Paradoxul general managerilor romani

Dorin Bodea Lun, 2011-06-27 11:17 Este surprinzator ca majoritatea general managerilor romani practica un management preponderent intuitiv si se bazeaza, in tratarea situatiilor, pe inspiratia de moment sau judeca dupa criterii mai degraba subiective decat obiective, dar se descriu ca fiind puternic centrati pe rezultate.

Citeste si: Mitul 4: Managerul roman este autoritar Managerul roman si competenta Mitul eficientei managerului roman Mitul profitabilitatii managerului roman De asemenea, majoritatea general managerilor este mai degraba centrata pe prezent si pe rezolvarea de probleme, decat pe dezvoltarea unei performante sustenabile pe termen lung. Cei mai multi dintre ei isi aleg locotenentii dupa atitudine si asteapta dedicare si loialitate de la acestia. Cu titlu de ipoteza, puteam afirma ca toate aceste tendinte reprezinta asimetria general managerului roman. Cum putem interpreta aceste rezultate ale studiului Profilul managerului roman? Putem interpreta aceste date plecand de la faptul ca nu au beneficiat de o educatie manageriala propriu-zisa si au preluat pattern-urile de gandire si comportament managerial de la referintele pe care le-a avut fiecare in tinerete. Conform expresiei ca meseria se fura, au luat de unde au putut si ce au avut. In acest sens, poate fi extrem de periculos atat pentru viitorul afacerii, cat si pentru oameni ca actul

managerial sa tina mai degraba de interventia divina sau de noroc, decat de instrumente pertinente de analiza si decizie. Atitudinea luata drept criteriu preponderant in procesul de selectie poate fi atat o resursa, cat si o limitare. O resursa prin faptul ca tuturor ne face placere sa avem de a face cu persoane pozitive, constructive. De asemenea, atitudinea este un atu care ne poate ajuta extrem de mult in procesul de integrare culturala. O limitare prin faptul ca, nefiind dublata de competenta, poate sa duca in final la o boala care sa se generalizeze la toate nivelurile organizationale. De asemenea, o consecinta directa a accentului pe intuitiv si inspiratie este un comportament plin de spontaneitate, dar relativ imprevizibil. Lipsa de predictibilitate nu intra in apanajul managementului modern. Imprevizibilitatea coreleaza cu ancorarea preponderenta in prezent si cu orientarea relativ scazuta spre viitor. Un alt efect negativ generat de comportamentul imprevizibil este lipsa de incredere. Si increderea este vitala in orice aspect al vietii noastre si, implicit, in afaceri. Este elementul fundamental pe care construim viitorul. Centrarea pe prezent si pe probleme genereaza o implicare scazuta a general mangerilor romani in dezvoltarea unei performante durabile pe termen lung. Dar principalul pericol este un comportament cu tendinte compulsive si fara rabdare. Iar in pozitia de general manager este nevoie viziune si de multa, foarte multa rabdare pentru a o implini. Managementul intuitiv, inspirational si centrarea puternica pe prezent sunt resurse excelente ale managerilor romani. Flerul este invocat in lumea afacerilor de peste tot. Dar in concluzie, este important sa spunem ca managementul intuitiv trebuie sa completeze managementul stiintific, nu sa-l inlocuiasca.

Dorin Bodea Senior Consultant, Result Development

Mitul profitabilitatii managerului roman

Dorin Bodea Mar, 2011-05-24 14:51 Cat de profitabil este managerul roman? Doar un sfert din managerii autohtoni sunt centrati pe dezvoltarea unei performante sustenabile, existand o corelatia negativa semnificativa intre orientarea managerilor romani spre performanta si rata profitabilitatii companiei, arata un studiu al Result Development.

Citeste si: Portretul sefului din Romania In ce masura cultura corporatista incurajeaza organizarea sindicala? Managerii romani din multinationale vs. managerii din companii nationale In urma cercetarii desfasurate in perioada 2009-2011, raspunsurile participantilor au fost corelate pe anumite dimensiuni manageriale orientarea spre performanta si pe termen lung, centrarea pe rezultate, abilitatile de lider, comunicare, lucru in echipa, management prin obiective si luarea deciziilor etc cu rata profitului companiei. Din 110 manageri romani, doar 26,4% sunt centrati pe dezvoltarea unei performante sustenabile. Exista o corelatia semnificativa negativa intre orientarea managerilor romani spre performanta si pe termen lung si rata profitabilitatii companiei. Cu alte cuvinte, managerii romani care investesc in consolidarea performantei pe termen lung isi desfasoara activitatea in companii cu o rata de profit mai mare, fata de managerii centrati pe rezolvarea de probleme si pe termen scurt. Managerul roman se percepe centrat pe rezultate si cu leadership relativ scazut.

Rezultatele cercetarii noastre afirma ca lucrurile sunt exact invers. Cu alte cuvinte, ca managerul roman nu este puternic centrat pe rezultate si are un foarte mare potential de leadership, adoptand un management intuitiv, axat pe emotional. Tendinta managerilor romani de a se autoevalua ca fiind centrati pe rezultate coreleaza negativ cu rata profitului. Una dintre interpretarile posibile este ca in realitate multi dintre managerii romani nu sunt centrati pe rezultate, desi ei doresc sa fie perceputi astfel. De asemenea, tendinta managerilor romani de a se autoevalua cu scoruri ridicate la abilitatile de leadership coreleaza negativ cu rata profitului, adica fac parte din companii cu o rata mai scazuta a profitabilitatii decat ceilalti manageri. Este extrem de dificil de raspuns la intrebarea cat de profitabil este managerul roman. Cert este ca, din 110 manageri, 26,4% sunt mai profitabili decat ceilalti. Si acesti manageri sunt puternic orientati pe predictia performantei pe termen lung si mai putin centrati pe rezolvarea de probleme si pe termen scurt.

Mitul eficientei managerului roman

Dorin Bodea Mie, 2011-05-25 15:18 Una dintre cele mai triste constatari in analiza statistica pe cei 110 manageri din Romania este corelatia negativa intre timpul de lucru saptamanal (numarul de ore pe saptamana) si productivitate (cifra de afaceri per numar de angajati si veniturile per numar de angajati).

Citeste si: Mitul profitabilitatii managerului roman Managerii romani din multinationale vs. managerii din companii nationale Portretul sefului din Romania Angajatorii nu iau in seama stresul Nu putem afirma ca managerul roman este ineficient. Dar ceea ce putem spune este ca tendinta de a munci mai multe ore pe saptamana coreleaza cu o productivitate mai scazuta. Iata ca se confirma proverbul care spune: Cine lucreaza frecvent peste program este ineficient. Asa stau lucrurile si cu managerul roman.

Paradoxul eficientei
Putem sa tragem o concluzie hazlie in ceea ce priveste ineficienta noastra si sa o numim: paradoxul eficientei la romani. Cu totii cunoastem schema despre cum putem fi mai eficienti. Asa si managerul roman: trebuie sa lucreze mai putin ca timp pentru a deveni mai productiv.

Managerul roman si competenta

Dorin Bodea Sm, 2011-05-28 09:35 Problema. Iata doua studii de caz: o companie privata din domeniul FMCG si o companie publica. Ambele companii sunt foarte mari, lideri de piata in domeniile lor si extrem de profitabile. Ce au in comun? Doua aspecte: sunt din Romania si din ambele se fura.

Citeste si: Tu asculti de cineva? Atitudinea corecta pentru success Lumea in anul 2050 In compania privata, managerii si angajatii fura deopotriva ca in codru din depozitele propriilor retele de distributie. In compania publica, se fura mai rafinat prin decizii ale consiliului de administratie, prin nenumarate contracte mici (pentru care nu este necesara licitatia publica) si cu supraincarcari masive a personalului pe anumite functii. Din estimari, hotia este de minim 25% din profit. In ambele companii, se cauta de cativa ani solutii pentru diminuarea prejudiciului.

Solutia
Surprinzator, pentru aceste doua companii mai apare un aspect comun, anume solutia pe care au implementat-o: nepotismul. Care reuseste sa stopeze furtul. In compania privata, angajarea rudelor in functiile de conducere din teritoriu reduce semnificativ pierderile. In compania publica, angajarea persoanelor de incredere duce la o anumita suplete si o executie mai eficienta a deciziilor, un control mai riguros al pierderilor.

Efectele
Credeti ca furtul s-a stopat? Sigur ca nu. S-a diminuat semnificativ. In compania privata, se spune ca furtul s-a redus sub 5%, iar in compania publica, ...Dumnezeu stie cu cat. Ei spun ca la un nivel rezonabil. Iata ca nepotismul poate fi benefic. Pe termen scurt inregistreaza rezultate favorabile. Din pacate insa, lucrurile nu se opresc aici. Pe termen mediu si lung pierderile sunt imense si afecteaza pe toate lumea. Persoanele de incredere care rezolva problema furtului se dovedesc incapabile de performanta. Un dezastru complet.

Concluzia
In fata competentei, increderea castiga in orice situatie, oriunde in lume. Nu este o caracteristica romaneasca. Ce poate fi romanesc in acesta poveste este acest modus operandi de inlocuire a furtului cu nepotismul si cu lipsa de competenta.

Mitul 4: Managerul roman este autoritar

Dorin Bodea Vin, 2011-05-27 15:01 Stilul laissez-faire (in luarea deciziilor) al managerilor romani coreleaza cu sanatatea financiara a afacerii (cu cifra de afaceri, numarul de angajati, activele imobilizante, veniturile totale, cheltuieli totale si productivitate), arata studiul Results Development. Aceste rezultate pot fi surprinzatoare, chiar socante, dar in realitate exista o explicatie logica, rationala.

Citeste si: Managerii romani din multinationale vs. managerii din companii nationale Portretul sefului din Romania Robot perfect dar cu personalitate In primul rand, stilul laissez-faire inseamna, pe de-o parte, manageri maturi si pe de alta parte, angajati maturi emotional si profesional. Stilul laissez-faire se potriveste angajatilor seniori, in situatiile in care fiecare dintre ei stie ce are de facut pentru a obtine rezultatele dezirabile. Problemele managerului roman intra in contradictie cu stilul laisse-faire. Pe de o parte, tineretea anumitor manageri asociata cu o anumita lipsa de maturitate in gandire, micromanagementul (controlul excesiv), precum si ponderea mare a stilului directiv. Pe de alta parte, nivelul de imaturitate al angajatilor imaturitate profesionala sau a performantei ce necesita folosirea unui stil preponderent directiv. In acesta situatie, managerul roman are toate motivele pentru a fi autoritar.

1. Mitul eficientei managerului roman

2. Mitul profitabilitatii managerului roman 3. Managerul roman este centrat pe oameni

O alta problema a managerului roman este cauzata de neintelegerea stilului participativ. Cred ca una dintre explicatiile ineficientei manageriale este aplicarea unui stil participativ intr-o maniera simplista, in care este cautata satisfactia si dorinta de a fi mai degraba placut decat ascultat. Din pacate, foarte multi manageri romani cauta mai degraba sa fie placuti, iubiti, si mai putin sa fiei ascultati. Lectia managerului roman din acesta poveste este sa invete drumul spre folosirea stilului laissez-faire si sa aiba incredere ca acest lucru nu inseamna pierderea controlului, ci castigarea unor parteneri valorosi in realizarea obiectivelor. Stilul laissez-faire este o alegere atat din partea managerului, cat din partea angajatului (in rolul de partener al managerului), o alegere si o asumare a caii eficientei in obtinerea rezultatelor proprii si de echipa.

Managerii romani din multinationale vs. managerii din companii nationale

Dorin Bodea Lun, 2011-05-23 14:07 70% dintre managerii romani din companiile nationale nu stiu cum sa motiveze, arata o analiza comparativa intre managerii romani din multinationale si companiile locale, realizata de Result Development.

Citeste si: Cum vor arata joburile viitorului Retelele sociale, interzise de companiile britanice Directorii financiari gasesc cu greu tinere talente Trei sferturi dintre angajatii companiilor din Romania au o parere buna despre sefii directi Exista cateva diferente semnificative intre managerii romani din companiile multinationale si aceia din companiile nationale. Din pacate, in aceasta analiza, managerul roman din companiile nationale iese, asa cum ne asteptam, cu o imagine nefavorabila. Prima diferenta se refera la tipul de management. Conducerea din companiile nationale manifesta tendinta de a folosi un management intuitiv, inspirational, puternic centrat pe experienta, spre deosebire de managerii din multinationale care manifesta mai multa rigurozitate si aplica o parte din instrumentele managementului stiintific. O alta diferenta se refera la abordarea performantei. Managerii din multinationale se orienteaza spre consolidarea si dezvoltarea performantei si pe termen mai lung, in timp ce managerii din companiile nationale sunt mai puternic centrati pe prezent si pe rezolvarea de probleme. Si, din pacate, se confrunta cu multe, foarte multe probleme.

Motivarea este o lacuna atat la managerii din multinationale, cat si la cei din nationale. Din pacate, si la acest capitol, managerii din companiile locale sunt in dezavantaj 70% dintre acestia nu stiu cum sa motiveze. Una dintre concluziile clare ale acestui studiu este faptul ca, in Romania, managerii care fac parte din companiile multinationale sunt semnificativ mai coerenti in gandirea manageriala decat majoritatea managerilor din cadrul companiilor nationale. De asemenea, dovedesc mai multa congruenta intre cum se proiecteaza (cum se vad) si cum sunt in realitate. Aproximativ 80% din conducerea din campaniile nationale se descrie ca fiind centrata pe rezultate, dar in realitate nu este. Persoanele care ocupa functii de conducere in companii nationale considera ca managerul ideal trebuie sa fie un model de integritate si trebuie sa exceleze in organizare, spre deosebire de managerii din multinationale, care proiecteaza un model de conducere cu viziune, strategie si leadership. Iata ca se confirma ipoteza noastra ca, in companiile nationale, inechitatile si lipsa de organizare sunt boli cronice, care sufoca performanta si profitabilitatea. Diferentele dintre managerii romani din multinationale si companiile locale nu se opresc aici, ci dimpotriva, se regasesc si in modul in care isi privesc subordonatii. Managerii din companiile nationale acuza in mai mare masura decat semenii lor din cadrul multinationalelor lipsa de implicare si neasumare a responsabilitatilor la subordonatilor lor. Cred ca cea mai grava problema in companiile romanesti locale este lipsa unei conduceri cu un comportament constant si predictibil. Sa nu uitam ca predictia rezultatelor unei afaceri incepe cu predictia managementului ei. Toate aceste diferente intre managerii romani din multinationale si managerii romani din companiile nationale coreleaza cu indicatorii financiari ai companiilor lor, cu diferente procentuale semnificative in ceea ce priveste rata profitului si productivitatea medie. Rezultatul este urmatorul: atat rata profitului, cat si productivitatea in companiile multinationale este in medie de 2 ori, chiar de 3 ori mai mare decat in companiile romanesti.

Ce e de facut?
Este foarte urgent ca managerii din companiile nationale sa-si gasesca repere, modele managerial valide si sa foloseasca intr-un mod coerent instrumentele manageriale: obiective, delegare, motivare etc. Cu alte cuvinte, este timpul sa treaca de la un management dupa ureche catre unul stiintific, predictibil.

Dorin Bodea Senior Consultant, Result Development

Trei sferturi dintre angajatii companiilor din Romania au o parere buna despre sefii directi
Redactia Mar, 2011-05-10 10:09 Trei sferturi dintre angajatii companiilor din Romania au o parere buna despre sefii directi, procentul fiind mai ridicat decat in state ca Franta sau Germania, potrivit unui sondaj al firmei germane de consultanta Rundstedt HR Partners.

Citeste si: Trei sferturi dintre romani vaneaza postul sefului Seful, factorul de stres cel mai mare pentru un sfert dintre romani Esti prieten cu sefu? Ai grija! Cei mai multumiti de sefii directi sunt americanii (86%), urmati de canadieni (83%), rusi (80%), britanici (77%), romani (75%), francezi (74%), spanioli (72%), germani (72%), italieni (71%), belgieni (71%) si polonezi (70%). Procentajul romanilor care au o parere foarte buna despre seful direct a scazut la 22%, de la 35% in 2007, an in care s-a desfasurat sondajul precedent. Peste 50% dintre angajatii companiilor din Romania au o parere destul de buna. Din cei 25% nemultumiti de sefi, 4% au o parere foarte proasta, se arata in studiu, potrivit Mediafax. Aproape jumatate din angajatii romani chestionati considera ca este inacceptabil ca un sef sa nu poata organiza munca de echipa, in timp ce pentru 44% este inadmisibila lipsa capacitatii de a lua decizii.

Mai mult de o treime sunt nemultumiti de situatiile in care un sef vorbeste despre un coleg fara cunostinta acestuia, in timp ce 38% sustin ca este inacceptabila lipsa de tact, iar 35% lipsa autocontrolului emotional. Pentru 41% din romanii participanti la sondaj este inadmisibil ca seful sa uite sa salute, iar pentru 30% sa nu ia in considerare problemele angajatilor. La sondaj, desfasurat in februarie, au participat 6.796 de persoane din 12 tari. Din Romania au fost chestionate 303 persoane, de la 100 de companii, 66 private si 34 de stat.

Portretul sefului din Romania

Miruna Nicolae Lun, 2011-04-18 13:39 Managerul roman e orientat spre rezultate, are ca principal atu capacitatea de concentrare, dar nu prea reuseste sa-si motiveze angajatii, pe care, in schimb, ii controleaza excesiv, se arata intr-un studiu realizat in perioada 2009-2011. Vezi mai jos cum arata portretul managerului roman.

Citeste si: Cum sa-ti impresionezi noul sef Motivarea echipei tale: mediul si seful Cum facem sa vorbim limba directorului general? Principalul atu al managerului roman este capacitatea de concentrare pe atingerea rezultatelor. In ceea ce priveste punctele slabe ale acestuia, 57% dintre participantii la studiul Profilul managerului roman, realizat de compania Result Development, au indicat lipsa de motivare a subordonatilor Intrebati care sunt asteptarile manageriale de la superior, peste 42% dintre respondenti au declarat ca isi doresc comunicare si cooperare, 40% au indicat integritate, corectitudine si sinceritate, iar 30,9% au raspuns ca au nevoie de suport, sprijin si implicare. La polul opus, doar 5,5% au declarat ca au nevoie de coaching de la superior. De cealalta parte a baricadei, respectiv asteptarile manageriale de la subordonati, majoritatea managerilor (42,7%) isi doresc ca echipele lor sa lucreze impreuna, 29,1% sa comunice si 27,3% sa dea dovada de integritate si corectitudine.

In ceea ce priveste managerul roman si trasaturile caracteristice, un procent important, 65,50%, considera ca este orientat spre rezultate. 39% sustin ca pricipalele atuu-uri ale acestuia sunt inspiratia si intuitia, iar 38% stabilirea planurilor. Doar 18% sunt de parere ca o calitate a managerului roman este capacitatea de asumare a riscului si 15%, anticiparea problemelor. Cel mai slab punct al managerului roman, indicat de 57% dintre participantii la sondaj este lipsa de motivare a subordonatilor. De asemenea, 45% au indicat controlul excesiv, iar 42% leadershipul scazut. O alta tema abordata in cadrul studiului a fost implicare legata de caracteristicile culturale la angajatii romani, din perspectiva manageriala. Astfel, 66% sustin ca lipsa de implicare este o dominanta, 64% neasumarea responsabilitatilor si 48% barfele si scenaristica. Doar 8% considera ca toleranta scazuta resprezinta o caracteristica culturala, iar 9% perfectionismul.

Seful tipic din Romania, iesit de curand din adolescenta prelungita

Managerul roman este de regula barbat (in proportie de peste 70%), nu demult iesit din adolescenta prelungita (peste 50% au varsta cuprinsa intre 25 si 35 de ani). Munceste intre 45 si 50 de ore saptamanal si este preponderent implicat in activitati operationale. Acesta asteapta de la propriii subordonati lucru in echipa si comunicare si mai putin orientare catre rezultate. In plus, managerul roman ii percepe pe angajati astfel: lipsiti de implicare si responsabilitate, cu tendinta spre barfe si jocuri politice si cu teama de a intreba pentru a nu fi luati de prosti, spune Dorin Bodea, Senior Consultant, Result Development. Potrivit lui Bodea, o alta caracteristica a managerului roman este centrarea pe zona cu probleme, pe rezolvarea de probleme in defavoarea performantei inalte si predictibile pe termen lung. Cred ca managementul romanesc se aseamana foarte mult cu un management de proiect. Managerul se simte atras si provocat mai cu seama de probleme si de crize, decat de dezvoltarea asezata, caracterizata de predictibilitate si cresteri mici. Cred ca aceasta recesiune va aduce multe invataminte pentru noi, managerii romani, in ceea ce priveste managementul asezat, rabdarea si intelepciunea de care are mare nevoie un people manager eficient.

Portretul sefului din Romania

Miruna Nicolae Lun, 2011-04-18 13:39

Citeste si: Cum sa-ti impresionezi noul sef Motivarea echipei tale: mediul si seful Cum facem sa vorbim limba directorului general?

Ce e de facut?
Strategia coerenta de dezvoltare a managementului romanesc trebuie sa urmeze cu prioritate urmatoarele doua directii, sustine Dorin Bodea:

1. Schimbarea perspectivei managerului roman de pe emotional si satisfactie la o orientare preponderent rationala, la o gandire a rezultatelor, centrata pe realizare profesionala 2. Trecerea de la un management centrat pe probleme la un management asezat, centrat pe predictibilitatea performantei pe termen lung si pe people management.

Profilul managerului ideal

31,7% considera ca trebuie sa fie un bun comunicator, 22,7% au facut referire la abilitatea acestuia de organizare, iar 21,8% sustin ca trebuie sa fie strategic si vizionar. Cele mai putin indicate trasaturi ale managerului ideal au fost: lucrul in echipa (6,4%), sinceritatea (6,4%) si responsabilitatea (6,4%). Potrivit cercetarii, valorile managerului ar trebuie sa fie: integritate si corectitudine (42,7%), sinceritate si onestitate (27,3%) si respect fata de oameni (25,5%). Un numar redus de participanti (doar 4,5%) considera ca un manager trebuie sa se ghideze dupa valori precum transparenta sau optimism. Cercetarea Profilul managerului roman a fost realizata de compania Result Development pe un esantion format din 110 manageri romani, dintre care 47,3% detin functii de top management. Circa 64,50% dintre respondenti lucreaza in multinationale, restul de 35,50%, in companii nationale.

"Managerul roman se defineste pe sine ca un manager intuitiv, emotional, insa managementul intuitiv poate fi atat o resursa, cat si o mare capcana. Poate fi o resursa prin intelegerea umana a subordonatilor, prin consideratia individuala a acestora si poate fi de mare ajutor in situatii limita sau in procesul de luare a deciziilor. Poate fi o capcana prin centrarea mai degraba pe satisfactie, pe relatie si mai putin pe rezultate. Peste 50% dintre managerii romani ar sacrifica un angajat cu rezultate excelente, dar cu care se relationeaza dificil, in favoarea unuia mediocru, dar cu care are placere in relationare" - Dorin Bodea

Motivarea echipei tale: mediul si seful

Octavian Pantis Mie, 2011-03-30 16:45 Partea a doua a minicursului dedicat motivarii echipei este dedicata celorlalti doi factori importanti care o influenteaza, pe langa salariu si perspective, despre care am vorbit in numarul trecut: mediul si seful.

Citeste si: Octavian Pantis, consultant si trainer, raspunde intrebarilor puse de cititorii CariereOnline Coaching Skills Interactiv. Motivarea echipei tale: tehnici, tactici, teste Bune practici in motivarea angajatilor Mediul este cel de-al treilea factor care ii poate mentine pe oameni motivati sau, dimpotriva, ii poate descuraja in fiecare zi in care vin la serviciu. Acest factor presupune doua aspecte: mediul psihologic si mediul fizic de lucru. Cel dintai se refera la atmosfera de la locul de munca. In unele companii, exista multa tensiune si foarte putine zambete; oameni vorbesc unii cu altii numai cand au treaba, cuvinte ca te rog, multumesc aproape ca lipsesc, in sedinte se ataca. O alta manifestare care completeaza o astfel de atmosfera este barfa. In sedintele formale, nimeni nu are nicio intrebare; insa dupa incheierea ei o parte dintre participanti se strang la cafea, unde urmeaza adevaratele dezbateri. Pe scurt, este o atmosfera stresanta, de unde abia astepti sa scapi. O cultura organizationala sanatoasa este aceea in care oamenii vorbesc unii cu ceilalti, nu unii despre ceilalti. Pentru a identifica gradul de sanatate din echipa ta, observa ce fac oamenii cand au sa isi spuna ceva: evita discutiile fata in fata? Afli prin cai ocolite ce ii framanta? Intreaba-te daca esti un factor de tensionare sau unul de relaxare in cadrul companiei si la nivelul echipei tale.

De regula, mediul psihologic este mai tensionat cand rezultatele companiei sunt mai slabe. Cand lucrurile merg bine, atmosfera devine mai relaxata: primim vesti bune din piata, avem vanzari, rezultatele obtinute au fost peste asteptari. In ce priveste mediul fizic de lucru, nu are rost sa ne asteptam la entuziasm, pe termen lung, de la angajatii care fac o ora pana la birou in fiecare zi si inca una in drum spre casa. Acestui aspect, care tine de locatia sediului, i se adauga cel legat de spatiile de lucru: cat sunt de luminoase, cate persoane sunt intr-o incapere, daca au un loc unde sa poata purta o conversatie telefonica intima cu cineva drag, ce posibilitati de a lua masa la birou sau in zona au. Toate acestea ii afecteaza pe angajati. Ne bucuram sa observam ca unele companii pun mare pret pe calitatea mediului de lucru, dar tot mai sunt destul de multe situatii in care lucrurile ar putea sta mult mai bine. Ca manager, nu trebuie sa te simti coplesit de faptul ca poate parea o zona unde nu ai nicio putere de decizie. Poti incerca sa schimbi unele lucruri legate de acesta, iar pe altele le poti doar influenta. Un spatiu bun nu este neaparat unul scump, ci unul facut cu gandul la oameni, cu dorinta de a le usura activitatea cat mai mult, de a-i pastra relaxati. Multe companii au pierdut oameni buni din cauza sediului, mai ales in conditiile in care vedem ca tot mai multi angajati sunt tot mai preocupati de echilibrul intre viata personala si cea profesionala. Oamenii se redescopera; lucrurile pe care nu le considerau neaparat o problema acum cativa ani au ajuns sa ii deranjeze. Mediul de lucru poate sa ii tina sau sa ii indeparteze foarte usor, daca le place sa isi petreaca timpul acolo sau nu.

Ce poti face tu
Pompierii isi dedica mult timp pentru a preveni incendii. Intrebarea pentru tine e cat timp pe saptamana aloci pentru a preveni incendii. Daca nu o faci deloc, vei avea tot mai multe de stins. Daca lucrezi intr-un mediu unde tot timpul apar urgente si termene limita foarte stranse, anunta-i pe oameni de aparitia noilor sarcini de indata ce afli despre ele, nu pastra pentru tine acest gen de informatii. Daca in organizatie exista persoane care sunt surse de urgente, roagale sa nu mai lanseze solicitari de azi pe maine si sa anunte din timp. Pentru a reduce discutiile informale la cafea, asigura-te ca vorbesti suficient de mult cu oamenii. Daca ai de comunicat ceva, aloca timp acestui lucru, da-le oamenilor ocazia sa iti puna intrebari si evita raspunsurile de genul Va spun alta data, Aceasta este o informatie confidentiala. Se spune ca intr-un proces de schimbare nu exista conceptul de prea multa comunicare. Este nevoie sa spui, sa spui din nou, sa spui in alt fel lucrurile, astfel incat fiecare sa inteleaga mesajele. Trebuie sa te asiguri ca oamenii tai primesc toate informatiile de care au nevoie. Intreaba-i pe colegii tai ce putem face ca acest birou sa fie mai prietenos cu noi? De multe ori, sunt lucruri mici care nu necesita mii de euro si care pot face diferenta, care pot incalzi putin atmosfera de lucru.

Seful
Daca ne uitam la ceilalti trei factori de motivare de pana acum, vedem ca seful este cel care poate face multe dintre schimbarile necesare. El se poate lupta pentru interesele salariatilor sau poate decide sa ii trateze pe oamenii sai ca pe unelte - robotei carora le da de lucru. Cand observa ca un lucru nu se desfasoara conform asteptarilor, unii manageri nu uita sa remarce acest fapt. Iar daca lucrurile merg bine, uita sa spuna o vorba buna sau nu considera necesar sa faca acest lucru. Unii dintre ei chiar gandesc ca oamenii de aceea sunt platiti, pentru a face treaba buna. Alti manageri isi trateaza angajatii ca pe niste colegi apropiati, uneori ca pe niste prieteni vorbesc deschis cu ei, ii critica atunci cand este cazul, dar fara sa exagereze, ii lauda cand au facut ceva bun, de obicei in prezenta altora. Afla ce fel de sef esti pentru echipa ta. La o sedinta, pregateste post it-uri pe care sa le dai fiecarui participant si pe care sa ii rogi sa raspunda la una dintre urmatoarele intrebari: 1. Ce as putea face mai bine ca sef? este intrebarea cu care poate ar fi bine sa incepi seria adunarii de feed-back prin post-it-uri anonime, pentru ca este orientata catre viitor si catre aspecte concrete. 2. Daca ati fi in locul meu ce ati face altfel pentru echipa voastra? 3. Cat de multumit esti de seful tau, pe o scara de la 1 la 10? Mentioneaza si un motiv pentru care ai dat acea nota. Un alt lucru pe care il poti face este sa gasesti un coleg, manager de departament, si sa va ajutati unul pe celalalt in a castiga o imagine mai buna despre impactul pe care il aveti in coordonarea oamenilor. Tu urmeaza sa vorbesti, informal, cu oamenii din echipa lui despre cum e el ca sef, si invers. Ulterior veti putea impartasi informatiile si trage concluzii. Un alt exercitiu extrem de simplu pe care il poti face este sa raspunzi la intrebarile: Cum m-as simti daca as avea un sef ca mine? Ce imi place sa fac mai mult: sa fiu sef sau specialist? Daca preferi a doua varianta, este foarte posibil sa nu fii un sef prea grozav, asa cum, daca nu iti place sa gatesti, nu poti fi un bucatar prea priceput. Indiferent de cat de bun sef te consideri sau de evaluarile mai mult sau mai putin formale pe care le primesti, este important sa le acorzi cat mai multa atentie oamenilor tai. Vezi ce stil de lucru prefera si trateaza-i diferit pe fiecare, in functie de acest lucru. Unii poate ca au nevoie de incurajari frecvente, in vreme ce altii se pot simti deranjati de o astfel de abordare si isi doresc doar multumiri la incheierea proiectului, pe care sa il poata finaliza in liniste. Si poarta mereu in minte faptul ca, pentru oamenii tai, tu esti compania.

Octavian Pantis
Managing Director TMI Training & Consulting Romania

Exercitiu de dezvoltare personala

Noteaza-ti ce iti propui sa faci tu concret dupa parcurgerea acestui articol si pana cand. Puneti un reminder ca peste 30 de zile sa te uiti din nou pe lista pe care o pregatesti acum. Daca doresti, ii poti trimite aceasta lista lui Octavian Pantis, la adresa de e-mail octavian.pantis [at] tmi.ro. In 30 de zile de la primirea mesajului tau, Octavian va reveni cu un e-mail catre tine, pentru a discuta despre cum au evoluat lucrurile. Si daca vrei sa afli parerea unui consultant fata de o problema anume pe care o ai, autorul minicursului CARIERE te asteapta sa ii scrii.

Robot perfect dar cu personalitate

Mirona Hritcu Mie, 2011-04-27 10:28 Deschis la provocari, la lucrul in echipa, cu excelente abilitati de comunicare si de relationare cu cei din jur. Termeni care ani de zile au intesat CV-urile candidatilor romani care pricepusera ca, in mare, cam acesta era portretul angajatului-model. Nu mai este destul: la doi ani si jumatate de la inceputul crizei de pe piata muncii, pretentiile companiilor s-au inmultit si diversificat simtitor.

Citeste si: Cum te ajuta un video CV in cariera Fuga de programul flexibil! Angajatul roman - hipercompetitiv si agresiv Laura Gaman fusese concediata in luna ianuarie a acestui an, dupa aproape un deceniu petrecut ca agent de vanzari intr-o companie farmaceutica. De-a lungul timpului, castigase de opt ori titulatura de Angajatul lunii, ultima oara cu nici un an inainte de a i se arata usa. Mi s-a spus ca firma trece printr-o situatie extrem de grea, ca postul meu urma sa fie desfiintat. Ca nu am nici o vina, dar sunt reduceri de personal. Cu un director de resurse umane nou, care - spune ea - a tratat-o ca pe un calculator invechit de care trebuie sa scapi, si ramasa fara seful cu care lucrase dintotdeauna, care plecase din tara, Laura a fost nevoita sa accepte ca nu va sti niciodata unde a gresit si de ce. Am prieteni care insistau sa-i dau in judecata, spunandu-mi ca nu este posibil sa ma arunce ca pe o carpa, dupa atata timp. N-am facut-o. Probabil pentru ca stiam ca o sa-mi gasesc un nou loc de munca, fara probleme. Asa a si fost. A ramas insa cu ceva sechele, nu se mai poate bucura de nicio realizare si se gandeste OK, am negociat bine, o sa ma laude si o sa primesc si bonus. Insa cine stie? Intr-o zi o sa ma cheme si o sa-mi arate usa, spunandu-mi ca trebuie sa-mi restructureze postul.

Prin experiente de genul acesta, imbracate sub diverse forme, au trecut probabil multi angajati, in ultimii ani. Pentru ei, solutia a fost sa mearga mai departe si sa nu-si mai puna intrebari, pentru ca, cel mai probabil, nu vor ajunge la niciun rezultat. Pentru toti cei expusi pericolului de a trece printr-o situatie similara, se iveste intrebarea: Ce mai inseamna un angajat bun in zilele noastre?

Angajatul perfect - muncitor si lingusitor. Sau nu?

Nu genereaza probleme la locul de munca isi intelege bine sarcinile, vine la lucru la timp, e maleabil si nu consuma prea mult din resursele organizatiei. Are relatii apropiate cu multi dintre colegii sai, nu vede locul de munca exclusiv ca pe o sursa lunara de bani, ci ca pe o a doua casa, nu se opune schimbarii si accepta cam tot ce zice seful. Aceasta este definitia universala a angajatului model, crede consultantul de business britanic Murad Ali, fost director de resurse umane in mai multe multinationale. Definitie care trebuie, evident, adaptata la diverse metehne culturale nationale, pentru ca niciodata opinia unui manager olandez asupra angajatului ideal nu va coincide cu cea a unui manager roman. Sa detaliem cateva dintre aceste caracteristici locale.

Sta peste program

Dragos Cristian, directorul centrului de consultanta in afaceri BV Business Center, expune o opinie radicala, impartasiata insa de majoritatea angajatilor care, aproape fara sa-si dea seama, au ajuns sa lucreze de cateva ori pe saptamana cate 12 ore pe zi: La noi un angajat mai bun este considerat cel care lucreaza overtime fara nici un beneficiu material sau macar un Multumesc. E trist, mai ales ca angajatii au ajuns dispusi sa accepte acest tratament. Unul dintre motivele pentru care nivelul mediu de trai este nesatisfacator e dezechilibrul intre volumul de munca si compensatia primita. Totusi, nu toate companiile incurajeaza munca overtime, crede Felicia Stoica, Training partner in cadrul Humans People Academy. Da, este considerat un angajat mai bun cel care sta peste program, dar atata timp cat statul peste program genereaza supraproductie. In schimb, exista si companii in care a sta peste program necesita aprobare din partea sefului. Vorbim de organizatii in care bugetele sunt foarte importante si statul peste program, in mod sistematic, poate duce la o crestere a cheltuielilor. Totusi, in aceasta perioada, angajatilor li sa propus sa munceasca mai mult pentru aceiasi bani si ei au acceptat. Pentru ca au observat disparitia colegului de langa ei si au constientizat ca munca acestuia trebuie facuta.

Lingusirea - e un talent care, folosit asa cum trebuie, poate deveni un atu mai bun decat orice portofoliu sau recomandare pentru a urca pe scara corporatista - Dragos Cristian, directorul centrului de consultanta in afaceri BV Business Center

Linguseste
O alta trasatura mioritica a angajatului model trebuie sa fie disponibilitatea de a aproba toate ideile sefului, de a rade la glumele lui si de a se minuna de ce strategie buna de business a nascocit intr-un cuvant, lingusirea. E un talent care, folosit asa cum trebuie, poate deveni un atu mai bun decat orice portofoliu sau recomandare pentru a urca pe scara corporatista, spune sincer Dragos Cristian. De o cu totul alta opinie este reprezentanta Humans People Academy: In contextual actual, lupta pentru cota de piata data intre companiile concurente a ajutat la depasirea evaluarii personalului prin prisma subiectiva data de relatiile personale. Daca au mai existat situatii in care unii angajati erau protejati de buna relatie pe care o

aveau cu seful, astazi, datorita faptului ca lui i se cer rezultate masurabile, le solicita la randul lui subordonatilor, iar atunci cand trebuie sa raportezi rezultate, relatia buna nu-ti mai ascunde nerealizarile. In concluzie, lingusirea se practica in continuare insa cred ca este o abordare care pierde teren in fata competentei.

Nu intra pe Facebook
Unul dintre obstacolele serioase in calea performantei angajatilor il reprezinta distragerile externe. Iata dilema multor manageri, in momentul de fata: mai este bun un angajat care, desi aparent isi face treaba, isi petrece un sfert din timpul de la serviciu conversand pe Messenger sau verificandu-si contul de Facebook si postand pe Twitter? Realitatea nu poate fi ignorata, retelele sociale isi fac loc din ce in ce mai mult in activitatea de birou, iar acest lucru este contraproductiv. Sunt companii care restrictioneaza accesul angajatilor la mediile de socializare online si cred ca este o abordare buna. Pentru ca, din pacate, multi dintre angajati nu sunt suficient de responsabili sa foloseasca aceste retele cu moderatie iar pierderea de timp este cu adevarat uriasa, crede Felicia Stoica, amintind de un studiu de anul trecut care arata ca pana si angajatii din top management isi verifica mail-ul personal mai des decat pe cel de serviciu.

Un angajat bun este considerat cel care lucreaza overtime fara niciun beneficiu material sau macar un Multumesc. - Dragos Cristian, directorul centrului de consultanta in afaceri BV Business Center

Angajatul bun se judeca dupa ureche

Cea mai directa cale spre a afla cat de eficienti (sau nu) sunt oamenii din echipa pe care o conduci este apelarea la un sistem omologat de masurare a performantei. Totusi, companiile de la noi, fie ele cu capital strain sau autohton, nu par a avea incredere in aceste programe. Cum stau lucrurile explica Sorina Mone, consultant in Managementul Performantei in cadrul firmei clujene Acumen Integrat: In organizatiile si echipele mici (as spune de pana la 10-15 oameni) e usor de apreciat performanta si valoarea aduse de fiecare angajat. In organizatiile mai mari insa, ar trebui sa existe sisteme si instrumente care sa faca posibila o evaluare structurata, altfel fiind dificil sa apreciezi un angajat, mai ales comparativ cu altii. Din experienta mea, pot spune ca existenta unor sisteme bine articulate de masurare a performantei la nivel individual, care sa asigure evaluari obiective si standardizate, nu este des intalnita in companiile din Romania. Prin urmare, probabil ca aprecierile managerilor se fac la nivelul unor aspecte izolate, de tipul: in general, indeplineste mai rapid sarcinile decat colegii sai sau lucreaza mai mult decat colegii sai, consideratii care nu ofera, insa, o imagine completa si relevanta asupra performantei si valorii aduse organizatiei.