8.

Utilizarea simulrii tip joc pentru dezvoltarea unei afaceri

8.1. Introducere 8.2. Prezentarea sistemului Threshold Entrepreneur (TE) de simulare tip joc 8.3. Etapele simulrii tip joc cu TE 8.4. Descrierea mediului de afaceri al companiei simulate 8.5. Descrierea deciziilor 8.5.1. Deciziile din trimestrul 1 8.5.2. Deciziile din trimestrul 2 8.5.3. Deciziile de marketing 8.5.4. Previziunea vnzrilor 8.5.5. Deciziile de producie 8.5.6. Deciziile financiare 8.6. Realizarea primelor experimente cu programul TE 8.7. Managementul afacerii simulate cu TE 8.8. Avantajele simulrii unei afaceri cu TE

8. Utilizarea simulrii tip joc pentru dezvoltarea unei afaceri

8.1. Introducere Este cunoscut faptul c, ntr-o interpretare larg, simularea poate fi considerat ca o reprezentare a unui proces sau sistem printr-un model. O asemenea interpretare include jocurile de ntreprindere, care reprezint un exerciiu de simulare dinamic a unor decizii secveniale [3, 52, 62]. Jocurile de ntreprindere prezint, totui, particularitatea c implic prezena decidentului uman i luarea deciziilor pe parcursul desfurrii acestora, n timp ce simularea poate fi realizat cu calculatorul, fr intervenia decidentului. Noiunea de joc de ntreprindere se regsete i sub denumirea de joc de conducere (management game) sau joc de afaceri (business game), acestea particulariznd, prin denumire, sfera de aplicabilitate. Un joc de afaceri este definit ca un exerciiu de luare a deciziilor secveniale structurat n jurul unei afaceri n care participanii i asum riscul de conducere a operaiei simulate. La originea jocurilor de ntreprindere stau jocurile de rzboi care urmreau stabilirea unei strategii de lupt i antrenarea cadrelor militare cu aceast strategie prin simularea unei situaii conflictuale. Jocurile de rzboi dateaz din antichitate. Utilitatea i implicaiile pe care le-ar putea avea jocurile, dac ar fi adaptate pregtirii managerilor de ntreprinderi, au fost ntrevzute abia dup cel de-al doilea rzboi mondial, de ctre un membru al Asociaiei Americane de Management care a fost martor la un joc de rzboi la Academia naval a S.U.A. Ca urmare a acestui fapt, Asociaia American de Management a elaborat primul joc de ntreprindere pe care l-a publicat n 1950, n lucrarea Top Management Decision Simulation. Ulterior, un numr mare de universiti au introdus jocurile n programele i cursurile lor de management al ntreprinderilor1. Astzi exist o ofert bogat de sisteme
Dup 1990, studenii Facultii de Management de la Academia de Studii Economice Bucureti beneficiaz de jocurile de ntrepridere (SIMACO, PRELEM etc.) puse la dispoziia lor de Catedra de Management.
1

Simulri n afaceri de simulare tip joc. n general, jocurile sunt destinate simulrii viitorului unei organizaii i a conjuncturii n care se va gsi aceasta Ele nu urmresc nsuirea unei teorii sau fapte, ci mai degrab a unei abiliti, a unei ndemnri n managementul organizaiei bazndu-se pe ideea c abilitatea de conducere se dobndete prin practicare. n continuare, va fi prezentat un sistem de simulare numit Threshold Entrepreneur2 care simuleaz deciziile unui ntreprinztor care i investete propriile economii ntr-o afacere nou i i asum riscul asociat acestei investiii. 8.2. Prezentarea sistemului Threshold Entrepreneur de simulare tip joc Threshold Entrepreneur pe scurt TE este un program care simuleaz multe din deciziile care sunt necesare pentru iniierea i managementul unei companii sau ntreprinderi mici. TE este proiectat pentru: - a-l ajuta pe cel care utilizeaz acest program s-i mbunteasc abilitile de conducere a unei ntreprinderi; - a oferi posibilitatea de a pune n practic o ntreprindere nou; - a-l ajuta pe cel care utilizeaz acest program s neleag conceptele referitoare la afaceri ntr-un mediu competitiv stabil. Aceast simulare ofer utilizatorului ansa de a pune n practic ceea ce cunoate de la disciplinele de management i de a vedea rezultatele aciunilor sale. Testarea ideilor constituie cel mai bun mod de a nva n domeniul intraprenoriatului. ntreprinztorii sunt n mod inerent orientai spre aciune. TE ofer utilizatorului posibilitatea de a transpune n aciune ceea ce a nvat. Sarcina utilizatorului este de a conduce activitile unei ntreprinderi, acionnd ca ef executiv responsabil pentru deciziile referitoare la toate aspectele afacerii. Aceste decizii se vor referi la producia i marketingul produselor, finanarea costurilor activitilor de marketing i de producie, i achiziionarea de informaii competitive.

Anderson, P.H., Beveridge, D. A., Scott T. W., Threshold Entrepreneur. A new Business Venture Simulation. Solo Version. Prentice-Hall, Inc. Upper Saddle River, New Jersey, 2000

Simulri n afaceri Utilizatorul TE va fi n competiie cu alte ntreprinderi care vnd produse similare pe aceeai pia. Programul va prelucra deciziile i va furniza rapoarte care vor arta ct de bine a lucrat fiecare ntreprindere. Utilizatorul va conduce ntreprinderea mai multe trimestre, analiznd rezultatele fiecrui trimestru pentru elabora deciziile pentru trimestrul urmtor. Programul TE conine formule matematice i o serie de reguli. Aceste formule i reguli permit programului s simuleze, sau s imite, rezultatele pe care le-ar avea n realitate o decizie de afaceri. Pentru a conduce ntreprinderea creat prin TE sunt necesare aproximativ 30 de decizii pentru fiecare perioad de activitate. Fiecare perioad de activitate se refer la un trimestru dintr-un an calendaristic. Conducerea ntreprinderii ncepe n trimestrul 1 i poate continua pn n trimestrul 20. Ca i n realitate, scopul utilizatorului TE va fi de conduce ntreprinderea ct mai eficient i ct mai efectiv posibil. Pe msura trecerii de la un trimestru la urmtorul, utilizatorul trebuie s mbunteasc performana ntreprinderii prin analiza rezultatelor i identificarea greelilor. 8.3. Etapele simulrii tip joc cu TE Exist trei etape de lucru cu programul TE. Acestea sunt: - Etapa de previziune - Etapa de prelucrare - Etapa de rezultate n etapa de previziune, se introduc deciziile pentru testarea ipotezelor de tipul "ce se ntmpl dac" i se modific aceste decizii pn cnd utilizatorul consider c a ajuns la cele mai bune decizii. n etapa de prelucrare, programul evalueaz deciziile tuturor competitorilor pentru a determina ponderea pe pia a fiecrei companii i consecinele asupra profitabilitii ei. n etapa de rezultate se obin rezultatele prelucrrii deciziilor. Legturile dintre etape este reprezentat n Figura 8.1. Analiza acestor rezultate n comparaie cu cele de previziune va sta la baza etapei de previziune pentru urmtorul trimestru.

Simulri n afaceri Variabile controlabile de decident Variabile necontrolabile de decident Deciziile de marketing ale concurenilor Cererea

Previziunea vnzrilor

Politica de marketing - Pre - Calitate - Promovare produs

Calcularea ponderii pe pia Vnzrile poteniale Decizii operaionale - Personal - Producie - Stocuri

Producia disponibil

Decizii financiare - mprumuturi - Ipoteci - Investiii

Vnzrile efective

Costuri

Rapoarte efective - Operaionale - Marketing - Financiare

Rezultate de previziune Rezultate dup procesare

Rapoarte de previziune - Operaionale - Marketing - Financiare Figura 8.1

Simulri n afaceri Etapa de previziune n etapa de previziune se vor lua decizii: (a) de marketing (pre, calitate, promovare produs); (b) operaionale (personal, producie, stocuri); (c) financiare (mprumuturi pe termen scurt, ipoteci, investiii). Dup introducerea deciziilor n program, utilizatorul poate analiza rapoartele de previziune. Aceste rapoarte pot fi vzute prin opiunea "Reports" din bara de meniuri. Dup analizarea acestor rapoarte de previziune referitoare la trimestrul curent, utilizatorul poate modifica deciziile sale ncercnd s mbunteasc rezultatele de previziune. Prin introducerea noilor decizii utilizatorul are posibilitatea s vad "ce se ntmpl dac" se aplic aceste decizii pentru ca apoi s le poat modifica din nou pn cnd va considera c a ajuns la cel mai bun set de decizii. Numrul de modificri ale deciziilor nainte de a trece la etapa de prelucrare a lor nu este limitat. n etapa de prelucrare va fi luat n considerare ultimul set de decizii introdus i va fi memorat. Etapa de prelucrare Dup ce utilizatorul s-a hotrt asupra setului de decizii pe care s l implementeze, se va trece la etapa de prelucrare a acestor decizii i apoi la urmtorul trimestru de activitate. Pentru a face acest lucru, se va selecta opiunea "Process Industry" a meniul "File" din bara de meniuri. Dup prelucrarea deciziilor dintr-un trimestru, acestea nu mai pot fi alterate. Urmtorul set de decizii se va referi la trimestrul urmtor i se va baza pe rezultatele trimestrului deja prelucrat. De exemplu, dup prelucrarea deciziilor pentru trimestrul 1, setul urmtor de decizii se va referi la trimestrul 2, chiar dac utilizatorul ar dori foarte mult s modifice ceea ce a hotrt n trimestrul 1. Ca i n viaa real a organizaiei, o decizie luat nu mai poate fi modificat. Deci, dup ce s-a hotrt implementarea deciziilor (adic prelucrarea deciziilor pentru trimestrul curent), decidentul (utilizatorul programului TE) trebuie s suporte consecinele deciziilor sale din acel trimestru i s fac ajustri prin deciziile pentru trimestrele urmtoare. TE a fost proiectat astfel nct juctorul s fie n competiie pe pia cu alte 15 ntreprinderi administrate de calculator. Dei, concurenii vor aciona n mod raional, ei nu pot fi considerai concureni perfeci. TE este astfel proiectat nct utilizatorul lui s poat s-i asigure un avantaj

Simulri n afaceri competitiv. Utilizatorul programului TE va administra ntotdeauna Compania #1. ntruct calculatorul administreaz ntreprinderile concurente TE simplific procedura de prelucrare a deciziilor. n etapa de prelucrare se vor procesa att deciziile Companiei#1 ct i deciziile ntreprinderilor concurente. TE elimin administratorul necesar pentru colectarea i prelucrarea deciziilor ntreprinderilor care opereaz n aceeai industrie. n plus, dac utilizatorul TE a acionat greit n raport cu concurenii administrai de calculator, el poate opri simularea i poate ncepe uor i repede o nou competiie. Opiunea de ncepere a unui joc nou. Opiunea "Start New Game" de sub meniul "File" este singura excepie care permite schimbarea unei decizii anterioare. Prin aceast opiune se terg toate datele din trimestrele precedente i se pornete din nou cu trimestrul 1. Nu se poate reveni la trimestrul precedent. TE re-iniializeaz toate datele (costuri, cereri, ponderile criteriilor de performan, etc.). Se recomand s nu se selecteze aceast opiune dac utilizatorul nu este sigur c dorete anularea tuturor deciziilor anterioare. Etapa de rezultate Dup prelucrarea deciziilor, programul TE va furniza rapoarte care arat performanele ntreprinderii administrate de utilizator n competiie cu celelalte ntreprinderi din industria respectiv. Programul va determina vnzrile realizate de fiecare ntreprindere n funcie de eforturile de marketing i n raport cu competiia de pe pia i va furniza rapoarte individuale de producie, de marketing i financiare. Utilizatorul TE va utiliza rezultatele trimestrului prelucrat, ca baz pentru deciziile din trimestrul imediat urmtor celui prelucrat. De exemplu, poate c n trimestrul 1, preul Produsului 1 a fost prea mare n comparaie cu cel al concurenilor. Dac acest lucru a condus la creterea stocului de produse finite pentru acel produs, activitatea pe trimestrul 2 va fi afectat de costul stocrii cantitii suplimentare de produse. Trebuie ca utilizatorul s ajusteze preul Produsului 1 n trimestrul 2 pentru a evita repetarea aceleai probleme n trimestrul 3. Dup prelucrarea unui trimestru i analiza rezultatelor, utilizatorul va trece la etapa de previziune pentru trimestrul urmtor.

Simulri n afaceri 8.4. Descrierea mediului de afaceri al companiei simulate Piaa companiei De-a lungul experimentului de simulare, utilizatorul va fi limitat s vnd produsele companiei ntr-o anumit zona geografic. Ct de mult va fi capabil s vnd n aceast zon, va depinde de ct de mare este efortul depus pentru marketingul produselor sale n comparaie cu efortul concurenilor de a vinde produsele lor. Utilizatorul jocului trebuie s utilizeze cu nelepciune banii si i s determine ce combinaie de strategii de marketing va conduce la cele mai bune rezultate. Dei, n general, cumprtorii tiu s aprecieze calitile produselor pe care le cumpr, ei nu vor risipi prea mult timp pentru a ncerca s gseasc acea companie care ofer produsele cele mai valoroase. Juctorul poate aplica o strategie cu buget limitat pentru marketingul produselor sale ncercnd s beneficieze de informaiile oferite cumprtorilor de ctre concureni prin eforturile lor de marketing pentru produsele similare. Totui, dac efortul su promoional este mult n urma eforturilor concurenilor firmei sale, clienii poteniali ar putea s nu afle ct de bun este produsul su. Astfel, un efort prea mic n acest domeniu de Compania#1 ar putea conduce la situaia ca i clienii s nu-i aminteasc numele mrcii produselor Companiei#1 atunci cnd i fac cumprturile. Companiile participante la joc n simularea TE, fiecare participant, va conduce o companie care vinde dou produse din plastic: Produsul 1 i Produsul 2. Produsele sunt vndute cu amnuntul consumatorilor publici. Deciziile cu care decidentul (juctorul) se confrunt se refer la preurile produselor, nivelul calitii lor, modul de promovare a produselor. Procesul de producie al produselor companiei const n transformarea unor plci de plastic n produse finite pentru clieni. Juctorul trebuie s hotrasc dac: a) va sub-contracta producia unei alte companii; b) va nchiria o fabric, va angaja muncitori i va cumpra materii prime i materiale pentru a realiza el nsui produsele pe care le va vinde. Pe lng aceste decizii, fiecare juctor va stabili cum i va finana afacerea. Atunci cnd ncepe afacerea, Compania#1 ca i celelalte companii dispune de 350000 uniti monetare (u.m.) n numerar. Aceast sum a fost

Simulri n afaceri obinut prin economiile proprii ale juctorului. Depinde de juctor cum va utiliza aceti bani pentru a conduce afacerea. n afara sumei n numerar cu care ncepe, juctorul poate obine bani de la Banca TE prin mprumut pe termen scurt sau un bilet la ordin. Aceste mprumuturi vor fi acordate dac sunt ndeplinite anumite condiii financiare cerute de banc. Dac juctorul nu este n msur s garanteze fondurile cerute de la banc sau dorete s evite dobnzile percepute de banc pentru sumele acordate, atunci poate cuta fonduri adiionale de la ali investitori. Modul n care Compania#1 i construiete o poziie financiar mai puternic dect celelalte companii concurente va depinde de abilitatea juctorului de a conduce mai bine compania proprie n comparaie cu concurenii. n trimestrul 1, se iau decizii referitoare la realizarea studiilor de pia pentru obinerea informaiilor necesare conducerii companiei n trimestrul 2. Aceste informaii pot ajuta la stabilirea preurilor de vnzare sau la alegerea politicii promoionale pentru produsele care vor fi vndute n trimestrul 2. Produsele companiei Aa cum s-a menionat, toate companiile din TE concureaz ntre ele pentru a vinde dou produse din plastic: Produsul 1 i Produsul 2. Scopul jocului este de a determina ce influen pot avea preurile de vnzare, politica promoional i calitatea asupra deciziei clienilor de a cumpra fiecare produs. Produsele vor fi vndute cu amnuntul, consumatorilor publici. Cele dou produse nu pot fi substituite unul prin cellalt i de asemenea ele nu sunt complementare. Aceasta nseamn c vnzrile unui produs nu afecteaz vnzrile altui produs. Cu toate c n simularea TE, fiecare companie vinde aceleai produse, investiiile pe care fiecare le face n calitatea produsului pot crea diferenieri n perceperea produselor oferite de fiecare firm. Aceasta va depinde de ct de mult va cheltui fiecare pentru mbuntirea calitii produselor n comparaie cu ceilali concureni. Dac juctorul i toi ceilali concurenii cheltuiesc sume similare, cumprtorii pot recunoate faptul c produsele Companiei#1 sunt de calitate superioar, dar nu vor percepe aceasta ca o difereniere fa de produsele concurenilor. Din cauza durabilitii inerente a produselor, este foarte mic probabilitatea ca un cumprtor s cumpere din nou produsele Companiei#1 n perioada imediat urmtoare. n consecin, trebuie s se presupun c vnzrile dintr-un anumit trimestru au fost realizate prin atragerea de noi

Simulri n afaceri clieni pe baza eforturilor din trimestrul respectiv pentru marketing i pentru calitatea produselor. Deci, nu se va putea presupune c produsele vor fi cumprate de cumprtori pe baza experienei lor din trecut n legtur cu produsele respective. Fidelitatea fa de marca produsului nu poate fi presupus n cazul acestor produse. Produsele nlocuitoare n domeniul n care opereaz Compania#1 este posibil ca ea s piard din vnzri din cauza concurenei produselor nlocuitoare. Eforturile reduse de marketing ale unei companii pot duce la extinderea acestor pierderi. Adic, alegerea de ctre potenialii cumprtori a produselor Companiei#1 sau a produselor nlocuitoare depinde de pre, calitate i publicitate. Astfel, dac cineva nu cumpr produsul Companiei#1 nu nseamn automat c el va alege un concurent direct (care realizeaz acelai produs). Prin urmare, dac toate companiile vor adopta o strategie slab de promovare a produselor lor, cumprtorii vor nceta s mai cumpere acest tip de produse i vor ncepe s cumpere cantiti mai mari din produsele nlocuitoare. Toate companiile care realizeaz cele dou tipuri de produse din plastic vor avea de suferit. n mediul de simulare TE, un efort redus de marketing poate fi dezastruos. Nu numai o companie va suferi din cauza efortului redus de marketing, ci ntreaga industrie. Toate companiile din aceast industrie se vor confrunta atunci cu probleme de supraproducie (capacitatea de fabricaie va depi cererea pentru produsul respectiv) ceea ce va genera alte probleme. 8.5. Descrierea deciziilor Participanii vor pregti decizii i le vor aplica n urmtoarele domenii: - Marketing - Previziunea vnzrilor - Producie - Financiar nainte de a lua orice decizie este necesar ca fiecare participant s elaboreze un plan de afaceri pentru firma sa. Acesta este primul pas

Simulri n afaceri important care l poate ajuta pe juctor s asigure coeziunea tuturor deciziilor. Fr acest plan, anumite pri ale afacerii ar putea s lucreze una mpotriva alteia. n TE, juctorul este n situaia unic n care n industria Companiei#1 nu exist competitori cu vechime. Toate firmele sunt noi n acest tip de industrie. Compania#1 nu dispune de date istorice despre celelalte firme concurente i nici ele nu au date despre Compania#1. Exist i n realitate, perioade de timp n care ntr-o anumit industrie, firmele concurente intr pe pia ntr-o succesiune foarte strns, aproape simultan. De exemplu, firmele care lucreaz pe Internet au aprut ntr-o perioad foarte scurt. Chiar dac Internet nu este echivalent cu mediul TE, acesta este tipul de situaie cu care se va confrunta juctorul. Lipsa unei istorii privind firmele concurente va constitui o provocare suplimentar de a lansa afacerea. Din cauza lipsei de date istorice despre concureni, deciziile iniiale se vor baza pe misiunea i strategia firmei. Misiunea i strategia trebuie s ghideze decidenii de-a lungul simulrii, dar ele sunt n special importante la nceputul activitii. Pentru a ncepe simularea, se vor discuta mai nti deciziile care trebuie luate n trimestrul 1 i trimestrul 2 care sunt n mod special afectate de lipsa de date istorice. Apoi vor fi discutate n detaliu deciziile care urmeaz s fie luate n fiecare trimestru. 8.5.1. Deciziile din trimestrul 1 Deoarece nu exist nc produse de vnzare, exist numai cteva decizii care trebuie luate n Trimestrul 1: Decizia referitoare la obinerea informaiilor despre vnzrile poteniale. Neavnd produse de vnzare nu se vor lua decizii de marketing referitoare la pre i publicitate. Singura decizie de marketing necesar se refer la cumprarea informaiilor obinute pe baza unei cercetri privind vnzrile poteniale n urmtoarele trimestre. Dei, nu exist de nici o informaie referitoare la aciunile concurenilor, se cunoate, totui, c cererea potenial a pieei n trimestrul 2 este de aproximativ 1700 uniti pentru fiecare produs. Aceast informaie poate fi folosit pentru pregtirea deciziilor operaionale pentru trimestrul 2. Dac se doresc estimaii referitoare la vnzrile poteniale dup trimestrul 2, va fi necesar s fie cumprate aceste informaii. Decizia privind fabricaia. O decizie critic n trimestrul 1 este cum s fie obinute produsele care trebuie s fie gata pentru a fi vndute n

Simulri n afaceri trimestrul 2. Se poate alege ntre obinerea produselor de la un subcontractant sau fabricarea lor de ctre Compania#1 utiliznd facilitile unei fabrici care va fi nchiriat. Este obligatorie alegerea uneia dintre aceste opiuni, altfel nu vor exista produse pentru vnzare n trimestrul 2. Dac nu se alege una dintre opiuni nu exist posibilitatea intrrii n competiie pe pia mai devreme de trimestrul 3. Exist o ntrziere de un trimestru pn la primirea produselor de la sub-contractant i tot de un trimestru este nevoie ca fabrica nchiriat s fie disponibil pentru producie. Dac managerul juctor alege s comande produsele unui subcontractant, trebuie s introduc datele corespunztoare n ecranul destinat deciziilor pentru Producie i Financiar. Comanda minim pentru fiecare produs este de 1000 uniti. Dac alege s fabrice produsele, va fi necesar: (a) s nchirieze o fabric, (b)s angajeze lucrtori, (c) s comande destul materie prim n trimestrul 1 astfel nct s poat fi realizate produsele pentru a fi vndute n trimestrul 2. Va fi necesar s fie angajai destui lucrtori i s fie comandate destule materii prime pentru a utiliza corespunztor fabrica nchiriat. Decizia financiar. n trimestrul 1 juctorul va decide ce va face cu excesul de numerar pe care l va avea dup deciziile din trimestrul 1. Suma net se poate determina din balan analiznd raportul "Cash Flow Statement". 8.5.2. Deciziile din trimestrul 2 Trimestrul 2 este primul trimestru n care toate firmele vor ncepe s i vnd produsele pe pia. Aceasta nseamn c vor fi necesare anumite decizii de marketing. Va fi necesar s se stabileasc preul iniial i calitatea produselor precum i modul de promovare avnd n vedere lipsa datelor istorice despre aciunile concurenilor. De asemenea, va fi necesar s se decid ce studii de pia vor fi cumprate. Stabilirea preurilor n trimestrul 2. La nceputul activitii nu exist date istorice privind preurile concurenilor care s poat fi folosite ca baz pentru stabilirea preului iniial al produselor Companiei#1. Nici concurenii nu au date despre preurile Companiei#1. Aceasta nseamn c n trimestrele 2 i 3 preurile vor fi destul de volatile, pn cnd i vor ajusta poziia lor n raport cu concurena.

Simulri n afaceri Pentru a determina preul unui produs este necesar s fie luate n considerare urmtoarele: (a) Valoarea produsului oferit clienilor, creat prin combinaia dintre preul i calitatea sa; (b) Costul de fabricaie al produsului; (c) Profitul limit pentru fiecare produs; (d) Structura probabil a preului concurenilor, astfel nct Compania#1 s fie competitiv din punct de vedere al preului. Pentru a stabili preul n trimestrul 2, se va lua n considerare sporul care va fi aplicat costului produsului pentru a plti cheltuielile de marketing i taxele asociate vnzrii produsului. De exemplu, dac Produsul 1 are costul de fabricaie 45 u.m. i se aplic un spor de 25%, atunci se va stabili preul de 56 (45*1,25 = 56,25) u.m. pentru Produsul 1. Dar se pune problema dac sporul de 25% este suficient pentru ca Produsul 1 s fie profitabil pe termen lung. Acest lucru depinde de ct de mult se va cheltui pentru promovarea produsului. Investiiile pentru calitatea produselor n trimestrul 2. Suma alocat calitii produsului va reflecta misiunea i strategia firmei. Dac juctorul dorete ca firma sa s fie o firm orientat spre calitate superioar, trebuie s determine cum s fie transformat aceast dorin n aciune. Va fi necesar, de asemenea, s rspund la aciunile concurenilor. De exemplu, se poate gndi c, investind n medie 4 u.m. pe unitate de produs pentru calitate va fi suficient ca firma s devin de calitate superioar. Dac ns, concurenii investesc n medie 7 u.m. pe unitate de produs pentru calitate, n realitate Compania#1. nu este o firm cu calitate superioar. n trimestrul 2, Juctorul se va baza pe misiunea firmei pentru a fundamenta decizia de investiie pentru calitate. Pentru trimestrul 3, trebuie s fie pregtit s rspund la aciunile concurenilor n domeniul calitii i fie s ajusteze cheltuielile sale pentru calitate fie s reevalueze dac va continua s urmreasc misiunea pe care a stabilit-o iniial. Promovarea produselor n trimestrul 2. Impactul eforturilor promoionale poate fi afectat de: (a) Ct de mult sunt promovate produsele Companiei#1; (b) Ct de mult sunt promovate produsele Companiei#1 n comparaie cu concurenii. Cnd ncep eforturile promoionale n trimestrul 2, va fi necesar s fie luat n considerare faptul c cererea estimat att pentru Produsul 1 ct i pentru Produsul 2 este de aproximativ 1700 uniti pentru fiecare firm. Aceasta nseamn c este puin probabil s se poat genera o cerere mai

Simulri n afaceri mare care s suporte o campanie promoional extensiv. De reinut c, o dat ce au fost cumprate, de exemplu, 5 pagini de magazin pentru reclame comerciale, trebuie pltite acele 5 pagini indiferent de ct de multe articole se vnd. Natura de cost fix al cheltuielilor de promovare a produsului, cuplat cu cererea redus de pe pia, face dificil, dar nu imposibil, susinerea unui efort promoional foarte costisitor i meninerea profitabilitii firmei. n acelai timp, Compania#1, trebuie s-i promoveze fiecare produs pentru a obine vizibilitate pe pia. Dac nu sunt promovate produsele de loc, sau numai minimal, clienii poteniali nu i vor da seama de valoarea produselor Compania#1 n raport cu cele ale concurenilor. De asemenea, este de reinut faptul c exist pericolul pierderii de clieni n favoarea produselor de substituie, dac nu se va crea o imagine suficient de puternic a produselor noii industrii prin eforturi promoionale. 8.5.3. Deciziile de marketing Pentru fiecare trimestru, vor fi necesare decizii de marketing care vor influena numrul de produse care se vor vinde. Aceste decizii includ: - Stabilirea preurilor - Asigurarea calitii (sumele cheltuite pentru obinerea de produse de calitate superioar) - Promovarea produsului (afiele comerciale, publicitatea prin ziare cotidiene sau reviste comerciale. - Obinerea informaiilor prin studii de pia (previziunea cererii i a activitii concurenilor). Aceste decizii se introduc prin ecranul de decizii Marketing Decisions. Preul In TE, firmele opereaz ntr-o pia cu structur de oligopol. Aceasta nseamn c exist un numr mic de companii care produc i vnd produsele din tipul lor de industrie. n acest tip de industrie, preul are o importan major pentru clieni. Dac, o firm stabilete un pre mai mare dect concurenii si, consumatorii vor cumpra mai mult produsele de acelai tip care au preuri mai mici n afar de cazul n care ei sunt atrai prin eforturi de marketing mai puternice sau printr-o mai bun calitate a produselor, sau prin amndou.

Simulri n afaceri Pentru stabilirea preului se va porni de la costul de fabricaie al produsului. Produsul poate fi realizat de ctre un subcontractant sau poate fi realizat chiar de firm ntr-o fabric nchiriat. n oricare dintre cazuri, exist un cost asociat fabricaiei fiecrui produs. Costul de fabricaie al produselor poate fi determinat din Cost of Production Report. Acest raport arat costul de fabricaie al unui produs realizat prin facilitile de producie nchiriate i/sau prin subcontractare. n afara costului de fabricaie, n pre va fi inclus un spor care s acopere alte costuri asociate desfurrii afacerii, astfel nct s genereze un profit rezonabil pentru firm. Dac nu se va proceda astfel, nu va fi posibil continuarea afacerii mai mult timp. Costurile asociate desfurrii afacerii includ costurile de marketing i costurile financiare. Costurile de marketing sunt prezentate de Selling and Administrative Cost Report. Costurile financiare apar ca tax Net Interest n raportul Income Statement. Aceast tax reprezint dobnzile pentru mprumuturile pe termen scurt i poliele anuale fr dobnzile aferente veniturilor ctigate din investiiile pe termen scurt. Preul unui produs nu se poate stabili izolat, fr s se in seama de preul concurenilor de pe pia. Va fi necesar ajustarea preului ca firma s poat fi competitiv. Aceasta nseamn c, pe termen scurt, o firm, pentru a rmne competitiv pe pia, poate alege un pre care s nu acopere toate costurile sale. Atenie ns, ca nu cumva meninerea unui pre competitiv s conduc la o strategie de preuri permanent neprofitabil. Incapacitatea de a dezvolta o strategie pe termen lung care s conduc la obinerea unor profituri rezonabile va determina ieirea din afaceri. Asigurarea calitii Un alt factor care va afecta cererea pentru produsele Companiei#1 este suma cheltuit pe unitate de produs pentru calitate. Deoarece imaginea calitii produselor are un efect durabil, suma cheltuit pe unitate de produs pentru calitate att n trimestrul curent ct i n cel anterior va afecta vnzrile din trimestrul curent. Suma total cheltuit pentru calitate ntr-un anumit trimestru va fi repartizat n mod egal pe fiecare produs indiferent dac este realizat de fabrica proprie sau de un subcontractant. Cheltuielile unitare pentru calitate sunt cele care vor influena vnzrile i nu suma total cheltuit pentru calitate. Combinaia dintre preul produsului i calitatea sa creeaz valoarea produsului pentru consumator. Aceast valoare combinat cu eforturile promoionale vor influena vnzrile produsului. n situaia n care

Simulri n afaceri Compania#1 creeaz valoarea, dar nu o promoveaz, consumatorii poteniali nu-i vor da seama de aceast valoare. Cu toate acestea, o promovare susinut nu va putea ascunde un produs care are o valoare redus. De asemenea, vnzrile produselor vor fi afectate i de valoarea produselor concurenilor i de eforturile lor promoionale. Costul calitii va fi introdus n programul TE n ecranul pentru deciziile de producie Production / Finance Decisions. Panourile de publicitate Un factor care poate influena cererea pentru un produs este afiajul prin panouri comerciale. Chiar dac produsul se vinde numai ntr-o zon local, unii vnztori care vnd n zona aceasta local, efectueaz cltorii comerciale n alte zone pentru a cuta produse pe care s le ofere n magazinele lor. n aceste cltorii, ei pot prezenta panouri portabile ale produselor Companiei#1. Fiecare panou va conine un simbol mare al firmei productoare, eantioane de produs i un text nsoitor. Fiecare panou se va referi la un singur produs. Costul unui panou include costul afirii, chiria pentru spaiul de afiare i plata celor care fac prezentarea panoului. n TE, fiecare firm poate opta pentru un anumit numr cuprins ntre 0 i 99 de panouri pentru produsul sau. Cererea pentru produsele unei firme va fi afectat att de numrul de panouri proprii afiate ct i raportul dintre numrul de panouri ale firmei i numrul de panouri ale firmelor concurente. Cu toate acestea, exist un numr de panouri de la care veniturile ncep s se diminueze. Publicitatea prin ziare n fiecare trimestru juctorul va decide ci cm (de la 0 la 99 inches, 1 inch = 2,54 cm) de coloan dintr-un ziar local dorete s cumpere. Se consider c ziarul apare o dat pe sptmn n cele 13 sptmni ale unui trimestru. Astfel, dac s-a introdus numrul 12 pentru aceast decizie (newspaper ad.), nseamn c s-au cumprat 12 x 2,54 cm = 30,48 cm coloan de ziar care va apare o dat pe sptmn n urmtoarele 13 sptmni. Ca i n cazul afiajului, publicitatea prin intermediul ziarului va determina creterea cererii pentru produsul respectiv, dar numai pn la un punct. Determinarea momentului n care ncepe diminuarea veniturilor rmne o problem de rezolvat. Toate companiile reale se confrunt cu problema: "Ct publicitate este destul, sau ct de mult nseamn prea mult?".

Simulri n afaceri Publicitatea prin reviste comerciale n TE se poate opta pentru cumprarea unui numr ( de la 0 la 99) de pagini de revist pentru publicitate. Exist i n acest caz un punct de la care veniturile se diminueaz. Spre deosebire de publicitatea prin ziare i prin afiare, publicitatea prin reviste magazin are impact asupra vnzrilor care se transmite i n trimestrul urmtor. Aceasta deoarece oamenii adesea pstreaz revistele i le citesc mai trziu, sau i mprumut revistele unul de la altul pentru a le citi. Aceast ntrziere determin un efect secundar asupra vnzrilor produsului. Deci, numrul paginilor de reclam cumprate n trimestrul curent mpreun cu numrul paginilor de reclam cumprate n trimestrul precedent vor afecta cererea pentru trimestrul curent. Deciziile de cercetare a pieei Alte decizii de marketing sunt cele referitoare la cercetarea peii. Aceste decizii pot fi introduse prin ecranul Marketing and Marketing Research, prin litera Y pentru decizia de a cumpra un studiu de pia sau litera N n caz contrar. Compania#1 poate cumpra apte rapoarte diferite de cercetare a pieei. Aceste rapoarte vor furniza informaii att despre concureni ct i despre cererea pentru produse. n fiecare trimestru, o companie poate cumpra unul din cele apte rapoarte sau le poate cumpra pe toate. Raportul Market Research Report cumprat va putea fi primit numai dup ce a fost procesat trimestrul n care a fost cumprat raportul. De exemplu, dac a fost cumprat studiul de pia pentru preurile produselor n trimestrul 2, aceste informaii vor putea fi consultate dup ce trimestrul 2 a fost procesat, prin selectarea numrului 2 din lista asociat opiunii Quarter i apoi selectnd Marketing Research din lista opiunii Reports din meniu. Preurile rapoartelor de marketing care pot fi cumprate sunt prezentate n Cost Parameters din opiunea Info din bara de meniuri. n TE, toate costurile sunt supuse schimbrii de la un trimestru la altul. Orice schimbare de cost va afecta trimestrul urmtor, nu trimestrul curent n care se ia decizia. n continuare vor fi prezentate rapoartele de marketing care pot fi cumprate. Preurile produselor. Acest raport listeaz preurile de vnzare ale ambelor produse pentru toate companiile din industrie. Deoarece TE opereaz ca un oligopol, cererea pentru produse este strns dependent de pre. Prin urmare acest raport se poate dovedi foarte valoros cnd se face

Simulri n afaceri evaluarea rezultatelor unui trimestru i se elaboreaz planul pentru trimestrul urmtor. Publicitatea prin panouri, prin ziare i prin reviste comerciale pentru fiecare companie. Aceste trei rapoarte sunt similare. Ele listeaz efortul fcut de fiecare companie pentru fiecare tip de aciune promoional. Calitatea produsului pentru fiecare companie. Acest raport arat suma total pe care fiecare companie a cheltuit-o pentru calitatea produselor n trimestrul respectiv. Atenie, este vorba de suma total cheltuit i nu investiia pe unitatea de produs despre care se tie c afecteaz vnzrile. Aceasta va solicita pe juctor s fac anumite raionamente referitoare la calitatea produselor concurenilor. Cantitatea vndut de fiecare companie. Acest raport arat numrul de produse vndute de fiecare companie. Vnzrile poteniale viitoare. Acest raport arat vnzrile poteniale viitoare pentru cel mult patru trimestre n avans. Decidentul poate alege pentru care din cele patru trimestre viitoare dorete s cumpere informaia. Dac numrul trimestrului cerut depete numrul celui de al patrulea trimestru n viitor, atunci apare un mesaj de eroare. Pe ecran apar dou poziii pentru a solicita vnzrile poteniale viitoare, deci se pot specifica dou din cele patru trimestre viitoare. Valorile afiate de TE ca rspuns, reprezint cererea medie potenial pe fiecare companie pentru fiecare produs n trimestrul specificat. Prin urmare, aceste valori arat ct de mult ar putea vinde fiecare companie dac piaa total ar fi mprit n mod egal ntre concureni. Vnzrile totale poteniale pentru un produs se pot determina nmulind cererea medie potenial pentru acel produs cu numrul de companii participante n TE. De exemplu, dac sunt 10 companii, iar cererea medie potenial pe o companie pentru Produsul 1 este 3000, atunci cererea total pentru Produsul 1 n Trimestrul 2 este de 30000 uniti. Dac unul dintre obiective este de a deine 15% din pia n trimestrul 2, atunci obiectivul referitor la vnzarea Produsului1 n trimestrul 2 este de 4500 uniti (30000 x 0,15= 4500). Acest obiectiv este mai mare dect 3000, ceea ce nseamn c pentru a vinde aceast cantitate, va fi necesar un efort de marketing mai mare dect efortul unora dintre concureni. Se va analiza dac beneficiul care rezult din creterea vnzrilor acoper costul efortului de marketing. Decidenii vor hotr care din informaiile de marketing sunt valoroase sau nu. Eficiena efortului de marketing este determinat de modul de utilizare a acestor informaii. Din aceste rapoarte pot fi deduse strategiile concurenilor. Aceste informaii pot fi utilizate pentru adaptarea

Simulri n afaceri strategiilor Companiei#1 sau pentru luarea unor decizii care s prentmpine aciunile concurenilor. 8.5.4. Previziunea vnzrilor Simularea TE permite obinerea unor previziuni referitoare la cantitile din fiecare produs care vor fi vndute ntr-un anumit trimestru. Aceasta se realizeaz introducnd pe rndul Sales Forecast din ecranul Marketing Decisions, n celulele pentru Produsul 1 i Produsul 2 cte un numr cuprins ntre 0 i 99999 care reprezint cea mai bun estimaie a volumului de vnzri pentru fiecare produs. Aceste estimaii se vor baza pe mixul de marketing pentru preuri, publicitate i investiia n calitatea produsului din trimestrul respectiv. Ele vor ajustate innd cont de concureni, climatul economic al TE i cererea general pentru produs. Dup ce s-au introdus previziunile, programul TE va utiliza aceste valori pentru a genera rapoarte de previziune care arat ce se va ntmpla dac s-ar vinde cu adevrat ceea ce s-a prevzut. Aceste rapoarte furnizeaz previziunile pentru costuri i venitul net, dac este necesar un mprumut pe termen scurt i care va fi tabloul financiar total pentru trimestrul respectiv. Se pot vedea de asemenea stocurile de materiale. Rapoartele de previziune versus rapoartele actuale. Toate rapoartele de previziune se bazeaz pe vnzrile previzionate pe care juctorul le-a introdus n program. Nu exist nici o garanie c se va vinde ceea ce s-a prevzut. Vnzrile actuale se determin dup procesarea de ctre program a deciziilor luate de fiecare companie participant. Dac s-au judecat greit aciunile concurenilor sau cererea pieei pentru cele dou produse, previziunile pot fi considerabil diferite fa de vnzrile reale. Sunt importante dou aspecte referitoare la previziunile vnzrilor. Primul se refer la faptul c previziunile nu vor afecta vnzrile reale dintrun trimestru. Atunci cnd programul TE determin vnzrile reale ia n considerare numai preurile, aciunile promoionale i cererea total a pieei pentru un produs. Al doilea aspect se refer la faptul c TE nu-l va ateniona pe decident c previziunile fcute sunt nerealiste. Este responsabilitatea decidentului de a nelege piaa i de a utiliza metode cantitative i intuiia pentru a face previziuni rezonabile. Rapoartele de previziune sunt necesare pentru analiza influenei diferitelor decizii asupra eficienei i performanelor firmei. Deciziile pot fi modificate de orict de multe ori pn la procesarea lor. Pentru a determina segmentul de pia ctigat de fiecare companie se utilizeaz o combinaie de ase factori: preul, modificarea preului,

Simulri n afaceri publicitatea prin panouri, publicitatea prin ziare, publicitatea prin reviste i investiia n calitatea produsului. Totui, numrul real al produselor vndute va fi influenat i de diminuarea veniturilor generate de publicitate i de produsele de substituie vndute pe pia de alte companii. Diminuarea veniturilor. Ca la aproape orice produs, promovarea produselor TE poate ajunge la un punct de diminuare a veniturilor. Pe msur ce crete nivelul de publicitate crete i numrul consumatorilor poteniali care iau cunotin de existena produsului. In pcate cunoaterea produsului nu garanteaz cumprarea lui. De la un anumit punct, creterea cheltuielilor de publicitate poate determina numai o mic cretere a numrului de vnzri. Determinarea momentului cnd s-a ajuns la acest punct este o problem cu care se confrunt toate companiile i rmne o provocare continu i pentru Compania#1. Produsele de substituie. Efectul diminurii veniturilor nu trebuie s conduc la ideea renunrii la promovarea produselor. Dac se cheltuiete prea puin pentru publicitate este posibil ca vnzrile s scad deoarece eforturile promoionale ale Companiei#1 sunt umbrite de eforturile promoionale ale concurenilor. n plus, dac toate companiile din acelai tip de industrie cheltuiesc puin pentru promovarea produselor TE sau stabilesc preuri prea mari, consumatorii poteniali vor cumpra produsele de substituie oferite de companiile din afara industriei TE. Acest lucru se poate ntmpla i dac ntreaga industrie TE investete prea puin n calitatea produselor. Sarcina managerilor este de a proiecta un program de marketing care s fie att efectiv ct i eficient. Ca un program de marketing s aib succes, el trebuie s genereze cererea dorit la cel mai mic cost posibil. Informaiile despre deciziile de marketing i intervalele de variaie pentru valorile care trebuie introduse pentru fiecare variabil decizional se pot obine prin Info din bara de meniuri. 8.5.5. Deciziile de producie Exist mai multe decizii de producie necesare ca afacerea s decurg normal. Una dintre deciziile majore se refer mrimea investiiei pentru meninerea sau mbuntirea calitii produselor. Decizia referitoare la calitate este o decizie cheie deoarece ea afecteaz att costul produsului ct i poziia sa pe pia n raport cu concurena.

Simulri n afaceri O alt decizie major se refer la modul de realizare a produsului i anume dac producia este sub-contractat sau se nchiriaz capaciti de producie (adic o fabric) i se realizeaz produsele cu aceste capaciti. Alegerea uneia dintre aceste dou variante va avea implicaii asupra costului care poate afecta semnificativ succesul afacerii. Dac se alege realizarea produselor n fabrica nchiriat, exist o serie de decizii adiacente care trebuie luate. Acestea includ: - Lansarea comenzilor de aprovizionare cu materie prim pentru fiecare produs. - Ce cantitate din fiecare produs s fie produs. - Numrul muncitorilor care s fie angajai, concediai sau inui n rezerv. - Ce sum s fie investit pentru dezvoltarea resursei umane. Deciziile de producie pentru fiecare trimestru se introduc n TE prin ecranul Production / Finance Decisions. Investiia n calitatea produsului n fiecare trimestru se va decide ct s se cheltuiasc pentru calitatea produselor, indiferent dac produsele se obin prin sub-contractare sau prin producie proprie. Banii cheltuii pentru calitatea produsului vor construi acele elemente de calitate care s se regseasc pe fiecare unitate de produs i care sunt importante pentru consumator, ca de exemplu durabilitatea i aspectul sau forma de prezentare. Aceste trsturi vor servi pentru diferenierea produsului Companiei#1 fa de produsele concurente i le vor face mai atractive pentru clienii poteniali. n funcie de preurile de vnzare i eforturile promoionale n raport cu eforturile concurenei, mbuntirea calitii produselor Companiei#1 va determina creterea cererii pentru ele. Dac nu se cheltuiesc bani pentru calitate, atunci produsele vor pierde caracteristicile care s-i atrag pe cumprtori s le cumpere. Banii cheltuii pentru calitatea produsului vor duce la creterea costului de producie al produselor. (Raportul Cost of Production arat efectul asupra costului produsului a sumelor cheltuite pentru calitate.) Aceasta nseamn c este necesar creterea preului pentru recuperarea sumelor cheltuite n calitatea produsului. Altfel, ar fi necesar ca volumul vnzrilor s creasc suficient pentru ca investiia pentru calitatea produsului s fie eficient. Combinaia dintre pre, calitate i volumul vnzrilor va rmne mereu o problem de rezolvat pentru fiecare firm. Diminuarea veniturilor poate apare i n legtur cu calitatea produsului. De la un punct, cumprtorul este satisfcut de calitatea

Simulri n afaceri produsului Companiei#1 n comparaie cu aceea a produselor concurente astfel c cheltuirea unor sume mai mari pentru calitate peste acest punct nu mai este eficient. De reinut c, potenialii cumprtori vor compara ntotdeauna calitatea i preul produsului Companiei#1 cu ceea ce ofer concurena pentru a vedea de unde pot face cea mai bun cumprtur. Aceasta nseamn c chiar dac s-au cheltuit bani pentru calitatea produsului, concurenii Companiei#1 pot vinde mai mult. Sumele cheltuite pentru calitate afecteaz numai produsele disponibile pentru vnzare n trimestrul n care este cheltuit suma. Aceasta nseamn c banii cheltuii pentru calitate n trimestrul 2 nu vor afecta calitatea produsului realizat n trimestrul 3. Sub acest aspect, fiecare trimestru este independent de alt trimestru. Sumele care se introduc n TE pentru calitatea unui produs trebuie s fie cuprinse ntre 0 i 99999 i se introduc n ecranul Production / Finance Decisions, n cmpurile de pe linia Quality Spending. Repartiia pe costuri a investiiei pentru calitate. Suma cheltuit pentru calitate se va mpri proporional ntre produsele realizate de fabric i produsele sub-contractate. Prin aceasta se asigur acelai nivel de calitate pentru toate produsele oferite pentru vnzare. De exemplu, s presupunem c se cheltuiesc 8000 u.m. pentru calitatea Produsului 1 i c se produc 3000 uniti i se sub-contracteaz 1000 uniti. Acesta nseamn c se cheltuiesc n medie 2 u.m. pe unitate de produs pentru calitate (8000 / 4000). Din suma de 8000 u.m. se vor repartiza 6000 u.m. fabricii nchiriate i 2000 u.m. subcontractantului. Producia sub-contractat Participanii la simularea TE au opiunea de a sub-contracta producia produselor sale unui fabricant local. Costul sub-contractrii este prezentat n raportul Cost Parameters. Se poate observa c exist preuri diferite pentru fiecare produs n funcie de cantitatea comandat. De asemenea, acest cost nu include costul pentru creterea calitii produsului. Aa cum s-a precizat, suma cheltuit pentru calitate ntr-un trimestru se va repartiza n mod egal fiecrei uniti de produs, indiferent dac produsul este realizat de sub-contractant sau chiar de companie. Exist un trimestru ntrziere ntre momentul plasrii unei comenzi sub-contractantului i momentul primirii produselor pentru a fi vndute. Cheltuielile pentru calitate n acest trimestru vor afecta calitatea produselor sub-contractate primite n acest trimestru, nu pe cele comandate pentru

Simulri n afaceri trimestrul urmtor. Prin faptul c, ceea ce se cheltuiete pentru calitate afecteaz produsele disponibile pentru vnzare n trimestrul curent, se asigur consistena calitii pentru toate produsele oferite pentru vnzare ntr-un trimestru dat, indiferent dac produsul este realizat de subcontractant sau chiar de companie. Dac o companie menine o imagine de calitate consistent de la un trimestru la urmtorul depinde de suma cheltuit pentru calitate ntre oricare din cele dou trimestre. Costul total al unui produs sub - contractat disponibil pentru vnzare se obine adugnd cheltuiala unitar pentru calitate la preul de sub contractare (din raportul Cost Parameters). Introducerea n TE a cantitilor sub-contractate se face prin ecranul Production / Finance Decisions n cmpurile de pe linia Units Subcontracted. Numrul minim de uniti care pot fi contractate ntr-un trimestru este de 1000 uniti. Capacitatea de producie concesionat sau nchiriat n TE participanii au opiunea de a cumpra o concesiune (Buy Lease (#)) pentru o capacitate de producie care poate fi folosit pentru a produce cele dou produse. Perioada de concesiune este fie pentru un an fie pentru doi ani. Costul de nchiriere este prezentat n raportul Cost Parameters. Plata se face prin rate egale, trimestriale. nceperea produciei are loc dup un trimestru de la semnarea contractului de nchiriere. Dac nchirierea se face n trimestrul 1, fabrica va produce n trimestrul 2. Se pot face maxim trei nchirieri ntr-o perioad de timp. Pentru producie va fi necesar s fie angajai muncitori i s se fac aprovizionarea cu materii prime. Dac nu mai este nevoie de capacitatea respectiv de producie, se poate opta pentru anularea (Cancel Lease (#)) unei concesiuni sau a unei pri dintr-o concesiune. Anularea devine efectiv la nceputul trimestrului urmtor. De exemplu, o cerere de anulare introdus n trimestrul 2 va conduce la reducerea capacitii de producie n trimestrul 3. n trimestrul 2 nc mai pot fi folosite acele capaciti de producie. Pentru a anula o concesiune, se va introduce n cmpul Cancel Lease (#) din ecranul Production / Finance Decisions numrul de produse corespunztoare capacitii de producie la care se renun. Pentru concesiunea anulat se va plti o tax de anulare egal cu 50% din valoarea rmas a numrului de produse anulate. Anularea se face ncepnd cu cea mai veche concesiune. Dac se anuleaz mai multe uniti dect cele corespunztoare celei mai vechi concesiuni, se va continua cu anularea

Simulri n afaceri numrului de uniti necesare din concesiunile urmtoare. De exemplu, dac anulai 5000 de uniti i cea mai veche concesiune are 3000 uniti, atunci restul de 2000 vor fi anulate din urmtoarele cele mai vechi concesiuni. Cumprarea de materii prime Produsele unei companii TE necesit o unitate de materie prim pentru fiecare unitate de produs finit. Produsul 1 necesit un tip de materie prim, iar Produsul 2 alt materie prim. Cantitile necesare (cuprinse ntre 0 i 99999 uniti) de materii prime se introduc n cmpurile de pe linia Buy Raw Materials (#) din ecranul Production / Finance Decisions. Comanda de achiziionare a materiilor prime trebuie lansat cu un trimestru naintea trimestrului n care ele vor fi folosite pentru producie. Preul curent al materiilor prime poate fi cunoscut din raportul Cost Parameters. Lipsa de materii prime. In TE nu se garanteaz faptul c se vor primi n ntregime cantitile comandate. Este posibil ca numai 75% din cantitatea de materie prim comandat pentru fiecare produs s fie primit. n plus, costul materialelor poate rmne stabil, poate descrete, sau poate crete reflectnd schimbrile din economie. Acest tip de risc necesit o planificare prealabil. Discount n funcie de cantitate. Este posibil ca pentru o cantitate destul de mare de materie prim comandat ntr-un trimestru s se acorde un discount, conform raportului Cost Parameters. Cantitatea cerut i discountul acordat se aplic pentru fiecare produs independent. Nu se acord discount pentru cantitatea total comandat pentru ambele produse. Astfel, dac se acord discount pentru 10000 uniti, acesta nu poate fi primit pentru comenzi de cte 5000 uniti pentru fiecare produs. Depozitarea materialelor i a produselor finite cost. Se va percepe un cost de depozitare pentru fiecare unitate de materie prim rmas n stoc la sfritul unui trimestru dup realizarea produciei prevzute pentru acel trimestru. Acest cost se va plti n trimestrul imediat urmtor. Aceasta nseamn c, de exemplu, n trimestrul 3 se vor plti costurile de stocare pentru materiile prime rmase n stoc la sfritul trimestrului 2. O problem pentru manageri este de a echilibra costul legat de incertitudinea care exist privind aprovizionarea cu materii prime i costul de depozitare a materiei prime prin constituirea unor stocuri de siguran. Costul total al materialelor utilizate n procesul de producie este format din costul de achiziionare al materialelor plus costul de depozitare al materialelor rmase n stoc din trimestrul precedent.

Simulri n afaceri Cantitatea de produse realizat Producia pe care o poate realiza fabrica unei companii depinde de trei factori, i anume: - Cantitile de materii prime disponibile pentru fiecare produs; - Capacitatea de producie a fabricii pentru realizarea celor dou produse; - Numrul de muncitori disponibili pentru realizarea celor dou produse. Materiile prime. O companie nu poate produce dintr-un anumit produs mai multe uniti dect numrul de uniti de materie prim existent n stoc. Materia prim pentru un produs nu poate substitui materia prim a celuilalt produs. Programul TE va ajusta producia la nivelul disponibilului de materie prim. De exemplu, dac se introduce n Units Produced 6000 uniti pentru Produsul 1 i exist numai 5000 uniti de materie prim pentru Produsul 1, atunci compania nu va putea produce dect 5000 uniti. Capacitatea fabricii. Presupunnd c exist cantitatea necesar de materii prime, o companie va putea produce mai mult dect capacitatea fabricii lucrnd peste program. Simularea limiteaz producia pn la 150% din capacitatea fabricii. De exemplu, pentru o capacitate de producie de 10000 uniti, producia maxim utiliznd la maximum timpul de lucru suplimentar, va fi de 15000 uniti (10000 * 150%). Pentru timpul de lucru suplimentar se pltete mai mult. De aceea se va pune n balan costul produciei suplimentare fa de costul pierderii vnzrilor n cazul cnd cererea este mai mare dect capacitatea de producie. Acest raionament va fi de folos pentru a decide dac este necesar cumprarea unei capaciti de producie adiionale. Numrul muncitorilor. Numrul muncitorilor de care dispune compania i nivelul productivitii lor limiteaz la rndul lor cantitatea de produse care poate fi realizat. Pentru trimestrul curent, numrul muncitorilor disponibili pentru fabricarea Produselor 1 i 2 este prezentat n Labor Report, iar productivitatea muncitorilor pentru Produsele 1 i 2 sunt prezentate n Cost Parameters. n seciunea Resurse umane se va discuta cum se determin dac sunt prea muli sau prea puini muncitori pentru realizarea produciei dorite. Timpul de lucru suplimentar. Programul TE decide automat cnd este necesar timpul de lucru suplimentar pentru realizarea volumului de producie dorit de decident. Costul pentru timpul de lucru suplimentar se calculeaz numai dac:

Simulri n afaceri (a) este necesar o capacitate de producie care depete 120% din capacitatea fabricii; (b) volumul produciei dorit de decident depete volumul produciei care poate fi realizat de muncitori la nivelul curent al productivitii lor. De exemplu, dac fabrica are capacitatea de 12000 uniti, dar muncitorii sunt capabili s produc numai 10000 uniti, atunci se va percepe un cost suplimentar pentru producia care depete 10000 uniti. Reversul este de asemenea adevrat. De exemplu, muncitorii pot realiza 10000 uniti, dar capacitatea fabricii este de 8000 uniti. n acest caz, se va percepe un cost suplimentar pentru cantitatea de produse ce depete 9600 uniti (8000 * 120%). Se observ c, n cazul n care compania are destui muncitori, se poate produce cu 20% peste capacitatea fabricii fr s se perceap un cost suplimentar pentru timpul de lucru suplimentar. TE pltete muncitorilor dublu pentru fiecare unitate de produs realizat n timpul de lucru suplimentar. Pentru a calcula costul unitar suplimentar este necesar se determine mai nti costul mediu al muncii pe unitatea de produs. De exemplu: Dac n trimestrul I: - Salariul unui muncitor pe trimestru este de 3500 u.m.; - Productivitatea unui muncitor pe trimestru este de 250 uniti pentru Produsul 1; - Productivitatea unui muncitor pe trimestru este de 300 uniti pentru Produsul 2; Atunci: - Costul mediu al muncii pentru Produsul 1 = 3500/250 = 14,00 u.m./ unitate de produs; - Costul mediu al muncii pentru Produsul 2 = 3500/300 = 11,67 u.m./ unitate de produs; - Costul mediu al muncii pentru Produsul 1 i Produsul 2 = (14,00 + 11,67) = 12,84 u.m./ unitate de produs. Costul unitar suplimentar va fi (12,84 * 2) adic 25,68 u.m. pe unitate de produs. Prin urmare, dac se produc 1000 uniti n timpul de lucru suplimentar, costul total suplimentar va fi 25680 u.m. Nu este necesar s se produc la ntreaga capacitate a fabricii n fiecare trimestru. De asemenea nu este necesar s se produc n continuu ambele produse. Cu toate acestea, costul de concesionare sau de nchiriere va fi pltit chiar dac fabrica este utilizat sau nu. Acest cost va fi inclus n costul de producie al fiecrui produs, n aceeai proporie n care cele dou produse au utilizat capacitatea de producie a fabricii. De exemplu, dac se

Simulri n afaceri produc 4000 uniti din Produsul 1 i 6000 uniti din Produsul 2, atunci 0,4 = (4000/(4000+6000)) din costul de nchiriere va fi suportat de Produsul 1. Resurse umane Angajarea muncitorilor. Pentru fabricarea produselor sunt necesari muncitori care s manevreze echipamentele. Fiecare companie TE i va ncepe activitatea fr nici un muncitor. Aceasta nseamn c n cazul n care compania intenioneaz s nchirieze o fabric pentru a realiza produsele proprii, atunci va fi necesar s angajeze un numr de muncitori pentru a-i atinge scopurile sale. Deoarece este nevoie de un trimestru pentru a angaja i a instrui muncitorii, va fi necesar ca managerii s - i fac anumite planuri n avans. Iniial, fiecare muncitor poate produce ntr-un trimestru 250 uniti de Produs 1 sau 300 uniti de Produs 2. TE va ncerca s repartizeze muncitorii pentru a realiza cantitile cerute din fiecare produs. De exemplu, dac o companie are 20 de muncitori, 10 dintre ei ar putea produce 2500 uniti Produs 1, iar ceilali 10 ar putea produce 3000 uniti de Produs 2. Dac s-a nchiriat o capacitate de producie de 5500 uniti, atunci aceast capacitate va putea fi utilizat 100% mpreun cu toi muncitorii de care dispune compania, fr s fie necesar timp de lucru suplimentar. Totui, dac se dorete ca cei 20 de muncitori s realizeze 4000 uniti de Produs 1 i 1500 uniti de Produs 2, atunci compania va avea nevoie de timp de lucru suplimentar pentru a realiza 300 de uniti. Aceasta pentru c, sunt necesari 16 muncitori pentru Produsul 1, (4000/250=16), iar restul de 4 muncitori vor realiza 1200 uniti de Produs 2, (4*300=1200). Din acest exemplu, rezult c pentru a determina necesarul de timp suplimentar, muncitorii sunt repartizai s realizeze mai nti Produsul 1 i apoi Produsul 2. Muncitorii pentru producie trebuie angajai cu un trimestru nainte de a fi utilizai. Departamentul de resurse umane are nevoie de un trimestru pentru a angaja i a instrui muncitorii la un cost de 800 u.m./ muncitor. Muncitorii pot prsi compania fr preaviz. Statistic, o companie pierde 10% din muncitori pe trimestru. De aceea compania trebuie s-i dezvolte o strategie de personal. Pierderea neplanificat de muncitori poate crea o serie de probleme companiei. Sunt necesare planuri de contingen pentru a face fa acestei incertitudini. Concedierea muncitorilor. n trimestrul n care se decide concedierea unor muncitori, ei nu mai pot fi folosii n acel trimestru. De exemplu, un muncitor concediat n trimestrul 4, se consider nedisponibil

Simulri n afaceri nc de la nceputul trimestrului 4, deci nu va putea fi folosit pentru realizarea nici unui produs n trimestrul 4. Nu se percep costuri pentru concedierea muncitorilor. Concedierea (disponibilizarea) temporar a muncitorilor. Un lucrtor concediat temporar (laid - off worker) este scos din producie la nceputul trimestrului curent i reintrodus automat n producie la nceputul trimestrului urmtor. Costul este de 300 u.m. pentru fiecare muncitor concediat temporar. Compania trebuie s pun n balan costul concedierii temporare fa de costul concedierii definitive i reangajrii unei noi persoane. Dezvoltarea resursei umane. Investiia n dezvoltarea resursei umane este reprezentat de suma cheltuit n programe de instruire proiectate pentru a conduce la mbuntirea productivitii muncitorilor proprii ai companiei sau a productivitii muncitorilor companiei cu care s-a ncheiat un sub-contract pentru realizarea produselor. Nu exist ns nici o garanie c banii cheltuii n acest domeniu vor conduce la creterea productivitii. Se poate spune cu siguran c fr investiii n dezvoltarea resursei umane va aprea o scdere a productivitii muncitorilor. Aceasta deoarece, muncitorii pot deveni mai puin eficieni dac nu exist programe de instruire pentru mbuntirea sau cel puin meninerea ndemnrii lor. Muncitorii pot de asemenea deveni mai puin motivai pentru a produce la nivelul abilitii lor dac ei cred c managementul nu este preocupat de productivitate. n mod similar, investiii mari ar putea conduce la o mai nalt productivitate a muncitorilor. Suma investit pentru dezvoltarea resursei umane pentru a evita scderea productivitii sau pentru creterea productivitii va fi determinat de fiecare decident. Este de ateptat, totui, c o investiie mai mare n dezvoltarea resursei umane va conduce cu o probabilitate mai mare la creterea productivitii muncitorilor. Efectul investiiilor n dezvoltarea resursei umane se obine n trimestrul imediat urmtor celui n care se face investiia i dureaz numai un trimestru. De exemplu, o investiie n dezvoltarea resursei umane n trimestrul 2 poate mbunti productivitatea muncitorilor n trimestrul 3. Presupunnd c productivitatea a crescut la un anumit nivel, ea va rmne la acest nivel sau va crete sau va scdea n trimestrul 4, n funcie de banii cheltuii pentru dezvoltarea resursei umane n trimestrul 3. De reinut c, nu exist garania c o investiie similar va determina o cretere similar a productivitii n trimestrele urmtoare. Filozofia i politica unei companii fa de resursele umane vor afecta decizia managerului asupra sumei

Simulri n afaceri investite pentru dezvoltarea resursei umane. Aceast sum trebuie s fie cuprins ntre 0 i 99999 i se introduce n cmpul de pe linia Human Resource Development din ecranul Production / Finance Decisions. 8.5.6. Deciziile financiare Pentru acoperirea costurilor asociate deciziilor de marketing i de producie o companie are nevoie de resurse financiare. Afacerile companiei pot fi finanate n trei moduri, i anume: - mprumut pe termen scurt pentru finanarea producie curente. - Poli anual pentru finanarea nchirierii fabricii pentru producie. - Investitori de capital pentru a finana diferite activiti ale companiei. Nici o companie TE nu poate lucra cu balana cash negativ. Dac, din cauza unei planificri eronate, la sfritul unui trimestru balana cash a unei companii este negativ, atunci banca TE va furniza automat acelei bnci un mprumut de urgen pe termen scurt. Acest mprumut va fi egal cu suma necesar pentru a aduce balana la zero. Penalizarea pentru acest serviciu este de trei ori dobnda perceput unui mprumut pe termen scurt i se aplic ntregului mprumut cerut pentru acel trimestru. De exemplu, dac o companie are nevoie de 50000 u.m. pentru finanarea activitilor dintr-un trimestru, iar mprumutul cerut a fost numai de 40000 u.m. atunci dobnda tripl de penalizare sa va aplica ntregii sume de 50000 u.m. necesare, nu asupra sumei de 10000 u.m. care reprezint suma omis. Rezult c, este necesar o previziune mai corect a necesarului de numerar pentru fiecare trimestru. Pe de alt parte, nu este de dorit nici o cerere pentru un mprumut mare, deoarece se va plti dobnd i pentru banii neutilizai. Fiecare companie va urmri s aib cheltuielile legate de mprumuturi (adic dobnzile) mai mici dect profiturile generate de utilizarea banilor mprumutai. Deciziile privind finanarea activitilor se introduc prin ecranul Production / Finance Decisions.

Simulri n afaceri mprumuturile pe termen scurt Pe baza performanelor companiei, se pot acorda mprumuturi pe termen scurt (Short - Term Loans) pentru realizarea diferitelor activiti. Sumele necesare a fi mprumutate trebuie prognozate. De asemenea, se vor lua n considerare i eventualele erori de previziune. n orice mprumut pe termen scurt, suma mprumutat la sfritul unui trimestru va fi pltit n trimestrul urmtor. Limita mprumutului acordat. Suma maxim pe care bancherul TE o va mprumuta pe termen scurt unei companii nu va depi 80% din sumele pe care compania le are de ncasat plus 50% din valoarea stocurilor de materii prime i de produse finite de la sfritul ultimului trimestru. Dac se introduce o decizie de marketing sau de producie, programul TE va calcula automat necesarul de cash, pentru a stabili dac se depesc limitele pentru mprumutul pe termen scurt. Programul TE nu permite depirea acestor limite. Dac se introduc decizii (de exemplu, cumprare de spaiu de publicitate) n afara limitelor, programul l va prinde pe decident fie cnd va ncerca s ias din program, fie cnd analizeaz raportul Income Statement. Programul l va fora pe decident s introduc o sum pentru un mprumut pe termen scurt care s nu fie mai mare dect limita maxim pe care banca o va impune n funcie de situaia financiar curent a companiei. Pentru a evita ntreruperea din cauza depirii limitelor mprumutului pe termen scurt, se poate cere o sum suficient din contul pentru investiii pe termen scurt, un credit pe un an sau se poate solicita creterea activelor prin investiii de la un investitor. Dac nu se pot obine destule fonduri din alte surse, atunci se vor modifica deciziile pentru ncadrarea n limitele impuse de banca TE. n cazul depirii acestor limite, compania va primi un mprumut de urgen cu dobnd de trei ori mai mare. Biletul la ordin anual Cererile. Companiile ar putea cere polie anuale pentru cheltuielile majore pe termen mediu cum ar fi nchirierea fabricii. Pentru finanarea cheltuielilor normale (de exemplu, costurile de publicitate sau costurile pentru materiale) se pot utiliza cererile de mprumut pe termen scurt. Cererea pentru polia pentru un an care va fi aprobat de bancherul Companiei#1 trebuie s fie mai mic sau egal cu 50% din totalul activelor i capitalul investit (Owners Equity + Venture Equity) aa cum apar n balana de la sfritul ultimului trimestru de activitate.

Simulri n afaceri Banca TE va impune. plata tuturor polielor anuale n rate egale de-a lungul celor 4 trimestre. Se poate cere o nou poli anual n plus fa de cele pe care le deinute deja. Ratele dobnzilor pentru aceste polie anuale vor fi stabilite de banc. Rata dobnzii curente se poate afla din ecranul cu costuri. Orice fond aprobat ca rspuns la cererea Companiei#1 pentru o nou poli anual va fi adugat n balana nencheiat a polielor existente. Extra-plile. Se pot efectua extra-pli pentru a reduce datoria. Prin reducerea sumelor de plat se va reduce dobnda. Va fi necesar o decizie pentru a stabili utilizarea unei sume de bani disponibile n acest scop. Investiii de capital de la investitori Pentru finanarea dezvoltrii afacerii, decidentul juctor poate hotr solicitarea unei investiii din partea unui posesor de capital (investitor). Prin aceasta decidentul juctor nu va mai fi singurul proprietar al companiei. Investiia maxim a oricrui investitor nu poate depi investiia iniial a decidentului. Cererea pentru acest tip de investiie se introduce n cmpul Venture Capital Investment din ecranul de decizii Production and Finance Decision. Investiii pe termen scurt Depozitele. Dac decidentul juctor dispune de numerar care nu este necesar pentru operaiile curente, poate face o investiie pe termen scurt prin cumprarea de titluri de valoare (aciuni, obligaiuni etc.). Suma pentru investiii pe termen scurt se va introduce n ecranul de decizii Production and Finance Decision n cmpul ST Investment Deposit. Aceast sum poate varia de la 0 la 999999. Durata acestei investiii este imediat: orice sum de bani pentru investiii pe termen scurt este imediat dedus din contul de numerar al Companiei#1. Dac suma cheltuit pentru investiii pe termen scurt este supraestimat n raport cu ctigurile finale, atunci s-ar putea ca la sfrit s se ajung la o balan negativ, astfel c decidentul va fi forat de program s ia un mprumut cu rat dubl fa de mprumutul pe termen scurt obinuit. Aceasta pentru c TE nu permite ca n Cash Flow Statement valoarea lui Net Cash Balance s fie negativ la sfritul trimestrului. Chiar dac firma are titluri de valoare, ele nu vor fi transferate automat n contul de numerar al companiei. Pentru a utiliza fondul depus este necesar o cerere formal de extragere prin cmpul Withdrawal din ecranul Production and Finance Decision nainte ca orice fond s poat fi transferat n contul de numerar Companiei#1 de la banc.

Simulri n afaceri Banca va plti dobnda n trimestrul urmtor celui n care s-a fcut investiia pe termen scurt. Ctigurile din dobnzi vor diminua cheltuielile totale cu dobnzile pe care le are Compania#1 de pltit. Aceasta nseamn c veniturile pe care compania le ctig din dobnzile pentru investiiile pe termen scurt n titluri de valoare sunt folosite pentru a acoperi cheltuielile cu dobnzile pentru sumele mprumutate de companie de la banc. Aceast situaie se va reflecta n linia Net Interest din raportul Income Statement i n linia Net-Short-Term Interest din raportul Cash Flow Statement. Deoarece Net Interest = (dobnzi de plat - dobnzi de ncasat), dac dobnda venitului companiei depete dobnda pentru mprumuturi, valoarea dobnzii nete va fi un numr negativ. Valoarea absolut a lui Net Interest negativ se va aduga profitului rezultat din activitatea curent i va reduce valoarea plilor n numerar Total cash Payments ale companiei. Extragerea (withdrawal) fondurilor din titlurile de valoare. Juctorul i poate retrage banii pe care i-a investit n titluri de valoare (aciuni, obligaiuni etc.). Aa cum s-a menionat mai nainte, juctorul trebuie s cear formal extragerea fondurilor din titlurile de valoare pentru a fi depuse n contul de numerar al companiei. Chiar dac acest fapt poate mpiedica utilizarea investiiilor pe termen scurt pentru a preveni mprumuturile de urgen, orice fond extras va ajunge n contul de numerar al companiei suficient de repede pentru a putea fi utilizat ca parte a numerarului disponibil pentru efectuarea cheltuielilor trimestrului. 8.6. Realizarea primelor experimente cu programul TE Participanii sunt adesea dezorientai cnd ncep s lucreze cu programul TE. Aceast situaie poate apare din cauz c TE folosete un nou mod de nvare. Lucrul cu un program de simulare presupune aplicarea cunotinelor utilizatorului i a deprinderilor sale n realizarea unei afaceri, n locul ascultrii unei prelegeri despre cunotinele i deprinderile necesare pentru a conduce o afacere. Aceasta reprezint o schimbare fundamental de la a asculta la a face. Ca n orice experien nou, utilizatorul poate fi dezorientat i un pic copleit la nceput. Pentru a-l ajuta pe juctor s depeasc aceast stare, n continuare este prezentat o procedur pas cu pas de lucru TE, astfel nct, dup dou sau trei seturi de decizii, utilizatorul se va familiariza cu regulile TE i se va simi mai confortabil.

Simulri n afaceri

Procedura pas cu pas de lucru cu TE 1. Pornii programul TE / Solo Company 2. Cumprai informaii despre vnzrile poteniale n trimestrul 2 prin Sales Potential din meniul Market Research n partea de jos a ecranului. Introducei "2". 3. Analizai rapoartele de previziune: Selectai Reports / Cash Flow. Observai n raportul obinut c NET CASH BALANCE este egal cu 335000 = 350000 15000 (deoarece s-au cheltuit 15000 u.m. pentru cumprare de informaii despre vnzri: Selling & Administrative = 15000) 4. Introducei deciziile de producie: Selectai opiunea Decisions din bara de meniu i apoi opiunea Production/Finance Decisions. Poziionai cursorul n celula din dreptul opiunii Units Subcontracted, coloana Product 1. Introducei cantitatea 1000, apoi trecei n celula pentru Product 2 i introducei tot 1000 (dac nu comandai nici un produs nu vei avea ce vinde n trimestrul 2). 5. Introducei deciziile financiare: Poziionai cursorul n celula din dreptul opiunii ST Investment Deposit i introducei valoarea 300000 (investiii pe termen scurt). 6. Analizai rapoartele de previziune: Selectai Reports / Cash Flow. Observai n raportul obinut c NET CASH BALANCE este egal cu 35000 7. Trecei la etapa de prelucrare a deciziilor (procesarea deciziilor) Selectai opiunea File din bara de meniu Selectai opiunea Process Industry

Observai c numrul trimestrului din bara de titlu s-a schimbat din Q1 n Q2. 8. Analizai rapoartele "actuale" referitoare la trimestrul 1.

Simulri n afaceri Selectai opiunea Quarter din bara de meniu Selectai butonul "1". Observai c n bara de titlu apare acum Quarter 1 i "Actual" n loc de "Forecast" Selectai raportul Marketing Research Analizai informaiile privind Sales Potential (vnzrile poteniale) pe care le-ai cumprat. 9. Trecei la introducerea deciziilor pentru trimestrul 2 Decisions Introducei deciziile referitoare la pre i la promovarea celor dou produse: introducei preurile 62 i respectiv 59 pentru cele dou produse, iar pentru promovare introducei numere ntre 2 i 7 (minute show, inches coloane ziar, pagini revist). Introducei pentru Sales Forecats (previziune vnzri) cantitile obinute din informaiile cumprate i cantitile produse. Decisions Introducei n celulele din dreptul opiunii Quality Spending valorile 2000 i respectiv 3000 care reprezint investiia pentru calitatea celor dou produse. 10. Analizai Forecasts Reports (rapoartele de previziune) Selectai opiunea Reports din bara de meniu. Apoi selectai opiunea Income (venituri) i reinei valoarea lui Net Income. 11. Apsai tasta F1 pentru a trece n ecranul MARKETING Decisions. Modificai deciziile. Ridicai la 64 preul produsului 1 Apsai tasta F2 pentru a trece n ecranul Production/Finance Selectai opiunea Quarter din bara de meniu Selectai butonul "2". Apsai tasta F1 pentru a trece n ecranul Marketing

Simulri n afaceri 12. Analizai din nou raportul Income Statement (vedei pasul 10). Analizai modificarea lui Net Income (venitul net) fa de prima previziune. 13. Trecei la etapa de procesare a deciziilor (vedei pasul 7). 14. Analizai Rapoartele Actuale pentru Trimestrul 2. Selectai opiunea Quarter din bara de meniu Selectai butonul "2".

Observai c n bara de meniu apare acum Quarter 2 i Actuals n loc de Forecast Decisions Observai diferena dintre vnzrile previzionate din "Sales Forecast" i cererea real din "Actual Demand" previziune. OK. Dai OK cnd apare cartuul cu dialogul Printer. 16. Introducei deciziile pentru Trimestrul 3 (repetai paii 9 pn la 14 pentru noile decizii) 17. Prsii programul TE. Selectai opiunea File din bara de meniu i apoi Exit. Analizai raportul Quarter Performance Selectai opiunea Print din bara de meniu. Alegei opiunea Selected Screens Selectai opiunile Income Statement i Cash Flow i apoi 15. Imprimai rapoartele selectate. Analizai raportul Income Statement (vedei pasul 10). Analizai modificarea lui Net Income (venitul net) fa de Analizai raportul Marketing Decisions. Selectai opiunea Reports i apoi opiunea Marketing

Simulri n afaceri 8.7. Managementul afacerii simulate cu TE Utilizatorul poate face managementul afacerii sau poate lua decizii la ntmplare. Managementul afacerii presupune stabilirea scopurilor ntreprinderii, precum i a planurilor i strategiilor pentru realizarea acestor scopuri. Aceste scopuri, planuri i strategii vor sta la baza elaborrii deciziilor. Altfel, se pot elabora decizii care s nu fie consistente n timp, dei pe termen scurt ar putea fi mai uor i s-ar putea obine chiar rezultate mai bune dect ali competitori. Totui, pe termen lung, deciziile "pe ghicite" vor conduce la situaia ca managerul s nu mai poat depi pe concureni. Aceasta, deoarece el nu va ti nici dac ceea ce a fcut a fost corect i nici ce trebuie s fac pentru a - i mbunti poziia n trimestrele urmtoare. Stabilirea misiunii Primul pas n procesul de planificare pentru TE, la fel ca pentru orice tip de companie, ar fi bine s fie stabilirea misiunii companiei. Misiunea descrie inteniile companiei. Ea explic de ce compania exist n afaceri i ce fel de companie dorete s fie. Identificarea misiunii companiei este foarte important pentru conducerea cu succes a afacerii. Dac procesul decizional nu se centreaz pe misiunea companiei, atunci este posibil o abordare greit a poziiei companiei pe pia. Ca o consecin, competitorii care au o misiune clar se vor bucura de un succes mai mare pe pia. Ei vor ti cine sunt clienii lor i vor fi ti s determine ceea ce doresc competitorii. In formularea misiunii trebuie s se pun accentul pe piaa pe care compania planific s acioneze. Cine sunt clienii pe care ea dorete s-i serveasc? Ce nevoie a clientului intenioneaz compania s o rezolve? i cum va proceda compania pentru a satisface clientul mai bine dect competitorii si? Partea central a formulrii misiunii firmei nu trebuie s se refere la profit ci la satisfacerea unei nevoi a clientului. Aceasta nu nseamn c obinerea unui profit nu este important. O companie dorete i are nevoie s fie ct mai profitabil posibil pentru a-i putea menine existena pe termen lung. Dac o companie nu poate s susin o activitate profitabil, ea va trebui probabil s ias din afaceri. Dac ea nu poate s obin un nivel al profitului care s-i permit s fac investiii n viitor, ea i va pierde abilitatea de a concura pe pia n timp ce ceilali vor investi n mbuntirea produsului i costului. n consecin, a ti unde o companie dorete s ajung devine cheia n a cunoate unde i n ce s-i investeasc

Simulri n afaceri profiturile obinute din activitile curente. n plus, nelegerea nevoilor clienilor pe care compania ncearc s le satisfac este foarte important pentru stabilirea modului cum vor fi alocate resursele limitate ale companiei. Care dintre acestea, satisfacerea unei nevoi a clientului sau obinerea unui profit, este principalul scop al unei afaceri? Care ar trebui s fie primul? Aceasta este clasica dilem oul sau gina. n mod clar, amndou scopurile trebuie atinse. n simulare, juctorul va porni cu dorina de a satisface o nevoie a clientului, recunoscnd c dac el nu va menine compania profitabil, abilitatea sa de a satisface acea nevoie a clientului va fi de scurt durat. Dac o companie nu obine profit, ea nu va putea s continue satisfacerea nevoilor clienilor si, indiferent de ct de mult clienii si ar dori ceea ce compania le ofer. n concluzie, o companie are obligaia de a obine profit pentru a putea continua s satisfac nevoile clienilor si i pentru a plti salarii corecte angajailor si. Discuia ar putea fi mai puin asupra faptului dac obinerea de profit este acceptabil, dar mai mult asupra mrimii profitului pe care compania ar trebui s-l obin. De la ce nivel al profitului ncepe o companie s-i sfideze clienii i s violeze responsabilitatea sa social ca o corporaie cu ndatoriri ceteneti? Juctorul poate reflecta asupra abilitii unei piee competitive de a controla profitul excesiv pe care l pot lua companiile de pe piaa n care el particip prin simularea cu TE. Formularea misiunii trebuie s nsemne mai mult dect formularea profitabilitii, pentru a reda identitatea organizaiei i orientarea att ctre interiorul ei ct i ctre clienii si poteniali. Deoarece juctorul tie foarte puin despre compania sa i despre piaa sa atunci cnd ncepe jocul, formularea misiunii companiei va fi relativ vag n comparaie cu aceea a unei organizaii reale. Cu toate acestea, juctorul trebuie s determine, ntr-un sens larg, ce rol va avea compania sa n cadrul industriei respective. Cum va intra n competiie cu celelalte companii? De exemplu, dorete s fie un productor cu preuri reduse i volum mare de vnzri sau un productor preuri premiale i volum redus de vnzri? Care va fi latura sa competitiv? Cum vor distinge clienii compania sa de celelalte companii competitoare? Ce va face el mai bine fa de ceilali competitori? Poate i mai important ar fi ntrebarea: de ce vor dori consumatorii s cumpere produsul su? Un exemplu de formulare a misiunii ar putea fi urmtoarea: Misiunea companiei este de a oferi clienilor sensibili la calitate produse cu tehnologie avansat i preuri premiale. Accentul pe calitate al companiei se va extinde de la produsele sale la angajaii si. Compania le va oferi condiii

Simulri n afaceri de lucru de nalt calitate prin conducerea unor programe de instruire dezvoltare i prin meninerea unei structuri de compensaii de rspltire" Stabilirea scopurilor Dup stabilirea misiunii companiei, juctorul trebuie s decid ce scopuri dorete s ating pentru a-i ndeplini misiunea. Scopurile vor fi exprimate astfel nct s arate un sens clar al direciei de aciune. Un scop de forma "creterea profitului" ar fi prea vag pentru a fi folositor. Scopurile trebuie s se refere la domenii specifice care sunt msurabile, cum ar fi scopul vnzrilor sau scopul costului de fabricaie. Dac nu este posibil msurarea progresului pentru realizarea unui scop, nu se va putea realiza funcia managerial de control. Controlul presupune s se decid dac sunt necesare modificri pentru atingerea scopurilor propuse. n sfrit, scopurile trebuie s fie provocatoare dar realizabile. Dac scopurile sunt stabilite la niveluri prea joase, compania nu va avansa att de repede ct ar putea. n acelai timp, dac scopurile sunt nerezonabil de nalte, oamenii vor renuna n loc s se strduiasc s le realizeze. Exemple de scopuri pentru managerii juctori cu TE ar putea fi urmtoarele: 1. Meninerea cotei de pia la 25% pentru ambele produse. 2. Plasarea companiei n primele 20% companii ale industriei din punct de vedere al calitii produselor. 3. Eliminarea pierderilor de vnzri din cauza stocurilor insuficiente. 4. Meninerea costului de manufacturare sub 42$ pentru Produsul 2. 5. Obinerea unui profit de 5% din vnzrile anuale. Strategiile i politicile Dup stabilirea scopurilor, managerul juctor trebuie s planifice cum va atinge aceste scopuri. Aceasta presupune determinarea strategiilor, politicilor i bugetului. Strategiile vor identifica cursul general al aciunilor pentru realizarea scopurilor. Politicile specific un comportament dorit, acceptabil pentru companie i care servete ca baz pentru controlul comportamentului. Procedurile i bugetul descriu aciunile detaliate pe care juctorul le va ntreprinde i limitele financiare n cadrul crora el va lucra. Cteva exemple de strategii posibile pentru juctorii TE:

Simulri n afaceri 1. Utilizarea preurilor premiale i a publicitii peste medie pentru discriminarea produselor companiei fa de competitorii si i pentru a finana continua dezvoltare a produsului. 2. Meninerea preului cu 1u.m. deasupra preului mediu al industriei. 3. Utilizarea a 7% din veniturile din vnzarea Produsului 1 pentru investiii pentru mbuntirea calitii acestui produs. 4. Meninerea stocului de siguran la nivelul de 12% din vnzrile previzionate. 5. Meninerea unui nivel suficient de for de munc pentru a evita timpul de lucru suplimentar. Alte activiti de planificare Managerul juctor trebuie s fac planuri i pentru alte domenii funcionale ale simulrii. n seciunea 8.5 s-au prezentat deciziile necesare pentru conducerea unei companii TE. De exemplu, TE are nevoie de planificarea financiar. Managerul va avea nevoie s mprumute i s plteasc banii necesari pentru desfurarea activitii i poate pentru extinderea afacerii. n TE, companiile pltesc cash imediat pentru cheltuielile de marketing i de producie. Reclamele i angajaii sunt pltii n aceeai perioad n care compania utilizeaz serviciile lor. n acelai timp, fiecare companie TE vinde produsele sale pe credit, permind astfel clienilor si s primeasc produsul acum dar s plteasc mai trziu. Sunt necesare dou trimestre pentru a colecta toate plile cuvenite pentru produsele vndute. Aceast ntrziere n primirea plilor pentru produsele vndute, n timp ce compania trebuie s plteasc imediat pentru costul produciei i pentru marketingul produselor sale, complic necesarul de numerar. Planul financiar al companiei trebuie s ia n considerare necesitatea de a plti pentru costul produciei i marketing nainte de a putea colecta banii din vnzri. De asemenea, managerul juctor este responsabil pentru planificarea nivelului produciei, strategiilor de marketing i a activitilor legate de cercetrile de marketing. Planificarea produciei presupune previziunea necesarului de materiale i for de munc, determinarea nivelurilor de producie, calitatea produciei i investiiile pentru extinderea fabricii. Cnd managerul juctor planific strategia de marketing, va fi necesar ca el s determine ct intenioneaz s ctige din pia, ce combinaie de preuri va folosi, ce reclam sau publicitate i ce calitate a produselor va folosi pentru a ctiga piaa. De asemenea, managerul juctor va decide care sunt

Simulri n afaceri informaiile furnizate de cercetrile de pia de care are nevoie pentru a cunoate condiiile de pe pia; adic, aciunile competitorilor si i nivelurile cererii previzionate pentru industria sa. 8.8. Avantajele simulrii unei afaceri cu TE Prin implicarea managerului juctor la rezolvarea acestor situaii, sistemul TE poate contribui la: - Acumularea de ctre managerul juctor de experien n legtur cu problemele pe care le implic nfiinarea i administrarea unei noi ntreprinderi; - nelegerea importanei unui plan de afaceri pentru deciziile de afaceri, i anume: - importana planificrii pentru dezvoltarea unei viziuni comune i pentru corelarea diferitelor domenii ale unei afaceri: marketing, producie i financiar; - necesitatea planificrii aciunilor de natur tactic pentru a putea reaciona la schimbarea condiiilor. - Dezvoltarea unor deprinderi de planificare, organizare, angajare de personal i controlul unei afaceri; - nelegerea relaiilor dintre indicatorii financiari cum sunt fluxul de numerar, venitul, balana i influena lor n rapoartele operaionale; - Acumularea de experien care s-l ajute pe managerul juctor la nelegerea noiunilor nvate la alte cursuri; - nelegerea relaiilor dintre marketing, producie i financiar; - Acumularea de experien legat de dinamica marketingului fa de modificarea permanent a poziiilor competitorilor i nelegerea necesitii studierii pieei; - nelegerea noiunilor operaionale legate de producie, controlul stocurilor, utilizarea echipamentului fabricii i a forei de munc, programarea i controlul costurilor de fabricaie. Managementul este un amestec de art i tiin. Acesta nseamn c procesul de management cere utilizarea att a faptelor referitoare la situaia concret ct i a intuiiei managerului privind succesul n mediul respectiv. Accentul pe una n detrimentul celeilalte l-ar putea face pe manager mai puin efectiv. Cei care rezolv intuitiv problemele iau n general decizii fr s in cont de toate datele de care dispun. Ei se concentreaz mai mult asupra a "ceea ce ei simt" dect asupra realitii cu care se confrunt. Ignorarea realitii va conduce la decizii care sunt ne-efective pentru

Simulri n afaceri rezolvarea problemei. n contrast, cei care rezolv problemele numai pe baza faptelor tind s nu ia n considerare aspectele problemei care nu pot fi exprimate cantitativ prin numere. Desigur nu orice aspect care contribuie la rezolvarea problemei poate cuantificat. Aceast abordare poate lsa n afar componente cheie pentru rezolvarea problemei. Prin simularea tip joc utilizatorii au posibilitatea de a dezvolta i a practica ambele tipuri de abordri manageriale. Dei utilizatorul este constrns s lucreze n detaliu cu numerele generate de rapoartele programului de simulare, el trebuie s simt mediul de afaceri simulat. nvnd s foloseasc ambele dimensiuni ale unei probleme utilizatorul unui program de simulare tip joc, va deveni un manager mai efectiv, nu numai pentru ntreprinderea simulat, dar i pentru alte afaceri pe care ar avea ocazia s le abordeze n realitate.