manter a incubadora.
2.4 Anlise do ambiente interno
A anlise do ambiente interno requer uma diviso em reas assim descritas:
Marketing: A reputao da IES e de seus parceiros (Sebrae-SP, Prefeitura Municipal e Lions Clube) impecvel no municpio de Sertozinho. A divulgao dos servios e da prpria IES est sendo feita em diversos meios de comunicao do municpio, juntamente com seus parceiros e mesmo atravs deles. O valor dos treinamentos no aflige a administrao, pois, apesar de estarem um pouco acima da realidade do micro e pequeno empresrio brasileiro, para os incubados da IES estes so ministrados gratuitamente devido a um convnio firmado entre o Sebrae-SP e o Lions Clube. Todos os cursos e treinamentos so o que se pode encontrar de mais moderno voltado s micro e pequenas empresas no Brasil, pois carregam consigo muita pesquisa e tecnologia desenvolvida nessa rea. Finanas: A IES sustentada atualmente devido a um convnio firmado com o Sebrae-SP. Na tentativa de se gerar recursos prprios, esto sendo divulgados os treinamentos subsidiados pelo Sebrae-SP para que pessoas de outras empresas venham faz-los. Esto sendo cobrados valores em torno de R$70,00 e R$100,00. Operao: A utilizao da estrutura da IES por um de seus empresrios resume-se desta forma: este instala-se no mdulo que j possui infra-estrutura bsica (gua, luz e telefone individualizados), adaptando-o conforme sua necessidade. A partir de ento ele passa a receber todo e qualquer aporte administrativo, contbil e jurdico que necessitar para crescer e desenvolver seus conhecimentos. Os treinamentos variam em sua carga horria de 16 a 20 horas semanais e so ministrados normalmente das 19 at as 23 horas, para no mximo 25 pessoas. Todos os facilitadores so altamente capacitados e treinados pelo Sebrae-SP. Alm disso qualquer empresrio que necessitar de consultoria tem sua disposio profissionais da agncia do Sebrae em Ribeiro Preto, SP. Administrao: A IES possui uma estrutura descrita da seguinte forma: um Conselho Diretor que selecionou uma empresa para gerir a incubadora. A empresa apresenta por sua vez a seguinte estrutura: um gerente que coordena internamente a incubadora e faz os contatos externos com os parceiros e outras incubadoras; uma supervisora responsvel pela organizao interna da incubadora, e uma secretria. Existe ainda um encarregado de servios gerais, um jardineiro e dois porteiros.
2.5 Anlise da situao atual
Analisando a situao da IES verifica-se a existncia dos pontos fortes/oportunidades e pontos fracos/ameaas descritas a seguir.
2.5.1 Pontos fortes: A maior fora da IES o comprometimento de seus parceiros, que alm de disponibilizarem verba para sua estruturao e manuteno, disponibilizam ainda recursos humanos altamente qualificados para todo apoio necessrio s empresas instaladas. A qualidade intrnseca aos servios prestados pelo Sebrae-SP nessa rea de micro e pequenas empresas fator primordial para um perfeito desenvolvimento do projeto e da reputao da IES. 2.5.2 Pontos fracos: A maior fraqueza da IES a dependncia que existe em relao a convnios para sua manuteno. Outra fraqueza tambm importante a dependncia em relao ao INSS da cesso do prdio onde ela est instalada. Abaixo est descrito o diagrama SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas).
ANLISE SWOT Pontos fortes Pontos fracos Parcerias intelectuais e financeirasDependncia na utilizao do local/prdio Excelente rea fsica Dependncia financeira Equipe administrativa Oportunidades Ameaas Otimizar o retorno sobre a fora da marca Descontinuidade dos convnios Local privilegiado para atrao de empresas
Pode-se citar como Fatores Crticos de Sucesso as parcerias com rgos gestores (Sebrae-SP, Lions Clube e Prefeitura Municipal de Sertozinho), o local privilegiado de sua instalao (rea fsica e localizao) e o auxlio financeiro.
2.6 Objetivos e metas 2.6.1 Objetivos
-
Realizar treinamentos e consultorias para os empresrios da IES, fazendo com que a presena destes torne-se constante e espontnea. Permitir a sada dos empresrios aps anlise final do relatrio de acompanhamento das empresas residentes. Tornar-se um referencial na regio em relao capacitao de pequenas empresas. Trabalhar em busca da auto-sustentao, atravs de aluguel da sala de treinamento, cobrana da taxa de manuteno das empresas residentes e cobrana dos treinamentos para os empresrios de fora da incubadora.
2.6.2 Metas
-
Realizar um treinamento por ms (de julho a dezembro de 2001) e realizar consultorias para os empresrios instalados nas reas de administrao geral, comrcio exterior, produo, finanas, informtica, jurdica, marketing e produo, na tentativa de sanar seus problemas especficos. Os treinamentos so previamente agendados e as consultorias sero marcadas sempre com 15 dias de antecedncia para que os empresrios possam planejar seus dias e horrios. Ambos acontecem na sala de treinamento da IES. Uma semana antes de cada treinamento, os empresrios so comunicados individualmente sobre o contedo e a importncia destes e feita uma inscrio prvia. Tambm podem ser contratadas consultorias externas ao Sebrae, desde que aprovadas previamente. Graduar oito empresas at dezembro de 2001, sendo que quatro adquiriro prdio prprio. Participar, com seis empresrios instalados na incubadora, da Fenasucro em outubro de 2001 (maior feira mundial do setor suco-alcooleiro), no intuito de divulgar seus produtos e servios. Dar um treinamento (at dezembro de 2001) em plano de negcios, para que os empresrios aprendam a utilizar essa importante ferramenta de trabalho, na continuidade de suas empresas no mercado aps seu perodo de incubao. Criar uma homepage at o final de 2002, no intuito de divulgar a incubadora e suas empresas. Disponibilizar a participao de cinco empresrios de empresas incubadas, at final de 2001, do seminrio Empretec. Adquirir, mensalmente, livros para a biblioteca de negcios da incubadora, que conta hoje com um acervo de mais de 100 livros das mais variadas reas da administrao.
2.7 Formulao da estratgia
A estratgia da incubadora focada em um trabalho com as pequenas empresas/empreendedores que possuem uma boa idia e necessitam de ajuda para desenvolv-la. Para isso, disponibiliza-se um espao (mdulo) e uma estrutura intelectual (consultorias, cursos, palestras, treinamentos e outros) para aprendizado das reas administrativas, contbeis e jurdicas de sua empresa. Realizando parcerias, a incubadora adquiriu subsdios para desenvolver esse trabalho focado nesse pblico-alvo. Para tal desenvolvimento foi criado um relatrio de acompanhamento das empresas residentes, a fim de analisar suas demandas e propor solues. Para melhor visualizao criamos o diagrama abaixo com o fluxo das informaes:
3. DESCRIO DA INCUBADORA
A Incubadora de Empresas de Sertozinho um projeto do Lions Clube desse municpio, responsvel e gestor do projeto. Foi criada no intuito de conceder os aportes fsico e intelectual necessrios, capacitando empreendedores e estruturando empresas de pequeno porte de Sertozinho e regio, tornando-os empresas desenvolvidas e slidas, aptas para o mercado globalizado. Idealizada h aproximadamente trs anos (28 de setembro de 1998), a incubadora est instalada no distrito industrial da cidade, em local cedido pelo INSS. Aps intensas obras de adaptao no imvel, possui hoje capacidade para abrigar 15 empresas. Seus mdulos tm dimenses em m2 diferenciadas e discriminadas nestas medidas:
N do Mdulo 01 02 m2 85,77 91,96 N do Mdulo 09 10 m2 113,56 44,88 03 98,70 11 40,48 04 05 06 07 08 100,79 92,96 97,16 99,44 104,71 12 13 14 15 40,48 40,48 40,48 40,48
A IES abriga ainda uma sala de treinamento totalmente estruturada, com 30 lugares, lousa, retroprojetor, televiso, videocassete e tela retrtil; possui rea administrativa com duas salas e um banheiro, quatro banheiros masculinos, trs banheiros femininos, uma copa, um refeitrio e uma guarita, em uma rea construda de 906 m2, em uma rea total de aproximadamente 4.780 m2. Logo aps a inaugurao foi iniciada a estruturao de um projeto eltrico e de uma ampliao do nmero de linhas telefnicas. A Prefeitura Municipal custeou o primeiro projeto para permitir a individualizao da energia eltrica para cada mdulo. O segundo projeto foi pago pelas empresas instaladas e permitiu uma ampliao do nmero de linhas telefnicas de cinco para cinqenta. Dessa forma todos os mdulos possuem ponto de energia eltrica 110 V, 220 V e trifsico individualizados, alm de trs troncos para linha telefnica e ponto de gua e esgoto. Para desenvolver suas atividades, a IES possui convnios com parceiros que mantm o projeto atravs de repasse de verba e outros auxlios. O convnio inicial (n. 114/98) foi firmado com o Sebrae-SP e com a Prefeitura Municipal e os parceiros disponibilizaram montantes na ordem de R$132.540,00 e R$61.500,00, respectivamente, repassados em 12 parcelas. No segundo convnio com o Sebrae-SP (n. 056/99) houve o repasse de R$106.224,00 e de outro lado a Prefeitura Municipal disponibilizou R$42.000,00. No terceiro convnio o Sebrae-SP, atravs do convnio n. 052/00, disponibilizou R$113.560,00 e a Prefeitura Municipal os mesmos R$42.000,00. Este ano est sendo requerido ao Sebrae-SP o valor de R$124.500,00 atravs de um novo convnio. Est sendo desenvolvido um trabalho com a Prefeitura Municipal, e provavelmente o valor a ser repassado aumentar de R$ 42.000,00 para R$54.000,00.
A IES uma incubadora mista e hoje possui 15 empresas formais de prestao de servios e industrializao dos mais variados ramos de atividade, de informtica biotecnologia (a relao completa das empresas encontra-se anexa). Em conjunto as empresas faturaram em 2000 cerca de R$300.000,00 e geraram quase 100 postos de trabalho. Como j colocado, a incubadora um projeto que objetiva disponibilizar aos empresrios nela instalados, capacitao atravs de consultorias, cursos, treinamentos e outros, proporcionando-lhes completa aprendizagem administrativa.
3.1 Equipe gerencial:
A equipe gerencial est estruturada em organograma abaixo. J as descries das funes esto anexas.
A equipe gerencial trabalha para oferecer aos empresrios instalados o maior respaldo possvel em qualquer necessidade que eventualmente possa surgir, seja resolvendo os problemas internamente, seja resolvendo-os com o auxlio de seus parceiros. A principal figura da equipe o gerente, o Sr. Jos Carlos Costa Freitas, com experincia administrativa de mais de 20 anos na multinacional 3M, contando com toda base e segurana necessrios para atingir quaisquer objetivos e metas propostos (currculo anexo).
3.2 Estrutura legal
A Incubadora de Empresas de Sertozinho um projeto do Lions Clube desse municpio, funcionando com a personalidade jurdica e registro federal deste. O Lions Clube o responsvel e o gestor do projeto, recebendo, portanto, toda verba em seu nome. J a administrao executada por uma empresa contratada para essa funo. A empresa recebe verba do Sebrae-SP atravs do convnio deste com o Lions Clube. Assim ela paga seus funcionrios e seus encargos.
3.3 Localizao
A IES est localizada na Vila Industrial do Municpio de Sertozinho. O prdio foi cedido prefeitura pelo INSS somente para a execuo do projeto Incubadoras de Empresas, evitando o desembolso de verba para aluguel mensal pelos rgos envolvidos no projeto.
O prdio tem formato de U, sendo subdividido para que as empresas industriais no se misturem nem atrapalhem as empresas prestadoras de servios. O edifcio est prximo a uma das principais vias de acesso ao municpio e de grandes empresas, alm disso, est situada beira da rodovia Sertozinho Pitangueiras, favorecendo seu sistema logstico.
3.4 Manuteno de registros
Os registros feitos pela Incubadora de Empresas de Sertozinho servem para controle interno. Estes so:
-
Livro de controle bancrio; Pasta de controle de cheques; Planilhas de despesas mensais com as verbas repassadas pelos parceiros; Planilha de controle do custo mensal de cada empresa instalada.
Mensalmente as notas fiscais so enviadas ao escritrio de contabilidade, dessa maneira so apuradas as despesas e receitas para que sejam realizados um demonstrativo mensal e um balano. Fica registrado que a IES no possui personalidade jurdica e um projeto do Lions Clube de Sertozinho, rgo isento de qualquer tipo de apurao fiscal, por isso o balano figurativo.
3.5 Segurana
A segurana da documentao da incubadora total em relao aos arquivos informatizados. Existe senha para os dois microcomputadores e senha para o acesso rede. Alm disso a incubadora possui porteiros diurnos e noturnos que s permitem a entrada de pessoas autorizadas pelos empresrios dos mdulos ou pela administrao atravs do sistema de ramais internos.
4. SERVIOS DA INCUBADORA
Os servios da IES so toda a capacitao e estruturao (fsica ou intelectual) de que necessitam as empresas para seu crescimento e desenvolvimento. So fornecidos a elas pelo fato de a incubadora ter convnios com seus parceiros, que por sua vez disponibilizam recursos para que isso ocorra.
Atualmente esses servios so oferecidos atravs de anlise da administrao da incubadora, conjuntamente com o Sebrae-SP. Um relatrio de acompanhamento das empresas residentes est sendo utilizado para detectar e sanar os problemas das empresas, o que essencial para uma perfeita anlise das demandas individuais de capacitao. As consultorias e os treinamentos esto sendo ministrados na sala da prpria Incubadora, o que facilita em muito seu acompanhamento. Normalmente so consultores e facilitadores do prprio Sebrae-SP. Quando este no tem pessoal especializado na rea, procura-se auxlio externo para sanar o problema. Um bom exemplo disso o curso de capacitao na rea de informtica que foi ministrado para os empresrios, tambm na prpria incubadora, por uma empresa instalada no mdulo 14.
4.1 Servios atuais
Atualmente os principais servios oferecidos aos empresrios instalados na Incubadora de Empresas de Sertozinho so: a) A concesso de um mdulo para incio das atividades de sua empresa, pelo perodo de seis meses, prorrogveis at por mais trs perodos (mais 18 meses) no caso de empresas j constitudas antes da incubadora. No caso de empresas j constitudas antes da entrada na incubadora o prazo de seis meses, prorrogveis at por mais cinco perodos (mais 30 meses). b) Consultorias especficas gratuitas nas reas de administrao geral, comrcio exterior, produo, finanas, informtica, jurdica, marketing e produo. Todas so dadas pelos consultores da Agncia Ribeiro Preto do SebraeSP. J foram realizadas mais de 900 horas de consultoria para empresrios residentes, dentro ou fora de suas empresas. c) Treinamentos em geral (cursos, palestras, vdeos e outros) ministrados por empresas terceirizadas pelo Sebrae-SP para tal. O principal conjunto de treinamentos so os do Sistema de Gesto Empresarial (SGE), sendo oferecidos aos empresrios na sala de treinamentos da incubadora no perodo noturno, de 16 a 20 horas na semana (dependendo da carga horria de cada curso), em uma periodicidade que varia em torno de um ms. Esses treinamentos esto divididos nas reas financeira/contbil, de recursos humanos, de administrao geral/qualidade total/produo e marketing/vendas/comrcio exterior. J foram realizados 11 SGEs na sala de treinamento da incubadora, sempre com participao de, no mnimo, 20 pessoas. d) O Treinamento do Seminrio Empretec, curso da ONU subsidiado pelo Sebrae no Brasil, j foi dado a 13 empresrios residentes e para 2 funcionrios da Administrao.
Alm disso a incubadora auxilia no que for necessrio em relao a possveis problemas que surgirem no dia-a-dia das empresas instaladas, como conflitos com rgos pblicos (secretarias municipais ou rgos estaduais).
4.2 Benefcios dos servios
Os servios de consultoria e treinamentos oferecidos pela IES so fornecidos por seu parceiro Sebrae-SP. Este tem o respaldo de possuir o que existe de mais atualizado e moderno na realidade dos micros e pequenos empresrios do Brasil. A incubadora oferece-os gratuitamente, tornando a presena do empresrio em suas dependncias um aprendizado contnuo e decisivo para seu desempenho ps-incubao. Alm disso, os servios comuns rateados minimizam as despesas, possibilitando uma economia real.
4.3 Pesquisa e desenvolvimento
Os treinamentos disponibilizados por seu parceiro Sebrae-SP (Qualidade Total, SGE, Empretec e outros) possuem por trs de sua estruturao um elevado grau de pesquisa e desenvolvimento, permitindo que estes reflitam perfeitamente a realidade dos empresrios. A pesquisa desenvolvida pelo Sebrae-SP para criao desses treinamentos algo srio e complexo, respaldado em dados e estatsticas, que s um rgo ciente das deficincias das micro e pequenas empresas nacionais possui com exatido.
4.4 Alianas estratgicas
A mais importante aliana da IES, sem dvida alguma a do Sebrae-SP. Parceiro fiel, coloca toda sua estrutura disposio, fornecendo o que for necessrio para auxiliar os empresrios em seu desenvolvimento. Outro parceiro estratgico importante a Prefeitura Municipal. Atravs da Secretaria de Indstria e Comrcio, conseguiu disponibilizar o prdio da incubadora, isentou os empresrios instalados de ISS e tarifa de gua, alm de outros benefcios indiretos como agilidade na liberao das inscries municipais, iseno de IPTU para o prdio da incubadora e outros. Deixa-se registrado que o projeto que criou essas isenes foi aprovado pela Cmara Municipal, transformando-se em lei municipal.
5. ANLISE DE MERCADO
O mercado consumidor da Incubadora de Empresas de Sertozinho so todos os empreendedores e micro e pequenos empresrios do municpio e da regio, com bons negcios e inteno de aprender, crescer e se desenvolver. Acredita-se que existam 1.375 estabelecimentos desse porte empresarial no municpio, segundo a Secretaria de Indstria e Comrcio. Desde sua criao a incubadora sempre foi muito procurada pelas empresas de Sertozinho e regio. Segundo controles internos, a demanda j ultrapassou a marca de 150 empreendedores e empresas de pequeno porte interessados em se instalar na incubadora. No primeiro processo de seleo, houve disputa entre 39 interessados para as 15 vagas, refletindo um excedente de procura. A partir de ento, com as atividades de divulgao sendo realizadas regularmente (conforme descrito no item Plano de Marketing), a procura foi e continua sendo constante, sendo que ms a ms o cadastro de interessados e a fila de espera aumentam, conforme mostra o controle interno de registros executado pela supervisora. Obviamente existe interesse de obter apoio por parte de qualquer tipo de empresa que esteja em vias de iniciar suas atividades ou est h pouco tempo no mercado, para capacitao e local para trabalhar com custos abaixo dos do mercado. Dessa forma fica bvia a real necessidade de um projeto com essas caractersticas de apoio a esse to negligenciado setor e que a procura de tais benefcios certa quando existe um formal e coerente processo de divulgao.
5.1 Anlise da concorrncia
Listamos abaixo provveis concorrentes para a Incubadora de Empresas de Sertozinho e em alguns aspectos especficos foram classificados em 0 (ponto fraco), 5 (neutro) e 10 (ponto forte).
Concorrentes e Incubadora
Associao ASPECTOS ABORDADOS Comercial Distrito e Industrial Industrial Logstica Valor de pagamento mensal Qualidade dos treinamentos Gerenciamento Valor dos treinamentos 5 5 10 10 5 10 5 0 10 0 10 35 Possvel incubadora da Fiesp 5 5 10 10 5 5 40 Local alugado 10 5 0 0 0 10 25 Incubadora 10 5 10 10 5 10 50
Espao e infra-estrutura fsica 0 Totais 35
Dessa forma fica claro que, no conjunto dos aspectos envolvidos, a Incubadora de Empresas possui vantagens competitivas diante de seus concorrentes.
6. PLANO DE MARKETING
Para divulgar o projeto Incubadora de Empresas, juntamente com seus parceiros, est sendo feito um trabalho perante a mdia local. Alguns deles, devido reduzida verba, o veicularam por considerao e compreenso das pessoas envolvidas, diante do nobre intuito do projeto. A incubadora se posiciona como um local voltado a amparar empreendedores em fase de constituio de novos negcios inovadores na regio de Sertozinho. Esses negcios podem ou no ser de base tecnolgica, da o fato de a Incubadora de Empresas ser considerada uma incubadora mista. Rede de televiso comunitria, jornais, emissoras de canal aberto nacional (Rede Famlia e Rede Globo) e outros auxiliaram e muito na divulgao. Foi desenvolvido tambm, com verba do Sebrae-SP, um folheto explicativo do que o projeto Incubadora de Empresas, seu histrico em Sertozinho e o modelo de processo de seleo adotado. Este foi estrategicamente distribudo no municpio, em escolas, bancos, associaes, fundaes, estabelecimentos pblicos e outros, tentando sanar esse complexo desafio de mostrar para a populao a grandiosidade do projeto. As empresas instaladas e as que procuram a incubadora sabem que os servios oferecidos tm o nome Sebrae-SP e que as facilidades encontradas (consultorias, treinamentos e outros), aliadas a um baixo custo mensal (taxa de manuteno) de R$150,00 a R$200,00, dependendo da metragem de cada mdulo, so de grande valia para seus negcios. Pelo principal motivo de j existir demanda de um projeto nesses moldes que a procura tornou-se algo espontneo em Sertozinho, facilitando o surgimento de interessados pela incubadora. No projeto de renovao do convnio firmado entre o Lions Clube de Sertozinho e o Sebrae-SP foi includa uma rubrica especialmente para divulgao e propaganda, que hoje de R$350,00, sendo que ser solicitada a ampliao para R$600,00 por ms. Essa verba est sendo utilizada para divulgar a Incubadora e seus empresrios atravs de mdia de jornal, rdio e televiso para Sertozinho e regio.
7. PLANO FINANCEIRO
Nos Anexos do plano de negcios so apresentados todos os demonstrativos financeiros utilizados pela Incubadora de Empresas. A seguir feita uma breve descrio de cada um. Recursos Econmicos e Financeiros: sua utilidade a de demonstrar a quantidade de recursos requeridos aos parceiros.
Sebrae-SP: Este item do plano financeiro demonstra os recursos do SebraeSP para a manuteno do projeto. Todas as rubricas dos Convnios 114/98, 056/99 e 052/00 firmados entre o Sebrae-SP e o Lions Clube de Sertozinho esto discriminadas no Anexo 4 (Recursos Econmicos e Financeiros) e foram calculadas de acordo com a demanda dos anos anteriores e so essenciais para dar continuidade ao projeto Incubadora de Empresas. Prefeitura Municipal: Foi sem dvida outro no menos importante parceiro, que disponibilizou verbas no primeiro ano de atividades, principalmente na estruturao do prdio. Os recursos por ela disponibilizados esto descritos tambm no Anexo 4 (Recursos Econmicos e Financeiros).
Relatrio de Fluxo de Caixa: O Anexo 5 demonstra como a verba dos parceiros Sebrae-SP e Prefeitura Municipal foram gastas ms a ms e o restante em cada rubrica de todos em convnios, alm dos recursos arrecadados pela prpria incubadora para tentar minimizar a dependncia financeira em relao aos mantenedores. Ano a ano, o convnio com o Sebrae-SP vem sendo renovado e os valores aumentados devido grande capacidade de sua utilizao. Balancete de Verificao e Demonstrativo de Resultados: Reflete a situao contbil atual da IES. Contrapartida Financeira: Ser cobrada, a partir de junho de 2001, uma taxa de manuteno mensal das empresas residentes (at ento as empresas no precisavam pagar pelo uso dos mdulos), que servir para custear os rateios de energia eltrica e telefonia da Administrao e para o pagamento dos porteiros. O valor ir variar de acordo com a metragem (entre R$150,00 e R$200,00) de cada mdulo e provavelmente ir existir uma sobra financeira no valor de R$1.000,00 mensais. Adicionado a isso, a incubadora ter os recursos que viro do aluguel da sala de treinamento e da cobrana nos treinamentos para os empresrios noresidentes, sendo que esses valores iro variar entre R$500,00 e R$600,00 mensais. Dessa forma, a contrapartida financeira que ser gerada a partir de junho de 2001 na Incubadora de Empresas de Sertozinho variar entre R$1.500,00 e R$1.600,00 ao ms, totalizando entre R$18.000,00 e R$19.200,00 anuais. Isso mostra que a incubadora pode gerar sozinha aproximadamente 15% do valor necessrio para sua manuteno.
8. ANEXOS
Anexo 1 Empresas Incubadas Anexo 2 Descrio dos Cargos e Responsabilidades dos Funcionrios da Incubadora
Anexo 3 Curriculum Vitae do Gerente da Incubadora (por motivos de privacidade, no ser apresentado) Anexo 4 Recursos Econmicos e Financeiros Anexo 5 Relatrio de Fluxo de Caixa Anexo 6 Cronograma Fsico do Projeto
ANEXO 2 DESCRIO DOS CARGOS E RESPONSABILIDADES DOS FUNCIONRIOS DA INCUBADORA
Conselho Diretivo 1. Propor polticas e diretrizes para o funcionamento da incubadora. 2. Elaborar, aprovar e efetuar mudanas no Regimento Interno da Incubadora. 3. Deliberar sobre planos e programas, anuais e plurianuais, normas, critrios e outros instrumentos necessrios ao funcionamento da incubadora. 4. Elaborar e aprovar o modelo do Termo de Responsabilidade a ser firmado entre a incubadora e as empresas abrigadas. 5. Sugerir ao Lions e ao Sebrae-SP, a incluso, substituio ou deslocamento de instituies integrantes do Conselho. 6. Deliberar sobre a publicao de editais de convocao a interessados em ingressar na incubadora. 7. Ratificar, a partir de proposta do gerente da incubadora, os integrantes da lista de especialistas, componentes do Grupo de Apoio Tcnico, (consultores ad hoc) capacitados a analisar propostas dos interessados em ingressar na incubadora e aprovar ou no as propostas apresentadas, nos termos do Edital de Convocao. 8. Avaliar o desempenho das empresas em vista de relatrios apresentados por estas e de anlises efetuadas pelo gerente da incubadora. 9. Acompanhar a execuo oramentria, apreciar o oramento, as contas, os balanos e o relatrio anual da incubadora. 10. Sugerir e propor critrios para a realizao de convnios, acordos, ajustes e contratos a serem realizados pelo Lions, que envolvam atividades da incubadora. 11. Fixar as taxas de utilizao e o preo dos servios prestados pela incubadora, alm de promover sua reviso de acordo com a natureza do projeto apresentado. 12. Deliberar sobre o desligamento de empresa abrigada, depois de ouvidos dois consultores ad hoc e o gerente da incubadora.
13. Indicar o gerente da incubadora, profissional devidamente qualificado para o cargo. 14. Propor a extino da incubadora. 15. Deliberar sobre casos omissos nesse regulamento. Gerente 1. Gerenciar o complexo tcnico, administrativo e operacional da incubadora. 2. Recrutar, selecionar e submeter aprovao do Conselho Diretivo, a contratao dos profissionais que iro exercer as funes administrativas, de apoio, vigilncia, limpeza, servios gerais e outros. 3. Servir de agente articulador entre as empresas abrigadas e a incubadora. 4. Elaborar planos, programas, normas, critrios e outras propostas julgadas necessrias ou teis administrao da incubadora, submetendo-os aprovao do Conselho Diretivo. 5. Convocar e dirigir reunies internas, envolvendo o pessoal da incubadora, os representantes das empresas abrigadas e seus empregados, para discutir e deliberar sobre assuntos de interesse desta. 6. Arbitrar e buscar dirimir eventuais conflitos que venham a se estabelecer no interior da incubadora. 7. Elaborar e fazer publicar editais de convocao de interessados em ingressar na incubadora, para seleo de empresas a serem abrigadas, deliberando sobre dvidas e casos omissos, consultando o Conselho Diretivo. 8. Analisar, consultando o Grupo de Apoio Tcnico e/ou consultores ad hoc, as propostas apresentadas, submetendo o resultado da anlise deliberao do Conselho Diretivo. 9. Convocar reunies extraordinrias do Grupo de Apoio Tcnico, dirigindo-as, assim como as ordinrias. 10. Buscar, junto aos parceiros da incubadora, o apoio para a execuo das propostas e projetos aprovados pelo Conselho Diretivo. 11. Realizar gestes, junto aos rgos competentes, para obteno de recursos necessrios efetivao dos projetos. 12. Idealizar, organizar, fazer realizar e acompanhar atividades que resultem em melhorias na capacitao dos empresrios e seus empregados, como cursos, palestras, treinamentos, visitas de especialistas e outros. 13. Estimular e organizar a participao das empresas em feiras, exposies e assemelhados. 14. Promover atividades que estimulem a convivncia entre empresrios, seus empregados e o pessoal da incubadora. 15. Cumprir e fazer cumprir esse Regimento e as decises do Conselho Diretivo. 16. Submeter ao julgamento e aprovao do Conselho Diretivo, aps manifestaes do Conselho Fiscal, o oramento anual, as contas, balancetes, balanos, relatrios gerenciais, relatrio anual e outros.
17. Expedir normas administrativas e operacionais, necessrias s atividades da incubadora e ao funcionamento das empresas abrigadas. 18. Assinar, em nome da incubadora, juntamente com o Presidente do Conselho Diretivo ou outra pessoa por este designada, convnios, acordos, ajustes, contratos, obrigaes e compromissos, desde que aprovados pelo Conselho. 19. Realizar a gesto financeira da incubadora, inclusive a assinatura de cheques, conjuntamente com o Presidente do Conselho Diretivo ou outra pessoa designada pela Diretoria do Lions Clube de Sertozinho. 20. Fornecer ao Conselho Diretivo informaes e meios necessrios ao eficiente desempenho de suas atribuies. 21. Participar das reunies do Conselho Diretivo, secretariando-as. 22. Divulgar as resolues, polticas e diretrizes emanadas do Conselho Diretivo. 23. Oferecer suporte s empresas abrigadas para a realizao de diagnsticos sobre problemas eventualmente surgidos, encaminhando-os a especialistas, sempre que necessrio e possvel. 24. Deliberar sobre casos omissos, consultando o Conselho Diretivo e/ou seu Presidente, sempre que o assunto no estiver a seu alcance. Secretria 1. Secretariar o gerente em suas atividades cotidianas, arquivando, organizando e preparando os documentos da incubadora. 2. Auxiliar na organizao geral da administrao da incubadora. Supervisora 1. Cooperar com o gerente no que for necessrio em relao organizao administrativa externa e interna da incubadora. 2. Estruturar, juntamente com o gerente, todos os planos de ao a serem definidos na incubadora. 3. Auxiliar os empresrios da incubadora a solucionar problemas administrativos imediatos. 4. Resolver problemas imediatos da incubadora, quando da ausncia do gerente. 5. Organizar, juntamente com o gerente, toda a parte financeira da incubadora. 6. Auxiliar sempre na divulgao da incubadora e de seus parceiros. 7. Auxiliar na elaborao de planos de negcios para as empresas interessadas sempre que for necessrio.
O Autor
Dr. Jos Dornelas um dos maiores especialistas nacionais em empreendedorismo e plano de negcios e um dos mais requisitados conferencistas sobre o tema no pas. Leciona em cursos de MBA na FIA Fundao Instituto de Administrao, na USP Universidade de So Paulo, e como professor convidado em diversos programas no pas e no exterior. Realizou seu ps-doutoramento nos EUA e foi o primeiro e nico professor brasileiro como Visiting Scholar no Centro de Empreendedorismo do Babson College considerada a melhor escola de negcios com foco em ensino de empreendedorismo no mundo. engenheiro pela USP So Carlos, com mestrado e doutorado tambm pela USP, especializao em marketing pela ESPM e cursos de extenso em Harvard e no MIT. autor de diversos livros: A Coleo 101 Maneiras (Empreenda antes dos 30, Empreenda quase sem dinheiro, e Seja dono do prprio nariz), Uma dupla que faz acontecer, Como conseguir investimentos para o seu negcio, Planos de Negcios que Do Certo, Empreendedorismo na Prtica, o best-seller nacional Empreendedorismo, transformando idias em negcios, Planejando incubadoras de empresas e Empreendedorismo Corporativo, tendo sido, este ltimo, finalista do Prmio Jabuti. Tem tambm publicado e apresentado dezenas de artigos premiados em congressos, seminrios e revistas especializadas, nacional e internacionalmente. Dr. Dornelas tem assessorado diversas empresas nacionais e multinacionais com treinamentos, palestras e consultorias em empreendedorismo corporativo e plano de negcios, com destaque para ABN-Amro, Adobe, Alcatel, Alcoa, Algar, Ambev, Blockbuster, Bradesco, Braskem, Cargill, Carrefour, Correios, Embratel, Gerdau, Grupo Abril, Grupo Ultra, HP, IBM, Jacto, Microsiga, Microsoft, Nestl, OESP, Oracle, Pernambucanas, Porto Seguro Seguros, Roche, Sebrae, SENAC, Senior Sistemas, Solvi, Telefnica, Unibanco, Vale, entre outras. ainda constantemente requisitado a proferir palestras, treinamentos, e atuar em projetos de consultoria em empreendedorismo de start-up (criao de empresas) e desenvolvimento de planos de negcios. Dr. Dornelas tem assessorado tambm mais de 60 incubadoras de empresas e centenas de empreendedores de diversos estados brasileiros. Criou o site plano de negcios, uma referncia no pas no suporte aos interessados em empreendedorismo e plano de negcios. Dr. Dornelas fundou vrias empresas de sucesso e atualmente preside a Empreende consultoria especializada em empreendedorismo e captao de recursos e Chairman da BABO (Babson Alumni Brazilian Organization).

Planejando - Incubadoras de Empresas Dornelas

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PLANEJANDO INCUBADORAS DE EMPRESAS

Como desenvolver um plano de negcios para incubadoras

Jos Dornelas www.josedornelas.com

4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5.

1.2. DEFINIO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS

1.3 INCUBADORAS COMO AGENTES DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO REGIONAL

1.4 FATORES CRTICOS PARA O SUCESSO DE UMA INCUBADORA DE EMPRESAS

Suporte da comunidade muito importante para o crescimento e a afirmao

necessidade de se criar a percepo do sucesso constitui um fator imporA

processo de seleo de empresas incubadas pode no parecer, mas crO

Melhor prtica 3 Melhor prtica 4

Melhor prtica 5 Melhor prtica 6

1.5 ESTUDO DE VIABILIDADE ECONMICA PARA IMPLANTAO DE UMA INCUBADORA DE EMPRESAS

1.6 AVALIAO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS

Satisfao dos clientes

Impacto Scio(efeito causado econmico

PNI Programa Nacional de Incubadoras

2.1 ENTENDENDO A IMPORTNCIA DO PLANO DE NEGCIOS

2.2 DEFINIO E USO DO PLANO DE NEGCIOS

2.3 O TAMANHO DO PLANO DE NEGCIOS E O USO DE SOFTWARE PARA SUA ELABORAO

2.4 O PLANO DE NEGCIOS COMO FERRAMENTA DE GESTO

3.1 MODELO DE PLANO DE NEGCIOS PARA INCUBADORAS DE EMPRESAS

3.2 MTODO DE IMPLANTAO E AVALIAO DO PLANO DE NEGCIOS NAS INCUBADORAS DE EMPRESAS

3.2.1 Treinamento do gerente e demais administradores da incubadora

3.2.2 Primeira avaliao dos planos de negcios

3.2.3 Segunda avaliao dos planos de negcios

3.3 SISTEMA DE MEDIDA DE DESEMPENHO DE INCUBADORAS DE EMPRESAS

funcionrios das empresas incubadas).

dores que solicitaram vaga na incubadora).

4.3 SUMRIO EXECUTIVO

4.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

de captao 12. Auto-sustentao financeira

4.5 DESCRIO DA INCUBADORA

4.6 SERVIOS OFERECIDOS

4.7 ANLISE DE MERCADO

Perfil (como eles so?). Ex.:

Estilo de vida (como vivem e o que fazem?). Ex.:

Personalidade (como eles agem?). Pode-se classificar em cinco os tipos

4.8 ESTRATGIA DE MARKETING

4.9 PLANO FINANCEIRO

40.920,00 30.120,00 7.020,00 3.780,00 166.350,00 207.270,00

49.788,00 33.288,00 11.880,00 4.620,00 166.350,00 216.138,00

60.072,00 41.976,00 12.636,00 5.460,00 166.350,00 226.422,00

40.920,00 166.350,00 207.270,00

49.788,00 166.350,00 216.138,00

60.072,00 166.350,00 226.422,00

12.000,00 342,00 7.440,00 20.400,00 11.880,00 10.200,00 3.456,00 3.540,00 4.492,45

12.600,00 359,10 7.812,00 18.360,00 12.474,00 10.710,00 3.628,80 3.717,00 4.717,07

13.230,00 377,06 8.202,60 16.524,00 13.097,70 11.245,50 3.810,24 3.902,85 4.952,93

Plano de Negcios da Incubadora do Inmetro

2.3.1 Anlise do ambiente interno

2.3.2 Anlise do ambiente externo

2.4 Fatores crticos de sucesso

2.5 Objetivos e metas

2.6 Formulao da estratgia

3.1 Estrutura legal

3.2 Equipe gerencial

O gerenciamento permanente da incubadora requer as competncias a seguir:

3.4 Alianas estratgicas

4.1 Estratgia de servios

Fonte: Secretaria Estadual de Fazenda.

5.1 Anlise da indstria /setor

5.2 Descrio do segmento de mercado e pblico-alvo