METODE DE MANAGEMENT I TEHNICI DE CREATIVITATE

Conducerea slab poate face s e ueze cea mai judicioas strategie; Execu ia viguroas , chiar a unui plan slab, poate aduce adesea victoria. SunSun-Zi

METODE DE MANAGEMENT I TEHNICI DE CREATIVITATE



Principiile de management = reguli fundamentale pe baza c rora se desf oar o ac iune i se materializeaz o conduit comportamental a organismelor manageriale Metodele de management = transform informa iile despre realitatea obiectiv n decizii i ac iuni ra ionale i eficiente, folosind tehnici bazate pe un ansamblu de procedee i instrumente

METODE DE MANAGEMENT I TEHNICI DE CREATIVITATE

 Tehnicile

de management = c i practice de realizare a inten iilor teoretice ale managerilor, sus inute de anumite principii i metode  Procedeele = felul sau maniera de a ac iona n cadrul exercit rii unor tehnici sau metode  Instrumentele= ansamblu de mijloace Instrumentele= tehnice i conceptuale utilizate n aplicarea cuno tin elor tiin ifice n scopuri practice

METODE DE MANAGEMENT
 MANAGEMENTUL  MANAGEMENTUL  MANAGEMENTUL  MANAGEMENTUL  MANAGEMENTUL

PRIN OBIECTIVE PRIN BUGETE PRIN EXCEP IE PE PE PRODUS PRIN PROIECTE

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

 Presupune

corelarea obiectivelor generale cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice i cu obiectivele personale  Obiectivul = scopul cuantificabil pe care un colectiv sau un individ i propune s -l realizeze ntr-un termen stabilit cu mijloace ntrpredeterminate  Obiectivul nu se identific cu planul  Activitatea are un caracter ciclic

Etape MPO
Analiz , revizuire Analiza rezultatelor i revizuirea obiectivelor Informa ii
ETAPA a IV-a

Stabilirea obiectivelor generale ale unit ii

ETAPA I

Identificare, definire Stabilirea obiectivelor compartimentale Decizii, ETAPA a II-a ac iuni

Stabilirea m surilor i ob inerea rezultatelor

ETAPA a III-a

Etape MPO
 1. 2.

3.  1. 2.

Etapa I presupune: presupune: Documentarea Analiza situa iei n domeniile cheie repetat la fiecare nivel ierarhic i subdiviziune organizatoric Obiectivele stabilite trebuie s corespund pentru 1-7 ani, s fie reale, orientate spre viitor 1Etapa a II-a pp: II- pp: Se identific i se definesc obiectivele specifice Urm rirea realiz rii obiectivelor revine subordona ilor

Etape MPO
Etapa a III-a pp: III1. Activitatea de execu ie direct a obiectivelor 2. Stabilirea m surilor pentru realizarea obiectivelor  Etapa a IV-a pp: IV- pp: 1. Analiza rezultatelor 2. Compararea lor cu obiectivele fixate 3. Revizuirea obiectivelor i actualizarea


MPO
       

Avantaje: concentrarea angaja ilor (conduc tori i executan i) pe realizarea unor obiective; dezvoltarea la conduc tori a deprinderii de a privi n perspectiv , de a fi flexibili i dinamici n ac iuni; mbun t irea rela iilor n cadrul unit ii i l rgirea responsabilit ilor comune; eliminarea unor contradic ii dintre conduc tori i executan i; formarea unui stil de conducere participativ, cre terea motiva iei; cre terea gradului de responsabilitate; creaz condi ii pentru formarea cadrelor de conducere.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

 permite

descentralizarea managementului pe subdiviziuni organizatorice distincte  Bugetul asigur , n expresie financiar , dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune (sau subdiviziune organizatoric ) i n final evaluarea eficien ei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE



Premise:

1. obiectivele stabilite s poat fi exprimate n etalon b nesc; 2. divizarea n centre de gestiune delimitate procesual ivizarea sau structural, lansarea de bugete i elaborarea lansarea unui buget director; 3. pentru fiecare buget s existe un singur responsabil; 4. crearea condi iilor organizatorice i motiva ionale de participare activ i efectiv a managerilor i executan ilor la dimensionarea bugetelor; 5. proiectarea unu sistem informa ional; 6. proiectarea unor mecanisme eficace de decontare ntre centrele de gestiune; 7. adaptarea contabilit ii generale i analitice.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

 Etape

de aplicare a M.P.B.: 1. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune 2. Elaborarea i fundamentarea bugetelor 3. Aprobarea bugetelor 4. Execu ia bugetar 5. Controlul i analiza bugetar cuprinde dou faze: cea de control i cea de analiz care este preponderent postpostoperativ fiind precedat de decontarea produc iei.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

 1. 2. 3. 4.

5.

Avantaje: vantaje: Eviden ierea clar i corect a contribu iei fiec rei subdiviziuni la realizarea obiectivelor; Cre te motivarea personalului; Se realizeaz o economie de timp prin descentralizara deciziilor tactico-operative; tacticoPrevede pentru fiecare subdiviziune bugetar mijloacele puse la dispozi ie, termenele de realizat i rezultatele a teptate; Impune fiec rei subdiviziuni bugetate s presteze o activitate rentabil .

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE


1. 2. 3.

Dezavantaje: Dezavantaje: Dificult i n adaptarea sistemului informa ional; Eviden a contabil este mai greoaie; Dificult i n ce prive te elaborarea, fundamentarea i urm rirea execu iei bugetelor.

MANAGEMENTUL PRIN EXCEP IE

 1.

2. 3.

4.

Caracteristici: Informa iile ce reprezint abateri circul pe vertical sistemului de conducere n mod selectiv Competen ele decizionale sunt delimitate precis Sistemul informa ional se concentreaz cu prec dere pe aspectele nemijlocit legate de obiectivele prioritare Distribuirea personalului n cadrul firmei se face plasnd cei mai competen i angaja i i cadre de conducere n subdiviziuni cheie

MANAGEMENTUL PRIN EXCEP IE


1.

Premise: Cadrele de conducere aflate la nivelurile ierarhice superioare deleag subordona ilor competen ele i r spunderile corespunz toare posturilor pe care le ocup .

Aceast delegare trebuie efectuat succesiv, pn la ultimul post de conducere

MANAGEMENTUL PRIN EXCEP IE

2.

3.

Activitatea subordona ilor trebuie s fie condus prin dispozi ii, lucru care va asigura subordona ilor un comportament corespunz tor, lipsit de egoism, care va duce la realizarea n bune condi iuni a obiectivelor firmei; Conducerea firmei trebuie s adapteze sistemul informa ional la noua situa ie.

Faze ale aplic rii MPE

1.

Faza stabilirii valorilor planificate - se prev d parametrii valorici ai obiectivelor, avnd ca baz de pornire realiz rile efective din perioada precedent , urmnd evaluarea noilor factori i tendin ele acestora. Tot n aceast faz acestora. se analizeaz am nun it nivelul obiectivelor propuse, m sura n care acestea concord cu posibilit ile reale ale firmei. firmei.

Faze ale aplic rii MPE

2.

a)

b)

c)

Faza stabilirii toleran elor - presupune stabilirea pentru fiecare conduc tor a abaterilor admise, a c ror rezolvare intr n competen a sa. Trebuie avute n vedere sa. urm toarele: toarele: cu ct este mai important o ac iune desf urat pentru realizarea obiectivului general al firmei, cu att se cere firmei, mai mult pruden n stabilirea limitelor toleran elor; elor; aten ia principal trebuie acordat domeniului-cheie, domeniuluipentru c toleran ele care se refer la acest domeniu, chiar dac sunt mici, influen eaz puternic asupra realiz rii obiectivului general; general; introducerea toleran elor n ambele sensuri, deoarece chiar i abaterile pozitive pot atrage aten ia asupra unor posibilit i care s-au ivit n mod nea teptat n procesul de produc ie. ie.

Faze ale aplic rii MPE

3.

Faza compara iei dintre valorile planificate i cele efective - au loc: stabilirea valorilor efectiv realizate; loc: realizate; confruntarea valorilor realizate cu cele planificate i sesizarea abaterilor inadmisibile; analiza abaterilor inadmisibile; semnificative. semnificative. Este necesar s se acorde aten ie stabilirii cu precizie a valorilor efectiv realizate. Dac acestea sunt stabilite realizate. n mod eronat se poate ajunge, fie la o alarm fals , fie la o alarm ratat . Alarma fals este atunci cnd abaterile dintre valorile efective i cele planificate, de i lipsite de importan , sunt sesizate ca fiind totu i importante. importante. Alarma ratat este atunci cnd abaterile cu adev rat importante nu au fost sesizate i ca atare nu s-a inut seama de ele. ele.

Faze ale aplic rii MPE

4.

Faza trecerii la ac iune - pe baza unor abateri semnificative, cadrele superioare de conducere, avnd competen a corespunz toare, adopt deciziile ce se impun. impun. n general, n cadrul acestei faze se disting dou situa ii: ii: pe baza abaterilor pot fi nregistrate situa ii excep ionale, n care se men ine sistemul valorilor planificate ini ial i se trece la noi ini iative, menite s nl ture abaterile; abaterile; din analiza abaterilor este posibil s reias c sistemul valorilor planificate con ine i valori eronate, care, nu vor putea fi realizate. n realizate. asemenea situa ii este necesar s se revizuiasc parametrii planifica i. i.

MANAGEMENTUL PRIN EXCEP IE


1.

2. 3.

4.

5.

Avantaje: vantaje: Duce la o diviziune ra ional a muncii n procesul de conducere i, la o sporire a eficien ei muncii conduc torilor. torilor. Procesul de adoptare a deciziilor se simplific sim itor Se realizeaz o utilizare mai complet a capacit ii cadrelor, aplicndu-se n mod sistematic delegarea de aplicnduautoritate, iar problemele deosebite se dirijeaz spre nivelurile ierarhice superioare; superioare; Se realizeaz ntr-o mai mare m sur i ntr-un ritm mai ntrntrrapid formarea i calificarea cadrelor tinere pentru activitatea de conducere; conducere; Asigur o simplificare a circula iei informa iilor etc. etc.

MANAGEMENTUL PRIN EXCEP IE



Neajuns Exist posibilitatea ca ntr-o perioad mai ntrndelungat s nu apar situa ii excep ionale dnd na tere unui sentiment de siguran , de autolini tire, ceea ce are drept urmare o sl bire a gradului de rezisten a firmei fa de apari ia unor dificult i neprev zute.

MANAGEMENTUL PE PRODUS PE
 Reprezint

o descentralizare a managementului asigurnd o abordare specializat a gestiunii unui produs pe parcursul ntregului ciclu de realizare a acestuia. acestuia.  Potrivit metodei managerul are menirea s urm reasc produsul de la concepere pn la punerea acestuia la dispozi ia cump r torului

MANAGEMENTUL PE PRODUS PE
 Produs

- orice realizare pe care o produce o ntreprindere i o ofer pe pia . Spre deosebire de MPP, care are un caracter temporar, managementul pe produs odat aplicat, devine un element permanent al func ion rii structurii organizatorice i de adaptare a produc iei i produselor la tot mai accentuata mobilitate a cererii de pe pia .

MANAGEMENTUL PE PRODUS PE

1. 2. 3.

Condi ii de aplicare: existen a unei activit i diversificate i rentabile n timp; posibilit i de descentralizare a managementului produc iei; condi ii de informare i documentare cu privire la pie ele de desfacere.

Etapele de aplicare a MP
1. 2. 3. 4.

Evaluarea factorilor de succes i insucces a produsului pe pia Elaborarea programelor de fabrica ie a produsului Coordonarea realiz rii produsului Bilan ul activit ii i angajarea de noi sarcini.

1. Evaluarea factorilor de succes i insucces a produsului pe pia Debuteaz cu stabilirea produselor sau grupelor de produse omogene i numirea managerilor de produse sau reconfirmarea lor  Trebuie s participe, compartimentul de marketing, compartimentele func ionale interesate i to i managerii de produse.  Fiecare manager de produs i ef de compartiment trebuie s cunoasc pozi ia fiec rui produs pe pia , pentru a- i concentra aten ia asupra amplific rii sau amen inerii situa iilor favorabile, i respectiv a amelior rii situa iei de insucces.  Se armonizeaz atitudinile i interesele personale (referitoare la un produs) cu cele generale ale organiza iei (referitoare la ntreaga produc ie).


2. Elaborarea programelor de fabrica ie a produsului

 

Revine aproape n exclusivitate managerului pe produs. Fiecare manager de produs, cnd i va elabora programele de fabrica ie, va ine seama de necesitatea realiz rii i respect rii termenelor de livrare i a altor produse Programele elaborate se supun aprob rii managementului de vrf care are misiunea armoniz rii lor n concordan cu toate angajamentele comerciale ncheiate. Programele devin opera ionale numai dup ce au fost supervizate.

3. Coordonarea realiz rii produsului

 Este

continu pentru produsele curente (pn la dispari ia acestora), iar la produsele noi este parcurs n paralel. paralel.  n aceast etap ies n eviden i se impun calit ile personale ale managerului de produs. produs.  Atribu ii i sarcini: sarcini: 1. coordoneaz toate activit ile care au leg tur cu produsul gestionat, putnd propune ncetarea fabric rii unor produse nerentabile sau lansarea n fabrica ie a celor noi; noi;

3. Coordonarea realiz rii produsului

2.

3. 4.

urm re te realizarea programelor elaborate i le mbun t e te pe parcursul fabrica iei coopereaz cu celelalte sectoare de activitate i cu managerii de produse; produse; realizeaz un control permanent asupra volumului vnz rilor, profitului net pe produs, gradului de p trundere a produsului pe pia etc. etc.

3. Coordonarea realiz rii produsului



Multitudinea sarcinilor i gradul mare de nc rcare a managerului de produs asistentasistentsupraveghetor (adjunct), cu atribu ii de supraveghere i coordonare n secven a de fabrica ie. Succesul acestei etape, impune eliminarea st rilor conflictuale sau disfunc ionale. Este necesar precizarea atribu iilor i sarcinilor, a drepturilor i obliga iilor managerului de produs fiind necesar i elaborarea unei diagrame de rela ii a postului cu celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

4. Bilan ul activit ii i angajarea de noi sarcini.



Bilan ul activit ii personale se face n mod independent de c tre fiecare manager de produs Faza bilan ului general are loc n interferen cu etapa 1 de evaluare global a factorilor de influen a activit ii organiza iei. Este faza care ncheie etapa a 4-a printr-o apreciere a 4- printreficacit ii managerului de produs (acordarea de recompense pentru rezultate deosebite), stabilindustabilindu-i-se noi sarcini, n func ie de cerin ele de echilibru n rela ia produs-pia . produs-

Tipologia organizatoric a managementului pe produs

 PROCTER

& GAMBLE  BRISTOL-MYERS BRISTOL GILLETTE  VEZI CURS PG. 200-202 200-

MANAGEMENTUL PE PRODUS PE


Avantaje: 1. asigur un management axat pe delegare i specializare; 2. impulsioneaz ndeplinirea planurilor i programelor cu privire la asimilarea, lansarea produc iei, fabrica iei, desfacere; 3. realizeaz o leg tur flexibil cu pia a; 4. individualizeaz fiecare produs n func ie de caracteristicile lui

MANAGEMENTUL PE PRODUS PE

1.

2.

Dezavantaje: complic structurile organizatorice i genereaz st ri conflictuale legate de nc lcarea unor competen e; faciliteaz paralelisme n organizare (mai ales cnd se utilizeaz acela i nomenclator de materii prime i materiale, acelea i utilaje i linii tehnologice)

5. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

O

metod de conducere aplicabil pe o perioad limitat i este o metod par ial de management  Proiect = un ansamblu de procese de munc , n mare parte cu caracter inova ional, de natur diferit , a c ror realizare urm re te ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE


1. 2. 3. 4.

5. 6.

Caracteristici esen iale ale unui proiect: Rezultatul final al proiectului l reprezint o unitate, un num r redus de unit i de produse sau servicii Nu exist dect un singur cump r tor. Diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unor persoane de specialit i diferite. Datorit importan ei resurselor implicate n realizarea proiectului este necesar stabilirea ct mai detaliat a opera iunilor i termenelor de execu ie Realizarea uni proiect este temporar i impune reducerea la minim a duratei de execu ie Este necesar construirea unor forme organizatorice temporare care s func ioneze n paralel cu structura organizatoric de baz

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

 MPP

cu responsabilitate individual  MPP cu stat major  MPP mixte

MPP cu responsabilitate individual

Responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuit unei singure persoane - manager de proiect. proiect. Acesta se sprijn , n realizarea proiectului, pe responsabilii desemna i din cadrul compartimentelor.  Avantaje: reduce la minimum cheltuielile cu personalul Avantaje: precum i accentueaz folosirea experien ei muncitorilor i speciali tilor firmei.  Dezavantaje: personalul pus la dispozi ie de c tre compartimente nu este ntotdeauna de calitate; -nedegrevarea corespunz toare a personalului implicat n realizarea proiectului de sarcinile aferente postului de inut.  Este mai rar folosit , de obicei atunci cnd exist un personal foarte bun care a mai participat i la realizarea altor proiecte.


MPP cu stat major



 

Coordonarea activit ilor este asigurat de managerul de proiect n colaborare cu un colectiv de speciali ti. Ace tia realizeaz o parte din ac iunile implicate de proiect, iar pentru efectuarea altor ac iuni se apeleaz la speciali ti din compartimentele firmei, desemna i n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor ob inute depinde ntr-o mare ntrm sur de competen a colectivului special constituit pentru M.P.P. Este indicat ca n colectiv s fie atrase i persoane din afara firmei. Avantaje: Avantaje: atragerea speciali tilor din afara unit ii, fapt ce elimin dezavantajul generat de folosirea numai a speciali tilor din cadrul firmei; abordare riguroas i sensibilitate sporit pentru inova ie.

MPP mixte
  1. 2.
3. 4. 5.

6. 7.

O mbinare a celor dou tipuri prezentate anterior, Implementarea lui implic parcurgerea urm toarelor etape: etape: definirea general a proiectului definirea organizatoric a proiectului se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat desemnarea managerului de proiect i a responsabilit ilor celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului preg tirea climatului pentru implementarea M.P.P. implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prev zute i exercitarea sarcinilor, competen elor i responsabilit ilor ce revin participan ilor la proiect stabilirea modalit ilor de control ce vor fi utilizate evaluarea periodic a stadiului realiz rii proiectului i adoptarea m surilor corective necesare. necesare.

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

 1.

2.  1.

2. 3.

Avantaje: favorizeaz schimbul de experien dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei sau dintre acestea i alte ntreprinderi, creaz posibilitatea form rii de manageri ndr zne i, dinamici, competen i etc. Dezavantaje: Dezavantaje: dificultatea armoniz rii re elei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatoric a firmei, cre terea frecven ei i intensit ii situa iilor conflictuale, dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni i a convingerii lor s - i asume riscurile implicate.

TEHNICI DE CREATIVITATE
 Tehnica

Brainstorming  Tehnica Delphi  Reuniunea Philips 66

Tehnica Brainstorming


Se bazeaz pe teoria dinamicii de grup prin care se caut ob inerea a ct mai multor idei pentru rezolvarea unei probleme Rolul tehnicii brainstorming const n mobilizarea angaja ilor, stimularea i dezvoltarea creativit ii n cadrul grupului, ntr-o ntratmosfer de relaxare n cadrul acestei tehnici se face o delimitare a fazei de apari ie a ideilor de cea de evaluare a lor. lor. Tehnica are la baz stimularea apari iei ideilor prin provocarea unui fenomen asem n tor unei reac ii n lan care s duc la asocia ii de idei. idei.

Tehnica Brainstorming
 Etape: Etape:
1. preg

tirea discu iei; iei; 2. analiza problemei n cadrul grupului; grupului; 3. selec ia ideilor emise. emise.

1. Preg tirea discu iei

 

  

Stabilirea i delimitarea precis a subiectului problemei puse n discu ie. ie. Se alege grupul de participan i la discu ie, n num r de 5-12 persoane, speciali ti n diferite domenii sau cadre de conducere de pe acela i nivel ierarhic. Este util s participe i persoane din ierarhic. afara unit ii Se stabile te conduc torul grupului. grupului. Aprecierile se fac ntr-o faz ulterioar ntr-un ntrntrcolectiv decident restrns. restrns. Crearea i men inerea un climat favorabil emiterii ideilor, fapt ce favorizeaz fenomenul de reac ie n lan . Se stabilesc locul, data i ora edin ei. ei.

2. Analiza Problemei
 

Cuprinde dou faze: faza introductiv i faza discu iilor. n faza introductiv , leaderul grupului expune n mod clar i pe scurt problema pentru care se cer solu ii de rezolvare i, prezint modul de desf urare a edin ei. n faza discu iilor propriu-zise, fiecare propriu-zise, participant emite ni te idei n leg tur cu modul de solu ionare al problemei. Ideile sunt nregistrate ntocmai prin stenografiere sau pe diferi i supor i (nu se nregistreaz i autorii).

Analiza Problemei
Pentru dezl n uirea ideilor exist n principal trei c i:  -calea progresiv liniar care se caracterizeaz prin sus inerea mai departe a unei idei, completarea ei pn la g sirea unei solu ii practice a problemei discutate;  -calea catalitic , prin care ideile se declan eaz prin analogie sau prin apari ia unei idei noi, chiar opus celei care a generat-o; generat -calea mixt , o combinare a primelor dou , n care solu ia poate da na tere la idei de completare a solu iei ini iale i care, la rndul lor, pot dezl n ui alte idei de completare sau opuse lor, ori poate da na tere unor idei diferite sau chiar opuse ei.


3. Selec ia ideilor emise

 Cuprinde

inventarierea, selec ionarea celor care pot fi utilizate i calcularea eficien ei acestora pentru adoptarea solu iei finale.  Ideile pot fi : 1. idei care se pot utiliza imediat, 2. idei utilizabile n viitor, 3. idei neutilizabile.

Tehnica Brainstorming


Condi ii pentru asigurarea succesului aplic rii: rii: -selec ionarea atent a participan ilor; ilor; -prezentarea clar a problemei, limitarea, conturarea i expunerea ei corespunz toare n fa a grupului; grupului; -crearea unui climat de permisivitate; permisivitate; -admiterea i solicitarea unor idei orict de ndr zne e; e; -neadmiterea aprecierilor de nici un fel i mai ales a criticilor asupra ideilor expuse, pentru a se nl tura teama de a nu gre i; i; -evitarea lu rii de cuvnt de dragul particip rii sau a afirm rii. rii.

Tehnica Delphi


 1. 2. 3.

se caracterizeaz printr-un dialog permanent, printrcu caracter de dezbatere, ntre dou grupuri de persoane ntrunite s ia m suri. n esen ea const n ob inerea p rerilor unor oameni bine informa i, speciali ti ntr-o anumit problem ntrpus n discu ie. Etape: preg tirea i lansarea reuniunii; desf urarea reuniunii; prelucrarea datelor ob inute.

Preg tirea i lansarea reuniunii

 

Se stabile te i se formuleaz clar i judicios subiectul pentru care se solicit p reri, Se alege grupul de persoane (panelul) c ruia s i se adreseze ancheta i care trebuie s fie speciali ti n diverse domenii, Se ntocme te clar i detaliat formularul i se transmite spre completare mpreun cu instruc iunile corespunz toare, indicndu-se indicnduscopul anchetei i termenul n care se solicit r spunsul.

Desf
 Se

urarea reuniunii

completeaz chestionarul  Se studiaz r spunsurile primite,  Se elaboreaz i se trimite un nou chestionar pentru a se l muri alte aspecte al problemei. Aceast opera ie se poate repeta.

Prelucrarea datelor ob inute

    1. 2. 3. 4.

Se face analiza, prelucrarea i sintetizarea datelor ob inute, Se interpreteaz rezultatele Se prezint raportul pentru a se lua decizia. Cerin e: stabilirea clar a domeniului i problemelor; alegerea judicioas a participan ilor; prelucrarea, sinteza, interpretarea i prezentarea r spunsurilor cu mult competen ; acordarea unui timp suficient participan ilor pentru a da r spunsuri bune.

Reuniunea Philips 66
 Caut

stabilirea unui sistem de comunica ii ntre un num r mai mare de participan i (circa 30). Acest lucru permite dezbaterea anumitor probleme, urmnd ca ulterior rezultatele s fie materializate de conduc tor n decizii.  Reuniunea poate dura pn la 3 ore, participan ii fiind mp r i i n grupe de cte 6 persoane, dintre care unul este reprezentantul grupului.

Reuniunea Philips 66


    

Dup discutarea unei probleme ntr-o perioad de timp ntrrestrns , opiniile grupului sunt prezentate de c tre responsabilul fiec rui grup ntr-o reuniune general . ntrnceperea dezbaterii se face prin prezentarea subiectului discu iei de c tre conduc tor tuturor participan ilor. ilor. Se formeaz grupe de 6 persoane, pe principiul eterogenit ii, i se aleg responsabilii acestora responsabilii Se pot ob ine i informa ii suplimentare de la membrii din cadrul fiec rui grup. grup. n aplicarea acestei tehnici se urm re te ca n final s se elaboreze solu ii de care iau cuno tin to i participan ii. ii. Are un pronun at caracter operativ