Sunteți pe pagina 1din 81

CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................................................................ 5 CAPITOLUL 1 MARKETINGUL INTERN .................................................................................. 7 1.1 Marketingul intern principii de baz i definire ...................................................................... 7 1.2 Etapele dezvoltrii i evoluiei conceptului de marketing intern ............................................... 7 1.3 Introducerea marketingului intern n ntreprindere .................................................................. 11 1.3.1 Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de ncredere ..................................................... 13 1.3.2 Comunicarea existent ntre angajai, personalizarea i spaiul adecvat improvizaiei ..... 15 1.4 Barierele implementrii ............................................................................................................ 16 Capitolul 2 PIAA INTERN ........................................................................................................ 19 2.1 Pieele interne i schimburi restricionate ................................................................................ 19 2.2 Teoria schimbului social .......................................................................................................... 20 2.3 Lansarea i conducerea studiului ales ...................................................................................... 22 2.4 Comunicarea rezultatelor ......................................................................................................... 24 2.4.1 Realizarea concordanei ntre piaa extern i piaa intern .............................................. 24 2.5 Managementul participativ ....................................................................................................... 24 2.5.1 Clienii interni .................................................................................................................... 25 2.6 Dezvoltarea mixului de marketing intern ................................................................................. 26 CAPITOLUL 3. CERCETAREA DE MARKETING ASUPRA PIEEI INTERNE ............... 29 3.1 Rolul i sfera cercetrilor pieei interne ................................................................................... 29 3.2 Tipuri de studii calitative ale pieei interne .............................................................................. 30 3.3 Procesul cercetrii de marketing .............................................................................................. 32 3.4 Etapele elaborrii unui chestionar : .......................................................................................... 33 3.5 Cercetarea structurii pieei interne ........................................................................................... 35 CAPITOLUL 4: CERCETAREA PIEEI INTERNE LA BEREA TIMIOAREANA .......... 39 4.1. Prezentarea firmei.................................................................................................................... 39 4.2 Identificarea i operaionalizarea problemei ............................................................................ 40 4.2.1 Definirea problemei decizionale ........................................................................................ 40 4.2.2 Definirea problemei de cercetare ....................................................................................... 41 4.2.3 Identificarea tipurilor de informaii necesare pentru rezolvarea problemei decizionale ... 41 4.2.4 Formularea ipotezelor de cercetare .................................................................................... 41 4.2.5 Stabilirea obiectivelor de cercetare .................................................................................... 41 4.3 Stabilirea cadrului cercetrii ..................................................................................................... 41 4.3.1 Stabilirea tipului de cercetare ............................................................................................ 41 4.3.2 Stabilirea metodei de colectare a datelor ........................................................................... 41
3

4.3.3 Stabilirea instrumentului de msur .................................................................................. 42 4.4 Elaborarea chestionarului ......................................................................................................... 42 4.4.1 Elaborarea tabelului cu temele i variabilele chestionarului ............................................. 42 4.4.2.Elaborarea chestionarului propriu-zis ................................................................................ 43 4.5.Analiza i tratarea statistic a datelor ......................................................................................... 49 4.5.1.Codificarea chestionarului ................................................................................................. 49 4.5.2 Analiza univariat .............................................................................................................. 53 4.6 Elaborarea raportului de cercetare ............................................................................................ 80 4.6.1 Concluzii i propuneri....................................................................................................... 80 4.6.2 Limitele cercetrii .............................................................................................................. 81 BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................................. 83

INTRODUCERE Dac acum 15 ani am fi afirmat c modul n care se mbrac secretara unui director de fabric atunci cnd vine la birou i felul n care ea rspunde la telefon se va reflecta n volumul vnzrilor fabricii respective, s-ar fi considerat o mare exagerare. Dac facem astzi aceeai afirmaie n cercurile de specialiti i de oameni implicai n domeniul marketingului, comunicrii i chiar resurselor umane, va fi considerat un truism. Marketingul este de fapt, nu o btlie a produselor n sine, ci o btlie ntre percepiile consumatorilor asupra produselor " (Al Ries, Jack Trout - "Cele 22 de legi imuabile ale marketingului", Editura BrandBuilders, 2004). Este dificil de neles cum n diferite medii academice romneti se pune accentul n mod diferit pe elemente care normal ar avea o importan relativ egal ntr-o companie. Aa cum absolvenii managementului resurselor umane consider c activitatea lor este de cpti n companie, cum absolvenii de relaii publice consider c este mai important activitatea de relaii publice dect cea de marketing, fr s poat face distincia corect ntre cele dou activiti, eu susin c marketingul n activitatea unei companii are o importan primordial, dar probabil greec la fel ca i cei care pun pe primul loc comunicarea, relaiile publice sau resursele umane. Cred c ar fi cel mai corect s facem distincia dintre disciplinele care trimit specialiti n aceeai firm la nivelul instrumentelor de lucru. Cci am putea mai simplu s distribuim instrumentele pe domenii dect domeniile pe activiti. Relaiile publice folosesc intrumentele managementului resurselor umane i cele de marketing, marketingul folosete instrumentele relaiilor publice, iar managementul resurselor umane folosete curent instrumente de marketing. Peste toate acestea, comunicarea ca domeniu generic se aplic, i mprumut instrumentele, tehnicile i mprumut tehnici i intrumente de la toate celelalte discipline. Majoritatea oamenilor, cnd aud vorbindu-se de MARKETING se gndesc la marketingul care se focalizeaz pe clieni poteniali sau existeni. n esen, ei se gndesc la marketing ca la o funcie ndreptat spre mediul de afaceri extern. Dar cum rmne cu marketingul ndreptat spre clienii interni- angajaii? Pornind de la premiza c exist o distincie clar ntre marketingul intern i cel extern, c aceast mprire are la baz receptorul mesajului de marketing (publicul larg pentru marketingul extern i angajaii firmei pentru marketingul intern), am ncercat o abordare care pornete de fapt de la concluzia cum c nu trebuie s ne rezumm la a citi cri de marketing pentru a putea considera c suntem specialiti n acest domeniu, ci trebuie s ne dm seama c trim ntr-o epoc n care marketingul este omniprezent n domeniul afacerilor i nu numai. Primul motiv pentru care consider c nu greesc n aceast teorie, este faptul c, dei am pornit de la distincia incontestabil ntre marketingul intern i cel extern, crile de marketing nu prezint mai mult de dou paragrafe referitoare la marketingul intern, iar crile de resurse umane nu prezint nici mcar o pagin care s susin c activitatea de management al resurselor umane apeleaz la instrumente de marketing. n realitate, ns, managementul i marketingul sunt interdependente i un top manager ar trebui s fie i specialist n marketing, iar un marketing manager ar trebui s stpneasc foarte bine managementul general. Mai mult de att, se poate observa cu uurin att n teorie ct i n practic c exista o distincie clar n organigramele firmelor ntre marketing si resurse umane. Departamentul comercial - acolo unde exist aceast structur - include de obicei departamentele de marketing si vnzri, iar departamentul de resurse umane este unul separat. Mai grav, uneori obiectivele de "marketing" ale companiilor sunt de fapt exclusiv de vnzri, iar personalul angajat n acest departament face munca unui agent de vnzri i nu se implic deloc n activitatea de comunicare, n cercetare, etc. Toi specialitii de marketing, comunicare, resurse umane, toi autorii de cri care sunt la mare mod n ultima vreme percep acest secol ca fiind unul al comunicrii si al marketingului total. Noile teorii ale specialitilor, susin tendina de a asimila ntreaga activitate de marketing celei de comunicare. De fapt se susine cu argumente puternice faptul c ntr-adevar trim n epoca
5

comunicrii omniprezente, c totul devine transparent si c dei totul era considerat interdependent i acum 20 de ani, aceast interdependen este astzi sesizabil, vizibil. Nu mai sunt necesare separrile teoretice i clasificrile tipologice ale diverselor forme ale marketingului. Acum vorbim de marketing i le includem pe toate. Nu mai are sens s avem dou forme distincte de marketing ntr-o ntreprindere : marketingul intern care se refer la totalitatea activitilor de marketing reflectate asupra mediului intern al firmei, angajailor, i marketingul extern care are ca principal punct de concentrare consumatorul. Acum consumatorul este un concept generic i primul consumator al produselor este chiar angajatul firmei productoare. Acum c marketingul este un concept general putem afirma c primul produs al firmei este chiar mesajul acestuia. nainte de a fi vndut, produsul comunic, vorbete celor din jur. i primii oameni care pot auzi mesajul produsului sunt chiar angajaii firmei. Angajaii sunt responsabili pentru transmiterea promisiunii mrcii, dar i garani ai acestei promisiuni n faa consumatorilor. De aceea, comportamentul lor,stilul de a se mbraca, tonul vocii si alte amanunte legate de acetia trebuie s fie n acord cu valorile exprimate de marc. Angajaii sunt avocaii dinamici care vorbesc n numele marcii. Cu toate acestea, multe companii petrec foarte puin timp, i investesc foarte puin atenie, puini bani n brandingul i marketingul intern. Nu prea se ine cont de nevoia ca angajaii s neleag marca i s o comunice mai departe n mod corect. n multe cazuri, vnzarea marcii n interiorul companiei este mai important dect vanzarea n exterior. Dar care sunt instrumentele cu care lucreaz marketingul intern? Din ce domenii ne inspirm pentru a putea activa pe acest plan? Cu ce sintagme se identific aceast form de marketing? Am avut ocazia s pun intrebarea "ce ntelegei prin marketing intern" unui grup de specialiti n marketing, persoane care studiaz i activeaz cu succes n acest domeniu la noi n ar. Rar am primit definiia c marketingul intern este marketingul care are ca focus publicul intern al companiei. Cele mai dese rspunsuri au fost: resurse umane, cultura organizaional, comunicare organizaional, motivare, leadership, management, organizarea firmei, etc. Ceea ce reiese este faptul c specialitii n marketing identific marketingul intern n cea mai mare parte cu domenii specifice ale managementului organizaiei. Aa c sper, ca specialiti n marketing, s ne ndreptm interesul spre aceste domenii ale managementului general i al resurselor umane. Concluzia evident ce reiese ar putea fi exprimat prin definirea marketingului intern ca fiind managementul comunicarii organizationale.

CAPITOLUL 1 MARKETINGUL INTERN 1.1 Marketingul intern principii de baz i definire Marketingul intern reprezint un ansamblu de metode i tehnici care, puse n practic ntr-o ordine dat, vor permite ntreprinderii s-i sporeasc nivelul de performan n interesul, deopotriv, al clienilor i al propriilor colaboratori. Marketingul intern se deruleaz efectiv urmnd trei etape, fiecare fiind organizat n jurul uneia sau mai multor tehnici particulare. Principiul de baz este simplu: optimizarea gestiunii capitalului uman al ntreprinderii nu se poate face fr acordul prealabil i far implicarea totalitii angajailor, indiferent de nivelul de responsabilitate, statut, remunerare etc. n concluzie, trebuie ca fiecare s adere la sistemul de valori propus de ntreprindere. Marketingul intern reprezint, nainte de toate o abordare particular a marketingului. O astfel de abordare nu poate fi avut n vedere dect n cadrul unei istorii a gndirii de marketing. O astfel de istorie poate prezenta un dublu interes. Pe de o parte, momentele marcante pot servi, cu anumit precauie, drept fundament al dezvoltrii ulterioare. Pe de alt parte, recapitularea ctorva concepte fundamentale permite o mai bun nelegere a anumitor opinii, consituindu-se practic ntrun numitor comun al analizei. Marketingul intern se contureaz n ntreprindere prin apariia i cultivarea efectelor de securizare i apoi de valorizare, efecte care l determin n mod natural pe cel de-al treilea: cel de identificare. Astfel, fiecare faz a marketingului intern corespunde practic unui efect din cele de mai sus: 1. Securizarea va fi obinut ca rezultat al fazei I de studiere a pieei interne; 2. Valorizarea va interveni n momentul comunicrii strategiei ntreprinderii, care va angaja elemente de progres, de mbuntire a imaginii, de dezvoltare cantitativ i calitativ, viznd indivizii i colectivitatea (faza a II a a marketingului intern); 3. Identificarea va putea fi apreciat n fncie de interesul manifestat de ntregul personal de a participa activ la dezvoltarea ntreprinderii, prin organizarea de noi structuri de munc ce vor facilita iniiativele, vor ncuraja inovaia bazndu-se pe diferite sisteme echitabile de recunoatere i apreciere a performanei. Aceasta este cea de-a III a faz a marketingului intern i se refer , de fapt, la gestiunea previzional a resurselor umane i la constituirea cercurilor de calitate. n concluzie, marketingul intern reprezint un ansamblu de metode i tehnici care, nscrise ntr-un plan de aciune n trei faze, vor permite ntreprinderii s dispun n permanen de un capital uman capabil s-i dinamizeze propria dezvoltare. Cele trei faze ale marketingului intern n ntreprindere sunt: Cunoaterea i nelegerea pieei interne; Realizarea concordanei ntre piaa intern i piaa extern; Organizarea schimbrii i mobilizarea oamenilor pentru a ctiga. Astfel pus n practic, marketingul intern va deveni pentru fiecare manager rspunsul cel mai realist i mai eficient la problemele de motivare i de implicare a personalului n viaa cotidian i n restructurarea ntreprinderii, avnd ca ultim scop dezvoltarea acesteia. 1.2 Etapele dezvoltrii i evoluiei conceptului de marketing intern n ciuda multitudinilor de interpretri menionate anterior, o examinare atent a literaturii de specialitate din ultimii 25 de ani indic existena a trei separate dar nc strns legate etape de dezvoltare a conceptului de marketing intern, i anume etapa de satisfacere a unui angajat, etapa de orientare a clientului i etapa strategiilor de implementare sau a managementului schimbrii.
7

ETAPA 1: Motivarea i satisfacerea angajailor n prima faz de dezvoltare, cea mai mare parte din activitatea marketingului intern este axat pe problema motivaiei i satisfacerii angajailor. Principalul motiv este faptul c la baza conceptului de marketing intern se afl eforturile de mbuntire a calitii serviciului. Persoanele fizice prezint neconcordane n ndeplinirea sarcinilor de serviciu i, n consecin provoac variaia nivelului de calitate a serviciilor livrate. Problema variabilitii focalizeaz eforturile organizaiei pentru obinerea de la angajai n mod constant a unor servicii de nalt calitate. Pricipalul efect a fost acela de a aduce n prim plan problema motivaiei i satisfaciei angajailor. Pornind de la acest punct, importana satisfacerii angajailor ca un parametru important ce are impact asupra satisfacerii clienilor, a devenit ipotetic. Termenul de marketing intern pare s fi fost folosit pentru prima dat de ctre Leonard Berry i mai trziu de ctre George, Thompson et al. i Murray. Chiar dac termenul de marketing intern nu a fost utilizat direct de ctre acetea, ideea de marketing intern a fost anterior prezentat n articolele lui Sasser i Arbeit n 1976. Cu toate acestea, pentru prima dat termenul de marketing intern este definit de Leonard Berry n 1981 astfel Marketingul intern presupune a privi angajai asemeni unor clieni interni, a privi locurile de munc asemeni unor produse interne ce satisfac nevoile i cerinele clienilor intern, dar care are n vedere i obiectivele organizaiei. Aceast ipotez cheie a marketingului intern are la baz ideea c pentru a avea clieni satisfcui, firma trebuie s aib, de asemenea, i angajai satisfcui .Sasser i Arbeit plecnd de la acest argument au afirmat faptul c personalul este cea mai important pia a serviciilor unei companii. Detaarea tehnicilor de marketing n domeniul personalului este de asemenea indicat de Sasser i Arbeit prin descrierea locurilor de munc ca nite produse i a angajailor ca nite clieni : Vznd ofertele de locuri de munc ca produse i angajaii ca i cumprtori i oblig pe manageri s arate aceeai grij propriilor locuri de munca asemeni grijei pentru propriile achiziii de servicii. Concentrarea ateniei asupra satisfacerii salariailor n cadrul acestei noi abordri a managementului angajailor se bazeaz n mare parte pe faptul c n cadrul marketingul serviciilor clienii cumpr n primul rnd for de munc sau performana. n consecin, atragerea celor mai buni din domeniu dar i meninerea motivaiei i a interesului sunt de o importan major. Atragerea i meninerea motivaiei celor mai buni angajai este important n special n situaiile critice unde calitatea serviciilor este singurul factor care face diferena ntre competitori. Aceast situaie apare cel mai frecvent n domeniul serviciilor unde clienii sunt foarte exigeni cu angajaii care, la rndul lor, dein mari ateptri de la locul de munc, acesta din urm fiind o surs de autoactualizare i autodezvoltare. n aceste condiii s-a crezut faptul c efectul marketingului intern ce folosete aceast abordare ar fi acela de a crea mai mult satisfacie clienilor care apreciaz n mod clar logica i beneficiile comportamentului politicos i amabil n relaia cu clienii. Instrumentul fundamental pentru satisfacerea angajailor din punctul de vedere al acestei abordri este acela de a aplica un tratament lucrtorilor asemeni clienilor. De exemplu, Leonard Berry i Parasuraman, au realizat mpreuna cu caiva colegi unele dintre cele mai inovative cercetri cu privire la calitatea serviciilor, ajungnd la urmtoarea concluzie: "Marketingul intern se refer la atragerea, dezvoltarea, motivarea i meninerea angajailor calificai prin intermediul unui loc de munc i produse ce satisfac nevoile lor. Marketingul intern reprezint filozofia de tratare a clienilor asemeni angajailor, aceasta fiind strategia de conturare a unui loc de munca i a produselor necesare oamenilor. Cu toate acestea recursul filozofiei angajaii asemeni clienilor ce st la baza logicii primei etape, aduce o serie de probleme legate de conceptualizarea marketingului intern. n primul rnd, spre deosebire de situaia marketingului extern, "produsul" pe care angajaii l vind poate fi, de fapt, nedorit de acetia sau chiar utilizat n mod neadecvat .n al doilea rnd,este puin probabil ca angajai s aib o opiune privind produsul pe care l aleg. n al treilea rnd, datorit naturii contractuale a ocuprii forei de munc, n analiza final angajaii pot fi constrni s accepte"produse" pe care ei nu le doresc. n al patrulea rnd, costurile financiare necesare
8

satisfacerii angajatilor ar putea fi considerabile. i, n final, noiunea de "client precum angajat ", ridic de asemenea ntrebarea dac nevoile clienilor externi au prioritate n faa nevoilor angajailor. De exemplu, teoria conform creia personalul este cea mai important pia a serviciilor unei companii acord prioritate cererii angajailor plasnd pe locul doi clieni externi. Aceasta teorem este n contradicie cu una din cele mai fundamentale axiome ale marketingului care precizeaz faptul c clieni externi au prioritate. ETAPA 2 : Orientarea clienilor Cea de a doua etap important n dezvoltarea conceptului de marketing intern a fost elaborat de ctre Christian Grnroos, al crui punct de plecare a fost concepia potrivit creia, datorit relaiilor existente ntre angajai din serviciile implicate n ceea ce el a numit "marketing interactiv", este esenial ca acetia s fie receptivi la nevoile clienilor. Grnroos recunoate c interaciunile dintre cumprtor i vnztor au impact asupra deciziilor de cumprare i de repetare a actului de achiziie, dar i furnizeaz oportuniti de marketing pentru organizaie. Pentru a profita de aceste oportuniti este necesar orientarea spre client i vnzarea cu un orizont personal. Prin urmare, obiectivul marketingului intern, din punctul lui de vedere,este acela de a avea angajai motivai care s fie totodat i clieni fideli. Din acest punct de vedere, nu este suficient faptul c angajaii sunt motivai i ii desfaoare activitatea mult mai bine (precum n modul de abordare a lui Berry i adepii lui), dar ei trebuie s aib, de asemenea, i calitatea de vnztor. Mai mult, serviciile efective necesit, de asemenea, o coordonare eficient ntre personalul de legtur i personalul coordonator. Grnroos, privete conceptul de marketing intern ca o modalitate de integrare a diferitelor funcii vitale relaiilor cu clienii n cadrul companiilor de servicii. Grnroos a extins definiia lui original a marketingului intern ca o metod de motivare a personalului fa de caracterul contient al clienilor i orizontul de vnzare, avnd ca scop utilizarea unor activiti asemntoare marketingului, redefinind marketingului intern astfel: Piaa intern a angajailor unei organizaii, prin aplicarea unor activitai specifice marketingului intern, poate fi influienat n mod eficient i prin urmare s fie motivat ctre caracterul contient al clienilor, orientarea spre pia i orizontul de vnzare. George accept n mod similar aceast poziie, afirmnd faptul c angajaii departamentului de marketingul intern sunt "cei mai motivai pentru servicii de orizont i pentru orientarea ctre client prin intermediul unei abordri active asemeni marketingului intern, unde activitile specifice marketingului intern sunt utilizate n interior. Astfel, datorit adugrii unor tehnici interne specifice marketingului, se realizeaz o apropriere a definiiei lui Grnroos de cea a lui Berry , n care ambele cazuri de abordri fiind evideniat necesitatea de motivare a angajaii, i de utilizare a tehnicilor specifice marketingului. Cu toate acestea, diferena esenial ntre abordarea lui Grnroos i cea a lui Berry i colaboratori este aceea c angajaii nu sunt tratai ca fiind clieni. Mai mult, Grnroos se concentreaz pe crearea unei orientri ctre clieni prin intermediul unui proces de influenare a angajailor, mai degrab dect pe satisfacerea i motivarea angajailor. ETAPA 3: Lrgirea conceptului de marketing intern Strategia de implementare i schimbare a managementului nceputul celei de-a treia etap este marcat de teoriile unor autori care ncearc s explice rolul pe care l are marketingul intern ca un mecanism de implementare a strategiilor. Winter a fost unul din iniiatori, acesta evideniind importana i potenialul marketingului intern ca o tehnic de gestionare a angajailor n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. Winter, explic rolul marketingului intern ca fiiind:Ierarhizarea, educarea i motivarea personalului fa de obiectivele instituionale este un proces ce face ca personalul s neleag i s recunoasc nu numai valoarea programului, dar i locul lor n cadrul acestuia .
9

Acest propozitie evideniaz noiunile de baz privind marketingul intern ca un mecanism de implementare. Dezvoltarea marketingului intern ca un sistem de implementare a fost totodata ajutat de ncrederea n potentialul marketingului intern ca o parte component a organizatiei. De exemplu, George susinea faptul c marketingul intern este o filozofie de conducere a resurse umane unei organizaii. Acest punct de vedere este exprimat mai mult forat de ctre Glassman i McAffee, care subliniaz rolul marketingului intern n integrarea funciilor de marketing i de personal n msura n care personalului devine o resurs a funciei de marketing. In aceast faz, rolul marketingului ca instrument / metodologie de implementare este mult mai bine explicat. Iniial, acest punct de vedere a aprut n contextul serviciilor. Mai tarziu, acesta a fost generalizat pentru orice tip de strategii de marketing prin intermediul lui Piercy i Morgan, care au artat faptul c instrumentele i tehnicile de marketing extern ar putea fi aplicate i n interior ( Figura 1.1. ). Mai mult, acest model explic legturile existente ntre marketingul intern i programele marketingului extern. O versiune mai generalizata a acestui model este prezentat n Figura 1.2. Acest model recunoate sensul larg al eforturilor marketingului extern prin ncorporarea relaiilor de marketing i a eforturilor interactive de marketing n cadrul modelului.

Misiune Obiective Audit strategic Marketing Tactici Finale Programe ale marketingului intern: Programe ale marketingului extern: Produs Pre Produs marketing programe) Comunicare Pre Distribuie Comunicare n sens larg, toate aceste abordri par s fie bazate peaprecierea c dac strategiile ar fi Distribuie Grupul int din cadrul companiei

Segmentul de consumatori cheie

Figura 1.1.Legtura existent ntre programele marketingului intern i programele marketingului extern ( Piercy, N., Morgan, N. (1991) Internal marketing the missing half of the marketing programe) n sens larg, toate aceste abordri par s fie bazate pe aprecierea c dac strategiile ar fi aplicate mult mai eficient, atunci ar aprea o simpl nevoie de depire a conflictului interfuncional, dar i o nevoia de realizare a unei mai bune comunicri. Aceast expansiune a fcut ca marketingul intern s fie vzut asemeni unui instrument.

10

Marketing intern

Organizaia

Marketingul relaional

Angajaii

Marketing extern

Clienii

Marketing interactiv

Figura 1.2. Legtura existent ntre marketingul intern, marketing extern, marketing interactiv si marketing relaional ( Piercy, N., Morgan, N. (1991) Internal marketing the missing half of the marketing programe) n present marketingul intern a ajuns s fie vzut ca un mecanism de reducere departamental, de reducere a divergenelor interfuncionale i de depire a rezistenei fa de schimbare. Aceasta a condus la lrgirea aplicaiilor marketingului intern ctre mai multe tipuri de organizaii, nu doar ctre servicii. Avnd in vedere cele prezentate putem defini marketingul intern astfel : planificarea efortului pentru a depsi rezistena organizaiei fa de schimbare i pentru a alinia, motiva i integra angajaii n legtur cu implementarea efectiv a strategiilor corporatiste i funcionale. Aceast definiie include ideea c orice schimbare n cadrul unei strategii apare datorit necesitii unor eforturi ale marketingului intern pentru depirea ineriei organizaiei i pentru motivarea angajailor ctre un comportament adecvat. Mai mult, acest definiie pune mai puin accent pe conceptele de angajat i client, n favoarea sarcinilor i activitilor ce trebuie ntreprinse pentru implementarea marketingului i a altor programe ce asigur satisfacerea clienilor, recunoscnd totodat i rolul central al angajailor. 1.3 Introducerea marketingului intern n ntreprindere Construit n jurul mai multor discipline principale (studierea calitativ a pieei interne, managementul participativ, organizare performant, motivarea i fidelizarea angajailor, gestiunea previzional a resurselor umane, cercurile de calitate), organizat de-a lungul unui proces n trei timpi, marketingul intern rmne nainte de toate un mod de gndire, de atitudine i de comportament. Prima condiie a integrrii marketingului intern n ntreprindere este legat de modul n care membrii echipei de conducere neleg s-i exercite meseria i, n special, s conduc oamenii. Depinde de ei s accepte principiul potrivit cruia, n materie de management al resurselor umane, nimic nu poate fi impus. Orice iniiativ trebuie s in cont de motivaiile i interesele celor care au drept sarcin s ndeplineasc la termen aciunile necesare dezvoltrii.
11

Trebuie bine neles c responsabilitatea unui manager nu const numai n a decide singur i a impune hotrrile prin orice mijloace, ci n a face aceasta innd cont de alii, implicndu-i n luarea deciziilor. Astfel, organizarea i concretizarea marketingului intern depind de iniiativa directorului de resurse umane care, ns, trebuie s se afle n strns i permanent legtur cu directorul de marketing sau cu directorul comercial. Prin echilibrul marketing intern- marketing extern, funciile conducerii i vor putea juca din plin rolul, n orice domeniu al gestiunii unei ntreprinderi. Este surprinztor s constatm c, dei oamenii sunt cei care creeaz o ntreprindere, ei o structureaz n jurul marilor funcii legate de finane, administrare, cercetare, producie i vnzare i uit tocmai funcia care i vizeaz n modul cel mai direct: aceea a resurselor umane, ca i cnd nu iar privi sau ca i cnd nu i-ar acorda nici o justificare de existen, i, cu att mai puin, nici o legitimitate. ntr-o nou cultur a ntreprinderii, mai umanist, funcia marketing intern ar trebui s afirme ntr-o manier coerent, n interiorul fiecrei discipline a ntreprinderii, imperativul de bun gestiune a resurselor umane i necesitatea cercetrii permanente a echilibrului relaiei omorganizaie. ns nu ne aflm acolo i aceast percepie ideal a managementului apare cel mai adesea utopist i vizionar. n aceste condiii, devine nelept i realist s se confere conducerii resurselor umane responsabilitatea marketingului intern, tiut fiindc n funcie de organizarea existent, de mijloacele de care dispune ntreprinderea i de profilul managerilor, aceast responsabilitate poate fi achitabil i armonios repartizat ntre alte departamente: comercial sau comunicare. Esenial este garantarea, n interiorul ntreprinderii, a echilibrului ntre modalitatea de abordare a consumatorului-client pe piaa extern i a consumatorului-salariat pe piaa intern, far a pierde din vedere faptul c sunt mai uor de modificat, cu acordul lor, comportamentele i ateptrile celui de al doilea, dect pe cele mai extinse i, adesea, inaccesibile ale primului. n acest moment, devine justificat s amintim cea de-a doua condiie a introducerii marketingului intern n ntreprindere: aceea a acceptrii necesitii schimbrii i a consecinelor acesteia. Asadar, marketingul intern aparine unei culturi organizaionale diferite de majoritatea celor care anim ntreprinderile actuale. Ipoteze Prima ipotez o reprezint acceptarea obligaiei de a face apel la profesioniti n comunicare care s prezinte garanii de experien profesional i n materie de management, de sociologie organizaional i de psihologie individual. Aceti profesioniti vor asigura precizia i neutralitatea necesare cercetrii pieei interne. n faa consultanilor externi, angajaii ntreprinderii sunt mai sinceri dect n faa propriilor efi, ns, n continuare, este nevoie de un efort de retraducere, de decodare a afirmaiilor angajailor, activitate care, de asemenea, cade n sarcina consultanilor. A doua ipotez vizeaz angajarea de reguli i principii deontologice riguroase care s asigure acestui tip de investigaie ntreaga consideraie care se poate acorda persoanelor, discursurilor lor, regulilor de funcionare intern a ntreprinderii, precum i eticii. Una din cheile reuitei unui studiucalitativ al pieei interne const n instaurarea, ct mai repede posibil, a unui climat de ncredere i securitate. De exemplu, una din regulile care pot fi impuse ntr-o ntreprindere ar fi restituirea n scris, fiecrei persoane intervievate, a sintezei ntreprinderii i solicitarea autorizrii de a ine seama de elementele discursului su. Dac garania anonimatului i confidenialitatea apar drept baz a relaiei de ncredere, totui, analiza coninutului i sinteza studiului nu se fac dect n jurul expresiilor exprimate de mai multe ori (adesea sub forme diferite), innd cont de reajustarea indispensabil n funcie de greutatea fiecrui colaborator. A treia ipotez solicit contientizarea faptului c o astfel de operaiune n ntreprindere are, asupra ntregului personal, o inciden mai degrab negativ, aceasta indiferent de : Climatul din ntreprindere; Calitatea colaboratorilor i a managerilor;
12

Rezultatele i performanele nregistrate;

Definirea cadrului de aciune n timpul unei prime edine de lucru trebuie tratate ntr-o manier riguroas fiecare din punctele urmtoare, oferind rspunsuri satisfctoare pentru indivizi i expresia unui consens pentru grupuri: Cauzele i motivaiile realizrii studiului; Scopul urmrit i obiectivele corespunztoare; Consecinele ateptate; Situarea i justificarea studiului prin raport cu politica general a ntreprinderii; Etica; Mijloacele de aciune corespunztoare; Limitele i constrngerile interveniei; Fazele procesului de informare a personalului: a)n momentul lansrii interveniei; b)n timpul derulrii consultanei; c)n timpul elaborrii studiului i dup acesta Pornind de la definirea studiului sau de la obiectivele urmrite de studiu, va trebui stabilit ghidul ntrevederii a crui structur va permite ulterior o interpretare raional i mai rapid a informaiilor culese. 1.3.1 Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de ncredere n domeniul serviciilor, datorit intangibilitii i inseparabilitii lor, prestatorii au un rol determinant n satisfacerea clienilor i construirea unor relaii puternice cu acetia. Prestatorii sunt, n acelai timp, responsabili pentru nelegerea nevoilor clienilor i pentru interpretarea corect a cerinelor acestora n timp real. Presupunnd c ateptrile clientului sunt corect nelese (Ecart 1) i c serviciile au fost proiectate conform acestor ateptri (Ecart 2), pot aprea totui nemulumiri fa de serviciul furnizat (Ecart 3). Aceste nemulumiri ale clientului sunt cauzate de prestator, fie insuficient pregtit, fie insuficient motivat, fie suprasolicitat. Diferenele dintre normele de calitate stabilite de ntreprinderea de servicii i serviciul prestat sunt cauzate de o serie de factori care in de activitatea personalului prestator. Practica ntreprinderilor de servicii performante a evideniat faptul c angajaii: se identific, n opinia clienilor, cu serviciul furnizat; reprezint, n ochii clienilor, ntreprinderea nsi, contribuind la creterea sau scderea notorietii acesteia; rspund de operaionalizarea opticii de marketing n cadrul relaiei cu clientul; Cu ct intangibilitatea este mai puternic, cu att percepia consumatorului fa de serviciul primit se identific cu percepia sa fa de prestator (servicii educaionale, servicii de consultan, servicii medicale etc). n acelai timp, chiar i n cazul serviciilor cu un nivel de intangibilitate mai sczut (transport, servicii hoteliere etc), n opinia clienilor, personalul prestator se identific cu firma nsi. Dac angajaii nu sunt profesioniti desvrii sau dac au un comportament necorespunztor fa de clieni, percepia celor din urm fa de ntreprindere va fi influenat negativ. Deoarece personalul ntreprinderii de servicii, aflat n contact direct cu clienii, reprezint ntreprinderea i poate influena direct satisfacia acestora, putem afirma c personalul prestator rspunde de operaionalizarea funciilor marketingului. Ei pot realiza aceste funcii corespunztor i acest lucru este n avantajul ntreprinderii, sau necorespunztor i n acest caz prestigiul ntreprinderii va avea de suferit.
13

n domeniul serviciilor este o eviden indubitabil faptul c angajaii satisfcui creeaz clieni satisfcui (n acelai timp, clienii satisfcui pot s ridice nivelul satisfaciei n munc a angajailor). Benjamin Schneider i David Bowen, pe baza cercetrilor ntreprinse, au ajuns la concluzia c att climatul creat pentru prestarea serviciului, ct i climatul n care i desfoar activitatea angajaii, sunt corelate puternic cu percepia general a cumprtorului fa de calitatea serviciului primit. n acelai timp, angajaii care lucreaz sub presiune nu mai au nicio motivaie i au insatisfacii. Mai mult, ntre tensiunea angajailor i reacia negativ a clienilor exist o puternic interdependen. Angajaii ntreprinderii de servicii influeneaz modul n care sunt percepute de clieni cele cinci dimensiuni ale calitii serviciilor: ncredere, promptitudine, siguran, personalizare, tangibilitate. Mai mult dect n domeniul bunurilor tangibile, n domeniul serviciilor activitatea personalului are o puternic tent emoional. Prieteniile, simpatiile, responsabilitile directe cer o mare cantitate de munc emoional din partea nagajailor aflai n contact nemijlocit cu clienii. n consecin, preocuparea ntreprinderilor pentru selectarea i angajarea persoanelor care pot face fa stresului emoional devine o opiune strategic n politica de personal. Datorit, n special, inseparabilitii serviciilor, prestatorii din prima linie trebuie s fac fa unor conflicte interne, determinate de cerinele ntreprinderii angajatoare i de cele ale clientului, mai ales atunci cnd aceste cerine vin n contradicie cu modul de a fi al angajatului. Spre exemplu, un tnr avocat poate simi un conflic intern atunci cnd angajatorul i cere s-i taie prul lung i s-i schimbe inuta. O alt surs de conflict o constituie incapacitatea angajatului de a controla relaiile pe care le are cu clienii. De regul, clientul determin momentul cnd ncepe i cnd se termin interaciunea. n relaiile informale ntmpltoare i naturale, prile implicate mpart dreptul de a ncepe i de a sfri o interaciune. n acelai timp, cnd clienii au pretenii excesive, care depesc standardele i normele stabilite de ntreprindere, angajaii trebuie s rezolve o dilem delicat: s respecte regulile i standardele existente sau s satisfac cererile clienilor? Aceste conflicte sunt mai puternice atunci cnd angajaii depind direct de clieni(salariul lor este determinat de numrul clienilor deservii i de nivelul lor de satisfacie). Spre exemplu, angajaii ale cror venituri depind de comisioanele primite fac parte din aceast categorie. Conflictul intern crete n intensitate cnd angajaii cred c politica firmei este greit i nu se fundamenteaz pe ateptrile i nevoile clientului. Uneori conflictul intern apare atunci cnd ateptrile i cererile a doi sau mai muli clieni difer ntre ele, iar prestatorul presteaz serviciul simultan la mai muli clieni. Spre exemplu, n cazul transportului de persoane, un client dorete muzic pe timpul transportului, alt client dorete aerul condiionat mai puternic, altul dorete lumina aprins pentru a citi ziarul etc. oferului i va fi greu s satisfac aceste cereri diferite. Angajailor unei ntreprinderi de servicii li se cere s presteze servicii de calitate i individualizate, dar, n acelai timp, ei trebuie s deserveasc un anumit numr de clieni, ntr-un anumit timp prestabilit. Cu alte cuvinte, angajatorilor li se cere s fie, n acelai timp, efectivi i eficieni. n acest context, Peter Drucker sugereaz c performanele productive n diverse servicii vor combina obiectivele calitative cu cele cantitative. Acest lucru solicit angajaii din servicii mai mult dect angajaii din sfera produciei de bunuri tangibile, genernd o permanent presiune asupra lor. Toate aceste aspecte evideniaz faptul c relaiile dintre conducerea ntreprinderii de servicii i angajaii si trebuie s fie abordate n optica marketingului, iar acest deziderat a impus, att n teoria marketingului serviciilor, ct i n practica ntreprinderilor de servicii, conceptul de marketing intern.

14

1.3.2 Comunicarea existent ntre angajai, personalizarea i spaiul adecvat improvizaiei Comunicarea este o activitate indispensabil pentru funcionarea tuturor proceselor, dar i o activitate critic n cazul inovrii. Prin intermediul comunicrii, pot fi analizate i interpretate situaiile problematice, iar soluiile identificare pot fi dezvoltate. De asemenea este necesar ca toate prile interesate s fie implicate in procesul comunicrii. Aa cum companiile au evoluat, i ciclul de via a angajailor a evoluat. n trecut, produsele interne tangibile precum recompensele i beneficiile erau principalele mecanisme de motivare n vederea mbuntirii productivitii. Mai mult, beneficiile pe care le redau produsele interne sunt din ce n ce mai semnificative. Aa cum marketingul extern a ajuns s aprecieze faptul c poziionarea nu este ceva ce trebuie realizat asupra produsului, ci ceva ce trebuie realizat asupra concepiei clienilor, marketingul intern trebuie s neleag faptul c poziionarea nu este ceva ce trebuie realizat asupra produselor interne, ci ceva ce ceva ce trebuie realizat asupra concepiei angajailor. O dat e ce este ctigat aprecierea angajailor, se va obine i o concepie pozitiv n legtur cu organizaia. Vital n cadrul acestui proces este conexiunea existent ntre organizaie i angajaii si. Aceast legtur creaz o situaie emoional n care angajaii rspund prin afeciune mai mult dect prin aciuni. Asigurarea unei potiviri adecvate ntre form i sentimente este critic. Prin crearea unor mesaje adecvate i prin interesul manifestat fa de sentimente, marketingul intern poate furniza firme cu multiple avantaje. Mai mult, nainte de conturarea comportamentului angajailor, este necesar o analiz atent a experienei anterioare. Aceasta necesit o afundare n consumul de experient al angajailor. Companiile care msoar agregat tendinele i statisticile atinse neleg foarte puin modul n care se pot motiva cu adevrat angajaii. Ansamblul satisfaciilor angajailor sunt, n general, greu de msurat. Deseori ele sunt n afar sentimentelor anterioare. Mai ru este faptul c, aceste ansambluri ascund adevratele motive ale demotivrii angajailor. Este foarte important de evideniat faptul c nsui marketingul intern are nevoie de mesaje diferite pentru segmente diferite de angajai. Marketingul intern foreaz companiile s fie mult mai energice n construirea modelelor de comunicare cu angajaii. n cazul n care companiile nu aprecieaz existena unor segmente diferite de angajai ce au nevoi diferite, ele vor continua s produc mesaje ce au o semnificaie sczut pentru segmentul int. Mesajele lungi i difuze creaz o oarecare distan ntre angajai i organizaie, iar, n cel mai ru caz, creaz confuzie n aciuni. Marketingul intern poate fi utilizat att pentru transmiterea celor mai semnificative obiective, ct i pentru evidenierea unor planuri i aciuni specifice de dezvoltat. Abordrile tradiionale ale procesului de inovare aveau n vedere att o analiz atent a mediului, ct i colectarea datelor i executarea planurilor proiectelor de inovare. Totui, aceste modele de planuri convenionale i-au atins limitele n administrarea mediului de afaceri cu un nalt nivel al turbulenei. Aceasta necesit o improvizare n cadrul structurii procesului de inovare. Procesul de improvizare consider faptul c conceperea i excutarea unor planuri pot aprea simultan. Avnd n vedere acestea, pieele de dezvoltare a noilor produse sunt din ce n ce mai experimentate n legtur cu turbulenele ce pot aprea. Astfel se consider c spaiul aferent improvizaiei i comunicaiile critice vor crete semnificativ n viitor. n timp ce planurile structurate au aceste merite, ele au tendina de a transmite asupra organizaiei un mecanism de raionalizare. Improvizaia permite firmelor s fie receptive la schimbrile rapide care pot aprea pe pia. Prin prezentarea tuturor direciilor i a comportamentelor normale, marketingul intern permite o destindere de reguli i procesuri, acestea reprezentnd un stimul important pentru promovarea unei inovri radicale i a experimentelor. Procedurile formale sugereaz nfrngerea inovrii i a creativitii, i deseori, sunt privite asemeni unor mecanisme ce produc o cretere radical. Abordrile bine structurate n legtur cu dezvoltarea produselor sunt mult mai adecvate atunci cnd companiile au doar scopul de a concura n cadrul acestor medii, dect atunci cnd exist o cretere impresionant a oportunitilor. Marketingul intern permite membrilor unei echipe s genereze un sens al viitorului noilor produse, s dezvolte nite nelegeri mutuale i s i respecte propriile puncte de vedere. Acesta este
15

mediul adecvat pentru anumite detalii ale nivelurilor tehnice de performan ale produselor i pentru informaiile legate de procesul de dezvoltare a noilor produse. Marketingul intern concepe acest mediu prin construirea att a unor echipe ce au un nivel ridicat al competenelor, ct i a unei ncrederi mutuale ntre membri echipei. Prin urmare, introducerea marketingului intern furnizeaz un mediu adecvat inovrii. 1.4 Barierele implementrii Noile strategii necesit inevitabil, modificarea comportamentului i/sau a atitudinii angajailor, acestea putnd de asemenea s conduc la un anumit grad de rezisten si bariere n vederea unei implementri eficiente. Astfel, pentru a evita aceste situaii, este necesar ca marketingul intern s contribuie prin intermediul unei planificri a eforturilor la depirea rezistenei la schimbare a organizaiei, la motivarea i integrarea angajailor spre o implementare cu succes a strategiilor corporative i funcionale. Aceste bariere pot fi identificare printr-o examinare a rezistenei fat de schimbare a fiecrui segment de angajai. Existena acestor bariere conduce la apariia unor dificulti de implementare, dificulti ce trebuie rezolvate n vederea aplicrii eficiente a strategiilor. Barierele implementrii pot fi grupate n funcie de aceste dificulti ce pot aparea n: concepte, indivizi, mecanisme, cost/utilitate, abilitti, mediul local ( Figura 1.3.).

NIVELUL 1 NIVELUL 2

Barierele implementrii CONCEPTUL


INDIVIZII

MECANISME COST/UTILITATE Figura 1.7. Barierele implementrii : o abordare suprapus ABILITI MEDIUL LOCAL

NIVELUL 3

Figura 1.3. Barierele implementrii : o abordare suprapus ( Rosenbloom, B. (1991) Marketing channels : A management view) Deficienele implementrii sunt suprapuse cu evidenierea interdependenei acestora. Trecnd de la un nivel superior ( nivelul 1 ) la unul inferior ( nivelul 3 ), barierele devin specifice i tactice. Nivelul i natura acestora exemplific tipul de aciuni necesare n vederea nlturrii barierelor. De exemplu, fiecare greeal din cadrul unui program de schimbare se datoreaz naturii strategice i astfel efectelor difuze. Acestea pot produce contradicii la nivelul 2 i 3, sau nu vor produce efectul scontat ( asigurarea poziiei n cadrul pieei). Cu alte cuvinte, probleme la acest nivel pot, i adesea reuesc s realizeze cderi i urcri spectaculoase pe pia. Se observ faptul c greelile de la acest nivel pot conduce la dou tipuri de erori. Tipul I de erori apar atunci cnd sunt aplicate aciuni strategice incorecte, iar performana pe pia nu este atins. Cel de-al doilea tip de erori apar atunci cnd conceptualizarea nu ine cont n totalitate sau n mod adecvat de contextul intern i nevoile prilor interesate, crend astfel contradicii interne i conflicte. Acestea, la rndul
16

lor, se manifest prin crearea unui nivel al disfuncionalitilor organizatorice ce pot conduce la apariia deficienele n implementare la orice nivel. Analiza situaiei interne i externe Reprezint punctul de plecare al procesului de planificare a marketingului intern. Scopul aceste analize-diagnostic este obinerea de informaii care s permit conturarea unei imagini corecte asupra forelor i slbiciunilor ntreprinderii n ceea ce privete orientarea sa spre client i spre propriul personal. Aceste informaii pot fi obinute prin desfurarea unor anchete ocazionale n rndul clienilor i angajailor ntreprinderii de servicii. Analiza corect a acestor informaii constituie fundamentul procesului decizional de stabilire a obiectivelor i strategiilor marketingului intern. n viziunea lui M.Bruhn, rezultatul unei analize asupra satisfaciei personalului unei ntreprinderi de servicii ar putea arta ca n tabelul 1.1 Este clar c criteriile din cadranul 1 sunt cele care vor constitui prioritile conducerii ntreprinderii de servicii. Tabelul 1.1 Procesul de planificare a marketingului intern Analiza situaiei interne i externe Planificarea strategic a marketingului intern -Stabilirea obiectivelor marketingului intern -Strategia marketingului intern -Decizii de segmentare ale marketingului intern Planificarea operativ a marketingului intern -Instrumente ale managementului marketingului -Instrumente ale managementului resurselor umane Implementarea marketingului intern Controlul marketingului intern Obiectivele marketingului intern Sunt stabilite pe baza analizei situaionale. Stabilirea acestor obiective reprezint prima activitate a etapei de planificare strategic amarketingului intern. Obiectivele marketingului intern trebuie s conin urmtoarele trei elemente: un anumit atribut; o scal(un indicator); un scop n sistematizarea obiectivelor marketingului intern este necesar s se fac distincie ntre obiectivele externe i cele interne, pe de o parte i ntre obiectivele strategice i cele tactice, pe de alt parte. n viziunea profesorului Bruhn, sistemul de obiective al marketingului intern arat ca ntabelul 1.2. Tabelul 1.2 Sistematizarea obiectivelor marketingului intern Orientarea obiectivelor Obiective interne Obiective externe Domeniu Contientizarea importanei Diferenierea fa de clienilor concuren Motivarea personalului Atragerea de noi clieni Domeniul strategic Satisfacia personalului Comunicarea pozitiv de la om Implicarea i dezvoltarea la om personalului Know-how-ul salariailor Satisfacia clienilor
17

Baza informaional a Comportament orientat spre personalului clieni al personalului de Acceptarea salariailor contact Aa cum rezult din tabelul 1.3 obiectivele strategice interne vizeaz mai ales procese de durat i adeseori mentale care privesc managementul i salariaii. Obiectivele strategice externe, care constituie centrul de greutate al marketingului intern, sunt componente ale unui lan cauz-efect care a devenit cunoscut n dezbaterile de specialitate ca cycle of succes. Obiectivele tactice interne se refer cel mai frecvent la indicatori de personal i de management pe termen mediu i scurt. Obiectivele tactice externe vizeaz realitatea unei percepii pozitive a clienilor externi asupra calitii relaiilor prestator-client(intern sau extern). Domeniu tactic Strategia marketingului intern Dup stabilirea obiectivelor, fundamentarea strategiei reprezint a doua activitate a etapei de planificare strategic a marketingului intern. Prin strategia de marketing intern se nelege stabilirea deliberat i cu caracter obligatoriu a unui plan de comportament pe termen lung. Acest plan prezint trei dimensiuni: o dimensiune de coninut: n acest plan se concretizeaz toate domeniile decizionale ale marketingului intern; o dimensiune temporal: planul stabilete cnd i n ce ritm vor fi folosite instrumentele marketingului intern; o dimensiune organizatoric: planul stabilete n ce form va fi operaionalizat marketingul intern n ntreprinderea de servicii. n general pot fi imaginate urmtoarele forme de organizare: crearea unui compartiment de marketing intern; Lrgirea atribuiilor compartimentului de personal sau de marketing; Organizarea unei echipe pe proiect

18

Capitolul 2 PIAA INTERN 2.1 Pieele interne i schimburi restricionate Baza unui ICO este c organizaia este considerat a fi o pia intern.O piaa intern este o mulime de indivizi care sunt furnizori interni simultan i clieni interni i altor indivizil din organizaii.Pentru a fi constatat o pia,actul de schimb trebuie s fie prezent. Lusch definete schimbul intern ca metode folosite pentru a satisface nevoile interne ale organizaiei,care pot fi prezentate de grupuri ale organizaiilor interne care aleg s creeze,s schimbe i s foloseasc sau s consume bunuri de valori interne.Aceast prere a schimbului vine de la discuia lui Bagozzi despre tipuri de schimb.El crede c lucrurile de valoare nu se refera doar la bunuri palpabile in schimbul banilor,valoarea poate fi intangibil sau simbolic. Cum trateaz alii clientul ca i cum nu ar trata un client.Este esenial s defineti consumatorul ca s-l difereniezi de un nou consumator.Hotler si Levy definesc clientul sau consumatorul ca pe aceia care sunt nite nevoi imediate ale serviciului i produsului unei organizaii.Cleinii interni sunt definii ca cei din interiorul organizaiei crora le sunt furnizate produse sau servicii de alii din interiorul organizaiei. Hauser se refer la clieni interni ca la acei oameni din lanul de furnizri interne .Clienii interni au in mod normal un numr limitat de furniyori alternativi.De fapt,remler,sugereaz c acei clieni interni pot fi captivi datorit numrului lor limitat sau a absentei furnizorilor alternativi.Acest punct de vedere al clientilor alternativi este desigur contextual,depinzand de permiterea organizaiei de subcontract. Hauser definete furnizorii interni ca pe un grup de varf in lantul de furnizare.Furnizorii interni se refera la aceia din interiorul organizatiei care furnizeaz servicii sau produse clientilor interni. Angajrile servesc un rol dual in interiorul firmei: client i furnizor.As tfel,angajrile consuma i furnizeaz servicii altora din organizaiile printr-o interaciune didactic.Summesson crede c inelegerea i mbuntirea interaciunilor interne sunt vitale pentru orice interaciune extern. Este unic,oricum,pentru tiina marketingului s iei n considerare clientul intern sau angajrile tradiionale,tiina care s-a focalizat pe relaia dintre organizaie i consumatorii ei externi sau alte organizaii.Berry i Parasuraman dau 3 motive de conducere a cercetrii angajailor: (1) angajaii ei inii sunt clieni i servicii interne, (2) angajaii ofer perspicacitate n schimburile care au un impact n calitatea serviciului dintr-o organizaie,ntrucat consuma servicii zilnic si, (3) angajaii pot oferi informaii preventive cu privire la euarile sau cderile serviciului. Dinamica sociala format ntre dou entiti implicate ntr-o relatie este unic.Constructiile relevante spre egalitate,sau egale,relatiile ntre partenerii din interiorul organizaiilor difer de acelea importante de superioare,relaii subordonate datorit absenei tacticilor formale i procedurilor subliniind interaciunea dintre ele. Relaiile egalitare difer de asemenea de acelea ale cumprtorilor i furnizorilor externi datorit absenei contractelor formale i a contractelor psihologice incluzand consecinele sociale ale interaciunii.Aceste relaii aduc profituri ntr-o interaciune mai natural,necenzurate de cand singura ameninare din prezent este reprezentat de modelul n care partenerul va fi promovat n viitor.Desigur,angajaii vor fi preocupai de modul n care alii din organizaii i percep,dar preocuparea aici este mai puin intens decat preocuparea percepiei unui superior.n sfarit,cand investigheyi efectele ICO,focalizarea ar trebui s rman pe acele impacturi mai directe prin orientare-clienii i furnizorii interni.De aceea,pare normal s examinm relaiile egalitare din interiorul firmelor decat s se opun la modul n care firma relaioneaz cu indivizii din interior. Schimbul intern de pia ntre clieni i furnizori poate fi categorisit ca un schimb restrictiv,care se refer la schimbul valorilor dintre 2 pri datorit mediului intim n care aceti parteneri frecvent fac schimburi.
19

Bagozzi subliniaz c schimbul restrictiv are 2 caracteristici principale.Primul n care ambele pri doresc s fie egalizate n serviciul de schimb.Ca rezultat,fiecare partener de schimb se angajeaza ntr-un numr mic de servicii proprii.Bagozzi crede c orice violare a acestui act duce spre rspunsuri imediate ,negative de partea cealalt.Cea de-a doua caracteristica se refer la natura schimbului restrictiv i la procesul de schimb reciproc relativ scurt.Aici,ambele parti au idei bine dezvoltate despre cum comportamentul reciproc va fi prezentat de ctre partenerul de schimb i timpul aproximativ n care ei vor afia un astfel de comportament.Schimbul reciproc de ambele prti client intern i furnizor-este o condiie necesar pentru calitatea i calitatea serviciului intern s fie afectat de ICO. Urmand ideea lui Bagozzi de schimb restrictiv,pietele interne sunt alcatuite din cumparatori i vanztori numii furnizori i clieni interni(2) schimbul are loc ntre aceste dou pri, unde fiecare are ateptri minime n care cellalt se va comporta oportunistic i comportamentele de schimb reciproc i timpul sunt relativ evidente din ambele pri(3) euarea uneia dintre pri pentru a umple rezultatele de schimb intr-o reacie negativ de la cellalt i n sfarit ,(4) schimbul dintre pri este relativ pe termen lung.Contractele psihologice s-au dezvoltat ntre serviciul de clienti interni i furnizori pentru a controla aceast etap de schimb. Inradacinate in teoriile de schimb sociale si economice, literatuta contractelor psihologice este predominant aplicata schimburilor angajat-organizatie in cercetarea resurselor umane cu aplicari limitate pietelor interne.Contractele psihologice implica schimbari permanente, promisiuni facute cu privire la termenii si conditiile unei intelegeri reciproce, voluntare ntre individ i celelalte pri. Deoarece prile i asum rolul de client i furnizor, criteriile dup care ei pun bazele deciziilor lor pentru a participa la schimb i evalurile calitii unei relaii pe care o mpart poate include att variabile economice ct i sociale. Singura considerare a variabilelor sociale ar include explorarea oricrui comportament derivat din consideraiuni economice. Angajaii unei oragnizaii trebuie s ndeplineasc dorinele lor i ale altora pentru a supravieui, dac acele nevoi sunt sociale sau economice. De aceea, ambele medii de schimb trebuie luate n considerare deoarece influeneaz termenii i obligaiile incluse n contractele psihologice dintre clieni i furnizori incluse n contractele psihologice dintre acetia. 2.2 Teoria schimbului social Teoria schimbului social furnizeaz teoria pentru tiina parteneriatului din marketing i teoria contractului psihologic. Parile sale sunt aplicabile n urmtorul studiu datorit focalizrii sale pe interaciunea social dintre entiti, motivare pentru stabilirea relaiilor i eforturile depuse pentru a susine relaiile.Relaiile dezvolt, deteriorizeaz i dizolv ca rezultat al procesului de schimb social. Schimbul social se refer la aciuni voluntare ale indivizilor care sunt motivate de beneficiile pe care ei se ateapt s le aduc i n mod normal o fac, le aduc de la ceilali. Teoria susine c entitile intr n tranzacii ca rezultat al aciunii trecute a celeilalte pri sau datorit unei aciuni viitoare ateptate. Aici, entitile se unesc deoarece cred i o gsesc n interesele reciproce s o fac. n contextul acestei dizertaii, nivelul de baz al orientrii clientului intern este obligat de existena programului de marketing intern. Oricum, este gradul la care furnizorul expune ICO voluntar. Blau, explic reciprocitatea, care explic cum are loc schimbul. Toi indivizii sau gruprile de indivizi au nevoie de servicii. Provizia unora dintre pri de astfel de servicii o oblig pe cealalt. Cea de a doua parte apoi se elibereaz de obligaie, furniznd servicii primei pri. Ca s primeasc servicii, prile renun la obligaiile lor deoarece au primit servicii n trecut. Odat ce obligaiile iniiale au fost stabilite, norma reciprocitii servete pentru a susine relaia producnd pri pentru a pune bazele aciunilor prezente pe beneficiile din trecut pe care le-a ctigat de la cellalt. Motivarea schimbului social variaz de la acela al schimbului pur economic, al crei preocupare este n principal n umplerea veniturilor explicite i specifice fr obligaii ale
20

veniturilor viitoare. De fapt, schimburile sociale sunt distincte de schimburile economice prin mai muli factori (1) natura exact a schimbului viitor este nespecificat (2) ncrederea reciproc ntre pri i (3) crearea obligaiei personale. n schimburile sociale, cantitatea obligaiei nu e specificat. Mai mult, cel care d se decide asupra napoierii fr imputare de la primitor. n contrast, schimburile economice sunt construite pe o nelegere explicit dup napoiere. Blau a susinut c napoierile pot conine ambele lucruri externe (banii, ndeplinirea unui ordin, asistena fizic, o favoare, un sfat, invitaie i lucruri intriseci(suport emoional, ncredere, onoare, ospitalitate. El a crezut de asemenea c toate schimburile sociale includ unele forme de lucruri intrinseci, dac nu includ de asemenea componente intrinseci(externe). Schimburile economice, oricum, pot include returnri care sunt extrinseci. Recompensele extrinseci nu-i pierd sensul cnd sunt separate de sursa care le furnizeaz. Separarea sensului de surs este posibil doar la gradul la care o returnare i poate menine sensul n absena sursei. De exemplu, o invitaie la cin de la doi oameni diferii poate avea conotaii diferite pentru invitat dac una dintre invitaii a venit de la un angajator n timp ce cealalt a venit de la un membru al familiei. Dar ele, ambele sunt invitaii la cin, astfel sunt explicite. Returnrile intrinseci sunt nc capabile de a-i menine sensul cnd sunt separate de surs. Folosind exemplul anterior, simpatia venind de la angajatorul unuia i cealalt venind de la un membru al familiei, are dou sensuri diferite aici, gestul nu poate fi separat de productorul su fr a-l dezbrca de sens. n adugire la schimbul social, cercetrile n relaiile de marketing sugereaz faptul c relaiile sunt compuse att din factori extrinseci ( costuri de terminare crescut, oportunism minimalizat, investiii) ct i din factori intrisenci(ncredere, valori mpartite, comunicare mbuntit). Oricum, de cnd relaiile sunt considerate schimburi sociale, implic i faptul c ele ntotdeauna vor conine returnri intrinseci chiar dac aciunea viitoare este n principal de natur economic. ntotdeauna va exista un factor intrinsec n relaii, constituind totalitatea schimbului. Cea de a doua demarcare a schimburilor sociale de acelea, care sunt pur economice, na ncrederea. De cnd schimburile economice nu conin ntotdeauna returnri explicite, ncrederea ntre cele dou pri este necesar pentru a susine relaia. Fiecare parte trebuie s aib ncredere n cealalt pentru a fi reciprocitate. Schimburile pur economice nu condiioneaz ncredere ntre cele dou entiti datorit sanciunilor economice care sunt disponibile. n schimburile sociale, fiecare entitate trebuie s stabileasc un nivel minim de ncredere cu cellalt pentru a le permite s cread c obligaiile viitoare vor fi realizate. Atta timp ct prile schimb un numr mare de tranzacii i interaciunea social a lor crete, nivelul ncrederii ei se schimb. Fiecare parte trebuie s aib ncredere n cealalt pentru a ndeplini obligaia la un moment dat n viitor. Mai mult, angajamentul unei pri cu cealalt, n ciuda alternativelor disponibile, implic un angajament pentru relaii. Ateptarea alternativelor demonstreaz c una dintre pri este angajat celeilalte i astfel impune faptul c ele intenioneaz s rmn n parteneriat. Sentimentele cum ar fi obligaia, gratitudinea i ncredrea sunt stabilite n schimburile sociale. Schimburile economice rmn pe termen contractual. Dac nu se ntlnesc aceti termini, atunci schimbul nceteaz. Mai mult, obligaia tranzaciei poate fi ndeplinit prin restituire economic. Sentimentele personale produse de schimburile sociale, oblig prile la tranzacie. Exist dou propuneri de baz ale Teoriei Schimbului Social. Una, schimbul social este ancorat n interesul propriu. Oamenii, prin natura lor, sunt condui de propriile interese pentru a supravieui. Aceste interese pot fi bazate economic ceea ce implic faptul c motivaia de a participa la interaciunea social este condus de modul de a susine statuturi economice sau recompense. Ca rezultat, oamenii caut s participle n acele schimburi, pe care le consider a fi recompense. Cea de-a doua propunere este c o parte trebuie s fie capabil s furnizeze recompense ca s le primeasc n schimb. De cnd schimburile sociale sunt susinute de reciprocitate, este necesar ca fiecare parte s fie capabil s-i furnizeze celuilatlt ceva de valoare. De aceea, valoarea trebuie sa fie susinut bilateral. n contextual marketingului intern, ambii furnizori i consumatori trebuie s
21

fie capabili s-i furnizeze reciproc anumite valori(servicii egale n schimb pentru creteri de calitate ale serviciilor nalte, resursele n schimb pentru notorietate i respect) pentru a susine schimbul de-a lungul timpului. Teoria Schimbului Social crede n faptul c tranzaciile sociale se dezvolt n relaii, deoarece oamenii progreseaz prin trei nivele de implicare (1) ncredere, (2) contactul la suprafa i (3) reciprocitate. ncrederea are loc atunci cnd fiecare persoan din interiorul reelei tie de cellalt, dar nc nu s-a angajat n nicio interaciune. Contactul la suprafa se refer la ceva official, contactul superficial ntre dou pari care este notat pe termen scurt i bazat pe tranzacii curente. i n sfrit, reciprocitatea prezint un ton mai relaxat i neoficial ntre dou pri cu legturi personale care are loc pe o perioad de timp extins. Cercetarea pe relaii reciproce spune c, schimburile rezult din impactul relaiilor dezvoltate, partenerii de schimb fiind implicai n urmtoarele modele : 1) Frecvena crescut a interaciunii (2) orientare futuristic, (3) tehnici de comunicare specializat, (4) ncredere crescut, (5) sincronizare crescut. Partenerii de schimb interacioneaz adesea i pe perioade lungi de timp. Indivizii sunt de asemenea capabili s aplice relaiile proprii n situaii pe o arie larg, ntruct nivelul lor de interaciune reciproc crete. Pe de alt parte, partenerii de un nivel de ncredere reciproc, sunt loiali, ateptrile lor viitoare au nevoie ca ndeplinirea s creasc. Mai mult, colaborarea lor reciproc crete n timp ce dezvolt mecanisme de comunicare specializat. Un nivel de onestitate nengrdit printre parteneri este de asemenea un indicativ a unei relaii mult mai mature. Indivizii sunt deschii unul altuia liber, i deschid secrete liber i sunt neinhibate n a oferi att feedback pozitiv ct i negativ. Partenerii de asemenea s vad perspectivele celuilalt ca importante, astfel sincronizndu-i golurile cu ale partenerilor lor. Acestea furnizeaz faptul c interesele lor sunt legate indestructibil. Schimburile sociale reciproce, ca acelea din pieele interne, solicit faptul c fiecare membru formeaz propriile intenii despre ce vor schimba unul cu altul i ce ateapt n schimb pentru eforturile lor. Aceste intenii i ateptri sunt cunoscute oficial ca i contracte psihologice. Contractele psihologice devin mai sofisticate deoarece relaia se maturizeaz i partenerii de schimb au crescut frecvena colaborrii, a orientare futuristic, tehnici de comunicare specializate, onestitate crescut i sincronizare crescut. Pentru a susine schimburile interne, partenerii utilizeaz contracte psihologice pentru a sublinia dorinele ateptate. n ceea ce urmeaz, sunt definite contractele psihologice i sunt subliniate ideile teoriei contractelor psihologice. Contractele psihologice: contractele psihologice implic promisiuni schimbtoare fcute cu privire la termeni i condiiile nelegerii reciproce ntre individ i cealalt parte. 2.3 Lansarea i conducerea studiului ales Obinerea informaiilor se va realiza printr-o serie de consultri cu cei ale cror caracteristici vor fi determinate de obiectivele urmrite de beneficiarul studiului. Astfel, vor fi practicate abordri directive, cum ar fi chestionarul scris care impune cele mai multe rspunsuri binare sau selective, abordri semi-directive, utilizndu-se telefonul sau anumite tipuri de ntrevederi i, n sfrit, abordri non-directive, care presupun ntrevederi mai lungi pentru culegerea informaiilor cu caracter calitativ, adesea subiective, ns, n orice caz, care necesit un nalt grad de ncredere, de respect i de securitate. Aceste suporturi de comunicare, indiferent dac sunt scrise, telefonice sau orale, se adreseaz: Indivizilor; Grupurilor restrnse (3-5 participani); Grupurilor largi (6-9 participani i mai muli)
22

Pornind de la definirea studiului sau de la obiectivele urmrite de studiu, va trebui stabilit ghidul ntrevederii a crui structur va permite ulterior o interpretare raional i mai rapid a informaiilor culese. Un posibil ghid de ntrevedere conceput pentru studierea pieei interne poate fi structurat astfel: Suportul ntrevederii studiului calitativ al Consultare mai degrab Consultare mai pieei interne non-direcional degrab direcional I TRECUTUL 1.Istorie personal 2.Experien i pregtire 3.ntlnirea cu ntreprinderea 4.Modul n care a fost perceput ntreprinderea la angajare 5.Contractul de angajare 6.Impresii asupra persoanelor ntlnite II PREZENTUL 1. ntreprinderea astzi: ce imagine? 2. Nivelul de informare asupra politicii i planului de dezvoltare a ntreprinderii 3.Opinia personal i percepia asupra tipului de management 4.Opinia personal i percepia asupra organizrii 5.Opinia personal i percepia asupra sistemelor de comunicare i informare 6.Cunoaterea organigramei 7.Cunoaterea rolului i responsabilitilor individuale 8.Nivelul propriu de remunerare 9.Nivelul propriu de satisfacie 10.Nivelul propriu de implicare 11.Tipul personal de motivare III VIITORL 1.Ci ani credei c vei lucra n aceast ntreprindere? 2.Cum v vedei propria dezvoltare profesional? 3.Cum vedei dezvoltarea ntreprinderii? 4.Cum vedei progresul colaboratorilor apropiai? 5.De ce avei nevoie pentru a v atinge obiectivele? 6.ntreprinderea v poate satisface aceste nevoi? 7.Dac acest fapt nu va fi posibil, ce vei face? Elementele care figureaz n acest ghid corespund golurilor de informaii resimite i identificate de cel care solicit studiul. Rspunsurile care vor fi obinute vor permite, odat analizate, elaborarea diagnosticului, precum i alegerea direciilor importante de mbuntire sau de reajustare.
23

O preocupare special va trebui avut n alegerea titlului studiului care, inevitabil, va fi interpretat de fiecare n funcie de gradul de suspiciune pe care l proiectez. 2.4 Comunicarea rezultatelor Se face ntr-o anumit ordine. Prezentate sub forma unui raport de sintez, trsturile caracteristice ale informaiilor culese vor fi comunicate celor interesai, urmnd o anumit cronologie i respectnd cu strictee relaiile ierarhice existente. n primul rnd, solicitantului studiului (o persoan sau un grup de persoane) va primi raportul comentat. Vor fi furnizate rspunsuri la fiecare solicitare de informaii complementare, n msura n care aceste rspunsuri se adreseaz nevoii de elucidare a unor aspecte neclare. n al doilea rnd, vor fi informai intervievaii care vor reaciona n funcie de calitatea imaginii din oglinda cu care sunt confruntai. A treia secven a procesului de comunicare a rezultatelor se poate concretiza ntr-o edin de lucru animat de consultantul extern, n care se va informa ntregul personal. nainte de toate, aceast informare trebuie s aib carcter securizant, chiar dac relev carene sau necesiti de schimbare important pentru ntreprindere. Pentru acest motiv (de a evita destabilizarea n interiorul ntreprinderii, n timpul i dup ncheierea studiului), comunicareainformaiilor va fi imperativ acompaniat de o serie de proiecte sau propuneri de reajustare, ca rspuns la elementele de diagnostic. 2.4.1 Realizarea concordanei ntre piaa extern i piaa intern Capacitatea de reacie a ntreprinderii, msurat prin aptitudinea sa de a rezolva diferite probleme i de a surmonta obstacolele ntmpinate n calea creterii sale, depinde n mod esenial de posibilitatea de a: a) Analiza n mod obiectiv elementele unei situaii noi; b) Mobiliza ansamblul personalului i organizaiei n faa unui eveniment imprevizibil; c) Lua cele mai bune decizii i a asigura punerea lor n practic; n mediul su actual, ntreprinderea este tot mai des expus la adevrate agresiuni sau presiuni care conduc la destabilizare. n acest context, existena unei autoriti recunoscute i acceptate, care s asigure structurarea progresiv ntr-o organizaie eficient, raional, supl i comunicativ, devine obiectul i finalitatea cutat de un nou stil de management al oamenilor, mai deschis i participativ. De asemenea, punerea n aplicare a unui sistem care s permit ntreprinderii s acioneze n permanen asupra necesarei dar dificilei de atins armonii ntre capitatul su uman i exigenele, tot mai nalte i mai complexe, ale pieei externe reprezint finalitatea gestiunii previzionale a resurselor umane. 2.5 Managementul participativ Deoarece astzi conducerea centralizat, autocrat sau paternalist a oamenilor nu mai corespunde caracteristicilor de organizare a ntreprinderii, managerul trebuie s fac apel, n egal msur, la toate competenele care l nconjoar: acelea ale funciei de cercetare, de producie, de gestiune, comerciale i de resurse umane. Deoarece fenomenul de leadership sau exerciiul puterii a evoluat, n prezent este nevoie de un lider cu un anumit numr de capaciti, pentru ca autoritatea s i fie acceptat i recunoscut. Cu titlul de exemplu, n 1950, epoca economiei de producie, n care funciile de cumprare i de producie acopereau partea cea mai important a managementului ntreprinderii, n afar de statutul socio-juridic absolut indispensabil, competenele tehnice erau suficiente pentru a afirma autoritatea: aceasta era epoca n care patronul era n atelier, i rsucea manetele i pornea maina(Ai neles, micuilor? Da, efu!)
24

n prezent, n faa complexitii i numrului mare al exigenelor economiei, este necesar ca managerii s-i asigure autoritatea prin luarea n seam a nevoilor legitime ale fiecruia de a fi recunoscut ca valoare, de a se dezvolta, de a se imbogi. Managementul participativ const, deci, n motivarea i implicarea fiecrui colaborator al ntreprinderii n exercitarea zilnic a urmtoarelor activiti: 1. Cunoaterea i nelegerea factorilor interni i externi ai ntreprinderii; 2. Previziunea tendinelor i evoluiilor; 3. Fixarea i respectarea obiectivelor i finalitii de dezvoltare a ntreprinderii; 4. Organizarea i participarea la aciuni; 5. Punerea n practic a sistemelor de organizare i control. Meninerea permanent a unui nalt nivel de implicare i motivare impune fiecrui manager existena a dou condiii prealabile: a) Cunoaterea populaiei care trebuie motivat, astfel nct s poat aciona pornind de la centrele de interes: acesta este obiectul unor studii calitative; b) Construirea i propunerea unor oferte atractive i motivante: acesta este obiectul celei de-a doua pri a punerii n practic a managementului participativ. 2.5.1 Clienii interni n centrul psihilogiei marketingului sunt situate conceptele legate de clieni i schimbare, ceea ce presupune ca clienii s primeasc produsele dorite n schimbul plii unui pre. n marketingul extern, se schimb situaia, produsele fiind cumprate n vederea satisfacerii unor forme de utilitate sau satisfacie. Aplicnd aceste concepte n cadrul marketingului intern, acesta presupune tratarea angajailor asemeni clienilor . n primul rnd, una din principalele probleme legate de aceast abordare este produsul pe care angajaii l vnd, produs care poate fi nedorit de acetia sau care nu are utilitatea dorit de acetia. n situaiile normale de marketing, clienii nu sunt obligai s cumpere produse pe care ei nu le doresc.. Acest principiu nu se aplic i n cazul angajailor, ei fiind obligai s accepte produsul, sau vor fi forati sa l accepte sub amenintarea cu o sanciune disciplinar sau cu concedierea. n situaiile normale de marketing, consecinele neachiziionrii nu sunt aa de severe. Mai mult, n aceste situaii, clienii realizeaz o ierarhizare a produselor din care vor alege produsele pe care le vor cumpara. Astfel, este puin probabil ca aceasta s reprezinte o problem n cadrul situaiilor normale de marketing unde o metod particular poate fi oferta. De asemenea, abordarea de marketing presupune nengrdirea aciunilor de determinare a responsabilitii n alte domenii sociale. Din acest motiv, utilizarea forei sau a autoritaii formale nu este considerat a fi o masur corect de rezolvare a unei probleme. O alt problem legat de considerarea angajailor asemeni clienilor este ideea de suveranitate a clienilor. Astfel, dac angajaii ar avea un comportament asemeni clienilor externi, ar fi imposibil ca acetia s apeleze la organizaie i la resursele acesteia. Acesta este motivul pentru care, n cadrul acestei abordri, angajaii nu vor ti c sunt clieni pn cnd nu vor fi tratai asemeni acestora. Mai mult, ideea invocat de muli teoreticieni, c angajaii sunt prima pia a serviciilor unei companii, apare ca o ipotez ce evideniaz faptul c prima pia a unei organizaii este piaa salariailor. Aceasta vine n contradicie cu una din axiomele fundamentale ale marketingului care spune c clienii sunt cei mai importani. Problemele care apar n asemnarea angajailor cu clienii sunt n mare parte evitate n cadrul conceptului de managementul calitii totale a clienilor interni, accentul fiind pus pe relaiile existente ntre angajai mai degrab dect pe relaiile existente ntre organizaie i angajai. n abordarea managementului calitii totale, angajaii au cereri ctre ceilali angajai, mai mult dect ctre organizaie. Mai mult, cererile acestora sunt limitate la asigurarea c ei, n calitate de furnizori,
25

livreaz produse ce corespund nevoilor clienilor i invers. Dac aceste nevoi sunt respectate pe toat lungimea lanului de fabricaie, atunci calitatea produsului final va fi asigurat. Gradul de orientare ctre client i de coordonare ntre diverse organizaii depinde de gradul i tipul de interdependen ce exist ntre grupurile din cadrul unei organizaii. Cele trei tipuri de interdependene ce se pot ntlni sunt interdependene secveniale, interdepentene unidirecionale i interdependene reciproce. n cazul interdependenei unidirecionale, activitatea nu se desfoar ntre grupuri sau departamente, fiecare aducndu-i separat i independent contribuia n vederea atingerii obiectivelor organizaiei sau ale departamentului. Astfel este probabil s existe puin preocupare pentru orientarea ctre client sau colaborare. Interdependena reciproc presupune un nivel nalt de colaborare ntre grupurile implicate. n consecin nevoia de orientare ctre clientul intern este mare i dominant, deoarece ieirea unui grup, de obicei, presupune intrarea unui al doilea grup, iar ieirea celui de-al doilea grup ar putea presupune intrarea primului grup. Astfel, n domeniile cu un nivel ridicat de interdependen este necesar un efort mult mai mare din partea managerilor cu privire la orientarea ctre clienii interni. Aceast necesitate apare n vederea creterii schimbului de experien, soluionrii conflictelor i prioritilor, dar i partajrii obiectivelor comune n vederea satisfacerii nevoilor clienilor. Mai mult, cercetrile au artat c un nivel ridicat de coordonare a obiectivelor conduce la creterea satisfaciei att a angajailor ct i a clienilor. 2.6 Dezvoltarea mixului de marketing intern Ideea aflat n spatele conceptului de mix al marketingului intern este dat de un numr de elemente aflate sub controlul managementului, elemente ce sunt combinate i integrate n vederea obinerii comportamentului cerut pe piaa int. Astfel, aplicarea conceptului de mix de marketing n cadrul marketingul intern a fost structurat, n general, n jurul celor 4P ai mixului de marketing ( produs, promovare, pre i distribuie). Mai mult, s-a propus ca la cei 4P tradiionali ai mixului de marketing s fie adugai ali 3P: evidena material, procesul i participanii. Acest lucru se datoreaz faptului c dezvoltarea celor 7P ai mixului de marketing reconstruiete n mod explicit interdependena interfuncional i nevoia pentru un efort integrat n vederea livrrii efective a serviciilor sau produselor. Un efort integrat este, mai presus de toate, unul din obiectivele principale ale programelor de marketing intern. PRODUSUL La nivelul strategic, produsul poate s se refere la strategiile de marketing. La nivel tactic, produsul poate include msurarea noilor performane i noi modaliti de tratare a clienilor. Produsul poate fi, de asemenea utilizat pentru a face referire la durata serviciului sau a formrii asigurat de managementul resurselor umane. La un nivel de baz, produsul este de fapt locul de munc. n vederea elaborrii unor noi iniiative, managerii trebuie sa se concentreze pe beneficiile oferite de produse mai degrab dect pe trsturile acestuia. Astfel, managerii ar trebui s se concentreze pe explicarea clienilor, organizaiei i angajailor a beneficiilor oferite de noile iniiative. Tratarea locurilor de munc asemeni produselor presupune ca acestea s fie privite nu doar din punctul de vedere al sarcinii ce trebuie ndeplinite, dar i din perspectiva angajailor i a beneficiilor pe care ei ateapt s le obin. Aceasta presupune a nu se da importan doar remuneraiei financiare, ci i nevoii de formare, nivelului de responsabilitate i implicare n adoptarea deciziilor, posibilitile de promovare i mediul de lucru. Tratarea locurilor de munc n aceast manier va facilita reinerea locaiei i motivarea angajailor. PREUL Preul poate face referire att la costul psihologic necesar adoptrii unor noi metode de lucru, ct i la proiecte ce trebuie realizate n vederea efecturii unor politici sau transferrii unor venituri i cheltuieli ntre departamente. Deoarece costurile, la un anumit moment, sunt greu de msurat cu precizie, angajaii au tendina de a supraestima cheltuielile necesare pentru a ntreprinde noi tactici,
26

i astfel sunt nclinai s reziste schimbrii. Pentru a evita acest lucru , beneficiile adoptrii unor noi practici trebuie s fie foarte clar explicate, iar n vederea diminurii acestor efecte, angajailor trebuie s li se furnizeze informaii ct mai aproape de realitate. COMUNICAREA INTERN / PROMOVAREA Promovarea n contextul mixului de marketing face referire la utilizarea reclamei, publicitii, personalului de vnzare i a promovrii vnzrii n vederea informrii i influienrii atitudinii potenialilor clieni n legtur cu produsele unei firme. Motivarea angajailor i influienarea atitudinii lor este, n mod evident, un aspect important al marketingului intern, de aici rezultnd importana adoptrii unor strategii corecte de comunicare intern. Managementul resurselor umane utilizeaz o mare varietate de tehnici i mass-media pentru a comunica cu angajaii, acestea variind de la ziare ale companiei pn la video-uri corporative. Cu toate acestea, pentru o comunicare efectiv este necesar o coordonare a utilizrii acestor diverse mijloace media. Interesul pentru noilor politici i cursuri de formare poate fi generat, de exemplu, prin publicarea acestora n ziarele companiei sau pe panourile de anunuri. Aceasta trebuie s fie urmat de infiinarea unor puncte de contact, a unor pliante i brouri care s conin mai multe informaii. PERSONALUL DE VNZARE Prezentarea fa n fa pentru persoanele fizice sau grupuri poate fi mult mai util dect n cazul marketingului extern, deoarece cel ce face prezentarea ( managerul sau supraveghetorul) are automat autoritate n legtur cu ceea ce spune i este evident faptul c comunicarea fa n fa are un impact mult mai mare dect alte metode de comunicare. STIMULENTELE Este evident faptul c angajailor trebuie s le fie oferite anumite stimulente n vederea modificrii comportamentului acestora. Astfel, utilizarea n industria serviciilor a unor stimulente motivaionale precum bonusuri, premii atractive, programe de recunoatere sau concursuri sunt foarte des ntlnite. Acestea pot fi utilizate n vederea depirii pe termen scurt a rezistenei, motivrii angajailor spre un comportament consecvent sau n vederea creterii productivitii. PUBLICITARE Utilizarea publicitii mass-media pentru a comunica cu angajaii, n vederea motivrii lor este foarte rar ntlnit. Aceasta este utilizat doar n cazuri speciale cum ar fi grevele, atunci cnd modalitile normale de comunicare la locul de munc sunt ineficiente. Aceasta utilizare rar de datoreaz att cheltuielilor mari cu mass-media, ct i faptului c acestea nu sunt axate pe anumii angajai ai organizaiei. Cu toate acestea, organizaia trebuie s aib grij de imagine pe care o prezint, iar fora de munc implicat n publicitate trebuie s aib ca principal scop clienii externi. DISTRIBUIA Distribuia face referire la locul i canalele ce sunt utilizate pentru livrarea produselor ctre clieni. n contextul managementului resurselor umane, prin locaie se poate ntelege ntlnire sau conferin, unde politicile sunt anunate, iar canalele pot fi utilizate pentru a face referire la cea de-a treia parte ( de exemplu,consultani sau agenii de formare) , necesar pentru furnizarea programelor de formare. EVIDENA FIZIC SAU TANGIBIL Evidena material sau tangibil, face referire la mediul unde este realizat produsul i unde are loc interaciunea dintre personalul de contact i clieni, precum i oricare bun tangibil care faciliteaz livrarea i circulaia produsului. Evidena material poate fi considerat att o eviden esenial ct i o eviden periferic. Evidena periferic se refer la o indicaie tangibil care s
27

ateste c produsul a fost realizat. Exemple de evidene tangibile sunt : memoriile, orientrile, manualele de formare, .a.. Pe de alt parte evidena esenial se refer la mediul n care este realizat produsul. n situaiile de marketing intern, mediul n care este realizat produsul nu este la fel de important ca i pentru servicii, deoarece, de obicei mediul unde este realizat este acelai cu mediul normal de lucru. Cu toate acestea, specificaiile deosebite ale unor politici particulare ar putea fi semnalate prin participarea la conferine sau prin participarea angajailor la programe speciale de formare n cadrul unor agenii externe cum ar fi universitile. Pe de alt parte, indicaiile tangibile, pot fi chiar mai importante n cadrul marketingului intern dect n cadrul marketingului serviciilor. Unul dintre cele mai importante elemente tangibile utilizate n cadrul marketingului intern este documentaia. Documentarea n legtur cu politicile organizaiei i schimbri ale acestora este important deoarece, n cazul n care este necesar ca angajaii s ndeplineasc anumite standarde, atunci este important ca aceste standarde s fie foarte bine documentate. PROCESUL Procesul face referire la modul de obinere a produsului de ctre client. n contextul marketingului intern, caracterul contient al clienilor, ar trebui sa fie prezentat angajailor prin intermediul procesului de formare a personalului. Schimbrile structurale, cum ar fi introducerea cercurilor de calitate sau raportarea de noi metode devin astfel foarte necesare. Procesul poate face referire i la faptul c noile politici ar putea fi att introduse n urma negocierelor cu sindicatele, ct i impuse n mod unilateral. PARTICIPANII Prin participani se poate ntelege att persoanele implicate n livrarea produsului, ct i cei ce recepioneaz produsul, acetia din urm putnd influiena percepia clienilor. n contextul unei organizaii, informaiile ar trebui s fie transmise de ctre persoanele ce au autoritatea necesar, n condiiile n care se dorete eficien n vederea atingerii obiectivelor urmrite. Prin urmare, n cadrul marketingului intern, sursele programelor de marketing intern joac un rol esenial n asigurarea eficienei. n general, angajaii au tendina de a se lsa influienai de superiorii imediai ai acestora. Astfel, prima consecin care apare este faptul c aceast comunicare interdepartamental sau interfuncional este probabil foarte puin eficace. Aceasta se datoreaz faptului c toi angajaii au statute egale i prin urmare nu exist autoritate care s impun respectarea lor. n cazul n care se urmrete mbuntirea performanele personalului de contact, atunci cele mai eficiente modaliti de comunicare trebuie s fie elaborate de superiori imediai ai angajailor, care, la rndul lor trebuie s fie motivai prin intermediul managementului strategic. Comunicarea direct dintre managementul strategic i personalul de contact nu ar fi suficient pentru implementarea programelor de marketing intern. Datorit inseparabilitii i variabilitii serviciilor, impactul marketingului intern vizeaz i cealalt parte implicat ntr-o tranzacie: clientul. Selecia adecvat a clienilor, stpnirea interaciunilor cu acetia, implicarea lor n procesul de prestare i valorificarea experienei client reprezint consecine ale impactului marketingului intern. Selecia adecvat a clienilor este o etap relevant a marketingului intern, deoarece personalul de contact, prin comportamentul su, are un rol important n segmentarea clientelei ntreprinderii de servicii. Personalul de contact, motivat i pregtit, trebuie s gestioneze interaciunea cu clientul n restaurante, hoteluri, bnci etc., pentru a diminua riscurle de deteriorare a calitii serviciilor percepute. n acelai timp, o selecie superficial a pieelor int va afecta negativ relaiile cu clienii, determinnd pierderea unor clieni fideli (spre exemplu, un restaurant care ofer servicii i fumtorilor i nefumtorilor, n aceeai ncpere, risc s-i piard o parte dintre clieni).

28

CAPITOLUL 3. CERCETAREA DE MARKETING ASUPRA PIEEI INTERNE Cercetarea de marketing este o activitate de marketing formal prin intermediul creia, cu ajutorul unor concepte, metode i tehnici specifice de investigare se realizeaz 5 aciuni: specificarea, msurarea, culegerea, analiza i interpretarea datelor necesare conducerii unitii economice(definiie dup coala romn de Marketing). Ph. Kotler afirm c cercetarea de marketing este o activitate formal care are n vedere proiectarea, culegerea, analiza, raportarea sistematic a datelor i concluziilor referitoare la o situaie cu care firma se confrunt pe pia. 3.1 Rolul i sfera cercetrilor pieei interne Abordnd studierea pieei interne pe plan strict tehnic, ca o component a cercetrilor de marketing, orice firm care i bazeaz activitatea pe tiina marketingului trebuie s dispun de studii de pia. Termenul disput, n acest context, nu este deloc ntmpltor, deoarece ajut la o clarificare important: cine anume proiecteaz i realizeaz studiile de pia? Un rspuns ce poate fi considerat clasic n acest sens este oferit de profesorul Philip Kotler, n binecunoscuta sa lucrare Management Marketing: studeni sau profesori din licee locale, pentru firmele mici, firmele specializate i propriile compartimnte de cercetare existente n firmele mari. Adncind problema firmelor specializate, Philip Kotler le clasific n firme care culeg date pe care le vnd, firme care realizeaz anumite cercetri la cererea expres a clinilor i firme care nchiriaz (firete, contra cost) diferite instrumente de cercetare (de exemplu, eantionarea de subieci, operatori de interviuri). Pe plan practic, ns, proiectarea i realizarea studiilor de pia presupun cteva precizri prin prisma persoanelor sau a firmelor implicate. i aceasta deoarece, mai ales n ultimii 10 ani, au avut loc mutaii care nu pot fi ignorate. Mai nti, este necesar s fie privite difereniat numeroasele studii de pia posibile. Este diferene notabile ntre studiile de pia realizate de firme specializate, dar relativ mici, comparativ cu cele obinute de la marile reele de cercetare de pia. Nu este vorba de performanele profesionale n sine, care, de obicei, sunt similare, ci de costurile cercetrii (mai mari n cazul reelelor de cercetare, datorit aa-ziselor costuri suplimentare de reea). Prin urmare, din acest perspectiv, opiunile firmelor care au nevoie de studii de pia nu sunt chiar att de numeroase, cum par la prima vedere, iar varianta aleas depinde, n fond, de obiectivele la care trebuie s rspund studiul respectiv. n al doilea rnd, excluznd din discuie firmele mici (care, apelnd la personal nespecializat, nu realizeaz, de fapt, studii de pia, ci mai degrab note de pia, dac ne hazardm s cutm o denumire acestor produse de cercetare), firmele mari i, n special, companiile multinaionale, nu mai pot s apeleze la reetele clasice, nici n proiectarea i nici n realizarea propriu-zis a studiilor de pia. Practica demonstreaz c firmele mari realizeaz studii prin compartimentele lor de cercetare de marketing cel mult n rile de origine i, eventual, pe alte cteva mari piee. Pentru studii ample, sau care presupun desfurarea n mai multe ri, compartimentele de cercetare ale firmelor mari nu dispun nici de personal de cercetare i nici de logistica necesar realizrii acestora. Ceea ce fac ns aceste compartimente proprii, ncadrate, de altfel, cu cercettori profesioniti, este de a proiecta studii de pia, realizarea acestora fiind ncredinat fie marilor reele de cercetare, fie unor firme specializate din fiecare ar. i aici apare o problem practic ce se cere soluionat, i anume eventuala neconcordan dintre ceea ce gndesc proiectanii i ceea ce pot face realizatorii. n al treilea rnd, se menioneaz faptul c, nc de la nceputurile studierii moderne a pieei, n aceast activitate au fost tot mai mult implicate i instituiile de nvmnt superior, care, dei nu sunt ceea ce denumim firme specializate n studiile de pia (n sens strict), proiecteaz i realizeaz astfel de studii, inclusiv unele de mare anvergur, prin intermediul unor laboratoare, uniti pilot de cercetare. Este adevrat c, pe lng unele universiti, exist i firme efectiv specializate n studiile
29

de pia (de exemplu, cum ar fi cazul Universitii Oxford, care are un valoros i competitiv institut de cercetare de pia- Oxford Research International). n fine, n al patrulea rnd, se pune problema persoanelor care sunt chemate s proiecteze i s realizeze studii de pia. Normal, indiferent de localizare (compartiment de cercetare n firm mare sau firm specializat de studiere a pieei), proiectarea studiilor de pia se ncredineaz unor specialiti, foarte greu i costisitor de format ca profesioniti. Realizarea studiilor se face, de asemenea, de ctre specialiti, chiar dac sunt diferene ntre ceea ce se cere, de exemplu, unui operator de interviuri i ceea ce se ateapt de la proiectantul unui chestionar sau de la un moderator de discuii de grup. Aici lucrurile sunt nc i mai nuanate, deoarece unele studii de pia, orict ar prea de paradoxal, nu sunt realizate de cercettorii din domeniul pieei. Este vorba de numeroase studii bazate pe date secundare (desk research), care sunt realizate, de numeroi decideni din sfera afacerilor n care lucreaz. Studiul pieei interne reprezint o component a activitii de marketing n particular, cercetrii de marketing n general, constnd n totalitatea activitilor sistematice referitoare la culegerea, nregistrarea, prelucrarea, analiza i interpretarea informaiilor referitoare la fenomenele i procesele pieei, precum i cele de formulare a concluziilor necesare procesului managerial. Necesitatea studiilor de pia rezult din numeroase considerente, din care dou sunt fundamentale: a) ofer volumul de informaii necesare procesului de: fundamentare riguroas a strategiilor, planurilor i programelor de activiti ale ntreprinderii ; stabilire a obiectivelor, analiza performanelor i luarea msurilor corective; concepere a noilor produse i testarea lor; fundamentare a preurilor; organizare a sistemului de distribuie; alegere a mijloacelor de comunicare cu mediul extern i de aciune asupra lui ; fundamentare a deciziilor de marketing i management. b) permit, n final, raportarea permanent a ntreprinderii la cerinele pieei, la nevoile i exigenele consumatorilor; Obligativitatea studiilor de pia decurge din prevederile i reglementrile legislaiei de organizare i funcionare a ntreprinderilor, de contractare etc. Managementul ntreprinderii moderne implic un proces decizional nentrerupt; amploarea i frecvena deciziilor sunt dependente de complexitatea activitii, de dinamismul mediului la care se raporteaz. Ca urmare, studiile de pia trebuie s aib un caracter permanent, ele reprezentnd fundamentul tiinific a deciziilor i prognozelor de marketing. Studiile de pia acoper o arie tematic ntins, impunnd, n consecin, utilizarea unui bogat asernal de metode i tehnici. Ele pot fi axate pe vnzri, pe clientel, pe distribuitori, pe concureni, pe produse sau pe alte componente le pieei. n studiile de pia se abordeaz att aspecte calitative ct i aspecte cantitative. 3.2 Tipuri de studii calitative ale pieei interne a) Studii de motivaie Ummresc detectarea ateptrilor, nevoilor i motivaiilor colaboratorilor ntreprinderii, precum i evaluarea nivelului lor de satisfacie i insatisfacie n raport cu: Politica de dezvoltare a ntreprinderii; Stilul de conducere practicat; Organizarea i modul de funcionare; Imaginile vehiculate de ntreprindere, produsele sau serviciile acesteia;
30

Termenii contractelor de angajare. Este cu adevrat important ca fiecare manager s poat nelege mai bine diferitele moduri de funcionare ale colaboratorilor si, pe care trebuie s i considere ca pe nite clieni ce trebuie cucerii i, mai ales, fidelizai. b) Studii despre comunicare Urmresc obinerea informaiilor cu privire la perceperea funcionrii: Relaiilor inter-individuale: Circuitelor i procedurilor de informare; Ansamblului comunicaiilor ntreprinderii cu angajaii (piaa intern), cu partenerii, clienii, prescriptorii, furnizorii i concurenii (piaa extern). c) Studii de imagine Au ca scop culegerea imaginilor pe care le au colaboratorii: Despre ntreprindere; Despre manageri; Despre stilul de conducere practicat; Despre organizarea i modul de funcionare; Despre ansamblul mesajelor transmise de ntreprindere ctre angajai (piaa intern) sau ctre clieni i parteneri (piaa extern); Despre produsele i serviciile ntreprinderii. Prin imagine se nelege orice percepie contient sau pre-contient provocat de informaii mai mult sau mai puin raionale, instantanee sau repetitiv, provenind de la un obiect, o persoan, o organizaie de la un fapt sau de la un eveniment. Comparnd aceste aspecte cu principalele elemente de identitate ale ntreprinderii, se pot identifica eventualele distorsiuni, se pot analiza cauzele acestor distorsiuni i se pot cuta mijloace de reajustare. d) Studii despre organizaie Se refer, de fapt, la realizarea diagnosticului organizaiei, prin: 1. Analiza tipului de putere exercitat n ntreprindere: Stil de management; Repartizarea puterii; Procesele decizionale; Zonele de influen. 2. Definirea posturilor, statutelor, sarcinilor i responsabilitilor corespunztoare; 3. Analiza intereaciunilor funcionale, operaionale i ierarhice, precum i diferitele interfee de comunicare; 4. Descompunerea mecanismelor de funcionare ntre aceste elemente diferite. Diagnosticul se va stabili pornind de la percepiile individuale ale angajailor, corespunztoare modului n care acetia triesc zi de zi n organizaia respectiv, i de la diferitele documente care definesc ntr-o modalitate raional regulile i principiile de baz. e) Studii despre climat n aceste studii este vorba de culegerea unui set de informaii cu precdere subiective care vor permite aprecierea naturii climatului din ntreprindere. Scala de valori a diagnosticului se va situa ntre dou extreme: - aceea a unui climat coercitiv i, deci, amenintor pentru individ, constituind frn sau obstacol n dezvoltarea personal;
31

aceea a uni climat permisiv i, deci, securizant pentru individ, favoriznd dezvoltarea permanent i optimizarea competenelor umane i tehnice. Indicatorii sau elementele de apreciere pot fi cei/cele din studiile precedente, cu investigarea mai amnunit a: imaginii ntreprinderii, produselor/serviciilor acesteia; personalitii managerilor i a stilului lor de conducere; zonelor de tensiune i a conflictelor personale; circulaiei informaiei; valorilor culturale ale ntreprinderilor; politicii umane i sociale. f) Studii de estimare a capacitcii resurselor umane Caracteristica primei pri a acestui studiu const n recrearea artificial a unei situaii: aceea n care fiecare colaborator al ntreprinderii ar fi nevoit s candideze pentru postul pe care l ocup deja sau pentru cel pe care dorete s l ocupe. ntr-un fel, aceasta ar reprezenta reactualizarea estimrii capitalului uman al fiecruia: Cunotiine i pregtire Experiena profesional Rezultate obinute Suma competenelor: - tehnice: savoir faire; - umane: savoir-tre; - relaionale: savoir faire faire A doua parte a studiului const n detectarea capacitii fiecruia de a evolua i de a se adapta la mediul ntreprinderii. Este vorba, deci, de aprecierea unui anumit numr de elemente precum: nivelul de responsabilitate i de autonomie; proiecte, ateptri, motivaii; posibiliti de dezvoltare raportate la competenele tehnice, umane, relaionale; nevoi de pregtire (sau de alt natur); ambiii i proiecte legate de carier. Acest tip de studiu se apropie foarte mult de gestiunea previzional a resurselor umane care se dezvolt n fazele 2 i 3 ale marketingului intern. 3.3 Procesul cercetrii de marketing Indiferent de tipul de cercetare pe care intenionm s o desfurm, este necesar parcurgerea unei succesiuni de faze i activiti, care contribuie la ndeplinirea scopului cercetrii i soluionarea unei anumite probleme decizionale de marketing. Atingerea unor nalte cote de profesionalism n domeniul cercetrii presupune, n primul rnd, cunoaterea aprofundat a succesiunii i coninutului etapelor procesului de cercetare. Principalele faze ale procesului de cercetare de marketing Cunoaterea fazelor cercetrii de marketing este o necesitate nu numai pentru cei care ofer servicii specializate de cercetri de marketing. Toi cei care utilizeaz astfel de servicii furnizate de teri vor recurge la cunotinele lor n domeniul cercetrii, cel puin n situaiile n care: evalueaz oportunitatea desfurrii unei cercetri pentru fundamentarea unei decizii de marketing; definesc problema decizional i scopul cercetrii; coopereaz cu cel (cei) care proiecteaz cercetarea, pentru a stabili coordonatele ei;
32

analizeaz raportul de cercetare, care prezint concluziile i recomandrile cercettorului. Neglijarea succesiunii fazelor i etapelor cercetrii, a relaiilor dintre ele sau a unei anumite etape va afecta calitatea cercetrii de marketing i implicit rezultatele ei, ceea ce va limita aplicabilitatea lor n procesul decizional. Procesul cercetrii de marketing este condiionat de urmtoarele aspecte : a) msura n care exista posibilitatea de a utiliza i valorifica rezultatele cercetrii astfel nct acestea s conduc la plasarea firmei ntr-o conjuctur favorabil i s diminueze gradul de incertitudine sau de risc potenial. b) deschiderea i ncrederea pe care managementului firmei o arat fa de cercetrile de marketing i fa de sumele ce trebuiesc cheltuite n acest sens. c) disponibilitatea resurselor umane, financiare i materiale necesare pentru iniierea i finalizarea programului de cercetare. d) eficiena cercetrilor de marketing adic raportul dintre costurile necesare realizarii lor si beneficiile obinute. Procesul de cercetare ncepe prin definirea problemei decizionale, a scopului i obiectivelor cercetrii. Ca rezultat al fazelor de proiectare i realizare, cercetrile de marketing se finalizeaz printr-un raport prezentat n form scris i oral, solicitantului cercetrii. Identificarea i operaionalizarea problemei Definirea problemei Precizarea nevoilor de informaii Formularea ipotezelor Cadrul cercetrii Tipul de cercetare: exploratorie, descriptiv, explicativ Instrumentele de msur Colectarea datelor Planul de eantionare Formarea operatorilor Colectarea datelor Tratarea i analiza datelor Codificarea datelor Tratarea datelor Planul de analiz a datelor Raportul de cercetare Fapte majore Recomandri 3.4 Etapele elaborrii unui chestionar : Chestionarul, instrument de culegere a datelor reprezint unul din cele mai importante elemente de care depinde reuita unei cercetri selective. Moser afirm c o anchet nu poate fi mai bun dect chestionarul su . Dei n privina metodologiei de elaborare a chestionarului s-au nregistrat progrese deosebite, acest domeniu se consider c reprezint nc mai mult o art dect o tiin. Elaborarea unui chestionar presupune parcurgerea urmatoarelor etape: Determinarea informaiilor ce urmeaz a fi obinute Aceast etap se parcurge uor dac a fost bine parcurs prima etap a procesului de cercetare-definirea i operaionalizarea problemei de cercetare. Se pune problema stabilirii temelor, iar apoi, pentru fiecare tem, ce informaii se vor obine. Temele se stabilesc n funcie de subiectul chestionarului, iar fiecare tem va fi concretizat
33

n cel puin o variabil. Informaiile se aleg dup criteriul contribuiei la rezolvarea problemei de cercetare i implicit a celei de decizie. Stabilirea modului de administrare a chestionarului Un chestionar poate fi administrat prin telefon, pot, personal sau prin intermediul computerului. Este important cunoaterea modului de administrare pentu c influeneaz modul de formulare a ntrebrilor. Determinarea coninutului ntrebrilor Pentru a determina coninutul ntrebrilor trebuie s se stabileasc dac ntrebarea este necesar sau nu i dac respondenii au capacitatea de a-i aminti elementele necesare pentru a rspunde la ntrebare. Determinarea modalitilor de rspuns la ntrebare Dup forma de rspuns putem distinge: ntrebri deschise, ntrebri cu rspuns la alegere, ntrebri tip scal. ntrebrile deschise ofer respondentului libertatea de a rspunde utiliznd propriile sale cuvinte. Acest tip de ntrebare are avantajul c respondentul va formula rspunsul care corespunde cel mai bine realitii percepute de el. ntrebrile cu rspunsuri la alegere stabilesc un numr de variante de rspuns din care respondentul urmeaz s aleag varianta ce o consider cea mai apropiat de realitate, de situaia sa. Acest tip de ntrebri sunt de dou categorii: ntrebri dihotomice cu dou alternative disjuncte (da sau nu), fiind utilizat de obicei cu rolul de ntrebare filtru i ntrebri cu rspuns multiplu. Determinarea limbajului utilizat Formularea efectiv a ntrebrilor trebuie s ndeplineasc o serie de condiii privind limbajul utilizat: Limbajul trebuie s fie clar, astfel nct respondentul s-l neleag. Analistul i respondenii trebuie s dea acelai sens cuvintelor utilizate. S se evite ntrebrile cu rspuns implicit. S se evite presupunerile fcute de respondent. S se evite estimrile fcute de respondent. Se recomand ca o ntrebare s cuprind o sarcin Determinarea caracteristicilor fizice ale chestionarului Caracteristicile fizice ale chestionarului formeaz respondentului o anumit imagine cu privire la seriozitatea studiului respectiv. Aceste caracteristici se refer la: Calitatea hrtiei i a imprimrii; Aspectul ngrijit al chestionarului; Modul de legare(dou pagini capsate n colul stnga sus sau mai multe pagini legate n form de carte); Variantele de rspuns ale unei ntrebri trebuie plasate pe aceeai pagin. Reexaminarea i revizuirea etapelor anterioare Cercettorul analizeaz chestionarul din punctul de vedere al coninutului i al modului de redactare astfel nct s fie posibil administrarea, codificarea i realizarea tratamentelor statistice necesare.

34

Pretestarea chestionarului i revizuirea lui dac este cazul Chestionarul este administrat unui eantion restrns, extras din populaia investigat. Respondenilor li se cere s completeze chestionarul, dup care s prezinte dificultile sau aspectele neclare ntlnite. Stabilirea numrului de chestionare de pretestare se face n funcie de coninutul chestionarului, de tratamentele statistice ce urmeaz a fi realizate. 3.5 Cercetarea structurii pieei interne Segmentarea pieei Segmentarea pieei nseamn mprirea ei n grupe de cumprtori omogene, att prin caracteristicile lor manifestate ct i prin mentalitatea lor de cumprare. Prin operaiunile de segmentare se caut a se minimiza disparitatea din cadrul unei grupe, individualizat ca segment concomitent cu maximizarea disparitii ntre segmentele constituite. Cercetarea intern de marketing trebuie s fie realizat n vederea identificrii nevoilor pieei interne. Numeroasele tehnici tradiionale ale cercetri de marketing, variind de la simple sondaje pn la tehnici indirecte de colectare a datelor, pot fi utile angajailor n vederea deducerii unui sens real al motivaiilor, a potenialei temeri i a rezistenei angajailor la programele de schimbare. Odat ce aceste nevoi i aceast rezisten a fost explicat, urmtoarea etap este de examinare a posibilitii de grupare a acestor indivizi n funcie de nevoile lor, precum i alte caracteristici, cum ar fi cele demografice. Procesul de segmentare al angajailor este necesar pentru a putea identifica dac participanii formeaz grupuri de coeziune avnd la baz nite criterii comune i datorit crora ar fi posibil crearea unor pachete de activiti, acestea din urm putnd fi direcionate ctre segmente de participani n vederea facilitrii implementrii. Astfel, dac anumite nevoi particulare sau anumite rezistene ar fi asociate cu anumite segmente specifice, atunci aceste nevoi i temeri ar putea fi depite prin orientarea unor pachete specifice ntr-o manier adecvat n vederea satisfacerii nevoilor angajailor i intermedierii acestor temeri. Ca proces, acesta este mult mai eficient dect unul ce adopt o singur abordare pentru toi angajaii, ntruct neglijarea diferenelor dintre angajai conduce la creterea eforturilor necesare implementrii. Astfel, asemeni cercetrii externe de marketing, n cazul unei game largi de tehnici multivariate, cum ar fi gruparea procedurilor, factori de analiz pot fi utilizai n vederea definirii nevoilor i preferinelor necesare realizrii unor grupuri omogene. Mai mult, prin evidenierea caracterului relativ captiv al prelevrii populaiei, este posibil s se efectueze studii longitudinale i de adncime asupra unor cazuri asemntoare. La acest nivel, n cazul n care informaiile specifice cu privire la rezistena fa de schimbare sunt integrate n mod explicit n procesul de grupare, ntregul proces va fi consolidat. n cadrul metodologiei de segmentare o problem important o constituie identificarea unor criterii de segmentare i stabilirea principalelor tipuri de segmente. n funcie de structura i eterogenitatea fenomenelor de pia, profesorul Philip Kotler a grupat criteriile de segmentare astfel: a) criterii demografice: sex, vrst, mediu de reedin (urban, rural), mrimea i compoziia familiilor (numr de copii). b) criterii geografice: regiunea, ara sau grupa de ri, categoria de localitate (ora, comun, sat), clima. c) criterii de comportament: motivele cumprrii, frecvena cumprrii, calitatea cerut (preferin pentru produsele de marc sau nu), ntrebuinarea dat produsului, serviciile solicitate, avantajele cutate, statutul consumatorului sau utilizatorului. d) criterii psihologice: permit divizarea pieei n funcie de cum gndesc oamenii, folosind ca variabile: clasa social, stilul de via, personalitatea. a) criterii socio-economice: veniturile (cifra de afaceri), etapele ciclului de via familial, etapele ciclului de via al ntreprinderii (fondare, consolidare, dezvoltare), nivelul de instrucie, categoria socio-profesional, religie.
35

Pentru segmentarea pieei se poate apela la unul sau mai multe criterii, n funcie de care putem delimita mai multe modaliti de segmentare: a. segmentare unicriterial a pieei; b. segmentare bicriterial a pieei; c. segmentare multicriterial a pieei. Alegerea segmentelor de pia Alegerea pieei int comport, de regul, dou momente principale: a) evaluarea segmentelor de pia; b) stabilirea numrului (optim) de piee care pot fi vizate de ntreprindere. Evaluarea segmentelor de pia se cere a fi realizat din perspectiva a dou elemente: a) atractivitatea segmentului, definit de: dimensiunea i posibilitile de extindere ale acestuia; volumul vnzrilor i profitul anticipat; numrul i capacitatea concurenial a concurenilor la intrarea pe pia; anticiparea nou-veniilor; cumprtorii produsului i potenialul lor de cumprare. b) atuurile ntreprinderii: - resursele materiale, financiare i umane ale ntreprinderii; - calitatea acestor resurse i posibilitatea de mbuntire a lor; obiectivele imediate i de perspectiv ale ntreprinderii; - capacitatea concurenial a ntreprinderii, definit prin calitatea managementului, a factorilor de producie i prin capacitatea sau fora concurenial; - poziia deinut pe pia, definit prin: cota de pia, cota relativ de pia, capacitatea ei de a utiliza valorile de marketing, nivelul costurilor de producie i de desfacere. Dup ce s-au identificat i evaluat segmentele viabile i relevante dintr-o pia, o ntreprindere trebuie s aleag ce segmente trebuie s atace. Exist dou strategii posibile: a) strategia concentrrii, cnd ntreprinderea i canalizeaz atenia asupra unui singur segment de pia (cunoscut sub numele de ni), oferind unul sau mai multe produse, pentru aceleai nevoi. b) strategia multi-segment. Multe ntreprinderi, n particular cele mari, ncearc s ajung la diferite segmente de pia abordnd strategia multi-segment. n general, strategia multi-segment ofer avantajul unui spaiu mai mare pentru cretere i expansiune dect strategia concentrrii, iar mrimea nsumat a diferitelor segmente vizate, poate aduce o cretere nsemnat a vnzrilor, a cifrei de afaceri i a volumului economiilor. n cadrul acestei strategii, ntreprinderea poate opta pentru: a) un marketing nedifereniat, oferind un anumit produs (o anumit ofert), valabil pentru toate segmentele de pia alese, ignornd diferenele dintre acestea. b) un marketing difereniat. n acest caz, ntreprinderea se decide s deserveasc mai multe segmente de pia, oferind produse diferite pentru fiecare segment. Poziionarea Poziionarea este actul proiectrii ofertei i imaginii unei ntreprinderi, astfel nct aceasta s ocupe un loc distinct i apreciabil n atenia cumprtorilor vizai. Poziionarea ncepe cu diferenierea ofertei de pia a ntreprinderii, astfel nct consumatorulcumprtor s primeasc o valoare superioar celei a ofertei concurenilor. n contextul extern, poziionarea necesit realizarea unei grupri a asociaiilor pe care se poate baza i pe care poate pune accentul i a asociaiilor ce urmeaza a fi eliminate i pe care nu poate pune accentul. Aceast situaie se ntlnete i n contextul intern. Poziionarea intern intenioneaz s creeze un pachet tactic de aciuni, necesar pentru eliminarea barierelor identificate, pachet ce trebuie s corespund cu nevoile angajailor. Astfel, la un moment dat, acest lucru poate implica concentrarea asupra modificrii importanei faptului c angajaii sunt de acord cu anumite beneficii particulare i/sau identificarea sau evidenierea faptului c beneficiile nu au fost
36

recunoscute n prealabil. Poziionarea intern implic oferirea unui mix de beneficii difereniate unui segment specific de angajai, beneficii ce i vor motiva s realizeze implementarea eficient a marketingului i a altor strategii. Asemeni poziionrii pe piaa extern, poziionarea intern este un segment specific ce implic mecanismele elementelor mixului de marketing, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. Mai mult, datorit faptului c toate elementele programelor de marketing intern pot afecta poziionarea , toate elementele mixului intern sunt adecvate i de susinere. Poziionarea intern, fiind constituit din aciuni specifice necesare pentru facilitarea implementrii, acioneaza asemeni unui punct focalizator n cadrul tacticilor de dezvoltare a unor programe de marketing intern. Procesul de poziionare intern servete de asemenea, la evidenierea existenei numeroaselor posibile alternative n vederea atingerii scopului final. Fiecare alternativ trebuie verificat din punct de vedere al rentabilitii economice. Astfel, sunt evideniate dou aspecte economice, i anume costurile activitii i natura conceptului de implementare. Cu alte cuvinte, strategia de implementare necesit, att un plan de execuie al activitilor care include costurile, ct i evidenierea dependenei acestora de oportunitile specifice activitilor. Astfel, un important avantaj al acestui echilibru economic l constituie inferioritatea costurilor fa de profit, n condiiile adoptrii unor decizii corecte. Pe de alt parte, ca un dezavantaj al echilibru economic ar putea fi faptul c anumite decizii inadecvate pot conduce la minimizarea profitului. Totodat, aceste decizii pot conduce la pierderi semnificative sau n cazuri extreme la faliment. Astfel este evideniat importana planificrii i selectrii cu atenie a strategiilor de marketing intern. Luate la ntmplare i incorect executate, toate aceste strategii de marketing intern sunt destinate eecului nc de la nceput. Pentru a face ca aceste strategii s funcioneze este necesar o implicare adecvat, precum i timp pentru a vedea eforturile materializate. De asemenea, este necesar a se inelege faptul c rezultatele strategiilor de marketing intern sunt dependente de timp. n majoritatea exemplelor exist o ntrziere ntre ntreprinderea unor aciuni specifice marketingului intern i rezultatul acestora. Cu alte cuvinte, este foarte important ca programele de marketing intern s fie realizate corect nainte de lansarea programelor de marketing extern. Astfel, aceast particularitate a implementrii strategiilor de marketing este considerat o modalitate de evaluare, care este necesar s cuprind elemente pertinente ale programelor de schimbare. De asemenea este indicat necesitatea realizrii unei cercetri interne i externe, n vederea obinerii unor hotrri corecte cu privire la eficacitatea aciunilor de marketing intern. Mai mult, o monitorizare continu nu servete numai la furnizarea unui diagnostic cu privire la informaiile necesare asigurrii eficienei implementrii, ci i la furnizarea unor abilitti necesare unor strategii i aciuni viitoare. Este evident faptul c, analog situaiilor specifice marketingului extern, segmentarea i poziionarea n cadrul marketingului intern sunt extrem de importante. O poziionare i o segemtare incorect conduce la puine rezultare pozitive n contextul intern, indiferent dac acestea sunt clar definite iar aciunile tactice sunt precise. Aceast posiblitate poat conduce la eecul multor programe de schimbare. n majoritatea cazurilor de schimbare, afirmaia frecvent citat: sistemul de recompensare nu ncurajeaz activitile de schimbare, este un caz destul de evident al slabei ntelegeri, precum i al eecului combinrii activitilor procesului i a nevoilor angajailor n cadrul programelor de schimbare. Astfel, prin detalierea segmentelor interne i apoi prin gruparea lor ntru-un pachet de activiti specifice ale procesului, devine posibil asigurarea satisfaciei angajailor i clienilor, precum i a obiectivelor organizaiei. Eforturile marketingului intern n vederea poziionrii aflate n opoziie cu segmentele interne conduc la cel de-al treilea nivel al modelului. Cel de-al treilea nivel, necesit specificarea aciunilor precise orientate ctre diverse segmente identificate de participani, cu privire la diferite procese i sisteme. Aceste aciuni sunt cuprinse n cadrul elementelor mixului de marketing, i anume proces, pre, promovare i distribuie. Diferenierea ofertei de pia presupune ca ntreprinderea s ofere un produs i/sau un serviciu:
37

si.

mai bun, n msur s satisfac superior nevoile cumprtorului dect cele ale concurenilor

- mai nou, capabil s ofere produse sau soluii inexistente pn n acel moment. - mai rapid, adic produsul s fie conceput, executat i adus pe pia n timp optim, corespunztor nevoii cumprtorului i/sau utilizatorului. - mai ieftin, ntreprinderea s ofere consumatorului un produs mult mai ieftin dect al concurenilor. s decide cte i care diferene urmeaz s fie promovate. n funcie de criteriile de difereniere a ofertei de pia, de tipul sau de natura diferenelor, n practica cotidian s-au statornicit mai multe strategii de poziionare: a) Strategii de poziionare care promoveaz pe piee-int un singur avantaj sau atribut al produsului, ntreprinderea oferind: fie o ofert unic de vnzare n jurul creia s se axeze ntreaga strategie; fie o ofert emoional de vnzare, avnd o asociere unic pentru consumator. b) Strategii de poziionare care promoveaz pe piee-int mai muli factori de difereniere, strategie recomandat n cazul a dou sau mai multe ntreprinderi care sunt concurente n privina unui avantaj sau atribut al produsului sau mrcii. c) Strategii de poziionare n funcie de natura i destinaia produselor; d) Strategii de poziionare innd seama de natura i calitatea utilizatorilor; e) Strategii de poziionare avnd drept criteriu numrul i fora concurenilor. n procesul de poziionare pot s apar i o serie de riscuri: a) poziionarea ineficient, definit prin eecul absolut al poziionrii ntreprinderii; b) poziionarea confuz caracterizat printr-o imagine confuz asupra ntreprinderii, mrcii sau produsului, ca urmare a strategiilor de repoziionare; c) poziionare ndoielnic cnd atributul sau atributele n raport de care s-a fcut poziionarea nu este (sunt) convingtor (convingtoare) pentru consumator. Dup stabilirea strategiei de poziionare, ntreprinderea trebuie s treac la ocuparea i comunicarea acestei poziii ctre clienii vizai.

38

CAPITOLUL 4: CERCETAREA PIEEI INTERNE LA BEREA TIMIOAREANA 4.1. Prezentarea firmei Istoria berii Probabil c toi am savurat cel puin o dat n via gustul berii. Dac ar fi s o definim, am spune c este o butur alcoolic obinut din patru elemente naturale: drojdie, mal, hamei i ap. Dincolo de alte detalii pe care aproape oricine le cunoate, amintim faptul c berea are o concentraie alcoolic de aproximativ 5%. ns probabil c nu mult lume cunoate, de exemplu, faptul c berea nonalcoolic are o concentraie de alcool care se apropie de 0.5%. Acest detaliu nu ar reprezenta o problem n cazul fiolei folosite de poliie pentru determinarea alcoolemiei, ns creeaz un paradox vizavi de denumirea 'bere fr alcool'. Se spune c berea s-a obinut dup ce o bucat de pine a stat n ap i a trecut printr-un proces de fermentare. Dar acest lucru nu poate fi verificat din punct de vedere istoric, deoarece, n timp, procesul de fermentare a fost descoperit de mai multe ori, astfel c nu s-a stabilit cu certitudine cnd a nceput producerea berii. n timp, metoda de preparare s-a mbunatit, iar astzi procesul se realizeaz n cea mai mare parte automat. Prezentarea sortimentului Sortimentul se poate clasifica dup coninutul de alcool n: bere fr alcool, bere slab alcoolic (0,5-1,5% alcool vol.), bere obinuit (3-4,5% alcool vol.) i bere cu peste 4.5% alcool vol. n majoritatea rilor, inclusiv n ara noastr, se produce bere de fermentaie inferioar de urmatoarele tipuri: tip Pilsen care are culoarea galben-pai, arom pur de hamei, spumare intensiv i este puternic hameiat; bere brun, tip Munchen de culoare nchis, slab hameiat n care predomin aroma de mal; bere tip Drotmund de culoare galben-aurie, mai slab hameiat. Sortimentele de bere bolnd se difereniaz dup concentrarea mustului primitive, care variaz ntre 11,5 i 17% dup concentraia de alcool i extractul real. Sortimentul de bere brun cuprinde trei categorii: obinuit (12 i 13,5% extract primitive), special (16,0%extract primitive) si porter (20% extract primtiv). n general sortimentele de bere poart denumiri proprii sau preiau numele societaii prelucrtoare (Ursus, Tuborg). Ele se difereniaz dup cantitatea de hamei utilizat, concentraia mustului primitive, concentraia alcoolic, extractul real, durata fermentaiei secundare i implicit dup proprietile organoleptice. n bere: funcie de diferitele reete de fabricaie pe pia romneasc se gsesc diferite categorii de bere premium: Kaiser, Silva, Ciuc, Ursus, Timioreana bere de consum: Golden Brau Original i Golden Brau Special bere de calitate superioar: Bergenbier, Hopfen Konig bere de lux: Gosser i Zipher superpremium: Tuborg

Piaa berii n Europa n Europa, cei mai mari consumatori de bere sunt cehii, cu 163 litri pe cap de locuitor. Dei cei care au adus n Europa aceast butur sunt germanii, ei se afl cu mult n urma cehilor cu 117 litri pe om. La fel i rudele lor din Austria care consum 108 litri anual pe cap de locuitor. Berea este unul din produsele al cror consum a crescut constant n Romania, dup 1989.
39

n 2009 piaa berii a cunoscut o cretere de 4,1% vnzrile ajungnd la 20.2 milioane de hl de bere. Din punct de vedere al ambalajului, segmentul care a nregistrat cea mai mare cretere este cel al dozei, n crestere cu 25% fa de anul 2008. Cu toate acestea, segmentul PET si menine poziia de lider n preferinele consumatorilor cu o pondere de 46.5%, urmat de sticla cu o pondere de 37.5%. Piaa berii n Romania Pe teritoriul de comunicare pe care i l-a ales, tradiia, brandul pare s fie neameninat de niciun competitor direct, aa c noua execuie tv nu face dect s completeze seria spoturilor construite pe platforma Povestea merge mai departe. Cu alte cuvinte, se adreseaz aceluiai target, prin acelai mesaj, pus n scen ntr-o execuie nou. Cum este piaa berii din Romnia comparativ cu cea din Europa? Piaa berii din Romnia a nceput s se dezvolte din ce n ce mai mult. Pn acum caiva ani, romnii erau mari consumatori de vin, dar, datorit temperaturilor foarte ridicate, consumul s-a reorientat ctre bere. Este un produs mai lejer i mai uor de consumat. Anul trecut, de exemplu, piaa berii din Romnia a ajuns la 19,4 milioane de hectolitri de bere, iar pentru acest an se ateapt creteri, dar nu la fel de mari ca n anii trecui. Piaa intern este foarte dezvoltat comparativ cu media european. De exemplu, Rusia i Serbia sunt n urma Romniei la consumul de bere. Numrul actual al angajailor fabricii de bere Timioreana este 60. Punctele forte ale berii Timioreana: Timioreana a adus bucuretenilor povetile Micului Paris i a devenit cea mai premiat marca din FMCG la Gala Internetics 2009; Campania Metropotam Interbelic a adus marcii Timioreana trei premii: la categoria Siteuri, microsite-uri si bloguri de promovare, seciunea Mncare i butur, la categoria Campanii interactive, seciunea Mncare i butur; La Australian International Beer Awards, Timioreana este declarat cea mai gustoas bere blond din lume; Agenia GMP a ctigat licitaia iniiat de Ursus Breweries pentru brandul Timioreana, cea mai vndut bere din Romania; Noua promoie Timioreana, ce se desfoar n acest sezon ofer consumatorilor si ansa de a ctiga premii instant n valoare de 270.000 de euro. Sub sloganul De 3 secole i rspltim pe cei ce apreciaz Timioreana vor fi oferite premii constnd n 20 de automobile Dacia Logan MCV; 4.2 Identificarea i operaionalizarea problemei 4.2.1 Definirea problemei decizionale Se pune din ce n ce mai des problema meninerii clienilor, loializarea acestora prin oferirea unor servicii i produse de o calitate superioar. Intrnd n contact direct cu clienii acetia sunt responsabili direct de transmiterea corect a imaginii pe care firma ncearc s o promoveze, din acest motiv opinia angajailor conteaz enorm, ei propagnd-o mai departe. n acest context la nivelul organizaiei analizate se resimte din ce n ce mai mult nevoia realizrii unui studiu complet asupra angajailor n vederea identificrii nevoilor i dorinelor acestora. Scopul principal al acestui studiu l reprezint obinerea de informaii referitoare la ocupanii pieei interne, n msur s contribuie la creterea gradului de satisfacie a angajailor, condiie esenial pentru creterea gradului de satisfacie a clienilor externi.

40

4.2.2 Definirea problemei de cercetare Problema de cercetare din cadrul prezentului studiu o reprezint cercetarea pieei interne n cadrul firmei Timioareana, pentru a afla unde trebuie s acioneze ntreprinderea n vederea creterii calitii procesului de informare i comunicare, a satisfaciei angajailor, a gradului de retenie, deci n final creterea nivelului calitii serviciilor livrate ctre clienii finali. 4.2.3 Identificarea tipurilor de informaii necesare pentru rezolvarea problemei decizionale Prin intermediul acestui studiu se urmrete obinerea urmtoarelor tipuri de informaii: Informaii privind poziia n organizaie a angajatului; Informaii privind gradul general de satisfacie legat de locul de munc; Informaii privind opinia angajailor n legtur cu beneficiile primite; Informaii privind fluxul proceselor de informare i comunicare n interiorul organizaiei; Informaii privind relaia cu eful direct i cu conducerea ierarhic superioar; Informaii privind cadrul ambiental al desfurrii muncii; Informaii privind profilul angajatului. 4.2.4 Formularea ipotezelor de cercetare 1. Angajaii simt o satisfacie mai mare ntre primirea unor prime de srbtori comparativ cu deinerea unui telefon mobil de firm. 2. Exist o corelaie semnificativ din punct de vedere statistic ntre vechimea la locul de munc i nivelul de implicare al angajailor n luarea unei decizii la nivel de organizaie. 4.2.5 Stabilirea obiectivelor de cercetare Scopul urmrit l reprezint cercetarea pieei interne a firmei n vederea msurrii opiniei generale a angajailor referitor la locul de munc. Pentru aceasta se au n vedere urmtoarele obiective: Obinerea unei imagini asupra structurii pe departamente a organizaiei i vechimea angajailor. Obinerea unei imagini asupra gradul general de mulumire privind locul de munc; Aflarea atitudinii angajailor fa de pachetul beneficii; Evaluarea percepiei angajailor privind procesul de informare; Determinarea percepiei angajailor asupra procesului de comunicare intern; Evaluarea opiniei angajailor asupra relaiei cu eful direct; Evaluarea percepiei personalului n legtur cu mediul de lucru; Obinerea unor date cu privire la profilul angajatului 4.3 Stabilirea cadrului cercetrii 4.3.1 Stabilirea tipului de cercetare Pentru obinerea unor rezultate relevante am apelat la un studiu cantitativ. 4.3.2 Stabilirea metodei de colectare a datelor Metoda de colectare a datelor const ntr-un studiu transversal, sondaj pe baz de chestionar.

41

4.3.3 Stabilirea instrumentului de msur Intrumentul de msur utilizat este un chestionar cu 25 de ntrebri, fiind administrat personal. Datele obinute vor fi ulterior prelucrate cu ajutorului programului SPSS varianta 17.0. 4.4 Elaborarea chestionarului 4.4.1 Elaborarea tabelului cu temele i variabilele chestionarului Tabel 4.1 Temele i variabilele chestionarului Nr. crt. 1. Tema chestionarului Poziia angajailor n organizaie Variablile analizate -Vechime -Departament -Volumul de munc -Relaia plat/performan -Salariu -Beneficii -Siguraa la locul de munc -Oportuniti de avansare -Flexibilitatea programului de lucru -Satisfacia resimit n afar de cea material -nelegerea variantei de beneficii -Beneficii comparabile cu cele oferite de alte companii din domeniu -Acordare echitabil a beneficiilor -Asigurare de via -Prime de srbtori -Prim de concediu -Informare asupra beneficiilor naintea angajrii -Completitudinea informaiilor privind beneficiile -Promptitudinea informaiilor privind beneficiile -Disponibilitatea de a ajuta n vederea nelegerii modului de acordare a beneficiilor -Participarea la luarea deciziilor -Comunicarea n colectivul de munc -Comunicarea ntre departamente -Gardul de implicare din partea

2.

Evaluarea gradului de mulumire n ceea ce privete locul de munc

3.

Evaluarea atitudinii fa de pachetul beneficii

4.

Evaluarea percepiei privind procesul de informare

5. 6.

Evaluarea procesului de comunicare intern Evaluarea relaiei cu eful direct


42

7.

Evaluarea programelor de pregtire profesional

8.

Evaluarea mediul n care angajaii i desfoar activitatea

9.

Profilul angajailor

efului n dezvoltarea carierei - Comunicarea cu eful direct - Recunoatere de ctre eful direct a meritelor -Relaia general cu eful direct - Capacitatea de conducere a efului direct -Disponibilitatea de promovare -Efectuarea de evaluri corecte -Ateptri rezonabile -Posibilitatea colaborrii cu persoane bine pregtite; -Oportuniti de dezvoltare a carierei -ncurajarea dezvoltrii carierei -Grad de organizare a companiei -Amenajarea -Dotrile -Relaia cu colegii i socializarea cu acetia -Recunoaterea performanelor ntre colegi -Modul de lucru n echip -Discriminare la locul de munc -Vrst -Sex

4.4.2.Elaborarea chestionarului propriu-zis Bun ziua, m numesc GINTARU MAGDA i v rog s mi acordai cteva minute din timpul dumneavoastr pentru a rspunde la cteva ntrebri referitoare la dumneavoastr, ca angajat al acestei firmei. 1.De ct timp lucrai pentru firma Timioreana? Mai puin de un an 1-2 ani 3-5 ani 6-10 ani Mai mult de 10 ani 2.Care dintre urmtoarele domenii descrie cel mai bine domeniul dumneavoastr de activitate? Relatii clieni Finane/ Contabilitate Vnzri/ Marketing Resurse umane Producie 3.V rugm s specificai nivelul de mulumire legat de urmtoarele aspecte: Volumul de mas Relaia plat/ performan
43

Salariul Beneficii Sigurana la locul de munc Oportuniti de avansare Flexibilitatea programului de lucru 4.V rugm s v exprimai poziia n legtur cu urmtoarele afirmaii: AFIRMAIE: TOTAL ACORD INDECIS DEZACORD TOTAL ACORD DEZACORD neleg varianta de beneficii a firmei Compania mi ofer beneficii comparabile cu cele ale altor companii din domeniu Beneficiile sunt acordate n mod echitabil 5.Cnd v-ai angajat la aceast firm, ai fost informat clar despre pachetul de beneficii pe care l putei primi? Da Nu Parial 6.n ce msur suntei mulumit de pachetul de beneficii i compensaii pe care l primii de la firma dumneavoastr? AFIRMAIE: FOARTE MULUMIT NEUTRU NEMULUMIT FOARTE MULUMIT NEMULUMIT Prime de srbtori Asigurare de via Telefon mobil Autoturism de serviciu Produse cu pre special Concediu pltit Competitivitatea salariului pe piaa muncii

44

7.V rugm menionai nivelul de mulumire privind rspunsurile pe care le-ai primit ori de cte ori ai ntrebat ceva legat de beneficii: AFIRMAIE: FOARTE MULUMIT NEUTRU NEMULUMIT FOARTE MULUMIT NEMULUMIT Promtitudinea informaiilor privind beneficiile Disponibilitatea de a ajuta n vederea nelegerii modului de acordare a beneficiilor Informaii complete privind beneficiile 8.n condiiile lurii unei decizii importante pentru organizaie, se face apel i la opinia dumneavoastr? Da Nu Parial 9.V rugm s v exprimai nivelul de satisfacie n legtur cu urmtoarele aspect: AFIRMAIE: FOARTE SATISFCUT INDECIS NESATISFCUT FOARTE SATISFCUT NESATISFCUT Comunicare n colectivul de munc Comunicarea ntre diferitele departamente 10.Ct de des realizeaz compania evaluarea urmtoarelor aspecte? FRECVENA SPTMNAL LUNAR TRIMESTRIAL MAI RAR DECT (SAU MAI TRIMESTRIAL DES) Performana personal Performana departamentului Performana companiei Obiective n carier
45

NICIODAT

11.V rugm menionai care din urmtoarele afirmaii sunt adevrate n ceea ce l privete pe eful dumneavoastr direct: AFIRMAIE: TOTAL ACORD INDECIS DEZACORD TOTAL ACORD DEZACORD eful meu direct este informat despre munca mea eful meu direct i face timp s m asculte eful direct este dispus s m promoveze eful meu direct are ateptri rezonabile de la mine eful meu direct mi face evaluri corecte

eful meu direct acord timp s m asculte Conducerea superioar am trateaz cu respect 12.n general ct de satisfcut suntei de activitatea (munca) realizat de superiorul dumneavoastr direct? Foarte satisfcut Satisfcut Indecis Nesatisfcut Foarte nesatisfcut 13.V rugm specificai ct suntei de mulumit privind urmtoarele aspecte n legtur cu eful direct, acordnd note de la 1-5 (1- foarte nemulumit, 5-foarte mulumit): AFIRMAIE: FOARTE MULUMIT NEUTRU NEMULUMIT FOARTE MULUMIT NEMULUMIT Gardul de implicare din partea efului n dezvoltarea carierei

Recunoatere de ctre eful direct a


46

meritelor Relaia general cu eful direct Comunicarea cu eful direct Capacitatea de conducerea efului direct 14.V rugam menionai acordul sau dezacordul dumneavoatr n legtur cu urmtoarele afirmaii: AFIRMAIE: TOTAL ACORD INDECIS DEZACORD TOTAL ACORD DEZACORD Compania ncearc s creeze un mediu de munc motivant Compania mi comunic clar obiectivele i strategiile Sarcinile postului meu sunt clare Sunt posibiliti pentru mine s lucrez cu persoane bine pregtite i s nv de la ele Exist oportuniti de dezvoltare a carierei n cadrul companiei 15.V rugm exprimai-v nivelul de mulumire n legtur cu urmtoarele aspecte: AFIRMAIE: FOARTE MULUMIT NEUTRU NEMULUMIT FOARTE MULUMIT NEMULUMIT Gardul de organizare a companiei Amenajare Dotri 16.Ai observant vreodat c ai fost obiectul vreuneia dintre urmtoarele forme de discriminare n compania dumneavoastr? Discriminare rasial Hruire sexual Discriminare de vrst
47

Discriminare de gen(sexual) Nu am observant sau experimentat niciuna din forme 17.Ct de flexibil este compania referitor la obligaiile dumneavoastr? Foarte inflexibil Inflexibil Flexibil Foarte flexibil 18.Dumneavostr luai parte la programul flexibil al companiei? Da Nu Cteodat 19.Cum caracterizai relaiile cu colegii de munc? Tensionate De prietenie Strict profesionale 20.Suntei ncurajai s socializai cu colegii? Da Nu Parial 21.Exist comunicare ntre diferitele departamente ale companiei dumneavoastr? Da Nu Cteodat 22.Suntei satisfcut n general de modul n care se lucreaz n echipa dumneavoastr? Da Nu Parial 23.Care este intervalul de vrst n care v ncadrai? 18-25 de ani 26-35 de ani 36-45 de ani 46-55 de ani peste 55 de ani 24.Care este starea dumneavoastr civila? Cstorit() Necstorit() Divorat() Vaduv() 25.Sexul dumneavostr este: Feminin Masculin

48

4.5.Analiza i tratarea statistic a datelor 4.5.1.Codificarea chestionarului Tabelul 4.2. Codificarea datelor n SPSS Cod Variante de rspuns -<1 an -1-2 ani 1.De ct timp lucrai pentru firma q1 -3-5 ani Timioreana? -6-10 ani ->10 ani Relatii clieni 2. Care dintre urmtoarele Finane/Contabilitate domenii descrie cel mai bine Vnzri/Marketing q2 domeniul dumneavoastr de Resurse Umane activitate? Producie 3. V rugm s specificai nivelul de mulumire legat de urmtoarele aspecte: q3q1 -Foarte -Volumul de mas q3q2 mulumit -Relaia plat/performan q3q3 -Mulumit -Salariul q3q4 -Neutru -Beneficii q3q5 -Nemulumit -Sigurana la locul de munc q3q6 -Foarte -Oportuniti de avansare q3q7 nemulumit -Flexibilitatea programului de lucru Intrebare 4.V rugm s v exprimai poziia n legtur cu urmtoarele afirmaii: - neleg varianta de beneficii a firmei - Compania mi ofer beneficii comparabile cu cele ale altor companii din domeniu - Beneficiile sunt acordate n mod echitabil 5.Cnd v-ai angajat la aceast firm, ai fost informat clar despre pachetul de beneficii pe care l putei primi? 6 n ce msur suntei mulumit de pachetul de beneficii i compensaii pe care l primii de la firma dumneavoastr? -Prime de srbtori -Asigurare de via -Telefon mobil -Autoturism de serviciu Codificare
1 = <1 an 2= 1-2 ani 3= 3-5 ani 4= 6-10 ani 5=>10 ani

1=Relatii clieni 2=Finane/Contabilitate 3=Vnzri/Marketing 4=Resurse Umane 5= Producie

5=Foarte mulumit 4=Mulumit 3=Neutru 2=Nemulumit 1=Foarte nemulumit

q4q1

q4q2

Total acord Acord Indecis Dezacord Total dezacord

5=Total acord 4=Acord 3=Indecis 2=Dezacord 1=Total dezacord

q4q3

q5

-Da -Nu -Parial

1=Da 0=Nu 2=Parial

q6q1 q6q2 q6q3 q6q4 q6q5 q6q6 q6q7

Foarte mulumit -Mulumit -Neutru -Nemulumit -Foarte nemulumit

5=Foarte mulumit 4=Mulumit 3=Neutru 2=Nemulumit 1=Foarte nemulumit

49

-Produse cu pre special -Concediu pltit -Competitivitatea salariului pe piaa muncii 7. V rugm menionai nivelul de mulumire privind rspunsurile pe care le-ai primit ori de cte ori ai ntrebat ceva legat de beneficii: - Promtitudinea informaiilor privind beneficiile - Disponibilitatea de a ajuta n vederea nelegerii modului de acordare a beneficiilor - Informaii complete privind beneficiile 8. .n condiiile lurii unei decizii importante pentru organizaie, se face apel i la opinia dumneavoastr? 9. V rugm s v exprimai nivelul de satisfacie n legtur cu urmtoarele aspect: - Comunicare n colectivul de munc - Comunicare n colectivul de munc - Comunicarea ntre diferitele departamente 10. Ct de des realizeaz compania evaluarea urmtoarelor aspecte? - Performana personal - Performana departamentului - Performana companiei - Obiective n carier

q7q1 q7q2 q7q3

-Foarte mulumit -Mulumit -Neutru -Nemulumit -Foarte nemulumit

5=Foarte mulumit 4=Mulumit 3=Neutru 2=Nemulumit 1=Foarte nemulumit

q8

-Da -Nu -Parial

1=Da 0=Nu 2=Parial

q9q1 q9q2 q9q3

-Foarte satisfctor -Satisfctor -Neutru -Nesatisfctor -Foarte nesatisfctor

5=Foarte satisfctor 4=satisfctor 3=Neutru 2=Nesatisfctor 1=Foarte nesatisfctor

q10q1 q10q2 q10q3 q10q4

-sptmnal -lunar -trimestrial -mai rar dect trimestrial -niciodat

1=saptmnal 2=lunar 3=trimestrial 4=mai rar dect trimestrial 5=niciodat

50

11. V rugm menionai care din urmtoarele afirmaii sunt adevrate n ceea ce l privete pe eful dumneavoastr direct: - eful meu direct este informat despre munca mea - eful meu direct i face timp s m asculte - eful direct este dispus s m promoveze - eful meu direct are ateptri rezonabile de la mine - eful meu direct mi face evaluri corecte - eful meu direct acord timp s m asculte - Conducerea superioar am trateaz cu respect

q11q1 q11q2 q11q3 q11q4 q11q5 q11q6 q11q7

-Total acord -Acord -Indecis -Dezacord -Total dezacord

5=Total acord 4=Acord 3=Indecis 2=Dezacord 1=Total dezacord

12. n general ct de satisfcut suntei de activitatea (munca) realizat de superiorul dumneavoastr direct? 13. V rugm specificai ct suntei de mulumit privind urmtoarele aspecte n legtur cu eful direct, acordnd note de la 1-5 (1- foarte nemulumit, 5foarte mulumit): - Gardul de implicare din partea efului n dezvoltarea carierei - Recunoatere de ctre eful direct a meritelor - Relaia general cu eful direct - Comunicarea cu eful direct - Capacitatea de conducere a efului direct 14. V rugam menionai acordul sau dezacordul dumneavoatr n legtur cu urmtoarele afirmaii: - Compania ncearc s creeze un mediu de munc motivant - Compania mi comunic clar obiectivele i strategiile - Sarcinile postului meu sunt clare - Sunt posibiliti pentru mine s

q12

-Foarte satisfctor -Satisfctor -Neutru -Nesatisfctor -Foarte nesatisfctor

5=Foarte satisfctor 4=satisfctor 3=Neutru 2=Nesatisfctor 1=Foarte nesatisfctor

q13q1 q13q2 q13q3 q13q4 q13q5

-Foarte mulumit -Mulumit -Neutru -Nemulumit -Foarte nemulumit

5=Foarte mulumit 4=Mulumit 3=Neutru 2=Nemulumit 1=Foarte nemulumit

q14q1 q14q2 q14q3 q14q4 q14q5

-Total acord -Acord -Indecis -Dezacord -Total dezacord

5=Total acord 4=Acord 3=Indecis 2=Dezacord 1=Total dezacord

51

lucrez cu persoane bine pregtite i s nv de la ele - Exist oportuniti de dezvoltare a carierei n cadrul companiei 15. V rugm exprimai-v nivelul de mulumire n legtur cu urmtoarele aspecte: - Gardul de organizare a companiei - Amenajare - Dotri 16. Ai observant vreodat c ai fost obiectul vreuneia dintre urmtoarele forme de discriminare n compania dumneavoastr? -Discriminare rasial -Hruire sexual -Discriminare de vrst -Discriminare de gen(sexual) -Nu am observant sau experimentat niciuna din forme 17. Ct de flexibil este compania referitor la obligaiile dumneavoastr? 18. Dumneavostr luai parte la programul flexibil al companiei? 19.Cum ai caracteriza relaiile cu colegii de munc? 20.Suntei ncurajai s socializai cu colegii? 21. Exist comunicare ntre diferitele departamente ale companiei dumneavoastr? 22.Suntei satisfcut n general de modul n care se lucreaz n echipa dumneavoastr? 23. Care este intervalul de vrst n care v ncadrai?

q15q1 q15q2 q15q3

-Foarte mulumit -Mulumit -Neutru -Nemulumit -Foarte nemulumit

5=Foarte mulumit 4=Mulumit 3=Neutru 2=Nemulumit 1=Foarte nemulumit -Discriminare: 1=Da,0=Nu -Hruire sexual:1=Da, 0=Nu -Discriminare de vrst: 1=Da, 0=Nu -Discriminare de gen(sexual): 1=Da,0=Nu - Nu am observant sau experimentat niciuna din forme:1=Da, 0=Nu 4=foarte flexibil 4= flexibil 2= inflexibil 1 =foarte inflexibil 1= da 0= nu 2 =cteodat 1=Tensionate 2=De prietenie 3=Strict profesional 1=Da 0=Nu 2=Parial 1=Da 0=Nu 2=Cteodat 1=Da 0=Nu 2=Parial 1=18-25 2=26-35 3=36-45 4=46-55 5=Peste 55 1=Cstorit() 2=Necstorit() 3=Divorat() 4=Vaduv()

q16q1 q16q2 q16q3 q16q4 q16q5

-Discriminare rasial -Hruire sexual -Discriminare de vrst -Discriminare de gen(sexual) -Nu am observant sau experimentat niciuna din forme -Foarte inflexibil -Inflexibil -Flexibil -Foarte flexibil -Da -Nu -Cteodat -Tensionate -De prietenie -Strict profesional -Da -Nu -Parial -Da -Nu -Cteodat -Da -Nu -Parial -18-25 -26-35 -36-45 -46-55 -Peste 55 - Cstorit() -Necstorit() -Divorat() -Vaduv()
52

q17

q18

q19

q20

q21

q22

q23

24. Care este starea dumneavoastr civila?

q24

25. Sexul dumneavostr este?

q25

-Feminin -Masculin

1=Feminin 0=Masculin

4.5.2 Analiza univariat 1.De ct timp lucrai pentru firma Timioreana? Mai puin de un an 1-2 ani 3-5 ani 6-10 ani Mai mult de 10 ani ntrebare multihotomic, cu posibilitatea alegerii unei singure variante de rspuns prin care se urmrete identificarea departamenului din care face parte angajatul respondent. Variabila este msurat la nivel nominal. Tabelul 4.3 Vechimea n munc a angajatilor Frecvena Frecvena Frecvena Frecvena relativ absolut relativ relativ valid valid cumulat 8.3 8.3 8.3 Rspunsuri mai putin 5 de 1 an valide 1-2 ani 9 15.0 15.0 23.3 3-5 ani 17 28.3 28.3 51.7 6-10 ani 24 40.0 40.0 91.7 mai mult 5 8.3 8.3 100.0 de 10 ani Total 60 100.0 100.0

Figura 4.1
53

Din cei 60 de respondeni 5 adica 8,3% -sunt angajai ai Timioareana de mai puin de 1 an, 9 adic 15%- lucareaz aici de mai mult de 1 an dar mai puin de 3 ani, 17 adic 28,3% au o vechime de 3-5 ani, 24 adic 40% lucreaz de 6-10 ani, iar restul de 5 de persoane- adic 8,3%- au o vechime mai mare de 10 ani. 2.Care dintre urmtoarele domenii descrie cel mai bine domeniul dumneavoastr de activitate? Relatii clieni Finane/ Contabilitate Vnzri/ Marketing Resurse umane ntrebare multihotomic, cu posibilitatea alegerii unei singure variante de rspuns prin care se urmrete identificarea departamenului din care face parte angajatul respondent. Variabila este msurat la nivel nominal. Tabelul 4.4 Domeniu de activitate Frecvena absolut 5 Rspunsuri relatii clienti valide finante/contabilitate 5 vanzari/marketing 10 resurse umane 4 productie 36 Total 60 Frecvena Frecvena relativ relativ valid 8.3 8.3 16.7 6.7 60.0 100.0 8.3 8.3 16.7 6.7 60.0 100.0 Frecvena relativ valid cumulat 8.3 16.7 33.3 40.0 100.0

Figura 4.2
54

Se observ c 5 persoane adic 8,3% fac parte din departamentul Relaii cu clienii, 5 persoane 8,3% - din cel de Finane-Contabilitate, 10 persoane constituie departamenul de Vnzri, 4 persoane aparin departamentului de Resurse Umane, iar restul de 36 de persoane- adic 60%departamenul de Producie. 3.V rugm s specificai nivelul de mulumire legat de urmtoarele aspecte: Volumul de mas Relaia plat/ performan Salariul Beneficii Sigurana la locul de munc Oportuniti de avansare Flexibilitatea programului de lucru ntrebare de tip scal verbal cu suport semantic, variabila fiind msurat la nivel metric. Tabelul 4.5 Gradul de mulumire referitor la locul de munc siguranta flexibilitatea volumul relatia oportunitati la locul programului de masa plata/performanta salariul beneficii de avansare de munca de lucru Rspunsuri valide Media Abaterea standard Valoarea minim Valoarea maxim
60 60 60 60 60 60 60

2.7167 .95831 1.00 5.00

2.9333 1.17699 1.00 5.00

2.5667 .88999 1.00 4.00

2.0333 1.04097 1.00 4.00

3.7000 1.34417 1.00 5.00

2.7500 1.11424 1.00 5.00

2.8833 1.07501 1.00 5.00

Se observ din tabel faptul c scorul cel mai mare 3,7000 -este nregistrat n legtur cu oportunitile de avansare, lucru ce atest faptul c angajaii sunt de la mulumii spre foarte mulumii de acest beneficiu acordat de companie. De asemenea abaterea standard nregistreaz o valoare mic lucru ce indic un grad nalt de omogenitate n opiniile angajailor referitor la beneficii. Scorul cel mai mic 2,5667 - este obinut n ceea ce privete gradul de mulumire n legtur cu salariul, lucru ce arat faptul c angajaii sunt rezervai n ceea ce privete mulumirea n legtur cu aspectul financiar n companie. Abaterea standard n acest caz nregistreaz o valoare relativ mic, lucru ce indic un grad mare de omogenitate n rspunsurile angajailor legat de acest aspect.

55

4.V rugm s v exprimai dorina n legtur cu urmtoarele afirmaii: AFIRMAIE: TOTAL ACORD INDECIS DEZACORD TOTAL ACORD DEZACORD neleg varianta de beneficii a firmei Compania mi ofer beneficii comparabile cu cele ale altor companii din domeniu Beneficiile sunt acordate n mod echitabil ntrebare de tip scal verbal cu suport semantic avnd 5 trepte (Acord total Dezacord total). Variabil msurat la nivel metric prin care se urmrete evaluarea gradului de nelegere a beneficiilor oferite de companie.

Figura 4.3

Figura 4.4

56

Figura4.5 Tabelul 4.6 nelegerea pachetului de beneficii Compania imi ofer beneficii nteleg varianta de comparabile cu cele ale altor companii beneficii a firmei din domeniu Beneficiile sunt acordate in mod echitabil

Media Abaterea standard Valoarea minim Valoarea maxim

2.1000 1.10008 1.00 5.00

2.6333 .86292 1.00 5.00

3.0333 1.04097 1.00 5.00

Se observ din tabel faptul c scorul cel mai mare 3,0333- este nregistrat n legtur cu echitatea beneficiilor, lucru ce atest faptul c angajaii sunt de la mulumii spre foarte mulumii de acest beneficiu acordat de companie. De asemenea abaterea standard nregistreaz o valoare mic lucru ce indic un grad nalt de omogenitate n opiniile angajailor referitor la beneficii. Scorul cel mai mic 2,1000 - este obinut n ceea ce privete gradul de mulumire n legtur cu percepia corect a beneficiilor oferite de firm, lucru ce arat faptul c angajaii sunt rezervai n ceea ce privete mulumirea n legtur cu nelegerea asupra beneficiilor n companie. Abaterea standard n acest caz nregistreaz o valoare relativ mic, lucru ce indic un grad mare de omogenitate n rspunsurile angajailor legat de acest aspect. 5.Cnd v-ai angajat la aceast firm, ai fost informat clar despre pachetul de beneficii pe care l putei primi? Da Nu Parial
57

ntrebare multihotomic, cu posibilitatea alegerii unei singure variante de rspuns. Variabila este msurat la nivel nominal. Tabelul 4.7 Informare clar cu privire la pachetul de beneficii Frecvena absolut Rspunsuri nu valide da
partial Total 10 24 26 60

Frecvena relativ
16.7 40.0 43.3 100.0

Frecvena relativ Frecvena relativ valid valid cumulat


16.7 40.0 43.3 100.0 16.7 56.7 100.0

Din cei 60 de respondeni 10 adica 16,7% -susin c nu au fost informai corect asupra pachetului de beneficii oferit, 24 adic 40%- afirm c informaiile primite asupra pachetului de beneficii au fost corecte, iar 26 43,3% - sunt de prere c doar parial au primit informaiile necesare cu privire la beneficii.

Figura 4.6

58

6.n ce msur suntei mulumit de pachetul de beneficii i compensaii pe care l primii de la firma dumneavoastr? AFIRMAIE: FOARTE MULUMIT NEUTRU NEMULUMIT FOARTE MULUMIT NEMULUMIT Prime de srbtori Asigurare de via Telefon mobil Autoturism de serviciu Produse cu pre special Concediu pltit Competitivitatea salariului pe piaa muncii ntrebare de tip scal verbal cu suport semantic avnd 5 trepte ( Foarte mulumit - Foarte nemulumit). Variabil msurat la nivel metric prin care se urmrete evaluarea gradului de mulumire asupra beneficiilor oferite de companie. Tabelul 4.8 Gradul de mulumire privind beneficiile i compensaiile produse telefon autoturism cu pre mobil de serviciu special competitivitatea concediu salariului pe pltit piaa muncii

prime de asigurare srbatori de via

Media Abaterea standard Valoarea minim Valoarea maxim

3.4667 .92913

2.2333 1.09493

2.7167 1.13633

2.7333 1.07146

2.4500 .83209

3.0667 .75614

2.6667 .62887

2.00

1.00

1.00

1.00

1.00

2.00

2.00

5.00

5.00

5.00

5.00

4.00

5.00

4.00

Se observ din tabel faptul c scorul cel mai mare 3,4667- este nregistrat n legtur cu primele de srbtori, lucru ce atest faptul c angajaii sunt de la mulumii spre foarte mulumii de acest beneficiu acordat de companie. De asemenea abaterea standard nregistreaz o valoare mic lucru ce indic un grad nalt de omogenitate n opiniile angajailor referitor la beneficii. Scorul cel mai mic 2,2333 - este obinut n ceea ce privete gradul de mulumire n legtur cu asigurarea de via oferit de firm, lucru ce arat faptul c angajaii sunt rezervai n ceea ce privete mulumirea n legtur cu acest aspect n companie. Abaterea standard n acest caz nregistreaz o valoare relativ mic, lucru ce indic un grad mare de omogenitate n rspunsurile angajailor legat de acest aspect.
59

7.V rugm menionai nivelul de mulumire privind rspunsurile pe care le-ai primit ori de cte ori ai ntrebat ceva legat de beneficii: AFIRMAIE: FOARTE MULUMIT NEUTRU NEMULUMIT FOARTE MULUMIT NEMULUMIT

Promtitudinea informaiilor privind beneficiile Disponibilitatea de a ajuta n vederea nelegerii modului de acordare a beneficiilor Informaii complete privind beneficiile ntrebare de tip scal verbal cu suport semantic avnd 5 trepte (Foarte mulumit - Foarte nemulumit). Variabil msurat la nivel metric care urmrete evaluarea gradului de mulumire asupra rspunsurilor oferite de companie privind pachetul de beneficii. Tabelul 4.9 Acurateea informaiilor privind beneficiile

promptitudinea informatiilor privind beneficiile Media 2.2167 Abaterea 1.04300 standard Valoarea 1.00 minim Valoarea 5.00 maxim

disponibilitatea de a ajuta in vederea intelegerii modului de acordare a informatii complete beneficiilor privind beneficiile 2.2833 2.2833 1.02662 1.05913 1.00 5.00 1.00 5.00

Se observ din tabel faptul c scorul cel mai mare 2,2833- este nregistrat n legtur cu disponibilitatea de a ajuta n vederea nelegerii modului de acordare a beneficiilor, dar i ansamblul informaiilor complete privind beneficiile, lucru ce atest faptul c angajaii sunt de la mulumii spre foarte mulumii de importana acordat de companie acestor aspecte. De asemenea, att abaterea standard pentru disponibilitatea de a ajuta n vederea nelegerii modului de acordare a beneficiilor nregistreaz o valoare mic lucru ce indic un grad nalt de omogenitate n opiniile angajailor referitor la beneficii, ct i pentru itemul informaii complete privind beneficiile.

60

Scorul cel mai mic 2,2167 - este obinut n ceea ce privete gradul de mulumire n legtur cu promptitudinea informaiilor privind beneficiile, lucru ce arat faptul c angajaii sunt rezervai n ceea ce privete mulumirea n legtur cu acest aspect n companie. Abaterea standard n acest caz nregistreaz o valoare relativ mic, lucru ce indic un grad mare de omogenitate n rspunsurile angajailor legat de acest aspect. Tabelul 4.10

Participarea personalului n procesul decizional Frecvena absolut Rspunsuri nu valide da partial Total 17 6 37 60 Frecvena relativ 28.3 10.0 61.7 100.0 Frecvena relativ Frecvena relativ valid valid cumulat 28.3 10.0 61.7 100.0 28.3 38.3 100.0

8.n condiiile lurii unei decizii importante pentru organizaie, se face apel i la opinia dumneavoastr? Da Nu Parial ntrebare multihotomic, cu posibilitatea alegerii unei singure variante de rspuns. Variabila este msurat la nivel nominal.

Figura 4.7
61

Din cei 60 de respondeni 17 adica 28,3% -susin c opinia lor nu este luat n considerare n condiiile unei decizii asupra organizaiei, 6 persoane 10% - particip la luarea unei hotrri, iar 37 de persoane 61,7% - sunt consultai atunci cnd se pune problema unei modificri n companie. 9.V rugm s v exprimai nivelul de satisfacie n legtur cu urmtoarele aspect: AFIRMAIE: FOARTE SATISFCUT INDECIS NESATISFCUT FOARTE SATISFCUT NESATISFCUT Comunicare n colectivul de munc Comunicarea ntre diferitele departamente ntrebare de tip scal verbal cu suport semantic avnd 5 trepte (5- Foarte nesatisfcut, 1Foarte satisfcut). Variabil msurat la nivel metric. Tabelul 4.11 Evaluarea procesului de comunicare intern

comunicare n colectivul de comunicare ntre diferitele munc departamente Media Abaterea standard Valoarea minim Valoarea maxim
2.8833 .97584 1.00 5.00 2.9500 .81146 1.00 5.00

n ceea ce privete nivelul de apreciere a gradului de mulumire referitor la comunicare, scorul de 2,8833 la itemul comunicare n colectivul de munc este destul de apropiat de scorul de 2,9500 pentru comunicare ntre departamente diferiten acest caz abaterea standard este relativ mic, lucru ce arat o oarecare omogenitate privind rspunsurile celor chestionai. 10.Ct de des realizeaz compania evaluarea urmtoarelor aspecte? FRECVENA SPTMNAL LUNAR TRIMESTIAL MAI RAR DECT (SAU MAI TRIMESTRIAL DES) Performana personal Performana departamentului Performana companiei Obiective n carier NICIODAT

62

Tabelul 4.12 Evaluarea obiectivelor i performanelor Performana Performana Performana personal departamentului companiei 3.4833 3.3833 3.2833 .91117 .88474 .92226 1.00 5.00 1.00 5.00 1.00 5.00 Obiective n carier 3.5333 .70028 2.00 4.00

Media Abaterea standard Valoarea minim Valoarea maxim

ntrebare de tip scal verbal cu suport semantic avnd 5 trepte. Variabil msurat la nivel metric. Se observ din tabel faptul c scorul cel mai mare 3,5333- este nregistrat n legtur cu evaluarea obiectivelor n carier, lucru ce atest faptul c angajaii sunt de la mulumii spre foarte mulumii de frecvena acordat de companie acestor aspecte. De asemenea, abaterea standard nregistreaz o valoare mic lucru ce indic un grad nalt de omogenitate n opiniile angajailor referitor la evaluri. Scorul cel mai mic 3,2833 - este obinut n ceea ce privete evaluarile privind performana companiei, lucru ce arat faptul c angajaii sunt rezervai n ceea ce privete acest aspect n companie. Abaterea standard n acest caz nregistreaz o valoare relativ mare, lucru ce indic un grad mare de eterogenitate n rspunsurile angajailor legat de acest aspect. 11.V rugm menionai care din urmtoarele afirmaii sunt adevrate n ceea ce l privete pe eful dumneavoastr direct: AFIRMAIE: TOTAL ACORD INDECIS DEZACORD TOTAL ACORD DEZACORD eful meu direct este informat despre munca mea eful meu direct i face timp s m asculte eful direct este dispus s m promoveze eful meu direct are ateptri rezonabile de la mine eful meu direct mi face evaluri corecte eful meu direct acord timp s m asculte Conducerea superioar am trateaz cu respect

63

ntrebare de tip scal verbal cu suport semantic avnd 5 trepte. Variabil msurat la nivel metric. Tabelul 4.13 Aprecieri cu privire la eful direct

Media

eful meu direct este informat despre munca mea 3.667

eful meu eful meu direct i eful meu direct are face timp direct este ateptri s m dispus s m rezonabile de asculte promoveze la mine 3.6000 3.1500 3.0000 .80675 2.00 5.00 .86013 2.00 4.00 .80254 2.00 4.00

eful meu direct mi face evaluri corecte 2.983 .6241 2.0 4.0

eul meu direct acord Conducerea timp s superioar m m trateaz cu asculte respect 3.450 2.900 .5652 2.0 5.0 .6298 2.0 4.0

Abaterea .6553 standard Valoarea 2.0 minim Valoarea 5.0 maxim

Se observ din tabel faptul c scorul cel mai mare 3,667- este nregistrat n legtur cu itemul eful meu direct este informat despre munca mea, lucru ce atest faptul c angajaii consider acest aspect adevrat. De asemenea, abaterea standard nregistreaz o valoare mic lucru ce indic un grad nalt de omogenitate n opiniile angajailor referitor la adevrul acestui item. Scorul cel mai mic 2,900 - este obinut n ceea ce privete itemul conducerea superioar m trateaz cu respect , lucru ce arat faptul c angajaii sunt rezervai n ceea ce privete acest aspect n companie. Abaterea standard n acest caz nregistreaz o valoare relativ mic lucru ce indic un grad nalt de omogenitate n opiniile angajailor referitor la adevrul acestui item. 12.n general ct de satisfcut suntei de activitatea (munca) realizat de superiorul dumneavoastr direct? Foarte satisfcut Satisfcut Indecis Nesatisfcut Foarte nesatisfcut ntrebare multihotomic, cu posibilitatea alegerii unei singure variante de rspuns. Variabila este msurat la nivel nominal

64

Tabelul 4.14 Activitatea depus de eful direct Frecvena absolut Rspunsuri nesatisfacut valide indecis
satisfacut Total 29 14 17 60

Frecvena relativ
48.3 23.3 28.3 100.0

Frecvena relativ valid


48.3 23.3 28.3 100.0

Frecvena relativ valid cumulat


48.3 71.7 100.0

Din cei 60 de respondeni 29 adica 48,3% - susin c sunt nesatisfcui de implicarea efului lor direct n sarcinile de munc, 14 persoane 23,3% - sunt indecii privind acest aspect, i numai 17, adic 28,3% afirm c sunt mulumii de munca depus de superiorul lor direct.

Figura 4.8 13.V rugm specificai ct suntei de mulumit privind urmtoarele aspecte n legtur cu eful direct, acordnd note de la 1-5 (1- foarte nemulumit, 5-foarte mulumit): AFIRMAIE: FOARTE MULUMIT NEUTRU NEMULUMIT FOARTE MULUMIT NEMULUMIT Gardul de implicare din partea efului n dezvoltarea carierei Recunoatere de ctre eful direct a meritelor Relaia general cu eful direct Comunicarea cu eful direct
65

Capacitatea de conducere a efului direct ntrebare de tip scal verbal cu suport semantic avnd 5 trepte. Variabil msurat la nivel metric. Tabelul 4.15 Aprecieri cu privire la eful direct

Gradul de implicare din Recunoatere partea efului de catre seful n dezvoltarea direct a carierei meritelor Media Abaterea standard Valoarea minim Valoarea maxim
2.8667 .62346 2.00 4.00 2.8333 .71702 1.00 4.00

Relaia general cu eful direct


3.2000 .70830 2.00 5.00

Capacitatea de Comunicarea conducere a cu eful direct efului direct


3.4833 .62414 2.00 5.00 3.4833 .50394 3.00 4.00

Se observ din tabel faptul c scorul cel mai mare 3,4833- este nregistrat n legtur cu doi itemi comuncarea cu eful direct i capacitatea de conducere a efului direct, lucru ce atest faptul c angajaii sunt mulumii i foarte mulumii de aceste aspecte n cadrul companiei. De asemenea, abaterea standard nregistreaz o valoare mic lucru ce indic un grad nalt de omogenitate n opiniile angajailor referitor la satisfacia privitoare la aceti itemi. Scorul cel mai mic 2,8333 - este obinut n ceea ce privete itemul recunoaterea de ctre eful direct a meritelor , lucru ce arat faptul c angajaii sunt rezervai n ceea ce privete acest aspect n companie. Abaterea standard n acest caz nregistreaz o valoare relativ mare, lucru ce indic un grad nalt de eterogenitate n opiniile angajailor referitor la adevrul acestui item. 14.V rugam menionai acordul sau dezacordul dumneavoatr n legtur cu urmtoarele afirmaii: AFIRMAIE: TOTAL ACORD INDECIS DEZACORD TOTAL ACORD DEZACORD Compania ncearc s creeze un mediu de munc motivant Compania mi comunic clar obiectivele i strategiile Sarcinile postului meu sunt clare Sunt posibiliti pentru mine s lucrez cu persoane bine pregtite i s nv de la ele Exist oportuniti de dezvoltare a carierei n cadrul companiei

66

ntrebare de tip scal verbal cu suport semantic avnd 5 trepte. Variabil msurat la nivel metric. Tabelul 4.16
Statistics

Compania ncearc s creeze un mediu de munca motivant Media Abaterea standard Valoarea minim Valoarea maxim
3.3167 .62414 2.00 4.00

Sunt posibiliti Exist pentru mine s oportuniti de Compania mi lucrez cu dezvoltare a comunic clar Sarcinile persoane bine carierei n obiectivele i postului meu pregatite i s cadrul strategiile sunt clare nva de la ele companiei
3.3000 .67145 2.00 4.00 3.4333 .72174 1.00 5.00 2.8500 .79883 1.00 4.00 3.4500 .56524 2.00 4.00

Se observ din tabel faptul c scorul cel mai mare 3,4500- este nregistrat n legtur cu oportunitile existente de dezvoltare a carierei n cadrul companiei, lucru ce atest faptul c angajaii sunt de acord de acest aspect n cadrul companiei. De asemenea, abaterea standard nregistreaz o valoare mic lucru ce indic un grad nalt de omogenitate n opiniile angajailor referitor la acordul privitor la aceti itemi. Scorul cel mai mic 2,8500 - este obinut n ceea ce privete itemul sunt posibiliti pentru mine s lucrez cu persoane bine pregtite i s nv de la ele , lucru ce arat faptul c angajaii sunt rezervai n ceea ce privete acest aspect n companie. Abaterea standard n acest caz nregistreaz o valoare relativ mare, lucru ce indic un grad nalt de eterogenitate n opiniile angajailor referitor la adevrul acestui item. 15.V rugm: exprimai-v nivelul de mulumire n legtur cu urmtoarele aspecte AFIRMAIE: FOARTE MULUMIT NEUTRU NEMULUMIT FOARTE MULUMIT NEMULUMIT Gradul de organizare a companiei Amenajare Dotri ntrebare de tip scal verbal cu suport semantic avnd 5 trepte (foarte mulumit foarte nemulumit). Variabil msurat la nivel metric. Tabelul 4.17 Gradul de organizare a companiei Amenajare Dotri 3.6667 3.2667 4.6833 Media .60132 .57833 .85354 Abaterea standard 2.00 2.00 1.00 Valoarea minim 4.00 4.00 5.00 Valoarea maxim

67

Se observ din tabel faptul c scorul cel mai mare 4,6833- este nregistrat n legtur cu dotrile n cadrul companiei, lucru ce atest faptul c angajaii sunt mulumii i foarte mulumii de acest aspect. De asemenea, abaterea standard nregistreaz o valoare mare lucru ce indic un grad nalt de eterogenitate n opiniile angajailor referitor la acordul privitor la acest item. Scorul cel mai mic 3,6667 - este obinut n ceea ce privete gradul de organizare a companiei, lucru ce arat faptul c angajaii sunt rezervai n ceea ce privete acest aspect n companie. Abaterea standard n acest caz nregistreaz o valoare relativ mic, lucru ce indic un grad nalt de omogenitate n opiniile angajailor referitor la adevrul acestui item. 16.Ai observant vreodat c ai fost obiectul vreuneia dintre urmtoarele forme de discriminare n compania dumneavoastr? Discriminare rasial Hruire sexual Discriminare de vrst Discriminare de gen (sexual) Nu am observant sau experimentat niciuna din forme ntrebare multihotomic, cu posibilitatea alegerii unei singure variante de rspuns. Variabila este msurat la nivel nominal. Tabelul 4.18 Evaluarea formelor de discriminare Nu am observat sau experimentat Discriminare Hruire Discriminare Discriminare niciuna din rasial sexual de varst de sex forme .0333 .0000 .1333 .4000 .7667 Media .00000 .34280 .49403 .42652 Abaterea standard .18102 .00 .00 .00 .00 Valoarea minim .00 .00 1.00 1.00 1.00 Valoarea maxim 1.00 Se observ din tabel faptul c scorul cel mai mare 0,7667- este nregistrat la itemul nu am observat sau experimentat niciuna din formele de discriminare sau hruire, lucru ce atest faptul c angajaii sunt de acord cu adevrul acestei afirmaii. De asemenea, abaterea standard nregistreaz o valoare relativ mare lucru ce indic un grad nalt de eterogenitate n opiniile angajailor referitor la acordul privitor la acest item. Scorul cel mai mic 0,000 - este obinut n ceea ce privete hruirea sexual. Din datele statistice prelucrate, se poate observa cu uurin c toate persoanele chestionate sunt de acord n ceea ce privete absena total a acestui fenomen n rndurile firmei. 17.Ct de flexibil este compania referitor la obligaiile dumneavoastr? Foarte inflexibil Inflexibil Flexibil Foarte flexibil

68

ntrebare multihotomic, cu posibilitatea alegerii unei singure variante de rspuns. Variabila este msurat la nivel nominal. Tabelul 4.19 Flexibilitatea companie fa de obligatiile angajailor Frecvena absolut Rspunsuri foarte inflexibila valide inflexibila flexibila Total
32 15 13 60

Frecvena relativ
53.3 25.0 21.7 100.0

Frecvena relativ valid


53.3 25.0 21.7 100.0

Frecvena relativ valid cumulat


53.3 78.3 100.0

Figura 4.9 Din cei 60 de respondeni 32 adica 53,3% - susin c sunt firma este foarte inflexibil, 15 25% - sunt de prere c este destul de flexibil i doar 13, adic 21,7% consider c flexibilitatea companiei este un atu. 18.Dumneavostr luai parte la programul flexibil al companiei? Da Nu Cteodat

69

ntrebare multihotomic, cu posibilitatea alegerii unei singure variante de rspuns. Variabila este msurat la nivel nominal Tabelul 4.20 Participare la programul flexibil al companiei Frecvena absolut Rspunsuri valide
nu da cateodata Total 18 12 30 60

Frecvena relativ
30.0 20.0 50.0 100.0

Frecvena relativ valid


30.0 20.0 50.0 100.0

Frecvena relativ valid cumulat


30.0 50.0 100.0

Figura 4.10 Din cei 60 de respondeni 18 persoane adica 30% - nu ia parte la programul flexibil al companiei, 12 - 20% - susin c particip tot timpul n cadrul acestui program, iar restul de 30 de persoane, adic 50% ia parte doar ocazional la programul flexibil al firmei. 19.Cum caracterizai relaiile cu colegii de munc? Tensionate De prietenie Strict profesionale

70

ntrebare multihotomic, cu posibilitatea alegerii unei singure variante de rspuns. Variabila este msurat la nivel nominal Tabelul 4.21 Relaiile cu colegii de munc Frecvena absolut Rspunsuri tensionate valide de prietenie strict profesionale Total
34 23 3 60

Frecvena Frecvena relativ relativ valid


56.7 38.3 5.0 100.0 56.7 38.3 5.0 100.0

Frecvena relativ valid cumulat


56.7 95.0 100.0

Figura 4.11 Din cei 60 de respondeni 34 persoane adica 56,7% - consider c relaiile cu colegii sunt tensionate, 23 de persoane chestionate 38,3% -susin c relaiile cu colegii sunt de prietenie, n timp ce numai 3 persoane, adic 5% sunt de prere c relaiile cu coelgii rmn la stadiul strict profesional. 20.Suntei ncurajai s socializai cu colegii? Da Nu Parial

71

ntrebare multihotomic, cu posibilitatea alegerii unei singure variante de rspuns. Variabila este msurat la nivel nominal Tabelul 4.22 ncurajarea socializrii cu colegii de munc Frecvena absolut Rspunsuri da valide partial Total
25 35 60

Frecvena relativ
41.7 58.3 100.0

Frecvena relativ Frecvena relativ valid valid cumulat


41.7 58.3 100.0 41.7 100.0

Figura 4.12 Din cei 60 de respondeni 25 persoane adica 41,7% - consider c sunt ncurajai n relaiile lor cu colegii, n vreme ce 35 de persoane 58,3% - consider c doar parial primesc suport pentru a consolida relaiile cu colegii de lucru. 21.Exist comunicare ntre diferitele departamente ale companiei dumneavoastr? Da Nu Cteodat

72

ntrebare multihotomic, cu posibilitatea alegerii unei singure variante de rspuns. Variabila estemsurat la nivel nominal Tabelul 4.23 Existena comunicrii ntre departamentele firmei Frecvena absolut Rspunsuri nu valide da cteodat Total 13 19 28 60 Frecvena relativ 21.7 31.7 46.7 100.0 Frecvena relativ valid 21.7 31.7 46.7 100.0 Frecvena relativ valid cumulat 21.7 53.3 100.0

Figura 4.13 Din cei 60 de respondeni 13 persoane adica 21,7% - consider c existena comunicrii nu se simte ntre departemente diferite, 19 persoane 31,7% - sunt de prere c ntr-adevr comunicarea este prezent ntre diverse departamente ale companiei, iar restul de 28 de persoane, adic 46,7% susin c numai cteodat acest aspect este prezent n cadrul firmei. 22. Suntei satisfcut n general de modul n care se lucreaz n echipa dumneavoastr? Da Nu Parial ntrebare multihotomic, cu posibilitatea alegerii unei singure variante de rspuns. Variabila este msurat la nivel nominal
73

Tabelul 4.24 Satisfacie cu privire la modul n care se lucrez n echip Frecvena absolut Rspunsuri nu valide da partial Total 13 32 15 60 Frecvena relativ 21.7 53.3 25.0 100.0 Frecvena relativ Frecvena relativ valid valid cumulat 21.7 53.3 25.0 100.0 21.7 75.0 100.0

Figura 4.14 Din cei 60 de respondeni 13 persoane adica 21,7% - consider c nu sunt deloc satisfcui cu privire la modul n care se lucreaz n echip, 32 de persoane 53,3% sunt foarte satisfcui de munca desfurat alturi de colegi, i doar 15 persoane, adic 25% sunt parial mulumii de acest aspect. 23.Care este intervalul de vrst n care v ncadrai? 18-25 de ani 26-35 de ani 36-45 de ani 46-55 de ani peste 55 de ani ntrebare multihotomic, cu posibilitatea alegerii unei singure variante de rspuns. Variabila este msurat la nivel nominal.

74

Tabelu 4.25 Intervalul de vrst ncadrat Frecvena absolut Rspunsuri 18-25 ani valide 26-35 ani 36-45 ani 46-55 ani peste 55 ani Total 8 18 18 12 4 60 Frecvena relativ 13.3 30.0 30.0 20.0 6.7 100.0 Frecvena Frecvena relativ relativ valid valid cumulat 13.3 30.0 30.0 20.0 6.7 100.0 13.3 43.3 73.3 93.3 100.0

Figura 4.15 13,3% dintre respondeni au vrsta cuprins ntre 18-25 de ani, 30% se regsesc n intervalul de vrsta 26-35 de ani, 30% ntre 36-45 de ani, 20% au vrsta cuprins ntre 46 i 55 de ani, 6,7% au peste 55 de ani. 24.Care este starea dumneavoastr civila? Cstorit() Necstorit() Divorat() Vaduv() ntrebare multihotomic, cu posibilitatea alegerii unei singure variante de rspuns. Variabila este msurat la nivel nominal.
75

Tabelul 4.26 Starea civila Frecvena absolut Rspunsuri casatorit(a) valide necasatorit(a) divortat(a) vaduv(a) Total 34 18 3 5 60 Frecvena relativ 56.7 30.0 5.0 8.3 100.0 Frecvena relativ valid 56.7 30.0 5.0 8.3 100.0 Frecvena relativ valid cumulat 56.7 86.7 91.7 100.0

Figura 4.16 56,7% dintre respondeni sunt cstorii, 30% sunt necstorii, 5% se ncadreaz n categoria divorat i 8,3% sunt vduvi. 25.Sexul dumneavostr este: Feminin Masculin ntrebare dihotomic, cu posibilitatea alegerii unei singure variante de rspuns. Variabila este msurat la nivel nominal.

76

Tabelul 4.27 Sexul Frecvena absolut Rspunsuri feminin valide masculin Total 25 35 60 Frecvena Frecvena relativ Frecvena relativ relativ valid valid cumulat 41.7 58.3 100.0 41.7 58.3 100.0 41.7 100.0

Figura 4.17 41,7% dintre respondeni sunt de sex feminin i 58,3% sunt de sex masculin.

77

Testarea ipotezelor Ipoteza 1. Angajaii simt o satisfacie mai mare ntre primirea unor prime de srbtori comparativ cu deinerea unui telefon mobil de firm. Ho: ntre gradul de mulumire cu privire la primirea unor prime de srbtori i deinerea unui telefon mobil de firm nu exist nici o legtur semnificativ din punct de vedere statistic. Tabelul 4.28 Prime de srbtori 99% Nivel ncredere de

Dimensiunea Abaterea Eroare Valoarea Valoarea Media eantionului standard standard Limita minim maxim Limita inferioar superioar foarte 4 nemultumit nemultumit 31 neutru multumit foarte multumit Total 9 10 6 60 2.7500 .95743 .47871 1.2265 4.2735 2.00 4.00

3.0968 .74632 4.2222 .66667 3.7000 .94868 4.3333 .81650 3.4667 .92913

.13404 .22222 .30000 .33333 .11995

2.8230 3.7098 3.0214 3.4765 3.2266

3.3705 4.7347 4.3786 5.1902 3.7067

2.00 3.00 2.00 3.00 2.00

5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Tabelul 4.29

Telefon-mobil 99% Nivel de ncredere Dimensiunea Abaterea Eroare Valoarea Valoarea Media eantionului standard standard Limita minim maxim Limita inferioar superioar nemultumit 9 neutru multumit foarte multumit Total
23 19 9 2.0000 .86603 .28868 1.3343 2.6657 1.00 4.00

2.3913 .94094 2.9474 1.12909 3.7778 1.09291

.19620 .25903 .36430

1.9844 2.4032 2.9377

2.7982 3.4916 4.6179

1.00 1.00 2.00

5.00 5.00 5.00

60

2.7167 1.13633

.14670

2.4231

3.0102

1.00

5.00

78

Tabelul 4.30 Analiza varianei Suma ptratelor Efectul factorului de 16.485 tratament Efectul erorii Total
34.449 50.933

Grade de libertate
4

Patratele mediilor
4.121 6.580

Nivel de semnificaie
.000

55 59

.626

Nivelul de semnificaie = 0,000<0,01 deci Ho nu se accept, prin urmare exist o diferena semnificativ din punct de vedere statistic n ceea ce privete gradul de mulumire n legtur cu primirea unor prime de srbtori comparativ cu deinierea uni telefon mobil de firm. Ipoteza 2. Exist o corelaie semnificativ ntre vechimea la locul de munc i nivelul de implicare al angajailor n luarea unei decizii la nivel de organizaie. Ho: Vechimea la locul de munc i implicarea angajailor n luarea unor decizii n ceea ce privete organizaia nu difer semnificativ din punct de vedere statistic. Tabelul 4.31 Vechimea n munc a angajatilor- participarea personalului in procesul decizional Crosstabulation participarea personalului in procesul decizional nu da partial Total mai putin de 1 Frecvena 2 0 3 5 an absolut .5 3.1 5.0 Frecvena 1.4 relativ 1-2 ani Frecvena 2 absolut Frecvena 2.6 relativ Frecvena 7 absolut Frecvena 4.8 relativ Frecvena 6 absolut Frecvena 6.8 relativ
79

0 .9

7 5.6

9 9.0

Vechimea n munca a 3-5 ani angajatilor

0 1.7

10 10.5

17 17.0

6-10 ani

3 2.4

15 14.8

24 24.0

mai mult de 10 Frecvena 0 ani absolut Frecvena 1.4 relativ Total Frecvena 17 absolut Frecvena 17.0 relativ

3 .5

2 3.1

5 5.0

6 6.0

37 37.0

60 60.0

Tabelul 4.32 Testul Hi Ptrat bivariat Gradele de Valoarea libertate Coeficientul Pearson Likelihood Ratio Rspunsuri valide
19.396 17.041 60 8 8

Nivelul de semnificaie
.013 .030

Valoarea chi-square, gradul su de libertate i nivelul de semnificaie sunt afiate dup cum urmeaz: valoarea chi-square este 19,396, care rotunjit, este 13,40. Gradul su de libertate este de 8, iar probabilitatea two-tailed este de 0,013. Deci, pragul de semnificaie este mai mare de 0,01, prin urmare ipoteza se respinge. 4.6 Elaborarea raportului de cercetare 4.6.1 Concluzii i propuneri n urma realizrii acestui studiu s-au obinut informaiile msurarii opiniei angajailor refeitor la locul de munc, pentru a afla unde trebuie s acioneze ntreprinderea n vederea creterii calitii procesului de informare i comunicare, a satisfaciei angajailor, a gradului de retenie deci n final creterea nivelului calitii serviciilor livrate ctre clienii finali. Astfel au fost obinute informaii cu referire la gradul de retenie a angajailor. Din cei 60 de respondeni 5, adica 8,3% sunt angajai ai firmei Timioareana de mai puin de 1 an, 9, adic 15% lucareaz aici de mai mult de 1 an dar mai puin de 3 ani, 17, adic 28,3% au o vechime de 3-5 ani, 24, adic 40% lucreaz de 6-10 ani, iar restul de 5 persoane, adic 8,3% au o vechime mai mare de 10 ani. Gradul de retenie poate fi sporit prin mbuntirea aspectelor ce nu au fost apreciate favorabil n cadrul prezentului studiu. n ceea ce privete satisfacia la locul de munc, beneficiile acordate de companie sunt apreciate, de aceea conceperea unui program de lucru part-time sau n ture care s ofere mai mult flexibilitate n programul de lucru ar conduce la o cretere a satisfaciei. Putem spune ns c oportunitile de promovare sunt cele mai importante n viziunea angajailor. Salariul este un aspect care nemulumete mare parte a angajailor. Astfel propunem meninerea pachetului de beneficii i conceperea unui program salarial mbuntit. De asemenea, multe persoane chestionate nu au neles n totalitate pachetul de beneficii i au manifestat nemulumire fa de informaiile primite din partea companiei, drept urmare propun abordarea unor noi moduri de informare a angajailor cu privire la aceste aspecte.
80

n plus, participarea angajailor la procesul decizional este foarte slab. Faptul c angajaii au o vechime (40% dintre acetia lucreaz de 6-10 ani),putem afirma c participarea acestora la procesul decizional ar fi una constructiv. Se recomand atragerea angajailor n luarea unor hotrri privind organizaia. Cu privire la beneficiile acordate de companie angajaii sunt de prere c varianta actual este echitabil i neleg modul de acordare al acestora. Din beneficiile primite de angajai acetia sunt cel mai mulumii n legtur cu primele de srbtori, iar un oarecare nivel de nemulumire se regsete cu privire la asigurarea de via oferit de firm. Drept urmare propun reevaluarea modului de acordare a acestor asigurri de via chiar n condiiile n care acest lucru presupune majorarea cheltuielilor cu personalul. Comunicarea la locul de munc i relaiile dintre colegi sunt un punct slab. Oamenii nu socializeaz suficient, nu raporteaz acest lucru, iar acest aspect nu poate fi mbuntit de la sine. Se recomand astfel organizarea unor teambuilding-uri ct mai dese. Existnd oportuniti de dezvoltare a carierei n cadrul firmei, angajaii pot fi motivai s-i realizeze activitile ntr-un mod ct mai eficace i eficient. Evalurile realizate de companie nu sunt apreciate de ctre angajai. Trebuie mbuntit fie structura, fie frecvena acestora. Relaia cu superiorul direct este fie neconcludent, fie fr o baz solid. Angajatul nu manifest consideraie fa de eful su. Relaia este una strict profesional, n sensul c angajatul se simte obligat s-i realizeze activitatea conform cerinelor propuse de eful direct fr s poat aduc propuneri n realizarea acesteia. Este recomandat s se apeleze la o comunicare ct mai profund cu angajaii, pentru o creere a eficienei i eficacitii productivitii. Un lucru de apreciat este faptul c nu au fost raportate cazuri de hruire sau discriminare, angajaii fiind recunoscui prin munca depus. Este de remarcat faptul c relaiile ntre angajai nu sunt doar strict profesionale.Se pot totui mbuntii aceste aspecte prin programe de team-building care s duc la unitatea echipei i nchegarea unor relaii bazate pe ncredere i prietenie ntre colegi. Probleme sunt observate cnd vine vorba de participarea angajailor la programul flexibil al companiei. Angajaii pot participa la acest program dac ar fi motivai n acest sens.Astfel recomand analizarea periodic a acestor doleane ale angajailor n ceea ce privete mediul de lucru se observ un grad nu foarte mulumitor cu privire la dotrile de la locul de munc i amenajarea spaiilor de lucru. Propun n acest sens analizarea situaiei i posibilitatea schimbrii imaginii inndu-se cont i de opiniile angajailor i totodat reevaluarea aparaturii din dotare i nlocuirea acesteia daca este cazul. n concluzie, compania nu nregistreaz probleme grave ns multe aspecte pot fi mbuntite astfel nct s duc la o mai bun satisfacere a angajajailor i mbuntirea modului de servire a clienilor.

4.6.2 Limitele cercetrii


81

Din cauza ariei geografice restrnse asupra creia s-a efectuat acest studiu este imposibil extrapolarea rezultatelor la nivelul companiei Timioreana n Romnia. reprezentativitate a eantionului, precum i a unui cadru de eantionare adecvat care nu a permis utilizarea unei metode probabilistice de eantionare reprezint principalele cauze care mpiedic obinerea unor rezultate exacte, existnd astfel imposibilitatea de a calcula eroarea asociat acestui studiu.

82

BIBLIOGRAFIE 1. Armstrong, M. (2003), Managementul resurselor umane: manual de practic, Editura CODECS, Bucureti. 2. Balaure, Virgil(coord) (2002), Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 3. Datculescu, Petre (2006), Cercetarea de marketing cum ptrunzi n mintea consumatorului, cum s msori i cum analizezi informaia, Editura Brandbuilders Grup, Bucureti. 4. Demetrescu, M. C. (1976), Marketing intern i internaional. Concepte, metode i instrumente analitice pentru decizii, Editura Politic, Bucureti. 5. Echipa Business-Edu (2006) Marketing intern vs. Marketing extern, disponibil on-line la http://www.business-edu.ro/business/marketing/877-marketing-intern-vs-marketingextern.html 6. Echipa HR-Romania (2008) Marketing Intern - Un punct de diferentiere greu de copiat de concurenta, disponibil on-line la http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/cursuri/
marketing-intern-un-punct-de-diferentiere-greu-de-copiat-de-concurenta.html

7. Foltean, F. & Hlmjan, H., Cercetri de marketing (curs), disponibil on-line la :


http://facultate.regielive.ro/cursuri/marketing/cercetari_de_marketing-23922.html

8. Foltean, Florin (2000), Cercetri de marketing, ediia a II-a, Editura Mirton, Timioara. 9. Ian N. Lings, Gordon E. Greenley (2010) Internal market orientation and market-oriented behaviours, Journal of Services Marketing, vol. 21, no. 3, 327-334. 10. Kotler, Philip (2008), Managementul marketingului, Editura Teora dominm pieele, Editura Curier Marketing, Bucureti. 12. Kotler, Philip & Armstrong, Gary (2003), Principiile marketing, Editura Teora, Bucureti. 13. Levionnois, M. (1987), Marketing interne et mangement des homes, Les Editions d'Organisation, Paris 14. Lewis, Barbara & Varey, Richard (2000), "Internal Marketing: Directions for Management", Editura Taylor & Francis Books Ltd., Baskerville. 15. Nistor, Maria(2009) Marketing intern, dsponibil on-line la http://www.bizcampus.ro/
marketing/marketing-intern

Bucureti.

11. Kotler, Philip (2003), Kotler despre marketing. Cum s crem, cum s ctigm i cum s

16. Spiros Gounaris (2008) The notion of internal market orientation and employee job satisfaction: some preliminary evidence , Journal of Services Marketing, vol. 22, 1, 69-74 no.

83