MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 201. Metoda ierarhizrii simple, ca metod de evaluare a posturilor este : a.

o metod analitic, cu baza de comparaie post-scal ; b. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-post ; c. o metod analitic, cu baza de comparaie post-post ; d. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-scal ; e. o metod analitic, cu baza de comparaie post-funcie . 202. Clasificarea pe puncte, ca metod de evaluare a posturilor este : a. o metod analitic, cu baza de comparaie post-scal ; b. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-post ; c. o metod analitic, cu baza de comparaie post-post ; d. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-scal ; e. o metod analitic, cu baza de comparaie post-funcie . 203. Clasificarea sau gradarea, ca metod de evaluare a posturilor este : a. o metod analitic, cu baza de comparaie post-scal ; b. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-post ; c. o metod analitic, cu baza de comparaie post-post ; d. o metod non-analitic, cu baza de comparaie post-scal ; e. o metod analitic, cu baza de comparaie post-funcie . 204. Metod comparrii perechi se folosete n : a. evaluarea performanelor ; b. evaluarea posturilor ; c. evaluarea competenelor; d. a+b; e. b+c. 205. Metoda ierarhizrii simple, ca metod de evaluare a posturilor, se folosete: a. pentru verificarea rezultatelor obinute cu metode analitice mult mai sofisticate n evaluarea posturilor-cheie; b. pentru verificarea rezultatelor obinute cu alte metode non-analitice ; c. pentru analiza posturilor cheie ; d. pentru analiza posturilor de execuie ; e. pentru analiza i verificarea posturilor de execuie. 206. Dezavantajul principal al metodei ierarhizrii simple, folosit n evaluarea posturilor, este : a. dezvoltarea ei este laborioas ; MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 40 b. numrul mare de posturi ce trebuie ierarhizate ; c. subiectivismul acesteia, mai ales atunci cnd evaluatorul nu cunoate n profunzime coninutul posturilor i nu are experien n munca de evaluare ; d. implic participarea unui numr mare de specialiti n evaluarea posturilor ; e. nu necesit identificarea un eantion de posturi-cheie. 207. n cadrul metodei clasificrii pe puncte : a. evaluarea posturilor se face prin compararea acestora cu un set de scale predeterminate, ce exprim cu ajutorul unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate ; b. evaluarea performanelor se face prin ierarhizarea persoanelor n functie de punctele acumulate; c. evaluarea posturilor se face prin ncadrarea fiecrui post ntr-o clasificare general a posturilor pe grade, avnd n vedere descrierea diferitelor grade n termenii competenelor, abilitilor, responsabilitilor sau ai altor criterii de dificultate; d. evaluatorul compar fiecare post cu toate celelalte; e. posturile sunt comparate fr ca elementele lor componente s fie evaluate separat. 208. Clasificarea sau gradarea, ca metod de evaluare a posturilor const n: a. compararea posturilor cu un set de scale predeterminate ce exprim, cu ajutorul unor puncte, diferite niveluri ale factorilor de dificultate. b. ncadrarea fiecrui post ntr-o clasificare general a posturilor pe grade, avnd

n vedere descrierea diferitelor grade n termenii competenelor, abilitilor, responsabilitilor sau ai altor criterii de dificultate. c. compararea posturilor ntre ele prin intermediul factorilor de dificultate; d. compararea posturilor prin ierarhizarea ocupanilor acelor posturi; e. ncadrarea posturilor ntr-o clasificare general a competenelor necesare ocupanilor posturilor. 209. Exist cteva deosebiri ntre metoda clasificrii pe puncte i metoda comparrii factorilor, ca metode de evaluare a posturilor. Astfel: a. spre deosebire de metoda punctelor, metoda comparrii factorilor are n vedere divizarea factorilor n subfactori; b. n cadrul metodei comparrii factorilor, factorii de dificultate nu se compar cu o scal abstract, ci cu factorii din alte posturi. c. spre deosebire de metoda punctelor, metoda comparrii factorilor nu are n vedere divizarea factorilor n subfactori ; d. a+b ; e. b+c. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 41 210. Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea a patru etape. Cea de treia etap este : a. identificarea factorilor de dificultate ; b. determinarea posturilor cheie ; c. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte ; d. evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu posturilecheie; e. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheie. 211. Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea a patru etape. Cea de patra etap este : a. identificarea factorilor de dificultate ; b. determinarea posturilor cheie ; c. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte ; d. evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu posturilecheie; e. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheie. 212. Metoda comparrii factorilor implic parcurgerea a patru etape. Cea de a doua etap este : a. identificarea factorilor de dificultate ; b. determinarea posturilor cheie ; c. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte ; d. evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu posturilecheie; e. stabilirea salariului de baz (pe or) corespunztor fiecrui factor de evaluare n parte, iar apoi salariul fiecrui post-cheie. 213. Specialitii n domeniul resurselor umane grupeaz n mod diferit componentele sistemului de recompensare. Astfel, unii dintre autori mpart recompensele n directe i indirecte. Care sunt aceti specialiti? a. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt i J.B. Shaw; b. R. S. Schuler, N. J. Bentell i S. A. Youngblood; c. D. Torrington i L. Hall; d. a+b; e. b+c. 214. Specialitii n domeniul resurselor umane grupeaz n mod diferit componentele sistemului de recompensare. Astfel, unii dintre autori mpart recompensele n elemente fixe i elemente variabile. Care sunt aceti specialiti? a. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt i J.B. Shaw; MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 42

b. R. S. Schuler, N. J. Bentell i S. A. Youngblood; c. D. Torrington i L. Hall; d. a+b; e. b+c. 215. Specialitii D. Torrington i L. Hall mpart recompensele n elemente fixe i elemente variabile. Elementele fixe se caracterizeaz prin urmtoarele: a. se acord cu regularitate i de obicei sunt confideniale ; b. se acord cu regularitate i de obicei sunt contractuale ; c. de obicei sunt confideniale i au carater nereglementar d. sunt de tipul primelor i stimulentelor ; e. sunt de tipul premiilor i a participrii la profit. 216. Specialitii D. Torrington i L. Hall mpart recompensele n elemente fixe i elemente variabile. Elementele variabile se caracterizeaz prin urmtoarele: a. se acord cu regularitate i de obicei sunt confideniale ; b. se acord cu regularitate i de obicei sunt contractuale ; c. de obicei sunt confideniale i au carater nereglementar d. sunt de tipul facilitilor precum main de serviciu i locuin (locuin); e. sunt de tipul sporurilor speciale i a indemnizaiilor diferite. 217. Salariul de baz reprezint: a. partea principal a salariului total, elementul determinant pentru comensurarea i cointeresarea cantitii i calitii muncii depuse; b. salariului minim brut pe ar, care se stabilete prin hotrre guvernamental ; c. sume de bani acordate angajailor pentru performane individuale deosebite sau pentru contribuia avut la realizrile globale ale organizaiei ; d. o sum compus din mai multe elemente de recompens; e. stimulentul individual, calculat ca procent din vnzri. 218. Salariul pe bucat (acordul direct), ca element component al recompensei totale, se acord : a. funcionarilor de birou ; b. muncitorilor direct productivi cu scopul stimulrii productivitii muncii; c. pentru stimularea creativitii anagajailor; d. personalului managerial; e. personalului din domeniul vnzrilor. 219. Salariul de baz este un etalon de referin n funcie de care se calculeaz : a. premiile ; b. comisionul ; c. facilitile ; d. sporurile ; e. acordul progresiv. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 43 220. Pentru a-i atinge obiectivele, orice premiu trebuie s ndeplineasc anumite condiii: a. s constituie un drept al salariatului, care s poat negocia n caz de neacordare a premiului ; b. s fie corect, respectiv s reflecte n mod obiectiv importana aportului deosebit adus de salariatul premiat ; c. trebuie s fie consistent pentru a crea interesul corespunztor n depunerea efortuluim i s se acorde prompt ; d. a+b ; e. b+c. 221. Criteriile de acordare a premiilor sunt prevzute n : a. Regulamentul de organizare i funcionare ; b. Regulamentul intern ; c. Contractul colectiv de munc ; d. Contractul individual de munc ; e. Statutul organizaiei. 222. Sporurile de salariu sunt componente ale recompensei : a. acordate pentru atragerea i meninerea salariailor la munca ce se desfoar

n anumite condiii care o fac nedorit sau pentru a recompensa prestarea muncii n anumite situaii speciale ; b.acordate angajailor pentru performane individuale deosebite sau pentru contribuia avut la realizrile globale ale organizaiei ; c. acordate muncitorilor direct productivi cu scopul stimulrii productivitii muncii; d.care se refer la acele venituri i faciliti ale salariailor de care acetia beneficiaz n calitatea lor de angajai, dar care nu se leag direct de performana muncii depuse ; e. care se refer la o categorie de stimulente la nivelul organizaiei ce are n vedere toi angajaii acesteia. 223. Recompensele indirecte se refer la acele venituri i faciliti ale salariailor : a. care se acord n raport cu cantitatea de produse realizate; b. de care acetia beneficiaz n calitatea lor de angajai, dar care nu se leag direct de performana muncii depuse ; c.care se acord angajailor pentru performane individuale deosebite sau pentru contribuia avut la realizrile globale ale organizaiei ; d. care se aplic la o scar mai redus, la nivelul unor uniti organizatorice ; e. care se bazeaz pe potenialul angajailor de a veni cu propuneri de mbuntire a metodelor de munc, a organizrii muncii sau orice idee ce poate duce la reducerea costurilor de personal. 224. Zilele de srbtoare legale, pltite n principiu de toate organizaiile, includ : MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 44 a. ziua naional, ziua internaional a muncii ; b. ziua femeii, ziua Europei ; c. cele mai importante srbtori religioase (Crciun, Pate etc.) ; d. a+b ; e. a+c. 225. Protecia omerilor se asigur din fondurile speciale la a cror constituire contribuie : a. Ageniile Judeene de Ocupare a Forei de Munc ; b. angajatul i organizaia ; c. organizaiile non-guvernamentale ; d. bugetul statului i ajutoarele din strintate; e. angajatul, organizaia i bugetul statului. 226. Obiectivul general al plii dup performan este: a. asigurarea unor stimulente i recompense care s duc la creterea performanei organizaionale; b. mbuntirea competenelor i contribuiilor individuale; c. asigurarea unor stimulente i recompense care s duc la creterea performanei organizaionale prin mbuntirea competenelor i contribuiilor individuale; d. stimularea muncii n echip; e. creterea vnzrilor. 227. Categoria de salarizare este: a. un interval de remunerare n care deintorul postului se ncadreaz pe baza experienei sau calificrii de care dispune ; b. o clas de posturi ; c. un nivel de salariu pe care n primete deintorul postului pe baza experienei i calificrii de care dispune; d. un nivel de salariu corelat cu nivelul performantei ; e. tipul salariului. 228. Numrul categoriilor de salarizare dintr-o structur n scri este: a. egal cu numrul departamentelor existente n organizaie ; b. egal cu numrul claselor de posturi pe care le acoper respectiva structur ; c. egal cu numrul angajailor din organizaia respectiv ; d. reglementat de legea salarizrii; e. stabilit in Regulamentul intern.

229. La aplicarea sistemelor de plat n acord este necesar s fie asigurate unele condiii, printre care: a. rezultatele muncii s poat fi msurate; s fie asigurat vnzarea produciei realizate peste cea contractat sau programat; b. salarizarea n acord s nu conduc la diminuarea calitii produselor sau la MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 45 nerespectarea regimurilor tehnologice i a msurilor de protecia i securitatea muncii; c. depirea consumurilor specifice normate de materii prime, materiale, combustibil i energie ; d. a+b ; e. b+c. 230. Principalele forme de protecie a omerilor sunt : a. plata concediului medical i servicii medicale gratuite; b. plata colarizrii din cadrul programelor de dezvoltare a angajailor; c. ajutorul de omaj, ajutorul social, diverse faciliti ; d.ajutorul de omaj, ajutorul social, facilitile pentru recalificarea profesional, asigurarea de sntate precum i diferite msuri de sprijin din partea organizaiei; e. indemnizaii de omaj. 231. Asigurarea tuturor formelor de protecie social presupune: a. implicarea administraiei centrale ; b. implicarea unitilor economice ; c. implicarea administraiei centrale pe lng cea a unitr economice ; d. implicarea organizaiilor non-guvernamentale ; e. implicarea organizaiilor profitabile. 232. Acordul progresiv este o form de salarizare care : a. se aplic pentru recompensarea angajailor promovai ; b.se utilizeaz la locurile de munc unde exist un interes deosebit pentru creterea produciei ; c. se utilizeaz acolo unde exist un interes deosebit pentru stimularea creativitii angajailor ; d. se aplic pentru recompensarea personalului managerial ; e. se poate aplica pentru recompensarea tuturor categoriilor de angajai. 233. Caracteristica salarizrii n acord regresiv este aceea c: a. la depirea normei salariul crete direct proporional cu depirea normei ; b. la depirea normei salariul crete mai repede dect depirea normei ; c. n situaia tendinei regresive a vnzrilor, salariul va regresa i el ; d.la depirea normei salariul crete mai ncet dect cantitatea de produse executate ; e. se utilizeaz acolo unde exist un interes pentru stoparea depirii normei. 234. Sisteme de plat n acord regeresiv sunt : a. sistemul F.W. Taylor; sistemul H.L. Gantt; b. sistemul D.V. Merrick; sistemul Harlington Emerson; c. sistemul Rowan; sistemul F.W. Taylor; MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 46 d. sistemul Bedaux; sistemul D.V. Merrick; e. sistemul Towne-Halsey; sistemul Rowan; sistemul Bedaux. 235. Exist diferite raiuni pentru aplicarea unei salarizri n acord regresiv. Astfel: a. creterea produciei poate fi pus i pe seama condiiilor tehnico-economice superioare pe care le creeaz angajatorul, i drept urmare se cuvine ca rezultatele s fie mprite ntre angajat i patron; b. creterea produciei poate fi pus pe seama muncii n echip, i drept urmare se cuvine ca rezultatele s fie mprite ntre membrii echipei; c. creterea produciei poate fi pus pe seama reorganizrii structurii produciei; d. creterea produciei poate fi pus pe seama personalului care servete nemijlocit lucrtorii salarizai n acord direct ;

e. creterea produciei poate fi pus pe seama personalului TESA (tehniceconomicde servire-administrativ). 236. Acordul global, ca form de salarizare se folosete : a.pentru plata personalului care servete nemijlocit lucrtorii salarizai n acord direct ; b.pentru plata muncitorilor care ndeplinesc sau chiar depesc norma ; c. n cazul lucrtorilor ocupai n munci interdependente, fie datorit legturii ntre operaiuni (de montaj, de exemplu), fie pentru buna execuie a unei lucrri ce necesit un efort comun ; d. pentru plata personalului din companiile globale ; e. pentru plata personalului managerial. 237. n cadrul acordului global, repartizarea salariului pe membrii colectivului se realizeaz astfel : a. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz membrilor echipei innd seama de categoria de ncadrare i timpul de participare la lucru al fiecrui membru de grup; b. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz membrilor echipei innd seama de vechimea fiecrui membru de grup; c. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz membrilor echipei innd seama de situaia familial a fiecrui membru de grup; d. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz n mod egal membrilor echipei; e. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l pred managementului superior, care va decide modul de repartizare pe membri de echip. 238. Plata pentru abiliti este o metod de recompensare: a. rspndit n organizaiile din Romnia; b. n care creterea salariului este legat de numrul specializrilor absolvite de angajat; c. n care creterea salariului este legat de numrul, tipul i profunzimea abilitilor pe care le dobndesc i folosesc indivizii; d. n care creterea salariului este legat de numrul anilor lucrai n organizaie; MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 47 e. conform creia recompensele sunt acordate n funcie de performanele realizate ale angajailor. 239. nainte de introducerea sistemului de plat dup abiliti este esenial s se stabileasc dac sunt ndeplinite anumite condiii. Printre acestea: a. varietatea i nivelul abilitilor necesare este mare; b. tehnologia este corespunztoare; c. nu este necesar colaborarea uniunilor sindicale; d. a+b; e. b+c. 240. Sistemele de plat dup abiliti funcioneaz cel mai bine n organizaiile unde: a. costurile cu munca vie direct productiv reprezint o pondere sczut din costurile totale de producie; b. costurile cu munca vie direct productiv reprezint o pondere mare din costurile totale de producie; c. organizaia nu este dependent de investiii mari n echipamente, ci mai degrab de investiii n fora de munc ; d. nu sunt necesare aranjamente de munc flexibile ; e. varietatea i nivelul abilitilor necesare este mic. 241. Dac analiza condiiilor pentru introducerea sistemului de plat n funcie de abiliti are rezultate favorabile, implementarea sistemului respectiv presupune parcurgerea a nou etape. Cea de a patra etap este: a. se identific posturile care se includ n schem; b. posturile individuale se grupeaz n familii de posturi, n cadrul crora abilitile de baz sunt similare; c. se analizeaz abilitile n cadrul familiilor de posturi;

d. se definesc nivelurile abilitilor cerute, care se coreleaz cu treptele de salarizare; e. se elaboreaz programe de training pentru dobndirea abilitilor. 242. Dac analiza condiiilor pentru introducerea sistemului de plat n funcie de abiliti are rezultate favorabile, implementarea sistemului respectiv presupune parcurgerea a nou etape. Cea de a cincea etap este: a. se elaboreaz programe de training pentru dobndirea abilitilor; b. se aleg metodele de testare i evaluare a abilitilor; c. se stabilesc tarife de baz pentru fiecare familie de posturi; d. se definesc clasele (categoriile) de salarizare n termeni de avansare n cadrul acestora n cazul ndeplinirii cerinelor privind abilitile; e. se stabilesc procedurile de acordare a plii n funcie de abiliti. 243. Sistemele de plat dup abiliti au anumite dezavantaje. Printre acestea : a. se folosete numai n cazul lucrtorilor ocupai n munci interdepenedente ; MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 48 b. angajaii pot fi ncurajai s-i dezvolte unele abiliti pe care nu le vor folosi n posturile lor i pe care organizaia nu intenioneaz s le recompenseze; c. pot crea necesitatea asigurrii a mai multor instruiri costisitoare, fr s se obin beneficii comensurabile; d. a+b; e. b+c. 244. Una dintre sistemele de plat a angajailor se bazeaz pe alegerea unor grupe sau module de abiliti, pe care organizaia dorete s le recompenseze cu o plat suplimentar. i anume: a. sistem de plat n acord; b. sistem de plat n funcie de abiliti; c. sistem de plat n funcie de performana individual; d. sistem de plat dup competene; e. sistem de stimulare la nivel de organizaie. 245. Performana individual se compune din patru elemente: intrri, proces, ieiri i efecte. Componenta intrri se refer la : a. competene comportamentale, manifestate n ndeplinirea ndatoririlor; b. rezultatele msurabile obinute de indivizi, conform nivelului de performan atins; c. cunotinele, abilitile i experiena indivizilor, aduse la locul de munc; d. impactul a ceea ce a fost obinut de performanele indivizilor asupra rezultatelor echipei, departamentului i organizaiei din care face parte ; e. numrul de angajai ce intr(se angajeaz) n organizaie. 246. Performana individual se compune din patru elemente: intrri, proces, ieiri i efecte. Componenta efecte se refer la : a. competene comportamentale, manifestate n ndeplinirea ndatoririlor; b. rezultatele msurabile obinute de indivizi, conform nivelului de performan atins; c. cunotinele, abilitile i experiena indivizilor, aduse la locul de munc; d. impactul a ceea ce a fost obinut de performanele indivizilor asupra rezultatelor echipei, departamentului i organizaiei din care face parte ; e. numrul de angajai ce intr(se angajeaz) n organiza 247. mprirea ctigurilor, ca form de recompensare: a. ncurajeaz concurena ntre angajai; b. stimuleaz munca n echip i colaborarea ntre membrii; c. oferi angajailor n loc de bani ghea aciuni ale acesteia; MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 49 d.este distribuit angajailor mai trziu, de regul la pensionare, n caz de boal sau moarte, sau de prsire a organizaiei; e. se folosete numai n cazul lucrtorilor ocupai n munci interdepenedente. 248. Sistemul Scanlon, ca form de recompensare, a fost introdus pentru prima dat n:

a. Statele Unite ale Americii b. Frana c. Belgia d. Japonia e. Germania 249. Elementul central al unui Sistem Scanlon este: a. raportul ntre costurile muncii i valoarea adugat; b. comisiile de productivitate pe fabric; c. participarea la profit; d. recompensarea competenelor; e. plata dup performana individual. 250. Planul Rucker, ca sistem de stimulare la nivel de companie, este similar cu: a. Sistemul Scanlon; b. Sistemul F.W. Taylor; c. Sistemul Rowan; d. Sistemul Bedaux; e. Sistemul D.V. Merrick.