Sunteți pe pagina 1din 19

ELABORAREA S T R A T E G I I L O R DE D I S T R I B U T IE LA FIRMA SC. PETROM.

SA

CUPRINS:
Introducere.......................................................................................................................................4 1. Elaborarea strategiei de distributie...............................................................................................5 1.1. Identificarea cerintelor clientilor privind nivelul serviciilor de distributie...................5 1.2. Stabilirea obiectivelor strategiei de distributie..............................................................6 1.3. Determinarea variantelor de strategii de distributie......................................................6 1.4. Evaluarea variantelor strategice si selectarea celei (celor) mai adecvate.....................7 2. Alternative strategice n politica de distribuie............................................................................8 3. Studiu de caz Elaborarea strategiilor de distributie la firma SC Petrom SA............................8 3.1. Misiunea firmei.............................................................................................................9 3.2. Analiza mediului intreprinderii S.C. Petrom S.A.......................................................10 3.2.1. Mediul extern...............................................................................................10 3.2.2. Mediul intern...............................................................................................11 3.2.3. Relatiile societatii cu mediul extern............................................................12 3.3. Reeaua de distribuie intern. ..................................................................................14 3.4. Analiza SWOT...14 3.5. Strategii de distributie in cadrul SNP Petrom.............................................................17 3.6. Metode i tehnologii moderne de distribuie .............................................................18

INTRODUCERE Distributia este un ansamblu al proceselor economice referitoare la circulatia marfurilor de la producator la comsumatorul sau utilizatorul final.1 Distributia, definita ca o combinatie de utilitati si functiuni prin care se asigura transferul seccesiv al marfurilor si serviciilor precum si al dreptului de proprietate asupra acestora, de la producator pana la consumator, include fluxutile de marfuri, tranzactionale financiare, monetare, informationale, si are un caracter complex si un rol activ in circuitul economic. Paradigmatic, sediul strategiei de distributie se afla la producator, o componenta majora a mix-ului sau de marketing, vizand: canale, circuitul economic si logistica, selectarea partenerilor si raporturile dintre ei. Punctul central al strategiei distributiei il constituie consumatorul si cea mai adecvata conectare a acestuia la canalele de distributie, esentialitatea sa conferindu-i rol integrator la nivelul sistemului. Strategiile in domeniul distributiei trebuie sa abordeze intreg lantul de participanti in conceptie sistematica integratoare si sa amortizeze interesele divergente care pot conduce la colapsul intregului canal. Interesele divergente ale participantilor la un canal de distributie un trebuie sa afecteze holismul sistemului care prevede preemtiunea acestuia asupra elementelor sale, chiar daca in realizarea acestuia apar sisteme de tip holonic cu componente autonome, integrarea prin obiectivul comun de satisfacere a unei anume necesitati a consumatorilor, in anumite conditii, impunand convergenta eforturilor. Analiza valorii, focalizata pe functia de baza a fiecarui participant, poate permite gasirea cailor de eficientizare la nivelul subfunctiilor si propagarea sinergetica a efectelor in scopul crearii avantajului competitiv al canalului de distributie in ansamblul sau.2

1 2

Dictionar de economie politica, 1974, p. 244. Petcu, M. A., Revista Amfiteatru Economic, articol nr. 24, iulie 2008.

1. ELABORAREA STRATEGIEI DE DISTRIBUTIE


Alegerea canalelor de distributie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distributie adecvate fiecarei categorii de produse si servicii constituie decizii de marketing de maxima importante, cu efecte pe termen lung asupra activitatii intreprinderii. Prin implicatiile lor, prin consecintele pe care le au asupra orientarii si finalizarii activitatii intreprinderii, ele tin de domeniul strategiei de marketing.1 Formularea continutului strategiei, ca si metodologa adoptarii ei implica unele aspecte specifice in cazul distributiei. Intre acestea, este de remarcat faptul ca distributia totala a unui produs este rezultatul cumulat al activitatii practice desfasurate de mai multe verigi (intreprinderi) independente, ceea ce ingreuneaza elaborarea unei strategii comune pentru produsul respectiv. Indiferent de numarul si varietatea agentilor economici participante la distributia unui produs, de interesele ce domina activitatea acestora, sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distributiei este la intreprinderea producatoare.aceasta un exculde insa existente unor optiuni strategice si la nivelul celorlalti participante la realizarea unui flux complet de marfuri. Dar, chiar si in cazul unor intermediari cu un grad ridicat de independenta, alegerea lor privind distributia produselor pe o anumita piata trebuie sa fie rezultatul unei conduite generale a producatorului in procesal distributiei. O strategie bine fundamentata in domeniul distributiei, trebuie sa asigure o anumita convergenta a strategiilor celorlalti participante la distributia unui produs. Realismul strategiei unei intreprinderi depende tocmai de masura in care sunt luate in calcul interesele celorlalti, strategiile posibile ale acestora. Deciziile referitoare la strategia de distributie au un impact hotarator asupra capacitatii firmei de a indeplini obiectivele sale de marketing si asupra celorlalte componente ale mixului. Situatiile in care managementul si specialistii firmei trebuie sa elaboreze o noua strategie de distributie sau sa o modifice pe cea existente sunt, in principal, urmatoarele: decizia de orientare spre un nou segment de consumatori sau utilizatori penetrarea pe noi piete externe dezvoltarea unor noi produse sau linii de produse modificarea de catre concurenti a propriilor strategii de distributie producerea unor schimbari majore in micromediul si macromediul al firmei aparitia unor conflicte in canalele de distributie utilizate existente unui decalaj nefavorabil intre rezultatele politicii de distributie si obiectivele pe care firma le-a stabilit in domeniul marketingului, in general, si al distributiei, in special crearea unei noi firme prin fuziune sau achizitii; etc.3 Elaborarea strategiei de distributie presupune identificarea celor mai potrivite canale de distributie si modalitati de desfasurare a operatiunilor logistice. Optiunea pentru o anumita varianta strategica un trebuie sa fie efectul intamplarii, ci rezultatul unei abordari sistematice. In acest sens, procesal de formulare a strategiei referitoare la canalele de marketing de catre o intreprindere producatoare necesita parcurgerea unei succesiuni de etape, de la identificarea cerintelor clientilor tinta, pana la selectia celei mai adecvate variante. 1.1. Identificarea cerintelor clientilor privind nivelul serviciilor de distributie Proiectarea oricarui sistem de distributie are ca punct de plecare analiza nevoilor si comportamentul de cumparare al clientilor care constituie piata tinta. Aceasta orientare decurge din adoptarea de catre firma a conceptului de marketing. Cunosterea asteptarilor clientilor in privinta nivelului serviciilor permite intreprinderii sa aleaga cele mai profitabile si eficace mosalitati de distributie.
3

Balaure,V.,Adascalitei,V.,Balan,C.,Boboc,S.,Catoiu,I.,Olteanu,V.,POP,N.,Teodorescu,N., Marketing Editia aII-a, ED. Uranus, Bucuresti, 2002, pag 472.

Serviciile principale pe care le furnizeaza un canal de marketing constau in: Facilitatea spatiala (masura in care canalul permite accesul cu usurinta al clientilor in locurile unde sunt oferite produsele si diminuarea necesitatilor de transport, precum si a costurilor de cautare a produselor); Marimea lotului (numarul unitatilor de produs pe care clientul le poate procura cu ocazia unei cumparari); Timpul de asteptare (intervalul de timp dintre efectuarea unei comenzi de catre client si primirea produselor de catre acesta); Varietatea produselor (dimensiunile sortimentului oferit). Evident, nivelul serviciilor de distributie este cu atat mai inalt cu cat accesul spatial este mai usor, marimea lotului este mai mica ( pentru a diminua necesitatile si cheltuielile de stocare a produselor de catre clienti ), timpul necesar pentru obtinerea produsului mai mic, iar posibilitatile de alegere a produselor mai ample. In afara acestor servicii de baza, mai pot fi considerate urmatoarele: oferirea de credit, instalarea si mentinerea calitatii produsului, furnizarea de informatii, stabilirea livrerilor,etc. 1.2. Stabilirea obiectivelor strategiei de distributie Urmatoarea etapa consta in definirea obiectivelor firmei referitoare la variabila distributie a mixului de marketing. In acest stop, vor fi considerate, pe de o parte, informatiile rezultate din cercetarile de marketing referitoare la nivelul serviciilor de distributie solicitate de clienti, si pe de alta parte, obiectivele de marketing ale firmei cresterea vanzarilor, cota de piata, gradul de acoperire al pietei etc. Raportarea la obiectivele de marketing ale intreprinderii in procesal de elaborare a strategiei referitoare la canalele de distributie este absolut necesara. Deciziile strategice in domeniul distributiei vizeaza, in general, un orizont de timp indelungat, au un grad mare de complexitate si presupn o implicare financiara considerabila din partea intreprinderii. In plus, strategia de distributie va influenza, la gandul ei, celelalte variabile ale mixului de marketing. Obiectivele strategiei de distributie un pot consta in utilizarea unor tipuri de intermediari sau apelarea la canale de distributie de o anumita lungime. Este necesar ca obiectivele sa fie formulate in functie de nivelul serviciilor de distributie dorite de segmentul sau segmentele tinta. In cazul in care firma vizeaza mai multe segmente sau gama sa incluye mai multe produse sau linii de produse, obiectivele strategiei referitoare la canalele de distributie vor fi diferentiate in functie de particularitatile fiecarui segment si linii de produse. Cu cat nivelul serviciilor de distributie solicitate de clientii potentiali este mai inalt, cu atat mai mare este probabilitatea ca intreprinderea sa apeleze la canale cu intermediari, iar costurile si implicit preturile pentru consumatorul sau utilizatorul final sa fie mai mari. In consecinta, fiecare firma trebuie sa analizeze in profunzime nivelul serviciilor dorite de clienti pentru a evita oferirea unui nivel inferior, ceea ce ar diminua sansele seccesului de piata, sau mult mai inalt, caz in care ar genera costuri suplimentare semnificative, neacceptate de segmentul tinta. 1.3. Determinarea variantelor de strategii de distributie In aceasta etapa sunt identificate variantele posibile de canale de marketing pe care intreprinderea le poate utiliza pentru indeplinirea obiectivelor stabilite in domeniul distributiei. In afara de canalul de direct, se pot considera diverse canale indirecte potentiale. Structura canalelor indirecte se va stabili in functie de tipurile de intermediari care ar fi capabili sa contribuie la oferirea nivelului serviciilor de distributie solicitate de consumatori sau de utilizatorii finali. Stabilirea variantelor de canale de marketing nu echivaleaza cu identificarea anumitor firme care servesc piata tinta. Este vorba de o definire conceptuala a variantelor de canale de marketing dintre care intreprinderea le va putea alege apon pe cele mai adecvate. Lista variantelor posibile este determinata pe baza unui set de criterii, dintre care cele mai importante sunt: numarul canalelor utilizate, dimensiunile canalului, amploarea distributiei, gradul de participare a firmei in activitatea de distributie, gradul de control asupra distributiei, gradul de elasticitate a retelei de distributie si gradul de implicare a firmei in logistica marfurilor. Prin utilizarea fiecarui criteriu sunt delimitate doua sau mai multe variante strategice, rezultand in final un spatiu larg de optiuni potentiale in domeniul distributiei. 5

Variantele de strategii de distributie se diferentiaza prin modul specific de desfasurare a fluxurilor din canalele de marketing. Fiecare dintre ele implica anumite responsabilitati ale membrilor canalului. Printre aspectele referitoare la relatiile dintre producator si membrii canalelor de marketing se inscriu: politicile de pret, conditiile de vanzare, dreptul de a vinde intrun anumit teritoriu, serviciile specifice pe care trebuie sa le asigure fiecare parte (asistenta tehnica, sprijin promotional, pregatirea personalului, furnizarea de informatii de piata). 1.4. Evaluarea variantelor strategice si selectarea celei (celor) mai adecvate Dupa ce au fost identificate structurile potentiale ale canalelor de marketing la care ar putea ecurge intreprinderea, este necesara evaluarea fiecarei variante pentru a determina fezabilitatea ei, precum si masura in care corespunde obiectivelor strategiei de distributie. Compararea variantelor strategice va permite alegerea celei mai `potrivite structuri a sistemului de distributie. Criteriile utilizate pot fi clasificate in urmatoarele categorii: Criterii economice; Criterii de control; Criterii de adaptabilitate. Analiza variantelor de strategie de distributie incepe, de regula, din perspectiva criteriilor economice. Ca exemplu de astfel de criterii pot fi considerate: valoarea vanzarilor, cantitatea de produse vandute, cota de piata, costul distributiei, profitul total, si profitul unitar. Pentru fiecare structura potentiala de canal de marketing se poate realiza o analiza a pragului de rentabilitate, cu scopul de a determina in ce conditii este convenabila apelarea la varianta respectiva. Evaluarea variantelor strategice posibile se desfasoara in continuare, pe baza criteriilor de control. In vederea indeplinirii obiectivelor de performanta stabilite in domeniul distributiei, numeroase firme sunt interesate sa detina un grad cat mai ridicat de control asupra activitatii membrilor canalelor de marketing. Uneori, managerii de marketing acepta variante care le aduc mai putine variante economice pe termen scurt, dar care le confera mai multe posibilitati de control, pe termen lung, O alta categorie de factori neeconomici care intervin in procesul de evaluare este reprezentata de criteriile de adaptabilitate. Mutatiile din micro si macro mediul extern al intreprinderii producatoare impun adesea schimbari in privinta strategiilor de distributie. In consecinta, sunt preferate varinatele de canale caracterizate prin flexibilitate, prin capacitatea de a fi modificate in functie de schimbarile produse in obiectivele si strategia de marketing a intreprinderii, in conditiile volatilitatii mediului in care isi desfasoara activitatea. In procesal de evaluare si alegere a variantelor de distributie, sunt considerate o serie de variabile care influenteaza structura canalelor de marketing. Cele mai semnificative categorii de variabile sunt cele referitoare la: piata (amplasarea geografica fata de producator, aria teritoriala, numarul clientilor potentiali, densitatea teritoriala a clientilor, comportamentul de cumparare al clientilor potentiali), produs (gandul de perisabilitate, volumul, greutatea, valoarea unitara, forma de prezentare, gradul de complexitate tehnica, gradul de noutate etc), firma (marimea, resursele financiare, experienta manageriala, obiectivele si strategiile generale si cele de marketing), intermediarii (existente unor intermediari adecvati, costal apelarii la fiecare tip de intermediar, gama serviciilor pe care le pot oferi), mediul firmei (macromediul economic, social-cultural,politic, legislativ), comportamentul participantilor la canalele de marketing (in vederea inlaturarii cauzelor potentiale de conflict si influentarii membrilor canalului). Cercetarile efectuate in domeniul selectiei canalelor de marketing au condus la o varietete de abordari ce pot fi aplicate de intreprinderi in procesul de formulare a strategiei proprii de distributie. Abordarile propuse in literatura de specialitate pot fi delimitate astfel: abordarea bazata pe relatia dintre caracteristicile produselor si lungimea canalului de distributie, analiza financiara, analiza costului de tranzactie, metodele bazate pe stiinta managementului si abordarile euristice. Alegerea variantei optime ramane insa sub deziderat. In realitate, datorita limitelor cu care se confrunta in privinta informatiilor disponibile si a metodelor de estimare a efectelor utilizarii unui anumit tip de canal, decidentii pot realiza o selectie buna, dar nu neaparat optima. In cadrul mixului de marketing, distributia nu este o variabila rigida, configurata o data pentru totdeauna. Strategia de disributie este reformulata si ajustata periodic, in functie de modificarea obiectivelor firmei, etapa in care se afla produsele in cadrul ciclului de viata, faza pe 6

care o parcurge firma in procesul ei de evolutie, schimbarile care au loc la nivelul pietei tinta si aparitia unor formule de distributie inovative. In afara strategiei de distributie care este operationalizata de intreprindere, este recomandata proiectarea unor strategii de rezerva, care sa permita adaptarea eficiente la noile conditii ale pietei.

2. ALTERNATIVE STRATEGICE N POLITICA DE DISTRIBUIE


Alegerea canalelor de distribuie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuie adecvate fiecrei categorii de produse constituie decizii de marketing de maxim importan, care au efecte pe termen lung asupra ntregii activiti a ntreprinderii. Fundamentarea variantelor strategiei de distribuie, ca dealtfel i modalitile ei concrete de adaptare, reprezint elemente de maxim importan ale conducerii activitii ntreprinderii. Indiferent de numrul i diversitatea elementelor pe care le implic procesul de distribuie a produselor ntreprinderilor, de interesele ce domina activitatea acestora, sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distribuiei este la ntreprinderea productoare. O strategie n domeniul distribuiei, corect fundamentat, trebuie sa permit o armonizare a strategiilor tuturor participanilor implicai n distribuia unui anumit produs i s in seama de particularitile pieei bunurilor productive (tabelul 1). Factori de difereniere Piaa bunurilor de consum Piaa bunurilor productive Importana politicii de Ridicat datorit Foarte ridicat pentru produs n cadrul mixului de prestigiului unor implicaiile asupra marketing distribuitori costurilor Controlul asupra Aparine productorului dar Aparine aproape totdeauna procesului de distribuie si unor detailiti puternici productorului Lungimea canalului De regul canale lungi De regul canale directe Ponderea distribuiei Sub 20% din totalul Peste 75% din totalul directe mrfurilor mrfurilor De regul toi intermediari Specializarea Muli intermediari sunt intermediarilor specializai specializai De cele mai multe ori este De multe ori alegerea este luat n calcul latura Alegerea intermediarilor emoional i mai puin pe economic, de eficien i baz de eficien mai puin latura emoional Tabelul 1. Particularitile politicii de distribuie Sursa: Adaptare dup Robert W. Haas, Op.cit, p.226. Deciziile care vizeaz politica de distribuie i strategiile corespunztoare acesteia, trebuie s acopere mai multe probleme: dimensiunile canalului de distribuie, amploarea procesului de distribuie, gradul de participare a firmei la activitile de distribuie, controlul asupra procesului de distribuie, elasticitatea distribuiei, caracteristicile logisticii mrfurilor. Toate aceste elemente reprezint i criterii n funcie de care ntreprinderea i fundamenteaz strategia de distribuie.

3. STUDIU DE CAZ ELABORAREA STRATEGIILOR DE DISTRIBUTIE LA FIRMA SC. PETROM. SA


Numele ntreg: SOCIETATEA COMERCIALA PETROM SA Numele comercial: SC PETROM SA Cod fiscal: R1590082 Numr de nregistrare la Registrul Comertului: J40/8302/1997 Adresa: Calea Victoriei, nr. 109, sectorul 1, Bucureti 7

Obiect principal de activitate: Explorarea si exploatarea zcmintelor de petrol si gaze naturale de pe uscat si din platoul continental al Marii Negre, rafinarea si prelucrarea ieiului si a gazelor, transportul si comercializarea produselor petroliere si distribuia de gaze naturale. SC Petrom S.A. este cea mai mare societate din Romnia din punct de vedere al cifrei de afaceri si al capitalului social. Petrom desfoar activiti de explorare, producie, transport si comercializare a ieiului, gazelor naturale si a unei game largi de produse petroliere, petrochimice si chimice. Societatea Comerciala Petrom" S.A. Bucureti a fost nfiinat pe baza deciziei Guvernului de a consolida industria petroliera romaneasca, dup ce funcionarea Companiei Romane de Petrol ("CRP") in 1996 s-a dovedit a fi deficitara. Societatea Comerciala Petrom S.A. Bucureti a inclus in componenta sa la constituire 46 de societi din urmtoarele domenii de activitate: Explorare si producie: Regia Autonoma "Petrom"RA; Rafinare: rafinriile Petrobrazi Ploieti si Arpechim Piteti, cu o capacitate activa de rafinare de 8,0 milioane tone/an, respectiv cu o capacitate nominala de 14 milioane tone/an, reprezentnd 35% din capacitatea totala activa de rafinare a Romniei; Distribuie: 40 societi comerciale judeene de distribuie a produselor petroliere si Competrol Bucureti, detonatoare a 158 faciliti de stocare de diverse capaciti si peste 600 statii de vnzare cu amnuntul Transport: societatea comerciala Transpeco Bucureti, avnd ca obiect de activitate transportul rutier al produselor petroliere si Petrotrans, specializata in transport prin conducte, inclusa la acea data in CRP; Cercetare-proiectare: Centrul de Cercetare si Proiectare pentru Explorri Geologice (C.C.P.E.G.) Bucureti si Institutul de Cercetri si Proiectri Tehnologice (I.C.P.T.) Cmpina, incluse la acea data in Petrom R.A Comerul cu iei: Rafirom (Compania Romana de Petrol). Petrom acoper in prezent o gama larga de activiti si se constituie integrata din domeniul petrolului si gazului in Romnia. Schema de mai jos prezint domeniile de activitate ale SC Petrom S.A. precum si societile integrate in Petrom la nfiinare si care desfoar activitile respective:

SC Petrom

Cercetare, explorare si productie iei si gaze naturale; Petrom ICPT, CCPEG

Procesare iei si gaze, petrochimie: Arpechim Petrobrazi Doljchim, INCERP

Transport produse petroliere: Petrotrans Transpeco

Comercializare produse petroliere Competrol PECO

3.1. Misiunea firmei Misiunea SNP PETROM este: Transformarea prin integrarea cu succes a tuturor activitilor din componena sa, ntr-o companie viabil, modern i eficient, comparabil cu cele mai mari firme petroliere occidentale, care s satisfac n orice moment dezideratele strategice ale rii n domeniul aprovizionrii cu iei, combustibili, carburanti, in conformitate cu cerintele minime impuse de siguranta nationala.

Societatea Comerciala Petrom S.A. a fost nfiinat si nregistrata la Oficiul Registrului Comerului al Municipiului Bucureti la data de 23 octombrie 1997 cu numrul J40/8302/1997. Temeiul legal al nfiinrii a fost dat de Ordonana de Urgenta nr. 49 din 15 septembrie 1997, SNP Petrom rezultnd din reorganizarea Regiei Autonome a Petrolului Petrom si din fuzionarea prin absorbie cu 45 de societi comerciale din domeniul rafinrii petrolului si produselor petroliere. Prin Legea 70 din 2 aprilie 1998 au fost ratificate prevederile Ordonanei de Urgenta 49 din 15 Septembrie 1997. Statutul SC Petrom4 aprobat in Adunarea Generala a Acionarilor din data de 28 iulie 1999 precizeaz la articolul 2 ca SNP Petrom este societate deschisa, in nelesul prevederilor Legii 52/1994. 3.2. Analiza mediului intreprinderii S.C. Petrom S.A. 3.2.1. Mediul extern Petrom este o societate care tie s recunoasc i s rspund n mod profitabil unor tendine i nevoi nesatisfcute, nevoi ce vor exista mereu. La nivelul societii, mediul este alctuit dintr-o reea de variabile exogene crora Petrom le opune propriile sale resurse umane, materiale i financiare. Micromediul societii Furnizorii Sunt firme i persoane particulare care asigur resursele necesare societii n vederea ndeplinirii misiunii sale, n baza unor relaii de vnzare-cumprare. Principalii furnizori ai Petrom sunt: ROMGAZ S.A. Media REPUBLICA S.A. Bucureti PETROTUB S.A. Roman SILCOTUB S.A. Zalu GLENCORE INTERNATIONAL A.G. BAAR SWITZERLAND KRONOS WORLD WIDE Ltd. TORTOLA B.V.I. Clienii Principalele piee de desfacere sunt: Pentru iei: sucursalele proprii de prelucrare Arpechim Piteti i Petrobrazi Ploieti, alte rafinrii; Pentru gaze naturale: ROMGAZ S.A. Media, PETROM GAS S.R.L., mari consumatori industriali (TERMOELECTRICA S.A., S.C. INTERAGRO S.A., CET Turceni, C.S. Reia, S.C. PETROTUB S.A., S.C. ROMAN S.A., S.C. REPUBLICA S.A., S.C. SILCOTUB S.A Zalu); Pentru carburani i lubrefiani: sucursale proprii de distribuie, societi de transport auto i naval, consumatori particulari, sectorul terial; Comercializarea produselor petroliere se realizeaz prin intermediul celor dou sucursale de prelucrare (Arpechim Piteti i Petrobrazi Ploieti) i al sistemului de distribuie PECO; Pentru produsele petrochimice: marile combinate chimice i rafinrii romneti (OLTCHIM Rmnicu Vlcea, CHIM-COMPLEX Borzeti, SINTEZA Oradea etc.); La export se livreaz produse petrochimice i carburani, n special n rile centrale i vest-europene. De asemena, la export se asigur servicii n domeniul forajului marin, cercetrii, proiectrii, precum i asisten tehnic. Referitor la clientela extern, societatea se bucur de un larg interes manifestat de o serie de firme din numeroase state ale lumii cum ar fi: Ungaria, Republica Moldova, Iugoslavia, Kazhstan, India, Ecuador, Turcia, Iran, Nigeria, Sudan. Concurenii n domeniul comercializrii produselor petroliere, n Romnia exist un sector particular bine conturat i destul de puternic. Existena i dezvoltarea operatorilor particulari, care dovedesc o mare adaptabilitate la cerinele pieei, conduce implicit la reducerea cotei de pia a SNP PETROM.
4

OUG nr. 49/15 Septembrie 1997 privind nfiinarea SC PETROM

Pornind de la aceste considerente, este absolut cunoaterea ct mai profund a concurenei, n ceea ce privete politica n domeniul preurilor, al calitii produselor, volumul vnzrilor gama de servicii oferite, sortimente de produse complementare vndute n magazinele anexate staiilor de distribuie produse petroliere. Principalii concureni ai Petrom n ar sunt: n domeniul extraciei ieiului: unic productor; n domeniul extraciei gazelor naturale: S.N. ROMGAZ Media; n domeiul rafinrii: S.C. LUKOIL PETROTEL S.A. Ploieti, S.C. ROMPETROL RAFINARE S.A., S.C. PETROLSUB Balc, S.C. RAFO Oneti, S.C. ASTRA S.A. Ploieti, S.C. ROMPETROL S.A. Vega, S.C. STEAUA ROMN. n domeiul petrochimie: OLTCHIM Rmnicu Vlcea, SOLVENTUL Timioara; n domeniul distribuiei cu amnuntul a produselor petroliere: SHELL, MOL, LUKOIL, AGIP, ROMPETROL, RAFO Oneti i distribuitori particulari; n domeniul distribuirii GPL: SHELL GAZ Romnia, BUTAN GAZ Romnia, RAFO Oneti i distribuitori particulari; n domeniul distribuiei en-gros: ROMPETROL, RAFO Oneti, LUKOIL. Intermediarii Livrarea produselor petroliere (carburani, lubrifiani, produse petroliere pentru uzul casnic) i a produselor complementare ctre consumatori, persoane fizice sau juridice se realizeaz de ctre Petrom prin staiile proprii. Staiile de distribuie Petrom sunt amplasate pe ntreg teritoriul Romniei, n municipii, orae i alte localiti, pe artere de circulaie rutier, drumuri naionale, autostrzi, osele europene i staiuni balneoclimaterice. Staiile de distribuie Petrom sunt subuniti de desfacere cu amnuntul a produselor petroliere i complementare, precum i de prestri servicii: splare auto, servicii apa-aer-aspiraie auto, schimb ulei, afacere de alimentaie public (fast food, bar, restaurant) i uniti de cazare (motel, hotel). Petrom este deintoarea a peste 150 depozite de produse petroliere; acest sector i desfoar activitatea cu sprijinul unor sectoare ajuttoare cum ar fi sectoarele de transport a ieiului i carburanilor prin conducte, vagoane de cale ferat i cisterne auto, companiilor de control cantitativ i calitativ la punctele de primire-recepie a produselor petroliere (Romcontrol, Inspectorate), terminalele de produse petroliere (Oil Terminal Constana, Oil Terminal Galai, Oil Terminal Giurgiu, terminalele de produse petroliere de la punctele de trecere vamale Halmeu i Dorneti), serviciile prestate de declaranii vamali i alii. Intermediarii financiari sunt reprezentai de bnci, societi de asigurri i alte firme care contribuie la finanarea societii i la protejarea acesteia mpotriva riscurilor pe care le implic achiziionarea, producerea i vnzarea produselor. Petrom este atent la impactul aciunilor sistemului financiar asupra eficienei activitii de marketing, cultivnd, n acelai timp, relaii durabile cu cele mai importante i sigure instituii financiar-bancare; n sistemul bancar Petrom colaboreaz cu Raiffeisen Bank i cu Romexterra Bank, la care este i acionar, deinnd 2% din aciunile acesteia. Iar pentru sistemul asigurrilor a apelat la Asirom S.A. 3.2.2. Mediul intern Mediul intern se identific cu societatea nsi, si este alctuit din resursele: materiale, umane i financiare. Din cadrul resurselor materiale fac parte: dotri (cldiri, echipamente, tehnologii, informaii, infrastructur), terenuri i alte resurse naturale care stau la baza proceselor de producie i prestaie. Asigurarea cu resurse materiale reprezint prima modalitate de obinere de avantaj competitiv. Cldirile asigur o parte a suportului fizic de desfurare a proceselor economice, fiind difereniate dup locul ocupat n aceste procese. Petrom are sediul central n Calea Dorobanilor nr. 239 i dispune de toate dotrile specifice cldirilor clasa A. Operaiunile de explorare i producie i au sediul n Ploieti, Piaa Eroilor nr. 1A; sediul din Ploieti are o suprafa de 14.400 mp i beneficiaz de dotri moderne similare celor ale sediului din Bucureti. n sediul central al Petrom i desfoar activitatea membrii Comitetului Executiv ai Petrom i diviziile de Comunicare, Sntate, Sigurana i Protecia Mediului, Resurse Umane, 10

Dezvoltare Corporativ, Juridic, Management de Risc, Trezorerie, Audit Intern, Finane i Servicii, Administrarea Proprietii Imobiliare. Pentru viitor s-a anunat planul de construcie a viitorului birou central al ntregii companii Petrom City. Dintr-o suprafa total de aproximativ 200.000 mp, complexul de birouri va avea 46.000 mp dedicai spaiilor de birou iar nc aproximativ 30.000 mp vor fi construii n subteran. Odat finalizat, Petrom City va gzdui toi angajaii Petrom de la birourile din Bucureri i alte servicii centrale localizate n prezent n ntreaga ar, realiznd o unificare a 60 de puncte de lucru din Romnia. Infrastructura IT modern este un alt punct important deinut de Petrom, unde se investete enorm pentru modernizarea acesteia. Circa 3500 de posturi au fost echipate cu cele mai noi PCuri, acces la internet i e-mail. n plus, au fost introduse echipamente moderne de imprimare i a fost implementat sistemul Voice Over IP; acesta mbuntete eficiena operaional i poate reduce costurile, prin faptul c reelele de voce i date sunt unificate ntr-o singur reea. Dezvoltarea rapid a pieei de IT din Romnia este reflectat prin nfiinarea reelei WAN a Petrom (Wide Area Network). Un singur furnizor deservete ntreaga reea a Petrom n Romnia. Astfel, se va asigura transferul rapid al datelor, ntre sediul central i sucursale, n condiii de siguran i la costuri reduse. n ceea ce privete transportul ieiului la rafinriile proprii, Petrom utilizeaz reeaua de conducte administrate de Conpet, operatorul de transport al ieiului. Transportul gazelor naturale produse de Petrom se realizeaz prin intermediul Transgaz S.A., dar i prin reeaua proprie de conducte. Transportul produselor petroliere de la rafinrii la consumatorii finali se realizeaz prin conductele administrate de Petrotrans Ploieti (Conpet) (12%), pe cale rutier (autovehicule specializate aparinnd Petrom) (46%) i feroviar (cazane CF) (42%). Resursele financiare ale Petrom au n vedere posibilitile pe care le are societatea n desfurarea relaiilor de pia la un moment dat, dar i realizarea anumitor cheltuieli n vederea atingerii unor obiective de pia. 3.2.3. Relatiile societatii cu mediul extern Societatea intr ntr-un ansamblu de relaii, prin intermediul crora i orienteaz i finalizeaz activitatea economic. Este vorba, pe de o parte, de cumprarea de mrfuri, de asigurarea necesarului de mijloace financiare i de personal, iar pe de alt parte, de vnzarea propriilor produse ctre clienii poteniali. Relaiile de concuren Activitatea de pia a societii este marcat de prezena unui numr variabil de ntreprinderi concurente; acionnd n cadrul acelorai piee, ele intr n competiie, i disput oportunitile pe care le ofer piaa. Pentru a face fa concurenei, Petrom a trecut de la filozofia bazat pe produs i vnzri, la una bazat pe client i marketing. Relaiile de parteneriat i cooperare Petrom trebuie s caute avantaje competitive i dincolo de propriul su lan de valori, adic n lanurile de valori ale furnizorilor, distribuitorilor i clienilor si. Petrom i alege cu deosebit atenie partenerii i face tot posibilul s pun la punct strategii profitabile pentru toate prile implicate. S-a observat c relaiile de concuren se pot transforma foarte uor n relaii de parteneriat i cooperare, fiind astfel n avantajul ambelor companii care recurg la acest tip relaie, putnd aciona mpreun pe anumite piee i realiznd n comun anumite obiective. Relaiile prefereniale Petrom nu acord importan numai mbuntirii relaiilor cu partenerii din lanul de aprovizionare, ci i stabilirii unor legturi mai strnse i mai durabile cu consumatorii finali. Petrom acord o atenie sporit indicelui de infidelitate a clienilor i a cautat metode de a reduce nivelul acestuia. Sunt patru etape de parcurs n acest sens: n primul rnd, Petrom trebuie s defineasc i s msoare indicele de pstrare a clienilor; n al doilea rnd, trebuie s identifice cauzele care duc la pierderea clienilor i s gaseasc mijloace de combatere a acesteia. n al treilea rnd, Petrom trebuie s calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienilor. i n al patrulea rnd, Petrom trebuie s evalueze costurile legate de reducerea indicelui de infidelitate. 11

Principalele caracteristici ale ofertei Pentru a dovedi calitatea superioar a produselor oferite, Petrom trebuie s acorde o atenie deosebita tehnicilor optime de atragere i meninere a clientelei, pentru c numai aceasta poata da verdictul final. Petrom are succes pentru c i gestioneaz bine activitatea, i cunoate clienii i realizeaz permanent produse mai bune. Identific continuu noi avantaje poteniale i le fructific cu scopul de a mpiedica concurena s stabileasc un echilibru, prin acest lucru Petrom obinnd un avantaj major i o cot de pia semnificativ. Petrom trebuie s cunoasc nevoile i dorinele consumatorilor, pentru c vnzrile societii depind de acetia; astzi, principalul obiectiv const n mbuntirea calitii produselor i serviciilor societii. Un nivel mai ridicat al calitii atrage un nivel mai ridicat al satisfaciei clientului, ceea ce implic preuri mai mari i uneori costuri mai reduse. Calitatea total este cheia procesului de creare a valorii i de satisfacere a cumprtorului. Caracteristicile n ceea ce privete procesul de creare i de oferire a valorii urmeaz urmtoarele concepte: - dup vnzare, informaiile i aprecierile clienilor trebuie culese permanent, cu scopul de a mbuntii produsul i activitatea de marketing; - Petrom trebuie s analizeze toate ideile i sugestiile cumprtorilor legate de mbuntirea produsului, precum i ideiile propriilor angajai, i s pun n aplicare soluiile cele mai valoroase n cel mai scurt timp posibil; - Petrom trebuie s primeasc permanent materialele necesare, ncheind cu furnizorii contracte de livrare bine sincronizate (n cazul ieiului, fiind unicul explorator din ar, trebuie s existe o comunicare perfect cu schelele de extracie pe care Petrom le are rsfirate n ar); - Petrom trebuie s fie capabil s fabrice oricare din produsele sale imediat ce afl care sunt noile cerine ale pieei; - zero defecte: produsele trebuie s fie de cea mai bun calitate, fr nici un defect. Clienii Petrom dispun de o gam foarte larg de produse pe care le pot achiziiona. Produsele Petrom se difereniaz prin: - caracteristici: reprezint un instrument competitiv de difereniere a prduselor; unul din principalii factori ai succesului Petrom l constituie continua mbuntire a caracteristiclor produselor. De semenea, i faptul c lanseaz primul produse cu noi caracteristici apreciate de cumprtori este o metod eficient de lupt mpotriva concurenei; - performane: se refer la nivelul la care opereaz caracteristicile iniiale ale produsului; astfel, clienii Petrom pltesc mai scump produsele sale deoarece ele au o performan mai ridicat i ei accept s plteas un pre mai mare pentru performane mai mari, atta timp ct acest pre nu depete valoarea perceput de ei. Petrom ctig cu aproximativ 60% mai mult dect firmele ale cror produse sunt de o calitate relativ sczut sau medie, permindu-i s practice un pre mai mare deoarece beneficiaz de achiziii repetate din partea consumatorilor, de fidelitatea clienilor, de comunicaii pozitive n legtur cu produsul. Petrom a avut mereu o gam foarte diversificat de produse, iar aceast tradiie continu i n prezent. Produsele Petrom pot fi structurate pe urmtoarele categorii: - iei, gaze naturale, etan; - produse petroliere: benzin, motorin, pcur, combustibil lichid uor, uleiuri minerale, bitum; - produse petrochimice: benzen, polietilen, propilen, acrilonitril; - ngrminte chimice: uree, azotat de amoniu, amoniac, metanol, acid azotic. Petrom se difereniaz de celelalte companii, prin folosirea unei strategii de obinere a unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este perceput de consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor. Pieele de desfacere ale principalelor produse marca Petrom sunt: - benzina: piaa produsului este reprezentat de automobile i autovehicule, persoane fizice sau juridice; distribuia se face prin staii proprii, depozite i ali intermediari, cu mijloace de transport auto sau CF; - motorina: piaa produsului este reprezentat de automobile, autovehicule de mare tonaj; se mai folosete i drept combustibil pentru utilaje agricole, focare industriale sau pentru 12

furnizorii de agent termic; distribuia de face prin staii proprii, depozite i ali intermediari, cu mijloace de transport auto sau CF; - GPL (carburant auto): piaa produsului este reprezentat de utilizatorii de automobile care utilizeaz drept carburant GPL auto. Preurile produselor petroliere comercializate de Petrom se modific la anumite intervale de timp, i asta datorit deprecierii RON n raport cu Euro i USD, a fluctuaiilor cotaiilor internaionale ale produselor petroliere (Platts Mediteranean cotaia Platts indic preurile pieelor internaionale pentru produse petroliere n ntreaga lume; Platts European este mprit n trei zone: Platts Northern, Platts Mediteranean i Platts Rotterdam; Platts Mediteranean este cea mai relevant cotaie pentru Romnia). 3.3. Reeaua de distribuie intern n ceea ce privete reeaua de distribuie intern, Petrom o ofer n toate judeele rii, avnd un vad comercial foarte atractiv. Staiile de distribuie permit acoperirea ntregului teritoriu al rii, oferind produsele Petrom tuturor consumatorilor finali. Petrom deine n prezent 537 staii de distribuie n ar, iar din acestea 70 sunt administrate n sistem Full Agency n Cluj, Constana, Prahova, Baia Mare, Vrancea i n Bucureti. Referitor la staiile PetromV, acestea au caracteristici i design modern i stabilesc noi standarde n ceea ce privete serviciile complete i facilitile. PetromV combin calitile unui brand tradiional Petrom cu standarde de calitate internaional. Petrom a lansat i sistemul electronic de plat a carburanilor - PETROM CARD. Acesta este o modalitate de plat simpl, rapid, sigur, economic, destinat exclusiv achiziionrii de carburani i reprezint alternativa optim a plii cu numerar i bonuri valorice. Asemntor ca form i dimensiuni cu alte carduri, PETROM CARD se deosebete esenial de acestea prin faptul c este un card inteligent; microcipul ncorporat asigur, n condiii de securitate, stocarea informaiilor despre client i informaii privind tranzaciile efectuate. Acest card este un card de comerciant i este emis pentru fiecare autovehicul al clientului; cardul funcioneaz ca un portofel electronic rencrcabil. Fiecare plat se autorizeaz de ctre utilizator prin introducerea codului PIN gestionat de ctre acesta i este urmat de emiterea unui bon fiscal care conine: numele companiei deintoare a cardului, numrul autovehiculului i soldul cardului. PETROM CARD este disponibil n urmtoarele tipuri: card de debit (pre-pltit) pentru persoane fizice sau juridice i cardul de credit pentru persoane juridice. Sunt n total 339 de staii care utilizeaz sistemul PETROM CARD. Se poate spune despre Petrom c are o gam foarte diversificat a ofertei, ncepnd cu produsele oferite, continund cu staiile de distribuie i depozitele proprii, i nu n ultimul rnd serviciile speciale pe care le pune la dispoziia clienilor si. 3.4. Analiza SWOT Analiza SWOT descrie punctele forte i slabe ale unei companii, asociate cu oportunitile existente la un moment dat pe pia. Obiectivele urmarite de firma PETROM SA sunt: - cresterea productivitatii si eficientei; - stabilirea de noi standarde n domeniul de petrol si gaze din Romnia; - stabilizarea unei productii medii zilnice de 200.000 - 220.000 barili echivalent petrol (bep); - detinerea unei cote de piata de cel putin 35% pe piata de desfacere din Romnia; - o capacitate de rafinare de 8 milioane tone de titei pe an; - implicarea n proiecte majore n domeniul constructiilor industriale. Pentru o companie petrolier integrat, de mrimea PETROM este necesar o analiz SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare s conduc la matricea SWOT a companiei care va sta la baza definirii obiectivelor i strategiei companiei. Vom evidenia punctele forte, punctele slabe, ameninrile i oportunitile pentru fiecare domeniu: ANALIZA DOMENIULUI PRODUCTIV PUNCTE FORTE ntreaga producie de iei a rii este extras PUNCTE SLABE Reducerea produciei de 13

i procesat de ctre Petrom; Existena unor capacitii mari de producie, rafinare i stocare pentru iei i produse petroliere; Sector petrochimic puternic integrat cu rafinria; Legturile directe prin conducte ntre cele dou rafinrii importante (Petrobrazi i Arpechim) i rafinriile din vecintate; Flexibilitatea n prelucrarea diferitelor tipuri de iei (indigen i din import); Produse calitative i n conformitate cu standarde ridicate; Gama diversificat de produse; OPORTUNITII Singura companie care a descoperit rezerve de iei; Modernizarea i retehnologizarea rafinriilor, ceea ce duce la reducerea costurilor de producie; Deine o infrastructur bine dezvoltat fa de multe companii din Centrul i Estul Europei; ANALIZA DOMENIULUI COMERCIAL PUNCTE FORTE Compartimentul eficient de marketing; Petrom este foarte cunoscut att intern ct i internaional; Lider pe piaa produselor petroliere; Lanseaz sau mbuntete n fiecare an produsele; Oportuniti De a consolida relaia companie-client; De a crete cota de pia; De a ptrunde pe noi piee de distribuie strine; ANALIZA RESURSELOR UMANE PUNCTE FORTE personal bine pregtit; calificarea, recalificarea, policalificarea, personalului care necesit acest lucru; salarizare conform pregtirii i performanelor; OPORTUNITI alocarea de fonduri de la guvern pentru sprijinea i reorientarea profesional a personalului disponibilizat; ANALIZA FINANCIAR PUNCTE FORTE

iei n ultimii patru ani; Exploatarea sub 50% a capacitilor de producie ale rafinriilor; Costuri de rafinrie mari; Existena unor capaciti de producie nvechite; Existenta capacitii de transport nvechite (conducte);

AMENINRI Lipsa fondurilor necesare pentru a realiza investiii n tehnologii moderne; Lipsa lichiditii n economie; Creterea importurilor de iei.

PUNCTE SLABE Dualitatea sistemului de mrci existent: Competrol /PECO i Petrom; Publicitate prin internet neconsolidat; Costuri ridicate la fabricarea produselor; Ameninri dezvoltarea rapid a operatorilor particulari;

PUNCTE SLABE cultur organizaional greu de schimbat; nivel al personalului ridicat; costuri ridicate n acest domeniu; comunicarea greoaie; AMENINRI pierderea personalului capabil n favoarea concurenilor;

PUNCTE SLABE 14

evoluie favorabil din puncte de vedere economic, n special n ultimii doi ani analizai datorit reorganizrilor care au avut loc; existena capacitii de autofinanare; existena capacitii de ndatorare; dispune de lichiditii necesare acoperirii datoriilor pe termen scurt; OPORTUNITI AMENINRI posibilitii de investire; mediul economic i financiar instabil; dezvoltarea activitilor externe; putere de cumprare redus; fiscalitate ridicat. Analiza SWOT a sectorului de exploatare-extracie Puncte tari Puncte slabe mare contribuie la EBITBA producia n scdere poziia dominant pe piaa intern baze de producie divers fragmentate circuit integrat de hidrocarburi costuri mari de producie cash flow puternic la un pre zcminte situate departe de locul de prelucrare internaional mare al ieiului rezolvarea problemelor istorice de mediu Oportunitii Ameninri diversificarea n exterior expunerea la preul mic al ieiului de pe piaa internaional transferul de abiliti/experien obligaii de mediu privatizarea rentabilitatea mic a investiiilor suplimentare controlul costurilor/raionalizare costurile de nchidere sonde Analiza SWOT a sectorului de rafinare Puncte tari Puncte slabe grad mare de complexitate sub nivelul internaional (producia mic de carburani) active vechi, slab ntreinute poziia dominant pe piaa intern nivel sczut de utilizare circuit integrat de la extragerea numr mare de personal ieiului pn la vnzarea produselor integrarea limitat a activitilor /optimizare petroliere Oportuniti Ameninri reducerea costurilor concurena puternic datorit supracapacitii deregularizarea preului produselor necesar cheltuieli majore (specificaiile Uniunii Europene) cunotine comerciale solide incapacitate de a schimba/adapta/restructura/ costuri de investiii reduse reduce costurile cerine pentru o calitate superioar preurile la produsele de rafinrie sunt impuse prin reglementri administrative. Analiza SWOT a sectorului de distribuie Puncte tari Puncte slabe poziia de lider pe pia (cca. 50% cota); Reea de distribuie parial modernizat integrarea vertical ce permite urmrirea Structuri administrative rigide, slab ntregului flux de operaii; intercorelate imagine pozitiv la nivel internaional Nu exist o orientare total ctre piaa 15

(vnzri slabe de produse complementare) distribuie teritorial larg i uniform a reelei de distribuie Insuficienta cunoatere a sectorului de pia. experiena solid n domeniul comercial. Oportuniti Ameninri Posibiliti de investiii n modernizarea Competitori mai puternici cu o poziie staiilor reducnd eroziunea cotei de agresiv pe pia pia Scderea preului ieiului Lrgirea pieei ca o consecin a Neadaptarea la cerinele economiei de integrrii euro atlantice pia. Formarea unei reele de franciz Reducerea costurilor. Prin consolidarea analizelor SWOT pentru fiecare segment, rezult matricea pentru PETROM, care va sta la baza definirii obiectivelor i strategiei companiei. Puncte tari Activiti integrate EBITBA recent mare Cota mare de pia. Oportunitii Restructurare Reduceri de costuri Privatizarea. Puncte slabe Surplus de personal birocratic Implicarea statului nc rmne Active vechi. Ameninri Pre mic al ieiului pe piaa internaional Rezisten la schimbare Program ambiios de investiii (i necesitile de mprumut aferente).

Ca puncte forte pot fi menionate: experiena ntreprinderii n fabricarea i/sau distribuia produselor sale, existena n cadrul ntreprinderii a unui comportament eficient de marketing, tehnologia avansat utilizat de ntreprindere, notorietatea mrcii, poziia de lider pe piaa int, gradul nalt de acoperire a pieei int, ritmul rapid de noire i diversificare a gamei produselor oferite etc. n funcie de particularitile ntreprinderii, printre slbiciuni se nscriu: dificultile financiare ale firmei, imaginea nefavorabil a produselor pe pia, raportul calitate/pre nesatisfctor, lipsa unei politici de marketing clare i eficiente, numrul mare de niveluri manageriale ale ntreprinderii, costurile de producie mari, fluctuaiile de personal, lipsa unei fore de vnzri proprii etc. Ca exemple de oportuniti sunt considerate: absena unor concureni direci n cazul lansrii pe pia a unor produse inovative, ritmul rapid de dezvoltare a pieei, politica guvernamental care favorizeaz investiiile n anumite sectoare de activitate, potenial amplu al pieei sau al segmentului int, existena unui potenial nevalorificat pe anumite piee externe, ncheierea unor acorduri interri de protejare reciproc a investiiilor. n privina factorilor negativi ai mediului extern, ntreprinderea se poate confrunta cu urmtoarele ameninri: competitori mai puternici cu o poziie agresiv pe pia; scderea preului ieiului; neadaptarea la cerinele economiei de piaa. structuri administrative rigide, nu foarte bine conectate ntre ele; pstrarea unei autonomii la nivelul sucursalelor, care mpiedic uneori desfurarea rentabil a activitii; cunoaterea insuficient a segmentului propriu de pia i a segmentului deinut de firmele concurente, ceea ce ngreuneaz o poziionare corect pe piaa produselor petroliere. 3.5. Strategii de distributie in cadrul SNP Petrom 16

Strategia reprezinta o succesiune de activitati planificate, ale caror obiective, stabilite pe o perioada indelungata, trebuie realizate in conditiile manifestarii unor factori de influenta interni si externi intreprinderii.5 Drept urmare, SNP Petrom structureaza strategiile in domeniul distributiei in functie de mia multe criterii: In functie de dimensiunile canalului de distributie, sunt adoptate simultan strategiile: - distributiei directe, fara intermediari; - distributiei prin canale scurte, cu o singura veriga. In functie de intensitatea distributiei si gradul de acoperire al pietei de catre intreprindere (unul ridicat), este adoptata strategia: - distributiei intensive, cea mai eficienta in cazul produselor petroliere, deoarece inreprinderea cauta implantarea intr-un numar mare de puncte pentru a asigura acoperirea maxima a pietei si cresterea volumului de produse si servicii vandute. In functie de gradul de comunicare al producatorului cu membrii canalului Petrom pastreaza legatura cu furnizorii sai, realizand un grad ridicat de comunicare cu acestia sunt dezvoltate simultan stratgiile: - de presiune (push), deoarece implica punerea accentului pe circuitele de distributie si pe forta de vanzare, Petrom cautand ca produsele sale sa fie impinse pe piata; - de aspiratie (pull), deoarece presupune punerea accentului pe comunicare, in ambele sensuri, astfel incat sa se activeze cererea. In functie de gradul de participare al producatorului la activitatile specifice canalului de distributie, se recurge la o strategie de distributie combinata, distributia produselor si serviciilor Petrom realizandu-se atat prin intermediari, cat si cu forte proprii. In functie de gradul de control asupra distributiei, societatea a ales sa dezvolte o distributie cu control total (service, pret, dirijare de marfuri, publicitate, promovare, merchandising). In functie de posibilitatea sistemului de distributie de a se adapta rapid la schimbarile mediului (flexibilitatea sistemului), intreprinderea a ales strategii pentru canale de distributie cu flexibilitate ridicata, canale absolut necesare pastrarii pozitiei de lider de piata in Romania. 3.6. Metode i tehnologii moderne de distribuie Comerul electronic, determin creterea productivitii muncii n toate sectoarele economiei, ncurajeaz comerul de bunuri i servicii, investiiile poate crea noi sectoare de activitate, noi forme de marketing i vnzare, noi fluxuri de venituri i noi locuri de munc. Petrosoft Bucureti sucursala de specialitate IT&C a SNP PETROM are atribuii privind: Proiectarea, dezvoltarea, integrarea, personalizarea i implementarea de produse informatice; Asistena tehnic pentru produse proprii sau preluate; Gestioneaz i dezvolt reeaua extins (WAN) de calculatoare a SNP PETROM i furnizarea de servicii specifice (e-mail, ftp, web) pentru toate sucursalele i sediul central; Instaleaz, depaneaz i execut up-gradarea echipamentelor din dotarea proprie i a sediului SNP PETROM; Elaboreaz studii i proiecte privind utilizarea tehnicii de calcul, dotarea corespunztoare a sucursalelor, pregtirea personalului din informatic i a personalului utilizator; Specialiti Petrosoft au realizat site-ul de Internet al SNP PETROM, www.PETROM.ro. Prin intermediul paginii WEB, PETROM i face cunoscute produsele i serviciile sale, ntr-o manier care i permite prezentarea n detaliu a tuturor caracteristicilor acestora. De asemenea, este prezentat o hart interactiv a reelei de distribuie a produselor petroliere, pe care oricare

Ristea Ana-Lucia, Ioan-Franc Valeriu, Tanasescu Dorina, Toma Andrei, Topita Margareta, Marketing Premise si provocari ale economiei inalt competitive, Ed. Expert, Bucuresti, 2002, pag. 422

17

utilizator poate afla localizarea celei mai apropiate staii de distribuie, produsele i preurile de vnzare. PETROM intenioneaz ca pe lng sistemele de plat denumerarizate existente (carduri bancare, bonuri valorice) s introduc i un sistem propriu bazat pe Smart Card-uri cu valoarea prepltit. Acest sistem ofer clienilor si controlul total i operativ privind momentul alimentrii (data/or), cantitatea i tipul de carburant, locul i suma pltit pe fiecare autovehicul. Pentru acesta Petrosoft Bucureti a realizat seria de aplicaii PetroSmart 2000 tehnologia Microsoft. Setul de aplicaii realizeaz: 1. Personalizarea/Emiterea SmartCard-urilor proprietatea PETROM 2. Implimenteaz serviciul de vnzare/rencrcare a SmartCard-urilor client n punctele de distribuie Card-uri autorizate de sursele PECO. 3. Gestiunea vnzrilor/rencrcrilor de SmartCard-uri, cu posibiliti de raportare i backup. 4. Oferta clienilor posibilitatea de schimbare a codului PIN i de verificare a Jurnalului de Tranzacii stocat pe Card. 5. Vnzarea de carburani n instalaiile PECO pe baza de SmartCard-uri i n condiii de maxim securitate (verificare PIN, criptare etc.) 6. Generarea i stocarea criptat a Tranzaciilor aferente vnzrilor cu SmartCard. 7. Gestiunea vnzrilor pe baz de SmartCard, generare de rapoarte detaliate. 8. Aplicaia server monitorizeaz permanent starea POS-urilor de la staiile PECO; permite diagnosticarea rapid a eventualelor blocaje n sistem. 9. Asigur transferul securizat al tranzaciilor cu SmartCard-uri de la staiile PECO i punctele de vnzare/rencrcare ctre sucursalele PECO i centrul de ncredere PETROM . 10. ntreinerea i transferul Listei Negre (Carduri invalide) 11. Permite realizarea operativ a decontrilor ntre sucursalele PECO.

18

BIBLIOGRAFIE 1. BALAURE, V., ADASCALITEI, V.,BALAN, C., BOBOC, S.,CATOIU, I., OLTEANU, V., POP, N., TEODORESCU, N., Marketing editia aII-a, Ed. Uranus, Bucuresti, 2002; 2. RISTEA, A.L., FRANC, I.V., PURCAREA, T., Economia distributiei, ED. Expert, Bucuresti, 2005; 3. RISTEA, A.L., FRANC, I.V., STEGAROIU, I., TANASESCU, D., MARKETING Crestomatie de termeni si concepte, Ed. Expert, Bucuresti, 2004; 4. RISTEA, A.L., FRANC, I.V, TANASESCU, D., TOMA, A., TOPITA,M., Marketing Premise si provocari ale economiei inalt competitive, Ed. Expert, Bucuresti, 2002; 5. FFLORESCU, C., BALAURE, V., BOBOC, ST., CATOIU, I., OLTEANU, V., POP, N. AL., Marketing, Ed. Marketer Grup Academic de Marketing si Management, Bucuresti, 1992 6. www.amfiteatruleconomic.ase.ro; 7. http://langhel.ase.ro//cap7;

19