Sunteți pe pagina 1din 131

Universitatea din Bucureşti Facultatea de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei Şcoala Doctorală de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei Domeniul ŞtiinŃe ale EducaŃiei

Teză de doctorat

Coordonator, prof. univ. dr. Dan Potolea

Doctorand, asist. univ. drd. Marian D. Ilie

Bucureşti, 2008

1

Universitatea din Bucureşti Facultatea de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei Şcoala Doctorală de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei Domeniul ŞtiinŃe ale EducaŃiei

Culturi organizaŃionale în spaŃiul universitar românesc

Coordonator, prof. univ. dr. Dan Potolea

Doctorand, asist. univ. drd. Marian D. Ilie

Bucureşti, 2008

2

Moto:

Memoriei tatălui meu, Dumitru I. ILIE!

Cultura reprezintă contextul în care se petrec lucrurile; în afara contextului îşi pierd importanta chiar şi reglementările juridice. Nicolae Aurelian BIBU

3

OBS:

elementele de conŃinut trecute în tabla de cuprins cu fond italic nu sunt trecute în Rezumatul tezei, ci doar în varianta completă a tezei.

CUPRINS

Argument ------------------------------------------------------------------------------------------------10

Prolog. Scurt istoric al spaŃiului universitar – de la universităŃile europene la sistemul românesc de învăŃământ superior

I. Cultura organizaŃională – concept, structură şi tipologie ----------------------------------14

1.1. Conceptul cultură ------------------------------------------------------------------------15

1.2. De la conceptul cultură la cel de cultură a organizaŃiei -----------------------------17

1.3. Sistemul culturii organizaŃionale şi structurile sale componente ------------------19

1.3.1. PresupoziŃiile de bază

1.3.2. Valorile

1.3.2.1. Abordări teoretice ale valorilor

1.3.2.2. Modele structurale ale sistemelor de valori

1.3.2.3. Impactul valorilor în mediul organizaŃional

1.3.3. Normele

1.3.4. Folclorul

1.3.4.1. TradiŃii: ritualuri, ceremonii şi culte

1.3.4.2. Poveşti, legende şi eroi

1.3.4.3. Limbajul şi jargonul

1.3.5. Miturile

1.3.5.1. FuncŃiile miturilor în spaŃiul organizaŃiei

1.3.5.2. Mituri ale spaŃiului universitar românesc

1.3.6. Simbolurile şi artefacturile organizaŃionale ca simboluri

1.4. Taxonomii ale culturii organizaŃionale ------------------------------------------------21

Rezumat capitol -------------------------------------------------------------------------------25

II. Delimitări

organizaŃională -----------------------------------------------------------------------------------------26

pentru

conceptuale

necesare

a

înŃelege

corect

conceptul

cultură

2.1. Cultura organizaŃională vs climatul organizaŃiei

2.2. Cultura organizaŃională vs cultura managerială

2.3. Cultura organizaŃională vs cultura profesională

2.4. Cultura organizaŃională vs subcultura

2.5. Cultura organizaŃională vs anticultura / contracultura în organizaŃie

2.6. Cultura organizaŃională vs aculturaŃia

Rezumat capitol -------------------------------------------------------------------------------26

III. Specificul cultural al organizaŃiei universitare ---------------------------------------------27

3.1. FuncŃii ale culturii organizaŃionale în instituŃia universitară

3.2. DeterminanŃii culturii organizaŃionale universitare ---------------------------------28

3.2.1. Istoria şi tradiŃia --------------------------------------------------------------28

3.2.2. InfluenŃa liderului / liderilor ------------------------------------------------29

3.2.3. Aşteptările şi caracteristicile personalului angajat ----------------------29

3.2.4. Sistemul de motivare --------------------------------------------------------30

3.2.5. Resursele tehnice şi materiale ale organizaŃiei ---------------------------31

3.2.6. Aspectele legislative, centrale şi interne ----------------------------------32

4

3.2.7.

Caracteristicile beneficiarilor -----------------------------------------------32

3.2.8. Mediul social: comunitatea locală, comunitatea naŃională şi tendinŃa de

globalizare -----------------------------------------------------------------------------------------------33

3.3. Cultura şi subculturile organizaŃiei universitare -------------------------------------34

3.3.1. Cultura organizaŃiei universitare -------------------------------------------34

3.3.2. Cultura managerială în universitate ---------------------------------------37

3.3.3. Cultura cadrelor didactice universitare ------------------------------------41

3.3.4. Cultura personalului auxiliar din universitate ----------------------------43

3.3.5. Cultura studenŃilor -----------------------------------------------------------44

Rezumat capitol -------------------------------------------------------------------------------46

IV. Aspecte teoretico – metodologice ale design-ului cercetării culturii organizaŃionale --

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------47

4.1.

Studii

culturale reper realizate în organizaŃii economice sau instituŃii

educaŃionale

4.2.

Aspecte calitative şi cantitative în cercetarea culturii organizaŃionale

4.3.

Tipuri de cercetări în studiul culturii organizaŃiilor

4.4.

Probleme metodologice în studiul culturii organizaŃiilor

4.5.

Metodologia cercetărilor culturii organizaŃionale

4.5.1.

Metode utilizabile în studiul cultural

 

4.5.1.1. Studiul de caz

4.5.1.2. Focus-grupul

4.5.1.3. Ancheta

4.5.1.4. ObservaŃia

4.5.1.5. Analiza documentelor

 

.4.5.2.Tehnici şi instrumente pentru studiul cultural

 

4.5.2.1. Chestionarul

4.5.2.2. Interviul

4.5.2.3. Munca de grup

4.5.2.4. Testul celor 20 de afirmaŃii

4.5.2.5. Grila de tip repertoriu

4.5.2.6. Tehnica incidentelor critice

4.5.2.7. Analiza procesului de atribuire

4.5.2.8. Analiza discursului

4.5.2.9. Analiza etnografică

4.5.2.10. Analiza poveştilor şi istorioarelor organizaŃionale1

4.5.2.11. Analiza istoriei organizaŃiei

4.6.

Un model, o tehnică şi un instrument de cercetare a culturii organizaŃionale

universitare -----------------------------------------------------------------------------------------------48 Rezumat capitol -------------------------------------------------------------------------------53

V. Problematica generală a schimbării organizaŃionale ---------------------------------------54

5.1.

Etica schimbărilor în organizaŃie

5.2.

Conceptul de schimbare organizaŃională ---------------------------------------------55

5.3.

Taxonomii ale schimbării organizaŃionale

5.4.

Teorii ale schimbării organizaŃionale

5.5.

Modele de schimbare organizaŃională -------------------------------------------------57

5.6.

Strategii de schimbare organizaŃională

5.7.

Sursele generatoare ale schimbării organizaŃionale ---------------------------------61

5.7.1. Sursele externe ale schimbărilor organizaŃionale

5.7.2. Sursele interne ale schimbărilor organizaŃionale

5

5.8.

Sursele de rezistenŃă la schimbările din arealul organizaŃiei -----------------------62

5.9. Model explicativ al rezistenŃei la schimbare

Rezumat capitol -------------------------------------------------------------------------------63

VI. Cultură, schimbare şi performanŃă organizaŃională --------------------------------------64

6.1.

Conceptul de performanŃă şi performanŃa organizaŃiei universitare --------------65

6.2.

Sisteme de cuantificarea a performanŃei organizaŃiilor universitare

6.3.

Triada cultură – schimbare – performanŃă organizaŃională -------------------------67

6.4.

Profil cultural favorabil implementării schimbărilor organizaŃionale -------------71

Rezumat capitol -------------------------------------------------------------------------------76

VII. Culturi organizaŃionale în spaŃiul universitar românesc --------------------------------77

7.1.

FinalităŃile studiului ---------------------------------------------------------------------78

7.2.

Valoarea adăugată a studiului

7.3.

Eşantionul studiului ----------------------------------------------------------------------78

7.4.

Ipoteze şi variabilele considerate

7.5.

Design-ul şi metodologia ---------------------------------------------------------------81

7.6.

Prezentarea şi interpretarea datelor furnizate de cercetarea de teren --------------83

7.7.

Produse operaŃionale ale studiului

7.7.1. Un posibil model de schimbare/menŃinere a culturii organizaŃionale

universitare

7.7.2. Cultura performanŃei universitare – un sistem de indicatori de

performanŃă organizaŃională 7.7.3. Profiluri ale culturii organizaŃionale în spaŃiul academic românesc -----

----------------------------------------------------------------------------------------------------96

7.7.3.1. Profilul cultural al universităŃilor româneşti contemporane ---

--------------------------------------------------------------------------------97

7.7.3.2. Profilul cultural al universităŃilor politehnice ----------------98

7.7.3.3. Profilul cultural al universităŃilor clasice ---------------------99

7.7.3.4. Profilul cultural al universităŃilor de medicină -------------100

7.7.3.5. Profilul cultural al specializărilor umaniste -----------------100

7.7.3.6. Profilul cultural al specializărilor realiste -------------------101

7.7.3.7. Profilul cultural al specializărilor socio-umane ------------102

7.7.3.8. Profilul cultural al personalului universitar de gen masculin -

-------------------------------------------------------------------------------103

7.7.3.9. Profilul cultural al personalului universitar de gen feminin ---

-------------------------------------------------------------------------------103

7.7.3.10. Profilul cultural al personalului cu funcŃii manageriale ------

-------------------------------------------------------------------------------104

7.7.3.11. Profilul cultural al cadrelor didactice universitare ------------

-------------------------------------------------------------------------------105

7.7.3.12. Profilul cultural al personalului auxiliar -------------------106

7.7.3.13. Profilul cultural al studenŃilor -------------------------------107

7.8. DiscuŃii pe baza comparării profilurilor culturale determinate -------------------112

Rezumat capitol ------------------------------------------------------------------------------124

Bibliografie --------------------------------------------------------------------------------------------125

Lista figurilor şi graficelor Fig.1.1.3.2.3. RelaŃia valori/atitudini/comportamente Fig.1.1.3.3. Normativitatea educaŃională, perspectivă managerială

6

Fig.1.1.3.6. Structura multinivelară a culturii organizaŃionale Fig.1.1.4. Cultura tip păianjen Fig.2.1.4. Cultura tip templu Fig.3.1.4. Cultura tip reŃea Fig.4.1.4. Cultura tip roi Fig.1.3.2. DeterminanŃii culturii organizaŃionale Fig.1.4.5. De la teorie la practică Fig.1.5.3. Intensitatea tipurilor de schimbare Fig.1.6.3. RelaŃia cultură – schimbare – performanŃă organizaŃională Fig.1.7.8. Piramida evoluŃiei culturii organizaŃionale universitare G1. Graficul eşantionului G2. Profil cultural al performanŃei universităŃii româneşti contemporane G.3. Compararea scorurile „Z” pentru PCT10 şi pentru PCRC G.4. Compararea scorurilor „Z” la tipul de universitate G.5. Compararea scorurilor „Z” în funcŃie de tipul de subiect G.6. Compararea scorurilor „Z” în funcŃie de profilul facultăŃii G.7. Compararea scorurilor „Z” în funcŃie de genul subiecŃilor G.8. Compararea scorurilor „Z” în funcŃie de vechimea în muncă G.9. Compararea scorurilor „Z” pe dimensiuni culturale la cele cinci grupe

Lista tabelelor T.0. Sistemul Universitar Românesc – universităŃi reprezentative T.1.1. ContribuŃia ştiinŃelor sociale în analiza culturii T.1.1.3.6. Tabel cu definiŃii ale elementelor culturale T. 1.1.4. Tipurile culturale după Fons Trompenaars T.2.1.4. Tipurile culturale după nivelul de risc şi rapiditatea reacŃiilor T.3.1.4. Tipuri de cultură organizaŃională, Bolivar B. A., 1993 T.4.1.4. Tipuri de cultură organizaŃională, Armengol, C., 1999 T.1.4.2. Caracteristici ale perspectivelor de cercetare T.2.4.2. Metodologia cercetării T.3.4.2. Avantaje şi limite ale metodelor calitative T.1.4.4. Tipuri de cercetări culturale – aspecte metodologice T.1.4.6. Tabel comparativ al modelelor Hofstede şi Trompenaars T.2.4.6. Structura modelului complementar de analiză a valorilor organizaŃionale T.1.5.3. Dimensiunile schimbării după D. Nadler şi M. Tushman T.3.5.3 Atribute ale schimbărilor „hard” şi „soft” T.1.5.5. Modelul Schein de schimbare a culturii organizaŃionale T.1.6.1. Matricea performanŃei manageriale T.1.6.3. Schimbare de sistem vs. schimbare culturală T.1.6.4. Profil cultural favorabil schimbării T.1. Eşantionul studiului T.2. Scorul dimensiunilor culturale la întreg eşantionul în comparaŃiei cu cel teoretic posibil T.3. Profil cultural general vs. Profil cultural favorabil schimbării T.4. CorelaŃii unilaterale între dimensiunile culturale T.5. Tabel comparativ al miturilor spaŃiului universitar românesc T.6. Simboluri în universitatea românească contemporană T.7. Cultura performanŃei în mediul universitar – pondere a afirmaŃiilor/perspectivele performanŃei T.8. Ponderea surselor generatoare de schimbare la nivelul organizaŃiei universitare T.9. Ponderea surselor generatoare de rezistenŃă la schimbare la nivelul organizaŃiei universitare

7

T.10. Modele de schimbare T.11. CorelaŃia profil cultural/profil cultural favorabil schimbării în raport cu locul universităŃii în Clasamentul Ad Astra, 2007 T.12. Scorurile statistice şi frecvenŃa dimensiunilor profilului cultural favorabil schimbării T.13. Scorurile profilurilor culturale ale universităŃilor din eşantion T.14. Scorurile „Z” pentru PCT10 şi pentru PCRC T.15. Scorul brut pe dimensiuni la universităŃile din primele 10 (PCT10) şi la restul organizaŃiilor (PCRC) T.1.7.7.3.1. Analiza comparativă a PCG şi a PCF T.1.7.7.3.2. Eşantionul pe care s-a determinat profilul universităŃilor politehnice T.2.7.7.3.2. Scorul brut pe dimensiuni la universităŃile politehnice şi la PCFS T.3.7.7.3.2. Profil cultural politehnic vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.3. Eşantionul pe care s-a determinat profilul universităŃilor clasice T.2.7.7.3.3. Scorul brut pe dimensiuni la universităŃile clasice şi la PCFS T.3.7.7.3.3. Profil cultural clasice vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.4. Eşantionul pe care s-a determinat profilul universităŃilor medicale T.2.7.7.3.4. Scorul brut pe dimensiuni la universităŃile medicale şi la PCFS T.3.7.7.3.4. Profil cultural medical vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.5. Eşantionul pe care s-a determinat profilul umanist T.2.7.7.3.5. Scorul brut pe dimensiuni la specializările umaniste şi la PCFS T.3.7.7.3.5. Profil cultural umanist vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.6. Eşantionul pe care s-a determinat profilul realist T.2.7.7.3.6. Scorul brut pe dimensiuni la specializările realiste şi la PCFS T.3.7.7.3.6. Profil cultural realist vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.7. Eşantionul pe care s-a determinat profilul socio-uman T.2.7.7.3.7. Scorul brut pe dimensiuni la specializările socio-umane şi la PCFS T.3.7.7.3.7. Profil cultural medical vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.8. Eşantionul subiecŃilor de gen masculin T.2.7.7.3.8. Scorul brut pe dimensiuni la genul masculin şi la PCFS T.3.7.7.3.8. Profil cultural masculin vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.9. Eşantionul subiecŃilor de gen feminin T.2.7.7.3.9. Scorul brut pe dimensiuni la genul feminin şi la PCFS T.3.7.7.3.9. Profil cultural feminin vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.10. Eşantionul cadrelor didactice cu funcŃii manageriale T.2.7.7.3.10. Scorul brut pe dimensiuni la personalul cu funcŃie de conducere şi la PCFS T.3.7.7.3.10. Profil cultural al personalului cu funcŃii de conducere vs. PCFS T.1.7.7.3.11. Eşantionul pe care s-a determinat profilul cadrelor didactice T.2.7.7.3.11. Scorul brut pe dimensiuni la cadrele didactice şi la PCFS T.3.7.7.3.11. Profil cultural al cadrelor didactice vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.12. Eşantionul pe care s-a determinat profilul personalului auxiliar T.2.7.7.3.12. Scorul brut pe dimensiuni la personalul auxiliar şi la PCFS T.3.7.7.3.12. Profil cultural al personalului auxiliar vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.7.3.13. Eşantionul pe care s-a determinat profilul studenŃilor T.2.7.7.3.13. Scorul brut pe dimensiuni la studenŃi şi la PCFS T.3.7.7.3.13. Profil cultural al studenŃilor vs. Profil cultural favorabil schimbării T.1.7.8. Scorul „Z” în funcŃie de tipul de universitate T.2.7.8. Scorul „Z” în funcŃie de tipul de subiect T.3.7.8. Scorul „Z” în funcŃie de profilul facultăŃii T.4.7.8. Scorul „Z” în funcŃie de genul subiecŃilor T.5.7.8. Scorul „Z” în funcŃie de vechimea în muncă T.6.7.8. Repartizarea pe clusteri a universităŃilor

8

T.7.7.8. Scorul „Z” la cele cinci grupe culturale T.8.7.8. Plasamentul celor cinci grupe pe axa dimensiunilor culturale

Anexe Anexa I > Chestionar de investigare a culturii organizaŃionale universitare pentru cadre didactice Anexa a II-a > Chestionar de investigare a culturii organizaŃionale universitare pentru personalul auxiliar Anexa a III-a > Chestionar de investigare a culturii organizaŃionale universitare pentru studenŃi Anexa a IV-a > Testul celor 20 de afirmaŃii Anexa a V-a > Ghid pentru şedinŃele de focus-grup Anexa a VI-a > Ghid de analiză a documentelor Anexa a VII-a > Ghid de realizare a interviului Anexa a VIII-a > Ghidul orientativ al observaŃiei Anexa a IX-a > Chestionar pentru determinarea aspectelor mitologice Anexa a X-a > Grilă de analiză a site-urilor universităŃilor Anexa a XI-a > Clasamentul universităŃilor din România, 2007

9

Argument

Cultura organizaŃională reprezintă unul dintre cele mai dezbătute concepte ale cercetării şi teoriei actuale a ştiinŃei managementului. ImportanŃa acordată culturii organizaŃionale a crescut exponenŃial în ultima perioadă. Într-o organizaŃie cultura este rezultatul unei interacŃiuni de lungă durată între membrii acesteia. Putem compara cultura organizaŃională cu personalitatea unui individ, care cuprinde laturi vizibile şi mai puŃin vizibile, dar care furnizează sensul, direcŃia şi energia necesare evoluŃiei. „Cultura reprezintă contextul în care se petrec lucrurile; în afara contextului îşi pierd importanŃa chiar şi reglementările juridice” (Bibu, 2002, p. 12). Jean Monnet, părintele Uniunii Europene spunea: „Daca m-aş mai vedea din nou pus faŃă în faŃă cu problema integrării europene, aş începe probabil cu cultura”. Nu ştim dacă ar fi fost un demers absolut nimerit, poate chiar acest aspect ar fi îngreunat dezvoltarea Uniunii. Este cunoscut faptul că tocmai presupoziŃiile de bază, valorile, credinŃele şi obişnuinŃele sunt cele la care omul renunŃă cel mai greu, însă o astfel de afirmaŃie, lansată de o personalitate ca Jean Monnet, exprimă, cu siguranŃă, greutatea, importanŃa culturii în general şi a culturii organizaŃionale în particular pentru asigurarea progresului şi dezvoltării unei realităŃi, fie ea socială, economică sau educaŃională. Literatura de sorginte economică prezintă numeroase argumente în favoarea studiului culturii organizaŃionale, printre acestea cele care par a avea o influenŃă mai mare şi care pot fi interpretate chiar şi în arealul educaŃional opinăm a fi: fundamentarea politicilor şi strategiilor organizaŃiei; identificarea elementelor reale şi a celor fictive din organizaŃie; perfecŃionarea comunicării inter şi intraorganizaŃionale; susŃinerea programelor de schimbarea organizaŃională; obŃinerea avantajului competitiv pe piaŃă (apud. Năstase, M., 2004, pp. 165 -

170).

Studiul culturii unei organizaŃii permite identificarea modului de gândire, a comportamentelor manifeste şi dezirabile, a nevoilor şi cerinŃelor angajaŃilor, ceea ce se constituie într-o premisă majoră pentru fundamentarea, construirea, conturarea şi aplicarea unor politici şi strategii manageriale adecvate. În asemenea cazuri, în sânul organizaŃiei se formează şi manifestă un climat afectiv pozitiv care coroborează interesele angajaŃilor cu cele ale organizaŃiei. Cunoscând cultura organizaŃiei, managerii pot anticipa gradul de reuşită al strategiilor construite pentru dezvoltarea organizaŃiei. Tot astfel îşi pot construi politici şi strategii de suport, adecvate culturii şi mediului organizaŃiei respective. Am constatat că, din acest punct de vedere, în universităŃile româneşti, probabil datorită „distanŃei mari faŃă de putere”, aspect ce ar putea fi confirmat şi de unele cercetări ale Institutului de ŞtiinŃe ale EducaŃiei Bucureşti (ISE) (ISE, 1998, 2001, 2002) realizate însă la nivel preuniversitar, noile politici şi strategii organizaŃionale sunt mai tot timpul acceptate fără o poziŃie explicită a universitarilor, chiar dacă convin sau nu personalului şi chiar dacă la nivel informal sunt, de multe ori, vociferări. Auditul cultural al organizaŃiei poate releva elementele reale şi cele fictive dintr-o organizaŃie universitară. Ne putem gândi aici la eroii, miturile şi obiceiurile organizaŃionale, dar mai important înainte de acestea este felul în care ansamblul cultural al organizaŃiei sugerează managerilor construirea de mesaje şi transmitea acestora către angajaŃi, precum şi felul în care aceştia din urmă le decodează şi se conformează lor. Un studiu al culturii organizaŃionale poate releva în ce măsură percepŃia salariaŃilor asupra unei serii de elemente organizaŃionale este conformă sau nu cu viziunea managerială, putându-se identifica eventualele disfuncŃii organizaŃionale. „Se încearcă astfel să se realizeze o separare a elementelor de fapt, de cele interpretate prin prisma unor interese ce nu coincid cu cele ale organizaŃiei” (Năstase, M., 2004, p. 167).

10

Din păcate observaŃiile noastre relevă faptul că nivelul managerial al universităŃilor româneşti nu se preocupă de modul în care aceste elemente reale sau fictive sunt prezente în conştiinŃa şi conduita angajaŃilor. Presupunem că această atitudine oarecum autocratică vis-à- vis de angajaŃi se datorează percepŃiei corecte a managerilor în ceea ce priveşte „distanŃa mare faŃă de putere”, distanŃă pe care o consideră de altfel firească dat fiind statutul lor în organizaŃie, întărit, în majoritatea cazurilor, de o pregătire ştiinŃifică, profesională şi managerială de înaltă clasă. Şi totuşi, poate că tocmai această pregătire nu ar permite o asemenea scăpare! Analiza culturală a organizaŃiei universitare poate fi o premisă majoră pentru îmbunătăŃirea comunicării intraorganizaŃionale cât şi interorganizaŃionale. Comunicarea în interiorul, dar şi în exteriorul organizaŃiei este unul din factorii cheie pentru funcŃionarea acesteia. Ansamblul simbolurilor, miturile, eroii, presupoziŃiile de bază pe care organizaŃia îşi fundementează existenŃa facilitează sau nu fluxul informaŃional intern şi extern. În acest cadru de referinŃă al culturii organizaŃionale unele informaŃii sunt considerate prioritare, altele sunt trecute pe plan secundar, altele sunt distorsionate, iar altele sunt chiar ignorate. Prin urmare este necesar să se folosească canalul, modul cel mai potrivit de comunicare pentru ca deciziile managerilor să fie primite de executanŃi în timp util şi nemodificate, numai astfel putând să-şi atingă finalitatea pentru care au fost formulate. În mediul educaŃional din Ńara noastră, atât preuniversitar cât şi universitar, considerăm aspectele de comunicare organizaŃională caracterizate de atitudini de genul (în acest sens sugerăm şi lectura unor cercetări ISE: 2001b, 2002, 2004, 2005):

traiectorie verticală, dominând sensul de sus în jos;

dominată de aspectele de personalitate ale managerilor, chiar cu neglijarea, totală uneori, a celor ale angajaŃilor mai cu seamă a celor tineri sau de pe nivelurile inferioare ale organigramei;

stabilită pe baza rapoartelor de prietenie între persoane, multe colaborări naŃionale sau internaŃionale între universităŃi se datorează, de fapt, unor relaŃii personale între diferiŃi angajaŃi ai acestora;

lipsa de transparenŃă către exteriorul organizaŃiei sau / şi în afara mediului academic. Cunoaşterea culturii organizaŃionale poate sugera modalităŃi de implementare şi susŃinere a programelor de schimbare organizaŃională. Auditul cultural ne permite nu numai să identificăm ce schimbări sunt necesare în organizaŃie, dar şi cum trebuie acestea proiectate, precum şi care să fie metodologia de implementare efectivă a acestora. Identificând corect modul în care experienŃa anterioară a salariaŃilor şi elementele culturale ale organizaŃiei construiesc cadrul atitudinal şi comportamental al angajaŃilor organizaŃiei universitare, se pot anticipa reacŃiile acestora la diverse schimbări ce urmează a fi impuse în sânul organizaŃiei, gradul în care aceste atitudini şi comportamente se pot dovedi un factor de sprijin sau de frânare pentru schimbare. Este cunoscut faptul că o schimbare organizaŃională dacă nu este văzută şi ca o schimbare culturală în cele mai multe cazuri eşuează. Dacă considerăm mediul academic din Ńara noastră observăm impunerea schimbărilor pe o traiectorie verticală cu sens dominant de sus în jos, de multe ori fără pregătirea personalului, ci doar prin simpla impunere. Dacă, în aceste condiŃii, au existat şi cazuri în care schimbările organizaŃionale nu au dat greş, uneori schimbări fundamentale, probabil că putem să punem succesul acestora pe seama aspectelor culturale determinate de „distanŃa mare faŃă de putere” în universitatea românească, ce se traduce într-un respect deosebit faŃă de superior şi în acceptarea necondiŃionată a deciziilor acestuia. Chiar şi în aceste condiŃii, care favorizează oarecum implementarea autoritară a schimbărilor, suntem convinşi că explicarea problemelor impuse de acestea, etalarea unui set de argumente proschimbare de către agenŃi ai schimbării, concretizaŃi în persoane cu renume şi statut social recunoscut de comunitatea academică ar fi o tactică care ar putea creşte considerabil gradul de înŃelegere, acceptare şi aplicare a schimbărilor. Procedând astfel s-ar putea evita expresii omniprezente

11

ce putem face”, „dacă aşa ni s-

a spus că trebuie făcut” etc., care chiar dacă traduc comportamente eficiente pe termen scurt pun sub semnul întrebării obiectivele pe termen mediu şi lung. Mediul socioeconomic contemporan este extrem de dinamic şi competitiv, condiŃii în care obŃinerea avantajului competitiv pe piaŃă vis-à-vis de organizaŃiile concurente este un aspect extrem de important pentru realizarea obiectivelor manageriale pe termen mediu şi lung. După RevoluŃia din decembrie 1989 şi în Ńara noastră se face simŃită prezenŃa unei asemenea competiŃii nu doar în plan economic ci şi educaŃional, mai cu seamă la nivelul universitar. ApariŃia universităŃilor particulare, a locurilor cu plată la universităŃile de stat, precum, mai recent, concurenŃa impusă de universităŃile străine sunt factori care favorizează competiŃia între universităŃi. Cultura organizaŃională este liantul dintre organizaŃie şi stakeholderi. Valorile promovate de universitate şi pătrunse în conştiinŃa comunităŃii atrag potenŃialii studenŃi. Aceştia observă compatibilitatea dintre propriul sistem de valori şi cel promovat de universitate sau, pur şi simplu, sunt atraşi de statutul de student la o universitate prestigioasă, asociindu-şi astfel statutul de student cu un brand puternic. Cel mai important aspect imprimat de cultura organizaŃională a universităŃilor este renumele / prestigiul, care în Ńara noastră pare a fi legat foarte strâns de aspecte ca: vechimea organizaŃiei universitare, istoria organizaŃiei şi a oraşului care găzduieşte universitatea, deschiderea internaŃională şi dezvoltarea socioeconomică a zonei în care universitatea este plasată. În aceste condiŃii am observat numeroşi angajatori care urmăreau nu doar diploma obŃinută de absolvent ci şi instituŃia care a acordat-o, preferând studenŃii ce au absolvit în unul din cele patru mari centre universitare (Cluj, Bucureşti, Iaşi sau Timişoara). În acest sens, relevantă pare a fi şi o prezentarea a ARACIS, care luând în calcul numărul de studenŃi atraşi de fiecare centru universitar din rândul absolvenŃilor de liceu ce locuiesc în afara localităŃii în care este situată universitatea, plasa la mare distanŃă cele patru mari centre universitare de un alt grup format din centre universitare medii ca: Oradea, Craiova şi Braşov. În rândul celor „patru mari” locul întâi este deŃinut de centrul universitar din Cluj-Napoca care devansează cu puŃin centrul universitar din capitală, urmat de centrul din Iaşi şi cel din Timişoara, cu procente relativ apropiate (vezi www.aracis.ro ). Deşi la prima vedere cultura organizaŃională a mediului universitar romanesc pare a fi una nedefinită, cu slabe elemente de identificare culturală şi poate, din acest punct de vedere, cu slab impact aspra stakeholderilor, argumentele de mai sus, precum şi multe altele ce ar fi putut fi aduse, desigur, ne îndreptăŃesc să credem în relevanŃa şi importanŃa unui studiu de amploare asupra acestui aspect al mediului academic românesc. Un asemenea demers de investigare a mediului universitar din Ńara noastră ar avea efecte directe asupra îmbunătăŃirii vizibilităŃii internaŃionale a şcolii academice româneşti, lucru de care chiar ducem lipsă în prezent şi care în condiŃiile integrării europene şi a tendinŃelor de globalizare se impune cu desăvârşire.

azi: „dacă aşa se cere de sus

”,

„dacă e nevoie

”, „asta e

12

Capitolul I

Cultura organizaŃională – concept, structură şi tipologie

Moto:

„Optimistul proclamă că trăim în cea mai bună lume posibilă; pesimistul se teme că acesta este adevărul” J.B. Cabell

1.1. Conceptul cultură

1.2. De la conceptul cultură la cel de cultură a organizaŃiei

1.3. Sistemul culturii organizaŃionale şi structurile sale componente

1.3.1. PresupoziŃiile de bază

1.3.2. Valorile

1.3.2.1. Impactul valorilor în mediul organizaŃional

1.3.2.2. Abordări teoretice ale valorilor

1.3.2.3. Modele structurale ale sistemelor de valori

1.3.3. Normele

1.3.4. Folclorul

1.3.4.1. TradiŃii: ritualuri, ceremonii şi culte

1.3.4.2. Poveşti, legende şi eroi

1.3.4.3. Limbajul şi jargonul

1.3.5. Miturile

1.3.5.1. FuncŃiile miturilor în spaŃiul organizaŃiei

1.3.5.2. Miturile spaŃiului universitar românesc

1.3.6. Simbolurile şi artefacturile organizaŃionale ca simboluri

1.4. Taxonomii ale culturii organizaŃionale

14

1.1. Conceptul cultură

A vorbi ori a scrie despre cultură, pare a fi la fel ca a vorbi sau a scrie despre educaŃie ori despre sensul vieŃii, trei concepte strâns corelate în centrul existenŃei noastre. Cum ar arăta viaŃa omului fără cultură şi cum ar putea exista cultura fără educaŃie?! Aceste concepte sunt, pe de o parte, pline de substanŃă şi mister, iar pe de alta, par axiomatice. Chiar dacă la prima vedere poate fi descurajantă această situaŃie ambiguă, ea este totuşi absolut firească şi tocmai de aceea incitantă. În acest sens, reamintim o afirmaŃie celebră a nu mai puŃin celebrului autor al teoriei relativităŃii, Albert Einstein: „dacă afirmaŃiile noastre sunt sigure, ele nu spun nimic despre realitate, iar dacă spun ceva despre realitate, ele nu sunt sigure”. Conceptul de cultură este larg dezbătut în numeroase domenii (antropologie, sociologie, filozofie, politică, artă etc.), dând naştere unor construcŃii semantice hibride (cultura digitală, cultura opoziŃiei, cultura maselor, cultura elitelor, cultură artistică, cultura populară, cultura naŃională, cultura organizaŃiei etc.) care nu de puŃine ori au fost folosite dincolo de aspectul corect al unui raŃionament epistemic coerent, făcând din termenul cultură aproape un termen ubicuu. În altă ordine de idei, termenul cultură prezintă o sensibilă interacŃiune cu temeni ca: civilizaŃie, mentalitate, rasă, aculturaŃie, identitate etc. Tocmai datorită acestor aspecte complexe şi controversate definirea clară a conceptului de cultură întâmpină şi în prezent numeroase dificultăŃi. Aşadar este necesar să înŃelegem corect sensul termenului de cultură şi semnificaŃia dată acestuia în ştiinŃele socioumane, dacă vrem să fundamentăm pe baze solide demersul nostru epistemic. Pentru a realiza un asemenea demers considerăm oportun să pornim de la etimologia conceptului şi să privim diacronic evoluŃia sa epistemică. Desigur este dificil să elaborăm un demers exhaustiv în acest sens. De altfel nici nu ne propunem aşa ceva, fiind convinşi că nu acest fapt ar da substanŃă clarificării ce dorim a realiza, ci alături de logica raŃionamentului, claritatea, coerenŃa şi substanŃa terminologiei utilizate ne sunt utile scopului vizat. Termenul cultură îşi găseşte originea etimologică în latinescul cultura, cu sensul de îngrijire a pământului sau a vitelor. „Se pare că evoluŃia semantică decisivă a acestuia – care va permite ulterior inventarea conceptului – a avut loc în limba franceză în secolul Luminilor, abia apoi răspândindu-se, prin împrumut lingvistic, în alte limbi învecinate (engleză, germană)” (Cuche, D., 2003, p.23). Provenit din filiera latină, termenul cultură pătrunde în limba franceză cu sensul etimologic propriu, cel de pământ cultivat, încă din secolul al XIII-lea. EvoluŃia sa semantică cunoaşte un aplomb deosebit în secolul al XVI-lea, când trece treptat de la sensul iniŃial care desemna o stare de fapt (pământ cultivat), la acela de a desemna o acŃiune (cultivarea pământului) şi, mai apoi, la cel figurat de cultivare a unei aptitudini, adică la complexul de acŃiuni realizate pentru a perfecŃiona o aptitudine a unei persoane. Sensul figurat al termenului începe să se impună în secolul al XVIII-lea, când apare în DicŃionarul Academiei Franceze, în ediŃiile din 1718 şi 1798. În prima ediŃie a dicŃionarului, termenul era însoŃit totdeauna de obiectul culturii (cultura artelor, cultura literelor, cultura ştiinŃelor etc.), iar în ce de a doua, dobândeşte sensul de formare, educare a spiritului şi stigmatizează „spirtul natural şi lipsit de cultură” (Cuche, D., 2003, p.24). Prin dobândirea acestui ultim sens, termenul de cultură se apropie decisiv de un alt termen, mult mai utilizat în cercurile ştiinŃifice franceze ale vremii, cel de civilizaŃie. La acest punct se impune, ca o necesitate absolută, o clarificare conceptuală. ApariŃia şi promovarea termenului kultur, în limba germană, la început ca import din franceză, dar mai târziu în antiteză de esenŃă epistemică cu acesta, determină şi clarificarea diferenŃelor dintre cele două concepte. Putem vorbi acum de două şcoli antitetice, cea franceză, care promova termenul „civilizaŃie” şi vorbea de universalitatea acesteia şi cea germană, care promova termenul „cultură” (kultur) şi afirma diversitatea culturală. Trecând dincolo de aspectele sociale şi politice ale acestor situaŃii, care nu ne interesează în mod

15

deosebit pe noi, este demnă de remarcat deschiderea de drum spre diversitatea culturală pe care o face şcoala germană, prin Johann Gottfried Herder (O altă filozofie a istoriei, 1774). Astfel, Herder poate fi considerat precursorul conceptului de diversitate culturală sau particularism / relativism cultural: „Herder a fost cel cere ne-a deschis ochii asupra culturilor” (Dumont, L., 1986, p. 134, citat de Cuche, D., 2003, p.29). În altă ordine de idei, nu este de neglijat nici aspectul universal al culturii, susŃinut de şcoala franceză. Într-o conferinŃă Ńinută la Sorbona în 1882 (Ce este naŃiunea?), Ernest Renan afirma: „înainte de cultura franceză, de cultura germană şi de cultura italiană, există cultura omenirii”. Această dispută franco – germană, de două secole, constituie fără îndoială baza celor două mari concepŃii culturale dominante în definirea noŃiunii de cultură, prezente şi în ştiinŃele sociale contemporane, anume: cultura particulară şi cultura universală sau cultura şi culturile. Dar să nu rămânem datori cu o clarificare a distincŃiei dintre cei doi termeni, clarificare care se conturează încă din secolul al XVIII-lea şi, în opinia noastră, îşi păstrează esenŃa şi acum, astfel: cultura este expresia sufletului, esenŃei unui popor sau grup, iar civilizaŃia defineşte progresul material determinat de dezvoltarea economică şi tehnică a grupului sau poporului respectiv. Conturarea aspectelor epistemice propriu-zise ale noŃiunii de cultură are în avangardă pe Edward Burnett Tylor, care oferă prima definiŃie antropologică a termenului şi lansează metoda comparativă în ştiinŃele sociale. Cea de a doua fază este cea constituită de disputa universalism/particularism cultural, iar apogeul este atins, ceva mai târziu, de antropologia americană prin cercetători de marcă, precum: Margaret Mead, Ruth Benedict, Ralph Linton sau Abraham Kardiner. În esenŃă, studiile acestora converg spre o pluralitate culturală căreia îi corespunde o pluralitate de tipuri de personalitate. Etalăm o serie de caracteristici pe care le manifestă termenul de cultură într-o accepŃiunea postmodernistă:

este un dat uman dobândit, nu moştenit;

este omniprezentă, nu există individ, grup sau comunitate care să nu prezinte aspecte culturale distinctive, indiferent de locul pe care acesta/aceasta îl manifestă la un moment dat pe scara evoluŃiei;

are atât aspect colectiv (poate particulariza un grup sau o naŃiune), cât şi particular (are accente individuae, putând ajunge până acolo încât să fie specifică unei singure persoane, chiar dacă, nu poate fi total divergentă faŃă de grupul din care individul face parte);

prezintă şi un caracter inconştient, omul dobândeşte aspecte ale culturii (abilităŃi, obiceiuri, morala etc.) şi doar prin simpla sa convieŃuire în contextul unui grup social;

orice cultură prezintă un model cultural dezirabil, datorită frecvenŃei mari cu care acesta este pus în practică, fiind confirmat de reuşita individului în mediul cultural respectiv (Chiar dacă privim conceptul din perspectivă universală – cultură sau chiar dacă-l abordam din unghiul particularismului – culturi, putem accepta noŃiunea de model cultural, fireşte: universal sau particular. În acest ultim caz, sensul ar fi cel de modele culturale. Pentru abordări corecte din această perspectivă, propunem sintagmele:

universal pattern of culture şi specific pattern of culture. Desigur este uşor de înŃeles coexistenŃa şi complementaritatea acestor noŃiuni, în cazul unei abordări culturale exhaustive.);

este contextul explicării faptelor şi vorbelor persoanelor, „în afara contextului îşi pierd importanŃa chiar şi reglementările juridice” (Bibu, 2002, p. 12);

coordonează faptele indivizilor asupra cărora se răsfrânge, dar suportă şi acŃiunea acestora;

are un nucleu slab mobil, greu permeabil, dar nu imposibil de modificat sub presiunea factorilor umani şi de context, de lungă durată şi de mare intensitate. O analiză completă a unei culturi ar trebui să prezinte atât studiul caracterului ei universal, cât şi identificarea aspectelor legate de particularitatea ei în raport cu altele. Lumea

16

contemporană se îndreaptă spre un concept de unitate în diversitate, prin urmare, o cultură poate supravieŃui şi evolua prin integrarea aspectelor particulare în cele ale culturii universale. Pentru a da substanŃă şi claritate demersului nostru epistemic vom defini şi utiliza în continuare termenul cultură prin următoarea construcŃie semantică: cultura reprezintă sistemul credinŃelor, cunoştinŃelor, elementelor morale şi legale, cutumele şi simbolurile însuşite, ce sunt recunoscute ca fiind corecte şi atribuite sieşi de un individ sau/şi un grup de indivizi, ansamblu care conferă substanŃă şi identitate proprie acelei entităŃi umane (individ sau grup).

1.2. De la conceptul cultură la cel de cultură a organizaŃiei

Cultura este iniŃial, aşa după cum am văzut, rodul specialiştilor în sociologie, antropologie şi psihologie. Din această filieră termenul pătrunde şi în ştiinŃele economice, fiind preluat şi abordat insistent de ştiinŃa managementului, prin managementul comparat sau managementul intercultural. Fenomenul crizei economice majore resimŃit în SUA în anii '70 şi mai târziu, în anii '80 şi în Europa‚ coroborat cu succesul firmelor Japoneze după cel de al doilea război mondial (şi asta în ciuda stadiului deplorabil în care łara Soarelui Răsare a ieşit din război) a determinat analize ale managementului japonez şi ale cauzelor succesului său. Aceste aspecte, precum şi altele care evidenŃiau eşecul unor sisteme de management, inclusiv al celui japonez, în procesele de implementare din alte Ńări decât Ńara de origine, au determinat analiza corelaŃie dintre cultura naŃională şi practicile impuse de sistemele de management ale diferitelor organizaŃii. În aceste condiŃii s-a ajuns la conturarea şi definirea conceptului de cultură organizaŃională. Se pare că debutul termenului „cultură organizaŃională” în literatura de specialitate este articolul american „On Studying Organizational Cultures” publicat de A. M. Pettigrew în 1979, în revista Administrative Science Quarterly. TendinŃa actuală de globalizare, creşterea, atât ca număr, dar şi ca importanŃă a companiilor multinaŃionale, precum şi relaŃiile transfrontaliere ale firmelor naŃionale de succes, problemele de natură culturală cu care manageri se confruntă în aceste situaŃii, aduc în prim plan studierea culturii organizaŃionale. De altfel şi centrarea managementului modern pe resursa umană a organizaŃiei, favorizarea şi reconsiderarea rolului angajaŃilor în cadrul firmei a dus la dezvoltarea vertiginoasă a conceptului de cultură. Cultura este forŃa internă a organizaŃiei, este personalitatea acesteia. Cultura este şi în acelaşi timp dezvoltă modele comportamentale dezirabile ale resursei umane. Cunoscută şi abordată corect, cultura unei organizaŃii poate deveni un instrument extrem de util pentru manager în vederea direcŃionării pozitive a resursei umane spre îndeplinirea scopului organizaŃie. În caz contrar, cultura organizaŃională se poate dovedi şi un obstacol pentru eficacitatea şi eficienŃa firmei. „Trei aspecte ale culturii organizaŃionale sunt în special importante în analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaŃii date: direcŃia, pătrunderea şi forŃa” (Ionescu, Gh., Gh., 1996, p51). DirecŃia pune în lumină felul în care elementele culturale ale organizaŃiei manifestă o corelaŃie pozitivă sau una negativă, de un anumit grad, vis-á-vis de atingerea obiectivelor respectivei organizaŃii. Pătrunderea reprezintă gradul de extindere a elementelor culturale în rândul membrilor organizaŃiei, iar forŃa relevă gradul în care angajaŃii acceptă diferitele elemente culturale promovate de organizaŃie. Amploarea conceptului şi interesul crescut al specialiştilor nu a facilitat definirea sa, această dificultate se menŃine şi în cazul culturii organizaŃionale ca şi în cazul conceptului de cultură. În momentul de faŃă, deşi sunt acceptate numeroase formulări, nu există o definiŃie care, într-o maniera unanimă, să fie considerată reprezentativă pentru acest concept. În acest

17

sens, amintim că numai Whitely şi England, spre sfârşitul anilor '80, au contabilizat 164 de definiŃii ale conceptului de cultură organizaŃională în lucrarea Managerial values as reflection of culture and the process of industrialization, (1987). Academy of Management journal, 20 / 3, pp 439 - 453. Unul dintre cei mai cunoscuŃi autori, în România, ai temelor de cultură organizaŃională este, probabil, Edgar Schein. Recomandat în SUA ca „părinte-fondator al domeniului culturii organizaŃionale”, Schein (1986) defineşte astfel cultura organizaŃională:

„ansamblu de ipoteze fundamentale pe care organizaŃia le inventează, le descoperă, le elaborează prin experienŃă pentru a trata problemele de adaptare externă şi integrare internă, (ansamblu) care a funcŃionat suficient de bine pentru a fi considerat ca valid şi a fi învăŃat de către nou-veniŃi ca fiind forma corectă de percepŃie, reflectare şi gândire în raport cu problemele sale” (Schein, 1986 citat de Băcanu, B., 2006, p. 154). Tot autorul american face în una din lucrările sale o sinteză a sensurilor date conceptului de cultură organizaŃională (Schein, 1988 citat de Ion, G., 2008, p. 29):

comportamente observate într-o formă regulată în relaŃiile indivizilor, ca de pildă limbajul folosit şi ritualurile anexe acestora. (Goffman, 1959, 1967; Van Mannen, 1979, citaŃi în Schein, 1988, p. 23);

normele care se desfăşoară în cadrul grupurilor de lucru;

valorile dominante acceptate de către instituŃie precum „calitatea produsului” sau „preŃul lidershipului” (Deal y Kennedy, 1982, citaŃi în Schein, 1988, p. 23);

filosfia care orientează politica unei instituŃii cu privire la angajaŃi şi /sau clienŃi (Ouchi, 1981: Pascale şi Athos, 1981, citaŃi de Schein, 1988);

regulile jocului pentru obŃinerea progresului instituŃiei, „firele” pe care cei recent angajaŃi trebuie să înveŃe să le manipuleze pentru a fi acceptaŃi ca membri (Schein, 1968, 1978; van Mannen, 1976, 1979; Ritti şi Funkhouser, 1982, citaŃi de Schein,

1988);

ambientul sau clima care se stabilesc într-o organizaŃie prin distribuŃia fizică a membrilor săi şi forma în care aceştia se relaŃionează cu clienŃii sau cu ceilalŃi (Tagiuri şi Litwin, 1968 citaŃi de Schein, 1988). Ovidiu Nicolescu abordează cultura organizaŃională ca „ansamblul valorilor, credinŃelor, aspiraŃiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaŃie, care predomină în cadrul său şi care îi condiŃionează direct şi indirect funcŃionalitatea şi performanŃele” (Nicolescu, O., 2001, p.273). O definiŃie interesantă, pe care o vom considera ca definiŃie de lucru pentru demersul nostru, formulează Năstase Marian: „cultura organizaŃională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante într-o organizaŃie, sunt transmise generaŃiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simŃi şi acŃiona şi care au o influenŃă determinantă asupra rezultatelor şi evoluŃiei acesteia” (Năstase, M., 2004, p.29). Chiar dacă este dificilă realizarea unei definiŃii unanim acceptate, iar literatura de specialitate prezintă constructe de la cele mai bizare, până la adevărate bijuterii epistemice, după cum am văzut, totuşi este posibilă deprinderea unor caracteristici esenŃiale ale culturii organizaŃionale. În această direcŃie, Năstase Marian prezintă o listă bine focalizată pe esenŃa conceptului:

„toate definiŃiile au în vedere un set de înŃelesuri şi valori care aparŃin indivizilor din organizaŃie;

elementele culturii au nevoie de o perioadă relativ mare de timp pentru a se forma;

înŃelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaŃionale sunt o sinteză a celor individuale şi a celor naŃionale, apărând la intersecŃia dintre cele două mari categorii de elemente;

18

valorile, credinŃele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente şi diferite structuri formale sau informale;

cultura organizaŃiei se constituie într-un cadru de referinŃă pentru membrii organizaŃiei;

formele de manifestare ale culturii organizaŃionale influenŃează semnificativ evoluŃia şi performanŃele organizaŃiei”(Năstase, M., 2004, p.29). Totuşi, noi am adăuga încă o caracteristică deosebit de importantă pentru cultura organizaŃională, care, deşi răzbate transversal din definiŃia şi lista de caracteristici propusă de Năstase, este nevoie, în opinia noastră, să fie formulată explicit:

cultura organizaŃională particularizează, conferă o identitate aparte organizaŃiei, făcând-o identificabilă în raport cu alte organizaŃii similare.

1.3. Sistemul culturii organizaŃionale şi structurile sale componente

Cultura este un sistem bine închegat de elemente, relaŃiile dintre aceste sunt clar stabilite în contextul dat şi imprimă caracteristici speciale culturii respective. Astfel, pentru a putea vorbi de o analiză completă a unei culturi organizaŃionale, trebuie să luăm în calcul nu numai analiza unor elemente separate, ci şi relaŃiile dintre acestea. Cultura organizaŃională este un sistem deschis faŃa de mediu, deşi greu permeabil. Ea nu poate funcŃiona altfel, ruptura sa de contextul socioeconomic în care se află organizaŃia ar duce la eşecul acesteia. Elementele culturale sunt dezvoltate de membrii organizaŃiei în timp şi sunt consolidate de către mediu prin confirmarea validităŃii lor. Dacă un set de elemente culturale duce spre rezolvarea corectă a unor probleme pe care organizaŃia le întâmpină şi îşi menŃine această calitate o perioadă suficientă de timp pentru a se cristaliza în conştiinŃa angajaŃilor, atunci el devine valid şi intră în componenŃa culturii organizaŃiei respective, transpunându-se în atitudini şi comportamente ce vor fi etalate ca fiind normale, corecte şi de dorit tuturor membrilor, chiar şi celor noi veniŃi sau vizitatorilor contextuali. Prin urmare cultura este dinamică şi evoluează în timp în strânsă corelaŃie cu oameni ce o compun şi cu provocările la care aceştia sunt nevoiŃi să facă faŃă. Totuşi, trebuie precizat că ritmul evoluŃiei unei culturi, deşi depinde de gradul ei de cristalizare în conştiinŃa oamenilor, precum şi de virulenŃa cerinŃelor mediului, este foarte lent. Acest ritm al evoluŃiei şi mai cu seamă al schimbării culturii organizaŃionale este aşa de lent, încă unii cercetători afirmau că „succesul schimbării culturii organizaŃionale este minim” (Schein, 1985, citat de Bogathy, Z., 2004, p. 284). În această direcŃie, a evoluŃiei sistemului numit cultură organizaŃională, se manifestă în literatura de specialitate două atitudini, una mai sceptică decât cealaltă:

a) sistemul cultural al unei organizaŃii se poate schimba foarte greu, iar durata procesului de schimbare se măsoară în ani, nu în luni. Deşi se admite că durata de viaŃă a unei organizaŃii sub forma aceleiaşi „haine culturale” s-a redus în societatea contemporană, totuşi limită este plasată undeva la circa 10, minimum 5 ani, ceea ce este mult prea mult în contextul contemporaneităŃii, în care ritmul schimbărilor sociale este extrem de rapid.

b) prezumŃiile culturale şi valorile se pot schimba numai în situaŃii de criză, atunci când

vechile elemente ale sistemului cultural au eşuat în rezolvarea problemelor la care trebuiau să dea răspuns sau, pur şi simplu, se simte că nu mai sunt adecvate (Bogathy, Z., 2004, pp. 284-285). Pentru analiza şi înŃelegerea corectă a culturii organizaŃionale, în literatura de specialitate sunt propuse mai mult modele. Toate aceste modele pornesc de la considerarea elementelor componente ale culturii organizaŃionale, dar le grupează în categorii diferite, chiar dacă consideră acelaşi principiu, cel al gradului diferit de vizibilitate pe care îl au elementele culturale. Astfel, putem menŃiona trei tipuri de modele:

19

modele bidimensionale – care împart elementele culturale în vizibile şi invizibile, realizând o analogie perfectă între cultura organizaŃională şi un aisberg (Iosifescu, 2001,

p.135);

Iosifescu Şerban propune o interesantă analiză a culturii organizaŃionale prin analogie cu un aisberg. Astfel, elementele culturale ale unei organizaŃii sunt grupate în vizibile, care includ: simbolurile, sloganurile, ritualurile, miturile, comportamentele sau jargonul şi invizibile, subsumând: normele, valorile, credinŃele, reprezentările sau înŃelesurile. Un alt model bidimensional este cel propus de Edgar Schein, care în lumina definiŃiei oferite, împarte elementele culturale în aceleaşi două categorii: vizibile şi invizibile. În categoria celor invizibile, autorul american include: produsele fizice (clădiri, sedii, mobilier, uniformă, simboluri etc.), produsele verbale (limbajul, mituri, metafore etc.) şi produsele comportamentale (ritualuri, ceremonii, obişnuinŃe etc.). La nivel invizibil, Schein include aspecte precum: valori, norme, credinŃe.

modele tridimensionale – care împart elementele culturii în trei categorii: de nivel formal, de nivel informal şi de nivel tehnic (Hall, 1990); Hall propune trei niveluri ale elementelor culturii organizaŃionale, prezente simultan în contextul cultural al oricărei organizaŃii, chiar dacă, în general, unul dintre ele domină. Aşadar, nivelul formal implică învăŃarea modalităŃilor de desfăşurare a activităŃilor formale pe baza unor axiome conceptule şi comportamentale, a căror validitate şi formă nu este discutabilă. Nivelul informal utilizează schimbarea unor elemente ale culturii organizaŃionale prin modele comportamentale noi, creative, care chiar dacă încalcă formalul îşi demonstrează implicit funcŃionalitatea. Tot aşa, la nivel tehnic elementele culturale „se manifestă prin discursul coerent, logic şi ştiinŃific şi se transmit în termeni expliciŃi” care, însă, nu sunt accesibili persoanelor externe sau care nu sunt specialiste în acel domeniu (HuŃu, A., C., 1999, p.88).

modele multidimensionale – care consideră că fiecare element al culturii organizaŃionale are propriul lui grad de permeabilitate/vizibilitate, încercând o explicare a culturii printr-o analogie cu analiza unei cepe (Handy, Trompenaars sau Hofstede). „Conceptul de cultură este acoperit aproape în întregime prin patru termeni:

simboluri, eroi, ritualuri şi valori, care formează în această ordine” (Bibu, N., A., 2002, p.9) dinspre exterior (vizibilitate) spre interior (invizibilitate) structura unei culturi. Permeabilitatea, gradul de vizibilitate, scade treptat de la exteriorul spre interiorul structurii culturale. Diversele modele de analiză a culturii organizaŃionale, indiferent de numărul dimensiunilor considerate (două, trei sau mai multe), prezintă numeroase alte elemente culturale, nu doar cele de mai sus, ca de pildă: „fondatori, istoria, ocupaŃii, valori, simboluri” (Thévenet, M., 1993, p 54-56) sau „normele, regularităŃile de comportament, filozofia, valorile dominante, climatul organizaŃional şi regulile” (Luthans, 1998 citat de Băcanu, B., 2006, p.156). În concepŃia noastră, modele multidimensionale prezintă cel mai fidel aspectul de sistem al culturii organizaŃionale. Tot astfel, ca o sinteză a modelelor analizate şi prezentate mai sus, precum şi conform cu propriul mod de a analiza şi înŃelege cultura organizaŃională, propunem următorul sistem de elemente al acesteia: presupoziŃiile de bază, valorile, normele, folclorul (aici includem trei aspecte: unu - tradiŃiile, ritualuri, ceremoniile; doi - poveştile, legendele, miturile, eroii; trei – limbajul şi jargonul), artefactele şi simbolurile. Aceste elemente vor fi analizate detaliat în cele ce urmează, făcându-se referire la posibilele aspecte pe care le-ar putea avea în cadrul organizaŃiilor educaŃionale, în general şi universitare, în particular. O cultură organizaŃională poate fi privită ca un sistem multistratificat de elemente cu grade diferite de permeabilitate care au rolul de a crea, a păstra şi a face funcŃională ordinea în interiorul organizaŃiei. Pentru a facilita comprehensiunea acestei abordări, prezentăm figura

20

1.1.3.6., pe care dorim ca cititorul să o vadă asemenea unei secŃiuni dintr-o sferă şi un set de definiŃii ale unor concepte ce exprimă elemente culturale organizaŃionale.

Simbolurile Folclorul * Normele * Valorile * PresupoziŃiile de * bază * * Limbajul Artefacturile
Simbolurile
Folclorul
*
Normele
*
Valorile
*
PresupoziŃiile de
*
bază
*
*
Limbajul
Artefacturile
TradiŃii
Poveşti

Fig. 1.1.3.6. Structura multinivelară a culturii organizaŃionale

1.4. Taxonomii ale culturii organizaŃionale

Literatura de specialitate prezintă numeroase tipuri ale culturii organizaŃionale, integrate în diverse taxonomii, ce consideră multiple criterii de analiză. Analiza şi exemplificarea acestor tipuri culturale etalează asemănările şi deosebirile existente între diferitele culturi organizaŃionale, situaŃii cheie pentru cercetările de profil. În încercarea de a analiza cultura organizaŃională şi a determina tipurile culturale ale

organizaŃiei, specialistul olandez, nume de referinŃă în domeniu, Fons Trompenaars subliniază că există trei aspecte din structura organizaŃională care au un impact major asupra conŃinutului culturii organizaŃiei şi, implicit, asupra tipului cultural dominant:

„a) relaŃia de bază dintre angajaŃi şi organizaŃie,

b) sistemul ierarhic de autoritate care defineşte conducătorii şi subalternii;

c) percepŃia generală a angajaŃilor faŃă de existenŃa organizaŃiei” (Trompenaars, F.

citat de Bibu, N., 2002, p. 78). Opinia altui specialist de renume pentru studiile culturale, Charles Handy (1993), în aceeaşi direcŃie, ne prezintă o gamă complexă şi variată de factori care determină tipul de cultură, factori grupaŃi de autor în şase categorii: vârsta, forma, structura şi istoricul firmei; mărimea firmei; tehnologia de producŃie; finalităŃile firmei; mediul ambiant; angajaŃii firmei. Un aspect deosebit de important de specificat atunci când considerăm tipurile culturii organizaŃionale în contextul teoretico-taxonomic unde sunt integrate şi specificate este faptul că: aceste tipuri nu sunt pure decât în teorie, la nivel practic, în realitatea organizaŃională concretă, ele nu se găsesc în stare pură, ci combinată. Astfel, în aceeaşi organizaŃie putem găsi mai multe tipuri culturale manifeste simultan, deşi doar unul este dominant. În altă ordine de idei, unii autori au specificat un parcurs diacronic şi chiar ciclic al organizaŃiei prin toate tipurile de cultură organizaŃională în cadrul procesului ei de maturizare, după cum vom putea observa din taxonomiile prezentate în continuare. Una din cele mai cunoscute şi utilizate taxonomii ale culturii organizaŃionale este cea propusă de Charles Handy, considerând criteriul configurării organizaŃionale, acesta

21

determină patru tipuri culturale: cultura putere (pânză de păianjen); cultura rol (templu); cultura sarcină (tip reŃea) şi cultura persoană (tip roi). Cultura putere (pânză de păianjen) este specifică organizaŃiilor de dimensiuni mici

unde decizia vine de la centru. Valorile principale promovate sunt de genul: performanŃe individuale, egocentrism, rezistenŃă fizică şi psihică, „scopul scuză mijloacele”. Este un tip cultural extrem de incomod, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor propuse, creând

o atmosferă aspră pentru angajaŃi, cu ritualuri de umilire, fără ceremonii de integrare, singura persoană care contează în organizaŃie este managerul general, care concentrează toată puterea

şi deciziile.

Cultura rol (templu) este, în general specifică organizaŃiilor mari, birocratice, favorizând apariŃia de subculturi în departamentele specializate. Valorile sunt exprimate clar de cupola templului, manifestându-se în direcŃia rigidităŃii, respectării întocmai a procedurilor şi regulamentelor de ordine interioară care sunt la mare preŃ. Din perspectiva ritualurilor

existente în acest tip de cultură, găsim mai des ritualuri de diferenŃiere între cei din cupola templului şi cei din coloane şi mai puŃin ritualuri de iniŃiere sau coeziune. Climatul este calm

şi protector, oferă posibilitatea perfecŃionării profesionale, dar ritmul de promovare este lent

şi din acest punct de vedere, cultura de tip templu este neinteresantă pentru persoanele ambiŃioase, care fie aspiră spre sursa de putere, fie părăsesc organizaŃia. Cultura sarcină (tip reŃea) este un tip de cultură ce are la bază ideea centrală a încrederii depline în om, în capacitatea lui de creaŃie, control şi intenŃii bune. Premisa majoră pare a fi: omul este predispus din naştere spre muncă, munca este un dat firesc, natural al fiinŃei umane. Aici distribuirea sarcinilor se face conform potenŃialului individual, angajatul având libertatea de a alege modul de realizare. Valorile promovate sunt: creativitatea, lucrul în echipă, promovarea obiectivelor comune în detrimentul celor individuale, ceea ce favorizează persoanele comunicative, cu idei, cu iniŃiativă, cu intenŃii şi potenŃial creativ. Cultura persoană (tip roi) este specifică profesiunilor liberale, găsindu-se frecvent în barourile de avocaŃi, firmele de consultanŃă sau/şi publicitate, organizaŃii nonguvernamentale, ori în mediile universitare. Accentul este pus pe îndeplinirea obiectivelor personale şi mai puŃin pe cele ale organizaŃiei, valorile centrale sunt de genul: autoritate profesională, performanŃă, individualism. Un cuvânt de ordine pentru asemenea tipuri de cultură organizaŃională poate fi: „fiecare face ceea ce ştie cel mai bine!” Autorul acestei taxonomii propune şi o prezentare pe baza unor suporturi senzorial- perceptive extrem de sugestive pentru fiecare tip de cultură în parte.

de sugestive pentru fiecare tip de cultură în parte. Fig . 1.1.4. Cultura tip păianjen Fig.

Fig. 1.1.4. Cultura tip păianjen

de cultură în parte. Fig . 1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig.
de cultură în parte. Fig . 1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig.
de cultură în parte. Fig . 1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig.
de cultură în parte. Fig . 1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig.
de cultură în parte. Fig . 1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig.
de cultură în parte. Fig . 1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig.

Fig. 2.1.4. Cultura tip templu

1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.
1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.
1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.
1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.
1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.
1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.
1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.
1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.
1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.
1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.
1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.
1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.
1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.
1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.
1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.
1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.
1.1.4. Cultura tip păianjen Fig. 2.1.4. Cultura tip templu Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea Fig. 4.1.4.

Fig. 3.1.4. Cultura tip reŃea

Fig. 4.1.4. Cultura tip roi

(apud. Handy, C., 1991, pp. 84 – 98)

22

Fons Trompenaars prezintă o taxonomie relativ apropiată de cea a lui Charles Handy, etalând alte patru tipuri culturale care pot fi puse, cu precauŃie, în corespondenŃă cu cele prezentate anterior. Trompenaars distinge următoarele tipuri culturale: cultura gen familie, cultura gen Turn Eiffel, cultura rachetă teleghidată şi cultura incubator (apud. Trompenaars, F., 1994, p. 267). În acest sens, deşi Fons Trompenaars consideră criterii diferite de analiză a culturii organizaŃionale (caracteristicile organizaŃiei şi diferenŃele dintre culturile naŃionale), putem sugera următoarea corespondenŃă între cele opt tipuri culturale ale organizaŃiei: cultura gen familie / cultura putere (pânză de păianjen); cultura gen Turn Eiffel / cultura rol (templu); cultura rachetă teleghidată / cultura sarcină (tip reŃea) şi cultura incubator / cultura persoană (tip roi) (apud. Bibu, N., 2002, pp. 77-86). Pentru a prezenta esenŃa taxonomiei lui Trompenaars, profesorul Nicolae Aurelian Bibu propune un interesant tabel comprehensiv, pe care îl redăm şi noi mai jos.

T. 1.1.4. Tipurile culturale după Fons Trompenaars (apud. Bibu, N., 2002, p. 87)

Caracteristici

C. familie

C. Turn Eiffel

C. rachetă

C. incubator

1.

RelaŃia dintre

RelaŃii difuze faŃă de întregul organism la care fiecare este legat

Rol specific

Sarcini specifice

RelaŃii difuze,

angajaŃi

într-un sistem

într-un sistem

spontane care

mecanicist de

cibernetic

cresc dintr-un

interacŃiuni

orientat către

proces creator

obligatorii

obiective

comun

 

comune

2.

Atitudinea

Statutul social este atribuit rudelor care sunt apropiate şi puternice

Statutul este atribuit rolurilor, posturilor de la nivel superior care sunt ierarhic distanŃate dar puternice

Statutul este obŃinut de către membrii echipei de proiect care contribuie la realizarea obiectivului planificat

Statutul este obŃinut de către persoane individuale care exemplifică creativitatea şi creşterea

faŃă de

autoritate

3.

ModalităŃi de

Intuitiv, holist,

Logic, analitic,

Orientat pe

Orientat către

gândire şi

lateral şi

vertical /

problemă,

proces, creativ,

învăŃare

corectiv al

ierarhic şi

profesionist,

la obiect,

erorilor

eficient -

practic,

inspirat

raŃional

interdisciplinar

4.

Atitudinea

Membri ai

Resurse umane

Specialişti şi

Co-creatori

faŃă de oameni

familiei

experŃi

5.

Modalitatea

„Tatăl” schimbă

Se schimbă

Se deplasează în funcŃie de deplasarea Ńintei dorite

Improvizează şi

de schimbare

direcŃia

regulile şi

ajustează

procedurile

6.

ModalităŃi de

SatisfacŃie intrinsecă în a fi iubit şi respectat, management

Promovarea pe o poziŃie mai înaltă, un rol mai important

Management prin obiective pe baza realizării acestora

Management

motivare şi

prin entuziasm

recompensare

23

 

prin

     

subiectivism

7. Critica şi rezolvarea conflictelor

Întoarce obrazul

Criticismul este acuzat de iraŃionalitate dacă nu există proceduri de arbitrare a conflictelor

Constructiv, referitor doar la sarcină, apoi admiterea erorii şi corectarea rapidă

Trebuie să îmbunătăŃească creativ o idee, nu să o nege

celălalt,

salvează

 

obrazul

celorlalŃi, nu

 

pierde jocul

puterii

 

Pornind de la contribuŃii ale altor autori (Hargraves, 1991; Hargraves, Mc.Millan şi Wignall, 1992) şi considerând lumea şcolii ca şi cadru de referinŃă, Bolivar B. A. (1993) propune o taxonomie cu patru tipuri culturale: cultura individualismului, cultura balcanică, cultura colegialitate forŃată şi cultura de colaborare pe care le redăm în tabelul de mai jos.

T.3.1.4. Tipuri de cultură organizaŃională, Bolivar B. A., 1993 (apud. Ion, G., 2008,pp.52-54)

 

Cultura

Cultura

Colegialitate

Cultura de

individualismului

balcanică

forŃată

colaborare

RelaŃii

ViaŃă privată, izolare fizică şi psihologică. InterrelaŃii fragmentate, sporadice şi superficiale.

Slaba permeabilitate. Centrul este divizat în subgrupuri cu puŃine lucruri în comun. ÎnvăŃarea profesională se desfăşoară în aceste subgrupuri.

RelaŃii comune prin procedee birocratice, precum conducerea reglată prin modalităŃi administrative, impuse din afară

Sensul

comunităŃii:

ajutor reciproc şi relaŃii strânse, învăŃare profesională comună, construită din interior.

Forme de

Responsabilitate individuală faŃă de grupul de studenŃi. Lucru privat în săli. PuŃine spaŃii şi timp comun.

Grupurile sunt

Reuniuni formale ca resursă instrumentală pentru anumite obiective predeterminate, în timp şi spaŃii prefixate.

Predarea ca

lucru

relativ stabile. Fiecare grup are propria sa formă de lucru şi de înŃelegere a

predării-

sarcină colectivă:

colaborarea spontană şi participarea voluntară. Timpii şi spaŃiul împreună nu sunt prestabiliŃi.

 

învăŃării.

Identificarea

Preocuparea centrată în sala de clasă şi în realizarea responsabilităŃilor desemnate. Lipsa sprijinului interpersonal. Singurătate profesională.

Identificarea cu subgrupul căruia aparŃine, cu maniere proprii de gândire şi de predare. Subcultura materiei.

Lucrul împreună este artificial/forŃat. În practica există tendinŃa către individualism.

Viziune

personală

împărtăşită

asupra

organizaŃiei ca

un ansamblu

(valori, procese

 

şi obiective).

IndependenŃă şi

 

coordonare ca

forme asumate

 

personal şi

colectiv.

24

CondiŃii

Distribuirea funcŃională şi ierarhică a sarcinilor. Organizarea pe săli şi spaŃii celulare şi pe compartimente.

Organizare

Programarea pe

Crearea unor structuri şi contexte (timpi, sarcini şi resurse) care promovează lucrul în echipă. Centrul este o unitate şi un agent de schimbare.

organizaŃiona

educaŃională pe

echipe asamblate

le

materii, nivele,

de curriculum

arii şi

structurat extern.

departamente.

Directorii impun

Structura

reuniuni forŃate.

disciplinară

 

condiŃionează

organizaŃia.

&

Capitolul întâi vizează prezentarea conceptului cultură organizaŃională, urmărind crearea cadrului teoretic de bază al celui mai important termen luat în discuŃie în lucrare, cultura organizaŃională universitară. Ideea de bază a elaborării capitolului urmăreşte prezentarea interdisciplinară, transdisciplinară şi pe cât posibil exhaustivă a conceptului cultură organizaŃională. Demersul explicativ porneşte de la definirea conceptului cultură şi prezintă evoluŃia diacronică a acestuia până la apariŃia condiŃiilor socioeconomice ce au facilitat studiile organizaŃionale asupra culturii organizaŃiilor. Cultura organizaŃională este definită, clasificată (atât în contextul general al organizaŃiilor cât şi în ceea ce priveşte organizaŃiile universitare) şi analizată în profunzime prin etalarea tuturor elementelor componente. Fiecare element component al culturii organizaŃionale este definit, dezbătut şi exemplificat în cadrul organizaŃiilor universitare şi mai cu seamă al universităŃilor româneşti. NoŃiunile teoretice prezentate sunt permanent analizate şi explicate din perspectivă personală şi în cadrul de referinŃă apriori recunoscut, mediul academic românesc. Demersurile explicative sunt susŃinute de abordări empirice ale arealului de studiu, ceea ce ne-a permis exemplificări punctuale, precum şi determinarea unui set de mituri ale cadrului universitar românesc. Aceleaşi abordări empirice au permis elaborarea unei imagini comprehensive originale a culturii organizaŃionale, figura 1.1.3.6.

25

Capitolul II

Delimitări conceptuale necesare pentru a înŃelege corect conceptul de cultură organizaŃională

Moto:

„Defineşte-Ńi termenii când vorbeşti cu mine!”

2.1. Cultura organizaŃională vs climatul organizaŃiei

2.2. Cultura organizaŃională vs cultura managerială

2.3. Cultura organizaŃională vs cultura profesională

2.4. Cultura organizaŃională vs subcultura

2.5. Cultura organizaŃională vs anticultura / contracultura în organizaŃie

2.6. Cultura organizaŃională vs aculturaŃia

&

Capitolul al doilea are la bază observarea unor confuzii terminologice în literatura de specialitate, confuzii susŃinute de imaginea oarecum axiomatică dată termenului cultură. În aceste condiŃii, ne-am propus dezbaterea şi clarificarea fiecărei relaŃii problematice, discutând următoarele interacŃiuni: cultură organizaŃională – climat organizaŃional, cultură organizaŃională – cultură managerială, cultură organizaŃională – cultură profesională, cultură organizaŃională – subcultură organizaŃională, cultură organizaŃională – anticultură/contracultură în organizaŃie, cultură organizaŃională – aculturaŃia în organizaŃie. Astfel, fiecare “cuplu terminologic” este prezentat pe baza următorului demers:

definirea termenilor implicaŃi, prezentarea posibilelor confuzii, asemănări, deosebiri între cei doi termeni şi exemplificare sugestivă pentru a clarifica distincŃia. Am încercat ca ori de cât ori a fost cu putinŃă să oferim exemple din cadrul de referinŃă al temei, mediul universitar.

26

Capitolul III

Specificul cultural al organizaŃiei universitare

Moto:

„Orice universitate fără o misiune clară, o structură de susŃinere şi o viziune a conducerii este menită eşecului” (Antonesei, L., şi al., 2000, p. 63 )

3.1. FuncŃii ale culturii organizaŃionale în instituŃia universitară

3.2. DeterminanŃii culturii organizaŃionale universitare

3.2.1.

Istoria şi tradiŃia

 

3.2.2.

InfluenŃa liderului / liderilor

 

3.2.3.

Aşteptările şi caracteristicile personalului angajat

 

3.2.4.

Sistemul de motivare

 

3.2.5.

Resursele tehnice şi materiale ale organizaŃiei

 

3.2.6.

Aspectele legislative, centrale şi interne

 

3.2.7.

Caracteristicile beneficiarilor

 

3.2.8.

Mediul

social:

comunitatea

locală,

comunitatea

naŃională

şi

tendinŃa de globalizare

3.3. Culturi şi subculturi în organizaŃiilor universitare

3.3.1. Cultura organizaŃiei universitare

3.3.2. Cultura managerială în universitate

3.3.3. Cultura cadrelor didactice universitare

3.3.4. Cultura personalului auxiliar din universitate

3.3.5. Cultura studenŃilor

27

3.2. DeterminanŃii culturii organizaŃionale universitare

Literatura de specialitate prezintă un sistem de factori ce determină arhitectura culturală a unei organizaŃii, factori de natură endogenă şi exogenă. Pentru a înŃelege corect influenŃa acestor factori este necesar să considerăm atât interacŃiunea lor directă (individuală), cât şi conjugată asupra sistemului cultural al organizaŃiei. Din această sumă de factori vom prezenta şi explica succint doar pe cei pe care îi considerăm că au influenŃă asupra culturii organizaŃionale a universităŃii, făcând trimiteri la arealul academic românesc, anume: istoria, influenŃa liderului, aşteptările şi caracteristicile personalului, sistemul de motivare, resursele tehnice şi materiale ale organizaŃiei, aspectele legislative, caracteristicile beneficiarilor şi arhitectura mediului social.

3.2.1. Istoria organizaŃiei Istoria reprezintă un factor important în determinarea şi modelarea culturii organizaŃionale. Acest element al trecutului şi al prezentului organizaŃiei conferă angajaŃilor un cadru bine organizat şi cunoscut, un cadru ce permite evitarea incertitudinii. Dacă angajatul cunoaşte istoria şi comportamentele specifice organizaŃiei, riscul ca ceva să-l surprindă este minor şi prin urmare confortul său psihic şi fizic este optim. Chiar dacă există elemente stresante, în condiŃiile cunoaşterii mediului organizaŃional, angajatul îşi poate crea mecanisme de răspuns şi apărare vis-à-vis de acestea. O asemenea situaŃie poate fi atât în folosul organizaŃiei cât şi al angajatului, evitarea incertitudinii şi desfăşurarea activităŃilor într-un cadru cunoscut creşte randamentul lucrativ al angajatului. Referindu-ne la mediul organizaŃional al universităŃii, avem posibilitatea să constatăm că istoria organizaŃiei universitare nu face rabat de la aspectele prezentate mai sus. Mai mult chiar, nu de puŃine ori, angajatul universităŃii (cadru didactic sau personal auxiliar) cunoaşte mediul încă din vremea studenŃiei, trăind şi manifestându-se sub influenŃa acestuia o perioadă îndelungată de timp, ceea ce creşte relevanŃa acestui factor pentru mediul universitar. Un aspect interesant de relevat (aspect evidenŃiat de studiul nostru empiric) atunci când considerăm factorul „istoria organizaŃională” în contextul mediului universitar românesc este acela al cunoaşterii relativ precare a istoriei îndepărtate şi relativ îndepărtate a organizaŃiei universitare de către angajaŃi, mai cu seamă de către cei mai tineri. În rândul tinerilor universitari numeroase observaŃii (sistematizate sau spontane) ne-au relevat faptul că aceştia nu cunosc decât aspecte de dată recentă sau cotidiene vis-à-vis de istoria instituŃiei în care lucrează. Această realitate ne face să afirmăm că avem o cultură universitară centrată pe prezent şi viitor, cu neglijarea trecutului istoric, ceea ce, în anumite condiŃii, poate constitui un mare minus. Poate şi prin acest fond al nevalorificării suficiente a trecutului organizaŃional punem explica lipsa unor branduri universitare româneşti puternice la nivel european. Un brand puternic nu poate fi construit decât în timp, iar dacă noi minimalizăm trecutul istoric această construcŃie devine tot mai dificilă. Totuşi, un exemplu pozitiv, când vine vorba de a valorifica trecutul istoric al organizaŃiei avem şi în sistemul românesc de învăŃământ superior. Când spuneam aceasta, mergem cu gândul la Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi. Universitatea din Iaşi, prima universitate românească, se mândreşte nu doar cu trecutul organizaŃional (în Corpul A găsim: tablouri cu foştii rectori, imagini ale începuturilor universităŃii – o pictura de epocă cu clădirea „Corp A”; imagini cu evenimente remarcabile ale universităŃii: 27 mai – ziua absolventului; „Alexa” – mascota universităŃii; „Prima universitate centrată pe student”, „De trei ani pe locul unu în topul universităŃilor din România”, „Universitatea în lumină” etc.), dar subliniază explicit şi legătura ei cu istoria neamului şi mai cu seamă cu evenimentul Mari Unirii de la 1859, eveniment căruia chiar municipiul Iaşi îi dedică numeroase locuri, organizaŃii sau monumente de artă (universitatea poartă, am putea spune cu mândrie, numele

28

primului domnitor al Unirii – „Alexandru Ioan Cuza”; emblema universităŃii aminteşte de simbolurile domneşti ale lui Ştefan Cel Mare; în sala „Paşilor pierduŃi” sunt prezente picturi care amintesc de marii oameni ai neamului, în special generaŃia de la ’48; pe faŃada „Corpului A” avem numeroase personalităŃi ale trecutului istoric al neamului sculptate în emblemă etc.).

3.2.2. InfluenŃa liderului / liderilor Managerii de top au posibilitatea, datorită poziŃiei lor în organizaŃie să emită cereri ce pot influenŃa atât cultura organizaŃională în ansamblu, cât şi pe oricare dintre angajaŃii universităŃii. Leadershipul şi cultura interacŃionează puternic, liderii reprezintă adevărate modele pentru cei din organizaŃie. Sursa forŃei de persuasiune a liderului este dată de însăşi baza sa culturală (sistemul său de valori, norme, atitudini şi comportamente) şi de coaliŃiile de sprijin pe care reuşeşte să şi le creeze în organizaŃie pentru a-şi susŃine şi promova viziunea. Un lider aparte pentru orice organizaŃie este fondatorul sau, din altă perspectivă, patronul acesteia. În mediul universitar românesc, am observată că acest gen de lider este slab prezent, din două puncte de vedere: pe de o parte, majoritatea universităŃilor sunt patronate de stat, iar pe de alta, fondatorul este regăsit relativ departe în istoria neamului şi este identificat, deseori, ca fiind conducătorul naŃional din acea perioadă sau, mai diluat, regimul politic aflat în momentul înfiinŃării universităŃii la putere. PuŃine sunt universităŃile româneşti care îşi promovează liderii, fondatorii sau chiar trecutul istoric, fapt ce poate fi identificat şi prin slaba cunoaştere a istoriei organizaŃiei de către angajaŃi, mai cu seamă de către cei tineri, cum aminteam şi mai sus. Totuşi, cel puŃin două exemple organizaŃionale pozitive în acest sens putem enunŃa: Universitatea de Medicină şi Farmacie „Victor Babeş” din Timişoara (pe culoarele corpului central, în zona Rectoratului, se află tablourile pictate în ulei, ale tuturor rectorilor, cu specificarea perioadei în care respectiva persoană a condus universitatea) şi Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, cu adevărat un model naŃional de valorificare organizaŃională a istorie (în Corpul A, la etaj, în faŃa intrării în Rectorat se află fotografiile mai multor personalităŃi marcante pentru istoria UAIC şi o poză din epocă a clădirii centrale a universităŃii; la intrarea în clădire avem în partea dreaptă bustul sculptat al lui Alexandru Ioan Cuza etc.).

3.2.3. Aşteptările şi caracteristicile personalului angajat Între organizaŃie şi personalul angajat îşi face simŃită prezenŃa un aşa numit contract psihologic, care specifică aşteptările şi angajamentele, formale dar şi informale, ale organizaŃiei vis-à-vis de angajat şi ale acestuia din urmă faŃă de organizaŃie. Încă din procedurile de recrutare, angajatul cunoaşte cerinŃele şi ofertele organizaŃiei şi în funcŃie de ele şi de profilul său personal acceptă sau nu integrarea în respectiva organizaŃiei. Gradul de satisfacŃie pe care îl va resimŃi ulterior angajatul depinde de compatibilitatea dintre propriile aşteptări şi oferta organizaŃională, mai cu seamă de respectarea ofertei iniŃiale de către organizaŃie. Odată intrat în contact cu organizaŃia, individul trece printr-un proces progresiv de socializare, format din trei etape: presosirea, întâlnirea şi metamorfoza (apud. Robbins, S., 1998 citat de Ion, G., 2008, p. 51). Etapa de presosire concretizează acŃiunile pe care individul le realizează înainte de a intra în legătură cu organizaŃia, practic: selecŃia ofertelor de muncă în funcŃie de propriul sistem de valori şi pregătirea contactului cu organizaŃia. Etapa de întâlnire presupune intrarea noului membru în organizaŃie şi contactul său cu realitatea concretă a acesteia. În acest moment are loc confruntarea celor două sisteme de presupoziŃii de bază, valori, norme şi reguli, cel al individului şi cel al organizaŃiei. Acum noul venit se confruntă cu o serie de dileme de acomodare pe care le va depăşi în etapa de metamorfoză, când se adaptează la regulile şi cerinŃele grupurilor formale şi informale cu care

29

intră în contact şi este, totodată, acceptat de acestea ca fiind unul capabil să-şi îndeplinească activităŃile pentru care a fot angajat. „Cultura organizaŃională reprezintă un cadru important care-i prefigurează salariatului ce este acceptat şi ce nu în organizaŃia respectivă. Modul de comportament al şefilor, colegilor, reprezintă repere substanŃiale faŃă de care un salariat nou raportează atât propriile aşteptări, cât şi ideile, atitudinile ce i s-au declarat în mod formal că ar trebui urmate” (Năstase, M.,2004, p. 32). Aşa cum am anticipat şi în alte capitole, cultura organizaŃională are atât un aspect formal, cât şi un aspect informal, important fiind ca ele să fie convergente. Dacă apar elemente de divergenŃă majore între cele două aspecte culturale, angajatul va percepe mediul organizaŃional ca fiind confuz şi conflictual şi va adera mai uşor la aspectul informal al culturii.

Personalul angajat într-o organizaŃie, fie ea şi universitară, se poate diferenŃia în diverse categorii, în funcŃie de o serie de criterii ca: vârstă, sex, rasă, naŃionalitate, cultură, capacităŃi fizice, particularităŃi psihosociale etc. Considerând aceste caracteristici ale personalului angajat, am observat în mediul universitar românesc următoarele aspecte:

îmbătrânirea personalului, majoritatea cadrelor didactice şi personalului auxiliar au depăşit vârsta de 50 ani;

deşi la nivel general prezenŃa feminină este mai numeroasă, în posturile de conducere sau la nivelul gradelor didactice mari (conferenŃiar şi profesor) bărbaŃii sunt mult mai numeroşi;

majoritatea cadrelor didactice sunt de naŃionalitate română, încadrându-se în tipicul naŃional: alb, tradiŃionalist, ortodox etc.;

bun vorbitor de limbi străine, în special engleză (cei mai tineri, sub 50 ani) şi franceză (în special, cei mai vârstnici), dar şi germană şi italiană;

în general, persoane conservatoare şi cu relativ slab spirit de întreprinzător, am observat

nu

avem încotro”. Din păcate această atitudine se transpune deseori în „ei se fac că ne plătesc, noi ne facem că muncim” ceea ce nu ni se pare corect şi nici în acord cu

specificul mediului universitar, dacă nu-Ńi convine un aspect îŃi ceri drepturile, te lupŃi

de mult ori o atitudine pasivă: „asta e dacă nu ne plătesc mai multe ce sa facem

pentru ele sau dacă nu

părăseşti sistemul, dar nu faci rabat de la calitate;

personalul este atras de o relativă siguranŃă a locului de muncă şi de statutul social al posturii de cadru didactic universitar; ParticularităŃile personalului angajat exercită presiune asupra organizaŃiei şi asupra formării sale culturale. ExistenŃa unei mediu multicultural în interiorul organizaŃiei devine o realitate tot mai frecventă şi numai dacă este exploatată corespunzător poate fi un plus organizaŃional, altfel poate duce la disensiuni interne şi la o cultură organizaŃională divergentă. Construirea unei culturi organizaŃionale solide nu presupune renunŃarea la aspectele multiculturale sau la elementele culturale individuale, ci recunoaşterea valorilor esenŃiale ale organizaŃiei (aşa cum rezultă din viziunea şi misiunea ei), alături de armonizarea credinŃelor şi valorilor individuale cu cele promovate de organizaŃie.

3.2.4. Sistemul de motivare În orice organizaŃie, modalitatea de evaluare şi motivare a angajaŃilor imprimă acestora un comportament specific. Angajatul se adaptează la situaŃie, va manifestă comportamentele ce-i sunt cerute prin evaluare, acele comportamente care îi aduc stima, respectul şi recompensa organizaŃională. Psihologic vorbind, această atitudine este firească, astfel angajatul îşi creşte propriul randament: cu efort mic, maximum de rezultate. În aceste condiŃii este uşor de imaginat ce efecte are un set de criterii de evaluare incorect formulate în raport cu obiectivele organizaŃiei!

30

În numeroase cazuri am observat erori logice în construirea sistemelor de motivare sau evaluare, cazuri în care obiectivele reale ale evaluării (susŃinute de finalităŃile organizaŃionale) sunt înlocuite cu aspecte secundare ale procesului evaluativ, de obicei aspecte ce sunt mai uşor de cuantificat, dar nu relevante pentru finalităŃile organizaŃionale propuse. În învăŃământul românesc universitar, dar nu numai universitar, un asemenea exemplu este situaŃia în care plata se face în funcŃie de numărul de studenŃi şcolarizaŃi dar se urmăreşte creşterea calităŃii procesului instructiv-educativ. Cum poŃi ridica aspectul calitativ când recompensezi pe baza unui criteriu cantitativ!? Considerând cadrul organizaŃional universitar românesc observăm, în primul rând, o motivare afectivă: cei ce se implică, se implică din respect pentru profesie, pentru statutul social dobândit, pentru mentorii pe care i-au avut sau pentru a satisface cerinŃele şefului şi a- şi salva sau păstra „un obraz” nepătat. În altă ordine de idei, se poate observa atractivitatea mediului universitar datorită perspectivelor de promovare. Însă, motivarea prin promovare, aşa cum este ea realizată în momentul de faŃă, nu stimulează şi performanŃa reală a angajatului universitar, deoarece include şi criteriul vechii în muncă. Desigur am putea să discutăm şi de motivarea prin burse sau stagii de pregătire, dar ne abŃinem să comentăm în amănunt acest aspect, ce ar fi absolut firesc în mediul academic. Personal nu cunoaştem ca fiind o practică frecventă oferirea de burse sau stagii de pregătire de către universitate unor angajaŃi ai ei. În cel mai bun caz putem identifica situaŃii în care cadrul universitar caută şi îşi găseşte singur o bursă sau un stagiu, iar universitatea acoperă o parte din cheltuieli, de regulă cele legate de deplasare sau diurnă. În studiul TendinŃe antreprenoriale în universităŃile româneşti (2002), Alfred şi Ana Bulai identifică punctual câteva practici de motivare a personalului în universităŃile româneşti: salarii mai mari la gradele de asistent şi preparator (Universitatea Politehnica din Timişoara sau Universitatea Transilvania din Braşov); diferenŃiere salarială în funcŃie de performanŃă inclusiv în cadrul aceluiaşi grad didactic (Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi); acordarea de sprijin pentru deplasări în Ńară sau străinătate şi beneficierea de „capitalul simbolic” al mediului universitar (apud. Bulai, A; Bulai, A, 2002, pp. 112-114). Din această perspectivă a sistemului de motivare organizaŃională, autorii studiului amintit mai sus concluzionează emblematic pentru sistemul universitar românesc: „În fine, ultimul aspect pe care dorim să-l reliefăm este acela că, în general, stimularea personalului didactic, dincolo de registrul salarizării şi al oportunităŃilor de cercetare, nu reprezintă, în afara excepŃiilor invocate, o politică a universităŃilor analizate. Cu alte cuvinte, cadrele didactice beneficiază mai mult de un mediu, de anumite resurse interne ale universităŃilor, inclusiv de capitalul simbolic al apartenenŃei la sistem. În rest, ele se descurcă singure, identificând resurse, mijloace, oportunităŃi pe piaŃa academică sau în afara ei” (Bulai, A.; Bulai A., 2002, p. 114).

3.2.5. Resursele tehnice şi materiale ale organizaŃiei Dezvoltarea tehnologiei informaŃiei, precum şi resursele materiale şi financiare ale organizaŃiei, dar şi accesul efectiv la acestea corelează puternic cu elementele de cultură organizaŃională. Universitatea şi studiul academic au devenit tot mai mult dependent de noua tehnologie a informaŃiei, ceea ce schimbă puternic raporturile umane informale şi chiar ierarhice în cadrul organizaŃiei universitare. În prezent se comunică mult mai mult online, iar cei care nu sunt capabili să folosească cel puŃin la nivel minimal calculatorul devin din ce în ce mai izolaŃi. Spre exemplu: chiar dacă nu-Ńi cunoşti toŃi colegii din universitate ai posibilitatea de a comunica cu ei prin Intranet, a te informa despre mersul lucrurilor de pe site-ul personal la universităŃii sau a consulta reviste de specialitate online de la celălalt capăt al lumii, precum şi construii sau întreŃine mult mai uşor relaŃii cu o sumedenie de colegi de la

31

alte universităŃi din Ńară sau străinătate etc. Aproape că numai există în prezent conferinŃă sau simplă comunicare care să nu aibă o pagină web dedicată. Dotarea cu şi accesul la materialele, resursele tehnice şi de orice natură ale organizaŃiei este un element de cultură organizaŃională ce poate influenŃa decisiv mediul, dar şi performanŃa organizaŃională. Cunoaştem cazuri de catedre sau departamente universitare în care nu se investeşte în tehnologie, altele în care deşi aceasta este o investiŃie frecventă, aparatele achiziŃionate sunt Ńinute sub cheie şi „scoase doar la zi de sărbătoare”, precum şi cazuri fericite, trebuie să recunoaştem. Într-un studiu empiric, citat şi mai sus (TendinŃe antreprenoriale în universităŃile româneşti, 2002), încercând să analizeze şi acest aspect al activităŃii universitare din instituŃiile academice româneşti, Alfred şi Ana Bulai identifică o politică de acces la resurse pe „considerente elitiste […] în anumite laboratoare, foarte performante, au acces doar doctoranzi, masteranzi sau studenŃii foarte performanŃi” (Bulai, A., Bulai, A., 2002, p. 116). De ce se manifestă asemenea cazuri? Răspunsul la această dilemă diferă cu siguranŃă de la caz la caz, noi ne propunem doar să semnalăm acest fapt, fiind uşor de anticipat discrepanŃa tot mai mare ce se va crea între cei care au şi folosesc corespunzător aceste resursele şi cei care ori nu le au ori nu le folosesc din diferite motive. Motive ce de cele mai multe ori sunt explicabile prin elementele culturii organizaŃionale.

3.2.6. Aspectele legislative, centrale şi interne

Comportamentul într-o organizaŃie este determinat şi de ansamblul legislativ. Într-o universitate se manifestă legi specifice ce trebuie respectate de angajaŃi, ca de altfel în orice organizaŃie. Natura, stricteŃea şi profunzimea determinărilor create de cadrul legislativ, central şi intern, conferă angajatului mediul în care trebuie să se desfăşoare. Pe lângă legile centrale, (cele ale Ministerului EducaŃiei, Cercetării şi Tineretului), universitatea creează o serie de acte normative interne, conforme cu propria viziune şi cultură organizaŃională. Astăzi, acest aspect normativ intern se manifestă tot mai mult, facilitat fiind de autonomia universitară şi, desigur, de principiul managerial al descentralizării ce a pătruns în multe organizaŃii universitare româneşti până la nivel de catedră. Spre exemplu: la Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca cel care îşi depune dosar de concurs pe un post de lector trebuie să aibă, printre altele, zece articole publicate aşa cum prevede norma naŃională, dar, normă instituŃională, cel puŃin unul din acestea trebuie să fie cotat ISI. Un alt exemplu de normă specifică organizaŃiei poate fi identificat la Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi unde personalul didactic trebuie să semnez un acord prin care îşi ia angajamentul de a nu presta către alte universităŃi activităŃi instructiv-educativ. Tot în această direcŃie putem identifica la Universitatea de Vest din Timişoara introducerea a două ore în postul de titular la toate cadrele didactice care în anul respectiv nu sunt implicate în proiecte de cercetare cu finanŃare, deci cele care „nu pot justifica activitatea de cercetare”. Orice angajat al universităŃii, pentru a fi acceptat trebuie să se conformeze cadrului legislativ impus de acesta. Din altă perspectivă, individuală, această adaptare nu este lipsită de o notă personală, de o interpretare şi acomodare specifică individului respectiv, care în timp şi prin constanŃă se poate imprima în cultura organizaŃională.

3.2.7. Caracteristicile beneficiarilor

InfluenŃa beneficiarilor/clienŃilor asupra organizaŃiei depinde de puterea lor de negociere în raport cu organizaŃia, de cât de importanŃi sunt ei pentru respectiva organizaŃie. În altă ordine de idei este important şi contactul direct beneficiar – angajat. Dacă pentru o organizaŃie producătoare de bunuri, unde contactul direct este limitat sau inexistent, influenŃa este relativ slabă, în cazul unei organizaŃii de servicii, în care contactul dintre beneficiar şi angajat este direct, influenŃa este mult mai puternică. În acest ultim caz, un client nemulŃumit

32

va crea o stare de spirit negativă angajatului pe care acesta, la rândul său, o va purta şi transmite în interiorul organizaŃiei. Din acest punct de vedere, organizaŃia universitară este o prestatoare de servicii, educaŃionale, dar tot servicii. Ea se bucură însă de un prestigiu şi un statut aparte în ochii beneficiarului direct (studentul), iar puterea de negociere a acestuia este de multe ori extrem de limitată. Totuşi, chiar şi în aceste condiŃii de prestigiu şi statut academic, întâmpinarea cerinŃelor beneficiarului şi chiar negocierea unor aspecte instructive-educative cu acesta se prezintă, în opinia noastră, ca tactici de succes organizaŃional, dovedind o strategie coerentă şi bine gândită, un bun management academic şi contribuind la atragerea de cursanŃi. ParticularităŃile beneficiarilor, precum şi specificul procesului educaŃional prin care universitatea le răspunde imprimă mediului organizaŃional universitar o structură predominant axiologică şi culturală. Din această postură, universitatea are nevoie de o cultură centrată pe om, pe natura sa pozitivă şi pe gama dezirabilă a valorilor sociale, prezente, dar şi de perspectivă.

3.2.8. Mediul social: comunitatea locală, comunitatea naŃională şi tendinŃa de globalizare „Conştiente sau nu, universităŃile create ca instituŃii autonome au fost permanent, într-o măsură mai mare sau mai mică, în interacŃiune cu societatea. Momentul apariŃiei, în secolul al XIII-lea, a fost influenŃat de existenŃa şi de gradul de dezvoltare al unor şcoli caracteristice epocii, iar evoluŃia ulterioară a fost influenŃată de atitudinea comunităŃii locale faŃă de acest nou tip de învăŃământ, de sprijinul autorităŃilor şi de voinŃa profesorilor şi studenŃilor, care încep să dea noul sens în care trebuie privită o universitate” (Zaharia, S., E., 2002, p. 130). Numeroase studii au arătat că elementele de cultură locală, naŃională şi, mai recent, tendinŃa de globalizare influenŃează formarea culturii organizaŃionale. Universitatea este o organizaŃie/instituŃie cu un rol social deosebit, pregătirea tinerei generaŃii pentru o inserŃie activă şi creatoare în societate, ceea ce accentuează relaŃia ei cu cele trei aspecte ale mediului social.

Deşi ca forŃă şi recunoaştere socială, multe universităŃilor depăşesc cadrul comunităŃii locale, nu putem neglija acest gen de contact. Cererea economică locală îşi găseşte ecou în organizaŃia universitară, precum marea majoritate a absolvenŃilor unei universităŃi ori rămân în câmpul muncii pe plan local ori se întorc în locurile natale, de multe ori nu prea îndepărtate de localitatea în care au absolvit universitatea. Pe de altă parte, o universitate se manifestă într-o anumită zonă culturală pentru care este, de obicei, un simbol şi va căuta să reproducă acele valori culturale specifice zonei, punându-le în contact cu proprii angajaŃi, noii veniŃi sau/şi vizitatorii de ocazie. În mediul academic românesc, cele patru mari centre universitare (Bucureşti, Cluj- Napoca, Iaşi şi Timişoara) şi organizaŃiile universitare de renume de aici sunt uşor de asociat cu provinciile istorice în care sunt situate, acaparând majoritatea studenŃilor din aceste zone şi pătrunzând chiar dincolo de acest areal. DorinŃa de a fi etalon pentru zona geografică în care se află situată este adesea exprimată explicit. Iată, în această direcŃie, un fragment sugestiv din discursul prof. univ. dr. Andrei Marga, la acea dată rector al UniversităŃii „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca, la debutul anului universitar 1994-1995: „universitatea noastră a fost, este şi va fi chemată să rămână principala instituŃie de ştiinŃă şi cultură a Transilvaniei” (Marga, A., 1996, p. 122). Impactul şi prestigiul celor opt mari universităŃi (politehnici şi clasice) din cele patru centre universitare amintite mai sus este dovedit şi de Clasamentul universităŃilor româneşti pe 2007 (Clasamentul Ad Astra). Acest clasament situează cele opt organizaŃii universitare la care ne referim în primele zece locuri. Dacă Ńinem cont că în România sunt în prezent: 49 universităŃi de stat, 7 universităŃi de stat cu profil militar, 27 universităŃi private care sunt

33

acreditate, alte 5 în proces de acreditare şi alte 21 universităŃi privare cu drept de funcŃionare (http://www.edu.ro la data de 02. mai 2008), în 22 de oraşe şi totuşi cele patru centre şi cele opt universităŃi amintite sunt detaşate la mai toate capitolele, putem înŃelege impactul şi prestigiul regional şi naŃional al acestora, dublate în mai toate cazurile şi de o relativ mai bună vizibilitate internaŃională. Atât comunitatea locală, cât şi cultura naŃională sunt determinanŃi puternici ai culturii organizaŃionale, oferind acesteia o zestre culturală specifică, inconfundabilă. Dacă interacŃiunea cu o comunitate locală şi apartenenŃa la o naŃiune oferă sentimentul unicităŃii şi mândriei naŃionale, universitatea se confruntă în prezent pe acest fond cultural cu un fenomen social extrem de important şi care la prima vedere pare contrastant primelor două, anume cel de globalizare. Totuşi, globalizarea nu presupune eliminarea specificului naŃional sau local, ci considerarea unor factori multiculturali în construirea sistemului cultural al organizaŃiei. În aceste condiŃii, managerii universitari moderni îşi vor trata organizaŃia ca existând şi trebuind să se manifeste şi să performeze într-un mediu cultural gen mozaic. „Există o serie de factori care favorizează acest proces, din care amintim:

dezvoltarea tehnologiilor şi a tehnologiilor informaŃionale;

creşterea nivelului de educaŃie a populaŃiei;

circulaŃia tot mai liberă a oamenilor şi a celorlalte tipuri de capital;

amplificarea interdependenŃelor politicilor economice, culturale şi sociale” (Năstase, M. 2004. 41p).

3.3. Cultura şi subculturile organizaŃiei universitare

Dacă la nivelul organizaŃiei putem vorbi de un ansamblu cultural specific, ce poate fin numit cultură organizaŃională, în acelaşi timp nu putem exclude nici existenŃa unor subdiviziuni ale acesteia. „Marile organizaŃii au o cultură dominantă şi numeroase grupuri de subculturi” (Robbins, S., 1998 citat de Ion, G., 2008, p. 47). Cultura organizaŃională reprezintă cumulul elementelor culturale dominante recunoscute la nivelul organizaŃiei. Acest cumul conferă specificul cultural al organizaŃiei respective, iar subculturile sunt dezvoltate de diferitele compartimente sau grupuri de lucru ori informale ale unităŃii, reflectând aspecte specifice fiecăruia din acestea. Astfel, în măsură în care o organizaŃie este divizată în departamente, compartimente sau, de ce nu, facultăŃi, catedre ori pur şi simplu grupuri de lucru, fiecare din acestea dezvoltă într-o manieră naturală şi automată o subcultură proprie caracterizată prin norme, reguli, limbaj comun, presupoziŃii de bază etc. Ca orice alt tip de organizaŃie, universitatea prezintă o cultura organizaŃională şi un sistem complex de subculturi organizaŃionale. Pentru a determina subculturile unei organizaŃii universitare putem considera o gamă extrem de variată de criterii de clasificare, ca de pildă:

grupurile specifice de angajaŃi, departamentele organizaŃiei, presupoziŃiile de bază, nucleul valoric etc. În aceste condiŃii, pentru a rămâne strict în cadrul de referinŃă al studiului nostru am considerat ca fiind cel mai potrivit criteriu, criteriul grupurilor de resurse umane specifice unei asemenea organizaŃii, determinând următoarele subculturi: cultura managerială, cultura cadrelor didactice universitare, cultura personalului auxiliar şi cultura studenŃilor.

3.3.1. Cultura organizaŃiei universitare Conceptul de cultură a organizaŃiei educaŃionale universitare poate fi definit ca ansamblul presupoziŃiilor de bază, valorilor, normelor, procedurilor, obişnuinŃelor şi simbolurilor de tot felul, considerate corecte şi transmise noilor veniŃi şi vizitatorilor de ocazie ca valide, ansamblu ce conferă o identitate anume unei universităŃi, dând posibilitate identificării ei în raport cu alte organizaŃii universitare similare.

34

Dacă considerăm cultura organizaŃiei universitare ca ansamblu, deci cultura dominantă a acesteia avem multe explicaŃii, exemple şi idei de etalat. Multe din acestea le-am exprimat deja de-a lungul primului capitol, atunci când am exemplificat fiecare element component al sistemului cultură organizaŃională sau când am etalat seria de taxonomii ale culturi, altele le vom prezenta în continuare. O analiză a culturii universitare prezintă Goodland (1995), care construieşte o dihotomie interesantă pornind de la distincŃia între university şi colleges. Astfel, autorul amintit determină două tipuri de culturi universitare:

cultura „aeroportului”, specifică universităŃilor, unde instituŃia este considerată loc de tranzit, iar relaŃia este strict funcŃională, fără ritualuri şi ceremonii de socializare;

cultura „monahală”, specifică pentru colleges, unde calitatea de membru al comunităŃii academice este permanentă, studentul rămânând membru chiar şi după absolvire, aici ritualurile şi ceremoniile de socializare sunt frecvente şi la loc de cinste atât în manieră formală, cât şi la nivel informal. Discutând taxonomia lui Goodland pe aspecte ale mediului academic din Ńara noastră, recunoaştem cvasi omniprezenŃa culturi de gen aeroport, chiar dacă practici de gen „monahal” nu lipsesc. Spre exemplu: întâlnirile de zece ani de la absolvirea facultăŃii sau

încercarea unor universităŃi, cum ar fi ASE Bucureşti, de a forma grupul celor care au absolvit ASE-ul. „Universitatea a reprezentat, în toate timpurile, un factor de cultură şi civilizaŃie, un factor de schimbare şi de progres, un laborator pentru formarea elitelor naŃiunii. Cine face ştiinŃă universitară accede spre trepte superioare de spiritualitate” (Bârsănescu, Şt. citat de

Neculau, A., 1997, p. 166.). „Universitatea trebuie să deprindă [

ştiinŃifică de lucru şi să trezească în suflet pasiunea pentru ştiinŃă şi gândire” (Andrei, P., 1997, p. 147). „Universitatea are menirea să ajute în primul rând la formarea, îmbogăŃirea şi înnobilarea structurii societăŃii prin cultivarea ştiinŃei” (Gusti, D., 1997, p. 151). AfirmaŃiile precedente caracterizează mediul universitar şi sunt totodată expresiile unor oameni de universitate ceea ce ne îndreptăŃeşte odată în plus să le folosim ca premise pentru a desprinde unele presupoziŃii de bază şi valori culturale caracteristice organizaŃiei universitare. Astfel, universitatea este: factor de cultură şi civilizaŃie, factor determinat al progresului social, este un mediu de elită cultură, este un mediu ştiinŃific de înaltă Ńinută, o avangardă a societăŃii din punct de vedere al tehnologiei, ştiinŃei şi culturii etc. Orice mediu are o cultură specifică care influenŃează comportamentul actorilor ce se manifestă în interiorul său, în acest sens nici mediul academic nu face rabat. În condiŃiile societăŃii contemporane aflate într-o continuă schimbare în care universităŃii i se cere un grad mare de flexibilitate şi dinamism, este necesară o apropiere mai mare între cele două entităŃi (societate şi universitate). Tot astfel numărul cât şi procentul de studenŃi a crescut, condiŃii în care unele „mituri” specifice universităŃii tind să se perimeze, să nu mai aibă aceeaşi acoperire la nivel practic, să devină cu adevărat „doar un mit”, ca de exemplu: mitul erudiŃiei universitare, cum arătam şi în primul capitol al prezente lucrări. Aceste perimări specifice se manifestă ca dileme conceptuale ale universităŃii contemporane (spre exemplu: evidenta scădere a exigenŃelor universitare pentru a permite accesul şi totodată un grad mai mare de promovabilitate în rândul studenŃilor), imprimând modificări şi reconceperi culturale, implicit, şi structurale la nivelul tuturor universităŃilor. Am putea spune că în acest moment universitatea românească se află într-o continuă căutare a identităŃii culturii organizaŃionale: ce valori să promovăm când cerinŃele sociale ne pun în situaŃii contrastante, situaŃii în care aparent pentru a răspunde corect mediului social trebuie să renunŃi la unele din presupoziŃiile fundamentale ale creării şi existenŃei universităŃii, de pildă cele ale elitismului şi erudiŃiei universitare?! Un studiu al I.S.E., Impactul măsurilor de reformă la nivelul unităŃii şcolare (2001), identifică o serie de elemente definitorii ale culturii organizaŃionale a instituŃiilor de

pe studenŃi cu metoda

]

35

învăŃământ preuniversitar din Ńara noastră, denumind cultura organizaŃională identificată ca o „cultură a rutinei”. Cu adaptările de rigoare putem considera juste caracteristicile culturale identificate de studiul amintit şi în cazul mediului universitar:

uniformitatea – există puŃine elemente de identificare şi diferenŃiere a universităŃilor:

emblemă, imn, tradiŃii culturale etc. de obicei universităŃile şi membrii lor se disting prin enunŃarea numelui instituŃiei;

tendinŃa de a imita – se observă tendinŃa de a imita practicile observate la alte instituŃii universitare, de obicei vest europene, „schimbul de experienŃă” este forma de pregătire cea mai des solicitată, precum şi scăderea rigorii teoretice a cursurilor şi seminarilor universitare şi axarea pe un pragmatism imediat, ceea ce nu era specific învăŃământului românesc;

centrarea pe ofertantul de educaŃie şi nu pe beneficiar – introducerea de cursuri doar pentru că sunt cadre didactice care le pot preda, chiar dacă nu sunt cerute de studenŃi şi chiar dacă se ştie că „esenŃial este să proliferăm cursuri şi seminarii la alegerea studenŃilor” (Marga, A., 1996, p. 125); acceptarea unui număr de studenŃi mult prea mare în comparaŃie cu potenŃialul fizic şi uman al universităŃii, chiar şi, sau mai bine spus, mai cu seamă la marile universităŃi româneşti de stat, în special cele din „careul de aşi”;

sentimentul provizoratului – mulŃi tineri universitari deşi intră, nu de puŃine ori, cu aplomb în învăŃământ (datorită, probabil, aurei academice ce o conferă mediul), văd la scurt timp postura de cadru didactic ca pe una de provizorat, un „adăpost de vreme rea”, până în momentul în care îşi vor găsi un loc de muncă mai bine plătit;

închiderea universităŃii – sentimentul că în mediul academic nu se poate promova decât pe pile sau relaŃii de familie; perceperea generală a masa-media ca făcând concurenŃă neloială, prin oferta de modele negative; slaba deschidere sper comunitatea locală, deşi numeroase cadre didactice universitare sunt implicate în politică sau în mediul de afaceri;

prăpastia dintre generaŃii – procentajul mare al cadrelor didactice în vârstă vis-à-vis de cel al celor mai tinere sau debutante; diferenŃa de mentalitate dintre generaŃii: „dacă profesori mai în vârstă mai fac şi munci neplătite, cei tineri cer imediat plata, fiind catalogaŃi ca lipsiŃi de spirit de sacrificiu”; discrepanŃa de remuneraŃie mare dintre gradele didactice mari (conferenŃiar şi profesor) şi gradele didactice mici (lector, asistent şi preparator);

sentimentul ineficienŃei – învăŃământ subfinanŃat, „în viaŃă nu contează ce rezultate ai la şcoală”, „nu ai motivaŃie să fii corect dacă alŃii nu sunt”, „dacă ei se fac că ne plătesc, noi ne face că muncim” (adup. ISE, 2001b., pp. 9-10). La aceste aspecte am putea adăuga alte câteva surprinse de prof. univ. dr. Andrei

Marga:

proliferarea angajamentelor extrauniversitare şi extraştiinŃifice ale cadrelor didactice;

tendinŃa de populism şi de excesivă licitare a bugetului;

salarizarea modestă a cadrelor didactice universitare în ierarhia bugetarilor;

insuficienta prestaŃie în cercetarea ştiinŃifică;

ambiguitatea legislativă;

sentimentul nevoii de reformă (apud. Marga, A., 1996, pp.120-121). Considerarea în cadrul discutat nu doar a aspectelor culturale ci şi a atenŃiei acordate în universităŃile româneşti formării culturii organizaŃionale ne permite să adăugăm caracteristicilor culturale identificare mai sus o altă serie de aspecte relevate de unele observaŃiile personale, ca de pildă:

misiunile universităŃilor noastre sunt construcŃii semantice cu caracter general, misiunea universităŃii nu reiese dintr-un specific aparte al acesteia, din tendinŃa de a fi şi a face ceva anume, unic, de aş găsi realmente locul în sistem, ci pur şi simplu din ideea generală de universitate;

36

imaginea universităŃii este lăsată oarecum în derivă, se conturează singură pe baza percepŃiei istorice a socialului vis-à-vis de organizaŃia respectiv, prin intermediul absolvenŃilor sau pur şi simplu prin conexiune cu numele oraşului în care universitatea îşi are sediul central;

cel mai utilizat simbol cultural al universităŃii, de multe ori singurul şi nici acesta valorificat corespunzător, este emblema; foarte puŃine universităŃi îşi au declarate elemente ca: moto, drapel, mascotă, culori oficiale, ziua universităŃii, ziua absolventului, declaraŃie de valori etc.;

deşi există o preocupare evidentă pentru a înnoi spaŃiile didactice şi nondidactice ale universităŃii, acest demers este făcut fără preocuparea de a particulariza, de a face spaŃiul să arate într-un anume fel, într-un stil propriu al universităŃii respective, ba mai mult în unele cazuri, din păcate, sunt ignorate şi elementare reguli ale ergonomiei şcolare (spaŃii zugrăvite în culori închise, lumină ce pătrunde din dreapta etc.) din dorinŃa de a exploata la maximum spaŃiul existent şi de a raŃionaliza costurile;

strategiile implementate nu sunt conforme cu misiunea organizaŃională declarată, spre exemplu: se declară prin misiune realizarea unui învăŃământ în parteneriat universitate – comunitate, dar acŃiunile comune între universitate şi comunitate nu sunt, în practică, o preocupare a instituŃiei. Deşi sunt şi unele excepŃii clare de la anumite aspecte relevate mai sus (spre exemplu la Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca unde sunt prezentate explicit culorile oficiale ca fiind roşu şi negru sau la Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi unde întâlnim moto, drapel, mascotă, ziua absolventului etc.), concluzia ce se desprinde natural nu este de loc îmbucurătoare. UniversităŃile româneşti nu numai că nu au o cultură organizaŃională bine consolidată, explicit gândită şi orientată spre crearea unui brand universitar şi spre creşterea performanŃei, dar, mai mult, nici nu se preocupă să creeze un asemenea cadru. Elementele de cultură organizaŃională sunt, în cele mai multe cazuri, lăsate la voia întâmplări, putându-se vorbi de cele mai multe ori de climat organizaŃional şi mai puŃin de o cultură organizaŃională propriu-zisă, o cultură care să dea universităŃii respective un brand real şi puternic.

3.3.2. Cultura managerială în universitate Prin cultură managerială în universitate înŃelegem ansamblul cultural (presupoziŃii, norme, valori, tradiŃii, limbaj etc.) ce determină caracterul specific comportamentelor şi procedurile manifestate de grupul managerial şi impuse de acesta angajaŃilor ca fiind corecte, eficiente şi de dorit a se manifesta în universitate. „Managementul interior al universităŃii condiŃionează vizibil capacitatea de a rezolva probleme şi, în definitiv, performanŃele unei universităŃi” (Marga, A., 1996, p. 143). Felul în care gândesc managerii unei universităŃi, valorile la care fac referinŃă când iau decizii sau normele şi regulile pe care le adoptă pentru a îndeplini obiectivele vizate se impun în cultura organizaŃiei ca un nucleu dur al culturii organizaŃionale, determinând evoluŃia şi performanŃa instituŃiei. Cum gândul ne fuge mereu la a creşte performanŃa instituŃiilor noastre universitare şi cum cele mai bune exemple în acest sens sunt dincolo de graniŃele Ńării, iar din altă perspectivă ştim că orice exemplu extern se va confrunta cu elementele de cultură organizaŃională şi, mai cu seamă, cu arhitectura culturii manageriale, vom încerca să etalăm mai jos câteva trăsături ale culturii manageriale a universităŃi româneşti alături de aspecte paralele identificate în universităŃile vestice. Universitatea românească este o instituŃie a cadrului didactic universitar manager, profesorii vor să conducă, se cred îndreptăŃiŃi să o facă, sunt convinşi că au capacităŃile necesare şi chiar o fac. FuncŃiile de conducere sunt ocupate de cadre didactice care nu trebuie să dovedească pregătire sau competenŃă managerială, ci doar să fie alese în mod democratic, prin votul colegilor. În Occident s-a constatat că această practică „diluează eficienŃa şi calitatea actului de conducere. SoluŃia a constat în trecerea la un management profesionist”

37

(Mureşan, V., 2002, p. 68). De multe ori aceşti manageri sunt foste cadre didactice care au renunŃat la cariera didactică, fiind aleşi şi răsplătişi în funcŃie de performanŃa managerială. Trebuie recunoscut faptul că deşi în universităŃile din România nu putem vorbi de manageri universitari profesionişti şi de o separare clară, în fapt, a funcŃiilor academice de cele administrative, totuşi structurile organizaŃionale ale multor universităŃi includ posturi strict administrative (spere exemplu director general administrativ sau administrator sef de facultate – Ghid al managementului universitar, Phare RO 9601, 1998) a căror forŃă decizională a luat amploare în ultimii ani. Din păcate s-a manifestat şi se manifestă destul de des un efect pervers al acestei practici manageriale (considerate eficiente de altfel) prin exprimarea unor decizii incompatibile cu logica psihopedagogică a procesului de învăŃământ. Spre exemplu am constatat cazuri de cerere de comasare a Didacticilor de specialitate la diferite specializări (chimie şi fizică sau biologie şi geografie) pe motiv de raŃionalizare bugetară. Din fericire, după ştiinŃa noastră, acestor cereri absurde, venite din necunoaşterea specificului pregătirii psihopedagogice, nu li s-a dat curs, ci au fost soluŃionate în spiritul calităŃii procesului didactic. Alegerea rectorilor şi a decanilor sau şefilor de catedră este făcută pe baza unui plan strategic, dar din păcate, deşi multe planuri sunt adevărate exemple teoretice de management academic, ele nu sunt şi un instrument efectiv de lucru, cum se petrece în Occident. În cele mai multe cazuri, conducerea efectivă a organizaŃiei universitare nu urmăreşte planul strategic, ci se comportă în mare parte în manieră empirică, potrivit flerului managerial al conducătorilor. „Dacă negocierea planurilor strategice ale universităŃilor occidentale cu ministerul durează luni de zile, procedura adoptată la noi în Ńară durează o zi şi se termină fără angajamente reciproce” (Mureşan, V., 2002, p. 73). În Sistemul de ÎnvăŃământ Superior din Ńara noastră, universitatea este o sumă de facultăŃi care rar colaborează între ele. În majoritatea universităŃilor, facultatea este o structură administrativă şi bugetară distinctă, unde decanul este însărcinat atât cu rezolvarea aspectelor academice cât şi cu a celor administrative. Studentul nu este studentul universităŃii, ci al facultăŃii, condiŃii în care, acestuia îi este imposibil să aleagă cursuri de la alte facultăŃi. ExcepŃie de la această regulă fac, şi datorită specificului muncii lor, Departamentele de Pregătire a Personalului Didactic. „În Europa, facultatea este o structură universitară caducă. Peste tot s-a trecut la unităŃi subordonate mai mari şi mai integrate (UFR, Schools, Departamente etc.), care să asigure transdisciplinaritatea şi un management mai ieftin şi mai eficient” (Mureşan, V., 2002, p. 70). Un studiu dedicat formării manageriale în România (Formarea managerială în România: nevoi şi capacităŃi, 1994) relevă o serie de puncte tari, slăbiciuni şi deformări ale culturi manageriale pe care unele cercetări ale Institutului de ŞtiinŃe ale EducaŃiei din Bucureşti (1998, 2001, 2002) le atribuie şi culturii organizaŃiei şcolare şi pe care noi vom încerca să le prezentăm din perspectiva culturii manageriale a organizaŃiilor universitare româneşti. Puncte tari ale culturii manageriale:

bună capacitate de organizare a producŃiei – ceea ce s-ar putea traduce în mediul academic prin buna capacitate a majorităŃii managerilor (rectori, prorectori, decani, prodecani, şefi de catedră) de a exercita funcŃia de conducere;

abilitatea în abordarea relaŃiilor umane pentru atingere obiectivelor organizaŃionale – ceea ce s-ar putea transpune în posibilitatea de a motiva pe plan profesional şi mai cu seamă afectiv personalul academic şi auxiliar din subordine; Pentru ultimul punct tare, cercetarea ISE subliniază faptul că: „abordarea adecvată a relaŃiilor umane există, chiar dacă mijloacele de convingere nu sunt în totalitate admisibile din punct de vedere legal şi moral”(ISE, 2001, p. 8), aspect ce ne duce cu gândul la unele zvonuri ce circulă în zona concursurilor de promovare pe diferite funcŃii administrative sau chiar didactice.

38

Din păcate, studiile amintite identifică culturii manageriale din organizaŃiile româneşti mai multe puncte slabe şi deformării decât puncte tari. Dintre punctele slabe amintim:

inabilitatea de a analiza cerinŃele pieŃei şi ale consumatorului – astfel, cum arătam şi în capitolul anterior, observăm în mediul academic centrarea pe profesor şi nu pe student: se introduc discipline în statul de funcŃiuni doar pentru ca unele cadre didactice să aibă catedră, chiar dacă ele nu sunt cerute de studenŃi; se trec la examene studenŃi care nu dovedesc minime capacităŃi şi cunoştinŃe doar pentru a se păstra numărul de posturi în statul de funcŃiuni; se cere unor cadre didactice să preia „peste noapte”, cu o pregătire de numai câteva luni, uneori chiar săptămâni, discipline pe care nu le stăpânesc pentru a nu se pierde un posibil venit material al catedrei şi implicit al individului etc.

lipsa capacităŃii de proiectare strategică – care s-ar transpune în educaŃiei prin lipsa unor programe concrete de dezvoltare şi reformă a mediului universitar; aici să ne gândim numai la demersul de elaborare a legii învăŃământului superior (acest punct slab pare a fi mai de grabă caracteristic nivelului central al sistemului de învăŃământ, managementului de la nivelul ministerului, şi mai puŃin în cazul instituŃiilor de învăŃământ superior, unde întâlnim frecvent, din păcate doar frecvent nu în toate cazurile, planuri strategice impecabile din punct de vedere teoretic, astfel putând, cel mult, reproşa aplicabilitatea planurilor şi nu proiectarea lor propriu-zisă şi cu atât mai puŃin capacitatea de proiectare, cum arătam şi mai sus de altfel);

dificultăŃi de relaŃionare cu alte organizaŃii similare sau de alt tip – este evidentă colaborarea slabă dintre universităŃile româneşti sau dintre acestea şi alte organizaŃii şcolare preuniversitare, ori cu organizaŃii economice din comunitatea locală, desigur există şi excepŃii;

incapacitatea de a negocia cu sindicatele – se observă deseori impunerea unor decizii de la nivel central fără a Ńine cont de dorinŃa sindicatelor sau a discuta cu personalul didactice din subordine; se face prea des uz de putere şi de autoritate, sub umbrela aurei de specialist dată de mediul academic şi dublată de funcŃia, rolul, statutul şi nu în ultimul rând pregătirea managerului (care de cele mai multe ori, deşi exemplară, este doar pregătire de specialitate, nu şi managerială!!);

dificultăŃi în crearea unei atmosfere centrate pe performanŃă, altfel decât prin favoritism – sunt bine cunoscute reproşurile admiterii şi promovării în mediul universitar românesc pe bază de relaŃii familiale, în unele locuri găsindu-se în aceeaşi catedră întreaga familie, de la tată şi soŃie, până la fiii şi, chiar, nevestele acestora. Studiile amintite prezintă şi o serie de deformări manageriale, din care prezentăm următoarele:

simularea, mimarea performanŃei, inclusiv prin raportări false;

obişnuinŃa de a improviza, în detrimentul calităŃii, chiar şi la nivelul ministerului;

ignorarea calităŃii ca principală condiŃiei a competitivităŃii – în învăŃământ predomină încă evaluarea cantitativă a personalului şi a instituŃiei şcolare (procent de promovabilitate, note mare etc.);

neasumarea responsabilităŃii, de vină sunt întotdeauna şefii şi, mai cu seamă, subalternii;

cultivarea sentimentului neputinŃei – „nu se poate altfel / nu se poate mai mult în condiŃiile astea” pare a fi cuvântul de ordine în educaŃie;

credinŃa că lucrurile se rezolvă prin mită, relaŃii sau bunăvoinŃă, de unde şi fenomenul de corupŃie în învăŃământ;

toleranŃa excesivă faŃă de performanŃele slabe – persoane care nu-şi au locul în universitate sunt tolerate pentru că „nu e omeneşte posibil să facem altfel” (apud. ISE, 2001, p. 9). Personal considerăm că pentru a descrie într-o manieră şi mai completă cultura managerială din universitatea românească, aspectelor culturii manageriale prezentate mai sus

39

putem adăuga un alt set de practici şi comportamente curente ale managerilor noştri universitari:

se manifestă frecvent tendinŃa de a conduce în manieră empirică, fără a urmări îndeaproape planul managerial elaborat;

se observă foarte des slaba concordanŃă între valorile declarate şi reglementate prin regulamente interne şi comportamentele efectiv manifeste;

există, în general, o tendinŃa de a rezolva lucrurile urgente şi nu cele importante, se face un „management al zilei de azi”, se iau decizii de moment fără a se pune problema unei decizii eficiente („decizie eficientă” = calitatea deciziei + implicare în decizie – apud. Antonesei, L., 2000, p. 47);

foarte puŃini manageri demonstrează abilităŃi reale şi practici de management eficiente (se deleagă, de obicei, activităŃi neimportante sau nu se pun la dispoziŃie resursele necesare şi mai mult se deleagă sarcina, dar nu şi autoritatea necesară, foarte rar se dau termene concrete etc.);

lipsa de preocupare pentru dezvoltarea resursei umane, acest aspect este lăsat total în grija fiecărui angajat, considerându-se că este un interes personal al acestuia şi că universitatea nu are de ce să-l sprijine. Un manager se află într-un post de conducere din care exercită mai multe funcŃii formale, funcŃii ce-l investesc cu un anumit potenŃial de putere în organizaŃie. După modalitatea de exercitare a puterii putem distinge mai multe tipuri ale acesteia: puterea legitimă, puterea recompensei, puterea coercitivă, puterea expertă, puterea carismatică, puterea asociată şi puterea informaŃională (Antonesei, L. şi alŃii, 2000, pp. 71 - 75). Puterea legitimă este conferită de poziŃia superioară în organigrama universităŃii. Din acest punct de vedere am observat în universităŃile româneşti o anomalie aparte. Facem referire la faptul că în multe unităŃi am observat decani care „îşi permit” să nu Ńină cont de

deciziile prorectorilor sau şefi de catedră care fac abstracŃie de deciziile prodecanilor. Ciudat ni s-a părut şi faptul că cei din funcŃiile superioare se aşteptau la o asemenea atitudine a, practic, subalternilor lor şi o considerau oarecum firească din moment ce am întâlnit afirmaŃii

o să vezi tu ce spune fiecare decan în parte, în final

decizia lui îi aparŃine”. Puterea recompensei este un tip de putere conferit de poziŃia pe care o are angajatul în organizaŃie şi îi permite acestuia să ofere altor angajaŃi diferite tipuri de recompense. Desigur, aceste recompense trebuie atribuite subordonaŃilor pe baza performanŃei de care aceştia dau dovadă. Forme ale acestui tip de putere pot fi considerate: lauda, premierea financiară sau promovările. Puterea coercitivă are la bază posibilitatea managerului de a sancŃiona subalternii atunci când este cazul. În universităŃi însă acest tip de putere este foarte puŃin exercitat, mai cu seamă când este vorba de angajaŃi cu funcŃie didactică mare, „în universităŃile publice, totuşi, este câteodată dificil sau chiar imposibil să pedepseşti profesorii universitari pentru orice conducere proastă sau acŃiuni nedorite cu mai mult decât o blândă mustrare” (Antonesei, L. şi alŃii, 2000, p. 72). Puterea expertă devine manifestă atunci când conducerea beneficiază de expertiză, de educaŃie de calitate, superioară celorlalŃi angajaŃi. Acest tip de putere nu corelează în mod obligatoriu cu vârsta şi se poate manifesta chiar şi la nivel informal, neglijând funcŃiile de conducere. În acest sens am observat în unele universităŃi româneşti numirea în funcŃii de conducere a unor experŃi în domeniul ştiinŃific aferent funcŃiei respective (ex.: Universitatea Bucureşti – specialist în ştiinŃele educaŃiei numit prorector cu formarea personalului didactic) sau acordarea unor funcŃii de conducere unor persoane tinere care se bucură de un bun renume de specialist în domeniul de activitate (ex.: Universitatea de Vest din Timişoara – decani, prodecani sau şefi de catedră sunt aleşi persoane care se bucură de un bun renume în domeniul de specialitate chiar dacă nu au depăşit de mult vârsta de 30 de ani).

de genul: „eu semnez asta, dar

acum

40

Puterea carismatică este tipul de putere exercitat prin forŃa trăsăturilor de personalitate. Putem vorbi de un asemenea tip de putere când liderul reuşeşte să îşi determine angajaŃii să acŃioneze conform obiectivelor stabilite prin intermediul carismei personale. Puterea asociată este definit astfel tipul de putere manifestat de prietenii sau rudele persoanelor investite cu funcŃii de conducere. Prin urmare persoana în cauză are un anumit grad de influenŃă asupra celor din jur datorită faptului că unul sau mai mulŃi din apropiaŃii săi deŃin o poziŃie importantă în organigrama universităŃii. Puterea informaŃională derivă din deŃinerea datelor necesare în momente critice. Cel sau cei care deŃin cele mai complete informaŃii despre ce şi cum se petrece în universitate sunt şi cei care pot folosi aceste informaŃii astfel încât să determine comportamentul colegilor, subordonaŃilor sau chiar superiorilor. Considerând un cadru general reper pentru a construi o cultură managerială puternică, trebuie să specificăm că setul de valori care stă la baza unei culturi manageriale eficiente ar

putea fi descris astfel: „eficacitate şi eficienŃă organizaŃională; maximizarea profitului, productivitate înaltă, poziŃia de lider pe piaŃă în industria respectivă; stabilitatea organizaŃiei” (England, G. apud. Năstase, M., 2007, p. 224). Pentru că această subcultură organizaŃională este unul din principali factori ce influenŃează atât cultura organizaŃională, cât şi performanŃa organizaŃiei nu putem încheia acest subcapitol fără măcar a enumera funcŃiile culturii manageriale în organizaŃie: funcŃia de motivare a obŃineri performanŃei; funcŃia de determinare a apartenenŃei la un grup social aparte (cel al managerilor); funcŃia de promovare a schimbărilor organizaŃionale; funcŃia de promovare a procesului de învăŃare organizaŃională; funcŃia de armonizarea a valorilor organizaŃionale; funcŃia de „control cultural” al evoluŃiei organizaŃionale; funcŃia de obŃinere

a efectului de sinergie şi funcŃia de obŃinere a avantajului competitiv (apud. Năstase, M., 2007, pp. 225 – 230).

3.3.3. Cultura cadrelor didactice universitare La acest punct putem identifica mai multe manifestări posibile ale conceptului de cultură a cadrelor didactice universitare:

cultura cadrelor didactice universitare ca o cultură profesională, având ca grup de referinŃă întreg personalul didactic din sistemul terŃiar de învăŃământ;

cultura cadrelor didactice universitare ca subdiviziune a culturii organizaŃionale a unei universităŃi anume, având ca grup de referinŃă toate cadrele didactice dintr-o universitate anume;

cultura cadrelor didactice universitare de aceeaşi specialitate, având ca grup de referinŃă fie toate cadrele didactice de aceeaşi specializare dintr-o universitate, fie toate cadrele didactice universitare de aceeaşi specializare, dar din tot sistemul universitar. Aceste aspecte, legate de cultura cadrelor didactice de aceeaşi specialitate au un caracter de cultură profesională mult mai accentuat decât primele două. Unele studii îndreptate asupra culturii cadrelor didactice din perspectiva disciplinei predate (Becher & Trowler, 2001) identifică o corelaŃie între acestea, fără însă a putea exprima o echivalenŃă perfectă. Autorii amintiŃi consideră că: nu putem nega un fond cultural comun puternic la cei care predau aceeaşi disciplină sau acelaşi tip de discipline, însă ar fi nepotrivit să afirmăm că toate cadrele didactice din aceeaşi arie curriculară prezintă acelaşi fond cultural. O asemenea afirmaŃie ar nega capacitatea de acŃiune individuală a acestora. Astfel, autorii prezintă o serie de repere care pot diferenŃia grupele de cadre didactice:

„caracteristicile obiectului cercetării; natura diversificării cunoaşterii; relaŃia dintre cercetător

şi cunoaştere; procedeele de cercetare; reinventarea adevărului şi a criteriilor sale; rezultatele

cercetării” (Becher & Trowler, 2001 citaŃi de Ion, G., 2008, p. 37). O serie de studiile (Storra, A., 1988; Flinders, D. J., 1988; Knight & Trowler, 2000; Ion, G., 2008) care au încercat să prezinte detaliat comportamentul cadrului didactic

41

universitar au identificat „libertatea”, „izolarea” şi „singurătatea” ca fiind manifestări frecvente ale universitarilor. Cadrul didactic percepe faptul că poate fi propriul său manager, că-şi poate decide în mare parte orarul şi modul de acŃiune, ceea ce este considerat ca ceva firesc, datorită statului academic, şi, cu siguranŃă benefic pentru calitatea muncii depuse. Din altă perspectivă izolarea şi individualismul cadrului universitar sunt favorizate atât de tipul de activitate depus cât şi de arhitectura birourilor sau a orarelor, care de multe ori fac dificilă întâlnirea profesorilor. Flinders D. J. (1994) citat de Ion G. (2008, p. 145) distinge trei perspective ale izolării universitarului: izolarea ca statut psihologic; izolarea ca şi condiŃiei de lucru şi izolarea ca o alternativă personală de gestionare a resurselor. Singurătatea în activitatea universitarului este văzută ca o perioadă de meditaŃie, o perioadă autoimpusă şi căutată cu insistenŃă, dat fiind faptul că pentru cele mai multe cadre didactice cel mai bun loc de lucru este propria casă. Storr A. (1988) susŃine că preferinŃa pentru singurătate este specifică persoanelor mature intelectual cu înclinaŃii intelectuale deosebite, dând exemplul marilor scriitori care preferau să lucreze în singurătate. Singurătatea este o poziŃie adoptată pentru a putea definitiva munca depusă şi totodată este asociată cu respectul şi importanŃa acordate propriei munci, „lucrez în linişte”. Cu siguranŃă cultura cadrelor didactice universitare prezintă şi alte aspecte, nu doar cele amintit anterior. Pentru a putea întrevedea ansamblul manifestărilor culturii universitarilor prezentăm o taxonomică explicativă a acestora, clasificare propusă de Hargreaves A. (1999):

Cultura individualistă – aici avem de a face cu personal didactic care lucrează în manieră individuală, separându-se de colegi şi de mediul exterior, ca un semn de protecŃie împotriva influenŃelor externe. Cultura balcanizare – se caracterizează prin formarea unor grupuri mici de colegi şi prieteni, extrem de puŃin permeabile. Valorile, normele şi concepŃiile culturale determină manifestarea loialităŃii faŃă de aceste grupuri restrânse şi nu faŃă de instituŃie sau de corpul academic. Cultura de colaborare – determină valori centrale ca: munca în echipă şi colaborarea. Acestea sunt elemente ce prezintă fundamentul activităŃilor cotidiene. Cultura colegialitate artificială este prezentă în cazurile în care leadership-ul depune efort pentru a determina colaborarea şi munca în echipă a personalului didactic. Ca atare sunt create şi aplicate ample strategii pentru a promova aceste valori, deşi mentalul colectiv respinge un asemenea comportament şi face uz de el doar pentru şi la solicitări stric formale. Cultura mozaicului mobil – acest tip de cultură este caracterizat de apartenenŃa la mai multe grupuri în cadrul organizaŃiei, cadrul didactic fiind oarecum „nesigur, vulnerabil şi convertit” (Ion, G., 2008, p. 71). În mediul academic românesc, la nivelul culturii cadrelor didactice universitare putem identifica o serie de prejudecăŃi, stereotipuri şi reprezentări, evidenŃiate atât de observaŃii personale cât şi de unele studii adiacente temelor de cultură organizaŃională a mediului universitar (ISE, 1998, 2001; Miroiu, A., 1998, Neculau, A., 1997):

asistentul ca subordonat şi funcŃionar al celui mai mare în grad;

studentul pasiv în timpul orelor de curs sau chiar seminar;

ruptura dintre cercetare şi cursurile transmise studenŃilor;

slaba importanŃă acordată pregătirii psihopedagogice a cadrelor didactice universitare;

exacerbarea valorii informaŃiilor transmise;

scăderea cerinŃelor vis-à-vis de pregătirea studenŃilor, sentimentul că toŃi trebuie să treacă până la urmă;

comunicarea predominat verticală şi descurajarea comunicării orizontale;

tendinŃa de a evita conflictele, care astfel nici nu sunt rezolvate ci doar „ascunse sub preş”;

42

reticenŃa marii majorităŃi a cadrelor didactice în vârstă vis-à-vis de tehnologia informaŃiei şi comunicării;

autoritatea superiorilor atât pe linie administrativă, cât şi didactică este recunoscută şi acceptată fără rezerve;

preŃuirea siguranŃei locului de muncă chiar şi în detrimentul cereri drepturilor legitime;

lipsa iniŃiativei administrative, se aşteaptă, mai totdeauna, „să spună şeful ce să se facă, că … dacă nu e bine …”;

dorinŃa de a beneficia de ocazii de avansare către un post mai bun fără asumarea nici unui risc (titularul nu dă concurs prin transformarea postului actual în unul de grad superior, ci pur si simplu concurează pe un alt post);

nevoia exagerată de ordine şi disciplină, uneori chiar în detrimentul creativităŃii;

dorinŃa de a lucra cu „oameni cu care te înŃelegi” etc.

3.3.4. Cultura personalului auxiliar din universitate Personalul auxiliar din universitate constituie un grup cultural aparte. În cadrul

acestui grup specific mediului universitar, putem identifica numeroase subgrupuri: personalul de secretariat, personalul economic – administrativ, personalul de pază şi protecŃie, personalul însărcinat cu activităŃile de curăŃenie şi personalul responsabil cu întreŃinerea patrimoniului fizic al universităŃii etc. ExistenŃa unor caracteristici culturale la nivelul întregului grup este evidentă, precum nici aspectele culturale distincte ale subgrupurilor componente nu pot fi negate. Din punctul de vedere al unei analize culturale ar fi important să ne întrebăm:

- Este cultura personalului auxiliar destul de bine închegată ca să vorbim de un tip aparte al culturii organizaŃionale a universităŃii?

- Subcategoriile de personal auxiliar au o cultură proprie bine definită sau doar

anumite aspecte, minime, caracteristice? - Cultura personalului auxiliar din universitate are influenŃă asupra culturii organizaŃionale globale? Răspunsul la aceste întrebări este extrem de dificil, mai cu seamă că studii specifice pe aceste teme nu s-au făcut, după ştiinŃa noastă. Totuşi e greu de contestat sau de neglijat conturarea acestui tip de cultură şi particularităŃile sale specifice: statutul de funcŃionar, gradul de obedienŃă ridicat; sentimentul nerespectării muncii personale la justa valoare; o oarecare admiraŃie şi respect pentru profesia didactică etc. În ceea ce priveşte formarea de culturi organizaŃionale de grup pentru diferite grupuri de personal auxiliar, unele diferenŃe specifice sunt de netăgăduit, fiind impuse de nivelul de pregătire sau statutul, ori locul atribuit în organigrama universităŃii membrilor diferitelor grupuri de personal auxiliar. Totuşi, personal nu am observat ca aceste diferenŃe să fi ajuns atât de bine conturate încât să justifice prezentarea, explicarea şi exemplificarea unor noŃiuni teoretice separate, cel puŃin în momentul de faŃă. Tot în acest sens, considerăm faptul că locul organizaŃional al acestor grupe de angajaŃi universitari nu este unul care să permită o influenŃă organizaŃională deosebită (poate că am putea deroga de la acest aspect personalul economic-administrativ) şi prin urmare gradul de manifestare în cultura organizaŃională a universităŃii al acestor culturi specifice grupurilor de personal auxiliar este relativ redus. Prin „redus” nu vrem să spunem că este lipsit de importantă! Personal, considerăm că orice subgrup existent într-o organizaŃie îşi formează propria cultură şi că în funcŃie de locul şi influenŃa pe care acest subgrup îl are în organigramă se va face simŃită prezenŃa elementelor sale culturale la nivelul întregii organizaŃii. Aşadar, cultura personalului auxiliar este probabil slab resimŃită la nivelul organizaŃiei universitare, dar asta nu înseamnă că trebuie neglijată. În acest sens, suntem convinşi că demne de analizat şi considerat sunt elementele culturale ale personalului economic-administrativ, ale personalului de secretariat şi, din altă direcŃie ale personalului didactic auxiliar (doar aceste trei grupe de

43

personal universitar auxiliar au fost analizate în studiul nostru empiric, prezentat în ultimul capitol al acestei lucrări).

3.3.5. Cultura studenŃilor StudenŃii sunt o categorie aparte a resursei umane a mediului universitar, ei au un statut social aparte, sunt tineri în formare, viitori intelectuali, sunt văzuŃi de societate în mod diferit faŃă de alŃi tinerei. StudenŃii sunt percepuŃi ca un grup de vârstă şi social distinct, un grup care manifestă anumite particularităŃi culturale (norme, valori şi principii de conduită) specifice. Calitatea de student face tânărul să se situeze într-o postură „contradictorie între a satisface exigenŃele propriei vârste şi a răspunde celor ale câmpului universitar, de a se pregăti cât mai bine în sensul performanŃelor universitare” (SchifirneŃ, C., 1997, p. 236). Din acest aspect problematic putem identifica o serie de conflicte cu care se confruntă studentul:

dorinŃa de libertate, dar dependenŃa financiară de părinŃi; dorinŃa unei integrări sociale rapide, dar şi nevoia perfecŃionării profesionale; dorinŃa trăirii situaŃiilor specifice vârstei, dar şi obligativitatea pregătirii temeinice pentru activităŃile academice etc. Un studiu realizat asupra reprezentării sociale a vieŃii studenŃeşti la Iaşi (mai – iunie 1996), pe un eşantion cu o populaŃie împărŃită în trei categorii (aspiranŃi la statutul de student, studenŃi şi nonstudenŃi/nonaspiranŃi), relevă o percepŃie pozitivă a studentului. AspiranŃii văd în viaŃa de student puŃine dezavantaje şi avantaje ca: bursele, accesul la informaŃie, distracŃii, prestigiul social, diverse reduceri, libertate, posibilitatea unei înalte specializări şi nu în ultimul rând intrarea într-o lume a elitei intelectuale. StudenŃii, deşi identifică unele dezavantaje, mai cu seamă pe termen scurt (locuirea într-un campus universitar, lipsa banilor), accentuează şi ei cam aceleaşi avantaje ca şi cei ce aspiră la statutul de student. Ultima categorie chestionată, nonstudenŃi/nonaspiranŃi, păstrează nota pozitivă a imaginii despre student, considerând această clasă socială caracterizată de: inteligenŃă, optimism, dinamism, seriozitate, competenŃă, dar etalează şi câteva aspecte negative ca:

lipsiŃi de mijloace materiale, aroganŃi, libertini sau pletoşi (adup. NeaŃu, C., 1997, pp. 271-

274).

Cultura studenŃilor se conturează şi manifestă pe fondul relaŃiilor instituŃionale din mediul universitar dintre aceştia şi cadrele didactice. Deşi, are un caracter predominat informal şi implicit, cultura studenŃească este supusă şi unui set de norme formale. Această categorie de norme formale are două dimensiuni: norme care îşi au sursa în reglementări instituŃionale, referitoare la funcŃionarea organizaŃiei universitare şi care au caracter absolut obligatoriu şi norme care îşi au sursa în specificul procesului didactic, din care cea mai mare parte are un caracter explicit şi cvasi-formalizat. Considerând criteriul grupei de studenŃi ce face obiectul culturii respective, putem identifica mai multe tipologii sau niveluri ale culturii studenŃeşti:

cultura studenŃească (în general) – determinată de aspectele culturale care caracterizează viaŃa studenŃească în general; viaŃa studenŃilor de aici şi de oriunde este particularizată de anumite aspecte care conferă o identitate socială aparte acestei categorii de persoane;

cultura studenŃilor dintr-o anumită universitate – construită din ansamblul elementelor culturale ce conferă identitate organizaŃională grupului respectiv de studenŃi, făcându-l identificabil ca aparŃinând unei universităŃi anume; prin urmare nu este totuna să fii student la Cluj sau la Piteşti, deşi în România, trebuie să recunoaştem, aspectele de conturare identitară a organizaŃiilor universitare sunt sporadice şi slab construite;

cultura studenŃilor dintr-o anumită facultate (din aceeaşi universitate sau, extrapolând, din toate universităŃile) – nu este acelaşi lucru să fii student la psihologie, la drept sau la ştiinŃe economice; acest gen de cultură universitară se află în strânsă corelaŃie cu ceea ce

44

se poate numi cultura profesională, în cazurile de mai sus cele ale: psihologilor, avocaŃilor sau economiştilor;

cultura grupului de studenŃi – poate fi definită ca ansamblul cultural al unui grup de studenŃi ce participă la aceleaşi cursuri, acest gen de cultură universitară poate fi asemănat culturii grupului de educabili (clasei de elevi). Oricare din aceste niveluri ale culturii studenŃeşti am aborda putem identifica două posibile variante de bază, diametral opuse în modul lor de manifestare: cultura prouniversitară şi cultura antiuniversitară. Cultura prouniversitară se caracterizează printr-o atitudine pozitivă faŃă de normele şi regulile formale ale mediului universitar, prin promovarea acestora în comportamentul academic şi social al studenŃilor. Cultura antiuniversitară promovează atitudinile noncomformiste ale studenŃilor în raport cu normele şi regulile formale ale mediului universitar. Abordând studentul din perspectiva culturii organizaŃionale universitare şi a integrării sale instituŃionale putem observa şi înŃelege mai bine statutul său cultural de membru temporar al organizaŃiei universitare. Dacă în prezent accederea la mediul universitar nu mai este o problemă dificilă, majoritatea facultăŃilor nu mai organizează admitere prin concurs, ci pe bază de dosare, totuşi menŃinerea şi dobândirea succesului social şi academic odată devenit student este încă o problemă capitală pentru student, mai cu seamă pentru proaspătul student.

Studiile de sociologie şi etnometodologie vorbesc de un proces de iniŃiere şi afiliere a copilului în momentul debutului în viaŃa şcolară, credem că putem face o analogie cu acest proces de iniŃiere şcolară şi în cazul proaspătului student. Acest proces de iniŃiere prezintă mai multe faze distincte:

faza de explorare – este cea a contactului cu mediul universitar şi studenŃesc, fiind marcată de incertitudini, ambiguităŃi atitudinale şi stângăcii comportamentale;

faza de conformare – prezintă perioadă în care proaspătul student învaŃă regulile şi normele noului mediu în care s-a integrat, acum aria incertitudinilor iniŃiale se restrânge, manifestându-se comportamente de acceptare, conformare şi adaptare;

faza de practicalitate şi transgresare – acum normele şi regulile sunt interpretate şi chiar transgresate, studentul este perfect adaptat, şi-a format şi manifestă comportamente integrate în mediul academic şi studenŃesc, care îi permit asigurarea succesului la învăŃătură, dar şi în relaŃiile socio-afective (apud. Păun, E., 1999, pp. 106-107). Dorind să sintetizeze principalele elemente ce caracterizează personalitatea, statutul, valorile şi conduitele studentului de astăzi, prof. univ. dr. Ioan Neacşu de la Facultatea de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei din cadrul UniversităŃii Bucureşti propune următoarele aspecte caracteriale:

„unii au deja experienŃă universitară, fiind deja absolvenŃi ai unei facultăŃi;

alŃii au vârste mai mari decât colegii proveniŃi direct de pe băncile liceului, căpătând, prin aceasta, un statut social puŃin aparte, ceea ce l-a făcut pe un expert al domeniului, Havigurst, să afirme că <<ceea ce marchează studentul cu vârsta mai înaintată este faptul că se iese dintr-o societate a vârstei pentru a intra în societatea statutului>>;

nu puŃini se află parŃial sau total integraŃi într-o profesie pe piaŃa forŃei de muncă, participând, potrivit unui program pe care îl negociază sau nu, şi la activităŃi de formare/învăŃare academică formală în alternanŃă cu cele nonformale;

accesul lărgit şi rapid la sursele informaŃionale moderne – biblioteci virtuale, spre exemplu, rol important jucându-l telematica, tehnologiile noi şi abilităŃile corespunzătoare;

timp liber diferenŃiat ca valoare cantitativă şi indice de utilizare, socialul exercitând fie presiuni, fie creând oportunităŃi la standarde înalte;

45

experienŃă comunicaŃională largă pe baza utilizării directe a 2-3 limbi străine în documentare, în accesul rapid la valorile interculturalităŃii, sau prin aplicarea unor pachete de operare complexă şi performantă – procesare de texte, interfeŃe cu utilizare grafică multiplă;

valorizarea crescândă nu numai a QI cognitiv, ci şi a EQ (inteligenŃa emoŃională), constând în capacităŃi empatice, control şi autocontrol emoŃional, comunicare etc.;

experienŃă metodologică şi atitudinală experimentală, socială bogată;

fragilităŃi la nivelul culturii generale, rezistenŃă la modele înalt teoretizate, conceptuale, prezenŃa comportamentelor de risc, insecuritate, reactivitate imprevizibilă la frustrare şi stres, tulburări ale opŃiunilor în condiŃii de incertitudine valorică ş.a.” (Neacşu, I., 2006, pp. 18-19).

&

Capitolul al treilea este menit să definească imaginea culturii organizaŃionale în cadrul organizaŃiilor universitare. Paginile acestei secŃiuni a lucrării definesc rolul şi funcŃiile culturii organizaŃionale în universitate, prezintă factorii care determină arhitectura culturală a unei organizaŃii şi etalează particularităŃile culturii organizaŃionale universitare. Aceste informaŃii sunt oferite pe fondul explicării particularităŃilor organizaŃionale ale universităŃii. În aceste condiŃii, informaŃia oferită în această secŃiune a lucrării urmăreşte întregirea cadrului teoretic ce stă la baza cercetării de teren, conturat iniŃial prin primul capitol.

FuncŃiile culturii organizaŃionale sunt elaborate şi clasificate pornind de la ideea plasării centrale a resursei umane în organizaŃiile universitare. Fiecare factor organizaŃional cu impact asupra culturii organizaŃiei este explicat şi, mai apoi, exemplificat în cadrul organizaŃiilor universitare. Aceeaşi manieră de explicare şi exemplificare este folosită şi în

discutarea culturii şi subculturilor organizaŃiilor universitare. Exemplele folosite sunt preluate din studii empirice ale spaŃiului universitar prezentate de alŃi autori (Antonesei, L. şi alŃii, 2000; Bulai A, Bulai, A., 2002; Mureşan, V., 2002; Ion, G., 2008 etc.), din documente centrale ale ministerului de resort sau ale altor organizaŃiilor observate, ori pur şi simplu din observaŃii spontane proprii sau alte demersuri empirice personale elaborate.

.

46

Capitolul IV

Aspecte teoretico – metodologice ale design-ului cercetării culturii organizaŃionale

Moto:

Totul trebuie făcut cât mai simplul posibil, dar nu mai simplu decât atât ” Albert Einstein

4.1. Studii culturale reper realizate în organizaŃii economice sau în instituŃii educaŃionale

4.2. Aspecte calitative şi cantitative în cercetarea culturii organizaŃionale

4.3. Tipuri de cercetări în studiul culturii organizaŃiilor

4.4. Probleme metodologice în studiul culturii organizaŃiilor

4.5. Metodologia cercetărilor culturii organizaŃionale 4.5.1. Metode utilizabile în studiul cultural

4.5.1.1. Studiul de caz

4.5.1.2. Focus-grupul

4.5.1.3. Ancheta

4.5.1.4. ObservaŃia

4.5.1.5. Analiza documentelor

4.5.2.Tehnici şi instrumente pentru studiul cultural

4.5.2.1. Chestionarul

4.5.2.2. Interviul

4.5.2.3. Munca de grup

4.5.2.4. Testul celor 20 de afirmaŃii

4.5.2.5. Grila de tip repertoriu

4.5.2.6. Tehnica incidentelor critice

4.5.2.7. Analiza procesului de atribuire

4.5.2.8. Analiza discursului

4.5.2.9. Analiza etnografică

4.5.2.10. Analiza poveştilor şi istorioarelor organizaŃionale

4.5.2.11. Analiza istoriei organizaŃiei

4.6. Un model, o tehnică şi un instrument de cercetare a culturii universitare

47

4.6. Un model, o tehnică şi un instrument de cercetare a culturii organizaŃionale universitare

Teoretic vorbind, putem studia cultura organizaŃională pornind de la artefacturi, simboluri sau comportamente observabile în mod direct, ori plecând de la elemente mai greu identificabile la prima vedere precum presupoziŃiile de bază şi valorile. Indiferent de modalitatea aleasă putem ajunge prin procedee logice de deducŃie sau inducŃie şi la interpretarea celorlalte componente ale culturii organizaŃionale, dat fiind faptul că aceasta se comportă ca un veritabil sistem. După cum am văzut, numeroase modele de cercetare a culturii organizaŃionale se bazează pe studiul valorilor, considerându-le adevăratul nucleu al culturii, nucleu de la care putem interpreta concret şi celelalte elemente culturale. Un asemenea model vom propune şi noi în cele cu urmează, însă nu înainte de a specifica faptul că pentru o analiză cât mai completă a unei culturii organizaŃionale un model de studiu al valorilor trebuie completat cu diverse alte metode de cercetare care să aibă impact direct asupra substratului direct vizibil al culturii (comportament, simboluri de identificare, limbaj etc.).

Analiza modelelor structurale ale sistemelor de valori, prezentate în primul capitol şi raportarea lor la arealul pe care urmează să-l studiem, cel educaŃional, precum şi la evoluŃia mediului socio-economic din momentul formulării lor şi până în prezent, ne determină să considerăm că pentru a desfăşura un studiu pertinent este necesară o reconstrucŃie metodologică, folosind complementaritatea celor mai reprezentative modele. Aşa cum anticipam vom folosi în demersul nostru două modele structurale ale valorilor: cel al lui Geert Hofstede – pentru că este cel mai utilizat, furnizând astfel un suport informaŃional bogat, determinat pe baze empirice şi cel al lui Fons Trompenaars – pentru că pare a fi cel mai complet, incluzând, într-o manieră mult mai explicită, şi aspecte sensibile pentru societatea contemporană ca, de exemplu, orientarea faŃă de timp şi natură. Structura celor două modele a fost prezentată anterior (subcapitolul 1.3.2.3.), în cele ce urmează vom realiza o analiză comparativă, folosind ca şi cadru de referinŃă caracteristicile socio-economice contemporane şi specificul organizaŃional al mediului universitar. Aşadar, înainte de a trece la realizarea efectivă a analizei comparative şi la definitivarea unui model complementar se impune discutarea cadrului de referinŃă. Societatea contemporană are o dinamică şi o arhitectură culturală mult diferită de acum 50, 30 sau chiar 20 de ani în urmă. CompetiŃia, în toate domeniile, este mult mai acerbă, informaŃiile se perimează mult mai repede, oamenii cu care lucrezi au caracteristici culturale foarte diverse, uneori chiar total diferite de ale tale, situaŃii care acum 50 de ani nu se întâlneau sau, în orice caz nu făceau parte din cotidian. TendinŃele politice şi, implicit, socio-economice actuale ale globalizării şi integrării europene impun aceste caracteristici sociale ca date de netăgăduit, date în afara cărora nu poate exista succesul social. În aceste condiŃii, flexibilitatea, toleranŃa, cooperarea şi acceptarea ca atare a celuilalt în relaŃiile interumane devin nevoii absolute; dinamica, lucrul contratimp, decizia şi rezolvarea de probleme sub presiunea timpului schimbă mult relaŃia omului cu timpul, precum problemele create mediului înconjurător de expansiunea economică ar trebui să schimbe şi optica raportării omului la natură. łara noastră nu face rabat de la nici una din aceste caracteristici. Aspectele discutate mai sus sunt relevate de mediul social românesc tot mai mult începând cu anii ’90, de la revoluŃia din decembrie 1989 în coace şi, mai recent, dar din ce în ce mai „agresiv” de la proaspăta integrare europeană, din ianuarie 2007. Aceste aspecte sociale se regăsesc şi în mediul educaŃional şi, credem noi, cel mai puternic la nivelul său universitar. Sistemul de învăŃământ este subsistem al celui social, deci

48

răspunde unei cereri sociale, formulată acum într-un cadru ca cel de mai sus, un cadru puternic concurenŃial şi dinamic prin excelenŃă. ConcurenŃa acerbă, dinamica şi perimarea rapidă a datelor relevante la un moment dat, impun sistemului de învăŃământ furnizarea de forŃă de muncă înalt calificată, creativă şi autonomă, uneori chiar şi pentru posturi care în trecut nu cereau decât o minimă pregătire. La această comandă este chemat să răspundă, atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung, ca avangardă, sistemul universitar de învăŃământ. O dilemă majoră a universităŃii în aceste condiŃii socio-economice este aceea a păstrării specificului ei fundamental, formarea elitei intelectuale, în condiŃiile în care sistemul universitar devine simultan şi învăŃământ de masă. Din această perspectivă, de multe ori, în numeroase organizaŃii universitare s-a schimbat importanŃa celor două procese fundamentale, punându-se pe prim plan procesul managerial-administrativ şi nu cel instructiv-educativ. Universitatea este o organizaŃie ca oricare alta şi, din acest punct de vedere, prezintă cele două procese fundamentale: managerial şi productiv. Spre deosebire însă de alte tipuri de organizaŃii este o organizaŃie care produce învăŃare, este o instituŃie care răspunde unei nevoi sociale capitale, nevoia de a pregăti oameni capabili de o inserŃiei socială activă. Din aceste motive este lesne de înŃeles că procesul dominant într-o organizaŃie universitară este şi trebuie să rămână cel instructiv-educativ. Universitatea nu este firmă care, în primul rând, trebuie să facă profit, profitul ei trebuie să vină, în mod indirect, din calitatea procesului instructiv- educativ oferit. Pentru a explicita ce înseamnă o centrare pe unul sau altul din cele două procese fundamentale ale organizaŃiei universitare, vom prezenta în paralel caracteristicile acestora. Procesul instructiv-educativ se desfăşoară pe baza unei logici psiho-pedagogice, cel administrativ are la bază o logică managerială, fundamentă economic. Primul are ca fundamente axiologice valori culturale, cel de al doilea este fundamentat pe aspecte economice, de randament contabil, în esenŃă. Cel dintâi are ca element central factorul uman, implicând motivare pe termen lung pentru a avea succes, cel de al doilea are la bază perspectiva supravieŃuirii pe termen mediu şi lung a organizaŃiei, centrându-se pe o motivaŃie extrinsecă în raport cu resursa umană. În aceste condiŃii, este clar că cele două procese sunt absolut complementare în orice organizaŃie, dar pentru o organizaŃie universitară procesul instructiv-educativ este imperios dominant. Odată cadrul de referinŃă discutat să trecem la analiza comparativă a celor două modele structurale ale sistemului de valori. Pentru a facilita înŃelegerea, vom folosi iniŃial un tabel comprehensiv (a se vedea tabelul T.1.4.6.), formulând mai apoi concluziile şi definitivând modelul complementar. În majoritatea modelelor structurale de valori prezentate în primul capitol se identifică trei domenii axiologice în care individul îşi poate construi un sistem de valori. Cele trei domenii pot diferenŃia culturile prin modul specific în care acestea dau răspuns la dilemele axiologice fundamentale: relaŃiile interumane, considerarea scurgerii timpului şi modului în care individul priveşte relaŃia cu mediul înconjurător (apud. Bibu, N, 2002, p. 12).

T. 1.4.6. Tabel comparativ al modelelor Hofstede şi Trompenaars

 

MODELUL STRUCTURAL AL SISTEMULUI DE VALORI

Modelul /

   

domeniile şi

Geert Hofstede

Fons Trompenaars

dimensiunile

culturale

 

distanŃa faŃă de putere

universalism / particularism

inegalitatea între oameni este firească, cei care conduc au dreptul să-şi impună punctul de vedere

regulile sunt aceleaşi pentru toŃi indiferent de situaŃie / regulile trebuie interpretate contextual

49

 

evitarea incertitudinii

specific / difuz

relaŃiile

tot ceea ce e nou şi necunoscut e periculos, trebuie evitat

rolurile sunt clar specificate în funcŃie de mediul manifest la un moment dat şi nu trebuie amestecate / din contră rolurile sunt mai puŃin clar specificate de cadrul manifest la un moment dat

interumane

colectivism / individualism

colectivism / individualism

centrat pe activităŃile grupului din care face parte / orientat pe activităŃi independente

centrat pe activităŃile grupului din care face parte / orientat pe activităŃi independente

feminitate / masculinitate

neutru / emoŃional

rolurile sociale nu trebuie diferenŃiate pe baza apartenenŃei la un anumit gen / rolurile trebuie clar diferenŃiate în funcŃie de gen

emoŃiile nu pot fi exprimate în public / exprimarea publică a emoŃiilor este firească

 

statut social atribuit / statut social realizat

statutul social este dat de originea persoanei / performanŃa realizată atribuie persoanei un statut social

considerarea

orientarea pe termen lung / orientarea pe termen scurt

timp secvenŃial / timp sincron

scurgerii timpului

este firesc să-Ńi faci planuri pe termen lung / planurile pe termen lung nu-şi au rostul

prezentul, trecutul şi viitorul sunt trei aspecte distincte şi slab corelate ale existenŃei / din contră trecutul, prezentul şi viitorul se manifestă simultan

relaŃia cu mediul înconjurător

 

orientarea către sine / orientarea către exterior totul depinde de mine, natura poate fi controlată / controlul este în afara mea, trebuie să mă supun legilor fireşti ale naturii

Pentru arealul unei organizaŃii educaŃionale cel mai importantă domeniu pare a fi cel al relaŃiilor interumane, acelaşi aspect stând, în drept, şi la baza procesului instructiv-educativ propriu-zis. Chiar şi în aceste condiŃii, pentru a oferi o imagine cât mai completă a culturii mediului organizaŃional considerat nu putem neglija celelalte două domenii, mai cu seamă că în societatea contemporană relaŃia omului cu timpul şi „coabitarea cu natura” devin aspecte din ce în ce mai problematice. Aceste considerente ne impun abordarea tuturor celor trei domenii, dar cu accent pe cel al relaŃiilor interumane. SituaŃia în cauză este facilitată de cele două modele axiologice considerate, deoarece acestea sunt construite în aşa fel încât ele însele acordă un spaŃiu mai mare analizei problematicii relaŃiilor interumane. În primul domeniu valoric observăm nouă dimensiuni culturale din care cinci abordează aspecte distincte ale relaŃiilor interumane, două fac referire la situaŃii ce sunt puternic interdependente şi o singură dimensiune apare similar în cele două modele. În aceste condiŃii opinăm următoarea arhitectură a dimensiunilor culturale ale acestui domeniu valoric:

Dimensiunea colectivism/individualism apărând în cele două modele în mod identic o vom considera ca atare. În arealul educaŃional această dimensiune a fost cel mai mult studiată. La nivelul acestui patern axiologic, diferenŃele din mediul educaŃional se pot observa după itemi ca: vârsta optimă de învăŃare, atmosfera de desfăşurare a orelor, semnificaŃia diplomelor şi a educaŃiei, comportamentul paternalist sau imparŃial al cadrelor didactice etc.

50

„În ceea ce priveşte vârsta optimă de învăŃare, în societăŃile colectiviste tinerii trebuie să înveŃe cel mai adesea conjunctural, în schimb, în societăŃile individualiste este promovată educaŃia continuă. În culturile colectiviste, elevii se aşteaptă să deprindă ce să facă, în cele individualiste ei caută să afle cum să facă. Atmosfera de desfăşurare a orelor este una de armonie formală în societăŃile colectiviste, în schimbă, în culturile individualiste, confruntarea în situaŃii de învăŃare poate fi salutară, conflictele sau diferenŃele de opinie fiind abordate direct. Referitor la relaŃionarea discursivă cu autoritatea simbolică în clasă: elevii şi studenŃii răspund când sunt apelaŃi personal în societăŃile colectiviste, dar în societăŃile individualiste oferă un răspuns numai când se adresează o invitaŃie tuturor. EducaŃia este privită ca o cale de dobândire a prestigiului social, individul sporindu-şi şansele de a se adăuga grupurilor cu statut social înalt în culturile colectiviste, dar este o cale de asigurare a bunăstării materiale şi a respectului de sine bazat pe competenŃă în culturile individualiste. SemnificaŃia diplomelor este diferită: asemenea documente sunt considerate importante şi expuse în locuri vizibile celuilalt în societăŃile colectiviste, dar au valoare simbolică mai

În culturile colectiviste se aşteaptă ca profesorii să

aplice tratamente preferenŃiale unor anumiŃi elevi (de exemplu, pe bază de afiliere etnică sau la recomandarea unei persoane influente), pe când în culturile individualiste se aşteaptă ca

profesorii să fie mai degrabă imparŃiali” (apud. Gavreliuc, A., 2006, p. 155). La o analiză puŃin mai atentă putem observa că aspectele educaŃionale prezentate mai sus cu strictă referire la paternul colectivism/individualism nu fac referire, în esenŃă, doar la acesta, ci şi la alte dimensiuni culturale ca de exemplu universalism/particularism dacă este să

în culturile colectiviste se aşteaptă ca profesorii să

aplice tratamente preferenŃiale unor anumiŃi elevi [

interdependenŃă a dimensiunilor culturale şi faptul că ar fi interesantă realizarea chiar a unor corelaŃii statistice între acestea, pornind de la datele unei cercetări empirice de amploare. Un asemenea demers intenŃionăm prin studiul Culturi organizaŃionale în spaŃiul universitar românesc. În continuarea ideii noastre vom considera interacŃiunea dintre două dimensiuni prezentate în manieră distinctă în cele două modele, dar care credem noi pot fi conjugate în una singură date fiind posibilele lor aspecte comune, interferenŃele puternice şi chiar diminuarea importanŃei lor în contextul socio-cultural al contemporanului. Facem referire aici la feminitate / masculinitate şi la neutru / emoŃional. În primul rând, putem deja considera diminuarea importanŃei paternului feminitate / masculinitate în societate contemporană dată fiind inserŃia pe piaŃa muncii a femeii în posturi şi roluri până nu de mult inaccesibile. Nu opinăm că această meteahnă a societăŃii a dispărut cu totul, dar nu poate nimeni nega ca acest aspect social nu mai este în 2008 la acelaşi nivel de intensitate la care se prezenta în anii 1970/80, când Hofstede realiza cercetările sale şi-şi definitiva modelul de analiză culturală. Ducând raŃionamentul până la capăt putem identifica în feminitate aspecte emoŃionale, iar în masculinitate aspecte neutre. În aceste condiŃii vom denumi cea de a doua dimensiune a modelului complementar neutru/emoŃional, încercând să cuprindem aspecte relevante pentru cele două subdimensiuni, de acum. Prin urmare un scor apropiat de emoŃional va putea fi explicat ca având o tendinŃă spre toleranŃă la manifestarea emoŃiilor şi roluri sociale suprapuse indiferente de apartenenŃa la un gen sau altul, iar un scor apropiat de neutru va fi explicat în manieră antonimă. Celelalte dimensiuni ale axei relaŃii interumane (distanŃa faŃă de putere, evitarea incertitudinii, universalism/particularism, specific/difuz şi statut social atribuit/statut social realizat) le vom considera ca arare, preluându-le aşa cum sunt explicate în modelele originale, mai cu seamă că au un impact organizaŃional direct şi puternic, iar noi dorim analiza unui mediu de factură organizaŃională. Dacă ne îndreptăm atenŃia spre domeniul considerări relaŃiei individului cu timpul observăm două denumiri şi sugestii explicative la prima vedere total distincte, însă o analiză

considerăm numai ultima afirmaŃie „[

Acest aspect sugerează puternica

modestă în societăŃile individualiste. [

]

]

]”.

51

atentă ne arată că pot fi puternic suprapuse. Astfel, dacă orientarea pe termen scurt / orientare pe termen lung ia în calcul prezentul şi viitorul ca factori temporali, dimensiunea timp secvenŃial / timp sincron introduce în ecuaŃie şi trecutul. Din puncte de vedere al observării unui mediu organizaŃional considerăm importantă întreaga triadă temporală şi prin urmare vom denumi dimensiunea modelului complementar care consideră relaŃia cu timpul chiar aşa raportarea la factorul timp. Potrivit ultimului domeniu, cel al relaŃiei cu mediul înconjurător, avem două aspecte exprimate de aceeaşi dimensiune: considerarea efectivă a relaŃiei cu mediul şi orientare către sine sau către exterior, explicată din puncte de vedere psihologic prin teoria atribuirii. Din punct de vedere al mediului organizaŃional mai important pare a fi cel de al doilea aspect, dar în actualul context socio-economic şi cultural nu putem neglija nici pe primul. Aşadar vom considera această dimensiune exact în forma propusă de Trompenaars şi de colaboratorul său, orientarea către sine/orientarea către exterior. Prin urmare, propunem următoare structură de model axiologic pentru a analiza mediul organizaŃional educaŃional, structură ce o vom folosi în demersul nostru empiric:

T.2.4.6. Structura modelului complementar de analiză a valorilor organizaŃionale

MODEL DE ANALIZĂ A STRUCTURII VALORICE A MEDIULUI UNIVERSITAR

Axa axiologică fundamentală

Dimensiunea cultural – valorică

 

1. universalism / particularism (U/P)

2. colectivism / individualism (C/I)

RelaŃiile interumane

3. evitarea incertitudinii (EI)

4. distanŃa faŃă de putere (DP)

5. emoŃional / neutru (E/N)

6. specific / difuz (S/D)

7. statut social atribuit / statut social realizat (SA / SR)

RelaŃia cu timpul

8. raportarea la factorul timp (RT)

RelaŃia cu natura

9. orientarea către sine / orientarea către exterior (OS / OE)

În conformitate cu acest model de analiză a sistemului de valori am construit un chestionar cu trei variante (pentru cadrele didactice, pentru personalul auxiliar şi pentru studenŃi) şi elaborat o procedură de administrare şi interpretare a instrumentului realizat (vezi anexele 1, 2 şi 3). Detaliile construiri, administrării şi interpretării datelor sunt redate în ultimul capitol.

52

&

Capitolul al patrulea prezintă aspecte teoretice relevante pentru designul unei cercetări pe teme culturale. Etalăm aspectele problematice ale unui asemenea gen de studiu şi propunem demersuri operaŃionale de management al cercetărilor pe tema culturii organizaŃionale. IniŃial sunt enumerate şi descrise o serie de studii ce pot constitui la nevoie exemple relevante pentru orice cercetare de acest gen. Fiecare studiu este prezentat după un algoritm cu următorii paşi: autorul, titlul, anul, arealul de studiu (firme sau organizaŃii educaŃionale), scopul, designul de cercetare şi relevanŃa pentru cadrul cercetărilor de gen. O parte importantă a capitolului al patrulea pune în discuŃie cele două paradigme de cercetare (calitativă şi cantitativă), relevând punctele tari şi punctele slabe ale fiecăreia în ceea ce priveşte studiile pe teme culturale. Designul unui studiu pe teme culturale este analizat şi din alte puncte de vedere, de pildă: tipurile de cercetări în studiul culturii organizaŃionale sunt etalate considerând mai multe taxonomii şi relevând pentru fiecare aspectele forte şi cele mai puŃin bune, precum şi indicând cadre în care ar putea fi recomandat un anumit tip de studiu. Metodologia cercetărilor culturii organizaŃionale este prezentată în manieră sistemică, făcându-se distincŃie între metodă, tehnică, instrument şi procedeu. O serie întreagă de metode şi tehnici de cercetare sunt etalate şi discutate, încercându-se clarificarea specificului fiecăreia, precum şi a eventualelor puncte forte şi punctelor slabe ale acestora în contextul cercetărilor pe teme de cultură organizaŃională. Sub formă de concluzie şi opŃiune metodologică pentru propriul studiu de teren, realizat în arealul academic românesc, sunt prezentate, în finalul capitolului, un model, o tehnică şi un instrument de cercetare. Aceste opŃiuni metodologice, pe baza cărora s-a desfăşurat studiul de teren „Culturi organizaŃionale în spaŃiul universitar românesc”, sunt dezvoltate în manieră originală pornind de la două modele reprezentative pentru studiul culturii organizaŃionale, anume: modelul Fons Trompenaars şi modelul Geert Hofstede. Instrumentele create prezintă itemi specifici pentru arealul universitar şi se concretizează în trei variante pentru trei categorii specifice de cadre universitare: cadre didactice, personal auxiliar şi studenŃi.

53

Capitolul V

Problematica generală a schimbării organizaŃionale

Moto:

Trebuie să respectăm legea schimbării. Este legea cea mai puternică a naturii” Edmund Burke

5.1. Etica schimbărilor în organizaŃie

5.2. Conceptul de schimbare organizaŃională

5.3. Taxonomii ale schimbării organizaŃionale

5.4. Teorii ale schimbării organizaŃionale

5.5. Modele de schimbare organizaŃională

5.6. Strategii de schimbare organizaŃională

5.7. Sursele generatoare ale schimbării organizaŃionale 5.7.1. Sursele externe ale schimbărilor organizaŃionale 5.7.2. Sursele interne ale schimbărilor organizaŃionale

5.8. Sursele de rezistenŃă la schimbările din arealul organizaŃiei

5.9. Model explicativ al rezistenŃei la schimbare

54

5.2. Conceptul de schimbare organizaŃională

Într-o lume în care schimbarea este omniprezentă, atât de prezentă încât încă la 1970, Alvin Toffler scria, în partea introductivă a cărŃii sale „Şocul viitorului”: „Majoritatea dintre

noi avem un vag sentiment că, în ziua de azi lucrurile se schimbă mai repede”, chiar „o bănuială că schimbarea a scăpat de sub control”, organizaŃiile, de orice fel ar fi ele, trebuie să răspundă provocărilor printr-un management activ. „Un studiu realizat de Institutul de Management şi de Universitatea din Manchester ne arată că organizaŃiile anilor ’90 se află într-un stadiu de continuă schimbare. 61% din manageri au fost afectaŃi în ’98 de un program

organizaŃional de schimbare, cele mai comune forme ale schimbării [

costurilor, redundanŃa, schimbarea culturii şi îmbunătăŃirea performanŃelor” (Popescu, D., 2006, p. 31). Acest ritm al schimbărilor, evident în cotidian, necesită un răspuns educaŃional pe măsură căci strânsa corelaŃie societate – şcoală este de mult o adevărată axiomă. Din păcate

un fenomen extrem de neliniştitor se observă în lumea educaŃională (nu doar, e drept, dar acesta este „oful” nostru), unde am observat manageri sau simple cadre didactice, de altfel,

extrem de inteligente şi bine pregătite profesional, chiar bine intenŃionate, dar care pe fondul construirii unui stil managerial, ce devine la un moment dat comod, ignoră necesităŃile curente ale situaŃiilor educaŃionale concrete cu care se confruntă, negând necesitatea schimbărilor, parcă dint-o teama lăuntrică faŃă de nou. Înainte de toate, pentru a pătrunde în analiza concretă a celor ce ne propunem a studia este necesar să definim conceptul de schimbare. Astfel, vom încerca să clarificăm conceptul de schimbare şi să delimităm arealul epistemic al conceptului de schimbare organizaŃională. Acest cadru ne va permite, ulterior, clarificarea schimbării organizaŃionale la nivel cultural, deci lămurirea sintagmei schimbarea culturii organizaŃionale. Dacă vom consulta DicŃionarul explicativ al limbii române, vom constata că termenul schimbare este definit ca „acŃiunea de a schimba şi rezultatul ei” (DEX., 1998). O asemenea definiŃie pare însă oarecum evazivă şi considerăm necesar a clarifica verbul „a schimba”, precum chiar şi substantivul „schimbare” prin folosirea de sinonime. Astfel, căutând sinonime pentru termenul „schimbare” găsim: „înlocuire”, „primenire”, „mutare”, „modificare”, „transformare”, „reformare”, şi chiar „inovaŃie”. Acelaşi DEX, 1998, atribuie verbului „a schimba” mai multe definiŃii din care, în contextul demersului nostru de studiu, putem reŃine următoarele: 1. „a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeaşi natură)”, 2. „a da unui lucru o altă formă, alt aspect etc., a modifica, a transforma”, 3. a-şi modifica comportarea, atitudinea (DEX, 1998). În condiŃiile dinamicii deosebit de accelerate a mediului socio-economic, a concurenŃei acerbe ce pune presiuni puternice şi tot mai diverse pe organizaŃiile contemporane era firesc ca problema schimbării organizaŃionale să devină una de primă importanŃă pentru specialişti în domenii ca: management, psihologie, sociologie şi de ce nu educaŃie. Observând şi recunoscând aceste caracteristici ale cadrului economic contemporan, Marian Predişcan afirmă că: „în aceste condiŃii un manager de succes este acela care:

erau: reducerea

]

- este capabil să accepte schimbarea ca pe un element constant al vieŃii;

- poate să identifice oportun nevoia de schimbare;

- înŃelege cum aceasta poate influenŃa angajaŃii şi organizaŃia;

- are competenŃă în a planifica, a implementa şi a evalua schimbarea (Predişcan, M,

2004, p. 5).” Tot astfel, „The economist book” (1998) recunoaşte că managementul a devenit tot mai preocupat de problematica gestionării schimbării organizaŃionale, mutând paradigma managerială de la considerarea organizaŃiei ca entitate statică şi bazată pe planificări pe

55

termen lung la considerarea organizaŃiei ca o entitate vie, dinamică şi cu un flux continuu al evoluŃiei. Dar ce se înŃelege prin conceptul de „schimbare organizaŃională”? „Gary Johns (1998) făcând referire la Kurt Lewin supune că: schimbarea se petrece când un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizaŃia şi / sau membrii ei spre o stare mai mulŃumitoare” (apud. Predişcan, M., 2004, p.6). Această afirmaŃie deşi nu o putem considera o definiŃiei propriu-zisă a conceptului de schimbare organizaŃională este extrem de interesantă, sugerând două aspecte deosebit de importante şi anume: schimbarea organizaŃională nu se face la întâmplare (schimbarea se petrece când un program sau un plan este implementat) şi mai presus de toate, schimbarea nu este scop în sine ci cale de a atinge o treaptă superioară a performanŃei organizaŃionale (o stare mai mulŃumitoare). Prin urmare, chiar această afirmaŃie a lui Gary Johns corelează puternic două aspecte centrale ale studiului nostru: schimbarea şi performanŃa organizaŃională. Desigur, literatura de specialitate prezintă şi alte definiŃii, care tratează termenul de schimbare organizaŃională într-o manieră mult mai directă şi mai explicită, dintre acestea amintim:

„Schimbarea înseamnă încercarea de către întreprindere să fie altfel. Aceasta reprezintă starea a ceea ce se modifică, evoluează” (Petrişor, I., 1999). „Schimbarea organizaŃională reprezintă acŃiunea, un ansamblu de acŃiuni, un proces, prin care se urmăreşte modificarea, transformarea parŃială sau totală a unei organizaŃii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici, permiŃând trecerea de la starea prezentă la o stare viitoare, dorită, care diferă cantitativ şi, sau calitativ de prima” (Predişcan, M., 2004, p.9). Mai mult decât definiŃii, conceptul de schimbare îşi găseşte în literatura de specialitate chiar şi o formulă matematică (Beckhard, R., Harris, T., 1987). Beckhard, şi Harris susŃin faptul că schimbării i se poate atribui următoarea formulă matematică: S = (I·V·P) > R, unde S = schimbare, I = insatisfacŃia faŃă de situaŃia prezentă; V = claritatea viziunii pentru situaŃia viitoare; P = primul pas practic către realizarea situaŃiei dorite şi R = costul schimbării. ToŃi cei patru factori ai formulei schimbării sunt deosebit de activi în procesul de schimbare; pentru a avea succes un manager priceput nu trebuie să scape din vederea acŃiunea niciunuia dintre aceştia. Astfel, cu cât insatisfacŃia faŃă de starea curentă este mai mare cu atât avem şanse mai mari de reuştiă în implementare schimbării. Acest factor influenŃează în asemenea măsură schimbarea încât, personal, considerăm că pentru reuşita unei schimbări putem proceda, tactic, şi la crearea artificială a unei stări de nemulŃumire faŃă de situaŃia curentă. Este foarte importantă prezentarea clară a schimbării, cu cât cel implicat în schimbare ştie mai clar ce trebuie schimbat şi unde se va ajunge, cu atât este mai motivat să participe activ. O mare eroare, întâlnită, din păcate destul de des în practică, este zugrăvirea viziunii schimbării într-o lumină fabuloasă, ceea ce demobilizează persoanele implicate, viziunea nefiind credibilă. Pentru a fi eficientă viziunea schimbării trebuie nu numai să fie descrisă clar ci şi să fie realistă. Primul pas al procesului de schimbare conferă încredere în reuşita schimbării şi în abilitatea managerilor de a conduce schimbarea, de aceea este recomandabil ca schimbare să înceapă cu paşii de care suntem siguri de succes chiar dacă aceştia nu sunt unii decisivi în economia generală a schimbărilor urmărite. Costul schimbării condiŃionează viteza procesului novator, cu cât costul este mai mare cu atât implicarea este mai redusă şi mobilizarea cere mai mult timp. Aşadar schimbarea organizaŃională este un proces complex ce poate atinge orice aspect al organizaŃiei cu intenŃia de al trece de la o stare curentă la o stare viitoare, considerată superioară din punct de vedre al eficienŃei şi eficacităŃii organizaŃionale. O prezentare amplă a aspectelor pe care le poate trata schimbarea în organizaŃie face Milan Kubr în „Manualul consultantului în management” (1992):

56

„- schimbări în modul de constituire a organizaŃiei (natura activităŃii, forma de proprietate, statutul juridic etc.);

- schimbări ale sarcinilor şi activităŃilor (servicii oferite, furnizori, clienŃi etc.);

- schimbări ale tehnologiei utilizate (procese tehnologice, echipamente, scule, unelte, materiale etc.);

- schimbări în structura şi procesele de management (organizarea, luarea deciziilor,

sistemul informaŃional, procedurile de control etc.);

- schimbări în cultura organizaŃiei (valori, tradiŃii, influenŃe, stilul de conducere etc.);

- schimbări în rândul angajaŃilor (echipa managerială, procesul de angajare, competenŃa, atitudinile, motivaŃiile etc.);

- schimbări ale performanŃei organizaŃionale (financiare, economice, sociale etc.);

- schimbări ale imaginii organizaŃiei” (apud. Predişcan, M, 2004, pp. 6-7).

Aşa cum aminteam mai sus obiectivul principal al schimbării este acela de a creşte performanŃa organizaŃiei până la un nivel prestabilit. În practică însă rezultatul final al procesului de schimbare se poate abate în proporŃii variate de la acest nivel dorit. În aceste condiŃii, studiile schimbării organizaŃionale îşi propun să creeze premisele necesare diminuării acestui posibil decalaj între nivelul de performanŃă dezirabil şi cel propriu-zis atins.

Dintre toate aceste aspecte ale organizaŃiei pe care un proces de schimbare le poate aborda, demersul nostru investigativ se opreşte asupra schimbărilor de ordin cultural,

schimbări survenite la nivelul valorilor, tradiŃiilor, obiceiurilor sau stilurilor de conducere, ori

a altor elemente culturale ale organizaŃiei. Abordăm această problematică pentru că

elementele culturale ale organizaŃiei sunt suportul oricăror modificări, ceea ce le sporeşte importanŃa în cadrul organizaŃiei. Indiferent de aspectul organizaŃional supus schimbării, indiferent că este vorba de o schimbare în structura organizaŃională, în tehnologia folosită sau

în procesele de management, cultura organizaŃională nu poate fi neglijată, orice proces de

schimbare se află sub influenŃa acestor elemente culturale putând fi facilitat sau, din contră, frânat ori chiar stopat. Schimbarea în cultura organizaŃională poate fi definită ca procesul de transformare organizaŃională profundă ce vizează modificarea, îmbunătăŃirea ori chiar înlocuirea unor elemente culturale (valori, norme, principii, tradiŃii, obiceiuri, stiluri de acŃiune şi viaŃă etc.) sau chiar a întregului ansamblu cultural al organizaŃiei în scopul de a susŃine creşterea performanŃei. Acest proces este anevoios şi de durată, unii autori menŃionează faptul că doar după cinci până la zece ani se poate vorbi de o schimbare culturală completă şi durabilă (Bogathy, Z, 2004).

5.5. Modele de schimbare organizaŃională

Modelul este definit în dicŃionarul explicativ ca fiind un „sistem ideal (logic- matematic) sau material cu ajutorul căruia pot fi studiate, prin analogie, proprietăŃile şi transformările unui alt sistem mai complex”. În aceste condiŃii înŃelegem prin model de schimbare un set de proceduri după care pot fi proiectate, descrise şi explicate procesele de schimbare organizaŃională. Numeroşi specialişti care au abordat problematica schimbării în organizaŃie au descris în felurite modalităŃi procesul schimbării, dar toŃi cu intenŃia de a prezenta o variantă viabilă de implementare a noului în organizaŃie. Aşadar, vom prezent în cele ce urmează câteva din cele mai edificatoare modele de schimbare, modele ce ar putea constitui un real suport pentru construirea propriului nostru model de schimbare / menŃinere a culturii organizaŃionale în organizaŃiile universitare româneşti.

57

Modelul Kurt Lewin Kurt Lewin propune, încă din anii '50, un model de schimbare, construind astfel primul model de acest gen consemnat de literatura de specialitate. Modelul psihosociologului american de origine germană, presupune parcurgerea a trei etape:

1. DezgheŃarea – unde are loc perceperea stării actuale ca fiind nesatisfăcătoare; 2. Schimbarea – presupune implementarea programului de schimbare; 3. ReîngheŃarea – în acest moment se încearcă permanentizarea atitudinilor şi comportamentelor generate de noua schimbare / inovare. Modelul Schein de schimbare a culturii organizaŃionale Specialistul american construieşte un model de schimbare în care etapele procesului de schimbare culturală sunt puse în corelaŃie cu fazele de dezvoltare / maturizare organizaŃională (Schein, E., 1992). Pentru fiecare etapă evolutivă a organizaŃiei (înfiinŃare, dezvoltare şi maturitate) sunt prezentate şi analizate o serie de proceduri specifice pentru implementarea unor schimbări culturale. Modelul se bazează pe o abordare sistemică a relaŃiei „mediu-organizaŃie-cultură organizaŃională, o relaŃie ce este supusă permanent diferitelor presiuni şi care necesită schimbări continue” (Năstase, M., 2007, p. 368). Modelul Schein este un model realist care ia în considerare evoluŃia naturală a organizaŃiei, considerând cultura organizaŃională ca un tot unitar bazat pe intereacŃiunea diferitelor elemente componente. Pentru o vizualizare şi comprehensiune corectă a modelului propunem tabelul de mai jos (T.1.5.5.).

T.1.5.5. Modelul Schein de schimbare a culturii organizaŃionale

ETAPA

 

MECANISMUL DE SCHIMBARE CULTURALĂ

 

1.1.

Schimbare treptată prin evoluŃie generală şi specifică

Într-un mediu economic fără presiuni deosebite, orice organizaŃie are o evoluŃie generală firească (se dezvoltă structural, diversifică obiectul de activitate etc.) în

1. ÎnfiinŃare şi creştere

care îşi promovează un set de elemente cultural, construindu-şi o anumită cultură organizaŃională. În situaŃia în care anumite compartimente ale organizaŃiei suferă infleunŃe şi presiuni externe diferite de restul organizaŃiei, atunci aceste compartimente vor dezvolta elemente culturale specifice ce pot marca cultura întregii organizaŃii.

1.2.

Schimbare prin terapie organizaŃională

Aceste gen de schimbare are loc atunci când deliberat se urmăreşte identificarea punctele forte şi punctelor slabe ale culturii în încercarea de a modifica anumite elemente culturale care nu susŃin obiectivele organizaŃiei.

Este etapa în care organizaŃia creşte şi se integrează în mediul economic în care se va manifesta în anii următori. De obicei în această etapă presupoziŃiile de bază şi valorile fondatorilor îşi pun amprenta pe formarea culturii organizaŃiei.

1.3.

Schimbare prin promovarea unor hibrizi în cadrul

culturii În situaŃia în care organizaŃia se confruntă cu presiuni mari pentru schimbare, când sunt necesare modificări majore pentru a supravieŃui, atunci o primă modalitate de a proceda ar fi promovarea în funcŃii de decizie a unor persoane din interior care înŃeleg şi acceptă schimbarea. Astfel, rezistenŃa la schimbare a membrilor este substanŃial redusă, aceştia percep schimbarea ca venind din interior, de la „unul de-a lor”.

58

 

2.1.

Schimbare prin promovarea selectivă a unor subculturi

Compartimente diferite ale unei organizaŃii aflată în această fază a evoluŃiei au dezvoltat deja subculturi aparte, subculturi care pot fi folosite la conturarea culturii de ansamblu a organizaŃiei. Metoda se aseamănă cu metoda hibridării din faza precedentă numai ca aici discutăm de alt nivel, discutăm de un management profesionist centrat pe rezultate şi, ca atare, subclutura selectată trebuie să răspundă cel mai bine acestor cerinŃe de maximă performanŃă. De obicei, în aceste cazuri, sunt puşi în poziŃii centrale de decizie oameni din cele mai performante subculturi ale organizaŃiei.

2. Dezvoltare În această etapă organizaŃia are deja un renume pe piaŃă, este credibilă pentru parteneri şi este căutată de aceştia. Aceasta este etapa în care complexitatea organizaŃiei impune angajarea de manageri profesionişti.

2.2.

Schimbare planificată prin proiecte de dezvoltare

organizaŃională Acestea sunt schimbări formale de mare amploare în care organizaŃiile apelează la consultanŃi externi specializaŃi care aduc expertiza necesară în aceste cazuri. Majoritatea acestor proiecte vizează organizaŃia în ansamblu sau mari părŃi din acesta.

 

2.3.

Schimbare prin tehnologie

Simpla implementare a unei schimbări tehnologice poate atrage numeroase schimbări în organizaŃie în diferite compartimente, de pildă în ceea ce priveşte procesele de muncă, interacŃiunile umane, consolidarea sau slăbirea

unor subculturi.

 

3.1.

Schimbare prin infuzie externă de personal

3.Maturitate şi declin

Presupune aducerea în organizaŃie a unor personane din exterior care prezintă un set de valori şi credinte compatibile cu profilul cultural ce se doreşte a fi dat organizaŃiei.

3.2.

Schimbare prin conflict şi promovarea miturilor

Orice organizaŃie îşi creează un fond cultural propriu, fond ce îi susŃine activitatea. În timp este posibil, însă, ca între valorile declarate şi comportamentul efectiv al angajaŃilor să se manifeste discrepanŃe, care pot duce la conflicte. În aceste cazuri trebuie intervenit şi impuse schimbările culturale şi procedurale de rigoare, astfel încât discrepanŃele să fie atenuate în sensul promovării elementelor culturale care promovează cel mai bine performanŃa organizaŃională.

Această

etapă

caracterizează firmele care nu

mai au potenŃial de creştere deoarece pieŃele în care activează sunt saturate.

3.3.

Schimbare prin remodelare fundamentală

Acest tip de schimbare este de fapt o sinteză a tuturor celor prezentate anterior şi vizează schimbarea fundamentală a culturii organizaŃionale. În acest caz este foarte important ca liderii să perceapă corect nevoia de schimbare şi să o prezinte angajaŃilor în aşa fel încât aceştia să înŃeleagă şi să accepte schimbarea.

3.4.

Schimbare prin coerciŃie Avem de a face cu un asemenea tip de schimbare când

59

timpul de reacŃie pe care organizaŃia îl are la dispoziŃie pentru a răspunde la solicitările

timpul de reacŃie pe care organizaŃia îl are la dispoziŃie pentru a răspunde la solicitările mediului este foarte scurt. O asemenea schimbare este totdeauna impusă de sus în jos, iar angajaŃii nu sunt niciodată consultaŃi, fiind implicaŃi doar în execuŃie.

Este demn de remarcat faptul că modelul Schein vizează într-o manieră extrem de actuală schimbarea culturală, chiar dacă este conceput încă din anii ’90. Astfel, schimbarea culturală este văzută ca un mijloc pentru suportul organizaŃional al atingerii obiectivelor şi nu ca scop în sine. Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaŃionale Valorile sunt elemente culturale centrale pentru cultura organizaŃională, gradul de interiorizarea al acestora recomandă integrarea organizaŃională a angajatului. AcŃiunea de schimbare culturală se poate construi pornind de la schimbarea setului de valori dezirabile organizaŃional. Un astfel de proces este, desigur, unul laborios şi extrem de complicat, fiind necesar un întreg set de demersuri. Modelul Kuczmarski se prezintă, în această direcŃie, ca o metodologie de schimbare a culturii organizaŃionale, având ca suport remodelarea setului axiologic al organizaŃiei (Kuczmarski, S. S., 1995). Modelul prezintă patru etape, fiecare cu mai multe faze:

Etapa I: Dezvoltarea valorilor individuale Faza I: informarea organizaŃiei şi listarea valorilor personale; Faza a II-a: ierarhizarea primelor cinci valori dorite; Faza a III-a: publicarea listei cu toate valorile angajaŃilor, grupate pe categorii; Etapa a II-a: Dezvoltarea valorilor în cadrul unor grupuri mici Faza I: revizuirea valorilor individuale şi ierarhizarea pe categorii; Faza a II-a: dezvoltarea setului de valori ale grupului; Faza a III-a: proiectarea modalităŃilor specifice pentru activarea şi consolidarea valorilor; Etapa a III-a: Angajamentul pentru valorile individuale şi cele ale organizaŃiei Faza I: angajamentul pentru valorile individuale; Faza a II-a: generarea angajamentului pentru valorile organizaŃionale; Faza a III-a: crearea unor elemente de fixarea a valorilor; Faza a IV-a: solicitarea feedback-ului de la angajaŃi; Etapa a IV-a: Dezvoltarea valorilor pentru clienŃi Faza I: identificarea valorilor dorite pentru a fi transmise clienŃilor; Faza a II-a: identificarea setului axiologic ce poate fi folosit pentru a dezvolta produse şi servicii noi. Demersul de schimbare a setului axiologic al organizaŃiei elaborat de Kuczmarski prezintă o metodologie adecvată unor programe destinate restructurării culturii generale a organizaŃiei, dar poate fi folosit şi în demersuri cu o Ńintă mai restrânsă, de pildă cultura anumitor compartimente. Analiza modelului ne permite identificarea unor puncte forte, cum ar fi: implicarea angajaŃilor, fapt ce poate diminua rezistenŃa la schimbare; folosirea unor procedee de lucru individual, dar şi în echipă; solicitarea unui feedback rapid sau utilizarea unui proces de învăŃare în spirale repetate. Din altă perspectivă, unii specialişti au identificat şi câteva puncte salbe acestui model: nu se specifică clar ce fel de valori (de profunzime sau de suprafaŃă) pot fi schimbate prin acest model; modelul este totuşi greu de aplicat în organizaŃii de tradiŃie căci valorile sunt elemente culturale dificil de restructurat; este necesară găsirea unui numitor comun între setul de valori al grupului de management şi cel al angajaŃilor (apud. Năstase, M., 2007, pp. 369 - 376). Unele din aceste limite sunt totuşi, credem, uşor de depăşit. Spre exemplu: a reproşa modelului că nu specifică în manieră clară ce valori pot fi abordare este

60

puŃin forŃat, personal credem că dată fiind amploarea, sistematica şi complexitatea metodologie de care face uz, modelul permite, desigur cu ajutările şi precauŃiile de rigoare, abordarea oricărui tip de valori organizaŃionale. De altfel, chiar şi Marian Năstase (autorul care a identificat modelului seria de minusuri prezentată mai sus) apreciază că indiferent de limitele identificate, modelul este un instrument util pentru implementarea schimbărilor culturale la nivel organizaŃional. Nu încheiem acest subcapitol înainte de a mai aminti şi alŃi autori şi modele de schimbare care pot constitui la nevoie repere utile: Beckhard şi Hariss (1977), Beer (1980), Kanter (1983), Tichy şi Devanna (1986), Nadler şi Tushman (1989) sau J. Jvancevich, James H. Donnely şi James Gibson (1989).

5.7. Sursele generatoare ale schimbării organizaŃionale

Sursele generatoare ale schimbărilor sunt extrem de variate, ele pot fi împărŃite în două mari categorii: surse ce impun schimbarea şi vin din exteriorul organizaŃiei (surse externe) şi surse ce impun nevoia de schimbare din interiorul organizaŃiei (surse interne). În mediul extrem de dinamic şi complex în care se găsesc universităŃile contemporane, schimbarea este o realitate cotidiană, o obişnuinŃă a fiecărei zile la care dacă nu răspundem corespunzător riscăm eliminarea treptată de pe piaŃă. Complexitatea mediului socio-cultural în care se află universităŃile contemporane este dată de o diversitate extremă de factori, factori care prezintă un ritm alert de modificare, diversificând şi potenŃând astfel impactul asupra organizaŃiilor. În aceste condiŃii managerii care nu reacŃionează la schimbare, managerii care nu consideră influenŃele factorilor externi şi interni asupra organizaŃiei pe care o conduc, riscă diminuarea potenŃialului competitiv al acesteia. Lipsa de reacŃie a managerilor la sursele generatoare de schimbare este exclusă, o reacŃie este imperios necesară, indiferent dacă este o reacŃie proactivă sau reactivă, fie, deci, că anticipează şi modifică mediul, fie că se adaptează la mediu, o organizaŃie modernă nu poate fi statică. Astfel se justifică şi schimbarea de paradigmă în teoria managerială: trecerea de la considerarea organizaŃiei ca fiind un organism static la considerarea sa ca fiind unul dinamic şi integrat în medul ambiant şi, ca atare, analizat din perspectiva teorie sistemelor. Desigur, în acest context, trebuie considerată şi teoria echilibrului de forŃe propusă de Kurt Lewin. Renumitul psihosociolog susŃine faptul că în orice situaŃie există un cuplu de forŃe care acŃionează asupra nevoii de schimbare în sens diferit, unele susŃin nevoia de schimbare, iar altele se opun schimbării. În aceste condiŃii, schimbarea are loc doar în cazul în care forŃele susŃinătoare pot rupe echilibrul. Aşadar, pentru ca schimbarea să aibă loc este necesar să acŃionăm în trei direcŃii: întărirea forŃelor ce susŃin schimbarea, identificarea oportunităŃilor de declanşare a schimbărilor şi reducerea forŃelor ce se opun schimbării. Înainte de a trece în revistă o serie de posibile surse ale schimbării, trebuie să specificăm faptul că răspunsul unei organizaŃii la mediu depinde de câteva caracteristici ale acesteia, ca de pildă: domeniul de activitate, dimensiunea organizaŃiei, poziŃia pe piaŃă, calitatea managementului, resursa umană, cultura organizaŃională, percepŃia şi interesul faŃă de schimbare, tipul de strategie adoptat în organizaŃie. În aceste condiŃii, vom încerca să prezentăm în continuare cele mai importante surse generatoare de schimbare la nivelul mediului universitar, folosind, pe cât posibil exemple cu trimiteri concrete la mediul academic din Ńara noastră.

5.7.1. Sursele externe ale schimbărilor organizaŃionale Mediul ambiant acŃionează asupra organizaŃilor printr-o gamă extrem de variată de factori. În aceste condiŃii pentru a realiza o analiză corectă şi a determina la fel de bine sursele

61

ce impun schimbări la un moment-dat într-o organizaŃie este necesar ca înainte de toate să cunoaştem categoriile de factori externi ce pot acŃiona în acest context organizaŃional:

economici, tehnici, politici, juridici, demografici şi socio-culturali. Desigur că acŃiunea acestor factori externi nu este aceeaşi asupra fiecărei organizaŃii, ea depinde de câteva aspecte organizaŃionale, printre care cele mai importante credem a fi: domeniul în care activează organizaŃia, tipul de structură organizaŃională, stadiul de maturitate, dimensiunea organizaŃiei, tipul de management, resursa umană şi, nu în ultimul rând, cultura organizaŃională.

5.7.2. Sursele interne ale schimbărilor organizaŃionale Aşa după cum am arătat mai sus schimbările în organizaŃie pot fi cerute şi de factori interni. În gama acestora putem include următorii: managementul şi strâns corelat cu acesta politica, strategia, procesul decizional, sistemul informaŃional şi tipul de structură al organizaŃiei, iar pe de altă parte angajaŃii, cultura organizaŃională şi conflictul organizaŃional.

5.8. Sursele de rezistenŃă la schimbările din arealul organizaŃiei

Aşa cum am amintit şi în paginile anterioare, asupra schimbării organizaŃionale acŃionează atât forŃe generatoare de schimbare cât şi forŃe de sens contrar. În această direcŃie, reputatul psihosociolog american de origine germană, Kurt Lewin susŃine că schimbarea nu se poate manifesta decât dacă forŃele generatoare de schimbare exercită o influenŃa mai mare decât cele generatoare de rezistenŃă la schimbare. Aşadar, cunoaşterea forŃelor generatoare de rezistenŃă la schimbare şi a mecanismelor lor este un demers la fel de necesar şi util ca şi cunoaşterea forŃelor generatoare de schimbare. RezistenŃa la schimbare este o tendinŃa naturală a omului. Orice iniŃiativă de schimbare va fi întâmpinată cu ostilitate într-o manieră direct proporŃională cu amplitudinea ei şi invers proporŃională cu durata hotărâtă pentru implementare. Desigur este de la sine înŃeles că o schimbare de mare amploare se poate afla mai uşor în faŃa unei opoziŃii virulente, decât una de mică amploare care nu presupune numeroase sau drastice elemente de noutate, neavând astfel aceeaşi forŃă de a nelinişti pe cei ce urmează să o adopte. Tot în aceeaşi direcŃie a raŃionamentului putem fi lesne de acord cu faptul că o schimbare concepută a se desfăşură într-un interval mare de timp va primi mai puŃină opoziŃie decât una de tip liberal, realizată într-un termen scut, prima având atuul de a da posibilitatea indivizilor să se acomodeze cu noile cerinŃele. Desigur cele două aspecte ale schimbării amintite mai sus nu sunt singurele care pot determina rezistenŃa la schimbare, aceasta este cu atât mai mare cu cât: numărul angajaŃilor afectaŃi de schimbare este mai mare; schimbarea nu este făcută într-o manieră transparentă; cultura organizaŃională este conservatoare; managerul desemnat să promoveze schimbarea nu este agreat sau un lider informal puternic se opune (după Predişcan, M, 2004, p129). Schimbarea organizaŃională poate avea loc la mai multe niveluri, niveluri la care putem vorbi de grade diferite de dificultate în implementarea ei. Într-o ordine crescătoare acestea sunt: la nivelul cunoştinŃelor; la nivelul atitudinilor angajaŃilor; la nivelul comportamentului individual al angajaŃilor; la nivelul comportamentului de grup (după AMCOR, 1992, p87).

62

&

Capitolul al cincilea pune în discuŃie un alt concept central al studiului nostru, anume: schimbarea organizaŃională, accentuând ideea de schimbare a culturii organizaŃionale. Problematica schimbării organizaŃionale este abordată amplu, pornind de la concept şi etica schimbării, trecând prin taxonomii, teorii, modele, strategii, surse de generare sau de frânare a schimbării şi ajungând până la prezentarea unui model explicativ al rezistenŃei la schimbare (modelul Janssen C.). Pentru început sunt dezbătute problemele eticii şi analizat conceptul de schimbare. În acest cadru se introduce noŃiunea de schimbare a culturii organizaŃionale, subliniindu-se şi argumentându-se interesul lucrării pentru acest aspect organizaŃional. Diferitele tipuri de schimbare organizaŃională prezentate sunt încadrate în taxonomii specifice, definite şi exemplificate (unde s-a putut şi cu evitarea redundanŃei) în contextul academic românesc. Teoriile, modelele şi strategiile sunt prezentate în manieră sistemică, relevându-se interacŃiunea lor şi rolul lor pentru construirea unui design de cercetare a schimbării culturii organizaŃionale. Sunt prezentate atât modele de schimbare (Kurt Lewin, Buchanan şi McCalman, McCalman şi R. Paton, Florescu-Popescu, Predişcan M.), cât şi modele de schimbare a culturii organizaŃionale (Schein, Kuczmarski), încercând să creăm un cadru teoretic de referinŃă pentru studiul empiric. Strategiile de schimbare etalate sunt definite şi exemplificate în contextul mediului universitar. Cadrul teoretic şi observaŃiile personale ne-au permis ca la o serie de strategii ale schimbării să lansăm ipoteze de eficacitate în contextul mediului academic naŃional. Tot astfel, sursele de generare şi de frânare a schimbării sunt definite, explicate şi exemplificate în contextul mediului academic şi cu precădere al mediului universitar din România contemporană.

63

Capitolul VI

Cultură, schimbare şi performanŃă organizaŃională

Moto:

„A perfecŃiona înseamnă a schimba, a fi perfect înseamnă să fi schimbat adesea” Winston Churchill

6.1. Conceptul de performanŃă şi performanŃa organizaŃiei universitare

6.2. Sisteme de cuantificarea a performanŃei organizaŃiilor universitare

6.3. Triada cultură – schimbare – performanŃă organizaŃională

6.4. Profil cultural favorabil implementării schimbărilor organizaŃionale

64

6.1. Conceptul de performanŃă şi performanŃa organizaŃiei universitare

PerformanŃa a fost totdeauna un concept controversat şi totodată o realitate râvnită. În toate domeniile, toate organizaŃiile şi persoanele vizează un nivel ridicat al performanŃei, dar performanŃa ca atare este greu de definit şi, mai mult, extrem de greu de operaŃionalizat. În literatura managerială, performanŃa este definită, iniŃial, ca o conjuncŃie a două concepte, anume: eficacitatea şi eficienŃa organizaŃiei. „EficienŃa exprimă măsura rezultatelor unei activităŃi raportate la eforturile depuse în acest sens. Creşterea eficienŃei presupune maximizarea rezultatelor, cu minimizarea costurilor. O activitate eficientă este aceea care presupune o anumită pricepere acŃională, tehnică, procedurală, o anumită măiestrie de execuŃie. Eficacitatea este măsura în care o activitate, un produs sau un serviciu satisface anumite necesităŃi, realizează anumite obiective sau funcŃii” (Dumitru, A.I, 2007, p. 10). Ca atare eficacitatea (efectiveness) poate fi tradusă prin: „să se facă ceea ce trebuie să se facă”, iar eficienŃa (efficiency) poate fi explicată prin: „cât mai mult cu cât mai puŃine resurse” (Bibu, N., 2002a, p. 62). Combinarea celor două criterii dă naştere unei matrice a performanŃei manageriale, o matrice cu patru cadrane (T.1.6.1.).

T.1.6.1. Matricea performanŃei manageriale (apud. Bibu, N., A., 2002a, p. 63)

EficienŃă

/

Ineficient

Eficient

Eficacitate

Eficace

1. Eficace, dar ineficient →

o parte a resurselor sunt risipite

2. Eficace şi eficient → performanŃă

Ineficace

3. Ineficace şi ineficient →

resursele sunt risipite şi nici obiectivele nu sunt îndeplinite

4. Ineficace şi eficient → nu se risipesc resursele, dar nu se îndeplinesc nici obiectivele

Analiza matricei performanŃei manageriale relevă cu evidenŃă maximă faptul că singura situaŃie cu adevărat acceptabilă este cea din cadranul doi, acolo unde avem şi eficacitate şi eficientă. Cadranul trei descrie organizaŃiile ce se află în situaŃia în care însăşi existenŃa le este pusă în pericol, fiind practic la un pas de faliment. Cadranul unu şi cadranul patru prezintă situaŃii problematice, dar discutabile. Astfel, în cadranul unu avem prezentată situaŃia în care organizaŃia îşi atinge obiectivele, ceea ce este un aspect pozitiv, dar acest fapt se realizează cu un consum mare şi nejustificat de resurse. Prin urmare, în acest caz avem nevoie de o gestionare mai bună a resurselor. Dacă analizăm ultima situaŃie, cadranul patru, observăm că deşi resursele nu se risipesc, nici obiectivele nu sunt îndeplinite, ceea ce, în opinia noastră, reprezintă o situaŃie mai gravă decât cea prezentată în cadranul unu. În aceste cazuri organizaŃia nu-şi atinge obiectivele, fapt ce prezintă o ameninŃare a supravieŃuirii pe termen lung dacă managementul nu este capabil să elaboreze strategii şi să determine acŃiuni în direcŃia misiunii organizaŃiei. Profesorul Nicolae Aurelian Bibu (2002a), pornind de la experienŃa firmelor performante în contextul socioeconomic actual, propune dezvoltarea acestei matrice a performanŃei manageriale prin introducerea unui al treilea termen în ecuaŃia performanŃei. Astfel performanŃa ar trebui calculată în funcŃie de: eficienŃă, eficacitate şi calitatea vieŃii la locul de muncă (quality of work life). Autorul menŃionat susŃinea că, iată, chiar şi în condiŃiile în care un asemenea indicator ridică mari probleme de operaŃionalizare, totuşi este recomandabilă introducerea sa în ecuaŃia performanŃei. Indicatorul quality of work life este introdus în ecuaŃia performanŃei în condiŃiile în care ştiinŃa managementului contemporan consideră resursa umană ca fiind cea mai importantă resursă a organizaŃiilor moderne.

65

Potrivit aceluiaşi autor indicatorul quality of work life poate fi măsurat în funcŃie de următorii parametrii:

„un salariu adecvat şi corect pentru o muncă făcută cum trebuie;

condiŃii de muncă sigure şi sănătoase;

ocazii de a învăŃa şi de a folosi noi abilităŃi profesionale;

posibilitatea de a creşte profesional şi de a avansa în cariera profesională;

protecŃia drepturilor individuale;

mândria pentru munca propriu-zisă pe care o exercită şi pentru apartenenŃa la organizaŃia respectivă” (Bibu, N. A., 2002a, pp. 63-64). La acest punct în care am decis că performanŃa organizaŃională este definibilă în funcŃie de eficienŃă, eficacitate şi calitatea vieŃii la locul de muncă nu ne rămâne decât să aplicăm acest principiul şi organizaŃiilor universitare. Acest demers nu este totuşi chiar banal, dar nu poate fi nici prea dificil odată ce am delimitat înŃelesul tuturor termenilor implicaŃi:

organizaŃie, universitate, performanŃă, eficacitate, eficienŃă şi calitatea vieŃii la locul de muncă.

Înainte de orice, trebuie specificat faptul că o organizaŃiei performantă este aceea care îşi îndeplineşte misiunea, gestionând corect resursele de care dispune şi oferind o calitate ridicată a vieŃii la locul de muncă. Cercetările aferente temei (Burke, J. C., Şerban, A. M. 1999; Cave, M. 1997; Gaither, G., H. 1995; Rupper 1994) au subliniat faptul că performanŃa este determinată de relaŃia directă dintre finalităŃile urmărite şi rezultatele organizaŃiei. Prin urmare, o evaluare corectă a performanŃei unei organizaŃii trebuie privită strict sub lumina misiunii sale. „Astfel, o unitate de cercetare tehnologică nu poate fi pusă alături de o unitate de cercetare fundamentală sau de o instituŃie de învăŃământ. Ele se deosebesc prin misiuni şi deci prin organizare, finanŃare, dar şi motivare” (Ardelean, A., 2007, p. 114). Am arătat în capitolul al treilea faptul că o universitate are atât puncte comune, cât şi divergente faŃă de oricare alt tip de organizaŃie, prin urmare demersul nostru trebuie să Ńină cont atât de aceste aspecte comune, cât şi de cele specifice. Aşadar, o universitate performantă ar fi acea instituŃie-organizaŃiei care reuşeşte să-şi îndeplinească obiectivele administrative, instructiv-educative şi de cercetare propuse, cu o valoare economică a costurilor comparabilă cu rezultatele obŃinute. RaŃionamentul logic ne cere, în acest cadru, să definim misiunea universităŃii şi ca atare finalităŃile, obiectivele acesteia în toate cele trei direcŃii (administrativă, instructiv- educaŃională şi de cercetare) pentru a putea vorbi în termeni cât mai corecŃi de performanŃă a organizaŃiei universitare. Aşa cum anticipam de mai multe ori în paginile acestei lucrări, viziunea misiunii universitare este în momentul de faŃă o dilemă majoră a cadrului academic. „ConcepŃia contemporană despre universitate pare a oscila între cele trei sensuri ale acesteia:

universitatea pentru studenŃi, universitatea pentru ştiinŃă şi universitatea pentru societate” (VinŃanu, N., 2001, p.21). Personal suntem convinşi că misiunea universităŃii este aceea de a crea ştiinŃă pură în toate domeniile cunoaşterii, precum şi transmiterea acesteia (ştiinŃei) studenŃilor pe măsura particularităŃilor psihoindividuale şi de vârstă şi a cerinŃelor fireşti ale nivelului de pregătire universitară în care sunt integraŃi, vizând prin orice demers inserŃia socială activă a clienŃilor săi. Aşadar, o universitate trebuie în acelaşi timp să fie şi institut de cercetare, şi instituŃie didactică, iar profesorul universitar trebuie să fie simultan şi cercetător, şi cadru didactic. Nu poŃi fi profesor universitar făcând doar cercetare şi neglijând activitatea didactică, mergi atunci şi lucrează într-un institut de cercetare. Tot astfel, nu poŃi fi profesor universitar şi să te ocupi doar de activităŃi didactice, neglijând cercetarea, mergi atunci şi susŃine activităŃi didactice în învăŃământul preuniversitar. Desigur, este greu să fii şi cadru didactic şi cercetător în acelaşi timp, dar dacă vrem să fim demni de statutul universitar, trebuie să fim. Astfel, pentru a determina cu adevărat performanŃa unei universităŃi şi a o încadra într-un clasament general şi complet ar fi nevoie să analizam prestaŃia acesteia pe cele trei

66

elemente ale performanŃei (eficacitate, eficienŃă şi calitatea vieŃii la locul de muncă) din trei perspective: administrativă, instructiv-educativă şi de cercetare. Orice analiză realizată doar din unul dintre aceste puncte de vedere ar prezenta nu capacitatea totală de a fi performantă a organizaŃiei respective, ci doar performanŃa atinsă în unul din cele trei domenii. Ca atare, vrem să specificăm că evaluarea universităŃilor doar după numărul de articole ISI scrise într- un an nu poate fi relevantă pentru întreaga activitate organizaŃională a acestora, ci doar pentru activitatea de cercetare. De ce să nu se măsoare şi activitatea instructiv-educativă prin, de pildă, rata integrării pe piaŃa muncii în domeniul studiat a absolvenŃilor universitari în primii doi ani de la finalizarea studiilor!? Nu ar fi oare acesta un criteriu valid, nu are oare universitatea şi menirea de a pregătii persoane cu înaltă calificare pentru piaŃa muncii?! Tot în acelaşi sens al discuŃiei, de ce să nu se măsoare şi capacitatea administrativă a universităŃii prin indicatori preluaŃi din cadrul firmelor, căci tot vorbim de universitate antreprenorială?! Imaginea conturată a conceptului de performanŃă organizaŃională ne duce cu gândul spre elaborarea unui sistem de cuantificare a performanŃei. Literatura de specialitate prezintă numeroase asemenea sisteme, mai mult sau mai puŃin compatibile cu ideea de performanŃă organizaŃională universitară expusă mai sus. Pentru o imagine de ansamblu, cele mai utilizate dintre acestea le vom prezenta în subcapitolul următor. Demersul nostru investigativ nu-şi propune atât să elaboreze un sistem de măsurare a performanŃei organizaŃionale universitare, cât să identifice cultura performanŃei în universitatea românească. Urmărim acest demers pentru că oricât de greu ar fi să elaborezi un sistem de măsurare a performanŃei organizaŃionale universitare şi mai dificil este demersul de implementare a acestui sistem, mai cu seamă dacă nu cunoaştem modul în care actorii universitari percep noŃiunea de universitate performantă. Acest profil va fi prezentat în ultimul capitol al lucrării, fiind relevat gradul său de compatibilitate vis-à-vis de conceptul de performanŃă organizaŃională universitară, în speranŃa că va putea fi un suport util pentru determinarea indicatorilor de performanŃă universitară şi a modului în care aceştia vor fi implementaŃi.

6.3. Triada cultură – schimbare – performanŃă organizaŃională

Cultura organizaŃională constituie cadrul general de desfăşurare a tuturor proceselor şi activităŃilor unei organizaŃii. Într-o situaŃie normală, cultura susŃine prin elementele sale (presupoziŃii de baza, valori, norme, reguli, obiceiuri, tradiŃii, simboluri etc.) îndeplinirea obiectivelor organizaŃionale, prin urmare performanŃa. În această interacŃiune apare ca variabilă necesară, în cazurile în care organizaŃia nu mai funcŃionează pe parametrii performanŃi, schimbarea organizaŃională. Desigur, este de la sine înŃeles că schimbarea organizaŃională nu este un scop ca atare, ci doar o modalitate de atingere a unui nivel de performanŃă planificat, deci nu facem schimbări de dragul schimbării. Unele teorii moderne vad orice schimbare organizaŃională ca fiind una a culturii organizaŃionale, susŃinând că orice modificare adusă sistemului organizaŃional produce inevitabil schimbări şi la nivel cultural. Pentru aceste teorii organizaŃia şi sistemul ei de management se identifică cu propria cultură. Totuşi, personal considerăm că nu toate schimbările organizaŃionale sunt schimbări culturale sau mai bine spus nu toate schimbările au forŃa de a implica şi remodelări ale culturii, dar trebuie recunoscut că toate se desfăşoară pe fondul cultural. Pentru a distinge schimbările culturale de alte tipuri de schimbări ce se pot manifesta într-o organizaŃie prezentăm tabelul 1.6.3.

T.1.6.3. Schimbare de sistem vs. schimbare culturală (apud. GherguŃ, A., 2007, p. 164)

Schimbare la nivelul sistemului

Schimbare la nivelul culturii

- orientată spre problemă;

- orientată spre valori;

- mai uşor de controlat;

- în mare măsură necontrolabilă;

- implicată în schimbări progresive ale sistemului;

- orientată spre îmbunătăŃirea rezultatelor

preocupată de transformarea credinŃelor fundamentale;

-

67

măsurabile ale organizaŃiei; - diagnosticarea implică descoperirea nepotrivirilor în raport cu alte sisteme; - schimbarea leadership-ului nu este esenŃială.

orientată spre calitatea vieŃii dintr-o organizaŃie, progresul este greu de măsurat;

-

-

diagnosticul implică preocuparea pentru

examinarea efectelor disfuncŃionale ale credinŃelor fundamentale;

 

-

schimbarea leadership-ului este esenŃială.

După cum am prezentat încă din primele rânduri ale acestei lucrări, teza noastră doreşte surprinderea interacŃiunii a trei elemente organizaŃionale majore, anume: cultura organizaŃională, schimbarea culturală şi performanŃa organizaŃională în cadrul organizaŃiilor universitare. În aceste condiŃii, vom încerca să prezentăm cuplurile de interacŃiuni ce se manifestă în această tiradă: cultură – schimbare, schimbare – performanŃă şi cultură – performanŃă. Desigur, fiecare din aceste relaŃii este prezentă cu dublu sens. CorelaŃia cultură – schimbare organizaŃională este una de extremă actualitate pentru mediul organizaŃional contemporan. După cum am prezentat şi în capitolele anterioare, cultura organizaŃională poate fi atât sursă a schimbării, cât şi factor determinant al rezistenŃei la schimbare. Pe de altă parte procesul de schimbare poate duce la stabilizarea unor elemente culturale sau la introducerea altora noi. De obicei culturile organizaŃiilor modern atribuie schimbării valenŃe pozitive, fiind o sursă de stimulare a schimbărilor. În altă direcŃie, culturile încărcate de tradiŃie şi orientate spre trecut văd schimbarea ca pe ceva dezavantajos, ca pe un semn de neputinŃă al managementului de a menŃine o situaŃie care până acum s-a dovedit eficientă, oferind astfel reale opoziŃii în calea schimbării. Dacă există într-o organizaŃie elemente culturale care emit opoziŃie la schimbare nu înseamnă că schimbarea nu poate avea loc. În aceste cazuri se recomandă să considerăm următorii parametrii: „felul schimbării care este acceptabilă, ritmul schimbării, capacitatea beneficiarului de a accepta schimbarea, nivelul conducerii şi persoana, munca de convingere şi efortul educaŃional” (State, O., 2004, p.127). Schimbarea fără suport cultural este o acŃiune dificilă, însă schimbarea culturii fără suport cultural este cu siguranŃă şi mai dificilă. „A schimba cultura înseamnă a lucra asupra a trei componente: fizic, psihologic şi filozofic” (Antonesei, L. şi alŃii, 2000, p. 29). Componenta fizică implică elementele de decor, de mobilier, construcŃiile, ansamblul artefactelor sau simbolurilor palpabile ale organizaŃiei (emblemă, steag, moto, mascotă etc.). Componenta psihologică a culturii organizaŃionale presupune modelarea şi susŃinerea comportamentelor angajaŃilor prin intermediul mesajelor de recunoaştere ori de delegare a deciziei. Componenta filozofică implică nivelul presupoziŃiilor de bază şi valorilor la care se raportează angajaŃii în momentul în care îşi gândesc şi/sau justifică comportamentele şi acŃiunile organizaŃionale. Astfel, schimbare durabilă este o schimbare care atinge decisiv acest nivel filozofic. Formarea unei noi culturi prin introducerea unor schimbări importante aduse culturii deja existente este un procedeu extrem de delicat şi complex. Astfel, este necesar să Ńinem cont de câteva date importante:

orice schimbare culturală trebuie realizată cu mare atenŃie, determinarea tipului de cultură al unei organizaŃii nu este o operaŃiune facilă şi o identificare incorectă ne-ar putea îndrepta într-o direcŃie greşită;

cultura organizaŃională prezintă aspecte ascunse, greu de identificat şi diagnosticat;

o schimbare implementată la nivelul culturii organizaŃionale necesită mult timp, precum şi cunoştinŃe şi abilităŃi deosebite de management şi comunicare pentru responsabilii schimbări;

cultura organizaŃională susŃine angajaŃii de-a lungul timpului oferindu-le confort şi protecŃie, ceea ce va determina ostilitatea acestora vis-à-vis de schimbarea ei.

68

Aşadar, fondul cultural al organizaŃiei permite într-o mai mică sau mai mare măsură schimbarea, iar aceasta la rândul ei poate determina schimbări în fondul cultural. Spre exemplu: cultura universitară românească include următoarea regulă: „manageri de top, rector sau decan, nu pot aveam mai mult de două mandate”. Prin urmare avem o cultură care cere schimbarea periodică a managerilor de top. Astfel, este foarte probabil ca în urma înlocuirii managerului, cel nou numită în funcŃie să vină cu valori şi atitudini noi, producând treptat ample modificări în fondul cultural. Ca sugestii operaŃionale de implementarea a unei schimbări culturale la nivel organizaŃional putem considera următoarele cinci direcŃii: schimbarea comportamentului angajaŃilor; ajutarea angajaŃilor în a vedea avantajul schimbării comportamentului; motivarea nevoii de a implementa noile comportamente; socializarea noilor membrii ai organizaŃiei şi înlăturarea vechilor membrii care nu mai corespund noi culturi organizaŃionale (apud. Popescu, D., 2006, pp. 43-44). Trebuie însă să specificăm că în funcŃie de context, în funcŃie de cultura organizaŃională respectivă şi, design, în raport cu schimbările dorite fiecare din aceste direcŃii de acŃiune se poate dovedi eficientă, iar decizia de a proceda într-un fel sau altul trebuie luată după cântărirea adecvată a avantajelor şi dezavantajelor fiecărei tactici. Considerând corelaŃia cultură – performanŃă organizaŃională, trebuie să specificăm faptul că literatura de specialitate prezintă cultura organizaŃională ca o posibilă premisă majoră pentru o organizaŃie performantă, precum şi faptul că performanŃa ridicată întăreşte elementele culturale care au susŃinut atingerea ei. Prin urmare, dacă o organizaŃie consideră valoroasă munca în echipă şi această metodă duce la îndeplinirea obiectivelor, atunci atingerea finalităŃilor propuse determină sedimentarea muncii prin colaborare în conştiinŃa angajaŃilor, transformând aptitudinea de a lucra în echipă într-o valoare organizaŃională ce stă la baza selecŃiei resursei umane. Ca atare practicile de succes sunt mult mai uşor acceptate, învăŃate şi reaplicate, deoarece sunt motivate prin succesul reportat. În studiul acestei corelaŃii sunt identificate în literatura de specialitate trei mari teorii (după Kotter, J.P., Heskett, J.L., 1992, p. 21):

cultura puternică generează obligatoriu performanŃă;

în funcŃie de contextul, de mediul în care se află organizaŃia un anumit tip de cultură poate genera performanŃă;

numai culturile ce stimulează schimbarea şi adaptarea la mediu produc performanŃă pe termen mediu şi lung. Autorii susŃin că aceste teorii au apărut succesiv şi că cea din urmă ar fi cea adecvată situaŃiei socio-economice actuale. Iată care sunt, conform autorilor mai sus menŃionaŃi, caracteristicile unei culturi deschisă la adaptare şi schimbare: „un lider puternic cu o carieră în interiorul organizaŃiei, dar şi cu deschidere spre exterior; un puternic accent pus pe calitatea relaŃiilor cu diverşii parteneri: acŃionari, clienŃi, angajaŃi; o activitate de comunicare şi participare care să permită crearea unei maniere proprii de a acŃiona Ńinând cont de mediul extern” (după State, O., 2004, p.111). În 1989, Woods a prezentat 53 de variabile ale performanŃei organizaŃionale identificate de specialişti ca fiind influenŃate de către cultura organizaŃională. Aceste variabile sunt împărŃite pe două categorii: atribute tangibile ale performanŃei şi atribute intangibile. Din prima categorie fac parte: profitabilitatea, productivitatea angajaŃilor, stresul muncii şi capacitatea întreprinderilor de a lansa noi produse pe piaŃă. Cea de a doua categorie cuprinde aspecte ca: obligaŃiile managerilor şi salariaŃilor; ataşamentul emoŃional pozitiv; capacitatea organizaŃiei de a planifica şi implementa strategia pe termen lung; supravieŃuirea organizaŃiei; nivelul conflictelor interne; echipa de muncă şi solidaritatea; socializarea noilor angajaŃi; comunicarea în organizaŃie; inovare; încredere; comportament etic; remunerarea angajaŃilor şi cheltuieli cu instruirea etc. (după State, O., 2004, p.109-110). O organizaŃie ce prezintă o cultură puternică, centrată pe performanŃă, permite managerilor să valorifice potenŃialul cultural în următoarele direcŃii:

69

„proiectarea, promovarea şi aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul şi performanŃele organizaŃiei;

amplificarea conştientizării impactului pozitiv pe care îl au valorile şi normele într-o organizaŃie;

îmbunătăŃirea climatului de muncă şi amplificarea performanŃelor salariaŃilor;

promovarea şi armonizarea iniŃiativelor individuale cu munca în echipă la toate nivelurile ierarhice;

accelerarea procesului decizional şi sporirea gradului de asumare a responsabilităŃilor de către salariaŃi;

amplificarea eficacităŃii comunicaŃiilor între şi în cadrul echipelor;

creşterea sensibilităŃii şi interesului salariaŃilor pentru adoptarea unor simboluri, valori şi norme comportamentale specifice;

amplificarea avantajului competitiv şi îmbunătăŃirea performanŃelor la toate nivelurile ierarhice datorită motivării mai bune a stakeholderilor şi prin luarea în considerare la un nivel înalt a elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizaŃie şi mediu” (Năstase, M., 2007, p. 234). În concluziile lor la studiile realizate pe corelaŃia cultură – performanŃă organizaŃională, Hesket şi Kotter (1992) au pus accent pe patru aspecte:

cultura poate exercita o influenŃă decisivă asupra rezultatelor pe termen lung;

cultura va juca probabil un rol determinant în reuşita sau eşecul întreprinderilor în deceniul următor;

formele culturilor negative sunt frecvente, dezvoltându-se chiar şi în organizaŃii conduse de manageri bine pregătiŃi şi competenŃi;

culturile refractare la schimbare pot fi transformate în sens pozitiv. Este, astfel, necesar să recunoaştem puternica interacŃiune dintre cultura unei organizaŃii şi performanŃa acesteia, elementele culturale pot susŃine performanŃa, iar performanŃa odată atinsă justifică şi impune în cultura organizaŃiei acele elemente culturale care au dus la realizarea obiectivelor propuse. Raportându-ne la spaŃiul universitar românesc am putea exemplifica cu Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca ce s-a situat în ultimi ani totdeauna pe unul din primele două locuri în Clasamentul universităŃilor româneşti din punct de vederea al activităŃii de cercetare (2004 – locul 2; 2005 – locul 2; 2006 – locul 1; 2007 – locul 2) (Agachi, P., Ş, Nica, P., Moraru, C., Mihălilă, A., 2007, pp. 163 – 170) (pentru anul 2007 vezi Clasamentul Ad Astra – www.ad-astra.ro), clasament realizat pe baza numărului de articole cotate ISI şi prezintă în regulamentul intern de promovare în postul de lector o cerinŃa explicită, ce nu apare la alte universităŃi din Ńară: cel care aspiră la un post de şef de lucrări, trebuie să fi publicat deja o lucrare cotată ISI sau BDI. CorelaŃia schimbare – performanŃă este una extrem de dinamică. Pentru a atinge nivelul de performanŃă dorit, de multe ori organizaŃiile sunt nevoite să implementeze procese de schimbare, dar şi un nivel de performanŃă odată atins poate impune noi schimbări la nivel organizaŃional pentru a fi menŃinut şi de ce nu depăşit. De subliniat faptul că această interacŃiune schimbare – performanŃă nu se poate desfăşura în afara fondului cultural al organizaŃiei şi că schimbarea nu trebuie urmărită şi implementată decât pentru a produce performanŃă. Schimbările din cultura unei organizaŃii se pot manifesta spontan sau pot fi schimbări planificare, important este ca ele să vizeze totdeauna atingerea unui nivel de performanŃă mai ridicat. DiferenŃa dintre schimbările spontane (emergente) şi cele planificate poate fi remarcată în funcŃie de trei criterii: amploarea, decalajul şi durata (după Vlăsceanu, M., 2005,

p.177).

Concluzionând putem afirma că între cele trei realităŃi organizaŃionale aflate în discuŃie (cultura, schimbarea şi performanŃa) există o relaŃie dialectică, continuă şi circulară. Acest tip de relaŃie se păstrează atât în considerarea întregii triade cât şi dacă luăm în discuŃie

70

fiecare pereche posibilă a acesteia: cultură – performanŃă, cultură – schimbare şi schimbare – performanŃă.

cultură – schimbare şi schimbare – performanŃă. În acest context, aşa cum anunŃam şi mai sus,

În acest context, aşa cum anunŃam şi mai sus, situaŃia ce ne interesează în mod deosebit este schimbarea culturală, realizată pe fondul cultural al organizaŃiei pentru a atinge nivelul de performanŃă dorit. Pentru a facilita proiectarea şi implementarea corectă a unui asemenea demers vom propune în capitolul următor un model de schimbare/menŃinere a culturii organizaŃionale, pe baza noŃiunilor teoretice prezentate în precedentele trei capitole şi a datelor furnizate de studiul empiric Culturi organizaŃionale în spaŃiul universitar românesc.

6.4. Profil cultural favorabil implementării schimbărilor organizaŃionale

Cultura organizaŃională se poate manifesta atât ca factor de susŃinere şi promovare a schimbărilor organizaŃionale, cât şi ca vector opozant pentru implementarea noului în cadrul organizaŃional. ExplicaŃii, exemple şi prezentări de informaŃii în acest sens am redat în capitolul al cincilea şi în subcapitolul 6.3., astfel încât nu le vom relua aici. În condiŃiile descrise în paginile anterioare, ipoteza confirmată care poate fi formulată este: dacă între cultură, schimbare şi performanŃă organizaŃională avem relaŃii de interacŃiune şi interdependenŃă atât considerate două câte două, dar şi ca triadă, atunci există o arhitectură culturală, un profil cultural care poate favoriza implementarea schimbărilor organizaŃionale. Desigur, nu putem trece mai departe fără a reaminti şi faptul că schimbările organizaŃionale nu sunt scop în sine, ci trebuie determinate doar în perspectiva creşterii performanŃei organizaŃionale. Considerând cele de mai sus ca fiind axiome, putem încerca să răspundem la următoarea întrebare: care este acel profil cultural favorabil schimbării în contextul social, economic şi cultural în care se află România contemporană? Pentru a dezvolta răspunsul nostru să operaŃionalizăm întrebarea: 1. Ce caracteristici sociale, economice şi culturale prezintă România contemporană? 2. La ce nivel al elementelor unei culturi organizaŃionale trebuie să discutăm acest profil cultural favorabil schimbării pentru a putea spera să avem un impact cât mai mare? 3. Care poate fi scheletul unui asemenea profil cultural favorabil schimbării? 4. Cum putem „umple scheletul” determinat? 5. Ce argumente pot susŃine arhitectura unui astfel de profil cultural favorabil schimbării? Aşadar să răspundem pe rând la aceste întrebări, încercând să formulăm un profil cultural care să poată susŃine implementarea schimbărilor în organizaŃiile universitare româneşti. Generic vorbind răspunsurile la primele două întrebări răzbat din paginile anterioare ale lucrării noastre. Astfel, cadrul social, economic şi cultural a fost conturat în subcapitolul 4.6 şi poate fi caracterizat de: dinamism accentuat; perimare rapidă a valorii

71

informaŃiilor, cunoştinŃelor, bunurilor, produselor şi serviciilor; concurenŃă acerbă, sporită de integrarea europeană a Ńării noastre şi de tendinŃa de globalizare şi, nu în ultimul rând, multiculturalitate şi chiar interculturalitate. În aceste condiŃii, anticipam că orice organizaŃie care se vrea performantă trebuie să fie deschisă schimbărilor, deci să aibă o cultură proschimbare. În încercarea de a răspunde la cea de a două întrebare, trebuie să reamintim că, aşa cum prezentam în primul capitol, cultura organizaŃională are mai multe straturi, fiecare cu gradul său de vizibilitate/permeabilitate şi impact asupra celorlalte: de la artefacturi, comportamente, proceduri şi reguli până la valori şi presupoziŃii de bază. Dacă primele sunt direct sau uşor vizibile, cele din urmă sunt indirect şi dificil observabile, ba mai mult prezintă un grad de influenŃă major asupra determinării aspectelor manifeste a primelor. Aşadar, considerăm că pentru a formula un profil cultural favorabil schimbării organizaŃionale, cu un impact cât mai mare, trebuie să abordăm nivelul valorilor organizaŃiei. Dacă am decis să abordăm nivelul valorilor organizaŃionale pentru a formula un profil cultural favorabil schimbării şi vrem ca acest profil să corespundă caracteristicilor sociale contemporane, ba mai mult să poată fi aplicat cu relevanŃă în organizaŃiile universitare, atunci putem folosi ca „schelet” pentru dezvoltarea sa modelul de analiză culturală bazat pe dimensiuni culturale, exprimate la nivelul valorilor şi pe particularităŃile sociale, economice şi culturale contemporane, prezentat de noi în secŃiunea 4.6. a acestei lucrări. Acest model prezintă următoarele nouă dimensiuni culturale:

universalism/particularism; colectivism/individualism; distanŃa faŃă de putere, evitarea incertitudinii, statut social atribuit/statut social realizat; specific/difuz; neutru/emoŃional, raportarea la timp şi orientare câtre sine/orientare către exterior. Modelul se bazează pe cercetările, instrumentele şi modelele de analiză culturală propuse de Fons Trompenaars (1993) şi Geert Hofstede (1996). În condiŃiile în care avem cele nouă dimensiuni culturale ale profilului ne rămâne să răspundem la cea de a patra întrebare, deci să decidem care este orientarea culturală din fiecare dimensiune care ar putea favoriza schimbarea organizaŃională. Judecând în reperele trasate, personal considerăm că un profil cultural descris în parametrii din tabelul T.1.6.4. poate fi un profil favorabil schimbării.

T.1.6.4. Profil cultural favorabil schimbării

Dimensiune cultural

TendinŃa culturală

Grad de impact

Universalism (U) / Particularism (P)

U

foarte mare

Colectivism (C) / Individualism (I)

Mediu

Mediu

Evitarea incertitudinii (EI)

EI mică

Mare

Distanta fata de putere (DP)

DP mică

Mediu

Neutru (N) / EmoŃional (E)

Mediu

Mic

Specific (S) / Difuz (D)

Mediu

Mare

Status atribuit (SA) / Statut realizat (SR)

SR

Mare

Raportare la timp (RT)

Mediu

Mediu

Orientarea către sine (OS) / Orientare externă (OE)

OS

Mic

Tabelul de mai sus prezintă în prima coloană cele nouă dimensiuni ale modelului de analiză culturală, în coloana a doua este etalată tendinŃa culturală din fiecare dimensiune care poate favoriza schimbarea organizaŃională, iar în coloana a treia este trecut gradul de impact al fiecărei dimensiuni în raport cu celelalte în ceea ce priveşte influenŃa pozitivă asupra implementării schimbărilor organizaŃionale. După cum se poate observa am considerat patru grade de impact: foarte mare, mare, mediu şi mic. Datorită aspectului sistemic al culturii

72

organizaŃionale şi implicit al celor nouă dimensiuni culturale determinate nu considerăm că avem dimensiune culturală care să nu prezinte un minim impact asupra schimbării organizaŃionale. Aşadar, în folosirea diverselor calcule statistice, fiecărui grad de impact i se va atribui un scor numeric după cum urmează: „foarte mare = 4”; „mare = 3”; „mediu = 2” şi „mic = 1”. La acest punct nu ne rămâne altceva de făcut decât să răspundem la ultima întrebare operaŃională formulată mai sus, deci, să argumentăm pentru fiecare dimensiune tendinŃa culturală hotărâtă ca fiind favorabilă schimbării şi gradul de impact aferent acesteia. În această direcŃie, la prima vedere, am putea aduce două tipuri de argumente: unul, empirice pornind de la datele cercetărilor lui Geert Hofstede şi ale celor lui Fons Trompenaars şi altul, de raŃionament logic pornind de la cum putem explica dimensiunea şi tendinŃa culturală respectivă şi cum ar putea avea acestea impact asupra schimbării. Datele empirice furnizate de cercetările celor doi autori trebuie însă folosite cu mare precauŃie. Modelul propus de noi pentru profilul cultural ce favorizează schimbarea nu imită modelele celor doi autori, ci le combinăm: dacă şapte dimensiuni din modelul nostru pot fi considerate compatibile (vezi secŃiunea 4.6.) cu cele ale modelelor originale, două dimensiuni culturale nu au această calitate (neutru/emoŃional şi raportarea la timp), iar din alt punct de vedere instrumentul de colectare a datelor propus este total diferit de instrumentele modelelor originale. Astfel, Ńinând cont de integrarea în UE a României, de orientările ei vest-europene şi nord-americane, precum şi de recunoscuta superioritate la nivelul performanŃei academice a organizaŃiilor universitare din aceste Ńări faŃă de cele din Ńara noastră, putem considera că: 1. profilurile culturale ale acestor Ńări cu medii dinamice şi extrem de concurente favorizează schimbarea pentru a putea fi performante într-un mediu dinamic şi concurenŃial şi 2. un asemenea profil poate favoriza schimbare şi în contextul românesc actual din ce în ce mai similar cu cel al Ńărilor în discuŃie. Studiile lui Geert Hofstede prezintă, în general, pentru Ńările vest-europene (facem referire aici în special la Germania, FranŃa şi Marea Britanie) şi pentru Ńările nord-americane (Canada şi SUA): o distanŃă mică faŃă de putere; o evitare a incertitudinii medie sau chiar mică; un individualism foarte mare; o orientare pe termen scurt şi un indice de masculinitate mediu spre mare (Nicolescu, O. 1997; Bibu, N. 2002 sau www.geert-hofstede.com). Pe acelaşi model de analiză datele pentru România sunt: distanŃă foarte mare faŃă de putere, evitare mare a incertitudinii, individualism scăzut şi indicele de masculinitate mediu. Comparând, se pare că, în general, perspectivele culturale diametral opuse celor manifeste în Ńara noastră sunt cele care favorizează schimbarea. Valorificarea acestor date, ne pune în situaŃia de a putea susŃine următoarele opŃiuni din profilul favorabil schimbării:

distanŃa mică faŃă de putere favorizează schimbarea; Am acordat acestei dimensiuni un grad mediu de impact asupra schimbării considerând că un scor foarte mic al distanŃei faŃă de putere poate facilita opoziŃia angajaŃilor vis-à-vis de schimbările propuse de conducere şi invers un scor foarte mare al distanŃei faŃă de putere poate frâna iniŃiativele de schimbare venite de la angajaŃii din straturile inferioare ale organigramei. În această logică am considerat oportun să abordăm un scor mic al distanŃei faŃă de putere, dar să acordă un grad mediu de impact şi nu să lasă un scor mediu al distanŃei faŃă de putere şi să acordăm un grad mare sau foarte mare de impact, mizând pe importanŃa unei orientări sigure în direcŃia unei mici distanŃe faŃă de putere pentru a favoriza schimbarea organizaŃională.

gradul redus de evitare a incertitudinii este favorabil schimbării; Acestei dimensiuni am acordat un grad mare de impact asupra proceselor de schimbare organizaŃională, pornind de la premisa că schimbarea implică noutate, deci incertitudine şi prim urmare gradul de acceptare sau nu a imprevizibilului, maniera optimistă

73

sau pesimistă de a aborda situaŃiile neprevăzute are impact major asupra felului în care angajaŃii se raportează la procesele de schimbare.

indicele de masculinitate/feminitate este introdus în modelul nostru în dimensiunea neutru/emoŃional, ca atare putem susŃine că un scor mediu în această dimensiune poate favoriza schimbarea; Introducerea aspectelor legate de disputa de gen în dimensiunea neutru/emoŃional şi evidenta diminuare a impactului acestei dispute în contextul contemporaneităŃii, precum şi faptul că în mediul universitar genul feminin este bine reprezentat, chiar şi în funcŃii de conducere, sunt premisele care ne-au determinat să acordăm acestei dimensiuni un grad de impact mic asupra proceselor de schimbare din organizaŃie, având desigur condiŃia unui scor mediu, deci un echilibru între neutru şi emoŃional.

datele empirice ale cercetărilor la care facem referinŃă relevă un individualism mare ca fiind un cadrul cultural favorabil schimbărilor; Ca primă observaŃie avem o contradicŃie între profilul propus de noi şi datele empirice etalate. Totuşi, datorită faptului că alături de gradul de „altruism” sau „egosim” pe care în esenŃă îl măsoară dimensiunile modelelor Hofstede şi Trompenaars în modelul nostru am pus accent şi pe maniera de a prefera munca în echipă sau pe cont propriu (itemii 8, 16 şi 32 din chestionarul de determinare a culturii organizaŃionale universitare), considerând acest aspect mai important pentru mediul universitar şi pentru situaŃia contemporană în care se marşează pe munca în echipă, am acordat acestei dimensiuni un grad de impact mediu asupra schimbărilor organizaŃionale, în condiŃiile unui scor central.

o orientare pe termen scurt este favorabilă schimbărilor; Modelul de analiză culturală propus de noi consideră relaŃia cu timpul pe cele trei coordonate temporale (trecut, prezent şi viitor), iar modelul lui Hofstede consideră doar două orientări (pe termen scurt sau prezent şi pe termen lung sau viitor). În aceste condiŃii opŃiunea noastră pentru un scor mediu la dimensiunea raportarea la timp care ar favoriza procesele de schimbare pare a fi una corectă. Am acordat un grad de impact mediu considerând că o orientare pe termen scurt ar favoriza în special schimbările emergente, cele punctuale, neplanificate sau, mai bine zis, tactice şi nu strategice. Aceste schimbări strategice pot fi favorizate de considerarea unei uşoare orientări pe termen lung (de aici grad de impact mediu). Aşadar o orientare cu adevărat favorabilă schimbărilor este cea axată pe aplicarea tacticilor, pe termen scurt, dar fără a neglija realizarea strategiei, deci, de lungă durată. O astfel de atitudine poate avea un impact mult mai pozitiv faŃă de procesele de schimbare, decât una orientată spre trecut, care menŃine canoanele tradiŃionale sau una excesiv de strategică, deci pe termen lung, care poate riscă să aplice parametrii strategici chiar dacă nu corespund contextului, neglijând valorificarea situaŃiilor neprevăzute şi diminuând astfel gradul de toleranŃă şi abordare pozitivă a proceselor schimbării. Pentru a discuta celelalte dimensiuni ale profilului cultural favorabil schimbării, vom face referire la cercetările lui Fons Trompenaars. În aceste cazuri, datele empirice prezintă pentru aceleaşi Ńări vest-europene şi nord-americane următoarele tendinŃe culturale: orientare categorică spre universalism – scoruri mari şi foarte mari; grad mare de specificitate, orientare categorică spre sine, iar dimensiunea statut social atribuit/statut social realizat prezintă un scor mediu uşor spre statut realizat. Pentru Ńara noastră identificăm următorul contur cultural: universalism mediu, cultură difuză (apud Bibu, N., A., 2002, p.46), statut social atribuit şi orientare spre sine (Bibu, N., A., 2002, pp.18 - 71). Potrivit acestor considerente cele patru opŃiuni culturale ale profilului favorabil schimbării, rămase de argumentat, pot fi discutate astfel:

gradul mare de universalism favorizează procesele de schimbare organizaŃională; Astfel, se pare că opŃiunea noastră pentru universalism şi pentru un grad foarte mare de impact asupra proceselor de schimbare a dimensiunii universalism / particularism este una corectă. Acordarea unui grad „foarte mare de impact” acestei dimensiuni are la bază

74

observarea scorurilor extrem de mari la această dimensiune ale Ńărilor dezvoltate şi perspectiva scorului mediu pe care îl are Ńara noastră.

orientarea spre sine este favorabilă proceselor de implementare a schimbărilor în organizaŃie; În acest caz, se pare că alegerea noastră pentru o orientare spre sine în profilul cultural favorabil schimbării este justificată. Gradul mic de impact acordat este determinat de existenŃa deja a unei orientări spre sine şi în Ńara noastră. În aceste condiŃii, atâta timp cât avem acelaşi profil cultural pe această dimensiune cu Ńările dezvoltate, dar altă manieră de a aborda schimbările şi alt nivel performanŃial, presupunem că influenŃa acestei dimensiuni vis- à-vis de procesele de schimbare este mică.

statutul social realizat este o opŃiune culturală favorabilă schimbării organizaŃionale; Deşi această dimensiune prezintă chiar şi în Ńările dezvoltate doar o slabă tendinŃă spre statut social realizat, personal am propus o orientare categorică spre status social realizat ca fiind o orientare favorabilă schimbării, în condiŃiile unui grad mare de impact al dimensiunii culturale. În această opŃiune am pornit de la considerarea orientării categorice spre statut social atribuit pentru Ńara noastră şi am luat în calcul cadrul antitetic (favorabil schimbării) în raport cu orientarea culturală a României prezent la celelalte dimensiuni.

orientarea culturală de natură specifică este favorabilă schimbărilor; Dacă abordăm această dimensiune culturală exact aşa cum o prezintă datele empirice, atunci trebuie să recunoaştem o orientare specifică favorabilă proceselor de schimbare şi un grad de impact mare. Totuşi, gândindu-ne că un grad mare de specificitate ar putea impune o anumită stricteŃe în comunicare şi corelând logic acest aspect şi cu opŃiunea făcută la nivelul dimensiunii universalism/particularism am decis să optăm pentru un grad mare de impact, dar pentru un scor mediu al relaŃiei specific/difuz ca fiind ecuaŃia optimă pentru a favoriza schimbarea organizaŃională, încercând astfel să nu ducem la extrem respectul faŃă de reguli şi de cadrele formale în profilul cultural propus. Acest profil cultural favorabil schimbării va fi folosite pentru discutarea datelor furnizate de studiul empiric prezentat în capitolul următor şi intitulat Culturi organizaŃionale în spaŃiul universitar românesc. Desigur, trebuie să admitem că este o propunere operaŃională, care deşi viabilă, susŃinută de argumente logice şi date empirice, poate suporta îmbunătăŃiri.

75

&

Capitolul al şaselea este menit să introducă al treilea termen de bază al cercetării noastre, performanŃa organizaŃională, şi să explice interacŃiunea triadei centrale a studiului:

cultură – schimbare – performanŃă organizaŃională. NoŃiunea „performanŃă organizaŃională” este definită şi discutată iniŃial în cadrul firmelor. Apoi, pornind de la acest cadru de referinŃă, definim şi aplicăm performanŃa organizaŃională în contextul organizaŃiilor universitare, propunând o definiŃie a performanŃei organizaŃionale universitare şi, ca atare, un cadru general de măsurare a acesteia. DefiniŃia performanŃei organizaŃionale universitare consideră ca axiomă misiunea universităŃii, misiune definită în manieră operaŃională şi originală. Studiul nu-şi propune dezvoltarea unui model de măsurare a performanŃei organizaŃionale, ci analiza culturii performanŃei, dar cum nu putem discuta de performanŃă şi de cultura performanŃei fără a observa cum poate fi ea măsurată, prezentăm în subcapitolul al doilea mai multe modele de cuantificare, modele internaŃionale (Shanghai, US New, Times Higer Education Supplement) şi modele naŃionale (Ad Astra, Agachi, P. Ş., Nica, P., Moraru, C., 2005; Nica, P, 2000). SecŃiunea a treia a capitolului prezintă interacŃiunea triadei cultură – schimbare – performanŃă prin explicare teoretică şi exemple din studii care au abordat diferite segmente ale interacŃiunii (cultură – schimbare, cultură – performanŃă sau schimbare – performanŃă). Fiecare segment al triadei este abordat separat, încercând, pe cât posibil, exemplificări din arealul universitar românesc, iar la final este prezentată imaginea întregii triade. Demn de remarcat este faptul că ideea de a corela cele trei aspecte organizaŃionale printr-un singur studiu empiric este una originală, până în prezent realizându-se studii doar pe diferite cupluri ale triadei şi nu pe întreaga interacŃiune. Ultima secŃiune a capitolului prezintă un profil cultural favorabil implementării schimbărilor organizaŃionale. Acest profil este o construcŃie originală. Realizarea profilului favorabil schimbării consideră modelul de analiză culturală prezentat în capitolul al patrulea, ca atare este un profil cultural care corespunde particularităŃilor socioeconomice şi culturale contemporane şi are la bază cercetări fundamentale în domeniu: Fons Trompenaars, 1993 şi Geert Hofstede, 1996. Ideea centrală a capitolului este aceea că nu putem impune un sistem de măsurare a performanŃei organizaŃionale universitare dacă nu ştim ce înŃeleg universitarii prin universitate performantă şi cum se raportează la aceasta, prin urmare dacă nu avem o imagine a culturii performanŃei în mediul academic.

.

76

Capitolul VII

Culturi organizaŃionale în spaŃiul universitar românesc

Moto:

Important este să nu te opreşti din a-Ńi pune întrebări” Albert Einstein

7.1. FinalităŃile studiului

7.2. Valoarea adăugată a studiului

7.3. Eşantionul studiului

7.4. Ipoteze şi variabilele considerate

7.5. Design-ul şi metodologia

7.6. Prezentarea şi interpretarea datelor furnizate de cercetarea de teren

7.7. Produse operaŃionale ale studiului

7.7.1. Un posibil model de schimbare/menŃinere a culturii

organizaŃionale universitare

7.7.2. Cultura performanŃei universitare – un sistem de indicatori de

performanŃă organizaŃională

7.7.3. Profiluri ale culturii organizaŃionale în spaŃiul academic românesc

7.7.3.1. Profilul cultural al universităŃilor româneşti

contemporane

7.7.3.2. Profilul cultural al universităŃilor politehnice

7.7.3.3. Profilul cultural al universităŃilor clasice

7.7.3.4. Profilul cultural al universităŃilor de medicină

7.7.3.5. Profilul cultural al specializărilor umaniste

7.7.3.6. Profilul cultural al specializărilor realiste

7.7.3.7. Profilul cultural al specializărilor socio-umane

7.7.3.8. Profilul cultural al personalului universitar de gen

masculin

7.7.3.9.

Profilul cultural al personalului universitar de gen

feminin

7.7.3.10.

Profilul cultural al personalului cu funcŃii manageriale

7.7.3.11.

Profilul cultural al cadrelor didactice universitare

7.7.3.12.

Profilul cultural al personalului auxiliar

7.7.3.13.

Profilul cultural al studenŃilor

7.8. DiscuŃii pe baza comparării profilurilor culturale determinate

77

Studiul are ca idee centrală următorul raŃionament: universitatea românească are nevoie de performanŃă de nivel european; pentru îndeplinirea acestui deziderat sunt necesare programe de schimbare, care nu pot fi implementate cu succes decât pe baza cunoaşterii şi abordării adecvate a culturii organizaŃionale universitare.

7.1. FinalităŃile studiului

Setul finalist al studiul Culturi organizaŃionale în spaŃiul universitar românesc prezintă următoarea arhitectură:

Scopul studiului identificarea profilului cultural al organizaŃiilor universitare din România, vizând determinarea punctelor tari, a punctelor slabe, a ameninŃărilor, dar şi a oportunităŃi de exploatare a acestui profil, în contextul social contemporan, din perspectiva implementării schimbărilor organizaŃionale pentru creşterea performanŃei universitare.

Obiectivele cadru Oc1. – determinarea profilului cultural general al universităŃilor româneşti şi a posibilelor sale subprofiluri culturale; Oc2. – conturarea conŃinutului epistemic al conceptului universitate performantă şi a setului de indicatori culturali al acestuia în arealul universitar românesc; Oc3. – formularea unui model de schimbare / menŃinere a culturii organizaŃionale universitare.

Obiectivele de referinŃă Or1. – să identificăm pentru cadrul universitar românesc valorile aferente fiecărei dimensiuni culturale, potrivit modelului de analiză culturală propus (cap. 4); Or2. – să listăm particularităŃile specifice culturii organizaŃionale universitare româneşti pe elemente ca: artefacturi, simboluri, misiuni, mituri şi proceduri; Or3. – să evidenŃiem aspecte caracteristice culturii performanŃei universitare manifestate în organizaŃiile academice româneşti; Or4. – să listăm particularităŃile proceselor de schimbare puse în act de către universităŃilor romaneşti; Or5. – să identificăm forma şi conŃinutul interacŃiunii cultură – schimbare – performanŃă organizaŃională la nivelul universităŃilor româneşti.

7.3. Eşantionul studiului

Având în vedere obiectivele propuse, studiul nostru implică o procedură de eşantionare pe trei direcŃii:

eşantionul necesar determinării profilului cultural al universităŃilor româneşti prin aplicarea chestionarului de investigare a culturii organizaŃionale universitare;

eşantionul în vederea definirii conŃinutului epistemic al conceptului universitate performantă;

eşantionul de unităŃi universitare utilizat în realizarea studiilor de caz pentru a completa profilul cultural al universităŃii româneşti şi pentru a identifica particularităŃile proceselor de schimbare.

78

Realizarea studiului pe aceste direcŃii va permite construirea unui model de schimbare / menŃinere a culturii organizaŃionale a unităŃilor universitare şi determinarea corelaŃiilor existente între trei aspecte organizaŃionale extrem de importante: cultura

organizaŃională, implementarea schimbărilor în organizaŃie şi performanŃa organizaŃională.

*

Eşantionul pentru determinarea profilului cultural al universităŃilor româneşti prin aplicarea chestionarului de investigare a culturii organizaŃionale are la bază Topul universităŃilor din România, 2007, realizat de asociaŃia Ad Astra a cercetătorilor români pe baza articolelor ştiinŃifice publicate de personalul universitar în reviste recunoscute internaŃional şi cotate ISI Web of Science în 2006 (www.ad-astra.ro). În determinarea eşantionului am considerat acest document din două motive: primul - se bazează pe un studiu care a sondat toate universităŃile din Ńara noastră, fie ele de stat sau private, şi ce de al doilea - include o clasificare pe baza unor criterii de performanŃă recunoscute internaŃional, ceea ce

poate constitui o premisă majoră pentru studiul nostru, studiu ce urmăreşte şi definirea conceptului de universitate performantă. Am realizat o eşantionare aleatoare. Cei chestionaŃi au fost cei care se aflau în universitate în ziua sau zilele acŃiunii şi, desigur, şi-au dat acordul să participe la studiul nostru.

Conturarea propriu-zisă a eşantionului s-a realizat răspunzând la următoarele întrebări: „în câte universităŃi aplicăm chestionarul?” şi „la ce tip de personal universitar aplicăm chestionarul?”. Clasamentul amintit prezintă 50 de universităŃi de pe întreg teritoriul Ńării. În aceste condiŃii, deşi am decis să folosim un eşantion aleator, am aplicat chestionarul în unsprezece universităŃi, în alegerea cărora am Ńinut cont de următoarele criterii: zona geografică în care este situată unitatea; profilul universităŃii şi poziŃia universităŃii în clasament, astfel încât să avem în eşantion unităŃi universitare de orice tip (clasic, politehnic sau medical), din toate provinciile istorice ale tării (Transilvania, Moldova şi łara Românească) şi din fiecare cincime a clasamentului, dar cu accent pe primele două pentru a putea determina corelaŃia cultură – performanŃă. După cum am descris şi în paginile capitolului al III-lea, cultura organizaŃională universitară are câteva subculturi importante, din care amintim aici câteva: cultura cadrelor didactice, cultura personalului auxiliar şi cultura studenŃilor. În aceste condiŃii, ne considerăm îndreptăŃiŃi să aplicăm chestionarul tuturor acestor categorii de persoane, acordând, totuşi, o pondere mai mare personalului didactic universitar (60% cadre didactice, 30% personal auxiliar şi 10% studenŃi). Aşadar am urmărit în fiecare universitate aplicarea a 110 chestionare, din care 66 cadre didactice, 33 personal auxiliar şi 11 studenŃi. Am hotărât astfel deoarece este evident că personalul didactice universitar constituie categoria de subiecŃi reprezentativă pentru mediul în discuŃie, deşi nu putem neglija şi importanŃa celorlalte categorii menŃionate. Această proporŃie am încercat să o păstrăm pentru fiecare universitate şi respectiv fiecare facultate sau departament, astfel încât să fie acoperită în întregime structura universităŃii în care s-a aplicat la un moment dat acest instrument al cercetării. Aşadar, doar dincolo de aceste repere construirea eşantionului este aleatoare. Precizăm că rata răspunsurilor valide este de 76,36% şi că avem patru cazuri cu o abatere semnificativă de la acest procent. Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol Davila” din Bucureşti au o rată a răspunsurilor sub medie, iar la Universitatea „Ştefan cel Mare” din Suceava şi la Universitatea din Oradea receptivitatea a fost atât de mare încât au fost aplicate şi chestionare suplimentare. Eşantionul dat de numărarea chestionarelor valide prezintă 924 subiecŃi cu următoare distribuŃie pe categorii: 54% cadre didactice, 31,39% personal auxiliar şi 14,61% studenŃi. Avantajul acestui eşantion este faptul că permite o imagine de ansamblu asupra culturii organizaŃionale universitare şi chiar compararea unor subculturi ca a cadrelor

79

didactice, a personalului auxiliar şi a studenŃilor etc., desigur în limita sa statistică. Eşantionul studiului este prezentat de tabelul şi de graficul de mai jos.

este prezentat de tabelul şi de graficul de mai jos. G1. Graficul eşantionului * În determinarea
G1. Graficul eşantionului
G1. Graficul eşantionului

*

În determinarea eşantionului pentru şedinŃele de focus-grup, care vizează definirea conceptului de universitate performantă, am pornit într-o manieră axiomatică de la faptul că fiecare categorie de persoane care intră în contact direct cu universitatea are propria imagine despre o universitate performantă, imagine ce ar fi utilă în conturarea unei definiŃii a conceptului nostru. Astfel am realizat trei sesiuni de focus-grup cu trei categorii de persoane:

cadre didactice universitare (10 persoane), personal auxiliar (10 persoane) şi studenŃi (25 persoane).

80

*

Pentru a hotărî unităŃile ce au făcut obiectul studiilor de caz am luat în considerare următoarele criterii:

profilul unităŃii universitare (clasic, politehnic sau medical);

poziŃionarea în top trei în categoria respectivă de universităŃi în clasamentul Ad Astra;

prezenŃa universităŃii în rândul unităŃilor care au construit eşantionul pentru determinarea

profilului cultural general. Astfel am desfăşurat trei studii de caz pe trei universităŃi, câte una din fiecare categorie: clasică, politehnică şi medicală. Acestea sunt:

1. Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi – locul 1 între universităŃile de tip clasic;

2. UMF „Victor Babeş” din Timişoara – locul 1 între universităŃile de tip medical;

3. Universitatea Politehnica din Timişoara – locul 3 între universităŃile de tip politehnic. În desfăşurarea tuturor fazelor studiului nostru am asigurat deplina confidenŃialitate a

răspunsurilor şi am respectat toate prevederile deontologice pentru a proteja imaginea şi renumele unităŃilor şi al persoanelor chestionate.

7.5. Design-ul şi metodologia

Pentru o mai bună şi uşoară comprehensiune a modului de derulare a studiului empiric vom prezenta design-ul de cercetare aplicat luând ca reper cele cinci obiective de referinŃă.

Or1. – să identificăm pentru cadrul universitar românesc valorile aferente fiecărei dimensiuni culturale, potrivit modelului de analiză culturală propus (cap. 4).

Am

distribuit

1210

chestionare

pentru

determinarea

profilului

cultural

în

11

universităŃi din care am recuperat 1002 şi am recunoscut ca fiind valide 924. Chestionarul utilizat pentru analiza dimensiunilor cultural-valorice se concretizează în trei instrumente distincte:

chestionar de determinare a dimensiunilor cultural-valorice pentru cadrele didactice (Anexa I);

chestionar de determinare a dimensiunilor cultural-valorice pentru personalul auxiliar (Anexa a II-a);

chestionar pentru determinarea dimensiunilor cultural-valorice pentru studenŃi (Anexa a III-a); Fiecare subiect a primit următorul instructaj: „În cadrul programului doctoral desfăşurăm o cercetare amplă asupra aspectelor culturale ale mediului universitar românesc. În acest sens, vă rugăm să răspundeŃi la următorul chestionar. Specificăm că nu există răspunsuri corecte sau incorecte, vrem să aflăm doar opinia d-voastră. De răspunsurile d- voastră depinde relevanŃa datelor cercetării noastre. Vă rugăm să răspundeŃi făcând referire la universitatea în care activaŃi şi nu la una oarecare. Vă asigurăm confidenŃialitatea datelor. Vă mulŃumim!” Cadrele didactice şi personalul auxiliar au primit chestionarul în birou şi au răspuns individual, după care chestionarul a fost preluat de noi. StudenŃii au răspuns în sala de curs sau seminar, fiind aleşi aleator din grupe diferite şi de la diferite specialităŃi, astfel încât să acoperim toate facultăŃile universităŃii în care aplicam chestionarul.

Or2. – să listăm particularităŃile specifice culturii organizaŃionale universitare româneşti pe elemente ca: artefacturi, simboluri, misiune, mituri, proceduri. Chestionarului folosit la obiectivul Or1. i-a fost ataşat şi Chestionarul pentru determinarea aspectelor mitologice (Anexa a IX-a). Observarea celorlalte elemente culturale s-a realizat pe baza: ghidului orientativ al observaŃiei (Anexa a - VIII-a) şi grilei de analiză a site-urilor universităŃilor (Anexa a –X-a).

81

Ghidul orientativ al observaŃiei (Anexa a - VIII-a) a fost utilizat doar în cele trei studii de caz (Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, Universitatea Politehnica din Timişoara şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Victor Babeş” din Timişoara), iar grila de analiză a site-urilor universităŃilor (Anexa a –X-a) a fost aplicată pe toate celelalte opt universităŃile implicate în cercetare şi pe o altă universitate naŃională reprezentativă, Universitatea Babeş- Bolyai din Cluj-Napoca. Am folosit aceste instrumente pentru a repera doar acele simboluri universitare care sunt direct vizibile, simboluri pe care organizaŃia le adresează direct vizitatorului sau celui interesat să o cunoască de la distanŃă, deci, simboluri prin care universitatea se face cunoscută, încercă să-şi creeze sau/şi să exprime brandul.

Or3. – să evidenŃiem aspecte caracteristice culturii performanŃei universitare manifestate în organizaŃiile academice româneşti. Pe acelaşi eşantion prezentat la Or1. a fost aplicat şi Testul celor 20 de afirmaŃii (Anexa a – IV-a), prin ataşarea acestuia la Chestionarul de determinare a dimensiunilor culturale. Acest procedeu are rolul de a determina un profil iniŃial al noŃiunii de universitate performantă, profil ce a constituit baza discuŃiilor din focus-grupurile realizate pe această temă.

S-au desfăşurat trei şedinŃe de focus-grup (cadre didactice, personal auxiliar şi studenŃi), după cum am specificat în subcapitolul dedicat eşantionului. ŞedinŃele de focus- grup au fost monitorizate conform Ghidului pentru şedinŃele de focus-grup (Anexa a - V-a). Fiecare viitor participant la dezbatere a primit o invitaŃie scrisă şi personalizată, prezentând următorul text:

„Stimate doamnă / domn nume, prenume, grad didactic

la dezbaterea gen focus-

grup cu tema PerformanŃa organizaŃională şi academică în universitatea românească contemporană. Dezbaterea are loc în cadrul programului doctoral al asist. univ. drd. Marian D. Ilie şi urmăreşte conturarea aspectelor legate de cultura performanŃei prezente în mediul academic autohton. Programul doctoral se desfăşoară cu sprijinul CNCSIS.

Vă invităm să luaŃi parte în data de

la ora

în sala

Vă mulŃumim şi vă aşteptăm cu deosebit interes!”

Or4. – să listăm particularităŃile proceselor de schimbare puse în act de către universităŃilor romaneşti. Acest obiectiv este îndeplinit prin realizarea a trei studii de caz. Cele trei studii de caz sunt realizate în trei universităŃi de prestigiu de profiluri diferite (Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi; UMF „Victor Babeş” din Timişoara şi Universitatea Politehnica din Timişoara) şi folosesc patru instrumente de investigare: ghidul de analiză a documentelor (Anexa a - VI-a), ghidul de realizare a interviului (Anexa a - VII-a), ghidul orientativ al observaŃiei (Anexa a - VIII-a), grila de analiză a site-urilor universităŃilor