MANAGEMENTUL STRATEGIC ESEN, IMPORTAN, RESPONSABILITI

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. Definire. Arii de referin . Tipologia analizelor diagnostic . Procesul analizei diagnostic Apariia managementului strategic Mediul managementului strategic Fundamentele managementului strategic

ANALIZA DIAGNOSTIC

ANALIZA MEDIULUI, A COMPETITIVITII I A FIRMEI

1.9. 1.10. 3.1. Analiza SWOT i alte instrumente analitice 1.11. 3.2. Analiza situaiei industriei i a atractivitii acesteia 1.12. 3.3. Analiza competiiei 1.13. Competitivitatea firmei - problema esentiala a managementului

performant DIAGNOSTICUL MEDIULUI CONCURENIAL

1.14. 1.15. 4.1. Structura i caracteristicile mediului concurenial 1.16. 4.2. Analiza cotei de pia 1.17. 4.3. Analiza poziiei concureniale 1.18. 4.4. Analiza structurii concurenei 1.19. Competitivitatea firmei - problema esentiala a managementului performant

MANAGEMENTUL STRATEGIC ESEN, IMPORTAN, RESPONSABILITI

Studierea acestei teme permite definirea managementul strategic ca un procesul amplu i complex prin care conducerea de vrf a firmei stabilete, pe baza anticiprii schimbrilor ce se vor produce n cadrul i n exteriorul acesteia, evoluia ei pe termen lung i performanele pe care le va realiza, asigur formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.

1.1. Apariia managementului strategic Anii 1950-2000 au reprezentat o perioad de explozie tehnologic, considerat A doua Revoluie industrial. n acelai sens, specialitii de la Bell Telephone Laboratories consider perioada 1850-1890 drept una de evoluie, iar cea dup anul 1960 ca una de revoluie. Pe fondul acestor idei, I. Ansoff i E. McDonnell au identificat urmtoarele perioade n orientarea i finalitile firmelor: 1900 anii 30: perioada produciei de mas; anii 30 dup 1960: perioada marketingului de mas; dup 1960: perioada postindustrial (ceea ce P. Drucker definete era discontinuitilor). Cele mai importante schimbri contemporane, cu inciden nemijlocit asupra activitii firmelor, au fost evideniate de P. Drucker ca fiind urmtoarele: a) Integrarea economic internaional; b) Integrarea firmelor n economia mondial prin aliane; c) Restructurarea organizatoric a firmelor;

d) Noile provocri ale managementului privind rolul, funciile i legitimitatea acestuia; e) Preeminena crescnd a vieii politice internaionale i a politicilor internaionale asupra celor economice interne. Planificarea pe termen lung este bazat pe extrapolare Planificarea strategic este bazat pe o metodologie mult mai complex care cuprinde: - analiza perspectivelor de evoluie a firmei;

- analiza competitivitii firmei;

- analiza portofoliului strategic al firmei; - analiza diversificrii afacerilor firmei. Planificarea specific managementului strategic adaug planificrii strategice dou noi componente: - planificarea capabilitii firmei la nivel funcional i la nivelul managementului general; - stabilirea aciunilor manageriale sistematice pentru nvingerea rezistenei la schimbri. Consacrarea sintagmei management strategic s-a fcut la prima Conferin Internaional de Management Strategic, organizat de I. Ansoff n anul 1973 la Universitatea Vanderbilt din Statele Unite. Astzi, managementul strategic reprezint o form de conducere previzional; un sistem modern de conducere; un proces complex, cu metodologie bine definit de desfurare. n esen, managementul strategic reprezint procesul amplu i complex prin care conducerea de vrf a firmei stabilete, pe baza anticiprii schimbrilor ce se vor produce n cadrul i n exteriorul acesteia, evoluia ei pe termen lung i performanele pe care le va realiza, asigur

formularea riguroas, aplicarea corespunztoare evaluarea continu a strategiei stabilite.

1.2. Mediul managementului strategic Mediul firmei reprezint ansamblul fenomenelor, evenimentelor, situaiilor i forelor externe care formeaz cadrul de existen i de aciune al firmei. Caracteristicile mediului firmei sunt: - unicitatea; - dinamismul; - sensibilitatea la influene. n viziunea lui J. Stoner, exist trei tipuri de medii ale firmei: stabil, caracteristic industriilor tradiionale, cu rat redus de nnoire a produselor i serviciilor; - schimbtor, caracteristic industriilor dinamice, cu rat medie i nalt de nnoire a produselor i serviciilor; - turbulent, caracteristic industriilor emergente, cu rat foarte nalt de nnoire a produselor i serviciilor.
-

Mediul firmei, dei unic, caracteristici distincte:

prezint

cteva

laturi

cu

a) Latura social Const n totalitatea relaiilor umane pe care firma, managerii i salariaii acesteia le au n exteriorul ei i care: # sunt guvernate de etica raporturilor din societate; # se ghideaz dup norme specifice de comportament;

# presupun asumarea unor responsabiliti sociale, ce constau n esen n servirea i aprarea intereselor deintorilor de interese (stakeholders) n activitatea firmei; # implic respectarea regulilor jocului (potrivit lui M. Friedman), al cror ansamblu poate fi privit ca un adevrat contract social cu persoane, cu alte organizaii, cu organisme ale Statului, cu societatea n general (respectarea legilor). b) Latura economic Se concretizeaz n: # politica guvernamental, # rata omajului, # cursul de schimb al monedei naionale; # rata dobnzilor; # coeficienii riscului de ar; # situaia industriei de profil, # fora de negociere a sindicatelor; # intensitatea efortului investiional; # puterea de cumprare intern; # dimensiunile i formele economiei subterane; # fora juridic a contractelor; # mecanismul formrii preurilor; # sistemul de impozite i taxe; # stabilitatea economic general.

c) Latura tehnologic Se caracterizeaz, n etapa actual, prin urmtoarele trsturi principale: # progresul tehnologic contemporan exploziv; # reducerea vscozitii descoperirilor; # intensificarea eforturilor de cercetare & dezvoltare la nivelurile internaional, naional i la cel de firm. d) Latura ecologic Are drept trsturi definitorii n etapa actual: # aplicarea principiului PPP - poluatorul pltete poluarea; # apariia oportunitilor ecologice de cretere a avantajului competitiv al firmei; # nsprirea reglementrilor ecologice; # extinderea pieei proteciei mediului; # intensificarea cercetrii & dezvoltrii pentru tehnologii curate; # conturarea conceptului de excelen ecologic. e) Latura legislativ normativ Se caracterizeaz, n principal, prin: # existena unui cadru juridic i reglementativ (legi, hotrri, decizii, reglementri generale sau locale); # presiunile grupurilor de interese (lobby); # limitarea progresiv a rolului Statului

1.3. Fundamentele managementului strategic n aceast privin exist dou concepii manageriale: cea tradiional, corespunztoare politicii afacerilor, bazat pe experiena acumulat de-a lungul deceniilor n domeniul managementului; cea axat pe planificarea pe termen lung n concepia tradiional, managerul are de ndeplinit patru roluri eseniale: de decident; de stabilire a politicilor firmei; de strateg; de manager strategic (coordonator strategic). n concepia axat pe planificarea strategic, criteriile principale de raportare sunt: - orizontul de timp (termen lung 3-7 ani; termen mediu 1-3 ani; scurt sub 1 an); - gradul de formalizare (planificare formalizat; neformalizat); planificare

- nivelul de referin (planificare strategic; planificare tactic) Practicarea managementului strategic are urmtoarele avantaje: asigur unitatea de concepie la toate nivelurile; constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea schimbrilor viitoare; asigur cadrul necesar implicrii puternice a tuturor conductorilor din firm; asigur mbuntirea semnificativ a performanelor firmei, fapt atestat de numeroase studii experimentale efectuate n acest sens i evideniat de caracteristicile firmelor performante i de cele ale firmelor slab performante. Responsabilitile n practicarea managementului strategic se mpart ntre: - Consiliul de Administraie al firmei; - Managerul general;

Managerii subunitilor distincte ale firmei; Managerii activitilor funcionale; Conductorii compartimentelor operaionale; Planificatorul strategic (staff-ul de planificare strategic al firmei), fiecare dintre aceste niveluri ierarhice avnd prerogative decizionale i atribuii acionale bine definite i logic ealonate. -

ANALIZA DIAGNOSTIC

n acest capitol se pun bazele necesare pentru studierea procesului analizei diagnostic. Studierea acestei teme permite nelegerea scopului i semnificaiei diagnosticului strategic i anume obinerea unei imagini sintetice a situaiei actuale a firmei n mediul ei i a evoluiei sale probabile n viitor, cu scopul de a modifica - dac este necesar - cursul evenimentelor, alegnd o nou strategie. 2.1. Definire. Arii de referin Firma este un sistem complex, al crui comportament este dificil de conceput n totalitate, fiind rezultatul unui mare numr de variabile. A ngloba toate aceste variabile i interaciunile dintre ele n mintea unui singur manager nu este o soluie. Cum nu este o soluie nici a lsa rezolvarea problemelor sistemelor complexe doar pe seama intuiiei. Pentru e realiza proiectele pe care le au n vedere, managerii trebuie s aib capacitatea de a prevedea evoluia acestora n viitor, s fixeze orientrile, traiectoriile de urmat i mijloacele de alocat pentru realizarea acestor proiecte. Problema strategic actual a firmelor nu este numai de a alege din timp n timp cel mai bun rspuns la modificrile

mediului, rspuns concretizat n oferta de anumite produse/servicii realizate cu anumite tehnologii i corespunznd anumitor cerine ale pieei, ci de a pune n funcie un sistem integrat de management strategic, care s le permit a cunoate permanent modificrile dintr-un mediu din ce n ce mai instabil i turbulent, afectat de evoluii rapide i de cele mai multe ori imprevizibile. n contextul managementului strategic, managerul trebuie s treac de la gestiunea cotidian a firmei, de la situaia de a sintetiza i arbitra fapte prin fapte, la stadiul de a trasa traiectorii de evoluie suficient de ferme, n jurul crora s se ordoneze deciziile i aciunile punctuale ale firmei. Scopul diagnosticului strategic este obinerea unei imagini sintetice a situaiei actuale a firmei n mediul ei i a evoluiei sale probabile n viitor, cu scopul de a modifica - dac este necesar cursul evenimentelor, alegnd o nou strategie. Este vorba, deci, de a pregti o decizie esenial, identificnd problemele cheie, actualele disfuncionaliti sau cele poteniale mai semnificative, cu scopul de a le remedia, i nu de a efectua un studiu analitic exhaustiv al firmei i al tuturor dimensiunilor mediului ei. Separarea clasic dintre analiza extern i cea intern este artificial, deoarece orice problem strategic se situeaz exact la confluena celor dou analize. Distincia are doar scopul de a uura munca decidenilor printr-o prezentare mai ordonat, mai sistematic a principalelor concepte utilizate n cadrul unui diagnostic. Trebuie s se aib n vedere ns permanent c cele dou abordri sunt interdependente, nu se opun una alteia, c delimitarea lor este adesea imprecis, c trebuie realizate concomitent. Luarea deciziei strategice este una dintre fazele care condiioneaz calitatea demersului strategic i are urmtoarele etape:

 efectuarea analizei-diagnostic a situaiei firmei n mediul su; luarea deciziei strategice; punerea n practic a strategiei, trecerea la aciune; realizarea procesului de control, care s permit analiza permanent a diferenelor dintre obiective i rezultate, dintre strategia dorit i cea realizat. Analiza diagnostic reprezint un instrument managerial destinat s realizeze examinarea firmei n vederea identificrii problemelor cu care aceasta se confrunt i a prefigurrii soluiilor de rezolvare. Analiza-diagnostic nu nseamn a descrie, ci a identifica variabilele cheie ale strii i dinamicii fenomenelor, a studia interaciunea lor n vederea determinrii obiectivelor de progres ale firmei. Sursele de progres ce pot fi identificate decurg din incoerenele, vulnerabilitile i potenialitile puse n eviden prin diferite tipuri de analiz. Analiza-diagnostic poate fi condus ntr-un context de criz, de necesitate (cnd firma se afl n dificultate),sau, dimpotriv, ntr-o perspectiv de control intern i extern, fr ca un fapt preocupant s o justifice. n primul caz, analiza-diagnostic urmrete, n principal, identificarea disfuncionalitilor, a cauzelor lor i a msurilor de remediere, n timp ce n al doilea caz este vorba de identificarea posibilitilor de ameliorare a performanelor i de determinare cauzelor care pot genera disfuncionaliti viitoare. n funcie de finalitatea urmrit, obiectivul diagnosticului se poate stabili la nivel tactic sau la unul strategic, potrivit reperelor din tabelul urmtor.

Tabelul nr. 2.1. Finalitatea i obiectivul diagnosticului NIVELUL FINALITATEA OBIECTIVUL

Tactic

Remedierea Clarificarea cauzelor disfuncionalitilor simptomelor de ce sunt identificate care sufer firma n firm Reperarea strategiilor i a Realizarea unei posibilitilor de schimbri n firm evoluie intern i stabilirea strategiei corespunztoare

Strategic

La elaborarea unui diagnostic trebuie avut n vedere c: informaia este totdeauna incomplet; autocritica este ntotdeauna dificil de practicat; o persoan din afara firmei poate s aib idei preconcepute; soluiile pe care elaboratorii diagnosticului le dau sunt condiionate de percepia lor asupra firmei, de mediul i de firma n care i desfoar activitatea.

Diagnosticul are la baz conceptul de evaluare i face referire la noiunile de optim i de int. El are o dimensiune strategic, fiind nsoit de modificarea prioritilor firmei. Este precedat de analiz i st la baza deciziilor strategice i tactice ce se iau n firm.

Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare i de adaptare a organizaiei la cerinele mediului ei prezent i viitor constituie o responsabilitate fundamental a conducerii oricrei firme. Strategul trebuie s analizeze gradul de adaptare/inadaptare a organizaiei la mediul actual, respectiv probabilitatea ca viitorul mediu s fie asemntor sau deosebit de cel actual Strategia i modurile de funcionare ale firmei trebuie deci s fie bine adaptate mediului su actual, ceea ce se traduce ntr-o bun performan economic. Pe plan conceptual, diagnosticul presupune: Definirea problemei - substana problemei; - localizarea problemei; - apartenena problemei; - mrimea absolut i relativ a problemei; - perspectiva ei temporal. Identificarea cauzelor problemei; Evaluarea potenialul de dezvoltare al firmei; Identificare posibile direcii de aciune. Etapele diagnosticului firmei sunt: Definirea datelor necesare - stabilirea planului de colectare a informaiilor necesare; - stabilirea coninutului diagnosticului, a gradului de detaliere a perioadei de referin, a ariei de a cuprindere a acestuia; - organizarea datelor. Identificarea surselor i stabilirea modului de obinere a datelor prin observaie, analiza documentelor, solicitarea de rapoarte speciale, chestionare, interviuri, estimri. Analiza datelor: - redactarea acestora; - clasificarea lor; - analiza datelor sistematizate;

- analiza cauzelor; - analiza efectelor; - efectuarea de comparaii; - sintetizarea concluziilor. Informarea beneficiarului: - ntocmirea raportului diagnostic; - Adoptarea unei anumite forme de prezentare.

2.2. Tipologia analizelor diagnostic Cercetarea fenomenelor economice, cunoaterea modului de alocare a resurselor, fundamentarea strategiilor de dezvoltare implic operarea cu o serie de tipuri i modele ale analizei diagnostic ce pot fi clasificate n funcie de anumite criterii. a. Dup momentul n care se realizeaz analiza n raport cu desfurarea fenomenului se disting dou tipuri fundamentale:
-

analiza post-factum este un instrument de supraveghere i reglare a funcionrii unei firme pe baza studierii relaiilor funcional-cauzale; analiza previzional vizeaz perspectiva activitii prin studierea mai multor variante de evoluie n viitor a sistemului analizat; microeconomic se desfoar la nivelul agentului economic i urmrete studiul comportamentului individual n obinerea rezultatelor precum i relevarea factorilor care determin orientarea n investirea capitalului, n utilizarea resurselor, fabricarea produselor i realizarea diferitelor categorii de servicii prestate. mezoeconomic vizeaz fenomenele de la nivelul sectorului sau ramurii, opernd preponderent cu mrimi globale sau agregate corespunztor acestui nivel;

b. Dup nivelul la care se face investigarea, analiza poate fi:

-

macroeconomic privete fenomenele de economiei naionale, opernd cu mrimi globale.

la

nivelul

c. Dup sfera de cuprindere i finalitate:

-

analiza global cuprinde ansamblul de metode care permite cunoaterea, nelegerea i explicarea funcionrii unei firme ca sistem; analiza expres este impus de necesitatea reglrii operative a unor disfuncionaliti aprute n activitatea firmei; analiza static studiaz fenomenele la un moment dat, stabilind relaiile dintre elementele i factorii care determin o anumit condiie a fenomenului analizat; analiza dinamic cerceteaz fenomenele economice n evoluia lor i factorii care determin schimbrile poziionale. analiza n context de criz vizeaz identificarea cauzelor dificultilor ntlnite, fundamentarea deciziilor i pregtirea metodelor corective; analiza n context de dezvoltare intern sau extern se nscrie n procedura de control curent al activitii, fr ca un fapt preocupant s genereze necesitatea analizei. analiza intern reprezint un instrument n serviciul controlului intern al firmei i este realizat de membri ai acesteia; analiza extern realizat de parteneri externi: bnci, investitori, putere public, furnizori, clieni, firme specializate.

d. Dup modul de urmrire in timp a fenomenelor, se disting:

-

e. Dup circumstanele n care se realizeaz:

-

f. Dup poziia analistului fa de firma analizat:

-

2.3. Procesul analizei diagnostic

Realizarea obiectivelor analizei diagnostic i fiabilitatea concluziilor sale depind de modul de organizare a acesteia, att la nivelul analistului ct i la cel al ntreprinderii. Analistul trebuie s se documenteze cu privire la sectorul de activitate n care se afl ntreprinderea analizat, la firmele concurente, la conjunctura intern i extern, la contextul local. Scopul acestei documentri este, pe de o parte, de a facilita munca ulterioar, iar pe de alt parte, de a uura comunicarea analistului cu personalul firmei analizate. Pentru firm, analiza - diagnostic realizat de un consultant extern are un cost proporional cu timpul consumat. De aceea, firma are interesul s pregteasc analiza diagnostic prin asigurarea documentelor necesare, prepararea unei situaii de sintez privind dinamica i situaia performanelor, punerea la dispoziie a tablourilor de bord. Etapele activitii practice de analiz - diagnostic sunt:
1.

Elaborarea planului de analiz. Principalele probleme care trebuiesc clarificate n aceasta prima etap sunt: - stabilirea echipei de diagnosticare care trebuie s ndeplineasc condiiile de multidisciplinaritate i de provenien a componenilor acesteia (din afara sau din interiorul firmei investigate); - stabilirea rolurilor pentru fiecare component al echipei astfel incit acetia s aib sarcini, competene i responsabiliti bine precizate pentru a se evita paralelismele pentru o eficiena superioar a muncii; - specificarea tipului de diagnosticare n funcie de sfera de cuprindere: pariala sau globala; - delimitarea domeniului supus analizei, i anume firma sau componentele acesteia; - precizarea perioadei ce va fi analizat; - stabilirea instrumentarului de nelegere, nregistrare i prelucrare a datelor i informaiilor, fiind recomandat folosirea concomitent a mai multor metode de

2. 3.

4. 5. 6.

culegere, nregistrare i analiza a informaiilor, cum ar fi chestionarul, interviul, observarea direct, studiul documentelor; - stabilirea profunzimii i a termenelor de realizare a studiului etc.; Cercetarea documentar, care este etapa intermediar n care se asigur baza de date necesare investigrii; Verificarea informaiilor, care poate fi: formal (verificarea formei purttorilor de informaii), aritmetic ( controlul calculelor), de fond (se verific dac indicatorii au fost calculai prin respectarea normelor n vigoare); Prelucrarea informaiilor prin aplicarea metodologiei de analiz; Elaborarea raportului final; Comunicarea, respectiv etapa de prezentare i discutare a raportului, adic a concluziilor i a recomandrilor, cu conducerea ntreprinderii analizate.

Raportul de analiz - diagnostic se prezint ca un text redactat de analist i trebuie s ndeplineasc o serie de condiii de form i de coninut, deosebit de importante pentru imaginea analistului sau a cabinetului la care acesta este angajat. Raportul este structural astfel: - partea introductiv, care precizeaz condiiile de realizare a analizei; - coninutul: a) faza descriptiv, n care se prezint: volumul, structura si starea potenialului intern; rezultatele obinute; comportamentul salariailor; contextul concurenial i tendinele pieei; contextul economico-social-politic; b) faza explicativ - n care sunt sintetizai factorii care au acionat, cauzele aciunii lor, punctele forte i slabe ale ntreprinderii; - propuneri i recomandri - fiecare propunere trebuie fundamentat i argumentat.

Este necesar ca recomandrile s fie axate pe cauzele generatoare de puncte slabe i puncte forte, urmrind atenuarea sau eliminarea celor care provoac dificulti i extinderea acelora care stau la originea fenomenelor pozitive. Trebuie reinut c recomandrile nu sunt decizii, ci elemente declanatoare ale unor demersuri manageriale complexe i reprezint fundamentul unor componente strategice de genul obiectivelor, opiunilor strategice sau resurselor. n elaborarea recomandrilor vor fi specificate i resursele suplimentare necesare, numai atunci cnd operaionalizarea recomandrii este condiionata de alocarea unor fonduri speciale, achiziionarea de noi utilaje, angajarea de personal nou etc. Recomandrile i tipurile de strategii preconizate reprezint baza de plecare pentru stabilirea restructurrilor i perfecionrilor care se impun la nivelul firmei. Organizarea activitii practice de analiz diagnostic este diferit n funcie de subiect i de scopul urmrit. Prin coninutul su, diagnosticul presupune cunoaterea situaiei n care funcioneaz un sistem i modul de acionare asupra acestuia pentru a-l regla, a-i determina schimbrile de stare n concordan cu obiectivele propuse. Pentru o astfel de cunoatere este nevoie de un sistem informaional care s reflecte complex strile funciunii sistemului. La nivelul firmelor, informaiile provin din dou categorii de surse:
a.

interne reflect funciunea propriu-zis a firmei, strile acesteia n diferite momente i sunt asigurate de specialiti din sectorul financiar contabil, cadre de conducere, ingineri i tehnicieni ce lucreaz n cercetare-dezvoltare, personal din compartimentul aprovizionare-desfacere;

externe sunt necesare orientrii activitii firmei att n dimensionarea obiectivelor, ct i pentru raportarea rezultatelor proprii la acestea. Sunt formate din servicii de stat, organisme specializate n informaie economic, rapoartele anuale ale firmelor, bnci i ali intermediari financiari, clieni actuali, furnizori, distribuitori, presa economic, internet etc. Pentru ca informaia s fie valorificat in procesul managerial, ea trebuie s prezinte o serie de caracteristici:
b.

Utilitatea se verific prin modul n care informaia servete conducerii firmei n procesul de cunoatere i reglare a funcionrii sistemelor; Exactitatea informaia trebuie s reflecte corect caracteristicile sistemului, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ; Vrsta pentru a putea fi util, informaia trebuie sa ajung a beneficiar n timp util; Costul este util sa se cunoasc ct cost obinerea informaiilor necesare pentru a putea stabili un prag de eficien a acestui cost.

ANALIZA MEDIULUI, A COMPETITIVITII I A FIRMEI

n acest capitol se urmrete evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe ale firmei, precum i a oportunitilor i ameninrilor pe care le prezint mediul ei de aciune. Mediul competitiv al firmei este format din toate organizaiile i forele cu care aceasta se confrunt n desfurarea activitii ei. Analiza factorilor ce determin intensitatea competiiei pe piaa unei industrii conduce la determinarea factorilor de succes.

3.1. Analiza SWOT i alte instrumente analitice Analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) are ca scop evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe ale firmei, precum i a oportunitilor i ameninrilor pe care le prezint mediul ei de aciune. Aceste elemente sunt sintetizate ntr-un tabel cu patru cadrane (Fig. 3.1.), n funcie de aspectele relevate stabilindu-se strategia cea mai adecvat de aciune i detaliindu-se msurile corespunztoare. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, adic anse oferite de mediu firmei pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, adic situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite. La efectuarea analizei SWOT problemele urmrite se refer la aspectele majore, interne i externe, ale activitii firmei, cele care i condiioneaz performanele i poziia competitiv pe pia. SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o organizaie sau o echip de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de aciune. Orice proiect nou ar trebui sa aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate.

Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi care condiioneaz activitatea unei organizaii.

Puncte tari (S) Oportuniti (O) Ameninri (A) I. (S-O) III. (S-T)

Puncte slabe (W) II. (W-O) IV. (W-T)

Figura 3.1. Matricea SWOT

Cadranul I (intersecia punctelor tari cu oportunitile):

Se ia decizia de a investi n potenarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunitile;

o

Cadranul II (intersecia punctelor slabe cu oportunitile):

Se stabilete dac oportunitile respective sunt suficient de importante pentru a merita s se investeasc n transformarea punctelor slabe n puncte tari. Daca da, se folosete pentru asta un alt punct tare sau de o alt oportunitate;
o

Cadranul III (intersecia punctelor tari cu ameninrile):

Se stabilete dac este realist ca ameninarea s fie depit prin forele organizaiei. De obicei se consider c este ineficient s se menin nite puncte tari atta timp ct mediul nu ofer nici o oportunitate i se adopt decizia de retragere din zonele respective.
o

Cadranul IV (intersecia punctelor slabe cu ameninrile):

ntr-o astfel de zona exist o problema grav i urgent, care poate sa pun n pericol funcionarea organizaiei. Trebuie s se acorde o atenie deosebit identificrii unor soluii care s ndeprteze pericolul. 3.2. Analiza situaiei industriei i a atractivitii acesteia Mediul competitiv al firmei este format din toate organizaiile i forele cu care aceasta se confrunt n desfurarea activitii ei. Mediul competitiv al firmei include: a) Industria: ansamblul firmelor productoare de bunuri / servicii identice sau deplin substituibile, astfel nct firmele respective sunt concurente ntruct satisfac aceleai nevoi ale acelorai tipuri de cumprtori. Factorii care determin intensitatea competiiei pe piaa unei industrii sunt: gradul de atomizare a industriei; ritmul de cretere a pieei; barierele la ieirea din industrie; gradul de difereniere a bunurilor / serviciilor; caracteristicile specifice ale industriei; gama formelor de manifestare a concurenei. b) Furnizorii: sursele intrrilor de for de munc, materiale, bneti, informaionale etc. c) Cumprtorii: destinaiile ieirilor de bunuri / servicii; d) Potenialii intrani pe piaa specific industriei, care ntmpin bariere la intrare atunci cnd intenioneaz s o penetreze. Barierele la intrarea pe o pia sunt circumstanele sau practicile care permit firmelor aflate pe piaa respectiv s se protejeze contra noilor concureni. Aceste bariere constau n: reglementri guvernamentale; economii de scar, capitalul disponibil al potenialilor intrani; diferenierea produselor i consacrarea mrcilor; avantajele de cost; potenialul inovaional al firmelor existente pe pia. e) Produsele / serviciile de substituie f) Competitorii importani Analiza situaiei industriei se concentreaz asupra urmtoarelor aspecte importante: i) Structura industriei, analizat n raport cu situaia specific a acesteia, innd seama de faptul c exist industrii de

dimensiuni reduse, n expansiune rapid, de high-tech, cu cerine mari de capital etc. Privitor la structura industriei, M. Porter a propus cartografierea grupurilor strategice (ansambluri de firme cu comportamente asemntoare) i reprezentarea poziiei lor pe harta grupurilor strategice dintr-o industrie, care se etaleaz ntr-o diagram n coordonate rectangulare pe care sunt figurate, n ordonat, raportul pre / calitate al produselor / serviciilor oferite, i n abscis, mixul linia de produs / comercializare. ii) Forele motrice specifice unei industrii: modificrile structurii cumprtorilor i ale gamei utilizrii produselor; inovrile majore de produse; inovrile tehnologice de proces; inovrile n materie de marketing; schimbrile majore n costuri i eficien; intrrile n / ieirile din industrie a marilor firme; modificarea ritmului de cretere a industriei; modificrile de legislaie i de politic guvernamental. iii) Factorii determinani de succes, a cror aciune difereniaz sensibil firmele din punct de vedere financiar i competitiv. Aceti factori sunt specifici fiecrei industrii.

3.3. Analiza competiiei Modelul forelor motrice ale unei piee (M. Porter), cuprinde:
a)

Rivalitatea dintre firmele existente, care prezint urmtoarele aspecte:

# intensitatea competiiei este direct proporional cu numrul firmelor de pe pia;

# dezvoltarea rapid a industriei este invers proporional cu intensitatea competiiei; # intensitatea competiiei este invers proporional cu diferenierea produselor; # intensitatea competiiei este direct proporional cu capacitatea de folosire a instrumentelor competitive; # intensitatea competiiei este direct proporional cu avantajele dobndite dup o micare de succes; # intensitatea competiiei este direct proporional cu barierele la ieire.
b) Intraii poteniali, care ntmpin bariere la intrare; c) Furnizorii, care au for de negociere proprie; d) Cumprtorii, care au for de negociere proprie;

e) Produsele de substituie Pentru analiza strategic a costurilor unei firme, M. Porter a propus un instrument eficace de analiz numit lanul de valoare (Fig. 3.2.), a crui configuraie este prezentat n figura urmtoare:

Figura 3.2. Lanul de valoare propus de M. Porter

Lanul de valoare evideniaz valoarea total la care o firm i realizeaz produsele / serviciile, respectiv veniturile ei globale i const n activitile valoare pe care firma le desfoar; n marja specific acestora. Analiza concurenilor Firmele pot ocupa pe pia urmtoarele poziii: lider dominant al pieei; membr a grupului frunta; urmritor al liderului; de mbuntire a propriei poziii pe pia; firm periferic; nou venit agresiv. Principalele probleme privind firmele concurente care trebuie analizate sunt: performanele vizate; viziunea despre industria de profil i factorii de succes specifici acesteia; capacitatea managerial; strategia urmat; capacitatea de concuren; previziunea micrilor strategice viitoare ale firmelor concurente.

DIAGNOSTICUL MEDIULUI CONCURENIAL

Firma ca subsistem al sistemului global al societii, funcioneaz n cadrul acestuia din urm i datorit lui. Ea se afl n raporturi de intercondiionare cu partenerii si sociali cu care ntreine, n esen, dou tipuri de relaii: de pia (cu clienii, concurenii, furnizorii etc.) i n afara pieei (cu puterea public, gruprile sociale etc.). Eficiena deciziilor tactice i strategice depinde de capacitatea firmei de a cunoate i a se adapta la exigenele mediului n care acioneaz. n acest context, diagnosticul mediului concurenial constituie un instrument de identificare a oportunitilor i pericolelor ce provin din mediu, a factorilor cheie de succes ntrun sistem dat.

4.1. Structura i caracteristicile mediului concurenial Firma ca subsistem al sistemului global al societii, funcioneaz n cadrul acestuia din urm i datorit lui. Ea se afl n raporturi de intercondiionare cu partenerii si sociali cu care ntreine, n esen, dou tipuri de relaii: de pia (cu clienii, concurenii, furnizorii etc.) i n afara pieei (cu puterea public, gruprile sociale etc.). Mediul global este definit ca ansamblul factorilor i forelor externe firmei, capabile s-i afecteze dezvoltarea (Figura 4.1.). Primul nivel de structurare al mediului cuprinde relaiile directe ale ntreprinderii cu furnizorii, clienii, consumatorii finali, firmele concurente. Al doilea nivel, mai ndeprtat, influeneaz actorii din primul nivel i, indirect, comportamentul firmei. Reglementrile financiare, fiscale, sociale etc., ca expresie a voinei politice n domeniul economic, financiar, monetar etc., influeneaz practic activitatea tuturor agenilor economici.
Reglementari fiscale
Reg elem en fina ncia tari re ri enta le lem a Reg ament er n guv

i or iz rn Fu

C lie nt i

FIRMA
C on s fin um al ato i ri e te rm n Fi ur e nc co

Re gle me nt ar i

so cia le

e nt ue nfl I

le na tio na er int

Figura 4.1 Schema mediului global

Cunoaterea prioritar a : -

mediului

concurenial

necesit

cercetarea

cotei de pia; poziiei concureniale; structurii concurenei; contextului concurenial; structurii portofoliului de produse i activiti ale ntreprinderii; - avantajului concurenial naional i internaional. Eficiena deciziilor tactice i strategice depinde de capacitatea firmei de a cunoate i a se adapta la exigenele mediului n care acioneaz. n acest context, diagnosticul mediului constituie un instrument de identificare a oportunitilor i pericolelor ce provin din mediu, a factorilor cheie de succes ntr-un sistem dat.

4.2. Analiza cotei de pia Indicatori de analiz:

a)

Cota de piaa absoluta (global) a unei ntreprinderi reprezint segmentul din cererea totala satisfcuta de aceasta pe piaa analizat:
Vi Vt

Pi =

unde :

Vj reprezint vnzrile ntreprinderii i

Vt reprezint vnzrile totale ale sectorului

Vnzrile sunt exprimate n uniti fizice sau valorice. Evoluia cotei de pia absolute este, pe de o parte, rezultanta dinamismului ntreprinderii, iar pe de alt parte, a satisfaciei clientului Aceasta poate fi exprimat cu ajutorul a doi indicatori : rata de fidelitate si rata de atracie, calculai pe baza informaiilor furnizate de studiile de piaa cu relaia:

Pit =Pi ( t 1) + (1 Pi ( t 1) )

unde:

reprezint rata de fidelitate;

rata de atracie; Pit, Pi(t-1) cota de pia absolut a ntreprinderii i n perioada curent (t), respectiv precedent (t-1).

Rata de fidelitate reprezint procentul de consumatori care au cumprat produsul x de-a lungul perioadei precedente i care continu s-l cumpere i n perioada actuala de Ia ntreprinderea i. Rata de atracie corespunde proporiei de cumprtori care, n perioadele precedente, au cumprat produsul x de la firme concurente i care-l cumpra n prezent de la ntreprinderea i.

b)

Cota de piaa relativ este o expresie a raportului direct de fore dintre dou firme i se calculeaz ca raport ntre vnzrile ntreprinderii analizate (CAi) i vnzrile concurentului cel mai important (CAm).
CAi 100 CAm

Pi ( rel ) =

Cnd : P,(rel) > 100 % ntreprinderea are o poziie de lider; P,(rel) > 50 % ntreprinderea realizeaz jumtate din cifra de afaceri a concurentului cel mai important. Pi(rel) > 5 % ntreprinderea are o poziie nesemnificativa pe piaa.

c)

Cota de piaa specific (servit) se calculeaz ca raport ntre vnzrile ntreprinderii i (CAi) i vnzrile segmentului de pia servit (CAi).
CAi 100 CAi

Pi =

4.3. Analiza poziiei concureniale

Evaluarea poziiei concureniale a unei ntreprinderi se face n funcie de un sistem de factori cheie ai succesului care au semnificaia de determinani ce difereniaz ntreprinderile performante de celelalte ntreprinderi care acioneaz ntr-un sector. Pentru identificarea factorilor cheie ai succesului se recomand urmtoarele 5 criterii :

poziia pe pia, exprimat prin cota de pia absolut sau relativ i prin dinamica acesteia ; 2. poziia ntreprinderii n materie de costuri (de aprovizionare, stocare, vnzare) ; 3. imaginea ntreprinderii i implantarea comercial ; 4. competenele tehnice i tehnologice ; 5. rentabilitatea i fora financiar. Semnificaia factorilor cheie i importanta lor n evaluarea poziiei unei firme sunt diferite de la un sector la altul.
1.

Calitatea de factor cheie dominant are un caracter dinamic, putnd sa fie deinut de oricare dintre factorii cheie amintii n funcie de evoluia global a sectorului i de faza de maturitate a ntreprinderii. Practic, evaluarea poziiei concureniale a unei firme se face cu ajutorul grilelor de evaluare. Pentru elaborarea acestor grile este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: - identificarea factorilor cheie ai succesului; - ierarhizarea acestora pe baza unor coeficieni de ponderare (semnificaie); - notarea acestor criterii pentru cazul analizat; - evaluarea poziiei concureniale a ntreprinderii pe baza unei note medii ponderate. Sistemul de factori cheie ai succesului poate avea o structur valabil pentru orice sector sau specific unei anumite piee. Un exemplu de gril de evaluare este prezentat n Figura 4.2.

Factori de succes

Coeficieni de ponderare

Nota

Cota-parte de pia; Sunt stabilii de Se noteaz fiecare Productivitatea; organisme sau criteriu, dup caz, Rentabilitatea; cabinete specializate cu note de la Costul; pe baza unor studii i Grila de evaluare 110 13; 15; Figura 4.2. Etc.analize statistice

Nota medie ponderat se calculeaz pe baza relaiei :

N = g i ni

unde: criteriu;

gi reprezint coeficientul de semnificaie al fiecrui

ni nota acordat fiecrui criteriu. Calculul singular al acestei medii pentru ntreprinderea analizat nu are semnificaie. De aceea, se impune determinarea unei astfel de note pentru firmele rivale i evaluarea comparativ a poziiei lor.

4.4. Analiza structurii concurenei Structura mediului concurenial se analizeaz cu ajutorul unui sistem de indicatori, dintre care cei mai frecvent folosii sunt: indicele parial de concentrare, indicele H.H. i indicele H.T.

a)

Indicele parial de concentrare exprim poziia primelor 4, 8 sau 12 ntreprinderi pe piaa analizat :
n

I cp = Pi
i =1

unde :

Pi reprezint cota de pia absolut a ntreprinderii i;

n = 4, 8 sau 12. Acest coeficient se utilizeaz pentru a cunoate fora liderilor pe o pia dat. Utilizarea lui pentru comparaii n spaiu nu este edificatoare, poate duce la concluzii eronate.

b) Indicele H.H. (Herfindhal-Hirschman)

n

I HH = Pi 2
i =1

unde: n corespunde numrului total al ntreprinderilor care acioneaz pe piaa

c) Indicele H.T. (Hall - Tideman)

I HT =

1 2 ( i Pi ) 1
i =1 n

unde:

n reprezint numrul total de ntreprinderi ;

i - rangul ntreprinderii; P - cota de piaa a ntreprinderii de rang i. Ultimii doi indici iau valori intre 1 i 1/n. Apropierea de 1 semnific un grad ridicat de concentrare a pieei, faptul c aceasta este dominat de una (monopol) sau cteva firme. O valoare egal cu 1/n exprim o repartiie egalitar a pieei ntre firmele concurente.

Competitivitatea firmei - problema esentiala a managementului performant

Termenul de competitivitate asociat unei firme sugereaza siguranta, eficienta, calitate, productivitate ridicata, adaptabilitate, reusita, management modern, produse superioare, costuri optime. Pentru a considera o firma drept competitiva este nsa necesar sa se efectueze o analiza riguroasa att a firmei respective ct si a mediului de activitate a acesteia. Competitivitatea este o notiune complexa care poate fi definita drept caracteristica unei firme de a face fata concurentei altor firme similare pe o anumita piata.Competitivitatea unei firme este influentata, n mare masura, de capacitatea de a ntelege si de a se adapta ct mai corect la lumea care o nconjoara. Principalele notiuni ale aprecierii nivelului de performanta al unei firme care se refera la eficienta globala a activitatii economice sunt : 1. eficienta economica

2. performanta realizata sau planificata 3. competitivitatea produselor sau firmei 4. excelenta. 1.EFICIENTA ECONOMICA reprezinta nsusirea unei resurse , actiuni, activitati sau a unui proces de a produce efecte economice pozitive pe unitate de efort , realizate pe piata prin intermediul raportului dintre cerere si oferta. Sub aspect cantitativ aceasta proprietate se exprima prin raportul dintre marimea efectelor si cea a efortului sau invers.
-

2. EFICACITATE ECONOMICA se refera la nivelul sau gradul de ndeplinire a obiectivelor de natura economica stabilite pentru o perioada spre a fi realizate de catre o firma. n cazul n care obiectivul a fost atins 100%, se poate vorbi de eficacitate maxima, iar n restul cazurilor de anumite grade partiale de eficacitate.

Competitivitatea este calitatea unui agent economic, produs sau serviciu, individ sau activitate de a fi susceptibili sa suporte concurenta cu altii. La nivelul firmei se pot identifica urmtoarele categorii de competitivitate: *globala *financiara *comercial *uman *managerial *tehnic

*organizational Competitivitatea global a unei firme reprezint potentialul ei si presupune efectuarea unui diagnostic sau a unui inventar critic al capacittii de care dispune, adic al fortelor de care dispune si a slbiciunilor tuturor componentelor firmei, cu referire special la factorii cheie de succes si la concurent.Ea depinde de buna functionare a ansamblului componentelor sale. Studiul firmelor competitive au pus n evident caracteristici comune ns fiecare dintre ele si-au ntemeiat reusita pe baza unor competente particulare. Diagnosticul sau auditul potentialului firmei se va concretiza, n final, n lista factorilor sau bazelor de competitivitate, compusa n general din sase pozitii, dupa cum rezulta din tabelul nr.1.1. : Tabel nr.1.1. Factori de competitivitate la nivelul firmei Baza de comparatie 1. 1. Competitivitate financiara Indicatori 1. Marimea profitului 2. 3. 4. 2. competitivitate comerciala
Capacitatea de autofinantare, suma si scadenta mprumuturilor

Potential de randament financiar: rentabilitatea capitalurilor proprii

Potentialul de solvabilitate: aptitudinea de a face fata la rambursari 5. Partea de piata, evolutia cifrei de afaceri, pragul de rentabilitate, pozitia n ciclul de viata pentru fiecare produs 6. Notorietatea comerciala: imaginea de marca, fidelitatea clientilor, coerenta gamei de produse, nivelul bugetului publicitar - ndemnarea minii de lucru, nivelul de calificare, rata absenteismului, rata ncadrarii

3.competitivitate umana 4. competitivitate tehnica

7. 8. 9.

Natura performanta

echipamentului:

vechime,

Avans tehnic, importanta cercetariidezvoltarii, nivelul de automatizare

5. competitivitate manageriala

Aprovizionarea, relatiile cu furnizorii, rotatia stocurilor 10. Profilul conducatorilor: vrsta,

experienta, studii, formare 11. Capacitatea de conducere: aptitudinea comandamentului, a delegarii, a negocierii, a spiritului de sinteza 12. Valoarea colaboratorilor, gradul de coeziune al echipei 6. competitivitate organizationala 13. Forma structurii organizatorice, numarul nivelurilor ierarhice 14. Natura delegarii deciziilor, gradul de descentralizare, circulatia informatiilor 15. Gradul de integrare al indivizilor si serviciilor la obiectivele firmei, modalitatea finalizarii obiectivelor, modul de realizare al controlului, starea climatului social

Studiul si analiza firmei competitive au pus n evidenta caracteristici comune, nsa fiecare firma si-a ntemeiat reusita pe baza unor competente particulare. Dintre criteriile de performanta care asigura un nivel ridicat de competitivitate fac parte urmatorii: -productivitatea muncii -costul muncii -gradul de satisfacere a cerintelor beneficiarilor -calitatea produselor si serviciilor, etc. BIBLIOGRAFIE Dan, Vasile Strategii si structuri industriale competitive, Editura All Educational, Bucuresti, 1997 Jaba, Octavian - Analiza strategica a ntreprinderii, Editura SEDCOM LIBRIS, Iasi, 1999

Lamb, Robert Competitive Strategic Mnagement, Pretice Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1984 Niculescu, Niculae Legitati ale economiei de piata, Editura Gheorghe Asachi, Iasi, 1992 Porter, Michael Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1984 77777777777777&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&
I.Competitivitatea conditie a succesului pe piata Contextul actual, marcat de globalizarea fenomenelor i recunoaterea tot mai larg a interdependenelor, a impus noi reguli de joc: prosperitatea naiunilor presupunnd competitivitate pe pieele internaionale iar cea a ntreprinderilor integrarea n lanurile de valori mondiale. Ca urmare problema competitivitii a devenit o tem fierbinte la nivelul fiecrui actor al economiei, de la cel al regiunilor economice pn la cel al oricrei organizaii. Totodat se constat i o evoluie a conceptului de competitivitate n sensul trecerii de la competitivitatea static n care avantajul competitiv era dat de nzestrarea cu factori tehnici, la cea dinamic, ai cror factori motori sunt: progresul tehnic, sporirea salariilor i metodele moderne de management, ceea ce a fcut ca avantajul competitiv s depeasc dimensiunea economic: creterea puterii financiare i productive a rii, educaia, sigurana, calitatea vieii fiind toate componente ale conceptului. Una dintre cele mai importante caracteristici ale pietei internationale in present si in viitor este accentuarea confruntarilor concurentiale intre protagonistii din domeniul afacerilor. Concurenta tot mai aspra obliga firmele implicate sa caute strategii si mijloace care sa le permita atragerea clientilor si satisfacerea exigentelor acestora mai bine decat rivalii. Clientii de pe piata internationala, au , la randul lor, exigente tot mai mari, mai diverse si mai rafinate. Faptul ca, datorita imbogatiri si cresterii si cresterii calitatii ofertei, au o libertate tot mai mare de optiune ii face pe clienti sa fie tot mai greu de satisfacut. Astazi nu este suficient sa fii bun in domeniul tau de activitate, trebuie sa fii superior concurentilor tai, cu alte cuvinte, sa fii competitiv. Problematica referitoare la competitivitate a aparut, cu mult in urma, o data cu transformarea pietelor vanzarilor in piete ale cumparatorilor. Daca atunci cand vanzatorii dictau regulile jocului pe pietele internationale, aveau si mijloace de a-si tine sub control clientii, in noile conditii, cumparatorii sunt cei care isi pot impune punctele de vedere.

Aceasta noua regula in afaceri a fost recunoscuta implicit de cresterea preocuparilor pentru dezvoltarea unei teorii a competitivitatii internationale. Lucrarile lui M.E. Porter au adus elemente valoroase cu ajutorul carora au fost clarificate multe concepte legate de competitivitate si au fost puse la punct metode de obtinere si masurare a competitivitatii la nivel macroeconomic (competitivitatea nationala) si microeconomic (competitivitatea firmei).1

II. Competitivitatea firmelor in economiile moderne

Intr-o lume marcata de exarcerbarea luptelor concurentiale, stapinirea resurselor tehnologice a devenit o miza strategica majora pentru intreprinderi. Mondializarea pietelor, interdependenta tot mai stransa dintre actorii aflati in joc modifica conditiile concurentei, fortand intreprinderile sa transforme fundamentele competitivitatii lor si ale performantelor lor economice. Aceste sfidari trebuie infruntate prin oferta de bunuri si servicii concurentiale, adaptand combinarea si calitatea factorilor lor de productie la natura si accelerarea schimbarilor. 2 Rolul fundamental al productivitatii in asigurarea competitivitatii unei tari este bine cunoscut. Cresterile de productivitate favorizeaza intr-adevar integrarea inovarilor, atat in produsele create, cat si in procesele de productie, in masura in care aceste cresteri stimuleaza acumularea de capital si dezvoltarea tehnicii. Daca competitivitatea bazata pe pret ramane o miza importanta, ea nu este suficienta pentru a asigura succesul. Trebuie deci, sa aiba in vedere in acelasi timp, competitivitatea prin calitate si competitivitatea prin factorul timp, asigurand reinnoirea produselor si serviciilor lor prin inovare. Noul context tehnico-economic implica o competitivitate multidimensionala, care sa includa toate functiile si toate domeniile de actiune ale intreprinderii: Materialul: echipamente legate in special de noile tehnologii de informare si de productie; Nematerialul: informarea, formarea, gestiunea resurselor tehnologice, marketing etc. Stapanirea mizei competitivitatii reprezinta un proces foarte complex care consta in stabilirea factorilor cheie ai competitivitatii si in examinarea modului in care intreprinderile, pe baza strategiilor pe care le stabilesc si le aplica, se doteaza cu acesti factori cheie, ii organizeaza si coordoneaza, dezvoltandu-si in acest mod capacitatile concurentiale si imbunatatindu-si performantele economice.3
1

Victor Danciu, Marketing strategic competitiv, Editura Economica, Bucuresti, 2004, pag. 29 D.Popescu, Competitivitatea intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001, pag. 11 D.Popescu, op.cit., pag 12

2 3

Elementele competitivitatii: Analiza microeconomica pune in relatie factorii de influenta ai competitivitatii unei intreprinderi cu ansamblul functiunilor sale, cu cresterea sa(care se traduce prin cifra de afaceri, valoare adaugata etc) prin rentabilitatea, finantarea, gestiunea si echilibrul sau financiar. La nivelul mediului extern al intreprinderii intervine actiunea unor factori ca: evolutia pietelor dezvoltarea concurentei contextul macroeconomic

Cativa factori cheie par a explica mai bine competitivitatea firmelor : rolul proprietarului manager sau al conducerii in general capacitatea de obtinere si de utilizare a informatiei stiintifice si tehnologice corespunzatoare calitatea organizarii intreprinderii investitii materiale bazate pe tehnologii corespunzatoare flexibilitatea orientarea strategica spre piata

III. Caracteristicile mediului concurential in turism

Sansele de reusita ale unei firme turistice depind n mare masura de realismul si calitatea cercetarilor pietei turistice, a mediului concurential n care si desfasoara activitatea, n baza acestora, fundamentnd si punnd n aplicare o strategie care sa-i asigure succesul pe piata. Pe baza concluziilor rezultate din analiza celor doua elemente mentionate se poate diagnostica situatia actuala a firmei din punct de vedere al pozitiei competitive si al masurii n care strategia pe care si-a propus-o raspunde adecvat realitatilor pietei si concurentei ce se manifesta n cadrul acesteia. Mediul concurential al firmei turistice este format din toate organizatiile si fortele cu care se confrunta n desfasurarea activitatii ei. Mediul este caracterizat de o serie de caracteristici ce deriva pe de o parte din specificul activitatii turistice si pe de alta parte din interactiunile ce se nasc ntre fenomenul turistic si celelalte ramuri ale economiei nationale. Mediul concurential n turism se caracterizeaza prin:

1. Unicitate; 2. Sensibilitate; 3. Dinamism; 4. Complexitate; 5. Incertitudine; 6. Capacitate distincta de a suporta cresterea sustinuta a firmei.

IV. Fortele mediului concurential in turism Problematica analizei mediului concurential al firmei si al fortelor care actioneaza n cadrul acestuia a capatat noi dimensiuni n lucrarile de referinta ale lui Michael Porter, care trateaza mecanismele concurentiale n care sunt implicati firme care, indiscutabil, unele vor fi cstigatoare iar altele nu, datorita diferentelor existente ntre ele n ceea ce priveste pozitia competitiva si avantajul competitiv pe care l detin. Porter sustine ca, nsumarea fortelor care actioneaza asupra mediului concurential determina rentabilitatea potentiala a unei ramuri de activitate. Modelul propus de Porter a devenit element de referinta la scara mondiala, n literature de specialitate si n practica manageriala pentru caracterul sau sintetic si pentru faptul ca identifica clar fortele cele mai intense comune pietelor specifice tuturor industriilor ce sunt generate de actiunile si reactiilor firmelor rivale ce opereaza pe pietele respective , n ciuda diferentelor existente n acelasi timp ntre piete si n concordanta cu strategia competitiva a acestora. Strategia competitiva a unei firme este cea stabilita si urmata n dorinta de a obtine succesul pe piata, respectiv a unor avantaje fata de firmele concurente. Strategiile competitive ale firmelor prezinta cteva caracteristici ale orientarii si manifestarii efectelor lor pe piata si anume: 4 sunt stabilite n functie de capacitatea managementului de vrf al firmelor de reprezentare corecta si de previzionare realista a tendintelor ce se manifesta pe piata, de existenta unor forte stimulatoare si a unor restrictii n mediul socio-economic, precum si de rezultatele generate de aplicarea strategiilor respective; au cele mai mari sanse de succes pe piata atunci cnd se axeaza pe competentele distinctive detinute de firme, ceea ce face ca imitarea sau contracararea lor de catre alte firme sa fie simtitor ngreunata si, n consecinta, fara prea mari sanse de succes; sunt stabile atta vreme ct asigura realizarea unor performante economico-financiare bune si progresive sau, cel putin, mentinerea pozitiei dobndite de firme pe piata;

C.Russu Management strategic Ed. All Beck, Bucuresti, 1999, pag. 96

sunt modificate ori de cte ori fortele competitive de pe piata si intensifica actiunea, cu alte cuvinte atunci cnd unele firme rivale se angajeaza n noi strategii; - interfera cu strategiile firmelor rivale si cu tendintele manifestate pe piata, n sensul ca sunt determinate profund de acestea si, la rndul lor, le influenteaza la un nivel comparabil de intensitate; n consecinta, strategia fiecarei firme de pe piata este, deopotriva, activa si reactiva n raport cu piata n ansamblu si cu fiecare dintre firmele rivale n parte.

V. Evolutia mediului concurential. Factori de influenta

Mediul concurential al firmei include industria de profil, furnizorii, cumparatorii, potentialii noi veniti, bunurile/serviciile de substitutie si competitorii importanti. Aceste componente le-am analizat anterior ca forte ale mediului concurential, si n continuare vom vedea ca toate acestea actioneaza sub impactul unor factori care le modifica intensitatea functie de manifestarile lor. Adaptarea la mediul concurential din ce n ce mai turbulent necesita, n prezent, mult mai multa flexibilitate din partea managerilor. In acest sens, mediul extern al firmei trebuie cunoscut n detaliu. Asupra mediului extern actioneaza patru categorii de factori de influenta, clasificati pe baza naturii actiunii specifice exercitate asupra firmei si pot fi considerati patru medii specifice: 1. Factorii politico-legali, ce formeaza mediul politico-legal; 2. Factorii economici, ce formeaza mediul economic; 3. Factorii socio-culturali ce alcatuiesc mediul socio-cultural; 4. Factorii tehnologici ce ntregesc mediul tehnologic. Cunoasterea detaliata a actiunii tuturor acestor factori asupra firmei este deosebit de utila deoarece ajuta managerii sa nteleaga si sa explice deciziile si comportamentele pe care le observa n cadrul firmei pe care o conduc si permite un studiu amanuntit al relatiei n continua schimbare dintre firma si mediul sau extern. Factorii politico-legali se constituie n mediul politico-legal n care firma si desfasoara activitatea alaturi de toate celelalte. Cadrul legal este format din totalitatea

legilor si reglementarilor, precum si din sistemele de elaborare si aplicare a acestora. Componenta politica este reprezentata de sistemul de relatii dintre autoritatile politice si de stat si agentii economici. Diferentele de la tara la tara se datoreaza dezvoltarii unui specific national n domeniu. Orice firma asupra trebuie sa studieze periodic legislatia ce poate avea efecte

industriei sau intereselor sale. Aceasta trebuie sa raspunda la ntrebari precum: Legislatia este clara? Reglementarile sunt depasite si necesita anumite amendamente? In ce situatie legislatia le ofera firmelor concurente un avantaj inechitabil? Factorii economici determina ct de usor sau ct de greu este pentru o firma sa aiba succes pe piata si sa fie profitabila, deoarece afecteaza att disponibilitatile de capital si costurile, ct si cererea de produse/servicii. Daca cererea este variabila, iar costul capitalului este scazut, firmele vor fi stimulate sa investeasca si sa si extinda activitatile n speranta ca vor fi profitabile. In caz contrar, firmele considera ca nivelul profitabilitatii n domeniu nu constituie un stimulent suficient pentru a investi. Printre cei mai reprezentativi factori economici ce pot afecta activitatea unei firme turistice se numara: - conditiile de pe piata fortei de munca; - ciclul de viata al produselor sau serviciilor turistice; - firmele lider pe piata turistica; - evolutia pietei de capital; - sursele de profit; - barierele la intrare si iesire de pe piata turistica. Piata fortei de munca . Cea mai importanta componenta a produsului turistic este elementul uman, cel ce organizeaza si executa programele turistice.5 Performanta economica a firmei turistice depinde n mare masura de pregatirea profesionala a personalului angajat n activitatea turistica, de spiritul lui de ospitalitate, de constiinciozitatea si promptitudinea cu care reactioneaza la exigentele turistilor, pe scurt, de calitatea serviciilor prestate. Nu toate sectoarele din turism ofera posibilitatea de a angaja un numar mare de persoane. Dintre
5

G.Postelnicu Introducere n teoria si practica turismului Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1997, pag.180

serviciile de baza, cele mai avide de forta de munca se dovedesc a fi serviciile hoteliere si de alimentatie publica. Specificul fortei de munca ocupata n turism tine de urmatoarele aspecte: caracteristicile profesiilor; formarea profesionala a fortei de munca; costul formarii fortei de munca pentru turism; de munca n turism si eliminarea (diminuarea)

- permanentizarea fortei caracterului ei sezonier.

VI. Romania si tarile concurente

Dintre tarile cu oferta concurenta, n 2004 tara noastra a avut cea mai mare rata de crestere a sosirilor, tendinta care nu s-a mentinut si n 2005 cand singurele tari care au nregistrat scaderi au fost Romnia si Ungaria.

Mai mult de 95% din sosirilor internationale n Romnia provin din Europa. Este interesant de remarcat ca un procent de 75% provin din cinci tari vecine: Ucraina, Moldova, Bulgaria, Ungaria si Serbia si Muntenegru. Daca n anul 2004 cresterea a fost condusa de Ungaria cu 69%, n anul 2005 s-a nregistrat o scadere care a situat nivelul sosirilor de turiti din Ungaria la cel din anul 2003. Printre cele 15 tari

membre ale UE cele mai mari piete pentru Romnia sunt: Germania, Italia, Franta, Austria si Marea Britanie. Daca n 2004 sosirile din toate cele 15 tari au nregistrat scaderi datorate n parte integrarii a 10 noi tari la UE si stimulentelor pentru vizitatorii din aceste tari, cum ar fi liniile aeriene cu preturi reduse, n anul 2005 sau nregistrat din nou cre teri ntre 17 % i 43%. Din regiunile extraeuropene, principala piata emitatoare spre Romnia este SUA, din care fluxul de turi ti a crescut constant din anul 2000, pna la 120.000 sosiri n anul 2005. Turitii americani au nceput sa fie contienti de faptul ca Romnia este mai mult dect o destinatie care se identifica cu mitul lui Dracula.

Romania este "clar depasita" de Ungaria, Cehia, Bulgaria, Croatia, Polonia si Slovacia in privinta indicelui de competitivitate al industriei turistice, se arata in proiectul de strategie pe perioada 2007-2013 al Autoritatii Nationale pentru Turism (ANT). Indicele de competitivitate al industriei turistice a unei tari a fost obtinut prin calcularea mediei aritmetice a urmatorilor indici: pret, infrastructura, mediu, tehnologie, resurse umane, deschidere si probleme sociale. Sursele de date pentru acesti indicatori sunt reprezentate in mare parte de indicatorii de dezvoltare elaborati de Banca Mondiala, dar si de rapoarte ale ONU si ale Consiliului Mondial al Turismului (WTTC), se arata in document. Potrivit acestui calcul, indicele de competitivitate al industriei turistice romanesti este de 58,91. "Potrivit acestui indice, Romania, in domeniul competitivitatii in turism, este clar depasita de Ungaria (78,44) si Cehia (74,47), dar si de Bulgaria (68,57), Croatia (68,04), Polonia (66,03) si Slovacia (62,84)", se arata in documentul elaborat de ANT., remis NewsIn. "Totusi, tara noastra pastreaza un avantaj fata de vecinele noastre, Ucraina si Serbia - Muntenegru. Trebuie insa sa mentionam ca aceste rezultate sunt putin influentate de lipsa unor date, mai ales in cazul Serbiei si Muntenegru, dar si intr-o mai mica masura pentru Croatia, Ucraina, Polonia si Cehia", se mai spune in document. "Romania este mai competitiva fata de unii dintre concurentii sai in domeniul preturilor, al mediului, al deschiderii fata de comert si turism si domeniul social si mai putin in cel al tehnologiei, al resurselor umane si al infrastructurii", se mai spune in proiectul de strategie al ANT. Competitivi si totusi inferiori Potrivit documentului ANT, fata de Bulgaria, Romania este mai competitiva in domeniile preturi (la capitolele tarife pe camera in hoteluri, in 2004; indicele paritatii puterii de cumparare; nivelul impozitarii in turism), infrastructura (doar la

capitolele drumuri si caii ferate cu indici superiori Bulgariei), mediu (emisii de dioxid de carbon mai putine decat Bulgaria, dar o densitate a populatiei mai mare), tehnologie (doar la capitolul exporturi high-tech), social (la indicele ziarelor si indicele televizoarelor). Fata de Croatia, Romania este mai competitiva in domeniile preturi (doar la capitolul nivelul impozitarii in turism), mediu (emisii de dioxid de carbon mai putine decat Croatia, dar o densitate a populatiei mai mare), deschidere internationala (la capitolul nivelul impozitarii in comertul international) si domeniul social (la indicele ziarelor si indicele televizoarelor). "De asemenea, trebuie mentionat ca analiza nu este completa datorita lipsei datelor pentru domeniile infrastructura si human tourism", se mai spune in proiectul de strategie. Fata de Ungaria, Romania este mai competitiva doar in domeniile preturi (la capitolele tarife pe camera in hoteluri, in 2004 si nivelul impozitarii in turism) si domeniul social (doar la indicele televizoarelor), se arata in document. Fata de Slovacia, Romania este mai competitiva doar in domeniile preturi (la capitolul tarife pe camera in hoteluri, in 2004), human tourism (doar capitolul implicarii oamenilor in turism), mediu, tehnologie (doar la capitolul exporturi hightech), domeniul deschiderii internationale (capitolul vize), si domeniul social (la indicele ziarelor si indicele televizoarelor). Fata de Republica Ceha, Romania este mai competitiva doar in domeniile preturi (la capitolele tarife pe camera in hoteluri, in 2004 si nivelul impozitarii in turism) si domeniul social (doar la indicele ziarelor si indicele televizoarelor)
Fata de Polonia, Romania este mai competitiva doar in domeniile preturi (la capitolele tarife pe camera in hoteluri, in 2004 si nivelul impozitarii in turism), human tourism (doar capitolul impactului economic al turismului), tehnologie (doar la capitolul exporturi high-tech), domeniul deschiderii internationale (capitolele indicele deschiderii in turism si indicele deschiderii in comert) si domeniul social (doar la indicele ziarelor si indicele televizoarelor) Fata de Ucraina, Romania este mai competitiva in domeniile preturi (la capitolele tarife pe camera in hoteluri in 2004, paritatea puterii de cumparare si nivelul impozitarii in turism), human tourism (doar la capitolul implicarii in turism a populatiei), mediu (emisii de dioxid de carbon mai putine decat Ucraina, o densitate a populatiei mai mare), tehnologie (capitolele numarul de utilizatori de INTERNET, telefonie mobila, exporturi high-tech), domeniul deschiderii internationale (capitolul vize, nivelul impozitarii in comertul international) si domeniul social (capitolele indicele dezvoltarii umane, indicele ziarelor, indicele calculatoarelor si indicele televizoarelor), se mai arata in documentul elaborat de ANT. In prezent, sectorul turistic romanesc se caracterizeaza, la nivel global, prin urmatorii indicatori anuali: "In raport cu potentialul existent in tara noastra, si comparativ cu celelalte tari central si est europene, Romania se prezinta modest in ceea ce privesc performantele economice ale industriei turismului", se mai spune in documentul elaborat de ANT.

VI.1 Orizontul competitivitatii in turismul romanesc Modul de ordonare a principalelor obiective incluse n strategia de dezvoltare a turismului romnesc, precum si a cailor de realizare a acestora, prezinta o serie de aspecte interesante pentru conceptualizarea sistemului de valorificare a patrimoniului nostru turistic.

Cresterea competitivitatii ofertei turistice romnesti prin valorificarea potentialului turistic, modernizarea si dezvoltarea bazei tehnico-materiala a turismului n concordanta cu standardele internationale. In scopul realizarii unui asemenea obiectiv, Romnia poate apela la urmatoarele cai de realizare: ncurajarea, sprijinirea si stimularea investitiilor de capital strain n cele mai diverse sectoare ale turismului romnesc; modernizarea unor unitati reprezentative din capitala, marile orase ale tarii, de pe litoralul romnesc si din statiunile balneare si montane; elaborarea unor studii de fezabilitate si documentatii tehnicoeconomice n vederea realizarii de noi unitati de cazare, alimentatie, tratament, agrement s.a. n principalele zone turistice ale tarii; dezvoltarea si lansarea unor oferte de programe si actiuni turistice speciale destinate unei clientele specifice; promovarea unor forme specifice de turism (vnatoare, echitatie ), diversificare ofertei de agrement n unele destinatii turistice ( waterpark pe litoralul romnesc proiect ce urmeaza a se derula n statiunea Mamaia); elaborarea unui sistem optim de rezervare automata a locurilor de cazare; realizarea si implementarea unui sistem informational adecvat noilor cerinte ale activitatii de turism, aliniat la practica internationala, sustinut de o dotare tehnica de calcul corespunzatoare; restaurarea si amenajarea unor monumente de arhitectura n vederea valorificarii lor prin turism; crearea de lanturi hoteliere romnesti si introducerea n retele de lanturi hoteliere internationale a unora din hotelurile noastre etc.

Perfectionarea cadrului organizatoric necesar dezvoltarii unui turism competitiv. Analiza efectuata n acest domeniu au scos n evidenta faptul ca pot fi avute n vedere urmatoarele cai de realizare: integrarea internationala, la nivelul organismelor centrale, ct al unitatilor regionale, prin afilierea la diverse asociatii si organisme de profil din strainatate; privatizarea ntreprinderilor de turism si cresterea competentelor acestora n valorificarea resurselor locale, n promovarea si comercializarea ofertelor proprii, n cooperare cu firme din tara si straine; folosirea pe scara larga a licitatiilor cu participare locala si internationala n modernizarea si dezvoltarea bazei tehnico-materiale a turismului; diversificarea formelor de colaborare si cooperare cu firme din tara si strainatate n construirea si modernizarea drumurilor, structurilor de

primire, realizarea de instalatii de transport pe cablu, cazinouri, night-cluburi, parcuri de agrement si distractii etc; Diversificarea si cresterea calitatii serviciilor turistice Cercetarea experientei tarilor cu activitate turistica moderna a scos n evidenta ntre cele mai importante urmatoarele prioritati: diversificarea serviciilor cu plata sau fara plata; cresterea ponderii serviciilor suplimentare n totalul prestatiilor turistice; extinderea serviciilor n domeniul sistemului de rezervare automata a locurilor de cazare; urmarirea instaurarii unui climat de ordine si disciplina n toate unitatile turistice pentru asigurarea unor servicii de nalta calitate. Formarea unei imagini reale, n Europa si n lume, despre Romnia ca tara turistica. Acest obiectiv se poate realiza prin organizarea unor actiuni promotionale pentru relansarea ofertei romnesti pe piata europeana dar si pe alte piete din alte continente, mbunatatirea continutului si calitatii mesajelor publicitare, cresterea rolului si competentelor birourilor de turism din strainatate, diversificarea publicatiilor turistice editate n mai multe limbi de circulatie internationala. Reconsiderarea actiunii de comercializare a produselor turistice romnesti pe piata internationala. Setul de masuri care se impun n realizarea acestui obiectiv sunt : asigurarea unui sistem elastic de tarife si preturi n functie de sezon, conditii climatice, intensitate de trafic si grad de solicitare; extinderea competentelor agentilor economici n teritoriu n domeniul contractarii pe piata turistica externa si al fixarii unor tarife si preturi competitive; crearea unor agentii de turism pe principalele piete traditionale si de reprezentante turistice pe alte piete emitente; extinderea cooperarii n domeniul comercializarii unor produse turistice romnesti. Dezvoltarea turismului de tineret In vederea amplificarii miscarii turistice a tinerilor se propun pentru perioada 1996-2005 urmatoarele obiective strategice ale politicii de dezvoltare a turismului de tineret ce se va realiza cu colaborarea directa dintre Ministerul Turismului, Ministerul Tineretului si Sportului si Ministerul Educatiei si Cercetarii: - cresterea participarii tinerilor la circulatia turistica interna; - extinderea organizarii de programe pentru formarea si perfectionarea tinerilor n meserii cu caracter turistic (animatori, ghizi pentru diferite actiuni turistice); - extinderea proiectelor de participare a asociatiilor de tineret, cluburilor, fundatiilor sau oricarei forme de organizare non-guvernamentala la co-

gestionarea si co-managementul dezvoltarii durabile;

resurselor turistice din perspectiva

- asigurarea si difuzarea informatiei turistice de interes pentru tineret; organizarea de actiuni turistice cu caracter educativ pe probleme interculturale, de identitate a culturii nationale, de comportament turistic si ecologic, moral-religioase; Asigurarea fortei de munca corespunzatoare noilor programe, exigente si tehnologii turistice. Aceasta se va face dupa criterii stiintifice de recrutare, selectionare, formare si perfectionare a tuturor lucratorilor din turism, instituirea unui sistem de stimulare si cointeresare a personalului din turism, derularea unor cursuri de formare si perfectionare manageriala n turism, asigurarea unei colaborari contractuale cu organizatii sau firme straine specializate.6

N.Neacsu Turismul si dezvoltarea durabila, Ed. Expert, Bucuresti, 2000, pag192

77777777777777&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&

CUPRINS
CAPITOLUL I..pag. 1 Introducere

CAPITOLUL II.pag. 1

Teorie, modele i concepte

CAPITOLUL III..pag. 4 Factorii determinani ai competitivitii

CAPITOLUL IV.....pag. 5 Indici de msurare ai competitivitii

CAPITOLUL V..pag. 7 Specificul competitivitii n turism

CAPITOLUL VIpag. 9 Evaluarea competitivitii Romniei

Bibliografie..pag. 11

CAPITOLUL I
Introducere

Competitivitatea este un concept complex, ndelung dezbtut de economitii din ntreaga lume. El exprim la un nivel general capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menine n competiia derulat la nivel intern i internaional i de a obine avantaje economice din acestea. Competitivitatea sugereaz siguran, eficien, calitate, productivitate ridicat, adaptabilitate, reuit, management modern, produse superioare, costuri sczute. Fora competitiv a unei firme rezid n avantajele competitive i n

componentele distinctive pe care le posed n raport cu alte firme concurente. Pentru a considera o firm competitiva este necesar s se efectueze o analiz riguroas att a firmei ct i a mediului de activitate a acesteia. n paginile ce urmeaz, voi vorbi despre competitivitate i numeroasele ei definiii, despre factorii determinani ai acesteia, despre specificul competitivitii n turism i voi exemplifica care sunt caiva dintre indicii de msurare ai competitivitii.

CAPITOLUL II
Teorie, modele i concepte

Termenul competitivitate cuprinde o arie foarte larg, de aceea exist numeroase definiii ale competitivitii, dup cum urmeaz: - competitivitatea unei firme reprezint capacitatea acesteia de a cstiga n condiii de concuren, de competiie, pe piaa intern sau extern. Ea este legat de obinerea de bunuri i servicii, desfurarea unor operaiuni comerciale sau financiare, prestri de servicii de nalt calitate i la costuri reduse comparativ cu concurenii, ceea ce asigur ptrunderea, meninerea i consolidarea pe o anumita pia, n raport cu alte produse sau servicii similare; - n opinia profesorului Carbaugh de la Washington University o firm este competitiv dac produce bunuri sau servicii de o calitate superioar sau la un pre mai sczut dect competitorii si interni sau externi, n timp ce competitivitatea internaional reprezint capacitatea unei ri, n condiiile pieei libere i ale unei concurene corecte, de a concepe, produce i comercializa bunuri i servicii fie de o

calitate superioar, fie la un pre inferior fa de produsele i serviciile oferite de alte ri; - din punctul de vedere al unei naiuni, competitivitatea exprim capacitatea i abilitatea unei ri de a utiliza n mod eficient oportunitile de pe piaa mondial; - OCDE definete competitivitatea ca fiind capacitatea firmelor, sectoarelor, regiunilor, statelor sau organismelor aflate n competiie internaional, de a asigura n mod susinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producie precum i un venit superior din valorificarea forei de munc. Aceast definiie reliefeaz n mod clar impactul determinat pe care competitivitatea unei naiuni l are asupra nivelurilor veniturilor i implicit asupra nivelului de trai din ara n cauz; aadar se pune accent pe finalitatea social a creterii competitivitii; - o alt definiie a fost dat de Direcia General pentru Probleme Economice i Financiare de pe lng Comisia European. Competitivitatea, subliniaz specialitii Comisiei Europene este capacitatea unei ri de a realiza coordonarea creterii economice cu echilibrul extern; la baza performanelor externe ale rilor internaionalizate stnd importana fundamental pe care o are comerul internaional. Totui, accentund rolul pe care l deine diferenierea produselor n strategia competitiv a firmelor, economia industrial a limitat acest tip de abordare considernd c el nu constituie o baz adecvat pentru o evaluare cuprinztoare a competitivitii. Aceast definiie pune accentul n primul rnd pe lrgirea spectrului variabilelor ce trebuie luate n considerare n analiza competitivitii (productivitatea, inovaia tehnologic, investiiile n capitalul fizic i uman, politici structurale). Competitivitatea nu trebuie confundat cu avantajele comparative sau cu factorii elementari ai dezvoltrii, cum ar fi: abundena resurselor naturale (pentru agricultur), fora de munc ieftin (pentru sectoarele manufacturiere), SIT-uri sau monumente ale naturii / peisaje (pentru turism), acces la credite ieftine / stimulente (pentru finanare), faciliti mai bune din partea administraiei publice (pentru abordri sectoriale sau geografice), cursul de schimb (pentru export / import). Competitivitatea unei economii se bazeaz si pe consumul eficient de resurse energetice. n acest context, trebuie s se acorde o importan special utilizrii

eficiente a energiei. Romnia este caracterizat printr-o intensitate energetic extrem de ridicat comparativ nu numai cu media UE dar i cu media rilor foste comuniste din regiune. Mai mult, analiza comparat a indicatorilor de competitivate selectai arat c intensitatea energetic reprezint factorul de competitivitate cu cel mai mare decalaj fa de rile Uniunii Europene. Acest decalaj poate constitui un handicap important pentru competitivitatea economiei naionale mai ales n perspectiva creterii treptate a preurilor la energie i alinierea acestora la nivelurile europene. Deasemenea, noile ntreprinderi au o importan crucial n creterea competitivitii. Ideile inovatoare, produsele i serviciile noi, modelele noi de afaceri sunt de cele mai multe ori testate prin start-up-uri. Crearea unui mediu favorabil finanrii afacerilor, n condiiile unei piee financiare competitive, este un salt calitativ i cantitativ fa de abordrile anterioare, bazate preponderent pe sprijin investiional direct. Finanarea n condiii comerciale implic o mai bun supraveghere din partea finanatorilor, care aduc astfel un plus de expertiz i validare a procesului de selecie a companiilor sau modelelor de afaceri competitive. Pentru creterea competitivitii economiei romneti se impune dezvolatarea unui mediu sigur i dinamic de e-business, prin creterea numrului i a gradului de exploatare a oportunitilor de e-busines de ctre firme n general, i special de ctre IMM-uri. Comerul electronic n particular, ca i TIC-ul n general este de natur a genera semnificative reduceri de costuri pe termen lung i facilita accesul la piee interne i extene.

CAPITOLUL III
Factorii determinani ai competitivitii

Un produs sau un serviciu este competitiv atunci cnd acesta are capacitatea de a se impune pe o pia concurenial, altfel spus, de a se vinde n cantiti cel puin comparabile cu cele n care s-au vndut produsele sau serviciile concurente. Din pcate, piaa romneasc actual este plin de exemple i situaii din care rezult c produsele i serviciile realizate n Romnia sunt, n general, necompetitive, de regul prin calitate, dar de multe ori i prin pre sau prin termenul de realizare. Astfel, se constat c n rile dezvoltate, sub presiunea consumatorilor i prin aciunile convergente i competente ale guvernelor i ale agenilor economici, produsele sau serviciile oferite de acetia, pe piaa mondial, devin tot mai diversificate, mai de calitate i chiar mai ieftine. Factorii determinani ai competitivitii se pot clasifica n: factori tehnici ce cuprind caracteristicile tehnice ale produsului sau serviciului; factori financiari cum ar fi: preul sau tariful, condiiile de plat; factori de suport: serviciile auxiliare asociate unui produs sau serviciu n scopul creterii valorii sale adugate (de exemplu: prin mentenan, instruire, consultan, furnizare de piese de schimb, etc.); factori de desfacere / vnzare, cum ar fi: termenul de livrare, condiiile de livrare, modalitile de distribuire / vnzare, etc. Toi aceti factori ar trebui, n principiu, s fie orientai n sensul satisfacerii n ct mai mare msur a exigenelor, cerinelor i ateptrilor clienilor. n economia de pia, nu este de conceput ca un agent economic s nu-i identifice clienii i s nu le cunoasc cerinele i reaciile, punnd pe pia doar produsele sau serviciile pe care el este n stare i dorete s le realizeze, dar fr s in cont de clieni i de ateptrile sau reaciile lor. Interesul naional primordial al Romniei ar fi trebuit s fie dezvoltarea unei economii competitive prin calitate, capabile s fac fa tendinelor actuale ale comerului internaional (globalizarea pieelor prin constituirea de piee regionale puternice i expansiunea lor puternic, pe baza standardelor internaionale sau regionale i a acordurilor multilaterale de cooperare).

Tot n categoria factorilor determinani ai competitivitii se mai regsesc i factorii materiali sau resurse generice, cum ar fi: spaiul, localizarea, infrastructura fizic i de comunicaii i factorii de natur intangibil, cum ar fi: inovarea, informarea, cunoaterea, calitatea resurselor umane, capacitate de a nva (resurse specifice care se redefinesc n mod dinamic n cadrul propriului proces productiv). Un alt factor determinant si foarte important n competitivitate este mediul economic. Michael Porter definete mediul economic prin urmtorii factori: condiiile generale (resursele umane, resursele fizice, abundena, accesibilitatea i costul lor, nivelul cunotinelor, resursele de capital, infrastructura), condiii de cerere (legate de necesitile consumatorilor), industrii legate i industrii suport (prezena sau absena n economia naional a industriilor ofertante), strategii de firm (condiiile n care pot fi create, organizate i gestionate companiile, natura rivalitilor interne), structura ramurii i rivaliti i politicile guvernamentale. n cazul rii noastre, se poate constata o situaie nefavorabil la mai muli factori cu influen asupra competitivitii. n ciuda progreselor nregistrate n privina privatizrii, eficientizrii i reglementrii sectorului financiar, accesul firmelor la capital rmne nc foarte limitat. Utilizarea unor tehnologii i echipamente nvechite reduce drastic productivitatea n majoritatea sectoarelor industriale.

CAPITOLUL IV
Indici de msurare ai competitivitii
Indicatorii competitivitii msoar punctele forte ale unitailor teritoriale pe baza potenialului i performanelor pe care le nregistreaz pe pieele globale.

Msurarea competitivitii economice a rilor i ierarhizarea lor n funcie de nivelul i dinamica acesteia a devenit o preocupare cu caracter general. Preocupri n acest sens au Forumul Economic Mondial i Institutul pentru Management i Dezvoltare. Institutul pentru Management i Dezvoltare definete competitivitatea ca fiind un domeniu al economiei care exprim aciunile i politicile ce descriu abilitatea unei naiuni de a crea valoare nou i a menine un mediu care s susin conferirea continu de valoare pentru firmele sale i mai mult prosperitate pentru populaie. O semnificaie mai larg a competitivitii internaionale este reflectat de definiia care are n vedere capacitatea economiei de a atinge niveluri ridicate ale ocuprii forei de munc i productivitii sau PIB pe locuitor. Trebuie menionat faptul c aceast definiie general evit greeala de a restriciona evalurile la situaia extern a economiei. Definiia nu exclude sub nici o form pentru evaluarea competitivitii internaionale importana contului curent, a balanei comerciale, ratei reale de schimb sau a costurilor unitare cu fora de munc calculate n valut, ns se concentreaz asupra stimulrii creterii economice i a productivitii. Din aceast perspectiv, scopul politicii economice ar trebui s fie aceea de meninere a competitivitii, n pofida salariilor reale ridicate. Implicaiile la nivel microeconomic sunt legate de faptul c firmele nu pot conserva avantajele comparative numai pe seama unor costuri reduse. Msurile de reducere a costurilor trebuie nsoite de poziionri strategice i inovaii, cu scopul final de a crea competene fundamentale favorabile companiilor. Indicatori relevani, cum ar fi PIB pe locuitor, nivelul ocuprii, salariile, inflaia i cursul de schimb contribuie la evaluarea macro-competitivitii. Ct privete competitivitatea industrial, raportul se concentreaz asupra trsturilor specifice laturii ofertei, grupate n dou mari categorii: cost i calitate. Competitivitatea n funcie de cost este rezultatul a dou componente, nivelul productivitii i preurile factorilor, alte variabile ale laturii ofertei (cum ar fi investiiile i organizarea) fiind de asemenea relevante. Competitivitatea n funcie de calitate este dat de nivelul profitabilitii n condiiile meninerii neschimbate a costurilor.

Conform Bncii Mondiale, conceptul de competitivitate cumuleaz elementele care confer o poziionare superioar unei entiti economice fa de concurenii acesteia. Capacitatea de a reduce preurile este cea mai bun descriere a competitivitii pe pieele cu bunuri i servicii omogene. Diferenierea produselor tinde s devin tot mai rspndit, astfel nct noiunea de competitivitate este extins pentru a lua n calcul, pe lng abilitatea de a reduce preurile, i ali factori, precum publicitatea, capacitatea de adaptare la modificrile condiiilor cererii sau mrcile comerciale. Astfel, avantajul comparativ care rezult ca urmare a unor intensiti relativ reduse a factorilor este un element al competitivitii. n continuare, vom analiza patru indicatori ai competitivitii internaionale, si anume: avantajului comparativ revelat; valoarea adugat unitar, att la preurile pieei, ct i la nivelul costurilor de oportunitate sociale; costurile unitare cu fora de munc, att la preurile pieei, ct i la nivelul costurilor de oportunitate sociale; costul resurselor interne. Indicatorul avantajelor comparative revelate compar pentru o industrie oarecare ponderea acesteia n totalul exportului de bunuri cu ponderea deinut n totalul importului. Calcularea indicatorului n cazul unei industrii ia n considerare, pe de-o parte, exportul de producie intern i, pe de alt parte, importul care concureaz producia intern (i nu importul de bunuri intermediare pentru producia din industria respectiv). Valori ridicate ale indicatorului relev un avantaj comparativ pentru respectiva industrie. Valoarea adugat unitar reprezint ponderea pe care o deine valoarea adugat n totalul produciei. Costurile unitare cu fora de munc reprezint ponderea costurilor cu fora de munc n producie sau n valoarea adugat. Costurile cu fora de munc includ salariile dup plata impozitelor i impozitele pe salarii. Conform metodologiei romneti a conturilor naionale, salariile dup plata impozitelor includ i contribuiile sociale.

Indicatorul costurilor resurselor interne compar costurile cu fora de munc i capitalul evaluate la nivelul costurilor de oportunitate sociale, cu valoarea adugat evaluat la nivelul costurilor de oportunitate sociale. Comparaia este relevant numai pentru industriile care produc bunuri comercializabile. Dac indicatorul este calculat ca raport, atunci un nivel subunitar semnaleaz prezena avantajelor comparative. n acest caz, costurile cu fora de munc i capitalul evaluate la nivelul costurilor de oportunitate sociale sunt mai mici dect valoarea adugat evaluat la nivelul costurilor de oportunitate sociale, astfel nct respectiva industrie nregistreaz un surplus operaional pozitiv evaluat la nivelul costurilor de oportunitate sociale. Pentru sectorul bunurilor necomercializabile, valoarea adugat evaluat la nivelul costurilor de oportunitate sociale este egal cu suma costurilor cu fora de munc i capitalul evaluate la nivelul costurilor de oportunitate sociale, astfel nct indicatorul costului resurselor interne este unitar. Indicatorii competitivitii msoar punctele forte ale unitilor teritoriale pe baza potenialului i performanelor pe care le nregistreaz pe pieele globale. Ali indici folosii pentru msurarea competitivitii sunt: -indicele de cretere al competitivitii ce are la baz patru crtiterii principale: performana economic (deschiderea unei ri ctre activitile economice internaionale, prosperitatea actual a unei ri), eficiena politicii guvernamentale (administraiile publice ce au sarcina de a oferi o structur a societii bazat pe corectitudine, egalitate i justiie, menite s asigure securitatea populaiei; guvernul poate stabili condiii macroeconomice i sociale care sunt predictibile, i, astfel, se minimizeaza riscul extern pentru ntreprinderile economice), eficiena mediului de afaceri (reprezentata prin: facilitile de ordin financiar-fiscal care pot oferi sporuri de competitivitate; meninerea unui nivel de trai ridicat ce necesit integrarea economiei interne n economia mondial; crearea i meninerea unei fore de munc instruite care contribuie din plin la creterea competitivitii, atitudinea fa de munc care afacteaz n sens pozitiv sau negativ competitivitatea unei naiuni) i infrastructura (care prezint un mare rol n asigurarea unei competitiviti interne i internaionale, prin: avantajul competitiv ce poate fi obinut prin intermediul aplicaiilor inovative i eficiente ale tehnologiilor existente; investiiile pe termen lung n cercetare-dezvoltare sunt de natur s

sporeasc nivelul de competitivitate al firmelor). Indicatorul Competitivitii Afacerilor, creat de Michael Porter este folosit pentru a putea analiza diferenele n funcie de sursele de competitivitate, astfel rile analizate au fost separate n trei grupe dup nivelul de dezvoltare ri cu venit ridicat, mediu, respectiv redus. Acest indicator a fost mai apoi construit pe baza a doi sub-indicatori: unul dintre ei avea n vedere calitatea mediului intern de afaceri i cellalt se referea la eficiena produciei i a strategiilor derulate de companiile naionale. Indicatorul Competitivitii Globale care este centrat pe trei elemente fundamentale: stabilitatea macroeconomic care este important pentru creterea economic, instituiile publice (dei ntr-o economie de pia bunstarea e creat n cea mai mare parte de firmele private, acestea trebuie s opereze i s intre n relaii diverse cu instituii create i administrate de stat) i progresul tehnologic deoarece pe termen lung o economie nu poate crete n lipsa progresului tehnologic. Ca indicator de competitivitate internaional, definitor este REER care prezint relevana maxim pe un orizont de timp mai lung. Totui, n ciuda faptului c utilizarea indicilor REER ca o msur a competitivitii internaional e rspndit, acest indicator prezint i unele dezavantaje. Concret, noiunea de competitivitate internaional face referire la un concept destul de larg i e cu greu conceptualizat la nivel de economie, deoarece indicatorul poate s nu reflecte n totalitate competiia la nivel de firm.

CAPITOLUL V
Specificul competitivitii n turism

n prezent turismul romnesc, ca i cel mondial este caracterizat printr-o puternic concurena ntre destinaii. Unele dintre acestea reuec s fac fa concurenei, iar altele eueaz. Astfel, destinaiile au din ce n ce mai mult nevoie de un nou model de politic turistic care s le influeneze poziia concurenial n actualele condiii de concuren. Punctul de plecare n stabilirea strategiei pentru ameliorarea poziiei concureniale l constituie elementele determinante ale competitivitii, care sunt date de: condiiile factoriale, respectiv: resursele naturale i culturale, resursele de capital, infrastructura i resursele umane; calitatea i structura ofertanilor care reprezint destinaia i experienele legate de aceasta. Un important factor concurenial este calitatea produselor turistice, dat de calitatea mediului, a bazei hoteliere, a transportului, a alimentaiei publice, a bazei sportive, calitatea administrrii, informrii i organizrii; structura pieei i structura organizatoric; condiiile de manifestare a cererii i adaptare a ofertei, elemente de baz ale competitivitii, determinate de dimensiunea i structura pieei (ponderea pieei turistice specifice, nivelul veniturilor i nivelului social, gradul de saturaie), de experiena cltorilor fa de noile produse. Creterea competitivitii ofertei turistice se realizeaz prin: ncurajarea, sprijinirea i stimularea investiiilor de capital strin, modernizarea unor uniti, elaborarea unor studii de fezabilitate si documentaii tehnico-economice n vederea realizrii de noi uniti de cazare, alimentaie, tratament, agrement, dezvoltarea i lansarea unor oferte de programe i aciuni turistice speciale destinate unei clientele specifice, promovarea unor forme specifice de turism, diversificarea ofertei de agrement, elaborarea unui sistem optim de rezervare automat a locurilor de cazare, restaurarea unor monumente de arhitectur, crearea de lanuri hoteliere. Perfecionarea cadrului organizatoric necesar dezvoltrii unui turism competitiv se realizeaz prin: integrarea internaional, privatizarea ntreprinderilor de turism i creterea competenelor acestora n valorificarea resurselor locale, n promovarea i comercializarea ofertelor proprii, n cooperare cu firme din ar i

strintate, folosirea pe scar larg a licitaiilor, diversificarea formelor de colaborare i cooperare cu firme din ar i strintate n construirea i modernizarea drumurilor, structurilor de primire. Poziia competitiv a firmelor turistice este determinat de existena unor aspecte pozitive i negative legate de acest latur a activitii lor. Identificarea acestor aspecte este facilitat dac analiza poziiei competitive se efectueaz prin prisma factorilor determinani ai acesteia. Dintre factorii cu aciune pozitiv asupra competitivitii amintim: posedarea unor avantaje competitive (de cost, de calitate a produselor turistice); abiliti n domeniul marketingului turistic superioare mediei n sector; deinerea unor competente distinctive; practicarea unui management creativ, dinamic i eficace; capacitatea managerial de nelegere corect a realitilor sectorului i pieei turistice; controlul unui segment important al pieei turistice, precum i creterea segmentului de pia acoperit cu produse turistice proprii; deinerea imaginii de competitor redutabil pe pia; oferirea unor produse turistice sensibil difereniate de cele ale firmelor concurente; creterea fidelitii turitilor fa de produsele sau serviciile turistice oferite; realizarea unor costuri competitive sub nivelul mediei acestora pe pia. Factorii care pot avea efecte negative asupra competitivitatii firmelor turistice pot fi: lipsa unor avantaje competitive reale; lipsa resurselor financiare necesare; aplicarea unor strategii necorespunztoare, reflectat n reducerea performanelor economico-financiare; distribuia neadecvat a produselor sau serviciilor turistice; realizarea produselor sau serviciilor turistice la costuri superioare; ntmpinarea unor dificulti n dezvoltarea produselor sau serviciilor turistice; deterioararea imaginii firmei n percepia clienilor.

Competitivitatea unei firme presupune efectuarea nti de toate a unei analize critice a capacitilor de care dispune, adic a forelor i slbiciunilor tuturor componentelor firmei, cu referire special la factorii cheie de succes i la concuren. Ea depinde de buna funcionare a ansamblului componentelor sale. Realizarea obiectivului de cretere a competitivitii turismului romnesc necesit intensificarea aciunilor care vizeaz dezvoltarea i promovarea internaional a Romniei ca destinaie turistic, alturi de dezvoltarea unei industrii turistice naionale durabile. Dezvoltarea brandului turistic naional reprezint att o prioritate general, prin contribuia la realizarea brandului de ar cu efecte n atragerea de investiii strine i echilibrarea contului curent, ct i specific, dac avem n vedere dezvoltarea turismului i efectele sale de antrenare, care dei n prezent sunt reduse mai ales datorit unei infrastructuri precare, pe termen mediu pot avea un rol important n creterea competitivitii de ansamblu a economiei. Promovarea produselor i serviciilor turistice pe piaa intern printr-o campanie naional reprezint, de asemenea, o alt faet a susinerii firmelor autohtone din punct de vedere competitiv. Aciunile indicative avute n vedere includ: crearea unei imagini pozitive a Romniei ca destinaie turistic prin definirea i promovarea brandului turistic naional; dezvoltarea pieei interne a turismului prin creterea susinut a produselor turistice romneti i activiti de marketing specifice; dezvoltarea reelei naionale de Centre de Informare i Promovare Turistic i crearea unei baze naionale computerizate de informaii turistice, inclusiv a unui sistem naional integrat de colectare i distribuire a acestora.

CAPITOLUL VI
Evaluarea competitivitii Romniei

Economia romneasc are un nivel de competitivitate relativ sczut n context european i Romnia a atras investiii mai mici, comparativ cu alte ri din regiune, datorit absenei unui cadru legislativ transparent i datorit unei competiii regionale accentuate. Decalajul competitiv fa de restul arilor membre UE nu poate fi ignorat dat fiind importana pieei europene pentru Romnia. Este foarte probabil ca acest decalaj s creasc dat fiind perspectiva unei i mai mari liberalizri i integrri a comerului mondial, lsnd exportatorii romni ntr-o situaie critic.

Prioritatea strategic a Romniei trebuie s fie acum avantajele competitive, dezvoltarea capacitii i competenei sectoarelor exportatoare, atragerea de investiii locale i strine i crearea unei economii care s poat s se dezvolte n condiii de comer liber ntr-o pia din ce n ce mai globalizat. ISD reprezint o surs de capital, de know-how, tehnologie i aptitudini manageriale i stimuleaz creterea economic. Romnia trebuie s devin un pretendent mai bun pentru absorbirea investiiilor strine directe, mai ales a celor orientate spre export. Romnia trebuie s devin competitiv internaional i trebuie s fie vzut ca fiind prietenoas cu investitorii i ca avnd un mediu de afaceri eficient. Acest lucru se poate realiza prin proiectare i plan de aciune i necesit o Strategie Naional de Export complex, dar bine coordonat. Pe larg, competitivitatea Romniei poate s creasc prin:
creterea capacitii sectorului privat de a genera cretere i dezvoltare economic; promovarea dezvoltrii resurselor umane pentru a obine aptitudinile cerute pentru o dezvoltare economic continu; integrarea tiinei i tehnologiei n planificarea i dezvoltarea socio-economic; promovarea capacitilor indigene dinamice tehnice i inovative ; identificarea i dezvoltarea de noi sectoare care creeaz, capteaz i rein valoare adugat ridicat i care furnizeaz baza pentru dezvoltarea economic viitoare a Romniei; ncurajarea verigilor inter i intra-sectoriale pentru a conduce la evoluia centrelor de excelen i a clusterelor industriale; creterea eficienei mediului de afaceri naional la nivelul unuia care este competitiv pe plan internaional; asigurarea furnizrii corespunztoare a infrastructurii necesare pentru a da industriei capacitatea de a deveni mai competitiv pe plan internaional;

 contribuia la dezvoltarea regional, generarea de locuri de munc i reducerea srciei pentru a ncuraja o distribuie mai echitabil a veniturilor; reducerea dependenei de barierele tarifare i non-tarifare sau accesul preferenial pe pia pentru a susine dezvoltarea exporturilor; expunerea ntreprinderile romneti la oportunitile internaionale de afaceri. Pentru Romnia integrarea n UE reprezint o ans, nu ns i o garanie pentru trecerea la o competitivitate superioar, deoarece majoritatea factorilor care asigur competitivitatea in exclusiv de capacitatea operatorilor economici de a se restructura i a se adapta la viitoarele provocri, cum sunt: schimbrile frecvente din mediul concurenial i liberalizarea comerului, adoptarea la norme tehnologice, de mediu, standarde, legislaia muncii, restructurarea produselor i a serviciilor, reforma sistemului de taxe i impozite, expansiunea pieelor de desfacere, noi structuri instituionale i asociative, utilizarea fondurilor europene, creterea costurilor de producie prin internalizarea costurilor de mediu, internaionalizarea afacerilor, specializarea productorilor, capacitatea de a utiliza servicii pentru pia, din cele mai sofisticate (logistic, management, ITC, consultan).

BIBLIOGRAFIE
Uniunea Europeana intre federalism si interguvernamentalism Politici comune ale UE - Prof.univ.dr. Gabriela Dragan Despre competitivitate Daniel Daianu www.ccicj.ro / ccirweb / resources www.ccir.ro www.spiruharet.ro / ei / sectiunea B www.cirope.ro www.biblioteca.ase.ro 141.85.31.34 / arhivapp / art 006 www.unibo.ro www.manufuture.ro http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=276&idb=