MANAGEMENTUL RESURSELOR ORGANIZAIONALE

Resursele organizaionale n demersul nostru de cutare, documentare i consultare a materialelor pe care le-am considerat relevante pentru tema propus, am ntlnit diverse interpretri i definiii ale conceptelor pe care urmeaz s le prezentm i am ncercat, att ct a fost posibil, s nelegem ct mai bine noiunile propuse, pornind de la premisa c orice lucru trebuie sa fie ct mai simplu cu putin pentru a-l putea nelege i pentru a ne putea face nelei(A.Einstein). Astfel, sperm s ne fi apropiat ct mai mult de ceea ce nseamn arta de a munci n echip. Termenul management provine din latin, manum agere nsemnnd a conduce cu mna, i a fost definit de ctre Mary Follet prin expresia "arta de a nfptui ceva mpreun cu ali oameni". Managementul, ca tiin, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare numr de specialiti din ntreaga lume, care i-au propus s rspund unor cerine care nu mai suportau amnare. Termenul organizaie provine din greac, unde are sensul de instrument, unealt. Organizaiile sunt studiate de tiine sociale precum tiinele politice, sociologia, economia, psihologia, sub aspectele relevante pentru fiecare dintre acestea. Sub aspect filosofic ns, se face distincia ntre instituii i organizaii. Instituiile sunt sisteme de reguli care modeleaz interaciunile umane. Ele pot fi formale sau informale.Organizaiile, n schimb, au un caracter mai palpabil, ele desemneaz un grup de oameni care lucreaz mpreun pentru atingerea unui el. n acest sens, un exemplu relevant este acela al unui meci: organizarea meciului presupune stabilirea locului, a datei, a participanilor, pe cnd instituiile reprezint regulile jocului propriuzis. Caracteristic managementului resurselor organizaionale este situarea, n centrul investigaiilor sale, a omului n toat complexitatea sa, ca subiect i ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este integrat. In cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile sau atributele conducerii: previziunea(ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organizaiei), organizarea(cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor), coordonarea, antrenarea sau control-evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management, care se exercit n toate organizaiile, deci inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile lor. Materiile prime sau resursele pe care se fundamenteaz funciile manageriale sunt informaia i oamenii. Ponderea deosebit a factorului uman n management este subliniat de numeroi specialiti; Harold Parnes, de exemplu, l abordeaz n dubla ipostaz de resurs a managementului i de aspect uman. Informaiile servesc la elaborarea deciziilor, principalul instrument managerial prin care se manifest n modul cel mai pregnant caracteristicile proceselor de management. De calitatea

deciziilor depinde eficacitatea managementului organizaiilor, indiferent de dimensiune sau ramur a economiei. Una dintre principalele funcii ale managementului este funcia de organizare, care rspunde la ntrebrile cine? i cum? contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n mod indirect, a resurselor materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i organizaiei n ansamblul su. In alt ordine de idei, resursele unei companii sau firme sunt cele umane, materiale, financiare. Exist, pe de alt parte, i neofactori care influeneaz procesul de producie. O deosebit importan se acord timpului i organizrii, planificrii acestuia. Resursele umane reprezint o resurs special, de activitatea crora depind toate celelalte elemente implicate in procesul produciei, cercetrii, chiar i tehnologic. Succesul companiei ine de capacitatea atragerii celor mai performani angajai n domeniul n care aceasta i desfoar activitatea. Managementul resurselor umane reprezint managementul diferitelor activiti, proiectate pentru a crete eficiena forei de munc a unei organizaii, n vederea ndeplinirii obiectivelor acesteia. ntr-un numr tot mai mare de organizaii, managerii resurselor umane particip direct la formularea i implementarea strategiilor, iar acest lucru demonstreaz tendina conform creia resursele umane devin un element strategic pentru succesul organizaiei. Departamentul de resurse umane din cadrul unei companii are un rol crucial in manifestarea unui comportament responsabil din punct de vedere social intr-o firm. Conceptul de resurse umane nu este nou. Peter Drucker, in lucrarea sa The Practice of Management", atribuia managementului trei functii: obtinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul operatorilor si al muncii. Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltata", afirma el, iar oamenii trebuie considerati ca resurse... Managerii si muncitorii reprezint impreun resursele umane ale unei organizaii". Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorine i, in special, prin constiinta de sine reprezinta marea necunoscut a unui sistem, ce poate impiedica sau, dimpotriv, potenta o actiune, un proces, o activitate. Prin natura sa de fiinta sociala, omul este invatat sa traiasca si sa actioneze in colectivitate, facnd parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai putin atasat, grupuri care, la rndul lor, interactioneaza cu alte grupuri, depinznd de unele si exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea si desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind intr-o msur covritoare de gradul in care este ineles, motivat si coordonat factorul uman. Resursele materiale Importana resurselor materiale ale unei firme sau organizaii este dependent de diferii factori. Printre aceti factori sunt: tipul afacerii, scopul urmrit, circumstanele economice i modul n care funcioneaz firma. n unele cazuri, cumprarea poate funciona ntr-o manier superficial fr s pun n pericol profitul firmei. Aceste situaii sunt totusi excepii. Excepii similare pot fi facute n marketing, finane i alte funcii ale afacerilor. Eficiena unei firme este n strns coresponden cu disponibilitatea prilor componente i a materialelor necesare obinerii produsului finit, n cantitatea potrivit, calitatea potrivit i cu mrimea preului acestora. Eecul n una

dintre aceste dimensiuni sporete costul si descrete preul, putnd chiar dezvolta o criz economic. Resursele financiare Pentru a face bani este nevoie de bani. Pentru derularea unei afaceri sunt necesare resurse financiare i o bun administrare a acestora, astfel nct afacerea s-i ating potenialul deplin. Cantitatea de bani necesar nu se rezum doar la sumele de care este nevoie pentru nchirierea sau cumpararea spaiului destinat desfurrii activitii, pentru achiziionarea de echipamente i cumprarea stocului iniial. Exist multe alte costuri care cer cantiti considerabile de bani, cerinele de capital variind n funcie de natura activitii, mrimea firmei i amplasamente. Resursele financiare sunt o component a patrimoniului din cadrul unei firme, iar o bun gestionare a acestora este necesar n diferite etape ale activitii sale. Neofactorii de producie Subsistemul financiar are ca principal obiectiv asigurarea si gestionarea resurselor financiare necesare firmei n diferite etape ale activitatii sale. Subsistemul financiar cupleaza firma la piata financiara, sursa principala de finantare a firmelor. Tot acest subsistem este cel care onoreaza obligatiile firmei catre actionari si stat, constnd n plata dividendelor, respectiv plata impozitelor si a taxelor percepute. Avnd n vedere nevoile de finantare ale firmei, compuse din finantarea pentru dezvoltare (cumpararea de capital fizic) si din finantarea necesara pla tii inputurilor, se formuleaza cererea de credite n functie de conditiile de pe piata financiara, n special de marimea ratei dobnzii la creditele acordate de bancile comerciale. Fluxul de intrare de pe piata financiara l constituie creditele (mprumuturile) acordate. Acestea, mpreuna cu fondurile proprii disponibile ale firmei, sunt dirijate catre subsistemul preturi costuri profitabilitate, constituind resursele financiare destinate dezvoltarii firmei, respectiv catre subsistemul asigurarii cu factori de productie, fiind folosite pentru platile factorilor de productie (materii prime, materiale, capital fizic, munca, etc.). Subsistemul financiar are interdependente strnse cu alte sisteme din mediul nconjurator al firmei: statul, actionarii, bancile etc. Managementul resurselor umane Resursele umane, principala resurs a organizaiei Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul organizaiei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri i de practica managerial a firmelor competitive pe plan. Unii specialiti abordeaz resursa uman drept capital uman al organizaiei.

Oamenii reprezint, alturi de informaii, principalele materii prime ale managementului. Dat fiind importana i specificul lor deosebite, resursele umane fac, n ultimele dou decenii, i obiectul special de studiu al unei subramuri de baz a managementului managementul resurselor umane. Literatura de specialitate subliniaza urmatoarele domenii :administrarea personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, formarea profesionala, dezvoltarea sociala, informarea si comunicarea, imbunatatirea conditiilor de munca, relatiile sociale, coordonarea personalului la nivelul organizatiei precum si relatiile externe. Administrarea personalului presupune efectuarea unor activitati ca: inregistrarea personalului(ntocmirea dosarelor individuale, a statisticilor aferente, nregistrarea miscarilor de personal etc.), aplicarea dispoziiilor legale n interiorul organizaiei, administrarea salariilor(fixarea acestora, urmarirea salariilor individuale, a primelor acordate, a platilor retinerilor din partea salariatilor), calculul unor cheltuieli pentru omaj, pensii etc. Calculul costurilor cu personalul presupune determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul, in functie de sistemele de salarizare utilizate i elaborarea bugetelor costurilor cu personalul. In ceea ce privete dezvoltarea social, funcia de personal reine organizarea muncii, definirea posturilor de munc, adaptarea forei de munc la cerintele noilor tehnologii, la modificrile volumului de activitate al organizaiei n raport cu cererea pieei precum i aplicarea metodelor participative de management Informarea i comunicarea sunt procese deosebit de complexe, care antreneaz o multitudine de aspecte ale organizaiei: tehnice, organizaionale, psihologice, economice. Realizarea obiectivelor organizaiei depinde n mod hotrtor de cantitatea, calitatea, structura i oportunitatea informaiilor. Numeroase studii efectuate asupra modului efectelor desfurrii comunicaiilor n cadrul companiilor denot faptul c, n medie, un manager aloc n acest scop 60-80% din timpul su. Calitatea comunicrii are implicaii directe asupra salariaiilor, viznd nivelul realizrii obiectivelor individuale, climatul de munc, modul de integrare n munc, nivelul de motivare i, respectiv, obinere a satisfaciilor. In acest scop, se practic diferite mijloace, ca:jurnalul companiei, afiajul, sistemele audiovizuale, susinerea de conferine etc. Imbuntirea condiiilor de munc constituie o alt prioritate a managementului organizaiei, deoarece condiiile de munc n care salariatul i desfoar activitatea influeneaz direct performanele sale n munc i indirect satisfacia muncii. Relaiile sociale rspund la o serie de ntrebri cu privire la persoanele ndreptite i stabilites conduc anumite compartimente, sa negocieze cu salariatii in anumite situatii conflictuale sau sa negocieze salariile, sa examineze revendicarile salariatilor. Relaiile externe ale compartimentului de resurse umane se stabilesc cu organizaiile i organismele care se ocupa de problemele muncii si ocrotirii socia;e, cu organizatiile de sindicat la nivel de ramura, subramura sau, interprofesional, cu organizatiile locale. Cu alte cuvinte, referitor la managementul resurselor umane, continutul functie de personal se sintetizeaza in trei mai dimensiuni, si anume : participarea ;a strategia generala a firmei, dezvoltarea politicilor si actiunilor privind resursele umane si indrumarea individuala.

Previzionarea necesarului de resurse umane Personalul constituie o resurs determinant pentru ntreprindere, care pune n oper toate mijloacele de carea aceasta dispune: financiare, tehnice, comerciale etc. Succesul organizaiei, gradul ei de competitivitate depind n mare msur de calitatea i motivarea angajailor si. Un obiectiv al managementului resurselor umane este de a prevedea i pregti evoluiile cantitative i calitative care vor afecta resursele umane pe termen lung i mediu, astfel nct acestea s poat fi adaptate la nevoile organizaiei. In previzionarea structurii i numrului de personal necesar pentru realizarea obiectivelor organizaiei, n general, se parcurg etapele: previzionarea numrului de personal, compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidatipoteniali din interiorul otganizaiei, ntocmirea, pe baza concluziilor desprinse din analizele anterioare, a programului de pregtire(pentru candidaii din interiorul organizaiei) i de recrutare (pentru candidaii din exterior) Descrierea postului

Interviu anual i aprecieri asupra performanelor Evaluarea posturilor Evaluarea candidailor n raport cu cerinele posturilor

Politici salariale

Gestiunea resurselor umane

O bun gestiune a resurselor umane necesit, printre altele, rezolvarea urmtoarelor probleme: Cunoaterea nevoilor i resurselor de personal. Astfel, cunoscnd gradul de calificare a fiecrui angajat se pot face n orice moment propuneri de promovare, cu eliberarea unor posturi de munc n care vor fi angajate cadre noi, de valoare sau cu posibiliti de perfecionare profesional Necesarul de personal se determin pe baza: analizei personalului din subordinea fiecrui manager, determinndu-se numrul de promovai, transferai,

concediai, pensionai, precum i pe baza analizei situaiilor care impun crearea de noi posturi i aprobarea lor. In general, structura personalului unei companii cu profil industrial, de exemplu, cuprinde: muncitori, direct i indirect productivi si personal de conducere. Resursele umane, principala resurs a organizaiei Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul organizaiei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri i de practica managerial a firmelor competitive pe plan. Unii specialiti abordeaz resursa uman drept capital uman al organizaiei. Oamenii reprezint, alturi de informaii, principalele materii prime ale managementului. Dat fiind importana i specificul lor deosebite, resursele umane fac, n ultimele dou decenii, i obiectul special de studiu al unei subramuri de baz a managementului managementul resurselor umane. Creativitatea resurselor umane n cadrul firmei n ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativitii, asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialitilor. Procesul inovaional are o sfer larg de cuprindere. Practic, se manifest n toate activitile ce se desfoar n organizaii, nerezumndu-se la produse i tehnologii. De ce resursele umane reprezint resursa principal a organizaiei: Raportul creativitate- inovare Din analiza definiiilor elaborate de diveri specialiti se desprinde concluzia c principalul element definitoriu al creativitii este generarea de idei noi. Inovarea, n schimb, se caracterizeaz att prin apariia de idei noi, ct i prin efectuarea de schimbri n organizaie pe baza acestora. Raporturile dintre creativitate i inovare: Persoanele care posed ntr-o msur apreciabil capacitatea de a fi creative pot fi recunoscute dup modul cum gndesc i acioneaz. Simptome ale creativitii individuale 1. Sensibilitatea la probleme, n sensul disponibilitii i deprinderii de a privi cu ochi cercettori situaii, fenomene, informaii, evidente cele care se presupun nelese de la sine n vederea modificrii lor. 2. Flexibilitatea n gndire, manifestat n obinuina de a opera cu concepte i informaii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe, folosite n mod frecvent. 3. Acceptare de experiene noi, calitate ce se fundamenteaz de fapt pe precedentele. 4. Motivaie puternic pentru succes i for de convingere, manifestate prin consecven n realizarea ideilor noi. 5. Capacitatea de a suporta presiuni i conflicte din partea celor care apr meninerea strii de lucru precedente n ntreprindere. Simptome ale creativitii Accentum asupra creativitii, ntruct reprezint suportul fundamental al inovrii, cea care intereseaz cu prioritate ntreprinderile. Inovarea nu este condiionat

ns numai de aptitudinea creativ a personalului, ci i de o serie de alte elemente ce depind ntr-o msur apreciabil de managementul organizaiei. Relaia inovare management Intensificarea inovrii n cadrul firmei, n scopul creterii produciei finite de tehnologii, produse, soluii organizatorice noi sau modernizate implic multiple perfecionri. Intensificarea inovrii impune fundamentarea ntregii munci manageriale pe baza unui set de reguli ce reflect att necesitatea realizrii obiectivelor organizaiei, ct i specificul procesului inovrii i particularitile ce se ntlnesc frecvent la persoanele ce posed la un nivel apreciabil capacitatea de a crea . O alt direcie principal de amplificare a potenialului de inovare al organizaiilor o reprezint utilizarea metodelor de stimulare i nvare a creativitii pentru personal din ntreprinderi cum ar fi: brainstorming, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, analiza morfologic, Delbecq34 . Selecia i ncadrarea personalului Noiuni de baz, premise i criterii de selecionare i ncadrare Selecia i ncadrarea personalului sunt doua dintre rolurile importante ale resurselor umane, ce se desfoar cu participarea managementului organizaiei sau se efectueaz nemijlocit de ctre aceasta. Desigur, ncadrarea nu trebuie redus la latura formal. O ncadrare eficace a personalului implic facilitarea contactului i cunoaterii cu noii efi i colegi de munc, cu sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin i familiarizarea cu principalele componente ale culturii organizaionale specifice respectivei organizaii. Pentru accelerarea integrrii n noua colectivitate, luarea n considerare a aspectelor psihosociologice implicate este esenial. Selecia i ncadrarea - prima avnd ponderea principal - condiioneaz ntr-o msur apreciabil calitatea resurselor umane ale organizaiei, n ultim instan resursa sa hotrtoare. Amplificarea inovrii-Relaia selecie ncadrare Selecionarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. Premise i criterii de selecie i ncadrarare ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare i ncadrarea personalului, fie numai criterii de selecie, fie ambele. Aceste elemente sunt: - studii atestate de certificate sau diplome; - vechimea n munc; - postul deinut anterior; - calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele persoanelor n cauz. Metode i tehnici de selecie a personalului n condiiile efecturii seleciei, n principal pe baza calitilor, cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor i comportamentelor, deci a potenialului personalului, se utilizeaz un ansamblu de metode i tehnici de selecie. Cu ajutorul acestora se ncearc a

se diagnostica potenialul personalului pentru a vedea dac este n msur s realizeze n mod eficient obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin n cadrul organizaiei. Metodele i tehnicile se concep i se folosesc difereniat, n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia i de calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testeaz. Pentru selecionarea muncitorilor, componenii principali ai personalului de execuie din majoritatea firmelor, se utilizeaz cu prioritate testele i probele practice. n selecionarea personalului de specialitate accentul cade ndeosebi asupra identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de probe de examinare, scrise i orale, a cunotinelor posedate n domeniul respectiv. n afara acestora, se mai utilizeaz i elaborarea unei lucrri tipice domeniului n care va lucra - un fel de prob practic i bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosit n ntreprinderile din rile dezvoltate, este utilizat nc ntr-o msur redus n firmele romneti, dar cu tendina de cretere n condiiile avansrii tranziiei la economia de pia. Forma organizatoric n cadrul creia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regul concursul, anunat din timp i desfurat conform prevederilor legii. n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor complexitii cerinelor fa de acesta i implicaiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. Abordare difereniat- Selecia muncitorilor Selecia personalului de specialitate Selecia personalului managerial Formarea i perfecionarea personalului Definirea formrii i perfecionrii n condiiile contemporane ale fundamentrii activitii umane pe principiul educaiei continue, al transformrii informaiilor ntr-o resurs de baz a firmei i - mai recent - a conturrii organizaiilor care nva i a firmelor bazate pe cunotine, formarea i perfecionarea personalului devin prioritare pentru fiecare organizaie. n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de perfecionare a pregtirii personalului. Formarea i perfecionarea salariailor, cu tendin de extindere la stakeholderii organizaiei, condiioneaz decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia i implicit, performanele economice obinute. Modaliti de formare i perfecionare Concret, formarea personalului n cadrul organizaiei se realizeaz prin licee de specialitate i coli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de munc (ucenicie) i cursuri serale de calificare. Din enunarea modalitilor frecvent folosite rezult c activitatea de formare a personalului n organizaie se rezum la personalul de execuie, de regul muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei - ingineri, economiti, tehnicieni etc. - precum i o parte din muncitori, se pregtesc prin sistemul de nvmnt. Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz, de regul, prin instituiile de nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire a personalului, care realizeaz cursuri sau programe proprii, special organizate n cadrul lor. n condiiile tranziiei la economia de pia necesitatea perfecionrii personalului se amplific substanial. n acest context, o atenie deosebit se impune perfecionrii

managerilor i specialitilor, ale cror cunotine, aptitudini i comportamente necesit o nnoire radical. Definiia formrii Prin formarea personalului, n calitate de activitate, al unei organizaii desemnm ansamblul proceselor prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat, pendinte de organizaia respectiv, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele trebuitoare exercitrii unor ocupaii necesare respectivei firme. Definiia perfecionrii Prin perfecionarea pregtirii personalului desemnm ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii organizaiei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate de organizaie, arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin. Modaliti de Formare-Modaliti de perfecionare Organizatiile care subapreciaz aceast cerin sunt condamnate scderii performanelor economice i chiar falimentului. Programele de formare i perfecionare, indiferent de locul organizrii, n funcie de ealonarea realizrii se mpart n continue i discontinue. Un tip de pregtire care cunoate o rapid amplificare n ultimii ani l constituie programele organizate i desfurate n cadrul organizaiei (on the spot) la care pot participa un numr mare de manageri i specialiti i care contribuie substanial la remodelarea culturii firmei. 5.1.4.3. Metode didactice utilizate n formarea i perfecionarea personalului Calitatea formrii i perfecionrii personalului organizaiei depinde ntr-o proporie apreciabil de arsenalul pedagogic utilizat. n funcie de coninutul lor, de calitile pe care le solicit cu precdere participanilor la procesul de nvmnt, metodele didactice se divid n dou categorii principale: - clasice; - moderne sau active. Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile i seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de cunotine i asupra nsuirii acestora. Deci, se are n vedere, n principal, doar componenta cunotine a potenialului uman, ignornd n bun msur componentele aptitudini, deprinderile i comportamentele care, de fapt, condiioneaz decisiv eficacitatea muncii n cadrul societilor comerciale i regiilor de stat. Metodele didactice moderne sau active se axeaz asupra formrii i dezvoltrii de aptitudini, deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea unor metode, dezvoltarea capacitii de a operaionaliza sarcini, metode etc. ntre metodele active semnalm cazul, simularea managerial, metoda incidenei, bateriile de teste .a. Investigaiile efectuate au relevat c eficacitatea procesului de formare i perfecionare a personalului, a utilizrii metodelor active crete cnd se au n vedere mai multe elemente: - coninutul programelor este strns legat de munca participanilor din firm n condiiile actuale ale tranziiei la economia de pia;

- problemele abordate intereseaz i efii ierarhici i subordonaii participanilor; - participanii la programe dispun, n cadrul organizaiei, de libertatea i competena de a utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite; Accepiuni ale Motivrii-Definiia Motivrii restrnse Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. Definiia motivrii n sens larg Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. Rolurile motivrii personalului Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale. Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su. Tipurile de motivare. Definirea tipului de motivare Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza n cadrul organizaiei grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare. De regul, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile de abordare. n fiecare perioad i n fiecare ar i, uneori, difereniat pe categorii de firme, tinde s predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternic determinare social-naional i organizaional. n continuare prezentm principalele tipuri de motivare folosite n practica managerial internaional. Motivarea pozitiv i negativ Delimitarea motivrii pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul influenei motivaiilor asupra naturii i mrimii satisfaciilor personalului din participarea la procesele de munc din cadrul organizaiei. 2.Managementul resurselor materiale La nivelul unei companii, funcia comercial are ca obiectiv conectarea acesteia pe planul asigurrii resurselor materiale i a vnzrilor. In mod practic, acest funcie grupeaz activiti din domeniul aprovizionrii materiale i cel al desfacerii(vnzrii).

In domeniul aprovizionrii materiale, compania sau organizaia i stabilete necesarul de materii prime, materiale, combustibili, energie etc. din ar i din import, cu termene de livrare i stabilete stocurile de producie, ncheie contracte economice cu diveri furnizori, efectueaz recepia bunurilor aprovizionate i depozitarea acestora. In domeniul desfacerii(vnzrii), compania ncheie contracte cu diveri beneficiari pentru produsele din domeniul su de activitate, urmrete i livreaz mrfurile la termenele stabilite, prospecteaz piaa i negociaz vnzarea produselor sale. Derularea normal a proceselor de aprovizionare i desfacere presupune funcionarea n cadrul structurii organizatorice a companiei a unor compartimente specializate. Aprovizionarea cu resurse materiale este prima faz a circuitului economic la nivelul unei companii:

CIRCUITUL ECONOMIC AL ORGANIZAIEI F FAZA I APROVIZIONARE FAZA II PRODUCIE FAZA A III A DESFACERE
B

Gestiunea aprovizionrii asigur, de regul, echilibrul echilibrul ntre disponibilul de resurse materiale ce trebuie asigurat i necesitile de consum de materiale ale companiei. Obiectivul principal al aprovizionrii const n asigurarea complet i complex a companiei cu resurse materiale, corespunztoare calitativ, la locul i termenele solicitate, cu cost minim. Cele cinci elemente-cheie n aprovizionarea unei organizaii sunt:calitate, cantitate, pre, timp, furnizori. Aprovizionarea ca o component a funciunii comerciale- prezint o importan deosebit pentru organizaiile care achiziioneaz articole cu pondere mare n costul produselor fabricate; cnd preurile de pe pia au fluctuaii importante; cnd sunt necesare materiale n cantitate mare; cnd calitatea resurselor materiale achiziionate influeneaz ntr-o msur apreciabil costul produciei. Organizarea conducerii activitii de aprovizionare presupune mai multe momente: -formularea scopului i a funciilor compartimentului de aprovizionare. In acest sens, agenii de aprovizionare particip la: formularea politicii companiei n domeniul aprovizionrii i investigarea pentru descoperirea unor materiale noi, care pot contribui la reducerea costului, la mbunirea calitii produselor fabricate. Toi agenii specialiti au ca obiectiv studierea condiiilor specifice activitii economice din cadrul companiei, precum i situaia pieelor. Ei colecteaz informaii cu privire la sursele de aprovizionare, preurile practicate pe diferite piee i disponibilitile care exist. Ei particip la stabilirea condiiile de desfurare a procesului de

aprovizionare prin alegerea furnizorilor, lansarea comenzilor, urmrirea realizrii acestora, inerea evidenei materialelor aprovizionate. -elaborarea politicii de aprovizionare practicat de organizaie n ceea ce privete cantitatea de aprovizionat, preurile, modul de alegere a furnizorilor i a formelor de aprovizionare, care pot fi de tipul: Aprovizionare, pe msura apariiei nevoilor de consum; Aprovizionare pe o perioad determinat; Aprovizionarea anticipat, n funcie de conjunctura pieei; Aprovizionarea frecvent cu cantiti mici (n perioadele de mare instabilitate a preurilor); Aprovizionarea speculativ; Aprovizionarea cu materii prime;( ex: petrol, cupru, cositor, bumbac, cafea, zahr etc.) pentru care exist burse de mrfuri. organizarea propriu-zis a compartimentului de aprovizionare, stabilirea statutului acestuia, respectiv a poziiei ocupate de acesta n dtructura organizatoric a companiei. stabilirea formelor i metodelor concrete pentru ntocmirea documentaiei specifice, a metodelor de achiziionare a materialelor necesare produciei, a metodelor de alegere a furnizorilor, de lansare a comenzilor, de urmrire a livrrilor i de eviden a acestora. Organizarea aprovizionrii tehnico-materiale trebuie astfel condus, nct s contribuie la: asigurarea complet, complex i la timp a companiei cu resurse materiale necesare; asigurarea condiiilor optime de depozitare a resurselor materiale; alimentarea raional a unitilor consumatoare cu resurse materiale necesare; utilizarea raional a resurselor materiale, astfel nct s se respecte normele de consum stabilite i stocurile de producie determinate. Conform sistemului funcional de organizare a compartimentului de aprovizionare, activitile sunt grupate funcional pe urmtoarele sectoare: Sectorul de programare Sectorul de materiale Sectorul depozite de materiale.

Sectorul de programare a aprovizionrii tehnico-materiale se ocup de ntocmirea propriu-zis a programului de aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a seciilor, atelierelor i locurilor de munc, i organizeaz evidena aprovizionrii. Sectorul de materiale se organizeaz n funcie de nomenclatorul de materiale i are ca obiectiv principal activitatea operativ de aprovizionare propriu-zis a seciilor, atelierelor i locurilor de munc, innd cont de graficele date de sectorul de programare. Sectorul depozite se ocup de recepia i pstrarea materialelor i a produselor, de pregtirea acestora pentru a fi trimise n producie sau la beneficiari.

Avnd n vedere caracteristicile organizatorice ale sistemului funcional, rezult c acesta se poate aplica atunci cnd unitatea economic folosete o gam redus de materiale; de asemenea, trebuie s aib n vedere faptul c, prin separarea activitilor pe cele trei sectoare, pot s apar stuaii de dispersare a responsabilitilor privind aprovizionarea tehnico-material, cu implicaii negative asupra desfurrii procesului de producie. In cadrul sistemului de organizare a compartimentului de aprovizonare pe grupe de materiale se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare, pentru fiecare grup principal de materiale (de exemplu: grupa materialelor chimice, grupa materialelor textile, grupa materialelor lemnoase etc.) Fiecare sector cuprinde, n acest sistem, totalitatea activitilor pe care le solicit aprovizionarea i depozitarea grupei respective de materiale, activiti cum sunt: stabilirea necesarului de materiale, depozitarea, alimentarea seciilor etc. Avnd avantajul c unete organizatoric funciile de baz ale aprovizionrii tehnico-materiale n cadrul fiecrui sector de aprovizionare-depozitare, acest sistem se poate aplica n special la unitile economice mari, unde volumul de activitate justific o astfel de organizare. Sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor materiale se aplic n situaia n care materialele ce se consum difer de la o secie la alta, n acest scop organizndu-se sectoare care se ocup cu aprovizionarea materialelor pentru fiecare secie n parte. Avantajul principal al acestui sistem const n faptul c realizeaz o legtur mai strns ntre activitatea de aprovizionare-depozitare propriu-zis i activitatea seciilor de producie. NEOFACTORI Know-how: este un termen preluat din limba englez, care desemneaz cunotine specifice, deinute de o persoan fizic sau de o ntreprindere, asupra unui produs sau procedeu de fabricaie, adesea obinute prin lucrri de cercetare i de dezvoltare importante i costisitoare. n practic know-how-ul poate consta n informaii concrete despre procedeele de combinare a unor substane i materiale pentru obinerea unui produs finit. Cunotinele tehnice care intr n componena unui know-how fac cel mai adesea obiectul unui contract de know-how. Persoana care deine know-how-ul (furnizorul) se oblig s transmit know-how-ul prin punerea la dispoziia beneficiarului de documente, schie, manuale, sau prin trimiterea sau primerea de tehnicieni n vederea specializrii. Beneficiarul se oblig s pstreze secretul asupra tutoror informaiilor obinute, pentru c altfel know-how-ul respectiv ar intra n domeniul public i ar aduce prejudicii deintorului. Deintorul unui know-how nu are un drept exclusiv asupra informaiilor, procedeelor i elementelor conexe care sunt incorporate ntr-un contract de know-how. Noutatea know-how-ului este subiectiv, i ine doar de cunotinele beneficiarului. Oricine poate folosi procedee i tehnici identice de fabricare dac a ajuns n mod corect la cunoaterea lor. Know-how-ul se mai caracterizeaz i prin dinamism, n contract poate exista o clauz de cross-licensing n urm creia titularul know-how-ului s beneficieze de

eventualele perfecionri ce sunt aduse procedeelor de fabricaie, sau tehnologiilor ncorporate, de ctre utilizator. Caracteristici: Potrivit regulilor de concuren comunitare, termenul de know-how desemneaz, n mod normal, un ansamblu de informaii tehnice care sunt secrete, substaniale i identificate. Termenul secret semnific faptul c un know-how, considerat n ansamblul su, ori n configuraia i asamblarea precis a elementelor sale, nu este, n mod general, cunoscut sau uor de obinut. Termenul substanial semnific faptul c un know-how nglobeaz informaii care trebuie s fie folositoare. Termenul identificat semnific faptul c know-how-ul este descris sau nregistrat ntr-o asemenea manier, nct s fie posibil de verificat dac ndeplinete criteriile de secret i de substanialitate. Abilitati antreprenoriale Conform DEX, termenul antreprenor este de provenien francez i pune accent pe funcia primar a antreprenorului: Antreprenor, -oare, antreprenori, -oare, s.m. si s.f. Persoan care conduce o antrepriza Din fr. entrepreneur. n sensul modern al economiei de pia, un antreprenor este un agent economic care adopt un comportament activ i novator, care accept deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi. n acest sens, un numr semnificativ de societi acord o mare atenie i recunoatere antreprenorilor, n mare parte i datorit aportului pe care l aduc acetia la evoluia mediului antreprenorial i a influenei pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici. n viziunea reprezentanilor colii behavioriste, cea care acord cea mai mare atenie elementelor ce caracterizeaz antreprenorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt acelea de: inovatori, lideri, asumatori de riscuri, independeni, creatori, tenaci, energici, originali, optimiti, orientai spre rezultate, flexibili, materialiti. In unul din ultimile sale studii, Jaques Fillon realizeaza o abordare integratoare deosebit de interesanta si utila a activitatilor si caracteristicilor specifice antreprenorilor: Identificarea oportunitatilor de afaceri = Fler/Intentie Conceperea de viziuni antreprenoriale = Imaginatie/independenta/pasiune Adoptarea deciziilor = Ratiune/prudenta Realizarea de viziuni = Capacitate de orientare/constanta/tenacitate Punerea in functiune a echipamentelor = Dexteritate tehnica Aprovizionarea cu materii prime,materiale etc = Acuitate Fabricarea propriu-zisa a produselor = Diferentiere/originalitate Atragerea si implicarea personalului = Previziune Vanzarea produselor si serviciilor = Flexibilitate Determinarea personalului sa faca ce trebuie facut = Comunicare Alte caracteristici ale antreprenorilor sunt urmtoarele: Determinare i perseveren: Mai mult dect oricare alt factor, dedicarea total ctre succes ca antreprenor poate depi obstacolele. Determinarea puternic i perseverena pot face un antreprenor s fac fa oricror greuti pe care alte persoane le-

ar considera insurmontabile i chiar pot compensa lipsa de experien i de ndemnare a personalului angajat Dorina de a ctiga: Antreprenorii examineaz o situaie, determin cum i pot mri ansele de ctig i trec mai departe. Ca rezultat riscurile considerate mari de persoanele obinuite sunt riscuri mari pentru antreprenori Cutarea feedback-ului: Antreprenorii eficieni sunt adesea descrii ca avnd capacitatea de a nva repede i dorina puternic de a ti ct de bine se descurc i cum i pot mbuntai rezultatele. Feedback-ul este important deoarece antreprenorul este dispus s nvee din greseli i din experienele anterioare Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidai de situaii dificile. ncrederea n sine i optimismul general l fac s vad imposibilul ca pe ceva ce doar necesit mai mult timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple l plictisesc, antreprenorii sunt extrem de persisteni ns sunt realiti n a aprecia ceea ce pot i ceea ce nu pot s fac i unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat Iniiativ i responsabilitate: Antreprenorii au fost ntotdeauna considerai persoane independente, ei caut i preiau iniiativa, se pun n situaii n care sunt personal rspunztori pentru succesul sau eecul ntregii operaiuni. Le place s se implice n probleme n care impactul lor personal s poat fi msurat Orientare spre oportuniti: Un lucru care i difereniaz clar pe antreprenori este concentrarea spre oportunitate mai mult dect spre resurse, structur sau strategie. Cnd se hotrsc s ntreprind o aciune o fac ntr-un mod calculat, ncearc s fac totul pentru a obine ct mai multe anse de ctig, dar evit s-i asume riscuri ce nu sunt necesare Toleran pentru eec: Antreprenorii folosesc eecul ca pe o experien din care pot nva ceva. Cei mai eficieni antreprenori sunt cei care se ateapt la dificulti i nu sunt dezamgii, descurajai sau deprimai de un eec ncredere n sine i optimism: Dei antreprenorii ntmpin adesea obstacole majore ncrederea n abilitile personale i determin s le depeasc i i face pe ceilali s-i menin propriul optimism Realizarea de viziuni: Antreprenorii tiu unde vor s ajung. Ei au o viziune sau concept despre ceea ce vor s fie firma lor. De exemplu, Steve Jobs de la Apple Computers dorete ca firma sa s produc microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din coli pn la oamenii de afaceri. Nu toi antreprenorii au viziuni predeterminate pentru firmele lor, unii i dezvolt viziunea n timp, contientiznd ce este firma i ce poate ajunge Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca depus de antreprenori presupune din partea acestora existena unei energii superioare. Muli antreprenori i dozeaz cantitatea de energie monitoriznd cu grij ce mnnc, ce beau, fac exerciii fizice i tiu cnd s se retrag pentru relaxare Independena: Frustrarea n faa sistemelor birocratice, mpreun cu dorina de a face o diferenta i face pe antreprenori nite persoane foarte independente care doresc s fac lucrurile n felul lor. Totui antreprenorii nu iau toate deciziile, ci doresc ca autoritatea s le ia pe cele importante. Lucrul n echip: Dorina de independen i autonomie nu l oprete pe antreprenor s doreasc lucrul n echip. De fapt n timp ce antreprenorul tie clar unde se

afl firma (sau unde ar dori s se afle) personalul se ocup de activitile de zi cu zi din firm. Sistemul operational Conceptul de management operational Organizatiile au drept scop crearea de bunuri si servicii, printr-un set de activitti care, transformnd intrrile n iesiri, realizeaz valoare. Activittile de realizare a bunurilor si serviciilor au loc n toate organizatiile. De aceea, indiferent de rezultatul lor, activittile de productie sunt denumite operatii, iar managementul acestora managementul operational (MO). Managementul operational studiaz procesele si relatiile de management corespunztor particularittii activittilor care fac parte din functia de productie a organizatiei si fundamenteaz sistemul metodologic necesar operationalizrii elementelor care creeaz bunuri si servicii. Privit din aceast ipostaz, managementul operational reprezint una din cele cinci functii importante ale unei organizatii (functia operational de productie) si se afl n conexiune direct cu celelalte patru: cercetare-dezvoltare, comercial, financiarcontabil si de personal si se bazeaz pe atribute de previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare. Managementul operational reprezint principalul factor de productie, constituind o substantial resurs economic, asigurnd, n principal, o eficient utilizare att pentru munc, ct si pentru capital la cresterea productivittii. n sistemul de management al oranizatiei, managementul operational si stabileste obiectivul principal n mentinerea operativittii productiei n limitele parametrilor de calitate, cantitate si timp impuse de caracteristicile fundamentale ale productiei, ntr-un raport optimal de eficient economic. Rolul managementului operational Managementul operational trebuie s asigure calitatea de stabilitate functional a productiei n conditiile variabilittilor de intrare (comenzilor de sistem), a perturbatiilor de mediu sau produse de disfunctionalitti proprii, precum si a dinamicii cerintelor de pia. Pentru mentinerea operationalittii productiei, managementul operational actioneaz asupra: - componentelor structurale elaborarea programelor de productie, lansarea n fabricatie si controlul ndeplinirii programelor de productie - variabilelor sistemului de intrare (activittile de desfacere, planificare, pregtire tehnic a fabricatiei, ntretinere, reparare utilaje si gospodrire a energiei, aprovizionare, personal retribuire, control tehnic de calitate), de iesire (calitti de produse, termene de livrare, abateri de calitate), prestatoare (modificarea termenelor, cereri suplimentare, renuntri, cderi, list personal) si de comand (decizii operative) - obiectivelor sistemului de productie calitate, cantitate, termene si costuri - variantelor de sistem de productie n funcie de mrimea si periodicitatea obiectivelor, variabilitatea produselor si tehnologiilor - functiilor sistemului de productie aprovizionarea fabricatie, depozitare, livrare etc.

n concluzie, principalul rol al produtiei l constituie agregarea elementelor discontinui si indirecte ntr-un proces de productie continuu, capabil s asigure folosirea eficient a capacittilor de productie, utilizarea maxim a bazei de materii prime si folosirea superioar a fortei de munc.

RESURSELE FINANCIARE Resursele financiare. Pentru a face bani este nevoie de bani. Pentru derularea unei afaceri sunt necesare resurse financiare i o bun administrare a acestora, astfel nct afacerea s-i ating potenialul deplin. Cantitatea de bani necesar nu se rezum doar la sumele de care este nevoie pentru nchirierea sau cumprarea spaiului destinat desfurrii activitii, pentru achiziionarea de echipamente i cumprarea stocului iniial. Exist multe alte costuri care cer cantiti considerabile de bani, cerinele de capital variind n funcie de natura activitii, mrimea firmei i amplasamente. Resursele financiare sunt o component a patrimoniului din cadrul unei firme, iar o bun gestionare a acestora este necesar n diferite etape ale activitii sale. Cunoscute si sub numele de capital sau finante ale companiei, resursele financiare pot proveni din interior sau din exterior. In cazul unei companii sau organizaii, resursele interne sau capitalul propriu sunt alctuite din capitalul social, rezerve de capital si rezultatul exerciiului financiar (1 ianuarie-31 decembrie). Rezervele sunt fonduri constituite din profitul brut obtinut de catre o unitate economica, la sfarsitul exercitiului financiar. Resursele financiare externe ale unei companii constituie o alta posibilitate de finantare a unei afaceri prin fondurile puse la dispozitie de catre organismele financiare. Aceste resurse pot fi imprumuturi bancare contractate pe termen scurt (scadenta pana la un an), mediu (scadenta intre 1 5 ani) sau lung (scadenta peste 5 ani). n cadrul fiecrei companii sau organizaii exist i un departament financiar. Departamentul financiar din cadrul fiecrei companii are ca principal obiectiv asigurarea si gestionarea resurselor financiare necesare acesteia n diferite etape ale activitii sale. Acesta are rolul de a cupla firma la piaa financiar, sursa principal de finanare a firmelor. Tot acest subsistem este cel care onoreaz obligaiile firmei ctre acionari i stat, constnd n plata dividendelor (parte din profitul unei societi pe aciuni care revine fiecrui acionar n raport cu aciunile pe care le posed), respectiv plata impozitelor i a taxelor percepute. Avnd n vedere nevoile de finanare ale companiei, compuse din finanarea pentru dezvoltare (cumprarea de capital fizic) i din finanarea necesar plii inputurilor (plata costurilor interne ale companiei) , se formuleaz cererea de credite n funcie de condiiile de pe piaa financiar, n special de mrimea ratei dobnzii la creditele acordate de bncile comerciale. Fluxul de intrare de pe piaa financiar l constituie creditele (mprumuturile) acordate. Acestea, mpreun cu fondurile proprii disponibile ale firmei, sunt dirijate ctre subsistemul preuri costuri profitabilitate, constituind resursele financiare destinate dezvoltrii firmei, respectiv ctre subsistemul asigurrii cu factori de producie, fiind folosite pentru plile factorilor de producie (materii prime, materiale, capital fizic, munca, etc.). Subsistemul financiar are

interdependene strnse cu alte sisteme din mediul nconjurtor al firmei: statul, acionarii, bncile etc.

MANAGEMENTUL TIMPULUI Fiecare zi are 24 de ore, dar pentru foarte multi acest timp este prea scurt. Timpul este cea mai utila resursa pe care o aveti la dispozitie daca este utilizata cum trebuie. Timpul trece fara oprire chiar daca il folositi cum trebuie sau nu, tot ce puteti face este sa incercati sa-l folositi cat mai bine. Sunt 8 reguli cheie pentru un management al timpului eficient. Sunt puini cei care contientizeaz la ora actual n Romnia faptul c timpul este o resurs strict limitat i, dei n multe locuri se lucreaz sub presiunea dead-line-urilor, constat lipsa general a unei organizri cu adevrat eficiente i a unei nelegeri reale a valorii timpului. Vina principal a acestei stri de fapt aparine, n primul rnd, culturii specific comuniste de care romnii nu au apucat nc s se debaraseze. Timpul trece, leafa merge, dac o problem nu se rezolv de la sine, atunci nici nu mai merita rezolvat, pauzele lungi i dese, cheia marilor succese, iat numai cteva dintre principiile invocate adeseori de romni n legtur cu munca pe care o depun n cadrul unei instituii. Dac mai adugam i greaua motenire a sistemului birocratic (care nu a fost nc i nu va fi curnd nfrnt) i dificultatea cu care noile tehnologii sunt introduse mai ales n ntreprinderile de stat, ne putem da seama de unde decurg pierderile imense de timp i, implicit, cele financiare, n instituiile romneti. Aparent, lucrurile par s se mite mai bine n cadrul firmelor particulare, unde sunt stabilite de la bun nceput principii occidentale i tehnologii moderne de lucru. Dar, de exemplu, chiar i n cadrul acestora funcioneaz, deseori, o alt mentalitate specific romneasc: statul peste program al angajailor este considerat sinonim cu o cantitate mai mare de munc. n schimb, o companie particular i stabilete de la bun nceput principiile i sistemul de lucru, problema principal rmnnd s pstreze n timp aceste reguli. Este vorba aici, de cultura specific fiecrei instituii n parte. O firm poate stabili i anumite valori cu care angajaii sunt de acord i le respect, de aceea este foarte important rolul managerilor i al departamentului de resurse umane n implementarea i pstrarea acestor valori. Prima i cea mai important regul pentru folosirea eficient a timpului o reprezint buna organizare. De la stilul de lucru al fiecrui angajat n parte pn la sistemul de comunicare ntre departamente i la modul n care managerul general gestioneaz propriul timp, exista muli factori care influeneaz eficiena muncii. Pentru a ilustra tot acest sistem descriem activitatea generala a unei organizaii pentru a identifica numeroase puncte unde are loc o pierdere de timp. Orict de bine ar fi pus la punct un asemenea sistem, cei care aplica regulile instituiei sunt oamenii, i, atta vreme ct acetia nu contientizeaz valoarea muncii lor cu toate termenele limita i listele cu programri afiate, n mod sigur ai de a face cu scurgeri de timp. In acest sens a aparut notiunea de managementul timpului. Managementul timpului este descris ca actiunea de a controla evenimentele. De aceea pentru a asigura un

bun control asupra timpului de care dispunem in fiecare zi, trebuie sa aplicam si sa respectam o serie de reguli. Acestea sunt reguli simple si nu necesita cunoasterea unor formule magice. Timpul este o resursa limitata contrar crezului multor persoane care percep timpul intr-o forma liniara, crezand ca vor mai avea sansa de a finaliza in ziua urmatoare ce nu au putut finaliza azi. Aceasta este una din principalele probleme cu care majoritatea dintre noi se confrunta, incorecta apreciere a duratei fiecarei activitati pe care o derulam. O alta cauza care genereaza aceasta atitudine, consta in lipsa unor obiective bine definite pentru a putea sti cu exactitate unde ne indreptam si ce dorim sa atingem. Insa un lucru este cert pentru noi toti, anume: timpul trebuie sa fie utilizat eficient. Dar cum vom putea indeplini acest deziderat daca nu avem o viziune de ansamblu asupra activitatilor noastre, daca nu avem obiective si plan de lucru, daca nu avem prioritati definite si mai ales daca desfasuram zilnic activitati rapitoare de timp.