Capitolul 1 TIINA MANAGEMENTULUI

1.1. Definiia i importana managementului 1.2. Evoluia gndirii manageriale 1.3. Abordri majore n management 1.1. Definirea i importana managementului Dei conducerea a existat ntr-o form rudimentar, practic de la nceputul vieii organizate i comunitilor omeneti, cnd omul a nvat c efortul solidar este indispensabil atingerii unor scopuri; interesul deosebit pentru un domeniu i studierea sa sistematic dateaz numai de la nceputul secolului al XX-lea, avnd drept rezultat dezvoltarea unor numeroase teorii, parial suprapuse sau divergente cu privire la esena i coninutul managementului, la modul n care acesta trebuie practicat i nvat. Numitorul comun al tuturor acestor teorii este c, n societatea modern managementul, care reprezint i o activitate prin excelen practic, nu se mai poate baza, exclusiv, pe experien i intuiie, ci a devenit, tot mai pronunat, o form specific de munc intelectual cu rol special i cu o funcie de importan primordial n societate, susinut de un fond continuu, crescnd de cunotine teoretice. Apariia i dezvoltarea abia n secolul trecut a preocuprilor de sistematizare a cunotinelor i de nchegare a unei teorii a managementului se explic i prin faptul c numai la un anumit grad al dezvoltrii industriale i tehnologice a societii se intensific interesul pentru o asemenea teorie, determinat de urmtoarele raiuni: sistematizarea cunotinelor acumulate nu se poate realiza fr un cadru conceptual de referin; raionamentul practic, suport esenial al activitii manageriale nu decurge, n mod necesar, din cunotinele teoretice i nu poate fi nlocuit de acestea, dar este simitor facilitat de existena lor, cu att mai mult cu ct cunotinele sunt mai sistematizate i integrate ntr-un sistem teoretic; orientarea cercetrilor viitoare pentru identificarea i explorarea unor noi zone ale activitii manageriale sau pentru adaptarea acesteia la alte domenii ale societii, dect cel industrial la care a aprut, se face pe baza stadiului de cristalizare atins de sistemul teoretic;

 necesitatea predrii managementului ca disciplin distinct n cadrul cursurilor universitare i post-universitare nu poate fi satisfcut n absena unei asemenea teorii. Managementul este un termen englezesc de origine francez. Autorul francez Jean Chevalier1 susine c termenul management este derivat din cuvntul francez manage care semnific activitatea de organizare i dirijare a unei case. n accepiunea cuprinztoare care i se confer astzi managementului, se aduc mbuntiri importante termenului romnesc de conducere din ce n ce mai mult nlocuit n literatura de specialitate. Dei managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct reclam din partea conductorilor talentul de a fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale n vederea realizrii obiectivelor, J. J. Serven-Schreiber2 afirm c managementul este arta artelor ntruct are n vedere dirijarea talentului altora. n perioada cristalizrii tiinei managementului s-au manifestat o serie de reineri n tentativa de a introduce msura ntr-o activitate care se considera dependent n exclusivitate de calitile managerului. De altfel, nc mai exist persoane care neag existena unei tiine a managementului pe considerentul c reuita ntr-o afacere depinde de personalitatea, experiena, perspicacitatea sau flerul managerului. Fr a diminua importana acestor activiti trebuie subliniat necesitatea unor cunotine specifice de management. n ultimul timp asistm la o diversificare pronunat a abordrilor privind conceptul de management. Din nevoia asigurrii unei abordri sistematizate, scolastice am optat pentru cea a autorilor Ion Stncioiu i Gheorghe Militaru3 pentru care conceptul de management are trei accepiuni: managementul ca proces (management proces); managementul n echip (management team); managementul ca tiin (management science). Putem reprezenta managementul ntr-o schem sistemic utilizat de reprezentanii colii americane de management.4

1 2

Chevalier J., Organization. Tome 1. Administration de lEntreprise, Paris, Dunod, 1961 Schreiber-Serven J:J., International Management, Hinsdale IL: Dryden Press, 1967 3 Stncioiu I., Militaru Gh., Management, Editura Teora, Bucureti, 1998, p. 14-18 4 Drucker P., Post Capitalist Society, Chicago, 1993, p. 25-72

E Managementul ca tiin C Procesul de conducere i echipa de control B X Procesul de baz al organizaiei conduse A D

Figura 1.1. Schema sistemic a managementului

Este indubitabil c managementul este asociat organizaiilor. Fr s insistm prea mult, prin organizaii se neleg diversele entiti sociotehnice (firme, instituii, armat, coli etc.) care efectueaz activiti sau procese de transformare (prelucrri de materiale, asamblri de produse, servicii, instruire, educare) n condiii de mediu dinamice. Pentru aceasta, n orice organizaie exist un flux de intrri notate n schema din figura 1.1. cu X i un flux de ieiri Y. Ambele pot fi de naturi diferite materiale, umane, financiare, informaionale, tiinifice. Printre intrrile informaionale din mulimea de intrri X, exist i prognozele, planurile i programele de activitate cu obiective i indicatori de performan asociai. Prin conexiunea A, care pornete din Y spre blocul din mijloc al schemei, conducerea n echip capteaz informaii asupra mersului activitii organizaiei. Acestea sunt comparate cu planurile. Dac se constat diferene ntre realizri i plan atribuie ce revine managementului, ca proces atunci se va trece la reglarea (corectarea) funcionrii sistemului, ceea ce se realizeaz prin conexiunea B. Reglarea se efectueaz prin modificarea intrrilor X. Analiznd conceptul de management ca proces P. Drucker, unul din cei mai cunoscui specialiti de management contemporani, propune trei postulate ca sarcini majore ale conducerii5: 1) stabilirea misiunii organizaiei; 2) asigurarea unei funcionri productive; 3) reglementarea responsabilitilor i implicaiilor sociale asociate.

Drucker P., Mananging for the Future, NY Truman Talley Books, 1992

Aadar, managementul dirijeaz sistemele i contextul unui mediu dinamic, urmrind o funcionare eficient i corect din punct de vedere social-juridic. Exist numeroase definiii ale managementului. Vom prezenta cteva dintre acestea pentru a ilustra apropierea dintre acestea, dar i diversitatea abordrilor. Astfel, autorii J. Ivancevich, James Donnelly i James Gibson6 arat c managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe persoane n vederea coordonrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe care nu le-ar nregistra dac ar aciona individual. Samuel Certo7 consider managementul ca proces de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin oameni i valorificnd celelalte resurse organizaionale. Robert Kreitner8 descrie managementul ca fiind o lucrare cu i prin alte persoane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind eficient resursele limitate, n condiiile unui mediu schimbtor. ncercnd s integrm elemente ale acestor abordri vom oferi o definiie care se vrea cuprinztoare: Managementul reprezint procesul de combinare a resurselor umane, materiale, financiare, informaionale i de alt natur n proporii optime n vederea atingerii maximului de satisfacie a membrilor organizaiei. Trecnd de la blocul din mijloc spre blocul superior din figura 1.1. se poate meniona c managementul ca tiin preia prin conexiunea C informaii referitoare la procesul conducerii i la comportamentul echipelor de conducere, pe care le supune unor procedee de analiz i sintez specifice tuturor tiinelor, cu scopul de a valida experien pozitiv, a perfeciona metodele i tehnicile de conducere existente, de a le completa cu altele noi i a difuza pe o scar ct mai larg cunotinele i deprinderile din acest domeniu. Este vorba aici de un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul de experiene, metode, tehnici, reguli de decizie este sistematizat, simplificat, purificat, consolidat i difuzat celor interesai n cunoaterea i aplicarea managementului (conexiunile D i F). Managementul ca tiin utilizeaz nu numai informaiile intrate prin conexiunea C din sfera proceselor reale ale conducerii, ci i o seam de cunotine, tehnici i metode specificate pe schem prin intrrile X. Acestea sunt accesate de ctre management n mod firesc, datorit legturilor i interferenelor cu alte discipline tiinifice cum sunt:
Ivancevich J., Donnelly J., Gibson J., Management: Principles and Function, Forth Edition, Boston, Ma Houghton Mifflin Co. 1992 7 Certo S., Modern Management, Sixth Edition, Boston Allyn&Bacon, 1994 8 Kreitner R., Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton Mifflin Co., 1992
6

tehnologiile practicate de ctre organizaii, cercetrile operaionale, tiinele economice, sociologia, psihologia, informatica, teoria sistemelor .a. ntruct managementul ca proces se realizeaz prin decizii, iar deciziile se iau n condiii de mediu dinamic de mare complexitate, tiina managementului pune capt managementului exclusiv ca art, specific perioadelor n care deciziile se bazau pe talent, pe experiena trecut i uneori pe metoda ncercrilor, accentund procedeele analitice. Muli afirm c managementul s-ar putea mpri n funcie de domeniul unde este aplicat (management economic, management artistic, management sportiv, management militar etc.). Acest lucru ns nu este posibil: managementul este acelai pentru toi, cu deosebirea c el se aplic n domenii diferite. Peste tot el nseamn o combinare a resurselor existente n vederea atingerii maximului de satisfacie: n economie maximum de profit, n art maximum de creaie, n sport maximum posibil de performan, n armat maximum de succes n lupt. Exist, desigur, aspecte specifice fiecrui domeniu, exist restricii, exist comanda social, factorul politic. Toate acestea dau specificitate aciunilor manageriale, aciunilor de reglare. Dar peste tot se aplic aceleai cerine de raionalitate, aceleai metode i tehnici de optimizare, aceeai preocupare pentru a obine efectul sinergic n organizaie, aceleai zbateri pentru mrirea satisfaciei membrilor si. Putem aprecia c managementul este noua tehnologie care transform organizaia prezentului i cea a viitorului. Noi trebuie s fim capabili s sesizm aceste transformri i s le facem posibile i n organizaiile noastre. Arta managementului este suplimentat progresiv de ctre tiin. Caracteristici ale deciziei care oblig transformarea managementului din art n management ca tiin i art sunt: numrul de variante de rezolvare a problemelor s-a mrit considerabil; consecinele deciziilor sunt mult mai greu de previzionat datorit creterii incertitudinii; numrul mare de variabile care sporesc complexitatea proceselor manageriale; costul comiterii de erori a devenit tot mai mare datorit dimensiunilor afacerilor, automatizrii i complicrii lanurilor cauzale potrivit crora impactul unei erori se poate repercuta asupra mai multor ageni economici interconectai.

Managerul era definit ca persoan care este rspunztoare pentru munca unor subalterni. Cu alte cuvinte, un manager era un ef, iar managementul nsemna renume i putere. Probabil c acestea continu s fie definiii la care se gndesc muli atunci cnd vorbesc despre manageri i management. Ulterior definiia managerului s-a schimbat n persoan care rspunde de randamentul unor oameni. Acum aceast definiie este deja, prea restrns. Definiia corect este persoan care rspunde de modul n care este aplicat tiina9. Oamenii culi de mine vor trebui s fie dispui s triasc ntr-o lume cu caracter mondial. Majoritatea i vor folosi tiina ca membri ai unor organizaii. De aceea, omul cult va trebui s fie pregtit s triasc n dou culturi: cea a intelectualului, a specialistului care se concentreaz asupra cuvintelor i ideilor i cea a managerului care se concentreaz asupra oamenilor i asupra produsului muncii. Intelectualii au nevoie de o organizaie ca instrument; ea le permite si pun n aplicare cunotinele lor specializate. Managerii privesc tiina ca mijloc prin care organizaia obine rezultate. Ambele tabere au dreptate. Ele reprezint mai curnd polii aceleiai entiti, dect o contradicie. Evident ele au nevoie una de cealalt. n lipsa managerilor lumea intelectualului este o lume n care fiecare i face treaba lui, dar nimeni nu face nimic. Iar fr impulsul intelectualilor, lumea managerilor devine birocratic i absurd. Alturi de aceste argumente, importana managementului poate fi evideniat n planul tuturor celor trei accepiuni ale sale: ca proces, ca echip de management i ca disciplin tiinific. Geneza i dezvoltarea teoriei managementului este legat de un anumit studiu economic, social, tehnic i de industrializare al evoluiei societii. Avnd ca punct de plecare formularea, pe baza experienei, a unor principii generale, larg accesibile oricrui conductor de ntreprindere, ansamblul de concepte, principii, reguli, metode i tehnici existente astzi constituie armtura tiinific a managementului cu zone riguros formalizate, cu un limbaj propriu, n care penetreaz continuu elemente din diferite tiine, ceea ce i confer un pronunat caracter integrator, multidisciplinar. Ca proces este relevant exemplul procesului de management birocratic exagerat impus de regimurile totalitare n antitez cu caracteristicile

Drucker P., op. cit., p. 53-105

managementului japonez prin care se stimuleaz creativitatea, calitatea, participarea la atingerea eficient a obiectivelor firmei. Ca echip, importana managementului poate fi remarcat prin modificrile ce survin n viaa organizaiilor atunci cnd se schimb conducerile acestora. Sintagma omul sfinete locul preluat din filosofia poporului romn, se verific prin exemple i n domeniul managementului. Sunt dese situaiile cnd un manager schimb complet situaia unei ntreprinderi, firme, att n sens pozitiv, ct i n sens negativ. Cel mai important efect a activitii de management a devenit perceptibil n timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Pn la sfritul acestuia, germanii au fost, fr ndoial cei mai buni strategi. Avnd n interior nite linii de lupt mult mai scurte le trebuiau mai puine trupe de ajutor i puteau egala efectivul inamic. Totui, au ctigat aliaii iar victoria s-a datorat managementului. Numrul de soldai americani era aproximativ egal cu numrul de soldai aparinnd celorlalte ri beligerante, cu toate c populaia S.U.A nu reprezenta dect o cincime din populaia acestora. n plus americanii produceau mai mult material de rzboi dect toi ceilali la un loc i reueau s l transporte la distane foarte mari, pn la fronturile din China, India, Rusia, Africa i Europa occidental. Aadar, nu e de mirare c la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial aproape ntreaga lume devenise contient de importana managementului. Importana managementului ca tiin poate fi dovedit statistic n sensul c firmele care folosesc mai mult instrumente tiinifice de management sunt mult mai viabile dect cele ce se bazeaz pe procese manageriale intuitive. De asemenea, statele care pregtesc temeinic mai muli manageri au indicatori ai performanei mai nali. Japonia i SUA, care pregtesc cei mai muli manageri i au cele mai numeroase manuale de management de nivel universitar confirm aceast ipotez. Dac am ncerca s facem un portret10 al managerului american acesta se caracterizeaz prin faptul c are simul afacerii, ctig primii si bani n adolescen, i finalizeaz n parte studiile lucrnd cu jumtate de norm, fcnd din pregtirea sa o investiie personal. Diploma universitar este considerat de managerul american ca un punct de plecare indispensabil pe care va avea tendina de a o completa mai ales printr-o pregtire n afaceri. El muncete mult, ctig bine i nu ezit s-i schimbe locul de munc n cutarea de oportuniti. n sprijinul afirmaiilor fcute prezentm formula succesului managerial redat de Kreitner11:
10 11

Burdu E., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 105 Kreitner R., opere citate

S=AxMxO n care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A), motivaia de a conduce (M) i oportunitatea conducerii (O). Formula este astfel conceput nct dac unul din termeni este la zero, succesul managerial devine nul. Abilitatea managerial rezult din integrarea sistematic a teoriei cu practica. Aici intervine tiina managementului care elaboreaz teoria i o difuzeaz prin publicaii i educaie. Managementul care se educ i se transmite prin aplicaii, prin studii de cazuri va avea o importan tot mai decisiv n perfecionarea managerilor i a procesului de conducere. Spre a sublinia rolul colii i implicit al tiinei managementului n formarea managerial s-au ntreprins diverse analize. ntr-un studiu al firmei Honeywell s-au chestionat 3.600 manageri proprii spre a afla cum au nvat s conduc. Managerii de succes au afirmat c au obinut 50% din cunotinele de management pe care le dein din practicarea meseriei de manager n compartimentele n care au lucrat, 30% le-au fost transmise prin relaii cu efii, mentorii i colaboratorii lor i 20% le-au obinut din nvmnt.12 Se poate trage concluzia c dei din nvmnt managerii beneficiaz doar de 20% din cunotine, acestea reprezint o fundaie conceptual fr de care este imposibil s ai acces la celelalte resurse de cunotine. Sunt numeroase informaii care susin strnsa dependen ntre performane i educaia managerial. Stilul de conducere, educaia, cultura oamenilor i resursele influeneaz direct performanele. Stilul de conducere participativ valorific resursele tiinifice i de experien ale tuturor angajailor. n managementul occidental, managerii conduc, iar angajaii execut. Matsushita Konoruke, preedintele companiei Matsushita Electric afirma c Organizaiile voastre sunt tayloriene suntei obsedai n a face s funcioneze bine ntreprinderile voastre, sitund de o parte efii i n cealalt executanii, de o parte cei care gndesc, de alta cei care ascult noi suntem post-taylorieni: tim c afacerile au devenit att de complicate, att de dificile, iar supravieuirea firmelor att de problematic, n cadrul unui mediu din ce n ce mai periculos, imprevizibil i concurenial, nct, pentru a acorda anse unei ntreprinderi s evolueze, ea trebuie s mobilizeze zi de zi ntreaga inteligen a tuturor angajailor13Acesta este motivul pentru care marile noastre societi comerciale ofer de trei sau patru ori mai mult pregtire ntregului personal dect o fac firmele voastre: pentru aceasta ele ntrein un dialog intern i o comunicare extrem de intens cu
12 13

Ibidem Robbins S., Management, Third Edition, Englewood Cliffs, NY, Printice, 1991

salariaii, ceea ce solicit fr ndoial, sugestiile tuturor i preseaz asupra sistemului educaional s pregteasc i s ofere tot mai muli absolveni cu bacalaureat, precum i generaliti cultivai, condiie indispensabil pentru ca o industrie s fie alimentat permanent cu inteligen14. 1.2. Evoluia gndirii manageriale Managementul s-a manifestat de cnd omenirea a nceput s-i propun obiective de realizat i a folosit resurse pentru a le transpune n via. La nceputuri, aceast gndire s-a format pe baz de ncercare i eroare i s-a transmis prin viu grai. Dei scrierea era cunoscut din antichitate, mijloacele de comunicare a informaiilor pe aceast cale au fost reduse. Ca atare, sintetizarea i comunicarea pe scar larg a experienei manageriale a nceput odat cu secolul al XX-lea prin declanarea exploziei informaionale provocate de publicaii. nceputurile nchegrii teoriei managementului se identific cu Micarea pentru conducerea tiinific aprut n SUA, n primul deceniu al secolului trecut, al crui crez definitoriu era necesitatea maximizrii rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi minime, prin evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicai nemijlocit n procesele productive. Lucrrile lui F. Taylor, care a modificat concepia tehnicist, existent pn la el, ntr-una de studiere sistematic i de organizare raional a muncii, H. Fayol care a descifrat mecanismul procesului de conducere, W. Schwalenbach, iniiatorul studiului sistematic al tranzaciilor economice, J. Shumpeter, care a ridicat pentru prima oar problema rolului cardinal al conductorului de ntreprindere n economia modern, alturi de ale altor pionieri, au dezvoltat teme majore care au constituit elemente de baz ale cadrului conceptual al teoriei conducerii. Principala contribuie a acestor pionieri i a continuatorilor lor M. Weber, L. Gulick, M. Parker Follet, L. Urwick i alii a constat n definirea unui ansamblu nchegat de concepte i principii privind structura organizatoric, metode i tehnici raionale de fundamentare a deciziilor, modele raionale de ierarhizare, specializare i coresponden autoritateresponsabilitate, al excepiilor pe baza crora s-a dezvoltat ulterior teoria managementului. Un loc aparte n ansamblul acestor concepte l ocup modelul birocratic de organizare,15 al sociologului Max Weber, care pornete de la
Ibidem Rusu C., Confluene n domeniul managementului, Analele Institutului de cercetri economice, N/1991, p. 97-100
15 14

ideea c birocraia este o form ideal sau pur de organizare, un standard de referin n raport cu care toate organizaiile trebuie s fie evaluate. Un asemenea model nseamn, n esen, o structur riguros definit pn n cele mai mici detalii, care, prin rigiditate i detalierea sa exagerat poate asigura, n viziunea autorului, eficiena nalt a activitii organizaiei. Interferene tot mai profunde ntre teoria managementului i diferitele tiine au nceput s se produc odat cu apariia, interpretat ca o reacie fa de abordarea mecanicist, a fenomenului managerial proprie debutului studierii acestuia a lucrrilor lui E. Mayo, F. Roethlisberger, E. Dale, R. Likert, H. Leavitt, C. Argyris, D. Mc.Gregor i alii privind resursele umane, motivarea i legtura acestora cu productivitatea, bazate pe experimentrile i descoperirile behaviorismului16. Dup sfritul celui de-al doilea rzboi mondial, n cmpul acestei teorii au penetrat contribuii ale unor discipline ce folosesc aparatul matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative cercetarea operaional, cibernetica, econometria, teoria statistic, teoria deciziei. Aceste contribuii datorate lui C. Churchman, R. Raiffo, S. Beer i altora s-au dovedit de o importan deosebit pe planul pregtirii tiinifice a deciziilor, ntruct reprezint metode i tehnici cantitative aplicate la conducerea activitilor formalizabile ale ntreprinderii planificare, programare, stabilirea strategiilor de pia, gestiunea stocurilor, transporturi. Natura i rigoarea instrumentelor propuse au impus apelarea la echipe interdisciplinare formate din economiti, ingineri i matematicieni pentru pregtirea variantelor decizionale i au creat premise pentru nceperea folosirii sistematice a serviciilor computerului n management. n ciuda acestor contribuii remarcabile, folosirea aparatului matematic n conducere nu a fost scutit de critici ndreptite, viznd reducionismul cantitativ ce o caracterizeaz, adic simplificarea excesiv a realitii i ncadrarea acesteia n limitele impuse de metodele i tehnicile folosite, ceea ce face ca, n raport cu realitatea complex, rigoarea i determinismul demersului cantitativ s-l fac inadecvat pentru rezolvarea problemelor complexe, precumpnitoare la nivelul managementului firmei. Avnd la baz principiile analizei funcional-structuraliste dezvoltate de T. Parhons i R. Menton, precum i cele din Gestalt Theorie a lui W. Khler, M. Wertkeimer i K. Lewin, demersuri teoretice i pragmatice ale exponenilor teoriei sistemelor sociale C. Barnard, H. Simon, R. Cyert, J. March, M. Moire, I. Ansoff, P. Selznick, A. Etzioni aduc elemente noi n
16

Abordarea behaviorist consider omul elementul central n cadrul organizaiilor. Vezi i subcapitolul 1.2. din prezenta lucrare

tiina managementului organizaiei tratat ca ansamblu dinamic al unor pri independente, a cror integrare este condiionat de factori psihologici i sociali. Introducnd noi concepte n tiina managementului statute, roluri, organizare informal teoria sistemelor sociale are o contribuie capital la descifrarea mecanismului decizional, concretizat n demonstrarea faptului c decidentul are o anumit percepie a fenomenelor, proceselor, situaiilor din cadrul organizaiei i din mediul acesteia. Organizaia este influenat nu numai de distorsiunile i pierderile de informaii ce se produc firesc, ci i de statutul decidentului, de rolul i locul su n structura organizatoric. Bazele instituionale ale autoritii managementului definit de H. Simon drept capacitatea de a lua decizii care sunt acceptate de alii sunt tratate, de asemenea, ntr-o viziune original, n sensul c autoritatea nu se exercit exclusiv de sus n jos, ci un conductor poate accepta i ideile subordonailor si. Din ntreptrunderea cu teoria sistemelor sociale, teoria managementului a mai avut de ctigat i n ceea ce privete tratarea rolului esenial al comunicaiilor, mai ales celor neformale, n integrarea componentelor sistemului dinamic al organizaiei sociale. n acelai timp, s-a fcut simit i existena n teoria sistemelor sociale a unor elemente mai puin elaborate, a unor omisiuni i ambiguiti. Apariia n evoluia tiinei managementului a unui puternic curent empirism generat de conductori de ntreprinderi de notorietate internaional A. Sloan, R. Cardiner precum i de reputai profesori i consultani n probleme de management E. Dole, A. Chandler, P. Drucker, O. Gelinier a generat noi confluene ale acestei teorii cu alte tiine i domenii de preocupri. nscriindu-i contribuiile pe coordonatele conceptelor i principiilor stabilite de pionierii managementului empiritii le dezvolt, le rafineaz, infuzndu-le elemente aparinnd teoriei relaiilor umane i celei a sistemelor sociale i asigurndu-le, astfel un mai pronunat realism i pragmatism. Interferenele cu tiinele economice au fost determinate de concepia esenial a empiritilor, potrivit creia profitul constituie msura cea mai relevant a capacitii ntreprinderii de a se adopta, menine i dezvolta, maximizarea fiind postulatul cu cea mai ampl rezonan. n acest sens, empiritii propun msurarea cu ajutorul unor indicatori care determin variaiile productivitii cu ajutorul centrelor de costuri i profit delimitate n structura ntreprinderii. Abordarea sistemic, considerat astzi de numeroi specialiti ca o adevrat metatiin sau ca o nou atitudine n tiin, a determinat deschiderea larg spre alte tiine a teoriei managementului, ntruct se

bazeaz pe teoria general a sistemelor care i propune integrarea diferitelor domenii ale cunoaterii cu ajutorul unei metodologii unitare de conceptualizare i investigare. Afirmat spectaculos n deceniul al aptelea prin lucrrile lui R. Johnson, F. Kost, I. Rosenzweig, S. Beer, I. Forrester, S. Optner, J. Meleze, V. Sadovski, E. G. Iudin, I. V. Blauberg i ale altora, abordarea sistemic a semnificat, pentru dezvoltarea teoriei managementului, sinteza concepiilor i teoriilor care au precedat-o de la care preia selectiv o serie de elemente importante pe care le trateaz n viziunea integratoare ce i este proprie: de la teoria cantitativ rigurozitatea limbajului matematic i perspectivele utilizrii informaticii; de la teoria relaiilor umane i sistemele sociale importana comunicaiilor n cadrul organizaiei, mecanismele decizionale i fundamentale pregtirii deciziilor; de la concepia empirist abordarea ntreprinderii ca un ansamblu unitar, n care efectele aciunilor dintr-un subsistem component se resimt n toate celelalte subsisteme. Prin vocaia sa multidiciplinar, abordarea sistemic realizeaz interferarea unor tiine i discipline ca macroeconomia, economia ntreprinderii, cercetarea operaional, informatica n efectuarea demersurilor complexe pentru rezolvarea problemelor conducerii, ceea ce confer acestor demersuri un plus apreciabil de eficacitate, folosind n acest scop limbajul economic, cibernetic, matematic i informatic ca forme concise de exprimare cuantificat a realitilor organizaiilor. Totodat introduce n teoria managementului concepte noi, corespunztoare trsturilor definitorii ale economiei moderne dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, autoreglarea pe care le operaionalizeaz n modele complexe, pragmatice, de tipul celor de dinamic industrial. Orientarea precumpnitoare astzi n domeniul managementului, care reflect mbogirea continu a acestuia cu noi concepte, principii i instrumente, extinderea sa n zone noi de interes generate de progresul tiinei, abordarea sistemic ncorporeaz i rafineaz contribuiile succesive ale teoriilor i curentelor trecute n revist. Avnd ca punct de plecare formularea, pe baza experienei, a unor principii generale, larg accesibile oricrui conductor de ntreprindere, ansamblu de concepte, principii, reguli, metode i tehnici existente astzi constituie armtura tiinific a managementului cu zone riguros formalizate, cu un limbaj propriu, n care penetreaz continuu elemente din diferite tiine, ceea ce i confer un pronunat caracter integrator, multidisciplinar. Dei managementul implic o doz important, fireasc i necesar de experien, intuiie i miestrie a conductorului n aplicarea cunotinelor

tiinifice, n perioada actual s-a manifestat o tendin crescnd de recunoatere a existenei n acest domeniu a unei tiine. Putem concluziona c managementul, n accepiunea cuprinztoare care i se confer astzi i care face ca termenul romnesc s nu fie riguros echivalent are o latur tiinific materializat n sistemul su teoretic ce integreaz numeroase elemente preluate din alte tiine i discipline i adaptate potrivit scopurilor proprii, i una pragmatic, care caut n miestria, n arta de a aplica rezultate bune cunotine tiinifice provenite din acest sistem, ambele dublate de o stare de spirit specific managementului modern un anumit fel de a vedea, a dori i accepta progresul. 1.3. Abordri majore n management Managementul ca activitate practic, n forma ei empiric, avnd la baz elementele intuitive, talentul, capacitile personale ale managerului, a aprut odat cu diviziunea muncii i traiul omului n grupuri organizate. Drumul parcurs de management este de la managementul empiric la tiina managementului i de aici la managementul tiinific. n evoluia i dezvoltarea tiinei managementului au aprut o serie de curente care pot fi grupate dup principiile i modalitile de gndire n legtur cu eficientizarea activitii ntreprinderii n urmtoarele coli de baz17: clasic, sociologic sau behaviorist, cantitativ, sistemic i contingenial sau contextual. 1.3.1. coala clasic Abordarea clasic a managementului este specific epocii moderne, capitaliste i a avut ca iniiatori pe F.W. Taylor (1856-1915) i Henry Fayol (1841-1925). n lucrarea sa The Principles of Scientific Management, publicat n 1911, F.W. Taylor a statuat conceptul de management tiinific ca fiind: acel gen de management care ghideaz afacerile folosind standarde stabilite pe baz de fapte i adevruri rezultate din observaii, experimente i raionamente sistematice18. n esen sistemul managementului tiinific implic o revoluie complet a strii de spirit a muncitorilor i n acelai timp o revoluie a strii de spirit a celor care sunt de partea conducerii19.

17

Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 42-61 18 Kreitner R., opere citate 19 Ibidem

n lucrarea citat20 se susine c orice operaie efectuat de un muncitor poate fi realizat n mod tiinific. De aceea, la Taylor managementul tiinific presupune managementul operaiilor (task management). F.W. Taylor a formulat urmtoarele patru principii de baz ale managementului21: studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea, clasificarea lor, transformarea acestor cunotine n legi tiinifice; asigurarea unei selecii tiinifice a lucrtorilor i perfecionarea lor prin nvtur i experien; s se coopereze cu muncitorii astfel nct punerea n aplicare a studiului muncii s se fac de muncitori tiinific antrenai; repartizarea aproape egal a muncii executate n ntreprindere ntre muncitori i manageri i realizarea unei cooperri ntre oameni, n locul individualismului haotic. Efectul managementului taylorian s-a soldat cu creterea productivitii pn la dublarea acesteia. Taylor a propus renunarea la sistemul liniar de organizare i constituirea unor compartimente specializate (de organizare, financiare etc.) care s ajute managerii n exercitarea funciilor managementului. Ideile lui Taylor i menin valabilitatea i astzi, ele fiind dezvoltate i aprofundate. Taylor are i o serie de limite: caracterizarea muncitorului ca fiind o persoan care reacioneaz numai la stimulentele materiale, pe motivul c interesele lui se epuizeaz la nivelul satisfaciilor de natur fiziologic; nclcarea principiului unitii de decizie i aciune, prin acordarea de competen decizional compartimentelor asupra muncitorilor. Putem concluziona c F.W. Taylor rmne fondatorul managementului organizaiei mai ales prin studiile efectuate asupra organizrii muncii la nivelul atelierelor. Spre deosebire de Taylor, inginerul minier francez H. Fayol a adus contribuii privind concepia managementului clasic la nivelul ansamblului firmei. Dup unii autori, adevratul printe al managementului modern, Fayol a realizat lucrarea Administration Industrielle et Generale, n care a descoperit pentru prima dat c activitile industriale desfurate ntr-o ntreprindere se pot diviza n grupele prezentate n figura 1.2. Cu aceast ocazie sunt precizate astfel funciunile unei ntreprinderi.

20 21

Ibidem Ibidem

ntreprindere

Tehnic

Comercial

Financiar

Contabil

De securitate

MANAGEMENT

A prevedea

A organiza

A comanda

A coordona

A controla

Figura 1.2. Funciunile organizaiei i funciunile managementului n viziunea lui H. Fayol22

Fayol consider c managerii trebuie s dispun de o serie de caliti fizice (sntate, vigoare), mentale (abilitatea de a nelege i a nva, judecat, vigoare mental, adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate, iniiativ, loialitate, tact i demnitate), educaionale (autoperfecionare), experien (vechime n munc). H. Fayol formuleaz i o serie de principii ale managementului ntre care: 1. Diviziunea muncii. Prin descompunerea lucrrilor complexe, n componente omogene ca natur i atribuirea lor unor executani specializai se obin performane superioare. 2. Autoritate i responsabilitate. Managerii au misiunea de a da ordine. Autoritatea le d acest drept. Autoritatea merge mn n mn cu responsabilitatea. 3. Disciplin. Salariaii trebuie s respecte i s se supun regulilor care guverneaz organizaia. 4. Unitatea de comand. Fiecare salariat trebuie s primeasc comenzi de la un singur superior. 5. Conducere unic. Orice grupare de activiti organizaionale avnd acelai obiectiv, va fi dirijat de un manager, dup un plan dat. 6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele generale. 7. Remunerarea trebuie s aduc maximum de satisfacii att executanilor ct i managerilor. 8. Centralizarea. Puterea i autoritatea tind a se concentra la nivelurile superioare ale organizaiei. Problema const n a stabili gradul optim de centralizare printr-un compromis cu descentralizarea ambele avnd avantaje i dezavantaje. 9. Lan scalar. Lanul scalar este linia de autoritate care leag vrful piramidei conducerii de executanii nemijlocii. Pe acest lan se face
22

Preluat dup lucrarea: Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., op. cit., p. 44

comunicarea ntre verigile conducerii. Pentru a accelera comunicarea, poate fi folosit i legtura transversal cu acordul prilor interesate. 10. Ordinea. Oamenii i obiectele materiale vor fi aezate n locul potrivit, la timpul potrivit. 11. Echitatea (dreptatea). Oamenii i obiectele materiale vor fi aezate n locul potrivit, la timpul potrivit. 12. Stabilitatea meninerii personalului. Fluctuaia forei de munc nu este suficient i de aceea trebuie evitat. Se impune existena unor planuri de folosire a oamenilor din organizaie. 13. Iniiativ. 14. Spiritul de corp. Promovarea spiritului de echip va crea armonie i unitate n cadrul organizaiei. Principiile pe care trebuie s le aplice fiecare manager n vederea exercitrii funciunilor sunt considerate indispensabile n activitatea de conducere a ntreprinderilor. H. Fayol a recomandat nvarea lor n coli i universiti de ctre cei ce doresc s practice managementul. Managementul tiinific iniiat de Taylor i teoria clasic a organizrii de ansamblu a firmelor creat de Fayol au avut succesori. Managementul tiinific s-a bucurat de contribuiile remarcabile ale soilor Frank Gilbreth i Lilian Gilbrteh i a lui Henry Gantt. Soii Gilbreth, inspirai de analizele tayloriene asupra normelor de timp ale operaiilor tehnologice practicate n atelierele de prelucrri, dornici s contribuie la amplificarea potenialului uman, au transformat aceste analize n aplicaii tiinifice exacte de msurare a aciunilor elementare din procesul muncii. Pe baza cercetrilor tayloriene, continuate de soii Gilbreth, ali cercettori mai receni ca Maynard, Lawry, Schwab i Stegmerten au dezvoltate studiul muncii, abordnd problemele ritmului de munc i ale normativelor de timp de munc pe micromicri, pe aceste baze crendu-se renumitul sistem de normare a muncii MTM (Methods Time Measurement = Sistem de msurare a timpului) utilizat de firmele industriale din ntreaga lume. Henry Gantt a propus s mbunteasc eficiena muncii prin cercetare tiinific. A dezvoltat sistemul de salarizare n acord, propus de Taylor, printr-un sistem mai stimulativ care combina aa numitul salariu zilnic garantat (un salariu zilnic minim) cu bonficaii pentru depirile de norm. Spre a putea efectua msurtori asupra gradului ndeplinirii sarcinilor, a iniiat introducerea n practica de atelier a graficelor liniare de activitate prin care se poate reda att sarcina programat conform normelor, ct i gradul de realizare efectiv (graficul Gantt). Pe linia organizrii firmelor, fondat de Fayol au existat succesori precum Max Weber i, mai recent, Henry Mintzberg.

Max Weber a introdus conceptul de organizare birocratic, propunnd un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate raional cu compartimente, birouri care s constituie o structur formal capabil de continuitate, indiferent dac managerii individuali triesc sau mor, lucreaz n cadrul firmei sau pleac. Birourile i compartimentele se conduc dup regulamente scrise, reguli precise, iar managerii care le dirijeaz sunt populari nu numai n funcie de personalitatea i farmecul lor, ci i de puterea legal investit n poziiile manageriale. Acesta este sensul atributului de birocraie care nsoete organizaiile23. Uneori regulile fixate pentru funcionarea structurilor organizatorice au produs frustrri ale angajailor care au fost obligai s suporte perioade lungi de timp pn s li se rezolve problemele personale, sau s obin soluii iraionale, la solicitrile naintate. De aceea, cuvntul birocraie are i un sens negativ. Contribuia remarcabil a lui Max Weber la teoria organizaiei este subliniat de trsturile principale ale structurii birocratice ideale24: diviziunea muncii; ierarhie autoritar; selecia formalizat; reguli i regulamente formalizate; obiectivitate (impersonalitate); evoluie carieral. Contribuia adus de Henry Mintzberg spre finele anilor 60 const n formularea celor 10 roluri ale managementului (reprezentare, leader, coordonator, monitor, diseminator, purttor de cuvnt, antreprenor, soluionarea urgenelor, alocarea de resurse, negociator). n opinia lui Mintzberg rolurile sunt implicate diferit la diverse nivele ale conducerii. Rolul de leader este solicitat cel mai mult la nivelurile de jos ale piramidei ierarhice, ceea ce concord cu specificul funciunii de direcionare a oamenilor (leading), iar rolurile de reprezentare, coordonator, monitor, diseminator, purttor de cuvnt, negociator, alocator de resurse au pondere mai ampl la nivelurile superioare ale conducerii, acolo unde planificarea are o pondere mai mare. Managementul n abordare clasic apare i n Romnia n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale cnd, n coala Politehnic din Bucureti au aprut, nc din 1927, pe lng disciplinele tehnice inginereti i cursuri cu caracter economic i administrativ.
23 24

Stncioiu I., Militaru Gh., op. cit., p. 21-25 Daft Richard L., Management, Chicago, The Dryden Press, 1988

n concluzie se pot desprinde o serie de idei comune care caracterizeaz coala clasic, i anume25: preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management care s constituie adevrate ndrumare pentru activitatea practic; considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind universal valabile; considerarea organizaiei ca sistem nchis, neglijnd raporturile acesteia cu mediul; abordarea mecanicist a structurii organizatorice, prin luarea n considerare numai a relaiilor formale, ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice; ignorarea aspectelor umane ale conducerii. 1.3.2. coala behaviorist (a relaiilor umane) coala behaviorist a aprut n urma criticilor aduse reprezentanilor colii clasice a cror abordare formal i mpiedic s vad n aceasta o cale de cretere a eficienei. Concepia lui Taylor dup care omul s-ar comporta ca o main care trebuie utilizat la maximum este aspru criticat, artndu-se c motorul uman nu poate fi comparat cu un motor cu ardere intern. Abordarea behaviorist a managementului consider c omul este elementul central n cadrul organizaiilor. Productivitatea depinde de nelegerea de ctre manageri a oamenilor i de adaptarea condiiilor organizaionale la cerinele omului. Acest tip de abordare s-a dezvoltat ntre anii 1924 i 1932 cnd s-au efectuat studii i cercetri speciale asupra comportamentului lucrtorilor n funcie de condiiile de lucru. Trecerea la aceast etap a fost determinat i de criticile aduse managementului clasic care aprecia omul unidimensional, ca element economic, interesat n a avea doar ct mai muli bani. S-au conturat dou traiecte ale comportrii behavioriste a managementului: abordarea relaiilor umane n procesul conducerii i abordarea comportamentului organizaional. Micarea managerial privind relaiile umane s-a bucurat de concursul unor personaliti tiinifice remarcabile ca Elton Mayo, Dale Carnegie, Abraham Maslow i Douglas McGregor. Elton Mayo a condus cercetri referitoare la dependena dintre productivitate i condiiile de munc, pe baza crora teoriile manageriale
25

Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., op. cit., p. 45

care susineau pn atunci modelul simplist al omului economic din organizaii au nceput s accepte un model mai umanist al omului social, n sensul c oamenii comunic ntre ei i se influeneaz reciproc. Dale Carnegie susine cu trie c drumul spre succes const n cooperarea cu alii, n care scop este necesar: 1. s faci pe cei cu care cooperezi s se simt importani, apreciind sincer efortul lor; 2. s creezi o impresie bun de la nceput; 3. s atragi oamenii la modul propriu de gndire, lsndu-i s vorbeasc, artnd simpatie fa de oameni i evitnd s apostrofezi pe alii c greesc; 4. s-i schimbi pe oameni, lsndu-le trsturile bune i s dai oportunitatea reabilitrii celor ce te supr. Abraham Maslow, cunoscut fondator al teoriei motivaiei, consider c fr motivaie nu poate fi vorba de relaii umane productive. Managerii trebuie s tie c exist mai multe niveluri i remedii ale motivaiei i c, odat satisfcut un nivel de motivaie nu mai este cazul s se insiste prin consum suplimentar de remedii, ci trebuie trecut la nivelul de stimulare superior. Aceasta asigur folosirea eficient a remediilor motivrii. Un aport deosebit n cadrul colii behavioriste l-a avut Douglas McGregor, care, lund n considerare ideea c, n exercitarea funciilor managementului, managerii pornesc de la o anumit opinie asupra naturii i comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X i Y26. Teoria X are la baz urmtoarele premise: fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare n munc, pe care ar evita-o dac ar putea; datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie constrni, controlai, condui, ameninai sau pedepsii pentru a-i face s munceasc; omul mediu prefer s fie condus, dorete s evite rspunderea, are ambiie relativ redus i mai presus de orice vrea s fie linitit; omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei din care face parte; omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psihosociale. Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele premise: consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de necesar ca i odihna i distracia;
26

Stephen R., op. cit.

 omul mediu are o mare capacitate de imaginaie i creativitate, dar acest potenial este doar parial utilizat; omul mediu nu dorete s-i maximizeze numai avantajele economice, ci i pe cele de natur psihosocial; controlul extern i ameninarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanilor la realizarea obiectivelor. Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar, vor ntri controlul de tip coercitiv i vor adopta metode de management autoritar. Cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic folosind metode participative. Pornind de la teoriile X i Y, Octave Glnier a elaborat teoria Z ca o combinaie a celor dou. Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare, stabilind o serie de principii, reguli, cerine, metode etc. de natur s asigure punerea n valoare la un nivel superior a potenialului acestora. 1.3.3. coala cantitativ Un mare numr de specialiti care au utilizat instrumentul matematic i statistic n modelarea fenomenelor de management au elaborat numeroase idei, concepte i metode ce s-au constituit n coala cantitativ. Cei mai de seam reprezentani ai acestei coli sunt: A. Kaufman, ruii E. Komeniter i C. Afanasiev, americanii J. Star i F. Goronzy, maghiarul Karnay .a. coala cantitativ se caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i proceselor de management, printr-o fundamentare superioar a deciziilor privind instrumentarul matematic i statistic. Conceptele i metodele folosite n cadrul studiilor provin n majoritate din matematic i statistic. Cel mai frecvent se utilizeaz teoria grafurilor, teoria firelor de ateptare, analiza combinatorie, programarea liniar etc., n abordarea funciilor de previziune i organizare ale conducerii. Preponderena aspectelor de natur cantitativ a mpiedicat luarea n considerare a elementelor calitative, ceea ce adus la o abordare ineficient a tuturor funciilor managementului, aceasta constituind o limit a acestei coli. Caracteristicile principale ale colii cantitative sunt: folosirea conceptelor i metodelor matematice i statistice; abordarea mai ales a funciilor de previziune i de organizare;

 abordarea cu prioritate a funciunilor de cercetare-dezvoltare, producie i comercial. Meritele principale ale colii cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinele practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul practic-aplicativ i conferindu-i un plus de rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor de conducere datorit extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic i statistic, adesea n condiiile recurgerii la computer. i n prezent exist numeroi adepi ai acestei coli, chiar dac exist i muli care-i contest valorile. Complexitatea fenomenelor economicosociale aduc argumente n favoarea celor din urm dar practica economic a demonstrat c fr calculul matematico-statistic exact ar fi imposibil s faci previziuni adevrate. 1.3.4. coala sistemic nsemnate progrese cu privire la abordarea integrativ s-au fcut n decadele 60-70 prin dezvoltarea abordrii sistemice, pe baza creia s-a trecut n anii 80 la abordarea contingenial. Abordarea sistemic pornete de la teoria general a sistemelor fondat de Bertalanffy, potrivit creia n vederea nelegerii i organizrii ntregului este necesar s fie cunoscute att prile, ct i relaiile dintre acestea27. Viziunea realitii sub forma unei colecii de sisteme a mbogit managementul, impunnd luarea n considerare a fenomenelor i proceselor n interdependena lor i, introducnd noiunile de sisteme ierarhizate, sisteme nchise i sisteme deschise. Abordarea sistemic mbuntete performana managementului prin crearea posibilitii de a lua n considerare, n procesul decizional, a ct mai multor variabile de care depind rezultatele activitii organizaiilor. Principalii reprezentani ai colii sistemice au fost C. Barnard, H.SA. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucker i alii. O modalitate specific prin care reprezentanii acestei coli urmreau creterea eficienei const n capacitatea organizaiei de a se adapta la cerinele mediului ambiant. Principalele caracteristici ale organizaiei n viziune sistemic sunt: integralitatea care exprim legturile ce se stabilesc ntre elementele componente; ierarhizarea reprezentat de agregarea strict dup raporturi de supra i subordonare;
Bertalanffy Ludwig von, The History and Status of General Systems Theory, Academy of Management Journal, 15 dec. 1972
27

 dinamismul reprezentat de modificarea n timp a variabilelor sistemului i a legturilor dintre acestea i mediu; finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective; adaptabilitatea i stabilitatea, exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu influenei unor variabile perturbatoare asigurndu-i, n acelai timp, o stabilitate relativ. Reprezentanii colii sistemice puneau accent pe relaiile dintre elementele de baz ale sistemului. Aceast idee a fost explicat de ctre reputatul academician romn Mircea Malia atunci cnd arta c: n sistemele create de om i n cadrul crora se integreaz omul, ntregul nu se reduce la suma prilor, existnd nc ceva, un element nou, care este reprezentat de relaia dintre elementele componente ale sistemului.28 Aceast idee exprim de fapt esena concepiei sistemice i evideniaz o cale important de cretere a eficienei, acest plus de eficien fiind cunoscut sub denumirea de efect de sinergie. coala sistemic reprezint un salt n evoluia managementului deoarece ine seama, n rezolvrile decizionale, de toate abordrile i teoriile anterioare. Problemele se rezolv nu numai n interesul firmei ci i al personalului angajat i, de regul, cnd este justificat i operaional, se utilizeaz metodele cantitative preconizate de tiina managementului i cercetrile operaionale. Aflat nc n curs de cristalizare, coala sistemic reprezint coala viitorului, maturizarea sa marcnd evoluia tiinei managementului pe o treapt superioar, corespunztoare complexitii i dinamismului crescnd al globalizrii. 1.3.5. coala contingenional (situaional sau contextual) coala contingenial a fost fondat i dezvoltat de manageri consultani i cercettori care au promovat ideea c nu exist o singur modalitate de a conduce, care este cea mai bun n toate situaiile. Problemele se pot rezolva innd seama de interconexiunile dintre componentele organizaiilor i dintre organizaie i elementele mediului extern. Deosebirea const n faptul c de fiecare dat cnd se adopt o decizie trebuie inut seama att de sistem ca atare, ct i de situaia n care evolueaz. Se introduce, aadar, o component nou, situaional. Astfel problema privatizrii se rezolv ntr-un fel n Polonia i altfel n Ungaria, Cehia sau Romnia. Participarea la conducere este un deziderat prezent peste tot n lume, dar participarea la conducere n foste state totalitare se preconiza a se realiza n condiiile iniiale ale proprietii de stat, iar n
28

Malia M., Educaia la timpul viitor, Editura Politic, 1975, p. 57

Japonia ara n care acest stil de conducere este admirat pn i de americani are loc n condiiile proprietii private. Din cauza situaiilor diferite din domeniul culturii, abundena resurselor, contextul legislativ al rii .a., participarea la conducere n Europa a fost mai puin reuit dect n Japonia. Cele mai importante variabile contingeniale sunt dup Stephen R.29 urmtoarele: mrimea organizaiei. Pe msur ce crete mrimea organizaiei se complic i problemele coordonrii. De exemplu, tipul de organigram a structurii adecvat pentru o organizaie care numr 50.000 de angajai cu siguran va fi impropriu pentru o organizaie de 50 de persoane; itinerarul tehnologiei operaionale. n procesul de transformare a intrrilor n ieiri, operaiile tehnologice difer de la producia n serie, repetitiv, la producia de unicate, organizat pe comenzi; incertitudinea ambiental. Gradul de incertitudine determinat de schimbrile politice, tehnologice, socio-culturale i economice influeneaz actele de conducere. Ceea ce poate funciona excepional ntrun mediu stabil i previzibil, s-ar putea s fie total necorespunztoare ntrun mediu care se schimb rapid i imprevizibil; diferenierea individual. Indivizii difer ntre ei din punct de vedere al dorinei de dezvoltare, al autonomiei, al toleranei fa de ambiguitate i al speranelor. Aceste realiti trebuie luate n considerare de ctre manageri atunci cnd opteaz pentru tehnicile de motivare, stilurile de conducere i proiectarea locurilor de munc. Au fost identificate, de acelai autor, peste o sut de variabile contingeniale dar cele prezentate mai sus sunt cele mai frecvent ntlnite. Abordarea contingenial este criticat pentru impresia pe care o las c organizaia este o captiv a mediului i, n consecin, ncercrile de a dirija organizaia sunt inutile. n realitate evoluia organizaiei nu este predestinat, ci este o rezultant a combinaiei dintre forele mediului i practicile managementului. 1.3.6. Managementul japonez Imaginea pe care o aveau europenii despre Japonia pe plan economic prin anii 45 a fost aceea a articolelor de consum cu preuri sczute i de proast calitate. Studiile remarcabile ale lui Norman Macrea aprute prin anii 60 n The Economist anunau pentru prima dat, apariia unei mari puteri economice n Est. La nceputul anilor 70 Japonia ncepea s dein primul
29

Stephen R., op. cit.

loc n lume n producia moto, electronic, producia de oel i n construcii navale. Din aceste moment, miracolul japonez a determinat interesul pentru managementul japonez. n cercurile de afaceri i guvernamentale din rile vestice nu exist o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei. Exist trei puncte de vedere mai cunoscute30, fiecare prezentnd argumente pertinente. Primul reliefeaz argumentul cultural privind valorile sociale specifice i instituiile care favorizeaz consensul. Conform acestei explicaii, Japonia este unic, iar dac anumite practici manageriale i dovedesc eficacitatea n Osaka sau Tokio, ele nu vor da aceleai rezultate la Leeds, Milano sau Paris. Al doilea punct de vedere se bazeaz pe teoria supraomului din Japonia, care mulumindu-se cu venituri mici, creeaz valori mari numai din dorina de a fi cel mai bun. Al treilea punct de vedere i cel mai dezvoltat const n aceea c sistemul de management japonez este nu att mai unic i nou n felul su, ct diferit n modul de aplicare a principiilor de management. Managementul japonez a introdus o serie de metode i tehnici specifice ca de exemplu: cercurile de calitate, metodele Kanbanx i Just in Time (JIT) de gestiune a produciei n stocuri .a. Cea mai semnificativ particularitate a managementului const n specificitatea rezolvrii problemelor de baz ale organizaiilor japoneze. William Ouchi, profesor american de origine japonez, analiznd comparativ modul n care se rezolv problemele de baz ale organizaiilor japoneze i americane a propus un hibrid ce combin cele dou filozofii manageriale denumit Organizaia corespunztoare teoriei Z. Organizaiile de tip Z nu imit total pe cele japoneze. Concepiile japoneze se combin cu cele americane astfel nct predomin managementul american, prelund de la japonezi, n special caracterul participativ. Pe scurt, o organizaie de tip Z se va forma n felul urmtor31:
Organizaiile japoneze 1. Angajarea pe via 2. Evaluare i promovare lent Organizaiile + economice = occidentale 1. Angajarea pe durat limitat 2. Evaluare i promovare Organizaiile corespunztoare teoriei Z 1. Angajarea pe durat lung 2. Evaluare i promovare rapid

30 31

Burdu E., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 111-158 Kreitner R., op. cit.

rapid Organizaiile japoneze 3. Cariere nespecializate 4. Mecanisme de control implicite (autocontrol) Organizaiile Organizaiile corespunztoare + economice = occidentale teoriei Z 3. Cariere 3. Cariere specializate specializate 4. Mecanism 4. Mecanisme de control de control combinate explicite (prin reguli speciale) 5. Elaborare 5. Elaborarea deciziilor individual a prin consens deciziilor 6. 6. Responsabilitate Responsabilit individual ate individual 7. Atitudine 7. Atitudine holistic segmentar din punct de vedere al angajailor

5. Elaborare colectiv a deciziilor 6. Responsabilitate adecvat

7. Spirit holistic

Profesorul Ouchi consider c formarea de organizaii de tip corespunztor teoriei Z va ajuta pe occidentali s fac fa concurenei japoneze. n acelai timp se va observa c trsturile cele mai productive ale celor dou modele de management, vor ajuta pe japonezi s fac fa concurenei de pe pieele pe care acioneaz. 1.3.7. Excelena n afaceri Excelena n conducerea afacerilor este realizat prin contribuia managerilor Thomas J. Peter i Robert H. Waterman jr., care, pe baza unei cercetri asupra cauzelor succesului companiilor celor mai bine conduse din SUA au ajuns la concluzii sistematizate ntr-un set de opt atribute folosite de manageri n cadrul firmelor pe care le conduc. Cele opt atribute32 ale excelenei n afaceri formulate de Peters i Waterman sunt: nclinaia spre aciune. Managerii trebuie s fac experimente de mici dimensiuni, uor de organizat, cu scopul de a genera cunotine, interes i angajare; ct mai aproape de client. Satisfacerea clientului este pentru firm obsesiv. Cerinele clientului sunt luate n consideraie pe ntregul ciclu de proiectare-producie-comercializare;
32

Kreitner R., op. cit.

 antreprenoriat i autonomie. Se ncurajeaz preluarea riscurilor. Se tolereaz eecurile. Inovatorii sunt stimulai s-i apere proiectele preferate pn la finalizarea deplin. O structur flexibil permite salariailor inventivi s se organizeze n grupuri mici de pasionai care pot transpune n via, proiecte diverse. Multe persoane creative sunt ncurajate s-i ia de lucru acas, realiznd produse de succes; productivitate prin oameni. Indivizii sunt tratai respectuos i demn. Se cultiv entuziasmul, ncrederea i spiritul de familie. Compartimentele de lucru sunt de mici dimensiuni i intime (umane). Oamenii sunt ncurajai s se bucure de realizrile lor; competena motorul valorilor. O filosofie clar a companiei este propagat i respectat ntocmai. Valorile personale sunt recunoscute n mod deschis i nu pe ascuns. Liderii reprezint modele pozitive i nu figuri de tipul F cum zic eu i nu cum fac eu; aderen. Se promoveaz ataarea managementului la afacerea pe care o cunoate cel mai bine. Se pune accent pe dezvoltarea intern i nu pe fuziunea cu alte firme; structur simpl cu staff minim. Autoritatea este descentralizat ct de mult posibil. Staff-ul de la vrf este minimal; talentele sunt stimulate s se manifeste liber n cmpul de aciune; coexistena toleranei cu exigena. Un control strns n plan strategic i financiar este contrabalansat de autonomie, descentralizarea autoritii i crearea de oportuniti pentru creativitate. Abordarea behaviorist a celor doi cercettori a fost explicat de ei prin faptul c, potrivit opiniei lor, managementul convenional era prea conservator, raionalist, analitic, neconvenional, inflexibil i preocupat de firmele mari. Hitt i Ireland au formulat cinci recomandri pentru evitarea mentalitilor fixiste n management33: s urmrim n mod curent literatura n domeniu i n special revistele care prezint feed-back-uri cu privire la transmiterea teoriilor n practic; s ne asigurm c diversele concepte aplicate sunt bazate pe tiin sau, cel puin, pe o form documentar riguroas i nu pur i simplu pe vorbe; noile concepte s fie examinate i puse n practic dup aplicarea unor teste pilot la nivelul unor uniti (organizaii) mici; s manifestm scepticism atunci cnd ni se ofer soluii simple; acestea s fie analizate temeinic;

33

Kreitner R., op. cit.

 este necesar s se anticipeze totdeauna efectele aciunilor i evenimentelor curente asupra rezultatelor viitoare. Abordrile la care am fcut referire au contribuit fiecare, cu elemente noi privind coninutul sau natura managementului. Varietatea mare de abordri, revenirile n plan superior la abordri trecute ca i definiiile diferite ale managementului denot o disciplin n formare. Sunt conturate dou direcii principale ale dezvoltrii de pn acum a managementului34 i anume: managementul general cu puternice trsturi descriptive, psihosociologice i economice; managementul cantitativ, devenit impropriu management science, purttor al unui ntreg arsenal de instrumente manageriale distincte. Problema managementului poate fi privit i din perspectiva lumii politice fiindc suntem cu toii de acord c cei bogai, cei ce vorbesc n numele acestora, precum i aliaii lor politici, sunt, cu siguran, cei ce conduc. Ei reprezint realitatea politic, astfel c ei vor fi pentru un viitor previzibil i un management adecvat care s le serveasc propriile interese. Dac ar exista o coaliie ntre cei preocupai, cei comptimitori i cei aflai acum n afara sistemului politic se va deschide o perspectiv clar unui management orientat spre sporirea satisfaciei membrilor organizaiei. Bogaii vor rmne la fel de bogai, cei bine situai, la fel de bine situai, dar sracii se vor integra sistemului politic i social. Doleanele le vor fi auzite, ca i celelalte deziderate ale unui management eficace. Cei ce aspir la funcii publice le vor asculta pentru c i cei sraci vor vota. Asta n situaia n care va funciona democraia. Dac democraia va eua i managementul tiinific va eua. Beneficiind de o democraie real, managementul eficace va izbuti n tot ceea ce ntreprinde, va cpta chiar acel aspect al inevitabilitii. Referine bibliografice 1. Adrian Gh., Ingineria industrial, Editura Academiei, Bucureti, 1993 2. Drucker P., Post Capitalist Society, Chicago, 1993 3. Drucker P., Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti, 1999 4. Chevalier I., Organization. Tome 1. Administration de lEntreprise, Paris Dunod, 1961 5. Stncioiu I., Militaru Gh. Management, Teora, Bucureti, 1998 6. Schreiber-Serven J.J., International Management, Hinsdale IL: Dryden Press, 1967 7. Drucker P., Mananging for the Future, NY Truman Talley Books, 1992
34

Stncioiu I., Militaru Gh., op. cit.

8. Ivancevich J., Donnelly J., Gobson J., Management: Principles and Function, Forth Edition, Boston, Ma Houghton Mifflin Co., 1992 9. Certo S., Modern Management, Sixth Edition, Boston Allyn&Bacon, 1994 10. Kreitner R., Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton Mifflin Co., 1992 11. Burdu E., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998 12. Robbins S., Management, Third Edition, Englewood Cliffs, NY, Printice, 1991 13. Rusu C., Confluene n domeniul managementului, Analele Institutului de cercetri economice, N/1991 14. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu Gh. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 15. Daft Richard L., Management, Chicago, The Dryden Press, 1988 16. Bertalanffy L., The History and Status of General Systems Theory, Academy of Management Journal, 1972 17. Malia M., Educaia la timpul viitor, Editura politic, Bucureti, 1975 18. Naisbitt John, Megatrends 2000, NY, William Morrow 1982 19. Taylor F.W., The Principles of Management, NY, Harper&Brothers, 1911 20. Turban Efraim, Jack R. Meredith, Fundamentals of Management Science, Fifth Edition, Homewood II, IRWIN, 1992