Ao de las Cumbres Mundiales en el Per

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD
CURSO DOCENTE TEMA CICLO ALUMNOS: : : : : III
GUITIERREZ ESPINOZA, Gladys ROMERO CASTILLO, Luis TREJO CORAL, Cinthya

Administracin I
Lineamientos Para Una. Delegacin Efectiva

Mara del Pilar Olivera

HUARAZ, 2008

INTRODUCCION
La organizacin puede darse a donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar. Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. Por tal motivo son de mucho inters los temas que exponemos a continuacin ya que nos ayudaran a un mejor desempeo y funcionamiento de una empresa.

LINEAMIENTOS PARA UNA DELEGACION EFECTIVA

La delegacin hace que los gerentes y los empleados, por igual, tengan que prestar estrecha atencin a sus trminos de relaciones laborales. La delegacin tendr mas posibilidades de xito, para todas las partes interesadas, si estas se empean en crear una confianza

reciproca. Se trata de una situacin ms donde la tica tiene cabida en las actividades cotidianas de la organizacin. REQUISITOS: El requisito fundamental para delegar con eficacia sigue siendo la voluntad del gerente de conceder a los empleados libertad para realizar las tareas delegadas. Esto significa permitirles elegir mtodos y soluciones diferentes de las que habra elegido el administrador. Tambin significa darles libertad para cometer errores y aprender de dichos errores. Los errores no son un pretexto para dejar de delegar, sino ms bien una oportunidad para ofrecer una capacitacin y apoyo. Un segundo requisito para delegar debidamente es la

comunicacin abierta entre gerentes y empleados. Los gerentes que conocen las capacidades de sus empleados pueden decidir, en un plano ms realista, que tareas pueden ser delegadas y a quien. A su vez, los empleados que reciben aliento para emplear sus capacidades y que sienten que sus gerentes los respaldaran, seguramente aceptaran mayor responsabilidad. El tercer requisito para delegar es la capacidad del gerente para analizar ciertos factores, por ejemplo las metas de la organizacin, los requisitos de la tarea y las capacidades de los empleados. TAREAS DE UNA DELEGACION EFECTIVA: Los requisitos que se acaban de exponer son muy importantes a fin de llevar a cabo las siguientes tareas para una delegacin eficaz: 1. Decidir que tareas se pueden delegar. Muchas cosas se pueden y, de hecho, se deben delegar. Algunas son decisiones menores y trabajos que se repiten. Sin embargo, con frecuencia, ciertas

tareas desusadamente exigentes y difciles se pueden delegar a los empleados y, con ello, se har mucho por desarrollarlos.
2. Decidir a quin se le asignara la tarea. Quin tiene tiempo

disponible? Requiere el trabajo alguna competencia especial? Para quin ser una experiencia adecuada y til para su desarrollo? Los gerentes se formulan estas preguntas para decidir a quin, de entre su personal, asignarle la tarea.

LA CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION? EXPLICACION Una organizacin tiene que tomar decisiones estratgicas y operaciones. Dnde y por quien deben ser tomadas estas decisiones? Y Cmo debe ser adaptada la estructura organizacional. La centralizacin y descentralizacin son dos maneras opuestas de transferir poder en la toma de decisiones y de cambiar la estructura organizacional de las empresas de forma concordada. CENTRALIZACION:

Definicin: El proceso de transferir y asignar autoridad para la toma de decisin a los niveles ms altos de una jerarqua organizacional.

En una organizacin centralizada, la toma de decisiones se ha trasladado a los niveles ms altos de la organizacin, tales como una oficina central, o a un centro corporativo.

El conocimiento, la informacin y las ideas se concentran en lo mas alto, y las decisiones se conectan hacia abajo en cascada hacia el resto de la organizacin.

DESCENTRALIZACION:

Definicin: El proceso de transferir y asignar autoridad para la toma de decisin a los niveles inferiores de una jerarqua organizacional.

En una organizacin centralizada, la toma de decisiones se ha trasladado a los niveles inferiores de la organizacin, tales como divisiones, sucursales, departamentos o subsidiarias.

El conocimiento, la informacin y las ideas influyen desde la base hasta la cima de la organizacin.

El grupo de control de lata gerencia es relativamente pocas gradas en la organizacin, debido a que hay ms autonoma en los niveles mas bajos.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION: Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. Quienes toman decisiones estn mejor entrenados que quienes estn en los niveles mas bajos. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralizacin. Ciertas funciones logran una mayor especializacin y aumento de habilidades.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION: Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.

Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasiona demoras y un mayor costo operacional.

Al haber mayor nmero de personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION: Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. Disminuye los atrasos causados por consultas. Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de funcionarios. Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes del exceso de trabajo decisorio. La cantidad de papel debido al tramite de documentacin del personal de las oficinas centrales puede reducirse. Los gastos de coordinacin pueden ser reducidos debido a la mayor autonoma para tomar decisiones.

DESVENTAJA DE LA DESCENTRALIZACION: Falta de uniformidad en las decisiones. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas (estn

concentrados en las oficinas centrales).

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividad (al descentralizar se debe capacitar).

RETOS DE LA DESCENTRALIZACION: El cambio a la descentralizacin no deja de tener sus retos. El aumento de la autoridad individual a nivel de tienda requiere mayor capacitacin de los gerentes. Por ejemplo, en Fred Meyer Inc. los empleados reciben capacitacin, del tipo que se produce en las aulas, por parte de los ejecutivos del equipo de capacitacin de la compaa as como de profesores universitarios, en el instituto Fred Meyer, a efecto de que mejoren su capacidad para tomar decisiones. La descentralizacin suele implicar la contratacin de ms personal. Los directivos de Fred Meyer decidieron cambiar su sistema de informacin gerencial centralizada en una computadora Honeywell, por otro que usa computadoras individuales IBM en cada tienda. Este cambio, requiri la contratacin de un equipo de profesionales para instalar el nuevo sistema y disear los programas de software necesarias para usarlo. A finales de los aos ochenta, Eastman Kodak se reorganizo y desarrollo una estructura para considerar la planificacin de los recursos humanos, que llamo Planificacin de recursos humanos en tercera dimensin. Las tres dimensiones eran la diversidad, el dinamismo y la descentralizacin. La descentralizacin era particularmente importante porque permita la toma de decisiones se diera en los niveles adecuados de la organizacin. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DESCENTRALIZACION: La descentralizacin solo sirve en la medida que ayuda a los miembros de la organizacin a alcanzar sus objetivos. Para determinar la cantidad

de descentralizacin conveniente para una organizacin, por regla general, se consideran los siguientes factores: Las influencias del ambiente, por ejemplo las caractersticas del mercado, las presiones de la competencia y la disponibilidad de materiales.

El tamao de la organizacin y su ritmo de crecimiento.

La empresa esta dispersa geogrficamente. La implementacin eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes tengan participacin y flexibilidad para tomar decisiones. Disponibilidad de directivos. Sistemas de control. Actividades que desarrolla la organizacin. Tecnologa. DISEO DE PUESTOS Y ENFOQUES Resulta difcil destacar la importancia del diseo de puestos. Probablemente, el elemento ms significativo sea que los puestos constituyen el vnculo entre los individuos y la organizacin Dado que la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea, los especialistas en personal deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos. El diseador de puestos se esfuerza por considerar estos elementos y crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. La

productividad del empleado, su satisfaccin con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarn una gua de lo bien diseado que se encuentre un puesto. Cuando una ocupacin determinada presenta deficiencias serias en su diseo, con frecuencia se presentan fenmenos como la alta rotacin del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales y, en ocasiones, hasta sabotaje. Es indispensable recordar, sin embargo, que no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfaccin personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseo por la conducta negativa de las personas que tienen determinada funcin. ELEMENTOSORGANIZATIVOS DEL DISEO DE PUESTOS: Los elementos organizativos del diseo de puestos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del empleado y conducen al logro de resultados ptimos. MAXIMA EFICIENCIA A principios del siglo xx, una de las principales preocupaciones de los investiga dores del mbito laboral fue lograr un diseo de puestos que condujera a la mxima eficiencia. De los trabajos de investigadores que publicaron sus conclusiones antes de la Primera Guerra Mundial, se derivaron importantes disciplinas, como la ingeniera industrial y la administracin moderna. Una de sus conclusiones fue demostrar que la especializacin constituye un elemento esencial en el diseo de puestos. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la produccin suele ser ms alta. Los hallazgos de estos investigadores pueden resumirse bajo la descripcin general de "enfoque mecanicista".

El enfoque mecanicista. El enfoque mecanicista procura identificar todas las un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se al mnimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez terminada la identificacin de tareas, se agrupa un nmero limitado de tareas y se integra un resultado es una especializacin en determinadas tareas. Los puestos los conducen a ciclos cortos en el puesto; a un tiempo reducido para dar las tareas de un puesto. El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en los costos de salarios, capacitacin y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. En la actualidad esta tcnica an se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificacin o sin experiencia en trabajos industriales. El enfoque mecanicista ha cedido el paso en muchos campos, sin embargo, a diseos de puestos elaborados bajo la ptica del flujo del trabajo y de las prcticas laborales. LNEA IDEAL DE FLUJO Flujo del trabajo. En una organizacin, el flujo del trabajo depende mucho de la ndole que caracterice al producto o al servicio. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar se puede determinar la lnea ideal de flujo para que el trabajo se efecte con eficiencia. Por ejemplo, la estructura bsica del motor se debe encontrar terminada antes de que el obrero del ejemplo instale su pieza. Al establecerse el flujo que sigue el trabajo en la lnea de ensamblado se determina el balance ideal entre cada puesto. Supngase que el motor del ejemplo requiere dos piezas frontales, y que la instalacin de cada una consume 45 segundos. La maniobra llevar 90 segundos; o sea, minuto y medio. Es probable, empero, que antes de la instalacin de estas piezas sea necesario perforar las lminas de

sujecin para que entren los tornillos. Si esa operacin de perforacin consume ms de 90 segundos por motor, por ejemplo, tres minutos, se presentar un desbalance en el flujo del trabajo y el segundo operario deber esperar a que el primero termine su operacin; habr un cuello de botella. El diseador de puestos tomar esto en cuenta para restablecer el flujo del trabajo. Podr proceder, posiblemente, a la creacin de un puesto ms, en el que dos operarios en vez de uno procedan a la perforacin de las lminas de sujecin. Cada ciclo de tareas consumir as exactamente 90 segundos y se habr restablecido el flujo adecuado. PRCTICAS LABORALES Las prcticas laborales son los procedimientos adoptados para el desempeo del trabajo. Pueden originarse en los hbitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc. Es indispensable considerar todos estos factores al disear un puesto, especialmente al operar en organizaciones que cuenten con sindicatos o que sean refractarias a determinados cambios o demandas. ELEMENTOS DEL ENTORNO EN EL DISEO DE PUESTOS Un segundo aspecto del diseo de puestos se refiere a los elementos del entorno. Como ocurre con la mayor parte de las actividades de personal, los diseadores de puestos no pueden ignorar su entorno. Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados.

Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y la disponibilidad reales de los empleados que pueden proveer el mercado: por ejemplo, cuando Henry Ford (el gran innovador que introdujo en la industria automovilstica las tcnicas de produccin en serie de una lnea de montaje) se dispona a poner en prctica su sistema, especific claramente que la gran mayora de los obreros que sera necesario emplear, carece-ran de experiencia en cualquier labor relacionada con la industria del automvil.

Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es influido tambin por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable. En contra del mito que afirma que la capacidad de brindar empleos est totalmente saturada, debe resaltarse el hecho de que muchas vacantes no se han llenado nunca porque los puestos ofrecen caractersticas que los hacen poco atractivos. De hecho, pinsese en que prcticamente cualquier puesto puede presentarse de manera tan negativa que no resulte atractivo. TECNICAS PARA EL NUEVO DISEO DE PUESTOS ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE Simplificacin de Labores Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificacin de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y se eliminan con el fin de disear puestos que incluyan menos tareas.

El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin posibilidad directa de que al grado de el preparacin tedio como acadmica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educacin corresponde mayor aparezca manifestacin grave. Cuando el grado de educacin es menor, el empleado suele resistir mejor las tareas montonas y repetitivas. Paradjicamente, la expansin de las posibilidades educativas, fenmeno que se vive muy intensamente en la actualidad en toda Amrica Latina, ha conducido a la agudizacin de problemas de esta ndole, que no solan presentarse al iniciarse el periodo industrial, cuando la fuerza de trabajo era integrada fundamentalmente por campesinos recin llegados a la ciudad. ESPECIALIZACIN EXCESIVA Calidad del entorno laboral A medida que la educacin se extiende a las clases populares y suben los niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industriales repetitivos y montonos, resultan cada vez menos atractivos para muchas personas. Muy rara vez estos puestos ofrecen oportunidad de obtener logros y reconocimiento social, enriquecimiento psicolgico y otras fuentes de satisfaccin, A fin de incrementar la calidad del entorno laboral que viven las personas que desempean estos puestos, los departamentos de personal pueden emplear varios mtodos mediante el nuevo diseo. Las tcnicas empleadas con mayor frecuencia incluyen la rotacin de labores, la inclusin de nuevas tareas y el enriquecimiento del puesto. Rotacin de labores. La rotacin de labores consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s mismos, son los empleados quienes rotan. La

rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades diferentes, La organizacin obtiene beneficios, porque los trabajadores se hacen competentes para el desempeo de varias labores. Saber cmo desempear varios puestos mejora el auto imagen del empleado, proporciona ganancias psicolgicas y hace que el trabajador se vuelva ms valioso para la organizacin. Es necesario tratar con cautela la tcnica de rotacin de puestos. Esta tcnica no mejora los puestos en s mismos, la relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar. Puede incluso posponer el uso de tcnicas ms efectivas, en tanto implica tambin costos ms onerosos. Debe ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas. Inclusin de nuevas tareas. Mediante la inclusin de nuevas tareas se incrementa el nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Esta tcnica reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado.

Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. Puede diferenciarse claramente de la tcnica anterior, la inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeaban. En el proceso de enriquecer un puesto, generalmente se apela a aumentar la posibilidad de planeacin y control. Por el contrario, a la tcnica de inclusin de nuevas tareas se le puede describir como una expansin del nivel de ejecucin As como en otros casos, el uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto no constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Cuando

un anlisis permite concluir que los puestos actuales no son interesantes y que limitan la motivacin y satisfaccin de los empleados, es factible que la tcnica de enriquecimiento de puestos permita iniciar una estrategia de solucin de esos problemas. Las crticas hechas ms frecuentemente a esta tcnica destacan la poca receptividad que suele encontrarse entre grupos sindicalizados, el costo de diseara y ponerla en prctica, y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. Tambin se ha sealado que esta tcnica no es suficientemente radical. El uso equivocado o inoportuno de este recurso puede agravar en vez de resolver los problemas de la organizacin.

CONCLUSIONES

La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por los niveles ms bajos en la jerarqua proporcionando un aumento de la eficiencia.

En la Centralizacin las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.

La descentralizacin suele implicar la contratacin de ms personal.

 la funcin de los departamentos de personal es ayudar a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo idnea