UNIVERSITATEA "DUNREA DE JOS" GALAI FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR SPECIALIZAREA MANAGEMENT

FACTORUL UMAN.PERFORMANELE ORGANIZAIEI

Coordonator tiinific Conf. univ. dr. Lukacs Edit Absolvent Lupoaie Irina

Galai- 2011

Cuprins
Introducere Capitolul I. Conceptualizarea motivaiei
0 1 2 3 1.1 Motivaia delimitri conceptuale...... 4-5 1.2 Forme ale motivaiei................................................................ 6-9 1.3 Structura motivaiei......... 9-10 1.4 Relaia dintre motivaie i performan.Optimum motivaional.......... 10-12

Capitolul II. Teorii ale motivaiei

4 5 6 7 8 2.1 Clasificarea lui H. Murray... 12-13 2.2 Teoria piramidei trebuinelor... 13-14 2.3 Teoria motivaiei intrinseci / extrinseci...... 14-15 2.4 Teoria surselor motivaiei.Modelul bazat pe conceptul de sine.. 15-17 2.5 Teoria lui McClelland 18

Independena - Interdependena
2.6 Teoria interdependenei ... 19 2.7 Structuri independente- interdependente 19-20 2.8 Structura de recompense ..... 20-21 2.9 De la structura de recompens la structura interdependent... 21-23

Capitolul III. Efectele motivrii

3.1 Motivarea n cadrul organizaiilor.... 24 3.2 Banii ca motivator 24-25 3.3 Legea salariului de performan n cazul posturilor productive.......................... 25 3.4 Puterea cuvintelor 25- 26

Capitolul IV. Partea practic

4.1 Prezentarea firmei ...... 27-29 4.2 Proiecte Europene... 29-30 4.3 Proiecte Finalizate . 30-35 4.4 Analiza motivrii personalului .. 36

4.4.1 Obiectivele analizei .. 36 4.4.2 Analiza motivrii persoanelor pe baz de chestionar ...... 36-41 4.4.3 Scalarea aprecierilor angajailor ............ 41-48 4.4.4 Metoda ordonrii rangurilor .. 49-52 4.5.5 Concluzii i propuneri 53-55

Anexa 1 56-60 Bibliografie. 61-63

Motto:

"OAMENII NEOBINUII SUNT OAMENI OBINUII CARE

AU O MOTIVAIE DEOSEBIT" REX RENFROW

CAPITOLUL 1. CONCEPTUALIZAREA MOTIVAIEI

1.1. Motivaia - delimitri conceptuale Motivaia reprezint msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui anumit scop. Analiznd motivaia individului acesta susine c sunt necesare patru caracteristici de baz pentru a defini comportamentul motivat al unui individ: efortul, perseveren, direcia i obiectivele.1 O alt definiie relativ simpl privitoare la motivaie, este cea propus de M. Zlate, care consider c prin motivaie se desemneaz starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul n direcia satisfacerii i dispariiei ei. Cuprinztoare i explicit, este definiia dat de G. A. Cole, ntr-una din lucrrile sale, care consider motivaia ca fiind termenul folosit pentru a descrie acele procese instinctuale i raionale, prin care oamenii caut s-i satisfac dorinele de baz, nevoile simite i scopurile personale, care declaneaz comportamentul uman. Toat aceast niruire de definiii privitoare la conceptul de motivaie poate fi continuat cu numeroase alte abordri, din diferite perspective, un lucru ns este esenial i anume faptul c majoritatea subliniaz importana motivaiei asupra comportamentului uman att n activitile pe care le deruleaz n viaa privat cotidian, ct i cele derulate ca membru al unei organizaii. Motivaia transform individul dintr-un simplu receptacul al influenelor externe, n subiect activ i selectiv, cu un determinism intern propriu n alegerea i declanarea aciunilor, comportamentelor.2 Astfel: 1. motivaia dinamizeaz subiectul, l face activ; 2. motivaia dirijeaz sau orienteaz comportamentul; 3. motivaia restrnge cmpul contiinei, n sensul c aceasta produce un efect selectiv i intensificator de stimuli specifici n detrimentul altor stimuli ai cmpului contiinei;

1 Zlate Mielu, Psihologia muncii Relaii interumane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996, p.32 2 Albu Gabriel, n cutarea educaiei autentice, Ed. Polirom, Bucureti, 2002, p. 53 5

4. la un grad nalt de intensitate, motivaia realizeaz o supratensiune care dezorganizeaz comportamentul.3 Prin urmare, motivaia este o dimensiune fundamental a personalitii, o variabil intern cu rol de suport n declanarea i susinerea diferitelor procese i capaciti psihice, a reaciilor exterioare ale individului. Ea const dintr-un ansamblu de factori dinamici care determin comportamentul, implicnd modificri fizico-chimice, fiziologice, motrice, mentale i afectiv-volitive ale organismului. Motivaia pune n micare i direcioneaz individul. Ea transform fiina uman dintrun simplu receptacul al influenelor externe n subiect activ i selectiv, cu un determinism intern propriu n alegerea i declanarea aciunilor i a comportamentelor , jucnd rolul unui filtru prin intermediui cruia devenim permeabili din punct de vedere psihologic doar la acei stimuli care sunt capabili s ne satisfac trebuinele. n accepiunea sa cea mai larg, conceptul de motivaie reunete "ansamblul factorilor dinamici care determin conduita unui individ" 4 ntr-un sens mai riguros, motivaia se refer la "ansamblul de stimuli sau de mobiluri trebuine, motive, tendine, atracii, interese, convingeri, nzuine, intenii, vise, aspiraii, scopuri, idealuri, proiecte - care susin din interior realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini."5. Urmnd aceeai linie a sublinierii caracterului intern al motivaiei, Andrei Cosmovici avanseaz urmtoarea definiie "motivaia este alctuit din ansamblul motivelor" iar "motivul este cauza intern a conduitei noastre."6. Nota definitorie a motivaiei este caracterul ei intern. Un stimul extern nu se constituie ntr-un motiv, ntr-un determinant al aciunii dect prin raportarea lui la lumea intern a individului. Fr o astfel de raportare, stimulul va rmne neutru, indiferent i nu va "atinge" individul. Pentru a declana aciunea, factorul extern trebuie s aib semnificaie n raport cu factorul intern. El devine determinantul aciunii numai prin filtrarea i interpretarea lui n planul intern al personlitii. La rndul lui, motivul intern se concretizeaz n funcie de particularitile situaiei externe. Satisfacerea unei stri de motivaie nu se poate face prin orice obiect, ci numai printr-unul specific care are anumite nsuiri i valene7. 3 Albu Gabriel, op. cit., p. 53 4 Sillamy Norbert, Dicionar de psihologie, Ed. Univers enciclopedic, [f.l.], 1996, p. 215 5 Neveanu P Popescu, Dicionar de psihologie, Ed. Albatros, Bucureti, 1987, p. 139 6 Cosmovici Andrei, Psihologie General, Ed. Polirom, Iai, 1996, p. 198 7 Golu Mihai, Fundamentele psihologiei, vol. II, Ed. Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 2000, p. 233 6

1.2. Forme ale motivaiei

Vom descrie n cele ce urmeaz forme ale motivaiei cel mai frecvent vehiculate n literatura de specialitate. Sub aspect genetic se delimiteaz 2 forme de motivaie: nscut sau primar i dobndit sau secundar. Motivaia nnscut este legat esenialmente de procesele de dezvoltare, maturizare i homeostazie biologic n cadrul organismului. O parte din componentele motivaiei primare sunt funcionale inc de la natere i ele incit comportamente specifice de satisfacere (ex., trebuinele alimentare i fiziologice); o alt parte intr n funciune mai trziu, dar tot n mod automat, necondiionat, o dat cu parcurgerea de ctre individ a stadiilor corespunztoare de dezvoltare i maturizare biologic Satisfacerea motivelor primare devine imperativ i obligatorie pentru asigurarea supravieuirii i funcionrii normale a omului ca sistem viu. Primare ar putea fi considerate trebuinele a cror satisfacere este absolut necesar pentru susinerea vieii organismului (trebuine de hran, de odihn etc.). Motivaia dobndit sau secundar este specific cu precdere omului. Trebuinele secundare nu au o importan vital (de exemplu, trebuina de afirmare, de a fi iubit, necesitatea perfecionrii i diversificrii propriilor capacitai i abiliti etc.). Trebuina de confort, trebuina de a fuma precum i obinuinele de toate felurile pot fi amintite ca exemple pentru trebuinele nvate, iar trebuina de activitate, de odihn, de hran, trebuina sexual etc. Intr n categoria trebuinelor nenvate. n ontogenez, se va structura etajul motivaiei secundare - estetice, etice, religioase, sociale, a Eului.8 Aceast distincie nu are ins valoare absolut, deoarece n unele condiii chiar i trebuinele secundare pot dobndi o importan vital. Dac motivaia primar nu prezint variaii semnificative de la un individ la altul, motivaia secundar devine puternic personalizat. n sistemul personalitii, integrarea motivaional se face dup principiul ierarhizrii, potrivit cruia, nivelurile mai vechi din punct de vedere genetic i, implicit, inferioare, se subordoneaz funcional nivelurilor genetic mai noi, superioare.

8 Mamali C., Balana motivaional i coevolutie, Ed. tiinific i enciclopedic, Bucureti 1981, p. 87 7

Pe baza coninutului se difereniaz i se structureaz o gam foarte larg de motive: biologice (trebuinele alimentare semnalizate subiectiv prin senzaiile organice de foame i sete); fiziologice; materiale (trebuina de mbrcminte, de adpost, de unelte); informaionale (trebuine senzoriale, interese i trebuine cognitive); sociale (nevoia de contacte i comunicare cu cei din jur, nevoia de apartenena la o familie, la un grup, nevoia de ntrire i suport social etc.); spirituale (trebuine estetice, morale, filozofice, religioase); motivele eului (nevoia de securitate i afeciune, de statut i prestigiu, de autorealizare i afirmare a personalitii, idealul de via familial, profesional, social).9 Maslow a elaborat clasificarea pornind de la aprecierea locului i importanei coninutului motivului n structura personalitii. Totodat, a stabilit un raport invers proporional ntre nivelul de integrare (respectiv, urgena de satisfacere) i valoarea coninutului trebuinelor. Astfel, el a realizat un model ierarhizat, de tip piramidal al entitilor motivaional, care cuprinde 8 niveluri sau clase de motive: (1) trebuine fiziologice (nevoia de hran, de odihn, de sexualitate, de pstrare a sntii etc.); (2) trebuine de securitate (nevoia de siguran existenial, de securitate emoional, profesional, social, relaional etc.); (3) trebuine sociale (de apartenen i adeziune, de identificare afectiv cu un grup sau categorie social, de a fi membru al unei familii i de a avea o familie, de a fi n consonan cognitiv i afectiv cu membrii grupului); (4) trebuine ale Eului (de autoconservare, de autopreuire, de autorespect, de prestigiu i statut, de identitate);10 (5) trebuine de realizare/autorealizare (nevoia de a-i atinge propriul tu potenial creativ, de a obine performane nalte n activitatea cel mai puternic motivat, de a contribui n mod propriu i original la atingerea unor obiective profesionale sau sociale); (6) trebuine cognitive (nevoia de a ti, de a nelege, de a nva, de a explora, de a descoperi); (7) trebuine estetice (nevoia de ordine, simetrie, de armonie, de contact i contemplare a produselor de art etc.); (8) trebuine de concordan (nevoia de concordan intre simire sau trire, cunoatere i aciune).11 9 Albu Mihai, op. cit., p. 121 10 Mamali C, op. cit., p. 98 11 Ibidem 10, p. 97 8

Dup importana i semnificaia reglatorie, se delimiteaz urmtoarele mari tipuri de motive: motive homeostatice; motive pozitive (antientropice), motive negative (entropice); motive extrinseci, motive intrinseci. Motivele homeostatice sunt legate de meninerea unor echilibre fiziologice sau psihologice, att la nivelul unor subsisteme particulare, ct i la nivelul sistemului global al personalitii. Depirea acestor limite devine pgubitoare pentru stabilitatea sistemului personalitii i, ca atare, trebuie ntreprinse aciuni de nlturare a oscilaiilor produse i de readucere a coordonatelor respective n limitele prestabilite (ex.: temperatura, glicemia, raportul dintre polul pozitiv i cel negativ al afectivitii, consonana cognitiv etc.).12 Motive pozitive versus negative Motivele pozitive sunt acelea a cror satisfacere are ntotdeauna un efect reglator asupra echilibrului i funcionrii personalitii, nlturnd sau diminund oscilaiile i strile perturbatoare. Ele sunt homeostazice i de dezvoltare. Motivele negative se caracterizeaz prin aceea c satisfacerea lor, pe lng un efect adaptativ de moment, asociat cu reducerea tensiunii iniiale i obinerea unei doze de plcere i satisfacii de moment, genereaz efecte perturbatoare, entropice, secundare, care, acumulndu-se n timp, duce la serioase dezechilibre i disfuncii n planul intern al sistemului personalitii sau n planul relaionrii individului cu mediul social. n cea mai mare parte, aceste motive se adreseaz sferei biologicului i fiziologicului. Din categoria lor fac parte: trebuina pentru alcool, fumat, droguri, trebuina pentru mncruri excesiv de condimentate sau excesiv de grase, trebuina de acumulare excesiv de bunuri materiale, trebuina de aventur etc. Termenul de motiv negativ se mai ia i ntr-un alt sens, de evitare, respingere sau opunere activ n raport cu anumite situaii sau valene. El se asociaz cu fenomenul de ntrire, n acest caz ntrirea lund forma sanciunii. n procesul condiionrii, respectiv al nvrii se recurge frecvent la procesul recompensei i pedepsei: ntrirea pozitiv a rspunsurilor la anumii stimuli sau situaii i ntrirea negativ a rspunsurilor la ali stimuli sau situaii. Se formeaz, corespunztor, dou tipuri de legturi temporale: pozitive, bazate pe aciunea recompensei (motivaie pozitiv) i negative, bazate pe aciunea pedepsei (motivaie negativ).13 Intrinseci versus extrinseci (dup poziia motivului n faza de activitate). 12 Golu Mihai, op. cit., p. 144 13 Neveanu, P. P,op. cit., p. 456 9

n unele, motivul face parte din nsi structura lor, le direcioneaz i le susine din interior, n altele, motivul se situeaz n afara structurii propriu-zise a lor direcionndu-le i susinndu-le din exterior. Primele sunt denumite activiti intrinsec motivate, iar cele din urm activiti extrinsec motivate. Din punct de vedere al eficienei - nivelul de performan i consumul de efort (energie) i timp - activitatea intrinsec motivat este superioar celei extrinsec motivate. Astfel, pe cnd activitatea intrinsec motivat, avnd sursa de satisfacie n ea nsi se efectueaz cu plcere i cu un efort mobilizator relativ redus, cea extrinsec motivat se efectueaz sub semnul unei solicitri i condiionri externe, fr o plcere interioar i cu un efort intens de mobilizare voluntar.14 Se menioneaz frecvent deosebirea dintre motivaia intrinsec i cea extrinsec. Considerm c motivaia este intrinsec atunci cnd nsi efectuarea unei aciuni ne aduce n mod nemijlocit satisfacia, de exemplu cnd citim o carte din proprie iniiativa pentru plcerea pe care ne-o provoac lectura. n cazul motivaiei extrinseci executm aciunea nu pentru plcerea pe care ne-o provoac, ci pentru anumite consecine pe care le dorim.

1.3 Structura motivaiei

Vorbind despre structura motivaiei, se distinge un nivel infrastructural precum i un altul global15 Nivelul infrastructural al motivaiei este dat de elementele componente sau dimensiunile factorilor motivaionali: valena, expectana i instrumentalitatea. Valena exprim atracia sau respingerea faa de un obiect, ea fiind elementul principal care stabilete legtura dintre o nevoie i un obiect. Valena este dependent de gradul de urgena al nevoii i de fora de atracie a obiectului, datorit calitilor sale. Valena apare pe o scal de tipul absolut important - total neimportant. Dac valena este o dimensiune prioritar afectiv a infrastructurii motivaiei, expectana este o component prioritar cognitiv a motivaiei. Expectana, definit ca probabilitatea subiectiv a obinerii unui rezultat n urma unei aciuni, accentueaz asupra caracterului anticipativ al aciunilor umane. Expectana este obinut prin scale de tipul absolut cert - absolut incert. Instrumentalitatea, a treia dimensiune a motivaiei, este dat de msura n care rezultatul ateptat i obinut conduce el nsui la alt rezultat. Are o calitate acional. Instrumentalitatea privete msura n care subiectul are sau nu controlul asupra obinerii unui anumit 14 Golu MIhai, op. cit., p. 178 15 Mamali C, op. cit., p. 234 10

rezultat, ea fiind cuprins ntre un pol al autonomiei (depinde total de mine) i un pol al eteronomiei (depinde total de ali factori). Nivelul structurii globale a motivaiei este dat de tipul motivelor care susin energetic i orienteaz comportamentul. E vorba att de coninutul motivelor care susin o activitate, de relaiile dintre ele i de poziia lor n ierarhia dinamic a motivelor. Structura optim a motivaiei privete n primul rnd tipul motivelor care susin energetic i orienteaz comportamentul persoanei, poziia lor n scara motivaional. Pentru conturarea unei structuri optime a motivaiei trebuie avute n vedere urmtoarele tipuri de motive: 1. Motive nnscute vs. Dobndite, 2. Extrinseci vs. Intrinseci, 3. Homeostatice vs. de dezvoltare, 4. Necontientizate vs. Contientizate.16 Raportul existent ntre diferitele tipuri de motive constituie un alt element al structurii motivaional optime. La nivelul interaciunii sociale, structura motivaional optim influeneaz starea balanei motivaionale n care se afl persoana. Cu ct predomin mai mult una din strile pozitive ale balanei (evoluie unilateral, evoluie alternativ i coevolutie) cu att ansele realizrii unei structuri optime cresc. Rezult c acele persoane care au o structur motivaional echilibrat (comportamentul lor fiind susinut att de motive extrinseci ct i intrinseci) i a cror balan motivaional este mai apropiat de starea de coevolutie au o capacitate mai ridicat de adaptare la intensiti motivaionale extreme, comparativ cu persoanele a cror structur motivaional este dominat numai de motive extrinseci.17

1.4.

Relaia dintre motivaie i performan. Optimum motivaional

Studiul motivaiei prezint o nsemntate deosebit din perspectiva obinerii succesului n aciunile pe care le ntreprindem. Totodat, rolul pozitiv al motivaiei n determinarea performanelor nu poate fi absolutizat pentru c motivaia excesiv, supramotivaia, n loc s contribuie la mbuntirea rezultatelor, dimpotriv duce la performane mai slabe. Conform legii lui Yerkes-Dodson, intensificarea trebuinei (a activizrii motivaionale) asigur mbuntirea performanelor numai pn la nivelul unei zone critice. Dac motivaia se intensific dincolo de aceast zon, performanele ncep s scad - supramotivarea prezentnd deci efecte negative. Exist deci un optimum motivaional, care este o zon ntre nivelul minim i cel maxim i care difer de la o persoan la alta n funcie de gradul de dificultate a sarcinii, de capaciti,

16 Neveanu Paul Popescu, op. cit., p. 211 17 Cosmovici Alexandru, op. cit., p. 56 11

de echilibrul emotiv i temperamental, stpnirea de sine. Etc. Sub un nivel minim de activare comportamentul nu are loc n timp ce un exces de motivaie are efecte negative. Randamentul efectiv crete paralel cu nivelul activrii pn la un punct sau nivel critic, dincolo de care un plus de motivare antreneaz un declin al prestaiei.18 Legea optimului motivaional comport unele corecii. Mai nti, ea nu este valabil pentru motivaia cognitiv, intrinsec. Cu ct pasiunea pentru un anumit domeniu de cunoatere este mai mare cu att eficiena activitii este maxim. Restricia asupra activrii de nivel mediu nu mai rmne n picioare pentru acest gen de motive. 19 Apoi, cercetrile experimentale au dovedit c acea zon critic a intensitii motivaiei variaz n funcie de gradul de dificultate a sarcinii. n cazul sarcinilor mai pretenioase n privina capacitii de analiz i sintez, de difereniere etc., zona critic se situeaz la un nivel mai sczut, iar n cazul sarcinilor mai uoare, mai stereotipe zona critic a motivaiei se prezint la un nivel mai ridicat. n acelai timp perceperea facilitii (unei sarcini) duce la subestimare iar perceperea dificultii unei sarcini spre supraestimare. n primul caz apare iar riscul submotivrii anticipative care duce la neglijarea sarcinii, n al doilea caz -riscul supramotivrii anticipative, care aduce dup sine stresul sau starea de trac n faa aciunii efective. n consecin, pentru obinerea unui optimum de execuie n cazul sarcinilor uoare este necesar o oarecare exagerare a motivrii prealabile i actuale ("fiecare lucru i are nsemntatea sa"). La baza contiinciozitii se gsete probabil o astfel de uoar supramotivare n raport cu actele simple, aparent nensemnate. Cercetrile relev dependena optimum-ului motivaional de particularitile tipului de sistem nervos. Astfel, persoanele care aparin tipului puternic echilibrat pot s suporte tensiuni psihice mari legate de sarcini mai dificile, n timp ce sistemul nervos slab i cel dezechilibrat nu reuesc o asemenea prestaie. De asemenea, persoanele capabile s fac fa unor solicitri complexe i dificile, pot s nu se mobilizeze n consecin suficient de mult n faa unor sarcini mrunte pe care s le rateze. Situaia este contrarie n cazul tipului slab, care se mobilizeaz excesiv n raport cu toate sarcinile de adaptare20. Din perspectiva estimrii anselor de succes, starea de motivare optim se obine atunci cnd o persoan i apreciaz corect posibilitile de reuit. n cazul unei estimri incorecte, poate s apar o starea de submotivare sau de supramotivare. n prima situaie, persoana n cauz nu obine performane remarcabile, are un nivel redus al aspiraiilor, i 18 Radu Ion, , Introducere n psihologia contemporan, , Ed. Sincron, Cluj-Napoca, 1991, p. 232 19 Ibidem 18 20 Ibidem 19, p. 233 12

subestimeaz capacitile de care dispune, iar n cea de-a doua, dorina atingerii unor performane exagerat de mari, peste posibiliti, antreneaz dup sine stri de ncordare i nelinite, de emoie dezorganizatoare, precum i un consum energetic crescut uneori chiar nainte de momentul confruntrii cu sarcina.

CAPITOLUL II. TEORII ALE MOTIVAIEI

2.1. Clasificarea lui H. Murray (1938) Modelul lui Murray (1938) reprezint prima mare ncercare de grupare a trebuinelor umane. Premisa de la care a plecat este c pentru a nelege motivaia comportamentului uman, trebuie s se tin seama de un numr suficient de mare de variabile definite empiric, n aa fel nct s poat fi apropiate de modelele cercetrii tiinifice21. n urma cercetrilor realizate, Murray a identificat urmtoarele trebuine fundamentale22: (a) trebuina de supunere: se refer la trebuina de resemnare n faa destinului, de suportare pasiv a aciunii forelor exteme, de acceptare a blamrii, injuriilor, criticii; (b) trebuina de realizare: se refer la trebuina de a obine performane superioare, dorina individului de a se ntrece pe sine nsui; (c) trebuina de afiliere: este trebuina de a fi pe placul altora, de a ctiga afeciunea celor din jur; (d) trebuina de agresiune: este trebuina de a pedepsi pe altul, de rzbunare pentru o insult, de a rspunde prin for la for; (e) trebuina de autonomie: este trebuina individului de a fi liber, nclinaia spre nonconformism; (f) trebuina de contracarare: este trebuina uman de a nltura o slbiciune, o umilire prin stoparea aciunii, de a terge o dezonoare prin aciune; (g) trebuina de aprare: este acea trebuin a individului de justificare a greelilor, a eecurilor sau a umilinelor; (h) trebuina de deferen: se refer la trebuina individului de a admira i de a susine un superior, de a-l preui, elogia i onora;

21 Golu Mihai, op. cit.,vol II, p. 98 22 Murray, 1938, apud Feertchak, Helene, 1996, p.78 13

(i) trebuina de dominare: are n vedere trebuina uman de a influena i dirija conduita altora prin sugestie, seducere, persuasiune sau comand; (j) trebuina de exhibiie: este trebuina de a face impresie, de a ncnta, fascina, de a oca, de a intriga sau de a amuza pe alii; (k) trebuina de a nltura rul: este vorba de trebuina de a nltura suferina, injuria, boala, de a scpa de o situaie periculoas; (l) trebuina de a evita situaiile neplcute: este trebuina de limitare a aciunii datorit fricii de eec; (m) trebuina de existent social: este vorba de trebuina omului de a acorda simpatie i de a satisface nevoile altuia aflat n necaz, de a proteja, sftui, consilia pe altul; (n) trebuina de ordine: se refer la trebuina de organizare, de echilibru, de curenie, de rnduial; (o) trebuina ludic: este acea trebuin a omului de a cuta relaxare prin joc, prin glume, prin veselie i distracie; (p) trebuina de rejecie: este trebuina de a respinge un eveniment neplcut, o persoan antipatic; (q) trebuina de senzualitate: este trebuina de a cuta plceri senzuale; (r) trebuina de a fi ajutat: este trebuina de a avea nevoile satistacute de ctre altul, de a fi mngiat, ngrijit, simpatizat, iubit, consolat etc. (s) trebuina de nelegere: este trebuina referitoare la interesul de a cunoate, de a ntreba, de a specula, de a analiza etc.23 2.2 Teoria piramidei trebuinelor n 1954, n lucrarea Motivation and Personality, Abraham Maslow public celebra sa piramid a trebuinelor care a avut o contribuie remarcabil la dezvoltarea i aprofundarea cercetrii motivaiei.
24

Gratificarea trebuinelor este, dup Maslow, singurul i cel mai important

principiu care st la baza ntregii dezvoltri, pentru c ceea ce este caracteristic tuturor motivelor umane este tendina de apariie a unei trebuine superioare odat ce trebuinele inferioare au fost satisfcute25. El a identificat nevoile fundamentale ale individului, aezndu-le dup importana lor, n ordine ierarhic, pornind de la aprecierea locului i importanei coninutului motivului n structura personalitii. Totodat, a stabilit un raport invers proporional ntre nivelul de integrare (respectiv, urgena de satisfacere) i valoarea 23 Murray, op. cit. 24 Maslow Abraham, A theory of human motivation, 1943, p. 33 25 Maslow Abraham, 1958, apud Albu, G., 2002, p.62 14

coninutului trebuinelor. Astfel, el a realizat un model ierarhizat, de tip piramidal al entitilor motivaionale, care cuprinde 8 niveluri sau clase de motive: (1) trebuine fiziologice (nevoia de hran, de odihn, de sexualitate, de pstrare a sntii etc.); (2) trebuie de securitate (nevoia de sigurana existenial, de securitate emoional, profesional, social, relaional etc.); (3) trebuine sociale (de apartenena i adeziune, de identificare afectiv cu un grup sau categorie social, de a fi membru al unei familii i de a avea o familie, de a fi n consonan cognitiv i afectiv cu membrii grupului); (4) trebuine ale Eului (de autoconservare, de autopreuire, de autorespect, de prestigiu i statut, de identitate); (5) trebuine de realizare/autorealizare (nevoia de a-i atinge propriul tu potenial creativ, de a obine performane nale n activitatea cel mai puternic motivat, de a contribui n mod propriu i original la atingerea unor obiective profesionale sau sociale); (6) trebuine cognitive (nevoia de a ti, de a nelege, de a nva, de a explora, de a descoperi); (7) trebuine estetice (nevoia de ordine, simetrie, de armonie, de contact i contemplare a produselor de arta etc.); (8) trebuine de concordan (nevoia de concordan ntre simire sau trire, cunoatere i aciune).26. 2.3 Teoria motivaiei intrinseci/extrinseci Are la baz concepia potrivit creia exist dou orientri motivaionale stabile interindividuale: motivaia intrinsec i motivaia extrinsec. Aceste dou orientri sunt (caracteristici de personalitate) stabile, distincte una de cealalt. Fiecare subntinde att laturi afective ct i cognitive. Motivaia intrinsec este motivaia de a ntreprinde o activitate n primul rnd de dragul activitii nsei, pentru ca activitatea este prin ea nsi interesant, plcut i ofer satisfacii intrinseci. Cei ce se vd ca fiind putemic motivai intrinsec se pot strdui s aleag sarcini de lucru care le permit s-i dezvolte abiliti noi, exersarea creativitii i s devin putemic implicai n activitatea lor.27

26 Golu Mihai, op. cit., p. 155 27 Cosmovici Alexandru, op. cit., p. 76 15

Motivaia extrinsec este motivaia de a realiza o activitate n primul rnd ca rspuns la ceva diferit de activitatea nsi, precum recompensa, recunoterea sau ndemnul altor oameni. Motivaia intrinsec cuprinde: A) autodeterminarea preferina pentru alegere i autonomie; B) competena - orientarea spre profesionalism i preferina pentru provocare; C) implicarea n sarcin - absorbirea, ptrunderea de sarcin; D) curiozitatea - preferina pentru complexitate; E) interesul - plcere, bucurie.
28

Motivaia extrinsec cuprinde: A) preocuparea/grija pentru evaluare; B) preocuparea pentru recunoatere; C) preocuparea pentru competiie; D) concentrarea asupra banilor sau a altor recompense tangibile; E) o atenie pe ceea ce spun ceilali, asupra evalurii fcute de ctre ceilali. Cum motivaia intrinsec i cea extrinsec sunt 2 factori primari, acetia conin fiecare cte doi subfactori: motivaia bazat pe provocare i motivaia bazat pe plcere, pentru motivaia intrinsec, i motivaia bazat pe recompens i motivaia bazat pe recunoatere, pentru motivaia extrinsec. Fiind constructe relativ independente, exist indivizi care pot avea simultan o orientare ridicat intrinsec i extrinsec. Indivizii pot fi astfel mprii n 4 tipuri principale: 1. Bilateral motivai, 2. Intrinsec motivai, 3. Extrinsec motivai, 4. Nemotivai. 2.4 Teoria surselor motivaiei. Modelul bazat pe conceptul de sine Autorii propun 5 surse fundamentale ale motivaiei pentru munc: 1. Motivaia intrinsec, 2. Motivaia extrinsec/instrumental, 3. Conceptul de sine extern, 4. Conceptul de sine intern i 5. Interiorizarea elului. 29 Conform autorilor, indivizii pot fi caracterizai dup profile motivaionale care reflect fora relativ a fiecreia dintre cele 5 surse. Pentru fiecare individ exist o surs dominant care 1 direcioneaz n procesul de luare a deciziilor i n dirijarea 28 Amabile T, The work preference Inventory, 1994, p. 874 29 Nancy H. Leonard, Laura L. Beauvais, Richard W. Scholl, A multi-level of group cognitive style in
statregic decision making, 1998, p. 432

16

comportamentului. Atunci cnd dou sau mai multe surse de motivaie din interiorul unuia intr n conflict, ctig de cauz va avea sursa dominant. Expunem mai jos o descriere succint a celor 5 surse ale motivaiei. (1) Motivaia intrinsec. Indivizii motivai n primul rnd intrinsec se vor angaja numai n activiti pe care ei le consider plcute. Motivaia vine din munca nsi. Ei se bucur de munc i se simt recompensai doar prin realizarea sarcinii. O sarcin care este provocatoare va fi considerat plcut. Aceti indivizi sunt adesea distrai de la sarcini care sunt relevante n atingerea scopului pentru a se angaja, n schimb, n sarcini care sunt n mod intrinsec mai plcute. Sunt indifereni fa de feed-back social, acesta neservindu-le n motivaie pentru ai continua performana. Ct timp sarcina echipei este considerat ca fiind plcut, aceti indivizi vor fi motivai s continue s lucreze efectiv n cadrul echipei. (2) Motivaia extrinsec/instrumental. Indivizii motivai n primul rnd prin aceast surs trebuie s vad c realizarea scopurilor grupului conduce la un nivel ridicat al recompensei extrinseci. Recompensele instrumentale sunt o surs de motivaie atunci cnd indivizii cred c comportamentele n care ei se angajeaz i vor conduce la rezultate precum bani, laud etc. Bonusurile bazate pe realizarea scopului, ctigurile i primele bazate pe performana grupului, toate acestea sunt elemente instrumentale ale motivaiei.30 Cnd au de ales ntre mai multe moduri de aciune, astfel de indivizi se vor ndrepta ctre acele sarcini sau aciuni care e mai probabil a conduce la un beneficiu extrinsec. Sarcina i feed-back-ul social e folosit pentru a reflecta asupra recompensei poteniale.31 (3) Conceptul de sine intern. Aceasta este sursa de motivaie dominant atunci cnd individul este nainte de toate dirijat interior, cadrat/montat pe standarde interne. Astfel de indivizi au nevoie s atribuie succesul grupului identitii lor individuale; aceast legtur e necesar a fi perceput interior, fiind mai puin important dac i alii o identific i ntresc. Astfel de indivizi dezvolt nivele ridicate de competen, important fiind feed-back-ul sarcinii; e important ca eforturile lor s contribuie n mod esenial la obinerea rezultatelor i ndeplinirea sarcinii. Aceti indivizi sunt puternic implicai n aciunile care ofer un feedback asupra propriilor trsturi i competene valorizate; nu au nevoie de recunoatere social pentru rezultatele de succes, ns trebuie s cread interior c succesul se datoreaz efortului lor. Propriul sens al priceperii/miestriei este cel care dirijeaz eforturile unor astfel de indivizi. (4) Conceptul de sine extern. Motivaia va fi bazat pe conceptul de sine extern atunci cnd individul este prioritar orientat spre ceilali. Acest tip de motivaie poate lua dou forme: 30 Ibidem 29, 1998 31 Ibidem 29 17

1. Cea bazat pe identitatea social 2. Cea bazat pe asocierea n mod public cu un grup de succes (atribuirile succesului extinse asupra ndividului). Ct privete prima form, individul muncete pentru succesul organizaiei deoarece el se bazeaz pe o identitate social important dat de calitatea de membru al organizaiei. Altfel spus, calitatea de membru ntr -o echip sau organizaie de succes conduce la acceptare i status ridicat n ochii altora, ceea ce motiveaz astfel de indivizi. Ct privete a doua form, identitatea individual (trsturi, competene) este n mod public legat de rezultatele grupului cnd grupul este de succes, acest succes este n mod public legat de deprinderile i competenele individului. Cu alte cuvinte, ndividul lupt pentru succesul grupului n scopul validrii publice a propriilor autopercepii.32 (5) Interiorizarea elurilor. Astfel de indivizi susin scopurile grupului deoarece atingerea unor astfel de scopuri este important pentru individ; coninutul unor astfel de eluri este convergent cu sistemul lor de valori. Aceste scopuri vor fi urmate ndiferent de beneficiile lor extrinseci, posibilitatea de a contribui la atribuirea succesului membrilor sau posibilitatea de a oferi reputaie individual membrilor prin atngerea scopului. Sarcina i feed-back-ul social sunt folosite pentru a msura progresul spre atingerea scopului. Obinerea succesului, fie n proprii ochi, fie n faa celorlali, are puin importan pentru ei; fora care-i conduce este atingerea scopurilor interiorizate. Astfel de indivizi prefer s se angajeze n sarcini care au un potenial mai mare de realizare a scopurilor grupului sau organizaiei, iar comportamentul este susinut ct timp progresul ctre scop continu. Implicaii ale modelului Implicaiile modelului se relev prin schimbrile ce pot fi fcute n sistemul de recompens, care pot smulge comportamentele dorite de la subiecii care sunt motivai de recompense externe, dar nu i de la subiecii pentru care sursa dominant de motivaie este conceptual de sine intern. La fel, schimbri n structura sarcinii, activitii care s conduc la o cretere a autonomiei, a semnificaiei sarcinii, a feed-back-ului de sarcin, a diversitii deprinderii poate smulge comportamentele dorite de la subiecii care sunt motivaI de procesul motivaional intrinsec i nu de la cei motivai de conceptul de sine extern.33

2.5 Teoria lui McClelland 32 Ibidem 29 33 Ibidem 29 18

D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow. Acesta susine c trei sunt motivele fundamentale ale comportamentului uman, i anume: nevoia de realizare (de performan, de reuit), nevoia de apartenen (de afiliere) i nevoia de putere (de autoritate, de dominaie). Conform teoriei lui McClelland fiecare individ manifest o dependen persistent fa de una din aceste trebuine dar, n funcie de circumstane, el poate fi influenat i de celelalte dou. Att fora trebuinei ct i consecinele sale comportamentale, care vor rezulta, vor depinde de caracteristicile situaiei.34 Una dintre particularitile acestei teorii este de a propune c aceste trebuine provin din cultur, din norme i din experiena personal. n consecin variabilele independente ale motivaiei devin variabile dependente. Ele pot fi influenate prin formare i perfecionare. Nevoia de putere exprim tendina individului de a conduce, de a fi autoritar, de a-i impune voina i dorina ca atenia celorlali s se focalizeze asupra lui. Astfel de indivizi tind s ocupe ntr-un colectiv poziia cea mai nalt i mai autoritar. Acetia sunt motivai prin activiti ce implic atingerea acestui obiectiv. Nevoia de apartenen exprim dorina individului de a fi acceptat de ceilali, de a fi iubit, de a se simi integrat ntr-un grup i de a fi protejat. Astfel de indivizi vor cuta s stabileasc noi prietenii, noi contacte sociale care s le ofere satisfacii. Nevoia de realizare este dat de o puternic tendin sau dorin de a excela n cadrul activitilor n care se angajeaz individul. Ceea ce conteaz pentru subiect este obinerea succesului, a performanei ntr-o aciune apreciat social.35

2.6 Teoria interdependenei

34 Rosca Alexandru, Psihologie General,Ed. Didactic i pedagogic, Bucureti, p. 98 35 Rosca Alexandru, op. cit., p. 99 19

Cele mai multe teorii psihologice explic comportamentul uman la nivel intra-personal: din punct de vedere biologic, al trsturilor de personalitate sau proceselor cognitive. n contrast, teoria interdependenei ofer o explicare unic interpersonal a comportamentului uman sugernd c comportamentul ar trebui neles, analizat, trastura situaiilor interpersonale caracteriznd interdependena. 2.7 Structuri independente-interdependente Structura personal reprezint o constelaie de gnduri, triri i aciuni viznd legturile individului cu ceilali, respectiv separarea lui de ceilali. Structura independent este caracterizat printr-un Eu delimitat, dar unitar, ferm, separat de contextul social. 36 Ea pune accent pe capacitile, ideile, tririle interne ale individului, pe a fi unic i tu nsui, pe a face atribuiri interne i a urmri propriile scopuri, interese, pe a fi direct n comunicare. Vorbind despre ei, indivizii cu o structur independent proeminent vor face referire la propriile aptitudini, nsuiri sau scopuri mai mult dect la ideile, sentimentele i aciunile altora. Cnd se vor gndi la ceilali, ei vor avea n vedere nsuirile, particularitile celorlali indivizi, n mai mare msur dect factorii contextuali i de relaionare. 37. Cei cu o structur independent dezvoltat vor ctiga stima de sine n urma valorificrii propriilor atribute i a confirmrii acestora. Eul independent tinde s se exprime direct, s fac ceea ce gndete. Mediul social ideal pentru formarea unei puternice structuri independente este cultura individualist. n contrast cu structurile independente, cele interdependente se raporteaz mereu la alii, depind de relaiile lor cu ceilali, de factorii contextuali care le regleaz comportamentul. Deoarece relaionarea cu ceilali i armonizarea cu ei sunt principalele surse ale stimei de sine, situaia i prezena celorlali sunt activ i continuu integrate n structura interdependent. Structura interdependent este una flexibil i pune accent pe ocuparea unui loc social corespunztor personalitii individului, pe angajarea n aciuni sociale adecvate, pe a fi indirect n comunicare i a citi gndurile celorlali. Cnd indivizii cu o structur interdependent bine dezvoltat vorbesc despre ei sau despre alii, triesc sentimentul mplinirii Sinelui prin ceilali. n plus, Sinele i alii nu sunt separai de situaie, ci sunt unii prin aceasta. Relaiile interpersonale armonioase i uurina de adaptare la variatele situaii 36 Iacob L, Ra A., Independena i interdependena n reprezentarea emoiilor, Ed. Polirom, Iai, 2002, p.
63

37 Iacob L., Ra A., op. cit., p. 67 20

sociale sunt sursele cuceririi stimei de sine a persoanelor cu o structur interdependent. Astfel, asemenea persoane tind s comunice indirect i s fie atente la tririle i gndurile neexprimate ale celorlali. Hui i Triandis vorbesc despre o structur personal tridimensional, cu dou componente culturale:1. Eul personal, care include trsturi, stri i comportamente ale persoanei; 2. Eul social-imaginea general pe care i-au format-o ceilali despre persoana respectiv i 3. Eul colectiv- acea parte a Sinelui care este comun cu trsturile colectivitii. Cele trei aspecte ale Eului menionate mai sus formeaz un univers de cunoatere din care individul se inspir atunci cnd se confrunt cu situiile sociale.38 Astfel, dac aspectul personal al Eului se afl n prim plan, atunci individul activeaz o structur personal independent, iese n eviden o tendin egocentric ce caracterizeaz aciunile sale. Apelnd la elemente sociale i colective ale Eului, se contureaz tendine alocentrice, interdependente.39 Anumite circumstane, cum ar fi prinii din culturi diferite sau acumularea unei experine interculturale, pot contribui la dezvoltarea n egal msur a ambelor tendine. Coexistena celor dou structuri bine dezvoltate poate constitui sursa unor conflicte intrapersonale40, dar nu reprezint n mod necesar o problem. Yamaguchi arat c, uneori, poate fi chiar benefic o anumit oscilaie ntre independen i interdependena, ntre tendina de a pune n aciune Eul personal i dorina de a aciona conform Eului colectiv i social.41 2.8 Structura de recompens n mod virtual, toi psihologii ar fi de acord cu afirmaia potrivit creia trsturile unei situaii exercit o influen puternic asupra gndurilor individului, sentimentelor i comportamentului. O asemenea trstur puternic este o structur de recompens, un concept teoretic care este deseori utilizat pentru a defini mediile cooperante i competitive n cadrul organizaiilor i sistemului educaional. Distincia care se desprinde din literatur implic: structura de recompens cooperant, n care indivizii promoveaz interdependena, n care urmrirea atingerii scopurilor personale i ajut pe alii s i ating scopurile;

38 Hui H. C., Individualism and Collectivism: Theoretical and Methodological Issues, 1994, p. 175 39 Iacob L,Ra A., op. cit., p. 108 40 Triandis, H.C., Toward a Psychological Theory of Economic Growth, International Journal of Psychology,
1994,p. 79. 41 Yamaguchi, S., Collectivism Among the Japanese: A Perspective from the Self,

21

structura de recompens individualist, n care indivizii sunt foarte independeni unii fa de alii, urmrirea scopurilor personale nu are nici un efect n realizarea obiectivelor altor persoane;

structura de recompens competitiv, n care indivizii sunt interdependeni n detrimentul celorlali, urmrirea scopurilor personale mpiedic abilitile altora de a-i atinge scopurile

Structurile de recompens cooperante n general rezult printr-o mai mare nevoie interpersonal, un climat socio-emoional mai plcut i de asemenea mai mare grad de animozitate interspersonal dect structurile de recompens competitive. 2.9 De la structura de recompens la structura interdependent Structurile de recompens cooperante, individualiste i competitive reprezint diferite fee ale interdependenei. Teoria interdependenei ofer un cadru pentru nelegerea ctorva trsturi ale rezultatelor interdependenei, trei dintre acestea fiind direct relevante pentru nelegerea structurilor cooperante individualiste i competitive. Aceste trsturi includ: 1. gradul de dependen, grad n care abilitile unui individ de a obine rezultate bune este influenat de aciunile altuia. 2. reciprocitatea dependenei grad n care doi indivizi sunt n mod reciproc dependeni unul de altul pentru a obine rezultate bune; 3. corespondena rezultatelor.42 Folosind concepte ale teoriei interdependenei, structurile cooperante implic un anumit grad de dependen, sunt de multe ori reciproce i implic o corespondena crescut a rezultatelor. Structurile de recompens individualiste implic deloc sau n foarte mic msur interdependena, sunt de multe ori reciproce sau implic o interdependen ridicat. Structurile competitive implic un anumit grad de dependen i sunt de multe ori reciproce, implicnd corespondena sczut a rezultatelor.43 Teoria interdependenei trateaz o a patra trstur a interdependenei 42 Iacob L,Ra A., op. cit., p. 118 43 Triandis, op. cit., p. 121 22

4. dependena de baz care se refer la un grad n care rezultatele unei persoane sunt difereniate n mod unilateral de aciunile altei persoane i de aciunile unite exercitate de actori. Cnd rezultatele unui individ sunt unilateral influenate de un partener, controlul asupra rezultatelor mele se afl n minile partenerului. n cazul de fa, bazele pentru dependen deriv din controlul asupra destinului. n contrast, cnd rezultatele unui individ sunt influenate de aciunile unite ale lui i a celorlalte persoane, controlul se afl n minile ambilor. n acest caz indivizii pot s influeneze comportamentul partenerului. Cnd controlul asupra comportamentului este reciproc, o astfel de situaie tinde s necesite coordonare, un exemplu fiind alternarea dintre a vorbi i a asculta. Gradul dependenei, reciprocitatea dependenei i corespondena scopurilor sunt relevante pentru definirea structurilor de recompens cooperante, individualiste i competitive i sunt importante n nelegerea comportamentului interpersonal. De exemplu, productivitatea unei organizaii este des o funcie a dou tipuri de pierderi: pierderea motivaiei datorit insuficienei motivaii pentru a contribui la performanele grupului pierderea coordonrii, pierdere datorat slabei coordonri n eforturile individuale.44 Pierderea motivaiei are loc cnd situaiile sunt caracterizate de controlul dat de ntmplare i necoresponden, astfel aceti indivizi nu vor s exercite efort prea mult pentru realizarea scopurilor colective. 0 ilustrare interesant a scderii motivaiei este pierderea timpului. Oamenii care i unesc eforturile spre un efort comun fr evaluare individual tind s depun mai puin efort dect cnd realizeaz aceast sarcin singuri. Un important remediu pentru reducerea pierderii timpului este de a crete contribuiile individuale la performana grupului.45 Deoarece conceptul de structur interdependent este mai cuprinztor dect conceptul de structur de recompens, mai muli teoreticieni i cercettori au nceput s foloseasc acest concept n nelegerea comportamentului individual i interaciunii sociale. Dar de ce aceste patru trsturi ale interdependenei ne ajut n nelegerea comportamentului i interaciunii sociale? 44 Heckhausen, Jutta, Dweck, Carol S., Motivation and Self-Regulation Across the Life Spn, Cambridge
University Press, 1998 45 Eccles, J., Wigfield, A. , Motivaional Beliefs, Values, and Goal AnnuRev.Psychologie, 2002,p. 53,54

23

n primul rnd, trsturile de interdependent sunt importante n nelegerea tendinelor specifice pe care indivizii sunt capabili s le arate i s comunice unul cu altul. De exemplu, cnd scopurile sunt corespondente, comportamentul individual poate fi motivat de urmrirea scopurilor personale (motivaie individualist), urmrirea scopurilor asociate (motivaie cooperant) i urmrirea egalitii n rezultate. n al doilea rnd, trsturile de interdependen sunt importante pentru nelegerea i predicia msurii n care scopurile colective vor fi realizate. Frecvent indivizii sunt mai puin dispui s contribuie la starea de bine colectiv n msura n care conflictul ntre interesele personale i colective este puternic.

Capitolul III. Efectele motivrii

24

3. 1. Motivaia n cadrul organizaiilor Din punct de vedere managerial, motivaia este legat de natura relaiilor umane, fenomen complex care nu semnific faptul c oamenii care sunt mulumii, sunt n acelai timp i productivi.46 De asemenea, se tie c orice activitate uman, deci i producia, este determinat de anumite cauze, desfurndu-se ntr-un context motivaional. Deci nu poate exista aciune fr scop, fr un motiv, un interes de moment sau de perspectiv, fr o anumit aspiraie. Motivaia presupune existena unor fore n cadrul organizaiei care i determin pe oameni s adopte un anumit comportament. Un salariat, se poate afla n una din urmtoarele situaii: poate munci la capacitatea sa maxim, poate munci att ct s nu fie sancionat sau penalizat sau poate munci att de puin nct s nu se poat spune c nu face nimic.
47

Sarcina managerului este s fac posibil ntr-o foarte mare msur atingerea primei

situaii i s o elimine pe ct posibil pe ultima. 3.2 Banii ca motivator Banii ar trebui s fie motivatori eficieni atunci cnd sunt acordai n funcie de performan. Dup teoriile lui Maslow i Alderfer, salariul ar trebui s aib un efect motivaional ndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Pentru aceti oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adpost i alte necesiti. Totui, o cretere substanial de salariu nseamn mai mult dect cumprarea de alimente sau adpost. Un salariu mare mai nseamn prestigiu ca printre lucrtor. prieteni Astfel, sau familie i recunoaterea ierarhiei competenelor utiliznd terminologia

nevoilor, salariul poate s satisfac i nevoile sociale, de stim i autorealizare. Dac salariul are aceast capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el ar trebui s aib un potenial deosebit ca motivator. Dup teoria ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen (importan) mare i ar trebui s fie un motivator bun n msura n care este legat clar de performan.48 46 Johns G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 66 47 Pitariu H. D., Managementul resurselor umane:evaluarea performanelor profesionale, Ed. ALL Beck,
Bucureti, 2000, p. 89 48 LUKCS Edit, Comportament organizaional, p. 47

25

Aa cum profitul se manifest ca msur a succesului ntr-o afacere, tot aa oamenii i judec propriul succes sau eec n funcie de nivelul la care sunt meninui de ctre angajator n termenii financiari, respectiv n funcie de mrimea salariului cu care sunt recompensai pentru munca prestat. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravieuire. Banii pot aciona ca un stimulent, pentru o munc mai productiv.49

3.3 Legea salariului de performan n cazul posturilor productive Prototipul tuturor schemelor de legare a salariului de performan n cazul posturilor direct productive este plat n acord individual. n forma sa pur, plat cu bucata este stabilit n aa fel nct muncitorii individuali sunt pltii cu o anumit sum de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaz. Mai obinuit dect plata cu bucata este folosirea unui sistem n care muncitorilor li se pltete un salariu orar de baza cruia i se adaug plata unei diferene proporionale cu numrul de uniti realizate.50 Aceste scheme diverse care sunt folosite pentru a lega salariul de performan n cazul muncilor direct productive sunt numite programe de stimulare salarial (diverse sisteme de legare a retribuiei de performan n cazul posturilor direct productive). ncercrile de a lega salariul de performan n cazul muncilor intelectuale sunt numite Scheme de plat dup merit. Baza aplicrii schemelor de plat dup merit o constituie evaluarea periodic (de obicei anual) de ctre manageri a activitii subordonailor, cu ajutorul unor scale de evaluare sau prin metoda eseului. Dup evaluare, managerii recomand acordarea unei pli dup merit, peste sau sub salariul de baz al subordonatului evaluat. Aceast plat este de obicei ncorporat n salariul anului urmtor.51 Moderatorii. Hackman i Oldham recunosc c posturile care au un potenial motivaional nalt nu conduc ntotdeauna la rezultate favorabile. 3.4 Puterea cuvintelor Trim n mijlocul unui ocean de cuvinte, dar, ntocmai ca petele n ap, de cele mai multe ori nu nelegem acest lucru - Stuart Chase

49 Isac F. L., Cultur, leadership i motivaie n organizaii, vol. II, Ed. Mirton, Timioara, 2002, p. 111 50 Chiu V. A., Manualul specialistului n resurse umane, Ed. Irecson, Bucureti, 2002, p. 99 51 LUKCS Edit, op. cit., pag. 48 26

Cuvintele ne umanizeaz, cuvintele pot schimba viei i sunt purttoare de emoii, astfel c n acest moment devine foarte important ce cuvinte alegem s folosim n exprimarea curent de zi cu zi. Cuvintele sunt instrumentele prin care comunicm iar impactul lor asupra noastr i asupra celorlali este impresionant. Aa cum spunea Mark Twain pot tri dou luni de pe urma unui compliment bine-venit, cuvintele au un rol major n producerea sau ntreinerea unei stri de bine sau mai puin bune. Cuvintele pot schimba viei, iar acele cuvinte de ncurajare i iubire care vin de la prini, profesori, mentori, antrenori, efi sau colegi i pot schimba viaa ntr-un mod semnificativ.52 Cuvintele au puterea de a vindeca sau a distruge. ns atunci cnd cuvintele sunt deopotriv adevrate i frumoase... pot s ne schimbe viaa! - Buddha Un cuvnt nepstor poate provoca vrajb... un cuvnt crud poate distruge o via... un cuvnt amar poate amplifica ura... un cuvnt violent poate izbi tios i ucide... un cuvnt delicat poate netezi calea... un cuvnt vesel poate lumina ziua... un cuvnt adecvat poate uura povara... un cuvnt de iubire poate vindeca i binecuvnta... Cuvintele provin din inim i reprezint alegeri, deoarece noi trim n funcie de ce alegem, nu de noroc. Cum putem mbunti viaa noastr acas sau la serviciu? Prin cuvinte frumoase i optimiste, calde i orientate spre emoii pozitive, unde simpl ntrebare ce srbtorim astzi? poate produce nenumrate reacii pozitive. Puine lucruri n aceast lume sunt mai puternice dect un imbold pozitiv, un zmbet, un cuvnt optimist i plin de speran, un poi s-o faci atunci cnd situaia este dur. Richard De Vos Cu scopul eficientizrii muncii la serviciu, cuvintele pozitive, folosite att din punctul de vedere al managerilor ct i al angajailor, se dovedesc a fi deosebit de valoroase pentru o ct mai bun i productiv comunicare ntre acetia.53 Aadar, angajatorii ct i angajaii i nu numai ar trebui s contientizeze importana limbajului, s nvee cum s aleag cuvintele cu mai mult atenie i s transforme propriul limbaj ntr-un instrument pozitiv n viaa lor ct i a celorlali. Nu rata niciodat ansa de a spune ceva frumos - William Makepeace Thackeray

52 Walter R. George, Influena limbajului pozitiv, Ed. Logos, Cluj-Napoca, 1992, p. 289 53 Urban Hal, Puterea cuvintelor, Ed. Amaltea, 2007, p. 165 27

Capitolul IV. PARTEA PRACTIC

4.1. Prezentarea Firmei n cadrul Primriei Galai, funcioneaz ca primar, pentru al doilea mandat consecutiv, Dumitru Nicolae.n rndul viceprimarilor au fost alei Mircea Rzvan Cristea i Nicuor Ciumacenco. Consiliile locale sunt compuse din consilieri alei prin vot universal, egal, direct, secret i liber exprimat, n condiiile stabilite de Legea privind alegerile locale. Numrul membrilor fiecrui consiliu local se stabilete prin ordin al prefectului, n funcie de populaia comunei sau a oraului, raportat de Institutul Naional de Statistic i Studii Economice la data de 1 ianuarie a anului n curs sau, dup caz, la data de 1 iulie a anului care preced alegerile, dup cum urmeaz: Consiliul local are iniiativ i hotrte, n condiiile legii, n toate problemele de interes local, cu excepia celor care sunt date prin lege n competena altor autoriti publice, locale sau centrale. Consiliul local are urmtoarele atribuii principale: Alege din rndul consilierilor viceprimarul, respectiv viceprimarii, dup caz; stabilete, n limitele normelor legale, numrul de personal din aparatul propriu; aprob statutul comunei sau al oraului, precum i regulamentul de organizare i funcionare a consiliului; avizeaz sau aprob, dup caz, studii, prognoze i programe de dezvoltare economico-social, de organizare i amenajare a teritoriului, documentaii de amenajare a teritoriului i urbanism, inclusiv participarea la programe de dezvoltare judeean, regional, zonal i de cooperare transfrontalier, n condiiile legii; aprob bugetul local, mprumuturile, virrile de credite i modul de utilizare a rezervei bugetare; aprob contul de ncheiere a exerciiului bugetar; stabilete impozite i taxe locale, precum i taxe speciale, n condiiile legii; Aprob, la propunerea primarului, n condiiile legii, organigrama, statul de funcii, numrul de personal i regulamentul de organizare i funcionare a aparatului propriu de specialitate, ale instituiilor i serviciilor publice, precum i ale regiilor autonome de interes local; administreaz domeniul public i domeniul privat al comunei sau oraului; Hotrte darea n administrare, concesionarea sau nchirierea bunurilor proprietate public a comunei sau oraului, dup caz, precum i a serviciilor publice de interes local, n condiiile legii; hotrte vnzarea, concesionarea sau nchirierea bunurilor proprietate privat a comunei sau oraului, dup caz, n condiiile legii; nfiineaz instituii publice, 28

societi comerciale i servicii publice de interes local; urmrete, controleaz i analizeaz activitatea acestora; instituie, cu respectarea criteriilor generale stabilite prin lege, norme de organizare i funcionare pentru instituiile i serviciile publice de interes local; numete i elibereaz din funcie, n condiiile legii, conductorii serviciilor publice de interes local, precum i pe cei ai instituiilor publice din subordinea sa; aplic sanciuni disciplinare, n condiiile legii, persoanelor pe care le-a numit; hotrte asupra nfiinrii i reorganizrii regiilor autonome de interes local; exercit, n numele unitii administrativ-teritoriale, toate drepturile acionarului la societile comerciale pe care le-a nfiinat; hotrte asupra privatizrii acestor societi comerciale; numete i elibereaz din funcie, n condiiile legii, membrii consiliilor de administraie ale regiilor autonome de sub autoritatea sa; analizeaz i aprob, n condiiile legii, documentaiile de amenajare a teritoriului i urbanism ale localitilor, stabilind mijloacele materiale i financiare necesare n vederea realizrii acestora; aprob alocarea de fonduri din bugetul local pentru aciuni de aprare mpotriva inundaiilor, incendiilor, dezastrelor i fenomenelor meteorologice periculoase; stabilete msurile necesare pentru construirea, ntreinerea i modernizarea drumurilor, podurilor, precum i a ntregii infrastructuri aparinnd cilor de comunicaii de interes local; aprob, n limitele competenelor sale, documentaiile tehnico-economice pentru lucrrile de investiii de interes local i asigur condiiile necesare n vederea realizrii acestora; asigur, potrivit competenelor sale, condiiile materiale i financiare necesare pentru bun funcionare a instituiilor i serviciilor publice de educaie, sntate, cultur, tineret i sport, aprarea ordinii publice, aprarea mpotriva incendiilor i protecia civil, de sub autoritatea sa; urmrete i controleaz activitatea acestora; Hotrte, n localitile cu medici sau cu personal sanitar n numr insuficient, acordarea de stimulente n natura i n bani, precum i de alte faciliti, potrivit legii, n scopul asigurrii serviciilor medicale pentru populaie; asemenea faciliti pot fi acordate i personalului didactic; contribuie la organizarea de activiti tiinifice, culturale, artistice, sportive i de agrement; hotrte cu privire la asigurarea ordinii publice; analizeaz activitatea gardienilor publici, poliiei, jandarmeriei, pompierilor i a formaiunilor de protecie civil, n condiiile legii, i propune msuri de mbuntire a activitii acestora; acioneaz pentru protecia i refacerea mediului nconjurtor, n scopul creterii calitii vieii; contribuie la protecia, conservarea, restaurarea i punerea n valoare a monumentelor istorice i de arhitectur, a parcurilor i rezervaiilor naturale, n condiiile legii; contribuie la realizarea msurilor de protecie i asisten social; asigur protecia drepturilor copilului, potrivit

29

legislaiei n vigoare; aprob criteriile pentru repartizarea locuinelor sociale; nfiineaz i asigur funcionarea unor instituii de binefacere de interes local; nfiineaz i organizeaz trguri, piee, oboare, locuri i parcuri de distracie, baze sportive i asigur bun funcionare a acestora; atribuie sau schimb, n condiiile legii, denumiri de strzi, de piee i de obiective de interes public local; Confer persoanelor fizice romne sau strine, cu merite deosebite, titlul de cetean de onoare al comunei sau al oraului; hotrte, n condiiile legii, cooperarea sau asocierea cu persoane juridice romne sau strine, cu organizaii neguvernamentale i cu ali parteneri sociali, n vederea finanrii i realizrii n comun a unor aciuni, lucrri, servicii sau proiecte de interes public local; hotrte nfrirea comunei sau oraului cu uniti administrativ-teritoriale similare din alte ri; hotrte, n condiiile legii, cooperarea sau asocierea cu alte autoriti ale administraiei publice locale din ar sau din strintate, precum i aderarea la asociaii naionale i internaionale ale autoritilor administraiei publice locale, n vederea promovrii unor interese comune; sprijin, n condiiile legii, activitatea cultelor religioase; Asigur libertatea comerului i ncurajeaz libera iniiativ, n condiiile legii. 4.2 Proiecte Europene PLANUL INTEGRAT DE DEZVOLTARE URBAN A MUNICIPIULUI GALAI n vederea accesrii fondurilor europene nerambursabile, alocate prin intermediul Programului Operaional Regional, Axa prioritar 1.1, Planuri integrate de dezvoltare urban Poli de dezvoltare urban, Primria Galai a demarat elaborarea Planului integrat de dezvoltare urban. Acesta se ncadreaz n obiectivul general al Axei 1.1 a POR, respectiv creterea calitii vieii i crearea de noi locuri de munc n orae, prin reabilitarea infrastructurii urbane i mbuntirea serviciilor urbane, inclusiv a serviciilor sociale, precum i dezvoltarea structurilor de sprijinire a afacerilor i a antreprenoriatului. Etapele proiectului au fost: Eveniment de lansare proiect; Stadiu implementare proiect; Consultri publice.

ntlnire de lucru cu reprezentanii societii civile, mediului de afaceri, mediului academic i ai autoritilor publice pentru dezbaterea Strategiei de dezvoltare a Planului Integrat de Dezvoltare Urban (agenda, list participani)

30

ntlnire de lucru cu reprezentanii societii civile, mediului de afaceri, mediului academic i ai autoritilor publice pentru prezentarea formei finale a Planului Integrat de Dezvoltare Urban (agend, list participani, minut) Planul Integrat de Dezvoltare Urban (transmitei opiniile dvs la adresa de e-mail...) Eveniment de finalizare proiect (comunicat de pres, prezentare PPT) Planul integrat de dezvoltare urban.

4.3 Proiecte finalizate

1. Metodologia i practica elaborrii proiectelor pentru fonduri structurale europene destinate dezvoltrii economice inovative locale. Linie de finanare: Programul Leonardo da Vinci; Durata proiect: 12 luni; Valoarea proiectului 40.800 euro. 2. Tehnocooperare. Linia de finanare: Programul Leonardo Da Vinci; Durat proiect:24 luni; Valoarea proiectului: 18.900 euro. 3. PA LED Administraie Public. Structuri i metodologii pentru promovarea dezvoltrii economice locale. Linie de finanare: Programul Leonardo DA Vinci; Durat proiect: 12 luni; Valoarea proiectului: 23.760 euro; 4. Modernizarea Strzii Anul Revoluiei 1848 din Municipiul Galai. Linia de finanare: Program PHARE 2001 Proiect de infrastructur mic; Durat proiect:36 luni; Valoare proiect: 826.844,3 euro. 5. Piaa de Gros Calea Basarabiei Zona Galai Cahul. Linia de finanare: PHARE ; Durat proiect: 20 luni;

31

Valoarea proiectului: 432.871,12 euro, cofinanare n valoare de 59.027,88 euro asigurat de Consiliul Local Galai; Stadiul proiectului:Conferina de nchidere a proiectului a avut loc n data de 27 august 2009. 6. Modernizare Strada Basarabiei ntre Piaa Energiei i B-dul George Cobuc. Linie de finanare: POR, Axa prioritar 2 "mbuntirea infrastructurii de transport regionale i locale" - Domeniul major de intervenie 2.1. "Reabilitarea i modernizarea reelei de drumuri judeene, strzi urbane - inclusiv construcia/reabilitarea oselelor de centur"; Durat proiect: 24 luni; Valoarea proiectului: 13.546.065,41 lei, din care asisten financiar nerambursabil solicitat a fost de 10.625.909, 99 lei; Stadiul proiectului: Semnarea contractului de finanare a avut loc n data de 19.02.2009, fapt ce a constituit lansarea oficial a implementrii proiectului. Prin acest proiect, a crui conferin de lansare a avut loc pe data de 12.03.2009, s-a urmrit fluidizarea traficului urban, reducerea timpului de transport, eliminarea blocajelor rutiere i traversarea oraului n condiii de siguran.

7. Modernizarea i Reabilitarea colii nr. 38 din municipiul Galai. Linie de finanare: POR, Axa prioritar 3 "mbuntirea infrastructurii sociale". - Domeniul major de intervenie 3.4 "Reabilitarea/modernizarea/dezvoltarea i echiparea infrastructurii preuniversitare, universitare i a infrastructurii pentru formare profesional continu"; Durat proiect: 14 luni; Valoarea proiectului: 2.291.179,63 lei, din care asisten financiar nerambursabil solicitat este de 1.888.316,20 lei, iar contribuia solicitantului la cheltuielile eligibile este de 38.705 lei, iar contribuia solicitantului la cheltuielile neeligibile este de 1680 lei ; Stadiul proiectului: Conferina de ncheiere a proiectului a avut loc n data de 15 iulie 2010 la sediul colii nr. 38 din municipiul Galai, str. Feroviarilor nr. 9. 8. Modernizarea cldirilor Cminului pentru Persoane Vrstnice "Sfntu Spiridon" Galai. Linie de finanare: POR, Axa prioritar 3 "mbuntirea infrastructurii sociale". - Domeniul major de intervenie 3.2 "Reabilitarea/modernizarea/dezvoltarea i echiparea infrastructurii serviciilor sociale";

32

Durat proiect: 14 luni; Valoarea proiectului: 3.499.444,90 lei din care asisten financiar nerambursabil a fost de 2.880.151 lei; Stadiul proiectului: Semnarea contractului de finanare a avut loc n data de 30 iulie 2009; Obiectivele specifice acestui proiect sunt: asigurarea accesului egal al persoanelor de vrsta a treia din municipiul Galai la servicii sociale de calitate de tip rezidenial; creterea calitii serviciilor sociale specializate pentru un numr de 160 de beneficiari; asigurarea reinseriei sociale pentru 100 de persoane vrstnice din municipiul Galai, prin transformarea/adaptarea unor spaii existente n vederea nfiinrii cabinetului de psihologie i a cabinetului de kinetoterapie; creterea eficienei energetice, mbuntirea parametrilor de funcionare a centralei termice existente i a instalaiilor sanitare, electrice i de ventilaie a cldirii Cminului, conform standardelor n domeniu; mbuntirea gradului de confort i funcionalitate al imobilelor n care funcioneaz Cminul pentru Persoane Vrstnice "Sf. Spiridon"; reorganizarea/recompartimentarea intern a imobilului principal al cminului n vederea depirii standardelor minime de furnizare a serviciilor sociale prin nfiinarea seciei de persoane dependente i semidependente. Conferina de ncheiere a proiectului a avut loc n data de 29.09.2010, la sediul Cminului pentru Persoane Vrstnice "Sf. Spiridon" Galai. 9. Denumire proiect: Modernizarea i Echiparea Ambulatoriului de Specialitate al Spitalului Clinic de Urgen pentru Copii "Sf. Ioan" Galai. Linie de finanare: POR, Axa prioritar 3 "mbuntirea infrastructurii sociale". - Domeniul major de intervenie 3.1 "Reabilitarea/modernizarea/echiparea infrastructurii serviciilor de sntate"; Durat proiect: 14 luni; Valoarea proiectului: 14.611.092,21 lei din care asisten financiar nerambursabil este de 11.510.707,60 lei; Stadiul proiectului: Semnarea contractului de finanare a avut loc la data de 17 septembrie 2009;

33

Obiectivul general al proiectului const n mbuntirea infrastructurii serviciilor de sntate i a gradului de adresabilitate a Spitalului Clinic de Urgen pentru Copii "Sf. Ioan" Galai, prin sporirea calitii seviciilor de asisten medical specializat; Conferina de ncheiere a proiectului a avut loc n data de 12 ianuarie 2011. 10. FIN - URB - ACT - Crearea structurilor eficiente pentru accesarea fondurilor europene. Linie de finanare: URBACT II; Durat proiect: 36 luni; Valoarea proiectului: 710.000 euro; Stadiul proiectului: Obiectivul general vizeaz ntrirea performanelor economiei locale i stimularea creterii angajrilor prin furnizarea de structuri de suport adecvat pentru antreprenorii inovatori, competitivi i calificai; Proiectul a fost finalizat la data de 20 aprilie 2011. 11. Amenajare Parc Micro 13, aferent blocuri ANL - str. N. Mantu. Linie de finanare: Fondul pentru Mediu; Durat proiect: 12 luni; Valoarea proiectului: 1.085.316,43 lei, din care asisten financiar nerambursabil este de 907.045,48 lei; Stadiul proiectului: Inaugurarea parcului a avut loc n data de 1 iunie 2009; Obiectivul general const n crearea unui nou spaiu verde n cartierul Micro 13, delimitat de blocurile ANL - str. N. Mantu - str. 9 Mai 1945. 12. Dezvoltarea Serviciilor Sociale pentru Persoane Vrstnice. Linie de finanare: Programul de Vecintate Romnia Republica Moldova, Phare CBC 2005; Durat proiect: 12 luni; Valoarea proiectului: 136 926 Euro; Stadiul proiectului: FINALIZAT; Rezultatele proiectului: servicii de consiliere social n vederea evalurii corecte a mediului de via i identificarea/dobndirea drepturilor cuvenite;

34

servicii de ntreinere a locuinei: ajutor pentru menaj, spltorie i clctorie la sediu, ngrijirea locuinei i gospodriei, mici reparaii i adaptri ale locuinei vrstnicului la cerinele acestuia etc;

servicii de ngrijire a persoanei vrstnice la domiciliu: prepararea hranei, sprijin pentru plata unor servicii i obligaii curente, ajutor pentru realizarea igienei personale, nsoirea la cabinete medicale pentru tratamente specifice;

servicii de kinetoterapie; servicii de masaj; servicii de asisten medical i monitorizare general a strii de sntate; consiliere psihologic; consiliere juridical.

Grup int: 200 vrstnici cu venituri situate sub 440 RON i identificai n urma evalurilor ca avnd un grad ridicat de dependen fa de servicii de ngrijire i reabilitare/recuperare la domiciliu. 13. Monitorizarea integrat a factorilor de mediu (aer, ap, sol) n Euroregiunea Dunrea de Jos - zona Galati-Cahul. Linie de finanare: PHARE CBC 2004; Durat proiect: 12 luni; Valoarea proiectului: 298.000 Euro; Stadiul proiectului:Proiectul a fost finalizat la data de 30 noiembrie 2008. 14. Dezvoltarea i extinderea Laboratorului de Monitorizare Integrat a Factorilor de Mediu (aer, ap, sol) n Euroregiunea Dunrea de Jos - zona Galati-Cahul. Linie de finanare: PHARE CBC 2006; Durat proiect: 12 luni; Valoarea proiectului: 560.869 Euro, cofinanarea n valoare de 67.304 Euro fiind asigurat de Consiliul Local Galai; Stadiul proiectului: Proiectul s-a finalizat la data de 30 noiembrie 2009.

35

4.4. ANALIZA MOTIVRII PERSONALULUI 4.4.1 Obiectivele analizei Pentru analiza motivrii personalului am fcut un sondaj n rndul angajailor Primriei Galai care a avut urmtoarele obiective: stabilete dac munca depus de fiecare angajat este potrivit cu interesele, aptitudinile fiecruia; stabilete aprecierea angajailor cu privire la condiiile n care lucreaz; stabilete aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariaii; stabilete dac angajaii au posibilitatea promovrii; stabilete satisfacia i insatisfacia fiecrui angajat.

4.4.2. Analiza motivrii persoanelor pe baz de chestionar Sondajul a fost aplicat in cadrul Primariei Galati pe 131 de angajai dintre care 10 au funcii de conducere i 131 de execuie. Rezultatele ntrebrilor 2-5, 9-16, 19 din chestionar (a se vedea anexa) sunt prezentate n continuare:

2) Munca dumneavoastr este? Personal de Simpl Cu multe responsabiliti Cu mici responsabiliti TOTAL conducere 8 2 10 Personal de execuie 113 8 121 TOTAL 113 8 10 131

36

n munca dumneavoastr vi se dau urmtoarele sarcini noi, altele dect cele obinuite? Personal de Da Nu TOTAL conducere 10 0 10 Personal de execuie 10 111 121 TOTAL 20 111 131

Postul pe care l ocupai v d posibilitatea promovrii? Personal de Da Nu TOTAL conducere 10 0 10 Personal de execuie 34 87 121 TOTAL 40 87 131

Munca pe care o depunei este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele dumneavoastr? Personal de Da Nu TOTAL conducere 9 1 10 Personal de execuie 82 39 121 TOTAL 91 40 131

9) Avei sprijin n executarea sarcinilor din partea efilor?

Personal de Da Nu conducere 7

Personal de execuie 35

TOTAL 42

ntotdeauna Nu 3 86 89 TOTAL 10 121 131 10) In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din partea sefului?

37

Personal de Da Nu conducere 8 2

Personal de execuie 10 60

TOTAL 18 62 51 131

ntotdeauna Nu 51 TOTAL 10 121 11) Daca da, n ce const recunoaterea acestuia?

Personal de Laude Msuri de conducere 2

Personal de execuie 110 7 4 121

TOTAL 110 2 13 4 131

salarizare Promovare 6 Alte recompense TOTAL 10 12) De srbtori primii prime?

Personal de Da Nu conducere 10 -

Personal de execuie 121 -

TOTAL 131 -

ntotdeauna Nu TOTAL 10 121 131 13) Considerai c dac aveti o relaie mai bun cu eful veti fi recompensat mai bine?

Personal de

Personal de

TOTAL

conducere execuie Da 5 5 Nu 10 116 126 TOTAL 10 121 131 14) V sunt aduse la cunotin rezultatele muncii pe care o depunei?

38

Personal de

Personal de

TOTAL

conducere execuie ntotdeauna 4 4 Des 6 8 14 Rar 77 77 Niciodat 23 23 TOTAL 10 121 131 15) Comparnd eforturile i recompensele primite de dumneavoastr cu eforturile i recompensele primite de ali colegi credei c exist o distribuie echitabil a recompenselor:

Personal

Personal

TOTAL

de conducere de execuie Da 10 107 117 Nu 14 14 TOTAL 10 121 131 16) Obiectivele ce urmeaz s se ndeplineasc sunt stabilite cu participarea dumneavoastr sau v sunt transmise pur i simplu de superiori? Personal de Da Nu ntotdeauna Nu TOTAL conducere 9 1 10 Personal de execuie 21 100 121 TOTAL 9 22 100 131

19) Avei libertatea de a v planifica, programa, organiza i controla propria munc?

Personal de

Personal de

TOTAL

conducere execuie Da 8 31 39 Nu 2 90 92 TOTAL 10 121 131 Din cele prezentate mai sus se desprind urmtoarele concluzii:

39

20% din personalul de conducere consider c are o munc cu mici responsabiliti n timp ce 80% consider c are o munc cu multe responsabiliti; personalul de execuie consider c are o munc simpl n proporie de 93% i o munc cu mici responsabiliti n proporie de 7%. Personalul de conducere a rspuns n totalitate c primesc i sarcini noi, altele dect cele obinuite; personalul de execuie afirm n proporie de 8% c primesc i sarcini noi; Toi angajaii din personalul de conducere consider c au anse de promovare fa de personalul de execuie care declar n proporie doar de 28% c au posibilitatea promovrii; Personalul de conducere declar n proportie de 90% c munca depus se potriveste cu interesele, aptitudinile i talentele acestora n timp ce 48% din personalul de execuie declar contrariul; 30% din personalul de conducere susin c nu au sprijin n executarea sarcinilor din partea efilor; 29% din personalul de execuie susin c nu au ntotdeauna sprijin n timp ce 71% susin c nu au deloc sprijin; 70% din personalul de conducere nu primete ntotdeauna sprijin n executarea sarcinilor din partea efilor; Personalul de conducere se bucur de recunoatere din partea sefului n proporie de 80% n timp ce personalul de execuie se bucur de recunoatere doar n proporie de 8%; 50% din personalul de execuie nu se bucur ntotdeauna de recunoatere i 42% nu se bucur de recunoatere din partea efului; 20% din personalul de conducere consider c recunoaterea const n materie de salariu n timp ce 60% consider c acesta const n promovare; 3% din personalul de execuie primete i alte recompense; Toi salariaii chestionai primesc prime de srbtori; 95% din personalul de execuie consider c dac are o relaie mai bun cu eful nu va fi recompensat mai bine; 40% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun n timp ce 60% din personalul de conducere consider c le sunt des aduse la cunotin rezultatele muncii pe care o depun; Doar 7% din personalul de execuie consider c au cunotine despre munc pe care o depun des, n timp ce 19% au rspuns c nu cunosc niciodat rezultatele muncii lor; Tot personalul de conducere consider c distribuia recompenselor este echitabil n timp ce 12% din personalul de execuie consider distribuia recompenselor neechitabil;

40

90% din personalul de conducere particip la stabilirea obiectivelor ce urmeaz s le ndeplineasc; 17% din personalul de execuie au rspuns c nu ntotdeauna particip la stabilirea obiectivelor; n ceea ce privete planificarea, programarea, organizarea i controlarea propriei munci 74% din personalul de execuie a rspuns c nu au aceast libertate n timp ce 80% din personalul de conducere au aceast posibilitate.

4.4.3 Scalarea aprecierilor angajailor n scalarea sau msurarea aprecierilor angajailor din cadrul Primariei Galati cu privire la anumite aspecte ale muncii se va folosii difereniala semantic. Difereniala semantic (Semantic Diferential) reprezint o scal destinat msurrii atitudinilor i opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scal cuprinznd 3, 5 sau chiar 7 trepte (5 n sondaj) plasate ntre perechi de genul: important neimportant; favorabil nefavorabil. n chestionarul prezentat am folosit perechea foarte satisfctor (oare) foarte nesatisfactor (oare) Subiecii au fost solicitai s-i prezinte aprecierea indicnd una din cele 5 trepte; foarte satisfctor (oare), satisfctor (oare), nici nici, satisfctor (oare), foarte nesatisfctor (oare). n procesul ulterior al prelucrrii informaiilor, variantele indicate de cei chastionai se vor nlocui cu cifre , n ordinea de mai sus (de la 5 la 1), obinndu-se astfel posibilitatea nsumrii rspunsurilor oferite de colectivitatea subiecilor anchetai i a calculrii unor mrimi medii, pentru a putea formula concluzii corespunztoare. n continuare voi prelua rspunsurile obinute la acele ntrebri din chestionar care se presteaz la acest tip de scalare.

Din punct de vedere al sarcinilor pe care le ndeplinii, munca dumneavoastr este?

41

Aprecieri referitoare la sarcini de ndeplinit Personal de conducere Personal de execuie TOTAL Aprecierile medii se vor calcula astfel: pentru personalul de conducere:

Foarte satisfctoare 7 3 0 50 30 9 57 33 9

Foarte nesatisfctoare 0 0 21 11 21 11

pentru personalul de execuie:

(7*5) + (3*4) + (0*3) + (0*2) + (0*1) 10

= 4,7

(50*5) + (30*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1) 121

= 3,47

Se observ c aprecierile personalului de conducere tind spre o munc satisfctoare n timp ce personalul de execuie apreciaz munca din punct de vedere al sarcinilor pe care le ndeplinesc, ca fiind nici satisfctoare nici nesatisfctoare. Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor angajailor chestionai este:

(57*5) + (37*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1)

=3,79

131 Deci munca din punct de vedere al sarcinilor ndeplinite este satisfctoare.

Cum apreciai condiiile (ordine, dezordine, curenie murdrie, luminozitate, temperatur, etc. n care lucrai?

Aprecieri referitoare la sarcini de

Foarte

Foarte

42

ndeplinit Personal de conducere Personal de execuie TOTAL Aprecieri medii vor fi:

satisfctoare 6 3 1 0 25 20 6 28 21

nesatisfctoare 0 0 76 0 76 0

pentru personalul de conducere:

(6*5) + (3*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)

pentru personalul de execuie:

10

= 4,5

=2,51

(0*5) + (25*4) + (20*3) + (76*2) + (0*1) 121

Personalul de conducere consider condiiile n care lucreaz ca fiind foarte satisfctoare n timp ce personalul de execuie le consider ca fiind nici satisfctoare nici nesatisfctoare. Media global este:

=2,79

(6*5) + (28*4) + (21*3) + (76*2) + (0*1) 131

n concluzie personalul chestionat apreciaz condiiile n care lucreaz ca fiind nici satisfctoare nici nesatisfctoare.

Cum apreciaz orarul de lucru?

43

Aprecieri referitoare la orarul de lucru

Foarte

Foarte nesatisfctoare 3 0 0 84 9 0 87 9 0

satisfctoare Personal de conducere 4 3 Personal de execuie 0 28 TOTAL 4 31 Aprecierile medii referitoare la orarul de lucru sunt:

pentru personalul de conducere:

(4*5) + (3*4) + (3*3) + (0*2) + (0*1) 10

pentru personalul de execuie: =4,1

(0*5) + (28*4) + (84*3) + (9*2) + (0*1) 121

=3,15

De menionat c orarul de lucru se difereniaz, personalul de execuie din producie lucreaz n dou schimburi, personalul de execuie din birouri lucreaz ntr-un singur schimb ca i personalul de conducere. Orarul de lucru se bucur de o apreciere satisfctoare n rndul angajailor cu funcie de conducere i o apreciere nici satisfctoare nici nesatisfctoare din partea angajailor cu funcie de execuie.

Media global este:

(4*5) + (31*4) + (87*3) + (9*2) + (0*1) 131

nici nesatisfctor.

= 3,22

Deci orarul de lucru este apreciat de personalul chestionat ca fiind nici satisfctor

44

innd cont de condiiile n care lucrai i de munc, cum apreciai salariul dumneavoastr?

Aprecieri referitoare la salariu Personal de conducere Personal de execuie TOTAL Aprecierile medii vor fi: pentru personalul de conducere:

Foarte satisfctoare 4 5 0 49 0 54 1 44 45

Foarte nesatisfctoare 0 0 25 3 25 3

(4*5) + (5*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)

pentru personalul de execuie:

10

= 4,3

= 3,14

(0*5) + (49*4) + (44*3) + (25*2) + (3*1) 121

Se consider c personalul de conducere beneficiaz de un salariu satisfctor n timp ce personalul de execuie apreciaz salariul ca fiind nici satisfctor, nici nesatisfctor. Aprecierea medie global a salariului este:

=3,23

(4*5) + (54*4) + (45*3) + (25*2) + (3*1) 131

45

adic un salariu nici satisfctor, nici nesatisfctor.

17) Cum apreciai sigurana locului dumneavoastr de munc?

Aprecieri referitoare la salariu

Foarte

Foarte

satisfctor nesatisfctor Personal de conducere 5 4 1 0 0 Personal de executie 52 26 26 23 0 TOTAL 57 30 27 23 0 Aprecierile medii referitoare la sigurana locului de munc sunt:

pentru personalul de conducere:

(5*5) + (4*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1) 10

pentru personalul de execuie: = 4,4

(52*5) + (26*4) + (20*3) + (23*2) + (0*1) 121

= 3,87

Sigurana locului de munc este considerat satisfctoare de ambele categorii de personal. Nivelul mediu global al aprecierii angajailor din Primria Galai referitoare la sigurana locului de munc:

(57*5) + (30*4) + (21*3) + (23*2) + (0*1) 131

= 3,93

46

Pentru o vedere de ansamblu a tuturor opiniilor eantionului, voi prezenta n continuare imaginea grafic a acestora, pe categorii de persoane.

Imaginea grafic a opiniilor personalului de conducere:

5
Sarcini de ndeplinit Condiii de lucru Orar de lucru Salariu Sigurana locului de munc Sarcini de ndeplinit Condiii de lucru Orar de lucru Salariu Sigurana locului de munc Imaginea grafic a opiniilor ntregului eantion:

5
Sarcini de ndeplinit Condiii de lucru Orar de lucru Salariu Sigurana locului de munc

Din imaginea grafic a ntregului eantion se desprind urmtoarele:

Sarcinile pe care angajaii le au de ndeplinit au un nivel mediu global n valoare de 3,79 adic aprecierea este satisfctoare;

47

Condiiile de lucru sunt apreciate la 2,79 adica ele sunt nici satisfctoare, nici nesatisfctoare pentru angajai; Orarul de lucru este apreciat ca fiind nici satisfctor, nici nesatisfctor pentru angajai, avnd o valoare medie global de 3,22; Salariul nu se bucur de o bun apreciere n rndul angajailor, nivelul acestuia fiind n jurul lui 3,22. Deci salariul nu este nici satisfctor, nici nesatisfctor. Situaia locului de munc are o apreciere medie global satisfctoare, situndu-se n jurul valorii 3,93.

4.4.4. Metoda ordonrii rangurilor

Pentru analiza rspunsurilor obinute la ntrebarea numarul 18 din chestionar, am folosit metoda ordonrii rangurilor. Subiecilor li s-a solicitat s fac evaluarea a 8 aspecte ale muncii din punct de vedere al importanei acordate de fiecare. Metoda ordonrii rangurilor este considerat de specialiti ca fiind deosebit de eficient n sondajele de opinie. n cazul de fa am determinat ierarhia celor 8 aspecte ale muncii n urma calculrii scopurilor corespunztoare fiecrui aspect, dup cum urmeaz.

Rangurile (locurile) acordate celor 8 aspecte de ctre personalul de conducere:

Aspectul muncii SP Oa Sbp Slm S Mi

Rang I 4 0 1 1 1 3

Rang II 2 2 1 1 2 0

Rang III 1 1 1 1 1 3

Rang IV 1 0 2 1 1 0

Rang V 2 1 0 2 1 1

Rang VI 0 2 1 0 2 2

Rang VII 0 2 3 2 1 0

Rang VIII 0 2 1 2 1 1

48

R A

0 0 Legenda:

1 1

0 2

3 2

0 3

3 0

0 2

3 0

SP satisfacia psihologic; Oa oportuniti de avansare; Sbp superior bine pregtit; Slm sigurana locului de munc; S salarizare; Mi munc interesant; R recunoatere; A autonomie.

Scorurile corespunztoare celor 8 aspecte sunt urmtoarele: Pentru rangul I se vor acorda 8 puncte; Pentru rangul II se vor acorda 7 puncte; Pentru rangul III se vor acorda 6 puncte, etc.

SP = (4*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1) Oa = (0*8)+(2*7)+(1*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(2*2)+(2*1) Sbp = (1*8)+(1*7)+(1*6)+(2*5)+(0*4)+(1*3)+(3*2)+(1*1) Slm = (1*8)+(1*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(2*2)+(2*1) S = (1*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(1*4)+(2*3)+(1*2)+(1*1) Mi = (3*8)+(0*7)+(3*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(0*2)+(1*1) R = (0*8)+(1*7)+(0*6)+(3*5)+(0*4)+(3*3)+(0*2)+(1*3) A = (0*8)+(1*7)+(2*6)+(2*5)+(3*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1) Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanei ctre angajai cu funcii de conducere va fi:

=65 =36 =41 =40 =46 =53 =34 =45 acordate de

Sp(65)>Mi(53)>S(46)>A(45)>Sbp(41)>Slm(40)>Oa(36)>R(34)

Rangurile acordate celor 8 aspecte de ctre personalul de execuie:

49

Aspectul muncii SP Oa Sbp Slm S Mi R A SP Oa Sbp Slm S Mi R A

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang VII 25 10 6 4 1 31 11 34

Rang VIII 30 1 38 0 15 8 10 9 =403 =601 =371 =764 =644 =450 =632 =504

I II III IV V VI 0 10 10 15 25 6 20 10 25 20 15 10 0 4 8 15 20 30 38 30 20 10 15 4 23 23 25 10 10 14 10 7 9 6 20 30 30 20 10 15 10 15 0 17 13 30 6 12 = (0*8)+(10*7)+(10*6)+(15*5)+(25*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1) = (20*8)+(10*7)+(25*6)+(20*5)+(15*4)+(10*3)+(10*2)+(1*1) = (0*8)+(4*7)+(8*6)+(15*5)+(20*4)+(30*3)+(6*2)+(38*1) = (38*8)+(30*7)+(20*6)+(10*5)+(15*4)+(4*3)+(4*2)+(0*1) = (23*8)+(23*7)+(25*6)+(10*5)+(10*4)+(14*3)+(1*2)+(15*1) = (10*8)+(7*7)+(9*6)+(6*5)+(20*4)+(30*3)+(31*2)+(8*1) = (30*8)+(20*7)+(10*6)+(15*5)+(10*4)+(15*3)+(11*2)+(10*3) = (0*8)+(17*7)+(13*6)+(30*5)+(6*4)+(12*3)+(34*2)+(9*1) Ierarhia obinut va fi urmtoarea:

Slm(764)>S(644)>R(632)>Oa(601)>A(504)>Mi(450)>SP(403)>Slm(371)

Se obserav faptul c satisfacia psihologic ocup locul 1 n ierarhia realizat de personalul de conducere, iar n ceea ce privete personalul de execuie situaia locului de munc este cea mai important, urmat de salarizare i recunoatere. Prima categorie de personal acord o importan mare, unei munci interesante plasnd-o pe locul 2, n timp ce personalul de execuie o plaseaz pe locul 6. Autonomia ocup locurile 4 respectiv 5. Superiorul bine pregtit ocup locul 5 la personalul de conducere, n timp ce la personalul de execuie ocup ultimul loc. Oportunitile de avansare ocup locurile 7 respectiv 4 (n al doilea caz). n continuare vom proceda la realizarea ierarhiei finale, care se va obine n urma rspunsurilor date de ntregul eantion. Rangurile acordate celor 8 aspecte ale muncii de ctre toi subiecii investigai: Aspectul Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang Rang

50

muncii SP Oa Sbp Slm S Mi R A

I II 4 12 10 9 1 5 39 31 24 25 23 10 30 21 0 18 Scorurile vor fi:

III 11 10 9 21 26 28 10 15

IV 16 6 17 11 11 20 18 32

V 27 21 20 17 11 16 10 9

VI 6 32 31 4 16 12 18 12

VII 25 33 9 6 2 10 11 36

VIII 30 10 39 2 16 12 13 9

SP Oa Sbp Slm S Mi R A

= (4*8)+(12*7)+(11*6)+(16*5)+(27*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1) = (10*8)+(9*7)+(10*6)+(6*5)+(21*4)+(32*3)+(33*2)+(10*1) = (1*8)+(5*7)+(9*6)+(17*5)+(20*4)+(31*3)+(9*2)+(39*1) = (39*8)+(31*7)+(21*6)+(11*5)+(17*4)+(14*3)+(6*2)+(2*1) = (24*8)+(25*7)+(26*6)+(11*5)+(11*4)+(16*3)+(2*2)+(16*1) = (23*8)+(10*7)+(28*6)+(20*5)+(16*4)+(12*3)+(10*2)+(12*1) = (30*8)+(21*7)+(10*6)+(18*5)+(10*4)+(18*3)+(11*2)+(13*3) = (0*8)+(18*7)+(15*6)+(32*5)+(9*4)+(12*3)+(36*2)+(9*1) Ierarhia obinut va fi urmtoarea:

=469 =489 =412 =804 =690 =654 =666 =529

Slm(804)>S(690)>R(666)>Mi(654)>A(529)>Oa(489)>SP(469)>Sbp(412)

Se observ c sigurana la locul de munc este cea mai important pentru salariaii chestionai.

4.5 CONCLUZII I PROPUNERI

51

Concluzii Gradul de satisfacie influeneaz gradul de motivaie a fiecrei persoane, de aceea n concluziile finale am avut n vedere satisfacia i insatisfacia celor chestionai. Analiza i evaluarea rezultatelor obinute din sondajul efectuat la Primria Galai, arat c exist diferenieri ntre aprecierile personalului de conducere i cel de execuie privind satisfacia n munc sub anumite aspecte ale ei. O munc de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de conducere, care se caracterizeaz prin activiti mai variate, solicitarea mai intens a capacittii intelectuale, prestigiu, etc. De asemenea cu ct calificarea muncii crete cu att ea tinde s fie mai satisfctoare. Cei care depun o munc de conducere sunt cei mai multumii i n privina salarizrii. Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independena, stilul de via. Dup Maslow i Alderfer (a se vedea teoriile motivaionale), salariul ar trebui s aib un efect motivaional, ndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Pentru aceti oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adpost i alte necesiti. Un astfel de salariu l are un angajat din Primria Galai. care are funcii de execuie. Pentru el, o apreciere la salariul primit este nici satisfctoare, nici nesatisfctoare. Un salariu mai bun poate s satisfac ns i altfel de nevoi, cum ar fi cele de nivel superior: nevoi sociale, de stim, autorealizare. Conform teoriei ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen mare, ce ar trebui s fie un motivator bun. Este adevrat c salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcie de conducere, deoarece i d posibilitatea satisfacerii unei diversiti de nevoi. Un alt aspect al muncii care difereniaza cele dou categorii de angajai este libertatea n munc, adic libertatea de a planifica, programa, organiza i controla propria munc. Autonomia acordat angajailor este una dintre modalitile prin care managerul poate imbogii munca subordonailor, mbogirea muncii reprezentnd una dintre multiplele tehnici motivaionale. n Primria Galai angajatul cu funcie de conducere se bucur de o mare libertate n activitatea sa.

52

Totodat 90% din personalul de conducere particip la stabilirea obiectivelor ce urmeaz s le ndeplineasc. Angajatul cu funcii de execuie nu beneficiaz de aceiai libertate n munc i de acelai drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru afecteaz ndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie s fie mai nti acceptate de cei responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectat de lipsa de participare a angajailor la fixarea obiectivelor. Astfel 83% din salariaii de execuie au afirmat c obiectivele ce urmeaz s le ndeplineasc sunt transmise de superiori, fr ca ei s fi avut vreo contribuie n fixarea lor. Diferenele n aprecierile celor dou categorii de personal le gsim i n ierarhiile celor 8 aspecte ale muncii. Satisfacia psihologic ocup locul 1 ca importan pentru personalul de conducere n timp ce sigurana locului de munc este cea mai important pentru personalul de execuie. Pe locul 2 la personalul de conducere se afl munca interesant i salarizarea pe locul 3, n timp ce la personalul de execuie salarizarea se afl pe locul 2, iar munca interesant pe locul 6. Personalul de conducere acord o importan mai mare superiorului bine pregtit (aezndu-l pe locul 5) n timp ce personalul de execuie l aeaz pe ultimul loc. Autonomia ocup locurile 4, respectiv 5. Faptul c oportunitile de avansare sunt foarte reduse pentru angajaii care depun munc de execuie, i determin pe acetia s plaseze acest aspect pe locul 4 fa de cealalt categorie de personal care plaseaz acest aspect pe locul 7. Recunoaterea la posibilitatea promovrii, doar 28% din personalul de execuie are aceast ans. Cel din urm aspect menionat, care produce diferenieri ntre cele dou categorii de personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup, are un rol important n stabilirea eficienei activitii personalului i a metodelor de mbuntire a acesteia. Munca de execuie beneficiaz mai puin de un feed-back direct din partea conducerii. Alte surse de satisfacie sunt: orarul de lucru, condiiile de munc, facilitile acordate (1 bon de mas pe zi lucrtoare). Munca trebuie s dea individului o satisfacie psihologic intrinsec, s-i ofere ansa de a-i dovedii aptitudinile i cunotinele, s-i menin dorina de a continua s nvee pentru a progresa. n sondajul de opinie, 69% dintre angajai au rspuns c munca pe care o depun este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele lor.

53

Acestea din urm devin o surs important de satisfacie, de afirmare i dezvoltare uman, dac angajatul are posibilitatea s i le foloseasc. Dimpotriv, dac nclinaiile proprii sunt necorespunztoare cu munca depus, individul va avea sentimentul de nerealizare i insatisfacie continu. Menionez drept surs de insatisfacie, lipsa de recunoatere din partea efului ierarhic direct. Exist o bun parte din angajai nemultumii. Dintre cei care au declarat totui c munca lor se bucur de recunoatere din partea efului, o mare parte a afirmat c aceasta const n laude i mult mai puin n mriri de salariu sau promovare. n vederea obinerii unei satisfacii de nivel nalt n rndul angajailor, fiecare manager trebuie s acorde o importan deosebit personalului, pentru c aceast sursa are un rol hotrtor n realizarea performanei. Politicile de resurse umane devin din ce n ce mai importante n gestionarea potenialului creativ al forei de munc. Rolul departamentului de personal se refer att la administrarea forei de munc, n vederea asigurrii necesarului de personal pentru buna funcionare a organizaiei, ct i la valorizarea mai mare a resurselor umane datorit schimbrilor accelerate care se produc n toate sectoarele de activitate. Managementul actual se implic n luarea unor msuri care s ncurajeze dezvoltarea profesional continu a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii mai mari angajailor, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire profesional continu, care s ofere posibiliatatea indivizilor de a avea informaii noi din domeniul lor, imaginea unui sistem de compensaii bazat pe criterii obiective de evaluare care s conduc la aprecierea muncii depuse. O motivaie din ce n ce mai puternic a angajailor o constituie dezvoltarea carierelor angajailor, aceasta constituind o funcie important a departamentului de resurse umane.

ANEXA 1

54

CHESTIONAR

1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le ndeplinii, munca dumneavoastr este? Foarte satisfctoare; Satisfctoare; Nici satisfctoare nici nesatisfctoare; Nesatisfctoare; Foarte nesatisfctoare; 2) Munca dumneavoastr este? Simpl, repetitiv, lipsit de initiativ i creativitate; Cu mici responsabiliti; Stimulatoare mintal; 3) n munca dumneavoastr vi se dau sarcini noi altele dect cele obinuite? Da; Nu; 4) Postul pe care l ocupai v d posibilitatea promovrii? Da; Nu; 5) Munca pe care o depunei este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele dumneavoastr? Da; Nu;

55

6) Cum apreciai condiiile (ordine dezordine, curenie murdrie, luminozitate, temperatur, zgomot, etc) n care lucrai? Foarte satisfctoare; Satisfctoare; Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare; Nesatisfctoare; Foarte nesatisfctoare; 7) Cum apreciai orarul de munc? Foarte satisfctoare; Satisfctoare; Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare; Nesatisfctoare; Foarte nesatisfctoare; 8) innd cont de condiiile n care lucrai i de munca pe care o depunei, salariul dumneavoastr este? Foarte satisfctoare; Satisfctoare; Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare; Nesatisfctoare; Foarte nesatisfctoare; 9) Aveti sprijin din partea efului n executarea sarcinilor? Da; Nu ntotdeauna; Nu;

56

10) n cazul n care obinei performane v bucurai de recunoatere din partea efului? Da; Nu ntotdeauna; Nu; 11) Daca da n ce const recunoaterea acestuia? Laude; Mriri de salariu; Promovare; Alte recompense (specificai) 12) De sarbtori primii premii? Da; Nu; 13) Considerai c dac avei o relaie mai bun cu eful, vei fi recompensat mai bine? Da; Nu; 14) V sunt aduse la cunotin rezultatele muncii pe care o depunei? ntotdeauna; Des; Rar; Niciodat;

57

15) Comparnd eforturile i recompensele primite de dumneavoastr i eforturile i recompensele primite de ali colegi, credei c exist o distribuie echitabil a recompenselor? Da; Nu;

16) Obiectivele ce urmeaz s le ndeplinii sunt stabilite cu participarea dumneavoastr sau v sunt transmise pur i simplu de superior? Da, obiectivele sunt stabilite i cu participarea mea; Nu ntotdeauna; Nu, obiectivele mi vin mereu transmise;

17) Cum apreciai sigurana locului dumneavoastr de munca?

Foarte satisfctoare; Satisfctoare; Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare; Nesatisfctoare; Foarte nesatisfctoare; 18) Ordonai urmtoarele aspecte ale muncii, trecnd n casua alturat, locul pe care-l acordai dumneavoastr fiecruia n funcie de importan. Locul 1 l vei acorda aspectului pe care l considerai cel mai important: Satisfacie psihologic; Oportuniti de avansare; Un superior bine pregtit; Sugurana locului de munc; Salarizarea;

58

Munc interesant; Autonomia; Recunoaterea; 19) Avei libertatea de a v planifica, programa, organiza i controla propria munc? Da; Nu; 20) Intervalul de vrst n care v ncadrai: Sub 25 de ani; 26 35 de ani; 36 45 de ani; Peste 45 de ani

59

BIBLIOGRAFIE Adrian Neculau, (coord.), Psihologia cmpului social: Reprezentrile sociale, Editura Polirom, Societatea tiin i Tehnic S.A., Iai, 1997; Amabile, T., 1994, The Work Preference Inventory: Assessing Intrinsic and Extrinsic Motivaional Orientations, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 66, No.5, 950-967; Barbuto 1. Jr., Scholl, R., 1998, Motivation Sources Inventory: Development and Validation of a New Scales to Measure an Integrative Taxonomy ofMotivation, Psychological Reports, 1998, 82, 1011-1022; Chiu V. A., Manualul specialistului n resurse umane, Ed. Irecson, Bucureti, 2002, p. 99 Eccles, J., Wigfield, A. (2002), Motivaional Beliefs, Values, and Goal AnnuRev. Psychologie 53:109-32; Edit LUKCS, Management comparat .

Heckert, T., The creation of a New Needs Assessment Questionnaire, Journal of Social Behavior and Personality, Vol. 15; Hui, C.H., Measurement of Individualism-Collectivism, Journal of Research n Personality, 22, 1988, 17-36. Golu, M., 2000, Fundamentele psihologiei, vol. II, Editura Fundaiei "Romnia de mine", Bucureti; Golu, M., Dicu, A., 1972, Introducere n psihologie, Editura tiinific, Bucureti; Heckhausen, Jutta, Dweck, Carol S. (1998), Motivation and Self-Regulation Across the Life Spn, Cambridge University Press;

60

Iacob, L., Ra, A., 2002, Independent i interdependent n reprezentarea emoiilor, Psihologia Social, Buletinul Laboratorului "Psihologia cmpului social", Nr. 9, Editura Polirom, Iai Isac F. L., Cultur, leadership i motivaie n organizaii, vol. II, Ed. Mirton, Timioara, 2002, p. 111 Johns G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998, p. 66 Kagitcibasi, C, A Critical Appraisal of Individualism-Collectivism, n U.Kim, H.C. Triandis, C. Kagitcibasi, G. Yoon, Individualism and Collectivism. Theoretical and Methodological Issues, 1994, 52-65. Leonard, N., Beauvais, L., Scholl, R., 1999, Work motivation: The incorporation of selfconcept-based processes, Human Relations, vol. 52; New York Mamali, C., 1981, Balana motivaional i coevolutie, Editura tiinific i Encicplopedica, Bucureti; Markus, H.R. & Kitayama, S, Culture and Self: Implications for Cognition., Emoion and Motivation, Psychologycal Review, 98, 1991,224- 253 Neveanu, P. P. (1978), Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti; Pajares, F. (2001), Toward a Positive Psychology of Academic Motivation, Journal of Educaional Research, Vol. 95; Pitariu H. D., Managementul resurselor umane: evaluarea performanelor profesionale, Ed. ALL Beck, Bucureti, 2000, p. 89 Prodan, A., 1999, Managementul de succes. Motivaie i comportament, editura Polirom, Iai

61

Radu, I. (coord.), 1991, Introducere n Psihologia Contemporan, Editura Sincron, ClujNapoca; Singelis, T.M. & Sharkey, W.F., Culture, Self-Construal and Embarrassability, Journal of Cross-Cultural Psychology, 13, 1998, 108,132. Singelis, T.M. & Brown, W.J., Culture, Self, and Collectivist Communication: Linking Culture to Individual Behavior, Human Communication Research, 1994, 38-79. Triandis, H.C., McClusker, C.& Hui, H.C., Multimethod Probes of Individualism and Collectivism, Journal of Personality and Social Psychology, 59, 1990, 1006-1020. Triandis, H.C., Toward a Psychological Theory of Economic Growth, International Journal of Psychology, 19, 1994, 79-95. Triandis, H.C., Bontempo, R., Villareal, L (1998) "Individualism and Collectivism: Cross Cultural Perspectives on Self In-group Relationship", 54, pag.323-338. Urban Hal, Puterea cuvintelor, Ed. Amaltea, 2007, p. 165. Zorgo, B. (1975), Motivaia, cap. 13, n Roca, AI. (coord.), Psihologie general, EDP, Bucureti. Yamaguchi, S., Collectivism Among the Japanese: A Perspective from the Self, n U. Kim, H.C. Triandis, C. Kagitcibasi, & GYoon, Individualism and Collectivism: Theoretical and Methodological Issues, 1994, 175-188. Walter R. George, Influena limbajului pozitiv, Ed. Logos, Cluj-Napoca, 1992, p. 289.

62