Sunteți pe pagina 1din 25

Obiectivul i scopul disciplinei Managementul inovaional n afaceri, ca i alte domenii de activitate, reuita depinde de capacitatea conducerii de a identifica soluii

adecvate la problemele pe care le au de rezolvat. Creativitatea este un element structural al activitii umane, cel reprezentat de aciunile inventive, nenvate, singurele n msur s genereze cunotine i experiene noi. i aceasta din cauz c, orice activitate uman poate fi repetativ sau original (de creaie). Psihologii au artat c exist domenii de activitate favorizante stilului creator de munc, sinonime creativitii nsei. Printre aceste domenii se numr i domeniul afacerii. Obiectul cursului Managementul inovaional i propune familiarizarea studenilor cu cunotinele practice i teoretice, de asemenea, cu organizarea i formarea conceptului tiinific despre managementul inovaiilor. Scopurile cursului sunt: 1. De a cultiva la studeni cunoaterea proceselor, sistemelor i metodelor de conducere inovativ utilizate n cadrul firmelor performante. 2. Familiarizarea studenilor cu suportul metodologico tiinific i tiinifico practic ale managementului inovaional, care se utilizeaz n cadrul desfurrii proceselor economice n cadrul ntreprinderilor de succes.

Tema 1. Definirea creativitii umane


n afaceri, ca i alte domenii de activitate, reuita depinde de capacitatea conducerii de a identifica soluii adecvate la problemele pe care le au de rezolvat. Creativitatea este un element structural al activitii umane, cel reprezentat de aciunile inventive, nenvate, singurele n msur s genereze cunotine i experiene noi. i aceasta din cauz c, orice activitate uman poate fi repetativ sau original (de creaie). Psihologii au artat c exist domenii de activitate favorizante stilului creator de munc, sinonime creativitii nsei. Printre aceste domenii se numr i domeniul afacerii. Eficiena activitii n domeniul afacerilor ine de o serie de nsuiri, cum sunt: - imaginaia; - spiritul de observaie; - capacitatea de selecie; - o serie de atitudini inovative care se modeleaz n decursul timpului. n sprijinul creativitii oamenilor de afaceri, pe lng caliti de personalitate, vin i acele informaii i sisteme de cunotine care le asigur inventivitatea. Exist, de asemenea, o cultur specific a oamenilor de afaceri, o cultur bazat pe creativitate i inventivitate. Muli autori de management afirm c, creativitatea nu se poate manifesta n deplintatea ei fr acest suport cultural. M. Moldoveanu i M. Dobrescu definesc creativitatea ca reprezentnd aptitudinea de a produce soluii noi, capacitatea de a introduce n lume un lucru nou,

capacitatea de a crea idei i produse originale, de a revela dimensiuni necunoscute ale fenomenelor, dar i soluii de rezolvare a problemelor. Se consider c cele mai multe nsuiri specifice individului creator sunt i nsuiri caracteristice omului de afaceri. Astfel, nu se poate de conceput faptul c se poate reui n afaceri fr: - receptivitate; - interes pentru nou; - pasiune; - capacitate de a rezolva probleme; - responsabilitate; - perseveren; - alte nsuiri distincte ale personalitii creatoare. Unele dintre aceste caracteristici se manifest de timpuriu i permit prognozarea aptitudinilor pentru afaceri: - imaginaia; - intuiia; - capacitatea de concentrare; - originalitatea. Acestea sunt i nsuirile pe baza crora se poate previziona capacitatea creatoare a indivizilor. Subiectul creativitii este precutat i de ctre cunoscuii autori romni de management Ov. Nicolescu i I. Verboncu. Ei afirm c resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi .a. este prerogativa exclusiv a omului. Despre problematica creativitii s-au scris o mulime de lucrri tiinifice. ns, n ciuda literaturii foarte bogate, consacrate creativitii, asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialitilor. n urma analizei definiiilor elaborate de diveri specialiti, putem desprinde concluzia c principalul element definitoriu al creativitii este generarea de idei noi. Inovarea, n schimb, se caracterizeaz att prin apariia de idei noi, ct i prin efectuarea de schimbri pe baza acestora. Raporturile dintre creativitate i inovare n cadrul firmei sunt prezentate grafic n figura nr. 1.1 Noi produse, tehnologii, soluii organizatorice Inovare

Timp

Inovaie

Soluionarea problemei Creativitate Generarea ideii

Figura 1.1. Interdependena dintre creativitate i inovare n cadrul firmei Propun e-re Aptitudinea de a fi creativ, adic de a genera idei noi, se ntlnete la orice fiin uman. Este necesar de a sublinia acest aspect ntruct exist o opinie destul de larg rspndit, bazat n fapt pe teoria elitelor, potrivit creia numai anumite persoane ar poseda calitatea de a crea. Evident, capacitatea de a fi creativ variaz de la o persoan la alta sub influena unui ansamblu de factori, dintre care menionm ca deosebit de important educaia primit. Aceasta este concluzia la care au ajuns o seam de sociologi, printre care i cunoscutul sociolog francez Michael Grozier. Persoanele care posed ntr-o msur apreciabil capacitatea de a fi creative por fi recunoscute dup modul cum gndesc i acioneaz. Cele mai importante simptome ale creativitii sunt redate n tabelul nr. 1.1

Simptome ale creativitii Tabelul nr. 1.1 1 1 2 3 4 5 Simptome 2 Sensibilitatea la probleme, n sensul disponibilitii i deprinderii de a privi cu ochi cercettori situaii, fenomene, informaii evidente, cele care se presupun nelese de la sine, n vederea modificrii lor. Flexibilitatea n gndire, manifestat n obinuina de a opera cu concepte i informaii indiferent de metodele de rezolvare stereotipe, folosite n mod frecvent. Acceptare de experiene noi, calitate ce se fundamenteaz de fapt pe precedente. Motivarea puternic pentru succes i for de convingere, manifestate prin consecven n realizarea ideilor noi Capacitatea de a suporta presiuni i conflicte din partea celor care apr meninerea strii de lucru precedente n ntreprindere.

Tema 2. Conceptualizarea noiunii de inovaie


Este nevoie de accentuat asupra creativitii, ntruct reprezint suportul fundamental al inovrii, cea care intereseaz cu prioritate ntreprinderile. Inovarea nu este condiionat ns numai de aptitudinea creativ a personalului, ci i de o serie de

alte elemente ce depind ntr-o msur mare de conducerea firmei, lucru pe care o s-l abordm ulterior. I. Dijmrescu afirm c a inova este o funcie a managementului. Rolul managerului n a inova ncepe de la analiza critic a situaiei concureniale a firmei, selectarea msurilor importante ce trebuie aplicate n scurt timp. Practic, managerul trebuie s se lanseze ntr-un proiect de ameliorare a activitii firmei, s evalueze primele rezultate i apoi s-i dubleze efortul i s accelereze viteza de schimbare, impunndu-i obiectivele, cu termene scurte de realizare. C. Russu constat c managementul modern are un pronunat caracter creativ. Latura creativ a activitii manageriale se manifest n crearea i promovarea susinut a noului prin adoptarea i aplicarea perseverent a unor activiti inovatoare, axate pe pregtirea i producerea schimbrilor. Harrington H. J. i Harrington J. S. afirm c inovaia a avut mare succes peste tot unde a fost aplicat. Inovaia nseamn cretere i supravieuire. Un alt cercettor, care a studiat inovaia foarte detaliat este P. Drucker. n cartea sa Inovaia i sistemul antreprenorial el a determinat c inovaia este instrumentul specific al sistemului antreprenorial. Inovaia reprezint procesul permanent de cutare a schimbrii, reacionarea adecvat la aceast schimbare i exploatare acesteia (a schimbrii) ca pe o ocazie. Inovaia este actul care nzestreaz mijloacele cu o nou capacitate de a crea bogie. Altfel spus, inovaia reprezint un mijloc. ns, nu exist un mijloc pn cnd omul nu gsete o ntrebuinare pentru ceva din natur, pe care, n felul acesta, l nzestreaz cu valoare economic. Subiecii care inoveaz sunt antreprenorii de succes. Antreprenorii de succes, oricare ar fi motivaia lor individual ncearc s creeze valoare i s aduc o contribuie. Ei nu se mulumesc numai cu mbuntirea a ceea ce exist deja, sau cu modificarea. Ei ncearc s creeze valori noi i diferite i satisfacii noi i deosebite, s transforme un material ntr-un mijloc, sau s contribuie la mijloacele existente ntr-o configuraie nou i mai productiv. Numai schimbarea ofer ntotdeauna ocazia pentru ceva nou i deosebit. De aceea, inovaia const ntr-o cutare organizat i cu un scop bine definit de schimbri i n analiza sistematic a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar putea oferi inovaiei economice sau sociale. De regul, acestea sunt schimbri care s-au petrecut deja sau sunt pe cale s se petreac. Majoritatea copleitoare a inovaiilor de succes exploateaz schimbarea. Desigur c exist inovaii care constituie, ele nsele, o schimbare major, de exemplu, unele inovaii tehnice majore. n tabelul 1.2 sunt prezentate diferite definiii ale inovaiei elaborate de ctre mai muli autori de management. Definiia inovaiei dup diferii autori de management Tabelul 1.2 Autorul/rii Definiia inovaiei

1 1

1 3 4 5 6

2 3 M. Moldoveanu Aptitudinea de a produce soluii noi, capacitatea de a i Em. Dobrescu introduce n lume un lucru nou, capacitatea de crea idei i produse originale, de a revela dimensiuni necunoscute ale fenomenelor, dar i soluii de rezolvare a problemelor. Ov. Nicolescu i Principalul element definitoriu al creativitii este I. Verboncu generarea de idei noi. Inovarea, n schimb, se caracterizeaz att pentru apariia de idei noi, ct i prin efectuarea de schimbri pe baza acestora. 2 3 I. Dijmrescu Analiza critic a situaiei concureniale a firmei, selectarea msurilor importante ce trebuie aplicare n scurt timp. C. Russu Crearea i promovarea susinut a noului prin adoptarea i aplicarea perseverent a unor activiti inovatoare, axate pe pregtirea i producerea schimbrilor. Harrington H. J. Cretere i supravieuire. i Harrington J. S. P. Drucker Procesul permanent de cutare a schimbrii, reacionarea adecvat la aceast schimbare i explicarea acesteia ca pe o ocazie. Cutarea organizat i cu un scop bine definit de schimbri i n analiza sistematic a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar putea oferi inovaiei.

Tema 3. Realizarea procesului inovaional la ntreprindere


Procesul inovaional are o sfer larg de cuprindere. Practic, se manifest n toate activitile ce se desfoar n ntreprinderi, nerezumndu-se la produse i tehnologii. El vizeaz i sisteme informaionale, metode economice, structuri organizatorice, procedee decizionale, etc. Este necesar de fcut aceast precizare, ntruct exist adesea tendina de a limita creativitatea i inovarea la activitile de producie, cu toate c n ultimul timp pe plan mondial se manifest o cert tendin de promovare a celorlalte categorii de invenii i inovaii. n literatura de specialitate exist mai multe opinii, viziuni i algoritme privind modul de realizare a procesului inovaional la ntreprindere. Adesea, acestea sunt foarte diferite i se deosebesc esenial. Cert este c acest subiect nu este deosebit de bine structurat n literatura de specialitate. n acelai timp, cauza diversitii de preri n rndul specialitilor rezid n complexitatea mare a subiectului respectiv procesul inovaional. n ceea ce urmeaz o s precutm cteva viziuni ale cercettorilor de management, att occidentali ct i romni, privind esena, coninutul i modul de realizare a procesului inovaional la ntreprindere.

I. Dijmrescu evideniaz n algoritmul su, urmtoarele activiti fundamentale ale unei firme n care se ateapt ca managerii s realizeze, pe baza unei conduceri corespunztoare, o schimbare radical, a situaiei fa de cea actual: - marketing; - internaionalizare; - producie; - vnzarea; - servirea clienilor; - inovaia; - personalul; - organizare; - conducere; - sisteme de informare i gestiune; - controlul gestiunii i gestiunea financiar. n tabelul 1.3 sunt prezentate modurile de realizare a procesului inovaional n trecut i n viitor la o ntreprindere. Inovaia la ntreprindere: n trecut i viitor Tabelul 1.3 Domeniul Inovaia n trecut Cercetare-dezvoltare centralizat; proiecte mari; tehnica are prioritate fa de nevoia clientului; interesul este limitat doar la produse noi n viitor Proiectarea noilor produse n uniti autonome i descentralizate; creterea responsabilitii fa de clieni; satisfacerea cerinelor lui chiar prin modificri minore aduse produsului

Se consider c pasiunea schimbrii este cea care va asigura prosperitatea firmei. Urmtoarele principii ale managementului inovaional constituie premisa reuitei unei afaceri: - un rspuns ferm nevoilor i ateptrilor clienilor; - desfurarea unui proces permanent de inovare n toate domeniile de activitate ale firmei; - crearea unui spirit de parteneriat; - existena la toate nivelurile de management a pasiunii pentru schimbri i a capacitii de antrenare a personalului angajat al firmei la realizarea unei idei sau propuneri bune;

- utilizarea unor instrumente de conducere simple, dar capabile s asigure o activitate eficient. Prescripiile privind inovarea permanent prevd ncurajarea lansrii de noi proiecte n domeniul tuturor funciilor firmei, cu ajutorul tuturor angajailor, astfel nct s nu se ntrzie n raport cu evoluia schimbrilor ultrarapide ale mprejurrilor actuale. Prescripiile privind conducerea superioar sugereaz aplicarea unor procedee care s favorizeze schimbarea (scurtarea la minimum a ciclurilor de producie, o calitate superioar, satisfacerea clienilor, implicarea tuturor salariailor) i reducerea continu a ierarhiei n cadrul firmei (eliminarea unor trepte ierarhice intermediare de control i decizie). Inovarea reprezint o funcie a managerului. Deci, de la manageri se ateapt s conduc n aa fel nct toi cei implicai (angajai, clieni, acionari) s fie mulumii de munca lor. Pentru a realiza aceasta, ei apeleaz la elementele urmtoare: transferul puterii de decizie la nivelele inferioare; necesitatea de a aciona rapid; adaptarea rapid; eliminarea obstacolelor funcionale i calificarea muncitorilor pentru a crea o pia pentru bunuri i servicii cu valoare adugat mare. Cunoscuii cercettori de management Ov. Nicolescu i I. Verboncu constat c procesul inovaional la ntreprindere este condiionat de o serie de elemente ce depind ntr-o mare msur de conducerea firmei. Autorii menionai difereniaz dou elemente eseniale de care depinde eficiena procesului inovaional. 1. Componentele de baz ale sistemului managerial ce reprezint condiii-cadru, pentru dezvoltarea capacitii inovaionale a personalului firmei, i anume: formarea i perfecionarea personalului; structura organizatoric; sistemul informaional; sistemul decizional; sistemul de motivaii; stilul managerial. 2. Factorii care influeneaz nemijlocit formarea i dezvoltarea potenialului inovaional: capacitatea inovatoare a persoanelor i a colectivelor din cadrul firmei; sensibilitatea fa de perturbri n cooperarea echipelor; pregtirea n domeniul metodelor manageriale; pregtirea n domeniul aptitudinilor creatoare i a metodelor de gndire. Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaional din ntreprinderi se poate utiliza un sistem de indicatori din care cei mai importani sunt prezentai n tabelul 1.4.

Indicatori ai inovrii Tabelul 1.4 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Indicatori 2 Numrul total al inveniilor existente Numrul total al inveniilor aplicate Cheltuieli pentru invenii Volumul total al economiilor post calculate pentru invenii Volumul total al ncasrilor valutare realizate din valorificarea inveniilor Numrul total al inovaiilor existente Numrul total al inovaiilor aplicate Cheltuieli pentru inovaii Volumul recompenselor pentru inovatori Volumul total al economiilor post calculate pentru inovaii

Intensitatea inovrii n cadrul firmei, n scopul creterii produciei finite de tehnologii, produse, soluii organizatorice noi sau modernizate, implic multiple perfecionri. Intensificarea inovrii impune fundamentarea ntregii munci manageriale pe baza unui set de reguli (tabelul 1.5), ce reflect att necesitatea realizrii obiectivelor ntreprinderii, ct i specificul procesului inovrii i particularitile ce se ntlnesc frecvent la persoanele ce posed la un nivel apreciabil capacitatea de a crea.

Reguli de amplificare a inovrii Tabelul 1.5 1 1. 2. 3. 4. 5. Reguli 2 Meninerea unui permanent contact ntre manageri i executani, n deosebi ntre cei aflai n raporturi de subordonare ierarhic nemijlocit Recunoaterea i ncurajarea persoanelor care posed o apreciabil capacitate creatoare Instaurarea unei atmosfere ambiante, permisive la nou, flexibile n cadrul firmei Protejarea i meninerea ncrederii n sine a creatorilor Crearea posibilitilor creatorilor de a munci independent

6. 7. 8. 9. 10.

Tolerana fa de eecurile creatorilor Abinerea de a pretinde componenilor firmei un spirit creator total Evaluarea rapid a ideilor noi de ctre manageri Trecerea cu vederea de ctre manageri i colegi a unor ciudenii ale persoanelor creative Motivarea moral i material a creatorilor corespunztor performanelor generate sau facilitate prin aplicarea inovaiilor

C. Russu consider c realizarea procesului inovaional la ntreprindere presupune cutarea permanent a noului, i nu imitarea sau acceptarea acestuia, implicnd decizii, msuri i aciuni care s stimuleze producerea i amplificarea progreselor ntreprinderii pe planurile tehnologic, economic i organizaional. Autorii americani Harrington H. J. i Harrington J. S. constat c organizaiile cu cele mai multe succese, spre exemplu, 3M (care prognozeaz c aproximativ 25 % din vnzri sunt reprezentate de produse concepute n ultimii cinci ani), Sony i Honda, dau tonul n domeniul lor, deoarece nu se mulumesc s-i imite pe concureni. Ele vor s fie companiile cu cele mai reuite produse noi pe pia. ntrzierea lansrii noilor produse pe pia are un efect negativ asupra profitabilitii mai mare dect depirea bugetelor de realizare a produsului, care este indicatorul tradiional al succesului. Timpul mai scurt de lansare pe pia permite companiilor s mreasc diversitatea produselor. Autorii respectivi identific urmtoarele obiective ale inovrii procesului n cadrul ntreprinderii: creterea volumului i a vitezei de producie; mbuntirea capacitilor de producie; folosirea tehnologiilor noi; reducerea timpului de lansare pe pia; creterea calitii. Avantajul concurenial al multor ntreprinderi performante const n calitatea mai nalt i costurile mai reduse la care au ajuns inovnd. Firmele de succes, utilizeaz pe scar larg sistemele de producie flexibile, n care se folosesc roboi pentru cele mai multe operaiuni. Conceptul just-in-time evideniaz faptul c furnizorii livreaz doar volumul de materiale necesare pentru ca clientul s poat lucra pn la onorarea urmtoarei comenzi. n loc s stocheze materialele de la furnizori nainte de a le folosi, ntreprinderea le introduce direct n procesul de producie. Aceast metod duce la o important reducere a suprafeelor de depozitare necesare pentru realizarea produsului. n aceast ordine de idei se consider c, procesul de benchmarking poate grbi inovarea prin evaluarea poziiei n care se afl firma din punct de vedere al tehnologiilor de proces i produs n raport cu concurenii i cu firmele de nivel internaional. Prima faz a evalurii prin benchmarking este cunoaterea propriului

10

proces, obiectivul este s se realizeze mbuntiri. Benchmarking poate fi de mare ajutor n selectarea alternativelor de proces pentru mbuntiri radicale. Semnificaia procesului inovaional n asigurarea avantajelor concureniale ale unei ntreprinderi este evideniat i de autorul de management I. Ciobanu. El afirm c crearea avantajului competitiv necesit descernmnt privind moduri noi de a concura pe pieele de desfacere. De asemenea, este necesar o dorin de a face investiiile cerute i de a accepta riscuri. Avantajul competitiv decurge n esen din mbuntiri, inovaii i schimbri. Anumite firme obin un avantaj competitiv n raport cu concurenii deoarece ele pun la punct un mod nou de a concura cu eficacitate sau gsesc mijloace noi i mai bune de a concura n modurile existente. Inovaia realizat n aceste firme include nu numai tehnologiile noi, ci i metode i modaliti noi care uneori par a fi destul de nesemnificative. Inovaia se poate manifesta n cadrul firmei n forma nou a unui produs, ntr-un nou proces de producie, ntr-o nou metod de marketing sau ntr-un nou mod de instruire a personalului sau de organizare a muncii. Unele inovaii creeaz avantaj competitiv atunci cnd o firm alege o necesitate de pia cu totul nou sau servete un segment de pia pe care concurenii ei l-au trecut cu vederea. De asemenea, inovaiile care creeaz avantaj competitiv se bazeaz adesea pe metode sau tehnologii noi care fac ca uneltele i instalaiile de producie existente s devin depite. Odat obinut, avantajul competitiv poate fi pstrat numai printr-o cutare sistematic a unor modaliti noi, mai bune i prin modificri continue ale comportamentului firmei n cadrul activitii sale. Totui, schimbarea continue pe calea inovaiei contravine, n cazul majoritii ntreprinderilor, normelor de organizare. n general, firmele prefer s evite schimbrile. Se ntmpl rar ca o firm s recurg n mod spontan la schimbri; ceea ce o determin s fac acest lucru este mediul. O firm trebuie s se expun la presiunile i stimulentele externe care determin necesitatea de aciune. Ea trebuie s identifice i s creeze impulsuri n direcia schimbrii. Meninerea avantajului competitiv cere ca o firm s practice o form a ceea ce economistul Joseph Schumpeter numea distrugere creatoare. Firma trebuie s-i distrug vechile avantaje prin crearea de noi avantaje. Dac nu va face acest lucru, alt firm cu care ea se afl n raport de rivalitate o va face cu siguran. Modalitile concrete prin care o firm poate crea impulsuri n direcia inovaiei sunt urmtoarele: - Prin cutarea clienilor cu cele mai dificile cerine, clieni care exercit presiunile i furnizeaz idei care pot permite firmei s aduc mbuntiri calitative produselor ei i s-i extind serviciile oferite clienilor. Asemenea clieni devin o parte constitutiv a programului de cercetri i inovaii ale firmei. - Stabilirea unor norme care depesc cerinele celor mai stricte regulamente impuse de ctre stat sau standarde legate de calitatea produselor. n unele ri, regulamentele privind calitatea produselor, poluarea, zgomotul, etc. se remarc printr-o exigen maxim. Asemenea reglementri extrem de riguroase nu

11

constituie o piedic, ci o posibilitate de a aciona n timp n direcia mbuntirii produselor i proceselor de producie. - Folosirea furnizorilor care posed un avantaj competitiv. Acetea, pe lng experiena lor, stimuleaz firma n multe privine i sunt de un mare ajutor n direcia mbuntirilor. - Tratarea angajailor ca angajai permaneni. O asemenea atitudine creeaz presiuni care acioneaz n favoarea sporirii i meninerii avantajului competitiv. Angajaii noi sunt tratai cu rigurozitate, iar firma trebuie s depun eforturi continue n scopul sporirii productivitii i nu a forei de munc. Angajaii sunt instruii continuu n ideea de meninere a unor avantaje competitive mai complexe. - Tratarea concurenilor cei mai de seam drept surse de motivaie. Acei concureni care se apropie n cea mai mare msur de nivelul avantajului competitiv al firmei, sau care l-au depit, trebuie s constituie criteriul de comparaie. - Sarcina de a aciona nelept revine, n ultima instan, managerului firmei. Orientarea ctre medii panice de activitate i raporturi confortabile cu clienii nu fac dect s consolideze comportamentul trecut. Aciunile lobiste mpotriva stricteii standardelor impuse produselor emite n interiorul firmei semnale greite privind normele i aspiraiile. Inovaia decurge din presiune i provocare. Ea decurge, de asemenea, din alegerea neleapt n efortul de contractare a adversitilor.

Tema 4. Sursele inovaiei dup P. Drucker


Unul dintre cei mai cunoscui autori de management care s-a preocupat de studierea problematicii inovaiei i a managementului inovaional este P. Drucker. n cartea sa Inovaia i sistemul antreprenorial dedicat acestei problematici el identific i comenteaz posibilele surse ale inovaiei. Trebuie de menionat c aceste surse sunt inventate de nsi P. Druker. El constat c, n mod specific, inovaia sistemic nseamn supravegherea celor apte surse de ocazii de inovaii. Primele patru surse se afl n cadrul ntreprinderilor, fie c e vorba de afaceri, fie c e vorba de instituii non-profit, sau n cadrul unei industrii sau ntr-un sector de servicii. De aceea, sunt vizibile mai nti oamenilor care lucreaz n acel sector industrial sau de servicii. Acestea sunt, n esen, simptome. Dar sunt indicatori foarte serioi ai schimbrilor care au avut deja loc sau care se pot petrece cu un efort mic. Aceste patru surse sunt: 1. Neprevzutul succesul neprevzut, eecul neprevzut, evenimentul neateptat din exterior. Nici o alt zon nu ofer ocazii mai bogate de inovaii de succes dect succesul neateptat. n nici o alt zon nu sunt ocaziile inovatoare mai puin riscante i urmrirea lor mai puin anevoioas. Totui, succesul neateptat este aproape n ntregime neglijat, mai ru, sistemul managerial tinde s-l resping. Conducerii i este

12

dificil s accepte succesul neateptat i pentru faptul c toi tindem s credem c ceva care dureaz destul de mult trebuie s fie normal i s mearg aa la infinit. Orice contrazice ceea ce am ajuns s considerm ca o lege a naturii este respins ca ilogic, nesntos, anormal. Deseori, succesul neateptat nu este sesizat deloc. Nimeni nu-i acord nici o atenie, nimeni nu-l exploateaz. Rezultatul inevitabil este c apare concurena i l fructific. Un motiv al neglijrii succesului neateptat este faptul c sistemele de raportare existente nu raporteaz, neinnd seama de ocaziile ivite, i de care ar trebui informat conducerea. Practic, orice firm are un raport lunar sau trimestrial. n prima parte sunt trecute zonele n care performanele sunt sub ateptri, adic se trec pe list problemele sau deficienele. Toi lucrtorii de conducere ai firmei se concentreaz asupra zonelor cu probleme. Nimeni nu se uit mcar la zonele n care firma s-a descurcat mai bine dect se atepta. i, dac succesul neateptat nu este cantitativ, ci calitativ, cifrele, de regul, nici nu vor indica mcar succesul neateptat. n felul acesta, succesul neateptat nu este numai o ocazie de inovaie, el impune inovaia. Eecurile, spre deosebire de succese, nu pot fi respinse i rareori trec neobservate. Dar, deseori, ele sunt vzute ca simptome ale ocaziei. Multe eecuri sunt, evident, nimic altceva dect greeli sau rezultate ale incompetenei, fie n proiectare, fie n execuie. i, totui, dac ceva eueaz n ciuda faptului c este planificat cu grij i executat contiincios, eecul atrage deseori schimbarea fundamental, i o dat cu ea, inovaia. De rnd cu succesul i eecul neateptat, la fel de importante, dac nu chiar mai importante, sunt evenimentele care au loc n exterior, adic evenimentele care nu sunt nregistrate n informaiile i cifrele prin care o conducere i dirijeaz ntreprinderea. 2. Incongruena (neconcordana) dintre realitate aa cum este de fapt i realitatea aa cum se pretinde c este, sau aa cum ar trebui s fie. O incongruen este un simptom pentru inovare. Ea creeaz o instabilitate n care, cu eforturi mici, se poate produce o restructurare economic sau social. Totui, incongruenele nu se manifest de obicei n cifrele sau rapoartele pe care le primete i le studiaz conducerea pentru c ele nu sunt cantitative, ci calitative. Ca i neprevzutul, fie c este succes sau eec, incongruena este un simptom al schimbrii care s-a produs deja sau care se poate produce. Ca i schimbrile care stau la baza neprevzutului, cele care stau la baza incongruenei sunt schimbri n cadrul unei ntreprinderi, unei piee sau proces. Astfel c, incongruena este vizibil tuturor celor din interior sau din apropierea ntreprinderii, pieei sau procesului pentru c se desfoar sub ochii lor. i totui, este deseori trecut cu vederea de ctre cei din interior, care au tendina s cread c aa a fost ntotdeauna, chiar dac ntotdeauna este ceva care a aprut recent. Exist mai multe feluri de incongruene: O incongruen ntre realitile economice ale unei industrii; O incongruen ntre realitatea unei industrii i presupunerile ce se fac despre aceasta; O incongruen ntre eforturile unei industrii i valorile i ateptrile clienilor respectivi;

13

O incongruen intern existent n ritmul sau logica unui proces. 3. Inovaia bazat pe necesitatea procesului. Necesitatea procesului exist ntr-o afacere, ntr-o ntreprindere sau ntr-un serviciu, la fel ca neprevzutul sau incongruenele. Necesitatea procesului nu pornete de la un eveniment intern sau extern. Pornete de la munca ce trebuie efectuat. Se concentreaz mai mult asupra sarcinii dect asupra situaiei, perfecioneaz o metod, nlocuiete o legtur slbit, reproiecteaz un proces innd cont de ultimele informaii tiinifice. n inovaiile bazate pe necesitatea procesului, oricine din cadrul organizaiei /ntreprinderii respective tie c necesitatea exist. i totui, nimeni nu face nimic. Cnd apar ns, inovaiile sunt acceptate imediat ca fiind evidente i devin, curnd, standard. 4. Schimbrile din structura industriei sau din structura pieei care iau pe toat lumea pe nepregtite. Structurile industriei i ale pieei dureaz, cteodat, ani de zile i par complet stabile, nct sunt considerate ca fiind o parte a ordinii naturale. De fapt, aceste structuri sunt fragile. Este suficient o schimbare i totul se dezintegreaz, cteodat chiar forte repede. Atunci fiecare membru al industriei respective trebuie s activeze, pentru c a continua afacerile n acelai mod nseamn dezastrul sau chiar falimentul. n cel mai fericit caz ntreprinderea va pierde supremaia, pe care nu o mai redobndete, de obicei niciodat. Dar i schimbarea structurilor poate fi o ocazie important de inovaie. Al doilea set de surse de ocazii de inovaii, un set de trei, implic schimbri n afara ntreprinderii sau industriei: 5. Demografice (schimbri de populaie). 6. Schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere. 7. Cunotine noi, att tiinifice ct i netiinifice. ntre aceste apte surse de ocazii de inovaii exist o interdependen direct. Aceste apte surse necesit o analiz separat, pentru c fiecare are caracteristicile sale distincte. Totui, nici o zon nu este mai important sau mai productiv dect celelalte. Este tot att de probabil ca inovaiile majore s apar dintr-o analizare a simptoamelor schimbrii (cum este succesul neateptat al unei schimbri considerate nesemnificative la produs sau stabilirea preului), cum este probabil ca ele s apar din aplicarea masiv a cunotinelor noi care rezult n urma unei mari descoperiri tiinifice. Ordinea n care vor fi discutate aceste surse nu este arbitrar. Ele sunt trecute pe o list n ordine descresctoare a siguranei i previzibilitii, deoarece, contrar credinei aproape generale, noile cunotine i, mai ales, noile cunotine tiinifice nu sunt cele mai sigure sau cele mai previzibile surse de inovaii de succes. n ciuda transparenei i importanei inovaiei bazate pe tiin, aceasta este de fapt cea mai puin sigur i cea mai puin previzibil. Dimpotriv, analiza acestor simptome ale schimbrilor de baz, ca succesul neateptat sau eecul neateptat, comport un risc i un grad de nesiguran destul de sczute. Iar inovaiile care apar din acestea au cea

14

mai scurt perioad de timp ntre nceputul unei ntreprinderi i rezultatele sale, fie c sunt un succes, fie c sunt un eec. De asemenea, n opinia cercettorului american P. Drucker principalele probleme de management care se impun a fi soluionate n cadrul unei mici ntreprinderi inovative sunt urmtoarele: - concentrarea asupra unei piee; - planificarea financiar, mai ales planificarea pentru banii i capitalul necesar; - alctuirea unei echipe de conducere, chiar nainte ca noua ntreprindere s aib nevoie sau s i-o poat permite; - luarea de ctre antreprenor a unei decizii cu privire la rolul su, domeniul de activitate i sistemul de relaii. Concentrarea asupra unei piee De obicei, cnd o mic firm inovativ reuete, aceasta nu se ntmpl pe piaa pentru care a fost proiectat, iar produsele sau serviciile sunt pentru ali consumatori dect cei stabilii. Dac o mic ntreprindere nu anticipeaz acest lucru i, dac nu se organizeaz ca s beneficieze de pieele neprevzute, dac nu se concentreaz asupra acestor piee, dac nu se las condus de acestea, nu va face altceva dect s creeze o ocazie pentru concuren. Un produs absolut nou creeaz piee la care nimeni nu s-a gndit. Pn n 1960 cnd a aprut primul aparat xerox, nimeni nu s-a gndit c ar avea nevoie de un copiator de birou. Dup cinci ani, nimeni nu-i putea imagina c ar putea s se descurce fr un copiator. ntreprinztorul inovator are o viziune limitat. El nu vede dect domeniul cu care este familiarizat. Dei antreprenorii cunosc utilitatea produsului creat de ei, daca apare o alt utilizare, au tendina s o resping. De fapt, nu refuz s serveasc clienii pe care nu i i-au planificat, dar arat clar c acetia nu sunt binevenii. Soluionarea acestei probleme rezid n prospectarea pieei. Dar aceast soluie are i unele limite. Nimeni nu poate s fac prospectarea pieei pentru ceea care este cu totul nou, care nu exist nc pe pia. De aceea, micii antreprenori trebuie s porneasc de la ideea c produsul (sau serviciul lor) poate s gseasc clieni pe pieele la care nu s-a gndit nimeni, sau utiliti pe care nimeni nu i le-a imaginat atunci cnd se proiecta serviciul sau produsul respectiv, i c poate s fie cumprat de clieni necunoscui acestei mici firme. Dac mica ntreprindere inovativ nu se concentreaz, de la nceput, asupra pieei, poate s creeze o pia pentru un concurent. Peste civa ani oamenii aceia vor veni i ne vor lua piaa sau oamenii aceia care au nceput s vnd unor clieni de care nici n-am auzit vor ocupa ntr-adevr piaa. ntr-o mic firm inovativ nu este foarte dificil s te concentrezi asupra pieei; ceea ce trebuie ns s se fac pentru aceasta, este contrar nclinaiilor antreprenorului. El trebuie s caute sistematic att succesul neprevzut, ct i eecul neprevzut. Succesul neprevzut. ntreprinztorului i este dificil s accepte succesul neateptat i pentru faptul c toi tindem s credem c ceva care dureaz destul de mult timp trebuie s fie normal i s mearg aa la infinit. Orice contrazice ceea ce

15

am ajuns s considerm ca o lege a naturii este respins ca ilogic, nesntos i anormal. De aceea, succesul neateptat poate s-l irite chiar pe ntreprinztor. Deseori, succesul neateptat nu este sesizat deloc. Nimeni nu-i acord nici o atenie, nimeni nu-l exploateaz. Rezultatul inevitabil este c apare concurena care l fructific. Practic, orice ntreprindere, indiferent de mrimea ei, are un raport lunar sau trimestrial. n prima parte sunt trecute zonele n care performanele sunt sub ateptri; se trec pe list problemele i deficienele. ntreprinztorul studiind aceste rapoarte, i concentreaz atenia asupra problemelor. Nimeni nu se uit mcar la zonele n care firma s-a descurcat mai bine dect se atepta. n caz c succesul neateptat nu este cantitativ, ci calitativ - cifrele de regul, nici nu vor indica mcar succesul neateptat. ntreprinztorul trebuie s priveasc orice succes neateptat cu ntrebrile: - ce ar nsemna pentru noi dac l-am exploata?; - unde ne-ar putea duce?; - ce ar trebui s facem noi ca s-l transformm ntr-o ocazie?. Aceasta nseamn, n primul rnd, c ntreprinztorii inovator au nevoie de un anumit timp n care s discute succesele neateptate, iar, n al doilea rnd, ntotdeauna trebuie s fie cineva desemnat pentru a analiza un succes neateptat i pentru a gndi cum ar putea fi exploatat. Eecul neprevzut. Eecurile, spre deosebire de succese, nu pot fi respinse i rareori trec neobservate. Dar, deseori, ele sunt vzute ca simptome ale ocaziei. n cazul n care, presupunerile pe care se baza un produs sau un serviciu, proiectarea lui sau strategia de pia, nu se mai potrivesc cu realitatea. Poate c respectivii consumatori i-au schimbat valorile i receptivitatea; n timp ce cumpr nc acelai lucru ei cumpr de fapt i o valoare foarte deosebit. Sau poate c ceea ce a fost ntotdeauna o singur pia s-a rupt n dou sau n mai multe pri, fiecare cernd ceva deosebit. Orice schimbare de acest fel este o ocazie de inovaie. Micii antreprenori trebuie s-i petreac timpul pe piaa respectiv cu clienii sau cu proprii ageni comerciali, s priveasc i s asculte. Mica ntreprindere inovativ trebuie s-i dezvolte practici sistematice pentru a nu uita c produsul sau serviciul este definit de clieni nu de productor. Pentru ca utilitatea i valoarea produselor sau serviciilor s fie n folosul clienilor este nevoie de o munc continu. Cel mai mare pericol pentru mica firm inovativ este acela de a ti mai bine dect consumatorul, ce ar trebui s fie produsul sau serviciul, cum trebuie cumprat i pentru ce trebuie folosit. Planificarea financiar. Lipsa unei concentrri financiare corespunztoare i a politicilor financiare este cea mai mare ameninare pentru mica ntreprindere. Este o ameninare, mai ales pentru micile firme care se dezvolt rapid. Cu ct succesul este mai mare, cu att mai primejdioas este lipsa de planificare financiar. Rareori se ntmpl ca antreprenorii care pornesc mica afacere s nu cunoasc nimic despre bani, dimpotriv ei tind s devin lacomi. De aceea se axeaz pe profituri i aceasta este marea greeal, pentru c problema profiturilor ar trebui s fie ultima preocupare i nu prima. Banii, capitalul i controalele vin naintea profiturilor, pentru c fr ele

16

profitul este ficiune, adic o not contabil fcut numai pentru a echilibra cheltuielile. Mica ntreprindere inovativ are nevoie de o analiz a cheltuielilor, de o prevedere a acestora i de un management n acest domeniu. Antreprenorul trebuie s tie, cu dousprezece luni nainte, de ce sum de bani are nevoie i n ce scop. Avnd o perioad de un an de zile la dispoziie este ntotdeauna posibil s se finaneze nite situaii urgente. Dar, chiar dac o mic ntreprindere merge bine, este destul de costisitor de procurat bani repede, n timpul unei crize. Aceast situaie abate specialitii cheie ai firmei de la problemele lor n momentele cele mai critice. Acetia i petrec timpul i i consum energia alergnd de la o instituie financiar la alta, fr s poat soluiona i problemele curente. Cnd din nou ncep s se gndeasc la afaceri, au pierdut deja ocaziile majore. Mica ntreprindere inovativ care are succes i va depi structura capitalului. O regul spune c o mic firm i depete baza capitalului la fiecare cretere a vnzrilor cu 40% - 50%. Dup astfel de creteri, se impune o nou structur a capitalului. Pe msur ce afacerea se dezvolt, sursele particulare de fonduri, fie c sunt ale proprietarilor, fie c sunt ale familiilor lor nu mai corespund. Pe msur ce afacerea se dezvolt, structura existent a capitalului devine un obstacol. Planificarea capitalului este o necesitate de supravieuire pentru micile ntreprinderi. Dac o firm care se dezvolt i planific realist cerinele de capital i structura de capital pe o perioad de trei ani, adic, i asum cerine maxime, nu minime, ar trebui s nu aib dificulti n obinerea banilor de care are nevoie, atunci cnd are nevoie i n forma n care are nevoie. Dac o ntreprindere ateapt pn cnd se depete capitalul de baz i structura capitalului, ea i pune n pericol supravieuirea i independena. Alctuirea echipei manageriale Cauza multor falimentri ale micilor firme este deseori lipsa conducerii superioare. Firma s-a dezvoltat fiind condus de una sau dou persoane, i are nevoie de o echip managerial pe care, dac nu o are, este deja prea trziu s o alctuiasc. n acest caz nu se poate spera dect n supravieuire, dar firma va fi marcat pentru totdeauna. Remediul este simplu: alctuirea echipei manageriale trebuie fcut nainte ca s fie nevoie de ea. Dar mica ntreprindere nu-i poate permite o echip managerial, fiindc nu dispune de finanele necesare pentru a plti salarii corespunztoare. Din nou remediul este relativ simplu i nu este nevoie dect de dorina proprietarilor de a alctui o echip. Acetia trebuie s se gndeasc la activitilecheie ale afacerii lor. Care sunt zonele specifice de care depind supravieuirea i reuita acestei firme? Urmeaz apoi ntrebarea Care sunt activitile la care m pricep? i care sunt activitile la care se pricep asociaii mei? Urmtoarea faz este reprezentat de ntrebarea: Care sunt activitile pe care trebuie s ni le asumm fiecare, n funcie de capacitate? Ce i se potrivete fiecruia? ncepe apoi alctuirea echipei. Proprietarul trebuie s se autodisciplineze i s nu manevreze oamenii i problemele, dac aceast activitate nu i se potrivete. Poate c el ar trebui s se ocupe de noile produse i de noua tehnologie, poate de sistemul operaional, de producie, de distribuia fizic, sau poate de problemele financiare. n sfrit, trebuie s se stabileasc obiectivele pentru fiecare zon. Cel care preia

17

responsabilitatea unei activiti cheie, trebuie s fie ntrebat: Ce poate atepta aceast ntreprindere de la dumneavoastr? Care vor fi responsabilitile dumneavoastr? Ce intenionai s facei i cnd? La nceput este prudent ca echipa de conducere s nu fie stabilit oficial. Nu este nevoie s se dea funcii, s se fac declaraii sau s se plteasc n plus. Toate acestea pot s atepte o perioad de timp. n acest timp, membrii echipei au multe de nvat despre munca lor, despre felul n care vor lucra mpreun. Dup doi sau trei ani, cnd mica ntreprindere are nevoie de o conducere superioar, ea exist deja. n cazul n care nu se asigur o conducere superioar nainte s fie nevoie de ea, capacitatea de conducere a micii ntreprinderi se va pierde nainte ca o echip managerial s fie necesar. ntreprinztorul va avea aa multe rspunderi, nct sarcinile importante nu vor putea fi ndeplinite. n aceast situaie nu exist dect dou posibiliti. Prima este concentrarea ateniei ntreprinztorului asupra unei zone (maxim dou), care se potrivete capacitii i intereselor sale. Acestea sunt, ntradevr, zone cheie, dar nu sunt singurele importante, iar de celelalte nu are cine s se ocupe. n doi ani, zonele importante sunt date la o parte, iar viabilitatea afacerii este n pericol. Cealalt posibilitate, mai rea, este ca ntreprinztorul s fie contiincios. El tie c oamenii i banii sunt activiti cheie de care trebuie s aib grij. S zicem c competena i interesele antreprenorului se leag de proiectarea i dezvoltarea noilor produse, dar el se foreaz s se ocupe de oameni i de probleme financiare. i, pentru c nu este foarte dotat n nici un domeniu, ceea ce face el este foarte puin. Trebuie s ia hotrri pentru aceste domenii aa c, din lips de timp, el neglijeaz activitile la care se pricepe, adic noua tehnologie i noile produse. Dup o perioad de timp, firma se va pomeni fr produsele de care are nevoie, dar i fr o conducere financiar i de personal. n primul caz, firma poate fi salvat, pentru c are produsele. Dar ntreprinztorul va fi nlocuit de cel care vine s salveze firma. n al doilea caz, tot ce se poate face este s se lichideze sau s se vnd firma. Deci, o mic firm inovativ trebuie s formeze o echip de conducere, nainte ca aceasta s fie necesar, nainte ca respectiva conducere s fie depit. Antreprenorul trebuie s nvee s lucreze cu colegii si, s aib ncredere n oameni i s-i considere rspunztori pentru ceea ce fac. Determinarea rolului antreprenorului n viitorul afacerii Pe msur ce mica firm se dezvolt, rolurile i relaiile antreprenorilor se schimb. Dac proprietarii refuz s accepte aceast situaie, afacerea poate da faliment. Sunt cunoscute multe cazuri cnd antreprenorii, care nu au dorit s se schimbe odat cu ntreprinderea lor, au distrus i afacerea i sau distrus i pe ei. Dar chiar dintre cei care accept faptul c trebuie s fac ceva, puini tiu cum s abordeze schimbarea rolurilor i a relaiilor. Ei tind s nceap cu Ce mi place s fac?. ntrebarea corect este: De ce are nevoie, de acum ncolo, ntreprinderea din punct de vedere al conducerii?. Aceast ntrebare trebuie pus ori de cte ori firma trece printr-o faz de dezvoltare sau de schimbare a direciilor sau caracterului, adic, schimbare a produselor, a serviciilor, a pieelor, sau a oamenilor de care are nevoie. Urmtoarea ntrebare pe care trebuie s i-o pun ntreprinztorul este: Ce pot eu s fac? La ce necesiti ale firmei pot eu s

18

rspund n mod onorabil? Dup aceste ntrebri urmeaz: Ce vreau eu s fac, n ce cred? Pentru ce anume sunt dispus s-mi sacrific timpul? Este aceasta o necesitate pentru firm?. Un factor important pentru antreprenorul ntreprinderilor noi sau n dezvoltare este: necesitatea unui sfat independent, obiectiv, din exterior. Este posibil ca mica ntreprindere s nu aib nevoie de un consiliu directoral. De cele mai multe ori, acest consiliu nu furnizeaz sfaturile de care are nevoie ntreprinztorul. Oamenii cu care acesta ar trebui s se sftuiasc n luarea unor decizii importante se gsesc foarte rar n cadrul ntreprinderii respective. Cineva trebuie s provoace aprecierile antreprenorului cu privire la necesitile ntreprinderii i la propria capacitate. Cineva care nu este implicat n problem trebuie s pun ntrebri, s revizuiasc decizii i s impun permanent satisfacerea necesitilor de supravieuire pe termen lung ale ntreprinderii prin concentrarea asupra pieei prin furnizarea unor previziuni financiare, prin crearea unei echipe de conducere funcionale. Aceasta este o cerin important a conducerii antreprenoriale n micile ntreprinderi.

Tema 5. Metode de stimulare a creativitii personalului ntreprinderii


O direcie principal de amplificare a potenialului de inovare al firmei o reprezint utilizarea metodelor de stimulare a creativitii personalului. La baza acestor metode se afl teoria asupra gndirii creatoare, care i fundamenteaz concepiile pe cteva principii, i anume: a) Fiecare posed ntr-o msur oarecare aptitudinea de a crea; b) Anumii factori psihologici i sociali mpiedic oamenii s utilizeze din plan aceast facultate; c) Anumite metode de pregtire permit eliminarea obstacolelor psihologice i utilizarea mai adecvat a capacitii de a crea i chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunztoare. Procesul creativ este o condiie esenial pentru existena oricrei firme. Prin stimularea creativitii n general i n special a creativitii utile, firmele reuesc s fac fa competenei care se manifest n prezent n cadrul economiei concurente. Din aceast cauz toate firmele sunt preocupate de gsirea unor idei care s se concretizeze n produse i servicii. Practica managerial dovedete c aceste idei pot fi rezultatul gndirii individuale realizate solitar sau n contextul unor grupuri special constituite pentru acest scop, n baza unor metode manageriale de stimulare a creativitii personalului ntreprinderii. Principalele dintre aceste metode vor fi prezentate n continuare. Brainstorming-ul. Ca metod de stimulare a ideilor, Brainstorming-ul a fost lansat de Alex Osborn. Ea reprezint asaltul de idei, avnd drept scop emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, n sperana ca n cadrul sau prin combinarea lor se va obine soluia optim. Metoda const mai nti n prezentarea problemei unui grup de oameni pentru ca acetea din urm s emit idei de soluionare a situaiei. Procesul de realizeaz n mai multe faze.

19

Mai nti, grupului I se explic c sunt necesare idei care le vin n minte n legtur cu o anumit problem. Calitatea acestor idei nu este luat n considerare ntr-o prim etap. Nu se admite criticarea sau ludarea ideilor, se interzic ntrebrile sau comentariile n legtur cu ideile, se ncurajeaz n schimb combinarea i mbuntirea ideilor care au fost emise anterior. n cea de a doua etap, se ncearc evidenierea meritelor fiecrei idei, considerndu-se c n felul acesta s-ar putea obine i alte alternative din care vor fi reinute mai ales alternativele avnd mai mare importan. n sfrit, ultima faz se reine alternativa final, care de obicei reprezint un consens al grupului. Metoda analizat se deruleaz n grupuri constituite dintr-un numr redus de persoane, de preferin 5-12, i omogene din punct de vedere al pregtirii profesionale i ocupailor. Grupul este coordonat de un moderator, iar durata optim de desfurarea a unei edine este de 15-45 minute. Principalele reguli de desfurare a braistorming-ului ce trebuie aduse la cunotina participanilor, sunt urmtoarele: - determinarea cu precizie a problemei, limitarea i precisa conturare a acesteia; - asigurarea unui loc corespunztor pentru edin, astfel nct s favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate; - selecionarea cu atenie a participanilor pe baza principiului de competen n domeniul vizat; - expunerea clar i ct mai concis a problemei pentru care se cer soluii; - admiterea i chiar solicitarea formulrii de idei orict de neobinuite, ndrznee ar prea acestea; - neadmiterea n sesiune a exprimrii nici unui fel de evaluri, aprecieri, judeci critice a ideilor enunate; - evitarea lurilor de cuvnt de dragul participrii sau al afirmrii, a devierii de la subiect; - nregistrarea exact i complet a discuiilor, n speciala ideilor / soluiilor emise; - evaluarea i selectarea ideilor dup reuniune cu ajutorul managerilor i specialitilor n domeniul la care se refer problema. Avantajele utilizrii acestei metode constau n: obinerea uoar de idei noi pentru soluionarea problemelor manageriale i de alt natur; costurile reduse necesare pentru folosirea metodei; posibilitatea de utilizare larg, practic n toate componentele managementului. Sinectica reprezint o alt metod de amplificare a creativitii personalului ntreprinderii. Conceput la nceput de William Gordon, a fost utilizat pentru dezvoltarea creativitii tehnice. Metodologia a primit numele autorului, fiind cunoscut i sub denumirea de tehnica Gordon. Esena acestei metode const n urmtoarele: la nceput nici unul din membrii grupului, n afar de leaderul acestuia, nu tie care este aspectul real al problemei ce trebuie rezolvate. Leaderul lanseaz un cuvnt cheie pentru a fi utilizat ca obiect de discuie. De la acest cuvnt, discuia ar putea fu direcionat ntr-o alt sfer de

20

aplicabilitate dect cea luat n discuie n general. Aceast stratagem a fost adoptat pentru a mbunti calitatea ideilor nelimitnd sfera de cuprindere a discuiei. Folosirea sinecticii se face de ctre un grup alctuit, de regul, din cinci-opt persoane, avnd o pregtire ct mai divers. Derularea sinecticii simuleaz procesele creative spontane, astfel: - transform necunoscutul n cunoscut prin definire riguroas, analiz i, eventual, reformularea problemei supuse procesului inovator; - asigur ndeprtarea persoanelor implicate de subiect, n timp; - asigur generarea de idei noi privind problema abordat. Metoda Delbecq sau tehnica gruprilor nominale. Aceast metod a fost dezvoltat de doi cercettori de la Universitatea din Wisconsin - Andre Delbecq i Van de Ven. Metoda respectiv are la baz unele elemente de Brainstorming i se realizeaz n urmtoarele etape: - indivizii se gndesc separat asupra problemei care le este dat spre rezolvare; - conductorul grupului nregistreaz toate ideile care au fost emise; - leaderul lanseaz o discuie pentru a clarifica ideile emise anterior i nregistreaz din nou toate ideile nou-lansate; - se cere apoi fiecrui membru al grupului s se pronune asupra acelor idei care I se par mai interesante n legtur cu obiectul discutat. Prin aprecierea i rotarea unora din idei, volumul acestora se reduce treptat. n continuare se discut votul iniial cu scopul unei mai bune clarificri a coninutului ideilor. n sfrit, se realizeaz votul final care se finalizeaz ntr-o decizie definitiv din partea grupului n legtur cu soluia general acceptat de grup. Derularea cu succes a metodei Delbecq presupune asigurarea mai multor premise. Astfel, este necesar ca participanii s posede anumite cunotine despre problema abordat i s fie motivai s participe la soluionarea sa. Problema abordat s nu fie nici prea vast, nici prea ngust. Participanii nu au voie s fac aprecieri dect n perioadele stabilite n acest scop. n sfrit, aplicarea metodei se face sub coordonarea unui moderator. Metoda Delbecq se poate folosi n soluionarea tuturor problemelor cu care este confruntat firma, cu un plus de eficien n cazul aspectelor eseniale ce implic soluii pe termen mediu i lung / strategic. Avantajele folosirii metodei Delbecq constau n contribuie la descoperirea unor soluii pentru problemele precis definite de ctre managerii din domeniul respectiv; valorific ntr-o msur mai mare potenialul creativ al unei pri a personalului ntreprinderii; contribuie la obinuirea managerilor de a-i raporta performanele i ateptrile la o situaie perfect sau ideal, ceea ce n timp influeneaz n fine rezultatele obinute de ctre firm. Limita principal a acestei metode const n dificultatea definirii precise a diferenei dintre situaia real i cea ideal in domeniul abordat. Aceast limitare este evident, ndeosebi, la primele aplicaii ale metodei, pn cnd se dobndete o anumit experien i know-how. Aceast metod de stimulare a creativitii personalului ntreprinderii poate fi utilizat pentru soluionarea diverselor probleme funcionale, operaionale i de

21

perspectiv, dar preponderent se recomand a fi folosit n domeniile nnoirii produselor i tehnologiilor, comercializrii produselor, etc. Metoda Delphi. Este o metod intuitiv elaborat de ctre specialistul O. Helmer. Inventarea ei a rspuns nevoii de estimare a unor aciuni viitoare ale firmei n domeniul afacerilor. Metoda Delphi const n consultarea reiterat a unor specialiti funcionali / experi n diverse domenii i presupune urmtoarele etape: a) stabilirea temei ce urmeaz a fi abordat cu ajutorul specialitilor; b) stabilirea unei liste cu specialitii care urmeaz a fi investigai, (se recomand n eantion cuprins ntre 8-4000 persoane); c) stabilirea responsabilului care conduce ancheta i mediaz comunicarea asigurnd anonimatul opiniilor; d) alctuirea chestionarului de anchet care este expediat tuturor specialitilor din lista stabilit; e) rspunsurile primite sunt prelucrate i analizate; f) se elaboreaz un nou chestionar, care se adreseaz acelorai specialiti, cu rugmintea de a-i preciza opiniile n raport cu valorile mediane i cu cele divergente evideniate la nivelul grupului. Rolul stimulativ al acestui chestionar const n faptul c fiecare participant se raporteaz simultan la alte opinii i ncearc s-i argumenteze opiniile individuale legate de tema abordat. Se pot organiza pn la patru runde de cunoatere a opiniilor specialitilor, urmrindu-se gradul de convergen a opiniilor i obinerea unei soluii finale originale. Managerii unei ntreprinderi pot aplica aceast metod pentru a lua decizii eseniale n legtur cu orientarea afacerii lor, cu introducerea unor noi tehnologii, cu destinaia unor investiii, etc., aplicnd la specialiti n tehnicile de stimulare a creativitii. Factorii principali care condiioneaz calitatea opiniilor decizionale degajate ca urmare a utilizrii metodei Delphi sunt urmtorii: - realismul i claritatea prezentrii problemei supuse anchetei i a formulrii chestionarelor; - calitatea componenei grupului de experi; - durata perioadelor n care specialitii trebuie s rspund la chestionare i s transmit rspunsurile; - motivarea specialitilor n formarea rspunsurilor la chestionare; - spiritul de descernmnt i capacitatea de sintez a organizatorului utilizrii metodei Delphi. Valorificarea rezultatelor utilizrii metodei Delphi pe planul deciziei depinde n mare msur de potenialul organismelor manageriale ale ntreprinderii i ncrederea pe care o manifest fa de rezultatele anchetei. Folosit raional metoda Delphi poate contribui la raionalizarea procesului decizional, ndeosebi, n fazele de definire a problemei, stabilire a obiectivelor i elaborarea alternativelor decizionale.

22

Utilizarea metodei Delphi prezint mai multe avantaje: valorificarea n interesul firmei a competenei unei pri apreciabile din cei mai buni specialiti din domeniul respectiv; analiza aprofundat a unor probleme majore finalizat n stabilirea unor concluzii i soluii pentru firm; prefigurarea de soluii la probleme de ndelungat i medie perspectiv, deosebit de dificil de realizat, dac nu chiar imposibil, prin metodele i abordrile clasice. Concomitent aceast metod are i unele limite: efortul depus de firm (sub form de timp i bani) este apreciabil; obinerea unei implicri majore a specialitilor contactai este dificil. Cu toate acestea, metoda Delphi poate fi cu succes utilizat n cadrul firmelor, mai ales n domeniile nnoirii produselor i comercial. n acest paragraf al lucrrii am precutat cele mai importante metode de stimulare a creativitii personalului firmei, i anume Brainstorming (asalt de idei), sinectica (tehnica Gordon), metoda Delphi (tehnica gruprilor nominale) i metoda Delphi. Fr ndoial c procesul creativ al ideilor este factorul esenial al meninerii n competiie al oricrei firme. Ideile vin de la oameni, lucrtori ai firmei, precum i din afara ei experi, consumatori, tec. Prin urmare, oamenii de creaie / antreprenorii pot s aduc avantaje mari firmei, dar n acelai timp sunt i creatori de dificulti, cunoscut fiind faptul c implementarea ideilor nseamn schimbare, iar schimbarea ridic multe obstacole de natur organizatoric.

Tema 6. Metode generale de management modaliti de implementare a inovaiei n cadrul firmei


Dac metodele de stimulare a creativitii personalului unei firme se axau pe determinarea principiului (ilor) de generare a ideilor creatoare de ctre salariai, atunci metodele generale de management reprezint nite modaliti concrete implementare a acestora n cadrul ntreprinderii. i aceast din cauz c, materializarea unei idei creatoare de afaceri necesit forme organizatorice i organizaionale adecvate. n ceea ce urmeaz o s prezentm principalele metode generale de management, recomandabile pentru materializarea ideilor noi de afaceri i instituionalizarea n cadrul firmei a spiritului inovaional. Managementul prin proiecte. Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Etapa I, de definire a proiectului, n care se formuleaz obiectivul i coninutul lucrrii, se evideniaz activitile ce urmeaz s se realizeze pe parcursul proiectului i se contureaz problemele privitoare la organizare, rspunderi, timp costuri i efective. Etapa II, de organizare managerial, n care se numete conductorul de proiect, se stabilete forma de structur organizatoric n care se va realiza proiectul. Etapa III, de realizare a proiectului i de meninere a echilibrului n interior (care cuprinde urmtoarele faze: planificarea, alocarea resurselor, ncercri, experimentri, execuii, urmrirea i controlul fiecrei subactiviti).

23

Etapa IV, de lichidare a proiectului i de dizolvare a echipei, n care se ntocmete documentaia privitoare la rezultatele i darea de seam contabil, se compar cheltuielile, termenele i se ntocmesc fiele de apreciere a personalului care a participat la proiect. n felul acesta, managementul prin proiecte reprezint un sistem de management cu durat de aciune limitat (maxim civa ani), conceput pentru soluionarea unor probleme bine conturate, precise, cu puternic caracter inovaional, care necesit aportul diverselor specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom. Managementul prin obiective. Aceast metod se bazeaz pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are n vedere corelarea strns a recompenselor i a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor stabilite. De asemenea, metoda se bazeaz pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i, n special pe centrele de producie. Cercettorul Gh. Moldoveanu n cartea sa Analiza organizaional mai difereniaz o derivat de la metoda managementul prin obiective, i anume managementul prin interese (MBI). Managementul prin interese reprezint o strategie de planificare mai flexibil, comparativ cu managementul prin obiective (MBO), care tinde s recunoasc interesele n aciuni complexe.(tabelul 1.6) [11, p. 51] Analiza comparativ a MBO i MBI Tabelul 1.6 MBO Luarea deciziilor ntr-o structur ierarhizat pe autoritate i responsabilitate Integrarea pe linii verticale de comunicare i / sau centralizate n procesul de luare a deciziilor cheie Se aplic n cazul problemelor clar definite pentru care se presupune c exist soluii Politici derivate dintr-o analiz comprehensiv i dirijat ctre o soluie optim MBI Luarea deciziilor ntr-o reea flexibil de interaciuni personale Integrarea prin comunicare intensiv n cadrul reelei n sensuri multiple

Se aplic pentru probleme parial definite, pentru care se inventeaz soluii Politici derivate dintr-o analiz parial i dirijat ctre o soluie eficient acceptabil pentru interesele celor implicai Relaii de munc determinate pe poziia n Relaii de munc determinate de ierarhia birocratic interesul pentru a rezolva problema Comunicare i evaluare dup proceduri Comunicare i evaluare n cadrul unui normative riguroase sistem deschis, evolutiv Managementul pe produs. Necesitatea i utilizarea acestei metode este impus de scurtarea duratei de via a produselor, generat de unii factori: descoperirile, inveniile, etc. Metoda se caracterizeaz, n principal, prin aceea c managerul de

24

produs asigur organizarea, coordonarea i gestiunea global a tuturor activitilor privind produsul din momentul conceperii lui pn la scoaterea din fabricaie. Folosirea managementului prin produs presupune crearea n cadrul structurii organizatorice a funciei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare n valoarea produciei marf i a profitului. Managementul prin rezultate. Aceast metod reprezint o modalitate de a asigura desfurarea i evaluarea activitii unui centru de profit, potrivit realizrii obiectivelor pe termen lung sau scurt i concordanei acestora cu obiectivele generale ale firmei. Aceast metod permite managerului centrului de profit s-i concentreze eforturile asupra problemelor care reclam n special atenia sa. Managerul este cel care fixeaz obiectivele i tot el este cel care, comparnd rezultatele obinute, se poate alerta cnd se produc abateri i interveni cu msuri corective de redresare. Managementul prin bugete. Aceast metod managerial reprezint un sistem de management ce asigur realizarea procesului managerial, precum i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor. n esen, bugetul reprezint instrumentul cu ajutorul cruia managerul fundamenteaz i nfptuiete deciziile, i asum rspunderi pentru utilizarea eficient a resurselor, controleaz nivelul veniturilor, cheltuielilor i profitului, precum i evalueaz inovaiile. Managementul prin bugete folosete etalonul bnesc pentru exprimarea real a muncii, defalc costurile i localizeaz cheltuielile. Prin toate acestea el relev finalitatea economic a ntreprinderii, mobiliznd eforturile n vederea sporirii eficienei economice, a stimulrii procesului inovaional n cadrul firmei. Managementul pe baz de sistem. Aceast metod reprezint felul n care se desfoar procesul managerial pentru a pune n aciune factorii umani, capabili s creeze i inoveze, de care dispune ntreprinderea n vederea obinerii de rezultate. Managementul pe baz de sistem presupune integrarea factorului uman n cadrul unui sistem, simplificarea procesului managerial i clara structurare a acestuia, precum i reglarea, analiza, ingineria i managementul sistemelor, n vederea nviorrii procesului inovaional n cadrul firmei. n special dorim s evideniem oportunitatea utilizrii managementului participativ n cadrul firmei, ca o condiie esenial pentru stimularea spiritului creativitii i a implementrii inovaiilor. Managementul participativ const n organizarea metodic a activitii fiecrui salariat pe baza unei puternice motivri determinat, preponderent, de identificarea necesitilor de dezvoltare a fiecrui component cu obiectivele pe care managerul I le propune. Scopul managementului participativ const n stimularea iniiativei, creativitii i aptitudinilor salariailor pentru schimbare i progres n folosul ntreprinderii i al lor personal. Metoda respectiv se realizeaz de ctre manager care repartizeaz colaboratorilor si obiective de atins i nu sarcini de executat, oferindu-le posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe care le consider necesare.

25

Li se las colaboratorilor posibilitatea de a-i manifesta iniiativa i creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizeaz delegarea deciziilor. Pentru a asigura eficiena metodei este necesar ca obiectivele s fie raportate la salariai i grupuri de salariai bine definii, ncorporai ntr-o structur coerent i care s dispun de mijloace definite. n acest scop se va apela la documente organizatorice adecvate: organigram, descrieri de funcii i regulamente de organizare i funcionare. Managementul participativ implic promovarea pe scar larg a procedurilor participative, al cror rol const n organizarea comunicrilor complexe a interaciunilor i ajustrilor dintre salariai. Aceste proceduri vizeaz fixarea obiectivelor i bugetelor anuale i realizarea lor, evaluarea performanelor individuale i luarea deciziilor, selectarea, angajarea i integrarea cadrelor, studii i decizii privind modificrile structurale, toate avnd drept scop instituionalizarea n cadrul firmei a spiritului inovativ.