Sunteți pe pagina 1din 12

Ministerul Educaiei al Republicii Moldova

Universitatea Tehnica a Moldovei


Facultatea Inginerie i Management in Mecanic

Managementul Intreprinderilor de Transport


Referat la disciplina :

Economia ramurii

A elaborat: st. gr. ITTA-082 Mereneanu Mihail A verificat: lector superior Rata

2011

Managementul intreprinderilor de transport auto


1. Notiuni de management . Definitii. Esenta si sarcinile de baza a managementului. 2.Instrumentele managementului, (viziune, misiune, scopul, strategii de afaceri, set de valori). 3. Instrumentele managementului (planuri, indicatori, structura si organizare , echipa). 1. Notiuni de management . Definitii. Esenta si sarcinile de baza a managementului. La nceputul secolului XX ca rspuns la necesitile impuse de practica social i economic a aprut managementul ca tiin. Termenul este englezesc de origine francez derivat de la cuvntul manager cu semnificaia de organizare, de gospodrire a unei case. El cuprinde urmtoarele elemente: procesul de coordonare a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale n vederea realizrii obiectului de activitate al organizaiei. Resursele managementului sunt: 1. umane munca, talentul i priceperea oamenilor; 2. materiale terenuri, cldiri, echipamente tehnice; 3. financiare capital financiar (bani); 4. informaionale ansamblul datelor necesare lurii deciziei. Managementul este asociat organizaiei care reprezint diverse entiti (valori) socio-tehnice, ce antreneaz fora de munc i tehnologia, realizeaz i distribuie produse i servicii membrilor societii. Distribuirea pe vertical a procesului conducerii respect regula piramidei ierarhice, una din legile fundamentale ale managementului determinat ca numr de niveluri i anume: Strategic amploarea obiectivului angajeaz ntreaga organizaie se definesc pe un termen lung. Tactic se urmrete realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global, sunt urmrite sarcinile specifice i se iau decizii de corectare a abaterilor are caracter periodic. Operativ are loc conducerea nemijlocit a proceselor i activitilor are caracter curent. Reprezentarea nivelurilor de management (fig. 1.1):

Figura 1.1. Piramida ierarhic a managementului

Funciile managementului dup H. Fayol sunt: - previziunea presupune estimarea proceselor i fenomenelor viitoare, a efectelor negative i pozitive; - organizarea ansamblul proceselor de producere, prin intermediul crora se divizeaz activitatea organizaiei; - comanda se exercit prin decizii efortul de meninere a personalului n aciune prin intermediul liderului; - coordonarea ansamblul proceselor prin care se sincronizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei; - controlul ansamblul proceselor de urmrire a modului, n care se desfoar diferite aciuni sau ntregul proces. Managementul tipurilor de transport n micare este reprezentat printr-o organizaie, care pe de o parte antreneaz fora de munc i tehnologia, iar pe de alt parte realizeaz i distribuie produse i servicii n transport membrilor societii. Mediul ambiant al organizaiei: - Factorii economici: ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune direct asupra activitilor organizaiei (piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare). - Factorii de management: mecanismul de planificare macroeconomic, sistemul de organizare a economiei naionale, modalitile de coordonare, mecanismele de control. - Factorii tehnici i tehnologici: nivelul tehnic al utilajelor i calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate, numrul i nivelul licenelor, capacitatea i calitatea sistemului de corecie. - Factorii demografici. Managementul general de micare (fig. 1.2) prezint procesul prin care se coordoneaz, se conduce, se planific i se controleaz activitile desfurate a procesului de transportare n structuri juridice, organizaii, astfel nct s se asigure

atingerea scopurilor cu minimum eficien. El are un caracter universal, putndu-se aplica oricrui tip de organizaie de transport: privat, public, militar, social. Funciile principale ale managementului de micare sunt: - previziunea activitatea n funcie de surse; - organizarea stabilirea necesarului n munc fizic, intelectual i mijloace de transport; - coordonarea armonizarea deciziilor i aciunilor personalului, organizaiei i sistemelor; - antrenarea procesul prin care personalul organizaiei este mobilizat s participe la stabilirea i realizarea sarcinilor; - controlul evaluarea prin care rezultatele efective sunt msurate i comparate cu cele ateptate n vederea depistrii deficienelor i eliminrilor. Managementul general de micare are un caracter multidisciplinar n care sunt incluse: matematica, economia, psihologia, sociologia, statistica, etc.

Managerul general
Departamentul tehnic i de exploatare Director adjunct
1.1 Serviciul exploatare; 1.2 Secia dirijare dispecerizare trafic; 1.3 Serviciul proiectare cercetare. 2. Direcia tehnic Mecanico energetic 2.1 Serviciul tehnic; 2.2 Serviciul mecanico energetic; 2.3 Serviciul electronic i automatizare; 2.4 Biroul ecologic.
Figura 1.2 Schema managementului

Departamentul economic Director general adjunct

Direcia resurse umane, asisten social Director

Biroul Centrul protecia de muncii calcul

1.1 Serviciul contabilitate; 1.2 Serviciul buget, analize economice, preuri , tarife; 1.3 Serviciul salarii, state, debitori. 2. Direcia comercial (Director) 2.1 Serviciul aprovizionare-depozitare; 2.2 Serviciul marketing; 2.3 Serviciul comercial.

1. Serviciu personal salarizare; 2. Servicii nvmnt; 3. Serviciu social; 4. Birou relaii publice; 5. Complexul de sntate

Managerul specialist n domeniul managementului, conductor de ntreprindere, persoana care aplic principiile tehnice ale managementului, adic este implicat n administrarea unei organizaii cu autoritate n folosirea, combinarea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale n scopul obinerii rezultatelor urmrite. Managerii sunt de trei niveluri: strategic: conducerea; funcional: de grup; operaional: ef de secie, maistru. Dezvoltarea economic a oricrui stat mrete considerabil volumul de bunuri economice create i accentueaz mobilitatea populaiei n cadrul aezrilor urbane. Transportul prezint prelungirea proceselor de producie n sfera circulaiei. Cheltuielile de munc mresc valoarea bunurilor economice prin valoarea adugat de munc depus de lucrtorii din domeniul transportului. Principal n activitatea transporturilor este managementul general de micare. Rolul i importana transporturilor nu pot fi evideniate dect prin analiza urmtoarelor relaii la baza crora se afl: 1. Relaiile dintre transporturi i activitile economice att ntre membrii societii, ct i ntre acetia i natur. Lipsa transporturilor ar fi determinat ca producia de bunuri economice s se limiteze strict la resursele existente pe plan local. Dezvoltarea transporturilor, prin apariia de noi mijloace de transport perfecionate, a eliminat izolarea economic, a permis specializarea i schimbul de activiti, formarea pieei naionale i mondiale, dezvoltarea comerului pe plan intern i internaional. 2. Relaiile dintre transporturi i activitile sociale: - deplasarea liber a oamenilor; - activitatea de turism pentru odihn, necesar att pe plan intern, ct i internaional; - locuitorii din zonele slab populate nu mai sunt izolai de serviciile medicale. 3. Relaiile dintre transporturi i activitile politice: - dezvoltarea economiei naionale prin diminuarea limitelor impuse de distana dintre centrele economico-sociale i circulaia rapid i operativ a mrfurilor i persoanelor; - implementarea politicii de amplasare a factorilor de producie pe teritoriul rii. 2.Instrumentele managementului, (viziune, misiune, scopul, strategii de afaceri, set de valori). Misiunea, echivalenta scopului, determina existenta intreprinderii, legitimata de manifestarea unei cereri pe piata, deci a unor nevoi care sunt acoperite sau urmeaza sa fie acoperite cu produsele / serviciile intreprinderii respective. Misiunea, care sintetizeaza intentiile conducerii intreprinderii cu privire

la rolul pe care urmeaza sa-1 joace aceasta in lumea afacerilor, se contureaza in termeni de: clientii vizati; nevoile acestor clienti care urmeaza sa fie satisfacute; produsele / serviciile pe care le va furniza intreprinderea; modul in care intreprinderea intentioneaza sa satisfaca nevoile vizate; pietele pe care intentioneaza sa patrunda si sa opereze; punctele tari si punctele slabe ale intreprinderii in competitia de pe piata; imaginea de marca' pe care doreste intreprinderea sa si-o impuna pe piata.

Alegerea strategiei de afaceri reprezinta drumul pe care compania vrea sal urmeze. Acest drum trebuie sa fie cel mai acceptabil si fezabil. Pentru aceasta trebuie luate n considerare urmatoarele aspecte: - ce tip de servicii doreste compania sa ofere pe piata; - care sunt segmentele de piata n care vrea sa activeze; - care sunt tarifele pe care vrea sa le practice; - prin ce doreste sa fie competitiva: prin tarife sau prin calitatea serviciilor; - doreste sa se dezvolte autonom sau sa preia alte companii; - ce profit si-a propus sa obtina. este implicarea ct mai eficienta a personalului de executie si de conducere la realizarea obiectivelor ce i revin, deduse din obiectivele companiei. Fundamentul dezvoltarii l constituie motivarea ce rezulta din corelarea satisfacerii intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Exista motivare pozitiva si motivare negativa. Motivarea pozitiva apare atunci cnd se amplifica satisfactiile personalului din participare la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, n conditiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritatii executantilor. Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza, ntocmai obiectivele al caror nivel este foarte ridicat. Managementul stiintific al unei companii concepe motivari si implicit

antrenari pe baza scaparilor motivationale, adica a elementelor care prezinta interes pentru angajatii companiei, ordonate n functie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Una din scarile emotionale este a lui Maslow, care cuprinde urmatoarele categorii de necesitati: fiziologice, securitate, contacte umane, statut social, autorealizare. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa ntruneasca simultan mai multe caracteristici: - sa fie complex, n sensul utilizarii combinate a stimulentelor materiale si morale pe baza luarii n considerare a principalilor factori; - sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si a fiecarui colectiv, astfel nct sa se obtina maximum de participare la realizarea obiectivelor; - sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului n strnsa corelatie cu aportul sau, tinnd cont de interdependenta dintre diferitele categorii de necesitati. Din figura prezentata, rezulta ca o necesitate de ordin inferior trebuie satisfacuta nainte ca urmatoarea, mai intensa, sa se poata manifesta la nivel maxim. Caracterul gradual al motivarii este cerut si de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. O alta concluzie foarte importanta ce rezulta din scara emotionala prezentata, este ca singurele necesitati care nu se epuizeaza sunt cele de autorealizare, adica nemijlocit legate de procesul si rezultatele muncii depuse, de recunoasterea lor sociala, de manifestarea plenara a personalitatii salariatilor respectivi. Alaturi de motivare, puterea sub diferite forme de influentare poate determina o antrenare a personalului la realizarea sarcinilor ce i revin. Exista diferite tipuri de putere, dar ne referim numai la puterea organizatorica sau autoritatea. Sursele acestei puteri sunt bazate pe norme, proceduri, traditii. n mod ideal stilul de management ar trebui sa rezulte din confruntarea a 3 elemente: - sistemul de valori al celui ce comanda; - rezultatele la care se asteapta subordonatul (adica ce spera subordonatul sa vada drept stil de conducere; - caracteristicile situatiei (ex.: - urgenta si natura problemelor ce se cer a fi rezolvate).

3. Instrumentele managementului (planuri, indicatori, structura si organizare , echipa). Planificarea reprezinta baza desfasurarii activitatilor ncorporate ntr-o companie, n activitatea de planificare, echipa manageriala trebuie mai nti sa-si strnga toate informatiile privind activitatea companiei, concentrndu-si atentia asupra punctelor forte si slabe ale acesteia si pentru a sti care din conditiile exterioare reprezinta o amenintare sau este favorabila dezvoltarii ei. Planificarea strategica (care are ca rezultat planul strategic) consta in stabilirea: obiectivelor; strategiei firmei si a strategilor functionale; politicilor; bugetelor; standardelor sau normelor; procedurile Planificarea operationala se efectueaza inaintea demararii afacerii.

n ntocmirea planului companiei trebuie realizate urmatoarele etape: a) enumerarea activitatilor curente; b)analiza punctelor slabe/forte si a obstacolelor din cadrul companiei si din afara ei; c) formularea obiectivelor si stabilirii prioritatilor; d) elaborarea unei strategii; e) stabilirea si urmarirea planului de actiune. a) Enumerarea activitatilor curente cuprinde: care sunt principalele activitati curente (ex.: transport frigorific pentru industria alimentara, transport cu ncarcatura la ntreaga capacitate, curse conform unui orar fix); care sunt obiectivele managementului actual (ex.: obtinerea unui profit mare, cresterea parcului cu un numar de autovehicule, cresterea mijloacelor firmei pe piata nationala si internationala); cum sunt vazute activitatile economiei (ex.: compania transporta marfa pentru terti la un pret ct mai mic posibil, ofera posibilitatea stocarii si distribuirii produselor clientilor, reprezinta o veriga esentiala n cadrul procesului de productie al clientilor); care sunt principalele elemente determinate ale succesului companiei (ex.: preturi competitive, calitatea serviciilor, servicii foarte rapide, atitudinea amabila fata de clienti).

b) Analiza punctelor slabe/forte are la baza metoda diagnosticarii. Mai nti trebuie sa se decida care sunt necesitatile companiei (ex.: raportul dintre numarul de kilometrii parcursi fara ncarcatura, neplatiti si numarul de kilometri parcursi cu ncarcatura apreciindu-se din punct de vedere calitativ care sunt punctele forte si slabe ale companiei; de asemeni compararea cu alte companii care activeaza n acelasi sector, mentionndu-se care sunt obstacolele si oportunitatile care ar putea sa apara n urmatorii 3 ani, lucru care este esential att pentru dezvoltarea interna ct si pentru cea externa a companiei). Pe baza acestor informatii sunt stabiliti "factorii cheie" care pot fi interni sau externi. Acesti "factori cheie" pot fi stabiliti observnd ce se ntmpla n conditiile n care managementul ar ramne neschimbat. Analiza prilejuieste o buna cunoastere a: ceea ce este posibil: oportunitate, idei noi ceea ce trebuie facut: obstacole, puncte slabe c) n cadrul etapei de formulare a obiectivelor, dupa ce s-a efectuat analiza se alege una din urmatoarele alternative: sa se continue activitatea companiei n mod obisnuit, facnd mici modificari n unele compartimente; sa se stabileasca o noua politica pentru ntreaga companie sau pentru o parte importanta a acesteia. Alegnd calea ce trebuie urmata se stabilesc apoi obiectivele pentru fiecare compartiment. n urma analizei din care reiese "ce este posibil" si "ce trebuie facut" totdeauna rezulta ca exista mai multe variante pentru activitatea viitoare. Alegerea variantei optime se face lund n considerare urmatoarele criterii: Atractivitatea - adica activitatile viitoare trebuie sa fie atractive pentru ntreg personalul, altfel derularea lor presupune mult efort. Profitul - obtinerea unui profit este absolut necesara pentru a asigura continuitatea planului: pe de-o parte pentru a plati actionarilor sumele cuvenite si pe de alta parte pentru a consolida capitalul companiei. Noile activitati trebuie sa contribuie la obtinerea profitului. Mentalitatea - activitatile trebuie sa corespunda mentalitatii existente n cadrul companiei. Se poate schimba conceptia generala din cadrul companiei, cu conditia sa fie pastrati factorii care au adus succes companiei n activitatea anterioara.

Posibilitatea de realizare - noile activitati trebuie sa se integreze urmatoarelor conditii din cadrul companiei: activitatilor curente ale companiei calificarii personalului mijloacelor financiare organizarii actuale a firmei sa nu implice riscuri prea mari n activitatea de planificare trebuie stabilite prioritatile. Exista mai multe cai de stabilire a lor si anume: poate fi mai nti tratata o problema foarte importanta, privind continuitatea firmei; poate fi tratata o problema mai putin importanta deoarece se considera ca asa este necesar; se poate ncepe cu o activitate simpla pentru a se obisnui treptat cu activitatea mai complexa. n luarea acestor decizii trebuie avut n vedere gradul n care personalul poate d) Pentru elaborarea completa a planificarii activitatii companiei trebuie sa se elaboreze un plan anual de munca n cadrul caruia sa existe mai multe planuri de actiune pe perioade mai scurte. Se stabileste un plan de actiune pentru fiecare compartiment. Acesta trebuie sa cuprinda: - obiectivul fiecarui compartiment; - descrierea activitatilor ce vor fi ntreprinse; - cheltuielile (estimative) necesare realizarii planului; - data de ncepere si cea de ncheiere a activitatii planificate; - numele persoanei responsabile cu ndeplinirea acestui plan;

Planul informatiilor. Planul informatiilor are la baza planul afacerilor, el alimenteaza activitatile companiei cu datele necesare. Pentru a elabora planul informatiilor trebuie parcurse etapele:

enumerarea activitatilor firmei; descrierea relatiilor dintre informatii si activitatile firmei; precizarea informatiilor necesare; informatii despre autovehicule, informatii despre clienti. Pe baza planului informatiilor poate fi proiectat un plan de automatizare care sa stabileasca care din informatii se computerizeaza si care nu (ex.: se poate opta pentru pastrarea pe hrtie a informatiilor despre toate autovehiculele si pastrarea n computer a informatiilor despre clienti). Diferite niveluri ale informatiei manageriale. Informatia de management poate fi obtinuta la urmatoarele nivele: din ntreaga companie; pe tip de autovehicul; pe departament; pe cursa; pe client; pe zona geografica; pe segment de piata. Alegerea perioadei. Perioada pentru care este ceruta informatia manageriala poate fi determinata de antreprenor. Posibilitatile sunt: pe an; pe trimestru; luna; pe saptamna; pe zi. n practica s-a constatat ca informatia manageriala strnsa pe durata unei saptamni este cea mai eficienta. Organizarea se face n functie de tipul serviciilor de transport oferite, pietele deservite si numarul de clienti. Structura organizatorica a unei companii cu 15 autovehicule arata astfel:

Contabilul este practic ntotdeauna prezent. Preferintele personale ale directorului si abilitatea contabilului (asa cum sunt recunoscute de catre director) determina ntr-o mare masura autoritatea contabilului, n multe firme contabilul este o persoana cheie, angajata direct sau ca si consilier al directorului. Ca o regula, contabilul este secondat de catre o firma de contabilitate care ncheie balanta contabila si calculul profiturilor si pierderilor, controleaza dosarele si consiliaza n probleme de impozitare si administrare al afacerilor n general. Dispecerul este n cadrul companiilor mari, un fost sofer care are o viziune din interior a problemelor din transporturi, iar n cazul cnd volumul de munca este mic, directorul este cel ce face dispecerizarea. Aceasta functiune include stabilizarea zilnica a orarului soferilor, sta n centrul operatiunilor zilnice ale firmei, necesita combinarea know-how-ului din practica transporturilor, este n contact direct cu activitatea de marketing si vnzari si tine evidenta disponibilitatilor din punct de vedere al parcului auto si al soferilor. Mecanicul are drept sarcini - n Europa de vest - doar ntretinerea autovehiculelor si mici reparatii. De reparatiile mai complicate se ocupa atelierele din afara companiei, acestea fiind mai bine echipate pentru munca respectiva, n Europa de est, sarcinile mecanicului sunt mai importante, ntruct drumurile sunt foarte proaste, autovehiculele neadaptate conditiilor locale, iar disponibilitatea serviciilor oferite de firmele de reparatii este redusa. Soferii sunt deseori nchiriati pe anumite perioade de timp. Cu exceptia curselor lungi care trebuie efectuate n cadrul unei perioade de timp stabilite (ex.: transportul de flori, fructe sau legume), autovehiculele sunt ntotdeauna nsotite de un singur sofer. Co-soferii sunt folositi n general n activitatile de descarcare. Restrictia referitoare la numarul de ore pe saptamna, concedii de odihna si de boala, arata ca numarul de ore disponibil pentru autovehicul > numarul de ore disponibil pentru sofer, ceea ce duce la angajarea mai multor soferi dect autovehicule.