Greu Ioana-Venera, anul II, ID

Motivarea subordonailor de manageri

La ora actual managementul resurselor umane a devenit un domeniu cruia i se acord o importan deosebit n cadrul oricrei organizaii, indiferent de domeniul de activitate n care acioneaz. Succesul organizaiei depinde de modul n care angajaii sunt motivai i se dezvolt profesional, toate procesele din cadrul acesteia fiind rezultatul muncii i satisfaciei oamenilor care constituie compania. Modul n care sunt privite resursele umane s-a revizuit n prezent, de la considerarea angajailor ca simple mijloace pentru atingerea scopurilor propuse trecndu-se la considerarea acestora ca fiind nsi organizaia respectiv. Tot mai muli manageri acord o atenie special factorului uman i elaborrii unor sisteme de resurse umane eficiente care s permit susinerea tuturor celorlalte procese existente n cadrul companiei. Din aceste sisteme, un aspect este legat de modul n care angajaii pot fi motivai pentru a crete performanele lor n munc i a fi satisfcui de ceea ce fac. n functie de motivul care st la baza unei aciuni, performana i satisfacia angajailor poate atinge un nivel ridicat sau, dimpotriva, un nivel foarte sczut. Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate n cadrul organizaiilor, procesul de motivare ocup un loc central deoarece, ntr-o msur sau alta, toate celelalte deriv din buna funcionare a acestuia. Dezvoltarea oricrei organizaii depinde n cea mai mare msur de modul n care angajaii se dezvolt, fr o motivare adecvat a acestora compania neavnd anse s reueasc n realizarea misiunii propuse. Motivarea reprezint procesul prin care angajaii sunt direcionai s lucreze n vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organizaiei, modul n care se realizeaz aceast motivare fiind neles n mod diferit de angajai datorit viziunii subiective a fiecrui individ n parte. Amenajarea i dotarea birourilor, achiziionarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau promovarea reprezint unele din modalitile de motivare i impulsionare, fiecare contribuind ntr-un anumit mod la creterea performanelor i a satisfaciei angajailor. Din pcate, nu toate modalitile de motivare pot produce efecte durabile, pe termen lung. Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane. Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor i analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor. Literatura de specialitate ne pune la dispoziie numeroase teorii privind motivaia (se studiaz aprofundat n cursurile de management al resurselor umane):

Greu Ioana-Venera, anul II, ID

teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow) modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer) teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg) modelul realizrii nevoilor (D. C. Mc Clelland) teoria ateptrilor (V. H. Vroom) modelul ateptrilor (L. W. Porter i E. E. Lawler) teoria echitii (J. S. Adams) teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke) modelul ranforsrii (B. F. Skinner) teoria atribuirii (F. Heider)

De ce este important motivaia? ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare reciproc. Spre deosebire de bani, materii prime sau ali factori de producie, oamenii reprezint pentru firm mult mai mult. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de motivaie i satisfacie vor determina ntotdeauna performanele individuale i organizaionale. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei. Fr a acorda prea mult importan resurselor umane din cadrul unei organizaii, proprietarii sunt adesea prea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind c acesta se poate mri, dac motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici dect pierderii determinate de nesatisfacia angajailor. Firmele de prestigiu care au nvat din timp lecia despre "cum putem face din resursele umane o for" sunt acum n topul dezvoltrii economice, aplic strategii antreprenoriale n managementul resurselor umane i rmn, an de an, ntre firmele performante. Iat de ce, este mai important acum s acordm atenie capitalului uman, nainte ca firmele concurente s descopere slbiciunile acestuia. Putem defini motivaia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament.Motivaia este o "for" personal care determin un anume comportament i, atunci cnd ne referim, spre exemplu, la metoda de rotaie a locurilor de munc pentru motivarea angajailor, nelegem activarea acestei fore interioare.Majoritatea lucrtorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfcui de locurile lor de munc i de companiile unde lucreaz. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezint un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de organizaia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiv n raporturile de munc este rezultatul
2

Greu Ioana-Venera, anul II, ID

principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munc, sau ca rezultat al locului de munc. O necesitate care ar putea fi satisfcut prin locul de munc este recunoatea rolului important i contribuia avute ntr-o organizaie (satisfacia muncii). O alt nevoie, satisfcut, de data aceasta, ca rezultat al locului de munc, este securitatea financiar. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-total i la loialitate n favoarea organizaiei, evidente n fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adaug dorina de a lucra ct mai bine. Un moral sczut poate conduce la absenteism, dezinteres fa de munc, rat sczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii prsesc compania pentru a cuta locuri de munc la alte firme, n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie. Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercettorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar, dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz c, att obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de munc. Managementul tiinific n prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) devenit interesat de mbuntirea eficienei lucrtorului individual. Acest interes a rezultat din experiena proprie i a condus la apariia managementul tiinific, denumit astfel datorit aplicrii principiilor tiinifice n managementul muncii. Unul din primele locuri de munc ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, n Philadelphia, SUA, unde a cptat o puternic antipatie fa de ineficien i diverse pierderi tehnologice i de resurse,inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate n rndul lucrtorilor, care credeau c dac vor munci mai repede se termin munca i i vor pierde slujbele! De asemenea, a observat c managerii erau impasibili fa de aceast atitudine, deoarece nu cunoteau care ar putea fi nivelul productivitii muncii. Mai trziu, Taylor a prsit aceast firm i a lucrat mai muli ani la Bethlehem Steel, unde i-a adus cea mai important contribuie. El apropus ca fiecare loc de munc s fie mprit n sarcini separate i, astfel,managementul firmei a putut determina cea mai bun cale de realizarea acestor sarcini, precum i s urmreasc ndeplinirea lor total, ntr-o succesiune logic. Pe de alt parte, managementul firmei a putut s aleag cu grij cea mai bun persoan pentru fiecare loc de munc i s educe, s perfecioneze aceast persoan pentru a lucra cum trebuie. Astfel, n final, managementul companiei a putut coopera cu lucrtorii,pentru a se asigura c lucrurile au fost realizate aa cum au fost planificate. Taylor dezvolt, de asemenea, ideea c cei mai muli oameni lucreaz, doar, pentru a ctiga bani i, pe aceast concluzie, motiveaz faptul c plata muncii ar putea fi legat direct de producie i, astfel, o persoan, cu ct va produce mai mult, cu att va fi mai bine pltit; n acest
3

Greu Ioana-Venera, anul II, ID

mod, s-a nscut sistemul de plat bazat pe volumul de producie realizat. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company i rezultatul a fost dramatic. Media ctigului pe zi pentru muncitorii oelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (cretere enorm pentru acea vreme i pentru acest segment social; salariul oral minim, n prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizat de un lucrtor oelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone! (Legarea salariului de producia obinut de fiecare lucrtor, nu a fost direct proporional, cci creterea salariului a fost de 1,63 ori mai mare, fa de 3,56 ori ct a fost creterea produciei; se pare c nu tot surplusul de producie a fost folosit pentru consum). Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au produs un puternic impact asupra managementului aplicativ. Totui, viziunea lui privind motivaia muncii a fost simplist i ngust (dar conform cu realitile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevrat c cei mai muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este, de asemenea adevrat c oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele dect acela de a ctiga bani. Simpla cretere a salariului nu poate duce, automat i cu certitudine la creterea motivaiei salariatului. Studiile Hawthorne ntre anii 1927 i 1932, dou experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthome a companiei Westem Electric dinChicago. Obiectivul iniial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care l are mediul de lucru, asupra productivitii. n primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munc, pentru unul din cele dou grupuri de lucrtori supuse studiului, dup care s-a msurat productivitatea fiecrui grup. Nu mic a fost surpriza cercettorilor observndu-se c productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificat, productivitatea s-a ncpnat s rmn ridicat chiar i dup reducerea gradului de iluminare a locurilor demunc, pn la nivelul luminii oferite de razele de lun. Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacitii sistemului de plat bazat pe raportul dintre salariul oferit i volumul de producie realizat. Cercettorii se ateptau ca producia s creasc, miznd pe faptul c cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucrtorilor cu vitez de lucru mai mic, pentru creterea ritmului de lucrua acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate, cci producia s-a pstrat constant. Cercettorii au concluzionat c factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor dou experimente. La primul experiment prezentat, cercettorii au dat un sens ambelor grupuri i anume acela de a se implica n munca lor numai pentru a rspunde participativ la cercetarea n cauz. Aceti lucrtori probabil pentru prima dat au simit, prin participarea la experiment, c erau, totui, o parte important a organizaiei. n cel de-al experiment, fiecare grup de lucrtori, neoficial, a acceptat volumul de producie pe care l aveau de executat tiind c experimentul nu va dura o venicie! Pentru a ctiga acceptarea social a grupului, fiecare lucrtor a realizat volumul de producie care i
4

Greu Ioana-Venera, anul II, ID

revenea. Mai leni, sau mai rapizi, lucrtorii au fost presai s menin ritmul grupului din care fceau parte, cu gndul c rul nu va dura mult. Studiile Hawthome au artat c fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucrtorilor ca i banii cu care sunt pltii. Din aceste studii ca i din altele asemenea, s-a nscut mecanismul relaiilor umane n management. Premisele mecanismului relaiilor umane se bazeaz pe presupunerea c angajaii care sunt fericii i satisfcui de locul lor de munc, vor fi motivai pentru a obine performane mai bune. Din acest motiv, managementul organizaiei va proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care s conduc la maximizarea satisfaciilor angajailor. Teoria X i Teoria Y Conceptele cu privire la Teoria X i Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, n cartea sa, Partea uman a ntreprinderii ,publicat n 1960. Exist, in realitate, un set de presupuneri care subliniaz atitudinile i convingerile managementului privind comportamentul lucrtorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivaia general a lucrtorilor, consecvent cu managementul tiinific al lui Taylor. Teoria X presupune c angajailor W le displace munca i vor aciona eficient numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace munca i ncearc s o evite,deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i conving, de regul prin constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a obine obiectivele organizaiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul n care managerii iau toate deciziile, iar angajaii doar execut ordinele Teoria Y este un concept cu privire la motivarea general a angajailor, consecvent cu ideea mecanismului relaiilor umane. Teoria Y presupune c angajaii accept munca i responsabilitatea spre obinerea obiectivelor organizaiei, dac se face astfel nct s se obin, de asemenea, o recompens pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este oparte important a vieii lor,- oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajai,- oamenii devin angajai, pentru realizarea unor obiective, cnd acestora le este foarte clar c atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,- oamenii, adesea, caut i doresc s accepte responsabiliti,- angajaii au potenialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizaiei,- organizaiile, n general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficient i raional a resurselor lor umane.Desigur, aceast viziune este complet diferit de cea a Teoriei X imult mai constructiv dect aceasta. McGregor argumenteaz c cei mai muli manageri se comport n acord cu Teoria X, dar el menioneaz c Teoria Y este mult mai apropiat i eficient pentru un ghid al aciunilor manageriale. .Mecanismul relaiilor umane, mpreun cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului i importana factorilor sociali la locurilor de munc. Totui, motivaia uman este un proces complex i dinamic, pentru care nu exist un rspuns unic cu privire la importana pe care o are influena banilor, sau factorii umani asupra capacitii angajailor.
5

Greu Ioana-Venera, anul II, ID

Mai curnd, putem spune c, o varietate de factori trebuie s fie luai n seam, n oricare ncercare de a crete motivaia lucrtorilor. Motivarea personalului Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite. Motivatiile desemneaza acele elemente formale sau informare, de natura economica sau moralspirituala pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei. Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei. Tipuri/forme de motivare:

pozitiva: mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari; negativa: reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari; cognitiva: are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si controla mediul in care isi desfasoara activitatea;

afectiva: are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie;

intrinseca: determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui; extrinseca: determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;

economica: salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori moral-spirituala: acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.

Folosirea ncurajrilor
6

Greu Ioana-Venera, anul II, ID

Teoria contemporan privind motivaia cu, probabil, cu cel mai mare potenial pentru a fi aplicat n afaceri este folosirea ncurajrilor.Utilizarea ncurajrilor se bazeaz pe premiza c un comportament care este rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil.Caracteristicile folosirii ncurajrilor. O ntrire", sau oncurajare" este o aciune care deriv direct dintr-un comportatnent particular i poate fi o cretere a salariului, ca urmare a extinderi ivnzrilor la noi clieni, sau o mustrare, pentru ntrziere la serviciu.ntririle pot lua o varietate de forme i pot fi folosite ntr-un numr demoduri. O ncurajare" pozitiv este una care dezvolt dorina comportamental de a obine o recompens. De exemplu, muli angajai reacioneaz pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare.Recunoaterea venit de la superiori, ca o ncurajare pentru obinerea de rezultate deosebite n activitatea lor, crete dorina angajailor de a obine performane bune n viitor (pe principiul vorba dulce - din partea efului- mult aduce). O ncurajare" negativ dezvolt dorina comportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Presupunem, spre exemplu,c un utilaj trebuie curat o dat pe lun. Deoarece prin natura muncii,operaia este murdar, curirea utilajului nu este prea plcut. ntr-o lun,cnd lucrtorii i-au fcut treaba mai puin contiincios, eful le cere acestora s angajeze, pe cheltuiala lor, o companie specializat n curirea de astfel de utilaje. Angajaii vor fi motivai, n acest mod, s lucreze mai eficient i mai performant, n urmtoarele luni, pentm a dispune de surse financiare necesare susinerii cheltuielor cauzate de curarea utilajelor folosind angajaii unei firme specializate n astfel de activiti. n acest mod, lucrtorii vor evita, n continuare, starea de disconfort cauzat de sarcina de curire a acelui utilaj. Penalizarea este onedorit (n mod normal, de nici una din pri) consecin care esteurmarea unui comportament indezirabil. Formele obinuite de penalizare folosite n organizaii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinar, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de prile semnatare ale unui contract de munc. Penalizarea provoac, adesea, mai mult ru dect bine. Ea tinde s creeze un mediu neplcut i duce, de cele mai multe ori, la , creterea ostilitilor i a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajailor n prezena supraveghetorului (a efului), este mascat, ascuns i se manifestdeschis numai n grupurile informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodispariie i sper s elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, pn la stingerea lui complet. Presupunem, spre exemplu, c un angajat are obiceiul de a scrie memorii (reclamaii), dup memorii destinate managementului companiei, prezentnd evenimente nesemnificative. Dac managerul nu rspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va nceta s mai trimit astfel de memorii. Eficacitatea utilizrii ncurajrilor" depinde de tipul de ncurajare" folosit, momentul n care este folosit i modul de utilizare n timp. Fiecare form de ncurajare, pozitiv, sau negativ, este indicat ntr-o anume situaie. Multe situaii, ns, reclam folosirea de forme combinate. n general, ncurajrilor
7

Greu Ioana-Venera, anul II, ID

pozitive sunt considerate cele mai eficiente i sunt recomandate, atunci cnd managerii au de ales. Apelarea continu, repetat la ncurajri poate deveni plicticoas,att pentru manageri, ct i pentru angajai, mai ales atunci cnd estencurajat", n acelai mod, acelai comportament. La nceput poate fi necesar i eficient o ncurajare a unui anume comportament, dar, de regul, ncurajrile ocazionale par s fie cele de efect. Pn acum ne-am centrat atenia pe teorii i modele de motivare aangajailor. Multe dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de ctre manageri. Procedurile cele mai utilizate formeaz un sistem de recompensare al unei organizaii, care reprezint un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea i recompensarea performanei angajailor. Un sistem de recompensare va motiva angajaii s lucreze eficace, pentru abeneficia de efectele dorite din partea organizaiei, stipulate n acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului i satisfaciei lucrtorilor. Eficiena sistemului de recompensare. Tehnici motivaionale cheie Au fost dezvoltate cteva tehnici specifice pentru a veni n sprijinul managerilor doresc s-i perfecioneze tehnicile de motivare a angajailorlor. Managementul prin obiective Managementul prin obiective este un proces motivaional n careun manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la stabilirea obiectivelor lor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat l va avea n acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s participe la stabilirea obiectivelor i la evaluarea performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia acestora n vederea creterii eficienei muncii lor. Esena managementului prin obiective se definete n urmtoarea succesiune: managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i pentru grupul pe care-1 reprezint (managerul i subordonaii si) i cere subalternilor s se gndeasc fiecare cum vor putea s ajute la obinerea acestor obiective, apoi, managerul se ntlnete cu fiecare subordonat i, mpreun, stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cte ori este posibil, obiectivele vor fimsurabile i vor include un interval de timp n interiorul cruia acesteavor fi realizate - de obicei un an), managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor lor. Managerul i fiecare dintre subordonaii si se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate n direcia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor ntlniri, dac circumstanele se schimb. De exemplu, o reprezentana de vnzri poate avea ca obiectiv asumat creterea vnzrilor cu 20% ntr-un an, dar,prin apariia unui nou competitor intempestiv pe pia, acest obiectiv s devin de nerealizat; avnd n vedere aceast informaie, obiectivul iniial poate fi revizuit i sczut la valoarea de 10%, sau 15%. La sfritul
8

Greu Ioana-Venera, anul II, ID

perioadei proiectate, managerul i fiecare subordonat se ntlnesc pentru a stabili care dintre subordonai i-au atins obiectivul asumat i care nu l-au realizat i care ar fi motivele acestui insucces .Recompensarea angajailor se bazeaz pe rezultatele acestei analize.Ca i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje i dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajaii,prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului (prin discutarea obiectivelori evaluarea rezultatelor) i, implicit n cadrul organizaiei i mretecontrolul n cadrul organizaiei (prin stabilirea obiectivelor individuale ianaliza lor periodic). Pe de alt parte, un mare dezavantaj l reprezint faptul c - sistemul nu lucreaz n orice condiii; ntr-un mediu relaionat necomunicativ, cnd managerii nu sunt capabili s comunice cu subordonaii lor, acest procedeu este periclitat n esena sa i poate conduce la resentimente n rndul lucrtorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste i nesincere, angajamente conjuncturale, se manifest teama de a comunica, etc.). mbogirea locurilor de munc, evidenia faptul c mbogirea locurilor de munc este o alternativ la specializarea locurilor de munc. Se ncearc, n acest mod, s se ofere lucrtorilor o varietate a atribuiunilor pe care le au de ndeplinit i, prin acordarea acestora, lucrtorii primesc i responsabiliti i sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaz. n acest moment al prezentrii, s notm c teoria motivaional a lui Herzberg este una bazat pe utilizarea unui loc demunc mbuntit i prin adugarea de responsabiliti i atribuiuni de control, care confer angajailor o mai mare satisfacie i motivaie. Participarea angajailor n luarea deciziilor este citat ca o tehnic de motivare a acestora. Cnd angajaii au un cuvnt de spus n determinarea a ceea ce ei vor face i asupra a ceea ce dorete organizaia s devin, vor dezvolta un anume sens al implicrii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile acestora) (motivaie care st la baza procedeului de privatizarenumit Metoda Mebo). Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului n organizaie va conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia.O metod bine cunoscut i care se afl n extindere aplicativ esteTeoria Z a lui Ouchi, precum i apelareala aa-numitele cercuri ale calitii. Cercurile calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat, care se ntlnesc pentru a ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs. Aceast form de participare urmrete, de fapt dou avantaje: creterea motivaiei angajailor i soluionarea unei probleme a organizaiei. Modificarea comportamental Modificarea comportamental este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii, prezentat ceva mai devreme, n acest capitol. Ca o aplicaie n management, modificarea comportamentului se folosete sub forma unui program sistematic de ncurajare a comportamentului dorit de organizaie.
9

Greu Ioana-Venera, anul II, ID

10