P. 1
Suport de Curs

Suport de Curs

|Views: 160|Likes:
Published by HJDFHJFGJUDJKSDJ

More info:

Published by: HJDFHJFGJUDJKSDJ on Jul 11, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/09/2013

pdf

text

original

1

UNIVERSITATEA MARITIMÃ CONSTANTA FACULTATEA NAVIGATIE
MASTER: MANAGEMENT MARITIM SI PORTUAR

MANAGEMENT MARITIM
NOTE DE CURS
SEF LUCRÃRI DR. IORDÃNOAIA FLORIN

Copyright 2010 © NICI O PARTE A ACESTEI LUCRÃRI NU POATE FI COPIATÃ SAU REPRODUSÃ SUB NICI O FORMÃ SI ÎN NICI UN FORMAT, FÃRÃ ACORDUL PREALABIL AL AUTORULUI.
ACESTE NOTE DE CURS NU POT FI FOLOSITE DECÎT DE STUDENTII DE LA MASTER PENTRU PREGÃTIREA EXAMENELOR, ORICE ALTÃ SITUATIE ÎNCALCÃ LEGEA DREPTULUI DE AUTOR ! NOTÃ: CAPITOLELE MARCATE CU ROSU SÎNT FACULTATIVE ! CONSTANTA 2010

2

CURSUL 1

PROCESUL DE MANAGEMENT MARITIM
Managementul Maritim este unic, nu din punct de vedere formal, ci mai degrabã, datoritã specificului vietii si activitãtii desfãsurate la bordul navelor, pe mãrile si oceanele lumii. Acesta nu a apãrut în zilele noastre, nu este creatia unui singur popor sau a unei singure persoane. Din antichitate oamenii au cãlãtorit pe mare în diferite scopuri: cunoastere, comert sau cucerirea de noi teritorii. Într-un fel sau altul, omul a trebuit sã-si organizeze voiajul: -sã-si aleagã colaboratorii cei mai curajosi, mai rezistenti si foarte bine pregãtiti, -sã pregãteascã navele (corãbii, caravele, etc), -sã le doteze cu tot ceea ce era necesar pentru o cãlãtorie îndelungatã pe mare. În acest fel a început, ceea ce mai tîrziu avea sã se numeascã Management Maritim. Dar în ultimii ani acesta a cãpãtat o amploare deosebitã, cu abordãri stiintifice, pe baza unei experiente vaste în domeniul navigatiei si a problemelor mãrii, indiferent de natura acestora, adicã: transportul de mãrfuri si persoane, poluarea mediului marin, probleme juridice, legislative, interne si internationale. Pe plan mondial, marile companii de navigatie s-au adaptat cerintelor unui Management modern, bazat în primul rînd pe un personal de conducere si executie excelent pregãtit, iar rezultatele obtinute sînt deosebite si au condus la rezultate finaciare care au impulsionat dezvoltarea transportului maritim. Din punct de vedere al abordãrii stiintifice, se impune diferentierea dintre diversele discipline de specialitate din domeniu astfel: -Transportul Maritim, abordeazã aspectele tehnice, care se referã la: -pregãtirea navei pentru încãrcare, -încãrcarea navei, -asigurarea tehnicã a mãrfurilor, pe timpul transportului, -descãrcarea navei. -Managementul Maritim, se referã la: -Managementul companiei de navigatie (al operatiunilor navale). -Managementul logistic în transportul maritim. -Managementul navei sau exploatarea comercialã a navei. -Managementul financiar al activitãtii din transportul maritim. -Managementul tehnic (mentenanta navei). -Managementul sigurantei navei si protectiei mediului. -Managementul portuar si al operatorilor portuari. -Marketingul maritim si portuar. -Asigurãrile si Reasigurãrile din domeniul maritim si portuar. -Dreptul maritim. -Comertul International pe Mare, care cuprinde problemele referitoare la aspectele economice ale: -Pietei maritime, -Politicile specifice mãrii, -Prespectivele dezvoltãrii acestui segment al Comertului International. -Economia transporturilor maritime, ca un corolar stiintific al acestor discipline.

3 În anumite medii stiintifice se considerã cã nu mai este necesarã o anumitã separare între Comertul International si cel Martim, datoritã faptului cã acesta este integrat celui international si mai ales a faptului cã în epoca actualã nu se mai desfãsoarã acel comert, care se practica cu cîteva secole în urmã, adicã direct de la bordul navei, cînd se cumpãra marfa de pe danã si se vindea apoi direct de la bord. Denumirea de Comert Martim are în contextul actual mai mult o conotatie istoricã, decît una realã, datoritã faptului cã rolul echipajului si al navei s-au redus doar la aspectele tehnice si juridice, mai putin la cele legate de tranzactiile dintre partenerii de afaceri, aflati de multe ori la mare distantã fatã de porturi si nave.

-Companii de Navigatie Maritimã Mixte. Aceasta realizeazã o serie de legãturi între porturi diferite.1. adicã obtinerea de profit. pentru beneficiari interni si externi. adicã al circulatiei mãrfurilor. producãtori. la obtinerea unui randament maxim. pe rute. -drepturile si obligatiile actionarilor. în domeniul transporturilor. cãi navigabile. Compania de Navigatie Maritimã se constituie ca o firmã. Din punct de vedere economic. a). pe mãrile si oceanele lumii. Companiile de Navigatie Maritimã pot fi împãrtite astfel: -Companii de Navigatie Maritimã de Linie. Acestor contracte li se aplicã reglementãri speciale. Prin contracte. o Companie de Navigatie Maritimã este o societate comercialã care presteazã o serie de servicii. conducãtorilor. cît si a importurilor de mãrfuri. cu ajutorul navelor maritime. atît în prezent cît si în perspectivã. între tara de origine a proprietarului navelor si o serie de tãri. În vederea obtinerii eficientei economice trebuie sã fie cãutate o serie de metode intensive de rentabilizare si modernizare a transporturilor. Compania de Navigatie Maritimã este consideratã ca o componentã importantã a economiei unui stat datoritã faptului cã are un rol foarte important pentru realizarea exporturilor. beneficiari sau intermediari. Din punct de vedere juridic. -drepturile si obligatiile societãtii. Personalitatea juridicã este reglementatã prin lege. . organizatã si desfãsoarã o serie de activitãti pentru transportul mãrfurilor si pasagerilor. face legãtura între producãtori si consumatori. dar scopul principal al înfiintãrii unei companii de navigatie maritimã îl reprezintã eficienta economicã a investitiei. metode care aplicate asupra mijloacelor existente sã conducã la reducerea pierderilor. Transporturile de mãrfuri sau pasageri pornesc de la necesitãtile economiei mondiale. indiferent de tipul de marfã. dar si pe baza unor reglementãri internationale din domeniul navigatiei. Dupã modul de utilizare a navelor. astfel în aceasta sînt prevãzute: -modul de asociere. -falimentul sau modul de desfiintare. între anumite porturi. între porturi diferite. NOTIUNI INTRODUCTIVE Compania de Navigatie Maritimã este înfiintatã. aceste linii sînt pãstrate ca rute de navigatie pentru perioade mari de timp. juridice. navlositori. navele efectueazã voiajele pe linii. care reprezintã asocierea intereselor unor persoane fizice sau juridice. rute sau relatii stabilite. etc. din diferite pãrti ale lumii. -modul de înfiintare si obtinere a personalitãtii juridice. functioneazã în baza legilor statului national. dinainte stabilite de cãtre armatori.În prima categorie de companii. societate comercialã sau intreprindere.4 CURSUL 2 COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMÃ 2. -Companii de Navigatie Maritimã Tramp. Transportul maritim pe „linie“ înseamnã efectuarea voiajelor regulate. dar si clauze economice specifice acestui tip de transport. pentru transportul cãlãtorilor si materialului rulant.

navlul si eficienta economicã depind de bursa navlurilor. deoarece acestea oferã. De asemenea. care vor influenta alegerea tipului de societate comercialã. în cadrul unei Companii de Navigatie Maritimã trebuie luate în considerare toate variantele. -Plata combustibilului. datoritã unor caracteristici impuse de transportul maritim. -Modalitãtile de platã pentru serviciul prestat (navlul). Chiar dacã tendinta actualã este de supra-specializare a navelor. astfel cã navele pot ajunge usor sã intre în categoria „tramp“. -Cumpãrarea navei. -Clauze speciale referitoare la: -întîrzieri la încãrcare/descãrcare si penalitãtile. apei. -Angajarea echipajelor. nu pentru înfiintarea firmei. -întîrzieri pe timpul transportului si penalitãtile. -Financiar. -Durata stationãrii navei în port. -Asigurarea navei.În Navigatia tramp („vagabond“) navele nu au o rutã stabilitã. înzestrarea. etc. sînt trimise pentru transport pe rute diferite. datoritã unei serii de avantaje considerabile. în functie de marfa disponibilã aflatã într-un port sau altul. sub aspect: -Managerial. adicã timpul pentru: -încãrcarea navei.Existenta unui capital mare la început. -Starea tehnicã a navei. De aceea. Conditiile de bazã pentru înfiintare si functionare sînt: a). -Buna stare de navigabilitate. de o serie de factori economici. b). pot fi contractate pe o anumitã linie. -descãrcarea navei. în functie de evolutia pietei maritime.5 Particularitãtile acestui tip de transport maritim sînt urmãtoarele: -Durata voiajului între porturi. -Armarea. ci acesta este necesar pentru: -Constructia navei. dotarea. -Angajarea personalului administrativ al firmei. -Social. În acest tip de transport rutele de navigatie. etc.Nici o companie de navigatie nu poate fi înfiintatã numai pentru un anumit tip de transport. lubrifiantilor. 2. realitatea pietei maritime a demonstrat cã si cele mai ferme contracte se pot încheia dezastros. prin modul de organizare si functionare. etc. etc. -Fiscal. . politici sau de nivelul relatiilor dintre agentii economici sau chiar dintre state. sînt nave care dupã un anumit numãr de voiaje tramp. o serie de avantaje sau dezavantaje. c). CONDITIILE DE BAZÃ PENTRU ÎNFIINTAREA COMPANIEI DE NAVIGATIE Pentru înfiintarea Companiei de Navigatie trebuie avute în vedere o serie de conditii specifice.2. de cererea si oferta de transport de pe piata maritimã.

6 -Plata taxelor portuare. de exemplu: -avarii la marfã pe timpul voiajului. -remuneratii de asistentã. Echipa managerialã trebuie sã fie formatã din persoane cu experientã în functii de conducere în domeniul maritim. asiguratorii. -remorcaj maritim.Relatiile si contactele cu producãtorii. De regulã companiile de navigatie sînt înfiintate la aparitia sau dezvoltarea cererii pentru transport. pentru îndeplinirea corectã si la timp a acestora. Aceasta înseamnã în primul rînd o fluctuatie permanentã de persoane. Personalul administrativ este important pentru desfãsurarea normalã. de remorcaj portuar. de la o perioadã la alta. dar mai ales pe cele ale navelor. etc. vînzãtorii. intermediarii. operatorii portuari. Rãspunderea rezultã în primul rînd din valoarea mare a navelor. a cererii beneficiarilor sau a producãtorilor. a dotãrilor aflate pe aceasta. etc. c). etc. . pentru extinderea pietelor pentru produsele acestora. cît si dozarea corectã a responsabilitãtilor conducerii si apãrarea drepturilor asociatilor. astfel încît personalul de conducere si cel administrativ trebuie obisnuit sã lucreze în echipã. legalã. apoi un numãr de persoane în asteptare pentru ambarcare. relatiile cu intermediarii. acestea se schimbã sau cel putin o parte dintre membrii echipajului. brokerii.Rãspunderea pãrtilor la asocierea si înfiintarea firmei. fiind expuse riscurilor transportului pe mare. -avarii particulare. dar mai ales pentru administrarea acesteia. autoritãtile portuare. în ture. consumatorii. contracte de transport. dar si a mãrfurilor transportate. Problemele legate de echipaje sînt cele mai dificile. a activitãtilor. a existentei partidelor de mãrfuri. În cadrul companiei de navigatie activitatea se desfãsoarã permanent. în conditii de stres. deoarece mãrfurile se aflã o anumitã perioadã de timp în responsabilitatea armatorului. a personalului administrativ. -salvare. din vina armatorului. organizarea schimburilor la intervale de timp si cu costuri cît mai mici pentru companie.Alegerea echipei manageriale. d). sã rezolve urgent problemele firmei. ofiteri de marinã cu experientã. Functiile si numãrul acestora trebuie sã corespundã cu sarcinile care le revin. -Asigurarea unui fond de rezervã pentru cheltuieli speciale (exceptionale). dar si alegerea echipajelor. În cadrul asocierii pe baza contractului de societate si a statutului se au în vedere atît limitarea. care cunosc problemele legate de nave. etc. -avarii comune. sã adopte hotãrîri rapide. deoarece de la un voiaj la altul. cheiaj. b).

a caracterului si a mãrimii obstacolelor minore. . -functiile. de naturã: -legislativã: internã si externã. -Stabilirea legãturilor functionale. va fi “scheletul“ pe care se va sprijini întreaga activitate a companiei. PROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A UNEI COMPANII DE NAVIGATIE MARITIMÃ Aceasta este o activitate cãreia trebuie sã i se acorde o importantã deosebitã.Stabilirea obiectivelor activitãtii. a). pentru gãsirea acelor solutii. deoarece cu cît sînt mai multe obstacole. care trebuie sã rãspundã obiectivelor urmãrite. -birourile. -Stabilirea legãturilor ierarhice.1. -Compararea beneficiilor pentru diferite variante. -tehnicã. Pentru realizarea acesteia trebuie sã fie mobilizate toate fortele disponibile. cu atît este necesarã o atentie mãritã pentru identificarea acestor obstacole. -Alegerea structurii optime. -sectoarele. etc. adicã: -departamentele. datoritã faptului cã schema organizatoricã pe care o va adopta conducerea firmei. -posturile. dar mai ales majore. -Stabilirea principalelor directii de actiune. -Elaborarea diferitelor variante de structurã. se pot considera urmãtoarele etape: -Stabilirea obiectivelor activitãtilor. Aceasta este o etapã importantã si deosebit de complexã. care pot conduce la eliminarea sau micsorarea efectelor acestora. -Stabilirea sarcinilor pentru fiecare sectiune organizatoricã. b). constã în desfãsurarea urmãtoarelor: -Identificarea sectoarelor organizatorice care contribuie la îndeplinirea obiectivelor companiei. În activitatea de proiectare a structurii organizatorice a Companiei de Navigatie Maritimã. -sectiile.Identificarea obstacolelor presupune stabilirea obiectivã. pentru evitarea sau depãsirea acestora. -Identificarea obstacolelor minore sau majore. -Culegerea tuturor informatiilor referitoare la domeniul respectiv. -fiscalã. care pot influenta activitatea companiei. sã se ajungã la solutia optimã. dar mai ales pentru gãsirea si alegerea acelor variante de organizare.7 CURSUL 3 ORGANIZAREA COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ MODERNÃ 3.

rãspunsul la acestea. -profit. Pe mãsura desfãsurãrii activitãtilor aceastã structurã poate fi: -modificatã. Principalul aspect. de deplinã legalitate.O. depind de deciziile luate la nivelele ierarhic superioare. -îmbunãtãtitã. dupã o anumitã perioadã de timp. deoarece este posibil ca adoptarea unei variante. Aceasta înseamnã cã nivelele inferioare. etc. luarea deciziilor.F.Elaborarea diferitelor variante de structurã se efectueazã plecînd de la nivelul superior al conducerii. prelucrarea acestora. care poate conduce la eliminarea unui obstacol. porneste de la faptul cã o Companie de Navigatie Maritimã trebuie sã urmãreascã: -avantaje directe. coborînd pe scara ierarhicã la nivelele care se subordoneazã direct conducerii superioare si apoi pînã la nivelele de executie..8 În aceastã situatie se impune dezbaterea sistematicã a acestor variante. -crearea de noi locuri de muncã si altele. sau R. d). referitor la aceste comparatii. .I. aceastã structurã va fi implementatã încã de la începutul functionãrii companiei. se efectueazã dupã ce au fost elaborate mai multe variante. -continuarea investitiilor. c).Compararea beneficiilor pentru diferite variante.).Alegerea structurii optime. -dezvoltarea afacerii. efecte negative la întîlnirea altui fel de obstacol.O. e). fiind cuprinsã în regulamentul de ordine internã sau de functionare (R. De aici trebuie avute în vedere analize la cît mai multe variante posibile si asezarea acestora pe nivele ierarhice optime. pentru cã de aceasta depinde viteza si eficienta transmiterii informatiilor. îl reprezintã faptul cã toate beneficiile urmãrite trebuie sã se realizeze în conditii optime. are ca efect însã. -schimbatã complet.

-schimbarea obiectului de activitate al societãtii sau adãugarea de noi activitãti. iar atunci cînd este un singur administrator acesta este considerat .) este aceea care hotãrãste asupra urmãtoarelor aspecte: -Directiile strategice de actiune ale companiei. dar si la bordul navelor. La societatea comercialã pe actiuni indiferent de natura capitalului. scopului pentru care a fost înfiintatã. -dizolvarea anticipatã a societãtii. Conform contractului de societate si statutului. pentru desfãsurarea în conditii optime a activitãtilor la sediul acesteia. cea ordinarã se întruneste în cel mult 3 luni de la încheierea anului financiar. NOTIUNI INTRODUCTIVE Conform legislatiei nationale actuale Compania de Navigatie Maritimã constituitã ca o societate comercialã pe actiuni trebuie sã rãspundã caracteristicilor transportului maritim. -alte probleme care impun adoptarea unor hotãrîri deosebit de importante pentru viitorul companiei. -sã aleagã administratorii si cenzorii. sã aprobe sau sã modifice Bilantul Contabil. -schimbarea formei de societate. Adunarea generalã extraordinarã se întruneste ori de cîte ori este nevoie pentru: -prelungirea duratei societãtii.G. -plata dividendelor. -mãrirea capitalului social sau micsorarea acestuia. -emisiunea de obligatiuni. -Alegerea Consiliului de Administratie sau a conducerii companiei. -dezvoltare. Adunãrile generale pot fi ordinare sau extraordinare. -Verificarea si aprobarea bilantului contabil. Adunarea Generalã a Actionarilor (A. -Stabilirea fondurilor companiei pentru: -investitii. -sã discute. Adunarea generalã ordinarã este obligatã: -sã asculte raportul administratorilor si al cenzorilor. În practica transporturilor maritime Companiile de Navigatie pot fi administrate de cãtre unul sau mai multi administratori. -sã fixeze suma dividendelor. -sã adopte o hotãrîre în privinta gestiunii administratorilor.9 CURSUL 4 STRUCTURA MANAGERIALÃ A UNEI COMPANII DE NAVIGATIE MARITIMÃ CONSTITUITÃ CA SOCIETATE COMERCIALÃ PE ACTIUNI 4.1.A. Cînd sînt mai multi administratori se constituie un Consiliu de Administratie. -rezervã.

Varianta I este cea folositã la marile companii de navigatie maritimã între anii ’80-’90. figura 4. -Presedinte. A). inopinant. acesta poate sã fie si director general. -Varianta a-II-a. dacã acestea sînt legal întocmite si corespund cu registrele de evidentã contabilã sau de gestiune. care avea urmãtoarea structurã managerialã (organigramã): -Adunarea Generalã a Actionarilor. -sã urmãreascã îndeplinirea clauzelor sau a prevederilor contractului de societate de cãtre administratori. cautiune sau depozite.10 Administrator Unic. -Sã verifice Bilantul Contabil si Contul de Profit si Pierderi.1. -Comitetul de Directie. demersurile si hotãrîrile companiei. -Comisia de Cenzori. -Sã rãspundã pentru toate deciziile luate de cãtre directori. -Sã verifice dacã a fost efectuatã corect evaluarea patrimoniului companiei pentru întocmirea bilantului si a celolalte documente. 4. care poate sã conducã si Comitetul de Directie. -sã convoace Adunarea generalã ordinarã sau extraordinarã dacã aceasta nu a fost fãcutã de cãtre administratori. La sedintele Consiliului de Administratie este convocatã si Comisia de Cenzori care are urmãtoarele atributii: -Sã supravegheze modul de conducere si de gestionare a companiei. -sã urmãreascã aplicarea legii în toate actiunile. iar atunci cînd situatia o impune sã le aducã la cunostiinta Adunãrii Generale a Actionarilor.2. În cadrul Consiliului de Administratie se alege un presedinte. Consiliul de Administratie poate delega o parte din puterile sale unui Comitet de Directie alcãtuit din membrii alesi dintre administratori. -Sã informeze Consiliul de Administratie despre toate abaterile constatate. -Sã prezinte rapoarte despre operatiile executate si altele. ORGANIGRAMA COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ SOCIETATE COMERCIALÃ PE ACTIUNI Organigrama unei companii de navigatie maritimã la nivelul superior se prezintã astfel: -Varianta I. toate actele înfãptuite de cãtre conducere sau angajati.2. -sã aducã la cunostiinta administratorilor orice fel de nereguli constatate în administrarea companiei sau despre încãlcarea dispozitiilor legale si statutare. Comitetul de Directie are urmãtoarele atributii: -Sã prezinte la sedinta Consiliului de Administratie registrul sãu de decizii. -Consiliul de Administratie. -sã verifice existenta titlurilor sau a valorilor care sînt în proprietatea companiei sau au fost primite de la terti sub forma de gaj. În Consiliului de Administratie deciziile se adoptã cu majoritatea de voturi. Membrii Comisiei de Cenzori au o serie de obligatii astfel: -sã efectueze în fiecare lunã. -Director General. inspectii ale caseriei.3. -Varianta a-III-a figura 4. figura 4. . iar cele ale Comitetului de Directie se adoptã pe baza majoritãtii absolute a voturilor membrilor sãi.

-întocmirea proceselor verbale de stingere a litigiilor. specificã acelei perioade. -întocmirea contractelor de prestãri servicii. -întocmirea protocoalelor de preluare-predare. prin participarea la: -întocmirea contractelor de constituire a companiei. -Serviciul de sigurantã a navigatiei.Directorul General are în subordine directã pe toti ceilalti directori. Oficiul juridic avînd rolul de a reprezenta compania în fata instantelor de judecatã. Prin modul de organizare. în faza precontractualã sau a unor litigii în faza de executare a contractelor. Aceasta era o structurã deosebit de mare. de multe ori ineficientã. -Birouri. -consilierii. conservatoristã. -analizeazã si asigurã respectarea disciplinei contractuale în scopul prevenirii unor neîntelegeri. Compania de Navigatie Maritimã era structuratã pe urmãtoarele departamente: -Exploatare. -compartimentul de previziune. -Director Economic. Aceste functii erau cuprinse în regulamentul de ordine internã sau de functionare unde erau înscrise toate atributiile. a). -Director Comercial. de a asigura legalitatea activitãtii comerciale a companiei. -Director de Resurse Umane. b). -Servicii. -întocmirea contractelor de asociere.Directorul de Exploatare a navelor era conducãtorul care rãspundea direct de situatia si starea operationalã a navelor. . -Director Tehnic. în statutul juridic sau în regulamentul de ordine internã erau prevãzute o serie de compartimente care erau obligate sã acorde ajutorul directorului general acestea erau: -compartimentul juridic. -Serviciul de exploatare. structura ierahicã si functionalã. În subordinea acestuia se aflau: -Sectiile de nave. -Serviciul de urmãrire. -Tehnic. pe diverse probleme. greoaie. -Comercial. obligatiile si rãspunderile. care reflecta o anumitã conceptie managerialã. strategie si resurse.11 -Directori adjuncti: -Director de Exploatare a Navelor. -Economic. -Posturi. Toate departamentele la rîndul lor fiind structurate pe: -Sectii. supraveghere sau dispecerat. -Compartimente. -Resurse Umane.

1. BUGET CONTROL FIN. 4. UMANE SERVICIUL EXPLOATARE SERVICIUL INVESTITII SERVICIUL CONTABIL SERVICIUL MARKETING SERVICIUL RECRUTARE SERVICIUL SIGURANTÃ SERVICIUL APROVIZIONARE SERVICIUL DECONTURI AGENTII ÎN STRÃINÃTATE SERVICIUL ADMINISTRATIV DISPECERAT RADIO COMUNICATII ÎNTREÞINERE MODERNIZARE CONTRACTÃRI REPARATII TRANSPORT SALARII INVENTARE PLAN. ADUNAREA GENERALÃ A ACTIONARILOR COMISIA DE CENZORI CONSILIUL DE ADMINISTRATIE COMITETUL DE DIRECTIE PRESEDINTE DIRECTOR GENERAL BIROUL JURIDIC BIROUL PROGNOZÃ CONSILIERI DIRECTOR EXPLOATARE NAVE DIRECTOR TEHNIC DIRECTOR ECONOMIC DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR RESURSE UMANE SECTII DE NAVE SERVICIUL TEHNIC SERVICIUL FINANCIAR SERVICIUL NAVLOSIRI SERVICIUL RES. Varianta anilor ’80-’90.12 Fig. PRETURI ASIGURÃRI LITIGII SECRETARIAT ADMINISTRATIE OFICIUL DE CALCUL PROTECTIA MUNCII .

etc. -combustibili. Atributiile principale ale acestui serviciu erau: -Programarea lucrãrilor de reparatii partiale sau capitale ale navelor. etc.Directorul Tehnic conducea departamentul tehnic al companiei. -apã.13 În cadrul acestor servicii se aflau o serie de birouri sau compartimente astfel: -biroul întretinere. în functie de tipul. -Urmãrirea lucrãrilor efectuate la nave de cãtre santiere. termenele de garantie sau de serviciu pe mare. -compartimentul radio-comunicatii. de specialitate. -uleiuri. o pune la dispozitia santierelor de reparatii. urmãrind corelatia dintre costuri si calitatea lucrãrilor. -Îndrumarea si controlul la bord. -Stivuirea. mentinerea stãrii de navigabilitate a navelor. -biroul de prevenirea si stingerea incendiilor. etc. mãrimea si numãrul acestora. ateliere. -Santierele Navale. -Alegerea celor mai bune oferte pentru efectuarea reparatiilor. la termenele prevãzute de legislatia în vigoare. c). -Îndrumarea si controlul pentru respectarea normelor de protectie si stingere a incendiilor. -alimente. la santierele din tarã sau din strãinãtate. Serviciul de sigurantã a navigatiei avea urmãtoarele sarcini: -Luarea tuturor mãsurilor de pregãtire a navelor pentru executarea voiajelor în deplinã sigurantã astfel: -aprovizionarea cu materiale. -Mentineau legãturilor cu: -Autoritatea Navalã. tipul de navigatie pe care îsi desfãsoarã activitatea. -piese de schimb. -Registrul Naval. de linie sau tramp. Serviciul de exploatare are un rol foarte important în mentinerea stãrii tehnice corespunzãtoare a navelor. amararea si protejarea corespunzãtoare a mãrfurilor. care avea în subordine urmãtoarele servicii: . pentru prevenirea poluãrii marine. de cãtre echipaj. -Propunea vînzarea navelor sau casarea acestora. pentru respectarea normelor de protectie a muncii la bordul navelor. referitoare la nave. în conformitate cu regulile si conventiile internationale. -Firmele prestatoare de servicii de întretinere si reparatii. Sectia de nave reprezintã o unitate economicã formatã dintr-un anumit numãr de nave. respectarea termenelor de reparare prevãzute prin contracte. -Încãrcarea mãrfurilor în sigurantã. instalatii sau echipamente. -Îndrumarea si controlarea activitãtii de pregãtire. -Întocmirea planului de muncã la bord si graficul activitãtilor. -Controlul activitãtii de întretinere si reparatii efectuate cu mijloacele bordului. -Asigurarea documentatiei tehnice.

Serviciul de navlosiri reprezintã unul dintre cele mai importante compartimente ale companiei. În cadrul acestui departament intrau urmãtoarele servicii: -Serviciul financiar. Acesta asigura angajarea navelor în contractele de transport maritim. d). iar alte servicii au fost externalizate. -biroul protocol. încãrcarea. o parte din atributiile compartimentului au fost transferate serviciului de exploatare si logisticã.2.Varianta a-II-a. -Serviciul marketing maritim. în prezent acest fapt nu mai este posibil datoritã legislatiei restrictive. Aceastã variantã a fost impusã în primul rînd de cãtre introducerea unor noi reglementãri în domeniul sigurantei navei. dezvoltare. Din figura 3. Unele companii folosesc serviciile unor brokeri si au renuntat la serviciul de navlosire propriu. etc. f). -Serviciul recrutare-angajare echipaje. aplatizarea acesteia contribuind la eliminarea unei verigi birocratice în efectuarea managementului. sã facã investitii în implementarea Codului la bordul navei si la sediu. -A fost desfintat postul de director tehnic fiind înlocuit cu directorul pentru sigurantã. -Serviciul contabilitate. este cea folositã la sfîrsitul anilor ’90. modernizare. -A fost desfintat postul de director comercial fiind înlocuit cu director de marketing si relatii publice. -Serviciul decontãri valutare. iar companiile au fost obligate sã facã eforturi de adaptare la aceastã situatie. Aceste compartimente aveau în compunere o serie de birouri sau sectii astfel: -biroul de asigurãri maritime. se observã urmãtoarele diferente: -S-a renuntat la Comitetul de Directie sau Consiliul Directorilor pentru a reduce nivelul piramidei ierarhice. descãrcarea si alte operatii specifice. . e). -Serviciul de investitii. -Serviciul administrativ.Directorul Comercial este cel care rãspundea de departamentul comercial al companiei. -Serviciul de aprovizionare. Acest departament era alcãtuit din urmãtoarele servicii: -Serviciul navlosiri. -Serviciul agenturare (agentii în strãinãtate). Acest cod a impus folosirea unor proceduri legate de siguranta navei si prevenirea poluãrii atît la nivelul navelor cît si la sediul companiei. stivuirea. prin obligativitatea implementãrii Codului de Management al Sigurantei Navei. B). fiind pãstrate doar serviciul de navlosire si de marketing.14 -Serviciul tehnic. Dacã pînã la implementarea acestui Cod nu existau la sediile companiilor proceduri si rãspunderi orientate pe sigurantã si prevenirea poluãrii.Directorul Economic (Financiar) rãspundea de activitatea financiar-contabilã a companiei. -biroul litigii maritime.Directorul de Resurse Umane (Administrativ) asigura îndeplinirea unei game largi de sarcini în urmãtoarele domenii: -Serviciul resurse umane.

Se observã eliminarea functiei de director general. presedintele preluînd si atributiile de director general. -A fost desfintat postul de director de resurse umane si întreg serviciul de personal. figura 4. -S-a redus schema de personal pentru reducerea costurilor legate de salarii si cresterea rãspunderii angajatilor. . 4. Varianta anilor 1998-2002. la multe companii serviciul de contabilitate fiind de asemenea externalizat. ADUNAREA GENERALÃ A ACTIONARILOR COMISIA DE CENZORI CONSILIUL DE ADMINISTRATIE PRESEDINTE DIRECTOR GENERAL DIRECTOR EXPLOATARE NAVE DIRECTOR SIGURANTÃ DIRECTOR FINANCIAR DIRECTOR MARKETING SERVICIUL EXPLOATARE SI LOGISTICÃ PERSOANA DESEMNATÃ SERVICIUL FINANCIAR SERVICIUL NAVLOSIRI SERVICIUL SIGURANTÃ SERVICIUL CONTABIL SI AUDIT SERVICIUL MARKETING NAVE C).3.Varianta a-III-a. dar o parte dintre serviciile de logisticã au fost externalizate.2. activitatea fiind externalizatã cãtre firmele de crewing. Dupã acesta cea mai importantã functie este cea de director responsabil cu siguranta. care la unele companii este reprezentat de persoana desemnatã.15 -A fost înlocuit postul de director economic cu cel de director financiar. ca persoanã specializatã în probleme de finantare. Serviciul de exploatare si logisticã avînd în continuare un rol important. este folositã în prezent la unele companii de navigatie maritimã. fiind pãstratã doar o persoanã care are atributii de personal în cadrul compartimentului de exploatare a navelor. Fig.

orientat spre cunoasterea pietei si a concurentei. ADUNAREA GENERALÃ A ACTIONARILOR COMISIA DE CENZORI PRESEDINTE DIRECTOR GENERAL DIRECTOR SIGURANTÃ DIRECTOR EXPLOATARE NAVE DIRECTOR FINANCIAR DIRECTOR MARKETING PERSOANA DESEMNATÃ SERVICIUL EXPLOATARE SI LOGISTICÃ SERVICIUL FINANCIAR CONTABIL SERVICIUL NAVLOSIRI RESPONSABIL SECURITATE NAVE SERVICIUL MARKETING .16 A fost introdusã functia de responsabil cu securitatea companiei si a navelor conform Codului ISPS. În cadrul compartimentului financiar a fost preluat si serviciul contabil. iar auditul a fost externalizat. Serviciul de marketing este cel care se aflã în „ofensivã”. 4.3. companiile de navigatie maritimã acordînd un sprijin deosebit realizãrii unui serviciu puternic. Fig. Rolul acestui serviciu va fi în crestere în viitor. Varianta anilor 2003-2005.

revocã sau descarcã de activitate pe administratori sau cenzori. -Alege. adicã o navã reprezintã o firmã. dacã nu existã acorduri încheiate între state. Pe piata maritimã mondialã actualã existã un numãr foarte mare de societãti comerciale cu rãspundere limitatã. de multe ori în urma unor situatii grave petrecute în legãturã cu unele nave pentru: -diminuarea riscurilor arestãrii celorlalte nave.As). -Dispune de repartizarea beneficiului. -Nu se mai alege Consiliul de Administratie în cazul unui asociat unic. NOTIUNI INTRODUCTIVE Conform legislatiei actuale Compania de Navigatie Maritimã constituitã ca societate comercialã cu rãspundere limitatã. etc. -Capitalul social necesar pentru înfiintare este mai mic. -Dispune urmãrirea în justitie a administratorilor sau cenzorilor. -Sarcinile care revin angajatilor sînt numeroase. înfiintate pentru a administra o singurã navã. pot avea rãspunderi în douã sau mai multe domenii de activitate. -Numãrul de persoane angajate este mult mai mic. -Votul depinde de pãrtile sociale ale asociatilor. -Modificã statutul societãtii. cu diferenta cã organul suprem de conducere îl reprezintã Adunarea Generalã a Asociatilor (A. etc. La societatea cu rãspundere limitatã. Armatorii au adoptat o astfel de solutie datoritã unor motive complexe. cuprins între 2 si 50 de persoane. . pentru evitarea plãtilor de impozite si taxe mari. -Poate fi înfiintatã de cãtre o singurã persoanã. -înfiintarea unor societãti comerciale în tãrile care acordã pavilioane de complezentã. -evitarea dublei impuneri.1. aceasta provocînd mari pierderi. modul de administrare se realizeazã similar cu cel de la societãtile comerciale pe actiuni.G. -Administratorii pot fi asociati sau neasociati. Aceasta are urmãtoarele competente: -Aprobã Bilantul Contabil. se deosebeste de societatea comercialã pe actiuni prin urmãtoarele aspecte: -Numãrul asociatilor nu poate fi mai mare de 50 de persoane. în urma unor litigii. -Rãspunderea asociatilor este limitatã la valoarea patrimoniului social. cu un anumit numãr de asociati.17 CURSUL 5 STRUCTURA MANAGERIALÃ A UNEI COMPANII DE NAVIGATIE MARITIMÃ SOCIETATE COMERCIALÃ CU RÃSPUNDERE LIMITATÃ 5. -Mãreste sau micsoreazã capitalul social.

SOCIETATE CU RÃSPUNDERE LIMITATÃ Organizarea Companiei de Navigatie Maritimã. astfel o serie de departamente sau sectii sînt reduse la nivelul unui birou sau chiar la un singur angajat.5. A).18 5. Fig. departamentele erau structurate si organizate astfel: -Departamentul de Exploatare a Navelor.1: -Adunarea Generalã a Asociatilor. Varianta anilor ’80-’90. Organigrama unei astfel de companii cuprindea urmãtoarele functii. -Administratorul Unic sau Directorul General. societate cu rãspundere limitatã. ORGANIGRAMA COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ. figura 5.Varianta anilor ’80-’90. -Presedintele Companiei. este mult simplificatã fatã de compania organizatã ca societate pe actiuni. -Directorul Economic. care rãspunde de problemele domeniului respectiv. -Directorul de Exploatare Nave (Tehnic). care avea urmãtoarele sectii: .1. -Directorul de Resurse Umane. ADUNAREA GENERALÃ A ASOCIATILOR PRESEDINTE ADMINISTRATOR UNIC DIRECTOR GENERAL DIRECTOR EXPLOATARE NAVE SERVICIUL EXPLOATARE SERVICIUL NAVLOSIRE DIRECTOR TEHNIC SERVICIUL TEHNIC SERVICIUL REPARATII DIRECTOR ECONOMIC DIRECTOR RESURSE UMANE SERVICIUL ANGAJÃRI SECRETARIAT SERVICIUL FINANCIAR SERVICIUL CONTABIL SERVICIUL DECONTURI OFICIUL JURIDIC SERVICIUL APROVIZIONARE OFICIUL DE CALCUL Toate aceste functii sînt înscrise în Regulamentul de Organizare si Functionare.2.

La aceste companii se puteau efectua schimbãri din punct de vedere organizatoric si structural mult mai usor.o companie”. B). În unele tãri cu legislatie foarte restrictivã acest tip de companie a fost initiat încã din anii ’70-’80. reducerea schemei de personal sau angajarea de noi persoane mult mai dinamicã. care avea în componentã: -serviciul tehnic. care sã rezolve un numãr mare de sarcini. Structura managerialã a unei astfel de companii este prezentatã în figura 5. Datoritã restrictiilor impuse de Codul ISPS. ASOCIAT UNIC DIRECTOR AGENT OPERARE PERSOANA DESEMNATÃ SECRETARIAT CONTABIL NAVA Numãrul de functii este foarte redus. -oficiul de calcul. ca în situatia în care ar avea toate navele înregistrate în acelasi loc sau sub acelasi pavilion. -Departamentul Resurse Umane putea sã cuprindã: -serviciul angajãri echipaje. -serviciul deconturi. -Departamentul Tehnic. al sigurantei si al prevenirii poluãrii. -secretariatul. -serviciul reparatii. -contabil. dar si de început pentru cei care „intrau” în afaceri. C). care au un numãr mare de sarcini de îndeplinit.2.Tendinta actualã. de mare încredere.19 -exploatare nave. Aceasta s-a impus în multe situatii ca fiind una de compromis.5. -navlosiri.2. a fost extinsã prin angajarea unei persoane care sã rãspundã de problemele de . adaptarea lor la conditiile pietei era mai rapidã. Fig. Tendinta actualã a unor armatori este aceea de a înfiinta companii pentru fiecare navã si pentru acestea sã lucreze aceleasi persoane. structura prezentatã în figura 5. la sediul acestui tip de companie lucreazã 7-9 persoane.Structura „o nava . -serviciul aprovizionare. Dezavantajul era dat de faptul cã persoanele angajate trebuiau sã fie foarte bine pregãtite. dar adevãrata dezvoltare a acestora a fost în ultimii ani datoritã legislatiei în domeniul fiscal. -juridic (litigii).2. O navã – o companie. -Departamentul Economic (Financiar) cu urmãtoarele servicii: -financiar.

iar cãutarea mãrfurilor este fãcutã doar de cãtre brokeri. Structura actualã. Unele companii au externalizat serviciul de contabilitate si de audit.3. Fig. compania acceptînd ofertele acestora.20 securitate ale navelor si companiei. ASOCIAT UNIC DIRECTOR AGENT OPERARE PERSOANA DESEMNATÃ SECRETARIAT RESPONSABIL SECURITATE NAVA CURSUL 6 .5. ca în figura 5.3.

Analiza modului în care se adoptã deciziile în domeniul logisticii este deosebit de importantã pentru întelegerea rolului acesteia. Principiile logisticii care sînt esentiale în activitatea unei companii: -Asigurarea legãturii dintre logisticã si strategia companiei.1. modul prin care poate sã aducã si sã creascã profitul firmei prin deciziile de logisticã pe care le adoptã. nu fac parte din activitãtile curente ale companiilor. -Rezolvarea detaliilor. Atunci cînd operatiunile de logisticã se desfãsoarã conform cu principiile si în strînsã legãturã cu obiectivele firmei. -Constituirea aliantelor strategice. -Obtinerea de venituri din folosirea capitalul total al companiei. -Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport. vor apãrea o serie de rezultate în domenii cum sînt: -Cresterea activelor companiei. Aplicarea acestor principii si obtinerea performantei în activitatea logisticã este importantã pentru îmbunãtãtirea activitãtii companiei si cresterea profitului. -Evaluarea si depãsirea propriilor performante.21 MANAGEMENTUL LOGISTIC LA COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMÃ 6. diferitã de cele din alte momente din activitatea unei companii. Departamentul de logisticã trebuie sã aibã în vedere acele principii care sînt esentiale. -Obtinerea performantelor financiare.2. au valabilitate generalã indiferent de domeniul de activitate. PRINCIPIILE DE BAZÃ ALE LOGISTICII Pornind de la faptul cã rolul principal al logisticii din domeniul transporturilor maritime este acela de a aduce profituri companiilor de navigatie. Cercetarea rolului si impactului logisticii asupra companiei de navigatie trebuie sã porneascã de la rolul pe care îl are directorul departamentului de logisticã în cadrul companiei. de la înfiintarea acesteia. -Organizarea globalã a activitãtilor. -Folosirea eficientã a informatiilor. Aceastã cercetarea trebuie sã fie orientatã pe gãsirea acelor principii care pot determina succesul operatiunilor de logisticã. tipul si aria geograficã în care îsi desfãsoarã activitatea. ASIGURAREA LEGÃTURII DINTRE LOGISTICÃ SI STRATEGIA COMPANIEI DE NAVIGATIE . 6. -Obtinerea veniturilor din investitiile în management. Organizarea fiecãrei actiuni de logisticã este consideratã a fi unicã. -Cresterea cotei de piatã a companiei. -Optimizarea volumului de mãrfuri transportate. trebuie sã fie înteles modul în care se încadreazã aceasta în structura generalã a unei firme de transport maritim si de asemenea trebuie sã fie identificate aspectele care determinã optinerea profitului cu ajutorul logisticii. -Implicarea totalã a resurselor umane. de regulã prin achizitionarea de nave noi. Unii specialisti din domeniul logisticii le considerã aparte deoarece în practicã s-a constatat cã de multe ori nu sînt folosite. -Cresterea valorii la bursã a actiunilor companiei si obtinerea de venituri din actiuni.

iar reducerea costurilor permite stabilirea unor preturi de transport competitive. Deoarece aceeasi sarcinã poate sã fie realizatã în modalitãti diferite. diferentierea serviciului sau prin ambele directii. care porneste de la strategia companiei si logisticã. iar managerii trebuie sã înteleagã cã aceastã diferentiere este esentialã pentru succesul companiei. . Acestea reflectã necesitatea coordonãrii diferitelor functii. aceasta fiind indisolubil legatã de: -proiectarea obiectivelor logisticii. Abordarea diverselor probleme diferã de la una la alta. Legãturile din cadrul analizei lantului valorii reflectã sincronizarea dintre activitãti pentru obtinerea avantajului competitiv. -planurile si strategiile de actiune ale logisticii. De aceea trebuie sã fie pus un accent important pe apropierea de clienti si pe calitate. În aceasta se observã legãtura directã în dublu sens.1. directorul de navlosire. adicã pretul transportului. Legãtura dintre logisticã si strategia companiei de navigatie este prezentatã în figura 6. acestia pot fi urmãtorii: directorul tehnic. -mãsurarea si analiza performantelor. Pentru obtinerea avantajului competitiv este necesarã crearea unei reputatii de armator care presteazã servicii de calitate superioare. Fig. -nivelul de performantã care este necesar în fiecare situatie. În acest contex apar urmãtoarele întrebãri: -Care factor are cea mai mare influentã asupra capacitãtii companiei de a-si pãstra clientii ? -Obiectivul strategic al firmei este de a rãmîne sau de a deveni una cu costuri reduse sau de a satisface nevoile clientilor prin intermediul unor servicii calitative semnificative ? -Este nevoie de realizarea unui nou serviciu ? Practic rãspunsurile la aceste întrebãri au fost neglijate de cãtre conducerile companiilor de navigatie maritimã. logistica externã si marketing. impune coordonarea activitãtilor grupate în operatiuni tehnice. dar obiectivele companiei sînt aceleasi. în portul de destinatie este un obiectiv foarte important al companiei de navigatie. Legãtura dintre logisticã si strategie. La nivelul companiei de navigatie maritimã mai multi directori de departamente coordoneazã functia logisticã. atît la nivelul central al companiei cît si la bordul navei. Modalitãtile de sprijinire a strategiei companiei pentru obtinerea avantajului competitiv pot sã fie orientate pe douã directii: reducerea costurilor. directorul logistic si directorul financiar.1. Dar rãspunsurile la aceste întrebãri se constituie ca un mijloc de diferentiere a firmei fatã de concurenti. astfel descãrcarea mãrfurilor la timp. -sistemul de mãsurare si raportare a acesteia. evaluarea activitãtilor si a legãturilor dintre acestea este esentialã pentru a putea întelege efectul logisticii asupra profiturilor companiei. cu costuri si performante diferite.22 În cadrul acestui principiu operatiunile de logisticã trebuie sã fie legate direct de planul strategic al companiei.6.

marketing si finante. În cadrul acestui proces se cautã stimularea cooperãri pentru realizarea obiectivelor comune. Pentru a obtine costuri reduse în domeniul logisticii se impune de multe ori sã se facã anumite compromisuri. transportul mãrfurilor. Adoptarea conceptului de „lant al valorii” se constituie ca un demers logic al integrãrii logistici. În anumite situatii rezultã o serie de conflicte de interese. astfel se cunosc interrelatiile esentiale dintre serviciul de transport ca obiect de bazã. încãrcarea navei.3. iar pentru eliminarea acestora logistica se organizeazã într-un context integrat. Utilizarea eficientã a navelor pentru efectuarea transportului mãrfurilor a însemnat si înseamnã o permanentã cãutare a eficientei maxime. descãrcarea si logistica internã trebuie sã fie unificate printr-o combinatie adecvatã de conducere centralizatã si descentralizatã. Astfel gestionarea materialelor si a navei. În acest sens trebuie sã fie integrate gestiunea materialelor si distributia. Astfel deciziile corecte în ambele domenii sînt mai usor de de adoptat dacã un singur director va fi responsabil pentru toate functiile logistice interdependente.23 6. . integrat care foloseste o gamã completã de structuri departamentale de sprijin si o serie de active disponibile. astfel trebuie sã se conducã întregul canal logistic ca un flux unic. logisticã. astfel încît sã fie controlate toate functiile acesteia de cãtre un singur departament din cadrul companiei. ORGANIZAREA GLOBALÃ A ACTIVITÃTILOR Acest principiu impune o organizare globalã a logisticii. Pentru a putea desfãsura servicii logistice adecvate este necesarã o coordonare a tuturor operatiilor cu strategia generalã a companiei. folosirea la maxim posibilitãtile sinergetice si nu doar minimizarea simplistã a conflictelor.

Legendã: -Decizia de angajare a navei. 6.24 Prin aceasta managerii companiei trebuie sã identifice functiile si activitãtile care au legãturã cu logistica. fiind considerat ca resurse esenţiale pentru obţinerea profitului companiei.6. Acestea sunt folosite pentru efectuarea tranzacţiilor. integrarea cît mai eficientã a acestora si conducerea corectã pentru sprijinirea si concentrarea eforturilor asupra tuturor activitãtilor specifice. În figura 6.4. Fig. Compartimentul logistic este cel la care se centralizeazã toate informatiile. -Circulatia integratã a informatiilor. Astfel se considerã cã schimburile electronice de date cu clienţii pot sã reprezinte o sursã de diferenţiere competitivã şi de creştere a cotei de piaţã a companiei. Folosirea simulãrii decizionale poate sã conducã la reducerea costurilor şi a numãrului de servicii suplimentare pentru creşterea avantajului competitiv. dar şi pentru luarea deciziilor. FOLOSIREA EFICIENTÃ A INFORMAŢIILOR În prezent folosirea sistemelor de informaţii şi a tehnologiei de vîrf pentru procesarea informaţiilor este de neconceput într-un departament de logisticã. pe baza fluxului integrat al informatiilor si analizelor si acesta va da rãspunsul cel mai corect. De exemplu dacã trebuie sã încheie contractul de transport sau nu. De aceea companiile au fãcut şi fac şi în prezent multe investiţii dotarea cu sisteme moderne de gestionare şi stocare a .2.2 este reprezentatã situatia de la o firmã de transport maritim de tipul societãtii pe actiuni. Deciziile directorului general pot fi luate în mod clasic. care are navele angajate în transportul mãrfurilor de linie. Obţinerea informaţiilor nu necesitã costurilor foarte mari. Specialistii din domeniul logiasticii considerã cã cel mai bun mod de a pune aceastã problemã a centralizãrii sau descentralizãrii trebuie sã fie la nivel de activitate si nu la cel de functie. separat sau prin integrarea acestora si obtinerea unui singur rãspuns la situatiile care apar. Interrelatiile logisticii. Unificarea functiilor logisticii sub controlul unei singure persoane duce la problema alegerii combinatiei optime dintre conducerea centralizatã si cea descentralizatã. -Circulatia informatiilor între compartimente. al relatiilor cu fiecare compartiment în parte.

sã stabileascã stimulente care sã favorizeze îndeplinirea în bune condiţii a funcţiei logistice. Persoanele din cadrul companiei care au atribuţii de logisticã. pregãtirea şi perfecţionarea personalului se constituie într-o cerinţã deosebit de importantã. Conducãtorii departamentului de logisticã trebuie sã fie preocupaţi de importanţa pe care clienţii o acordã calitãţii resurselor umane şi în mod special membrilor echipajului navei. -Efectuarea calculelor capacitãţii de transport pentru fiecare navã în parte. Instalarea sistemelor performante de gestionare a datelor care fac legãtura între managementul companiei. logisticã.5. -Analiza şi alegerea porturilor pentru efectuarea buncherajului în funcţie de preţul combustibilului. . Aceste performanţe se obtin atunci cînd conducerea companiei înţelege cã oamenii sunt cea mai importantã resursã a acesteia. iar recrutarea poate deveni o adevãratã problemã pentru conducerea departamentului. -Comandantul navei. În acest sens calitatea este dependentã de resursele umane. intermediari a reprezentat o investiţie care s-a dovedit a fi deosebit de rentabilã. serviciile acesteia vor rãmîne în urma concurenţei.25 informaţiilor. compartimentele de navlosire. aceasta constituindu-se ca o alternativã la cheltuielile fãcute pentru alte resurse logistice considerate ca fiind convenţionale. clienţi. Recrutarea personalului este consideratã atît de importantã încît unele firme cheltuiesc o mare parte din timpul de care dispun pentru aceasta. Însã prin dezvoltarea unor noi prototipuri de sisteme de calcul rapide se pot efectua noi abordãri de dezvoltare a sistemelor şi se pot obţine beneficii imediate din aplicaţiile folosite. dar şi furnizori. -Minimizarea distanţelor de transport. Conducerea companiei trebuie sã încerce sã rãsplãteascã pe acele persoane care contribuie la creşterearea productivitãţii muncii şi în anumite situaţii. 6. -Personalul departamentului de logisticã. -Luarea deciziilor tactice şi operative. iar dacã de la nivelul managementului nu se impune în rîndul angajaţilor o orientare bazatã pe calitate. Cu atît mai mult pentru compartimentul logistic recrutarea. figura 6. Se considerã cã cele mai profitabile companii îşi conduc personalul din domeniul logisticii în aşa fel încît calitatea muncii sã reprezinte o prioritate zilnicã. Directorii departamentului logistic înţeleg faptul cã existenţa unor persoane de conducere experimentate. care au cãpãtat un rol important în luarea deciziilor de logisticã. de personalul companiei.3. Programele au urmãtoarele capacitãţi: -Analiza situaţiei solicitãrilor de nave pentru transport. IMPLICAREA TOTALÃ A RESURSELOR UMANE Fãrã o implicare totalã a personalului companiei de navigaţie nu se pot obţine performanţelor superioare în logisticã. Departamentele de logisticã au nevoie de un nou tip de manageri. bine pregãtite sunt lucruri esenţiale pentru succesul strategiilor şi planurilor firmei. dar şi a programelor care oferã sprijinul pentru luarea deciziilor optime de tipul „sistemelor expert”. Complexitatea gestionãrii unei baze mari de date poate sã creeze multe probleme. Au fost fãcute investiţii atît în privinţa calculatoarelor cu vitezã mare de operare. pentru a gãsi acele persoane care sã fie apte sã desfãşoare activitãţile cerute la o companie de navigaţie maritimã. sunt urmãtoarele: -Directorul logistician.

masterate pentru a-şi îmbunãtãţi nivelul de pregãtire. -Şeful de echipaj. posibilitatea creşterii calitãţii şi a numãrului de servicii prestate.26 -Ofiţerul secund şi şeful mecanic. CONSTITUIREA ALIANŢELOR STRATEGICE . achiziţionarea de materiale. apoi reducerea costurilor. dar şi în domeniul tehnicii de calcul. MANAGER LOGISTICÃ DEPARTAMENT LOGISTICÃ COMANDANTUL NAVEI OFIŢERUL SECUND ŞEFUL MECANIC PERSONAL PUNTE PERSONAL MAŞINÃ PERSONAL ELECTRIC Este important şi pentru imaginea de ansamblu a companiei de a avea angajate persoane cu studii de specialitate. cu cv-uri deosebite. -Ofiţerii de punte şi personalul de punte. noile concepte economice sau manageriale. 6. -Ofiţerii maritimi electricieni şi electromecanici. Plata cursurilor de perfecţionare a personalului trebuie sã fie înţeleasã ca o investiţie prin care se vor reduce costurile companiei. pregãtirea personalului la locul de muncã nu este o garanţie suficientã pentru îndeplinirea sarcinilor de aceea este necesarã trimiterea managerilor şi a personalului din departamentului de logisticã la cursuri de perfecţionare. Primul scop al acestei pregãtiri trebuie sã fie creşterea productivitãţii muncii. creşterea calitãţii serviciilor prestate. reviste de specialitate care sã vinã în ajutorul personalului. de comunicaţii.6. Prin planurile elaborate anual companiile trebuie sã îşi aloce resurse şi pentru pregãtirea personalului. cãrţi. Din aceastã figurã se observã interrelaţiile dintre conducerea departamentului logistic şi echipajul navei în privinţa aprovizionãrii navei şi mai ales în legãturã cu marfa transportatã de care rãspund în mod direct: -Comandantul navei. -Ofiţerii maritimi de punte. -Ofiţerul secund. Persoanele care au atribuţii de logisticã. În privinţa pregãtirii profesionale. eliminarea procedurilor redundante prin eliminarea timpilor „morţi”.3. Fig. a cunoaşte noile tendinţe din domeniu. 6. în acelaşi timp cu creşterea moralului şi a motivaţiei personalului.

coordonare cu furnizorii şi clienţii. -Creşterea cotei de piaţã deoarece devin compania devine furnizor preferat de cãtre clienţii. care de fapt va ţine legãturile cu partenerii. Acesta este un obiectiv care necesitã multã atenţie. în funcţie de tipul de marfã sau tipul de navã. În anumite situaţii în urma unor legãturi strînse cu anumiţi parteneri de afaceri s-au înfiinţat noi societãţi comerciale.4. 6. -Creşterea profiturilor. pe termen mediu dar mai ales lung.27 Acest principiu al logisticii a devenit deosebit de important încît se considerã cã numai companiile care fac parte dintr-o alianţã strategicã vor putea face faţã fluctuaţiilor de pe piaţã maritimã. Aceste relaţii de parteneriat nu pot avea succes fãrã un schimb deschis şi direct de informaţii. Relaţiile de parteneriat se pot constitui atît în cadrul lanţului produsului sau al canalului. Pe mãsurã ce pe piaţa . sprijin total din partea personalului proprii. Fig. prognozele şi planificãrile. De mult timp este cunoscut faptul cã o mare parte a transportului maritim are la bazã o serie de relaţii constituite între armatori şi navlositori. Companiile de transport maritim demonstreazã modul în care pot fi parteneri deplini ai producãtorilor şi comercianţilor în cadrul lanţului logistic. societãţi comerciale din ţãri diferite. Alianţele strategice în transportul maritim. iar cãutarea de mãrfuri sau de nave disponibile se face cu ajutorul brokerilor care pot sã lucreze preferenţial cu anumiţi parteneri. PRODUCÃTORII MÃRFURILOR (NAVLOSITORII) OPERATORII PORTUARI COMPANIA DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ ASIGURATORII MÃRFURILOR ŞI NAVELOR CONFERINŢELE DIN NAVIGAŢIA DE LINIE FURNIZORII BROKERII FINANŢATORII Realizarea alianţelor strategice nu este uşoarã în domeniul transportului maritim deoarece membrii unei alianţe sunt. holdinguri de navigaţie. Schema generalã a alianţelor din domeniul transporturilor maritime este reprezentatã în figura 6.4. de regulã. Avantajele alianţelor strategice pentru compania de navigaţie maritimã pot fi urmãtoarele: -Reducerea costurilor de cãutare a mãrfurilor pentru transport. concurenţei acerbe şi vor avea garantat succesul afacerii. financiare. Constituirea alianţei în faza de început va însemna o serie de cheltuieli pentru pregãtirea şi susţinerea schimbãrilor operaţionale dar şi implicarea activã a conducerii firmei. astfel companiile trebuie sã îşi comunice reciproc toate datele operaţionale. sã aducã cele mai bune oferte de transport armatorilor „prieteni”. iar aceste alianţe prin natura lor sînt multinaţionale. -Îmbunãtãţirea procesului operaţional.

CURSUL 7 . intermediarii şi clienţii vor obţine profituri mai mari decît firmele care nu iau în considerare astfel de alianţe. logistica va juca un rol mai mare în servirea clienţilor. încãrcãtorii.28 maritimã concurenţa devine acerbã. Acele firme care vor cultiva cel mai bine alianţele strategice cu furnizorii.

cu referire atît la sigurantã.S. OBIECTIVE Obiectivele manualului sistemului de management al sigurantei. sub forma adoptatã de cãtre Adunare Generalã a IMO. luarea în considerare a codurilor aplicabile. va îndeplini rolurile desemnate. 7.M. între altele. Procedura de Auditare internã din Manualul sistemului este utilizatã pentru a audita operarea cu succes a sistemului. Bazat pe acest manual personalul de la tãrm. cît si la protectia mediului marin. -îmbunãtãtirea continuã a competentei personalului de la tãrm si de la bordul navelor în ceea ce priveste managementul sigurantei. DISPOZITII GENERALE Codul international de management al sigurantei (Codul I. INTRODUCERE Documentatia sistemului de management al sigurantei asigurã respectarea regulilor si reglementãrilor obligatorii. luarea în considerare a codurilor aplicabile.29 MANUALUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL SIGURANTEI 7. Administratie înseamnã guvernul statului al cãrui pavilion nava a fost autorizatã sã-l arboreze. Sistemul de management al sigurantei asigurã: respectarea regulilor si reglementãrilor obligatorii. constituind o descriere scrisã si detaliatã a procedurilor de operare adoptate pentru utilizarea navelor.2. 7. societãti de clasificare si de organizatii din sectorul maritim.) înseamnã Codul international de management pentru exploatarea în sigurantã a navelor si pentru prevenirea poluãrii. Manualul este astfel structurat încît sã reflecte tipul de operare specific al navelor si managementului companiei. a liniilor directoare si a standardelor . inclusiv pregãtirea acestui personal pentru situatii de urgentã. urmãtoarele: -asigurarea unor practici sigure în exploatarea navei si a unei ambiante de lucru fãrã pericole. cum ar fi managerul sau agentul de închiriere în regim de bareboat. Înregistrarea schimbului de informatii dintre vapoare si companie constituie o parte importantã a acestor auditãri. Companie înseamnã proprietarul navei sau oricare altã organizatie sau persoanã. asa cum ar putea fi modificat de cãtre IMO. -stabilirea de mãsuri de sigurantã împotriva tuturor riscurilor identificate. prevenirea vãtãmãrilor corporale sau pierderea de vieti omenesti si evitarea deteriorãrii mediului. în conformitate cu prevederile codului sînt garantarea sigurantei pe mare.3. identificînd posibilele zone de risc si procedurile care trebuie sã fie adoptate pentru a elimina riscul si procedurile care trebuie utilizate în caz de urgentã. Responsabilitãtile armatorului sau administratorului sînt serioase si nu lasã loc de interpretãri si conflict între companie si nave. într-o manierã explicitã si practicã.1. care si-a asumat rãspunderea pentru operarea navei de la proprietar si a acceptat sã se achite de toate sarcinile si responsabilitãtile impuse prin cod. Obiectivele companiei în domeniul managementului sigurantei sînt. în mod deosebit a mediului marin si a proprietãtii. al armatorului sau administratorului. a liniilor directoare si a standardelor recomandate de administratii.

30 recomandate de Organizatie. autoritatea si relatiile reciproce dintre toate persoanele însãrcinate cu conducerea. Ei nu trebuie. unde . în mod deosebit a mediului marin si a proprietãtii.4. atît la bordul navelor. constient. RESPONSABILITÃTILE SI AUTORITATEA COMPANIEI În cazul în care entitatea responsabilã pentru exploatarea navei este diferitã de armator (managerul). însotitã de instructie si instruire în ceea ce priveste prevenirea accidentelor si practicile de sãnãtate si sigurantã sînt o parte importantã a politicii sale. Compania trebuie sã asigure punerea în aplicare si mentinerea acestei politici la toate nivelurile organizatorice. -referiri la instructiuni si proceduri care sã asigure operarea sigurã a navelor si protectia mediului în conformitate cu legislatia tãrii sub al cãrei pavilion se aflã si internationalã. Manualul sistemului de management al sigurantei include: -politicile de sigurantã si protectie a mediului a companiei. -Politica referitoare la siguranta navei si a mãrfurilor. Acestea sînt reflectate atît în organigrama companiei. administratii. -Politica referitoare la consumul de alcool si droguri.4. -Politica de mediu si prevenire a poluãrii. 7. -Politica referitoare la sãnãtate si sigurantã. APLICAREA CODULUI Prevederile acestui cod sînt aplicate tuturor navelor prin prevederile functionale pentru sistemul de management al sigurantei. cît si la tãrm. executarea si verificarea activitãtilor legate de sigurantã si de prevenirea poluãrii sau avînd incidentã asupra lor. Compania admite cã o comunicare efectivã. armatorul trebuie sã transmitã administratiei numele complet si detaliile acestei entitãti. cît si în cea de la bordul navelor. societãti de clasificare si de organizatii din sectorul maritim. 7. POLITICILE COMPANIEI ÎN DOMENIUL SIGURANTEI SI PROTECTIEI MEDIULUI Compania este obligatã sã stabileascã politici în domeniul sigurantei si al protectiei mediului în care sã fie prezentat modul de realizare a obiectivelor de garantare a sigurantei pe mare. 7. de prevenire a vãtãmãrilor corporale sau pierderea de vieti omenesti si de evitare a deteriorãrii mediului. -referire la procedurile pentru raportarea accidentelor si non-conformitãtilor. Compania a definit si stabilit. responsabilitatea.1. în pericol viata lor sau a colegilor lor. -referire la procedurile pentru auditare internã si analize ale managementului. -nivelurile definite de autoritate si liniile de comunicatie dintre acestea si totodatã dintre personalul de la tãrm si cel navigant.4. sã punã. prin actiune sau omisiune. În consecintã toti angajatii trebuie sã coopereze cu managementul în eforturile depuse pentru a duce la îndeplinire scopurile politicilor companiei si sã îsi asume întreaga responsabilitate pentru a munci în sigurantã. în scris.2. -referire la procedurile pentru pregãtirea si rãspunsul în situatiile de urgentã. Pentru a fi efective politicile companiei trebuie sã fie aplicate avînd implicarea tuturor angajatilor. Politicile adoptate de companie în general sînt urmãtoarele: -Politica economicã a companiei.

4. 7. care are acces direct la nivelul cel mai înalt al conducerii. -identificarea cerintelor de instruire cu privire la personalul de la tãrm implicat în sistemul de management al sigurantei. -investigarea rapoartelor de non-conformitate cu comandantii navelor si superintendentii. -asigurarea cã sistemul de management al sigurantei este înteles de personalul navigant si de angajatii de la companie.3. RESPONSABILITATEA PERSOANEI DESEMNATE Pentru garantarea exploatãrii în sigurantã a fiecãrei nave si pentru asigurarea legãturii dintre companie si persoanele de la bord. conform procedurii „Angajare personal”.5. a mãrfurilor si protectia mediului marin. Scopul instructiunilor este de a oferi un cadru de lucru în care comandantii si ofiterii pot lucra în sigurantã si eficient.1. -raportare directã cãtre presedinte asupra aspectelor semnificative din cadrul sistemului de management al sigurantei. Comandantii vor fi ghidati în permanentã de responsabilitãtile lor primare care sînt siguranta vietii. -asigurarea cã existã resursele necesare si suport de la tãrm. -conexiunea cu comandantii asupra aspectelor de rutinã ale sistemului de management al sigurantei. cît si la tãrm. -desfãsurarea auditurilor sistemului de management al sigurantei atît la bordul navei. descriind circumstantele si oferind motive pentru o astfel de actiune. Aceastã persoanã este explicit numitã si toate responsabilitãtile legate de acest aspect sînt descrise în fisa postului pentru persoana desemnatã. comandantul trebuie sã raporteze companiei acest lucru cu prima ocazie. în scopul de a permite persoanei sau persoanelor desemnate sã-si îndeplineascã functiile lor. Responsabilitatea si autoritatea persoanei desemnatã includ: -implementarea efectivã si mentinerea sistemului de management al sigurantei. Compania asigurã resursele adecvate si suportul corespunzãtor de la tãrm. Compania trebuie sã facã toate eforturile pentru a recruta si pãstra serviciile personalului navigant calificat corespunzãtor si care sînt . 7. Nici un astfel de set de instructiuni nu poate acoperi absolut tot si comandantul are dreptul de a alege actiunile care trebuie sã fie întreprinse în circumstante extraordinare. siguranta navei. un model de referintã al acestora fiind pãstrat în registrul de referintã al fiselor posturilor. MANUALUL DE INSTRUCTIUNI PENTRU FLOTÃ 7. fãrã a inhiba însã initiativa si libertatea de actiune atunci cînd se confruntã cu o situatie neobisnuitã. Toate celelalte considerente sînt secundare fatã de acestea. compania a desemnat o persoanã de la tãrm. ofiterilor si personalului navigant politicile de operare ale companiei.SCOPURI SI OBIECTIVE Instructiunile pentru flotã (navã) sînt emise pentru a prezenta tuturor comandantilor. Dacã este necesarã urmarea altor proceduri decît cele descrise în manual.5. precum si în fisele posturilor.31 sînt evidentiate relatiile de colaborare dintre angajati. -planificarea întrunirilor de analizã a sistemului si pãstrarea înregistrãrilor despre acestea. dupã cum este necesar.

CURSUL 8 . Pentru tot personalul navigant de la bordul navei responsabilitãtile sînt descrise în fisele posturilor pe care fiecare angajat le primeste la angajare. marfa si mediul. -monitorizeazã operatiunile navelor prin verificarea lor. RESPONSABILITÃTI LA BORDUL NAVEI a). -organizeazã si efectueazã la bordul navei audituri pe probleme de sigurantã. a rapoartelor deficientelor si non-conformitatilor. -pãstreazã o copie a manualului de instructiuni pentru flotã si a rapoartelor relevante. este pus la dispozitie de cãtre de la companie. pentru stabilirea de actiuni potrivite. -pãstreazã contactul cu comandantii si ofiterii.2. -identificarea instruirii necesare personalului de la navã. non-conformitãtilor.5. Instructiunile trebuie sã fie revizuite periodic pentru a se asigura cã reflectã cu precizie cerintele si circumstantele curente. -inspecteazã fiecare navã la intervale planificate. prevenirea poluãrii si operarea eficientã a navei. o copie semnatã aflîndu-se în dosarul fiecãrui angajat. -se asigurã cã toate rapoartele deficientelor. nava. analizele sistemului de sigurantã efectuate de comandant. În anumite situatii aceasta poate sã însemne deviatii de la procedurile documentate (Conform Rezolutiei IMO A . a minutelor întrunirilor de sigurantã de la bordul navei.5. -se asigura cã resursele si suportul solicitat de navã.3. implicat în actiuni de sigurantã si prevenire a poluãrii.COMANDANT Comandantul are autoritatea si responsabilitatea completã pentru întreprinderea tuturor actiunilor necesare pentru sigurantã.MEMBRII ECHIPAJULUI Membrii echipajului trebuie sã respecte în permanentã regulile si procedurile de operare de sigurantã si prevenire a poluãrii necesare si sã ia toate precautiunile necesare pentru a se proteja. Persoana desemnatã la tãrm poate sã aibã în plus urmãtoarele responsabilitãti: -se asigurã cã instructiunile flotei sînt pãstrate actualizate. incidentelor si accidentelor sînt investigate si înaintate persoanelor responsabile ale companiei. Oricum sînt necesare proceduri formale astfel încît toti cei vizati sã poatã lucra împreunã cãtre aceleasi scopuri. PERSOANA DESEMNATÃ DE LA TÃRM Pe lîngã responsabilitãtile definite în „Manualul de Management al Sigurantei”. 443(XI)). 7. pentru a vedea dacã actiunile corective au fost luate. Responsabilitãtile comandantului sînt descrise în fisa postului pentru postul de comandant. Cerintele specifice fiecãrui post sînt definite în documentatia „Manualului Sistemului de Management al sigurantei”. b). din dosarul echipajului.32 competenti pentru a-si îndeplini sarcinile. 7. a-i proteja pe colegi.

uitati prin diferite porturi ale lumii. Aceste situatii dovedesc faptul cã a conduce o companie de navigatie cere.1. atunci cînd au ajuns conducãtori de companii au uitat de cei care le-au fost colegi. Chiar dacã acesta a înfiintat compania pentru a cîstiga mai mult. Pentru conducerea unei companii de navigatie maritimã se cer. un singur om. de a fi altruist si responsabil. juridice si tehnico-economice. În acest mod apare inevitabil situatia de a-i organiza. o . Experienta companiilor de navigatie românesti a demonstrat cã o serie de manageri. De aceea în afarã de conditiile legale. Cu totul alta o reprezintã conducerea unei firme. Armatorul unei companii de navigatie nu trebuie sã uite de: -specificul vietii pe mare. în special. -greutãtile si problemele care apar pe mare sau în port. se supune unei discipline la bordul navei. atît la sediul companiei cît si la bordul navelor. conduce si controla. -situatiile deosebit de grele prin care trec navele si personalul ambarcat. -Întelegerea mentalitãtilor si adaptarea la lucrul în echipã. cã acest echipaj este cel de care depinde afacerea companiei.33 CONDUCEREA COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ 8. acceptã anumite servituti ale serviciului la bordul navei maritime. o calitate deosebitã. care nu au respectat un numãr minim de reguli de conducere. pentru a-si dezvolta afacerile. care pune în aplicare aceastã idee. inumane. nu trebuie sã uite de factorul uman. coordoneze. Una este conducerea navei din punct de vedere tehnic sau a echipajului care: este pregãtit. La început proprietarul (armatorul) poate sã îndeplineascã personal o serie de functii manageriale. O datã cu dezvoltarea companiei si cresterea cifrei de afaceri este necesarã angajarea unui anumit numãr de persoane. care vor ocupa functiile din cadrul firmei si vor îndeplini o serie de sarcini. etc. -Cunoasterea navelor maritime. a riscurilor permanente care existã pe mare sau în porturi. la înfiintarea companiei de navigatie maritimã se cer o serie de calitãti manageriale specifice în plus fatã de cele necesare managerilor sau întreprinzãtorilor care îsi desfãsoarã activitatea la uscat. sã planifice. în care au ajuns. Flota comercialã româneascã nu a fost „scufundatã“ într-un rãzboi. aceea de a fi „om“. organizeze. CONDUCEREA COMPANIEI Activitatea într-o companie de navigatie poate sã porneascã de la o idee. nu au fãcut nimic pentru ca acestia sã nu ajungã în situatiile disperate. pe lîngã multe calitãti si abilitãti manageriale. sã urmãreascã direct situatia navei sau a navelor. pe baza unei experiente la bord sau a absolvirii unei institutii de învãtãmînt de marinã. de faptul cã un echipaj format dintr-un numãr redus de persoane este cel care contribuie direct la desfãsurarea activitãtilor de bazã ale companiei. sã negocieze contractele de navlosire. fosti comandanti de navã sau ofiteri cu experientã îndelungatã la bord. respectã un regulament al serviciului la bord. aceasta a „dispãrut” datoritã conducerilor acesteia. organizat. a unei companii de navigatie maritimã care încã de la înfiintare este o firmã cu activitate internationalã. controloze si sã regleze activitatea companiei. a atuurilor si dezavantajelor acesteia. Printre acestea pot fi enumerate: -Cunoasterea pietei maritime.

astfel cã se formeazã echipaje mixte. COMUNICAREA MODERNÃ ÎNTRE COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMÃ SI NAVA DE TRANSPORT Prin specificul activitãtii desfãsurate personalul angajat al unei companii de navigatie maritimã intrã în contact direct cu persoane din tãri. sînt tot mai putini membri într-un echipaj. Astãzi sînt considerate ca probleme de comunicare în domeniul transporturilor maritime urmãtoarele: -între membrii de echipaj. -Adoptarea corectã a deciziilor de conducere. -Perfectionarea permanentã a întregului personal al companiei. Este efectuatã o analizã a acestor probleme. etc. permanent si eficient de relatii cu partenerii de afaceri. din punct de vedere al cerintelor pe care trebuie sã le îndeplinescã ofiterii si marinarii de astãzi. singurãtate si obosealã. -Negocierea contractelor cu partenerii de afaceri. -Motivarea corespunzãtoare a personalului angajat.2. -Coordonarea permanentã a activitãtilor. Acesta este rezultatul cresterii globalizãrii cu o scãdere drasticã a multor pavilioane nationale în favoarea pavilioanelor de complezentã. -Planificarea activitãtilor la nivelul companiei si al navelor. La la sediul companiilor de navigatie care au un numãr mare de nave sînt angajati foarte multi strãini si aici apar anumite probleme de comunicare. corectitudine si calitatea exceptionalã a serviciilor prestate. de la manageri la personalul de executie. prelungirea transportului. din punctul de vedere al modalitãtilor de comunicare moderne. Dar cele mai multe probleme de comunicare apar la bordul navelor maritime. -între membrii de echipaj si autoritãtile strãine. adaptatã cerintelor pietei maritime. pentru a permite recrutarea cu costuri mult mai mici a echipajelor din toatã lumea.34 serie de calitãti. -Adoptarea unei tactici de actiune. între membrii de echipaj. evaluarea si corectarea activitãtilor. atît din punct de vedere profesional cît si lingvistic. În ultimii 25 de ani aproximativ 80 % din navele comerciale ale lumii au echipaje multilingve fiind compuse din mai multe etnii. De asemenea astãzi la bordul navelor sînt angajate persoane cu cetãtenie diferitã. pentru cã cei care sînt angajati la sediul companiei trec printr-o selectie deosebit de riguroasã. -între echipaj si personalul companiei. În aceastã lucrare sînt prezentate problemele de comunicare care apar între companie si navã. Cu toate cã diversitatea echipajelor este tot mai mare acum. -Reinvestirea permanentã a profitului. -Dezvoltarea unui sistem complex. -Controlul. astfel pot fi enumerate: -Elaborarea unei strategii pe termen mediu sau lung. -Seriozitate. modernizarea navelor. extinderea activitãtii. Dacã mai sînt si . culturi si religii diferite. -Analiza permanentã a rezultatelor economico-financiare. -între membrii de echipaj si persoanele strãine care vin la bord pentru diferite activitãti. 8. aptitudini si cunostiinte care sã contribuie la conducerea companiei. Acest fapt poate conduce la stres.

Conversatiile s-ar centra pe subiecte sigure cum ar fi: sport. Diferentele culturale devin îndeosebi contrare în marea diversitate de grupuri de pe o navã modernã. -Este nevoie de comunicare în cadrul echipajului pentru mentinerea armoniei în timpul perioadei de serviciu. -Este nevoie de o coordonare precisã la operarea navei. existau cãi de evitare a frictiunilor. Certification and Watchkeeping” (STCW 1995). Anumite referiri sînt în general evitate în careul ofiterilor sau în salon. Pe o navã cu echipaj multinational nu poate exista o comunitate de interese numai pe subiecte sigure. cînd sînt implicate mai multe nationalitãti. a mãrfurilor si a mediului înconjurãtor. trebuie avute în vedere urmãtoarele recomandãri: -Stabilirea unei singure limbi de lucru care poate fi folositã în toate circumstantele. Existã diferente culturale într-un echipaj mixt care implicã sensuri si accente diferite la aceleasi cuvinte si metode de comunicare. cum ar fi politica sau religia. exceptînd interiorul unor grupuri mici adunate pentru a vorbi în limba proprie. creste riscul aparitiei erorilor umane care duc la punerea navei în pericol. Nu mai existã reguli tacite de comportament dupã care se ghideazã mult echipajele omogene. a echipajului. Solutionarea acestor probleme a impus folosirea limbii engleze în lumea întreagã în comunicatiile navã-coastã si navã-navã. -Analizarea incidentelor si a cauzelor tensiunilor culturale la bordul navei si directia curentã a acestora. . Dacã un echipaj traditional era pe o navã. -Executarea de ghiduri pentru folosirea limbii în cazuri de pericol si pentru prevenirea accidentelor. care sã contribuie la lipsa de confidentã reciprocã. muzicã. de exemplu unul englezesc.35 probleme de comunicare. o serie întreagã de functii si cerinte de comunicare trebuie sã fie îndeplinite astfel: -Este nevoie de o comunicare corectã între navã si statiile de coastã. cînd se dau si se îndeplinesc ordine în situatii normale si de urgentã. Dar nu este numai o problemã de limbaj. urmãtorul port. sex. Aceasta a fost facilitatã de introducerea „Vocbularului Standard Maritim” (Standard Maritime Vocabulary) si de cererea pentru folosirea unei limbi comune în operatiunile la navã de cãtre „Convention of Training. în zonele cu trafic congestionat sau la manevrele dificile din porturi. Astãzi se cunosc foarte multe exemple de greseli în comunicare în categoriile de mai sus. care de asemenea cauzeazã frictiuni si accidente. în conditii critice si de congestie a traficului cînd este putin timp sau spatiu pentru a rectifica neîntelegerile initiale si între ordinele trecãtoare dintre diferiti vorbitori pe puntea de comandã în timpul alertei. -Este necesarã o anumitã abilitate de a comunica între nave. care au contribuit la accidente si catastrofe marine majore. Pentru îmbunãtãtirea procesului de comunicare la bordul navei. -Evaluarea standardelor prezente pentru dezvoltarea aptitudinilor de comunicare în colegii maritime si executarea unei programe pilot ca rãspuns la noile reguli si curente de gîndire. Cele mai frecvente probleme de comunicare care apar se referã la nivelul de întelegere al limbii engleze între navã si tãrm. Dupã cum nava este „casã si loc de muncã pentru navigatori” si constituie o unitate independentã. -Analizarea din punct de vedere lingvistic a comunicatiilor navã-navã si navã coastã. suspiciune si neîntelegere. grijile casei. ultima navã si ocazional între prieteni.

valurile. în activitatea motorie. 2). în limbaj. -Stresori colectivi. care actioneazã asupra: -personalului de punte. Starea organismului se referã la rãspunsurile emotionale „în exces“. STRESUL SI STAREA DE SÃNÃTATE A MEBRILOR ECHIPAJELOR NAVELOR Cercetarea stresului în domeniul transportului maritim face posibilã o abordare pozitivã a acestuia. -personalului de la masinã. cum sînt: vîntul. etc.36 8. -bolile specifice. care se exprimã vizibil în comportarea persoanei. navlositorilor. -Stresori psihologici: -pericolele mãrii. -conflictele dintre pãrinti si copii. ceata. -Stresori multipli de tipul: -pericolul accidentelor de navigatie în port. -controalele la navã din partea companiei. Acestia se pot clasifica astfel: 1). autoritãtilor sau societãtilor de clasificare. 4). . constientizarea si dezvoltarea capacitãtii de a reactiona optim la agresiunile zilnice ale mediului. -Stresori biologici: -rãul de mare. -Stresori chimici: -mirosul mãrfurilor ambarcate. precum si în devierea diferitelor constante fiziologice si psihologice. radã. -Stresori centrali. hula.3.Dupã numãrul de agenti stresori în actiune: -Stresori unici de tipul: -rãul de mare. -Stresori generali. -depãrtarea de casã si familie. Principalele cauze ale stresului se datoreazã: a). -substantele chimice ambarcate la bord. -controalele la navã.Dupã natura lor: -Stresori fizici. -întregului echipaj. etc. 3). Agentul stresor este desemnat prin factorii nocivi sau stimulii psihici cu o semnificatie afectivã puternicã.Dupã numãrul indivizilor afectati: -Stresori individuali. care se referã la efectele asupra: -comandantului navei. prin cunoasterea. -ofiterului de cart. strîmtori sau lîngã coastã.Conflictelor familiale care includ: -conflictele conjugale. -conflictele paraconjugale. Stresul are douã componente: agentul stresor si starea organismului.Dupã conexiunea cu problemele vietii: -Stresori periferici.

etc. arestãri. -controalele diferitelor organelor de stat. -teama de a nu îsi pierde locul de muncã. etc. -dificultãti de integrare socio-familiarã. -tristete. La firma de transport maritim se constatã urmãtoarele cauze provocatoare de stres: -La nivelul managerilor: -complexitatea.Conflictele profesionale datorate: -activitãtii profesionale excesive. etc.37 -pierderi sau prejudicii. -lipsa de relaxare. -somajul. -melancolie. -navigatia în zonele aglomerate (intrarea în porturi. etc. din diferite motive.Conflictele din sfera vietii intime: -complexe de inferioritate. -prelungirea duratei zilei de muncã. -criza de timp. -La nivelul angajatilor sau functionarilor de la sediul firmei: -situatia generalã a tãrii. . -ritmul alert de adoptare a deciziilor. -insatisfactia legatã de necesitãti biologice. scufundãri. c). diversitatea si caracterul sarcinilor specifice acestui tip de firmã. -pericolul de pierdere a navelor (esuãri. prieteni. -viitorul firmei. -problemele tehnice care apar la bord. -mãsuri coercitive. -insuccesele. intemperii). etc). -raporturile inadecvate cu superiorii sau subordonatii. hulã. -poluarea sonorã. -La nivelul echipajelor aflate la bordul navelor maritime: -depãrtarea de tarã. termici). -pericolul de poluare în porturi sau a mãrii. -responsabilitãtile care depãsesc capacitãtile persoanei. b). -probleme cu locuinta. d). -pericolul pirateriei si terorismului. canale. etc. familie. -factorii perturbatori (sonori. de cãtre nave. -responsabilitãtile mari care însotesc functiile managerilor. -somnul insuficient. defectarea aparatelor sau instalatiilor. -controalele inopinante ale managerilor. -gradul de agitatie al mãrii (furtuni. viitorul acesteia. strîmtori).Conflictele sociale pot apãrea din urmãtoarele cauze: -probleme materiale. -accidente.

2. dar aceasta se diferentiazã printr-o serie de costuri specifice. în navigatia de linie. -costurile pentru consultantã. -Cheltuielile de operare ale navelor. plata taxelor si impozitelor. ca navele care se deplaseazã în regiunile ecuatoriale sau tropicale. etc. . Realitatea este totusi alta deoarece o companie de navigatie maritimã are o serie de costuri pentru functionarea sediului. cu umiditate mare. -Cheltuielile de voiaj. -costurile pentru supraveghere. Pentru compania de navigatie maritimã grupele principalele de costuri sînt urmãtoarele: -Cheltuielile de regie ale companiei. -Cheltuielile de încãrcare ale navelor. circumpolare. Existã de asemenea o serie de factori externi care afecteazã costurile în functie de: -tipul de navã. nu pot sã transporte materiale pe punte. c).1. natura si nivelul costurilor sînt asemãnãtoare. -costurile pentru aprovizionarea navelor.Astfel navele port-containere. 9. prin comparatie cu navele de tipul cargou.38 CURSUL 9 COSTURILE ÎN COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMÃ 9. costuri cu salariile persoanelor angajate la sediu. ferry-boat si tancurile petroliere nu pot sã transporte o cantitate mare de marfã. -Deprecierea valorii navelor. domeniul de activitate. a). Principalele cheltuieli de operare a navelor pe care trebuie sã le programeze si sã le efectueze o companie de navigatie sînt urmãtoarele: -costurile tehnice. care au valori destul de mari si trebuie sã se tinã cont de nivelul acestora. care reprezintã un mare pericol. NOTIUNI INTRODUCTIVE Se poate considera cã indiferent de tipul firmei.Munca pe punte la tancurile petroliere sau chimice poate fi îngreunatã din cauza situatiei gazelor din tancuri. -zona de navigatie. COSTURILE TEHNICE Costurile tehnice din cadrul companiei de navigatie maritimã se referã la toate cheltuielile care se efectueazã pentru: -întretinerea curentã a navei. -gradul de periculozitate al mãrfurilor transportate. -costurile maritime.Navele care se deplaseazã pe rute permanente în zonele de la latitudini mari. RO-RO-uri. etc. la fel ca toate celelalte firme din domeniul serviciilor. b). etc..

Acest mod de rezolvare a problemelor tehnice este avantajos deoarece: -Nava nu este opritã din exploatare pentru efectuarea lucrãrilor în port sau în santier. înseamnã un ajutor deosebit pentru lucrãrile de reparatii. -Reparatiile la bord. care în plus oferã si garantii post reparatii. -Materialele si piesele de rezervã. Dezavantajul este dat de faptul cã existã riscul ca o serie lucrãri efectuate cu membrii echipajului sã fie de o calitate mai redusã decît cea a santierului. personalul ambarcat este plãtit suplimentar („over time“). -Motivarea echipajului sã munceascã mai mult pentru salarii mai mari. -Întretinerea navei. prevenirea accidentelor la bord si siguranta navei sînt. sã asigure toate conditiile pentru ca acestia sã obtinã cele mai bune rezultate în activitate. b). de regulã. Procedurile de operare corectã a navei.Monitorizarea se referã la: -Evaluarea performantelor tehnico-economice ale navei. uneltele si echipamentele folosite. Pentru aceasta conducãtorii companiei trebuie sã se preocupe permanent de identificarea nevoilor si necesitãtilor echipajului. asociate cu o pregãtire de specialitate corespunzãtoare pentru conducerea navei. a).Serviciul la bord se referã la faptul cã o serie de lucrãri pot fi efectuate de cãtre unii membrii ai echipajului fãrã sã fie necesarã angajarea unor specialisti de la firme de profil sau de la santiere navale. asa numitul echipaj aditional. Pentru activitatea desfãsuratã peste sarcinile normale de serviciu ale functiei respective. a instalatiilor si a echipamentelor de la bord. -Evaluarea performantelor si a profesionalismului echipajului. În prezent serviciul tehnic este cel care se ocupã de planificarea. -Calificarea personalului care efectueazã lucrãrile. organizarea si verificarea lucrãrilor efectuate. 2). -Monitorizarea echipajului si a navei. manipularea corectã instalatiilor de bord si folosirea eficientã a echipamentelor de la bord. -Manevrarea navei realizatã de cãtre ofiterii de punte. 1). secund si seful de echipaj. -Mijloacele de muncã. Calificarea profesionalã a membrilor echipajului si serviciul acestora desfãsurat la bordul navei sînt folosite pentru: -Operarea navei. care este ambarcat la bordul navei si efectueazã lucrãrile pe timpul deplasãrii navei sau al stãtionãrii în port.39 -reparatiile navei. -Expertiza în situatiile care apar. În anumite situatii se angajeazã personal specializat pentru efectuarea lucrãrilor.Calificarea personalului reprezintã un aspect important pentru companie datoritã faptului cã angajarea la bordul navelor a unor persoane calificate pentru anumite meserii sau policalificarea acestora. -Conducerea echipajului de cãtre comandant. aceasta înseamnã costuri mult mai mici. .Operarea navei este realizatã de cãtre echipajul ambarcat la bord si cuprinde urmãtoarele: -Conducerea navei care se realizeazã de cãtre comandant si ofiteri. Costurile tehnice includ urmãtoarele tipuri de costuri generate de: -Serviciul la bordul navei. sef mecanic.

dar în situatia în care se ajunge la solutionarea litigiului de cãtre o instantã se pot recupera aceste cheltuieli ale companiei. uneltele si echipamentele folosite au o anumitã pondere în costurile tehnice datoritã faptului cã au. -Publicatii periodice si reviste de specialitate. de . -Publicatiile nautice cum sînt: -Efemerida nauticã. a instalatiilor si a echipamentelor de la bord se face cu scopul prevenirii avariilor. de regulã. -materialele necesare înnoirilor unor componente de bazã. dar lipsa acestora sau costurile ridicate datoritã transportului pe calea aerului. -Avizele pentru navigatori. COSTURI MARITIME Aceste costuri se referã la achizitionarea unor materiale si publicatii care sînt folosite la bordul navei. etc. pentru corectarea hãrtilor sau întocmirea unor documente. 9. Costul destul de mare al pieselor de schimb poate duce la realizarea unor stocuri necesare. -Cãrtile pilot. fiind necesare pentru desfãsurarea în sigurantã a navigatiei. Aceste costuri sînt date de: -Hãrtile de navigatie maritimã. instalatiilor si echipamentelor.Materialele necesare si piesele de rezervã sînt cele fãrã de care întretinerea navei si reparatiile acesteia nu pot fi efectuate eficient. 3). cu valori foarte mari. curãtenie sau reparatii. -Permanente. Toate acestea trebuie efectuate pe baza unui plan de verificãri si lucrãri.Mijloacele de muncã.3. Folosirea tehnicilor moderne de calcul. Planificarea riguroasã poate sã punã la dispozitie informatii suficiente pentru crearea stocurilor necesare de materiale. dar se apeleazã uneori la ajutorul ofiterilor de punte. Dintre acestea unele au nevoie de o serie de corectii care se aplicã periodic acestora. actualizate.40 Activitatea de monitorizare se efectueazã de cãtre echipaj. de regulã atunci cînd se produce un litigiu maritim. d). compartimentelor. -Protectia aparatelor. un grad mare de uzurã.Reparatiile care se efectueazã la navã sînt de douã tipuri: -Temporare. -Reînnoirea stocului de piese de schimb si materiale consumabile. 4). pot genera cheltuieli mai mari dacã nava este întîrziatã datoritã lipsei acestor piese.Angajarea expertilor se face atunci cînd nava sau compania ajung într-o situatie specialã. e). pînã la navã. -Ghidul porturilor. Înlocuirea documentelor vechi cu altele noi. presupune o serie de costuri. La nivelul unor companii se foloseste o clasificare a acestor materiale astfel: -materiale pentru înlocuirea curentã a pieselor uzate sau arse. accidentelor sau distrugerilor si referã la: -Examinarea periodicã a stãrii corpului navei. instalatiilor si echipamentelor de la bord. c). personalul de observare de la coastã si în anumite situatii de cãtre experti. se folosesc permanent pentru întretinere.Întretinerea navei. Plata expertilor poate fi efectuatã de cãtre companie.

COSTURILE PENTRU APROVIZIONAREA NAVELOR Costurile efectuate pentru aprovizionarea navelor se referã la: -Proviziile maritime. intrãri în porturi. -Lubrifiantii. pentru realizarea unor expertize care pot sta la baza rezolvãrii litigiului. Atunci cînd pentru solutionarea problemelor se ajunge la o instantã aceasta poate sã numeascã un expert independent. -Alimentele. -Materialele administrative. COSTURILE PENTRU CONSULTANTÃ Atunci cînd se produce un litigiu maritim compania apeleazã la firme sau persoane fizice. În cadrul companiei pot fi angajati o serie de experti care au anumite sarcini legate de îndeplinirea atributiilor pentru efectuarea diferitelor expertize. de mare actualitate. REDUCEREA COSTURILOR COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ Reducerea costurilor la compania de navigaţie maritimã este un obiectiv foarte important. -Spãlãtoria navei. de personal. Pentru conducerea companiei de navigaţie cel mai uşor este sã reducã o serie de costuri administrative.6. 9. Pentru aceastã supraveghere se plãtesc anumite taxe care trebuie sã fie cunoscute din timp si luate în evidentã. experti pe diferite domenii. -Bucãtãria navei si cambuza. -Barul navei. dar reducerea costurilor navelor este mult mai dificilã. -Articolele de îmbrãcãminte. iar diferentele de pret variazã în functie de sursa de aprovizionare sau portul în care se face aceasta. 9. nu se schimbã cantitativ. 9.41 înregistrare si stocare a datelor vine în ajutorul ofiterilor pentru efectuarea acestor corectii si adaptarea documentelor. sînt relativ constante în consum. etc. de regie. -Lenjerie si veselã. -Materialele sportive si de recreere. evitarea abordajelor sau a altor pericole.4.7. Toate acestea au avantajul cã au o anumitã repetabilitate. strîmtori. 9. avînd în vedere concurenţa de pe piaţa maritimã. De-a lungul ultimilor ani au fost observate o serie de mãsuri care au fost adoptate de cãtre conducerile companiilor de navigaţie maritimã astfel: .5. zone de separare a traficului sau treceri înguste fiind necesarã pentru evitarea aglomerãrii navelor. fãrã anumite consecinţe asupra navei şi siguranţei acesteia. -Mobilierul de la bord. pe canale. Dar aceasta nu este o problemã simplã care sã fie rezolvatã imediat. COSTURILE PENTRU SUPRAVEGHERE Aceastã supraveghere este introdusã de putin timp si se realizeazã doar în anumite zone.

7. -Dotarea cu mijloace de muncã. -Reducerea schemei de personal. etc.42 -Schimbarea structurii organizatorice. pentru reducerea costurilor şi de-a lungul acestei perioade de timp au fost multe situaţii conflictuale din aceaste cauze. Un alt moment important a fost cel al modernizãrii mijloacelor de comunicaţie dintre terţi astfel: -navã şi conducerea companiei. Se recomandã: -achiziţionarea acestora prin licitaţie publicã. autoritãţi şi sindicate datoritã creşterii numãrului de sarcini ale celor ambarcaţi. sãptãmînalã şi lunarã. unele chiar drastice. chiar cu riscul scãderii siguranţei navei. Prima mãsurã a fost aceea de a reduce numãrul de membri în echipaje astfel s-au produs reduceri semnificative de la cca. 40-50 de persoane la începutul anilor ’80. pentru obţinerea unui randament ridicat al activitãţilor. Dar cele mai multe probleme se referã la nave şi aici au fost. numãrul acestora variind în funcţie de tipul de navã. -obţinerea de reduceri sau discont-uri. Permanent au existat dispute între armatori. -Evitarea stocurilor mari de piese.1. reducerea timpului de redactare a documentelor oficiale eliberate de cãtre navã. În ultimii 20 de ani companiile au adoptat o serie de mãsuri. O mãsurã foarte importantã a constituit-o introducerea tehnicii de calcul moderne. -Introducerea tehnologiilor moderne de comunicaţii. -Angajarea unui personal foarte bine pregãtit care sã aibă o calificare superioarã. -Închirierea navelor unei companii de management maritim. -navã şi brokeri. sunt şi vor fi în viitor cele mai grele probleme legate de costuri. reînnoirea stocului de piese de schimb şi materiale consumabile de la furnizori care oferã cel mai bun raport între preţ-calitate. -Schimbarea pavilionului navei prin înregistrarea acesteia într-o ţarã care oferã reduceri de taxe şi impozite (paradisuri fiscale). -Evidenţa precisã a materialele şi pieselor de rezervã. -Introducerea tehnicii de calcul performante. -companie şi terţi. A doua mãsurã a fost cea a preluãrii unui numãr mai mare de sarcini de cãtre persoanele ambarcate la bord. -navã şi autoritãţi. . 9. REDUCEREA CHELTUIELILOR TEHNICE Reducerea costurilor tehnice din cadrul companiei de navigaţie maritimã se poate efectua prin: -Reducerea cheltuielilor de întreţinere a navei prin: -Normarea consumului de materiale. -Planificarea precisã a reparaţiilor navei. de creştere a acestora. uneltele şi echipamentele performante. -Externalizarea unor servicii cãtre anumite firme specializate. -navã şi agenţi. la 15-20 în prezent. -Planificarea întreţinerilor navei şi a materialelor de întreţinere zilnicã.

chiar dacã acest fapt poate sã producã nemulţumirea membrilor echipajului. de punte. pentru evitarea pierderilor. controlul permanent al poziţiei navei pentru corectarea imediatã a abaterilor de la drum. 9.7. -Achiziţionarea publicaţiilor nautice direct de la edituri. REDUCEREA COSTURILOR PENTRU CONSULTANTÃ Pentru situaţiile de litigiu maritim.7. -efectuarea precisã a navigaţiei. -evitarea pierderilor. REDUCEREA COSTURILOR MARITIME Aceste costuri pot fi limitate sau reduse prin urmãtoarele metode: -Prelungirea duratei de folosire a hãrţilor de navigaţie maritimã prin protejarea acestora cu ajutorul hîrtiilor de calc sau a foliilor transparente. -ambarcarea acestora de la furnizorii care oferã cel mai bun preţ de pe piaţã. la instalaţiile mecanice. etc. totuşi folosirea unui program de limitare a consumului apei din tanc este indicatã. -sã obţinã reduceri de preţ în funcţie de numãrul de litigii.2. -La motroul navei şi la echipamentele electrice pentru evitarea defecţiunilor trebuie respectate caracterisiticile de funcţionare şi parametrii acestora. cele vechi pot fi vîndute anumitor instituţii care le pot folosi în anumite condiţii. .4. efectuarea lucrãrilor de întreţinere şi reparaţie la timp şi de calitate. a echipamentele de salvare. conform caracteristicilor acestora. de la danã la danã. -La echipamentele de încãrcare. -Achiziţionarea strictã a publicaţiilor de specialitate. dar mai ales achiziţionarea acestora în format electronic. -Pentru evitarea consumului suplimentar de combustibil şi lubrifianţi se recomandã: -planificarea precisã a voiajului. REDUCEREA COSTURILE PENTRU APROVIZIONAREA NAVELOR La acest tip de costuri rolul logisticii şi al marketingului sunt foarte importante astfel: -Achiziţionarea bãrcilor de salvare. -folosirea mijloacelor şi instrumentelor de vopsire performante. etc. -Consumul de apa potabilã trebuie sã fie permanent raţionalizat. de calitate şi mai ales verificarea permanentã a stãrii acestora pentru evitarea defectãrilor sau a agravãrii acestor defecţiuni. -Dupã înlocuirea acestora la expirarea terenului de folosinţã.43 9.7.3. valoarea estimatã. -achiziţionarea de la furnizori care pot sã asigure cantitatea şi calitatea cerutã. care se lipesc pe hãrţile de navigaţie cu scotch. -Pentru substanţele chimice folosite la bord se recomandã: -respectarea strictã a modului de folosire a acestora. -Pentru reducerea consumului de vopsea la bord se recomandã: -efectuarea întreţinerii curente atunci cînd condiţiile meteorologice permit uscarea acesteia. 9. echipamentele de luptã împotriva incendiilor şi a materialele pirotehnice prin licitaţii electronice. pentru reducerea costurilor legate de plata consultanţei compania poate sã procedeze astfel: -sã încheie un contract-cadru cu firma de consultanţã. parîmele metalice sau din frînghie reducerea costurilor de achiţionare a altora noi pot fi evitatã prin respectarea mãsurilor de întreţinere şi reparare la timp.

-Pentru reducerea consumului de materiale consumabile pentru biroticã se impun urmãtoarele mãsuri: -calcularea precisã a consumurilor. similar pentru nava care are ruta de navigaţie în zonele tropicale şi ecuatoriale se vor achiziţiona echipamente care pot fi îmbrãcate de cãtre echipaj. sãpun. de exemplu pentru navigaţia pe timp de iarnã se vor achiziţiona doar echipamentele specifice. detergenţi. -folosirea uniformelor înseamnã o reducere a cheltuielilor prin confecţionarea acestora la un singur furnizor ales prin licitaţie. etc. avînd în vedere temperaturile ridicate. -folosirea formularelor tipizate pentru reducerea consumului de hîrtie. -Pentru reducerea costurilor la articolele de îmbrãcãminte se recomandã urmãtoarele: -achiziţionarea articolelor numai pentru zonele şi sezonul în care se efectueazã navigaţia. etc. . -echipamentele de protecţie pot fi achiziţionate prin licitaţie direct de la producãtori. sãptãmînale. lunare şi anuale de materiale de întreţinere. reducerea costurilor este semnificativã mai ales pentru companiile care au un numãr mare de membri şi comanda pentru confecţionare este mare. -aprovizionarea prin licitaţie publicã.44 -Pentru reducerea consumului de materialele administrative sunt necesare urmãtoarele mãsuri: -calcularea precisã a consumurilor zilnice. reîncãrcarea imprimantelor.

agent economic. fãrã respectarea unui numãr minim de criterii. cu clauze specifice iar la acesta se adaugã o serie de anexe. caracteristicile tehnico-economice ale acesteia vor fi trecute detaliat în anexa la contract. riscurile si asa mari în transporturile maritime. fãrã garantia cã alegerea acestora a fost cea mai bunã. în care sînt trecute caracterisiticile tehnice si economice ale navelor. Acesta reprezintã o formã modernã de colaborare în domeniul transporturilor maritime. Încheierea contractelor de management. de tipul navei sau al navelor. -Experientã în administrarea si conducerea navelor. -burse pentru marinari.1. -Rezultate deosebite obtinute la alte contracte. 10. costurile cu întretinerea echipajului cuprind toate cheltuielile cu caracter general si sînt suportate de manager. cu termenul de valabilitate si cu clauzele contractuale. Atunci cînd contractul se referã la mai multe nave. cifra de afaceri. DEFINITII FOLOSITE ÎN CADRUL CONTRACTULUI Contractul are o formã standard în care sînt folosite o serie de definitii referitoare la parteneri. etc. -recrutãri si angajãri de personal. -Garantii materiale.3. -Activitatea de bazã în domeniul transporturilor maritime. Managerii trebuie sã fie de acord cu aceastã alegere. în scopul conducerii si administrãrii uneia sau mai multor nave de transport maritim. pentru viitorul companiei. Acestea includ: -costurile cu echipajul la bordul navei. Dupã selectionarea managerilor. cu o serie de avantaje pentru ambele pãrti contractante. 10. cu scopul de a asigura un serviciu de management economic si de calitate. Principalele criterii luate în considerare la alegerea managerilor sînt: -Capitalul social mare. toate caracterisiticile acestora vor fi trecute în contract. Acestia au urmãtoarele obligatii: . Contractul se încheie în anumite conditii. Dacã obiectul contractului îl constituie o singurã navã. navlositor sau firmã de specialitate (managerul). Aceste criterii trebuie sã tinã cont de specificul transportului.45 CURSUL 10 CONTRACTUL DE MANAGEMENT MARITIM 10. vor deveni mai mari. armatorii vor încheia contractul pentru o anumitã perioadã de timp astfel cã aceastã alegere este valabilã pînã la terminarea contractului. MODUL DE NUMIRE AL MANAGERILOR Criteriile de alegere a managerilor sînt deosebit de importante pentru armatori. nave si costuri. care sã acopere cel putin cheltuielile curente ale navei si echipajului. De asemenea. CONTRACTUL DE MANAGEMENT AL NAVEI Contractul de management al navei se încheie între proprietarul navei (armatorul) si o persoanã juridicã.2. -cursuri de perfectionare pentru ofiteri.

în concordantã cu practica internationalã de managementul navei. materiale. -Respectarea legilor si reglementãrilor. -navlosirea navei. Printre cele mai importante functii ale managerilor sînt: -angajarea comandantului si a echipajului. FUNCTIILE MANAGERILOR Pe timpul derulãrii contractului. 10. -Dreptul de subcontractare. 1). -Legea si arbitrajul. Acesta reprezintã o clauzã foarte importantã a contractului. managerii pot sã îndeplineascã urmãtoarele functii: -Prestarea serviciilor pentru navã si echipaj. -Stabilirea si respectarea duratei contractului. activitãtile de la bord. -Sã protejeze interesele armatorilor în toate situatiile care apar pe timpul contractului. -Taxa de management. a). în cele mai bune conditii. -vînzarea sau cumpãrarea navei. -Inspectarea navei. a ofiterilor. pentru îndeplinirea obligatiilor contractuale si altele. etc. -Sã aloce toate resursele disponibile. -asigurarea tehnicã. -contabilitatea navei. marinarilor sau personalului de serviciu pentru pasagere. -asigurarea maritimã. de calitatea pregãtirii profesionale si a disciplinei acestuia depind: . -Administrarea generalã a navei. -Asigurarea navei. -Auditul la navã. care trebuie sã fie selectionat dupã o serie de criterii profesionale. În contractul de management unele dintre clauze sau functii cuprinse în aceste clauze pot sã fie optionale. MANAGEMENTUL NAVEI Prestarea serviciilor pentru navã si echipaj se referã la faptul cã managerii trebuie sã desfãsoare o serie de activitãti prin care sã angajeze echipajul navei. astfel încît forma standard a contractelor este modificatã. -calculul navlului. -Rãspunderile. în functie de o serie de situatii specifice. acestea sînt negociabile.46 -Sã îsi asume rãspunderea de a actiona cu bunã credintã si promtitudine pentru prestarea serviciilor în interesul armatorilor. capabil sã desfãsoare. -Stabilirea bugetului de venituri si cheltuieli.4. -operarea navei. -bunkerajul navei. financiare si umane. deoarece de modul de alegere a echipajului. -asigurarea navei cu provizii.Managementul resurselor umane stabilit prin contract presupune angajarea comandantului navei. -Încasãrile si plãtile. din care sã rezulte un echipaj competent.

pentru rezolvarea problemelor deosebite care apar la navã. -angajarea expertilor pentru efectuarea diferitelor expertize. -chirii. în special pentru mãrfuri sau alte valori deductibile.Managementul tehnic al navei. -calculul navlului.Managementul operãrii navei constã în îndeplinirea urmãtoarelor obligatii: -elaborarea instructiunilor pentru efectuarea voiajelor navei. în raport cu prevederile stabilite în contract. -încheierea de contracte de navlosire. se referã la urmãtoarele sarcini: -angajarea unui personal competent care sã supravegheze întretinerea si exploatarea tehnicã a navei.47 -siguranta navei. -siguranta mãrfurilor. pentru prevenirea dezastrelor. c). -efectuarea în cele mai bune conditii a voiajelor. contrastalii sau “dispatch money“. -angajarea unor consilieri pe diferite domenii tehnice. -efectuarea de calcule pentru estimarea voiajelor navei. acesta avînd rãspunderi deosebite fatã de manageri sau armator.Contabilitatea navei va fi organizatã de cãtre manageri pentru a satisface toate cerintele armatorului. ambarcate pe navã. -siguranta pasagerilor. e). navlurilor. -negocierea de servicii de transport pentru navã. -calculul contrastaliilor si al “dispatch money“. dar care nu apartin acesteia.Managementul navlosirii navei reprezintã o parte importantã a contractului de management al navei. d). astfel încît acestia se ocupã cu: -cãutarea navlurilor. -asigurarea navei cu piese de schimb. modificare sau modernizare a navei. astfel: . -angajarea si supravegherea lucrãrilor de reparatii. În situatia în care. -calcularea chiriilor. -calculul chiriilor. -încheierea altor tipuri de contracte pentru exploatarea comercialã a navei. adicã managerii pot organiza si presta servicii de navlosire. lubrifianti si alimente. duratele acestor contracte depãsesc perioada de valabilitate a contractului de management. g). -angajarea agentilor portuari.Managementul navlului se referã la urmãtoarele aspecte: -previziunea evolutiei pietelor navlurilor.Asigurarea maritimã va fi efectuatã în functie de instructiunile si cu acordul armatorului. din încasãrile obtinute din: -navluri. -angajarea supraveghetorilor la încãrcare/descãrcare. -alte surse. acestea pot fi încheiate doar cu acordul armatorului. -efectuarea plãtilor cãtre armatori. b). Comandantul navei are un statut special. -angajarea stivadorilor. f). -estimarea voiajelor navei.

Aceastã sumã poate sã fie folositã de cãtre manageri. încheia contracte cu furnizorii. fãrã însã a avea dreptul de negociere asupra acestui act. Prin contract poate sã se prevadã obligatia managerului de a înainta lunar. Dacã managerul obtine rabaturi comerciale sau comisioane. dar nu vor folosi fonduri proprii pentru finantarea activitãtilor. vor fi mentinute în creditul armatorului. etc. ÎNCASÃRILE SI PLÃTILE Pe toatã perioada desfãsurãrii contractului. facturilor si chitantelor referitoare la cheltuielile efectuate pentru navã. În cazul cînd se aplicã o clauzã pentru echipaj. specificatã în contract. 2). într-un cont de bancã separat. j). dacã acestia nu primesc fondurile necesare. respectînd instructiunile armatorului. în functie de conditiile contractuale. 3).Buncherarea navei este importantã pentru asigurarea acesteia cu combustibilul necesar pentru efectuarea voiajelor. -aprovizionarea navei cu alimente.Vînzarea sau cumpãrarea navei reprezintã o clauzã specialã. h). armatorul va prezenta managerilor la intrarea în vigoare a contractului. .48 -sã asigure înregistrarea corectã în conturi. la cererea acestora. într-un cont special. asigura transportul acestora la navã sau pot angaja intermediari pentru aceasta. în functie de calitatea cerutã de caracteristicile motoarelor. unde managerii pot sã vîndã sau sã cumpere nava. -Fonduri de rezervã pentru cheltuieli exceptionale referitoare la: -reparatii ale navei în regim de urgentã. o garantie bancarã pentru o sumã echivalentã cu 2 luni de cost al echipajelor. optionalã în cadrul contractului. -pãstrarea tuturor datelor referitoare la contractele cu tertii. Managerii vor efectua toate plãtile cãtre armator. în afara sumelor pe care acestia trebuie sã le primeascã de la armator. Proiectul trebuie sã cuprindã în principal urmãtoarele aspecte: -Estimarea necesitãtilor navei. cãtre armator. Acestia vor elabora proiectul si îl vor prezenta armatorului cu 3 luni înainte de intrarea în vigoare. care trebuie sã le vireze banii în cont în termen de 10 zile. rapoarte contabile cãtre armator. inclusiv taxa de management. Armatorii vor deconta toate cheltuielile efectuate de cãtre manageri. periodic. BUGETUL DE VENITURI SI CHELTUIELI Armatorul poate sã cearã managerilor întocmirea unui proiect de buget pentru o perioadã de 12 luni. -prime de asigurare aditionale.Asigurarea navei cu provizii reprezintã sarcina managerilor. -alimentarea navei cu combustibil. Pentru obtinerea fondurilor necesare managerii vor înainta o cerere cãtre armator. -sã întocmeascã si sã prezinte. acestea vor fi creditate de armator. toate veniturile si cheltuielile efectuate de cãtre manageri. care vor contacta. o situatie comparativã între veniturile si cheltuielile navei. i). -pãstrarea tuturor actelor. dacã managerii nu primesc nici un rãspuns vor considera proiectul ca fiind acceptat de armatori. Armatorul trebuie sã accepte si sã rãspundã la acesta în termen de o lunã de zile.

-întîrzierii. RÃSPUNDERILE PÃRTILOR CONTRACTANTE În legãturã cu executarea contractului. a navei sau în conformitate cu clauzele contractului. -Rãspunderea managerului. cu acordul armatorului. necontrolabile de cãtre acestia. agentilor.49 4). -Rãspunderea armatorului. managerul este obligat sã informeze armatorul în orice fel de situatie. d). etc. indiferent de situatie. de asemenea va rambursa cãtre manager sumele cheltuite de acesta pentru îndeplinirea sarcinilor. ADMINISTRAREA GENERALÃ A NAVEI Prin clauzele contractuale managerul navei va efectua toate demersurile pentru rezolvarea problemelor specifice. nu va depãsi un total mai mare de 10 ori taxa anualã de management. -omisiunii cu intentie. a). etc. pentru orice fel de probleme care privesc activitatea acestuia. înscrisã în contract. Rãspunderea managerului pentru orice fel de incident. Aceastã clauzã contine exceptiile. -efectuãrii de cheltuieli cu intentie. etc. -esuãrii voite.Clauza „Hymalaia“ se înscrie în contract cu scopul protejãrii angajatilor. tehnice sau economice. -„Hymalaia“. Managerul poate introduce actiune în justitie. -cheltuialã.Rãspunderea armatorului este permanentã. 5). cu exceptia faptului cînd se dovedeste cã aceasta apartine managerului. în situatile care privesc nava.. subcontractorilor pe care managerul îi foloseste. sînt valabile si se vor extinde si asupra . pentru sustinerea actiunilor în justitie. pentru imposibilitatea îndeplinirii obligatiilor. limitãrile de rãspundere. -Indemnizatia. b). c). -amînare. rãspunderile pãrtilor contractante pot sã fie considerate în functie de urmãtoarele situatii astfel: -Forta majorã. pentru solutionarea oricãror reclamatii.În caz de fortã majorã atît armatorul cît si managerul sînt absolviti de orice fel de rãspundere. -daunã. -pierderii. -amînãrii. datorate prestãrii serviciului de management. dacã toate acestea se datoreazã: -neglijentei. conditiile si drepturile. solutionarea reclamatiilor sau a oricãror fel de probleme care pot sã afecteze interesele armatorului sau ale navei. de la experti autorizati. Acesta nu rãspunde decît. directã sau indirectã. Armatorul va asigura orice fel de garantie materialã sau bancarã. Indiferent de natura incidentelor sau reclamatiilor.Managerul nu are nici un fel de rãspundere pentru: -pierdere. Acesta poate obtine consultatii juridice. din care rezultã o reclamatie. apãrarea si despãgubirile care sînt aplicabile managerului. etc. necesarã managerului pentru rezolvarea problemelor. datoritã unor cauze externe.

în legãturã cu activitãtile care privesc nava.. ca sumã forfetarã. sã efectueze în orice moment. 9). LEGEA SI ARBITRAJUL Contractul de management va fi guvernat de reglementãrile dreptului englez. pentru orice fel de motiv. unei terte persoane. conform Legii Arbitrajului din 1950 si 1970. Înainte de efectuarea controlului va notifica managerului intentia sa. -sã respecte legile din zonele de navigatie ale navei. 12). 8). 7). fãrã acodul armatorului. cu valoarea lor realã. iar prima ratã este plãtitã în avans. birouri. 10). 6). fiecare parte va numi cîte un arbitru care sã o reprezinte. În situatia în care managerul îsi dã acordul prealabil de a plãti primele de asigurare. AUDITUL LA NAVÃ Managerul are obligatia de a înregistra permanent în contabilitate toate actele. fãrã costuri suplimentare pentru armator astfel: sediul. stabilitã anual. -sã nu permitã încãlcarea legilor sau reglementãrilor de cãtre angajatii sãi. . -sã respecte reglementãrile internationale referitoare la navigatie. DREPTUL DE SUBCONTRACTARE În contract se prevede faptul cã managerul nu are dreptul de a subcontracta nici una dintre obligatiile sale. Armatorul va suporta urmãtoarele cheltuieli efectuate de cãtre manager. Managerul asigurã urmãtoarele facilitãti. inspectarea navei. nave si echipaj. în numele armatorului si al managerului. într-un interval de timp rezonabil. la intervale de timp convenite de comun acord. TAXA DE MANAGEMENT Pentru prestarea serviciului înscris în contract armatorul plãteste managerului o taxã de management. etc. sau chitantele. pe care îl considerã întemeiat. ASIGURAREA NAVEI Asigurãrile fãcute pentru navã. de aici se considerã cã orice fel de disputã între pãrti se va rezolva prin “Arbitrajul de la Londra“. Managerii trebuie sã întreprindã toate demersurile pentru protejarea tertilor cu care colaboreazã. pentru ca acesta sã poatã pune nava la dispozitia armatorului.50 acestora. echipaj sau marfã sînt în comun. la intrarea în vigoare a contractului. adicã: -postale. INSPECTAREA NAVEI Armatorul are dreptul stabilit prin contract. iar acestea vor fi plãtite de cãtre armator. personal administrativ. RESPECTAREA LEGILOR SI REGLEMENTÃRILOR Managerul se obligã asupra urmãtoarelor aspecte: -sã respecte legea din tara de înmatriculare a navei. Acesta va pune la dispozitia armatorului toate documentele contabile pentru inspectare si auditare. în rate trimestriale. acesta nu este obligat sã le plãteascã. facturile. 11).

. În situatia cînd armatorul hotãrãste sã retragã nava din exploatare. dar cuantumul acestora nu va fi mai mare decît a fost stabilit prin contractat. unilateralã în urmãtoarele situatii: -la vînzarea navei. -Contractul se poate întrerupe prin denuntarea extraordinarã. dar dacã perioada se prelungeste. -falimentul. -la folosirea navei de cãtre armator în detrimentul managerului. realã. -Poate sã se încheie atunci cînd una dintre pãrti notificã aceasta. de asemenea vor plãti. contractul rãmînînd în continuare valabil. -deplasãri în interesul armatorului. Armatorul trebuie sã facã o serie de previziuni asupra evolutiei pietei maritime. -Contractul se întrerupe automat în urmãtoarele situatii: -desfiintarea firmei uneia dintre pãrti.51 -comunicatii. armatorul va suporta toate costurile cu echipajul pe o perioadã de timp de 3 luni. înainte de termen. -Contractul se poate întrerupe în cazul neîndeplinirii obligatiilor. -arestarea navei. Dacã managerul a angajat echipajul. din cauza situatiei pietei navlurilor. pentru orice fel de costuri care pot sã aparã. Principalele aspecte referitoare la durata contractului sînt: -Acesta intrã în vigoare la data prevãzutã pentru începerea sa si se va termina la data înscrisã pentru aceasta. atunci aceastã taxã se va reduce. etc. -pierderea totalã. dar nu din vina managerului. a navei. atît pentru armator. -dacã sînt prejudiciate interesele managerului. pierdutã sau altã situatie. sã anticipeze corect situatiile si sã încheie contractul atunci cînd prin acesta poate sã rezolve problemele sale sau ale navei. va plãti pentru 3 luni taxa de management. dacã nava este vîndutã. celeilalte pãrti. etc. -declararea pierderii. -lichidarea judiciarã. totale. 13). DURATA CONTRACTULUI DE MANAGEMENT Durata acestuia reprezintã un aspect deosebit de important. prin acordul ambelor pãrti. Acesta se considerã încheiat dupã douã luni de la transmiterea notificãrii. printr-o notificare a armatorului. pentru o perioadã limitatã de timp. constructive a navei. în scris. astfel: -dacã armatorul nu remite sumele datorate cãtre manager. Taxa de management poate sã fie plãtitã pentru o perioadã de 3 luni si dupã terminarea contractului. etc. dar si pentru manager.

Aceasta necesitã o atentie în principal asupra valabilitãtii navei si corelarea pietei în raport cu capacitatea. -frecventa serviciului. -Cerintele cercetarii de bazã si nivelele de tolerantã care permit flexibilitatea datelor cercetãrii. -diversitãtile de marfã. -Cerintele codului ISPS. -Cerintele codului ISM. Alegerea depozitului pentru munca de cercetare ar trebui sã se bazeze pe o evaluare atentã a tintelor competitive. Cei trei factori primordiali considerati sunt in totalitate fixati pe .52 CURSUL 11 OPERATIUNILE NAVALE 11. Peste tot cele mai bune rezultate sunt în general obtinute printr-un program de inspectie bine planificat de-a lungul celor 12 luni ale anului. unde obiectivul principal este acela de a întîmpina cerintele planului de marketing cu un cost efectiv si servicii solide de capacitate adecvatã. a sistemului anti-vegetativ si deplasarea spre inspectia apei a avut o contributie la prelungirea perioadei dintre vizitele la docul uscat. Un numãr crescut de depozite permite o împãrtire a facilitãtilor de plata. INFLUENTELE INSPECTIILOR LA NAVÃ SI ALE ÎNTRETINERII NAVEI Programul de inspectie la navã este astazi o zona „criticã” a managementului flotei. -Totalitatea costului diversitãtii de terminale ale navei care se oferã si timpul de escalã a fiecãruia.1. -Termenii de plata a depozitului navei. care domoleste situatia cashflow-ului armatorului. -Extensia la care inspectia si munca de întretinere poate fi începutã în timp ce nava este în service sau în perioade stationare. defalcate de-a lungul anului. care este complet integrat cerintelor planului de marketing. In prezent navele sunt introduse pe doc uscat pentru inspectiile la linia de încãrcare a navei. Aceasta a fost posibilã prin adoptarea tehnicilor de management la bordul navei si prin practicarea împãrtirii muncii inspectiei de-a lungul unui numãr de ani. Folosirea celei mai potrivite vopsele. -Vechimea. În termeni simplii perioada de trafic de vîrf ar trebui sã se întîlneascã cu o flota completa pentru a fi operationalã. clasificarea si înregistrarea navei. Facilitãtile programelor computerizate joacã un rol esential în formularea analizei si sistemului de montorizare. Factorii care influenteazã formularea programului de inspectie include urmãtoarele: -Cerintele planului de marketing care reflectã: -traficul si volumul portului de escala. la intervale mai mari de 2 ani. -Capacitatea valabilã a terminalului si costurile împreuna cu locatia strategicã a depozitului în relatia cu programul de voiaj. În particular este necesar a se închiria tonaj aditional pentru a lua rezidurile de la navã pentru inspectie.

S. -productivitatea generalã. Acesta implicã urmãtoarele în programul de cercetare: -Compania clasificatã care aprobã programul de întretinere al armatorului. asupra pãrtilor care urmeazã sã fie reparate. Detalii despre aceste metode sunt descrise în continuare: a). . timpul de escala si standardele muncii marinarului. Acesta se supune unui tip de aprobare si poate folosit ca o bazã pentru un aranjament de inspectie special.53 costurile contractuale. -costul si durata voiajelor în/si din terminal. -abilitatea lor tehnicã sã preia munca. Totusi pentru aranjarea modificãrilor minore asupra corpului si a instalatiilor. multe societãti de clasificare au introdus un aranjament de inspectie alternativ pentru utilaje si instalatii.Inspectia voiajului. Dacã i se cere. -cheltuielile cu echipajul de-a lungul perioadei de cercetare. iar o notatie B. Aranjamentul se bazeazã pe sistemul de întretinere planificat al proprietarului gata de oparare „la bord”. iar acum sunt foarte populare. -efectul oricãrei variatii ale ratelor de schimb pe costurile contractuale fixe. pregãteste specificatii în cooperare cu proprietarul navei. Pentru a evita deschiderea care nu e necesarã utilajului si pentru a evita duplicarea muncii. c). acest sistem poate înlocui sistemul de inspectie continuã a motroului principal. Acesta metodã este în acelasi timp consumatoare de timp si scumpã.Inspectia continuã. Mai mult pentru navele care asigurã întretinerea motorului în acord cu un program de întretinere fixat. d).I. -valabilitea creditului si termenul de platã. Astãzi majoritatea proprietarilor folosesc sisteme de planificare avansate si proceduri de întretinere pentru a creste cererea pentru costurile efective de operare. -Inspectia initialã la bord de cãtre inspectorul companiei.Notatia B. intervalul dintre reparatii a crescut considerabil. -ratele de schimb. Inspectorul este prezent pe timpul voiajului navei si realizeaza inspectiile cerute. Acest interval extins poate intra în conflict cu regulile „normale”. dar este încã practicatã în mare mãsurã pentru o multime de motive. Totusi atentia trebuie sã fie orientatã cãtre: -capacitatea si adecvarea depozitelor în particular. Modul traditional de cecetare a navei este de a o aduce în terminalul unde pãrtile care urmeazã sã fie inspectate sunt dezasamblate. -recordul relatiilor industriale. Desi repararea navei este încã necesarã pentru o serie de motive. Pentru inspectia motorului regulile atestã cã pentru sigurantã aceste pãrti sunt inspectate de inginerul sef. astfel scade clasa de inspectie la una anualã. -experienta anterioarã a proprietarului navei cu depozitul. b). poate fi obtinuta (“built for in water surveys” = inspectie în apã). inspectate si reasamblate.Sistemul de întretinere planificat. curãtate. -orice politicã nationalã sau internationalã cãtre tãrile care preiau munca de cercetare a navei si proviziile de asigurare.I. pentru navele individuale la cererea armatorului.S. Sistemele continue alternative au loc chiar dacã inspectiile sunt împãrtite la un ciclu de 5 ani. -termenii de arbitrare dacã s-ar produce o disputã. ceea ce permite un interval de reparatie la 5 ani. Totusi un numãr de metode de inspectie alternative existã astãzi si au fost dezvoltate o datã cu clasificarea societãtii. Regulile de clasificare cer ca inspectiile la corp si la masinã au loc la fiecare 4 ani.

Dacã i se cere si în cooperare cu proprietarul navei.O cantitate anormalã de marfa într-o arie particularã datoratã unei recolte mari neuzuale. Principalele circumstante în care variatiile comertului apar în transportul maritim sunt prezentate în continuare: 1). inspectorul pregãteste specificatii ale pãrtilor care vor fi reparate. 2). de exemplu sau în cereri exceptionale pentru importuri.54 -Inspectia continuã a motortului care se aflã în operare. Pentru a reduce impactul unui voiaj neproductiv. pot cauza cresterea unei variatii a traficului. Inspectiile anuale fãcute de inginerul sef sunt acceptate ca fiind inspectii de clasã. Fiecare inspectie trebuie fãcutã cu un timp tolerant de legãturã si existã trei categorii detaliate în continuare: -Inspectii anuale cu un timp de legãturã cu trei luni înainte si dupã aceastã datã stabilitã. aranjamentul inspectiei utilajului se bazeazã pe un sistem de întretinere plãnuit si aprobat.S. Navele vor fi încãrcate într-o singurã directie dar navigatia în balast în altã directie. PROBLEMELE CAUZATE DE FLUCTUATIILE SI VARIATIILE COMERTULUI MARITIM Fluctuatiile si variatiile din comertul international sunt comune tuturor formelor de transport si sunt greu sã fie depãsite satisfãcãtor în transport maritim.G. -Inspectia specialã la patru ani cu o extensie de un an. La inspectia anualã de audit inspectorul raporteazã punctele cerute de proprietarul navei. cauzate probabil de foamete sau lipsuri. -Douã si douã jumãtãti de an de inspectii sã fie fãcute cu 6 luni înainte si dupã data fixatã. -Anual.2. Ele sunt cauzate de factori economici. obtinuta prin aranjarea modificarilor minore la corp si masinã. iar inspectorul tine cont de inspectiile cerute de-a lungul voiajului navei. Inspectia de audit este fãcutã pentru a verifica dacã aranjamentele sunt conforme cu procedurile agreate. Inspectiile au fost împãrtite de-a lungul anului si cîteva vizite la bordul navei au fost necesare de cãtre supraveghetor. Un numãr de companii de clasificare au dezvoltat acum armonizarea cercetãrilor asa cum inspectiile relevante pot fi armonizate sau sincronizate cu cerintele Autoritãtii Maritime din fiecare tarã. -Constructia pentru inspectia navei la danã. Aceasta este o problema extrem de dificil de rezolvat.Una din cele mai extreme cauze ale variatiilor se gãseste în transportul mondial de petrol. (Inspectia anuala generalã ordinarã). aceasta determinã cresterea intervalului de reparare a navei la cinci ani. Totusi inspectia anualã de audit trebuie fãcutã împreunã cu A. sociali si politici. 11. Tancurile transportã petrolul din tãrile producatoare în cele consumatoare si se întorc în balast. Pentru asigurarea beneficiului total din armonizarea inspectiilor proprietarul navei are urmatoarele optiuni: -Inspectia pe timpul desfãsurãrii voiajului. tancurile tind sã se întoarca la o vitezã putin mai mare decît ca atunci cînd e încãrcat. cu o recentã crestere aparentã în importantã. -Inginerul sef sã fie aprobat de cãtre societate de clasificare. Aceastã problemã care apare pe piata .

-returnarea containerele goale si mutarea lor pe rute diferite. Fluctuatiile sezoniere în desfãsurarea traficului pot fi domolite prin costuri variabile acordate sezonului. Restrictiile oficiale de comert tind sã creascã în ciuda dezvoltãrii ariilor libere de comert. Perioadele de vîrf ale traficului tind sã influenteze mãrimea flotei si operatiunile neeconomice.Fluctuatiile din comertul international si variatiile din reteaua de distributie internationalã cer operatorilor sã aibã: -viziune. De exemplu între Orientul mijlociu si America de Nord. -îmbunãtãtirea planificãrii încãrcãrii navei pentru a reduce timpul de încãrcare si în general îmbunãtãtirea timpului de întoarcere în port. 6). 3). Aceasta implicã faptul ca mãrfurile importate din Asia sã fie transportate cu containere de 20 pic. -creativitate. dar dificultãtile pot încã apare rezultînd din diferente de caracteristici si din factorii de încãrcare a mãrfii care este cãratã în douã directii. 9).Serviciile de pasageri sunt subiect al fluctuatiilor sezoniere. 5). prin schimbarea traficului de la rutele obisnuite la unele mai putin ocupate. 4).Restrictiile guvernamentale pot fi impuse la importul sau la exportul de bunuri. acestea se gãsesc pe navel portcontainer.Fluctuatiile sezoniere în trafic pot cauza dificultãti industriale. Aceste diferente pot fi accentuate de dezvoltarea containerizarii.. depinzînd de circumstantele în care se întîlnesc. iar contractele bilaterale urmãresc sa reducã aceastã practicã. iar cele exportate cu containere de 40 pic. -adaptabilitate la modul de efectuare a transporturilor. pentru a combate un deficit de comert persistent sau ca sã apere holdingurile tãrile de moneda grea. oferind expeditorilor rate avantajoase la depozitare si oferind aliante apropiate cu expeditorii prin asocieri comerciale si consilii ale transportatorilor. -închirierea de tonaj aditional. sunt depozitate pe punte. -schimbarea navelor într-un comert mai putin ocupat. desi problema se poate diminua dupã cum sirul tipului de container creste. care este marfã vrac si grea. Conversia produselor exportate din Asia sunt relativ usoare. 7).Desfãsurarea traficului dintre douã tãri poate fi balansatã. Proprietarii de nave adesea organizeazã croaziere pentru a completa capacitatea nefolositã în extrasezon. Un exemplu este vãzut pe piata maritimã combinatã cu cea aerianã. Aceasta variatie la transportul de containere rezultã din mixul de marfã din comertul european de est si nord american.Exemple de containere cu dublã functiune care micsoreazã aceastã variatie. Acestea pot fi temporare sau permanente. unde tranzitul aerian .Alti factori politici cum sunt: -discriminarea de pavilion. 8). Acestea sunt evidente pe piata tramp desi vor deveni mai putin relevante deoarece tehnologia modernã permite procesarea si depozitarea mãrfii. -deformarea volumului de marfa liberã valabilã pentru transport.55 tramp poate fi combãtutã prin utilizarea navelor cargou care pot transporta marfã diferitã întrun/sau dintr-un port apropiat si astfel se reduce voiajul în balast la minimum. -tranportarea unei cantitãti mai mari de marfã pe punte atunci cînd vremea permite.. care se întîlneste în aceste astãzi. Metodele de evitare a fluctuatiilor pot fi gãsite dintre urmãtoarele: -cresterea vitezei de navigatie. Restrictiile la import pot fi necesare pentru a proteja industria internã si pentru a mentine angajatii. Asia primeste materiale brute si bunuri semi-preparate din Europa.

care pot sã fie folosite de-a lungul unei perioade mai lungi de timp. acesta este relevantã pentru serviciil liniilor de containere. dar uneori peste 5. Acesta se poate doborî prin operarea unei linii ca navã tramp pe trasee sigure. Este o arie care figureazã puternic în buget si este programatã de obicei peste 2 ani. -Conducerea trebuie sã decidã dacã planificã nevoile flotei pentru cerintele de vîrf. dar sunt în general constrînse dur de existenta danelor cu apã adîncã pentru navele de mare tonaj de tipul tancurilor petroliere. Cîteva nave de tipul ferry-boat din comertul maritim mic. implicînd transbordãrile din porturile maritime sau aeroporturi din Singapore si Dubai. medii sau scãzute. Nu numai cã au un acces cuprinzãtor în port. Un alt serviciu existã din Orientul Îndepãrtat si America de Nord. Aceste nave de tipul multiscop sunt mai scumpe de construit. -Navele mici au o flexibilitate operationalã mai mare. iar dezvoltarea de nave multiscop a adus o mare flexibilitate operãrii lor. Containerele de linie sunt mai vulnerabile la variatii decît navele tramp deoarece ultimele nu se pot schimba în mod normal de al un comert la altul. O serie de factori influenteazã semnificativ procesul de luare a deciziilor în planificarea operationalã a flotei astfel: -Navele mari tind sã fie mai economice. în particular cu referire la piatã si cu un nivel de profitabilitate. au mai mult de patru punti hidraulice de operare pentru a permite o variatie combinatã de a transporta masini si vehicule de transport pe drum. un aranjament care permite o flexibilitate mare si independentã fatã de operãrile portuare. PLANIFICAREA. dar oferã oportunitãti mari pentru operãri profitabile în cadrul schimbãrilor de context a comertului international. De asemenea unele nave portcontainier au o rampã integratã pentru a putea depozita containerele si vehiculele. returnînd cargourile goale. De exemplu tehnologiile moderne pemite distribuirea de produse finite în vrac. -Planificãrile trebuie sã facã ducã la cea mai bunã folosire a flotei existente. dar si piata poate mai usor sã accepte o navã mai micã decît una mai mare. un exemplu este acela al navelor cu un consortiu servind un grup de comert. Tehnologia a ajutat sã domoleascã unele din aceste variatii si fluctuatii din comertul maritim. . Rolul ei este de a utiliza navele sau flota în asa fel încît sã producã rezultate optime. notînd în particular cã toate costurile sunt create. Operatorul unei flote mari este în general angajat într-un numãr de comerturi diferite si de acea se pot schimba unele din navele lui cu cele unde cerea este mare. ORGANIZAREA SI CONDUCEREA FLOTEI Planificarea flotei operationale este astãzi foarte importantã în conducerea navei. chiar dacã nava lucreazã sau nu.3.56 provine din porturile coastei americane de NE. în special pe timpul deprecierii comertului. In final operatorii care se lovesc de o variatie severã a comertului se pot strãdui sã rezolve problema prin intermediul mecanismului de preturi. Liniile pot schimba comerturile în circumstante sigure. În Dubai transportatorii aerieni soseau cu produse importate pentru consum sau industriale si înainte ca transportul aerian sau maritim sã înceapã. 11. care folosesc un voiaj scurt în balast pentru a se lega cu un comert tramp. astfel asigurînd folosirea maximã a navelor.

Optiunile alternative si costurile cum sunt închirierile de-a lungul perioadei de vîrf. care vor varia în functie de port. 5).Timpul de cãlãtorie a fiecarui comert sau ruta. dar va fi influentatã în particular de clasificarea navei. 4). companie sau piatã. 9). de pietele în care navele opereazã si de mãrfurile transportate astfel: -Primul obiectiv pentru consiliul directorial este acela de a definitiva planul de afacere pentru care managerul flotei va rãspunde.57 -Conducerea trebuie sã evalueze dacã planificã pentru cresterea anualã a cererii.Costul voiajului dintr-un port sau danã. dar predictiile de venit si factorii de cost vor fi dominanti în evaluarea si formularea planului flotei. Acestea vor determina precis nivelul cererii si al venitului în diferite timpuri ale anului si vor facilita cum este mai bine sã furnizeze capacitatea mai economica cerutã. viteza optimã a navei. -politica. 7). planul de afaceri al companiei este o sarcinã importantã a conducerii flotei. referitoare la amestecul de marfã si venitul net.Costurile portuare si baza aplicãrii lor. Planificarea flotei este îndeaproape în legãtura cu: -bugetele. . costurile cu combustibilul.Prospectele de cãutare de contracte noi. Datele cerute pentru planificarea flotei vor varia în functie de situatie. avînd în vedere cererile inspectiei. 6). Acesta trebuie condus de piatã si buget si are întreg consimtãmîntul participantilor. închirieri. -tendintele pietei. peste tot se cere o bunã cunoastere a conditiilor pietei si a tendintelor corelate cu utilizarea navei pe baze profitabile. care sunt obtinute pentru comert cum ar fi curgerea de marfã perisabila. factorii de depozitare si venitul obtinut. 11). -Planul trebuie sã reflecte obiectivele comitetului director al companiei. 10). Aceasta este de obicei furnizatã de superintendentul maritim dintr-un port sau danã în altul sau altã danã. împreunã cu celelalte costuri relevante inclusiv deplasãrile în port. deoarece poate implica nave de capacitate mare. costul voiajului în balast. 2). 3). Aceasta implicã urmãtoarele criterii.Specificatiile acceptãrii navei la fiecare danã si port împreunã cu orice fel de fluctuatii sau alte constrangeri. 8). -optiunile de investitie. lucrînd tot timpul în cadrul legal al industriei maritime.Prognoza cererii traficului anual este datã de departamentul de marketing. Acestea sunt detalierile informatiilor cerute astfel: 1). în altul sau altã danã. Datele furnizate de departamentul de marketing pot contine rezultatele cercetãrii pietei. Împreuna cu planificarea flotei.Capacitatea individualã a navei si valabilitatea ei de-a lungul celor 12 luni. Metoda de a considera cã este nevoie de o capacitate mãritã de transport trebuie sã fie decisã.Costul cu echipajul. Aceasta este ajutatã de folosirea computerelor. asigurînd tot timpul siguranta navei.Detaliile cererii de vîrf sezoniere si a lunilor slabe împreunã cu o analizã a mãrfurilor continute. -prognozele economice. tonaj nou sau programãri rapide.Facilitãtile de transboradare la bordul navei si în ce mãsura pot fi folosite în port pentru a accelera timpul de întoarcere si pentru a reduce cheltuielie portuare.

tinînd seama cã transportul ieftin este de obicei scopul navelor tramp. -calitatea serviciului. Serviciile rapide si frecvente împreunã cu reîntoarecerea se vor regãsi în general în comertul navelor de linie. FACTORII CARE INFLUENTEAZÃ CALITATEA SERVICIULUI DE TRANSPORT MARITIM Se considerã cã sunt cinci factori care influenteazã natura serviciului de transport maritim astfel: -viteza. Viteza si frecventa serviciului sînt esentiale pentru transportul de marfã sigurã. -frecventa. repararea navei si inspectia navei trebuie sã fie considerate ca locatii strategice ale portului si ale terminalului. -tehnologia portuara. -Planul trebuie sã fie orientat spre reducerea costurilor si legat la venitul obtinut din amestecul de marfã transportatã la fiecare voiaj. -costul transbordãrii mãrfii. -reîntoarecerea.5. unde timpul voiajului poate fi apreciabil redus si expeditorul acordã beneficiul livrãrii rapide. -depozitarea si valabilitatea alimentelor. -viteza optima compatibilã cu costul. -costul. pentru a se asigura ca profitul bugetului sã fie atins. -resursele necesare navigatiei.58 -Resursele de capacitate ale flotei trebuie sã fie potrivite prognozei pietei si trebuie sã se reflecte în buget preum si în programul de navigatie. -Costurile portuare. . -Conducerea echipajului ca si programul de inspectie a navei este o arie critica a costurilor în conducerea flotei. -facilitatile de achizitionare a combustibilului. Producãtorii de bunuri de consum evalueazã viteza astfel încît sã reducã riscul de stricare si costul bunurilor în tranzit. 11. -infrastructura portului. -Combustibilul. -timpul de întoarcere. -competitia si producerea venitului din marfa transportatã. -locatia terminalului. -Programul de navigatie necesitã o atentie specialã referitor la: -costurile portuare. Nevoia pentru vitezã este probabil simtitã mai puternic în comertul de lungã distantã. Pentru a fi costuri efective acestea trebuie sã implice etape ale plãtii programelor de inspectie si sã cauzeze minimul de pierdere la programul de navigatie. cum ar fi fructele proaspete si legumele. deconturile si asigurarea sunt toate arii care necesitã o revizuire constantã pentru a asigura proprietarul de nave cã obtine o afacere favorabilã. Resursele maxime trebuie sã fie valabile în perioada de vîrf.

Preturile rãmîn un factor dominant în alegerea serviciului de expeditor. Reîntoarecerea este importantã pentru expeditorii care întalnesc termene limitã la scrisorile de credit si la licentele de import. cu accent pe un serviciu sigur si pe mutãri ale bunurilor într-un mod efectiv. Calitatea serviciului reprezintã un aspect de mare consideratie în lumea competitivã a transportului maritim si a comertului international.59 Frevcenta serviciului poate fi de asemenea importantã acolo unde bunurile pot fi vîndute doar în cantitãti mici la intervale frecvente. Ratele de pret pentru aceste servicii sunt complet stabile si mai ridicate decît acele costuri ale navelor tramp. astfel încît viteza si frecventa serviciului au o semnificatie minorã. Dacã existã spatiu disponibil. dar genereazã profiturile necesare pentru a sustine o flotã modernã. Transbordãrile de marfã trebuie sã fie eficiente si nu înclinate spre distrugere. De asemenea este important ca pretul transportului pe mare sã fie fxat la un nivel rezonabil. Mãrfurile de valoare micã pe de altã parte trebuie sa fie transportate cît mai ieftin posibil. De asemenea implicã faptul cã bunurile trebuie sã soseascã în stare bunã si companiile de transport maritim sã asigure facilitãti adecvate la docuri si la birourile lor pentru completarea documentelor necesare si alte formalitati. deoarece costul transportului are o legãturã directã cu navigabilitatea. Atunci cînd piata este solidã. Proprietarii pot mentine ratele la un nivel rezonabil pentru a obtine un profit. ratele vor creste. Serviciul furnizat trebuie sã fie orientat cãtre client. . Conducerea trebuie sã fie orientatã spre calitatea serviciului pentru a se obtine o succesiune repetatã a exportului. dar o limitã superioarã va fi fixatã de pretul prospectiv al mãrfurilor din momentul vînzãrii. minereuri minerale. cereale si alte marfuri în vrac sunt în general transportate conform unor aranjamente programate. În termeni largi costurile de distribuire reprezintã 8 – 15 % din costul total de productie. în ciuda faptului cã politica comercialã a guvernelor si discriminarea de pavilion exercitã o influentã sporitã în transportul maritim international. care balanseazã nevoia pentru vitezã cu capitalul aditional si cu costurile de operare implicate si împãrtind pe faze navigatia pentru a potrivi ritmul mãrfurilor clientilor. Mai importantã este valabilitatea spatiului transportului tramp. Existã o anume justificare în argmententare precum cã aceia care transportã bunuri cu navele de linie ar trebui sã plateasca costuri mai mari de transport pentru serviciu. ratele care variazã în acord cu cererea si oferta. ratele vor fi doar marginalizate de costul de operare al navei. desi ei trebuie sã se alieze cu expeditorii pentru a se asigura cã ratele nu sunt asa de mari ca preturile bunurilor de pe piatã. ceea ce este foarte scump pentru a se realiza. lemn. Multe mãrfuri dintre aceste categorii cum ar fi cãrbunii. Aceste cerinte sunt recunoscute si se întîlnesc la operatorii de linie.

1. deoarece un manager este confruntat în aproximativ 80% din cazuri. competenţele şi responsabilitãţile specifice funcţiei.Dupã sfera activitãţilor coordonate: -manageri funcţionali: -şef serviciu producţie. Pentru societãtile comerciale de la uscat se folosesc mai multe feluri de clasificãri referitoare la trãsãturile principale ale managerilor. -leader. -managerii de nivel mediu: -şefi de secţie. -manageri generali: -director de producţie. aptitudini. -supraveghetorii. pot fi: -managerii de nivel inferior: -maiştrii.60 CURSUL 12 MANAGER. -agent de legãturã. se cer şi calitãţi. calitatea procesului de management depind foarte mult de managerii care conduc acele firme. De asemenea pericolele sunt diferite fatã de cele care apar în activitatea de la uscat. -director economic. -şef serviciu aprovizionare. Astfel se considerã cã principalele trãsãturi caracteristice unui manager sînt: -Dubla profesionalizare. etc. Profesia de manager poate fi caracterizatã prin rolurile pe care un manager trebuie sã le îndeplineascã acestea sînt: -Rolul în domeniul interpersonal adicã: -de reprezentare. În transportul maritim situatia este diferitã de cea de la uscat datoritã specificului acestui domeniu.Dupã nivelul ierarhic. Managerul este considerat persoana care exercitã funcţiile managementului în functie de obiectivele. a faptului cã navele maritime se conduc diferit fatã de firmele sau unitãtile productive de la uscat. -managerii de nivel superior: -director general. Managerii pot fi clasificaţi dupã urmãtoarele criterii. . b). care înseamnã cã pe lîngã cunoştiinţele necesare profesiei de bazã. -Caracterul creator al activitãţii desfãşurate. a). -şefi de compartimente. INTRODUCERE La societãtile comerciale de la uscat rezultatele obţinute de cãtre acestea. cunoştiinţe manageriale. LEADER SI LEADERSHIP ÎN SHIPPING 12. sarcinile. cu situaţii inedite. -directori adjuncţi.

acestea sînt considerate astfel: -Calitãţi tehnice. de a-i înţelege. faţã de cei de la nivel superior. în care se aflã managerii de nivel superior. faţã de cei de la nivelul mediu şi inferior. îndeplinind urmãtoarele sarcini: -stabileşte strategiile de acţiune ale companiei. -managerii de la nivelul mediu şi inferior vor afecta un timp mai mare pentru organizare. -mînuitor de disfuncţionalitãţi. care reprezintã abilitatea de a lucra cu oamenii. totusi foarte multe aspecte tehnice afecteazã managementul companiei de navigatie. -Rolul în domeniul decizional: -întreprinzãtor. care reprezintã abilitatea de a coordona şi integra toate interesele şi activitãţile din cadrul organizaţiei. care formeazã piramida tipicã managerialã astfel: 1). -prefigureazã obiectivele generale ale companiei: -numãrul contractelor de transport. echipa de conducere se structureazã în urmãtoarele nivele de conducere. care uneori sunt greu de imaginat cã se pot întîmpla la o firmã de la uscat. Chiar dacã prestarea serviciului de transport maritim este din punct de vedere tehnologic mai putin complicatã decît productia industrialã sau serviciile clasice. În cadrul companiei de navigaţie maritimã se observã faptul cã procesele de management şi procesele de execuţie sunt complementare. tehnici sau cunoştiinţe specifice domeniului de activitate.61 -Rolul în domeniul informaţional: -de observator activ (monitor). -Calitãţi conceptuale. dar ponderea cea mai mare o deţin procesele de management. la altul şi de la o organizaţie la alta. care rãspunde de conducerea de ansamblu a companiei. dar timpul afectat pentru fiecare funcţie diferã de la un nivel ierarhic. organizare. Toate acestea sunt valabile desigur si la companiile de navigatie. -ritmul de creştere. de a reuşi sã-i motiveze în vederea participãrii la realizarea obiectivelor organizaţiei.Nivelul I „Top Management“. ambele contribuind la realizarea obiectivelor companiei. specialitãţii respective. . dar acolo mai sunt si alte aspecte care diferentiaza foarte mult managementul companiilor de navigatie de cel al firmelor din domeniul productie industriale sau al prestãrii serviciilor terestre. Managerii indiferent de nivelul ierarhic la care se aflã. -purtãtor de cuvînt. -diseminator de informaţii. în aceastã poziţie se aflã: -Directorul general. se ocupã de previzionare. -negociator. -Calitãţi umane. Aceastã diferenţiere a timpului determinã o diferenţiere a calitãţilor pe care trebuie sã le aibã managerii aflaţi pe niveluri diferite ierarhice. care reprezintã capacitatea de a folosi proceduri. -distribuitor de resurse. antrenare şi coordonare. În acest sens se considerã cã: -managerii de la nivelul superior vor afecta un timp mai lung pentru previziune. Managerii din conducerea companiilor de navigatie maritimã se confruntã cu o serie de situatii specifice. În cadrul unei companii de navigaţie maritimã.

managementul de bazã sau inferior în care se includ: -şefii de compartimente şi dispecerate. piramida ierarhicã este de tipul aplatizatã. -resurse umane. -şefii de birouri. dar şi cu ajutorul unor consilieri. -funcţionalã. Acest tip de piramidã are urmãtoarele avantajele: .62 -profitul. Autoritatea ierarhicã are prioritate asupra autoritãţii funcţionale pentru cã rãspunderea revine conducãtorilor. pe anumite domenii de activitate (de exemplu: juridic. La o companie de transport maritim aceştia sunt: -directorii executivi: -executiv (operativ). -de flotã (secţie de nave). În cadrul structurii manageriale a unei companii de navigaţie. -siguranţã şi prevenirea poluãrii. -administrativ. 3).Nivelul II „Middle Management“. directorul executiv şi directorul general. -logistic (aprovizionare). -tehnic. -financiar. etc. Acest fapt asigurã însã respectarea principiului unitãţii de conducere. Aceştia rãspund pentru aplicarea politicilor companiei pe compartimentul sau departamentul respectiv. funcţie care la actualele companii de transport maritim din România a fost desfiinţatã. -Directorul general adjunct. cu un numãr redus de niveluri ierarhice. de cãtre şeful de compartiment. -economic. financiar-contabil). -reprezintã compania în relaţiile cu mediul. în care se includ managerii de la nivelul de mijloc. cît şi al legislaţiei interne şi internaţionale în vigoare.Nivelul III „Lower Management“. -comandanţii de nave. Aceştia au în subordine: -şefii de echipe (organizate pe ture de lucru). etc. dar de multe ori şi al cutumelor din domeniu. atît prin statutul companiei de navigaţie. ii). 2). i).Autoritatea ierarhicã se exercitã direct asupra subordonaţilor din compartimente. -marketing. -persoana desemnatã. -superintendenţii. Şefii de echipe au în subordine personalul care executã acţiunile de care depinde realizarea obiectivelor planificate ale companiei.Autoritatea funcţionalã se realizeazã de cãtre specialiştii firmei. De regulã directorul general adjunct este acela care rãspunde de problemele de operare a navelor maritime. -şefii de echipaj ai navelor. dar la multe alte companii aceasta este consideratã foarte importantã. În cadrul companiei de navigaţie maritimã autoritatea managerilor este de tipul: -ierarhicã.

care au o mare capacitate de comunicare. simpatice. -managerii de nivel mediu: -persoana desemnatã. Dezavantajele piramidei aplatizate sunt urmãtoarele: -încãrcarea excesivã cu sarcini a managerilor. . -şefi de compartimente. -numãr mic de manageri şi cheltuieli reduse cu salariile acestora. -concurenţa. -personalitãţile „cheie“.2. -managerii de nivel superior: -director general. -permite aproprierea managerilor de locul de execuţie. astfel: -piaţa. -directori adjuncţi. -director economic. chiar direct de la funcţionar. -şefi de secţie.63 -asigurã comunicaţii directe şi rapide. consideratã una dintre cele mai grave probleme în domeniul transportului maritim din România. LEADERI SI LEADERSHIP Leaderii sînt considerate acele persoane carismatice. -şef serviciu aprovizionare. Se considerã cã principalele calitãţi ale unui leader sînt: -Cunoaşterea grupului pe care îl conduce şi a sectorului de activitate. -manageri generali: -director de exploatare a navelor. aptitudini necesare pentru ai înţelege pe ceilalţi. la directorul general. etc. -superintendenţii. -tehnologiile. -şef serviciu personal. dupã terminarea programului de lucru normal. În transportul maritim managerii pot fi clasificaţi dupã urmãtoarele criterii. -sistemul informaţional funcţioneazã rapid. -operativitate în adoptarea deciziilor. -director de marketing. -şefi de departamente. care se desfãşoarã zilnic. -Dupã nivelul ierarhic pot fi: -managerii de nivel inferior: -comandanţii de nave. -Dupã sfera activitãţilor coordonate: -manageri functionali: -şef serviciu tehnic. ofiterii secunzi si sefii mecanici. -director de navlosire. -numãr mare de şedinţe de lucru. -limitarea posibilitãţilor de cuprindere a tuturor problemelor. 12. -director de logistică. etc.

prin: -viziune care ţine cont de interesele legitime ale tuturor persoanelor implicate. -Etica. succesul anterior în afaceri. În literatura de specialitate se remarcã trei tipuri de abordãri ale problematicii leadership-ului astfel: -prin prisma trãsãturilor caracteristice ale leaderilor. -înţelegerea naturii umane. care presupune o gîndire nouã şi amplã. Aceasta înseamnã a orienta oamenii într-o direcţie care sã corespundã cu interesul lor pe termen lung. exprimatã prin atenţia acordatã celorlalţi. prin integrarea forţelor din mediul ambiant al organizaţiei. -raţionamente sigure. -Motivarea puternicã de a fi leader. de a te expune. care împart recompensele şi chiar puterea. Se considerã cã existã anumite puncte comune între un leadership eficace. De asemenea se considerã cã existã 4 modalitãţi de a exprima mãreţia în gîndire şi acţiune ale unui leader. -Calitãţile personale: -integritate. -Realismul. sã nu se exploateze partea negativã a laturii umane. care prin poziţiile pe care le deţin în cadrul firmei pot sã susţinã transformarea viziunii în realitate. al unui grup aflat la un nivel ierarhic inferior şi conducerea superioarã a unei firme. experienţa trecutã şi perspectivele acestora. -susţinerea cu resurse pentru aplicarea strategiei fixate pentru firmã. -abordarea contextualã. -sarcinile solicitate şi liderul care trebuie sã le îndeplineascã. -grupul de persoane implicatesînt foarte motivate. adicã sã nu se risipeascã forţele şi resursele de care dispune grupul. adicã supunerea întotdeauna înaintea faptelor. de a fi perseverent în acţiune. -Aptitudinile şi competenţa: -capacitatea de analizã. care reprezintã acea caracteristicã de a distinge perspectiva cea mai largã.64 -stimulentele care motiveazã oamenii. de a acţiona. aceste funcţii influenţeazã stilul de leadership. -perspectivele şi comportamentul superiorilor. Leaderii trebuie sã îndeplineascã în principal urmãtoarele tipuri de funcţii: -de soluţionare a problemelor (îndeplinirea sarcinilor). cu factorii interni care vor influenţa realizarea obiectivelor. -funcţia socialã (de informare şi menţinere a grupului). Leadership-ul eficient este influenţat de urmãtoarele variabile: -personalitatea leaderilor. -prin prisma comportamentului leaderilor. -onestitate. -strategie prin care sã se concretizeze aceastã viziune. conducãtorii cãutînd în general sã se modeleze dupã superiorii lor. -Curajul. Un leader care îndeplineşte ambele categorii de funcţii este un leader performant. respingînd iluziile. -sensibilitatea faţã de ceilalţi. -Reputaţia. astfel: -Viziunea. . Leadership-ul este definit ca un proces de orientare a unui grup de persoane prin mijloace necoercitive. -Relaţiile din societate şi ramura de activitate.

65 -perspectivele şi comportamentul omologilor din firmã sau din afara ei, -caracteristicile, perspectivele şi comportamentul subordonaţilor, -cultura organizaţiei. Prin natura activitãţilor desfãşurate la bordul navelor cel mai important leader devine, de regulã, comandantul navei, dar în anumite situaţii poate fi şi ofiţerul secund. Calitãţile acestora sunt deosebite de importante pentru rezolvarea situaţiilor dificile care se petrec pe mare sau în porturi, pentru coeziunea echipajului şi acţiunea unitarã a acestuia. În prezent procesele manageriale s-au extins, astfel au încput sã fie organizate departamente de logisticã, de marketing şi informatice, acestea avînd la bazã principiile manageriale specifice, dar au apãrut noi concepte despre managementul timpului şi cel al navlosirii. Din punct de vedere managerial problematica managerilor, leaderului si a leadership-ului este foarte importantã. Acest fapt rezultã si din repartitia proceselor de management, asa cum sunt prezentate acestea in figura 12.1. La nivelul conducerilor „top management” în cadrul proceselor manageriale desfãşurate la sediile companiilor de navigaţie maritimã ponderea acestora este urmãtoarea, figura 12.2: -Managementul operaţiunilor navale (1): 35-40 %. -Managementul logisticii (2): 30-35 %. -Managementul resurselor umane (3): 8-10 %. -Managementul navlosirii (4): 5-6 %. -Managementul mentenanţei (5): 3-4 %. -Managementul financiar (6): 2-3 %. -Administrare generalã (7): 1-2 %. De la o companie la alta aceste valori variazã ca pondere. Aceaste situatii le-am observat studiind procesele manageriale la sase companii de navigatie maritimã din Romania, care au avut nave diferite si prin calculul numãrului de activitãti, folosind media aritmeticã simplã am obtinut aceste rezultate. În unele cazuri datele nu au fost în totalitate reale, deoarece unii dintre conducãtori nu au dorit sã fie cunoscute în totalitate activitãtile de la companie, dar în final valorile obtinute sunt apropiate de realitate. O variabilã importantã este datã de variatiile sezoniere ale activitãtilor, de perioadele de efectuare a reparatiilor la nave. În concluzie se poate considera cã în transporturile maritime factorul uman aflat în functiile de conducere ale companiilor au rolul esential pentru rezistenta pe piata maritimã. Experienta nefericitã a companiilor de navigatie românesti a demonstrat realitatea cã numai acelela care au fost conduse de lideri puternici au reusit sã obtinã rezultate deosebite.

66

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR NAVALE

MANAGEMENTUL TIMPULUI

MANAGEMENTUL NAVLOSIRII

MANAGEMENTUL COMPANIEI DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI

INFORMATICÃ MANAGERIALÃ MANAGEMENTUL LOGISTICII

MANAGEMENTUL MENTENANŢEI

Fig. 12.1. Managementul actual al companiei de navigaţie maritimã. Sursa: studiul autorului, original. % 100 75 50 25 Procese 1 2 3 4 5 6 7 Fig. 12.2. Ponderea proceselor de management. Sursa: studiul autorului, original.

67

CURSUL 13

MANAGEMENTUL RESTRUCTURÃRII COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ
13.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Datoritã evolutiilor de pe piata maritimã orice fel de companie de navigatie trebuie sã fie pregãtitã sã se restructureze. Aceastã restructurare trebuie sã fie înteleasã în dublu sens, atît al restrîngerii activitãtii, cît si al dezvoltãrii. Ambele situatii impun schimbãri, de multe ori majore, la nivelul top managementului, cît si la nivelele de executie. Aceste schimbãri sînt de regulã privite cu o anumitã reticentã chiar de cãtre manageri, care nu înteleg cã o restructurare fãcutã din timp sau la timp poate sã previnã o serie de situatii dificile pentru companie. Aceste reticente tin de o serie de factori dar ele trebuie sã fie estompate, pentru a nu periclita viitorul companiei în general si al afacerii în curs, în particular. Restrîngerea activitãtilor se poate datora urmãtorilor factori: -Scãderea cantitãtilor de marfã, din cauze multiple. -Încetarea contractelor „de linie” cu partenerii (navlositorii). -Pierderea accidentalã a unei nave. -Legislatia internã sau internationalã din domeniu. Dezvoltarea activitãtii are la bazã în general o serie de previziuni pe termen mediu si lung, aceasta se poate datora în principal cresterii economiei mondiale, a celei nationale sau în alte situatii speciale.

13.2. OPTIMIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMÃ „TRAMP”
Optimizarea structurii organizatorice a unei societãti comerciale cu rãspundere limitatã, companie de navigatie maritimã, se face în functie de situatia acesteia, de conditiile noi care se impun la nivelul companiei astfel: -La înfiintare avînd o anumitã structurã, care poate sã fie asemãnãtoare cu cea prezentatã în figura 5.1. -Dupã o anumitã perioadã de timp, în raport cu evolutia sa, dacã se constatã o crestere a numãrului de activitãti, atunci schema de personal trebuie sã fie revãzutã, analizatã si revizuitã, în sensul cresterii numãrului de persoane, la departamentele sau birourile cele mai solicitate. În anumite situatii se pot face mutãri de persoane de la un departament mai putin solicitat la altul, pentru acoperirea necesarului de personal. -În situatia scãderii activitãtilor, a vînzãrii unor nave, a scãderilor si fluctuatiilor de pe piata maritimã, firma trebuie sã ia o serie de mãsuri de reducere a costurilor prin: -reducerea numãrului de angajati de la sediul firmei, -reducerea numãrului de membrii ai echipajelor, pînã la limitele stabilite de reglementãrile internationale în vigoare, -restructurarea integralã a firmei, etc.

2.000 TDW. pînã la agent sau contabil. -Salarii relativ mici.Dacã firma va cumpãra nave noi trebuie sã se efectueze restructurarea astfel: -Departamentul de operare se mãreste prin angajarea a cel putin unei persoane sau chiar douã. Numãrul de persoane care lucreazã la sediul firmei este cuprins între 8-12 persoane. .68 13.1. La acest tip de firmã optimizarea structurii de personal se poate efectua astfel: a). -Relatiile dintre manageri. în raport cu functiile similare de la companiile mari. Structura simpla. de sus în jos sau pe orizontalã. -Departamentul tehnic trebuie sã angajeze o persoanã. 3-4. Pentru o astfel de firmã de transport maritim.N.1. -Va creste numãrul sarcinilor pentru contabil. „TRAMP” 1). care are în proprietate 3 nave de capacitate micã. de la administrator sau director. Avantajele unei astfel de structuri sînt urmãtoarele: -Numãr redus de angajati. ordinele si dispozitiile circulã în dublu sens. Generic o astfel de firmã mai este denumitã „ de directori ”. în numãr de 5 si ceilalti 3 angajati. Dezavantajele acestui tip de firmã sînt urmãtoarele: -Numãr foarte mare de sarcini pentru fiecare persoanã. în functie de tipul de navã. -Programul de activitate este foarte lung si epuizant. STRUCTURA SIMPLÃ Aceastã structurã este întîlnitã la firmele mici. TIPURI SI STRUCTURI ORGANIZATORICE FOLOSITE LA C. costuri mici cu salariile. organigrama este prezentatã în figura 13. 13. de regulã 2-3 nave. pentru 2 nave cumpãrate. cu studii superioare (agentul) si medii sînt directe. cu tonaj redus.1. informatiile dintre acestia. care au în proprietate un numãr mic de nave.M. Fig.

-Echipa managerialã este consolidatã. Avantajele unei astfel de structuri sînt urmãtoarele: -Structura este bine organizatã. de sus în jos. aplatizatã. iar o altã parte va fi transferatã unei firme de contabilitate sau unui expert contabil.000-15. atunci restructurarea poate sã cuprindã urmãtoarele: -Se renuntã la functia de director general iar atributiile acestuia vor fi împãrtite între asociatul unic si ceilalti directori.2. care au în proprietate un numãr relativ redus de nave. Pentru o astfel de firmã de transport maritim. ordinele si dispozitiile au circuitul în dublu sens. STRUCTURA EXTINSÃ Aceast tip de structurã se întîlneste la firmele mijlocii. -Profiturile obtinute din activitatea de bazã sînt mai mari. 7. Fig. de regulã 8-10 nave. organigrama va fi cea prezentatã în figura 13. -Se renuntã la directorul economic. -Salariile sînt mai mari.Dacã firma va vinde o navã. 2). Astfel vor rãmîne sã lucreze la sediul firmei 7 persoane. care are în proprietate 8 nave de capacitate medie. . numãrul de sarcini este distribuit relativ echilibrat. dupa restructurare. organigrama este prezentatã în figura 13. de tipul piramidal. -Sarcinile acestuia pot fi preluate de cãtre directorul de operare si de cãtre directorul tehnic.3. alãturi de manageri fiind si sefii de sectii si agentii care rãspund direct de nave. c). Numãrul de persoane care lucreazã la sediul firmei este cuprins între 20-25 de persoane. -Circulatia informatiile între manageri. Structura simpla. Astfel vor rãmîne sã lucreze la sediul firmei 5 persoane. -Numãrul de persoane cu studii superioare este mare. Dezavantajele acestui tip de firmã sînt urmãtoarele: -Numãr relativ mare de sarcini pentru fiecare persoanã. -Se renuntã la agentul de operare. cu tonaj mediu.000 TDW.2. în raport cu cele de la firmele mici. contabilul preluînd o parte dintre sarcinile acestuia. 13.Dacã firma vinde 2 nave.69 b). dar mult mai redus pe orizontalã. atunci restructurarea va cuprinde: -Se renuntã la activitatea agentului de operare.

-de crewing.Dacã firma va vinde 2-3 nave. -de crewing. -de navlosire. -de contabilitate.3. personalul care este pãstrat fiind trecut la sectia de exploatare a navelor.70 -Programul de activitate este prelungit. -Va creste numãrul sarcinilor pentru serviciul de contabilitate.4: -de exploatare a navelor. figura 13. În anumite situatii: -se poate desfiinta sectia de navlosiri. b).Dacã firma va cumpãra nave noi trebuie sã se efectueze restructurarea astfel: -Se mãreste numãrul de angajati ai sectiilor: -de exploatare a navelor. 13. Optimizarea structurii de personal se poate efectua astfel: a). . Structura extinsa. -Responsabilitatea se transmite la nivelul ierarhic inferior. -de navlosire. Firma poate sã ajungã la un numãr de aproximativ 30-32 de persoane. Fig. atunci restructurarea va însemna renuntarea la activitatea unor persoane de la urmãtoarele sectii.

sarcinile persoanelor disponibilizate pot fi preluate de cãtre colegii care rãmîn în firmã din sectiile respective sau activitatea poate fi externalizatã. Fig. Astfel schema de personal a firmei se poate reduce la un numãr de persoane 15-18 persoane.71 -se poate renunta la postul de director de resurse umane. -se poate renunta la postul de director economic. . dupa restructurare.4. Structura exstinsa. pãstrîndu-se doar un contabil sef. 13.

controlului permanent. de tipul reparatiilor curente la navã. -medii. etc. angajarea navei într-un contract de linie. c). Astfel se poate vorbi de o a patra generatie a managementului timpului. . care se bazeazã pe o anumitã orientare pe piatã în functie de anumite jaloane ale modului de folosire a timpului. dar si responsabilitatea personalã. transformarea valorilor în obiective si actiuni. reparatiile capitale în santier. Avantajul era acela al simplitãtii modului de lucru. eficienta economicã. Abordarea aspectelor legate de managementul timpului poate fi fãcutã diferentiat astfel: -La sediul companiei acestea sînt în legãturã cu: -problemele curente de organizare a activitãtilor.Generatia a doua este consideratã cea a planurilor si pregãtirilor. realizarea scopurilor stabilite. dar marele dezavantaj era dat de faptul cã sarcinile care nu erau îndeplinite se treceau imediat pe lista zilei sau a perioadei urmãtoare.2.72 CURSUL 14 MANAGEMENTUL TIMPULUI LA COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMÃ 14. -Se stabilesc termene de îndeplinire a acestora astfel: -scurte. selectarea avantajelor fiecãrei generatii si eliminarea unora dintre dezavantaje. organizarea activitãtilor si a evenimentelor viitoare. 14. În transportul maritim erau folosite listele de control pentru activitãtile desfãsurate la sediul companiilor si la bordul navelor. -Se stabilesc sarcinile angajatilor si intervalele de timp în care trebuie sã le realizeze. cresterea eficientei si a productivitãtii. În urma unor cercetãri recente se considerã cã este necesarã o evaluare a celor trei generatii.Generatia a treia este cea a planificãrii precise. Aceasta a reprezentat un mare salt calitativ în organizarea activitãtilor. NOTIUNI INTRODUCTIVE În literatura de specialitate actualã se foloseste notiunea de „Time management”. La baza desfãsurãrii activitãtilor stãteau agenda de lucru. întocmirii listelor de prioritãti. care de-a lungul timpului a fost împãrtitã în trei generatii astfel: a). -La bordul navei. organizãrii activitãtilor dupã importanta acestora. b).1.Generatia întîi este consideratã cea a reperelor. accentului pus pe stabilirea obiectivelor pe termen scurt. -lungi. mediu si lung. -problemele navelor. MANAGEMENTUL TIMPULUI LA SEDIUL COMPANIEI În cadrul companiilor de navigatie maritimã se lucreazã astfel: -Se programeazã activitãtile.

-Depistarea unor deficiente organizatorice. adecvate situatiei respective. Situatiile de urgentã sînt considerate urmãtoarele: -Aparitia problemelor tehnice la navã.1. sã gãseascã solutiile cele mai bune. De urgenta cu care sînt rezolvate problemele depinde plecarea navei în voiaj.1. tehnice sau lipsuri în urma desfãsurãrii controalelor autoritãtilor care se soldeazã cu amendarea. completarea membrilor echipajului. retinerea sau arestarea navei. -Se calculeazã eficienta economicã a activitãtilor desfãsurate. etc. Conducerea companiei trebuie sã rezolve problemele. aprovizionarea acesteia la timp. Un model de organizare a timpului îl reprezintă planul de audit intern la sediul companiei si la navele maritime. PLAN DE AUDITARE INTERNĂ LA COMPANIE SI NAVE PENTRU ANUL ______ DEPARTAMENTE IAN FEB MAR APR MAI Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport IUN IUL AUG SEP OCT NOV DEC Director general Persoana desemnată Administrativ Comercial-exploatare Tehnic Resurse umane Juridic-asigurări Finanţe-contabilitate .73 -Se verificã modul de îndeplinirea a sarcinilor la intervalele de timp stabilite sau inopinant. -Poluarea mediului marin de cãtre navã în port sau în apropierea coastei. sã ajute comandantii si echipajele în gãsirea acestor solutii. -Îmbolnãvirea unui membru din echipaj. solicitarea debarcãrii si înlocuirea acestuia. Acesta este folosit în conformitate cu prevederile Codului ISM si are rolul de a pregăti compania si navele pentru efectuarea acestui audit. Dar realitatea este de multe ori cu totul alta. astfel apar o serie de situatii de urgentã pe care conducerea si angajatii trebuie sã le rezolve urgent. TABELUL 14. Modelul planului este prezentat în tabelul 14.

Explicaţii Data: Se introduce ziua din lună. 3. 2. 6. 4. 9.74 NAVE IAN FEB MAR APR MAI Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport Data Raport IUN IUL AUG SEP OCT NOV DEC 1. 5. Raport: Numărul raportului de auditare. MARCATE CU UN X VOR FI VERIFICATE LA AUDITĂRILE INTERNE ÎN URMĂTOARELE DEPARTAMENTE: General Politică Responsabilităţi şi autoritate Persoana desemnată Responsabilitate comandant Resurse şi personal Planuri pentru operaţiuni la bordul navelor Pregătirea pentru situaţii de urgenţă Non-conformităţi Întreţinere Documentaţie Auditări şi revizuire Certificare x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Finanţe+contabilitate x Nave (Comandanţi) Logistica-Marketing Director general Resurse umane Juridic-asigurări Tehnic . 8. 7. Persoana desemnată Comercial-exploatare ELEMENTELE SISTEMULUI.

la economia de piatã. INTRODUCERE Dacã la începutul anului 1990 România era pe un loc onorabil în lume. În reconstructia României. Dar trebuie sã întelegem cã România nu poate sã rãmînã o tarã fãrã flotã comercialã. Un exemplu demn de urmat în acest sens este Grecia care nu are resurse naturale. nu are zone agricole întinse sau o industrie puternicã. folosindu-se de pozitia lor geograficã.Statul ca principal investitor sau actionar. De aici trebuie înteles cã o abordare pragmaticã a viitorului transporturilor navale este necesarã. Tot ceea ce s-a întîmplat în acesti ani. se vor face anchete. trebuie sã adopte o politicã adecvatã. ci mai degrabã ca o investitie sigurã.75 FACULTATIV STRATEGIA DE RELANSARE A TRANSPORTURILOR NAVALE ÎN ROMÂNIA 1. se vor gãsi vinovatii. nu se poate explica în cîteva rînduri. în afara industriei si agriculturii. ca numãr de nave. aplicatã oarecum la întîmplare pînã în prezent. care sã înceapã cît mai repede. Aceasta este o conceptie economicã de esentã liberalã. practic nu mai avem flotã comercialã. astfel: 1). în toti acesti ani de tranzitie. Teoretic o serie de nave au trecut în proprietatea unor firme private cu capital românesc sau mixt. destinate exportului sau importului. sã rezolve principalele probleme. Rentabilitatea unei flote comerciale trebuie privitã si înteleasã nu ca o sursã de îmbogãtire imediatã. în acest moment. care sã închirieze nave strãine pentru a transporta mãrfurile românesti. care sã rezolve mai multe probleme economice si sociale. capacitate si tone de marfã transportate. pe baza unei politici coerente. pentru integrarea în structurile politico-economice occidentale. Principalele directii strategice de actiune în domeniul transporturilor navale pot fi abordate pornind de la 2 conceptii economice distincte. cu un caracter profund de naturã : -economicã. de lungã duratã. dar numãrul acestora este mult prea mic pentru a reprezenta o flotã comercialã. dar si obligatorie. pentru ca România sã aibe în continuare o flotã comercialã eficientã. -managerial. la intersectia drumurilor maritime. conducerea statului.Neimplicarea statului în domeniul transporturilor navale. -de conjuncturã internã si externã. Aceastã situatie are o serie de cauze. s-au scris mii de pagini si se vor mai scrie multe. bazatã pe o strategie pe termen mediu si lung. 2). adicã sã nu fie fãcute nici un fel de investitii. practic aceastã tarã s-a dezvoltat prin shipping si turism. trebuie regîndit întregul sistem al transporturilor navale. Pentru aceasta factorii politici. Pe plan mondial sînt o serie de state care au reusit sã se dezvolte. prin crearea unui întreg sistem care sã sustinã dezvoltarea transporturilor navale. . prin ministerele de resort. care trebuie sã rãspundã pentru greselile fãcute. maritime si fluviale. lãsînd piata maritimã sã genereze sau chiar sã „guverneze“ transporturile navale. cu rezultate nefaste pentru România. -politic.

în orice fel de conditii ale mãrii. Liniile maritime sînt în permanentã schimbare. adicã. al politicii economice generale. Ponderea transporturilor navale se mentine la cote mari. Este mai putin important faptul cã o companie de navigatie trebuie sã fie cu capital de stat sau privat. cel mai important este sã existe si sã functioneze eficient. care în prezent are mari rezerve nefolosite. 2). rutele de transport au o altã dinamicã. dar si la nivelul agentilor economici care opereazã în domeniul shippingului. de globalizare. între S. deoarece existã în România o experientã bogatã în transporturile navale si mai ales personal pregãtit sã lucreze pe orice fel de tipuri de nave. numai o firmã mare. cînd cîstigã „teren“ celelalte tipuri de transporturi. cu activitate în porturi sau apropiate domeniului. -canalul Dunãre-Marea Neagrã.A. -agricultura.. constructia de nave noi. în anul 1990 s-a dovedit falimentarã în România. Japonia si China. specialistii lipsesc mai degrabã în domeniul conducerii firmelor de shipping. poate rezista fluctuatiilor pietei maritime si mai ales concurentei acerbe din acest domeniu. decît din transportul mãrfurilor sau al pasagerilor“. sã aducã venituri importante în tãrã. în acest secol centrul de greutate al transporturilor maritime se va transfera în oceanul Pacific. dar zonele de schimburi comerciale. practic la 10 ani apar noi rute. porturi si zone noi de interes economic. -fluviul Dunãrea. de extindere a corporatiilor multinationale în toate domeniile.Pozitia geograficã. fluviu si apele interioare: -porturile maritime si fluviale. Totul constã în a prognoza aceste situatii favorabile si a fi pregãtiti pentru folosirea oportunitãtilor care apar pe piata maritimã. -transporturile terestre. Aceasta va însemna un impuls pentru dezvoltarea transporturilor.76 Unii dintre specialistii în domeniul shippingului. puternicã. sã sprijine industria constructiilor de nave. al firmelor mici si mijlocii. în functie de o cerere si o ofertã imprevizibile. adicã iesirea la mare. Aceastã politicã economicã trebuie orientatã în functie de o serie de factori cum sînt: 1). la bursa de valori sau la bursa maritimã si cred cã este valabilã mai degrabã la nivelul micro-economic. care vor asimila cele mai noi cuceriri ale revolutiei stiintifico-tehnice. 2. sã creeze noi locuri de muncã. atunci cînd piata este favorabilã. Trebuie reconsiderate principiile care stau la baza transporturilor navale în situatia actualã mondialã.Structura economiei nationale prin: -întreprinderile industriale si în special cea constructoare de nave. România nu duce lipsã de specialisti care sã lucreze la bordul navelor. care vor avea cea mai mare pondere din totalul comertului maritim. Teoria existentei firmelor mici si eficiente în transporturile navale care a stat la baza restructurãrii companiei „Navrom“. promovînd mai degrabã o politicã de cumpãrare si vînzare de nave. în special cel rutier si aerian. Aceatã idee are la bazã o teorie a speculatiilor economice. considerã cã „din transporturile navale nu te poti îmbogãti decît în anumite conditii. de aceea în contextul actual mondial.U. INFLUENTELE TRANSPORTURILOR NAVALE ASUPRA ECONOMIEI Transporturile navale în tara noastrã au implicatii mari la nivelul macroeconomic. se ridicã noi state care au ritmuri înalte de dezvoltare. . diversificarea serviciilor auxiliare sau colaterale transporturilor propriu-zise.

-Protectia socialã si crearea de noi locuri de muncã. 3). . Influente transporturilor navale. Influentele transporturilor navale asupra economiei nationale sînt redate schematic în figura 1.Cadrul institutional si politica de integrare europeanã si mondialã. -Activitatea portuarã. -Transportul de mãrfuri si persoane. Analiza acestor influente porneste de la cîteva probleme principiale. prevãzîndu-se anual un anumit procent din PIB. -Constructiile de nave si reparatii. care sînt legate direct de activitatea unei companii de navigatie. -Cercetarea si învãtãmîntul.Orientarea si tendintele comertului exterior. ca principalã sursã de acumulare a devizelor.77 -serviciile. dar si intrarea pe alte piete.Sursele de finantare pentru înfiintarea unei companii de navigatie pot fi: -Bugetul de stat. Fig. prin recîstigarea pietelor de desfacere pe care au actionat agentii economici români. trebuie stabilite urmãtoarele obiective: -Sursele de finantare. STRATEGIA DE RELANSARE A TRANSPORTURILOR NAVALE Pornind de la modul de organizare al unei companii nationale de navigatie maritimã. în special cele din Uniunea Europeanã. 4). -Infrastructura. 1).1. 3.

de tipuri si mãrimi diferite între care: -petroliere. -Sectie de management al resurselor. O parte dintre aceste sectii sau functii ale acestora pot fi preluate de cãtre firme particulare. -cargouri specializate.O altã influentã a transporturilor navale o constituie mentinerea si dezvoltarea sectorului de constructii de nave. Este deja o certitudine cã transporturile navale vor avea si în secolul XXI ponderea cea mai mare astfel apar ca fiind normale urmãtoarele aspecte: -Eforturile fãcute pe plan mondial pentru dotarea navelor cu sisteme ultramoderne de navigatie si sigurantã. pentru reducerea timpului de încãrcare-descãrcare. care sã aibe urmãtoarele caracteristici tehnico-economice: -80-100 de nave. în drept maritim. care reprezintã investitii de mare valoare si recuperabile într-o perioadã de timp foarte mare. se fabricau nave de diverse tipuri si capacitãti. la început limitate. datoritã colaborãrii cu partenerii traditionali sau cu cei seriosi si puternici. unele au fost realizãri de exceptie pe plan european . -port-containere. de la organismele internationale. Constructia noilor tipuri de pasagere. Transportul mãrfurilor are o variatie continuã. cînd volumul acestora se reduce. adevãrate orase plutitoare. se poate înfiinta compania maritimã. specializate pe anumite domenii (de exemplu. 2). asa cum s-a mai întîmplat. sînt o dovadã a eforturilor si investitiilor fãcute în acest scop. Pe baza initiativei politice si a unor fonduri. Toate aceste fluctuatii sînt cunoscute. unde se ajunsese la un anumit nivel de perfectionare si eficientã. În tãrile dezvoltate acestea au o dezvoltare constantã. crewing sau agenturare). în astfel de perioade rezistã doar firmele puternice. fãrã implicatii la nivel politic. avînd perioade de avînt. care se dovedesc a fi rentabile în special pe rute directe (linii de transport) sau pe voiaje de croazierã. românesti sau strãine. chiar dacã transporturile aeriene detin ponderea. -Subscriptie publicã pentru constituirea sau completarea capitalului social al companiei de navigatie. -mineraliere. -Modul de ambalare si pachetizare a mãrfurilor. cu capital mixt sau majoritar de stat. 3). În România au fost fãcute mari investitii în acest domeniu.Un domeniu neglijat în ultimii ani este cel al transportului de persoane pe mare. -Sectie specializatã în drept maritim. care sã elimine promovarea pe criterii neprofesionale. -Împrumuturile externe. al cãlãtoriilor de afaceri sau turistice. prevenirea poluãrii. -Conducerea aleasã pe criterii profesionale. pentru evitarea diferitelor situatii contractuale dezavantajoase pentru firmã si statul român. -Dezvoltarea unor sisteme complexe de sigurantã si salvare a vietii umane pe mare. scãzînd astfel pretul pe tona transportatã. -Sectii specializate de management si relatii economice externe. dar mai ales de recesiune. de regulã cele mici dau faliment sau îsi limiteazã activitatea. datoritã factorilor economici sau politici. Implicarea statului face ca relatiile importante de transport sã fie pãstrate.78 -Bãncile de investitii în domeniul naval. totusi cele navale pot fi rentabile.

prin conductele subterane. cu ajutorul cãilor ferate si a celor rutiere. de absolventi de liceu sau de învãtãmînt superior de marinã. -Activitãti în zonele libere portuare. de la comert pînã la productie. pentru produsele petroliere si derivatele acestora. selectarea si tranzitul mãrfurilor. Cea mai importantã investitie care este în legãturã directã cu activitatea portuarã o reprezintã autostrada Constanta-Bucuresti-Pitesti-Sibiu-Arad. .Implicatiile sociale ale transporturilor navale reprezintã de asemenea un factor important care poate influenta decizia de constituire a unei flote nationale. În acest mod se poate ajunge ca în 5-7 ani sã avem o flotã de cel putin 70-80 de nave. datoritã numãrului mare de persoane care lucreazã la bordul navelor si pe platformele portuare. în afara celor de încãrcare-descãrcare a navelor. platformele industriale. Dupã constructia navelor. ambarcati în aceleasi conditii. -Servicii auxiliare: -pilotaj. -piese de schimb. În concluzie transporturile navale sînt un element important al economiei. etc. -combustibili. 4). pe timpul executãrii serviciului pe mare. Marea majoritate a personalului navigant român în acest moment lucreazã pe nave ale companiilor strãine. în acest fel se va asigura santierelor navale un obiect de activitate constant. Aceastã autostradã care ar traversa România de la est la vest are o importantã strategicã în contextul tendintei actuale de transport containerizat al mãrfurilor. -remorcaj.Transporturile navale mai au o influentã directã si asupra activitãtii portuare. Santierele navale si în general platformele portuare atrag o fortã de muncã impresionantã.Dezvoltarea infrastructurii care prelungeste transportul naval pe uscat reprezintã o altã directie importantã.79 Utilizînd la maxim capacitãtile de productie ale santierelor navale se pot produce în medie 5-15 de nave anual. etc. 6). astfel: -Aprovizionarea navelor cu: -alimente. primind salarii mult mai mici în raport cu cetãtenii statelor respective. -Depozitarea.Un alt aspect cu implicatii deosebit de importante îl reprezintã cercetarea si învãtãmîntul de marinã. Porturile sînt legate de centrele economice. o sursã de venituri pe termen lung si un factor de stabilitate socialã. Un rol important îl ocupã transporturile speciale. care asimileazã un numãr mare de persoane. de regulã asigurînd salarii mai mari fatã de alte sectoare ale economiei. 5). -lubrifianti. acestea trebuie sã efectueze diferite reparatii curente sau capitale. în afara constructiilor propriu-zise. -Servicii vamale. Prin desfintarea flotei nationale acestea au mult de pierdut datoritã lipsei „obiectului de cercetare“ si a locurilor de muncã pentru un numãr destul de mare de cercetãtori calificati. din care o treime pot fi destinate exportului. 7). aceasta ar fi o rutã importantã pentru relatiile cu statele central-europene. iar celelalte pentru flota nationalã. În porturi se efectueazã o serie de alte servicii.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->