FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

CAPITOLUL 1 Cucerind Inertia de Organizare: Cum sa Construiesti Entuziasmul in Organizatia Ta

Nu ar fi grozav dac toat lumea n organiza ia ta ar avea experienta si competenta unui veteran al companiei plus entuziasmul si ardoarea unui incepator? Gndeste-te cat de multe ai obtine si cat de entuziasmat ai fi daca ai face asta. . Am fost cu totii martorii noilor angajati care si-au inceput programul la noul loc de munca venind cu doua ore mai devreme si saltand cu pantofii atent lustruiti doar pentru a descoperi la cateva luni ca stralucirea s-a sters din inimile lor la fel cum s-a sters si de pe talpile lor. Ei ajung in fiecare dimineata mai tarziu si se reped la plecare imediat ce ceasul indica ora 5. Luna de miere s-a terminat. Acela i lucru este valabil i pentru ntreprinderi. Imagina i-v cat de profitabila ar putea fi o organizatie daca ar avea cunostinte si resurse dezvoltate dupa ani de afaceri,cuplate cu spiritul si emotia pe care au avut-o fondatorii ei in prima zi in care i-au deschis portile ? Gndi i-v ce pa i mari ar putea face compania voastra sa faca in productivitate,profituri,si in satisfactia angajatilor si a clientilor. . Gestionand o companie ca aceasta poate parea un plan ireal,dar poate devein realitate. Energia ta si a angajatilor tai nu trebuie sa dispara odata cu trecerea anilor. Aceasta nu trebuie sa se diminueze odata cu problemele care apar cand te lupti cu cresteri in progress sau cu vremuri grele. n schimb, poti combina experienta si stii -cum cu optimism si vigoare vei crea noi metode de gandire . Cum putem sa ridicam moralul angajatilor si sa ii ajutam sa obtina o satisfactie pe termen lung a muncii lor? Acordand atentie factorului psihologic al managementului-factorul energiei. Exist un anumit nivel de energie n via a ta i via a organiza iei tale. Ave i posibilitatea s gestiona i acea energie i chiar sa o mariti. Aceasta carte are intentia sa va spuna cum. Crearea unui climat care cultiv Productivitate i munca n echip Exist unele asem n ri intre energia psihologica existent in companii si energia fizica din univers. Ambele sunt resurse pre ioase, limitate, care trebuie s fie gestionate cu aten ie. Pn nu demult, noi americanii, am fost orbi la nevoia de a gestiona energia fizic . Timp de genera ii, am avut tendin a s privim energia doar ca un mijloc pentru atingerea unui scop, i ne-am comportat ca si cum am avea destula. Pn la primul embargo al petrolului din 1973,am sarit in masinile noastre si ne-am gandit ca este nevoie de putina energie ca sa ajungem unde ne dorim. Dar dupa , intreaga noastra abordare s-a schimbat;:am fost constienti ca energia insasi este o resursa.Am nceput s recunoastem cum propriul nostru comportament afecteaza aceasta resurs . Dupa ce am stat la rand asteptand sa alimentam cu carburant si am fost amenintati de statiile de benzina,am

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

inceput sa ne gandim la modalitati de a pastra suplimentul de combustibil,trimitand copiii in la scoala cu autobusul,consolidand drumurile spre bacanie,si sunand sa fim siguri ca statiile de benzina sunt libere inainte sa ne urcam in masina pentru o excursie de duminica. ntre timp, companiile de petrol si-au turnat resursele incercand sa creasca oferta: in timp ce pretul carburantului a crescut, companiile de petrol s-au straduit sa produca si sa vanda mai mult combustibil. Din momentul acestei prime crize de petrol, nu mai luam combustibil sau orice alt tip de energie naturala acordata. S-au dezvoltat noi industrii uriase de gestionare a energiei: exista centrale alimentate de soare care sunt producatoare de energie electrica, centrale alimentate de vant,chiar programe de conversie a energiei termale care genereaza alimentarea folosind diferentele de temperature ale apelor oceanelor . De fapt, ara noastr a fost martora unei intregi revolutii tehnice, de la dezvoltarea a doua noi dispozitive pentru utilizarea energiei: microcip si fascicul laser. Utilizam mult mai bine energia fizica pentru ca ii acordam atentie si pe masura ce dezvoltam tehnici sofisticate pentru a manui energia universului fizic,deschidem noi usi si castigam noi oportunitati. ntre timp, ce spuneti despre energia de gestionare si de organizare-aceea la care se refera aceasta carte ? Credem ca ne ocupam de energie ca inainte de 1973? Cei mai mul i dintre noi o iau ca atare; noi ne gandim la energie ca la un factor gestionat care poate fi creat, mbun t it, protejat i conservat.Cu siguranta am trait si noi experien a de vineri dup -amiaza cnd nimic nu se face, i am v zut ce se ntmpl atunci cnd isi incepe munca un nou angajat care revitalizeaza intregul department cu entuziasmul si ideile lui noi. Dar cei mai multi dintre noi nu realizeaza c , n ambele situa ii, factorul decisiv este energia. Noi nu ne d m seama c energia noastr i energia pe care o transmitem personalului poate face o diferenta in cum compania si anagajatii ei lucreaza. Ce vreau s spun despre factorul energiei men ionat mai devreme? mi place defini ia pe care cu totii am invatat-o la ora de stiinta in liceu:energia este pur i simplu abilitatea de a face totul sa mearga. Dar mi place, de asemenea si imaginea cuvntului "energie". Exista sentimentul de energie electrica n atmosfera unei companii atunci cnd un nou produs este pe cale sa fie vandut ... curentul constant al suportului si ideilor care se scurge de la supraveghetori la angajati si inapoi intrun department bine gestionat .sursa puternica de energie a unei companii poate fi obtinuta cand un echipament de crestere a productivitatii este initiat.. (Desi managerii trebuie s fie de asemenea atenti, astfel incat sa existe circuite de organizare legate indeajuns de bine pentru ca toate sa conduca puterea daca forta de munca nu este pe masura ei,compania poate suferi o lovitura de siguranta). Poate exista de asemenea si un effect de laser obtinut din mintea ascutita a unui angajat atunci cand acesta reuseste sa treaca printr-o multime de complicatii pentru a ajunge la miezul unei probleme. De asemenea se poate produce si o explozie nucleara atunci cand doi directori incompatibili nu vad problema din fata lor. Energia este putere.Ea ii da organizatiei capacitatea de a produce ,si produce mult, si trebuie in mod constient gestionata.Energia poate fi periculoasa daca nu este gestionata cum trebuie;dar daca stii cum sa o gestionezi,poti face o multime de lucruri cum ar fi sa o conservi, sa o maximizezi,sa o concentrezi, sa o eliberezi .si multe altele.

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

Energia de care avem nevoie pentru a conduce este o form de energie psihologice, care nu vine n valuri de lumin despre care am invatat in scoala, n schimb vine din oameni, n valuri de entuziasm i n elegere. Pentru a ncuraja aceasta "energie a oamenilor", managerii trebuie s nve e s monitorizeze climatul general al organizatiei lor.Ei trebuie sa schimbe in mod constient felul in care oamenii din companie relationeaza unul cu celalalt si de asemenea trebuie sa se gandeasca si la modul de relationare intre toate departamentele. Privitul ca intr-un Tunel te impiedica sa vezi imaginea de ansamblu? O mul ime de companii americane, i la rndul lor, managerii lor, ignor importan a major a energiei. Mul i au luat m suri noi pentru a construi venituri ei practica managementul participativ, inlatura diagramele vechi ale organizatiei si initiaza programe de gimnastica si sanatate. Dar nu toti acesti manageri au recunoscut ca pentru a obtine performante optime ei trebuie sa controleze in mod deliberat energia care se regaseste in ei si in cadrul companiei. Uneori, managerii par a fi cu ciocanul doar pe un singur cui, ncercnd s se ocupe doar de un singur domeniu sau problema, folosind o singur strategie, cum ar fi angajarea de noi oameni, achizi ionarea de echipamente noi, sau proiectarea unei noi campanii publicitare. n cazul n care apare o problem n departamentul financiar, masura luata cel mai des este aceea de a angaja un nou vice-presedinte la finante. Iar atunci cnd angaja ii se plng de modul n care sunt trata i, este adus un nou specialist la resurse umane. Dar problema este ca managerul se concentreaza doar pe un aspect specific al functionarii in timp ce neregula poate fi una care exista la un nivel mai inalt. i aici apare alta atitudine psihologica tipica pe care o iau cateodata managerii: credinta ca fiecare angajat actioneaza impreuna cu celalalt iar ansamblul eforturilor lor individuale va energiza compania. Acest lucru este o gre eal : avnd o companie plina de angajati motivati si siguri pe ei nu asigura succesul acesteia. Din nou, problema poate fi una mai mare: s-ar putea sa fie nevoie sa luam in considerare nu numai nevoile angajatilor ci si pe cele ale sistemului. Acum este timpul s recunoastem rolul energiei in organizatiile si vietile noastre personale. Este timpul sa relizam ca energia este forta vieti noastre si poate fi gestionata in mod deliberat si manipulata pozitiv. Doar in ultimii ani, cativa lideri corporativi au inceput sa se trezeasca la energie. Ei au nceput s vad energia in sine ca pe un produs vaoloros,si nu doar ca pe un produs secundar al muncii lor; o resursa ,ca si banii lor, uzine industriale si materii prime . I-am vizitat pe cativa din acesti manageri si vreau sa va povestesc cateva lucruri pe care le-am v zut. Adunarea angajatilor pentru a vedea scopurile companiei.Da-le un plan de joc Iti poti imagina membrii unei echipe profesionale de fotbal jucatori care cer salarii extraordinareincalzindu-se pentru campionat dar fara a stii ce trebuie sa faca din momentul in care fluieratul arbitrului da startul jocului? Este ridicol s ne gndim ca un fotbalist profesionist nu stie care este planul jocului. Cu toate acestea,acesta este un lucru des intalnit la liderii companiei, care sunt pe deo parte orientati sa urmeze procedurile,sa le dea angajatilor doar cateva indicii cu privire la scopul

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

planului global al companiei. Cand majoritatea managerilor intervieveaza un posibil angajat, ei doar ii explica sarcinile pe care acesta urmeaza sa il faca; ei foarte putin ating, daca doar si atat, obiectivele globale ale companiei. Dick Slember, Ph.D., director general la Nuclears Fuels Division of Westinghouse, n Monroeville, Pennsylvania, este o excep ie de la aceast regul . El nu ascunde obiectivele sale corporative de nimeni, mai ales de angajatii sai. Imediat n interiorul u ii biroului sau este un perete acoperit cu o declaratie de misiune si bare cu diagrame care indica masurile(pe care el le numeste puncte de puls) pe care compania obisnuieste sa le foloseasca pentru a-si urmari performantele.Cate un obiectiv este atasat de fiecare masura de calitate. Acestea reprezinta factorii cheie pentru succesul afacerii sale. Unul dintre punctele de puls primare ale diviziei este acela de a-si livra produsele la timp-100% din timp. In timp ce acesta poate suna mai degraba ca un obiectiv de baza in industria combustibilului nuclear, livrarea la timp nu este usor de realizat. Fiecare asamblare de combustibil de milioane de dolari reprezinta investitia a mii de ore de lucru ale inginerilor si implica tehnici de fabricatie foarte sofisticate. Si din cauza standardelor calitative ridicate ale industriei nici o asamblare nu poate parasi uzina decat daca este defecta. Cu un an inainte ca Dr. Slember sa isi ocupe pozitia actuala, diviziunea a fost departe de propriile sale obiective, in primul rand din cauza ca cererea pentru produsele companiei a depasit capacitatea uzinei. Concentrand atentia managerului si a angajatilor asupra problemei livrarii si a celorlalti factori ai afacerii care au avut impact asupra performantelor productivitatii, in mai putin de un an compania lui Dr.Sembler aproape ca si-a atins obiectivul; numai o singura livrare a ajuns mai tarziu cu o zi. Ai putea fi un str in care intra in biroul lui Dr. Sembler, totusi vei stii imediat pentru ce obiective tinteste compania lui. Imagineaza-ti ce stiu angajatii lui si cum acele cunostinte cresc deciziile lor si ii conduc la indeplinirea obiectivelor companiei. Nu numai ca sunt obiective clare, dar progresul spre ndeplinirea lor este masurat si facut sa fie vazut de toata lumea. Motivatie-Nu automatizarea stimuleaza linia de jos Un alt perete din biroul lui Dr.Sembler este acoperit cu fotografii ale angajatilor care sunt angajati de top. Aceste imagini se regasesc si in brosura in patru culori a companiei care apreciaza angajatii pentru un lucru bine facut si ii incurajeaza sa continue sa dea tot ce e mai bun din ei. Bro ura este mai mult dect o pies . Pentru el aceasta brosura este afirmatia faptului c o munc de calitate incepe cu oameni de calitate. n timp ce Westinghouse Nuclear Fuels Divisions are o tehnologie avansata,Dr. Sembler recunoaste ca automatica si calculatoarele singure nu pot rezolva problemele de productivitate si calitate . El crede cu fermitate in puterea motivatiei. i el consider c unul dintre cele mai bune moduri de a- i motiva-energiza oamenii s fac tot prin intermediul lor este "mputernicirea", un cuvnt care apare frecvent n discu iile sale informale cu personalul s u. De fapt, el obi nuia s spun , " automatizarea

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

este importanta, dar motivatia este mult mai pu in costisitoare, i poate avea un impact mai mare asupra liniei de jos. " Imputernicirea intregii forte de munca ,pentru a gasi solutiile problemelor principale este principalul canon al strategiei de management a lui Dr. Slembers. Nevoia de implicare a fost accentuata cu mai multi ani in urma cand o uzina cu diviziune a cunoscut un deficit neasteptat. El a ajutat Westinghouse sa orchestreze o cre tere dramatic a productivitatii n aceast unitate. Cnd l-am ntrebat cum a facut acest lucru, el a r spuns, "O mare parte din ceea ce eu invat ca si manager pare a fi evidenta. Noi doar am vorbit cu forta de munca si am fost clari ca este nevoie de o crestere a productivitatii." Cu alte cuvinte, el le-a comunicat angajatilor sai obiectivul jocului. Dr. Slember spus c echipele de sarcin au fost stabilite, acestea constand in 40 la suta din forta de munca. Cu atat de multi oameni implicati, echipele au reusit mai repede sa clarifice obiectivele sis a gaseasca solutii problemelor. "Este uimitor", a spus el, "atunci cnd ncepi sa ii tratezi pe oameni ca atare, ei actioneaza ca atare." El nu vorbea despre beneficii sau administrarea salariilor. El vorbea despre lucrul cu oamenii care ii ajuta sa inteleaga obiectivele care trebuie atinse si sa isi clarifice rolurile fiecaruia in realizarea acestor obiective. A a cum a subliniat Dr. Slember, totul pare de baz . n orice organiza ie, principalul ingredient al succesului este acela de a invata sa lucrezi cu oamenii, totusi la putine scoli sau cursuri de instruire pentru locul de munca ne invata cum sa eficientizam acest lucru . Unii oameni, cum ar fi Dr. Slember, aplica tehnici de lucru cu oamenii. Dar de ce ar trebui s lasam un asa important ingredient al succesului la voia intamplarii, cand exista strategii bine definite si precise pe care le putem folosi pentru a ne transforma gandirea in actiune si pentru a stimula energia noastra si a intregii companii ? Cinci puncte fierbinti care controleaza energia de organizare Nivelul energiei companiei tale este la un nivel mai inalt sau mai scazut fata de cum era anul trecut pe vremea asta? Energia ta este concentrate mai mult sau mai putin? Angajatii tai par sa se invarta in cerc cautand obiectivul companiei sau ei sunt condusi pe o cale dreapt spre un scop bine definit? Exist energie energie mai scazuta sau mai ridicata in fiecare coltisor al companiei tale, incepand de la biroul directorului, pana in departamentul de productiei si chiar si in camera de corespondenta. i felul in care administrezi aceasta energie poate face o diferenta uriasa . S presupunem doresti sa proiectezi un sistem care va controla aceast energie. De unde ar trebui sa incepi? Ar trebui s acorzi o atentie sporita celor cinci domenii-cheie, domenii care sunt punctele forte ale energiei. Ele sunt: 1. Resurse umane 2. Structura de organizare 3. Pie ele externe 4. Tehnologia

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

5. sistemele de informare Pe masura ce te uiti la fiecare dintre aceste puncte forte , doar gandeste-te ca ceea ce s-a intamplat in cadrul companiei tale in ultimele sase luni, in ultimul an, in ultimii cinci ani, a avut un impact asupra energiei companiei tale in cadrul fiecarui domeniu . De exemplu, organizatia ta a detinut o data doua treimi din piata dar si-a diminuat partea cu mai putin de jumatate? Ti-au demisionat angajatii pentru a merge sa lucreze la companiile competitoare doar pentru ca nu au avut un simt al proprietatii sau angajamentului? E ti importator de materii prime pe care le folosesti sa produci singur? Sistemul nou de operare al calculatoarelor ocupa tot timpul angajatilor in loc sa le usureze munca? Daca ai probleme ca acestea, atunci este nevoie sa lucrezi la cateva din cele cin puncte forte " ale energiei. Voi explica: Resurse Umane. Gandeste-te un minut la tot ce se intampla in compania ta in timpul unei zile normale de lucru. Acum, imagineaza-ti locul de munca fara angajati. (Gnde te-te cam ce este seara tarziu sau la ora 6:00 diminea a!) Nu conteaz ct de avansate sunt energia si echipamentul tau , nu contaza cu cata nerabdare piata iti cere produsul- daca nu sunt oameni in compania ta nu se intampla nimic. Forta de munca este una din principalele surse ale organizatiei tale. Dar noi cateodata trecem cu vederea importanta acestei resurse vitale si cum efectele nivelului energiei sale ne afecteaza performanta intr-o baza zilnica de lucru. n primul rnd, gandeste-te cat de mult te costa sa angajesti si sa-ti instruiesti personalul. tii ca te poate costa pana la salariul anual al unui angajat inlocuirea acestuia? n cazul n care o persoana castiga 35000 $ pe an, tot atat de mult te-ar costa sa angajezi sis a instruiesti un angajat nou pentru a ajunge la performantele unuia dj format. Morala: costul angajarii si instruirii angajatilor este atat de mare incat majoritatea companiilor ar trebui sa invete sa maximizeze eficienta energiei umane pe care o detin. n al doilea rnd, gandeste-te cat de important este sa iti mentii angajatii entuziasmati si interesati in privinta muncii lor. Angajatii tai nu sunt singura sursa de energie din cadrul companiei tale, dar in mod constient ei sunt cei care o administreaza. mi amintesc ca am angajat o persoana care a spus ca dintotdeauna si-a dorit sa lucreze pentru compania mea. Cnd a nceput, el era in stare sa urce munti pentru companie, dar in doi ani si-a dat demisia deoarece compania nu a fost cum a crezut el ca va fi. Nu l-am provocat pe acest om si daca angajatii nu sunt provocati, ei stagneaza. Trebuie sa sa ne lasam angajatii sa isi creeze provocari pentru ei insisi- de exemplu , lasandu-i sa se implice proiecte noi care sunt in afara domeniului lor de activitate . Dac vom face acest lucru, ei vor redobndi spiritul pe care l-au avut atunci cnd au fost angaja i; sunt sanse ca gandirea lor sa treaca de la : sunt doar un angajat, nu pot influenta compania " la : am aptitudini care pot influenta compania Angaja ii care sunt entuziasmati de munca pe care o fac in cadrul companiei lor si care simt ca propriile lor contributii conteaza , ofera organizatiei lor un mult dorit avantaj competitiv. Dac putem influenta comportamnetul uman si atitudinea intr-un mod pozitiv atunci putem creste productivitatea; diferenta dintre letargic si efectiv o reprezinta oamenii.

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

Structura de organizare. Cei mai mul i oameni se desfasoara cel mai bine ntr-un mediu n care simt flexibilitate i libertate. Pentru a vedea de ce acest lucru este important, gnde te-te ct de repede se scurge energia unui lucrator intr-o structura care nu ii este favorabila. Sa ne gandim la birocratie: este exemplul perfect al unei structuri de locuri de munc rigid definite i linii de autoritate. Ai sentimentul c lucr torii sunt ncnta i i productivi ntr-o atmosfer ca aceasta? De obicei nu. Sistemul blocheaza creativitatea si spontaneitatea oamenilor si le erodeaza increderea. Poti vedea chiar i triste e n ochii angaja ilor ! Ei sunt convinsi c chiar daca au o lucru interesant de spus nimeni nu i-ar asculta. n Maestrii schimbarii(Simon and Sschuster,Inc.,1983)Rosabeth Moss Kanter relateaza povestea unei companii textile care mereu a presupus ca frecventa marita de rupere a masinariei este pur si simplu pretul de a face afaceri.. ntr-o zi, un angajat a sugerat n cele din urm o idee stralucita pentru modificarea masinariei ca aceasta sa nu se mai rupa, idee care a salvat compania de la pierderi uriase de bani. Cnd l-au ntrebat managerii cum a gasit aceasta solutie el a raspuns ca se gandeste la acest lucru de 32 ani.Cnd a fost ntrebat de ce nu a spus nimic pana acum el a raspunsseful meu nu a fost interest si nu am avut cui sa ii mai spun." Cand structurile de organizare sunt rigide si angajatii simt ca celor din conducere le pasa foarte putin de contributiile lor, lucratorii incep pur si simplu sa se lucreze pentru ei insisi si nu simt nici un fel de apartenenta in cadrul companiei . Dar dac lucr torii tiu c opiniile lor sunt c utate i respectate, ei devin dornici sa dea ce e mai bun din ei pentru companie . Laboratoarele Marion, Inc., o companie de success in Kansass care fabrica si vinde produse farmaceutice, a muncit din greu ca sa isi puna la punct structura de organizare ierarhica si a luat masuri ca sa mentina spiritul si morala angajatilor. De exemplu, diferenta tipica intre sefi si angajati nu mai exista: angajatii de la Marion se numesc unul pe celalalt asociati." n mod similar, dac un asociat dintr-un departament lucreaz la un proiect pentru un asociat dintr-un alt departament, il priveste pe cel de-al doilea ca pe un client care trebuie servit prompt, cu o atentie sporita, la care se adauga si volumul muncii sale. Aceea i filozofie se aplic si reuniunilor trimestriale. ntr-o companie traditionala, numai managerii de departamente ar merge, dar la Marion, intreaga companie particip , reuniunile Marion in miscare, unde ei actualizeaza performantele companiei, impartirea profitului si planurile de stimulare. Asa cum pune problema un raport annual la Marion, "Un angajat al unei companii crede ca lucreaza intr-un mod diferit fata de de cineva care este proprietar, sau are un interes egal, in functionarea companiei.Unul dintre motivele performantei puternice si continue si a productivitatii sporite la Marion este acela ca asociatii sai participa ca si co-propietari ai companiei " (Asta nu este o exagerare. De fapt, prin acest lucru Marion le-a permis multor angajati sa se pensioneze milionari.) Ar trebui fiecare companie sa o copieze pe Marion intru totul? Desigur, nu: nu orice organizatie poate beneficia de eliminari de titluri sau pensionare de angaja i cu un milion de dolari. Dar toate companiile pot nv a din spiritul care ghideaza sistemul Marion. Daca structura unei companii este construita pe respectul pentru fiecare angajat si pe recunoasterea abilitatii lui de contributie, atunci acea companie este obligata sa fie martora unei schimbari pozitive.

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

Pie ele externe. Compania ta poate fi energizata in interior, dar o schimbare major de pia ar putea provova o prabusire a companiei daca nu acorzi atentie energiei pietei. Le acorzi atentie clientilor tai? Esti atent la competitie si profiti de avantajul tuturor energiilor si informatiilor pe care piata le ofera? Dac da, vei avea sanse mai mari sa creezi produse pe care piata le va dori si le va sprijini. Multe companii percep rela ia lor cu pie ele lor externe ca pe un r zboi si au impresia ca clientii lor sunt de partea opusa a baricadei. Ei se ingramadesc in corturile lor trasand strategii pentru a atrage atentia clientilor iar apoi pasesc in afara lor pentru a porni atacul de cucerire al clientilor.Dar nu trebuie sa lupti impotriva pietei n schimb, gandeste-te la relatia cu pietele ca la un dans: clientul conduce, dar amandurora va place ritmul si fluxul relatiei voastre. O organiza ie ar trebui s fie ca un bun dansator-sensibil in fata clientului, partenerului s u. Industria automobilelor a devenit mult mai receptiva fata de client in ultimii ani:. producatorii auto obisnuiau sa le spuna oamenilor ce model sa isi achizitioneze, dar astazi ei sunt atenti la noutatile pietei ,regland dimensiunea si adaugand modele confortabile si sigure. Companiile de calculatoare de asemenea au realizat ca trebuie sa fie atente la dorinta clientilor. Atunci cnd piata calculatoarelor a explodat, companiile petreceau mai mult timp concurand una cu cealalta in loc sa-si aprovizioneze clientii .Cu toate acestea astazi, ei invata ca clientii nu sunt interesati numai de o tehnologie cat mai noua; ei de asemenea vor sa o si practice, vor o eticheta cu un pret bun si un echipament care poate fi folosit usor. Apoi, mai este o poveste a CB radios, primul exemplu cum pietele externe pot influenta o industrie. La sfarsitul anilor 1970, atunci cnd limita de vitez a fost redusa (din cauza crizei de energie fizic ), din ce in ce mai multi camionagii au fost tentati sa mareasca viteza si bineinteles ca doreau sa evite ca patrulele de pe austostrada sa ii opreasca. Deci, vnzarea de CB radios a crescut de la 1 milion la 11 milioane pe an. Acest lucru nu s-a intamplat din cauza ca industria CB a lansat o campanie majora pe piata, ci din cauza unui factor energizant care exista in cadrul pietei insa i. Pun pariu ca pot ghici care companii au putut valorifica CB; companiile care aveau propriile lor forte interne intensificate inainte de cerere. Poti opera in acelasi mod in care au facut-o industriasii inteligenti. Fii pregatit sa cresti si lasa piata sa te ghideze in directia buna. Tehnologie. Progresele n tehnologie pot fi o sursa buna n cadrul organiza iilor. Probabil ca ai vazut cum o multime de companii folosesc roboti pentru a mari viteza liniilor de asamblare si poate compania ta foloseste modemuri de calculatoare care iti permit sa trmiti corespondenta in cateva secunde in loc de cateva zile. Evolutiile paralele au revolutionat anumite zone ale medicine; mai multe procedure chirurgicale sunt realizate cu o un instrument nou si performant si anume fasciculul laser. Dar exist o captur . Chiar dac aceste schimb ri n tehnologie sporesc capacitatea productiva, ele de asemenea forteaza schimbarea in ceea ce ii forteaza pe oameni sa se schimbe. i n cazul n care schimbarea nu este tratat corespunzator, energia companiei se poate consum: cand oamenilor li se spune sa faca lucrurile diferit fata de cum stiau, se instaleaza disconfortul. Ce poti face pentru ati ajuta angaja ii sa se adapteze schimb rilor tehnologice? n primul rnd, asigura-te c nu-ti fortezi angajatii sa foloseasca noua tehnica sau echipamentele fara a le explica inainte beneficiile pe care le aduc in economisirea timpului si banilor. n al doilea rnd, l sa-i s n eleag c noua tehnologie este

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

un mijloc pentru un scop, nu un scop pentru ea insasi. Deseori companiile instaleaza echipamente noi cu o multime de caracteristici si nu realizeaza ca angajatii sunt prea ocupati cu sarcinile lor pentru a invata cum sa foloseasca toate aceste caracteristici. Ori angajatii se bazeaza foarte mult pe aceasta noua tehnologie incat simt ca nu mai trebuie sa se implice personal. n loc sa se gandeasca la o solutie folosesc calculatorul pentru a gasi una. Tehnologia avansat nu ar trebui vazuta ca o salvare. Este un instrument util, care (dac il folosim n mod corespunz tor) ne poate da un avantaj in cat de efectiv si eficient ne indeplinim sarcinile. Dar noi nu ar trebui sa fim atat de fascinati de acest instrument incat sa uitam toate celelalte puncte forte ale energiei. Toate aparaturile, calculatoarele din catalogul IBM nu vor salva o organizatie care se afla in declin . Sistemele de informare. Suntem cu to ii familiariza i cu vechea idee de a nu ne lasa angajatii sa stie prea multe despre ceea ce se intampla in jurul lor. Este vechea :Ciuperca a principiului, tine-i in intuneric! Dar lucrul acesta nu mai func ioneaz . Ast zi, multe organiza ii realizeaza puterea impartasirii informatiilor cu toti angajatii mai mult. . Conducerile progresive nu doresc sa isi tina angajatii in intuneric in legatura cu ceea ce se asteapta compania de la ei si ce scopuri urmaresc sa atinga. i observa ca aceste managemente prezbite nu spun asta ca sa iasa in evidenta ci din pura bunavointa. Ei si-au urmarit concurentii si au observat ca organizatiile care au facut cele mai mari progrese sunt acelea care si-au impartasit ideile cu angajatii.. Cand angajatii se simt inclusi intr-o organizatie ei aduc de cele mai multe ori contributii magnifice acesteia. James "Jimmy" Treybig, fondatorul-presedinte al Tandem Computere, Inc, care creeaza sisteme de calculatoare cu toleranta la erori, sisteme ce sunt fabricate pentru a evita stricarea calculatoarelor si pierderea de informatii, stie ca impartasirea ideilor cu angajatii este vitala pentru eficacitatea companiei . La fel de important este ca angajatii sa isi impartaseasca ideile unul cu celalalt. Asadar, el a venit cu trei metode principale de ncurajare a comunic rii intre angajati. Una dintre cele mai populare este Berea de vineri dupamasa". In ultima ora din program a fiecarei vineri, angajatii se strang in cantina companiei (membrii familiei, clienti, suplinitori) pentru a servi racoritoare, bere, popcorn si pentru a impartasi informatii despre ceea ce s-a intamplat la Tandem intr-o maniera nestructurata.. Asa cum ar spune oamenii managementului sistemului de informare, "Acest sistem este conceput pentru a promova schimbul de informatii semnificative pe o baza de actualitate." Treybig spune ca creativitatea vine din impartasirea ideilor: o idee poate fi conceputa in mod aparte de o persoana, dar ea trebuie sa fie de asemenea hranita si dezvoltata de un grup pana devine semnificativa. De aceea, n plus fa de seminarul de vineri dupamasa, Tandem ofer angaja ilor s i dou beneficii ale comunic rii: 1) accesul la o re ea costisitoare de posta electronica , retea care ii leaga pe angajati cu altii din intreaga lume si le ofera oportunitatea de a le raspunde rapid altor angajati i 2) au in proprietate retele de televiziune interne care sunt la nivel national. Aceast tradi ie

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

de comunicare deschis din interiorul organiza iei Tandem ajuta ca angajatii sa ramana uniti si entuziasmati si ajuta de asemenea organizatia sa isi atinga scopurile. Cum sa activezi energia potentiala din cadrul punctelor forte ale companiei tale Deci cum, ca manager, creezi un department sau o organizatie cu un nivel ridicat de energie? Activand energia potentiala din cele cinci puncte forte. Capitolele care urmeaza in acesta carte iti ofera zece metode pe care le poti folosi sa evaluezi sau sa administrezi energia care exista in cadrul celor cinci puncte forte ale organizatiei tale. Aceste metode includ: generarea energiei, conservarea energiei, cum sa faci fata hotilor de energie, concentrarea energiei, eliberarea energiei, transmiterea energiei, maximizarea energiei, atingerea de noi surse de energie i optimizarea energia pentru rezultatele dorite. Nu intra i n panic -aceste metode nu va cer sa va restructurati compania intru totul. n schimb, acestea v ofer un nou model dupa care sa va construiti organizatia deja existenta. nainte de a merge mai departe, va avertizez. Pe m sur ce incepeti sa va reenergizati compania, trebuie sa aveti de-a face cu toate punctele forte ale organizatiei- nu trebuie sa va concentrati asupra unuia si sa le ignorati pe celelalte. Pute i avea cei mai dinamici oameni din lume, dar daca faci un produs de proasta calitate, deoarece tehnologia este dep it , organiza ia ta va avea de suferit. i dac o schimbare pe piata face unul din principalele tale produse sa fie invechit, ar fi bine sa ai indeajuns de multa energie in resursele tale umane, sistemele de informare si tehnologie pentru a actualiza acel produs. Angaja ii, de asemenea, pot face aceea i gre eal . Nu-i lasa sa-si concentreze energiile pe un anume punct forte in detrimental celorlalte! Unii oameni sunt foarte bine structurati si organizati dar nu pot cominica cu ceilalti; iti poti potrivi ceasul odata cu ei pentru a realiza activitatile la timpul potrivit, dar ei se instraineaza de coechipierii lor in cadrul procesului pentru ca nu au vazut care este valoarea de a invata cum sa muncesti eficient cu ceilalti oameni. La cealalt extrem , unii angaja i au abilitati foarte mari de dezvoltare a relatiilor cu oamenii dar doar atat. Ei pot face ca cineva se simt bine n orice moment, dar ei nu tiu cum sa obtina lucrurile la timp. Ei petrec ore intregi discutand despre dezvoltarea relatiilor personale, stabilirea raportului i cre terea loialit ii, dar n timp ce prieteniile lor se dezvolta din ce in ce mai mult, linia de jos companiei se micsoreaza. Ceea ce vreau sa punctez este: ai grija cu oamenii unilaterali. Nu exist nici o ndoial c oamenii diferiti au puteri diferite si stiluri de munca diferite; muncitorii care isi iau energia personala de la o singura sursa si le ignora pe celelalte reprezinta un risc profesional- un risc al ocupatiei tale, asta sunt. ncerca i s g si i oameni care sa acorde atentie tuturor aspectelor energiei lor; ei vor obtine in final un success personal urias si vor contribui cel mai mult la Vitalitatea companiei voastre. Sfaturi pentru a te deplasa in viitor mult mai bine pregatit decat competitia Managerii energetici de succes ai anilor 80 invata cum sa deosebeasca energia scazuta de cea ridicata in fiecare domeniu si sa ridice nivelul energiei acolo unde este nevoie. Ei si-au dat seama ca pot face o diferenta uriasa in fiecare domeniu sau chiar in toate daca gestioneaza energia ca un factor de afaceri separat, diferit de bani, timp, forta de munca si alte resurse ale organizatiei . Dar nu este u or;

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

pentru creearea unui curent de energie puternic care sa curga printre aceste cinci domenii este nevoie de competenta si de evitarea valurilor de energie necontrolata. Aminti i-v , este nevoie de energie pentru a face energie si pentru incorporarea energiei in viata ta si a organizatiei tale este nevoie de munca. Ma lupt in mod constant ca sa fac ca organizatia mea sa fie una energetica si asta este chiar o lupta in adevaratul sens. Chiar dac Pryor Resources sunt in afaceri invatandu-i pe altii cum sa ajunga la potentialul lor de energie, cateodata lucrul acesta este greu si pentru noi! Obiectivele noastre constante sunt: sa fim siguri ca obiectivele propriei noastre organizatii sunt clare si intelese, sa fim siguri ca fiecare stie la ce ne asteptam de la el; sa fim siguri ca angajatii nostri sunt rasplatiti pe masura eforturilor lor si sa fim siguri ca ne folosim intreaga tehnologie si ca suntem receptive la nevoile pietei. Atingem intotdeauna aceste obiective? Nu, dar am identificat intr-un final unde se regaseste energia in cadrul companiei noastre si ne straduim in continuare sa o utilizam la cel mai bun potential. n prim vara anului 1985, la Universitatea din Kansas, in Lawrence, Kansas, ne-a testat teoria si pe noi de asemenea. Ei au efectuat un audit de comunicatii in cadrul Pryor Resources pentru a descoperi lucruri din cauza carora angajatii nostri se simteau frustrati. Bineinteles ca studiul a aratat ca avem o problema! Angajatii nostri au fost nemultumiti de rasplata pe care le-am oferit-o pentru munca lor: nu au obtinut cat trebuia. Auditul a scos acest lucru la iveala : aveam un punct slab in cadrul companiei noastre. Ce era de facut? Mai intai am organizat un grup de lucru caruia i-am dat misiunea de a dezvolta un nou sistem care sa le ofere asociatilor nostri raspunsuri mult mai bune. Grupului de lucru i s-a recomandat sa aiba reuniuni cu intreaga companie o data la fiecare sase, opt saptmani. i n loc de evalu rile noastre obi nuite de performan e care se tineau o dat pe an, ei au recomandat facem dou : o evaluare formal la sfr itul anului i o apreciere informala la ase luni. Cresterile sunt bazate pe performanta din cadrul companiei noastre si in acest sistem un angajat poate obtine o crestere salariala o data la 6 luni daca ei au imbunatatit domeniile mentionate in cadrul evaluarilor de la sfarsit de an. Aceasta nu a fost tot. De asemenea, am instituit un program de ncurajare, cu bonusuri pentru angajatii distinsi. Supraveghetorii nostri trebuie sa completeze acum un program de instruire in cadrul caruia invata cum sa evalueze asociatii dupa orientari standard si nu dupa impresii subiective. i, n sfr it, tuturor asociatilor nostri li se cere sa isi stabileasca ei insisi obiective; cand soseste vremea evaluarii performantei lor, ei isi fac o evaluare proprie scrisa la rata progresului lor spre obiectivele propuse. Pentru compania mea, toate eforturile i lupta au fost meritat: vedem rezultate pozitive. Pentru compania mea, tot efortul si lupta au meritat, vedem rezultate pozitive.Alte companii, luptandu-se sa devina organizatii energetic spun acelasi lucru: se indreapta spre viitor mult mai bine pregatite decat alti competitor. Chiar lupta n sine le d o nou energie. Ea le d speranta si energie si ii indreapta in directia cea buna. Facand o schimbare in viata ta si in viata celorlalti

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

Fie c sunte i presedintele companiei sau functionarul care se ocupa de corespondenta, poti incepe acum sa dai drumul energiei din interiorul tau si al organizatiei tale. Cum? Trebuie s realizezi c e ti eful propirei tale vieti, si trebuie sa accepti responsabilitatea atasata acestui rol. Trebuie s realizezi ca, indiferent cine esti , tu esti deja un lider, pentru ca ai potentialul de a fi un lider. Gandeste-te in felul urmator. Inainte ca acei carbuni de la gratar sa devina o energie utila, cineva trebuie sa ii aprinda. La fel este si cu energia ta: inainte de a incepe sa curga, cineva trebuie sa puna in functiune comutatorul". Liderii sunt acele personae care stiu sa puna in functiune comutatorul din propriile lor vieti, din viata organizatiei lor si fac lucrurile sa mearga. Pornirea comutatorul inseamna valorificarea potentialului care exista aici: valorificarea resurselor umane si transformarea energiei in rezultate. Dar ia aminte acest lucru: Responsabilitatea finala a unui lider este aceea de a-i ajuta pe cei din jurul lui sau sa isi dezvolte propriile energii. i pentru a face asta, trebuie sa iti dezvolti un stil de viata, nu doar un stil de lider. Principiile pe care le utilizezi pentru a-ti face organizatia mai eficienta sunt aceleasi pe care le folosesti si in viata de zi cu zi: in cazul in care ai probleme in viata personala, exista sanse ca acestea sa iti creeze greutati si la locul de munca. Cum te poti simti energizat daca tu iti petreci jumatate din noapte certandu-te cu sotia si jumatate de dimineata incercand sa gasesti solutii pentru a te impaca cu ea? De fapt, daca vrei sa devii lider trebuie sa fii devotat cultivarii si hranirii tuturor domeniilor din viata ta- nu doar la locul de munca. Dac faci acest lucru, vei ncepe s vezii recompense n toate sferele. Mobilizarea fortei tale de munca: Dezvolta o companie de lideri Gandeste-te la un manager de afaceri obisnuit care are o casnicie buna si doi copii frumosi, dar din anumite motive s-a plictisit de propria lui viata. Imagina i-v ce se poate intampla daca el ar creste nivelul energiei sale doar cu zece procente. Doar cteva ajustari mici cum ar fi o iesire de week-end la parinti sau implicarea in proiectele de scoala ale copiilor ar putea face o diferenta extraordinara! Aceea i abordare se aplic si la locul de munc . S spunem c s-a format un grup operativ pentru a rezolva o anumita problema. Oamenii pe care i-ati ales sunt cu totii capabili si de aceea esti sigur ca vor face o treaba buna. Dar ce s-ar ntmpla dac ai putea mobiliza acesti oameni sa isi dedice cu 20 de procente mai multa energie pentru a duce la bun sfarsit sarcina? La WL Gore & Associates, Inc, exist un grup de angaja i care dau de fapt acest supliment de 20 de procente din ei. Gore & Associates este o companie producatoare de chimicale din Newark, Delaware, cunoscuta pentru dezvoltarea Gore-Tex, un material folosit in fabricarea tinutelor si echipamentelor sportive.Tesatura permite transpiratiei sa iasa prin ea fara a mai ramane deloc in interior. Angajatii de la Gore, care sunt cunoscuti ca si asociati la fel ca cei de la Laboratoarele Marion, lucreaza intr-un cadru liber; ei sunt liberi sa se miste in cadrul organizatiei si sa faca ceea ce trebuie facut sau ce ii intriga pe ei cel mai mult. Un operator de ma ini, de exemplu, s-a plictisit de munca lui asa ca a inceput sa lucreze la dezvoltarea unui nou produs. S-a dovedit c aceast nou provocare a fost doar un impuls de care avea nevoie pentru a descoperi o noua energie si in curand el a devenit managerul produsului! Potrivit lui Wilbert Gore, fondatorul companiei, angajatilor li se da o autoritate corespunzatoare cu responzabilitatea pe care sunt dispusi sa si-o asume.

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

Cum func ioneaz ? Gore o dat mi-a explicat odata c societatea se bazeaz pe tranzac iile directe dintre oameni. Cheia o reprezinta propriul angajament al oamenilor: ei trebuie sa isi dezvolte propria lor conducere deoarece compania nu atribuie autoritate nimanui! "Noi aici nu ii gestionam pe oameni, ei se descurca singuri ", a spus Gore.Dac o persoan are nevoie sa i se spuna ce sa faca si cum sa faca atunci ea va avea probleme de acomodare in cadrul companiei. Exist dou tipuri de asocia i, cei care sunt legati de timp si cei care sunt legati de sarcini si esti recompensat daca esti cel din urma. Gore a explicat c organizatia sa incearca sa-si incurajeze angajatii sa isi construiasca abilitati de lideri; incearca sa ii faca pe muncitori sa vrea sa contribuie in cadrul intreprinderii si de asemenea sa isi asume responsabilitati. Cum sa opresti trecerea banului si sa preiei controlul asupra destinului tau Oamenii care isi traiesc viata ca niste lideri nu ii condamna pe ceilalti cand apare vreo greseala. n schimb, isi asuma responsabilitatea pentru a face lucrurile sa mearga cum trebuie. Stii ca, dupa o intalnire de afaceri neproductiva oamenii incearca sa gaseasca un tap ispasitor? Vor arata cu degetul pe cineva care a fost letargic sau nervos si vor da vina pe el ca sedinnta nu a mers. Dar o persoan care nu este numai un manager ci si un lider nu-si va pierde timpul facand acest lucru. n schimb, el va ncepe s se afirme si sa convinga si alte persoane sa faca ceva productiv. Un manager pur i simplu lucreaza cu ceea ce i s-a dat, un lider, pe de alt parte, exercit un plus de energie i ia ini iativa de a face lucrurile sa se schimbe atunci cnd este necesar. Cartea lui Jacob Bronowski, Ascensiunea unui om (Boston, Little, Brown, 1974) m-a fascinat cu adevarat deoarece el pretinde ca diferenta dintr om si celelalte animale este aceea ca omul poate inventa, crea si lua responsabilitatea propriului sau destin . Cred c acest lucru este valabil si pentru viata de zi cu zi.Cand o persoana realizeaza ca trebuie sa se ocupe de anumite lucruri, incepe in mod deliberat sa isi preia sarcinile si sa le duca la bun sfarsit. . El incepe sa urce atunci cand transforma energia potentiala intr-una cinetica. Incearca sa aplici acelasi principiu propriei tale ascensiuni si ascensiunii organizatiei tale.Stii ce se va intampla? Vei incepe sa privesti problemele si provocarile intr-o alta lumina. In loc sa te intrebi cum poti lua tot ceea ce este mai bun de la angajatii tai, de exemplu, vei incepe sa te intrebi cum sa le maximizezi nivelul energiei. In loc sa te intrebi de ce nimic nu se schimba, vei realiza ca tu poti devein agentul schimbarii care poate face lucrurile sa se realizeze. Vei afla ca descompunand astfel energia din viata ta e ca si cum ai face o mare investitie in tine si in cariera ta. Ai nevoie de energie pentru a face energie.Trebuie sa iti consumi energia pentru a devein energetic.In schimb vei consuma mai putina energie decat daca iti vei petrece timpul incercand sa ii prinzi pe altii din urma. De aceea este nevoie sa faci acum un efort. Incearca azi: vei incepe sa faci multe din lucrurile pe care doreai demult sa le realizezi si le vei face mai bine decat ti-ai imaginat vreodata. Daca este cazul, aminteste-ti ca este mai usor sa te comporti uman cu angajatii decat sa ii manipulezi. Nu te gandi sa iti energizezi angajatii zorindu-i, gandeste-te la acest lucru ca la o asemanare cu Dragoste dura, un grup de sprijun pentru parintii care aveau probleme cu copiii adolescenti, care ii

FRED PRYOR, THE ENERGETIC MANAGER

invata pe parinti cum sa se ocupe de copiii lor cu dragoste si fermitate. Intr-o organizatie energetica atat contabilitatea cat si libertatea sunt construite pe acelasi sistem .Uneste-le pe amandoua cu credinta ca angajatii tai vor dori sa contribuie la succesul organizatiei tale