MODELOS GERENCIALES ESPECIALIZACION EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO RESUMEN DEL LIBRO EL PODER DE LO SIMPLE UPTC, SOGAMOSO Marzo,

04 de 2011 Lina Mara Lanziano Julio Andrs Alarcn Diana Jaime Estupian

RESUMEN EL PODER DE LO SIMPLE DEDICADO A LOS QUE ESTN AGOBIADOS Y PERPLEJOS, Y QUE SIENTEN QUE DEBE HABER UN MODO MS SIMPLE DE HACER LAS COSAS. Una gua empresarial para eliminar lo absurdo y ser ms racional. La introduccin de este importante libro nos invita con una interesante frase a comprender el por que el poder de lo simple; La simplicidad es la mxima sofisticacin. Comienza su relato hablando de la tecnologa, que en su constante desarrollo en el mundo globalizado ha encauzado a la industria a confundir las mentes de las personas llevando a estas a retomar sus conocimientos y estar en consultoras para estar al da y buscar ayuda con el fin de entender lo que se hace complicado. Se dice que la vida de los negocios no es tan complicada, lo que

sucede es que existen muchas personas que quieren complicar lo simple; es por eso que la nica forma de combatir la complejidad es siendo simple. Se dice que el problema radica en que muchos pensadoresen su afn de entender y
explicarse, para que otros los oigan y admiren, se han dedicado a complicar las cosas; Seguramente porque no estaban del todo seguros de lo que decan o porque, como no podan explicar las cosas del todo, las explicaban de manera compleja y as suponan que sonaran ms interesantes.

Capitulo N 1 Lo simple: Por qu la gente le teme tanto Para muchas personas pensar en lo simple o en lo sencillo es ser tonto, torpe o ingenuo es por esto que mucha gente tiene miedo de ser considerada simple o sencilla. Segn el psiclogo John Collard, del Instituto de Relaciones Humanas de la Universidad de Yale, existen siete tipos de temores en todos los seres humanos; 1. Temor al fracaso, 2. Temor al sexo, 3. Temor a la autodefensa, 4. Temor a confiar en los dems, 5. Temor a pensar, 6. Temor a hablar, 7. Temor a la soledad. El no ser simple o buscar soluciones sencillas se acrecienta con el Temor a Pensar, sencillamente dejamos que los dems piensen por nosotros no slo cuesta trabajo pensar, sino que muchas personas temen hacerlo. Son dciles y obedientes y siguen fcilmente las sugerencias de los dems, porque les ahorra el trabajo de pensar por s mismas. Se vuelven dependientes de otros para el trabajo mental y buscan un protector cuando tienen dificultades. Ser simplista tiene una connotacin negativa en nuestras vidas, cuando en realidad significa que simplifica o tiende a simplificar; es decir a no dar tantas vueltas a las soluciones

re sc e s c radic rias e s e eran caos y confusin. Otro de los te ores que poseen las personas es el te or a hablar y esto hace que muchos crean que sus ideas no sirven, sin embargo La mejor forma de enfrentarse a estos temores naturales es enfocarse en el problema y reconocerlo para ello se debe mantener el liderazgo acompaado con el concepto de seguridad. En conclusin la complejidad no debe admirarse debe evitarse.

Este capitulo comienza con una frase muy interesante para decidir sobre los asuntos esenciales, se deben utilizar el lenguaje, la lgica y el simple sentido comn, y establecer un plan de accin concreto ABRAHAM LIN OLN. El sentido comn se define como la facultad que la generalidad de las personas tiene de juzgar razonablemente las cosas es decir ven las cosas como realmente son sin tantos prejuicios. No se necesita ser e pertos en los temas para tomar decisiones, el sentido comn es un arma eficaz para la solucin de conflictos y va de la mano con la simplicidad. Las empresas suelen equivocarse cuando basan sus decisiones en investigacin y argumentos demasiado sutiles sobre hacia dnde se dirige el mundo. (Nadie lo sabe realmente, pero muchos pretenden hacer creer que lo saben.) Estos argumentos se elaboran con cuidado y suelen mezclarse con algunos supuestos falsos disfrazados de hechos. ara pensar en trminos simples y sencillos, de sentido comn, se deberan seguir estas pautas: 1 l od n dio. El buen juicio se basa en la realidad. uanto ms se filtran las cosas a travs del ego, ms se alejan de la realidad. 2 vit l s ilusion s. Todos queremos que las cosas salgan de cierta manera. ero las cosas se desarrollan frecuentemente fuera de nuestro control. El buen sentido comn, tiende a sintonizar con el rumbo que siguen las cosas. 3 s u h jo . El sentido comn, por definicin, se basa en lo que piensan los dems. Es el pensamiento que comparten muchos. La gente que no tiene sus odos alerta, pierde el contacto con el sentido comn. 4 l o uto Las cosas a veces, parecen lo contrario de como son realmente. Esto es porque algunos intentan adaptarlas a sus intereses personales. En conclusin onfe en su sentido comn. Le dir lo que tiene que hacer.

Utilizar un lenguaje complejo puede estropear todo, este capitulo nos indica que el lenguaje se complica cada vez ms. or tanto, la gente tiene que resistir la tentacin de probar algunas de estas palabras nuevas y poco utilizadas. Un ejemplo que nos da el libro son algunas frases simples convertidas en complejas: - No por interrumpir el sueo anticipadamente, se inicia la aurora antes de su referencia horaria. (No por mucho madrugar, amanece ms temprano) - Cuando un lecho acufero produce alto nivel sonoro, es que conduce un caudal determinado. (Cuando el ro suena, agua lleva) Se habla que la buena escritura y el buen discurso no pueden ser confusos, tienen que ser claros y comprensibles, y cuanto ms cortos, mejor. La revista Fortune (3/febrero/97) public que Better Communications, una empresa de Le ington, Massachusetts, que ensea tcnicas de escritura a empresarios, haba e trado algunos prrafos de documentos internos, que circulaban en empresas dela lista Fortune 500. En el artculo los llamaban memos del infierno. Algunos de la ms originales son los s siguientes:



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Tenemos que dimensionar esta iniciativa de la direccin. (Hagamos un plan.) No impacte los programas de incentivos a empleados. (No juegue con el salario de las personas.) Su puesto, por el momento, se ha considerado retenido. (Todava no est despedido.)

Se debe fomentar el lenguaje sencillo y directo y dejar de lado el lenguaje complicado tanto en la escritura como en las conversaciones sumado a lo anterior debemos dejar de lado el temor a preguntar lo que no entendemos, nunca se debe permitir que una palabra o concepto confuso quede sin cuestionar. Si no se hace, se pueden cometer errores muy caros. Siempre hay que pedir que los trminos complejos se traduzcan a un lenguaje sencillo. Nunca hay que tener miedo de decir No lo entiendo. No hay que tolerar la arrogancia intelectual. En conclusin las grandes ideas casi siempre se e presan con palabras simples.

El mundo de hoy se alimenta cada da de mayor informacin y esto puede generar mayor confusin para realizar las cosas, incluso para recordarlas. Hay una frase del filsofo espaol Jos Luis Lpez Aranguren que resulta interesante: Somos informativamente obesos y con poca musculatura informativa. Lo anterior nos indica que no es necesario saberlo todo, ya que la sobrecarga de informacin puede llegar a afectar la salud y la vida personal. El truco para que la mente trabaje a mxima velocidad y eficiencia es reducir la informacin, algunas formas para reducir la informacin es aceptar que no se puede absorber todo lo que uno cree que debe saber. Una vez que se supera este escollo mental, las cosas son ms fciles. De esta forma se puede priorizar, delegar y sencillamente dejar que las cosas ocurran, no leer o responder lo que siempre nos llega. Se puede empezar dedicando un par de horas para decidir cules son las fuentes de informacin ms importantes para el trabajo y para estructurar el servicio de inteligencia que hace falta para obtenerlas. Cuando se lee un artculo, subrayar o destacar cualquier cosa que interese. (Si no hay nada subrayado o destacado cuando se termina de leer, hay que tirarlo.) Tener siempre a mano una carpeta de artculos o de publicidad con la referencia parece interesante. Hay que cuestionar cada hoja de papel que se guarda, tiene que haber alguna razn para guardarla. Sin darnos cuenta, recibimos cientos de correos electrnicos de empleados, amigos, familia, contactos de negocios, proveedores y clientes. Antes de abrirlos, conviene ver la referencia y el remitente. Esta simple precaucin ahorrar mucho tiempo. Siempre hay que dar prioridad a los mensajes del jefe y de los clientes. Crear filtros es una ayuda. Los filtros permiten priorizar los mensajes de personas clave y separarlos de otras cosas. La Informacin debe ser precisa y veraz, pero sobretodo de gran importancia, el manejo de la informacin de forma correcta genera una mente ms rpida y con mejores cosas para ofrecerles a los dems. En conclusin Si logra despejar su mente, podr pensar de forma ms clara.

Los consultores son un apoyo til para las empresas, ya que aportan soluciones objetivas a los problemas del da a da de forma rpida y eficaz; pero lamentablemente el nmero de consultoras va en aumento y estn ms preocupadas en mantener su facturacin que en dar soluciones eficaces a sus clientes. Las consultoras se han desviado de su verdadera funcin y se han aprovechado de la buena fe de las empresas; pero las empresas tambin enfocan su

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labor muy mal buscando el beneficio propio, en donde cierta clase de directivos contratan personas o grandes consultoras de renombre para que firmen los informes que ellos mismos han elaborado. As convencen ms fcilmente a inversores potenciales y accionistas de que acepten sus propuestas y decisiones, muchas veces carentes de lgica para la buena marcha del negocio. ara darle un sentido real y bueno a esta clase de Consultoras lo ms importante p un ara buen directivo es saber cundo y para qu necesita un consultor y, por supuesto, saber elegirlo bien. Hay que darse cuenta de que la complejidad es la base del negocio de los malos consultores. Las consultoras no tienen que hablar de complejidad sino darle mayor simplicidad a lo que propone la empresa, el buen consultor asume un compromiso. Tiene que definir, teniendo en cuenta el contexto en que se mueve, lo que una empresa puede, o no puede hacer. No debe complicarse ni confundir a nadie con conceptos de moda o procesos demasiado imaginativos. En Conclusin Nunca confi en alguien a quien no entienda.

Las empresas tienen que aprender a manejarse frente a sus competidores, para tener xito hoy, hay que orientarse hacia los competidores; conocer cada uno de sus movimientos se debe buscar los puntos dbiles en las posiciones de los competidores y luego lanzar ataques con armas de marketing contra estos puntos dbiles. Se trata de entender los cuatro tipos de Marketing de Guerra (Defensa, Ataque, Flanqueo, Guerrilla) y darse cuenta de cul se aplica a cada situacin. Hay que elegir la estrategia competitiva correcta, estos principios se enmarcan dentro de un modelo estratgico y sirven para la supervivencia de una empresa en el siglo XXI. Adems de estos principios se deben tener en cuenta aspectos como el Liderazgo donde los clientes deben percibir la empresa como lder, se debe buscar un punto dbil para atacar la competencia, ser receptor de aquellas empresas pequeas o nuevas que sorprenden en factores importantes (Flanqueo) y por ultimo tener en cuenta que la guerra de guerrillas es habitual entre empresas pequeas, el primer principio es el de encontrar un mercado lo suficientemente pequeo para poder defenderlo. Finalmente, debe estar preparado para retirarse, para luchar en una guerra se deben conocer las cualidades de un buen general, teniendo en cuenta las siguientes pautas: debe ser Flexible, debe tener valenta mental, debe ser audaz, debe conocer los hechos y tiene que tener suerte. En conclusin Conozca a su competidor, Evite sus fortalezas, explote sus debilidades.

Este capitulo comienza con una frase interesante La diferenciacin es la funcin nica del negocio ETER DRUCKER. Se habla que la mejor manera de atraer clientes en lugar de entrar en una guerra competitiva, es dar una buena razn para que ellos nos comp ren; la mejor forma de que los clientes se enteren y acepten como buena esa razn , es utilizando una palabra simple y sencilla, o un conjunto de palabras, que permita ocupar un espacio diferencial y preferente en el verdadero campo de batalla de los negocios, las mentes de esos clientes, tanto los actuales como los potenciales. se es el objetivo del posicionamiento. Para diferenciarse se requieren tres pasos: 1. Tener una idea sencilla que nos separe de la competencia. 2. Contar con las credenciales o el producto que haga este concepto real y creble. 3. Construir el programa para que nuestros clientes actuales y potenciales sean conscientes de esta diferencia.

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La diferenciacin es muy importante, pero se debe tener en cuenta que esa diferenciacin debe estar en la mente de los clientes, si se quiere avanzar en los negocios la publicidad debe aprender que si los productos son similares, la diferenciacin se puede dar de muchas formas. En este capitulo se recalca que intentar hacer las cosas como sus competidores ms grandes, es la forma de no hacer nada. A los competidores ms grandes hay que atacarlos, no imitarlos . Por lo anterior se debe tener una gran intencin, es la mejor manera de diferenciar un producto, pas o una persona. En conclusin si usted no es diferente, ms vale que tenga un precio muy, pero muy bajo.

Muchos autores hablan de la forma de atraer, deslumbrar, querer, asociarse, agarrarse de los clientes, existen infinidad de textos, publicaciones sobre como tener un cliente satisfecho, pero muchas de estas ideas pueden llegar a ser muy complejas. Por consiguiente una campaa de marketing consiste en retener a los propios clientes mientras se intenta ganar los clientes de los competidores. Hoy da se dice que las empresas se deben orientar hacia los clientes; George Fisher, antiguo Presidente de Eastman Kodak, deca: La leccin de management ms importante que he aprendido en los ltimos 25 aos es que el xito no depende tanto de la tecnologa ni de una idea, sino de la gente. Una buena empresa est impulsada por las necesidades y deseos de los clientes, que se satisfacen con una plantilla bien formada, bien enfocada y creativa . En trminos sencillos, el truco es obtener clientes nuevos y retener a los que se tienen, la idea diferenciadora es la que se usa para atraer los nuevos, se debe hacer sentir al cliente importante e inteligente para la empresa, el servicio al cliente se basa en dos ideas con sentido comn, hay que tratar a los clientes para que compren mas y se quejen menos. En conclusin No se trata de conocer a su cliente. Se trata de que su cliente lo conozca a usted.

Uno de los mayores problemas en las empresas grandes y pequeas es la administracin del dinero, una de las estrategias ms utilizadas son los presupuestos anuales, los cuales tienen como fin aprender a usar el dinero de forma sabia sin embargo esto no siempre es as, ya que se trata de distribuir el dinero de una forma ms o menos equitativas, olvidando ciertos factores como la importancia del producto y de cuanta flexibilidad requiere, el libro el poder de lo simple , recomienda los siguientes pasos para la realizacin de un correcto presupuesto: Paso 1. Preparar los planes de marketing Formula planes que posicionan cada producto en trminos de ciclos de vida de mercadotecnia. Esos planes deben ser honestos y basarse solo en la realidad. Paso 2. Hacer un ranking de productos Es ponderar cada producto para determinar cual presenta las mayores posibilidades de tener xito. Evaluar a la competencia, ya que entre ms dbil esta, las posibilidades de xito son mayores Paso 3. Asignar tareas de publicidad Hay que gastar el dinero en las reas donde hayan ms posibilidades de ingresos se puedan generar. Hay que enfatizar la publicidad no solo en gastar para entretener, sino en denotar la diferencia que tiene el producto.

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Paso 4. Parar cuando se acabe el dinero En ciertos momentos los directivos deben ser insensible, si existe solo dinero para financiar ciertas reas, solo se deben gastar para esas, lamentablemente, otros tendrn que esperar. Hay que aplicar mejor el dinero disponible en oportunidades con futuro y asegurarse de que se asigne el suficiente para hacer el trabajo bien hecho. En resumen. Invierta el dinero donde estn las oportunidades. No donde estaban

Lamentablemente hoy en da la fijacin del precio est basada en conceptos mas financieros que comerciales, por esa razn han surgido una serie de matemticos y economistas, que basndose en complicados algoritmos y teoras han propuesto mtodos que en realidad ya no se estn usando. En el poder de lo simple se propone que el precio debe estar bas ado en la competencia: Debes permanecer dentro del campo de juego. Si el precio de nuestro producto no entra en el juego, corre el riesgo de que los clientes se pregunten si pagan demasiado. La gente paga un poco ms por un valor percibido. Mientras estemos en juego. La gente tendera a relacionar, precio con calidad, sacrificando un poco de su dinero prefieren recibir ms beneficios. Los productos de alta calidad deben ser ms caros. La calidad debe ser visible de alguna manera para que se pague ms por ella. Los productos de precio alto deben ofrecer prestigio. Se debe notar de qu marca son, entre ms caros, de ms calidad son y denotan ms xito. Los competidores tardos por lo general entran con base en el precio. El que entra tiene que usar el precio como estrategia de entrada, y de ah en adelante no permitir que otros nuevos den esa pauta. Los precios y los beneficios altos atraen a los competidores. Algunas compaas mantienen sus precios bajos para dominar el mercado y desalentar a sus competidores, ya que cuando hay alguien obtiene una buena idea de mercado la competencia siempre querr tomar una parte del mercado. No acostumbres a tus clientes a comprar por precio. Hay que ser sabios con los descuentos ya que ciertas porciones del mercado se acostumbran a estos y suelen llevar a las empresas e irse incluso a perdida. As que por esto existen unos mandamientos para los descuentos que son los siguientes:
 No ofrecers descuentos slo porque los dems ofrecen.  Sers creativo en tus descuentos.  Utilizaras los descuentos para deshacerte de tus inventarios o generar ingresos extra.  Fijaras un lmite de tiempo a tu oferta.  Te aseguraras de que el cliente final reciba la oferta.

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 Solo ofrecers descuentos para sobrevivir en un mercado maduro.  Dejaras de ofrecer descuentos en cuanto puedas.

Es difcil ganar con un precio bajo. Como dice Porter: Rebajar los precios casi siempre es una locura si la competencia puede rebajarlos tanto como usted . Esto solo funcionan si se cuenta con una ventaja estructurada da bajo costo sobre la competencia, subirlos tambin es ilgico si la competencia no hace lo mismo. Los precios pueden bajar. Algunos encuentran formas de disminuir sus costos ms rpido que sus precios. Lo logran aprovechando la tecnologa de la informacin. Un programa que les funcione. Se puede lograr aprovechando la tecnologa de la informacin para comprar ms a menos proveedores y as obtener los mejores descuentos por volumen. Hay que incluir en el precio algn dinero para promocin. Los errores en la fijacin de precios consisten en que no se asigna una cantidad adecuada de dinero para edificar la marca, en principio se puede perder para as edificar la marca.

El resumen. Una cosa vale lo que el comprador acepte pagar por l y lo que su competencia permitir que cobre. El lid

Dirigir una empresa en este mundo competitivo es como dirigir una guerra. Tiene que funcionar con lo que los militares llaman el principio KISS. (Keep It Simple; Stupid).Mantenlo simple, estpido

Lamentablemente la misin de una empresa hoy en da no cumple con lo que debiera, y lo nico que hace es crear confusin. Hoy en da se han establecido una serie de pasos para realizar esta misin los cuales son enunciados y acompaados a su vez por el problema que acarrean cada uno de estos.
 Fase 1: Imaginar el futuro o (No se puede)  Fase 2: Integrar un grupo de trabajo para la misin. o (Desperdiciar el tiempo de personas caras.)  Fase 3: Redactar un borrador del enunciado. o (cuando mas manos intervienen, ms confuso el texto)  Fase 4: Comunicar el enunciado final. o (Colgarlo de las paredes para que nadie le haga caso)  Fase 5: Hacer la misin operativa.  (Confundir a todo el mundo).

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Un planteamiento muy sencillo consiste en olvidarse de lo que quieres ser . Los directivos deben enfocar sus esfuerzos en lo que puedes ser . Esto es mucho ms productivo. En resumen. Una misin confusa es una indicacin de que una empresa no sabe a dnde va C pitulo N 12 Lid

Hoy en da hay que seguir ciertas pautas para ser un buen lder entre ellos est el de saber organizar el tiempo, no tanto en reuniones, sino en el campo de la empresa, tambin debe ser una persona de accin. Otra forma de describirlo sera como dice Peter Drucker: El fundamento de un liderazgo eficaz consiste en discurrir la misin de la organizacin, definirla y establecerla, clara y visiblemente. El lder fija metas, fija prioridades y mantiene los estndares . Un verdadero lder nunca utiliza la palabra deberamos hacer , sino en cambio utiliza el hagmoslo Tambin hay que tener en cuenta que un lder es una persona que tiene que ganarse la confianza de sus empleados, debe motivarlos, ya que de ellos depende el xito de la empresa. En resumen. Los buenos lideres saben a dnde van.

Lamentablemente la planificacin a largo plazo es en la mayora de los casos poco til, dado que el mundo es cambiante y este tipo de planeacin tiene como objetivo predecir cosas que estn sujetas a demasiadas variable, una de las fuentes de la planeacin es extrapolar las tendencias actuales, cosa totalmente perjudicial, al igual que pretender las tendencias pasadas se vuelven a repetir. Segn el libro el poder de lo simple se plantea un sistema ms simple de planificacin para los empleados el cual es mostrado a continuacin. 1. Informar a los empleados que predecir el futuro es un ejercicio de ilusin, y que el agudo anlisis de escenarios estratgicos demasiado detallados, es ms Bien una prdida de tiempo. 2. Informar a todo al mundo que el valor real de la planificacin estratgica est en fijar la direccin coherente del negocio y estructurar los medios para ganar a la competencia. 3. Sentar al personal de planificacin con los ejecutivos de operaciones, en cada lnea de negocio, y que discutan las referencias de esa direccin coherente bajo distintas suposiciones econmicas. 4. Enfatizar que lo que se est buscando es un plan de vuelo que sirva de gua a la empresa. Algo que sea ms sencillo y menos esotrico que los planes al viejo estilo. En resumen. Los buenos deseos tienen que ver con cuentos de hadas. Hay que tratar con la realidad. C pitulo N 14

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Una buena organizacin puede llevar al comportamiento estratgico correcto, sin embargo es visto que en organizaciones muy grandes, ciertas partes de la empresa terminan deshaciendo lo que hacen otras.

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Existen varias estrategias para organizar una empresa como si fuera una orquesta y dos de las ms importantes serian las siguientes: En la primera se organizan diferentes grupos de la empresa en las cuales tocan con la misma partitura a un solo pblico o por lo menos tocan melodas casi iguales frente al mismo pblico, esto se utiliza mas en empresas que son por lo general pequeas. Cuando el caso es de empresas muy grandes la estrategia consistira en tocar varias melodas diferentes en diferentes auditorios frente a pblicos en especfico. Tambin se debe hablar de que la descentralizacin no siempre es buena ya que tiende a crear dispersin del objetivo general en la empresa as que por lo general debe evitarse. En resumen. El futuro pertenece a la empresa bien organizada y enfocada C pitulo N 15

Una idea diferenciadora es una perspectiva mental competitiva. Debe tener una perspectiva competitiva para que tenga posibilidades de xito. Esto no significa un producto o servicio sea mejor, sino ms bien un elemento de diferenciacin. Puede ser un sistema de distribucin diferente, la idea debe ser competitiva en todo el mbito de su comercializacin. Una idea diferenciadora debe tener una perspectiva mental competitiva, en pocas palabras, la batalla se libra en la mente del cliente. La idea dicta la estrategia. Despus la estrategia impulsa la idea. La relacin entre ambas es el aspecto crucial del xito de mercadotecnia, en otras palabras, la idea es un clavo y la estrategia es el martillo, se necesita de ambos para que el producto o servicio funcione. En resumen. Mustrame la idea

C pitulo N 16 L s nu v s id s Conseguir ideas es algo que parece misterioso, aunque en realidad no loes, pero muchas empresas, lo estn volviendo as, sin puede diferenciarse unos pasos para la concepcin de ideas que son los siguientes: Preparacin. La persona se sumerge en el problema. Recoge informacin, datos y opiniones. Le dice a su mente que se ponga a trabajar. 2. Incubacin. Mientras est ocupado haciendo otras cosas, una parte del inconsciente est dando vueltas. El cerebro yuxtapone informacin, combina caractersticas, canaliza ideas. 3. Iluminacin. Una idea nueva y razonablemente completa, llega a la superficie (aparentemente de ninguna parte). Est hecho. No siempre es necesario crear todo desde cero ya que existen otras formas de generar ideas a partir de unas ya existentes en estos casos se puede hacer lo siguiente: 1. Sustituir. Qu es lo que se podra sustituir en el enfoque, materiales, ingredientes o aspecto? 2. Combinar. Qu es lo que se podra combinar con una idea existente? Qu ingredientes, atractivos, colores, sabores? 3. Adaptar. A qu se parece esta idea? Qu se podra copiar? 4. Aumentar o Minimizar. Qu pasara si se aadiera, alargara o disminuyera? 5. Emplearlo para otros usos. De qu otros modos podra usar lo que ya tiene? 6. Eliminar. De qu se podra deshacer? 7. Invertir o Reordenar. Qu podra cambiar de sitio o mirar al revs?

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Suenan bien pero ayudan poco; las metas son las que echan a perder los palanes de marketing puesto que la obsesin por alcanzarlas aparta a la gente de la realidad los directivos se , obsesionan por fijar metas. Esta clase de directivos intentan forzar que las cosas ocurran, en lugar de intentar encontrar nuevas vetas a explotar. Suelen ir detrs de mercados existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades. Adems, estn orientados (hacia adentro), en vez de estar orientados (hacia afuera). Cuando se les acusa de que las matas son nada ms que buenos deseos, los altos directivos las defienden como algo a donde apuntar, pero no se dan cuenta es que fijar metas tiende a crear una falta d voluntad de aceptar el fracaso; como consecuencia la gente dejara de hacer lo correcto por intentar alcanzar las metas que son irreales; aun peor les impide aislar su Problema, afrontarlo directamente y esforzarse al mximo para solucionarlo. Las metas son como los sueos, despirtese y enfrente la realidad.

El crecimiento es la consecuencia de hacer las cosas bien, pero no es una meta destacable, la obsesin por el crecimiento es la culpable de que las empresas se fijen metas imposibles. Los presidentes persiguen el crecimiento para asegurarse la permanencia en el puesto y aumentar sus ingresos. Un objetivo ms simple y ms potente es perseguir cuota de mercados no beneficios, cuando surge un mercado nuevo, el objetivo nmero uno debe ser conseguir una cuota de mercado dominante; demasiadas empresas quieren sacar beneficio antes de haber consolidad su o posicin. Lo que hace fuerte a una empresa, no es el producto o servicio, es la ocupacin que ocupa en la mente de los clientes; cuando se alcanza la cima, hay que asegurarse de que el mercado se entere, demasiadas empresas dan su liderazgo por supuesto y nuca lo explotan . Lo nico que hace eso es mantener la puerta abierta a la competencia. Nunca deben financiarse los productos perdedores de la empresa con los beneficios de los ganadores, hacindolo se reduce la capacidad de invertir en los que rea lmente soportan el negocio. En los negocios se trata de diferenciacin, cuanto ms cosas se intenta llegar a ser, mas enfoque se pierde y ms difcil es diferenciar el producto. Intentar ser todo para todo el mundo es complicado y antieconmico, esta estrategia desperdicia recursos que deberan concentrarse en el asunto principal, las decisiones son mucho ms simples cuando se tiene una sola cosa en que enfocarse, menos puede ser mas en cualquier negocio. Construya una cuota de mercado y los nmeros llegaran. LA GENTE C pitulo N 19 MOTIVACION No hay nada de malo en querer motivar a los empleados, pero primero asegresede que esta en el camino correcto, que sabe a dnde quiere que valla su gente, que tiene la formacin y las herramientas fundamentales para llegar. aunque este en el camino correcto, le pasaran por encima si se queda sentado . Por esto es por lo que los discursos motivacionales ms eficaces son los de alguien de dentro de la empresa, alguien que ha ido al frente de la batalla y ha vuelto para dar un informe

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honesto. Hoy para liderar el ataque, hace falta la capacidad de apasionarse, de integrarse en la estrategia de la empresa. La motivacin de verdad empieza como una idea como arma, y luego con un desafo a las tropas que le dan vida en ventas, en desarrollo de productos, en ingeniera en lo que sea. La motivacin de verdad tiene que ver con dar la batalla en el mundo real no en el mundo ideal del rendimiento ptimo. Trabajar mas no es tan eficaz como trabajar mejor. C pitulo N 20 LA A TO-MEJORA Invierta el dinero de la empresa en formacin de la empresa en esfuerzos que produzcan mejores trabajadores, no mejores almas (deje el crecimiento personal a la persona). He aqu algunos consejos sencillos para tratar los asuntos de la auto mejora personal: ENTIENDA COMO FUNCIONA: Todo parte de gente insegura o infeliz, se les ofrece una respuesta a su problema, se vuelve el consejo en lenguaje que parezca inteligente, pero que sea bsicamente un galimatas. DEJE EL CRECIMIENTO PERSONAL A LA PERSONA: Invierta el dinero de formacin en la empresa en esfuerzos que produzcan mejores trabajadores, no mejores almas. EMPIECE POR MEJORAR LO BASICO: Mirar su forma de mejorar su plantilla, hay que entrenar a la gente exactamente para aquello que hace. DESPUES DE LO BASICO TRABAJE EN CONSTRUIR HABILIDADES: Este es el enfoque adoptado por la gente seria. RECUERDE QUE SE LLAM FORMACION, NO DIVERSION: Un seminario no debe ser mortalmente aburrido, pero evite los programas donde la gente se viste de bru y se embarca en jas bsquedas mticas. Todos los das nace un cndido y dos charlatanes. C pitulo N 21 EL XITO Para tener xito hoy slo hay un enfoque simple y sencillo: verse a s mismo como un Producto, ms que como un empleado. La carrera profesional de cada uno est en sus Propias manos, no en las manos del afable Jefe de Recursos Humanos. Esforzarse ms, creer en uno mismo, caminar sobre brasas de carbn y decir s puedo no son peldaos que nos ayuden a subir en la escalera del xito. Una realidad que an sorprende a muchos es que el xito no proviene del interior de uno mismo. El xito es algo que otros nos dan. Lo bueno es que el xito est en todas partes a nuestro alrededor. Hemos estudiado el xito y a personas que lo han alcanzado. Una vez que se dejan a un lado sus comentarios sobre esforzarse ms y seguir un plan, descubrimos las causas que realmente determinaron su xito. Todos han tenido trenes en los que subirse. Ideas, empresas, mentores (padrinos) o familia. Basados en este estudio, he aqu unos consejos sobre dnde buscar y qu buscar. Y en qu tren subirse. Incluso daremos algunas ideas para planificar la carrera de uno mismo. El tren trabajar duro es el que tiene menos probabilidades. El tren coeficiente intelectual tiene pocas probabilidades. El tren empresa, sorprendentemente tampoco tiene muchas probabilidades. En el pasado , se fue el tren al que Haba que subirse.

El tren hobby personal tiene probabilidades medias. Lo que hace en las vacaciones y lo que se hace por vocacin pueden ser lo mismo. El tren producto es una apuesta con muchas probabilidades de xito. El tren idea es otro buen tren para subirse.

C pitulo N 22 LA CRTICA Como dijimos antes, la especie humana admira la complejidad aunque no la comprenda. Por ello corremos el riesgo de que nos pongan en ridculo cuando intentemos ser simples. Sobre todo por la gente que vende complejidad, o que se esconde detrs de ella para evitar tomar decisiones. Tengamos valor. Como decimos en la Introduccin de este libro, cuando se busca la sencillez, se est del mismo lado que los mejores pensadores del mundo. Albert Einstein, uno de los mejores, lo describi de esta manera: Posesiones, xito, publicidad, lujo; para m siempre han sido dignos de desdn. Yo creo que una forma de vida sencilla y sin presunciones es mejor para todo el mundo, mejor para el cuerpo y la mente. (Una gran idea...)

EN CONCL ION C pitulo N 23 LO SIMPLE Nos gustara terminar con la idea de que lo simple y sencillo ha sido la base de muchas historias de xito en los negocios. Algunas de ellas ya las hemos contado, como Procter&Gamble, otras slo las hemos mencionado. He aqu una seleccin de empresas y empresarios distintos en negocios distintos, de distintos pases, que aprovechan el poder de lo simple. B n tton Para responder a ello, Luciano tuvo una idea simple; algo que hasta entonces no se le haba ocurrido a ningn fabricante de tejidos: producir todas las prendas en crudo y teirlas luego en funcin de los colores ms solicitados. ste fue el primer xito de la marca con la que fabricaban entonces, Tres Jolie. Ms tarde, con Pietro Machiorello, abrieron la primera tienda que venda exclusivamente sus productos. Se llam My Market Pero esta tienda . ofreca algo especial y totalmente nuevo para la poca. Una idea simple: no tena mostrador y los clientes estaban en contacto con la mercanca, sin sentirse presionados por los vendedores. Pal Pilot Cul es la frmula de xito del Palm? Se dise para realizar unas pocas funciones, con lo que es un complemento del PC, no un sustituto. Adems de su diseo y potencia, las pocas cosas que hace, las hace bien y sin complicaciones. Tiene tan pocos botones y ments que el usuario no tiene que aprender nada del sistema operativo. Esto significa darle la capacidad de intercambiar nuevos nmeros de telfono o actualizar agendas con un porttil dndole a un botn. Nuestra aura fue la sencillez, dice Donna Dubinsky, Directora General de la Divisin de Palm Computing. (Filial de 3Com, el gigante de las redes informticas.) Ni siquiera el todopoderoso Microsoft ha podido ganarle terreno.

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Chupa Chups Desde que a Enric Bernat se le ocurri pinchar un caramelo con un tenedor para comerlo sin ensuciarse las manos, han pasado muchas cosas. La ms importante es que su aventura empresarial ha cumplido 40 aos y parece tener, sin duda, una larga vida por delante. Con esta idea tan simple y una mentalidad prctica sali adelante la que hoy ya se llama como el producto que la ha hecho famosa, Chupa Chups S.A. Con filiales en Francia (1970), Japn (1977) EE.UU. (1980), Alemania (1982), Rusia (1989), China (1994), Mxico (1996) y las que estn en proyecto: India (1999) y Brasil (2000). Chupa Chups est presente en 164 pases y produce 4.000 millones de caramelos al ao. Se calcula que en 1997 se vendi el Chupa Chups 40.000 millones.

Hgalo simple, y algo bueno ocurrir.