Sunteți pe pagina 1din 199

ALAIN CARDON A-PDF MERGER DEMO A ~ W~~QR~~~ o Puterea Cunoasterii

_1 f'I(._l 1_)-;1.11 ,. "4 11": ~\. t"; _III. -._J1I":II\;.J,I_1 g.lt)"..., l:'1~~:~~~---~ .!;1..11'lnl~~~~i;r~~~1~'t ... ~ hr;Th~~ ~1I."'1'i1'Slrflilnt Jocurile manipularii Un spectacol al realitatii deghizate, cartea va ofera 50 de "metode" pentru distrugerea propriului potentiat si pentru anularea performantei echipei si organizatiei. Conceptualizate mai nti n Analiza Tranzactionala, Jocurile Manipularii deschid, n aceasta lucrare, perspective noi prin intermediul unei abordari sistemice. Fiecare din noi se poate recunoaste n exemplele luate din realitate - iar acest lucru uneori doare. Jocurjle manipularii ne arata cum reusesc procesele sterile sa ne iroseasca energia, sa ne acapareze echipele si sa ne modeleze organizatiile. Facnd inventarul Jocurilor manipularii, Alain Cardon le subliniaza impactul distrugator, dar ne ofera si cteva chei care le dezvaluie potentialul creativ si dimensiunea constructiva.

ALAIN CARDON JOCURILE rvIANIPULARII Mic tratat al strategiilor de esec care ne paralizeaza organizatiile

Traducere: Corina Sinla Redactor: Tatiana Chera Coperta: Rares Mwolescu Tehnoredactare: IsTech INFOSERV srI ) Les. Editi .. ns eYOrgzxlisatioIl} J ISBI'\J I~; 199.5 2-?081"~1812~-9 rOD,i,s:neasca -- Editura COl)ECS; 2002 \lersiunea r--------------------------- i ! Descrierea CII' a Bihliotedi Na,t.~o:l1a.lea Romniei CARDON, ALAIN I Jocurile ~'.1' __'-" mic tratat al.strategiilor de Alain Carc:on. .<-vL .> i esec;:Gu:e ne p~ilalJi:f/2il,:~,aQtg:am!zatlHe/ II p,;cm. . r""Ot'e("Q 7-,r'H12 ~ , . I i I I ! Index. ISBN 9'73-8050-55-9 \ 316,,776,23

I~ ,_.- ... _ . ._, ' EDITURi\. CODECS 3739, Sector 01252.51.82/3/4 2,_ Bucuresti, ROMANIA

ALAIN CARDON JOCURILE v MA.NIPULARII MIC TRATAT AL STRATEGIILOR DE ESEC CARE NE PARALIZEAZA ORGANIZATIILE EDITURA CODECS

CUPRINS INTRODUCERE Problema de energie Vampiri Si oameni Jocuri pozItive? Organizarea capitolelor FORMULELE LUI KARPMAN 12 14 16 17 Jocuri si roluri Triungrliullui Karpman Pozitia Lnferioara Publicul Principiile jocurilor Formula "K" "Ma ocup eu de asta FORMULA i'J" 19 " 22 23 25 26 31 " 34 O drama n sase acte "La colt" Contractul 38 43 46 5

JOCURILE PASJVITATH ,.. ",_.... ,.... ,,5(J "De-a v-a.ti "Este ,.54 "Picior de lemn" ,,,....,,.,,...,, "Incoltit" J,/ .56 '0'" "" ... '/ ~~. Isto'\rit,tl , " 0 '0 ," ............................. , .. ,., .. ' ,' _ . , , 58 h,C1 "Uite ce mi-ai facut!'" f.fScen.an 60 SmJUCTIA "Viol' ..... /iApaticif " . ... 66 in.telectual" j1SeCIetE.~tf .. "., , .'0 . , .. , " ,._, , .

. 68 .., _, '_"0_.< '" , ".' ,." 6~} ;fO II Co_nfi(leIl-tc,.'1 .... 0.0. _ "", ... , 0.0 , , __ , 0",'0.00.0. 'Sunteti ntl-adevar formidabil" o , ,. ,. _ ' 'u _ , 0' . o, , 7U IJl\_steptati va voi a.jlltafl 7~ "S'urit cu adevarat , o 76 subordonati!" liSa "

, 0 00 , , .. 79 81 ... i)L.. r:f"'), cel mai bUl1" "Am alte prioritati" " " , _, .., o " , , <." o., "S' 'Il :r'ltJn.J' fie) ~ " . ,_., 83, 8.4: sa te spun eu!" .." "-.1' 0 fiOr sa ma reg:retef,' " 87 6

liN u ne parasi" , S':J "Iubiti-va" "CINE DECIDE?" "Consens" "Durn..neavoastra decideti" "Hotii si vardistii" "Soarecii joaca" "Da-mi un brnci" REZISTENTA 92 , 96 100 102 104 106 "Ar fi trebuit sa ne nh'ebe" "Intelectual'; "Dictionar" ;,Lista" "Prostul" "Baronul" "Josnic" "Incepeti fara mine'; "Da, dar " "Secesiune" "Ore diferite" "Nu am nici o parere" TRIBUNAL 109 111 113 114 ' 115 116 117 117 118 121 121 122 "Lupul tnar" "Divide et impera" ;;Retroproiector" "Nu ne parasi" 129 131 132 134 7

Frontierele Procesele , , , , , ", ,138 1'1!:I: Legea holismului Energia si sistemele Istoxa Polarizarea Capacitatea de dezvoltare " " " .."" " 147 148 151 152 154 Valoarea adaugata ANTITEZELE " ' " 15Ll "Beneficiul pozitiv" Scapati de confuzie Inventati noi solutii Reformulati contractul 0 0 " 0 157 159 " 160 162 Definiti un proiect CONCI. UZIE ." '"." .. " ."., ."" 13IBLIOGRAFIE 164 "" "'.', " " ... " ", ". " .. ", " .. "167 ,.", , 'o ' :, " , 173

~,-= . ; 11'1";::'i-;'1 ~.:.,.".".,-.o., :nll este "i/Ol'!JCl}llJ~"; afecti'v2.) el':,=; 2i ';::::;:,22 SJc cJ.e d.2 " la stOITlac. Este acea

Or aceasta energie intim legata de capacita.tea de a ntreprinde, sursa succeselor individuale sau colective, n-a putut fi niciodata l1.tr-adevar studiata sau masurata. Ea face parte din domenii il subiecti ve" dificil de evidentiat prin "punerea n obiecTIvitate" a universului nostru profesional. Subiechll este cteodata aborcht de conducatori sau consultanti, care simt ca trebuie facut ceva in el,.st domeniu. De unde si discursurile asupra motivarii personalului sau asupra nevoii unui proiect mobilizator, care sa permita 1.:m real angajament al tuturor, Raportnd la ceea ce ne preocupa, adica o mai buna gestionare a energiei, aceste discursuri nu par sa aiba o eficacitate mar:: (a se vedea capitolul "Liturghii", mai departe n aceasta. lucrare). In orice caz., rezultatele nu ar putea fi de fapt masurabiJe. Atunci ce e de facut? Este evident sau a unui salariat, a unei echipe mult timp si multi bani care sunt aceea care muta muntii din loc, individuala si colectiva. ca energia risipita a unui manager sau a unei organizatii, nsEmrrna irositi. O energie bine dirijata este creeaza miracole, asigura reusita PROBLE:rvlA DE ENERGIE Cum sa masuram calitatea si cantitatea de energie aflata "n joc" ntr-o echipa performanta, spre deosdijTe de energia unei echipe cu performante "medii" sau ineficace. Cum sa identificam cu precizieI n acest caz, risipa de energie, pentru a ajuta echipa sa devina mai perrormanta? n masura n care se poate sti cum se mparte energia unei echipe pe fiecare membru al ei, buna ei gestionare devine fundamentala. Experienta noastra de consuItanti ne ofera deseOl'i ocazia sa comparam echipe integral sau structural similare, dar n care demultiplicarea potentialului membrilor este foarte diferita. n timp ce anunute edupe sunt eficiente la nivelul lor de utilizRre energetica, altele nu sunt absolut deloc; chiar daca au structuri idcnlice. Constatam, de asemenea, ca o activitate de tcam building ...rrLT-o echipa poate sa conduca rapid la cresterea calitatii si cantitatii energiei dezvoltate, n momentul n care aceasta ajunge la sinergie. Dincolo de o simpla mur.ca de coeziune relationala, acest tip de abordare trebuie sa fie 12

lIIl rrlijloc ele Ei CCJ~nd11c~e SBL uneI echipe pentru a-esi Dar ce stim concret despre g~'51:ic'n':Ui22.c colectiva? Cum sa 11ergIa Zil1.te:ntica sa.ll satisf3.Ce"toa~:'c? l?iecare dirl rtoi a cutlOscut c:.:Lt'e rle=c~U S2~LI i C pzirllt stirTI1Ilatl"\l; ~.~~~}~:~1,~;~~~:;~lti. ne da un sentiment de S2t':ls:::a.':tiE G.ez= evidenf~~;~';,i;:~~;~mane in 'clc)s, tOtL11 est:e CGscn.arc lIft conflict sau c n-b~~hi_i~e s:3.rn2d facem ce":~!a,stLrrl:f;::':_~'; :L~Llrrt e r"ti':.nm s Se: :?~ceasta der-ut~L<a.cest ~"<;f->':::d-'? '.-'-'- '~'--... este ca e2i recu.Igernj- la 1)X~ Efectele :n acest caz st.rcd: , 1 E-:sre 2.1)roape OE: zero. ~~-ni:T'~~ te ,c;'l~'.::!.,..-.dnl';_:;::rn ~-~''-''''~_ ~'..r '._ ~,. __, ""'._ .~.;~l'C'lIrr1 ~;-''''--"' r!l,a_C2i_l" sa 1,:';:1 rnf;'!.l '" c-Lj:,=1:~2:3d:::~,

Ci2 5'-=c~tu.it __ 2ll.Ter~t:: .~ i..j(;,_;.;'--'.',~:: ,_<o.,",.;-,<_,~,~, o ~ ',d ~': -; '-"'''," :"",-'::J.; ; a:':~;.Xij:'i~. ~~~ ~ Ch:: S EV2::C:I "-:.ie:sc

Vampirii opereazB. n contextul relatiilor negative, prin manipulari afective si emotionale. Exista multi vampiri care actioneaza la locurile noastre de munca. Ei ne seaca energia creatoare si ne paralizeaza organizatiile. noi; i-ati ntlnit cu siguranta si durrmeavoastL Ca si Dar atentie, un vampir nu poate sa ne prinda dect daca suntem vulnerabili si ne temem de coltii sau ghearele lui. Ca si n filme! devenim "Victime consimtite" ncremenHe la birourile lor. Avoi , i Putem deveni.. la rndul nostru, contanunati ele varrmirism. n loc sa-i mai lasam pe altii sa ne soarba energia, ne abandona.m aceluiasi lucru, fara ndoiala ca sa ne razbunam pe cineva. Apoi, epuif:ati, ne spunem ca nu ne Tria} pndeste primejdia vreunui vampir ... pna cnd se ntmpla din nou, altadata; cu UI, alt vampir, pentru ca suntem nca fara aparare si nca nu discernem dusmanul. Dusmanul salasluieste probabil O;;l;~ecum n noL varnpiri ale pa.rintilor si bt::nidlor '<astri corespund uimitor situatiilor de mal1ipu:lare afective denumite 0J acun'; in AnaliP-,::n7s1ile cu za Tranzactionala. Nu este vorba aki nici de amuzament! rd de jocuri de sodets.te, ci de jocuri sterHe. Acestea sunt nmnite jOCL1xi de pacalit" jocuri de putere sau jocuri deenanipulare. Sunt att de liegative Ll1c.t unt numite si J OCHIi erverse. Aceste Jocuri! scrise cu maju ss p culal) sunt cele care ne golesc de energie! afectiv si existential. PUi:" si sirnplu ne U sorb!!. Spre deosebire de po'vestile de groaza1 n viata, trebuie sa ne dublam atentia daca vrem sa ne protejam. De rapt; aceste Jocuri nu sunt apanaj-ul vampirilor exotici, ci mai ales rodul proastelor obicei~ri relationale pe care le poate avea oricine. n cadrul unei echipe sau el unei organizatii, prin intermediul delegarii si demu1tiphcarii, efecttll 1) Notiunea de Joc vine bineinteles cliP. anilE:::a tranzactlonala si din aceaf.ta cauza, Erie Beme pentru a o diferentia de sensul termenului utilizat in limbajul de toate zilele ..l-a scris cu majusc.lla. (orig.) 14

Iar clistY'ucti,,;] Doate fi ::::1Ll este rdci C1.m013cu!:, rdci J:'J.i(~este E,llrrt I)Jai "l)'.sor ele 01:-,~f;r'j/T Este "JTll1.are/ este dificil perltru cinev2 :::1 irlsl~si la J OClll'i/ sa~constate ca eficacitate ca a.vecinllltli si sa adrnita ca si el ele lJagu.bele -CoIlsb__ (le acest ent p'er1.b"u asa CUl11 d!i.1IYlJrl!;;a\ 'va d.a seama ca altul se jD8.C2if si acela :poate sa va.da ca. d.1.1IT1.r!.ea\Toastra. 'va. jllcati cu eL P~Btfet tcelJlie sa stitj ('9. exista u.n Joc lIltre care si ca; pe tot c()~1(eSl)OTl:S2:bi1iL2\h::a este iljoaca Scopt:.l acestei 111crari este,r lJrin 'urrnaref cte a lr\va;i1mhl!:e l1 ceea. ce d.e rn.EInipu.lare si de a trage :rnaxirnV!Yl priveste eficacitatea echipelor si a organizatiilor, VOln ncerca sa dCrr1011.strarTI ca, claca. l1e aSlln:1art~ i'ndoiala cu totii, mai mult sau ulai putin, var;;prn :r~erisipirrl timp'ul si en.ergia n acesttli la toate nivelurile: att1t perso:nal C21t si ;y(C,fE,s:[oru2tL at~lt i:ndi"/id'c:al c~t colecti'vI astfel de eJirmatie poate parea. lectmii acestei carti, f;a va dati eLi o la sfrsitul orice caz, este util sa UI1ii pe C1Jr~-l ~Ia stiti CL1rn.se Dlanipl11eaza. oa.rn.enii CU.fi lIlcearca A V sa V V -;l8.l rn.an.ipt~.lezesi pe dllTI1XU?a"':/octstf9-; SI Ct172n se lasa." la rEtn:dlll lor,.. secati de er~.2reieF]:!l i\.stfel, veti ptlteEl rnai biI1>2SEl=). cOTIC'2ntrati asupra cah~eo reLlsita. Il1ai. 'ql q-,..v'-' +i' ~n m_~cte v o"'TIIZa;_l,

T. C2.strf2 v ", SI ,S:;'.'\la t .~-'!-p P~"DL_h __('\oi ma]ontLL,a p vn'1 ;:1hH '') ~c--,-rc<_ a petrec lnai 1l1.u1tde 5096 cEen tilyq:>ullor- rt loellri ritai sau, In.ai putl.n. sh2Tile si l1eprodu,ctive. Dar aceste Jocuri n."Ll SlIrlt ntoteIeauna. de respirls. Cztteodata Sllnt foa.:tte per-ceptibile; ~11 o fil1ete plina de tlJTtOY. ,i\seIIler~2a In schimb altele sunt mai Devin razbtlr~6itori elI artag SErc~12icoITde si LJri nca in cadrul unor relatii stsrile si Fer' rrrult tir:np, nct nu Inai stiu CL'.m 2,1) OC:19 Lw>_ 15

devenit firesc1 ca un obicei sau ritual vechi care si-a pierdut sensul. Jucate de unul singur, n doi sau n echipa, Jocurile sunt factori de ineficacitate si strategii indirecte si negative, cu rezultate nesatisfacatoare si inutile. JOCURI POZITIVE? n aceasta lucrare vom descrie aceste efecte negative ct rnai precis si mai detaliat. Vom expune si vom defini jocuri uzuak care se practica n cadrul relatiilor profesionale. Uneori jucate de unul singtlr; alteori n doi sau n echipa,. aceste Jocuri atrag sau irnplica un "public" si, n ansamblu, ne paraziteaza organizatiile. Sunt jucate ntre vtnzatori si clienti, sefi si angajati, sindicalisti si patroni etc. Dar nu vom uita totusi sa le subliniem si avantajele. Pentru ca exista si avantaje. Jucam adesea Jocuri penh'u a sirnti ca traim sau pentru a obtine o atentie pe care stim ca nu o meritam ori nu stim s-a cerem aItfet ntr-o maniera mai autentica sau n'lai intima. Apoi va propunem cteva strategii pozitive menite sa contIacareze sau sa opreasca Jocurile si sa aduca in locul lor altceva, :::naisatisfaciHor. n acest sens, si pentru a face loc unei alternative energetice, speram sa va convingem ca putem trai, putem munci si putEm sa ne atingem obiectivele si fara manipulari negative sau steriJe. Exista multe Jocuri care se abat de la aceasta dimensiune negativa si speram sa vi le facem cunoscute. Practica noastra profesionala ne permite sa vorbim desprE IIJocuri pozitive", care se bazeaza pe aceleasi procese si structuri relationale ca si J ocurHe If pervers eli Aceste procese pot descrie interactiuni relationale progresistc, constructive si, prin urmare prozitive. Vom prezenta cteva n aceasta carte, precum si cteva dintre Jocurile pozitive incluse de Eric Berne ntr-una. din lucrarile sale2). "Jocul pozitiv" sta la baza gestionarii energ1<eiindividuale sau col ective. La origine, n Analiza Tranzactionala,. notiunea de este fun damentallegata de notiunea de gestionare a energiei negative. Este 2) Bern= E. Des Jeux et des Hommes (Jocuri si Oameni) SeuiL 1996 16

extrem de necesar sa ne fo108irn de notiunea ele Joc si l11&i les sa o a utilizam ca trambulina de reHexie, analiza si cercetare pentru a discerne mai bUle conceptul de gestionare a energiei pozitive. Dincolo de aspectul II pozitiv" sau "negativ", conceptul de este, fara ndoiala; foarte dinamic si util, Ne ofera un rnodel de analiza care nu numai ca ajuta la ntelegerea tuturor proceselor energetice colective si individuale,' dar se dovedeste util pentru j'ntelegerea tuturor relatiilor tlITlarie. ORGA1'JIZAREA CAPITOLELOR Lucrarea urmareste sa aplice ntelegerea si dezvoltarea notiunii de Joc att n sens general, n cadrul principiilor mai largi ale studiului relatiilor UITlane, dJ si n particular, n cadrul proceselor energetice ale ecl1.ipelul" si organizatiilor. PriT11ele capitole prezinta }}rin.cipiiL--~ eie baza ale 115 .Ttillnii de Joc! . preluate elin. teoria i\n.,alizei Tranzc1ctioI1ale: prelucrate d~u_pah"ltelege1 e rea noastra SI apOI aaar-itate rlll111J2roaseor exernp 1" descrlse. V" .,. Partea centralEi '" acestei h.:chl ilustreaza numeroase Jocuri practicatel L."1 generat n relatiile um8.ne si, n particular, in cadrul profesional. Ele sunt grupate pe teme majore, ordonate arbitri'!f, dupa alegerea noastra, n masura n Gu-e acelasi Joc poate in mai multe locuri, din punctul de vedere al partenerului eate l joaca. In final" dezvoltam principiile de baza ale Abordarii Sistemice si contributia lor, pe de o la notiunea de Joc si, pe de alta parte, la ntelegerea proceselor pozitive si negative din echipe si organizatii. VOUl descrie aceasta teorie asa cum o utilizam il! cadrul practicii noastre de ormatori si consilieri n echipa "Tl"ansforD:lation S.A." si asa CL1r:n o predarn n cadrul Scolii Transformation. Pentru n facilita legaturile cu notiunea de Joc, aceasta prezentare este centrata. ndeosebi pe principiile care privesc procesele energetice ale sistemelor. Sublh,j0m de fiecare data faptul d.se pot face legaturi mtre diferitele componente ale notiunii de Joc. Pentru il oferi optiuni mai ,:onstruc!ivei V01Y, prezenta sau vom evoca dinamicile si procesele pozitive si perfonTeante, numite Illai sus "Jocuri pozitivefi 17

" , In FORNl. un pr l~' JLJ~Cl-1LlW IJI KAI<PJ\1i\I\J Jocurile din r\Ilaliza Tranzactionala pot fi studiate utiliznd una din cele trei modele teoret1ce.Acestea sunt denumite formule ale Jocului. Cea inventata de Eric Berne se numeste Formula I,cele descoperite de Stephen Karpman se numesc Triunghiul Dramatic sau Triunghiul lui Karpman, respectiv Formula K. Va prezentam mai jos cele doua modele inventate de Stephen Karpman. Amndoua permit explicarea simpla a ctorva dintre principalele criterii ale Jocurilor, pe care le vom regasi pe parcursul acestei lucraxi. Va reamintim totodata ca ne-am luat libertatea de a le adapta fata de original. Conceptele prezentate nLaijos sunt izvorte din teoria Joemilar Analizei Tranzactionale si din lucrarea specifica a lui Karpman. Anumite concepte sunt adaptate peni.Tua corespunde mai bine propriei noastre experiente sau pentru a simplifica demonstratia. n concluzie, acest capitol prOplli'1e, e de o parte, sa prezinte o sinteza p personala, cteva date teoretice si o prima reflexie asupra Jocurilor n organizatie si, pe de alta parte, sa pregateasca o buna ntelegere pentru dezvolti:hile si exemplele propuse n continuare. JOCURI SI ROLURI Unul dintre modurile cele mai simple de abordare a notiunii de Joc este de a studia si de a ntelege diferitele roluri pe care si le pot asu19

ma Jucatorii. Un Joc, ca si o piesa de teatru, poate fi perceput ca o intriga dinamica a diferitelor roluri aBate n interactiune. Pe baza scenariului permis de ntl1tirea ntre diferitele roluri, se poate deduce ansamblul criteriilor unui Joc. Pentru iIilustra acest lucru, VEi propunem mai jos nn Joc, prezentndu-va (\ ceTiede interfete ale mai multor roluri-cheie, apoi o lista cu criterii Jocului prezentat. Mica povestiaara fictiva se petrece ntr,o organizatie. Ea iIustre2lza interactiune a ntre trei rohu'i bine cunoscute: mai nti Persecutorul, apoi Victima si, la sfrsit Salvatorul. ntr-un atelier de productie al unei orgardzatii, un lTtUncitormai razvraJit si pierde cam mult timp la vestiar n timpul orelor de munca. Din "motive de securitate" i este interzis sa fun,eze la pastuIIui de mund.. Pentru a-si exprima dezacordul, fumeaza atunci n vestiaYI in mod repetat si oricnd doreste, Sehl1sau direct percepe acest comportament ca pe o provocare, Cele doua roluri din aceasta. povestioa:ra par clare. Muncitorul provoaca, si deci poate fi h,clus n categoria Persecutorilor. Seful se simte nesigur de acest comportarnent subversiv, care ncetineste productia, dEiun exemplu negativ si l pune ntr-o pozitie proasta n calitate de responsabil. El se pozitioncaza astfel n categoria VictimeloI. MUNCITORUL SEFUL r r~ I pe~~ecutlJr -----~ l Victima I Pentru a nu rarnne n pozitia de nesiguranta, seful trece la actiune si preia deodata initiativa si rolul de Persecutor. i da avertisment muncitorului. Daca acesta nu-si va schimba comportamentul, se va aplica procedura deja stabilita care se finalizeaza prin concediere, Un pic surprins de lIllportanta reactiei sefului Ll1 raport cu gestul saul muncitorul se simte atacat pe nedrept. Consecintele sunt mult prea serioase pentru cteva tigari. Declanseaza un scandal public si strigElca i s-a facut o nedreptate, dramatiznd situatia. Pretinde ca seful lui a vrut ntotdeauna saA dea atad, fara nici un 111.otiv. n acest moment putem remarca schimbarea rolurilor protagonistilor. Victima a luat locul Persecutorului si paxtenerulsau pe cea a Victimei. 20

lVIUNCITORUL SEFUL V .. lCt1ma v] I-<Il------------ --l r Persecutor l I Pentru a nu ramne n aceasta postura, muncitorul decide sa invite formal un al treilea partener h"1JOC: solicita reprezentantului sindical al organizatiei sa se ocupe de dosarul sau si sa-i rezolve situatia manifestata att de nedrept. Pentru muncitor: sindicatul; n persoana timp ce, pentru reprezentantului sau, va juca rolul de Salvator, seful de atelier! va juca mai degraba rolul unui Persecutor de cea mai proasta speta. L."l. MUNCITORUL SINDICATUL ; r I I SEFUL L P' vIctima 1---+1 I Salvator I !I , l !

I Persecutor J----iP~'ictima Sosirea sLlldicatului n afacere este perceputa ca o noua escaladare a acestei psihodrame, care devit,e astfel un joc colectiv. ntr-adevar, seful va raporta acum seiilor ierarhici sau conducerii care va fi cu siguranta informata de catre reprezentantul sindicatului. Este foarte probabil ca reprezentatul sindicatului sa doreasca sa faca din incident un cal de bataie sau un fi caz model" pentru a scoate n evidenta importanta rolului sau. Reprezerttantul sindicatului va dori, de ase menea, sa ia pozitie pentru a cstiga maximum de voturi la urmatoarele alegeri n aceasta lTricaunitate, n care nu se ntmpla nimic niciodata. Probabil, la rndul sau, conducerea va dori sa "dea 10'11tt11'a"pentru a limita abaterile. iUacerea scapa din minile protagonistilor de la nceput. Partenerii devin din ce n ce mai numerosi. Remarcam, totodata, ca, cele trei roluri principale ramn, fara a-l uita pe cel al publicului, chiar daca sunt schimbate n mod regulat sau sunt repartizate altor actori. Dincolo de persoanele care le joaca, aceste roluri au propria lor viata, 21

sunt purtate un timp de fiecare actor p;1nii rl momentul n care scapii de sub controlul lor. Aceasta povestioara ilusbeaza dinamice. Jocurilor prin studiul rolurilor si interactiunilor 101'. Am prezentat mai sus cele trei roluri active: Persecutorul, Salvatol'ul si Victima. Persoanele caxe si asumaaceste roluri pe timpul unei secvente de Joc, i..~teractioneaz6. dupa anumite reguli! urmeaza o structura mai mult sau mai putin stabilita si, sfxs1t, trag anmnite avantaje sau beneficii personale. }'.cest ansamblu pe care I preze;'1tam mai jos permite evidentie'"ea criteriilor Joc-elui. Cele trei roluri sunt reprezentate n Analiza Trzu:1zactionala n modul t,rIlt2l.0r 'f' ".~ ""} (:L,-; v /I:-r' ..;,~""'.-.hl1 {') ..... t . ::L o.'-<p21 o.LUJ.,o"Ll. LJ.ian,t ql'rlf 'fRltTNGI--IIUL d 1 ~ C;~p.-.l".,.~CII o.U"'._t.t.'dc...[! -K~"plL.a,,}. '"! 1~\' ';:"j"j\4"f LUI K,ARPj\Ii:,.r-",J Cnd Stephen Karpnlan si-a prezentat triunghiul lui Eric Bemc; fondatorul Analizei Tranzactionale, (:1r.:esta din urma a reactionati spunnd ca triunghiul trebuie inversat pentru a sublinia importanta rolului Victimei. Karpman a refuza~: sa-si modifice schema, dar relateaza povestea. n tot cazul, este evident ca, fara Victima, ceilalti doi actori nu au nici un motiv sa se 'ntlneasca. Pe cnd Persecutorul si Victima sau Salvatorul si Victhn.a pot sa se ntlneasca fara al trei Im, 5a1vatoru1 si Persecutom1 nu au nin1.1c sa-si spuna fara Victima. Din punct de vedere structural, Victima are prin ..t:l.rlTl~reo pozitie aparte.

Dupa un 2tltanalist tranzactional, Chude Steiner, exista doua tipuri de Victime foarfeduerite. Sunt Victime care cauta sa-si dezvolte relatii privilegiate cu Persecutorii. Aceste Victime provoaca, agaseaza si, ntr-o anumita maniera, persecuta cu scopul de a fi persecutatc la rndullorl reduse la tacere, batute sau denigrate. Este cazul studentului razbunator care insulta corpul profesoral pentru a-l provoca. Alte Victime cauta mai degraba sa-si dezvolte relatii cu Salvatorii. Fac greseli, se pun n situatii dificile, cauta ajutorull se sprijina reciproc, se plng si se sustin. Aceste Victime seamana cu cele pe care }e nt.lnim mai degraba 1','1 institutiile sociale dect I'n penitenciare. In generat dupa Steiner, "Victimele cu Persecutorii" atrag putini Salvatori, si "Victimele cu Salvatorii" nu-i intereseaza pe Persecutori. Aceasta :Jbservatie a lui Steiner dezvaluie aspectul repetitiv al dina rrdcii Jocurilor, care este oportLm sa-I subliniem aici. n viata. exista persoane cu adevarat victime in situatii pe care nu le-au provocat. Acestea sunt victime reale. n cazul Jocurilor si al situatiilor pc care le vom descrie aici, vorbim mai degrabZi de persoane pe care le putem numi Victime II profesionale". Ele se regasesc n mod repetat n situatie de Victima, iar Jocurile b care participa seamana foarte mult. Pentru a face deosebirea cu victimele reale, vom scrie cuvntul cu majuscula att pentru \lictimele profesionale, ct si pentru partenerii lor de Joc. POZITIA INFERIOARA Consideram util sa. precizam acum tehnicile de cOl'nunicare ale Victimei profesionale. Victimele profesionale, mai ales cele care cauta Salvatori sunt n general stapcni ncercati n utilizarea a ceea se I'umeste "pozitia inferioara"l). Numeroase Jocuri descrise n aceasta lucrare ilustreaza aceasta putere. Pentru a da cteva exemple, va propunem sa va imagina-ti scena care nsoteste dialogul urmator: 1) Multumesc lui J acques Antoine Malarewicz pentru pregatirea si c1arificarile sale asupra acestei pozitii relationale. (n.a.) 23

HENRI: DAVID: U Atunci, David, ntelegi ce vreau sa-ti spunt' "Hrn .. ,7" (priveste fix un punct de jos, :ncruntndv,,si sprnceneJ.e). {(Esti sif,'Ur?" fI fI HENEI: DAVID: HEI'-TRI: "Atunci" spune-mi ce doresti sa-ti explic mai H1Ult." ",. DAVID: }.Ju stiu." (privire pierduta, n departare) Acest di~log enervant pentru Hered poate sa ne dezvaluie mai mLllte lucruri. In primul rncl; el este cel care se sirnte responsabil de problema; de aplicarea ei si de ntelegerea lui David, El se simte respon, sabil si obligat sa-I traga de limba. Vom presupune ca David este un pic netot si e la vrsta de sase ani (ceea ce nu este cazul intotdeauna). S-a demonstrat ca aceste tehnici sunt folosite de adulti n numeroase organizatii. Acestea servesc n principal la pasarea responsabilitatii. Conform aceshli punct de vedere sunt telLuici de fi delegarell sau de " deresponsabilizare". Penh'u R ntelege ntai bine acest schimb, este util sa remarcam cEi forrna comunicarii este mai importanta dect continutul. n tirrmul schimbuluil David care se comporta ca un netotl foloseste rnuit mai putina energie verbala dect Henri. Se multumeste sa faca grimase pe care Hertri se simte responsabil sa le descifreze si sa le nteleaga. David comunidi. mai ales prin limbaj corporal. Pentru a fi eficace! el poate avea o voce tremurata sau foarte joasa, sprncenele foarte ridicate, capul plecat, spatele curbat! face gesturi ezitante, rlcepe fraze, dar le ntrerupe, cenzurndu-le etc. Toate aceste sr.categii au ca efect sa-I atraga pe J-Iemi fie ntr-o posturii de Salvator, obligat la eforturi enorme penrru a-l ajuta, fie n calitate de Persecutor, enervat de aceasta debilitate mintala prelungita. Aceste doual'Ol!:ll'i, foarte complementare sunt de "pozitie superioara" si sunt mult mai dificil sustinut n timp. n toaJe cazurile si n ciuda aparentelor, Bemi este 'impins sa faca efectiv ceva, David este cel care conduce j()cu1. , 1. 24.

PUBLICUL AIatu:ratmlutu'lai trziu celor trei :roluri de baza; exista un al patrulea rol, pe care Victima stie sa-I manipuleze foarte si care are o foarte mare importanta: Publicul. Prin natura sa pasiva, prin sau /! de cele mai nmlte ori linistit.", responsabilitatea acestui martor nh'-un Joc este adesea mult subestimata sau vazuta ca fara valoare. Totusi, este evident ca numeroase Jocuri de manipulare si de negative nu ar avea loc daca publicul ar dimensiune a reala a responsabilitatii sale si ar refuza rolul StlU de martor pasiv sali daca si--ar schimba comportamentul. n atelierul nostru, nrundtorul se preface probabil n fata sai si sfrseste prin a face ceva cu care el tnsusi nu este de acord. Dar probabil ca n . \a recunoaste aceasta :dciodata. Seful este si el consti.:: e11t de privirea celorh11tii care asb:::apta sa ~/adEiCl1111'lEi reactiona la acest eHspret larlsat 111F'tlblic. Reprezer:C:lltul I-ui, este tot lU1 U om p"Llblicif? care li.ll kfoate sa-si sindicatll1ui/ la rrtdul peITllita sa nu. actioT1epri1111rrrlare,# ze ntr-o asernenea sindicatului. situLaJtjE;; chim' daca aceasta pare ridicola si aduce deseyvicii organ.izatieiJ rezD.ltatelciT ei pe terI112rt lung si Cunoastem fara Il.doiala cu persoan.e care se corrlporta odios Ln public! desi sunt foarte amabile n particular, Ele vad publicul ca pe lIrt parh-?11er de care se pot ser'/l pentru a se plE1C in valoare. i\Jte persoa11e1 dirrq)Oh~i'va,' Sllnt ins1_1portabile c~ndati o_e-a face cu c singura persoana, daT clevin~deodata cumsecade si foarte bine creseute Ia ap~ritia celei de-a [-. ceia.n aceste cazuri, publicul este un rnartor incomod, de care este 111ai bine sa-si ascunda comportamentele negative. Adesea, la bceput, publicul nu este constient de rolul pe care l va juca n aceste drame relationale. Uneori se lasa, il sorbit" treptat n ele ca tri."tr~oc8.1Jcana. Calitatea e1.e capcarla nu_este descoperita_ dect mai trziu. Cteodata, publicul este prins, antrenat in Joc si devine., la rndul sau, PersecutoT, Salvator sau, eventual, Victima. Alteori priveste, constient chiar de rolul sau pasager; evolund in ambiguitatea participarii sale pasive, simultan paralizat de spectacol si de doriIlta ele 8. fi lt alta F-arte. 25

n toate cazurile, sentimentul final negariv pe care l poarta publicul martor si impresia difuza, dar foarte reala; pe care o percepe de a fi responsabil de ceea ce s-a ntmplat, demonstreaza ca face parte integranta din gama rolurilor care penult punerea n scena a numeroase JocurI, PRINCIPIILE JOCURILOR Exernplul cu ate1ierul nostru de productie poate servi la ilustrarea mai multor principii fundamentale pe care le regasim n Jocurile exprimate prin JlTriunghiul Dramatic". Pentru a demonsh'a bogatia acestuichimb; n definitiv destul de uzual; va propunem o lista de principii. 1..' bV emal. nn.Ilte nD pentru , .. In pnrnulran dA' .,1nJocun,foIu:rhe '1 se SCn.H::n il. d fiecare protagonist. Acesta este sugerat prin sagetile din schema Triunghiului lui KarpIYlan. Victima la lnCeptlt, seful atelierului devine Persecutorl dnd llr1 avel-tisment, si risca si'iredevina Victima daca afacerea este raportata conducerii. rv1uncitoruI,Persecuto:r ah.mei cnd este neproducti v, devine Victima cnd seful sau i-a dat un avertisment. Se pozitioneaza astrel ntr-un rol de Victirna, cautnd ajutorul la sindicat pentru a-si Persecuta din not~seful, prin persoana interpusa. ntr-un moment oarecare, Publicul poate fi chcruat martor si, n acest caz, este fortat sa devina Salvator pentru unii, Persecutor pentru altii. Probabil n final se va 8irnt1Victima. Aratan::ln mod dar caI punnd degetul n angrenajul triunghiului dramatic, schimbam rolurile de mai ~multeori. .Roatase :oyrte.La sfrsit, este adesea dificil sa spunent cu siguranta ce actori joaca fiecare rol. AA n al doilea r.ndt rezultatul jocurilor este previzibil pentru protago nisti. Daca ati trait o situatie comparabila, p1..1tetisa. amintiti ca, in va general; cunosteati. solutia. Dupa. llr1 Joc, protagonistii si spun n sinea IOf; "erarn sigura de asta ... ",I/l sim~teambine ... " sau" am vrut totusi sa vin sa. vad ... ". Anturajul atent, intuitiv, are constiinta a ceea ce se va produce din primeJem.iscari ale partenerilor de Joc, de cele mai multe ori pentru t::a i-au mai obSl~rvatsi nainte. Unii si vor spune, probabil, "'iata-i ci'!mai fac o runda ... " sau "nu fac dec8_t astR .. ,". Precizia n aceasta previzibilit;:lte depinde de cuno2'_sterea 26

fiecarei situatii particulare. Trebuie binenteles sa tinem cont de persol}alitatea protagonistilor si de cultura organizatiei sau de particularitatile mediului. este legata de al treilea principiu, care afirma cii Jocurile sunt repeHHve. ntr-un caz reat seful de atelier a mai avut dejapobabil acelasi tip de interactiune cu acelasi muncitor sau cu un altul. J'v'Iuncitorut si et a mai repetatI cu acest sef sau cu altul, prestatia sa de rebel si stie la ce duce. In sfrsit, reprezentantul sindicatului, si-a rodat rolul n situatii similare si, ca o mah'TIuta batrna, cUlloaste eventual toate subtilitatile. Se ajunge adesea ca in anur..~ organizatii n care se manifesta acest tip de interactiune, JocuriIe re sa fie att de repetitive, la atiHea nivelmi ierarbce, nct au devenit ritualuri periodice si previzibile care nu mai surprind pe nimeni. Astfel, in multe contexte. colective, fie ele echipe sau organizatii, JocurUe fac parte din peh,ajul cotidian. Snnt chiar linistitoare in maE;ura n care permit structurare a timpului, acesta constituind al patmlea principiu. De la o zi la alta, in aceeasi echipa, sau de la o echipa la alta n aceeasi organizatie, vedem aceleasi Jocuri care absorb timpul si energia numerosilor protagonisti. P.na la sf.rsitJ rolurile unora si altora sLnt previzibile, pozitiile lor sunt afisare; fiecare stie cum si cu cine sa intr actioneze, cu un maximum de previzibilitate. Seful se compertamtr-un fel cunoscut, muncitorul asemenea, nu este nimic nou. Pe ansamblul partenerilor, aceasta da impresia unei grile rituale si previzibile de interactiune sociala. n al cincilea rzmd, pentru protagonisti, interactiunile adesea intense n cadrul Jocurilor permit obtinerea unor semne de recunostinta sau atragerea atentiei n mediul sau. Aceasta atentie poate fi simpla. si directa daca problema ramne la nivelul a doua persoane. Se poate obtine atentia si daca una dintre ele va vorbi ulterior unei a treia persoane - prezentndu-se drept Victirna, aceasta se va putea plnge.1LllUmite persoane nu stiu S8 obtina atentia celorlalti pentru reusitele lor profesionale sau sa se bucure de interactiunile pozitive si intime cu aproapele lor. Un Joc este un mod ae a exista social si intens, chiar si negativ. Dincolo de simpla atentie sociala pe care o poate 8sigura, tin J De este o afimntie existentiala. Acesta este al fascJ<=:a criteriu. n timp ce muncitorul, sefuL reprezentantul sindicatului, patronul si e\'entual, 27 l\ceasta previzibilitate

tribunalul de munca si altii participa la un joc care devine II dUTII, existenta lor ca fiinte umane si actori ai societatii p-ril1de mai mult contur. n aceste cazuri, se observa ca Jocurile permit jucatoril ar sa puna intensitate I, vietile lor. Este posibil ca din aceasta cauza multe Jocuri foarte intense sa aiba loc n ntreprjrderile sau organizatiile care au devenit foarte birocratice, cu o orgaI\L:are n general neacceptata si un personal demoralizat, care munceste fara motivare si fara viziune. Dupa ce si pierde din vedere finalitatea muncii, cum sa dea: un sens al existentei daca nu prin strategii indirecte si negative? Daca se ajunge la greva, aceasta aduce semnificatii si da un sens aparent acolo unde exista prea putin. La fel si pent':u Jocurile jucate n cuplu sau n familie .. Marile povesti de dragosteI dnd sfrsesc prost, se termina n Jocuri dramatice. Despartirea partenerilor are loc Ia nivelul intensitatij relatiei lor trecute. n acest paralelism ntre negativul extrem si pozitivul sublim, regasim citatele si dictonurile care leaga aceste contrarii cum ar fi "faceti dragoste, nu razboi", >11oviturilesunt mngieri stngace" si" cine iubeste mult pedepseste rau.1I n raport cu aceasta dimensiune existentiala precizam un al saptelea criteriu: Jocurile pot fi jucate cu trei grade de intensitate. Primul g-:radeste acceptat social si nu are o prea mare consecinta. Un exemplu: o alterca tie verbala trecatoare ntre doua persoane care" fac scandal" sau joaca o "scena". Publicul pare sa nu remarce nimic si pm"tenerii sunt atenti sa nu re.nceapa imediat. Un Joc de gradul al doilea, ca o scena de familie violentEi., este ascuns publicului, pentru ca protagonistilor le este rusine! iar publicul nu poate sa suporte. Asa ceva" nu se face", Intimii, prietenii apropiati stiu ca se petrece ceva important, dar pentru toata lumea, protagonistii au nca tendinta sa salveze aparentele. Cnd atinge al treilea grad, Jocul reapare n public si este adesea foarte violent sau costisitor: la-extrt:ma se termina la tribunal, Ia spital, la morga! la azil sau chiar la nchisoare. Este cazul din exemplul cu atelierul de mai sus, daca muncitorul, dupa. ce a servit drept miza pentru unii si altii, sfrseste prin a fi concediat. Pagubele corporale sau morale ale unui Joc de gr.Jiul al treilea lasa urme dureroase pe termen lung. Acesta inh"oduce al optulea criteriu, care afirma ca Jocurile sfl"seSC prost: ceea ce se numeste "beneficiul negativ final", Pentru toti protagonistii, finalul unui Joc este marcat de un sentiment negativ 28

acut, cu senzatii de tensiune sau de disconfort fie "cu noduri" n gt, fie dureri la "stomac". Acest sentiment negativ poate persista mai multe ore, ca li..Yl reziduu. Este adesea nsotit de gnduri precum "as fi putut sa-i zic ... " sau chiar "din momentul asta; o vede el". Sentimentul negativ este reciproc n masura n care toti partenerii de Joc l mpartasesc - sau iijmpartasesc intensitatea. Acest fenomen este, fara ndoiala, la baza ciclurilor razbunarilor fara sfrsit sau a vendetelor familiale h'1terminabilc, n care toti protagonistii se scalda n att de multa energie colectiva negativa, nct se autoelimina, cteodata timp de mai multegeneratii. Cel de-al noualea criteriu subliniaza dimensiunea sistemica a Jocurilor, n sensul ca toti protagonsHi sunt eo-responsabili de Joc. Se ntmpla adesea ca o persoana sa caute sa obtina sustinerea n mediul sau, pentru a se apara de un ali jucator. Pentru atragerea anturajului, se prezinta ca si cum ar dori sa opreasca Jocu1. Nesimtindu-se responsubit ncearca sa fie unul dintre parteneri, eaTe nici macar nu a rost foarte implicat ca participant la ceea ce s-a petrecut. De cele mai multe ori nsa aceasta cautare a ajutorului n anturaj se dovedeste fi o moc~iJ.Jjtatede a continua Jocul, alimentndu-l cu energie nOLJ.a. Astfel, ~nnoua din zece cazuri, toti partenerii de Joc sunt egal responsabili de proces si de rezultate. Fiecare este responsabil cel putin pentru ncetarea participaJ:ii s:lle la Joc, n loc sa continue sa-I ntretula prin propria-i prezenta. CI n rond, este vorba ca fiecare sa inteleaga de ce si cum si atrage si si provoaca uneori pa;rtenerii jucatori, de care are nevoie pentru a obtine rezultatele dorite. In acest sens, fiecare are o parte egala de responsabilitate rata. de interactiunea dintr-un Joc si fata de rezultatul lui. Dar exista si posibilitatea ca, Persecutorul, Ia sfrsitul Jocului, sa mai responsabil de ansamblul interactiunii si de consecintele ei dect cel care, in final, are rolul de Victima. Se pare ca n numeroase J oeuri partenerii se gasesc ntr-o rorma de coalitie, de asteptare subtila, pentru a-si pune l1 scena drama comuna, La acest nivel se situeaza adesea adevarata co-responsabilitate. Criteriul de co-responsabilitate este un alt mod de a spune caJocmile sunt sistemice. Fie ca se joaca de unul singur, n doi sau n mai multi jucatori, jocurile pun n evidenta roluri complementare, insep3.rabile, care dezvolta o tema comunii sau o coerenta n ansamblu. Cu ct 29

observam si analizam focur;le, cu att constatam ca acestea raspund la toate criteriile proceselor sistemi:e. Aceasta dimensiune sistemka este evident mai vizibila daca jucam n cadrul unei structuri colective, cum ar fi organizatia descrisa :mai sus. Amintim C2c un Joc poate, de asemenea! sa puna n evidenta pi3xtidiferite ale aceleiasi personalitati si sa exprime astfel un echilibru sistemic personal. Dar daca intentia este de a nu considera prezente decEtt TIne personalitatile implicate n Joc, apare al zecelea criteriu: Jocurile permit atingerea unor ohiective ascunse. Cteodata numite agende ascunse, acestea subliniaza dimensiunea marupulatoare si strategica a Jocu~ rilor,. considerate adesea "Jocuri de Putere" sau "Jocuri de Pacalit". Dar aceste jocuri nu au numai rostul de a-i pacali pe ceilalti sau de a dobndi puterea TntT-unJn'" 'peO'"' s~ J-c.ni'lc:>;lesti s~DP Hno n0u4-i ...'5' ca C yC-t ~c!.. "':.. y "i faci tot posibilul sa. eviti asm:narea responsabiHtatilor. Obiectivul ascuns al UJ:<ui Joc poate fi,. pur si simphl, acela de el atrage atentia, de a te plnge, de a evita sa faci fata unei probleme! de te proteja, de a deturna atentia, de a primi ajutor fara a-l solicita, dar culpabi .. Iizndu-l pe altul si tot asa. Obiectivul ascuns al JocurHm este ..prin urntare, ceea ce face cauza naturii necinstite, "lnanipetlatoare" '.... ' _~..t ._,! ~ ~~ 'i.. .1 ... >'c' l.-.... '..... <.<::> ~ _ '-' Ci Dar nu trebuie sa creacril ca jucatorii caut;). n Inod constient ScH rnanipuleze pe ceilalti. fapt, al unsprezecelea criteriu al Jocurilor precizeaza ca, destul de des,. jucatorii se manipuleaza. ntre ei, pentru ca JocurHe sunt ra.reori jucate constient Asa cum si rolurile puse in scen;;i nu sunt alese de catre actori, ci dimpotriva, actorii sunt alesi dupa roluri. Suntem ntr-adevar surprinsi sa constatam ca aceleasi strategii de Joc sunt reproduse cu perseverenta de aceiasi oameni, dar nici unul dintre ei nu pare constient de acest lucrtfsrnuorecunoaste. n reaUtate, jucatorii sunt adesea nefericiti sa constate ca nu pot scapa de strategiile de esec si de durere si di nu, le iau I';. considerare dect prea putin si uneori prea trziu. AntmajuJ alniEiJl sau profesional a doi Jucatori care If se urmaresc" este, de cele maT multe ori, rezultatul unor interactiuni negative care nu le apartin de rapt De cele mai multe ori, sfaturile anturajului suntl din nefpricire, neavenite n toiul actiunii si nu ajuta dect la ntretinerea rocului. Detasndu-ne si reflectndl att ct este posibit constientizrld faptul ca jucam aceste strategii negative,. putem clasifica Jocurile n categoria comportamentelor 30 negative repetitive numite" preccnstiente"'. anHcamera a constiintei". Jocurile se afla prin urmare n asa-numita"

Aceste criterii dau o idee asupra complexitatii Jocurilor si nenumantelo! motive pentru a le juca. Mai mult, aceste criterii nu sunt exhaustive n masura n care pot sa apara nca motive noi, mize noi, caracteristici diferite n cazuri particulare. Ele se aplica totodata, att proceselor descrise prin Triunghiul Dramatic! precum si celor din "Formula K" pe care le prezentam mai jos. el. FOIU,,1ULA "KJf Formula K este al doilea model de Joc.n loc sa ilustreze interactiunea dintre roluri, asa cum o face triungmullui Karpman, Formula K pennite urmarirea desfasurarii unui proces de Joc. Ea considera ca un Joc este o suita cronologica cu un nceput, un cuprins si o ncheiere, cu o structura lineara previzibilEi, care se deruleaza aproope fara cusur. Cheia care permite ntelegerea mai buna a Formulei K este demarajul. Daca mprumutati un obiect unui prieten, cerndu-i sa vi-1L."'1apoieze ndata ce terrnina cu eIr daca rugati pe cineva sa va faca un serviciu personal imediat ce e posibil sau daca solicitati sa vi se livreze comanda cel mai rapid cu putinta, sunteti probabil n demarajul unui Joc bine structurat prin Formula K. lntr-"adevar, cele trei situatii descrise mai sus ilustreaza niste contracte neclare n privinta masurii n care sunt necesare fara ntrziere. o directiva sau un obiectiv care nu specifica termenul limita poate fi considerata dect cel mult o "dorinta smerita". Un obiectiv nu poate fi ancorat n realitate daca nu este ncadrat n timp. Un manager care subliniaza necesitatea unui rezultat precis sau a unei realizari stabilite, dar care nu considera util sa precizeze terrnenul pentru atingerea acelui rezultat nu trebuie sa fie surprins ca nu este luat n serios de oamenii lui sau ca nu s-a nh'eprins nimic pna la acea data. La fel, un client care si exprima dorinta de a avea un produs "ct mai curnd posibil" I risca sa aiba surprize. El se poate gndi, implicit, ca este vorba de un ternlen de o s~iptamn~i,pe cnd furnizorul sau si spune, la rndullui: "Luna urmatoare, cel mai devreme." Eroarea ntr-un asemenea contract este deci de fond. 31

A sti sa stabilesti un contract nseanma a specifica ct mai exact timpul. Altfel spus, n calitate de mililager sau de membru al unei echipe, este util sa spunem ct mai exact scopul contrachllui: ce vrem sa facem sau ce trebuie sa facem si sa predzarn termenul de executie. Unii oamerti sunt foarte performanti n privinta scopului fix3t, dar sunt incapabili s8.-si gestioneze parametrul timp. ntrzie adesea si le e greu sa-si respecte termenele. Din contra, altii sunt cunoscuti pentru ct de bine stiu sa ..si respecte termenele si angajamentele, dar nu au prea rrmlta eficacitate n privinta fondului. Fur si simplu nu reusesc sa inteleaga ce se asteapta de la ei. Un COl1LTact bine formulat de un manager si de c echipa de persoane competente este un angajament precis, n care dimensiunile de timp si de continut sunt bine definite si bine ntelese de catre toate partile implicate. Altfel spus, mana gerul si echipa sa, sau furnizorul si clientul, sunt expliciti n privinta continutului si specifici n ceea ce priveste data aplicarii sau termenul Jivrarii. Daca sunt toti de acord sa respecte un ansamblu clar definit, contractul este cu atEU mai solid. Aceste observatii privesc toate relatiile care exista nh'-o organizatie. Remardm deseori ca, atunci cnd un angajat i solicita ceva 1UI. sau, acesta am urmav A' , v ,. 1 v v , '. manageru 11rormu eaza un raspuns oe ,3enUJ. uBine, poti conta pe mine'" fara sa-i specifice o data concreta. In loc sa fie multumit cu un raspuns aparent pozitiv si sa lase astfel contractul deschis n privinta termenului, angajahIl atent are interesul sa-si forteze patronul sa fie mai precis. Poate sa-i sIJll~-spre exemplu: "Multumesc foaTte mult, extraordinar ..as putea conta pe.dumneavoastra lunea urmatoare? Va convine aceasta data?" Fiind un pic mai directivi sau afirmativi n formularea termenelor specifice, ca n acest exemplu simplu; oamenii si pot clarificangajamentul real de respectare a unui cor:tract, eldar si n relatia cu pat.wnii, contribuind astfel la cresterea eficacitatii propriei ierarhii. Acest demers ilustreaza faptul ca angajatii ar l,ebui sa ia mai des initiativa si sa-si detennine pau"onii sa fie mai precisi si sa-si respecte angajamentele luate. n concluzie, Formula K se refera la un proces negativ, apm:ent un Joc, ntemeiat pe acceptarea unui contract slab sau imprecis. Aceasta 32

fcrnmla descrie comportamentele ineficace sau sterile care apar dpstul de desi att n context profesional, ct si personal. n continuare, sunt descrise cele patru etape ale procesului sau ale li strategiei" negative utilizate. FORJ\1ULAK 1. O defillire implicita sau incompleta a contractului, fie n cu privire la timp, fie la continut IL ncalcarea premeditata, a contractului . '--III. Dubla devalorizare IV. Beneficiul negativ I: Prima etapa se produce cnd cei doi protagonisti stabilesc un contract care contine o parte Astfel; contractul cuprinde o zona pasibila de eroare. Aceasta etapa poate fi considerata o i'momeala" a Jocului. II: Faza a doua este cea rt care se comite eroarea. Chentul primeste un alt produs dect cel pe care l astepta (nerespectarea continutului) sau nu-l prirneste la data sperata (nerespectarea te:i"menului), Fara sa tina cont ele faptetl ca este co-responsabil de imprecizia formularii contractului 1Xl. prima etapa, clientu:l este ferm convins ca este bine definit, dar ca umizorul nu l-a resI-iectat. Aceasta este pentru el o lcvituri'i de teatru'!; pa_calit!". /J IU: In a h-eia etapa. clientul initiaz.a faza dublei devaloriz~lri. cauta fumizorul ca sa-si exprime nemultumirea si dezaprobarea fata de ineficacitate a, incompetenta si lipsa lui de profesionalism. n replica, furnizorul l acuza, pe client ca nu si-a exprimat niciodata pretentiile prea clar, ca nu a precizat nici un termen, ca formularul de comanda nu a fost completat corect, ca si clientul r!'Ebuie" urmare, sa--si asume responsabilitati,,, nu sa le paseze celorlalti. Pe SCurtI n aceasta faza, cei doi si arunca unul altuia responsabilitatea erori]" considerndu-se fiecare pe o pozitie de forta. 33

IV: A patra etapa a Formulei K este beneficiul negativ. Ca n toate Jocurile, acesta se produce la sfrsitul L'1teractiunii,cnd partenerii se despart Fiecare protagonist nutreste n el nsusi un sentiment negativ care i spune ca nu a fost nici pe deplin" neutru" f nici prea ndemnatic n cadrul procesului si ca are si el o parte de responsabilitate fata de problema n cauza. Fiecare simte intuitiv ca nu a aratat prea clar ce vrea, ca s-a lasat prins sau ca a int<;atsingur ntr-o capcana. Cei doi pot chiar sa sesizeze ca au pa..'iicipatla o forma de manipulare negativa., de care nu sunt mndri. Dar pentru ca n tot acest timp procesul Jocului s-a derulat inconstient, nici unul dintre protagonisti nu poate sa spuna cu exactitate cum si pi'i.naunde este cu adevarat responsabil. Dupa parerea noastra, ansamblul acestui Joc este uzual pentru un TIll1nar foarte mare de contexte. Apare cu att mai evident n situatii de comunicare interculturala, n care persoall.clecare interactioneaza au sisteme de referinta fundamental diferite n ceea ce priveste notiunea de timp sau de continut. "Saptamna urmatoare", spre exemplu, poate nsemna "niciodata!', "insista un pic mai mult", "depinde, vom vedea" sau "n sapte zile", n functie de cultura interlocutorilor. n cadrul aceleiasi culturi, al aceleiasi familii, ne lasam cteodata prada lipsei de vigilenta, dind stabilim acorduri tacite sau contTcte informale. Conceptul Formulei K acopera un numa.r att de mare de situatii, nct, dupa parerea noastra, poate deveni Un concept generic. Am vazut cazuri care se ncadreaza n aceasta formula si care sunt att de tipice si repetitive nct le putem considera Jocuri. Un exemplu este Jocul pe care l-am numit "Ma ocup eu de asta .. ," ".l\1A OCUP EU DE ASTA."f!' Si n fa:rnilie,ca si la Hmnca, am fost cu totii martori ai Jocului numit "Ma ocup eu de asta ... ". Sotia si ntreaba, de exemplu, sotul cum trebuie sa procedeze cu revizia autoturismului. Fara sa fie atent la ntrebare, sotul raspunde "Nu te nelinisti draga, rna ocup eu de asta". Cnd, mai trziu, masina face (')pana pentru ca nu i s-a facut de fapt revizial rezulta o scena de familie. O asemenea scena are la baza 34

lipsa claritatii n privinta a ceea ce ar fi trebuit facut si de catre cine sau chiar a termenelor care ar fi trebuit respectate. Si in organizatie, sunt numeroase situatiile n care angajatii primesc un asenlenea raspuns de la colegi sau sefii ierarhici, cnd ncearca sa obtina de la ei ceva important pentru munca lor. Fara a acorda atentia cuvenita problemei! seful sau colaboratorul raspunde ca se va ocupa personal de ea.. Mai trziu, se constata ca nu s-a facut ce trebuia, ca persoana in cauza fie a uitat de problema, fie nu a nteles ct este de u:rgenta. Angajatul" necajit, si spune ca daca nici macar cei din conducere nu iau n semna problema respectiva! uel de ce sa se mai oboseasca ... ". Si asa, credibilitatea organizatiei se erodeaza putin cte putin. Pentru toti cei implicatiI acest Joc ilustreaza bine necesitatea de fi vigilent, de a nu accepta ntr-un contract un raspuns evaziv sau imprecis din partea urmi partener. n anumite cazuri, este indicat chiar s,1 se noteze n agenda ceea ce s-a stabilit cu interlocutorul, reformulnd ideile cu voce tare pentru a le sublinia importanta. El Aceste strategii de "auto-afinnare", provenite din tehnicile de dezvoltare a asertivitiitii sunt foarte utile pentru clarificarea unui conh'act de la bun nceput si pentru evitarea posibilelor suprize neplacute! a "dublei devalorizari" si a "beneficiilor negative" care serruJalizeaza.prezenta unui Joc. n concluzia acestui capitol, trebuie sa spunem ca Formula K! prin importanta pe care o acorda preciziei, are meritul de a sublinia ca stabilirea unor contracte clare, complete si specifice implica n mod necesar includerea att a dimensiunii de timp, ct si celei de continut! daca dorim sa obtinem rezultate pozitive n viata profesionala. sau personala. Generaliznd, Formula K ne demonstreaza ca formularea unor contracte clare reprezinta o modalitate privilegiata de a ne feri de dinaillica Jocurilor. Acest principiu va fi reluat ntr-un capitolul ulteriorI n care vom vedea cum sa evitam un Joc utiliznd o "antiteza" sau cum sa iesim din Joc daca ne-am angajat El deja in el. 35

FOR"\ jfT TT A il J 1 TI/ l1VlU2-J ae la JOC) expnma esenta notlUnn de Joc; asa cum l-a definit Eric Beme n pJ1aliza Tranzactionala. Formula "]" a permis num.erosilor cercetatori si teoreticieni sa o dezvolte si sa o aplice n diferite domenii. Nici aceasta lucrare, nici numeroasele dezvoltari ale analizei diferitelor procese ale relatiilor negative nu ar exista fara aceasta geniala descoperire. (J F' . ormula'J 1 J~ /f '1:"""1 "'1 ., T '>oi "" Formula J si propune sa decodifice desfasurarea manipularii relationale sau a "jocului" ca pe o piesa de teatru de calitate. Dimensiunea dramatica a unui "Joc" este, ca n cea mai mare parte a traditiei grecesti SEm shakespearienc, n primul rnd teatrala. Prin urmare, pentru a ntelege majoritatea Jocurilor nu trebuie niciodata sa uitam ca este vorba ele drame si ca personajele se se urasc si se despart. "Povestile" si relatiile lor sunt de fiecare povesti de dragoste imposibile sau tragedii eroice sau familiaJe care, din nenorocire si n ro.acI previzibil, sfrsesc prost. Ca si n tragediile antice; partenerii unui Joc sunt att du~mani declarati, ct si parteneri inse-parabiIi. n conflictele lor; cu tristete a si ura lor, partenerii mpartasesc totdeauna aceeasi poveste, acelasi destin. Pentru ei, Jocurile sunt un mijloc negativ, distructiv chiar, care le permite sa-si exprime aproape fara limita intensitatea dramatica il. relatiilor lor, adesea exclusive si neconditionate. ~~< Va propunem n cele ce urmeaza sa descoperiti aceste erori de interpretare n sase acte pe care ni le dezvaluie att de bine Forrnula J. "'7 cI'

0DR hlV '1x TN q 'C:1=i 1~CTr' '\ 1\ 1'- Li. yf-\.'-JL fi _'L 12 L Tl Un Joc/ ca si o piesEi de teahu; se desfasoara sase acte sau sase secvente consecutive. La fel ca n teatrul fiecare dintre ?,ceste acte sau secvente se poate distinge usor de celelalte prin /lintonatief/ sau prin caderea /;cortinei". Cele sase acte sunt numite astfel de ETic Berne (n parantezE sunt termenii preferati de autorii de HaLba englezEi): L Momeala Punctul slab (the Hook) (the C;immick) ("he 1..L. ~:\.cDl~ _ "{:)l",) :-''-'0"'''0' n~"'\ m. IV. Raspunsul Lovitura de teatru (th.e Svv.ircI:) ((--"r):nfvsio:n'} \ -... - " Confuzia (the I:Jayoff) 'fa propunem ~L-L, ~ "i..-I:_ sa ilustram structura de baz,?; ii Formulei tJOl.. L-, _.1.. ..L <'-'_'-" . "._ J cu un Joc c ..-oLt) .. d'~<; nti'lpi... oTaa"i7at; (';i P familip) C'lnoscut "'J1,nU""'ele spcvpstlv .L l''11 ", il .~-!.. \~ ',<,_,,,~_. _ _ i1i\cnm te am la mi~na,ticalosulet. A.cest Jor. este in general pornit de un :Persecutor care, cu ajutorul unei ",trategii rastahTiRcitei cauta -'---l-. sa lIlcea.pa SCttil11bul pri11tr-o l1trebaI"e aI---~ar2nt sirr:pla, care

sa ncolteasca o Victima un pic prea inocenta". Fersecutorul poate se clo'7ew 1/ deste la urma a fi o capcana. Aceasta este momeala: "La interviul de angajare mi-ati spus ca stiti straine,. nu?' I. J'ersecutoruJ: mtr-ade7.?rr irlai 38

Capcana din ntrebare se materializeaza prin doua cuvinte: "mi-ati spus ca stiti "fi si "nu?!'. Cuvintele ngrosate ne sugereaza ca n spatele ntrebarii aparent neutre si inofensive se 'ascunde un Persecutor. Acest Persecutor urmareste sa mpresoare o Victima posibila n persoana interlocutorului sEiu,Este o capcana care atrage parteneri de Joc cu potential de Victirna. n aceasta situatie; posibila Victima si nchipuie c2\ detecteaza la partener o oarecare nesiguranta si doreste sa demonstreze (sau mai degraba sa-si demonstreze) ca stie tot ce trebuie, ca tinde spre perfectiune sau, Inai mult ca poate sa faca tot ce i se cere fara sa stea pe gnduri1) Dar aceasta este eroarea victimei sau punctul ei slab. In piesa de teatru, al doilea act este prin urmare un discurs interior, sub forma de monolog, tinut de partenerul care prinde morneala: <O > .:> II. Victima: "Ah am fiI ~frsit o ocazie sa-mi exersez engleza!. Probabil ca seful are nevoie de mine, asa ca trebuie sa profit de ocazie si sa stralucesc. n sfysit o s ~fiu recunoscut! Trebuie ne'aprat sa-i J.;J demonstrez sefului ca poate sa conteze pe mine!" ) Momeala, urmata de punctul slab, pregateste al treilea act,. care este faza de raspuns si care se produce la nivelul social. Raspunsul ignora dimensiunile ascunse ale schimbului. Se ncearca sa se dea impresia ca nu exista., pe timpul comunicarii respective, nici a momeala, nici vreun plU'lct slab, nici vreun J ac potential. Raspunsul tinde sa plaseze 1) Este vorba aici de notiunea de "driver" (engl.) dezvoltata de Taibi Kalher. A se vedea cartea lui Michel Walter, "Votre Personnalite de Manager", Editions d'Organisations, 1998. (n. a.) 39

interactiunea ntr-o dimensiune sociala normali'i sau ideala, lncercnd sa pretinda ca nu exista nici un fel de J ac de putere si ca partenerii discuta de pe aceeasi platforma: suntem oameni de bine si nhneni nu arc nimic de demonstrat. m. Victima: "Da, da, am o licenja i'n limba engleza. Si apoi am ch'itorit de inulfe ori n ]Vlarea Britanie/ neutri ctiva ani, lvla strduiesc sa-lni p!1sirez accentul si exercitiul, dar nu este I-isor. lvIi-as dori sa primesc n gazd niste studenti englezi, ca sa pot exersa, pentru ca altfel o sa uit tot", Raspunsul este putin cam lung! iar un public de genul Persecutorului stie bine ca Victima cam pluseaza! ncercnd sa cstige timp. Ca sa obtina un efect maxim, Persecutorul si alege momentul potrivit pentru el. trece la atac si a da lovitura de teatru. Acest act este materializat cel mai bine prin Joc, Tonul se schimba radical. Pna acum nu este nirnic rautacios. Schimbarea pare aproape nensemnata. n schirn.b lovitura de teatru sd..-timba totuL Creeaza surpriza, destabilizeaza si dezvaJuie obiectivul bitial al ntregii tranzactii. Sunt dczva1uite mizele personale ascunse, iar ernotiile negative ies la suprafata. Lovitura de teaem i pozitioneaza ferm pe cei doi protagonisti n t 40

lupta lor pentru putere. La nivel sociat desemneaza gator: Persecutorul. clar un nvinIV. PersecutaTul: "Ei, na! Lasa, domnule, engleza. Ai face mai bine daca ai practica un pic mai mult franceza. Rapoartele dumitale sunt fara nteles si ticsite de greseli! Pentru un lingvist este chiar surprinzator!" Persecutorul a lovit, iar victima se prabuseste. Este momentul de stupoare. Victima nu mai stie unde se afla, nu stie ce sa zidi sau ce sa faca. Efectul surpriza este aproape complet. Atacul este pe att de neasteptat pe ct de pozitiv parea contextul introductiv. Confuzia este totala. Aceasta confuzie se poate manifesta printr-o nrosire subita, un discurs incoerent, scuze excesive, blbiala, o suita de actiuni dezordonate si/ sau o reb:agere precipitata. Din punct de vedere mental si fizic, 'lictima bjbie n ceata. ? ','.1:"'~ "t- t~ '.... '.f.,."".-. . V. Victim.a: " ... II Ultima faza propusa de Formula J este cea in care se megi3-q'eaza un sentiment negativ al relatiei. Fiecare protagonist se retrage si digera consecintele negative ale schimbului. Persecutarul se simte jenat, cu toata victoria sa aparenta. Stie bine ca a manipulat si ca devalorizarea celuilalt nu i-a adus mare lucru. Mica satisfactie sociala care ti repurtat-o n urma persecutiei nu l-a ridicat n ochii eventualilor martori ai schimbului. Acestia simt, fara ndoiala ca si el, ca si-a exprimat n mod stngaci propriile temeri cu privire la incompetenta sa lingvistica si profesionala L'l comparatie cu a tinerilor cu studii. n cadrul piesei de teatru, Persecutorul th'lc un discurs interior, un monolog, exprimndu-si ndoielile si insatisfactii1e. 41

"Ah, ce rneserie! Tinerii astia cu diplome sunt att de plini de eir da' de stiut nu stiu nimic. Ce timpuri am ajuns sa traim! Ce sa .fac eu cu asemenea angajati? " VI. (Persecutoml): La rndui ei, Victima si exprima si ea, n sine si fara martori, insatisfactia fata de ea nsasi si fata de relatie. Sentimentul incompetentei, incapacitatii si inutilitatii iese la suprafata si alimenteaza beneficiul negativ, care este astfel mpartasit de cei doi protagonisti. VI. (Victima): "ot cum sa ..i poti multurni pe batrnii astia anchilozati care nu mai sunt fn stare de nimic. Nil fac dect sa ne fncolteasca pe propriul lor teren limitat. Nam nici o sansa de cariera aici. Ce meserie!" PERSECUTOR SALVATOR Formula J, prin prezentarea sa n etape dlstincte si succesive, permite ilustrarea numeroaselor caracteristici ale Jocurilor: cum sunt cele prezentate in eXluplul de mai sus, n care obiectivul ascuns sau scopul final al celor doi protagonisti este adesea usor de reperat. de exemplu, Persecutorul este complexat de tinerii cu diplome poligIoti. El sperii sa ascunda faptul ca are cunostinte limitate si sa-si afirme puterea. Simte probabil ca va fi n curnd depasit. T~lnara Victima! la rndui ei, nu este att nesigura pe ea, dU mai ales ngrijorata. ncearca mai curnd sa profite de competentele sale formale (cunostintele de engleza) n loc sa-si dezvolte competente de continut si experienta relationala., Prin asta, Victima risca. sa-si creeze o scrie de dificultati. Prin structura sa, Forrrmia J permite, de asemenea, sublinierea coresponsabilizarii protagonistilor Jocului. Momeala Persecutorului nu are nici o eficacitate daca Victima nu-si dezvaluie punctul slab. Nu 42

poate exista un "ncoltit" daca nu exista un agresor. Ansmnblui de legaturi implica deci un fel de acord implicit sau inconstient nh'e parteneri, pentru a juca Jocul pna la capat. Din start, prezenta unui Joc poate fi dezvaluita de numeroase indicii. n cazul" Acum te am la mnaI ticalosule!", prezenta capcanei poate fi seIT'.nalata de momeala; de cuvintel expresii sau atitudini. n mod tipic, potentialul Persecutor l face pe interlocutor sa-si fixeze pozitia cu un Untotdeauna"l un "niciodata" sau un "ntr-adevar" mai mult sau mai putin subLl1telese: "Considerati deci ca solutia dumneavoastra este intr-adevar eficace?" Cteodata capcana consta n a juca mai nti rolul de Victima sau de persoana care are nevoie de ajutor ori care nu ntelege ceva, pentru ca mai apoi sa-si dezvaluie rolul de Persecutor printr-o incoerenta sau o contradictie fWLdamentala si inacceptabila: ilStai ca nu nteleg. Ieri mi-ai spus ceva, iar azi mi spui cu totul altceva. Nu reusesc sa fac legatura, poate ca-mi explici tu" Mai departe, Formula J dezvaluie n mod clar un proces care se termina printr-un sentiment negativ foarte cunoscuti foarte dezagreabil si prea distructiv ca sa fie ignorat. Numai acest rezultat al Jocurilor ne poate face sa-I oprim. Un sentiment negativ rezultat dintr-un schimb manipulator poate paraliza o relatie, poate demoraliza o ecpjpa, poate strica o zi. Astfel, n mod paradoxal, acelasi sentiment negativ permite reconsiderarea participarii noastre la Joc si, prin urmare, ne ajuta sa-I ntelegem mai bine si sa-I evitam. "LA COLT" De fapt, prin strategia care consta n ncoltirea celuilalt sau n punerea partenerului "la colt", Jocul" Acum te am la mna, ticalosule!" seamana cu un proces de ncercuire. Mai schematic si fara parcurgerea celor sase acte prezentate mai sus, manevra se poate desfasura mai 43

lent sau mai progresiv. Printr-o serie de 11trebari, sprE' exemplu, UIl jucator poate cauta sa-si mcercuiasca interlocutorul. Strategia consta pur si simplu n a-si ascunde cu grija propriile atu urit manevrnd astfel nct celalalt sil si le expuna pe ale sale. Dialogul urmator, care a avut loc n timpul unei ntlniri, poate fi 21 exemplu. - "Georges, tu esti responsabilul serviciului Expedieri? -- "Hm ... da, bineinteles,,, ...De ce?" - "Si serviciul tau merge bine, dupa parerea ta? "-- ilHm ... da, nu merge rau; avnd n vedere ca., ," ~-,"Dar apuci sa citesti notele interne trimise de contabilitate?" - "Hm da; binenteles, n n,asura n care sunt prezent. " Stiti ca - IIAtunci de ce ai dat drumul la livrarea pentru societatea INFORMA TEL n conditiile n care contul lor este blocat de trei saptamni? Este timpul sa ncepi sa iei n mai n serios dispozitiile care ti sunt trimise!" urma acestui schimb, cei doi parteneri se re gasesc n aceleasi pozitii ca n varianta mai clasica a Jocului U Acum te am la mna, ticalosule!"" Gasim de fapt un Persecutor aparent satisfacut de lovitura sa maiastra si o victima ncoltita, ridiculizata si culpabilizata. Procesul Jocului contine numeroase asemanari cu fi Acum te am la mna, ticalosule!", cum ar fi momeala de la nceput, sub forma unei ntrebari capcane, si "lovitura de teatru" dura, care materializeaza sf,1rsitul. Diferenta principala a acestui Joc "La coIf', care; n exemplu de mai sus, este foarte apropiat de "Tribunal"2), rezulta din structura ntrebarilor n serie. Fiecare lhtrebare cere sau preti..nde un fi da" din partea viitoarei Victime, care, putin cte putin, se lasa ncercuita. Explicatiile sale si nuantele care ar putea sa deschida porti sau ar permite nceputul unui dialog nu-l intereseaza pe primul jucator, care cauta mai degraba sa-si conduca_ strategia la final: ncoltirea celuilalt. 2) A se vedea capitolul despre Jocuri. (n. a) 44

Or, acest proces de ntrebari succesive care solidta un "da" este foarte cunoscut si utilizat de vnzatori, sub numele de "tehnica plniei". Cu ajutorul acestei tehnici clientul este facut sa cumpere un produs, dezvaluindu-i-se putin cte putin propria nevoie printr-o serie de ntrebari cu sugestii alternative. Dialogul urmator este sugestiv: - VNZATORUL: "Preferati un produs de serie mica sau comun?" - CLIENTUL: "Nu, nu, mai degraba de calitate buna, solida." VNZATORUL: "Bine, n gama aceasta avem acest model, solid, dar simplu, si pe acesta de aici, mai elaborat. Este binenteles un pic mai scump, pentru ca ofera mai multe optiuni." IIDe - CLIENTUL: acord, dar in privinta fiabilitatii, pune vreunul probleme?" - VNZATORUL: deloc, am..'1douasunt de fabricatie "Nu, europeana si amndoua au garantie pe doi ani. Deci nu este nici o problema n privinta pieselor de schimb n cazul n care ar fi necesare, dar reparatiile sunt foarte rare. Dar daca sunteti sensibil la design, acest model este mult mai simpatic, nu gasiti?" -. CLIENTUL: "Da, este mai placut la atingere." - VNZATORUL: se pare ca alegerea dmr.neavoastra este "Mi Lntre aceste modele. Vreti sa va mai gnditi, sau sunteti gata si'i. va decideti?'" - CLIENTUL: /iDa, e bine, l iau pe acela de-acolo, multumesc pentru ajutorul dumneavoastra." n aceasta versiune pozitiva, dialogul prezinta aceleasi caracteristici de proces negativ de nchidere precum cel de mai sus. Printr-o serie de ntrebari clarificatoare, care provoaca reflexie si II da-uri" succesive din partea clientului, vnzatorul sfrseste prin a-i vinde un produs, ceea ce era de fapt si scopul lui. Binenteles, exista cteva diferente fundamentale ntre cele doua situatii. Vnzatorul nu are obiectiv ascuns. Clientul doreste un produs si are nevoie de ajutor ca sa-si dea seama exact de ce anume are 45

nevoie. Vnzatorul este acolo pentru a-l informa si a-l ajuta n aceasta privinta. Cei doi parteneri ies multumiti de un schimb fructuos pentru amndoi. Au stabilit de fapt un contract n cadrul unui schimb dar. CONTRA.CTUL Studiul proceselor de comunicare ne permite sa constatam c8.putem utiliza aceleasi stxategii relationale att pentru a consh"Ui, ct si pentru a distruge. Daca in exemplele de mai sus urmaresc sa ncoltesc pe cineva punndu-i fntrebiiri care impun /1 da-uri" succesivet m.3.aflu intrun Joc. Relatia noast.ra este negativa, nu construim un viitor pozitiv si fructuos inlpreunit Daca, dimpotriva, caut si:H facilitez clarificarea obiectivelor, punndu-i ntrebari care cer "da-uriI' succesive, sunt ntr-un demers contractual pozitiv si constn:dm hnpreuna o relatie satisfacatoare. Jocul "La colt" este o varianta a celui /lAcurn te am la mna, ticalosuIe!"" Un Persecutor cauta sa b:an.sforrne n Victima un partener care joaca el nsusi mlul de "ncoltit". Acest proces este similar celui de stabilire a unui contract constructiv si pozitiv ntre doi parteneri. Am constatat ca exista punti de legatura ntre cele doua procese dL'1 aceeasi relatie sau tTltre dou.a persoane core stabilesc un contract si care, incetul cu ncetul, se transformE!. ntr-un Joc de tipul" ACllil te am la mna, ticalosule!'" cu foarte mari posibilitati de escaladare. Dialogul1Jxmator poate ilustra Jocul pe care l-am numit "Acum te am la mna cu contractul!" . .~ MAURICE: "n urma discutiei noastre de ieri, m-am mai gndit si doresc sa-ti solidt cteva saptamni n plus fata de termen." - HENRI: li A.a, nu, nu-mi spune asta, am convenit un terrnen, nu schimba totul acum, fiindca eu contez pe tine!" -- MAURlCE: UNu schimb tot, dar am nevoie de mai mult timp. Aseara m-arn gndit putin si mi-am dat seama ca termenele sunt prea scurte:' 46

- HENRI: "1\Iusunt de acord! Avem un contract, eu contez n aceasta privinta pe tine, iar tu vrei acum sa-I schirnbam. Este prea trziu. Ar fi trebui sa te gxldesti bine nainte sa te angajezi!" IvfA1..:r1'..JCE: "Am crezut efectiv ca vrei sa stabilim un contract, dar acum simt ca vrei sa ma ncoltesti cu ceva imposibil. Nu mai conta pe mine. Du-te si cauta-ti un alt fraier!" - HENRI: /1 AscultaI nu merge asa,.o sa am S'Tija sa-ti respecti angajamentele, chiar mpotriva vointei tale, daca este necesar!" Multe asa-zise" contracte" sunt percepute de unul dintre parteneri, daca nu de amndoi, ca mijloc de a-l constrnge pe celalalt sa ramna intr-o relatie care devine fundamental dezavantajoasa sau nesanatoasa pentru el. n anumite cazuri este atras si tribunalul n jocul" Acum te am la mna cu contractul!ff, desi partenerii pretind ca au de-a face cu contracte reale, il consimtite ca ntre adulti". Pentru a evita astfel de situatii! este important sa ne reamintim ca un contract nu poate fi utilizat pentru a ngradi o relatie, ci mai degraba pentru a o clarifica. Un contract bun serveste pentru fixarea obiectivelor comune ntr-o relatie constructiva si nu ca sa-I fortezi sa faca ceva mpotriva vointei sale. Ca si n Analiza Tranzactionala, ideal este ca un contract sa serveasca la evitarea Jocurilor, nu penh'u crearea contextului acestora. 47

JOCURILE PAS IVIT ATII A In acest capitol; vom prezenta cteva Jocuri a caror principala caracteristica este ca sunt niste Jocuri ale pasivitatii. Binenteles, toate Jocurile sunt procese de asa numita "pasivitate", pentru ca le permit protagonistilor sa evite responsabilitati, sa se nvrta in cerc, sa dea vina pe altii sau sa se ncolteasca unul pe altul etc. Cele prezentate mai jos "unt att de clar concepute, nct par a ne asigura ca nimic nu se schimba, nici la nivel individual, nici n echipa, nici n organizatie. Cteodata; aceste strategii sunt prezenta te n asa fel nct sa fie percepute mai degraba ca un mod de a trai decJ ca Jocuri. Uneori suntem cu totii martorii unor situatii sau relatii negative sau neproductive, care nu sunt de fapt Jocuri. Cl-dar dadi au culoare si savoare, nu pot fi legate de notiunea de Joc. Aceste situatii par sa fie acceptate de toate persoanele de rata si nu ridica probleme fundamentale chiar daca fenomenul de Jivampirismll interpersonal este nca prezent. Cu alte cuvinte, nu se produce "lovitura de teatru", iar beneficiul negativ race parte din atmosfera negativa generala. Rezultatul Jocului este prea putin perceptibH pentru a-i da o importanta reala. Am numit aceste schimburi divertismcnte1) negativell. Sunt practicate de cei care protesteaza sau se plng, care si asuma h'1deosebi rolul de Victima sau care se afla nb'-O lIpozitie inferioara"! minnd mediul si lepadndu-se de responsabilitati. Comportamentul unor 11 1) n origh'i&l"passe-temps" I expresie intraductibila care are sensul de ocupatie agreabila pentru petrecerea timpului liber, divertisment (n. trad.) 49

adepti ai divertismentului negativ" poate fi comparat, dupa parerea noastra, cu ceea ce n Analiza Tranzactionala se numeste" racket2)". 11 Aceste" divertismente" pot deveni n timp Jocuri, daca un participant refuza sa se lase prada ahnosferei negative generaliza te. Este suficient ca ntr-o organizatie un singur individ sa refuze sa accepte mahmureala sau pasivitatea colectiva si sa nceapa sa reactioneze, penh"u ca sa devina tapul ispasitor al celorlalti. Grupul nu apreciaza faptul ca un membru al sau i scoate n e~identa n mod direct pasivitatea ..demonstrnd ca se poate si altfel. In acest moment se produce lovitura de teatru si procesul, pna atunci un divertisment, poate sa se transforme real sau formal n Joc. Vom ilustra mai jos situatii de divertismente negative, aparent foarte asemanatoare Jocurilor si care adesea le pregatesc, le preced2i sau le urmeaza. De altfel, chiar daca" divertismentele negativefl sunt tolerate de toate partile implicate, considerarn ca este uliI sa le discLltam. Faptul di sunt neproductive, inutile, negative si consuma multa energie poate sa justifice atentionarea perso8...11elor are le practica! pentru c a le face sa ..si caute si sa-si gaseasca alte metode mai utiIe, mai atragatoare si mai agreabile de petl'ecere a timpului lor liber. J1DE-A V-ATI ASCill'JSELEAf/ Anumite divertislIlente negative sunt strategii complexe de evitare, pe care le numim" de-a v-ati ascunselea". Aceste strategii, precum cele din exel1l_plu de mai jos, cuprind numeroase posibilitati de dezvoltare a unor Jocuri, pornind de la o Iovihua de teatru. Obiectivril fundamental al Jocului "De-a v-ati ascunselea" este de a evi.ta asumarea responsabilitatilor, de a evita o critica sau de a evi.ta COl12) Conceptul de racket este unul din cele mai putin cunoscute n A.T. Permite dezvaluirea, n relatiile cotidiene; a echivalcntului unui comportament mafiot care U ofera" n aparenta o protectie, pe cnd n realitate, cere bani. Un racket este un comportament care ascunde un altul. O paralela obisnuita este obiceiul de a face cadouri cuiva care spera mai degraba sa beneficieze de atentie sau de sprijin. Poate sa actioneze si la expresia unei emotii. De exemplu, unele persoane care nu stiu sa-si exprime furia, emotie care le este interzisa, incep sa plnga. 50

fmntarea cu o imagine a realitatii oferita de altcineva. Iata ca exemplu dialogul urmator: HENRI:"Gerard, vroiam sa-ti spun ca nu apreciez deloc faptul ca vii si-mi scormonesti Jl birou absenta mea. Daca ai nevoie de ceva, cere-mi." 1.'1. - GER.ARD: n-an1 scormonit n biroul tau. Cine ti-a spus "Da' asa ceva?" (1) - HENRI:"Te-am vazut marti seara, dupa nchidere. Mai mult, te-ai apucat sa-mi citesti si agenda." - GERARD: "Ah, asta era! Pai aveam nevoie urgent de o informatie." (2) - HENRI:"Ma cam ndoiesc. Oricumr asta nu schimba cu nimic faptul ca mi-ai umblat prin lucruri; ceea ce nu doresc sa se mai ntmple." - GERJ\.RD: "Asculta, nu-mi place deloc ca ma spionezi. Credeam ca ai ncredere. Daca nu doresti sa ma ating de afacerile tale, nu trebuie dect sa-mi spui." (3) - HENRI:"Asa gndesc si eu ... si de altfel este ceea ce fac n acest moment" -- GERARD: dai mare. Si tu te instalezi n biroul Elenei, si ea "Te nu spune nimic, nu?" (4) - HENRI:"I-am cerut penrdsiunea. De altfel, a si apreciat acest lucru." - GERARD (ridicnd tonul): "Asculta, n definitiv nu e nimic grav! Nu vad de ce faci atta caz!" (5) - HENRI(calm): "Nu eu sunt cel care ridica tonul si se rJurie!" GERARD: "Pentru ca nu am nteles ce vrei de la mine. Ce ti-am facut?" (6) - HENRI:"Nu vreau nimic de la tine. Doresc pur si simplu sa nu mai scormonesti n lucrurile mele. Dar se pare ca nu vrei sa ntelegi, asta e tot." 51

- GER/\.RD:"Binenteles ca n-o sa ma Inai ating de lucrurile tale! Dar puteai 521-1111 spui chestia asta mai simpluL" (7) Acest dialog suparator ilustreaza numemase strategii de e\ttare/ care propun fiecare o posibilitate de amorsare 1 Jocului. Bemi doreste abordarea si rezolvarea unei probleme ca; j se pare foarte importanta; n timp ce Gerard tinde sa recurga la numeroase strategii de fuga sau eschivEl. Prima strategie de eschiva este negarea (1) Este strategia cea mai simpla. Cteodata este nceputa mai subtil: persoana neaga un fapt, solicitnd un exemplu, si apoi contesta validitatea exeulplului: "Eu, sa. ntrzii! Nu mi sa ntmplat niciodata!" uBa da, ba da." - "Cnd? Da"ITi un exemph.L" "Martea trecutii, la ntlrdrea cu NEXOS." "A, dar nici ceilalti nu au venit la timp, asa ca nu este grav." A d.oua strategie de escmva (2) este de a oferi o explicatie. Logica ar fi ca, daca se orera un motiv pentru un comportament inacceptabil, acesta devine n mod JPJraculos pozitiv, De altfet anumiti rnanageri gndesc ca daca au argurnente bune pentru explicarea esecurilor lor, acestea devin dintr-o data acceptabile.3) A h'cia strategie de eschiva (3), "trebuia sa-mi spui" nseamna o trecere la atac. "Vinovatul" tinde sa-I faca. pe celalalt responsabil de a nu-l fi prevenit din timp de ceea ce considera un comportament inacceptabil. Logica ar fi ca, daca nu mi se da n prealabil o lista completa a tuturor COlIlportan1.entelor inadmisibile pe care le-as putea avea, nu am de ce sa ma. shnt responsabiL A patra strategie de eschiva (4) este de a trece la atac, schimbnd subiectul. 3) A se vedea mai departe "Retroproiectorul" pentru acest subiect 52

- "Tu nu tii cont niciodata de parerea personalului - "Ocupi ntotdeauna tau." locul de parcare rezervat clientilor." Acest dialog al surzilor ilustreaza logica dupa care nu am de ce sa accept criticile unui om daca am gasit ceva sa-i reprosez. Jocul descris mai departe consta n punctarea unui "Defect" la partenerul de dialog. Un punct n poarta lui si suntem chit! A cincea strategie de eschiva (5) consta n ncercarea de a crea o diversiune emotionala. Interlocutorul se wlurie si-l acuza pe celalalt ca II a facut atta caz din asta". Aceasta strategie de eschiva este cea care ar putea provoca Jocul "Scena" , pe care l descriem mai departe. A sasea strategie de eschiva este de a face ca problema sa para generala, relationala, chiar afectiva, cnd de fapt nu este vorba dedt de un comportament unic. Este vorba de o strategie scoasa n evidenta mai ales de persoanele cu un profil mai afectiv. Acestea au obiceiul sa sesizeze, ntr-o critica cu obiect precis, un comportament de respingere totala, personala si neconditionata, care ar fi binenteles inacceptabila si nedreapta. Bornboana de pe coliva din exemplul nostru este gului prin negarea nsusi a procesului de eschiva interlocutorului responsabilitatea pentru schimbul te, pe motiv ca II nu stie sa spuna lucrurile ntr-un ncheierea dialo(7), ntorcndu-i negativ de cuvinmod acceptabil"'. - "Dar n definitiv de ce folosesti tonul asta? Daca ai vorbi mai amabil, as accepta cu usurinta ce spui". PerS031""laespectiVEi se face ca uita ca discutia dureaza dejc de zece r minute si ca, la nceput, tonul interlocutorului era foarte direct, simplu, obisnuit si calm. Aceasta ilustrare a Jocului pe care l numim "De-a v-ati ascunselea" prezLnta o forma de rivalitate ntre doua persoane, Poate sa ramna n continuare la liIT'ita unui Joc sau sa devina mai dramatic, ntruct o lovitura de teatru se poate produce n orice moment. Acest tip de proces de refuz este foarte apropiat de ] ocul"Da, dar ... ", prezentat n capitolul intitulat "Rezistenta", 53

"ESTE NGROZITOR!" -- "Daca :raln.rleti n serviciul nostru, veti vedea ct de dura este viata ... u "In zilele noastre nu mai ai nici o scapare." ~ n ac,.m,lnlsaatle nu aI urumu 1 ne,ed<" 1/'1' ~'. '.' .] II Cu criza din sectorul nOS1TU si n conjunctura putem face, .. '?" generala, ce Toate aceste fraze ilustreaza genul de remarca folosit de unjucatcr de genull/Este ngrozitor!". i\cest J ac este un exemplu tipic de divertisment negativ care pOE~tesa sfrseasca pIOst, daca interlocutorul nu accepta sa se prinda si el n discursul morocanos, demotivant asupra" regimulur. Inceputul Jocului "Este ngrozitor!" poate sa nu aiba. deciU rostul de a sa lTeaca timpul mai usor cu vaic2.reH, ntr-o companie dezag1'eabila, sau poate servi la provocarea compasiunii fai~a de destinul sau. De asemenea, poate avea ca scop mpresura:reainterlocutoruJui cu o viziune su:rflbl'a asupra lumii, in care nu exista nici o posibilitate actiune sau de initiativa. POClte ave2 loc o lovitura de teatru daca ir1lh:~rl.o,:u:t(m:.tl_refuza ToIul care i este FJTOpUS ntr-trn. n10d arrlabil si decis sau daca jucatorul ntT-un Persecutor: "Dar 1IU care debuteaza n Victima se transforma puteti durnneavoash'a sa i'ntc:legeti nenorocire.;; mea .. ApDi, i'n orice caz, nu sunteti deloc interesat" Acest divertisment este echivalentul Jocului "Acum te am la miina, ticalostlle!", prezentat L'1capitolul precedent, si consta n enumerarea tuturor defectelor partenerului de discutie sau a unei terte persoane ori a dificultatilor de nenvins care caracterizeaza o situatie: "Acest raport este lm zero. Este ntesat de greseli si, de nonsensuri. Uite ct de prost este prezentat! Vreti ntr-adevar sa-l citesc?"

Ca si n Jocull/Este ngrozitor" este vorba aici de divertismentul preferat al persoanei care bombane. Poate servi la atingerea mai multor obiective mai mult sau mai putin ascunse: permite de cele mai multe ori ascunderea propriilor defecte, a limitelor sau a dorintei de a lua puterea ntro situatie sau ascunderea incaDacitatii de asumare a responsabilitatii pentru rezolvarea unei probleme. n orice caz, i permite protestatarului sa nu vorbeasca direct despre sine, ci sa scoata n fata pe altcineva sau altceva. n anumite situatii, protestatarul se asigura, prin strategia de critica adoptata, ca poate spune mai trziu, daca lucrurile sfrsesc prost ca a prezis acest lucru. Adesea este strategia II avocatul diavolului" f care nu gaseste nimic pozitiv sa spuna despre nici o propunere de rezolvare a unei probleme. Aceasta poate fi o strategie de protectie personala, pusa n aplicare de un strateg care nu doreste sa raspunda de eventualele greseli, pentru a-si pazi mai bine cariera. n unele organizatii, acest divertisment prin "Defecte" pare sa fie practicat de toata lumea. ntr-o companie internationala, angajatii unui serviciu se plng tot timpul la serviciul personal, criticnd comportamentul sefului lor de alta nationalitate, care nu stie sa-i "sprijine n mod pozitiv". Dar la plB.ngerileangajatilor, seful nu gasea sa raspunda dect cu critici! nemultumiri si reprosuri. Prin urmare, el juca tot timpul "Defecte". Paradoxal este ca nici angajatii nu gaseau nimic pozitiv sa spuna despre seful lor. Faceau exact ceea ce ei i reprosau lui si! mai mult, nu vociferau dect pe la spatele lui, n timp ce el avea macar meritul ca le spunea n rata ce gndea. Pentru a nchide buda, directorul de personal a mers la directorul general ca sa reclame, protestnd ca-i obligat sa piarda timp, ascultndu-i pe altii cum se plng. Situatia nu evolueaza, nefiind nimeni n stare sa actioneze pentru il opri sau a ncetini acest proces steril. Fara ndoiala! fiecare are cte ceva de cstigat, ceea ce poate dura mult timp. Este un divertismen t. Dar daca presiunile asupra sefului cresc, daca apar probleme n serviciul respectiv sau daca organizatia ncepe sa aiba rezultate proaste! ncep sa se btruneasca toate elementele pentru a se ncepe un Joc mai dramatic. 55

i1F ARA ELin Exista situatii n care angajatii unui serviciu cu rezultate slabe, incapabil sa'si atinga obiectivele, si petrec timpul acuzndu"si seful de lipsa lor de eficacitate si sustinnd ca, daca n-ar fi ,.1..totul ar fj posibil. "Fara el" ar fi si ei mai motivati, mai eficienti! rilai capabili si mai responsabili. "Fara e1// este prin urmare un divertisment al protestatarilor care doresc sa convinga o tcrta persoana ca toatE' :necazurile si esecurile lor provin din aceeasi sursa. Situatia se poate transfonna n drama printr-o "lovitura de teatru", Protestatarul poate fi confruntat n viata partkulara cu lipsa sa aparenta de responsabilitate. Protagonistii pol, de asemenea, sa urn1.eze unJoe mai direct, care sa aibi:iin centrul lui tapul ispasitor; nvinovatit de necazurile lor. De cele mai multe ori, "Fara el" ramne un divertisment care permite fiecarui participant sa-i acuze pe cei care nu sunt de fata, de propria lor pasivitate. Cel mai greu este sa se stabileasca Lnce masura sunt justificate acuzatiile oamenilor: daca odata plecat dintre ei cel care i supara, necazurile ar nceta. Daca cel acuzat este mutat n alta pal'te, membrii echipei gasesc imediat un alt "responsabil", care i mpiedica sa-si asume responsabilitatile, sa se dezvolte sau sa devina adevarati nvingatori. "Fara el" este prin urmare un divertisrnentpe care l gasim n organizatii obisnuite, cu reusite putine, n care nu exista provocari veritabile si nici viitor. Angajatii gasesc un motiv acceptabiL acela ca nimeni nu poate schimba nimic si care explica situatia lor de esec. Aceasta scuza poate fi la fel de confuza ca mediul generat cum se ntmpla, spre exemplUl l, "Conjuncturali, unde se da vina pe "economia globala". Pe de alta parte, scuza poate fi foarte precisa, viznd o cauza foarte specifica, precum o lege noua, n toate cazurile, onoarea este salvata. "Fara el" f sau "Fara ei" am fi niste adevarati luptatori ... pacat ca nu putem face nimic, IIPICIOR DE LE1\1N" n alte cazuri, motivul nereusitei sau al semi-eQecului este o dificultate de netrecut, de natura mai degraba personala, Este imposibil sa pui 56

necazul n crca altuia. "Picior de len'L1'l" orneste de la ideea p desi esti implicat n propria-ti nereusita, nu poti face nimic. Nu poti sa ceri cuiva care are un picior de lemn sa.danseze bine! Acest divertisment consta n a prezenta situatia ca si cum nu s-ar mai putea schimba nimic, fie pentru ca nu s-au facut suficiente studii, fie pentru ca oamenii nu au suficienta vechime, fie pentru ca exista numai dezavantaje. "Este prea txzlu.,nu mai pot sa fac nimic". De cele mai IlYlllteori un divertisment de tipul "Picior de lemn" la care se deda Victima serveste si la de-responsabiHzare. n principiu, solicita nsa un pic de ntelegere din partea celorlalti, daca nu compasiunea Sa.lvatorilor. In anulnite caz1J:ri, alr1. ~vazutastfel d~e]tlcatori; bll111.ITlanipulatori,r care ncercau sa favoruri exceptionale agitndu-si "Picioarele de lemn". "Nu ma vreti pe nune pentru ca: sunt femeie,' sunt prea .A trtar sau t1-:".;rsta"sunt sOI11er, sucnt sh~ain etc.JJ In 11llrneroase nimic nu dovedeste ca persoana respectiva are sau nu dreptate. Dar tentativa sa de a cdpabiliza este adesea cel mai bun nlOd de justifica faptul ca este respins. Tentativa sa de manipulare poate sa provoace o lovitura de teatru si sa se ncheie cu un beneficiu negativ. n aceste cazuri, situatia se aseamana mai mult cu un Joc dect cu un simplu di'/ertisn-~ellt. ,!It;;:. r f "" AL\JTr-""LTT'TF P I".,.'J . .1l "Nu ma plng de l1l.unca,dar lu.nd n considerare organizatia si oalTteniidin jurul meu, am prea sanse sa schimb contextul. Data fiind conjul1chlra, stmt putine sanse sa gasesc un alt post n alta parte, n dorneniul meu si ntr-un tirnp scurt. Sorrtajul, chiar temporar, nu mi -ar permite sa ma adlit de obligatiile mele familiale, iar pna cnd copiii Inei si-ar cstiga independenta vor mai trece nca zece ani. mi ~ este imposibil sa ma pregatesc si sii-mi dezvolt competenta cu oraml meu de munca si cu timpul pe care-l pierd cu transportul. Nu gasesc solutie! Efectiv, nu am ce S6. mai fad" '"'""' -......' -':; Unii oameni care par pasivi sau carora le este greu sa-si asume responsabilitati ori sa actioneze si percep situatia ca si cum ar fi complet fara iesire. N\: mai este nil-nie de facut, toate caile le sunt 57

nchise, toate optiu..rillesunt sortite esecului. Acesti oameri joaca rolul de "ncoltit". Rezultatul, n raport cu o situatie sau cu o problema, este lli'l. individ demotivat siresel1:mat11tr-o lume n care toate tentativele de iesire din impas sunt percepute ca inutile. "ncoltit" pare sa cunmleze efectele Jocurilor pasivitatii cum ar fi "Para el"! "Pidor de lemn", "Conjunctura" si altele, cu scopul de aipermite jucatorului, care joaca singur, sa ajunga la o paralizie totala. "ncoltit" pare a fi beneficiul negativ al unei dinawici de esec aplicata pe termen lungi dar ale carei consecinte reale par a fi ignorate de jucator, ct nca ar mai avea timp sa ia masuri. A-l mprumuta pe PieTrepentru a-l rambursa pe Paul este un proces prin care se rezolva o problema genernd alta si care poate sa conduca la o acumulare imposibil de digerat. Un exemplu clasic 1.'1 finantarea organizatiilor este acumularea de credite obtinute din diverse surse, pentru a rambursa datoriile impositrile pe termen lung si apoi pentru a avea o "lovitura duraif Astfel "Incoltit" jucat de catre un patron de nh<eprindere este Jocul care se ter:rnina prin depunerea bilantului. . .. , 1 ,. ,. La mve l' mdlVlQUa, "AIncoitit fi este ro l' partenerUlUI alIat A rata Ul m. C jucatorului" Acum te am la mna/ ticalosulet / prezentat n capitolul precedent. Atunci cnd, n urma unei strategii de ncercuire pusa n aplicare de Persecutor, Victima se gaseste mpinsa "la Colt", n mod :ll}constient ea poate contribui la propria sa nfrngere, jucnd "Incoltit", .Cf "ISTOVIT" f/Istovit" este adesea un mod de viata si, prin urmare, un divertisment, nainte de a deveni 1ID Joc.Este drogul suprandircarii si su:rmel1J.jului cotidian din mediul de lucru. Astfel, folosind excesele de responsabilitate, de proiecte, de centre de Interes sau de obiective pentru a provoca esecuri, se poate cristaliza un Joc. Mai ales cnd toate aceste excese se soldeaza cu ulcer, infarct sau chiar divort, care ar nsemna lovitura de teatru. Desi, la prima vedere,. pare a fi un divertisment/ "Istovit" este probabil un J ac important, chiar vital, care are o dimensiune dramatica pe termen lung, 58

Concret, Jocull/Istovit" este practicat de cineva care vrea sa scape de responsabilitatile fundamentale, scufundndu-se paradoxal sub un munte de lucrari, aparent foarte urgente si importante. Omul respectiv evita. astfel sa exploreze noi domenii ori sa reflecteze la o strategie pe termen lung, la dezvoltarea sa sau la noi perspective. si asum total controlul asupra rutinei zilnice, fara sa delege nimic si fac2hldu-i pe toti sa creada ca este indispensabiL Acest Joc ar fi putut sa se numeasca foarte bine I/Fara mine nu faceti nimicl/. Un astfel de Jucator este adesea un specialist 'in managementul crizelor si urgentelor. fnoci inconstient el nsusi provoaca tensiuni pentru a-si face apoi prezenta indispensabila. Se enerveaza foarte usor (a se vedea scandalurile din I/Scena") si se comporta ca un terorist. Dupa et urgenta situatiei justifica orice. Ca sa poata iesi dintr-o asemenea situatie; jucatorul trebuie sa nteleaga ce anume ncearca sa evite, ce i creeaza o asemenea confuzie, pna ntr-att nct sa se nsele singur asupra a ceea ce este important. Dar un asemenea demers reclama curaj. "UTITP . 1.. ~ r"'E '-' . .1" . 1\ 1T - AJ... A 1.. 1PA": CUT'T VI J.." ",) J_ li Acest Joc este complementar celui precedent. Este jucat de o Victima care, n primul moment, admite interventia cuiva n munca sa pentru 0.-1 putea persecuta mai trziu. Scopul este sa-I poata blama pe celalalt pentru propriile sale erori. Adesea este jucat de o persoana ceva mai retrasa sau chiar tematoare, care se straduieste sa demonstreze ca ceilalti sunt de vina pentru erorile pe care le face, ca ar fi. mai bine daca ar lucra singura. Pentru aceasta persoana, apropierea, schimbul, cooperarea nu aduc dect complicatii si necazuri. Acest proces este probabil o prima etapa catre un alt Joc, numit "Fara tine", n care relatia cu celalalt este vazuta ca sursa tuturor necazurilor, a lipsei de eficacitate si a rezultatelor nesatisfacatoare. "Uite ce mi-ai facut!" este jucat c_teodata de persoane care au muncit sau au trait timp ndelungat n izolare si care se confrunta la un moment dat cu responsabilitatea pastrarii unei relatii durabile. Este mult mai usor sa traiesti singur dect sa ai de rezolvat probleme rnpreuna cu ceilalti. n acelasi mod, anumite organiz2tii, servicii, departamente sau divizii care au lucrat un timp ndelungat separat 59

si sunt fortate la un mom.ent sa colaboreze cu altele pot ajunge rapid la concluzia ca fi ceilalti" nu aduc dect necazuri, Prin respingerea responsabilitatii pentru erorile imediate, "Uite ce mi-ai facut!" exprima mai ales teama de a trai n apropierea unui partener care poate impune anumite c,ptari sau schimbari fundamentale si pe termen lung, Cnd nu se doreste aSUJI\area unei responsabilitati, atentia se poate detum.a cu o demonstratie emotionat:}, Pentru asta, barbatii recurg mai degraba la furie, iar ferndle Ia tristete. /';..stfel,ei fac o "Scena" ca sa realizeze o diversiune. Ca atare, este vazuta ca o buna strategie de evitare a confrunti'irii cu propria incompetenta. Cu ocazia unui bilant privind rezultatele si activitatea a doi m<u,ageri care acumulasera ntrzieri mari n dezvoltarea pietelor lor, directorul de vnzari ncearcii sa-i preseze pe mpricinati cu ntrebarile, ca sa afle care sunt cauzele incornpetentei lor. Jacques; care raspundea de Zona II a ridicat tonul, mascndu-si prin izbucnirile de furie lipsa de argumente! iar Jacqueline, care se ocupa de Zona III, a nceput sa plnga, ca sa paTeze orice ncercare de clarificare a propriei sale incoerente. Dupa o asemenea" drama", J:nr.ceaga rganizatie nu vorbeste despre o incompetenta celor doi manageri de zona; ci mai degraba despre psihodrama provocata de directorul de vnzari. Prin unnare, "Scena" este o forma de escaladare emotionala care ofera jucatorilor o diversiune; permilndu-le sa profite de faptul ca n organizatia lor astfel de manifesti:.risunt considerate drame n sine. 60

SEDlTCTIA Sub tema generala a seductiei va prezentam mai multe tipuri de Jocuri care se apropie mai mult sau mai putin de strategia de atractie sexual,l. Unele dintre acestea sunt mai simpatice, altele par inofensive. Dar toate sunt manipulatoare. Ca si n celelalte Jocuri prezentate deja, si acestea duc la irosirea unei energii vitale care ar putea fi utilizata altfel. UVTOT fi J_ L.J "Viol" este titlul original dat de Erie Beme unui joc de seductie ale carui aplicatii si implicatii sunt tot att de interesante pe ct este numele de provocator. De la Jocul de seductie limitat la dimensiunea sexuala, este h"'1teresantsa constatam ca acelasi proces sau aceeasi structura de Joc pot fi regasite si n situatii de negociere, de recrutare si n alte relatii zilnice de putere si influenta. Pentru a va arata n ce consta acest Joc foarte bogat si reflectiile care decurg din el, va propunem sa ncepem nu printr-o poveste de familie..ci printr-un basm bine cunoscut - Scufita Rosie. Este vorba aici, ati nteles bine, de povestea reala a Scufitei Rosii, cea care nu este adaptata pentru copii, ci o versiune care subliniaza morala pentru adulti. Pentru a mpartasi aceasta versiune cunoscuta numai de initiati, reluam structura Jacului "Formula J", prezentata deja n capitolul al doilea. 61

~Jo~mALA Cnd o femeie doreste sa-I vaneze pe "luptfl) nt:h de toate 1si ascunde jocul. Femeile agresive induc frica 11.1piloy,.care sunt foarte salbatici si nemcrezatoi'i. PrI1 urrrtarej ea 11cepe rnai nti sa se alinte, sa se joace de-a fetita,. lucru care i provoaca lupului mai putina frica. Stim eli totii ca, sub 2'parentele nelinistitoare seducatorul-lup este in principal un animal pre8. putin sigur pe el, Degl1izata n fetita care afi~eaza aparente naive si care se numeste Scufita Rosie, remeiav,inator porneste n cautarea lupului. I\!Iai nti, ea se irnhraca n rosu ca sa atraga atentia (fiindca verdele nu se vede prea bine 11 padure) si,. l-rebuie subliniat, ca sa fie sexy. Apoi h'ebuie ca lupul sa hecventeze padurile (locuri rau ramate"' sau cu barbati afemeiati). De fapt, lupii nu prea frecventeaza orasele sau locurile civHizate, unde se deghizeaza si ei, dar n oameni "de lume". s Pentru il..i indeplL.'1iscopul; femeia-copil trebuie; de asemenea, sa paraseasca stdzHe largi si sa bata, rnai degTaba, poteeile sau drumurile ascunse,. s-o ia pe scurtaturi ntunecoase, care i ofera multe ascunzisuri. Lupii detesta multimea. Sunt timizi si le place sa-i observe pe altii din umbra ..Ca sa-i atragec atentia; Scufita I{osie trebu5e sa cl1te si sa n.u se g:tabeasca. Astfel ea poate sa-I imblnzeasdi pe lup si sa-i bse timpul sa-si adune curajul. PUNcrUL SLAB Aceasta capcana este destul de gwsolal1a, dar lupii nu sunt dotati cu inteligenta umana. n pofida deghizarii :recunoscute Ll de toti si n ciuda faptului ca o /f fetita mica", singura, cntnd .:; ~"' .h 1) Admiratorii Bmmatorului Tex Avery au nteles ca este varba de seducatori (n. a.) 2) Joc de cuvinte n fI'. "mal fames sau mle - fl'IThT,eS",La origine expresia Jlpovestea unei femei bune" ("histoire de banne femrneJl) se scria "povestea unei falme bune/! ("histaire de bOIule fmeJl). Este vorba de pilde de bunEi reputatie sau cu fapte doveditoare. (n. a.) 62

ntr-o padure periculoasa ar putea surprinde pe oricine, lupul nu gaseste acest lucru ciudat. Fara ndoiala, el vrea sa creada ca mai exista nca naivitate si puritate la femei. Lupul nostru ignora, prin urmare, toate semnalele care i-ar indica faptul ca este n pericol si cade n plasa femeiivnator. RAsPUNSUL Lupul se descopera facfuld avansuri. Altfel spus, el" se arunca" asupra fi micutei" si si manifesta naiv intentia ferma de a o flmncafl. LOVITURA DE TEATRU Surpriza! Micuta protesteaza, se zbate si chiar se bate cu lupul cu o forta de adult. Desi lupul se astepta la o prada usoara, dispusa sa consimta, se h'ezeste n fata unui adversar salbatic. Scufita Rosie striga dupa ajutor, atrage multimea, l ridiculizeaza (tipa "Viol") n fata unui public (cititorii) care, binenteles, i ia ap2xareal pentru ca este mult prea delicata ca sa fie nghitita. Participarea publicului este nsa echivoca. Unii dintre noi s-ar arata cu siguranta dispusi sa joace (incognito) rolullupului, asa ca nu ne-am pierde timpul citind o poveste att de siropoasa (vezi povestea Cei trei purcelusi, care este la fel de ambigua). Protagonistii, cititorii atrasi de Scufita Rosie, ajung sa fie lipsiti de placerea eliberatorilor in extremis, de hlietorul de lemne (padurarul fi cumsecade" si moralist, care si petrece timpul separnd femeile-copil, Jupii si cititorii fi caIatari prin paduri"). CONFUZIA Lupul este vnat si ranit, dar nu ntelege nimic si ramne cu dorinta nemplinita. Pietrele din stomac l fac sa se nnece cnd bea apa din ru. Femeia, la rndul ei, se regaseste singura si din neu prizoniera instinctelor ei proiectate efemer asupra 63

altuia, Publicul se ntreaba ce s-a intmDlat si ce rol are fiecare l ' dintre cei inlplicati. Lucrurile nu sunt ceea ce par si nu rnai sunt ceea ce au rost. ValuJ pare sa se ~'idice din povestea noastra, dar misterul relatiilor barbatfemeiE: se ndeseste, Ar fi fost att de sirnplu daca am fi rost cu totii i,tl'-ad2Val' naivi! BENEFICIUL "- rnrtclU"'7io ".,,-, ~4-""1 1"1'1 __ j".JECATIV ... ,_C1__ "~'L l.-C,t) -'- '-'''' ~3 enn"lP l'ip~c'1'e p'l'nb,o-onu'''HS'l' :.Jk" '-";.3_1- .. LV -r11'C1"t1' .t"'-.'""n1er .J..A. .L"-6 ..... Il0~'a.~+;" despre sine,"despre partenerul sau de Joc' despre InrLe si viata. Fen1eia: IfE~Tanl.si~--, 1ra;/1jJ'1'"'otisurd la fel'/; J/J'<hl se dect la asta ... !l. "L11ptll: Il-De fiecare data eS"l:e acelasi lucruf/; U'ToatEsunt la fel", IINu voi ajunge niciodata siL ,".,1I1',Tidodata. nu o sa lTLa~m.ai las pacalitff f "I)ata viitoa.re sa faca bine sa se fereas~ caII. Tiiietorui de lerrtIle: ItI)arca nun-tai asta an1 ele fa.Cl:tlf f "i'Ju primesc nici Inacar un multumesc!!, "Ea nici macar rm m-a remarcat", Ar fi trebuit sa fiu lup, macm~ as fi facut ceva impresie" etc, Toate acestea sunt afirmatii care ilustreaza beneficiile negative ale triunghiului de parteneri Persecutat - Salvator Victima, La sfrsitul Jocului si lund forma vocilor interioare, 1/ aceste afirmatii le confirma protagonistilor goric, viata este ntr-adevar greu de trait. caI n mod cateAceasta poveste descrie cele trei roluri fara sa tina seama de public; iar acest proces i-a facut celebri pe romancierii din toate timpurile. Mai nti, este \iarba de Victima,Pel'secutoare. Este delicata si stie asta, joaca rolul fricoasei care umbla prin locuri putin frecventare, spernd la tot ce poate fi mai rau. Apoi este vorba de seducatorulPersecutor" care sfrseste ca Victima. Penh"u el; din nenorocire, povestea se sfrseste ntotdeauna prost, Se mpiedica ntotdeauna de acelasi gen de femeie; deghizata la fel" si sperEi ntotdeauna si fara ncetare sEidescopere o alta. Apoi este vorba de salvatorul-justitiar,. care se gaseste la sfrsitul cursei tot singur, ca si ceilalti eroi din poveste, apar,nd o rnorala pe care nimeni nu o doreste. n sfrsit, in rol de platitor este publicul,. nu at2,t de II cmaf"l traind ntmplarile prin procura. Publicul plateste pentru a vedea, pentru a citi si pentru a auzi povesti adesea scabroase, imaginndu-si fara ndoiala ca este un partener activ ntr-unul sau altul dintre rolurile pe care le vede n culori vii. 64

Subliniem ca aceasta descriere a Jocului nu pretinde ca nu exista un viol veritabil. Violenta gratuita, victimele adevarate si criminalii exista. Aici nu este nsa nici un proces. Prin notiune a de Joc urmarim sa subliniem ca anumite relatii negative dezvaluie rnai degraba un proces repetitiv/ asimUabil ca Joc al seductiei. Printr-un astfel d.e Joc. parteneri care se cauta" si se recunosc repeta periodic aceleasi procese neproductive, ajungnd la aceleasi rezultate nesatisfacatoare. /1 Un asemenea proces de seductie poate fi un divertisment cu totul lipsit de importanta, amical, acceptabil social si chiar simpatic. ntr-o dimensiune si mai pozitiva, seductia poate fi driar un proces reJational apreciat. Este savurat cnd este jucat cu dragoste si eleganta intre doi adulti autentici. n aceste cazuri, partenerii subliniaza aprecierea unuia fata de celalalt prin gesturi, priviri si atentii. Nu este vorba de Jac n acest caz, ci mai degraba de intimitate sau dragoste, iar partenerii nu sirat nevoia sa se deghizez'2, pent-ru n lor, publicul nu exista. II t"""R A.U 'D':;::; ,4:;::;nTTf'TP-:fI ',,3. ' "-1 ' L ;::).u,-' ,_,,~ , ~D .. AI treueze JOC-lII1Violl! 1;0> i\J doilea grad grad Primul grad Ij'ivertisnlent negativ DivertiS1l1ent Intin1itate ~-------~~---.--.------------,~--~--.Relatie negath'a. .. --'--~-l>Relatie pozitiva Cnd jocul devine putin iritant! jucat la primlul grad", de exemplu ntre o seducatoare cam excesiva si un barbat "maerto", ncepern sa simtim o oarecare stnjeneala ca si avem senzatia ca ne pierdem tinl.pul. Suntem deja pe terenul Jocurilor. Jucat la "al doilea grad", Jocul devine o forma de drog. In acest caz; partenerii de Joc sunt nchisi ntr-un tip de relatie pe core o repeta la toate ntll1,irile lor. Nu stiu sa faca altceva dect sa se distruga unul pe altul. n aceste situatii, actorii pot avea nevoie de un ajutor profesionat cum ar fi o consultatie sau o consiliere de specialitate, pentru ca lucrurile sa nu se tennine prost. 65

Lucrurile sfrc~escnsa prost cnd Jocul este jucat la i' al treilea g-tad". Sfrsitul poate fi tragic pentru toti partenerii, care 52 mampuleaza pna se distmg. Uneori, jucatorii de "Violil la al treilea gI"ad pot sa ajunga n justitie, n nchisoare, Ia spital, la cimitir sau la azil. In astfel ele cazllril n.e pllterG gasi fie h.l rolnl \TesmC"ulu_i pagubas care plateste oalele sparte ..al martorului VL'10vat de ITLactivitate ori al publicului care a asistat la un proces ce a escaladat spre distrugere. Un joc liViol" cum este cel prezentat mai SUSi care ncepe pe un ton devine din ce n ce mai serios si se termina ntr-o nota dramatica/ ilustreaza, n forrna sa, o dimensiune inmlicita El tuturor JOC11""Ilo" 9'1o"o-aniz"'L-;'" ""rt'PIT 1.const-iont; J-1.as1-a~zi a~lim;ta ?'''c~'p1ah''!''I-Ul' .1 Li.~_ o.",,-Lr.~f _ ,_ ... 1,..(. ~ c _.1" ..A. C:._ . J....'l~u.,_ in gluma este cteodata depasita repede si pe nesimtite, devenind treptat hartuire sexuala. Un divertisDient poaJe derapa foarte usor, prin umor si prin seductIe amicala; catre nn impas dramatiCI farEi"ca vreunul dintre parteneri sau martori sa bage de seama, A .. J..C1 .1 ._ ,.~<.A._ i.<..-_ .!. ~ Ca in multe Jocuri, "Viol" ncepe adesea cu aluzii aproape nostime si ambigue, Protagonu merg mai departe pot permitel fie din neglijenta, lenevie, lipsa de vigilenta, curaj sau disciplina. Ca si n alte Jocuri; si aici trebuie, pe de o parte, sa se ma_soare amploarea pagubelor produse n cele din urma de Jocul "Viol" prin irosirea energiei, prin sElbirea eficacitatii si prin distrugere; si, pe de alta parte. sa se limiteze costurile acestora. if Jocul nu este utilizat numai in cadrul Telatiei de natura si2xuala. Slruchlra sa i sa se plieze si altor situatii de munca. Exemplul unnator, care ncepe cu un derners fermecatori prezinta unJoe utilizat n mod curent n negocieri. I\ilergnd sa negocieze un nou contract cu un client indust'iiaI iIll,Ilort;ult directorul tehnic al unei nb'eprinderi este placut surprins sa fie ntmpinat de o femeie foarte frunwasa. Ea raspunde de pregatirea contractelor sefului ei, directoiul de achizitii. Farmecul ei planturGs; privirea un pic mioapa si vorbirea peltica l misca pe cHent ntl'.,un mod nedefinit 66

Negocierea cu ea este eficace si rapida. Directorul tehnic doreste si'i-ifie pe plac si renunta sa mai insiste asupra unor zone mai nedare, avnd //ncredere n tlerul ci//, Femeia face o prezentare rapida a criteriilor tel11,ice,a cerintelor firmei ei, lauda adaptabihtatea si flexibilitatea organizatiei; vorbeste de relatia de parteneriat care trebuie sa se dezvolte pe termen lung si completeaza singura "punctele de detaliu!! pe formularul de contract, in asteptarea ntlnirE cu seful pentru lT10TI1e:nt ocupat clipa n care directorul tehuc al ntreprirlderii se simte larnurit, femeia l conduce la sef. l prezint~_acestuia si i spune ca nu sunt probleme in privinta contractului, ca totul este convenit. Apoi ea paraseste sala. Abia acum directorul tehnic ncepe sa simta capcana: descopev v .' ,. , v " '. ra ca prqul este 1"101co1, termenele o.e l'nrrare r:u pot i:1 resca IJectatei iar clatlzele contractului Sl111t draconice. Incercnd sa reziste si pun,nd tot felul de ntrebari, seful de la achizitii l nh'eaba cu un aer agasat: - IIDar asistenta mea a spus ci'i v-ati nteles n toate privintele, Sa nu-mi spuneti ca nu ati discutat despre asta. Ce ati facut n tot acest tin1D?" 'i',cuzatia mascata de incompetenta si de adoptare a unUl comportament inacceptabil este binenteles foarte subtila. Ca sa nu para "fraier" n fata cuplului de livnatorill format seful de achizitii si asistenta lui, teru,ic al ntreprinderii poate prefera S3, accepte un contract ale carui clauze i pot pune organizatia ntr-o situatie proasta. ntr-un mod mai subtil, nlocuirea unuia dintre interlocutori n cursul unui proces de ac"hizitie,vnzare sau negociere este adesea o metoda de a-l dezechilibra pe liadversarli. Astfel, n unele organizatii, negocierile ncep prin acte de incntare si seductie. Se folosesc abundent cuvinte cheie eUInar fi "parteneriat", lIncrederell, IItransparenta" si II cooperare", n discutii lungi, pavate cu bune intentii, la care participa interiocutori fermecatori. Apoi, cnd se trece la masa negocierilor, att interlocutorii, ct si discursul, se schimba. 67

!-\,.ceasta Sl.10stih..lire rlga(bJ.ie abar;.(lonarea acoreiurilor tacite, TellU11.la. pron~tisi1J.rlile indirecte si 'i!'tU".T,ea ever~tualelol'concesii verI.Jrin urn-tare/ ezi relatia este Jidu~rB./',ce..este n.bale. ProC'E's1.11 Tv"oie de vigilenta si ca trebtlie tiIn~ppeIltru a lJlltea citi p:rinhae yEirldl:rri.-. Marile discursuri amabile nu sunt d2C~'~':3f n oel-Liipublicului r.al\Ti. 2.ciu1.irator si ai pa.rterlerilor este de Ca n. strategia El Scufitef~ de seductIe indirect, ceva foarte ca apoi sa fie l.asat d_oar CLl:frust~ueB. Gri sa fie clliar h\fiol'i" proTrli,>iI.Lcre;.i 2xe de-a face cu sublirrruJ cadTv.l 'J.IH:~i Sd1.1 alte situatii: 11 celuj (Jeal :n.cHJ.a.lea cer, fi ele alta f!3.strn.d lrlsii 3.ceeasj st:r"uctJra a fOCU:lll1. in. 8JllJ11Ti.te caZl1rL ca in eXelTl}'11tl1 urln2~tor,Jocul este j1~cat Ia un in.telectD~alo Dl.Jl<-A .. D N seclucatOl"j -~ f! i~"! I)UpOllt; ce I11~3jfaci? esti la C1.1rerl"tcl1.noile prblind serviciu.1 tal~? C~onCltlCerea a 'lor'bit ieri deSrn'2 asta la sedinta." decizii [)lTFOI\fT ~ n A..a.a, .. i'lU, Ce s~a n.t.:rrqJlat? Nu S~Jnt nca DTJRi\]\JT) la Ctlrent:'/ '11~J1a, bine! Nu sa-ti SIYL111. :Mai bil1 'intrearJa-i

N'u stiu nsa daca arri dreptul pe seful tau, Uita. ce lian1 S]?11S!// Jocul poate apoi sa. altl11Ece 'LlsOr iri "lJuptatE*vafI, Totusi, ren:larc21111 ca Durand face foarte interesante, dar se arate interlocutorului la ceva. proaspat, o seama de infonnatii care nu le turnizeaza31. Este vorba aici sa !IlLfcrn.n<Jtjj, cunostinte, calita.tL plikeri sau obiecte pe care le dar sa refuze dreptul de a le folosi iInediat, pentru face sa simta si mai bine frustarea. Aici este vorba i ise de un "Viol intelectual';. 3) Acest Joc; care comporta o gama ntreaga de subtilitati nca si mai interesante, va fi dezvoltat nh'-o lucrare ulterioara. (n.a.) 68

"5ECRETElf Jocul "Secrete'; este tot un Joc de seductie, dar, spre deosebire de cel precedent, este vorba de a-i da interlocutorului o informatie arzatoare, cerndu-i totodata sa TI-O mai spuna nimanui. Exemplul de mai jos ilustreaza 1.ill dublu Joc;nceput printr-un "Secret" adaptat pentru "VioIul intelectui3Y. HERVE - "Auzi; Daniet am aflat din sursa sigura ca unitatea noastra de productie o sa fie n curnd nchisa. Dar nu mai spune la nimeni." DANIEL- IIDe acord; nu spun la nimeni, dar tie cine ti-a spus?" HERVf: - "Nu pot sa-ti spun asta. Dar te rog sa nu mai spui la nimeni. De rapt ..daca vorbesti despre asta, o sa am eu neplaceri." DANIEL-HERVE JJBine, de acord, tin numai pentru mine, dar mi-ar tu. placea sa sJdude unde stii asta". - IfNu pot sa-ti spun, crede-lT1a. aca se afla ca stii si tu, D or sa-si dea seama ca e de la mine. Jura ca nu spui nimanui, contez pe tinerI Etc. n anumite ram.ilii si organizatii, ansamblul retelelor si coalitiilor mentinute cu ajutorul secretelor ajunge cteodata. sa pal"alizeze. "Informatiile" secrete depnute de unii si de nu fi confruntare cu reahtatea sau cu perceptiile altora. Toti se simt obligati sa pastreze secretele si h~ebuiecrezuti "pe cuvnt". Ei par cteodata sa poarte pe umeri povara unor informatii insuportabile, de care nu pot sa se elibereze. Acest Joc de seductie este, n fapt, o manipulare care urmzireste sa obtina de la interlocutor o alianta oarba; totala si neconditionata. Prin cteva cuvintel se cucereste fidelitatea celuilalt; paralizndu-i actiunile sub pretextul unor informatii exceptionale, oferte preferential. Subliniem ca n aceste cazuri exista o dimensi1..lne biunivoca proprie Jocului Luptati-va" , care va fi aproh~ndat n capitolul unnator. 11 69

n CONF'IDENTEff ntr-o uniti?,te de productie industriala, am remarcat ca unul dintre managerii cei mai vechi servea n mod regulat drept consilier oficial. El avea functia aproape oficiala si acceptata de toti de a-i ajuta pe noii di:rectmi sa se adapteze n priITdi ani de activitate in uzine.. Confonn analizei! rolul lui era de a-i influenta ntT-o maniera relativ conservatoare, De fiecare data cnd noul director ncerca sa se aventureze pe un teTen nou, inovnd sau atacnd vechile obiceiuri ale unei organizatii cu o sh'uctura de tip familial, coniidentul l infonna spontan si foarte amabil despre istoria, parametrii imuabi1i ..consecii,, tele previzibile si erorile trecutLLluL n scurt timp! noul sosit era deja prizonierul poverii raostenite si devenea si el convins ca schimbarea era imposibila. Aici se juca un Joc apropiat de cel al !/Secretelor", nceput cu seductia mpadasirii unor informatii confidentiale, Pe de aIta parte, este un mai putin ascuns si fatarnic L-am denumit "Confidente" sau cenusie", Este jucat n general de catre o persoana n vrsta sau cu practica ndelungata ntro organizatieI care da rnanaproaspiH recrutat informa.tii foarte utile, ca sa-I ajute sa Illt('le'a~~a bine ce trebuie sa faca. Confidentul i spune noului director de tipul /iCe trebuie sa stiti dumneavoastra ... ", sau I'Faceti ctlm doriti, dar. .. nl dupa care anecdote despre istoria, obiceiurile, retelele de putere, dificultatile previzibile sau cea mai strategie de adoptat. Un numar mare de ll'1anageri au fost dependenti hlnp de trei sau patru ard de astfel de conHdente, din teama de a nu g'Lesi prea mult in noile lor postu.r. Ceea ce nu nteleg ei este nsa ca ascvltnd mult prea mult o singura voce, accepta putin cte putin cadrul de referinta al persoanei respective si se lasa influentati n felul n care nteleg problemele si solutiile pe care h'cbuie sa le aplice, ii iipovesteste IJSUNTKfI NTR-ADEVAR FORMIDABIL" "Orice magulitor traieste pe spinarea celui care l asculta." "Sunteti ntr-adevar rormidabil" este Jocul magulitorulvi seducator, ca vulpoiul din fabula lui la Fontah'le. Este vorba, n aceasta strategie! 70

de a ngenunchea pe Ch'1eVasau de a-l acoperi cu cadouri), transfor( mndu-l n debitor pentru ca apoi sa se poata profita de el, Prin aceasta strategie, interlocutorul este pus ntr-o pozitie n care sa nu poata actiona mpotriva magulitorului. "Sunteti un conducator asa de receptiv. Consider ca aveti un adevarat simt al dreptatii. De cnd lucrez cu dur.nneavoastra m..ati nvatat mult mai mult dect am putut descoperi n toti anii precedenti ai carierei mele ... " Dupa un bom.bardament SUSth'1Ut aprecieri att de directe, sefului de i va fi dificil sa-i administreze mzigulitorului sau cele mai elementare masuri de autoritate, fara sa se simta ntructva jenat Sub pretextul ca ofera totul fara sa vrea nimic n schimb, magulitorui pregateste ge fapt terenul ca sa poata apoi sa ia tot ceitrebuie fara nici o limita. In acel nl0ment, el da lovitura de teatru: am dat totul, fi3.rapreget, acum a venit momentul sa ma servesc. t/A.STEPTATli vA VOI AJUTAf! Un alt Joc ncadrat n manipularile rezultate din strategiile de seductie este cel al culegatorului prefacut si se numeste" Asteptati! va voi ajuta!!.Jucatorul se nvrte grijuliu n jurul unei persoane. Se sacrifica, nu alta! ca sa-I ajute, I nconjoal"acu toate atentiile, l nsoteste si il sustine. Solicitudinile sale nu sunt binenteles gratuite! iar n obiectul actiunilor sale de mpresurare se simte din ce n ce mai ndatorat desi nu a cerut nirillc niciodata. Daca refuza acest ajutor adesea ambiguu si superficial (iar cteodata sufocant)! jucatorul poate! fie sa-i reproseze interlocutorului ca este un ingrat, fie sa complice lucrurile, cautndu-i nod n papura. ise Un angajat al biroului se nv3.rte fara incetare n jurul unei secretare tinere si dragute. Fata este din ce n ce mai incornodata de atentiile lui insistente, chiar pisaloage. Suportndu-l cu polit'2te pna la un punct, ea ncearca sa-I faca sa nteleaga ca a depasit limitele. Junele nu ntelege, pna cnd! ntr-o zi! secretara l trimite la plimbare ferm si n public. 71

- I/Uitc ce e, lasati-ma n pace! Ma calcati pe nervi, oisndu-ma toata ziua!!!" " - "Vai de mine, nu mai nteleg nimic! Tot ce am facut a fost numai ca sa va aji.1t. Nu trebuie sa luati dorintele dumneaveasi.Ta drept realitate, dom ... nisoara.// Omul a negat totuJ deodata,. pretinzc"'1d ca a vrut sa dea ceva,. cnd, n mod evident, el cerea altceva, Aceste Jocuri de seductie nu sunt binenteles dect cteva exexnple din catalogul inepuizabil al seduciHorilor de toate tipurile. Aceste exemple suntl fara ndoiala, suficiente pentru a afinna ce.! daca am fi putin mai directi si mai autentici, daca am petrece mai putin timp n aceste Jocuri si manipulari indirecte si afectivel am salva peste 50% d.in thr.pul si energia noastra. probabil 72

1/1 UP"'!J TT,= 'VA n v},. L.I "'- 1.1.4l t 1. T . t' 1' . " Lupta,z-va v, eStE UELh1 (,m nurrtel'oase 1e J ocun ' mventanate de ~. bnc Berne n Analiza Tranzactionala. Este, dupa parerea noastra .. din Jocurile cele mai bogate, cele mai raspcndite si care ofera cele mai rnulte variante. Prb.'1structura sa generala este o excelenta tram," bulina pentru studiul ciHorva dimensiul'i si aplicatii sistemice ale Jocurilor. T In c,,_ .,,,,al,,ct 1'. t-?;-' Ge Lon,.Uh.~n~a,.11, tV1'" ,"o ']tI'" t o,aL1 ~"tI"';t '.:>~ "oas'la , ~,.'" "~'" tV 'i, ..l. '{1cu, .,,11 L ne-am IltsJnit cu una sau alta forn'1cle Jocului n toate cazurile, chiar daca baza intrigli acestui Joc este aceeasi, cadrul, statutul jucatorilor, rolurile lor sau alte subtilita.ti sunt att de diverse nct pot fi aproape de nerecunoscut. Pentru a sublinia particularitatile lor, mai ales ca le ntlnirn adesea, am dat cteva denumiri specifice ctorva variante, Chiar cladi sunt prezentate cu diferente importante, aceste variante sunt totusi strategii ale Jocului f/Luptati-v2't", Vi le descriem n Ih"1ii ari si apoi va mpartasim m ce,teva exemple rezultate din practica. noastra n orgamizEitii,exemple care va vor ilustra varietatea acestei superbe strategii de manipulare. n principiu, Jocul ilLuptati-va/; este cel al uneltitorului care pare sa ncerce ntruna sa semene zzanie ca sa poata apoi sa profite de situatie, Aceasta implica! prin urmare, mai mult de doi jucatori, dintre care primul este cel care creeaza scena menita sa provoace dezacordul celorlalti. C?,nd situatia de conflict se sta bilizeaza, el se reh'age cu ndemnare din Joc, scotnd castanele din foc cu mna altcuiv3. Binetnteles; un jucator bun si suficient de influent poate sa arunce n conflict; prin aceasta strategie, populatii nh'egi. Ca si n 73

Jocurile practicate n anumite relatii internationale, nu exista limita superioara 'in privinta numarului de participanti care pot fi implicati. Pentru a descrie structura Jocului "Luptati-va", ne vom lirrJta totusi la expresia sa cea mai simpla, n care participa trei persoane. La fel ca si n cazul celorlalte Jocuri, est~ clar ca am nvatat nca de mici sa jucarn "Luptati-va" n familie. Intradevar, cadrul familial toate elernentele necesare pentru ca un copil destul de atent (euro sunt toti copiii ... ) sa poata nvata sa-si mcmipuleze cu eficacitate parintii, care nu sunt destul de vi oiJenti (cum sunt toti parJntii...), In special amjvcat f'Luptati-va" ca sa ncercam sa profitam de eventualele dezacorduri dintre parinti. Pentru a ilustra, imginati-vii ca Toto i cere voie mamei sale sa mearga la cinema. Descopera ca nu era momentul potrivit n dipa cnd raspunsul "Dar ti-ai tenninat temele?"" Bineinteles ca asta nu-i C0l1Vll1.2. Il vede pe tatal sau citind ziarul nh'-un colt sI si da seama ca s-a petrecut ceva ntre cei doi parinti. "Tata, mi poti da ctiva fra"nd ca S2, merg la cinema"?" l ntreaba etunci, privindu .. un pic sedud.tor. l 'fi<, " ~)"'\ -" ; iivine A ~, " As la cinema? putea merge , "- , // " '\, " " / AIml" _.~U~l u(_~.~C!.~.l. ~ -le> r"''-i'" // p.,,-, ca sa merg la f"~r"r; .l.U ~~A C11181Yia ( TOTO Remarcam ca a doua nb'ebar2 este sensibil diferita de prima ..Astfel; se ofera un alt context. Tota joaca pe o coarda sensibiL} n nsiholo?,ia tatalui, ve care i-o cunoaste bine. Sa L DresuDunem ca tatal i-a dat raspunsul afirmativ si asteptat ele Toto, adica i da banii fara s.a-si ridic~ nasul din ziar. ncntat, Tota asteapt2i cteva minute apoi merge la mama sa si i spune: "]\vIama, tata il spus ca pot sa ma duc la cinema, i\lIi-a dat chiar si oapi." i .f-'_

1. J.. Unnarea, n m.arele beneficiu al lui Totor poate fi ilustrat prin schema de mai jos. 74

TATA 1\1AMA ->~~ 1'01'0 ~:---(merge la cinema) Parintii se cearta de data aceasta pentru un pretext diferit - sau pentru un pretext n orice caz mai precis dect cel de dinaintea interventiei lui Tata. Acesta din urma obtine ntregul avantaj, facndu-se mic sau disparnd n timpul acestei faze, pentru ca stie ca parintii, mai maturi dect el: s-ar putea mpaca si alia mpotriva lui. Acest exemplu ilustreaza anecdotic un Joc adesea mult mai subtiL Cteodata, n timp ce un parinte si-a exprimat punctul de vedere; copilul nu face dect sa-I priveasci:i pe celalalt dintr-o "pozitie inferioara-", cu o privire tm pic rugatoare, pentru a obtine imediat un al doilea raspuns; mai n avantajul sau. Aceasta situatie triunghiulara dintre cele mai clasice n cadrul familiilor ilustreaza un proces relational care este jucat deseori si n lumea afacerilor. Cti clienti seamana zzanie ntr-o organizatieI ntrebnd mai multe persoane acelasi lucru pentru a sublinia apoi incoerentele din raspunsuri! Cti subordonati pun mai multor sefi aceeasi problema, pentl'u ca apoi sa afirme ca este imposibil sa muncesti ntr-un loc in care sefii nu sunt nici macar capabili sa se nteleaga ntre ei! Cti activisti sindicali cauta sa inventarieze mai multe opinii cu privire la o anumita politica, pentru ca apoi sa protesteze mpotriva !/lipsei de coerenta" a raspunsurilor date de patronat! Cuvntul de ordine pentru a rezista la aceasta sh'ategie de manipulare este adesea sa aderif sa fii solidar sau sa nu oferi celorlalti prilejul de a manipula. Dar marea raspndire a Jocului !/Luptati-va!/ se datoreaza faptului ci:'i olidaritatea dintre parinti sau dintre manageri nu poate fi att s de lesne de reoJizat. n aceasta privinta trebuie luata initiativa. Jocul !/Luptati-va!/ este posibil, n numeroase cazurif pentru ca organizatia, structura sau reteaua de relatii l permit. Astfel, ca si n cazul altor Jocurif si acesta atesta ! /lipsurile'f parintilor sau ale membrilor echipei, ale reprezentantilor aceluiasi sistem. Am putea spune ca existenta acestui Joc nu 75

este o problema n sine. Este; mai degraba, unul dinh'e simptomele care relevEi prezenta unei didu:nctioEalitati n sistem. Sistemul, pen" tru a functiona rnai bine, necesita anumite clarificAri in procesele de comunicare si n zonele sale de responsabilitate. Pentru a elabora; va propunem mai nti (: 1ianta mai profesionala a ]OCll1tli "'L'uptati-\Tafl, 1)2 care al11 delilllrdt-o IISurrl: cu adev"ara.t nI11i.f:, jlJcata n rnod cvcrent 1n n"LIIT12rOaSe rrtreprirtderi de jllcatori de II clas,a,f'. Acest Joc este in general jucat ntre lrai multe sisteme sau entiHiti, cunl ar fi serviciile; departamentele, unitatile sau diviziile. Este pus in scena de subordonatii unui sisteIYl {~ccresperi'i n aparenta sa regleze o problema sau un dezacord cu un alt sistem adiacent. Deseori J acul se termina printr-o reglare de conturi intre sefi. Derularea clasic2i, ntre un serviciu de contabilitate si umil de aprovizionarc, poate fi urmatoarea: doua echipe ale unei organizatii, cea de achizitii si cea de contabilitate, personalul nu este foarte motivat. Este prea putin preocupat de obiectivele fixate, de terrnene sali de criteriile de calitate. Sefii sunt fie cam absenti, fie insuficient de exigenti. Se rac nurneroase greseli neatentie n activitatea cotidiana, fie la nregistrarea si controlullivrarilor, fie la inregistrarea si controlul facturilor. Binenteles, personalul celor dat]'3 servicii si paseaza regulat raspunderile pentru greselile cornis2, Relatiile dificile cu furrdzorii ntretine aceasta problema, att in cadml fiecarui serviciu, ct si ntre ele, INCOMPETENTE INTERNE SI INTERFETE CONFLICTUALE 76

Dupa un timp, situatia poate deveni incomortabila, chiar riscanta pentru personal. Prin urmare! conducerea are tot interesul sa intervina n conflict. Fiecare serviciu ncearca sa-si "monteze" seful mpotriva celorlalti. Prin informatii prezentate ntr-o maniera foarte subiectiva, remarci negative, aluzii repetate asupra incompetentei "celorlalti", personalul ajunge putin cte putin sa.iruquenteze cadrul de referinta al fiecarui sef. "Nu este posibil." fI, "Nu stiti ultima,., fi, "Sunt cu adevarat nuli.,. "S-ar zice ca o fac intentionat" ," sunt cteva exemple de fTaze care semnaleaza dispretul si desconsiderarea fi'lta de "intrigile" celeilalte echipe, fi, Putin cte putin, fiecare grup se deprinde cu perceptiile si cu pozitia sa, creznd cu fermitate ca ceilalti sunt raspunzatori de toate relele de pe pamnt -- ntelegnd prin asta propriile dificultati cotidiene. Dar cum nu se poate sa ramna n situatia aceasta, n fiecare echipa enervare a si presiunea angajatilor cresc pna n punctul n care sefii ajung n conflict direct. ~~ ..... . Rl;'.ZBOIUL SEFILOR /@'" ~ +-----10>// ~~ INCOMPETENTE INTERNE SI INTERFETE CONFLICTUALE n sf.rsit,relatiile dintre cele doua echipe se deterioreaza pna cnd comunicarea nu mai este posibili'i.,astfel nct si cea mai simpla problema devine si mai dificil de rezolvat. Fiecare dintre cei doi sefi este convins ca subordonatii lui sunt rnai competenti dect ceilalti si ca sunt animati de intentii bune. Dar ei nu sunt uniti dect prin existenta unui tap ispasitor extern! Fiecare dintre cei doi sefi este sigur ca problema fundamentala a organizatiei rezida n celalalt serviciu, al carui personal este tot att de incompetent pe ct de obtuz i este sefuL Pna la urma, este foarte probabil ca si relatia proasta dintre cei doi sefi sa afecteze calitatea muncii din echipa manageriala din 7'7

care fac parte. La acest nivel, nimeni nu stie ele unde sa apuce proble~ ma, iar spirituJ de echipa este eliminat. Cele doua echipe au reusit rnanevrele lor sa deturneze a+:entio. sefilor. Ei nu mai pot sa-si asume responsabilitatea reala a organizarii interne a propriilor echipe, fiind att de preocupati de echipa 'irivala/'. An,ndoi sunt total convin,:,! de compete;"lta si mai ales de loialitated echipelor pe care le conduc si 2n: nevoie de ele pentru a face fata 11arnicuhJ exterior. Ct cei doi sefi se 'vor plasa n acest cadru de referintei ei nu vor secepea sa intn~prinda ceva care sa le puna in umbra pxopriile echipe, Clt tirnp sefii 32 bat, personalul traieste rt pace. P.h.ru3aIYil)hJ1l:Jarte11erilo:r 1:n8~cesi: este prirls astfel intr-ull proces COJI1IJlelnerttar/ care ar ~plltea fUTlctionD- ciclic ard de irosind o enorma cantitate de Uneori nsa conflict merge si mai departe. Sefii celor doua echipe ln sa incerce sa-I atraga si F' IJatrOTt Il COYlflict El poate fi solicitat sa decida, sa judece sau sa ia parte la conflict. Din dipa aceea, se ajungQ Ia LIn alt Joc corn,plerrieI1tar; intitulat '/Tribur~ar';j prezentat in detaliu :ntr-un capitol ulterior, Achizitii (~ontabi1itate 78

Aceste jocuri pot sa erodeze putin cte putin eficacitatea departamentului n ansamblu si, prin urmare, pot sa nceapa sa actioneze la un nivel superior al ierarhiei. ntr-adevar! presupunnd ca structura din care fac parte cele doua echipe are contacte importante cu alte departamente, problemele interne vor influenta cu siguranta (sinegativ) calitatea relatiilor sale externe. Astfel se poate declansa un nou Joc "Luptati-va", dar de data aceasta ntre departamente. Iar apoi va h'ebui gasit responsabilul de divizie care sa rezolve conflictul celor doua departamente, jucnd un nou "Tribunal". Dumneavoastra sa rezolvati! n acest mod, "Luptati-va" mpreuna cu "Tribunal" sau alte Jocuri complementare, pot sa actioneze ca niste vampiri, II sugnd" energia ntregii organizatii. Acest lucru ilustreaza natura sistemica a Jocurilor, tema pe care o vom aprofunda mai departe n aceasta lucrare. Aceste variante ale Jocului "Luptati-va" sunt mai mult sau mai putin perceptibile ntr-un numar foarte mare de organizatii. Nu ar trebui sa se nteleaga, binenteles, ca numai personalul ar participa la acest Joc, propulsnd spre vrful ierarhiei dificultatile sale n relatiile cu un serviciu de la acelasi nivel. Conducerea are si ea o mare parte din raspunderea pentru acest gen de proces. II LUPTATI-V A, SUBORDONATI!'f n anumite cazuri, se pare ca personalul subordonat si manifesta deschis, n relatiile interdepartamentale, antipatia sesizabila pe care o manifesta sefii lor unii fata de ceilalti. Ca si copiii fata de doi parinti 79

care nu se nteleg prea bi:'121ei scot la sc.Iprafa-ta o clivEIgent3. existenta ntre sefi si adesea profit?, de ea. Astfel. daca sefii ar fi putin mai solidari sau mai vigilenti; daca ar comunica Ireai deschis! Inai sistematic si ntr-o maniera pozitiva, ei nu si-ar delega relatia negativa; iar ansamblul acestor procese nu ar mai avea loc. Acest Joc este foarte uzual. n anumite cartiere sau sate exista de generatii I/razboaie reci" intre familii sau vecini. Padntii nu-si vorbesc de mult timp sau si vorbesc doar din vrful buzelol'. Copiii se bat pna la snge. din solidaritate cu parintii lor. Este vml-a si :jici de ur Joc "Luptati-vaI subordonatjr. Si n acest caz, comportalnentele imature sunt delegate cel mai repede sau cel mai USOT, ahlt n familieI car SI In orgarnzape. At ,", ' 1 , l' "1 Inn-o organizatIe ne ma,Jav teILHOlOS'lel sratlL1 ma]or cU lnglrF~:L'li()r manageri se plnge a de proastele relatii din.tre asistel1tele 101'. Climatul din upalierul" unde erau situate bi:rourile acestora era ntr<:ldevi'lx de nesuportat. S-a efectuat o anchetaI care a perrnis sa se alcatuiasca schema retelei de relatii dintJ:'easistenteI deshll de conflictuale.< presa ratc cu dezinJormaril zvonuri; farse si sicane. A . " ,., . ~-W /& ''.~ 31 ASISTENTELE Ancheta a permis de fapt sa se dezvaluire, ca ntr-o oglindJ., adevarul despre relatiile dintre ingineri. Ei nu-si penniteau sa declanseze un razboi deschis rl competitia lor pentru atragerea clientilor va.lorosi. n schimbI asistente1e lor resimteau focu:te bine tensiunile existente si si perrrdteau sa le exprime din il solidaritate/' cu sefii -"-<lr--"--~-INGINERII __ -. J ---.:::::::---~ 'ti --j;>. ---'------l>+---'~ 80 ------.:.---.::::.::--. ! ..--::::::! -~:::..-...------~ ASISTENTELE

11r-;7' ~A ,,-A~_di,,-,E CEL MA.! BUN r-" A (""TT"l-,,-r-t ..,.. , ,II penh"u provocarea Jocului "Lup-la acesta si care poate aparea n rnod dar n organizatiile in care exista o competitie hYltensan domeniul carierelor. presupune a sprijini promovarea sefului. Subordonatii si scot sefii pe scenei sau pe terenul de duel si asteapta sa vada. cine mod oficial, toate loviturile sunt nvinge. "Sa cstige cel mai bun". permise, fiecare spernd sa profite de eventualul succes politic al propriului sef. tati-vEi" sau pentru participarea Un alt motiv, adesea important, Am sesizat acest gen de Joc ntr-o organizatie franco-americana; nh"e Divizia de Productie Cfrancez,~/I) si Divizia financiara C angloD ' .!l saxonaV") .1 erSOlcHUl cm DrOQt1ctleSI-a 1/ rJlOntat prop..na con'ci ucere mpotriva actiunilor de cont-rol percepute ca excesive ntTeprinse de elirectia fin.ar!c12n:a; situata cealalt_;. parte a ft~tlartticLllui.Persorlalul 1 -1' J. 1" .-"" _ fi11anciarf ]Jll.a la UltilTt'ul COl1tabil (c11iar fraIlcez)/ rlcerca sa preia controlul total al org2~ruzcrtieilJe c::iiocolite, prin. pux)_erea n practica a t1Tlor rnijloace de gesti1.1n_e care sa, lirniteze alltonOlyja, JacuI dintTe aceste departarrlente/ a carui lyuza, este cO!1troh..11oficial alorgan.izatiei de catre Ul1 si:ngLlr sef d.e divizie, se continlla :';1 astEizi. Acest exemplu demonstreaza ca in J oeurile de putere din organizatiil ~F'Et stlbordonat-ii 'vor sa stie care (iiIl sefii lor este sau DcriJ patru S~?UIl1ai multi d5:ntre sefi sau fi mai lor pun n practice, strategii re'lati\JI1Laie are au ca obiectiv sa determine c persoana sau grupul cel rHai puternic. este utilizat adesea n acest scop. Cnd se ncheie ndiiE'Y2m::3; seful si cstispera gatoare vor fi considerati cei n,-ai importanti. Fiecare bineinteles sa fie c2cStigatoare. Daca nu este; va relua la llE:sfrsit acelasi Jac, cu un alt pretext, pentru a ncerca sa reechilibreze relatia si sa repui1a cealalta echipa la locul el. Daca lasam acest proces sa-si

urmeze logica; poate sa.distruga ntreaga eficacitate a unei organizatii - si ilceasta fara nh"erupere. Procesul relational negativ va consuma curnd, ca o auto aprindere/ toata energia sistemului, pna l duce la fi suprancalzire" si explozie. n multe orf:a.nizatii, sirrrDtome1e de disfunctionalitate datorate unui ;-1 '" --'-:. asemenea pmces sunt f02xte vizibile. ntregu.l personal este constient ca exista un razboi Llltre sefi; cooperarea ntre servicii este nula, iar 81

comunicarea nu functioneaza. Cta energie pierduta! Dar nimeni nu pare sa stie de unde sa apuce problemcL Solutia, usoara n aparenta si testata adesea: este ca protagonistii sa prinda tapul ispasitor si sa-I transfere n alta parte sau sa-I schimbe. Dar chiar si dupa ce oamenii se procesul poate continua. Pare ncrustat n I! genetica" Ni se pare iIi mod evident ca problema, vazuta din exterior, nu tine de oameni, ci de legatL!ra dintre el. Ca sa iesim din acest joc,. trebuie sa nvatam cu totii sa interactionam h'l. alt mod. Toata lumea este ca-responsabila de situatie sau, cel putin, coresponsabila fata de ceea ce trebuie fa.cut pentru a iesi din Joc. Dar desi aceasta este solutia cea mai rentabila pe termen lung, este, pentru multi, si cea mai dificila de pus in practica pe termen scurt. ntr-o alta organizatie, un controlor financiar ncerca sa inslrumenteze un conflict ntre seful sau local, din unitatea n care lucra, si ses~iu de la sediul central. El ajungea regulat cu ntrziere la sedintele comitetului de directie local, din care facea parte. Cnd directorul unitatii ii cerea sa fie punctual, el raspundea ca directia financiara sediului central iiceruse urgent niste informatii El dorea de fapt sa arate ca obiectivele serviciului functional din care facea parte erau prioritare n raport cu obiectivele unitatii in care era detasat. Ei. :lfacerea s-a complicat in momentul n care i-a spus directorului de la sediul central de dificult.3.tile pe care le avea fn respectarea termenelor, pentru ca seful local al uni!:atij i cerea prea rnulte si-i lasa prea putin timp. Astfel, controlorul juca J ocul fiLuptati~vaII, ca sa nu fie nevoit sa raspunda, de o parte, pentru obiectivele si terJJ:lenf~lesefului local pe de pentru lucrarile cerute de sediul central, Iafo 82

/\ O W, se d 'U'l lUl' Directeru ' central l '" '-~ p / (, ,/'. (7'; ,e, ~.SE'fulde un";Cab " , "D:nc'ora "l' '. / "1 / / ;1 )\ I Sefi!, ar,. dp mmv -, :.ieVOleo L-. I 1/ j' li are nevoie ~de mine \" \ 1"'1 \ Conta llltt, ~ __ .. _ Am alte prioritati", varianta a Jocului "Luptati-va", este foarte frecvent jucat in problemele de respectare a termenelor sau de punctualitate. Persoana care lanseaza Jocul si ntarta managerii directi rnpotriva conducerii organizatiei, fie unii mpotriva altora, Spre exemplu, daca este admonestat ca il ntrziat la o sedinta condusa de seful sau direct, jucatorul afirma ca a fost IJretinutlJ de directorul sefului. Obiectivul Jocului este de a vedea cine se nfurie pna la urma. Angajatul va putea astfel sa-si stabileasca ordinea de autorita.ti care i convine. Obiectivul sau poate fi de a amplifica un conflict mJre membrii conducerii sau ntre cei care i pun situatia n discutie, cu scopul de a dir1linua pentru rnoment presiunea care ar putea fi exercitata asupra sa.

"SPIONA(' Am avut ocazia sa observ o alta varianta a Jocului "Luptati-va", jucata ntr-un mod deliberat strategic. n aceasta variantEi. este vorba de cineva care nu respecta regula confidentialitatii propriei echipe, furniznd in exterior numeroase informatii secrete. Prin aceasta~ slTategie, pe care am denurnit-o "Spionaj", membrul unei ecrdpe furnizeaza 1.n exterior infonnatii con:fidentiale, cu scopul de a-l ajuta pe destinatarul sau, un "atacant" ierarhic sau un rival, sa-I ncolteasca mai bine pe seful echipei. Cnd acesta ajunge la pamnt subordonatul tradator poate spera la recunostinta nvingatomlui pentru actiune a sa de "spion" sau de aliat. 83

,,, ,, Am trait o situatie de acest gen lJltr,o mica organizatie de distributie. Directo,,:n"ea financiara era currmata actioTI"lrului H18,joritar al mz'li].el si avea rolul oficial ele a-l :;nfOrlTla pe Elcesta din urma a tot ce se ntmpla n cornitetnl de directie; zi de zi. Folosind toate pe care le primea, ii proprietarul'! efechla o presiune constanta aSVjpra directorului general, lucru care l mpiedica sa luc}",eze n conditii normale, Prit"'1pozitia saf CUIT1J1ata aproape conorganizatiei: fara insii sa aiba dt>a face si cu greutatile inerente. Pe o parte, ea influenta indirect actiunile directorului general, folosindu-l pe currmatul proprietar; pe de alta, se aranja sa faca linistita tot CE dorea si cum dorea. Acest exemplu poate demonstra si ca,11.-t anumite cazuri, Jocurile sunt jucate uneori nh'-un mod deliberat sau macrJavellic, chiar ceea ce fac. de obicei, protagonistii nu sunt constio tui varianta a Jocului "Luptati ..va", care ilustreaza derularea acesintre mai mult de doua niveluri ie1'arh1ce, este cea pe care am li O sa te spun eur/. O vmn prezenta mai jos n forma sa cea mai CC'lUUtla, dupa care vom trece la un alt Joc, foarte asemanator, TI.LIymt "ar sa ma numit-o Ca si n celelalte Jocuri, va propunem sa descoperiti aceasta varianta a Jccului "Luptati-va" nui nti nh,un context familial. Sa ne imaginam o situatie fara ndoiala clasica ntro familie numeroasa: mama nu mai poate sa-I "tina n fru" pe copilul cel neascultator. 84

Dupa o zi dura, epuizata de acumularea de probleme, ea nu mai "face fata", Copilul a facut o pozna mare, iar ea i administreaza urmatoarea amenintare: I'Las' ca vezi hl cnd o veni taica-tau , .. ", Sau mai pe scurt, "O sa te spun eu!". Cnd vine tatal, i se relateaza imediat despre comportamentul insuportabil al copilului. Mama i cere tatalui sa faca de ndata ceva ca sa remedieze situatia devenita de nesuportat. Bratul tatalut lung ca al legii si dirijat de mama, nu doreste sa faca dect bine. n ciuda Husei de i:nformatii. tatal intra n rolul de Persecutor n Triunghiul Dramatic care i este propus si-l pedepseste pe copil. Schema de mai jos poate ilustra situatia pna la acest punct "' L'" , ~ /~:11 1 .. (Mama \ t!JjJ ... _ '0l ,." (2\ 7'i "-. "~ (1) _G Th~ "/ P edeapsa "--~ "AA) ---W;l ~".-' 1) / Copilul dificil Urmarea Jocului este surprinzatoare. ~Aama intervine de fapt ntre tata si copil, ca sa atenueze sau sa ntrerup.?', pedeapsa pe care o considera excesiva, inadecvata, chiar nedreapta. Ea ncepe sa joace rolul de Salvator n relatia pe care a dorit-o si a declansat-o. Ea protejeaza copilul si, procednd astfel,. descalifica interventia tatalui pe care tot ea a strnit-o, chiar a instrumentar-o, Aceasta interventie dezvaluie brusc mpartirea rolurilor ntre cei doi parinti: de o parte mama n rolul Savatorului, pe punctul de a deveni Victima, si de cealalta parte tatat care soseste n rol de Salvator al sotiei sale si care devine Persecutor. El va sfrsi singur, descalificat, n rol de Victima. n multe organizatii, se poate produce aceeasi schema, cu una sau doua subtilitati. Sa ne imaginam, de exemplu, un sef de serviciu un pic cam moale, prea apropiat de oamenii sai si cu un profil mai degraba afectiv. El si conduce echipa de bine de rau, ezitnd sa impuna prea multe constrngeri sau limite. Din nefericire, seful are dificultati cu pedepsirea unui subordonat razvratit, care de regula 85

nu vrea sa stie de nimic Situatia se nrautatest~ putin cte putjn. Razvratitul si ia din ce n ce mai multe libertati. Intr,o zi, suparat si nemaistiind cum sa restabileasca situatia, seful se plrlge superiorului sau. i descrie un tablou excesiv de negativ, si arata neputinta si i solicita sa intervina, Superiorut probabil magulit ca s-a cerut sa faca dreptate! doreste sa-si demon,streze cu aceasta, ocazie si cornpete~nta den.13I1ager. i).~stfel, l e i11te:rV-Jne i direct si rapid ca sa. rezolve "problema" razvratitului. Superiorul Urrllarea searrla11a Ctl cea eli:n fan~dlia descrisa I'n.ai51180 '[)eschis S2~1 ntre lui este desi il dorit-o si provocato. EI lasa sa, se nteleaga ca.reactia superiorului este excesiva; ca acesta 21 eiJran'lati:u11 situatia. si ca el 11S1;LSi n_~ar fi mers n nici un caz att de departe, Se plaseaza astfel h'l pozitia SaI vaEl. de serviciu sa'.1ierarhic. El afinna fatis ca tomlui echipeI sale de Persecutor, plaseaza superiorul D.l complernentar Aceasta manevra are ca obiectiv sa recupereze echipei, pozitionnduse ca lipa:rintde bun" care e indicat sa te ai i\ngajatii SllI1tn. moci na.tural eLI el, Daca au fost tenta:ti la un rnoment sa oamenii si dau acum seama ca lor este n Ellta parte, Din nefericire, acest proces al chemarii iI1 urmat de o n scurtcircuitnu rezolva problema de Daca se produce o data n organizatie, el se adesea superiorul este atras de fiecare data n ca sa ia rna.suri discipHnare ntr-o ecrdpa condusa o mna att de lipsita ferrnitate". este "obl:gGt" sa compenseze 86 de fiecare data "lipsa de autoritate" a sefului echipei.

mpartite astfel ntre doua niveluri ierarhice/ rolurile de J/mama buna" si fi tata biciuitor" nu pernut nici unuia dintre cei doi responsabili sa-si asume n mod real si complet functia de reprezentant Cei doi sefi ierarhici seamana cu un cuplu simbiotic in care nici unul nu pare s~~ poata functiona eficace fara celalalt. Prin complementaritatea rolurilor lor, ei nu~ permit nici macar personalului sa-si asume o atitudine mai dreapta sau mai nmtura in contextul muncii sale. Procesul Jocului demonstreaza, prin urmare" o lipsa de maturitate n cadrul retelelor relationale, n generat urmata de o lipsa totala de asumare a responsabilitatii, a initiativelor, a creativitatii, chiar a rezultatelor Problerna fundamentala nu este, n esenta, a cauta sa opresti Jocul, ci mai degraba a proceda astfel nct partenerii sa evolueze spre procese rnai mature si mai performante. n raport cu un Joc clasic de JiLuptativa" initiat de un copil sau de un subordonati '10 sa te spun eu!" este initiat mai degraba de unul dintre /! pa.rintiill din triunghi. Aceasta diferenta este probabil motivul pentru care cei doi sefi nu se "bat" deschis, el prin intermediul Ln1uenteilor n tndul angajatilor, Aceasta rivalitate nu este aparenta pentru c~.,n mod oficiat unul dintre sefi este banuit a-l "peria" pe celalalt. In faptl complementaritatea celor doi si faptul ca si conduc oamenii n comun, sugereaza ca seful de drept al echipei aspira sa patmnda n esalonul ierarhic superior. Astfel, pe masura ce si implica seful n conducerea echipei, cu att i deleaga mai mult problemele acesteia si, prin urmare "il conduce". Aceasta. subtila inversare a rolurilor ierarhice prinh'-o strategie relationala pustt n practica de seful ecbpei demonsb:eaza nca o datEiforta paradoxala a persoanelor care se plaseaza, n pozitia de Victima sau in orice alta pozitie inferioara, n continuare, pentru a ilustra evolutia n timp a celor doua Jocuri complementare! am.nooua variante ale "Luptati-va", va propunem Jocul urmator, filO D .l:\. Sr1, X 1\;r A ".V Lt"1. Rh'rp"T,-,1I LAJ -" ,-.LJ _. b n anumite organizatii, am putut urmari pe termen lung echipe implicate n Jocul "O sa te spun eu!". Este interesant de vazut ce urmea87

za, penh'u ca de reglJla sunt implicate si schimbari de pe:rsonal ori promovad. Prelund situatia descrisa rnai sus, imaghati-va ca, ntr-o zi, superiorulf "tatal biciuitor" din povestirea noas~Ta,pleaca nspre alte orizonturi si ca seful de serviciu, "mama buna", este promovat si ia locul superiorului. n acest caz, scena este pus.3, in valoare prinrr-un Joc foarte asemanator, pe care l-am numit "OI' sa. ma regrete". Cunoscndu-si bine echipa, fostuJ "sef simpe.tic" 'la recruta un nou sef" autoritar", care sa poata sa-i tina pE oatEeni n fru. Stie ca nu poate sa conteze pe complementarul simbiotic din trecut ocesta fiind plecat. Prin urmare, el fise substituie" cu un subordonc\t la fel de complementar. Pentru a se asigu.ra ca acesta din urma va juca bine rolul, i traseaza obiectivul clar si prioritar de 2. prelua n mirjle sale vechea echipa, un pic prea afectiva. l' / ,~) /'f '\, .~ Superior f" (n,n' sef "",;:'(';/;;;x: Tin'''> / I \ '\ ./ \ /~./ 1~tr!\ ~ L ~ \, .__ .~ \ ..~ ~"' \ "t,impalic) nuina! Echipa ----n surpriza generala si spre fru~strarea noului venit, acest obiectiv va fi aproape imposibil de atins. Indata ce noul sef ncearca sa sIT3nga mai tare friele, prin masuri noi sau proceduri mai directive, n1:ercnd sa schimbe contextul afectiv al grupei, subordonatul substituit apeleaza la fostul sef. Sefd, mare adept al politicii usilor deschise, va fi foarte multurnit sa se simta nca solicitat; apreciat, dadi nu chiar regretat. El nu va decide deloc n favoarea sefului pe care l-a recrutat si pe care l-a pus n fruntea echipei cu scopul de face curatenie sau de a o repune pe picioare. El. 88

1\ (autorit.ar) Seful/"\ f ;;/\, \, r / "0 S!1perior (simpatic) ~, L / ~~ \ A\~";;"m Echipa --u Fostul sef de echipa va lasa mai degraba sa planeze o ndoiala asupra pozitiei sale. El le spune membrilor echipei sa faca mai multce:!orruri si sa vina la el daca treaba nu merge bine. El l lasa pe noul sef sa se lupte de unul singur sa-si atinga obiectivele, fara sa-I sprijine, observnd cum, putin cte putin, echipa i ntoarce spatele. Astfel, el confirma ca stilul sau este cel mai bun, se asigul'a ca oamenii l regreta si ca si poate pastra rolul incomplet dar complem.entar; de parinte simpatic" n familia sa organizationala. 11 Spre deosebire de exemplul precedent, aceasta varianta a Jocului IfLuptati-va" este ...'1tiata seful ierarhic pe scara organizationala. de n acest exemplu, Jocul este deda\lsat de lmul dintre parintii, in realitate mai distant fata de echipa..dar care vrea sa-si atraga. afectiunea oamenilor. El si saboteaza adjunctut persoana pe care a numit-o sef de echipa. n ansamblu, aceasta manevra, care-l descalifica pe adiunct, l ajuta de fapt sa-si conduca n continuare vechea echipa. n loc sa-si asume noile responsabilitati ..acest sef, ca multi altii dintre noi, se agata nca afectiv de echipa din trecnt, de care a vnlt de fapt sa se desparta. n tot acest timp, n care nu-si rezolva problema separarii, vechea echipa si iroseste energia iar noua organizare nu poate nici sa revina la forma veche, nici sa obtina rezultate bune. /lNu NE pARASr" Acelasi Joc poate fi initiat de la baza si, prin urmare, poate fi perceput ntr-un "total diferit. n organizatie, ca si n familie, plecarea unui sef sc.u a unui taH r, sosirea altuia (tatal vitreg) poate provoca 89

o ntreaga gama de strategii de aparare asemanatoare cu "Lup_ tati-va" . Cazul clasic consta h, a opune rezistenta la orice noua directiva: comparnd deschis toate ordinele cu ale fostului sef. "Pna acum n-am facut niciodata asa" f "fostul sef ne cerea sa facem mai degraba asa", II cu elI procedam altfel" etc. Prin aceasta strategie se urmareste sa se testeze dorinta sefului cel nou de a lua echipa n rnini si de a o conduce. n acest caz eE!.te orba de o strategie de rezistenta nu v nto::mai triunghiulara1), In alte cazuri, echipa si pash'eaza un canal de comunicare cu fostl.1lsef si ncearca sa-I atraga Il relatia cu cel nou. Astfel, prin respingerea noului sosit, Jocut care dezvaluie dificultatea echipei de a rupe vechile legaturi emotionale cu seful preceelent se intituleaza "Nu ne parasi"21. Este evident ca att Jocul "ar sa ma regrete" ct si Jocul ilNu ne parasill releva aceeasi situatie. DHerenta depinde de subiectivitatea punctului nostru de vedere. AVANTATE " n functie de varianta Jocului "Luptati-va" si de jucatorul pe care l observam, exista numeroase avantaje oferite jucatoriJorl comune tuturor Jocurilor. Natura iterativa il versiunilor Jocului "Luptativa" permite planificarea propriilor actiuni si previzihilitatea interactiunilor cotidiene. La fel ca n toate Jocurile, rezultatele, adesea frus trante, permit fiecarui actor sa-si confirme opiniile asupra propriei persoane, asupra vietii sale, asupra vietii n general si asupra celorlalti. Aceste avantaje suntl cum spuneam mai sus, con:mne p..ltuyor Jocurilor. n particularI Jocul tiNu ne parasi" furnizeaza totusi cteva avantaje specifice. Fiecaruia dintre cele doua roluri ierarhice adica fiecaruia dintre "parinti", Jocul le permite sa continue sa-si afirme utilitatea sau nevoia de simbioza cu un partener complernentar, de care se 1) A se vedea capitolul intitulat "Rezistenta" pentru acest subiect (n. a.) 2) A se vedea o alta varianta a acestLliJoc n capitolul "Tribunal" (n. a.) 90

apara. Fiecare dintre ei este incomplet pentru ca nu-si aO';'.1ma dect o parte din rolul-cadru. Prin urmare, are nevoie ca celalalt sa-i devina complementar. Din nefericirei cei doi nu fac dect sa se nchida fiecare n /1 specializarea" sa relationala. Rezulta astfel o relatie ambigua, complementara si nesatisfacatoare din cauza limitarii care caracterizeaza att de bine simbioza. Subordonatilor sau "copiilor" jocul le permite sa profite la maximum de o ierarhie disfunctionala. Din aceasta cauza, fara ndoiala ca observarn adesea acest Jac n medii" asociative", "socioculturale" sau n orgardzatiile specializate n "relatii de ajutorare", n general, aceste organizatii nu definesc deloc (sau definesc prea putin) posturile, functiile si responsabilitatile ierarhice. n aceste "institutii" responsabilii cer sa se faca abstractie de relatiile de putere. Rezulta ca singurul mod de a sti cine este responsabil de ceva este sa joci "Luptati-va". De fapt, daca toata lumea raspunde de tot, nimic nu este clar nici pentru personal, nici pentru clienti. Este suficient sa strnesti o situatie conflictuala ntre "iresponsabili", dupa care sa observi cine se angreneaza n ea. O asernenea manevra le permite oamenilor sa cunoasci:'ipersoana careia trebuie sa i se adreseze daca ,doresc sa rezolve problema data sau daca urmaresc sa stabileasca o coalitie utila. Acest Joc ocupa o pozitie privilegiata si n alte tipuri de organizatii (banci; admL."f11stratii publice etc.) din aproape aceleasi motive si duce, din nefericire, la aceeasi irosire a eficacitatii si energiei. Mai mult; t'1 alte organizatii acest Joc este practicat pentru ~ separa responsabilitatile si puterile ntro structura "matriciala". In astfel de structuriI fiecare angajat trebuie raspunda mai multor manageri si sa lucreze la mai multe proiecte simultan. Rivalitatea pentru obtinerea puterii, pentru timp, pentru resursele materiale si pentru bugete ofera numeroase prilejuri de a jeca "Luptati-va". Cu alte cuvinte, organizatiile care spera sa profite de avantajele acestor structuri complexe h'ebuie sa se asigure ca personalul lor poseda o anumita maturitate relationala. SEl_ Un avantaj fundamental al Jacului "Luptati-va" este faptul ca reuseste sa coloreze putin viata, oferindu-i prospetime si, mai ales, condimentnd-o cu unele riscuri. Daca i fac pe doi sefi sa se lupte ntre ei, mai ales daca fac parte din conducere iar divergentele dintre ei sunt mari, angajatii sunt martorii unor interactiuni pline de intensitate, 91

fara sa suporte nsa vreo inconvenienta. AstfeIr Jocul este cel al intermediarilor; cu diferenta ca acestia forteaza dezvoltarea unor conflicte n relatii care altmL'1teriar putea fi pozitive. Ca siTategie dintre doua persoane, consideram ca Jocul "Luptati-va" este echivalentul negativ al strategiei comerciale, a intermediarului, a interpretului si, de ce nu, a mediatorului. Jocul acestora din urma ar putea sa se numeasca "Iubiti-va". Nu este n repertoriul Analizei Tranzactionale, pentru ca.scopul sau este marturisit si deznodalnntui sau pare sa fie pozitiv. Daca participantulla Jocul "Luptati-va/l cauta sa-i ndeparteze pe cei eloi interlocutori, semannd discordie si aruncndu-i n conflict, "intermediarul" sau "interp-retul" cauta sa-i apropie, sa-i faca sa se nteleaga, sa-i ajute sa-si construiasca o relatie. "Traducatorul e un tradator" spune un dicton italian, subliniind ca; orice ar face, traducatorul schimba totusi ntructva sensul cuvintelor emitatorului, ca sa se asigure ca mesajul i este pe plac destinatarului. El joaca rolul de filiTu, n acelasi mod n care jucatorul din "Luptati-va" schimba continutul sau sensul comunicarii pentru a ajunge sa creeze un conflict ntre cei doi interloc.utori. n organizatii, sau mai degraba la interfata lor cu clientii, remarcam ca multi comercianti de astazi joaca "Iubiti-va"', Nici fideli organizatiilor lor, nici cu totul n serviciul clientilor, ei se gasesc adesea presati ntre cei doi. Devin cu mult prea multa usurinta raspunzatori de buna derulare a unei relatii pe care nici unul diniTe cei doi parteneri nu si-o asuma n totalitate. Ei iTebuie, daca rolul lor o cerc, sa ajute chiar organizatia sa "patrunda" pe o piata considerata "virgina". Altfel spus, ei trebuie si',i-i jute pe parteneri" sa faca comert". Pentru a asta trebuie sa joace mai degraba {/Iubiti-va" dect "Luptati-va". O sefa de personal dinh"-o uzina si juca bine rolul de intermediara. ntre un sindicat" dur" si o ierarltietehnocrata, ea i asculta pe cei de jos, organiza seminare de "comur1;:are", organiza "mese rotunde" si facilita h'ansmiterea expresiei generale de nemultumire. Ea ncerca de bine de rau, din an n an, ca informatiile pe care le transmite a sa 92 ,

fie luate n considerare. Pna ntro zi..cnd a izbucnit o greva care a surprins pe toata lurnea, a durat mai multe luni si a deteriorat moralul tuturor. Jocul "Iubiti"va" n care se implica mijlocitorul ar putea fi perceput ca un proces sau un divertisment pozitiv, daca nu ar servi partenerilor sa fuga de rasDunderea pentru reusita L. .t prop'riei 1'ela1ii. n anumite organizatii ..ca n exemplul de mai SUSI unele actiuni sau functiuni au de fapt un 1'01 superficial de compensare sau de supapa;, care serveste la evitarea rezolvd.rii anumitor probleme. Acestea se amplifica treptat si adesea explodeaza, ceea ce constituie o lovitura de teatru. .> . _l.. .;) !:' Procesul pozitiv al mijlocitorului care cauta sa apropie doua persoane prin JoculI/Iubiti-va" seamana ca proces si ca finalitate cu de-responsabilizarea. Difera totusi de aceasta prin rezultate. Exista asemanari structurale si cu numeroasele variante ale Jocului "Luptati-va" i desi aici finalitatea procesului este alta: "faceti dragoste, nu razboi". 93

/1 CINE DECIDE?" Sub titlul "CL'1edecider' vom aborda in acest capitol ntreaga gama de Jocuri care privesc procesele decizionale irrlplicite si explicite din echipe si organizatii. Cu toate ca nu sunt direct asociate procesului decizional, anumite Jocuri, cum ar fi "Hotii si vardistii", sunt deja bine CtU10scute n Analiza Tranzactionala. Am descoperit, am catalogat, am denumit altele, cum ar fi "Consens" de mai jos, ca urmare a observatiilor noastre pe parcursul studiilor efectuate n organizatii. Am mai prezentat si n alta parte, ntr-un alt context1), anumite Jocuri legate de procesele decizionaIe, pe care le vom relua mai jos. n jurul procesului decizional dintr-l~n grup, echipa sau organizatie se desfasoara o multime de Jocuri. In aproape toate organizatiile, puterea de a decide si puterea de a aplica deciziile sunt cele prin care se afirma puterea unui sef. Ca atare, "Jocurile puterii" nseamna a sabota, a mina, a deturna, a ncetini, a face ineficace procesul deci .. zi anal si, irldirect, a-l face ineficace pe dccident. Este foarte important, chiar vital pentru ntreaga echipi:l si pentru organizatia preocupata. de eficacitate a ei, sa defi.neasca bL,c, sa consolideze si sa respecte contractul care deten;nina procesul decizional. Este chiar vital si prioritar pentru orice decident sa apere procesul decizional al organizatiei de care este raspunzator. Astfel i asigura organizatiei o mai mare eficacitate, daca nu chiar supravietuirea. n orice cazI iroseste mai putina energie n Jocurile pe care vi le prezentam aici. 1) A se vedea A. Cardon "Decider en Equipe", ("Decideti n echipa"), Les Editions D'Organisation, 1992 (orig.) 95

Penh'u a patrunde n miezul subiectului, unul din Jocurile cele mai obisnuite ntr-o echipa sau organizatie care nu si-a clarificat prea bine procesul decizional este cel pe care l-am numit "Consens". 1/ CONSENS" Am constatat adesea ca, daca un grup, cum ar fi o asociatie, o echipa de proiect, o asociatie profesionala sau chiar o echipa de manageri, nu si-a specificat ntr-un mod formal procesul decizional, apar dificultati mari de functionare. Acest lucru se observa ndeosebi n asociatii si entitati de cooperare locale, nationale sau internatiorale. Am remarcat adesea ca obtinerea acordului unanim este un proces care apare n sistemele preocupate sa prezinte o imagine "moderna". Se vorbeste mult despre motivare, despre aplicarea principiilor deIegarii si despre managementul" participativ". Din nefericire, de multe ori, idealul unei decizii unanime poate fi costisitor sub aspectul timpului si al ineficacitatii actiunii colective. ntr-un mare numar de echipe, cu toata confuzia creata, am putut observa ca obtinerea unanimitatii este numita de fapt" cautarea consensului" . n acest tip de echipe, daca nu este de acord toata lumea cu formularea unei decizii, se considera ca nu este atins" consensul" si, prin urmare, problema nu poate fi rezolvata. Acest lucru nu poate fi acceptat. Un grup care nu poate sa ia decizii este sortit esecului. Cum sa supravietuiasca arunci? Ca sa poata functiona, un grup poate dezvolta o strategie paradoxala potrivit careia" cine nu spune nimic, consimte". Nurrtim acest lucru "consens mut" sau "mediocratie". ntr-o importanta organizatie internationala, spre exemplu, daca nici o voce nu se ridica mpotriva unei propuneri, se considera ca aceasta este adoptata n unanimitate. Astfel, ntr-o organizatie ale carei decizii afectau economiile unui mare numar de tari, non-refuzul era considerat echivalentul unei acceptari. Binenteles ca pasivitatea se manifesta si mai trziu, cnd era vorba sa se puna n aplicare deciziile considerate acceptate. Lumea nu se exprima cu adevarat mpotriva deciziilor fie din" diplo96

matie", fie din lenei ferindu-se de polemici. Cu att mai mult! nimeni nu lua n serios obligatia de a le aplica. De fapt, chiar daca o echipa ncearca n mod autentic sa realizeze un consens, adica unanimitate a, procesul este extrem de lent A asigura ca toti membrii adera realmente la o decizie consuma nmlt timp, conditii de urgenta, cnd trebuie reactio113t rapid, asemenea echipe sunt considerate lipsite de eficacitate, De cele 111aimulte ori, pentru aceste echipe li cautarea consensului" nu nseamna ca trebuie sa se voteze ceva. Procesele adoptate de ele sunt implicite, uneori chiar oculte sau manipulative. Este interesant cum explica lllembrii acestor echipe expresia /ln ca.utarea consensului". In ce mod este obtinut sau masurat "consensul"? Este vorba de un vot deschis prin ridicarea minii sau de votul secret, cu buletine? Si cnd are loc? n ce mod sau prin ce metoda se stabileste ca rezultatul votului nseamna majoritate sau unanimitate? Merita sa se studieze posibila concordanta dintre un asemenea proces decizi o nal si cel definit dicial n organizatie. .11\)1:, /lCY"T\ T""" v .cLH 1j. nE. '-'Tl)Y-'?" Aceasta clarificare este importanta mai ales n echipele si Ol'ganizatiile care au nevoie de eficacitate si rapiditate de decizie. Am observat de multe ori ca, de exemplu, ntr-un comitet de conducerel un acord poate fi rareOl'i obtinut "n unanimitate". Daca un asemenea comitet nu si-a definit clar procesele dedzionale, pot avea loc mai multe tipuri de procese ineficace. Una din doua: fie gTupul se arata incapabil sa ia o decizie n timpul acordat, iar termenele nu sunt respecta te, fie grupul este antrenat1Ltr-o escaladare conflictuala care nu se poate rezal va dect prin rabufnire. ntr-o maniera la fel de schematica, acest proces negativ pe care l-arn numit Cine decide?" poate fi analizat ca un Joc si ilush'at n modul urmator: 1/ 97

"CINE DECIDE?" A. Proces nedefinit de luare a deciziei (cautarea unanimitatii impiicite) Unanimitatea nu poate fi ot:;inuta spontan B. ;// c. D. Nici o decizie - sau ~ Jocuri de putere 1 Paralizie l - sauRabufnire Un asemenea demers n patru etape prin care se ajunge la impas ni se pare mai debrraba ineficace. n fapt, este destul de surprinzator ca n multe echipe cei care le conduc nu si-au specificat niciodata un mod formal de desfasurare a proceselor decizionale. Membrii lor considera doar ca a obtine consensul prin votm unanimitate este un proces decizional perfect viabil. n consecinta, ei nu sunt constienti nici de dificultatile pe care le-am ilustrat mai sus, nici de irosirea timpului sau energiei, fie prin Jocuri de putere, fie prin paralizia provocata de acest proces. n lumina acestei analize, am putea concluziona ca anumite Jocuri sunt reactii sanatoase n organizatiile n care procesele decizionale nu au fost dar definite. ntr-adevar, daca absenta unui proces clar conduce fie la posibilitatea de rabufnire a grupului, fie la o acceptare pasiva a inactivitatii sau ineficacitatii membrilor sai, atunci tehnicile de manipulare utilizate pentru a convinge oamenii sa se puna de acord ~supra unui tel comun pot fi interpretate ca o forma de actiune utila. In asemenea cazuri, Jocurile care pun n valoare formele de presiune destinate sa schimbe mentalitatile ar putea fi considerate tentative de a conduce un grup ineficace catre o simulare de acord n unanimitate, obligndu-l astfel sa avanseze, n ciuda propriilor sale deficiente, spre obiectivele fixate. n aceeasi maniera, s-ar putea sustine ca un grup care nu are un proces decizional clar ar face bine sa taca daca doreste sa ajunga la un acord aparent si daca doreste sa ia o decizie. Astfel, membrii unui asemenea grup, care nu-si dau cu parerea atunci cnd sunt consultati 98

si nu sunt de acord cu o propunere, contribuie llrr-o anumita masura la salvarea eficacitatii grupului. Faptul ca si ascund lor parere ngaduie echipei o aparenta unitate, desi divergentele de opirde ar putea impiedica lrltreaga actiune sau chiar ar pune n pericol de rabufnire. Procesul negativ care consta ptltea fi l.Irrnatoyul: A "Q .CI. T! li a tacea pentru a salva" o "CONSENS" ar Proces nedefinit de luare a deciziei (cautaxea unanimitatii implicite) Nici un consens ap?..rent Nici o unanimitate spontana c. Jocuri d~~ute.re: p consider8J:"e I Fortez pentru ca punctul meu ele vedere sE.fie [ .T P1.cceptare U - TIli sp urt rnea, care este div81'genta. luat in I ~ D. ~ deu' o decizie luat9~dpal'ent n unanin1itate slaba Hlotivatie n grup If cu o foarh:~ Binenteles ca aceasta lT[l};lerrH?rrtarea saIvarefl care consta n de llsOi;tra. aC)02"!=)t'lre,J.

pasi va a Jocurilor de putere nu este dect aparenta dad, motivatia deciziei va fi extrem Din aceasta cauza, considerarn acest Joc fundamental neproducti'l, pentru ca le permite D:'lembrilor echipei sa se fereasca sa faca problemelor reale, Ascunde faptul ca echipa este incapabila sa ia o decizie clara si, Ll1 general, creaza frustrari ce pot fi asimilate sentimentelor negative att de caracteristice Jocurilor. AI'~ 11 ; C,o ~,,1,' L> _UlrLd,c,L~~O]lnl bec,,,,; ""~ cons~;_.e~am ,;t~lcu ca e~nlpa "',"c ,'""c, ,.c ~ 'r1 ,.v ,,1' ~" .u{nez,= ;;r~ procesul decizionaI definit. Daca acesta nu exista, echipa nainte de toate, :::il-si al.xe timpul :i12CeSar pentru a si-l definL Procesul decizionaI al unui grup este una din primele sale definitii tractuale", care i asig1Jibuna functionare si chiar existenta. Prin urmare, ('s!e util sa fk formulat, cunoscut si respectat de toti cei 99

implicati pentru ca grupuL echipa sau ntreaga organiza.tie sa aiba sanse de reusita. Procesul decizional formal i permite sa evite irosirea energiei n Jocuri. "DUMNEAVOASTRA DECIDETI" "Dumneavoastra decideti" este un Joc destinat sa mineze procesul decizional si, mai ales, puterea unui decident. Este un joc redutabil, mai ales pentru ca poseda caracteristici de dubla constrngere2). Enervat de niste manageri care paraseau tot timpul sala l, timpul sedintei, un director le-a cerut sa lepede imediat acest prost obicei. Unul dintre ei i-a replicat: "OK, dar nu pot suporta fumul din sala. Daca se fumeaza dupa lin timp trebuie sa ies, altfel am o criza de astm. Nu este vina mea daca am nevoie de :lerproaspat." Cum remarca se adresa n mod evident unui fumator nrait, directorul s-a ntors catre acesta pentru a primi un raspuns. Fumatorul i-a replicat si el, imediat: "OK, nici o problema, nu o sa mai fumez n sala de sedinte, ... dar daca nu ma pot abtine si daca simt ca trebuie sa fumez neaparat, o sa fiu obligat sa parasesc sala, ca sa fumez afara. Dupa un anumit timp am efectiv nevoie de o tigara, altfel nu ma pot concentra." Se ajunge aici la o capcana numit~i" dubla constrngere". ntr-adevar, n acest caz, orice ar face directorul general, trebuie sa tina cont de problemele fiziologice, sau chiar medicale, care i "obliga" pe unii dintre membrii echipei sale sa paraseasca sala de sedinta. Directorul, care vrea sa aiba prezenta ntreaga echipa, este obligat sa renunte la unul din doi manageri, fara sa stie pe care sa-I aleaga. ntr-un anumit sens, echipa joaca o varianta a Jocului "Tribunal", descris ntr-un capitol ulterior, n care solicita directorului sa se pronunte alegnd ntre doi "Jucatori" la fel de manipulatori. Singura solutie adevarata ar fi sa se debaraseze de amndoi, dar binenteles ca o asemenea cale nu i-ar fi convenit deloc. n aceasta organizatie se poate interpreta ca obiectivul principal al Jocului este reducerea puterii directorului, blocndu-i si consum,n2) Principiul" dublei constrngeri" sau al" dublei legaturi" i apartine lui Gregory Bateson. Step ta ecology ofmind. Ballantine Books, 1972. (n. a.) 100

du-i energia in probleme minore. Astfel, adevaratele probleme nu au sansa sa fie atinse nici macar n treacat; fara sa mai vorbim de rezolvarea lor. n acest caz" dubla constrngere" este echilibrata, pentru ca fiecare dintr;:: cei doi jucatori invoca o incapacitate fjzica daca JiU este ascrJltat. In ce mod si cu ce drept un director general poate lua o decizie corecta daca situatia poate antrena consecinte medicale penhTl unul sau altul din salariatii sai? Manipularea afectiva este aici superba. Rezultatul Jocului "Dumneavoastra decideti" este, n mod paradoxal; faptul ca directorul devine incapabil sa ia o decizie. Adesea Jocul ia forma unei delegari catre vrful ierarhiei a rezolvarii unei probleme asupra careia toti eta sau in fata careia toti sunt neputinciosi. ? ~VIallagerUl / !' / / / /.,t~\ /\ I f I . \ ,Dumnwvuastr,; \ \ \ \\ V""" IfCIW?.tl! \ \ tHI ~ <--'" Il 6 ~ ntr-o alta organizatie, un Joc de dubla constrngere mpiedicii executivul sa-si exercite stilul sau de conducere. Organizatia si afisa n public angajalnentul fata de instituirea unui stil "participativ", care sa ff motiveze ntregul personal". Dar n timp ce seful facea eforturi ca sa-si consulte echipa n cadrul sedintelor, personalul se comporta ca un grup de scolari care nu recunoaste Hici o autoritate. Si ndata ce seful ncerca sa puna un pic de ordinei de teama ca situatia sa nu scape de sub control, membrii echipei i reprosau ca! din cauza autoritatii lui, ei nu puteau niciodata sa. se exprime. Sarmanul nu mai stia daca sa ll1tervba sau nu si se simtea

derutat, pentru ca orice ar fi facut nu ar fi avut dreptate. Cu ct o astfel de situatie stmeste mai multe zmbetel cu att este de fapt mai distructiva. n familie, acest gen de comunicare paradoxala n dubla constrngere cu copiii poate duce chiar Ia aparitia unor boli mentale. 101

Daca Jocul se repeta si este de o intensitate distructiva, un asemenea tip de comunicare apare n general h'l organizatiile si ntreprinderile considerate "particinative", al caror context este foarte atractiv. ntr-un astfel de an~raj, puterea formala aproape inexistenta a conducerii este definita curent de unii ca mult prea prezenta, cbiar ca o forma de fascism, avnd drept scop sa i faca pe oameni inoperanti. n consecinta, poate sa apara o putere oculta si manipulatoare care sa actioneze din spatele scenei, tinnd sistemul sub un control real. "HOTII SI VARDISTII" _.:. ~ n anumite echipe am remarcat ca, aproape ntotdeauna, singura persoana care se confrunta de obicei cu lipsa de adeziune a celorlalti fata de deciziile sau fata de "regulile Jocului" era nsusi directorul. Ceilalti rnembri ai echipei observau ca, pentru moment, poate fi utila cOlh+runtarea,dar asteptau cu totii sa vada ce face seful care a adus subiectul n discutie si cum combate el comportamentele negative puse n discutie. n aceste echipe, seful era singurul care insista ca regulile si deciziile sa fie respectate. Dupa parerea noastra, acesta este un alt mod de a subwina eficacitatea sefului si a ntregii echipe. Cantonarea sefului h'l rolul de "vardist" este o metoda quasi automata de a-i pune pe ceilalti membri ai echipei n rolul complementar de "boti"~ n fapt, se ajunge rapid la o versiune a Jocului "Hotii si vardistii". Acest joc este unul dintre cele care se pot observa n aproape toate organizatiile. Cnd un manager da echipei un nou ordin sau fixeaza un nou termen, am remarcat adesea ca, ntr-o perioada de la cteva zile pna la cteva saptamni dupa anuntarea deciziei, unul sau mai multi angajati ncearca sa puna la ncercare aplicabilitatea directivei sau respectarea datei de punere n practica. Si cum este adesea cazul, daca nu li se ntmpla nimic, daca managerul nu face nici o remarca privind nerespectarea deciziei sale, toata lumea trage rapid concluzia ca respectarea acesteia nu este obligatorie. Se pare ca un numar mare de manageri au dificultati n urmarirea punerii n aplicare a propriilor decizii. Nu stiu sa urmareasca o decizie pentru a-i asigura respectarea. Aproape n acelasi fet n multe 102 L

familii, parintilor le este greu sa-i faca pe copii sa respecte riguros limitele impuse. Ca un corolar, copiii din anumite familii ca si angajatii din anumite organizatii par sa aiba multe dificultati n acceptarea regulilor, limitelor, directivelor si deciziilor. Mai ales daca acestea sunt enuntare verbal. Ei simt nevoia sa le testeze aplicabilitatea sau sa li se faca o demonstratie concreta si solida. n anumite cazuri, putem afirma ca angajatul sau copilul cauta, de fapt, sa-si provoace mana gerul sau parintii sa aplice limite ferme, ca si cum ar fi vorba de o necesitate vitala. Aceasta problema este ilustrata prin Jocul ilHotii si vardistii" _Jocul stipuleaza ca adevaratul obiectiv inconstient al hotului este sa fie pri'1s si aruncat n spatele gratiilor. Pentru atiI1.gerea acestui obiectiv, el ncepe sa-si escaiadeze comportamentul negativ. furnd db ce n ce mai mult si asumndu-si riscuri din ce n ce mai nechibzuite. Cnd, n sfrsit, si atinge obiectivul, adica este prins si azvrlit dupa gratii, se simte dinte-odata linistit, pentru ca descopera ca exista limite ferme ale universului sau. n urma unei astfel de demonstratii n familie sau n echipa, putem trage concluzia ca trebuie sa existe ntotdeauna cineva care sa testez;.;; aplicabilitatea unei noi reguli, de ndata ce este formulata. Se va gasi intotdeauna un voluntar care sa ncerce sa descopere ce se ntmpla daca se ncalca regula. De aceea, daca parintele sau managerul nu se asigl1xaca ordinele sau reg-ulilesunt cu adevarat respecta te, nu face dect sa demonsh"eze ca acestea nu-l intereseaza sau" mai rau, ca nu-l L.'ltereseazapersoana care le ncalca. Dirnpot:riva, se poate considera aproape firesc ca angajatii sau copiii sa ncerce sa testeze lhnitele oficiale hnpuse, ca sa vada daca nu sunt dect niste simple dorinte pioase, si nu expresia unei vointe ferme. Totusi, pornind de la problema hotului evocata mai sus, vom putea sa ne ntrebam n ce mod ne-au influentat familiile noastre, trecutul si natura nsasi nct sa ne dezvoltam tendinta de a ne juca totdeauna cu limitele. Omul ncearca sa depaseasca limitele, indiferent daca este vorba de restrictiile bugetului, de riscurile asumate la volanul autoturismului sau n practicarea un sport periculos ori de exercitarea conducerii n organizatie. n anumite cazuri, acest comportament este n mod cert pozitiv, pentru ca nu permite fortarea propriilor limite - personale, sociale si "naturale". Punerea sub semnul ntre103

barii a limitelor enuntate de alte autoritati pare a incumba sportivului, cercetatorului, exploratorului sau omului de stiinta. Aceste exemple ilustreaza ca a testa limitele unui sistem este o atitudine foarte sanatoasa si constructiva. Dimpotriva, daca ne asumam riscuri nesabuite, provocam sanctiuni sau uitam masurile elementare de securitate, totul pare sa demonstreze ca latura de II copilll a fiintei noastre este n cautarea unui parinte, caTesa ne spuna" sa ne potolimll ntr-un mod delicat si ferm. Acesta este procesul subliniat n Jocul "Hotii si vardistiill n organizatii, totusi, cu adultii si echipele care se vor performante, este adesea mult mai eficace ca toti membrii echipei sa se simta urmariti si condusi de IIpropriullor sef'. Orice membru al echipei poate si trebuie sa provoace reactii necesare fata de nerespectarea unui ordin sau a unei decizii. Este o masura reala a angajamentului colectiv fata de normele, valorile si obiectivele echipei. Altfel spus, toti membrii echipei trebuie sa poata confrunta Jocurile si alte strategii neproductive sau neadaptate, indiferent care ar fi subiectul sau persoana la care s-ar putea face referire. Aceasta poate include chiar o confruntare cu seful, caci el are adeseori nevoie de "elen'1ente realel!. Rezultatul acestui proces de confruntare generalizat este ca ntreaga echipa devine putin cte putin propriul ei supervizor. Astfel, seful nu mai este ncoltit n rol de "vardist", iar restul echipei si asuma dificultatile sau ineficacitatile sale si responsabilitatea propriei dezvoltari. Aceasta responsabilitate colectiva cu privire la confruntarea sau la aplicarea procedurilor echipei creeaza o echipa mult mai eficace, pentru care rezultatele trebuie sa fie afacerea tuturor. De asemenea, se evita astfel fenomenul" cnd pisica nu-i acasa, soarecii joaca pe maSEi",care se produce n echipele care se dedau la Jocul "Hotii si vardistii": ndata ce seful lipseste, ntreaga organizatie se destrama. "SOARECII JOACA" Se ntmpla n anumite familii ca unul dintre parintii mai ncapatnati sa creada ca decizia lui a fost bine nteleasa de copil si ca toate Jocurile destinate sa o contracareze au esuat si sunt de domeniul trecutului. De ndata ce ntoarce spatele si-si lasa copilul cu celalalt 104

saii elI fratii ITI,aiTl.crlf lJSoarecii joaca!! si decizia n.u rnai este respectata, De fapt; dupa plecarea parintelui decident, copilul sa testeze lJozitia celuilalt parinte sau~a fratilor mai rnari care s-nrtt J?ari:nte n.ca prezertti. DacEiacestia rUJ reactioneaza 12~ricalcarea ordirruhJi sau deci;:ciei,copilul intelege ca le poate ncalca imediat ce autori cont tatea suprema'" este absentei, pentru caI de fapt, ceilall,i nu de ea. Acest comportament este ntlnit frecvent in anumite organizatii Un ill<:mageY poate impune respectarea deciziei. El poate fi rnultumit de numea ndeplinita pna in m.omentul n care trebuie sa plece din organizatie. Dar de ndata ce ntoarce spatele,. oamenii incep sa se comporte dintr-odata ca si cum decizia nu ar fi existat niciodata. Binenteles, acest Joc nu devine posibil dec.t daca ceilalti manageri nu sunt interesati sa aplice decizia. Am puLut constata un astfel de caz ntr-o uzinil n care directorul general era foarte activ si implicat personal in realizarea unei schimbari de mentalitate. Omul reusise practic sa-si atinga obiectivul de a schimba cultura organizationala ..aplicnd stilului de managernent din ntreprindere tiparul unui sistem modern; mai participativ. Din nefericire ..din ratiuni strategic2 ..uzina a fost vEmduta altei companii. Desi directorul general a fost singura persoana care a parasit uzina dupa vnzare, ntreaga organizatie s-a rentors la vechile obiceiuri n mai putin de o saptaIn31ade la plecarea lui. Acest lucru dovedit di angajatii si maIlagerii de lime nu se simteau nicidecum raspunzatOTi entru pa.sh"areanoului stil de conducere ..ori pentru noua cultura p at.:H de nugalos introdusa. CI. Eroarea de baza pe care o detectam aici este ca parintele sau managerul nu a declansat nici un proces de responsabilizare sau de delegare atunci cnd introdus noile sisteme sau inainte de a parasi organizatia. n astfel de cazuri, chiar si penh"u absente relativ scurte, i-ar fi rost util sa-i convinga pe cei care ramneau ca ar consideT importante respectarea deciziilor sale pe durata ct lipsea si sa construiasca un ansamblu de proceduri care sa repartizeze fiecaruia responsabilitatile fata de asigurarea continuitatii politicii adoptate. El ar fi putut chiar sa le spuna subordonatilor ca se va aplica un sistem de penalizare pentru nerespectarea deciziilor sale pe durata ct absenta. Prin acest act al delegarii raspunderii catre o persoana sau El 105

catre un grup, mana gerul poate sa asigure si mai bine respectarea dispozitiilor sale chiar si dupa plecarea sa definitiva. Acest proces contribuie la dezvoltarea responsabilitatii calective fata de aplicarea noilor decizii sau directive. Este mult mai usor ca membrii echipei sa :5. deresponsabilizeze si sa adopte cliseul potrivit caruia seful este cel care trebuie sa asigure aplicarea procedurilor, obtinerea rezultatelor, respectarea normelor etc. Acesta este universul arhaic al ntreprinderilor de productie tipice perioadei revolutiei industriale. n conditii de coresponsabilizare, membrii echipei au grija ca toata lumea sa respecte normele, standardele de calitate, termenele de predare, procedurile etc., confruntndu-se cu cei care nu fac asta. O atare manifestare a maturitatii i face pe contravel1ienti sa suporte o presiune colectiva, n loc aiba placerea stabilirii unei relatii manageriale privilegiate cu seful. "DA-MI UN BRNCI" Acest Joc este cel al scolarului nepriceput, care nu stie sa obtina atentia de care are nevoie dect atrB.gndu-sireprosuri prin dezvaluirea unor comportamente negative. Foarte nrudit cu "Hotii si vardistii", Jocul "Da-mi un brnci" pare ceva mai personalizat. n aparenta, seful este preocupat ntruna de una si aceeasi persoana din colectivul sau, care i atrage atentia n mod regulat si negativ. Unul dintre obiectivele ascunse ale Victimei care primeste un "brnci" este probabil acela de a demonstra publicului ca seful este de fapt un tortionar, un om excesiv de directiv, care nu ntelege nimic si nu stie nici sa explice, nici sa motiveze. Mesajul principal, n acest caz, nu se adreseaza Persecutorului pe care l manipuleaza, ci mai degraba publicului, pentru a-l ademeni sa reactioneze. n duda faptului aparent ca restul personalului ar fi neutru n aceasta relatie, am avut adesea impresia ca exista totusi si aici un interes. Pe cnd seful este ocupat cu "oaia neagra", cu scolarul nepriceput care cere sa i se dea un "brnci" / ceilalti sunt tinuti mai putin sub con106

trai, li se da mai putina atentie si sunt mai putin criticati sef. Prin urmare, avem adesea. n acest Joc, expresia dara si shnpla a" tapului ispc'l.sitar" al colectivului, Rolul sau: acceptat de echipa; este de a-l ocupa pe de a iesi n fatzC de a mpiedica de purta pur si sale si, utiliznd pozitia Ci d.e tlZ1J.rao Procesul dedzional al unei echipe poate fi nteles si a(:cf~ptat membrii BEiI, Fiecare poate foarte usor si dar sii-l precizeze SI accepte. Aceasta nu mpiedica ns8 ca n px'a(:tica zilnica a tarii deciziilor,. sa se desfasoare 1111meroase r:~roccse care l-1a:r sa aiba doar scopul de le face inoperante sau chiar de a 1.2 sabota. De este vorba ir1direct de a reftlZaaplicarea llrlei decizii. aceste procese sunt asimilabiJe Jocurilor. Va vom pJCeZE'Ilt8cteva in capitolul urmator, pe care I-am nurnit "Rezistenta", 2" 107

REZIsrrENTA -> A In numeroase grupuri,. echipe si organizatii, procesul decizional este defirdt ntr-un mod relativ clar de un sef care nu ezita mult timp sasi exprime vointa. Mai mult, procesul decizional corespunde statutului companiei pe care o conduce. Din acest lTtOtiv,membrii echipei ar putea oricnd sa doreasca sa opuna "rezistenta" ntr-un mod indirect. Rezistenta poate servi fie la preluarea puterii, fie pentru a face exercitarea puterii de cah"e sef imposibila. Jocurile de "rezistenta" prezentare mai jos provin din observatiile noastre asupra unor echipe, cu ocazia sedL.'ltelor lor lunare. Exista, prin urInare, o strnsa legatura cu Jocurile proceselor decizionale, prezentate n capitolul precedent. Jj .L J.. l~R FI TI'PBUfT ....~ -'-:<~ _ ~ ~1'>. ~ 'f\TE' ~j Tl\JTRFB' E~fI ,,1. ~ \.,_ n anumite cazuri,. o reactie mai degraba afectiva care se manifesta ntr-o echipa dezvaluie o profunda disfunctionalitate a procesului decizional al organizatiei, Am asistat la sedinte de comitet de conducere n cursul carora nimeni nu vroia sa reactioneze; indiferent de subiectul dezbatut. Aceste sedinte erau animate aproape nmnai de directorul general, care era, de altfel, si participantul cel mai reactiv. Ceilalti membri ai grupului se multumeau sa-I observe, punndu-si ntrebari si apoi dndu-si 109

raspunsuri. Daca echipa ar fi fost confruntata cu propriul comportament pasiv, membrii ei ar fi raspuns "la ce ar folosi sa ne spunem parerea daca apoi decide el totut de unul singur?". Acest raspuns poate dezvalui ca managerii n cauza confundau procesul decizional cu cel de consultare sau de cautare de informatii. Cnd directorul le solicita managerilor din echipa sa punctul de vedere, el dorea ntr-adevar sa le afle parerile. Dar n timp oamenii s-au simtit treptat tot mai demotivatil realiznd ca patronul lua deciziile singur si adesea ntr-un mod care nu le convenea. A doua eroare era ca acestia credeau ca aveau de ales ntre a da wiormatiile sau a nu le da,," cnd n realitate una dh minciDalele lor atributii n comi!. tetul de cOIlducere este sa-I informeze pe directorul general. Daca unii membri ai unui comitet de conducere decid sa nu ofere informatii, ei nu-si ndeplinesc una din cele mai importante functii. J. .;> Aceasta retinere a informatiilor este un sabotaj al bunei documentari a unei decizii. Rezultatul evident al unei asemenea demers este ca directorul si ia deciziile fari'tsa dispuna de toate informatiile necesare. Deciziile lui risca sa fie mediocre, iar apoi sa fie aplicate ntr-o lnaniera nesatisfacatoare de catre o echipa nemotivata. Rezultatul final al acestui proces poate fi dezastruos. Culmea este ca echipa poate afirma ca nu este vinovata de rezultat, pentru ca nu a fost deloc consultata. Procesul de sabotaj "circular", numit aici fi Ar fi trebuit sa ne ntrebe" poate fi amuzant, daca nu ar fi adesea sursa paraliziei marilor organizatii. 1/ <AR FI TREBUIT SA NE NTREBE;; 1. Seful i consu1ta n prealabil pe managerii sai, cerndu-le informatii utile, ca sa poata elabora decizii bine documentate (proces decizional solitar), n. Managerii refuza sa dea informatii pentru ca doresc ei nsisi sa fie decidenti (proces decizional colectiv). III. Seful ia decizia fara sa dispuna de informatiile necesare. IV. Managerii nu aplica decizia ca sa demonstreze ca seful a gresit. 110

V, Ei declara apoi ca" ind de la nceput, aveau o idee mai buna si ar fi putut sa o ofere, daca le-ar fi fost solicitata. Cum putem remarca, miza reala a modelului n cinci etape de mai sus nu este aceea a unui proces de consultare! ci a puterii decizionale. Mesajul pe care I transmite echipa este: II daca nu avem dreptul sa decidem, veti vedea ca nu veti reusi". Am puttIt constata adesea ca acest tip de situatie de "ncoltire" era cauzata de sef, care era fie ambivalent, fie nesigur pe et fie jenat de propria capacitate de a-si consulta managerii. Cteodata procesul de consultare pare o simulare superficiala si ipocrita a participarii, n care ideile si opiniile exprimate sunt rapid respinse, chiar zdrobite de argumentele sarcastice, dispretuitoare sau superioare ale sefului. Daca nu este n stare sa pretuiasca tentativa de participare a oamenjlor, evident ca seful ajunge sa fie respins cu abilitate.! prin lipsa de comunicare, de echipa de conducere si de restul organizatiei. /lTN!TE,; .LDL ' _U . ~ , L'r""'[UA' , T ff u Cteodata, paradoxal, ineficacitatea unei echipe poate proveni de la o prea mare implicare a unora dintre membrii sai. Exista mai multe moduri de a declansa un fel de greva care Doate duce la paralizia unei sedinte sau a activitatii echipei. Intr-adevar, n loc sa taca sau sa-si manifeste in fel si chip umorul negru, ca in Joeurile de mai sus, anumiti participanti adopta la sedintele decizionale alte slrategii. De exemplu, ei pot ncerca sa-si impuna ideile cu orice pret, ori chiar sa implice toata lumea n detaliile marunte ale unei probleme Sectffidarel dar care le este att de draga. Daca acest tip de comportament se ro.anifesta sistenlatic, rezultatul poate fi dezastruos. De fapt, pUfini manageri si dau seama ca deterioreaza eficacitatea echipei, dis cutnd la nesfrsit si imaginndu-si tot felul de nh'ebari complexe, care n realitate sunt extrem de siInple ori deja rezolvate. Discutnd excesiv sau "n cele mai mici detalii" probleme simple sau chiar decizii deja luate de seC ei nu fac dect sa submineze eficadtatea lor si a echipei. ntr-o marJerB. mai indirecta si mai generala, ei saboteaza eficacitatea ntregii organizatii. '--' A 1. . 111

Dupa parerea noastra, aceste discutii sunt mai degraba niste strategii relationale sau chiar Jocuri, si mai putin procese care urmBxescproducerea unor rezultate. De fapt, de cele mai multe ori, n tot acest timp consacrat discutarii si re discutarii unor decizii deja luate managerii evita sa le puna n aplicare. Prin urmare, ei nu pot sti daca acestea sunt ntr-adevar bune sau proaste. Ceea ce stiu ntr-adeva.r este ca rezultatele vor fi relativ medio cre, pentru ca nu vor pune niciodata n aplicare deciziile. Acest comportament poate fi principalul motiv al problemelor pe care le are o echipa si nu faptul ca deciziile sunt sau nu adecvate, asa cum ar dori sa creada managerii respectivi. Schema urmatoare poate reprezenta strategia Jocului de putere n patru etape numit "Intelectual": A. Directorul General ia o decizie cu privire la un subiect dat si o comunica echipei sale de conducere. B. Unii manageri continua sa discute s1J.biectuL si cum nu s-ar fi ca luat nici o decizie (iar n timpul n care discuta decizia respectiva, evita sa puna n aplicare masurile pe care le presupune aceasta). C. Rezultatele actiunii sunt negative (decizia nu este niciodata pusa efectiv n aplicare de vreunul dintre managerii. D. Managerii subversivi" lasa sa se nteleaga ca mediocritatea rezultatelor nu este dect dovada proastei calitati a deciziei sefului (care, cu alte cuvinte, s-a dovedit incompetent). 1/ Cum putem constata n desfasurarea acestui proces; se ajunge la concluzia ca directorul general nu este cu adevarat competent. :Managerii subversivi nu pot fi, prin urmare, blamati pentru ca ezita sa-i execute deciziile. La fel ca n toate Jocurile, procesul nu se desfasoara constient. Deabia dupa ce experienta se repeta, managerii care iau parte la acest proces - si seful nsusi sfrsesc prin a admite ca au adoptat un comportament fundamental ineficace. n fapt, este foarte dificil pentru manageri sa admita ca ei nsisi au o parte de responsabilitate fata de un astfel de rol disfunctionat pentru ca se considera oameni zelosi, care reflecteaza profund; muncesc din greu si sunt profesionisti recunoscuti. Suparator este ca, ntr-un mod destul de subtil, multe echipe de conducere pe care le-am studiat joaca acest tip de Joc inconstient, afirmnd sus si tare ca recunosc rolul si capacitatea de conducere a directorului lor generaL 112

Numim acest Joc "'Intelectual" penh"u ca se bazeaza adesea pe argu,rnente n aparenta 10a"te "logice", dar care sunt de fapt destul de complexe. Strategia porneste de la faptul ca zeze punerea n practica a deciziei, dar cauta n sa vizualin mod intelectual, sa depisteze toate dificultatile aplicarii si toate tiuni1e, n unele echipe conservatoare acest cmnportament p02Je sa dezvaluie teama de esec, sem de a trece la fapte. Aceasta teama influenteaza inconstient logica at:ili!carii deciziei. De multe OIi, am putut constata ca argumentele aparent logice sunt de fapt Jocuri destinate a nil-nici decizia, dovedind ca aceasta este inaplicabila, ca nIl e clara, ca 3e opune politicii organizatiei, ca este impracticabila sau ca e pUl' si simplu prea cornpHcata." P1"Otagonstii se lanseaza, prin urmare, n discursuri hmgi, intelectuale, analiznd coerenta deciziei, interpretnd-o,. cmnparand-o cu cele precedente, cu politica echipei sau a organizatiei ori chia1' cu logica pietei. Totul se naruie, binenteles, sub gn:;utatea obiectiilor insurmontabile care au ca obiectiv, pur si simplu, anularea deciziei. IllU-""'I,'-'TTQ'\.T \I.... '-. ... -i- 1.. 1 t.' "1' ,_ :!b.. '\. Il Un alt Joc de acest fel, practicat adesea n acelasi tip de echipa, constii n curundarea n discutii patimase si interminabile asupra senmifi .. catiei fiecarui CUVTlt folosit n discutie sau n fmmu]area deciziei. Am denumit aceasta strategemEi "Dictionar". Cnd este jucat i, colectiv, de membrii unei echipe foarte creative, Jocul nu face dect sa complice formularea altminteri simpla a unei directive dare, dar neacceptate. Strategia se poate desfasura ca n dialogul urmator: SEFUL: Nu trebuie sa mai provocam ntxzieri prin MEMBRUA: - Dar ce ntelegeti durm1eavoastra a provoca"'? 1/ SEFUL: -Ca trebuie sa fim rec;ponsabili. asta nu nseamna MEMBRU B: - Dar daca suntem responsabili, ca provocam! j, 113

SEFUL: - Trebuie n orice caz sa fiti.responsabili de respectarea termenelor. MEMBRU C: - Ar trebui, de asemenea! sa se defineasca ce se ntelege prin "ntrzieri", pentru ca nu este prea clar, mai ales daca se spune ca le provocam! Etc. De fiecare data cnd o echipa primeste o noua dispozitie sau analizeaza formularea unui nou proiect, membrii se lanseaza ntr-o veritabila sedinta de "brainstormingli al carei obiectiv este de a gasi o multime de interpretari diferite pentru fiecare cuvnt: apoi pentru fiecare fraza. Aceste sedinte devin adevarate dezbateri: n care se opun mai multe II elanuri", fiecare dintre ele ncercnd sa demonstreze ca definitia sau li clarificarea" oferita. este singura valabila. Energia irosita n acest proces de discutii interminabile asupra semnificatiei cuvintelor sau asupra logicii lucrurilor duce adesea la spulberarea deciziei sau cel putin face dificila punerea ei n aplicare n forma originala. n anumite organizatii foarte conservatoare: toate dispozitiile, memo-urile, scrisorile si contractele sunt tratate n aceasta maniera. Se cheltuieste o cantitate imensa de energie creatoare n cadrul echipelor: ntr-un mod foarte patimas si cu scopul relational al': consultarii": dar mai ales pentru a asigura ca nimic fundamental sa nu se schimbe. Am denumit II Clasament" un alt Joc de acelasi gen. acestui Jac: echipa se ncapatneaza sistematic sa nu avanseze n ceea ce face: straduindu-se cu un consum formidabil de energie sa-si II clasifice" activitatea creativa pe baza diferitelor tipuri de logica si de cronologie. Dezbaterile nesrrsite din sedintele largite ale acestor echipe creau iluzia productivitatii, fiind nsa lipsite de rezultate. bcadrul "LISTA" n completarea acestor strategii intelectuale, am remarcat ca unele echipe nu pot munci la un proiect fara sa apeleze automat la sedinte interminabile de brainstorming, care provoaca la rndullor alte 114

sedinte de brainstorming si asa mai sctil;~lJrle SI peretii salilor sedin.te cu i1..Ceste ecbipe exhaustive care trateaza fiecare punct n prufunzime, desi nu servesc la mare hlCt1L Pnz, aici, este dect un divertisment lJriIlloyeitura de '~'-Ljstaf/nu Astfel! irlh",-u_TI_ foc teatrtl ge:nerata aceasta ultima ciinarnic. !'PROSTUL"} Exista un alt 1110d, complet opus, j. - . ,.-; a subrn.ina T)llcCly'e,3unei sau GlSpOZJpl S1 os n aparenta uni genta. 2. nu este totusi el 1.11'1 cop rnEt' -De exelTIf11u rl 2Hnili il ca~rc' r1..1 sa re-specte 52 o L"ncalce djspozitie ea1.1 d.ecizie pe care o saptaITtI1a sa~u eiOl.1a.! ljOl rtcearc? a

testeze daca apHcalJilitatea ej actllI sau Y2-rnrle ItE'descope:ritj YE'Z;'stB. Ti 1111 lrlol h:::",lpE'ci:a \:ra la in. cauza. Iar daca este prins ele UITUI cltntre l)21rirttL ~/a si S1:JTIIJlu ca li 2~ llitatJ "Acelasi lucru se 8.desea si. Ll (Jel sa testeze in mod subtil o regula, indiknd-o dupa ce a respectat-o cteva 3fil)t0,-111~lrli. Daca rrtana.ger'l] este ct de ct COllSeC'\/Cll.t trage pe 8rlgaja.t Ia raSpUl'1clere; acesta \Ta pretin.cle si sinl.plu ca a uitat de regula respecti\ra salI CEi ti f2~Cllto (:u cuvinte face pe "Prostul". Dar cladi managerul nu este consec,,rent si rtu-l iI1tej~peleaza,F-'t?an.gajat; tc~ata l-urnea va. sti ca Q,eclzia sef111ui -. ideea h.1i fi~<a-rLLlIlla.i este 'valabila si ca.poate fi de aici 11ainte corl~ siderata inexisi:enta. Fiecare se va ntoarce la vechile obiceiuri. s Foarte ITiulti manageri action.eaza e.. i:feJ.: iau decizii rr1,Sllrlatoare .. fixeaza obiective a::nbitio2se sau stabilesc noi reguH draconice, cteo data dllpa ()rn.ultirrle de sedirlte care E?ln}irdl C~L1r~narileLit.urgb.ii la care este C011vocat persext2111.1. dOl1Ll sa_ptarrl.n.i n.1ai este llita.t si conducerea salI TIlanager:;j au trecLlt la alt totul la o 115

alta idee fixa. Personalul ntreprinderii sau al echipei observa. atent si stie foarte bine sa evalueze momentul propice c..l1dlarma a trecut, a ca sa revina la obiceiurile vechi "fara a atrage atentia" si n liniste. n aceste organizatii, a face pe "Prostul" este o modalitate de a testa imediat daca seful mai este vigilent n ceea ce priveste aplicarea deciziilor att de prioritare ieri. "BARONULfl Cteodata o decizie sau o directiva este clar nteleasa si pare acceptata de toti. Este aplicata un timp si pare sa intre n obiceiurile tuturor membrilor echipei. Apoi, ntr-o buna zi, ca si cum aceasta ar fi fost normal, este ncalcata de o persoana cu totul neasteptata si inocenta. n familie, de exemplu, o regula comuna este aplicata n mod curent de toti. Apoi, ntr-o zi, un copil mai mare sau un parinte sau un adult din afara familiei ncalca regula, scotnd n evidenta faptul ca nu se aplica si n cazul sau. Acest lucru poate fi interpretat fie ca o testare a regulii, fie ca o afirmare a unui statut special. "Vedeti, eu nu sunt nevoit s-o apUc, pentru ca sunt deosebit." Cnd acest fenomen se produce ntr-o organizatie, scoate n evidenta ceea ce am numit "Baronul". ntro organizatie, o asemenea strategie poate fi o modalitate de a-l testa pe ma..'1ager.n momentul n care acesta stabileste o regula, unul dintre angajatii mai vechi, sau "Baronul", tine sa le arate angajatilor mai tineri sau mai noi ca regula nu se aplica si la el - sau mai mult, ca mana gerul nu va ndrazni sa-I "nfrunte" . n anumite cazuri, cnd o regula sau o decizie nu este respectata de cineva mai putin influent, este interesant de aflat cine este cel care trage sforile din umbra. Cine profita de" crima"'? Unii angajati puternici si subversivi nu vor sa iasa, de fapt, n fata sau sa creeze probleme. Dar ei nu ezita sa scoata n fata un nevinovat n locul lor ca sa testeze regulile. Acest fenomen poate fi ntlnit si n anumite familii, n care copiii mai mari i mping pe fratii sau prietenii mai mici sa testeze o regula n locul lor. Am putea pune ntrebarea urmatoare n anumite organizatii: ce departament sau ce manager pare sa nu fi fost niciodata pus n difi116

cultate si de ce? Este el cel care trage sforile n culise si care nsarcineaza noii veniti; pacalhldu-i putin, sa testeze regulile n locul sau? Daca. da, cum poate fi confruntat acest comportament subversiv? Un angajat foarte respectat si cu vechime n organizatie i sfatuia pe ctiva nou-veniti sa-si asume niste riscuri excesive, pe care el nsusi, bineInteles} nu si le asumase niciodata. Aparent un asemenea om urmareste inconstient ca th'tel'ii sa esueze pentru ca el nsusi sa nu sai} propria cariera fie depasi t prea repede n cariera de ei. nu este o foarte mare reusita. bochii 1I1'orn TIC" ) '- :,1\1 n unele organizatii, constatam ca managerii de la toate esaloanele ierarhic:: se comporta ca si cum regulile sau ordinele date nu-i privesc si pe ei. bt'-o firma de catering Illanagerii plecau ce la munca ducnd cu ei acasa pachetele de carne proaspata sau, daca erau mai gurmanzi, d1iar gatita la bucatarie. n schimb nu ezitau deloc sa concedieze un angajat pentru furt, fiindca l prinsesera mncnd p.!iine. Ei nu considerau ca "beneficiile'} lor "n naturaff ar putea fi considerate furt. n acest caz; tipul de comportament "JosnicII se traduce prin" s&nu faci ce f2ee popa, ci sa faci ce zice popa"} care se constata adesea la ntreprinderile n care managerii carora ierarhia le acorda drepturi" divine" nu se preocupa sa dea exemplu personalului. Acest tip de comportament "Josnic" este acelasi cu cel care, de-a Jung'Jl anilor, i-a caracterizat n orgillJizatii1e noastre pe cei cu II pinea si cutitul" f carora /Iii se penrJte orice". Acest comportament este cu att mai greu de acceptat n conditiile n care angajatii" de rnd" si risca locul de munca sau cariera daca isi permit sa incalce regulile, fiind concediati tocl1l.ai de cei care le dau un prost exemplu. fi T'''_'II .Li TC'EPETT <~AvR AY MIi\ TT<,'f 't-'-1', ~.~.l\jD :tvIaiputin dramatic dect "Josnic", "ncepeti fara minefl este un Joc de sabotaj jucat adesea de nsusi seful unui sistem. Cu as~menea vorbe goale} anodinel care anunta n ultimul minut ca va fi n 117

ntrziere, seful si arata lipsa de interes pentru sedinta, care nu figureaza printre prioritatile lui. Mai rau este d, de cele mai multe ori, acelasi patron insista sa fie respectate il regulile jocului", printre care figureaza si cea de a fi punctual sau de a respecta termenele asumate de fiecare. Importanta ntrzierE poate fi relativa, dar procesul ilustreaza faptul ca seful se situeaza deasupra regulilor pe care le cere celorlalti sa le respecte. Jucat zilnic, acest I/nu faceti ce face popa, ci ce zice popa" este adesea U1.uIt prea paradoxal pentru a fi acceptabil. Jocull/Da, dar ... " este unul dintre marile Jocuri clasice ale Analizei Tranzactionale. Este unul dintre cele mai uzuale Jocuri de rezistenta pasive si unul dintre cele mai simplu de practicat. n acest Joc aratam ca, personat acceptam fara rezerve dispozitii sau decizii, dar ca exista unele dificultati insurmontabile", de care nu suntem responsabili, care ne mpiedica sa le punem in aplicare. Dialogul urmator este sugestiv: 1/ SEFUL- Julien, vrei sa te asiguri ca livrarea pentru institutia Dufour va fi bine efectuata? ANGAJATUL As vrea cu cea mai mare placere, dar n acest moment nu am personal pentru a acoperi toate posturile, asa ca ... SEFUL- Asculta, daca este necesar, cere serviciului de coletarie sa-ti dea o mna de ajutor, dar sa fii sigur ca iese totul bine. ANGAJATUL Bine, cum doriti, dar stiti la reI de bine ca si mine ca cei de la coletarie sunt mult n urma si daca le iau mna de lucru ... SEFUL- Atunci spune baietilor tai sa vina un pic mai devreme mine dimineata, penh'u ca aceasta livrare este ntr-adevar importanta. ANGAJATUL Cum doriti, dar cei de la biroul de personal nu mai vor sa plateasca orele suplimentare. Mai degraba ma lipsesc de aceasta afacere. 118

SEFUL Ce doresc eu este ca aceasta livrare sa se petreaca fara poticneli. Este esentiala, asa ca ce pOti face? <~ ANGATIATUL "-- Da, nteleg si eu. dar Drob1en18 este ca. n acest moment suntem intr-adevar coplesiti. .. 3" , .l. Acest dialog ilustreaza cum, putin c.te putin, un patron se lasa "vampirizat" n rdTegime de UIl. angajat care nu spune "nu", dar care gaseste toate motivele pentru a nu spune" da". Chiar si ultima lui ncercare de "a-l responsabiliza" pe angajat, ntrebndu-l ce ar putea face, se ncheie n coada de pestel cu un alt "Da, darH'" plngacios, emis dintr-o pozitie inferioara. I'Da, dar ... " poate aici sa ne serveasca la ilustrarea faptului ca obiectivele ascunse ale unui Joc pot fi multiple si uneori dificil de identificat. Putem sa presupunem imediatI de exemplu, urmatoarele ipoteze: A - Angajatul de mai sus nu doreste absolut deloc sa se ocupe livrare. El n::fuzi'c sa-si asume acea.sta responsabilitate pe care patronul doreste sa~1faca sa o accepte. B - Cauta probabil sa-si puna patronul n dificultate .. pentru a demonsh'a ca acesta din urm.a, cam arogant} nu este la fel de competent pe ct crede. C - AngE;jatul cauta sa-I faca pe patron s::.'i-si icxda rabdarea, ceea p ce-1 va servi ca sa-i dezvabie caracterul urt sau rolul de Persecutor asupra altor ange.jati, ori sa-i valideze propria pozitIe de Victirna. D - Poate totusi ca angajatul ate o solutie la problema, dar :nu ndri3zneste sa o propuna. El asteapta ca seful sa ca apoi sa o accepte. 1) sugel'ezc1 pentTu E - Subordonatul cauta. probabil sa se plnga, spunnd d. ml.mceste mult sau ca nu are suficiente mijloace pentru a-si ndeplini sarcina. F - Pur si simplu angajatul poate incerca sa obtina un pic de a.tentie, simtindu-se cam .neglijat. Seful sau nu vine sa-I vada dec.t daca are nevoie de el, niciodata" degeaba" sau pentru a-l ncuraja. Aceasta lista nu este exhaustivEi. Motivele de a juca "Da, dar ... " pot fi, prin urmare, numeroase si complexe. Este gTeu de stiut ce doreste 119

cu adevarat angajatul de la manager - timp n care sa se ocupe de el sau, mai ales, n care sa se concentreze asupra procesului de comunicare, indicnd daca relatia dintre ei poate fi mbunatatitEi. Jocul "Da, dar ... " ilustreaza existenta unei relatii puternice de dependenta si independenta (contra-dependenta) ntre cei doi protagonisti. Pe termen scurt, va fi greu pentru sef sa-si rezolve problema ntr-un mod satisfacator. Pe termen lung, i va fi util sa proiecteze si sa determine evolutia relatiei sale, astfel nct sa faciliteze asumarea responsabilitatii de catre subordonatii lui. Pentru a completa prezentarea Jocului "Da, dar...fI subliniem ca exista o alta varianta, jucata n "pozitie superioara" de catre acelasi sef de mai sus. Dialogul urmator ilustreaza elementele esentiale. SEFUL Julien, spune-l11icum te gndesti sa rezolvi problema curierului bolnav? ANGAJATUL Pai ziceam sa-i nlocuiesc eu si sa fac traseul n locul lui ... SEFUL A, nu se poate, Julien! Nu poti sa pleci din post si sa te duci la plimbare! Te rog sa fii serios! ANGAJATUL Atunci o sa-i spun lui Georges sa faca nca un ocol. SEFUL - Da, dar camionul lui este deja foarte plin. Cum sa faca nca un "ocol"? Vezi ca spui prostii! E clar ca esti depasit, omule. Va trebui S6. ma ocup tot eu si de asta! Am constatat caI n general, Jocurile de tipul "Da, dar. ..Jf jucate n pozitie superioara si n pozitie inferioara apareau n aceeasi organizatie, adesea cu aceiasi parteneri. Presupunem ca una dintre variante ii serveste probabil unui partener ca sa poata face pe suparatul, dupa care se joaca cealalta varianta. Ceea ce este sigur att pentru unul, ct si pentru celalalt, este ca n organizatiile lor ei sunt cauza unei imense irosiri de energie. 120

l/~PL~'EC'lTTLJ' ~\j ". TE,i! ;:'Ji..~ ;""; . .1:-: ",1" Am putut observa un alt Joc centrat in iurul puterii de decizie din.'b_~-unorgfffisl. al carui director general tocn1.ai dernisieraaSE, r.)os~ tul YEimasese vacant mai multe hmi si unul dintre managerii cei mai influenti spera sa-I obtina ca i rnar,evrase chiar pe ceilalti manageri ca sa-i faca s('i~i prijine promovarea, clemonstrns propria lor cariera. Din nefericire, nu dule ca le va fi utila si a fost numit pe acest post care a revenit unui manager din exterior. De la sosirea noului director, rnanagerul n cauza a facut mai multe tentative de subminare a puterii acestuia, testnelu-i competentele: reactiile si deciziile: dreptul de a controla opera~iunile etc, Unul din modurile indirecte n care oamenii si exprimau resentimentul a fost s;'iintrzie la toate sedintele comitetului directm -- binenteles, de fiecare datai cu scuze solide si foarte profesionale. tJ:rJi manageri nici m~.car rnai apeIau 12. scuze pentru absente sau intrzieri. Se nu cristaliza h<eptat un dispret fatis la adresa conducerii. Daca o asemenea demonstratie de dispret este tclerata, ea poate avea efectul dezastruos care se poate ntinde n ntreaga organizatie. Simbolic, mesajul este de genul II faceti ce vreti, dar acest lucru nu ma priveste!! t:':";eceSluIiea.) ,~ . \ SECESIUNE A absenta sistematic de la sedintele convocate de directorul general este un mod de a-i arata ca nu adera nki la organizatia sa, nici la deciziile sale. /f D ' .... DI\.JI.. .1. ORT;< Drr:r'~TJTT-E ff .J Am asistat de mai multe ori la sedinte la care unii participanti sosesc la timp sau chiar putin nainte de ncepere. Remarcnd ca nu au 121

sosit toti participantii, oamenii respectivi parasesc din nou sala de sedinta ca sa-si mai rezolve rapid cte ceva, sa se duca la toaleta etc. n general, ei arunca o scuza de tipul !lvin imediat" sau f1 am uitat ceva" si pleaca. Astfel, n momentul nceperii sedintei acesti oameni sunt prezenti, dar dupa ncepere, sunt absenti. Pentru a-si justifica absenta, ei raspund "Nu-i adevarat; am venit la timp, dar pentru ca X lipsea, am plecat putin sa ... ". Putem constata aici ca a sosi la timp este un lucru bun, dar a ramne acolo este si mai bun. Acest lucru poate parea un subiect pueril si evident pentru toata lumea. Dar am observat ca, n anumite organizatii! n ciuda sistemelor complexe de control, cu ceasuri de pontaj si la intrare, si la iesire, un mare nurnar diIltre cei care trebuiau sa fie prezenti erau de rapt absenti. Imediat ce fac act de prezenta, unii angajati dispar, iar managerullor nu reuseste sa-i mai gEiseasca Ei pleaca dLnnou, .. ca sa-si faca trguieli; sa se ocupe de afaceri personale, sa se duca la dentist sau n alta parte n timpul orelor de program. ntr-o companie multinationala, o ntreaga echipa de vnzari nu muncea dect jumatate de timp sau doar putin mai mult, primindu-si totusi salariul integral. Pentru ca teritoriul acoperit era de pah'u ori mai mare dect Franta, mijloacele de control erau incapabile sa contracareze II creativitate a" cu care participau oamenii respectivi la Jocul "Ore diferite". Un asemenea tip de comportament se manifesta la un nivel al organizatiei, dar are tendinta sa se repete si la celelalte, printr-un fel de mimetism. Astfel, daca managerii din conducere sosesc punctual la sedintele lor lunare dar gasesc imediat scuze sau motive ca sa paraseasca sala, putem regasi acelasi tip de comportamente disrunctionale si la alte niveluri ale organizatiei; unde se joaca un alt tip de Joc organizati anal repetitiv si identic. "Nu AM NICI O PARERE" Cteodata reactiile unor manageri sau departamente dezvaluie o atitudine neco operanta. Am remarcat adesea ca unii oameni refuza deliberat sa participe la o discutie pentru ca doresc sa-si rezerve posibilitatea de a spune mai trziu ca nu sunt de acord cu ce s-a 122

decis sau ca concluziile trase nu reprezinta Lt\.ceasta IT:ln_eVTa, care }lregateste punctul de veaere. re; 3e produce ca anurrrite reguli care sa impuna oamenilor sa reactionez:e la toate st.ltJ.iectele tratate. !\xn. ol)ser\lat Dt alta pari:e/ de In.ai rnulte ort ca la lucrarile unui comitet director prezentau apoi tere11ul pentru o cle11un.tare viitoadestul de des; si ar putea fi usor evitata daca s-ar aplideciziile luate de comitet spunnd: r:nanage:rii care se dO\Tedeau 'f ei au decis mau: /1 activi pe Cll.lrata aceleiasi sed.inte afir~ noi am decis ca .. "". Difererta Jingv"istica este bin.e de catre pensonaI, care depune mai putina energie in punerea in practica a deciziilol"' n prilTItll caz liecc~.t11 al cloilea. Il1eficacitatea care rezulta rl uy-rna. a:plica.rii deciziei irt cl1e~3tiun.e este delnOTts'b~11.cltl~i~sem.ecliocritatea. O analiza. ITlai atenta Ei. rrlo(tnllli irl care decizia fost tranf~rrdsEiperso~nalului aI'B.ta ca rez111tatr21e rn.ediocre ete c~itce alI fost de fapt pr(Jvocate rnanager care s~au alytinut seelin.tei in care Ei exprrYle lJ;~r2rea SEru sa irrtervLrd1 IIl"iJ:'L'lr~ 1:I1csre rost Din a.ceash3. fi con.sidc2l'a.t?i 11T!. prilT\ pas ecl1ipa pregateste '.." ft IllCI o parere < \/1.itorul i\.n1 ci'erE1JTlit

acest Joc t!.Nl1 am IJl1te:trt ilu_stra cele cinc~~etape ale acestei ma11r>ulari prirt rnel1tul nLarlageI'~J.LL1i , n tim.fi ce IY12iIlagerul i\.. B o strateg;ie ll"lai orc!Qu.cti'va " fi k"\l , TT r 'J" /;]\/1 _ A. pARE}mff Mauage:ml Ei l,/Lanagr!ruJ TI In sedi3:1:ta: "l' ... FaIticiF~a 2cti~1 ,'o Se abtine sa intervina 1/ t"reZ211tarea. In jjJ~oi an~l. d;2Cis." L~IYCob au elecis:"J rata angajatilor: Mesaj ascuns: Apllcare: COllcluzia ILLCtnage:rtLiUI: decizia 'Oezaprob decizia Aplicate, P~plicat~i ine b de c~itre artgajati "Decizia sefului ('[rest bun;'f" mediocru de catre angajati f/Decizia sefului a fost 111.ediocra/I 123

Acest proces de ansamblu este interesant ndeosebi pentru ca nu este att de comun si pentru ca se poate prevedea lesne ca rezultatele sunt negative pentru organizatie. n aproape toate sedintele comitetului director la care am asistat, a existat cel putin un participant care a reclamat dreptul de a nu-si prezenta parerea cnd i-a fost solicitata, folosind diferite pretexte. 124

Tp- IBU. 1'"T.L'-\. J.. ,'-._ 1'J AL Tribunal este unul dintre cele mai importante Jocuri clasice n AT. Ca si n cazul variantelor din categoria."Luptati-va", si acesta necesita minimum trei jucatori. Natura triunghiulara a structurii sale ofera o multitudine de variante, toate la fel de interesante. Va prezentam mai jos structura de baza a Jocului "Tribuna1", urmata de cteva variante si exemple de alte Jocuri care integreaza parameh-ii si rr>ize diferite. "Tribunal" este un Joc foarte obisnuit n organizatii. Consuma si el o cantitate incredibila de energiei care ar putea fi utilizata n scopuri I'nai constmc1.ive. Ca n toate celelalte Jocurij poate fi ilustrat usor printr-o situatie ramiliala pusa n scena de parinti si copii. Adesea este initiata de doi sau mai multi copii care au un dezacord sau se ncaiera si ncearca. sa-si atraga si parintii n cont1ict. Spre exemplu, ei i solicita tatalui, ca unui judecator, sa ,arbitreze, sa..i desparta sau sa dea dreptate unuia dintre ei. Binenteles ca in noua cazuri din zece este imposibil sa se stabileasca cine are dreptate sau sa li se dea un sfat, pentru ca protagonistii si sustin cu mult patos propria versiune, adesea roarte confuza si foarte diferita de a celorlalti. JULIEN / // /f:' ~~ TATA : .~ ~ 4 MICHEL ~ 125

De multe ori, modul lor de a prezenta conflictul sugereaza ca ei cauta_ mai degraba sa-I continue cu un martor sau un partener n plus, dect sa-I opreasca sau sa-I rezolve. Astfet parintele poate cadea n capcana de a-si pune ntrebarea paradoxala: sa intervina, intrnd n conflict ntr-una din tabere si prelungind astfel ncaierarea, sau sa nu intervina, dar sa se simta vinovat de a nu fi luat masuri de stingere a conflictului, Iasndu-l sa se prelungeasca. Desi capcana este att de mare, multi parinti nu o disting. Evitarea conflictului pare n orice caz mai simpla, cu exceptia situatiilor n care Jocul este jucat cu multa finete si subtilitate, cnd este jucat de adulti si cnd miza priveste mii de persoane sau sume astronomice de bani. Cu aceasta intriga de baza, prin care doi copii solicita unui paxinte sa intervina pentru a le face dreptate! putem descrie o multime de Jocuri destul de raspndite, care se joaca sistematic ntr-un numar foarte mare de echipe si de organizatii. Va prezentam n continuare structura si efectele unui Joc "Tribunal" ntr-o echipa si va propunem sa analizam mai nti utilitate a, mizele si rezultatele unui conflict simplu nh'e doi oameni, nainte ca ei sa caute un "judecator'" care sa-i arbitreze. Este destul de rar sa ntlnesti o echipa n care sa nu existe o "nentelegere" sau un conflict mai mult sau mai putin deschis ntre doua persoane. n noua din zece cazuri din echipele n care s-a observat un conflict, acesta nu este nici tratat, nici rezolvat. Cteodata treneaza ani n sir. Protagonistii pretind ca divergentele nu-i privesc pe ceilalti si refuza astfel ca problema sa fie abordata de Iltreaga echipa. Ei pot nsa ncerca sa atraga n conflict unul sau mai multi membri. Dar n toate cazurile ei se "aranjeaza" astfel nct acesta sa nu fie rezolvat definitiv. Ceilalti membri ai echipei asteapta pasiv sa "apara" o solutie. Seful echipei este eventual abordat separat de fiecare dintre observatori si protagonisti si i se cere sa rezolve problema. Dar cum am vazut n exemplul familial de Illai sus, seful nu poate sa decida cu adevarat corect. Astfel, n echipa exista un conflict Jlmocnif' care poate fi ilustrat n modul urmator: 126

Am cautat adesea sa facem inventarul mizelor, obiectivel.or ascunse si intereselor proprii din acest gen de con ... '1icte, cautnd sa prezentam problema ntr-un mod original si creativ. Pentru o echipa aflata ntr-o astfel de situatie, este util sa identifice eventualele II avantaje" indirecte pe care le pot avea unii mernbri" Dupa parerea noastra, aceste avantaje pot fi numeroase si cteodata surprinzatoare. n primul rnd, n timpul confruntarii celor doi membri, n echipa se produce un anumit blocaj energetic care nu permite oamenilor nici sa aduca n discutie alte probleme: mai arzatoare, nici sa urmareasca obiective mai importante. Un conflict "mocnit" care pasista mh"e doi membri ai unei echipe poate avea la origine o performanta slaba a L'ltregului 5isten1. Conflictul provoaca n timp o forma de pasivitate colectiva, a carei responsabilitate trebuie sa fie asumata de toti membrii echipei. De fapt, toti accepta n mod pasiv sa fie mobiLizati sau ah"asi inh~un comlict care absoarbe o cantitate irnportanta de energie: care nu mal poate fi utilizat.:i n scopuri mai constructive. Cteodata putem sa interpretarn conflictul sau blocajul ca pe niste manevre de fi eschiva" din partea echipei. sau iisefului acesteia, Pentru ca ntreaga atentie este fixata asupra celor doi protagonisti, nimeni nu-si mai pune nh'ebari despre incompetenta sefului sau a altor membri ai echipei, care sunt astfel protejati. Conflictul ntre doua persoane poate fi o diversiune care serveste indirect la acoperirea sau protejarea altor membri ai echipei, aflati ntr o pozitie delicata. n multe cazuri, se poate observa ca, din ntreaga echipa, cei doi protagonisti aflati n cOlli'1ictatrag atentia. Ct nu se inteleg, ei ramn centrul de interes si structureaza astfel o parte importanta a relatiilor din reteaua careia i apartin. Prin relatia lor aparent proasta, ajung sa ocupe o pozitie centrala n echipa si devin1 de fapt, inabordabili. _'\...J 1. 127

Se poate considera ca protagonistii formeaza n mod inconstient o coalitie si controleaza astfel reteaua de relatii si fluxurile de energie ale echipei. Aceasta ipoteza poate parea oarecum excesiva, dar am observat adesea ca un copJlict ntre doua persoane devine putin cte putin centrul de interes general. Ca nh'-un meci sportiv, ei i fac pe ceilalti membri ai echipei sa devina suporteri activi, care trebuie sa-si precizeze pozitia n cadrul conflictului. Membrii echipei, publicul, nu devin nimic mai mult dect niste spectatori pasivi ai unei actiuni care le scapa din mna sau cel mult actori secundari. Permitnd 1'1tregii echipe sa participe la o forma de pasivitate colectiva, protagonistii devin de fapt lideri. Toate proiectele, obiectivele, relatiile, sedintele, !ntreaga structura, vor trebui sa tina cont de relatia lor privilegiata. In consecinta, rezultatele colective vor ti intim legate de com1ictul sau de rolurile lor. Situatia este greu de scr.imbat sau de rezolvat daca protagonistii at1ati "n coalitie" tin sa-si mentina conflictul ca sa continue sa fie n centrul atentiei sa ocupe si sa controleze" galeria" sau publicul. La rndullor, membrii echipei sunt fom"temultumiti de existenta conflictului, pentru ca-i scuteste de obligatia de a face fata exigentelor muncii sau altor probleme mai persona le ori mai dificile. Acest gen de situatie poate dura mult timp! pentru ca toti cei implicati au cte un avantaj. Procesul este pe att de dificil de dezvaluit pe ct este de paradoxal. n ciuda aparentelor, n ciuda coalitiei nh"egii echipe, de care este nevoie pentru continuarea Jocului ct mai mult timp posibil, in mod paradoxal Jocul este prezentat ca o problema pe care toti vor sa o rezolve ct mai iute. 128

Situatia este IEudita cu Jocul "Tribunar, pentru ca echipa este atrasa n ansamblul ei de cei doi protagonisli nh'-o forma de manipulare. Ca vor sau nu, observatorii fac toti parte, mai mult sau mai putin, din conflict prin calitatea de martori pe care o au. ntr-un mod indirect si inconstient, toti participa la perturbarea colectiva si fiecare stie birle acest lucru. Nelinistea oamenilor sugereaza ca fiecare dinh\: ei este chemat sa participe la /'Tribunal". Fiecare trebuie S3 fie judecator, sa-si aleaga tabara, sa participe, sa dea dreptate unuia sau altuia dintre protagonisti. Si, in mod paradoxal,. fiecare silnte ca e imposibil sa faci o alegere justa. Deseori, direct sau indirect, se poate ntmpla ca o echipa in aceasta situatie sa se ntoarca spre seful ei si sa-i ceara fie sa-si il asume raspunderealf si sa dea verdicter fie sa clarifice o situatie care a ajuns prea departe. Seful poate deveni el m;usi tinta nemultumirii col:::ctivE, ndreptata de fapt mpotriva celor doi protagonisti. Jocul"Tribunal" devine atunci clasic, iar seful se regaseste n postura de a decide ntr-o situatie cu totul neclara, cu riscul de a vedea echipa dezmembrndu-se sau cu riscul de asi pierde el nsusi credibilitatea. IJLtTPlJL T~i\JARfI ntr-o companie multinationala am asistat la un Joc de "Tribunal", descris mai sus, care luase proportii imense. n organizatia respectiva, carieristii si obtineau promovarea mai degraba prLl1 Jceuri de putere dec.tprin demonsh'area competentelor lor reale. n m.od tipic, Jocul se petrecea niTe doi "Baroni" cu vecltime si consta n punerea n scena a unui conflict suficient de important pentru a implica toate echipele si pentru a obliga conducerea sa intervina si sa ia partea unuia dintre ei. Pentru a avea mai multa greutate; fiecare protagonist se asigura ca are de partea sa restul organizatiei si-si atragea n jur un clan fidel de I/locotenenti", carora le promitea mai mult sau mai putin deschis posturi importante n caz de succes. Penh'u a precipita solutia Jocului, baronii si locotenentii lor cresteau presiunea exercitata asupra conducerii. Ei vroiau ca problema sa fie rezolvata", comunicnd conducerii, confidential si cu inocenta, opiniile lor pers 0nale cu privire la solutia corecta" pe care sperau sa o vada aplicata. 1/ 1/ 129

PATRON Putin cte putin, n aceasta organizatie s-au format adevarate" mafij", n care devenise mai important pentru propria promovare sa stii sa-ti alegi clanul si loialitatile dect sa-ti ndeplinesti sarcinile cu competenta. Aceasta strategie subliniaza cteva obiective ascunse ale Jocului "Tribunal", care pot fi adaugate listei de avantaje citate mai sus, rezultate dintr-un simplu conflict n cadrul unei echipe. De apt, cei doi protagonisti solicita conducerii sa-si dezvaluie preferinta pentru unul dintre combatanti, nu sa rezolve problema. Scopul Jocului este de a proceda n asa fel nct parintele sau seful sa-I aleaga deschis pe cel care sa fie promovat oficial. Prin urmare, se urmareste ca seful sa fie implicat n Joc si facut sa-si aleaga candidatul preferat, care sa fie avansat n post. Dar daca "preferinta" nu este motivata dect prn niste merite pe care cealalta parte nu le poate accepta, Jocul nu se termina prin interventia sefului. O parte a echipei, neacceptndu-i decizia, va refuza sa coopereze cu cstigatorul, care n orice caz nu va avea nici el ncredere dect n "locotenentii" sai loiali. n organizatia respectiva este adesea imposibil sa se stabileasca un nvins veritabil, pentru ca acesta va ameninta cu demisia. O demisie este considerata din principiu nacceptabila att de biroul de personal, ct si de conducere, dedicata ideii de loialitate si angajare pe termen lung. Prin urmare, conducerea organizatiei ajunge n impas: nu poate nici sa aleaga ntre cei doi "baroni", nici sa lase conflictul, att de steril pentru bunul mers al activitatii, sa dureze la nesfrsit. n acest context aparent de "ncoltire" pot sa apara noi Jocuri si n echipa de conducere, si la nivelurile subordonatilor. n orice organi130

zatie subordonatii l'nvata rapid strategiile necesare competitiei, "reusitei" sau supravietuirii; reproducnd fidel modelele sefilor lor ierarhici. Prin urmare, este foarte important sa se puna urgent n pmctica o solutie; simca la nivelul superior al organizatiei. Din nefericire; solutia Jocului "Tribunal" nu este nici evidenta; nici lesne de gasit; nici usor de pus n aplicare. n anun-dte cazuri, cea ma; buna strategie este de a uni destinele celor doua persoane aBate n conflict. Aceasta poate fi o modalitate subtila de a le recunoaste coalitia. n orice caz; a forta o alianta oficiala intre cei doi protagonisti poate sa le dezechilibreze radical relatia. n cazul a doi angajati aflati n conflict; seful echipei a decis :ntr,o zi sa-i puna pe amndoi acelasi birou, aflat la celalalt capat al cladirii. Mai mult; cea mai mare parte a obiectivelor fixate erati comune si cu termene foarte scurte. ]\lesajul a fost rapid si dar inter-ceptat de membrii echipei, care si-au reorientat interesul catre persoane Si procese mai sanatoase si mai perfonnante. i"", fJ! Seful iii ;}, 1i\Il ..> "W~W9'W\l\1IiiI .",.J.i1B~.a~&A Echipa n cazlll r1 care sefuJ or'tranizatiei nu fa.ce fata 'UIlll loc L' ~, de hTriomul". care ar dauna echipei sale, ne putenl intreba ce interes are sa lase Jocul sa continue. Fie este inC0111pentent, fie recurge la bine cunOScllta steategie U divide et lmperalf; care ar putea fi considerata si ea o fOlrna de Joc. II DT\.VT-'DE . 1 1: cw"T.:,''T' ,)\ 11v;l cwlV.". ff -'rDg? Aceeasi situatie poate fi perceputa cteodata ntr-un mod cu totul diferit sau complementaT. Responsabilitatea penh'u acelasi Joc "Tribuna]" (:ccre are loc ntre membrii unei echipe este adesea atTibuita conducerii, care se a"tlt,-nesa decida ntr-o situatie conflidual2'i. 131

ntr-o companie multinationala cu numeroase lirii de produse, aflate adesea n concurenta pe piata, diviziile duceau ntre ele un adevarat razboi al preturilor, fiecare ncercnd sa se impuna pe piata pe seama celorlalti. Sefii ierarhici ai companiei tineau discursuri n care aruncau vina pentru aceste strategii" fratricide" asupra directorului. n acelasi timp, evitau cu grija sa se expuna, individual sau n grup, discutarii aspectelor de etica sau de strategie ale companiei. n organizatiile de acest tip, personalul este ncredintat ca seful are el nsusi interesul ca Jocul sa continue ntre doi sau mai multi baroni rivali, cu scopul de a-i tine ocupati si de a nu-i lasa sa ncerce sa-i ia locul. ntr-adevar, n organizatiile n care politica de cariere este considerata mai importanta dect cooperarea sau eficacitate a, se ntmpla adesea sa apara un "print mostenitor" foarte puternic, care sa devina un adevarat pericol pentru director. n acest caz, nimic nu pare mai simplu dect perpetuarea unei situatii n care baromi sau subordonatii sa-si anuleze reciproc competentele si pretentiile n cadrul unor lupte interne. Este suficient ca seful sa vegheze ca nici unul dintre ei sa nu devina prea puternic sau prea slab. Pentru a-si pastra controlul, el trebuie doar sa mentL'1aun echilibru dinamic si nesigur ntre protagonisti. "Divide et impera" poate fi fie o varianta a Jocului "Tribunal", fie unul dintre numeroasele avantaje sau obiective ascunse ale acestui Joc. IIRETROPROIECTOR" ntr-o organizatie furnizoare de servicii foarte bine structurata, am asistat la o alta varianta a Jocului "Tribunal" care, utilizata ca un instrument manageriat devenise practic un ritual. Acest Joc, pe care l-am numit "Retroproiector", se producea ca o yiesa de teatru, o data pe luna, n cadrul sedintelor de conducere. In timpul sedintei, fiecare membru al echipei le prezenta celorlalti cifre, rezultate si analize cu ajutorul unor folii de retroproiector proiectate pe un ecran. Pregatirii, prezentarii, coerentei si explicarii acestor cifre li se acorda o foarte mare importanta. n loc sa concentreze asupra obtinerii unor rezultate bune, managerii trebuiau sa stie cum sa le prezinte si sa le explice. Faptul ca erau 132

rezultate bune sau proaste a devenit putin cte putin un lucru secundar. Jucat nh'-o sala mare de sedinte si ntr-un cadru foarte oficial, impunatorul Joc al sefilor consta n a gasi o eroare si apoi al dish"uge pe "incompetent". Teama de a-si prezenta rezultatele n fata ntregii lumi nu era contrabalansata dect de speranta ca un altul sa cada n capcana sau sa fie dobort. n acest context, asemanator luptelor de gladiatori, trebuia sa eviti cu orice pret sa devii oaia neagra a directorului, care se bucura pe fata de triumfurile lui si de reputatia de manager il terorist'i' . Modelul acestor sedinte s-a generalizat, putin ct putin de-a lungul anilor, iar astazi face parte din cultura organizatiei. De la comitetul de conducere la echipele cele mai periferice, peste tot functioneaza aceeasi schema, Ca si n cazul proceselor de mare audienti'i ale marilor crirninaIi, istorisirile despre 1/ prestatiile grandioase" fac parte din folclorul organizatiei. Noii recruti, slab pregatiti, lTaiesc teroarea primului "Tribunal" ca niste bobod. Acest lucru i amuza pe angajatii mai vechi; aflati pentru moment la adapost de toanele Umanagerilor teroristi" . n prezent, n aceasta organizatie managerii nca mai consuma foarte multa energie ca sa se protejeze, sa prentmpine atacurile potentiale sau sa explice n mod inteligent cauzele greselilor comise (falia de retroproiector arata, ca si oglinda reiTovizoare, doar istoria, adica drumul deja parcurs). Proiectele mobilizatoare, munca n echipa; creativitatea si ncrederea nu sunt dect concepte vagi! de care conducerea se foloseste numai ca sa explice ceea ce nu merge. Aceasta varianta a Jocului "Tribunal" este o apHcatie colectiva a altui Joc deja prezentat: /t Acum te am la 11:lna,ticalosule!". ntr-adevar, energia risipita de fiecare combatant ca sa se asigure ca nu se va plasa n pozitia celui 'fncoltit" subliniaza cu tarie strategia persecutiei. Numarul situatiilor colective h'1xudite cu II Acum te am la mna; ticalosule!" n care o ecloipa cauta sa-si ncolteasca unul din membri! jucnd II Dictionar" , "Intelectual" sau IIDefecte"l) pna ce seful ia decizia, ne indica faptul ca aceasta familie de Jocuri este foarte legata de procesul h"iunghiular "Tribunal". 1) Aceste Jocuri au fost deja prezentate nh'-un capitol precedent. 133

"Nu NE PARASI" n cazul unei organizatii destul de eficace si de tip afectiv, am perceput mai multe secvente ale unui Joc "Tribunal" oarecum diferit Echipa de conducere era competenta, directorul conducea mai Hmlte proiecte si se pricepea sa delege sarcinile. Dar era deseori chemat sa rezolve co:nflicteminore sau" nentelegeri" fara consecinte reale, izbucnite ntre membrii echipei de conducere. Nu i se cereau niciodata interventii de urgenta, dar ncepusera sa-I deranjeze faptul ca se repetau si-l ntrerupeau de la lucru, mai ales ca era deja destul de ocupat. Seful Conflict mocmt Aceasta situatie evoca nca un alt H avantaj" sau obiectiv ascuns al Jocului "Tribunal", acela de pastra o relatie importanta cu figura parinteasca, perceputa ca prea distanta. n situatia descrisa mai sus, echipa i sugereaza n mod repetat sefului ca spera ca acesta sa continue sa intervina n echipa ntr-o maniera relationala. Aceasta idee poate fi usor interpretata ca un apel afectiv din partea echipei. Chemarea este exprimata adesea la adresa "parintilor fondatori" sau a liderilor carismatici ai companiei, atunci cnd acestia pleaca sa se ocupe de un proiect n alta parte iar echipele lor se simt" abandonate". Daca apelul "Nu ne parasi" nu este auzit si daca echipa nu este suficient de matura pentru a h'aversa "criza de crestere", Jocul poate provoca probleme mai serioase, care pot int1uenta rapid si direct rezultatele organizatiei. Atunci, directorul poate fi obligat sa revina. 134

Binenteles ca directorul este adesea implicat si elIn acest proces. Este multumit sau poate usurat ca se simte nca iubit, de nenlocuit sau regretat. Vazut din prisma unor asemenea motive, inconstient, acest Joc de seductie, bazat pe un santaj sentimental n urma despartirii, propriu sistemelor foarte afective, ar putea fi numit "Pastrati-ma, ca altfel pled", Procesul ilustreaza una din limitele ntlnite adesea n echipele sau i organizatiile foarte relationale/!, n care mentinerea legaturilor afective primeaza cteodata n raport cu dezvoltarea, eficacitate a sau rezultatele organizatieF), 1/ 2) Este vorba de echipele "umaniste", acelea care sunt descrise de autor In "Profils d'equipes et cultures d'entreprises", lucrare aparuta la les Editions d'Organisation n 1992. 135

TO' ~.,~,1'- "31. J ClTuI ST IlS' TC1'P~ IfE" .. L-' .. WL'\!.1 . A In capitolele ..l-.'precedente am prezentat efectul :nefast De care l pot avea Jocurile asupra relatiilor n general si asupra relatiilor profe~ sionale n particular. Jocurile - acelea care sunt studiate si catalogate n Analiza Tranzactionalapermit depistarea risipei de energie cauzate de practicarea cotidiana a proceselor relationale negative. .J. Stu~diul notiunii de Jocmi n Analiza Tranzactionala releva/ de asemenea/ aparitia din timp n timp a "liriOI' procese relationale structurate si sistematic pozitive. Ideea de contract/ dezvoltata n capitolul despre Formula J, de e)(emplu/ se refera la un proces structurat, care poate fi repetitiv si care poate permite partel}erilor sa atinga rezultate previzibile; satisfacatoare si constructive. In afara de cteva pistei notiunea de Joc ofera putLne oportunitati pentru aprofundarea proceselor relationale sl:ructurater reperabile, previzibile si pozitive. Prin urmare! am cautat n alte referinte teoretice o modalitate de a aprofunda reflexia noash'a. Aceasta cercetare ne-a condus la Abordarea Sistemica si la teoria numita "Scoala de la Pal o Alto" / cu aplicatiile ei din stiintele sociale. Prin urmare, suntem interesati de principiile abordarii sistemice aplicate la functionarea echipelor/ ntreprinderilor si organizatiilor. Acest interes ne-a permis sa 5tudiem personalitatile sau "cultura" sistemelor umane, structLlra lor sau a proceselor decizionale1). Efectund analogii si paralele cu alte sisteme din lumea 1) Cititi de aceiasi autor lucrariie aparute anterior: Le manager et son equipe, les Editions d' Organisation/ 1991,Profils d' equipes et cultures d' entreprises, les Editions d'Organisation, 1992, si Dicider en equipe, les Editions d'Organisation, 1992. 137

animala, vegetala sau minerala, am cautat sa discernem caracteristicile "sistemice" ale echipelor si organizatiilor, pornind de la experientele noastre si observatiile directe din teren. Va propunem aici un sumar al reflexiei noastre asupra natLIrii sistemice a unei orga- nizatii. Aceasta ne permite sa definim o eclY"daremai larga a proceselor pozitive si negative n colectivele uma".:, complementare notiunii de Joc. Toate II sistemele", indiferent cte sunt au criterii sau caracteristici care ne permit sa le pozitionam, sa le analizam si sa le ntelegem. Aceste caracteristici fundam,entale se aplica egal la sisteme foarte diferite! cum ar fi o celula biologica, un avion, un stat, un ciclon, economia, ecologia mondiala! o vila, un atom, o familie si, binenteles - propunerea noastra - o echipa sau o organizatie. Va amintim mai jos cteva criterii simple care se aplica la toate sistemele, adaugnd reflectiile noastre si cercetarile cu privire la legaturile conceptuale cu notiune a de Joc. FRONTIERELE Primul criteriu al unui sistem, teoretic cel mai usor de identificat, este cel al frontierei. Toate sistemele au limite care le separa. de exterior si se compun din sub-unitati interne, separate ntre ele de frontiere interne. Frontierele sunt mai mult sau mai putin fizice, precise, stabile sau sesizabile. Cnd stu:diem un sistem, tinem cont att de prezenta si calitatea frontierei sale externe, ct si de existenta si calitatea eventualelor sale frontiere interne. Frontiera externa separa ceea ce apartine sistemului de ceea ce face parte mai degraba din mediul extern. Pielea corpului omenesc, caroseria unei masinii coperta unei carti si frontiera unui stat sunt cteva exemple. Frontiera interna majora a unui sistem separa "inima" sau centrul sau de restul "corpului". Soarele, n sistemul solar; capitala unui stat, creierul si sistemul nervos central n corpul omenesc ori nucleul unei celule biologice, al unui fruct sau al unui atom sunt cteva exemple. 138

SISTEM Frontiera 1, 1 Ff,1'1HUE externa STAT ORGANIZATIE ntreprindere Cf'pii Provincii Frontiera t~interna \::!) , (i ) ~-../' r' U:arin" li'\ \,- ) "-,,,Filiale ,~ Capitala \~ I l' d' I \ 'l,I,.~.:e IU ntr-o organizatie, frontiera interna rnajora separil, dupa caz, echipa de conducere de restul sub-unitatilor, sediul central de unitati sau compania-mama de subsidiare ntreprindere I UPJtate I 1 Stat-Maior ! * I" i~ 1

,-Ol1aucere (Stat-major \',-) ) (t) ni~' ttJ' 0' \,' /l ,'II I GnlD Dl'rp't" ",--/ ,xc gen,,"' Frontieele sistemelor sunt teoretic stabile sau semi-'permanente. continuitatea Prin lor, ele demonstrea:::2, stabilitate a n timp a sister:nului. Analiza arc/ca ca frontierele sunt de fapt foarte suplel dinamice, evohitive. Ele arata care sunt prccesele care le traverseaza continuu si ce anume le influenteaza starea sem calitatea, l\.desea: la lTontierele interne sau externe ale sistemelor se petrec procesele cele mai evidente si cteodata cele l'nai irnportante, Tot la frc:nt1ere descoperim numeroase Jocmi de putere si de manipulare. Invazia, contrabanda, im5.grarea dandestina si spio:najul sunt cteva exemple de interactiuni negative asimilabile Jocurilor, care sunt descoperite la nivelul frontierelor 2xteme ale mmi stat. Spisna, -"--_--~ ~, /' ~"~_~ "-, f '~crA'T' "'---/' \..rI ----_

CO'ltrabanda \ :'U-U) lnvaZle --T ' '<1---'- -" ,_ 'v ..... lrfugratle clart ci estIna Frontierele pot provoca sistemului o reactie de autoprotectie, care consta n diminuarea tnnsparentei frontierelor si eventual cresterea YlgIGU1,1l " "tVt" "or. 139 i

ntr-o echipa sau organizatie studiul frontierelor externe permite precizarea interactiunilor acesteia cu mediul si mai buna definire a tipului de schimb energetic pe care echipa l ntretine si doreste sa-I ntretina cu acesta. Furtul, absenteismul; nerespectarea termenelor de livrare, ntreruperile intempestive ale sedintelor, o c~fra de afaceri mica sau o proasta relatie cu clientii sunt cteva exemple de dinamici negative si, pna la urma, de Jocuri care au loc la frontiere. n acelasi timp, la nivelul frontierelor interne ale sistemului se petrec alte interactiuni. La nivelul unei tari, de exemplu, loviturile de stat militare, revolutiile, remanierile guvernamentale, coruptia dem.nitarilor sub actiunea unor grupuri de presiune si manifestarile antistatale sunt ilustrari ale proceselor negative (sau ale Jocurilor) care se petrec la interfete - si ale schimburile energetice ce se produc de-a lungul si de-a latul frontierelor interne. //Protest public Lovitura STAT 1 "'"", ) ntr-o echipa sau organizatie, Jocurile si schimburile energetice legate de calitatea de lider, de puterea si de deciziile acestuia sunt procese cotidiene care depind de calitatea frontierelor interne ale sistemului si de modul n care sunt acestea respectate. Numeroase Jocuri din organizatie merita sa fie studiate tinnd cont de efectul lor direct sau indirect asupra frontierelor echipelor, departamentelor sau ntreprinderilor n care sau ntre care au loc. Studiind unitatile si sub-unitatile, ierarhiile si frontierele lor interne sau externe, descoperim ca toate Jocurile pe care le prezentam n aceasta lucrare pot exista la mai multe niveluri sistemice. 140

Un Joc X poate fi, dupa cum am vazut! intern unui sistem! adica se pred uce n interiorul frontierei sale externe; ntre diferitele parti care l compun, cum ar fi ntre doi membri ai aceluiasi serviciu: Michel si Henrij amndoi asistenti n Serviciul de Productie vegheazi reciproc. Ca sa intre n gratiile sefului lor! fiecare ncearca sa-I ncolteasca pe celalalt, sa-i descopere punctul f4Ca sa comita o greseala ntr-o lucrare importanta, Ei joaci am la mna} ticalosulef". SERVICIUL EXPORT se supradintre ei slab, sa-l "Acum te ,.~~ dlichell \~:s,.~) ~ \ _.-// @ Henri Acelasi Joc X poate avea loc ntre Serviciul de Productie si serviciile nvecinate. De rapt, acest Joc interpersonal poate avea loc ntre metasisteme, adica se produce de-a lungul frontierei externe a unui sistem L'1 raport cu alte sisteme de acelasi nivel. n exemplul nOSh"l1poate avea loc ntre doua echipe ale aceleiasi ntreprinderi sau nh<e un furnizor si un client" exact n acelasi mod ca in cazul descris mai sus dintre cele doua persoane. Seruiciul de Productie nu nceteaza sa comita acte care pun Serviciul Comercial i'n situaj:ii riscante n raport cu clientii sai. tn acelasi timp, cei de la Comercial nu fnceteazrI SrI transmita conducerii toate reclamatiile clientilor cu privire la deficientele din productie, Astjel! fiecare ncearca sa-I puna pe celalalt Ula Colt" .. Constatam adesea" n aceeasi organizatie" ca n timp ce o varianta specifica a unui Joc are loc la i....rlteriorulunei echipe de la nivelul I, cel mai de sus" este foarte probabil sa se manifeste si la nivelul II. Este chiar probabil sa-I gasim si n interiorul altor echipe! pe propriul lor nivel 1. 141

PRODUCTIE COMERCIAL ~~ 1@..... \@ 0\JoCUIX(0) \ U ! -+----... ~ u ~~ Daca un Joc se repeta n interiorul unui sistem, acesta l proiecteaza si n relatiile sale cu mediul extern, asa cum se transmite o boala contagioasa. Tohll pare sa indice ca, la un moment dat, sistemele aflate n interactiune repetata transmit deopotriva n interior si ntre ele aceleasi procese si deci aceleasi Jocmi. At-'1aten relatii repetate, sr:rsesc prin a se contamina. Am constatat ca anumite Jocuri dintr-o organizatie pot fi, la un moment dat, considerate parte integranta a proceselor sale si, prin urmare, a culturii sale fundamentale. Un proces negativ repetitiv comporta treptat riscuri tot mai mari de a se reproduce n ansamblul celulelor aceluiasi sistem sau n ansamblul ectdpelor aceleiasi orgaM nizatii. Iar acolo actioneaza ca un viT1.1s. ai nti se integreaza n schimburile dintre celule sau dintre echipe, pentru ca apoi sa se instaleze n interiorul fiecareia. Se ajunge astfel la o asemanare ntre celulele aceluiasi sistem si ntre componentele acestor celulele, datorata unor procese inter-sistemice cum sunt Jocurile. Asemanarea interactiva si adesea structurala din interiorul celulelor si dintre ele evoca existenta unei dimensiuni aproape genetice, care ar exista n toate organizatiile noastre. 142

I I ..' / ~~ <;"+>,,';1 ." NTREPR:::N.D. ERE 09 ~ooo 'EJ(0'. ~<\Hl-o \ DIVIZIE .-.- ~ OEP ARI AMENT ~~ ..o Jocul \(~4t_-_._~~X~O~('J.$O.~ '"o~o'" ~l {~ " ~ "o I\ '-~ ~~ ~\OOO /(\ o~ . /~ 7- SERVICIU II, ,_, " ~;:;/ .,.'\ (:.~;1f+0' " 7' {" /~. ,o~~c . \'(0 o"J /'Pentru a lua un alt exemplu privind nivelurile sistemice, puten1. sa citam anumite procese

interactive care se petrec ntre manageri si director sau patron, n cadrul unui comitet de conducere. ntr-o companie de distributie, toti managerii si aparau cu mare grija teritoriile si se comportau ca niste baroni fi':udali atotputemici si bine situati n relatiile lor cu un director slab. PATRONSLA3;---""\.., / / "t~\,. , 1 Olt \ O \ '"O?/ ~ /I \ \'\t7\; ~ ~BAROlll (!)/ C~ a" N' DUTERNICI n termenii sistemici, este vorba aici de un proces n interiorul unui unei frontiere interne. sistem ntre membrii si conducerea sau nucleul acestuia, de-a lungul n aceasta comparde am putea constata ca n fiecare din diviziile aflate sub conducerea acestor baroni, managerii care li se subordo143

neaza si apara si ei, fiecare, propriile teritorii, net.'gaduind conducerii lor, adica baronilor, sa-si "bage nasu]". La fiecare nivel, toti managerii si artgajatii companiei par sa-si protejeze cu forta teritoriile si prerogativele fata de orice interventie venita de la nivelurile superioare. PATRON SLAB Acest al doilea exemplu face aluzie la un alt proces, care se refera la o alta "schema" sau structura organizationala. Putem sa ntelegem sh"uctura globala a meta-sistemului caruia i apartin aceste subunitati numai daca studierrl Jocurile sau procesele interactive din sisteme sau sub-sisteme. Frontierele sistemelor sunt" puncte de trecere" care ne permit sa observam fluxurile proceselor care le influenteaza sau le traverseaza, dar ele nu par a fi nici originea, nici destinatia lucrurilor. Pornind de la no:tiunea de frontiere, ncercam sa ne concentram cu preponderenta asupra fluxurilor 2nergetice care constitLde procesele sisternice. PROCESELE Generaliznd ideea din fizica potrivit careia materia si energia sunt fatete diferite ale aceleiasi entitati, notiunea de proces se refera la toate schimburile energetice si Inateriale ale sistemelor. Cnd o organizatie vinde produse (materie) sau servicii (energie) recmge n esenta la aceeasi dinamica a schimbului. 144

Toate sistemele efectueaza, prin organizarea si vOCtia lor, numeroase schinlburi energetice si materiale, Prin urmare/ exista pe de o parte procesele inreme care, asa cum le indica numele, au loc n interiorul sistemului, fara a traversa frontiera externa, si, de cealalta parte, procesele exteme care traverseaza aceasta frontiera si au relatii sau efectUE'21Zachirnouri cu mediul exten1, Aceste procese care se nscriu s n dimensiunea energetica sistemului sunt, de fapt, de aceeasi natu.ra cu dimensiunea materiala, Toate procesele unei organizatii, cum El "'oc~,-'~'l ,?'JOUJg L \, o.lLdenolUIh __ ene-'-01e1 ') p.teLAn.a ce 1" . ""'0"';' <l. "0-' ""~. tV, 'J.,.Ler~,C~lu.jll e ~:T "o";l"(d',y, .nEll ar,lP;O")"mare interes pentru ca au de-a face cu rezultatele (dimensiune a ruateriali?,), PROCESELE SISTEMELOR organizatiei ~ --.--"'" ",' .;"( "", " /, l'A // ,?r .il< '\ /" ,\ '1 ~ - - - - - ~ Procese externe ~ Procese interne 1"" : K / ~ ,,1.,1 ~J j \\,., .ftt /~'\ ~ "'., 'o ~"'.t

n corpul omenesc, procesele interne au de-a face, de exemplUl cu circulatia sngelui, cu sistemul limfatic, cu cel nervos, cu reglarea interna a fiecarui organ din corp, cu schimburile care au loc mtre aceste organe etc, Procesele interne pot fi mai mult sau mai putin eficace, sanatoase sau performante. De fapt, ntr-un organism viUl boala poate fi considerata simbolic echivalentul Jocului dintr-o organizatie. Boala paraziteaza, iar cteodata chiar paralizeaza, eficacitatea unui organism viu asa cum u.TlJocgeneralizat paralizeaza sau paraziteaza eficacitatea unei ntreprinderi. ntr-o organizatie, procesele interne cuprind, ntre altele, toate procesele manageriale interne, de decizie, de comunicare si de circulatie a ip.formatiilor, precum si sedintele, organizarea si repartizarea mijloacelor si resurselor n fiecare echipa si ntre echipe, servicii, departamente si unitati ale ntregului sistem, Toate aceste procese, 145

ca SI fn corpul omenesc, pot fi mai mult sau mai putin sanatoase, mai mult sau mai putin performante sau eficace. Lucrarea de fata ilustreaza foarte precis modul n care numeTOaseleJocuri pot sabota eficacitatea diferitelor sub-unitati ale unui il organism" organizational. ntr-un organism viu, procesele externe (schirflbul cu mediu) au de-a face cu ingestia si digestia hranei, cu eliminarea il deseurilor", cum ar fi tr2'.Espiratia,cu detectarea senulalelor mediului: cum ar fi ascultarea cuvintelor: cu celelalte mijloace de comunicare si de interactiune cu exteriorul sistemului. n cazul unei echipe sau al unei organizatii: relatia cu mediul, care se desfasoara prin mijloacele indirecte ale marketingului, vnzarii si negocierii cu furnizorii si prin interactiunile cu alte sisteme nu sunt lipsite de interes: cladi se urc,areste san.:itatea si mbunE.tatirea eficacitatii lor. Toate aceste schimburi, ca si cele indicate prin procesele interne: sufera adesea din cauza unor Jocuri care le submineaza eficacitatea: precum cele descrise de flFormuia :t(" si "Ponnula J" prezenta te n capitolele precedente. Procesele interne si externe ale echipelor si organizatiilor sunt cel mai usor de observat. De-a lungul anilor ne-am dezvoltat capacitatea de a le ncadra la locul lor corect, de a le ntelege: de a le modifica prin interventiij instruire: consiliere si participare la schimbare. Cea mai mare parte a acestei carti este rodul acestor interventii. n tot acest timp: se dovedeste ca procesele punctuale fac parte integranta dintr-un ansamblu ml1ltmailarg - f:meta-procesele"j care ar fi echivalentul ritmurilor si ciclurilor lunare, anuale sau chiar mai ndelun- gate care caracterizeaza sisteIYleleasa zise "naturale". Un Joc care se desfasoara la un moment dat ntr-o organizatie nu se produce de la sine, n afara unei entitati temporale si cu att mai putin n afara unui entitati structurale. J acut ca si procesele pozitive ale unei organizatii; participa la o miscare mult mai ampla: cu rihnuri mai lungi si cu evolutie de ansamblu. Meta-procesele influenteaza fara ndoiala modul n care sistemele se nasc: cresc: consumnd alte sisteme si fiind consumate la rndullor, se divid: se sting sau chiar dispar. Aceasta se aplica si la echipeI si la organizatii. Chiar si sisteme146

le cele mai mari, CUIn sunt statele sau organizatiile multinationalele, pe care le percepern ca vesnice, se inscriu n aceste cicluri. Astfel, toate sistemele, inclusiv organizatiile, poseda ritmuri zilrlicc,lunare, anuale dc., in care Jocurile si alte procese care ne intereseaza au un rol fundamental. Perltru a ntelege bine Jocurile si celelalte procese specifice prezentate n aceasti't lucrare, trebuie sa le studiem sub aspectul schimburilor ene:tgei:ice "minime" care fac parte din ansambluri mai mari - Ia fel cum aceste fraze scurte pe care le cititi formeaza paragrafele si" in cele din unna, cartea. Procesele, ca si Jocurile, exista hltr-o simbioza compleHi cu natura .sistemului mai amplu care le nconjoara. Se poate chiar ca procesele sa produca sistemele ce le nconjoara. I.lEC;I~j\II()LIf31'vIlJI.JLJI Toate sistemele simple sau complexe sunt organizate dupa "principiul hollsmului" , Defimtia acestui principiu a fost prezentata n IucrEri1eptecedente2) . Acest afirma ca nh'e meta-,-,istem ; o-A .~~. ~,o" o'.~; <,_le' o '~"F1IA~"~; -.',' r" o .'. 'l .' . 1 s,- LVIi.,1-,0,. ,d 1<,<=le'c'~ese ~c.. Ld. ,.1Y,ct/ilYel bU elC rura. e pnn care In lfegu " eL este conti:rlut in fiecaTe d.iIltre lJarti. In. corpTLl O!rH~neSCfiecare celula C' '" '. detine lJatri:nl.ordt.ll gen_etic al n_tr2gul'L~jcor};! ca:re a.r ce1lJLrtin teoretic: sa procluca o clona sali UD.gearn.arL Acest holist aplicat organizatiei presupune ca o a ei, cum ar fi unul dintre servicii sau departamente, seamana n structura sa cu ntregul din care a provenit (n~gardza-tia iri a:nE2JTtbb ..11ei. Asa CUTll. arrl derrtOrlstrat reiai SlIS, rlotiuI1.ea ele Joc! i.n. dime-n.shll1ea lui rCJ?etiti"\T3. si II gertetic2iff djn. orgardzatie, este o alta aplicatie a legii nolisrrlultli. _f1-'>.cEast2~ 110til..111 perrrdle sa constatarrL ca si procesele :2nergetice se reflecta ca ITltt-O oglinda rt ti:c1.pul si spatiLll unei rltreprinderi. Jocuril.c mg3.nizationale se reproduc ntr-adevar n timp ;;i 2) A se Prof71s -",/ed~:a Ccu~donl~~'j Le lnanager ci" sun e0uipe et culturi! dteni"reprise (Ivfanagerul si echipa sa) si (TiDurile de echipe si cultura intreprinderii), ~ j. .> , les EditiG~ s d'Orga:!:"Li.s2.tio:?. 147

n acelasi serviciul dar se si transmit de la un serviciu la altul si de la sistem la meta-sistem. Putin cte putin, aceleasi Jocuri sau procese energetice ne permit sa recunoastem organizatia aproape la fel cum recunoastem amprenta genetica a unui organism biologic. a ipoteza ar fi sa consideram ca procesele interactive cum sunt Jocurile SUHtla origine, reflexE holiste structurale ale ansamblurilor l organizationale. Sunt procese interactive care trec de la o echipEila alta, de la un mijloc la altul. Aceste procese poarta" caracteristici relationale interpersonale si colective care structureaza echipele aceleiasi organizatii. n timp, aceste caracteristici pot illlluentaj prin procese energetice n succesiuni vagi ori confuze~ aparitia unor asemanari. 1/ Aceasta reflectie despre Jocuri si alte procese interne si externe ale sistemelor este o prima etapa, care ne impune sa analizam ritmurile, ciclurile si oscilatiile energetice mult mai ample pe care le-am putea numi meta-procese. Pentru a duce aceasta imagine si mai departe si pentru a dezvolta aceasta reflectie asupra natlJxii meta-proceselor energetice, '.lEl propunem acum sa analizam infinitul miCipa.strnd aceeasi abordare si folosind aceleasi analogii. ENERGIA SI SISTElvIELE Pentru a aborda dimensiune a energetica a echipelor si organizatiilor si pentru a ramne fideli abordihii sistemicet va propunem aici cteva reflexii izvorte din mecanica cuantica, care ne pot ajuta sa ne clarificam ideile. De fapt, echipele si organizatiile sunt sisteme colective mYlane si; dupa parerea noastra; pot fi ntelese cu ajutorul principiilor si "legilor" sistemelor n general. Structurile si functionan=:alor pot fi adesea ntelese cu ajutorul modelelor rezultate din studiul sistemelor biologice sau al celor fizice. Aceasta este si ideea abordarii siste- mice: posibilitatea de a face analogii ntre tipurile si nivelurile diferitelor sisteme; cu scopul de a le descoperi asemanarile, Va propunem o prima analogie, comparnd o echipa cu o trupa de teatru. Inb:-o h'upa de teah'u/ ca si nh--oorganizatie, daca o persoana paraseste sistemul; ea trebuie sa fie nlocuita_rapid, n asa fel nct ntrziere. Ideea asemuirii ansamblul proceselor sa poata fi reluat fE.ra 148

organizatiei cu o trupa de teatru apartine unui consilier intern al unei organizatii din Franta3), prieten de-al meu. Daca unul dintre actori dispare; ceilalti trebuie sa-si redistribuie rapid rolurile si sa gaseasca un nlocuitor pentru fiecare atributie. Publicul asteapta, pentru ca, nu-i asa, "The show must go on"4).Piesa de teatru trebuie sa se desfasoare fara ntrerupere, la acelasi nivel de calitate, pentru a satisface publicul si actorii si pentru a corespunde "legii previzibilitatii" . ntr-o organizatie situatia este adesea asemanatoare. Nu se schimba fundamental cultura unei organizatii doar dupa cteva concedieri, rotirea ctorva posturi sau schimbarea organigramei. n anumite organizatii care vroiau lisa se schimbe" s-au facut interminabile restTucturari, pentru a descoperi mai trziu ca se produc aceleasi procese care ridica aceleasi probleme. nlocuirea personalului sau mutarea n alt sediu pot sa nu realizeze nici ele mare lucru ..asa cum nlocuirea unui actor sau lnutarea trupei la alt teatru nu poate schimba fundamental piesa. Se produc schimbari fara mare valoare, poate doar din cauza confuziei trecatoare pe timpul lTansferului. Dar imediat revin la suprafata aceleasi procese, schimburi si interactiuni, aceleasi polaritati, ritrnuri si oscilatii, adesea spre marea satisfactie a publicului, care asteapta piesa pe care o ndrageste si o cunoaste. Acest fenomen este foarte usor de observat n organizatiile n care ansamblul proceselor aflate l' interactiune formeaza un ntreg dificil de disociat. Si atunci, cum sa studiezi, sa pui n valoare si eventual szimodifici procesele ntr-un sistem cum ar fi, de exemplu, o echipa sau organizatie? Nu avem astazi un raspuns exhaustiv. Stim doar ca trebuie sa ne schimbam radical cadrul de referinta si sa concepem, echipa, apoi organizatia, ca pe un sistem pe deplin "naturaf', organic si viu. Pentru acest demers, trebuie mai nti sa constientizam ca natura modelului sistemic este intrinsec dinamica. Prin UrInare, n esenta .. este un model orientat spre procese si schimburi de energie. O abordare sistemica a organizatiilor se bazeaza mai ales pe schimburi, 3) Jean-Pierre Quazza, Kodak France. (n. a.) 4) "Spectacolul trebuie sa continue" 149

interactiuni, Jocuri si procese. Putem afirrna, de asemenea, ca pentru abordarea sistemica, fOYlTiele aparent fi solidell pe care le cunoastem nu sunt structuri rigide, ci manifestari suple, aproape stabile, ele procese subiacente. Gndirea sistemica si gndirea l'proceselor": forma este asociata proceselorl inter-relatiile cu interac~iunea si contrariile sunt u_nite priIt i~otern1edill1 //oscilatieif! 5), Studiul sistemului omenesc are prioritate n raport cu studiul:.Ji proceselor care au loc n el si care; pDtin c;He putin, i dau forma pe care i-o percepem. Vazuta din aceasta perspectiva, o organizatie nu este o organigrarfla sau o shuctura. Ea nu este compusa nici din persoane; nici din lucrurile care o reprezint;;\. O echipa, ca si o organizatie, este fOYIYtata dintY~QnaIlsalnbhl de procese: interac-titllu1 scl1irrtburi si rela~ tii, ale d'iror vectori sunt oamenii si lucrurile. Aceasta idee se ntlneste n totalitate n logica cuantica, teorie care a mbogatit foarte mult gndire a sisternid'i. Confonn acestei teorii; "unitatea fundamentala a universului este un eveniment sau un proces, Evenimentele se ntrepatrund (prin intermediul tranzitiilor); formnd retele. Retelele, la rndullor, creeaza sublimul. "6) Acest principiu se aplica Ia toate sisten"lele umane, toate natiunilej triburile, familiile, grupurilel organizatiile sau echipele. Unitate a fundamentala a unei echipe estel n consecinta, tot un eveniment sau un proces. ntr-o echipa, evenimentele se unesc pentru a forma reteaua, care da ma,reti a sistemului. Dincolo de oameni, anEamblul proceselor, care determina ansarf'tblul dtrru.:.rilorj constituie n realitate entitate a pe care o numim echipa. Am putea deci sa-i schimbam pe toti membrii unei echipe si sa descoperim ca, dupa un timp, au loc aceleasi interactiuni, aceleasi procese si aceleasi Jocuri. Din aceasta perspectiva asupra lucrurilor; procesele sunt cele care definesc persoanele, grupurile si o:cganizatiile -- si nu invers. n acest context este greu ca un membru al unui ramna Ilneutru". Apartenenta cuiva la un sistem de procesele care o influenteaza. Punctul sau sistemului este d.eja o interactiune, Astfel, atunci sistem sa fie sau sa este precedata deja de vedere asupra cnd evaluam sau 5) Capra, Fritjof, Le temps du management, Ed. Du Rocher, 1983, p. 249 (n. a.) 6) Zukav, Gary, The dancing Wu Li masters, BantalIl Books, 1979, p. 279 (n. a.) 150

judecam o persoana, evaluam sau judecam propriile noastre interactiuni cu situatia sau cu persoana respectiva. In fizica, dtnd observarn natura" li ceea ce vedem nu este natura, ci natura expusa pentru ca noi sa o putem observaN7).Astfel, indiferent ct ar fi de so:Hstkate insrrumentele foJosite, n timpul experientelor stiintifice observam nu natura, ci felul n care interactionam cu ea, n mecanica cuantica, din acest punct vedere, "distinctia ntre obiectivitate si subiectivitate a dispamtI/8). Nu exista dect procesul, care le nglobeaza pe amndoua. Astfel, studiul proceselor dintr-o echipa devine studiul entitatii fundamentale pe care aceasta o constituie in interactiune a cu tipul de consultant pe care echipa l-a ales. Aceastzi idee este binenteles la fel de valabila att pentru procesele pozitive, ct si pentru Jocuri sau procesele negat-i.\le. Prin integrarea acestei complexitati,. ntelegerea proceselor dLY[tr-o organizatie permite sesizarea unitatii funda- mentale din C2xe a izvort forma, identitatea sau cultura sa specifica; precum si rezultatele sale. In sfarsit - dar fa:rB.ndoiala, punctul cel mai important -- modificarea proceselor dintr-o echipa sau organizatie permite modificarea calitatii si a echilibrului; fara a schimba persoanele. Astfel, suntem convinsi ca, prin modificarea proceselor sale pozitive si negative, o echip~ poate sa IHodifice, sa evolueze si sa se transtorrJle. ISTORIA Toate sistemele au un trecut, si deci o istorie. Importanta este istoria timpurilor !I eroice" de la crearea sistemului si din primii sai ani. Este vorba de istoria proceselor de la originea sistemului, istoria "big bang-ului". Este istoria caJ:eofera celui care stie sa asculte si sa ntelea-. 7) Heisenberg, VI/emer, Physics and Philoserphy, New York, Harper 1958, p, 76 (n. a,) 8) Capra, Fritjof, Le temps du management, & Row, Ed. De Rochel', 1983, p. 114 (n. a,) 151

ga cheile proceselor, Jocl1rilor, culturii sall persorLalitatii sisten'll.lltli. Psillartalistii callta n istorie in.dividLll; asa Ctlrrt istoricii ca-uJa rt istoria ul1ei tari sau Elllriui IJopor eler.ner-tele i111portante perlh~u ntelegerea proceselor di11 prezent. "Totul se joaca inainte de a 1Y11Jlini sase a11f' enllI1ta. titlul urlei carti (le Fitzhtlg11 Dodsort clespre pri111ilor ani ai copilariei. Si o orgarlizatie p02_te sa dis~pfU:2~foarte u.sor in prin-ui ei ani d_e 'viata .. LL\cesti ard au C llTIportan.ta 3s11J?ra dezvoltarii s'h"ategiilor ei de ~/iat2~ de supra~.li2tvjre si asuIJTa. defi~ si l1irii personalitatii'" sale colect\!2 Sati a cu]ttlrii sale. 11 Toate acestea n.u Sl111.t dect o istorie a proceselor. Shl(iil~listoriei dez"t]aI11e procesele fLlnc1aITierale legate d.e sh~ategiile ele Sl1CC2S si dezvoltare. Istoria proceselor COT1stitl-lie lIn C.lTIIJ, care deterrrdna. istoria aparenta a sb:ucturii si rezultatelor. Istoria lIrlui sistem clarifica o alta n'lost,:'Ili]ci2, care p:Jate fi considerata n l11ai lTla.:rernasul'a negati'va. Frl.lctele '.Iliei istorii fraxl"12trrc2te SIJ.nt strategiile de esec]"de rle~ce'usita Satl de dlstrl1.gere. Jocurile care se irt eCIlire1e neperfOrlTI.ante S1Jnt rt ger.er31 Fn"ocese ref1etiti"1l2; :nscrise li procesele istorice ale orgeH11zatiei, care se se repeta. de ITla nTi.11te ori de-a 11.lng-ul crnilor. Cei care se intereseaza Satl aJ.C'urtei salI ale u.rlei asupl'21 de procesele ~:~~~~~~~.ta~~.,a~-~~:~~~i\ft~~7:i~i~;i ~;(~~~::~~i:~i:~ t~~::~~lii~i ~~~~~~ afle rihnurile energetice, proces de, :persoanelo:T si l-uc::':urHor rUJ tarLta a acestora.. conseci11ta": ritr~c ,J]'g811izc\tie ca si ntr-o ecllipa.r stlldierea tTecl.1tului si 111ai 8.IT,-itvxilor ale crearii si ofera cteva ~piste salI cb,ci eGen.tiale; CGTe proceselor pozitiTy7e si negati'lle ale lITIei lTias1...1rarea ei d.e dezv-oltaTe si lJoate cJ:a.r de l/relativizal'e"f a difi~ Istoria si I1egati\/2 \/01 d.obrlcli intelegere cultatilor ei prezente, POLARIZA.REA Toate sistemele vii, prinh'e care s; si sufera o polarizare energetica care st2t la origine8 lor pe termen lung, Polarizarea le face ca o parte a Iar sa tinda spre stabilitate, C011152

servatoriSTt, a structurii. Este o tendinta care poate fi si necesara sau superflua si rlegativ~),asigurnd energia care comer{, gTeutate istorieii care i sa se repete att in Jocuri, cflt si n alte eterile 32.l1 lin1itarrte, . 1\.. easta. ten.dinta c este denumita "tendinta h(")rn,On,si:ait1(';f Tot conservaspre trecut, toare.' 111clin'lenslllrlea el spre obiceiurile n:3titl!litE~, stabilitatii, a ec:u:ri1,i:)'tii si contabililol' de pleec\Y!E; n. cautarea si a pr:vizibiiliti~t:ii/att de draga rnanagerilor POLA~RIZj\REA. SISTEI\'lEL()F~ Tendjnta homeostatica .. 4----- ----~-.-------.----ii' Tendinta ewlutiva Polarizarea sistemelor face C8" o parte a lor sa tinda spre deschi(iere. Toate ed'Lipele si organizatiile au n compensare si o tendinta e"VOlllti'va,care sta la origirH:~a abaterilor de la politicile instituih2; la ba.za creati,rit2itii; dezvoltarii si reproducerii. /\ceasta teTldi:nta provoaca si ru'2ineste o atitudine pozitiva fata de un ITtediu in care nou .. tate a si c:reativitatea sunt binevenite, aruncnd ci privire optimista catreviitof. In mganizatiHe noastre; aceasta tendinta pe !nanagerii risculuL cum sunt comerciantii, intreprinzatorii si asa numitii !f intraprenori!f si if developeri"'. iiccrracterizeaza Aceste doua tendinte energetice pot fi considera te opuse la nivelul unei echipe, fiind ceea ce Freud nLlmea flpulsuJ vietii" si "pulsul mortii" n cazul unui individ. Asa cum am remarcat in aceasta lt1crare, multe dintre Jocurile care se desfi3.soara n echipe si organizatii provin din interactiunile negative dintre reprezentantii acestor doua tendin'fe enel'getice. De o parte se afla cel care doreste sa schimbe, sa chestioneze starea lucrurilor, sa stricer sa conteste, sa accelereze; sa aduca ceva nou si diferit; de cealalta parte se afla cel care

rezista, tel111:Jorizeaza, consolieleaza, U solidifica", asigura, reasigura si pastreaza cllceririle. Schimbul care are loc ntre acesti doi poli asigura. evolutia sistemului si dialogul dintre generatii. Din nefericire, acest dialog degenereaza deseori n conflicte si n Jocuri si limiteaza capacitatea de dezvoltare a sistemului. 153

Ritmurile anuale, mult mai usor de urmarit, ne permit sa analizam osdlatiile sistemelor, care descriu miscari de pendulare ntre extrovertirea axata pe dezvoltare si introvertirea axata pe consolidarea interna. Din perspectiva istoriei, este evident ca,::;ta-procesele sunt structurate ca niste entitati coerente, care au ;;m Ilceput, un mijloc si un sfrsit! dar au cteodata si lovituri de teatru, momente de confuzie si beneficii negative. Am putea vorbi de Meta-JocurL care se produc la intervale de decenii; dupa exemplul unor cicluri culturale. CAPACITATEA DE DEZVOLTARE Legate fara ndoiala de polarizarea descdsi"i mai sus, toate sistemele vii au att o capacitate de reproductie (proces extern, tendinta evolutiva), ct si o capacitate de auto-organizare (proces h'1tern, tendinta homeostatica). Aceste terldinte sunt prezente si la procesele energetice ale sistemelor. Ele le perrrJt 58. se protejeze si sa se adapteze rnediului, sa supravietuiasca, chiar sa se autodepaseasGl, pentru a se putea dezvolta colectiv, pornind de la potentialul lor initial. Capacitatile de reproductie si de auto-organizare se re gasesc binenteles si la echipe si organizatii. Fiecare dintre ele pot fi "creatii" ale altor organizatii sau echipe, noi" celule", filiale si subsisteme care, la rndullor, cresc, devin independente, se reproduc si se autodetennina. Capacitatea de auto-organizare a unei ntreprinderi se manifesta prin puterea ei de restructurare si de reorganizare interna, care i permite adesea sa se repozitioneze si sa-si asigure supravietuirea, chiar dezvoltarea, ntr-un mod mai dinamic. Aceasta capacitate de dubla oregenerare fie prin productie, fie prin auto-organizare, este un imens rezervor de energie si de potential adesea sub estimat, pe care o ecbipa poate si chiar trebuie sa-I fructifice pentru a supravietui, pentru a reactiona si pentru a se dezvolta. VALOAREA ADAUGATA Toate sistemele, mai ales daca sunt sanatoase sau eficace, au o valoare mai mare dect cea a sumei partilor care l compun - ele au o valoare 154

indeosebi la potentialul ene1' adaugata. adaug3.ta se get-le al arlsa:rilblului constituit. Ull corp 1JJYlan a.re o SI suma elementelor care 1 'un potential en.crgetlc ly~ultrnai li1ari dect lJiesde din care COTlstituie. Si tIn au.totu.ris:n1 este m.ai \1,31'01"0::; este fabricat; o echipa are tialelol" rnern.brilol' A.ceasta ei. mal :o L1.m a si ca.re este 'VEtI oare ada lIga taI care re~prE:zjlnta , este nu nurnai surna tatul" efect-ului de retea" sau Nl.l se poate face iI'\ tilor, dar are si o natura energetica si suma potennici un fel o comparatie ntre un de taJelor fiecarei albine. La fel, o rnasi:1a reprezinta un "iTansportuI 'UTH2i incarcaturi utiIe la o \Titeza. pe care i1ici "Llrla l)iesele sale, selJarat nu o presu~purle. i\cest :prirlcipiu. se al)lica, e\riderd~:si 11b.'-"bo echipa sall o orgardzatie, O orgarzatie este l1 stare si sa clegajeze o '/aJ.'Ja.rea(la:ugat2~ slrperioal'~~ la 'un alt ntvel, care nu. :reprezicrta surna cT)ucit&Jilo2:' sfii, a sale sau a cleparta),ncIlteloT sale, Jocurile pe care le-ar:n n aceasta lucrare alI; elin .nefericire! un C1Ezasteuos a5u:tn'a realiz;3.ril acestei valori c.(}2lug'lte. (:a si gTeva din si~;terJl.:JJde trar'\s1J!)Ttin. cornun sv.u blocajul n trafic carizat o J capacitc1te f:.)ITn-Ld_abila de a paraliz8! cbi.ar ete a conSUI11B- ertergia "vit81a. a u_n~ta:ne.Prin~ aceasta. ac:tll1J:>E: aSllpra fl11X"Llllli de en.ergie h:mcL3.r{"~nlt;:,l~ia Eisterru?lor: EfU o ele UIt rutier} Jocv~rilele n acea.st2i C3..rte. clezvcltarea. ~Este ceea (:ear:-iv~~ut a s d,::rJi1Cm,s1T21n:c 'Toate aC2;-3te criterii ale f:31st2Ir'teloI' se la fell l! sJJlritu.llor, n sisternele :naturale sau. "'" .. ii T sa'u organisme) orI n stu.c1iu.l atorrtilor si sisterrlvJ. solar I'rm e)(t]~a.p\)!2U"e, ele rte perrrdt sa ntelegen1. rnal sistemele umane! cum Sti.nt familiile, orasele; t:'hile si mai echipele si Acestea sunt criteriile care le-am consiclerat 112CeSaTe in. org&rdzatiilo1' 1'10Etre si al ec:b.iI)elorl')e care leF~EnYL tft1.l:1arit TIi procesele si evollltiile lor pe terrrlerl lun_g. Acesta este ele l'eferi11t,;l n care arrl a'bord~at si arn dezvoltat conceptul de Joc, 155

.' D E-'LE AJl."L\lTTI1"1fi-'Z'-__ -1\ >t J " !< . r}.ntlteza unUl J ac es j-" m. o.enrU~la.,Jlallzel . ~ I'j, .. ,e, 1 C 1' A " 1ranzactlOna e, rnoe u 1 '1 de a-l opri sau de a-l dezamorsa. Chiar daca din lectura capitoleIor anterioare este clar ca Jocurile sunt procese negative, nca nu stim cum sa le oprim. Ele ne il rapesc" eneTgia vitala, ne fac sa ne pierdem timpul si banii; demoralizeaza oamenii si distrug erganizatiile, dar sunt suficient de tenace pentru a ramne foarte prezente. Chiar daca Jucatorii nu par adesea prea in largul lor, Jocurile par sa se simta foarte, foarte bine. Atunci cum sa le facem ca sa le oprim? Din fericire, exista solutii sau" antiteze" pentTu Jocuri. Sunt chiar Elulte, ceea ce face ca situatia sa se complice. Ca si n cazul multor problenle, faptul ca exista llui multe posibile solutii nseamna ca nici una nu este sigura si ca problema este complexa. :nfata acestei complexitati, prima stcategie, atunci cnd ne pornenim ca participam la un Joc este sa-I respectam, sa-I luam n seriOSI sa-I intelegem, sa-I recunoastem ca pe unul de-al nostru si sa n1-1apropriem. UrtJoc nu trebuie sa fie niciodata gratuit. Pentru a putea trece la altceva, este important sa tragem cteva nvataminte. Iata cteva pls,e. ji fi BENEFICIUL POZITIV!; Am vazut deja ca un Joc sei:errmna cu un beneficiu negativ. Acesta este real, resimtit fizic de catre parteneri si nsotit de comentarii interne negative: "Niciodata nu am sa ... fi, "Data viitoare ... "1 "Daca 157

as fi stiut ... ": U Am simtit ca vine ... fI etc. sunt cteva exemple. Acest sentiment, ca si beneficiul negativ, ascunde adesea faptul ca UIl Joc ntre doi sau mai multi parteneri este si o manifestare a atractiei! interesului, cornplicitatii, chiar a dra.gostei. Nu jucam orice Joc ori unde, fara motive si oricum. Doar asa, U pur si simplu.'!. Dimpotriva. In noua cazuri eli!1 zece, parterterUll10sh"u de Joc este ur~ orfl cu o ncarcatura afectiva sau simbolica care ne atinge foarte tare. i'U2 ceva n privire, n timbrul glasului: n gesturi sau n modul de a se C011:"";parta. El este ceea ce reprezinta. Ne ajuta sa facem fata unei situatii ncarcate de emotii si energieI h'1tr-o drama n ntregime personala! jl1C.nd adesea de minune rolul complementar cm-e ne este in dispertsabil. Prirt urmare ..partenerii 110S-r-X'i de J ac sunt salI reprezinta figuri importante n viata noastra prezenta si trecuta. Sunt sau reprezinta. figuri puternice, slabe, fragiIe, dependente; autori tare, IT13SCuline, ferrurJne, periculoase! irLdepeT1den.te; prea a~pro_piatel lJrea distante etc. Cu ele, Vl'enl sau lTebuie S8. punem n scena ceva ca S8. nvata.m ceva. Noi vreIn sa reh'~hm alaturi de ele, iar si iar, o situatie dificila, dureroasa; ambigua, prea personala sau intima, adesea distructiva pna cnd gEi.sim sau construim solutia pozitiva. Binenteles ca si noi reprezentam ceva pentTu parteneT. Suntem acolo la fel de inconstienti de faptul ca il1terpretam rolul complementar eaTe sa-I ajute. Si el se afla n rata ngerului sau demonului arhetipal, la fel de greu de ntlnit. Daca. jucam cteodata unJoc cu un partener, iar acest partener joaca un joc C1.1 noi, nseamna ca! pe ansamblu! amndoi dorim acest lucru. Il cautam inconstient si insistent. J. t . _ al n" U ,,-U_ 1, _.t 1 t . CI _Ul ..,.L..!. "._ ~~ --'- " h ""1 ntaAlnlle" Li DctD i"0,.:ju1 a~"~ch-lu' r; rna; (.legrabaV r,";'lr;C!'Oni-eil) ~ A ,\....::J .. _ ~-<-~~ L.\,A...c.. _J. . Asadar, unJoe ntre doua persoane 1/ care se cauta" este manifestarea aparent negativa a unei relatii pri vilegiate, in afara timpului. Aceasta relatie privilegiata nu poate fi tcaita cu adevarat in ntregime pentru faptul ca n momentul prezent: ncarcatura ei afectiva apartine nca unei relatii din trecut, din alta parte si adesea cu o alt!'i persoana. Din aceasta perspectiva este esential sa recunoasteti si sa nvatati sa va iubiti partenerul. Este important sa acceptati responsabilitatea si 1) Am mai spus deja n lucrarile nostre anterioare: etimologia termenului de coincidenta subli.'1iaza ca nu este vorba de hazard, ci de corespondenta dintre incidente (n. a.). 158

chiar necesitatea de a va prinde ntr-un Joc cu el sir pna. la urma ..de a trage nvataminte. Anumite Jocm! au cteodata savoarea unui act initiatic, care ne ajuta sa crestem. De fapt, un Joc este adesea ceva care ni se daruieste, ceva prin care ni se propune sa ne ntelegem mai bine pe noi nsine printr-o relatie intensa si dificila cu celalalt. Tocmai din aceasta. cauza, Jocul este adesea nsotit de o acumulare de emotii si de confuzie. Intensitatea vehiculata de Jocuri ofera masu ra importantei experientei si g:ravitatii simbolice. De fieca:redata cnd Jucam un Joc este bine sa ncepem prin a spune "tvlultumesc". Apoi, pentru a ne recunoaste n Joc si penh"u a-i prirni mesajul, este necesar sa-I ntelegern. SCAPATI DE CONFUZIE Dar ce s-a ntmplat de fapt? Cum de-am ajuns aici? Aceste doua intrebari ilustreaza starea de nentelegere si confuzie mentala care urmeaza adesea participarii noastre la Joc. Starea de confuzie ne mpiedica sa sesizam clar desfasurarea Jocului. Si totusi, privind cu atentie, este posibil sa discernem procesul n ansamblul sau. Pentru a ne llltelege mai bine partenerul si relatia cu el, putem apela la urmatoarele ntrebari: Unde ma atinge, personal, partenerul? De cine mi aduce aminte din ~ familia mea sau din trecutul fndevrtat? I Ce reprezinta el? meu sensibil? De unde ma poate prinde acest tip de Care este punctul persoana? Ce trebuie sa-i demonstrez? Ce a spus? Ce am spus? Ce emotii am simtit si n ce moment? Cnd am fost surprins si pentru ce? 159 0~rie, tristete, frica, invidie .. ,).

Care este ultima data cnd am trait acest tip de relafie si cu cine? De ce se produce acesta din nou aste/zi? Ce as putea sa-i spun partenerului pentru ro termina cu bine acest Joc? Pentru a exprima importanta relatiei noastre? Pentru a-i multumi pentru ceea ce mi-a dat? Un Joc este aclesea foarte bogat n inviitaminte. Merita o :micameditatie, o cercetare personala si inhlitivaI urmata de un inventar intelec'mal si COgIlitiv.n a doua etapa este util sa discernern despre ce este vorba: Ce fel de Joc am jucat? Cum se numeste? Care este obiectivul meu ascuns? Care sunt avantajele pe care le aduce? Care sunt rolurile me.Le1 ersecuror,' r ~ ::1o'h7ato1', Vlchn1a;lJUDl1Cj,lne OTGll1e care sunt c SI 1 (T-' ~T" 1' mInrile partenerului meu? Ce responsabilitati as vrea sa-mi asum sau sa evit? t ... T"':' "t -" \ A La ce Jocuri de putere sau de "padHire" am participat? La ce ar servi acest lucru n organizatie? Cine ar fi tapul ispasitor al aceshli proces? Care este scopul nostru pe termen lung? Ce se va ntmpla acum? Cum sa gasim mpreuna o solutie diferita? Si asa mai departe ... Un Joc are, prin definitie, o solutie previzibilEi si negativa care parcurge un proces structurat. Daca schimbzim rezultatul Jocului, ndreptndune catre o solutie care apara. relatia si care evita beneficiul negativ final, este posibil sa iesim din procesul distructiv. Pentru a deturna energia unui Joc de 1" obiectivul lui previzibil exista numeroase strategii. Uneori cunoasterea instinctiva a Jocurilor ne ajuta sa "intuim" strategiile de rezolvEJ.re, hiar si fara sa le l' stirrt c ntr-adevar, si le si aplicam cteodata. Exemplul urmator ilustreaza cteva modalitati prin care putem deturna o ntrebare-capcana caTe pregateste terenul pentru Jocul" Acum te am la ticalosule!". 160

Dumneavoastra riispundeti de achizitii? este de-a dreptul insuportabil, ndoiala/ vreti Srl n1.a ajufati .. amabil cii va ocupati de 'mine!" .L m nu sti'z,{ ce sa iYla :n~1i o stiu di am nevoie. Suntetifoarte ,. } ' v op;~1Jne A' .e0ale Il pe illeer 1 OC1J1:0!",d aco. se asteapb:: 521 jucati '/lncultit" sau sa o Victima capabila sa-i. reziste Persecui:orulm ..El se pomeneste deodata n fata unei Victime voluntare; plaseaza. 111ai n rolul de Salvator. A lovi un O1n deja dobort la pan1nt nu mai are nici o savoare, iar rolul de Salvator poate 2. 5i:1-1 ~ t '/ j-',C-2as.Cl incomodeze. Nu stUlte:ti partenerul pe care-l cauta, iar rapid. La fel aiu110pj-i?U .f ,rOd.5"' si. :relatia Jocul Fioate sa se opreasca //[lnde lui cu dumneavoastra. s .1 A doua optiune este matma si dire"~ta; cu conditia ca si tonul sa fie masurbl. Aceasta solutie deI1:lOnteaza Jocul.. pentru ca-i ofera partenen:dui orientari si informatii. asupra obiectivului concret al DI'ocesului. I\Aesai"ul aSCU11Seste: li sa trataln problen1a" salI U sa Ile oprlIn sa jllc~lnff J . ,2 -~ /JUnele :,iI ajungeti?" (varianta a Daca tCJ.1ul este lTI2dsarcastic!, aceasta OptiUfle (tu.ce lYlai degraba ia o escalad.are. L~/Iesajul 2.scu:ns n acest caz este liS'unt un jucator r11ai abil decEit tiIl-el dt1-te si cauta un -truc mai fL~rr. C=eea ce arata ca UIleori den"lOl'1tarea Ul1111. joc este posibila prin j"L1Carea altuia. 3. - ''Asta este! Amfacut-o (vav ?Vl-'/..l...!:~ ;'n 6l.-!I-~1-,j,L..!rl1 v <",-pot; 1- "C.,,";,,~~r,:

tgogon2tii si ma las pedepsit. Haidetii loviti!" '1"11"';n~U''''I'A n70""77117\ !-v'".i~" ~,t.,J fU":"'l' "/' A il<eia optiune este de a trata situatia cu umor. Aceasta varianta este jucata Ia lumina, cu amuzament si, prin urmare, si pierde caracterul drarnatic si viclean. Apoi! proulema poate fi abordata eventual ntI'~u:nm_od care sa o rezolve, 4. -. "Puteii repeta tntrebarea? (plictisit) Daca faceti pe "ProsttlJ/J ntr-o maniera neuu<a sau dezinteresata puteti sa-I descurajati pe celalalt, aflat n cautarea unui partener mai patimas care sa "muste" momeala cu mai multa convingere. Mesajul ascuns poate fi "Du-te de te joaca n alta parte" .. 161

5. - Dar, n definitiv de ce va amestecati? ntoarceti-va neavoastra si faceti-va (strignd puternic) la nzunca dumtreaba. Va pun eu ntrebari idioate toata ziua? Contraatacati rapid si cu forta ntr-o escaladare brutala. Mesajul este: ra intimidarea reuseste, "Daca ma cauti, o sa-ti cam iasa pe nas", jucatorul nu va mai face a doua ncercare. 6. - "Sunt tentat sa raspund cu da la ntrebare/ pentru ca apoi sa poti sa-mi spui ca am probleme la serviciu. Care este problema? II Cu aceasta optiune este vorba de a descrie ct mai detaliat, cu gI'ija si detasat procesulJocului pentru a-l traversa fara "lovitura de teatru". Si aici, un ton usor sarcastic deplaseaza aceasta strategie spre o forma de escaladare care poate ram2lnetot un schimb cu beneficiu negativ. 7. - "Da. Iar intuitia mea rni spune ca vreti sa-mi vorbiti de o eroare sau de o problema. II Aceasta optiune subliniaza faptul ca gasiti normal sa faceti erori (oare cine nu face?) si ca mi este utila observatia interlocutorului, pentru ca ma ajuta sa nvat. Unele dintre aceste optiuni sunt "blnde/', altele evita problema sau relatia, iar altele sunt directe sau duc la "confruntare". n toate aceste optiuni, fiti atent la ton sau la gesturile nepotrivite, ca sa va feriti sa alunecati n alt Joc sau ntr-un rol de Persecutor. Fermitatea este iInportanta daca doriti sa puneti capat unei relatii de Joc, dar excesul de zel nu face dect sa ne arate ca am schimbat, pur si simplu, Jocul. REFORMULATICONTRACTUL n general, se pare ca Jocurile apar ndeosebi ntr-o relatie n care contextul este prost definit. Asa cum dezvaluie "Formula K", daca partenerii nu stiu la ce se pot astepta unul de la celalalt, daca si definesc insuficient sau incorect termenele la care asteptarile lor trebuie satisfacute ori dadi si definesc neclar obiectivele comune, atunci contextul relational imprecis deschide calea unui Joc. 162

Pentru a preciza nou (cmtE:xtul sa se n12~nifeste nh"-u:n n.10u explicitat co:ntr'-'.1.ctul care i leag2~ r" L.e si pentru a permite energiei trebuie defirrlt, precizat sal1 de la celalalt si te aduce .fiecare? re:3i:rnti~ti), ca Cu?n este de fiecare echilibrul acesto!' schirnburi? o rela.tie Di?rC2lJllta ca ecl1.ilibrata I obiectivul satsfacatC2I\'2 sau, n orice caz;, unui Tcc este, de cele mai rnulte Un contract bine negociat este un contract n care se percep drept cstigi:ii:Oli in mod si De termen ilcaSEi (le la o rer:)ut21tiede II dur care clirt stdiiIli'ii:2ltEo, a o_ecla:rat ocrata~ . nlG, tocl11ai l-arri S(~::.'TlnaL n.i:r.nerd. lTU \i-a c:siis:ar1ici iJe terIY1erl Llz~r SCUlt terLnerl ca :nu se va re"p1.1r1E: 11iciodata p:ro})leI11d.i; C:eea CE S1YUT~2a el e~ra.ca ~nici ;11...1 L'astiga ceve n detrirnerrtt.d cEJeiJaIte. J{elatia r;::'z:rlltata aLe COllteact era ecl-rilibrata astfeL c~ltera. ;lpc1 :3~:1. SI Un ne12;ocia\:()r U"11 al d.oilea elerr1-eni ca.re C;J.ITtr~1.)ncorltrzi,ct este 1JYlei relatii si care lor Ce ;:~;/ f3ii si care' es fi? COyn.1L:n? Care es[-.::; adevdratu.! 7.n ;;cest C -.-1ir; \..tl..t.'

ncireptata caJre UJ1 p:i:oiect ill0LJiliz2.tOT scoate pe 1r1 ITlocl tu care se eaTe m:nj:nteste[;au contract nerilor sa colabcreze ir~ I'n_oo. clariYica tlIl ebiecti'v stern salI flegati\.T. CODln.n, Un tut1'erlt:ic, cC)J";lTma,< Daca si canalizea_za USO! sa se situeze n.t-;-'uI1 ei pot rriu.lt rnai 163

DEFINITI UN PROIECT Notiunea de obiectiv le perITIitejucatorilor sa adopte o pozitie personala n raport cu Jocul. Jocurilel dupa cum am remarcat n capitolul precedent, pot fi calificate ca procese energetice negative. Ele se exprima printr-o interactiune cu mediul direct al individului si au efectul unei disipari inutile sau dist.LUctivede energie. Daca particip la mai multe Jocuri si am relatii negative cu mediul meu direct, acest lucru mi mobilizeaza energia si mi-o epuizeaza, sau ma.epui.zeaza pe mine. Prin urmare, nu pot sa-mi mobilizez energia catre alt lucru mai important, cum ar fi un proiect sau o ambitie personala. Energie epuizata prin jocuri ~ +-----Prea putina energie ramasa perl.tru proiecte? n multe cazuri ilusl.Tateprin schema de mai sus, am putea afirma ca anumite persoane participa la III ocuri" ca sa nu fie nevoite sa actioneze si sa reuseasca. Mobilizati n ntregime n relatii negative, nu le prea mai ramne energie ca sa traiasca sau sa construiasca. Astfell ei arunca asupra relatiei sau partenerului raspunderea pentru propriile esecun. Dar aceasta situatie poate fi inversata. Daca sunt fom'te implicat n urmarirea unui tel pe care l consider pretios, daca-mi propun o misiune care reprezinta pentru mine ceva important sau chiar vital, daca am o ambitie personala n viata/ un obiectiv fundamental si just, care ma mobilizeaza profund, atunci nu-mi mai ramne energie de irosit n Jocuri. Putina energie imobilizata n Jocuri __________ ~ Energie folosita ntr-un Proiect Il ? ,,, 111 " 164

Observatii pe cei cu adevarat angajati ntr-o rrUSlUne pe care \) considera fundamentala si veti vedea ca nu ..si consuma energia n procesele negative desc:rise n aceasta lucrare. o antiteza demn de interes. de Joc este deci a stii mobilizezi energia si, n caJ.itate de manager, a stii sa mobilizezi energia semenilor catre un obiectiv In organizatiile n care par sa.se petreaca mai multe J ocuTi domneste adesea o atmosfera de incertitudine, delasare sau pasivitate. Angajatii par inactivi si muncesc ca niste roboti sau ca oficiantii unui ritual Isi ndeplinesc sarcinile, apHcnd reguli stabilite sau facnd doar '* -s .> _, .!> de prezenta". Munca zilnica nu se nscrie n v1z1un2a 10l' asupra f( unui obiectiv pe termen lung, dar serveste, se zice, la cstigarea existentei", ca si cmn aceasta ar fi deja pierduta. Gesturile se fac, dar le lipseste scnteia. Acestor organizatii si persoanelor care fac parte din ele le lipseste un proiect cu adev,'hat mobilizator sau o viziune spre care sa-si ndrepte intreaga energie. Asa cum se spune in aceste organizatii, fi cei 1no.1 buni pleadif Acestia sunt cei caTe tin sa-si puna n aplicare proiectele. Binenteles: nu ncercam aici sa elirllinant din discutie proiectele organizationale fluzualelf, care vorbesc de angajamentul fata de resursele vmaner fata de realizTea unor produse perfecte si fata de obtinerea. lmor performante financiare superioare. Dar dupa parerea noastra, aceste "proiecte organizationaJefl, care fac obiectul unor propagande costisitoare si subiectul numeroaselor "Liturghii" cu personalut nu "3unt adesea dect niste shll~ple exercitii prea putin mobili zatoare. Ele nu sunt asumate dect de cteva grupuri restrnse: echipa de conducerer departamentul de comunicare ori serviciul de calitate, dar niciodata nu sunt adoptate de nh"egul sistem. Proiectele personaje si colective care i mobilizeaza pe oameni trebuie sa raspunda, ntre altele; ctorva dintre criteriile urmatoare: Cuprind n buna parte aspiratia vizionr.ra, existentiala, deontologiL Propun adesea, ca fonna trecutului. si fond, o rupturii chiar spiritualil. Transmit, prin urmare, o pu ternica dimensiune etica, morala sau radicala de obiceiurile 165

Sunt ancorate cu fermitate la prezenti in realitate. Adica actiunea pe care o presupun este imediat. Sunt exprima te de regula simplu s' clar, cu candoare si fra dedesubturi, ta "V,, f ,', f ,ti il L"iCeaS'J expresIe aezvatule cre'el'In," n U ceva "d' on11t!2 pro) un,el" ae a I a, realiza ceva posibil. Au deschiderel accepta diversitatea si promoveaza increderea n 'oiitor, Demonteaza comportamentele de aparare sau de teritorialism. Sunt sustimde de persoane respectate si recunoscute. Aceste persoane si modeleaza comportamentul astfel nct sit se afle armonie cu proiectul si cu viziunea care le circumscrie. Comportamentele acestor "'lideri de opinie" exprima adeziunea lor la proiect. Efectul energetic negativ provocat de Jocurile de putere si de alte manipulari afective poate eroda vointa individului de a se dezvolta conform ambitiei sau viziunii sale, La fet Jocurile sunt favorizate de functionarea cotidiana de rutine'l lipsita de motivatii puternice, orientate spre un obiectiv real. Jocurile nu prind viata ntr,"o echipa sau o organizatie care-si apara viziunea sau misiunea n fiecare monl.ent, urmi'ind-o ca pe o aspiratie devenita vitala. 166

I / " l....,O' 1\'\J el- . T TLL .C ~. _1..1 1 1"'71-" ,,=) \.. ..L r""" \..... <onspiralia este o aspiratie imparti'isita cu altii. "Daca exif;ta un ultim element constihltiv al universului, acesta este en2rgia pura ... Interactiunile (subatomice) ("1 .. sunt 1teractil1ni de la energie la energie. ~.-"J">c.-.-: .-. 1-~-;<"I eX.sea h;:.:"h ,; \ ., ,La nlh .SU.L.eC..Jmo,c; nl~L,~. 0.1 '.' -+1 t'p ~tea o GlSclnCtL r tV ntre ceea ce este si ceea ce se ft1.tmpla, ntre actm si actiune,"l) Aceasta. cartc p,-mcteaz2_ stadiul cercetaxilor si al cugetaxilor noastre cu pnviTe la. unele apIic2tii ale conceptelor Analizei Tranzactionale si ale Abordarii Sistemice. Am prezentat aici mai rnulte Jocuri pe care le~aln lltlrlit ziln.ic, l1 mUT1.ca :n.oastra. }\rn discutat d.esI-:n"e cteva idei si concepte mai gener2de legate de procesele si de fluxurile de energic, oferite de Abordarea SiE.temica. Utiliznd aceste doua. cad.re teoreticeJ' studiile }Je care efectuat in ecl1.ipe si orga11izatii de-a lungul mai lrm1tur ani ne-an ajutat sa.ne aprofundam ideile, sa ne sistematizam observatiile SI sa experimenhhn noile instru:mente de interventie, de consiHere si de fonrlare. Judecind dupa anumite rezultate, aceasta cercetare a rost fructuoasa. Legaturile dintTe notiune a de Joc, propusa de Analiza Tranzactionala, si noile cadre conceptuale propuse de Abordarea Sistemica, 1) Zukav, Gary, The dancing Wu Li mas ters, Bantam Books, 1979, p. 193 (n. a.) 167

mai ales cele orerite de mecanica cuantica, ne pennit sa ne formam, putin cte putin, o nouEi perspectiva si o noua ntelegere a ceea ce constituie o orgiL"'1izatie. Ca si n cazul unor particule subatomice, cuvntul fJ organizatiell permite o oarecare ambiguitate asupra nah.lYii sale reale. Reprezinta aceasta o entitate, o structura fizica si materiala sau un ansamblu de actiuni, o dinamica, un sistem energetic, o aspiratie colectivi:i? Legaturile nrre diferitele teorii prezentate n aceasta lucrare subliniaza faptul ca, desi organizatia sau echipa paTe a fi, la prima vedere, o entitate materiala compusa din persoane fizice, ea totusi este mai ales o retea energetica formata din actiuni si reactiuni n interactiune constanta. Prin urmare, o organizatie este n principal un ans3.::nblll de procese. Cele mai multe pozitive si performante, unele negative si disti'uctive. A 'p i';~ .au "n'~ '-i ; f -_ ceSL n ~n" r to llv.Xlld e.1dge'LC.e; d"" orgC."ULa~ce,.01.111a pe .t'roL~S'-fa~~s '- L'q . 1 care o cunoastem. In acest context, a fi lider nseam.1a a crea flux uri energetice; a fi manager .nseamna a le conduce, Aceste flux uri energetice se fixeaza n forme si devin apoi rnaterie. D'" La fel ca n mecanica cuantice" afirmam ca.un "lucru", o entitate fizica, o il organizatie materiala" nu ar fi dect rezultanta sau manifes tarea unui arlsarnbhl de retele foarte cornT)Iexe de i1ux1J.riertergetice si de procese interactive. Daca aruncarn privirea asupra logicii cuantice, observam ca aceasta precizeaza linia gndirE noastre. IILumea nu este constituita din lucruri, ci din interactiuni Proprietatile apartin interactiunilor, si nu entitati10r existente n mod independent"2). n echipe si organizatii, putem afirma, la fet ca lucrurile pe care le vedem nu exista ca atare, ci sunt rnanifestari ale proceselor interactive. Pentru a fi mai exactit la nivel sub atomic "interactiunile 10cale si instantanee determina ceea ce numiriI particule. Dar aceste interactiuni Ioeale si instantanee chiar sunt paxticule"3). 2) ZukavI Gary, The dancing ll\!u Li masters, Bantam Books, 1979, p. 95 (n. il.) il.) 3) Zukav, Gary, The dancing Wu Li mas ters, Bantam Books, 1979, p. 199 (n. 168

Cele doua citate de mai 3113, apartinnd invcrsam noastra despre unui fizician, ne propun sa . Nu particulele 31.1nt care degaja. er1ergia salI interactitln.ile, ci in.",rers. sau intera.cthJnile .~.{ creeazal!' D.l,a1:eJri,l, care se lna.nifesta la rmdlJl ei st{b fonn2l de particule. Spus intr-un mod poetic, materia poate fi considerata eJ1E'Yj!,ia care si-a mobilitatea sir urmare, transparenta. Daca aplicEiIn acest CCIYH:ept n Ei sau o organizatie, im.portantei de iI1teractiune si de ;:JYoces. ln-reK'EI_ctiunjle; ca si procesele; S"Kxnt scl'd111buri energetice. ITle:mbrii 11rtE:i ecl1ipe ..scm:cnbuxile eteterrrull.a cEditatea :nJ:regului o nOlla ciirnensiune si a rezultatelor hli. Procesele interactive inluent,Si imensa asupra caIitatii rezultatelor ;)e a:nsamblu. unei echipe au astfel o 111embru si asupra Intr-o echip;!l, ca sa_apEdcm aceasta logic.3.,nu persoanele sau fiperso-nalitatiJel/ lor Sllrtt cele care detern~in.a sau_se ma.L'1ifesta irI. interactiuni r(tai nll.11t sau n-tai putin pozitive; ci SUI1t roduJ. interac-tillnilol' sistemului -colectiv care, putin cte putin} determina calitatea persoartelor sau t-1ersonalitatilol"/ rolurilor si actorilor. Interactiunile colectl\Te SUIlt cele care clefin.esc oarD.en.ii. Prin extrapoleue, o modificare a sensului interactiunilor si a calitatii lor detexrrdrla o n:lodifica~(e a calitatii lJersoa.Ilelor f>e care aceste schilntn.rri le predllC salI le ptlTI n valoare> Iv'Iai concrf2t" aceasta nsearm_,a_ ca modificaTea interactiunilor, schimburilor sau proceselor sistemice dintr-o ecb.ipa scu.l organizatie are o influenta D:1ajora. asu.pra reZllltateJef sale ~~ lIlR IYta:re n o'i'"icecaz dect resI)onsabilitatea naHor persoane dare eiefineste recrutate sau tr2tI1s.i:erate individual. sensul in.tel\leritiilor

Aceasta abor11.oash"ede-,a 111r~guJnjlor. IrLlocuiti, de exen~1phji a:ntlrrute [,cor.soane dirlrr-o eChipa si aceasta nu schimba mare h.lcru/ penb:u ca procesele ram.n la fel. D'Lmpotriva, modifiG,ti procesele interi3'.::tivedintre mernbrii echipei si veti vedea ca si clirI1atui si rezv.1t2.tele pot eT1,:rolua radical. Se IJare c:hiar ca; urteori, personalitatile oamenilor sunt modificate de evolutia proceselor. Pentru mUlti, aceasta ipoteza poate parea discutabila, chiar inacceptabila. Fiecare om, actor n propria sa viata, se considera responsabil automat si n ntregime de rolul pe care l joaca. Se imagineaza stapn 169

pe propriul sau rol, pe propriul sau destb si pe rezultatele pe care le doreste. Asa stau lucrurile, bineinteles, ntr-o piesa n care actorul joaca de unul singur. Noi, care lucrarn n echipe si participam la viata unor organizatii aflate n medii complexe! jucam n piese colective, ale caror procese interactive ne infhenteaza si ne transporta profund. Daca dorim sa schblbam o piesa colectiva, cum ar fi cea a unei ecUpe, este necesar ca ntregul colectiv sa influenteze procesele care determina rolurile fiecaruia. Un singur individ este adesea incapabil sa rescrie procesele colective, rnai ales ca este vorba de interfete care i privesc si i definesc pe altii, nu pe el. Acest nivel de schimbare nui este accesibil individului, pentru ca priveste un nivel sistemic superior, care l cuprinde. Probabil ca o asemenea viziune ne zdruncina conceptia asupra echipelor, asupra a ceea ce se petrece si ma~ales asupra capacit5.tilor bdividuale pe care dorim sa le dezvoltam. In acelasi timp, constatam de regula ca procesele colective dintr-o echipa sunt mai tenace dect vointa fiecarui membru luata separat. ntr-adevar, este evident ca procesele colective "traiesc" ntr-un sistem organizational mult mai mult timp dect durata medie a unuia dintre membrii ei. n timp ce acestia din urma vin si pleaca, sunt recrutati periodic, apoi transferati n alta parte, procesele ramn ani si ani fara sa evalueze sau sa fie modificate. Exista procese energetice ale echipei, cum sunt Jocurile prezentate n aceasta carte, a caror natura poate ramne aproape aceeasi de-a lungul anilor, daca nu de-a lungul deceniilor, n ciuda nlocuirii progresive a tuturor membrilor. Nu ar fi acesta unul dintre principalele elemente din ceea ce numim naiv cultura unei echipe sau a unui sistem? Raspunsul nostru este afirmativ. Din acest motiv, de prima importanta este sa precizam procesele energetice fundamentale care se subnteleg dintr-o echipa sau organizatie pe care o cunoastem - procese care nu se manifesta la suprafata si care i detenrtina forma. Este de cea mai mare importa..'Lta sa determinam structurile, miscarile si ritmurile acestor procese si, binenteles, sa nvatam sa le modelam si sa le modificam. Dorim sa cunoastem cum se reproduc si se rasp.ndesc aceste procese, mai ales ca sunt repetitive si se dezvolta n timp si spatiu, de la un sistem la altul. 170

Indeosebi daca aceste l.jr.oceSf~colec;j acticmeaza asupra fiIX:lst:r2!. fara sa CO!1stien.ti, colectiv si cC)TIstieiLTraSUpra lor, spus, cum putem sa CO.i2CTl<ve c()lectiOCi./E: rnai ~ ,. pi2rtc,nmal"tte? Aceste SI reflectii .fac (le"~a.face n cercetar(-:a si care avern astazi ,,\ cat ".. SI m ale ~ ... noa.str~1> D;.t~it~rl j ", ::;unteul dm ce "'." in ce mai cot\sden ca noile modele temetke iz\corte din structurarea SisteInica rt noastre si 'oe ci. UIl cadru. de nostri, in rrtdul sa.U/ ne pE'rnllt2 Sti. mentuL :nc prorrune si rloastrE~ 1:2:rea corlce'p la cel~ce171

T"/, .. -,o,,)! lr~-""~ T('~'D.'.""~ "'.0'411l.-'-' 1,;1. ~,J "".: .. .'L.! J5~.l1J:-' H ~:'"" fi . ~': jjt.!~j ~fi_ AUI\Ji3KY Sali] Ivlarruel d. Yart1IYiateur sociat Setlil ANZIUE-rAARTIN La dynamiq1.lc des srrupes res'creints, P.TJ.E ,1968 i\RDRE"x' T11eten-hori al ir.nperativE'{ DeHa Books, 1996 BACHELARD Gastan La psychar.alyse du ieu, P.U.F. La poetique de Yespace, P.U.F'.i 1978 BATESON Gregar)" Steps ta an ecology of mind, Ballatine Books,. 1972 BEl'.JNAYOUl'Y RaohEiel " Entreprises BER.l\IE Erie en eveil, E.M.E., 1979 Que dHesvous apres avalr dit boniour?, Paris, Tchour 1977, p. 374 Des jueax et des hommes/ Patis, Seuit 1966, p. 212 BOULANGER-PERELMAN Le reseau et l'iniini, Nathan, 1990 173

BROUCKJeanne (Van der) Manuel 2,Iusage des enfaIlts qui ont des pexents difficiles, CoL Points Seuil BROVvN l\Tmman O. Love's Bod)', \/irltagebooki 1976 CAPR/,\ Fritjof Le ternps du. changement, Ed. Du Rocher, 1983 Le Tao de la physiquE', L'ge du Verseau, 1988 CARDO[\JAlain Les concepts des de L' A...o.'1alyseTransactioIT..'1elle: 49 fiches (avec L. MERMET si A. TRAILHARDAT); les Eel. d'Organisation, 1994 Le manager el san equipe, Paris Ies Ed. d'Organisatial1: 1991 Profils d' equipes et cuImre d' entreprise, Paris: les EeL d'Organisation, 1992 CHAL VIN Dominique L' entreprise negociatrke, CHALVIN D. si EYSETTE F. Paris, Dunod Cmnment sortiT des conf1its dans le trdvail, Patrid, Dunod CLEESE-SKYNNER La famille, comiTlent en Techapper, CUDICIO Catherine Comprendre Paris 1992 CYRULNIK Boris Eshel l'art de la PNL.les EeL d'Organisaliol'1, Men:lOire de singe et parale d'homme, Pluriel DODSON Fitzhugh Tout se joue avant 6 ans Le pere et S011 erJant, Marabout 174

DOL 1'0 Fram;oise Seminaire de psychanaJyse Solitude, Vertiges DURAND Daniel La Sysh?miquel GIRARD Rene P.U.F'I 1987 d' eruant (tomurile 1 si 2), Senil Le bonc emissalre, Grasset Des choses cachees clepuls la fondation du monde, Grasset" 1978 La violenceet le sacre, Grasset 1972 GCFFMAN l\.}3)11lIrrlS, Arlc110rtJook/ 1961 The presentation or self in everyday life, AncllOrbookl Strategic interaction, 1~al1arrdn,eBooks, 1975 GRODDECK -Le llvTe d.u r;8.; 1951 (~8JliInar(1.'1973 GROFS Fsychologie H.ALEY Jay T'acticien.s du I)tt"voir, ESF e TJn t~.. rapellte I-il.;.IJ.J Ed_\vard T-. rrarls~perSOl1Ylelle, Ed" I{octter hors d~lCOD~~mllIn, Epi La diff{~rerlce cacIH?e; Stern; 1984 Le lat1gage silertcieux/ Seuil, 1984 I...;aclirrlerlsloll. cacl'lee/ SetliL 197'1 La dame de la vie, SeniL 1984 Au-del de la culture, Seu il, 1979 Guide du compOrh1:1ent dans les affaiyes internationales, Senil,. 1990 17~' 'J

HERSEY-BLANCHARD Management HESSE HERI\1AN of organisational behavi01.1r; Prentice-Hall; 1982 Le jeu de perles de vene; Cahna:rm-IA2vy! 1955 ]AMES Muriel Natre gagnant Inter-EditiO:is ..1979 JAMES si JONGEWARD Gagner au feminin; Inter-Eclitions, 1980 JAOUIGysa T 1" ~ ,,' fC.~ t ,-,e.IT'lp"e llleJl, ('""1'1. 1?-". '<: ,\ c...aLl'Jn.; 197':> '-u ncponc.e:;j; .. T .J JONGEvV ARD si SEYERS Inter-Editions, 1980 Gagner dans llentreprise; ]U1\!G CG. Ma vie, GaJJ.imaTd Synchronidty; KAHLER Taioi Manager en person:nel InterEditions LABORIT Henri Eloge de la fuite! (CoD. Idees); Gallimard LAl'JI)IER !-Itlbert L' entreprise polycelltllaire,r MALA.I<El-IICZ J.A. 1989 Princeton University Press! 1973 COlHS d'hypnose diniqu2, E.s.F. MAJ~C.PICARD L de Pal a Alto, les Ed. d'Organisationj 1984 ]\;IELESE Jacques Approche systeIT'ique des organisations; les Ed. d'Organisatioli, 1990 MILTON H. EF:.ICKSON Ma voix t'accompagllera, 176 Paris, Hommes et Groupesj 1986

rv10RRIS Desmond I-!aelef des gestes, Grasset 1978 PERROT Etienne si 'IVILHEM gkhard Yi-king, Librairie ]\ledias Tao-t<>king (Lao Tseu), Librairie l'M:dias PETERS siI,VA.TERMAN Le DrlX de l' excel1ence, Inter-Editions " SALOFF-COSTE l'vlichel Management systemiq12e de la complexih~, ADITECFC 1990 SEL VINI -P ALAZZOLI Le !nagicien sans magie; ESF1 1980 l='aradixe et contr-paradoxe, ESF: 1979 Dans les coulisses de l' organisation; ESF, 1984 Les jeux psychotJques dans la famille, ESF, 1990 SERIEYXHerve Entreprise du 3eme type, Senil Zero mepris, Senil STEINER C1aude A quoi JOuent les akooHques, Epi Scripts people livel Grave Pl'ess, 1974 VON FRANZ rv'Iarie,"Louise Nombre e1.temps, La fontaine de PieIre, 1983 WALTER Michel Votee personnalite vVATZLA\VICK Paul de r.nanager, Les Ed, d'Organisation, 1988 Faites-vollS meme vatre malheur, Senil, 1984 Changements, paradoxes et psychotherapies, Le langage du changement, SeuiL 1979 Senil, 1981 ZUKAVGary The dancing Wu Li masters, Bantam Books, 1979 177

I'" A 1'\J ~L,f~./\,,. Tr~~-r' '\v r 171 Sisternic2 137, ar.rlla~rl1n;~Cl:i CO:ittractuJ 46 J\Cnn1 te arrL la rnnar ticalosvJei 38, J.'\r1'l. alte priori.t2iti 82 l\.C'UITl Abordarea te 58,133, 37., 47j 160 118r 137" 167 A_naliza "rran_z3.ction_ala 13; IL1: 16, 50, i~\.ntiteza 35, 157r 165 ./\steptati/ VEi voi ajuta 71 i\.f fi h'ebu.it sa ne ntrebe 109 35 ?'"v8xLtaj 901 127r 13.~j:,160 Il Baronul 116 28} 33,' ~5,J,,jO, I~erieficii 22,' 117 Be11eficivJ n_egativ "-' L 49,58; 6:t 154, IS7; 160, 162 Ber:ne 16,19/22,37,,38/61,73 Cine decide'? Clasament Confident;:; Conf1J.zia n4: 95, 97 '70 38,41, }59 179

Conjunctura 56, 58 Consens 95, 96 Contract 32, 47, 67, 137, 162 D Da, dar ... 53,118 Da-mi un brnci 106 De-a v-ati ascunselea 50,53 Defect 54, 55, 133 Devalorizare 33, 41 Dictionar 113,133 divertisment 49,54, 55/ 56, 57, 58, 65, 66, 93, 115 Dubla constrngere 101 Durrmeavoastra decideti 100 E Eminenta cenusie 70 Este ngrozitorl 54, 55 F Fara ei 56 Fara el 56, 58 Fara tne 59 Formula J 19,37,41,42,61, 137,146 Formula K 19,31,33,35, 146, 162 G Grad 65 grade 28 H Hotii si vardistii 95, 102, 103, 104, 106 1 ncepeti fara mine 117 ncoltire 130 ncoltit 43,46, 57, 58..133, 161 Intelectual 111, 113, 133 180

Iubiti-va 92 J Jocuri 14 Jocuri pozitive Josnic 117 16 K Karpman 19,22 1. La colt 43, 44, 46,58,141 Lista 114 Liturghii 115, 165 Lovihlra de teatru 33,38,40,44,49; 50, 54--58, 93, 115 Luptati-va 69.' 73, 74, 79, 83, 84, 87, 89, 90, 91, 125 Luptati-va, subordonati! 79 :M Momeala 33,. 38, 39, 62 N Nu am nici o parere 122 Nu ne parasi 89, 134 o o sa te spun eu! 84,85,87 Obiectiv ascuns 30, 42, 45 Or sa ma regrete 84, 87, 90 Ore diferite 121 p Pasivitate 49 Persecutar 20,22,25,26" Picior de lemn 56 Pozitia inferioara Pozitia superioara Prostul 115 38, 42/ 54, 58, 64/ 85, 106, 119, 160, 162 23/49, 75, 87, 107, 119, 120 24, 120 181

Publicul 25,63,65,106,128,149,160 Punctul slab 38,39 R Racket 50 Raspunsul 38 Retroproiector 132 Roluri 24-26, 160 s Sa cstige cel mai bun 81 Salvator 20-23, 25, 57, 85, 160 Scena 53,59,60 Secesiune 121 Secrete 69, 70 Sistemic 29,73,79,138 Spionaj 83 Steiner 23 Sunt cu adevarat nuli 76,77 Sunteti ntr-adevar forrrddabil 70 T Te am la mna cu contractul 47 Tribunal 44, 78, 79, 100, 125 Triunghiul Dramatic 19,22,26,31,85 Triunghiul lui Karpman 19,22 T Tapul ispasitor 56, 77, 160 u Uite ce miai facut! 59 V Victima 14,20,22,25,38,42,49,58,64,85,106,119,160 Viol 61,63,66 intelectual 68,69 'ii"11 182

Lucrare executata la S.c. OPE!''; PR'NT S.A. Str. C. Caracas nr. 33, sector 1, Bucuresti TeL/Fax: 222 82 ?7;Tel.: 222 92 24 E-mail: open.print@fx.ro