Facultatea de Management Financiar Contabil Craiova MASTERAT :CONTABILITATE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

MANAGEMENTUL CALITII

ndrumator: prof.univ.dr.ing. Fnel Iacobescu

Masterand: POMACU ALIN RZVAN

Craiova
2011

CUPRINS Creterea n continuu a calitii produciei este o necesitate obiectiv. Exist unele premise care determin aceast necesitate i anume:...................................................................4
Caracteristici comparative calitate total fa de calitate..........................................................................................20 Se ocup numai de produse...................................................................................................................................20 6. Managementul resurselor..................................................................................................................................27 Tabelul 3....................................................................................................................................27 8. Masurare, analiza i mbunatatire ....................................................................................................................30 Tabelul 4..................................................................................................................................................30

1. CALITATEA FACTOR DETERMINANT AL COMPETITIVITII NTREPRINDERII 1.1 Definirea calitii n prezent n literatura de specialitate exist diverse definiii ale calitii: Satisfacerea unei necesiti; Conformitatea fa de specificaie; Gradul de satisfacere al consumatorului; Un cost mic pentru o utilizare dat; Capacitatea de a ndeplini o trebuin; Ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil; Atractivitatea unui produs de pe pia i care determin consumatorul s-l cumpere; Conformitatea cu un model dat, etc. Juran, printele managementului calitii, pornind de la utilizarea produsului definete calitatea aptitudine pentru utilizare. Deming: preul nu i are rostul fr calitate, iar calitatea este la rndul ei lipsit de sens dac ea nu reflect cerinele consumatorilor. Conform ISO 9000:2000 calitatea este gradul n care totalitatea caracteristicilor definite ndeplinesc cerinele fa de produs, proces sau sistem. n vederea msurrii i aprecierii calitii unui produs se folosesc caracteristicile de calitate, care reprezint acele nsuiri ce confer calitatea acestuia: Funcionale legate de folosirea produsului i la aspectele tehnice i economice Psihosenzoriale i sociale concretizeaz unele aspect cu caracter estetic al produselor, organoleptice sau de exploatare Ergonomice produsele trebuie astfel concepute ca n procesul de utilizare s permit uurarea muncii, confort i ambian la locul de munc. De disponibilitate exprim proprietile de a fi apt de folosire la diferite solicitri. Dup ISO, Calitatea reprezint totalitatea performanelor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care determin capabilitatea acestuia de a satisface cerinele directe sau implicite ale consumatorului. Mai sunt i alte definiii date de diferii autori dintre care amintim: Potrivirea pentru un scop sau o utilizare (Juran) Suma total a caracteristicilor unui produs sau serviciu referitoare la tehnologia de fabricaie, producie, Calitatea: mentenan, servicii de pia prin care produsul sau serviciul utilizat va corespunde ateptrilor clientului (Feigenbaum) Conformitatea cu cerinele (Crosby) Calitatea trebuie sa aib n obiectiv nevoile consumatorului prezent i viitor (Deming) De menionat c unele moduri de utilizare, destul de uzuale, ale termenului de calitate pot da natere la confuzii considerabile. Dou din acestea sunt:

Calitatea

- conformitate cu condiiile - grad de excelen

n prima situaie, definirea calitii sub forma conformitate cu condiiile elimin unele elemente privind calitatea datorat definirii necesitilor, calitatea datorat proiectrii produsului, calitatea datorat susinerii produsului pe ntreaga sa via. n cea de-a doua formulare, gradul de excelen poate fi nlocuit cu termenul de clas care reflect o diferen planificat sau recunoscut n ceea ce privete condiiile
3

referitoare la calitate. Cu toate c diferitele categorii de clas nu se afl n mod necesar n relaii de ordine unele fa de altele, indicatorii clasei pot fi utilizai cu uurin n sensul de ordonare pentru descrierea termenului de excelen (Exemplu: clasificarea hotelurilor). Definiiile privind calitatea formulate anterior au valoare cnd sunt luate n considerare mpreun; ele se completeaz i, fiecare n parte, subliniaz o particularitate pe care o gsim implicit n celelalte. Definiia lui Juran este cea mai scurt. Acesta subliniaz totalitatea considerentelor de calitate care mpreun satisfac toate cerinele implicite sau explicite ale utilizatorului. Definiia lui Feigenbaum subliniaz ale cui ateptri trebuie s le ndeplineasc produsul sau serviciul: ale clientului. Feigenbaum indic, de asemenea, compartimentele prinicipale ale ntreprinderii care au un rol critic n atingerea obiectivelor calitii. Definiia lui Crosby presupune c cerinele clientului pot fi specificate, se poate stabili conformitatea cu cerinele investigate independent i, prin urmare, calitatea poate fi msurat. Acestea poate fi calitatea real n sens cantitativ. Definiia lui Deming ia n considerare un consumator ale crui necesiti i pretenii evolueaz n timp. Se poate aprecia deci, referindu-ne la termenul generic de calitate c aceasta reprezint sumum-ul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care rspund cel mai bine ateptrilor utilizatorului / beneficiarului. Mai sunt i unele exprimri destul de rspndite privind calitatea:

Calitatea este dificil de definit ca termen, dar se poate recunoate atunci cnd o ntlneti. Calitatea este costisitoare. Calitatea este artizanat (n sens subiectiv) Calitatea este lux. Calitatea este exclusiv. Calitatea este un grad al excelenei (n sens comparativ) sau Calitatea: ce este bun este folositor; ce este ru este pgubitor.

Donald E. Peterson, printele companiei Ford Motor, spune c a oferi o calitate de nivel mondial nseamn a furniza produse i servicii care satisfac nevoile i ateptrile clienilor la un cost reprezentnd valoarea pe care acetia sunt dispui s o plteasc. 1.2 Evoluia conceptului calitate De la nceputul secolului al 20-lea conceptul calitate a cunoscut patru etape eseniale, mbogindu-i progresiv coninutul: 1. Inspecie controlul pe parcursul procesului de producie 2. Control calitii msurarea conformitii unui produs n raport cu specificaia sau instruciunea 3. Asigurarea calitii generarea ncrederii clienilor i a conducerii n capacitatea organizaional i tehnic a ntreprinderii de a introduce i menine sub control procesele 4. Calitatea total abordare sistemic ce implic ansamblul resurselor umane din organizaie n scopul satisfacerii cerinelor clienilor i ameliorrii rezultatelor economice ale ntreprinderii. 1.3 Importana ridicrii calitii n economia de pia Importana creterii calitii produciei n economia naional const n faptul c n orice condiii identice producia de o calitate mai nalt n primul rnd mai bine satisface cerinele cantitative i n al doilea rnd mai bine satisface i cerinele care nu pot fi msurate i apreciate cantitativ. Creterea n continuu a calitii produciei este o necesitate obiectiv. Exist unele premise care determin aceast necesitate i anume: 1. Creterea volumului produciei ce duce la creterea satisfacerii cerinelor sociale de prima necesitate
4

Obiectivizarea procesului de producie, care se asigur prin nivelul tehnic i organizatoric mai superior 3. Mrirea numrului de proprieti, care se cuvine necesare n produsul fabricat. 4. Procesul de adncire a diviziunii internaionale a muncii, dezvoltarea comerului exterior cu toate cerinele lui de calitate. Pentru o organizaie asigurarea calitii nalte este foarte important, deoarece n acest caz obinem costuri minime ale calitii, pierderi i defecte mai puine i ca consecin i o eficien economic mai nalt. Deci, n asigurarea calitii nalte a produciei sunt interesate att ntreprinderile, ct i clienii, investitorii poteniali, alte organizaii, cu care conlucreaz organizaiea. Obiectivul major al tuturor activitilor n scopul asigurrii calitii produselor l constituie creterea competitivitii acestora, meninerea i eventual extinderea pieei i a locului ocupat pe pia. Realizarea acestui deziderat se face: din punct de vedere al produsului, prin satisfacerea nevoilor reale ale consumatorului; prin aceasta, se va determina poziia produsului pe pia n raport cu alte produse similare concurente; din punct de vedere al fabricaiei, prin realizarea de prima dat i mereu apoi a specificaiilor referitoare la calitate, performane i economicitate a fabricaiei; de asemenea, prin asigurarea tehnologizrii proiectelor i a capabilitii proceselor (productivitatea i folosirea judicioas a resurselor), condiionnd pe aceast cale beneficiile pe care le realizeaz productorul;
2.

Calitatea unui produs este perceput n moduri diferite de furnizorul i clientul acestuia, ntruct ei se raporteaz la refereniale diferite. n timp ce furnizorul se raporteaz la specificaiile din documentaia produsului (standarde, norme, caiete de sarcini) deoarece pentru acestea calitatea se raporteaz la conformitatea cu specificaiile, clientul apreciaz produsul exclusiv n funcie de nevoile i cerinele sale. Pentru a reduce aceast discrepana, este necesar ca specificaiile produsului s corespund ct mai bine nevoilor, cerinelor i ateptrilor clienilor. Pentru a realiza produse / servicii corespunztoare n condiiile economiei de pia (deci n condiiile realizrii unui profit), ntreprinderea se angajeaz ntr-o diversitate de activiti complexe, funcionnd analog unui organism biologic reproductibil i perfecionabil. Prin contactele pe care le are cu utilizatorii, productorul determin cerinele de calitate ale acestora i stabilete un aa numit portret robot al produsului care urmeaz a fi realizat. Cercettorii i proiectanii proiecteaz produsul care s fie ntr-o ct mai mare msur apt s satisfac cerinele consumatorilor. Inginerii proiectani stabilesc specificaiile pentru materialele i componentele care s corespund cerinelor de calitate i funcionare ale subansamblelor i ansamblelor din compunerea produsului. Personalul angajat n compartimentul tehnologic al ntreprinderii productoare execut operaia de tehnologizare / adaptare tehnologic a documentaiei de execuie n funcie de dotarea tehnic existent sau face propuneri de introducere de noi echipamente de prelucrare sau testare. n acest compartiment, se stabilesc controalele de calitate i echipamentele, SDV-urile i aparatura de msur i control necesare fluxului de fabricaie, precum i la recepia final. Specialitii din compartimentele de pregtire a fabricaiei execut documentaia necesar execuiei fizice a reperelor i subansamblelor produsului, ntocmesc fiele de materii prime, materialele i semifabricate, precum i tabelele cu reperele nespecifice, necesare pe unitatea de produs, execut normarea fiecrei operaii. Compartimentul aprovizionare stabilete furnizorii acreditai i execut procedurile necesare pentru aprovizionare cu piese, componente, materii prime, n conformitate cu cerinele de calitate reieite din documentaiile de execuie i n cantitile adecvate.

Personalul de producie, instruit n vederea utilizrii mainilor i utilajelor, a procedeelor i tehnologiilor, precum i a tehnicilor de control care cad n sarcina acestuia, execut reperele, subansamblele i ansamblul general al produsului. Operaiunile de inspecie pe fluxul de fabricaie i la inspecia final care necesit instruire adecvat, dar i aparatur de msur dedicat special acestora se execut de ctre personalul inspeciei tehnice / controlului de calitate, special instruit n acest scop. Compartimentul de desfacere, prin reeaua de distribuie, ofer clienilor spre vnzare produsele fabricate. Cumprtorii care utilizeaz aceste produse i declar mulumirea sau anumite insatisfacii. Observaiile cumprtorilor reprezint principala surs de modernizare - mbuntire a calitii de pia a produselor. Astfel, de exemplu, calitatea desfacerii presupune familiarizarea compartimentelor implicate cu performanele, caracteristicile i facilitile produsului i compararea acestuia cu produse similare, prezentarea corespunztoare n faa clientului (ambalaj, instruciuni de folosire), instruirea iniial a clienilor de ctre personal specializat, asigurarea service-ului, executarea lucrrilor de garanie etc. O secven important i complex a buclei calitii o reprezint procesul tehnologic de fabricaie care implic munca de concepie, tehnologic, munca fizic , resursele (materiile prime i materialele, resursele de energie), dotarea tehnic pentru recuperarea i reciclarea unor resurse, remedierea unor produse respinse la inspecii i finalul aciunii; produsele destinate pieei. 1.4. Evoluia gndirii manageriale Managementul s-a manifestat de cnd omenirea a nceput s-i propun obiective de realizat i a folosit resurse pentru a le transpune n via. La nceputuri, aceast gndire s-a format pe baz de ncercare i eroare i s-a transmis prin viu grai. Dei scrierea era cunoscut din antichitate, mijloacele de comunicare a informaiilor pe aceast cale au fost reduse. Ca atare, sintetizarea i comunicarea pe scar larg a experienei manageriale a nceput odat cu secolul al XX-lea prin declanarea exploziei informaionale provocate de publicaii. nceputurile nchegrii teoriei managementului se identific cu Micarea pentru conducerea tiinific aprut n SUA, n primul deceniu al secolului trecut, al crui crez definitoriu era necesitatea maximizrii rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi minime, prin evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicai nemijlocit n procesele productive. Lucrrile lui F. Taylor, care a modificat concepia tehnicist, existent pn la el, ntr-una de studiere sistematic i de organizare raional a muncii, H. Fayol care a descifrat mecanismul procesului de conducere, W. Schwalenbach, iniiatorul studiului sistematic al tranzaciilor economice, J. Shumpeter, care a ridicat pentru prima oar problema rolului cardinal al conductorului de ntreprindere n economia modern, alturi de ale altor pionieri, au dezvoltat teme majore care au constituit elemente de baz ale cadrului conceptual al teoriei conducerii. Principala contribuie a acestor pionieri i a continuatorilor lor M. Weber, L. Gulick, M. Parker Follet, L. Urwick i alii a constat n definirea unui ansamblu nchegat de concepte i principii privind structura organizatoric, metode i tehnici raionale de fundamentare a deciziilor, modele raionale de ierarhizare, specializare i coresponden autoritateresponsabilitate, al excepiilor pe baza crora s-a dezvoltat ulterior teoria managementului.

ideea c birocraia este o form ideal sau pur de organizare, un standard de referin n raport cu care toate organizaiile trebuie s fie evaluate. Un asemenea model nseamn, n esen, o structur riguros definit pn n cele mai mici detalii, care, prin rigiditate i detalierea sa exagerat poate asigura, n viziunea autorului, eficiena nalt a activitii organizaiei. Interferene tot mai profunde ntre teoria managementului i diferitele tiine au nceput s se produc odat cu apariia, interpretat ca o reacie fa de abordarea mecanicist, a fenomenului managerial proprie debutului studierii acestuia a lucrrilor lui E. Mayo, F. Roethlisberger, E. Dale, R. Likert, H. Leavitt, C. Argyris, D. Mc.Gregor i alii privind resursele umane, motivarea i legtura acestora cu productivitatea, bazate pe experimentrile i 16 descoperirile behaviorismului . Dup sfritul celui de-al doilea rzboi mondial, n cmpul acestei teorii au penetrat contribuii ale unor discipline ce folosesc aparatul matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative cercetarea operaional, cibernetica, econometria, teoria statistic, teoria deciziei. Aceste contribuii datorate lui C. Churchman, R. Raiffo, S. Beer i altora s-au dovedit de o importan deosebit pe planul pregtirii tiinifice a deciziilor, ntruct reprezint metode i tehnici cantitative aplicate la conducerea activitilor formalizabile ale ntreprinderii planificare, programare, stabilirea strategiilor de pia, gestiunea stocurilor, transporturi. Natura i rigoarea instrumentelor propuse au impus apelarea la echipe interdisciplinare formate din economiti, ingineri i matematicieni pentru pregtirea variantelor decizionale i au creat premise pentru nceperea folosirii sistematice a serviciilor computerului n management. n ciuda acestor contribuii remarcabile, folosirea aparatului matematic n conducere nu a fost scutit de critici ndreptite, viznd reducionismul cantitativ ce o caracterizeaz, adic simplificarea excesiv a realitii i ncadrarea acesteia n limitele impuse de metodele i tehnicile folosite, ceea ce face ca, n raport cu realitatea complex, rigoarea i determinismul demersului cantitativ s-l fac inadecvat pentru rezolvarea problemelor complexe, precumpnitoare la nivelul managementului firmei.

2. MANAGEMENTULUI CALITII 2.1 Definirea managementului calitii Conform standardului ISO 9000:2000 managementul calitii coordoneaz activitile pentru a direciona i controla o organizaie cu privire la calitate. Coordonare i control cu privire la calitate include n general stabilirea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor calitii, planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii. n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale managementului calitii. Juran definete managementul calitii prin funciile acestuia n termenii triologiei calitii. n opinia sa managementul calitii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calitii, inerea sub control a calitii (quality control) i mbuntire calitii. n opinia lui Kelada, managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii. Deci, managementul calitii reprezint n general procesul de identificare i administrare a activitii necesare pentru realizarea obiectului de calitate ale unei organizaii. ncercri de definire a conceptului de managementul calitii au evideniat urmtoarele aspecte: Este o politic sau o strategie a organizaiei n domeniul calitii Este o filosofie care descrie obiectivele organizaiei n domeniul calitii Reprezint o strategie global a calitii Reprezint politica organizaiei prin care aceasta tinde s-i mobilizeze toi membrii pentru mbuntirea calitii produselor Reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului. Sistemul de management al calitii se constituie din ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, instruciuni, procese i resurse care au drept scop implementarea conducerii calitii. Implementarea i meninerea sistemului de management al calitii asigur conducerea i administrarea de o manier sistemic i transparent a sistemului de asigurare a calitii (SAC) al unei organizaii viznd obinerea de rezultate economice eficien i eficacitate superioare, prin mbuntirea continu a calitii produselor. Managementul calitii este o parte a managementului general al unei organizaii, nglobnd activitile coordonate pentru a o organiza i controla n domeniul calitii, potrivit cerinelor urmtoarelor obiective: controlul calitii ca parte a managementului calitii concentrat pe ndeplinirea cerinelor calitii; asigurarea calitii ca parte a managementului calitii orientat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite; mbuntirea calitii ca parte a managementului calitii direcionat pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele calitii. Managementul calitii presupune realizarea unor obiective prin materializarea unei politici (conform unei strategii) i utilizarea unor resurse (financiare, materiale, umane etc.). Eficiena activitilor de asigurare i mbuntire a calitii se evalueaz prin prisma modului n care sunt realizate programele planificate i sunt obinute rezultatele planificate. Apreciarea sistemului de management al calitii se face pe baza rezultatelor obinute n demonstrarea capacitii organizaiei de a furniza cu regularitate produse care ndeplinesc cerinele clienilor i cerinele de reglementare aplicabile (norme, legi, instruciuni, reglementri naionale i internaionale) precum i prin creterea satisfaciei clienilor consecutiv mbuntirii continue a calitii produselor. Abordarea tip proces a sistemului de management al calitii permite controlul permanent al procesului nsui, al relaiilor dintre procesele individuale, precum i asupra combinaiilor i interaciunii acestora n scopul: nelegerii i satisfacerii cerinelor clienilor; lurii n considerare a proceselor n termeni de valoare adugat;
8

 obinerii de rezultate privind performana i eficacitatea proceselor; mbuntirii continue a proceselor pe baz de msurri obiective; Totodat, acest gen de abordare este de natur s conduc la responsabilizarea managementului, mai buna identificare i asigurare a resurselor, creterea eficienei activitii de msurare, analiz i mbuntire a produselor. Activitile desfurate n diferite organizaii pentru realizarea calitii sunt diferite ntre ele i ca urmare, nu exist un sistem de management al calitii unic. Un astfel de sistem trebuie dezvoltat pentru fiecare caz n parte pe baza cerinelor standardelor din seria ISO 9000 avnd ns, ca elemente comune: determinrile rezultate din specificul organizaiei, clieni i cerinele privind calitate produselor; conducerea de ctre managementul de vrf al organizaiei; SMC trebuie s se bazeze mai degrab pe prevenirea erorilor i nu pe simpla detectare i corectare a acestora; se minimizeaz n acest fel costurile globale i cresc performanele economice; SMC trebuie perfecionat continuu n funcie de schimbrile organizatorice, modificarea reglementrilor, mbuntirea referenialelor, schimbarea tehnologiilor de fabricaie; SMC trebuie s asigure satisfacerea clientului i realizarea de lucrri de calitate la timp, de prima dat i n mod continuu. Implementarea i susinerea unui SMC este de natur s aduc importante beneficii unei organizaii, prin: creterea ncrederii clienilor n organizaie; creterea satisfaciei clienilor; asigurarea capabilitii de a realiza produse n conformitate cu cerinele clienilor care sunt definite i recunoscute; eliminarea erorilor i risipei; reducerea costurilor de producie; creterea motivaiei i implicrii salariailor; creterea profitabilitii i competitivitii. n configurarea i funcionarea SMC pot interveni obstacole legate de lipsa informrii competent i oportun, la toate nivelele, lipsa de transparen i dinamism, ineria la schimbare, lipsa cunotinelor profesionale. La acestea se mai pot aduga o imagine deformat privind dimensiunile sarcinilor ce trebuie rezolvate pentru conceperea, implementarea i meninerea SMC (n mod deosebit susinerea financiar), neutilizarea de indicatori importani de msurare a obiectivelor i resurselor. Abordarea tip proces la nivelul managementului conduce la mai buna coordonare i compatibilizare a proceselor planificate i definirea clar a interfeelor acestora. n acest scop, organizaia trebuie: s identifice procesele necesare pentru SMC i sa le aplice n ntreaga organizaie; s determine i s cuantifice elementele de intrare i ieire pentru procesele individuale; s determine succesiunile i interaciunile proceselor; s determine metodele necesare pentru punerea n eviden a faptului c procesele se desfoar i criteriile pentru controlul lor; s monitorizeze, s msoare i s analizeze aceste procese; s implementeze aciunile necesare pentru realizarea rezultatelor planificate i mbuntirea continu a proceselor; s ntreprind aciuni de corectare a erorilor. Conducerea unei organizaii trebuie s aib responsabiliti exacte i asumate n ceea ce privete politica n domeniul calitii:
9

 politica n domeniul calitii trebuie exprimat ntr-un limbaj uor de neles; trebuie s fie adecvat organizaiei, celorlalte politici ale acesteia, produselor furnizate sau serviciilor prestate i personalului organizaiei; obiectivele s poat fi realizate. Totodat, managementul la nivelul cel mai nalt trebuie s demonstreze permanent, cu claritate i n mod activ, angajamentul su fa de calitate prin: asigurarea faptului c personalul organizaiei nelege i implementeaz politica n domeniul calitii; iniierea, conducerea i urmrirea implementrii politicii n domeniul calitii, inclusiv implementarea sistemului calitii; neacceptarea abaterilor fa de politica n domeniul calitii sau a resurselor irosite n orice sector sau activitate a organizaiei; asigurarea de resurse i instruirea adecvat pentru susinerea dezvoltrii i implementrii sistemului calitii. Atunci cnd o organizaie decide s utilizeze procese din afar care influeneaz conformitatea produsului cu cerinele, organizaia trebuie s se asigure de controlul unor astfel de procese. Controlul proceselor externe trebuie identificat n cadrul sistemului de management al calitii. Membrii organizaiei furnizorului trebuie s fie contieni de obiectivele, responsabilitile i autoritatea funciei proprii, precum i de impactul acestora asupra calitii produsului sau a serviciului. Acestora trebuie s li se delege autoritatea adecvat pentru a le permite executarea responsabilitilor desemnate. Ei trebuie s-i neleag clar autoritatea definit i s aib libertate de aciune. Fiecrui membru al organizaiei trebuie s i se aduc la cunotin realizarea obiectivelor referitoare la calitate i s i se inculce responsabilitatea pentru realizarea acestor obiective i pentru ndeplinirea condiiilor referitoare la calitatea produselor executate. n mod obinuit, se desemneaz una sau mai multe persoane pentru monitorizarea i raportarea calitii realizate. Aceste persoane trebuie s aib acces la nivelurile cele mai nalte de conducere a organizaiei. Pentru a implementa i susine SMC i pentru a facilita funcionarea eficient i eficace a proceselor organizaiei, aceasta trebuie sa defineasc documentaia necesar, inclusiv nregistrrile relevante. Natura i extinderea documentaiei trebuie sa fie adecvate specificului organizaiei, sa satisfac cerinele contractuale, prevederile legale n vigoare, precum i ateptrile clientilor sau ale altor pri interesate. n acest scop, managementul trebuie sa ia n considerare: cerinele contractuale convenite cu beneficiarii / clienii sau alte pri interesate; respectarea standardelor internaionale, naionale, sau a standardelor de firm, dup caz; ndeplinirea cerinelor legale i reglementate; deciziile organizaiei; sursele de informaie extern relevante pentru desfurarea activitii organizaiei; informaiile referitoare la necesitile i ateptrile prilor interesate; Documentele ntocmite trebuie sa permit o utilizare uoar, sa cuprind politicile i obiectivele organizaiei, sa fac referire la cerinele actuale i de perspectiv n gestionarea cunotinelor i informaiilor, sa asigure trasabilitatea tuturor activitilor, sa evidenieze interfeele utilizate de clienii i furnizorii organizaiei. Documentaia sistemului de management al calitii trebuie s includ: declaraia managementului general privind politica i obiectivele calitii; manualul calitii, n care se gsesc informaiile necesare privind SMC, utile att pentru organizaie, ct i pentru colaboratori (clieni, subfurnizori, alte pri interesate);

10

 documentele privind modul de organizare i desfurare a activitilor, precum i responsabilitile funciilor prevzute n organigram (proceduri documentate, instruciuni de lucru, specificaii, desene etc.); documentele necesare organizaiei pentru a se asigura de eficacitatea planificrii, operarii i controlului proceselor (planuri de calitate); nregistrrile, pentru a se putea asigura trasabilitatea proceselor i pentru a se putea ntreprinde aciunile corective sau de mbuntire a calitii; documentele, nregistrrile care furnizeaz dovezi obiective ale activitilor efectuate sau rezultatelor obinute. Procesul de analiz periodic a sistemului de management al calitii i motivele care l determin trebuie bine cunoscute i nelese de organizaie. Elementele pe care trebuie focalizat analiza sunt: structura organizatoric, inclusiv adecvarea personalului i a resurselor; structura i gradul de implementare a sistemului calitii; calitatea realizat a produsului final sau a serviciului n raport cu condiiile referitoare la calitate; informaiile bazate pe feed-back de la cumprtor, pe feed-back intern (respectiv rezultatele auditurilor interne) pe performanele procesului, produsului i / sau serviciului. Conducerea organizaiei trebuie s examineze periodic caracterul adecvat al frecvenei analizei. Frecvena depinde de circumstanele particulare, n funcie de maturizarea produselor. Activitile i rezultatele pot fi evaluate sistematic i / sau aleatoriu, acordndu-se atenie deosebit zonelor i problemelor cronice. Rezultatele trebuie documentate i analizate pentru depistarea tendinelor care pot indica problemele sistematice. Modificrile necesare ale sistemului calitii, care au fost determinate n timpul unei analize efectuate de ctre conducere, trebuie implementate n timp util i trebuie evaluat n permanen eficacitatea acestora. 2.2 Funciile managementului calitii n literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite n ceea ce privete funciile managementului calitii. Lund n consideraie conceptul de triologie a calitii, definit de Juran, rezult trei funcii principale ale managementului calitii: planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii. innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n general i de specificul managementului calitii, se consider c funciile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Planificarea calitii const din ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei n domeniul calitii, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Organizarea i coordonarea activitilor referitoare la calitate - definete ansamblul activitilor desfurate n organizaie pentru realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. O form specific de organizare n domeniul calitii sunt cercurile calitii. Funcia de coordonare const din ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei referitoare la calitate n scopul realizrii obiectivelor definite n cadrul sistemului calitii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonri eficiente este condiionat de existena unei comunicri adecvate n toate procesele managementului calitii. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii se refer la totalitatea proceselor prin care personalul ntreprinderii este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n consideraie factorii motivaionali. inerea sub control a calitii se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii n fiecare din etapele
11

traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare. Aici un rol important i revine auditului calitii i analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importani indicatori de inere sub control a calitii l reprezint costurile referitoare la calitate (v. tema respectiv). Asigurarea calitii se refer la ansamblul activitilor preventive prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare, organizarea, coordonare , antrenare i inere sub control n scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activiti se desfoar n paralel cu activitile corespunztoare celorlalte funcii ale managementului calitii i n mod continuu. mbuntirea calitii se refer la activitile desfurate n fiecare din etapele traiectoriei produsului n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese pentru a asigura satisfacerea mai bun a nevoilor clienilor n condiii de eficien. Aceast funcie a managementului calitii este considerat, tot mai mult, ca fiind cea mai important. O dovad n acest sens o reprezint i faptul c standardele ISO seria 9000 pun un accent deosebit pe mbuntirea calitii. Se recomand ca organizaiea s implementeze un asemenea sistem al calitii, care s favorizeze mbuntirea continu a calitii proceselor i rezultatelor acestora. 2.3 Principiile managementului calitii Managementul Calitii se bazeaz pe urmtoarele principii: Orientarea la consumatori organizaia depinde de consumatorii si, de aceea trebuie s in cont de necesitile lor curente i viitoare, s se conforme cerinelor lor i s tind la ntrecerea ateptrilor consumatorilor; Leaderschip capacitatea de a conduce liderii stabilesc unitatea scopului i direciei organizaiei. Ei creeaz i susin un mediu intern, n care angajaii ar fi implicai n atingerea obiectivelor organizaiei; Implicarea personalului angajaii de toate nivelele constituie baza organizaiei i implicarea lor complet permite utilizarea capacitilor lor spre beneficiul organizaiei; Orientarea la procese rezultatul dorit se atinge mai eficient atunci cnd activitatea i resursele corespunztoare sunt tratate ca procese. Procesul este o serie de activiti logic dependente, care produc un rezultat final concret pentru consumatorii interni i externi; Abordarea managementului ca sistem identificarea, nelegerea i managementul sistemului de procese interdependente pentru un scop bine definit contribuie la creterea productivitii i eficienei organizaiei n atingerea scopurilor sale; mbuntire continu mbuntirea continu a activitii organizaiei trebui s devin un scop permanent; Decizii bazate pe date deciziile eficiente se bazeaz pe analiza datelor i informaiei; Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii organizaia i furnizorii ei sunt interdependeni, iar relaiile reciproc avantajoase contribuie la capacitatea ambelor pri de a crea valori. 2.4 Strategiile calitii n cadrul unei ntreprinderi se pot elabora i aplica o mare varietate de strategii i politici de dezvoltare avnd n vedere cerinele de calitate ce trebuie ndeplinite. Strategia calitii este considerat o strategie concurenial, deoarece misiunea calitii este astzi n general aceea de a face fa concurenei. Ea depinde de celelalte strategii concureniale, adoptate de organizaie i anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de produse, marketing, producie. Dac se fac referiri la strategia de produs, se face distincia ntre strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv i extensiv. Strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv presupune modificarea favorabil a caracteristicilor de calitate a produsului.

12

Strategia mbuntirii calitii pe cale extensiv presupune creterea numrului caracteristicilor de calitate a produselor n scopul asigurrii, de exemplu, a unui confort sporit n utilizare. O atenie deosebit se acord n prezent strategiei mbuntirii continue. Aceast strategie are n vedere mbuntirea treptat, continu a calitii produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea ntregului personal. n Japonia se numete Kaizen.(kai-schimbare, zen-pentru mai bine). Strategia Kaizen se bazeaz pe o serie de metode, tehnici i instrumente: planuri de aciuni PDCA (Ciclul lui Deming), cercurile calitii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii. Kanban, mentenan, productivitate total, metoda celor 3S i 5S, etc. 2.5. Documentele sistemului de managmentului al calitatii Organizaia stabilete, n funcie de profil, de activitate, obiective, resurse etc., volumul documentaiei necesare pentru SMC, precum i suportul care va fi utilizat. Volumul documentaiei mai este condiionat de mrimea organizaiei, complexitatea proceselor, mrimea i particularitile segmentului de pia, cerinele reglementrilor aplicabile, abilitile demonstrate ale personalului n utilizarea informaiilor cuprinse n documentaie. De menionat c exist reglementri pentru managementul calitii pentru diferite tipuri de activitate: dezvoltare, livrare, mentenan, software, producie, montaj i service, servicii, materiale procesate etc. n scopul funcionrii cu succes a unei organizaii, aceasta trebuie sa fie coordonat, controlat sistematic i transparent. n acest scop, n elaborarea documentelor SMC trebuie sa se aib n vedere c managementul calitii este o seciune a managementului general, guvernat de urmtoarele principii: orientarea ctre client; capacitatea i abilitatea de conducere ale echipei manageriale de la nivelul cel mai nalt; abordarea bazat pe proces; abordarea managementului ca sistem; mbuntirea continu; luarea deciziilor pe baza analizei datelor i informaiilor; relaii reciproc avantajoase cu furnizorii. 2.5.1. Declaraia conductorului organizaiei Managementul la nivelul cel mai nalt trebuie s prezinte dovezi ale angajamentului su pentru dezvoltarea i implementarea sistemului de management al calitii, precum i pentru mbuntirea continu a eficacitii acestuia. n cadrul acestei declaraii, conductorul organizaiei: stabilete obiectivele n domeniul politicii calitii; stabilete cooperarea cu clientul n realizarea contractului; sintetizeaz principiile de baz ale politicii organizatorice n domeniul calitii: 1. Nevoile clienilor, furnizorilor i a proceselor de producie trebuie definite n totalitate, clar, fr posibiliti de interpretare, pentru a obine conformitatea produselor i serviciilor cu cerinele clienilor. Managementul la nivelul cel mai nalt trebuie s se asigure c cerinele clientului sunt determinate i satisfcute; 2. Sistemul asigurrii calitii este concentrat pe prevenire, pe analiza proceselor din interiorul societii i pe identificarea oportunitilor de eroare pentru a putea fi eliminate sursele de produse defective; 3. Regula principal a calitii este obinerea produsului fr defecte ; fiecare angajat cunoate modul cum trebuie s-i execute sarcina, nelege regulile impuse i obine produsul bun de prima dat.
13

Msura calitii este costul neconformitilor i eventualul cost pentru repararea lor. 5. Implicarea tuturor angajailor societii n materializarea politicii n domeniul calitii. stabilete modul de asigurare a disponibilitii resurselor; stabilete modul de conducere a analizelor de management efectuate. stabilete mbuntirea calitii ca un obiectiv permanent al managementului general; promoveaz politici i obiective pentru creterea contientizrii, motivrii i implicrii personalului din organizaie; stabilete cadrul n care are loc comunicarea privind realizarea satisfaciei prilor interesate.

4.

Pentru ndeplinirea obiectivelor declarate, managementul la nivelul cel mai nalt trebuie sa se asigure ca procesele, att cele de realizare a unui produs ct i cele suport, funcioneaz ca o reea eficient i eficace. Optimizarea ambelor tipuri de procese se face avnd n vedere c: succesiunea i interaciunea dintre procese trebuie proiectat pentru a obine rezultatele dorite; elementele de intrare ale proceselor, activitatea i elementele de ieire trebuie definite clar i controlate; elementele de intrare i ieire ale proceselor trebuie monitorizate pentru a verifica dac procesele sunt corelate i opereaz corect; este necesar identificarea i gestionarea riscurilor, precum i exploatarea oportunitilor de mbuntire a performanelor; mbuntirea continu a proceselor trebuie sa se bazeze pe permanenta analiz a datelor i a factorilor cu influen relevant; gestionarii de procese trebuie sa beneficieze de autoritate i responsabilitate; fiecare proces trebuie sa fie condus pentru a se realiza obiectivele propuse; necesitile i ateptrile tuturor prilor interesate (clienii i utilizatorii finali, personalul organizaiei, proprietarii i / sau investitorii, furnizorii sau partenerii, comunitatea) trebuie pe deplin satisfcute. 2.5.2. Manualul calitii Manualul calitii reprezint procedura documentat de implementare a sistemului calitii ntr-o organizaie. Este, totodat, un document de conducere n domeniul calitii, descriind sistemul corespunztor standardelor din seria ISO 9001/2000. Manualul calitii materializeaz politica organizatoric n domeniul calitii i stabilete autoritile funcionale ale acesteia i zonele lor de aciune i de subordonare. n acelai timp, prezint sistemul general de organizare i conducere necesar pentru a controla politica n domeniul calitii. Organizaia trebuie s stabileasc un manual al calitii care s includ: domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii, inclusiv detalii i justificri ale oricror excluderi de la prevederile SR EN ISO 9001/2000; procedurile documentate stabilite pentru sistemele de management al calitii; o descriere a interaciunii dintre procesele de management al calitii. Manualul calitii cuprinde descrierea elementelor SMC care, n conformitate cu prevederile SREN ISO 9001 / 2000 trebuie sa acopere totalitatea activitilor organizaiei. Scopul manualului calitii este: cunoaterea de ctre ntreg personalul i de partenerul contractual, a capabilitii organizaiei de a efectua lucrri ntr-un sistem de management al calitii implementat i susinut; crearea unei baze documentate pentru organizarea i funcionarea sistemului de management al calitii;
14

informarea personalului asupra politicii i obiectivelor calitii stabilite de managementul la nivelul cel mai nalt; demonstrarea partenerilor organizaiei ca aceasta lucreaz ntr-un sistem de management al calitii bine definit i inut sub control; mbuntirea imaginii i credibilitii organizaiei

Sarcinile derivate din politica de orientare fa de client reprezint o preocupare principala a managementului i a Sistemului de Asigurare a Calitii i constau n: Definirea clar, de comun acord cu clienii a caracteristicilor de calitate pentru produsele furnizate: n unele cazuri aceasta este sarcina compartimentului de marketing. ndeprtarea i eliminarea neconformitilor care apar n proiectare i execuie. Creterea ncrederii beneficiarilor n lucrrile executate de societate i furnizarea de nregistrri de calitate. Satisfacerea beneficiarilor garantat de calitatea lucrrilor efectuate, promptitudinea i profesionalismul cu care acestea sunt executate. Asigurarea resurselor (mijloacelor de realizare i verificare necesare desfurrii activitilor diferitelor compartimente astfel nct s se garanteze obinerea calitii cerute). Stabilirea aciunilor concrete pentru eliminarea neconformitilor inclusiv pentru prevenirea repetrii acestora. Definirea i prezentarea clar a rolului funcional i a responsabilitilor fiecrui compartiment al societii. Analiza periodic a modului de derulare al activitii societii astfel nct s se poat obine mbuntirile necesare satisfacerii cerinelor clienilor. Realizarea de produse n conformitate cu documentaia tehnic, verificat, avizat, validat i omologat mpreun cu clientul, care trebuie s precizeze performanele produselor. Realizarea de verificri i ncercri asupra produselor fabricate i a proceselor de fabricaie astfel nct s se poat garanta conformitatea cu documentaia tehnic i contractual. Asigurarea mijloacelor de msur i control adecvate i verificate astfel nct s se asigure precizia i corectitudinea msurtorilor. Tratarea corespunztoare i atent a produsului neconform n scopul diminurii sau al eliminrii neconformitilor. nregistrarea tuturor informaiilor ce pot dovedi respectarea documentaiei tehnice i asigurarea conformitii produselor. Identificarea corespunztoare a produselor fabricate n scopul asigurrii trasabilitii acestora, caracteristic necesar n procesul de urmrire i analiz a comportrii produselor pe tot parcursul existenei lor. Instruirea corespunztoare a personalului societii pentru a-i crea i dezvolta aptitudinile necesare realizrii i mbuntirii calitii. Analiza periodic a modului de funcionare a societii i a nivelului de ncredere dobndit de clienii acesteia i compararea situaiei existente cu obiectivele propuse. Stabilirea de aciuni continue i coerente pentru mbuntirea calitii ntregii activiti. Obiectivele calitii, inclusiv cele necesare pentru ndeplinirea cerinelor referitoare la produs, sunt stabilite pentru funciile relevante i la nivelurile relevante ale organizaiei. Obiectivele sistemului calitii se realizeaz printr-o strategie adecvat care poate implica: delegarea autoritii n stabilirea competenelor pe nivele ierarhice ale structurii organizatorice; stabilirea politicilor i principiilor de desfurare a activitilor de baz ale societii;
15

 elaborarea documentelor de reglementare a activitilor; implementarea reglementrilor n modul de comportament i aciune al personalului. asigurarea flexibilitii n adoptarea structurii de autoritate i a reglementrilor sistemului calitii, funcie de evoluia strategiei societii. n ceea ce privete politica referitoare la calitate, managementul trebuie s se asigure c: este adecvat scopului organizaiei; include un angajament pentru satisfacerea cerinelor i pentru mbuntirea continu a sistemului de management; asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii; este comunicat i neleas n cadrul organizaiei; este analizat pentru adecvarea ei continu. 2.5.3. Procedurile de sistem Pentru toate activititile n care este implicat managementul calitii, trebuie elaborate proceduri, respectiv documente care specific sau descriu cum s se ndeplineasc o activitate, o aciune sau un sistem de aciuni i n care sunt incluse specificaii privind echipamentul i materialele utilizate, succesiunea operaiilor necesare, responsabilitile compartimentelor i persoanelor. Fiecare funcie sau entitate funcional din cadrul organizaiei va avea proceduri specifice n care sunt descrise n detaliu activitile operaionale executate n compartimentul respectiv. Procedurile la care se fac referiri i n manualul calitii trebuie s reglementeze urmtoarele procese (activiti) de baz relative la managementul calitii: cerine generale ale sistemului de management al calitii; cerine referitoare la documente; controlul documentelor; controlul nregistrrilor; responsabilitile managerului: angajamentul managerului; orientarea ctre client; politica referitoare la calitate; responsabilitate, autoritate i comunicare; analiza efectuat de management; managementul resurselor; infrastructura; mediul de lucru; realizarea produsului; proiectare-dezvoltare; aprovizionare; producie i furnizare de service msurare, analiz i mbuntire. La redactarea unei proceduri se urmrete urmtoarea structur: SCOP: stabilirea rostului procedurii printr-o descriere succint. DOMENIU: se precizeaz la ce activitate se aplic instruciunile procedurii. DOCUMENTE DE REFERIN: documentele care cer sau impun condiii, criterii de asigurarea calitii: legi, norme, standarde, prescripii tehnice etc. RESPONSABILITI:

16

se descriu responsabilitile personalului cu implicaii n asigurarea calitii, activitile desfurate n cadrul organizaiei, precum i responsabilitatea conducerii societii pe nivele de competene. PROCEDURA: se descriu n ordine fireasc aciunile de desfurare a proceselor ncepnd cu condiiile prealabile i necesare pentru ca acestea s se desfoare n cadrul organizat, iar rezultatele activitilor s ndeplineasc cerinele specificate. NREGISTRRI PENTRU ASIGURAREA CALITII: se precizeaz toate formularele utilizate pentru consemnarea i demonstrarea ndeplinirii condiiilor specificate.

n cuprinsul procedurilor se fac referiri la instruciunile de lucru i se dau detalii precise asupra modului n care urmeaz s fie fcute diferite operaii individuale pentru ca ansamblul proceselor s se ncadreze n calitatea cerut. Instruciunile de lucru se pot prezenta sub form de text, desene, modele, exemple etc. i trebuie s se afle la locul de munc, lng personalul care execut operaiile. Sistemul de management al calitii poate fi sprijinit i de alte documente: rapoarte de inspecie, rapoarte de audit, liste cu furnizorii acceptai, rapoarte privind instruirea, rapoarte privind produsele neconforme etc. n general, volumul documentaiei n sprijinul managementului sistemului calitii trebuie s se ncadreze n necesitile firmei fr a face excese n redactarea i circulaia unor documente suplimentare. Documentele trebuie s reflecte cu acuratee politicile i procedurile utilizate de firme. Personalul firmei este cel mai indicat pentru conceperea procedurilor specifice, procedurilor de sistem, instruciunilor de lucru, precum i a altor documente, mbuntirea i definitivarea lor fcndu-se prin aplicare i audit. Conform cerinelor ISO 9001 / 2000, organizaiile trebuie s aib obligatoriu proceduri de sistem documentate pentru 6 activiti: controlul documentelor; controlul nregistrrilor; auditul intern; controlul produselor neconforme; aciuni preventive; aciuni corective. 2.5.4. Unele condiii referitoare la managementul calitii Conductorul organizaiei stabilete responsabilitile privind implementarea sistemului calitii i urmrirea ntregului proces de calitate pentru toate funciile prevzute n organigram, care au tangen cu aceste probleme. Responsabilitatea managementului calitii revine n totalitate conductorului organizaiei. Politica n domeniul calitii este adus la cunotin executanilor prin efii ierarhici superiori prin diferite metode: cursuri de colarizare n care se prezint cerinele incluse n Manualul Calitii; cursuri de instruire i perfecionare profesionale pe domenii de specialitate, organizate intern sau de ctre firme recunoscute, avnd acest domeniu de activitate; analiza cazurilor de abatere de la cerinele SAC mpreun cu cei implicai. Delegarea de repsonabilitate i autoritate n problemele ce intereseaz calitate se face prin documente atent elaborate, care trebuie s fie bine nsuite de cei interesai i n care trebuie s se rspund la toate ntrebrile de genul cine, cnd, unde, cu cine, cu ce, cui i se raporteaz. Obiectivele precise ale delegrii de responsabilitate sunt specifice genului de produse sau activiti furnizate de ctre societate. O meniune aparte trebuie fcut pentru reprezentantul managementului n domeniul calitii (respectiv directorul de calitate). Aceste este nominalizat de ctre directorul general al
17

organizaiei ca reprezentant al managementului la nivelul cel mai nalt n definirea i aplicarea politicii n domeniul calitii i are autoritatea: s analizeze i s decid oportunitatea reglementrilor SAC i corelarea acestora cu condiiile specifice ale societii; s analizeze i s aprobe sau s resping reglementrile privind SAC, specifice activitii compartimentelor; s decid asupra tratrii produselor neconforme; s identifice gradul de implementare a SAC i corelarea acestuia cu condiiile specifice ale societii; s supravegheze i s coordoneze modul de documentare a tuturor reglementrilor referitoare la organizarea i desfurarea activitilor cu implicaii asupra calitii; s coordoneze i s supravegheze instruirea personalului societii n raport cu politica privind calitatea i reglementrile SAC; s raporteze managementului general starea de ansamblu a funcionrii SAC, la toate nivelele funcionale implicate. Managementul calitii mai implic responsabiliti privind: Analiza efectuat de echipa managerial a unitii referitoare la implementarea i mbuntirea managementului calitii; Managementul la nivelul cel mai nalt trebuie s analizeze la intervale planificate sistemul de management al calitii n organizaie pentru a se asigura c este n continuare corespunztor, adecvat i eficace. Aceste analize trebuie s includ evaluarea oportunitilor de mbuntire i necesitatea de schimbare n sistemul de management al calitii, inclusiv politica referitoare la calitate i la obiectivele calitii. Elementele de intrare ale analizei efectuate de management trebuie s includ informaii referitoare la: rezultatele auditului; feed-back-ul de la client; performanele proceselor i conformitatea produsului; stadiul aciunilor corective i preventive; aciuni de urmrire de la analizele efectuate anterior de management; schimbri care ar putea s influeneze sistemul de management al calitii; recomandri pentru mbuntire; Elementele de ieire ale analizei sunt: mbuntirea eficacitii sistemului de management al calitii i a proceselor sale; mbuntirea produsului n raport cu cerinele clientului; necesitatea de resurse. Planificarea calitii i elaborarea planului calitii ca element complementar al SAC, care trebuie s defineasc: obiectivele calitii ce trebuie atinse; stabilirea responsabilitilor specifice pentru fiecare etap a planului; procedurile, instruciunile ce trebuie aplicate n fiecare etap; programe de ncercri, inspecii, verificri, examinri, i programe de audit corespunztoare fiecrei etape; criterii de acceptare pentru toate condiiile, inclusiv criteriile ce conin elemente subiective; metode de aplicare a modificrilor pe msura derulrii planului; alte msuri necesare atingerii obiectivelor; Analiza permanent a documentelor sistemului calitii: manualul calitii, inclusiv procedurile de sistem documentele funciilor de sistem n care sunt descrise funciile SAC;
18

documentele de procesare, respectiv documentele aplicative pentru ofertare i contractare; documentele i documentaiile pentru activiti tehnice, cum ar fi: activitatea de proiectare, activiti de montaj, activiti de service, precum i controlul acestora. Analiza contractului; Controlul documentelor i al datelor, care trebuie s asigure: disponibilitatea documentelor n ediie valabil pentru toate compartimentele societii; retragerea documentelor care i-au pierdut valabilitatea sau se dovedesc a fi neconforme i actualizarea lor. Modificarea documentelor; Aprovizionarea i verificarea produsului aprovizionat; Controlul produsului furnizat de client; Identificarea i trasabilitatea produsului, respectiv: stabilirea tipului de identificri necesare asigurrii trasabilitii produselor; nregistrarea identificrilor (lot, serie, numr etc.); stabilirea metodelor, momentelor, modalitilor i mijloacelor de identificare a produselor sau proceselor; realizarea marcajelor de identificare; arhivarea documentelor ce conin informaii referitoare la trasabilitatea produsului. Controlul proceselor prin proceduri care descriu n mod clar i precis modul de execuie, montaj, operaiile de control i supraveghere, criteriile de acceptare, echipamente utilizate, excepii. Inspecii i ncercri; Controlul echipamentelor de inspecie, msurare i ncercare; Controlul produselor neconforme; Aciuni corective i preventive (identificare, tratarea sau izolarea, dup caz, a neconformitilor). Manipularea, depozitarea i ambalarea. Controlul nregistrrilor calitii. Audituri interne ale calitii. Instruire. Service.

3. CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM) 3.1 Conceptul de calitate total n ultimii ani conceptul de calitate total a cptat o larg extindere. Definiiile calitii totale sunt relativ recente. Lund n consideraie opiniile exprimate n literatura de specialitate se poate de pus n eviden urmtoarele orientri principale n definirea calitii totale: Calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitii Calitatea total este o filosofie Conceptul de calitate total i managementul total sunt echivalente
19

 Calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii mijlocul pentru realizarea ei. n literatura de specialitate se definete relaia dintre calitate, calitate total i TQM n urmtorii termeni: Calitate nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor Calitate total - nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime Prin TQM se asigur satisfacerea acestor cerine n condiiile unor costuri minime cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii. Caracteristici comparative calitate total fa de calitate Calitate Calitate total Se ocup numai de produse Se ocup de toate activitile din organizaie Defectele sunt constatate dup producerea lor Defectele sunt prevenite Se definete un nivel de calitate acceptabil Zero defecte Controlul calitii este atribuit persoanei Controlul calitii este problema fiecrui speciale salariat Clientul pltete costurile suplimentare Costurile calitii sunt inute sub control implicate de controlul calitii Calitatea este scump Calitatea este rentabil Calitatea rezult din produs Calitatea se concepe i se fabric odat cu produsul 3.2 Definirea Managementului Calitii Totale (TQM) Managementul calitii totale reprezint un mod de management/conducere a unei organizaii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si i viznd succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. Marea majoritate autorilor sunt de acord c TQM este, nainte de toate, o nou filosofie, un nou model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acesteia i de ale optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung; Se consider c succesul acestui sistem de management este condiionat de implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf i de formarea i educarea permanent a ntregului personal din organizaie. Deci, TQM este un sistem de mbuntire continu orientat spre necesitile clientului care include: Implicarea angajailor i instruire; Lucrul n echip pentru soluionarea problemelor; Scopuri pe termen lung; Recunoaterea c sistemul i nu oamenii cauzeaz ineficiena. 3.3 Etapele de implementare a TQM Exist dou faze distincte n implementarea TQM n organizaie: Contientizarea importanei calitii; Implementarea tehnicilor de mbuntire a calitii la locurile de munc; Faza 1 Contientizarea importanei calitii: Evaluarea iniial a nivelului de contientizare a importanei Calitii; Cercetri n vederea determinrii tipului de cultur a ntreprinderii, documentarea cu exemple i materiale pentru estimarea activitilor necesare i planificarea proiectului Elaborarea unui Manual al mbuntirii calitii specific pentru Companie care ar conine exemple concrete, studii de caz i referine necesare;
20

 Instruirea responsabililor de asigurarea calitii din subdiviziunile ntreprinderii privind principiile calitii, practicile i instrumentele de asigurare a Calitii i Strategiile de implementare a mbuntirilor continue. Faza 2 Implementarea tehnicilor de mbuntire a calitii la locurile de munc. Crearea cercurilor calitii i determinarea locurilor nguste i a necesitilor imediate de mbuntire; Selectarea i lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmeaz a fi realizate de ctre Cercurile Calitii; Instruirea membrilor Cercurilor Calitii n paralel cu realizarea proiectelor pilot; Asisten i suport n implementarea i managementul proiectelor; Analize periodice bazate pe costurile calitii. 3.4 Metodele de evaluare a TQM Pentru a recompensa activitatea agenilor economici care demonstreaz excelena n managementul calitii i pentru a stimula dezvoltarea activitilor de mbuntire a calitii produselor s-au instituit premii pentru calitate. n principal, un premiu rspltete activitatea unei ntreprinderi n domeniul asigurrii calitii, reprezentnd i o recunoatere a unor realizri deosebite n construirea Sistemului Calitii. Premiul Deming, nfiinat n anul 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i inginerilor japonezi. Acordarea acestui premiu nseamn recunoaterea succeselor n implementarea controlului calitii n ntreaga companie. Premiul Naional Malcolm Baldrige a fost instituit n 1987 n SUA i se acord companiilor cu rezultate deosebite n promovarea, implementarea i mbuntirea calitii n trei domenii: producie, servicii i mici afaceri. Premiul European al Calitii (EQA) a fost lansat n 1991 de ctre Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM) i urmrete promovarea industriei i comerului european prin ntrirea rolului strategic pe care l joac mbuntirea calitii. Principalele obiective ale acestui premiu sunt urmtoarele: Orientarea angajailor asupra activitilor implicate de managementul calitii totale i efectelor acestuia Stimularea companiilor i angajailor pentru mbuntirea continu a calitii Demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obinute de companie prin implementarea TQM Companiile nscrise pentru obinerea premiului sunt analizate i evaluate prin chestionare i inspecii. Rezultatul analizei se concretizeaz n puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse n aa-numitul model european al TQM.

4. DEFINIREA I CARACTERISTICA STANDARDELOR SERIEI ISO 9000 4.1 Istoricul dezvoltrii standardelor ISO Pentru a nelege ce este ISO 9000, de ce este att de important n lumea afacerilor de azi i de ce exist n forma actual, este necesar ca mai nti s trecem n revist istoria lui. ntre anii 1950 i nceputul anilor 1960 Ministerul Aprrii din Marea Britanie a avut mai multe probleme legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricani i furnizori. De aceea, Ministerul Aprrii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Aprrii, adic proceduri de calitate care trebuie s fie documentate i implementate de proiectanii, productorii i furnizorii de echipamente militare.

21

n 1970 Standardele Aprrii au fost incluse n standardele AQAP, care sunt nc folosite i azi de rile din Organizaia Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de echipamente destinate aprrii. Necesitatea introducerii sistemelor calitii i a unui standard prin care furnizorii ar fi putut s fie controlai a fost simit i n alte industrii productoare. Aceasta a fcut ca n 1979 s fie lansat standardul BS 5750, ca o msur de recunoatere a sistemelor calitii pentru industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor de aprare. Datorit cererii la nivel internaional, n 1987 a fost elaborat standardul internaional pentru sistemele calitii ISO 9000. Acesta a fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 5750 (1987) i a ctigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim recunoscut pentru sistemele calitii. La nceputul anilor 90 ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-a dorit s se corecteze unele discrepane i erori ce au fost puse n eviden n cursul aplicrii sale n ntreaga lume, s se mbunteasc limbajul standardului i s-l fac aplicabil i altor firme dect cele angajate n domeniul produciei. Standardul revizuit a fost adoptat oficial n 1994 de Organizaia Internaional de Standardizare ISO i de BSI (Institutul Britanic de Standardizare) i a fost redunumit (n Marea Britanie) BS EN ISO 9000. Pn in anul 2000 erau n vigoare standardele reviziei 2 adoptate n 1994. Standardele acestei familii cuprindeau 4 standarde de baz: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 i ISO 9004. Standardele ISO 9000:1994 aveau unele neajunsuri: erau orientate spre fabricaie erau orientate funcional i nu spre procese erau incompatibile cu alte sisteme de management erau neadecvate pentru intreprinderile mici Pentru a elimina aceste neajunsuri, n anul 2000 ISO a revizuit aceast familia de standarde i a aprobat o noua versiune a acestor standarde la 15 decembrie 2000. Trebuie reinut c terminologia "ISO 9000:2000" se refer la familia de standarde ISO 9000, ediia specific anului 2000. n Romnia, acest standard a fost publicat n anul 2001, fiind cunoscut sub titulatura SR EN ISO 9000:2001. La elaborarea actualei ediii s-a inut cont de recomandrile venite din partea companiilor. Noua versiune a standardului va fi mai uor de aplicat de ctre toate companiile, inclusiv cele mici i organizaii prestatoare de servicii. Noua versiune pune accentul pe mbuntirea continu a performanelor companiei. Noul standard prevede o implicare mult mai activ, mai energic a top-managementului n dezvoltarea sistemului calitii, fapt ce necesit n multe companii o schimbare considerabil a mentalitii. Conform noii versiuni, companiile urmeaz s devin mai orientate la consumator i s determine modul de mbuntire continu ce ar asigura obinerea unui nivel nalt de satisfacere a clienilor si. Organizaia internaional de Standardizare ISO (din limba greac egal) a fost fondat n anul 1947 n calitate de organizaie neguvernamental cu sediul n Geneva, misiunea ei fiind unificarea standardelor la nivel internaional. La aceast organizaie au aderat 135 ri. Deja au fost elaborate peste 12500 standarde internaionale n diferite domenii.

4.2 Definirea i structura standardelor seriei ISO 9000 Standardele seriei ISO 9000 prezint familia de standarde internaionale ce conin recomandri pentru implementarea i asigurarea funcionrii unor Sisteme eficiente de Management al Calitii la ntreprinderi indiferent de tipul i mrimea lor. Seria ISO 9000 cuprinde standardele: - ISO 9000:2000 Sisteme de Management al Calitii. Principii fundamentale i vocabular prezint ndrumri referitor la principiile i conceptele de management al calitii, care stau la baza standardelor ISO 9001 i ISO 9004; - ISO 9001:2000 Sisteme de Management al Calitii. Cerine - o reunire a standardelor ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 (versiunea anului 1994) n unul singur
22

cu o structur bazat pe procese. Acest standard are un caracter mai cuprinztor dect vechea structur i adopt conceptul de managementul proceselor; - ISO 9004:2000 Sisteme de Management al Calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanei ofer ndrumri cu privire la dezvoltarea sub toate aspectele a unui sistem de management al calitii, care are ca scop mbuntirea performanelor de ansamblu ale unei organizaii n domeniul calitii i deschide o cale eficient spre managementul calitii; - ISO 19011:2000 Linii directoare pentru auditarea Sistemelor de management al Calitii i al mediului prevede principii de baz privind auditul, criterii, practici i linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea i documentarea auditurilor SMC i al mediului. Standardele ISO 9000 pot fi utilizate n urmtoarele 4 situaii: 1. n scopul asigurrii interne a calitii: organizaiea urmrete satisfacerea cerinelor referitoare la calitate, n condiii de rentabilitate; 2. n situaii contractuale, ntre furnizor i client: clientul prevede prin contract anumite cerine privind sistemul calitii furnizorului, specificnd un model de asigurare al calitii; 3. Pentru obinerea unei aprobri sau n scopul nregistrrii de ctre o secund parte: Sistemul Caliti furnizorului este evaluat de ctre client, n scopul recunoaterii conformitii acestuia cu standardul de referin; 4. n scopul certificrii sau nregistrrii de ctre o ter parte: Sistemul Calitii este evaluat de ctre organismele de certificare, furnizorul meninnd acest sistem pentru toi clienii si, cu excepia situaiilor n care, prin contract, se stabilesc alte cerine. Adoptarea unei asemenea soluii este avantajoas, pentru c permite reducerea numrului evalurilor Sistemului Calitii ntreprinderii, efectuate de clieni. 4.3 Cerinelor standardului ISO 9001:2000 Structura standardului este urmtoarea[75]: 1. Domeniu de aplicare 2. Referine normative 3. Termene i definiii 4. Sistem de management al calitii 4.1 Cerine generale 4.2 Cerine referitoare la documentaie 4.2.1 Generaliti 4.2.2 Manualul calitii 4.2.3 Controlul documentelor 4.2.4 Controlul nregistrrilor 5. Responsabilitatea managementului 5.1 Angajamentul managementului 5.2 Orientarea ctre client 5.3 Politica n domeniul calitii 5.4 Planificare 5.4.1 Obiectivele calitii 5.4.2 Planificarea sistemului de management al calitii 5.5 Responsabilitate, autoritate i comunicare 5.5.1 Responsabilitate i autoritate 5.5.2 Reprezentantul managementului 5.5.3 Comunicare intern 5.6 Analiza efectuat de management 5.6.1 Generaliti 5.6.2 Datele de intrare ale analizei 5.6.3 Datele de iesire ale analizei 6. Managementul resurselor 6.1 Asigurarea resurselor
23

6.2 Resurse umane 6.2.1 Generaliti 6.2.2 Competen, contientizare i instruire 6.3 Infrastructur 6.4 Mediu de lucru 7. Realizarea produsului 7.1 Planificarea realizrii produsului 7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul 7.2.1 Determinarea cerinelor referitoare la produs 7.2.2 Analiza cerinelor referitoare la produs 7.2.3 Comunicarea cu clientul 7.3 Proiectare i dezvoltare 7.3.1 Planificarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.2 Datele de intrare ale proiectrii i dezvoltrii 7.3.3 Datele de iesire ale proiectrii i dezvoltrii 7.3.4 Analiza proiectrii i dezvoltrii 7.3.5 Verificarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.6 Validarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.7 Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare 7.4 Aprovizionare 7.4.1 Procesul de aprovizionare 7.4.2 Informaii referitoare la aprovizionare 7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat 7.5 Producie i furnizarea de servicii 7.5.1 Controlul produciei i al furnizrii serviciului 7.5.2 Validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii 7.5.3 Identificare i trasabilitate 7.5.4 Proprietatea clientului 7.5.5 Pstrarea produsului 7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare 8. Msurare, analiza i mbuntire 8.1 Generaliti 8.2 Monitorizare i msurare 8.2.1 Satisfacia clientului 8.2.2 Audit intern 8.2.3 Monitorizarea i msurarea proceselor 8.2.4 Monitorizarea i msurarea produsului 8.3 Controlul produsului neconform 8.4 Analiza datelor 8.5 mbuntire 8.5.1 mbuntire continu 8.5.2 Aciuni corective 8.5.3 Actiuni preventive n continuare sunt prezentate principale cerinele ale standardului. 1. Domeniu de aplicare 1.1 Generaliti Prezentul standard stabilete cerinele pentru un sistem de management al calitii atunci cnd: a) o organizaie are nevoie s demonstreze abilitatea sa de a furniz produse care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile b) o organizaie dorete s mreasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu a sistemului i prein asigurarea conformitii cu cerinele clientului i a celor de reglementare aplicabile 1.2 Aplicare
24

Toate cerinele prezentului Standard sunt generice i sunt destinate aplicrii de ctre toate organizaiile, indiferent de tipul, mrimea i produsul furnizat.Atunci cnd una sau mai multe cerine ale prezentului nu pot fi aplicate datorit naturii organizaiei sau datorit produsului su, aceasta poate fi luat n calcul pentru excludere. Atunci cnd sunt fcute excluderi, declararea conformitii cu prezentul standard nu este acceptat dect dac aceste excluderi sunt limitate la cerinele din capitolul 7. Aceste excluderi nu trebuie s afecteze abilitatea sau responsabilitatea organizaiei de a furniza un produs care s satisfac cerinele clientului i ale reglementrilor aplicabile. 2. Referine normative Standardul ISO 9000:2000 Sisteme de Management al Calitii. Principii fundamentale i vocabular cuprinde prevederi care, prin referire n acest text, constituie prevederi ale prezentului standard. 3. Termene i definiii Pentru scopul prezentului standard se aplic termenii i definiiile din standardul ISO 9000. 4. Sistem de management al calitii Tabelul 1 Clauza Comentarii Dezvoltarea, implementarea i mbuntirea continu a sistemului de management al calitii: - identificarea proceselor necesare ndeplinirii activitilor sistemului calitii - determinarea succesiunii, interaciunii i a modului n care aceste 4.1 Cerine generale activiti sunt aplicate n organizaie - determinarea metodelor prin care se asigur funcionarea i controlul acestor procese - asigurarea resurselor (materiale, echipamente, personal, cunotine) necesare desfurrii i monitorizrii acestor procese - monitorizarea, msurarea i analiza acestor procese -mbuntirea continu a acestor procese Dezvoltarea documentelor sitemului calitii: 4.2.1 - declaraii ale politicii i obiectivelor calitii Generaliti - manual al calitii - proceduri documentate, cerute de standard - documente necesare pentru planificarea, operarea i controlul eficace al proceselor organizaiei - nregistrri cerute de standard Pregtirea manualului calitii: - definirea scopului sistemului de management al calitii, manualulul 4.2.2 Manualul calitii trebuind s conin toate cerinele standardului. Unde este calitii cazul, manualul trebuie s precizeze motivele pentru care anumite clauze nu sunt aplicate organizaiei. 4.2 Cerine - includerea sau referire n cadrul manualului calitii a procedurilor referitoare la documentate stabilite pentru sistemul de management al calitii sau o documentaie referire la acestea - descrierea interaciunii dintre procesele sistemului de management al calitii Documentelor sistemului de management al calitii trebuie controlate: 4.2.3 Controlul - aprobarea documentelor nainte de distribuirea i folosirea lor documentelor - revizia i reaprobarea documentelor ori de cte ori sunt reactualizate - specificarea versiunii documentelor care trebuie folosit - prevenirea folosirii accidentale a documentelor nvechite - monitorizarea documentelor care provin din surse externe

25

Clauza 4.2.4 Controlul nregistrrilor

Comentarii Controlul nregistrrilor sistemului calitii: - definirea nregistrrilor necesare - identificarea, depozitarea i protejarea nregistrrilor - regsirea nregistrrilor - stabilirea duratei de funcionare i eliminare Tabelul 2 Comentarii Suportul managementului de vrf pentru dezvoltarea i mbuntirea sistemului calitii: - comunicarea n organizaie a importanei satisfacerii clientului, a cerinelor legale i a celor de reglementare - stabilirea unei politici a calitii - stabilirea obiectivelor calitii - efectuarea analizelor de management - furnizarea resurselor adecvate Satisfacerea clienilor prin: - identificarea, nelegerea i ndeplinirea cerinelor clientului - mbuntirea satisfaciei clientului Definirea politicii referitoare la calitate: - corespunztoare scopului organizaiei: - includere angajamentului de satisfacere a cerinelor clientului i de mbuntire continu - asiguare cadrului pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii - comunicarea i nelegerea politicii de ctre ntreaga organizaie - analizarea politicii pentru adecvarea ei continu Stabilirea obiectivelor calitii: - obiectivele trebuie stabilite n concordan cu politica calitii, s faciliteze realizarea produsului i s poat fi msurate - obiectivele trebuie stabilite pentru toate funciile i nivelele relevante Planificarea sistemului de maangement al calitii: - includerea tuturor cerinelor pentru sistemul de management al calitii - asigurarea continuitii funcionrii sistemului de management al calitii n momentul efecturii unor schimbri de system Definirea responsabilitilor i autoritii: - definirea responsabilitilor i autoritii n cadrul organizaiei - comunicarea responsabilitilor i autoritii n ntreaga organizaie Este numit de ctre managementul de vrf, avnd urmtoarele responsabiliti i autoriti: - asigurarea c procesele de management al calitii sunt stabilite, implementate i meninute - prezentarea managementul de vrf a performanelor sistemului - identificarea i raportarea ctre managementul de vrf a oricrei necesiti de mbuntire a sistemului de management al calitii - contienzizarea n cadrul organizaiei, a cerinelor clientului Suport pentru o comunicare corespunztoare n ntreaga organizaie

5. Responsabilitatea managementului Clauza

5.1 Angajamentul managementului

5.2 Orientarea ctre client

5.3 Politica referitoare la calitate

5.4.1 Obiectivele calitii 5.4 Planificare 5.4.2 Planificarea sistemului de management al calitii 5.5.1 Responsabilitate i autoritate 5.5 Responsabilitate autoritate i comunicare

5.5.2 Reprezentantul managementului

5.5.3 Comunicare intern

26

Clauza 5.6.1 Generaliti

5.6 Analiza efectuata de management

5.6.2 Datele de intrare ale analizei

5.6.3 Datele de iesire ale analizei

Comentarii Analiza de ctre managementul de vrf , la intervale planificate, a sistemului de management al calitii, pentru: - a asigura c sistemul este corespunztor, adecvat i eficient - a evalua posibilitile de mbuntire Definirea i examinarea informailor de intrare ale analizei: - rezultate ale audit-urilor - funcionarea proceselor i conformitatea produselor - performanele produselor - feedback de la clieni - stadiul aciunilor corective i preventive - aciuni de urmrire de la analizele anterioare - schimbri care ar putea influena sistemul de management al calitii - recomandri pentru mbuntire Definirea ieirilor analizelor efectuate, pentru: - mbuntirea eficienei sistemului de management al calitii - mbuntirea produsului pentru o mai bun satisfacere a cerinelor clientului - stabilirea resurselor necesare

6. Managementul resurselor Tabelul 3 Clauza 6.1 Asigurarea resurselor 6.2.1 Generaliti 6.2.2 Competen, contientizare i instruire Comentarii Identificarea i furnizarea resurselor necesare pentru: - implementarea, meninerea i mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii - mbuntirea satisfaciei cilientului Folosirea unui personal cu competent din punct de vedere al studiilor, al instruire, abilitii i experienei adecvate Suport pentru compenten: - identificarea nivelelor de competen cerute pentru fiecare activitate care influeneaz calitatea produsului - furnizarea instruirii necesare - evaluarea eficienei instruirilor efectuate - contientizarea personalului de relevana i importana activitilor sale i de modul n care el contribuie la realizarea obiectivelor calitii - meninerea unor nregistrri ale cunotinelor i experienei instruirii Identificarea, furnizarea i ntreinerea infrastructurii necesare: cldiri, spaii de lucru, echipamente necesare (hardware i software), servicii support Identificarea i furnizarea mediului de lucru necesar obinerii conformitii cu cerinelor specificate ale produsului

6.2 Resurse umane

6.3 Infrastructur 6.4 Mediu de lucru

7. Realizarea produsului Tabelul 4

27

Clauza 7.1 Planificarea realizrii produsului

7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul

7.2.1 Determinarea cerinelor referitoare la produs 7.2.2 Analiza cerinelor referitoare la produs 7.2.3 Comunicarea cu clientul 7.3.1 Planificarea proiectrii i dezvoltrii

7.3 Proiectare i dezvoltare

7.3.2 Date de intrare ale proiectrii i dezvoltrii 7.3.3 Date de ieire ale proiectrii i dezvoltrii

7.3.4 Analiza proiectrii i dezvoltrii

Comentarii Planificarea proceselor de realizare a produsului, prin: - identificarea necesitilor i cerinelor realizrii produsului - stabilirea proceselor, documentelor i alocarea resurselor specifice produsului - planificarea metodelor de verificare, validare, monitorizare, inspecie i testare - dezvoltarea unui sistem de pstrare a nregistrrilor, care s dovedeasc c produsul a fost realizat corespunztor Identificarea cerinelor clientului referitor la produs: - cerine specificate de ctre client - cerine nespecificate - cerine legale i garanii - alte cerine adiionale Organizaia trebuie s analize cerinelor clientului referitor la produs : - definirea clar a cerinelor clientului - cerinele din contract sau comand care difer de cele exprimate anterior sunt documentate i rezolvate - organizaia dispune de resursele necesare realizrii produsului Stabilirea comunicrii cu clientul, referitor la: - informaii despre produs - cereri de ofert, contracte sau comenzi - feedback al clientului Planificarea proceselor de proiectare i dezvoltare: - definirea etapelor de proiectare i dezvoltare - managementul interaciunilor dintre echipele de proiectare i dezvoltare - stabilirea responsabilitilor i autoritii pentru proiectare i dezvoltare Definirea elementelor de intrare ale proiectrii i dezvoltrii crearea unor elemente de intrare clare, care s includ: - orice cerin funcional i de performan - cerine legale - informaii derivate din proiecte anterioare(unde este aplicabil) - alte cerine eseniale pentru proiectare i dezvoltare Crearea cerinelor de ieire ale proiectrii (planuri, scheme, desene etc.) care trebuie: - s ndeplineasc cerinele cuprinse n datele de intrare ale proiectului i dezvoltrii - s furnizeze informaii referitoare la aprovizionare, producie i service - s conin sau s fac referiri la criteriile de acceptare ale produsului - s defineasc caracteristicile produsului eseniale pentru utilizarea i funcionarea sigur a acestuia Analiza activitilor de proiectare la diferite momente ale proiectrii pentru: - evaluarea capabilitilor rezultatelor proiectrii i dezvoltrii de a satisface cerinele - identificarea problemelor i propunerea aciunilor necesare Este necesar pstrarea unor nregistrri ale acestor analize

28

Clauza 7.3.5 Verificarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.6 Validarea proiectrii i dezvoltrii 7.3.7 Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare 7.4.1 Procesul de aprovizionare 7.4 Aprovizionare

Comentarii Verificarea proiectrii i dezvoltrii, pentru a se asigura c datele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii au satisfcut cerinele cuprinse n datele de intrare. Este necesar pstrarea unor nregistrri ale verificrilor Realizarea validrii proiectrii i dezvoltrii, pentru asigurarea c produsul funcioneaz corect. Este necesar pstrarea unor nregistrri ale acestor validri Orice modificare a proiectului este analizat, verificat, aprobat i nregistrat. Trebuie meninute nregistrrile rezultatelor analizei modificrilor i ale oricror aciuni necesare

7.5 Producie i furnizare de servicii

Controlul procesului de aprovizionare: - stabilirea criteriilor de selectare a furnizorilor, pe baza capacitii acestora de a satisface cerinele - stabilirea criteriilor de evaluare i reevaluare a furnizorilor Documentarea aprovizionrii, informaiile pentru aprovizionare 7.4.2 (comenzi, contracte), trebuie s descrie clar ceea ce se dorete a se Informaii achiziiona, inclusiv: referitoare la - cerine pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor i aprovizionare echipamentelor - cerine pentru calificarea personalului - cerine pentru sistemul de management al calitii Organizaia trebuie s asigure verificarea corectitudinii acestor documente nainte de transmiterea lor spre furnizor 7.4.3 Verificarea produselor achiziionate: Verificarea - verificarea corectitudinii livrrii produselor comandate produsului - verificarea produsului la sediul furnizorului, nainte de livrarea aprovizionat acestuia. Controlul modului de realizare al produselor sau serviciilor: 7.5.1 Controlul - informaii care s specifice caracteristicile produsului produciei i al - instruciuni de lucru documentate furnizrii - echipamente de lucru, punere n funciune i service serviciului corespunztoare - dispozitive de monitorizare i msurare corespunztoare - disponibilitatea procedurilor de eliberare, livrare i post-livrare Validarea proceselor care produc bunuri ce nu pot fi testate direct, pentru care deficienele devin evidente numai dup ce produsul se 7.5.2 Validarea afl n exploatare: proceselor de - identificarea, analiza i validarea acestor procese speciale de producie i producie furnizare de - aprobarea echipamentelor i a personalului implicat n aceste servicii procese - indicarea metodelor i procedurilor specifice care trebuiesc folosite n cadrul acestor procese - stabilirea nregistrrilor care se pstreaz - revalidarea 7.5.3 Identificarea i trasabilitatea produselor: Identificare i - utilizarea unor metode corespunztoare de identificare a stadiului trasabilitate prodului n raport cu cerinele de msurare i monitorizare - stabilirea trasabilitii produsului

29

Clauza 7.5.4 Proprietatea clientului

7.5.5 Pstrarea produsului 7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare

Comentarii Protejarea produsului primit de la client: - identificarea, verificarea, protejarea i asigurarea siguranei produsului furnizat de client - nregistrarea i raportarea ctre client a oricrei deteriorri a produsului primit Pstrarea produsului: - prevenirea deteriorrii produsului n timpul ambalrii, depozitrii i manipulrii acestuia - protajarea produsului n timpul trasportrii ctre client Controlul dispozitivelor de monitorizare i msurare: - identificarea i calibrarea dispozitivelor de monitorizare i msurare la intervale regulate - ajustarea sau reajustarea acestora dup cum este necesar - identificarea lor, pt. determinarea stadiului de etalonare - protejarea dispozitivelor de monitorizare i msurare - pstrarea nregistrrilor de calibrare

8. Masurare, analiza i mbunatatire Tabelul 4 Clauza 8.1 Generaliti Comentarii Identificarea i planificarea aciunilor de inspecie, testare, monitorizare i msurare pentru: - a demonstra conformitatea produsului - a asigura conformitatea i mbuntirea continu a sistemului de management al calitii Aceasta trebuie s includ determinarea tehnicilor aplicative, inclusiv a tehnicilor statistice 8.2.1 Satisfacia Msurarea satisfaciei clientului: clientului - determinarea modului n care sunt monitorizate, msurate i utilizate informaiile referitoare la satisfacia clientului Efectuarea auditului intern: 8.2.2 Audit - planificarea i efectuarea auditului intern, pentru a se asigura intern c sistemul calitii satisface cerinele standardului, respectiv dac este implementat i meninut eficace Trebuie planificat un program de audit, precum i criteriile auditului, domeniul de aplicare, frecvena i metodele Responsabilitile i cerinele pentru planificarea i efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor i meninerea nregistrrilor trebuie definite ntr-o procedur documentat 8.2.3 Existena metodelor corespunztoare validrii proceselor: Monitorizarea i - demostrarea capacitii de a obine rezultatele prevzute msurarea - aciuni corective i preventive cnd aceste rezultate lipsesc proceselor 8.2.4 Planificarea i efectuarea inspecilor, testelor i msurtorilor Monitorizarea i produsului, la toate momentele adecvate a realizrii produsului: msurarea - indicarea autoritii care a eliberat produsul produsului - completarea tuturor documentelor monitorizrii i msurrii, nainte de transferul produsului la urmtoarea faz Dovezile conformitii cu criteriile de acceptabilitate trebuie meninute

8.2 Monitorizare i masurare

30

Clauza 8.3 Controlul produsului neconform

8.4 Analiza datelor

8.5.1 mbuntire continu 8.5 mbuntire 8.5.2 Aciuni corective

8.5.3 Actiuni preventive

Comentarii Controlul produsului neconform: - definirea modului n care produsul neconform poate fi identificat - repararea sau eliminarea produsului neconform - reverificarea produsului neconform care a fost reparat sau recondiionat - controlul neconformitii produsului dup livrare - nregistrarea aciunilor pentru ndeprtarea neconformitilor Metodele de control, responsabilitile i autoritile asociate pentru tratarea produsului neconform trebuie definite printr-o procedur documentat Colectarea i analiza datelor care s asigure funcionarea corespunztoare a sistemului calitii: - colectarea datelor, care ar trebui s provin de la msurarea satisfaciei clientului, conformitatea cu cerinele clientului, caracteristicile i tendinele proceselor i produselor (inclusiv oprtuniti pentru aciuni preventive), furnizori, etc. - evalua unde se poate aplica mbuntirea sistemului calitii mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii: - politicii i obiectivelor calitii, utilizarea auditurilor, analiza datelor de calitate, aciunilor corective i preventive, a analizei efectuate de management Trebuie stabilit o procedur documentat pentru: - identificarea, nregistrarea, analiza i stabilirea cauzelor neconformitilor - evaluarea necesitii aciunilor corective, planificarea i efectuarea acestor aciuni - nregistrarea rezultatele aciunii ntreprins - examinarea efectelor aciunilor corective Trebuie stabilit o procedur documentat pentru prevenirea apariiei neconformitilor: - detectarea i identificarea cauzelor posibilelor neconformiti - evaluarea necesitilor aciunilor preventive - planificarea i efectuarea aciunilor preventive - nregistrarea rezultatele aciunii ntreprins - examinarea eficacitii acestor aciuni

31

5. DOCUMENTAIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII 5.1 Cerinele standardului ISO 9001:2000 referitor la documentaia Sistemului Calitii Cerinele fa de documentaia SMC sunt specificate n capitolul 4 al standardului ISO 9001:2000. Conform punctului 4.2 Cerine generale fa de documentaie al standardului ISO 9001:2000 documentaia Sistemului de management al Calitii include declaraia documentat despre politica i obiectivele n domeniul calitii, manualul calitii, proceduri i nregistrri prevzute de standard, documente pentru asigurarea planificrii, producerii i controlului. Gradul de documentare depinde de: Mrimea i tipul organizaiei Complexitatea i interaciunea proceselor Competena personalului. Punctul 4.2.3 Controlul documentelor al standardului ne spune c este necesar o procedur documentat pentru controlul: Aprobrii documentelor Revizuirii, actualizrii i reaprobrii n caz de necesitate Identificrii statutului de revizuire Asigurrii accesibilitii Asigurrii lizibilitii Identificrii i controlului documentelor externe Utilizrii neintenaionate a documentelor nvechite. Punctul 4.2.4 Controlul nregistrrilor calitii al standardului ne spune c este necesar o procedur documentat pentru modul de meninere a nregistrrilor calitii: Identificarea - Pstrarea - Arhivarea - Protecia - Valabilitatea - Accesul. Exist 4 tipuri de documente ale Sistemului de Management al Calitii: - Manualul Calitii (document extern);
32

Procedurile SMC (documente interne); Instruciuni de lucru (documente interne); nregistrrile Calitii (documente interne).

5.2 Elaborarea Manualului Calitii Manualul calitii este un document extern, care poate fi utilizat n scopuri de reclam sau prezentat clienilor ntreprinderii. Manualul calitii descrie n linii generale structura i modul de funcionare al Sistemului de Management al Calitii la organizaie. Structura manualului calitii: - Titlul, scopul i domeniul de aplicare; - Introducere i scurt istoric al ntreprinderii; - Politica i obiectivele n domeniul calitii; - Descrierea structurii organizatorice a SMC, responsabilitilor i autoritilor; - Descrierea Sistemului Calitii cu referire la procedurile documentate; - Anexe. 5.3 Elaborarea procedurilor SMC i a instruciunilor de lucru Procedurile Sistemului Calitii sunt modaliti specificate de executare a unei activiti sau proces. Procedura poate fi elaborat conform urmtoarei scheme: - Ce: activitatea executat; - Cine: responsabilitile i autoritile; - Cnd: frecvena realizrii activitii; - Unde: n ce compartimente se execut activitatea; - Cu cine: cine sunt furnizorii / consumatorii interni i externi. Standardul ISO 9001:2000 prevede elaborarea urmtoarelor proceduri documentate: - 4.2.3 Controlul documentelor; - 4.2.4 Controlul nregistrrilor calitii; - 8.2.2 Auditul intern; - 8.3 Controlul produsului neconform; - 8.5.2 Aciuni corective; - 8.5.3 Aciuni preventive. Structura procedurii documentate: - Obiect scopurile procedurii - Domeniu de aplicare domeniul n care se aplic procedura - Responsabiliti persoana responsabil pentru derularea procedurii descrise - Referine enumr sursele de informaie utilizate la elaborarea procedurii - Descrierea procesului descrie detaliat etapele procesului n ordinea executrii lor i cu indicarea angajailor implicai. Instruciunile de lucru Structura: - Obiect i domenii de aplicare la ce se refer instruciunea, ce activitate descrie - Modaliti se descrie consecutivitatea operaiilor ct mai apropiat de realitile din teren, de operaiile ce se execut. - Unde - se fac referine la actele normative, standarde etc. Instruciunile de lucru, de obicei, se afieaz la locurile de munc. Exemple: Instruciune pentru ambalarea i marcarea produciei, splarea recipienilor, mentenana utilajului, etc. 5.4 nregistrrile calitii nregistrarea calitii este un document ce furnizeaz o dovad tangibil a activitilor efectuate sau a rezultatelor obinute.
33

Exemple ale nregistrrilor calitii: - Analiza efectuat de management - Evaluarea competenei personalului - Planurile Calitii - Cartele de identificare - Rapoartele auditului intern - Actele de neconformitate - Solicitare de aciuni corective i preventive etc.. La efectuarea auditului o mare importan se acord completrii corecte i evidenei nregistrrilor calitii.

34

6. STRUCTURA ORGANIZATORIC A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII 6.1 Elaborarea structurii organizatorice a Sistemului de Management al Calitii Una din etapele de baz n implementarea SMC ntr-o organizaie este formarea structurii organizatorice a Sistemului de Management al Calitii. n structura organizatoric de conducere a SMC sunt implicate toate subdiviziunile ntreprinderii cu un responsabil nominalizat n fiecare din ele. 6.2 Personalul responsabil de SMC din organizaie Personalul responsabil pentru SMC din cadrul ntreprinderii este: 1. Reprezentantul managementului care trebuie: - S fie membru al top-managementului; - S asigure identificarea i meninerea proceselor SMC; - S raporteze top-managementului despre performanele sistemului; - S promoveze cunoaterea cerinelor consumatorilor. 2. Managerul calitii are responsabilitatea exclusiv n faa conducerii pentru implementarea i meninerea SMC. Managerul calitii este direct subordonat Directorului General. n plus, dat fiind importana asigurrii calitii este esenial ca Managerul calitii s aib o bun pregtire profesional i s poat s-i exercite poziia i autoritatea. n sarcina Managerului calitii intr: - S asigure funcionarea eficient a sistemului de management al calitii al ntreprinderii; - S asigure conformitatea SMC al ntreprinderii cu cerinele seriei standardelor ISO 9000; - S asigure c mesajul calitii este transmis tuturor i neles de fiecare angajat. - S organizeze auditurile calitii pe subdiviziuni. - S acioneze n cadrul ntreprinderii ca un punct de concentrare pentru toate problemele de calitate ale ntreprinderii - S asigure protejarea intereselor clientului. 3. Auditori interni (8-15 persoane n dependen de mrimea i complexitatea ntreprinderii) - sarcina acestora este de a urmri i monitoriza eficiena funcionrii Sistemului de Management al Calitii n organizaie i, n caz de necesitate, organizaiea anumitor aciuni corective i preventive. n afar de control prevzut de ctre grupul de auditori interni al ntreprinderii, organul ce a emis Certificatul ISO 9001 practic i el audituri externe periodice n scopul confirmrii Certificatului i controlului funcionrii Sistemului Calitii n organizaie. 6.3 Organizarea seciei de control a calitii i rolul acesteia Pentru asigurarea calitii este important ca toate categoriile de angajai ai ntreprinderii s fie responsabili de calitatea produciei. Pentru a se putea organiza activitile compartimentului de control tehnic de calitate, este necesar s se identifice funciile acestui compartiment, respectiv: 1. Funcia de control propriu-zis: aplicarea planurilor tehnologice de control, depistarea cauzelor defectelor i rebuturilor 2. Funcia de ridicare a nivelului calitativ al produselor: cercetarea i analiza reclamaiilor, realizarea ncercrilor.
35

3. Funcia de dezvoltare a unei atitudini corespunztoare pentru calitate la tot personalul din organizaie: efectuarea instructajelor, stimularea interesului, standuri de calitate Structura organizatoric a compartimentului de control tehnic de calitate este determinat de necesitile ntreprinderii, de specificul produciei i volumul de lucrri. Personalul din cadrul controlului tehnic de calitate se recruteaz din rndul specialitilor n domeniul cu competen profesional i o bogat experien n producie. Deci, rolul seciei de control a calitii este asigurarea controlului total al calitii produsului respectiv pe faze de la proiectare pn la utilizarea lui de cumprtor.

36

7. IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITII N NTREPRINDERE

7.1 Evoluia implementrii Sistemelor de Management ale Calitii Pe parcursul ultimului deceniu evoluia calitii pe arena mondial a cunoscut un salt considerabil. O dovad elocvent o constituie numrul de ntreprinderi care i certific Sistemele Calitii n conformitate cu standardele internaionale seria ISO 9000. Fiind publicate pentru prima dat n 1987, standardele seriei ISO 9000 au un impact considerabil asupra businessului mondial. Cea mai recent trecere n revist a Organizaiei Internaionale de Standardizare (ISO) a constatat c n 2002 circa 300000 Sisteme ale Calitii din 129 ri ale lumii au fost certificate drept fiind conforme standardelor ISO 9000. Astzi certificatul Sistemului Calitii este, n sens direct, paaportul de intrare al oricrui produs sau serviciu pe pieele europene. Mai mult ca att, certificarea SMC de ctre un organ de certificare recunoscut n Europa deschide pieele ei i pentru productorii din alte ri. De cele mai multe ori clienii europeni sunt cei care pun condiia certificrii sistemului calitii n scopul obinerii garaniei unui nivel stabil al calitii produsului sau serviciului achiziionat. Rezultatele sondajului a 2000 de ntreprinderi europene au artat c certificarea majoritii ntreprinderilor a avut loc sub presiunea clienilor, care, de obicei, pun un accent prea mare pe reflectarea documentat a prevederilor standardelor n documentele Sistemului Calitii, n detrimentul preocuprii de mbuntirea continu a proceselor: - Politica conducerii de vrf 7% - Motive diverse 20% - mbuntirea controlului intern 17% - mbuntirea calitii 14% - Presiunea clienilor 30% - Obinerea de noi piee de desfacere 12%. n rile Uniunii Europene au fost iniiate mai multe programe, orientate la mbuntirea competitivitii firmelor, motivarea i instruirea personalului, satisfacerea clienilor. Printre ele Programul European de mbuntire a calitii, Premiul European pentru Calitate, Fundaia European pentru Managementul Calitii. O alt dimensiune a politicii de promovare a calitii n Europa de Vest este orientarea spre dezvoltarea sistemelor de management al mediului conform seriei de standarde internaionale ISO 14000, ca mijloc de control, msurare i comunicare a propriilor performane n domeniul mediului. Scopul eforturilor menionate i a politicii europene n domeniul calitii n general, este de a crea o imagine nou a culturii calitii n Europa, bazat pe cooperare i conlucrare ntre rile europene. 7.2 Auditul calitii i certificarea SMC Auditul calitii reprezint examinarea sistematic i independent efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele referitoare la calitate satisfac dispoziiile prestabilite i dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i apte s ating obiectivele. Auditul calitii se poate aplica unui sistem al calitii, unor elemente ale acestuia, unor procese, produse sau servicii. Scopul principal al auditului este identificarea posibilitatilor de mbuntire a calitii unui SMC, unui proces sau unui produs.

37

Auditul nu se confund cu supravegherea calitii, care reprezint ansamblul activitilor de monitorizare a unui produs, pentru a se asigura c ndeplinete cerinele specificate n refereniale i nici cu inspecia care reprezint ansamblul activitilor de msurare, examinare, ncercare, evaluare a caracteristicilor unui produs pe parcursul execuiei acestuia i la inspecia final, n scopul deciziei de acceptare sau respingere. Unele nregistrri ale rezultatelor obinute la supravegheri i inspecii: situaia neconformitilor sistematice, rebuturile, cuantumul produselor remaniabile etc. sunt necesare i la auditul calitii. Examinarea n cadrul auditului se face n raport cu reglementrile privind calitatea, cuprinse n documentaia sistemului calitii: manualul calitii, procedurile de sistem, procedurile specifice, instruciunile de lucru, nregistrrile calitii, precum i n raport de reglementrile prevzute n standarde, norme, dispoziii legale, pentru a stabili n ce msur acestea sunt implementate, respectate i sunt eficiente din punct de vedere economic. Auditul, prin concluziile specificate n raportul de audit trebuie s creeze condiiile c auditatul s-i poat mbunti activitatea. n funcie de scopul urmrit i metodele folosite, auditurile calitii pot fi: audituri de prim parte, respectiv audituri interne ale calitii, efectuate de managerul general al organizaiei sau auditori interni, special calificai n acest scop, viznd identificarea aciunilor corective i de mbuntire necesare; audituri externe ale calitii - care au c scop colectarea unor dovezi obiective privind capacitatea organizaiei de a asigura obinerea calitii cerute de client sau, n unele cazuri, certificarea / nregistrarea sistemului calitii implementat n organizaia auditat. Auditurile pentru examinarea sistemelor calitii pot avea i obiective mai restrnse: s evalueze iniial un furnizor, atunci cnd se dorete stabilirea unei relaii contractuale; s verifice, n cadrul unei relaii contractuale, dac sistemul calitii furnizorului continu s satisfac condiiile contractuale i dac este implementat; s evalueze sistemul calitii unei organizaii n raport cu un referenial (Manualul Calitii sau un standard referitor la sistemul calitii). Auditurile pof fi curente sau pot fi impuse de modificri semnificative ale sistemului calitii din cadrul organizaiei, ale calitii procesului, produsului sau serviciului sau de necesitatea de a urmri o aciune corectiv. Auditul se execut, de regul, de o echip condus de un auditor ef care i va desfura activitatea pe baza solicitrilor clientului. Pentru buna desfurare a activitii, auditorul ef: stabilete necesitatea i scopul auditului i iniiaz procesul respectiv; stabilete echipa / organizaia de auditare; stabilete domeniul general al auditului (exemplu: standardul sau documentul referitor la sistemul calitii) pe baza cruia acesta trebuie condus; primete raportul de audit; stabilete ce aciune de urmrire - dac este nevoie - trebuie ntreprins i informeaz auditatul despre aceasta. Raportul de audit trebuie s reflecte cu fidelitate att spiritul, ct i coninutul auditului. Raportul trebuie s conin n principiu urmtoarele elemente: domeniul i obiectivele auditului; detalii ale planului de audit, identitatea membrilor echipei de audit i a reprezentanilor auditatului, perioada desfurrii auditului i identificarea organizaiei auditate; identificarea documentelor de referin n raport cu care a fost efectuat auditul (standardul referitor la sistemul calitii, manualul calitii al auditatului etc.); observaii asupra neconformitilor; aprecierea echipei de audit asupra msurii n care auditatul se conformeaz standardului aplicabil referitor la sistemul calitii i documentaiei conexe; capacitatea sistemului de a realiza obiectivele definite ale calitii;
38

 lista de difuzare a raportului de audit. n timpul activitii de audit, raporturile dintre auditor i auditat trebuie s se bazeze pe consideraie, ncredere i deschidere. Auditul trebuie s aib cu auditatul un dialog constructiv, bazat pe ntrebri clare i precise, viznd cercetarea faptelor, evidenierea punctelor forte ale domeniului supus examinrii, dar i a punctelor susceptibile de a fi mbuntite. Odat ce Sistemul Calitii a fost implementat, se efectueaz auditul intern al SMC pentru verificarea, examinarea i evaluarea dovezilor obiective i c elementele aplicabile ale Sistemului Calitii au fost proiectate, documentate i puse efectiv n aplicare n conformitate cu referinele specificate Auditurile sunt implicate n sistemele calitii conforme ISO 9000 pentru anumite scopuri: - Pentru stabilirea unui punct iniial de dezvoltare a sistemelor calitii - Pentru monitorizarea progresului n dezvoltarea sistemelor calitii - Pentru c sunt o modalitate de evaluare extern a competenei sistemelor de certificare ISO 9000 - Pentru c asigur o monitorizare intern statutar a competenei, performanei i eficienei sistemelor Un audit al sistemului calitii va urmri: - Competena sistemului dac procedurile sunt realiste i adecvate pentru organizaie - Conformitatea sistemului dac procedurile sunt urmate corect, n fiecare ocazie, de ctre ntregul personal - Performana sistemului dac operarea procedurilor sistemului aduce rezultatele dorite. Metodologia auditului Sistemului Calitii presupune etapele: - Declanarea auditului: stabilirea obiectului auditului i examinarea preliminar, - Pregtirea auditului: elaborarea planului de audit, organizarea echipei de audit, stabilirea documentelor de lucru; - Efectuarea auditului: reuniunea de deschidere, examinarea Sistemului Calitii i reuniunea de nchidere; - Elaborarea i gestionarea documentelor auditului: elaborarea raportului de audit, difuzarea raportului de audit i pstrarea documentelor de audit; - Urmrirea aciunilor corective. Calitile unui bun auditor: Capacitatea de a dobndi rapid cunotinele i nelegerea funciei i sistemelor asociate ce sunt auditate Independen Capacitatea de a stabili bune relaii cu oamenii Lipsa prejudecilor i obiectivitatea Discreie. Dac Sistemul de Management al Calitii a fost elaborat i implementat n cadrul ntreprinderii, acesta poate fi certificat. Certificarea Sistemului Calitii este procedura de atestare a conformitii unui produs, serviciu sau sistem de organizare a ntreprinderii n raport cu un document de referin. Dovada conformitii cu standardul (documentul normativ) stabilit o reprezint Certificatul Sistemului Calitii. Obinerea certificatului este posibil doar n cazul funcionrii la ntreprindere a unui Sistem real i eficient de Management al Calitii. Un asemenea certificat demonstreaz c desfurarea proceselor din ntreprindere, ncepnd cu cercetarea pieei i pn la supravegherea produselor n utilizare, ndeplinete condiiile certificrii nu mai puin de 75% (cele prevzute n standardul sau documentul normativ stabilit ca referin). Certificarea Sistemului Calitii unei ntreprinderi se realizeaz att n scopuri externe (publicitar, aliniere la diferite reglementri, la directivele comunitare, etc.), ct i n scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit politicii ntreprinderii n domeniul calitii,
39

motivarea personalului pentru mbuntirea calitii, asigurarea capabilitii proceselor privind realizarea anumitor performane). Certificarea Sistemului Calitii de ctre organisme tere, independente, avnd un prestigiu recunoscut, poate s reprezinte o dovad a superioritii ntreprinderii fa de concureni, prin existena unui Sistem al Calitii eficient, capabil s asigure, n mod constant, obinerea unor produse corespunztoare pentru satisfacerea cerinelor clienilor. Pe de alt parte, un Sistem al Calitii certificat d mai mult ncredere conducerii ntreprinderii c toate procesele i activitile sunt inute sub control, permind obinerea unor rezultate prestabilite. El poate determina personalul s se preocupe mai mult de mbuntirea calitii propriei activiti, n favoarea rezultatelor de ansamblu ale ntreprinderii. Cheltuielile pentru certificarea i meninerea Sistemului Calitii sunt relativ mari, de aceea ntreprinderile mici manifest, de multe ori, reinerea fa de acest tip de certificare. n Frana i Germania, de exemplu, se consider c certificarea Sistemelor Calitii este eficient n cazul ntreprinderilor mari, n timp ce n Marea Britanie se manifest tendina de a certifica ntreprinderi din ce n ce mai mici. Cele mai cunoscute organizaii de certificare: Lloyd s Register (Marea Britanie), Bureau Veritas (Frana), Human Dynamics (Austria), TUV (Germania), IRCA (Italia) etc. 7.3. Implementarea Sistemului de Managment al calitatii Pentru implementarea unui sistem de management al calitii trebuie parcurse etape distincte i angajat personalul cu responsabilitate la diferite nivele de decizie. n primul rnd, trebuie identificate obiectivele care trebuie s fie atinse. Acestea pot viza o eficien i o profitabilitate mai mare, producerea de bunuri i servicii care s ndeplineasc cerinele consumatorilor i s conduc la creterea satisfaciei acestora, meninerea poziiei pe pia a firmei, reducerea costurilor i creterea responsabilitii i ncrederii n sistemul de producie. n al doilea rnd, trebuie stabilite ateptrile factorilor implicai: acionarii, clieni sau utilizatori, angajai, furnizori, societate, faa de organizaia productiv. n al treilea rnd, trebuie studiate i analizate reglementrile europene n domeniu, respectiv standardele din seria ISO 9000, precum i ghidurile referitoare la aplicarea acestora din seria ISO 10000 (ISO 10006, pentru managementul proiectului, ISO 10007 pentru configurarea managementului, ISO 10013 pentru documentarea calitii, ISO/TR 10014 pentru managementul eficienei economice a calitii, standardele de audit i instruire). n continuare se determin starea actual a organizaiei, fie printr-o evaluare intern, fie printr-o evaluare fcut de o organizaie specializat, pentru a se vedea diferenele ntre procedurile standardelor i situaia real existent. Pasul urmtor l reprezint determinarea proceselor necesare, n ansamblul i interdependena lor, pentru furnizarea produselor ctre beneficiari. Aceste procese pot fi: procese referitoare la beneficiari; procese privind proiectarea i / sau dezvoltarea; procurarea; producia i operaiunile de service; controlul msurrii i monitorizrii activitilor. O alt etap o constituie ntocmirea unui plan care cuprinde aciunile i responsabilitile referitoare la eliminarea diferenelor dintre prevederile standardelor i situaia real din organizaie, precum i activitatea privind dezvoltarea proceselor specificate mai sus. Se procedeaz n continuare la finalizarea planului, prin desfurarea aciunilor prevzute. Periodic, modul de execuie a planului se verific printr-un audit intern conform condiiilor privind auditarea, calificarea auditorilor i conducerea programului de audit, specificate n ISO 19011. n situaia n care sistemul de management al calitii implementat si-a demonstrat conformana cu prevederile standardelor, va trebui ca acest lucru s fie validat printr-un audit independent / extern sau de ter parte. n acest scop, se apeleaz la un organism de certificare

40

acreditat care trebuie s certifice ca sistemul de management al calitii ndeplinete cerinele standardelor din seria ISO 9001 / 2000. n principal, condiiile ce trebuie satisfcute se refer la: cerinele contractuale; condiiile pieei sau preferinele clienilor; cerinele reglementate; riscul managementului; motivarea scopurilor organizaiei referitoare la dezvoltarea calitii interne. Sistemul de management al calitii astfel implementat este supus n permanena aciunii de mbuntire, prin revederea periodic a eficacitii i adaptabilitii. Obiectivele auditului: s determine conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului calitii cu condiiile specificate n Manualul Calitii; s determine eficacitatea cu care sistemul calitii implementat satisface obiectivele calitii specificate; s dea auditatului ocazia de a mbunti sistemul calitii. s satisfac condiiile de reglementare; s permit nregistrarea sistemului calitii al organizaiei auditate. n efectuarea procedurilor de inspecie / verificare se pot distinge urmtoarele elemente: personal pentru efectuarea verificrii; cunoaterea standardelor i a reglementrilor exercitate pentru verificare; instruirea; timp suficient pentru efectuarea lucrului; programe de producie care prevd timp pentru activiti cum ar fi, respectiv, ncercrile i verificrile; echipamente; proceduri documentate; mijloacele de acces la nregistrrile calitii. Organizaia trebuie s stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin un sistem de management al calitii i s mbunteasc continuu eficacitatea acestuia prin: identificarea proceselor necesare sistemului de management al calitii i aplicarea acestora n ntreaga organizaie; determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese; determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru a se asigura c att operarea, ct i controlul acestor procese sunt eficace; asigurararea privind disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a susine operarea n monitorizarea proceselor; monitorizarea, msurarea i analizarea proceselor; implementarea de aciuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate, precum i mbuntirea continu a proceselor. Declaraia conductorului organizaiei stabilete obiectivele n domeniul politicii calitii; stabilete cooperarea cu clientul n realizarea contractului; sintetizeaz principiile de baz ale politicii organizaorice n domeniul calitii: 1. Nevoile clienilor, furnizorilor i a proceselor de producie trebuie definite n totalitate, clar, pentru a obine conformitatea produselor i serviciilor cu cerinele clienilor.
41

Sistemul asigurrii calitii este concentrat pe prevenire, pe analiza proceselor din interiorul societii i pe identificarea oportunitilor de eroare pentru a putea fi eliminate. 3. Regula principal a calitii este obinerea produsului >fr defecte>; fiecare angajat cunoate modul cum trebuie s-i execute sarcina, nelege regulile impuse i obine produsul bun de prima dat. 4. Msura calitii este costul neconformitilor i eventualul cost pentru repararea lor. 5. Implicarea tuturor angajailor societii n materializarea politicii n domeniul calitii. Stabilirea obiectivelor sistemului calitii Sunt o atribuie a managementului i a SAC i constau n: Definirea clar, de comun acord cu clienii a caracteristicilor de calitate pentru produsele furnizate: n unele cazuri aceasta este sarcina compartimentului de marketing. ndeprtarea i eliminarea neconformitilor care apar n proiectare i execuie. Creterea ncrederii beneficiarilor n lucrrile executate de societate i furnizarea de nregistrri de calitate. Satisfacerea beneficiarilor garantat de calitatea lucrrilor efectuate, promptitudinea i profesionalismul cu care acestea sunt executate. Asigurarea resurselor (mijloacelor de realizare i verificare necesare desfurrii activitilor diferitelor compartimente astfel nct s se garanteze obinerea calitii cerute). Stabilirea aciunilor concrete pentru eliminarea neconformitilor inclusiv pentru prevenirea repetrii acestora. Definirea i prezentarea clar a rolului funcional i a responsabilitilor fiecrui compartiment al societii. Analiza periodic a modului de derulare al activitii societii astfel nct s se poat obine mbuntirile necesare satisfacerii cerinelor clienilor. Realizarea de produse n conformitate cu documentaia tehnic, verificat, avizat, validat i omologat mpreun cu clientul, care trebuie s precizeze performanele produselor. Realizarea de verificri, respectiv i ncercri asupra produselor fabricate i a proceselor de fabricaie astfel nct s se poat garanta conformitatea cu documentaia tehnic i contractual. Asigurarea mijloacelor de msur i control adecvate i verificate astfel nct s se asigure precizia i corectitudinea msurtorilor. Tratarea corespunztoare i atent a produsului neconform n scopul diminurii sau al eliminrii neconformitilor. nregistrarea tuturor informaiilor ce pot dovedi respectarea documentaiei tehnice i asigurarea conformitii produselor. Identificarea corespunztoare a produselor fabricate n scopul asigurrii trasabilitii acestora, caracteristic necesar n procesul de urmrire i analiz a comportrii produselor pe tot parcursul existenei lor. Instruirea corespunztoare a personalului societii pentru a-i crea i dezvolta aptitudinile necesare realizrii i mbuntirii calitii. Analiza periodic a modului de funcionare a societii i a nivelului de ncredere dobndit de clienii acesteia i compararea situaiei existente cu obiectivele propuse. Stabilirea de aciuni continue i coerente pentru mbuntirea calitii ntregii activiti. s analizeze i s decid oportunitatea reglementrilor SAC i corelarea acestora cu condiiile specifice ale societii;
42

2.

 s analizeze i s aprobe sau s resping reglementrile privind SAC, specifice activitii compartimentelor; s decid asupra tratrii produselor neconforme; s identifice gradul de implementare a SAC i corelarea acestuia cu condiiile specifice ale societii; s supravegheze i s coordoneze modul de documentare a tuturor reglementrilor referitoare la organizarea i desfurarea activitilor cu implicaii asupra calitii; s coordoneze i s supravegheze instruirea personalului societii n raport cu politica privind calitatea i reglementrile SAC; s raporteze managementului starea general de funcionare a SAC la toate nivelele funcionale implicate. Managementul calitii mai implic responsabiliti privind: Analiza efectuat de echipa managerial a unitii privind implementarea i mbuntirea SAC; Planificarea calitii i elaborarea planului calitii ca element complementar al SAC care trebuie s defineasc: obiectivele calitii ce trebuie atinse; alocarea responsabilitilor specifice pentru fiecare etap a planului; procedurile, instruciunile ce trebuie aplicate n fiecare etap; programe de ncercri, inspecii, verificri, examinri, i programe de audit corespunztoare fiecrei etape; criterii de acceptare pentru toate condiiile, inclusiv criteriile ce conin elemente subiective; metode de aplicare a modificrilor pe msura derulrii planului; alte msuri necesare atingerii obiectivelor; Documentele sistemului calitii: manualul calitii; documentele funciilor de sistem n care sunt descrise funciile SAC; documentele de procesare, respectiv documentele aplicative pentru ofertare i contactare; documentele tehnice reprezentate prin cele aplicative pentru activiti tehnice, cum ar fi: activitatea de proiectare, activiti de montaj, activiti de service, precum i controlul acestora. Analiza contractului; Controlul documentelor i al datelor, care trebuie s asigure: disponibilitatea documentelor n ediie valabil pentru toate compartimentele societii; retragerea documentelor care i-au pierdut valabilitatea sau se dovedesc a fi neconforme i actualizarea lor. Modificarea documentelor; Aprovizionarea i verificarea produsului aprovizionat; Controlul produsului furnizat de client; Identificarea i trasabilitatea produsului, respectiv: stabilirea tipului de identificri necesare asigurrii trasabilitii produselor; nregistrarea identificrilor (lot, serie, numr etc.); stabilirea metodelor, momentelor, modalitilor i mijloacelor de identificare a produselor sau proceselor; realizarea marcajelor de identificare; arhivarea documentelor ce conin informaii referitoare la trasabilitatea produsului.

43

 Controlul proceselor prin proceduri care descriu n mod clar i precis modul de execuie, montaj, operaiile de control i supraveghere, criteriile de acceptare, echipamente utilizate, excepii. Inspecii i ncercri; Controlul echipamentelor de inspecie, msurare i ncercare; Controlul produselor neconforme; Aciuni corective i preventive (identificare, tratarea sau izolarea, dup caz, a neconformitilor). Manipularea, depozitarea i ambalarea. Controlul nregistrrilor calitii. Audituri interne ale calitii. Instruire. Service. SCOP: stabilirea rostului procedurii printr-o descriere succint. DOMENIU: se precizeaz la ce activitate se aplic instruciunile procedurii. DOCUMENTE DE REFERIN: documentele care cer sau impun condiii, criterii de asigurarea calitii: legi, norme, standarde, prescripii tehnice etc. RESPONSABILITI: se descriu responsabilitile personalului cu implicaii n asigurarea calitii, activitile desfurate n cadrul organizaiei, precum i responsabilitatea conducerii societii pe nivele de competene. PROCEDURA: se descriu n ordine fireasc aciunile de desfurare a proceselor ncepnd cu condiiile prealabile i necesare pentru ca acestea s se desfoare n cadrul organizat, iar rezultatele activitilor s ndeplineasc cerinele specificate. NREGISTRRI PENTRU ASIGURAREA CALITII: se precizeaz toate formularele utilizate pentru consemnarea i demonstrarea ndeplinirii condiiilor specificate. Obiectivele auditului: s determine conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului calitii cu condiiile specificate n Manualul Calitii; s determine eficacitatea cu care sistemul calitii implementat satisface obiectivele calitii specificate; s dea auditatului ocazia de a mbunti sistemul calitii. s satisfac condiiile de reglementare; s permit nregistrarea sistemului calitii al organizaiei auditate. Raportul trebuie s conin n principiu urmtoarele elemente: domeniul i obiectivele auditului; detalii ale planului de audit, identitatea membrilor echipei de audit i a reprezentanilor auditatului, perioada desfurrii auditului i identificarea organizaiei auditate; identificarea documentelor de referin n raport cu care a fost efectuat auditul (standardul referitor la sistemul calitii, manualul calitii al auditatului etc.); observaii asupra neconformitilor; aprecierea echipei de audit asupra msurii n care auditatul se conformeaz standardului aplicabil referitor la sistemul calitii i documentaiei conexe;
44

capacitatea sistemului de a realiza obiectivele definite ale calitii; lista de difuzare a raportului de audit.

8. COSTURILE CALITII I DETERMINAREA EFICIENEI ECONOMICE DE LA CRETEREA CALITII PRODUCIEI 8.1 Definirea i categoriile de costuri ale calitii Costul calitii este costul neatingerii nivelului cerut de calitate din prima ncercare sau n orice ncercare. Este sinonim cu costul neconformitii. Calitatea influeneaz aspectele economice ale unei ntreprinderi n 2 moduri i anume: Efectul asupra cifrei de afaceri; Efectul asupra costurilor de producie. tiind c o parte din costurile totale ale unei afaceri sunt alocate pentru realizarea obiectivelor calitii este necesar ca eficiena Sistemului de Calitate al firmei s fie msurat n termeni economici. Aceast evaluare economic a calitii este necesar i datorit impactului pe termen lung a calitii asupra profitului i a pierderilor unei firme. Costurile calitii produciei ntreprinderii se stabilesc prin urmtoarele elemente de cheltuieli: Costul prevenirii defectelor i asigurrii calitii toate cheltuielile efectuate cu msurile luate n toate etapele de realizare a unui produs, ncepnd de la tema de proiectare i pn la livrare, precum i n exploatare pentru a preveni apariia defectelor, a rebuturilor i a urmririi fiabilitii produselor/serviciilor. Includ: controlul procesului, verificarea echipamentului de msurare, instruirea angajailor, planificarea proceselor pentru mbuntirea calitii, lucrul cu furnizorii. Costurile controlului (evalurii) calitii produselor/serviciilor cuprind toate cheltuielile efectuate cu activitile de control dup efectuarea operaiilor pentru determinarea conformitii acestora cu specificaiile prevzute. Includ: inspectarea la toate etapele de producie, controlul documentaiei tehnice Costurile pierderilor datorate non-calitii produselor/serviciilor cuprinde toate cheltuielile efectuate cu activitile de punere n stare de funcionare a produselor aflate la client i cheltuielile datorate rebuturilor i eliminrii defectelor constatate pe fluxul de fabricaie. Includ: reparaii de garanie, deservire post-vnzare, deeuri, reprocesare, reclamaii. 8.2.Costul calitatii Exist o legtur direct ntre calitatea unui produs i costurile aferente realizrii acestuia. Cu ct condiiile de calitate, interpretate ca o conformitate cu un referenial (documentaie de execuie, norme interne, standarde), sunt mai severe, cu att costurile sunt mai ridicate. Fiecare productor aloc fonduri pentru realizarea ansamblului de cerine care fac ca un produs s fie nu numai corespunztor pentru utilizare, ci i s fie competitiv pe pia. Principalele activiti i costurile implicate aferente acestora sunt: costurile reclamate de studiul pieei sub aspectul identificrii cerinelor de calitate ale cumprtorilor; costurile activitii de cercetare - dezvoltare;
45

zero;

costurile legate de activitatea de proiectare; costurile procesului de asimilare n fabricaie a produsului: prototip, serie

costurile implicate de activitatea de pregtire a fabricaiei n vederea asigurrii proceselor tehnologice apte s conduc la realizarea calitii impuse; costurile de fabricaie; costurile de ntreinere a fluxurilor tehnologice, precum i a utilajelor din flux; costurile pentru evaluarea i certificarea produsului; costul prevenirii defectelor, respectiv pentru realizarea i funcionarea infrastructurii calitii; costuri legate de pierderile datorate nereuitelor n realizarea calitii; costul activitii de informare a personalului n legtur cu modul n care funcia calitii i ndeplinete rolul; costurile legate de infrastructura tehnic i de service pentru asigurarea bunei funcionri la clieni i, n unele cazuri, pentru scoaterea produselor din exploatare; costurile aferente activitii de promovare pe pia a produselor. O parte din costurile specificate mai sus pot fi, la rndul lor, detaliate. Astfel, o pondere mare - dac nu cea mai mare - n realizarea unui produs o au costurile de fabricaie i anume: costurile materiilor prime, materialelor, componentelor i subansamblelor; costul energiei de orice tip (energie electric, termic, combustibili) repartizat pe unitatea de produs; costul utilitilor: alimentare cu ap, tratarea apelor reziduale, amenajarea de infrastructuri de acces, depozitare, legturi de comunicaii; cheltuieli de aprovizionare; cheltuieli cu munca vie (inclusiv CAS, amenajri sociale, masa obligatorie, colarizarea); cheltuielile cu amortismentele; cheltuieli pentru dezvoltare / investiii; cheltuieli pentru dotarea cu AMC, SDV; regie de secie i de ntreprindere; impozite; profit Din aceast succint specificaie, se observ c o contribuie nemijlocit la realizarea calitii n producie o au materiile prime, materialele, componentele i subansamblele aprovizionate, organizarea i dotarea fluxului tehnologic, dotarea cu aparatur de msur i control, precum i scule i dispozitive verificative, o parte din cheltuielile cu munca vie, n special acelea care se refer la instrucia i formarea profesional, nsuirea de noi tehnologii, ridicarea calificrii profesionale. Se evideniaz costurile comparativ mai mari ale produselor care, din motive de realizare a unui nivel nalt a siguranei de funcionare, trebuie executate n condiii de supraveghere calitativ special. Nu este ns nici economic i nici raional s impunem condiii severe de calitate pentru produse care, n folosina curent, nu se vor confrunta cu asemenea condiii (exemplu: condiii de temperaturi maxime i minime). Exist posibilitatea de reducere a costurilor prin procedee organizatorice aplicate n special la producia de serie: asamblare fr restricii, asamblare selectiv, asamblare prin ajustare. n ultima vreme s-a renunat la condiiile dure, chiar pentru produsele militare pentru care, din ce n ce mai mult, se folosesc componente sau subansamble din cele destinate uzului civil.
46

Costul calitii produselor este cu att mai ridicat cu ct, nc din faza de concepie, performanele acestora sunt situate n apropierea topului pe plan mondial. Lansarea unui produs n fabricaie reprezint un proces laborios care angajeaz mari resurse materiale i umane, cu att mai mari cu ct produsul este mai complex. La analiza buclei calitii s-a prezentat modul n care sunt implicate compartimentele funcionale ale unei organizaii n realizarea i dezvoltarea unui produs. mbuntirea performanelor produsului se poate face i pe parcursul asimilrii n fabricaie n sensul ameliorrii acestora de la faz la faz, plecnd de la nota de fundamentare i trecnd prin fazele de prototip sau serie 0 , serie. n fig.1.9. se prezint modul de ntocmire i urmrire a fiei nivelului tehnic i calitativ al produsului, care ilustreaz fazele procesului de asimilare n care se pot ntreprinde msurile de mbuntire a calitii. S-a ilustrat faptul c un produs de calitate este competitiv; ntre calitate i competitivitate exist o strns legtur care se poate rsfrnge benefic asupra productorului. Reputaia care nsoete o organizaie este construit pe calitate, funcionare trainic, vnzri i prestri. Reputaia pentru o calitate slab dureaz un timp lung; o bun sau o rea reputaie pot deveni naionale sau internaionale. Managementul calitii trebuie s poat fi nvat i utilizat pentru a implementa o reputaie solid. n opinia unor specialiti1 n probleme asupra calitii, expresia costul calitii creeaz la nivelul conductorilor de ntreprinderi o impresie negativ potrivit creia produsele de calitate mai bun presupun costuri mai mari de fabricaie. Sistemul conceput n cadrul concernului General Electric de la nceputul anilor 50 de ctre Armand V. Feigenbaum - denumit de acesta Costul calitii i bazat pe analiza costurilor, ngloba n ansamblul acestora att costurile legate de dezvoltarea sistemului de calitate i a inspeciilor produsului, ct i costurile legate de incapacitatea unor produse de a satisface exigenele consumatorului. S-a considerat, n consecin, c expresia costul non-calitii este mai potrivit i mai accesibil pentru a analiza pierderile datorate unor abateri de la conformitate ale produselor sau cele generate de insatisfacia clienilor. Ideea potrivit careia exist un cost al non-calitii adeseori mai mare dect costurile necesare pentru a face lucrurile bine, pare mai productiv atunci cnd se analizeaz performanele economice ale unei intreprinderi. ntr-un sistem ideal de producie, costul non-calitii este nul. Muncitorii lucreaz perfect fr erori, materiile prime i materialele sunt perfecte, produsele rezultate funcioneaz fr greal. n realitate, oamenii comit erori, echipamentele nu funcioneaz fr pene, este nevoie n permanen de experimentatori, inspectori, reparatori, servicii de asisten, activitate de service. Diferenele dintre un produs ideal i un produs real care apar ntr-un proces de producie, n posesia, exploatarea i mentenana acestuia exprimat prin costuri, reprezint costul non-calitii. Departamentul Aprrii al SUA a recunoscut importana costurilor non-calitii, neincluznd acest concept n normele militare MIL-Q-9858A. Costul non-calitii este necesar s fie aplicat i n analiza efectelor pe care le antreneaz la client. Adeseori, costul global al unei erori sau defeciuni n sarcina clientului depete valoarea eliminrii neconformitii la fabricant. Elementele costului non-calitii sunt: A. Costuri controlabile; sunt costurile asupra crora intreprinderea are un control direct i au ca obiect garantarea faptului c produsele nu sunt livrate clienilor dect dac sunt acceptabile pentru acetia. B. Costuri rezultante (pierderi); includ costurile suportate de organizaie ca o consecin a erorilor sau, altfel zis, banii consumai pentru c lucrurile nu au fost bine fcute de la nceput. M. James Harrington, Le cot de la non-qualit, Ed. EYROLLES, Paris, 1990
1

47

C. Costurile echipamentelor - respectiv costurile investiiilor n materiale i echipamente utilizate pentru msurarea produselor, inspecia, acceptarea, gestiunea i prelucrarea datelor, precum i a echipamentelor de control de mediu. 8.2.1. Diminuarea costurilor ca urmare a imbunatatirii calitatii Componentele calitii unui produs sunt calitatea tehnic (industrial) i calitatea comercial. Calitatea tehnic reprezint conformitatea unui produs cu un referenial i / sau cu prevederile contractuale i se refer la parametrii fizici, chimici, biologici etc. care individualizeaz un produs. Calitatea comercial este determinat printre altele de o serie de factori cum ar fi: valoarea de ntrebuinare (reflectat de mentenabilitate, fiabilitate, lipsa defeciunilor), termenul de garanie, gama sortimental, preul de achiziie, finisajul, ambalajul, accesibilitatea utilizrii, asistena tehnic acordat consumatorului prin prestaiile tip service, costul exploatrii etc. Deoarece aceste dou aspecte ale calitii sunt ntr-o strns interdependen, ntregul complex de factori ce caracterizeaz un produs poate fi subsumat conceptului de calitate total. Altfel spus, calitatea total poate fi definit ca sinteza calitii tehnice i a celei comerciale integrnd gradul de utilitate, de comercialitate i ergonomia produsului privit sub aspect funcional i social. Diminuarea costurilor ca urmare a mbuntirii calitilor trebuie s aib n vedere ambele componente ale calitii totale. Pentru productori, mbuntirea calitii reprezint o surs important de reducere a costurilor. Dac pentru unii manageri afirmaia pare un paradox, aceasta se datorete faptului c ei au n vedere mbuntirea calitii doar prin prisma opiunilor suplimentare ale consumatorilor care, evident, nu conduc la reducerea cheltuielilor i n plus ignor efectele economice secundare ale calitii superioare. Pentru a convinge c, ntr-adevr, atunci cnd se mbuntete calitatea unui produs, costul pentru a obine o calitate superioar se diminueaz, trebuie avute n vedere urmtoarele argumente: oferirea pe pia a produselor corespunztoare nivelului de exigen al consumatorilor asigur creterea volumului vnzrilor; la rndul ei, creterea volumului produciei determin reducerea cheltuielilor fixe pe unitatea de produs, deci crete profitul; mbuntirea calitii are ca efect reducerea cheltuielilor provocate de lipsa de calitate; Msurile pentru mbuntirea calitii industriale pot fi realizate aplicnd principiul simplificrii la nivelul concepiei produsului i / sau la cel al fabricaiei, respectiv n preocuparea continu pentru ameliorarea performanelor unui produs. Un exemplu concludent este prezentat n fig. 2.4., care demonstreaz modul cum, prin reproiectarea calculatoarelor personale, numrul componentelor a sczut la jumtate iar numrul furnizorilor la 33% (calitatea era n cretere), costurile fiind considerabil diminuate. Astfel, dei complexitatea funcional a calculatoarelor este n continu cretere, folosirea componentelor performante este de natur s simplifice construcia acestora. Cheltuieli 8 investiii pentru 6 calitate, n procente 4 Din vnzri 2 25 mbuntirea calitii; rata serviciilor pentru mentenan (%) 20 15 10 5 0

1 2 3 4

48

Fig. 2.4. Ameliorarea continu a calitii produselor prin simplificarea la nivelul concepiei i/sau al fabricaiei unde punctele 1 - 4 reprezint: 1. ntreprinderi care fabric produse de slab calitate; 2. ntreprinderi care fabric produse de calitate medie; 3. ntreprinderi care fabric produse de calitate superioar; 4. ntreprinderi care se afl n postura de lideri pe pia; Practica productorilor de marc de calculatoare demonstreaz faptul c mbuntirea calitii ofer realizarea posibilitii reducerii costurilor. Este evident c prin reducerea numrului furnizorilor care concur la realizarea unui produs complex, calitatea acestuia este mai bine controlat i devine mai ieftin . Totodat, reducerea componentelor / subansamblelor care intr n realizarea unui produs este de natur s contribuie la reducerea costurilor de fabricaie i exploatare, prin efecte de mentenan mai uoare, respectiv fiabilitate i disponibilitate mai ridicate. Alte exemple concludente n acest sens sunt date de echipamentele din tehnologia informatic sau comunicaii. Paradoxul Calitatea - surs de profit este doar aparent. n realitate, calitatea este o arm concurenial redutabil la scar mondial i nici o ntreprindere nu va supravieui cu produse sau servicii mediocre, chiar dac acestea sunt foarte ieftine. Privind calitatea comercial a produselor, mbuntirea acesteia prin ameliorarea tuturor factorilor care contribuie la definirea ei, conduce nemijlocit la creterea ncrederii consumatorilor, la creterea volumului de vnzare i a stabilitii de pia, cu rezultatele economice benefice la productor. Consumatorul este interesat s posede un produs care s vin n ntmpinarea cerinelor i necesitilor sale, s fie accesibil din punct de vedere al preului, s aib de asemenea un cost de exploatare redus, s aib un design plcut, s fie accesibil pentru exploatare, cu un minim instructaj, s fie sigur n funcionare, s nu polueze mediul ambiant sau s pericliteze sntatea. Toate aceste elemente reprezint obiective de analiz i optimizare, cu efecte favorabile creterii eficienei economice a productorului i sunt legate explicit de personalitatea i interesele beneficiarului.

49

9. INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII 9.1 Instrumente clasice ale managementului calitii Instrumentele clasice ame managementului calitii sunt: Grafice; Analiza Pareto; Diagrama Isikawa; Fiele de evaluare; Histogramele; Diagramele de dispersie; Graficele de control.

9.2 Instrumente noi ale managementului calitii Instrumentele noi ale calitii sunt: Diagrama de afinitate (metoda KJ) se bazeaz pe colectarea de date (idei, opiuni, etc.) i apoi organizarea i gruparea lor pe baza unor relaii naturale. Pe baza datelor gsite se traseaz o diagram care s stabileasc relaiile i similitudinile ntre date. Etapele: selectarea temei, colectarea datelor, transformarea datelor n fiiere, etichetarea fiierelor, trasarea diagramei. Diagrama de relaii stabilete n mod logic legtura prin sgei ntre problemele care apar i factorii de care depind. Diagrama arbore sistematizeaz cauzele care influeneaz un anume obiectiv i identific i ali factori care influeneaz obiectivul. Diagrama matrice este cea mai reprezentativ metod. Scopul ei este de a sublinia relaiile i corelaiile ntre funcii i caracteristici i s arte importana lor. Matricea pentru analiza datelor se ntocmete sub forma unui grafic n rnduri i coloane, stabilindu-se n zona de intersecie a aspectelor urmrite fie un simbol, fie o anumit valoare (care poate s reprezinte coeficient de ierarhizare, procent de influen, etc.). Metoda PDPC (Process Decision Program Chart) se folosete pentru stabilirea cilor de urmat n vederea obinerii rezultatelor dorite. Metoda se bazeaz pe ntocmirea unei diagrame de tip arbore din care se alege partea care se dorete a fi studiat, punndu-se pentru fiecare aciune cuprins anumite ntrebri. Diagrama sgeat este folosit pentru a planifica o anumit activitate.

50

Bibliografie 1. Olaru, M., Managementul calitatii, Ed. a II-a revizuita si adaugita, Editura Economica, Bucuresti, 1999 2. Olaru, M., Isaic Maniu, Al., Pop, N., Lefter, V., (coord.), Tehnici si instrumente utilizate in managementul calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 2000 3. Stanciu, C., Managementul calitatii. Analiza reflectarii calitatii produselor in performantele economico-financiare ale intreprinderii, Editura ASE, Bucuresti, 2000 4. Stanciu, C., Managementul calitatii. Editura Oscar Print, Bucuresti, 2003 Standardul SR EN ISO 9001: 2000 Sisteme de management ale calitatii. Cerinte
5.

Standardul SR EN ISO 9004: 2000 Sisteme de management ale calitatii. Linii directoare pentru imbunatatirea performantelor
6.

7. M. James Harrington,Le cout de la non-qualite,Ed. Eyrolles,Paris,1990.

51