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Tiene buen servicio al cliente Es buena la calidad de los producto Localizacin del negocio Subtotal Debilidades No planifican con eficacia No incentivan a los empleados Falta de publicidad No cuentan con un software contable No tienen sistema de facturacin para el cliente Subtotal Total
Matriz EFE
Calificacin 2 1 4 4 4 1
Valor ponderado 0,08 0,02 0,36 0,08 0,52 0,2 1,26 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 2 2,44
4 4 4 4 4
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Ejemplo:
MATRIZ EFE Oportunidades Crecimiento constante de estudiantes Buenas relaciones con clientes y proveedores Mayor surtido de productos de oficina Mayor descuento en compra al por cantidades Subtotal Amenazas Aumento constante de papeleras de barrio Perdida de clientes Competidores con precios mas econmicos Bajo grado de satisfaccin del cliente Inestabilidad econmica Subtotal Total 1 0,1 0,3 0,09 0,07 0,07 4 2 4 3 3 0,4 0,6 0,36 0,21 0,21 1,78 3,19 Peso 0,09 0,07 0,09 0,12 Calificacin 4 3 4 4 Peso ponderado 0,36 0,21 0,36 0,48 1,41
obtenida de estas tres matrices proporciona insumos bsicos para las matrices de adecuacin y de la decisin que se describen ms adelante, en este mismo capitulo. Los instrumentos para obtener informacin imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias. Tomar decisiones menores" en las matrices para obtener informacin en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.
E. La etapa de la adecuacin
En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuacin" que hace la organizacin entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera:
y y y y y
La matriz AODF, La matriz PEYEA, La matriz del BCG, La matriz IE y La matriz de la gran estrategia.
Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, crticos determinantes para el xito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. Por ejemplo, una empresa que tiene demasiado capital de trabajo (una fuerza interna) podra aprovechar la tasa de crecimiento anual de 40 por ciento registrada por la industria aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo demuestra una adecuacin simple de uno a uno. En la mayora de los casos, las relaciones internas y externas son ms complicadas y su adecuacin requiere infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. La tabla siguiente ilustra el concepto bsico de la adecuacin.
Tabla 29. Cmo realizar la adecuacin de los factores intemos y externos para formular estrategias alternativas
Factor interno clave Exceso de capacidad de trabajo (fuerza interna) Insuficiencia de capacidad(debilidad interna) Gran experiencia en I y D (fuerza interna) Factor externo clave + Crecimiento anual del 20% en la industria de cablevisin (oportunidad externa) + Salida de la industria de dos de competidores extranjeros importantes (oportunidad externa) + Cantidad decreciente de adultos jvenes (amenaza externa) Estrategia resultante - Adquirir Visioncable, Inc - Perseguir integracin vertical comprando instalaciones de la competencia - Desarrollar productos:nuevos para adultos con ms aos
Cualquier organizacin, sea militar, orientada a productos, orientada a servicios, gubernamental o incluso deportiva, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensiva, o viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Se puede decir que desarrollar estrategias que aprovechan las fuerzas para capitalizar las oportunidades es ofensiva, mientras que las estrategias diseadas para superar las debilidades al mismo tiempo que se evitan las amenazas se pueden considerar defensivas. Toda organizacin tiene ciertas oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades internas que se pueden alinear para formular estrategias alternativas viables.
present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias. d) Las estrategias DA Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin. La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz AODF. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.
Ilustracin 8.
1. 2. 3. 4. 5.
OPORTUNIDADES-O
ESTRATEGIAS-FO
1. 2. 3. 4. 5.
Ntese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas
FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. 3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. 5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.
El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz AODF, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin. La ilustracin siguiente contiene un ejemplo de una matriz AODF para una compaa del ramo de los alimentos.
Ilustracin 9.
DEBILIDADES-D
1. No se han resuelto demandas legales 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 % 3. Falta de un sistema de administracin estratgica 4. Los gastos de investigacin y desarrollo han aumentado 31 % 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
OPORTUNIDADES-O
1. Unificacin de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economas de libre mercado naciendo en Asia 4. La demanda de sopas aumenta 10 %
ESTRATEGIAS-FO
1. Adquirir compaa del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1) 2. Construir planta manufacturera en Mxico (F2, F5, O5) 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3, O3) 4. Construir empresa de riesgo
ESTRATEGIAS-DO
1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D3, O1) 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia
AMENAZAS-A
1. Los ingresos por alimentos slo estn incrementando 1 % al ao 2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participacin del 27.4 % 3. Economas inestables de Asia 4. Las latas de latn no son biodegradables 5. Valor bajo del dlar
ESTRATEGIAS-FA
1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1, F5, A2) 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F1, F5, A2)
ESTRATEGIAS-DA
1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5) 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)
Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se elabora una matriz AODF. Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias alternativas. [1]
Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organizacin. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organizacin particular que se est considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en informacin a base de datos. a) Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. 3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin
dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva. 4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo puntoxy. 6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz P EYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA Posicin estratgica interna
Fuerza financiera (FF) Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio Ventaja Competitiva (VC) Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156. Un ambiente estable representa una posicin estratgica ms conveniente que un medio ambiente inestable.
La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa est situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organizacin
est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversif icacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa. Como se seala en el cuadro Perspectiva global, el v ector PEYEA de la cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones. Ejemplos de perfiles de estrategias
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificacin concntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo ocuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las
amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un banco.
Fuerza financiera La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6% El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones Fuerza de la industria La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental. Estabilidad del ambiente Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad poltica Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas. La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria Ventaja competitiva El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38 estados. Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms competitivos El banco tiene una enorme base de clientes Conclusin
El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33 El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25
El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33 eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08 El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo