FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Princpios de Administrao Cientfica

ATLAS

Princpios de Administrao Cientfica

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Ex-Presidente da Sociedade Americana de Engenheiros Mecnicos Traduo de ARLINDO VIEIRA RAMOS Tcnico do DASP

6.a EDIO EDITORA ATLAS SA BIBLIOTECA DE CINCIAS ECONMICAS E ADMINISTRATIVAS Volume XIII Sexta edio em portugus, dezembro, 1966
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Sumrio
VIDA
E

OBRA

DE

TAYLOR .......................................................................................... - 6 -

I N T R O D U O ............................................................................................ - 15 1. PALAVRAS DO PRESIDENTE TEODORO ROOSEVELT SOBRE EFICINCIA NACIONAL. .......... - 15 2. FORMAS DE DESPERDCIO. ......................................................................................... - 15 3. PROCURA DE HOMENS EFICIENTES.............................................................................. - 16 4. IMPORTNCIA CRESCENTE DOS SISTEMAS DE ORGANIZAO. ........................................ - 16 5. OBJETIVOS DESTE ESTUDO. ....................................................................................... - 17 CAPTULO I FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO CIENTFICA 6. OBJETIVO PRINCIPAL DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAO. .............................................. - 18 7. IDENTIDADE DE INTERESSE DE EMPREGADORES E EMPREGADOS. ................................... - 18 8. INFLUNCIA DA PRODUO NA PROSPERIDADE DE EMPREGADORES E EMPREGADOS. ....... - 19 9. VADIAGEM NO TRABALHO. ........................................................................................... - 20 10. CAUSAS DA VADIAGEM NO TRABALHO ......................................................................... - 21 11. PRECONCEITOS DOS OPERRIOS RELATIVAMENTE
INFLUNCIA DA ORGANIZAO DE SERVIOS SOBRE O DESEMPREGO. .......................................................................................... -

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12. IGNORNCIA DOS ADMINISTRADORES SOBRE O

TEMPO NECESSRIO PARA EXECUO DE SERVIOS................................................... -

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13. SUBSTITUIO DOS MTODOS EMPRICOS POR

MTODOS CIENTFICOS. ........................................................................................... -

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14. DIVISO DE TRABALHO ENTRE A GERNCIA

E OS TRABALHADORES. ............................................................................................ -

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15. CONFUSO ENTRE O MECANISMO E OS PRINCPIOS

DA ADMINISTRAO CIENTFICA.

............................................................................... - 28 -

16. EFEITOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA. ................................................................... - 28 C a p t u l o I I ............................................................................................................... - 30 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA........................................................ - 30 17. QUESTES A RESPONDER. ........................................................................................ - 30 18. ADMINISTRAO DE "INICIATIVA E INCENTIVO". ............................................................ - 30 19. COTEJO ENTRE A ADMINISTRAO CIENTFICA E
O SISTEMA DE "INICIATIVA E INCENTIVO". ................................................................... -

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20. A IDEIA DE TAREFA NO REGIME DE

ADMINISTRAO CIENTFICA. .................................................................................... -

34 -

21. APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAO

CIENTFICA AO SERVIO DE MANEJAR LINGOTES DE FERRO................................................................................................ -

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22. ENTRADA PARA AS OFICINAS

DA MIDVALE STEEL COMPANY.................................................................................. -

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23. PRIMEIROS ESTUDOS DE TEMPO NAS OFICINAS

DA MIDVALE STEEL COMPANY.................................................................................. -

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24. DESCOBERTA DA LEI QUE REGULA A FADIGA

NOS SERVIOS PESADOS. ........................................................................................ -

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25. LEI DA FADIGA. ......................................................................................................... - 44 26. SELEO DE PESSOAL. ............................................................................................. - 46 27. APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAO
CIENTFICA AO TRABALHO DE MANEJAR PS. .............................................................. -

48 -

28. RESULTADOS ECONMICOS DO SISTEMA DE ORGANIZAO CIENTFICA. ........................ - 51 -

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29. EFEITOS SOBRE A MORAL DOS TRABALHADORES. ........................................................ - 51 30. APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICA
AO OFCIO DE PEDREIRO. ......................................................................................... -

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31. OS QUATRO ELEMENTOS ESSENCIAIS DA ADMINISTRAO CIENTFICA............................ - 58 32. APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAO
CIENTFICA AO SERVIO DE INSPEO DE ESFERAS.

................................................... - 59 -

33. BENEFCIOS RESULTANTES PARA OS EMPREGADOS. .................................................... - 64 34. BENEFCIOS RESULTANTES PARA OS EMPREGADORES. ................................................ - 64 35. APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAO
CIENTFICA S OFICINAS MECNICAS. ........................................................................ -

65 -

36. ATITUDE MENTAL DOS TRABALHADORES. .................................................................... - 66 37. ELEVAO DE SALRIOS. .......................................................................................... - 67 38. NECESSIDADE DE ASSISTNCIA AO TRABALHADOR. ...................................................... - 67 39. EXPERINCIAS NA MIDVALE STEEL COMPANY PARA
DETERMINAR OS MELHORES NGULOS E FORMAS DE INSTRUMENTOS DESTINADOS AO CORTE DE AO E A VELOCIDADE ADEQUADA DESSA OPERAO ............................................................... -

69 -

40. QUESTES A RESOLVER SOBRE O CORTE DE METAIS. .................................................. - 70 41. DETERMINAO DO EFEITO DE DOZE VARIVEIS
INDEPENDENTES PARA RESOLVER AS QUESTES RELATIVAS AO CORTE DE METAIS .............................................................................. -

70 -

42. INVENO E APERFEIOAMENTO DAS

RGUAS-DE-CLCULO.............................................................................................. -

72 -

43. OS QUATRO PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DA

ADMINISTRAO CIENTFICA. .................................................................................... -

74 -

44. NECESSIDADE DE APROFUNDAR O ESTUDO DE

ALGUNS PRINCPIOS GERAIS. .................................................................................... -

74 -

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45. PADRONIZAO DE INSTRUMENTOS. .......................................................................... - 75 46. ESTUDO DO TEMPO E DO MOVIMENTO. PADRONIZAO DE MTODOS. ........................... - 75 47. PADRONIZAO DE INSTRUMENTOS (CONTINUAO). .................................................. - 76 48. PSICOLOGIA DOS TRABALHADORES ............................................................................ - 77 49. INFLUNCIA DA IDEIA DE TAREFA SOBRE A EFICINCIA DO TRABALHADOR. ..................... - 77 50. SALRIOS. ............................................................................................................... - 78 51. TAREFA E GRATIFICAO. ......................................................................................... - 79 52. PLANEJAMENTO DO SERVIO. .................................................................................... - 79 53. SUPERVISORES. ....................................................................................................... - 80 54. CRTICAS AO SISTEMA: AUTOMATISMO DO OPERRIO. .................................................. - 81 55. RESPOSTA S CRTICAS AO SISTEMA. ......................................................................... - 81 56. COOPERAO DOS OPERRIOS NO APERFEIOAMENTO
DE MTODOS E UTENSLIOS. ..................................................................................... -

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57. CONFUSO ENTRE OS PRINCPIOS FUNDAMENTAIS

DA ADMINISTRAO CIENTFICA E SEU MECANISMO. .................................................... -

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58. MECANISMO DA ADMINISTRAO CIENTFICA; SEUS ELEMENTOS. .................................. - 83 59. PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DE ADMINISTRAO CIENTFICA. ........................................ - 84 60. O FATOR TEMPO NA PASSAGEM DO ANTIGO PARA
O NOVO SISTEMA DE ADMINISTRAO........................................................................ -

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61. SEGURANA DO SISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICA. ........................................... - 86 62. DISTRIBUIO DOS BENEFCIOS RESULTANTES DO
SISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICA. .................................................................. -

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63. PARTICIPAO DOS CONSUMIDORES NOS BENEFCIOS RESULTANTES DO SISTEMA

DE ADMINISTRAO CIENTFICA.

............................................................................... - 87 -

64. O QUE H DE NOVO NO SISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICA................................... - 89 65. VANTAGENS FINAIS DA ADOO DO SISTEMA DE
ADMINISTRAO CIENTFICA. .................................................................................... -

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VIDA

OBRA

DE

TAYLOR

Este livro dessas obras que devem ser lidas e meditadas. Urgia, assim, que fosse publicado em portugus, a fim de se tornarem mais difundidas e acessveis as famosas ideias que contm. Eis, portanto, a presente traduo, que visa a preencher uma lacuna de h muito deplorada. Hoje, no condensa este volume somente as valiosas observaes e experincias reunidas por seu autor, durante trinta anos. Representa tambm, pelo renome que alcanou, um marco crucial na evoluo das ideias sobre a produo, riqueza e relaes harmnicas entre empregadores e empregados. Os princpios que desenvolveu tm sido divulgados e discutidos em todo o mundo e continuam coma fora sugestiva das ideias precursoras, a despertar interesse pelos problemas ligados vida e ao conforto dos que trabalham. Frederick Winslow Taylor foi o iniciador da eficincia industrial, sendo chamado, com inteira justia, o "Pai" da Organizao Cientfica do Trabalho. Contribuiu de forma eficaz para o desenvolvimento industrial do sculo XX. Aqui vamos contar a histria de sua vida, o significado de seus trabalhos e invenes e expor, em linhas gerais, o contedo de suas obras. Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown, subrbio de Filadlfia, Estado da Pensilvnia, nos Estados Unidos, no dia 20 de maro de 1856. Era "bem nascido", no mais elevado sentido da expresso: seus antepassados eram "Quakers" ingleses, e sua me descendia de uma famlia puritana, de sobrenome Spooner, que chegou Amrica no "Mayflower". A famlia de Taylor pertencia classe mdia; no era rica nem pobre: sua situao financeira era razovel, a ponto de permitir a passagem do jovem Fred por alguns colgios da Europa, principalmente franceses. Regressando aos Estados Unidos, matriculou-se na "Philips Exeter Academy", onde se preparou para o exame vestibular, pois era desejo dos seus que fosse a Boston para se formar em Leis, na Universidade de Harvard. Alguns bigrafos afirmam que Taylor era to estudioso que no pde realizar a sua ambio de tornar-se advogado, por haver arruinado avista nos estudos. Mas parece que seus preparativos no foram brilhantes e que, por uma ou por outra razo, abandonou os livros aos dezoito anos. Obrigado a desistir da ideia de estudar, aos 18 anos entrou para uma oficina mecnica, perto de sua casa, onde, como aprendiz, trabalhou em mquinas-ferramentas e na fabricao de modelos. Certa vez ficou o rapaz muito impressionado com um comentrio que lhe fizera o velho dono das famosas Oficinas Sharpe, ao lhe perguntar qual a ideia que fazia do xito. Quero ser mecnico e ganhar dez cntimos por dia! Ao que Sharpe lhe respondeu:

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 Esta no uma meta suficiente. Quando eu tinha a tua idade, decidi que aprenderia, a trabalhar um pouco mais cuidadosamente que os outros e que cada ano faria o trabalho melhor que no anterior. A aprendizagem de Taylor havia terminado justamente no final de um longo perodo depressivo que se seguiu ao pnico de 1873; os negcios estavam muito difceis naquela poca, sendo impossvel a muitos mecnicos obter servio. Por esse motivo, foi obrigado a comear como operrio, e no como mecnico, quando, em 1878, aos vinte e dois anos, conseguiu emprego nas oficinas de construo de mquinas Midvale Steel Company. Mas a sorte favoreceu-o: pouco depois, o contador da firma, por motivo de furto, foi despedido. Dado o seu preparo, no curso que fizera no colgio, foi chamado a ocupar o cargo, provisoriamente e depois cm carter definitivo. Pouco depois o colocaram como torneiro, em vista de apresentar maior rendimento do que os companheiros. Alguns meses depois, era-lhe confiado o lugar de mestre dos tornos. Nesse posto destacou-se rapidamente, graas sua vontade de trabalhar fora de horas e aos cuidados que dispensava s mquinas. Trs anos trabalhou sob as ordens de William Sellers, engenheiro de grande fama. Certo dia aproximou-se dele para se queixar de certo encarregado de mau gnio que o havia tratado mal. Contou-lhe suas mgoas com riqueza de detalhes. Depois de ouvi-lo atentamente, o engenheiro respondeu: Sabes que, contando-me isto, ds-me a impresso de que ainda tens muito a aprender? Antes de chegares minha idade, percebers que te toca engolir muitas asneiras. Continuars a engoli-las, at que fiques realmente saturado. O jovem Taylor tomou essa resposta muito a srio e decidiu no debilitar seu carter com queixas e mau humor. Quando foi promovido a chefe de seo, a galeria subterrnea por onde se escoavam os detritos da fbrica se entupiu. O esgoto estava a uma profundidade de sete metros e meio e corria por debaixo da fbrica. Taylor enviou um grupo de trabalhadores para limpar o esgoto. Este grupo ps-se a trabalhar com algumas varas, emendadas umas s outras, no conseguindo, porm, os trabalhadores resultado positivo algum. Disseram eles que era necessrio abrir uma vala e pr o encanamento a descoberto. Isto paralisaria o servio da fbrica pelo espao de vrios dias, de modo que Taylor decidiu limpar, ele mesmo, o esgoto. Tirando a roupa, amarrou sapatos nos cotovelos e joelhos para proteger-se e meteu-se no cano do esgoto. Vrias vezes teve que levantar o nariz para o alto da curva da manilha, para no se afogar. Engatinhando, avanou na escurido, mais ou menos cem metros. Encontrando a causa da obstruo, removeu-a e retrocedeu pelo tubo cheio de lodo. Saiu coberto de sujeira, mas vitorioso. Seus companheiros de trabalho riram-se dele, mas o presidente da companhia interessou-se pelo caso e o relatou ao conselho administrativo. Taylor tinha economizado para a companhia milhares de dlares e conseguiu, assim, um novo acesso. Naquela poca estava em moda o sistema de pagamento por pea. Naturalmente a base para fixar a tarefa se prestava para uma srie de subterfgios. Se os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da tarefa, os trabalhadores procuravam ganhar, ao fazer parecer que no se podia produzir mais que certo nmero de peas por dia. Os operrios, em seu conjunto, planejavam os trabalhos que deviam ser executados e estabeleciam o ritmo para a mquina,

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que correspondia mais ou menos a um tero da razovel produo diria. Todo novo trabalhador, ao ingressar na fbrica, era instrudo pelos companheiros sobre a sua funo no trabalho que devia fazer e advertido que, se no obedecesse a essas instrues, seria substitudo em pouco tempo. As instrues a esse respeito eram coisa muito sria, sobretudo nos tempos de desemprego, quando os empregados consideravam um dever de solidariedade produzir o menos possvel, para que no faltasse trabalho. So de imaginar-se os problemas de conscincia do jovem Taylor, recentemente elevado categoria de contramestre, quando seus antigos companheiros o procuravam e avisavam: Estamos contentes, Fred, em ver que voc agora o chefe da turma. Voc conhece bem o "jogo" e estamos certos que no nos aborrecer com o trabalho por pea. Esteja de nosso lado que tudo correr bem, mas, se voc quiser alterar alguma coisa, pode estar certo de que ser atirado contra a cerca. Taylor, como quase todos os contramestres, estava entre a espada e a parede. Se exigia mais, seria um "vendido", se se fizesse distrado, se converteria em cmplice. Taylor explicou-lhes que agora estava servindo direo e se linha proposto a jazer tudo para obter rendimento razovel. Isso desencadeou imediatamente a luta. Em muitos casos a oposio era amistosa, mas, aos poucos, tornou-se progressivamente encarniada. Taylor utilizou todos os recursos, para conseguir rendimento dirio aceitvel, tais como despedir os mais obstinados, baixar o salrio daqueles que se recusavam a melhorar a produo, reduzir o preo do trabalho por pea, admitir operrios novos, ensinando-lhes, pessoalmente, o processo de fazer o trabalho e conseguindo deles a promessa de que, uma vez terminada a aprendizagem, continuariam a produzir do mesmo modo. Mas a presso era tanta, dentro e fora da fbrica, que os que queriam colaborar acabavam por proceder como os companheiros ou abandonavam o emprego. A luta chegou a tal ponto que os operrios empregavam seu engenho cm inventar meios pelos quais as mquinas se quebrassem ou se inutilizassem, por aparentes causas acidentais ou no curso do trabalho regular, e acusavam Taylor de tais prejuzos, porque os forara a exigir da mquina um rendimento excessivo, do que resultara o estrago. Taylor era um homem de grande fora de vontade. Nada podia quebrar-lhe a vontade e era muito independente. Era ele, antes de tudo, um forte. Tendo o apoio da chefia, conseguiu pr fim quele vandalismo, ameaando descontar os prejuzos do ordenado do infrator. Procuraram intimid-lo ameaando-o de morte. Uma ou duas vezes foi-lhe aconselhado, por operrios amigos, que no voltasse a p para casa, situada a cerca de duas milhas e meia da fbrica, pela estrada deserta ao longo da via frrea. Advertiram-no de que, se continuasse a fazer esse caminho, exporia sua vida a perigo. Taylor disse-lhes que pretendia voltar a p para casa todas as noites, pela estrada junto via frrea, que nunca levava e nem levaria consigo arma alguma e, assim, poderiam mat-lo, se quisessem. Depois de trs anos de luta desta espcie, o rendimento das mquinas tinha alimentado, em alguns casos alcanando o dobro, como resultado, foi ele promovido.

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Entretanto, para um homem equilibrado, esse sucesso no podia ser tido como recompensa, devido atitude dura que era forado a manter para com os que o rodeavam. A vida que se transforma em continuo atrito com os outros no vale a pena ser vivida. Certa manh rebentou uma vlvula, jato que paralisou o servio de todo o departamento. Taylor correu toda Filadlfia em busca de uma outra que a substitusse. Esteve em todas as casas comerciais da cidade, mas no a encontrou. Voltou para a metalrgica, indo procurar o gerente-geral, ao qual explicou a sua cansativa e infrutfera busca. O gerente olhou-o, incrdulo: Quer dizer que no encontrou a vlvula? Infelizmente isso, senhor. Saia daqui imediatamente rugiu o gerente-geral e consiga a vlvula. Taylor foi at Nova Iorque (a uma distncia de145 quilmetros) e conseguiu a vlvula. Este fato lhe ensinou uma lio de grande importncia: aprendeu a no oferecer razes em lugar de resultados. Nessa poca (1880) sua vista melhorou e seguiu o Curso de Engenharia do Stevens Institute, onde se formou em 1885, completando, pois, sob aspecto terico, seus conhecimentos de Mecnica, estudando pelas noites adentro e aos domingos. Na sua nsia de preparar-se, lanava mo de livros, pessoas mais cultas ou dedicava-se a experincias pessoais. Quando trabalhava como chefe de seo e contramestre, tivera que enfrentar-se com problemas, tais como: "Qual a melhor forma para fazer este trabalho? "Qual dever ser o trabalho de um dia?" e outros de igual natureza. Diante destes problemas, e devido ao seu carter cumpridor de obrigaes, Taylor queria que os homens sob sua direo realizassem durante um dia de trabalho uma produo aceitvel, e imps a si prprio o trabalho de encontrar o mtodo adequado para fazer um trabalho, ensinar o trabalhador a realiz-lo e fixar as condies cm que o referido trabalho deveria desenvolver-se, fixar o tempo padro para a realizao do dito trabalho e, por fim, pagar ao trabalhador um prmio em forma de salrio extraordinrio, se fizesse o servio como estava especificado. Seus amigos operrios perguntavam-lhe, seguidamente, de modo amistoso, se lhe parecia aconselhvel, para eles, produzirem mais. E, como homem leal, tinha de dizer-lhes que, se estivesse no lugar deles, lutaria contra um maior rendimento, como estavam fazendo, porque sob o sistema de trabalho por pea ganhavam o mesmo salrio e trabalhavam mais. Estreitamente ligado aos operrios, deu-se conta das suas vidas miserveis e do injusto trato social que recebiam. Por esse motivo, logo depois de haver sido nomeado chefe de oficina, empenhou-se em modificar o sistema de administrao, a fim de que se tornassem um s os interesses dos trabalhadores e da direo, em vez de serem antagnicos. Aos vinte e trs anos, quando ainda era capataz, comeou, pela primeira vez, a aplicar os processos cientficos. Inventou um novo modo de cortar ao, de corte rpido, graas ao qual as ferramentas de corte atuais podem durar trs vezes mais do que as antigas. Devemos a ele o descobrimento e valorizao das variaes que influem no corte dos metais. Fez dezenas de milhares

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de experincias, com pacincia e perseverana. Em todo o percurso de sua vida procurou sempre introduzir nos trabalhos que estavam afetos sua direo ou fiscalizao mtodos de observao e experimentao, que dessem como consequncia melhoria das condies do rendimento do trabalho, quanto ao aumento da produtividade dos operadores. Obteve permisso do engenheiro William Sellers, que naquela poca era presidente da Midvale Steel Company, para investir algum dinheiro no estudo minucioso e cientfico do tempo necessrio para fazer diversas classes de trabalho. Sellers concedeu-lhe o que desejava, mas mais como uma recompensa pelo seu xito no aumento do rendimento dos operrios que por outra razo, pois no acreditava que o estudo cientfico desta classe desse resultados de muito valor. Mas, foram to surpreendentes, srios e aproveitveis os resultados que Taylor obteve, que recebeu autorizao necessria para continuar com suas investigaes durante vinte e seis anos. Quatrocentas toneladas de ao passaram pelo exame de Taylor nessa poca, em mais de trinta mil diferentes experincias, cronometrando o tempo e analisando matematicamente as variaes que intervinham na profundidade do corte, rapidez, avano do til, classe de metal, etc. O estudo dos tempos foi iniciado nas oficinas da Midvale Steel Company, por Taylor, em 1881. Fez o estudo do movimento como uma parte de sua tcnica de estudo dos tempos. Preocupou-se mais com os materiais, as ferramentas e instalaes, em relao com o aperfeioamento dos mtodos. Ficou para Gilbreth o desenvolvimento do estudo dos movimentos, tal como conhecido atualmente. Registrou Taylor 50 valiosas patentes de inveno sobre mquinas, ferramentas e processos de trabalho. Taylor possua extraordinria capacidade de ao. Se encontrava algum obstculo, nunca pensava em fugir-lhe ou rode-lo. Passava atravs dele ou o levava de roldo. Com esse propsito, seguiu durante toda sua vida a linha de maior resistncia. A primeira apresentao dos trabalhos de Taylor, em relao aos seus estudos, foi feita perante a "American Society of Mechanical Engineers" para a qual ingressara em 1895, com sua comunicao cuidadoso estudo experimental de nove anos que levou o ttulo de "A Note on belting" (Notas sobre as correias), em1893, e dois anos mais tarde a memria "A Piece State System" (Um Sistema de Gratificao por Pea), na qual descrevia um sistema de administrao e direo por ele criado e desenvolvido, sustentando que este continha princpios de administrao que deveriam ser a base de qualquer modalidade criteriosa de remunerao aos operrios. Como todos os grandes, Taylor havia feito seu problema de conscincia um problema universal. Por isso, quando encontrou seu prprio caminho, havia aberto uma grande estrada para todos e deixado uma fama universal. Taylor fez uma carreira vertiginosa; subiu de operrio a engenheiro-chefe, no curto espao de seis anos. O segredo de seu xito foi o domnio de si mesmo. Tinha a persistncia mais obstinada j possuda por algum homem no mundo. Uma vez comeado um trabalho, nada podia induzi-lo a larg-lo at chegar ao trmino. Achava que um homem deve fazer, mesmo os servios que lhe desagradam. Por exemplo, Taylor obrigou-se a aprender Contabilidade, apesar de detestar o servio, porque descobriu que a contabilidade eficiente de grande valor para todo fabricante. Taylor converteu-se em um servo do seu trabalho. Dedicava-se com o maior zelo e a maior pacincia ao trabalho de cada dia (desdenhado pela maioria das pessoas); este foi o segredo de seu xito. Taylor trabalhava com seus homens. No os temia. Quando traba-

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lhavam mal, dizia-lhes tudo o que pensava. No era um chefe agradvel, mas era justo. Nos ltimos tempos de sua vida, quando era rico e clebre, considerava a si mesmo como um trabalhador. Sentia-se feliz quando estava com as roupas cheias de graxa, entre os seus operrios. Em 1896, quando entrou na Bethlehem Steel Works se imps o dever de aperfeioar os mtodos dos diversos setores da fbrica. Lutou para aplicaras concluses de suas experincias, o que conseguiu aps vencer incompreenses. Ampliou aquelas experincias e, ajudado por um magnfico conjunto de companheiros, fez a completa reorganizao da empresa, obtendo enorme xito no terreno administrativo. Trs anos e meio depois Taylor fazia com somente 140 homens o trabalho que antes necessitava de400 a 600. Reduziu o custo da manipulao do material, de 7 a 8 centavos a 3 ou 4 por tonelada. Depois de pagar todos os gastos suplementares, tais como o planejamento do trabalho, medida de produo dos operrios, determinao e pagamento da gratificao de todos os dias e conservao da sala de ferramentas, ainda economizou, no ltimo perodo de seis meses, uma quantia da razo de 78.000 dlares ao ano. Com Taylor, da mesma forma que com a direo da fbrica na atualidade, o estudo do tempo era uma ferramenta usada para aumentar a eficincia global da fbrica, tornando possvel o pagamento de maiores salrios para mo-de-obra e preos mais baixos para o consumidor de produtos acabados. Em 1900 comeou a revelar ao pas xitos que conseguira obter, dizendo que todos os administradores poderiam conseguir o mesmo, desde que adotassem os princpios cientficos que ele defendia. Recebeu uma participao por seus inventos e, em 1901, se retirou de suas atividades destinadas a ganhar dinheiro. Pois "j no posso permitir-me trabalhar por dinheiro". Em 1903, trouxe discusso a sua clebre memria "Shop Management" (Administrao de Oficinas), na qual procurava chamar a ateno para o que ele chamou de filosofia da direo. Em 1906, eleito presidente da American Association of Mechanical Engineers, foi deixando os negcios, que acabou abandonando completamente. Tambm publicou nesse ano "The Art of Cutting Metals" (A Arte de Cortar Metais). S em 1911, em virtude de um inqurito sobre as consequncias dos mtodos de Taylor, nos trabalhos do arsenal de Watertown, e de diversas discusses na Interstate Commerce Commission a respeito do sucesso de seus trabalhos em oficinas ferrovirias, vieram os trabalhos de Taylor a interessar os membros da Sociedade e do pblico em geral. Nesse mesmo ano publicou o livro "Principies of Scientific Management" (Princpios de Administrao Cientfica). Poucos anos aps o seu lanamento, a obra adquiriu fama mundial, e j se encontrava traduzida em diversas lnguas. Passados longos anos, a mensagem de Taylor to profunda, vigorosa, viril e audaz, que o tempo no conseguiu prejudic-la. E seus ensinamentos tm mais importncia hoje, do que para os seus conterrneos.

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Sua linguagem era demasiado vivaz e descritiva. Soltava palavres. Nada tinha de urbanidade ou cortesia. Certa vez uma comisso parlamentar censurou-o pela sua linguagem, ao que respondeu como desculpa: Parece-me, senhores, que a minha primeira educao foi muito descuidada. Era um orador muito pouco interessante. Certa ocasio, falando Pelo espao de uma hora, em um banquete da Associao da Imprensa Americana, alguns comensais abandonaram o recinto, enquanto que outros adormeceram. Em seu ltimo discurso pblico, feito poucas semanas antes de morrer, disse: "Devemos recordar sempre que o mais importante em qualquer negcio so as boas relaes". Este rude pioneiro lutava por suas ideias, tanto com os trabalhadores como com os diretores e lderes sindicais. Seu extremado sentido de justia o impulsionava sem cessar a estabelecer corretas relaes em todo o trabalho. Preferia os trabalhadores aos professores. Sentia pouca atrao pelos dirigentes trabalhistas ou pelos diretores. Passou a maior parte de sua vida combatendo tanto uns como os outros. Uns eram to maus quanto os outros, ao opor obstculos s melhoras trabalhistas. No pensava em mimar os trabalhadores. Achava que devia trat-los justamente, e deix-los tratar da prpria vida como quisessem. Acreditava que o dever das empresas era dar aos trabalhadores uma oportunidade justa para ganhar o mximo possvel; logo, se um trabalhador encrencava ou descuidava de suas obrigaes, havia de deix-los tratar de sua vida em outra parte. Taylor no se importava com a vida social. Nunca quis ser decorativo, nem divertido. Importava-lhe muito menos as pessoas do que as realizaes. Era um fantico dessas ltimas. Em maro de 1915, quando viajava para Middle West, contraiu a doena da qual logo depois veio a falecer. Ia, a convite do consrcio industrial, expor suas ideias. Os operrios, no meio dos quais sempre se sentia feliz, com sua roupa cheia de graxa, deixaram todos o trabalho, nesse dia, para assistir aos funerais daquele que fora para eles o maior dos dirigentes. Com a obra de Taylor, a produo econmica recebe uma base nova. Tentou reduzir cada arte manual, ou ofcio, a movimentos elementares que pudessem ser exatamente cronometrados, descritos e ensinados a qualquer pessoa. Taylor, no incio, cuidava apenas dos processos. Mais tarde, com a consolidao de seus mtodos, aps os bons resultados obtidos atravs da experimentao, chegou caracterizao dos princpios baseados na preocupao da observao cientfica, dos fatos que diante dele se apresentavam. Eis os trs princpios dessa fase: 1 Atribuir a cada operrio a tarefa mais elevada que lhe permitissem as aptides. 2 Solicitar a cada operrio o mximo de produo que se pudesse esperar de um trabalhador hbil de sua categoria. 3 Que cada operrio, produzindo a maior soma de trabalho, tivesse uma remunerao adequada, ou seja, 30 a 50 por cento superior mdia dos trabalhadores de sua classe.

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Nesses trs enunciados est contida a principal orientao dos trabalhos de Taylor obteno de mo-de-obra econmica retribuda, entretanto, com salrios mais elevados. Mais tarde, Taylor evidenciou de forma explicita os seguintes objetivos: 1 Desenvolvimento de uma cincia que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano, em lugar dos velhos mtodos rotineiros. 2 Selecionar o melhor trabalhador para cada servio, passando em seguida a ensin-lo, trein-lo e form-lo, em lugar do antigo costume de deixar a ele que selecionasse o seu servio e se formasse, da melhor maneira possvel. 3 Criar um esprito de profunda cooperao entre a direo e os trabalhadores, com o objetivo de que as atividades se desenvolvessem de acordo com os princpios da cincia aperfeioada. 4 Diviso do trabalho de quase iguais processos entre a direo e os trabalhadores, devendo cada departamento atuar sobre aqueles trabalhos para os quais estivesse melhor preparado, substituindo desta forma as antigas condies, as quais quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaam sobre aqueles. Alm daqueles princpios. Taylor tambm exps regras tcnicas e normas para o trabalho de usina ou oficina: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Para cada tipo de indstria, ou para cada processo, estudar e determinar a tcnica mais conveniente. Analisar, metodicamente, o trabalho do operrio, estudando e cronometrando os movimentos elementares. Transmitir, sistematicamente, instrues tcnicas ao operrio. Selecionar, cientificamente, os operrios. Separar as funes de preparao e execuo, definindo-as com atribuies precisas. Especializar os agentes nas funes de preparao e execuo. Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhe prmios, quando realizadas. Unificar o tipo de ferramentas e utenslios. Distribuir, equitativamente, por todo o pessoal, as vantagens que decorressem do aumento de produo.

10 Controlar a execuo do trabalho. 11 Classificar mnemonicamente as ferramentas, os processos e os produtos. Um dos pontos principais do trabalho de Taylor a separao entre as junes de preparao e as de execuo.

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Para que o trabalho industrial se torne eficiente, so necessrios quatro agentes de preparao, diretamente ligados aos operrios. So os seguintes: 1 O encarregado das ordens de execuo, que acompanha as encomendas, o planejamento de execuo e o seu andamento, no s de elementos que vo ser trabalhados, como ainda dos que contribuem para o trabalho. O encarregado das fichas de instruo, que trata das mincias da execuo, de acordo com os planejamentos. O encarregado do tempo, que registra os tempos, jaz a sua apurao e controle, efetua a apurao do custo de trabalho realizado e chama a ateno dos executantes para a obedincia ficha de instruo, no que respeita aos assuntos ligados ao tempo abonado e ao salrio a ser atribudo. O encarregado da disciplina ou relaes humanas, que trata da administrao do pessoal, recrutamento, seleo, comportamento, dispensa, etc.

2 3

A finalidade do planejamento caracterizar qual o trabalho que deve ser feito, como deve ser feito esse trabalho, onde e por quem dever ser executado e, finalmente, quando dever ser feito. No campo da execuo, Taylor passou a usar tambm quatro encarregados: 1 2 3 4 O encarregado-geral, para o preparo geral do trabalho a ser executado: suprimento de matria-prima, utenslios, etc. O encarregado da fabricao, para controlar o andamento dos trabalhos e o aperfeioamento dos trabalhadores. O encarregado da inspeo, para controlara qualidade dos produtos. O encarregado da conservao, para inspecionar a limpeza, a conservao e a reparao elos equipamentos, mormente mquinas, zelando para que funcionem da melhor forma.

Estes resultados obtidos por Taylor no foram acidentais, mas consequncias de um estudo sistemtico de fatores que afetam a um problema em cada momento. A contribuio real de Taylor para a indstria foi seu mtodo Cientfico, substituindo processos rotineiros por outros deduzidos de anlises prvias. Sua atitude crtica e suas constantes investigaes das causas, proporcionaram-lhe um lugar privilegiado, que mantm como precursor da cincia da direo; foi, ao mesmo tempo, um descobridor da aplicao da cincia quela fase da produo que afeta intimamente o trabalhador. Compreendeu que se tratava de problemas humanos, assim como materiais e manicos, e, em suas investigaes, teve em conta os aspectos psicolgicos quando estudava o elemento humano. Pavel Gerencer

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INTRODUO
I PALAVRAS DO PRESIDENTE TEODORO ROOSEVELT SOBRE EFICINCIA NACIONAL.
O presidente Roosevelt1, dirigindo-se aos governadores na Casa Branca, observou profeticamente que "a conservao de nossos recursos naturais apenas fase preliminar do problema mais amplo da eficincia nacional". Todos reconheceram logo a importncia de conservar as nossas riquezas materiais, iniciando-se grande movimento que vai sendo eficaz na realizao desse objetivo.2 At agora, entretanto, temos apreciado, vagamente apenas, "o problema mais amplo de aumentar a eficincia nacional".

2 FORMAS DE DESPERDCIO.
Observamos o devastamento de nossas florestas, o desperdcio de nossas foras hidrulicas, a eroso de nosso solo, arrastado para o mar pelas enxurradas e o prximo esgotamento de nossas jazidas de carvo e ferro. Mas, por menos visveis e menos tangveis, estimamos superficialmente os maiores desgastes que ocorrem todos os dias, em funo do esforo humano e decorrente de nossos atos errneos, mal dirigidos ou ineficientes, os quais Mr. Roosevelt considera como expressivos da falta de "eficincia nacional". Vemos e sentimos o desperdcio das coisas materiais; entretanto, as aes desastradas, ineficientes e mal orientadas dos homens no deixam indcios visveis e palpveis; a apreciao delas exige esforo de memria e imaginao. E por isso, ainda que o prejuzo dirio, da resultan-

Teodoro Roosevelt, presidente dos EUA de 1901-1908. Antes fora Conselheiro do Servio Civil e colabo-

rara na Civil Service Law que reorganizou os servios pblicos federais. Tomou durante o governo, medidas de grande alcance para preservao das riquezas naturais, combate aos trustes, organizao e valorizao do trabalho. (Nota do tradutor.)
2

O governo de T. Roosevelt, pelo Reclamation Act (1902), pelos estudos da Public Lands Commission

(1908), mas sobretudo pelas iniciativas que deram execuo Lei sobre as Reservas Florestais, votada pelo Congresso em 1891, realizou amplo programa de preservao das florestas contra as derrubadas e incndios, de irrigao das zonas ridas e de aproveitamento das quedas dgua, de modo que justifica a referncia. As obras seguiram-se alm de seu governo; a represa Roosevelt, por exemplo, no Arizona, para fertilizar as terras vizinhas, foi inaugurada em 1911.

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te, seja maior que o decorrente do desgaste das coisas materiais, este ltimo nos abala profundamente, enquanto aquele apenas levemente nos impressiona. At agora no houve qualquer movimento em favor da "maior eficincia nacional", nem reunies foram convocadas para discutir como tal questo deve ser estudada e, contudo, h sinais de que vivamente sentida a necessidade dessa maior eficincia.

3 PROCURA DE HOMENS EFICIENTES.

Nunca se mostrou to intensa, como atualmente, a procura de homens melhores e mais capazes, desde diretores de grandes companhias at simples serventes. E agora, mais do que antes, a procura dos competentes excede a oferta. O que todos procuramos, entretanto, o homem eficiente j formado; o homem que outros prepararam. S entraremos, todavia, no caminho da eficincia nacional, quando compreendermos completamente que nossa obrigao, como nosso interesse, est em cooperar sistematicamente no treinamento e formao dessas pessoas, em vez de tirar de outros os homens que eles prepararam. No passado a ideia predominante era expressa nesta frase os chefes das indstrias nascem, no se fazem e da a teoria de que, tendo sido encontrado o homem adequado para o lugar, os mtodos deviam ser, a ele, incondicionalmente confiados. No futuro, prevalecer a ideia de que nossos lderes devem ser to bem treinados quanto bem nascidos e que nenhum homem, embora excelente, sob o antigo sistema de administrao de pessoal, poder competir com homens comuns, mas organizados, adequada e eficientemente para cooperar.

4 IMPORTNCIA CRESCENTE DOS SISTEMAS DE ORGANIZAO.

No passado, o homem estava em primeiro lugar; no futuro, o sistema ter a primazia. Isso, entretanto, no significa, absolutamente, que os homens competentes no sejam necessrios. Pelo contrrio, o maior objetivo duma boa organizao o aperfeioamento de seus homens de primeira ordem; e, sob direo racional, o melhor homem atingir o mais alto posto, de modo mais seguro e rpido que em qualquer outra distino.

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5 OBJETIVOS DESTE ESTUDO.

Este trabalho foi escrito: PRIMEIRO Para indicar, por meio duma srie de exemplos, a enorme perda que o pas vem sofrendo com a ineficincia de quase todos os nossos atos dirios. SEGUNDO Para tentar convencer o leitor de que o remdio para esta ineficincia est antes na administrao que na procura de homem excepcional ou extraordinrio. TERCEIRO Para provar que a melhor administrao uma verdadeira cincia, regida por normas, princpios e leis claramente definidos, tal como uma instituio. Alm disto, para mostrar que os princpios fundamentais da administrao cientfica so aplicveis a todas as espcies de atividades humanas, desde nossos atos mais simples at ao trabalho nas grandes companhias que reclama a cooperao mais apurada. E, em resumo, para convencer o leitor por meio duma srie de argumentos, de que, corretamente aplicados estes princpios, os resultados obtidos sero verdadeiramente assombrosos. Este estudo foi feito para ser apresentado a "The American Society of Mechanical Engineers". Os exemplos escolhidos so de tal ordem que, de acreditar-se, interessam a engenheiros e diretores de empresas industriais e manufatureiras, como tambm a todos os que nelas trabalhem. Esperamos, contudo, ter deixado claro que os mesmos princpios, com resultados iguais, podem ser aplicados em qualquer atividade social: na direo de nossos lares, na gerncia de nossas fazendas, na administrao de nossas casas comerciais, grandes e pequenas, na administrao de igrejas, de institutos filantrpicos, de universidades e de servios pblicos.

F. W. T.

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CAPTULO I FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO CIENTFICA

6 OBJETIVO PRINCIPAL DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAO.
O principal objetivo da administrao deve ser o de assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. A expresso mximo de prosperidade usada, em sentido amplo, compreendendo no s grandes dividendos para companhia ou empregador, como tambm desenvolvimento, no mais alto grau, de todos os ramos do negcio, a fim de que a prosperidade seja permanente. Igualmente, mxima prosperidade para o empregado significa, alm de salrios mais altos do que os recebidos habitualmente pelos obreiros de sua classe, este fato de maior importncia ainda, que o aproveitamento dos homens de modo mais eficiente, habilitando-os a desempenhar os tipos de trabalho mais elevados para os quais tenham aptides naturais e atribuindo-lhes, sempre que possvel, esses gneros de trabalho. Parece to evidente por si mesmo o princpio que a mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado devem ser os dois fins principais da administrao, que seria desnecessrio demonstr-lo. E no h dvida que, em todo o mundo industrial, grande parte das organizaes de empregadores, bem como de empregados, procura a guerra, antes que a paz, e talvez a maioria, de ambas as partes, no acredita seja possvel manter relaes mtuas, de modo que seus interesses se tornem idnticos.

7 IDENTIDADE DE INTERESSE DE EMPREGADORES E EMPREGADOS.

A maioria desses homens cr que os interesses fundamentais dos empregadores e empregados sejam necessariamente antagnicos. Ao contrrio, a administrao cientfica tem, por seus fundamentos, a certeza de que os verdadeiros interesses de ambos so um, nico e mesmo: de que a prosperidade do empregador no pode existir, por muitos anos, se no for acompanhada da prosperidade do empregado, e vice-versa, e de que preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja altos salrios e ao empregador tambm o que ele realmente almeja baixo custo de produo. Temos, pelo menos, a esperana de que alguns que no simpatizam com estas ideias sero levados a modificar seus pontos de vista; que alguns patres, em cujas atitudes para com os empregados demonstram querer obter maior soma de trabalho com menores salrios possveis, compreendero que uma poltica mais liberal com seus homens, ser-lhes- mais proveitosa, e que

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alguns dos operrios que invejam os lucros grandes ou mesmo razoveis dos patres e que julgam pertencer--lhes todos os frutos do seu trabalho, considerando pouco ou nada do capital invertido no negcio, podero ser levados a modificar sua opinio.

8 INFLUNCIA DA PRODUO NA PROSPERIDADE DE EMPREGADORES E EMPREGADOS.

Ningum ousar negar que o indivduo atinge sua maior prosperidade, isoladamente, quando alcana o mais alto grau de eficincia, isto , quando diariamente consegue o mximo rendimento. Este fato tambm evidente ao trabalharem junto dois homens. Para exemplificar: se voc e seu operrio se tornaram to adestrados que juntos fazem dois pares de sapatos por dia, enquanto seu competidor e o operrio dele fazem somente um par, claro que, depois de ter vendido os dois pares de sapatos, voc poder pagar ao seu operrio mais do que seu concorrente que produz somente um par, cabendo a voc, ainda, lucro maior do que a seu competidor. No caso duma indstria mais complexa, estar perfeitamente esclarecido que poder ser obtida a maior prosperidade permanente do operrio, acompanhada da maior prosperidade permanente do patro, quando o trabalho da empresa for realizado com o menor gasto de esforo humano, combinado com o menor gasto das matrias-primas, com a inverso de capital em instalaes de mquinas, em edifcios, etc. Ou, por outras palavras, que a maior prosperidade decorre da maior produo possvel dos homens e mquinas do estabelecimento, isto , quando cada homem e cada mquina oferecem o melhor rendimento possvel. Assim, a menos que seus homens e mquinas estejam produzindo mais do que os de seus concorrentes, claro que no podem seus operrios receber mais do que os operrios que trabalham para seus competidores. E como este fato verdadeiro com relao a duas companhias vizinhas, tambm o ser com municpios duma comarca e mesmo entre naes. Em uma palavra, o mximo de prosperidade somente pode existir como resultado do mximo de produo. Mais adiante, neste estudo, sero dados exemplos de vrias companhias, que esto obtendo grandes dividendos e, todavia, a empregados com as mesmas funes pagam salrios de 30 a 100 % mais altos do que suas concorrentes na vizinhana. Esses exemplos compreendem tipos diferentes de trabalho, dos mais elementares aos mais complexos. Se for exato o raciocnio acima, conclui-se que o objetivo mais importante de ambos, trabalhador e administrao, devem ser a formao e aperfeioamento do pessoal da empresa, de modo que os homens possam executar em ritmo mais rpido e com maior eficincia os tipos mais elevados de trabalho, de acordo com suas aptides naturais.

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9 VADIAGEM NO TRABALHO.
Estes princpios mostram-se to evidentes que muitas pessoas julgam infantilidade desenvolv-los. Voltemos, todavia, aos fatos, como se apresentam neste pas e na Inglaterra. Os ingleses e americanos so os povos mais amigos dos esportes. Sempre que um americano joga basquetebol ou um ingls joga cricket, pode dizer-se que eles se esforam, por todos os meios, para assegurar a vitria sua equipe. Fazem tudo a seu alcance para conseguir o maior nmero possvel de pontos. O sentimento de grupo to forte que, se algum homem deixa de dar tudo de que capaz no jogo, considerado traidor e tratado com desprezo pelos companheiros. Contudo, o trabalhador vem ao servio, no dia seguinte, e em vez de empregar todo o seu esforo para produzir a maior soma possvel de Trabalho, quase sempre procura fazer menos do que pode realmente e produz muito menos do que capaz; na maior parte dos casos, no mais do que um tero ou metade dum dia de trabalho, eficientemente preenchido. E, de fato, se ele se interessasse por produzir maior quantidade, seria perseguido por seus companheiros de oficina, com mais veemncia, do que se se tivesse revelado um traidor no jogo. Trabalhar menos, isto , trabalhar deliberadamente devagar, de modo a evitar a realizao de toda a tarefa diria, fazer cera,3 soldering, como se diz neste pas, handing it out, como se chama na Inglaterra, can caen como designado na Esccia, o que est generalizado nas indstrias e, principalmente, em grande escala, nas empresas de construo. O autor assevera, sem medo de contestao, que isto constitui o maior perigo que aflige, atualmente, as classes trabalhadoras da Inglaterra e dos Estados Unidos.4 Demonstraremos adiante, neste estudo, que afastando este hbito de fazer cera em todas as suas formas e encaminhando as relaes entre empregados e patres, a fim de que o operrio trabalhe do melhor modo e mais rapidamente possvel em ntima cooperao com a gerncia e por ela ajudado, advir, em mdia, aumento de cerca do dobro da produo de cada homem e de cada mquina. Que outras reformas, entre as que esto sendo discutidas nas duas naes, podem fazer tanta quanto esta, para promover a prosperidade pela diminuio da pobreza e alvio dos sofrimentos? Os Estados Unidos tm sido agitados recentemente por questes de tarifas, consrcios de grandes empresas de um lado, o direito de herana de outro, e, sobretudo, vrios projetos mais ou menos socialistas de tributaes, etc. Apesar de estes povos terem sido perturbados profundamente por tais problemas, raramente se levanta voz, chamando a ateno para esse assunto to
3

a expresso que mais se aproxima, em nossa lngua, da ideia expressa. O termo original indica trabalho

feito propositadamente devagar para reduzir a produo. A traduo espanhola da obra faz referncia a

simulacin de trabajo e a francesa, a flanerie. (Nota do tradutor.)

4

Atualmente, a atitude dos operrios, nesses pases, j no rigorosamente a mesma. Estas consideraes

tm, assim, valor histrico. (Nota do tradutor.)

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amplo e importante da vadiagem no trabalho, que diretamente afeta o salrio, a prosperidade e a vida de quase todos os trabalhadores, bem como a prosperidade das indstrias nacionais. A eliminao da cera, e das vrias causas de trabalho retardado, desceria tanto o custo da produo que ampliaria o nosso mercado interno e externo, de modo que poderamos competir com nossos rivais. Remover-se-ia uma das principais causas de nossas dificuldades sociais, por falta de emprego e por pobreza; teramos tambm uma ao mais permanente decisiva sobre esses infortnios do que os remdios usados, at agora, para combat-los. Assegurar-se-iam salrios mais elevados, menos horas de servio dirio e melhores condies possveis de trabalho e habilitao. Por que, em face da prpria evidncia deste fato que a mxima prosperidade s pode existir como resultado do esforo de cada operrio para produzir todos os dias o mais possvel, grande maioria de nossos obreiros faz deliberadamente o contrrio e, mesmo quando o homem tem a melhor das intenes, seu trabalho est, em muitos casos, longe de ser eficiente?

10 CAUSAS DA VADIAGEM NO TRABALHO

H trs determinantes desse estado, que podem ser assim brevemente resumidas: PRIMEIRA O erro, que vem de poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da mquina ter como resultado o desemprego de grande nmero de operrios. SEGUNDA O sistema defeituoso da administrao, comumente em uso, que a fora os empregados a fazer cera no trabalho, a fim de melhor proteger seus interesses. TERCEIRA Os mtodos empricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o operrio desperdia grande parte de seu esforo. Este estudo procura mostrar os lucros enormes que redundam para empresas com a substituio dos mtodos empricos pelos cientficos.

11 PRECONCEITOS DOS OPERRIOS RELATIVAMENTE

INFLUNCIA DA ORGANIZAO DE SERVIOS SOBRE O DESEMPREGO.
Vamos estudar, com mais mincias, estas trs causas citadas: PRIMEIRA A grande maioria dos operrios acredita que se eles trabalhassem com a mxima rapidez fariam grande injustia classe operria, arrastando muitos homens ao desemprego; mas, a histria da evoluo dos negcios demonstra que todo aperfeioamento, quer pela inven-

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o de nova mquina, quer pela introduo de novo mtodo, resulta no aumento da capacidade produtiva do homem no trabalho e na baixa do preo de custo que, em lugar de levarem os trabalhadores ao desemprego torna possvel, pelo contrrio, o emprego de maior nmero de homens. O barateamento de artigos de uso comum quase imediatamente seguido de sua maior procura. Por exemplo, o caso dos sapatos. O uso de mquina para executar tarefas que eram realizadas pelas mos deu como resultado a confeco de sapatos por uma frao do antigo preo do custo e de venda to razovel que se todos os homens, mulheres e crianas das classes operrias compram um ou dois pares de sapatos por ano e andam sempre calados, enquanto antigamente o operrio adquiria, talvez, um par de sapatos cada cinco anos e permanecia a maior parte do tempo descalo, usando os sapatos somente como objeto de luxo ou em caso de grande necessidade. A despeito de ter aumentado enormemente a produo de cada operrio, com o uso das mquinas, o consumo de sapatos tem crescido de tal modo que, proporcionalmente, h mais trabalhadores nas indstrias de calado que antes. Os operrios, em quase todos os setores, tm exemplos dessa espcie e, porque ignoram a histria de seus prprios ofcios, acreditam firmemente, como acreditavam seus pais, que contra seus interesses produzir diariamente tanto quanto possvel. Em consequncia dessa ideia errnea, grande proporo de operrios de ambos os pases trabalham propositadamente devagar, a fim de reduzir a produo. Quase todos os sindicatos organizam ou esto organizando normas, destinadas a diminuir a produo dos operrios e os homens que tm grande influncia nas classes obreiras, os lderes trabalhistas, bem como pessoas com sentimentos filantrpicos que os ajudam, propagam diariamente este erro, afirmando que os operrios trabalham demais. Muita coisa se tem dito e continua a dizer-se a respeito da fadiga e do ambiente nas fbricas. O autor tem grande simpatia por aqueles que trabalham em excesso, mas, muito maior ainda, por aqueles que so mal pagos. Para cada indivduo que trabalha demais, h cem deles que, intencionalmente, todos os dias de sua vida, trabalham menos muito menos do que deviam e que, deste modo, esto colaborando, deliberadamente, para criar condies que so consequncias inevitveis dos baixos salrios. E, dificilmente, alguma voz se levanta para combater esse mal. Como engenheiros e administradores, ns conhecemos mais de perto esses fatos que quaisquer outros e estamos mais bem aparelhados para dirigir um movimento contra as ideias falsas, esclarecendo no s os trabalhadores, como todos os cidados a respeito da verdade. E, apesar disso, nada fizemos neste sentido. Deixamos o campo inteiramente entregue aos agitadores (muitos dos quais mal informados e mal orientados) e aos sentimentalistas que ignoram as condies reais do trabalho.

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12 IGNORNCIA DOS ADMINISTRADORES SOBRE O

TEMPO NECESSRIO PARA EXECUO DE SERVIOS.
SEGUNDA Quanto segunda causa, o hbito de fazer cera, que existe nas relaes entre patres e empregados em quase todos os sistemas de administrao, ora em uso, impossvel esclarecer, em breves palavras, a pessoas pouco familiarizadas com tais problemas, que a ignorncia do patro a respeito dos tempos para realizar os trabalhos auxilia o operrio no propsito de diminuir suas possibilidades de produo. Citarei, a seguir, trecho da memria apresentada a "The American Society of Mechanical Engineers", em junho de 1903, denominada Shop Management (Direo de Oficinas), em que procura explicar cabalmente a causa da cera no trabalho: "Esta indolncia ou preguia no trabalho provm de duas causas. Primeiramente, da tendncia ou instinto nativo de fazer o menor esforo, o que pode ser chamada indolncia natural. Em segundo lugar, das ideias e raciocnios mais ou menos confusos, provenientes de intercomunicao humana a que cabe a denominao de indolncia sistemtica.5 No h dvida de que a tendncia do homem comum, em todos os atos de sua vida, trabalhar devagar e comodamente, e s depois de pensar e observar bem a esse respeito, ou como resultado de exemplo, conscincia ou presso exterior, ele adota um ritmo mais rpido. H, naturalmente, homens de energia, vitalidade e ambio extraordinrias que, espontaneamente, empregam ritmo mais acelerado, que fixam suas prprias normas e que trabalham arduamente, embora em oposio a seus interesses. Mas, esses homens raros servem apenas para indicar o contraste e acentuar a tendncia da mdia. Tal propenso geral para o menor esforo agrava-se consideravelmente quando se renem vrios homens, a fim de realizar trabalho semelhante e receber remunerao diria uniforme. Sob este sistema, o melhor trabalhador, gradual e inevitavelmente, abaixa seu rendimento ao nvel dos mais fracos e ineficientes. Quando um homem, por natureza, enrgico, trabalha durante alguns dias ao lado dum indolente, a lgica, a

Seria talvez melhor: indolncia consciente ou premeditada, mas a expresso textual sistematic soldering.

(Nota do tradutor.)

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que chega, irrespondvel: Por que devo trabalhar mais do que este preguioso que ganha tanto quanto eu, embora produza apenas metade? Um estudo cuidadoso do tempo, empregado no trabalho pelos operrios, revela fatos to ridculos quanto lamentveis. Para exemplificar: O autor mediu o tempo gasto por trabalhador naturalmente enrgico que para vir ao servio e voltar a casa andava numa velocidade de 3 milhas por hora e, no raramente, corria para ela ao fim do dia de trabalho. Ao chegar, contudo, fbrica, ele reduzia imediatamente sua velocidade, a cerca duma milha por hora. Quando, por exemplo, puxava um carrinho cheio, andava com bom ritmo, mesmo para subir, a fim de suportar o menor peso possvel, voltando imediatamente atividade duma milha, e assim usava de todos os recursos para retardar o servio, s faltando sentar-se. Para no produzir mais que o companheiro preguioso, fatigava-se realmente no esforo de se tornar mais lento. Esses homens eram dirigidos por um capataz de boa reputao e muito estimado pelo patro, que respondeu o seguinte, ao ser advertido a esse respeito: Bem, posso evitar que eles se sentem, mas nem o diabo os poder obrigar a fazer movimentos mais rpidos quando esto trabalhando. A indolncia natural dos homens grave; todavia a maior causa de prejuzo, para trabalhadores e patres, a indolncia sistemtica, quase generalizada, em todos os tipos comuns de administrao e que decorre das concluses a que chegaram os operrios e da crena que eles nutrem de que agindo assim esto servindo aos seus interesses. Recentemente, ouvi com grande ateno um pequeno de 12 anos, mas j experimentado apanhador de bolas de golfe, instruir seu novo companheiro, que revelara muita energia e dedicao no trabalho, sobre a necessidade de andar devagar e ficar atrs do jogador, quando este impulsionasse a bola, pois eram pagos por hora de servio e quanto mais depressa trabalhassem menos receberiam e, finalmente, preveniu-o de que os outros meninos, se ele continuasse a agir assim, dar-lhe-iam uma surra. Isso representa um tipo de indolncia sistemtica que no to grave, entretanto, pois o patro tem conhecimento dela e pode elimin-la, se quiser. A indolncia sistemtica mais sria, contudo, a praticada pelos operrios com o propsito deliberado de deixar o patro na ignorncia de como pode o trabalho ser feito mais depressa. to generalizado o hbito de fazer cera com tal finalidade que, dificilmente, um trabalhador competente, em uma grande empresa, pago por dia, por tarefa, mediante contrato ou outro qualquer sistema, no dedique grande parte de seu tempo a estudar a maneira de fazer mais devagar o trabalho e convencer o patro de que bom o seu rendimento.

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A causa deste estado resumidamente a seguinte: praticamente todos os patres fixam uma quantia mxima, que julgam razovel, para pagar o dia de trabalho, de acordo com a categoria do empregado, quer por pea produzida, quer por diria. O trabalhador toma imediatamente conhecimento da quota que a ele se refere e compreende que o patro, desde que saiba ser o empregado capaz de produzir mais, procura logo, ou mais tarde, um modo de aproveit-lo nesta maior produo, com pouco ou nenhum aumento de salrio. Os empregadores tm conhecimento da produo diria em cada tarefa, por sua prpria experincia - que se oblitera com o correr do tempo - pela observao acidental ou emprica de seus operrios ou, nos casos melhores, pela observao de produo mxima, que eles apresentam, indicadora do tempo mnimo na realizao do trabalho. Em muitos casos, o patro percebe que certo trabalho pode ser executado mais depressa do que tem sido, mas, raramente, toma medidas drsticas para forar o homem a faz-lo mais rpido, embora j possua observao, provando peremptoriamente que tal trabalho pode ser realizado em menor tempo. Torna-se evidente no interessar ao trabalhador que o servio seja feito mais depressa do que tem sido anteriormente. Os companheiros mais jovens, e menos experientes, so instrudos por seus colegas, que empregam toda persuaso e presso social possvel para dissuadir os homens ambiciosos e egostas de alcanar novos recordes, o que lhes dar temporariamente acrscimo de salrio, enquanto todos aqueles que vierem depois tero que trabalhar mais pela mesma remunerao antiga. A indolncia natural e a vadiagem premeditada podem ser eliminadas com melhor compreenso do dia de trabalho comum, registrando-se o maior rendimento obtido pelo trabalhador e sua eficincia, elevando os salrios individuais medida que o operrio se aperfeioe, dispensando-se quando no atingirem certo nvel e fazendo nova admisso de trabalhadores cuidadosamente selecionados, para preencher os lugares vagos. Tal medida pode ser tomada com eficincia, entretanto, quando os homens estiverem perfeitamente convencidos de que no h inteno de fixar trabalho por pea, nem em futuro remoto, e isto quase impossvel de fazer-se acreditar, quando o trabalho, por sua natureza, intuitivamente desse tipo. Em muitos casos, o receio de alcanar o nvel mximo, o qual poderia ser tomado por base do pagamento por pea, sugere ainda maior simulao no trabalho. , entretanto, com o trabalho por pea que a arte de fazer cera desenvolve-se completamente; depois que o operrio, como decorrncia do trabalho mais eficiente e do aumento de seu rendimento, v baixar o preo das peas que produz, a menos duas ou trs vezes, ento levado a colocar-se, no ponto de vista oposto ao seu patro e a imbuir-se de determinao de no sofrer mais corte,

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desde que pode conseguir isso, fazendo cera. Infelizmente, para o carter do operrio, esse hbito de reduzir a produo representa tentativa deliberada de enganar e iludir o patro e assim muitos trabalhadores francos e leais tornaram-se mais ou menos fingidos. O patro logo considerado antagonista, seno inimigo, e desaparece completamente a confiana mtua que deve existir entre chefes e subordinados, o entusiasmo, o sentimento de que todos esto trabalhando para o mesmo fim e diviso nos resultados. O antagonismo, decorrente do sistema comum de trabalho por pea, acentua-se de tal modo que as observaes, embora razoveis do patro, encaradas com suspeita e a indolncia torna-se uma ideia fixa, de modo que os trabalhadores esforam-se por diminuir o rendimento das mquinas que dirigem, ainda quando um grande acrscimo na produo no importe em maior trabalho de sua parte."

13 SUBSTITUIO DOS MTODOS EMPRICOS POR MTODOS CIENTFICOS.

TERCEIRA Espao considervel ser reservado mais tarde, quanto terceira causa do trabalho vagaroso. Sero indicadas ento as grandes vantagens que advm para patro e empregado, com a substituio dos mtodos empricos pelos cientficos, ainda nas menores tarefas de cada ofcio. A notvel economia de tempo e o consequente acrscimo de rendimento, possveis de obter pela eliminao de movimentos desnecessrios e substituio de movimentos lentos e ineficientes por movimentos rpidos em todos os ofcios, s podero ser apreciados de modo completo depois que forem completamente observadas as vantagens que decorrem dum perfeito estudo do tempo e movimento, feito por pessoa competente. Para abreviar: ocorre que os nossos operrios em todos os ofcios tm aprendido o modo de executar o trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Assim, h diferentes maneiras em uso para fazer a mesma coisa; talvez quarenta, cinquenta ou cem modos de realizar as tarefas em cada ofcio e, por esta mesma razo, h grande variedade de instrumentos, usados em cada espcie de trabalho. Ora, entre os vrios mtodos e instrumentos utilizados em cada operao, h sempre mtodo mais rpido e instrumento melhor que os demais. Estes mtodos e instrumentos melhores podem ser encontrados bem como aperfeioados na anlise cientfica de todos aqueles em uso, juntamente com acurado e minucioso estudo do tempo. Isto acarreta gradual substituio dos mtodos empricos pelos cientficos, em todas as artes mecnicas.

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14 DIVISO DE TRABALHO ENTRE A GERNCIA E OS TRABALHADORES.

Este livro demonstra que a filosofia bsica dos antigos sistemas de administrao, ainda em uso, impe que a cada trabalhador seja entregue responsabilidade de executar seu trabalho, como melhor entender, quase sem auxlio e orientao da gerncia. E mostrar que, devido ao isolamento do trabalhador, impossvel a ele, na maioria dos casos, com esses sistemas, realizar o servio de acordo com normas ou leis da cincia ou da arte, que porventura existam. O autor estabelece como princpio geral (e se prope a dar exemplo tendente a provar o fato mais adiante, nesta obra) que, em quase todas as artes mecnicas, a cincia que estuda a ao dos trabalhadores to vasta e complicada, que o operrio, ainda mais competente, incapaz de compreender esta cincia, sem a orientao e auxlio de colaboradores e chefes, quer por falta de instruo, quer por capacidade mental insuficiente. A fim de que o trabalho possa ser feito de acordo com leis cientficas, necessrio melhor diviso de responsabilidades entre a direo e o trabalhador do que a atualmente observada em qualquer dos tipos comuns de administrao. Aqueles, na administrao, cujo dever incrementar essa cincia, devem tambm orientar e auxiliar o operrio sob sua chefia e chamar a si maior soma de responsabilidades do que, sob condies comuns, so atribudas direo. Na parte central deste livro esclarecemos, de acordo com leis cientficas, que a administrao deve planejar e executar muitos dos trabalhos de que at agora tm sido encarregados os operrios; quase todos os atos dos trabalhadores devem ser precedidos de atividades preparatrias da direo, que habilitam os operrios a fazerem seu trabalho mais rpido e melhor do que em qualquer outro caso. E cada homem ser instrudo diariamente e receber auxlio cordial de seus superiores, em lugar de ser, de um lado, coagido por seu capataz, ou, em situao oposta, entregue sua prpria inspirao. Esta cooperao estreita, ntima e pessoal, entre a direo e o trabalhador, parte essencial da administrao cientfica ou administrao das tarefas.6 Mostraremos, graas a uma srie de exemplos prticos, que a cooperao amistosa, isto , atravs de diviso equitativa das responsabilidades cotidianas, afastar todos os grandes obstculos, acima descritos, e obter o rendimento mximo, ao mesmo tempo, de cada homem e mquina, nas oficinas. O aumento de 30 a 100% nos salrios, que os operrios passam a ganhar, alm do que eles recebem nos antigos sistemas de administrao, ainda empregados, e os contatos dirios,

Administrao por tarefa pode trazer confuso com pagamento por tarefa. Administrao das tarefas su-

gere melhor a ideia nova, insistentemente preconizada pelo autor, isto , administrao de acordo com tarefas individuais, previamente determinadas, como desenvolve nas pginas 110-112. A expresso original pe

task management. (Nota do tradutor.)

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que eles mantm com a direo, removem completamente todas as causas de cera no trabalho. E, em poucos anos, sob esse sistema, o operrio ter diante de si exemplos objetivos de que grande aumento na produo do trabalhador significa maior nmero de empregos em vez de dispensas, corrigindo-se assim o erro de que maior produo individual seja causa de desempregos. Acredito que h muito que fazer e deve ser feito, por meio da palavra e publicaes para instruo no s dos trabalhadores como de todas as classes em geral, a fim de realar a importncia do mximo rendimento de cada mquina e homem, mas somente pela adoo da moderna administrao cientfica este problema poder ser finalmente solucionado. possvel que a maioria dos leitores deste livro digam no passar tudo isso de teoria. Ao contrrio, a teoria ou filosofia da administrao cientfica comea a ser entendida, enquanto a prpria administrao vem sofrendo gradual evoluo que se estende por um perodo de quase 30 anos. E, durante esse tempo, uma companhia aps outra, compreendendo diversas espcies de indstrias, tem gradualmente passado da administrao comum para a administrao cientfica. Pelo menos, 50.000 operrios nos Estados Unidos esto agora trabalhando sob este ltimo sistema, e recebendo salrios de 30 a 100% mais altos do que os pagos aos empregados, seus iguais em empresas vizinhas, enquanto as companhias, a que servem, tornaram-se mais prsperas do que antes. Nessas companhias o rendimento dos homens e mquinas dobrou, em mdia. Durante esse tempo sob o novo sistema no houve uma s greve. Em lugar da vigilncia desconfiada e da guerra mais ou menos encoberta, caractersticas dos sistemas comuns de administrao, h cooperao cordial entre a direo e os empregados.

15 CONFUSO ENTRE O MECANISMO E OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA.

Vrios artigos foram escritos para expor os expedientes e normas adotados pela administrao cientfica, bem como as etapas a serem observadas, a fim de passar do sistema ordinrio para o cientfico. Infelizmente, a maioria dos leitores destes artigos tem confundido o mecanismo com a verdadeira essncia do sistema. A administrao cientfica consiste fundamentalmente em certos princpios gerais ou numa filosofia, aplicvel de muitos modos, mas a descrio do que algumas pessoas acreditam ser o melhor meio de implantar esses princpios gerais no deve ser, absolutamente, confundida com os princpios em si.

16 EFEITOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA.

No apresentamos aqui panaceia para resolver todas as dificuldades da classe obreira e dos patres. Como certos indivduos nascem preguiosos e ineficientes e outros ambiciosos e grosseiros, como h vcio e crime, tambm sempre haver pobreza, misria e infelicidade. Ne-

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nhum sistema de administrao, nenhum expediente sob o controle de um homem ou grupo de homens pode assegurar prosperidade permanente a trabalhadores ou patres. A prosperidade depende de muitos fatores, inteiramente livres do controle de grupo humano, estado ou nao, e assim todos passam inevitavelmente por certos perodos e devem sofrer um pouco. Sustentamos, entretanto, que sob a administrao cientfica, fases intermedirias sero muito mais prsperas, felizes e livres de discrdias ou dissenses. Tambm os perodos de infortnio sero em menor nmero, mais curtos e menos atrozes. E isso se tornar particularmente verdico no pas, regio ou Estado que em primeiro lugar substituir a administrao emprica pela administrao cientfica. Estou plenamente convencido de que esses princpios tornar-se-o de uso geral, no mundo civilizado, mais cedo ou mais tarde, e, quanto mais cedo, tanto melhor para todos.

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C a p t u lo I I PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

17 QUESTES A RESPONDER.
Toda pessoa que se interessa pela administrao cientfica se formula as trs perguntas seguintes: Primeira Em que a administrao cientfica difere essencialmente dos sistemas comuns de administrao? Segunda Por que so melhores os resultados conseguidos pela administrao cientfica? Terceira o problema mais importante colocar o homem adequado na chefia da empresa? E, se a sete homem for entregue a direo, pode ser dada a ele liberdade na escolha do sistema de administrao? Um dos principais objetivos das pginas que se seguem dar resposta satisfatria a estas trs perguntas.

18 ADMINISTRAO DE "INICIATIVA E INCENTIVO".

Antes de expor os princpios da administrao cientfica ou administrao das tarefas,7 como chamada de forma mais breve, parece conveniente sintetizar o que consideramos como o melhor tipo de administrao ora em uso. Assim, poder ser bem apreciada a grande diferena existente entre o melhor sistema de administrao comum e a administrao cientfica. Uma empresa industrial que emprega, digamos, de 500 a 1.000 operrios, possui, pelo menos, 20 a30 espcies de trabalhos diferentes. O trabalhador em cada uma dessas funes adquiriu seus conhecimentos por meio de tradio oral, que atravessou muitos anos, desde condies primitivas, quando o artfice desempenhava, simultaneamente, vrios ofcios, at ao estado atual de grande diviso do trabalho, em que cada homem se especializa, relativamente, em tarefas muito reduzidas. O esprito inventivo de cada gerao tem desenvolvido mtodos mais rpidos e melhores para fazer as operaes nos diferentes trabalhos. Assim, os mtodos em uso, presentemente, podem ser considerados como produto da evoluo e a sobrevivncia das melhores e mais perfeitas ideias, apresentadas desde a origem de cada ofcio. Entretanto, ainda que isso seja verdadeiro, aqueles

Veja nota 6.

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que conhecem profundamente cada um desses trabalhos sabem que dificilmente encontrada uniformidade na execuo. Em lugar dum processo que adotado como padro, h usualmente, digamos, 50 a 100 processos diferentes de fazer cada tarefa. E um pouco de reflexo esclarecer que isso, de fato, deve acontecer invariavelmente, desde que nossos mtodos foram transmitidos de homem a homem, oralmente, ou, na maioria dos casos, aprendidos, inconscientemente, por observao pessoal. Praticamente, jamais foram codificados, ou sistematicamente analisados e descritos. O engenho e a experincia de cada gerao de cada dcada sem dvida tem transmitido seguinte os melhores mtodos empregados. Esse conjunto de conhecimentos empricos ou tradicionais pode ser considerado como o principal recurso patrimnio dos artfices. Ora, no melhor sistema de administrao comum, os administradores verificam o fato seguinte: 500 a 1.000 trabalhadores, debaixo de suas ordens, empregados em 20 a 30 funes diferentes, possuem esses conhecimentos tradicionais, dos quais grande parte escapa administrao. A direo, habitualmente, compe-se de capatazes e superintendentes que foram, na maior parte, executores de primeira ordem em seus ofcios. Esses capatazes e superintendentes sabem melhor do que ningum que seus conhecimentos esto muito abaixo daqueles que, em conjunto, possuem todos os operrios, sob suas ordens. O administrador mais experimentado deixa, assim, ao arbtrio do operrio, o problema da escolha do mtodo melhor e mais econmico para realizar o trabalho. Ele acredita que sua funo seja induzir o trabalhador a usar atividade, o melhor esforo, os conhecimentos tradicionais, a habilidade, a inteligncia e a boa vontade em uma palavra sua iniciativa, no sentido de dar o maior rendimento possvel ao patro. O principal problema da administrao pode ser, ento, resumido em obter a melhor iniciativa de cada operrio. E o autor usa a palavra iniciativa no sentido mais amplo, para abranger todas as boas qualidades do trabalhador. Por outro lado, nenhum administrador inteligente espera obter, de modo completo, a iniciativa de seus operrios, embora acredite estar dando aos trabalhadores mais do que eles habitualmente recebem de seus patres. Somente aqueles, entre os leitores deste livro, que j foram gerentes ou que trabalharam em ofcios, sabem que o trabalhador mdio evita dar ao patro toda a sua iniciativa. Em 19 dentre 20 empresas industriais, o trabalhador acredita que positivamente contra seus interesses empregar sua melhor iniciativa e, em lugar de esforar-se para fazer a maior quantidade possvel de trabalho da melhor qualidade, ele deliberadamente trabalha to devagar quanto pode, ao mesmo tempo que procura fazer acreditar aos superiores que trabalha depressa.8 Repito, entretanto, que para provocar a iniciativa dos trabalhadores, o diretor deve fornecer-lhes incentivo especial, alm do que dado comumente no ofcio. Esse incentivo pode ser concedido de diferentes modos, como, por exemplo, promessa de rpida promoo ou melhoria; salrios mais elevados, sob a forma de boa remunerao por pea produzida, ou por prmio, ou por gratificao de qualquer espcie a trabalho perfeito e rpido; menores horas de trabalho, melhores condies de ambiente e servio do que so dadas habitualmente, etc., e, sobretudo, este incentivo especial deve ser acompanhado por considerao pessoal e amistoso tratamento que

O autor tentou indicar as razes desse infeliz estado de coisas no trabalho intitulado Shop management,

lido antes na American Society of Mechanical Engineers.

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somente pode derivar de interesse verdadeiro, posto a servio do bem-estar dos subordinados. E, somente quando dado estmulo especial ou incentivo desse gnero que o patro pode esperar obter a iniciativa de seus empregados. Sob o sistema comum de administrao, tem sido de tal modo reconhecida necessidade de oferecer ao empregado um estmulo especial que grande nmero de interessados no problema considera a adoo de alguns modernos esquemas de pagamento, por exemplo, remunerao por pea, plano de prmios, ou de gratificaes como sendo, praticamente, todo o sistema de administrao. 9 Sob a administrao cientfica, entretanto, o sistema particular de pagamento que adotado constitui apenas um elemento subordinado. Considerado de modo geral, ento, o melhor tipo de administrao de uso comum pode ser definido como aquele em que o trabalhador d a melhor iniciativa e em compensao recebe incentivos pessoais de seu patro. Este sistema de administrao ser chamado de administrao por iniciativa e incentivo, para distingui-lo da administrao cientfica ou administrao das tarefas, com que vai ser comparado.

19 COTEJO ENTRE A ADMINISTRAO CIENTFICA E O SISTEMA DE "INICIATIVA E INCENTIVO".

Em resumo, falando em termos gerais, o melhor tipo de administrao atualmente em uso pode ser definido como um sistema em que os trabalhadores do seus melhores esforos e recebem estmulo especial de seus patres. A este tipo de administrao denominaremos iniciativa e incentivo, para distingui-lo da administrao cientfica, com o qual o compararemos. A preferncia universal pela administrao por iniciativa e incentivo 10 to grande que nenhuma das vantagens tericas apontadas conseguir convencer o diretor comum de que outro sistema seja melhor. Com uma srie de exemplos prticos, a respeito do trabalho nos dois sistemas, o autor se esforar por provar que a administrao cientfica consideravelmente superior a qualquer outro sistema. Certos princpios elementares, certa filosofia deve ser, entretanto, reconhecida como a essncia do que for sendo desenvolvido em todos os exemplos objetivos apresentados.

Faz aluso importncia atribuda, pela imprensa e pelos comentadores na Sociedade de Engenheiros

Mecnicos, ao seu Sistema de Pagamento por Pea com Gratificao Diferencial, por ele introduzido na Midvale Steel Co. em 1895, que foi objeto de suas primeiras comunicaes. A respeito deste sistema de pagamento, escreveu: de importncia secundria, pois o principal objetivo do trabalho salientar o estudo dos tempos elementares e outros princpios da administrao cientfica. (Nota do tradutor.)
10

Como incentivo nesses sistemas figura o plano de pagamento Towne-Halsey, desenvolvido em comuni-

caes Sociedade, em 1886 e 1891, o que Taylor reputou como o melhor de sua categoria. (Nota do tradutor.)

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E os princpios gerais, nos quais o sistema cientfico difere do sistema comum ou emprico, so de tal modo simples em sua natureza que parece ser razovel descrev-los antes de comear a exemplific-los. Sob o sistema antigo de administrao, o bom xito depende quase inteiramente de obter a iniciativa do operrio e raramente esta iniciativa alcanada. Na administrao cientfica, a iniciativa do trabalhador (que seu esforo, sua boa vontade, seu engenho) obtm-se com absoluta uniformidade e em grau muito maior do que possvel sob o antigo sistema; e em acrscimo a esta vantagem referente ao homem, os gerentes assumem novos encargos e responsabilidades, jamais imaginados no passado. A gerncia atribuda, por exemplo, a funo de reunir todos os conhecimentos tradicionais que no passado possuram os trabalhadores e ento classific-los, tabul-los, reduzi-los a normas, leis ou frmulas, grandemente teis ao operrio para execuo do seu trabalho dirio. Alm de desenvolver deste modo uma cincia, a direo exerce trs tipos de atribuies que envolvero novos e pesados encargos para ela. Estas novas atribuies podem ser grupadas nos quatro ttulos abaixo: Primeiro. Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma cincia que substitua os mtodos empricos. Segundo. Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeioar o trabalhador. No passado ele escolhia seu prprio trabalho e treinava a si mesmo como podia. Terceiro. Quarto. Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo trabalho com os princpios da cincia que foi desenvolvida. Manter diviso equitativa de trabalho e de responsabilidades entre a direo e o operrio. A direo incumbe-se de todas as atribuies, para as quais esteja mais bem aparelhada do que o trabalhador, ao passo que no passado quase todo trabalho e a maior parte das responsabilidades pesavam sobre o operrio.

esta combinao da iniciativa do trabalhador, com novos tipos de atribuies conferidos direo, que faz a administrao mais eficiente do que os antigos sistemas. Trs desses elementos existem em muitos casos, sob a administrao por iniciativa e incentivo, do modo rudimentar, sendo a de importncia secundria, enquanto na administrao cientfica constituem a essncia de todo o sistema. O quarto elemento que corresponde a uma diviso equitativa de trabalho e responsabilidade entre a direo e o operrio pede maiores esclarecimentos. A filosofia da administrao por iniciativa e incentivo obriga cada trabalhador a suportar quase toda a responsabilidade, quer do plano geral, quer de cada detalhe do seu trabalho e, em muitos casos, tambm a escolha de suas ferramentas. Alm disso, ele deve fazer todo o trabalho fsico. O desenvolvimento duma cincia, por outro lado, envolve a fixao de muitas normas, leis e frmulas, que substituem a orientao pessoal emprica do trabalhador e que somente podem ser realmente usadas depois de terem sido sistematicamente verificadas, registradas, etc.

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O uso prtico dos dados cientficos requer uma sala em que so guardados os livros, notaes dos rendimentos mximos,11 etc., e uma mesa para o planejador das tarefas. Assim, todo o trabalho feito pelo operrio no sistema antigo, como resultado de sua experincia pessoal, deve ser necessariamente aplicado pela direo no novo sistema, de acordo com as leis da cincia, porquanto o trabalhador, ainda que bem habilitado na organizao e uso dos dados cientficos, estaria materialmente impossibilitado de trabalhar, ao mesmo tempo, na mquina e na mesa de planejamento. Est claro, ento, na maioria dos casos, que um tipo de homem necessrio para planejar e outro tipo diferente para executar o trabalho. O homem, cuja especialidade sob a administrao cientfica planejar, verifica inevitavelmente que o trabalho pode ser feito melhor e mais economicamente mediante diviso do trabalho, em que cada operao mecnica, por exemplo, deve ser precedida de vrios estudos preparatrios, realizados por outros homens. E tudo isso envolve, como dissemos, uma diviso equitativa de responsabilidade e de trabalho entre a direo e o operrio. Para sintetizar: sob a administrao por iniciativa e incentivo praticamente o problema todo este: o trabalhador; enquanto, na administrao cientfica, a metade do problema : a direo.

20 A IDEIA DE TAREFA NO REGIME DE ADMINISTRAO CIENTFICA.

A ideia da tarefa , qui, o mais importante elemento na administrao cientfica. O trabalho de cada operrio completamente planejado pela direo, pelo menos, com um dia de antecedncia e cada homem recebe, na maioria dos casos, instrues escritas completas que minudenciam a tarefa de que encarregado e tambm os meios usados para realiz-la. E o trabalho planejado adiantadamente constitui, desse modo, uma tarefa que precisa ser desempenhada, como explicamos acima, no somente pelo operrio, mas, em quase todos os casos, pelo esforo conjunto do operrio e da direo. Na tarefa especificado o que deve ser feito e tambm como faz-lo, alm do tempo exato concebido para a execuo. E, quando o trabalhador consegue realizar a tarefa determinada, dentro do tempo limite especificado, recebe ele aumento de 30 a 100% do seu salrio habitual. Estas tarefas so cuidadosamente planejadas, de modo que sua execuo seja boa e correta, mas que no obrigue o trabalhador a esforo algum que lhe prejudique a sade. A tarefa sempre regulada, de sorte que o homem, adaptado a ela, seja capaz de trabalhar durante muitos anos, feliz e prspero, sem sentir os prejuzos da fadiga. A administrao cientfica, em grande parte, consiste em preparar e fazer executar essas tarefas.

11

Por exemplo, o registro que se refere aos dados utilizados pela administrao cientfica em uma oficina de

mquinas comuns enche milhares de pginas.

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Talvez para a maioria dos leitores, primeira vista, esses quatro elementos que distinguem a nova administrao paream simples frases sem significao. No pretendo convencer o leitor do valor desses elementos mediante sua simples enunciao. Minha esperana de persuadi-los reside em demonstrar a fora e efeito desses quatro elementos, graas a uma srie de exemplos prticos. Demonstrarei, em primeiro lugar, que tais elementos podem ser aplicados a todas as classes de trabalhos, dos mais elementares aos mais complexos, e, em segundo lugar, que sua aplicao produz resultados incomparavelmente superiores aos obtidos pela administrao por iniciativa e incentivo.

21 APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAO

CIENTFICA AO SERVIO DE MANEJAR LINGOTES DE FERRO.
O primeiro exemplo relativo ao carregamento de barras de ferro e este trabalho foi escolhido porque representa um dos trabalhos mais rduos e rudimentares que se conhecem. executado pelo homem com auxlio apenas de seus braos, sem uso de qualquer instrumento. O carregador de barras de ferro abaixa-se, levanta um lingote de cerca de 4512 quilos, anda alguns passos e, depois, joga-o ao cho ou sobre uma pilha. Este trabalho to grosseiro e rudimentar por natureza que o autor acredita ser possvel treinar um gorila inteligente e torn-lo mais eficiente que um homem no carregamento de barras de ferro. Entretanto, mostraremos que a cincia de carregar lingotes rene tantos dados, que nenhum homem bem ajustado a esse tipo de trabalho capaz de entender os princpios desta cincia ou mesmo guiar-se por tais princpios, sem auxlio de outro mais instrudo que ele. E os exemplos posteriores esclarecero que, em quase todas as artes mecnicas, a cincia que rege as operaes do trabalho to vasta e complexa que o melhor trabalhador adaptado a sua funo incapaz de entend-la, quer por falta de estudo, quer por insuficiente capacidade mental. Isto est sendo apresentado como principio geral, cuja verdade se tornar evidente medida que se seguirem as demonstraes. Depois de estudados os quatro elementos referidos no carregamento de barras de ferro, vrias exemplificaes sero apresentadas, de aplicao daqueles em diferentes espcies de trabalho, no campo das artes mecnicas, em escala progressiva, comeando nos mais simples e terminando nos mais complicados tipos de trabalho. Uma das primeiras investigaes, dirigidas por ns, quando comeamos a introduzir a administrao cientfica na Bethlehem Steel Company, foi a aplicao do princpio da tarefa no carregamento de barras de ferro. Ao comear a guerra entre os Estados Unidos e a Espanha, encontravam-se em pequenas pilhas cerca de 80.000 toneladas de barras de ferro, num campo

12

Noventa e duas libras. (Nota do tradutor.)

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junto ao local das oficinas. O preo das barras tinha descido de tal modo que era prejuzo vend-las, por isso foram amontoadas. No incio da guerra referida, o preo subiu e o material foi vendido. Tal fato nos proporcionou ensejo de demonstrar aos trabalhadores e, tambm, aos patres e gerentes, as vantagens do trabalho de tarefa em larga escala, sobre os antigos sistemas de trabalho por dia e por pea num tipo bem elementar de servio. A Bethlehem Steel Company tinha ento cinco altos-fornos, cuja produo vinha sendo transportada durante muitos anos por um grupo de carregadores de barras de ferro. Na poca, esse grupo compunha-se de mais ou menos 75 homens. Eram operrios, de valor mdio, dirigidos por excelente contramestre, que fora tambm carregador de barras de ferro e, no conjunto, o trabalho era realizado to rpido e razoavelmente, como em qualquer outro lugar naquele tempo. Estendeu-se, para dentro do campo, um desvio de estrada de ferro, em cujas margens ficaram as pilhas de lingotes. Uma prancha em declive foi colocada sobre a parede do carro, e os homens tiravam, de sua pilha, barras de cerca de 45quilos, avanavam pela prancha inclinada e jogavam as barras no fundo do vago. Verificamos que o carregamento mdio era de12 toneladas por dia e por homem. Depois de estudar o assunto, surpreendemo-nos ao comprovar que os carregadores melhores podiam transportar entre 4713 e 48 toneladas por dia, em vez de 12 toneladas. Esta tarefa nos pareceu to pesada que voltamos a considerar a observao vrias vezes, antes de certificar-nos de que no incorramos em erro. Uma vez confirmado que 47 toneladas correspondiam tarefa adequada para um dia de trabalho dos melhores carregadores, mostrou-se claro o problema que enfrentvamos, como administradores, em face do sistema cientfico. Nosso dever consistia em providenciar que as 80.000 toneladas de barras fossem colocadas nos vages na proporo de 47 toneladas por homem e por dia, em vez de 12, como estavam sendo transportadas anteriormente. E, alm disso, era tambm nossa obrigao cogitar que tal servio fosse executado sem discusses graves e, de tal modo, que os operrios se sentissem to satisfeitos em carregar 47 toneladas em mdia como as 12 na forma antiga. Nossa primeira providncia foi a seleo cientfica do trabalhador. Neste novo sistema de administrao regra inflexvel falar e tratar com um trabalhador de cada vez, desde que cada um possui aptides prprias e contraindicaes especiais, e que no estamos lidando com homens em grupo, mas procurando aumentar individualmente a eficincia e dar a cada um a maior prosperidade. Assim, nosso primeiro cuidado foi procurar o homem adequado para iniciar o trabalho. Cronometramos 14 e estudamos cuidadosamente os 75 carregadores, durante 3 a 4 dias, ao fim dos

13 14

Veja nota 22. Esta cronometragem, objeto de repetidas referncias a seguir, trata da medida do tempo em cada fase das

tarefas, dos movimentos elementares por meio de relgios, providos de boto automtico de parada, com o mostrador dividido em 100 partes, registrando assim 1 centsimo de minuto (Thompson), como no tempo de Taylor, ou como hoje, por meio de cronmetros, de quintos e dcimos de segundo, habitualmente usados tambm nas competies desportivas. (Nota do tradutor.)

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quais separamos quatro homens que pareciam ser fisicamente capazes de carregar barras de ferro na proporo de 47 toneladas por dia. Foi feito, ento, o estudo apurado de cada um destes homens; investigamos seu passado, tanto quanto possvel, e fizemos um inqurito completo a respeito do carter, dos hbitos e ambies de cada um. Finalmente, dos quatro, escolhemos um, como o mais apto para comear. Era um pequeno holands, vindo da Pensilvnia, que costumava correr tarde, de volta para casa, situada mais ou menos a uma milha, to bem disposto, como quando chegava correndo para o trabalho de manh. Soubemos que com o salrio de $1,15dlar, por dia, ele tinha conseguido comprar um pequeno terreno e se empenhava em construir uma casinha prpria, trabalhando para isto, de manh, antes de entrar na fbrica, e tarde, depois de deix-la. Tinha tambm fama de ser seguro, isto , de dar muito valor ao dinheiro. Uma pessoa, com quem conversamos, disse-nos a respeito dele: Um centavo parece-lhe to grande como uma roda de carroa. Chamaremos esse homem de Schmidt. O nosso problema, ento, se limitava em conseguir de Schmidt o carregamento de 47 toneladas de barras de ferro por dia e que ele fizesse esse trabalho com satisfao. Procedemos da seguinte forma. Schmidt foi chamado parte falamos-lhe mais ou menos deste modo:

Schmidt, voc um operrio classificado? No sei bem o que o senhor quer dizer. Desejo saber se voc ou no um operrio classificado. Ainda no o entendi. Venha c. Voc vai responder s minhas perguntas. Quero saber se voc um
operrio classificado, ou um desses pobres diabos que andam por a. Quero saber se voc deseja ganhar$1,85 dlar por dia, ou se est satisfeito com$1,15 dlar que esto ganhando todos esses tontos a.

Se quero ganhar $1,85 dlar por dia? Isto que quer dizer um operrio classificado? Ento, sou um operrio classificado.

Ora, voc me irrita. Naturalmente que deseja ganhar $1,85 por dia; todos o desejam. Voc sabe perfeitamente que isso no bastante para fazer um operrio classificado. Por favor, procure responder s minhas perguntas e no me faa perder tempo. Venha comigo. V esta pilha de barras de ferro?

Sim. V este vago? Sim. Muito bem. Se voc um operrio classificado, carregar todas estas barras para
o vago, amanh, por $1,85 dlar. Agora, ento, pense e responda minha pergunta. Diga-me se ou no um operrio classificado.

Bem,

vou ganhar $1,85 dlar para pr todas estas barras de ferro no vago, amanh?

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 Sim, naturalmente, voc receber $1,85 dlar para carregar uma pilha, como esta, todos os dias, durante o ano todo. Isto que um operrio classificado e voc o sabe to bem como eu.

Bem, tudo entendido. Devo carregar as barras para o vago amanh, por $1,85
dlar e nos dias seguintes, no assim?

Isto mesmo. Assim, ento, sou um operrio classificado. Devagar. Voc sabe, to bem quanto eu, que um operrio classificado deve fazer
exatamente oque se lhe disser desde manh noite. Conhece voc aquele homem ali?

No, nunca o vi. Bem, se voc um operrio classificado, deve fazer exatamente o que este homem lhe mandar, de manh noite. Quando ele disser para levantara barra e andar, voc se levanta e anda, e quando ele mandar sentar, voc senta e descansa. Voc proceder assim durante o dia todo. E, mais ainda, sem reclamaes. Um operrio classificado faz justamente o que se lhe manda e no reclama. Entendeu? Quando este homem mandar voc andar, voc anda; quando disser que se sente, voc deve sentar-se e no fazer qualquer observao. Finalmente, voc vem trabalhar aqui amanh e saber, antes de anoitecer, se verdadeiramente um operrio classificado ou no. Este dilogo pode parecer um pouco spero. E, de fato, seria se aplicado a um mecnico educado ou mesmo a um trabalhador inteligente. Com um homem de mentalidade limitada como Schmidt, realmente o adequado, visto que eficiente em prender sua ateno sobre o alto salrio que ele desejava e, ao mesmo tempo, em desvi-lo do trabalho maior que, percebido, o levaria a considerar a tarefa como impossvel. Qual seria a resposta de Schmidt se lhe falssemos do modo comumente usado no sistema de administrao por iniciativa e incentivo? Dir-lhe-amos nesse caso:

"Schmidt, voc um carregador de barras de primeira ordem e conhece

muito bem o seu servio. Voc tem carregado12 toneladas de barras por dia. Estudei demoradamente este trabalho de carregar lingotes e estou certo de que voc poder fazer muito mais do que at aqui tem feito. Acredita que, se voc realmente quiser, carregar47 toneladas por dia, em vez de 12 toneladas?" No preciso dizer qual teria sido a sua resposta. Schmidt comeou a trabalhar. Durante o dia todo e a intervalos regulares, o homem que o orientava com um relgio na mo lhe dizia: "Agora, levante o lingote e ande. Agora, sente-se e descanse. Agora, ande; agora, descanse", etc. Ele trabalhava e descansava quando mandado, e s 5h e 30 min da tarde tinha colocado no vago 47 toneladas. Praticamente nunca falhou, trabalhando neste ritmo e fazendo a tarefa, que lhe foi determinada, durante os 3 anos que o autor esteve em Bethlehem. E, por todo este tempo, atingiu mdia pouco maior do que $1,85 dlar por dia, enquanto antes nunca percebera acima de$1,15 por dia, que era o salrio comum, nesta po-

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ca, em Bethlehem. Assim, ele recebeu salrios 60% mais elevados do que eram pagos a outros homens que no trabalhavam no sistema da tarefa. Uns aps outros, os homens foram chamados e treinados para carregar lingotes na proporo de47 toneladas por dia, at que se transportaram todas as barras de ferro; ganharam, ento, remunerao 60% superior dos outros trabalhadores da vizinhana. O autor deu acima uma breve descrio de trs dos quatro elementos que constituem a essncia da administrao cientfica: primeiro, a cuidadosa seleo do trabalhador; segundo e terceiro, o mtodo de instru-lo, primeiramente, e depois trein-lo e ajud-lo a trabalhar de acordo com o sistema da administrao cientfica. Nada ainda foi dito sobre a cincia de carregar barras de ferro. O autor, entretanto, confia que este exemplo convencer completamente o leitor de que h uma cincia de carregar lingotes e, alm disso, que a cincia rene tantos dados que o homem incumbido de carregar barras de ferro no pode entend-la, nem mesmo trabalhar de acordo com essa cincia, sem auxlio de seus superiores.

22 ENTRADA PARA AS OFICINAS DA MIDVALE STEEL COMPANY.

Entrei na oficina de construo de mquinas da Midvale Steel Company em 1878, depois de ter feito aprendizagem como modelador e mecnico.15 Esta aprendizagem terminou justamente no fim do longo perodo depressivo que se seguiu ao pnico de 1873; os negcios estavam to difceis nesta poca, que foi impossvel a muitos mecnicos obterem servio. Por isso fui obrigado a comear como trabalhador em lugar de mecnico. Para minha felicidade, logo depois de meu ingresso, o escriturrio da fbrica foi apanhado furtando. Como no havia outro que o pudesse substituir no momento chamaram-me para o cargo, porque tinha mais instruo que os outros trabalhadores (pois me preparara para o college).16 Pouco tempo depois puseram-no como mecnico em um dos tornos e, visto apresentar maior rendimento que seus companheiros, confiaram-lhe, aps alguns meses, o lugar de mestre dos tornos. Quase todos os trabalhos dessa fbrica faziam-se, h muitos anos, pelo sistema de pagamento por pea. Como era usual ento, e, de fato, como tambm comum na maioria das fbricas no pas, a oficina era realmente dirigida pelos trabalhadores e no pelos patres. Os operrios, em seu conjunto, tinham cuidadosamente planejado como os trabalhos deviam ser executados e
15

Taylor tinha, ento, 22 anos. No fez o curso de engenharia, segundo uns por causa de molstia ocular,

mas esteve como aprendiz durante quatro anos nas fbricas da firma Williams Sellers Co., a que naturalmente se refere neste ponto. Depois obteve o ttulo de engenheiro no Instituto de Tecnologia de Stevens, no qual tambm se intitularam SINCLAIR e GANTT, seus colaboradores. (Nota do tradutor.)
16

Fez curso no Colgio Exeter, preparando-se para a Universidade de Harvard, na qual no ingressou. (Nota

do tradutor).

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estabelecido o ritmo para cada mquina que correspondia, mais ou menos, a um tero de razovel produo diria. Todo novo trabalhador, ao ingressar na fbrica, era instrudo por companheiros sobre sua funo no trabalho que ele devia fazer e advertido de que, se no obedecesse a essas instrues, podia estar certo de que seria substitudo dentro de pouco tempo. Logo que me tornei chefe dos tornos, os trabalhadores o procuraram e lhe falaram deste modo: "Estamos contentes, Fred, em ver que voc agora chefe de turma. Voc conhece bem o jogo e estamos certos de que no nos aborrecer com o trabalho por pea. Esteja do nosso lado que tudo lhe correr bem, mas se voc quiser alterar alguma coisa, pode estar ciente de que ser atirado contra a cerca." Expliquei-lhes que agora estava servindo direo e me tinha proposto a fazer tudo para obter rendimento razovel nos tornos. Isto desencadeou imediatamente a luta; em muitos casos, oposio amistosa, porque os homens que dirigia eram seus amigos pessoais, mas no deixava de ser uma guerra que, com o tempo, tornou-se progressivamente atroz. Utilizei todos os recursos para conseguir rendimento dirio aceitvel, tais como: despedir os mais obstinados, baixar o salrio daqueles que se recusavam a melhorar a produo, reduzir o preo do trabalho por pea, admitir operrios novos, ensinando-lhes, pessoalmente, o processo de fazer o trabalho e conseguindo deles a promessa de, uma vez terminada a aprendizagem, continuarem a produzir do mesmo modo. Os homens exerciam de tal forma constante presso, dentro e fora da fbrica, sobre os que comearam a aumentar seu rendimento, que estes acabaram por proceder como os outros, ou por abandonar o emprego. Quem no tenha tido experincia igual no pode fazer uma ideia das amarguras, a que gradualmente conduz uma luta dessa espcie. Os trabalhadores dispem habitualmente de recursos eficazes, para o fim em vista. Empregam seu engenho em inventar meios, pelos quais as mquinas se quebram ou se inutilizam por aparentes causas de acidentes ou no curso de trabalho regular e acusam o chefe, de tais prejuzos, porque os forou a pedir da mquina rendimento excessivo, do que resultou o estrago. E h poucos chefes ou capatazes que podem resistir presso conjunta de todos os homens duma oficina. Neste caso, o problema tornou-se mais complicado, pelo fato de a oficina trabalhar noite e dia. Havia, contudo, duas coisas a meu favor, com as quais no contam os capatazes, habitualmente, e estas coisas, o que bastante curioso, decorriam do fato de no ser filho de operrio. Vejamos: PRIMEIRA Em virtude de no ser filho de operrio, os donos da fbrica acreditavam que eu tomaria o interesse da empresa em maior conta que os outros trabalhadores e depositaram em mim mais confiana que nos mecnicos, seus subordinados. Quando os mecnicos reclamaram ao superintendente que as mquinas estavam sendo arruinadas, devido incapacidade do mestre, que as estragava com excesso de funcionamento, o superintendente aceitou a minha verso de que estes homens as quebravam de propsito, como parte da guerra que estavam empreendendo ao trabalho por pea e ofereceu oportunidade para que eu desse a nica resposta eficaz aos causadores desse vandalismo. No dever haver mais depredao de mquinas nesta oficina. Se al-

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guma pea quebrar, o operrio encarregado da mquina tem de pag-la ou, pelo menos, indenizar o custo da reparao e as multas impostas revertero em benefcio da associao mtua para auxlio dos operrios enfermos." Isto fez cessar logo a destruio intencional das mquinas. SEGUNDA Se eu tivesse sido trabalhador e vivesse com os trabalhadores, eles teriam exercido presso social tal que me seria impossvel resistir oposio deles. Chamar-me-iam de sujo e de outros nomes ofensivos. Todas as vezes que me vissem na rua, injuriariam minha esposa, jogariam pedras nos meus filhos. Uma ou duas vezes, operrios amigos me aconselharam no voltar a p para casa, situada a cerca de 2 milhas e meia da fbrica, pela estrada deserta ao longo da via frrea. Advertiram-me de que se continuasse afazer este caminho exporia minha vida a perigo. Em casos semelhantes, uma demonstrao de timidez aumenta, em vez de diminuir, o risco; deste modo, mandei dizer a esses homens que pretendia voltar a p para casa todas as noites pela estrada junto via frrea, que eu nunca levava nem levaria comigo qualquer arma e assim podiam me matar, se quisessem. Depois de quase trs anos de luta, como esta, o rendimento das mquinas tinha aumentado; em muitos casos, alcanado o dobro e, como resultado, fui promovido dum cargo de contramestre para outro, at me tornar chefe da oficina.17 Entretanto, para um homem equilibrado, esse sucesso no podia ser tido como recompensa, devido atitude cruel que era forado a manter com todos os que me rodeavam. A vida que se transforma em contnua luta contra os outros no vale ser vivida. Meus amigos operrios perguntavam-me, seguidamente, de modo pessoal e amistoso, se verdadeiramente os beneficiava o aumento da produo. E, como homem leal, tinha de dizer-lhes que, se estivesse em lugar deles, lutaria contra o rendimento maior, como estavam fazendo, porque, sob o sistema de trabalho por pea no ganhavam melhores salrios, no obstante tivessem de trabalhar mais arduamente. Portanto, logo depois de ter sido nomeado chefe da oficina,18 empenhou-me em modificar o sistema de administrao, a fim de que se tornassem um s os interesses dos trabalhadores e da direo, em vez de serem antagnicos. Da resultou, alguns anos mais tarde, o novo sistema descrito nos trabalhos apresentados na "American Society of Mechanical Engineers", intitulados A Piece Rate System e Shop Management.

17

Tornou-se chefe da fbrica em 1884, seis anos aps o ingresso como trabalhador e com idade de 28 anos. So estes os postos que ocupou, segundo deixou escrito o prprio TAYLOR: "chefe de oficina, chefe dos

(Nota do tradutor).
18

servios mecnicos, chefe do escritrio de grficos, engenheiro-chefe, superintendente-geral, diretor-geral, censor, chefe do servio comercial, tendo trabalhado vrios anos como aprendiz, manobrador, ajustador e chefe de grupo". (Nota do tradutor).

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23 PRIMEIROS ESTUDOS DE TEMPO NAS OFICINAS DA MIDVALE STEEL COMPANY.

Na elaborao desse sistema, o compreendi que o maior obstculo cooperao harmnica, entre o trabalhador e a direo, residia na ignorncia da administrao a respeito do que realmente consiste um dia de servio do trabalhador. Entendi, perfeitamente que, embora fosse chefe na fbrica, o conhecimento conjunto de todos os trabalhadores seus subordinados era seguramente dez vezes maior que o meu. Obtive permisso do Sr. William Sellers, que, na poca era presidente da Midvale Steel Company, para gastar certa importncia no estudo cuidadoso e cientfico do tempo necessrio para execuo de algumas espcies de trabalho. O Sr. Sellers concedeu-me isso, mais como uma recompensa pessoal por ter, de certo modo, "trabalhado bem", como chefe na fbrica, tendo obtido maior rendimento dos homens do que por outro motivo. Ressalvou, ainda, no acreditar que qualquer estudo desta natureza oferecesse resultados realmente dignos de apreo. Entre vrias investigaes empreendidas nesta poca, uma delas consistiu na tentativa para encontrar normas ou leis que habilitassem um chefe a conhecer, de antemo, que quantidade de certo trabalho, pesado e contnuo, um homem habituado a ele podia fazer diariamente, isto , estudar o efeito da fadiga provocada por trabalho pesado sobre um operrio de primeira ordem. Nosso primeiro cuidado foi admitir um jovem licenciado do college19 para reunir tudo que se havia escrito em ingls, francs e alemo sobre o assunto. Duas espcies de investigao haviam sido realizadas: uma, pelos fisiologistas, que estudaram a resistncia do animal humano, e outra, pelos engenheiros, que ensaiaram determinar a que frao de cavalo-de-fora correspondia a potncia do homem. Estas pesquisas foram feitas, em grande nmero, com homens que levantavam fardos, girando manivelas dos sarilhos, dos quais pendiam pesos e com outros que transportavam cargas, de diversos modos, andando, correndo, etc. Entretanto, o resultado dessas investigaes mostrava-se to escasso que nenhuma lei de valor pde ser deduzida. Iniciamos, ento, uma srie de novas experincias. Selecionamos dois trabalhadores dos melhores, que possuam robustez fsica e se tinham revelado operrios dedicados e eficientes. A esses homens foi pago salrio duplo durante as experincias e lhes foi dito que eles deviam trabalhar, usando toda a sua capacidade e tempo, e que ns os submeteramos, de vez em quando, a controle, no qual apuraramos se estavam fazendo cera ou no e, desde o momento em que qualquer deles tentasse enganar-nos, este seria despedido. Trabalharam com o melhor de sua capacidade, por todo o tempo em que foram observados.

19

Corresponde mais ou menos a um curso pr-universitrio, (Nota do tradutor).

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24 DESCOBERTA DA LEI QUE REGULA A FADIGA NOS SERVIOS PESADOS.

Agora, devemos esclarecer que nesta experincia no estvamos tentando encontrar o mximo de trabalho que um homem pode realizar em curto espao, ou mesmo em alguns dias, mas saber o que, realmente, constitui um dia completo de trabalho do operrio de primeira ordem, isto , o melhor rendimento dirio que um bom operrio pode realmente obter, durante anos seguidos, sem prejudicar-se. A esses homens confiavam-se todas as espcies de tarefas, as quais eram acompanhadas por um jovem estudante de college, que registrava, com auxlio de cronmetro de parada automtica, os tempos gastos nos movimentos feitos pelo trabalhador. 20 Todo elemento, de qualquer maneira relacionado com o trabalho e que acreditvamos estar ligado aos resultados, era cuidadosamente estudado e anotado. O que espervamos determinar, por fim, era que frao de cavalo-de-fora um homem podia desenvolver, isto , quantas unidades energticas do trabalho o homem podia realizar diariamente. Depois de terminada essa srie de experincias, o trabalho de cada homem por dia foi transladado para unidades de energia e com surpresa nossa verificamos que no havia nem constncia, nem uniformidade, entre a unidade energtica achada no dia e os efeitos da fadiga que o trabalho causava. Em certo tipo de trabalho, o homem cansava-se quando atingia 1/8 dum cavalo-de-fora, enquanto, em outros, ele s se cansava ao fazer 1/2 dum cavalo-de-fora. Falhamos, assim, ao procurar uma lei que regulasse o rendimento mximo do trabalho dirio dum operrio de primeira ordem. Obtivemos, contudo, grande quantidade de dados muito teis que nos habilitaram a conhecer em muitas espcies de servio o que era propriamente o rendimento dum dia normal de trabalho. No nos pareceu sensato, nessa poca, expender mais dinheiro com tentativas para descobrir a lei que procurvamos. Alguns anos mais tarde, dispnhamos de maior recurso para esse fim e empreendemos, ento, nova srie de experincias semelhantes outra, porm mais completa. Desta vez, como da primeira, obtivemos informaes valiosas, mas ainda no conseguimos a determinao duma lei. Novamente, anos depois, foi realizada a terceira srie de experincias e, agora, nada impediu que se levasse o trabalho at ao fim. Todos os fatores, dos menores que podiam influir no problema, foram cuidadosamente registrados e estudados; duas pessoas, que tinham o curso do colgio, trabalharam nas experincias, cerca de trs meses. Os dados

20

Acrescenta TAYLOR em outra obra: "No existe trabalho que no possa ser com vantagem submetido a

estudo do tempo, aps dissociao de seus elementos, alvo as operaes mentais. O autor, por exemplo, assistiu realizao do estudo do tempo, relativamente velocidade com que um aluno mdio e um excelente resolviam problemas de matemtica. Os trabalhos de escritrio podem ser perfeitamente sujeitos a estudo do tempo e se podem determinar tarefas dirias neste gnero de trabalhos, ainda que paream, primeira vista, muito variados." (Parg. 388 de Shop Management). (Nota do tradutor).

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colhidos, convertidos outra vez em unidades de energia gastas por dia e por homem, evidenciaram, claramente, no existir relao direta entre a frao de cavalo-vapor que o operrio desenvolve e o efeito da fadiga causada pelo trabalho. Entretanto, estava mais convencido que nunca da existncia duma lei definida e simples, que permitia determinar o trabalho quotidiano dum operrio de primeira ordem; os dados foram to cuidadosamente registrados e colecionados que no havia dvida de estarem s informaes necessrias contidas nesses registros. O problema de deduzir a lei dos dados colhidos foi entregue a Carl G. Barth 21 que era o melhor matemtico dentre ns, e nos decidimos a investigar, de outro modo, representando graficamente os elementos do trabalho por curvas que dessem uma viso de cada um desses elementos no conjunto. Num prazo de tempo relativamente curto, Barth enunciou a lei que regula o efeito da fadiga sobre o operrio num trabalho pesado. E esta era to simples em sua natureza, que verdadeiramente notvel no tenha sido descoberta e compreendida antes. Pode ser apreciada deste modo:

25 LEI DA FADIGA.
A lei limita-se aos trabalhos em que atingido o limite da capacidade do homem pela fadiga. a lei do trabalho penoso, correspondente ao esforo do cavalo de carruagem, em lugar do cavalo de corrida. Praticamente todos esses trabalhos consistem em movimentos de extenso ou de flexo do brao do trabalhador; em outras palavras, a fora do homem se exerce para empurrar ou puxar alguma coisa que ele segura com as mos. A lei mostra que, para cada um desses movimentos, o trabalhador s pode ficar sob o peso durante certa parte do dia. Por exemplo, quando carrega barras de ferro (cada barra pesa45 kg), um trabalhador de primeira ordem deve carregar o peso durante 43% do dia e ficar livre da carga os 57% restantes. medida que a carga se torna mais leve, aumenta a proporo de tempo que o carregador pode conduzi-la. Assim, se o trabalhador transporta barras de 22 quilos, pode carregar durante 58% e s descansar 42% do dia. Diminuindo-se o peso, maior o tempo que pode o homem conduzi-lo, at que, finalmente, reduz-se tanto que carregado durante todo o dia sem fadiga. Ao atingir este ponto, a lei deixa de ser til para orientar quanto resistncia do trabalhador e outra lei deve ser procurada, a fim de indicar a capacidade do homem para o trabalho. Quando o carregador anda com uma barra de ferro de 45 quilos, ele se cansa quase tanto como se estivesse parado com esta carga, visto encontrarem-se os msculos dos braos, em ambos os casos, sob a mesma tenso. Um homem, parado, que suporta uma carga, no desenvolve,

21

Um dos dedicados colaboradores de TAYLOR, cujo nome est inseparavelmente ligado sua obra. En-

genheiro formado na Noruega, desde 1819 acompanhou as pesquisas em Bethlehem e dedicou-se a elaborar os clculos com os dados experimentalmente colhidos nas investigaes. Inventou a Rgua de Clculo, qual feita referncia adiante. (Nota do tradutor).

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entretanto, qualquer cavalo-de-fora e isto justifica o fato de no haver relao direta, nos diversos tipos de trabalho pesado, entre as unidades de energia gastas e a fadiga do operrio. Torna-se evidente, ento, que, em todos os trabalhos desta espcie, necessrio que os braos do carregador estejam livres de peso quando ele descansa, em intervalos frequentes. Por todo o tempo em que o homem est sob o esforo de sustentar peso, os tecidos dos seus msculos experimentam alteraes e h necessidade de repetidos perodos de descanso para que o sangue possa fazer voltar esses tecidos sua situao normal. Volvamos aos nossos carregadores de lingotes da Bethlehem Steel Company. Se a Schmidt fosse entregue o carregamento da pilha de 47 toneladas de lingotes, sem auxlio ou direo dum homem que entendesse a arte ou cincia de carregar barras de ferro, com sua nsia de ganhar salrio mais alto, ele, provavelmente, ter-se-ia esgotado, pelo cansao, s 11 ou 12 horas do dia. Entregar-se-ia ao trabalho com tal ardor que no observaria os perodos de repouso necessrios para recuperao, estando completamente exausto no comeo do dia. Ajudado por um homem que conhecia as leis, fiscalizava e dirigia diretamente o servio, durante longo tempo, at que ele adquiriu o hbito de descansar em intervalos regulares, Schmidt conseguiu trabalhar em ritmo uniforme o dia todo sem fatigar-se. Um dos primeiros requisitos para um indivduo que queira carregar lingotes como ocupao regular ser to estpido e fleumtico que mais se assemelhe em sua constituio mental a um boi. Um homem de reaes vivas e inteligente , por isso mesmo, inteiramente imprprio para tarefa to montona. No entanto, o trabalhador mais adequado para o carregamento de lingotes incapaz de entender a cincia que regula a execuo desse trabalho. to rude que a palavra percentagem no tem nenhuma significao para ele e, por conseguinte, deve ser treinado, por homem mais inteligente, no hbito de trabalhar de acordo com as leis dessa cincia, para que possa ser bem sucedido. Acredito que agora est esclarecido existir uma cincia at mesmo nas mais elementares formas de trabalho que se conhecem. Acredita tambm que, quando o trabalhador mais adequado para esses servios for seleciona do cuidadosamente, quando a cincia de fazer o trabalho for convenientemente desenvolvida e quando o homem selecionado tiver sido treinado para o trabalho, de acordo com essa cincia, os resultados obtidos devem ser consideravelmente maiores do que os alcanados no sistema por iniciativa e incentivo. Retomemos, todavia, o caso dos carregadores de lingotes e vejamos se, sob o sistema de administrao comum, seria possvel obter praticamente os mesmos resultados. Expus o problema a muitos gerentes capazes e perguntei-lhes se, sob o sistema de gratificaes, de trabalho por pea ou de outro tipo comum de administrao, eles teriam obtido produo aproximada a 47 toneladas por homem e por dia. Nenhum deles acreditou que se pudesse alcanar rendimento superior a 18 ou 25toneladas, usando qualquer dos expedientes comuns. No esqueamos que os homens de Bethlehem carregavam somente 12 toneladas cada um. Aos cticos, apresentamos os seguintes dados relativos a este trabalho:

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PRIMEIRO: Nossas experincias revelaram a existncia da seguinte lei: trabalhadores excelentes, habituados ao trabalho de carregar lingotes, podem suportar carga, somente 42% do tempo e devem ficar livres, de peso, durante os58% restantes do dia de trabalho. SEGUNDO: Um homem que transporta lingotes duma pilha colocada no campo para o vago que est junto a estas pilhas deve carregar (e carrega regularmente) 47% toneladas (2240 libras por toneladas), em um dia de trabalho. O preo pago para carregamento dessas barras de ferro era de 3,9 cents, por tonelada, e os homens ganhavam em mdia $1,85 dlar por dia, enquanto no passado eles recebiam somente $1,15 dlar por dia. Em complemento a estes fatos, so apresentados os seguintes dados:47% toneladas iguais a 106.400 libras (23) de barras de ferro por dia. Cada barra de 92 libras (23) igual a 1156 barras por dia; 45% do dia, igual a 600 minutos, sob trabalho com peso, correspondem a 252 minutos. 252 minutos divididos por 1156 barras, igual a 22 minutos por barra sob carga. O carregador de lingotes andava no plano inclinado a uma velocidade dum p em 0,006 minutos. A distncia mdia das pilhas de lingotes ao vago era de 36 ps. Na verdade, contudo, muitos carregadores corriam com a carga, desde que atingiam o plano inclinado. Muitos tambm corriam ao descer o plano aps ter descarregado o lingote no vago, de modo que andavam em mdia mais rapidamente do que na relao acima. Praticamente os homens descansavam, em geral assentando-se, depois de carregar 10 a 20lingotes. Este descanso era somado ao tempo que eles gastavam para voltar do vago pilha, provvel que muitos daqueles que creem impossvel carregar tal quantidade de barras, esqueam que durante todo o tempo de volta os carregadores ficavam de mos livres e seus msculos se refaziam. Note-se que com uma distncia mdia de 36 ps da pilha ao vago, estes homens andavam cerca de 8 milhas, sob carga, todos os dias e 8 milhas sem carga. Se os que se interessam por estas questes fizeram os clculos respectivos, comprovaro que so exatas as cifras citadas. Tratemos, contudo, do assunto com mais detalhe.

26 SELEO DE PESSOAL.
Em face da seleo cientfica do trabalhador, dos75 carregadores de barras de ferro, s aproximadamente 1 em 8 era capaz fisicamente de carregar 47 toneladas por dia. Com a melhor das intenes, os outros 7 eram homens fisicamente inaptos para trabalho nesse ritmo. Ora, o nico homem entre oito, capaz de fazer o trabalho, no tinha em nenhum sentido caractersticos de superioridade sobre os outros. Apenas era um homem do tipo bovino espcime difcil de encontrar e, assim, muito valorizado. Era to estpido quanto incapaz de realizar a maior parte dos trabalhos pesados. A seleo, ento, no consistiu em achar homens extraordinrios, mas simplesmente em escolher entre homens comuns os poucos especialmente apropriados para o tipo de trabalho em vista. Ainda que neste grupo somente um entre oito fosse capaz de fazer o trabalho, no tivemos a menor dificuldade em conseguir todos os homens de que necessitvamos

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 alguns na prpria fbrica, outros em localidades vizinhas perfeitamente adequados para o servio. No sistema de administrao por iniciativa e incentivo a atitude da direo a de deixar o trabalho discrio do operrio. Que possibilidade ofereceria, ento, o antigo sistema de administrao, com esses homens a se selecionarem a si mesmos para carregar barras de ferro? Estariam dispostos a dispensar sete de cada grupo de oito carregadores e a ficar somente com o oitavo? No! E nenhum recurso conseguiria levar esses homens a se selecionarem corretamente entre si. Ainda no caso de compreenderem absolutamente a necessidade da escolha para obter salrios mais elevados (e no so suficientemente inteligentes para compreender isto), o fato de seus amigos e parentes, que estavam trabalhando ao lado, terem sido temporariamente despedidos por incapacidade para esse tipo de trabalho, os impediria de selecionar corretamente, isto , de eliminar os sete incapazes, includos em cada grupo de oito. Existe ainda a possibilidade, sob o antigo sistema de administrao, de induzir esses carregadores de lingotes (depois de devidamente selecionados) a se orientarem de acordo com a cincia do trabalho pesado, isto , alternando cientificamente perodos de repouso com perodos de esforo. Como dissemos antes, o princpio bsico dos sistemas comuns de administrao que cada operrio conhea melhor seu trabalho que aqueles que o dirigem e os detalhes da execuo devem ser deixados seu prprio alvitre. A ideia de tomar um homem, depois outro, e exercit-los por meio de instrutor competente em novos mtodos, at que o trabalho prossiga regularmente, de acordo com as leis cientficas, desenvolvidas por outrem, completamente oposta concepo antiga deque cada trabalhador pode determinar o melhor mtodo de realizar o seu prprio trabalho. Alm disso, o homem mais apropriado para carregar lingotes to bronco, que incapaz de aperfeioar-se corretamente a si mesmo. claro, assim, que nos sistemas comuns de administrao, so completamente estranhos aplicao de conhecimentos cientficos para substituir as regras empricas, a seleo cientfica e o treinamento do homem de acordo com estes princpios cientficos. A filosofia dos antigos sistemas de administrao joga toda a responsabilidade sobre o trabalhador, enquanto a filosofia do novo sistema f-la recair em grande parte sobre a direo. Os leitores, na maioria, no se mostram simpticos ao sistema, porque sete entre oito desses carregadores de lingotes so afastados' do servio. Esta atitude sentimental inteiramente descabida, visto quase todos serem imediatamente aproveitados em outros trabalhos, como o foram na Bethlehem Steel Company. E, realmente, deve compreender-se que a dispensa desses homens da funo, para a qual so ineficientes, representa verdadeiro benefcio para eles. a primeira providncia para lhes dar trabalho, nos quais possam produzir eficientemente, depois do treino apropriado, e ganhar permanentemente mais altos salrios. Embora o leitor se tenha convencido de que h uma cincia para carregar barras de ferro, pode descrer quanto existncia de cincias para executar outras espcies de trabalho. Um dos objetivos principais deste livro demonstrar que cada ato elementar do trabalhador pode ser reduzido a uma cincia. O autor prope-se a dar vrios exemplos muitos simples, dos milhares a seu alcance, para convencer o leitor, completamente, a respeito disto.

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27 APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICA AO TRABALHO DE MANEJAR PS.

Por exemplo, o homem mdio hesita sobre se h uma cincia no servio de trabalhar com p. No duvidamos que um leitor inteligente, tentando encontrar os fundamentos disso, que se pode chamar a cincia do trabalho com p, chegar seguramente depois de 15 a 20 horas de meditao e anlise compreenso dos princpios essenciais dessa cincia. Por outro lado, as ideias empricas dominam de tal modo que o autor ainda no encontrou pessoa que contratasse homens para o trabalho com p, qual ocorresse a ideia de haver uma cincia nesse trabalho. Esta cincia, contudo, to elementar quanto evidente por si mesma. Para um trabalhador de p, de primeira ordem, h uma carga determinada que corresponde a seu rendimento mximo. Qual ser essa carga: 2, 5, 7, 10 ou 20 quilos por movimento da p? Ora, esta pergunta s pode ser respondida cabalmente aps a realizao de cuidadosas experincias. Escolhendo-se dois ou trs trabalhadores, pagando-se-lhes gratificaes para que faam trabalho consciencioso, variando-se depois, gradualmente, a carga e tendo-se o cuidado de acompanhar o trabalho durante vrias semanas por pessoas acostumadas a essas experincias, chega-se concluso de que um trabalhador alcana melhor rendimento quando desloca em cada pazada 10 quilos, do que 7 ou 15 quilos. evidente que nenhum trabalhador de p movimentar sempre um peso de 10 quilos, pois a carga pode variar de 1 ou 2 quilos, num sentido ou noutro, mas ele obter o maior rendimento quando sua mdia for cerca de 10 quilos por golpe de p. No nossa inteno fazer acreditar que nisso consiste toda a arte ou cincia do trabalhador de p. H muitos outros elementos que contribuem para constituir essa cincia. Procura, contudo, indicar o efeito importante que os conhecimentos cientficos tm sobre a realizao desse trabalho. No servio da Bethlehem Steel Company, por exemplo, em lugar de cada trabalhador escolher sua prpria p, a aplicao desse princpio obrigou a aquisio de 8 a 10 tipos diferentes de ps, cada qual de acordo com o material a ser carregado, no somente para habituar o homem a transportar uma carga mdia de 10 quilos, mas tambm para adaptar a p com vrios outros requisitos perfeitamente evidentes, quando esse trabalho estudado como cincia. Um grande depsito foi construdo para se armazenarem, no somente as ps, mas, tambm, outros instrumentos de trabalho, cuidadosamente desenhados e padronizados, como perfuradores, alavancas, etc. Tal providncia permitiu fornecer a cada trabalhador uma p que deslocaria peso de 10 quilos, qual fosse a espcie do material a ser carregado, pequenas para minrios e maiores para cinzas. O minrio de ferro dos materiais mais pesados, transportados em servio desse tipo, enquanto o carvo triturado dos mais leves, coma circunstncia de escorregar facilmente da p. Ao estudar o sistema emprico, adotado na Bethlehem Steel Company, observamos que cada trabalhador era dono de sua p e frequentemente passava do minrio de ferro, com pazadas de cerca de 15quilos, para o carvo, cuja carga, na mesma p, era de menos de 2 quilos. Num caso, o car-

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regador ficava to fatigado que no era possvel continuar o trabalho depois de certo tempo e, noutro, a carga era to leve que ele no chegava a efetuar uma tarefa diria razovel. Para esclarecer alguns outros elementos que constituem a cincia de trabalhar com p, foram feitas milhares de observaes, por meio de cronmetros de parada automtica,22 a fim de estudar exatamente a rapidez com que o trabalhador, usando o tipo adequado de p, enche-a na pilha e retira-a convenientemente carregada. Essas observaes foram feitas, a comeo, tendo por objeto a introduo da p no monte do material empilhado; depois, quando se fazia o trabalho sobre o solo lodoso, isto , na poro externa da pilha, em seguida sobre piso de madeira e, por fim, sobre piso de ferro. De novo, realizaram-se, de modo acurado, estudos do tempo gasto nos movimentos de balanar para trs a p e de arremessar para frente carga em sentido horizontal e a certa altura.23 Vrias combinaes de distncia e de peso, estabeleceram-se para este estudo. Com dados dessa ordem, associados lei da resistncia do trabalhador, descrita no caso dos carregadores de barras de ferro, evidente que, ao se dirigir trabalhadores de p, deve-se primeiramente ensinar-lhes o melhor mtodo a ser usado para aplicao de suas energias, do modo mais econmico e, depois, determinar-lhes as tarefas dirias, exatamente calculadas, de tal sorte que possam estar certos de ganhar diariamente alta bonificao, desde que executem toda a tarefa com sucesso. Havia cerca de 600 trabalhadores desse gnero, ou semelhantes, no ptio da Bethlehem Steel Company. Esses homens estavam espalhados num campo de mais ou menos duas milhas de comprimento por meia de largura. A fim de que todos os homens tivessem ferramentas e instrues para realizar cada novo trabalho, foi necessrio organizar um plano minucioso que os orientasse no servio, em vez do velho sistema de dirigi-los em grandes grupos, subordinados a alguns capatazes. Ao chegar fbrica, de manh, o trabalhador tirava de caixa especial, com seu nmero na parte externa, duas fichas uma indicava os instrumentos que devia buscar no depsito e o lugar em que devia comear a trabalhar, e a outra continha um resumo de sua produo no dia anterior, isto , uma relao do servio que fizera e quanto ganhara naquele dia, etc. Muitos desses homens eram estrangeiros e no sabiam ler nem escrever, mas compreendiam rapidamente o contedo das fichas. O papel amarelo indicava que o trabalhador no conseguira efetuar a tarefa completa no dia anterior e informava-o de no ter ganho $1,85dlar nesse dia. E como todos sabiam que somente era permitida a permanncia, nesta equipe, de bons operrios, isso correspondia advertncia de que procurasse ganhar salrio completo no dia seguinte. Quando recebiam ficha branca tudo ia bem, mas a ficha amarela indicava que deviam melhorar, seno seriam substitudos.

22

Estes estudos do tempo, no trabalho com p, foram descritos com mincia por TAYLOR em Shop Mana-

gement ou Direo de Oficinas, (parg. 351 em diante) de cuja obra h tradues em francs e espanhol. (Nota do tradutor).
23

Veja Quadro III em Shop Management. (Nota do tradutor).

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Este modo de tratar cada operrio, parte, individualmente, exigiu a organizao de escritrio especial para superintendentes e encarregados dessa espcie de servio. A todos os trabalhos dos operrios eram planejados antecipadamente e os homens encaminhados dum lugar para outro como se fossem peas num tabuleiro de xadrez, por escreventes, graas a diagramas e mapas e a sistema de telefones e mensageiros, organizados para esse fim. Foi completamente eliminada, desse modo, a perda de tempo, ocasionada por distribuio defeituosa de pessoal e esperas entre as ordens de servio. No antigo sistema, os trabalhadores eram agrupados em equipes relativamente grandes, cada qual sob a direo dum s capataz e esses grupos numerosos permaneciam quase do mesmo tamanho, quer houvesse muito ou pouco servio a executar a cargo do chefe, desde que deviam ser suficientemente grandes para desempenhar todo o trabalho do respectivo setor. Deixando de lidar com homens, em grandes equipes ou grupos, e passando a considerar cada trabalhador individualmente, entregamos o trabalhador que falha em sua tarefa a instrutor competente para lhe indicar o melhor modo de executar o servio e para gui-lo, ajud-lo e encoraj-lo, bem como estudar suas possibilidades como trabalhador. Assim, esse sistema que procura conhecer a personalidade do trabalhador, em vez de despedi-lo logo, brutalmente, ou baixar-lhe o salrio por produo deficiente, concede a ele tempo e auxlio necessrios para se tornar eficiente no trabalho atual ou se transferir para outro, no qual seja capaz fsica e mentalmente. Tudo isto requer amistosa cooperao da gerncia e de sistema ou organizao muito mais complicada que o anacrnico agrupamento de homens em grandes equipes. Tal organizao consiste, no caso, em encarregar:

1. um grupo de homens de desenvolver a cincia do trabalho, mediante o estudo

dos tempos, como foi descrito;

2. outro grupo mais hbil de auxiliar e orientar, como instrutores, os operrios no

servio;

3. outro grupo de armazenar as ferramentas e guardar todo o material em perfeita

ordem;

4. outro, enfim, de planejar o trabalho, com antecedncia, a fim de mobilizar os

homens sem perda de tempo e de determinar a sua remunerao diria, etc. Isso fornece exemplo elementar do que tem sido designado por cooperao entre a gerncia e os operrios.

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28 RESULTADOS ECONMICOS DO SISTEMA DE ORGANIZAO CIENTFICA.

O problema, que se apresenta naturalmente, se com um sistema assim elaborado pode a empresa sustentar-se, ou se afetada desfavoravelmente em sua economia. Esta questo ser respondida com os resultados do terceiro ano de trabalho, sob o novo sistema:
Novo Sistema Trabalho por tarefa 140

Velho Sistema

Nmero de trabalhadores (no ptio)

400 a 600

Mdia de toneladas por dia e por homem

16

59

Mdia de remunerao por dia e por homem Custo mdio do carregamento de uma tonelada de 2.240 libras

$ 1,15

$ 1,88

$ 0,072

$ 0,033

No clculo do custo de $0.033, por tonelada, esto inclusas as despesas com escritrio, depsito das ferramentas, salrio do superintendente do trabalho, capatazes, encarregados de verificar o tempo, etc. Durante esse ano a economia, resultante da aplicao do novo sistema, ascendeu a $36.471,69dlares e durante os seis meses seguintes, quando todo o servio do ptio efetuou-se pelo sistema novo de trabalho por tarefa, a economia anual foi de $75 000 a $80 000 dlares.

29 EFEITOS SOBRE A MORAL DOS TRABALHADORES.

Talvez, o resultado mais importante obtido foi o efeito favorvel do sistema sobre os trabalhadores. Uma investigao minuciosa sobreas condies desses homens revelou que dentre140 trabalhadores somente dois eram considerados brios. Isso no quer dizer que muitos deles no tomassem um trago, ocasionalmente. O fato que a um bbado habitual era impossvel manter o ritmo do trabalho planejado e, por isso, a maior parte deles tornaram-se praticamente abstmios. Muitos, seno quase todos, passaram a economizar dinheiro e viviam melhor do que

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antes. Esses homens constituam o melhor grupo de trabalhadores selecionados que o autor jamais viu reunido e olhavam os superiores, chefes e instrutores, como seus melhores amigos; no como feitores que os forassem a trabalhar por salrios comuns, mas como companheiros que os estavam ensinando e ajudando a ganhar salrios mais altos do que antes. Era absolutamente impossvel, a qualquer pessoa, provocar rivalidade entre esses homens e seus patres. Isso representa um exemplo muito simples, mas verdadeiro, do que queramos dizer com as palavras prosperidade do empregado, acompanhada da prosperidade do patro que resumem os dois principais objetivos da administrao. certo, tambm, que esses resultados foram alcanados com a aplicao dos quatro princpios fundamentais da administrao cientfica. Como argumento a favor do estudo cientfico dos motivos capazes de influir no trabalho dirio do operrio, pode ser citada a perda de ambio e iniciativa que experimentam os trabalhadores, quando postos em grupos, em vez de serem tratados separadamente como pessoas. Anlise cuidadosa demonstrou que, quando os trabalhadores esto reunidos, tornam-se menos eficientes do que quando a ambio de cada um pessoalmente estimulada; que quando os homens trabalham em grupo sua produo individual cai invariavelmente ao nvel, ou mesmo abaixo do nvel, do pior homem do grupo; e que todos pioram em vez de melhorarem o rendimento com a colaborao. Por estas razes foi expedida uma ordem geral na Bethlehem Steel Works que proibia trabalharem juntos, em grupo, mais do que quatro homens sem ordem especial do superintendente e que a permisso no podia ir alm duma semana. Providenciou-se, tanto quanto possvel, para que fosse atribuda, a cada homem, tarefa individual distinta, pois havia cerca de 5.000 homens trabalhando no estabelecimento e o superintendente-geral tinha muito que fazer e no podia perder tempo em assinar essas permisses. Depois que o trabalho em grupos foi dessa maneira suprimido, constituiu-se uma equipe realmente extraordinria de trabalhadores de p, graas seleo cuidadosa e ao treinamento cientfico e individual. A cada um desses homens foi dado um vago separado; para descarregar num dia e seu ordenado dependia do rendimento pessoal. Ao homem que descarregava maior poro de minrio pagava-se mais alto salrio, apresentando-se, ento, oportunidade excepcional que veio demonstrar a importncia da individualizao das tarefas. Grande parte do minrio provinha da regio do Lago Superior e chegava a Pittsburgh e Bethlehem em vages perfeitamente iguais. Havia falta de carregadores de minrios em Pittsburgh e como soubessem a da fama dos trabalhadores de Bethlehem, uma fbrica de ao de Pittsburgh mandou um agente contratar carregadores em Bethlehem. A fbrica de Pittsburgh pagava 4,9centavos por tonelada de minrio idntico descarregado, com as mesmas ps e dos mesmos vages, enquanto Bethlehem pagava 3,2 centavos por tonelada. Depois de cuidadosamente considerada a situao, decidimos que seria imprudente pagar mais do que 3,2 centavos por tonelada para descarregar os vages em Bethlehem, porque, nesta base, os trabalhadores de Bethlehem estavam ganhando mais do que$1,85 dlar por homem e por dia, e este salrio era 60% maior do que o salrio normal na vizinhana.

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Longa srie de experincias, acompanhadas de cuidadosa observao, havia demonstrado que os trabalhadores deste tipo, aos quais dada tarefa cuidadosamente especificada, exigindo de sua parte grande trabalho dirio e que em retribuio a este esforo excedente recebem at 60% mais do que o salrio comum, e que se tornam no s mais vigorosos, como melhores sob vrios aspectos, vivem um pouco melhor, comeam a economizar dinheiro, tornam-se mais sbrios e trabalham com mais constncia. Quando, porm, eles recebem mais do que 60% alm do salrio, muitos deles trabalham irregularmente e tendem a ficar negligentes, extravagantes e dissipados. Por outras palavras, nossas experincias demonstraram que para a maioria dos homens, no convm enriquecer depressa. Depois de decidir por estes motivos no elevar os salrios dos nossos carregadores, os homens foram conduzidos, um de cada vez, ao escritrio e lhes falamos mais ou menos assim: "Bem, Patrick, voc tem demonstrado ser um operrio de primeira ordem. Voc vem ganhando diariamente mais do que $1,85 dlar e , assim, justamente, a espcie de homem que ns desejamos conservar na equipe de descarregadores de minrio. Est aqui um homem de Pittsburgh, que oferece 4,9 centavos por tonelada para carregar minrio, enquanto ns s lhe poderemos pagar 3,2 centavos por tonelada. Acho que voc far bem aceitando a oferta dele. Voc sabe que sentimos a sua partida, mas como tem demonstrado ser um operrio excelente estamos muito satisfeitos em ver que se apresenta esta oportunidade para voc melhorar. Lembre-se que pode voltar em qualquer poca que ficar sem emprego. Sempre h trabalho, nesta fbrica, para um bom operrio como voc." Quase todos os carregadores de minrio seguiram o conselho e foram para Pittsburgh, mas cerca de seis semanas depois a maior parte deles voltava para carregar minrio em Bethlehem, pelo antigo salrio de 3,2 centavos por tonelada. O autor teve a seguinte conversa com um desses homens depois de seu regresso: "Patrick, que est fazendo aqui? Eu pensei que estvamos livres de voc." "Ah! senhor, vou contar o que aconteceu. Quando chegamos l, eu e Jimmy, puseram-nos em um vago com oito homens. Comeamos a descarregar o minrio do mesmo modo que fazamos aqui, mas, depois de meia hora, eu vi perto de mim um sujeito que no trabalhava quase nada. Disse-lhe, ento: "Por que no se mexe? Se no descarregarmos o vago no recebemos nada no dia do pagamento." Ele me respondeu: "Como diabo, quem voc?" "Bem, disse eu, v-se que no gosta de trabalhar." E o demoninho avanou para mim e disse: "Cuide de sua vida, ou do contrrio eu lhe jogo fora do vago." Podia ter cuspido nele e o ter esganado, mas os outros carregadores puseram as suas ps no cho e pareciam apoi-lo; assim, voltei-me para o Jimmy e lhe disse de modo que todo o grupo pudesse ouvir: "Agora, Jimmy, eu e voc daremos uma pazada s quando este diabo der e nada mais." Assim ns o vigiamos e somente trabalhvamos quando ele trabalhava. Ao chegar o dia do pagamento, recebemos menos dinheiro que aqui, em Bethlehem. Eu e Jimmy fomos ao chefe e pedimos um vago s para ns, do mesmo modo que em Bethlehem, mas ele nos respondeu que o assunto no era de nossa conta. No outro paga-

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mento, recebemos menos ainda do que em Bethlehem; deste modo, eu e Jimmy reunimos o pessoal e viemos para aqui outra vez." Trabalhando esses homens sozinhos, com salrio de 3,2 centavos por tonelada, ganhavam mais do que quando trabalhavam juntos e lhes eram pagos 4,9 centavos por tonelada; isso demonstra, mais uma vez, o ganho maior que proporciona o trabalho realizado de acordo com os elementares princpios da administrao cientfica. Mas, tambm evidencia que, na aplicao desses princpios elementares, necessrio que a administrao divida o trabalho, colaborando com os operrios. Os administradores de Pittsburgh sabiam perfeitamente bem como foram conseguidos bons resultados em Bethlehem, porm, no se queriam incomodar, fazer despesas com o planejamento prvio e, assim, indicar um vago separado para cada trabalhador, manter registro do rendimento individual e pagar a cada qual justamente conforme produzia.

30 APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICA AO OFCIO DE PEDREIRO.

O trabalho do pedreiro um dos mais antigos ofcios. Durante centenas de anos, houve muito pouco ou nenhum progresso nas ferramentas e materiais usados, assim como no processo de assentar os tijolos. Apesar de milhes de homens terem exercido esse ofcio, no se revelou aperfeioamento no curso de muitas geraes. Parecia que, nesse trabalho, pouco resultado podia-se esperar da anlise e estudos cientficos. Frank B. Gilbreth,24 membro de nossa Society, que havia estudado, em sua juventude, a alvenaria, interessou-se pelos princpios da administrao cientfica, aplicados a este setor. Fez uma anlise extremamente interessante, estudou cada fase do trabalho do pedreiro, eliminou um, depois outros, sucessivamente, todos os movimentos inteis e substituiu os movimentos lentos por outros rpidos. Realizou experincias com cada fator que, de algum modo, afeta a rapidez e fadiga o pedreiro.

24

Engenheiro norte-americano nasceu em 1868 e viajou muito em seu pas e no estrangeiro, observando

organizaes industriais. Foi o pioneiro da anlise dos movimentos, a que aliou a medida do tempo, cuja aplicao sistemtica no trabalho deve-se a TAYLOR e colaboradores. Inventou processo de fixar os movimentos e tempo por meio de filmagem. Seu processo cronocilogrfico permite, com pequena lmpada atada na parte que se move, traados luminosos que indicam a direo, extenso e tempo do movimento realizado, este ltimo pelo nmero de pontos luminosos, correspondente cada qual a certa frao de segundo. Publicou: Field System (1908), Bricklaying System (1909), Motion Study (1911), Primer of Scientific Management (1911). Teve, nos seguintes trabalhos posteriores, a colaborao de sua senhora LILIAN MOLLER GILBRETH que escreveu Psychology of Management (1914). The Study, Fadigue Study (1916), Applied Motion Study (1917), Motion Study for Handicapped (1919). (Nota do tradutor).

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Fixou a posio exata que deve ocupar cada p do pedreiro, em relao com a parede, com o balde de argamassa, com a pilha de tijolos, para evitar um passo ou dois desnecessrios da ida at pilha e os correspondentes de volta, todas as vezes que assenta um tijolo. Estudou a altura melhor para o balde de argamassa e para apilha de tijolos; por fim, planejou um andaime, sobre o qual devia ser posto o material todo, de modo que os tijolos, o balde, o operrio e a parede conservassem posies relativamente cmodas. Os andaimes eram ajustados para todos os operrios por um trabalhador especialmente adestrado, conforme a parede ia-se elevando; assim, o pedreiro economizava o esforo de agachar-se muito, para apanhar os tijolos, a argamassa e se levantar em seguida. Notem-se os esforos desperdiados durante esses anos pelos pedreiros, abaixando de 60 cm seu corpo, cujo peso, digamos, de 75 kg, e levantando-o todas as vezes que assentam um tijolo de cerca de 2,5 kg. E este movimento era feito mais ou menos mil vezes por dia. Como resultado de estudos complementares, todos os tijolos descarregados dos vages, antes de entregues aos operrios, eram cuidadosamente escolhidos por um trabalhador e colocados com sua melhor face para cima, numa armao simples de madeira, construda de tal modo que tornava mais fcil, para o pedreiro, pegar os tijolos mais rapidamente e em posio mais vantajosa. Desse modo, dispensava-se o exame do tijolo por todos os seus lados, antes de ser assentado, poupando tambm o tempo gasto em decidir qual a parte que devia ficar para o lado de fora da parede. Na maioria dos casos economizava-se tambm tempo despendido em desembaraar os tijolos empilhados em desordem sobre o andaime. Esse pack (pacote) de tijolos (como o chama Gilbreth, a esse estrado de madeira carregado) era posto, pelos auxiliares, na posio mais adequada, em andaime adaptado e junto caixa de argamassa. Acostumamo-nos a ver os pedreiros baterem levemente, e por vrias vezes, com a extremidade do cabo da trolha no tijolo para, depois de assentado no leito de argamassa, lhe regularem ajusta posio. Gilbreth verificou que, combinando convenientemente os diversos componentes da argamassa, os tijolos podem ser facilmente colocados na posio exata somente com o peso da mo de quem os assenta. Ele insistiu em que especial cuidado deve ser observado na preparao da argamassa, o que abrevia o tempo para ajeitar o tijolo. Com estudos minuciosos dos movimentos desta operao, em condies padronizadas, Gilbreth reduziu os movimentos para colocao de cada tijolo, de 18 a 5 e, em um caso, apenas a dois movimentos. Descreveu todos os detalhes dessa anlise profissional no captulo intitulado "Estudo do Movimento", de seu livro Bricklaying System, publicado por Myron C. Clerk Publishing Company, New York and Chicago; E. F. N. Spon de Londres. Uma anlise dos expedientes empregados por Gilbreth, para reduzir os movimentos de seus pedreiros de 18 a 5, demonstra esse aperfeioamento obtido graas a trs recursos: PRIMEIRO Suprimindo certos movimentos que os pedreiros acreditam necessrios, mas que estudos e ensaios cuidadosos demonstraram ser inteis.

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SEGUNDO Introduzindo dispositivos simples, tal como andaime deslocvel e grade para colocar os tijolos, por meio dos quais, com pequena cooperao do operrio, ele eliminou inteiramente uma poro de movimentos fatigantes e demorados que o pedreiro efetua, se no usar andaime e grade para os tijolos. TERCEIRO Ensinando os pedreiros a fazer movimentos simples, com as duas mos, simultaneamente, em situaes que eles realizavam um movimento com a mo direita e, mais tarde, outro com a mo esquerda. Por exemplo: Gilbreth ensina o pedreiro a pegar o tijolo com a mo esquerda, ao mesmo tempo que toma com a mo direita uma pazada de argamassa. Esse trabalho, com duas mos, ao mesmo tempo, naturalmente, tornou-se possvel com a substituio da velha prancha, na qual a argamassa se espalhava muito fina, exigindo um ou dois passos para colh-la, por um balde fundo colocado junto pilha dos tijolos e altura adequada sobre o novo andaime. Esses trs aperfeioamentos so caractersticos de como, ao ser aplicado o estudo cientfico dos movimentos, ou segundo Gilbreth o estudo do tempo nos ofcios, os movimentos inteis podem ser suprimidos e os movimentos mais lentos substitudos por outros mais rpidos. A maioria dos homens prticos poder mostrar-se cptica (conhecendo a oposio de quase todos os artfices em mudar seus hbitos e mtodos) quanto s possibilidades de se obterem realmente resultados com estudos dessa espcie. Gilbreth relata que demonstrou, em termos comerciais, poucos meses antes numa grande construo que dirigiu, o vultoso lucro possvel de obter com a aplicao prtica de seus estudos cientficos. Operrios sindicalizados, depois de selecionados e exercitados nos novos mtodos, construindo as paredes duma fbrica com 12 polegadas de espessura e duas espcies de tijolos, apresentando juntas em ambos os lados da parede, colocaram em mdia 350 tijolos por homem e por hora; enquanto a mdia, obtida nesse trabalho com os antigos mtodos naquela regio do pas, era de 120 tijolos por homem e por dia. Estes operrios eram instrudos nos novos mtodos por seus contramestres. Os que no conseguiam obter progresso na aprendizagem eram despedidos, e o operrio, logo eficiente na prtica do novo sistema, recebia grande aumento de salrio. Com o fim de individualizar o trabalho e estimular o homem a aplicar-se da melhor maneira, Gilbreth inventou um processo engenhoso de contar e registrar o nmero de tijolos assentados por operrio e de comunicar a cada homem, em intervalos breves, o rendimento que vinha tendo no trabalho. Somente comparando esses resultados com as condies impostas pela tirania de alguns de nossos sindicatos de construo mal orientados, que se pode ter uma ideia de como ocorre grande desperdcio de esforo humano. Em uma cidade estrangeira, o sindicato dos pedreiros determinou para seus agremiados trabalho limitado a 275 tijolos por dia, quando servissem municipalidade e 375 por dia, quando trabalhassem para particulares. Os membros desta corporao talvez acreditem sinceramente que a baixa produo seja benfica coletividade interessada. Deve-se esclarecer, contudo, que a vadiao premeditada quase criminosa, pois conduz indiretamente a aluguis mais altos para as famlias dos operrios e tambm afasta o comrcio e os trabalhos da cidade, que se vai beneficiar com as construes, em vez de atra-los para a.

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Por que no foi feita antes a simplificao dos movimentos do pedreiro, quando representa grande lucro, em ofcio que praticado, desde a poca de Cristo, com as mesmas ferramentas de hoje? muito provvel que, muitas vezes, durante esses sculos, os pedreiros houvessem verificado a possibilidade de eliminar os movimentos inteis. Embora tivessem idealizado os melhoramentos propostos por Gilbreth, realmente, nenhum pedreiro podia adot-los, com o fim de aumentar seu rendimento, pois os operrios trabalhavam em grupos e as paredes deviam ser levantadas em ritmo mais ou menos igual. Os pedreiros no podiam trabalhar mais depressa que seus companheiros e faltava-lhes autoridade para apressar o servio dos outros. Tal acelerao do trabalho s poder ser obtida por meio da padronizao obrigatria dos mtodos, adoo obrigatria dos melhores instrumentos e condies de trabalho e cooperao obrigatria. E esta atribuio de impor padres e forar a cooperao competente exclusivamente gerncia.25 A direo deve fornecer professores para instrurem o novo trabalhador nos melhores e mais simples movimentos, e os operrios lentos devem ser constantemente cronometrados e auxiliados, at atingirem a velocidade conveniente. Todos aqueles que, depois do ensino devido, no quiserem ou no puderem trabalhar de acordo com os novos mtodos e no ritmo requerido, sero dispensados. A direo deve tambm reconhecer que no convm submeter os trabalhadores padronizao rgida e a trabalho mais penoso sem pagamento extraordinrio. Tudo isso envolve estudo individual e tratamento particular de cada homem, enquanto, no passado, eles eram dirigidos sem grandes grupos. A direo deve tambm providenciar para que os que preparam argamassa, tijolos e ajustam os andaimes, etc., para os pedreiros, cooperem, fazendo seu trabalho corretamente, e sempre em tempo, e que eles tambm informem cada pedreiro, em curtos intervalos, sobre o progresso do trabalho, de tal modo que, inadvertidamente, no seja reduzido o rendimento. Ver-se-, assim, que, graas atribuio de novos encargos e deveres direo, jamais cometidos a ela no passado, tornou-se possvel obter grandes progressos. Sem esse novo auxlio da administrao, o trabalhador no poderia atingir resultados apreciveis, embora possuindo conhecimentos completos sobre os novos mtodos e trabalhando com os melhores propsitos. Os mtodos de Gilbreth com relao alvenaria fornecem exemplo simples de cooperao real e eficiente. No o tipo de cooperao em que o conjunto dos trabalhadores, dum lado, coopera unilateralmente com a administrao, mas, em que vrios homens da direo (cada um em funo especial) ajudam individualmente os trabalhadores, isto , estudam suas necessidades e deficincias, ensinando-lhes os mtodos mais rpidos e melhores e providenciando para que os outros trabalhadores cooperem com ele, de modo que realizem o trabalho com acerto e presteza.

25

TAYLOR previu, para uso das empresas, um manual que descreveria os melhores mtodos de execuo

das tarefas e os tempos mnimos gastos para o operrio excelente e o principiante, em seu trabalho: A piece

rate system. (Nota do tradutor).

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31 OS QUATRO ELEMENTOS ESSENCIAIS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Desenvolvi aqui, deste modo, o mtodo de Gilbreth, a fim de esclarecer perfeitamente que o aumento de produo e esta harmonia no podem ser obtidos na administrao por iniciativa e incentivo. Estes tm sido a filosofia do passado que consistia em abandonar a soluo do problema ao operrio e deixar que ele o resolvesse por si mesmo. Este sucesso tem decorrido do uso dos quatro elementos que constituem a essncia da administrao cientfica: PRIMEIRO O desenvolvimento (pela direo e no pelo operrio) da cincia de assentar tijolos, com normas rgidas para o movimento de cada homem, aperfeioamento e padronizao de todas as ferramentas e condies de trabalho. SEGUNDO A seleo cuidadosa e subsequente treinamento dos pedreiros entre os trabalhadores de primeira ordem, com a eliminao de todos os homens que se recusam adotar os novos mtodos, ou so incapazes de segui-los. TERCEIRO Adaptao dos pedreiros de primeira ordem cincia de assentar tijolos, pela constante ajuda e vigilncia da direo que pagar, a cada homem, bonificaes dirias pelo trabalho de fazer depressa e de acordo com as instrues. QUARTO Diviso equitativa do trabalho e responsabilidades entre o operrio e direo. No curso do dia, a direo trabalha lado a lado com os operrios, a fim de ajud-los, encoraj-los e aplainar-lhes o caminho, enquanto no passado, ao contrrio, a direo permanecia de lado, proporcionava-lhes pouco auxlio e sobrecarregava-os de quase toda a responsabilidade quanto aos mtodos, uso dos instrumentos, velocidade e cooperao. Desses quatro elementos, o primeiro (desenvolvimento da cincia de assentar tijolos) o mais interessante e vistoso. Os outros trs, contudo, no so menos necessrios ao sucesso. No se deve esquecer que, acima de tudo isso e orientado, deve estar um chefe otimista, enrgico e esforado que saiba to pacientemente esperar quanto trabalhar. Na maior parte dos casos (particularmente quando o trabalho complexo por natureza) o desenvolvimento da cincia o mais importante dos quatro principais elementos do novo sistema. H exemplos, todavia, em que a seleo cientfica do trabalhador tem mais importncia do que qualquer outro fator.

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32 APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAO

CIENTFICA AO SERVIO DE INSPEO DE ESFERAS.
Um caso deste tipo, e bem expressivo, o do trabalho muito simples, ainda que raro, de controlar a perfeio das esferas de bicicletas. Quando a mania do ciclismo atingiu o apogeu, anos atrs, vrios milhes de pequenas esferas de ao temperado eram utilizadas anualmente nos mancais das bicicletas. E entre as vinte ou mais operaes de que consta a fabricao das bolas de ao, talvez a mais importante fosse esta de examin-las, depois do polimento final, para separao, antes do empacotamento, de todas aquelas defeituosas. Fui encarregado de organizar a maior fbrica de esferas de bicicletas no pas. Essa fbrica vinha funcionando, h oito ou dez anos, sob o sistema de trabalho com pagamento por dia, at ao momento de sua reorganizao. As 120 ou mais moas que verificavam a perfeio das esferas de ao eram, portanto, antigas operrias e muito hbeis em seu trabalho. impossvel, todavia, ainda nos trabalhos mais elementares, mudar rapidamente do sistema antigo de liberdade individual no trabalho por dia para o de cooperao cientfica. Na maior parte dos casos, entretanto, h certas imperfeies nas condies do trabalho que podem ser imediatamente corrigidas com benefcio para todos. Neste caso, verificou-se que as inspetoras estavam trabalhando dez e meia horas por dia e no sbado meio dia. Seu trabalho consistia em colocar uma fila de pequenas esferas polidas de ao no dorso da mo esquerda, entre dois dedos, e em examin-las minuciosamente, rolando-as dum lado para outro sob luz intensa. Com auxlio dum m, sustentado pela mo direita, as esferas defeituosas eram afastadas e atiradas em caixas especiais. Pesquisavam-se quatro tipos de defeitos amassaduras, molezas, arranhes e rachas pelo fogo que eram na maior parte, to pequenos como invisveis a olhos no especialmente exercitados nesse trabalho. Isto requeria muita ateno e grande esforo, de modo que impunha considervel tenso nervosa das inspetoras, a despeito de estarem confortavelmente assentadas e no revelarem fadiga fsica. Uma observao casual evidenciou que grande parte das dez horas e meia supostas de trabalho eram gastas realmente em folgas, devido ao perodo de servio demasiado longo. , simplesmente, questo de bom-senso planejar o servio, de modo que os operrios trabalhem realmente quando hora de trabalhar e descansem, tambm, quando hora de folga, e no misturem as duas coisas.

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Antes mesmo da chegada do Sr. Sanford E. Thompson,26 que empreendeu um estudo cientfico de todo o processo, ns deliberamos reduzir as horas de trabalho. Um antigo contramestre que, h muitos anos, dirigia a seo de inspetoras de esferas de ao, foi instrudo para falar individualmente s empregadas melhores e mais influentes, a fim de persuadi-las de que podiam, trabalhando dez horas dirias, fazer tanto quanto em dez horas e meia. Cada empregada foi avisada de que, com isto, propunha-se a fbrica a diminuir as horas de trabalho, continuando, todavia, a ser paga a mesma diria anterior. Cerca de duas semanas mais tarde, o contramestre comunicou que todas as empregadas, com as quais falara, concordaram em fazer o trabalho exigido em dez horas do mesmo modo que em dez horas e meia e aprovavam a mudana. Fui criticado por no ter suficiente tato para realizar a troca de sistema e considerei prudente, demonstrando pouco desta qualidade, submeter nova proposta ao voto das moas. A deciso no foi acertada, porque ao serem apurados os votos as moas mostraram-se unnimes em que 10 horas era tempo satisfatrio e que no desejavam inovao alguma. Tal fato resolveu o problema no momento. Poucos meses mais tarde foi desprezada a questo do tato e as horas de trabalho foram reduzidas, sucessivamente para 10, 9,5 e 8,5 horas (conservado o mesmo pagamento por dia) e a cada reduo de horas de trabalho o rendimento crescia, em vez de diminuir. A substituio dos velhos mtodos pelo cientfico neste departamento foi feita sob a direo do Sr. Sanford E. Thompson, talvez a pessoa mais experiente no estudo, no tempo e movimento no pas, sob a superintendncia-geral de H. L. Gannt.27 No laboratrio de fisiologia da nossa Universidade esto sendo realizadas, regularmente, experincias para determinar o que se chama coeficiente pessoal do indivduo.

26

THOMPSON, engenheiro civil, em 1896 comeou a estudar o tempo das diversas tarefas da fbrica.

Cronometrou dezenas de funes, criou mtodos prprios de colher dados, folha de registro e dispositivos para manter o relgio, sem ser visto pelo operrio. Estes processos mereceram de TAYLOR, que fazia a medida do tempo desde 1883, quando se tomou chefe da oficina mecnica na Midvale Steel Co., esta referncia: so os melhores atualmente em uso. Publicou livro sobre cronometragem do trabalho, a que alude TAYLOR em Shop Management. (Nota do tradutor).
27

GANNT (1861-1919), engenheiro industrial, um dos grandes colaboradores de TAYLOR, iniciou-se em

Midvale Steel Co. em 1887. Sua principal obra (1931) Work, Wages and profits (Trabalho, Salrios e Lucros) um dos fundamentos da administrao cientfica. Separando-se do mestre, ps-se a organizar fbricas por sistema prprio, que no essencialmente diferente do de TAYLOR, a no ser no modo de pagamento. GANNT publicou mais: Industrial Leadership (1916) e Organizing Work (1919). Inventou o controle da produo pelo Grfico que tomou seu nome e de grande uso, desde a Primeira Guerra Mundial. (Nota do tradutor).

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Isto se faz com a apresentao sbita do objeto, a letra A ou B, por exemplo, no campo visual do examinado que, desde que reconhea a letra, indica o fato de algum modo, como apertar certo boto eltrico. O tempo decorrido entre o momento em que a letra vista e o que o indivduo aperta o boto cuidadosamente registrado por instrumento cientfico de preciso. Esta prova mostra, concludentemente, que h grandes diferenas nos coeficientes pessoais dos homens. Algumas pessoas nascem com extraordinria rapidez de percepo, seguida de pronta reao. A mensagem neles quase instantaneamente transmitida do olho ao crebro e o crebro do mesmo modo responde rapidamente, enviando sua ordem s mos. Os homens deste tipo so tidos como possuidores de baixo coeficiente pessoal, enquanto os de percepo lenta e reao tambm vagarosa, como de alto coeficiente pessoal. Thompson reconheceu logo que a qualidade mais necessria para o inspetor de esferas de bicicleta era um baixo coeficiente pessoal. Naturalmente, so tambm requeridas qualidades comuns de persistncia e compreenso. Para benefcio das raparigas, bem como da companhia, tornava-se, contudo, necessrio dispensar todas as moas que no apresentassem baixo coeficiente pessoal. E, infelizmente, isso implicava no afastamento de grande parte das moas mais inteligentes, esforadas e leais, somente porque no possuam percepo rpida seguida de rpida reao. Enquanto se operava gradativamente a seleo das moas, eram tambm efetuadas outras modificaes. Um dos perigos a ser evitado, quando se paga, tendo em vista a quantidade do trabalho produzido, que no esforo de aumentar a quantidade, no venha o operrio a prejudicar a qualidade. necessrio, em quase todos os casos assim, tomar providncias para evitar prejuzos na qualidade, antes de adotar meios tendentes a elevar a quantidade. No trabalho destas moas, particularmente, a qualidade era tudo, pois o servio constitua em separar as esferas defeituosas. O primeiro passo, entretanto, foi tornar impossvel a diminuio da qualidade sem que fosse logo percebida. Isso se conseguiu, com o que foi chamado a superinspeo. A cada uma das quatro moas das mais fiis foi dado, diariamente, um lote de esferas para inspecionar, o qual tinha sido anteriormente examinado por uma das inspetoras regulares; o nmero que identificava o lote a ser inspecionado era trocado pelo mestre para que nenhuma das superinspetoras soubesse a quem pertencia o trabalho que estava sendo reexaminado. Em complemento, um dos lotes inspecionados pelas quatro superinspetoras, o inspetor-chefe, escolhido por sua honestidade e capacidade de correo, verificava no dia seguinte. Um expediente eficaz foi adotado para comprovara integridade e exatido da superinspeo. Cada dois ou trs dias o contramestre preparava um lote de bolas de ao, no qual inclua determinado nmero de esferas perfeitas e certa proporo conhecida de outras com defeitos de diferentes tipos. Nem as inspetoras, nem as superinspetoras tinham meios de distinguir estes lotes preparados dos lotes comerciais comuns. Com tal recurso, foram removidas todas as possibilidades de relaxar o trabalho ou fazer falsa devoluo.

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Depois de evitar por este meio danos quanto qualidade, por sua vez, recursos outros foram empregados para aumentar o rendimento. O mtodo antigo desordenado foi substitudo por um melhor planejamento do dia de trabalho. Instituiu-se preciso registro dirio da qualidade e quantidade do trabalho produzido, a fim de evitarem-se as prevenes pessoais por parte dos chefes e controlar-se a absoluta imparcialidade de cada inspetor. Em espao de tempo relativamente curto, esse registro permitiu ao chefe incitar a ambio de todas as inspetoras, aumentando o ordenado daquelas que realizavam grande quantidade de trabalho de boa qualidade, enquanto, ao mesmo tempo, abaixava o salrio daquelas que trabalhavam sem interesse ou despedia outras que se revelavam incorrigivelmente lentas ou desleixadas. Exame detido foi feito dos meios pelos quais cada moa despendia seu tempo mediante estudo com cronmetros de parada automtica e registro respectivo em fichas do tempo em cada espcie de inspeo e, como consequncia, estabelecida a condio exata sob a qual cada moa podia fazer o trabalho mais rpido e melhor, e, por outro lado, evitando-se entregar operria tarefa to exaustiva que houvesse perigo de fadiga ou esgotamento. Esta investigao demonstrou que as moas despendiam parte considervel de seu tempo em folgas, conversando e trabalhando simultaneamente, ou na verdade, nada fazendo. Mesmo depois de reduzidas as horas de trabalho de 10 para 8, observao atenta das moas mostrou que aps hora e meia de servio consecutivo, elas comeavam a mostrar-se nervosas. Evidentemente, precisavam de descanso. prudente suspender-se o servio, antes que se manifestem sinais de fadiga; assim estabelecemos uma pausa de 10 minutos para se recrearem ao fim de cada hora e um quarto de trabalho. Durante este perodo de pausa (dois, de dez minutos cada, um de manh e dois tarde) eram obrigadas a parar o trabalho e aconselhadas a deixar seus lugares, abandonar completamente a ocupao e andar pelos arredores, conversar, etc. Em um ponto, no h dvida que podem alegar serem tais empregadas tratadas rudemente, pois eram colocadas distantes uma das outras, de modo que no podiam conversar, enquanto trabalhavam. Reduzindo-lhes as horas de trabalho e providenciando condies mais favorveis no servio, foi possvel, entretanto, conseguir delas trabalho realmente eficiente e no apenas simulao. Somente depois disso a reorganizao se efetuou; as moas foram convenientemente selecionadas e tomaram-se precaues para evitar a fadiga. Por outro lado, removeu-se a tendncia para diminuir o rendimento e estabeleceram-se condies mais favorveis de trabalho, a fim de atingir a ltima fase que devia consistir em obter o que os empregados mais desejavam alto salrio e tambm o que o patro mais almejava mximo rendimento da melhor qualidade, que vinha a resultar em baixo custo da produo. Esta etapa final resumia-se em dar a cada moa, todos os dias, uma tarefa cuidadosamente determinada, correspondente a um dia completo de servio dum trabalhador competente e tambm em atribuir boa gratificao ou bonificao todas as vezes que fosse realizada essa tarefa.

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Isto foi feito no caso, por meio do chamado trabalho por pea com gratificao diferencial. Neste sistema,29 o salrio de cada operrio era aumentado proporcionalmente ao rendimento e tambm ainda ao perfeito acabamento do servio.
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Como ser demonstrado mais adiante, a percentagem diferencial (os lotes examinados pelas superinspetoras constituem a base diferencial) trouxe como resultado um grande aumento da quantidade e tambm, simultaneamente, melhora notvel da qualidade do trabalho. Antes de as empregadas atingirem o melhor rendimento, foi decidido medir a produo delas uma vez por hora e mandar um inspetor a cada uma que fracassasse, para investigar a causa do erro e a estimular e auxiliar a resolver suas dificuldades. Da se pode deduzir um princpio geral que deve ser considerado por todos os que forem particularmente incumbidos de dirigir pessoal. A recompensa para ser eficaz no sentido de concitar o homem a realizar seu melhor trabalho deve seguir-se imediatamente apresentao do servio. Poucos homens so capazes de esperar durante mais duma semana ou, talvez, no mximo um ms, e trabalhar, tendo em vista recompensa que aguardam receber no fim desse tempo. O operrio mdio deve saber o que produziu e claramente o que ganhou no fim de cada dia, caso desejemos que trabalhe bem. Naturezas mais simples, como a destas mocinhas que inspecionam esferas de bicicletas, ou crianas, por exemplo, devem ter encorajamento adequado, seja sob a forma de ateno pessoal prestada pelo superior, seja por recompensa aprecivel em espao de uma por hora. Esta uma das principais razes por que a cooperao ou participao nos lucros, quer por distribuio de aes, quer por meio de dividendos pagos anualmente aos empregados, etc., tem sido apenas parcialmente eficaz na estimulao dos homens para trabalho pesado. A boa vida que eles gozam atualmente, levando as coisas sem esforo, em trabalho vagaroso, atrai mais do que o exerccio de trabalho intenso e regular com possibilidade de recompensa a ser partilhada com outros, da a seis meses. O segundo argumento contra a eficincia do sistema de participao nos lucros que nenhuma forma de cooperao foi imaginada, na qual seja dado ao indivduo livre curso para sua ambio. A ambio pessoal sempre tem sido, e continuar a ser, um incentivo

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Veja trabalho apresentado antes na "American Society of Mechanical Engineers", por FRED W. TAYLOR, Em A Piece Rate System, assim exemplifica TAYLOR este sistema: Quatro a cinco peas eram feitas,

vol. XVI, pg. 856, intitulado A Piece Rate System.

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diariamente, sendo pagas razo de 50 centavos por unidade. Depois de analisado o trabalho, verificou ser possvel a produo individual de 10 peas por dia. Em lugar ento de pagamento igual por pea, como anteriormente, o operrio recebia 35 centavos por pea, se fizesse 10 por dia, e somente 25 centavos, se produzisse menos de 10. Assim, os que cumpriam toda a tarefa diria percebiam 3,50 dlares e se no chegasse a realiz-la, sempre menos de 2,50 dlares. Durante dez anos, os operrios que alcanaram a produo de 10 peas, conservaram o rendimento neste nvel. (Nota do tradutor).

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consideravelmente mais poderoso do que o desejo do bem-estar geral. Alguns malandros que vadiam, mas dividem igualmente os lucros do trabalho com os outros, so capazes de arrastar os melhores trabalhadores a um baixo esforo igual ao seu. H tambm grandes dificuldades na implantao dos programas cooperativos de trabalho: diviso equitativa dos lucros e o fato de que, enquanto os operrios esto sempre prontos a dividir os lucros, nem sempre esto dispostos a dividir os prejuzos. Alm disto, em muitos casos, no justo nem acertado que eles dividam lucros ou perdas, pois estes podem ser devidos a causas inteiramente estranhas sua influncia ou controle e para os quais nada contriburam. Voltando, entretanto, s moas inspetoras de esferas de bicicletas, o resultado final de todas as mudanas foi que as 35 moas fizeram o trabalho anteriormente realizado pelas 120. E a exatido do servio, em velocidade maior, foi de mais de 2/3 superior anterior.

33 BENEFCIOS RESULTANTES PARA OS EMPREGADOS.

Os benefcios que advieram s operrias foram os seguintes: PRIMEIRO Receberam, em mdia, salrios 80 a100% mais altos do que antes. SEGUNDO Suas horas de trabalho foram reduzidas de 10 a 8 por dia, com sbado de meio dia. E lhes foram dados quatro perodos de recreao, convenientemente distribudos pelo dia, que tornava impossvel a fadiga numa empregada sadia. TERCEIRO Cada moa sentia que era objeto de cuidado e interesse especial por parte da direo e que, se errasse qualquer coisa, tinha sempre pessoa competente a seu dispor para instru-la e ajud-la. QUARTO A todas as operrias foram dados dois dias consecutivos de repouso (com pagamento) cada ms, escolhidos livremente por elas. minha impresso que esta vantagem j era concedida, no tendo, contudo certeza.

34 BENEFCIOS RESULTANTES PARA OS EMPREGADORES.

Os benefcios que resultaram destas modificaes para a companhia foram: PRIMEIRO Grande aperfeioamento na qualidade do produto. SEGUNDO Reduo material no custo da inspeo, a despeito das despesas extraordinrias, acrescida com o trabalho de escreventes, professores, estudo do tempo, superinspeo e pagamento de maiores gratificaes, etc.

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TERCEIRO Relaes mais amistosas entre a administrao e empregados, tornando impossveis conflitos no trabalho e greves. Esses bons resultados foram alcanados graas a mudanas que substituram condies desfavorveis de trabalho por outras favorveis. No se deve esquecer, entretanto, que o elemento mais pondervel foi a cuidadosa seleo das moas, com percepo rpida, para ocupar o lugar daquelas que tinham percepo lenta (a substituio das moas com baixo coeficiente pessoal pelas de alto coeficiente pessoal), isto , a seleo cientfica do trabalhador. Os exemplos apresentados tm sido at ento limitados, propositadamente, aos mais elementares gneros de trabalho, de modo que podem restar dvidas se tal cooperao desejvel, em se tratando de homens, capazes de generalizao e que gostariam de ter ao livre, bem como de escolher os mtodos melhores e mais cientficos. Os seguintes exemplos demonstraro que nos trabalhos de mais alto grau, as leis cientficas que se desenvolvem so to intrincadas que as mecnicas do melhor tipo necessitam (tanto quanto os simples operrios) da cooperao de homens mais instrudos do que eles e estes acham as leis e depois selecionam os operrios, desenvolvem-nos e treinam-nos no trabalho, de acordo com estas leis. Estes exemplos tornaro perfeitamente clara nossa primeira afirmao de que praticamente em todas as artes mecnicas a cincia que rege os atos do trabalhador to ampla e compreende tanta coisa que mesmo o operrio mais habilitado a fazer no momento o trabalho incapaz, ou por falta de instruo, ou por insuficincia mental, de entender esta cincia.

35 APLICAO DO SISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICA S OFICINAS MECNICAS.

Uma dvida poder talvez perdurar no esprito da maioria dos leitores, no caso de se tratar duma oficina que fabrica a mesma mquina, seguidamente, anos aps anos, em grande quantidade e em que, por conseguinte, cada mecnico repete continuamente a mesma srie limitada de operaes; esta dvida resulta do raciocnio de que a inteligncia do operrio e o auxlio que, de tempo em tempo, recebe do chefe devem desenvolver processos to superiores e tal destreza pessoal que assim qualquer outro estudo cientfico realizado no pode pretender acrscimo material em eficincia. H alguns anos atrs, uma companhia que empregava cerca de 300 homens, trabalhando na mesma mquina, durante 10 a 15 anos, pediu-nos conselho sobre se era possvel obter algum proveito com a introduo nos seus servios da administrao cientfica. Suas fbricas funcionaram muitos anos sob a direo dum bom superintendente, com excelentes mestres e operrios na base de trabalho por pea. O estabelecimento estava, sem dvida, em melhores condies materiais que a mdia das fbricas no pas.

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O superintendente desgostou-se grandemente quando lhe foi dito que, pela adoo da administrao por tarefa, o rendimento podia ser mais do que duplicado com o mesmo nmero de homens e de mquinas. Ele disse que julgava tal afirmativa mera pretenso, absolutamente falsa, que, em lugar de inspirar confiana, lhe provocava repulsa por sua imprudncia. Ele, entretanto, acedeu prontamente proposta de separar uma das mquinas, cujo rendimento considerasse como representativo da mdia da oficina e na qual devamos ento demonstrar que, pelos mtodos cientficos, seu rendimento podia ser mais do que duplicado. A mquina escolhida por ele representava em mdia o trabalho da oficina. Fora acionada, durante dez ou doze anos por mecnicos de primeira ordem que eram, em mdia, superiores em habilidade maioria dos trabalhadores da empresa. Em uma fbrica dessa espcie, na qual as peas so feitas em massa, indefinidamente, o trabalho torna-se necessariamente muito dividido e especializado, de modo que um homem no executa seno poucos tipos de peas durante o ano. Cuidadosa medida do tempo, realmente necessrio para execuo pelo operrio de cada uma dessas peas, foi registrada na presena de ambas as partes. O tempo total empregado para concluso da pea na mquina, a velocidade e o avano, foram anotados e um dado tempo foi indicado para colocar o material na mquina e retir-lo. Depois de haver obtido, por este meio, uma relao dos elementos que representam mdia razovel do trabalho feito na fbrica, aplicamos a esta mquina os princpios da administrao cientfica. Graas a quatro rguas-de-clculo construdas especialmente com o fim de determinar a capacidade, em todo o sentido, das mquinas de cortar metais, foi empreendida cuidadosa anlise de todos os elementos da mquina, com relao ao trabalho a executar. Seu poder de puxar nas diversas velocidades, sua capacidade de rendimento e seu ritmo adequado determinaram-se, por meio de rguas-de-clculo e mudanas efetuadas no eixo e polias impulsoras, de modo que proporcionasse, mquina, velocidade conveniente. Ferramentas de ao de corte rpido e de forma prpria foram temperadas e amoldadas. (Fica entendido, contudo, que, neste caso, o ao de corte rpido, em uso anteriormente na fbrica, foi tambm utilizado em nossa demonstrao). Construiu-se uma grande rgua-de-clculo que indicava a velocidade exata e os avanos para que cada espcie de trabalho pudesse ser feito no mais curto espao de tempo no torno especial. Depois de preparar as coisas, desta forma, de modo que o operrio pudesse trabalhar de acordo com o novo mtodo, foram fabricadas, outra vez, neste torno, todas as peas, uma a uma, que haviam sido objeto dos ensaios e a economia de tempo obtido, graas aos princpios cientficos, oscilou entre 2 vezes e meia, nos casos de velocidade menor, a 9 vezes nos de mais alta velocidade.

36 ATITUDE MENTAL DOS TRABALHADORES.

A mudana da administrao emprica para a administrao cientfica envolve, entretanto, no somente estudo da velocidade adequada para realizar o trabalho e remodelao de instrumentos e mtodos na fbrica, mas tambm completa transformao na atitude mental de todos

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os homens, com relao ao seu trabalho e aos seus patres. Foram efetuadas com relativa brevidade, as modificaes nas mquinas, para assegurar maior rendimento e o estudo dos movimentos, seguido da minuciosa cronometragem do tempo com relgio de parada automtica, para registro do tempo em que cada trabalhador devia fazer seu trabalho; mas a mudana na atitude mental e nos hbitos dos trezentos e muitos trabalhadores somente pde ser conseguida devagar e aps sries de demonstraes concretas, que, finalmente, esclareceram cada homem a respeito de grande vantagem que a eles adviria, cooperando espontaneamente com a administrao. Dentro de trs anos, a produo na fbrica foi mais do que duplicada por homem e por mquina. Os homens, cuidadosamente selecionados e em quase todos os casos promovidos das mais baixas s mais altas categorias e instrudos por seu inspetor (contramestre funcional), tornaram-se capazes de ganhar salrios mais elevados do que nunca anteriormente.

37 ELEVAO DE SALRIOS.
Os homens, cuidadosamente selecionados e em quase todos os casos promovidos das mais baixas s mais altas categorias e instrudos por seu inspetor (contramestre funcional), tornaram-se capazes de ganhar salrios mais elevados do que nunca anteriormente. A mdia do aumento no salrio dirio de cada homem foi de cerca de 35 %, enquanto ao mesmo tempo a soma total dos ordenados pagos, para fazer determinado trabalho, era mais baixa que antes. Esta maior presteza em executar o trabalho, naturalmente, envolveu a substituio dos antigos mtodos empricos por mtodos manuais mais rpidos e detida anlise do trabalho manual de cada homem. (Por trabalho manual compreende-se o trabalho que depende da destreza manual e da rapidez do trabalhador e independe completamente da mquina). O tempo que se economizou no trabalho manual, orientado cientificamente, em muitos casos, foi maior ainda do que o poupado no trabalho da mquina.

38 NECESSIDADE DE ASSISTNCIA AO TRABALHADOR.

Importa esclarecer completamente a razo porque, com o auxlio da rgua-de-clculo e depois deter estudado a arte de cortar metais, foi possvel ao homem, cientificamente aparelhado e que nunca antes vira esta espcie de trabalho, execut-lo de a 9 vezes mais depressa do que fora feito antes por bom mecnico que empregara todo o seu tempo durante cerca de 10 a 12 anos, em fazer o mesmo trabalho, na mesma mquina. Em resumo, isto foi possvel porque a arte de cortar metais compreende uma verdadeira cincia de no pequena magnitude, uma cincia, de fato, to complicada que impossvel a algum mecnico, habituado a lidar com um torno anos seguidos, entend-la ou trabalhar de acordo com suas leis, sem o auxlio de homens especializados nesses estudos. Os homens, no familiarizados com os trabalhos das mquinas, tendem a encarar a fabricao de cada pea como um problema especial, independente de qualquer outro trabalho dessa

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natureza. Inclinam-se a acreditar, por exemplo, que os problemas relacionados com a confeco de peas dum motor requerem estudo especial, quase ocupando uma vida toda de certos engenheiros mecnicos, e so inteiramente diferentes daqueles que enfrentam os construtores de peas de tornos ou de plainas. De fato, o estudo daqueles elementos, que so peculiares a peas de motor ou a peas de tornos insignificante, comparado com a cincia ou arte de cortar metais, com cujo conhecimento possvel executar rapidamente os trabalhos mecnicos de qualquer espcie. O verdadeiro problema consiste, ento, em remover rapidamente as aparas duma pea fundida ou forjada e dar esta pea pronta no mais breve tempo, no importando se vai fazer parte dum motor de navio, mquina impressora ou automvel. Por esta razo, um homem com rgua-de-clculo, familiarizado com a cincia de cortar metais, embora nunca tivesse tido antes oportunidade de observar este trabalho especial, pode sobrepujar completamente os mecnicos hbeis que se especializaram neste servio durante anos, porm, por outro sistema. verdade que quando os homens inteligentes e instrudos acham que a responsabilidade do progresso em alguma das artes mecnicas depende deles e no dos trabalhadores presentemente exercitando o ofcio, eles encaminham-se no sentido de desenvolver uma cincia a respeito do que no passado apenas existiam simples conhecimentos tradicionais e empricos. Quando os homens que se educaram no hbito de generalizar e investigar as leis defrontam-se com multides de problemas, como os existentes em cada ofcio, e que tm semelhanas gerais de uns para os outros, inevitvel que tratem de agrup-los em certo conjunto lgico e depois de determinar as leis ou normas gerais que orientam a soluo dos mesmos. J foi indicado entretanto, que os princpios fundamentais da administrao por iniciativa e incentivo, isto , a filosofia fundamental desta administrao deixa a soluo de todos os problemas a cargo dos trabalhadores individualmente, enquanto a filosofia da administrao cientfica confia este problema direo. Todo o tempo dirio do trabalhador absorvido fazendo o trabalho com as mos, de modo que, mesmo que tenha a educao necessria e hbitos de generalizao, falta-lhe tempo e oportunidade para desenvolver estas leis, pois o estudo de uma simples lei, o estudo do tempo, por exemplo, requer a cooperao de dois homens um que faz o trabalho e outro que o mede com o cronmetro. E, ainda quando o operrio chegasse a descobrir leis em assunto, no qual apenas existem conhecimentos empricos, seu interesse pessoal far-lhe-ia guardar inevitavelmente suas descobertas, visto poder, graas a seus conhecimentos especiais, produzir mais que os outros e, assim, alcanar mais altos salrios. Sob a administrao cientfica, por outro lado, torna-se dever e tambm satisfao dos que dirigem no s conhecer as leis para substituir os processos empricos, mas tambm ensinar a todos os operrios, sob suas ordens, os mtodos mais rpidos de executar o trabalho. Os resultados teis alcanados com tais leis so sempre to notveis, que pagam satisfatoriamente o tempo e experincias necessrios para estud-los e aplicar. Assim, os conhecimentos e mtodos cientficos ao servio da administrao substituiro em toda parte, mais cedo ou tarde, as regras empricas, porquanto impossvel trabalhar cientificamente com os antigos sistemas de administrao. O desenvolvimento da arte ou cincia de cortar metais uma prova concludente deste fato.

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39 EXPERINCIAS NA MIDVALE STEEL COMPANY PARA

DETERMINAR OS MELHORES NGULOS E FORMAS DE INSTRUMENTOS DESTINADOS AO CORTE DE AO E A VELOCIDADE ADEQUADA DESSA OPERAO
No outono de 1880, na poca em que comecei a realizar os estudos anteriormente referidos, para determinar o que constitui a verdadeira tarefa diria do trabalhador, consegui permisso de William Sellers, presidente da Midvale Steel Company, para fazer uma srie de experincias no sentido de conhecer os ngulos, as formas de instrumentos e tambm as velocidades mais favorveis s operaes de cortar ao. Quando essas experincias comearam, acreditei que elas no durariam mais do que seis meses e, de fato, se houvesse previsto que requereriam perodo mais longo, no teria alcanado permisso para despender considervel quantia na sua realizao. Uma furadeira vertical de 1,85m 30 de dimetro foi a primeira mquina utilizada nestas experincias e grandes aros de locomotivas de ao duro, de qualidade uniforme, foram diariamente cortadas em pedaos, para estudar-se, gradualmente, como fazer, modelar e usar as ferramentas de corte, de tal sorte que o trabalho fosse executado de modo mais rpido. Ao fim de seis meses, acumularam-se resultados suficientes para compensar o gasto do material e os salrios expendidos nas experincias. E, ainda, o nmero relativamente pequeno das investigaes que foram feitas serviu, principalmente, para esclarecer que os conhecimentos colhidos compreendiam apenas uma pequena frao do que restava a ser desenvolvida, e de que precisamos, em nosso trabalho dirio, para dirigir e ajudar os mecnicos em suas tarefas. As investigaes neste campo foram construdas com interrupes acidentais, durante cerca de 26 anos, no curso dos quais dez diferentes mquinas experimentais foram especialmente adaptadas para isto.31 Registraram-se 30.000 a 50.000 experincias, alm de muitas outras, das quais no se guardou registro. O estudo destas leis consumiu mais do que 400 toneladas de ferro e de ao que foram cortados com ferramentas de experincia. O gasto nas investigaes pode ser calculado em $150.000 a $200.000 dlares. Um trabalho desse tipo sumamente interessante para os que tm algum amor pesquisa cientfica. A propsito desse estudo, entretanto, deve ser considerado que o motivo poderoso, estimulador das experincias durante tantos anos e que conseguiu dinheiro e oportunidade para termin-los, no foi a pesquisa abstrata para fins cientficos, mas o objetivo prtico de obter informaes exatas de que necessitamos todos os dias, a fim de auxiliar nossos mecnicos a fazer seu trabalho melhor e no menor prazo de tempo.
30 31

66 polegadas, segundo o original. (Nota do tradutor). Os estudos a respeito de corte de metais foram financiados, desde 1889, por vrias companhias, s quais

eram participados os resultados, medida que obtidos. (Nota do tradutor).

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40 QUESTES A RESOLVER SOBRE O CORTE DE METAIS.

Todas estas experincias foram realizadas para habilitar-nos a responder corretamente s duas questes que enfrentam os mecnicos, cada vez que fazem uma pea em mquina de cortar metal, tal como torno, plaina, mquina perfuradora ou fresadora. Estes problemas so, a fim de fazer o trabalho mais depressa: 1) Qual a velocidade em que deve fazer trabalhar a mquina? 2) Que avano deve empregar?

41 DETERMINAO DO EFEITO DE DOZE VARIVEIS

INDEPENDENTES PARA RESOLVER AS QUESTES RELATIVAS AO CORTE DE METAIS.
Estas questes parecem to simples que bastaria para resolv-las a experincia de um bom mecnico. Entretanto, depois de 26 anos de trabalho, verificou-se que a resposta a cada uma delas envolve a soluo de problemas complexos de matemtica, em que h necessidade de se determinarem 12 variveis independentes. Todas as doze variveis referidas exercem influncia importante na soluo. Os nmeros apresentados ao lado de cada varivel indicam a ao deste elemento sobre a velocidade do corte. Por exemplo, depois da primeira varivel (A) ns notamos: "A proporo de 1 no caso de ao duro ou de ferro resfriado para 100 no caso de ao muito mole, pobre em carbono". Esta nota significa que o ao doce pode ser cortado cem vezes mais depressa do que o ao duro ou o ferro fundido e resfriado. As relaes oferecidas depois de cada um desses elementos indicam a amplitude de julgamento, a que o mecnico, no passado, se via obrigado praticamente a exercitar, ao determinara melhor velocidade da mquina e o melhor avano empregado. (A) A qualidade do metal a ser cortado, isto , sua dureza ou outras qualidades que interessam a velocidade do corte. A proporo de 1 no caso de ao duro ou ferro resfriado e de 10 no caso de ao muito mole, pobre em carbono. (B) A composio qumica do ao e o tratamento trmico que sofreu. A proporo de 1 nos instrumentos feitos de ao temperado ao carbono at 7 nos instrumentos do melhor ao rpido. (C) A espessura da rebarba ou da espiral que deve ser afastada pelo instrumento. A proporo de 1 com espessura de 3/16 duma polegada a 3 com espessura de 1/64 duma polegada.

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(D) A forma ou contorno do bordo cortante do instrumento. A proporo de 1 com a ferramenta de bordo fino at 6 com a ferramenta de bordo espesso. (E) Conforme lanado sobre o instrumento jatod'gua ou usado outro meio de refrigerao. A proporo de 1 para instrumento que funcione a seco a de 1,41 para instrumento resfriado por meio de gua corrente. (F) A profundidade do corte. A proporo de 1com polegada de profundidade a 1,36 com polegada de profundidade. (G) A durao do corte, isto , o tempo durante o qual uma ferramenta pode continuar cortando sem precisar novamente ser afiada. A proporo de 1 quando a ferramenta deve ser afiada cada hora a 1,20 quando a ferramenta deve ser afiada cada 20 minutos. (H) Os ngulos de corte e a folga do instrumento. A proporo de 1 com ngulo de corte de 68at 1,023 com ngulo de 61. (I) A elasticidade da pea e da ferramenta relativamente vibrao. A proporo varia de 1 nos casos de ferramenta que vibra a 1,15 com ferramenta que funcione suavemente. (J) O dimetro da pea fundida que se vai cortar. (K) A presso da tara ou rebarba sobre o bordo cortante da ferramenta. (L) A fora de trao, a velocidade e as mudanas de avano da mquina. A muitas pessoas pode parecer absurdo que tenhas ido necessrio um prazo de 26 anos para investigao da influncia dessas doze variveis no tempo necessrio para cortar metais. Aqueles, entretanto, que tm pessoalmente prtica como experimentadores, sabem que a grande dificuldade reside no fato de existirem tantos elementos variveis. E, realmente, o maior tempo consumido para se completarem experincias simples decorria da dificuldade em manter constantes e uniformes 11 variveis, durante toda a investigao, enquanto a 12 varivel era pesquisada. A conservao de 11 variveis constantes muito mais difcil do que a investigao da influncia exercida pelo 12.elemento. medida que era determinado o efeito de cada uma dessas variveis sobre a velocidade do corte, tornava-se necessrio achar a frmula matemtica que exprimisse, em termo breve, as leis obtidas, a fim de ser o conhecimento praticamente utilizado. Como exemplo das 12 frmulas desenvolvidas, so dadas as trs seguintes:

P = 45.000 V= V=
(

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Investigadas essas leis e as diversas frmulas que numericamente as exprimiam, restava ainda atarefa difcil de resolver tais problemas matemticos de modo to rpido que eles se tornassem acessveis ao uso corrente. Se um bom matemtico, tratando essas frmulas, procurasse a resposta exata, quer dizer, obter a velocidade e o avano corretos, quando a mquina trabalhasse de modo comum, gastaria, digamos, de 2 a 6 horas para resolver um s problema; mais tempo que, na maioria dos casos, o operrio levaria para fazer todo o trabalho em sua mquina. Assim, um trabalho de grande importncia que enfrentamos foi achar rpida soluo para esse problema e, de tempos em tempos, os dados foram apresentados a um depois a outro dos matemticos de maior nomeada no pas. Ofereceu-se lhes razovel pagamento pela descoberta de processo rpido capaz de resolver o problema. Alguns olhavam apenas o enunciado; outros, por cortesia, guardavam-no em seu poder, durante duas ou trs semanas. Todos nos deram praticamente a mesma resposta: que em muitos casos era possvel resolver problemas matemticos de 4 variveis e, em alguns casos, problemas de 5 ou 6 variveis, mas era seguramente impossvel solucionar problemas com 12 variveis, a no ser pelo processo lento das aproximaes.

42 INVENO E APERFEIOAMENTO DAS RGUAS-DE-CLCULO.

Entretanto, uma soluo rpida era to necessria na rotina dos trabalhos de fbrica que, a despeito do pequeno estmulo dos matemticos, continuamos, em perodos irregulares pelo espao de 15 anos, a dedicar muito tempo na procura duma soluo simples. Quatro ou cinco homens, em vrias pocas, deram praticamente todo o seu tempo a este trabalho e, finalmente, enquanto estivemos na Bethlehem Steel Company, a rgua-de-clculo foi inventada, como est na gravura n 11 do trabalho Sobre a Arte de Cortar Metais,32 e descrita detalhadamente na comunicao apresentada por Car. C. Barth "American Society of Mechanical Engineers" intitulada "Rgua-de-clculo para Oficinas Mecnicas como Parte do Sistema de Administrao de Taylor" (volume XXV das Atas da "Society of Mechanical Engineers"). Graas rgua-de-clculo um desses intrincados problemas pode ser resolvido em menos de meio minuto por um bom mecnico, quer entenda ou no de matemtica, tornando, assim, utilizvel na prtica corrente o resultado de tantos anos de experincia na arte de cortar metais. Este exemplo demonstra claramente que sempre se pode encontrar um procedimento prtico que permita utilizar rapidamente os dados cientficos mais complicados que parecem, primeira vista, estar acima das possibilidades e nvel tcnico dos trabalhadores comuns. Estas r-

32

A memria de TAYLOR sobre corte de metais Sociedade de Engenheiros Mecnicos data de 1906.

(Nota do tradutor).

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guas-de-clculo foram usadas durante muitos anos na prtica corrente por mecnicos que no tinham qualquer conhecimento de matemtica. Um relance de olhos nas complexas frmulas matemticas que exprimem as leis de cortar metais (vide pg. 68) mostra claramente as razes porque impossvel para algum mecnico, sem auxlio dessas leis e que apele somente para sua experincia pessoal, ainda que execute, h muito tempo, o mesmo trabalho, obter corretamente resposta s questes seguintes: Que velocidade deve usar? Que avano deve empregar? Quanto ao mecnico que vinha trabalhando de 10 a 12 anos na fabricao, sempre das mesmas peas, pouca possibilidade tinha de encontrar o melhor processo para fazer o trabalho dentre as centenas dos possveis mtodos existentes, em algumas das vrias tarefas que lhe foram confiadas. Considerando esse caso tpico, no se deve esquecer que as mquinas de cortar metais, geralmente existentes nas nossas oficinas, tm praticamente sido reguladas por seus construtores ao acaso, sem nenhum clculo cientfico sobre a arte de cortar metais. Nas oficinas organizadas por ns, verificamos que no h s uma mquina entre 100 cujo tempo de corte tenha sido regulado pelos construtores em velocidade aproximada do ritmo correto. Assim, para competir com a cincia de cortar metais, o mecnico, antes de utilizar seu critrio prprio, teria de pr primeiramente novas polias no eixo das mquinas e tambm fazer, na maioria dos casos, mudanas na forma e tratamento das suas ferramentas, etc. Muitas dessas mudanas esto inteiramente fora de suas atribuies, ainda que conhea a necessidade de faz-las. Se evidente para o leitor que o conhecimento emprico, obtido pelo mecnico que realiza sempre o mesmo trabalho, no se pode comparar com a cincia de cortar metais, deve ser mais evidente que um mecnico de alta classe, que faz todos os dias trabalhos muito diversos, ainda menos capaz para concorrer com esta cincia. O mecnico de categoria que realiza diariamente servios diferentes, para faz-los no tempo mais rpido, necessitaria alm de conhecimentos completos sobre a arte de cortar metais, grande soma de noes e experincia a respeito dos meios mais rpidos de executar, particularmente, cada trabalho manual. E o leitor, lembrando-se das vantagens que obteve Gilbreth, com o estudo do tempo e movimento em assentar tijolos, apreciar as grandes possibilidades que oferecem os mtodos mais rpidos de fazer todos os trabalhos manuais dos artfices, aps o conhecimento e auxlio do estudo cientfico do tempo e movimentos. Durante cerca de 30 anos, homens dedicados ao estudo do tempo em colaborao com administrao das oficinas se consagraram completamente ao estudo cientfico dos movimentos e exata medida do tempo por meio de cronmetros, em todas as fases dos trabalhos mecnicos. Quando se consideram os instrutores que formam um setor da administrao e que cooperam com os trabalhadores, dominando ao mesmo tempo a cincia de cortar metais e os conhecimentos sobre o tempo e movimentos das tarefas, no difcil julgar porque os mecnicos de categoria mais alta so incapazes de executar melhor seu trabalho sem assistncia constante e diria de

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seus instrutores. E, se estes fatos foram expostos claramente ao leitor, ter sido alcanado um dos mais importantes objetivos deste livro. de esperar que os exemplos apresentados esclaream porque a administrao cientfica deve, inevitavelmente, em todos os casos, produzir resultados extraordinariamente melhores para a companhia e para seus empregados do que a administrao por iniciativa e incentivo. E h de ficar tambm claro que estes resultados foram atingidos, no devido superioridade notvel no funcionamento dum tipo de administrao sobre o outro, mas, antes, devido substituio dum sistema de princpios fundamentais por outro totalmente diferente; quer dizer, motivado pela substituio duma filosofia por outra na administrao industrial.

43 OS QUATRO PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DA ADMINISTRAO CIENTFICA.

Repassando os argumentos anteriores, ver-se- que os resultados decorreram principalmente de: 1. substituio do critrio individual do operrio por uma cincia; 2. seleo e aperfeioamento cientfico do trabalhador, que estudado, instrudo, treinado e, pode-se dizer, experimentado, em vez do trabalhador escolher os processos e aperfeioar-se por acaso; 3. cooperao ntima da administrao com os trabalhadores, de modo que faam juntos o trabalho, de acordo com leis cientficas desenvolvidas, em lugar de deixar a soluo de cada problema, individualmente, a critrio do operrio. Com a aplicao destes novos princpios, em lugar do antigo esforo individual, e com a diviso equnime, entre a direo e os trabalhadores, das partes de cada tarefa diria, a administrao encarrega-se das atribuies para as quais est mais bem aparelhada e os operrios das restantes.

44 NECESSIDADE DE APROFUNDAR O ESTUDO DE ALGUNS PRINCPIOS GERAIS.

O presente livro foi escrito para demonstrar esta filosofia, mas alguns elementos envolvidos nos princpios gerais devem ser discutidos com mais mincia. O desenvolvimento dos estudos cientficos referidos parece empreendimento descomunal; de fato, o seu estudo completo, como no caso de cortar metais, envolve muitos anos de trabalho.

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Este, dos cortes de metais, entretanto, representa por sua complexidade e pelo tempo que exigiu para ser conhecido um caso excepcional nas artes mecnicas. Ainda nos mais complicados, dentro de poucos meses podem-se obter conhecimentos suficientes para compensar vantajosamente os trabalhos de experimentao. Isto praticamente verdadeiro em todos os casos da aplicao cientfica nas artes mecnicas. As primeiras leis explanadas para cortar metais eram grosseiras e continham somente uma parte da verdade. Assim mesmo, esta imperfeita noo era consideravelmente melhor do que a absoluta ausncia de informao, ou o empirismo que existia anteriormente e que habilitou o trabalhador com auxlio da direo a fazer mais depressa e melhor o trabalho.

45 PADRONIZAO DE INSTRUMENTOS.
Por exemplo, exigiu muito pouco tempo para descobrir um ou dois tipos de instrumento que, embora imperfeitos, comparados com os modelos apresentados anos depois, se mostraram superiores a todos os outros modelos e espcies em uso. Estas ferramentas, adotadas como padro, permitiram aumento imediato de velocidade no trabalho a todos os mecnicos que as utilizaram. Seus tipos, todavia, foram substitudos em tempo, relativamente curto, por outros que se tornaram padres, at que, por seu turno, cederam lugar ainda a outros mais aperfeioados.33

46 ESTUDO DO TEMPO E DO MOVIMENTO. PADRONIZAO DE MTODOS.

A cincia, com relao maioria das artes mecnicas, , contudo, muito mais simples do que a de cortar metais. Na verdade, em quase todos os casos, as leis ou normas que as regem so to intuitivas que o homem mdio dificilmente as honraria com o nome de cincia. Na maior parte dos ofcios, a cincia desvendada por uma anlise relativamente simples, como o estudo do tempo e dos movimentos, habitualmente feito por um homem provido de cronmetro de parada automtica e folhas de registro, convenientemente quadriculadas. Centenas desses analistas de
33

Frequentemente, nas artes mecnicas, o experimentador enfrenta o problema de saber se melhor fazer

uso prtico do conhecimento alcanado ou se deve aguardar que chegue a uma concluso positiva. Reconhece claramente que j tem feito progresso definido, mas v a possibilidade (mesmo a probabilidade) de posterior aperfeioamento. Cada caso particular considerado independentemente, porm a concluso a que chegamos deve sensatamente ser submetida, logo que possvel, prova da aplicao prtica. A condio indispensvel para tal tentativa, entretanto, que o experimentador tenha livre oportunidade, ao lado de suficiente autoridade, para assegurar uma prova satisfatria e imparcial. E isto difcil de obter, devido ao quase universal preconceito a favor das coisas rotineiras e a desconfiana contra o que novo.

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tempo34 esto empenhados agora em desenvolver conhecimentos cientficos elementares em assunto, onde antes existiam apenas normas empricas. O estudo dos movimentos, sistematizado por Gilbreth no assentamento dos tijolos (descritos na pg. 89), envolve investigao mais minuciosa do que o corre na maioria dos casos. As providncias gerais, para deduo de simples lei deste tipo, so as seguintes: PRIMEIRA Encontrar, digamos, 10 a 15 trabalhadores (preferentemente de vrias empresas e de diferentes regies do pas) particularmente hbeis em fazer o trabalho que vai ser analisado. SEGUNDA Estudar o ciclo exato das operaes elementares ou movimentos que cada um destes homens emprega, ao executar o trabalho que est sendo investigado, como tambm os instrumentos usados. TERCEIRA Estudar, com o cronmetro de parada automtica, o tempo exigido para cada um destes movimentos elementares e ento escolher os meios mais rpidos de realizar as fases do trabalho. QUARTA Eliminar todos os movimentos falhos, lentos e inteis. QUINTA Depois de afastar todos os movimentos desnecessrios, reunir em um ciclo os movimentos melhores e mais rpidos, assim como os melhores instrumentos. Esse novo mtodo, que rene o ciclo dos movimentos mais rpidos e melhores, substitui as 10 e 15 sries ou ciclos que se encontravam anteriormente em uso. Tal mtodo se converte em modelo e primeiramente ensinado aos instrutores (ou contramestres funcionais) e por intermdio deles a todos os trabalhadores na empresa, at que seja suplantado por outra srie de movimentos mais rpida e melhor. Por este meio simples, desenvolvem-se gradualmente, uma ps outro, os elementos da cincia.

47 PADRONIZAO DE INSTRUMENTOS (CONTINUAO).

Do mesmo modo, estudado cada tipo de ferramenta usada no ofcio. Sob a filosofia da administrao por iniciativa e incentivo, o trabalhador estimulado a exercer critrio pessoal que julga melhor, de modo que realiza o trabalho em tempo mais rpido, da surgindo grande variedade deformas e tipos de ferramentas, utilizadas em cada tarefa. A administrao cientfica pede, em primeiro lugar, investigao cuidadosa de cada modificao sofrida pelo mesmo instrumento, ainda durante a aplicao dos conhecimentos empricos; depois estuda o tempo para verificar a velocidade que cada um pde alcanar e, reunindo em ins-

34

Escreveu ainda a respeito TAYLOR: "A arte do estudo dos tempos elementares to importante e difcil

como a arte do desenhista. Deve ser encarada seriamente, como profisso. Possui instrumentos e mtodos prprios sem os quais os seus progressos so muito lentos e registrados mais insucessos que xitos." (Nota do tradutor).

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trumento-padro todos os caractersticos bons apresentados por eles, permite ao operrio trabalho com maior rapidez e facilidade do que antes. Este instrumento nico , ento, adotado como padro, em lugar das espcies vrias, antes existentes, e se torna modelo para todos os trabalhadores, at que seja suplantado por outro que se revelar melhor pelo estudo do tempo e dos movimentos. Com esta aplicao, compreende-se que o desenvolvimento duma cincia para substituir as normas empricas, na maioria dos casos, no corresponde empresa formidvel e pode ser realizada por homens comuns sem nenhuma instruo cientfica especial; mas, por outro lado, o bom xito das mais simples tentativas desta natureza, requer registro, sistematizao e cooperao, onde, no passado, existia somente esforo individual.

48 PSICOLOGIA DOS TRABALHADORES.

H outro tipo de investigao cientfica, a que aludimos vrias vezes neste livro e que deve ser objeto de especial ateno; trata-se do estudo cuidadoso dos motivos que determinam a condutados homens. A princpio, pode parecer que assunto de observao e julgamento individual e no propriamente de investigaes cientficas exatas. verdade que as leis resultantes de experincias dessa espcie, pelo fato de tratar-se de organismo muito complexo o ser humano esto sujeitas a grande nmero de excees, ao contrrio do que sucede com as relativas s coisas materiais. E, entretanto, existem inquestionavelmente, leis desta espcie, que se aplicam a grande nmero de pessoas e que, quando claramente definidas, so de grande valor para orientar a direo dos homens. Para encontrar estas leis, tm sido realizadas experincias cuidadosas, esmeradamente preparadas e executadas, estendendo-se, por muitos anos como aquelas que descreveremos neste livro.

49 INFLUNCIA DA IDEIA DE TAREFA SOBRE A EFICINCIA DO TRABALHADOR.

Talvez a mais importante lei, pertencente a este tipo em relao com a administrao cientfica o efeito que a ideia da tarefa exerce sobre a eficincia do trabalhador. Isto, de fato, tornou-se elemento to importante no funcionamento da administrao cientfica que este sistema vem sendo conhecido pelo nome de administrao das tarefas.35

35 Veja nota 6 sobre esta designao pg. 42. (Nota do tradutor).

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No h, absolutamente, nada de novo na ideia da tarefa. Cada um de ns h de lembrar-se que pessoalmente esta ideia nos foi aplicada, com bom xito, nos tempos de colgio. Nenhum professor eficiente pensa em dar classe, para estudar, uma lio indefinida. Todos os dias uma tarefa limitada entregue pelo professor ao aluno, na qual aquele determina o que deve ser estudado em cada matria e somente por este meio que se pode obter progresso convenientemente e sistemtico por parte dos discpulos. O estudante mdio iria muito devagar, se em vez de lhe ser dada uma tarefa, deixassem-no fazer o que pudesse ou quisesse. Todos ns somos crianas grandes e igualmente certo que o operrio mdio trabalha com maior satisfao para si e para seu patro, quando lhe dada, todos os dias, tarefa definida para ser realizada em tempo determinado e que representa um dia de servio para um bom trabalhador. Isto proporciona ao operrio uma medida precisa pela qual pode, no curso do dia, apreciar seu prprio progresso, e este conhecimento traz-lhe grande satisfao.

50 SALRIOS.
O autor tem descrito, em outras publicaes, uma srie de experincias, demonstrando ser impossvel, por longo perodo de tempo, obter operrios que trabalhem mais do que a mdia dos outros na vizinhana, a menos que lhes seja assegurado aumento de salrio, grande e constante. Estas sries de experincias tambm comprovaram que muitos operrios esto sempre desejosos de trabalhar com a maior rapidez, desde que se lhes deem liberal acrscimo de ordenado. Ao trabalhador deve, entretanto, ser garantido que este aumento ser permanente. Nossas experincias mostraram que a percentagem prpria de aumento para fazer trabalhar um operrio com a maior rapidez depende da natureza do servio que est executando. absolutamente necessrio, ento, quando os trabalhadores esto encarregados de tarefa que exige muita velocidade de sua parte, que a eles tambm seja atribudo pagamento mais elevado, cada vez que forem bem sucedidos. Isto implica no somente em determinar, para cada um, atarefa diria, mas tambm em pagar boa gratificao ou prmio todas as vezes que conseguir fazer toda a tarefa em tempo fixado. difcil algum apreciar, no seu justo valor, o auxlio que o uso adequado desses dois elementos presta ao trabalhador, para lev-lo ao mais alto nvel de eficincia e rapidez em seu servio e a mant-lo, sem antes ter visto, sucessivamente, o mesmo empregado trabalhar sob o velho e o novo sistema. E, na verdade, s se pode concluir a respeito, depois de terem sido observadas as experincias cuidadosas com vrias espcies de trabalhadores, encarregados de realizar tipos muito diferentes de tarefas. Os resultados notveis e invariavelmente bons, da aplicao correta da administrao das tarefas e gratificao, devem ser observados para o julgamento devido.

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51 TAREFA E GRATIFICAO.
Estes dois elementos, a tarefa e a gratificao (que, como tm sido apontados em trabalhos anteriores, podem ser aplicados de diversas maneiras)36 constituem dois dos mais importantes elementos do funcionamento da administrao cientfica. Eles so especialmente importantes porque correspondem, por assim dizer, cpula, exigindo ento antes de serem usados apoio em todos os outros elementos, tais como, seo de planejamento, estudo cuidadoso do tempo, mtodos e ferramentas padronizados, sistema de rotina, treinamento de contramestres funcionais e instrutores e, em muitos casos, fichas de instruo, rgua-de-clculo, etc. (referidos adiante com mais detalhe).

52 PLANEJAMENTO DO SERVIO.
Temos assinalado aqui, vrias vezes, a necessidade de instruir o homem, sistematicamente, em como realizar o trabalho da melhor maneira. Parece razovel, entretanto, explicar mais detalhadamente como este ensino deve ser feito. No caso duma oficina que dirigida de acordo como sistema moderno, instrues escritas, minuciosas a respeito do melhor processo de fazer cada tarefa, so preparadas previamente na seo de planejamento. Estas instrues representam o trabalho combinado de vrios homens no planejamento, cada qual com uma especialidade ou funo particular. Um deles, por exemplo, especialista em fixar a velocidade adequada no corte dos metais. Ele emprega a rgua-de-clculo, anteriormente descrita, como guia para obter a velocidade conveniente, etc. Outro homem analisa os movimentos melhores e mais rpidos que devem ser feitos pelo trabalhador na colocao do material na mquina e na remoo dele, etc. Ainda um terceiro, por meio de registros de tempo, colhidos anteriormente, organiza uma escala do tempo com a velocidade adequada para cada elemento da tarefa. As instrues de todos estes homens, entretanto, so escritas em uma simples folha ou ficha de instruo.

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So estas as aplicaes discutidas amplamente em outros trabalhos do autor: a) plano de TOW-

NE-HALSEY, cujo pagamento feito por dirias, acrescidas de 1/3 da diferena entre o salrio-horrio e a importncia referente a todas as peas executadas para os operrios que cumprirem em tempo a tarefa; b) plano de GANNT, chamado pelo seu autor Task work with bnus (trabalho por tarefa com bonificao) em que a tarefa cientificamente fixada e o pagamento feito por dirias, que so aumentadas de 50 centavos quando o operrio executa toda a tarefa marcada na ficha de instruo e 10 centavos ao chefe que instrui; este plano possibilita estimular os trabalhadores de baixa produo e seus instrutores, servindo assim quando escasseiam bons trabalhadores. (GANNT: Work, Wages and Profits, pg. 115). (Nota do tradutor).

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53 SUPERVISORES.
Estes homens tm necessidade de passar a maior parte de seu tempo na seo de planejamento, porque devem estar ao lado dos registros e dados, que continuamente usam em seu trabalho e porque este trabalho requer tranquilidade de ao. A natureza humana de tal sorte que muitos operrios, abandonados a si mesmos, dispensam pouca ateno s instrues escritas. Assim, torna-se necessrio designar instrutores, chamados chefes funcionais, para observar se os trabalhadores entendem e aplicam as instrues. Sob a administrao funcional, o nico antigo contramestre substitudo por oito diferentes homens, cada um com atribuies especiais, atuando como agentes da seo de planejamento (veja pargrafos 234 a 245 do estudo intitulado Shop Management); so chefes exercitados que, em todos os momentos, ajudam e orientam os trabalhadores.37 Sendo cada um escolhido por seus conhecimentos e habilidade pessoal na especialidade, capaz, no somente de dizer oque deve fazer o trabalhador, mas, no caso de necessidade, tambm executar o servio na frente do operrio, de modo que lhe exemplifique o melhor mtodo de realizar o trabalho. Um desses instrutores (o chamado inspetor) 38 observa se o trabalhador compreendeu os grficos e instrues de execuo da tarefa. Ele ensina como realizar o trabalho de boa qualidade, isto , perfeito, bem acabado quando isto for necessrio e, grosseiro, rpido quando no couber grande perfeio sendo ambas as atitudes igualmente importantes para o bom xito. O segundo instrutor (chefe de turma) ensina como colocar o material na mquina, como efetuar todos os movimentos de modo mais rpido e melhor. O terceiro (chefe da velocidade) encarrega-se de observar se a mquina est sendo acionada na velocidade conveniente e se as ferramentas adequadas esto sendo usadas, para que a produo se realize no prazo de tempo mais curto possvel. Alm desses instrutores, o trabalhador recebe ordens e auxlio de mais quatro homens: do chefe da reparao, para ajustamento, limpeza e cuidados gerais de sua mquina, correia, etc.; do contador encarregado de estabelecer as ordens de pagamento; do chefe da rotina, que indica em que ordem o trabalho deve ser feito e de que maneira as peas devem passar de uma oficina

37

Em Shop Management (Direo de Oficinas) TAYLOR d ideia bem exata, referindo-se a estes oito ho-

mens: quatro destes chefes ficam no escritrio de preparao das tarefas e, dentre estes quatro, trs transmitem as ordens e recebem por escrito as informaes dos operrios; quatro outros ficam na fbrica, ajudando pessoalmente o operrio (parag. 234 ob. cit.) em suas tarefas e cada qual se limitando sua funo especial. (Nota do tradutor).
38

As denominaes em nossa lngua dadas a estes encarregados com ao nas oficinas obedecem a um

grfico de GILBRETH muito difundido em obras escritas em francs e espanhol: chefe ou encarregado de turma, chefe de andamento do servio, chefe de reparao ou conservao e chefe de controle. (Nota do tradutor).

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para outra, e, enfim, do chefe da disciplina que, no caso deum trabalhador entrar em conflito com um dos vrios chefes, o entrevista.39 Deve-se, naturalmente, compreender que todos os homens dedicados mesma espcie de trabalho no requerem igual ensino e igual ateno, por parte do contramestre funcional. Os trabalhadores novos em certas operaes evidentemente exigem maior observao e mais instruo que os j antigos no mesmo servio.

54 CRTICAS AO SISTEMA: AUTOMATISMO DO OPERRIO.

Graas a esta instruo minuciosa, o trabalho torna-se to cmodo e fcil para o operrio, que primeira impresso parece que o sistema tende a convert-lo em mero autmato, em verdadeiro boneco de madeira. Os operrios observam habitualmente, ao trabalharem pela primeira vez sob o novo sistema: Por que no me permitem pensar ou agir? H sempre algum intervindo ou fazendo por mim.

55 RESPOSTA S CRTICAS AO SISTEMA.

A mesma crtica, entretanto, pode ser apresentada contra todos os modernos sistemas de diviso do trabalho. No quer dizer, por exemplo, que o cirurgio de hoje seja um homem de esprito mais limitado que os primeiros colonos deste pas. O colonizador, contudo, no devia ser somente cirurgio, mas tambm arquiteto, construtor, carpinteiro, agricultor, soldado e mdico, alm de resolver todos os casos jurdicos com uma espingarda. No se pode dizer que a vida dum cirurgio moderno seja mais limitada ou que ele seja mais autmato do que o colonizador. Os numerosos problemas a serem resolvidos pelo cirurgio, complicados e difceis, exigem tanta viso quanto aqueles do antigo colono. Note-se que o treinamento do cirurgio tem sido quase idntico ao tipo de instruo e exerccio que ministrado ao operrio sob a administrao cientfica. O cirurgio durante seus primeiros anos de estudo submetido orientao imediata de homens mais experimentados que lhe mostram minuciosamente como executar cada elemento de sua tarefa. Entregam-lhe os melhores instrumentos, cada um dos quais tem sido objeto de estudo e aperfeioamento especial, propiciando-lhe logo o uso dos melhores processos. Este mtodo de ensinar no lhe limita o desenvolvimento do esprito. Pelo contrrio, o dota dos melhores conhecimentos que vieram de seus predecessores e f-lo servir-se das ferramentas-padres e dos m-

39

Os encarregados no escritrio deste trabalho de superviso assim esto caracterizados no Shop of Ma-

nagement (parag. 240): 1) chefe da ordem do trabalho; 2) redator de fichas de instruo; 3) contador do tempo e custo da mo-de-obra; 4) chefe da disciplina. (Nota do tradutor).

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todos que representam a melhor cincia no momento; assim, ele capaz de empregar seu engenho criador em fazer realmente progressos no conhecimento mundial, em lugar de reinventar coisas j velhas. Do mesmo modo, o trabalhador instrudo por muitos chefes, sob a administrao cientfica, e tem oportunidade de se aperfeioar, pelo menos, de modo igual e possivelmente melhor do que quando se entregava tudo em suas mos e, portanto, ele efetuava o trabalho sem nenhum auxlio. Se fosse possvel ao trabalhador aperfeioar-se, tornando-se hbil e capaz, sem ensinamentos e auxlio de leis formuladas a respeito de seu trabalho, ento, poder-se-ia concluir tambm que o menino no colgio aprenderia melhor matemtica, fsica, qumica, latim, grego, etc., sem auxlio algum e por si mesmo. A nica diferena nos dois casos que os estudantes vo aos professores, enquanto, pela prpria natureza do trabalho dos mecnicos, sob a administrao cientfica, os instrutores devem ir ao encontro daqueles. Acontece, realmente, que, com ajuda da cincia desenvolvida nas instrues, cada trabalhador decerta capacidade habilita-se a realizar servios mais elevados, mais interessantes e, finalmente, mais aproveitveis do que antes era capaz de fazer. O operrio, anteriormente incapaz de executar qualquer trabalho, a no ser a remoo do lixo com p e carrinho de mo, dum lugar para outro na fbrica, realiza trabalhos elementares de mecnica, em ambiente mais agradvel, de interesse mais variado e recebendo salrios mais elevados. O mecnico de salrio baixo ou o ajudante, que antes apenas acionava a prensa, aprende a fazer servios mais difceis e valorizados no torno e na planadora, enquanto os mecnicos mais inteligentes e habilidosos se tornam contramestres funcionais e instrutores. E assim por diante, em proporo crescente.

56 COOPERAO DOS OPERRIOS NO APERFEIOAMENTO DE MTODOS E UTENSLIOS.

Pode parecer que, na administrao cientfica, no h o mesmo incentivo que estimule o engenho do trabalhador a inventar mtodos novos e melhores, bem como a aperfeioar as ferramentas, como nos antigos sistemas de administrao. verdade que na administrao cientfica no permitido ao operrio usar qualquer instrumento e mtodo que acredite ser o aconselhado na prtica diria de seu trabalho. Todo o estmulo, contudo, deve ser dado a ele, para sugerir aperfeioamentos, quer em mtodos, quer em ferramentas. E sempre que um operrio prope um melhoramento, a poltica dos administradores consistir em fazer anlise cuidadosa do novo mtodo e, se necessrio, empreender experincia para determinar o mrito da nova sugesto, relativamente, ao antigo processo padronizado. E quando o melhoramento novo for achado sensivelmente superior ao velho, ser adotado como modelo em todo o estabelecimento. Conferir-se- honra ao trabalhador por sua ideia e ser-lhe- pago prmio como recompensa. Por este meio, a verdadeira iniciativa do operrio obtida de modo melhor sob a administrao cientfica do que sob o antigo sistema individual.

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57 CONFUSO ENTRE OS PRINCPIOS FUNDAMENTAIS

DA ADMINISTRAO CIENTFICA E SEU MECANISMO.
A histria da evoluo da administrao cientfica at presente data reclama uma palavra de advertncia. O modo de funcionamento da administrao no deve ser confundido com a sua filosofia fundamental. Precisamente, o mecanismo que produzir, em um caso, resultados desastrosos, em outro trar os maiores benefcios; assim, a servio dos princpios fundamentais da administrao cientfica, alcanar o melhor xito, enquanto conduzir falncia ou insucesso se for erroneamente orientado. Centenas de pessoas tm confundido o mecanismo do sistema com sua essncia. Gannt, Barth e o autor apresentaram comunicaes a "American Society of Mechanical Engineers" sobrea administrao cientfica. Nestes trabalhos o sistema est descrito com certa extenso.

58 MECANISMO DA ADMINISTRAO CIENTFICA; SEUS ELEMENTOS.

Como elementos do mecanismo do sistema podem ser referidos: 1) estudo do tempo, com os materiais e mtodos para realiz-lo corretamente; 2) chefia numerosa e funcional e sua superioridade sobre o velho sistema do contramestre nico; 3) padronizao dos instrumentos e material usados na fbrica e tambm de todos os movimentos do trabalhador para cada tipo de servio; 4) necessidade duma seo ou sala de planejamento; 5) princpio de exceo na administrao;40 6) uso da rgua-de-clculo e recursos semelhantes para economizar tempo; 7) fichas de instruo para o trabalhador;
A respeito esclarece TAYLOR, em outra obra: "No raro ver o espetculo aflitivo que oferece o diretor de

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grande empresa, completamente mergulhado em seu escritrio num oceano de papis, sobre cada um dos quais se acredita obrigado a pr sua aprovao ou visto. O principio de exceo absolutamente o contrrio disto. Segundo este princpio, o diretor no deve receber seno relatrios condensados, resumidos e, necessariamente, comparativos; estes resumos devem ser cuidadosamente estudados por assistentes, antes de chegar a le, os quais apontaro todas as excees notrias, boas ou ms, aos processos antigos e derrogaes s regras estabelecidas, de modo a darem em alguns minutos uma idia de tudo." (Nota do tradutor).

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8) ideia de tarefa na administrao, associada a alto prmio para os que realizam toda a tarefa com sucesso; 9) pagamento com gratificao diferencial;41 10) sistema mnemnico para classificar os produtos manufaturados e ferramentas usadas, etc.; 11) sistema de rotina; 12) novo sistema de clculo do custo, etc., etc.

59 PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DE ADMINISTRAO CIENTFICA.

Estes so, entretanto, apenas os elementos ou detalhes do mecanismo da administrao. A administrao cientfica, em sua essncia, consiste em certa filosofia que resulta, como foi antes explanado, em uma combinao dos quatro grandes princpios fundamentais da administrao: PRIMEIRO Desenvolvimento duma verdadeira cincia. SEGUNDO Seleo cientfica do trabalhador. TERCEIRO Sua instruo e treinamento cientfico. QUARTO Cooperao ntima e cordial entre a direo e os trabalhadores.

60 O FATOR TEMPO NA PASSAGEM DO ANTIGO PARA O NOVO SISTEMA DE ADMINISTRAO.

Quando os elementos deste mecanismo, tais como estudo do tempo, chefia funcional etc., so usados sem observao da verdadeira filosofia da administrao, os resultados na maioria dos casos so desastrosos. E, infelizmente, mesmo com homens profundamente seduzidos pelos princpios da administrao cientfica as providncias tendentes a passar muito rapidamente do antigo sistema para o novo, desprezando o conselho dos que tm muitos anos de experincia em fazer estas mudanas, frequentemente encontram srias dificuldades e, algumas vezes, provocam greves que redundam em fracasso da iniciativa. Em meu livro Shop Management (Direo de Oficinas) chamei a ateno especialmente para os riscos que os gerentes correm ao tentar substituir o velho sistema de administrao pelo

41

Pagamento por pea com gratificao diferencial, isto , gratificao, em geral, de 60% do salrio por

pea, se realizar o operrio toda a tarefa determinada para o dia. (Nota do tradutor).

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novo. Em muitos casos, entretanto, esta advertncia no tem sido atendida. As mudanas fsicas que so necessrias, o estudo do tempo que tem de ser feito, a padronizao das ferramentas usadas no trabalho, a necessidade de estudar separadamente cada mquina e coloc-la em funcionamento perfeito, tudo isso leva tempo; contudo, quanto mais rapidamente estes elementos do trabalho forem estudados e apreciados melhor ser para a empresa. Por outro lado, o problema maior, envolvido na substituio do sistema de iniciativa e incentivo pelo da administrao cientfica, a completa revoluo na atitude mental e nos hbitos de todos os componentes da direo, como tambm dos operrios. E esta mudana no pode ser alcanada, seno gradualmente e com a apresentao de muitos exemplos prticos ao trabalhador os quais, associados s instrues, acabam por convenc-lo da superioridade do novo sistema sobre o antigo. Esta mudana da atitude mental do trabalhador requer tempo. impossvel obt-la muito rapidamente. O autor tem advertido frequentemente aqueles que desejavam efetuar esta troca, ainda em estabelecimentos simples, haver necessidade de 2 a 3 anos e, em alguns casos, at quatro ou cinco anos. As primeiras modificaes que afetam o trabalhador devem ser feitas com suma prudncia e, no comeo, interessar um operrio de cada vez. At que este homem se tenha completamente convencido de haver alcanado grande vantagem com o uso do novo mtodo, nenhuma mudana convm ser empreendida. Ento, com muito tato, homem por homem levado a modificar seus mtodos. Depois de conseguir passar de a dos homens empregados na companhia para o novo sistema, progressos mais rpidos podem ser obtidos, porque nesta poca j houve, geralmente, completa mudana na opinio de todos na empresa e, praticamente, os operrios que trabalham sob o velho sistema, pleiteiam o gozo dos benefcios que, segundo eles prprios, recebem aqueles que esto sob o novo plano. Embora no me ocupe em introduzir pessoalmente este sistema de administrao visando compensao monetria, congratula-me com as companhias que tem assegurado os servios de pessoas especializadas em administrao cientifica e que tcnicos especializados tenham feito um estudo especial de seus princpios. No suficiente que a pessoa tenha sido diretor de estabelecimento regido pelos novos princpios. O homem que pretenda dirigir as fases, destinadas a proporcionar mudana do sistema administrativo (especialmente em estabelecimentos com trabalhos muito variados), deve possuir experincia pessoal para dominar as dificuldades tpicas, sempre encontradas neste perodo de transio. por essa razo que o autor espera devotar o resto de sua vida42 principalmente a auxiliar aqueles que desejam adotar este trabalho como profisso e aconselhar os superintendentes e proprietrios em geral de organizaes industriais sobre como se conduzirem nesta fase de mudana. Os seguintes exemplos so dados a ttulo de advertncia queles que pretendem adotar a administrao cientfica. Vrios diretores a que faltava experincia necessria para mudar o sistema da iniciativa e incentivo para o cientfico sem o perigo das greves ou interferncia no sucesso

42

A partir de 1906, desligou-se das empresas e dedicou-se divulgao e ao ensino de seus mtodos. (Nota

do tradutor).

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da empresa, tentaram rapidamente aumentar o rendimento, em organizaes bem desenvolvidas, empregando entre trs a quatro mil homens. Esses homens tinham capacidade invulgar e eram, ao mesmo tempo, entusiastas e sinceramente interessados pelos trabalhadores. Eles foram alertados pelo autor, antes de comear, que deviam proceder lentamente e que a mudana neste estabelecimento no podia ser efetuada em menos de trs a cinco anos. Desatenderam, todavia, completamente ao conselho. Evidentemente, acreditaram que, combinando o mecanismo da administrao cientfica com os princpios da administrao por iniciativa e incentivo, em lugar de empregar somente aquele, poderiam fazer em um ou dois anos o que ficou provado, no passado, requerer, pelo menos, o dobro do tempo. O estudo minucioso do tempo, por exemplo, um instrumento poderoso e pode ser usado, dum lado para promover a harmonia entre os trabalhadores e a direo, gradualmente instruindo, treinando e dirigindo o operrio dentro de novos e melhores mtodos de realizar o trabalho e, por outro, para lev-lo a produzir mais no trabalho dirio, com mais ou menos o mesmo salrio que ele recebia anteriormente. Infelizmente, os diretores encarregados deste trabalho no registraram o tempo, nem se esforaram em treinar os chefes funcionais ou instrutores que seriam adaptados gradualmente para dirigir e educar os trabalhadores. Tentaram com capatazes do velho tipo, a nova arma o estudo minucioso do tempo para forar o operrio, contra os prprios desejos e sem aumento de salrio, a trabalhar muito mais, em vez de gradualmente ensinar-lhe os novos mtodos e orient-lo na sua aplicao, convencendo-o com lies objetivas que a administrao por tarefa significa trabalho mais rduo, porm proporciona maior prosperidade. O resultado do desprezo aos princpios fundamentais foi uma srie de greves, seguida do insucesso daqueles que pretenderam fazer a mudana e o retorno de todo o estabelecimento a condies piores do que as existentes antes da tentativa. O exemplo citado como prova concreta do erro, consequente ao uso do mecanismo, com desprezo, porm, dos princpios essenciais do novo sistema e tambm com a tentativa de encurtar operao necessariamente longa, em completa oposio ao que vem ensinando a experincia. preciso acentuar que eram os homens que empreenderam tais trabalhos competentes e honestos e o insucesso no foi devido sua falta de habilidade, mas ao intento de fazerem o impossvel. Esses homens no cometero mais semelhante erro e, de esperar, possa sua experincia servir de lio a outros.

61 SEGURANA DO SISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICA.

Neste particular, entretanto, oportuno salientar outra vez que, durante os trinta anos que nos temos dedicado a implantar a administrao cientfica, no houve uma s greve entre aqueles que estavam trabalhando de acordo com os seus princpios, mesmo durante o perodo crtico de mudana do velho para o novo sistema. Se mtodos prprios forem usados por homens que tm experincia nesse trabalho, no h absolutamente perigo de greves ou outras perturbaes.

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Insisto novamente que em nenhum caso devem os gerentes de estabelecimento cujo trabalho seja complexo empreender mudana do sistema antigo para o novo, embora os diretores da companhia compreendam e acreditem na administrao cientfica, inclusive quanto ao tempo requerido,43 a desejem ardentemente e todos apreciem a colaborao deles neste sentido.

62 DISTRIBUIO DOS BENEFCIOS RESULTANTES DO SISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICA.

Na verdade, alguns daqueles que esto particularmente interessados na sorte dos trabalhadores lamentam que, sob a administrao cientfica, o operrio deve realizar trabalho duplo, enquanto os que se interessam mais pelos dividendos queixam-se de que, sob esse sistema, os homens recebem salrios muito mais altos que antes. Parece, primeira vista, profundamente injusto que o carregador de lingotes, por exemplo, que foi treinado e que carrega 36/10 vezes mais ferro que um homem incapaz, receba somente 60% a mais no pagamento. No sensato formular julgamento definitivo, seno quando todos os elementos em causa forem bem considerados. Ao primeiro relance, vemos somente duas parte do problema: o trabalhador e o patro. Esquecemos a terceira parte o povo em geral os consumidores, que compram os produtos fabricados pelos dois primeiros e que, realmente, pagam os salrios do operrio e os lucros do empregador.

63 PARTICIPAO DOS CONSUMIDORES NOS

BENEFCIOS RESULTANTES DO SISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICA.
Os direitos do povo so, portanto, superiores aos interesses dos empregados e dos empregadores. E este terceiro elemento deve ter participao nos resultados. De fato, uma vista pela histria das indstrias mostra que, no fim, o povo recebe a maior parte dos benefcios, decorrentes dos aperfeioamentos industriais. H cem anos atrs, por exemplo, a maior causa do acrscimo de rendimento e, assim, da prosperidade do mundo civilizado, foi a introduo da mquina

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Considere-se este trecho do parag. 296 do Shop Management: "O diretor deve permanecer tanto quanto

possvel estranho introduo do novo sistema." "Grande erro cometido geralmente quando, decidida mudana de sistema, o diretor e seus principais auxiliares empreendem eles mesmos as alteraes e se passam semanas, meses e anos, sem que nada de importante seja realizado, com prejuzo para a empresa." (Nota do tradutor).

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para substituir o trabalho manual. E, sem dvida, o lucro maior consequente a esta mudana coube ao povo em geral, ao consumidor. Durante curtos perodos, especialmente, no caso de aparelhos patenteados, os dividendos daqueles que introduziam os novos maquinismos foram consideravelmente aumentados e, em muitos casos, embora nem sempre os empregados obtivessem materialmente mais altos salrios, menor tempo de trabalho e melhores condies de servio. Mas, no fim, a maior parte do benefcio redundou para o pblico em geral. Resultado igual seguir adoo da administrao cientfica, de modo to certo como no caso da introduo das mquinas aperfeioadas. Voltando ao carregador de lingotes, podemos assegurar que a maior parte dos benefcios provenientes do acrscimo de produo reverter por fim ao povo na forma do ferro a preo mais razovel. E antes de decidir sobre como os lucros devem ser divididos, entre operrios e patres, para que caiba remunerao justa para o trabalhador e lucro correspondente para a companhia, devemos olhar o problema por todos seus aspectos. PRIMEIRO Como j notamos, o carregador de lingotes no homem extraordinrio, difcil de encontrar; , simplesmente, um homem mais ou menos do tipo bovino, pesado fsica e mentalmente. SEGUNDO O trabalho que executa no lhe fatiga mais do que ao trabalhador normal, quando este realiza tarefa adequada para um dia de trabalho.(Se este homem torna-se fatigado com seu trabalho, ento a tarefa est sendo mal determinada, coisa impossvel na administrao cientfica). TERCEIRO No devido iniciativa ou inteligncia do homem que realizado este maior trabalho, mas cincia de carregar lingotes, desenvolvida e ensinada a ele por outro. QUARTO justo e razovel que aos homens do mesmo valor geral (considerando-se todas as suas capacidades) deve ser pago o mesmo salrio, desde que empreguem toda a habilidade. Seria profundamente injusto para outros trabalhadores pagar salrio, por exemplo, 36/10 mais alto do que recebem os operrios de igual classe e que trabalham satisfatoriamente durante todo o dia. QUINTO Como foi explicado pg. 72, o aumento de 60% o que o trabalhador recebe no resultado de julgamento arbitrrio do contramestre ou superintendente, mas provm delonga srie de cuidadosas experincias, imparcialmente feitas, para determinar que compensaes satisfazem realmente os verdadeiros e melhores interesses do homem, quando todos os fatores so considerados. V-se por a que o carregador de barras de ferro, com seu salrio aumentado de 60%, no deve merecer piedade, mas antes parabns. Os fatos, entretanto, so em muitos casos mais convincentes do que as opinies e teorias; fato significativo que os trabalhadores sujeitos a este sistema, durante 30 anos, esto satisfeitos com o aumento que tiveram e seus patres, igualmente, com o acrscimo dos dividendos.

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Estou convencido de que os consumidores, o terceiro interessado, medida que vm tona os fatos verdadeiros, insistiro que haja justia, para o benefcio das trs partes. Ento, ser exigida maior eficincia tanto dos empregadores como dos empregados. No se admitir mais o tipo de patro que somente pensa nos dividendos, negando-se em retribuir de acordo a parte que corresponde ao trabalho, e que se limita em brandir o aoite sobre as cabeas de seus comandados, tentando obrig-los a produzir mais, por menores salrios. No ser tolerada mais a imposio por parte do operrio, que exige um aumento atrs do outro e menos horas de trabalho, enquanto que sua produo ao invs de aumentar torna-se cada vez mais deficiente. Acredito firmemente que a administrao cientifica ser adotada para obter, primeiramente, a eficincia do patro e do operrio e depois um razovel diviso dos lucros de seus esforos comuns, porque a administrao cientfica visa servir s trs partes aludidas, por meio de investigao cientfica e imparcial do todos os elementos do problema. Durante algum tempo, ambas as partes resistiro ao progresso. Os trabalhadores opor-se-o

64 O QUE H DE NOVO NO SISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICA.

Dir-se-, sem dvida, a respeito de tudo o que foi exposto anteriormente, que nenhum fato foi apresentado que se no conhecesse no passado. muito provvel que isto seja verdade. A administrao cientfica no encerra, necessariamente, inveno, nem descoberta de fatos novos ou surpreendentes. Consiste, entretanto, em certa combinao de elementos que no fora antes realizada, isto , conhecimentos coletados, analisados, agrupados e classificados, para efeito de leis e normas que constituem uma cincia seguida de completa mudana na atitude mental dos trabalhadores e da direo, quer reciprocamente, quer nas respectivas atribuies e responsabilidades. Resulta disso nova diviso de responsabilidades entre as duas partes e cooperao ntima e cordial, que no comportam os antigos sistemas de administrao. E ainda, tudo isto no poderia existir, em muitos casos, sem auxlio de mecanismos que foram gradualmente aperfeioados. A administrao cientfica no constitui elemento simples, mas uma combinao global que pode ser assim sumariada: 1) Cincia, em lugar de empirismo. 2) Harmonia, em vez de discrdia. 3) Cooperao, no individualismo. 4) Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida. 5) Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade. Desejo expressar mais uma vez o seguinte: "J se vai o tempo das realizaes pessoais ou individuais em que o homem agia sozinho, sem auxlio de outros. chegada poca de tudo o que grande ser feito pelo sistema de cooperao, na qual cada homem realiza o trabalho para que est mais bem aparelhado, conserva sua personalidade

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prpria, excelente nas suas funes, no perde sua capacidade criadora ou iniciativa pessoal e, contudo, orientado e trabalha em harmonia com muitos outros homens." Os exemplos citados, de acrscimo de rendimento, sob o novo sistema de administrao, do ideia justa do lucro que possvel obter. No so casos extraordinrios e excepcionais e foram selecionados entre milhares semelhantes que podiam ser igualmente apresentados.

65 VANTAGENS FINAIS DA ADOO DO SISTEMA DE ADMINISTRAO CIENTFICA.

Examinemos agora as vantagens que adviriam da ampla adoo desses princpios. O pblico em geral seria o mais beneficiado. As maiores vantagens materiais que a presente gerao tem sobre as anteriores advm da circunstncia que o homem comum nesta gerao, com o mesmo gasto de esforo, est produzindo 2, 3 e mesmo 4 vezes mais tantas coisas teis, para a humanidade, do que produzia o homem mdio anteriormente. Este aumento do esforo humano naturalmente devido a muitas coisas, alm da melhor habilidade pessoal do trabalhador. devido inveno do trem de vapor, eletricidade, utilizao das mquinas, s invenes grandes e pequenas e aos progressos da cincia e da educao. Qualquer qu seja, porm, a causa do progresso na produo, o maior rendimento de cada indivduo que leva o pas de modo geral prosperidade. Aqueles que temem seja a maior produo de cada indivduo capaz de arrastar muitos homens ao desemprego devem compreender que nenhum elemento toma os pases civilizados diferentes dos no civilizados, os povos prsperos, dos povos pobres; nos primeiros os homens so, em mdia, 5 a 6 vezes mais produtivos que nos outros. tambm fato conhecido que a principal causa da grande percentagem de desempregados na Inglaterra (qui a nao mais viril do mundo) que o trabalhador ingls, mais do que em qualquer outro pas civilizado, est deliberadamente diminuindo o rendimento, por estar imbudo do erro de que contra seus prprios interesses trabalhar tanto quanto realmente pode. A adoo generalizada da administrao cientfica poder, no futuro, prontamente dobrar a produtividade do homem mdio, empregado no trabalho industrial. Avalie-se o que isso significa para todos: aumento das coisas necessrias e de luxo, seu uso em todo o pas, encurtamento do perodo de trabalho quando isto for desejvel, crescentes oportunidades de educao, cultura e recreao que tal movimento implica. Enquanto todo o mundo aproveita com este aumento de produo, o industrial e o operrio vero com mais interesse os benefcios locais que adviro a ele e s populaes vizinhas. A administrao cientfica corresponde para o operrio, patro e particularmente para aqueles que a implantaram, em primeiro lugar, eliminao de todas as causas de disputa e desentendimentos entre si.

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A determinao duma tarefa diria de trabalho ser uma questo cientfica, em lugar de objeto de negociaes e de regateamento. O sistema de fazer cera cessar, porque no tem mais razo para subsistir. O grande aumento de salrio que acompanha este sistema de administrao eliminar na maior parte a questo dos salrios como fonte de divergncia. Mais do que outras causas, porm, a estreita e ntima cooperao, o contato pessoal constante entre as duas partes tendero a diminuir os atritos e descontentamentos. difcil para pessoas, cujos interesses so comuns e cujo trabalho, lado a lado, visa realizao do mesmo fim, manter disputas durante muito tempo. O baixo custo da produo, que resulta do grande aumento de rendimento, habilitar as companhias que adotam a administrao cientfica e, particularmente, aquelas que a instituram em primeiro lugar, a competir melhor do que antes e, com isto, ampliaro seus mercados, seus homens tero constantemente trabalho, mesmo em tempos difceis, e ganharo maiores salrios, qualquer que seja a poca. Isto significa aumento de prosperidade e diminuio de pobreza, no somente para os trabalhadores, mas para toda a comunidade. Com elemento incidente neste grande benefcio produo, cada trabalhador sistematicamente treinado no mais alto grau de eficincia e aprende a fazer espcie mais elevada de trabalho (a qual no conseguia sob os antigos sistemas de administrao), ao mesmo tempo que adquire atitude cordial para com seus patres e condies de trabalho, enquanto antes grande parte de seu tempo era gasto em crtica, vigilncia suspeitosa e, s vezes, em franca hostilidade. Este benefcio generalizado a todos os que trabalham, sob o sistema, , sem dvida, o mais importante elemento na questo. No a conquista desses resultados to valiosa quanto soluo dos maiores problemas que ora preocupam o povo ingls e o americano? No tambm obrigao daqueles que esto familiarizados com estes fatos salient-los para fazer com que toda a comunidade compreenda a sua importncia?

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