MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE INTRODUCERE

I. LEGISLAIA MUNCII Dreptul Muncii este ramura sistemului de drept care conine ansamblul regulilor juridice aplicabile relaiilor de munc care se nasc ntre angajatori i salariai. Aa cum rezult din definiie, obiectul dreptului muncii cuprinde, n primul rnd, relaiile sociale de munc care, reglementate de normele juridice, devin raporturi juridice de munc. Noiunea de relaii de munc are o sfer larg; ea cuprinde totalitatea relaiilor care se formeaz ntre oameni n procesul muncii, pe baza aplicrii directe a forei de munc la mijloacele de producie. Dar nu toate relaiile sociale de munc, astfel definite, sunt reglementate prin normele dreptului muncii, ci numai acelea care se stabilesc ca urmare a ncheierii contractelor de munc. n al doilea rnd, sfera de reglementare proprie dreptului muncii cuprinde i unele raporturi juridice conexe (pregtirea profesional, protecia i igiena muncii, organizarea, funcionarea i atribuiile sindicatelor, jurisdicia muncii), denumite astfel pentru c deriv din ncheierea contractului de munc ori sunt grefate pe acesta i servesc la organizarea muncii, precum i la asigurarea condiiilor pentru desfurarea ei. 1. Raporturile juridice de munc Raporturile juridice de munc sunt acele relaii sociale reglementate prin lege, ce iau natere ntre o persoan fizic, pe de o parte, i, ca regul, o persoan juridic (societate comercial, regie autonom, instituie public) sau fizic, pe de alt parte, ca urmare a prestrii unei anumite munci de ctre prima persoan n folosul celei de-a doua, care, la rndul ei, se oblig s o remunereze i s-i creeze condiiile necesare prestrii acelei munci. 1.1. Formele raporturilor juridice de munc Raporturile juridice de munc se prezint sub dou forme: tipice i atipice. Raporturi tipice de munc sunt, n primul rnd, cele fundamentate pe contractul individual de munc. Dreptul muncii are ca obiect specific raportul juridic izvort din acest contract. Tot forme tipice, ns reglementate de alte ramuri de drept sunt considerate raporturile juridice de munc ce privesc militarii cadre permanente n instituiile publice din sectorul de aprare naional, ordine public i siguran naional, precum i membrii cooperativelor meteugreti i ai societilor agricole. Raporturi atipice de munc sunt cele ce privesc pe membrii barourilor de avocai. Formele tipice ale raporturilor juridice de munc: - Raporturi juridice de munc bazate pe contractul individual de munc Se caracterizeaz prin aceea c una din pri, ntotdeauna o persoan fizic, denumit salariat, se oblig s presteze munca pentru i sub autoritatea unui angajator, persoan fizic sau juridic, n schimbul unei remuneraii denumite salariu. Pe baza unor astfel de contracte i desfoar activitatea majoritatea persoanelor apte de munc ncadrate la societile comerciale cu capital de stat/privat*), regii autonome**), instituii publice (uniti bugetare), alte persoane juridice sau fizice.

*)

Societile comerciale

Conform dispoziiilor art.1 din Legea nr.31/1990 privind societile comerciale (republicat n Monitorul Oficial nr.33/1998) n vederea efecturii de acte de comer, persoanele fizice/juridice se pot asocia i constitui n societi comerciale cu respectarea prevederilor acestei legi. Potrivit art.2 din lege, societile se pot constitui sub una din urmtoarele forme: S.C. n nume colectiv, S.C. n comandit simpl, S.C. pe aciuni, S.C. n comandit pe aciuni, S.C. cu rspundere limitat. Potrivit art.213 din lege, ncadrarea n societile comerciale se face pe baza contractului individual de munc, cu respectarea prevederilor Codului Muncii i a regimului asigurrilor sociale de stat. Salarizarea se stabilete prin negocieri colective sau individuale. Aceste reglementri sunt completate prin dispoziiile Legii-Codul Muncii nr.53/24.01.2003 (Monitorul Oficial nr.72/05.02.2003).
**)

Regiile autonome

Potrivit art.1 din Legea nr.15/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome i societi comerciale (Monitorul Oficial nr.98/1990) unitile economice de stat, indiferent de organul n subordinea cruia se afl, se organizeaz i funcioneaz n condiiile prezentei legi sub form de regie autonom sau societate comercial. Conform art.2 din lege, regiile autonome se organizeaz i funcioneaz pe principiul autonomiei financiare n ramurile strategice ale economiei (transporturi, energetic, producia de armament etc.). Raporturile juridice de munc n cadrul regiilor autonome se bazeaz pe contractul individual de munc, reglementat de legislaia muncii. Salarizarea se stabilete prin negocieri colective sau individuale. Aceste reglementri sunt completate prin dispoziiile Codului Muncii. - Raporturile juridice de munc ale militarilor - cadre permanente Dei militarii activi nu presteaz activiti pe baza contractelor individuale de munc, raporturile acestora cu instituiile publice din sectorul de aprare naional, ordine public i siguran naional sunt de natur contractual. Natura contractual este determinat de manifestarea voinei exprimat de cele dou pri (viitorul cadru militar activ depune o cerere prin care solicit primirea n rndul cadrelor militare n activitate iar ministrul/conductorul instituiei publice printr-un act administrativ i accept solicitarea i i acord gradul militar), munca prestat, condiiile de munc i asigurrile sociale create, precum i remunerarea acesteia. Raporturile de munc ale cadrelor militare active sunt n sfera dreptului administrativ. - Raporturile juridice de munc ale membrilor cooperativelor meteugreti Potrivit art.1 din Decretul-lege nr.66/1990 privind organizarea i funcionarea cooperativelor meteugreti (Monitorul Oficial nr.23/1990), cooperativele meteugreti sunt asociaii cu caracter economic constituite pe baza consimmntului liber exprimat al persoanelor care devin membri ai cooperativei, n scopul desfurrii n comun a unor activiti productive/comerciale cu mijloace de producie proprietate colectiv sau nchiriate. Raportul juridic de munc al cooperatorilor se stabilete pe baza conveniei de asociere (cooperare) i nu pe baza contractului individual de munc. Convenia creeaz un raport juridic de munc dar i unul patrimonial (viitorul membru cooperator are obligaia statutar de a aduce maini i unelte pentru desfurarea muncii, de a subscrie, la intrarea n cooperativ, cu o tax de nscriere i contribuie la fondul social al cooperativei. Raporturile juridice de munc n cooperaia meteugreasc constituie obiectul dreptului cooperatist.

- Raporturile juridice de munc ale membrilor asociaiilor agricole Legea nr.36/1991 permite proprietarilor terenurilor agricole de a exploata pmntul prin intermediul societilor agricole sau chiar al societilor comerciale. Raporturile membrilor n cadrul asociaiei sunt raporturi juridice de munc i patrimoniale i au la baz actul de asociere.

- Raportul juridic de munc bazat pe contractul de ucenicie la locul de munc (art.205-213 din Codul Muncii) Contractul de ucenicie la locul de munc este contractul individual de munc de tip particular, n temeiul cruia: a) angajatorul persoan juridic sau persoan fizic se oblig ca, n afara plii unui salariu, s asigure ucenicului formarea profesional ntr-o anumit meserie; b) ucenicul s urmeze cursurile de formare profesional i s munceasc n subordinea angajatorului respectiv. Contractul de ucenicie la locul de munc se ncheie pe o durat determinat care nu poate fi mai mare de 3 ani. Contractul de ucenicie la locul de munc se ncheie de ctre angajatorul autorizat de Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale. Poate fi ncadrat ca ucenic orice tnr care nu deine o calificare profesional i care, la debutul perioadei de ucenicie, nu a mplinit vrsta de 25 de ani. Ucenicul beneficiaz de dispoziiile aplicabile celorlali salariai, n msura n care ele nu sunt contrare celor specifice statutului de ucenic. Timpul afectat pregtirii teoretice este inclus n programul normal de lucru. n cazul ucenicilor este interzis:

a) munca prestat n condiii grele, vtmtoare sau periculoase; b) munca suplimentar;

c) munca de noapte. Contractul de ucenicie la locul de munc va cuprinde, n afara dispoziiilor obligatorii prevzute n contractul individual de munc, urmtoarele:

a) precizarea persoanei care urmeaz s se ocupe de pregtirea ucenicului, denumit maistru de

ucenicie i calificarea acestuia; b) durata necesar pentru obinerea calificrii n meseria respectiv; c) avantajele n natur acordate ucenicului n vederea calificrii profesionale. Maistrul de ucenicie este salariat al angajatorului, atestat pentru pregtirea ucenicilor de ctre Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale. Aptitudinile ucenicului de a presta meseria pentru care este pregtit prin contractul de ucenicie, fac obiectul unei verificri finale organizate de ctre angajator. Ucenicul nu suport cheltuielile de formare fcute de angajator. Controlul activitii de ucenicie la locul de munc, statutul ucenicului, modul de ncheiere i executare a contractului de ucenicie la locul de munc, autorizarea angajatorilor pentru ncheierea acestor contracte, atestarea maistrului de ucenicie, verificarea final a aptitudinilor ucenicului, precum i orice alte aspecte legate de acest tip de contract sunt reglementate prin lege special.

- Raporturile juridice de munc ale funcionarilor publici Raporturile juridice de munc ale funcionarilor publici au la baz actul de numire n funcie i nu contractul individual de munc. Numirea n funcie, ncetarea raportului de serviciu, rspunderea disciplinar, drepturile i ndatoririle acestora, precum i salarizarea sunt reglementate prin Statutul funcionarilor publici, aprobat prin lege, precum i prin acte normative specifice. Forme atipice ale raporturilor juridice de munc Potrivit dispoziiilor Legii nr.51/1995 privind organizarea i exercitarea profesiei de avocat (republicat n Monitorul Oficial nr.113/2001), aceast profesie este independent i se exercit numai de ctre membrii barourilor de avocai. ntre barou i avocat nu se creeaz un raport de subordonare specific raportului juridic de munc bazat pe contractul individual de munc, ntruct baroul nu reglementeaz programul de lucru al avocatului i nu poate da indicaii privind instrumentarea cauzelor. 1.2. Trsturile caracteristice ale raportului juridic de munc reglementat prin normele dreptului muncii (contract individual de munc): ia natere prin ncheierea unui contract individual de munc; are un caracter bilateral (angajat-angajator);

are un caracter personal (munca este prestat de o anumit persoan fizic - salariat, n folosul unui anumit angajator (persoan juridic sau fizic); subordonarea persoanei fizice care presteaz munca, n calitate de salariat, angajatorului. Implic ncadrarea ntr-un colectiv de munc al unei uniti determinate, ntr-o anumit structur organizatoric i ntr-o anumit ierarhie funcional. Subordonarea implic respectarea disciplinei muncii (respectarea programului de lucru, indicaiile primite etc.); munca trebuie s fie remunerat. Salariul reprezint contraprestaia;

asigurarea. Potrivit art.171 din Codrul Muncii angajatorul are obligaia s ia toate msurile necesare pentru protejarea vieii i sntii salariailor. Msurile privind securitatea i sntatea n munc nu pot, n nici un caz, s determine obligaii financiare pentru salariai.

CURS 1 INCEPEREA ACTIVITATII UNEI SOCIETATI Organigrama institutiei Organigrama reprezinta primul pas in organizarea functionala a unei institutii. Organigrama se realizeaza de catre departamentul resurse umane impreuna cu managerul general pe baza identificarii nevoilor de organizare si dezvoltare. Aceasta este o reprezentare grafica a ordonarii si subordonarii ierarhice, pe baza careia se atribuie responsabilitatile deciziilor in organizatie. Prin aceasta, se stabilesc nivelurile ierarhice intre departamente, in interiorul departamentelor precum si relatia cu esalonul superior din conducere.

DIRECTOR GENERAL DEPARTAMENTU L RESURSE UMANE DEPARTAMENTU L JURIDIC DEPARTAMENTU L ECONOMIC

Departamentul resurse umane Organizare si atributii Departamentul Resurse Umane poate oferi conducerii firmei in principal doua tipuri de servicii: organizarea unor activitati de resurse umane specifice furnizarea consultantei

Eficienta departamentului depinde de cultivarea unor bune relatii intre specialistii de resurse umane si conducerea firmei. Nici un manager nu-si poate permite sa ignore sfaturile oferite de specialistii din acest departament. Daca firma nu are dimensiuni mari, departamentul nu-si justifica existenta. O singura persoana poate fi insarcinata cu problemele administrative legate de personal si poate sfatui conducerea ori de cate ori este nevoie. Departamentul Resurse Umane gestioneaza potentialul uman al firmei, lucrand cu dosarele de personal.Acestea cuprind prezentari ale unor date si fapte folosite ca documentatie de suport.Ele ofera o istorie a evenimentelor legate de cariera unui angajat intr-o organizatie. Dosarul de personal trebuie sa permita documentarea fiecarui aspect al performantelor si comportamentului unui angajat. Faptele continute permit stabilirea unor calificative: fisele de evaluare a performantelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, a constatarii abaterilor disciplinare etc.

Principalele roluri pe care le indeplineste departamentul Resurse Umane Primul rol este de gestiune birocratica a personalului si la calcularea drepturilor salariale. Aceasta etapa cuprinde: a) Actele referitoare la personal (incheierea, modificarea, executarea, suspendarea si incetarea Contractului Individual de Munca, administrarea dosarelor de personal etc); b) Organizeaza, conduce si contribuie efectiv la activitatea de elaborare a contractului colectiv de munca, regulamentului intern, fiselor de post;

c) Organizeaza o evidenta stricta a prezentei personalului la program si propune masuri de exigenta si control privind respectarea programului de lucru efectiv; d) Intocmeste graficul cu planificarea concediilor de odihna (pe baza propunerilor primate), il supune dezbaterii cu sefii de compartimente si reprezentantii sindicali, iar dupa aprobarea acestuia, urmareste respectarea planificarii; e) Calcularea drepturilor salariale pe baza documentelor de personal Al doilea rol este de partener strategic pentru celelalte departamente ale companiei. In acest caz departamentul resurse umane devine gestionarul performantelor organizationale. Pentru aceasta, departamentul dezvolta programe care sa conduca la imbunatatirea performantelor organizationale, cum ar fi: Proiectarea si analiza posturilor Stabilirea si asigurarea numerica si calitativ structurala a necesarului de personal Evaluarea posturilor si stabilirea sistemului de salarizare Elaborarea sistemului de beneficii si recompense al organizatiei Evaluarea performantelor personalului (alcatuirea criteriilor de performanta) Organizarea recrutarii si selectiei de personal Evaluarea si propunerea de solutii pentru imbunatatirea conditiilor de munca Organizarea pregatirii salariatilor

Al treilea rol este de agent al schimbarii in cadrul organizatiei, avand drept scop dezvoltarea organizationala. INSTRUMENTE ROL Gestiunea birocratica a personalului si calcularea salariilor REZULTATE

Formularistica de
personal Baza de date de personal Program informatic de calculare a salariilor Analiza si proiectarea posturilor Evaluarea posturilor Sistem de salarizare Evaluarea performantelor Recrutarea si selectia de personal

Respectarea legalitatii in domeniul personalului Evidenta personalului existent Acordarea salariilor in timp util a

Partener strategic

Implicarea salariatilor (reducerea fluctuatiei si a absenteismului, motivarea corespunzatoare a salariatilor) Obtinerea calificarilor necesare

Organizarea de sesiuni de
Agent al schimbarii

pregatire profesionala Planificarea strategica a necesarului de personal

Stabilirea drumului de parcurs Viziune organizationala comuna

Facilitarea intelegerii de catre

personalul din organizatie a obiectivelor

Departamentul resurse umane se subordoneaza direct managerului general, iar in realizarea atributiilor ce-i revin colaboreaza cu toate compartimentele din structura agentului economic:

Conducerea societatii pentru a transmite propuneri privind imbunatatirea activitatii de personal a firmei, primind dispozitii si recomandari privind organizarea si desfasurarea activitatii specifice, referate si cereri adresate de catre salariati conducerii, referate inaintate managerului de catre sindicat;

Departamentul legislatie pentru a transmite informatii necesare pentru elaborarea unor studii si analize, primind informatii despre legislatia muncii sau privitoare la activitatea specifica, informatii privind evidenta si starea disciplinara a personalului compartimentului, propuneri de promovare, sanctionare, desfacerea contractului de munca, pontaje, situatii de personal solicitate;

Departamentul economic pentru a transmite informatii necesare lucrarilor de planificare, decizii, comunicari, informatii privind fondurile de salarii pe structura de personal, decizii de personal, decizii privind aplicarea sistemului de salarizare, indexari, negocieri,programe de pregatire si perfectionare profesionala a personalului compartimentului, solicitari de intocmire a unor situatii privind personalul compartimentului si primeste date privind productia lunara, informatii privind evidenta si starea disciplinara a personalului compartimentului, propuneri de promovare, sanctionare, desfacerea contractului de munca, pontaje, situatii de personal solicitate

Sectii de productie

transmitand decizii de personal, indexari, negocieri, si primind informatii privind evidenta si starea
disciplinara a personalului compartimentului, propuneri de promovare, sanctionare, desfacerea contractului de munca, pontaje, situatii de personal solicitate De asemenea, colaboreaza cu alte societati, cu institutii de invatamant, cu organe de specialitate din:Ministerul Muncii,Familiei si Protectiei Sociale transmite informatii si solicita precizari referitoare la grupele speciale de munca si grupele deosebite de munca, program redus, concedii suplimentare, alte situatii privind drepturile de protectie sociala

Agentia Nationala pentru Ocuparea Fortei de Munca transmite necesarul de personal pe meserii si specialitati, descrierea posturilor libere, documentatii privind contributia personalului la fondul de somaj si alte date solicitate, primeste oferte, documente si informatii privind potentialii ocupanti ai posturilor vacante (cf. Lg. 76/2002) AMOFM - ALOFM AJOFM AGENTII LOCALE SAU PUNCTE DE LUCRU

Casa Nationala de Pensii si Asigurari Sociale

transmite dosare de pensionare, declaratii lunare privind plata contributiilor, primeste decizii de
pensionare CNPAS administreaz i gestioneaz sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale i a fost creat prin Legea nr. 19/2000. Sediul CNPAS se afl n Bucureti. Sistemul include i o reea teritorial, respectiv Casa de Pensii a Mun. Bucureti i casele judeene i locale de pensii, care constituie servicii publice investite cu personalitate juridic.

Comisia Nationala de Statistica

 transmite rapoarte statistice periodice, primeste instructiuni si formulare tipizate privind intocmirea
raportarilor statistice Institutii de invatamant mediu si superior

pentru a transmite oferte privind posibilitatea colaborarii cu elevii si studentii pe tema specificului
de activitate al firmei si pentru a primi propuneri privind stagiul de practica al studentilor, colaborari pe teme de proiecte

Identificarea necesarului de personal (planificarea resurselor umane) Identificarea necesarului de personal este procesul de gasire a numarului si tipului adecvat de angajati pentru a ocupa posturile din organizatie ce li se potrivesc, la momentul potrivit. Necesitatea planificarii resurselor umane apare atunci cand exista recunoasterea nevoii de a ocupa un post si gasirea persoanei calificate pentru acel post. Personalul trebuie sa acopere intreaga activitate presupusa de un post precum si sa faca fata eventualelor probleme aparute in alte departamente.Este indicat ca personalul selectat sa poata face fata unor eventuale transferuri temporare sau definitive de la un departament la altul. Planificarea resurselor umane realizeaza concordanta dintre oferta de personal (cei existenti si cei ce vor fi selectati) si cererea de personal a firmei (ce posturi cor aparea sau vor deveni vacante in perioada urmatoare. Dupa ce au fost stabilite obiectivele generale ale organizatiei si cele specifice departamentelor acesteia, trebuie determinate resursele de personal necesare acestor obiectiv

Analiza personalului disponibil se concentreaza asupra unor aspecte precum: * cati angajati sunt in organizatie; * ca calificari au ei * care sunt schimbarile anticipate

Structura de personal se bazeaza pe functiile de conducere si functiile de executie. Pentru ca aceasta structura sa fie functionala trebuie sa existe o balanta intre functiile de conducere si cele de executie. Proportia ideala 15% functii de conducere. Inainte de a proceda la angajari/concedieri sau crearea/ desfintarea unor posturi trebuie avute in vedere urmatoarele: caror obiective serveste noul post? pot fi obiectivele atinse si altfel? care sunt costurile implicate in ocuparea acelui post? cum va influenta activitatea din cadrul postului rezultatele firmei?

Regulamentul de organizare si functionare Modul de organizare a unei firme trebuie reprezentat pentru a putea fi comunicat, inteles si agreat de catre personalul organizatiei. Un program de organizare sau de restructurare se finalizeaza prin reprezentarea lui sub forma regulamentului de organizare si functionare, organigramei de diverse tipuri, graficelor de raspundere ierarhica, descrierea functiilor si posturilor.

Regulamentul de organizare si functionare (ROF) detaliaza modul de organizare a companiei si a subdiviziunilor organizatorice, stabileste regulile de functionare, normele de conduita. In consecinta, un regulament de organizare si functionare trebuie sa cuprinda: scurt istoric al organizatiei data infiintarii companiei principalele realizari ale companiei partenerii de afaceri misiunea si scopul companiei trebuie formulate scurt si concis, referindu-se la domeniul de activitate motivele legale de existenta a organizatiei statutul companiei, Hotararea Guvernului sau, dupa caz, hotararea judecatoareasca) descrierea subdiviziunilor manageriale ale organizatiei : structura de conducere a companiei descrierea subdiviziunilor executive ale organizatiei posturile subdiviziunilor atributiile subdiviziunilor organizatorice competentele (autoritatea) subdiviziunilor organizatorice sistemul de relatii ale subdiviziunilor organizatorice (relatiile cu alte subdiviziuni) regulile de functionare in cazul principalelor activitati ale institutiei (politici/proceduri de firma) au un grad de generalitate mai ridicat, se stabilesc pe domenii mari de activitate si reflecta modul in care este gandita acea activitate de catre conducerea organizatiei si managerul domeniului respective.In general, politicile descriu principalele activitati ale organizatiei, iar procedurile se elaboreaza pentru atributiile inglobate in aceste activitati. Regulamentul intern (Codul Muncii art. 57) se intocmeste de catre angajator, cu consultarea sindicatului sau a reprezentantilor salariatilor, dupa caz. Dispozitii minimale ale Regulamentului Intern Regulamentul Intern cuprinde cel putin urmatoarele categorii de dispozitii: reguli privind protectia, igiena si securitatea in munca in cadrul unitatii; reguli privind respectarea principiului nediscriminarii si al inlaturarii oricarei forme de incalcare a demnitatii; drepturile si obligatiile angajatorului si ale salariatilor procedura de solutionare a cererilor sau reclamatiilor individuale ale salariatilor reguli concrete privind disciplina muncii in unitate abaterile disciplinare si sanctiunile aplicabile reguli referitoare la procedura disciplinara modalitati de aplicare a altor dispozitii legale sau contractuale specifice

Informarea salariatilor asupra Regulamentului Intern Regulamentul intern se aduce la cunostinta salariatilor prin grija angajatorului si isi produce efectele din momentul incunostiintarii acestora. Modul concret de informare a fiecarui salariat cu privire la continutul Regulamentului Intern se stabileste prin Contractul Colectiv de Munca aplicabil sau, dupa caz, prin continutul Regulamentului Intern.

Modificarea Regulamentului Intern Orice modificare ce intervine in continutul regulamentului intern, este supusa procedurilor de informare, prevazute si specificate in acesta.

Obligativitatea regulamentului intern Intocmirea regulamentului intern la nivelul fiecarui angajator se realizeaza in termen de 60 de zile de la intrarea in vigoare a Legii 53/2003.In cazul angajatorilor infiintati dupa intrarea in vigoare a acestei legi, termenul de 60 de zile incepe sa curga de la data dobandirii personalitatii juridice.

MODEL CUPRINS I. DISPOZITII GENERALE II. reguli privind protectia, igiena si securitatea in munca in cadrul unitatii; III.reguli privind respectarea principiului nediscriminarii si al inlaturarii oricarei forme de incalcare a demnitatii; IV.drepturile si obligatiile angajatorului si ale salariatilor V.procedura de solutionare a cererilor sau reclamatiilor individuale ale salariatilor VI.reguli concrete privind disciplina muncii in unitate VII.abaterile disciplinare si sanctiunile aplicabile VIII.reguli referitoare la procedura disciplinara IX.modalitati de aplicare a altor dispozitii legale sau contractuale specifice X. DISPOZITII FINALE

I. DISPOZITII GENERALE In temeiul prevederilor art.257 din Codul Muncii se emite prezentul Regulament

Intern.

Personalul firmei S.C.MEGA SRL are obligatia de a respecta cu strictete regulile generale si permanente de conduita si disciplina stabilite potrivit statutului sau juridic ART. 1 Regulamentul intern al SC MEGA SRL se aplica pentru: a) tuturor salariatilor indiferent de durata contractului de munca b) persoanelor care isi desfasoara activitatea pe baza de contract c) elevilor si studentilor care fac practica in cadrul firmei ART. 2 Dispozitiile prezentului regulament referitoare la disciplina, igiena, securitatea muncii, obligatiile conducerii si salariatilor, se aplica cu respectarea prevederilor Codului Muncii si a legislatiei in vigoare, tuturor angajatilor permanenti si temporari precum si persoanelor aflate in delegatie in interiorul institutiei. ART. 3 Prezentul regulament poate fi completat prin norme interne de serviciu, norme generale sau specifice in domeniul conduitei angajatilor, in masura in care acestea sunt necesare.

ART. 4 Prin aplicarea prezentului regulament, salariatii au obligatia sa dea dovada de profesionalism, cinste, ordine si disciplina stabilite in concordanta cu Regulamentul de Organizare si Functionare al institutiei. ART. 5 Regulamentul Intern cuprinde politica de disciplina si organizarea muncii, igiena si securitatea muncii conform normelor in vigoare la data elaborarii, cu modificarile ulterioare ca anexa. Analiza postului Analiza postului este procesul prin care se obtin si se prelucreaza informati esentiale legate de un numit post.In aceasta analiza se include: caracteristicile postului cunostintele, aptitudinile si experienta necesare titularului

Pe baza acestei analize, se realizeaza fisa postului precum si evaluarea necesitatii acestui post in cadrul organigramei functionale a departamentului. Analiza postului reprezinta o modalitate de a defini trasaturile relevante pentru ocupantul unui anumit post si porneste de la date obtinute prin analizarea postului sau functiei respective. Culegerea datelor si analiza acestora atunci cand este vorba de un post simplu (de ex. Strungar)sunt relativ simple.Altfel lucrurile atunci cand este este vorba de un post important, care presupune numeroase sarcini non-rutiniere, luarea deciziei in situatii de ambiguitate, situatii cu totul noi, organizarea, supervizarea si evaluarea activitatii unui numar mare de angajati. Pentru astfel de posturi/functii, demersul de culegere a datelor este mult mai dificil, sarcinile fiind mai individualizate decat la un post simplu. Analiza postului presupune parcurgerea a 7 etape distincte: Observatia libera Observatia sistematizata Investigatia pe baza de chestionar Analiza preliminara a datelor Analiza altor surse (fise anterioare de descriere a functiei/monografii progesionale) Interviu cu ocupantul functiei si cu terti (sefi,colegi,colaboratori) Sinteza: Fisa de descriere a caracteristicilor postului si Fisa de descriere a exigentelor postului

Observatia libera presupune urmarirea persoanei pe parcursul unei zilei de lucru, permitand analistului familiarizarea cu specificul functiei analizate si identificarea principalelor activitati si subactivitati ce vor intra in componenta grilei de observatie , care se va utiliza in urmatoarea etapa. In functie de specificul functiei, atat aceasta etapa (observatia libera), cat si cea care urmeaza (observatia sistematizata) se pot realiza pe esantioane scurte de timp (de ex: cate o ora de observatie atenta la fiecare perioada de o ora si ) pentru posturi care presupun sarcini repetitive (ex: strungar, magazioner, operator computer, centralista) sau pe esantioane saptamanale (de ex: realizarea unei grile de observatie continand cate 2 ore si de urmarire zilnica a ocupantului functiei, intervale de timp plasate aleator sau sistematic in fiecare zi, pe parcursul a 5 zile lucratoare) pentru functiile care presupun sarcini de conducere, decizie si conceptie (ex: inspector de teren, responsabil regional de vanzari, director de marketing etc.) Observatia sistematizata presupune urmarirea sistematica a activitatii ocupantului postului/functiei, avand deja o imagine asupra principalelor caracteristici ale postului/functiei analizate si avand construita grila de observatie (un cap de tabel sistematizand pe orizontala activitati si subactivitati, iar pe verticala intervalele orare ale unei zile de lucru).

Pentru realizarea observatiei sistematice, se vor stabili esantioane de timp foarte precis delimitate si se va inregistra timpul si durata fiecarui comportament al angajatorului in cadrul acestor esantioane de timp. Dupa inregistrarea tuturor timpilor in dreptul activitatilor corespunzatoare, se fac calculele necesare pentru identificarea numarului de minute/ore alocate fiecarei activitati si subactivitati. Tot in aceasta etapa se pot identifica si care ar trebui sa fie exigentele postului si se pot stabili competentele necesare pentru realizarea performantei in postul respectiv (ex: abilitati de utilizare a computerului, cunoasterea unei limbi straine).

Investigatia pe baza de chestionar se refera la completarea de catre ocupantul postului/functiei analizate a unui chestionar special, in care sunt solicitate: elemente legate de identificarea postului/functiei nume, sectia/departamentul, institutia sarcinile postului/functiei descrierea obiectivului postului/functiei, a principalelor sarcini/subunitati de activitate si a manierei de executie a acestora. Evaluarea timpului afectat fiecarei activitati/sarcini in minute/ore/procente Descrierea altor caracteristici ale postului/functiei, responsabilitatile specifice postului analizat Evaluarea exigentelor profesionale in termeni de studii, calificare, abilitati, competente, experienta Descrierea relatiilor de colaborare si subordonare Alte elemente importante pentru descrierea postului Un chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este dat unor terti (sefi, colegi, colaboratori) pentru a-l completa, cu precizarea de a nu se referi la ocupantul actual al postului ci a-l descrie din perspectiva pozitiei si a relatiei pe care o au cu postul respectiv.

Analiza preliminara a datelor vizeaza sistematizarea datelor colectate pana in acest moment si realizarea unei prime schite a descrierii postului si a unei prime evaluari a exigentelor acestui. Analiza altor surse presupune consultarea altor surse relevante de informatie (fise anterioare de descriere a functiei/monografii profesionale). Analiza altor surse va fi un prilej de reflexie asupra concordantei sau neconcordantei dintre datele culese si cele identificate din alte surse (fara a le acorda acestora din urma mai mult credit) si de identificare a unor posibile scapari, lacune ale modului in care am colectat datele, lacune ce trebuie clarificate in etapa de interviu. Interviul cu ocupantul postului/functiei sau cu terti este etapa in care,pe baza unui ghid de interviu si a unui set de intrebari suplimentare, rezultate din etapele 4 si 5) analistul mai poate sa solicite informatii din partea ocupantului unui astfel de post sau a colaboratorilor lor cu privire la caracteristicile postului respectiv si la exigentele pe care trebuie sa le indeplineasca ocupantul postului/functiei. Durata interviului poate sa fie scurta (daca datele provenite din diferite surse concorda) sau mai lunga, daca exista numeroase contradictii sau lacune in datele colectate. Sinteza informatiilor presupune un efort de rezumare a aspectelor descriptive esentiale ale postului si integrarea lor doua produse finale: Fisa de descriere a caracteristicilor postului Fisa de descriere a exigentelor postului

MODEL CHESTIONAR PENTRU ANALIZA POSTULUI Denumirea postului:_________________________________________ Numele titularului postului:____________________________________ Denumirea postului superiorului direct:__________________________ Numele superiorului direct:___________________________________ Departament:______________________________________________ Data analizei:______________________________________________ 1. Obiectivul esential al postului:_______________________________ ___________________________________________________________________________ ____________________________________________ 2. Sarcini si indatoriri (Descrierea pe scurt )______________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ____ a) indatoriri zilnice___________________________________________ ___________________________________________________________ b) indatoriri periodice (saptamanale, lunare, trimestriale, anuale)____ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _________________________________ c) indatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate) ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _________________________________ 3. Cunostinte/studii indicate care credeti ca sunt studiile necesare titularului postului Nu necesita studii Gimnaziu

Liceu Studii postliceale Studii superioare Studii postuniversitare

4. Experienta indicate nivelul de experienta cerut de acest post Nici unul Mai putin de o luna 1-6 luni 6 luni 1 an 1-3 ani 3 - 5 ani 5 10 ani Peste 10 ani 5. Solicitari fizice prezentati solicitarile de ordin fizic care se regasesc in activitatea postului Rar Transport material greu Pozitii incommode Viteza de lucru excesiva Solicitarea excesiva atentiei Altele Ocazional Frecvent

6. Solicitari psihice indicati solicitarile psihice ce intervin in munca si frecventa acestora Rar Contacte cu clientii Supervizare stricta Izolare in munca Calatorii frecvente Termene de finalizare stricte Altele 7. Conditii de mediu indicate conditiile de mediu specifice postului Rar Praf Mizerie Caldura Frig Mirosuri neplacute Zgomot Umiditate Altele Ocazional Frecvent Ocazional Frecvent

Titularul postului:___________________________________________

Corespunde cerintelor Nu corespunde cerintelor

Fisa postului este o descriere sintetica a caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificari, competente si experienta profesionala) si psihice (aptitudini, caracteristici cognitiv intelectuale) pe care trebuie sa le aiba ocupantul unui post, descriere ce rezulta din procesul de analiza a postului. O fisa standard cuprinde: Denumirea postului Nivelul ierarhic in cadrul firmei Locul desfasurarii muncii Cerinte privind ocuparea postului (pregatire profesionala, cursuri de formare profesionala sau perfectionare) Abilitati, calitati si aptitudini necesare Vechime in munca Vechime in specialitate Denumirea postului superiorului direct Atributii si responsabilitati Norme profesionale Sfera relationala (relatii ierarhice subordonat fata de, superior pentru) Relatii functionale, de control, de reprezentare Intocmit de Aprobat de (seful ierarhic) Avizat de (conducatorul general) Luat la cunostinta de catre ocupantul postului (numele, data, semnatura) Am primit un exemplar (semnatura si data)

FISA POSTULUI este anexa la CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCA. MODEL FISA POSTULUI NR DENUMIREA POSTULUI:______________________________________________ NIVELUL IERARHIC IN CADRUL FIRMEI: Functie de conducere:_________________________________________ Functie de executie:________________________________________ Locul desfasurarii muncii:_____________________________________ CERINTE PRIVIND OCUPAREA POSTULUI: Pregatire scolara:____________________________________________________ Perfectionari:_______________________________________________ Abilitati,calitati si aptitudini necesare: ______________________________________ Vechime in munca:___________________________________________ Denumirea postului superiorului direct____________________________ Salariul maxim_______________________________________________

ATRIBUTII si RESPONSABILITATI a) b) c) d) . .. ..

NORME PROFESIONALE a) . b) . c) . d) . SFERA RELATIONALA Intern: 1. relatii ierarhice: - subordonat fata de - superior pentru. 2. relatii functionale:.. 3. relatii de control:. 4. relatii de reprezentare: Extern: 1. cu autoritati si institutii.. 2. cu alte autoritati.

Intocmit de (seful de compartiment) Numele si prenumele Functia.. Semnatura Data intocmirii.. AVIZAT DE: (superiorul direct) Numele si prenumele Functia.. Semnatura Data intocmirii..

APROBAT DE: (managerul general) Numele si prenumele Functia.. Semnatura Data intocmirii.. Luat la cunostinta de catre ocupantul postului: Numele si prenumele

Semnatura Data . Am primit un exemplar Semnatura Data intocmirii..

MODEL 2 FISA POSTULUI NR. / DIN DENUMIREA POSTULUI: MANAGER RESURSE UMANE NIVELUL IERARHIC IN CADRUL FIRMEI: Functie de conducere: DA Functie de executie: NU Locul desfasurarii muncii: SEDIUL CENTRAL CERINTE PRIVIND OCUPAREA POSTULUI: Pregatire scolara:STUDII SUPERIOARE DE LUNGA DURATA Perfectionari:STUDII POSTUNIVERSITARE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE; CURSURI DE PERFECTIONARE Abilitati,calitati si aptitudini necesare: capacitate de a lucra cu oamenii (in echipa sau individual); acuitate vizuala si auditiva normala; capacitate intelectuala de nivel superior; capaciatate de a evalua si lua decizii; spirit de observatie; stabilitate si mobilitate a atentiei; asumarea responsabilitatii; respectarea riguroasa a regulilor si instructiunilor; capacitatea de a influenta pe altii; eficienta cognitiv-intelectuala; spirit organizatoric; activism si echilibru nervos; adaptare la sarcini de lucru schimbatoare; memoria cifrelor si cuvintelor; limbaj bogat si variat; abilitati in utilizarea calculatoarelor si a altor echipamente electronice; acordarea de consultanta si consiliere; deprinderi de formare si instruire a altora; abilitati in conducerrea si supravegherea personalului; acordarea si transmiterea de informatii; deprinderi de cercetare si investigare; abilitati de analiza si evaluare a informatiilor.

Vechime in munca: minim 3 ani in domeniul RU Denumirea postului superiorului direct: Director General ATRIBUTII SI RESPONSABILITATI: 1. planifica necesarul de personal in functie de nevoile de moment ale institutiei - planificarea si evaluarea necesarului de personal se va face in urma unor analize pentru momentul respective sau in perspective dezvoltarii activitatii; 2. coordoneaza activitatea de selectie si recrutare a personalului Selectia de personal se realizeaza prin: - analiza C.V uri - sustinerea de interviuri cu candidatii - aplicarea testelor de verificare a cunostintelor - aplicarea testelor de aptitudini Criteriile de acceptare sunt stabilite de Managerul Resurse Umane dupa consultarea cu seful compartimentului/punctului de lucru in care urmeaza sa fie angajata persoana si trebuie sa fie cel putin cele specificate in fisa postului pe care persoana este angajata. Recrutarea este declansata in conditiile in care sunt cunoscute cu exactitate numarul posturilor vacante( prin planificarea personalului), natura si cerintele acestora (prin analiza posturilor). 3. concepe si coordoneaza activitatea de evaluare periodica si anuala a personalului la sfarsitul fiecarui an sefii ierarhici superiori vor evalua cunostintele si performantele angajatilor, in baza fiselor de evaluare elaborare de managerul resurse umane; 4. colaboreaza permanent cu sefii de departamente pentru imbunatatirea activitatii imbogatirea posturilor prin delegarea catre angajati a unor responsabilitati sporite si complexe, proiectarea unui system de recompense, rezolvarea conflictelor in faza incipienta, pentru a nu se dezvolta situatii conflictuale; 5. isi adapteaza proiectele in functie de strategia firmei; 6. instruiri si perfectionari ale personalului se fac pe baza unui plan eleborat impreuna cu sefii de compartimente; 7. coordonarea activitatii Departamentului Resurse Umane; 8. asigurarea confidentialitatii datelor; 9. urmarirea indeplinirii sarcinilor si responsabilitatilor de catre personalul din subordine; 10. decizia de sanctionare disciplinara si investigarea accidentelor de munca; 11. planifica si coordoneaza orientarea noilor angajati pentru a facilita integrarea acestora in organizatie. NORME PROFESIONALE 1. atitudine echilibrata in relatia cu personalul atat din subordine cat si cu cel al institutiei 2. atitudine nepartinitoare, de discriminare sau de neegalitate a sanselor 3. oferirea de consultanta si asistenta tuturor angajatilor SFERA RELATIONALA Intern: 1. relatii ierarhice: - subordonat fata de: MANAGERUL GENERAL - superior pentru: PERSONALUL DIN DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE 2. relatii functionale: CU SEFII DE COMPARTIMENTE 3. relatii de control:CU PERSONALUL DIN SUBORDINE 4. relatii de reprezentare:CU SINDICATUL SAU REPREZENTANTII SALARIATILOR

Extern: 1. cu autoritati si institutii: MINISTERUL MUNCII SOLIDARITATII SOCIALE SI FAMILIEI 2. cu alte autoritati: CNPAS Intocmit de : Numele si prenumele: . Functia: INSPECTOR RESURSE UMANE Semnatura Data intocmirii: . AVIZAT SI APROBAT DE: (superiorul direct) Numele si prenumele: . Functia: Director General Semnatura Luat la cunostinta de catre ocupantul postului: Numele si prenumele: Semnatura Data . Am primit un exemplar Semnatura Data intocmirii.. ORGANIZATIILE TRADITIONALE SI ORGANIZATIILE FLEXIBILE ORGANIZATIILE TRADITIONALE ORGANIZATIILE FLEXIBILE Noii angajati sunt incurajati sa foloseasca propriile cunostinte, care pot fi noi pentru organizatie si sa puna sub semnul intrebarii rutina Fiecare angajat invata de la ceilalti, indiferent de varsta De fiecare data cand un angajat perticipa la curs, acesta impartaseste cunostintele dobanditevsi astfel acestea constituie un beneficiu pentru companie; exista timp pentru punerea la curent cu noile cunostinte ale celorlalti.Toti discuta despre modalitatile de aplicare a acestora Ideile si propunerile creative din partea angajatilor sunt dorite, asteptate si apreciate. Toti angajatii sunt incurajati sa isi ridice nivelul competitiei profesionale.Initiativele de dezvoltare personala sunt recompensate. Echipele sunt pe primul plan Fedbackul este un principiu Informatia este disponibila pentru toti

Angajatii nu au voie sa puna sub semnul

intrebarii justetea activitatilor ce trebuie realizate. Ei trebuie sa invete sa se conformeze sarcinilor primite. Formarea profesionala a personalului precum si apelarea la noi cunostinte pornesc intotdeauna de la superiori Cand un angajat participa la un curs, nimeni nu impartaseste cu el noile cunostinte, nimeni nu discuta cu el despre curs

Ideile si creativitatea angajatilor nu sunt binevenite si apreciate - seful are intotdeauna dreptate Angajatul nu este recompansat pentru ridicarea nivelului cunostintelor profesionale Indivizii sunt pe primul plan Se primeste feed-back numai cand se greseste Informatia este putere

TIPURI DE CULTURI ORGANIZATIONALE CULTURI CONSTRUCTIVE CULTURI DEFENSIVE

Pro activitate Asumarea riscului Membrii se sustin reciproc in rezolvarea problemelor Aderenta la obiectivele mari Sentiment de incredere in reusita Liderii sunt respectati Viziune impartasita Creativitate si inovare Entuziasm, energie Initiativa Comunicare deschisa si onesta Consecventa intre declaratii si actiuni

Promovare bazata pe valori

Concentrare asupra rezultatelor pe termen scurt Focalizarea pe unul sau cateva elemente (Ex.profit) Pastrarea nejustificata a unor practici perimate Focalizarea pe luptele si presiunile interne, nu pe competitia externa Evitarea riscului si a responsabilitatilor Pedepsirea vinovatilor Reprimarea criticii Exacerbarea criticii Controlul excesiv Premisa de neincredere Iluzia superioritatii si a invulnerabilitatii

Minimalizarea competitiei

VARSTELE ORGANIZATIEI Orice organizatie poate fi considerata ca un organism viu.Cea mai potrivita si eficienta abordare a capitalului uman, intr-un mediu intr-o continua dinamica, se afla la intersectia dintre scopurile declarate ale organizatiei si idealurile/ visele/ dorintele/ scopurile personale ale fiecarui individ in parte. Conform acestei idei, pentru ca un program de retinere a talentelor sa functioneze, un anumit tip de motivatie trebuie aplicata unui nou angajat si un alt tip de motivatie in cazul unui angajat care aniverseaza 10 sau 20 de ani de activitate in cadrul aceleiasi firme. Astfel, pot exista corelatii intre dezvoltarea individului si dezvoltarea organizatiei. In acest sens, se poate vorbi de varste organizationale cu crize specifice fiecareia dintre acestea. Etapa I Intemeierea companiei (nastere) este etapa ideii initiale, criza se manifesta prin plasarea reactiei in lumea reala (studii de piata, temeri, cautarea resurselor umane, birocratia) Etapa II cresterea companiei si ocuparea unui loc pe piata (adolescenta) : in aceasta etapa este importanta cresterea rapida, cucerirea unui loc si formarea unui nume pe piata si gasirea cailor rentabile de atingere a scopului. Etapa III dezvoltarea structurii organizationale (tineretea) : se caracterizeaza prin dezvoltarea de abilitati specializate si structuri obligatorii pentru ca organizatia sa creasca. Este momentul in care accentul se transfera de pe conceptul de comanda pe cal de colaborare, cuvantul dezvoltare. Etapa IV consolidarea si securitatea companiei (maturitate) : primeaza ratiunea in actul decizional si energia directionata atent pe fiecare dintre directiile deja cunoscute ca fiind de interes. Etapa V declinul organizatiei : bunastarea generata de angajatii care isi indeplinesc sarcinile de serviciu cu succes poate duce la absenta atentiei si a consideratiei liderilor fata de acestia. Aceasta nemultumire a angajatilor, stagnarea unor motivatii materiale si morale poate duce la fluctuatia de personal si declinul organizatiei. Raspunsul liderilor la aceasta situatie este mecanic, bazat pe solutii ce au fost valabile in etapele trecute de dezvoltare. Etapa VI reinstaurarea echilibrului : factorii de decizie vor oferi consideratie contributiei diverselor tipuri de lideri din organizatie, acestia incepand procesul de reinstaurare a echilibrului organizatiei repetand etapa III si IV.

STRATEGII DE PERFORMANTA MANAGERIALA IN ORGANIZATIE Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfasoara la nivelul organizatiei si care sunt orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizatia si le-a propus. In acest scop, strategiile trebuie sa indeplineasca doua conditii esentiale: Folosirea resurselor, capabilitatilor si a competentelor in mod eficient si creator Realizarea in mediul extern competitional a unor avantaje competitive durabile

Elaborarea strategiilor are la baza analiza mediului extern precum si analiza mediului intern. Pe baza acestor analize se stabilesc care sunt conditiile favorabile si nefavorabile de lansare sau de continuare a unei strategii si se decide asupra oportunitatii sau adaptarii ei. ANALIZA SWOT Ajuta la intelegerea si dezvoltarea mediului in care se va actiona, prin aceea ca permite realizarea unui echilibru intre factorii interni (punctele tari si cele slabe) si cei externi (oportunitati si pericole), care pot interveni si influenta in diferite moduri dezvoltarea si derularea unor activitati, inclusiv a unui plan de afaceri sau de determinare a necesarului de personal. Scopul acestei analize il constituie evaluarea propriei situatii, constientizarea si determinarea calitatilor precum si recunoasterea slabiciunilor care exista in organizatie. Analiza SWOT, constituie o modalitate de punere in evidenta a urmatoarelor categorii de factori: Calitati S (strenghs) Slabiciuni W (weaknesses) Oportunitati O (opportunities) Pericole,amenintari T (threats) Denumirea este data de initialele cuvintelor din limba engleza.

Calitati : se traduce prin elementele forte sau tari ale organizatiei, respectiv prin cele care ii confera forta sau putere in comparatie cu celelalte organizatii aflate in mediul extern competitional.Modalitatea concreta de manifestare a acestor elemente tari variaza de la o organizatie la alta, dar ele se refera in general la competentele fundamentale, care au la baza resursele si capabilitatile organizatiei. Slabiciuni : se traduce prin elemente slabe,respectiv elemente care genereaza dezavantaje in comparatie cu celelalte organizatii aflate in mediul competitional.Analiza mediului intern conduce in cele din urma la identificarea polilor de putere si de slabiciune pentru fiecare organizatie, in comparatie insa cu celelalte organizatii aflate in competitie. Pericole, amenintari: inseamna amenintari potentiale, existente pentru organizatie sau pentru persoana, din mediul competitional extern.Aceste amenintari pot rezulta direct sau ca urmare a dinamicii mediului extern. Oportunitati : inseamna oportunitati pentru viitoarele strategii.Aceste oportunitati exista, dar ele trebuie identificate si descifrate cat mai adecvat, luand in consideratie si incertitudinile asociate. Este important sa se evalueze si o anumita dinamica a acestor oportunitati pentru a fi valorificate cat mai mult. Exemplu analiza SWOT Calitatile organizatiei mele sunt: Tehnologie de ultima ora Personal cu experienta si calificare inalta Excelenta reputatie pe piata si recunoasterea din partea clientilor Preturi foarte competitive

Slabiciunile organizatiei mele sunt: Dezvoltarea productiei necesita retehnologizare Pierderile sunt relativ mari Fluctuatiile financiare pot sa afecteze activitatea

Oportunitatile organizatiei mele sunt: Economia locala extrem de puternica Cresterea solicitarilor din partea clientilor Parteneri noi de afaceri

Pericole care pot avea impact asupra organizatiei mele sunt: Extinderea prezentei unor competitori straini, din afara localitatii Cresterea agresivitatii competitorilor locali

In tabelul urmator, sunt prezentate o serie de intrebari care se pot pune intro astfel de analiza, chiar daca nu toate dintre acestea sunt aplicabile in situatia concreta in care va aflati. Factori interni Calitati Competente distinctive Resurse financiare corespunzatoare Aptitudini competitive bune Buna apropiere de client Simt al tendintelor pietei Cunostinte privind echilibrul economic Calitati inovative in domeniu Calitati de conducere Altele. Oportunitati Respunde cerintelor unor grupuri de cumparatori Deschide noi piete si segmente de piata Diversifica gama de produse Realizeaza produse complementare Se integreaza pe verticala Relatii calme cu colegii Dezvoltare personala rapida Altele. Pericole Aparitia cu usurinta a noi competitori Explozia vanzarilor cu produse inlocuitoare Dezvoltarea lenta a pietei Politici guvernamentale nefavorabile Schimbari demografice nefavorabile Nivel de salarizare mai mare (concurenta) Lipsa fortei de munca calificata in domeniul vizat Slabiciuni Directii strategice neclare Competitivitate discutabila Facilitati invechite Lipsa de talent si de calitati de conducere Lipsa unor aptitudini si competente cheie Vulnerabilitate la presiunile concurentei Simt comercial scazut Gama de productie restransa Incapacitate de evaluare a situatiei

CURS 2 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RELATIILOR UMANE DIN ORGANIZATIE Relatiile umane n cadrul organizatiei nu presupun doar rolurile jucate de cele dou categorii extreme ale personalului acesteia: lucrtorii si managerii. Relatiile stabilite la nivel de grup afecteaz ori influenteaz comportamentul individual si colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor organizationale. Eficienta activittii manageriale depinde de succesul avut n arta de a ntelege oamenii cu trebuintele lor, n a ndruma grupurile spre performante profesionale si n plan social, n a asigura climatul permisiv autorealizrii organizatiei si fiecrui individ al su. Resursele umane si probleme de personal n organizatie. Fiecare angajat agreeaz ideea c pentru valoarea muncii depuse si a loialittii fat de problemele organizatiei, aceasta trebuie s-l ntmpine cu mai mult dect recompense economice. ndeplinirea obiectivelor ce deriv din acestea evidentiaz rolul organizrii comportamentului ndreptat spre o activitate dirijat n cadrul ntreprinderii, rol cuantificat prin intermediul a patru ecuatii: 1. cunostinte x ndemnare = abilitate 2. atitudine x situatie = motivatie 3. abilitate x motivatie = performanta potentialului uman 4.performanta potentialului uman x resurse = productivitatea organizational Omul are la dispozitie mai multe variante, situndu-se ntr-una din urmtoarele ipostaze: 1. Initiator: vine cu propuneri de munc, pe care le defineste stabilind si procedurile de urmat; 2. Informator: exprim sentimente, opinii si prezint fapte; 3. Clarificator: defineste termenii implicati n interpretarea ideilor sau sugestiilor, explicnd opiunile posibile; 4. Analizator: restabileste datele problemei prin punerea cap la cap a informatiilor posedate si ofer spre dezbatere concluzii care s stea la baza deciziilor viitoare; 5. Experimentator: face o analiz critic a situatiei si testeaz o idee ca s constate posibile efecte. Partenerii sociali sunt opozabili n raport cu proprietatea asupra resurselor, mijloacelor si valorilor. Acesti Parteneri pot indeplini si rolul de blocare: 1. Agresor: atac organizatia sau valorile sale prin glume cu nteles ascuns si discrediteaz persoanele din jur, negndu-le sau diminundu-le statutul; 2. Blocator: zdrniceste actiunile colegilor, ncrcndu-le agendele de lucru si le opune propriile interese, ntotdeauna contrare; 3.Dominator: afisaz superioritate n scopul manipulrii si nvingerii autorittii celorlalti si si exercit controlul asupra persoanelor cu sprijinul unor intermediari lingusitori, lipsiti de scrupule; 4. Comediant: subliniaz, n mod ironic si prin manifestri ridicule, lipsurile implicrii anumitor indivizi si evidentiaz, ntr-o manier bolnvicioas, performantele sistemului; 5. Comportament de evitare: se opune de cte ori este constrns s actioneze n vreo directie si se eschiveaz prevenindu-si colegii de aspectele controversate pe care le poate genera actiunea respectiv. Pentru asigurarea unor relatii benefice intre conducere si angajati se desfasoara o serie de activitati cum sunt: gestionarea conflictelor, consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor si consilierea angajatilor.

MANAGERUL DE RESURSE UMANE Este varful departamentului de resurse umane si are responsabilitatea de dezvoltare si introducere a deciziilor de personal, de control a tuturor actiunilor desfasurate in domeniul resurselor umane. Pe langa cunostintele manageriale, seful departamentului de resurse umane mai trebuie sa intruneasca urmatoarele calitati: sa fie perseverent in urmarirea aplicarii situatiilor corecte; sa fie rabdator si intelegator fata de opiniile si punctele de vedere ale celorlalti; sa depuna eforturi pentru a imbunatati si dezvolta metodele folosite in munca sa si pentru a sensibiliza pe ceilalti in problema RU. sa stie sa obtina rapid solutii la problemele ivite. sa utilizeze informatiile si datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutila; sa iubeasca oamenii, sa se inteleaga cu ei, sa aiba spirit de echipa

In concluzie: Managementul RU abordeaza realitatea unei firme dintr-o dubla perspectiva psihologica si manageriala - , cu accent pe angajat ca persoana individuala recrutata, selectata, integrata, formata si motivata pentru un randament profesional cat mai bun. Principalele teme ale acestei discipline sunt: analiza postului de munca, evaluarea aptitudinilor si capacitatilor individuale in cadrul procesului de selectie profesionala, factorii ca concura la integrarea si adaptarea profesionala in firma, formarea profesionala, evaluarea randamentului profesional individual, gestiunea carierei individuale, etc.

COMUNICAREA INTERPERSONAL, RELAIILE INTERPERSONALE I PERCEPIA DESPRE SINE Comparaia cu alii nseamn s intrm n lumea complex a cuvintelor, gesturilor i mesajelor nonverbale care permit fiecrui interlocutor s intre n posesia a numeroase informaii. Capacitatea de a comunica corect aceste informaii, de a le nelege i a le gestiona constituie un instrument pentru a ne asigura relaii corecte cu ceilali. COMUNICAREA UMAN ESTE PROCESUL PRIN CARE LUMEA ESTE NELEAS. SENSUL SU REZID N REZULTATUL PROCESULUI I NU N INTENIILE CELUI CARE COMUNIC

Comunicarea:

faciliteaza luarea deciziilor - influenteaza opiniile si atitudinile angajatilor si creeaza relatii de munca mai bune - informeaza in legatura cu oportunitatile de promovare (dezvoltare) - face cunoscut angajatilor nivelul performantelor lor - clarifica relatia dintre conducere, angajati sis indicate - incurajeaza colaborarea inre departamente.

Mijloace de comunicare intre organizatii:

Comunicarea verbala este rapida si ofera posibilitatea unui fiedback imediat. Poate fi directa (fata in fata) sau prin conversatie telefonica. Comunicarea verbala directa este cea mai eficienta cale de comunicare. Conversatia telefonica are dezavantajul ca nu permite observarea vizuala a celuilalt. De aceea, claritatea mesajului depinde aproape exclusiv de continutul conversatiei, de ceea ce se spune sau nu se spune in discutia telefonica. Comunicarea scrisa-pot lua multiple forme: memorandumuri, scrisori, anunturi, rapoarte oficiale, decizii scrise.

Comunicarea Manageriala Comunicarea manageriala eficienta este unul dintre instrumentele strategiilor din organizatie. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor si la schimbarea comportamentelor.

Caracteristicile esentiale ale acesteia sunt: trebuie sa aiba loc fara incetare si prin toate mijloacele trebuie sa functioneze nu doar la nivel intelectual ci si emotional

Modalitati de comunicare: Adresarea orala Situatiile specifice de comunicare menageriala orala sunt: comunicarea fata in fata are avantajul ca este directa si permite folosirea tuturor mijloacelor verbale si nonverbale de comunicare. Poate fi interactiva, permitand ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal si nonverval. comunicarea interpersonala este importanta in situatii de evaluare a performantei si motivare, de rezolvare de conflicte, de negociere. Comunicarea interpersonala focalizata pe construirea de relatii interpersonale este necesara in procesul de indrumare si sfatuire a angajatilor. comunicarea manageriala de grup ajuta la definireagrupului, sprijina procesul de implementare a deciziilor si schimbarii.

Adresarea in scris Deprinderile de comunicare manageriala in scris scurt cu ata mai importante cu cat managerul se afla mai des in ierarhie si cu cat organizatia este mai mare. Caracteristicile pe care trebuie sa le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmatoarele: mesajul scris trebuie sa usor de citit mesajul scris trebuie sa fie corect mesajul trebuie sa fie adecvat directiei de transmitere mesajul scris trebuie sa fie bine gandit.

Adresarea non-verbala Eficacitatea sa implica faptul ca a comunica inseamna ceva complex, cu milt mai mult decat a selecta cuvintele potrivite. De fiecare data, in comunicarea orala (directa, fata in fata), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulatiilor mici, gesturilor si a posturii corpului. In cadrul comunicarii non-verbale se analizeaza si mediul in care are loc comunicarea. Dispunerea mobilierului, a plantelor decorative, a scaunului destinat vizitatorului trebuie si contribuie la o buna desfasurare a comunicarii.

FEEDBACK-UL Feedbackul este reacia de rspuns care se obine dup ce am trimis un mesaj i care produce, la rndul su, un alt feedback .a.m.d. Feedbackul poate fi considerat un factor de control al comunicrii, deoarece permite s verificm efectul pe care l-au produs mesajele noastre asupra altora. Prin feedback ne exprimm asentimentul sau dezacordul, acceptarea sau respingerea, nelegerea sau nenelegerea, claritatea sau confuzia.

Feedbackul pozitiv: este un mesaj de confirmare, n care se prob ceea ce a spus cellalt (de exemplu, lauda). El nseamn: Tu exiti, sunt de acord cu tine. Feedbackul negativ: este un mesaj de negare a ceea ce s-a spus (de exemplu, critica). nseamn: Tu exiti, dar nu sunt de acord cu tine. roluri individualiste: acestea se pot manifesta cu agresivitate, aciuni de boicotare a lucrrilor grupului, atitudini egocentrice, snoabe sau de dezinteresare, manifestri de dominare. Trebuie s tim s individualizm aceste roluri jucate de unii indivizi pentru c ele pot s ne spun c cei care i asum astfel de roluri nu se simt siguri ntr-un grup. Putem s le considerm ca un termometru al situaiei, care trebuie aadar mbuntit;

roluri care contribuie la consolidarea grupului sunt proprii celor care ncurajeaz, armonizeaz diferenele dintre participani, uureaz tensiunile, caut i favorizeaz acordul, menin deschis comunicarea, sprijin i apreciaz munca grupului. Aceste persoane sunt cele care menin coeziunea grupului i i permit s funcioneze mai bine;

roluri orientate ctre ndeplinirea scopurilor grupului:

sunt tipice aici cele care stimuleaz grupul s propun idei noi, care cer informaii i opinii celorlali i furnizeaz toate informaiile disponibile pentru ca problema n discuie s fie clar ilustrat, pun n serviciul grupului propria experien i competen tehnic. n mod fundamental, fac ca grupul s rmn concentrat pe subiectul pe care i l-a propus i faciliteaz atingerea obiectivelor. Toate grupurile, indiferent care ar fi funcia lor, au drept sarcin rezolvarea unor probleme. Poate fi vorba de probleme concrete, care i gsesc rezolvarea natural ntr-o realitate extern, sau pot deveni o problem pentru grup chiar i relaiile interne, alegerea unor anumite norme sau altele. Dinamica de grup a studiat diferitele faze n care poate fi submprit discuia dintr-un grup, evideniind dificultile ntmpinate i rolurile care pot fi asumate de participani. Conductorul grupului trebuie s controleze ca diversele faze s se desfoare n ordinea prezentat, evitnd fuga nainte care n mod evitabil va crea dificulti i ineficien. Conductorul creeaz i condiiile pentru ca n fiecare din faze ntre componenii grupului s se utilizeze un protocol de comunicare corespunztor, corelat cu faza nsi; liber i creator n primele dou faze, raional i finalizat n celelalte dou.

n sintez, sarcinile conductorului discuiei pot fi rezumate dup cum urmeaz: s ajute grupul s defineasc i s aleag problemele cele mai urgente; s faciliteze schimbul de opinii i s dea diferitelor puncte de vedere o posibilitate egal de a fi evaluate i examinate de grup; s menin ordinea n discuie, s dea cuvntul, s revin asupra temei n discuie, n cazul n care grupul s-a deprtat de ea; s repete i s precizeze sensul interveniilor, s le sintetizeze; s despart coninutul intelectual al discuiei de orice conotaie emotiv sau afectiv.

EDINA DE LUCRU Necesitatea de a ine o edin de lucru poate deriva din dou motive: unul, legat mai mult de chestiuni de structur, se refer la edinele prevzute din timp, care sunt destinate s marcheze anumite fapte definite din viaa organizaiei (planificare, programare, comitete etc.); cellalt, mai legat de probleme concrete i imediate.Mai exist apoi i motivaii personale i legate de rolul celui care conduce edina: necesitatea de a informa i/sau de a da directive; necesitatea de a culege informaii pentru a lua decizii; necesitatea de a integra competenele i procesele de munc diferite, de a clarifica probleme, de a realiza un comportament omogen.

edina poate fi definit ca o activitate particular de grup n care anumite persoane se reunesc cu scopul de a schimba informaii sau idei, de a rezolva probleme, de a lua decizii sau de a-i pune de acord aciunile pe care urmeaz s le ntreprind. Fiecare tip de edin prezint caracteristici bine definite de procedur i de structur, n ceea ce privete durata edinei, cunotinele cerute i funciunile asumate de fiecare participant. Alegerea tipului de edin este determinat de scopurile pe care dorim s le atingem i de obiectul edinei. nainte de a ilustra metodologia care permite ameliorarea eficacitii edinelor de lucru, s examinm principalele critici aduse edinelor din partea participanilor. Pentru scopurile urmrite de noi, vom clasifica edinele de lucru n: cele al cror scop principal este acela de a informa, a expune, a propune, a demonstra, a discuta, a cunoate; decizionale: n care se decide o aciune sau se rezolv o problem; de analiz: n care se analizeaz o problem, se exercit o funcie sau se ndeplinete o sarcin.

Fazele unei reuniuni sunt urmtoarele i depind de ritmul edinei, care conduce reuniunea prin diversele ei faze:

definirea sarcinii; activitatea de realizare a ei; consolidarea; concluzii.

n definirea planului de lucru, coordonatorul edinei va trebui s ia n considerare dou aspecte: ordinea problemelor propuse pentru discuie; timpul consacrat discutrii fiecrei probleme.

Dac edina are loc la nceputul dimineii, cnd participanii sunt odihnii i disponibili, este preferabil, dup o scurt faz de prezentare, s atacm imediat problema principal, rezervnd cteva sesiuni chestiunilor de ordin secundar (de foame sau din grab, participanii nu vor mai lua cele mai bune decizii). Dimpotriv, dac edina se desfoar n primele ore ale dup-amiezei, ea va trebui deschis cu chestiuni secundare pentru a da posibilitatea tuturor participanilor de a depi, fr prea mare dificultate, situaiile de disconfort fizic. Coordonatorul va prevedea aadar secvenele de gestionare n funcie de aceste date externe. Este util s se insiste asupra necesitii de a se elabora un plan de lucru cu privire la subiectul central al edinei. SALA DE SEDINTE Sala / ncperea pentru edin prezint importan deosebit. Firete, ar fi bine s dispunem de o sal luminoas, spaioas i bine aerisit. Ceea ce conteaz n realitate este faptul c mediul trebuie s permit o comunicare ct mai bun. Din cauza formei lor rectangulare, aa numitele mese de edin sunt puin adaptate comunicrii. Dispunerea cea mai bun este, firete, masa rotund, sau oricum o aezare n cerc, care permite un schimb maxim de idei, cci toi participanii se pot vedea unul pe altul este recomandata. nainte de edin este necesar s verificm dac nu se poate aranja o dispunere circular. LIMBAJUL CORPORAL AL PROXEMICII Relaionarea spaial i limitele teritoriale influeneaz n mod direct activitile noastre zilnice. A menine controlul asupra acestui spaiu reprezint un factor cheie pentru satisfacia personal; observarea interaciunilor spaiale n viaa de zi cu zi reprezint un element cheie pentru contientizarea personal.

Cadru general Termenul "proxemic" a fost inventat de cercettorul E.T. Hall n 1963, cnd el a investigat utilizarea spaiului personal de ctre om n opoziie cu spaiul "fix" i "semi-fix". Spaiul fix este caracterizat de granie imobile (direciile n cadrul unei cldiri de birouri) pe cnd spaiul semi-fix se definete prin granie fixe, cum ar fi mobilierul. Spaiul informal se distinge printr-o zon personal sau "balon" care variaz n funcie de persoan i situaie. n timp ce folosirea fiecruia dintre aceste raporturi spaiale poate mpiedica sau promova actul de comunicare, zona pe care oamenii o controleaz i folosesc cel mai des este spaiul informal al acestora. Aceast zon constituie un spaiu pe care oamenii l protejeaz de amestecul celor din afar. Din punct de vedere comunicaional, studiul teritorial al distanei folosete patru categorii de spaiu informal: distana intim - mbriri i oapte - (15-45 cm) distana personal - conversaie ntre prieteni buni - (45 120 cm) distana social conversaiile ntre cunotine - (120 360 cm) distana public - pentru discursuri publice (360 cm sau mai mult). Studiul comportamental indic faptul c oamenii percep distanele adecvate pentru diferite mesaje; acetia menin i o distan confortabil pentru interaciunile personale i o definesc nonverbal ca i spaiul lor personal. Studiile efectuate vin n sprijinul ipotezei c violarea acestui spaiu personal poate avea efecte adverse serioase asupra comunicrii. Teritoriul de la birou Caracteristica semi-fix a spaiului este deseori utilizat ca i criteriu pentru stabilirea unui teritoriu n cadrul unui mediu; acesta devine zona de siguran a persoanei, unde aceasta nu trebuie s mai suporte rigorile aprrii spaiului personal pentru a nu fi invadat, prin intrarea dramatic i brusc n zona personal a altuia. Elementul cheie n proxemic este s tii unde s plasezi scaunul respectiv, i n ce relaie cu biroul. Exist cteva aranjamente de baz pentru birou: ocupantul st ca pe un tron i este protejat de intruziuni din trei pri (plasat n col) spatele ocupantului este ntors spre intrare (pentru a privi pe fereastr?) ocupantul permite intrarea i ofer spaiu n faa i n una dintre prile biroului.

Din aceste aranjamente de baz, putei interpreta tot felul de aranjamente derivate. CARACTERISTICILE UNUI LIDER Bennis a descoperit existena a patru competene comune tuturor managerilor, respectiv:

managementul managementul managementul managementul

ateniei; semnificaiei; ncrederii; propriei persoane.

Managementul ateniei se refer la capacitatea liderului de: a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; a comunica aceast viziune celorlali; a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, s ncerce s mplineasc mpreun aceast viziune.

Managementul semnificaiei reprezint capacitatea liderului de a le comunica celorlali propria viziune n aa fel nct acetia s poat nelege semnificaia obiectivelor, direciilor sau aspectelor pe care aceasta le implic. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte i anecdote n semnificaii pe care alii le neleg cu uurin.

Managementul ncrederii se refer la capacitatea liderilor de a inspira ncredere celorlali. Un element fundamental al construirii ncrederii l reprezint soliditatea, trinicia i consistena acestui sentiment. Oamenilor le place s urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dac nu le mprtesc punctele de vedere, i nu lideri cu care sunt de acord, dar care i schimb poziia. ncrederea are n vedere i capacitatea liderului de a-i respecta cuvntul dat, de a pstra secretul confidenelor ncredinate i de a menine sistemul de valori instituit

Managementul propriei persoane pornete de la concepia potrivit creia liderii eficieni se neleg pe ei nii (i cunosc punctele tari i punctele slabe) i acioneaz n limitele capacitilor lor. Datorit acestui fapt, liderii au ncredere n propria persoan i nu privesc greelile drept eecuri.

n leadership problema care se ridic este integrarea preocuprii fa de rezultate/producie cu preocuparea fa de oameni. Blake i Mouton au identificat cteva stiluri de leadership: Preocupare puternic fa de rezultate i slab preocupare fa de oameni. Problema o reprezint integrarea preocuparea fa de rezultate nu ar trebui s aib drept efect neglijarea oamenilor care trebuie s obin aceste rezultate. Preocupare puternic fa de oameni i slab preocupare fa de rezultate. Dezechilibru n direcia opus deoarece este acordat prea mult atenie oamenilor, n detrimentul desfurrii activitilor de producie.

Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o slab preocupare fa de oameni i producie deopotriv. Acesta este cel mai utilizat stil de leadership n Europa i America, reprezentnd o abordare de compromis n care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pentru pstrarea status quo-ului. Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul ncearc, prin ncurajarea efortului ntregii echipe, s rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni n acelai timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, i nu doar liderul.

Valori i prioriti organizaionale:

Managerii plaseaz profitabilitatea pe primul loc n lista obiectivelor organizaionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al aptelea, dup eficacitatea organizaional, productivitatea ridicat, leadership-ul organizaional, moralul ridicat, reputaia organizaiei i eficiena organizaional. Acionarii sunt considerai de ctre manageri mai importani dect clienii. Fals clienii sunt privii ca fiind mult mai importani dect acionarii. Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective ale unei organizaii. Acesta este ntr-adevr un obiectiv important pentru unii, dar ocup locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaionale. Managerii mai tineri i managerii mai vrstnici au perspective diferite asupra evoluiilor.

CURS 3 ASIGURAREA CU PERSONAL, RECRUTAREA SI SELECTIA DE PERSONAL Recrutarea personalului este un proces desfasurat in mod continuu, permanent si sistematic sau spontan, povocat la anumite intervale de timp, carcterizat de toate actiunile convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice (denumite vacante sau non create). Selectia propriu-zisa reuneste actiunile ce permit oprirea, din randul tuturor candidatilor, doar pe aceia care intrunesc pregatirea, experienta, calitatile abilitatile impuse de post. Managerii si conducatorii DRU au libertate de decizie in ceea ce priveste modalitatile concrete prin care fac publice intentiile de a angaja forta de munca. De foarte multe ori s-a afirmat ca selectia depaseste ca importanta recrutarea personalului. In realitate, relatia este inversa datorita actiunilor variate presupuse de recrutare si implicatiile acesteia asupra selectiei. Daca oferta de munca este mai bine filtrata se poate realiza a o alegere mult mai corecta. Daca nu, este ingreunata nu doar selectia RU, ci si intreaga activitate organizationala in stransa legatura cu factorul uman deoarece pot aparea erori de selectie cu consecinte, uneori dezastruoase. De asemenea, managementul firmei trebuie sa ia in considerare momentul in care demareaza procesul de recrutare a RU, pentru ca acesta se confrunta si cu factorii precum: conditiile si schimbarile de pe piata muncii capacitatea modelelor educationale de a intari sistemele de pregtire si dezvoltare a RU gradul de atractivitate a zonei in care isi are firma sediul; cadul legislativ in vigoare preferintele potentialilor candidati obiectivele societatii si cultura organizationala

Planul de recrutare
pentru ca recrutarea sa se faca in mod profesionist, trebuie elaborat un plan de recrutare.

Etapele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizatiei; organizarea posturilor si a persoanelor (organigrama efectiv aplicata si cea de perspectiva, din compararea caora se poate stabili concret necesarul de recrutat); studiul plecarilor (o evidenta a posturilor devenite disponibile datorita demisiilor, concedierilor, pensionarilor sau deceselor); studiul posturilor (pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informatiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitatile si mijloacele folosite); calcularea nevoilor directe (prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea in considerare a vitezei cu care se reinnoieste personalul); calcularea nevoilor de recrutare (asezarea intr-un tabel a nevoilor directe si indirecte, acoperirea acestora din resurse interne, posturile cu persoane disponibile, si insumarea acestora in nevoi totale si nevoi de recrutare).

Recrutarea ramane un dialog intre managerii si specialistii in domeniul RU si persoanele care doresc sa se angajeze pe un anumit post. Acest proces are doua valente:

RECRUTAREA INTERNA Vine tocmai sa intareasca schimbul permanent de informatii referitoare la corespondenta dintre cerintele postului si trebuintelor individuale de ascensiune profesionala, in timp ce RECRUTAREA din surse EXTERNE organizatiei, o pastreaza pe aceasta in atentia ofertantilor de forta de munca. Inainte de a alege sursa de recrutare se recomanda o analiza a posibilelor surse, costurile si nr. de posibili candidati rezultati.

RECRUTAREA din surse EXTERNE organizatiei, o pastreaza pe aceasta in atentia ofertantilor de forta de munca. Inainte de a alege sursa de recrutare se recomanda o analiza a posibilelor surse, costurile si nr. de posibili candidati rezultati. Surse de recrutare Proprii angajati Anunturi Firme de plasare Institutii de invatamant Reangajare Candidatii anteriori Agentiile pentru ocuparea fortei de munca

Recrutarea interna avantajeaza indivizii performanti din cadrul unei organizatii deoarece le formeaza si le intareste nevoia de a raspunde la solicitarile profesionale, stiut fiind faptul ca eforturile vor fi apreciate si rasplatite adecvat prin: promovare, salarizare, stabilitate, cariera.

Etapele unei recrutari interne pot fi urmate intr-o succesiune precum: afisarea in locuri special amenajate pentru anunturile importante, a tuturor posturilor la concurs identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor respective si anuntarea lor printr-o scrisoare-oferta de participare la concurs

Afisul trebuie sa contina: descrierea posturilor vacante data la care trebuie preluat postul data limita pentru depunerea candidaturii

RECRUTAREA din surse EXTERNE organizatiei, fiind un procedeu mult mai costisitor decat precedentul si desfasurat intr-o perioada relativ indelungata, poate influenta negativ comportamentul salariatilor, care se simt marginalizati. Un anunt de recrutare reusit trebuie sa tina seama de cateva reguli: trebuie sa inspire incredere celui care il citeste trebuie sa aiba dimensiuni si frecventa de aparitie adecvate importantei postului trebuie conceput, dinamic, atractiv trebuie sa promoveze prin continutul sau, datele despre postul vacant cat si organizatia in ansamblu trebuie ca denumirea postului sa iasa in evidenta si sa corespunde responsabilitatilor trebuie sa cuprinda cele mai multe informatii si candidatii sa stie daca se incadreaza in cerinte sau nu (se evita astfel balastrul de candidati nepotriviti) trebuie specificat neaparat numele complet al firmei, adresa, nr. de telefon, logo-ul firmei, numele persoanei de contact si data limita de depunere a candidaturii

Practica managerial a demonstrat c asigurarea reusitei procesului personalului este dependent de respectarea ctorva principii esentiale: - stabilirea rational a surselor de recrutare;

de

recrutare

- desfsurarea procesului prin intermediul unor persoane competente, obiective si neprtinitoare; - efectuarea recrutrii dup un plan elaborat diferentiat pe meserii, profesii, niveluri de calificare etc.; - precizarea necesarului de recrutare n functie de nevoile exprimate prin descrierea posturilor; - mediatizarea intentiei de a angaja personal pe posturile aflate n concurs, prin anunturi serioase, corecte, dar atractive, fr denigrarea concurentei.

ETAPELE RECRUTARII

DEPUNEREA CANDIDATURII
este prima etapa ce propune o triere din partea organizatorilor (in afara autoselectiei realizate de cei care au decis sa nu-si depuna candidaturile). In concordanta cu continutul anuntului, candidatii depun piesele de dosar solicitate. De regula acestea sunt:

a)Curriculum Vitae contine informatii relevante privind datele personale, pregatirea,

experienta, competentele si exeprienta candidatului.

b) Scrisoare de motivatie completeaza CV-ul (care, in general, este sec si impersonal) cu c) Formularul de candidatura poate fi pregatit de organizatorii concursului si poate solicita
informatii suplimentare d) Recomandarile/referintele Uneori, tot in aceasta etapa se realizeaza si un interviu preliminar, ca etapa secundara de triere ce permite oferirea de informatii suplimentare privind postul scos la concurs, verificarea dosarelor candidatilor si eliminarea multor neclaritati legate de post, exigentele acestuia si masura in care unii candidati sunt cu adeverat interesati de postul scos la concurs. prezentarea si argumentarea laturii motivationale

Procesul de selectie a resurselor umane - o selectie riguroasa presupune parcurgerea urmatoarelor etape (eliminatorii): 1. intocmirea unui curriculum vitae; In Monitorul Oficial, Partea I nr. 633 din 13/07/2004 a fost publicata Hotararea nr. 1021/2004 din 25/06/2004 pentru aprobarea modelului comun european de curriculum vitae, "in scopul sporirii transparentei si exactitatii informatiilor existente pe piata fortei de munca si pentru alinierea legislatiei romane la reglementarile comunitare in domeniu". Modelul comun european de curriculum vitae constituie "un mod de prezentare sistematic, cronologic si flexibil a calificarii si competentelor fiecarei persoane". Hotarirea transpune Recomandarea Comisiei Europene nr. C(2002)/516 din 11 martie 2002 privind Modelul comun european pentru curriculum vitae, publicata in Jurnalul Oficial al Comunitatilor Europene L079 din 22 martie 2002. 2. intocmirea scrisorii de prezentare; 3. completarea formularului de angajare; 4. interviul; 5. testarea (teste bio-medicale si psiho-fiziologice, teste de aptitudini simple si complexe, teste de indemanare, teste de inteligenta si perspicacitate, teste de cunostinte generale si grad de instruire, teste de creativitate); 6. verificarea referintelor; 7. examenul medical;

8. angajarea. TESTAREA COMPETENTELOR PROFESIONALE Reprezinta prima etapa de evaluare directa. Probele prin care se testeaza competenta profesionala trebuie sa fie constituite de catre specialistul /specialistii din domeniul respectiv, iar raspunsurile sa fie evaluate si cotate tot de acestia. De regula, competentele profesionale se evalueaza cu calificativul admis/respins.

EVALUAREA PSIHOLOGICA Este a-II-a etapa de evaluare directa a candidatilor. In functie de exigentele psihice descrise in etapa premergatoare, se pregateste materia de evaluare psihologica, se aplica testele psihologice si se realizeaza interpretarea datelor prin raportare la nivelurile de exigenta predefinite interviului, ce se asteapta de la un candidat, durata aproximativa a interviului. Urmeaza apoi seria de intrebari, recomandate a fi aceleasi pentru toti candidatii. Dupa epuizarea intrebarilor standard, membrii comisiei pot pune intrebari de nuantare sau intrebari legate de datele prezentate in CV ori in formularul de candidatura, de referintele primite sau de posibile neconcordante intre toate aceste informatii. Dupa retragerea candidatului, mebrii comisiei completeaza grila de observatie, in mod separat si se consulta cu privire la nota finala. In urma acestor discutii, sunt eliminati candidatii necorespunzatori.

PROBELE SITUATIONALE Constituie o etapa speciala, utilizata numai pentru posturi deosebit de importante (factorii de conducere, decizie si conceptie), in care candidatii ramasi in competitie (de regula, 5-7 candidati) sunt reuniti si pusi in fata unor probe speciale. De regula, acestea constau in sarcini slab structurate ( o combinatie intre sarcini profesionale complexe si probe de perspicacitate), descriind un scenariu sau un cos de sarcini pe care candidatul trebuie sa le trieze, sa le rezolve sau sa ia decizii privind abordarea lor, aceasta in conditiile respectarii a numeroase restrictii legate de timp, succesiunea etapelor, combinatia sarcinilor, resurse disponibile. Intr-o prima etapa, fiecare candidat este solicitat sa gaseasca, in timp scurt, cea mai buna solutie de rezolvare a situatiei complexe si dilematice prezentate. In a-II-a etapa, candidatii sunt pusi in jurul unei mese rotunde, li se ofera consemnul ca trebuie sa identifice si sa adopte prin consens solutia optima de rezolvare a problemei situationale si ca nici unul dintre organizatori nu va interveni pana ce ei nu ajung la o decizie unanima. Reactiile posturale sau mimice, interventiile verbale, abilitatile care apar pe parcursul discutiilor sunt inregistrate independent de catre observatori sub aspectul frecventei sau evaluate sub aspectul intensitatii.

INTERVIU CU MANAGERUL este etapa finala a selectiei desfasurata intr-un mediu formal sau informal. Se recomanda aceasta strategie, mai ales in cazul functiilor de conducere, deoarece diferentele de stil cognitiv sau chiar antipatiile instinctive pot sa afecteze eficienta echipei manageriale.

TIPURI DE INTERVIU Inteviul nestructurat nu presupune prea multa pregatire din partea celor care participa: managerul stabileste o lista cu subiecte posibile de discutat, bazandu-se pe o mare libertate de adaptare a candidatului la situatie. Abordarea tipica este : Vorbiti-ne despre dumneavoastra. Acest tip de interviu este bazat pe spontaneitate, condus neadecvat poate constitui un mare consum de timp inutil alocat pentru obtinerea unor informatii nerelevante. Interviul semistructurat : este o varianta de mijloc, in care intrebarile sunt pregatite in avans si investigheaza punctele de interes.

Interviul structurat are un mare grad de strictete, cand intrebarile sunt pregatite in avans iar lista cu acestea este respectata intocmai. Practic, sunt solicitate candidatului informatii asemanatoare formularului de candidatura (pe baza unor intrebari inchise). La aceste intrebari se pot pregati si raspunsuri deziderabile si indeziderabile, urmand ca aceste raspunsuri sa fie impartite pe categorii. Interviul de stres Se utilizeaza in momentul in care se doreste testarea candidatului de a ocupa un post care solicita rezistenta psihica, consum nervos si munca sub presiune. Intrebarile sunt puse in succesiune rapida, cerandu-se raspunsuri prompte, in acelasi timp, exprimandu-se de catre cel care conduce interviul opinii contrare celor ale candidatilor. In final, este bine ca alegerea acestui tip de interviu sa fie explicata candidatilor CONDUCEREA INTERVIULUI Desfasurarea traditionala a unui interviu are in vedere schimbul de intrebari si raspunsuri pe parcursul a 30, maxim 60 de minute. Sub presiunea timpului, cel care conduce interviul, trebuie sa analizeze o persoana aflata intr-o situatie stresanta si care se poate comporta nenatural. Pentru a evita aceasta situatie, este bine sa se faca o prezentare scurta a subiectelor ce se doresc a fi discutate, fara a preciza, ca masura de prevedere, durata exacta a interviului, pentru ca este posibil sa se doreasca intreruperea interviului chiar dupa primul sfert de ora, atunci cand se constata ca cel care candideaza este total nepotrivit.

RECRUTAREA SI SELECTIA DE PERSONAL IN INSTITUTIILE PUBLICE Prin putere publica se intelege ansamblu atributiilor stabilite de lege, care permit organelor din administratia publica satisfacerea intereselor generale. Prin lege se constituie diferite functii publice. Acestea sunt incredintate functionarilor publici, adica acelor persoane prin care actioneaza institutiile ce formeaza administratia statului. In general, in administratia de stat persoanele care detin functii publice poarta denumirea de functionari publici. Prin recrutarea functionarilor publici se intelege atragerea si descoperirea unui program personal calificat pentru ocuparea posturilor vacante.

Activitatea de recrutare a functionarilor publici cuprinde elaborarea unui program alcatuit din 4 etape: Analiza cerintelor postului vacant Intocmirea specificatiilor aferente activitatii in postul liber Cercetarea posibilitatilor privind locurile unde pot fi gasiti posibilii candidati Atragerea candidatilor pentru posturile ce urmeaza a fi ocupate Tehnicile de selectie a functionarilor publici permanenti sunt: Testele Probele de verificare a cunostintelor cu comisia de examinare Interviu cu candidatii Satisfacerea unor criterii formale de catre candidati ex: absolvirea unei anumite institutii de invatamant superior Cercetarea calificativelor si referintelor candidatilor. Fiecare dintre metodele enumerate poate fi folosita singura sau combinata cu celelalte. Admiterea se face prin concurs, dupa depunerea dosarelor de candidatura. Daca numarul de candidati nu depeseste numarul de posturi vacante, admiterea se face prin examen. Functionarii publici sunt investiti in functie prin actul de numire. In dreptul public, numirea functionarului public este un act administrativ unilateral, iar in dreptul privat raporturile dintre patron si functionar sunt intemeiate pe o conventie.Prin urmare, raporturile dintre patron si angajatul sau formeaza legea partilor asa cum se statueaza in art. 969 din Codul Civil, pe cand raporturile dintre autoritatea publica si

functionarul public sunt intemeiate pe dispozitiile legale si actul administrativ de numire. Investirea sau dobandirea atributiilor functiei este astfel conditionata prin lege de manifestarea solemna de vointa, pe care o face functionarul depunand juramantul de credinta. Inainte de depunerea juramantului, functionarul nu este investit legal, iar actele pe care le-ar efectua un asemenea functionar sunt nule si nu pot produce efecte juridice.

CLASIFICAREA OCUPATIILOR DIN ROMANIA (C.O.R)

Este o clasificare a ocupatiilor care cuprinde si elemnte de descriere pe fiecare treapta a acesteia (grupa majora, subgrupa majora, grupa minora si de baza). Alinierea la standardele internationale a COR s-a realizat cu luarea in considerare a specificului economiei romanesti. Concret, aceasta a insemnat constituirea unor grupe minore si de baza pentru categorii de ocupatii semnificative ca pondere si specific in economia romaneasca, cu asigurarea integrarii in standardele internationale. Clasificarea ocupatiilor este operatia de sistematizare a ocupatiilor (functiilor si meseriilor) populatiei active, in care o ocupatie este clasificata o singura data. OCUPATIA : este activitatea utila, aducatoare de venit (in bani sau natura), pe care o desfasoara o persoana in mod obisnuit, intr-o unitate de stat sau cu capital privat si care constiuie pentru acesta sursa de existenta. Ocupatia unei persoane poate fi exprimata prin: functia sau meseria exercitata de aceasta. FUNCTIA : este activitatea desfasurata de o persoana intr-o ierarhie functionala de conducere sau de executie. In COR functiile sunt cuprinse in grupele majore de la 1 la 5. MESERIA : este complexul de cunostinte obtinute prin scolarizare si prin practica, necesare pentru exercitarea anumitor operatii de transformare si prelucrare a obiectivelor muncii, sau pentru prestarea anumitor servicii. Meseriile sunt clasificate in grupele majore de la 6 la 8. PROFESIA este specialitatea (calificarea) obtinuta prin studii. Profesia poate corespunde sau nu cu ocupatia. Clasificarea ocupatiilor este conceputa pe patru niveluri de calsificare astfel: nivelul I grupe majore nivelul II subgrupe majore nivelul III grupe minore nivelul IV grupe de baza Codul unei ocupatii va fi reprezentat de 6 cifre prima cifra va reprezenta grupa majora a-II- a cifra va reprezenta subgrupa majora a-III-a cifra va reprezenta grupa minora a-IV-a cifra va reprezenta grupa de baza ultimele 2 cifre identifica ocupatia in cadrul grupei de baza

Incadrarea si integrarea socio-profesionala pe post presupune intocmirea formalitatilor prin care o persoana declarata acceptata in urma unei selectii organizate pentru ocuparea postului, incheie un contract cu firma angajatoare, de asumare a cerintelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor presupuse de postul respectiv. Integrarea profesionala este o faza ulterioara angajarii. Aceasta asigura asimilarea unei persoane in mediul profesional si adaptarea ei la cerintele grupului din care face parte. Componentele unui sistem de integrare profesionala eficient sunt: pregatirea noilor angajati; stabilirea informatiilor de care au nevoie noii angajati; precizarea responsabilitatilor pentru integrare;

cunoasterea principiilor ce vor fi avute in vedere la integrarea profesionala. Metode de integrare profesionala: manualul noului angajat; conferinte de indrumare; instructaje; filme de indrumare; luarea sub tutela, etc.

Integrarea profesionala a unui nou angajat ia sfarsit atunci cand acesta este capabil sa indeplineasca in mod corect, sarcinile postului pe care il ocupa. Incadrarea sub aspect profesional se desfasoara pe parcursul a trei etape: de informare de insusire de implicare. Etapa de informare coincide cu inceputul perioadei de angajare, cand individului ii sunt aduse la cunostinta obiectivele postului si modalitatile concrete de indeplinire a lor. De asemenea, prezentarea colaboratorilor apropiati demareaza procesul de integrare sociala in organizatie. Etapa de insusire a specificului postului, a operatiilor lucrarilor sau activitatile aflate in competenta se poate intinde in timp de la cateva zile sau saptamani la cativa ani. In evolutia carierei individuale, aceasta etapa marcheaza o faza a cumularilor sub o directa supraveghere si indrumare, cand sunt permise eventualele erori sau rezultate neperformante. Etapa implicarii personale semnifica maturitatea profesionala a unui lucrator, reflectata prin contributii personale firesti sau inovatoare, dar responsabile si,ate posibil, eficiente. In general, noii angajati sunt foarte atent observati pe parcursul cunoscutei perioade de proba care depinde de dimensiunile organizatiei sau natura postului ori functiei. Observatia nu se rezuma doar la insusirea deprinderilor lucrative, ci si la viteza adaptarii la normele comportamentale ale grupului. Informatiile necesare noilor angajati pot fi grupate in trei categorii: informatii generale asupra activitatii organizatiei si ale muncii pe care urmeaza sa o desfasoare informatii privind organizatiei, obiectivele, misiunea, strategia, politica firmei, modul in care activitatea postului contribuie la succesul organizatiei informatii privind regulile de munca, avantajele de care se va bucura, beneficii, etc Cerintele unui program de integrare: sa prezinte toate informatiile strict necesare. Supraincarcarea cu informatii face ca noul angajat sa scape detalii importante sau sa retina gresit unele informatii sa acorde prioritate calitatii muncii si responsabilitatilor sa insiste pe insusirea principiilor care permit mentinerea unui climat favorabil de lucru. Practic, integrarea profesionala se poate realiza dupa mai multe procedee:

vizita in firma, condusa de reprezentantul departamentului resurse umane sau de seful locului de
munca, care va prezenta noului angajat istoricul firmei, activitatea acesteia, structura sa, si mai ales compartimentele si persoanele cu care va colabora oferirea de informatii necesare unei bune indepliniri a sarcinilor. oferirea unei mape de intampinare sau a unui ghid al noului angajat care sa cuprinda informatii despre: structura organizatorica a firmei, programul zilnic de lucru, regulamentul intern, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri, formalitatile privind evaluarea, date despre prevenirea accidentelor de munca, informatii despre facilitatile economice, sociale si culturale oferite de firma, etc. mentinerea unui dialog permanent intre angajat si seful ierarhic desemnarea unui mentor coleg mai experimentat, care sa-l ajute pe noul angajat in intelegerea activitatii firmei si a departamentului, a sarcinilor, sa-i incurajeze in munca sa, in demonstrarea

propriilor calitati si aptitudini, pentru a putea contribui eficient la succesul grupului din care face parte si al firmei. FORMAREA UNEI ECHIPE DE LUCRU incepe cu o decizie la nivel de varf prin care se incurajeaza si chiar se cere angajatilor sa lucreze in echipe. Lipsa sprijinului managementului reprezinta prima cauza a esecului echipelor. Managementul de orice nivel trebuie sa sustina deschis si fara rezerve efortul echipelor, daca vrea ca aceste echipe sa aiba succes. Se intampla insa ca managerii sa se simta amenintati si isi pot chiar asuma creditul in detrimentul echipei atunci cand se obtin rezultate bune. Avantajele echipelor: un mediu puternic motivat; un climat de munca mai bun detinerea si responsabilitatea comuna asupra sarcinilor raspunsul rapid la schimbarile tehnologice delegarea eficace a volumului de munca flexibilitatea crescuta in atribuirea sarcinilor angajamentul comun fata de obiective si valori abordarea practica a problemelor rezolvarea inovatoare si eficace a problemelor cresterea comunicarii

Dezavantajele echipelor consumatoare de timp pot scapa de sub control pot aparea confuzii ale rolurilor

Tipuri de echipe
Echipe organizationale (multifunctionale) identifica domeniile majore de intres si ocaziile favorabile definesc nevoile organizationale dezvolta filosofia, politicile si directia organizatiei stabilesc scopuri si obiective formuleaza planuri de implementare identifica resursele necesare pentru atingerea scopurilor monitorizeaza progresul, masoara si raporteaza rezultatele stabilesc intervalele de timp si datele de finalizare a sarcinilor includ membrii de la orice nivel al organizatiei

Echipe interdepartamentale includ intre cinci si opt membrii calitatea de membru se bazeaza pe experienta aduna persoane din doua sau mai multe domenii de activitate isi asuma functii de investigare, corective si interactive

Echipe departamentale (functionale) includ numai membrii din departament aleg problemele si identifica solutiile restrictioneaza scopul activitatii la limitele departamentului

Echipe de lucru autoconduse cuprind echipe intacte de angajati care lucreaza impreuna zi de zi si care sunt responsabili pentru un proces sau segment de munca intreg. se limiteaza la o anumita unitate de lucru functioneaza semiautonom sunt responsabile pentru controlarea limitelor fizice si functionale ale muncii lor si pentru livrarea unei anumite cantitati si calitati dintr-un produs sau serviciu la un anumit termen si cu un cost stabilit lucreaza impreuna pentru a imbunatati operatiunile, pentru a rezolva problemele de zi cu zi si pentru a planifica si a controla munca. monitorizeaza si analizeaza performantele generale ale procesului

Reguli de baza in formarea echipei

Primul pas in formarea unei echipe il reprezinta definirea scopului echipei. Al II- lea pas este determinarea nivelului de autoritate. Atunci cand o echipa este formata pentru a efectua o anumita sarcina sau pentru a rezolva o anumita problema, trebuie sa i se atribuie un nivel clar de autoritate, definind limitele in care poate actiona in mod autonom. Al-III-lea pas este stabilirea calitatii de membru al echipei. O echipa poate include o intreaga unitate de lucru (echipa functionala) sau poate include oameni din toata organizatia, inclusiv personal ce lucreaza cu ora si persoane din managementul de varf. Cu cat inmultiti mai mult procentul membrilor noi dintr-o echipa existenta deja, cu atat includerea lor va intampnia o mai mare rezistenta. Al-IV-lea pas il constituie determinarea marimii optime a echipei. Daca scopurile si sarcinile echipei sunt complexe si necesita aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 oameni) sunt cele mai eficace.

Decizia cu privire la marimea echipei trebuie sa se bazeze in parte pe cat de mult sunt dispusi membrii sa ajute echipa sa functioneze eficient. Membrii unei echipe mari (intre 15 si 25 de membrii) trebuie sa delege anumite sarcini unor subgrupuri.

CURS 4 FORMAREA PROFESIONAL A SALARIATILOR

Pregatirea profesionala a angajatilor este formata din: educatia profesional; formarea profesional propriu-zis.

Educatia profesional se prezint ca un proces prin intermediul cruia se pun n evident aptitudinile fiecrei persoane si, n acelasi timp, se realizeaz orientarea acesteia spre una din profesiile care se coreleaz cu aptitudinile respective. Fr derularea acestui proces, pregtirea profesional si, mai ales, actiunea societtii fat de ea nu se ridic la nivelul exigentelor impuse de progresul tehnic contemporan. Formarea profesional este procesul prin intermediul cruia se realizeaz n mod efectiv pregtirea fiecrei persoane pentru meseria aleas, utilizndu-se ntregul arsenal de metode si forme existente la un moment dat pentru nsusirea de cunostinte stiintifice de baz, tehnice, generale si de specialitate si pentru formarea deprinderilor de munc. Formarea profesional trebuie s realizeze o adevrat simbioz ntre procesul de nvtare propriu-zis si procesul de munc, actionnd pentru aceasta n dou directii, si anume: -asigurarea fiecrei persoane cu un volum sporit de cunostinte generale si de specialitate; -formarea unor deprinderi practice de munc. Perfectionarea pregtirii profesionale Pregtirea profesional nu se ncheie odat cu intrarea omului n profesie, ea reprezint un proces continuu. Dac n trecut o meserie se nvta odat pentru totdeauna, astzi, n conditiile progresului stiintifico-tehnic accelerat, cunostintele profesionale se perimeaz de la o etap la alta, devin depsite de realitate, necesitnd o permanent mprosptare si completare cu tot ceea ce a aprut nou.

Pregatirea se materializeaz n actiuni concrete, dup cum urmeaz: a) mprosptarea si mbogtirea sistematic a cunostintelor teoretice si practice, nsusirea noilor cuceriri ale stiintei, tehnicii si culturii din domeniu propriu de activitate sau din cele nrudite; b) recalificarea personalului salariat n conformitate cu cerintele de restructurare si retehnologizare a firmei, cu noile cerinte ale fiecrui loc de munc sau cu optiunile salariatilor; c) nsusirea unei calificri suplimentare pe lng profesia de baz (policalificarea);

d) cunoasterea noilor reglementri ale legislaiei muncii privind drepturile si obligatiile partenerilor sociali; e) nsusirea si aprofundarea cunostintelor economice, de management, de gestiune si contabilitate, etc.

Identificarea nevoilor de pregtire si perfectionare profesional a salariatilor Pregtirea si perfectionarea profesional a salariatilor unei firme este un proces dirijat care impune dou planuri de referint: - un plan extern, ce vizeaz actiunile care au loc n aceast directie n afara firmei si care se refer la pregtirea profesional prin intermediul scolii si la organizarea unor forme de perfectionare profesional deschise tuturor celor interesati; - un plan intern, care vizeaz actiunile firmei n directia pregtirii profesionale si n mod special, n directia perfectionrii profesionale. Pregtirea si perfectionarea profesional parcurge n cadrul firmei o metodologie specific cu mai multe etape: - un plan extern, ce vizeaz actiunile care au loc n aceast directie n afara firmei si care se refer la pregtirea profesional prin intermediul scolii si la organizarea unor forme de perfectionare profesional deschise tuturor celor interesati; - un plan intern, care vizeaz actiunile firmei n directia pregtirii profesionale si n mod special, n directia perfectionrii profesionale. Decizii privind satisfacerea nevoilor de pregtire a personalului Stabilindu-se cu claritate, la nivelul firmei, nevoia de pregtire si perfectionare profesional pentru fiecare etap dat trebuie actionat n directia satisfacerii acestei nevoi. De aceea cei ce rspund de aceste probleme trebuie s actioneze n mai multe directii, dup cum urmeaz: identificarea nevoilor de pregtire si perfectionare; elaborarea de programe de pregtire si perfectionare profesional conform cerintelor; desfsurarea programelor; controlul desfsurrii programelor; evaluarea programelor si a eficientei activittilor de pregtire si perfecionare profesional. Elaborarea unui plan de formare si perfectionare profesional la nivel de firm, care trebuie s cuprind obiective precise, ci de realizare a acestora, durata aciunilor, locul de desfsurare, tehnicile utilizate, personalul angrenat n aceste actiuni. Derularea programelor de pregtire si perfectionare profesional constituie directia de baz privind satisfacerea nevoilor formative manifestate la nivel de firm. Ea const n actiunile propriu-zise de instruire, sub diverse forme, avnd la baz competenta celor care organizeaz si desfsoar aceste activitti, att n interiorul firmei, ct si n exteriorul acesteia. n cadrul acestei etape, deciziile adoptate privesc alegerea cursurilor si mijloacelor de instruire, modalittile de coordonare a acestora, aplicarea formelor active de instruire etc. Controlul si evaluarea programelor si activittilor este o etap care are menirea de a verifica cum sunt ndeplinite obiectivele si se desfsoar activittile de pregtire si perfectionare si care sunt rezultatele unor asemenea activitti. Controlul este firesc s fie desfsurat continuu, pe parcursul derulrii programului, avnd astfel un caracter preventiv si corectiv, evaluarea realizndu-se dup terminarea fiecrui program, urmrindu-se determinarea efectelor economice nregistrate la nivel de individ si la nivel de firm. Se au n vedere rezultatele obtinute, msurate prin nivelul productivittii muncii, nivelul calitativ al lucrrilor executate, procentul de rebuturi, reducerea de costuri etc. Pentru specialistii si managerii care parcurg programe de perfectionare, evaluarea urmreste performantele obinute de ei prin punerea n valoare a creativittii, a ingeniozittii, a abilittilor manageriale etc. Implicarea decizional vizeaz stabilirea schemelor de organizare a perfectionrii managerilor. Se pot utiliza trei variante:

* varianta informal, cnd nvtarea se face din mers, respectiv n timpul derulrii activittii de management de fiecare zi; * varianta integrat, cnd n plus fat de prima variant, sunt stabilite obiective clare de perfectionare, iar nvtarea este strict legat de cerintele postului, fiind constientizat si substantial; * varianta formal, cnd, procesul este planificat, aplicndu-se forme specifice de instruire, de regul prin scoatere din activitate. Perfectionarea managerilor n aceast variant, de cele mai multe ori, se desfsoar n afara activittii manageriale curente. Forme, metode si tehnici utilizate n formarea si perfectionarea salariatilor Formarea si perfectionarea profesional se asigur prin mbinarea activittilor din exteriorul firmei cu cele din interior. Aceste activitti se constituie ntr-un sistem unitar la nivel national care cuprinde urmtoarele componente: Educarea si formarea profesional a tinerilor prin intermediul sistemului de nvtmnt scolar si universitar, aflat sub ndrumarea Ministerului Educatiei Nationale; Calificarea absolventilor sistemului de nvtmnt si a adultilor care nu posed o calificare initial, actiune care se poate realiza prin intermediul unor centre speciale de calificare organizate de directiile de munc si protectie social sau se poate efectua de ctre firme, prin intermediul unor forme de instruire cu sau fr scoaterea din producie, precum si prin calificare la locul de munc sub ndrumarea unui maistru sau muncitor calificat; Recalificarea unei prti a absolventilor nvtmntului care nu si gsesc loc de munc n profesia pentru care s-au pregtit; Recalificarea persoanelor adulte calificate sau angajate n scopul deplasrii lor de la un loc de munc la altul pentru evitarea disponibilizrii lor; Perfectionarea pregtirii profesionale, care presupune reciclarea cunostintelor, specializarea si policalificarea salariatilor.

n ceea ce priveste perfectionarea profesional a salariatilor, aceasta se poate realiza prin urmtoarele forme: cursuri de perfectionare, de recalificare, de policalificare organizate de ctre firm; cursuri organizate pe baz de contract cu institutii abilitate n acest domeniu (centre de calificare ale directiilor de munc si protectie social, grupuri scolare, societti comerciale de profil etc.); programe de perfectionare a cadrelor de conducere, organizate n cadrul firmei de ctre instituii abilitate, specializate n trainingul managerial; completarea studiilor n institutii de nvtmnt la cursurile serale si fr frecvent, fr scoatere din activitate; stadii de practic si specializare n propria organizatie sau n alte firme din tar si strintate; cursuri postuniversitare si de doctorat, cu sau fr scoatere din activitate. Instruirea pe post implic: * ndrumarea celor care se pregtesc de ctre specialisti sub forma unor discutii bazate pe evaluarea performanelor individuale; * demonstratia, care cuprinde explicarea si exemplificarea prin efectuarea de ctre un specialist a unor activitti, operatii etc., n fata celor care trebuie s nvete; * instruirea prin mentori, utiliznd consilieri si profesori; * rotatia pe mai multe posturi, salariatii confruntndu-se direct cu cerintele si dificultile fiecrui post; * nvtarea prin actiune, care se aplic n special pentru perfectionarea managerilor; * asistarea sefului direct n rezolvarea unor atributii ale acestora. Instruirea n afara postului prin: * participarea la cursuri si seminarii bazate pe utilizarea unor forme interactive de nvtare, respectiv pe implicarea direct a cursantilor la prelegerile si dezbaterile de seminar; * efectuarea de stagii de specializare;

* participarea la vizite de lucru nsotite de demonstratii teoretice si practice; * studiul individual; * jocul de rol, tehnic utilizat n special pentru dezvoltarea si consolidarea la cursanti a aptitudinilor necesare n institutiile ce presupun relatii interpersonale; * studii de caz, prin intermediul crora participantii la instruiri sunt pusi n situatii reale, pe care trebuie s le diagnosticheze si s gseasc solutia de rezolvare;

Cariera
Managementul carierei omul potrivit la locul potrivit. Carierea profesionala poate fi definita ca fiind o succesiune de activitati si ocupatii pe care pe care le parcurge o persoana in timpul vietii. Cele mai multe persoane isi programeaza un anumit traseu profesional, isi propun atingerea unor obiective specifice printr-un set de actiuni (dezvoltarea carierei) si intra intr-un proces de armonizare a intereselor proprii cu cerintele manageriale si organizationale ale intreprinderilor, aflate intr-o continua schimbare (managementul carierei). Gestiunea carierelor reprezinta un factor important al progresului intr-o organizatie. Gestiunea urmareste, pe de o parte, trecutul, prezentul si viitorul profesional al fiecarui individ si, pe de alta parte, armonizarea cat mai bine posibil a nevoilor de dezvoltare ale intreprinderii cu dorintele/aspiratiile fiecarui individ in parte. Evolutia in timp a managementului carierei a condus la diversificarea tehnicilor de actiune prin gestionarea unor procese de tip : evaluarea performantelor evaluarea competentei, autoevaluarea pregatirea dezvoltarea profesionala si consilierea pentru cariera. Interactiunea celor patru procese stimuleaza comunicarea dintre oameni, imbunatatind astfel dezvoltarea resurselor umane, favorizand un climat normal de munca. In plus, ea are un rol primordial in luarea deciziilor legate de promovare, rotirea personalului de post, pregatirea profesionala, majorarea salariilor etc. Evaluarea performantelor se realizeaza prin : stabilirea diagnosticului referitor la aportul individual, imbunatatirea relatiilor cu colaboratorii si dezvoltarea programelor de pregatire profesionala si de salarizare in ceea ce priveste managementul intreprinderii; Imbunatatirea sistemului de lucru (care trebuie sa fie cat mai eficient si autonom), exprimarea punctelor de vedere, mentinerea unui dialog permanent cu conducerea intreprinderii si cunoasterea oportunitatilor profesionale oferite de intreprindere in ceea ce-l priveste pe angajat. NIVELE DE PERFORMANTA NOVICE Adera in mod formal la reguli sau proiecte Perceptie scazuta a situatiei INCEPATOR

Isi concentreza atentia mai mult asupra unor aspecte particulare pe care le abordeaza izolat, acordandu-le atentie nediferentiata Perceptie destul de scazuta a situatiei COMPETENT Face fata avalansei de sarcini Opereaza cu procedee standard (rutina) Planifica in mod constient si deliberat Apreciaza obiectivele pe termen lung EFICIENT Are o viziune globala asupra situatiei Identifica aspectele importante Capacitate de decizie limitata Identifica abaterile de la regula EXPERT Nu mai are nevoie de repere pentru a actiona Sesizeaza situatia in mod intuitiv Se dedica analizei unei probleme noi Vede ceea ce este posibil

Evaluarea de competente : conduce la obtinerea informatiilor necesare cu privire la rezultatele personale ale angajatilor, situatia aspiratiilor lor profesionale, motivatia si potentialul individual, performantele dovedite si limitele in atingerea lor, deschiderea spre dezvoltarea carierei si idenrificarea problemelor sociale cu care acestia se confrunta. Autoevaluarea : Prin autoevaluarea performantelor profesionale, fiecare individ isi poate aprecia eficienta la locul de munca si-si poate identifica punctele tari si punctele slabe ale carierei. Pregatirea si dezvoltarea profesionala : se poate realiza din initiativa intreprinderii, ceea ce va conduce la cresterea motivarii si a satisfactiei angajatului, in raport cu firma in care-si desfasoara activitatea sau din initiativa angajatului, ceea ce va conduce la interrelationarea dintre acesta si mediul concurent sau alte domenii de activitate. Consilierea pentru cariera devine din ce in ce mai mult un factor important in managementul carierei. Ea reprezinta procesul prin care conducerea intreprinderii si reprezentantii compartimentului de resurse umane asigura asistenta angajatilor (individual sau in grup) pentru: Autoevaluare; Identificarea nevoilor; Identificarea serviciilor necesare nevoilor (surse de informare; programe de formare profesionala etc.); Intelegerea culturii organizationale si a programelor de dezvoltare; Rezolvarea problemelor, luarea deciziilor etc. Intocmirea programelor de pregatire in cariera si monitorizarea acestora.

Procesul de planificare a carierelor presupune interconectarea celor doua laturi de existenta ale unei cariere, cea individuala si cea organizationala. O planificare reusita a carierei, ca rezultat al imbinarii dintre obiectivele individuale si cele organizationale presupune diverse alternative: Angajatul planifica si isi aloca propriile resurse; Superiorul direct ofera sprijin; Organizatia asigura resursele proprii si cadrul de dezvoltare; Compartimentul de resurse umane ii reprezinta pe angajati in discutiile cu membrii din conducerea firmei.

Pentru cea mai mare parte a angajatilor, planificarea unei cariere individuale se bazeaza pe: Autoevaluarea abilitatilor;

Autoanaliza, bazata pe puncte tari si puncte slabe; Evaluarea valorilor care se manifesta la nivelul intreprinderii; Nevoia de recunoastere a abilitatilor proprii de catre cei din jur; Solicitarea consilierii pentru cariera; Promovarea propriei imagini sau recunoasterea propriilor calitati.

O buna planificare a carierelor in organizatie este determinata de promovarea unei politici in domeniul resurselor umane capabila sa armonizeze interesele personalului cu cele ale organizatiei, pentru a creste performanta;

EVALUAREA COMEPETENTELOR Performantele organizatiilor sunt rezultatul mobilizarii resurselor de care acestea dispun, prioritar a resurselor umane. In acest context si pentru a face fata unui mediu concurential din ce in ce mai acerb, menegementul resurselor umane exploreaza totate metodele flexibilizarii si adaptarii la cerintele interne si externe organizatiei. Intreprinderile mici si mijlocii se incadreaza si ele in acest demers, avand, insa, la dispozitie mai putine resurse. Evaluarea competentelor in intreprindere este necesara: in momentul recrutarii si selectiei personalului; cu ocazia evaluarii performantelor profesionale ale angajatilor; cu ocazia selectiei personalului pentru anumite functii; cu ocazia propunerii si realizarii de programe profesionale pentru personalul intreprinderii; cu ocazia unei restructurari de personal; pentru identificarea necesarului de pregatire profesionala in vederea dezvoltarii carierei; ori de cate ori apare ca obiectiv in strategiile firmei.

Evaluarea este un proces complex de colectare sistematica a informatiilor necesare, pe baza cerintelor postului sau rezultatelor muncii, a comportamentului, a spiritului de echipa si a altor factori determinanti in echivalente din acelasi domeniu de activitate. Evaluarea de competente se realizeaza prin colectarea de informatii si judecata lor in raport cu obiectiul urmarit. In functie de momentul si modul in care se realizeaza evaluarea competentelor, pot fi definite mai multe tipuri de evaluare. Raportat la momentul evaluarii se poate vorbi de evaluarea sumativa sau formativa. Evaluarea sumativa are loc la sfarsitul unei perioade de munca sau al unui program de pregatire profesionala si are drept scop verificarea modului in care resursa umana raspunde obiectivului dorit (competentelor dorite). Ea presupune colectarea unui numar suficient de informatii pentru a permite o decizie corecta. Evaluarea formativa are drept scop aprecierea stadiului in care s-a ajuns in cadrul unui proces de pregatire profesionala. Evaluatorul trebuie sa fie permanent la curent cu politica de resurse umane din intreprindere. In indeplinirea activitatilor specifice, evaluatorii au urmatoarele atributii: Planificarea si organizarea evaluarii; Furnizarea de informatii relevante patronilor, specialistilor in educatie si angajatilor cu privire la dezvoltarea profesionala a personalului; Formularea de propuneri de actualizare a analizelor posturilor; Preocupari pentru propria formare profesionala.

Pentru a deveni evaluator, o persoana trebuie:

sa cunoasca in amanunt cerintele postuilor evaluate; sa defineasca tipul de competente de executie si cheie (social-antreprenoriale si de siguranta) necesare; sa stabileasca criteriile de performanta (de realizare) pentru fiecare post in parte; sa defineasca probele de evaluare in raport cu criteriile de performanta Instrumente de evaluare a competentelor Seturile de probe de evaluare cuprind elemente concrete privind cunostintele necesare si modul de realizare a activitatii, pa care o persoana trebuie sa le demonstreze pentru a fi recunoscuta ca fiind competenta pentru o anumita activitate sau un grup de activitati in cadrul intreprinderii. Setul de probe de evaluare trebuie sa fie flexibil si sa aiba o arie larga de aplicare in cadrul organizatiei.

Probele de evaluare pot fi:

Proiecte care descriu in mod concret activitatile care sunt menite sa demonstreze competentele detinute de o persoana; Intrebari orale prin intermediul carora o persoana este rugata sa explice sau sa descrie un rezultat al activitatii sau o activitate in sine; ele pot fi sub forma de interviu sau test oral; Autoevaluarea este procesul prin care o persoana isi apreciaza propria activitate si competenta; Observarea realizarii activitatii permite evaluarea unei persoane urmarind-o in realizarea sarcinilor primite din partea conducerii intreprinderii; ea se poate face pentru intreg setul de atributii sau numai pentru unele dintre ele, pe perioade de timp stabilite de evaluator; Simulari urmaresc realizarea activitatilor cerute intr-o situatie specifica, similara cu cea reala; metoda devine eficienta atunci cand evaluarea se face pentru un numar mai mare de angajati, cu sarcini profesionale diferite sau in situatia unor viitoare noi activitati prevazute in planurile de dezvoltare ale intreprinderii; Rapoarte din partea altor persoane sunt probe care vin in contraponderea autoevaluarii; acestea pot fi sub forma de interviu, discutii profesioanle, rapoarte sau referinte scrise; sunt eficiente in special in situatia unei campanii de angajare; Portofoliu de realizari deosebite sunt marturii sau exemple de realizari relevante din activitatea profesionala a celui evaluat; ele pot fi avute in vedere la angajare sau in cazul unor posturi noi cu atributii deosebite fata de cele vechi; Teste scrise cuprind intrebari prestabilite, prezentate pe un suport de hartie, permitand raspunsul liber al candidatului sau identificarea raspunsurilor exacte dintr-o lista data de evaluator.

Candidatii vor fi instiintati, in forma scrisa sau in cadrul unei intalniri directe cu evaluatorul (evaluatorii), despre probele de evaluare la care vor participa si despre desfasurarea in timp a evaluarii. Competentele de executie sunt elementele de baza in evaluarea performatelor profesionale. Evaluarea competentelor de excutie trebuie sa urmareasca:

Cunostintele ( studii de baza, formare profesionala continua, experienta profesionala etc); Abilitatile specifice necesare locului de munca ( aptitudini practice care conduc la obtinerea performantelor dorite; capacitatea manageriala, capacitatea de excutie etc); Comunicarea eficienta ( receptionarea si exprimarea unor, mesaje, in limba romana si/sau intr-o limba strania; participarea la conversatii, formularea de opinii pe o tema data, citirea si utilizarea de documente scrise in limbaj de specialitate, utilizarea calculatorului personal, etc);

Competentele cheie sunt cele care asigura garantia unui proces orientat spre indeplinirea obiectivelor firmei. Competentele cheie pot fi definite ca fiind un cumul de abilitati si componente de natura socialantreprenoriala si de siguranta a mediului si a muncii. Ele se refera la:

Spiritul de echipa (identificarea sarcinilor si resurselor pentru atingerea obiectivelor, asumarea rolului in echipa, colaborarea cu membri echipei etc.); Responsabilitatea propriei munci (indeplinirea atributiilor postului in conformitate cu standardele organizationale, asumarea raspunderii, asugurarea calitatii etc.); Organizarea muncii (organizarea locului de munca, aplicarea legislatiei si a reglementarilor privind securitatea si sanatatea la locul de munca, prevenirea si stingerea incendiilor, reducerea factorilor de risc la locul de munca, folosirea instructiunilor de lucru pentru indeplinirea sarcinilor etc); Capacitatea de adaptare la nou (estimarea nevoii de dezvoltare profesionala personala, participarea la programe de formare profesionala, utilizarea noilor tehnologii si tehnici, depasirea situatiilor neprevazute etc.); Abilitati anteprenoriale (o buna gestionare a resurselor, spirit creativ, rezolvarea problemelor, capacitatea de a negocia etc.); Satisfacerea cerintelor clientilor (recunoasterea drepturilor clientilor, servirea fara discriminare a clientilor, etc.).

CURS 5 MOTIVATIA PERSONALULUI

Motivatia este procesul intern de a conduce comportamentul uman spre a satisface nevoile. Procesul prin care oamenii trec spre a- si satisface nevoile este: Nevoie motiv comportament satisfactie sau nemultumire

Definitia motivatiei Procesul instictiv si rational care apare la un individ atunci cand cauta sa satisfaca anumite nevoi si dorinte. Intr-un sens mai larg, motivatia inglobeaza nevoi, interese, intentii, tendinte, idealuri, care stau la baza conditiei umane si care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini. Motivatia este o stare interioara, o dorinta puternica, o forta ce pune in miscare un individ in vederea atingerii unui anumit obiectiv.

Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou accepiuni majore ale motivatiei:

a) motivatia n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei. b) motivatia n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin personalul organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.

Rolurile motivatiei : Intr-o organizatie, managerii trebuie sa cunoasca ce determina comportamentul oamenilor, telul si personalitatea lor. Foarte important este ca managerul sa aiba in vedere felul in care oamenii din organizatie se comporta realmente si nu felul in care ar dori el sa se comporte.

Rolul managerial :const n determinarea de factor a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivatia l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz instituia i performanele sale. Dat fiind faptul c, prin motivatie se pun n micare abilitile, know-how-ul i energia personalului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional sunt deosebit de puternice. Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor sale, de motivatia exercitat n organizatie, indiferent de tipul acesteia. Cu ct se realizeaz o motivatie mai intens bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor salariailor, innd cont de potenialul i efortul depus de ei, conjugate cu interesele, obiectivele i cerinele instituiei, cu att personalul su este mai satisfcut i i utilizeaz ntr-o mai mare msur capacitatea. Rolul social : Climatul social dintr-o ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o msur apreciabil prin multiplele efecte, majoritatea indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n cadrul organizaiilor n care populaia i desfoar activitatea. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei ri, de motivatia ce predomin n fiecare firm ce opereaz pe teritoriul su. Atunci cnd la nivelul firmelor motivatia este insuficient, rezultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i prin urmare se reflect negativ n performanele de ansamblu ale rii n cauz. Factori care influenteaza motivatia : Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivatiei, tehnicile motivationale au in comun ideea potrivit careia cu cat este mai mare responsabilitatea, recunoasterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firma, cu atat mai mare este sentimentul de implicare in acea firma si de aici cu atat mai mare va fi motivatia. Solutia problemelor aparute va suna mai simplu.in practica, desigur, succesul sau esecul unei tactici de imbunatatire a motivatiei poate depinde de o serie de factori:

Statutul relatiilor din firma. Oamenii judeca noile evenimente in lumina experientei lor. Intr-o organizatie cu o istorie saraca in relatii, orice tactica manageriala va fi privita cu suspiciune. Chiar daca a existat o schimbare totala in personalul managerial, noii veniti vor fi caracterizati prin prisma celor vechi. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes. Motivatia non-financiara este folosita cu predilectie in cazul fortei de munca a carei aparenta lipsa de motivatie se datoreaza suprasolicitarii. Modul in care este aplicata tactica de motivatie a personalului. O practica impusa va fi intampinata cu mai multa rezistenta decat cea in care a existat o consultare prealabila. Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivatiei. O firma cu un stil de management autocrat (autoritar), va avea o forta de munca mult mai apatica si lipsita de dorinta de cooperare, decat o firma cu un stil de management participativ.

Tehnici motivaionale specifice: dintre numeroasele tehnici i proceduri motivaionale descriem succint cteva dintre cele mai simple, eficace i larg utilizate, n firmele de pretutindeni. Tehnica ascult i rspunde n esen aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte urmtoarele reguli: s asculte interlocutorul pn cnd acesta termin de transmis ceea ce are de comunicat;

s nu manifeste atitudini negative fa de interlocutor nainte sau pe parcursul procesului de comunicare; s aib o atitudine pozitiv de receptare a informaiile ce-i sunt transmise; s se abin s efectueze judeci de valoare prematur, pn cnd nu percepe ntreg mesajul i eventual solicit informaii suplimentare; s nu-i formuleze rspunsul nainte de terminarea transmiterii mesajului de ctre emitor; cnd emitorul de informaii i-a epuizat comunicarea s solicite explicaii asupra aspectelor neclare sau incomplete; n final s formuleze i s transmit interlocutorului un rspuns pentru c acesta este ateptat.

Tehnica feedback-ului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor. Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit prin aprecieri prompte pozitive sau negative fa de un subordonat dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate. Prin aceast procedur salariatul respectiv cunoate care au fost ateptrile managerului fa de munca i performanele sale i cum acestea sunt apreciate, astfel nct pe viitor s fie n msur s-i mbunteasc activitatea i s amplificite rezultatele. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critic, de pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute. feedback-ul pozitiv se recomand ca evaluarea, mulumirea, felicitarea s fie specifice, referinduse la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificulti ce trebuie depite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecvent c te autodevalorizezi atunci cnd lauzi pe alii, temerea c subordonatul nu ia n serios aprecierea pozitiv. Realizarea feedbackului negativ este i mai dificil deoarece majoritatea persoanelor reacioneaz la critic i ca s nu ne mai referim la pedepse ntemeiate, ca la un atac personal, cel criticat intr ntr-o postur defensiv, de aprare, care l mpiedic s perceap mesajul i s trag nvmintele care se impun. TIPURILE DE MOTIVATIE. Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivatie. Motivatia pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora. Din definirea motivatiei pozitive rezult cele dou caracteristici definitorii: - utilizarea preponderent a motivaiilor generatoare de satisfacii sporite la salariai (mriri de salarii, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovrii, etc.); - performanele previzionate dei implic, de regul, un progres fa de perioada anterioar, sunt realizabile de ctre majoritatea salariailor, genernd nc de la nceput ateptri rezonabile i optimiste la acetia. Motivatia negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate, iar motivaiile folosite genereaz frecvent scderi de venituri, moral, prezen i statut al salariailor n raport cu ateptrile lor. Aceast definire a motivatiei are la baz dou trsturi: folosirea predominant a motivaiilor generatoare de diminuri ale satisfaciilor (reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri, invective, etc.);

sarcinile i performanele de realizat la nivel de salariai sunt insuficient de explicit precizate sau inaccesibile unei pri apreciabile a acestuia, genernd de la nceput sau pe parcurs o stare de tensiune, ateptri nerezonabile i/sau pesimiste ale personalului.

Motivatia intrinsec, denumit uneori i intern sau direct, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. Motivatia intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte. Salariatul particip la procesele de munc, la realizarea anumitor obiective organizaionale pentru c i place ceea ce face, i sporesc cunotinele, nva lucruri noi, se simte realizat profesional, etc. Deci aceste motivaii satisfac aspiraii i ateptri ale salariatului vis-a-vis de propria persoan. Motivatia intrinsec este ntotdeauna rezultatul participrii neimplicite a persoanei n cauz la activitile firmei. Dac lipsete aceast participare motivatia intrinsec nu se manifest. Managerii pot i trebuie s favorizeze motivatia intrinsec prin cunoaterea detaliat i aprofundat a specificului fiecrui subordonat sau colaborator i prin atribuirea de astfel de sarcini i crearea de condiii de lucru care s corespund potenialului i ateptrilor fiecruia. Pe acest plan un rol major are modul de concepere, atribuire i exercitare a posturilor i cultura organizaional a firmei. Motivatia extrinsec, pentru care se mai utilizeaz i denumirea de extern sau indirect, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii. Motivatia extrinsec este o relaie individ-organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vis-a-vis de el, firete n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale. Mai concret, salariatul particip la procesele de munc din firm deoarece i aduc venituri suplimentare, mulumiri, laude, diplome, statut i post superior sau, dimpotriv pentru c nu pierde nite sume de bani, sau a evita ameninri sau pedepse. Motivatia extrinsec depinde nu numai de ceea ce face i cum se comport salariatul, ci i ntr-o msur apreciabil de abordarea organizaiei, de concepia, resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor implicai. Motivatia cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea. Pentru a realiza motivatia cognitiv managerii apeleaz la ntreaga form de motivaii att formale, ct i informale, economice i moral-spirituale. Specific este ns faptul c utilizarea acestor motivaii este centrat pe dezvoltarea i folosirea capacitii intelectuale a salariailor, subordonat derulrii proceselor de munc i ndeplinirii obiectivelor din cadrul organizaiei. Motivatia afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei. Motivatia afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi i subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie, s se bucure de prestigiu, etc. Motivatia afectiv se realizeaz utiliznd n special motivaiile moral-spirituale. Mulumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, etc., au un rol precumpnitor. Nu sunt excluse ns nici unele motivaii formal-economice sau formal-complexe. Spre exemplu, acordarea i acceptarea unui anumit post pentru a lucra cu anumite persoane i pentru a fi apreciat i simpatizat de altele, de regul managerii de la ealonul superior. Deci, motivatia afectiv este centrat pe satisfacerea ateptrilor sentimentale ale salariailor, cu un rol energizant major n munca fiecruia. Motivatia economic reprezint motivatia realizat prin mijloacele clasice, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru

svrirea de abateri, etc. Pe lng aceste motivaii cvasipermanente n majoritatea firmelor, pentru motivatia ndeosebi a managerilor i specialitilor de nalt valoare se utilizeaz acordarea de autoturisme de serviciu sau locuine de serviciu. Motivatia economic are un rol decisiv n toate firmele i din toate rile, deoarece setul de aspiraii i ateptri ale salariatului obinuit dintr-o organizaie vizeaz n cea mai mare parte satisfacerea necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin, adpost, etc. Aa se i explic de ce sistemele motivaionale din organizaii se bazeaz pe folosirea preponderent a motivaiilor economice. Motivatia moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moralspiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile, i compartimentele salariailor. Motivaiile din aceast categorie sunt: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei, etc.

Motivatia moral-spiritual s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariai din firm, cu un plus de efect pentru manageri i specialiti.

Structura recompenselor indirecte Categorii de recompense Recompense obligatorii(minime) Recompense privind pensiile Asigurri Exemple legaleSecuritatea social, recompensarea omerilor, protecia lucrtorilor, asigurarea de invaliditate Fondul de pensii, pensii de urma, pensionarea la cerere, pensii pentru incapacitate temporar, prima de pensionare Asigurarea medical, asigurarea de accident, asigurarea de via, asigurarea pentru incapacitate de munc, ajutoare de supravieuire Srbtori legale, zile libere ocazionate de evenimente personale, concediul de odihn, concediul medical, pauza de prnz Masa gratuit, plata transportului, compensaie la concediu, plata colarizrii, ajutor reciproc, maina de serviciu, servicii legale, consultaii financiare, faciliti de recreere, servicii specifice firmei

Plata timpului nelucrat

Alte recompense

Factorii ce influeneaz motivarea personalului Factorii de la nivelul organizaiei Stilul managementului Sistemul de instruire i control Sistemul de salarizare i recompense Climatul de munc Metodele de munc Factorii de la nivelul personalului Aptitudini

Caracter Caliti fizice Necesiti Vrsta i Sex colarizarea Experiena Mediul Alte Valori Personale

Motivarea material : realizarea motivrii materiale se nfptuieste prin politica salarial. Politica salarial este acea component a politicii organizatiei ndreptat spre asigurarea actual si de perspectiv a drepturilor bnesti cuvenite angajailor n conformitate cu contractele individuale si/sau de munc ncheiate corespunztor prevederilor legale. Politica slarial constituie un instrument esential al managementului prin care se influenteaz activitatea unei ntreprinderi, ntruct prin intermediul motivrii materiale indivizii pot fi cel mai bine stimulati si antrenati n munc. Fiecare firm adopt o politic salarial n functie de modul n care managerii percep influentele directe ale factorilor endogeni si exogeni ai pietei muncii. Acestia vizeaz, pe de o parte, asistenta si protectia social, pe de alt parte, piata bunurilor si pe cea financiar - valutar. Deci, politica salarial decis n interiorul unei organizatii trebuie s rspund unor principii stiintifice adaptate la necesitile impuse de conjunctura economic a momentului. Tinndu-se seama de o serie de caracteristici - timpul utilizat, efortul depus, cunostintele antrenate, abilittile deprinse si folosite, creativitatea dovedit, energia consumat - recompensarea trebuie s fie stabilit pentru fiecare individ n parte, altfel si pierde dimensiunea motivatoare. De aceea, cel mai indicat apare sistemul de prezentare a unor marje de salarizare pe categorii profesionale corelate, eventual cu vechimea n munc sau cea n organizatia respectiv, la care s se adauge recompensele variabile, secrete, acordate n funcie de contribuia personal. Practicarea unui asemenea sistem, partial deschis tuturor lucrtorilor, dar care s pstreze secretul asupra nivelului real al sumei de bani ncasate de fiecare, si realizeaz functia de stimulare, ntruct oamenii pot aprecia unde se situeaz, din punct de vedere al salariului fix, si unde aspir s ajung, din punct de vedere al componentelor salariale variabile. Un sistem de salarizare participativ nseamn ca plata muncii (cuantum, timp si modalitti de efectuare.) s fie stabilite de ctre executanti nsisi prin negocieri cu managerii . fie la interviul de angajare, fie cu ocazia prelungirii contractului initial. Sunt si situatii n care unii lucrtori pot preciza recompensele altora, anumite grupuri avnd putere de decizie asupra salarizrii altora, dac se dovedeste si accept suprematia activittii primilor (prin important sau performant). ns cazurile acestea (cnd nu exist un control atent) pot genera foarte usor conflicte. Dar, maniera de combinare a recompenselor indirecte este bine s se fac cu antrenarea colectivelor, deoarece implicarea indivizilor n actul decizional le confer mai mult sigurant si ncredere, n special, dac se urmreste respectarea echittii. Salariul Pentru munca prestat n conditiile prevzute n contractul individual de munc, fiecare persoan are dreptul la un salariu n bani, convenit la nchiderea contractului.. Prima obligatie a firmei fat de angajati este s le asigure, cel putin, remuneratia n bani n conformitate cu termenii contractual. Salariul de baz se stabileste pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importanta, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, cu pregtirea si competenta profesional Adaosurile si sporurile la salariul de baz se acord n raport cu rezultatele obinute, conditiile concrete n care se desfsoar activitatea si, dup caz, vechimea n munc La stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrst, sex sau de stare material.

Politica salariala

Politica salarial se transpune n realitate prin intermediul recompenselor. La nivel organizational, prin recompensarea indivizilor se d msura aprecierii efortului depus de acestia comparativ cu rezultatele obtinute.

Orice politic salarial se nfptuieste prin forme concrete de recompense:

* directe: salariu; sporuri la salariu pentru conditii de lucru, supraefort, ore suplimentare, vechime n munc sau n organizaie; stimulente - premii, comisioane, participare la profit; * indirecte: plata concediului de odihn si a altor zile nelucrtoare; plata ajutorului de somaj; plata pensiilor; plata dividendelor pentru actionari. Salariul reperezint primul si cel mai semnificativ pas pe care-l face managementul unei firme n retribuirea angajatilor si, deoarece de mrimea acestuia depind dimensiunile celorlalte recompense directe si indirecte. n formarea salariului de baz se tine seam de o serie de constrngeri de natur intern (evolutia de ansamblu a organizatiei, structura posturilor si exigentele acestora, organizarea muncii, rezultatele obtinute.) si extern (cadrul general al conditiilor colective la nivel national si de ramur). Salarizarea trebuie stabilit astfel nct prin intermediul cuantumului su, fiecare individ s-si poat aprecia (n mod aproximativ, nu absolut, deoarece intervine confidentialitatea care mpiedic o evaluare perfect) rolul si locul n organizatie. Acest lucru este posibil, ntruct se folosesc, n general, grile de salarizare cunoscute nu numai de ctre manageri. Iar cnd se pstreaz secrete doar sporurile, indivizii pot fi antrenati n competitie, deoarece stiu cu cine concureaz, att sub raportul performantelor, ct si sub cel al recompenselor corespunztoare.

CURS 6 ALTE TIPURI DE MANAGEMENT

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI Conflictele constituie o componenta naturala ireversibila a vietii sociale. Un studiu efectuat de catre Asociatia Americana de Management a relevat faptul ca managerii superiori si intermediari isi consuma circa 2 h din timpul lor pentru solutionarea unor situatii conflictuale. Datorita acestui fapt tot mai multi specialisti considera managementul conflictului ca fiind la fel de important ca si celelalte functii ale managementului.

DEFINIREA CONFLICTULUI Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie da stari afective ale indivizilor cum ar fi: nelinistea, ostilitatea, rezistenta, agresiunea deschisa, precum si toate tipurile de opozitie si interactiune antagonista, inclusiv competitia.

TIPURI DE CONFLICTE Din punct de vedere al esentei lor conflictele pot fi:

esentiale (de substanta) generate de existenta unor obiective diferite; afective, generate de stari emotionale care vizeaza relatiile interpersonale; de manipulare pseudo-conflicte.

Din punct de vedere al subiectilor aflati in conflict pot exista urmatoarele categorii de conflicte: conflictul individual interior conflictul dintre indivizi din acelasi grup din grupuri diferite din organizatii diferite conflictul dintre indivizi si grupuri conflictul dintre organizatii

Adesea, participantii la o disputa se afla imobilizati de anumite dezechilibre de forte, ideologii diferite, etc, avand tendinta de a extinde ariile de dezacord, indreptandu-se, in mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forta pe care ar putea-o determina-o partea adversa, neincrederea precum si imposibilitatea de a circumscrie punctele de disputa fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui accord. In acelasi timp, tendinta de a recurge la actiuni de constrangere duce la diminuarea sanselor de cooperare, facand dificila ajungerea la o inteleger mutual avantajoasa. Acestea sunt conflictele distructive, scapate de sub control, care nu au putu fi solutionate la momentul oportun, fie pentru ca partile nu au manifestat un interes real, fie ca problemele au fost atat de grave incat nu s-au putut ajunge la o solutie acceptata de cei implicati. Pe de alta parte, indivizii si grupurile care sunt multumiti cu o anumita stare de lucruri pot fi facuti sa recunoasca problemele si sa le rezolve doar atunci cand simt o opozitie, conflictul in acest caz avand un caracter benefic. Conflictul benefic face ca indivizii si organizatiile sa devina mai creative si mai productive. Conflictul impiedica situatiile de stagnare ale indivizilor si organizatiilor, elimina tensiunile si faciliteaza efectuarea schimbarilor

CARACTERISTICI ALE CONFLICTELOR Caracteristicile Conflictului distructiv : este generat de erori, este scapat de sub control, nefiind solutionat la momentul oportun. problemele au fost atat de grave incat nu s-au putut ajunge la o solutie acceptata. comunicarea dintre competitori devine anevoioasa si nedemna de incredere. capacitatea fiecarei parti de a observa si de a raspunde la intentiile celeilalte este serios afectata. Caracteristicile Conflictului benefic : Conflictul este generat de cauze multiple Poate fi mentinut la un nivel controlabil Se poate ajunge la o solutie acceptata de cei implicati Comunicarea dintre competitori devine intensa si demna de incredere Fiecare poate observa si raspunde la intentiile celeilalte.

EFECTELE CONFLICTELOR Conflictul distructiv are efecte negative asupra realizarii obiectivelor. Resursele personale si organizationale se consuma in conditii de ostilitate, dispret, existand o permanenta stare de nemultumire

Conflictul benefic are afecte positive, astfel : Indivizii si organizatiile devin mai creative si mai productive Permite distribuirea mai eficienta a resurselor, elimina tensiunile si faciliteaza efectuarea schimbarilor Asigura motivatia personalului ducand la un comportament creator Creste coeziunea, gradul de organizare si loialitatea personalului.

SURSE DE CONFLICT
Comunicarea defectuoasa Oferirea unor informatii insuficiente, trunchiate sau folosirea unor metode, mijloace si canale inadecvate , conflictul fiind generat atat de inabilitatea grupurilor decizionale in asigurarea transparentei manageriale, cat si de sentimentul de frustrare, pe care il incearca cei care isi simt afectate drepturile intrun sistem democrat. Unii manageri au tendinta de a alimenta si escalada conflictele interpesonale tocmai pentru a-si consolida pozitiile lor in cadrul organizatiei. Managerii autoritari care isi simt amenintate pozitiile, stiu ca daca grupul condus este fragmentat in mai multe subgrupuri intre care exista deosebiri de interese, ele sunt mai usor de manipulat. Ambiguitatea informatiilor, prezentarea deformata a realitatii, denaturarea rationamentelor celorlalti sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenti. In cazul unor resurse limitate la nivelul organizatiei, dezvoltarea unor elemnte structurale afecteaza posibilitatile celorlalte. Fiecare organizatie are acces la personal, la resurse banesti, materiale, echipamente si spatii cu caracter limitat. Ca urmare a alocarii lor pe elemente structurale, apar si cauzele generatoare de conflicte. In situatia in care doua sau mai multe departamente ale unei organizatii depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Relatiile dintre departamentele unei organizatii sunt determinate de reactiile unora la necesitatile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informatii sau atitudinea membrilor unui departament fata de celelalte departamente si membrii acestora. In aceste cazuri, conflictele inter-grupuri se manifesta prin distorsionarea sau blocarea informatiilor, prin supraevaluarea necesitatilor pentru a bloca posibilitatile celorlalte departamente, precum si prin neincrederea in informatiile oferite de grupurile competitive. Sansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de altii mai onorabil, constituie o alta sursa de conflict structural. Un exemplu elocvent in acest caz il reprezinta relatiile dintre compartimentele de productie si administratie ale multor firme intre care exista interactiuni si sentimente ce definesc o stare conflictuala. Managerii de productie considera ca cei din conducerea administrativa incerca sa le submineze autoritatea, ca sufera din cauza unei viziuni limitate si nu inteleg esenta problemelor, ca ideile for sunt naive avand tendinta de a complica problemele. Pe de alta parte, administratia firmei considera ca managerii de productie opun rezistenta oricarei noutati, ca acestia le solicita sprijinul numai atunci cand situatiile sunt ireversibile sau pentru a da vina pe administratie, ca sfaturile lor sunt ignorate in mod deliberat.

MODELE DE CONFLICT
Conflictul latent este determinat de consecintele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi mentionate: insuficienta resurselor, dorinta de a avea mai multa autonomie, deosebirile dintre scopurile personale si cele ale organizatiei etc. Mediul extern influenteaza si el conflictul latent. Conflictul inteles apare odata cu constientizarea existentei unor conditii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaza conflictul atata timp cat acest lucru nu este evident. Conflictul se mentine intr-o stare latenta, cei implicati neacordandu-i o importanta semnificativa. El se transforma in conflict resimtit numai atunci cand ne orientam atentia asupra lui. In aceasta faza, chiar daca apare sentimentul de opresiune, amenintarea este abia perceptibila si, de regula, se considera ca nu merita sa i se acorde atentie. In acelasi timp, multitudinea prioritatilor fac ca individul sa-si focalizeze atentia asupra unui numar restrans de probleme. Asadar pot exista-mai multe conflicte decat putem stapani. Datorita acestui fapt, conflictul inteles nu devine neaparat conflict resimtit Conflictul manifest se exprima prin comportament, reactiile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatica, ostilitatea deschisa sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la indemana, pot sa preintampine manifestarea deschisa a conflictelor. Consecintele situatiilor conflictuale devin un factor de mediu pentru urmatorul episod conflictual. Daca un conflict a fost solutionat partile implicate se pot indrepta spre o cooperare; in caz contrar, conflictul creste in intensitate, cuprinzand parti sau probleme ce nu au fost implicate initial.

STRATEGII IN MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Pentru manageri este important sa cunoasca spectrul posibilitatilor de a trata si stapani conflictele organizationale. Cunoscand esenta si cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci este necesar, pot sa orienteze desfasurarea conflictelor in cadrul unor limite controlabile. Indiferent de metoda concreta de solutionare a conflictelor, trei actiuni preliminare ar putea sa duca la cresterea sanselor de reusita: definirea precisa a subiectului disputei; ingustarea terenului de disputa; largirea spectrului posibilitatilor de rezolvare. In acest caz poate fi aplicata strategia relaxarii limitate, care consta in realizarea unor intelegeri asupra unui numar de probleme individuale pot fi separate de aspectele mai largi si mai importante ale disputei, ale caror solutionari sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situatie de conflict total, in care singurele alternative de rezolvare sunt Victoria sau infrangerea, la o disputa cu o gama mai larga de posibilitati de rezolvare, de pe urma careia pot beneficia ambele parti. Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie sa aiba in vedere urmatorii factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (daca trebuie rezolvat urgent sau nu); rezultatul considerat adecvat; - puterea de care beneficiaza managerul; preferintele personale; atuurile si slabiciunile pe care le manifesta in abordarea conflictului.

Modalitati Evitare

Situatii contextuale -Problema este neimportanta sau alte probleme mai importante au devenit mai presante -Nu exista nici o sansa de a-ti satisface interesele; -Declansarea unui conflict este mai plauzibila decat rezolvarea problemei; -Pentru a lasa oamenii sa se calmeze si a avea o perspectiva asupra desfasurarii evenimentelor. -Sunt necesare informatii suplimentare. -Altii pot rezolva conflictul intr-o maniera mai eficienta.-Problemele par a fi esentiale sau simptomatice. -Gasirea unor solutii integratoare pentru interese de importanta majora. -Cand obiectivul propriu este de a invata. -Combinarea opiniilor contradictorii. -Castigarea adeziunii tuturor prin luarea in considerare a mai multor interese si realizarea unui consens general. -Cand rapiditatea decizionala este de o importanta vitala. -In probleme importante, in care trebuie implementate actiuni nepopulare. -In probelemele vitale pentru firma, cand managerii sunt convinsi ca punctul lor de vedere este corect. -Impotriva celor care profita de atitudinea ingaduitoare -Obiectivele sunt importante dar riscul declansarii unui conflict este prea mare. -Oponentii cu putere egala sunt hotarati sa puna in aplicare idei care se exclud reciproc. -Pentru realizarea tremporara a unui echilibru. -Pentru asigurarea unei retrageri onorabile, atunci cand colaborarea sau competitia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese. -Cand se ajunge la concluzia ca propriile rationamente nu sunt corecte. -Pentru a permite ca o alta varianta mai buna sa fie aplicata. -Pentru a obtine credit social in perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante. -Pentru a minimiza pierderile. -Cand situatia este scapata de sub control. -Cand armonia si stabilitatea sunt esentiale.

Colaborare

Competitie

Compromis

Acomodare

In managementul conflictelor pot fi utilizate urmatoarele strategii: Ignorarea conflictului daca exista pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretata drept o eschivare de la responsabilitatea manageriale. Torelarea conflictului daca conflictul nu este foarte puternic si se considera ca va duce la crestrea performantelor organizationale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de tine in permanenta sub obdservatie conflictul pentru ca acesta sa nu devina distructiv. Reducerea sau limitarea conflictului Strategii pe termen scurt:

arbitrarea de catre o comisie de arbitraj a carei hotarare este definitiva persuasiune incercarea de convingere a unei parti sa renunte la pozitia sa constrangerea cumpararea

Strategii pe termen lung: separarea medierea apelul confruntarea

Solutionarea conflictului
Se poate realiza prin: fixarea de obiective comune in conditiile in care o sursa majora de conflicte este reprezentata de urmarirea unor obiective diferite, managerul trebuie sa incerce sa propuna obiective acceptate in egala masura de grupurile aflate in conflict; - restructurare imbunatatirea proceselor de comunicare-barierele de comunicare existente intre manager si ceilalti membri ai organizatiei sau intre acestia din urma, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizatiei trebuie stimulata prin intensificarea schimburilor informationale dintre departamente negocierea integrative-esenta acestui proces este ca nici una dintre parti nu trebuie obligata sa renunte la aspectele pe care le considera vitael, oamenii trebuie incurajati sa gaseasca o solutie creativa in locul compromisului.

Prevenirea conflictelor In vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie: - sa ceara parerile oamenilor si sa-i asculte cu atentie sa adreseze criticile intr-o maniera constructiva sa nu porneasca de la premisa ca stie ce gandesc sau ce simt ceilalti cu privire la anumite subiecte importante inainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalti sa-i consulte sau sa-i stimuleze sa participe la elaborarea lor sa incurajeze persoanele si grupurile care se angajeaza in dispute constructive sa incerce sa gaseasca cai care sa le permita ambelor parti dintr-un conflict sa paraseasca terenul cu oarecare demnitate.

Concluzii - Conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vietii organizatiilor. - Cei mai multi oameni considera conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, in urma carora unii castiga in defavoarea altora.

- Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evolutia proceselor organizationale si a pregati terenul pentru schimbare.

Conflictul poate da nastere motivatiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putand duce la un compotament creator. Data fiind importanta deosebita a solutionarii eficiente a starilor conflictuale, in viitor este necesar ca managerii sa posede mai multe cunostinte despre posibilitatile de rezolvare constructiva a situatiilor conflictuale, iar resursele institutionale alocate solutionarii conflictelor individuale sa fie sporite in mod substantial. Tipologia conflictelor este larg. De baz sunt trei tipuri, din care pot deriva si altele:

Conflictele esentiale / de substant sunt determinate de existenta unor obiective diferite si se manifest cu o mare intensitate atunci cnd indivizii si satisfac propriile necesitti prin intermediul grupului. Reducerea strilor conflictuale se obtine prin orientarea spre acele obiective ce permit relizarea unui consens. Cu ct obiectivul este mai clar definit, mai concret definit, cu att conflictul are sanse de solutionare sporite.

Cnd ns atingerea obiectivului presupune competitia n limitele standardelor de performant, iar grupurile ader la un asemenea sistem, starea conflictual poate determina progresul n organizatie, eventualele diferende rmase urmnd a se stinge pe parcursul atingerii diferitelor praguri de satisfacie individual (de exemplu, conflictele de munc solutionate provizoriu, cnd fiecare parte rmne n expectativ, asteptnd mutri gresite ale prtii adverse, sau conflictele ntre generaii, cu profunde valente autoritare).

Conflictele afective sunt generate de stri emoionale legate de relatiile interpersonale. n aceste cazuri, principalele surse de conflicte se manifest sub forma tensiunii sociale si/sau a suspiciunii.

Rationamentul pare c nici nu exist, deoarece dicteaz strile sufletesti, eventual emotiile refulate si descrcate ntr-un conflict ce ntr-o conjunctur normal nu ar fi aprut. Se poate nltura declansarea dac se elimin agresivitatea si ostilitatea din relatiile personale.

Pseudo-conflictele / conflictele de manipulare si fac aparitia n societtile totalitare si post totalitare, ca rezultat al nesincerittii si dedublrii indivizilor, pseudo -conflictele pentru salvarea imaginii, cel cu rol de -vrf de lance- ori acelea folosite ca -atu- si sunt lansate ntre grupuri cu interese comune, dar pentru care continuarea coabitrii ar aduce prejudicii grupului dominant n raporturile sale cu alte grupuri.

Din punct de vedere al subiectilor aflati n conflict, acestea se pot grupa n:

conflicte individuale interioare. Apar la persoanele subsolicitate ori care nu stiu precis ce sarcini au, ce se asteapt de la ele, cum s actioneze cnd cerintele muncii de executat sunt n contradictie total cu alte impuse sau cu propriile valori. Adesea conflictul intrapersonal implic, alturi de formele cognitive enumerate anterior, cel puin trei categorii fundamentale ale conflictelor centrate pe scop: cnd o persoan are de ales ntre dou sau mai multe alternative si indiferent de optiune, se atinge un rezultat pozitiv: de exemplu, posturi ce par la fel de atractive din punct de vedere al continutului muncii, posibilittilor de promovare si beneficiilor materiale; cnd o persoan are de ales ntre dou sau mai multe alternative si oricare variant conduce la un rezultat negativ: de exemplu, disponibilizarea ori neplata salariului sau reinerea unui cuantum substantial din mrimea acestuia; cnd o persoan are de ales o schimbare n carier, n ciuda existentei si a unor consecine neplcute: de exemplu, preferinta pentru un post mai bine apreciat material si moral, dar ntr-un domeniu de activitate mai putin important sau izolat de concurent; conflictele ntre indivizi. Sunt explicate, n principal, prin diferentele de personalitate, atunci cnd oamenii personalizeaz conflictele;

conflictele ntre indivizi si grupuri. Reflect modul n care o persoan recepioneaz starea de presiune exercitat de propriul grup sau de alte grupuri ori organizatii, prin cuantumul sczut al salariului primit sau al aprecierilor nefavorabile; conflictele inter - grupuri. Pot fi ntre grupuri formale de exemplu, ntre sectoarele functionale si cele de productie - si ntre grupuri informale; conflictele ntre organizatii. Se manifest sub forma competitiei pentru lansarea unui nou produs, a unui model de produs inedit, pentru instalarea pe o anumit piat, precum si pentru diverse alte avantaje.

Din punct de vedere al efectelor generate se ntlnesc:

conflictele distructive : n cadrul lor resursele personale si organizationale se consum n condiii de ostilitate, dispre, pe fondul unei permanente nemultumiri. Generat de erori si scpat de sub control, nefiind rezolvat la momentul oportun, foarte greu se mai poate accepta vreo solutie, iar comunicarea devine anevoioas si lipsit de ncredere; conflictele benefice. Antreneaz indivizii si organizatiile ntr-un proces continuu de creativitate sporit si productivitate crescut, mpiedic situatiile de stagnare, elimin tensiunile si nlesneste schimbrile, asigur coeziunea, loialitate si motivatia n cadrul grupului. Cauze multiple conduc la aparitia conflictelor benefice, care pot fi controlate, n primul rnd prin utilizarea comunicrii deschise, demne de ncredere.

Din punct de vedere al consecintelor asupra performantelor organizatiei exist:

conflictele disfunctionale. Orice confruntare sau interactiune ntre persoane, grupuri, colective, dac are ca efect mpiedicarea realizrii sarcinilor organizatiei poate fi astfel denumit. Delimitarea de restul tipurilor de conflicte este posibil numai din punct de vedere teoretic, ntruct n realitate este practic greu de apreciat pn cnd un conflict are efecte benefice si de unde ncep consecintele negative; conflictele functionale - De obicei apar n urma unor confruntri de idei, cnd se poate accepta de comun acord obiectivul, dar nu si modalittile concrete de atingere a lui. De multe ori un conflict disfunctional se transform ntr-unul functional n functie de factori obiectivi si subiectivi, precum conjunctura, starea emotional a indivizilor, coeziunea grupului, toleranta la stres si la conflict.

Din punct de vedere al duratei si modului de evolutie se cunosc:

conflictele spontane, cauzate de o multitudine de situatii instantanee, se prezint, n general, interpersonal, sub forma izbucnirilor bruste, de scurt durat; - conflictele acute, cu manifestri intense si neprelungite temporal, deoarece sunt evidente condiiile generatoare, pot fi mult mai facil controlate si eliminate; conflictele cronice, sunt determinate de o serie de ambitii ascunse, animozitti si dorinte de rzbunare, iar prin nesolutionarea la momentul aparitiei lor acestea se transform n conflicte mocnite, pe termen lung.

MANAGEMENTUL STRESULUI Nivelul atins n planul performantelor este influentat de capacitatea organismului de a rezista la eforturile obisnuite sau suplimentare impuse de activitatea cotidian ori extraordinar, n mod obiectiv, precum si de putinta sau vointa individual de asumare a responsabilittii, n plan obiectiv. Trebuie separate persoanele stresate dup pozitia pe care o ocup n structura organizatoric: manageri si executanti. n majoritatea cazurilor, originile stresului organizational specific managerilor vizeaz conflictele de rol, ntr-una din formele de mai jos:

complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate a sarcinilor cu care se confrunt managerul. Solicitrile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate si urgent a problemelor combinate cu absenta timpului si/sau a cunostintelor profesionale actualizate necesare rezolvrii problemelor respective. - responsabilittile mari ce nsotesc automat functiile de management. Presiunile pot aprea ca urmare a doritei de a concilia interesele organizatiei, n ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de indivizi aflati n raporturi de interese cu aceasta, dese fiind situatiile n care managerii se dovedesc persoane emotive, cu puternice sentimente date de preocuparea pentru soarta organizatiei. - grija cauzat de multitudinea problemelor crora un manager trebuie s le fac fat si timpul redus alocat. Nu putini sunt acei manageri coplesiti de sarcinile cotidiene, neglijnd aparentele situatii nepresante, de o important vital, dar ce par mai putin urgente. - ritmul alert de adoptare a deciziilor. Este foarte greu, dac nu imposibil ca toate hotrrile s fie luate n baza unei fundamentri stiintifice, fapt ce macin linistea decidentului, deoarece acesta vizualizeaz posibile efecte nedorite. - stilul de management neadecvat activittii sau grupului condus. Riscurile neadaptrii autorittii la sarcini creaz situatii stresante si pentru superiori si pentru subalterni. - centralizarea excesiv a autorittii, generatoare a unui conflict acut ntre dorinta de a dirija si controla un numr extins de activitti, pe de o parte, si capacittile fizice, psihice, intelectuale si resursele de timp, pe de alt parte. Managerul este pur si simplu coplesit de limitele sale umane care l mpiedic s-si ating cu usurint telurile propuse. - subordonati slab pregtiti, ca o piedic n calea succesului managerului, care nu este capabil s-i nlture. Stresul intervine ca urmare a conflictului dintre dorinta sau obligatia de ndeplinire a obiectivelor grupului si lipsa autorittii necesare selectionrii ori concedierii subordonailor. prelungirea duratei de munc, din cauza unor termene scadente, schimbri frecvente n priorittile organizatiei, folosirii pe scar larg a unor metode si tehnici uzate moral. Extinderea zilei de munc n detrimentrul timpului petrecut cu prietenii si familia n scopul recuperrii capacittii de munc determin o stare de iritatie continu.

Nici subalternii nu sunt lipsiti de stres. Cele mai frecvente situatii generatoare de stres vizeaz: incompabilitatea cu tipul de management. De multe ori nevoia individului de a-si mentine ascunse prerile, din diferite motive (dorinta de a promova sau de a-si pstra locul de munc), intr n conflict cu impulsul de a riposta fat de anumite atitudini, comportamente, gesturi considerate normale de ctre altii.

- delegarea folosit n exces. O persoan care primeste prea multe sarcini peste cele cotidiene corespunztoare propriului post de munc poate avea ndoieli cu privire la capacitatea sa de a rezolva concomitent toate atributile. - teama de a pierde postul. n general, apare stresul din cauza situatiilor de criz economic, cnd evolutia firmei impune restrngerea activittii. La toate acestea se pot altura cauzele stresului organizational generat de ambiguitatea rolului: deficiente n proiectarea postului, insuficiente n sistemul informational, dezacorduri ntre structura formal si cea informal, ntre comunicarea oficial si cea neoficial.

Efectele acestuia sunt nocive si potential primejdioase, putndu-se clasifica n cinci categorii: 1. efecte subiective - stri de anxietate, agresiune, apatie, plictiseal permanent, depresie, oboseal nervoas si fizic, indispozitie accentuat, diminuarea respectului de sine, nervozitate, izolare voit sau imaginat. 2. efecte comportamentale - predispozitii spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, iesiri emotionale frecvente, tendinta de a mnca si/sau fuma excesiv, impulsivitate, rs nervos, plns fr motiv.. 3. efecte cognitive - scdera abilittii de a lua decizii rationale, slbirea puterii de concentrare, diminuarea atentiei, hipersensibilitate critic, blocaje mentale. 4. efecte fiziologice - cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, transpiratii reci, frecvente si adesea fr un motiv anume, dilatarea pupilelor, valuri alternative de cldur si frig.

5. efecte organizationale - absenteism, demisii, productivitate sczut, insatisfactii n munc, reducerea responsabilittii si a loialittii fat de organizatie

Posibile atitudini de inlaturare a stresului - o stpnire de sine absolut remarcabil, indiferent de situatie, n cea mai mare parte a timpului; - o percepere gradual a schimbrii, ca o provocare la competitie si nu ca o amenintare a linistii; - o implicare profund n viata profesional ; - o capacitate de asumare cu responsabilitate si a celor mai ndrznete riscuri; - o perseverent asidu n lupta cu structurile adverse; - o flexibilitate ludabil n opinii si actiuni; - o constientizare a faptului c situatiile stresante nu pot fi eliminate, ci acceptate, cunoscute si depsite.

MANAGEMENTUL TIMPULUI Prima si cea mai importanta regula pentru folosirea eficienta a timpului o reprezinta buna organizare. De la stilul de lucru al fiecarui angajat in parte pana la sistemul de comunicare intre departamente si la modul in care managerul general gestioneaza propriul timp, exista mai multi factori care influenteaza eficienta muncii.

MODALITATI DE PIERDERE A VREMII

ORGANIZAREA PERSONALA este primul si poate cel mai important factor din cauza caruia se pierde timp. Exemplu: Dezastrul total de birouri, hartii diverse, etc cautarea unui anumit document intr-un anumit moment iti ia aproximativ 15 minute. Lipsa unei ordini stricte in orice support de depozitare dosare, fisiere, arhive, etc.

LIPSA SPATIULUI PERSONAL Mai multe persoane au acces la acelasi birou Pozitionarea biroului te poate expune intreruperii colegii solicitandu-ti ajutorul pentru lucruri mai urgente

NERESPECTAREA STRICTA A FISEI DE POST Exista fisa de post pentru fiecare angajat, dar toate au la sfarsit mentiunea orice alta activitate solicitata Aglomerarea cu prea multe sarcini a angajatilor

STABILIREA PRIORITARILOR Este neclara Nu se alcatuieste la inceputul fiecarei zi o lista si un orar cu pogramarea activitatilor Intreruperi din partea colegilor nu duce la respectarea listei chiar daca e alcatuita Sedintele in cadrul carora se stabilesc obiectivele pe perioada urmatoare nu au loc cu strictete.

IDENTIFICAREA PRIORITTILOR : Trebuie sa cedezi prioritatilor sefilor si, astfel, intarzii cu propriile sarcini ATITUDINEA FATA DE COLEGI : Persoanele saritoare isi pierd vremea

CLASIFICARI ALE SARCINILOR : Sunt putini cei care isi ierarhizeaza sarcinile de la cele foarte importante si foarte urgente la cele neesentiale ALTE TIPURI DE INTARZIERI Fumatul Sistemel de arhivare nu exista arhive la zi decat in contabilitate (eventual) nu se alcatuiesc liste de intrari-iesiri Trasul de timp

COMUNICAREA INTRE DEPARTAMENTE Neefectuarea la timp a reparatiilor tehnice Intarzierile frecvente nerespectarea dead-line-urilor Lipsa comunicarii adecvate telefon, fax, fata in fata in functie de conjunctura Sedintele lipsa locului, intreruperile, etc. Timpul sefilor isi pierd vremea cu lucruri care nu trebuie sa le faca ei Greselile de orice fel Comunicarea cu cei de pe teren nu pot fi contactati cand e nevoie Comunicarea cu cei din afara organizatiei Delegarea muncii sarcinile nu se dau intotdeauna persoanei potrivite Lipsa ordinelor clare-nehotararea

MANAGEMENTUL SCHIMBARII Procesul schimbarii in cadrul organizatiei trebuie sa parcurga urmatoarele etape: 1.Deschiderea in aceasta etapa se incearca schimbarea echilibrului intre situatia dorita care determina schimbarea si cea efectiva. 2.Schimbarea in care se introduc transformarile care permit trecerea la situatia dorita. 3.Inchiderea etapa in care se urmareste realizarea noului echilibru al sistemului. Aceasta etapa poate fi facuta prin apelarea la reglementari, la cultura organizatiei, la structura organizatorica. Managementul schimbarii presupune o succesiune sistematica de procese insotita de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbarilor implica, urmatoarele etape: 1.Definirea factorilor care genereaza schimbarea 2.Recunoasterea, intelegerea nevoii de schimbare 3.Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea 4.Identificarea metodelor prin care sa se efectueze schimbarea 5.Stabilirea modalitatilor de implementare a schimbarii 6.Invingerea rezistentei la schimbare 7.Implementarea schimbarii 8.Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii

Definirea factorilor care genereaza schimbarea Exista doua categorii de factori care influenteaza schimbarea in cadrul organizatiei: 1.Factori externi care pot fi controlati in mai mica masura de catre manageri. Exemple: -Managerii firmelor trebuie sa raspunda la schimbarile care au loc pe piata: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitatii produselor noi, reducerile de preturi la diferite categorii de produse ori imbunatatirea serviciilor oferite clientilor care doresc sa cumpere produse mai ieftine si de o calitate mai buna. -Schimbarile in tehnologie, prin introducerea computerelor si robotilor industriali, care permit solutionarea rapida a unor probleme complexe de productie si de management, contribuind la reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.

- Cresterea complexitatii vietii genereaza sisteme de comunicatie complexe, precum si mutatii in plan social. 2.Factori interni prin care actioneaza schimbarile in cadrul organizatiei. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relatiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc). Recunoasterea, intelegerea nevoii de schimbare organizatiei este indispensabila procesului schimbarii. Perceperea schimbarii este importanta, dar nu suficienta si de aceea trebuie sustinuta de un complex de activitati afective din partea managerilor. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este intelegerea de catre personalul organizatiei, manageri si subordonati, a nevoii de schimbare.

Diagnosticarea problemelor care implica schimbarea Pentru a actiona, managerul trebuie sa cunoasca foarte bine situatia probleme care implica schimbarea. Pentru aceasta este necesara parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticarii sunt: Identificarea tipului de probleme. Presupune, in esenta, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunta managerii organizatiei si care, de fapt, determina schimbarea. Se pot folosi (pt. Cunoasterea problemelor) o serie de metode si tehnici: lista de probleme, cutia de idei, etc. pentru inceput, se recomanda identificarea ariei de cuprindere a schimbarii si tipului acesteia, respectiv daca va vi totala sau partiala, rapida sau lenta. Insa, cu siguranta complexitatea problemelor si posibilitatile organzatiei sunt cele care influenteaza de fapt procesul de implementare a schimbarilor. Formularea simptomelor pozitive si negative pe care le genereaza problemea. Fara indoiala, orice problema, identificata sau nu, genereaza direct sau indirect simptome pozitive si negative. In aceasta faza trebuie structurate clar ata simptomele pozitive, cat si cele negative pe care problemele actuale le genereaza, lucru posibil datorita analizei efectuate in faza precedenta. Stabilirea cauzelor care genereaza problema si a efectelor pe care situatiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problema. Esentiala in aceasta faza este intelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive si negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung. Precizarea modalitatilor prin care problemele pot fi solutionate, precum si a resurselor pe care le implica acest proces. Principalele modalitati de actiune vor conduce in acest fel la diminuarea/amplificarea influentei cauzelor care au generat simptoamele negative, in primul rand, dar si cele pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesare pe care le implica modalitatile de actiune respectivesi procesul de implementare a schimbarilor. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbarii. In ultima faza se urmareste anticiparea aspectelor de eficienta cuantificabila si necuantificabila, care vor aparea ca urmare a rezolvarii problemelor schimbarii. Stabilirea metodelor de implementare a schimbarii Se precizeaza si se prezinta metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, ata pentru analiza problemelor, cat si pentru implementarea schimbarii. Cele mai eficiente modalitati vor fi selectate pentru a efectua schimbarea. Invingerea rezistentei la schimbare Este principalul obstacol pe care il intampina schimbarea. Motive care genereaza rezistenta la schimbare: Interese personale

Neintelegerea fundamentelor schimbarii Toleranta la schimbare (dezinteres) Teama de consecintele schimbarii Tendinta de autolimitare a efortului

Pentru a minimiza insa acest fenomen de rezistenta la schimbare, managerii ar putea initia un set de activitati, cum ar fi: Pregatirea momentului schimbarii prin discutii cu cei implicati in acest proces Sprijinirea si incurajarea celor implicati in procesul schimbarii prin participarea efectiva la acesta Organizarea de dezbateri pe problematica schimbarii Influenta interpersonala Exercitarea de presiuni poate genera si resentimente si ostilitate

Implementarea schimbarii In conditiile in care rezistenta la schimbare a fost invinsa urmeaza implementarea propriu-zisa a schimbarii si feed-back-ul permanent generat de modulatiile factorilor care o declanseaza de fapt. In aceasta etapa se elaboreaza un plan de actiune, care trebuie sa cuprinda modalitatile clare de implementare a schimbarii. Ele trebuie adaptate la specificul realitatilor din interiorul organizatiei si sa faciliteze derularea tuturor actiunilor pe care schimbarea le atrage. Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii Managerii care declanseaza un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul ca schimbarea poate presupune un interval de timp dupa care rezultatele incep sa apara. Ei de asemenea stiu ca pe parcursul implementarii apar si alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate in timp util, altfel derularea procesului in sine este pusa sub semnul intrebarii. Modalitati de reducere a rezistentei la schimbare Cunoasterea si intelegerea cauzelor ce determina rezistenta la schimbare sunt esentiale pentru gasirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar infrangere a acestei rezistente. Oamenilor trebuie sa li se ofere sansa de a discuta si a intelege natura schimbarii si a propriilor temeri declansate de acesta. Rezistenta poate fi redusa prin comunicarea cu angajatii, ajutandu-i sa inteleaga necesitatea schimbarii. Aceasta metoda este eficienta atunci cand principala cauza a rezistentei este lipsa de informatii a indivizilor in legatura cu procesul de schimbare. Timpul si efortul implicate de aceasta tactica sunt principalel dezavantaje ale ei, mai ales cand schimbarea afecteaza un numar mare de oameni.

CURS 7 ERGONOMIA MUNCII

Managementul resurselor umane si problematica organizarii ergonomice a muncii Personalul salariat al organizatiei, pentru a-si aduce contributia scontat la realizarea obiectivelor acesteia, necesit a fi utilizat cu mare grij, n asa fel ca eficienta muncii s se plaseze la un nivel ridicat, iar timpul de munc s fie folosit ct mai rational. Acest lucru se urmreste prin realizarea unei organizri a muncii, bazate pe metode si tehnici de lucru oferite de stiinta contemporan si practica naintat. Este firesc n aceste conditii s ne raportm nu la organizarea muncii pur si simplu, ci la organizarea stiintific a muncii, care si propune n principal, economisirea muncii, sporirea eficientei acesteia. n acelasi timp, organizarea stiintific a muncii vizeaz si alte aspecte cum ar fi:

promovarea tehnicilor si tehnologiilor noi, n vederea usurrii muncii si a reducerii cheltuielilor de munc menite s asigure mentinerea n timp a capacittii de munc a salariatilor si chiar s contribuie la realizarea acesteia; punerea n valoare a capacittii creatoare a salariatilor si orientarea acesteia spre eficientizarea muncii lor, imprimarea unei discipline riguroase a muncii, paralel cu asigurarea unui climat fizic si psihosocial propice performantei etc.

Apare astfel perspectiva ergonomic cu caracter multidisciplinar, care presupune pe lng folosirea cunostintelor tehnice si economice si a altor cunostinte (antropologice, medicale, psihologice, sociologice etc.) n vederea optimizrii legturilor de conditionare multidimensional ce se creeaz n procesul muncii ntre om - masin - mediu. Scopul fiind creterea eficienei muncii, respectiv obtinerea performantei nalte. Avnd n vedere acest lucru, ne punem imediat ntrebarea: de ce aceste probleme nu ar intra n sfera preocuprilor managementului resurselor umane? Dac nu toate, cel putin o parte din ele ce vizeaz unele aspecte legate de msurarea si normarea muncii, de asigurarea unui mediu fizic ambiant ct mai propice muncii de calitate, de asigurarea altor cerinte ergonomice. Acest lucru se pune cu mare acuitate pentru ntreprinderile mici si mijlocii care nu au posibilitatea de a dispune de multi specialisti pe problemele amintite. Ergonomia si importanta aplicrii ei Administrarea resurselor de munc ale organizatiilor trebuie fcut astfel nct s urmreasc, att interesele organizatiei, ct si ale salariatilor. Pentru aceasta nu trebuie uitat faptul c omul este esenta tuturor lucrurilor si c organizatia exist si funcioneaz, n primul rnd, datorit oamenilor de care dispune. Iat de ce, orice proces n care este implicat omul trebuie s in seama de rolul activ si creator al acestuia, de forta lui de a munci, de capacitatea lui de a cheltui eficient aceast fort, de caracteristicile lui fizice si psihice etc. Din aceast perspectiv a fost firesc ca la un moment dat s apar ergonomia, ca o stiint cu caracter multidisciplinar, respectiv ca o stiint de confluent si de convergent a mai multor discipline care studiaz diferite faete ale muncii (antropologia, fiziologia, psihologia muncii, medicina muncii, sociologia etc.). Perspectiva ergonomic presupune luarea n considerare a tuturor factorilor care particip la procesul muncii, numrndu-se att adaptarea muncii la om n functie de factorii antropometrici, de posibilittile fiziologice, neuropsihice etc. ale acestuia, ct si adaptarea omului la munc, la meseria sa, la mediul ambiant de munc, colectivitate etc. Deci, ergonomia are o contributie nsemnat n crearea unor conditii de munc care s contribuie la a face munca salariailor ct mai atractiv si, de ce nu, plcut, paralel cu luarea n considerare, n activitatea de organizare a ei, a rezultatelor cercetrilor stiinifice a disciplinelor amintite mai sus, astfel ca s se realizeze n mod real, o organizare raional a activittilor umane n procesul muncii, prin optimizarea relatiei om - masin - mediu. Pentru ca perspectiva ergonomic s fie real, managementul resurselor umane trebuie s aib n vedere urmtoarele conditii: - realizarea unei selectii riguroase a personalului salariat si asigurarea unei perfectionri profesionale continue; - proiectarea si crearea tehnicii moderne (aparatur, utilaje si echipamente etc.) n deplin concordan cu caracteristicile antropometrice, fiziologice, psihologice etc. ale omului si, desigur, n deplin concordant cu capacitatea de munc a acestuia; - organizarea si amenajarea locurilor de munc pe baza acelora si cerinte cu luarea n considerare a specificului fiecrui loc de munc (de executie sau conceptie);

- conceperea unei ambiante fizice a muncii care s asigure cele mai favorabile conditii de securitate si protectie a muncii, de punere n valoare a personalittii fiecrui salariat, de creare a unui climat de munc atractiv si incitant pentru performante (iluminat adecvat, colorit plcut, amplasare raional dar si estetic a aparaturii si a celorlalte accesorii muncii etc); - organizarea rational a activittilor de munc, urmrindu-se folosirea deplin si n conditii optime a capacittii de munc a salariailor; - repartizarea rational a sarcinilor de munc etc.

Aceste conditii pun n evident, printre altele, ce se urmreste de la ergonomie, scotnd n evident importanta acesteia pentru rationalizarea muncii, pentru obtinerea de performante ridicate n organizatie. Capacitatea de munc Capacitatea de munc este dat de starea organismului uman (biologic, functional), pe de o parte si de educarea individului de a desfsura munca n mod ritmic pe de alt parte, n asa fel nct s mentin starea de echilibru biologic al organismului su. Desigur, capacitatea de munc a fiecrei persoane trebuie raportat ntotdeauna si apreciat si n functie de profesiunea acesteia, de caracteristicile muncii pe care o desfsoar, de conditiile de munc, de durata muncii etc. Una este aprecierea capacittii de munc n activittile predominant fizice si alta pentru activittile predominant intelectuale. Iat de ce se face si o departajarea a capacittii de munc n capacitate de munc preponderent fizic si capacitate de munc preponderent intelectual. n afara capacittii de munc care se manifest n mod real n procesul muncii, denumit si capacitate functional, fiecare individ dispune de forte (energie) suplimentare care formeaz capacitatea de munc de rezerv, pe care o poate cheltui n fiecare zi pentru alte activitti. Dimensiunea capacittii de munc a unei persoane n conditiile n care aceasta este folosit efectiv, poate fi determinat cu ajutorul indicatorilor economici care pun n evident rezultatele muncii. Desigur, ea poate fi exprimat si prin metode psiho fiziologice, existnd mijloace de msurare destul de exacte. Managementul resurselor umane, prin activittile de organizare ergonomic a muncii, urmreste ridicarea capacittii de munc a salariatilor organizatiei, cheltuirea acesteia n mod rational si echilibrat, asigurarea unui program de lucru care s mbine ct mai corect problemele de activitate cu cele de odihn. Specialistii din organizatii n stabilirea regimului de lucru trebuie s tin seama de faptul c n cursul zilei, ca si n cursul sptmnii de lucru capacitatea de munc a omului variaz. Firesc este ca regimul de lucru s fie astfel elaborat nct s se prentmpine oboseala si mai ales acumularea de oboseal. n acest sens, intervin metodele ergonomice de organizare a locului de munc, pozitionarea zonelor de lucru, asigurarea unui climat fizic optim (iluminat, ambianta coloristic, temperatur etc.). De asemenea, trebuie acordat atentie mentinerii strii de sntate a salariatilor, utilizndu-se toate mijloacele necesare (alimentatie corespunztoare, igien psihic, conditii de recreere si activitti social culturale etc.). Proiectarea ergonomic a locului de munc Fiecare organizatie are o structur proprie care reflect specificul activittilor desfsurate. Dac ne raportm la organizatiile de tip economic, la baza structurii lor se afl locurile de munc. Acestea reprezint zone (spatii) nzestrate cu elemente de capital tehnic (utilaje, aparatur, echipamente etc.) necesare si organizat pentru executarea unui sau unor operatii sau lucrri de ctre un salariat sau mai multi din organizatie. Existenta locului de munc se explic prin adncirea continu a diviziunii muncii, proces obiectiv si permanent de diferentiere si separare a diferitelor categorii de munc si de fixare a acestora ca activitti specializate de sine stttoare. Deci, fiecrui loc de munc i sunt caracteristice urmtoarele elemente: a) o suprafat distinct, destinat din spatiul de activitate a organizatiei; b) elemente de capital tehnic specifice domeniului de activitate; c) salariatul sau grupul de salariati, cu o anumit pregtire, corespunztor sarcinilor de munc pentru locul respectiv.

Locul de munc se regseste n structura organizatoric sub forma postului de munc, caracterizat prin obiective si sarcini desprinse din obiectele generale ale organizatiei si printr-o serie de cerinte privind studiile, experienta si calittile personale necesare ocupantului. Locul de munc este asadar, -veriga primar-, respectiv cel mai mic element structural al organizatiei, care impune nu numai o delimitare precis a lui, dar si o amenajare si organizare riguroas a acestuia pe baze ergonomice, urmrindu-se optimizarea relatiei tridimensionale om - masin - mediu. Pentru ndeplinirea obiectivelor sale, locul de munc trebuie nzestrat cu cele necesare. Alegerea elementelor de capital tehnic cu care se doteaz fiecare loc de munc n parte, depinde de o serie de factori, cum ar fi: tehnologia de fabricatie utilizat, tipul locului de munc (de executie sau de conceptie), nivelul de specializare a acestuia etc. Pozitia de lucru si zona de munca Pozitia de lucru constituie un element deosebit de important al organizrii ergonomice a locului de munca, deoarece exercit o influent deosebit asupra organismului uman si a capacittii de munca a acestuia, pe o perioad mai ndelungat de timp. n practica de productie tie cunosc trei pozitii fundamentale ale corpului uman: pozitia ortostatic (n picioare); pozitia sedentara (asezat) si pozitia mixt (alternativ). n anumite locuri de munca, deosebit de rare, se ntlneste si pozitia culcat. Pozitiile de lucru fundamentale ale corpului omenesc influenteaz asupra consumului de energie. fizic si nervoas n timpul muncii, gradului de solicitare a aparatului circular, respirator, osteoarticular si a sistemului muscular si nervos, determinnd anumite stri fizice si psihice ale executantilor, ca: senzatiile de comoditate, de confort, bun dispozitie sau dimpotriv, senzatie de oboseal, epuizare, tensiune nervoas etc. Desigur, aceste stri sunt dependente si de starea fizic si psihic general a fiecrui individ. Pozitia asezat este cea mai convenabil. pozitie de lucru, datorit avantajelor pe care le prezint att n ceea ce priveste consumul de energie- din partea executantului, ct si a posibilittilor pe care le ofer n actionarea simultan sau succesiv a minilor si picioarelor pentru executarea comenzilor, paralel cu cresterea preciziei n coordonarea miscrilor. Cnd nu este posibil a tie organiza locul de munca n conditiile pozitiei asezat, tie urmreste asigurarea alternrii pozitiilor (ortostatic si asezat) pe durata schimbului de lucru, deoarece prin aceast alternare tie reduce fenomenul de oboseal. n organizarea ergonomica a locului de munca trebuie sa tie urmreasc evitarea pozitiilor nenaturale ale corpului (incomode) care solicit puternic organismul uman. n strns corelare cu pozitia de lucru este zona de munca sau de lucru. Aceasta este suprafata rezervat unui executant. Individual sau colectiv care realizeaz aceeasi lucrare, pentru a-si ndeplini sarcinile de munca. n cadrul zonei de munca sunt amplasate mijloacele de munca, inclusiv sculele si accesoriile si obiectele muncii necesare pentru ca executantul. sa poat desfsura activitatea ct mai putin obositoare. Zona de munca poate fi privit n plan orizontal sau n plan vertical si tie compune dintr-o zon de munca normala si o zon maxim. Zona de munca maxim o cuprinde pe cea dinti. n cadrul limitelor acestor zone muncitorul si desfsoar activitatea n conditii normale, depunnd un efort minim. Zona de munca normala n plan orizontal se obtine prin rotirea celor doua mini, avnd drept pivot cotul sprijinit pe bancul de lucru, iar zona maxim prin efectuarea rotirii cu bratele ntinse, avnd drept pivot umrul. n plan vertical, zona de lucru normala tie obtine prin rotirea palmei si antebratului, nainte sau lateral, n jurul cotului aflat putin deprtat de corp, iar zona de lucru maxim, tie obtine prin rotirea bratului ntins nainte sau lateral, avnd ca pivot umrul. n cadrul zonelor de lucru trebuie sa tie asigure amplasarea corespunztoare. a S.D.V.-urilor si materialelor. Dimensiunile locului de munca

Dimensionarea locului de munca, respectiv a principalelor elemente din dotarea locului de munca, se face tinndu-se seama de dimensiunile antropometrice medii, la care, acolo unde este cazul, se pot aduce corectiile necesare. n pozitia seznd principalele elemente de dimensionare sunt masa de lucru si scaunul, care trebuie sa ntruneasc o serie de conditii pentru a asigura executantului un confort ct mai mare n timpul desfsurrii lucrului. n cazul pozitiei ortostatice se dimensioneaz nltimea suprafetei- de lucru la procesele manuale, si nltimea si distanta pn la dispozitivele de comand n cazul proceselor mecanizate si automatizate. nltimea suprafetei de lucru tie dimensioneaz n functie de efortul de lucru pe care l depune executantul, avnd n vedere si gradul de precizie ale lucrrii. Dimensionarea locului de munca, respectiv a principalelor elemente din dotarea locului de munca, se face tinndu-se seama de dimensiunile antropometrice medii, la care, acolo unde este cazul, se pot aduce corectiile necesare. n pozitia seznd principalele elemente de dimensionare sunt masa de lucru si scaunul, care trebuie sa ntruneasc o serie de conditii pentru a asigura executantului un confort ct mai mare n timpul desfsurrii lucrului. n cazul pozitiei ortostatice se dimensioneaz nltimea suprafetei- de lucru la procesele manuale, si nltimea si distanta pn la dispozitivele de comand n cazul proceselor mecanizate si automatizate. nltimea suprafetei de lucru tie dimensioneaz n functie de efortul de lucru pe care l depune executantul, avnd n vedere si gradul de precizie ale lucrrii. Principiile de baz ale economiei de miscri Organizarea ergonomicc a muncii urmreste ca executantul sa-si desfsoare activitatea prin efectuarea unui numr ct mai redus de miscri, la distante si cu eforturi ct mai mici, astfel nct gradul de oboseal sa fie ct mai sczut, ceea ce duce la asigurarea unei productivitati a muncii ridicate. Pentru aceasta, n conceperea si organizarea ergonomicc a locului de munca se tine seama de o serie de principii si reguli privind economisirea miscrilor, stabilite pe baza experientei practice si a studiilor specialistilor n domeniu. Astfel, s-au conturat urmtoarele principii de baz cu privire la economia miscrilor: 1) miscrile minilor si ale bratelor trebuie sa fie simetrice, simultane si continue; 2) miscrile trebuie sa fie ct mai usoare, ct mai scurte si ct mai rare, n msura n care o permite executarea corect a muncii; trebuie sa tie evite pe ct posibil schimbrile bruste si repezi ale directiei gesturilor, asigurndu-tie consumuri minime de energie.; 3) folosirea energiei organismului pentru a ajuta miscrile executantului, ori de cte ori aceasta este posibil; 4) sa se asigure o succesiune logica a miscrilor; 5) uneltele si materialele sa fie asezate ntotdeauna n acelasi loc n cadrul locului de munca; 6) sa fie utilizat gravitatea ori de cte ori este posibil att la aprovizionarea locurilor de munca, ct si pentru evacuarea pieselor prelucrate, a produselor finite si a deseurilor; 7) sa se execute (monteze) cte doua sau mai multe piese n acelasi timp., ori de cte ori este posibil; 8) la stabilirea metodei de munca sa tie tin seama n mod obligatoriu de securitatea muncii.

Pornind de la aceste principii, s-au elaborat o serie de reguli precise privind economia de miscri, n organizarea locului de munca, viznd utilizarea corpului omenesc, amenajarea locului de munca si conceperea masinilor, instalatiilor si uneltelor. Aplicarea principiilor si regulilor economiei de miscri urmreste simplificarea miscrilor, a grupelor de miscri, a mnuirilor si a grupelor de mnuiri, paralel cu reducerea oboselii premature si cu mrirea eficacitii si securittii muncii. Factorii de ambiant fizic si psihic ai mediului de munca

Managementul resurselor umane, prin intermediul ergonomiei, trebuie sa urmreasc printre altele, si crearea unui mediu ambiant de munca a personalului salariat, la mentinerea snttii acestuia si la obtinerea unor rezultate n munca ct mai bune. Dup cum tie stie, conditiile de mediu influenteaz n mod hotrtor asupra capacittii functionale a acestuia (oboseal) si, desigur, asupra productivittii realizate de acesta. Factorii care caracterizeaz conditiile de ambiant si care sunt luati n considerare, tie grupeaz n factori de ambiant fizic si factori de ambiant psihosocial. Factorii de ambiant fizic desemneaz conditiile de microclimat de iluminat, zgomotul, vibratiile, coloritul, radiatiile etc., actionnd asupra functiilor organismului si de aici asupra capacittii de munca a individului. Factorii de ambiant psihologic pun n evident climatul psihosocial din unitatea economic, viznd relatiile informale de munca, factorii de personalitate, nivelul integrrii n munca etc. Conditiile de microclimat au incidente directe asupra snttii omului, asupra efortului depus de acesta. n timpul muncii si respectiv asupra rezultatelor obtinute. n cadrul acestor conditii tie cuprind temperatura, aerisirea si umiditatea, care influenteaz echilibrul termic al corpului n procesul muncii. Conditiile de microclimat trebuie corelate cu gradul de dificultate a muncii, respectiv cu efortul fizic depus de executant. Daca temperatura spatiului de munca este ridicat, atunci n caz de effort fizic, cldura produs de organism tie pierde prea ncet, fapt ce duce la stare de disconfort fizic. Tot asa, dac umiditatea aerului este ridicat, cldura care tie pierde prin evaporarea transpiratiei este mic, fapt ce contribuie de asemenea la mentinerea strii de disconfort fizic si la scderea capacittii de munca a omului. Circulatia aerului sau aerisirea actioneaz la fel, respectiv lipsa aerisirii sau existenta unei circulatii relativ slabe a aerului nu permite asigurarea reglrii n conditii normale a temperaturii corpului, cu consecinte de rigoare. Microclimatul depinde si de cantitatea si calitatea aerului existent n spatiul de munca. n mod frecvent n mediul de munca aerul poate fi viciat de praful si pulberile minerale industriale, de vapori, gaze, de concentrri masive de bioxid de carbon etc. n vederea mentinerii unei calitti corespunztoare. a aerului este necesar a se asigura existenta n permanent n spatiile de lucru, a unui volum corespunztor de aer proaspt. Acest lucru tie realizeaz actionnd n urmtoarele directii: perfectionri ale proceselor tehnologice astfel nct sa tie reduc degajrile de vapori, praf, temperatur, gaze toxice etc.; dotarea spatiilor de lucru cu instalatii de captare a noxelor industriale; asigurarea ventilatiei spatiilor de lucru att pe cale natural ct si artificial sau combinat. Conditiile de iluminat constituie un factor deosebit de important al mediului fizic de munc, cu implicatii directe asupra calittii activittii desfsurate de oamenii muncii, asupra gradului de oboseal a lor ct si asupra strii psihice a acestora. De asemenea, iluminatul influeneaz direct precizia cu care se execut lucrrile precum si securitatea muncii. Pentru ca la locurile de munc s existe o ambiant luminoas corespunztoare, trebuie determinat cantitatea de lumin necesar si calitatea acesteia. Cantitatea de lumin necesar se apreciaz n funcie de mai multi factori, printre care cei mai importani sunt: strlucirea, directia, uniformitatea repartitiei, intensitatea. Strlucirea sau densitatea luminoas exprim luminozitatea suprafetei nconjurtoare, fiind considerat proprietatea corpurilor iluminate sau a izvoarelor de lumin care permite ca ele s fie percepute de ochi. Strlucirea poate fi direct - emis de o surs luminoas primar (soare, bec etc.) - sau reflectat, emis de o surs luminoas secundar. Cantitatea de energie luminoas pe care orice izvor de lumin o produce n spaiul nconjurtor se numeste flux luminos si tie msoar n lumeni. Fluxul luminos are o anumit directie de propagare. n cazul locurilor de munc, direcia de propagare a fluxului luminos prezint importan deosebit, trebuind s respecte conditiile: uniformitatea iluminrii pe planul de lucru si n timp; stabilirea unei directii maxime avantajoase a fluxului de lumin; alegerea structurii optime a spectrului sursei de lumin; limitarea fenomenului de orbire prin modul de asezare a corpurilor de iluminat etc. Intensitatea luminii pune n eviden volumul fluxului luminos care cade pe o anumit suprafat si are ca unitate de msur fluxul. Intensitatea luminii, la locurile de munc variaz n limite foarte largi n funcie de o serie de variabile ca: natura muncii, gradul de precizie cerut, contrastul obiectelor din planul de lucru, vrsta executantilor etc.

Zgomotul este un factor al mediului ambiant care are influente directe asupra strii fizice si psihice ale salariatilor, cu implicatii asupra calittii activittii acestora, strii de sntate, si, desigur, asupra productivitii muncii. Zgomotul reprezint o combinaie haotic de sunete, diferite ca intensitate si frecvent, care, depsind anumite limite, are efecte negative asupra organismului uman, respectiv mreste ncordarea muscular si nervoas, slbeste atentia, scade capacitatea de munc si sntatea muncitorilor. Sursele de zgomot pot fi directe, cum este cazul zgomotului produs de mersul motoarelor, al masinilorunelte, al instalatiilor de nituit etc. si surse indirecte, cum sunt peretii, plansele care reflect zgomotele sau le transmit n exterior. Prevederea si combaterea zgomotelor dincolo de limitele n care pericliteaz sntatea muncitorului si diminueaz productivitatea muncii, trebuie s nceap cu determinarea intensittii zgomotului si a nivelului de la care acesta devine duntor si s se continue cu msurile ce se impun n vederea eliminrii sau diminurii zgomotului prin - perfectionri ce se aduc proceselor tehnologice, amplasrii utilajelor n sectii, izolarea surselor de zgomot puternic; - protectia individual a executantilor prin utilizarea de mijloace de productie adecvate ca antifoane n form de csti sau n form de tampon sau dop; - utilizarea pentru ncperi a materialelor fonoizolante; - separarea lucrrilor zgomotoase de cele nezgomotoase si izolarea acestora etc. n functie de genul de activitate exist diferite limite maxime admise pentru zgomot (tabelul 14). Vibratiile sunt oscilatii mai mult sau mai putin regulate ale unor mase, datorate actiunii unor forte. Ele se prezint ca trepidatii (frecvente sub 20 Hz) si constituie de la anumite limite factori de influent negativ asupra strii de sntate a omului si respectiv asupra capacitii de munc a acestuia. Pentru a prentmpina efectele nocive ale vibratiilor se iau msuri urmrind: - reducerea vibraiilor de la surs prin echilibrarea maselor n miscare, echilibrarea fortelor magnetice, reducerea jocurilor; - izolarea mpotriva vibratiilor si a socurilor prin izolarea sursei de vibratii; - utilizarea echipamentelor de combatere a vibratiilor, cum sunt: mnusi, branturi detasabile, centur antivibrant abdominal, ncltminte izolatoare de vibratii Coloritul sau ambiana cromatic desi se prezint la prima vedere ca un factor fizic al mediului de munc, prin efectele sale are influente psiho-fiziologice importante asupra omului. Pornind de la efectele constatate ale coloritului asupra organismului uman, s-a trecut treptat la utilizarea culorilor ca simplu element decorativ, la punerea n valoare a caracterului functional al acestora. Rolul functional al culorilor vizeaz utilizarea lor ca element al mediului de munc . culoarea pereilor, plafonului, pardoselii, a utilajului, a mobilierului etc. . pentru a produce efecte directe asupra omului si indirecte rezultatelor muncii acestuia. Din practic s-a constatat c prin aplicarea unui colorit adecvat se poate obtine mbunttirea confortului vizual, diminuarea efortului de munc al muncitorului, concentrarea atentiei asupra lucrului, reducerea oboselii fizice si psihice, reducerea numrului de accidente etc. n unittile economice culorile pot fi utilizate n dou situatii, si anume: * culori conventionale pentru scopuri de securitate, identificare sau de ordine; * culori functionale pentru efectele acestora asupra organismului uman. Desigur ambele direcii au importanta lor, ns la crearea mediului ambiant de munc rolul cel mai important l dein culorile functionale. Acestea se mpart n culori calde, cu actiune stimulativ asupra functiilor fiziologice . aparat cardiovascular, digestiv, sistem nervos etc. . si culori reci, care dau senzatia de rcoare si au actiune calmant asupra unor functii fiziologice.

Regimul de munca Implicarea ergonomiei in activittile specifice managementului resurselor umane se resfrnge pozitiv asupra rezultatelor obtinute de salariati. Cu alte cuvinte, se asigur punerea n valoarea a capacittii de munc a acestora, mentinerea ei la un nivel ridicat pe parcursul zilei de munc, precum si dezvoltarea acesteia. n acest sens, o atentie deosebit este acordat stabilirii unui regim de munc ct mai raional, care trebuie s asigure un raport echilibrat ntre durata muncii si durata pauzelor pentru odihn, ntre durata perioadelor de munc si numrul si continutul pauzelor pentru odihn, precum si o structur rational a succesiunii perioadelor de munc si a celor de odihn. Acest lucru este necesar pentru mentinerea si refacerea permanent a capacittii de munc si a obtinerii, pe aceast cale, a unor performante ridicate. S nu uitm c n procesul muncii are loc consum de energie uman, instalndu-se treptat, oboseala. Aceasta este o stare psihofiziologic care duce inevitabila diminuarea temporar si reversibil a capacittii de munc, datorit unor modificri care au loc n organism pe plan biochimic, fiziologic, endocrin etc. Evident, oboseala este un fenomen complex care pune n eviden epuizarea rezervelor funcionale ale organismului uman, crend o stare de disconfort pentru individ, si manifestri subiective diferite (senzaie de slbiciune, dureri musculare, tremurturi, irascibilitate, apatie, ameteli, somnolent s.a.). De asemenea, apar si modificri obiective a diferitelor constante ale organismului (puls accelerat, respiratie accelerat, cderea acuittii vizuale si auditive, ntrzierea reaciilor organismului, sau apariia unor reacii paradoxale etc.), ceea ce pune n evident atingerea unor praguri maxime de solicitare ale individului.

./.