Sunteți pe pagina 1din 5

CURS MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT Lect. Univ.

Catalin DOBREA
A lucra cu oamenii este cea mai provocant i mai dificil parte a muncii manageriale Fiecare persoan este unic i chiar dac teoriile motivaiei pot prezice comportamentul majoritii oamenilor, ele sunt inutile n a prevedea cum va reaciona un individ ntr-o anumit situaie. Arta managementului nseamn a tii care sunt limitele teoriei i a schimba prediciile atunci cnd este necesar. 1. Aspecte generale Proiectul reprezint un ansamblu coerent de: resurse (umane, materiale, financiare etc.) aciuni efectuate n baza unor reguli; metode de lucru, tehnici; principii prestabilite n funcie de obiective. Orice proiect are un management specific orientat pentru atingerea obiectivelor stabilitate. n cadrul managementului de proiect o component semnificativ este reprezentat de managementul echipei de proiect. 2. Activiti specifice ciclului de via al unui proiect concepte i propuneri de lucru (faza de precontract); definirea temei si termenilor proiectului (momentul semnrii contractului); iniierea proiectului (alctuirea echipei, nceperea efectiv a lucrului); livrarea i controlul calitii proiectului (desfurarea efectiv a proiectului, monitorizare, control); nchiderea i evaluarea. 3. Managerul de proiect coordonatorul (PM) Persoana desemnat sau aleas care are, pe lng competena necesar, ntreaga autoritate i completa responsabilitate n ceea ce privete conducerea proiectului. (adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane). Tipul de manager este dat de ansambul de cunostinte, calitati si aptitudini pe care le poseda un grup de manageri si care le confera aceeasi abordare a proceselor de management. Stilul de manager const in modul de utilizare a cunotinelor, calitatilor si aptitudinilor in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de munc. OBS! n funcie de capacitatea sa managerial, de talentul i stilul su de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa (project team) luarea unor decizii. Membrii echipei rspund pentru propriile decizii (fie c sunt sau nu delegate de eful de proiect) n faa managerului de proiect. 4. Rolul i calitile managerului de proiect n decursul activitii lor de succes, PM nva s cum s devin manageri ai situaiilor de excepie, ntruct totdeauna exist o mulime de surprize / riscuri, chiar n proiectele mici. Orice proiect se caracterizeaz printr-o multitudine de situaii permanent noi sau actualizate n funcie de evoluia mediului i a etapelor proiectelor. Acestea genereaz discontinuiti dar i situaii permanent noi cu probleme noi. Un bun manager de proiect economisete bani prin controlul resurselor costisitoare (oameni, bani, echipamente). 5. Principalele atribuii ale unui manager sunt: - s planifice; - s controleze; - s organizeze; - s conduc. - s coordoneze; 6. Sarcinile principale ale managerului de proiect: - stabilirea obiectivelor proiectului;

- mprirea lucrrilor pe subproiecte i activiti bine definite; - urmrirea secvenial a acestora prin intermediul unor scheme/ diagrame; - stabilirea unui grafic de timp i a unui buget; - coordonarea echipei, raportarea rezultatelor; - comunicarea permanent. 7. Calitile unui bun PM care fac munca mai uoar i satisfctoare sunt urmtoarele: deine cunotine tehnice; are entuziasm pentru proiect; este o persoan de aciune; este un bun constructor i conductor de echip; are capacitatea s nvee de la alii; este un bun negociator; are aptitudini pentru comunicare; este competent n planificare i organizarea bugetului; este orientat ctre beneficiar. 8. Alctuirea echipei de proiect Selecia se refer la necesitatea implementrii unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. O corect decizie de angajare e absolut necesar n primii ani de existen a companiei, cnd nu exist de obicei o a doua ans pentru corectarea greelilor Criteriul principal de constituire a echipei de proiect este competena profesional n raport cu obiectivele propuse prin proiect. La formarea unei echipe este util s se ntocmeasc o fi care s conin: - denumirea activitii proiectului; - calitile / calificrile / aptitudinile (de lucru, verbale, de scriere etc.) necesare pentru a desfura acea activitate i posibilele persoane potrivite avute n vedere. Managementul echipei de proiect presupune identificare numrului potrivit de persoane cu calificare potrivit, la momentul potrivit. Este considerat a fi procesul realizrii obiectivelor proiectului prin achiziionarea, meninerea, dezvoltarea i utilizarea corespunztoare a resurselor umane n organizaie. Gsirea unor oameni abili, talentai i motivai reprezint o parte important a managementului echipei. OBS!!! 1. Trebuie totodat inut cont de nivelul de supraveghere pe care aceste persoane l necesit, locul de unde provin persoanele respective. 2. De multe ori ns echipa trebuie constituit din oamenii care deja exist disponibili sau care trebuie neaprat folosii. 3. Echipa ideal termin munca la timp i ncadrndu-se n buget, avnd nevoie de puine indicaii din partea PM. 4. O echip slab necesit un management substanial din partea PM. Recompensarea salariailor se refer la prezentarea succint a beneficiilor angajailor. Nu este att de important includerea unui stat de plat, ct i abordarea unor probleme legate de structura salariului n funcie de competiie, pachetele de beneficii, planuri de prime i stimulente similare, participarea salariailor la profit etc. Poate fi interesant i comentariul asupra modului n care va evolua politica salarial pe viitor. Servicii auxiliare cuprind prezentarea canalelor de obinere a unor servicii de consultan de calitate (cabinete de avocatur, de consultan financiar-contabil, secretariat, advertising etc.) ce duce la mrirea ncrederii n afacerea dumneavoastr i n capacitatea firmei de a atrage adevratele valori n activitatea sa.

9. Rolurile interpersonale ale P.M. PM trebuie s fie capabil: - s rezolve disputele din echip;

- s trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregtire i s creeze unitatea echipei; - s focalizeze i s motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor intermediare propuse pe parcursul desfurrii proiectului; - s construiasc relaii pozitive interpersonale cu deintorii de interese. 10. Roluri informaionale ale PM - cerine Scopul: meninerea informate a tuturor participanilor la proiect. - s programeze i s conduc edinele echipei; - s elaboreze i s actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei; - s comunice conducerii superioare sau deintorilor de interese viziunea proprie asupra proiectului; - s rspund prin aciuni / indicaii / actualizri ale planului la informaiile primite privind rezultatele i calitatea proiectului. 11. Deciziile managerului de proiect 1. Pe parcursul desfurrii lor, proiectele implic luarea a nenumrate decizii. 2. Cnd este nevoie de un rol decizional, PM trebuie s ia msuri, i n funcie de consecinele acestor decizii: - s fac o distincie ntre caracteristici i beneficii; - s aloce n mod adecvat resurse dac proiectul este n ntrziere; - s menin un echilibru ntre costuri, timp i rezultate; - s previn alunecri ale scopului (cnd proiectele devin din ce n ce mai mari i mai complexe) i depiri ale bugetului (cnd banii devin insuficieni). Rolul echipei de proiect pe diferite faze ale proiectului
Demarare
1. Finalizare aranjamente contractuale 2. ntlniri de demarare 3. Definitivarea relaiilor de lucru cu prile interesate 4. Mobilizarea resurselor 5. Revizuirea planului de aciune 6. Definitivarea sistemului de monitorizare i evaluare

Implementare
Permanent: 1. Asigurarea resurselor 2. Implementarea activitilor i obinerea rezultatelor 3. Monitorizarea i examinarea progresului 4. Revizuirea planurilor operaionale 5. Raportarea asupra progresului

Operaionalizar e Progresiv: 1. Transferarea responsabiliti-lor ctre partenerii locali 2. Formularea planurilor de operaionalizare 3. Asigurarea transferului efectiv de abiliti relevante 4. Sprijin pentru ndeplinirea cerinelor legate de costurile de operaionalizare

12. Controlul proiectului Din nefericire nu totdeauna membrii echipei i vd de treab contiincios, aa nct proiectul nu poate fi lsat pe pilot automat, fr un control i o coordonare. Sincronizarea se refer la asigurarea unei evoluii a cheltuielilor salariale n raport cu veniturile obinute din afacere. La demararea afacerii trebuie pstrat un nivel al cheltuielilor ct se poate de sczut, dat fiind faptul c la acel moment de cele mai multe ori afacerea genereaz prea puine beneficii. Prin urmare, trebuie s se planifice exact data i modul n care se vor realiza angajrile. Pentru a urmri desfurarea proiectului urmtoarele lucruri trebuie supravegheate la orice proiect, indiferent de complexitatea lui: - stadiul lucrrii comparat cu cel planificat; - volumul lucrrilor terminate; - calitatea lucrrilor efectuate; - costurile i cheltuielile, comparativ cu cele planificate; - atitudinea oamenilor care lucreaz la proiect i a celor implicai n acesta (inclusiv clienii i conducerea);

- coeziunea i cooperarea membrilor echipei. 13. Managementul conflictelor Sursele cele mai obinuite ale conflictelor sunt: - incompatibilitate privind scopurile proiectului (nenelegerea lor de ctre angajai sau diferene ntre scopurile proiectului percepute de ctre manageri i cele percepute de ctre angajai); - lipsa specificrii detaliilor privind desfurarea activitilor; - graficele de timp; - angajarea personalului i alocarea resurselor; - incertitudini de natur tehnic; - incertitudini privind rolul i atribuiile fiecruia; - costurile i bugetul; - probleme de personalitate. 14. Managementul schimbrii Odat cu apariia unei schimbri, PM trebuie s in cont de urmtoarele: - oamenii rezist schimbrilor; - cnd este vorba de schimbri care vor afecta serviciul oamenilor, trebuie vorbit cu ei clar i deschis, din timp, nu n ultima clip; - trebuie insistat asupra laturii pozitive a schimbrii i nu este bine s fie nvinuit cineva pentru apariia acesteia (chiar daca acesta este adevrul); - noile detalii privind organizarea proiectului, graficul de timp, obiectivele trebuie aduse la cunotina tuturor n mod clar; - membrii echipei trebuie asigurai de sprijinul propriu al PM, chiar dac asta nseamn timp investit n discuii. 15. Comunicarea n cadrul proiectului Exist trei tipuri de comunicare absolut necesare ntr-un proiect: - comunicarea vertical n sus i n jos, bazat pe relaii ierarhice; - comunicarea orizontal / lateral dintre angajaii de pe acelai nivel ierarhic; - comunicarea diagonal / mixt, care include totodat i comunicarea cu tere pri, cum ar fi contractorii, furnizorii sau consultanii. 16. Rolul managerului de proiect la finalul unui proiect - S aib o ntlnire cu deintorii de interese pentru a obine aprobarea lor final asupra proiectului; - S ncheie toate angajamentele contratuale cu furnizorii, experii/ consultanii i clienii; - s transfere responsabilitile ctre alte persoane / instituii / organisme, dac este nevoie; - S reangajeze personalul ctre alte prioriti sau proiecte. - S elibereze resursele (materialele i echipamentele) astfel nct s poat fi disponibile pentru alte lucrri/proiecte. - S ntocmeasc un raport financiar final al proiectului (acesta include costurile totale, plata facturilor i nchiderea bilanurilor contabile); - S documenteze rezultatele proiectului i s fac recomandri pentru viitor, astfel nct proiectul s poat fi folosit ca o baz de date pentru ctigarea experienei. ................................................................................................................................................ Primul lucru pe care trebuie care trebuie reinut este c ntre o afacere bun cu manageri mediocri i una mediocr, dar cu manageri buni, investitorii o vor alege ntotdeauna pe ultima. Pentru a nu diminua ansele n ochii finanatorilor este bine s ncercai s evitai urmtoarele greeli: - S v bazai pe prieteni, cunotine sau rude fr niciun fel de experien, plasai n posturi-cheie. - S considerai c succesele anterioare n alte domenii de activitate v vor asigura succesul n aceast afacere. - S prezentai o filosofie managerial de tipul one-man-show. Investitorii tiu c un singur om nu se poate preocupa de toate problemele aprute zi de zi, asigurnd totodat i premisele dezvoltrii afacerii. - S ncercai atragerea de manageri de top fr o implicare a acestora n structura acionarului.

- S lsai neocupate posturi-cheie n cadrul echipei de management. - S euai n crearea unui consiliul de consultani, n condiiile n care dimensiunea afacerii v-ar solicita-o.