Claves para una segmentacin eficaz

DNDE ESTN LOS CLIENTES RENTABLES?

Kevin J. Clancy
Presidente de Copernicus Marketing Consulting and Research.

Peter C. Krieg
Presidente de Copernicus.

Henry Gamse
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Vicepresidente en Copernicus.

de servicios de modelizacin estadstica

En muchas ocasiones, los estudios de segmentacin no arrojan unos resultados sobre los que se pueda actuar. Tras la inversin de un tiempo y unos recursos considerables, los expertos en mrketing no son capaces de determinar cmo utilizar la informacin obtenida y los informes se convierten en poco ms que densos e inmviles recordatorios de la energa derrochada. La segmentacin puede y debe servir para algo ms que agrupar y clasificar a los compradores de un mercado: debe decir dnde se encuentran los clientes ms rentables.

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upimos que los tiempos estaban cambiando cuando Eduardo CastroWright, consejero delegado de WalMart, personificacin del mrketing de masas, plante un tema de conversacin del que nunca se haba odo hablar hasta entonces, ni mucho menos al mismo tiempo que se trataban cuestiones como la estrategia de crecimiento o la revitalizacin de la marca. Se refiri a la segmentacin de mercado. WalMart es todas las cosas para todas las personas, afirm Castro-Wright en El problema es que acabas sirviendo mal a todos por carecer de una oferta especfica para ese segmento de clientes. Desde minoristas como Wal-Mart, pasando por enormes empresas de productos envasados, bancos y empresas de tarjetas de crdito, fabricantes industriales y subcontratistas de defensa, hasta empresas no lucrativas, hospitales y organizaciones filantrpicas, las empresas contemporneas han empezado a considerarse a s mismas como carteras de clientes, no como carteras de productos, asegura Larry Selden, profesor emrito de la Columbia University. De hecho, un reciente estudio de Economist Business Intelligence Unit y Marakon Associates sobre altos directivos de grandes empresas ha revelado que la mayora de ellos, el 59%, haba llevado a cabo un importante ejercicio de segmentacin de mercado en los ltimos dos aos. Los ostentosos titulares para atraer la atencin, en el pasado reservados a los nuevos productos, las campaas publicitarias, los patrocinios y los acuerdos de distribucin, en la actualidad se prodigan igualmente en las segmentaciones de mercado. Sin embargo, es preciso profundizar un poco ms para encontrar bajo las grandes proclamaciones cierta decepcin, frustracin y malos resultados. Es el caso de un conocido canal de televisin por cable con el que los autores trabajaron recientemente. De acuerdo con la alta direccin, la empresa estaba interesada en realizar un estudio de segmentacin de la audiencia para ver cmo poda aumentar el nmero de espectadores. En el transcurso de las conversaciones, observamos una gruesa carpeta, que pareca un informe de segmentacin, en el estante situado justo detrs del consejero delegado. Llegado el momento oportuno, le preguntamos: Han realiteertS llaW ehT .lanruoJ

zado uno de estos estudios con anterioridad? Eso que tiene ah detrs Se encuentran parece un estudio estratgico. de manera constante S, lo hicimos, pero empresas importantes no result de gran ayuda, seal el director ge- algunas de ellas neral de mrketing. supuestamente Por qu no lo fue?, las mejores preguntamos. El consejero delegado y el director general de mrketing respondieron al unsono: No sabamos qu hacer con los resultados. No se podan emprender acciones a partir del estudio. Y, a continuacin, escuchamos el ya demasiado conocido estribillo: S, ahora ha pasado a sujetar puertas. Se trata de una expresin bastante utilizada en mrketing para referirse a un trabajo mediocre. Su nica finalidad consiste en decorar un estante o, literalmente, actuar como tope para alguna puerta. Mediante una batera de 287 puntos de buenas prcticas de segmentacin y de determinacin del pblico objetivo, en la que cada prctica tiene una puntuacin que puede oscilar entre 50 puntos (lo cual representa una prctica psima) y 100 puntos (lo que significa una prctica excelente), se pueden encontrar empresas importantes algunas de ellas supuestamente las mejores con puntuaciones deficientes (unos 60 puntos) en las decisiones de estrategia de mrketing ms bsicas, es decir, el pblico objetivo al que quieren dirigirse. No resulta sorprendente que el estudio de Economist y Marakon antes mencionado descubriera tambin que slo el 14% de los altos directivos que haban llevado a cabo un estudio de segmentacin afirmara que ste haba tenido alguna utilidad. En un artculo publicado en en 1964, Daniel Yankelovich presenta la idea de ir ms all de los datos demogrficos para dividir a los compradores en grupos. Sostiene que en cuanto descubres la

con puntuaciones deficientes en las decisiones de estrategia de mrketing ms bsicas

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Slo el 14% de los altos directivos que haban llevado a cabo un estudio de segmentacin afirmaba que ste haba tenido alguna utilidad

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manera ms til de segmentar un mercado, sientas las bases de una estrategia de mrketing slida. Cuarenta aos ms tarde, l y David Meer, coautor del artculo, retoman sus reflexiones iniciales: La idea era ampliar el uso de la segmentacin de modo que pudiera inspirar no slo la publicidad, sino tambin otros aspectos, como la innovacin de producto, la poltica de precios o la eleccin de los canales de distribucin. Sin embargo, las segmentaciones actuales apenas lo consiguen. Clayton M. Christensen, gur de la innovacin; Scott Cook, cofundador y presidente de Intuit; y Taddy Hall, director general de estrategia de la Advertising Research Foundation, tambin discrepan de los enfoques convencionales de segmentacin de mercado. Sealan que los mtodos predominantes de segmentacin que los directivos en ciernes aprenden en las escuelas de negocios y despus ponen en prctica en los departamentos de mrketing de las mejores empresas constituyen, de hecho, uno de los motivos fundamentales de que la innovacin de nuevos productos se haya convertido en una apuesta en la que las probabilidades de ganar son terriblemente bajas. Citan escenarios basados en el tipo de producto y el precio (por ejemplo, este grupo quiere un taladro grande y caro, este grupo quiere un taladro pequeo y caro, y ese otro grupo quiere un taladro pequeo y econmico) y en el tipo de cliente (por ejemplo, empresas pequeas, medianas o grandes; usuarios con una frecuencia elevada, mediana o reducida; miembros de la generacin del de la generacin X o de la generacin Y, tambin conocidos como etc.), como ejemplos de paradigmas rotos de la segmentacin de mercado.
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El remedio habitual para una segmentacin que presenta problemas consiste, simplemente, en llevar a cabo otra segmentacin, slo que esta vez empleando un enfoque diferente para dividir el mercado. Si una segmentacin demogrfica no ha dado muy buen resultado, qu ocurre con una segmentacin por estilo de vida? Si un enfoque basado en las necesidades no arroja la informacin necesaria, por qu no probar con un enfoque basado en los puestos de trabajo? El supuesto aqu es que el propio enfoque ocasion que la empresa no pudiera utilizar los resultados. No obstante, si una empresa en esa situacin dedicara ms tiempo a concentrarse en los motivos subyacentes por los que los estudios de segmentacin fallaron, entonces descubrira el problema universal que afecta a los resultados. Y se trata de un problema mucho mayor que el conjunto de variables preseleccionadas utilizado.

Mucha segmentacin y poca determinacin del pblico objetivo n su libro el cientfico David Berreby escribe sobre el insaciable afn de todos los seres humanos por clasificar a las personas, lo cual es del todo natural y comprensible: Las categoras ayudan a explicar lo que ha ocurrido y a predecir qu ocurrir a continuacin. Los tipos humanos ayudan a predecir qu harn las personas y tambin se basan en una capacidad general para encontrar causas y patrones. Por tanto, quiz esta aparente necesidad de agrupar y clasificar explica por qu las empresas se centran tanto en el acto de segmentar una poblacin concreta de compradores y no en qu se supone que deben decirles los resultados del proceso. Una sugerencia: la cuestin est en quin es el pblico objetivo. Cules son los motivos por los que los directivos de mrketing permiten que el ltimo estudio de segmentacin est acumulando polvo en sus estanteras? La mayora de ellos se lamenta de no saber cmo encontrar a las personas identificadas en los segmentos o de que las personas de los segmentos slo se diferencian en cuanto a las variables que la propia segmentacin ha creado. En otras palabras, si se lleva a cabo una segmentacin

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demogrfica, los segmentos difieren demogrficamente, pero son los mismos en cuanto a actitudes y conducta. Si se lleva a cabo una segmentacin por conducta, difieren en su comportamiento, pero las actitudes, los valores y los perfiles son los mismos. Bsicamente, las personas identificadas no se diferencian lo suficiente para que las empresas puedan encontrarlas en bases de datos como la de la Oficina del Censo de Estados Unidos o en bases de datos compartidas como Prism, MRI y Simmons. Recientemente, por ejemplo, el director general de mrketing de una importante empresa de mrketing lder en su sector, solicit la ayuda de Copernicus para explicar el vacilante rendimiento de una de sus marcas insignia. El directivo explic: Todo iba bien hasta el ao pasado, cuando decidimos reestructurar todas nuestras actividades de mrketing (publicidad, diseo de producto, promocin, seleccin de canal, poltica de precios, etc.) basndonos en los resultados de una nueva segmentacin psicogrfica. Ante la pregunta de cmo se haba diseado y llevado a cabo el estudio, el director de mrketing explic que la empresa haba presentado una batera psicogrfica de 46 cuestiones (por ejemplo, Siempre me gusta estar rodeado de muchas personas frente a Me considero un solitario; Soy una persona extravertida y habladora frente a Tengo tendencia a ser una persona reservada sin mucho que decir; En cualquier actividad en grupo, siempre me encuentro en una posicin de liderazgo frente a Soy ms un seguidor que un lder; etc.). La encuesta se realiz a travs de Internet a 1.000 personas y, tras el anlisis de los datos, se clasific a los encuestados en grupos de acuerdo con sus respuestas. Por lo que saba el director general de mrketing, se desconocan la fiabilidad y la validez que tendran los elementos utilizados en la delineacin y definicin de los grupos para la prediccin de una conducta positiva con respecto a la marca o de la intencin de compra en cualquiera de las categoras. Sin embargo, las instrucciones fueron que se desarrollaran programas de mrketing para los cinco segmentos de compradores resultantes. No se llev a cabo reflexin o anlisis alguno para determinar si los datos psicogrficos podan ser tiles, prcticos o de ayuda pa-

ra segmentar ese mercado. No hubo ningn intento de evaluar la rentabilidad potencial de cada encuestado o de cada grupo de encuestados, ni de determinar si alguno de los grupos poda hallarse en las bases de datos existentes. De hecho, finalmente se lleg a la conclusin de que pocos datos psicogrficos tenan relacin alguna con la conducta (por no mencionar la rentabilidad) y los cinco segmentos eran perfec- en llevar a cabo tamente planos en cuan- otra segmentacin, to a motivaciones de proslo que esta vez ducto, problemas, demografa, patrones de expo- empleando un sicin a los medios de co- enfoque diferente municacin o cualquier para dividir otro factor susceptible de estudio. Cuando se in- el mercado tent localizar a los grupos en bases de datos, fue imposible, porque todos eran iguales. Por tanto, este tipo de anlisis no debera basarse tanto en datos psicogrficos, porque, en realidad, la mayora de los enfoques habitualmente empleados se centran mucho en la segmentacin y muy poco en la determinacin del pblico objetivo (vase el cuadro 1).

El remedio habitual para una segmentacin que presenta problemas consiste, simplemente,

La metodologa estadstica no lo abarca todo s importante entender una segmentacin de xito como el resultado de un proceso y no simplemente como el producto del empleo de una tcnica u otra. A algunos investigadores les encanta echar mano del ltimo algoritmo estadstico para la segmentacin de mercados. Sin embargo, la experiencia de ms de veinte aos nos dice que la contribucin de cualquier modelo a los buenos resultados de una segmentacin es ms bien modesta. La usabilidad, la accionabilidad y la aplicabilidad a diferentes decisiones de mrketing, operaciones y administracin dependen de que se entienda exactamente qu miembros

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CUADRO 1

Cinco enfoques de segmentacin: ventajas e inconvenientes

1. Segmentacin por necesidad/benecio Ventajas Segmentacin denominada natural porque las necesidades del comprador parecen muy bsicas. Fcil de llevar a cabo. Intelectualmente interesante. A las personas les encanta poner nombre a los grupos. Buena para ideas de nuevos productos. Algunas ideas para textos publicitarios. Inconvenientes Las necesidades, es decir, las clasicaciones de importancia, no deberan confundirse con los problemas. Tcnicas diferentes para medir las necesidades dan resultados diferentes. Los enfoques habituales subestiman la verdadera importancia de los atributos y los benecios emocionales intangibles. Por lo general, los segmentos tienen preferencias de marca, patrones de consumo, datos demogrcos y patrones de exposicin a los medios de comunicacin similares. No se encuentra a los segmentos en bases de datos. 2. Segmentacin por conducta Ventajas Resulta fcil encontrar un pequeo grupo de consumidores que representa el grueso del volumen de la categora. A los directivos les encanta hablar de la regla 20/80. Muy fcil de llevar a cabo. Es simple y cualquiera en la organizacin puede comprenderla. Puesto que se basa en slo una o dos preguntas, la segmentacin puede encontrarse en otras bases de datos. Inconvenientes Los compradores muy frecuentes suelen estar preocupados por el precio y psicolgicamente bloqueados en las marcas disponibles para la venta. El uso del producto no suele relacionarse con otra variable que no sea la del tamao de la familia. Por lo general, los segmentos tienen preferencias de marca, patrones de consumo, datos demogrcos y patrones de exposicin a los medios de comunicacin similares. Poca comprensin de las diferentes necesidades del pblico objetivo. En comparacin con otros pblicos objetivo, presentan ms similitudes que diferencias. 3. Segmentacin psicogrca Ventajas Al igual que en la segmentacin por necesidad/benecio, las actitudes y las caractersticas de la personalidad son interesantes y resulta divertido trabajar con ellas. A las personas les encanta poner nombre a los grupos. Es simple y cualquiera en la organizacin puede comprenderla. Ofrece algunas ideas para textos publicitarios. Inconvenientes Las actitudes no suelen ser buenos predictores de la conducta del comprador y de la eleccin de la marca. Como consecuencia de ello, los segmentos tienen preferencias de marca, patrones de consumo, datos demogrcos y patrones de exposicin a los medios de comunicacin similares. Poca comprensin de las diferentes necesidades de los segmentos. En comparacin con otros pblicos objetivo, presentan ms similitudes que diferencias. No se encuentra a los segmentos en bases de datos.

de la empresa prevn utilizar los resultados y cmo piensan o esperan utilizarlos. Como bien sealan Yankelovich y Meer, pocos directores de mrketing saben qu decisiones estratgicas de su empresa se beneficiaran de la gua de una segmentacin o han pensado en ello. Por tanto, es necesario que renan a representantes de todas las ramas de la organizacin que utilizarn la segmentacin para garantizar que los resultados cubran todas las necesidades colectivas posibles. En una primera reunin, las empresas deben tratar las varias cuestiones de investigacin. Cules son el nmero y la naturaleza de las variables que se van a utilizar en el

plan de segmentacin definitivo? Utilizar usted numerosas variables, entre 20 y 30, en un algoritmo complejo o slo unas pocas, de 5 a 10, para construir un esquema de puntuacin bastante simple? Y puede ste incluir variables de base de datos con datos de la cuenta del cliente, de terceros, del censo en el nivel de bloque, o las tres? Por lo general, encontramos que, en la investigacin del consumidor, en la que las grandes empresas utilizan sofisticados planes de medios o de modelizacin de bases de datos, una empresa puede permitirse considerar una gran cantidad de variables. En el mrketing B2B, sin embargo, el uso ltimo de la segmentacin ser

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CUADRO 1 (continuacin)

Cinco enfoques de segmentacin: ventajas e inconvenientes

4. Segmentacin demogrca Ventajas Es simple y cualquiera en la organizacin puede comprenderla fcilmente. Describe personas a las que usted conoce: su esposa, su hija o su vecino. A los servicios y las agencias de medios de comunicacin les resulta fcil trabajar con datos demogrcos. Puesto que se basa en slo 13 preguntas demogrcas estndar, los segmentos pueden encontrarse en otras bases de datos. A menudo se llega a los grupos de maneras diferentes a travs de los medios de comunicacin. Inconvenientes Los datos demogrcos no suelen predecir el comportamiento del comprador. Poca comprensin de las diferentes necesidades de los segmentos. En comparacin con otros pblicos objetivo, presentan ms similitudes que diferencias. Por lo general, los segmentos tienen preferencias de marca, patrones de consumo, datos demogrcos y patrones de exposicin a los medios de comunicacin similares. Al no ser diferentes, los pblicos objetivo representan una compra de medios inecaz. 5. Segmentacin por puesto de trabajo Ventajas En la actualidad es muy popular entre la alta direccin. Muestra tanto sentido comn que es extrao que las empresas no la hayan descubierto antes. Es simple y cualquiera en la organizacin puede comprenderla. Apela a los responsables de la toma de decisiones racionales. Inconvenientes Se trata de un enfoque que tiene 30 aos y se hace pasar por algo nuevo. Pone el nfasis en los impulsores racionales de la eleccin de marca e ignora el papel de los emocionales. Se solapa con la segmentacin basada en la ocasin y con la segmentacin basada en las necesidades. Resulta difcil determinar dnde acaba una y dnde empieza la otra. Los segmentos tienen preferencias de marca, patrones de consumo, datos demogrcos y patrones de exposicin a los medios de comunicacin similares. No se encuentra a los segmentos en bases de datos.

bastante directo por parte de los vendedores o para efectuar bsquedas en bases de datos de empresas. Por ejemplo, Lafarge, uno de los mayores proveedores diversificados de materiales de la construccin en Norteamrica, quera segmentar su base de clientes B2B para permitir que su equipo de ventas identificara rpidamente el paquete de productos y servicios que poda ofrecerles, de manera que la probabilidad y la rentabilidad de una venta aumentaran. En ese caso, no habra sido de gran utilidad un algoritmo complejo con mltiples variables. Los criterios de segmentacin deban ser lo suficientemente sencillos y poco numerosos como para que el equipo de ventas los identificara, los evaluara y reaccionara rpidamente basndose en ellos sobre el terreno. Por tanto, resultaba realista limitar las soluciones a tan slo unas pocas variables. Qu quiere la direccin que prediga esta segmentacin? Cmo quiere la direccin que se utilice la segmentacin? Qu intenta explicar la investigacin: preferencia por la

marca, apertura hacia cambios de cuentas y vulnerabilidad a dejar la base de clientes? Quiere la direccin comprender el consumo elevado frente al bajo consumo de la categora de producto o servicio o qu tipo de consumidor acude a los diferentes canales de distribucin? Constellation Wines U.S., la mayor empresa vincola del mundo, quera segmentar el mercado de consumo de vinos de gama alta. Sin embargo, la direccin quera utilizar la segmentacin para ayudar a sus clientes B2B (restaurantes, bares y licoreras) a vender mejor a los diferentes tipos de compradores que frecuentaban sus locales. La direccin quera que el resultado final predijera las preferencias de marca y la respuesta a diferentes tipos de iniciativas de mrketing o promocin, con la finalidad de ayudar a los bares y las tiendas a comercializar mejor el producto para vender la mayor cantidad posible de vino. Quiz la pregunta ms importante a la que una direccin inteligente querra dar respuesta sea qu clientes y qu segmentos

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de clientes sern los ms rentables para la empresa a largo plazo. Larry Selden y Geoffrey Colvin revelan en su artculo M&A: The Value of a Customer, que un porcentaje considerable de los directivos con los que hemos hablado cree que su empresa no tiene clientes poco rentables, lo cual prcticamente nunca es cierto. Cuando les pedimos que nombren a sus clientes ms rentables y a los menos rentables, la mayora de los directivos nombra a los que no lo son o, simplemente, no tiene ni idea. No resulta sorprendente que la metodologa de la gran mayora de las segmentaciones fallidas que hemos analizado no incorpore un buen indicador de la rentabilidad.

Rentabilidad por poderes Cuntos directores generales de mrketing se preguntan Selden y Colvin colaboran con sus directores financieros para elaborar informes exhaustivos y regulares sobre la rentabilidad de los clientes? Obsrvese que decimos refirindonos a la rentabilidad correspondiente a cada cliente, de acuerdo con el total de ingresos y gastos, incluida la inversin de capital. Tambin decimos como, por ejemplo, mensuales. Por ms que busquemos, slo encontraremos unas pocas empresas que lo hagan. Por tanto, si las empresas no disponen de datos sobre la rentabilidad de los clientes actuales, sin mencionar los potenciales, entonces qu va a utilizar una empresa para, primero, evaluar la rentabilidad potencial y calcular el valor eco-

Quiz la pregunta ms importante a la que una direccin inteligente querra dar respuesta sea qu clientes y qu segmentos de clientes sern los ms rentables para la empresa a largo plazo

nmico de los clientes individuales y, posteriormente, determinar cules de la mirada de variables posibles que podran utilizarse para dividir el mercado son predictivas? Se puede introducir el concepto de rentabilidad por poderes. Adems de los indicadores financieros de la rentabilidad de los ingresos (como, por ejemplo, el valor del ciclo de vida, la inversin actual en euros por categora y la cuota actual de la marca a da de hoy) y de los costes (como el coste de penetracin e influencia con el equipo de ventas y los medios de comunicacin, el coste de entrega y servicio), existen tambin varios indicadores sustitutos, que reflejan: las dificultades que habr para conseguir un comprador concreto y retenerlo; las facilidades que se dar a las iniciativas de mrketing; y, an ms importante, el comportamiento en el futuro. El objetivo no es determinar quin ha comprado la marca hoy, sino predecir quin podra comprarla maana. Estos indicadores ofrecen a la empresa una imagen mucho ms slida del valor de los individuos, ya se trate de clientes actuales o potenciales, y se acercan mucho ms al ideal exhaustivo al que se refieren Selden y Colvin. Uno de los campos ms candentes del mrketing actualmente, por ejemplo, es la idea de la respuesta que recibe la marca. Hay personas dispuestas a tener en cuenta la marca aunque no la estn utilizando todava y estn dispuestas a probarla. Si ya la estn utilizando, entonces probarn una extensin de lnea. Saben que la marca existe y tienen sensaciones positivas con respecto a ella. Si alguien detesta la marca o no muestra inters por ella, entonces no es probable que esa persona se mueva siquiera en su direccin, independientemente de las acciones emprendidas para captarla. Ni siquiera se llevar una muestra gratuita. Como no hay repuesta, esto supone una fuga de rentabilidad. Entonces, por qu derrochar tiempo y esfuerzos en esa persona? Los lderes de opinin son otro indicador sustituto. Como ocurre con todo, prcticamente nada en mrketing es claramente blanco o negro. En un extremo estn aquellas personas tan desconectadas de la categora de producto

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o con una red de amigos y conocidos tan pequea que no ejercen ms influencia en la conducta que aquello que compran y utilizan. En el otro extremo estn los seguidores fervientes: se trata de personas que no slo compran y usan el producto y el servicio, sino que tambin son entendidas, tienen un amplio crculo de amigos, son consultadas y ofrecen su experiencia voluntariamente. Un buen ejemplo son los entusiastas del motor a quienes les encantan los coches, leen todas las novedades relacionadas con ellos y tienen una gran red de relaciones. Tambin los entendidos en informtica con muchas relaciones, que influyen en muchas ms ventas que en la suya propia y tienen un valor muy superior a lo que compran. La sensibilidad del cliente con respecto al precio es otra indicacin importante del valor que un comprador tiene para la empresa. La investigacin realizada por Copernicus ha demostrado que en prcticamente cada categora de producto hay muchas personas nada menos que las dos terceras partes relativamente insensibles al precio. Aunque probablemente no sea posible doblarlo, en la mayora de los casos se puede aumentar entre un 10% y un 15 %. Y, obviamente, cuanto ms elevado sea el precio que se cargue, mayores sern los mrgenes y la cuenta de resultados. Entre otros sustitutos posibles se encuentran el inters en los nuevos productos y servicios, el poder de decisin, el potencial de crecimiento y la magnitud de los problemas que, en caso de ser resueltos, llevaran a que el cliente cambiara de proveedor.

Una imagen detallada y equilibrada or tanto, ahora teniendo en cuenta estos indicadores de rentabilidad y de valor econmico, es conveniente tratar qu variables descriptivas y definitivas podran y deberan utilizarse para segmentar un mercado. Sin embargo, no es posible saber, en ningn mercado dado, qu puede permitir prever la rentabilidad y las conductas deseables hasta que no se hable con los clientes actuales y potenciales, se renan algunos datos y se lleven a cabo ciertos anlisis. sta es, sin duda, una perspectiva aterradora para la mayora: avanzar sin saber exactamente qu resultados se obtendrn. Es del todo humano querer seleccionar un determinado conjunto de variables con an-

ticipacin, ya se trate de datos psicogrficos, actitudes, datos demogrEl tipo de ficos o conductas, para tener la sensacin de segmentacin poseer un mayor control que constituye sobre el resultado final. Adems, si parece que los resultados van a ser divertidos y geniales, lo que en teora supondra mayor facilidad para venderlos en la empresa y mostrrselos al consejero delegado, por qu ofrece una imagen no elegir un conjunto detallada y bien sin ms? equilibrada de los De todos es conocido el dicho de No pongas compradores todos los huevos en un de diferentes solo cesto. Por qu va a grupos apostar slo por los datos psicogrficos o por cualquier otro conjunto de variables exclusivas como predictores clave, especialmente en ausencia de cualquier prueba de que lo son invirtiendo un tiempo y un dinero considerables, as como el valor de la marca (por no mencionar la credibilidad personal), en una segmentacin de mercado cuando no tiene por qu hacerlo? Recuerde: slo una fraccin de las personas que han llevado a cabo un estudio de segmentacin de mercado en los ltimos aos cree que ste no ha tenido utilidad alguna y se ha visto obligada a llevar a cabo otro. El tipo de segmentacin que constituye el fundamento de una buena estrategia de mrketing ofrece una imagen detallada y bien equilibrada de los compradores de diferentes grupos. En otras palabras, dice ms sobre ellos que slo su sexo, edad, actitud o necesidad. El proceso que lleva a este tipo de segmentacin implica la verificacin de cientos de variables diversas, como las necesidades, los datos psicogrficos y demogrficos, las conductas y los medios de comunicacin preferidos. En el trabajo con clientes, fcilmente se podran obtener 150 variables independientes o ms, a partir de una entrevista en profundidad con un consumidor. Estas entrevistas suelen consistir en 15-20 datos demogrficos, 40-50 actitudes, 20-40 conductas,

el fundamento de una buena estrategia de mrketing

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30-50 motivaciones para comprar la categora y la marca, 20-30 medios de comunicacin habituales y numerosas variables de base de datos. Algunas de ellas son variables relativamente simples, como el sexo, la edad, el estado civil y la conducta de compra. Otras son ms complicadas, como los ingresos relativos; es decir, los ingresos del sujeto en relacin con el mismo cdigo postal, bloque o grupo de edad. En ocasiones se crean variables muy complejas, como los ingresos domsticos per cpita comparados con los de amigos y familiares cercanos. El anlisis de los factores puede reducir esta gran cantidad de variables, las 150, y encontrar los elementos que tienen en comn, de forma que la lista se reduzca a 30 40. Es preciso verificar todas esas variables posibles para ver cules de ellas estn relacionadas con la rentabilidad o con sustitutos de la rentabilidad. A continuacin hay que identificar las variables clave sobre personas o empresas, en el caso de un producto o servicio B2B que predicen mejor sus conductas actuales y/o futuras en el mercado. En este punto, los consumidores pueden ser agrupados en segmentos, de acuerdo con sus respuestas a estas 5-25 variables. La empresa puede utilizar diferentes mtodos para ello, como el anlisis de el anlisis de clase latente y las redes neurales. Por ltimo, es conveniente verificar de nuevo el trabajo realizado, mediante el estudio de numerosos esquemas de segmentacin, y aplicar los criterios administrativos, estadsticos y financieros elaborados inicialmente para evaluar diferentes soluciones. Responden a las preguntas de la direccin? Podr utilizarlas el equipo de ventas? Existen dife,sretsulc

rentes preferencias de marca, diferentes niveles de consumo, diferentes canales, diferentes perfiles de medios de comunicacin y, sobre todo, diferentes niveles de rentabilidad en el futuro? Al final del proceso, si no se obtiene, como mnimo, un conjunto de segmentos que ofrezca una comprensin clara de qu grupo o grupos representan la mejor oportunidad de beneficio y qu necesidades diferentes tienen, para ser abordadas y comercializadas, entonces ser imprescindible seguir trabajando.

Un tope para puertas en ciernes a finalidad autntica e inicial de un ejercicio de segmentacin de mercado es descubrir clientes cuya conducta pueda ser modificada o cuyas necesidades no estn siendo cubiertas e identificar un grupo objetivo de compradores. No debera ser un proceso de fabricacin de facto cuya finalidad sea decorar estanteras y sujetar puertas. Para garantizar que las iniciativas de segmentacin de una empresa estn al da y siguen los planes, la alta direccin y los directores generales de mrketing debern plantearse si han realizado la segmentacin de cada mercado en el que actan para determinar y describir los objetivos de mercado ms rentables. Una buena segmentacin ofrece a una empresa una orientacin clara sobre qu grupo representa el mejor objetivo: aqul que tenga un elevado valor econmico para la empresa y que pueda identificarse fcilmente entre la poblacin o en bases de datos de clientes. Si una segmentacin cumple estos requisitos, multiplicar su valor varias veces. De lo contrario, se convertir en un derroche de recursos rpidamente descartado que acumular polvo en una estantera.

Dnde estn los clientes rentables?. American Marketing Association. Este artculo ha sido publicado anteriormente en con el ttulo An End to Doorstops. Referencia n. 3243.
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Una buena segmentacin ofrece a una empresa una orientacin clara sobre qu grupo representa el mejor objetivo

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