UNIVERSITATEAHYPERION

Conf.univ.dr.DorelBahrin

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Suport de curs sintez -2010-

Cuprins: 1. Managementul resurselor umane 2. Managementul carierei 3. Organizarea i selecia personalului 4. Recrutarea i selecia funcionarilor publici 5. Decizia i procesul decizional 6. Managementul prin obiective 7. Managementul prin bugetare 8. Managementul prin proiecte 9. Managementul prin sisteme 10. Managementul programelor de formare

Cursul nr. 1 Managementul Resurselor Umane -MRU

Delimitri conceptuale
Managementul resurselor umane (MRU) reprezint ansamblul de activiti generale i specifice privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul unui agent economic. Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii. Resursele umane sunt singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral. Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul MRU necesit cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor RU n cadrul organizaiei: RU reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurs comun, resurs cheie, o resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competitiv al acestora. RU reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia vezi i rolul capitalului social. RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigene actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat i, relativ, de nenlocuit. RU constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale.

RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii mentalitii, obiceiurilor, comportamentelor ( Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese etc.)

1. Managementul resurselor umane versus managementul de personal

In teoria si practica economica se utilizeaza frecvent atat termenul de resurse umane si cat si cel de personal cu sintagmele derivate: managementul resurselor umane si managementul personalului. Exista, in prezent, o aprinsa controversa intre specialisti cu privire la diferentele dintre Managementul de personal si Managementul resurselor umane. Conform primei optici, "personalul" este considerat... In teoria si practica economica se utilizeaza frecvent atat termenul de resurse umane si cat si cel de personal cu sintagmele derivate: managementul resurselor umane si managementul personalului. Exista, in prezent, o aprinsa controversa intre specialisti cu privire la diferentele dintre Managementul de personal si Managementul resurselor umane. Conform primei optici, "personalul" este considerat o functiune strategica indeplinita adesea de un departament centralizat de personal, care stabileste politicile si practicile de personal si care executa un anumit control al calitatii implementarii acestora, fie ca sunt puse in practica de managerii de linie sau de specialistii de personal. Cealalta optica priveste activitatile de personal ca fiind subsumate atat activitatilor strategice ale organizatiei, cat si responsabilitatilor operationale ale departamentelor de linie, reducand astfel activitatile de personal in principal la aspectele de buget si de performanta economica generala. In literatura de specialitate din tara noastra se consider ca intre termenii resurse umane si personal exista diferente substantiale, fiind necesara o clarificare corespunzatoare pentru folosirea lor corecta. De asemenea, termenul de personal este sinonim cu sintagma "personal angajat" sau "personal salariat", adica cel care este incadrat intr-un serviciu prin contract de munca si care, in schimbul fortei sale de munca, primeste un salariu. Deci, acest termen are o sfera de cuprindere mult mai limitata decat cel de resurse umane, referindu-se numai la populatia activa apta de munca, incadrata in munca, adica la populatia ocupata. Daca termenul de personal are o acceptiune restransa la nivelul unei organizatii, termenul de resurse umane are o acceptiune mai larga deoarece, din punct de vedere microeconomic, se refera atat la resursele proprii ale unei organizatii constituite din personalul angajat, cat si la resursele exogene - resurse pentru nevoile ulterioare ale

organizatiei, si care urmeaza sa devina personal prin angajare intr-un viitor mai mult sau mai putin apropiat, precum si personal propriu care poate fi disponibilizat partial sau total, temporar sau definitiv. In consecinta, diferenta dintre cei doi termeni confera si managementului dimensiuni corespunzatoare, cele doua sintagme avand la randul lor mai multe particularitati. Astfel, in conceptia specialistilor mai sus mentionati, managementul de personal este orientat si preocupat direct de angajatii intreprinderii, rolul sau fiind nu numai de a servi scopurile organizatiei, ci si de a actiona in interesul angajatilor, ca fiinte umane, cu personalitate distincta si, prin extensie, in interesul societatii umane. Specialistii de personal sunt situati undeva intre manageri si angajati, ca mediatori ai unora cu ceilalti. Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema manageriala a asigurarii resursei umane in intreprindere, in special in ce priveste planificarea, dezvoltarea si motivarea acesteia si mai putin preocupat de rezolvarea problemelor angajatilor sau de medierea acestor probleme. In conceptia managementului traditional de personal, trebuie sa existe grija permanenta pentru angajati, iar acestia, ca raspuns la grija ce li se acorda, dovedesc eficacitate in munca atunci cand nevoile lor sunt satisfacute. Managementul resurselor umane considera ca asigurarea unui numar adecvat si o calitate corespunzatoare a angajatilor este mult mai importanta decat implicarea in rezolvarea problemelor personale ale oamenilor. In conceptia altor autori, termenul managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit traditional: "administrarea personalului", "relatiile industriale", "conducerea activitatilor de personal", "dezvoltarea angajatilor", "managementul personalului" etc. Managementul personalului si managementul resurselor umane se refera, pe fond, la acelasi lucru, deoarece personalul din cadrul organizatiei reprezinta resursele umane ale acesteia. Etapele managementului resurselor umane Termenul de managementul resurselor umane sugereaza si faptul ca problemele umane privesc pe toti managerii si nu doar pe aceia din compartimentul de personal. Managementul resurselor umane reprezinta ansamblul de activitati generale si specifice, privitoare la asigurarea, mentinerea si folosirea eficienta a personalului din cadrul agentilor economici. Aceste schimbari de denumire se refera, de fapt, la functiunea de personal si arata, pe de o parte, punctele de vedere divergente in legatura cu modul de a concepe rolul si continutul acesteia, iar pe de alta parte, arata ca functiunea de personal a evoluat si se adapteaza permanent schimbarilor. in viziunea actuala, functiunea de personal desemneaza o grupare sistematica de activitati specializate, omogene si complementare, desfasurate de persoane specializate, folosind metode si tehnici specifice, in vederea realizarii unor obiective de personal derivate din obiectivele generale ale organizatiei. Constituind domeniul a numeroase cercetari, functiunea de personal s-a transformat de-a lungul timpului in functiunea de resurse umane, devenind apoi managementul resurselor umane, termen folosit pe scara larga in zilele noastre si care reprezinta nu numai o schimbare de nume ci si o schimbare de continut, care se reflecta in primul rand in 5

viziunea de perspectiva si in importanta strategica pentru organizatie, a acestui domeniu stiintific. In concluzie, potrivit opiniei specialistilor1, managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totala, globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii resurselor umane din cadrul unei organizatii.

n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele etape ale MRU: - Planificarea strategic a resurselor umane; - Analiza i descrierea posturilor; - Recrutarea personalului; - Selecia personalului; - Angajarea la serviciu a personalului; - Adaptarea la munc a personalului; - Evaluarea competenei personalului; - Instruirea personalului; - Promovarea i planificarea carierei personalului.

Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatilor tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si a obiectivelor organizationale. Managerul trebuie: - sa preia responsabilitatea procesului; - sa se implice in fiecare actiune; - sa discute cu angajatii progresele obtinute de acestia; - sa recompenseze rezultatele bune. Actiunea manageriala ia in considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta cu caracteristici specifice. Principalele responsabilitati ale departamentului de resurse umane sunt: - recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta; - elaborarea programului de calificare si de perfectionare adecvat obiectivelor organizatiei; - elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate sa incurajeze realizari eficiente, la costuri scazute; - elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara destinate sa stimuleze interesul si entuziasmul intregului personal pentru propria activitate; - integrarea rapida a noilor angajati in cadrul organizatiei; - elaborarea programului de cariera pentru toti managerii organizatiei.

Managementul resurselor umane reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinary, cu privire la recrutarea personalului, selectia, organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pana in momentul incetarii contractului de munca. Continutul pregatirii personalului repartizat pe diferite locuri de munca, in productie sau in serviciile functionale, devine din ce in ce mai complex. Acest fapt sporeste exigentele fata de cadrele manageriale si in mod deosebit fata de cele din compartimentul managementului resurselor umane, obligandu-le sa gandeasca sis a coopereze in mod interdisciplinar.

Etape in evolutia functiunii de personal in managementul resurselor umane Faza liberala Corespunde sistemului lui Taylor si se caracterizeaza printr-o abordare individualista din punct de vedere: - economic mecanismele de piata erau suverane (muncitorul isi inchiriaza forta sa de munca pe care o ofera pe piata muncii si care este supusa legii cererii si ofertei ca orice marfa). - juridic se utilizeaza contractul individual de munca, negociat intre organizatie si salariat. - social lucratorii sunt considerati ca avand in mod exclusive caracteristici fiziologice, iar motivatiile sunt de natura pur materiala. Datorita acestor caracteristici, faza liberala a avut ca esenta a politicii de personal dintr-o organizatie, determinarea modului de salarizare astfel incat salariul sa fie cat mai stimulativ. Faza psihologica Elaborarea unor politici de personal prin care sa se umanizeze munca acordandu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele procedee utilizate in faza psihologica se refera la: - contituirea grupelor de lucru astfel incat sa existe o viata sociala in organizatie; - studiul factorilor de ambianta (temperature, umiditatea, iluminatul, zgomotul etc); - determinarea ritmurilor de lucru si a regimului pauzelor; - adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin consultarea lucratorilor si cresterea autonomiei grupelor de lucru. Functiunea de personal a evoluat, si-a imbogatit domeniul sau de preocupari, inregistrandu-se: - o modificare a locului sau in structura organizatiei;

cerinte noi din partea lucratorilor; largirea sferei instrumentelor sale (indicatori sociali, bilant social); schimbari in insasi denumirea functiei de conducere aferenta (seful de personal este inlocuit de catre un director al resurselor umane sau director al relatiilor sociale, denumiri ce reflecta varietatea crescuta a atributiilor si preocuparile din domeniul respective). Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei, functionarea lor devenind prioritara. Continutul actual al functiunii de personal in conceptia managementului resurselor umane In conceptia managementului resurselor umane, functiunea de personal a organizatiei are o dubla finalitate: o realizarea integrarii obicetivelor sociale in obiectivele generale ale organizatiei, prin corelarea nevoilor dezvoltarii umane si sociale cu restrictiile economice ale unitatii; o coordonarea diferitelor aspecte ale gestiunii propriu zise a resurselor umane (administrarea personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu personalul, relatiile sociale, conducerea, functiunii de personal la nivel de organizatie). Administrarea personalului solictita rezolvarea unor probleme diverse, cum ar fi: - inregistrarea personalului si intocmirea dosarelor individuale; - aplicarea dispozitiilor legale si regulamentare in organizatie; - administrarea renumeratiilor: fixarea acestora, urmarirea salariilor individuale, a primelor acordate, a platilor din partea salariatilor; - calculul si repartizarea unor avantaje sociale propuse pt salariati. Gestiunea personalului vizeaza activitati referitoare la: - recrutarea personalului; - incadrarea personalului; - proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariatilor care le ocupa. Calculul costurilor cu personalul solicita: - determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul in functie de sistemele de renumerare; - elaborarea bugetului costurilor de personal. Dezvoltarea sociala implica:

organizarea muncii in cadrul sectiilor, locurilor de munca; definirea unor instrumente de participare financiara (membrii in actionariat din partea salariatilor). Relatiile sociale au menirea de a stabili: - cine conduce intalnirile cu sindicatele; - cine se ocupa de negocierile anuale asupra salariilor si timpilor de lucru; - cine examineaza revendicarile salariatilor (salarii, conditii de munca si de incadrare). Pentru a realiza o sinteza a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane si a functionalitatilor subsumate este necesar sa se realizeze un paralelism evolutional intre functia de personal si managementul resurselor umane, prezentat in schema de mai jos. Nr. Elemente Functia de personal Managementul Crt. definitorii resurselor umane 1. Natura sarcinilor Administrarea personalului Administrarea personalului (incadrare, salarizare); Definirea si aplicarea aplicarea prevederilor politicilor sociale; de relatii dreptului muncii umane; de integrare si de motivare; de comunicare si negocieri 2. Cunostinte Juridice si administrative Juridice, administrative, necesare economice, psihologice, psiho-sociologice 3. Orizontul Termen scurt Termen mediu plan de problemelor pregatire profesionala specifice Termen lung plen de perspectiva de pregatire profesionala 4. Calificarea Jurist Jurist, economist, specialist Titularului functiei in management, psiholog, sociolog 5. Preocupari Respectarea legislatiei; Integrarea strategiei sociale prioritare calculul salariilor;aplicarea in politica generala a metodelor si tehnicilor organizatiei; antrenarea de organizare a muncii personalului la realizarea proiectelor de dezvoltare in intreprindere 6. Responsabilul Seful de personal Director de Resurse Umane; functiei Director al dezvoltarii umane si sociale

Insa, o foarte buna sinteza a domeniilor caracteristice managementului resurselor umane si a functiunilor subsumate realizeaza economistul francez Jean Marie Peretti 1 a) administrarea curenta a personalului; b) gestiunea propriu-zisa a personalului; c) formarea personalului; d) dezvoltarea sociala; e) gestiunea costurilor cu personalul; f) informarea si comunicarea; g) mediul si conditiile de munca; h) relatiile sociale; i) reprezentarea conducerii n problemele de gestiune a personalului; j) relatiile externe. a) ADMINISTRAREA CURENT A PERSONALULUI reprezinta subdomeniul prin intermediul caruia se asigura functionarea cotidiana a ntreprinderii: angajari, remunerari, relatii cu sindicatele,etc. mai precis, ea se ocupa de rezolvarea unor sarcini cum ar fi: nregistrarea, urmarirea si controlul datelor individuale si colective ale personalului ( dosare individuale, fisiere de baza, realizarea de statistici) aplicarea dispozitiilor legale si ale reglementarilor n vigoare administrarea remuneratiilor calcularea cheltuielilor sociale: securitate sociala, pensionari, etc. b) GESTIUNEA PROPRIU-ZIS A PERSONALULUI are ca principal obiectiv ansamblul actiunilor legate de ocuparea locurilor de munca: previziunea cerintelor de ordin cantitativ si calitativ recrutarea/selectia evaluarea locurilor de munca si a posturilor evaluarea persoanelor promovarea si mobilitatea persoanelor c) FORMAREA PERSONALULUI asigura cresterea si transmiterea patrimoniului cultural al ntreprinderii si se preocupa de realizarea urmatoarelor sarcini: determinarea cerintelor de formare ntocmirea planului de formare aferent ndeplinirea actiunilor planului de formare adoptat evaluarea rezultatelor obtinute d) DEZVOLTAREA SOCIAL acopera mai multe aspecte si anume: organizarea muncii n cadrul compartimentelor si locurilor de munca definirea posturilor de lucru adaptarea fortei de munca la cerintele nevoilor tehnologice e) GESTIUNEA COSTURILOR CU PERSONALUL presupune o urmarire a cheltuielilor referitoare la instruirea si perfectionarea personalului, la remunerarea postului de munca

Jean Marie Peretti, Ressources humaines, Ed. Vuibert, Paris 2008

10

f) INFORMAREA sI COMUNICAREA domeniu ce are ca principale obiective sa ofere informatii necesare att conducerii ct si personalului organizatiei, sa apropie conducerea si salariatii, sa o faca mai comunicativa. g) MEDIUL sI CONDIIILE DE MUNC vizeaza n principal doua domenii diferite: contextul n cadrul caruia evolueaza angajatul continutul propriu-zis al muncii Se urmareste realizarea unor conditii mai bune n ceea ce priveste securitatea si igiena muncii, mediul fizic, stabilirea unor orare de lucru flexibile, etc. h) RELAIILE SOCIALE - problematica ce trebuie rezolvata n cadrul acestui domeniu tine de prevenirea disfunctionalitatilor sociale si stabilirea acelor persoane care conduc reuniunile cu delegatii, ntlnirile cu sindicatele ( care se ocupa cu negocierea anuala a salariilor si a timpului de lucru) i) REPREZENTAREA CONDUCERII N PROBLEMELE DE GESTIUNE A PERSONALULUI - In majoritatea structurilor organizatorice, departamentele de resurse umane sunt subordonate direct conducerii si ndeplineste multe din structurile conducerii n acest domeniu: solutionarea conflictelor individuale colective rezolvarea cazurilor individuale prin intermediul orientarii carierei j) RELAIILE EXTERNE asigura legatura organizatiei cu diferite organe si organisme specializate care se ocupa cu : inspectia muncii, securitatea societatii, cu patronatul, administratia locala, nvatamntul, etc.

2. Funciunea de personal
a) . Generaliti privind management public i privat
Administratie sau management Managament (public sau privat ) ndeplinirea unei sarcini sau a unei succesiuni de activitati n vederea realizarii unor obiective; managementul nseamna ndeplinirea rezultatelor si asumarea raspunderii managerului pentru acestea. Administratie (publica) activitatea de aplicare a regulilor, procedurilor si politicilor stabilite de catre alti actori; administratia nseamna respectarea ordinelor si procedurilor. Administratia publica este un serviciu n folosul public, functionarii ndeplinesc politici stabilite de alti actori, sunt doar agentii acestora, avnd rolul de a implementa politicile, cu respectarea procedurilor. Managementul public include componenta de administrare, dar implica si organizarea pentru atingerea eficienta a obiectivelor ca si responsabilitatea pentru rezultatele obtinute. Administratia este axata pe proces, n timp ce managementul este orientat de rezultate. Managementul presupune eficienta, responsabilitate, realizarea obiectivelor. Administratia presupune proceduri, norme, considerente etice; administratia este mai degraba preocupata de sfera mijloacelor.

11

Administratia caracterizeaza nivelul macro-social: ea apartine statului; este administrarea bunurilor si treburilor statului si, prin urmare trebuie sa fie loiala intereselor acestuia. Statul ne reprezinta pe toti deopotriva si pe nimeni n parte. El reprezinta natiunea, ntregul corpului social. Administratia este n acest sens un termen holist fiind conceputa sa consolideze statul, oferindu-i continuitate si consecventa prin permanentizarea unui corp stabil de functionari si proceduri imune la volatilitatea politica. Administratia este legalista att n proceduri, ct si n finalitati - se pastreaza n cadrele protectoare ale respectarii legalitatii, nu-si poate asuma riscuri, fiind garantul stabilitatii; este auto-reflexiva, centrata pe sine si pe protejarea statului, prin aplicarea stricta a procedurilor; conceptul de performanta nu i este aplicabil (acesta considernduse rezervat sectorului privat), ci mai degraba corectitudinea etica si procedurala, neutralitatea si impartialitatea. La nivel academic, ca stiinta, domeniul administratiei publice este unul legalist: cei care predau discipline din aceasta arie sunt preponderent specialisti n drept public; la noi studiul administratiei publice se centreaza foarte mult pe configuratia teritorial administrativa, pe functia publica, pe rolurile si relatiile asociate exercitiului unei functii publice. Managementul public, pe de alta parte, este mai fluid: nu se limiteaza la respectarea procedurilor (desi le include), ci presupune centrarea pe rezultate, stabilirea de strategii (att pe termen scurt, ct si pe termen lung) si preocupare fata de mediul, fiind dependent de evaluarea externa a serviciilor, n special de catre cetatean. Managementul public reprezinta preocuparea fata de calitatea serviciului public oferit, dar si fata de satisfactia cetateanului si, n aceasta calitate, transcende granitele guvernamentale cuprinznd deopotriva organizatii din sectorul privat ce urmaresc finalitati publice. Acesta presupune alocarea productiva a resurselor resursele umane, banii publici si dotarile - acolo unde acestea produc cel mai bun randament, n paralel nsa cu respectarea procedurilor menite sa asigure echitatea n furnizarea bunurilor publice. Accentul se deplaseaza dinspre proceduri spre obtinerea de rezultate masurabile. Desigur, la prima vedere, preocuparea pentru rezultate pare o optiune fireasca, iar pledoaria n acest sens pedanta. Lucrurile nu sunt nsa att de simple daca tinem cont de faptul ca obiectivele n sectorul public sunt de cele mai multe ori ambigue, iar asumarea lor nu este nicidecum consensuala; mai mult dect att, obiectivele pe termen lung nu produc neaparat rezultate pe termen scurt, ceea poate crea confuzie cu privire la obiectul masurarii (rezultatele imediate sau obiectivele finale?). Masurarea rezultatelor si a ndeplinirii obiectivelor se poate face dupa metodologii diferite accentund anumite dimensiuni n defavoarea altora; ea include o clasificare a prioritatilor si este astfel un act de putere. Adesea, puterea de stabili metodologia apartine angajatilor responsabili de obtinerea de rezultate, ei avnd astfel posibilitatea de a controla fluxul de informatie disponibila si modul de prezentare n propriul avantaj. Exista asadar avantaje, dar si limitari n fiecare dintre aceste abordari. Preocuparea de a gestiona performanta (perfomance management) este nsa parte integranta a tranzitiei tendentiale a a societatilor contemporane prin care referinta ontologica nu mai este sistemul functionarea holista a statului asigurata printr-un sistem coerent de administratie ci interesele individuale beneficiul marginal pe care fiecare unitate monetara l are pentru indivizi, grupuri sau comunitati.

12

Contextul aparitiei preocuparilor manageriale: presiunile de scare a costurilor (birocratiei n special) concomitent cu cele de mentinere sau chiar de crestere a nivelului de bunuri si servicii oferite de guvernare (programe asistentiale, dar si transferuri sub forma subsidiilor, salariilor mai mari, pensiilor preferentiale pentru anumite categorii etc.). Vina a fost identificata n ineficienta birocratiei, mare consumatoare de resurse cu productivitate relativ scazuta n comparatie cu sectorul privat. Public si privat Societatile moderne se confrunta tot mai mult cu problema gestionarii afacerilor publice, a acelor probleme care privesc ntreaga colectivitate si pentru care se cauta solutii comune, impuse la nivel social. Problemele dezvoltarii sociale si economice, ale justitiei sociale si egalitatii, schimbarii sociale reclama n primul rnd actiune colectiva, nefiind solutionabile de la sine, prin actiunile self-interesate ale indivizilor pe piata. n general, se considera ca ceea ce apartine libertatii de decizie individuala n diverse spatii sociale (economic, profesional, familial, confesional etc.) constituie sectorul privat; dimpotriva, limitarile deciziei individuale, impuse prin actiune colectiva si coercitie de catre o autoritate (fie la nivel local, statal sau supranational), constituie sectorul public. Desigur, sfera publica nu are doar un rol de gardian al libertatilor indivizilor, dar si unul pro-activ fata de acestea: acela de a furniza facilitati publice (pe lnga asigurarea ordinii sau a apararii, sectorul public furnizeaza educatie de baza, infrastructura etc.) care sa potenteze, n conditii echitabile, manifestarea libertatilor si talentelor individuale. Sectorul public se constituie astfel din agregarea intereselor individuale comune, fie n privinta apararii libertatilor individuale, fie pentru realizarea unor obiective comune, a unei conceptii comune privind ordinea sociala, morala pe care vor sa o faciliteze sau sa o impuna. Astfel, ponderea ngradirilor, a limitarilor libertatii individuale, a ceea ce constituie sector public n ultima instanta este variabila de la o societatea la alta (att sincronic, ct si diacronic), n functie de felul n care membrii societatii definesc consensual vulnerabilitatile la care sunt supusi indivizii, dar si obiectivele comune. Sectorul public este astfel construit pe un paradox: el limiteaza libertatile individuale, cu scopul de a crea conditii egale manifestarii libertatilor individuale! Sectorul public (privind teoria general) vizeaza: - institutiile si organizatiile prin care se iau deciziile statului si consecintele acestora; - consumul, investitiile si transferurile facute de guvernare; - consumul si investitiile privesc mecanismele de alocare a resurselor legndu-se de preferintele consumatorilor (dar n alt fel dect piata, alegerea este publica), transferurile privesc mecanismele de distribuire a resurselor si depind de conceptiile de echitate dominante n societate - productia de catre stat a bunurilor: fie statul detine n proprietate mijloace de productie si produce direct bunuri, fie statul furnizeaza bunuri fara a le produce (mecanismul comenzilor de stat), fie statul angajeaza forta de munca. ntr-o abordare restrs, sectorul public ar viza autoritile i instituiile publice sau assimilate ca instituii publice: autoritate public 2 - orice organ de stat sau al unitilor administrativ-teritoriale care acioneaz, n regim de putere public, pentru
2

Legea nr. 554/2004 a conteciosului administrativ, cu modificrile i completrile ulterioare

13

satisfacerea unui interes legitim public; sunt asimilate autoritilor publice, n sensul prezentei legi, persoanele juridice de drept privat care, potrivit legii, au obinut statut de utilitate public sau sunt autorizate s presteze un serviciu public, n regim de putere public Granita dintre sectorul public si cel privat se refera deci la mai multe dimensiuni: distinctia ntre autoritatea guvernamentala si libertatea individuala (sau numarul reglementarilor si aria lor de acoperire a vietii sociale); alocarile publice, n comparatie cu cele private (consumul, dar si investitiile); distinctia dintre proprietatea publica si cea privata, ntre forta de munca angajata n sectorul public si cea angajata n sectorul privat. Adminstraia public central sau local este organizat, potrivit propriilor principii de organizare i fucionare, respectnd ns fora juridic a actelor normative, organizarea intern respectnd normele cadru.

b. Functia de personal
Functia de personal cuprinde activitatile prin care se asigura resursele umane necesare realizarii obiectivelor firmei, precum si utilizarea eficienta a acestora, dezvoltarea competentelor profesionale, solutionarea problemelor salariale si sociale. Activitatile specifice acestei functii materializeaza latura umana a procesului managerial. Principalele activitati pot fi grupate astfel: 1. activitati de administrare a personalului, adica: recrutarea, selectia si incadrarea salariatilor; evidenta personalului; aprecierea si promovarea angajatilor; salarizarea. 2. activitati de prestari de servicii de catre firma catre angajati: pregatirea si perfectionarea profesionala; asigurarea conditiilor de igiena si protectie a muncii; protectia sociala. 3. activitati administrative, de secretariat si protocol. In realizarea acestor activitati, managerul trebuie sa asigure in permanenta un echilibru intre interesele angajatilor, obiectivele si rezultatele firmei, in vederea evitarii starilor conflictuale si asigurarii atasamentului indivizilor fata de organizatie. Obiectivul principal al functiei de personal consta in realizarea unor relatii interpersonale armonioase, care sa conduca atat la maximizarea eficientei economice a firmei, cat si a bunastarii individuale. La indeplinirea acestui obiectiv trebuie sa contribuie nu numai specialisti din compartimentul Personal, ci si persoanele cu functii de conducere de la toate nivelele ierarhice. Schimbarea continutului functiei de personal si constituirea Managementului Resurselor Umane (M.R.U.) In perioadele orientarii activitatii de afacer spre productie, respectiv vanzari (inceputul secolului XX), accentul se punea pe latura tehnica a activitatii. Problemele de personal se refereau in special la aspectele administrative, respectiv evidenta personalului, regulamente si proceduri juridice privind activitatea acestuia. 14

Cu timpul are loc o extindere a problematicii, atat sub aspectul domeniilor de activitate, cat si din punctul de vedere al tipului de preocupari si al profilului specialistilor antrenati in exercitarea functiei de personal. Aceste schimbari vizeaza finalitatea sociala a activitatii firmei si au fost materializate in urmatoarele aspecte: 1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. s-au schimbat in urmatoarele directii: personalul este mai bine instruit si educat pentru activitatea pe care o desfasoara; salariatii au devenit constienti de drepturile lor; sistemul informational este orientat si spre componenta sociala, oferind informatiile necesare salariatilor in problemele care ii intereseaza in mod direct; au loc schimbari in sistemele de valori, iar personalul isi pune sperante mult mai mari in activitatea sa profesionala si in viata; relatiile umane din cadrul organizatiilor au devenit mai complexe, dificile si greu de transferat; alaturi de schimbarile tehnologice se inregistreaza si schimbari sociale, ca de exemplu, democratizarea vietii politice si sociale, aparitia unor organizatii sociale noi si a unor noi grupuri de presiune. 2. conditiile de munca si salarizare ale personalului au fost reglementate in plan juridic; 3. au aparut o serie de noi abordari ale factorului uman din cadrul organizatiei, ca de exemplu: considerarea factorului uman ca resursa cea mai importanta a firmei; au aparut noi tendinte de tratare a oamenilor; s-au dezvoltat preocuparile pentru selectionarea, instruirea si perfectionarea personalului; au evoluat stiintele comportamentale si indeosebi psihologia si sociologia industrial-organizationala, in special in domeniile referitoare la relatiile dintre indivizi si grupuri din cadrul firmei; s-a constituit conceptul global de M.R.U., insusit si aplicat de tot mai multi manageri generali si de specialisti in resursele umane. 4. au aparut noi practici in domeniul M.R.U., bazate pe cultura de organizatie. Evolutia M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei conceptii distincte, diferentiate functie de obiectivele si mijloacele specifice de realizare a acestora: A. Conceptia contabila care considera ca munca este o intrare in organizatie ca si altele, care poate fi coordonata si contabilizata dupa aceleasi principii ca si celelalte resurse. Gestiunea resurselor umane apeleaza la contabili pentru a trata problemele de baza, care se refera la costuri si plati. B. Conceptia juridica axata pe managementul relatiilor sociale, pune accent pe dreptul muncii, securitatea sociala, dreptul salariatilor si al relatiilor industriale. Acest mod de abordare a M.R.U. prezinta un dublu interes: impune cadrul de actiune a M.R.U. ; furnizeaza o structura rationala si eficienta pentru desfasurarea M.R.U.

15

Cursul nr. 2 Managementul carierei -MC

Delimitri conceptuale
O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale. Treptat, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau a unor responsabiliti mai mari crete, pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. Dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei. Cariera reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitate de angajat.

1. Definiia carierei
Pentru a defini cariera trebuie s avem n vedere: contribuia individului la dezvoltarea propriei cariere; contribuia organizaiilor n care evolueaz; contextele pe care le intersecteaz. calitatea legislaiei specifice i maniera de aplicare a acesteia. Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care o persoan le atinge, ca i atitudinile, cunotinele i componentele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a nelege ce este aceea o carier: Trsturi: a). Cariera este un proces dinamic n timp, care are dou dimensiuni: Cariera extern succesiunea obiectiv de poziii pe care individul le parcurge n timp Cariera intern interpretarea pe care o d individul experienelor obiective prin prisma subiectivitii sale b). Cariera presupune interaciunea ntre factorii organizaionali i cei individuali. Percepia postului ca i poziia adoptat de ctre individ, depind de compatibilitatea ntre ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferine), i ceea ce reprezint postul de fapt (constrngeri, oportuniti, obligaii). 16

c). Cariera ofer o identitate ocupaional; profesia, poziia ocupat, organizaia n care lucreaz fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferii ntre ei dar, n acelai timp, putem determina i lucruri pe care le au n comun. Utiliznd sisteme de clasificare se pot identifica asemnri i diferenieri n orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale. Orientarea carierei a unui individ este important atunci cnd o raportm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor dou rezult consecine importante pentru individ, pentru comportamentul i atitudinile sale la serviciu, ct i pentru starea sa de echilibru i satisfacie. Este esenial ca individul s i aleag cu atenie profesia; trebuie s se gndeasc pe termen lung ce ar nsemna mai concret, care sunt activitile specifice, tipurile de organizaii, oportunitile, posibilitile de a-i valorifica potenialul natural; este posibil s existe o diferen ntre percepia despre ce nseamn profesia respectiv din afar, i ceea ce presupune de fapt.

Fa de MRU, managementul carierei include deci: - identificarea competenelor necesare in raport cu strategia firmei; - definirea politicilor si a proceselor de management al carierei ( succesiunea in management si planificarea carierei); - definirea diagramelor si a traseelor profesionale planificarea i dezvoltarea carierei; - armonizarea sistemului de management al carierei cu celelalte sisteme si procese de Resurse Umane (evaluare, recunoastere si recompes, training etc.).

Principalele obiective ale managementului carierei sunt:

- promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei, n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; - integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; - satisfacerea nevoilor organizaionale i amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei, prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; - identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung; - elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare;

17

- ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; - sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare; - asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating; - dezvoltarea unor ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; - revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor; - obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce.

1. Conceptul de planificare a carierei

n ultima perioad, managementul resurselor umane i-a orientat atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezint: -procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective - procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere; - procesul continuu de descoperire, n cadrul cruia o persoan dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori - procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor carierei. Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. Acest proces complex angajeaz att responsabilitatea individului ct i a organizaiei, de aceea trebuie s aib n vedere numeroase aspecte:

18

- membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i abiliti unice; - indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor; - indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai Majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu performane nalte i cu posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele vedete sau stele n ascensiune, crora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru drumul rapid. Majoritatea angajailor sau aa-ziii oameni de baz, care au anse mai reduse de promovare, sper la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie recompensai cu o promovare. Rareori exist un mecanism formal prin care individul s devin parte a unui proces de planificare a carierei. Tot mai multe organizaii i sporesc preocuprile n domeniul managementului carierei, elabornd planuri i programe ale evoluiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecionrii resurselor umane.

Deci planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional (A) sau individual (B), n ambele cazuri att organizaia, ct i individul acionnd i avnd permanent n vedere interesul comun ( centrat pe organizaie sau centrat pe individ). A. Planificarea carierei la nivel organizaional sistemul de baz Planificarea carierei la nivel organizaional implic parcurgerea urmtoarelor etape: a). identificarea angajailor b).stabilirea cilor carierei c).stabilirea responsabilitilor d).dezvoltarea planurilor individuale a. Identificarea angajailor Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece, unii angajai, pur i simplu nu doresc s participe la procesul respectiv. Pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organizaii. Pot exista angajai ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd,

19

angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite. b. Stabilirea cilor carierei Planificarea carierei organizaionale implic stabilirea cilor carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi, micarea oamenilor n cadrul organizaiei sau n afara acesteia. Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare, la oportunitile oferite de organizaii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera. Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi. Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care dorete s le dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. Un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poare avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii. n interiorul unei organizaii, se pot distinge mai multe direcii de micare: > Micarea vertical Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea sau coborrea pe linia vertical a sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvoltarea competenei, n general, i a competenei manageriale n special. Individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experiena i cunotinele necesare. >Micarea orizontal: Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntrun alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare, caliti i aptitudini de specialitate. > Micarea diagonal: Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale. Are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic. > Micarea centripet: Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de baz. Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde i de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei. De aceea, o atenie deosebit este acordat socializrii, respectiv procesului prin care individul contientizeaz ateptrile organizaiei. Socializarea poate fi formal, ori de cte ori se elaboreaz programe de orientare a noilor angajai, sau informal, ori de cte ori, managerii aduc la cunotin angajailor noi informaii relevante despre ateptrile organizaiei.

20

c. Stabilirea responsabilitilor Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient este necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate. Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine. Organizaiile, managerii, n general trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor. Responsabilitile angajailor constau n: - autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, nevoilor sau aspiraiilor personale, precum i a propriului sistem de valori - analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual - comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare - folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei. d. Dezvoltarea planurilor individuale Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personaliti, adoptnd, pe acelea care li se potrivesc n mai mare msur. Planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

B. Planificarea carierei la nivel individual

n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia. Individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile, iar prin consiliere s neleag care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut profesional. Deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organizaionale i scopurile carierei individuale, este deosebit de important nelegerea ct mai corect i complet a factorilor care influeneaz alegerea carierei.

21

Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate de o serie de factori ai succesului n via, n general, i ai succesului profesional, n special. Principalii factori care influeneaz alegerea carierei sunt: auto-identitatea - cariera reflect modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine; interesele - oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori; personalitatea - orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influeneaz alegerea carierei; orientarea realist oamenii sunt atrai de cariere sau ocupaii care implic activiti fizice; orientarea privind cunoaterea oamenii sunt atrai mai mult de activiti care implic gndire, organizare, nelegere, dect de activiti afective care implic sentimente, impresii, emoii; orientarea social oamenii sunt atrai de cariere care implic relaii interpersonale; orientarea convenional oamenii sunt atrai de activiti care implic o anumit structur, legi i reglementri, i n care se ateapt ca angajaii s subordoneze nevoile personale celor generale; organizaionale orientarea ntreprinztoare oamenii sunt atrai de cariere care implic activiti verbale, scopul lor fiind influenarea celorlali; orientarea artistic oamenii sunt atrai de cariere care implic autoexprimarea prin creaie artistic sau activiti individuale; mediul social - acest factor de influen a carierei are n vedere aspecte ca: tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor. Amploarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri. La mijlocul carierei, se manifest o tendin de cretere, de schimbare a posturilor, tendin determinat de dorina de a obine un statut social mai nalt, o mai mare satisfacie n carier i o calitate mai nalt a vieii.

2. Stadiile carierei
nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui individ. Interdependena dintre stadiile carierei i stadiile vieii este deosebit de important, deoarece, fiecare etap din carier, duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de via modific att

22

aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera, ct i comportamentul acestuia. Dup unii autori, indiferent de activitile desfurate de-a lungul vieii lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare. Dac maturitatea timpurie este o perioad n care, n general, se completeaz pregtirea profesional sau educaia, se alege un anumit post sau are loc cstoria, ajuns la maturitate i la tranziia spre mijlocul vieii, individul poate fi confruntat cu anumite obligaii familiale care pot duce, n multe situaii la frustrri legate de carier. Parcurgnd modelele prezentate privind stadiile carierei, se poate constata c nu prezint elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc impunndu-se cunoaterea oportunitilor i a constrngerilor diferitelor stadii ale carierei. a. Stadiul de explorare n acest stadiu individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 ani, perioad n care indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobndesc noi cunotine i deprinderi. Alegerea unei organizaii sau a unui post, intrarea ntr-o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibiliti ct i o evaluare a oportunitilor oferite de organizaie pentru a se realiza o armonizare corespunztoare a raportului individ-post-organizaie. n aceast perioad individul i descoper identitatea, i completeaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale. Problema cheie n acest stadiu o constituie concordana ntre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post. Rolul mentorului Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare caliti personale rare; acest proces de nvare, de transfer de know-how are loc ntr-un mod natural. Este nevoie de nelepciune, de flexibilitate i, n plus, de compatibilitate ntre mentor i discipol. Cteva din funciile comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare i confirmare, consilier. Stabilizarea const n dobndirea unui grad de cunotine, de expertiz ntr-un domeniu. Avansarea i meninerea urmeaz dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale i presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei. Finalul carierei poate s nsemne o perioad de creteri continue n statut i influen n organizaie, sau o perioad petrecut n cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut. Un concept tot mai folosit este cel de carier elastic; se refer la permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, s cunoasc care sunt competenele sale ca i oportunitile pentru cineva cu pregtirea i experiena sa aa

23

nct s se afle mereu n zona n care este ndreptit s se af1e. n acelai timp trebuie s evolueze i s creasc continuu din punct de vedere profesional. Se vorbete chiar despre managementul carierei ca despre administrarea unei afaceri proprii.

b. Stadiul de stabilire Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vieii active. n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntrun anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare. Angajatul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de exploatare la o activitate independent, deoarece i-a demonstrat competena ntr-un anumit domeniu. n msura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului i insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de importante. Se testeaz n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acestea corespund alegerii ocupaionale iniiale sau necesit unele schimbri. La sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal din care se desprind trei substadii sau direcii distincte: cretere (dezvoltare) sau avansare, meninere, stagnare sau declin. c. Mijlocul carierei Acest stadiu al carierei poate cuprinde creteri (dezvoltri) i avansri viitoare sau meninerea situaiei. Pentru acei angajai care continu s avanseze, sprijinul organizaional rmne important, n timp ce pentru cei a cror carier se menine i care au, n multe situaii, acelai sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. n acest caz sprijinul organizaional trebuie s cuprind folosirea cilor laterale ale carierei, lrgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alii, pregtirea continu i folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui care nva la statutul omului de aciune i perioada n care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizrilor obinute. Exist, de asemenea, o perioad cnd muli oameni contientizeaz limitele lor, nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizrilor i o schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de via i de munc. Muli oameni trebuie s realizeze, ceea ce Schein numete ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz pentru securitate i siguran sau pentru independen i libertate. d. Stadiul de eliberare Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i chiar o stagnare. Uneori, ultimii ani ai vieii active pot fi o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc. Pot fi ncredinate i acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mic responsabilitate, iar relaiile de munc pot fi adaptate n raport cu valoarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus s o depun pentru a le menine.

24

Angajaii pot oferi informaii, consultan i raionamente sau judeci de nepreuit. Se pot implica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare devenind mentori. Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea stilului de via i de munc, consultana specializat trebuie s ajute angajaii s ntmpine schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului ct i organizaiei.

3. Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie. Individul este cu att mai mulumit de cariera sa, cu ct organizaia i poate oferi cile sau rutele profesionale care s-i pun n valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile. Dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ. Orice individ i dezvolt o strategie proprie i un concept propriu al carierei, prin care i autoevalueaz posibilitile i valorile. Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului. De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional, deoarece, faza planificrii i dezvoltrii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i performanelor angajailor. Cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt: - stabilirea scopului i acordului de pregtire - sarcinile critice ale postului - pregtirea i alte experiene dobndite - evaluarea periodic, - feed-back-ul, pe baza scopului i acordului de pregtire. Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei individului n cadrul dezvoltrii acesteia, a drumului parcurs, precum i a condiiilor sau cerinelor i cunotinelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus. Dup cum se constat n figura prezentat, procesul dezvoltrii carierei trebuie s cuprind nu numai stabilirea scopurilor carierei i a acordurilor de pregtire, ci i unele evaluri periodice i feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate i ncadrarea n timp. Pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea unele probleme legate de integrarea dezvoltrii carierei i planificarea resurselor umane, prin programele de dezvoltare a carierei urmrindu-se armonizarea permanent a nevoilor

25

individuale i a oportunitilor organizaionale n continu schimbare. Legtura ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este evident deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti.

4. Eficacitatea carierei
Eficacitatea carierei este apreciat att din perspectiva individului, ct i a organizaiei. Dei pot exista numeroase caracteristici ale eficacitii carierei, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt: a) performana carierei b) atitudinea fa de carier c) adaptabilitatea carierei d) identitatea carierei a) Performana carierei Din perspectiva organizaiei, performana carierei este deosebit de important deoarece aceasta se afl n legtur direct cu eficacitatea organizaional. Mrimea salariului i poziia avansat n ierarhie reflect, n majoritatea cazurilor, msura n care individul contribuie la realizarea performanei organizaionale. Trebuie avute n vedere o serie de aspecte cum ar fi: > msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recompense recunosc pe deplin performana. Este posibil ca angajatul s nu primeasc recompensa corespunztoare performanei carierei, deoarece organizaia fie c nu are capacitatea necesar, fie c nu dorete s acorde recompensa respectiv > organizaia ateapt performana individului, ns acesta nu dorete sau nu este capabil s-o realizeze. Performana este necorespunztoare potenialului individului care este mult mai mare, deoarece individul poate avea i alte interese nelegate de post: familie, preocupri extraprofesionale. b) Atitudinea fa de carier Se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor. Indivizii cu astfel de atitudini sunt, n general, bine integrai n organizaie i se implic n activitile cerute de posturile lor. Atitudinile pozitive fa de carier pot coincide cu necesitile carierei i cu oportunitile oferite care trebuie s corespund intereselor, valorilor i abilitilor indivizilor. c) Adaptabilitatea carierei Implic aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificri i tehnologii n realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri i dezvoltri ale profesiilor sau ocupaiilor contemporane. Dac indivizii nu fac dovada capacitii lor de adaptare la schimbrile respective i nu introduc aceste schimbri n practica carierei lor, exist riscul nvechirii premature a cunotinelor dobndite care poate duce la pierderea posturilor

26

ocupate. Avnd n vedere avantajele reciproce ale adaptabilitii carierei i organizaia este preocupat de ndeplinirea acestui criteriu al eficacitii, alocnd n acest sens importante sume de bani pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor si. d) Identitatea carierei Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou componente: msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritate n ceea ce privete interesele i aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valorimsura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-i rezolve problemele vieii Realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat n funcie de mai multe criterii care se intercondiioneaz n moduri diferite pentru indivizi diferii. Implic o nelegere individual i organizaional a importanei caracteristicilor sau criteriilor avute n vedere fiind strns legat de performana organizaional.

5. Strategii privind cariera - principii de urmat Managementul carierei (ca strategie a organizaiei) este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster).
Managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrant a planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este una din condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialului condiiilor i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor. Nu trebuie neglijat dimensiunea internaional a managementului carierei referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor angajai care urmeaz s lucreze in strintate Principii de urmat: Principii de urmat: - Cunoate-te pe tine nsui i care propune o analiz atent a orientrii carierei, a punctelor slabe/tari, a locului n companie. - Cunoate-i mediul profesional cunoscnd mediul, problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa att evenimentele neplcute ct i ocaziile. Urmrind semnalele din domeniul de activitate i culegnd un permanent feed-back nu poi fi luat prin surprindere. - ngrijete-i reputaia profesional nseamn s i evideniezi abilitile i realizrile, tot ceea ce te individualizeaz, ce demonstreaz caliti speciale, posibilitatea

27

de a investi i capacitatea de a finaliza proiecte. - Rmi mobil, vandabil, mereu n evoluie nseamn s urmreti corespondena ntre competenele personale i cele cutate pe piaa forei de munc, a celor uor transferabile. - Fii att specialist ct i generalist trebuie dezvoltat un domeniu de expertiz, de specialitate dar trebuie pstrat o anume flexibilitate i nu trebuie s te plafonezi. Stpnirea unui domeniu foarte restrns te face inflexibil i vulnerabil. - Documenteaz reuitele proprii nseamn s poi oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele i realizrile identificabile sunt mai valoroase n piaa forei de munc. - Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi care se leag foarte bine cu celelalte indicaii de a fi mereu activ. - .Menine-te n form financiar i psihic nseamn s ai mereu asigurat o baz, un confort i un echilibru n plan psihic i material. Aceste strategii privesc pe individ; de cealalt parte se af1 organizaia care trebuie s se preocupe att de nevoile sale interne ct i de cariera angajailor

Relaia munc - carier

Munca are cinci roluri importante n viaa omului: - venitul pentru obinerea unui nivel i standard de via ridicat ; - petrecerea timpului i cheltuirea energiei ; - obinerea identitii i a unui statut sursa respectului de sine i un mod de a obine recunoaterea altora ; - nevoia de asociere, un mod de a-i face prieteni, a face parte dintr-un grup ; - sursa unui scop n via un mod de a da un scop i un neles vieii prin servicii fcute altora, acte de creaie, exprimarea eului, experimentarea unor noi lucruri. Diversitatea aciunilor umane face necesar analiza motivelor care-l ndeamn pe un individ s aleag un tip de munc i nu altul. Studiul motivaiei este o component de interes comun att pentru organizaie ct i pentru cercettori, antrenori. Organizaiile contemporane acord o atenie deosebit motivaiei deoarece astzi mai mult ca oricnd trebuie s fie productiv, competitiv la nivel global. Teoriile muncii enunate de cercettori pe baza unor studii sunt teorii bazate pe nevoi i teorii procesuale. Maslow consider c fiinele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate ntr-o ierarhie ( Piramida lui Maslow) : Nevoi fiziologice ; Nevoi de siguran ; Nevoi de apartenen la un grup, de intemeiere a unei familii sau a unei relaii conjugale etc.;

28

Nevoi de stim ; Nevoi de mplinire.

Cnd nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia spre nivelul superior urmtor. Se observ astfel c implicit aceasta nseamn c o nevoie satisfcut nu mai este un motivator eficace. ndat ce cineva are resurse fiziologice suficiente i se simte n siguran, acela nu va mai cuta factorii care satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulumire. Dup Maslow, singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de auto-mplinire.

29

Cursul nr. 3 Organizarea recrutrii i selectarea personalului

2.1.

Conceptul de recrutare

Un element essential al politicii resurselor umane il constituie demersul recrutarii. Prin intermediul recrutarii poate fi intinerita forta de munca dintr-o organizatie sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competenta profesionala. Pentru managementul resurselor umane se considera recrutarea ca fiind procesul de cautare, localizare, identificare si atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi cei capabili care, in cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante. Recrutarea reprezinta o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cauta si de a gasi oameni pentru posturile vacante ale organizatiei, astfel incat aceasta sa poata selecta cele mai potrivite persoane. Recrutarea poate fi initiate de catre organizatie sau de catre firme specializate. Multe organizatii utilizeaza tehnologiile informationale in scopul prelucrarii informatiilor despre potentialii candidate. Folosirea sistemelor informatice in procesul recrutarii permite recrutorilor sa identifice mai usor si mai rapid candidatii potentiali. a) Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor umane Pentru satisfacerea utilizatorului final sau chiar si numai pentru a supravietui organizatiile trebuie sa se ingrijeasca de implinirea urmatoarele deziderate: identificarea calificarilor sau aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor postului; identificarea si atragerea candidatilor competitive utilizand cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; respectarea legislatiei in domeniu referitor la oportunitatile egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente. b) Surse de recrutare a resurselor umane Orice organizatie poate face apel atat la mediul extern cat sic el intern in idea imbunatatirii sanselor de identificare si atragere a candidatilor competitive prin utilizarea unui numar cat mai mare si mai variat de surse de recrutare. Principalele zone si surse de recrutare sunt:

30

zona locala scoli profesionale, licee, oficii de munca si protectie sociala, centre teritoriale de inregistrare a somerilor, universitati, propria organizatie, orice alta sursa care asigura candidatului competenta necesara. in afara zonei locale targuri de locuri de munca, programe de recrutare a personalului din unitatile de invatamant superior, asociatii profesionale, firme specializate in recrutarea personalului.

c) Metode de recrutare a resurselor umane Diversitatea metodelor de recrutare a personalului este exemplificata prin intermediul datelor care evidentiaza metodele de recrutare cele mai utilizate in Europa: contracte profesionale, candidature spontane, abordarea directa a absolventilor de catre organizatie, finantarea studiilor de catre organizatie, stagii de practica pe perioada vacantelor, organizatii studentesti, forumuri de angajare; serviciul central de orientare profesionala, sedinte de formare pentru gasirea unui post, baze de date informatizate, familie sau prieteni, anunturi ale organizatiei, anunturi ale candidatilor la serviciul public de recrutare; serviciul universitar de orientare profesionala, cabinete de recrutare, asociatii profesionale. Metodele de recrutare nu trebuie sa aiba un aspect uniform, deoarece modul lor de utilizare este influentat de factorii tehnico economici si social culturali diferentiati ca intensitate si valori. In activitatea practica, se utilizeaza doua procedee de recrutare a resurselor umane, differentiate sub aspectul mediului in care acestea se desfasoara, respectiv: - recrutarea interna - recrutarea externa. Recrutarea externa se considera a fi mult mai complexa decat cea interna si in acelasi timp mai costisitoare fiind utila organizatiilor care se dezvolta rapid sau a celor pentru care se manifesta un interes deosebit din partea fortei de munca superior calificate. Aceasta se realizeaza prin intermediul unei sfere largi de metode.

31

2.2.

Selecia personalului

Importanta Evaluarea in termeni financiari a profitului adus de investitia in programe de selectie, Adauga valoare produsului/serviciului Deficiente Inadecvare in raport cu complexitatea Inadcvare in raport cu continutul muncii Selectia personalului Obiectiv: realizarea unei potriviri dintre caracteristicile individuale (cunostinte, componente tehnice, aptitudini, calificari) si cerintele postului Etape: - Obtinerea informatiilor despre candidate Determinarea nivelului de cunostinte, competente si aptitudini, a nivelului experientei si educatiei. Metode si thnici, CV, scrisoare de intentie/motivatie, dosar medical. - Evaluarea calificarilor fiecarui candidat Utilizarea standardelor Utilizarea profilelor psihologice - Luarea deciziei privitoare la oferirea postului Evaluarea calificarilor candidatilor Ierarhizarea candidatilor (pastrarea in baza de date a primilor candidati) Competente Competente tehnice/profesionale Competente comportamentale (rezultat al personalitatii) Conduite generale cerute de organizatie: adaptabilitate, aderare la sistemul de valori al firmei Accentul se muta de pe evaluarea performantelor trecute pe evaluarea adaptabilitaii la conditiile cerute de viitorul post.

Metoda de evaluare
a) Wernimont si Campbell Probe analitice (teste de aptitudini, chestionare de personalitate) 32

Esantioane de munca/probe globale (probe profesionale teste situationale) Referinte / date biografice vizand informatii semnificative furnizate de candidat (CV, scrisoare de motivatie etc) sau de altii (referinte, in scris sau oral) In functie de locul si rolul in selectie: - Procedee de triere preliminara (urmarirea criteriilor din analiza postului) - Teste analitice si/sau situationale - Interviul aprofundat - Culegerea referintelor - Raport de evaluare - Ierarhizare lista candidatilor posibili b) Metoda biografica Metota biografica: colectarea si analiza datelor privind trecutul unei persoane Informatia este colectata la inceputul selectiei Informatia este transmisa in scris Pe baza ei se realizeaza trierea preliminara Teoria coerentei interne a comportamentului: evenimentele si conduitele anterioare sunt relevante pentru prezicerea comportamentului viitor Predispozitia la accidente persoane purtatoare de risc legea recurentei Etape: Primul contact intre candidat si angajator Sinteza a activitatii trecute si prezente (considerate relevanta) - ipoteze de lucru pentru celelalte etape aleselectiei - CV cronologic organizat pee tape - CV functional axat pe domenii de realizare (deficiente: poate acoperi lacune in evolutia carierei) Forma standardizata (CV European) sau nestandardizata - Cost scazut de bani sit imp, aparenta simplitate - Limite: eliminarea candidatului bun pe criterii subiective, superficialitate, lipsa unui standard Scrisoare de motivatie: - Formula de salut - Paragrafe: anexat CV, denumirea postului, sursa de informare - Gradul de calificare pentru post Formular de candidature: - structura standardizata de colectare a informatiilor - concept de reprezentantii MRU, tinand cont de descrierea postului - permite compararea informatiilor dupa aceleasi criterii - accentual cade pe informatiile semi cuantificabile, inclusive cele calificative - util si pentru trierea candidatilor si pentru gestionarea ulterioara Biodata (inventar biographic): Clasic: chestionar cu alegere multipla Informatie cuantificabila Raspunsuri: ierarhizarea candidatilor pe baza unui scor minim

33

Validat empicir prin corelarea notelor obtinute in chestionar cu performanta obtinuta Informatii obiective Informatii subiective: comportament, sistem de valori Instrument utilizabil doar in contextual postului scos la concurs (spre deosebire de inventarele de personalitate) Metoda rapoartelor de realizari: liste de competente, operationalizate in coportamente, exemple din experienta c)Metoda testelor Testele de aptitudini Modelul structurii ierarhice a aptitudinilor profesionale Evaluarea aptitudinilor ce stau la baza competentelor tehnice Impreuna cu testele situationale sunt cei mai buni predictori ai performantei Aptitudine cognitive generala 50% + una sau mai multe aptitudini de grup (randamentul I nfamilia de ocupatii) + una sau mai multe aptitudini specifice (un anumit domeniu de activitate) Testele situationale Reconstructia in miniature a unei sarcini ce contine elementele cheie ale unui post Extrem de contextualizate: - elemente de specificitate a postului; - nu putem generaliza validitatea unui test situational - dezavantajeaza candidatii nefamiliarizati cu conditiile postului - nu surprinde polivalenta candidatilor Clasificare: - Teste in basket: management - Teste de grup: competente sociale - Jocuri de rol: reconstruirea unei situatii sociale - Prezentari orale: comunicare orala, organizare - Prezentari scrise: descrierea postului Chestionalere de personalitate Adaptarea chestionarului la specificul postului, din perspective trasaturii de personalitate descrisa ca fiind esentiala pentru post Factorul constiinciozitate factor general de reusita profesionala Ipoteze de comportament Interviul de selectie In functie de gradul de pregatire a intrebarilor si de aplicare a acestora tuturor candidatilor: - Interviu structurat (analiza postului, protocol de interviu) prezice cel mai bine performanta - Interviu semistructurat (cuprinde si intrebari specifice)

34

Interviu nestructurat Interviu situational

Etape Pregatire: Profilul postului: implicarea managerilor de linie si a responsabilului de resurse umane Analiza CV-urilor Evaluarea: formularul de evaluare a interviului Observare: comportament Clarificarea lacunelor din CV Intrebari deschise pentru verificarea competentelor Evaluare Programere la un nou interviu Stilurile de abordare ale unui interviu Stilurile de abordare ale unui interviu i strategiile prin care, angajatorii obin de la tine, ca i candidat, informaiile pe baza crora s se decid dac ii acord sau nu jobul, sunt diferite de la specialist la specialist. Exist, ns tipologii structurate n funcie de felul n care acetia abordeaz un interviu . Pentru a-i mri ansele de a obine jobul, este necesar s analizezi angajatorul, s identifici felul su caracteristic de a comunica i de a extrage informaiile care l intereseaz. Astfel, pentru dumneavoastr, am ncercat s structurm o clasificare a tipurilor de angajatori, util tuturor celor ce susin un interviu pentru ocuparea unui post: - Angajatorul prieten, acest tip de recrutor va zmbi mult i va avea un ton al vocii sczut, va face glume i i va sugera s te relaxezi. Exist trei categorii de recrutori care folosesc la interviul de angajare metoda prietenului: cei care ncearc s acopere propriile carene n materie de tehnic de intervievare; cei care doresc s fie plcui i s fac o impresie bun candidailor; cei care sunt experi n tehnici i strategii de recrutare i vor s obin ct mai multe informaii de la tine. Strategia ta: poart-te prietenos i deschis, ns, n acelai timp, nu las garda jos i fii atent la formularea rspunsurilor, pe toat durata ntlnirii. - Angajatorul focalizat se va concentra n cadrul interviului, asupra unei anumite particulariti a jobului, mai mult dect pe altele i va reveni adesea la ea, prin ntrebri diferite. Strategia ta: rspunde ct mai detaliat i n limbaj profesional, la toate ntrebrile legate de subiectul preferat al angajatorului, apoi ncearc s treci mai departe. Angajatorul player va lansa reprize scurte de ntrebri, va vorbi despre un anumit aspect legat de job i apoi va trece repede la altceva, pentru a te bulversa i surprinde. Strategia ta: ntoarce aceast tehnic a interviului de angajare n favoarea ta prin prezentarea calitilor tale profesionale forte i a realizrilor proprii legate de job. - Angajatorul int consider c rspunsul tu la o anumit ntrebare l va face s se decid dac eti cel mai potrivit candidat pentru job. La interviul pentru angajare, v-a tatona terenul i ii va cere diverse informaii nainte de a te testa cu ntrebarea decisiv. Strategia ta: concentreaz-te, intuiete ntrebarea magic, rspunde ct mai onest cu putin i apoi mergi mai departe cu ncredere.

35

- Angajatorul absent, nu este atent la rspunsurile tale i pare c are mintea n alt parte. Vorbete plictisit i d semne c ar dori mai degrab s se afle n alt parte la acel moment. Acest lucru poate avea patru mari cauze: poate fi preocupat de diverse responsabiliti ale vieii sale profesionale, de probleme din viaa personal, este nepregtit pentru interviul de angajare sau este unul dintre primele sale interviuri de angajare. Va fi aproape imposibil pentru tine s faci orice fel de impresie cuiva care este distrat i cu mintea n alt parte. Strategia ta: Nu intra n discuii detaliate, menine lucrurile ct mai simple cu putin i alterneaz diferite tonuri vocale pe parcursul discuiilor. Dac te gndeti c abordarea angajatorului ar fi diferit n alt zi i i doreti jobul respectiv, cere o reprogramare a interviului pentru angajare, dup ce n prealabil, teai asigurat din discuie c este posibil . - Angajatorul incisiv este dur ca limbaj, gestic i deci interviul va fi unul, tensionat, dificil; nu va aborda nici un zmbet, v-a avea un limbaj corporal nchis, dominant i te va bombarda cu ntrebri complexe. Strategia ta: rmi rece, sobru i demonstreaz-i pe parcursul ntregului interviu pentru angajare, prin rspunsurile la ntrebri, propria valoare profesional. Este, de asemeni, indicat s v analizai, n cadrul unor scurte simulri, limbajul corporal, vestimentaia i tonul vocii pentru a le putea contientiza i adapta n funcie de necesiti, pe parcursul interviului.

Cursul 4

Recrutarea i selecia funcionarilor publici

Intrarea n categoria nalilor funcionari publici se face prin concurs naional. Recrutarea se face de ctre o comisie permanent, independent, format din 7 membri, numii prin decizie a primului-ministru. Membrii comisiei au mandate fixe de 10 ani i jumtate i sunt numii prin rotaie. Persoanele care au promovat concursul naional pot fi numite n funciile publice corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici. Recrutarea n vederea intrrii n corpul funcionarilor publici se face prin concurs3, n limita funciilor publice vacante rezervate n acest scop prin planul de ocupare a functiilor publice. Anunul privind concursul se public n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a III-a, i ntr-un cotidian de larg circulaie, cu cel puin 30 de zile nainte de data desfurrii concursului. 4
3

Condiiile de participare i procedura de organizare a concursului se stabilesc potrivit legii.

36

Condiiile minime de vechime n specialitatea studiilor necesare participrii la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea funciilor publice de execuie se stabilesc astfel: a) un an n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice, pentru ocuparea funciilor publice de execuie de grad profesional asistent din clasa I, 8 luni pentru ocuparea funciilor publice de execuie de grad profesional asistent din clasa a II-a sau 6 luni pentru ocuparea funciilor publice de execuie de grad profesional asistent din clasa a III-a; b) 5 ani n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice, pentru ocuparea funciilor publice de execuie de grad profesional principal; c) 9 ani n specialitatea studiilor necesare exercitrii functiei publice, pentru ocuparea funciilor publice de execuie de grad profesional superior. Condiiile minime de vechime n specialitatea studiilor necesare participarii la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea functiilor publice de conducere se stabilesc astfel: a) 2 ani n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice, pentru ocuparea funciilor publice de conducere de: ef birou, ef serviciu i secretar al comunei, precum i a funciilor publice specifice asimilate acestora; b) 5 ani n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice, pentru ocuparea funciilor publice de conducere, altele dect cele prevzute la lit. a). Pentru participarea la concursul de recrutare organizat pentru ocuparea funciilor publice de conducere, candidaii trebuie s fi absolvit studii de masterat sau postuniversitare n domeniul administraiei publice, management ori n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice. Concursul de recrutare pentru funciile publice vacante din autoritile i instituiile publice centrale este organizat, n condiiile legii, astfel: a) de ctre comisia permanent , numit prin decizie a primului ministru, pentru nalii funcionari publici. Secretariatul tehnic al comisiei se asigur de Agenia Naional a Funcionarilor Publici; b) de ctre Agenia Naionala a Funcionarilor Publici, pentru ocuparea functiilor publice de conducere generale si specifice; c) de ctre autoriti i instituii publice, cu avizul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, pentru ocuparea funciilor publice de execuie generale i specifice. Concursul de recrutare pentru funciile publice vacante din autoritile i instituiile publice din administraia publica local este organizat, n condiiile legii, astfel: a) de ctre Agenia Naional a Funcionarilor Publici, pentru functiile publice de conducere din urmtoarele domenii: protecia copilului, evidena informatizat a persoanei, audit public intern, financiar-contabilitate, urbanism si arhitectur, resurse umane, integrare european, pentru secretarii unitilor administrativ-teritoriale, precum i pentru funciile publice de execuie din domeniul auditului public intern;
4

n mod exceptional, termenul de 30 de zile poate fi redus, n conditiile legii, pentru concursul organizat n vederea ocuprii funciilor publice de execuie temporar vacante.

37

b) de ctre autoriti i instituii publice, pentru ocuparea funciilor publice vacante, altele dect cele prevzute la lit. a)., cu obligaia administraiei public local de a informa Agenia Naional a Funcionarilor Publici nainte cu 10 zile de demararea procedurii de organizare i desfurare a concursurilor. n situaia n care ANFP constat c nu sunt ndeplinite condiiile legale privind organizarea i desfurarea concursurilor dispune amnarea sau suspendarea organizrii i desfurrii concursului. Agenia Naionala a Funcionarilor Publici poate delega autoritilor sau instituiilor publice, n condiiile legii, competena de a organiza concursuri de recrutare pentru ocuparea functiilor publice de conducere generale i specifice. Numrul total al funciilor publice de conducere din cadrul fiecrei autoriti sau instituii publice, cu excepia funciilor publice de secretar al unitii administrativ-teritoriale i de ef al oficiului prefectural, este de maximum 12% din numrul total al funciilor publice5. Concursul pentru admiterea la programele organizate n condiiile legii pentru obinerea statutului de manager public se organizeaz i se gestioneaz de instituiile abilitate potrivit legii6 s organizeze astfel de programe, cu avizul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici." Concursul const n 3 etape: selectarea dosarelor de nscriere; proba scris; interviul. Sunt declarai admii candidaii care au promovat proba scris i interviul7. .Perioada de stagiu Perioada de stagiu este etapa din cariera funcionarului public cuprins ntre data numirii ca funcionar public debutant, n urma promovrii concursului de intrare n corpul funcionarilor publici, i data numirii ca funcionar public definitiv.

Prin excepie, n cadrul aparatului propriu al ministerelor, al celorlalte organe de specialitate ale administratiei publice centrale i al instituiilor publice subordonate acestora, ponderea funciilor publice de conducere se poate stabili, pe baza justificrii autoritii sau instituiei publice, la maximum 15% din numrul total al funciilor publice. Dispozitiile prezentei legi se aplic n mod corespunztor i autoritilor administrative autonome. Programele organizate pentru obinerea statutului de manager public sunt programele prevzute de Ordonana de urgen a Guvernului nr. 56/2004 privind crearea statutului special al funcionarului public denumit manager public, aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 452/2004, cu modificrile i completrile ulterioare, precum i de Legea nr. 157/2004 privind instituirea bursei speciale a Guvernul Romaniei pentru formarea managerilor din sectorul public, cu modificrile ulterioare. Proba scris i interviul sunt notate cu un numr de puncte de la 1 la 100. Pentru promovarea concursului, candidatul trebuie s obin o medie general de cel puin 100 de puncte i peste 50 de puncte pentru fiecare etap. Participarea la etapa ulterioar este condiionat de obinerea unui punctaj minim de 50 de puncte la proba anterioar. Este declarat admis, i va fi numit n funcie, candidatul care a obinut cel mai mare punctaj dintre candidaii care au concurat pentru aceeai funcie public.
7 6

38

Perioada de stagiu are ca obiect confirmarea aptitudinilor profesionale ale funcionarilor publici debutani n ndeplinirea atribuiilor i responsabilitilor unei funcii publice, formarea lor practic, nsuirea specificului activitii autoritii sau instituiei publice n cadrul creia i desfoar activitatea, precum i a exigenelor administraiei publice. Durata perioadei de stagiu este de: 12 luni - funcionarii publici de execuie - din clasa I; 8 luni - funcionarii publici de execuie - din clasa a II-a; 6 luni - funcionarii publici de execuie - din clasa a III-a. Pe parcursul perioadei de stagiu, activitatea funcionarului public debutant se desfoar sub ndrumarea unui funcionar public definitiv, de regul din cadrul aceluiai compartiment, denumit ndrumtor. La terminarea perioadei de stagiu, pe baza rezultatului evalurii realizate, funcionarul public debutant va fi: numit funcionar public de execuie definitiv n clasa corespunztoare studiilor absolvite, n funciile publice stabilite anterior, n gradul profesional asistent; eliberat din funcia public, n cazul n care a obinut la evaluarea activitii calificativul necorespunztor. Numirea funcionarilor publici Numirea8 nalilor funcionari publici se face de ctre: a) Guvern, pentru funciile publice de: secretar general al Guvernului i secretar general adjunct al Guvernului; prefect; subprefect. b) primul-ministru, pentru funciile publice de: inspector guvernamental; secretar general din ministere i alte organe de specialitate ale administraiei publice centrale ; secretar general adjunct din ministere i alte organe de specialitate ale administraiei publice centrale; Numirea n funciile publice pentru care se organizeaz concurs de ctre ANFP se face prin actul administrativ emis de ctre conductorii autoritilor sau instituiilor publice din administraia public central i local, la propunerea ANFP. Numirea n funciile publice pentru care se organizeaz concurs de ctre autoritile i instituiile publice din administraia public central i local se face prin actul administrativ emis de ctre conductorii autoritilor i instituiilor publice din administraia public central i local.

Ca, de altfel, i ncetarea raporturilor de serviciu.

39

Actul administrativ de numire are forma scris i trebuie s conin: temeiul legal al numirii; numele funcionarului public; denumirea funciei publice; data de la care urmeaz s exercite funcia public; drepturile salariale; locul de desfurare a activitii. La intrarea n corpul funcionarilor publici, funcionarul public depune jurmntul de credin n termen de trei zile de la emiterea actului de numire n funcia public definitiv. Refuzul depunerii jurmntului se consemneaz n scris i atrage revocarea actului administrativ de numire n funcia public.

Cursul 5
DECIZIA SI PROCESUL DECIZIONAL

Decizia este momentul esenial, finalitatea oricrui proces de conducere. Ea se definete, n esen, prin hotrrea de a alege o anumit variant de aciune din mai multe posibile. Din aceast definiie rezult faptul c decizia implic: existena mai multor alternative pentru a putea face posibil alegerea; este rezultatul unui act deliberat, contient; urmrete un anumit scop; alegerea are efect asupra aciunii. Pentru ca o decizie s fie eficient trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: a. s fie fundamentat tiinific; b. s fie luat de organul sau persoana autorizat (care este investit cu acest drept); c. s fie luat la timp; s asigure operativitate i unitate de aciune;

40

d. s fie simpl i clar; e. s nu fie contradictorie.

4.1. Condiii ale elaborrii deciziei

Decizia implic aciuni i rezultate viitoare care nu pot fi ntotdeauna prevzute. Managerul se confrunt cu o mare varietate de probleme decizionale: de la cele cunoscute, structurate i bine definite la cele ambigue, nestructurate i nedefinite. n funcie de natura acestor probleme, condiiile n care se elaboreaz decizia sunt foarte diverse: condiii de certitudine, condiii de risc, condiii de incertitudine.

6.2. Tipologia deciziilor

Clasificarea deciziilor se poate face prin prisma mai multor criterii ns tipologizarea este relativ deoarece una i aceiai decizie poate fi ncadrat, din perspectiva fiecrui criteriu, n alt categorie. (a) Dup gradul de cunoatere a problemei i soluiilor alternative: decizii rutiniere; decizii adaptive; decizii inovative. Deciziile rutiniere apar ca rspuns la problemele bine definite i cunoscute (sau structurate). n condiiile contemporane majoritatea problemelor structurate sunt rezolvate cu ajutorul calculatoarelor sau roboilor. Deciziile adaptive se aplic, mai ales la problemele semistructurate. Se bazeaz pe compararea situaiei actuale cu altele asemntoare, manifestate n trecut. n aceast situaie, varianta aleas va fi ori identic cu una din deciziile trecute, ori adaptat la condiiile modificate ale noii situaii. Sunt de obicei decizii n condiii de risc. Deciziile inovative implic managerii n probleme ambigue i nedefinite care reprezint o ruptur cu trecutul (sunt decizii luate n condiii de incertitudine). (b) Dup natura condiiilor n care se elaboreaz, deciziile se grupeaz n: decizii n condiii de certitudine; decizii n condiii de risc; decizii n condiii de incertitudine. (c) Dup orizontul n timp la care se refer, deciziile pot fi: strategice care vizeaz un orizont larg de timp, se refer la probleme majore i influeneaz ansamblul activitii organizaiei sau principalele ei componente; tactice sunt acelea care acoper o perioad de timp de pn la un an, au ca obiect unele domenii importante ale organizaiei i influeneaz doar o parte a acestuia. Ele concretizeaz deciziile strategice. curente sunt foarte frecvente, vizeaz un interval scurt de timp i privesc un domeniu restrns al organizaiei. (d) Dup numrul participanilor la elaborarea deciziilor deosebim: 41

decizii unipersonale fundamentate i elaborate de o singur persoan decizii de grup sunt rodul conlucrrii mai multor persoane (e) Dup numrul criteriilor decizionale, deciziile pot fi clasificate n: unicriteriale presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu (de pild costul, profitul etc.) multicriteriale alternativele se compar prin raportarea la dou sau mai multe criterii
4.2.. Procesul decizional

n mecanismul decizional sunt implicate urmtoarele elemente: 1. decidentul (singular sau de grup) 2. obiectivul (scopurile) urmrit a se realiza prin adoptarea unui anumit curs de aciune 3. variantele (strategiile, alternativele) 4. mulimea criteriilor de apreciere a variantelor

4.3. Instrumente decizionale

a) Instrumente folosite n elaborarea deciziilor rutiniere Deciziile rutiniere sunt specifice problemelor cunoscute, bine definite i structurate. Ele se elaboreaz, de regul pe baza respectrii unor reguli i procedee standard, i prin modelarea matematic de tipul programrii liniare. Regulile i procedeele standard: Regula: precizeaz cursul de aciune ce trebuie urmat. Ea are menirea uniformizrii proceselor de elaborarea a deciziei i aciunilor managerilor pentru rezolvarea problemelor rutiniere. Procedeul standard: cuprinde o serie de reguli care trebuie urmate ntr-o anumit succesiune. Organizaiile cu structur birocratic sau management birocratic utilizeaz reguli i procedee standard (agenii guvernamentale, universiti, coli i chiar unele firme productive). Programarea liniar este operant mai ales n cazul deciziilor rutiniere referitoare la problemele structurate dar foarte complexe, cum ar fi programarea factorilor de fabricaie a unui produs, alocarea raional a materiilor prime i utilajelor pe secii, ateliere etc. Ea ajut managerii s determine cea mai bun alocare a resurselor (materiale, umane, financiare, temporale) pentru realizarea unui obiectiv cuantificabil. Condiiile care stau la baza utilizrii acestui model sunt urmtoarele: a. variabilele modelului trebuie s fie cuantificabile (n uniti naturale, valorice sau temporale); b. relaiile dintre variabile trebuie s fie liniare, adic o schimbare petrecut ntro anumit variabil provoac o modificare proporional n alt variabil; 42

c. relaiile dintre variabile trebuie exprimate sub form de ecuaii matematice; d. ecuaiile sunt nsoite de restriciile pe care trebuie s le respecte variabilele decizionale; e. variabilele i relaiile dintre ele sunt cunoscute i controlabile de ctre decident; f. trebuie maximizat sau minimizat un singur obiectiv cuantificabil. Dac numrul variabilelor i ecuaiilor implicate este foarte mare se utilizeaz calculatoarele electronice.

Deciziile adaptive
Cele mai cunoscute instrumente folosite sunt: punctul critic, matricea rezultatelor i arborele decizional. 1. Punctul critic (break-even) se utilizeaz n deciziile privind prognozarea profitului, controlul cheltuielilor i determinarea preului, precum i n unele decizii referitoare la investiii. El surprinde relaia dintre volumul produciei, pe de o parte, i nivelul costului, profitului i ncasrilor din vnzarea unui produs, sau a unui grup de produse, pe de alt parte. Datele modelului pot fi reale sau estimate. Elementele acestui instrument sunt: Costurile fixe, (indirecte sau convenional constante), adic acele elemente de cost care nu sunt influenate de dinamica produciei: chirii, impozite pe cldiri i terenuri, asigurri, salariile personalului administrativ, tehnic i de supraveghere, cheltuieli cu iluminatul, nclzitul cldirilor, amortismentul capitalului fix. Aceste elemente reprezint obligaii ce nu pot fi evitate de ctre organizaie. Costurile variabile (directe) sunt acele elemente care depind de volumul produciei i cuprind: salariile muncitorilor direct productivi, plata materiilor prime, materialelor, combustibililor, energiei pentru producie, cheltuieli cu ambalarea i transportul produselor finite. Costurile totale, respectiv suma costurilor fixe i variabile. ncasrile din vnzarea produselor sau venitul total (preul unitar multiplicat cu volumul vnzrilor). Profitul, calculat ca diferen ntre ncasrile din vnzarea produselor i costul total. Pierderile calculate ca diferen ntre costul total i ncasrile din vnzri (n cazul n care costul total depete ncasrile). Punctul critic, respectiv punctul n care costul total i ncasrile din vnzri sunt egale. Punctul critic este cel care marcheaz volumul produciei dincolo de care firma nregistreaz profit b) Instrumente de elaborare a deciziilor inovative Rezolvarea problemelor puin structurate i nestructurate presupune gndirea lateral care ncurajeaz identificarea i punerea unor noi probleme, i deci, gsirea

43

de noi soluii. n aceste cazuri se valorific creativitatea, abilitatea i capacitatea managerilor de a vizualiza, prevedea i genera idei noi.

Sistemele expert

Un sistem expert este un instrument complex prin care se stocheaz, se codific, se pune la dispoziia unui utilizator o expertiz uman de cea mai nalt specializare i se amplific aceast expertiz prin capacitatea de memorare i procesare a calculatorului. Un sistem expert este format din patru elemente: 1. Baza de cunotine - tot ceea ce nseamn erudiia, iscusina unui mare specialist. Ea este stocat sub form de reguli dac - atunci i de scenarii. 2. Baza de date cuprinde descrierea problemei studiate. Ea este alimentat de utilizator i permite sesizarea parametrilor problemei de rezolvat. 3. Motorul de inferen (procesorul) alege cunotinele i informaiile necesare rezolvrii problemei, pentru construirea unui raionament care s conduc la soluii. 4. Mediul sistemului, cuprinde dou module: a) modului interfa care achiziioneaz cunotine n vederea mbogirii sistemului; b) modului de explicare, care permite nespecialistului s urmreasc drumul logic al sistemului. Sistemele expert se aplic problemelor insolvabile prin algoritmi. Ele au, deci, capacitatea de autoadaptare la problemele inedite. Pentru deciziile inovative de grup, cele mai cunoscute instrumente sunt: modelul OSBORN sau metoda Brainstorming (a crui traducere acceptat este cea de asalt al ideilor) , Nominal Group Technique (NGT), reuniunea Phillips 66, tehnica Delphi, tehnica Panel, modelul Vroom Yetten Jago etc. Creativitatea i rolul ei pentru management Exist o serie de concluzii elaborate n urma cercetrilor de specialitate: fiecare om normal este un creator potenial; capacitatea de creaie a unui individ variaz ntre anumite limite; rutina i prejudecile diminueaz sau anuleaz capacitatea creatoare; aptitudinile creatoare se pot forma i dezvolta prin instruire; capacitatea creatoare se dezvolt mai bine ntr-un mediu social favorizant; capacitatea creatoare este stimulat de elemente motivaionale sau emoionale; cunoaterea metodelor de stimulare a creativitii favorizeaz producia creatoare a unei persoane. Toi oamenii se nasc cu potenial de creaie, dar acesta se pierde n procesul de cretere. La 5 ani, 90% din copii au potenial creativ, la 7 ani, 10% din copii, iar la 45 de ani 2% din oameni au acest potenial. Totui, peste 60% din marile realizri ale omenirii au fost date de oameni peste 60 de ani. Conceptul de creativitate, pentru a avea valoare pentru o organizaie, pentru un manager, trebuie s fie folositor n luarea deciziilor i n alte activiti ale

44

organizaiei. Procesul creativ trebuie focalizat spre rezolvarea problemelor organizaiei. Exist dou tehnici mai des folosite de stimulare a creativitii, i anume Brainstorming-ul i Sinectica, ns numrul variantelor tehnicilor creative este destul de mare. Brainstorming-ul este o tehnic folosit pentru stimularea creativitii, pentru gsirea unor idei, alternative noi i imaginative de rezolvare a unor probleme. Esena brainstormingului metod elaborat de Alex Osborn n 1939 const n separarea intenionat a actului imaginaiei de faza gndirii critice, obiective, raionale. De aici i-a dobndit oa alt denumire i anume cea de metod a evalurii amnate (de suspendare a evalurii). n fine, i s-a mai spus THE BIG YES (filosofia marelui DA), ntruct n prima faz se accept necondiionat toate ideile. Pentru aceasta, ase, pn la doisprezece indivizi sunt reunii pentru gsirea, dezvoltarea unor soluii la o problem. Sesiunea decurge ntr-o atmosfer amiabil i se recomand ca membrii alei s aib pregtiri diferite, pentru ca problema s fie analizat dintr-o varietate de perspective. Regulile de baz pentru o sesiune brainstorming sunt: 1. Participanii sunt ncurajai s propun idei chiar nstrunice, extreme (se urmrete cantitatea ideilor); 2. Participanii sunt ncurajai s dezvolte sugestiile fcute de ceilali. 3. Participanilor li se interzice criticarea ideilor celorlali; 4. ntlnirile trebuie nregistrate pentru pstrarea ideilor formulate; 5. edinele trebuie s dureze ntre 20 minute i o or pentru o eficien maxim. 6. Problema n discuii trebuie s fie rezolvabil. Scopul brainstormingului este stimularea gndirii libere prin nlturarea ameninrii inhibatoare a ridicolului. Brainstormingul este folosit n publicitate, reclam, dezvoltarea noilor produse i alte situaii decizionale complexe. Dei brainstormingul este cel mai adesea aplicat n cadrul grupurilor, unele cercetri sugereaz c brainstormingul individual poate fi chiar mai eficient.
Compania american Can a folosit tehnica edinelor de brainstorming pentru rezolvarea problemelor pe care le-au cauzat ratele nalte ale dobnzilor, inflaia i grava supercapitalizare. Compania a creat un grup de ase combatani care se ntlneau o dat pe sptmn pentru a dezvolta, a gsi variate soluii. Soluia lor final a fost s fie vndut partea din companie care se ocupa de hrtie (aproximativ 25% din companie) i s foloseasc banii pentru a achiziiona Companiile Asociate Madison (Associated Madison Companies), o companie de asigurri. Comisia a stabilit c pentru a rmne pe piaa puternic concurenial a hrtiei erau necesare investiii suplimentare de 1 miliard de dolari. Compania de asigurri pe de o parte, era profitabil fr a necesita fonduri adiionale. Prin brainstorming, a soluie unic ce poate nu s-ar fi adoptat niciodat, n alte condiii, a fost mbriat.

Sinectica nseamn a pune mpreun elemente diferite i irelevante. Metoda se mai numete i metoda GORDON (William Gordon a aplicat-o civa ani la mai multe firme din America). Este o variant a brainstormingului. Grupul este de minim 3 persoane i maxim 6, conduse de un lider care lucreaz fa n fa cu un specialist, ceilali membrii fiind pe lateral.

45

Membrii sunt de specializri diferite i temperamente diferite (se recomand 1 economist, 1 sociolog, 1 fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist etc.- dup natura problemei n discuie).

S Sinectica se bazeaz pe urmtoarele postulate: - existena mai multor faze n procesul de creaie, stri psihologice succesive; - cunoaterea acestor stri i faze permite creterea puterii creatoare a individului sau a grupului; - aspectele emoionale i iraionale sunt considerate mai importante dect aspectele intelectuale i raionale. Sinectica acord o mare importan strilor psihologice ale cercettorului, n special elementul euforic constatat la ntrezrirea unei soluii. n procesul de creaie Sinectica utilizeaz urmtoarele mecanisme operaionale: 1 transformarea neobinuitului i noului n elemente familiare prin plasarea problemei noi ntr-un cadru cunoscut; 2 transformarea elementelor familiare n elemente neobinuite prin schimbare, inversare, modificare. Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.) N.G.T. presupune o ntlnire formal a membrilor grupului decident, dar fiecare i expune ideile personale fr a fi influenat de restul grupului. Influena grupului este considerat un obstacol n discuiile deschise i n elaborarea deciziilor. 1. Fiecare membru aterne pe hrtie ideile lui n legtur cu problema discutat i soluiile ei timp de 10-15 minute. Membrii grupului nu se consult ntre ei. 2. Fiecare membru prezint grupului, cte o idee n fiecare rund de discuii. 3. Ideile sunt nregistrate, n ordinea expunerii, fr menionarea numelui celui ce le-a generat. 4. Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea i evaluarea lor. 5. Ideile sunt ordonate dup o scal a preferinelor fiecrui participant, decizia final fiind cea cu punctajul maxim. Tehnica Delphi Este asemntoare cu N.G.T., cu diferena c aici membrii nu se ntlnesc fa n fa pentru elaborarea deciziei. Dup identificarea problemei decizionale, membrii grupului sunt rugai s ofere soluii poteniale prin completarea unui chestionar. Rspunsurile la chestionare sunt comunicate membrilor, tot individual, dup care urmeaz o nou rund de discuii, i procesul continu pn cnd rspunsurile reflect consensul sau o soluie potenial a problemei.

46

Dac membrii grupului i exprim opiunea prin vot, soluia aleas va fi cea rezultat din nsumarea voturilor. Tehnica notrii ideilor din timpul somnului este o metod care se bazeaz pe premisa c imaginaia este eliberat n timpul somnului de orice constrngere sau inhibiie. n msura n care o persoan este preocupat de soluionarea unei probleme, este posibil ca o soluie deosebit s apar sub forma unor vise. Reuniunea Phillips 66 Este considerat tot o variant a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de aceasta permite consultarea mai multor echipe funcionale, formate din cte 6 persoane, numrul participanilor la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a cte 6 persoane). Elementele specifice acestei metode sunt: numrul persoanelor participante este mai mare de 12, structura i organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ 2 ore) i modul de desfurare n dou faze: discuia pe grupe i dezbaterea n plen. Concasajul este o tehnic recomandat de mai muli autori i const n spargerea problemei n elementele sale componente i nscrierea lor ntr-o matrice de analiz. Fiecare este supus unui ir de ntrebri nscrise ntr-o gril de cercetare (ntrebri de tipul cum? ce? de ce? cnd? unde? cine?). Prelucrarea rspunsurilor la aceste ntrebri pot genera noi alternative pentru componentele problemei astfel nct, prin recompunerea ntregului s rezulte soluii cu totul noi, inedite.

47

Cursul 6 METODE MODERNE DE CONDUCERE PREZENTARE GENERAL

I. Conducerea prin obiective (managementul prin obiective)

a) Generaliti:
Termenul de Management prin Obiective ( Management By Objectives - MBO) a fost lansat printre ali de Peter Drucker n anul 1950 pentru a accentua importana stabilirii obiectivelor att la nivelul ansamblului organizaiei, la nivelul diferitelor compartimente ale acesteia, ct i la nivelul fiecrui salariat. El a accentuat i elementul de autocontrol i responsabilitate al propriei activiti, prin propunerea unei strnse corelaii a recompenselor i sarcinilor raportate la gradul realizrii obiectivelor. Prin urmare, managementul prin obiective const, pe lng delimitarea obiectivelor( pn la salariai), i n sancionarea sau premierea acestora n funcie de obiectivul atins. Ca tehnic de msurare cantitativ a performanei, managementul prin obiective a nceput sa fie foarte cunoscut odat cu aplicarea lui de ctre managementul de top, chiar dac ulterior ea a fost formalizat n mai mare msur dect a dorit Drucker. Astfel MBO este definit ca sistem de conducere bazat pe proceduri i programe de determinare exact a sistemului de obiective al organizaiei( de la cele fundamentale, pn la cele specifice i individuale), ct i pe corelarea strns a sistemului de recompense i sanciuni cu nivelul ndeplinirii obiectivelor stabilite.Managementul prin obiective a fost generat de necesitatea ordonrii aciunilor i a realizrii unei diviziuni riguroase a muncii manageriale. Managementul prin Obictive poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i/sau saniunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Este cel mai frecvent sistem de conducere folosit. La baza conceperii MPO se afl premisa c eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o legtur strns ntre obiective rezultate recompense/sanciuni. MPO cuprinde, de regul, ansamblul activitilor firmei, de aceea are o structur complex, alctuit din ase componente, prezentate schematizat n figur:

48

a).Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate, specifice i individuale. b).Programele de aciune se stabilesc pentru fiecare sudiviziune organizatoric a firmei, constituit pe centre de cheltuieli i venituri i pentru ansamblul ntreprinderii. Se cuprind n programe: resursele umane, materiale, financiare necesare i aciunile. c).Calendarele de termene se elaboreaz pornind de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale, utilizndu-se principiul numrrii inverse (pentru asigurarea sincronizrii temporale). d).Bugetele (BVC-bugete de venituri i cheltuieli), elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric, permit determinarea precis a resurselor cheltuite i a rezultatelor obinute, i de aici, diferenierea corect a recompenselor i/sau sanciunilor. Sistemul de obiective

INSTRUCIUNI

Programele de aciuni

Calendare de termen

B.V.C.

Repertoare de metode

Elementele managementului prin obiective e).Suportul logistic al MPO l reprezint metodele utilizate att n munca de manager ct i n cea de execuie, cuprinse n repertoarele de metode. ntocmirea acestora nu se face mecanic, ci este un proces de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici, innd cont de caracteristicele obiectivelor. f).Instruciunile exprim concepia conducerii asupra modului de realizare a obiectivelor i trebuie s reflecte legislaia, s sintetizeze experiena firmei respective.

b) Procesul MBO comport parcurgerea n urmtoarele etape:

1. Stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii organizaiei presupune definirea la acest nivel a scopului, misiunii i a celor mai importante obiective ale organizaiei pentru domeniile cheie ale activitii acesteia. Peter Druker a identificat opt asemenea domenii: - profitabilitatea; - poziia pe pia i competitivitatea; - inovarea; - productivitatea muncii; - performanele lucrtorilor; - performana i pregtirea managerilor;

49

- resursele i materialele; - relaiile cu publicul; Aceste obiecte trebuie privite ca un punct de plecare n stabilirea ntregului lan de obiective, fiind modificabile pe parcurs. 2. Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale. De regul, fluxul stabilirii obiectivelor ncepe de la vnzare i producie, continund cu celelalte activiti. 3. Dup elaborarea sistemului de obiective se pot stabili celelalte componente ale managementului prin obiective. Se ine cont de ierarhia diferitelor categorii de obiective, a potenialului personalului disponibil i a celorlalte resurse existente. 4. Adaptarea subsistemelor decizional-informaional i structural ale firmei la cerinele realizrii obiectivelor. Decizional accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecrui centru de venituri i cheltuieli, concomitent cu precizarea delegrii de sarcini, competene i responsabiliti. Structural se reconcep posturi i funcii potrivit obiectivelor, ceea ce reclam modificri n descrierile de posturi i funcii, n regulamentul de ordine i funcionare (ROF) i organigrame. Informaional ntregul sistem trece pe principiul stabilirii abaterilor semnificative. 5. Urmrirea permanent a realizrii obiectivelor. Aceasta se realizeaz prin mecanismul de conexiune invers bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit n etapa precedent. 6. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. este o etap esenial din punct de vedere motivaional, condiionnd aplicarea viitoare a MPO. Din cele prezentate rezult complexitatea MPO i necesitatea aplicrii lui, dup unii specialiti, minim 5 ani, pentru a-i atinge pe deplin potenialul.

c) Avantajele i dezavantajele folosirii acestei metode de conducere:

Principalele avantaje oferite de MBO : - Minimizeaz caracterul oficial al relaiei conductor-subordonat, accentul cznd pe latura colegial; - Coreleaz pozitiv obiectivele, activitile de planificare i participarea salariailor la stabilirea obiectivelor pentru creterea motivaiei acestora; - Presupune ncurajarea unui stil de conducere democratic,participativ; - mbuntete comunicarea i nelegerea obiectivelor i a prioritilor de ctre compartimentele de munc; - mbuntete eficiena prin asumarea rspunderii asupra rezultatelor; - ncurajeaz iniiativa subordonailor; - Furnizeaz un feed-back negativ puternic, prin faptul c superiorii nu i las subordonaii s ia decizii singuri i invers, nici conductorii nu iau decizii fr consultarea subordonailor;

50

- Eficientizeaz utilizarea timpului managerilor prin reducerea timpului de supervizare i control,datorit autocontrolului ridicat i creterii gradului de motivare al personalului; - Evaluarea personalului este obiectiv si recompensarea acestuia se face n funcie de realizri. Este promovat propria iniiativ; - Conductorii nu vor fi numai degrevai de anumite sarcini, ci va fi mbuntit i identificarea cu obiectivele organizaiei. Dezavantajele folosirii exclusive a acestei metode: Acestea apar n momentul n care personalul nu se identific cu obiectivele organizaiei. Poate fi observat o presiune superioar asupra muncii. Efectele sunt datorate numeroaselor controale i accentului pus pe realizrile fizice. Principalele limite ale MBO sunt: - Posibila existen a unor subordonai care s prefere s ia ei decizii pentru care nu au competen; - Dificultatea crerii i meninerii unui climat de ncredere, de ntrajutorare i corectitudine (uneori necesitnd modificri de mentaliti i comportament greu de realizat);

Cursul 7

Managementul prin bugete (Sistemul de Conducere prin Bugete)

a) Generaliti
Termenul de buget provine din limba francez veche unde cuvntul bougette nseamn un sac mic sau pung de bani. Aceast terminologie a fost preluat de rile anglosaxone o dat cu cuceririle normande i de acolo s-a rspndit n toat lumea cu semnificaia lui financiar. (Buget: Plan in care se prevd veniturile i cheltuielile probabile ale unui stat, ale unei ntreprinderi, instituii, firme familii, persoane etc. pe o perioada de timp determinat, de regul un an.) Managementul prin bugete reprezint unul dintre cele mai intens utilizate sisteme de management ale ultimelor decenii. Rspndirea pe scara larg in organizaiile competitive de pretutindeni este posibil datorit caracteristicilor acestui sistem de management, prin intermediul cruia se asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitilor firmei si ale principalelor sale componente, procesuale si structurale, cu ajutorul bugetelor

Componenta de management al bugetelor suplinete o serie ntreag de operaiuni de definire, construire i calcul necesare bugetrii, de la ntocmirea propunerilor de buget i a fundamentrilor aferente, consolidarea bugetului la nivelul ntregii companii, corecia/rectificarea bugetului consolidat, pn la redistribuirea bugetului pe departamente sau defalcarea trimestrial i lunar a bugetului i urmrirea acestuia.

51

Bugetul se adreseaz unei arii de activitate a unitii pentru care se execut planificarea i ulterior urmrirea ncadrrii n plan. El reprezint o colecie de indicatori economici sau fizici i are drept scop impunerea unor anumite limite n desfurarea activitii, care permit ulterior controlul acesteia. Prin intermediul acestei componente se asigur controlul urmtoarelor procese: definirea structurilor bugetare peste activiti/proiecte i structur organizaional; realizarea ntregului flux bugetar; colectarea propunerilor de buget; consolidarea bugetului; redistribuirea acestuia n organizaie; defalcarea periodic a bugetelor locale redistribuite; nregistrarea realizrilor la buget; versionarea i pstrarea istoricului bugetelor, pentru a putea fi analizate variaiile, evoluiile i previzionarea urmtoarei perioade bugetare Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente, procesuale i structurale, prin bugete. Bugetul asigur, n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune i, n final, evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora. Premisele sistemelor de management prin bugete: - firma este divizat n centre de gestiune, la nivelul fiecruia fiind lansate bugete n care - sunt prevzute obiective, cheltuieli, venituri i rezultate; - obiectivele stabilite sunt predominant financiare; - managerii i executanii particip la dimensionarea bugetelor; - proiectarea unui sistem informaional centrat pe nregistrarea, transmiterea i analiza abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor; - adaptarea contabilitii generale i analitice la cerinele impuse de determinarea costurilor efective prin determinarea abaterilor de la costurile normate; - proiectarea unor mecanisme de decontare ntre centrele de gestiune, care s evidenieze contribuia fiecruia la realizarea obiectivelor.

b) Etapele de implementare a managementului prin bugete:

1. delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (de exemplu la nivelul unor compartimente sau grupe de compartimente ale firmei). 2. elaborarea i fundamentarea bugetelor cu dimensionarea valoric pentru fiecare centru de gestiune a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i resurselor conform modelului din tabel.

52

3. lansarea bugetelor pe centre de gestiune; 4. execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor; 5. decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor; calculul costului efectiv al produciei i produselor; 6. evaluarea activitilor centrelor de gestiune (depistarea punctelor forte i a punctelor slabe). Bugetul centrului de gestiune ( exemplu cadru): Nr. Specificaie U.M. Nivel Nivel crt. bugetat realizat Obiective 1. Producia fizic 2. Producia fabricat mii lei 3. Numr salariai nr. 4. Fond de salarii mii lei 5. Productivitate lei/persoan 6. Salariu mediu lei/persoan 7. Costuri mii lei 8. Costul unei ore de Lei funcionare Cheltuieli mii lei Venituri mii lei 1. Producia fabricat mii lei 2. Producia mii lei neterminat 3. Producia decontat mii lei altor centre de gestiune Rezultatele mii lei 1. Profit mii lei 2. Pierdere mii lei

c) Avantajele i dezavantajele folosirii acestei metode de conducere:

Avantajele metodei: - asigur o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale firmei, pe fondul evidenierii clare si corecte a contribuiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale; - sunt create premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional si motivaional adecvat participrii active si efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor; - integrarea managementului prin bugete n sistemul managementului prin obiective amplifica apreciabil rolul managerial si motivtional al bugetelor.

53

Dezavantaje: (Limite ale utilizarii managementului prin bugete): -dificultatea adoptarii sistemului informaional adecvat; - punerea n practica a sistemului de management prin bugete este conditionat de existenta urmatoarelor premise: - proiectarea unor structuri organizatorice care sa permit delimitarea clara a atribuiilor, responsabilitilor si competentelor pentru fiecare ealon organizatoric al firmei, o planificare riguroasa a obiectivelor, a modalitilor de realizare, a resurselor si termenelor; - crearea condiiilor organizatorice si motivaionale de participare activ si efectiv a managerilor i executanilor la dimensionarea bugetelor; - proiectarea unor mecanisme eficace de decontare intre centrele de gestiune, care s evidenieze cat mai fidel contribuia fiecruia la realizarea obiectivelor.

54

Cursul 8 . Managementul prin proiecte (conducerea pe baz de proiecte)

a) Generaliti :
Managementul de proiect este cel mai adesea n responsabilitatea unui manager de proiect. Acesta trebuie sa asigure derularea proiectului in parametrii stabilii, pentru a respecta condiiile contractuale stabilite de clieni sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aib caliti excepionale de lider, pentru a nelege proiectul in ntregimea sa, de la nceput pana la sfrit, de a conduce, organiza, coordona si controla resursele si echipele de lucru. Managerul de proiect trebuie sa aib abiliti de comunicare interpersonal puternice, sa fie familiarizat cu activitile din fiecare secie sau departament, i trebuie s posede cunotine generale despre tehnologia utilizat, cu excepia cazului n care proiectul este din domeniul cercetrii si dezvoltrii. managerul de proiect nu trebuie sa se implice direct in activitile tehnice, ntruct astfel ar nceta sa mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician. Totui managerul de proiect trebuie s fie un foarte bun specialist n domeniul respectiv, deoarece o mare parte a deciziilor, sunt de specialitate i nu de management. Managementul prin proiecte reprezint un sistem de conducere aplicabil pe o perioad limitat, de regul civa ani, n vederea rezolvrii unei probleme complexe, dar definite precis, care implic aportul mai multor specialiti din subdiviziuni organizatorice definite, integrai temporar ntr-o structur autonom a proiectului respectiv. Prin proiect se desemneaz un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat.

b) Caracteristicile unui proiect i etapele managementului prin proiecte :

b1.Caracteristicile unui proiect n accepia acestui sistem de conducere, sunt: - rezultatul final al proiectului este obinerea unei uniti de produs sau a unui numr redus de uniti de produs deosebit de complex; - relaiile de vnzare, sunt deosebite, pentru c exist doar un cumprtor, deci un sigur beneficiar final; - materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc. folosite sunt foarte diversificate; - dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu, diferit de activitatea curent; - realizarea proiectului fiind temporar, se dorete reducerea la maxim a duratei sale de realizare. 55

- realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri organizatorice specifice, precum i stabilirea ex ante a operaiilor i a termenelor de execuie; Dup caracteristicile organizaionale principale, se divide n trei categorii: 1. Management pe baz de proiect cu responsabilitate individual. O singur persoan are ntreaga responsabilitate i realizeaz coordonarea activitilor. Ca avantaje reducerea la minim a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei muncitorilor i specialitilor firmei. Ca dezavantaje personalul pus la dispoziie i compartimentele nu sunt totdeauna de calitatea corespunztoare; n plus, personalul nu este absolvit de sarcinile anterioare astfel nct nu se implic suficient n sarcinile aferente proiectului. 2. Management pe baz de proiect cu stat major Dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de acest proiect.. 3. Management pe baz de proiect mixt este o mbinare a precedentelor tipuri de

management prin proiecte.

Persoana care ocup postul de manager de proiect trebuie s posede o capacitate decizional deosebit, dublat de abilitatea ridicat n ntreinerea unor bune relaii umane, pentru munca n echip n condiii deosebite. Aceste condiii deosebite se refer la: - instabilitatea organizatoric, ntruct att managerul de proiect, ct i subordonaii si ocup posturi cu caracter temporar; - ritmul rapid al succedrii deciziilor, unele unice i imprevizibile; - implicaii mari i cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective; strile tensionale ce apar ntre personalul integrat n proiect i ceilali angajai ai firmei. b.2.Etapele managementului prin proiecte: - Definirea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului n relatiile cu
componentele structurale formale; fundamentarea modalitilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate; precizarea termenelor intermediare i finale evaluarea si controlul riscurilor);

- Desemnarea conductorului de proiect; - Stabilirea echipei de proiect; - Alegerea variantei organizatorice; - Elaborarea bugetului proiectului; - Precizarea modalitilor de control (efectuarea controlului ncadrrii in costuri si in termenele de realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derulrii proiectului si evaluarea finala; generarea coreciilor);

- Realizarea proiectului; - Finalizarea proiectului; - Dizolvarea echipei de proiect. Utilizarea managementului prin proiecte se recomanda: * Cnd organizaiile sunt confruntate cu probleme extrem de complexe, avnd un caracter strategic si inovaional marcat; * Cnd se urmrete fundamentarea variata a soluiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea de specialiti cu pregtire eterogena, recrutai att din compartimentele 56

funcionale si operaionale ale firmei, cat si din afara acesteia; * Cnd se urmrete scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte ce constituie locul comun al unor provocri complexe, de amploare. Specialitii n managementul prin proiecte ocup n prezent poziii din ce in ce mai importante in toate marile industrii mondiale: industria constructiilor aerospatiale, industria de automobile, constructii navale, constructii civile si instalaii militare, telecomunicatii si tehnologia informatiei, servicii financiare, industria farmaceutica si a serviciilor de sanatate, cercetare-dezvoltare, invatamant, administraie public etc.

c) Avantajele i dezavantajele folosirii acestei metode de conducere:

Avantajele utilizrii managementului prin proiecte: - posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare; - promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaza schimbarea si eficienta organizationala; - facilitarea contactelor de specialitate intre componentii echipei de proiect si ceilalti specialisti ai organizatiei; - crearea unor premise favorabile formarii managerilor profesionisti. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte: - apariia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor implicai n realizarea proiectului; - apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte; - apariia unor situaii conflictuale ntre compartimentele implicate in realizarea proiectului i cele neimplicate n proiect.

57

Cursul 9 Managementul prin sisteme (conducerea pe baz sistemic)

IV. Managementul prin sisteme (MPS )

a) Generaliti :
Definiie. Reprezint un sistem de conducere care const n modelarea principalelor activiti ale organizaiei i luarea deciziilor la diferitele nivele de conducere n funcie de concluziile relevante furnizate de aceste modele. MPS are urmtoarele trsturi: abordeaz organizaia ca un tot unitar, cu autonomie funcional, personalitate juridic, fonduri, cu intrri proprii, cu ieiri necesare mediului; asigur semiindependena subsistemelor, care sunt legate de obiectivele fundamentale i particip la adoptarea i execuia deciziilor; urmrete dou rezultate: integrarea tuturor resurselor n cadrul unui sistem orientat spre atingerea unor obiective; reglarea sistemului respectiv pentru obinerea unor rezultate mai eficiente; folosete instrumentarul matematic, tehnica electronic de calcul i solicit extinderea sistemelor informatice.

b) Etapele de implementare a managementului prin sisteme:

c) Avantajele i dezavantajele folosirii acestei metode de conducere:

Avantajele aplicrii MPS sunt cele ale abordrii sistemice n general (viziune integratoare, tratarea corelativ a componentelor, urmrirea flexibilitii i adaptabilitii sistemului etc.).

58

Dezavantajele aplicrii MPS constau n imposibilitatea cuantificrii tuturor elementelor care exprim funcionarea unui sistem, precum i n dificultile definirii cu precizie a interferenelor dintre subsisteme. Fa de aceste 4 metode clasice de conducere, dotrina n domenu mai evideniaz i urmtoarele metode :

Managementul prin consens (MPC) Definiie: Reprezint sistemul de conducere n cadrul cruia deciziile se iau pe baz de acord unanim, problemele abordate dezbtndu-se la diferite nivele ale organizaiei pn se ajunge la unitate de vederi cu privire la soluionarea lor, dup care se adopt deciziile respective. Managementul prin inovare (MPI) Definiie. Reprezint un sistem de conducere modern, dinamic, care se bazeaz pe atitudinea receptiv conducerii la inovri, axat pe stabilirea i aplicarea consecvent a unor strategii inovaionale. Managementul pe produs (MPPr) Definiie. Reprezint un sistem de conducere, caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti privind fabricarea i comercializarea unui produs sau a unei familii de produse, cu pondere semnificativ n producia firmei unui manager, direct rspunztor de realizarea numai a acelui produs.

59

Cursul 10

MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE FORMARE

Procesul de formare se realizeaz pornind nu numai de la nevoile individuale ci i de la nevoile angajatorilor, definite la nivel naional sau sectorial i preluate de furnizorii de formare, precum i de la cererea de formare exprimat pe piaa forei de munc. Aceste nevoi precum i cererea de formare sunt identificate, de ctre expertul n formare, prin diferite metode i instrumente specifice. Totodat, programele de formare trebuie promovate pe piaa programelor de formare n vederea informrii i atragerii clienilor i beneficiarilor. n conceperea programelor de formare se va ine cont de standarde, competene , calificri. Cadru de referin comun pentru dezvoltarea unitar a calificrilor profesionale n Romnia n concordan cu principiile i instrumentele Cadrului European al Calificrilor Cadrul naional al calificrilor definete structura calificrilor i asigur recunoaterea naional a calificrilor obinute prin formarea profesional iniial i continu, pe cale formal, nonformal i informal. Existena unui cadrul naional al calificrilor i ajut pe cei care nva s ia decizii n cunotin de cauz privind planificarea carierei i faciliteaz evoluia profesional, n perspectiva nvrii pe tot parcursul vieii. Cadrul European al Calificrilor (document consultativ) reprezint un document de referin pentru Cadrul naional al calificrilor profesionale (CNCP) n Romnia. Cadrul naional al calificrilor profesionale n Romnia se bazeaz pe parteneriatul tuturor actorilor implicai n crearea i implementarea lui, la diferite niveluri decizionale i are ca scop asigurarea unei mai mari coerene i clariti domeniului calificrilor profesionale astfel nct acestea s fie elaborate i furnizate n condiii relevante pentru piaa muncii. Elementele principale ale CNCP sunt: Un set de niveluri de referin care descriu tipurile de competene ale diferitelor calificri Instrumente existente la dispoziia persoanelor care se formeaz i care s permit reflectarea creditelor transferabile i de acumulare n perspectiva nvrii pe tot parcursul vieii

60

 Un set de principii i proceduri comune care s ndrume partenerii care elaboreaz i implementeaz calificrile, la diferite niveluri decizionale, n scopul asigurrii calitii, validrii, certificrii, orientrii i consilierii, etc CNCP utilizeaz o serie de concepte care se refer la: nvare- este un proces cumulativ prin care o persoan asimileaz gradual noiuni din ce n ce mai complexe i abstracte (concepte, categorii i tipuri de comportament sau modele) i/sau dobndete deprinderi i competene generale. Acest proces se desfoar n context informal, de exemplu prin activiti recreative, precum i n contexte de nvare formal care includ i locul de munc. 9 Rezultate al nvrii - Setul de cunotine, deprinderi i/sau competene pe care o persoan le-a dobndit sau este capabil s le demonstreze dup finalizarea procesului de nvare. Rezultatele nvrii sunt declaraiile privitoare la ceea ce se ateapt ca o persoan s tie, s neleag i/sau s fie capabil s fac la sfritul unei perioade de studiu. 10 Competena include: i) competene cognitive care vizeaz utilizarea teoriei i a conceptelor, precum i a capacitilor de cunoatere dobndite tacit i informal prin experien; ii) competene funcionale (deprinderi sau capaciti de utilizare a cunotinelor ntr-o situaie de munc dat), acele sarcini pe care o persoan trebuie s fie capabil s le fac atunci cnd acioneaz ntr-un anumit domeniu de activitate, context de nvare sau activitate social; iii) competene personale care vizeaz capacitatea adoptrii unei atitudini i/sau comportament adecvat ntr-o situaie particular; iv) competene etice care presupun demonstrarea anumitor valori personale i profesionale 11 . Calificare 12 - este dobndit atunci cnd un organism abilitat constat c nivelul de nvare la care a ajuns o persoan a atins un anumit standard al capacitilor de cunoatere, deprinderilor i competenelor generale. Standardul rezultatelor nvrii este confirmat prin intermediul unui proces de evaluare sau prin finalizarea cu succes a unui program de studiu. nvarea i evaluarea n vederea obinerii unei calificri se pot realiza printr-un program de studiu i/sau prin experiena la locul de munc. O calificare confer recunoaterea oficial a valorii rezultatelor nvrii pentru piaa muncii, precum i pentru educaia i formarea profesional continu. O calificare confer un drept legal de a practica o ocupaie/meserie/profesie 13 . Cadrul naional al calificrilor - un instrument pentru dezvoltarea i clasificarea calificrilor n concordan cu un set de criterii specifice nivelurilor de nvare
Document de lucru al Comisiei Europene: Un posibil Cadru European al Calificrilor n perspectiva nvrii pe parcursul ntregii viei- 8.07.2005 10 Idem 1 11 Idem 1 12 Calificarea profesional este un ansamblu de cunotine, deprinderi i atitudini care permit unei persoane s desfoare o activitate profesional ntr-un anumit domeniu (n conformitate cu terminologia SR 13405)definiie preluat n documentele programului Phare TVET. 13 Idem 1
9

61

dobndite. Cadrul calificrilor cuprinde toate rezultatele nvrii independent de rutele de nvare. Cadrul Naional al Calificrilor din Romnia creeaz premizele pentru mbuntirea calitii, accesibilitii, a legturilor i recunoaterii calificrilor pe piaa muncii, n Romnia i la nivel internaional 14 . Pentru asigurarea relevanei calificrilor, acestea sunt dezvoltate pe baza analizelor ocupaionale al cror rezultat sunt standardele ocupaionale. Standardele ocupaionale sunt realizate prin consultarea i n parteneriat cu factorii interesai i validate ulterior de Comitetele sectoriale, pentru fiecare sector economic. Analiza ocupaional relev competenele specifice precum i gradul de complexitate, autonomie i responsabilitate al unei ocupaii care determin ncadrarea acesteia ntr-un anumit nivel de calificare. Prin agregarea competenelor specifice mai multor ocupaii ale unui sector economic sau ale unor sectoare economice conexe se obin unitile de competene specifice unei calificri. Formarea profesional bazat pe calificri are avantajul asigurrii unor competene care s rspund mai bine cerinelor dinamice ale pieei muncii i permite o mai mare flexibilitate a persoanelor pe aceast pia. Unitile de competene specifice unei calificri se descriu prin standardul de pregtire profesional care cuprinde: titlurile unitilor de competene; pentru fiecare unitate de competene sunt precizate urmtoarele: competenele specifice fiecrei uniti de competene: un set coerent de rezultate ale nvrii criterii de performan: descrierea elementelor semnificative ale rezultatelor de succes, descriere formulat printr-o propoziie de evaluare, care permite efectuarea unei aprecieri n ceea ce privete realizarea sau nerealizarea de ctre elevi a competenei precizri privind aplicabilitatea criteriilor de performan (condiii de aplicabilitate): specificaii privind diferitele situaii i contexte n care vor fi aplicate criteriile de performan probe de evaluare; precizare privind tipul de probe necesare pentru a demonstra ndeplinirea competenei nivel: o unitate de competen poate avea unul dintre cele cinci niveluri: Unu, Doi, Trei, Patru sau Cinci. numr credite: 1 credit este acordat pentru competene care sunt pretinse n mod rezonabil a fi obinute de ctre elev n cadrul a 60 ore de nvare; o unitate de competene poate avea ntre 0,5 i 2 credite Fiecrui calificri i sunt asociate : uniti de competene cheie uniti de competene tehnice generale
14

Idem 1

62

uniti de competene specializate

Unitile de competene cheie se refer la competene transferabile, pentru a sprijini integrarea pe piaa forei de munc, precum i includerea social.; ele sunt comune tuturor calificrilor specifice unui nivel de calificare. Unitile de competen tehnice generale au n vedere competenele care vizeaz cunotine privind principiile i contextul precum i practicile uzuale care se afl la baza mai multor calificri. Unitile de competen tehnice specializate cuprind competenele specifice legate de calificarea respectiv. Elaborarea/ revizuirea standardelor de pregtire profesional se realizeaz la iniiativa Comitetelor sectoriale i la propunerea angajatorilor, a furnizorilor de formare profesional (sistemul formal de educaie i formare profesional sau furnizori privai de formare profesional continu) sau a structurilor tripartite din domeniul ocuprii i formrii profesionale. Calificrile, odat elaborate, trebuie s fie validate, ceea ce presupune s fie confirmate de ctre factori externi recunoscui oficial i, mai important, s fie acceptate n practic de ctre angajatori. Validarea este procesul prin care se confirm activitile derulate pentru identificarea nevoilor de calificare i anume faptul c o calificare este necesar pentru ocupaiile respective. Deci, principalul rol al validrii ar trebui s fie confirmarea faptului c procesul de elaborare sau revizuire a calificrii a avut la baz nevoi identificate pe piaa muncii i c standardele au fost dezvoltate n concordan cu aceste nevoi. Validarea calificrilor este un proces transparent aflat n responsabilitatea Comitetele sectoriale coordonate de CNFPA n calitate de Autoritate Naional a Calificrilor. Pn la constituirea tuturor Comitetelor sectoriale validarea este efectuat de Comisii de validare constituite din reprezentani ai angajatorilor i ai formrii profesionale. Acestea au fost constituite cu consultarea partenerilor sociali i aprobate prin OMEdC nr. 4458 din 4 iulie 2005. Validarea unei calificri se face pentru o perioad definit. Comitetele sectoriale stabilesc cine trebuie s valideze calificrile n numele lor i anume: ntregul comitet la o ntlnire obinuit; un grup ales de comitet; preedintele sau alt membru delegat de comitet. Criteriile pentru validare au n vedere: a) dac exist nevoi reale pentru o calificare; b) dac s-au utilizat metode adecvate pentru a asigura corelarea standardelor de pregtire profesional cu cerinele pieei muncii c) dac Titlul propus i Nivelul stabilit exprim corect nivelul de competene i statusul profesional al absolvenilor; d) dac realizarea calificrii va permite accesul la oricare alte niveluri superioare ale calificrii respective;

63

e) f)

dac nu exist obstacole nerezonabile n calea obinerii calificrii; dac probele de evaluare sunt credibile pentru domeniul profesional respectiv

Aceste criterii sunt incluse ntr-un ghid de validare . Stadiul actual privind elementele CNCP n Romnia Niveluri de referin n prezent n Romnia exist 5 nivelurile de referin. Cele trei niveluri de calificare (1, 2 i 3), dintre cele 5 existente n Romnia, pentru care au fost elaborate Standarde de Pregtire Profesional se refer n mod explicit la sarcini cu un anumit grad de complexitate, autonomie i responsabilitate care trebuie ndeplinite de o persoan care deine o calificare. Scopul nivelurilor de referin este de a descrie clar i coerent tipurile de competene specifice calificrilor. Nivelurile actuale de referin din Romnia par s fie insuficiente ca numr datorit gradelor de complexitate ale calificrilor existente. n, pentru a respecta structura actual a nivelurilor dar i pentru a reflecta gradul diferit de complexitate, calificrile obinute prin nvmntul postliceal au fost ncadrate n nivelul 3 avansat. Instrumente de reflectare a creditelor transferabile i de acumulare Stadiul actual al dezvoltrii instrumentelor de reflectare a creditelor transferabile se refer la: construirea unitilor de competene cheie Comunicare n limb strin pornind de la Paaportul lingvistic care este parte component a Europass; introducerea creditelor acordate unitilor de competene componente ale calificrilor. Principii i proceduri comune Asigurarea calitii: descrierea calificrilor n termeni de rezultate ale nvrii; introducerea unor instrumente de asigurare a calitii n formarea profesional iniial (manualul de autoevaluare i manualul de inspecie) Certificarea bazat pe competene i recunoaterea nvrii dobndite n diferite programe i contexte de nvare Introducerea competenelor cheie n descrierea calificrilor 2.1. Analiza nevoilor organizaionale de formare Analiza SWOT este o tehnic prin care se pot identifica punctele tari i punctele slabe i se pot examina oportunitile i ameninrile unui proiect, ale unei aciuni etc. Punctele tari - acestea in de potenialul de formare al organizaiei. Reprezint calitile, avantajele, aspectele pozitive, tangibile i intangibile, ale firmei. Punctele slabe - acestea in tot de capacitile organizaiei. Reprezint slbiciunile organizaiei , defectele, ariile de vulnerabilitate; acestea scad valoarea

64

 Oportunitile - acestea se refer la factori din exteriorul organizaiei, la conjuncturile exterioare pozitive care pot avantaja, pot favoriza activitatea i de care organizaia beneficia. Ameninrile - acestea se refer tot la factori din afara organizaiei care pot constitui conjuncturile negative pentru activitatea sa. Culegerea de culegerea informaiilor privind nevoile de formare Cele mai cunoscute metode de culegerea informaiilor privind nivelul actual al performanei angajailor sunt: Sondajele de opinie Chestionarele Interviurile Programele regulate de evaluare a performanelor Rapoartele de trening Feedback-ul de la manageri Focus grupurile, etc. n alegerea metodei se va ine cont de: Timpul solicitat de fiecare metod; Costul aplicrii metodei; Accesul la informaii. 2.1.2. Marketing-ul activitilor de formare Descriere Procesul de formare se realizeaz pornind nu numai de la nevoile individuale ci i de la nevoile angajatorilor, definite la nivel naional sau sectorial i preluate de furnizorii de formare, precum i la cererea de formare exprimat pe piaa forei de munc. Aceste nevoi precum i cererea de formare sunt identificate, de ctre expertul n formare, prin diferite metode i instrumente specifice. Totodat programele de formare trebuie promovate pe piaa programelor de formare n vederea informrii i atragerii clienilor i beneficiarilor. 2.2. Metodologia proiectrii programelor de formare Metodologia acceptat privind derivarea scopurilor i obiectivelor formrii este cea recomandat de ctre CNFPA sau orice alt metodologie folosit la nivel naional sau internaional alegerea metodologiei de derivare fiind justificat de ctre formator. Metodologia de autorizare a furnizorilor de formare Autorizarea se solicit de ctre furnizorii de formare profesional care organizeaz programe de formare profesional finalizate cu certificate de calificare sau de absolvire cu recunoatere naional; Autorizarea se realizeaz de ctre comisiile de autorizare judeene, respectiv a municipiului Bucureti.

65

Autorizarea se realizeaz pe o perioada de 4 ani pentru fiecare program de formare profesional organizat pentru o calificare, o ocupaie, o grupare de competene sau o competen cheie. Se autorizeaz fiecare tip de program n parte. Excepie: furnizorii autorizai pentru un program de calificare pot organiza programe de iniiere pentru calificarea respectiv n baza aceleiai autorizaii.

Proiectarea programelor de formare

Se realizeaz utiliznd standardele ocupaionale. Standardul ocupaional este elaborat sub ndrumarea Consiliului Naional de Formare Profesional a Adulilor (CNFPA) i este documentul valabil la nivel naional care descrie toate unitile de competen specifice calificrii dorite, pe scurt, ce cunotine trebuie s posede o persoan calificat s practice acea profesie. A fi competent ntr-o ocupaie nseamn: a aplica cunotine de specialitate, a folosi deprinderi specifice, a analiza i a lua decizii, a folosi creativitatea, a lucra cu alii ca membru al unei echipe, a comunica eficient, adaptabilitate la mediul de munc specific, a face fa situaiilor neprevzute. Competenta profesionala este capacitatea unei persoane de a utiliza cunotine teoretice, deprinderi practice si atitudini specifice pentru a realiza activitile cerute la locul de munca. A fi competent ntr-o ocupaie presupune: . a aplica cunotinele tehnice de specialitate . a analiza si a lua decizii . a folosii creativitatea . a lucra mpreuna cu alii ca membru ntr-o echipa . a comunica eficient . a se adapta mediului de munca . a face fata situaiilor neprevzute Unitile de competene specifice unei calificri se descriu prin standardul de pregtire profesional (vezi Cadrul naional al calificrilor profesionale n Romnia) Exemplu: Unitile de competen pentru calificarea Contabil. Standardul pentru calificarea Contabil are urmtoarea structur: a) Uniti de competen fundamentale (competene transferabile)

UNITATEA DE COMPETEN 1 Comunicarea interpersonal Descriere: Unitatea descrie competena necesar contabilului pentru comunicarea eficient cu grupul de munc din care face parte i cu reprezentanii instituiilor cu care acesta intr n contact. UNITATEA DE COMPETEN 2 Lucrul n echip Descriere: Unitatea descrie competena contabilului referitoare la identificarea rolului individual n cadrul echipei, mai precis, cunoaterea sarcinilor i responsabilitilor ce-i revin i implicarea personal n realizarea obiectivelor colectivului de munc.

66

b) Uniti de competen generale (comune tuturor ocupaiilor dintr-un domeniu de activitate) UNITATEA DE COMPETEN 3 Dezvoltarea profesional Descriere: Unitatea descrie competena contabilului privind identificarea nevoilor personale de instruire i stabilirea modalitilor de realizare a dezvoltrii profesionale. UNITATEA DE COMPETEN 4 Planificarea activitii proprii Descriere: Unitatea descrie competena necesar contabilului n vederea organizrii eficiente a activitii. UNITATEA DE COMPETEN 5 Gestionarea i arhivarea documentelor Descriere: Unitatea descrie competena necesar contabilului unitii patrimoniale n vederea organizrii raionale a gestionrii documentelor contabile. c) Uniti de competen specifice ocupaiei

UNITATEA DE COMPETEN 6 Utilizarea PC Descriere: Unitatea descrie competena necesar contabilului de a utiliza calculatorul n domeniul su de activitate. UNITATEA DE COMPETEN 7 ntocmirea/completarea documentelor primare Descriere: Unitatea descrie competena necesar contabilului pentru ntocmirea i completarea documentelor contabile primare i verificarea acestora. UNITATEA DE COMPETEN 8 Contarea operaiunilor patrimoniale Descriere: Unitatea descrie competena necesar contabilului pentru analiza contabil a documentelor primare colectate, identificarea elementelor i operaiunilor patrimoniale, pentru contarea acestora i pentru conceperea articolului contabil. UNITATEA DE COMPETEN 9 Efectuarea de calcule specifice Descriere: Unitatea descrie competena necesar contabilului n vederea stabilirii tipului de calcule necesare, a formulei de calcul de aplicat i efectuarea calculelor contabile specifice UNITATEA DE COMPETEN 10 Completarea registrelor contabile Descriere: Unitatea descrie competena necesar contabilului pentru pregtirea registrelor contabile i completarea acestora n conformitate cu precizrile legale n vigoare. UNITATEA DE COMPETEN 11 ntocmirea balanei de verificare Descriere:Unitatea descrie competena contabilului pentru colectarea datelor necesare ntocmirii balanei de verificare, completarea i verificarea acesteia. UNITATEA DE COMPETEN 12 Evaluarea patrimonial Descriere: Unitatea descrie competena necesar contabilului pentru organizarea procesului de evaluare a elementelor patrimoniale sau al ntregului patrimoniu al unitii. UNITATEA DE COMPETEN 13 ntocmirea bilanului contabil Descriere: Unitatea descrie competena necesar contabilului pentru colectarea datelor necesare, ntocmirea bilanului contabil, verificarea corelaiilor bilaniere i ntocmirea anexelor la bilan cu reflectarea situaiei economice reale a unitii patrimoniale. UNITATEA DE COMPETEN 14 Transmiterea documentelor specifice

67

Descriere: Unitatea descrie competena necesar contabilului privind transmiterea documentelor specifice, att n interiorul unitii patrimoniale, ct i n exteriorul acesteia.

Etape n elaborarea unui program de formare

Stabilirea obiectivului general al programului de formare Identificarea obiectivelor de referin Elaborarea coninutului programului de formare Pregtirea activitilor de nvare Alegerea modalitilor de formare Elaborarea ofertei de formare. Programul de formare poate avea forme diferite: Un plan de formare foarte amnunit structurat; O strategie flexibil de formare. Obligatoriu: s duc la dobndirea competenelor menionate n standard. 2.2.1. Scopuri i obiective Scopurile i obiectivele programului de formare vor fi definite pornind de la normele legale n vigoare i de la practicile existente n organizaia respectiv. Scopul i obiectivele programului de formare vor fi derivate din diferite componente ale standardelor ocupaionale. Scopul i obiectivele programului de formare vor fi adecvate la nevoile identificate i la caracteristicile individuale ale participanilor la formare. Obiectivele programului de formare vor fi adaptate la cererea de formare formulat de participanii la formare, de furnizorul de formare i, dac este cazul, de beneficiarul formrii. Scopul i obiectivele programului de formare vor fi adecvate nevoilor de formare identificate la nivel sectorial. Stabilirea obiectivului general al programului de formare
La nivelul programului de formare, se opereaz cu obiective generale i obiective specifice, concrete, adic cu enunuri de un anumit grad de generalizare, limitate la coninutul particular al unitii de formare. Obiectivului general al programului de formare se refer

la ceea ce dorim s furnizm participantului.

Fiecare unitate de nvare i are obiectivul su major adic propriul ei scop. Obiectivele unei sesiuni de formare deriv din scop, cu delimitrile de vigoare. n proiectarea unei uniti de nvare prima etap o constituie definirea cu claritate i ct mai mult precizie a scopului i obiectivelor de urmrit n cadrul acesteia. Diferena dintre scop i obiective const n aceea c scopul indic n linii mari, ceea ce trebuie neaprat realizat pn la sfritul leciei, iar obiectivele sunt enunuri care descriu rezultatele concrete, planificate, ce se ateapt de la cursani i care, dac vor fi atinse, vor asigura ndeplinirea scopului n ansamblul lui. Obiectivele constituie elemente mai limitate dect scopurile. Marea majoritate a acestora se exprim prin modificri cantitative, precise, concrete, imediate i uor verificabile n comportamentul sau conduita cursantului.

68

Cert este c o bun parte din obiectivele instruirii pot avea un caracter operaional, iar din subsumarea achiziiilor cantitative pe care acestea le prefigureaz vor rezulta modificrile calitative, educaionale sau formative, transformri n conduita cursanilor, obiective pe termen lung, realizabile n timp, pe parcursul sesiunilor de formare. n raport cu lecia, comportamentele observabile i msurabile sunt finale sau terminale, ele enun, ntr-o form relativ specific rezultatele nvrii, precizeaz ceea ce cursanii trebuie s tie la sfritul unei secvene de nvare. n baza analizei amnunite a uneia i aceluiai coninut, al unuia i aceluiai scop al pregtirii se pot prevedea mai multe obiective concrete de atins, fr a exclude i posibilitatea ca anumite uniti de nvare s aib doar un singur obiectiv care poate reprezenta el nsui o singur capacitate. Un obiectiv corect formulat prezint trei-patru i cinci caracteristici eseniale, care introduc i o anumit ordine n metodologia definirii operaionale a obiectivelor i anume: a) Obiectivul este ntotdeauna exprimat n funcie de subiect; b) Obiectivul este ntotdeauna specific, adic descrie o anumit modificare concret, observabil de comportament; c) Dac este cazul, obiectivul descrie rezultatul nvrii n termenii performanei observabile i msurabile; d) Obiectivul precizeaz, eventual, condiiile specifice n care se va manifesta comportamentul; e) Obiectivul precizeaz, dac este cazul, criteriile performanei acceptabile sau nivelul realizrii: Obiectivele corect exprimate: - sunt exprimate n funcie de subiect - sunt concrete - performative (msurabile) - descriu condiiile i nivelul realizrii lor n formularea obiectivelor trebuie s se aib grij ca acestea s indice ceea ce urmeaz s fac cursanii. Formularea obiectivelor trebuie fcut astfel nct acestea s descrie ceea ce se ateapt s fac cei ce nva, a ceea ce vor avea de efectuat, adic a comportamentelor finale, concrete, a aciunilor de ndeplinit la sfritul formrii. Mai exact, exprimarea obiectivului va pune accentul nu pe ceea ce vor ti cursanii dup formare, ci pe ceea ce vor face cursanii dup formare. n acest sens se va evita definirea obiectivelor prin formulri vagi, ce pot fi interpretate n moduri diferite. Este de preferat ca n formularea obiectivelor s se recurg la utilizarea unor verbe care descriu aciunile prin care cursanii vor demonstra capacitatea nsuit. Acestea sunt aa-numitele verbe de aciune, lipsite de ambiguitate cnd comunic ceea ce este observat, cum ar fi: a identifica, a denumi, a enumera, a ordona, a clasifica, a rezuma, a descrie o serie, a rezolva, a sorta, a reprezenta grafic, a elabora, a experimenta, a defini, a preciza. Obiectivele pot fi grupate n funcie de gradul lor de generalitate, distingndu-se: a) obiective generale b) obiective specifice (de referin)

69

c) obiective operaionale a) Obiectivele generale indic domeniile i tipurile de schimbri educative care sunt concordante cu scopurile i finalitile programelor de formare. b) Obiectivele specifice (de referin) sunt caracteristice diferitelor uniti de competen se vor realiza prin intermediul obiectivelor operaionale. Cunoaterea lor este necesar ele reprezentnd referine n proiectarea, realizarea i evaluarea activitilor de dirijare a nvrii i mai ales pentru elaborarea obiectivelor operaionale. c) Obiectivele operaionale au un caracter concret i sunt realizabile n situaii specifice de nvare; sunt elaborate pe baza obiectivelor specifice unei discipline i a obiectivelor generale prin tehnici adecvate de operaionalizare. Fiecrui obiectiv general ii corespund mai multe obiective de referina, iar ultimele se vor realiza prin intermediul obiectivelor operaionale. Obiectivele operaionale prezint urmtoarele avantaje: - Ofer posibilitatea alegerii corecte a coninutului nvrii i a solicitrii precise a capacitilor de nvare necesare atingerii lor. - Faciliteaz proiectarea unor strategii de nvare focalizate asupra intelor urmrite, care vor ghida riguros activitatea formatorului i cursantului. - Ofer posibilitatea evalurii continue, formative a rezultatelor, prin raportarea permanent la obiectivele operaionale; - Asigur progresul activitii de nvare n direcii formative. Obiectivele de nvare trebuie s ndeplineasc mai multe condiii: - s fie clare, explicite att pentru cursant ct i pentru formator - s fie accesibile majoritii cursanilor i s poat fi realizate n intervalul de timp avut la dispoziie - s corespund vrstei cursanilor, pregtirii i achiziiilor lor anterioare - s ajute la ndeplinirea obiectivelor de formare - s nu fie prea numeroase - s permit selectarea coninuturilor celor mai adecvate, precum i a unor abordri pedagogice eficace. Obiectivele de referin Descriu deprinderile i cunotinele pe care trebuie s le dobndeasc participantul n urma parcurgerii unui program de formare pentru a fi capabil s ndeplineasc activitile descrise n standardul ocupaional. Rezult din interpretarea informaiilor coninute n standardul ocupaional. Au urmtoarele componente principale: - Aciuni: Ce se atept ca persoana s fie capabil s fac la sfritul programului de formare? - Situaii: Care sunt situaiile n care persoana realizeaz aciunile descrise? - Calitate: Care este nivelul de calitate ateptat?

70

- Cunotine i raionamente : Ce trebuie s tie i s neleag o persoan pentru a desfura o activitate de competen? De la standarde ocupaionale la obiective operaionale Unitate Obiectivul general al modulului sau al programului Element Criteriu de realizare Gama de variabile Ghid pentru evaluare Obiectiv de referin Criteriu de evaluare Condiii de evaluare Metoda de evaluare

Determinarea obiectivelor unei sesiuni de formare 1. Determinai ce dorii s poat face participantul la sfritul cursului ( noul comportament); 2. Determinai cunotinele, abilitile i atitudinile necesare participanilor pentru ai schimba comportamentul; 3. Stabilii o legtur ntre obiectivele de nvare i criteriile de evaluare a eficacitii cursului. Principii pentru definirea obiectivelor: - Folosirea verbelor ( ex. s listeze, s numeasc, s spun, s explice, s descrie, s enumere) - Stabilirea performanei vor fi capabili s... - Aciunea descris s fie clar i specific activitii, s aib legtur cu specificul cursului - Obiectivul s fie centrat pe participant. Pregtirea activitilor de nvare Activitatea de nvare este unitatea de baz a oricrui program de formare; Dispune de obiective operaionale, definite n termeni de rezultate ateptate; Poate avea forme diferite ( ex. set de exerciii practice, exemple, jocuri de rol, etc.; Formele activitii de nvare trebuie s fie astfel alese nct participantul s fie contient c face un lucru care se relaioneaz direct cu competena pe care i-o formeaz. Principiile activitilor de nvare - S implice participantul ntr-o varietate de experiene de nvare activ, ca mod de dobndire a cunotinelor i deprinderilor.

71

- S fie structurare de la simplu la complex; de la teorie la practic, dar i de la practic la teorie. - S ofere participanilor posibilitatea optrii pentru modul de nvare cel mai adecvat. 2.2.2. Indicatorii de performan Indicatorii de performan sunt repere observabile ale atingerii obiectivelor. Ei pot fi exprimai n termeni cantitativi (numr, procent etc.) sau calitativi (existena unei caracteristici observabile la nivelul cunoaterii, comportamentului sau atitudinilor profesionale care nu poate fi exprimat cantitativ).Indicatorii de performan sunt identificai, inventariai i formulai n limbaj i form adecvate. Indicatorii de performan sunt clar formulai,msurabili i rcursantani pentru obiectivele stabilite. 2.2.3. Resursele materiale ale formrii Resursele materiale ale formrii pot fi: echipamente i materiale, suportul de curs i alte materiale informative necesare participantului la formare pentru nvare, precum i materialele auxiliare i vizuale utilizate de formator (plane, postere, folii pentru retroproiector, prezentri Power Point), mpreun cu echipamentele necesare prezentrii (flip-chart, retroproeictor, computer + viedoproiector etc.). 2.2.4. Materiale suport pentru formare (mijloacele de nvmnt) Mijloacele de nvmnt se pot grupa n dou mari categorii: a. mijloace de nvmnt ce cuprind mesaj didactic; b. mijloace de nvmnt care faciliteaz transmiterea mesajelor didactice. n prima categorie se pot include urmtoarele mijloace: obiecte naturale, originale ( scule, unelte, maini, etc.); obiecte substitutive, funcionale i acionale (machete, mulaje, modele etc.); mijloace simbolico-raionale (tabele cu formule, plane, scheme structurale sau funcionale etc.); mijloace tehnice audio-vizuale (diapozitive, filme, discuri, benzi audio i/ sau video etc). Printre mijloacele de nvmnt care favorizeaz transmiterea informaiilor didactice, se pot enumera urmtoarele: instrumente, aparate i instalaii de laborator; echipamente tehnice pentru ateliere; instrumente muzicale i aparate sportive; maini de instruit i calculatoare electronice ; jocuri didactice (obiectuale, electrotehnice, electronice); simulatoare didactice, instalaii pentru laboratoare fonice etc.

72

Alegerea mijloacelor depinde de tem, de coninutul de predare i de obiectivele de nvare. Exemple: Obiectivul de nvare : Formabilul s poat monta corect o pomp. Mijloc: Formatorul are nevoie de original, ntr-o situaie real. Obiectivul de nvare : Formabilul s poat explica funcionarea unei pompe. Mijloc: Aici se va utiliza un original tiat, sau un model de funcionare. Obiectivul de nvare : Formabilul s poat explica circuitul presiunii ntr-un sistem Mijloc: Se va utiliza o plan Descrierea principalelor metode de nvmnt a. Expunerea. Const n prezentarea de ctre profesor a unor cunotine noi, pe cale oral, n structuri bine nchegate, ceea ce garanteaz o eficien sporit, prin transmiterea unui volum mare de informaii ntr-o unitate de timp determinat, n funcie de natura i amploarea deduciilor i argumentelor desfurate, de stilul discursiv i de concreteea limbajului folosit. Expunerea cunoate mai multe variante: povestirea, explicaia, prelegerea, expunerea universitar, expunerea cu oponent. Metoda expunerii didactice constituie o cale simpl, direct i rapid de transmitere a unor cunotine. Ea este o modalitate funcional de predare, dar prin faptul c, n expunere, cursanilor li se ofer cunotine de-a gata, metoda predispune la pasivism i absena spiritului critic. Prin supralicitarea acestei metode se poate ajunge la formalism i superficialitate n nvare. b. Conversaia euristica. Este o metod dialogal, de incitare a cursanilor prin incursiune n propriul univers cognitiv i s fac o serie de conexiuni care s faciliteze dezvluirea de noi aspecte ale realitii. Practica didactic actual trebuie s instituie un dialog veritabil ntre participanii la educaie. Metoda conversaiei socratice solicit inteligena productiv, spontaneitatea i curiozitatea, lsnd cursanilor mai mult libertate de cutare. Propoziia interogativ se situeaz la grania dintre cunoatere i necunoatere i, de aceea, funcioneaz activ n orice situaie de nvare. ntrebrile anticipeaz, n planul gndirii, operaiile de efectuat, mijlocesc trecerea de la o operaie la alta, schimb direcia gndirii, fac trecerea de la o cunoatere imprecis i limitat, la o cunoatere precis i complet. O ntrebare este o invitaie la aciune, este un ferment al activitii mintale, un instrument de obinere a informaiilor" (Cerghit, 1980) c. Demonstraia didactic. Aceasta const n prezentarea unor obiecte, fenomene, substitute ale acestora sau n executarea unor aciuni de ncorporat de ctre cursani, n scopul asigurrii unui suport concret-senzorial, care va facilita cunoaterea unor aspecte ale realitii sau reproducerea unor aciuni ce stau la baza unor comportamente de ordin practic, profesional etc. A demonstra nseamn a arta, a prezenta obiecte, procese, aciuni - reale sau artificiale - n vederea inducerii teoretice la cursani a unor proprieti, constante, legiti care constituie elemente fundamentale ale cunoaterii. d. Observaia didactic. Este urmrirea atent a unor obiecte i fenomene de ctre cursani, fie sub ndrumarea cadrului didactic (observaia sistematic), fie n mod

73

autonom (observaia independent), n scopul depistrii unor noi aspecte ale realitii i al ntregirii unor informaii. Observaiile pot fi de scurt sau de lung durat. Prin observaii, se urmresc explicarea, descrierea i interpretarea unor fenomene din perspectiva unor sarcini concrete de nvare, exprimarea i explicitarea rezultatelor observaiilor cu ajutorul unor suporturi materiale (referate, tabele, desene, grafice). n acelai timp, aceast metod conduce i la formarea unor caliti comportamentale cum ar fi consecvena, rbdarea, perseverena, perspicacitatea i imaginaia. e. Exerciiul didactic. Constituie o modalitate de efectuare unor operaii sau consolidrii unor cunotine i abiliti. Aceast metod are - n principiu -un caracter algoritmic, prin aceea c presupune anumite secvene riguroase, prescrise, ce se repet ntocmai. Exerciiul presupune, deci, o suit de aciuni ce se reiau relativ identic i care determin apariia unor componente acionale automatizate ale cursanilor. Pe lng formarea i consolidarea unor deprinderi, exerciiul poate realiza i alte sarcini, precum: adncirea nelegerii noiunilor, regulilor, principiilor i teoriilor nvate, consolidarea cunotinelor i deprinderilor nsuite, dezvoltarea operaiilor mintale i constituirea lor n structuri operaionale, sporirea capacitii operatorii a cunotinelor, priceperilor i deprinderilor, prevenirea uitrii i evitarea tendinelor de interferen (confuzie). f. Metoda cazului. Const n etalarea unor situaii tipice, reprezentative, semnificative, ale cror trsturi sunt cercetate profund, din mai multe puncte de vedere. Un caz poate servi att pentru cunoaterea inductiv, n sensul c de la premise particulare se trece la concluzii generale (reguli, principii, legi), ct i pentru cunoaterea deductiv, prin particularizri i concretizri ale unor aspecte generale. Cazul este ales cu grij de ctre formator (de altfel, el trebuie s dispun de un portofoliu de cazuri reprezentative), printr-o atent inspectare a cmpului cazuistic i prin identificarea acelor situaii din sectoarele cunoaterii care s comporte bogate i semnificative note i trsturi putnd fi identificate i comentate de ctre cursani. g. Descoperirea didactic. Este o metod de factur euristic i const n crearea condiiilor de reactualizare a experienei i a capacitilor individuale, n vederea desluirii unor noi situaii-problem. Premisa iniial const n delimitarea a ceea ce este util i oportun s fie oferit cursantului i ce este necesar s fie lsat acestuia s descopere din proprie iniiativ. In fapt, cursantul redescoper cunotine vechi. Formatorul trebuie s favorizeze meninerea unei atitudini active, sa ntrein acel nivel optim de incertitudine" (J.S. Buner), astfel nct cursantul sa realizeze o incursiune n propriul fond aperceptiv. h. Problematizarea. Denumit i predare prin rezolvare de probleme, problematizarea reprezint una dintre cele mai active metode, prin potenialul ei euristic i activizator. Specificul acestei metode const n faptul c profesorul nu comunic, cel mai important lucru este crearea situaiilor de o anumit gradaie, alegerea celui mai potrivit moment de plasare a problemei, n lecie, manifestarea unui interes real pentru rezolvare. j. Algoritmizarea. Este o metod ce se bazeaz pe folosirea algoritmilor n actul predrii. Algoritmii reprezint un grupaj de scheme procedurale, o suit de operaii standard, prin parcurgerea crora se rezolv o serie mai larg de probleme asemntoare. n activitatea didactic se cere, uneori (mai ales n fazele iniiale de nvare), formarea unor prototipuri de gndire i de aciune, identificarea unor scheme rigide de rezolvare, care faciliteaz ndeplinirea unor sarcini mai complexe n activitatea

74

ulterioar a cursanilor. Algoritmizarea reprezint o metod care ine de dimensiunea mecanic" a nvrii, tiut fiind c, n anumite situaii, ncorporarea de ctre cursani a unor reguli fixe, rigide (cum ar fi regulile de calcul la matematic) poate constitui o premis a rezolvrii operative i economicoase a unor sarcini didactice determinate. k. Brainstorming-ul. Nu este practic o metod didactic, ci o metod de stimulare a creativitii ce se poate insinua n discuii, dezbateri i - n general -atunci cnd se urmrete formarea la cursani a unor caliti imaginative, creative i chiar a unor trsturi de personalitate (spontaneitate, altruism). n general, o edin de brainstorming ncepe prin enunarea unei probleme, dup care, n mod spontan, se emit soluii, fr preocuparea validitii acestora. Scopul central l reprezint enunarea a ct mai multe puncte de vedere, cci nu calitatea conteaz, ci cantitatea. De aceea, se admit i ideile aa-zis bizare, nonstandard. Nimeni nu are ns voie s critice, s contrazic, s ironizeze, s amendeze ideile colegilor. Cadrul didactic care iniiaz un moment" didactic de tip brainstorming trebuie s probeze suficient tact pedagogic, s propun spre rezolvare probleme care prezint un interes real. Evaluarea propriu-zis a soluiilor preconizate se realizeaz dup un anumit timp, prin compararea i selectarea ideilor valabile sau prin combinarea acestora n complexe explicative sau operaionale adecvate pentru problema pus. l. Jocul de rol. Este o metod care const n provocarea unei discuii plecnd de la un joc dramatic pe o problem cu inciden direct asupra unui subiect ales. Subiectul de jucat" trebuie s fie familiar cursanilor, s fie extras din viaa lor curent. Trebuie precizat faptul c scenariul va fi spontan i nu premeditat, crend premisa unei exprimri sincere, deschise, naturale cu privire la problema atins. Jocul propriu-zis nu trebuie s dureze mai mult de cinci sau zece minute, dup care vor urma interveniile i comentariile spectatorilor". Jocul de roluri (pe aceeai tem) poate fi reluat la sfritul edinei, dar inndu-se cont de sugestiile - de atenuare i de stingere a conflictului emise de ctre cursanii participani. Dup cum apreciaz specialitii, jocul de rol conduce la realizarea urmtoarelor obiective: nvarea modurilor de gndire, trire i aciune specifice unui anumit statut; dezvoltarea empatiei i capacitii de nelegere a opiniilor. m.Instruirea programat se bazeaz pe parcurgerea unei programe de nvare, adic a unui algoritm prestabilit , alctuit din alternri de secvene informative cu momente rezolutive, cu seturi suplimentare de cunotine etc. Mijloacele instruirii programate s-au concretizat n manuale programate i n mainile de instruire. Variante ale programrii se pot identifica, ntr-o anumit msur, i n manualele clasice". De pild, la gramatic, unele informaii sau exerciii sunt structurate dup clieele instruirii programate. Amintim ca avantaje faptul c prin recurgerea la instruirea programat - se reduce timpul de nsuire a cunotinelor, se asigur o nsuire a cunotinelor de ctre toi cursanii, n funcie de posibilitile lor diferite, i se creeaz premisa formrii unui stil de munc activ, autocontrolat. Anex. Fia de lucru nr. 1.

75

Pornind de la Standardul ocupaional al unei ocupaii ntocmii programa de pregtire i proiectul didactic al unitii de nvare. Programa de pregtire Modulul.............................................................. Durata (n ore de pregtire)................................ Total, din care: - instruire practic).................... - laborator............................ Nr. crt. Competene specifice Coninut tematic Metode /Forme de activitate Mijloace de instruire, materiale de nvare Criterii de performan

Disciplina :................................................................ Durata (n ore de pregtire)..................................... Obiective generale:

Nr. Obiective de crt. referin

Coninut tematic

Metode /Forme de activitate

Mijloace de instruire, materiale de nvare

Criterii de evaluare

Proiect didactic Unitatea de nvare ....................................... Durata ( ntre 30 min. i 2 ore) Nr. crt. Obiective de referin/ Competene specifice Coninuturi (detalieri) Activiti de nvare Resurse Evaluare

76

Modele de proiectare a unui program de formare pe uniti de competen Modelul 1. DISCIPLINA: COMUNICARE SI DEVOLTARE PROFESIONALA Durata (n ore de pregtire) : 30 de ore Obiective generale: Dezvoltarea capacitaii de comunicare i relaionare cu ali membri din echip, cu clieni, cu ali cresctori de albine sau cultivatori de plante agricole melifere. Integrarea activitii proprii n activitatea echipei cu care colaboreaz n diferite etape ale activitii de cretere i exploatare a albinelor. Stimularea autoevalurii i identificrii nevoilor de perfecionare profesional si integrarea proprie n cadrul unor forme de perfecionare pentru creterea calitii rezultatelor muncii.

77

Bibliografie :
1. Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura Solness, Timioara, 2002. 2. Allan, J., How to be better at motivating people, British Library, London, 1996. 3. Alpine SA., Catalog Informaional, Bucureti, 2007. 4. Bonciu, C., Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, Bucureti 2000. Chiu, V.A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2000. 5. Cole, G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, 2000. 6. Constantinescu, D.A., Rotaru, A., Savu, C., Management Teorie, teste i probleme, Colecia Naional, Bucureti 2002. 7. Done, I., Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, 2000. 8. Dru, F., Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti, 1999. 9. Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999. 10. Hhianu, L., Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine performane deosebite, Rentrop&Straton Grup de editur i consultan n afaceri, Bucureti, 2002. 11. Harrington, H.J., Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2000. 12. Hodor, P., Munteanu, R., Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroani, 2002. 13. Jones, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1996. 14. Lefter, V., Manolescu, A., Chivu, I., Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1995.

Legislaia muncii, relaii de munc Ordin nr. 539/28.04.2009 al ministrului muncii, familiei i proteciei sociale pentru aprobarea Procedurii privind declararea strii de insolvabilitate a debitorilor persoane fizice sau juridice, conform prevederilor art. 176 din Ordonana Guvernului nr. 92/2003 privind Codul de procedur fiscal (M.O. nr. 328/18.05.2009) Legea nr 53/2003 (Codul Muncii)Legea nr. 331/11.11.2009 privind modificarea lit. e) a alin. (1) al art. 276 din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii (M.O. nr. 779/13.11.2009) Ordonana de urgen nr. 148/04.11.2008 pentru modificarea Legii nr. 53/2003 - Codul muncii (M.O. nr. 765/13.11.2008) Legea nr. 78

202/21.10.2008 pentru modificarea alin. (1) al art. 134 din Legea nr. 53/2003 Codul muncii (M.O. nr. 728/28.10.2008) Legea nr. 7/09.01.2008 privind aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 115/2007 pentru modificarea i completarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 116/2006 privind protecia social acordat persoanelor disponibilizate prin concedieri colective efectuate ca urmare a restructurrii i reorganizrii unor societ naionale, regii autonome, companii naionale i societ comerciale cu capital majoritar de stat, precum i a societilor comerciale i regiilor autonome subordonate autoritilor administraiei publice locale Legea 67/2006 privind protecia drepturilor salariailor n cazul transferului ntreprinderii, al unitii sau al unor pri ale acestora Legea 217/2005 privind constituirea, organizarea i funcionarea comitetului european de ntreprindere Legea nr.554/2004 privind contenciosul administrativ

79