1.Managementul si resursele umane in companiile europene (4.3.

4) Resursele umane din companiile europene dispun de o buna pregatire profesionala, managerii avand cunostinte importante legate de domeniul de lucru. Acest nivel inalt se datoreaza rolului determinant al informatiei, nivelul mare al concurentei. 2.Relatia dintre management si sindicate in companiile europene (4.3.5) In companiile europene, sindicatele sunt alcatuite oe ramuri, subramuri sau domenii de activitate. Insa, nivelul de sindicalizare depinde de particularitatile culturale ale fiecarei tari. Intre management si sindicate difera modul de relationare: daca in zona nordica, acestea coopereaza, in tarile latine si sudice acestea se manifesta prin confruntari. 3. Valori culturale japoneze (5.1.1)

4.Incadrarea contextului japonez prin prisma abordarii managementului structurilor multiculturale elaborata de Geert Hofstede (5.1.3) Se acorda mare atentie colectivismului. Distanta fata de putere este mare, datorita respectari ierarhiei, si mica datorita modului de comunicare informala. Evitarea incertitudinii este puternica, avansarea bazandu-se pe senioritate si sistemul complex motivational fiind baza acestei dimensiuni. Viata economica si sociala este abordata pe termen lung, facand o exceptie intre tarile dezvoltate (se explica datorita religiei). 5.Dimensiunea sociala a organizatiei(5.3.1) si Particularitati ale structurilor organizatorice ale firmelor japoneze(5.3.3) Organizatie reprezinta cea de-a doua familie a angajatului, acest fapt datorandu-se unei cultivari a colectivismului si a apartenentei la un grup definit, dar si prin acceptarea rapida a elementelor informale. Companiile japoneze folosesc cel mai adesea structura pe functiuni, pe divizii si cea de tip matriceal. Se desfasoara pe multe niveluri ierarhice, iar sefii de departament au un rol important in procesele de decizie. Se remarca un numar mare de asistenti. 6.Structura marilor grupuri economice japoneze(5.3.2) In prezent, fiecare companie din cadrul unui conglomerat are posibilitati de actiune de sine statatoare, elaborandu-si propria strategie.

Structura model este : Grupul propriu zis Companii asociate grupului Subantreprenorii grupului Companii cliente ale bancii grupului Banca grupului Compania comerciala generala

7.Angajarea pe viata a salariatilor (5.3.4.1) si Integrarea noilor salariati in companiile japoneze mari (5.3.4.2) Exista 3 tipuri de angajati: pe viata, semipermanenti si muncitori temporari. Sistemul din japonia recruteaza la finalizarea studiilor pe cei eminenti, iar asteptarile acestuia fac parte din setul dublu de asteptari ( angajat si angajator). Avantaje: formare pe termen lung, cheltuielile firmei sunt compensate de stabilitatea fortei de munca. Dezavantaje: costuri ridicate cu resursa umana, sistem rigid de resurse umane Integrarea noilor angajati se face atat in interiorul companiei cat si in exterior. Integrarea lor incepe cu vizitarea unor elemente culturale ce le pot creste respectul de sine, dar si cu ajutorul unui manual elaborat pentru a-I inscrie in cadrul planificarii strategice a firmei. 8.Incadrarea contextului din SUA prin prisma abordarii diferentelor culturale elaborata de Fons Trompenaars (A.6.1.2) SUA este caracterizata de individualism, universalism. 9. Incadrarea contextului din SUA prin prisma abordarii diferentelor culturale elaborata de Geert Hofstede(A.6.1.3) Datorita libertatii de actiune si a educatiei antreprenoriale vaste, SUA prezinta un caracter individualist. Voit, distanta fata de putere este redusa,oferind sanse egale populatiei de a se educa, pregati ,etc. Se face o ierarhie pe baza masculinitatii, datorita existentei sanselor egale. Se practica o abordare pe termen scurt a vietii economice si sociale, importante fiind stabilitatea sis siguranta imediata. 10.Tipuri de organizatii care functioneaza in SUA (A.6.3.1) Functioneaza proprietatea personala, parteneriatele si corporatiile.

11.Tipuri de structuri organizatorice folosite in companiile americane (A.6.3.3) Se foloseste structura pe functiuni, pe produs, de tip centre teritoriale, tip retea. 12.Managementul si resursele umane in companiile americane (A.6.3.4) Pentru a realiza obiectivele propuse, managerii trebuie sa aiba multiple roluri grupate pe 3 domenii: interpersonal, informational si decizional. Din domeniul interpersonal fac parte roluri precum cel de lider dar si de element de legatura intre proprietari si companie. Din domeniul informational fac parte rolurile de monitor al activitatii si de purtator de cuvant. Domeniul decizional include rolul de intreprinzator, expert tehnic si rezolvator de probleme ce pot aparea in cadrul companiei. Este constatat faptul ca in SUA forta de munca este o sursa de inovare inepuizabila, aceasta fiind implicata intr-un sistem motivational complex. 13.Perspective ale managementului din SUA (A.6.4) Se observa o crestere a dimensiunilor sociale a afacerilor, productia si consumul nefiind singurele criterii de succes. Tendinta asigurarii unei armonii pe termen lung intre mediul ambiant si lumae afacerilor. Cresterea rolului eticii in lumea afacerilor. Dezvoltarea managementului participativ. 14.Valori culturale chineze(7.1.1) In China actuala functioneaza, datorita unor masuri punitive din partea autoritatilor, un sistem de supraveghere reciproca a cetatenilor si o autocenzura morala. 16.Tipuri de organizatii care functioneaza in China(7.3.1) In China se observa existenta unor firme mici, familiale sau individuale, care ofera produse sau servicii de calitate scazuta. Cele mai raspandite grupuri economice sunt grupurile industriale si holdingurile nationale. Grupurile industriale sunt controlate de guvern si datorita domeniilor strategice din care fac parte. Acestea sunt un portofoliu de afaceri pentru care exista competente comune. Datorita controlului statului, costurile unitare sunt mici, iar preturile de vanzare sunt scazute si constante. Holdingurile nationale beneficiaza de autonomie, actionand pe baza principiilor economiei de piata. Un beneficiu al companiilor chineze este sistemul de impozitare a profiturilor, datorita existentei diverselor scutiri sau ale cotelor de impozitare diferite.

17.Probleme ale ocuparii resurselor umane(7.3.2) Din cauza transformarilor multiple, structura fortei de munca difera de structura economiei, mai ales datorita numarului mare de persoane din sectorul agricol. Forta de munca disponibilizata din China este incurajata sa se indrepte catre firmele care dispun de fonduri de investitii din strainatate si spre firmele private,spre regiunile rurale, spre zonele centrale ale Chinei, aflate in plina dezvoltare. Sistemul de salarizare se bazeaza pe salariu de baza, indemnizatii pentru diverse, prime si comisioane. 19.Valori culturale islamice(8.1.1) Islamul functioneaza ca un ansamblu, fiind religie,organizare politica, civilizatie si mod de viata. Are la baza Coranul si Sunna Profetului. Cultura islamica este umanista, crede in stiinta si are o orientare universala. 20.Incadrarea contextului islamic prin prisma abordarii diferentelor culturale elaborata de Fons Trompenaars(8.1.2) Caracterizat prin praticularism si colectivism. 21.Incadrarea contextului islamic prin prisma abordarii diferentelor culturale elaborata de Geert Hofstede(8.1.3) Distanta fara de putere este mare, datorita regulilor coranului. Colectivism puternic prin ajutorare reciprocra intre membrii. Evitarea incertitudinii este redusa, din cauza perpetruarii unor traditii care au generat respingerea noutatilor din economie. 22.Particularitati ale managementului din tarile islamice(8.3) Structura organizatorica informala, in care managerul nu detine o specializare. Salariatii sunt motivati prin adaptarea la mediu, astfel incat acestia sa fie interesati sa aiba performante cat mai mari. Managementul islamic se va dezvolta puternic datorita importantelor resurse naturale detinute, dar si datorita resurselor umane numeroase. Se va proceda la cresterea nivelului de instruire a populatiei si la democratizarea treptata, fara a interveni asupra religiei. 23.Valori culturale latino-americane(9.1.1) Miturile apartinand civilizatiilor din Bolivia si Peru. Una dintre principalele valori este prezenta spaniolilor si a portughezilor, limba spaniola fiind limba vorbita in majoritatea statelor, cu exceptia Braziliei, unde limba oficiala este portugheza.

In cea mai mare parte a Americii Latine, populatia este catolica. In conditiile unui acces dificil la resurse, s-a dezvoltat o stare de dependenta a subordonatilor fata de superiori, ceea ce a condus la aparitia clientelismului, asociat cu birocratia si coruptia. Se constata dezvoltarea unui spirit de proprietatea ce depaseste sfera organizatiei. Un alt element specific este faptul ca orice serviciu se realizeaza pe baza unei plati sau a unei contraprestatii. 24.Contextul socio-economic latino-american(9.2) In America latina exista elemente care influenteaza contextul economic si social, si implicit si managementul companiilor. Printre acestea sunt: Interventia statului si a organismelor acestuia prin limitarea sau interzicerea majorarii preturilor la anumite bunuri sau servicii sau pentru a evita eventuale crize financiare. Privatizarea unie mari parti a economiei in scopul obtinerii de venituri pentru a alimenta bugetul de stat. Populatia acestei regiuni este puternic polarizata, iar clasa de mijloc este in proces de formare. 25.Perspective ale managementului din America Latina(9.4) Din punct de vedere al perspectivelor de dezvoltare a managementului, observam un ritm foarte intens de realizare a unui schimb de cunostinte manageriale. De asemenea, observam conservarea si valorificarea in folosul comunitatilor locale a diferentelor culturale dintre tari. Turismul, alaturi de celelalte ramuri ale serviciilor. 26.Optiuni strategice preferate de proprietarii de firme din SUA (A.6.3.2) 27.Tipuri de structuri organizatorice folosite in organizatiile din statele membre ale UE(4.3.1) 28.Contextul socio-economic chinez(7.2) 29.Perspective ale managementului european(4.4) 30.Perspective ale managementului chinez(7.4) 31.Procesul decizional in companiile mari din statele membre ale UE(4.3.3) 32.Incadrarea contextului japonez prin prisma abordarii diferentelor culturale elaborata de Fons Trompenaars(5.1.2)