Gestion Durable

ASSEMBLEE DES DEPARTEMENTS DE FRANCE
GUIDE DE LA GESTION DURABLE
REUNION DU GROUPE TECHNIQUE DEMARCHE QUALITE, LEVIER DU DEVELOPPEMENT DURABLE
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RAPPORT INTRODUCTIF DE CHRISTIAN RIQUELME, ADJOINT AU DIRECTEUR GENERAL
GRENELLE DE LENVIRONNEMENT GROUPE TECHNIQUE DEMARCHE QUALITE, LEVIER DU DEVELOPPEMENT DURABLE
PREAMBULE
Le micro-guide de la gestion durable a t prsent loccasion de la confrence-dbat organise par lADF, le 14 juin 2007, au Conseil gnral du Bas-Rhin, en prsence de Philippe RICHERT, Prsident, Christian BRODHAG, Dlgu Interministriel au Dveloppement Durable, Jacques BREGEON, Directeur des Hautes Etudes de lEnvironnement et du Dveloppement Durable, et Gilles DA COSTA, Directeur de lInstitut National des Etudes Territoriales. De format A 4, ce micro-guide annonce la parution de cinq mini-guides conus pour semboter telles des matriochkas dont lallure gnrale a t dvoile le 3 juillet, lors de la runion du groupe technique constitu par lADF sur le thme dmarche qualit, levier du dveloppement durable . Le rapport qui suit sanctionne les six premiers mois de rflexion de ce groupe install par lADF le 17 janvier et qui, depuis, sest dplac Tulle (le 8 mars), Lyon (le 19 avril), Montpellier (le 27 avril), Lille (le 29 mai) et Strasbourg (le 14 juin). Il intervient en amont du Grenelle de lEnvironnement annonc pour lautomne 2007 et pour la prparation duquel lADF a pris linitiative dorganiser une premire sance de travail, le 26 juin 2007, laquelle ont assist 32 personnes reprsentant 25 conseils gnraux.
ADF : RIQUELME Christian, Adjoint au Directeur Gnral ADF : LATHAM Marine, Charge de mission dveloppement durable ADF : WOLBROM Jean-Paul, Charg de mission amnagement du territoire ADF : MARCHAL-BECQ Thierry, Stagiaire de lIEP de Lille Alpes Maritimes : BONET Mariana, Charge de la politique dveloppement durable Cher : BALLAIRE Pierre, Directeur du dveloppement durable Cte dOr : INGARGIOLA Jean-Franois, Directeur de lagriculture et de lenvironnement Ctes dArmor : MARJOLET Gilles, Directeur adjoint agriculture et environnement Dordogne : BRIZARD Gatan, Charg de mission Drme : PANARIN Nathalie, Mission dveloppement durable Doubs : THEVENET Cyril, Chef du service environnement Hrault : CAMMAL Christian, Directeur Gnral adjoint environnement Isre : NUCCI Christian, Vice Prsident Jura : CALTRAN Herv, Directeur adjoint du dveloppement conomique et de lenvironnement Loire Atlantique : VILBERT Christine, Charge de mission conomie/cologie des Moyens Loiret : LE COZ Christian, Directeur de lenvironnement Lot et Garonne : GRANET Stphane, Directeur dpartemental des Routes et de la Navigation Oise : HIVET Aurlie, Charge de mission dveloppement durable Oise : MARTIN Claire, Chef du service environnement Pyrnes Atlantiques : CAPERAN Michel, Directeur de lenvironnement Pyrnes Atlantiques : COUZINIER Alain, Directeur Gnral adjoint DAEE Rhne : GOFFINET Pierre, Directeur Gnral adjoint Sane et Loire : COURBE-IMBERT Jolle, Charge de lagenda 21 Savoie : JACQUES LE SEIGNEUR Vincent, Secrtaire gnral de lInstitut national de lnergie solaire Deux Svres : MARTIN Franois, Directeur de lenvironnement Tarn : CALVIERE Isabelle, Chef du service biodiversit vgtale Var : DUBOIS Grard, Directeur de lenvironnement Territoire de Belfort : ESTIENNE Michel, DGA dveloppement local Essonne : VAXELAIRE Elodie, Dlgue gnrale au dveloppement durable et solidaire Seine Saint Denis : CUVELIER Elizabeth, Chef de service Val de Marne : GALANO Mercedes, Directrice des services de lenvironnement et de lassainissement Val de Marne : ASCHER Judith, Charge de mission.
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A cours de cette sance dchange du 26 juin 2007, il a t rappel que, dans le cadre du Grenelle de lenvironnement, 6 thmatiques ont t retenues :
1. nergie, climat, transports, dplacement, habitat, urbanisme 2. patrimoine naturel et ressources naturelles : biodiversit, ressources halieutiques, pche 3. sant environnement, pollutions 4. agriculture, mode de production et de consommation durable, amnagement durable, amnagement rural et priurbain 5. Gouvernance pour une dmocratie cologique : fiscalit, rforme des institutions (CES, CNDD, commissions thmatiques du Snat et de lAssemble), indicateurs, PIB vert 6. promouvoir des modes de dveloppement favorables la croissance cologique et la comptitivit : recyclage, conomie de la fonctionnalit, recherche innovation
Pour conduire les travaux au sein des dpartements, ces 6 thmatiques ont t dmultiplies en 15, avec chaque fois dsignation dun pilote charg de recueillir les propositions et danimer le rseau au cours de lt :
1. nergie : JACQUES LE SEIGNEUR Vincent, Secrtaire gnral de lInstitut National de lEnergie solaire 2. mobilit : GRANET Stphane, Directeur dpartemental des Routes et de la Navigation au Conseil gnral du Lot et Garonne 3. plan climat : MARTIN Claire, Chef du service environnement au Conseil gnral de lOise 4. habitat : VILBERT Christine, charge de mission conomie/cologie des Moyens au Conseil gnral de Loire Atlantique 5. biodiversit et les espaces naturels sensibles : Arnaud CALLEC, adjoint au chef du service environnement au Conseil gnral de lIsre 6. eau : CAPERAN Michel, Directeur de lenvironnement au Conseil gnral des Pyrnes Atlantiques 7. plan dchets : BRIZARD Gatan, charg de mission au Conseil gnral de la Dordogne 8. sant, environnement : BONET Mariana, charge de la politique dveloppement durable au Conseil gnral des Alpes Maritimes 9. conomie agricole : PANARIN Nathalie, mission dveloppement durable au Conseil gnral de la Drme 10. amnagement foncier et rural : INGARGIOLA Jean-Franois, Directeur de lagriculture et de lenvironnement au Conseil gnral de la Cte dOr 11. le service public et le citoyen : VAXELAIRE Elodie, Dlgue gnrale au dveloppement durable et solidaire au Conseil gnral de lEssonne 12. achat et gestion durables : Christian RIQUELME, adjoint au Directeur Gnral de lADF 13. valuation des politiques publiques : Christian RIQUELME 14. la critrisation des actions volontaristes des dpartements : BALLAIRE Pierre, Directeur du dveloppement durable au Conseil gnral du Cher 15. innovation et recherche : Christian RIQUELME.
Toutes les contributions seront centralises par lADF. Elles devront mettre en exergue les enjeux, les propositions daction et leurs modalits de mise en uvre et dvaluation. Tous les dpartements en ont t aussitt informs par mail.
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Le 3 juillet au matin, le Bureau de lADF a adopt un rapport prsentant lensemble du dispositif retenu, initi en janvier 2007 avec la mise en place du groupe technique dmarche qualit, levier du dveloppement durable , dont les travaux croisent dsormais la prparation du Grenelle de lenvironnement. Il a notamment t convenu que la synthse des contributions recueillies au cours de lt ferait lobjet dun rapport, prsent au Bureau du 4 septembre 2007. Le 3 juillet aprs midi, une nouvelle runion du groupe technique sest tenue au sige de lADF. 47 personnes y ont particip. Outre les personnels de lADF :
Christian RIQUELME, Adjoint au Directeur gnral Marine LATHAM, Charge de mission Augustin ROSSI, Charg de mission Jean-Paul WOLBROM, Charg de mission
30 personnes en provenance de 24 dpartements ont fait le dplacement :

Christine SIEBERT, charge de mission au Conseil gnral de lAllier Christine COFFIN, adjointe au service daccueil familial au Conseil gnral de lAisne Catherine ROGE, responsable qualit au Conseil gnral de la Charente-Maritime Franoise BARDIN, responsable qualit au Conseil gnral de la Creuse Fabrice MATHIVET, Charg de mission au Conseil gnral de la Dordogne Bernard VOLTZENLOGEL, Charg de mission au Conseil gnral de la Dordogne Mathilde BONY, Responsable qualit au Conseil gnral du Doubs Nathalie PANARIN, Charge de mission au Conseil gnral de la Drme Fabienne MOURIER, Responsable qualit au Conseil gnral de la Drme Marie-Pierre TROUILLET, Directrice du dpartement logistique au Conseil gnral de lHrault Huguette GENDRIER, Directrice gnrale adjointe au Conseil gnral du Loir -et-Cher Alexa WADLOW, Attache la Direction des Affaires conomiques au Conseil gnral de la Marne Martine MAJCHZAK, Charge de mission au Conseil gnral de la Meurthe-et-Moselle Thomas BAILLY, Charg de mission au Conseil gnral de la Meurthe-et-Moselle Vincent GEMIN, Charg de mission au Conseil gnral du Morbihan Luc ASTOUL, Responsable qualit au Conseil gnral du Puy-de-Dme Norchen CHENOUFI, Directrice du LVD au Conseil gnral du Bas-Rhin Yolande SCHNEIDER, Charge de mission au Conseil gnral du Haut-Rhin Jocelyne DEBRAY, Directrice de la DAEH au Conseil gnral de la Seine-Maritime Aurlie GANTEIL, Conseil gnral de la Seine-Maritime Stphane CHEVALIER, Responsable qualit au Conseil gnral des Deux-Svres Bastien HOURST, Charg de mission stagiaire au Conseil gnral de la Seine-et-Marne Brigitte SEQUENSE, Directeur territorial au Conseil gnral du Var Valrie PEREIRA-MARTINEAU, Charge de mission au Conseil gnral de la Vende Sylvie SQUARCIONI, Charge de mission au Conseil gnral de lYonne Julie ELOY, Charge de mission au Conseil gnral de lEssonne Elodie VAXELAIRE, Dlgue Dveloppement durable au Conseil gnral de lEssonne Cline PINERO, Conseillre en march public au Conseil gnral de la Seine-Saint-Denis Caroline TALON, Charge de projets au Conseil gnral du Val-dOise Alexis PASQUET, Responsable Agence de lEnvironnement au Conseil gnral du Val-dOise
ainsi que de nombreux universitaires, tudiants et chercheurs :
Nicolas BERLAND, Professeur en sciences de gestion, Universit de Poitiers et Paris-Dauphine Yannick DISSART, Enseignant lUniversit de Poitiers Stphane GUERARD, Matre de confrences en droit public lUniversit de Lille Jordi LLORENS, Master 2 lInstitut dEtudes Politiques de Bordeaux Thierry MARCHAL-BECK, Etudiant lInstitut dEtudes Politiques de Lille Nicolas MATYJAZIK, Doctorant CNRS-SPIRIT lInstitut dEtudes Politiques de Bordeaux Benjamin MERAKCHI, Master 2 lUniversit de Nancy 2 Julie NAUDIN, Doctorante lUniversit de Poitiers Adrien PONROUCH, Doctorant Ecoles des Mines/ADEME
et plusieurs partenaires :
Anne DESCOS, Analyste, BMJ RATINGS Sylvie FERNANDEZ, Responsable dveloppement/environnement AFNOR Bertrand de QUATREBARBES, Directeur FRANCE QUALITE PUBLIQUE Grard STARINSKY, Directeur de lInstitut de Management Professionnel
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GUIDE DE LA GESTION DURABLE
RAPPORT INTRODUCTIF
Comme le souligne France Qualit Publique, dans son bulletin 46 davril 2007, qualit publique et dveloppement durable sont intimement lis car ils poursuivent les mmes buts et utilisent des outils communs, le management de lamlioration continue, lvaluation externe, des dmarches participatives trs pdagogiques car le citoyen est acteur du dveloppement durable comme de la qualit publique. Ce constat justifie lengagement de lADF dans la rflexion prospective que mne son groupe technique dmarche qualit, levier du dveloppement durable . Pour autant, il ne va pas de soi, car les textes de rfrence en matire de qualit publique nvoquent pas -ou peu- le dveloppement durable, et rciproquement. Le rapport prsent par Yves CANNAC sur le thme de la qualit des services publics naborde jamais le dveloppement durable. Le CAF 2002 nutilise lexpression qu une seule reprise, tandis que le CAF 2006 la mentionne deux fois. Quant la volumineuse thse consacre par Jrme LERAT-PYTLAK au passage dune certification ISO 9001 un management par la qualit totale , elle est, elle aussi, muette sur cette question. Exit le dveloppement durable et la responsabilit sociale et/ou socitale. Le territoire est-il tout juste cit une fois dans ces 470 pages. Du ct du dveloppement durable, lattrait pour les dmarches qualit nest gure plus manifeste. Le cadre de rfrence pour llaboration des projets territoriaux de dveloppement durable et Agendas 21 locaux ne parle jamais dISO, de dmarche qualit ou de qualit publique, se limitant glisser une fois lexpression certification environnementale . A peine plus prcise, la stratgie nationale de dveloppement durable (SNDD), dans ses objectifs stratgiques et instruments , numre en une phrase les rfrentiels de progrs social et environnemental (ISO 14001, EMAS, SD 21000, OHSAS 18001, SA 8000, AA 1000) , mais en les appliquant seulement aux entreprises. Toutefois, dans son programme dactions la SNDD, plus prolixe, parle neuf reprises de normes ISO, 14000 ou 26000. Reste enfin que, comme en atteste le titre dune brochure dite par AFAQ, entre EFQM et dveloppement durable il y a bien convergence des principes . Des mots-cls rapprochent en effet dveloppement durable et qualit publique, au premier rang desquels figurent stratgie et valuation . Le tableau qui suit en prsente un florilge.
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DEVELOPPEMENT DURABLE
La nouvelle stratgie de lUnion Europenne en faveur du dveloppement durable dispose que les tats membres qui laborent leur premire stratgie devraient l'avoir mise au point d'ici juin 2007. Les futurs examens des stratgies nationales de dveloppement durable devraient tre effectus la lumire de la stratgie rvise de l'UE en faveur du DD, afin de garantir compatibilit, cohrence et complmentarit, et compte tenu de la situation propre chaque tat membre. Et elle insiste videmment sur lvaluation : toutes les institutions de l'UE devraient veiller ce que les dcisions politiques importantes se basent sur des propositions soumises une valuation d'impact de qualit, analysant de manire objective les dimensions sociale, environnementale et conomique du dveloppement durable, et prenant en considration la dimension externe du dveloppement durable et les cots de l'immobilisme. L'valuation ex-post des impacts de la politique et la participation du public et des parties prenantes sont galement des outils permettant d'amliorer l'laboration des politiques. Au titre de la cohrence et de la complmentarit prnes au niveau europen, la SNDD met en avant, dans ses objectifs stratgiques, une coordination verticale lgre et efficace , mme si titre exprimental et sur une base volontaire, des stratgies rgionales de dveloppement durable peuvent tre labores conjointement par lEtat, les rgions et les acteurs rgionaux concerns par le dveloppement durable, tels que les PNR. Cette facult peut tre ouverte aux dpartements dans les mmes conditions. Les diffrents niveaux de gouvernance se rfrant tous la SNDD dans leur stratgie propre, la signature de partenariats avec les diffrents acteurs conomiques et sociaux et la socit civile sen trouvera facilite. Et le volet programme dactions de la SNDD de complter en notant que la mobilisation des territoires et de leurs acteurs est essentielle autour dune double stratgie : une stratgie dattnuation, qui passe par la rduction des missions de gaz effet de serre pour tenter de contenir, notre chelle, le processus de rchauffement climatique ; une stratgie dadaptation, rendue ncessaire par le fait que le rchauffement climatique dj engag devrait crotre dans les dcennies venir, selon les dires dexperts. Lvaluation fait lobjet dune srie de prescriptions et dobjectifs croiss : faciliter laide la dcision publique et lvaluation des politiques publiques, par le dveloppement doutils de modlisation des donnes ; donner lappui ncessaire aux travaux sur la gouvernance, sur lvaluation dimpact a priori et a posteriori des politiques publiques, en particulier par les disciplines du droit, de lconomie et des sciences politiques ; utiliser lapproche du dveloppement durable dans ses trois piliers comme lun des lments cls de lvaluation des politiques publiques ; crer des instruments de mesure et dvaluation intgrant les critres du dveloppement durable. Et le guide Plan climat den conclure que le DD correspond avant tout un processus, il implique au sein de la collectivit, de nouvelles mthodes de travail, plus collectives, plus transversales. Les changes et les tmoignages des territoires ayant dj entrepris des agendas 21 -ou des dmarches similaires- montrent que leur action repose sur cinq lments dterminants : la participation des acteurs, la transversalit, lorganisation du pilotage, lvaluation. Tous ces lments devant permettre de faire du projet de territoire une stratgie damlioration continue.
QUALITE PUBLIQUE
Daprs le CAF 2006 (cadre dauto-valuation des fonctions publiques), la manire dont une organisation coordonne ses activits interdpendantes contribue sa performance globale. Lorganisation met en oeuvre ses missions et sa vision par une stratgie claire, axe sur les parties prenantes, assurant une cohrence entre les politiques et objectifs du secteur public et les besoins des autres parties prenantes, et soutenue par une gestion sans cesse optimise des ressources et des processus. La stratgie est traduite en plans, en objectifs et en buts mesurables. La planification et la stratgie refltent la dmarche de modernisation et dinnovation adopte par lorganisation. La stratgie et la planification sinscrivent dans le cycle PDCA ( planifier, dvelopper, contrler, adapter ). Elles consistent dabord collecter des informations sur les besoins prsents et futurs des parties prenantes. Par ailleurs, le CAF martle 124 reprises le mot autovaluation annonant demble que le CAF est un outil, facile dutilisation, pour aider les organisations publiques de toute lEurope sapproprier les techniques de management par la qualit pour amliorer leurs performances. Il fournit un cadre dauto-valuation analogue aux principaux modles de management par la qualit totale, lEFQM en particulier, mais est spcialement conu pour les organisations du secteur public. Pour Yves CANNAC, matre des requtes au Conseil dEtat, auteur en 2004 du rapport intitul la qualit des services publics , il ne fait aucun doute que finalement, les dmarches qualit russies sont celles qui sont troitement intgres la stratgie et la gestion globale du service La politique qualit du service ou de ltablissement ne doit pas tre traite comme un programme qui viendrait sajouter aux autres, mais profondment intgre dans la stratgie du service et dans son action quotidienne. Et lauteur dajouter que lvaluation, au double sens de mesure d'une part, et de recherche des causes des carts observs, d'autre part, est au coeur de toute dmarche qualit. Par suite, un effort important dont tre fait pour en dvelopper la pratique et la culture Ainsi quil a t rappel au commencement du prsent rapport, la qualit des politiques publiques et celle des services publics sont des notions diffrentes, et qui mettent en jeu des responsabilits diffrentes. Il n'en demeure pas moins quil y a entre elles deux une relation forte, la fois technique et culturelle. C'est lensemble de la culture de lvaluation qu'il faut imprativement dvelopper dans la sphre publique, au sens le plus large, la fois dans le champ des politiques publiques et dans celui des services publics. Sur le premier point (les politiques publiques), la situation actuelle est celle d'un manque complet. En effet, le Comit national dvaluation des politiques publiques a cess de fonctionner depuis deux ans, et le Commissariat gnral du Plan, auquel il tait rattach, a t dcharg de cette responsabilit. En ce qui concerne l'valuation des services publics, existe en revanche une varit de dispositifs complmentaires possibles, recenss plus haut, et qui doivent tre dvelopps au niveau des services ou de leurs groupements, ou encore des ministres : autovaluation contrle, audit interne, contrle de gestion, certifications ou labellisations diverses, sans compter le rle des inspections. La gnralisation et le dveloppement de la dmarche qualit dans les services de l'tat impliquent un recours fortement accru ces instances ou outils dvaluation. Mais encore faut-il que leur utilisation soit suffisamment cohrente.
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Or, ces 2 termes sont ceux qui fragilisent la chane de la gestion publique , que composent 6 maillons et dont ils reprsentent de fait les extrmits, avec en amont la ncessit daffirmer une stratgie et en aval de lvaluer, et, au cur de la chane, le programme que la matre douvrage labore avant denclencher ses procdures dachat, en matire de conception (marchs de matrise duvre pour rpondre aux objectifs du programme et concevoir le projet), de ralisation (marchs de travaux pour concrtiser lopration) et dexploitation (marchs de fournitures et services pour entretenir, maintenir et grer louvrage).
RESPONSABILITE DU MAITRE POLITIQUES DACHAT PUBLIC CONCEPTION REALISATION EXPLOITATION DOUVRAGE
STRATEGIE
PROGRAMME
EVALUATION
PROJET
OPERATION
OUVRAGE
La grande loi sur laquelle se fonde la matrise douvrage (loi n 85-704 du 12 juillet 1985, relative la matrise douvrage public et ses rapports avec la matrise doeuvre prive, dite loi MOP), affirme, ds son article 2 que, responsable principal de louvrage, [le matre douvrage] remplit une fonction dintrt gnral dont il ne peut se dmettre . Mais, aucun endroit, elle ne prononce les mots stratgie ou valuation . Il en va de mme pour le Code des marchs publics qui fait abstraction de la stratgie et renvoie lvaluation lexamen des candidatures et des offres. Or il ne faut pas croire que cette absence du mot stratgie est anecdotique et sans consquence. En effet, quand le nouveau Code des marchs du 1er aot 2006 fixe la rgle selon laquelle la nature et ltendue des besoins satisfaire sont dtermines avec prcision en prenant en compte des objectifs de dveloppement durable , on ne voit pas comment le matre douvrage pourrait sy conformer si, en amont, il na pas explicit le sens, la porte et le contenu de sa stratgie en matire de dveloppement durable. Dailleurs, la circulaire du 3 aot 2006 portant manuel dapplication du Code des marchs publics, na pas perdu de temps pour tenter de repousser la porte ouverte par le Code. Il ny est plus question que de proccupations de dveloppement durable que le matre douvrage peut prendre en compte , lorsquil envisage ladoption dune dmarche de cot global . Que reste-t-il, dans ces conditions, des objectifs de dveloppement durable que vise le Code, par dclinaison de la Charte de lenvironnement de porte constitutionnelle, qui, son article 6, dispose que les politiques publiques doivent promouvoir un dveloppement durable. Les objectifs de dveloppement durable sont au cur de la SNDD quand elle insiste sur la ncessit dincorporer les objectifs du dveloppement durable dans les politiques territoriales . Mais comment les incorporer si les objectifs ne sont pas rattachs une vritable stratgie ?
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Cette stratgie peut videmment sexprimer dans les Agendas 21 locaux qui, selon le cadre de rfrence produit par le Ministre de lEcologie, ont pour ambition de fixer des objectifs prcis et mesurables atteindre avec pour point de mire les finalits du dveloppement durable . Toutefois, si lon sen tient aux conclusions du rapport produit en 2005 par le Rseau Action-Climat France, propos de lvaluation des politiques publiques territoriales au regard des changements climatiques , il apparat quen matire dAgendas 21 lexprience montre quil existe deux types dapproche : lapproche globale : les collectivits locales conoivent un projet de territoire global, mettant en cohrence lensemble des politiques publiques ce qui correspond ce que devrait tre un Agenda 21 local , lapproche sectorielle voire pragmatique : les collectivits locales privilgient une entre dans lAgenda 21 local, lenvironnement, les transports, lurbanisme ; ou alors des actions trs concrtes (politique dachat, construction HQE), et tentent progressivement dlargir leur approche aux autres secteurs ou dimensions du DD . Plus loin, ce mme rapport relve que lexprience montre aussi une diversit de situations, dans le cadre de llaboration dAgendas 21 locaux : certaines collectivits locales favorisent lexpression et limplication des citoyens, tandis que dautres ont ralis leur Agenda 21 en interne, sans engager de consultation ou de concertation, ce qui nen fait pas des Agendas 21 locaux. Btir un Agenda 21 local, cest faire le choix dinviter la population imaginer quel avenir elle veut pour son territoire, cest la faire participer aux dcisions qui la concerne et cest surtout rendre les citoyens acteurs de leur dveloppement. Sagissant du premier point, lapproche globale laquelle fait rfrence ce rapport correspond la vision stratgique quil convient de promouvoir et dinscrire dans une dynamique damlioration continue. Deux propositions peuvent tre avances. La premire proposition concernerait la production et la mise disposition des collectivits dun guide mthodologique pour la prise en compte des enjeux du DD dans la stratgie et le management , par rfrence au guide SD 21000, qui, aprs une solide version 2003 rserve aux entreprises, a donn lieu, en 2006, la publication dune premire version rserve aux collectivits territoriales, la rdaction de laquelle aucun Conseil gnral na t associ, et qui, lusage, dun avis gnral, se rvle notoirement insuffisante. Il faut donc la refondre et mieux expliciter les enjeux territoriaux de dveloppement durable, quels que soient les niveaux dintervention et de mise en oeuvre, pour ensuite les dcliner en fonction des politiques et comptences dpartementales. La deuxime proposition consisterait lever lactuel cadre de rfrence, pour le hisser au rang de cadre dexcellence . Par comparaison avec les dmarches qualit, il sagirait de passer de la norme ISO 9001, rfrentiel de base, au modle dexcellence de type EFQM.
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Sagissant du second point, il ne fait aucun doute, comme lindique ce rapport, que lexpression et limplication des citoyens sont indispensables pour rendre les citoyens acteurs de leur dveloppement . Le mot citoyen est en fait le troisime terme qui, aux cts de stratgie et valuation, rassemble qualit publique et dveloppement durable et leur approche renouvele de la gouvernance.
DEVELOPPEMENT DURABLE
Selon la dclaration de Rio sur lenvironnement et le dveloppement durable, adopte en juin 1992, la meilleure faon de traiter les questions denvironnement est dassurer la participation de tous les citoyens. La stratgie europenne rappelle quil faut renforcer la participation des citoyens la prise de dcision ; mieux informer et mieux sensibiliser l'opinion au dveloppement durable ; informer les citoyens de leur influence sur l'environnement et des diffrentes manires dont ils peuvent oprer des choix plus durables. De l, la conclusion que l'ducation est indispensable pour promouvoir un changement de comportement et doter l'ensemble des citoyens des comptences essentielles qui sont ncessaires pour parvenir au dveloppement durable. L'ducation peut contribuer un renforcement de la cohsion sociale et du bientre par le biais de l'investissement dans le capital social ainsi qu'en garantissant l'galit des chances et la participation des citoyens, notamment des groupes dfavoriss, en vue de permettre une plus grande prise de conscience et une meilleure comprhension de la complexit et des nombreuses interdpendances existant dans le monde d'aujourd'hui. Cette thmatique est relaye par la stratgie nationale de dveloppement durable, avec un objectif global : favoriser la participation de tous les citoyens la durabilit des territoires , une ambition : crer une socit fonde sur linclusion sociale en tenant compte de la solidarit entre les gnrations et au sein de celles-ci, garantir et accrotre la qualit de vie des citoyens, condition pralable un bien-tre individuel durable , mais aussi la reconnaissance explicite du rle et de la place des collectivits dans cette dynamique : les collectivits territoriales sont des acteurs essentiels pour conduire des politiques publiques concrtes de dveloppement durable en adquation avec les besoins quotidiens des citoyens.
QUALITE PUBLIQUE
Ds lintroduction de son rapport Yves CANNAC voque les exigences des citoyens : la qualit des services de l'tat a longtemps t pour notre pays un sujet de fiert et une relle force. Aujourd'hui, elle pose srieusement problme. Non pas que nos agents publics ne soient plus attachs aux services dont ils ont la charge. Ni que le volume global des crdits affects par l'tat la production de ces services ait diminu, tant sen faut ! Mais d'une part, comme il est normal, les exigences des citoyens/usagers se sont accrues. Ils acceptent de moins en moins dtre traits en administrs et entendent ltre bien davantage en clients . D'autre part, et surtout, nos services publics, particulirement ceux qui sont grs directement par l'tat, souffrent de ses nombreuses faiblesses d'organisation et de fonctionnement : complexit et cloisonnement des structures, enchevtrement des pouvoirs, lourdeur hirarchique, rigidits de toute sorte, manque de clart des responsabilits, dfaut de culture managriale. Quant au CAF 2006 il aborde, au titre du critre 4, partenariats et ressources , la manire dont lorganisation planifie et gre ses partenariats-cls (particulirement avec les citoyens/clients) afin de poursuivre sa stratgie et sa planification et dassurer une exploitation efficace de ses processus. Et le CAF den dduire que pour atteindre leurs objectifs stratgiques, les organisations publiques sont amenes entretenir des relations avec des organisations, aussi bien du secteur public que du secteur priv Les organisations ont de plus en plus besoin que les citoyens/clients jouent activement leur rle de partenaires-cls. Le terme de citoyens/clients vise rendre compte de la multiplicit de rles jous par le citoyen, aussi bien partie prenante quusager de services. Dans ce critre, le CAF sintresse la participation des citoyens la dfinition des politiques publiques ainsi qu lattention porte leurs besoins et attentes.
Ce terme de citoyen est, lui galement, ignor des textes sur lesquels se fonde la matrise douvrage publique (loi MOP) et sa politique dachat (Code des marchs), qui pourtant a obligation de dterminer les besoins satisfaire en tenant compte des objectifs de dveloppement durable . Troisime proposition : mme si le texte dorigine de la loi MOP nest est pas modifi, il serait opportun, dans sa mise en uvre, de complter le quatrime alina de larticle 2 de la faon suivante : se fondant sur sa stratgie de dveloppement durable, le matre douvrage dfinit dans le programme les objectifs de lopration et les besoins quelle doit satisfaire.
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De la mme faon (proposition 4), si le premier alina de larticle 7 de la loi MOP demande au matre duvre dapporter une rponse architecturale, technique et conomique au programme [du matre douvrage] , rien nempche ce dernier, dans ses rglements de concours, dajouter le qualificatif durable , et ainsi de renforcer le troisime maillon de la chane : la conception. Il est ainsi possible dagir sur chaque maillon de la chane de la gestion publique, afin de la consolider et, via la mise en uvre systmatique des principes du dveloppement durable, en faire une vritable chane de la gestion durable . La proposition 5 porte sur les politiques dachat, correspondant aux maillons 4 (ralisation) et 5 (exploitation), et qui pourraient introduire, dans la pratique des instructions budgtaires, le principe selon lequel lengagement durable doit prcder lengagement juridique . Pour sa part, au titre du maillon 6 correspondant lvaluation, le CCAG travaux, dont la nouvelle version en cours de prparation devrait enfin faire la part belle la protection de lenvironnement (futur article 6), la lutte contre le travail dissimul (article 31.5), la gestion des dchets de chantier (article 36) et plus gnralement la gestion de la qualit (futur article 28.4), pourrait introduire galement la notion de bilan dopration impliquant lensemble des parties intresses (proposition 6), indispensable lenrichissement du systme et la professionnalisation de la matrise douvrage, via ltablissement continu dun cahier des prconisations (proposition 7). Plus gnralement, et pour en revenir aux fondamentaux de la gouvernance que tendent promouvoir qualit publique et dveloppement durable, il importe de remettre lvaluation des politiques publiques au cur du dbat public , selon lexpression quutilise la Fondation Concorde, dans le rapport distribu lors du colloque tenu le 13 juin 2006. Moteur de lamlioration continue et du PDCA quillustre la roue de Deming, lvaluation des politiques publiques -dont il faut refondre les textes actuels qui en dlimitent les contours et modalits de mise uvre- peut tre apprhende de trois faons complmentaires, avec en ligne de mire, et dans le but affirm de capitaliser et de mettre en perspective les rsultats engrangs, tant dans les bilans dopration que dans les valuations des politiques publiques, la production dun rapport consolid bisannuel (proposition 8). Bref, la chane de la gestion durable peut contribuer mettre en uvre les objectifs de dveloppement durable, en prenniser la dynamique damlioration continue et en mesurer les effets et impacts produits. Pour ce faire le projet 9 consiste laborer un rfrentiel de la gestion durable , version durable des modles dexcellence, support adapt la tenue daudits, quils soient confis un prestataire extrieur tierce partie, ou, mieux encore, effectus en interne ou organiss de faon croise par plusieurs collectivits qui mutualiseraient ainsi leurs moyens et constitueraient des quipes communes spcialement formes aux audits qualit, une faon de favoriser lchange de bonnes pratiques, de faciliter la rsolution de problmes dorganisation et de mthode et, par voie de consquence, de susciter mulation et innovation.
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Le graphique ci-dessous visualise ces neuf propositions. Il montre comment, en intgrant chaque tape les principes du dveloppement durable, il est possible de faire de chane de la gestion publique une chane de la gestion durable
CHAINE DE LA GESTION PUBLIQUE
STRATEGIE PROGRAMME CONCEPTION REALISATION EXPLOITATION EVALUATION
Prise en compte des principes du dveloppement durable
Proposition : cadre dexcellence
Proposition : article 2 loi MOP
Proposition : rponse durable
Proposition : lengagement durable doit prcder lengagement juridique
Proposition : bilan dopration

Proposition : guide SD 21000
Proposition : rapport de consolidation bisannuel
Proposition : cahier des prcos
CHAINE DE LA GESTION DURABLE

Projet
9:
laboration dun rfrentiel de la gestion durable
Le tableau qui suit reprend ces neuf propositions, et mentionne leur page.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Elaborer un guide 21000 explicitant -tous niveaux de collectivits confondusles enjeux du dveloppement durable, dclins ensuite en fonction des politiques dpartementales. Elaborer un cadre dexcellence, venant complter le cadre de rfrence et le placer dans une dynamique damlioration continue. Considrer larticle 2 de la loi MOP de la faon suivante : se fondant sur sa stratgie de dveloppement durable, le matre de louvrage dfinit dans le programme les objectifs de lopration et les besoins quelle doit satisfaire. Considrer larticle 7 de la loi MOP de la faon suivante : la mission de matrise duvre doit permettre dapporter une rponse architecturale, technique, conomique et durable au programme mentionn larticle 2. Considrer que, dans la pratique comptable et pour les marchs sur lesquels le matre douvrage a dcid dexercer une vigilance accrue, jusqu lvaluation ex-post des rsultats obtenus compars ceux prvus, sapplique le principe : lengagement durable doit prcder lengagement juridique. Le bilan dopration permet de consolider les rsultats enregistrs tout au long du processus de conception/ralisation, avec comparaison au programme initial, apprciation de la qualit et de la matrise douvrage, mais aussi confrontation avec lensemble des parties intresses, de faon dbattre de leurs propositions et critiques et ainsi dtre en mesure dadapter le systme qualit de la collectivit. Le cahier des prconisations permet de consolider les rsultats des bilans dopration et de crer une batterie dindicateurs techniques et financiers. Il contribue lamlioration continue et fait partie des pices constitutives des marchs, au titre des annexes que le futur CCAG travaux envisagerait dintroduire son article 3.1. Elaborer un rapport consolid bisannuel, permettant danalyser et de mettre en perspective lensemble des valuations de type PDCA 1 et PDCA 2, de faon en mesurer, en termes de dveloppement durable, limpact sur un territoire. Elaborer un rfrentiel de la gestion durable, non prescriptif, distinguant facteurs et rsultats, la fois cadre unique de rfrence et support daudit.
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MICRO-GUIDE DE LA GESTION DURABLE

MINI-GUIDE DE LA MAITRISE DOUVRAGE
Responsable dune fonction dintrt gnral dont il ne peut se dmettre, le matre douvrage DECIDE ,
Dtermine sa stratgie et ses besoins, Evalue ses moyens, Choisit les modes de conception/ralisation/exploitation, Identifie les risques, interfaces et points darrt, Dfinit les rsultats attendus, Engage lopration, lengagement durable devant prcder lengagement juridique.
MINI-GUIDE DE LACHAT DURABLE
En tant que donneur dordre, le matre douvrage dveloppe une stratgie globale de lachat durable qui compte, qui PESE :
Politique, elle ne sen tient plus la seule scurit juridique, Economique, elle tend promouvoir innovation et dveloppement, Sociale, elle favorise linsertion et lemploi, Environnementale, elle contribue mettre en uvre la Charte constitutionnelle.
Pour chaque opration dinvestissement, sur la base du programme quil a arrt et de la rponse architecturale, technique, conomique et durable quil a retenue, le matre douvrage, en relation avec ses fournisseurs, CREE :
Conception du projet, Ralisation de lopration, Exploitation de louvrage, Evaluation des fournisseurs et bilan dopration.
MINI-GUIDE DE LEVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES
Grce lvaluation des politiques publiques, le matre douvrage actionne le PDCA , roue de lamlioration continue trois vitesses :
Procdure Documentaire : Comparaison, Apprciation Processus Dmocratique : Confrontation, Adaptation Politique Durable : Consolidation, Anticipation.
MINI-GUIDE DES DEMARCHES QUALITE
Souvrent alors les dmarches qualit, leviers du dveloppement durable , avec en ligne de mire les modles dexcellence de type EFQM :
Ecouter les besoins et attentes des parties intresses, Formaliser et finaliser une cartographie des processus, Quantifier et qualifier limpact sur la socit et les performances cls, Moderniser durablement le service public.
MINI-GUIDE DU DEVELOPPEMENT DURABLE
Le dveloppement durable est ainsi une voie nouvelle pour penser et AGIR :
Agenda 21 : du cadre de rfrence un cadre dexcellence, Guide SD 21000 : des enjeux transversaux dclins par politique publique, ISO 14001 et 26000: de la norme environnementale la responsabilit socitale, Rfrentiel qualit de la gestion durable : un support commun pour laudit.
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MINI-GUIDE DE LA MAITRISE DOUVRAGE

Responsable dune fonction dintrt gnral dont il ne peut se dmettre, le matre douvrage DECIDE ,
INTRODUCTION
Dtermine sa stratgie et ses besoins, Evalue ses moyens, Choisit les modes de conception/ralisation/exploitation, Identifie les risques, interfaces et points darrt, Dfinit les rsultats attendus, Engage lopration, lengagement durable devant prcder lengagement juridique.
Le matre douvrage dcide . Ce terme est utilis larticle 2 de la MOP, aux cts des verbes dterminer, dfinir, choisir, retenus par le prsent guide pour dcliner les diffrentes facettes de la responsabilit du matre douvrage qui, dans lexerce de ses missions, remplit une fonction dintrt gnral dont il ne peut se dmettre . 1. LE MAITRE DOUVRAGE DETERMINE SA STRATEGIE ET SES BESOINS Le chapitre 1er du titre II du Code des marchs publics du 1er aot 2006 est intitul dtermination des besoins satisfaire . Il dbute par larticle 5 : la nature et ltendue des besoins satisfaire sont dtermins avec prcision avant tout appel la concurrence ou toute ngociation non prcde dun appel la concurrence en prenant en compte des objectifs de dveloppement durable. Besoins et objectifs sont aussi viss larticle 2 de la loi MOP : le matre de louvrage dfinit dans le programme les objectifs de lopration et les besoins quelle doit satisfaire. En revanche, dans un cas comme dans lautre, il nest fait rfrence la stratgie du matre douvrage. Comment, dans ces conditions, envisager la prise en compte des objectifs de dveloppement durable , obligation rglementaire dont le Conseil dEtat a expressment souhait la mention, en application de la Charte de lenvironnement de porte constitutionnelle, si, en amont, ces objectifs ne sont pas la traduction dune stratgie globale de dveloppement durable.
PROPOSITION Considrer larticle 2 de la loi MOP de la faon suivante : se fondant sur sa stratgie de dveloppement durable, le matre de louvrage dfinit dans le programme les objectifs de lopration et les besoins quelle doit satisfaire.
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Le graphique qui suit montre que, si la loi MOP et Code des marchs publics sen tiennent la seule vocation des besoins, dont la dtermination ne relve que de la collectivit, sans plus de prcisions quant lassociation ventuelle des parties intresses, tel nest pas le cas du rfrentiel EFQM. Son sous critre 2a associe besoins et stratgie. Il parle des besoins et attentes actuels et futurs , ce qui nous replonge dans le concept fondateur du dveloppement durable. Au sous critre 2c, il rappelle que la stratgie dune collectivit doit tre cohrente avec sa mission, sa vision et ses valeurs . Enfin, tout au long de ses prconisations, le rfrentiel EFQM insiste sur la ncessit dimpliquer les parties prenantes, avec, aux cts de la collectivit ellemme : ses clients, son personnel, ses partenaires et la socit tout entire, ce qui suppose la mise en uvre dun vritable dispositif dcoute. De l, le renvoi la contribution relative au panel dusagers, ainsi quaux pistes de rflexion que devrait ouvrir la future norme ISO 26000.
BESOINS
loi MOP et Code des marchs
COLLECTIVITE
CLIENT
PERSONNEL
PARTENAIRES
SOCIETE
Modle dexcellence, de type EFQM

La politique et la stratgie de lorganisation sont fondes sur les besoins et les attentes actuels et futurs des parties prenantes Lorganisation cerne et anticipe les besoins et attentes du client, du personnel, des partenaires, de la Socit et de sa propre collectivit Elle dfinit une politique et une stratgie qui soient cohrentes avec sa mission, sa vision, ses valeurs
Dispositif dcoute des parties intresses
Panel dusagers
ISO 26000
STRATEGIE
CONTRIBUTION
Aspects mthodologiques de lvaluation de la qualit des services publics locaux : Le cas du panel dusagers. Kiane GOUDARZI, Matre de confrences en marketing, OIAE Aix-en-Provence, Marcel GUENOUN, Doctorant en management public, IMPGT Aix-en-Provence
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2. LE MAITRE DOUVRAGE EVALUE SES MOYENS Lvaluation pralable des moyens fait partie des obligations poses larticle 2 de lordonnance du 17 juin 2004 sur les contrats de partenariat. Cette valuation doit intervenir avant le lancement de la procdure de passation et notamment montrer que compte tenu de la complexit du projet, la personne publique nest pas objectivement en mesure de dfinir seule et lavance les moyens techniques pouvant rpondre ses besoins. Plus gnralement, le rle du matre douvrage est donc bien de savoir sil dispose ou non des moyens indispensables lexercice de sa mission. Le graphique qui suit montre que, si les moyens sont suffisants, la matrise douvrage sera directe et conduira dfinir le programme. Si les moyens sont insuffisants, deux cas de figure sont envisager. Linsuffisance concerne les moyens humains, en termes de comptences, savoirfaire ou disponibilit : dans ce cas, il est souhaitable de prvoir une assistance en matrise douvrage : programmiste (article 2 de la loi MOP), mandataire (articles 3 5), conducteur dopration (article 6). Linsuffisance porte sur les moyens techniques ou financiers, ils sont structurels ou rsultent de la volont de ne pas exercer une gestion directe de lquipement : dans ce cas, il peut tre recouru une dlgation de service public ou un partenariat public/priv.
STRATEGIIE STRATEGIE STRATEG E PROGRAMME
CONCEPTIION CONCEPTIO N CONCEPT ON
REALIISATIION REALIS ATIO N REAL SAT ON
EXPLOIITATIION EXPLOIT ATIO N EXPLO TAT ON
MAITRISE DOUVRAGE DIRECTE
SUFFISANTS
MOYENS DE LA COLLECTIVITE
INSUFFISANTS
ASSISTANCE A MAITRISE DOUVRAGE

PROGRAMMISTE
MANDATAIRE
CONDUCTEUR DOPERATION
DELEGATION DE SERVICE PUBLIC

PPP
CONCESSION
AFFERMAGE
REGIE INTERESSEE
GERANCE
CONTRAT DE PARTENARIAT
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3. LE MAITRE DOUVRAGE CHOISIT LES MODES DE CONCEPTION/REALISATION/EXPLOITATION Cest larticle 2 de la Loi MOP qui dispose que le matre douvrage choisit : il lui revient en effet de choisir le processus selon lequel louvrage sera ralis et de conclure, avec les matres duvre et entrepreneurs quil choisit, les contrats ayant pour objet les tudes et lexcution des travaux. La formulation est claire. Elle dissocie les maillons de la chane et distingue conception et ralisation, en prvoyant implicitement des marchs spars. Le graphique ci-dessous montre que dautres formules, tires du Code (march de conception/ralisation) ou relevant du rgime des dlgations de service public ou de lordonnance du 17 juin 2004 sur les contrats de partenariat, sont possibles. Elles privent le matre douvrage dune partie de son pouvoir de dcision ou pour le moins de contrle car, de la stratgie lvaluation, ces six tapes constituent le cheminement normal de toute opration. Fusionner deux ou trois maillons de la chane de la gestion publique reprsente ainsi un risque potentiel majeur.
CONCEPTION
REALISATION
EXPLOITATION
MARCHE DE CONCEPTION-REALISATION
CONCESSION
CONTRAT DE PARTENARIAT
4. LE MAITRE DOUVRAGE IDENTIFIE LES RISQUES, INTERFACES ET POINTS DARRET Larticle 7.3.1 de la norme ISO 9004 dispose que des mesures sont prises pour identifier et rduire les risques potentiels . Lidentification des risques est galement aborde propos du management des processus (7.1.3) ou de la prise en compte des phnomnes naturels (article 6.3). Le tableau qui suit illustre ces risques naturels par les consquences du changement climatique, mais pourraient y tre intgrs tous les risques qui, en amont, influent sur lenvironnement de la collectivit. Au titre des risques qui, en aval, interpellent le matre douvrage et les choix quil peut oprer, le tableau reprend deux exemples. Le guide de la mission interministrielle pour la qualit des constructions publiques souligne les risques inhrents la formule des marchs de conception/ralisation. Le rapport de la Cour des Comptes de 1993, se prtant au bilan crois des lois de dcentralisation et de la loi MOP, pingle les diffrentes formules de dlgation de matrise douvrage.
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Une politique nationale dadaptation ne peut pas se concevoir sans la participation active des collectivits territoriales. Lchelon dpartemental et lchelon communal sont en charge des questions lies aux risques et dcident des budgets les plus considrables en matire dinvestissements, quil sagisse dinfrastructures (voirie et rseaux publics) ou de btiments. Il est galement indispensable, par ce biais ou un autre, de favoriser la prise en considration de la question de ladaptation au changement climatique dans tout document (on citera notamment les SCOT, PADD, DTA, SDAGE, SAGE, PLU, etc.), ainsi que dans tout autre instrument de type volontaire (Agenda 21, Contrat ATEnEE, Plan Climat Territorial)
STRATEGIE NATIONALE DADAPTATION AUX CONSEQUENCES DU CHANGEMENT CLIMATIQUE
Le processus de changement climatique est lanc. Il se produira. La question est den limiter lampleur Il est de lintrt des collectivits locales de mettre en oeuvre ds prsent des solutions prenant en compte les vnements climatiques extrmes (inondations, canicules, mouvements de terrain). C'est un domaine qui relve de la gestion des risques, dont les consquences sociales, sanitaires et environnementales sont dterminantes pour lavenir des territoires Le Plan Climat Territorial est pour linstant une action volontaire. Il vise prparer les collectivits territoriales la double ncessit de prendre des mesures pour, la fois, limiter limpact du changement climatique et de la crise nergtique et aussi adapter le territoire aux risques climatiques.
GUIDE PLAN CLIMAT A LECHELLE DE MON TERRITOIRE
ENVIRONNEMENT DE LA COLLECTIVITE
RISQUES
Quel que soit le cadre juridique retenu, la dlgation de matrise douvrage comporte des risques que les collectivits locales sous-estiment au regard des avantages quelles en attendent. Le recours la dlgation est le plus souvent motiv par la complexit des programmes raliser, ou par le savoir-faire du partenaire de la collectivit, dont les services techniques ne sont pas toujours capables de mener bien un projet important. La dlgation peut tre galement motive par les facilits de financement, relles ou supposes, quelle procure. Les formules de dlgation encouragent la tendance lancer et raliser des oprations dinvestissement sans que les assembles locales soient pleinement averties des risques quelles prennent.
RAPPORT 1993 DE LA COUR DES COMPTES
Comme pour toute opration et quelle que soit la procdure, la qualit et la prcision des tudes pralables sont essentielles pour limiter les risques de drives ultrieures. Dans une procdure classique o un march de matrise d'uvre prcde le march de travaux, les consquences de l'imperfection des tudes pralables pourront tre identifies et prises en compte par la matrise d'oeuvre lors de l'excution de son contrat aux diffrentes phases d'tudes et seront intgres sans difficult dans les cahiers des charges des marchs de travaux avant consultation des entreprises. Dans le processus de conception-ralisation cette souplesse n'existe pas. Il y a donc lieu, plus que jamais de scinder la phase de programmation en deux tapes...
GUIDE CONCEPTION-REALISATION DE LA MIQCP
EXERCICE DE LA MAITRISE DOUVRAGE
En outre, le projet de CCAG travaux actuellement en gestation rserverait son article 28.4 la gestion de la qualit . Il inclurait ainsi une recommandation : le march ou le plan qualit peuvent identifier certaines tapes des travaux comme des tapes sensibles ou des vrifications particulires sont utiles. On distingue en la matire : les points critiques, tapes dont le titulaire prvient lavance le matre duvre pour quil puisse, sil le juge utile, y assister et en vrifier les conditions dexcution ; les points darrt, tape dont le titulaire ne peut engager lexcution quavec laccord exprs du matre duvre. Le CCAG parle de point darrt , quand la norme ISO 9004 prfre tapes appropries , tapes choisies ou points de mesure . Il parle de points critiques , l o ailleurs il est question dinterface. Larticle 4.2 de lISO 9004 mentionne les interfaces utilises par les clients, les fournisseurs et les autres parties intresses . Larticle 7.3.1 de lISO 9001 vise les interfaces entre les diffrents groupes impliqus dans la conception et le dveloppement pour assurer une communication efficace et une attribution claire des responsabilits . Quant lEFQM, il souligne la ncessit de rsoudre les problmes dinterface au sein de lorganisation et avec les partenaires externes pour assurer de bout en bout un management efficace des processus.
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Les graphiques ci-dessous rsument ce quoi correspondent ces deux techniques complmentaires. Linterface correspond la limite commune deux tapes ou deux parties. Le point darrt impose une validation formelle afin de sanctionner ce qui vient dtre effectu et denclencher ce qui va suivre. La matrise douvrage doit y tre particulirement vigilante. Il importe que la communication soit efficiente, et que les diffrentes parties parlent le mme langage, ce qui permet de limiter les difficults dincomprhension et donc les risques de drapage, avec les surcots de non qualit qui peuvent en rsulter.
INTERFACE 1
INTERFACE 2
INTERFACE 2
POINT DARRET 1
POINT DARRET 2
POINT DARRET 3
5. LE MAITRE DOUVRAGE DEFINIT LES RESULTATS ATTENDUS Si la loi MOP ne fait pas rfrence la notion de rsultats , elle utilise bien le verbe dfinir pour annoncer les contraintes et exigences auxquelles doit satisfaire une opration. Et le champ aussitt trac est tendu puisque celles-ci portent sur la qualit sociale, urbanistique, architecturale, fonctionnelle, technique et conomique, dinsertion dans le paysage et de protection de lenvironnement, relatives la ralisation et lutilisation de louvrage. Le tableau ci-dessous compare la loi MOP le rfrentiel EFQM, trs prolifique en matire de rsultats puisque trois critres leur sont rservs, avant que le neuvime et dernier ne retracent lensemble des rsultats performances cls .
LOI MOP
EXIGENCES
RESULTATS RESULTATS RESULTATS RESULTATS
CONTRAINTES
EFQM CRITERE 8 RESULTATS IMPACT SUR LA COLLECTIVITE
CRITERE 6 RESULTATS CLIENT
CRITERE 7 RESULTATS PERSONNEL
CRITERE 9 RESULTATS PERFORMANCES CLES
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Certes, les points de mesure ainsi balays par lEFQM sont, pour la plupart, abords, hors loi MOP, dans le droit national ou les pratiques administratives. Pour le seul critre personnel, citons, en vrac, les GPEC, plans de formation, bilan social, fiches de postes, dfinition de fonctions, validation des acquis de lexprience, notation/valuation, absentisme, communication Mais il manque un texte cadre, un rfrentiel commun couvrant les innombrables facettes du management, l o le modle EFQM est un prcieux outil qui du reste largit la mesure des rsultats obtenus auprs du personnel la politique environnementale et limpact de lorganisation sur lenvironnement , qui, aux cts de lgalit des chances ou des dispositions en matire de sant et de scurit, dbouchent sur la voie du dveloppement durable. 6. LE MAITRE DOUVRAGE ENGAGE LOPERATION, LENGAGEMENT DURABLE DEVANT PRECEDER LENGAGEMENT JURIDIQUE Au terme de larticle 28 du dcret du 29 dcembre 1962 portant rglement gnral sur la comptabilit publique, avant dtre payes les dpenses sont engages, liquides et, le cas chant, ordonnances , et larticle 29 de complter : lengagement est lacte par lequel un organisme public cre ou constate son encontre une obligation de laquelle rsultera une charge. Linstruction budgtaire et comptable M 52 applicable aux dpartements donne plusieurs dfinitions ce mot engagement , mais elle relve surtout, dans les principes quelle expose, le fait que lengagement comptable est pralable ou concomitant lengagement juridique, ce que son article 2.2.1 reformule de la faon suivante : lengagement comptable prcde lengagement juridique ou lui est concomitant. Au vu des responsabilits qui incombent au matre douvrage et que la Charte de lenvironnement de porte constitutionnelle tend lobligation de promouvoir un dveloppement durable , il devient semble-t-il opportun dintroduire, dans la pratique comptable, la rgle selon laquelle lengagement durable doit prcder lengagement juridique. Il serait alors possible de fixer un point darrt permettant, avant notification des marchs les plus significatifs, de valider la dmarche engage et de faire apparatre les objectifs de dveloppement durable poursuivis, la ou les cibles vises et les rsultats attendus ; lment support une valuation ex-post de type PDCA 1 .
PROPOSITION Considrer que, dans la pratique comptable et pour les marchs sur lesquels le matre douvrage a dcid dexercer une vigilance accrue, jusqu lvaluation ex-post des rsultats obtenus compars ceux prvus, sapplique le principe : lengagement durable doit prcder lengagement juridique.
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INTRODUCTION
MINI-GUIDE DE LACHAT DURABLE
En tant que donneur dordre, le matre douvrage dveloppe une stratgie globale de lachat durable qui compte, qui PESE :
Politique, elle ne sen tient plus la seule scurit juridique, Economique, elle tend promouvoir innovation et dveloppement, Sociale, elle favorise linsertion et lemploi, Environnementale, elle contribue mettre en uvre la Charte constitutionnelle.
Pour chaque opration dinvestissement, sur la base du programme quil a arrt et de la rponse architecturale, technique, conomique et durable quil a retenue, le matre douvrage, en relation avec ses fournisseurs, CREE :
Conception du projet, Ralisation de lopration, Exploitation de louvrage, Evaluation des fournisseurs et bilan dopration.
Deux verbes dclinent la politique dachat : elle pse , elle cre . Premier constat : dsormais la politique dachat pse au cur des politiques publiques. Elle mobilise, la fois des moyens financiers considrables dont elle doit assurer une gestion conomique, et des quipes qui tendent stoffer mesure que lon admet son caractre transversal et que lon apprcie mieux les effets quelle peut produire. Une fois rgle la question juridique, la politique dachat se doit de trouver le point dquilibre entre les trois composantes, piliers du dveloppement durable : conomie, social et environnement. Cette balance trois plateaux illustre cet exercice prilleux, cette situation indite que le Code des marchs publics du 1 er aot 2006 a lgitime en affirmant que les collectivits doivent tenir compte des objectifs de dveloppement durable dans la dtermination de leurs besoins. ECONOMIE SOCIAL ENVIRONNEMENT
POLITIQUE DACHAT SECURITE JURIDIQUE
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Cest du reste lvaluation des besoins qui concentre nombre des problmes auxquels se heurtent les matres douvrage, et il ne sagit pas l dun point de dtail puisquen dcoulent ensuite toutes les rgles relatives lapplication des seuils, publicit ou mise en concurrence. Le graphique ci-dessous rappelle quen matire de travaux il faut raisonner en termes douvrage et dopration, alors que pour les fournitures et services, il importe den dfinir le caractre homogne que la nomenclature du 13 dcembre 2001 avait tent en vain de figer, mme si elle reste un support intressant pour faciliter aujourdhui llaboration dun rfrentiel propre sa collectivit.
MODALITES POUR DETERMINER LES BESOINS
les notions douvrage et dopration
TRAVAUX
FOURNITURES ET SERVICES
le caractre homogne
Lhomognit des besoins est une notion qui peut varier dun acheteur lautre, et quil lui appartient dapprcier en fonction des caractristiques des activits qui lui sont propres et de la cohrence de son action. A titre dexemple, une paire de ciseaux peut tout aussi bien sapparenter pour une administration centrale des fournitures de bureau, qu du matriel chirurgical pour des tablissements hospitaliers. Pour apprcier lhomognit de leurs besoins en fonction des caractristiques propres de la prestation, les acheteurs peuvent laborer une classification propre de leurs achats selon une typologie cohrente avec leur activit. Le Code du 7 mars 2001 parlait lui de nomenclature . Date du 13 dcembre, elle a t publie au J.O. du 26 dcembre 2001.
Lopration de travaux est un ensemble de travaux qui ne peuvent tre dissocis et que le matre douvrage a dcid dexcuter dans une mme priode de temps et sur une zone gographique donne. Une opration peut concerner plusieurs ouvrages, par exemple la rfection des toitures des coles dune mme commune ou la ralisation de trottoirs dans diffrents quartiers de la ville. Une opration peut aussi concerner certains travaux raliss sur un mme ouvrage de nature diffrente programms au mme moment, par exemple, en matire de rhabilitation. Louvrage est le rsultat dun ensemble de travaux de btiment ou de gnie civil destin remplir par lui-mme une fonction conomique ou technique : collge, collecteur des eaux pluviales ou un rseau dlectricit
En cas de difficult dterminer ses besoins, le matre douvrage peut faire appel des marchs particuliers, trs pratiques pour mener bien une politique dachat active et efficace.
DIFFICULTES A DETERMINER LES BESOINS

Incertitude sur les objectifs atteindre et les moyens dy parvenir

Incertitude sur la quantit ou ltendue des besoins satisfaire ou volont de planifier et dtaler dans le temps

Marchs de dfinition
Dialogue comptitif
Marchs bons de commande
Marchs tranches
Accords-cadres
Enfin il doit sinterroger pour savoir sil prfre acheter seul ou group.
ACHETER SEUL OU GROUPE ?

Groupement de commandes
Centrale dachat
Coordination de commandes
Le fait est que, malgr des assouplissements et allgements incontestables, le Code est toujours truff de piges et chausse-trappes, imposant une grande vigilance car si la dimension juridique ne saurait demeurer le pivot de lachat, elle ne saurait pour autant tre relgue au rang des gadgets superflus dont on peut aisment se dispenser.
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La scurit juridique sapparente au socle de la balance, son support qui la stabilise et en permet ensuite le juste quilibre, et la premire contribution jointe, tire des travaux du groupe technique mis en place par lADF, maintient leve la cote dalerte, en rappelant que les annes 1990 ont t marques par le dveloppement dune grande inscurit juridique. CONTRIBUTION
La dcennie 1990 et linscurit juridique Extrait du rapport sur lachat durable prsent par Christian RIQUELME, lors de la runion du groupe technique tenue au Conseil gnral du Rhne, le 19 avril 2007
Mais la situation sest amliore et, comme le note linstruction du 28 aot 2001 prise pour lapplication du Code du 7 mars : pour aider lacheteur public, un nouvel outil est disponible : la certification ISO des marchs publics. Le recours la certification ISO des procdures de march peut tre utilis afin de garantir la transparence et la rgularit des passations, depuis le stade de la dfinition des besoins jusqu celui de lattribution du march. Cette dmarche volontaire vise concilier qualit et transparence, dont le niveau sera reconnu et concrtis par un organisme extrieur ladministration Ces dmarches qualit peuvent aboutir la certification ISO des procdures dachat public. Applique au march public, cette certification vise prendre en compte simultanment trois exigences : rgularit juridique, efficacit organisationnelle et conomique en vue de la satisfaction de lensemble des acteurs concerns. La voie est trace Deux autres contributions prpares par des administrateurs territoriaux, cadres de grandes collectivits locales, clairent les questions conomiques et sociales. CONTRIBUTION
Dimension conomique de lachat durable Patrick MALFAIT, Directeur des affaires juridiques et de la commande publique, la Communaut urbaine de Lyon.
CONTRIBUTION
Rflexions sur la mise en uvre des clauses dinsertion Vincent PEGUY, Directeur des finances, des affaires juridiques et de lvaluation au Conseil gnral de Meurthe-et-Moselle
Enfin une quatrime contribution, tire aussi des travaux du groupe de lADF, aborde la question de lenvironnement et passe en revue toute une srie de guides destins en faciliter la prise en compte dans les marchs publics. CONTRIBUTION
Lenvironnement : prservation et valorisation Extrait du rapport sur lachat durable prsent par Christian RIQUELME, lors de la runion du groupe technique tenue au Conseil gnral du Rhne, le 19 avril 2007
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Une conclusion simpose dans cette visualisation de la balance qui symbolise lquilibre que les collectivits sont mme de rechercher dans la dfinition de leur politique dachat charge dsormais de prendre en compte les objectifs de dveloppement durable : elles en matrisent les trois plateaux, et peuvent combiner, en fonction de leur stratgie, conomie, social et environnement. Cette facult les diffrencie des services de lEtat qui eux, en raison des dcoupages ministriels, continuent davancer sur des voies parallles, comme en tmoigne la publication pratiquement concomitante du Plan national daction pour des achats publics durables , largement environnemental, et du guide lattention des acheteurs publics intitul Commande publique et accs lemploi des personnes qui en sont loignes , trs largement social ; la dimension conomique faisant elle lobjet de travaux divers comme par exemple ceux de lInstitut de lentreprise, du CNRS ou du Comit Richelieu. Deuxime constat : la politique dachat cre de la valeur ajoute. Le tableau ci-dessous reprend la chane de la gestion publique. Cette chane que lon retrouve voque dans le rapport dinformation prsent au Snat le 30 juin 2004 : lvaluation des politiques publiques a pour ambition particulire dapprcier lensemble des maillons de la chane de laction publique ; ou dans le rfrentiel EFQM lorsquil avance que la collectivit cre une synergie de travail dquipe en vue damliorer et de valoriser la chane client/fournisseur.
POLITIQUE DACHAT
STRATEGIE STRATEGIE STRATEGIE
PROGRAMME PROGRAMME PROGRAMME
CONCEPTION

REALISATION

CCAG PI
1
EXPLOITATION

EVALUATION
AGENDA 21 AGENDA 21 AGENDA 21
LOI MOP LOI MOP LOI MOP
CODE DES MARCHES PUBLICS

CCAG travaux
1
ISO 9001/EFQM
CCAGT F/S2
2
PRESTATIONS INTELLECTUELLES
FOURNITURES ET SERVICES
Point 2c de lEFQM : la collectivit value lefficacit et le bien-fond de sa politique et de sa stratgie.
Article 7.4.1 de la norme ISO 9001 : lorganisme doit valuer et slectionner les fournisseurs Les enregistrements des rsultats des valuations et de toutes les actions ncessaires rsultant de lvaluation doivent tre conservs.
Pour crer , la politique dachat doit sengager sur des bases claires. De l, la proposition exprime prcdemment de retenir le principe selon lequel lengagement durable doit prcder lengagement juridique. De l, la nouvelle proposition de complter larticle 7 de la loi MOP qui dispose que le matre duvre doit apporter une rponse architecturale technique et conomique au programme [du matre douvrage] par ladjectif durable .
PROPOSITION Considrer larticle 7 de la loi MOP de la faon suivante : la mission de matrise duvre doit permettre dapporter une rponse architecturale, technique, conomique et durable au programme mentionn larticle 2.
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Pour le reste, les logiques dachat devraient sadosser de nouveaux CCAG actuellement en cours de refonte et de validation, et qui tous semblent vouloir souvrir aux dmarches qualit ou aux principes de dveloppement durable auxquels ils font rfrence. Mais la grande oublie dans cette chane de la gestion publique que les collectivits se doivent de renforcer, demeure videmment lvaluation, ce sixime maillon, ce parent pauvre de notre production rglementaire pourtant inventive et tatillonne, mais qui en matire dachat continue de faire limpasse. Du ct des textes sur lesquels schafaudent les dmarches qualit, il en va tout autrement : en trois lignes, la norme ISO 9001 rappelle les obligations des acheteurs publics quant la slection et lvaluation de leurs fournisseurs, tandis que le rfrentiel EFQM tend ces obligations lvaluation du bien-fond de la stratgie globale mene par la collectivit. Deux propositions dcoulent des systmes qualit les plus performants imagins par les collectivits ayant conclu des dmarches de certification. La premire concerne la ralisation, la fin de chaque opration, dun bilan quantitatif et qualitatif, impliquant toutes les parties intresses, dans une approche, pluraliste et dmocratique, en adquation avec ce que prconise plus loin le PDCA 2 .
PROPOSITION Le bilan dopration permet de consolider les rsultats enregistrs tout au long du processus de conception/ralisation, avec comparaison au programme initial, apprciation de la qualit et de la matrise douvrage, mais aussi confrontation avec lensemble des parties intresses, de faon dbattre de leurs propositions et critiques et ainsi dtre en mesure dadapter le systme qualit de la collectivit. La seconde consiste retenir les points forts et faiblesses, anomalies ou trouvailles, relevs dans chaque bilan, pour se doter de batteries de ratios techniques et financiers, utiles pour monter les oprations ultrieures, et pour alimenter un cahier des prconisations , mlange de btisier et de bonnes pratiques, amorce dun processus global de consolidation destin rassembler, pour les analyser et les mettre en perspective, tous les lments de mesure et dvaluation glans par la collectivit et quil faut faire fructifier.
PROPOSITION Le cahier des prconisations permet de consolider les rsultats des bilans dopration et de crer une batterie dindicateurs techniques et financiers. Il contribue lamlioration continue et fait partie des pices constitutives des marchs, au titre des annexes que le futur CCAG travaux envisagerait dintroduire son article 3.1
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MINI-GUIDE DE LEVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES

Grce lvaluation des politiques publiques, le matre douvrage actionne le PDCA , roue de lamlioration continue trois vitesses :
INTRODUCTION
Procdure Documentaire : Comparaison, Apprciation Processus Dmocratique : Confrontation, Adaptation Politique Durable : Consolidation, Anticipation.
Le 13 juin 2006, loccasion dun colloque parrain par Messieurs Raymond BARRE et Michel ROCARD, la Fondation Concorde, dont le leitmotiv tient dans la formule faire de la France le pays le plus prospre dEurope , a remis un document intitul remettre lvaluation des politiques publiques au cur du dbat public . Cette ambition a de quoi surprendre quand on connat limportance, le volume et la richesse de toutes les contributions, universitaires ou parlementaires, consacres ce thme gnrique dont on a cesse de parler mais qui semble toujours constituer lArlsienne dans notre paysage institutionnel. Le rapport du 13 juin 2006, synthse des travaux de la commission Rforme de lEtat, ne manque pas de saveur. Il affirme : les citoyens et usagers veulent de plus en plus connatre le cot, les rsultats de lefficacit des politiques publiques, dans un contexte dinterrogation sur le niveau des prlvements obligatoires. En tant quadministrs, contribuables et lecteurs, nous devrions tous tre demandeurs dvaluation des politiques suivies par nos dirigeants. Cette ncessaire mobilisation de lopinion publique nest malheureusement pas suffisante crer les conditions dun dveloppement des habitudes dvaluation. Pour accompagner et entretenir la demande des citoyens en la matire, il faut aussi que les diffrents responsables sen fassent les hrauts. Pourtant il en dresse aussitt le constat : mme si de nombreuses tudes de ladministration existent, celles-ci ne couvrent pas lensemble des sujets devant faire lobjet dune valuation, nont pas les qualits de vritables valuations ( savoir en particulier la pertinence, la cohrence, la transparence, lefficience et lefficacit), sont rarement indpendantes des donneurs dordres, sont rarement connues des parlementaires. Bref ces (ventuelles) valuations demeurent internes ladministration, ce qui empche de connatre leur champ, leur qualit et leur indpendance. Surtout, elles ne constituent pas une dmarche systmatique, itrative (cest--dire en boucle) et dmocratique. Dmocratique : le mot est lch. On le retrouve quatre fois utilis dans la Charte de lvaluation actualise par la Socit Franaise de lEvaluation (SFE) le 21 juin 2006, cest--dire quasiment la mme date que le colloque de la Fondation Concorde.
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La Charte de la SFE pose les principes majeurs de lvaluation en France, au premier rang desquels figure la pluralit : lvaluation sinscrit dans la triple logique du management public, de la dmocratie et du dbat scientifique. Elle prend en compte de faon raisonne les diffrents intrts en prsence et recueille la diversit des points de vue pertinents sur laction value, quils manent dacteurs, dexperts ou de toute autre personne concerne. Et la SFE dinsister sur lintrt de ce dbat dmocratique , pour faire de lvaluation une composante des organisations publiques et de la vie dmocratique . Si, en 2006, tout le monde saccorde reconnatre la place que lvaluation des politiques publiques devrait assurer lexpression dmocratique, pluraliste, participative et citoyenne, cest que, sans conteste, celle-ci jusqualors sest rvle marginale ou trique, priorit tant donne une valuation de type documentaire, visant comparer les rsultats obtenus ceux initialement annoncs, et ce dans la perspective dapprcier, au vu des carts enregistrs, lefficacit des actions conduites. Mais il sagit l dobserver plus que de dbattre, de mesurer plus que de comprendre, de quantifier plus que de qualifier Les verbes apprcier et comparer, expression mme de cette valuation vcue comme une procdure documentaire, apparaissent, tant larticle 1er du dcret du 18 novembre 1998, qu larticle 1er du dcret du 12 juin 2007. Rien na chang donc, et il est toujours question des travaux dvaluation des politiques publiques destins apprcier leur efficacit en comparant leurs rsultats aux objectifs poursuivis et aux moyens mis en uvre. Dans la contribution jointe, produite par Julie NAUDIN, doctorante lIAE de Poitiers, les deux exemples pris pour illustrer ce type dvaluation caractre documentaire, reposant sur ces piliers que sont comparaison et apprciation, concernent les contrats de projet Etat/Rgion, anciennement appels contrats de plan Etat/Rgion, et bien sr la LOLF : loi organique relative aux lois de finances du 1er aot 2001. CONTRIBUTION
Procdure Documentaire : Comparaison, Apprciation Julie NAUDIN, doctorante lInstitut dadministration des entreprises de Poitiers. Travaux coordonns par Nicolas BERLAND, professeur en sciences de gestion, lIAE de Poitiers
Dailleurs, le rapport annex au procs-verbal de la sance du Snat du 26 juin 2001, portant sur lexamen de la LOLF, reprend expressment ces deux termes : les informations fournies permettront deffectuer des comparaisons prcises entre la rpartition prvisionnelle des crdits par nature de dpenses et les dpenses effectivement constates au cours de lanne considre Ces indicateurs seront autant dlments dapprciation de la gestion publique. Cette forme dvaluation est intressante car elle constitue la premire tape, la premire vitesse dans la mise en uvre dune stratgie globale qui, en lespce, reposera dabord sur cette procdure documentaire visant comparer et apprcier, ce qui nest pas ngligeable.
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Il ne sagit pas, cependant, dune fin en soi. En effet et mme si, parlant notamment de la LOLF, le mot valuation est martel, force est de reconnatre que nous sommes davantage encore dans le giron du contrle de gestion . Dans son article Lvaluation des politiques publiques , Bernard PERRET relve que le lien entre cette rforme et le dveloppement de lvaluation nest pas vident et la nouvelle tape de la dcentralisation devrait se traduire par la cration dun dispositif spcifique pour valuer les politiques menes par les collectivits locales. Dans une autre contribution portant le mme titre, publie dans Les notes de benchmarking international de lInstitut de lentreprise, Sylvie TROSA exprime aussi ses rserves : cette avance majeure sur le plan lgislatif semble toutefois connatre aujourdhui de srieuses difficults de mise en uvre. Au niveau des ministres il nest plus question dvaluation mais seulement de contrle de gestion, ce qui est contraire lesprit mme des programmes. Formidable levier de modernisation de laction publique, la LOLF semble senliser sous le poids des conservatismes et des corporatismes. Toujours intitul Lvaluation des politiques publiques , le rapport prsent au Snat le 30 juin 2004 ne manque pas, lui aussi, daligner ses critiques. Ds son introduction, il relve que la LOLF nest quune tape [car], si les nouvelles rgles introduisent de lvaluation l o elle faisait dfaut, elles ne garantissent nullement lappropriation de lvaluation par lensemble des acteurs concerns par la dcision publique et sa mise en uvre, condition sine qua non pour que lvaluation des politiques publiques au sens plein du terme soit acclimate dans notre pays. Plus loin, on peut y lire quil ne faut pas attendre de la LOLF seule que soit pleinement institutionnalise lvaluation des politiques publiques La LOLF ne permettra pas de faire lconomie dune vritable institutionnalisation de lvaluation, dautant que les publics de lvaluation des politiques publiques sont, par nature, plus diversifis que ceux de la LOLF La loi organique noffre pas en soi de garantie de pertinence des indications fournies par les administrations publiques sur leurs performances La LOLF, comme cadre des lois de finances, concerne essentiellement les relations entre lexcutif et le Parlement On ne peut ainsi attendre, de la mise en uvre de la LOLF, de progrs systmatiques et garantis dans la prise en compte de la pluralit des points de vue et dans laffirmation dune dmocratie participative, qui sont deux objectifs politiques essentiels de linstitutionnalisation de lvaluation des politiques publiques. Pluralit de points de vue , dmocratie participative : nous voici revenus lapproche que donnent de lvaluation, tant la Fondation Concorde que la Socit Franaise de lEvaluation, dans leurs productions respectives de juin 2006 voques prcdemment.
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Dans sa contribution, Nicolas MATYJASIK, Doctorant lIEP de Bordeaux, pose la question : repenser les fondations dmocratiques de lvaluation. O est pass le btisseur ? , et avance cette conclusion : le processus dmocratique permet une confrontation des points de vue des parties prenantes qui sont au cur de la politique et qui apportent un regard complmentaire sur la politique ; les citoyens tant en dedans et non au dehors de cet instrument daction publique. Par consquent, ce creuset en interaction peut permettre une meilleure adaptation de la politique publique dans la mesure o lidentification des problmes de la production des pistes de lamlioration rsulte dun travail rflexif entre les diffrents acteurs de la politique. CONTRIBUTION
Repenser les fondations dmocratiques de lvaluation : O est pass le btisseur ? Nicolas MATYJASIK, doctorant CNRS-SPIRIT lIEP de Bordeaux
Processus dmocratique , confrontation , adaptation une nouvelle approche de lvaluation se dessine ainsi, deuxime tape dans la formation dune stratgie qui cette fois ne se contente pas de comparer mais bien de se confronter, et qui, la seule apprciation de laction publique, prconise den organiser de nouvelles formes dadaptation. On passe dune procdure documentaire un processus dmocratique. Est-ce dire quil sagit l dune fin en soi ? Est-ce dire quil suffira dvaluer, selon un processus dmocratique, les politiques publiques, pour tre certain de leur efficience, de leur impact au niveau dun territoire ? Evidemment la rponse ne peut tre que ngative. Or lun des objectifs du dveloppement durable est justement de pouvoir raisonner sur un plan global. Il ny est plus question dune srie dvaluations ponctuelles, quelle quen soit la mthodologie retenue, mais de lenclenchement dune politique durable dont le but est de consolider, sur un territoire donn, les rsultats enregistrs, levier indispensable pour ensuite tre en capacit danticiper et donc douvrir la voie dune vritable prospective. Ce chantier est loin dtre facile dcrypter et dans la contribution de Benjamin MERAKCHI, Master 2 luniversit de Nancy, plusieurs pistes sont ainsi ouvertes de faon clairer ce que pourrait recouvrir ce troisime volet, cette troisime vitesse de lvaluation des politiques publiques. CONTRIBUTION
Politique Durable : Consolidation, Anticipation Benjamin MERAKCHI, master 2 lUniversit de Nancy
Convention dAarus, loi NRE sur les nouvelles rgulations conomiques, rapport de larticle 116, proposition de loi du 30 novembre 2006 visant instituer dans les collectivits ou tablissements territoriaux employant plus de 50 personnes un rapport bisannuel dveloppement durable , Global Reporting Initiative (GRI), Global compact, norme EMAS, notation extra-financire, panels de citoyens
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Toutes les voies sont ouvertes par Benjamin MERAKCHI. Elles montrent que les ides abondent, que le march existe, quil est source de convoitises, mais que cette troisime dimension de lvaluation, considre comme une politique durable de consolidation et danticipation, reste difficile concrtiser, surtout si lon souhaite en garantir lutilit, la pertinence et lefficience, et non la confiner une sorte de contrainte supplmentaire venant sajouter celles dj existantes. Dabord, il importe dadmettre que le franchissement des deux premires tapes est indispensable si lon veut raisonnablement parvenir la troisime. Lvaluation de type documentaire peut trs bien combiner, la fois un contrle de gestion allant encore plus loin que lapproche budgtaire et comptable quen donne la LOLF, et la proposition dinstaurer, pour les dpenses significatives, le principe selon lequel lengagement durable prcde lengagement juridique, ce qui aprs coup permettra de comparer les rsultats effectifs du second, ceux quavait formaliss le premier, afin dvaluer lefficacit de laction mene dans le cadre de la stratgie de dveloppement durable dploye par la collectivit. Lvaluation dmocratique doit se gnraliser, senraciner, se structurer. La contribution de Nicolas MATYJASIK en a pos la premire pierre que complte celle, dj voque, sur le recours au panel dusagers . Reste enfin la troisime dimension. Lide dun rapport bisannuel est intressante. La contribution de Benjamin MERAKCHI relve que ce rapport bisannuel, ds lors quil ne sen tiendrait pas un exercice de style, pourrait sinscrire dans une logique de consolidation des rsultats lchelle dun territoire. Il permettrait de sortir du carcan dune valuation par programme. Il serait mme de rassembler, dans une approche partage par lensemble des parties intresses, toutes les valuations des politiques publiques menes de faon coordonne ou croise. Il ne sagirait donc pas dun rapport promotionnel, relatant des expriences ponctuelles ou des initiatives isoles, mais bien dune politique durable, avec en ligne de mire lobjectif de renforcer les capacits danticipation et douvrir le champ de la prospective. On pourrait parler dun Rapport Consolid Bisannuel , son sigle RCB ntant quun clin dil lancienne Rationalisation des Choix Budgtaires .
PROPOSITION Elaborer un rapport consolid bisannuel, permettant danalyser et de mettre en perspective lensemble des valuations de type PDCA 1 et PDCA 2, de faon en mesurer, en termes de dveloppement durable, limpact sur un territoire. Le graphique ci-aprs illustre ces trois vitesses de lvaluation dclines partir des quatre lettres du PDCA , par rfrence directe la roue de Deming, moteur de lamlioration continue.
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2
PROCESSUS POLITIQUE DURABLE : CONSOLIDATION ANTICIPATION
1 DEMOCRATIQUE :
PROCEDURE DOCUMENTAIRE : COMPARAISON APPRECIATION CONFRONTATION ADAPTATION
Article 1er du dcret du 18 novembre 1998 : lvaluation dune politique publique, au sens du prsent dcret, a pour objet dapprcier, dans un cadre interministriel, lefficacit de cette politique en comparant ses rsultats aux objectifs assigns et aux moyens mis en uvre. Article 1er du dcret du 12 juin 2007 : il suit et promeut les travaux dvaluation des politiques publiques destins apprcier leur efficacit en comparant leurs rsultats aux objectifs poursuivis et aux moyens mis uvre.
Sur un plan thorique, on retrouve du reste la co-existence de ces trois vitesses. Dans sa thse Les processus de changement organisationnel lpreuve des faits : une approche multi-paradigmatique , Alain VAS, assistant de recherche et denseignement lUniversit de Louvain, distingue trois phases dans lvolution de tout processus de changement. La premire, dinitiation, est un modle procdural destin contrler la conformit. La deuxime, dactivation, correspond un processus pour la description duquel lauteur parle dajustement, de confrontation et du besoin dadapter. La troisime phase, de consolidation, multiplie les rfrences ce terme cur de cible du PDCA 3.
EVOLUTION DU PROCESSUS DE CHANGEMENT
INITIATION
Le modle linaire, au mme titre que le modle procdural, bas sur lapplication de routines, dominent cette premire phase et sont troitement imbriques. La dmarche analytique et planifie semble simposer naturellement ds le lancement du changement, pour contrler le changement gnr par le projet et si tout le monde tient ses engagements Nos rsultats insistent galement sur une tendance des porteurs du changement techniciser le changement Ils semblent se rfugier dans une vision techniciste du projet. Cette position est encourage par un souci de conformit aux normes en vigueur.
Phase1
ACTIVATION
Le processus sapparente une succession de squences de marchandages, de ngociations implicites ou explicites, qui repose sur des ajustements continus entre les objectifs poursuivis et les problmes identifies sur le terrain. Dans cette phase de confrontation avec le terrain, les rsistances et les influences des acteurs organisationnels sont le symptme des difficults rencontres en cours de mise en uvre. Il constitue le signal dun besoin de modifier, dadapter la fois et le contenu et le processus de changement, pour tenir compte des contraintes et des rticences inattendues qui apparaissent en cours de processus.
Phase 2
CONSOLIDATION
Dans un contexte dinstabilit permanente et de complexit, les porteurs du changement ne sont plus mme de grer dans les dtails mais plutt dans sa globalit. Durant cette phase de consolidation,, ils insistent sur linterconnexion de plusieurs projets. La reconnaissance dune interdpendance de nombreux soussystmes rvle limportance du contexte organisationnel apprhend dans sa dimension systmique. Dans la phase de consolidation du changement, les acteurs rinterprtent le contenu du projet pour lgitimer les adaptations concdes. Le contenu du changement est rinvent par un mcanisme de crations de sens.
Phase 3
PDCA 1
PDCA 2
PDCA 3
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De la mme faon, dans leur volumineux ouvrage TQM : quatre rvolutions du management , Shoji SHIBA, Alan GRAHAM et David WALDEN passent au crible lvolution du management de la qualit depuis 1950, au Japon Les quatre premires dcennies y sont successivement analyses. Puis la premire et la troisime (annes 50 et 70) sont rassembles car toutes deux correspondent une phase de dmarches qualit concentres sur lentreprise, l o les deux autres (annes 60 et 80) privilgient le client.
EVOLUTION DU MANAGEMENT DE LA QUALITE DEPUIS 1950, AU JAPON PERIODE 1950 1960 CONTEXTE
Production de masse Rvolution consumriste Crise ptrolire Concurrence des NPI
1970
1980
OBJECTIFS POURSUIVIS PAR LES DEMARCHES QUALITE

Conformit des rgles Adaptation lutilisation Matrise des cots Satisfaction des exigences clients
CONCENTRATION
SUR LENTREPRISE
CONCENTRATION
SUR LE CLIENT
Les auteurs compltent, ensuite, leurs recherches en sintressant aux dernires dcennies au cours desquelles on assiste cette fois une concentration des dmarches qualit sur le thme gnrique de lenvironnement. Avec cette troisime tape il est ainsi possible de complter le tableau. On y retrouve alors les trois vitesses du PDCA, la premire privilgiant la conformit, la deuxime ladaptation et la troisime la satisfaction des exigences de lenvironnement.
EVOLUTION DU MANAGEMENT DE LA QUALITE DE 1950 A NOS JOURS, AU JAPON DECENNIES 50 ET 70 Concentration sur lentreprise DECENNIES 60 ET 80 Concentration sur le client DECENNIES 90 ET 2000 Concentration sur lenvironnement
Conformit des rgles, contrle et matrise des cots
Adaptation lutilisation et satisfaction des exigences clients
Satisfaction des exigences de lenvironnement, social et global
PDCA 1
PDCA 2
PDCA 3
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MINI-GUIDE DES DEMARCHES QUALITE

Souvrent alors les dmarches qualit, leviers du dveloppement durable , avec en ligne de mire les modles dexcellence de type EFQM :
INTRODUCTION
Ecouter les besoins et attentes des parties intresses, Formaliser et finaliser une cartographie des processus, Quantifier et qualifier limpact sur la socit et les performances cls, Moderniser durablement le service public.
Le rapport dYves CANNAC, consacr La qualit des services publics , remis au Premier Ministre en 2004, ne manque pas de souligner le retard pris par la France, en matire de dmarche qualit. Ds lintroduction, le rapporteur observe quau cours des dcennies, le mouvement de la qualit na cess den explorer les voies et den exprimenter les moyens. N voici prs dun sicle dans la sphre de lentreprise, il sest tendu aux administrations depuis plus de vingt ans dans nombre de pays avancs. Le ntre na pas fait exception, et presque tous les gouvernements qui se sont succd depuis la fin de la dcennie 80 se sont exprims ou ont pris des initiatives dans ce sens. Mais force est de constater que le rsultat est extrmement ingal. Et lauteur de produire alors un tableau fort critique, que lon retrouve dans les dernires pages du rapport quand il sagit den rsumer les aspects essentiels : bien entendu, mme sil la fait avec retard sur la plupart de ses voisins, lEtat na pas attendu lanne 2004 pour dcouvrir la piste de la qualit. Depuis une dizaine dannes au moins, un nombre significatif de nos services publics se sont engags dans cette voie. Et plus dun a pouss la dmarche jusqu une certification. Mais ce mouvement est rest partiel et spasmodique Lengagement global de lEtat, bien quil ait t proclam voici dj plusieurs annes, na pas rellement pris corps. Seule fait exception la dmarche engage en 2003 avec la Charte Marianne dans le domaine, important mais nanmoins limit, de laccueil. LEtat se prive ainsi dun puissant levier de changement. Pour ce qui est des collectivits, lengagement des dmarches qualit remonte galement au dbut des annes 90, acclr toutefois par le dveloppement de linscurit juridique qui, en matire dachat public, va caractriser cette dcennie, incitant la multiplication des dmarches de certification. Lexemple de la Rgion Centre, certifie ISO 9002 pour ses marchs de lyces en 1997, a dj t voqu. Une autre illustration peut en tre donne avec le Conseil rgional dIle-de-France, dont la rponse aux observations formule par la Cour des Comptes, intgre au rapport public de 1999, se termine par la phrase suivante : la Rgion sest engage dans une dmarche qualit et de certification de ses marchs, dont lun des objectifs qualit est la scurit juridique de ses procdures de passation.
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Les dmarches qualit dans ladministration franaise, quel quen soit le niveau, ont ainsi quinze ans dge et celles de certification tout juste dix. Elles ne sont donc pas majeures, ce qui tranche avec la situation des entreprises prives. En effet, aux Etats-Unis comme en Europe, la matrise de la qualit fait partie de la production depuis une centaine dannes. Au Japon, cest aprs la seconde guerre mondiale que les pratiques ont commenc voluer. Dans louvrage TQM : 4 rvolutions du management , il est rappel quau dbut des annes 50, lexpression made in Japan tait synonyme de produits de mauvaise qualit, peu fiables. Le management par la qualit sest vritablement dploy partir des annes 50, sur un demi-sicle ; l o il faudrait que ladministration franaise fasse de mme sur une priode cinq ou dix fois plus courte. Or il y a videmment des points de convergence entre les deux situations. Le tableau ci-dessous met en parallle, dune part, les lments de contexte et les objectifs poursuivis par les dmarches qualit au Japon, partir de la dcennie 50, et dautre part la situation du secteur public, en France, depuis le dbut des annes 90. On y retrouve exactement les mmes proccupations, sauf que, dans le cas du Japon, elles ont d tre traites par dcennies successives, quand, en France, le service public doit les aborder de faon quasi concomitante.
EVOLUTION DU MANAGEMENT DE LA QUALITE DEPUIS 1950, AU JAPON PERIODE 1950
Production de masse
1960 CONTEXTE
Rvolution consumriste
1970
Crise ptrolire
1980
Concurrence des NPI

Conformit des rgles Adaptation lutilisation Matrise des cots Satisfaction des exigences clients
Ds le tout dbut des annes 1990, la surproduction lgislative et rglementaire, ainsi que la pression jurisprudentielle et communautaire, entranent une forte inscurit juridique dont les acheteurs publics sont les premires victimes. Les rformes du Code des marchs publics chouent. Les premires dmarches qualit sont engages. En 1997, la Rgion Centre obtient une certification ISO 9002 pour ses marchs de lyces. Lobjectif : tre conforme des rgles instables
Les proccupations lies lenvironnement saffirment davantage, bientt relayes par lmergence du concept de dveloppement durable, associant conomique sociale et environnement, amorce dune rvolution en terme dachat durable. La qualit ne sen tient plus ses rfrentiels traditionnels. Elle entrane la multiplication de guides ou manuels visant adapter lutilisation des deniers publics aux principes nouveaux qualifis dachat thique ou achat coresponsable.
La crise des finances publiques est lorigine, pour lEtat, de la LOLF. Combine au transfert de nouvelles comptences et responsabilits, elle fragilise galement les collectivits locales, au premier rang desquelles figurent les Dpartements. Priorit : la matrise des budgets. La LOLF voque lvaluation de toute question relative aux finances publiques quand le Code du 7 mars 2001 parle de lefficacit de la commande publique et la bonne utilisation des deniers publics .
Le droit de la concurrence gagne du terrain. Abrogation des Lois de 1948 et 1955 : les services des Ponts et Chausses du Gnie Rural, devenus quipement et agriculture, sont banaliss et soumis aux rgles de droit commun. Contrairement sa version 1994 rpute procdurire, la norme ISO 9001 de dcembre 2000 est adapte aux services publics. Elle place, au cur de toute dmarche qualit, la satisfaction de lusager etpeut ainsi contribuer rtablir le lien de confiance.
LE SECTEUR PUBLIC, EN FRANCE, DEPUIS LE DEBUT DES ANNEES 90
scurit juridique
engagement durable
gestion conomique
reconnaissance publique
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Les annes 50 correspondent, au Japon, une production de masse, avec une obligation : la conformit des rgles. En France, lois, rglements, jurisprudence et directives nont de cesse de charger la barque de la commande publique, au risque de lui faire prendre leau, tant les rgles se superposent ou parfois se contredisent, rendant leur respect de plus en plus alatoire. La revendication pour une refonte du Code sexprime dune faon de plus en plus vhmente, chaude par lchec de la mission confie Alfred TRASSY-PAILLOGUES, en 1995, ou par la tentative avorte de publier, en 1999, sur le site internet du Ministre de lEconomie dtenu par Dominique STRAUSS-KAHN, un document dorientation sur la rforme des marchs publics qui naura pas le temps de faire recette. Retour la case dpart. Objectif qualit : la scurit juridique Les annes 60 sont caractrises, au Japon, par une rvolution consumriste entranant une adaptation des produits aux nouvelles exigences. En France, lmergence des questions environnementales, bientt relayes par le concept de dveloppement durable, imposeront une nouvelle approche de la consommation, dcoulant de la prise de conscience des risques inhrents une production intensive, dans un contexte de rarfaction des ressources, dingalit entre les territoires et de proccupations cologiques qui vont quitter les cercles dinitis pour interpeller le grand public. Objectif qualit : lengagement durable. Au Japon, les annes 70 sont, comme ailleurs, celles de la crise ptrolire et les dmarches qualit, nouveau, se concentrent sur lentreprise, avec un objectif prioritaire : la matrise des cots. En France, les collectivits voient leurs marges de manoeuvre se rduire comme une peau de chagrin, confrontes un dcrochage des ressources, des transferts souvent mal compenses, ou aux limites dune fiscalit sur laquelle la matrise quelles exercent tend galement se dissoudre. De l, la volont exprime par le Code de mars 2001, de promouvoir lefficacit de la commande publique et la bonne utilisation des deniers publics , suivi dune instruction qui, pour professionnaliser lachat, prconise la certification ISO. Objectif qualit : la gestion conomique. Au Japon, les annes 80 sont marques par la concurrence des nouveaux pays industrialiss. La balle revient dans le camp du client, car cette fois la faon de rpondre ce nouveau dfi rside dans la capacit toujours mieux satisfaire ses exigences. En France, linfluence communautaire conduit imposer le droit de la concurrence, mme dans des secteurs jusqualors pargns. La matrise douvrage dlgue qui, en raison de ses liens de proximit, de ce fameux intuitu personae , semblait devoir chapper toute rgle, rejoint le droit commun, avec obligation de publicit et de mise en concurrence. Fini les chasses gardes. Il faut dsormais se battre et faire valoir son professionnalisme. Lintervention des services de lEtat au profit des collectivits locales est, elle aussi, banalise avec toutefois une limite reconnue pour tout ce qui concerne les petites communes, celles qui nont pas les moyens de faire face leurs obligations sans un appui extrieur. Mais, l aussi, cette exception une rgle que le droit communautaire veut gnraliser, est et reste toujours remise en cause et conteste, comme en tmoigne le nouvel avis motiv pris par la Commission europenne, rsolue poursuivre la procdure dinfraction engage contre lEtat franais. Objectif qualit : la reconnaissance publique.
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On le voit : ce quun pays comme le Japon a d raliser en plus dun demi sicle, par tapes successives correspondant lvolution du contexte politique et conomique, les administrations franaises doivent limaginer et le mettre en uvre sur un laps de temps nullement comparable, contraintes de faire face ces quatre dfis majeurs, de rpondre ces quatre objectifs complmentaires, faute de quoi cest tout le service public qui risque den tre branl. Les dmarches qualit sont donc plus considrer comme un impratif que comme une facult. Elles permettent dapprhender lensemble des questions que pose la gestion durable des collectivits, influant sur le bon exercice de la matrise douvrage, le dploiement de politiques dachat efficaces, ou la mise en uvre de stratgies damlioration continue fondes sur lvaluation des politiques publiques et la place centrale rserve au client/citoyen/usager. Une illustration concrte permet de souligner lintrt des dmarches qualit : elle concerne ce moment cl que dfinit la norme ISO 9001/9004 pour rythmer la vie de tout systme, savoir la tenue rgulire dune revue de direction. Larticle 5.6.1 de lISO 9001 dispose que la direction doit, intervalles planifis, revoir le systme de management de qualit de lorganisme pour assurer quil demeure pertinent, adquate et efficace. Cette revue doit reprendre lvaluation des opportunits damlioration et du besoin de modifier le systme de management de la qualit, y compris la politique et les objectifs qualit. Et lISO 9004 dajouter : les revues de direction sont des plates-formes dchange de nouvelles ides, avec discussion ouverte et valuation des lments dentre , avec pour objectif, en lments de sortie, de nouveaux objectifs dans la planification de lamlioration des performances de lorganisme . Le graphique ci-dessous illustre le point darrt que constitue, dans un systme qualit, la tenue dune revue de direction.
Extraits de larticle 5.6.2 de la norme ISO 9904 : ltat des rsultats des objectifs qualit et des activits damlioration, les rsultats daudits et dautovaluations de lorganisme, les retours dinformation sur la satisfaction des parties intresses, les performances des fournisseurs, les conditions financires, sociales ou environnementales
DONNEES DENTREE
DONNEES DE SORTIE
Extraits de larticle 5.6.3 de la norme ISO 9904 : Des objectifs de performance pour les produits et les processus, Des objectifs damlioration des performances pour lorganisme, Des stratgies pour la satisfaction des clients et parties intresses Des plans de prvention pour les risques identifis, La planification stratgique des futurs besoins de lorganisme
REVUE DE DIRECTION
A noter que, le plus souvent, les revues de direction sont semestrielles, et intgrent naturellement les valuations effectues, soit sur la base dune procdure documentaire qui permet de comparer ce qui a t ralis avec ce qui a t annonc, et ainsi apprcier lefficacit du systme, soit sur la base dun processus dmocratique qui permet de susciter la confrontation avec les parties intresses et de dgager ensemble les pistes damlioration et dadaptation susceptibles dtre empruntes.
3 JUILLET 2007 35
On retrouve les lments forts des PDCA 1 et PDCA 2, dont les formes diverses peuvent marquer la vie de la collectivit et lactivit de ses services, mais qui au final peuvent faire lobjet dune consolidation, afin den mesurer les effets, dans une vision globale adapte un territoire. Les revues de direction peuvent ainsi tre le lieu privilgi pour conduire la rflexion et les dbats pralables llaboration du rapport consolid bisannuel, selon le rythme dcrit ci-dessous.
MOIS M + 6 M + 12 M + 18 M + 24

Revue de direction

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Revue de direction

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Revue de direction

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Revue de direction
RCB
Rapport Consolid Bisannuel
La mini-guide conu par Serge GUILLEMIN prsente les quatre objectifs dune dmarche qualit, dclins partir du mot EFQM . CONTRIBUTION
Mini-guide des dmarches qualit Serge GUILLEMIN, Directeur qualit de la Ville de Besanon, dans ses prcdentes fonctions, a conduit un organisme public jusqu lexcellence reconnue au niveau europen, aprs une certification ISO 9001, ISO 14001, le Prix rgional, puis le premier Prix franais de la Qualit.
Les quatre objectifs dcrits dans cette contribution sont : Ecouter les besoins et attentes des parties intresses, Formaliser et finaliser une cartographie des processus, Quantifier et qualifier limpact sur la socit et les performances cls, Moderniser durablement le service public. Ils se rapprochent des quatre rvolutions de la pense managriale, cur de cible de louvrage TQM : 4 rvolutions du management , savoir :
La concentration sur les clients et la satisfaction de leurs besoins par la capacit de ragir rapidement lvolution de leurs besoins la concentration de leurs ressources limites sur les activits permettant de satisfaire ces besoins. La recherche de lamlioration continue des processus dans le but de produits et services de meilleure qualit. On a recours une approche scientifique avec un processus damlioration rptitif pour atteindre des niveaux de qualit toujours plus levs. La recherche de la participation totale du personnel par la mobilisation de toutes les capacits pour la ralisation de lamlioration continue et la satisfaction du client. La contribution de lentreprise au dveloppement des connaissances du rseau social cest--dire partager le savoir avec dautres entreprises pour ne pas avoir rinventer des mthodes, pouvoir appliquer plus rapidement les pratiques et crer une culture Qualit pour dvelopper leur activit.
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MINI-GUIDE DU DEVELOPPEMENT DURABLE

Le dveloppement durable est ainsi une voie nouvelle pour penser et AGIR :
INTRODUCTION
Agenda 21 : du cadre de rfrence un cadre dexcellence, Guide SD 21000 : des enjeux transversaux dclins par politique publique, ISO 14001 et 26000: de la norme environnementale la responsabilit socitale, Rfrentiel qualit de la gestion durable : un support commun pour laudit.
Retour dun verbe actif pour ce cinquime et dernier mini-guide, puisque cette fois un mot lemporte sur tous les autres : agir . Le matre douvrage dcide . Sa politique dachat pse au cur de ses politiques publiques et, avec lensemble des parties intresses et notamment des fournisseurs, cre de la valeur ajoute. Lvaluation constitue le moteur de lamlioration continue, dont les trois vitesses redonnent une seconde jeunesse et une capacit dacclration au PDCA de la roue de Deming. Enfin la dmarche qualit, construite avec en ligne de mire ses rfrentiels dexcellence nous renvoie au modle EFQM , sur la base duquel sorganise la comptition en vue du prix europen de la qualit. Bref, toutes ces approches sentrecroisent, car elles ne visent quun seul et mme objectif, la modernisation du service public, impliquant le renforcement des six maillons de la chane de la gestion durable. Le graphique prsent page suivante commence reconstituer le puzzle, grce aux pices manquantes dcouvertes au fil du rapport et des propositions qui lont maill, pour en complter les zones creuses. Pour autant, il demeure incomplet. En amont, il convient dexpliciter comment doit se concevoir et slaborer une stratgie de dveloppement durable. Un cadre commun doit tre trac, et une mthodologie adopte de faon baliser la voie que doit emprunter la collectivit dsireuse douvrir son Agenda 21. En aval, il faut tout faire pour viter la dispersion ou lpuisement, face la profusion de dmarches en tout genre qui conduisent Philippe BIANCHI, Dlgu gnral EFQM France, dnoncer le risque de co-errance , pour, au contraire, revendiquer la cohrence . AGIR : Tel est lobjectif poursuivi par les propositions qui suivent.
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STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DURABLE
Renforcement du rle stratgique du matre douvrage

PROPOSITION 3
Enclenchement de la politique dachat en matire de conception
PROPOSITION 4
Intgration de lengagement durable dans la pratique comptable

PROPOSITION 5
Evaluation de lopration via ltablissement de son bilan

PROPOSITION 6
Nouvelle approche de lvaluation des politiques publiques, via le triple
PDCA
Consolidation des rsultats des valuations effectues
PROPOSITION 7
PDCA 1
Procdure Documentaire : Comparaison, Apprciation
PDCA 2
Processus Dmocratique : Confrontation, Adaptation
PDCA 3
Politique Durable : Consolidation, Anticipation
PROPOSITION 8
RAPPORT CONSOLIDE BISANNUEL

Dveloppement durable
La premire proposition concerne lvolution du cadre de rfrence initialement labor par le Ministre de lcologie, selon une approche que la stratgie nationale de dveloppement durable (que le Prsident du Conseil National du Dveloppement durable qualifie volontiers de gouvernementale) reconnat comme tant plutt verticale. A lheure actuelle, sur la base de ce cadre de rfrence, les collectivits peuvent faire de leur agenda 21, soit un programme daction, soit une vritable stratgie globale. Elles peuvent privilgier une criture en interne, ou y associer les diffrentes parties intresses et ainsi rnover leurs modes de gouvernance. Il importe videmment de promouvoir cette seconde formule, socle solide pour lexpression dengagements durables dploys sur lensemble du territoire. De l, lide de concevoir un cadre dexcellence, seconde gnration du cadre de rfrence, explicite par Adrien PONROUCH dans sa contribution.
PROPOSITION Elaborer un cadre dexcellence, venant complter le cadre de rfrence et le placer dans une dynamique damlioration continue.
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CONTRIBUTION
De llaboration dune dmarche la recherche de lexcellence. Adrien PONROUCH, Doctorant Ecole des Mines/ADEME, Ministre de l'Ecologie
Pour ce faire, les collectivits ont besoin dun guide mthodologique de faon mieux cerner les conditions et modalits de prise en compte des enjeux de dveloppement durable dans la stratgie et le management . Tel est le nom donn au guide SD 21000 appliqu aux collectivits territoriales qui constitue un accord quAFNOR a publi en janvier 2006, lissue dun travail men par nombre de collectivits de la Rgion Aquitaine, mais sans lintervention daucun dpartement. Cet accord sinscrit en prolongement du fascicule de documentation tabli en 2003 lattention des entreprises, mais il reste plus intentionnel que concret, plus gnral quadapt aux attentes des collectivits. Il est donc essentiel de refondre ce guide, avec une partie consacre aux enjeux du dveloppement durable, utilisable donc par toutes les collectivits territoriales quel quen soit le niveau, et une autre plus spcifiquement oriente vers les politiques dpartementales. Les premires pistes de rflexion ont t ouvertes par Adrien PONROUCH dans sa seconde contribution, que compltent plusieurs documents faisant le point davancement sur llaboration de la future norme ISO 26000.
PROPOSITION Elaborer un guide 21000 explicitant -tous niveaux de collectivits confondusles enjeux du dveloppement durable, dclins ensuite en fonction des politiques dpartementales. CONTRIBUTION
Micro-guide SD21000 Collectivits Enjeux, stratgie et valuation du dveloppement durable. Adrien PONROUCH,
CONTRIBUTION
Prsentation gnrale de la future norme ISO 26000 Lignes directrices relatives la responsabilit socitale
Enfin, linstar de la norme ISO 9001 ou du modle EFQM qui, en quelques pages, dfinissent un cadre de rfrence pour chafauder et valuer un systme qualit, il est propos de construire un rfrentiel unique, grce auquel il serait possible de conduire des audits : en interne, en les confiant tierce partie ou, solution intermdiaire originale et fort sduisante, une quipe mutualise, interne aux conseils gnraux, dauditeurs qualit forms cet effet.
PROPOSITION Elaborer un rfrentiel de la gestion durable, non prescriptif, distinguant facteurs et rsultats, la fois cadre unique de rfrence et support daudit.
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Gestion Durable

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30 personnes en provenance de 24 dpartements ont fait le dplacement :

ainsi que de nombreux universitaires, tudiants et chercheurs :

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Prise en compte des principes du dveloppement durable

Proposition : cadre dexcellence

Proposition : article 2 loi MOP

Proposition : rponse durable

Proposition : lengagement durable doit prcder lengagement juridique

Proposition : bilan dopration

Proposition : rapport de consolidation bisannuel

Proposition : cahier des prcos

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laboration dun rfrentiel de la gestion durable

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CONCEPTIION CONCEPTIO N CONCEPT ON

REALIISATIION REALIS ATIO N REAL SAT ON

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