DISEO PEDAGGICO DE LA ASIGNATURA DE GERENCIA ADMINISTRATIVA Y DE SERVICIOS

OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA OBJETIVO GENERAL: Lograr que se manejen herramientas administrativas para facilitar la gestin directiva de las organizaciones. COGNOCITIVO:- Conocer tcnicas de anlisis gerencial. SOCIO-AFECTIVA.- Relato de historias ancdotas cuentos en los cuales haya formas de realizar smiles con la actividad empresarial. realizar juegos empresariales conducidos intercambio de criterios a travs de foros, chat, etc. OPERATIVOS:- Relatos de gerentes sobre experiencias, investigacin de casos, realizar anlisis comparativos, realizar prcticas en cada una de las lecciones conforme se vaya avanzando.

MDULO 1 LECCIN 1 BREVE HISTORIA TCNICA DE LA GERENCIA

OBJETIVO GENERAL:- Asimilar las experiencias pasadas en la gestin gerencial, para favorecer e implementar prcticas sanas en las organizaciones. OBJETIVO COGNOCITIVO:- Conocer las caractersticas de la gestin gerencial en el pasado, que en su momento se consideraron exitosas, algunas de las cuales en condiciones adecuadas podran tener efectos positivos en las organizaciones. OBJETIVO OPERATIVO:- Investigacin histrica de prcticas gerenciales en empresas pblicas o privadas en las que se evidencien xitos o fracasos (al menos 3 de cada uno) con las correspondientes causas (gerenciales) que las provocaron. ACTIVIDADES POR INTERNET:- Buscar un caso histrico en el que se pruebe cualquiera de los siguientes factores: Explotacin de la mano de obra. Falta de comunicacin emptica. Poco respeto y consideracin al recurso humano. Escasa sistematizacin de los procesos. Falta de delegacin de funciones. Inters centrado en las utilidades y no en los clientes. Estilo de direccin autocrtico. Escasa relacin amistosa entre autoridades y subalternos. Poca informacin para la toma de decisiones. ACTIVIDADES PRESENCIALES : Reunin de trabajo de cuatro estudiantes en las cuales van a comparar los resultados alcanzados en su investigacin por internet y del resultado de los cuatro trabajos deben jerarquizar y asignar un porcentaje especfico del peso que significa en la gestin gerencial el uso de prcticas detalladas en los trabajos. Realizar un anlisis del efecto en la moral y participacin de los trabajadores sujetos a las prcticas mencionadas y calcular en porcentaje el impacto que podra significar en los resultados organizacionales.

MODULO 1 LECCIN 2 LAS NORMAS ISO 9000-2000 Y LA CALIDAD

OBJETIVO GENERAL: Entender los requisitos de la norma de calidad ISO 9001-2000, los factores claves del xito en la implementacin, la contribucin en la mejora del desempeo organizacional, hacindola productiva y competitiva con otras organizaciones nacionales o mundiales. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Aprender el manejo de las normas ISO 9001-2000 y su impacto en el mejoramiento continuo de las organizaciones OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Estimular la curiosidad de cmo lograr resultados, basados en una metodologa de mejoramiento permanente, con impactos en los resultados de satisfaccin del cliente; interno y externo, as como en el rea econmica OBJETIVOS OPERATIVOS:- Realizar un taller presencial en los cuales se aplique las normas ISO 9001-2000 y desarrollar habilidades de comprensin, manejo e impacto de dichas normas en las organizaciones. ACTIVIDADES POR INTERNET:- Buscar 10 problemas de aplicacin de las normas ISO 90012000 en las distintas empresas del mundo ACTIVIDADES PRESENCIALES:- Realizar un taller presencial en los cuales se aplique las normas ISO 9001-2000 y desarrollar habilidades de comprensin, manejo e impacto de dichas normas en las organizaciones..\..\nuevas monografas\WebTransparencias iso 9000 1ra. parte.ppt

..\..\nuevas monografas\WebTransparencias iso 9000 2da. parte.ppt ..\..\nuevas monografas\WebTransparencias iso 9000 3ra Parte.ppt

MDULO 1 LECCIN 3 LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD

OBJETIVO GENERAL: Comprender la complementariedad existente entre calidad y productividad como parte de un mismo proceso. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Comprender la reaccin en cadena de Deming en cada una de sus fases y su impacto final en los resultados organizacionales OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Incentivar y desarrollar en los participantes el inters primordial y bsico por la atencin a los clientes tanto internos como externos. OBJETIVOS OPERATIVOS:- Buscar la ltima calificacin del ecuador en trminos de calidad y productividad y analizar cual es el eslabn dbil de la cadena en el caso ecuatoriano ACTIVIDADES POR INTERNET:- Buscar cual es la ltima clasificacin de los pases en trminos de calidad y productividad, e identificar la posicin ecuatoriana analizando cual es la razn dentro de la reaccin en cadena de Deming para ocupar dicha posicin ACTIVIDADES PRESENCIALES:- Taller en el cual se presentan las diferentes opiniones (lluvia de ideas) hasta tener el inventario completo con relacin a las opiniones de los participantes, luego debern jerarquizar las diez razones principales que justifican la posicin del ecuador en la clasificacin de calidad y productividad.

MODULO 2 LECCIN 1 PLANIFICACIN ESTRATGICA

OBJETIVO GENERAL:- Proporcionar al alumno las herramientas necesarias que le permitan formular estrategias ccompetitivas, que les posibilite liderar el plan de negocios del sector ocupacional en el que se desenvuelva, con el fin de competir y desarrollarse en funcin de los conocimientos analtico prcticos tratados en la asignatura. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Analizar las herramientas que le permitan articular la visin, misin, objetivos, metas, estrategias y decisiones. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Inducir a que los participantes sean elementos impulsadores de ese desarrollo, que lo pueden alcanzar con xito, gracias a las acciones y decisiones estratgicas que los impulsan, dentro de ese contexto altamente competitivo y agresivo. OBJETIVOS OPERATIVOS:- Disear con los alumnos un marco analtico, que les permita establecer la relacin entre estrategia de la empresa, la estructura organizacional y los criterios para la toma de decisiones. ACTIVIDADES POR INTERNET:- Analizar las siguientes monografas:..\..\..\monografas 20032004\Estrategias Competitivas.doc ..\..\nuevas monografas\Repensando la planeacin estratgica parte 1.doc ..\..\nuevas monografas\PLANIFICACIN PARA LA CALIDAD.doc ..\..\monografas para administracin bsica\PLANIFICACIN ESTRATGICA.doc Conseguir una planificacin estratgica de cualquier organizacin del mundo ACTIVIDADES PRESENCIALES:- En grupos de tres personas encontrar tres similitudes y tres diferencias de las planeaciones conseguidas

MDULO 2 LECCIN 2 ENFOQUE AL CLIENTE

OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y habilidades para disear e implementar procesos efectivos para identificar, procesar, gestionar y satisfacer las necesidades de los clientes. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Conocer sistemas, mtodos o procedimientos que permitan identificar clientes y sus necesidades, las mismas que una vez procesadas deben gestionarse para lograr la satisfaccin de los clientes. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Identificar y programar eventos en los cuales exista una interrelacin permanente de la empresa con el cliente que permita evidenciar sus necesidades y expectativas as como mecanismos y formas de satisfacerlos. OBJETIVOS OPERATIVOS:- Preparar un evento investigativo (Encuestas, Entrevistas, reuniones de trabajo) que permita identificar las necesidades y expectativas de los clientes. ACTIVIDADES POR INTERNET:- Obtener una encuesta de satisfaccin de las necesidades de los clientes de preferencia en la lnea de negocios que el aspirante est pensando realizar en su tesis de grado. ACTIVIDADES PRESENCIALES:- En grupos de cuatro personas comparar las encuestas obtenidas por internet y destacar, cinco fortalezas y cinco debilidades de las encuestas para identificar necesidades y expectativas de los clientes.

MDULO2 LECCIN 3 ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL CLIENTE

OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos sobre las principales estrategias utilizadas por la gerencia para lograr la fidelidad, lealtad y participacin de los clientes en las decisiones de las empresas OBJETIVO COGNOSITIVO:-Conocer las principales estrategias diseadas por la gerencia y que deben estar explcitas en la planificacin estratgica para asegurar una eficiente y oportuna atencin al cliente. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Disear cinco estrategias que orienten la gestin de los distintos niveles dirigidas a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. OBJETIVOS OPERATIVOS:- Identificar en Internet una estrategia orientada a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes e identificar cinco actividades a realizarse para efectivizar la estrategia. ACTIVIDADES POR INTERNET:- Identificar en Internet una estrategia orientada al cliente. ACTIVIDADES PRESENCIALES:- En grupos de cinco personas calificar la estrategia diseada y sugerir una nueva estrategia que ofrezca mejores resultados, o modificar e incluir variantes a la estrategia original que le d ms potencialidad en beneficio del cliente.

MODULO 2 LECCIN 4 RELACIONES MUTUAS Y VENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR

OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y habilidades sobre los procesos de seleccin, contratacin y evaluacin de proveedores OBJETIVO COGNOSITIVO:- Conocer los beneficios de una relacin de calidad permanente, y la importancia que significa para la organizacin el seleccionarlos, contratarlos y evaluarlos permanentemente para asegurarse, que los materiales, equipos herramientas son de calidad. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Mantener relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores que faciliten disponer de los materiales, suministros, servicios, equipos, herramientas etc. Necesarios para ofrecer nuestros productos o servicios en las mejores condiciones. OBJETIVOS OPERATIVOS:- Identificar las caractersticas de los contratos de largo plazo, con los requerimientos legales y las clusulas que aseguren su oportuno cumplimiento en calidad y cantidad. ACTIVIDADES POR INTERNET:- Conseguir un contrato de provisin de suministros (incluye materiales, equipos herramientas etc.) indispensables para ofrecer un producto o un servicio. ACTIVIDADES PRESENCIALES:- En grupos de cuatro personas identificar tres diferencias en cada una de las siguientes variables: Tiempo de duracin Consecuencias de la falta de cumplimiento Consecuencias en el caso de inconformidades Nmero de inconformidades admitidas por perodo (da, mes, ao Etc.) Forma de satisfacer los requerimientos del proveedor ( a pedido expreso, por das, meses, aos etc. )

MDULO 3 LECCIN 1 LIDERAZGO EFECTIVO

OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y habilidades sobre la importancia e impacto en la gestin empresarial de los lderes especficos en cada uno de los procesos y de los lderes generales en los procesos de cambio organizacional. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos y habilidades sobre las caractersticas que posee cada tipo de lder y las distintas consecuencias que se obtienen con cada estilo de direccin. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Identificar historias en las cuales se pueda obtener evidencias del papel del lder en el logro de los objetivos OBJETIVOS OPERATIVOS:- Realizar comparaciones entre el liderazgo de ITEA, Cter Kina, la madre Teresa de Calcuta, Jess, Napolen, Bolvar, y San Martn. ACTIVIDADES POR INTERNET:- Conseguir la Bibliografa de los personajes mencionados y destacar, cinco caractersticas de liderazgo de cada uno de ellos y realizar un cuadro comparativo resumen. ACTIVIDADES PRESENCIALES:- En grupos de 10 personas preparar una obra teatral que evidencie las consecuencias en los resultados organizacionales en la gestin del lder.

MODULO 3 LECCIN 2 EL APRENDIZAJE RPIDO CONDUCE AL MEJORAMIENTO RPIDO

OBJETIVO GENERAL: Que los participantes identifiquen y estn en capacidad de implementar procesos de aprendizaje que conduzcan al mejoramiento rpido y permanente.

OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes identifiquen y usen tcnicas que les permitan encontrar las fallas del proceso, del producto o de las personas as como las formas de superarlas y de asegurar que el mejoramiento es permanente. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:-Que los participantes identifiquen los efectos motivacionales del mejoramiento rpido y continuo tanto en subalternos como en supervisores as como los impactos en el liderazgo. OBJETIVOS OPERATIVOS:- Identificar en la lectura de a la carga cuales fueron los caminos del mejoramiento as como los efectos logrados en la motivacin de subalternos y supervisores. ACTIVIDADES POR INTERNET:- Buscar en la pgina web del Dr. Mikey Lpez el documento a la carga leerlo y realizar al menos un comentario tcnico en el Chat programado para el prximo jueves a las 7pm. ACTIVIDADES PRESENCIALES:-En grupos de cuatro personas identifique en el documento a la carga como tubo que realizarse (puede estar explcito o implcito al menos (1) uno de los siguientes procesos: Marketing. (estudio de mercado) Psicologa organizacional (trabajo de equipos) Recursos Humanos (promociones por competencias) Marketing (posicionamiento en el mercado)

MODULO 3 LECCIN 3 ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen habilidades de recolectar, procesar y analizar informacin oportuna y suficiente para la toma de decisiones. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen habilidades de sistematizar y utilizar adecuadamente la informacin recolectada en el proceso de toma de decisiones. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Que los participantes se acostumbren a tomar decisiones, en base a informacin adecuadamente recolectada y procesada de tal forma que se tenga la seguridad del efecto de la decisin. OBJETIVOS OPERATIVOS:-Realizar una grfica de control y explicar la razn de las variaciones, as como manifestar si UD. como gerente tomara decisiones para disminuir la variacin explicando cual seran las decisiones y que indicadores utilizara para controlarlo. ACTIVIDADES POR INTERNET:-Buscar indicadores que permitan identificar que se tiene control sobre la gestin de los Recursos Humanos. ACTIVIDADES PRESENCIALES.- En el chat del da jueves siguiente, grupos de cuatro personas intercambiar los indicadores y escoger los 10 indicadores que a criterio del grupo sean los ms significativos para la gran mayora de organizaciones.

MODULO 3 LECCIN 4 CMO MEDIR LA VARIACIN

OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen habilidades especializadas, en el rea de estadstica para identificar las variaciones comunes y especiales que faciliten la toma de decisiones. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen habilidades relacionadas con las medidas de tendencia central y de variacin que les permita medir la variacin de los procesos y su manera de perfeccionarlos a travs de tcnicas similares como six sigma. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO: Que los participantes sientan seguridad en medir, controlar y perfeccionar procesos que aparentan subjetividad y que en el pasado estuvieron sujetos a la discrecionalidad de las autoridades. OBJETIVOS OPERATIVOS:-Realizar una grfica de control y explicar la razn de las variaciones, as como manifestar si UD. como gerente tomara decisiones para disminuir la variacin explicando cual seran las decisiones y que indicadores utilizara para controlarlo. ACTIVIDADES POR INTERNET:-Buscar indicadores que permitan identificar que se tiene control sobre la gestin de los Recursos Humanos. ACTIVIDADES PRESENCIALES.- En el chat del da jueves siguiente, grupos de cuatro personas intercambiar los indicadores y escoger los 10 indicadores que a criterio del grupo sean los ms significativos para la gran mayora de organizaciones.

MDULO 3 LECCIN 5 LA REDUCCIN DE LA VARIACIN

OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos sobre las tcnicas utilizadas para reducir las causas comunes y especiales de variacin.

OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos y habilidades sobre los tipos de variacin y las tcnicas que se utilizan para reducir la variacin de cada uno de ellos. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO : Familiarizar a los participantes para que adquieran habilidades de la variacin comn y especial as como de las tcnicas que podran utilizarse para reducir la variacin. OBJETIVOS OPERATIVOS:-.Los participantes deben obtener datos reales de empresas u organizaciones en las que se pueda evidenciar variacin de sus procesos, analizar el impacto de la misma para la empresa y sugerir futuras acciones que mantengan controlado dicho proceso. ACTIVIDADES POR INTERNET: Conseguir balances o presupuestos de al menos dos aos y realizar el anlisis sobre la variacin en los distintos rublos. ACTIVIDADES PRESENCIALES: Discutir la pertinencia de llevar grficas de Control en los niveles administrativos de: Alta Gerencia Gerencia Intermedia Base operativa

MDULO 3 LECCIN 6 APLICACIN DE MTODOS QUE GARANTICEN RESULTADOS

OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen habilidades sobre los mtodos principales que orientan la gestin a los resultados previstos. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos que les permitan alcanzar y controlar los resultados previstos en la planificacin aplicando mtodos efectivos de desarrollo empresarial. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO: Que los participantes adquieran seguridad y conviccin en el desarrollo organizacional y puedan verificar y ajustar la gestin a los requerimientos situacionales del entorno externo e interno. OBJETIVOS OPERATIVOS:-.Obtener diez indicadores de la gestin financiera y diez de la gestin de Recursos Humanos y aplicarlos a una organizacin Pblica o Privada. ACTIVIDADES POR INTERNET: Obtener un listado de 50 indicadores de la gestin organizacional, analizando y jerarquizando de conformidad al criterio de importancia que tenga, segn cada participante. ACTIVIDADES PRESENCIALES: Socializar con tres compaeros adicionales su jerarquizacin y el motivo por el cual UD. considera el orden e importancia asignados

MODULO 3 LECCIN 7 CMO INTEGRAR UN EQUIPO DE TRABAJO

OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen habilidades para identificar la interaccin de las labores diarias y su aporte al resultado del equipo. OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen habilidades para crear y desarrollar equipos de trabajo que de conformidad a las circunstancias deban conformarse para garantizar el logro de los objetivos personales y organizacionales. OBJETIVO SOCIOAFECTIVO: Que los participantes comprendan el impacto de trabajar en equipos en el plano de la realizacin personal as como en el papel que tiene sugestin en los resultados que deben alcanzar las organizaciones. OBJETIVOS OPERATIVOS:-. Identificar diez ventajas personales y diez ventajas organizacionales de trabajar en equipos de trabajo ACTIVIDADES POR INTERNET: El da jueves prximo a las 19H00pm se realizar un chat en el que cada participante dar una opinin basada en la literatura o en experiencias personales sobre el sentimiento de trabajar en equipo. ACTIVIDADES PRESENCIALES: Caracterizar en grupos de cuatro personas a los diferentes tipos de equipos de trabajo que conozca.

MODULO 1 LECCIN 1 BREVE HISTORIA TCNICA DE LA GERENCIA

Marco Histrico Bsico de la administracin La Administracin Enfoque interdisciplinario Aplicaciones Generales de la Administracin Gerencia y Administracin Antecedentes histricofilosficos Escuela clsica Aplicaciones actuales en las organizaciones Escuela de las Relaciones Humanas Escuela Estructuralista Escuela Emprica Escuela de Sistemas Enfoque cuantitativo Escuela del Comportamiento Enfoques contemporneos Teora del Organizacional Administracin de la calidad Reingeniera y Benchmarking Administracin proactiva Enfoque virtual JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME) Administracin del Stress

Desarrollo Herramientas varias

1.MARCO HISTRICO BSICO DE LA ADMINISTRACIN La administracin y con ella la gerencia emprica aparece desde el momento en que el hombre cubre sus necesidades( sus alimentos, su tiempo, su proteccin etc.) y cuando se organizan en comunidades aparecen las primeras manifestaciones concientes y deliberadas que reciben el nombre de acto administrativo. A las empresas se les define como unidades productoras de bienes o servicios, se les puede clasificar en base a diferentes criterios: De acuerdo a sus objetivos: Se clasifican en publicas (no lucran) y privadas (tienen como objetivo lucrar). De acuerdo a su funcin: Industriales (las que llevan a cabo cualquier cambio o alteracin a la materia prima) Comerciales (Las que distribuyen productos que otros fabrican) de Servicios ( que cubren necesidades tangibles o intangibles de la sociedad) De acuerdo a su tamao: que clasifica a las empresas en micro, pequea, mediana y grande empresa. Cualquiera que sea el tipo de empresa cuenta con tres recursos: Humanos : Personas que laboran en la empresa. Materiales : Los recursos monetarios de la empresa. Tcnicos : La tecnologa cientfica (conocimientos) y Tcnica (maquinaria) Toda organizacin, para lograr un adecuado funcionamiento deber llevar a cabo una administracin adecuada en la empresa pues es la encargada de optimizar el uso de los recursos. Definicin de administracin: Administracin es la ciencia, tcnica o arte que a travs de los recursos humanos, materiales, y tcnicos, pretende el logro optimo de los objetivos mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad. Pero la verdadera definicin es que la administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de los objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operacin y a travs de un proceso administrativo. 1 2.LA ADMINISTRACIN: ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO La administracin est muy relacionada con todas las reas funcionales de la empresa. Esto se debe a que todas ellas cuentan con recursos que deben de administrarse. El responsable Judicial y extrajudicial de la administracin en el caso Ecuatoriano es el Gerente y en ocasiones el Presidente Ejecutivo de ah que su misin es guiar a los recursos humanos para el mximo aprovechamiento de los escasos recursos, sin embargo, con mucho ms frecuencia supervisa las siguientes reas funcionales:
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(FERNANDEZ ARENA)

Recursos Humanos: En busca de la mxima realizacin personal y profesional de los Recursos Humanos. La Contabilidad: Que est encargada de analizar y registrar todas las operaciones monetarias. La Informtica: Que se encarga del uso y optimizacin de la informacin adecuadamente seleccionada, registrada procesada y ms que todo utilizada. Ellas son fuentes efectivas de informacin, de las que se auxilia la administracin para poder llevar a cabo sus actividades; pero tambin se relaciona con finanzas, produccin, mercadotecnia, planificacin, etc. Y no slo de las reas funcionales, tambin con las actividades que en ella se desempee.

3.APLICACIONES GENERALES DE LA ADMINISTRACIN

Las Instituciones Pblicas o Privadas se fijan objetivos y metas; y es por medio de la administracin que se facilita el logro de ellos. Otro de los objetivos principales de la administracin es el de lograr que las instituciones sean altamente productivas, logrando las mximas utilidades sociales o econmicas con el menor nmero de recursos y en el Menor Tiempo Posible. FBULA DEL TIEMPO Y LA RAPIDEZ: El len amanece todos los das con un hambre increble y sabe que si no corre ms veloz que la gacela se queda sin comida(sin mercado) pero igual la gacela sabe que si no corre ms veloz que el len muere.

4.GERENCIA Y ADMINISTRACIN
4.1.- Procesos gerenciales: El proceso gerencial variar segn el rea que se trate. Las actividades que desarrolle finanzas son muy diferentes a las que debe de desarrollar un jefe de mercadotecnia o de recursos humanos pero existe un proceso que es comn a todos ellos, el cual est integrado a cuatro etapas bsicas: Planeacin Organizacin Direccin Control. Para llevar a cabo adecuadamente todas las tareas, es necesario tener ciertas caractersticas dentro de las que encontramos: Aceptarse con un sentido tico y responsable. Atender el desarrollo integral Generar ideas creativas desarrollndolas constantemente Ser emprendedor para desarrollar organizaciones Innovar sistemas administrativos Ser crticos positivos Tener valor para aceptar responsabilidades. 4.2- Perfil gerencial: Cada profesin requiere de un perfil que se considera como un conjunto de actitudes, aptitudes y habilidades que debe de tener la persona que lleve a cabo la administracin. Segn Fayol, el administrador debe de tener el siguiente perfil: 1) Cualidades fsicas 2) Cualidades morales 3) Cualidades intelectuales 4) Conocimientos generales 5) Conocimientos especficos 6) Experiencia. 4.3.- Funciones: El objetivo principal del Gerente es hacer un uso racional de los recursos pero tambin tiene a su cargo las siguientes funciones bsicas: a) Logro de metas y objetivos b) Hacer altamente productiva a la empresa c) Fortalecer los valores ticos, personales y profesionales.

Generar y promover modelos propios Fomentar el compromiso con la calidad Competir en el mercado de trabajo Mantener buenas relaciones entre profesionistas, entre competidores y en general con la sociedad. 4.4.- Roles administrativos: Los roles tradicionales son tres: 1. Ejecutor tecncrata: El trabajador slo realizar las tareas que le sean indicadas. 2. Maximizador de la eficiencia: El trabajador lograr los mximos beneficios con el menor nmero de recursos. 3. Neutral equilibrador: Conciliar intereses entre los empleados y los dueos de la empresa.

d) e) f) g)

5.ANTECEDENTES HISTRICO-FILOSFICOS
5.1.- Influencia de los filsofos: Un aspecto que tuvo gran importancia en el pensamiento administrativo fue el de los filsofos, entre los ms importantes encontramos a: 1. - Platn: que dentro de sus grandes aportaciones estn: a).- La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en: Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta. Oligarqua: Gobierno de una sola clase social. Timarqua : Gobierno de los que cobraban rentas. Democracia: Gobierno del pueblo. Tirana: Gobierno de una sola persona. b).- Clasificacin de las clases sociales que se dividen en: Oro: Eran los gobernantes. Plata: Los guerreros y Bronce: Eran los artesanos y comerciantes. 2.- Aristoteles: Filosofo que clasific a la administracin pblica en: Monarqua Gobierno de uno slo. Aristocracia Gobierno de la clase alta. Democracia Gobierno del pueblo. Su obra: "La poltica, en la que hace referencia a los tres poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Otros filsofos que tuvieron gran importancia en el pensamiento administrativo fueron: 3. - Bacon: Considerado un estadista y pensador de la lgica moderna. 4. - Descartes: Que dio los primeros principios sobre la divisin del trabajo y tramos de control. 5.2.- Antiguas civilizaciones Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna. El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que incluso teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de gestores o mandatarios. Roma clasifica a las empresas en tres: 1.Pblicas: Las que realizan actividades del Estado. 2.Semipblicas: Las que pertenecen a sindicatos. 3.Privadas: Las que eran manejadas por civiles. Roma tuvo tres periodos: 1.La repblica: Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los derechos. 2.- La monarqua: En donde diriga el gobierno, la alta sociedad y no intervena el pueblo. 3. - La cada del imperio romano: Este periodo se caracteriz por la desorganizacin. 5.3.- Influencia de la edad media Esta poca se caracteriz por un estancamiento y un retroceso en todas las actividades e influy mucho en el aspecto administrativo. La iglesia catlica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada tica protestantista que s acepta y fomenta

la acumulacin de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamn Franklin y Martn Lutero. A) Revolucin industrial Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los modelos de produccin; Aquella produccin hecha a mano y limitada pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn: a) Cambios de los sistemas de produccin. b) Disminucin en los costos de produccin. c) Aparecen los grandes inventos. d) Aparece una nueva clase social: el obrero. e) Desaparece el pequeo artesano. f) Aparece la competencia. Existen reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las ms importantes est la de la iglesia catlica y la de los economistas liberales. La de los economistas liberales tiene como sus principales exponentes a Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios: Que desaparezca la propiedad privada. La creacin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado. Que el proletariado ocupe el poder. B) Precursores de la administracin Henry Robinsn Town: Naci en EE.UU., demostr la importancia que tiene el cambio de ideas entre administradores en las diferentes compaas y consider que la administracin deba ser tomada como una ciencia dentro de la empresa. Charles Baddag: Matemtico ingls que invent la maquina diferencial (mquina calculadora), hizo estudios profundos sobre la divisin del trabajo y la especializacin del estudio de tiempos o movimientos y el control de costos. Robert Owen: Se dedic a la industria textil en Inglaterra, demostr que en la empresa es importante tanto la produccin como la alta calidad, analiz que en la empresa hay dos factores importantes: La maquinaria y los seres humanos que la trabajan. Consider que a las personas que las trabajan en la empresa se les debe de dar un trato especial y ciertas consideraciones.

6.ESCUELA CLASICA
6.1. -Frederick Taylor: Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto mas alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas. Sus obras: "Principios de la administracin pblica" "Fundamentos de administracin cientfica" "Las correas" y muchos tratados ms. Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos. Principios Administrativos: 1. Estudio de Tiempos y movimientos 2. Seleccin de obreros 3. Responsabilidad compartida 4. Aplicacin a la administracin. Mecanismos Administrativos: 1.Estudio de tiempos y movimientos 2.Supervisin funcional 3.Sistemas o departamentos de produccin 4.Principio de la excepcin 5.Tarjetas de inscripcin 6.Uso de la regla de calculo

7.Estandarizacin de las tarjetas de instruccin 8.Bonificacin de las tarjetas de instruccin 9.Estudio de las rutas de produccin 10. Sistema de clasificacin de la produccin 11. Costo de la produccin. Caractersticas de los trabajos humanos: 1) Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. 2) El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades. 3) Que no existen incentivos. 4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos. 5) Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas. Limitaciones : Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero Tambin tuvo muchas crticas; la Federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico, debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra crtica muy grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta productividad. 6.2. -Lilian y Frank Gilberth Aportaciones y limitaciones: Frank Gilbreth fue considerado como el padre del eficientismo, un estadista de la administracin cientfica que influy en el pensamiento industrial, su principal obra: "Ciencia de la Administracin" Su esposa Lillian fue una psicloga que introdujo a los estudios administrativos en las industrias; La ciencia de la psicologa. Dentro de las principales aportaciones de Frank Gillbreth a la administracin encontramos: a) El estudio de tiempos y movimientos b) Aplicacin del cine para el estudio de tiempos y movimientos c) Desarrollo de los diagramas de flujo d) Lista blanca de mritos e) Importancia de la estadstica en la administracin f) Micromovimientos de las tareas y su importancia en la productividad 6.3.- Henry Gantt Colabor 14 aos con Taylor, tomando lo ms sobresaliente de l, continu con sus estudios. Su obra: "Adiestramiento a los obreros", sus principales aportaciones son: 1)Sistema de bonificacin de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas, 2)Adiestramiento de los obreros, 3)Aplicacin de la psicologa al trato de los obreros, 4)Grficas de Gantt. Grficas de Gantt: Son un esquema que representa el tiempo requerido para la realizacin de una tarea. Son seis etapas que se deben de llevar a cabo: 1)Listado de actividades, 2)Orden cronolgico de las actividades, 3)Determinacin de tiempos, 4)Elaboracin del esquema, 5)Colocacin de barras en el esquema y, 6)Determinacin de tiempos totales. 6.4.-Henry Fayol Principales aportaciones y limitaciones Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925, entra a trabajar de gerente general a una compaa de minas de carbn que se encontraba en quiebra, despus de 25 aos era considerada una de las empresas ms importantes a nivel mundial. Sus obras ms importantes son: "Administracin Industrial y General" "Principios de Administracin General" "Teora General del Estado" Aportaciones:

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1. -Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin. 2. -reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la empresa: 1)Tcnica: Se encarga de la produccin 2)Comercial: Se encarga de la compraventa 3)Financiera: Se encarga del uso del capital 4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado 6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos. 3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos: 1)Previsin. (Examinar el futuro) 2)Organizacin. (Formular estructura) 3)Direccin. (Hacer funcionar los planes) 4)Coordinacin. (Armonizar la informacin) 5)Control. (Verificar los resultados) 4.-Principios administrativos: Son catorce: 1.Unidad de mando: Una sola persona debe de mandar a todos los subordinados. 2.Autoridad: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija. 3.Unidad de direccin: Un programa para cada actividad. 4.Centralizacin: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona. 5.Subordinacin del inters particular al general: Se debe buscar beneficiar a la mayora. 6.Disciplina: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa. 7.Divisin del trabajo: Se le debe de indicar a cada cual el trabajo que debe de realizar. 8.Orden : Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. 9.Jerarqua : Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico. 10.Justa remuneracin: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado. 11.Equidad : Los beneficios deben ser compartidos; empresa-trabajadores. 12.Estabilidad : El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo. 13.Iniciativa : Se debe de permitir al empleado que determine como deben de hacerse las cosas. 14.Espritu de grupo: Todos deben de colaborar entre s. 5.-ANALISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de vista diferentes. Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace en sentido contrario. Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del personal, Fayol presta ms atencin a las tareas administrativas. Taylor es prctico, Fayol es terico. Los estudios de Taylor tuvieron aplicacin inmediata, los de Fayol tardaron mucho en reconocerlos.

7.ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

7.1.- Enfoque psicolgico de la administracin En la poca de la administracin cientfica o cientificismo, se pretenda lograr una alta productividad en las empresas, en base a maximizar tiempos, movimientos, tareas o maquinaria sin importar el factor humano, esto es el incentivo para el nacimiento de la Escuela de las relaciones humanas o administracin humanstica que aparece en los Estados Unidos en 1920 como un movimiento de oposicin al cientificismo, y tiene su origen en la necesidad de humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Est integrada por un grupo de socilogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano. 7.2.-Elton Mayo En una compaa "Western Electric" ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho estudio lo inician un grupo de socilogos y psiclogos.

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Primer experimento: Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas; Esto eleva la productividad y cuando ya tena 8 meses el experimento, se le pide a Elton Mayo que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de psicologa industrial que colabore en el experimento. Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el porque de esta reaccin, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no el compromiso que tenan de haber sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sac en conclusin que se les haba persuadido psicolgicamente. Segundo experimento:: Consisti en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este experimento fueron: 1.-El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja 2.-Que el estado de animo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa. 3.-Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales. 4.- La importancia del ser social y por tanto de los resultados grupales Tercer experimento: Se pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, los resultados fueron: 1.-Que la relacin incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto econmico 2.- Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza que los formales 3.-Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos. Aportaciones de Elton Mayo: A)Demostr que los aspectos psicolgicos y sociolgicos son de gran importancia en las tareas administrativas B)Demostr la importancia de la comunicacin C) Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa D) Una critica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano. 7.3.- Al Kurt Lewin Su teora se basa en dos aspectos importantes, la motivacin y la frustracin. Considera que el campo dinmico del individuo abarca tambin el aspecto psicolgico y que este afecta la productividad de la organizacin, que el ser humano tiene afectaciones positivas y negativas y que en la mayora de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas. Realizo investigaciones sobre motivacin, e investigo la tensin, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos. 7.4. - Mary Parker Follet Naci y estudio en Boston, dedicndose a analizar aspectos de coordinacin, administracin y mando. Critico a la poca cientfica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto psicolgico del individuo. Su obra: "La administracin como profesin" en la que destaca la importancia de los objetivos claros para el xito empresarial. Presto especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones humanas y la afectacin que tienen estas en la organizacin. Sus trabajos no fueron reconocidos debido a que se consideraba que tenan un contenido poco practico y por ser mujer.

8.ESCUELA ESTRUCTURALISTA
8.1.-Caractersticas generales Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.

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La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: 1.-Autoridad: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. 2.-Comunicacin: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los objetivos. 3.-Estructura de comportamiento: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal. 4.-Estructura de formalizacin: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa. 8.2.- Max Weber Principales aportaciones Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus obras: "Economa y sociedad" y "tica protestante" Aportaciones a la administracin: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 aos despus, dentro de ellas encontramos: 1.-Tipos de sociedad: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias. 2.- Tipos de autoridad: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en 3: Legal : Que es la que establece la ley, Carismtica : Que es determinada por el carcter personal y, Tradicional : Determinada por el estatus que se ocupa. 3.- Caractersticas de la burocracia: La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes caractersticas: a)Mxima divisin del trabajo b)Jerarqua de autoridad c)Determinacin de reglas d)Administracin imparcial e)Seguridad en el trabajo f) Diferenciacin clara de los bienes. 4.- Ventajas de la burocracia Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. 8.3.- Renate Maynz Principales aportaciones Socilogo Alemn. Su obra: "Sociologa de la administracin". Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn: Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones. Este autor considera que las empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas: 1 : Estructura jerrquica: En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia. 2 : Estructura democrtica: En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayora. 3 : Estructuradas por la autoridad tcnica: La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de accin y direccin. Estructura de la comunicacin: Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atencin a la comunicacin porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos: Informal : Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales. Formales : Relaciones laborales. Segn su criterio una mala comunicacin se refleja:

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 Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son: Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel en la empresa Cuando existen sobrecargas en el trabajo. Formalizacin y Burocratizacin: Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de accin. 8.4.- Amitai Etzioni Socilogo estadounidense que escribi las obras: "Organizaciones modernas" y " Tratados sobre organizacin". Dentro de sus principales aportaciones estn: La tipologa de las organizaciones y la tipologa del comportamiento en las organizaciones. Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades especficas de cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas. 1) Tipologa de las organizaciones: Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en 4: 1.- Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. Ej. campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales, etc. 2.- Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. Asociaciones profesionales y clubes. 3.- Utilitarias: Su nico objetivo es el lucro. Ej. Industrias y comercios. 4.- Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. Los bancos. 2) Tipologa del comportamiento en las organizaciones Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas: 1.- Alienador: Est obligado a pertenecer a la organizacin. Ej. Servicio militar. 2.- Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio lo rechaza. 3.- Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. Ej. Las damas de la caridad. Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura. 8.5.- Chester Barnard Su obra: "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus aportaciones: Funciones del ejecutivo y las teoras de la autoridad. Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos bsicos: El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptacin del mando (Quien obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeo del jefe. La aceptacin de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las ordenes estas cumplan los siguientes requisitos: a) Comprensin: La orden debe de ser comprendida por los subordinados. b) Congruente: Debe estar acorde con los objetivos de la empresa c) Compatible: Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa d) Factible: Que sea una orden posible de cumplir. La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes: La actitud del jefe y la reaccin del subordinado y la importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y aceptada. 8.6.- Ralph Dahrendorf Socilogo Alemn, su obra: "Sociologa de la industria y la empresa". Aportaciones : Anlisis estructural y del comportamiento. Presta especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay diferentes tipos de conflictos: Industriales : Obrero-empresa Informales : No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las ordenes.

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 Desviadas : Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser ocasionadas por la misma. Manifiestos provocados por los sindicatos. Subyacentes : Pueden ser por la lucha del poder disimulado.

9.ESCUELA EMPRICA
Esta corriente o escuela se caracteriza porque sus integrantes basan sus estudios en la experiencia y en la observacin con la finalidad de encontrar que es lo que est funcionando en las empresas. Dentro de sus principales exponentes encontramos a los siguientes: 9.1.-Peter Drukecker Estadounidense que en los aos 50's en su libro "La gerencia de empresas" insiste en que el xito de una empresa depende de la atencin que se preste a los objetivos. En su libro analiza el sistema de la APO (Administracin por objetivos) o (Administracin por resultados) indicando la importancia que tiene la aplicacin de los objetivos para el logro de los mismos a la hora de administrar. Considera que es un sistema que requiere de situaciones especiales para poder ser utilizado tanto de capacidad de los subordinados como disposicin de delegar por parte de los jefes. Caractersticas de la APO: Es considerado como un sistema en le que al iniciar las actividades el jefe y el subordinado se ponen de acuerdo para fijar los objetivos y prestando atencin a la clasificacin de los mismos. Este sistema presta especial atencin a las etapas de planeacin y control del proceso administrativo. Al fijar los objetivos se debe de tomar en cuenta los principios de los mismos como son: Oportunidad, Flexibilidad, realismo y participacin. En este sistema se clasifican los objetivos en ocho: 1.- A largo plazo (Los que se logran en un plazo mayor a un ao) 2.- A Corto Plazo (Los que se logran en un plazo menor a un ao) 3.- Bsicos (Su logro no depende de ningn otro) 4.- Subordinados (Su logro depende del logro de otros) 5.- Particulares (Afectan slo a un rea o departamento de la organizacin) 6.- Generales (Afectan a toda la organizacin) 7.- Personales o Individuales (Afectan a una sola persona que trabaja en la empresa) 8.- Colectivos (Afectan a ms de dos personas en la organizacin) NOTA: Los particulares y generales se refieren a la estructura organizacional, los personales y colectivos a las personas que trabajan en la empresa. El proceso cclico o ciclo de proceso administrativo del APO consiste en que al iniciar el periodo por medio de la planeacin, se fijan los objetivos, tiene el control, se verifica que planeado se haya ejecutado. Ventajas: Los objetivos son conocidos con precisin Se requiere de menos supervisin Se sabe hacia donde se dirigen los esfuerzos Desventajas: Es un sistema muy costoso No todos los subordinados tienen la capacidad de saber fijar los objetivos y ser responsables No todos los jefes tienen la habilidad o saben delegar responsabilidades Peter Drukecker a parte de prestar atencin a la tcnica de administracin por objetivos analiza profundamente al administrador y a las caractersticas de la empresa. 9.2.-Ernest Dale Alemn, estudi economa, sus principales obras: "Las grandes organizaciones" y "Administracin, teora y prctica". Reconocido mundialmente por sus asesoras en liderazgo y organizacin, presidente de la Academia Americana de administracin, en donde aplic todos sus conocimientos. Su principal lema: Y esto funciona?, Recibi muchos premios en economa y administracin por sus aportaciones empresariales, pero sobre todo por tener sus propias tcnicas de investigacin. Su principal xito fue el que logr que la gente diera su mayor esfuerzo cuando se encontrara en situaciones adversas. 9.3. -Appley, Presidente de la asociacin americana de administradores que se dedic a mejorar los mtodos administrativos mediante la mejora de las habilidades y tcnicas administrativas. 15

Analiz un sin nmero de autores y empresas lo que le permiti tener un conocimiento profundo y amplio sobre las organizaciones haciendo posible que los beneficios administrativos llegaran a los diferentes pases. 9.4.-.-DALE CARNEGIE Autor de la obra: "Como ganar amigos e influir en la gente" este autor presta especial atencin a las relaciones humanas y al estudio de como estas afectan la productividad de la empresa. Propone varios caminos para poder relacionarse adecuadamente con la gente y sobre todo da una gua de como influir en ella. Demuestra que en el momento en que logramos motivar adecuadamente a la gente, cualquier sistema que utilicemos puede dar resultado siempre y cuando la gente lo haya aceptado por voluntad propia.

10.ESCUELA DE SISTEMAS
La teora general de sistemas evolucion los enfoques administrativos. Este sistema surge en base a un trabajo realizado por el bilogo Ludwin Von Berta Lanffy. Esta corriente considera a las empresas como unidades que estn en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente partiendo de la base que todo entero pertenece a uno mayor. La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas: 1) Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como est estructurado el sistema ste realizar sus funciones. 2) Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro sistema. 3) Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas. 10.1.-Elementos sistmicos o sistemticos Un sistema se define como un conjunto de elementos interrelacionados que pertenecen a uno mayor. Tambin se dice que es una combinacin de partes que forman un todo. En cualquier sistema encontramos como mnimo cuatro elementos: 1)Insumos (Abastecimiento de lo necesario) 2)Proceso (Transformacin de los insumos) 3)Producto (Resultado del proceso) 4)Retroalimentacin (Respuesta) El sistema permite una visin y comprensin de un conjunto de elementos. 10.2.- Modelos y organizaciones Los sistemas pueden ser clasificados en base a diferentes criterios: De acuerdo a su constitucin se dividen en: fsicos o concretos (compuestos por objetos y cosas reales, ejemplo: maquinaria) y abstractos (compuestos por cosas cualitativas, ejemplo: planes, ideas, etc.). De acuerdo a su naturaleza se clasifican en: cerrados (no reciben influencia del medio ambiente, ni informacin) y abiertos (reciben influencia del medio ambiente y reciben informacin). Se considera un sistema abierto al que est en constante interrelacin con el medio ambiente. A las empresas se les considera sistemas abiertos porque tienen constante entrada y salida de informacin y reaccionan ante el medio ambiente, ajustndose a los cambios necesarios: mercado, precios, competencia, etc.

11.ENFOQUE CUANTITATIVO
11.1.- Antecedentes La escuela cuantitativa tambin se conoce con el nombre de escuela matemtica o escuela cuntica. Se considera que esta escuela se inici en los aos 40's, pero que las verdaderas contribuciones a soluciones empresariales han sido en los ltimos treinta aos. Actualmente muchos de los problemas empresariales se resuelven por medio de modelos matemticos que prestan especial atencin a la toma de decisiones. 11.2.- Proceso de decisiones

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El proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una decisin. La toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y es considerado como una tarea central de la administracin. A la toma de decisiones se le define como la seleccin basada en cierto criterio de la conducta alternativa entre dos o ms caminos, cursos de accin o alternativas. Tipos de decisiones. En la empresa existen dos: 1.Las programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y las condiciones en muchas ocasiones son estticas. 2.Las no programadas, en las que los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las condiciones son dinmicas y se utilizan tcnicas de planteamiento y control. 11.3.- Modelos y tcnicas matemticas Dentro de las principales tcnicas matemticas encontramos: 1.Investigacin de Operacin: Se define como la aplicacin de la Lgica matemtica y el Mtodo Cientfico con la finalidad de solucionar problemas administrativos que se representan por medio de modelos matemticos que se resuelven por medio de ecuaciones algebraicas. La Investigacin de Operaciones se basa en las siguientes teoras matemticas: 2. Teora de juegos: En esta teora se analizan los conflictos. En l intervienen dos o ms personas; a cada una se le da un nmero limitado de estrategias las cules reflejarn el resultado de cada uno de los cursos de accin. Los resultados son calculados preferentemente por medio de una matriz. 3. Teora de Colas: Su objetivo es optimizar distribuciones en condiciones de aglomeraciones. Se encarga de eliminar los tiempos de espera o demoras innecesarias y los puntos de inters son el tiempo de espera y el nmero de clientes (las unifilas de los bancos son una solucin por ste medio). 4. Teora de decisiones: Este se resuelve en base a los siguientes pasos: a. Definicin del problema. b. Desarrollo de alternativas. c. Construccin del modelo. d. Probar el modelo. e. Implementar el modelo. 5. Programa de actividades: Esta se desarrolla por medio de los sistemas CPM, Pert , por medio de diagramas de flechas y red de actividades; tiene como objetivo encontrar el camino crtico por medio de una secuencia de actividades y operaciones que permitan el mejor aprovechamiento de los recursos en un tiempo ptimo. 6. Programacin lineal: Este procedimiento tiene como objetivo, minimizar los costos y maximizar la eficiencia mediante ciertos lmites y obligaciones. Un requisito indispensable es que exista una localizacin de planta y hay que tomar en cuenta ciertas variables de materia prima, lugar de venta, etc. 7. Probabilidad y estadstica matemticas: Es un sistema que se utiliza cuando los datos son difciles de obtener. El sistema estadstico muestra las caractersticas que debe que debe tener una alternativa para que pueda ser elegida. Este sistema se utiliza mucho en control de calidad, crditos, seguros, etc. Este sistema permite conocer la probabilidad de xito que tiene una alternativa. 8. Programacin dinmica: Este tipo de programacin se utiliza cuando antes de llegar al objetivo final tenemos que pasar por ciertas fases intermedias, pero relacionadas y que si una de ellas no se logra adecuadamente se afecta el objetivo final. 9.Ejemplo: vendedores que tienen programadas una serie de visitas a sus clientes.

12.ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO

La Escuela o teora del neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento es una teora de oposicin a la teora clsica que presta especial atencin al comportamiento humano. Se considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque considera que nunca trat al factor humano en forma individual. El Neohumanorrelacionismo o teora del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa.

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Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son Abraham Maslow y Herzberg. 12.1.- Abraham Maslow: Su obra "Personalidad y Motivacin"; es un psiclogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarqua. Este autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden: 1)Necesidades fisiolgicas (Son de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano) 2)Seguridad (Estabilidad, proteccin y seguridad en el trabajo) 3)Sociales (Participacin y aceptacin en actividades sociales) 4)Estima (El individuo no slo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos) 5)Autorrealizacin (El poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad) 12.2.- Herzberg: Su obra "Motivacin y Factores Higinicos". Elabor la teora de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige en base a dos factores: 1)Factores Motivacionales: Son los que estn relacionados con el trabajo que l desempea. 2)Factores Higinicos: Localizados en el ambiente que los rodea y estn manejados por la empresa. Analiza a este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano. 12.3.- Douglas Mc Gregor Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicologa Industrial", "El Administrador Profesional". Psiclogo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realiz estudios de Psicologa Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano. Sus aportaciones: La Teora General de Direccin y las Teoras Administrativas. Sus teoras: La teora X y la Teora Y. Teora X. Supuestos: 1)La gente tiene una aversin al trabajo. 2)Debe ser castigado y amenazado para que trabaje. 3)Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades. Teora Y. Supuestos: 1)El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego. 2)El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas. 3)El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos personales. 4)La capacidad de la gente slo se utiliza en parte. 5)La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio. 12.4.- Cris Argyris Se dedic este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organizacin; concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la organizacin, por lo que al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento; demuestra la incongruencia o falta de relacin entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organizacin se le pide que se subordine a las reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le exige que sea pasiva o que su actividad est dentro de ciertos lmites. Su obra "Personalidad y Organizacin" analiza el desajuste entre la educacin recibida y la actividad empresarial. 12.5.- Rensis Likert Este autor es un exponente de la teora del comportamiento que considera que cada empresa es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organizacin para poder determinar despus qu tipo de direccin debemos de utilizar. Este autor aporta los cuatro sistemas de Administracin, pero considera que antes de determinar cul debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan qu tipo de sistema debemos utilizar. Estas variables son: 1)El proceso decisorio. 2)La comunicacin. 3)Las relaciones interpersonales.

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4)Las recompensas y castigos. Los cuatro sistemas de Administracin son: 1.Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario. Su proceso decisorio: la alta direccin toma todas las decisiones; la comunicacin no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta direccin toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe. 2.Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio est en la alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son importantes; la comunicacin es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se presta ms atencin a los castigos solamente. 3.Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicacin se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan ms recompensas que castigos. 4.Participativo: Es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicacin se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este sistema se basa en ellas. Likert considera que para adoptar un modelo de direccin primero hay que evaluar en base a los puntos anteriores y al tipo de organizacin de que se trate y en base a esto determinar qu sistema debe adoptarse. Tambin considera que en una misma organizacin pueden adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional de que se trate. De todos los sistemas antes estudiados ste es uno de los ms amplios y que todas las organizaciones pueden identificarse.

13.-ENFOQUES CONTEMPORANEOS
13.1.- Teora de contingencias Esta teora nace al realizar una serie de investigaciones para conocer cules son las estructuras ms funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones, que todo es relativo y depende del enfoque que se le d es el resultado que se obtenga. Contingencia quiere decir: incierto o infrecuente que puede o no ser. La Teora de las contingencias indica que no hay forma nica para lograr los objetivos en la organizacin y que hay que considerar que sta es cambiante, es decir, dinmica. La teora se basa en que los cambios polticos, econmicos y sociales al igual que culturales, afectan a ala organizacin y que lo que funcione en una empresa puede o no funcionar en otra. Esta teora considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones: 1.- El ambiente: todo lo que rodea a la empresa de forma externa. 2.- Tecnologa: la forma en que laboran su produccin , cada empresa tiene su propia tecnologa y esto se considera el aspecto interno. Considera que las empresas tienen tres niveles: 1.- El estratgico o institucional.- son accionistas, directores y altos ejecutivos. 2.- El nivel intermedio.- esta integrado por todas las personas que estn entre el nivel estratgico y el nivel operacional (gerentes medios, de finanzas, produccin, etc.). 3.-Nivel operacional.- es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas son ejecutadas (obreros). Esta teora trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es decir, el ambiente y su tecnologa. Pero es importante destacar que solo toma en cuenta factores muy especficos. 13.2.-Teora del Desarrollo Organizacional Esta teora consiste en una serie de ideas que relacionan a la organizacin con el hombre y el medio. Se considera que el desarrollo organizacional es una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Aqu los autores de esta teora la definen como un proceso planeado sobre los cambios que lleva a cabo la empresa. El objetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamientos y estructuras en la organizacin, para que se adapte fcilmente al medio y cambios continuos que abarcan a la empresa como un sistema total. Para esta teora existen cuatro variables:

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1.- El medio : donde se tratan problemas como tecnologa y educacin. 2.- La organizacin: considera que esta debe tener dinamismo y flexibilidad para sobrevivir al impacto ambiental. 3.- El grupo social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicacin, las relaciones interpersonales y los conflictos 4.- El individuo: sus necesidades, sus actitudes y motivadores. Las caractersticas del desarrollo organizacional son: 1.- relaciones intergrupales. 2.- confianza. 3.- responsabilidad compartida. 4.- solucin de problemas por medio de acciones grupales. Es un sistema que permite admirar objetivamente a las empresas logrando que siempre estn acordes a los cambios ambientales; pero solo pueden ser llevados a cabo por ser empresas muy dinmicas. 13.3.- Calidad total La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. Esta teora parte de que en la empresa hay que lograr la calidad en todos sus niveles, para que por medio de esto se logren optimizar todos sus recursos de la empresa. La calidad total se logra en el momento en el que todos los recursos son dirigidos a un mismo fin, que es lograr la alta productividad en una empresa. Presta especial atencin a los factores como la satisfaccin del cliente, la realizacin y desarrollo del personal y el lucro de los empresarios mediante el adecuado desarrollo empresarial. 13.4.- Reingeniera Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos de negocios para alcanzar mejores resultados en aspectos como costos, calidad, precios, mejora de tiempos. La reingeniera debe de comenzar por la nada pre-concebida centrndose en la idea de lo que debe ser. Redisear por medio de la reingeniera es inventar, no mejorando nada, sino modificando todo yendo hacia la raz de los procesos. Los principios de la reingeniera son: 1.- Organizar por objetivos, no por tareas. 2.- Los usuarios de los resultados de un proceso son los que ejecutan el proceso. 3.- Unificar las tareas de procesamiento de la informacin con el trabajo que realmente produce la informacin. 4.- Tratar los recursos en forma centralizada, no dispersos. 5.-Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en un resultado. 6.-Asignar recursos y poder de decisin donde se ejecute el trabajo, y establecer controles en el proceso. 7.-Capturar informacin slo una vez y de fuentes originales. La reingeniera coincide en cosas y criterios para operar, basndose especialmente en la calidad, el costo, el servicio y el ciclo de tiempo. Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron en el XX con diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso.

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Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional. Reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". 13.5.- Benchmarking Consiste en proponerse metas por medio de normas externas y objetivos aprendiendo lo ms importante de otro, es decir; fijndose metas en base a lo mejor de otro. Esto se logra estudiando a otras empresas y viendo como obtienen mejores resultados que los nuestros, es decir, adaptando lo ms exitoso de cada organizacin. Dentro de los objetivos de este sistema encontramos: a) Dar una ventaja competitiva a la organizacin b) Superar a la competencia Este sistema tiene diferentes procesos o etapas, uno de los mas aceptados es en el que llevamos a cabo las siguientes etapas: 1. determinar que actividades cuya mejora supera la situacin actual de la empresa 2. Determinar los factores claves de las actividades 3. Medir cules son las prcticas ms avanzadas y determinar como consiguen los resultados 4. Medir mi empresa y compararla con la mejor para determinar si es susceptible de mejora 5. Desarrollar planes para igualar o superar las dems empresas 6. Comprometer a todos a vender la idea para que acepten el sistema 7. Poner en prctica el plan 8. Supervisar el plan 9. Determinar cuales empresas son mas avanzadas Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.2 Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria. Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta l termino de comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del benchmarking. Estos autores se centran, a parte de las operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su produccin, lo cual se refiere a la productividad. 13.6.- Administracin proactiva

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

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Debido a la situacin que vive actualmente la administracin, la empresa ha tenido que adaptarse para poder subsistir, esto a travs de una serie de cambios que se llevan a cabo en un corto tiempo. Existen una serie de factores que afectan el ciclo de vida, tanto de los productos como de los sistemas o estructuras, por lo que no es posible llevar a cabo grandes inversiones. Una solucin a estos problemas sera adoptar una administracin proactiva, que se define como un sistema en el que las personas no tienen actividades reactivas ante las circunstancias y solo se resuelven los problemas cuando se presentan. La aplicacin de este tipo de administracin facilita la solucin de problemas mediante el suministro de grandes cantidades de datos los cuales permitirn planear y tomar decisiones ante las situaciones de cambio que se presenten y as poder lograr los objetivos. Este sistema ayuda a encontrar la verdadera causa de los problemas pero cuando se nos da la informacin requerida para poder tomar una decisin que nos d un resultado adecuado. 13.7.- Enfoque virtual El enfoque virtual consiste en preparar al trabajador en forma individual y posteriormente en el trabajo de equipo mediante el entrenamiento para que pueda sobrevivir a las situaciones cambiantes de las compaas. Este entrenamiento se va a centrar en la creatividad, mayor responsabilidad y para ello se requiere de personal adecuado cooperativo y que tenga confianza. La organizacin virtual es una red temporal de compaas independientes unidas por una serie de informacin , para compartir conocimientos, costos y nuevos mercados. En ella no existen oficinas ni niveles jerrquicos, tampoco hay un organigrama , solo trabaja un grupo de colaboradores que servirn de asesores para solucionar los problemas que tendrn como objetivo, solucionar un problema especfico. 13.8.- Justo a tiempo (Just in time) "Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio" El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarias para agregar valor al producto". Algunos ejemplos de recursos mnimos absolutos son los siguientes: Un solo proveedor, si ste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. Nada de existencias de seguridad. Ningn tiempo de produccin en exceso. Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuacin: Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en s mismas. Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin del inventario de producto terminado. 13.9.- Administracin del stress La organizacin, como sistema, ejerce su propia fuerza sobre cada empleado. Una manifestacin de las fuerzas que hacen impacto en cada individuo se llama Stress en el Puesto. El Stress se define como una diversidad de sucesos que en conjunto producen un patrn nico de reaccin corporal, creando un desequilibrio fisiolgico o psicolgico. El Stress en el Puesto se produce en cada nivel jerrquico, desde el obrero o tcnico hasta el gerente general. Cada persona tiene cierta capacidad para enfrentarse al stress en el trabajo. La mayora de nosotros pensamos que el estrs es algo que se debe evitar. Sin embargo, un nivel muy reducido de estrs puede ser perjudicial. En la descripcin de la enfermedad, se identifican por lo menos las siguientes tres fases en el modo de produccin del estrs: 1) Reaccin de Alarma:

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El organismo, amenazado por las circunstancias se altera fisiolgicamente por la activacin de una serie de glndulas, especialmente en el hipotlamo y la hipfisis ubicadas en la parte inferior del cerebro, y por las glndulas suprarrenales localizadas sobre los riones en la zona posterior de la cavidad abdominal. El cerebro, al detectar la amenaza o riesgo, estimula al hipotlamo quien produce "factores liberadores" que constituyen substancias especificas que actan como mensajeros para zonas corporales tambin especificas. Una de estas substancias es la hormona denominada A.C.T.H. (Adrenal Cortico Trophic Hormone) que funciona como un mensajero fisiolgico que viaja por el torrente sanguneo hasta la corteza de la glndula suprarrenal, quien bajo el influjo de tal mensaje produce la cortisona u otras hormonas llamadas corticoides. A su vez otro mensaje que viaja por la va nerviosa desde el hipotlamo hasta la mdula suprarrenal, activa la secrecin de adrenalina. Estas hormonas son las responsables de las reacciones orgnicas en toda la economa corporal. 2) Estado de Resistencia: Cuando un individuo es sometido en forma prolongada a la amenaza de agentes lesivos fsicos, qumicos, biolgicos o sociales el organismo si bien prosigue su adaptacin a dichas demandas de manera progresiva, puede ocurrir que disminuyan sus capacidades de respuesta debido a la fatiga que se produce en las glndulas del estrs. Durante esta fase suele ocurrir un equilibrio dinmico u homeostasis entre el medio ambiente interno y externo del individuo. As, si el organismo tiene la capacidad para resistir mucho tiempo, no hay problema alguno, en caso contrario sin duda avanzar a la fase siguiente. 3) Fase de Agotamiento: La disminucin progresiva del organismo frente a una situacin de estrs prolongado conduce a un estado de gran deterioro con perdida importante de las capacidades fisiolgicas y con ello sobreviene la fase de agotamiento en la cual el sujeto suele sucumbir ante las demandas pues se reducen al mnimo sus capacidades de adaptacin e interrelacin con el medio. 13.10.- Mtodo Deming. El doctor Deming ensea en Japn un mtodo cuando las empresas japonesas haban quedado totalmente devastadas por la segunda guerra mundial y tenan necesidad de resurgir pero no contaban con los medios. Adoptan el Mtodo Deming. Esta teora se basa en la tarea administrativa considerando que es un factor determinante para el logro de los objetivos y que muchas empresas o gerentes lo han olvidado, dedicndose solo a estudiar informacin y controlar la calidad. Esta teora insiste en que el xito de una compaa depende de la adecuada aplicacin de la administracin. Considera que las empresas deben de trabajar bajo los siguientes puntos. 1.- Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. 2.- Adoptar una nueva filosofa. 3.- No depender de la inspeccin masiva. 4.- No llevar a cabo contratos basndose nicamente en el precio. 5.- Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio. 6.- Capacitar al trabajador . 7.- Instituir el liderazgo. 8.- Eliminar el temor. 9.- Eliminar las barreras de estado. 10.- Eliminar las barreras numricas. 11.- Eliminar las cuotas numricas. 12.- Hacer que se sientan orgullosos de un buen trabajo. 13.- Tener un programa de educacin o reentrenamiento. 14.- Tomar medidas de transformacin. Este mtodo ha logrado que las empresas lleven a cabo una alta productividad y ha demostrado prcticamente que la administracin juega un papel importante en el desarrollo empresarial y que hay que prestarle atencin dentro de la empresa. 13.11.- Teora de William Ouchi: Esta tcnica pretende lograr que la administracin obtenga mejores resultados mediante sistemas menos complejos.

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Se basa esta teora en los resultados a largo plazo, pero pretende que durante mucho tiempo el trabajador tenga conocimiento de la empresa en forma integral, debido a que se parte de la idea de que solo podr desarrollar su trabajo adecuadamente si conoce todas las necesidades empresariales. 13.12.- Teora de las decisiones o de Simons. Simons utiliz esta teora para explicar el comportamiento del ser humano en las organizaciones, partiendo de la base de que todas las personas que trabajan en la empresa toman decisiones y esto es importante. l indica que las etapas del proceso decisorio que se deben de llevar a cabo son: 1.-percepcin de la situacin. 2.-Anlisis. 3.-definicin del problema u objetivo. 4.-Bsqueda de la alternativa. 5.-Seleccin de la alternativa. 6.-Evaluacin de la alternativa. 7.-Implementacin de la alternativa. Esta teora tiene como objetivo minimizar hasta donde sea posible la incertidumbre, para que las decisiones que se tomen, sean lo mas reales posibles y se obtengan mejores resultados. Cualquiera que sea la teora o sistema que se utilice dentro de una organizacin se debe primero tomar en cuenta que ambiente se vive dentro de ella. El hombre administrativo es aquel que tiene las siguientes caractersticas: Busca la manera satisfactoria de hacer las cosas, no la mejor manera como el hombre comn. Nunca busca el mximo lucro, busca el lucro adecuado. No busca l optimo precio para generar altas utilidades, busca el precio razonable. Este tipo de hombre toma decisiones sin buscar todas las alternativas.

14.BIBLIOGRAFA
Administracin con enfoque estratgico, Joaqun Rodrguez Valencia, ED. Trillas Administracin de empresas: Teora y prctica, Agustn Reyes Ponce, ED. Limusa Administracin Moderna, Agustn Reyes Ponce, ED. Limusa Administracin, A. James Stoner ED. Prentice Hall Lourdes Munch Galindo, "Fundamentos de administracin" ED. Trillas Idalberto Chiavenato, "Introduccin a la teora general de la administracin" ED. Mc Graw Hill Sergio Hernndez y Rodrguez, " Introduccin a la administracin" ED. Mc. Graw Hill Agustn Reyes Ponce, "Administracin de empresas 2a. parte" ED. Fca omar@unamosapuntes.zzn.com

MODULO 1 LECCIN 2 LA CALIDAD Y LAS NORMAS ISO 90002000

Enfoque general Hacia el cambio en el modo de actuar en calidad Introduccin Definiciones y conceptos La norma ISO 9001 Comencemos con las relaciones humanas en la empresa Proceso de implantacin de Inteligencia emocional la norma de calidad ISO 9000:2000 Un anlisis del ambiente para Dinmica de grupos la implementacin de las normas ISO Las condiciones favorables Pasando a la accin para la implementacin ISO Anlisis matricial Sistemas Preventivos. Modelos econmicos de la calidad Tipos de preventivas acciones de y

Mejora continua procesos, productos servicios Conclusiones

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La aplicacin de un sistema Medicin del nivel de calidad Bibliografa de la calidad basado en las ISO 9000

1.ENFOQUE GENERAL
Las normas ISO aportan grandes beneficios en el sistema de calidad a las empresas, pero aunque ella esta diseada para agregar valor en el sistema de calidad, no siempre se cumple el objetivo, no por causa de la misma norma. El efecto negativo puede tener origen en diferentes aspectos, el ms comn, es que no en todas las empresas adoptan la norma como un sistema de calidad, la motivacin hacia el ISO es ms un certificado necesario que otorga ventajas competitivas, alejndolos del propsito inicial de la misma norma, por lo que el inters esta centrado ms que en el mejoramiento, en la certificacin y lo que ello significa, y la otra razn es que se inicia el proceso de implementacin sin antes hacer un debido proceso de sensibilizacin que la facilite, pues todas las empresas no estn en las condiciones ideales para iniciar un proceso de certificacin en la norma ISO. Por las anteriores razones no es difcil encontrar que son varios los casos en que la norma ISO dej de ser un valor agregado al sistema de mejoramiento de la calidad, convirtindose en un serio problema que afecta el ambiente organizacional, y lo peor, que repercuti negativamente en la misma satisfaccin a cliente. El problema no es la norma en si, es el grado de conciencia del empresario, la seriedad con que se tome, la comprensin de la misma y la capacidad de flexibilizacin o de adaptacin de la empresa. Implementar un sistema hacia la calidad como ISO 9000 requiere ms que educacin en la norma, es necesario hacer un proceso de sensibilizacin que involucre a todos los actores de la empresa, entendiendo la sensibilizacin no como una fase acadmica del proceso o como un marco conceptual, la sensibilizacin debe ser ms que eso, debe ser un proceso de facilitacin y de concientizacin hacia el cambio, el cual aportar elementos que creen un ambiente favorable para el nuevo sistema de calidad en la empresa. Es necesario entonces que antes de iniciar un proceso ISO, se intervenga la cultura de la empresa y el mismo clima, orientndolo hacia una posicin favorable o propicia para recibir el sistema de calidad que se propone en el sistema ISO. "Si no se atiende previamente la cultura organizacional y si no se crean las condiciones favorables del clima laboral, el efecto del sistema de calidad ISO ser visto como otra de las tantas tendencias o teoras administrativas que han hecho parte de la proliferacin de los tantos enfoques organizacionales que pasan de moda". Muchas empresas certificadas lo nico que lograron fue eso, "un certificado", pues sus problemas internos y externos continuaron y en algunos casos se agudizaron. Algunas empresas certificadas han quedo igual o peores de cmo eran, pero con un certificado. Podra decirse que ISO esta de moda, y que muchas empresas seducidas por la moda de la certificacin, deciden la implementacin sin estar culturalmente preparadas. "Todo a su debido tiempo", esta premisa tambin aplica para el ISO, pues no es prudente que una organizacin con una cultura inmadura, o empresarios no comprometidos, o una empresa sin ningn tipo de estructura y procesos, busque la certificacin ISO. Para implementar las normas ISO, mas que para la certificacin en la norma, las empresas deben tener unas mnimas condiciones, las que deben ser valoradas por la entidad que les audita, pues si una empresa que no tiene an las condiciones favorables y opta por una certificacin ISO, comete un pecado, pero la empresa que le audita, comete un acto de irresponsabilidad para con la misma empresa, as como para con la misma norma, pues esta es una forma de prestarse para corromper la norma.

2.INTRODUCCIN.
El proceso de la globalizacin econmica impone nuevos retos a las empresas, exigiendo en ellas cambios radicales en la estructura y la estrategia, en la forma de hacer las cosas con el fin de presentar al mercado adems de un producto de excelente calidad, un servicio eficiente y sin reparos que logre satisfacer totalmente las expectativas y exigencias impuestas por los nuevos clientes, un mercado cada vez ms exigente, consumidores que busca la mayor satisfaccin al menor precio.

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Los requerimientos del mercado da a da son ms rgidos y exactos, la demanda adquiere una postura ms severa ante la oferta, por lo que se hace necesario replantear los procesos, la forma, la estructura y todo lo que interviene en la organizacin en su proceso productivo o de servicio. La transformacin de la empresa tradicional que sabe hacer bien las cosas pero sin procesos eficientes y rigurosos que cuiden la calidad, el costo y que finalmente alcancen un nivel de excelencia hacia el cliente, es una necesidad ms que una moda, la productividad y la competitividad pasaron de ser trminos econmicos que estimulan el norte de las empresas, se convirtieron en un propsito fundamental, en la meta. La adaptacin del sistema a las nuevas exigencias que impone el mercado mundial, permite a las empresas mantenerse en los mercados que cada da son ms competitivos, y a su vez les posibilita para su crecimiento, el que se logra solo en la medida que las organizaciones alcancen un sistema interno orientado a la calidad total, a la excelencia empresarial. El tema de la calidad total adquiere cada vez ms importancia, en el ltimo decenio la nocin de "calidad" se ha convertido en un tema central para todo tipo de empresa productiva, de servicios tanto pblicas como privadas e inclusive para las organizaciones no lucrativas. Uno de los hechos ms evidentes de esta "moda de la calidad" ha sido el incremento de mas empresas que se han certificado y de otras muchas que lo estn haciendo. Las normas ISO 9000 se idearon originalmente para empresas de la industria de fabricacin. Desde comienzos de 1990, no obstante, su aplicacin se ha difundido con extremada rapidez a otros sectores de la economa. La evolucin experimentada en los ltimos aos ha llevado a un reconocimiento generalizado del valor de un certificado ISO 9000 y de su funcin como pilar de la calidad. Es de anotar que la calidad como tal no es un fenmeno nuevo en las empresas productoras o de servicios, pero el inters por las ISO 9000 si es de origen relativamente reciente. Son cada da ms las empresas que desean acogerse a stas normas buscando algunas la certificacin simplemente como un requisito de moda que le permite mayor capacidad de negociacin con empresas que exigen que sus clientes y proveedores estn certificados, o algunas otras que buscan con las normas ISO 9000 mejorar sus procesos y acogerse realmente a los estndares de calidad internacionales. No hay que poner en duda el beneficio que puede aportar la normalizacin ISO 9000, o cualquier otra que repercuta en el mejoramiento de la calidad en busca de ofrecer mejores productos y servicios a sus clientes, pero esto es lo terico, ms no necesariamente la motivacin de todas las empresas ya certificadas, o las que optan por la certificacin. "No se trata de pasar un examen sino de mejorar la gestin de calidad de la empresa de manera efectiva. El objetivo no debera ser la certificacin, sino utilizar sta para alcanzar la calidad total". A pesar de que esta es la posicin ideal, nos encontramos con relativa frecuencia con empresas que optaron por la certificacin no por lo que ella significa, sino por lo que otorga, "una ventaja competitiva para con la competencia", certificacin que es anunciada majestuosamente como su principal logro y su ventaja diferencial, convirtindose en tema central de toda su estrategia de comunicacin, en todas sus piezas publicitarias, pero la norma en si, el objetivo de la gestin de calidad no se cumple, la filosofa de la norma y del concepto de calidad total no ha sido asimilada por la empresa, los problemas de satisfaccin a cliente son los mismos de siempre o peores, ya que la norma para muchos se convierte en una disculpa para generar ms demoras en los procesos de solucin de las quejas y reclamos, as como en el sistema de atencin y servicio a sus clientes y proveedores. No es raro encontrarse con empresas certificadas que adhirieron a la cultura de la ineficiencia frases tales como: "No podemos darle solucin inmediata a sus reclamos, por que la norma nos implica un proceso largo". "Como nos certificamos en ISO, los pagos ahora son ms demorados". "Usted sabe que ahora con la norma todo tiene que cumplir un proceso no lgico y eficiente, sino demorado-". Las normas de aseguramiento de la calidad ms modernas tienen su origen en las relaciones contractuales entre fabricantes y suministradores de algunos sectores en los que se requera la mayor fiabilidad: construccin de centrales nucleares y defensa principalmente. El suministrador garantizaba mediante contrato el proceso de produccin de sus productos. El cliente compraba los productos con el compromiso de la calidad del proceso estaba asegurada. La fabricacin no se dejara al azar ni al estado de nimo de los operarios y directivos.

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Estas normas pueden aplicarse prcticamente en cualquier compaa, desde fabricantes de productos hasta proveedores de servicios. No estn diseadas especialmente para un producto o industria determinada. La serie de normas de ISO 9000 consta de requisitos y directrices que permiten establecer y mantener un sistema de calidad en la compaa. En lugar de dictar especificaciones para el producto final, ISO 9000 se centra en los procesos sustantivos, es decir, en la forma en que se produce. Las normas ISO 9000 requieren de sistemas documentados que permitan controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de normas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos y servicios de calidad se fabriquen en forma consistente y a tiempo. La serie ISO 9000 fue creada por comits integrados por representantes de 27 pases, los cuales a su vez se encargan de revisarlas y mantenerlas actualizadas. Ha sido adoptada por ms de 70 pases alrededor del mundo como la norma de mayor aceptacin que establece requisitos para los sistemas de calidad.

3.LA NORMA ISO 9001

Esta norma tiene aplicacin en aquellas compaas que disean, fabrican y dan servicios sobre sus productos. Consta de 20 "clusulas", cada una de las cuales establecen los requisitos para las diferentes reas de su sistema de calidad. 1.Responsabilidad De La Direccin La direccin es la principal responsable de una organizacin (Deming). La direccin de la organizacin debe revisar en forma regular los resultados del sistema de calidad. 2.Sistema de Calidad La direccin deber definir y documentar su poltica y objetivos de calidad para asegurar el compromiso con la calidad y con los requerimientos mnimos de ISO 9000. Es necesario tener un manual que incorpore la norma ISO 9000 y as mismo haga referencia a los procedimientos que se emplean para cumplir con la norma. 3.Revisin del contrato Es preciso contar con un sistema documentado que define como se comunicarn y ejecutaran los cambios al cliente y a la propia organizacin interna. 4.Control de diseo Es preciso tener procedimientos documentados que se aseguren que los diseos de los productos cumplen con los requerimientos de los clientes. 5.Control de los documentos y de los datos Todos los documentos y datos requerirn de la aprobacin de una persona autorizada. Es necesario autorizar de manera formal a tales personas y que estas debern ser capaces de evaluar la validez del documento. 6.Compras Llevar a cavo las operaciones de compra de forma sistemtica que asegure que se obtienen los materiales apropiados para los requerimientos especficos de la organizacin. 7.Control de los productos suministrados por los clientes Se debern establecer procedimientos para la inspeccin, almacenamiento, manejo y mantenimiento de los materiales que el cliente proporciona. 8.Identificacin y rastreabilidad de los productos La evaluacin de un proveedor deber incluir un mtodo de revisin documentado y formal, la organizacin deber mantener los registros de evaluacin de un proveedor y un listado formal de aquellos que satisfacen este proceso documentado. La evaluacin deber especificar la calidad de los materiales que se reciben. 9.Control de los procesos Se refiere al proceso global de producir un artculo y el mtodo por el cual se controla y asegura que se siguen los procesos. El equipo y herramientas que utilicen los empleados debern contar con las instrucciones de operacin y planes de mantenimiento apropiados. 10.Inspeccin y ensayos Abarca las pruebas de los materiales que se desplazan por los procesos, as como la inspeccin final del producto. Las operaciones de prueba debern realizarse de acuerdo con los procedimientos documentados y apoyarse con registros que indiquen

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el estado del material y la condicin satisfactoria de todos los requerimientos antes del lanzamiento del producto. 11.Control de los equipos de inspeccin, medicin y ensayo Es preciso asegurar el mantenimiento, revisin y control de todos los equipo de prueba, calibracin y cualquier otro, incluyendo moldes, accesorios, plantillas, patrones y programas de computacin. Se debern cumplir los puntos: Identificar la medicin a realizar, identificar y calibrar todos los equipos de pruebas a intervalos regulares de tiempo o uso. 12.Estado de inspeccin y ensayo A medida que los productos recorren las diversas reas de prueba, el material y los productos debern portar la identificacin referente a su estado. 13.Control de los productos no conformes 14.Acciones correctivas y preventivas La norma pide que las personas involucradas enfrenten los problemas de manera sistemtica. 15.Manipulacin, almacenamiento, embalaje, preservacin y entrega La norma exige revisar los pedidos de los clientes antes de aceptarlos. La norma dicta que es preferible un pedido por escrito. Independientemente de la revisin de un perodo de cliente por parte de una persona autorizada, es preciso mantener un registro del pedido y de su revisin. La norma exige realizar una inspeccin y una prueba completa del producto final, debern verificar que los datos estn conformes con las especificaciones del producto segn las define el plan de calidad. Tambin se exige retener el producto y posponer el envo de este hasta haber concluido todas las inspecciones y verificar que el producto cumple con todas las especificaciones. El registro deber indicar quien autoriz el envo del producto. 16.Control de los productos no conformes 17.Auditorias internas de la calidad La direccin deber mantener una verificacin interna para el propsito primario de realizar una auditoria interna. El personal de la auditoria deber contar con la capacitacin apropiada para las actividades de verificacin. Es necesario realizar estas auditorias al menos una vez al ao. 18.Adiestramiento Es necesario identificar una autoridad capaz de administrar y verificar que los trabajos que influyen en la calidad se realizan en la forma que los documenta el sistema de calidad. 19.Servicios posventa 20.Tcnicas estadsticas

4.PROCESO DE IMPLANTACIN DE LA NORMA DE CALIDAD ISO 9000:2000.

Ejemplo del proceso en el caso Uruguayo, que es similar a otro pas.

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4.1.- Idea decisin compromiso La familia de normas ISO 9000 proporcionan un sistema o ncleo genrico de normas de sistemas de calidad para ayudar a las organizaciones de todo tipo y tamao, en la implementacin y operacin de sistema de calidad. Especficamente la norma ISO 9000:2000 describe los fundamentos de los sistemas de Gestin de la Calidad, as como la terminologa para esta disciplina. Los sistemas de Gestin de la Calidad de una organizacin estn influenciados por los objetivos de la misma, por sus productos y por sus prcticas especificas, y por lo tanto, cambia de una organizacin a otra. Un Sistema de Gestin de la Calidad orienta a la organizacin a analizar los requisitos del cliente, contar con personal capaz y motivado definir los procesos para la produccin y prestacin de servicios y mantenerlas bajo control. La organizacin debe tomar en cuenta que los requisitos de los clientes no son homogneos no estticos y por lo tanto deben mejorar continuamente sus procesos y sus productos, y un sistema de este tipo es el modo ms eficaz, hasta ahora ideado, pues proporciona el marco de referencia para la mejora continua con objeto de satisfaccin a los clientes. La familia de normas ISO 9000, en su conjunto ha demostrado su eficiencia con la reduccin costos de operacin, mejor control de los procesos, mejor calidad en los productos y servicios, sobre todo mayor participacin en el mercado, llmese nacional o internacional. Una vez que surge la idea o necesidad de buscar la certificacin de calidad, es necesario conocer todo el proceso que levara a este objetivo, como se ha mencionado, es muy importante dar a conocer la flexibilidad de las normas ISO 9000:2000, donde cada empresa tomara de estas lo mejor se adecue a sus necesidades. 4.2.- Decisin Todo comienza con la idea, pero si no se toma la decisin de llevar a cabo tal proyecto jams se vern resultados en la organizacin, y todo comienza con un plan estratgico el cual va a indicar la forma de llevar a cabo este proceso desde elegir el Sistema de Gestin de la Calidad hasta la empresa Certificadora, posteriormente el manejo de informacin, su difusin y la comprensin del objetivo en todos los niveles, y si es necesario se levaran a cabo seminarios en lSO los cuales se documentara de manera formal acerca del proyecto en puerta. (Certificacin ISO 9000). 4.3.- Compromiso El compromiso de tomar el proyecto por toda la empresa, es otro reto ya que si alguno de los miembros involucrados no llega a realizar su trabajo como lo exige la certificacin, todo el trabajo caer y s vera retrazado, as como se perder una gran inversin actual y potencial. De ah que se pondr especial nfasis desde la poltica de calidad y la fijacin de los objetivos hasta la fijacin de objetivos particulares y generales con una divisin de tareas, por un lado el impulso y seguimiento del programa y por otro lado la organizacin del proyecto el cual integrara los comits y grupos con sus respectivos objetivos. 4.4.- Actuacin Dentro de la organizacin una vez que se lleva a cabo la unificacin de criterios, la informacin debe ser simple y entendible para todo el personal de una organizacin. El cronograma identificara las fechas de los eventos y la entrega de documentos a los auditores de la empresa certificadora. Este paso no deja de ser tan importante como los dems ya que una vez que el personal este involucrado en el proyecto cada integrante de la organizacin o empresa, debe conocer la misin, las polticas y los objetivos, ya que si alguno no responde adecuadamente a los auditores, son puntos que se restan de la aprobacin para la certificacin. Otro punto importante, es el cronograma de actividades en general, el cual traza el tiempo y las tareas, es decir, se consideran las siguientes interrogantes; Cul es el plazo? Quin lo har? Cmo lo har? Qu har?, se consideran las responsabilidades de los participantes, y por supuesto las mediciones de calidad. 4.5.- Control Qu es el control? Verificar si lo realizado se ajusta a lo previsto Actitud activa de anlisis de causas de las desviaciones y toma de medidas oportunas para

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 corregir el proceso El control incluye las auditorias internas. El control involucra tanto a las normas ISO 9000:2000 como al factor Humano. 4.6.- Mejora Continua. La mejora continua no se da por sola, es todo un trabajo que puede ser el comienzo de un gran cambio, el sistema que se puede utilizar para lograr este objetivo, el cual puede ser asesorado por especialistas, siendo ellos quienes implante un Sistema de Gestin de la Calidad. Una vez que se cumpli esta parte del proceso de implantacin del sistema de Calidad, ahora si se realizan las auditorias por parte de la empresa certificadora, es a partir de aqu donde se comienza con la evaluacin formal donde se va a realizan una preauditoria la cual va a proporcionar un diagnostico claro de los errores por corregir o en caso de que no existan errores e inconvenientes, los auditores de la empresa certificadora dan su aceptacin para llevar a cabo la auditoria final en la cual se acepta la certificacin o se rechaza, por lo regular se va a la segura ya que en el momento de la preauditoria es casi parecida a la final.

5.UN ANLISIS DEL AMBIENTE PARA LA IMPLEMENTACIN DE LAS NORMAS ISO

Son muchas las razones que deben tenerse en cuenta antes de la implementacin de las Normas ISO 9000. "No es prudente que lea la ILIADA y la ODISEA una persona que apenas acaba de aprenderse las letras". "No se le puede ensear fsica o qumica a una persona que esta en un nivel bsico de aritmtica". "Es imprudente darle para el manejo una retroexcavadora a una persona que esta iniciando las primeras clases de conduccin" Hay un sentido lgico de las cosas, todas las empresas por constituidas que se encuentren, o indiferentemente al tiempo que lleven operando, no necesariamente estn en el nivel de implementar una norma como ISO, para ello se necesita ms que tiempo de experiencia empresarial, cobertura del mercado o tipo de producto, son indispensables unas condiciones bsicas de organizacin: 1. Una cultura organizacional madura 2. Un clima o ambiente laboral sano y proactivo. 3. Compromiso total de todos los lderes de la empresa. 4. Orientacin hacia el trabajo en equipo. 5. Una planeacin bsica (Con preferencia estratgica) 6. Un mnimo de procesos ya definidos. 7. Una conciencia total del mejoramiento, ms que una necesidad sin fundamento. 8. Sin lugar a duda la implementacin de las normas ISO requieren en principio de una cultura madura de la empresa, es decir con unas caractersticas muy propias que deben hacer parte del diagnostico previo al proceso de la implementacin. Si l diagnostico inicial se efecta solamente sobre los procesos sin considerar el asunto cultural, y si sta no esta en las condiciones ideales, en la fase de la implementacin se encontrarn una serie de obstculos e interferentes que se convertirn en impedimentos fuertes que alteraran el flujo ordenado y eficiente de la norma, ocasionando problemas de alta relevancia que se reflejarn en los resultados, as la empresa logre ser certificada. Una cultura madura se caracteriza por: Interdependencia. Empoderamiento del personal. Autocontrol. Cada persona tiene clara su responsabilidad y ejerce sus controles. Auto motivacin. Existen factores higinicos debidamente controlados, hay sentido de pertenencia, existe una comunicacin organizacional buena. Actividad. Las personas ofrecen ms de lo que se espera, aportan. Perspectiva a largo plazo. Hay planeacin y visin de futuro clara, objetivos definidos y se administra ms para el futuro. Mando. Menos lneas de mando, ms liderazgo. Conocimiento del "yo". Auto confianza, el empleado manifiesta seguridad. Aceptacin, extroversin. Apertura al cambio, capacidad de desaprender, orientacin a las modificaciones, resistencia al cambio dentro de lo normal. Apoyo, interactividad. Participacin de grupos de trabajo.

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 Claridad conceptual. Todos conocen los objetivos organizacionales y los siguen, el empleado sabe el porqu de su trabajo, la razn de los cambios, la importancia del puesto, la situacin de la empresa. El norte es claro por todos. Complejidad conceptual. No hay temor a los retos, se mantiene una alta actualizacin en el todo del sistema. La empresa en general ya ha implementado sistemas nuevos de mejoramiento con cierta complejidad. Hay una orientacin al proceso eficiente. Creacin. Mas que deseos hay aportes concretos, resultados, ideas novedosas, se vive en constante cambio y mejoramiento permanente. Proactivos. Se mantiene una orientacin de futro para el aporte, para evitar problemas, se adelanta a los hechos. Enfoque creativo: el sistema funciona y los ejecutivos aportan mejoras al sistema. Trabajo en equipo. Integracin del trabajo por las diferentes reas, hay comits establecidos que trabajan con eficiencia. Orientacin al resultado. Lo importante no es el esfuerzo sino el resultado, hay un sistema que refleja logros, se hacen mediciones constantes. En una cultura organizacional madura un nuevo proceso no representa amenaza, es esperado por todos y de buena forma. El sistema existente facilita los procesos nuevos, las dificultades son menores. La cultura madura se refleja desde la posicin y postura de la gerencia, en la forma de administrar, en el enfoque de la organizacin, lo que determina la favorabilidad del ambiente para implementacin de la norma. En una empresa con una cultura inmadura los procesos no solamente son ms difciles, la implementacin puede convertirse en problema, pues no va a ser aceptada por conviccin, sino por presin o imposicin, y esto es muy caracterstico en la empresa nacional, el gerente o un comit directivo lo decide y lo impone, as no estn en las condiciones favorables. Una cultura inmadura refleja varios de los siguientes sntomas: Dependencia. El poder esta centrado en la gerencia o en un pequeo grupo de personas denominados los directivos. Todo el resto hace lo que se le manda. Control por otros. Hay coordinadores y jefes que tienen como objetivo mandar y controlar lo que los dems hacen. Se realizan muchos controles y poca educacin. Motivacin por otros. No hay una orientacin clara y decidida hacia los factores automotivacionales. La motivacin es por salario o por amenaza o no la hay, as la gente trabaje bien. Pasividad. Las personas hacen lo necesario y acatan lo que les manda, no existe de parte de ellos el aporte, esto no ha sido estimulado. Perspectiva a corto plazo. Se solucionan cosas del da a da, no hay planeacin a largo plazo, se carece de una planeacin estratgica. Todos solucionan cosas y trabajan de acuerdo a lo que esta establecido, se cumple con eficiencia el da a da. Subordinacin. Los jefes mandan, los dems obedecen. Los jefes piensan y los dems actan. El jefe es jefe, y l manda, as no estn de acuerdo. Desconocimiento del "yo". Cobra ms importancia lo que hacen las personas que la persona como tal, hay poca orientacin a fortalecer la autoestima de los empleados. Temor, defensividad. Las personas obedecen y cuidan su puesto. Unos con otros se culpan por los fracasos. Se reflejan estados de tensin, no hay una libertad total de expresin y participacin. El empleado esta ms orientado a satisfacer los caprichos de su jefe que en hacer las cosas como deben ser, menos en hacerlas con la calidad que exigen los clientes. Explotacin de los dems. Se abusa de la capacidad fsica de las personas, del tiempo laboral y de la necesidad de trabajar. Confusin conceptual. Se sabe que hay que hacer, no necesariamente por que es importante hacerlo. Hay confusin del por qu de las cosas, inclusive existe confusin en las lneas de mando. Simplicidad conceptual. Las cosas se hacen sencillamente por que es una rutina, por que es la tradicin, por que alguien lo impuso, no se toma criterio profesional para discrepar y para defender una idea. Deseos. La gente desde los mismos directivos tienen grandes deseos, pero pocos planes concretos y concatenados. Hay poco compromiso de la gente. Se crean demasiadas expectativas pero pocos resultados.

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 Impulsividad, reaccin. Poca proactividad, las personas estn dispuestas a solucionar asuntos, ms no a prevenirlos, no hay cultura de la previsin y del mejoramiento. Enfoque a lo operativo. Hay ms cosas por hacer que por pensar, el trabajo se mide ms por la cantidad de asuntos realizados que por la calidad de los mismos. La gente es ms operativa que aportativa. Individualizacin del trabajo. Poco trabajo en equipo. Las personas se centran mucho en su funcin y se desconoce la interrelacin con otros. Departamentalizacin. reas y funciones totalmente definidas o demarcadas, con una baja orientacin hacia el trabajo integral o nter funcional. Tradicionalismo. Mucho apego a los paradigmas, "as lo hemos hecho siempre y as nos ha funcionado". Los anteriores entre algunos de otras tantas evidencias. En una empresa con un ambiente de gerencia inapropiado generalmente el proceso se acepta ms por imposicin de la gerencia que por conviccin, y si la hay es de pocos, pero a pesar de ello, por las caractersticas anteriores, por ser muy operativos, poco participativos, con comunicaciones deficientes, con una baja experiencia en la planeacin y por otros asuntos, podra decirse que la implementacin ISO no solamente les queda grande, sino que ser vista como una gran amenaza, como algo que transforma radicalmente el sistema. Y no solamente los asuntos anteriores son factores que se oponen a la implementacin de la norma, hay otros que aparentemente son ms sencillos, pero que para el gran total de la gente, pueden ser las principales razones, y estos tiene que ver con problemas menores no solucionados. Muchas de las empresas que entran en la ruta de la certificacin ISO no han solucionado asuntos menores tales como la calidad de baos de sus empleados, el sitio de guardado de las bicicletas de los empleados, un sistema de carteleras debido, mejoramiento de los utensilios de oficina, et. Hay empresas que entran en el proceso de certificacin y mantienen una cantidad de equipos obsoletos, espacios inapropiados, costumbres de mando y direccin irregulares, discriminacin social, etc. Etc. Existe otra cantidad de asuntos que se oponen a la favorabilidad de la implementacin ISO, y tienen que ver con las costumbres de la empresa. Al comit de gerencia, si acaso existe, pues en muchas empresas no lo hay, y que generalmente se convierte en el comit de calidad, no se le ha enseado a la participacin abierta y proactiva, la tradicin es una reunin impositiva liderada por la gerencia, l imparte el instructivo y todos acatan. Los jefes o coordinadores cuando se renen con sus grupos, generalmente lo hacen para llamarles la atencin, pocas veces, o casi nunca para compartir y explorar ideas. No ha existido una dinmica hacia el mejoramiento, hacia la construccin y diseo de planes, siempre se ha trabajado para el da a da. Se carece de procesos, hay una tendencia muy marcada a la improvisacin, a hacer las cosas de forma provisional. Se trabaja ms en reaccin a las situaciones. En una cultura inmadura el proceso de implementacin ISO se logra ms por presin o por imposicin que por conviccin, y sea como sea, las condiciones no favorables hacen que lo que se esta realizando, carezca de datos ms fundamentados, es decir, se acata y se acoge a una norma tal como ella lo indica, sin que exista mayor cuestionamiento o sin un proceso analtico de soporte. Es la misma lgica que se aplica en toda relacin de padre a hijo o de maestro a alumno. Muy diferente es ensear a querer el conocimiento, que obligar a aprender lo que se le ensea. El que aprende por que le toca, puede hacerlo bien, pero quien aprenda por que lo entiende y le gusta aprender, siempre lo hace mejor. La empresa muestra por su estilo de gerencia y por su cultura, si esta en las condiciones favorables o no, y este se refleja en el enfoque gerencial: El enfoque en la forma de gerencia LA GERENCIA TRADICIONAL Orientada a utilidades y solo a corto plazo LA GERENCIA MODERNA Orientada a resultados econmicos - sociales en el largo plazo

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Centrada en aspectos internos rutinarios Estilo directivo autocrtico y centralizado

Estudia el contexto para definir estrategias. Estilo participativo y descentralizado realizacin personal.

Empleo asociado a salario y estimulo econmico Empleo asociado a la por eficiencia Estmulos por resultados Control de lo existente, nfasis en costos Modernizacin en maquinas y procesos tcnicos.

Orientada a innovar y asignar recursos a la generacin de valor agregado Moderniza en valores e interviene las actitudes negativas

En conclusin una empresa con cultura inmadura, tipo tradicional, la implementacin del ISO no solamente ser difcil, es muy probable que si lo hacen bien, puedan ser certificadas, pero no agregaran valor a la calidad de vida de la misma organizacin.

6.LAS CONDICIONES FAVORABLES PARA LA IMPLEMENTACIN ISO

La cultura de una empresa se valora entonces en su enfoque, no en el deseo, no en la cantidad de unidades producidas, menos en la cantidad de empleados o tamao de la empresa, y esos asuntos no son los que permiten un ambiente favorable para la implementacin de la norma, se requiere de una apertura mental, de un enfoque hacia el mercado, de un sistema abierto al cambio, y se manifiesta en aspectos tales como: La evolucin de la empresa manifestada en asuntos como que de la sobre especializacin de un producto o servicio, se oferta un producto o servicio base + opciones para elegir. Muestra su orientacin a clientes, un enfoque hacia el mercadeo integral, creatividad y disposicin a la mejora continua y al cambio. Estandarizacin productiva + flexibilidad en lo administrativo, para la innovacin continua. Rompe esquemas, se mantiene actualizada, es gil y flexible. Del nfasis en las reas funcionales, al nfasis en los procesos. Mas que operativa es una empresa orientada a crear, a planear, a producir cambios que repercutan en la mejora continua. De la venta "esperando clientes", a la bsqueda profesional y el afianzamiento de un mercado. Demuestra planeacin, tiene las condiciones favorables para garantizar los nuevos resultados. Del enfoque en costos, al enfoque basado en productividad y efectividad en el mercado. De la valoracin de resultados a travs de los rendimientos financieros, a la valoracin del mercado a travs de la satisfaccin y el cumplimiento de metas Cero error. No se requiere que una empresa este al 100% de efectividad en este nivel, pero al menos que se encuentre enfocada, y que adems la cultura, es decir, su estilo de vida, sus creencias y formas de hacer las cosas pasen de la autocracia a un sistema ms participativo, que el cambio y las mejoras no sean vistas como una obligacin, que todos las consideren importantes, que exista vocacin hacia el mejoramiento y estn dispuestos a ello. En una cultura inmadura las personas pueden trabajar mucho y reflejar resultados, pero estos se dan ms por inercia, por tradicin, que por planeacin. En una cultura inmadura hay tensiones muy marcadas poco manifiestas, y aunque las personas aparentemente trabajen bien, no necesariamente lo hacen con toda la eficiencia y productividad de que se es capaz. El sentido de pertenencia no es alto. El ambiente es poco favorable para recibir nuevos retos, lo nuevo es interpretado ms como una amenaza o problema, algo as como ms carga laboral. Sin necesidad de hacer valoraciones profundas, una cultura inmadura se reconoce en el lenguaje, en las expresiones de su gente. Frases elementales y corrientes como las siguientes, definen una cultura inmadura: "No tengo tiempo ahora, tengo mucho por hacer". "Con tanto trabajo como el que hay, como es posible que se inventen una reunin". "En estos momentos hay cosas ms importantes que atender que esa minucia". Despus de una reunin, el jefe expresa. "Ahora si a trabajar", como si en la reunin se hubiera perdido tiempo. "Donde manda capitn, no manda marinero". "El jefe manda aunque mande mal".

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"No tengo autoridad para decidir, espere que venga X persona". Tambin se refleja en posiciones que refuerzan el temor hacia los jefes: "Por mi yo no tomara esta decisin, pero el jefe lo dijo o lo decidi". La gente no asume criterio propio. "Eso no me corresponde, que lo atienda otro". "No pregunte tanto y haga que las explicaciones sobran" "No le pierda tanto tiempo en explicaciones, eso es sencillo y l lo aprende rpido". "As lo hemos hecho siempre" "No entiendo para que tanta complicacin" Son muchas las frases que reflejan la inmadurez cultural de una empresa, y siendo as, esto se convierte en un obstculo para un proceso de normalizacin, pues entendamos que las normas se ensean, pero no transforman una cultura. En una cultura madura se siente al aporte de todos, no hay resistencia al cambio, la gerencia es abierta y los directivos son lideres de la organizacin, no jefes. Una cultura madura se refleja en muchos aspectos. Hay planes concretos que se ejecutan y se miden. Aunque los procesos no estn estandarizados, hay procesos lgicos. Los ejecutivos o directores trabajan en equipo. Hay mucha orientacin a la actualizacin conceptual. Los jefes se renen constantemente con su personal. Hay libertad de expresin. Las ideas se expresas libremente y se estimula la creatividad. Se trabaja ms por metas y resultados que por un control de tiempo. Las cantidades no son el fundamento, hay enfoque hacia lo cualificable. Hay tiempo para la planeacin. Hay una cultura de la administracin por puertas abiertas. El personal esta comprometido, hay sentido de pertenencia. Las comunicaciones fluyen favorablemente de forma horizontal y vertical. Todo lo nuevo se ve como otro reto, no como problema. ISO requiere entonces un ambiente propicio, es decir un terreno favorable, igual que el proceso de siembra, no todos los terrenos son favorables para un cultivo, sea el que sea, cada semilla necesita de un terreno con algunas caractersticas especiales. Igual entonces con ISO, el terreno necesita de vocacin, de ciertas caractersticas que permitan que la siembra germine, madure y proporcione una buena cosecha. De no ser as ISO pasa a ser una siembre perdida, e inclusive, puede conllevar a su degeneracin. Favorable es una cultura que manifieste: 1. Orientacin hacia lo estratgico y mayor delegacin de lo operativo. 2. Organizacin orientada hacia el servicio a clientes 3. Un recurso humano de mayor nivel posible.. 4. Innovacin permanente en mtodos, en los procesos y sistemas de trabajo. La organizacin debe estar orientada entonces a la bsqueda de: Menos costos Menos tiempo para decidir Menos niveles organizacionales. Organizacin ms horizontal Menos funciones... Mas procesos Mas conocimiento del cliente Benchmarking - comparacin con las mejores Mas conocimiento de la competencia Mas utilizacin de la tecnologa Mas trabajo en equipo (menos individual) Mas empowerment. Autonoma Crecimiento en las ventas y filosofa de servicio con calidad a clientes Mas educacin que capacitacin. Procesos formativos integrales Mas control de gestin - menos de resultado Mas proactiva - abierto al cambio Tendencia a la innovacin.

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 Mejoramiento del clima organizacional. Con orientacin a la maduracin de su cultura. La obtencin de certificados que garanticen ciertos estndares de calidad o de preservacin del medio ambiente proporciona entonces a la empresa una serie de ventajas competitivas. Entre las ms importantes: Reduccin de costos, mayor rentabilidad, mejoras en la productividad, motivacin y compromiso por parte del personal en una cultura de calidad, mejor posicionamiento en el mercado, es decir, constituye una importante herramienta de marketing, pero para ello se requiere entonces de una condicin especial que permita que estos resultados se den como esperamos, o de lo contrario solamente ser una norma rgida e inflexible que aleja a la empresa de los enfoques fundamentales del mercadeo. Un proceso de certificacin en ISO no puede ni debe alejar a la empresa de enfoques estratgicos importantes como: El Justo a tiempo. El sistema participativo. El triangulo del servicio. El mejoramiento continuo. Las 5S y otros mtodos y sistemas que aportan a la calidad. La administracin participativa El enriqueciendo del trabajo La calidad de vida en el trabajo La Organizacin aplanada Los equipos de trabajo inteligentes La seguridad en el trabajo La nter funcionalidad de la cadena productiva: Proveedor empresa cliente. Y otros programas

7.LA APLICACIN DE UN SISTEMA DE LA CALIDAD BASADO EN LAS ISO 9000

En la toma de decisiones no solamente debe valorarse la adopcin de las ISO 9000 con sus ventajas e inconvenientes para el sistema de la calidad, debe tambin tomarse en cuenta la complejidad y los riesgos de su implantacin, la que no necesariamente es fcil o sencilla. La creacin de un sistema de la calidad no consiste en aadir unos cuantos adornos decorativos a una organizacin existente, implica un importante "proceso de cambio" que ejercer su impacto sobre toda la organizacin. "Es de conocimiento que la implantacin de procesos de cambio, -dice Wouter Van den Berghe Director de los Servicios de Gestin de la Calidad en Deloitte & Touche Belgium, - siempre resulta dificultosa y con riesgo, y que con frecuencia se subestiman los recursos necesarios para ello. Lo mismo puede decirse tambin de todo el proceso de certificacin. Aun cuando sea peligroso generalizar los requisitos "ideales" de partida para las ISO 9000, expresa l "diez favoritos" de los cuales por su importancia se mencionan 8 de ellos: 1. La organizacin debe disponer ya de una buena estructura organizativa; 2. Existe ya una poltica de la calidad (al menos implcitamente), y normas que se toman en serio; 3. La organizacin ha sido y continuar probablemente siendo bastante estable en cuanto a sus actividades y personal (no se estn produciendo cambios esenciales, ampliaciones u operaciones de reorientacin) 4. Se comprenden bien todos los procesos internos; 5. Ya existen numerosos documentos estandarizados; 6. La organizacin est saneada financieramente; 7. Se dispone de una persona cualificada, motivada y con credibilidad (muy respetada) para coordinar la implantacin de las normas; 8. El nivel directivo superior cree en la importancia de la certificacin y se compromete con el tema; Si se cumplen la mayora de estas condiciones, una organizacin podr iniciar la ruta de las ISO 9000 con seguridad de llegar a buen puerto. Pero si no se cumplen ninguna o slo unas cuantas, ser probable que la travesa hacia la certificacin sea larga y empedrada de dificultades.

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No se trata de que una empresa este normalizada y que busque simplemente la aprobacin, se entiende que la norma ISO ayudar a mejorar y a crear procesos, pero si se parte de la nada, no solamente el camino ser altamente dificultoso, sino que generar una serie de problemas que pueden afectar los mismos resultados de la empresa, hay confusin, desgaste y desorientacin. 7.1.-Errores en la implementacin del ISO. Es importante enunciar algunos de los errores que son causa de los fracasos en el proceso de implementacin de la norma, y entre ellos puedo expresar algunos que como consultor he logrado extraer de las diferentes empresas: Crear un comit de calidad cerrado conformado por los ejecutivos, el cual se convierte en una logia casi secreta, que ante los ojos del resto de empleados lo nico que hacen es confabular peligrosamente contra lo normal de la empresa. Ser tan incautos y creer que con la fase de sensibilizacin hacia la norma, es decir, la fase instructiva, la gente queda convencida y comprometida. Poner en el trabajo de la normalizacin de la empresa el ritmo del consultor, y no el de la capacidad de respuesta de la empresa y de su gente, es decir, no permitir tiempos para la asimilacin y el ensayo error. Cada empresa debe tener su propia dinmica. Aunque existen tiempos ligeramente establecidos, de 12 a 18 meses promedio para una certificacin, habr empresas que necesitan ms de eso, y esto lo define el profesionalismo de las personas, la orientacin que se tenga hacia los procesos, el mismo trabajo de la empresa y otros asuntos. Convertir el proceso de certificacin en una amenaza para la gente. Manejarlo con estructura acadmica evaluativo que genera susto y desmotivacin. Tratarlo como un mtodo estndar que aplica de la misma forma en todas las empresas, sin considerar singularidad del sector, del mercado, de las personas, de las necesidades, del tamao, de la idiosincrasia y otras variables. Que la norma caiga en la burocratizacin o aburguesamiento de la empresa. Que el sentido de orden y el cumplimiento de la norma sea ms importante que la agilidad o inmediatez de respuesta. Que la terminologa sea muy tcnica y genere desconcierto en quienes llevaran a cabo las acciones de los procesos, es decir, en la base. Partir de cero, es decir, normalizar a una empresa que carezca de procedimientos bsicos. Que se haga por imposicin y no por convencimiento. Que se implemente por moda o simplemente que se busque un certificado. Que se le d ms importancia a la norma como tal descuidando otros frentes que en la empresa requieren de atencin inmediata por su actual operacin. Que el proceso se convierta en enemigo del tiempo de los empleados y que no se controlen las cargas laborales que se tienen, simplemente por cumplir un tiempo deseado. Que se descuide lo elemental de la calidad simplemente por crear normas y manuales: Calidad del ambiente laboral, enriquecimiento del puesto de trabajo y otros. Que se dejen de lado otros programas de la empresa por darle prioridad a la normalizacin ISO. Programas de las 5S, programas de bienestar, etc. Que el consultor sea un especialista en la norma pero no un motivador. Que el especialista consultor se centre en la creacin de la norma, del manual y no se tome tiempo para compartir con todo el equipo de la empresa, por ver de cerca la realidad de la misma. Que el consultor no tenga el carisma que permita credibilidad, aceptacin, que genere confianza y por ende que motive a la participacin voluntaria. Que el comit trabaje a puertas cerradas y no le d la participacin a todo el grupo laboral. Que los empleados estn desinformados de lo que esta pasando.

8.HACIA EL CAMBIO EN EL MODO DE ACTUAR EN CALIDAD

En un mundo donde da tras da se incrementa la competitividad entre las naciones, empresas e individuos, la efectividad y eficiencia en el accionar cobra fundamental importancia, mxime antes los graves problemas ecolgicos que requieren un mejor uso de todos los recursos. 36

Las empresas en la bsqueda de la competitividad global tienen la necesidad de lograr productos y servicios al menor costo, con el mejor nivel de calidad y con la capacidad de responder a la demanda tanto en tiempo como en cantidad (CQD quality, cost, delivery). En esa incesante bsqueda de una ptima utilizacin de todos los recursos recurren a diversas metodologas y sistemas, no existiendo entre las ltimas y ms modernas tcnicas de gestin ninguna que no haga hincapi en la fundamental necesidad de lograr altos niveles de calidad, tanto por la calidad en si y la satisfaccin que ello implique para los consumidores, sino tambin para lograr mayores niveles de productividad y menores costes de produccin, logrando de tal forma mayores niveles de rentabilidad para la empresa. Ello implica dar a la calidad el lugar central dentro de las estrategias empresarias, pero tambin significa tener que dejar bien en claro una serie de conceptos distorsionados que proliferan producto de los intereses sectoriales, como de la falta de visin estratgica por parte de los empresarios. En un mundo en constante evolucin, las tcnicas y mtodos de gestin deben actualizarse para dar respuesta a las nuevas inquietudes y necesidades. La creatividad es el mayor recurso existente y debe ser convenientemente utilizado para generar nuevas y poderosas herramientas e instrumentos de gestin. Producto de esa necesidad de generar nuevas estructuras de pensamiento en materia de gestin, y lo que es ms an la necesidad imperiosa de producir ideas desde la cultura y la economa latinoamericana, es que surge est nueva forma de ver y generar proyectos de calidad para la excelencia. La Gestin de Calidad para la Excelencia pretende dar ese paso, dejando de utilizar slo las herramientas generadas por los pases centrales, para empezar a producir nuestras propias y poderosas metodologas de gestin. Ello no implica dejar de lado las importantes aportaciones efectuadas por los grandes maestros y consultores de la calidad, llmense estos Deming, Juran, Ishikawa, Feigenbaum, Oakland, Taguchi y Mizuno entre otros, sino partiendo de sus aportaciones y de la experiencia en el campo fctico, tratar de generar un salto cualitativo en lo relativo a la calidad y su gestin.

9.DEFINICIONES Y CONCEPTOS
La calidad debemos definirla como hacer bien en el primer intento el producto o servicio que satisfaga plenamente los requerimientos del consumidor. Analicemos brevemente dicha definicin. Hacer bien el producto o servicio en el primer intento significa que la calidad no slo implica un producto sin defectos en condiciones de ser entregado al consumidor, sino tambin procesos internos libres de defectos que satisfagan no slo los requerimientos de los clientes externos, sino tambin de los internos. Toda tarea de reelaboracin por procesos internos fallidos llevan a mayores costos y prdidas de productividad, o sea disminucin en la capacidad de competir. Producir correctamente un producto para su posterior ensamble implica no tener que efectuar correcciones, ni ajustes, los cuales generan mayores costos, menores niveles de produccin, mayores tiempos de espera y productos menos confiables. El satisfacer plenamente al cliente es imperioso para la generacin de un mayor valor que incline a los consumidores a repetir sus compras. Pero para satisfacer plenamente a stos es menester conocer fehacientemente cuales son sus requerimientos y necesidades. El empresario ni el directivo pueden arrogarse saber por sus presunciones cuales son dichos requerimientos. Por lo tanto el estudio e investigacin de mercado constituyen un arma fundamental a la hora de generar productos de alta calidad. En esta satisfaccin plena estn no solamente contemplados los productos y servicios que comercializa la empresa, sino todos los puntos de contacto y dems aspectos que hacen al nivel satisfactorio de servicios. As pues una empresa puede fabricar productos de excelente diseo y primera calidad, pero tendr graves problemas con sus clientes si hay una mala atencin telefnica al cliente, si la facturacin es errnea, si los productos no son entregados en el plazo estipulado y si se desatiende la calidad del embalaje, razn por la cual muchos artculos llegan a poder del cliente daados. Por las razones antes apuntadas es necesario implantar una Gestin de la Calidad para la Excelencia. Ahora bien, qu debemos entender por excelencia? La excelencia es fijarse como objetivo el alcanzar el cero defecto por miles o millones de unidades producidas, contemplando para ello y a los efectos de su medicin los factores crticos tanto de los clientes internos como externos. El cero defecto es un objetivo, y para ello es menester fijar una clara poltica de mejora continua a los efectos de ir aproximndonos sin cesar a dicho objetivo. El hecho de

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pensar en la imposibilidad material de lograrlo no implica no tratar de reducir al mnimo los defectos, como tampoco debe ser motivo para desahuciar al personal por no poder generar el mximo absoluto en calidad. El objetivo es claro, partiendo de un benchmarking en materia de defectos o fallas de los competidores a nivel global, la empresa debe generar objetivos de igualacin y posterior superacin, tratando luego de superar de manera continua sus propias marcas. Alcanzar y superar otras marcas, y posteriormente superar de forma continua su propia marca requiere de disciplina, tica de trabajo, liderazgo, una fuerte motivacin y mucho temple. No debe concebirse ello como una tarea agotadora sino mas bien como una forma de crecimiento personal de todos los integrantes de la empresa, porque para vencer las marcas no slo es cuestin de trabajar ms, sino y por sobre todas las cosas, ms creativamente, y por otro lado es la necesidad de permanecer siempre competitivos para lograr la supervivencia de la empresa y de todos los que de ella dependen. Lograr construir una empresa de alta competitividad implica conocer muy bien como funcionan los procesos internos en las empresas, en cuanto a las relaciones humanas, los sistemas de resolucin de problemas y tomas de decisiones, los planos polticos internos, la inteligencia emocional en el trabajo, pero tambin significa comprender la forma de ser y actuar de los consumidores. Por ello, para construir calidad ya no basta con la utilizacin de herramientas de gestin, la comprensin de los procesos productivos y la medicin de los niveles de calidad. Hoy tambin es muy importante conocer los comportamientos organizacionales, como as tambin el comportamiento del consumidor. Fue el dejar de lado estos perfiles, lo que motivo la falta de xito de muchos proyectos de calidad total. Llegar a lograr el triunfo en materia de calidad requiere como se mencion anteriormente un fuerte liderazgo, pero tambin hacer uso de un muy lcido pensamiento estratgico que haga factible la concrecin de la excelencia no como una meta a alcanzar, sino como un camino a transitar.

10.COMENCEMOS CON LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA

Muchos, sino todos los tcnicos y especialistas en calidad, y los empresarios, creen que la calidad pasa slo por tcnicas estadsticas, herramientas de gestin, normas ISO y sistemas de participacin, dejando de lado una cuestin tan crucial como lo son las relaciones humanas en la empresa, y la importancia que ella tiene tanto para la productividad y calidad, como para el mayor nivel de satisfaccin de los consumidores. Los directivos, gerentes y supervisores deben velar por la existencia de un mbito de trabajo donde sobresalga la comprensin, la empata, la alta moral de los empleados, el respeto entre todos sus integrantes, la buena comunicacin, un ambiente positivo y una visin compartida entre todos sus integrantes. Por un lado tenemos los equipos de trabajo, sean estos los correspondientes a los diversos procesos productivos, actividades o reas de la empresa, por otro lado tenemos los equipos especiales, llmense stos Equipos de Mejora o Crculos de Control de Calidad, pero tambin debemos contemplar a la empresa en su conjunto como un equipo. Ello tiene relacin directa con la necesidad de derribar los muros que separan a los sectores y llevan a estos a concentrar su energa en el logro de sus propios objetivos en lugar de los objetivos superiores de la empresa como tal. Trabajar en equipo debe ser la consigna fundamental de toda empresa, y para un ptimo trabajo en equipo logrando el mximo de competitividad es menester lograr la qumica, esa qumica de la cual tanto se habla en los equipos deportivos, para lo cual las buenas relaciones humanas entre sus integrantes resulta a todas luces fundamental. Pensemos que sera de cualquier equipo deportivo en el cual cada integrante slo se preocupara por poner de manifiesto sus propios talentos y lograr slo el brillo individual, de que sirve que un centrodelantero se preocupe slo en hacer goles si su equipo no triunfa. De que sirve al equipo tener el mximo goleador del campeonato si el equipo no logra salir campen. Lo mismo acontece con una empresa, de nada sirve el mejor diseo de un producto, si su fabricacin es difcil y costosa, lo cual hace difcil por tal motivo su comercializacin. De que sirve que un vendedor slo piense en vender sin tener en cuenta la capacidad de produccin de la empresa, o pensando slo en sus comisiones, sobrevende productos a los clientes generando en el futuro una mala relacin de ste para con la empresa. De esta forma queda bien en claro la necesidad de pensar en la empresa como un equipo, porque slo de tal forma es factible que la empresa logre ser competitiva y permita a sus integrantes poder conservar sus fuentes de trabajo. Pero el siguiente paso es como generar un

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equipo de trabajo de alto rendimiento para lo cual lo primero y fundamental es comenzar por alcanzar una excelencia en las relaciones humanas. Slo partiendo de esa excelencia en las relaciones es como podr ser factible construir una visin en comn que servir de gua en la estrategia de mejora continua en los niveles de calidad. Una empresa puede pagar altos sueldos, tener instalaciones acogedoras para sus empleados, contar o disponer de sofisticados componentes tecnolgicos, pero si las relaciones entre sus integrantes no es buena, los resultados operativos sern psimos. Un ambiente donde reina la falta de respeto, los malos tratos, la falta de apoyo y ayuda mutua, origina enemistades, desconcentraciones, decaimiento, cada en la motivacin. Estos acontecimientos redundarn en mayores distracciones, ausencia al trabajo, menores ndices de productividad, mayor nmero de fallas y errores, insatisfacciones de parte de los clientes y un menor compromiso para con la empresa. Hacer factible ese cambio de conducta en los integrantes de la empresa implica tanto una decisin de los altos directivos quienes con su ejemplo deben servir de base para la enseanza y la accin, y en segundo lugar debe llevarse a la prctica un aprendizaje activo en materia de inteligencia emocional y de dinmica de grupos.

11.INTELIGENCIA EMOCIONAL
Daniel Goleman es claro al respecto cuando expresa: Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems, y luego dice La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin tcnica para desempearnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin. Es preciso por lo tanto analizar si la organizacin fomenta o desalienta esas aptitudes. En la medida en que el clima organizacional alimente esas facultades, la empresa ser ms eficiente y productiva. Se maximizar la inteligencia del grupo, la interaccin sinrgica de los mejores talentos de cada uno. La inteligencia emocional esta constituida por cuatro componentes bsicos, siendo estas las siguientes: 1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin. 2. La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona. 3. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva. 4. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual. Importantes asesores de empresas reconocen que no es la pericia tcnica ni los estudios acadmicos, sino la inteligencia emocional lo que ms ayuda al logro de la excelencia. Investigaciones realizadas revelan la profunda debilidad en el modo en que las empresas preparan a su personal en ciertos aspectos, desde el escuchar y el liderazgo hasta la organizacin de equipos y el manejo de los cambios. Por otro lado son cada vez ms los empleadores que se quejan por la falta de habilidades sociales en los empleados. Son muchos los que no pueden aceptar una crtica; cuando se les realiza un comentario constructivo sobre lo que estn haciendo, se ponen a la defensiva o se muestran hostiles. Reaccionan al feedback como si se tratara de un ataque personal. El desarrollo de la inteligencia emocional en todos los integrantes de la empresa requiere un plan de desarrollo de aptitudes que comprenda por un lado el de las aptitudes personales (las cuales determinan el dominio de uno mismo) y por otro el de la aptitud social (las cuales determinan el manejo de las relaciones). Entre las aptitudes personales tenemos: Autoconocimiento Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos. Autoevaluacin precisa. Conocer las propias fuerzas y sus lmites. Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y facultades. Autorregulacin Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos

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Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales. Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad. Escrupulosidad. Aceptar la responsabilidad del desempeo personal. Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar el cambio. Innovacin. Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva informacin. Motivacin Tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de las metas Afn de triunfo. Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia. Compromiso. Aliarse a las metas del grupo u organizacin. Iniciativa. Disposicin para aprovechar las oportunidades. Optimismo. Tenacidad para buscar el objetivo, peso a los obstculos y los reveses. En tanto que entre las aptitudes sociales tenemos: Empata Captacin de sentimientos, necesidades e intereses ajenos Comprender a los dems. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones. Ayudar a los dems a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar aptitudes. Orientacin hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a travs de diferentes tipos de personas. Conciencia poltica. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder. Habilidades sociales Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables Influencia. Aplicar tcticas efectivas para la persuasin. Comunicacin. Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes. Manejo de conflictos. Negociar y resolver los desacuerdos. Liderazgo. Inspirar y guiar a grupos e individuos. Catalizador de cambio. Inicial o manejar el cambio. Establecer vnculos. Alimentar las relaciones instrumentales. Colaboracin y cooperacin. Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. Habilidades de equipo. Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas. En cuanto a la autoconciencia puede afirmarse que si se posee un alto grado de conciencia de los miembros de la organizacin en si mismos, stos pueden observarse mientras actan e influir sobre sus propias acciones para que resulten beneficiosas. En lo relativo al control de las emociones, esto permite al personal comprenderlas y utilizar esa comprensin para enfrentarse productivamente a las situaciones. La automotivacin implica la capacidad del personal de la empresa para empezar una tarea, perseverar en ella y llevarla a trmino, afrontando todos los problemas que surjan en el proceso. La base de cualquier relacin es la comunicacin. La comunicacin establece conexiones y las conexiones forjan relaciones. Es incalculable el valor de una capacidad de comunicacin eficaz en el trabajo. Unas palabras equivocadas, unos gestos imprudentes o unos conceptos mal interpretados pueden generar situaciones no deseadas. Relacionarse bien con los dems significa la capacidad de los empleados para intercambiar informacin de forma adecuada y significativa. Una organizacin laboral es un sistema orgnico que depende de la interrelacin de los individuos que forman parte de ella. De all que sea importante para el xito de una empresa, no slo que todos los empleados aprovechen al mximo sus capacidades, sino que tambin se ayuden unos a otros para lograr lo mismo. Como puede apreciarse de los puntos arriba descritos la inteligencia emocional es fundamental no slo para un ptimo nivel de trabajo en equipo sino tambin para la relacin con el entorno externo, sean estos clientes, proveedores, gobiernos, grupos de intereses, etc.

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Llegar a la excelencia en el trabajo en equipo es fundamental entre otros aspectos para lograr niveles ptimos en calidad, costos y productividad, y en funcin de ello obtener un mximo de competitividad.

12.DINMICA DE GRUPOS
Los miembros de un grupo no nacen, se hacen. Para poder trabajar en conjunto con otros en grupos efectivos, es preciso aprender un gran nmero de habilidades; y estos lo conseguir todo aqul que se esfuerce realmente por lograrlo. Tal aprendizaje no depende de la lectura de libros, como tampoco del mero hecho de formar parte de un grupo. Se aprende a trabajar con otros en un grupo, encauzando los esfuerzos conscientemente, de manera que se obtenga un cambio en relacin con el grupo mediante una orientacin inteligente, un adiestramiento especfico, y un tipo adecuado de experiencias. Una forma efectiva de resolver problemas en un grupo abarca los siguientes aspectos: 1. Creacin de un ambiente fsico conducente a la resolucin de problemas. 2. Reduccin de las tensiones interpersonales que suelen surgir en las situaciones de grupo. 3. Establecimiento de acuerdos sobre procedimientos que tiendan a la resolucin de problemas. 4. Libertad del grupo para establecer sus propios objetivos y tomar sus propias decisiones. 5. Enseanza de habilidades adecuadas para la adopcin de decisiones. Estudios realizados en la Universidad de Colorado han demostrado claramente la eficacia de cada una de las cinco condiciones antes indicadas para mejorar la actividad de grupo. Mediante tales estudios se comprob que la reduccin de tensiones interpersonales, la no rigidez en los procedimientos, la libertad de eleccin, y el adiestramiento en las habilidades, son factores que contribuyen para llegar a la obtencin de resolucin de problemas y a la adopcin de decisiones de grupo altamente efectivas.

13.PASANDO A LA ACCIN
Una vez encarada la tarea de producir la mejora de las relaciones humanas en la empresa, y encarada sta como un proceso de mejora continua, corresponde hacer frente a la empresa como equipo la labor de llevar a esta a los ms altos peldaos en materia de competitividad. Hacer posible ello como se expreso en la Introduccin requiere lograr los ms altos niveles de calidad necesarios para satisfacer plenamente a los clientes y consumidores. La cuestin pasa a ser ahora como encarar dicha tarea. Lo primero y fundamental es saber cuales son las reales necesidades de los clientes y consumidores. Ello debe realizarse mediante un riguroso estudio o investigacin de mercado, complementndose con grupos de enfoque. Realizada la investigacin se proceder a su anlisis para a partir de ello determinar cuales son los factores crticos. Conocidos los factores crticos deber procederse a diferencias y clasificar los mismos (defectos) dentro de las especificaciones segn su naturaleza y sus consecuencias. De tal forma tenemos Defectos crticos, Defectos mayores y Defectos menores. Defecto crtico: Defecto que, segn el juicio o la experiencia, propiciar graves peligros en la fabricacin o en la utilizacin del producto, o lo volver inutilizable antes de que concluya su vida normal (ejemplo: la puerta defectuosa de un horno a microondas, los frenos defectuosos de un automvil). Defecto mayor: Defecto que, segn la experiencia, provocar una falla anormal del producto durante su uso ordinario o generar costos elevados de mantenimiento o reparacin (ejemplo: la calefaccin defectuosa de un automvil en invierno, un alimento en conserva demasiado salado). Defecto menor: Defecto que no provoca fallas del producto ni disminucin de su rendimiento, y que tiene un efecto pequeo sobre el cliente a menos que se repita frecuentemente (ejemplo: un tapn difcil de quitar, algunas pginas mal pegadas en un libro). Un producto defectuoso puede contener uno o varios defectos: el producto ser calificado como crticamente defectuoso, mayormente defectuoso o menormente defectuoso no por el nmero de defectos observados, sino por la naturaleza del defecto principal. Por ejemplo, si un producto tiene un defecto crtico y un defecto mayor, se clasifica como crticamente defectuoso; si tiene un defecto crtico y treinta defectos mayores, sigue considerndose crticamente defectuoso.

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Se prosigue con la fijacin de estndares, lo cual implica tanto las caractersticas o requisitos a reunir por los productos o servicios, sino adems la cantidad de fallas o errores aceptables como mximo (ejemplo: 3 por miles, 15 por millones). Fijados dichos patrones se prosigue con la tarea atinente a determinar que puede salir mal durante el proceso que impida lograr dichos niveles de calidad, para ello se procede a efectuar trabajos en equipos en los cuales participarn tanto el personal de planta que trabaja durante los respectivos procesos, como as tambin ingenieros, diseadores y consultores en calidad (en carcter estos ltimos de facilitadores). Mediante una sucesin de Por qu? para cada respuesta debe llegarse hasta las causas fundamentales, a partir de las cuales se deber trabajar en los Cmo evitar dichos fallos o errores?. Mediante la sucesin de Cmo? deber llegarse a la mejor forma, por su efectividad y eficiencia, de evitar los diversos tipos de defectos (sistemas preventivos). Determinadas las medidas preventivas, y aplicadas las mismas, en funcin a la evaluacin de los procesos se determinar que tan eficientes son las medidas preventivas. Pero mucha atencin con lo siguiente, se deber verificar que el personal cumpla con las medidas preventivas fijadas. El mejor sistema fallar si el personal no lo aplica o no presta la debida atencin a las alertas. Es ac, donde se empieza a ver la importancia de tener un personal totalmente concentrado en su tarea, y sin problemas de distraccin de ningn tipo o naturaleza. Realizada la evaluacin a los resultados de los procesos y analizados que tan bien se han comportado los sistemas preventivos, corresponde de ser necesario realizar las correcciones para mejorar la performance de dichos sistemas. Todo este proceso debe ser aplicado tanto para los Factores Crticos determinados por los clientes externos, como por los internos. As un cliente externo exigir que el auto posea frenos confiables, pero el personal encargado de armar los frenos exigir que los componentes renan una serie de requisitos en cuanto a durezas, dimetros, elasticidades y buen funcionamiento entre otros factores de los componentes recepcionados para el armado del sistema de frenos. Por tal motivo toda la metodologa ya explicada y la que an queda por desarrollar son aplicables tanto para el producto final como para los intermedios.

EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES Y CONSUMIDORES

FIJACION DE ESTANDARES

ANALIZAR QUE PUEDE SALIR MAL

Aplicar sucesivos

los POR QU?

CREAR E INSTAURAR MEDIDAS PREVENTIVAS

Analizar la forma de evitarlo

CMO?

PROCESO DE EVALUACION DE RESULTADOS

SI ALGO SALIO MAL: PROCEDER A MEJORAR LAS PREVENCIONES

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Para el proceso de anlisis de lo que puede llegar a salir mal se proceder a trabajar mediante planilla manual o electrnica de tal forma de hacer ms claro y eficaz el anlisis. Como ejemplo se muestra a continuacin los posibles problemas de encuadernacin en una editorial.

EXIGENCIAS

QUE PUEDE SALIR MAL POR QUE?

POR QUE?

PREVENSION

Que no se sueltenSe separanPegamento deNo apropiado para hojas, las tapas del mala calidad el tipo Analizar el pegamento ms de material a ni tapas resto de libro pegar apropiado para cada tipo de tapas y hojas Pegamento vencido Insuficiente cantidad de pegamento Procedimiento inapropiado Verificar fecha de vencimiento Crear dispositivo para aplicar la cantidad justa (poka yoke)

Determinar el estndar de tra_ bajo apropiado Capacitar al personal

14.MEDICIN DE NIVEL DE CALIDAD

Realizadas las mediciones para cada factor crtico se proceder a establecer la cantidad de errores o fallos por cientos, miles o millones. En funcin del nivel mximo aceptable se obtendrn los siguientes resultados: 1. Puntaje positivo: En tal caso la cantidad de fallos o errores son menores a los niveles previstos. El mximo puntaje es diez y corresponde a cero fallos. 2. Puntaje cero: El mismo corresponde en el caso de que la cantidad de errores coincida con el mximo previsto. 3. Puntaje negativo: Correspondiente a una cantidad de fallos superiores a las aceptables. FALLAS 0 1 2 3 4 5 6 7 8 PUNTAJE 10,000000 6,666667 3,333334 0,000000 -3,333332 -6,666665 -9,999998 -13,333331 -16,666664

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9 10 100 200 500 1000

-19,999997 -23,333330 -323,333300 -656,666600 -1656,666500 -3323,333000

En este caso la cantidad mxima de errores es de 3 por cada mil unidades procesadas. Un error nos da un puntaje de 6,6667; en tanto que 10 errores registra un puntaje negativo de 23,3333. Al puntaje se le dar la denominacin de beta, en tanto que a la pendiente de la funcin se la mencionar como delta. Si las mediciones se efectan por miles de unidades el objetivo es hacer mnima la cantidad de fallas observadas por miles de unidades procesadas. Fijar como mximo una menor cantidad de fallas por miles de unidades lleva a registrar una mayor pendiente delta de la funcin. El objetivo de mxima es llegar a fijar un nivel de cero fallos / errores por miles (cientos o millones segn se fije) de unidades procesadas.

Beta

Delta

En la medida que se quieran disminuir la cantidad absoluta de fallos o errores, mayores debern ser los esfuerzos y mayor la resistencia del sistema. Por tal motivo es, que ms que tratar de reducir las fallas dentro del sistema, lo que hay que reformar es el sistema en s. Ello concuerda con las observaciones realizadas tanto por Juran como por Demng en considerar que los operarios y supervisores de primera lnea son responsables slo del 15% de los problemas de calidad de una organizacin. El restante 85% se origina en el sistema, y por lo tanto es responsabilidad de la alta direccin modificar el mismo para mejorar los niveles de performance.

15.ANLISIS MATRICIAL
Determinados para el producto o servicio final, o bien para los productos o procesos intermedios los factores crticos y clasificados stos en: Defectos Crticos, Defectos Mayores

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y Defectos Menores, se proceder a calcular el nivel beta en funcin a la cantidad de errores o fallas detectadas. As tenemos para cada producto final o intermedio un nmero de defectos crticos, mayores y menores, procedindose a calcular el porcentaje de defectos con puntaje beta mayor, menor o igual a cero. El objetivo de la empresa es tener un porcentaje cero en la parte izquierda de la matriz y un porcentaje del 100% en la parte derecha de la misma.

Factores Negativo Cumple Positivo Crticos <0 =0 >0

10

Defecto Crtico

10%

50%

40%

14

12

Defecto Mayor

0%

14%

86%

28

21

Defecto Menor

0% <0

25% =0

75% >0

Luego se informarn de estos resultados por medio de informes escritos o por pantalla (Tablero de Comando de Calidad) de los resultados negativos, procedindose adems a detallar por producto los puntajes obtenidos por cada factor crtico. DEFECTOS - PUNTAJE NEGATIVO CRITICOS MAYORES 10,00% 1,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,00% 1,75% 0,00%

PRODUCTOS

MENORES 0,00% 3,50% 2,80% 1,00%

Procesador XR 4 Procesador WT 3 Procesador SX 1 Procesador MT 22

DEFECTOS

PUNTAJE

FALLAS POR

MARCA

1 2

CRITICOS Niveles de oxidacin 2,66 Transmisin de voltaje 1,76 MAYORES

11 14

milln milln

15 17

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MENORES Calculado el costo para corregir determinado nivel de fallas (o puntaje correspondiente), puede determinarse el nivel de costo en funcin de los diferentes niveles de fallas detectadas. Pueden con ello formularse ejercicios de simulacin para determinar los costos para producir una determinada cantidad de productos en funcin de los niveles promedios de fallas detectadas, como as tambin trabajar en la disminucin de los costos de reparaciones correspondientes a cada factor crtico.

16.SISTEMAS PREVENTIVOS
No slo debe concentrarse la prevencin en evitar la entrega de productos o la prestacin de servicios defectuosos a clientes y consumidores, sino que tambin debe realizarse las prevenciones necesarias para impedir productos y procesos intermedios fallidos o errneos. Ello debe ser aplicable dentro del concepto de calidad integral en la empresa, tanto a las actividades generadoras de valor agregado para los clientes (productoras de bienes y servicios), como tambin en todas las dems actividades de apoyo (actividades sin valor agregado para el cliente). Qu son y en que consisten los Sistemas Preventivos? Estn conformados por un conjunto de dispositivos, normativas, polticas, planes, herramientas y diversos instrumentos estadsticos y de gestin destinados a evitar la comisin o generacin de fallas o errores tanto en la produccin de bienes como en la prestacin de servicios. La idea gira en torno a mentalizar a todos los niveles jerrquicos para que adopten medidas tendientes a evitar errores en la calidad, ello implica tanto la creacin de los dispositivos o normas, como su aplicacin en tiempo y forma, de manera regular y estandarizada. El pensamiento sistmico realiza una gran aportacin a dicho objetivo, pues lleva a razonar de que forma los procesos, actividades, individuos, normas, y partes se interrelacionan, y de que manera los cambios o defectos en una parte del sistema genera efectos o problemas en el resto del mismo. Por ste motivo podramos denominar tambin a la metodologa como Calidad Sistmica. Entre las actividades de prevencin, las cuales como se expres anteriormente estn destinadas a evitar que se cometan errores tenemos a ttulo de ejemplo: Planificacin de la calidad Capacitacin y entrenamiento Revisiones de la especificacin del diseo Evaluacin del producto Contacto con los clientes para conocer sus expectativas Manuales tcnicos Revisiones preproduccin Actividades para la prevencin de defectos Preparacin de normas (estndares) del trabajo Definicin del proceso Anlisis de fallos Sistemas de calidad, procedimientos y normas Revisiones de proceso Control Estadstico de Procesos Calificacin de Proveedores Seleccin de Personal Controles de seguridad Mantenimiento preventivo Limpieza y orden (5 S) Automatizacin para mejorar la calidad Todas stas actividades generan costes, pero su incremento lleva a una disminucin mucho ms que proporcional en los costes correspondientes a fallos externos e internos, como as tambin de evaluacin.

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Los costes de prevencin son los gastados en evitar que se cometan errores por parte de todas las funciones de la empresa, incluyendo la ingeniera de desarrollo, ventas, ingeniera de producto, fabricacin, garanta de calidad, programacin, personal, etc. Los costes de evaluacin son todos aquellos relacionados con la evaluacin de la produccin ya acabada y de las auditorias para medir la conformidad de todas las funciones con los criterios y procedimientos establecidos. Son todos los costes gastados para determinar si una actividad se hizo bien todas las veces. Los costes de los errores internos son todos los que tiene la empresa relacionados con los errores detectados antes de que la produccin sea aceptada por un cliente porque todas las actividades no se hicieron bien todas las veces Y los costes de los errores externos son todos aquellos en que incurre el productor porque al cliente externo se le suministran productos o servicios inaceptables. Una correlacin entre los costes antes y despus de aplicar un mayor incremento en las actividades preventivas se muestran en el siguiente grfico.

Cost es

Errores Externos

Errores Internos

Evaluacin Prevencin

17.MODELOS ECONMICOS DE LA CALIDAD

17.1.-Modelo tradicional Se incurren en costos de calidad por cada actividad dirigida a asegurar el cumplimiento de las especificaciones en un sistema de produccin. Ello incluye tanto los costes de Evaluacin como de Prevencin, denominndoselos en forma global como costes por garantizar la calidad. Por otro lado, si no se cumplen las especificaciones se tendrn prdidas debidas a la mala calidad, como desperdicios, reprocesos y ajustes por garanta. A estos costes se los llama costes generados por no cumplir con las normas. La siguiente figura muestra la relacin clsica entre los costos por garantizar la calidad y los generados por no cumplir con las normas. A medida que es mejor el cumplimiento de las normas como resultado del mejor aseguramiento o garanta de calidad, los costos que garantizan la calidad aumentan, y disminuyen los que se generan por no cumplir las especificaciones. Desde un punto de vista estrictamente econmico, se busca el nivel ptimo de cumplimiento de normas que minimice los costos totales de la empresa. Esto queda reflejado en el punto mnimo del costo total. Hacia la izquierda del punto ptimo, hay bastantes oportunidades de mejorar la calidad mediante mayores prevenciones y mejores evaluaciones. Sin embargo, a la derecha, el costo del control es mayor que los ahorros que se generan.

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Costo del aseguramiento de la calidad Costos generados por no seguir las normas Costo total 17.2.- Modelo moderno Modelo Hsiang / Lee En el modelo tradicional se justifica las operaciones a un nivel de calidad inferior al 100%. Hsiang y Lee expresan que el modelo tradicional de costo de calidad antes visto pasa por alto algunas realidades importantes. En ese modelo (tradicional) se supone que las ventas del producto o servicio son constantes. Sin embargo hay pruebas de que al mejorar o empeorar la calidad se modifica en forma apreciable la demanda del producto o servicio. Es menos probable que los clientes insatisfechos repitan como compradores, que los clientes satisfechos. La reputacin oral es importante para mantener la participacin en el mercado. Por tal motivo cada vez se ha vuelto ms importante cmo evitar la mala calidad, las frecuencias inherentes de falla de materiales y productos se han reducido mediante nuevas tecnologas, y las mejoras en la automatizacin han disminuido el error humano durante la produccin y evaluacin. Con ello, tenemos ahora la posibilidad de alcanzar la perfeccin en la calidad a un costo finito, y los costos por garantizar la calidad no aumentan al infinito al llegar a 100% de cumplimiento de normas. Esto hace que la curva de costo total alcance su mnimo al llegar al 100% de cumplimiento de normas, lo cual justifica la filosofa de mejoramiento continuo desde un punto de vista econmico.

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Hsiang y Lee hacen notar que este modelo no necesariamente se aplica en todos los casos, por ejemplo, cuando la automatizacin no se puede ni justificar ni usar. Sin embargo debemos considerar que la gestin de la calidad partiendo de mtodos destinados a prevenir la sucesin de errores o fallos, mediante mecanismos y normas producto de la capacitacin continua en materia de pensamiento sistmico permite de una forma econmica lograr el 100% de efectividad en materia de calidad a un coste sino el menor, muy cercano a ste. An con un mayor coste total de calidad para llegar a un nivel de calidad cercano al 100%, el coste total global disminuye y llega a un mnimo. Ello es producto de un mayor nivel de satisfaccin para los clientes logrado va la mayor calidad, lo cual redunda en un mayor valor para los mismos. Ello trae aparejado una mayor venta de productos, y de tal forma se logran tanto por la curva de aprendizaje como por las economas de escala esos menores costes totales de produccin. En la medida que la calidad se incrementa, da lugar a un aumento en la productividad, lo cual redunda en menores costes, y de tal forma se puede competir va precios. Productos y servicios con bajos precios y alta calidad (niveles elevados de satisfaccin) da lugar a que los productos o servicios se ubiquen en la Zona de Alto Valor, siendo por tal razn ms demandados. El tener productos o servicios en la Zona de Alto Valor da tambin la posibilidad de acrecentar el precio sin prdida de ventas y por lo tanto generar mayores beneficios. Alta

ZONA DE ALTO VALOR

SATISFACCION

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ZONA DE BAJO VALOR

Baja Bajo PRECIO Alto

18.TIPOS DE ACCIONES PREVENTIVAS

Control Preventivo consiste en cualquier prctica que ayude a garantizar que no existen desviaciones en la calidad y cantidad de los insumos utilizados en un proceso. Las actividades de control preventivo comprenden: asegurarse de que las personas tengan la capacitacin debida para realizar su trabajo, que tienen acceso a las herramientas y equipo necesarios para ejecutar sus tareas y que los insumos del proceso cumplen especificaciones. El control preventivo tambin incluye tener evidencia de que las acciones tomadas resultarn en productos que satisfagan a los clientes. No importa qu tan bien funcione un proceso, si al final no cumple las necesidades del cliente, ser una prdida de tiempo y de recursos. Control concurrente El control concurrente se refiere a cualquier accin que realizan los empleados constantemente para garantizar que los estndares se cumplan. El control concurrente tambin es conocido como control operacional o control de direccin. Una buena analoga es la de conducir un auto. Cuando se conduce el mismo, la persona que est detrs del volante vigila la carretera y las condiciones de trfico con atencin y hace ajustes para garantizar un arribo seguro a su destino. De igual forma, el control concurrente en las organizaciones es responsabilidad de los empleados y supervisores que ejecutan las tareas diarias. 18.1.-Diseos consistentes Un motivo por el cual los productos fallan es que los diseos son demasiados complejos y las partes quedan fuera de servicio al someterlos a circunstancias extremas o fuera de control. Para hacer frente a esto, los desarrolladores de productos tienen la meta de presentar diseos consistentes, que son planes que reducen la posibilidad de fallas en el producto y optimizan la confiabilidad del mismo. Los diseos consistentes privilegian la simplicidad sobre la complejidad, sin sacrificar la funcionalidad que buscan los clientes; reducen las oportunidades de que ocurran defectos en los procesos de produccin e incrementan la posibilidad de que un producto opere como se supone que debe hacerlo en una gran variedad de usos y condiciones ambientales. 18.2.- Poka-yoke Significa evitar errores (poka = error, y yoke = evitar). Su conceptualizacin es la de realizar pruebas para determinar errores en un proceso. Existen varias tcnicas entre las cuales se tienen: Puntas gua sirve para identificar perforaciones omitidas en las partes (si la pieza no entra en las puntas, no estn all todas las perforaciones). Fotoceldas para indicar la ubicacin apropiada, la existencia de perforaciones y aditamentos y la presencia o ausencia de partes. Listas de verificaciones para asegurar la atencin del operador a los pasos de un procedimiento. Interruptores de paro para detener el equipo cuando una mquina detecta una condicin de error. Contadores para garantizar que todas las partes han sido utilizadas o todas las acciones han sido completadas. Sistema automtico de prevencin en sistemas que impide que un proceso se d por completado hasta que no estn ingresados todos los datos requeridos. La metodologa puede ser utilizada tanto para la produccin de bienes, como de servicios y en los procesos y actividades administrativas. 18.3.-Mantenimiento productivo total (TPM)

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Sistema que tiene como objetivo evitar que se produzcan paros en los equipos. El enfoque del TPM identifica cinco causas de fallas que los supervisores pueden atender: 1. Condiciones bsicas del equipo descuidadas. 2. Las condiciones de uso no se observan. 3. Deterioro de partes ignorado. 4. Diseo de equipo inherentemente dbil. 5. Insuficiencia de habilidades de operacin y mantenimiento. Como tcnicas destinadas a superar dichas causas de interrupciones se tienen: 1. Limpiar, apretar y lubricar. 2. Aprender cmo usar el equipo de manera adecuada. 3. Revisar todas las partes con regularidad. 4. Trabajar con proveedores e ingenieros para mejorar diseos. 5. Establecer programas sistemticos de capacitacin y certificacin. 18.4.- Otras tcnicas destinadas a evitar errores Uso de recordatorios. Los mismos incluyen listas de verificacin, manuales, grficas, formas especiales y cualquier cosa que ayude a los empleados a recordar lo que deben hacer. Eliminar similitudes que confunden. Cuando se presentan similitudes entre dos artculos existe la posibilidad de que los empleados cometan errores. Para evitar los mismos, supervisores y empleados deben revisar, primero, el tipo de errores que se presentan; luego podrn hacer cambios en formas, colores, ubicaciones o cualquier caracterstica que est provocando la confusin. De esta forma, pueden reducirse notablemente el nmero de errores por similitud. Establecer restricciones. Las restricciones son obstculos fsicos que impiden que las personas realicen mal una tarea. Usar la capacidad de realizacin. La capacidad de realizacin es un entorno o circunstancia que facilita hacer un trabajo como es debido. Matriz de Control Interno. Tcnica consistente en disponer en una matriz por un lado las normas y disposiciones legales o de calidad, y por otro lado los procesos, actividades, reas o productos y servicios. De tal forma se proceder a verificar para cada proceso, sector o producto el cumplimiento de las disposiciones normativas o legales. 18.5.-Herramientas de gestin Las mismas debern utilizarse tanto para la prevencin, como para la deteccin de fallas en los procesos. Entre dichas herramientas se encuentran las clsicas, conformadas por: 1. Diagrama de Pareto 2. Diagrama de Ishikawa 3. Diagrama de dispersin 4. Histograma 5. Control Estadstico de Proceso 6. Estratificacin / Diagrama matricial 7. Hoja de verificacin Y las nuevas siete, constituidas por: 1. Diagrama de afinidad 2. Diagrama de relaciones 3. Diagrama de rbol 4. Diagrama de anlisis de datos 5. Fluxograma 6. Grfica de programacin de decisiones de proceso 7. Diagrama de flechas (camino crtico)

19.MEJORA CONTINUA DE PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

La calidad tanto de los procesos, como de los productos y servicios debe ser mejorada da tras da en la bsqueda de menores costos, mayores niveles de satisfaccin y tiempos de respuestas ms rpidos. En esa incesante necesidad de mejorar de manera continua los niveles de calidad, costos y productividad, logrando de tal forma el mayor nivel posible de competitividad, es fundamental tanto la capacidad de medicin de los resultados, como la calidad de la informacin, la

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capacitacin y creatividad del personal, el trabajo en equipo y la disciplina de trabajo, y la capacidad y mtodos de anlisis. Ninguna tcnica dar sus ms ptimos resultados sin contar antes con un grupo humano afianzado en sus relaciones, las cuales darn lugar a un clima de confianza y actitud participativa entre todos sus integrantes. Resulta hoy inconcebible hoy da no tener como objetivo fundamental de la organizacin la mejora continua de todos sus procesos, productos y servicios. No hacerle as supone abandonar lenta o rpidamente su participacin de mercado en manos de sus competidores. En esta nueva perspectiva de negocios cobra una importancia crtica el capital intelectual que la empresa sepa acumular.

20.CONCLUSIONES
En este Sistema de Gestin de Calidad se hace en primer lugar un fuerte hincapi en la necesidad de mejorar las relaciones humanas en la empresa como base para la implementacin de los sistemas de calidad total, lo cual permitir el logro de los objetivos trazados. En segundo lugar se subraya la importancia crucial que tiene tanto para el logro del mayor nivel de calidad, como para la reduccin de costos y el logro de un ptimo nivel competitivo, la puesta en prctica de Sistema Preventivos. La aplicacin de dicho sistema conlleva a la obtencin de menores costes por fallas internas y externas, como as tambin menores costes de evaluacin. En tercer lugar se describe un proceso de gestin de la calidad que partiendo de los factores crticos para los clientes y consumidores, procede a establecerse los fallos crticos, mayores y menores a los cuales deben prestarse atencin mediante las correspondientes medidas preventivas. El objetivo estratgico, el cual deber monitorearse mediante una matriz de puntajes de calidad es lograr productos y servicios cuyos factores crticos tengan un 100% de puntajes positivos, o sea con un nivel de defectos por debajo de los mximos aceptables, o lo que es lo mismo con niveles de calidad superiores al mnimo. La prevencin no slo es posible y necesaria, sino tambin una obligacin para toda empresa que pretenda mayores niveles de: rendimiento sobre la inversin, valor agregado por empleado, satisfaccin de los clientes y participacin en el mercado. En un mercado global signado en la lucha por la competitividad, slo lograrn sobrevivir a mediano y largo plazo aquellas empresas con un enfoque preventivo y proactivo. En ese marco la estrategia de calidad y mejora continua permitir obtener respuestas ganadoras a aquellas empresas que por medio de la planificacin y el control de gestin, determinen y controlen con eficacia la marcha de la empresa hacia el logro de su visin. Para una efectiva implementacin de los programas de calidad, y en especial para iniciar un proceso de normalizacin ISO, es prudente que la empresa inicie por algo ms elemental, por definir una cultura orientada a la excelencia. Se trata de crear las condiciones favorables para que el nuevo sistema tenga receptividad en la organizacin. Es algo as como preparar la tierra. Volviendo nuevamente a la metfora es algo as como que antes de hacer un cultivo, siempre se hace un proceso de acondicionamiento de la tierra, una nivelacin, una fertilizacin o abono, se controlan las fuentes de agua, se establecen los limites, se prepara al personal, se consigue la maquinaria especial, se alista el capital de trabajo y ms, haciendo un cronograma de actividades. Al igual debe ser el ISO, antes de recibirlo es importante que la empresa haga la fase de alistamiento, empezando por crear unas condiciones de favorabilidad en el clima, en el ambiente, en el compromiso, cambios de ciertas rutinas, motivacin, y dems. Se trata pues de iniciar antes de ISO un proceso de sensibilizacin al cambio con nfasis en la calidad, el cual intervenga la cultura y el clima, pues es indispensable que la empresa desarrolle previamente una cultura especifica, una dinmica y una rutina que facilite el proceso que va a iniciar. La experiencia en el campo de la consultora me ha permitido ver como en algunas empresas el ISO se siente como el famoso "Coco", es decir el fantasma que asusta, en otras es una carga insoportable, en algunas es visto como algo ms del capricho de la gerencia, es decir, no en todas es sentida como un beneficio para la organizacin, aunque todos acatan y siguen el proceso.

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Un programa de sensibilizacin hacia el ISO no solo capacita, sino que ensea, forma y entrena a las personas para que puedan desaprender para aprender, para que cambien sus patrones mentales y culturales permitiendo que el proceso sea eficiente y agradable. Por tanto es conveniente que antes de iniciar un proceso de implementacin ISO, en la empresa se realicen unos pasos previos que incluyen: 1. Medicin de clima organizacional y su consecuente valoracin. 2. Atencin de factores de bajo nivel reflejados en la valoracin del clima. 3. Un proceso de capacitacin orientado a la motivacin y a ensear el trabajo en equipo. 4. Concientizacin e implementacin de sistemas de orientacin al mercadeo integral y de servicio a cliente. 5. Mejoramiento de los sistemas de comunicacin horizontal y vertical. 6. Creacin de un grupo de apoyo al programa. 7. Implementar sistemas elementales hacia la calidad como el de las 5S. Atender problemas menores en las diferentes reas

21.BIBLIOGRAFA
Gibb, Jack R. Manual de dinmica de grupos Editorial Lumen 1996 Besterfield, Dale Control de Calidad Prentice Hall 1994 Tawfik Chauvel - Administracin de la Produccin McGraw Hill 1998 Harrington, H. James El coste de la mala calidad Daz de Santos - 1990 Senlle, Andrs - ISO 9000 en la prctica / Reingeniera Humana Gestin 2000 1996 Lefcovich, Mauricio Matriz de Control Interno www.monografias.com - 2003 Bounds Woods - Supervisin Thomson Editores 1999 Weisinger, Hendrie La inteligencia emocional en el trabajo Edit. Javier Vergara 2001 Goleman, Daniel La inteligencia emocional en la empresa Edit. Javier Vergara 1999 Tito Gonzlez S. Dificultades en la Implementacin de las noemas ISO 9000-2000a LEFCOVICH MAURICIO Gestin de Calidad para la excelencia Lic. Hernndez Ramrez Cesar Proceso de certificacin ISO 9000:2000 La informacin antes presentada fue obtenida a travs de varios web site que se detallaran continuacin: http://www.rincondelvago/fotocopiadora.com http://www.monografias.com/trabajos/iso9000/iso9000.shtml http://www.fastresponse.com/isofall.html http://www.baderna.com/calint.html http://www.iso4u.com/whatisiso9000.htm http://www.cse.nau.edu/design/D4P/Egr38.../Presentation.htm http://www.tqjunior.thinkquest.org/4132/info.htm

MODULO 1 LECCIN 3 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

1.INTRODUCCIN 2.COMPLEJIDAD 3.EL EFECTO SOBRE LOS EMPLEADOS 4.EL TRABAJO DEL SUPERVISOR 5.EL TRABAJO DE LOS EMPLEADOS 6.BENEFICIOS DEL MEJORAMIENTO 7. BIBLIOGRAFA

1.INTRODUCCIN

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Uno de los secretos para el xito de la perspectiva de la cuarta generacin ya ha dejado de ser tal. Durante aos nos ensearon que si queramos incrementar la productividad, tenamos que sacrificar la calidad y viceversa. En el caso de algunas tcnicas, como una inspeccin ms rigurosa y frecuente, es verdad que una mayor calidad cuesta ms. Pero ahora sabemos que, muchas veces, con un incremento de la calidad se reducen los costos. 2.COMPLEJIDAD Un ejemplo maravillosamente simple del nexo entre calidad y productividad nos lo proporciona Tim Fuller, quien dirige un gran departamento de ensamblaje de aparatos electrnicos. Obtener un juego de pieza A, B y C. Ensamblar A, B y C para producir D Llevar D al rea de almacenamiento La operacin de ensamblaje deba funcionar de la siguiente manera: obtener un juego de piezas, armarlas y luego llevar el producto ensamblado al rea de almacenamiento. (El ensamblaje real consta de 100 piezas, no de tres como se muestra en el ejemplo, pero esto da una idea aproximada). Tim saba que cada una de las 100 piezas tena 98% de probabilidades de estar all cuando hiciera falta. Todo esto suena muy bien, no es as?. Pues Tim descubri que, al menos 75% de las veces faltaba una o ms piezas; en otras palabras, 75% de los juegos estaban incompletos cuando los empleados comenzaban la operacin de ensamblaje. Por tanto el trabajo se realizaba de la siguiente manera: Los empleados utilizaban las piezas que tenan a mano, terminaban un ensamblaje parcial, lo registraban en la computadora y luego lo guardaban en un estante. Cuando llegaba una pieza, deban consultar nuevamente a la computadora, encontrar todos los ensamblajes parciales en que faltaba ese componente, sacarlos de los estantes y completarlos, o bien volver a guardarlos si todava faltaban otras piezas. Los pasos localizados en caso de que siempre hubieran juegos completos de piezas representan lo que Tim llam trabajo real, los nicos que se necesitan cuando todo marcha a la perfeccin. Tim denomin a todos los dems como complejidad, trabajo que nunca debi haberse realizado, eso le hizo tomar una decisin radical: pidi a sus empleados que imaginaran una cortina entre el inicio de la operacin de ensamblaje y lo que se efectuaba antes. No deban llevar ningn juego de piezas ms all de la cortina para usarlo en el proceso de ensamblaje, mientras no estuviera completo. Qu fue lo que, a su juicio, sucedi con la calidad de los productos de esa rea? La calidad mejor porque los empleados siempre podan realizar su trabajo en una forma congruente, sin tener que adaptar una y otra vez su procedimiento segn las piezas que faltaban. Disminuy tambin el porcentaje de daos y de obsolescencia. Qu cree que sucedi con la productividad? Seguro dir que se perda tiempo porque los empleados permanecan inactivos hasta tener un juego completo de piezas. En efecto, al principio la produccin decay estrepitosamente. Por eso mismo los resultados finales fueron tan sorprendente: tras esa cada se duplic la productividad. Los empleados de Tim efectuaban el mismo trabajo en la mitad de tiempo. Y hubo, adems, otros beneficios: Los inventarios disminuyeron de manera drstica, porque no haba ensamblajes parciales almacenados, desapareciendo as la necesidad de contar con complejos sistemas de cmputo para llevar un control de los mismos. Con la disminucin del inventario, se dispona de mayor espacio y el trabajo se haca ms gil y simple. El tiempo del ciclo, o sea, el que transcurre entre el inicio y la terminacin del ensamblaje, tambin se redujo muchsimo y se volvi ms predecible: de 16.5 das, con mucha variacin, a un promedio confiable de 5.5 das. Al cabo de unos cuantos meses lograron acortarlo an ms, a 2 das. Reflexiones acerca de cmo los beneficios expuestos, aumentaron la capacidad de Tim para hacer su trabajo: para planear, programar y ejercer la gerencia. Piense as mismo en el efecto que tuvo la reduccin de la complejidad en la capacidad de este grupo para lograr mejoras a futuro: ahora el flujo del trabajo era ms limpio, lo cual facilitaba mucho detectar y eliminar otros problemas, conservando las ganancias. Piense en las oportunidades que tal mejoramiento ofrece en su rea. Con la reduccin del tiempo del ciclo se impulsa el mejoramiento.

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Se enfoca Tim a la calidad? A la productividad? Al tiempo del ciclo? La respuesta: a los trece aspectos. Al mejorar la calidad del proceso (con la eliminacin de las causas de la complejidad) se mejor tambin la calidad del producto, aument la productividad y se redujo el tiempo del ciclo. Estos puntos estn tan relacionados entre s, que cualquiera de ellos es un medio para perfeccionar a los otros dos. En algunos casos, sobre todo cuando es difcil definir las medidas de calidad, al centrarse primero en el tiempo del ciclo se impulsa el mejoramiento de la calidad y de la productividad. Cualquier operacin, por deficiente que sea, puede satisfacer las necesidades de los clientes una o dos veces... a un precio alto. Pero hacerlo da tras da, y reducir en forma ininterrumpida el tiempo del ciclo y el costo total, resultar imposible a menos que se eliminen los problemas de calidad, se disminuya el tiempo ocioso y se reduzca el desperdicio. En conclusin, al reducir el tiempo del ciclo se impulsa una orientacin hacia el proceso y se pone de relieve la complejidad (reelaboracin y desperdicio), lo cual se logra tambin al suprimir los problemas de calidad. 3.EL EFECTO SOBRE LOS EMPLEADOS La experiencia de Tim crea un panorama maravilloso, casi de ensueo. No es as? Detengmonos un momento y reflexionemos sobre la manera en que esos cambios afectan al supervisor, los ensambladores y el resto del personal. Qu cree que haya ocurrido con sus trabajos en el momento en que el problema de la calidad desapareci en gran medida, cuando se duplic la produccin y el tiempo del ciclo se redujo de 16.5 a 2 das. Sin duda el ser humano aspira a tener realizaciones personales y profesionales duplicar su gestin es una motivacin siempre superior al que puedan representar otro tipo de incentivos como remuneraciones por ejemplo, el secreto descubierto por Tim es lograr una plena realizacin laboral del trabajador y por ese camino encontrar la vinculacin ms interesante entre calidad y productividad. Un empresario que logre una participacin activa, selectiva y creativa de sus empleados habr sin duda encontrado el camino de la calidad y por supuesto de la productividad. 4.EL TRABAJO DEL SUPERVISOR Examinemos ante todo el trabajo del supervisor, el cual se muestra en la figura anexa. Originalmente, sus obligaciones eran: enviar las piezas, recuperar los ensamblajes parciales, interrumpir a los empleados para darles instrucciones... Qu nombre le da usted a este tipo de trabajo? Algunos lo llaman laborioso, otros de apaga fuegos. Yo lo llamo pguele al mono. En muchas ferias existe un juego en el cual uno toma una pesada bola y con ella intenta derribar a los monos en un momento en que se asoman por los agujeros. Cada vez que se derriba uno, uno ms aparece en otra parte. Cuntos ms logremos derribar mejor puntuacin recibimos. No es eso lo que hacemos la mayora de nosotros todo el da? Resolvemos un problema y de inmediato surge otro. No se parece esto al juego que acabo de describir? La nica diferencia estriba en que, cuando uno va a una feria, paga por derribar monos. En cambio, cuando uno hace lo mismo en una empresa, percibe un sueldo por ello. Una vez que Tim consigui liberarse de la complejidad, puso fin a gran parte de las funciones de apaga fuegos que los supervisores realizaban. Cmo cree que se sintieron estos ltimos cuando se presentaron a su trabajo y descubrieron que haba desaparecido el juego de pegar a los monos (resolver problemas)? Aprensivos? Temerosos? Amenazados? En su lugar, no pensara usted: Qu me va a suceder?. Una queja constante es que los supervisores y los gerentes de nivel medio se muestran renuentes a probar nuevas ideas. Comprende el motivo de tal actitud? Con la direccin desde la perspectiva de la cuarta generacin, su trabajo cambiar de manera radical. Habr una menor necesidad de agilizar las cosas, de cumplir la funcin de bombero, de resolver problemas constantes; por el contrario, dedicarn ms tiempo a reunir la informacin adecuada, conocer mejor a los clientes, entender los procesos, asesorar y capacitar. Ya no sern tantos los que piensen: Qu me suceder? Ser eficiente en estas cosas? Cuntos sern aquellos que de una manera consciente o inconsciente se rezaguen en sus responsabilidades? Nuestro reto es crear un ambiente donde puedan salir vencedores gracias a esos cambios. 5.EL TRABAJO DE LOS EMPLEADOS

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Hablemos ahora de los empleados de Tim. En estos momentos pueden efectuar el trabajo en la mitad del tiempo. Cul es el siguiente paso? La primera parte es simple: habra que retirar de esa rea a la mitad del personal. No se logran los beneficios del mejoramiento mientras no se elimine el exceso de personal. Pero, y luego? Ayudamos a esas personas a tener xito en otra parte de la empresa? O simplemente nos limitamos a despedirlas? Si no los dejamos sin empleo, cmo podemos demostrar que hemos reducido los costos?. Pero eso no corresponde a la filosofa de un equipo totalmente integrado. No es una situacin en la cual todos salen ganando. A primera vista parecera que en este caso unos ganan y otros pierden; es decir, la empresa obtiene ganancias rpidas y los empleados pierden su trabajo. Pero esos despidos equivalen a una situacin en donde todos pierden. Las ganancias rpidas desaparecen en poco tiempo, y la compaa termina por perder la experiencia de los empleados los cuales se ven obligados a marcharse-, y por depositar toda su confianza en los que se quedan (la mayora de los cuales se dedicar a hacer poltica o a dar una buena imagen con el fin de conservar su empleo). Las soluciones no son fciles y sin duda no sern iguales en todas las organizaciones, Sin embargo, los ejecutivos debern afrontar y superar estos retos con una mentalidad de triunfadores. 6.BENEFICIOS DEL MEJORAMIENTO Tim Fuller obtuvo grandes ventajas del mejoramiento en calidad de los productos y servicios, en la productividad, en la reduccin de inventario-, al eliminar la complejidad; es decir, el trabajo innecesario ocasionado por problemas de calidad (en este caso, equipos incompletos). Esa complejidad, desperdicio y reelaboracin son problemas que predominan en todas las organizaciones. He aqu otro breve ejemplo: Hace algunos aos, en Joiner Associates cometimos un error relacionado con la forma de retener y pagar los impuestos en el cheque de una persona. Sucedi a fines de semestre, de manera que los expedientes fiscales resultaron afectados. Fue un simple error; lo cometimos en cinco minutos, pero tardamos varios das-hombre en corregirlo: llamadas telefnicas, formas que tuvimos que archivar, etc. Las consecuencias positivas del mejoramiento son impredecibles. Al enfocar a ciertos aspectos las actividades para conseguirlo, se puede obtener un gran impacto en la eficacia del proceso entero. As, una organizacin mejor sus prcticas de inventario y, con gran sorpresa, descubri que su inventario en libros era tan exacto que poda prescindir de los conteos fsicos. Con ello elimin un paso costoso. Otra compaa llevaba a cabo dos actividades en un proceso de produccin: perforaba los materiales y luego los someta al fresado para obtener la dimensin deseada. Con el mejoramiento de la perforacin se logr tal precisin que ya no fue necesario el fresado. Ventajas semejantes se obtienen cuando la calidad alcanza un nivel tal que la inspeccin y la reelaboracin se vuelven obsoletas. Gracias a este tipo de ventajas, muchas veces las empresas tienen la posibilidad de eliminar totalmente la mitad del trabajo realizado, el cual no es preciso efectuar cuando todo marcha a la perfeccin desde la primera vez. 7. BIBLIOGRAFA Joiner Gerencia de Cuarta Generacin

MODULO 2 LECCIN 1 PLANIFICACIN ESTRATGICA

1.Introduccin 4.Proceso de planeacin 7.Bibliografa estratgica. 2.Inicios de la planeacin 5.Clasificacin de la estratgica planeacin estratgica. 3.los cambios e impactos en la 6.Conclusiones gerencia actual

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1. INTRODUCCIN
La Planeacin Estratgica no es una tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepcin, siempre en la bsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado. La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin a la que se va seguir, la misin es fundamental, ya que sta representa las funciones operativas que se van ha ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores. Algunos textos precisan que la planeacin estratgica es ms un arte que una ciencia, esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratgico evaluando las respuestas obtenidas del ltimo perodo.

2. INICIOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terica de la estrategia, identifica la aparicin de la planificacin estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Frederick Taylor manifestaba que el papel esencial del "Management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pesara el qu y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. La planificacin estratgica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el qu lograr? (objetivos) al qu hacer? (estrategias). Con la planificacin estratgica se busca concentrarse en slo aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

3.LOS CAMBIOS E IMPACTOS EN LA GERENCIA ACTUAL

Un denominador comn que puede encontrarse en los trabajos de especialistas en el tema de recursos humanos, es que los directivos, en el mundo contemporneo, deben asumir el cambio como una realidad, como algo presente en las condiciones en que deben operar las organizaciones. La necesidad de cambio puede ser tan simple como la comparacin que puede establecer cualquier organizacin entre el "estado actual" en el que se encuentra y el "estado deseado" al que se propone llegar y que est expresado en los objetivos que se propone. Si definimos que cambio es hacer las cosas de otra manera diferente a lo habitual, pero,....... El cambio tiene que ser "planeado", o lo que es lo mismo "cambiar las actividades que son intencionales y orientadas a las metas para mejorar la capacidad de la organizacin de manera que pueda adaptarse a los cambios del entornos y buscar el cambiar el comportamiento de los trabajadores, entonces nadie nos podra desmentir si dijramos que nos encontramos en este proceso. Segn plantea Stoner entre las razones para el cambio se encuentran: Los cambios en el entorno amenazan la sobrevivencia de la organizacin. Los cambios en el entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar. La estructura y forma de funcionamiento de la organizacin est retrasando su adaptacin a los cambios del entorno.

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Robbins enfoca esto considerando las "fuerzas para el cambio", que identifica en las tendencias que se vienen produciendo en los ltimos aos en los principales pases desarrollados, entre otras, en las siguientes esferas: Naturaleza de la fuerza de trabajo. Mayor diversidad cultural, incremento de los profesionales, mayor internacionalizacin, entre otros. Tecnologa. Irrupcin de nuevos materiales, tecnologas flexibles, biotecnologa e ingeniera gentica, impacto de las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones, reingeniera de los procesos. Colapsos econmicos. Colapsos en los mercados de valores, fluctuaciones de las tasas de inters y en la moneda, en resumen, de los mercados financieros. Tendencias sociales. Envejecimiento de la poblacin, aumento de la inmigracin, aplazamiento de matrimonios jvenes e incrementos en tasas de divorcio. Las tendencias que afectan al mundo de hoy han producido impactos en los enfoques gerenciales como se muestra en la figura siguiente: HASTA AOS 70-80 PLANEACION PLANEACION DEL PASADO AL FUTURO PLAN-IMPLEMENTACION SEPARADOS FACTOR ESTRATEGICOTECNOLOGIA ENTORNO-FACTOR EXTERNO FOCALIZACION EN LA EMPRESA ESTRATEGIA DEL FUTURO AL PRESENTE INTEGRADOS ESTRATEGICO: RECURSOS HUMANOS PUNTO DE PARTIDA EN EL ENTORNO DESDE AOS 90

ORGANIZACION ESTRUCTURAS JERARQUICAS (UNIDAD DE MANDO) MANUALES, NORMAS DETALLADAS ESTABILIDAD DIRECCION (MANDO) AUTORIDAD DIRIGIR A LOS HOMBRES RECURSOS HUMANOS = OBJETO DEL PROCESO-MEDIO MOTIVACION - MANIPULACION DELEGACION LIDERAZGO DIRIGIR CON LOS HOMBRES SUJETO Y FIN DEL PROCESO PARTICIPACION, SENTIDO DE PERTENENCIA, VALORES, CULTURA COACHING, "EMPOWERMENT" ESTRUCTURAS PLANAS, FLEXIBLES, GRUPOS AUTONOMOS ORIENTACIONES, VISION, MOTIVACION CAMBIO E INNOVACION

CONTROL AUTORIDAD ORIENTADO AL PROCESO SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS EVALUA EL JEFE AUTOCONTROL, COMPROMISO RESULTADOS CONTROL DE "CLAN" (CULTURA Y VALORES) TODOS (EVALUACION DE 360%)

Estos impactos ha llevado a que los enfoques organizacionales se hayan transformado tal como se muestra en la siguiente figura: CAMBIOS EN LOS ENFOQUES ORGANIZACIONALES SIGLO XX Estabilidad Fcil prediccin Dimensin y escala HACIA EL SIGLO XXI Cambios discontinuos Impredictibilidad de los fenmenos Velocidad y capacidad de reaccin

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"Autoridad y control" de arriba a abajo Rigidez en la organizacin Control por medio de reglas y jerarquas Informacin cerrada Anlisis "racional", cuantitativo Necesidad de certeza Reactiva: antirriesgos Guiada por los procesos Independencia y autonoma de la empresa Integracin vertical Enfoque organizacional interno Consenso Orientacin hacia el mercado interno Ventaja competitiva Ventaja de competencia sostenida Competencia por los mercados actuales

Otorgar poder o "facultacin" (empowerment) , liderazgo Organizaciones flexibles, "virtuales" Control por medio de visin y valores Informacin compartida y fluida Creatividad, intuicin Tolerancia a la ambigedad Proactiva, emprendedora Guiada por los resultados Interdependencia, alianzas estratgicas Integracin "virtual" Enfoque en el medio competitivo Discusin constructiva Enfoque internacional Ventaja cooperativa Reinvencin constante de la ventaja Creacin de los mercados del maana

El cambio de paradigma ms importante que se ha producido es el relacionado con la eficiencia y la eficacia (o efectividad). El concepto eficiencia expresa la relacin entre insumos (gastos) y resultados (ingresos), viene de la teora econmica y tiene una lgica contundente, usted tiene que "producir con los costos ms bajos posibles", o dicho de otra forma, "obtener los mayores resultados con los mismos recursos (gastos). La eficiencia acta en el mbito interno de la organizacin Pero qu pasa en un entorno turbulento? se preguntan los especialistas, donde usted tiene que estar muy al tanto de lo que est pasando "fuera" de la empresa para ajustar sus estrategias y acciones de manera que pueda aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que se presenten. "No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia) dice Drucker. " Por esto, un especialista plantea que la "Nueva frmula para el xito" es la siguiente: ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA EFICIENCIA nfasis en los medios Hacer las cosas correctamente Resolver problemas Ahorrar gastos Cumplir tareas y obligaciones Capacitar a los subordinados Asistir al templo (iglesia) Enfoque reactivo (Del pasado al presente) Pregunta principal Cmo podemos hacer mejor lo que hacemos? Qu es lo que deberamos estar haciendo? 59 EFICACIA nfasis en los resultados Hacer las cosas correctas Lograr objetivos Aumentar creacin de valores Obtener resultados Proporcionar eficacia a subordinados Practicar los valores religiosos Enfoque proactivo (Del futuro al presente)

Ahora bien que tcticas y estrategias debemos utilizar para que el cambio sea efectivo Estrategias 1. Comunicacin eficaz 2. Involucrar al personal y estimular la participacin 3. Permitir que la gente se "despida de lo viejo" 4. Suministrar capacitacin en nuevos valores y comportamientos 5. Sintonizar emocionalmente 6. Suministrar retroalimentacin 7. Establecer sistema de retribuciones 8. Desarrollar nuevas normas grupales y declaracin de misin Tcticas Tctica 1- La prctica intermitente (breve y frecuente). Con esta prctica se garantiza que la asimilacin de los nuevos mtodos y el desarrollo de las habilidades que se requieren se vayan desarrollando paulatinamente y la relacin de la gente con "lo nuevo" resulte menos traumtica e intensa. Tctica 2- Repeticin (la prctica perfecciona). Tctica 3- Conocimientos (transicin de lo conocido a lo desconocido). Por eso se plantea que para facilitar el aprendizaje de cosas nuevas, en general resulta ms eficaz crear un estado de "inquietud" que de "comodidad", porque lo primero incita a la bsqueda activa de informacin para disminuir el estado de inquietud, mientras que en lo segundo se suele ser propenso a elegir informacin que tienda a fortalecer los hbitos antiguos, en vez de buscar caminos nuevos. Tctica 4- Establecimiento de objetivos (exigir un poco ms). Se plantea que los objetivos, aunque deben ser realistas, tienen que estimular la realizacin de un esfuerzo superior que pueda conducir a un mejoramiento, "ni demasiado fciles, ni imposibles", plantea McClelland. Tctica 5- Retroinformacin (comunicar los resultados obtenidos). El xito en la introduccin del cambio requiere que se facilite informacin sobre los resultados obtenidos para que las personas sujetas al proceso de cambio puedan efectuar los ajustes necesarios. Tctica 6- Capacidad (un poco cada vez). Los seres humanos difieren mucho en cuanto a capacidad de asimilar nueva informacin y de emprender nuevas actividades. Proporcionar la informacin para el nivel "medio" de comprensin puede ocasionar que los que estn por debajo no la asimilan y, por tanto, no se pueda influir sobre ellos. Adems, los que estn por arriba de la media, se sentirn impacientes. Tctica 7- Coordinacin temporal (dar tiempo suficiente). El cambio de actitud y el de comportamiento despus, excepto en circunstancias excepcionales, requieren tiempo. Actitudes y hbitos tardan mucho en formarse, por consiguiente hay darles tiempo para que se transformen en otros nuevos. Tctica 8- Pruebas (las palabras no bastan). La persuasin verbal es til, pero se agota cuando no se hacen evidentes algunos resultados. Por esto, se recomienda que los promotores del cambio lleven un registro de todas las mejoras observadas en el comportamiento del grupo que le sirvan para apoyar el proceso de cambio y estimular a la gente que corresponda. Sabemos que nos es fcil, que la tarea que nos hemos planteado es difcil pero lo lograremos, siguiendo la idea de lo que plantean los siguientes autores. "...vivimos en una poca en que los acontecimientos marchan por delante de la conciencia de las realidades que estamos padeciendo...". Fidel Castro- 1999. "debido a que la velocidad del cambio se ha acelerado, el dominio de los procesos de cambio se est convirtiendo, cada vez ms, en una parte importante de la tarea de cualquier directivo...". Rosabeth Moss Kanter- The Change Masters (1990) "El principal obstculo con que se encuentra el desarrollo organizacional es la incapacidad de los directivos para modificar sus actitudes y su comportamiento, con la rapidez que necesitan las organizaciones...". Peter Drucker. La Prctica del Management.

4.PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA.

Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica de debe tener bien en claro en que es y en que consiste. Algunos autores la definen como un proceso que se inicia con el establecimiento

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de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucin que debe de seguir su organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno. De estas definiciones se pueden obtener caractersticas comunes que permiten establecer los lineamientos para establecer la mejor planeacin. Estas caractersticas son: Proceso continuo, flexible e integral. De vital importancia. Responsabilidad de la directiva. Participativo. Requiere de tiempo en informacin. Pensamiento estratgico cuantificable. Entorno. Administracin estratgica. Cultural. Un plan simplemente es la posicin estratgica que una empresa tomar ante una situacin especfica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posicin tendr que tomar en cuenta las siguientes preguntas a quin debo dirigirme como clientes?, Qu productos y servicios debo ofrecerles? y cmo hacer esto?. Desafortunadamente una posicin nunca permanece nica y atractiva para siempre, sta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en el ms acertado de los casos cambiarse.

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El esquema anterior muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos autores definen como el ms fcil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organizacin, ya sea grande, pequea o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas. Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy bien organizada la planeacin estratgica de cualquier organizacin. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera: 1. Propsito Bsico.En esta etapa se desarrolla la definicin de la organizacin y sus valores. La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulacin de Misin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulacin de misin incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulacin de misin clara y significativa describe los valores y prioridades de una organizacin. Otro aspecto a definir es el de la Visin, sta evoca imgenes de lo que debera ser en el futuro la organizacin quiz el sueo de empresa que nos gustara tener, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. Entonces la visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultanea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin

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y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad. 2. Diagnsticos y Escenarios.Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El Anlisis Interno implica el anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, que tengan efecto o inters en nuestras actividades Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organizacin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin en el momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad de la empresa. Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crea atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones. 3. Objetivos.Definicin de las prioridades en relacin a los grupos de inters. Establecen qu se tiene que alcanzar y cundo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una organizacin: ascendiente, descendiente, una combinacin entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son: a. Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicas. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea. b. Mesurable a travs del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados, no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, ndice, porcentaje, tasa o en pasos especficos a seguirse. c. Factible. Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que estos deberan ser posibles de lograr, sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especfico. d. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de

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hacer responsable a un directivo por digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa est de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico. e. Flexibles. Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin. f. Motivador. En trminos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr. g. Comprensible. Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando como estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. h. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos. i. Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. j. Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relacin entre los objetivos. Primero, deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin. 4. Estrategias.Cmo? Asignacin de recursos y definicin de cmo lograr una ventaja competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetracin en el mercado, reduccin, desposeimiento, liquidacin, asociaciones o una combinacin de algunas de estas acciones. En el siguiente captulo se dan pautas especficas para la comprensin de cundo ciertos tipos de estrategias con las ms apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajar, determinada por la situacin a la que se desea llegar. El propsito de las estrategias es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. 5. Modelo de Negocio.Componentes del concepto de negocio de la organizacin. Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta direccin una rpida pero amplia visin del negocio: Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas. Medidas Operacionales. Satisfaccin de los clientes, procesos internos y actividades de innovacin y mejora. 6.Anlisis de Consistencia.Verificacin de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluacin se pueden mencionar: Es conveniente, se basa y resuelve los diagnsticos externos e internos? Es factible, en relacin a la base de recursos existentes y en funcin de la probable reaccin de los competidores? Es aceptable?

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7.Cartera de Acciones.Definicin de las prioridades de cada una de las reas de la organizacin o en relacin a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia ms conveniente para la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en la ejecucin de los planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a una las actividades y criterios de ejecucin en las diferentes reas de la empresa. 8. Mtrica de Desempeo.Cmo medir la instrumentacin de la estrategia y sus resultados. El desempeo estratgico es multidimensional, comprende componentes estratgicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia. El desempeo econmico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la inversin, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las acciones en relacin al valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeo estratgico se puede medir en la calidad del portafolio, productividad, innovacin y relaciones con los interesados en la empresa. 9. Planes y Presupuesto.Planes operativos anuales y elaboracin del presupuesto. Cada rea funcional necesita un plan de accin que le proporcione direccin y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso de sus recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeacin estratgica, buscndose: Que las decisiones estratgicas se instrumenten. La existencia de una base para el control. Un mejor uso del tiempo de los directivos. Consistencia en la administracin de los recursos. Coordinacin interfuncional cuando es necesaria. El presupuesto es la expresin financiera de la Planeacin Estratgica. Hoy en da los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son las guas para estas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control. 10. Ejecucin.Se inicia la instrumentacin de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de accin. Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la ejecucin de estrategias es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en prctica. 11. Resultados.Evaluacin del desempeo, es decir, es la medicin del desempeo resultado de la instrumentacin de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados va los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeacin. Se confirma la validez de las estrategias planteadas adems de evaluar la disciplina organizacional en la ejecucin de las estrategias. 12.Seguimiento y Aprendizaje.Responsabilidades propias de la funcin de la Planeacin Estratgica, ya sea esta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los ndices de monitoreo del resultado de la ejecucin de la planeacin estratgica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe algn objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla. 13. Retroalimentacin.Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y anlisis de informacin del entorno para alimentar el proceso de la planeacin estratgica y el logro de una organizacin en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la organizacin los resultados de la planeacin estratgica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciar.

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5. CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.

Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones son aplicables a todo tipo y tamao de organizaciones. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes a saber: 1.1. Intensivas 1. Estrategia de Penetracin en el Mercado. Busca mayor participacin en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores fuerzas de mercadeo. Cmo ejemplo se puede citar a el lanzamiento Wendy de una campaa masiva de publicidad con base en el lema "Dnde est la carne"?. Las pautas que permiten desarrollar esta estrategia son: Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto o servicio particular. Cuando la tasa de uso de los actuales cliente se puedan aumentar de forma significativa. Cuando la participacin en el mercado por parte de los competidores ms importantes se encuentra disminuyendo, mientras que las ventas totales de la industria estn aumentando. Cuando la correlacin entre las ventas y gastos de mercadeo ha sido histricamente alta. Cuando las economas de escala aumentadas dan ventaja competitiva importante. 2. Estrategia de Desarrollo del Mercado. Introduccin de productos actuales a nuevas reas geogrficas. Ejemplo de ste tipo de estrategia puede aplicarse cuando el propietario de un restaurante que construye uno idntico en un pueblo cercano. Su aplicacin se har cuando se presenten las siguiente situaciones: Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de distribucin que son confiables, de bajo costo y buena calidad. Cuando una organizacin tiene mucho xito en sus actividades. Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar. Cuando una empresa posee tanto los recursos humanos como de capital necesario para administrar operaciones ampliadas. Cuando una organizacin tiene capacidad excesiva de produccin. Cuando la industria bsica de una organizacin se est volviendo rpidamente a escala mundial. 3.Estrategia de Desarrollo del Producto. Busca mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual. Cuando una empresa introduce un nuevo producto. Las pautas para su aplicacin sern: Cuando una organizacin tiene productos exitosos que se encuentran en la etapa de madurez; en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben los nuevos productos (mejorados), con base a su experiencia positiva con los productos o servicios actuales de la organizacin. Cuando una organizacin compite en una industria que se caracteriza por rpidos desarrollos tecnolgicos. Cuando los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comprables. Cuando una organizacin compite en una industria con mucho crecimiento. Cuando una organizacin tiene capacidad de investigacin y desarrollo especialmente fuertes. 3.1.- Integrativas 1. Estrategia de Integracin hacia Adelante. Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas. As como cuando General Motors compra sus distribuidores de autos y Walt-Mart adquiere uno flota de camiones. Este tipo de estrategias es conveniente aplicarla cuando: Cuando los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la empresa.

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 Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto ofrece una venta competitiva a las empresas que se integran hacia delante. Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera que contine creciendo aceleradamente; este factor se debe a que la integracin hacia adelante reduce la habilidad de una organizacin para diversificarse en caso de que su industria bsica falle. Cuando una organizacin posee tanto recurso humano como de capital necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos. Cuando las ventajas de la produccin estable son especialmente buenas; esta consideracin se debe a que una organizacin puede aumentar la predictibilidad de la demanda para sus productos mediante la integracin hacia adelante. Cuando los distribuidores actuales o minoristas tienen grandes mrgenes de rentabilidad; esta situacin sugiere que una empresa podra de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma ms competitiva mediante la integracin hacia adelante. 2. Estrategia de Integracin hacia Atrs. Busca la propiedad o un mayor control sobre proveedores. McDonalds compra un rancho de ganado, la cadena de Hoteles Holiday Inn adquiere una fbrica de muebles. Esta estrategia se debe aplicar cuando: Cuando los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costosos o poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, conjuntos o materias primas. Cuando el nmero de proveedores es reducido y el nmero de competidores grande. Cuando una organizacin compite en una industria que crece rpidamente; este factor se debe a que las estrategias de tipo integrativo (hacia adelante, hacia atrs y horizontal) reduce la habilidad de una empresa para diversificarse en una industria decreciente. Cuando una organizacin posee tantos los recursos humanos como de capital necesarios para administrar el nuevo negocio de suministrar sus propias materias primas. Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes; este factor se debe a que una organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado de sus productos mediante la integracin hacia atrs. Cuando los proveedores actuales tienen altos mrgenes de rentabilidad como hecho que sugiere que el negocio de suministrar productos y servicios en una industria dada es una actividad productiva. Cuando una organizacin necesita adquirir un recurso necesario de forma rpida. 3. Estrategia de Integracin Horizontal. Busca la propiedad o mayor control de los competidores. Se puede mencionar la compra de la Getty por la Texaco; o compra de bancos pequeos por parte de bancos grandes. Para su aplicacin se deben de presentar alguna de las siguiente causas: Cuando una organizacin puede ganar caractersticas monopolsticas en un rea o regin particular sin tener problemas con el gobierno federal por tratar en forma sustancial de reducir la competencia. Cuando una organizacin compite en una industria creciente. Cuando economas de escala aumentadas suministran ventajas competitivas importantes. Cuando una organizacin prosee tanto el capital como el talento humano necesarios para administrar de forma exitosa una organizacin ampliada. Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de conocimiento gerencial o a la necesidad de un recurso particular que su empresa posee; tener en cuenta que la integracin horizontal no sera adecuada en caso de que a los competidores les est yendo mal debido a una declinacin general de las ventas en la industria. 4.Diversificadas.

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4.1. Estrategia de Diversificacin Concntrica. Aadir nuevos productos pero relacionados. As como cuando un banco compra una compaa de seguros. Las pautas para su aplicacin estarn regidas: Cuando una organizacin compite en una industria de lento o nulo crecimiento. Cuando la adicin de nuevos productos relacionados significara un incremento en las ventas de productos actuales. Cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios altamente competitivos. Cuando nuevos productos relacionados tienen niveles estacionales de ventas que contrarrestan los picos y valles existentes en la organizacin. Cuando los productos de una organizacin estn al momento en la etapa de declinacin del ciclo de vida. Cuando una organizacin posee un equipo gerencial fuerte. 2. Estrategia de Diversificacin de Conglomerado. Aadir nuevos productos no relacionados. As como la Empresa de Cosmticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos. Para desarrollar este tipo de estrategias se deben de analizar las siguiente pautas: Cuando la industria bsica de una empresa pasa por una disminucin en las utilidades y ventas anuales. Cuando una organizacin posee tanto el capital como el talento gerencial requeridos para competir de forma exitosa en una nueva industria. Cuando la organizacin posee la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado que representa una oportunidad atractiva de inversin. Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la empresa adquirida. Una diferencia clave entre diversificacin concntrica y de conglomerado est en que la primera debe basarse en cierto factor comn con respecto a mercado, productos o tecnologa, mientras que la segunda se debe basar ms que todo en consideraciones de utilidad. Cuando los mercados existentes por los productos actuales de una organizacin se encuentran saturados. Cuando a una organizacin le pudiera afectar alguna accin antimonopolstica, habindose dicha empresa concentrado histricamente en una industrial nica. 3. Estrategia de Diversificacin Horizontal. Aadir productos nuevos, no relacionados para clientes actuales. Industrias Sheraton comienza a vendar gasolina. Las pautas para su aplicacin se basan: Cuando los ingresos obtenidos de los productos o servicios actuales de una organizacin se veran incrementados de forma significativa mediante la incorporacin de nuevos productos, no relacionados. Cuando una organizacin participa en una industria muy competitiva o con ningn crecimiento, tal como lo indican los bajos mrgenes de ganancia y retorno de la industria. Cuando los actuales canales de distribucin de una organizacin se pueden usar para el mercadeo de nuevos productos o clientes actuales. Cuando los nuevos productos tiene patrones de venta contra-cclicos en comparacin con los productos actuales de una organizacin. 5. Otras 1. Estrategia de Asociaciones. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial. Empresas de comida y bebidas que trabajan en conjunto. Las pautas de su aplicacin pueden ser: Cuando una organizacin de propiedad privada se asocia con una empresa poseda por el pblico; hay alguna ventaja en cuanto a la empresa de propiedad privada, como ser de propiedad cerrada; en las empresas de propiedad de gran nmero de personas, tambin hay la ventaja de tener acceso a la emisin de acciones como fuente de capital. A veces, las ventajas nicas de ser de propiedad pblica o privada pueden combinarse de forma sinergstica en una asociacin. Cuando una empresa nacional forma una empresa conjunta con una compaa extranjera, la asociacin puede dar a la compaa domstica la oportunidad

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de obtener gerencia local en un pas extranjero, reduciendo as riesgos de expropiacin y de acoso por parte de funcionarios del pas anfitrin. Cuando las capacidades distintivas de dos o ms firmas se complementan recprocamente, especialmente bien. Cuando un proyecto es especialmente muy rentable pero requiere de recursos abrumadores y grandes riesgos. Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas en cuanto a competir con una firma ms grande. Cuando existe la necesidad de reducir rpidamente una nueva tecnologa. 2. Estrategia de Reduccin. Una empresa que se reestructura mediante reduccin de costos y de activos para disminuir declinacin en ventas. As como la Aerolnea Braniff anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de Estados Unidos. Para implementar este tipo de estrategia se tienen que considerar las siguiente pautas: Cuando una empresa es especialmente competente en ciertas reas pera ha dejado de cumplir con sus objetivos y metas a travs del tiempo de forma consecuente. Cuando una organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria especfica. Cuando una empresa se encuentra abrumada por la ineficacia, la baja rentabilidad, el desgano de los empleados y las presiones de los accionistas que buscan mejorar el rendimiento. Cuando una organizacin ha dejado de aprovechar oportunidades externas, de reducir a un mnimo las amenazas externas, debe sacar ventaja de las fortalezas internas y de vencer las debilidades internas a travs del tiempo, o sea cuando los gerentes estratgicos de la organizacin ha fracasado (y han sido posiblemente remplazados por individuos ms competentes). Cuando una organizacin ha crecido tanto y tan rpidamente que se requiere una organizacin interna importante. 3. Estrategia de Desposeimiento. Venta de una divisin o parte de una organizacin. Holiday Inn vende Delta Steamship Lines por $96 millones. Su aplicacin se ver regida por las siguientes pautas: Cuando una organizacin lleva a cabo una estrategia de reduccin y no logra las mejoras requeridas. Cuando una divisin necesita para ser competitiva ms recursos de los que la empresa puede suministrar. Cuando una divisin es responsable del mal desempeo general de la firma. Cuando una divisin no se adapta bien al resto de la organizacin; esto puede producirse debido a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes. Cuando se requiere una gran suma de dinero en efectivo rpidamente y ella no se puede obtener de forma razonable de otra fuente. Cuando una accin antimonopolstica del gobierno amenaza a una organizacin. 4. Estrategia de Liquidacin. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible. Liquidacin de De Lorean Motors Company en 1984. Se deben considerar las siguiente pautas para su aplicacin: Cuando una organizacin ha llevado a cabo tanto estrategias de reduccin como de desposeimiento y ninguna de ellas ha sido fructfera. Cuando la nica alternativa de una organizacin es la quiebra; la liquidacin representa un medio ordenado y planificado para obtener el mayor dinero posible de los activos de una empresa. Una empresa puede verse legalmente en quiebra primero y despus liquidar varias divisiones con el objeto de obtener el capital deseado. Cuando los accionistas de una firma pueden reducir a un mnimo sus prdidas mediante la venta de los activos de una organizacin.

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5. Estrategia de Combinacin. Una organizacin que sigue dos o ms estrategias simultneamente. K-Mart compra Pay Less Drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984.

6.CONCLUSIONES
El logro de un buen desempeo requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de crear una cultura de Calidad en la organizacin que la lleve a la prctica. Para que una Planeacin Estratgica sea comprensible por cualquier persona de la organizacin, los directivos deben de crearla sin ambigedades, de forma coherente; para lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecucin ya no se puede volver a reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio. Las estrategias de la organizacin representan la fuerza relativa de cada unidad estratgica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la corporacin contenidos en el plan estratgico, se convierten en objetivos y estrategias operativas y por medio de la planeacin estratgica, la organizacin puede lograr la unidad y la continuidad de accin.

7.BIBLIOGRAFA
"La Gerencia Estratgica". Fred R. David, Fondo Editorial Legis, Tercera Reimpresin Febrero 1990. "Planeacin Estratgica". Jeftee Evoli, www.monografias.com "Planeacin Estratgica". Mtra. Claudia de Fuentes, Taller de Innovacin, UAM Azcapotzalco. Ing, Leonardo Bruzn Huesca. Introduccin a la Planificacin

MDULO 2 LECCIN 2 ENFOQUE AL CLIENTE

1.- INTRODUCCIN 9.- COMO INFLUYEN LOS DESEOS EN LA FORMACIN DE SATISFACCIN 17.- CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS LIDERES EN SATISFACCION AL CLIENTE A TRAVES DE SERVICIO 10.- OBSERVACIONES 18.- PRINCIPALES CLASES ACERCA DE LA DE SERVICIOS QUE SATISFACCIN OTORGAN SATISFACCIN 11.- ACEPCIONES DE LA 19.- CONDICIONES CALIDAD NECESARIAS QUE DEBEN EXISTIR PARA IMPLEMENTAR UN PROCESO DE CALIDAD EN UNA EMPRESA U ORGANIZACIN. 12.- LAS EMPRESAS TRAS 20.- METODOLOGIA PARA LA SATISFACCION, Y COMO LA IMPLEMENTACION DE META LA EXCELENCIA UN PROGRAMA QUE BUSCARA EN PRIMER TERMINO LA SATISFACCION DEL CONSUMIDOR, UTILIZANDO COMO EJE PRINCIPAL LOS SERVICIOS

2.- QUE SUCEDE EN NUESTRO MEDIO? 3.- QUIN DEFIENDE EL CONSUMIDOR?

4.- ENFOQUE DEL MARKETING SOBRE LA SATISFACCIN

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5.- SISTEMA DE 13.- EFECTOS DE LA INFORMACIN ORIENTADO SATISFACCION POR LA AL CLIENTE EXCELENCIA

6.- LAS EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR EN EL PROCESO DE FORMACIN DE SATISFACCIN 7.- INFLUENCIAS PROPIAS DE LOS CONSUMIDORES

8.- DESEOS, METAS Y VALORES, PARA EL CONSUMIDOR

14.- SISTEMA DE SERVICIO, COMO ACTUAN EN LA SATISFACCION DEL CLIENTE 15.- OBJETIVOS Y POLITICAS QUE BUSCAN SATISFACCION PARA EL CONSUMIDOR DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS SERVICIOS 16.- LOS OFRECIMIENTOS DE SERVICIO AL CLIENTE

PARA EL CLIENTE 21.- LO QUE "NO" DEBEMOS HACER CUANDO TRABAJEMOS EN UN PLAN ORIENTADO A LA SATISFACCIN DEL CONSUMIDOR 22.- CONCLUSIONES

23.- REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1.- INTRODUCCIN
En la actualidad las Empresas no pueden sobrevivir por simple hecho de realizar un buen trabajo o crear un buen producto. Slo una excelente labor de interaccin con los consumidores permite tener xito en los mercados globales, cada vez ms competitivos. Estudios recientes han demostrado que la clave para una operacin rentable de la Empresa es el conocimiento de las necesidades de sus clientes y el nivel de satisfaccin alcanzado por ellos al consumir el producto o servicio ofrecido. La Satisfaccin del Consumidor es un concepto crtico en el pensamiento del Marketing y las investigaciones que se llevan a cabo para saber ms acerca de los consumidores. Se argumenta que generalmente si los consumidores estn satisfechos con el producto o servicio, ellos lo comprarn y usarn probablemente en mayor cantidad y comentarn a otros de su favorable experiencia con dicho producto o servicio. Si ellos estn insatisfechos, probablemente lo cambiarn y se quejarn a los fabricantes, a los vendedores u a otros consumidores; lo que podra ser perjudicial para la empresa en trminos econmicos de imagen y publicidad. Se cree que la satisfaccin de los consumidores se podra alcanzar mediante ofertas competitivas superiores, pero esto no es tan simple. A travs del presente estudio podremos darnos cuenta que no slo el desempeo es considerado en el complejo proceso de formacin de satisfaccin, sino que adems, variables como el esfuerzo realizado para obtener un producto o servicio, las expectativas, y los deseos de los consumidores sern fundamentales a la hora de explicar el nivel de satisfaccin. Al identificar las variables que determinan el nivel de satisfaccin de los consumidores, las Empresas obtendrn una importante herramienta de retroalimentacin, que les permitir desarrollar sus actividades de la manera ms eficiente y rentable.

2.- QUE SUCEDE EN NUESTRO MEDIO?

Satisfaccin de Consumidor, son palabras claves para el Marketing de nuestros mercados en el futuro prximo, muchos analistas han definido que la prxima dcada de este nuevo milenio ser la dcada del consumidor en nuestro medio que tiene y debe aprender mucho sobre este tema. Los nuevos conceptos y enfoques emergen como pilares en las tcnicas de Marketing, en un esfuerzo competitivo orientado a los nuevos escenarios y tendencias de los mercados tanto de bienes como de servicios. Clientes ms satisfechos y mercados ms complejos estn exigiendo una permanente superacin en los niveles de calidad y servicios tendientes satisfacer en mayor y mejor forma las necesidades de los Consumidores

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Gracias al boom de la competencia y la globalizacin, el consumidor dispone de abundantes alternativas y es cada vez ms selectivo con su lealtad a quienes los proveen de sus necesidades, en trminos de productos y servicios, sin embargo, pocos directivos de alto rango estn alertas a esta creciente demanda por calidad y servicios que en el fondo se traduce en Satisfaccin para los Consumidores. Muchos de quienes comprenden estas nuevas exigencias en nuestro medio no se han comprometido profundamente por la superacin de los niveles de calidad y servicio, y as poder hacerles frente exitosamente. El desafo actual de nuestro mercado nacional requiere definir una estrategia de servicio; lograr que los gerentes y en el fondo todo el personal de una determinada organizacin se comprometa como verdaderos fanticos por satisfacer a sus consumidores mediante la calidad y los servicios, disear productos y servicios coherentes con las expectativas reales de los Consumidores; esto requiere invertir en una serie de elementos y monitorear constantemente el logro de las metas y que estas deben estar siempre en constante superacin. Para esto se deben delinear algunos objetivos bsicos: 1. Despertar la inquietud en las Empresas nacionales por el desafo de mejorar significativamente la calidad de los productos y los servicios. 2. Mostrar que esto es posible realizarlo en nuestro pas, como lo han hecho algunas Empresas grandes, medianas y pequeas que desde hace algn tiempo, estn trabajando en planes y estrategias para lograr estas metas, Satisfaccin para sus Consumidores. 3. Presentan algunas herramientas, que existen para elevar los niveles de calidad y servicio, las que, en trminos generales son sencillas pero requiere de la voluntad en organizacin, planificacin y aplicacin de estas. 4. Por ltimo se debe transmitir el mensaje para elevar los niveles de calidad y servicio en nuestro mercado nacional, tanto en Empresas Publicas como privadas de bienes y servicios, que no solo es un desafo para estas, sino tambin para un pas en vas de desarrollo como el nuestro. Los pases que se empean en lograr estos objetivos son los que tienen conciencia y comprenden la importancia estratgica para sus economas. Con mayor razn es importante para pases como el nuestro, que trata de aumentar la participacin en los mercados internacionales. Desde hace algn tiempo nos preguntamos si las Empresas estn sirviendo adecuadamente a nuestros Consumidores. Ah surgen evidentes consensos en los que falta an mucho camino por recorrer si se quiere enfrentar adecuadamente los desafos del nuevo siglo en materia de crecimiento de la competencia interna y externa, que se vislumbra intensa, sobre todo en los mercados internacionales. La clave esta en la bsqueda de la excelencia de la Satisfaccin de los Clientes. No la Satisfaccin adecuada como se buscaba en la dcada pasada, sino la "optima", es urgente porque las Empresas ya anticipan que encontrar el camino para satisfacer en forma excelente a sus Clientes no es una frmula para crecer, sino para sobrevivir. En pases desarrollados este tema tiene las siguientes caractersticas. Por ejemplo; En USA. el Gobierno en conjunto con el sector Empresarial, tienen instituido el premio "Malcolm Baldrige", que incentiva y premia anualmente la excelencia en calidad de producto y servicios, est medida estratgica tiende a proteger la economa norteamericana de la competencia internacional, especialmente de Japn y de la gran amenaza del mercado Europeo unificado. En Europa, las Empresas se preparan casi en forma frentica para enfrentar los desafos al no existir fronteras comerciales, ellos saben que la clave del xito y de la supervivencia est en la satisfaccin excelente de sus consumidores. En Chile debido a estos fenmenos que ocurren en otras latitudes y que son nuestro ejemplo existe una presin por mejorar la satisfaccin de nuestros consumidores, pero es insuficiente ya que todava existen sectores que se retraen por tener miedo a invertir en la calidad y los servicios para los consumidores que traducido es satisfaccin y posicin slida en los mercados.

3.- QUIN DEFIENDE EL CONSUMIDOR?

Un poco de historia: Cuando recin se anuncio la ley de defensa del consumidor, cierto nivel de la sociedad especialmente la clase media especul y hasta se interes en el tema, a pesar de que mucho se tema que las regulaciones emitidas muy pronto se convertiran en letra muerta.

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El pas protegi excesivamente al productor nacional estaba cerrado hacia el exterior, por lo que la mayor parte de la produccin era local. La calidad al no haber competencia, era mediocre y los precios, que no eran regulados por el mercado, se los fijaba mediante una relacin poco clara y basada generalmente en intereses polticos entre los grupos productores y el gobierno. El resultado era que el consumidor -a quien se pretenda defender - tena poco surtido donde elegir, productos muchas veces anticuados y de regular calidad. Al respecto creo que no basta tener leyes en este sentido, para que se obtengan los resultados esperados, lo que debe preocupar es que la ley y las normas que dictan algunos gremios relacionados sean eficaces, tratando en lo posible de tener una armona entre la economa y lo que se busca. Dentro de las mltiples insatisfacciones que reclaman los consumidores se encuentran las siguientes: Calidad de producto Calidad de servicios Garantas y servicios tcnicos Precio Costos de crdito Publicidad engaosa Credibilidad de la publicidad Inters sobre inters, Etc. El mejoramiento de la Satisfaccin del Consumidor a travs de la calidad de productos, la calidad en servicios, incluyendo todo lo que esto implica, son prioridades como nunca antes. La preocupacin por estas materias es un rasgo comn en prcticamente todas las economas que se preparan conscientemente en favor de sus consumidores y cumpliendo las demandas y exigencias de los nuevos mercados. La globalizacin y los nuevos pensamientos en el mbito econmico tienen inevitables consecuencias en el mundo empresarial, en los mercados y en el consumidor, estos factores hacen cada vez ms competitivo los escenarios. Por otro lado el desarrollo tecnolgico permite innovaciones productivas y de servicios sin precedentes, la creatividad ha desplazado sus lmites y vemos cmo emergen nuevos productos y nuevos mercados en todas partes del mundo. Los desafos del Marketing en una economa sin fronteras, donde existen riesgos y oportunidades que ofrecen los mercados globales, tenemos ejemplos claros de tendencias y prioridades de Marketing en Europa, lo que nos permite identificar algunos rasgos del nuevo Marketing que emerge fuertemente en algunas Empresas Chilenas. Este es el gran desafo que debemos enfrentar en este nuevo siglo. Los enfoques y metas sobre la Satisfaccin del Consumidor se trataran de desarrollar en las pginas que siguen.

4.- ENFOQUE DEL MARKETING SOBRE LA SATISFACCIN

El concepto de Marketing pone de relieve la orientacin hacia la Satisfaccin del Cliente y la coordinacin de las actividades mercadolgicas para conseguir los objetivos corporativos esta fundado en tres ciencias: Toda la planeacin y las operaciones han de orientarse hacia el Cliente. Es decir, tanto la organizacin como los empleados han de procurar, ante todo, averiguar y atender las necesidades de l. Una y otra vez se ha probado que es ms fcil y ms rentable hacer negocios con clientes leales y satisfechos, que buscar a toda costa consumidores nuevos. Todas las Actividades de Marketing deben coordinarse. Ello significa que sus diversos aspectos (planeacin de productos, fijacin de precios, distribucin y promocin) han de disearse y combinarse de modo coherente y que un ejecutivo debe tener autoridad y la responsabilidad general para llevarlas a cabo. En un ambiente competitivo, la prueba ms fidedigna de la Satisfaccin del Consumidor es el hecho de que el Cliente vuelva a comprar el producto ofrecido por la Empresa una segunda, tercera, y cuarta vez. Por lo tanto, la compaa no slo debe considerar las actividades de Marketing en su interior, sino tambin debe estar atenta a las seales de sus competidores, planear con este punto de referencia y prever futuras acciones en este sector; todo esto para cuidar la lealtad de sus Clientes y conseguir otros potenciales consumidores

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5.- SISTEMA DE INFORMACIN ORIENTADO AL CLIENTE Orientacin al Cliente Coordinaci n de las actividades de Orientacin a
la Competencia CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL xito Organizacional Satisfaccin del Cliente

Un marketing orientado al cliente, coordinado y atento a las acciones de la competencia, es esencial para alcanzar tanto la satisfaccin del consumidor como el xito de la organizacin. Por lo tanto la identificacin del grado de satisfaccin del consumidor con respecto al producto ofrecido, resulta fundamental a la hora de hacer un balance del desempeo de la firma. En tal sentido, la medida de satisfaccin representa un mecanismo de retroalimentacin para la firma, que le permitir tomar medidas adecuadas para el desarrollo futuro del mercado. Mediciones relacionadas con el cliente Las mediciones son claves para un esfuerzo de mejoramiento del desempeo de la Compaa, por ejemplo: utilidades, retorno sobre los activos, porcentajes de mercados, etc. Aunque estos favorecen los intereses de la organizacin, no satisfacen la necesidad del Cliente. Por lo tanto, es necesario ponerse en el lugar del Cliente, y luego preguntarse que es importante para l con respecto a la organizacin. Las herramientas de las Empresas para el seguimiento y la medicin de la satisfaccin del consumidor van desde las ms primitivas a las ms sofisticadas. Entre estos mtodos se encuentran: Quejas y sistemas de sugerencias: Una organizacin centrada en el consumidor deber dar facilidades para que sus consumidores entreguen sugerencias y quejas. Muchos restaurantes y hoteles proporcionan formularios para que sus invitados les reporten sus gustos o disgustos. Algunas compaas centradas en los consumidores establecen "consumer hot line; con un nmero de telfono (sin cargo para el cliente que llama) para maximizar la facilidad con que cada consumidor puede preguntar, o hacer sugerencias o quejarse. Estos flujos de informacin proveen a las compaas de muy buenas ideas y los capacita para actuar rpidamente para resolver sus problemas, Sin embargo, algunos gerentes estn considerando que le dan la oportunidad al cliente para quejarse y probablemente ello sea el error sustantivo, la queja, es informacin para la compaa y oportunidad de mejoramiento, por ello no solo debe registrarse sino adems asegurarse la manera de nunca vuelva a ocurrir. La organizacin Consumer Afairrs Departament informa que slo cuatro de cada 100 Clientes insatisfechos se queja. Los otros 96 se van y comienzan a buscar una nueva fuente para obtener el producto o servicio. El 96% de los Clientes es muy complaciente o no desea invertir tiempo y esfuerzo en hacer reclamos. A estos se les llama "consumidores silenciosos". Del 4% que proporciona una segunda oportunidad, el 95% continuar realizando negocios con la organizacin si sta responde rpidamente y resuelve su problema. Si una organizacin no responde con prontitud a las quejas de los clientes, se convertir en la mejor publicidad para su competencia. Un Cliente insatisfecho contar su historia a un promedio de nueve personas, y un 13% lo dir a ms de 20.

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 Encuesta de satisfaccin del consumidor A pesar de ser muy importante responder a las quejas de sus Clientes, una Empresa no puede pretender obtener una pelcula completa de la satisfaccin e insatisfaccin del consumidor, simplemente ejecutando un sistema de quejas y sugerencias. Por lo tanto, las Empresas no pueden tomar los niveles de quejas como un parmetro de la satisfaccin del consumidor. Las compaas que tienen capacidad de respuesta, obtienen una directa medida de la satisfaccin del consumidor por medios de estudios peridicos. Ellos envan cuestionarios o hacen llamadas telefnicas para una muestra aleatoria de sus recientes consumidores, para enterarse de cmo ellos se sienten con diversos aspectos del desempeo de la empresa; tambin solicitan la visin del consumidor sobre el desempeo de los competidores. La satisfaccin del consumidor puede ser medida de varias maneras. Puede medirse directamente preguntando: " indique que tan satisfecho esta usted con el producto o servicio X en la siguiente escala: altamente insatisfecho, insatisfecho, indiferente, satisfecho, altamente satisfecho (satisfaccin reportada directamente). A los consumidores que respondan el cuestionario se les puede preguntar qu tanto esperan de un producto determinado, cul ha sido su experiencia (deducir insatisfaccin). Otro mtodo es preguntar acerca de los problemas que ellos hayan tenido con el ofrecimiento o que listen algunas mejoras que ellos pudieran sugerir (anlisis de problemas). Por otro lado, las empresas pueden preguntar con respecto al porcentaje de importancia que se le asigna a algunos elementos de la oferta y cun bien la organizacin ha desarrollado cada elemento. Este ltimo mtodo ayuda a las compaas a conocer si est bajo en desarrollo de importantes elementos y sobre el desarrollo de elementos relativamente poco importante, mientras se estn recolectando datos sobre la satisfaccin del consumidor. Tambin podrn ser til preguntas adicionales para medir la intencin de recompra de los consumidores; sta normalmente es alta si la satisfaccin del consumidor es alta. Tambin podra ser til medir la voluntad del consumidor para recomendar la compaa y la marca a otras personas. Una calificacin verbal de parte del consumidor altamente positiva, indica que la empresa est generando un alto nivel de satisfaccin entre sus clientes. Compradores fantasmas Otro til camino para resumir un retrato de la satisfaccin del consumidor es contratar personas para plantearlas como potenciales compradores y as reporten los puntos fuertes y dbiles que encontraron al comprar los productos de la compaa y sus competidores. No slo las empresas pueden contratar compradores disfrazados; los propios administradores deben salir de vez en cuando de sus oficinas, intervenir en actividades de venta de su propia compaa y de la competencia, donde no los conocen, y experimentar de primera mano el trato que reciben como "cliente". Una variante de lo anterior consiste en que el administrador llama a su propia empresa para plantear distintas dudas y hacer quejas para conocer en qu trminos se maneja su llamada. Seguimiento de clientes perdidos La empresa tambin debe comunicarse con sus clientes que han dejado de comprar o que han cambiado de proveedor para enterarse de lo que ocurre, en caso que este nmero aumente, es claro que la compaa no est satisfaciendo a sus clientes. Reuniones informales con los clientes Algunos Gerentes han considerado, la normal resistencia a entregar informacin por parte de los clientes por lo cual han ideado alternativas para recolectar informacin fidedigna y obtenida en el mejor sistema de comunicacin cara-a-cara, para ello organizan eventos en los cuales podran tener comunicacin directa con sus clientes, obteniendo informacin de primera mano que les den la oportunidad de mejorar su organizacin. Reuniones formales con los clientes, en el Directorio o Junta de accionistas. No faltan Directivos que opinan que lo mejor es buscar un acercamiento formal con clientes selectivos para de una manera abierta se manifieste las oportunidades de mejoramiento, con la garanta de la plana directiva si ve razonable el planteamiento tomar medidas inmediatamente. Juegos de roles. En el cual una vez cada determinado perodo las autoridades ejecutivas desempean papeles vinculados con la atencin al cliente para determinar falencias del servicio y recomendar correctivos.

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6.- LAS EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR EN EL PROCESO DE FORMACIN DE SATISFACCIN

Se dice que las expectativas son la percepcin de la probabilidad de ocurrencia de algn evento. (Olson y Dover 1979) las definieron como "La creencia de parte del consumidor acerca de los atributos de un producto o desempeo de este en un tiempo en el futuro". Sabemos adems, que los consumidores se forman ciertas expectativas antes de la compra. Esas expectativas pueden referirse a: La naturaleza y el rendimiento del producto o servicio, es decir, los beneficios previstos que se obtendrn directamente de l. Los costos y esfuerzos que se harn antes de conseguir los beneficios directos del producto o servicio. Los beneficios o costos sociales que logra el consumidor con la compra, esto es, el impacto previsto que tendr la compra en personas importantes para l.

7.- INFLUENCIAS PROPIAS DE LOS CONSUMIDORES

Sabemos que marketing es la accin de "Satisfacer las Necesidades y deseos de los Clientes", o como (Kotler 1997) define ms formalmente " Es un proceso social y administrativo mediante el cul grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes". Por lo tanto, la razn por la cual un producto llega a ser el deseo de una persona tambin debera jugar un importante rol en formar su sentimiento de satisfaccin. De aqu la importancia de considerar este elemento, que ha sido tomado cada vez ms importante en los recientes estudios, an por sobre las expectativas del Consumidor. La variable deseo puede ser definida como: Abstractamente en trminos de la ms bsica y fundamental necesidad, como por ejemplo, el deseo de satisfacer la sed. Beneficios intermediarios como desear productos que satisfacen la sed, por ejemplo una bebida. El significado concreto de realizar estos beneficios, y entonces desear una marca de bebida especifica como Coca Cola. Sin embargo, existen otras opiniones que manifiestan que estos deseos abstractos seran ms bien necesidades, un concepto distinto al de deseo. Segn Kotler (1997) La necesidad humana es el estado en el que se siente la privacin de algunos satisfactores bsicos. La gente requiere de alimento, vestido, abrigo, seguridad, estimacin y algunas otras cosas para sobrevivir. Estas necesidades no han sido creadas por la sociedad o por los comerciantes, seran intrnsecas al ser humano y, por lo tanto, no influenciables por elementos como la publicidad, ms bien formaran parte integral de la biologa y de la condicin humana. La publicidad s tendra un efecto evidente sobre los deseos, entendidos en el mbito ms concreto. Un deseo es lo que un individuo quiere y que esta agudamente consciente de no haber realizado. Para Kotler (1997) "los deseos consisten en anhelar los satisfactores especficos para las necesidades ms profundas". Es decir, los deseos seran el canal mediante el cul se manifiestan las necesidades. Yo puedo tener la necesidad de satisfacer mi sed, sin embargo, yo deseo una bebida que debe ser Coca Cola. Si bien, las necesidades humanas bsicas son pocas, los deseos, estn siendo modelados y remodelados continuamente por fuerzas sociales e institucionales como iglesias, escuelas, familia y fundamentalmente por la publicidad.

8.- DESEOS, METAS Y VALORES, PARA EL CONSUMIDOR

Slo en el nivel concreto, los deseos son directamente comparables a la percepcin del desempeo y, por lo tanto, definiremos deseos como los atributos, niveles de atributos y beneficios que un consumidor quisiera obtener o que estn conectados con los ms altos niveles de valores. Comprar es una actividad voluntaria, motivada y dirigida por la creencia de que las consecuencias de compra hacen una vida mucho ms feliz, los consumidores al comprar, rastrean ciertas metas de vida que reflejan una visin de una vida mejor, la publicidad reconoce esto al mostrar como los productos permiten una mejor vida. Esta es una razn de porque la

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publicidad se localiza en la satisfaccin y experiencias de los consumidores ms que en el mismo producto. Existe una jerarquizacin de las metas de vida por parte del Consumidor. Este orden de metas es una manifestacin de su sistema de valores, el cual es otra forma de decir que las metas de los consumidores estn determinadas por alguna estructura bsica de preferencias. Diferentes sistemas de valores resultan en diferentes estilos de vida. Para comprender la conducta de seleccin del consumidor, es necesario comprender los eslabones que los consumidores perciben entre los atributos de un producto, las consecuencias que son producidas por esos atributos, y los valores del consumidor. De este anlisis se podra inferir las razones de porque un producto es ms deseado que otro. El desear un producto en particular es tener una disposicin a usar, consumir o poseer ese producto. Los deseos estn siempre identificados en trminos de una disposicin a alguna accin (futura compra. Si los consumidores son libres de elegir, ellos elegirn slo lo que desean o necesitan, lo cual lleva a la conclusin de marketing que desear o necesitar algo es una condicin suficiente para comprarlo y no desear o necesitar algo es una condicin suficiente para no comprarlo. Adems, desear un producto no es una condicin necesaria ni suficiente para que el consumidor este satisfecho con el producto despus de comprarlo.

9.- COMO INFLUYEN LOS DESEOS EN LA FORMACIN DE SATISFACCIN

Esta variable sugiere que la medida del consumidor usada para ciertos atributos, o cualidades, son sus deseos, y estos deseos estn basados en los niveles de valores ms altos del consumidor. Dimensiones de satisfaccin En la mayora de la literatura conocida referente al proceso de formacin de satisfaccin, se ha analizado este tema desde el punto de vista de los atributos del producto. Sin embargo, el proceso de comparacin de las percepciones del desempeo de un producto o servicio con sus expectativas y deseos, produce no slo sentimiento de satisfaccin con los atributos o cualidades observadas, sino tambin sentimiento de satisfaccin con la informacin (obtenida a travs de la publicidad, servicios de ventas personales e informacin en paquetes), por ejemplo. Investigaciones ms recientes, especficamente las realizadas por Spreng, mackenzie y olshavsky (1996) consideran este elemento. Ellos estiman que ambos tipos de satisfaccin son producidos por la evaluacin de los consumidores con respecto a cmo el desempeo de un producto o servicio es percibido, si ha reunido o excedido sus deseos y expectativas y son vistas como un importante impacto sobre la satisfaccin total con el producto o servicio experimentado. Es necesario, distinguir entre diferentes dimensiones de satisfaccin es decir: Satisfaccin del atributo. Es definida por Oliver (1993) como "El juicio de satisfaccin subjetiva de los consumidores como resultado de la observacin del desempeo del atributo" en la teora se propone que la satisfaccin del atributo estara positivamente relacionada a la satisfaccin total. No se debe confundir, la satisfaccin total con la satisfaccin de los atributos individuales, porque la satisfaccin de los atributos especficos no es el nico antecedente de la satisfaccin total. La satisfaccin total esta basada en el conjunto de experiencias que experimenta el consumidor, no slo en los atributos individuales. Satisfaccin de la informacin. Esta dimensin es definida como un juicio de satisfaccin subjetiva o que vara, de la informacin usada en la eleccin de un producto. Se plantea que el conjunto de sentimientos de satisfaccin e insatisfaccin depende tanto de la satisfaccin de la informacin que se recibe del producto, como de la satisfaccin del producto en s mismo, por tanto, el consumidor evala la informacin poseda, tanto como el resultado del producto para determinar sus niveles de satisfaccin total. Se plantea que la satisfaccin de la informacin, como que la publicidad sea veraz, confiable y fidedigna, estara positivamente relacionada a la satisfaccin total. La satisfaccin de la informacin va a estar influenciada por los juicios que el consumidor se forme por la informacin que obtenga del medio, especficamente aquella entregada por la firma, por ejemplo mediante publicidad o personal de venta; en general, esfuerzos de marketing que estn dirigidos principalmente a la comunicacin con los consumidores. Si la

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informacin ofrecida sobredimensiona las cualidades del producto, esto sin duda, afectar negativamente la satisfaccin del consumidor. Satisfaccin total. En consecuencia, la satisfaccin total ser definida como un estado afectivo o reaccin emocional a la experiencia de un producto o servicio, que estar influenciada por la satisfaccin de los consumidores con el producto mismo (satisfaccin de los atributos) y con la informacin utilizada en la eleccin del producto (satisfaccin de la informacin); elementos que sern producidos por la evaluacin subjetiva de los consumidores entre el desempeo percibido de un producto y los deseos, y entre el desempeo y las expectativas del consumidor.

10.- OBSERVACIONES ACERCA DE LA SATISFACCIN

El profesor Claes Forrel de la Universidad de Michigan, emprendi un estudio que permita generar un ndice, con l se cuantifica la satisfaccin del consumidor en base a la industria y el nivel nacional. Un barmetro de la satisfaccin del consumidor. Por ejemplo, es posible que se incremente la produccin de una industria o nacin, mientras la satisfaccin del consumidor disminuye. El valor de los resultados de la industria no son necesariamente una medida que refleje la satisfaccin del consumidor. Aqu estn algunos de los hallazgos del profesor Forrel sobre niveles de la industria: El nivel de satisfaccin del consumidor ser menor en industria que ofrecen productos similares para mercados distintos. Por otra parte, industrias que proporcionan alta calidad de productos similares para mercados semejantes, registrarn una alta satisfaccin. La satisfaccin del consumidor es menor en industrias donde los compradores sucesivos enfrentan alta volatilidad de los costos. Ellos tienen que comprar al proveedor incluso cuando su satisfaccin es baja. Industrias que dependen de negocios sucesivos o repetitivos por lo regular generan un alto nivel de satisfaccin en el consumidor. Cuando una compaa incrementa una porcin de mercado, la satisfaccin del consumidor puede caer. Esto es porque ms consumidores con demandas heterogneas son atrados a la compra de un producto claramente homogneo.

11.- ACEPCIONES DE LA CALIDAD

La calidad en trminos comerciales se define como la Satisfaccin del Cliente, utilizando para ello adecuadamente, los factores humanos, econmicos, materiales, administrativos y tcnicos de tal forma que se logre un desarrollo integral y armnico del hombre, de la empresa y la comunidad. Entendida la calidad de esta forma, el problema no se circunscribe nicamente a la calidad de producto, como antes se entenda o como mucha gente la ve, sino que hoy en da se puede hablar de calidad de vida, calidad humana, calidad de la administracin, calidad del ecosistema, calidad del sistema, calidad del trabajo, calidad de la informacin, calidad de los objetivos, calidad de la compaa, calidad del proceso, calidad del servicio, calidad del uso, calidad de la comercializacin, y calidad del consumidor; calidad del hombre en su entorno y sus realizaciones. Todas estas acepciones permiten llegar a medir la Satisfaccin del Consumidor. El siguiente Cuadro muestra la satisfaccin de los requerimientos del consumidor tomando como base la calidad en sus diferentes aspectos.

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FIG.2 CALIDAD CALIDAD SISTEMA CALIDAD ADMINISTRACION CALIDAD SATISFACCIN DE LOS COMERCIALIZACION REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR CALIDAD DISEO CALIDAD CONFORMIDAD CALIDAD USO VIDA HUMANA
-FILOSOFIA -EDUCACION -ENTORNO -ESTADO -LAYES -EMPRESA -FUNCIONES -PARTICIPACION -MOTIVACION -COMUNICACION -INVESTIGACION -CARACTERISTICAS -DISTRIBUCION -PROMOCION -CONOCIMIEMTO -CARACTERISTICAS -ESPECIALIZACIONES -ECONOMIA -NORMALIZACION -TECNOLOGIA -MANO DE OBRA -MATERIALES -CONFIABILIDAD -DISPONIBILIDAD -CAPACIDAD

CALIDAD SERVICIO

-INFORMACION -PRONTITUD -COMPETENCIA -USO -PROTECCIN -RECLAMO

CALIDAD CLIENTE

12.- LAS EMPRESAS TRAS LA SATISFACCION, Y COMO META LA EXCELENCIA

La salida de las Empresas, para poder sobrevivir y crecer en un mercado altamente competitivo, implica adoptar un rol distinto al que tenan cuando eran dueas del mercado, y que consiste esencialmente en "VIVIR PARA EL CLIENTE". Esto no es otra cosa que adoptar una nueva conducta empresarial, donde constantemente en forma seria y autntica, se piensa en el Cliente, en favorecerlo, escucharlo, en respetarlo, es decir, las Empresas deben vivir para la excelencia. El gran desafo, entonces, para las Empresas existentes en la actualidad, es tratar de llegar a la excelencia, en bien de lograr clientes cada vez mas satisfechos de nuestra gestin (Accin y Efecto de Administrar). La excelencia es una forma de vida que adoptan las Empresas si se lo proponen, y que consiste en estar permanentemente detectando y corrigiendo aquellos errores (o falencias), que puedan estar alterando la calidad que espera el Cliente. La excelencia, es entonces una nueva herramienta de gestin que propone el logro de la optimizacin empresarial a partir de la participacin de todos sus componentes. Se opone con

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este planteamiento a sistemas autocrticos y centralizados vigentes en muchas Empresas, grandes o pequeas, donde las ideas para resolver problemas o tomar decisiones estn en manos de unos pocos. Es un proceso, una forma de vida, es algo que comienza en un momento dado pero que si existe y se logra con la debida retroalimentacin, no se detiene ms. Para que esta se logre, es condicin imprescindible trabajar en una cultura propia para la organizacin, capaz de admitir sin rechazo esta particular forma de trabajo y que el personal tenga el convencimiento que ello es necesario, que realmente vale el esfuerzo que significa hacer las cosas mejor que antes. La excelencia es una "forma de vida" que adoptan aquellas empresas que tratan de buscar su propia optimizacin, en forma permanente, como salida para sobrevivir y eventualmente crecer. Y todo esto al fin, para lograr la Satisfaccin del Consumidor, que es quin, con la aprobacin o rechazo del producto o servicio que la Empresa ofrece, est indudablemente pensando en su continuidad. La excelencia lo que trata de hacer es encontrar aquellos errores, sea en el producto, en el servicio o en el precio que puedan tener Insatisfecho al Cliente. Por ello la tarea de optimizacin requerida por la excelencia consiste en preguntarse permanentemente qu es el Cliente en estas tres reas para poder en lo posible acercar los resultados de la Empresa a tales expectativas.

13.- EFECTOS DE LA SATISFACCION POR LA EXCELENCIA

El crecimiento de la competencia ha generado un Cliente ms exigente y exquisito en sus pretensiones, obviamente, por tener una mayor gama de ofertas. Ante esta situacin, resulta lgico reconocer que, slo mejorando la calidad del producto, la calidad de servicio, y los precios, se podr superar a la competencia, para de este modo, captar con firmeza, la continuidad de los Clientes en disputa. A fin de lograr los objetivos planteados, sin incurrir en un incremento de los costos, es necesario el uso eficiente de los recursos de la Empresa. Y para ello hay que empezar trabajando con los recursos humanos, elevando al mximo su preparacin para la tarea y forjando una actitud positiva para que se entreguen a la misma, con la mejor energa. Para que puedan atender como corresponde al Cliente, haciendo uso adecuado de los recursos disponibles. La excelencia tiene incidencia directa sobre el negocio. Y ello es claro. Si una Empresa hace las cosas bien, es decir, si respeta la calidad y a sus Clientes, y otra no, a la larga la primera tiene continuidad y la otra muere. En consecuencia hacer calidad (en el producto, en el precio, en el servicio), que es lo que propone la excelencia, es influir en forma directa en la Satisfaccin del Consumidor y en el propio negocio

14.- SISTEMA DE SERVICIO, COMO ACTUAN EN LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Cuando se habla de Cliente, se trata de la persona que compra los productos o servicios resultantes de un proceso, en el intento de satisfacer sus necesidades y de cuya aceptacin depende la sobrevivencia de quien los provee. Sin embargo, si visualizamos a los Clientes de una Empresa en un concepto ms amplio e integral, podramos decir que estn constituidos por todas las personas cuyas decisiones determinan la posibilidad de que la organizacin prospere en el tiempo. 14.1.- Clasificacin de algunos tipos de clientes Al hablar del Cliente, debemos necesariamente ampliar el tradicional concepto de Cliente, entendiendo como aquel que compra algo al proveedor, e introducir a esta definicin un concepto importantsimo, que es la calidad de Cliente "interno" y "externo" que este pueda revestir. A partir de este ltimo concepto emergen bsicamente dos tipos de Clientes a los cuales la empresa debe prestar atencin. Cliente externo: Es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera de ella y el que compra los productos o adquiere los servicios que la Empresa genera. Cliente interno:

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Es quien dentro de la Empresa, por su ubicacin en el puesto de trabajo, sea operativo, administrativo o ejecutivo, recibe de otros algn producto o servicio, que debe utilizar para alguna de sus labores. No se puede departamentalizar el servicio, es decir, en la Empresa, todos son productos, todos son Clientes, todos son proveedores, por lo tanto, todas las personas que la conforman son la base de la Satisfaccin dentro de la calidad y servicio. Clientes finales, (El ms importante para nuestro estudio) Se refiere a las personas que utilizaran el producto o servicio adquirido a la Empresa y que se espera se sientan complacidas y satisfechas. Tambin se les denomina usuarios finales o beneficiarios. Clientes intermedios: Son los distribuidores que hacen que los productos o servicios que provee la Empresa estn disponibles para el usuario final o beneficiario 14.2.- Satisfaccin; visto como un concepto de servicio En el servicio prestado por una Empresa, estn incluidas todas aquellas prestaciones, tanto de uso como socio-culturales, que hacen ms ventajosa a los intermediarios la venta del producto y que permite conseguir a los consumidores la mxima satisfaccin. As como, todas las combinaciones de elementos fsicos y recursos humanos ofrecen un producto intangible que no se toca, no se coge, no se palpa, generalmente no se experimenta antes de la compra, pero permite satisfacciones que compensan el dinero invertido en la realizacin de deseos y necesidades de los Clientes. El concepto servicio surge especialmente cuando se acepta la filosofa de la Empresa Orientada Hacia el Consumidor. Una vez que el punto unin de la actividad empresarial se ha desplazado de la venta de bienes a la Satisfaccin de las Necesidades de los Clientes, se comprende que el servicio a aquellos llegue a prevalecer sobre la venta misma. Puede agregarse que en una economa de mercado, la competencia no se presenta entre lo que producen las empresas en sus fabricas, sino principalmente en las distintas formas de servicio que agregan a lo que sale de la fabrica y que el cliente estima y valora. Cuando se toma conciencia de que no se vende un producto, sino los servicios que este puede proporcionar, y de que no se vende un producto solamente, sino un complejo servicio que responde a ciertas medidas a las necesidades del Cliente, se deber concluir que el servicio es objetivo general de la Empresa y, en especial, una finalidad de la comercializacin. De aqu se deduce que para que la Empresa se dirija verdaderamente hacia el mercado y el consumidor, debe asumir la funcin "Servicio", entendido en el sentido global mencionado, como poltica global integral de la Empresa. Por lo tanto, deber tenderse a tener cada vez mayores servicios englobados en los productos o en el simple acto de venta y menores servicios especializados ofrecidos en forma separada. Adems, deber tenderse a aceptar el servicio como "filosofa" empresarial para todos los sectores operativos: desde el proyecto hasta la fabricacin, desde la venta y distribucin hasta la utilizacin o consumo. De todo lo dicho anteriormente se desprende que ya no se puede hablar de un producto, en su estado esencial de simple producto, sino tambin de los servicios que lo acompaan. En este sentido los servicios que las firmas ofrecen a los Clientes son de una variacin limitada y podran definirse como: "Todos los ofrecimientos de valor para la clientela de una Empresa, ya sea separado o incluido en un producto y que se pueden proporcionar antes, durante y despus de la venta ". Se parte de la premisa que el producto es un conjunto de servicios que van a Satisfacer las Necesidades del Consumidor. 14.3.- Caractersticas de los servicios Las caractersticas bsicas del servicio, que los diferencia de los productos son: No es repetible, es una experiencia (cada vez distinta). Sus resultados estn asociados estrechamente al oferente y al consumidor, su calidad es altamente variable (momento, consumidor, oferente. Perecible: Los servicios no pueden ser almacenados: Una caracterstica de los servicios es que, una vez producido, debe ser consumido. No hay posibilidad, de que pueda ser almacenado para la venta o consumo futuro. Si no se adquiere y ocupa, cuando esta disponible, perece.

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Proteccin: difcil que pueda ser protegido por patentes: Son fcilmente copiados y de difcil proteccin por patentes. Por esta razn, es importante que el servicio disfrute de una buena imagen de marca, diferencindose de los similares, estratgicamente. Subjetividad: Su precio es individual: El servicio se apoya principalmente en el trabajo humano, y la satisfaccin que se puede ofrecer al Consumidor, son valorados subjetivamente por quin lo produce, y por el mercado.

15.- OBJETIVOS Y POLITICAS QUE BUSCAN SATISFACCION PARA EL CONSUMIDOR DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS SERVICIOS
Este captulo se refiere a las metas que se persiguen al dar nfasis al ofrecimiento de Servicio al Cliente, a su definicin, y a las diferentes clases de servicios que se prestan a la clientela, refirindose a que toda la Empresa debe estar orientada a dar Satisfaccin al Consumidor. A continuacin veremos "El tringulo de servicio" y como implementarlo al interior de la Empresa FIG.3 Tringulo de Servicio

FACTOR HUMAN O

CLIENT E

CULTURA DE SERVICIO

15.1.- Cultura de servicio La cultura de servicio es aquella filosofa que induce a las personas a comportarse y relacionarse con orientacin al Cliente. Lo cual significa que las seales que influencian el comportamiento de las empresas estn fuertemente condicionadas por los motivos de servicios. Como hemos dicho anteriormente esta es la misin de la Empresa, involucrando a todas las personas de la organizacin, desde l ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo de la compaa. Slo al existir una cultura de servicio, en la Empresa, se logra el compromiso de su personal, se logra el compromiso de su personal, en el largo plazo, para entregar un servicio de calidad. 15.2.- Factor humano Al interior de la Empresa existen empleados que le prestan servicio al personal de primera lnea, que son los que tienen contacto con los Clientes. Todas las funciones y departamentos en una organizacin de servicio estn interrelacionados y cada una depende entre s, en distintos grados, para cumplir con su misin de servicio total. El propsito de la organizacin es ser el soporte de los esfuerzos que deben realizar los empleados de primera lnea para cumplir con la calidad de servicio exigida.

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"Las personas hacen la diferencia, el factor humano es nuestro ms importante recurso. Los empleados de primera lnea son los que hacen el negocio o producen el fracaso". Por otro lado, "Empleados contentos atienden mejor a los Clientes", y tambin existe gran evidencia de que los mejoramientos en servicios al Clientes van directamente relacionados con la rotacin de empleados. A pesar de que cada operacin de servicio es diferente existen algunos aspectos comunes que se deben considerar para mantener a los Cliente leales a la Empresa. Para logran la lealtad del cliente a travs de un servicio de calidad es necesario conocer sus necesidades, actitudes, percepciones, y motivacin de compra. Cuando la Empresa aprende a mirar a travs de los ojos de los clientes, sta podr interpretar mejor sus necesidades, desarrollar y proporcionar el producto o servicio adecuadamente, mejorar sus campaas publicitarias y obtener mayor participacin en el mercado.

16.- LOS OFRECIMIENTOS DE SERVICIO AL CLIENTE

Aunque los servicios constituyen supuestos beneficios para los Clientes, las empresas los ofrecen o deben ofrecerlos siempre y cuando ellas tambin se beneficien con ellos, ya que la finalidad que toda Empresa persigue es aumentar sus ganancias a corto y largo plazo. Si la Empresa decide poner en prctica un programa de servicio al Cliente, debe de hacerlo pensando en que sus consumidores objetivos prefieran ste, al de la competencia. Para alcanzar esta meta, la firma debe tratar de averiguar que es lo que actualmente hace falta a los Clientes, qu veran con agrado y qu valor atribuyen a cada uno de sus deseos y necesidades. Adems la organizacin debe estar al tanto de las ofertas de los competidores para saber lo que pretenden dar a los Clientes y en qu medida lo hacen realmente. Con respecto a todo ello, la administracin de los servicios a los Cliente es similar al planeamiento de produccin. Esta administracin implica una decisin esencial en cuanto a la eleccin de los clientes objetivos o que queremos alcanzar en un futuro prximo. Muchas veces una firma debe decidirse entre mayores servicios o bajar los precios. Por eso la Empresa debe decidir si busca a los Clientes que prefieran mayores servicios o aquellos para los cuales el precio es lo ms importante, o bien la opcin de atraer a ambos Clientes a la vez. Los servicios a los Clientes son sumamente flexibles, pueden ofrecerse a todos por igual o ms selectivamente a unos que a otros. Pueden brindarse con mayor eficacia en ciertas pocas que en otras. Los servicios son posibles de administrar en tal forma que se ofrezcan a los Clientes actuales o futuros en el momento apropiado y de una manera capaz de Satisfacer los Objetivos de la Organizacin. Se distinguen de los precios, diseo de producto, y publicidad, en el hecho de que se dirigen esencialmente de igual manera a todos los Clientes. El propsito de las organizaciones al establecer un programa de servicio, como ya se dijo, ser el de lograr mayores utilidades en el futuro. Aunque es difcil calcularlas en forma confiable, es necesario estimarlas de la mejor manera posible. Las metas intermedias ms importantes para Satisfacer a los Clientes a travs de programas de Servicios son: Atraer nuevos clientes: Los servicios han de ser diseados como para atraer al Cliente y servirlo a la vez. El servicio por definicin esta destinado a Satisfacer al Cliente y es posible que influyan en su comportamiento. Un programa de servicio bien diseado incrementar los atractivos de una organizacin, para favorecer la visin de los Clientes actuales as como de Clientes nuevos. Aumento de ventas a los clientes actuales: Estos pueden ser los mejores candidatos para futuras ventas, mayores pedidos por parte de los mismos y sobre todo evitar el arrepentimiento de algunos consumidores lo que implica conservar al Cliente. Es evidente que si la organizacin al ofrecer servicios tiende a conservar por ms tiempo a los Clientes actuales, de venderles ms y de evitar reclamos, est logrando beneficios significativos. El valor de estos debe calcularse aproximadamente y junto con otros beneficios, compararse con el costo de otros servicios. Mejores precios por los productos: Es razonable que una organizacin pida un precio ms alto si ofrece servicios que los Clientes encuentran valiosos.

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Menor vulnerabilidad a la competencia de precios: Los competidores pueden imitar las estrategias de una organizacin de manera mucho ms rpida que otra. El precio es lo ms fcil de imitar, no tanto la publicidad y ventas personales, pero en todo caso es ms difcil igualar los servicios de un competidor.

17.- CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS LIDERES EN SATISFACCION AL CLIENTE A TRAVES DE SERVICIO

Las Empresas lideres que buscan Satisfacer a sus Clientes como su principal objetivo tienen algunas caractersticas particulares, Aqu veremos algunas de las ms comunes: Visin de servicio: Los lideres conciben la calidad de servicio como la clave del xito si se quiere Satisfacer al Consumidor. Ven el servicio como parte integral del futuro de la organizacin, no como algo perifrico. Creen fundamentalmente que un servicio es la mejor estrategia del xito y la mejor estrategia para generar beneficios. Al margen de los objetivos del mercado, del portafolio de servicios o de las polticas de precio seguidas, los lideres de la Satisfaccin al Cliente conciben la calidad de servicio como la base de la competencia. Desde cualquier ngulo que se mire, la idea del servicio, constituye la idea fundamental. Los lideres del Servicio al Cliente nunca seden en su compromiso de ofrecer Satisfaccin a sus Consumidores. Ven el servicio de calidad como una tarea que nunca acaba, en la que la opcin efectiva es insistir en la bsqueda de una mejor calidad cada da de cada semana de cada mes de cada ao. Entienden que la calidad del servicio no es un programa; no hay soluciones rpidas, ni frmulas mgicas, ni "pldoras de calidad" que se puedan tomar. Los lideres del servicio entienden que la Satisfaccin del Consumidor requiere de una permanente y repetida vigilancia. Altos estndares de calidad: Los verdaderos lideres de la calidad aspiran a un servicio que se convierta en algo legendario; son conscientes de que un buen servicio puede no ser lo suficientemente bueno como para diferenciar su Empresa de las dems. Los lideres del servicio estn interesados en los detalles y matices del servicio, ven oportunidades en pequeas acciones que los competidores podran encontrar triviales. Creen que la forma en que una Empresa sepa llevar los pequeos detalles define el estilo con que se llevarn los grandes clientes(detalles). Tambin creen que las pequeas cosas aadidas en beneficios del usuario marcan la diferencia. Liderazgo sobre terreno: Dirigen las operaciones a donde est la accin, en vez de dar rdenes desde su escritorio. Estn siempre visibles para sus empleados; siempre entrenando, corrigiendo, persuadiendo, hablando, sermoneando, observando, preguntando y escuchando. Ponen nfasis en mantener una comunicacin de dos vas con su personal. Utilizan un enfoque de permanente motivacin para conseguir un clima de trabajo en equipo en la organizacin. Incitan a las unidades operativas con el fin de alcanzar la perfeccin en el servicio (y no solo al empleado como individuo) y utilizan la influencia de sus ejecutivos para lograr que el equipo se congregue con frecuencia en reuniones, juntas y celebraciones. Integridad: Una de las caractersticas esenciales del liderazgo del servicio es la integridad personal. La ms importante cualidad del liderazgo es el valor que se asigna a hacer lo correcto, aun cuando no sea conveniente o sea muy costoso. Los lideres asignan un valor extra al hecho de ser justos, consistentes y fiables y, como, resultado ganan la confianza plena de sus colaboradores. Los lideres en el servicio reconocen la imposibilidad de establecer una actitud orientada al servicio en una Empresa cuya direccin carece de integridad. Reconocen la estrecha relacin que existe entre la calidad del servicio y el orgullo que sienten los empleados y entienden que esa actitud de orgullo se debe, en parte, a la percepcin que tienen los empleados de una direccin justa.

18.- PRINCIPALES CLASES DE SERVICIOS QUE OTORGAN SATISFACCIN

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Hay un nmero infinito de opciones de servicio que ofrecen las empresas, por lo tanto en la presente calificacin se refiere solo a lo ms esencial. 1. Servicio para acrecentar el rendimiento: En general, los comercializadores desean que su producto d un buen rendimiento al Cliente y que otorgue la mxima satisfaccin, para evitar las devoluciones y los reclamos, por razones obvias. Propsitos: Que el Cliente vuelva a comprar. Porque es fuerte el poder de la opinin difundida de boca en boca, acerca de un producto. La promesa de buenos servicios atraer mayor clientela. Estas consideraciones inducen a la Empresa a proveer de servicios especiales, destinados a acrecentar el rendimiento. 2.Servicio de prolongacin de la vida til: Los servicios ms importantes ofrecidos por los proveedores, en funcin del dinero gastado, son los destinados a mantener el producto en condiciones satisfactorias de operacin, durante un tiempo prolongado. Su propsito es brindar al Cliente una mayor satisfaccin con el producto, y ms an, evitar una situacin que lo obligue a descartar un tem costoso por falta de una pieza o de un tcnico que pueda repararla. La creciente complejidad de los productos, la reaccin de los Clientes, la competencia y el reconocimiento de que los servicios de mantenimiento y reparacin pueden resultar altamente provechosos, han contribuido a su enorme expansin en las ltimas dos dcadas. 3.Servicio de reduccin de riesgos: Cualquier compra implica un riesgo y los Clientes tratan de evitarlo y, para evitarlo, muchas veces postergan o evitan la compra con menos riesgo, por su puesto que el comprador lo preferir a otros. Incluso la posibilidad de devolucin y garantas, constituyen los principales servicios de reduccin de riesgos que se ofrecen. Es una prctica comn de los negocios que privilegian a sus Clientes, aceptar la devolucin, aun cuando el producto no tenga ninguna falla. En los casos de garantas, la forma principal del arreglo, en respuesta a un reclamo de un Cliente, consiste en la compostura gratuita que devuelve al producto todas sus condiciones de accin. Otros arreglos constituyen la restitucin parcial o total del precio de compra (con devolucin del producto o sin ella). Una poltica de garanta, igual que todos los dems servicios puede disearse con xito, slo si se posee un conocimiento cabal de las caractersticas de los Clientes potenciales. Siempre debe disponerse de cierta amplitud para poder adaptar los arreglos a determinados Clientes y circunstancias. Cuando una Empresa no cumple sus promesas de ciertos servicios que el Cliente espera, no slo afecta la animosidad del mismo, sino que despierta su disconformidad e insatisfaccin. 4.Servicio de disminucin de trabajo Este servicio tiende a facilitar la compra del Cliente hacindola ms cmoda y fcil. Apela a todos los tipos de compradores, pero se ofrece ms a los consumidores ltimos, a nivel minorista. Ejemplo: Dar informacin al Cliente potencial, ya sea en mostrador o por medio de vendedores; contestar a diversas preguntas sobre los artculos. Se pueden idear servicios especiales, en este sentido por ejemplo: bolsas de papel, climatizacin del local, servicio de entrega a domicilio (suele ser uno de los ms importantes). Servicios como estos son bsicos y marcan una gran lealtad y Satisfaccin a los Clientes. Otros servicios, para evitar trabajo: Toma de pedido por telfono Estacionamiento de automviles (la falta de estacionamiento puede alejar a los clientes, ya sea actuales o potenciales). 5.Servicio de financiamiento: El servicio de financiamiento puede ser beneficioso para todo tipo de Clientes: El diseo de un servicio de crdito requiere decisiones acerca de sus limites, tipos de inters, plazos de amortizacin y seleccin de Clientes. Los crditos son ejemplos

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claros de servicios utilizados por los Clientes, pero no por todos, tambin existe un abuso del crdito en trminos de usura que minara la satisfaccin del consumidor por los cobros excesivos. 6.Servicio de incremento de ventas La capacitacin de los vendedores y distribuidores, con respecto a las tcnicas de ventas, constituirn probablemente el ms valioso de los incrementos de ventas. Quizs este servicio es uno de los ms importantes a la hora de medir satisfaccin por el contacto que el personal tiene con los Clientes.

19.- CONDICIONES NECESARIAS QUE DEBEN EXISTIR PARA IMPLEMENTAR UN PROCESO DE CALIDAD EN UNA EMPRESA U ORGANIZACIN.
Momento adecuado para su implementacin Puede decirse que cualquier momento dentro de una Empresa u organizacin es valido para la implementacin de un proceso de Satisfaccin al Consumidor basando sus esfuerzos en programas de servicios. Debe considerarse que en cualquier momento la Empresa puede revisar la prestacin de sus servicios a los Clientes, con la clara intencin de mejorarlos. Sin embargo, cuando las Empresas pasan por momentos difciles de sobrevivencia, ya sea por problemas, o por un contexto desfavorable de su entorno, es posible que sea el mejor momento para que stas canalicen sus esfuerzos hacia la optimizacin de sus servicios. Es esta particular circunstancia, que persuadiendo eficazmente a cada uno de sus miembros, es posible lograr la sensibilidad suficiente y la toma de conciencia adecuada, como para que todos integren y se adhieran sin cuestionamiento tras un objetivo comn: "La Satisfaccin del Cliente" ya que, en este momento cuando todos comprenden que, o se hacen bien las cosas, o la organizacin puede perecer y, con ella, todos los que la integran. Tamao ideal de la empresa En relacin al tamao ideal que debe tener una Empresa, a fin de implementar un programa ptimo, es pertinente sealar que estos procesos son aplicables a cualquier tipo de negocio, cualquiera sea su especialidad o dimensiones. Es decir, puede ser llevado a cabo en una organizacin grande, mediana, pequea. Actividad de la empresa Este aspecto, al igual que el tamao de una Empresa, no tiene limitaciones cualquiera sea la actividad de la Empresa o el servicio que preste a sus Clientes, si tiene a un grupo de personas para trabajar en la implementacin de un proceso de optimizacin del servicio a los consumidores, tiene las condiciones dadas para lograr la Satisfaccin de sus Clientes. 1.Protagonistas del programa El objetivo ltimo y fundamental del servicio al Cliente desde el punto de vista de la Empresa, es tratar en forma permanente de eliminar todos aquellos problemas, errores o falencias que pueda generar la insatisfaccin del Cliente. Lo ms importante es satisfacer sus necesidades e incluso exceder sus expectativas. En consecuencia, los responsables de detectar y resolver falencias, son todos los componentes de la organizacin, sean estos directivos o simplemente empleados. A ellos se deben sumar los proveedores y principalmente los propios Clientes de la Empresa que nos permiten la retroalimentacin necesaria en este tipo de programas. Los directivos Son la Alta Direccin, los Gerentes, los Jefes y los Supervisores. En Empresas pequeas son el dueo del negocio y los hombres que conducen a los que operan. El rol central de estos dirigentes en la implementacin de un proceso de servicio al Cliente, consiste en trabajar en las acciones de sensibilizacin y persuasin del resto de la Empresa, creando gradualmente el clima y luego manteniendo una actitud positiva en todos, orientada a lograr la Satisfaccin del Cliente, a travs de su propia adhesin y de incorporar esta filosofa en la Empresa, misin, visin de objetivos, polticas, planes, y programas de la organizacin, los directivos deben dar el ejemplo, deben constituirse ms como lideres que como jefes. Los empleados Este grupo esta compuesto por todos aquellos que dentro de la Empresa hacen tareas operativas, sean stas manuales o intelectuales. Son aquellos responsables de su

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propia tarea y no por la de colaboradores suyos. Su rol fundamental en este proceso consiste en realizar su tarea de la mejor manera, pensando en que ello estar haciendo algo por la Satisfaccin del Consumidor. Pues siempre abra algo que salga de sus manos, de su inteligencia o de sus propias acciones, que estarn bajo la atenta mirada y aprobacin del Cliente. Proveedores Este grupo externo a la Empresa esta conformado por todas aquellas grandes o pequeas Empresas que proveen de algn insumo a sta en mayor o menor cantidad, su rol fundamental es mantener una preocupacin constante por entregar los insumos que la Empresa les ha solicitado dentro de las condiciones previamente acordadas y requeridas. Bsicamente en lo que respecta a oportunidad, calidad y precio. Los clientes Son aquellos que compran el producto o servicio que la Empresa genera, sean estos en cantidades menores o mayores, sean Clientes finales o internos. Su rol fundamental consiste en proporcionar a la Empresa toda la informacin relevante respecto de las falencias, que desde su punto de vista produce la misma, dndoles a conocer sus reales necesidades y expectativa. Son la fuente principal de informacin que permite a la Empresa corregir o mejorar el producto que entrega, a fin de satisfacer plenamente todas sus necesidades y expectativas. Finalmente, cabe sealar que cuando una Empresa pretende lograr un alto nivel de Satisfaccin en sus Consumidores, debe comprometer e involucrar a los cuatro protagonistas analizados, ya que el papel de estos en el proceso de mejoramiento es clave. Slo se puede lograr la excelencia con el aporte de todos sus participantes. Por consiguiente el aporte de ellos a la Empresa, debe ser integral y no parcial, a fin de evitar un avance a medias en los objetivos pretendidos. Es decir, todas las personas de la Empresa, los Clientes, y los Proveedores tienen en sus manos el xito o fracaso en la implementacin de un proceso de excelencia en el servicio al Cliente y posterior Satisfaccin.

20.- METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA QUE BUSCARA EN PRIMER TERMINO LA SATISFACCION DEL CONSUMIDOR, UTILIZANDO COMO EJE PRINCIPAL LOS SERVICIOS PARA EL CLIENTE
Para esto se requiere de conocimientos e informacin actual y fidedigna del medio en el cul trabajaremos, a continuacin se detallan algunos requerimientos: 1.Conocimiento actual de la empresa: Toda organizacin es diferente a otra, por lo cual la primera tarea es identificar la organizacin sobre la cual se realizar el programa, su estructura organizacional, forma de administrar, productos, y/o servicios ofrecidos, clientes, proveedores, factores econmicos tcnicos, comerciales, humanos, forma de planificacin etc. Es decir, todos los aspectos relevantes que permiten comprender en forma interna o externa a la Empresa en estudio, proporcionando una visin global de sta. Es fundamental en esta etapa poder abstraerse de lo que piensan los directivos y el personal, de su organizacin. Se realiza con el objetivo de conocer la idiosincrasia del medio en el cual se va a estructural el proceso. A fin de que esta etapa, sea de un alto grado de subjetividad, debe contar con la participacin de entes externos. En la medida que personas ajenas a la Empresa intervengan en esta etapa de conocimiento de la misma, es factible evitar dejar pasar por alto aspectos relevantes, que por su familiaridad o acostumbramiento podran ser obviados por personal interno. 2.Evaluacin y diagnostico de la situacin actual Posterior al conocimiento de la Empresa, se procede a recabar todo la informacin con los servicios especficos que presta la Empresa, las polticas que se siguen para proporcionar una atencin de primer nivel al Cliente, el grado de adhesin que tienen los miembros de la Empresa al enfoque de la calidad total, las polticas de comunicacin asociadas a un programa de este tipo, la percepcin que puedan tener los Clientes, etc. Entre otros aspectos se deben considerar:

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 Determinacin y evaluacin de los esfuerzos actuales que realiza la organizacin a fin de entregar excelencia en los servicios para conseguir la Satisfaccin en sus Clientes Evaluacin del personal con que cuenta la Empresa, a fin de conocer que entiende por Satisfaccin del Consumidor y que esfuerzos particulares hace para lograr la excelencia en su labor. El objetivo es conocer hasta qu punto est comprometido el personal con la excelencia del servicio. Esto se realiza a travs de tcnicas como la observacin, entrevistas y los tiles cuestionarios. Evaluacin de las comunicaciones dentro de la organizacin, vale decir, como es el flujo y la calidad de informacin dentro de la organizacin. Evaluacin de la percepcin de los Clientes, respecto de los servicios que espera recibir de la Empresa, en accesibilidad, oportunidad, calidad de atencin y precio. Diagnstico de la situacin actual de la organizacin, y esbozo de los puntos principales que se abordaran en el proceso. Es decir, una vez evaluado los puntos anteriormente sealados, se procede a un diagnstico general de las polticas de calidad actualmente en vigencia en la Empresa, su efectividad, adhesin, percepcin, a fin de establecer los puntos que debe abarcar la implementacin de un proceso de calidad en el servicio a los Clientes que se ver traducido en satisfaccin, para cumplir con los objetivos prefijados. 3.Sensibilizacin y planificacin Se deben programar una serie de eventos y acciones orientadas a la difusin y comprensin del proceso, a fin de motivar y comprometer a todos los integrantes de la organizacin. 4.Compromiso de la direccin La direccin de la Empresa es la que debe tomar la decisin de encaminar a la Empresa hacia la excelencia en lo que se refiere a la Satisfaccin del Cliente, una vez que est convencida de que ello vale la pena, la direccin debe asumir la complejidad de este desafo, la continuidad del proceso y su permanente apoyo. Debe tener conocimiento de las implicancias que tiene este proceso para la organizacin y las personas; conocimiento del papel que juega cada uno de los involucrados en el proceso y de las responsabilidades asociadas, sobre todo a su propio cargo. Adems, cuando el tamao de la Empresa lo permita y lo justifique, se deber asignar un coordinador del programa. Este debe dedicarse en forma exclusiva al tema, y de no ser posible, se debe contar con una persona de alto nivel que pueda asignar parte de su tiempo, para ejercer esta coordinacin. Para poner en marcha la implementacin de un proceso de calidad de servicio al Cliente, que involucra en s, un cambio cultural al interior de la Empresa, la alta direccin debe comprometerse ntegramente con este objetivo, promocionarlo y apoyarlo. Debe predicar con el ejemplo y poner en prctica sus trminos. 5.Planificacin estratgica Una vez que se ha sensibilizado a los directivos de la organizacin en cuanto a implementar un proceso de calidad tendiente a satisfacer las necesidades de sus Clientes, y lograr de stos su adhesin incondicional, se debe proceder a revisar este proceso desde el punto de vista de la planificacin estratgica de la Empresa, puesto que es parte integrante de la misma. Se debe definir o redefinir con los directivos el plan estratgico de la organizacin, incorporando el enfoque de orientacin hacia el Cliente, en cuanto a satisfaccin, calidad de servicio, tanto en su misin, visin, cultura organizacional, filosofa de Empresa, motivacin de personal, objetivos, polticas, planes, etc. Esto es fundamental para el xito del proceso. 6.Sensibilizacin de todos Una vez tomada la decisin de poner en practica el programa de calidad con miras a satisfacer al Cliente, y definido el contexto de la planificacin de la Empresa, se debe educar a todo el personal de la organizacin, sean directivos o no, a los principales proveedores y a los Clientes, a fin de que cada uno comprenda el alcance del proceso. Lo ms conveniente es realizar reuniones con todos, en grupos de diez a quince personas. El objetivo de estas reuniones es compenetrar a cada uno de estos, con los alcances y ventajas que pueda acarrear a la Empresa y sus componentes en la aplicacin de un programa de calidad de servicio al Cliente, comprometindolos a que lo apoyen con actitud positiva.

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En estas reuniones se debe explicar claramente en que consiste el proceso, cul es su objetivo como filosofa de Empresa, cuales son las herramientas que utiliza, cul es la actitud que corresponde a cada uno de ellos en este proceso, etc. Es decir, los aspectos filosficos y prcticos que involucra crear satisfaccin. Dentro de esta etapa reviste especial importancia preparar a cada persona para que conciba este proceso como una herramienta clave, que requiere una aplicacin y optimizacin permanente. Como tambin para que las personas internalicen los objetivos del programa, visualizando que a travs de sus logros puede alcanzar sus objetivos personales. 7.Capacitacin En esta etapa de capacitacin, todas las personas involucradas en el proceso de Satisfaccin al Cliente, deben ser educados en el concepto de calidad, as como, en la forma en que estos deben ser aplicados de acuerdo a la realidad de Empresa. De esta manera se debe capacitar a todas las personas involucradas, desarrollando cursos que permitan dar a conocer los elementos bsicos de un proceso de calidad, y crear un arraigado sentimiento por la satisfaccin. Este proceso de educacin, en los niveles altos de la Empresa, deben ser manejados por personal de primer nivel y en lo posible especializados en temas educativos y laborales. En los niveles medios e inferiores de la Empresa es importante que intervenga en este proceso educativo, sus propios dirigentes, cualquiera sea su especialidad, preparados previamente para actuar como instructores, moderadores o facilitadores. Al iniciar el curso, el directivo de mayor rango dentro de la Empresa debe dar a conocer la misin y los objetivos que persigue el proceso, discutiendo con los empleados el contenido del programa de capacitacin a fin de que estos se sientan parte integrante del mismo, y puedan tomar conciencia del rol que les compete en el xito de los fines perseguidos por la Empresa A fin de lograr el mayor xito y eficacia en esta etapa de capacitacin se debe velar por que los cursos que se impartan: Se enfoquen al desarrollo de ejercicios que permitan mostrar a las personas lo que es el trabajo en equipo, y los efectos de no lograr una adecuada y eficiente coordinacin en la ejecucin de las labores que estn involucrados. Permitan que sean las personas que estn en contacto directo con el Cliente o las ms cercanas a este, quienes determinen las necesidades que a su juicio son relevantes para satisfacer sus necesidades y expectativas. Poner nfasis en que se requiere contar con procesos eficientes que permitan satisfacer las necesidades de los Clientes, y que ellos deben ir mejorando continuamente. Que incluyan metodologas con relacin a la forma que se debe analizar los flujos internos de informacin y documentacin asociados a un servicio determinado un proceso, y permitan evaluar el grado de eficiencia con que se desarrolla. Que pongan de manifiesto que un proceso no termina cuando cundo el producto o servicio se produce, sino que es un proceso continuo, donde cada una de las personas que participan en l, debe estar continuamente buscando la forma de mejorar en algn grado. Deben proporcionar una metodologa de anlisis o resolucin de problemas y tcnicas que lo apoyen. Que permitan espacios para resolver conflictos entre personas o departamentos, de modo que todos trabajen en forma cooperativa. Los cursos de capacitacin deben, dentro de los posible, estar integrados por personas heterogneas, tanto en responsabilidad como en status organizacional. De sta manera se lograr promover en forma efectiva la importancia del trabajo en equipo, y permitir a los participantes tomar conciencia del hecho que la Satisfaccin del Consumidor es responsabilidad de todos los que laboran en la Empresa y no slo de los que atienden directamente a los Clientes. La capacitacin es un proceso continuo, donde debe abarcar entre otros aspectos; aptitudes docentes, capacidad de persuasin, creatividad, flexibilidad, prestigio social, diplomacia, camaradera, empata etc. Tpicos que debe considerar la capacitacin La Calidad de Atencin al Cliente, debe ser evaluada en cada uno de los procesos tendientes a facilitarla, constituyndose en un elemento insoslayable en el logro de la

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excelencia en el servicio al Cliente. Con este fin es necesario apoyarse en herramientas estadsticas y diagramas, a fin de obtener informacin de los hechos y problemas que merezcan un anlisis, con el objeto de adoptar alguna accin y de este modo reconocer los efectos en el desarrollo de las actividades, posteriormente estandarizar los procesos y lograr un adecuado control de stos. Elementos mnimos a considerar en un proceso de satisfaccin del cliente Crear una visin orientada hacia la conservacin del Cliente. Pensando siempre en el largo plazo. Identificacin de reas criticas, para lograr excelencia en el servicio a los Clientes. Capacitacin a todo el personal en la atencin al Cliente, principalmente dirigido al personal de lnea. Se debe saber que hacer ante diferentes situaciones, creando algunos procedimientos que permitan resolver rpidamente algn conflicto, y temas bsicos, como responder, la forma de comportarse su disposicin hacia el Cliente etc. Eventos compensatorios de servicios, enfocado a suplir cualquier impresin negativa del Cliente originada en una falla de servicio que la Empresa, de acuerdo a sus expectativas deba prestar. Estos eventos conllevan atribuciones al personal, a fin de que puedan manejarlos adecuadamente y en el momento para as, revertir una posible situacin que perjudique a la Empresa y tambin la lealtad del Cliente. Seducir al Cliente, visitar a los Clientes ejecutivos y personal, invertir en el personal que esta en la primera lnea de fuego, ensendolo a escuchar y comunicar, transmitir al personal de la Empresa la experiencia de los Clientes, sus necesidades y sus requerimientos. Desarrollo de un sistema que permita comunicar a la organizacin las necesidades y expectativas que se estn descubriendo en los Clientes. Creacin de equipos de trabajo en cada rea. 8.Evaluacin del desempeo, oportunidades y futuro La evaluacin del desempeo de los participantes del proceso de Satisfaccin del Consumidor, la oportunidad con que actan y el grado de adhesin a las polticas de excelencia de la Empresa. Se lograran mediante: Controles detallados de los sistemas, de los procesos de la calidad de la percepcin de los Clientes, del personal, de las comunicaciones, etc. Evaluacin de las herramientas y los controles implementados, para la retroalimentacin de los procesos. Respaldo a la investigacin y desarrollo de nuevos servicios. Motivar la iniciativa y creatividad de los miembros de la organizacin, con respecto a las oportunidades de mejoramiento y renovacin. La atencin de quejas, implementacin de medidas que permitan darles solucin, plan de respuestas. Tomas de acciones correctivas para evitar que los problemas se repitan. Comprobacin de las acciones tomadas. Evaluacin constante de las amenazas del entorno. La prevencin de problemas y como detectarlos a tiempo, es decir, anticiparse a ellos, uso de la tcnica "Anlisis de Problema Potencial". Sistemas de incentivos y motivacin para el personal.

21.- LO QUE "NO" DEBEMOS HACER CUANDO TRABAJEMOS EN UN PLAN ORIENTADO A LA SATISFACCIN DEL CONSUMIDOR
Tratar el programa de satisfaccin como si se tratara de un programa ms de la Empresa. Considerar que NO es indispensable la participacin y adhesin de la alta direccin de la Empresa, en la implementacin del programa. Exigir que la aplicacin del programa de gestin de calidad orientado a la satisfaccin del consumidor, reporte ganancias econmicas significativas en el corto plazo. Centrar el programa exclusivamente en un rea especifica de la Empresa. Realizar la implementacin de solucin de problemas, subestimando la participacin de todas las personas de la organizacin. No cumplir con lo proyectado, desmotiva al personal

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Solo con el apoyo constante e incondicional de todas las personas de la organizacin se puede asegurar a los Clientes su Satisfaccin. Convertirse en una Empresa consagrada al Cliente, significa pasar del temor a travs de la motivacin, a la lealtad mediante una visin compartida, de tal forma que cuando la actitud dice "es problema de ellos" debemos tomar la decisin de asumir todos los problemas que afecten a nuestros Clientes en el menor tiempo posible. Otro aspecto es el pasar de "El modo en que siempre lo hicimos" a "El perfeccionamiento constante". Cuando la Empresa adopte la decisin basada en supuestos y opiniones corre gran riesgo, se deben tomar decisiones basndonos en hechos concretos. Beneficios de un programa de satisfaccin para el consumidor basado en la calidad de servicio Al implementar un programa de calidad de servicio en una empresa lleva a mejorar la calidad de sus productos y servicios, con el consiguiente aumento de la productividad y mayor captacin de mercado. Paralelamente, aumenta la motivacin del personal, el compromiso con la misin de la compaa (conjunto de objetivos que expresan el ser de la compaa) y mejorar las relaciones laborales. Ayuda a formar equipos competentes permitiendo resolver problemas, mejorando los procesos de produccin, en beneficio de todos. Los trabajadores se ven beneficiados mediante la creacin de un mejor clima laboral, la satisfaccin de crear un trabajo de buena calidad y la posibilidad de aumentar sus remuneraciones gracias al progreso de la firma. Los clientes ven que pueden aumentar su calidad de vida al ser posible adquirir bienes y servicios de mejor calidad, y muchas ms veces, a costo reducido. En suma, el aumento en calidad y productividad provocado por un programa de satisfaccin o calidad total, es beneficioso para todos: empresarios, personal de la organizacin, y los clientes. Los enormes beneficios de la aplicacin de la calidad total han sido reconocidos por varios pases a travs de la creacin de premios a la calidad carcter nacional. En algunos casos dichos premios tienen carcter oficial, al haber sido credos por ley. En 1951, la Unin Cientfica e Ingenieros de Japn (JUSE) cre el premio William E. Deming que enseo gran parte de esta idea en dicho pas a partir de 1950 y que es reconocido como uno de los grandes responsables del xito de las Empresas Japonesas. En 1987 los EE.UU. crearon por ley el premio Malcolm Baldrige que destaca a las empresas norteamericanas comprometidas en programas de alta calidad, segn las exigencias de la calidad total. Se otorga anualmente en tres categoras: manufacturas, servicios, pequeas empresas. El propio presidente lo entrega en ceremonia oficial a fines de cada ao. En Mxico tienen un premio similar creado en 1989. Todos los premios mencionados estn basados en la idea de la calidad total para evaluar se toman aspectos muy diversos. A modo de ejemplo, en EE.UU. se evalan los siguientes aspectos de la calidad y la satisfaccin: Liderazgo Informacin y anlisis Planificacin estratgica de la calidad Utilizacin de los Recursos Humanos. Aseguramiento de la calidad de los productos y servicios Resultados Satisfaccin del Consumidor

22.- CONCLUSIONES
De todo lo expresado anteriormente y tratado en estos captulos se desprende lo siguiente: Como consecuencia de que las organizaciones, en su evolucin histrica, hayan adoptado una filosofa orientada hacia el Cliente y en busca de satisfacer plenamente todas sus necesidades se ha recurrido a distintos mtodos competitivos. En un principio la satisfaccin se utilizo como un instrumento de ventas y, luego con el correr del tiempo y la evolucin de los mercados tomo parte fundamental dentro de la Empresa llegando hoy a pensarse que "el Cliente es el mayor activo y parte fundamental de la Empresa". La diferencia por la entrega de un mejor servicio al Cliente s esta tornando difcil, todas las organizaciones actuales estn teniendo cambios en este sentido para favorecer su consolidacin y permanecer firmes en los mercados cada vez ms competitivos. Todas las Empresas estn cambiando sus intereses estratgicos, estn incrementando su capacidad para poder Satisfacer cada vez mejor a sus Clientes, se puede afirmar que el xito de una Empresa inserta en un ambiente de competencia, est condicionada a la capacidad que

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sta tiene de Satisfacer las expectativas de sus Clientes, todo lo cual, demanda la optimizacin del producto o servicio, del sistema productivo y del grado de organizacin de la Empresa. En trminos prcticos, podemos sealar algunas conclusiones que crean "la Necesidad de Satisfacer al Cliente" en forma real y completa, ya no para aumentar la rentabilidad de la empresa, sino para permanecer dentro del mercado y a partir de hay pretender mejores ganancias. Es estrictamente necesario tener cada vez mayores servicios insertos en cada producto por efecto de la misma evolucin, lo que obliga a estar ms cerca del Cliente. La responsabilidad para mejorar la satisfaccin del consumidor involucra a todos los miembros de la organizacin; desarrollo de una actitud general a la cooperacin, precisamente por efecto de la evolucin tanto de las organizaciones como tambin del Consumidor. Aceptacin de orientacin hacia el Cliente como filosofa para todos los sectores de la organizacin, desde los proyectos hasta la fabricacin, desde la venta y distribucin hasta la utilizacin y consumo. Traduccin de esta filosofa es una nueva actitud operativa, en las formas de comportamiento en las funciones organizacionales. Los clientes y proveedores no solo se ubican fuera de la organizacin. Cada integrante de la Empresa es un Cliente del proceso anterior, y a la vez, un proveedor de la etapa siguiente. La valorizacin del grado de excelencia se forma a partir de los cambios de actitud de parte de la organizacin hacia el consumidor. Aceptar que el Cliente puede medir su satisfaccin no solo por la calidad del producto comprado, sino tambin por otros valores como la atencin o los servicios recibidos y los post venta. De La Necesidad de Satisfacer al Consumidor, y su evaluacin de esta se realizara fundamentalmente del punto de vista de los servicios que son: Todos los ofrecimientos de valor para el Cliente de una organizacin, ya sea incorporados o separados del producto, que se prestan, antes, durante y despus de la venta. Se hace estrictamente necesario crear un fuerte cambio en los mercados locales sobre todo en las empresas de servicios, que no cuentan con un programa real de Satisfaccin al Consumidor incurriendo en graves y reiterados abusos en contra de quienes estn obligados a adquirir sus servicios sin tener la opcin de elegir una mejor oferta por la falta de competencia en el sector o simplemente el marco regulatorio es insuficiente y no tiene los alcances para un mejor desempeo del servicio en favor del consumidor. Concluyendo este trabajo, creo en los enormes beneficios de la aplicacin de programas que busquen la satisfaccin de los consumidores, teniendo como referencia a los pases desarrollados y que obligatoriamente debemos imitar en este tema.

23.-BIBLIOGRFA
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MODULO 2 LECCIN 3 ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL CLIENTE

1. Introduccin 2. Importancia de satisfacer al cliente 3. Calidad y orientacin al consumidor 4. Factores fundamentales de satisfaccin 5. El servicio como factor clave 6. Dnde importa ms el servicio? 7. Objetivos de la investigacin de la satisfaccin del cliente 8. Planificacin 9. La satisfaccin como resultado de un proceso 10. Preparar al personal para recibir las quejas y notas 11. Estrategias Creativas 12. La cadena del servicio al cliente 13. Siete secretos para un servicio extraordinario 14. Las 22 leyes inmutables del marketing 15. Conclusiones 16. Bibliografa

1. INTRODUCCIN
La misin suprema de toda empresa debe ser el mayor nivel de satisfaccin para sus clientes y usuarios, pues stos con sus compras permiten que la empresa siga existiendo y creciendo, generando de tal forma beneficios para sus integrantes (propietarios, directivos y empleados). Y decimos debe ser y no es, puesto que muchas empresas no se han dado cuenta de ello an. Enfrascadas en una orientacin al producto o a la venta, dejan totalmente de lado las reales necesidades y deseos del consumidor. La posibilidad de eleccin da poder al consumidor. Un consumidor con poder se convierte en un cliente leal si se le ofrecen productos y servicios calibrados a sus necesidades. Esto es responsable de un cambio en el patrn del pasado, en el cual los consumidores o los usuarios de cosas (o servicios) tenan que adaptar sus vidas a los productos o los servicios ofrecidos. En el caso de las pequeas empresas muchos de sus propietarios tienen una mentalidad artesanal, conciben su produccin en gran medida como una artesana, y de tal forma como el pintor o el escultor producen bienes como si se tratar de obras artsticas de acuerdo a sus propios gustos y no como la produccin de bienes destinadas a satisfacer las necesidades de terceros. Una empresa debe no slo satisfacer a los usuarios de los productos o servicios, que sern aquellos que los consumen, sino adems la de sus clientes directos y la de aquellos que conforman el canal de distribucin, como as tambin la del decidor final (que puede o no ser el consumidor final). Veamos con un ejemplo lo antes expresado. Una empresa productora de leche cultivada, tendr como cliente directo a un distribuidor, el cual tendr como preocupacin: la calidad del producto, calidad del empaque, el precio de venta final (al usuario), el plazo de pago, su margen de ganancia, la rpida atencin de sus pedidos, la correcta facturacin, la existencia de buena publicidad y tipos de promociones. El comerciante minorista tendr especial inters en la calidad, precios, publicidad, promociones, capacidad de entrega en tiempo, cantidad y variedad, y margen de ganancia. El cliente final que puede o no ser el usuario final (el usuario final puede ser su hijo o un cliente de un restaurante) tendr en cuenta la calidad, precio, la facilidad para adquirir dicho producto (lugares de distribucin, cantidades, variedades). As pues en este caso el productor deber contemplar la satisfaccin de los requerimientos en las diversas etapas del canal. De poco sirve un producto que agrade al usuario final, si a ste le

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resulta difcil volver a encontrar el producto en la gndola. En el caso del distribuidor no estar satisfecho de un producto que si bien es muy demandado, los servicios de facturacin y atencin al cliente por parte de la empresa proveedora deje mucho que desear. Muchas empresas se esmeran en producir productos o servicios de primera calidad, pero estropean todo con una psima atencin telefnica, una entrega fuera de tiempo o una facturacin con innumerables errores. Ahora bien dentro de esa necesidad de satisfacer plenamente al cliente y usuario, no slo es necesario monitorear de forma constante esos niveles de satisfaccin, sino que deben definirse cuales son las necesidades de los clientes y usuarios mediante un estudio o investigacin de mercado. Una empresa que trate de satisfacer necesidades de acuerdo a lo que ellos creen que son los requerimientos de los clientes o usuarios, y no de acuerdo a lo que estos realmente solicitan estn destinados a perder posiciones en el mercado. Muchas veces las empresas al tener un nivel de demanda que cubre sus niveles productivos creen que sus productos son bien aceptados en el mercado, pero ojo, puede ser que los consumidores tengan otros deseos o niveles de satisfaccin, no existiendo an otro competidor en el mercado que pueda cubrirlos. Pero de aparecer ste, nuestra empresa vera decrecer muy rpidamente sus ventas. Algo parecido ocurre con aquellas empresas de servicios monoplicas que se jactan de cubrir la demanda de sus usuarios sin tomar debidamente en consideracin que requieren realmente estos y que tanto cubren sus servicios los niveles de satisfaccin. Los monopolios son efmeros y se hallan en trance de desaparicin. La vida de productos y servicios no cesa de reducirse con ayuda de la tecnologa, se popularizan cada vez ms. Los mercados se segmentan cada vez mas y cada vez es ms difcil satisfacer a un cliente mejor educado, informado y ms mimado. En tales condiciones, la supervivencia de la empresa se basa en disponer de alguna ventaja competitiva nica y duradera. La poca de eso se vender de todas formas concluy. El cliente es, pues, el punto de partida de una estrategia de servicio. El objetivo de una buena estrategia de servicio debe consistir en mantener a los actuales clientes y atraer a los clientes potenciales. Todas las empresas que se olvidan de este principio elemental estn condenadas a desaparecer en un plazo ms o menos corto. No menos cierto es que la falta de estudio del mercado puede llevar a la empresa a satisfacer los requerimientos de sus clientes actuales, mientras un mercado cada vez ms grande se vuelcan a otros tipos de productos o competidores. Al perder contacto con el mercado la brecha entre los productos o servicios que se ofrecen y aquellos que son requeridos se irn ampliando cada vez ms con el transcurso del tiempo, razn por la cual cerrar dicha brecha le ser cada vez ms difcil y costoso. Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo en esto a los altos ejecutivos as como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados.

2. IMPORTANCIA DE SATISFACER AL CLIENTE

Producto de diversas investigaciones realizadas por la American Manketing Association, se lleg a las siguientes conclusiones: Cien clientes satisfechos producen 25 nuevos clientes Por cada queja recibida, existen otros 20 clientes que opinan lo mismo pero que no se molestan en presentar la queja. El coste de conseguir un nuevo cliente equivale a cinco veces el de mantener satisfecho al que ya est ganado. Un cliente satisfecho comenta como promedio su buena experiencia a otras tres personas, en tanto que uno insatisfecho lo hace con nueve. En materia de servicios, una persona satisfecha transmite su entusiasmo a otras tres, por trmino medio. Una persona insatisfecha comunica su insatisfaccin a once personas, por trmino medio. As que un 1% de clientes insatisfechos produce hasta un 12% de clientes perdidos. Por otro lado el Departamento de Comercio de los Estados Unidos estableci como mximo puntaje a los efectos del otorgamiento del Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldrige la Satisfaccin del Cliente con un ndice ponderado de 30 puntos.

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Porcentaje de importancia Categora. 30 Satisfaccin del cliente 15 Utilizacin de los recursos humanos 15 Garanta de calidad 15 Resultado s de la calidad 10 Liderazgo 9 Planeam iento de las calidades estratgicas 6 Informaci n y anlisis Puede observarse que la satisfaccin del cliente es la consideracin ms importante en la composicin del premio. Ello implica concentrarse en el cliente. En el competitivo mercado de la actualidad, el xito en los negocios exige que el vendedor adopte el punto de vista del cliente. En casi todos los sectores, los consumidores satisfechos se muestran dispuestos a pagar un cargo extra a cambio de la satisfaccin extra que logran con determinados productos o servicios. Otro aspecto fundamental a considerar esta vinculado con el hecho de que los clientes contentos son ms leales a las marcas que los clientes insatisfechos, mostrndose ms inclinados a repetir las compras de los mismos productos utilizados y a comprar los otros productos de la empresa. Al combinar esta actividad con la disposicin de los clientes a pagar un precio ms alto, se logran ms altos niveles de ingresos y, en consecuencia, una mayor rentabilidad. Debe resaltarse tambin que es mucho ms fcil lograr la repeticin de una compra que abrir una cuenta nueva. En consecuencia, cuanto mayor sea la lealtad de los clientes hacia los productos de la empresa, ms bajos sern sus costos de operacin en el rea de ventas. La empresa no tiene que invertir tanto tiempo y recursos en persuadir al cliente para que compre sus productos. Las comunicaciones de marketing cuestan mucho menos, pues un cliente contento acta como un vendedor voluntario; l habla con otros clientes: amigos, familiares, colegas, relacionados en el rea de negocios, etc. Los clientes contentos no slo son ms leales a las marcas, sino que, adems, se mantienen leales por ms tiempo. Estn menos dispuestos a cambiar hacia productos nuevos, o a abandonar los proveedores tradicionales cuando aparece una oferta alternativa que sea algo ms barata. Eso les da a las empresas que mantienen estos niveles de lealtad un respiro, una oportunidad, un perodo de gracia, que, si se utiliza eficazmente, puede ayudarles a protegerse mejor contra incursiones de la competencia en sus mercados. De todo lo antes expuesto se concluye que los clientes / consumidores constituyen uno de los principales activos de la empresa (conjuntamente con su fuerza laboral y capacidad de direccin). Este es un activo cuyo valor puede calcularse como valor presente de las ventas promedios por perodo de tiempo correspondientes a los diferentes tipos de clientes y multiplicados por los nuevos clientes que ellos atraen a la empresa. El proyecto PIMS de Harvard Business School, demostr que las empresas que ofertan productos de superior calidad tambin muestran niveles ms altos de rendimiento financiero. Usualmente, los productos de superior calidad se relacionan muy estrechamente con los niveles de satisfaccin de los consumidores; en consecuencia, y por extensin, niveles ms altos de satisfaccin de los consumidores generan, a su vez, niveles ms altos de rentabilidad. Las empresas situadas en el 20% superior respecto al nivel de satisfaccin tuvieron un rendimiento medio sobre la inversin del 32% y un rendimiento medio sobre ventas del 14%, contra el 17% y el 7% respectivamente de las empresas con menor nivel de satisfaccin. Esa mayor rentabilidad genera un plus econmico que le otorga a la empresa un mayor valor de mercado (Valor Llave), que en el caso de las empresas cotizantes en bolsa implica un mayor valor por accin.

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Es por todo lo antes visto, que se hace menester monitorear cuidadosamente los niveles de satisfaccin, contar con una informacin y estrategia volcada en el Cuadro de Mando Integral, y auditar dichos niveles, dndole la misma importancia que a los otros componentes del patrimonio financiero de la empresa.

3. CALIDAD Y ORIENTACIN AL CONSUMIDOR

Dos principios fundamentales elevados como insignias por las empresas japonesas son: 1 Primero la calidad; no las utilidades a corto plazo 2 Orientacin hacia el consumidor; no hacia el producto. Pensar desde el punto de vista de los dems. Si una empresa sigue el principio de buscar primero la calidad, sus utilidades aumentarn a la larga, mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo, perder competitividad en el mercado internacional y a la larga sus ganancias disminuirn. La gerencia que hace hincapi en calidad ante todo, ganar paso a paso la confianza de la clientela y ver crecer sus ventas paulatinamente a la larga, sus utilidades sern grandes y permitirn conservar una administracin estable. Pero una empresa que siga el principio de primero las utilidades, posiblemente las obtenga rpidamente, mas no podr conservar su competitividad por mucho tiempo. En cuanto al segundo aspecto fundamental antes mencionado, que es la orientacin al consumidor, las empresas deben fabricar productos que los consumidores desean y compran gustosos. La actitud lgica en relacin con el enfoque orientado al consumidor, es ponerse siempre en el lugar de los dems; esto implica escuchar sus opiniones y actuar en una forma que tenga en cuenta sus puntos de vista. Hay que conocer la verdadera calidad que cumple los requisitos de los consumidores. El control de la calidad se hace para lograr aquella calidad que cumpla los requisitos de los consumidores. El primer paso es saber el verdadero significado del concepto calidad. Los requisitos de los clientes cambian continuamente, y ao tras ao se exige una calidad mayor. Las normas que eran suficiente en el momento de fijarse, se tornan anticuadas muy pronto. Al aplicar el control de calidad no se pretende solamente cumplir normas nacionales y de la empresa sino que la meta debe ser cumplir los requisitos de calidad de los consumidores. En la prctica la empresa debe revisar y mejorar las normas de calidad constantemente. Los consumidores no suelen quejarse. Tal vez se quejen si encuentran una falla en un artculo costoso, como un automvil, ms para la mayora de los artculos no dicen nada. En otras palabras, sus quejas son latentes u ocultas, y cuando vuelven a comprar un producto similar, simplemente optan por otra marca.

4. FACTORES FUNDAMENTALES DE SATISFACCIN

De las investigaciones realizadas por Milind Lele y Jagdich Sheth se identifican cuatro factores bsicos y fundamentales para lograr la satisfaccin del cliente, siendo estas: las variables relacionadas con el producto, las variables relacionadas con las actividades de ventas, las variables relacionadas con los servicios post-venta y las vinculadas a la cultura de la empresa. Los factores relacionados con el producto incluyen aspectos tales como diseo bsico del producto, familiaridad de los diseadores con las necesidades del consumidor, motivaciones que dirigen el trabajo de los diseadores, procesos de produccin, sistemas de control de calidad. En el rea de las actividades de venta se incluyen factores como el tipo de mensaje que la empresa proyecta en su publicidad y programas promocionales, cmo selecciona y controla su fuerza de venta y sus intermediarios, y la actitud que stos proyectan hacia los consumidores. Los servicios post-venta incluyen cosas como garantas, repuestos y servicios, retroalimentacin, atencin de quejas y las actitudes de respuesta a los problemas planteados por los clientes. La cultura empresarial cubre los valores intrnsecos y las creencias de la empresa y los smbolos y sistemas, tangibles e intangibles, que la empresa utiliza para transmitir e inculcar estos valores en sus empleados a todos los niveles. 1.Producto Diseo Mensaje Efectividad de venta y de servicio de apoyo Retroalimentacin e incentivos 2.Proveedores y procesos de produccin

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 Contacto con los clientes Calidad Costes 3.Actividades de venta Mensajes Explcitos Implcitos 4.Actitudes Entrenamiento de la fuerza de ventas Sistemas de recompensa a la fuerza de ventas 5.Intermediarios Incentivos Seleccin Entrenamiento Controles 6.Apoyo post-venta Servicios de apoyo Asistencia Calidad y rendimiento 7.Retroalimentacin y devoluciones Asistencia Responsabilidades 8.Cultura Smbolos y sistemas formales Declaracin de misin Objetivos de rendimiento Sistemas de compensacin 9.Smbolos y sistemas informales Creencias Valores

5. EL SERVICIO COMO FACTOR CLAVE

Vivimos actualmente en una sociedad de servicios, toda empresa provee por sobre todas las cosas servicios, sea esta productora de tangibles o intangibles. El fabricante de autos provee el servicio de locomocin para el cliente, el fabricante de frmacos el servicio de recuperar o proteger la salud del usuario y de igual forma podemos continuar. Por otra parte, toda empresa provee de un porcentaje de tangibles y otro de intangibles, as un restaurante provee un elemento intangible como es la atencin cordial de sus camareros, como as tambin de un elemento tangible como lo es la comida. Un vendedor de computadoras vende un tangible que es la PC, pero tambin un intangible que es el asesoramiento e instalacin de la PC y del software, como de clases de aprendizaje para el comprador. Por tales razones la calidad del servicio es esencial en la satisfaccin del consumidor. Dentro de ese nuevo marco debe recordarse y subrayarse que el vendedor o prestador del servicio no le hace ningn favor a los clientes al servirlos. Son ellos quienes le hacen un favor al vendedor o a la empresa, al darle la oportunidad de atenderlos. El servicio al cliente es una filosofa en que todos los empleados sienten y actan para crear clientes satisfechos. El valor agregado en el servicio al cliente no es algo para observar de manera pasiva. Todos sirven a alguien. La responsabilidad es vital para el servicio al cliente y todos son responsables cuando se trata de servir a los clientes, no existe la mentalidad de no es mi trabajo. Servir a los clientes siempre es trabajo de todos. El servicio al cliente es una oportunidad nica para los empleados. Pocos puestos en una organizacin tienen el impacto de un empleado que crea clientes satisfechos. La publicidad slo lleva a los clientes a la organizacin. Es el desempeo lo que hace que regresen o se retiren. Por qu proporcionar un servicio con valor agregado? Existe una razn muy sencilla para proporcionar este servicio: Es lo que se debe hacer, los clientes tienen expectativas y es responsabilidad de la empresa superarlas. Las empresas que utilizan el servicio como una ventaja competitiva pueden cobrar ms por sus productos y servicios, realizan ms ventas y superan a la competencia en la participacin de mercado.

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Aquellas empresas que descubren la crisis en los servicios al cliente y hayan aprendido a desplazar a sus competidores mediante un buen servicio sern las verdaderas beneficiadas. En el sentido ms amplio, el servicio al cliente es cualquier cosa que aumente su nivel de satisfaccin. La satisfaccin o la falta de ella, es la diferencia entre cmo espera el cliente que le traten y cmo percibe que le estn tratando. Tanto las expectativas como las percepciones se ven agudizadas por factores que son difciles de controlar, desde los precios que se anuncian, hasta el diseo del producto o el comportamiento de los empleados. De modo que las fuentes de satisfaccin son diversas y algunas veces sutiles o sorprendentes. Los beneficios ms claros del servicio superior, como los del control de calidad total, se materializan en forma de dinero ahorrado. Del mismo modo que el hacer bien las cosas en la fbrica a la primera ahorra los costes de volver a realizar el trabajo y del material estropeado, el prestar un buen servicio al cliente ahorra los elevados costes de ganarse la antipata de los compradores. Por ejemplo, piense en cualquier mquina complicada que trae unas instrucciones tan poco claras que un usuario normal no puede comprender. Los mayores costes que ahorra el servicio descollante son con diferencia los de reemplazar clientes perdidos. Los costes de marketing necesarios para captar un nuevo cliente son de tres a cinco veces ms elevados que los costes de marketing para retener a uno antiguo. Esta disparidad es ms importante en mercados en los que las compras repetidas se producen lentamente, en los que el precio de un producto o un servicio es elevado, y donde los clientes han de soportar elevados costes por cambiar de marcas o de proveedores. En mercados como stos sistemas informticos, automviles, auditoras independientes- los clientes que se pierden en beneficio de la competencia son clientes que, normalmente, se han perdido para siempre. Por el contrario, los clientes leales ofrecen a sus proveedores un beneficio triple. Compran en lugar de que les vendan, de modo que los costes de marketing y ventas para llegar hasta ellos son menores que los de buscar nuevos clientes. En segundo lugar, una empresa que trata con clientes leales sabe muchas cosas sobre ellos, y sabe cmo ponerse en contacto con sus clientes, de modo que estas empresas no tienen que gastar mucho en transacciones y comunicaciones. Y un cliente muy leal compra ms que un cliente moderadamente leal o que un nuevo cliente.

6. DNDE IMPORTA MS EL SERVICIO?

El impacto de un servicio descollante al cliente es casi siempre positivo, pero suele variar. El servicio puede no ser crucial para los monopolios o las dictaduras, o cuando la miseria obliga a comprar al cliente estrictamente por el precio. Incluso en estos casos, la indiferencia al servicio es peligrosa. Las ventajas de un buen servicio parecen ser enormes en: mercados maduros, como los de automviles, las maquinarias agrcolas y algunos productos qumicos. Sectores altamente competitivos, como el transporte areo, el equipamiento de oficinas y los alimentos envasados; los llamados negocios bsicos como la banca, los seguros y la fabricacin de aceros primarios donde el servicio al cliente es el nico medio de diferenciacin; y cualquier negocio basado en productos que cuestan mucho, duran un cierto tiempo y necesitan servicio posventa y mantenimiento para ser tiles. En todos los sectores, cuando los competidores estn muy cerca los unos de los otros, ganarn aquellos que den importancia al servicio al cliente. A largo plazo, el factor singular ms importante que afecta a la actuacin de la unidad empresarial es la calidad de sus productos y servicios, con relacin a la competencia.

7. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

La investigacin de la satisfaccin del cliente tiene que apuntar a estos cuatro objetivos principales: 1. Determinar los rasgos bsicos de rendimiento que dan como resultado la satisfaccin del cliente. 2. Evaluar el desempeo de la compaa y de su competidor principal. 3. Establecer las prioridades y adoptar las medidas para corregir los problemas. 4. Controlar los progresos.

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8. PLANIFICACIN
La satisfaccin del cliente debe ocupar un lugar central en la planificacin, tanto en la estratgica, como en la operativa. Los niveles de satisfaccin a lograr no son ajenos a los valores, a la misin, a la visin, y los objetivos determinados en la planificacin estratgica. As mismo, cobra fundamental importancia la cultura de la empresa, y la poltica que en funcin a dichos valores, misin, visin y objetivos se sostengan. La misin de la empresa siempre tiene como objetivo supremo lograr satisfacer un determinado tipo de necesidades. Es justamente mantenindose actualizado en cuanto a dichas necesidades cambiantes, como la empresa podr mantener y mejorar sus niveles de satisfaccin. Una planificacin inteligente es un primer paso esencial para asegurar tanto el xito tcnico como el poltico de la satisfaccin del cliente. Los resultados deben generar acciones que lleven al mejoramiento. La realizacin de una encuesta tcnicamente correcta no garantiza por s sola buenos resultados. El mejoramiento de la satisfaccin del cliente debe involucrar a toda la organizacin. Hay dos objetivos primordiales que deben contemplar los planes de la empresa: 2. Mejorar el desempeo de la compaa, en relacin con el logrado hasta el momento. 3. Mejorar el desempeo en relacin con el de los competidores. Para ste ltimo punto es de fundamental importancia la realizacin de procesos de benchmarking. Cuatro objetivos fundamentales que segn el consultor Harrington inciden en los niveles de competitividad de las empresas, los cuales son objetivos fundamentales de la planificacin organizaciones son: 1. El rendimiento sobre la inversin (ROI) 2. El valor agregado por empleado 3. El nivel de satisfaccin de los clientes 4. La participacin de mercado Cmo puede observarse estos cuatro puntos estn ntimamente interrelacionados, siendo el tercero base fundamental de los otros tres. As pues la mayor satisfaccin implica un mayor valor agregado por empleado, mayor rentabilidad y una mayor participacin de mercado. Quitemos la satisfaccin de los consumidores y todo la empresa se derrumbar. Dada la importancia ya demostrada, es menester calcular debidamente un presupuesto que satisfaga tanto las necesidades de investigacin, como las de anlisis, estudios y contratacin de un consultor externo. Es necesario contar con el asesoramiento de un consultor que brinde no slo sus conocimientos tcnicos, sino adems una amplia experiencia. En mercados tan competitivos como los actuales satisfacer plenamente a los clientes no es una cuestin menor. Por ello es menester planificar las actividades tanto para deleitar a los consumidores, como para recabar las mediciones y enfocar las debidas correcciones. Estas no pueden ser el producto de la casualidad, o de la labor de amateurs.

9. LA SATISFACCIN COMO RESULTADO DE UN PROCESO

Al igual que los niveles de calidad, costos y productividad, los niveles en la satisfaccin de los clientes o consumidores son la resultante de una serie de factores que interactuando entre s dan origen a mayores o menores niveles, ms o menos aceptables. Es pues responsabilidad de la administracin identificar esos factores y medir el resultado final. La pregunta es como medirla y analizarla, para luego tomar decisiones pertinentes. En primer lugar deben investigarse cuales son los factores que inciden en la satisfaccin del cliente. Ello debe realizarse preguntndoles a los mismos usuarios o clientes que esperan, cuales son sus deseos, y de que depende su satisfaccin. A partir de ello el paso siguiente es organizar los medios y formas de recabar la calidad de satisfaccin suministrada. Para ello se redactarn cuestionarios los cuales se recabarn de diferente forma a los clientes a los efectos de medir los niveles registrados (ellos pueden ser mediante investigacin de mercado, por encuestas telefnicas o mediante formularios ejemplo: clnicas, hoteles y restaurantes.

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La investigacin slo constituye el comienzo de un proceso dedicado a aumentar la satisfaccin del cliente. La investigacin provoca en los clientes expectativas de mejoramiento que es preciso satisfacer. Un esfuerzo de semejante magnitud slo puede concretarse si los Directivos tienen un deseo de aprender y un compromiso sustancial de producir cambios. Los cuestionarios deben ser claros, no dando lugar a errores de interpretacin, y permitiendo cuantificar las mismas. Los datos obtenidos deben ser volcados en un Control Estadstico de Procesos (SPC), el cual permitir distinguir los registros y variaciones comunes o aleatorios, de los especiales o atribuibles. Conociendo el nivel medio de satisfaccin y los lmites de control superior e inferior, se tiene una real nocin de la capacidad del sistema para generar clientes satisfechos, y en que medida. El clculo de CEP debe realizarse en forma global, por servicio y por tem, permitiendo de tal forma la estratificacin de los datos a los efectos del anlisis de las causas que originan los diferentes niveles. La calidad no se mejora, a no ser que se la mida Se ejemplifica a continuacin modelo de formulario con cuestionario de evaluacin correspondiente a un sanatorio. La cantidad de calificaciones, como los conceptos son a ttulo de ejemplo, pudiendo adoptarse ms o menos calificaciones. No se aconseja ms de cinco calificaciones para evitar la distorsin del sistema, el cliente debe relacionar el concepto o calificacin claramente con el nivel de satisfaccin percibido. El mensaje donde se solicita la colaboracin del paciente (o cliente) debe ser clara y precisa. Adems debe dejarse un espacio destinado a sugerencias y otro para que el cliente manifieste si el servicio o producto recibido ha cubierto su expectativa. FECHA PACIENTE OPERACIN Teniendo como principal objetivo satisfacer cada da mejor vuestras necesidades y deseos solicitamos nos califique para de est forma mejorar nuestras prestaciones. Agradeciendo desde ya las molestias causadas y esperando poder seguir prestando servicios a Ud. lo saludamos muy atentamente. 1 2 3 4 CONCEPTO A B C D E F G Atencin enfermeros Calidad de comida Limpieza habitacin Servicio administrativo Atencin mdicos Limpieza edificio Rapidez de atencin Malo Regular Bueno Muy bueno CALIFICACION 3 2 3 3 2 3 4

CUBRIO SUS EXPECTATIVAS Sugerencias

SI o NO SI

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Las calificaciones as obtenidas sern volcadas preferiblemente en un software destinado al efecto, el cual proceder a calcular el promedio de satisfaccin (en el caso del ejemplo correspondiente a los siete conceptos) de todos los pacientes o consumidores durante el lapso de tiempo a registrar en el CEP. (cuanto ms corto sea el perodo ms a tiempo podrn detectarse los desvos y adoptarse las correcciones). Adems de este promedio global o general, debern calcularse y registrarse los promedios correspondientes a cada tem, como sera limpieza de edificio, atencin mdica, calidad de comida y limpieza de habitacin entre otras. De tal forma aunque los niveles generales se mantengan igual o suban, pueden registrarse tem donde los niveles estn decayendo. Por otra parte permitir conocer donde se ubican las principales falencias. Se podr adems realizar igual calificacin y CEP por tipo de servicio (maternidad, traumatologa, cardiologa, etc.) y por ala del edificio. De tal forma aumentar la capacidad de estratificar los datos a los efectos de analizar la evolucin de las mediciones. Es menester evaluar los niveles de satisfaccin correspondientes a todo el canal de distribucin, por lo cual debe medirse y analizarse los niveles de satisfaccin correspondientes tanto a los clientes, como a los clientes de estos ltimos y el de los consumidores (estos tanto en relacin al producto o servicio de la empresa, como as tambin el relativo a los servicios del distribuidor).

Determinar las necesidades de los clientes Disear y evaluar el cuestionario Usar el cuestionario

Mediante la conformacin de Crculos de Control de Calidad y el uso de las Herramientas de Gestin (las 7 clsicas: histogramas, diagrama de Pareto, diagrama de dispersin, estratificacin, Control Estadstico de Procesos, diagrama de Ishikawa y formulario de relevamiento de datos, o fluxograma segn el consultor, se podrn ir detectando las falencias a los efectos de los ajustes necesarios. Es muy til tener en consideracin lograr un personal comprometido, lo cual se logra mediante la participacin, y por otro lado resulta fundamental hacer uso de los conocimientos y experiencias del personal que todos los das est en la lnea de fuego o combate realizando las labores y luchando por una mejor satisfaccin del cliente, siendo adems quin ms cerca y durante ms tiempo permanece o se encuentra junto a este escuchando sus reclamos y quejas. Debe tenerse perfectamente en cuenta que el 80% de los problemas del cliente son causados por los malos sistemas, no por el personal deficiente. El personal slo puede ser eficiente si el sistema se lo permite, de modo que debe plantearse cuanta complejidad puede eliminar de ste.

10. PREPARAR AL PERSONAL PARA RECIBIR LAS QUEJAS Y NOTAS

El personal debe saber que recepcionar quejas o calificaciones por parte de los clientes constituye una gran oportunidad para mejorar y vencer a la competencia. Por tal motivo es muy importante que la Direccin explique claramente la razn de ser de ests mediciones, quitndole temores a los empleados hacindole saber que el objetivo es mejorar los procesos y sistemas, y no aplicar sanciones. El personal debe ser constantemente alentado a recepcionar y solicitar sugerencias y quejas de los consumidores a los efectos de mejorar los servicios y productos de la empresa. Cada queja es una oportunidad para nuevos y mejores negocios

11. ESTRATEGIAS CREATIVAS

Estrategias Creativas: son formas que puede tomar parte de la comunicacin. Para romper la barrera emocional del receptor,/ es, o publico. Tiene una accin persuasiva en la audiencia meta. Y se clasifican en: humor, emociones, escndalo, demostracin, presentadores famosos, y Comparacin.

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Estas estrategias siempre respetan el enunciado del objeto a comunicar. Enunciado: es el resumen de argumentos fundamentales que establecen una diferencia positiva a favor del producto, servicio y / o empresa. Y tiene como clasificacin: El producto: se refiere a las cualidades y caractersticas del producto El uso del producto: el argumento gira sobre su funcionalidad, aun cuando tcnicamente o no establezca diferencias reales. El resultado del uso del producto: el argumento se basa en el beneficio de uso. Del resultado del resultado del producto: el argumento se basa en los beneficios obtenidos de los beneficios del producto. Enunciado Simblico: se refiere a las caractersticas positivas reales o imaginarias que un producto transfiere a su comprador por el solo hecho de poseerlo, aun cuando no lo use utilitaria o estticamente. Precio: Se limita ha acciones de promocin, por un determinado tiempo. Respeta el enunciado para que no exista una desviacin en los objetivos que son planteados por una empresa, a la hora de hacer una accin comunicacional, mas si es audiovisual, debido a su naturaleza, permite impregnar ms en la mente del publico. Por lo tanto sino se cumple con los objetivos comunicacionales, en una audiencia meta. Se cae en hecho artstico, sin cumplir con mnimas expectativas de la empresa. 11.1.- Clasificacin de Estrategias Creativas 1. Humor: Se dice ante un hecho agradable, logra romper las barreras emocionales del receptor al estimulo externo (la publicidad). Se trata de exagerar un hecho conocido y cotidiano, que en el receptor produce la sensacin de placer. Tiende a que una situacin placentera especifica perciba el mensaje. Se debe tener en cuenta la ventaja competitiva del objeto (producto- servicio-marca). Ventaja: Capta la atencin del grupo objetivo o audiencia meta. Desventajas: Ridiculiza al objeto de la comunicacin (marca, producto, servicio, empresa), Ridiculiza a la audiencia meta, que la audiencia meta que se acuerde del chiste y no se Acuerde del producto, marca, u otro objeto a comunicar. Y para ello tiene solucin: primero que la exageracin del hecho cotidiano este virando a los atributos del producto que se quiere comunicar, segundo haciendo investigacin sobre la audiencia meta o grupo objetivo, tercero que el chiste tenga nacimiento en los atributos del producto, u otro objeto de comunicacin y cuarto, que no agravie a la audiencia meta 2.Emociones: En este caso es trabajar la accin comunicacional, con la memoria emotiva. Apela a las situaciones al grupo que se dirige, es la situacin ms fuerte vivida o no. Aqu es donde se presenta la fantasa..Trabaja tambin con utopas, el ideal de familia, el ideal de madre. Esta plataforma es la ms utilizada (quizs la ms efectiva) en los pases latinoamericanos. Y dentro de esta plataforma puede encontrar emociones "bajas", estas estn ligadas con el escndalo. Pero sigue actuando en la memoria emotiva, pero el recuerdo es catico, el cual refleja situaciones desagradables, que realmente se pudiera y / o pudo cumplir un determinado hecho. Ventaja: Capta la atencin por el hecho de manifestar los recuerdos. Desventaja: La audiencia meta recuerda la situacin del aviso, y no el producto, marca. Si no vira sobre los atributos del producto. 3.Escndalo: Esta plataforma es poco utilizada esta tercera estrategia acciona como una "cachetada" sobre la audiencia meta. Mediante argumentos especifico fractura pautas sociales- morales, que va cambiando segn sea la cultura de un determinado pas. Ventajas: la pieza publicitaria, tendr repercusiones y debates pblicos (publicidad x publicidad = publicidad), Al romper las pautas sociales, puede establecer un cambio en lo ideolgico. Desventajas: Puede llegar a agraviar a la audiencia meta, puede ser imputada judicialmente y repudiada en la sociedad, la audiencia meta, recuerde el "cachetazo" pero no de los atributos del producto o malinterpreta el mensaje. 4.Demostracin: Esta plataforma tiene en principio el objetivo general de la comunicacin. El mensaje tiene que estar compuesto por contenidos o argumentos slidos, que reflejen las cualidades del producto. La publicidad Nacional de orden estatal: tiene una actitud racional que el emisor comunica al receptor, no tiene hechos artsticos. Se basa en hechos argumntales. Ventaja: Capta la atencin en audiencia meta, en los mercados especializados. Desventaja: Puede ser excesiva los argumentos hacia un producto.

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5.Presentadores Famosos: En esta plataforma debe interesar dos factores para lograr el objetivo de comunicar eficientemente, primero el lder referencial, y el segundo el testimonial 5.1. Lder referencial: Es un personaje (actor, director de cine, cantante) que identifique a la audiencia meta o grupo objetivo. El beneficio es que el / los receptores no razonan el mensaje, ya que el personaje le da mucha "fuerza" al mensaje. Y dentro de esta clasificacin se encuentran: Presentadores Famosos reconocidos: El perfil es menor, debido al fcil reconocimiento que tiene la audiencia meta, pero tiene mayor fuerza a la hora de comunicar el mensaje, ya que la audiencia meta registra la comunicacin. Presentadores Famosos No reconocidos: En este caso tiene una ventaja: se prefiere porque carece de vida publica. La desventaja es que debe tener mayor perfil para la identificacin. 5.2. Testimoniales: Son personas que habla sobre el beneficio del producto, o solamente aparecen en pantalla recomendando explicita o implcitamente el producto Ventajas: Capta la atencin de la audiencia meta a travs de un lder referencial, en el cual se identifica, o desea tener su estilo de vida. Registra el producto, servicio o marca, Desventajas: La incorrecta eleccin del personaje, para el producto y para el grupo objetivo., Que un personaje determinado tenga problemas "serios" (judiciales, por ejemplo), y que afecten negativamente al producto, marca, servicio y / o empresa 6- Comparacin: Esta plataforma tiene como caracterstica ser agresiva, tiende a captar la atencin a travs de la agresin, golpea a la competencia. Mediante esta estrategia permite lograr una interpretacin conceptual del objeto de la comunicacin, sea marca, producto, servicio, poniendo en manifiesta ventajas o virtudes positivas competitivas, y instalado a su vez aspectos negativos de la competencia Desventajas: El relato del anuncio de ser slida y consistente, de lo contrario la competencia puede encontrar puntos dbiles, y contestar de la misma, trayendo perjuicio al primero que utilizo la plataforma., Existe desgaste, si dos empresas o marca, estn en intensiva replica, si bien no existe en nuestro mercado, pero s en EEUU. Ventajas: Se encuentra la debilidad de la competencia. Para ser til esta plataforma: Debe existir una competencia real, la misma audiencia meta o grupo objetivo, mismo posicionamiento y tiempo. Debe poseer una imagen fuerte (es decir un alto posicionamiento de marca en el mercado) Si bien para hacer una accin comunicacional se debe conocer el enunciado, o el discurso principal sobre un objeto especifico (marca, producto, servicio, empresa), y al conocer el enunciado puede establecer diferentes formas de comunicar el mensaje, y estas son las estrategias o plataformas creativas que puede tomar el lenguaje de un determinado enunciado o discurso publicitario, pero tambin para que estas estrategias creativas sean tiles, tambin debe tenerse en cuenta el medio audiovisual, para saber cual es la eficacia del mensaje o la accin comunicacional en un medio determinado.

12. LA CADENA DEL SERVICIO AL CLIENTE

1. El liderazgo de la alta Gerencia es la base de la cadena. La cadena del servicio al cliente debe partir desde la Gerencia y los niveles ms altos de decisin. 2. La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados. La calidad, adems de ser definida por los clientes externos de la empresa, tiene que tomar en cuenta la propia visin empresarial que parte del seno mismo de la organizacin. Por ello es importante que el clima interno fluya de manera satisfactoria para todos. 3. La satisfaccin de los empleados impulsa su lealtad. Cmo pueden ser motivados los empleados, sino es con una entera satisfaccin de sus propias necesidades, por ello ciertos motivadores, adems de su remuneracin tienen que ser puestos en marcha para conseguir el compromiso del personal. 4. La lealtad de los empleados impulsa su productividad.

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Si un empleado se halla perfectamente motivado como para elevar su responsabilidad y eficiencia, tambin es posible que ayude a elevar su propia productividad. 5. La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio. Quin sino el mismo empleado de la organizacin, puede brindarle mayor valor al servicio que presta a sus clientes, apoyndose en su responsabilidad, pulcritud y sobre todo en su propia motivacin. Esta motivacin ser factible si el flujo de comunicacin interna es dinmica y real dentro de la organizacin. 6. El valor del servicio impulsa la satisfaccin del cliente. El cliente se encontrar realmente satisfecho si el servicio que recibe tiene calidad y si puede ser considerado por l como el mejor. El valor del servicio como tal se ver incrementado si el personal de la entidad que lo provea, utiliza en sus actividades las herramientas adecuadas; estas son: el contacto cara a cara, las relaciones con clientes difciles; el contacto telefnico, el contacto por correo y las instalaciones. 7. La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente. Si un cliente se encuentra realmente satisfecho con las oportunidades o servicios que le ofrece una organizacin, destinados a satisfacer las necesidades bsicas de mejor atencin al usuario (y posible usuario) por supuesto, stos volvern a buscarlos. LOVELOCK asegura que si por el contrario, existen clientes tan descontentos con el servicio hablan muy mal al respecto, cada vez que tienen oportunidad de hacerlo. Esto queda demostrado con la afirmacin de PEEL ("cien quejas son mejor que un cumplido") 8. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecucin de nuevos pblicos. No slo LOVELOCK cree que un cliente se comunica con un "No Cliente", indudablemente y de acuerdo con ultimas investigaciones de Rom Zemke, se ha demostrado tericamente que un cliente satisfecho, adems de serle fiel a una organizacin, impulsa las utilidades de sta y atrae ms clientes. La explicacin de este procedimiento se brinda con el simple hecho de la existencia de la "comunicacin en el mercado" citada ya en este captulo pero principalmente este eslabn se cumplir con la creacin de un flujo de comunicacin adecuado con el mercado a travs del uso de las herramientas racionales del servicio al cliente.

13. SIETE SECRETOS PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO

Cmo puede llegarse a ello? Mediante la aplicacin profesional de las tcticas y tcnicas del servicio al cliente. He aqu siete secretos para un servicio extraordinario: 1. Contrate empleados que no sientan que el servicio es algo servil. Utilice instrumentos de seleccin de personal que sean capaces de identificar prospectos con valores y personalidades orientadas hacia el servicio. 2. Solicite quejas. De acuerdo con un estudio conducido para Coca-Cola por el Technical Assistance Research Program (TARP), por cada persona que se toma el trabajo de quejarse, 26 no lo hacen. La gente cree que quejarse no soluciona nada. As que hay que hacer que el consumidor encuentre sencillo y conveniente presentar sus quejas 3. La compaa debe comprometerse con el cliente de palabra y de accin. Recuerde todos los das a sus empleados lo importante que es mantener una buena relacin con la clientela. Los Gerentes tambin deben ser evaluados para saber si estn contribuyendo con el objetivo primordial de la empresa. 4. Capacite a sus colaboradores "Frontline". Los supervisores de estos trabajadores tambin requieren capacitacin. Los miembros de la organizacin que necesitan de ms entrenamiento son los que tienen contacto directo con el cliente, porque de ellos depende que el cliente regrese. 5. Ensee a sus empleados a brindar un buen servicio. Por lo general no todos nacen con la habilidad y disposicin requerida para este servicio. Si los deja actuar por su cuenta sin ningn tipo de entrenamiento, lo ms seguro es que se comporten de la misma forma en que los vendedores los tratan cuando ellos asumen el papel de consumidor, y por lo regular no es un servicio de calidad. 6. Utilice materiales no costosos, simples y entretenidos para obtener la comprensin total de los empleados "Frontline".

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El entrenamiento debe incluir un video, el cual es muy efectivo para la generacin de la televisin. Los materiales deben estar redactados en un lenguaje simple, claro y preciso para que todos lo comprendan. No todas las personas entienden los materiales que se redactan para niveles gerenciales. 7. Trate a sus empleados como seres humanos valiosos y sensibles, tal y como a usted le gustara que ellos traten a sus clientes. Estos siete secretos son vitales en la direccin de las organizaciones modernas, ya que el servicio al cliente se ha convertido en un ingrediente esencial para las compaas orientadas al servicio.

14. LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING

1. LA LEY DEL LIDERAZGO Es mejor ser el primero que ser el mejor La cuestin fundamental en marketing es crear una categora en la que pueda ser el primero. Es la ley del liderazgo: es preferible ser el primero que ser el mejor. Es mucho ms fcil entrar en al mente del primero que tratar de convencer a alguien que se tiene un producto mejor que el que llego antes. Una razn por la que la primera marca tiende a mantener su liderazgo es que a menudo el se convierte en genrico. Los autores en cuanto a esta ley han formulado unas series de preguntas, todas orientadas a un mismo contexto, Cual ha sido el primero? ; Y si es mejor ser el primero que ser el mejor, qu ha pasado con esos primeros que no tuvieron xito segn los propios autores?. Si bien es cierto que muchos primeros productos han permanecido en la mente de los consumidores tanto as que sus nombres se convierten en genrico para clasificar este tipo de producto; creo que no precisamente porque hayan sido los primeros se debe su preferencia, sino por la calidad que han ofrecido. 2. LA LEY DE LA CATEGORA Si no puede ser el primero en una categora, cree una nueva en la que pueda ser el primero Cuando un producto es nuevo en una categora, procurando satisfacer una necesidad de los consumidores su ndice de aceptacin probablemente sea alto. Aunque es de gran ventaja ser el primero en una categora debemos tomar en cuenta otras consideraciones. El convencimiento al cliente en adquirir un producto en una nueva categora creo que es el factor determinante; no haciendo nfasis de que l es primero sino demostrando la necesidad que este bien a satisfacer en el mercado. Ejemplo: La compaa SONY fabricantes de electrodomsticos (radio, televisin, CD player etc.) en nuestro pas conocida hace muchos aos por el prestigio de los electrodomsticos antes conocidos ocupando l numero 1 por mucho. Llega a nuestro mercado una nueva marca GOLDSTAR quien ofrece una lnea de electrodomsticos (radio, televisin), pero introduce la categora AUTO VOL inmediatamente revolucion el mercado convirtindose en productos de aceptacin. Porque?. Por la suma seguridad de saber la ventaja que ofrece un equipo de poder resistir la variacin de voltaje; el cliente ve la necesidad de comprar un equipo con auto vol, no la necesidad de comprar un producto GOLSTAR. 3. LA LEY DE LA MENTE Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta. Un producto que tiene presencia en la mente de los consumidores debe ser preferido ante un producto del cual no se tiene ningn tipo de informacin aunque haya llegado primero a la tienda. Si el punto clave seria llegar primero a la tienda no existira la promocin, los clientes buscan satisfacer sus necesidades con alternativas antes conocidas y las cuales han sido percibidas por su mente. 4.LA LEY DE LA PERCEPCIN El marketing no es una batalla de producto, es una batalla de percepciones No hay mejores productos. Lo nicos que existe en el mundo del marketing son percepciones en las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepcin es la realidad. Todo lo dems es una ilusin. Segn esta ley la percepcin de un producto es como la fidelidad a la mente, lo que el cliente o consumidor crea ser lo que imperara a la hora de elegir un producto no importa ante cual producto est.

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5. LEY DE LA CONCENTRACIN El concepto ms poderoso en marketing es apropiarse de una palabra en la mente de los prospectos Cuando una empresa llega apropiarse de una palabra en la mente de los consumidores, l (los) producto(s) de esta ser(n) identificado(s) por esa palabra. No solo para identificar el producto puede adems identificar la empresa misma. 6. LA LEY DE LA EXCLUSIVIDAD Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes. Cuando una empresa se apodera de una palabra en la mente de los clientes, es intil intentar apropiarse de la misma palabra. Si otra empresa intentara usar la misma palabra lo que estara haciendo es ayudar a fluir l termino a favor del competidor quien posee la exclusividad de la misma y por lo tanto no penetrara en la mente de ningn cliente potencial. 7. LA LEY DE LA ESCALERA Qu estrategia vaya a utilizar depende del escaln que ocupe en la escalera En la mente de los clientes existe una jerarqua que utiliza para tomar decisiones. Los clientes se inclinan por el orden de preferencia que tienen en la mente, sea que si una marca es percibida como la numero 1 tendr un grado de preferencia ante una numero 2. La empresa debe asumir el escaln que ocupa en esa escalera de la mente del cliente y partiendo de ah disear la estrategia a utilizar para tratar de influir sobre el cliente. 8. LA LEY DE LA DUALIDAD.- A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes En la lucha del marketing siempre quedan dos marcas que son las que se disputan el primer lugar; esto ocurre normalmente entre la marca de confianza y el aspirante. Aunque la lucha se concentra entre dos participantes, otro que este en un tercer lugar puede sacar provecho planificando una estrategia a corto plazo. 9. LA LEY DE LO OPUESTO.- Si opta por el segundo puesto su estrategia esta determinada por el lder. Cuando una empresa se sita en el segundo lugar sus estrategias deben ir enfocada al punto fuerte de su competidor en este caso el lder. Una vez despus de descubrir el punto fuerte, el competidor del segundo lugar debe presentar al consumidor lo opuesto, sea no ser mejor sino diferente. Si en un producto se hace nfasis en su fortaleza no ser difcil saber su debilidad; pero esa debilidad a la cual ser orientada la campaa debe tener cierto grado de verdad. Ejemplo: Si la fortaleza de una fabrica de perfume seria fabricar perfumes en aceite una campaa de su competidor orientada a los perfumes en alcohol seria buena estrategia. 10. LEY DE LA DIVISIN.- Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms categoras Algunas empresas utilizan la ley de divisin para tener varias categoras de un producto. Ejemplo: Los fabricantes de pinturas tienen una lnea de pinturas con precio ms bajos que la de otra categora, para esto presentan su lnea econmica, acrlica, aceite etc.; aunque en este caso habr lnea orientada al poder adquisitivo del consumidor, quien ser que har la eleccin por la que considere conveniente. 11. LA LEY DE LA PERSPECTIVA.- Los efectos del marketing son a largo plazo Esta ley nos indica que dependiendo de las estrategias de marketing que se use en un producto, pueden surgir efectos negativos en futuro de dicho producto. 12. LA LEY DE EXTENSIN DE LNEA.- Existe una presin irresistible para extender el valor de la marca Normalmente una empresa intenta extender la marca basada en el xito de otro producto. Estos intentan ser todo para todos lo que con el tiempo le ocasiona problema. Ejemplo: Daewoo excelente fabricantes de lavadoras con ndice en venta sumamente alto, incurre en la fabricacin de automviles con la intencin de explotar la marca como sucedi con las lavadoras los resultados no fueron tan halagadores 13. LA LEY DEL SACRIFICIO.- Tiene que renunciar a algo para conseguir algo meta: El mercado meta es a quienes se dirigen los programas de marketing, por lo tanto saber a quien va dirigida la campaa seria algo beneficioso. Cambio En una empresa hay tres cosas que sacrificar: lnea de productos, mercado meta, y cambio constante.

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Lnea de producto: Esto quiere decir que se debe reducir la gama de producto no ampliarla, sea que en vez de introducir producto nuevo la concentracin en el que producto que se tiene seria la mejor opcin. Mercado constante: En este caso si una empresa ha tenido xito con la estrategia utilizada en un producto no seria factible cambiar. 14. LEY DE LOS ATRIBUTOS.- Por cada atributo, hay otro contrario igual de efectivo Esta ley plantea que se debe buscar un atributo diferente al de la competencia. Una vez se haya apoderado de este atributo promover su importancia y de esa forma aumentar su participacin. Ejemplo: Cuando GOLDSTAR fabricante de televisin hizo su lanzamiento se baso en el atributo AUTOVOL, promoviendo la importancia del protector de voltaje y automticamente aumento su participacin. 15. LA LEY DE LA SINCERIDAD.- Cuando admita algo negativo, el prospecto le reconocer algo positivo Al admitir un aspecto negativo de un producto debe crearse un beneficio que convenza al cliente de un aspecto positivo de dicho producto. 16. LA LEY DE LA SINGULARIDAD.- En cada situacin slo una jugada producir resultados sustanciales Al presentarse un problema en una empresa solo una alternativa resolver el problema y no un conjunto o varias alternativas. Creo que aqu entra el juego de la toma de decisiones; es decir para cada enfermedad un medicamento. 17.LA LEY DE LO IMPREDECIBLE.- Salvo que usted escriba los planes de sus competidores no podr predecir el futuro Aqu se plantea que una empresa no puede predecir la reaccin de su competir. No solo se debe pensar una planificacin que obtenga resultado a corto plazo, sino orientar una direccin de marketing a largo plazo. Una forma de enfrentarse a lo impredecible es lograr ser lo suficientemente flexible en la organizacin. En otras palabras ir acorde con los cambios que a travs del tiempo exija la categora. 18. LA LEY DEL XITO.- El xito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso Cuando una empresa alcanza el xito puede convertirse en arrogante y posteriormente fracasar 19. LA LEY DEL FRACASO.- El fracaso es parte de nuestra vida y debemos aceptarlo Algunas empresas no admiten el fracaso de un producto determinado y al contrario tratan de arreglarlo, lo que con el tiempo lleva al fracaso. Lo conveniente es reconocer un fracaso a tiempo para reducir posibles perdidas. 20. LA LEY DE LA NOTA SENSACIONALISTA.- En muchas ocasiones la situacin es lo contrario de lo que aparece en la prensa A travs del sensacionalismo lo que se busca es presentar al cliente que s esta en una situacin que realmente no existe. No es lo mismo capturar la imaginacin del publico que revolucionar un mercado. Ejemplo: Actualmente Microsoft (compaa de programas de computadoras) esta haciendo la presentacin de nuevo producto Windows XP, realmente es una sensacin ver el espectculo que han montado, pero esto no quiere decir que este producto revolucione el mercado por la aceptacin de los consumidores o usuarios de computadoras; aunque Microsoft goza de una buena percepcin en la mente de su mercado meta. 21. LA LEY DE LA ACELERACIN.- Los programas que triunfan no se construyen sobre caprichos sino sobre tendencias Un capricho es un fenmeno de corto plazo que puede ser rentable, pero no dura lo suficiente como para producir algo estable a la empresa. Los caprichos en corto plazo aumentan vertiginosamente y en ese mismo plazo disminuyen, en cambio las tendencias suelen aumentar a un largo plazo y con el se convierten en algo estable para la empresa y no tienden a disminuir. 22. LA LEY DE LOS RECURSOS.- Sin los fondos adecuados, una idea no despegara del suelo Adems de tener una buena idea se necesitan los recursos necesarios para invertir en esa idea. El objetivo es llegar a introducirse en la mente de los consumidores a travs de la publicidad, herramientas que resulta cara.

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15. CONCLUSIONES
El satisfacer a los consumidores es esencial para la supervivencia de la empresa. Los clientes esperan que el producto o el servicio satisfaga una necesidad, y no que les cree problemas. Lograr mayores y mejores niveles de satisfaccin como quedo plasmado ms arriba significa para la empresa mayores niveles de rentabilidad. Para ello es menester conocer cuales son las necesidades de los usuarios, adaptndose a las mismas y procediendo luego a su medicin. La investigacin de la satisfaccin del cliente tiene que insistir en pedir las opiniones y los comentarios de los clientes. Sin investigacin forma no se contar con importantes puntos de vista. Existen programas informticos como el Cuadro de Mando Integral (CEP) que se constituyen en un fundamental medio para monitorear constantemente los niveles de satisfaccin, permitindole a la empresa mejorar y corregir sus prestaciones. Ello est enmarcado dentro de la filosofa de la mejora continua. Estas mediciones debern aparecer en el Cuadro de Mando Integral, informando constantemente a los diversos niveles acerca de la forma en que la empresa esta satisfaciendo los requerimientos del principal de sus activos que son los clientes. Sin clientes no hay negocios. La empresa debe estar diseada de tal forma que su estructura organizacional pueda responder rpidamente a las necesidades de los clientes para crear momentos de verdad excelentes. Cuando la organizacin tiende a ser competitiva necesita crear cimientos que le permitan a los empleados tomar decisiones de acuerdo con los requerimientos del cliente y la compaa. El contar con recurso humano capacitado, lder y motivado es una de las principales fortalezas de las empresas orientadas al cliente pues de esta forma se les da respuesta efectiva a sus necesidades.

16. BIBLIOGRAFA
Dutka, Alan Manual de AMA para la satisfaccin del cliente Granica 1994 Hayes, Bob E. Cmo medir la satisfaccin del cliente Oxford 1999 Tucker, Robert Cmo administrar el futuro Grijalbo 1991 Ishikawa, Kaoru - Qu es el control total de calidad? Norma 1985 Zemke, Ron y Bell, Chip Ahora organice un servicio cinco estrellas Vergara 1992 Davidow, William y Uttal, Bro El servicio integral a los clientes Plaza & Janes 1990 Horovitz, Jacques La calidad del servicio McGraw Hill 1991 Lefcovich, Mauricio Kaizen. La mejora continua www.monografa.com - 2003 Mauricio Len Lefcovich Satisfaccin del consumidor Weimar Manuel Peralta Snchez. Estrategia del servicio al cliente hichez Jos.- las 22 leyes del Marketing Lic. Snchez Coronado Wendy.-

MODULO 2 LECCIN 4 RELACIONES MUTUAS Y VENEFICIOSAS CON LOS PROVEEDORES

1.INTRODUCCIN 3. RELACIONES A LARGO 5.CONCLUSIN PLAZO CON LOS PROVEEDORES 2. BENEFICIOS MUTUOS EN 4.- PREVISIONES DE LA 6. BIBLIOGRAFIA LA RELACIN CON EMPRESA COMPRADORA PROVEEDORES

1.INTRODUCCIN
Los factores ms influyentes del mbito econmico actual son los cambios radicales en el entorno global de negocios donde se ha pasado de organizaciones estructuradas a organizaciones simplificadas y muy flexibles que pueden enfrentar los cambios y oportunidades en su gestin

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Las firmas de todo el mundo estn enfrentando nuevos retos, y uno de los ms grandes es afrontar la competencia cada vez mayor. En el pasado podamos ver que las firmas principalmente buscaban aumentar al mximo sus utilidades y ganar dinero lo ms rpido posible, lo que es una orientacin a corto plazo. Hoy en da, existe una transicin en todo el campo de los negocios hacia la creacin y el sostenimiento de una fuerte posicin en el mercado para poder estar a la altura de la intensa competencia. La orientacin de las empresas es ahora hacia el logro de metas futuras y bsqueda de resultados a largo plazo. Pero cmo puede una empresa, no importa si es compradora o proveedora, lograr una fuerte posicin competitiva que se sostenga durante largo tiempo? Para lograr esto es necesario que se haya creado un nivel de confianza interpersonal y/u organizacional para poder manejar tanto el marcado aumento en nmero como la variedad de relaciones de intercambio y la mayor complejidad e incertidumbre del entorno de negocios (Lane, 1998). La confianza se ha convertido en un activo altamente deseable. La mayora de los conceptos concuerdan sobre ciertos elementos comunes en la definicin de confianza entre socios de negocios. Confianza se define como la disposicin para depender de un socio en una serie de negocios (Moorman, Deshhpande, y Zaltma, 1993). Considerando esto desde una perspectiva interpersonal, confianza es ...una expectativa generalizada que tiene un individuo de que se puede contar con la palabra de otro (Rotter, 1967). La confianza otorga a los socios de negocios una forma de enfrentar el riesgo o la incertidumbre en las relaciones de intercambio y la creencia de que la otra parte no abusar de la situacin. Esta expectativa limita el conjunto de acciones posibles, reduciendo as la incertidumbre de las acciones de los socios, pero al mismo tiempo proporciona libertad de eleccin para emprender acciones alternas. La ... firme creencia de que la otra compaa emprender acciones que producirn resultados positivos para mi empresa al igual que no emprender acciones inesperadas que produzcan resultados negativos (Anderson y Narus,1990) supuestamente hace que las relaciones funcionen de manera ms efectiva que antes reduciendo la conducta oportunista, la complejidad y fomentando la cooperacin y la coordinacin. Tanto Parsons (1951) como Fukuyama (1995) argumentan que la confianza evoluciona a partir de los valores compartidos y metas comunes de los socios y este concepto de solidaridad puede convertirse en una relacin a largo plazo. Una organizacin y sus proveedores, son interdependientes que se benefician mutuamente ya aumenta la capacidad de ambas partes de crear riqueza. El proveedor, sobrevive gracias al comercio que realiza con la organizacin. Y su supervivencia, depende de la de la organizacin. Ayudndose mutuamente y atendiendo a las necesidades de la otra parte. Se logra optimizar el beneficio mutuo de la relacin y la eficacia de las dos organizaciones. Los proveedores deberan ser considerados por cualquier empresa como una parte tan importante como los propios clientes. Imaginemos lo que ocurrira si no hubiera proveedores. Probablemente su empresa no seguira en el negocio. Dnde comprara los materiales y contratara los servicios? Es importante tener buenas relaciones con los proveedores, ya que ello redunda en beneficio tanto de ellos como de usted. Recuerde que usted es su cliente y que, por lo general, desearn hacer todo lo posible por usted, pero probablemente no puedan si no son plenamente conscientes de todos sus requisitos. ste es sin duda el caso de numerosas empresas pequeas que dependen enormemente de sus proveedores. Acostumbra usted, como organizacin, a comunicar a sus proveedores no slo sus requisitos, sino tambin las necesidades presentes y futuras de sus clientes, de modo que entre ustedes puedan poner en marcha planes para los futuros productos y servicios? Tambin es probable que exista alguna posibilidad de optimizar los recursos en beneficio tanto de usted como de sus proveedores. Las comunicaciones tambin se beneficiarn y mejorarn si se tienen buenas relaciones con los proveedores, los cuales podrn ayudar a resolver problemas cuando surjan. Teniendo estas buenas relaciones con los proveedores, se generar valor tanto para la organizacin como para los propios proveedores. Tambin es probable que, cuando resulte necesario, ambas partes puedan trabajar juntas de forma fluida para sacar partido de distintas oportunidades.

2. BENEFICIOS MUTUOS EN LA RELACIN CON PROVEEDORES

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El suministrador, es tambin empresario. As que hay que motivarlo con argumentos empresariales de expectativas de negocio. Que no dejan de ser los mismos que para la propia empresa, que a su vez es un consumidor del suministrador. El beneficio mutuo en la relacin con suministradores, conduce a: Establecer relaciones que equilibren ganancias a corto plazo con consideraciones a largo plazo. La voracidad del mundo de los negocios por lograr resultados y ansia de los accionistas por mejorar los beneficios de forma inmediata, llevan a un intento de maximizar los ingresos en el presente. Si la empresa quiere permanecer en el negocio, debe de realizar planteamientos de gestin a largo plazo. Si se quiere una relacin estable entre organizacin y suministradores, que permitan mantener una estabilidad en la actividad productiva. Es preciso establecer vnculos mas fuertes que las ganancias a corto plazo. Son necesarias alianzas estratgicas para evitar problemas con los suministros y su calidad Consulta y cambio de experiencias y recursos entre las partes La informacin, siempre vital, y puede provenir de distintas fuentes. Si es una informacin obtenida mediante criterios de calidad, siempre resulta til, y permite un mejor desarrollo de las potencialidades de la relacin. Las alianzas estratgicas, permiten compartir, y dar mejor uso a los recursos existentes ahorrando costes. Ello implica el aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios. Identificar y seleccionado a los suministradores claves. Un buen suministrador, no se consigue fcilmente. Para realizar alianzas estratgicas, se debe de exigir y determinar la confianza que podemos depositar en los diferentes proveedores. Y seleccionar aquellos cuyos intereses y capacidades mas se adecuen a las necesidades presentes y futuras de la organizacin. Compartir informacin y planes de futuro. La organizacin, ha de compartir sus planes de futuro con el suministrador, para que este pueda adecuarse a su vez en el futuro, y poder mantener el nivel y calidad de la cooperacin. El proveedor, en sus planes de futuro, debe de incluir los planes de futuro de sus clientes para determinar cual es el mejor plan de futuro que puede llevar a cabo. Establecer y aunar desarrollo y mejora de las actividades para adaptarse a las necesidades de la empresa. Lo mejor extender la gestin de la calidad en ambos sentidos para ahorrar costes, y conseguir las decisiones mas adecuadas. La mejora continua en esta faceta, mejora la calidad final del producto, y la capacidad de gestin de las partes. Inspirar, motivar y reconocer mejoras y conquistas de los suministradores Como todos los miembros de la organizacin, los suministradores han de estar motivados. Y ha de reconocrseles el esfuerzo para la mejora en obtencin de los resultados. El miembro motivado e inspirado, obtiene los mejores resultados. Incrementar la capacidad para crear riqueza por todas las partes Una mejora en la coordinacin con los proveedores, produce una mejora del producto final al estar bien encaminado desde el principio. Una mayor satisfaccin del cliente, se traduce en un aumento de las ventas. Lo que es beneficioso para ambas partes el aumento de la capacidad de generar valor aadido para ambas partes. La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios del mercado o las demandas y expectativas de los clientes. Al estar integrados con la organizacin, los proveedores han de adaptarse rpidamente a las necesidades de la empresa si quiere mantener su nivel de negocio o aumentarlo. Si el proveedor, no es capaz de satisfacer las necesidades de la empresa, no se podrn satisfacer las necesidades de los consumidores.

3. RELACIONES A LARGO PLAZO CON LOS PROVEEDORES

Las tendencias e investigaciones ms recientes muestran claramente que los mercados industriales han experimentado un cambio significativo. Los proveedores y clientes cambiaron su orientacin y hoy estn ms enfocados hacia el mercadeo de las relaciones que al de las transacciones. Puesto que el mercadeo de las relaciones est estrechamente conectado con el largo plazo, la confianza entre las partes juega un papel muy importante. El anlisis se

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concentra en la firma compradora para mostrar que las caractersticas y las relaciones del proveedor y el vendedor, al igual que las caractersticas del entorno y la tecnologa compartida, tienen un efecto positivo en la confianza que desarrolla el comprador. La creacin de confianza es cuestin de un proceso a largo plazo, pero los resultados positivos de esta relacin en el futuro se extienden ms all del esfuerzo requerido para su desarrollo.

4.- PREVISIONES DE LA EMPRESA COMPRADORA

Desde el punto de vista tcnico es indudable que el comprador deber tomar sus respectivas previsiones entre las principales tenemos: 1. Asegurar que los requerimientos de compra de la empresa se cumplen y estn claramente definidos A)Criterios de comportamiento Los individuos sern observados por sus supervisores u otras personas competentes segn los siguientes criterios de comportamiento: a) Se especifican claramente los artculos que se van a adquirir b) Se explican claramente todas/cualesquier caracterstica y/o requerimiento especial c) Se siguen las normas/procedimientos de compra de la empresa d) Las solicitudes/hojas de pedido son completas correcta y completamente e) Todas las compras hechas estn dentro del presupuesto y aprobadas por la persona apropiada B)Gama de situaciones Los individuos deben demostrar sus habilidades para ejecutar este elemento bajo las siguientes condiciones: a) Las adquisiciones pueden cubrir las reas de las operaciones de la empresa b) Se implementan completamente los sistemas/procedimientos especficos de la empresa c) Se satisfarn todos los requerimientos legales (Local/Regional/Nacional/Internacional) 2. Desarrollar e implementar un proceso sistemtico de compra A)(Criterios de comportamiento Los individuos sern observados por sus supervisores u otras personas competentes segn los siguientes criterios de comportamiento: a) Los sistemas de compra se disean para satisfacer los requerimientos/necesidades especficos de la empresa b) Los sistemas de compra consiguen el mejor equilibrio posible entre la obtencin de la mejor relacin calidad-precio; satisfacer los requerimientos de calidad de la empresa; entregar las materias primas, mercancas, y servicios requeridos a tiempo c) Se opera el sistema de compra de manera que se satisfagan los requerimientos de la empresa y dentro de unos niveles de exactitud aceptables d) Todos los requerimientos de salud, seguridad e higiene estn cubiertas por el sistema de compra B)Gama de situaciones Los individuos deben demostrar sus habilidades para ejecutar este elemento bajo las siguientes condiciones: a) Los requerimientos de seguridad e higiene incluyen : Todos los requerimientos legales locales/regionales/nacionales referentes a la industria del vino Toda la legislacin referente a las operaciones de la industria La compra de sustancias peligrosas para la salud y la seguridad 3. Establecer y mantener una buena relacin con los proveedores A)Criterios de comportamiento Los individuos sern observados por sus supervisores u otras personas competentes segn los siguientes criterios de comportamiento: a) Se mantienen contactos regulares con los proveedores (principales) para tenerles informados de los requerimientos de la empresa b) Los problemas con proveedores/suministros individuales se discuten abiertamente con ellos y se buscan soluciones mutuamente satisfactorias. c) Se procesan/pagan las facturas rpidamente y de acuerdo con la costumbre y prctica aceptada B)Gama de situaciones

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Los individuos deben demostrar sus habilidades para ejecutar este elemento bajo las siguientes condiciones: a) Contactos con los proveedores pueden incluir: Visitas a las instalaciones de cada uno Por telfono Reuniones formales/informales b) Los problemas pueden resultar de: Calidad - Cantidades - Entregas - Precio - "El servicio en su conjunto" 4. Establecer y cumplir el presupuesto de compra A)Criterios de comportamiento Los individuos sern observados por sus supervisores u otras personas competentes segn los siguientes criterios de comportamiento: a) Se prepara y acuerda el presupuesto para las compras b) Las compras se hacen de acuerdo al presupuesto de compra c) Cualquier/todas las desviaciones del presupuesto de compra se aprueban por las personas/departamento apropiadas B)Gama de situaciones Los individuos deben demostrar sus habilidades para ejecutar este elemento bajo las siguientes condiciones: a) Se preparan los presupuestos de la forma especfica de la empresa b) Se incluyen todos los artculos comprados c) Se preparan los presupuestos segn el programa establecido/periodicidad 5. Llevar a cabo negociaciones con los proveedores A)Criterios de comportamiento Los individuos sern observados por sus supervisores u otras personas competentes segn los siguientes criterios de comportamiento: a) Se llevan a cabo negociaciones con los proveedores para el mejores intereses de la empresa b) Las negociaciones resultan en el cumplimiento de las exigencias de la empresa por parte de los proveedores. c) Las negociaciones contribuyen al desarrollo de las mejores relaciones entre la empresa y los proveedores B)Gama de situaciones Los individuos deben demostrar sus habilidades para ejecutar este elemento bajo las siguientes condiciones: a) "Los mejores intereses" para la empresa incluyen: Precio - Calidad - Cantidades - Fecha(s) de entrega. b) "Las mejores relaciones" incluyen: La continuidad de los suministros - El desarrollo de confianza/credibilidad - El desarrollo de relaciones de negocio a ms largo plazo 6. Evaluar el comportamiento de los proveedores y recomendar cambios A)Criterios de comportamiento Los individuos sern observados por sus supervisores u otras personas competentes segn los siguientes criterios de comportamiento: a) El comportamiento de los proveedores se evala contra el criterio acordado/establecido b) Las deficiencias se identifican y resuelven apropiadamente c) Se realizan recomendaciones en relacin a los temas a tratar en el futuro d) Se buscan/evalan proveedores alternativos como/cuando sea necesario e) Se desarrolla y mantiene la lista de "Proveedores aprobados" B)Gama de situaciones Los individuos deben demostrar sus habilidades para ejecutar este elemento bajo las siguientes condiciones: a) Los criterios de evaluacin incluirn: Calidad del cumplimiento de las exigencias de la empresa - Precio - Calidad - Relacin "Calidad-precio" - La regularidad de la entrega "a tiempo" 7.Equilibrar las compras con necesidades de produccin/ mercado/precio A)Criterios de comportamiento Los individuos sern observados por sus supervisores u otras personas competentes segn los siguientes criterios de comportamiento: a) Se realizan ajustes al presupuesto/programa de compra en lnea con las demandas fluctuantes de la produccin; las condiciones del mercado; precios b) Los ajustes a los programas de compra se acuerdan con las personas apropiadas de la empresa/departamentos afectados

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B)Gama de situaciones Los individuos deben demostrar sus habilidades para ejecutar este elemento bajo las siguientes condiciones: a) Los ajustes realizados estn dentro de los lmites propios de autoridad/responsabilidad b) Se obtiene la autorizacin pertinente para todas/cualesquier ajuste a realizar/realizado 8. Identificar nuevos proveedores potenciales A)Criterios de comportamiento Los individuos sern observados por sus supervisores u otras personas competentes segn los siguientes criterios de comportamiento: a) Se identifican nuevos/adicionales proveedores potenciales de materias primas, otros suministros, bienes y/o servicios b) Se evalan los nuevos proveedores potenciales contra los criterios actuales especficos de la empresa c) Se preparan/presentan al personal apropiado de la empresa, recomendaciones con respecto a los nuevo proveedores (potenciales) B)Gama de situaciones Los individuos deben demostrar sus habilidades para ejecutar este elemento bajo las siguientes condiciones: a) Slo se consideran para su incorporacin a la lista de "proveedores aprobados", a los nuevos proveedores (potenciales) de materiales, bienes y servicios que cumplan los requerimientos de la empresa

5.CONCLUSIN
Las firmas proveedoras prestan mucha atencin al desarrollo y mantenimiento de la confianza de los clientes. El valor de dichos esfuerzos es muy evidente cuando los altos niveles de confianza de la empresa compradora conducen a resultados de compra que son favorables para el proveedor. aunque el proceso de creacin de confianza es costoso (debido a las inversiones especiales como la tecnologa compartida), toma tiempo y es complejo, sus resultados en una fuerte relacin comprador-vendedor duradera son muy importantes y valiosos.

6. BIBLIOGRAFIA
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MODULO 3 LECCIN 1 LIDERAZGO EFECTIVO

1. INTRODUCCIN 2. DEFINICIN DE LIDERAZGO 5. ESTILOS DE LIDERAZGO 6.LA REJILLA ADMINISTRATIVA 9.CONCLUSIN 10.BIBLIOGRAFIA

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3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 4.TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

7.LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO 8.ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

1. INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin. Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de ste xito al Liderazgo para alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las empresas, es necesario para ello encontrar a sos lderes en los diferentes estratos, ya sean institucionales como empresariales y fomentar da a da su formacin para crear de esa forma empresas vigorosas y viables. Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de lderes que supieron responder a las necesidades de su poca y proponer los grande retos que hicieron trascendente la misin de sus pases o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis nacieron estos hombres que fueron los guas en la oscuridad, los maestros de sus generaciones .los hroes que arriesgaron la vida. Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no slo en los niveles macro; tambin en este mundo multidisciplinario, y multiforme se requiere el liderazgo micro para los diversos intereses, grupos y organizaciones que integran este mundo en el nuevo milenio.

2. DEFINICIN DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de

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Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas3 Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Por ser la capacidad de conduccin efectiva de una organizacin o grupo. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

4.TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
3

Liderazgo, Enciclopedia Microsoft Encarta 99. 1993-1998 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.
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Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la Nueva Edad. Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia, una de las tendencias ms importantes en este contexto es sin duda la inteligencia emocional a la que dedicaremos una breve referencia desde el punto de vista laboral-empresarial. 7.- Inteligencia Emocional Desde el principio de casi todas las disciplinas, el hombre ha apoyado con mayor fuerza a una parte de stas. En este sentido, se puede decir con respecto a un rea estudiada por la Psicologa como lo es la inteligencia, que se intent abordarla siguiendo los modelos "cientficos", es decir, usando mtodos que nos permitieran cuantificar de manera precisa lo que intentamos estudiar. Lo anterior implica que se deje de lado casi instantneamente un aspecto esencial de los seres humanos: las emociones. Con el pasar de los aos, se ha descubierto que las emociones son ms que un mecanismo de alerta, pasando a ser parte importante en los diversos mbitos en los que interviene el hombre. En la actualidad ha surgido una gran cantidad de informacin con respecto al rol que juegan las emociones en nuestro diario vivir, y es as como surge el concepto de inteligencia emocional para graficar lo esencial que resultan ser. Hasta hace poco se valoraba a las personas en general por su coeficiente intelectual, pero desde hace un tiempo que la inteligencia emocional se ha insertado en los diferentes aspectos de nuestras vidas, como por ejemplo su influencia en las organizaciones. 7.1.-Inteligencia emocional y cambio organizacional En el mundo empresarial se est cada da ms convencido de que aquellas personas que ms alto o ms rpidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional. La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia Emocional rapidez. Gestin de la Inteligencia Emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no comportarnos como los primitivos cediendo a nuestro impulso. De este

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modo los mensajes con contenido emocional -evaluacin del desempeo, por ejemplo- son nublados por una reaccin emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar una respuesta racional. Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber cmo las personas se relacionan -o no lo hacen- entre s, elemento clave para una colaboracin con xito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos (Goleman, 1998). En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la inteligencia emocional cobran una importancia crucial. A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas competitivos y dinmicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalizacin lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestin. Debido a lo anterior, los empleados debern desarrollar nuevas caractersticas para adaptarse o mejor aun destacarse (Robbins, 1996). Para las organizaciones, conseguir al ms brillante en algn mbito es cuestin de tiempo y dinero, pero ser mucho mas complicado encontrar al mas apto. Lo anterior significa competencia tcnica e inteligencia emocional. Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser negativos para el xito laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la comn falta de capacidad de aceptar crticas, consejos y trabajar en equipo de las "estrellas". Anlogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar con sus subordinados y as poder transmitir los mensajes de la manera mas eficaz posible, es otro punto de inters. Lo anterior est estrechamente relacionado con el liderazgo (Goleman, 1998; Gibson, 1998). La empata Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata. Rara vez el otro dir con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresin facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes ms bsicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con las estados de nimo ajenos. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de odo emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una franqueza mecnica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empata es tratar a los dems como si fueran estereotipos y no los individuos nicos que son (Goleman, 1995). La empata requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano ms elevado, incluye percibir las preocupaciones o lo sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel ms alto, la empata significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro. Los elementos sealados son de gran importancia si deseamos crear ambientes de trabajo adecuados ya que, como lo sealramos, las organizaciones modernas se basan fuertemente en la interaccin entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc. Por otro lado que es ms importante para un "buen" vendedor que interpretar los gustos y deseos de su cliente (Goleman, 1998). La influencia El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyeccin de seales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un pblico. En pocas palabras, los convierte en lderes. Poder influir sobre los dems no es un tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo acceder, sino mas bien sobre la forma en que puedo hacer que los dems compartan la visin del mundo, misin y objetivos de la organizacin (Goleman, 1998). El contagio de las emociones Cada uno influye en el estado de nimo de los dems. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, "contagindose" las emociones como si fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional constituye una economa interpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe. Nuestras emociones nos indican en qu concentrar la atencin, cundo prepararnos para actuar. Son captadores de atencin, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etctera. Se trata de mensajes potentes, que transmiten informacin crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un mtodo de comunicacin hipereficiente (Goleman, 1995, 1998).

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Manejar las emociones ajenas Esta estrategia aprovecha hbilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activndonos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresin desinhibida de sentimientos txicos en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los sentimiento positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organizacin. Los trabajadores ms efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para percibir cmo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interaccin en la mejor direccin posible. Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empata, permitindonos la sintonizacin emocional, son tambin los que abren el camino al contagio de los estados anmicos (Goleman, 1995). Inteligencia emocional en la relaciones laborales A continuacin se presentan algunos importantes aspectos que influyen tanto en las relaciones interpersonales como en la eficiencia al interior de una organizacin. Manejo de conflictos Negociar y resolver desacuerdos Las personas dotadas de esta aptitud: Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles. Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. Alientan el debate y la discusin franca. Orquestan soluciones que benefician a todos. Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el xito en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigacin policial o la mediacin, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presin. Liderazgo Inspirar y guiar a individuos o grupos Las personas dotadas de esta aptitud: Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin compartidas. Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo. Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad. Guan mediante el ejemplo. Catalizador de cambios Iniciar o manejar los cambios Las personas dotadas de esta aptitud: Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos Desafan el status quo para reconocer la necesidad de cambio Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se funden, adquieren, arrasan con las jerarquas, se universalizan. En la dcada de los noventa, la aceleracin del cambio ha puesto en ascenso la capacidad de liderarlo. En estudios anteriores, efectuados en los aos setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado. Pero a medida que no acercamos al nuevo milenio, cada vez son ms las compaas que buscan a gente capaz de liderar la mutacin (Daz, 1998). Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado: que no sea un terico, sino alguien con bastante experiencia prctica, que conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situacin real: a menudo es un gerente de segundo nivel. Adems de la pericia tcnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. Se necesita un supervisor, por ejemplo, que sea capaz de entrar en la oficina de un vicepresidente y decirle qu debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos. Adems de un alto grado de seguridad en s mismos, quienes son efectivos lderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivacin, iniciativa y optimismo, as como intuicin para la poltica empresaria (Daz, 1998).

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El modelo de "liderazgo para la transformacin" va ms all de la gerencia conocida; esos lderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visin son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran un fuerte conviccin en lo que avizoran y entusiasman a otros par que lo busquen con ellos. Adems, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen. A diferencia de otros tipos de lder, ms racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el lder de la transformacin va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertndole emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepcin del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmacin moral, una demostracin de compromiso para una misin mayor, que forma en cada uno la sensacin de compartir una identidad apreciada. Para hacer esto se requiere que el lder articule una visin convincente de las nuevas metas de la organizacin. Aunque stas puedan ser algo utpicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar, en s, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al lder una fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeo de los subordinados, con lo que su trabajo resulta ms efectivo (Daz, 1998). Inteligencia emocional y liderazgo Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del lder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeo estelar, pero en el caso de los lderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el xito (Goleman, 1998). Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia poltica y la empata. Estas caractersticas traspasan las barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes directores ejecutivos de Asia, las Amricas y Europa se comportan segn el modelo. Pero los grandes lderes van un paso ms all: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visin inspirada (Goleman, 1998). Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cundo mostrarse firme y cundo utilizar maneras ms directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explcito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la bsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien acte. Una falla comn de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa ms por caer simptico que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeo en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incmodas con la confirmacin o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan comn como no atinar a tomar las riendas en una reunin, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del da. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qu se espera de ellos. Una caracterstica del lder firme es la capacidad de decir que no con decisin. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar pblicamente el desempeo. Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar una til crtica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempea siempre de modo deficiente, pese a la crtica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error (Goleman, 1998; Barra, 1998).

5. ESTILOS DE LIDERAZGO

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Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. El lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. El lder participativo: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas . En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian. FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

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LDER AUTOCRTICO

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LDER DEMOCRTICO O PARTICIPATIVO

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LDER LIBERAL

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Diferencias entre los directores de grupos y los lderes de equipos DIRECTORES DE GRUPO -El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros. LDERES DE EQUIPO -Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas.

-Es proactivo en la mayora de sus relaciones. -Reactivo con la gerencia superior, sus iguales Muestra un estilo personal. Puede estimular la y empleados. Le es ms fcil pero entro de excitacin y la accin. Inspira el trabajo de ciertos lmites. equipo y el respaldo mutuo. -Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites. -Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte.

-Resistente o desconfa de los empleados que -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar conocen su trabajo mejor que el Gerente. en forma constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta -Considera la solucin de problemas como una conducta. prdida de tiempo o como una abdicacin de la responsabilidad de la gerencia. -Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo. -Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o -Se comunica total y abiertamente. Acepta las deben saber. preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio. -Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos. -Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. -En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo. Diferencias entre un jefe y lder: JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. D I F E R E N C I A S LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

6.LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores

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pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo. Dimensiones de la rejilla La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias. CARACTERSTICAS DE UN LDER

6.1.-Caractersticas del lder. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ). c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. a)

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d)

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. e) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. f) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. 6.2.-Atributos Integro Motivador Creativo Trasciende a los dems Origina, autntico Inspira y organiza Busca el bien comn Trabaja en equipo Comprometido, Responsable Ejemplar, carismtico Trabaja a largo plazo Emprendedor Agente de cambio: Busca la mejora continua Alta vocacin de servicio Excelente comunicador. 6.2.1.-Fortalezas de un Lder Las actitudes de un Lder ( formas de enfrentar la vida), constituyen armas estratgicas muy importantes para enfrentar los retos y problemas y ampliar las satisfacciones adecuadamente. Con ellas se adquiere un poder transformador y altamente creativo. Las actitudes requeridas son: Autoestima Positiva. Autoconcepto claro de quien soy. Actitud positiva frente a la vida. Libertad: slo los libres se comprometen. 6.2.3.-Reflexiones de un Lder Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida No espera a que las cosas sucedan, las provoca. Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas. Es ms fcil echarle la culpa a los dems que a nuestra propia mediocridad. El Lder asume un Reto y Compromiso que le permite encontrar su sentido Existencial. 6.3.-Liderazgo Habilidad de inspirar a los seguridad y apoyo entre hombres y mujeres de quienes depende la idoneidad , el buen desempeo de una empresa o un rea. Es el proceso de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna direccin a travs de medios no coercitivos. ( Casares Arrangoiz, David 1996 : 27). Liderazgo es : Eventual, porque ocurre en momentos especficos no predecibles. Ubicuo, porque cualquier persona en cualquier posicin jerrquica puede ejercerlo. Evanescente, porque una vez ocurrido, desaparece. Colectivo, porque se encuentra en las relaciones entre las personas y no est dentro de las caractersticas de alguien especfico.(Agro Enfoque 2003: 54). 6.3.1.- Niveles de Liderazgo Liderazgo centrado en principios se pone en prctica de adentro hacia afuera en cuatro niveles: 1. Personal: Mi relacin conmigo mismo. 2. Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los dems. 3. Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea.

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4. Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, una estrategia y unos sistemas acordes a ello. Cada uno de estos niveles es necesario pero no suficiente, lo cual significa que debemos trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos principios bsicos: 1.Confiabilidad en el nivel Personal. La confiabilidad est basada en el carcter, en lo que uno es como personas, y en la capacidad de lo que uno puede hacer. 2. Confianza en el nivel interpersonal. La confiabilidad en el cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano / tu ganas para seguir adelante. 6.3.2.- Estrategias para el manejo de un buen Liderazgo 1. Atencin mediante la visin: Los lderes son las personas ms orientadas hacia los resultados, y los resultados llaman la atencin. Sus visiones o intenciones imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. Pero el Liderazgo, es adems, una transaccin entre lderes y los seguidores. Los unos no podran existir sin los otros. 2. Sentido mediante la comunicacin : El xito requiere de la capacidad de proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de cosas, la imagen de clase de imagen que les produce a otros entusiasmo y sentido de compromiso, es inseparable de un liderazgo eficaz. 3. Confianza mediante posicionamiento: Liderazgo es lanzarse al aire con tal conocimiento de uno mismo, y con tal energa de colaboracin que pueda mover a otras personas a desear seguir adelante. 4. El despliegue del yo mediante la autoconsideracin positiva: Consta en tres componentes principales: Conocimiento de fortalezas y capacidad para discernir el ajuste entre las fortalezas o debilidades propias y las necesidades de la organizacin. 6.3.3.- Base del Liderazgo Autoestima Positiva: La autoestima supone ser conciente de nuestros actos, implica conocerse a s mismo. Sin autoestima Positiva, ser muy difcil que una persona tome el camino del Liderazgo. Para elevar la autoestima de forma real se requiere de un profundo autoanlisis o de una terapia sicolgica seria que permita a la persona, tomar conciencia de su conducta e ir construyendo poco a poco, las bases de seguridad y valoracin. 6.3.4.- Perspectivas de un Liderazgo equilibrado y con medidas justas Los lderes tambalean antes no pueden esperar que su gente los sostenga todo el tiempo. La responsabilidad de su posicin debe manifestar un alto grado de equilibrio estable, ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un equilibrio dinmico. Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir un futuro. Nadie es llamado a una posicin de autoridad para luego escucharlo lamentndose por falta de apoyo. Para eso se le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla. El equilibrio esttico es muy fcil de lograr. El equilibrio dinmico requiere mayor habilidad. Si el lder es desequilibrado e inestable, su liderazgo tambin ser inestable. Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningn tipo. Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un lder pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un lder pierde la vergenza la gente le pierde el respeto y se divide buscando su propia conveniencia. (Warren G. Vens ). 6.4.- Liderazgo Empresarial Liderazgo Empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cmaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta funcin es ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no slo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocio ms amplio en nuestra sociedad. 1.- El Lder que hace EMPOWERMENT (dar poder), entrega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que sus subordinados acten de manera independiente. Por ello traza una estrategia de desarrollo y crecimiento para cada uno. Est orientado a sus subordinados, les entrega informacin necesaria, facilita el trabajo y elimina

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obstculos. Comparte su visin y define claramente los objetivos y los lmites del poder. 2.- El Lder que hace LAISSEZ FAIRE (deja hacer), posterga las formas de decisiones, est ausente y tiene poca comunicacin. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de liderazgo, si hay logros es gracias al esfuerzo de algunos subordinados automotivados que trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo menos efectivo. 6.4.1.-Formacin de Lderes fundamentado en cuatro reas Valoracin para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada persona, por ejemplo en la toma de decisiones: enfrentar riesgos calculados, en capacidad de comunicacin, en capacidad de elaborar una visin. Clarificacin de conceptos. Generacin de capacidad de trabajo en equipo. Experimentar los simulacros de riesgos. Estas cuatro reas se pueden desarrollar y promover en varios de los estratos de una empresa. 6.4.2.-Cualidades a consecuencia del Desarrollo del Mercado Estrategias oportunistas Conciencia de la Globalizacin del Mercado en el que compiten. Capacidad de Gestionar Organizaciones Altamente Descentralizadas. 6.4.3.-Cualidades producidas en la Fuerza Laboral Sensibilidad ante cuestiones que plantea la diversificacin. Competencia en las relaciones interpersonales. Capacidad de crear Un sentido de comunidad . 6.5.- tica en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XXI Esos lderes sern los buenos directivos, los que sepan dirigir bien, en el plano econmico, en el sociopoltico y en el moral, sin fisuras ni soluciones de continuidad. Todo empresario se encuentra en un entorno en el que hay personas con necesidades, personas con capacidades y recursos. Esos son los ingredientes de la empresa. Primero debe definir cules son las necesidades que va a tratar de satisfacer y las personas de cuyas necesidades se va a ocupar. Esas necesidades deben ser satisfechas de forma eficiente, para que sus clientes estn dispuestos a seguir confiando en l, da a da. Esto define su misin. Luego, debe reunir a las personas cuyas capacidades va a emplear para producir los bienes y servicios, y debe comunicarles aquella misin, de manera que ellos consideren que vale la pena participar en esa empresa. La tarea del Lder Empresarial ,consistir de un lado, en ofrecer a sus subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfaccin de participar en una misin que los llene), y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en la produccin de los bienes y servicios en los que se concreta la misin de la empresa. Y esto no una sola vez, sino cada da. Finalmente, el empresario deber conseguir los recursos -dinero, equipos, tecnologa, etc., necesarios para la produccin, de modo que los propietarios de esos recursos se sientan tambin satisfechos por su colaboracin en la misin de la empresa. Los lderes de la organizacin del siglo XXI, debern conducir a sus empresas e instituciones hacia un mayor desarrollo tecnolgico exigido por la competitividad y hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus miembros, la sociedad y la misma tecnologa. Si no logramos generar este tipo de hombres y mujeres, corremos el riesgo de crear un mundo altamente tecnificado y productivo, pero no solidario de los dems: de su comunidad, de su ciudad, de su pas y del mundo de todos. Tendremos a un mundo tan productivo que desplazar la mayora de los puestos de trabajo y crearemos un mundo supracapitalista de desempleados sin una verdadera tica y corresponsabilidad social, lo que generara un mundo altamente peligroso y explosivo. Para la formacin de estos nuevos lderes corresponsables se deber insistir en su formacin sicolgica y filosfica de tal manera que se conviertan en verdaderos especialistas en la conduccin del espritu y del potencial Humano.

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ATRIBUTOS

-Integro -Motivador -Creativo -Trasciende A Los Dems -Origina, Autntico -Inspira Y Organiza -Busca El Bien Comn -Trabaja En Equipo -Comprometido, Responsable -Ejemplar, Carismtico -Trabaja A Largo Plazo -Emprendedor -Agente De Cambio: Busca La Mejora Continua -Alta Vocacin De Servicio -Excelente Comunicador.

-Aptitud Critica -Argumentativo -Respeto Por La Diferencias -Solidario -Disponibilidad Al Dialogo -Objetivo -Buen Oyente -Espritu Empresarial -Tolerante -Laborioso -Analtico -Justo -Flexible -Estudioso -Cortes -Magnnimo

HABILIDADES

-Liderazgo Proactivo -Autodisciplina -Anlisis Y Sntesis -Resolucin De Problemas -Trabajo En Equipo -Integracin De Conocimiento -Comunicacin Oral Y Escrita -Adaptabilidad -Buen Juicio (Prudencia) -Conocimientos Administrativos (Estratgicos) -Confianza -Simpata

-Facilidad De Enfoque -Sentido Del xito -Trapista De Grupo -Autocontrol -Autoridad -Analtico Y Moderador -Motivante -Generador De Ideas -Sentido De La Propiedad (Empresa) -Creativo -Investigativo -Vocacin Al Triunfo

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7.LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios. 7.1.-Cualidades Sentido De La Responsabilidad Iniciativa Entusiasta Justo Equilibrado De Ejemplo Disciplina Arriesgado Orientado Hacia La Gente Buena Memoria Buen Vocabulario Conciencia Creativo Motivador Franco Sincero Fraternal Sencillo Lealtad Tacto Patriota Amable Aventurero Receptivo

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Lder de nivel ms bajo

Tiene usted la autoridad para ser el jefe de todos en su grupo de trabajo.

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Figura 1 Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo. Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba (ver figura 2). Figura 2 Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

Lder

Usted ser nuestro lder y jefe. Aceptaremos sus instrucciones.

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Trabajador

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Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno

Alto Liderazgo: Habilidades de conceptualizacin y diseo. Mandos Medios: Habilidades humanas.

Supervisores: Habilidades tcnicas. son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin. 7.1.- El lder frente a los cambios El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3). 7.2.- Otras consideraciones sobre el lder Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe: Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin. Poseer capacidad para formular estrategias. Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del empowerment (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.

Manejo de recursos humanos Saber leer el entorno

Desarrollar habilidades contextuales

Promover, creatividad, aprendizaje e innovacin

MANEJO DEL CAMBIO

Liderazgo y visin Liderazgo proactiva

Manejar la complejidad

Habilidades de administraci n a distancia. Utilizar la tecnologa de la informacin para impulsar el cambio

Figura 3. Manejo Del Cambio SER LIDER VENTAJAS DESVENTAJAS -Se mantiene excelentes relaciones humanas -Se tiene demasiadas responsabilidades. con el grupo. -Quita mucho tiempo personal. -Se esta actualizando en los temas de inters. -Ser responsable cuando un miembro comete -Es la cabeza y responsable frente a otros un error. directrices -No es fcil, se tiene que mantener un -Se da sentido humano a la administracin. aprendizaje continuo y rpido. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las -Se pierde confianza de grupo, cuando el lder personas. tiene un fracaso en un proyecto. -La persona lder construye el ser persona. -Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

8.ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.

Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teora y prctica administrativas. 8.1.- Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz: Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones ldermiembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder). Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apenas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas. En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en la que el lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas. ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

Caractersticas de los subordinados

Funciones del lder

Conducta del lder

Subordinados motivados

Organizacin eficaz

Condiciones de trabajo
En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. 8.2Teora del camino meta Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin. 1) Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los subordinados a incrementar sus esfuerzos esto resulta motivador para ellos siempre y cuando lo que haga depende la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz. 2) favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direccin, apoyo y retribucin. La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa. 8.3.-Liderazgo transaccional y transformacional

Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia. Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servicios en favor de los pobres. 8.4.- Inteligencia emocional A pesar de que en los diversos estudios acerca de la inteligencia ms de alguna vez se hizo referencia a una de tipo emocional, no fue sino hasta 1990 cuando Stephen Covey retom este concepto, pero quien lo desarroll ms profundamente fue Daniel Goleman en 1995. Para comprender el trmino en su totalidad es necesario saber cmo utiliza algunos conceptos este ltimo autor, y es as como acerca del trmino emocin ha escrito, en La inteligencia emocional (1995), lo siguiente: "Utilizo el trmino emocin para referirme a un sentimiento y sus pensamientos caractersticos, a estados psicolgicos y biolgicos y a una variedad de tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus combinaciones, variables, mutaciones y matices. En efecto, existen en la emocin ms sutilezas de las que podemos nombrar". Este mismo autor en su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) ha definido: "El trmino "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones". En esta definicin, Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos (Goleman, 1998): 1.-Aptitud personal: Son las que determinan el dominio de uno mismo. Comprenden las siguientes aptitudes: Autoconocimiento. Autorregulacin. Motivacin. 2.- Aptitud social: Son las que determinan el manejo de las relaciones. Comprenden las siguientes aptitudes: Empata. Habilidades sociales. Antes de definir cada una de estas aptitudes emocionales, veamos, siguiendo al propio Goleman, qu es una aptitud emocional. Goleman seala: "Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeo laboral sobresaliente". 1. El autoconocimiento consiste en conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, se enfoca en etiquetar los sentimientos mientras stos ocurren. Este autoconocimiento comprende, a su vez, tres aptitudes emocionales: Conciencia emocional: Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos; Autoevaluacin precisa: Conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y lmites Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valer y facultades.

2.-La autorregulacin se enfoca en manejar los propios estados internos, impulsos y recursos. Esta autorregulacin est formada por cinco aptitudes emocionales: Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales; Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad; Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad del desempeo personal; Adaptabilidad: Flexibilidad para reaccionar ante los cambios; Innovacin: Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva informacin. 3.-La motivacin son las tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de las metas. La motivacin se compone de cuatro aptitudes emocionales: Afn de triunfo: Afn orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia; Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacin Iniciativa: Disposicin para aprovechar las oportunidades; Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos y reveses. 4.-La empata es la capacidad de captar de sentimientos, necesidades e intereses. Esta empata comprende cinco aptitudes emocionales: Comprender a los dems: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones; Ayudar a los dems a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los dems y fomentar su capacidad; Orientacin hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a travs de personas diversas; Conciencia poltica: Interpretar las corrientes sociales y polticas. 5.-Las habilidades sociales son las habilidades para inducir en los otros las respuestas deseadas. stas comprenden ocho aptitudes emocionales: Influencia: Implementar tcticas de persuasin efectiva; Comunicacin: Escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes; Manejo de conflictos: Manejar y resolver desacuerdos; Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos; Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios; Establecer vnculos: Alimentar las relaciones instrumentales; Colaboracin y cooperacin: Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos; y Habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en pos de las metas colectivas. Al revisar los conceptos desarrollados anteriormente, se puede apreciar claramente que la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones, sino mantener el equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin daarse ni daar a los dems. No se trata de borrar las pasiones, sino de administrarlas con inteligencia. Bases biolgicas de la inteligencia emocional Este sistema emocional muchas veces es percibido como instantneo, casi reflejo, sin embargo su origen se encuentra en las capas ms profundas del cerebro. Su origen se encuentra en lo que los neurlogos conocen como sistema lmbico, compuesto a su vez por la amgdala y el hipocampo. Este ncleo primitivo est rodeado por el neocrtex, el asiento del pensamiento, responsable del razonamiento, la reflexin, la capacidad de prever y de imaginar. All tambin se procesan las informaciones que llegan desde los rganos de los sentidos y se producen las percepciones conscientes (Daz, 1998). Normalmente el neocrtex puede prever las reacciones emocionales, elaborarlas, controlarlas y hasta reflexionar sobre ellas. Pero existen ciertos circuitos cerebrales que van directamente de los rganos de los sentidos a la amgdala, "puenteando" la supervisin racional. Cuando estos recorridos neuronales se encienden, se produce un estallido emocional: en otras palabras, actuamos sin pensar. Otras veces las emociones nos perturban, sabotean el funcionamiento del neocrtex y no nos permiten pensar correctamente. Algunos pacientes neurolgicos que carecen de conexin entre la amgdala y el neocrtex muestran una inteligencia normal y razonan como la gente sana. Sin embargo,

su vida es una sucesin de elecciones desafortunadas que los lleva de un fracaso a otro. Para ellos los hechos son grises y neutros, no estn teidos por las emociones del pasado. En consecuencia carecen de la gua del aprendizaje emocional, componente indispensable para evaluar las circunstancias y tomar las decisiones apropiadas (Daz, 1998).

9.CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. A los lideres del Siglo XXI se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Deber tener un buen nivel cultural y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras. Los lideres tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder. El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino optimas. Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual. El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado. El Liderazgo Empresarial es capaz de influir sobre los subordinados para que stos puedan dar los mejor de cada uno para una mayor rentabilidad y productividad, pero no se trata en este trabajo de hablar meramente de la rentabilidad que se obtendr al aplicar un buen Liderazgo Empresarial en las empresas, sino de que con su aplicacin formaremos nuevos Lderes que sean capaces de llevar esa retroalimentacin de lo ya difundido, slo as podremos surgir dentro de nuestros campos laborales. Se ha encontrado abundante informacin que ratifica la idea de que los sentimientos y habilidades humanas son claves para el buen funcionamiento tanto de las organizaciones como para la vida del ser humano en general. Una conclusin especfica con respecto al mbito empresarial consiste en que es imposible que el hombre se desligue de sus emociones, por lo cual se hace conveniente crear conciencia acerca el rol que cumplen en nuestro diario vivir. Este crear conciencia no debe limitarse slo a aceptarlas, sino que se puede sacar partido de l y disear mtodos para sacar aprovechar nuestras emociones en nuestras relaciones. Esto cobra especial importancia para los psiclogos puesto que la emocin se puede considerar, desde cierto punto de vista, incluso como parte del alma, de la psique del ser humano, y la comprensin de sta conllevara una comprensin de una parte de la esencia de nosotros, lo que llevara a la Psicologa a sus reales orgenes, llevara a la Psicologa tal vez a alejarse de la ciencia, pero la acercara al hombre.

10.BIBLIOGRAFIA

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MODULO 3 LECCIN 2 APRENDIZAJE RPIDO ES IGUAL A MEJORAMIENTO RPIDO

1.Introduccin. 3.Algunas clasificaciones del aprendizaje organizacional 4.Implicaciones administrativas del aprendizaje organizacional en el tercer milenio 5.Conclusiones

2.Antecedentes del aprendizaje organizacional AO 1.INTRODUCCIN

6.Fuentes bibliogrficas

El aprendizaje organizacional ha sido estudiado desde una amplia gama de opiniones, definiciones y conceptualizaciones. Pero en este debate, lo nico evidente es que el aprendizaje es un testimonio del cambio organizacional. Por qu se dice que el aprendizaje es un resultado evidente de cambio organizacional? Porque las organizaciones reflejan en sus distintas reas y elementos una serie de transformaciones y renovaciones. Estas manifestaciones son producidas, al parecer, por la adquisicin de conocimientos, cultura y valores -lase aprendizaje- de los individuos que integran a las organizaciones. Cmo se materializan estas lecciones en la vida cotidiana de una organizacin? Los productos del aprendizaje organizacional son diversos por ello, tan slo se enumeran a continuacin algunos de ellos: innovacin y procesos de cambio en los estilos de vida y actitudes del personal que integra a las organizaciones; fases de expansin o reduccin que se materializan en el aumento o disminucin del nmero de instalaciones; la instrumentacin de mtodos, formas y estilos para realizar las actividades diarias de la organizacin. En este sentido y para los objetivos de este trabajo, el estudio del aprendizaje organizacional se orienta hacia la comprensin del cmo? y del por qu? el conjunto de pensamientos al interior de la organizacin cambian. Por lo anterior, las organizaciones son conceptualizadas como el producto del pensamiento y la actuacin de sus miembros. Muchas han sido las respuestas a las preguntas precedentes, por ejemplo, Fiol y Lyles (1985: 803) establecen que el aprendizaje organizacional es "un proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al mejoramiento de las acciones". Probablemente en su conceptualizacin, estos autores adoptan una visin del aprendizaje organizacional centrada en el actor preocupado por la solucin constante de problemas. Esta visin ha sido cuestionada y calificada por algunos autores como el "encantamiento con la fragmentacin" (Kofman y Senge, 1993), y el fundamento de su crtica se encuentra relacionado con la forma en la cual el conocimiento ha sido producido en el mundo moderno. La constitucin de especialistas y de visiones disciplinarias que trabajan de forma aislada se han transformado en el mundo organizacional en -palabras de Kofman y Senge (1993: 8)- "muros" o "chimeneas" que impiden la comunicacin entre las distintas reas que integran a las organizaciones. Por ejemplo en el mbito acadmico de una universidad existen distintos especialistas como: ingenieros, contadores, psiclogos, economistas, abogados, administradores, etc. Y cada uno de ellos tiene una visin particular del "cmo se deberan hacer las cosas" o simplemente cada uno contempla al mundo desde su "cristal disciplinario" y esto impide en ocasiones la realizacin de trabajos colectivos o interdisciplinarios. Otros autores se han preocupado por el estudio del aprendizaje organizacional, pero su nivel de anlisis se encuadra en las organizaciones (Dogson, 1993) y no en los individuos como "solucionador de problemas". Como se puede observar los dos enfoques aqu presentados tienen

una visin del aprendizaje organizacional (AO) particular, ya que el primero voltea su mirada hacia el interior de la organizacin como elemento causal del fenmeno; mientras que el otro busca una explicacin exgena a la problemtica del AO en el medio ambiente. Pero sea cual fuere el enfoque adoptado, la intencionalidad de la presente leccin es contribuir al entendimiento y aprehesin del AO. Para cumplir con estos objetivos el artculo se ha dividido en tres apartados: 1. Antecedentes del aprendizaje organizacional (AO); 2. Algunas clasificaciones del AO; 3. Las implicaciones administrativas del AO. En el primer apartado se revisarn las conceptualizaciones que al respecto del AO se han generado, a fin de establecer las posibles estructuras tericas e interpretaciones existentes para su estudio. Y en el segundo apartado se definirn algunas clasificaciones del AO; y por ltimo en el tercero se establecen las posibles implicaciones del AO en el mbito administrativo. La exposicin del artculo se cierra con una seccin de conclusiones. Cabe destacar que en este trabajo no se aborda el aprendizaje organizacional como una perspectiva epistemolgica sino como el resultado de un proceso organizacional. Y esta dirigido a todas las personas interesadas en el tema. ANTECEDENTES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (AO). El aprendizaje organizacional ha sido desde hace ms de una dcada un tema recurrente dentro de la literatura organizacional. Aunque algunos autores encuadran su estudio en la dcada de los noventa (ver la tabla I). Por ello, es pertinente establecer una posible taxonoma para su anlisis y estudio. Una posible clasificacin es la propuesta por Fiol y Lyles en 1985, en ella los autores establecen la existencia de tres reas de consenso (o ms bien de debate) en torno al AO: (1) la importancia de la concordancia ambiental; (2) la distincin entre el aprendizaje individual y el organizacional; y (3) la existencia de cuatro factores contextuales importantes en el proceso de aprendizaje: a) la cultura; b) la estrategia; c) la estructura y d) el ambiente. En la primera rea, correspondiente a la concordancia ambiental, los autores se concentran (quizs desde una visin evolucionista) en la sobrevivencia y el crecimiento de la organizacin. Y al respecto dicen que la organizacin para lograr sus objetivos debe establecer cierta concordancia con su medio ambiente, ya que esto, le permitir la obtencin de nuevas capacidades que se traducirn en un incremento en el manejo y comprensin de los procesos de competencia e innovacin. Y de esta manera lograr su sobrevivencia ante los cambios que le enfrenta el exterior. TABLA I Evolucin del pensamiento administrativo 90 Capacidad de aprendizaje Aprendizaje organizacional Cambio cultural Unidad estratgica Competencia Capacidad organizacional "Empowerment " 80 Administracin japonesa Circulos de calidad Excelencia Misin/visin/valores Ciclos de tiempo (competencia a travs del tiempo) Servicio al cliente "Intrapreneuring" 70 Planeacin estratgica Ciclos de vida Cadenas de valor

Presupuesto base cero Matriz administrativa Administracin participativa 60 Administracin por objetivos Anlisis transaccional Formacin de equipos Enriquecimiento del Trabajo Fuente: Ulrich, Jick y Glinow (1993: 58). Al leer estos argumentos se observa la impronta de algunos trabajos encuadrados dentro de la llamada escuela de la contingencia, y se reconoce tambin en ella, la premisa central que conduce a la administracin estratgica. De esta ltima premisa se desprenden una serie de tareas para la organizacin, de tal forma que la facultan para aprender, des-aprender y re-aprender con base en su comportamiento efectuado en el pasado. Esta forma de actuacin descansa en la aeja idea de que el pasado explica el presente y predice el futuro. Y lo que es ms importante an para la organizacin, mediante este comportamiento asegura su relativa estabilidad y armona con el medio ambiente. Tambin se observa en algunos aspectos sustantivos la influencia de la escuela conocida como ecologa poblacional (Hannan y Freeman, 1989 -"population ecology"; Hannan y Carroll, 1995) en la cual las organizaciones son vistas como conjuntos o grupos que se desarrollan en nichos. Esta escuela entiende a los nichos como un acervo de recursos del cual dependen un grupo de competidores. Los seguidores de esta escuela piensan que las organizaciones compiten por los recursos y que las acciones colectivas del grupo afectan la sobrevivencia individual de ellas -las organizaciones. Pero en forma concomitante reconocen que el medio ejerce una fuerte influencia en las organizaciones y que ste seleccionar a aquellas organizaciones que le permitan a l subsistir (en una relacin simbitica). En consecuencia, las organizaciones no seleccionadas desaparecern por no tener acceso a los recursos del nicho. Desde este enfoque, el aprendizaje organizacional se integra por dos vas, una interna que proviene del manejo eficiente de los recursos y otra externa que tiene relacin con la influencia del medio sobre la organizacin. Lo que conforma en los individuos que la integran, una visin poco afortunada sobre el dominio que ellos pueden ejercer sobre el medio a travs de la instrumentacin de diversas estrategias. Pero en las visiones anteriormente descritas existen algunos problemas, el primero consiste en aceptar la validez de la premisa en la cual descansa la administracin estratgica y que ha sido cuestionada por diversos autores (Scott, 1977; Morgan, 1982, 1986; Pondy y Mitroff, 1979; Smirchich y Stubbart, 1985) y por algunas escuelas de planeacin como la prospectiva francesa (Decoufl, 1980; Miklos y Tello, 1991). El siguiente problema tiene que ver con el nfasis en los ambientes -interno y externo- de la organizacin y su concordancia. Algunos reconocen que el aprendizaje y en consecuencia el cambio son desencadenados por alguna forma de desequilibrio, discrepancia, cuestionamiento, novedad o diversidad que requiere ser sometido a un proceso de reformulacin. Desde la teora de la organizacin se han enfatizado dos elementos: (1) el nivel de interdependencia (Medina, 1994; Hatch, 1997) y (2) la necesidad de concordancia entre los elementos cognitivos de la organizacin. (Argyris y Schon, 1978; Miller y Freisen, 1980, 1984; Wieck, 1979a,b; Hedberg, 1981; Sweringa y Wierdsma, 1992; Schein, 1993). Esta concordancia se encuentra referida a las formas organizacionales (Miller y Freisen, 1980, 1984; Tsoukas, 1994; Mckinley, Sanchez y Schick, 1995); a los paradigmas (Kuhn, 1962; Hedberg, 1981; Tapscott y Caston, 1993); a las visiones del mundo (Hedberg, 1981; Nystrom y Starbuck, 1984; Morgan 1986); a las teoras de la accin (Argyris y Schon, 1978; Tsoukas, 1994), y a los esquemas cognitivos (Weick, 1979b; Weick y Bougon, 1986). Algunos investigadores enfatizan el significado y el sentido de la auto-confirmacin, autopreservacin y auto-desarrollo (Weick, 1979a; Nystrom y Starbuck, 1984; Morgan 1986; Keys, Fulmer y Stumpf, 1996) y lo difcil que resulta reemplazarlos (Argyris y Schon, 1978; Hedberg, Nystrom y Starbuck, 1976; Weick, 1979a; 1996) o en su caso, revertir la direccin de estos

procesos (Miller y Freisen, 1980; McGill, Slocum y Lei, 1992; McGill, y Slocum, 1993; Dibella, Nevis y Gould, 1996; Pedler y Aspinwall, 1996). Sin embargo existen algunos desacuerdos en cuanto a la necesidad de la concordancia organizacional. Las principales escuelas de la teora de la contingencia, sustentadas en los sistemas abiertos se enfocan sobre esta concordancia entre la organizacin y su medio ambiente (Lawrence y Lorsch, 1969; Duncan y Weiss, 1979; Shrivastava, 1983; 1995) mientras que otras dicen todo lo contrario (Luhmann, 1995). Una de las crticas a los primeros enfoques se centra en la particin artificial que hacen entre organizacin y medio ambiente (Pondy y Mitroff, 1979; Weick, 1979a), y adems en ellos destaca la visin sobre este fenmeno como elemento regulador de los escenarios cognitivos internos de la organizacin (De Geus, 1988; Ulrich, Jick y Glinow, 1993), los mapas organizacionales (Argyris y Schon, 1978), y algunas otras dinmicas intra-organizacionales (Morgan, 1986; Keys, Fulmer y Stumpf, 1996). En este sentido, ellos hacen nfasis en la importancia de la concordancia del ambiente interno pero cuestionan la interpretacin artificial en torno a la naturaleza del ambiente externo (Pondy y Mitroff, 1979; Weick, 1979a, b; Smirchich y Stubbart, 1985). Dentro de esta plyade de autores algunos argumentan la importancia y la existencia de ambos ajustes -interno y externo. Con esta consideracin, ellos transforman el problema y lo complejizan, al no determinar cul de ellos es ms importante, lo cual, desde el mbito organizacional se puede transformar en una tarea casi imposible de realizar en forma simultnea (Miller, 1992). La segunda rea de "consenso" de Fiol y Lyles (1985) est definida por la distincin entre el aprendizaje individual y el organizacional. Esta distincin ha sido estudiada desde diversos mbitos disciplinarios, desde la psicologa hasta la teora de la organizacin, pasando por el mbito educativo y gerencial. Sin embargo, se requieren una mayor cantidad de trabajos dedicados al esclarecimiento, de la posible relacin entre estos dos niveles de anlisis y desde los mbitos de la teora y de la prctica. Los autores que ubican el fenmeno del aprendizaje desde el nivel individual, porque son los individuos los que actan y aprenden dentro del marco de la organizacin (March y Olsen, 1976; Hedberg, 1981; Dodgson, 1993). Y que los agentes de la actuacin y del aprendizaje de la organizacin son los miembros individuales que la integran (Argyris y Schon, 1978; Klein, 1989; Kofman y Senge, 1993). A este respecto Dogsdon opina: "Los individuos constituyen la entidad primaria de aprendizaje de las firmas y estos individuos son los que crean las formas organizacionales que posibilitan el aprendizaje y facilitan la transformacin organizacional" (Dogsdon, 1993: pgina 377). Pero tambin existen otros autores que critican esta posicin (Duncan y Weiss, 1979) argumentando que la explicacin es parcial e insatisfactoria. Y en su propuesta explicativa reafirman la importancia que tiene la organizacin y su estructura como agente inmerso en el proceso de aprendizaje (Cyert y March, 1963; Duncan y Weiss, 1979; Levitt y March, 1988; Lant y Mezias, 1990). Estos estudiosos se preguntan cmo el conocimiento puede ser interpretado y comunicado de manera consensual. Una posible respuesta a este cuestionamiento se orienta hacia el mejoramiento de la experiencia individual y organizacional a travs de la capacitacin, el entrenamiento y en el logro de un des-aprendizaje. Este proceso de mejora pasa por cuatro niveles para arribar al cambio: (1) el de una filosofa organizacional; (2) las prcticas administrativas; (3) los empleados; y (4) los clientes. Y requiere de una cultura del aprendizaje, una experimentacin continua, poseer sistemas de informacin, sistemas de incentivos, nuevas prcticas en la contratacin de personal con base en la capacidad de aprender de los "candidatos" y no en lo que saben hacer, y un liderazgo precursor del aprendizaje (McGill y Slocum, 1993: 75-9). La ltima rea establecida por Fiol y Lyles (1985: 804) comprende cuatro factores que son creadores e impulsores (desde su punto de vista) del aprendizaje organizacional. Los cuatro factores son (1) la cultura organizacional, (2) la estrategia, (3) la estructura y (4) el ambiente. Pero cada uno de ellos en su interior admiten a su vez una gama ms amplia de elementos. Desde el mbito de la cultura algunos autores hablan de una "orientacin cognitiva" (Daft y Weick, 1984; Lant y Mezias, 1990) y otros desde una visin ms amplia se refieren a las ideologas internas y patrones de comportamiento que integran a la cultura organizacional (Schein, 1993; Tsoukas, 1994). Por ejemplo Edgar Schein (1993) propone al dilogo como eje articulador del

aprendizaje organizacional y del cambio. Ya que desde su perspectiva los problemas organizacionales radican en "fallas de comunicacin" y "malos entendidos" que imposibilitan el tratamiento de un problema y en consecuencia, plantear una solucin comn al mismo. Otras visiones desde la cultura involucran el empleo de metforas para explicar el cambio cultural dentro de la organizacin. Esta ltima es vista como un teatro donde se involucran, flujos, procesos, transformaciones, prcticas comunes, estrategias (deliberadas y contingentes), mitos, valores humanos, enseanza y auto-reflexin (Tsoukas, 1994), estructuras, ciclos de aprendizaje, apoyos culturales, y desarrollo y capacitacin para el aprendizaje (Dixon, 1994). Algunas otras taxonomas han propuesto la relacin entre estrategia organizacional y estilos cognitivos (Daft y Weick, 1984; Lant y Mezias, 1990). En su explicacin los seguidores de esta perspectiva intentan responder a dos preguntas: (1) cmo las metas estratgicas afectan a la organizacin en su proceso de adaptacin general y (2) cmo este proceso de adaptacin genera una serie de resistencias al interior de la organizacin. Y arribar a siguiente conclusin: la superacin de estas resistencias impulsan el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional, y de igual manera, los procesos de fomulacin e implantacin de estrategias propulsan la adquisicin de conocimiento. El tercer elemento corresponde a la estructura (Medina, 1994) y desde la ptica de los autores aqu analizados, la estructura es un producto del aprendizaje organizacional y generalmente es una condicin para su desarrollo dentro de la organizacin. Para Fiol y Lyles (1985: 805) la estructura, ya sea centralizada o descentralizada ejerce cierto grado de influencia sobre la capacidad organizacional para aprender (ver Hatch, 1997). La estructura de naturaleza centralizada tiende a reforzar el pasado (una especie de aprendizaje lento) mientras que las estructuras descentralizadas facilitan la asimilacin de nuevos patrones y asociaciones (aprendizaje rpido). La estructura adecuada para una organizacin depende del grado de flexibilidad que ella requiera. Es necesario destacar que una estructura inadecuada no puede eliminar el aprendizaje organizacional, pero si puede impedir u obstaculizar la produccin ocasional de consecuencias vitales o positivas para la organizacin. El reconocimiento de que ciertas estructuras son ms propicias para el AO que otras ha permitido a algunos autores apoyar el argumento de que la organizacin puede ser intencionalmente diseada para mejorar su capacidad para aprender. Inclusive se habla de la posibilidad de acelerar estos ritmos de aprendizaje organizacional y de encadenamiento de procesos de segundo orden (Dixon, 1994). En este sentido el debate se orienta hacia la identificacin de cules son las estructuras que promueven el AO? Una posible respuesta es la que proponen Hedberg y otros (1976) al decir que las organizaciones pueden ser diseadas para generar el ambiente interno de consenso necesario para promover el AO de sus miembros, pero que esto requiere mantener la felicidad, la fe en el futuro, la consistencia interna y la racionalidad dentro de un balance mnimo aceptable con sus opuestos. Ellos argumentan que el incremento excesivo de cualquiera de estos factores podra causar cierta rigidez en la organizacin provocando en consecuencia la obstaculizacin de su capacidad para aprender y adaptarse (ver Hawkins, 1994). Otra respuesta proviene del enfoque de la contingencia, la presentan Duncan y Weiss (1979) diciendo que el diseo organizacional ptimo es aquel que resulta del proceso de aprendizaje, y que por su propia dinmica genera la estructura ms adecuada para enfrentar las distintas condiciones que le brinda su contexto. Por otra parte, Daft y Huber (1987) argumentan que la estructura ms apropiada para promover el AO depende, sobre todo, de la cantidad de informacin que necesita procesar e interpretar en sus actividades, de tal forma que le permitan seguir subsistiendo. La ltima rea analizada por Fiol y Lyles (1985) es el papel que desempea el ambiente. La necesidad de comprender las caractersticas internas y externas en cualquier evaluacin se ha establecido en la argumentacin presentada en los prrafos superiores, aunque a este anlisis se le debe incorporar la postura de otros autores -fundamentalmente de la escuela inglesa de Tavistock- que sugieren que un nivel medio de percepcin en la complejidad contextual es el ms adecuado para el desarrollo del AO (Emery y Trist, 1965). Porque un nivel mayor de complejidad (turbulento o hiperturbulento) obstaculizara la capacidad de aprendizaje y generara una sobrecarga en el sistema de aprendizaje de la organizacin (Hedberg,

1981). Sin embargo, un nivel demasiado bajo de complejidad (placido) es perjudicial al provocar la somnolencia organizacional (Hedberg y otros, 1976; Fiol y Lyles, 1985). Algunas respuestas para el manejo de la complejidad se han derivado de la ciberntica y de la tecnologa de la informacin mediante la creacin de una serie de estructuras coordinadas a travs de procesos computarizados que relacionan a la amplia gama de actividades desarrolladas en las organizaciones actuales (Espejo, 1996; Huber, 1996). Por ltimo dentro de este apartado y como complemento de lo que hasta aqu revisado, habra que incorporar un tema que se encuentra en la mesa de discusin: el des-aprendizaje organizacional. Desde la ptica de algunos autores (Hedberg, 1981) es importante que la organizacin cuente con nuevas ideas o estructuras cognitivas (Cohen y Levinthal, 1990) que le permitan generar nuevos conocimientos. Sin embargo, el des-aprendizaje organizacional es sumamente problemtico porque algunos individuos, ya sean gerentes o trabajadores en general, permanecen prisioneros en sus estructuras cognitivas perdiendo en consecuencia sus herramientas conceptuales de cambio. Las dificultades enfrentadas en el des-aprendizaje son consistentes con el carcter de la autoconfirmacin y auto-reproduccin de las estructuras cognitivas mencionadas en prrafos anteriores (Argyris, 1991 ; Argyris y Schon, 1978; Nystrom y Starbuck, 1984). La renuencia a dejar las viejas formas de pensamiento y adoptar unas nuevas puede ser explicada por una defensa del ego frente a la ansiedad producida por la llegada del cambio (Diamond, 1986; Harung y Harung, 1995). Desde la visin de Hedberg (1981) existen dos explicaciones para el des-aprendizaje organizacional: (1) el aprendizaje y el des-aprendizaje se producen abruptamente en forma simultnea y (2) que son fases sucesivas. En la primera explicacin las nuevas estrategias de adaptacin reemplazan a las viejas, las cuales no son des-aprendidas u olvidadas, sino que son almacenadas de tal forma que su recuperacin se hace incrementalmente ms difcil. En la segunda aproximacin, un mecanismo complejo de desaprendizaje interviene provocando la desintegracin y descalificacin de las conexiones causales establecidas en las reglas de comportamiento o en las teoras de la accin (Argyris y Schon, 1978; McGill y Slocum, 1993). En lo que ambas perspectivas coinciden es en la existencia de resistencias (organizacional, poltica, personal y psicolgica) al cambio que interfieren con las diferentes etapas en el procedimiento de des-aprendizaje (Nystrom y Starbuck, 1984; Diamond, 1986). Las estructuras fragmentadas, la comunicacin ineficiente, la baja estima (Morgan, 1986, Senge, 1990), la persitencia de los mitos (Hedberg, 1981), las limitantes al desempeo, y la ambigedad o complejidad (March y Olsen, 1976; Morin, 1991) son en conjunto los factores que impiden el desaprendizaje y por lo tanto obstaculizan el AO y la renovacin paulatina de la organizacin. En resumen, el proceso de des-aprendizaje es un elemento inherente y necesario para el aprendizaje organizacional, ya sea en forma (casi) simultnea o en fases sucesivas. Esto se debe fundamentalmente a que los mecanismos de aprendizaje organizacional (al igual que los del hombre) para poder funcionar necesitan de ciertas estructuras cognitivas ya establecidas, de su reformulacin y fusin con algunas nuevas (des-aprendizaje), a fin de reconstituir un conocimiento nuevo. En alguna medida el proceso de des-aprendizaje es similar al desarrollo de estudios superiores (lase doctorado o su equivalente) en donde el estudiante tiene que abandonar sus viejas estructuras y atavismos para crear o descubrir nuevos conocimientos. Como se ha podido observar existen diversas propuestas para el entendimiento del AO,. Ahora en los prrafos siguientes se revisarn algunos intentos de clasificacin y diferenciacin de este fenmeno de la organizacin. ALGUNAS CLASIFICACIONES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. La primera propuesta aqu analizada corresponde a la propuesta elaborada por Huber en 1991, y en ella se establece que el aprendizaje organizacional esta compuesto por cuatro diferentes procesos: (1) adquisicin de conocimiento; (2) distribucin de la informacin; (3) interpretacin de la informacin; y (4) memoria organizacional. Cabe destacar que cada uno de ellos comprende una serie de sub-procesos. Cuando se habla de AO quizs se habla de diferentes niveles y diferentes dimensiones de un mismo constructo. A partir de esta visin, Huber clasifica y sintetiza los trabajos previamente elaborados en funcin de los procesos o sub-procesos que ellos implican. Adicionalmente afirma que una organizacin ha aprendido si cualquiera de sus componentes han adquirido informacin y

que ella se encuentra disponible para su uso por cualquier otro componente organizacional (Argyris, 1996: 189). La propuesta de analitica de Huber se refiere en muchos sentidos al procesamiento que los datos tienen dentro de la organizacin y las posibles apropiaciones e interpretaciones que de ella se pueden hacer para lograr la integracin de un acervo que puede calificarse como una base de conocimiento a la cual acudir en caso de que la situacin se vuelva a presentar o si es nueva, se pueda incluir como una referencia para problemas futuros. La otra clasificacin del AO es elaborada por Shrivastava en 1983, en ella condensa cuatro enfoques en torno al AO, cada uno de ellos se encuentra sustentado en supuestos tericos diferentes: (1) experiencia institucionalizada; (2) adaptacin; (3) supuestos compartidos; y (4) como un conocimiento producto de la relacin entre la accin y el resultado. Se analiza esta propuesta con mayor profundidad ya que es uno de los puntos nodales sobre el cual se sustentaran las diversas aproximaciones generadas en los noventa. Muy pocos estudios entre los ochenta y los noventa se preocuparon por realizar este mapa de autores y obras en torno al aprendizaje organizacional (ver Argyris, 1996: 180-242). 1. El aprendizaje organizacional como experiencia institucionalizada. Esta primera perspectiva corresponde a la propuesta de las curvas de aprendizaje, las cuales pueden ser consideradas como la expresin actual de un concepto de aprendizaje nico en las organizaciones. Este concepto consisti en que las horas hombre implicadas en el proceso de produccin declinaban a una tasa constante. Como resultado de este descubrimiento, se estudi el proceso de aprendizaje y se obtuvieron como resultado una serie de curvas de aprendizaje particulares, indicando con esto, que factores como la habilidad gerencial, los mtodos de fabricacin, las herramientas, el control de calidad, y el diseo organizacional pueden operar de manera coactiva para mejorar el desempeo organizacional. Pero algunos autores como Argote y otros (1990) han elaborado una dura crtica al enfoque de las curvas de aprendizaje. Esta crtica consiste en afirmar que las curvas de aprendizaje aseguran la descripcin del cmo se adquiere conocimiento en la produccin, pero que adolecen de explicaciones para la depreciacin rpida de este conocimiento, que no es acumulativo, y que no puede ser transferido a travs de las organizaciones. Estos crticos sugieren que el aprendizaje slo puede ser incorporado en procedimientos operativos, mtodos de comunicacin y de coordinacin, y para el entendimiento compartido de tareas recurrentes (Levitt y March, 1988; Argot y otros, 1990). 2. El aprendizaje organizacional como adaptacin. En este estrato de la clasificacin se ubican los trabajos de Cyert y March (1963), los de Cangelosi y Dill (1965) y los de Thompson (1967) , Lawrence y Lorsch (1969). Cyert y March conciben al AO como un cmulo de experiencia obtenido a travs de una serie de procesos de ajuste continuos que buscan el establecimiento de reglas, atencin a las mismas y a las metas de la organizacin. Y los ajustes que permitieron el alcance de logros exitosos sern los que preferentemente se usarn en el futuro. Cangelosi y Dill (1965) presentan al AO como un proceso complejo de ajuste mutuo, de regulacin intraorganizacional desencadenado por la combinacin de diversos tipos de distensiones percibidas por la organizacin. Tambin presentan su modelo de regulacin, desarrollado de manera independiente, una dcada despus del expuesto por Argyris y Schon (1978). El enfoque adaptativo se encuentra muy cercano al enfoque de la contingencia, (Thompson, 1967; Lawrence y Lorsch, 1969) ya que observa en el AO como una habilidad de la organizacin para mejorar su desempeo en funcin de los cambios que le presente el medio ambiente, como la bsqueda de estrategias aplicables a la solucin de estas contingencias y la capacidad para desarrollar estructuras apropiadas o subsistemas para implantar estas estrategias. 3. El aprendizaje organizacional como supuestos compartidos. Esta perspectiva se caracteriza por la modificacin de las bases comportamentales que orientan la accin de los individuos pertenecientes a una organizacin. Dentro de esta clasificacin Shrivastava (1983) encuadra el trabajo desarrollado por Argyris y Schon en 1978, ya que consideran a la organizacin como un artefacto que se sustenta en los mapas cognitivos de sus miembros, y que a su vez los orienta en sus interacciones organizacionales. Para esta perspectiva organizar es el esfuerzo cognitivo activo de los actores para usar sus mapas y ubicarse en sus interacciones diarias y disear las

indicaciones de actuacin ms apropiadas. El AO en consecuencia es el proceso mediante el cual se modifican los mapas cognitivos de las personas. Estos mapas pueden ser modificados por mitos, epopeyas, historias y leyendas organizacionales (Hedberg, 1981; Hedberg, Nystrom y Starbuck, 1976). 4. El aprendizaje organizacional como conocimiento producto de la relacin accin-resultado. Desde esta perspectiva las organizaciones son vistas como grandes sistemas poderosos comprometidos en acciones de transformacin de insumos en productos deseables. La metfora empleada esta visin consiste en que la organizacin es un gran procesador de informacin lo que le permite confiar en los insumos que ella dispone para enfrentar la turbulencia proveniente del ambiente (Galbraith, 1973). Dentro de esta perspectiva estn los trabajos de Duncan y Weiss (1979), quienes conciben al AO como el mejoramiento del conocimiento, tanto en nivel como en calidad, de las relaciones causales entre los insumos, los productos y los efectos del ambiente. Si se sigue este orden de ideas, el conocimiento producido por el AO debe ser comunicable, consensual e integrado a la organizacin, por ella misma. Esto es, la organizacin debe institucionalizar el proceso mediante la creacin de procesos y sistemas de aprendizaje que tengan como tarea principal proveer de informacin a los gerentes, para que ellos puedan hacer los cambios necesarios (Beer, 1972; Duncan y Weiss, 1979; Thompson y Hunt, 1996). Por ltimo dentro de este apartado es necesario destacar la critica elaborada por Weick en 1991 a estas dos propuestas, ya que en ella destaca que son dos conceptualizaciones distintas del AO. La primera considera que el AO se ha logrado cuando existen una serie de respuestas de cambio en el comportamiento y un mejoramiento en la efectividad de la organizacin (Fiol y Lyles, 1985; Huber, 1991). La segunda conceptualizacin se enfoca sobre los sistemas de procesamiento de la informacin en la organizacin. El AO es considerado como el desarrollo de un conocimiento que mejora y amplia la gama de interpretaciones al interior de la organizacin, an ms, proporciona un mayor nmero de opciones de comportamiento para los individuos. Weick resalta que la gran diferencia entre ambos enfoques se presenta en el dnde y no en si el proceso de abstraccin ocurre. La crtica de este autor a la primera aproximacin se basa en la consideracin que ella hace de la adquisicin del conocimiento una condicin preliminar para el AO. Mientras que la segunda suprime este paso y no lo considera como un requisito para la adquisicin de conocimiento, pero si como una formalidad que se debe cubrir para la ocurrencia del aprendizaje. Con todos estos elementos se proceder a construir las posibles implicaciones del AO en el mbito administrativo hacia el tercer milenio. 4.IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN EL TERCER MILENIO Para ubicar las implicaciones administrativas del aprendizaje organizacional AO en el tercer milenio es preciso caracterizar brevemente el contexto con el que se inicia ste. En opinin de la revista Strategic Management Journal (1995), en trminos generales cuatro factores pueden distinguir al nuevo milenio, y estos son: 1. El incremento en la tasa de difusin y cambio tecnolgico; 2. La era de la informacin; 3. El incremento en la intensidad del conocimiento; 4. La emergencia de una retroalimentacin positiva de la industria . Ahora en forma sinttica se revisarn cada uno de estos aspectos. 1. El incremento en la tasa de difusin y cambio tecnolgico. El fin de siglo est marcado por un incesante cambio en la tecnologa (Utterback, 1995), la cual ha generado la proliferacin de diversas innovaciones cientfico-tecnolgicas. Inclusive la tecnologa ha superado a su progenitora la ciencia bsica o pura. Esta ltima se haba caracterizado por ser la gran inspiradora de los descubrimientos cientficos y de mantener en la vanguardia a los grandes laboratorios y los grandes centros cientficos y culturales. Pero ahora, parece haber entrado en una etapa de estancamiento intelectual. Y la estafeta la ha recuperado el desarrollo tecnolgico, sobre todo aquel que se caracteriza por su alto

valor agregado y que utiliza en su elaboracin procesos conocidos como de tecnologa ligera o flexible. Otra caracterstica consiste en el incremento en la difusin de las innovaciones tecnolgicas (Annerstedt, 1996), cada vez con mayor frecuencia se acortan los tiempos entre la concepcin de la idea y su comercializacin (Medina, 1994), esta moda quizs la impusieron los japoneses con la instrumentacin de la obsolescencia planeada del producto. Casio es un claro ejemplo de ello, esta compaa genera varios modelos de dispositivos electrnicos de tal suerte que ella termina siendo su propia competidora. La aplicacin de esta estrategia le permite obtener grandes mrgenes de utilidad en periodos de tiempo muy cortos y en forma simultnea financiar los costos tan elevados que genera el rea de Investigacin y Desarrollo. 2. La era de la informacin. Este podra ser el "slogan" del milenio que est por concluir en breve plazo, la informacin es un insumo bsico de todos los procesos modernos (y quizs de los posmodernos), las grandes bases de datos ahora conforman el mayor porcentaje del costo en los productos. Adems de los costos de logstica y almacenamiento. Las organizaciones en la actualidad pereceran al no contar con informacin. Como se mencion en los apartados superiores, el proceso de aprendizaje organizacional y de los individuos que en ellas laboran, requieren como elemento primo fundamental, una serie de datos que posteriormente constituirn a la informacin. Estos datos tambin al ser procesados modificarn algunas estructuras de pensamiento y quizs sern instituidos por la organizacin como premisas (estructuras cognitivas) para el enfrentamiento de nuevas contingencias que el medio ambiente (lese contexto) le oponga. Al nivel de la sociedad la era de la informacin ha sobrecargado los circuitos que ella posee para procesar la ingente cantidad de datos a los cuales son sometidos los individuos. Y en forma sincrnica parecera que este bombardeo de datos y los equipos informticos tienen una funcin real precisa consistente en ese proceso de asimilacin y una funcin virtual o simblica. Esta ltima caracteriza a nuestras sociedades actuales, que se empean en acelerar todos los cuerpos, todos los mensajes, todos los procesos, en todos los sentidos y que, con los medios de comunicacin de masas modernos han creado para cada acontecimiento, para cada relato, para cada imagen una simulacin de trayectoria que se proyecta hacia el infinito. Cada hecho, poltico, histrico, cultural, est dotado de una energa cintica que lo extirpa de su propio espacio y lo impulsa a un hiperespacio donde pierde todo su sentido, puesto que jamas regresar de all. Para observar esto no hace falta recurrir a la ciencia ficcin, ya se dispone, desde hace tiempo de un mundo virtual e imaginario con el arribo de la televisin a la vida cotidiana. Los hechos expuestos en ella no guardan relacin con la realidad, una realidad que se difumina e integra en lo imaginario. Con el arribo de la informtica, en el aqu y ahora, con nuestros circuitos y nuestras redes, con este acelerador de partculas se ha quebrado definitivamente la rbita referencial de las cosas (Baudrillard, 1993: 10). 3. El incremento en la intensidad del conocimiento. Esta abundancia de informacin ha propulsado de una u otra manera, la generacin de nuevo conocimiento y la constitucin de herramientas analticas de gran envergadura y profundidad. Baste mencionar como ejemplo, los adelantos logrados en el diseo de sistemas expertos y la lgica difusa. Esta ltima ya es un participante ms de nuestra vida cotidiana, se encuentra incorporada en los aparatos domsticos llegando incluso a constituir parte de los equipos militares, como los misiles inteligentes empleados en la guerra del golfo Prsico. Al nivel de las organizaciones el conocimiento ser la piedra fundamental en la cual descansarn todos los sistemas que la integran. Pero tendrn que estar apoyados en procesos y productos de una racionalidad distinta Por ejemplo las "communities-of-practice" (comunidades de prctica) (Brown y Duguid, 1991); mtodos que estimulen el aprendizaje, lo que implica un "dilogo hacia la superficie" y pruebas de los modelos mentales en los grupos, en las "communities-of-commitment" (comunidades de compromiso) (Senge, 1990; Kofman y Senge, 1993) e ideas sustentadas por dilogos creativos y de experimentacin (accin-entonces-reflexin) (Nonaka, 1988), que pueden ser herramientas potenciales de aprendizaje y de generacin de nuevos conocimientos. (Es

pertinente aclarar que el trmino "comunidad" aqu presentado hace referencia a grupos que comparten un nexo comn). 4. La emergencia de una retroalimentacin positiva de la industria. Probablemente este fenmeno ha surgido de manera diferenciada en los distintos pases que integran al mundo. Cada sector industrial de estos pases y las organizaciones que los conforman viven una problemtica distinta. Pero parece que han surgido nuevas visiones sobre el mundo al que se enfrentan y de manera coincidente se han percatado que la hiperturbulencia contextual conduce a las organizaciones al establecimiento de redes con "vasos comunicantes" entre ellas. Ahora se habla dentro de la teora de la organizacin de los anlisis basados en la idea de networks (Eccles y Crane, 1990). Tambin se habla de un modelo representativo de esta retroalimentacin entre industrias consistente en una visin de la organizacin horizontal en un artculo aparecido en la revista Business Week en el ao de 1993. En l se mencionan cuatro modelos: (1) la organizacin "pizza", donde se hace referencia al caso de la compaa Eastman Chemical; (2) el modelo de la organizacin "trbol" (Handy, 1990); (3) la pirmide invertida de la compaa Pepsicola; y (4) el modelo de la "explosin estelar" de James Quinn (Byrne, 1993). Con estos ejemplos se desea mostrar la diversidad e interrelacin que guardan las organizaciones y los grupos que la constituyen. Probablemente este sea uno de los retos que debe enfrentar el AO hacia el tercer milenio. Debe permitir a la organizacin y a sus integrantes el manejo eficiente de la resistencia al cambio, a la modificacin de estructuras, la compatibilizacin de acciones y objetivos entre los distintos grupos o coaliciones que la integran y sobre todo potenciar la comprensin de lo heterogneo en la unidad. (No se analizan estos modelos en detalle, para tal efecto, se remite al lector a la referencia antes citada). Una vez delineado, el aqu y ahora, del milenio que termina, pero que en forma concomitante representa la apertura para el tercer milenio es factible avanzar distintas aproximaciones que esto generar en el mbito administrativo. En los prrafos superiores se ha evidenciado que la construccin del conocimiento surge como otra tcnica poderosa para el logro de los objetivos organizacionales. Al parecer el conocimiento organizacional y su transformacin tienen lugar como un reflejo de la organizacin en s misma. De esta forma el conocimiento en la prctica se transforma en un conocimiento abstracto que implica la obtencin del control sobre el proceso de reflexin. La construccin de este conocimiento socialmente compartido se realiza a travs del proceso de abstraccin. Y por la va de los hechos se logra por la obtencin de un cierto nivel de control dentro de la organizacin, lo que le otorga la propiedad de ser una potencial herramienta administrativa. Por otra parte, la construccin organizacional del aprendizaje es uno de los canales a travs del cual, la perspectiva cognitiva y de interpretacin gerencial del mundo es impuesta y adoptada como una visin dominante. La cual servir de marco para la actuacin de los individuos dentro de la organizacin (Argyris y Schon, 1978; Brown y Duguid, 1991). Las oportunidades ofrecidas por los procesos de reflexin generados por el AO han sido desde hace mucho tiempo reconocidos como medios importantes para promover el aprendizaje organizacional. Tambin la institucionalizacin de los procesos para la construccin del aprendizaje se han transformado en una de las formas de erigir y desarrollar una identidad comn. Con ello tambin se crean las premisas necesarias para la operacin efectiva de una organizacin descentralizada. En forma simultnea la flexibilidad que esta organizacin descentralizada exige, debe ser introyectada en los procesos estructurales que la constituyen, pero con una especial atencin dirigida al aseguramiento y preservacin de la dialctica organizacional interna, ya que ella permitir el mantenimiento de una pluralidad de interpretaciones, lo que se traducir en alternativas de accin futuras y en marcos normativos que aseguren su cumplimiento. Esta visin dialctica se ha condensado en algunas propuestas tericas como las de Orton y Weick (1990) que observan a la organizacin como un sistema flojamente acoplado. Esta consideracin permite a los autores la aceptacin y el enfrentamiento con contradicciones en las distintas partes de la organizacin. Pero estas contradicciones no son menores a aquella que enfrenta el todo y sus partes. Un sistema flojamente acoplado manifiesta la respuesta del todo y en forma simultnea la distincin existente entre sus partes (Orton y Weick, 1990: 205; Argyris, 1996). Esta probablemente

sea la gran dificultad de la propuesta de stos autores. Ya que el modelo no puede explicar como acta el todo como conjunto o describir que clase de identidad se conformar a travs del cambio organizacional. Una posible causa desde la ptica de Kofman y Senge (1993) se encuentra en la visin parcializada del conocimiento moderno. Pero quizs sea el gran acierto de estos tericos (Orton y Weick) consista en establecer a la organizacin como un sistema flojamente acoplado, ya que les permite prever ciertas propiedades especficas y una historia tambin especfica para el sistema, ms que una ausencia de propiedades (1990: 219). Tambin el modelo admite la posibilidad de tratar con mayor facilidad al cambio y la interaccin con distintos niveles de anlisis dentro del mismo. Aunado a esta visin organizacional dialctica es necesario establecer un proceso que equilibre la contradiccin organizacional a travs de un sistema de institucionalizacin multinivel, como si ste -sistema- fuese una serie de momentos de auto-reflexin organizacional. Estos ltimos pueden operar como etapas de consolidacin organizacional. Para lograr esta consolidacin existen diversas metodologas que permiten la representacin de un auto-conocimiento organizacional y que los integrantes en forma conjunta con la organizacin se "hagan conscientes" del momento y de las alternativas de sobrevivencia organizacional disponibles en ese instante de tiempo para enfrentar las contingencias contextuales. Dentro de estas propuestas metodolgicas se revisar la sugerida por Stephen Drew (1996) debido a su actualidad y por brindar un acercamiento hacia la administracin de conocimiento. Este autor propone siete actividades para administrar el conocimiento: Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigacin y desarrollo. Lograr el acceso a fuentes de informacin tanto internas como externas. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a travs de la capacitacin o informalmente en los procesos de socializacin del trabajo. Representar el conocimiento a travs de reportes, grficas y presentaciones, etc. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles. Probar la validez del conocimiento actual. Facilitar todos estos procesos distintos de generacin de conocimiento a travs del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento. Dentro de esta propuesta se incluyen como medios para lograr la administracin de conocimiento, los que a continuacin se relacionan. Mejor capacitacin, uso de hipermedia, sistemas de apoyo a las decisiones, sistemas expertos a fin de mejorar la transmisin del conocimiento. Arquitectura de datos integrados y bases de conocimiento que faciliten el acceso al conocimiento. Un enfoque de registro balanceado para la evaluacin del desempeo, multimedia y tecnologa visual para la representacin del conocimiento. Herramientas de software avanzado para ayudar a la difusin del conocimiento. Auditoras independientes y anlisis de escenarios para probar el conocimiento existente. Simulaciones, herramientas de modelacin y de trabajo en grupo para ayudar a la generacin de nuevos conocimientos. Como se puede ver dentro de la propuesta anterior el elemento humano y su formacin dentro de la organizacin es vital. Sin este elemento vivo de la organizacin, ella se orientara hacia su desaparicin, por ello es necesario establecer una serie de medios que permitan la consolidacin de un acervo del conocimiento que poseen estos individuos. Pero no es suficiente el acopio (recuperar su experiencia), tambin se debe gestionar y emplear este conocimiento con una orientacin clara hacia el derribamiento de obstculos de una manera creativa. La organizacin en cambio debe recompensar a su componente humano, mediante reconocimientos econmicos, que vayan ms all de la media suficiente para que no emigren a otras organizaciones. Y tambin una serie de condiciones de trabajo que incrementen las potencialidades para la innovacin y un clima "armnico" que admita la divergencia de pensamiento sin que el grupo se desintegre. Esto se puede lograr con el establecimiento de herramientas de comunicacin modernas que faciliten el AO, y algo que ha faltado durante mucho tiempo dentro de la administracin: el reconocimiento de mi compaero de trabajo como otro ser humano y no un nmero ms en la nmina o un competidor al que debo aniquilar para sobrevivir. En suma, revertir el juego gana-pierde en un juego gana-gana.

5.CONCLUSIONES. El aprendizaje organizacional ser la piedra angular en la cual se cimentar el futuro de las organizaciones hacia el tercer milenio que en breve comienza. Es un fenmeno de doble va que debe comprender al todo y las partes. En una visin organizacional, propiciar la actividad de sta y permitir el reconocimiento de los individuos que la integran. Al contemplar el mundo desde esta visin dilectica, pocas organizaciones se encuentran bien preparadas para afrontar las distensiones organizacionales que les provocar esta carrera incesante por el cambio. Tambin se ha reconocido la necesidad del des-aprendizaje organizacional, como una especie de olvido que permita a la organizacin la reformulacin de sus estructuras cognitivas en conjuncin con los nuevos conocimientos que le enfrenta el medio ambiente. En este proceso se han integrado diversas herramientas para entender y tratar a la complejidad que en ocasiones entraa el cambio constante, como los sistemas expertos y la lgica difusa. 2. El proceso de AO incluye dos elementos fundamentales: (1) la modificacin de las estructuras que permiten la constitucin del conocimiento en accin y (2) los procesos de formalizacin e institucionalizacin de dicho conocimiento (Argyris, 1991). Esta visin del AO es holstica, (observa a la organizacin como un todo) ms que prescriptiva (no dice cmo deben ser las cosas). Y tambin busca una explicacin a los procesos de representacin y de construccin del aprendizaje como formas de control instrumentadas por la coalicin dominante. La estructura as propuesta invoca la idea de ocurrencia de un aprendizaje organizacional, pero que descansa en los procesos de abstraccin generados por los individuos que la integran. 3. Por ltimo, esta visin del AO busca la promocin del aprendizaje como una reformulacin del conocimiento anterior con las ideas nuevas, como una manera de generar informacin tambin nueva y que permita enfrentar los embates contextuales y concebir una toma de decisiones ms apegada a la realidad organizacional. Constituyendo de igual forma, un conocimiento obtenido del ejercicio prctico que comparta bases epistemlogicas slidas que enriquezcan y den sentido a las estructuras cognitivas de los individuos que integran a la organizacin. Cabe destacar, que es necesario mediante estos mecanismos cerrar la brecha existente entre la visin acadmica y la pragmtica en torno al conocimiento -aunque algunos autores piensen que son actividades distintas. Todo este proceso de AO promover la institucionalizacin de una serie de mecanismos de reflexin y auto-reflexin que conduzcan a la abstraccin formal del conocimiento. Ya que los campos de accin diarios y los del discurso, requieren de distintos mecanismos de apropiacin y modos ms efectivos de interpretacin del conocimiento. El establecimiento de estos mecanismos de impregnacin de conocimiento permitir a la organizacin instaurar una serie de relaciones entre los sistemas de discernimiento y las condiciones que requiere la actuacin del ser humano. 6.BIBLIOGRFIA ANNARSTEDT, J. (1996: 119-156), "La medicin de la ciencia, la tecnologa y la innovacin", en SALOMON, J. y otros (Comps.), Una bsqueda incierta: ciencia, tecnologa y desarrollo, Mxico, Editorial de la Universidad de las Naciones Unidas/CIDE/El trimestre econmico. ARGYRIS, C. (1990). Overcoming organizational defenses: facilitating organizational learning, U.S.A., Allyn and Bacon. (1991: 99-109) "Teaching smart people how to learn", Harvard Business Review, May-June. (1993: 5-17) "Education for leading learning", Organizational Dynamics, Winter, vol 21, No, 3. ARGYRIS, C. y SCHON, D. (1978), Organization learning: A theory of action perspective , U.S.A., Addison Wesley. ARGYRIS, C. y SCHON, D. (1996), Organization learning II, U.S.A., Addison Wesley. BAUDRILLARD, J. (1993), La ilusin del fin o la huelga de los acontecimientos, Espaa, Anagrama. BERTHOIN, A., DIERKES, M. y HAHNER, K. (1994: 55-77) "Business in society perceptions and principles in organizational learning", Journal of General Management, Winter, vol. 20, No. 2.

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MDULO 3 LECCIN 3 ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Introduccin 6. Cualidades personales para 11. Toma de decisiones en la toma de decisiones condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo 2. La penetracin de la toma 7. Importancia de la toma de 12. Importancia de la toma de de decisiones decisiones decisiones en grupo 3. Racionalidad 8. La toma de decisin y su 13. Conclusin puesta en prctica 4. El proceso creativo 9.ENFOQUE BASADO EN 14. Bibliografa PROCESOS 5. Barreras para la toma de 10.ENFOQUE BASADO EN 15. Glosario decisiones efectivas HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIN

1. INTRODUCCIN
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones en la parte ms significativa para las organizaciones es slo un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

2. LA PENETRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. 2.1.- La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin". Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo? Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo? Cules deben ser los objetivos a corto plazo? Cun altas deben ser las metas individuales? 2.2.- Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la organizacin. Cunta centralizacin debe existir en la organizacin? Cmo deben disearse los puestos? Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante? Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente? 2.3.- Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja? Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada? Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador? Cundo es adecuado estimular el conflicto? 2.4.- Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas? Cmo deben controlarse estas actividades? Cundo es significativa una desviacin en el desempeo? Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?

3. RACIONALIDAD
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones? Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad. 3.1.- Racionalidad limitada o circunscrita Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos. 3.2.- Proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal". En su desarrollo, el administrador debe: 1.- Determinar la necesidad de una decisin. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. 2.- Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: " Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc." 3.- Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental. 4.- Desarrollar todas las alternativas. Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema. 5.- Evaluar las alternativas. La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional: Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas. Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

4. EL PROCESO CREATIVO

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) Exploracin inconsciente, 2) Intuicin, 3) Discernimiento y 4) Formulacin lgica. La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional. 4.1.- Tcnicas para favorecer la creatividad: La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica. 4.1.1.-Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes: No criticar ninguna idea Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse

los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin. 4.1.2.-Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin. El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto. 4.2.- Etapas De La Toma De Decisin Identificacin y diagnostico del problema Generacin de soluciones alternativas Seleccin de la mejor alternativa Evaluacin de alternativas Evaluacin de la decisin Implantacin de la decisin 4.2.1.-Identificacin y diagnstico del problema: Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas. 4.2.2.-Generacin de soluciones alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. 4.2.3.-Evaluacin de alternativas: La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos. 4.2.4.-Seleccin de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar: es tomar la mejor decisin posible Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas. 4.2.5Implementacin de la decisin: El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado. A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su ejecucin:

 Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando completamente. Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisin totalmente operativa. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica. Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas. Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa. Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerentes deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten: Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo? Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir? Cmo podremos asegurarnos que sucedan? Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades? 4.2.6.-Evaluacin de la decisin: "Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1)Tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2)Nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.

5. BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS

La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos. Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales. 5.1.- Prejuicios psicolgicos: A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. 5.1.1.- Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto

fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito. 5.1.2.- Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. 5.1.3.- En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones. 5.1.4.- Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta. Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones. Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras? En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos. Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

6. CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. 6.1.- Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.

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Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. Limitantes para la toma de decisiones. Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin. Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos. Lado humano del proceso de diseo del modelo.

En las grandes organizaciones, un decidor es valioso slo a medida que reconoce la relacin de su decisin con las de los dems decidores dentro de la organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas empresas, el decidor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy difcil de reemplazar. 6.7.- El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos: 1. Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general. 2. Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados. 3. Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos. 4. Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible. 5. Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio

7. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

8. LA TOMA DE DECISIN Y SU PUESTA EN PRCTICA

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones: 8.1 Caracterstica De La Decisin 1.Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. 2.Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. 3.Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. 4.Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. 5.Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo. 8.2.- Pasos en el proceso de la toma de decisiones 1.- Determinar la necesidad de una decisin: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. 2.- Identificar los criterios de decisin: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. " Una persona piensa adquirir un automvil, los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc" 3.- Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le

va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. 4.- Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema. 5.- Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se efecta analizndola con respecto al criterio ponderado. 6.- Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras marcas. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta. 8.3.- Tipos De Decisiones Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras. 1.- Decisin Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta. 2.- Decisin no Programada: "La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto".

9.ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Beneficios principales: Menores costos y ciclos de vida ms cortos a travs de un uso efectivo de recursos Resultados en ascenso, consistentes y predecibles Oportunidades de mejora focalizadas y priorizadas Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a: Definicin sistemtica de las actividades necesarias para obtener los resultados deseados. Definir sistemticamente las actividades necesarias para obtener los resultados deseados. Analizar y medir la capacidad de los procesos claves Identificar las interfases de las actividades claves dentro y entre las funciones de la organizacin Prestando atencin a factores como recursos, mtodos y materiales que mejoren las actividades claves de la organizacin. Evaluando los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en clientes, proveedores y otras partes involucradas.

10.ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIN

Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin Beneficios principales: Decisiones en base a informacin. Capacidad creciente de demostrar la efectividad de decisiones pasadas por referencia a registro de hechos. Capacidad creciente de revisar, debatir y modificar opiniones y decisiones. Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a: Asegurar que los datos e informaciones son suficientemente precisos y confiables. Dejando los datos accesibles para quien pueda necesitarlos. Analizando los datos y la informacin mediante mtodos vlidos. Tomando decisiones y acciones en base a anlisis de hechos, manteniendo un equilibrio entre experiencia e intuicin

11. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGO

Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas. En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces. Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto. Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. 1. Bases no cuantitativas: Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se refieren a los objetivos, si no tambin para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos. En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin, hechos, experiencias y opiniones consideradas 2. Bases cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.

Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters incrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos para los problemas administrativos corrientes. En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado. El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como: Minimizar el costo para las actividades. Maximizar el rendimiento total para la compaa. 11.1.-Opiniones consideradas: Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin lgica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la situacin, adems existe cuantificacin de la decisin tentativa. Para hacer esto se renen estadsticas y se relacionan las decisiones. En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a continuacin nombraremos: 11.1.1 Programacin Lineal: Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales. Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes requisitos: Tiene que optimizarse un objetivo. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en lnea recta. Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables. Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de la produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles ptimos del inventario. 11.1.2 Teora de Juegos: La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann y Morgenster. Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el curso de accin que causar a la compaera A, el mnimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la accin ms astuta posible para ello. En esta forma la planeacin de la compaera A se hace ms beneficiosa para la compaera A. Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisin se basar en antecedentes demasiado estrechos, tambin es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido. Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de tcnica cuantitativa para la toma de decisiones. Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc. El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas. 11.1.3 La Tcnica Montecarlo: Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten. Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas. Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas:

 Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que ocurran en un proceso dado? Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles? 11.1.4 Lneas de espera ( Filas ): Se presentan problemas administrativos debido a: a. Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato. b. Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones. Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las lneas de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el objetivo de esta tcnica. Las filas estn relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado por una mquina, los aviones que dan crculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinacin y de los materiales. 11.2.-Bases cualitativas: Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son: 11.2.1 Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura; se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. As mismo, suponemos que los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas. 11.2.2 Buen juicio y la intuicin: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adems de que ste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisin. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico del individuo que decide desempea una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones est influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a problemas difciles. 11.2.3 Hechos: Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est basada la decisin son slidas e intensamente aplicables a la situacin en particular. La informacin como herramienta de la administracin ha adquirido una elevada condicin. Las actividades en esta rea estn bien definidas y utilizan tcnicas y equipos sofisticados en gran manera. La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se ve obligado a tomar una decisin sin todos los hechos que podra considerar adecuados.

Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la informacin esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunin de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginacin, experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas. 11.2.4 Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. 11.3.-Otras Consideraciones Cualitativas El cientfico de administracin no es el decidor. El decidor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de administracin otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, histricos, dinmicos y psicolgicos del problema. Por ejemplo, saber como eliminar cualquier barrera "invisible" (tambin denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de una organizacin. Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseo de modelos denominado "falacia pattica". Se comprob que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y slo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros. Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia Categoras De Personas Que Toman Decisiones. Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicacin Types of Men ( Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera: La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico. La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona y la individualidad, la pompa y el poder. La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la diversidad y la racionalidad. La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simptica y poco egosta. La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre. La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a travs de la propia negacin y dedicacin.

12. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar. Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones. Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits: Ventajas: Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden

ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones. Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto. Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin. Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error. Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo. Desventajas: Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo. Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libres para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presin puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora. En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez. Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados. El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente. 12.1.-Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos

especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal. La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer felices a todos Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco populares. Esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible. Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la organizacin, asumiendo que en el proceso, algunas personas sern ms golpeadas que otras. Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema. Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambin es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar. Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos slo estn haciendo lo que deben hacer. Es muy comn preocuparse profundamente por los dems, y an as, no poderles dar todo lo que quieren. "Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil cuando se sabe". Price Pritchett

13. CONCLUSIN
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin ( sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

14. BIBLIOGRAFA
MURDICCK ROBERT, Sistemas de informacin Administrativa. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico. DICHTER ERNESTE, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A. MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A. HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico. TERRY & FRANKLIN, Principios de Administracin. Editorial Paazo S.R.L., Caracas, Venezuela. COHEN ASN, Sistemas de Informacin para los negocios. Tercera Edicin. Mc Graw Hill, S. A. Mxico.

GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edicin. McGraw Hill. Barcelona (Espaa). LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin. Editorial McGraw Hill. Madrid (Espaa). GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeacin y Organizacin de Empresas. Octava Edicin McGraw Hill Mxico. Monografas.com Trabajo enviado por: Mary Emily B

MODULO 3 LECCIN 4 CMO MEDIR LA VARIACIN

1. INTRODUCCIN 2.VARIACIONES NATURALES Y ESPECIALES 4.CONTROL ESTADSTICO 5.LA RUEDA P.R.E.A. Y EL DE PROCESOS(CEP) CONTROL ESTADSTICO 7.CONCLUSIONES: 8.BIBLIOGRAFA: 3.DECISIONES EN BASE A LA VARIACIN 6.INTERPRETACIN DE PATRONES EN LAS GRFICAS DE CONTROL

1. INTRODUCCIN
Resultante de los diversos factores que se interrelacionan en los procesos productivos, surgen determinados niveles de costos para la generacin de los productos o servicios. As pues bajo ciertas condiciones, y en tanto y en cuanto, no se modifiquen aspectos fundamentales como pueden ser las variaciones en los precios de las materias primas, el costo salarial, los mtodos de produccin, las caractersticas del producto y las mquinas utilizadas, entre otras, el costo promedio en la produccin de un bien o servicio evolucionar en el tiempo entre ciertos lmites que expresan la capacidad del proceso de generar output dentro de un determinado nivel de costes. S el costo de un producto es la resultante de la combinacin de factores dentro de un marco sistmico, es pues necesario conocer cuales son esos factores y como funciona el sistema de forma tal de poder ejercer un mejor control de los procesos y de los costos que estos originan, como as tambin poder acceder a sucesivas reducciones de costos que hagan ms competitiva a la organizacin.
Mantenimiento Layout Preparacin

Mquinas Humedad / Temperatura Procesos

LLL Lluvia - Sequa

Medio Ambiente Velocidad Viento Motivacin Salarios Capacitacin Supervisin Productividad Management Metodologa Diseo

Mano de Obra

CO ST O
Materiales Nivel Inventario

Mtodos

Mtodo de Asignacin Medidas

Planificacin

Sistema de Costeo

Previsiones

Precio

Calidad

Sist. de Informacin Mercado Cantidad

Ubicacin Proveedor Forma de Pago

Como puede observarse en el grfico, el costo de produccin depende de una serie de factores, los cuales a su vez son producto de otras numerosas causantes. En el esquema se grafic slo a ttulo ejemplificativo hasta un tercer nivel. As pues el costo de un producto depende en parte de los materiales o insumos, a su vez estos inciden en los costos en funcin de varios atributos entre los cuales se encuentran el precio, el nivel de inventario y la calidad, en tanto que el precio es el resultado del comportamiento del mercado, las cantidades adquiridas y las condiciones de pagos entre otras.

2.VARIACIONES NATURALES Y ESPECIALES

De la interrelacin e interaccin de estos numerosos factores surge el nivel de costo de los productos, pero como resultado de la evolucin de los procesos en el tiempo y del hecho de estar expuestos a continuos cambios y alteraciones que son propios del sistema los costos sufrirn variaciones naturales (llamadas tambin aleatorias) o especiales (denominadas atribuibles). Las variaciones atribuibles se deben a una causa concreta, tal como las diferencias entre el rendimiento de diversas mquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas de variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso est fuera de control. Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar mtodos de Control Estadstico de Procesos (CEP) para predecirlas. Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interaccin de una gran variedad de factores, tales como la temperatura, la presin atmosfrica y la tolerancia normal de operacin de la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general pequeas, y no se pueden atribuir a ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es estable o que est dentro de control si la variabilidad del proceso es consecuencia nicamente de variaciones aleatorias.

3.DECISIONES EN BASE A LA VARIACIN

Distinguir entre un tipo de variacin y otro, resulta de fundamental importancia a la hora de adoptar decisiones. Las decisiones correctas son ajustar el proceso cuando est fuera de control, y dejarlo solo cuando est bajo control. El riesgo de ajustar innecesariamente un proceso bajo control equivale a un error tipo I; si no se corrige un proceso que est fuera de control, es un error tipo II. La aplicacin correcta del control estadstico del proceso reduce al mnimo estos riesgos.

Estado del proceso

Decisin Ajustar el proceso Dejarlo solo

Bajo control

Error tipo I
Decisin correcta

Fuera de control Decisin correcta

Error tipo II

4.CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS(CEP)

An queda por definir que es el control estadstico de procesos (CEP). La misma es una tcnica estadstica para asegurar que los procesos cumplen con los estndares. Como se dijo

anteriormente todos los procesos estn sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el grfico de control. Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de produccin, y siempre son de esperar. Este tipo de variaciones son las diferentes fuentes de variacin de un proceso que est bajo control estadstico. Se comportan como un sistema constante de causas aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos diferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a travs de una distribucin. Cuando estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos parmetros. Estos parmetros son: la media de la tendencia central y la desviacin estndar. Mientras los costos evolucionen dentro de los lmites de control, se dice que el proceso est bajo control, y se toleran pequeas variaciones. Los procedimientos para establecer un control estadstico del comportamiento de los costos implica: 1.Establecer la capacidad del proceso; 2.Crear un grfico de control; 3.Recoger datos peridicos y representarlos grficamente; 4.Identificar desviaciones; 5.Identificar las causas de las desviaciones; 6.Perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos. Sobre la base de un perodo, cuya amplitud est en funcin de las caractersticas del proceso y del bien(o servicio) se procede a calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio del Proceso (CMP) y los respectivos Lmites de Control Superior (LCS) e Inferior (LCI). Se determina el Costo Mximo Aceptable (CMA) que no es otra cosa que el Coste Objetivo, al cual se pretende llegar para lograr una determinada rentabilidad dado un precio de mercado. Se procede a calcular la Capacidad del Proceso (CP) que es igual al CMA dividido el LCS. En cada oportunidad que se produce un cambio estructural o significativo sea por decisin de la empresa (cambio en el tipo de material, variaciones de diseo, nueva maquinaria, cambio de proveedor), o por razones ajenas (cambios de precios de la materia prima, variacin en el costo de los combustibles o energa elctrica) se debe proceder a efectuar el reclculo del CMP y de los LCS, LCI, CMA y CP. Objetivo fundamental de la direccin de la empresa es reducir el CMP y las variaciones de manera tal de alejar el LCS del CMA permitiendo una mayor CP. Cuanto ms cortos sean los perodos de tiempo para los cuales se efectan los clculos de los costes, ms rpido podrn adoptarse medidas correctivas para tener bajo control los procesos. El seguimiento mediante el sistema de CEP (SPC en sus siglas en ingls) para otras variables tanto financieras, como de calidad, productividad, plazos o tiempos de entrega o procesamientos y niveles de satisfaccin de los usuarios, permiten tener un cuadro de mando integral (CMI) que sirve para comprender mejor el comportamiento de los costos y la ntima interrelacin entre los diversos factores.

C A

INDICADORES FINANCIEROS PRODUCTIVIDAD

Costo del Producto

PLAZOS NIV. de SATISFACCION

5.LA RUEDA P.R.E.A. Y EL CONTROL ESTADSTICO

Mediante la utilizacin de las diversas herramientas de gestin, los Crculos de Calidad y los Equipos de Mejora procedern a analizar las variaciones graficadas en los CEP procediendo a estandarizar el proceso en primer lugar (ponerlo bajo control estadstico) para luego proceder a mejorar los estndares, logrando mayores niveles de productividad, mejores niveles de calidad, menores niveles de inventario, mejores plazos de respuestas y menores niveles de costos (Costo Medio del Proceso para los productos o servicios comercializados). En este proceso cobra fundamental importancia la rueda de Deming, consistente en el proceso de Planificar Realizar Evaluar Actuar (PREA). En muchas organizaciones los elementos de PREA estn presentes, slo que se encuentran divididos en departamentos individuales. As tenemos que un grupo o departamento planifica, otro se encarga de la realizacin, un tercero mide o juzga el avance y un cuarto grupo interpreta los resultados y decide qu acciones se requieren. Esta fragmentacin hace casi imposible el giro de la rueda PREA, y produce poco o ningn avance. El ciclo PREA no ser eficaz si no se convierte en la actitud fundamental de todos los empleados, los departamentos y funciones. Cuando todos los trabajadores se compenetren en los cuatro elementos de la rueda, comenzarn a sentirse verdaderamente facultados para mejorar su desempeo, lo mismo que los productos y servicios que ofrecen a los clientes. PREA, y el mtodo cientfico en general, requieren necesariamente nuevas ideas acerca de cmo hacer que las cosas funcionen mejor. Sin ellas no se logra el mejoramiento.

Coste Mximo Aceptado (CMA)

Coste Medio del Producto

Coste Medio del Proceso

Perodo

CM
del Producto

PREA

PRE A

Perodo

6.INTERPRETACIN DE PATRONES EN LAS GRFICAS DE CONTROL

Cuando un proceso se encuentra bajo control estadstico, los puntos en una grfica de control deben fluctuar aleatoriamente entre los lmites de control sin patrn o comportamiento que se pueda identificar. La siguiente lista de comprobacin muestra un conjunto de reglas generales para examinar un proceso y determinar si est bajo control: 1.No hay puntos fuera de los lmites de control 2.El nmero de puntos arriba y abajo del eje central es aproximadamente igual 3.Los puntos parecen caer al azar arriba y abajo del eje central 4.La mayor parte de los puntos, pero no todos, se encuentran cerca del eje central, y slo unos pocos cerca de los lmites de control.. La hiptesis que apoya esas reglas es que la distribucin de los promedios muestrales (en este caso los costes medios de produccin para un perodo, lote o producto especfico (Ej. la construccin de un barco) tiende a una distribucin normal a medida que aumenta el tamao de la muestra (o para este caso de los costos incurridos). Todo ello es vlido siempre que el promedio y la variancia de los datos originales no hayan cambiado durante el tiempo en que se recopilaron los datos; es decir, el proceso es estable.

Adems de los puntos fuera de los lmites de control (superior e inferior) deber prestarse especial atencin a los siguientes casos a los efectos de detectar cambios en el comportamiento del proceso. Seis o ms puntos consecutivos aumentan o disminuyen de manera constante (una tendencia). (a) Ocho o ms puntos consecutivos en el mismo lado de la lnea central. (b) Catorce o ms hacia arriba y hacia abajo alternativamente. (c) Dos puntos consecutivos cerca del lmite superior o del inferior. (d)

(c) Catorce puntos alternados por arriba y debajo de la media (a) Seis puntos seguidos en ascenso

(d) Dos puntos consecutivos cercanos a l LCS (b) Ocho puntos consecutivos en el mismo lado de la lnea central

Frmulas utilizadas Correspondientes a mediciones individuales Grfico de Media CMP = Coste Medio n LCS = CMP + (3 d2) Amplitud Media LCS = CMP - (3 d2) Amplitud Media CP = CMA LCS Grfico de Mediana CMP = Coste Medio n LCS = CMP + (3,14 Mediana de las Amplitudes) LCS = CMP - (3,14 Mediana de las Amplitudes) CP = CMA LCS

Ejemplo:
CEP - Evolucin de Costos 12,20 11,70 11,20 Costo 10,70 10,20 9,70 9,20 8,70
En e99 Ab r99 Ju l-9 9 O ct -9 9 En e00 Ab r- 0 0 Ju l- 0 0 O ct -0 0 En e01 Ab r01 Ju l-0 1 O ct -0 1 En e02

COSTO UNITARIO CMP LCS LCI CMA

Fecha

Tomando los datos correspondientes a los costos unitarios del producto x entre los meses de Enero-99 y Agosto-99 tenemos un Coste Medio del Proceso de $ 10,39 con un Lmite de Control Superior (LCS) de $ 10,64 y un Lmite de Control Inferior de $ 10,14. El Costo Mximo Aceptado es de $ 12. La Capacidad del Proceso es de 1,13. En el mes de Noviembre-99 se registra un costo unitario de $ 10,70 el cual supera el LCS siendo por lo tanto una variacin debida a una causa especial (no natural o aleatoria) la misma se deba a problemas en el suministro de energa elctrica recepcionada por la planta industrial. Se decide adoptar diversas medidas a los efectos de la reduccin de los costes. Por un lado se reducen los tiempos de preparacin lo cual trae aparejado una reduccin tanto en el coste del producto, como tambin una disminucin en los costos financieros por reduccin de inventario. Por otro lado se cambia de proveedor a los efectos de mejorar la calidad de los insumos recibidos, se mejoran ciertas herramientas tanto a los efectos de mejorar la calidad de manufacturacin, como de disminuir los tiempos de paradas por averas. Los nuevos procedimientos comienzan a ponerse en prctica a partir de Junio-00, pero recin en Agosto-00 no slo se completa su instalacin, sino que comienzan a verse los resultados. Por tal razn procede a calcularse la media (CMP) del perodo Agosto-00 a Febrero-00, obtenindose un Coste Medio de Proceso del orden de $ 9,38, LCS de $ 9,88 y LCI de $ 8,87; siendo la nueva Capacidad de Proceso del orden de 1,11. El Costo Mximo Aceptado se fija en el orden de los $ 11. Ello implica una reduccin del orden del 9.72% en el Coste Medio de Proceso. De fijarse el Costo Mximo Aceptado en $ 11,50 la capacidad del proceso sera de 1.16. Entre Septiembre-99 y Mayo-00 se procedi a estandarizar el proceso de forma de asegurar su correcto funcionamiento, lo que anteriormente vimos como EREA (Estandarizar-Realizar-EvaluarActuar), procediendo luego a aplicar el proceso llamado PREA (Planificar-Realizar-Evaluar-Actual), proceso con el cual retamos los estndares establecidos fijando nuevas metas en materia de costos.

7.CONCLUSIONES:
Del desarrollo de los conceptos vertidos puede observarse el enorme potencial que posee la utilizacin del Control Estadstico de Proceso como instrumento y herramienta destinada a un mejor control en la evolucin de los costos, una forma ms eficaz de tomar decisiones en cuanto a ajustes, un mtodo muy eficiente de fijar metas y un excepcional medio de verificar el comportamiento del sistema en su conjunto mediante la interrelacin de los indicadores de costos, productividad, calidad, indicadores financieros, satisfaccin de los usuarios y empleados / obreros, y los perodos o tiempos de los diversos ciclos.

Muchos son los que por desconocimiento de la forma en que funcionan los procesos tienden a efectuar prolongados y obstinados anlisis en la bsqueda de las razones que dieron lugar a la variacin de los costos en relacin a los estndares o a los registrados en el perodo anterior, cometiendo el error de adoptar medidas de ajuste, cuando en realidad las variaciones respondan a la naturaleza misma del proceso, por lo que los ajustes dan origen a mayores diferencias en el futuro. Las empresas que no adopten esta nueva metodologa sufrirn el choque frente a empresas de categora mundial que lo aplican en forma metdica. La aplicacin del CEP a los costos es la antesala de una nueva disciplina que provocar un fuerte shock en la evolucin de la Gestin de Empresas, siendo este nuevo avance la Costometra.

8.BIBLIOGRAFA:

Ortueta, Lucas. Organizacin Cientfica de las Empresas. Limusa. 1980. Berenson, M. L. y Levine D. M. Estadstica para Administracin y Economa. McGraw Hill. 1991 W. Edwards Deming. La nueva economa. Daz de Santos. 1994. Du Tilly, Roberto y Fiol, Michel. Planeacin y Control de Costos. Trillas. 1980. Bierman Jr., Harold. Temas de Contabilidad de Costos y Toma de Decisiones. Fondo de Cultura Econmica. 1976. Donoso Anes, Jos A. y Donoso Anes, Rafael. Cuestiones actuales de contabilidad de Costes. La importancia de la casualidad en el control de las desviaciones sobre costes estndares. McGraw Hill ACODI. 1993 Lefcovich, Mauricio. Reduccin de Costos Coste Kaizen. www.gestiopolis.com . Septiembre/03.

MODULO 3 LECCIN 5 LA REDUCCIN DE LA VARIACIN

1.Introduccin 13. El papel del gemba en la 25. Plan de accin reduccin de costos generales 2. El kaizen como sistema de 14. Supervisin 26. Diagnstico de mudas mejora continua 3.La mejora de los procesos en 15. Diseo deficiente 27. Re-examinando los errores la empresa improductivos 4. Qu es un proceso? 16. Mantenimiento productivo 28. Anlisis paretiano total 5. Los procesos y el kaizen 17. SMED 29. Deteccin de mudas 6. Seleccin de los procesos a 18. Funcin de prdida de 30. Presupuesto kaizen mejorar taguchi 7. Los procesos y los costos 19. Valor agregado de las 31. Matriz de actividades actividades o procesos objetivos 8. El kaizen y el CEP y la curva 20. Conservacin de la energa 32. Benchmarking permanente de aprendizaje 9. Kaizen, el CEP la gestin y el 21. Adquisicin de insumos y 33. Mantenimiento productivo cuadro de mando integral servicios total propuestas de mejoramiento 10. Costos de calidad 22. Regresin 34. Check list sobre TPM 11. Costeo kaizen 23. Trabajo en equipo 35. La caza de la empresa fantasma 12. Reduccin de costos en el 24. No hay compromiso sin 36. Reflexiones finales gemba participacin 37. Bibliografa

1.INTRODUCCIN
Un mundo en constante y rpidos cambios requiere de empresas e instituciones que se acomoden a los mismos, ya no slo reaccionando ante los hechos consumados de la manera ms rpida y flexible posible, sino adems anticipndose proactivamente a ellos, si de verdad quieren triunfar mediante una mayor participacin en el mercado, aumento en los niveles de rentabilidad sobre la inversin, mayor valor agregado por empleado y mejores respuesta de satisfaccin por parte de los clientes. Lograr ello implica trabajar sobre tres ejes fundamentales que estn interrelacionados entre s, ellos son: costos calidad entrega (CQD). No slo basta para ello alcanzar un determinado nivel, que puede llegar a ser considerado satisfactorio para un momento, sino mejorar continuamente la perfomance para lograr nuevos y mejores niveles, ya que lo que ha sido bueno o excelente hasta ayer ya no lo es hoy, y menos an lo ser maana. No se trata solamente de crear o mejorar los servicios o productos ofrecidos, sino adems hacerlo de la manera ms rpida posible, al menor costo, con la mayor calidad ajustndose a los gustos y preferencias de los usuarios del target elegido, y con los mejores sistemas de entrega para responder en cantidad y tiempo a la demanda de los clientes. Como puede apreciarse de lo antes desarrollado, el cambio ha pasado a ser un elemento fundamental en la sociedad y economa actual y futura. Siempre existi el cambio, pero nunca de la forma tan acelerada con que se vive actualmente. Los sistemas de informacin y comunicacin, y el gran desarrollo de los sistemas computacionales dan lugar a un espiral de continuos y acelerados cambios, lo cual implica la necesidad creciente de contar para las empresas con sistemas ptimos de informacin y anlisis. Quin cuente antes con mayor y mejor informacin, y pueda analizarla de manera ptima tendr no slo ms posibilidades de subsistir a mediano y largo plazo, sino adems sacar ventaja sobre sus competidores. As pues tenemos que para operar en un entorno cambiante la empresa debe contar con un Sistema de Informacin que le permita estar en continuo conocimiento de lo que acontece ya no slo en el mercado local, regional o nacional, sino global (lo que acontece en otro lugar del mundo ms temprano que tarde llegar a su zona directa de influencia), en lo atinente a gustos, nuevos productos y servicios, nuevos diseos, procesos, materiales, forma de comercializacin, niveles de calidad y costos. Esta necesidad es mucho mayor para aquellas empresas que compiten directamente en el mercado global, aunque hoy ya son muy pocas las empresas o servicios que no se vean afectados. Otro componente fundamental es tener la capacidad de anlisis, lo cual comprende la capacidad tcnica e informtica. Por capacidad tcnica se debe entender la capacitacin y aptitudes profesionales para entender y comprender las seales tanto externas como internas de la empresa, y por capacidad informtica se da a entender el contar con hardware y software apropiados para realizar anlisis de datos de manera rpida y precisa. No basta contar con informacin y proceder a su anlisis, sino que adems deben efectuarse esas actividades dentro y conjuntamente con una metodologa de Planificacin Proactiva, lo cual implica no slo adelantarse a los hechos futuros, sino crear stos y hacerlos realidad. Ello significa realizar los cambios internos en cuanto a productos, servicios y procesos necesarios para anticiparse a la competencia y a los deseos de los consumidores. Hay dos formas fundamentales de llevar adelante dichos cambios, mediante la Reingeniera, o bien por medio de un Proceso de Mejora Continua. Interrelacionados con todos estos procesos y mtodos tenemos al Benchmarking, herramienta con la cual la empresa puede comparar sus productos, servicios y procesos con los mejores niveles alcanzados por los competidores, como con aquellos que no sindolo presentan niveles para determinadas funciones o procesos que merecen ser adoptados y adaptados a los requerimientos de la empresa. No slo se trata de comparar, sino adems de cubrir dichas diferencias de competitividad o excelencia.

INFORMACION

CAMBIOS EN EL ENTORNO

ANALISIS

BENCHMAR_ KING

PLANIFICACI N PROACTIVA

BENCHMAR_ KING

MEJORA CONTINUA

CAMBIOS INTERNOS

REINGENIE_ RIA

Mediante la Reingeniera se realizan cambios profundos, fundamentales y radicales en la forma y metodologa en que operan los procesos de negocios. Constituye un replanteo en la forma de operar, poniendo en discusin cada aspecto y forma de realizar los procesos, sean estos los de produccin, servicios, financieros, comerciales y otros que hacen funcionar a la empresa. Por lo radical de los cambios, por quin los realiza (fundamentalmente guiados por consultores, ms all de la participacin del personal de la empresa) y por las inversiones necesarias para su puesta en marcha, no slo deben enfrentar la resistencia al cambio, sino adems los riesgos propios de cambios profundos. En contraposicin el Proceso de Mejora Continua presenta una mayor participacin del personal (ya sea por medios de equipos especiales, crculos de calidad, y sistema de sugerencias), cambios pequeos pero acumulativos, menor resistencia al cambio, y costos bajos. Eso s, requiere de un elevado grado de disciplina, todos los das deben realizarse labores tendientes a controlar y perfeccionar los estndares. Diversas consultoras y empresas han creado diversos sistemas de Mejora Continua a los efectos de adaptarlos a las necesidades y caractersticas culturales de la empresa y su entorno. Si bien existen una diversidad de metodologas o sistemas imperantes, los dos ms importantes actualmente son el Kaizen y el Seis Sigma, ambos coincidentes en sus aspectos fundamentales con las teoras desarrolladas por Deming, Juran e Ishikawa. El Kaizen tiene su origen en Japn y es el producto de la suma de una variada serie de instrumentos, metodologas y herramientas, desarrollados a travs del tiempo en numerosas empresas, dentro de un marco filosfico comn en el cual se acenta la necesidad de la mejora continua de los individuos en sus diferentes aspectos, como hombre, como ciudadano y como trabajador o empresario. Todo es perfectible y hay que tener la disponibilidad, aptitud y disciplina para mejorar da a da cada pequea actividad, proceso, producto y servicio. Entre las tcnicas y herramientas de las cuales hace uso el Kaizen tenemos: el kanban, el Just in Time, los Crculos de Calidad, el TPM (Mantenimiento Productivo Total), el TQM (Gestin de Calidad Total), las 5 S, poka-yoke, autonomacin, los sistemas de sugerencias y alertas, la gerencia visual, el andn, la funcin de prdida de Taguchi, clulas de trabajo y distribucin en U, el Control Estadstico de Procesos, el SMED (sistema de tiempos rpidos de preparacin), las Herramientas Estadsticas de Gestin, las nuevas herramientas de gestin, la Casa de Calidad, el despliegue de la funcin de calidad y la ingeniera de valor entre muchas otras. Entre los autores y consultores que contribuyeron a su desarrollo se encuentran como figuras destacadas del Japn: Ohno, Shigeo Shingo, Karatsu, Ishikawa, Kano, Karatsu, Omae, Tanaka, Taguchi y Masaaki Imai, ste ltimo fue quin compil y combin en dos aportes bibliogrficos la esencia del Kaizen, siendo adems el fundador del Instituto Kaizen, el cual presta servicio de consultora y capacitacin en diversos pases. De las empresas podemos decir que no hay ninguna gran empresa japonesa que no aplique el kaizen, siendo las ms renombradas por la importancia que tuvieron en el desarrollo y puesta en prctica de las diversas herramientas y metodologas: Toyota, Honda, Suzuki, Toshiba, Sanyo, Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen, Komatsu, Mazda, Sony, Nissan, Fujitsu, Mitsubishi y Subaru entre otras grandes corporaciones niponas.

Adems estas mismas herramientas estn siendo aplicadas por stas empresas en sus filiales radicadas en el extranjero, como as tambin por empresas europeas, norteamericanas y latinoamericanas.

2. EL KAIZEN COMO SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

Compenetrndonos ms en el Kaizen podemos decir acerca de ste, que se trata de una forma de pensar que pone el sentido comn en prctica. Es una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes e ingenieros, sino que adems incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no. Adems de poner el sentido comn en prctica, se trata de la necesidad de desarrollar una organizacin de aprendizaje que permita lograr cada da metas ms elevadas. Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el gemba (lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor, en manufactura por lo tanto se refiere a la zona de produccin), y en este debe practicarse el kaizen siguiendo tres reglas fundamentales que son el housekeeping, la eliminacin del muda y la estandarizacin. El housekeeping es un ingrediente fundamental para una buena gestin gerencial, por medio del mismo los empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente. Eliminar el muda (desperdicio) es identificar y prescindir de todas aquellas actividades que no agregan valor. Los obreros en el gemba agregan valor o no agregan valor. Esto tambin es cierto para otros recursos, tales como mquinas y materiales. Suponga que los empleados de una empresa agregan nueve partes de muda por cada parte de valor. Su productividad puede duplicarse al reducir el muda a ocho partes e incrementar el valor agregado a dos partes. La eliminacin del muda puede ser la forma ms eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales. El kaizen hace nfasis en la eliminacin del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversin con la esperanza de agregar valor. Los mejoramientos pequeos en muchos procesos, que da tras da y semana tras semana se realizan en el gemba, se acumulan en forma gradual, llevando a un mejoramiento significativo de la calidad, beneficios de costos y mejoramientos en la productividad. La tercera regla de procedimiento en el gemba es la estandarizacin. Los estndares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Es necesario mantener un cierto estndar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad. Mantener los estndares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparicin de errores. Los gerentes y empresarios tradicionales recurren a la compra de nuevas mquinas o a contratar ms personal, en especial cuando las perspectivas del negocio son claras. Los directivos con mentalidad kaizen tienden ha hacer un mejor uso de los recursos existentes incrementando de tal forma los niveles de productividad. Para desarrollar el kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo ptimo de las relaciones humanas y la inteligencia colectiva. En un mundo de elevado nivel de competitividad cada empresa debe lograr que sus integrantes trabajen en equipo para lograr luchar juntos en la bsqueda de los escasos recursos. Ganar al cliente es fundamental, conquistarlo y deleitarlo, hacerlo socio y partcipe en el desarrollo de los productos y servicios para lograr una plena satisfaccin por parte del mismo. El ejecutivo como cerebro de la organizacin requiere de todos sus empleados y operarios como nervios terminales que le informen acerca del funcionamiento de los procesos y de las necesidades y deseos de los usuarios y consumidores. Pero el obrero no slo debe poner a trabajar sus manos, sino tambin su cerebro, como forma de autodesarrollo y como recurso fundamental de la empresa para lograr las victorias en el campo competitivo del mercado. La inteligencia colectiva es la confluencia de conocimientos, experiencias y decisiones del conjunto de individuos que conforman la organizacin como un todo, para lo cual es fundamental elevar al mximo la calidad en los sistemas de comunicacin interna de la empresa. Ya no es permisible el trabajo funcional o sectorizado, sin interrelacin entre los diversos sectores, e inclusive entre los integrantes de un mismo sector. La ingeniera concurrente y las organizaciones matriciales han surgido como formas de superar esas viejas limitaciones que sin embargo siguen subsistiendo en muchas empresas. Adems la inteligencia colectiva confluye con el pensamiento sistmico, el cual implica analizar y tomar decisiones enfocndose en sistemas. Un sistema es un conjunto de

elementos interactuantes que conforman un todo unificado en pos de un objetivo. As pues al proceder a analizar los problemas de la empresa y las posibles soluciones, debe concentrarse en la interrelacin de los diversos elementos y componentes que lo conforman. Las relaciones humanas ptimas constituyen esa qumica especial que determina que una empresa con los mismos procesos, mquinas y productos que otra, sea superior a esta ltima por ese conjunto especial de interrelaciones de individuos que permite lograr un ptimo trabajo en equipo mediante una excelencia en los sistemas de comunicacin y toma de decisiones. El benchmarking tradicional hace hincapi o concentra sus procedimientos en procesos o productos cuantificables a los efectos de su comparacin. La cuestin es como comparar, como hacer benchmarking de la optimizacin de las relaciones humanas en la empresa, de su trabajo en equipo, y en sus niveles de inteligencia colectiva. Estos son procesos muy difciles de medir y comparar, razn por la que no fue objeto del benchmarking tradicional. Los empresarios japoneses compraron empresas occidentales con innumerables problemas y mediante un cambio en su sistema de gestin lograron con operarios occidentales cambiar notablemente los resultados. En toda organizacin existen problemas en cuanto a las relaciones humanas entre sus integrantes, de la misma forma en que existen ruidos y poluciones ambientales, pero no es lo mismo un mbito de 20 decibeles que uno de 5. Lo mismo acontece en la relacin entre los individuos, muchas organizaciones pagan muy caro la falta de hincapi en este importante factor. Adquieren mquinas muy caras, contratan personal con importantes ttulos pero olvidan totalmente la inclinacin de estos a la mejora continua, a las buenas relaciones humanas, al trabajo en equipo y a la buena comunicacin grupal. Si bien se realizan estudios psicolgicos para la mejor seleccin del personal, poco se hace luego por seguir fomentando las mejores prcticas que lleven a ese plus que permite a la empresa superar a las dems. Un buen mbito de trabajo, donde todos los das la gente tenga la felicidad de ir, de sentirse bien y seguros, respaldados por sus compaeros, directivos y subordinados, un lugar en que todos los das se trata de hacer mejor los proceso, un espacio en el cual el empleado u obrero sea escuchado y respetado, es una empresa que lograr superar de forma consistente a sus adversarios. Los que no lo quieren entender as son los mismos que estn sufriendo la avalancha de productos de mejor calidad y precios. En una economa de innovaciones ests slo pueden tener lugar con otros hbitos y actitudes de administracin. Cabe apuntar por ltimo que los altos niveles de calidad, productividad, tiempos de entrega ptimos y costos reducidos, ya no son los que implican una diferencia a nivel global, sino meramente los niveles mnimos que deben poseer para participar en el mercado. De la misma forma en que los atletas deben cumplir con niveles mnimos de tiempos para participar en una Olimpada ms all de cuan ligeros sean, las empresas que no poseen niveles mnimos de costos y fallos en partes por milln (PPM), entregando los productos y servicios en cantidad, tiempo y forma, no pueden competir en el mercado, si lo siguen haciendo es en economas con medidas fuertemente proteccionistas o muy bajos niveles de vida para una gran mayora de su poblacin.

3.LA MEJORA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA

Conoce realmente a sus clientes?, Sabe lo que ellos necesitan y esperan?, Se sienten entusiasmados sus clientes por sus productos y servicios? En caso negativo, qu se necesita para entusiasmarlos? Hacer un buen trabajo no lograr despertar su entusiasmo. Hacer un buen trabajo no comprar la lealtad de sus clientes. Las empresas buenas se encuentran camino a la quiebra, las mejores empresas estn perdiendo participacin en el mercado y slo las verdaderamente excelentes crecern en el futuro. Para recuperar la reputacin perdida, debemos suministrar productos sorprendentemente buenos a nuestros clientes todas las veces, para que se conviertan en clientes leales. Los clientes de hoy ya no adoptan una visin microscpica de su organizacin. Hubo una poca en la que se poda construir una buena reputacin slo con el suministro de excelentes productos. Actualmente los clientes ven al proveedor potencial como una entidad total. Esperan que cada interaccin sea un placer. Esperan que el vendedor sea amable y conocedor; que la sala de ventas sea limpia y agradable; las facturas legibles y exactas, los empaques atractivos y fciles de abrir; el personal de servicio sensible y competente. Etc. Etc. Etc. En sntesis, una experiencia

extraordinariamente buena con los clientes slo se crea cuando toda la interaccin que tenga con ellos se coordine en una forma muy superior. Nada puede dejarse al azar en los millones de momentos de la verdad que se presentan cuando los clientes entran en contacto con su organizacin. Para coordinar estos momentos de la verdad, debe cambiar sus formas de pensar, actuar y hablar. Tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos que controlan estas interacciones con el cliente. Se presenta un patrn de pensamiento totalmente diferente cuando se concentra la atencin en los procesos. Pasar de una orientacin organizacional a una orientacin de proceso es un cambio cultural muy difcil. Esto requiere un replanteamiento fundamental en el manejo de la organizacin. El cambio no es fcil. Todos se manifiestan a favor del cambio. Todos piensan que l debe cambiar, que ella debe cambiar, que ellos deben cambiar, pero cambiar yo? No hay posibilidad. Por qu necesito cambiar? Ya qued demostrado que sta es la forma correcta de hacer las cosas. El cambio es un proceso simple. Requiere una gran cantidad de reflexin, un plan bien concebido, un enfoque complejo y un liderazgo constante. Las doce normas que deben emplearse en el proceso de cambio son: 1. La organizacin debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro. 2. Debe existir una visin que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas las personas lo vean y comprendan. 3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales. 4. Toda la organizacin debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visin. 5. Los lderes de la organizacin necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo. 6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas tcnicas requeridas. 7. Deben establecerse sistemas de evaluacin de manera que puedan cuantificarse los resultados. 8. Debe suministrarse a todos una retroalimentacin continua. 9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado. 10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el comportamiento deseado. 11. Debe hacerse hincapi en la importancia fundamental que tiene el trabajo en equipo, las buenas relaciones humanas, y la excelencia en las comunicaciones. 12. Exigir disciplina para lograr de manera constante nuevas metas.

4. QU ES UN PROCESO?
No existe producto y / o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe proceso sin un producto o servicio. Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organizacin para suministrar resultados definitivos. Un proceso de produccin es cualquier proceso que entre en contacto fsico con el producto que se entregar a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca. Un proceso de la empresa son aquellos procesos de servicios y los que respaldan a los de produccin. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organizacin.

5. LOS PROCESOS Y EL KAIZEN

Como ya expresamos anteriormente para el kaizen resulta fundamental la eliminacin del muda (desperdicio / despilfarros) constituidos fundamentalmente por aquellas actividades o procesos que no agregan valor. As pues tenemos que: Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de la organizacin.

Existe una oportunidad significativa para mejorar la participacin de mercado al mejorar los procesos de la empresa. El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones de negocios y ponerlas en prctica con mayor rapidez. El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar las operaciones. El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de produccin. El kaizen es una metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organizacin a realizar avances significativos en la manera de dirigir los procesos. El principal objetivo consiste en garantizar que la compaa tenga procesos que: Eliminen los errores Minimicen las demoras Maximicen el uso de los activos Promuevan el entendimiento Sean fciles de emplear Sean amistosos con el cliente Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes Proporcionen a la organizacin una ventaja competitiva Hagan un uso ms productivo del personal

6. SELECCIN DE LOS PROCESOS A MEJORAR

Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia, los empleados del gemba y /o los clientes no estn satisfechos con el statu quo. Normalmente, uno o ms de los siguientes sntomas ser la razn para seleccionar un proceso para mejoramiento: Problemas y/o quejas de los clientes externos Problemas y/o quejas de los clientes internos Procesos de alto costo Procesos con tiempos de ciclo prolongados Existe una mejor forma conocida (benchmarking) Existen nuevas tecnologas Excesivos niveles de inventarios Falta y/o demasiado uso de espacio Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar la existencia de cuellos de botella Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles de calidad y productividad

7. LOS PROCESOS Y LOS COSTOS

Los costos pueden definirse en funcin de: El uso o consumo de recursos a los efectos de la produccin de bienes o servicios. O bien, el consumo de recursos o energas para el logro de los fines del ente. Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los niveles de calidad, como de entrega, productividad o costos, dependen de la interrelacin de una serie de factores, los cuales producto de la misma variabilidad de su comportamiento en el tiempo dan lugar a variaciones en los niveles antes mencionados.

MAQUINAS MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE DISEO

METODOS

COSTOS

MANAGEMENT MATERIALES

MEDIDAS

Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus productos o servicios, como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada uno de ellos operando sobre los niveles de calidad y productividad, de cada una de las actividades o procesos dan lugar a los costos. Dentro de un marco normal los cambios en cada tem y entre los tem se van compensando de tal forma que los niveles de costos evolucionan dentro de ciertos lmites (Lmites de Control Superior e Inferior), lo cual constituye la capacidad que tiene el proceso de generar bienes o servicios dentro de cierto nivel de costos. Motivos especiales pueden ser causante de variaciones no comunes al proceso. Una de las tareas fundamentales consiste en identificar las causas especiales y normales de variacin en los costos para actuar en consecuencia. No son los mismos ajustes los que habr que efectuar en el caso de tratarse de causas comunes de variacin, de cuando las variaciones son por motivos especiales (no aleatorios). Tratar una causa comn como si fuera una especial provocara una mayor variacin. Tanto si los costos superan el Lmite Superior, como si atraviesa el Lmite Inferior deben ser objeto de anlisis. En el primer caso para superar el problema que origina los mayores costos, y en el segundo para aprender de lo ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos. Estos costos forman parte de un estndar y stos estndares deben ser mejorados continuamente mediante el ciclo: Planear-Realizar-Evaluar-Actuar (PREA), pero previamente debe lograrse el equilibrio y normalizacin de los procesos mediante el ciclo: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar (EREA).

MEJORAMIENTO

Actuar

Planear

Evaluar

Realizar

Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse estndares nuevos y mejorados, y realizarse esfuerzos para estabilizar los nuevos procesos, iniciando una nueva etapa de mantenimiento y posterior mejoramiento. Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento. Realizar se refiere a la implementacin del plan. Evaluar (verificar) se refiere a determinar si la implementacin sigue en curso y si ha originado el mejoramiento planeado. Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los mejoramientos. El ciclo PREA gira continuamente; apenas se hace un mejoramiento cuando el statu quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional. PREA significa nunca estar satisfecho con el statu quo. Como los empleados prefieren el statu quo y con frecuencia no tienen iniciativa para mejorar las condiciones, la gerencia debe iniciar el PREA mediante el establecimiento de metas continuamente desafiantes. Al comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable. Antes de empezar a trabajar con el PREA, todo el proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido con frecuencia como el ciclo estandarizar-realizar-evaluaractuar (EREA) Las variaciones en los procesos dependen como antes se dijo de mltiples factores los cuales podemos ver reflejados grficamente de dos maneras a saber: DIAGRAMA DE SOL
Mantenimiento MAQUINAS Lay-out

Cantidad

Capacitacin

MATERIAL

M. de OBRA

Calidad

Motivacin

METODOS Impurezas Defectos

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Materiales

Mano de Obra

COSTOS
Mantenimiento Layout Mquinas Mtodos

Estos diagramas tienen una amplia utilidad no slo para reflejar con claridad los diversos aspectos o elementos que condicionan la capacidad del proceso para generar productos y servicios dentro de determinados niveles de calidad, costos, tiempos de entrega, productividad, seguridad, entre otros, sino adems sirven para la razn y solucin a diversos problemas que pueden presentarse, u objetivos que pretenden alcanzarse. As pues stas herramientas son de un inestimable valor para los equipos de trabajo, ya se trate de Crculos de Calidad o Equipos de Mejora, a los efectos de lograr mejores niveles en materia de calidad, costos (su reduccin) y productividad.

8. EL KAIZEN Y EL CEP Y LA CURVA DE APRENDIZAJE

El Kaizen combinado con el Control Estadstico de Procesos y Gestin permite a travs del proceso de Estandarizacin (EREA) y Mejoramiento (PREA) lograr de manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en calidad, como en costos y entregas. En el siguiente grfico tenemos desarrollado el proceso de mejora continua en los niveles de Costos. En ste grfico se ve reflejado tambin la Curva de Aprendizaje (llamada tambin Curva de Experiencia). El Kaizen es la mejor forma de hacer realidad la Curva de Aprendizaje, logrando de tal forma a travs del tiempo y con la acumulacin de la produccin menores costos promedios por productos o servicios.

Entre los principales factores condicionantes y/o determinantes de la Curva de Aprendizaje se tienen: 1. Eficiencia de la mano de obra. La repeticin de la tarea genera progresivamente una mayor eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la productividad. Este proceso se puede impulsar mediante el entrenamiento y planes de accin en la gestin de personal. 2. Organizacin del trabajo. La organizacin del trabajo se evidencia de la siguiente manera: a medida que crece el volumen, aumenta el nivel de especializacin. 3. Los nuevos procesos de produccin. La inventiva y el perfeccionamiento en los procesos de produccin pueden jugar un importante papel en la reduccin de los costos por unidad, especialmente en las industrias de capital intensivo. 4. Equilibrio entre la mano de obra y el capital 5. Uniformidad de los productos 6. La especializacin tcnica. A medida que aumentan los procesos de produccin se requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una produccin ms eficiente y con ello ms bajos costes. 7. Modificacin en el diseo. A medida que se acumula experiencia, tanto el consumidor como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relacin entre precio y rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar material, energa y mano de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento. 8. Economa de escala. Esta teora reconoce que una amplia participacin en el mercado es valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de produccin y de ese modo orientar la curva de experiencia hacia costos de produccin ms bajos.

Factores que afectan al aprendizaje Deseo de mejorar Capacidad de mejorar Ausencia de interrupciones Ausencia de factores restrictivos

Volviendo al Control Estadstico de Procesos y la Gestin, cada gerente tiene puntos de control (criterios R) y puntos de revisin (criterios P) en su trabajo. En un nivel administrativo superior, los puntos de control son las metas de la poltica y los puntos de revisin son las medidas de la poltica. Cuando estos puntos especficos de control y de revisin se establecen entre superiores y subordinados, se establece una serie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a diferentes niveles. Son precisamente estos puntos de control y puntos de revisin los que se usan en el despliegue de las polticas en el CTC (Control Total de Calidad). Para que tal sistema opere con eficiencia, es esencial que cada gerente sepa con exactitud cules son sus criterios R (puntos de control) y cules son sus criterios P (puntos de revisin), y que sus puntos de revisin estn bien entendidos como puntos de control de sus subordinados. Cada meta debe estar acompaada de medidas para realizarlas.

9. KAIZEN, EL CEP LA GESTIN Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Resultante de los puntos de control y de los puntos de revisin es posible instrumentar mediante el uso de los grficos de Control Estadsticos de Procesos un sistema completo de Cuadro de Mando Integral que interrelacione las diversas reas de la empresa y sus respectivos procesos. As podemos tener grficos de Control Estadstico de Procesos para monitorear el comportamiento de las variables financieras, de los niveles de calidad, productividad, costos y tiempos de entrega, de los niveles de satisfaccin de clientes y evolucin de las ventas por reas, zonas, productos y servicios, y contemplar la evolucin de la satisfaccin de los empleados, la evolucin de la Tasa de Polivalencia y rotacin, ausencia y cantidad de sugerencias de los empleados.

10. COSTOS DE CALIDAD

Los mismos estn constituidos por: Costos de prevencin: son los costos incurridos para evitar la fabricacin de productos que no se apegan a las especificaciones. 2. Costos de evaluacin: son aquellos incurridos para detectar cul de las unidades individuales de los productos no se apegan a las especificaciones. 3. Costos de fallas internas: corresponden a aquellos incurridos al detectarse que un producto no se apega a las normas, antes de enviarse o entregarse al cliente. 4. Costos de fallas externas: los costos incurridos cuando se detecta que un producto no se apega a las normas, despus de enviarse o entregarse al cliente. Estos costos de fallas externas estn conformados por costos explcitos (como reparaciones y garantas) e implcitos (por todas aquellas personas que dejan de adquirir los productos de la empresa). Entre los costes de prevencin tenemos: (controlables) Desarrollo y ejecucin de un sistema de recoleccin y transmisin de datos sobre la calidad. Desarrollo del plan de control de procesos Entrenamiento relacionado con la calidad Entrenamiento relacionado con el trabajo Encuestas de vendedores Ejecuciones del proceso de mejoramiento Revisiones del concepto de diseo Entre los costes de evaluacin pueden mencionarse: (controlables) Mantenimiento y perfeccionamiento del equipo de inspeccin y prueba Revisin de los diseos finalizados Revisin de los datos de prueba e inspeccin Lectura de prueba de las cartas de control Auditoras operativas 1.

Costes de fallas internas (resultante) Cambios de ingeniera Repeticin de trabajos en el computador Repeticin del mecanografiado de cartas Costos resultantes cuando se requiere un inventario adicional para respaldar el rendimiento mediocre del proceso, partes rotas y lotes rechazados. Reprocesamiento de manufacturas Destruccin de manufacturas Costes de fallas externas (resultante) Costos de los servicios o productos rechazados por el cliente Demanda de responsabilidad por productos Reclamos por manipulacin Administracin de garantas Entrenamiento del personal de reparaciones Devolucin de productos Costos generales para mantener centro de servicios Ventas perdidas Todos estos costos antes mencionados son costos directos, entre los indirectos se tienen: Costos de Mala Calidad causados por la relacin con el cliente Costos de Mala Calidad causados por la insatisfaccin del cliente Costos de Mala Calidad causados por la prdida de reputacin Los costes controlables son aquellos sobre los cuales la gerencia tiene un control directo para garantizar que al cliente se le entreguen nicamente productos y servicios aceptables. En tanto que entre los resultantes se incluyen, como pudo antes observarse, todos los costos en que incurre la empresa como resultado de errores, o dicho de otra forma, todo el dinero que la empresa gasta porque las actividades no se ejecutan bien todas las veces. En cuanto a los Costos de Mala Calidad originados en la insatisfaccin del cliente cabe apuntar que el mismo es un aspecto considerado como binario. Los clientes estn satisfechos o insatisfechos. Rara vez se encontrar usted con alguien que est en una posicin intermedia. El nivel de calidad de los productos fabricados en los Estados Unidos y Europa no han descendido de repente. Ciertamente, ste ha mejorado. Lo que sucede es que ha cambiado el nivel de expectativa del cliente. En la actualidad, los clientes exigen un producto acabado mucho mejor para satisfacer sus expectativas y demandas. El nivel de insatisfaccin del cliente ha cambiado, pero en muchas empresas el nivel de calidad ha permanecido constante o no ha avanzado al ritmo de las expectativas del cliente. Estas compaas pueden haber estado produciendo componentes segn las especificaciones, pero stas no resultaron ser lo suficientemente buenas para conservar a los clientes antiguos, y menos para atraer otros nuevos.

ANTES
Ctos.Fallas

DESPUS

Ctos.Fallas Internas

Ctos. de Evaluacin Ctos. de Prevencin

Como puede observarse el incremento en los Costos de Prevencin permite no slo reducir los costos resultantes, sino adems los costos de evaluacin; reducindose los costes totales. De ah la gran importancia que toma la planificacin de la calidad y la capacitacin del personal para lograr menores costos de Calidad, y si tenemos en cuenta que como promedio en las empresas occidentales los costos de mala calidad evolucionan entre un 12% y un 25% del total facturado, podemos comprender la importancia que tiene para la mejora de la Rentabilidad sobre la Inversin (ROI) el hecho de mejorar los niveles de calidad.

11. COSTEO KAIZEN

El costeo kaizen asegura un mejoramiento continuo al dar apoyo al proceso de reduccin de costos en la fase de manufactura o prestacin de servicios. El sistema de costeo kaizen incluye actividades especficas encaminadas al mejoramiento de los costos de cada departamento y de cada perodo contable. Las actividades del costeo kaizen presentan una serie de tareas encaminadas a la reduccin de costos que requieren ciertos cambios en la forma en la cual una empresa producir sus bienes o servicios. El punto fuerte del costeo kaizen es su estrecho vnculo con el proceso de planeacin de utilidades de una empresa. Este vnculo permite a los administradores controlar el progreso hacia las metas a largo plazo de la empresa, sin centrar la atencin en la satisfaccin de los estndares de los costos y en el estudio de las variaciones de un sistema tradicional de control de costos.

12. REDUCCIN DE COSTOS EN EL GEMBA

Las oportunidades para la reduccin de costos, donde sea posible, pueden expresarse en trminos de muda. La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. Para reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma simultnea, siendo el mejoramiento de la calidad la ms importante. Las otras seis actividades importantes de reduccin de costos pueden considerarse como parte de la calidad del proceso, en un sentido amplio: 1.Mejorar la calidad 2.Mejorar la productividad 3.Reducir el inventario 4.Acortar la lnea de produccin 5.Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria 6.Reducir el espacio 7.Reducir el tiempo del ciclo Estos esfuerzos para eliminar el muda reducirn el costo general de las operaciones. 12.1. Mejorar la calidad El mejoramiento de la calidad da inicio a la reduccin de costos. En este caso, calidad se refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repeticin del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es tambin sinnimo de mejores rendimientos. El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en el desarrollo, fabricacin y venta de productos o servicios. En gemba, el trmino se refiere a la manera en que se producen y entregan los productos o servicios. Se refiere principalmente a la administracin de recursos en el gemba; ms especficamente, hace referencia a la administracin de personal, mquinas, materiales, mtodos, mediciones y diseos.

Curva CC Calidad Calidad

Insumos Productividad Productividad

Costo

Insumos

Costo

Por medio de la Curva CC (Calidad Costos) puede verse claramente la interrelacin existente entre estos dos factores. Partiendo de la relacin Calidad Insumos, tenemos que a mayor calidad se utilizan menos niveles de insumos. Dado un determinado nivel de produccin, ese menor nivel de insumos consumidos produce un incremento en la productividad. Esa mayor productividad implica menores costos. De ello se deduce claramente y en contra de todos aquellos que consideran an que mayor calidad implica mayores costos, que el incremento de la calidad conduce a menores costos. Esta grfica no slo sirve como elementos de razonamiento, sino que deducidos las variables correspondientes a cada una de las curvas pueden lograrse importantes avances en la labor de anlisis mediante simulaciones. 12.2. Mejorar la productividad La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma produccin, o cuando la produccin se incrementa con la misma cantidad de insumos. Insumos, en este caso, se refiere a elementos tales como recursos humanos, equipos, servicios pblicos y materiales. Produccin implica elementos como productos, servicios, rendimiento o valor agregado. Reduzca el nmero de personas en la lnea; cuanto menor sea la cantidad de empleados en la lnea, mejor. Esto no slo reduce el costo, sino lo que es ms importante, disminuye los problemas de calidad, ya que menos manos presentan una menor oportunidad de cometer errores. Cuando la productividad aumenta el costo se reduce. Segn el economista norteamericano Paul Krugman, la depresin, una inflacin galopante, o una guerra civil pueden convertir en pobre a un pas, pero slo el crecimiento de la productividad es el motor del crecimiento econmico tanto para un pas como para una organizacin individual. Cabe reflejar que si bien un mayor nivel de calidad implica mejores niveles de productividad, la productividad puede ser la resultante de otros factores. La mejora en la alimentacin, iluminacin, limpieza, liderazgo entre otros incide favorablemente en los niveles de productividad. Estos factores hoy son considerados como integrantes de la Gestin Total de la Calidad. 12.3. Reducir el inventario El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la produccin, genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el rea de fbrica o en la bodega no generan ningn valor agregado. Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos de la noche a la maana cuado el mercado cambia o cuando los competidores introducen un nuevo producto. 12.4. Acortar la lnea de produccin En manufactura, una lnea de produccin larga requiere ms personas, ms trabajo en proceso y un tiempo total del ciclo ms prolongado. Ms personas en la lnea tambin implica ms errores, los que conllevan a problemas en la calidad.

12.5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria Una mquina que se detiene, interrumpe la produccin. La maquinaria que funciona mal hace necesaria la produccin por lotes, un trabajo en proceso y un inventario adicional, y esfuerzos adicionales de reparacin. Por consiguiente, la calidad tambin sufre. Todos estos factores incrementan el costo de las operaciones. Tales problemas son similares en el sector servicios. El tiempo ocioso de operacin en el sistema computacional o de comunicacin genera una demora indebida, incrementando en gran parte el costo de operaciones de la maquinaria. Cuando un empleado recin contratado es asignado a una estacin de trabajo sin un entrenamiento apropiado para el manejo de equipo, la consecuente demora en la operacin puede ser casi tan costosa como si el equipo estuviese parado. 12.6. Reducir el espacio Como regla, las empresas de manufactura utilizan cuatro veces el espacio que realmente necesitan, dos veces la cantidad de personas que requieren y diez veces el tiempo del ciclo que realmente necesitan. Por lo general, el gemba kaizen elimina bandas transportadoras, acorta las lneas de produccin, incorpora las estaciones de trabajo separadas dentro de la lnea principal de produccin, reduce el inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todos estos mejoramientos reducen los requerimientos de espacio. El espacio adicional liberado por el gemba kaizen puede utilizarse para agregar nuevas lneas o puede reservarse para una expansin futura. Un mejoramiento similar puede introducirse en un ambiente diferente de manufactura. 12.7. Reducir el tiempo total del ciclo o tiempo de espera (tiempo de procesamiento) El tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza cuando una empresa paga las materias primas y los suministros y termina slo cuando la empresa recibe el pago de su cliente por los productos vendidos. As, el tiempo de espera representa la rotacin del dinero (cobrando por tal motivo fundamental importancia la aplicacin del kaizen a los procesos de tesorera, como as tambin a los de gestin de crditos y cobranzas). Un tiempo de espera ms corto implica un mejor uso y rotacin de recursos, mayor flexibilidad en la satisfaccin de las necesidades del cliente y un menor costo de operaciones. El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia (management), y la reduccin de este intervalo debera ser la principal preocupacin de la gerencia. El muda en el rea del tiempo de espera representa una excelente oportunidad para el kaizen. Entre las formas de acortar el tiempo de espera se incluyen mejorar y acelerar la retroalimentacin de pedidos de clientes y comunicarse mejor con los proveedores; esto reduce el inventario de materias primas y suministros. La modernizacin y el incremento de la flexibilidad de las operaciones gemba tambin pueden reducir el tiempo de espera de la produccin. Cuando todas las personas de una organizacin trabajan hacia el logro de esta meta, se genera un impacto real sobre la efectividad en cuando a costos se refiere.

13. EL PAPEL DEL GEMBA EN LA REDUCCIN DE COSTOS GENERALES

Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministros y partes ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una entrega rpida y fiable. Debe dejarse bien en claro que el mejoramiento de la calidad y la reduccin del costo son objetivos compatibles. Ms an la calidad es la base sobre la cual pueden construirse el costo y la entrega. Sin crear un sistema slido para asegurar la calidad, no puede haber esperanza de construir sistemas eficaces de gestin de costos y de entrega. No slo es posible mejorar la calidad y reducir el costo, sino que debemos llevar a cabo ambos, con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente de hoy. La ejecucin simultnea de la Calidad Costos Entrega: es el objetivo supremo para el gerente de estos tiempos. En un momento en que los clientes exigen cada vez mejores niveles en materia de calidad, costos y entrega; la gerencia debe poner un fuerte nfasis en la prioridad para lograr estos tres elementos.

14. SUPERVISIN Supervisar o controlar todos los procesos en el caso de que algo vaya mal es un derroche de tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o mquina de ciclo automtico debe ser suficientemente fiable para que el operario no tenga que controlarlos mientas dure dicho ciclo. Una automatizacin sencilla y fiable de los procesos dar al personal la oportunidad de realizar otras tareas sean estas de mantenimiento o de preparacin, o bien otras labores productivas o de anlisis de problemas, y al propio tiempo, mejorar tambin el equilibrio de la carga de trabajo. Los supervisores que no pueden dejar su rea de trabajo por miedo de que el personal no trabaje con eficacia durante su ausencia estn malgastando un tiempo que podran emplear ms provechosamente en la mejora de los procesos, y realizando tareas de planificacin y anlisis. Los inspectores de calidad son controladores que vigilan algo que puede repercutir negativamente en la calidad del producto. Si la responsabilidad de la calidad es otorgada a las personas que poseen y hacen funcionar los procesos, y dichas personas la aceptan, no se necesitar inspectores.

15. DISEO DEFICIENTE

Desentenderse de las consecuencias que pueden tener las decisiones referentes al diseo es una caracterstica comn de muchos diseadores de productos convencionales. Hay una ausencia de sensatez prctica en el diseo del producto final cuyas consecuencias son una serie de problemas para el personal de produccin. Se dan a los componentes una tolerancia sin referencia alguna a la capacidad de los procesos de que se dispone. Son demasiados los componentes destinados a un solo montaje, y estos componentes no estn diseados para aprovechar las fuerzas que genera el proceso; por esto fallan bajo los esfuerzos de la mecanizacin, el montaje o cualquier tipo de sujecin. Los planos y las especificaciones se hacen sin ninguna comprobacin o verificacin. Se aceptan caractersticas de diseo que el cliente no necesita o no desea. Un simple detalle del diseo puede alterar significativamente el nivel de inversin que se necesita para fabricar un producto. Todo esto y ms es consecuencia de hacer el diseo aisladamente, sin ninguna sensibilidad hacia las necesidades de los clientes internos y externos. Tpicamente, los costes de diseo pueden representar solamente el 5% del coste total de un producto. Sin embargo, la manera de disear el producto puede representar el setenta por ciento del coste total de su produccin. Un diseo competitivo se consigue mediante el desarrollo del producto integrado, que combina las necesidades y la experiencia de todos los implicados.

16. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los inventarios y disminuir los tiempos ociosos tanto de mquinas como de personal, es instaurar los sistemas de Tiempos Cortos de Preparacin (SMED) y el Mantenimiento Productivo Total.

CAUSAS DE INTERR UPCIO

CONDICIONES BASICAS DEL EQUIPO IGNORADAS

TCNICAS TPM
LIMPIAR, APRETAR Y LUBRICAR

CONDICIONES DE USO NO OBSERVADAS

APRENDER COMO USAR EL EQUIPO DE MANERA ADECUADA REVISAR TODAS LAS PARTES CON REGULARIDAD

DETERIORO DE PARTES IGNORADO

META Y RESULTADOS CERO INTERRUPCIONES

DISEO DE EQUIPO INHERENTEMENTE DEBIL

TRABAJAR CON PROVEEDORES E INGENIEROS PARA MEJORAR DISEOS ESTABLECER PROGRAMAS SISTEMTICOS DE CAPACITA_ CION Y CERTIFICACION

HABILIDADES DE OPERACIN Y MANTENIMIENTO INSUFICIENTE

El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de equipo que resalta en que no se presente ningn paro. Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM.

17. SMED
Algunos resultados de Toyota fueron verdaderamente espectaculares y servirn para mostrar todo el potencial de sta fabulosa tcnica (SMED significa cambio de troqueles en un minuto; es la tcnica de reducir los tiempos de cambio de horas a minutos, cabe aclarar que puede aplicarse la misma tcnica a cualquier otro tipo de herramientas o situaciones, como podra ser el ejemplo del tiempo de preparacin de un quirfano entre dos operaciones). Trabajando con Shingo y sus tcnicas SMED en 1970, Toyota determin que el tiempo para cambiar el troquel en una prensa de estampado de 1.000 toneladas era de cuatro horas. Al investigar las prcticas de otras empresas, se encontr que Volkswagen cambiaba el mismo troquel en 2 horas (un benchmark externo). En menos de seis meses, Toyota haba reducido el tiempo de cambio a hora y media. Tres meses despus, lleg la orden de reducirlo a tres minutos. Al final, se redujo el tiempo hasta un minuto con cuatro segundos. Toyota descubri que SMED era ms til que reducir el intercambio de troqueles. Se tom la decisin de dominar la produccin en lotes pequeos para eliminar el desperdicio del exceso de produccin y mejorar la respuesta a los clientes. El razonamiento fue que mientras menos fuera el tiempo necesario para hacer un cambio, as mismo se reducira el lapso para entregar lo que quera el cliente, en lugar de hacerlo elegir de un inventario. Para lograr estos objetivos, SMED era imprescindible. El Sistema SMED se basa en la diferenciacin de las tareas de preparacin segn se realicen con la mquina parada (preparacin interna) o mientras la mquina trabaja normalmente (preparacin externa).

18. FUNCIN DE PRDIDA DE TAGUCHI

El mismo es un enfoque al control que se ilustra por una curva en forma de U en la cual la especificacin de objetivo est en la parte inferior de la U, y cualquier desviacin del objetivo es considerada una prdida.

Costos

Malo

Aceptable

Optimo Objetivo del cliente

19. VALOR AGREGADO DE LAS ACTIVIDADES O PROCESOS

Tenemos en las empresas tres tipos de actividades o procesos: * AVA Son aquellas con Valor Agregado para el cliente. Podemos clasificar estas en: a) Actividades de transformacin de insumos para la generacin o produccin de bienes o servicios, y b) Aquellas generadoras de un Plus para la empresa y los consumidores. * AVE Comprende las actividades o procesos con Valor Agregado para la empresa, tambin son calificadas stas como Actividades de Apoyo sin Valor Agregado. * ASVA Constituidas por actividades o procesos sin valor agregado. El objetivo es incrementar las Actividades con Valor Agregado como porcentaje del total de actividades o recursos utilizados, controlar y reducir las Actividades de Apoyo o con Valor Agregado slo para la Empresa, y eliminar las actividades o procesos carentes de valor agregado.

Acciones a emprender Eliminar Combinar Reordenar Simplificar

Cmo podemos eliminar? Las respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las preguntas por qu es necesario? y cul es el objeto?, nos sirve para eliminar aquellos detalles o actividades innecesarios. Cmo podemos combinar? Las respuestas a las preguntas dnde? cundo? y quin?, nos ayudan a combinar las actividades o procesos cuando no ha sido posible su eliminacin.

Hay que tratar de combinar las actividades, para poder reducir las inspecciones, recorridos, almacenajes y demoras. Cmo podemos reordenar? Si los detalles son necesarios y no pueden combinarse, conviene ver si se pueden ordenar de otra forma ms correcta. Las respuestas dadas a las preguntas dnde?, cundo? y quin?, nos conducen igualmente a reordenar los detalles del proceso. Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer desaparecer recorridos innecesarios, as como operaciones de carga y descarga. Cmo podemos simplificar? Si no podemos eliminar, combinar, ni reordenar, an nos queda la posibilidad de simplificar el mtodo para que se haga de forma ms fcil, menos peligrosa, menos costosa, etc. Las respuestas a cmo?, nos indican la forma de poder hacerlo. La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Como organizacin los niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente proporcionales a los estndares de productividad alcanzados. Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de desperdicios (mudas) es necesario identificar en qu lugar de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. La manera ms sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo con valor aadido y el trabajo sin valor aadido, o entre el trabajo til y el que no lo es. El verdadero trabajo con valor aadido es el que se aade directamente al valor del producto durante el proceso de elaboracin. Por ejemplo, las operaciones que cambian de forma los materiales, como los procesos de troquelado, prensado, soldadura, mecanizacin, montaje o pintura son procesos de trabajo que aaden valor a las operaciones precedentes. Almacenar trabajo entre operaciones no representa ningn valor aadido porque aumenta el coste del producto, pero no su valor. Un procesado continuo aade valor a medida que la materia prima va reconvirtindose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de petrleo, la separacin del aire entre diferentes gases, la purificacin del agua, as como muchos procesos qumicos patentados. Sin embargo, incluso con un procesado continuo, el almacenamiento de materias primas y el producto final son actividades que no tienen valor aadido y que, en cambio, aumentan los costes. Entre las generadoras de Plus Econmico tenemos: Investigacin y Desarrollo Diseo Investigacin de Mercado Servicio post ventas Ventas Tanto en satisfacer los gustos del consumidor, como en la importancia que en los costos del proceso productivo tienen, asumen vital importancia las labores de diseo, como de estudios de mercado. Como podremos satisfacer mejor sus necesidades sin investigar cuales son ellas. Decir que Investigacin y Desarrollo no genera valor agregado para el cliente, como postulan algunos consultores, es errneo, y si no pregntenle a alguien que padece una enfermedad que consecuencias tienen para l el resultado de tales investigaciones. Adems el resultado de sus desarrollos tienen un valor econmico y patrimonial para la empresa (posibilidad de activar dichos costos). En cuanto a la fase de Investigacin y Desarrollo no slo debemos pensar en la generacin de nuevos productos o servicios, sino tambin en la invencin de nuevos procesos productivos que permiten mejores niveles de calidad y costos, logrando de esta otra forma mayores niveles de satisfaccin en los usuarios o consumidores. En el pasado, casi todo el presupuesto de Investigacin y Desarrollo se dedicaba al diseo de productos. Muy poco se destinaba a mejorar los procesos de manufactura. En la actualidad, la situacin est cambiando a medida que la gerencia comienza a percibir que el diseo de procesos para manufactura o servicios es tan importante como el diseo de productos. De hecho, a menudo la ventaja competitiva se basa en la excelencia y naturaleza innovadora de los procesos de manufactura o servicios. El servicio post venta resulta esencial, sobre todo para los bienes de capital o de consumo durables, donde el consumidor aprecia, valora y requiere de estos servicios.

Si bien hoy las ventas pueden efectuarse por internet, el concepto de vendedor actualmente trasciende la mera toma de pedidos para ser un solucionador de problemas para el cliente, adems de contacto de la empresa con el mercado. En tanto que entre las actividades con valor agregado para la empresa (llamadas actividades de soporte o apoyo sin valor aadido para el cliente) debemos mencionar las de diseo de herramientas, programacin, control de calidad, estudio de trabajo, planificacin, organizacin, direccin, programacin de produccin entre otras. Inmediatamente debajo del nivel de soporte sin valor aadido se encuentran las actividades que no generan valor aadido, pero que existen porque son el resultado de todas las deficiencias y errores que se han ido perpetuando en la empresa. Son fallos las materias primas para actividades que no producen valor aadido. Los desechos, la repeticin de trabajos, las reparaciones, las sustituciones, las destrucciones, las manipulaciones, la sobreproduccin, las inspecciones, las administrativo burocrticas, que si bien son valiosas para el funcionamiento de la empresa no generan valor directo para el cliente, ni transforman insumos, ni son generadoras de un plus econmico. Tambin se encuentran dentro de esta calificacin actividades de transporte interno (el externo acerca el producto al consumidor y los insumos a la empresa), los almacenamientos, las supervisiones, y toda otra actividad que consumiendo recursos no genera valor aadido para el cliente.

20. CONSERVACIN DE LA ENERGA

Reducir el esfuerzo despilfarrador conserva energa. La energa es el poder para hacer el trabajo y solamente debe emplearse en hacer un trabajo til: si no es til, no tiene valor aadido. Cuanta menor energa se necesite para completar una tarea determinada, tanto ms alta ser la productividad de esta tarea. En una fbrica pueden reconocerse una serie de categoras comunes de despilfarro, todas las cuales son bsicamente independientes de los tipos de productos y/o servicios, o de los procesos que se emplean. DOCE CATEGORAS DE DERROCHES Sobreproduccin Existencias Manipulacin excesiva de los materiales Esperas Prdidas de tiempo Movimiento excesivo Piezas defectuosas Equipamiento defectuoso Equilibrio en la carga de trabajo Utilizacin incongruente de recursos Diseo deficiente Supervisin

20.1Sobreproduccin Es la prctica de hacer ms de lo que se necesita y ms de lo que puede utilizarse inmediatamente. Muchas empresas de categora mundial estiman que sta es la peor de todas las categoras de despilfarro. Entre las causas de la sobreproduccin cabe citar: previsiones poco cuidadosas, permitir derroches y la repeticin de un mismo trabajo, cantidades en lotes econmicos (en parte por falta de utilizacin del SMED), utilizacin de mquinas, acumulacin de stocks, mantener al personal ocupado y una deficiente programacin de la produccin. La sobreproduccin, planificada o no, es el resultado de una falta de control eficaz de los procesos de fabricacin. La sobreproduccin utiliza recursos que no se convierten inmediatamente en una salida generadora de ingreso de fondos para la empresa.

20.2Existencias Todos los materiales, componentes y productos acabados almacenados como existencias pierden valor. Las causas de una existencias excesivas pueden ser, entre otras: sobreproduccin, mala previsin de ventas, largo tiempo de entrega por parte de los proveedores, deficiente planificacin de la produccin, stocks mximos y de seguridad, tolerancia de restos y de piezas repetidas, tiempos de planificacin demasiados largos, cuellos de botellas en la produccin, entrega tarda de materiales, mal control de materiales almacenados, problemas de calidad, mal control de la documentacin y obsolescencia de los productos. Las existencias excesivas son todo un catlogo de incompetencia gestora y una de las mayores prdidas de recursos. 20.3Manipulacin excesiva de los materiales Es el resultado de un exceso de existencias. Cuando mayores son las existencias, ms manipulacin de material se necesitar para su mantenimiento. Una mala disposicin de la planta representa un aumento significativo de la manipulacin del material. Ello no debe solucionarse automatizando los procesos de manipulacin, sino superando las causas del exceso de manipulacin mediante la reduccin drstica de existencias. 20.4Esperas Los materiales que esperan ser utilizados son existencias. Si el personal espera instrucciones, es que la direccin es deficiente. Entre las causas pueden citarse: mala planificacin del trabajo, cargas de trabajo desiguales entre procesos, fallo de los equipos, rechazos por mala calidad, entrega tardas, materiales perdidos y mala supervisin. 20.5Prdidas de tiempo S los componentes no estn diseados y hechos con la correccin que exige un montaje fcil, habr unas prdidas de tiempo excesivas. Si los procesos no son los adecuados, el personal perder tiempo en el montaje de los componentes. Los errores continuos en poner a punto una mquina es un indicador de que el proceso no se halla bajo control(importancia en la aplicacin del SMED). Una falta de comprensin de la variacin del proceso es la causa principal de las prdidas de tiempo por la reaccin que se produce ante una inesperada variacin que no puede cambiarse sin cambiar antes el proceso. 20.6Movimiento excesivo Una estacin de trabajo mal diseada es causa de que el personal malgaste energa en movimientos innecesarios. Si la cantina y los lavabos estn situados demasiados lejos del lugar normal de trabajo, el personal tendr que andar centenares de kilmetros innecesarios a lo largo del ao. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar ms conveniente para que el operario ahorre energa. 20.7Piezas defectuosas El tiempo y los recursos que se pierden en rehacer piezas defectuosas nunca se recuperan. Los defectos de estas piezas son causa de las principales interrupciones en la marcha de los procesos. El coste de los defectos es an ms alto cuando es el cliente externo quien los descubre. 20.8Equipamiento defectuoso Un equipamiento mal diseado o con un mantenimiento deficiente contribuye mucho a los defectos de produccin, a la interrupcin del ritmo de trabajo y a los accidentes. Las empresas deben instaurar el Mantenimiento Productivo Total cuya finalidad es cero rupturas (ver punto 12.5). Cada vez ms se incorporan a los equipos de produccin dispositivos de autodiagnstico para controlar las condiciones del proceso y avisar en el momento en que se necesita un mantenimiento preventivo. 20.9Equilibrio en la carga de trabajo Son muy pocas las empresas convencionales capaces de lograr una distribucin equitativa de la carga de trabajo entre todas las personas de su organizacin. Siempre hay personas o departamentos que normalmente tienen ms trabajo que otros. El resultado final es que hay que emplear ms personas y que son necesarios ms esfuerzos para distribuir uniformemente la carga de trabajo. Hacer esto significa aumentar la entrada de recursos sin que, en contrapartida, haya el correspondiente aumento de salidas. Falla la productividad. Esto tiene como causa fundamental la rigidez de la estructura formal de la empresa (o bien una

legislacin laboral que impide la polifuncionalidad de los empleados u obreros). En vez de animarse al personal a moverse libremente por los departamentos o a travs de las barreras funcionales para llegar a donde ha de hacerse el trabajo, los empleados se ven circunscriptos a limitados mbitos de desempeo. 20.10.- Rotacin de los trabajadores Para llevar a cabo la rotacin de los trabajadores, los supervisores, capataces o jefes de seccin deben elaborar un plan de formacin tal que permita que al final todos los trabajadores de la seccin dominen todos los procesos. El control de la efectividad de las rotaciones se efecta mediante el clculo de la Tasa de Polivalencia (TP) que se define como el cociente entre la sumatoria del nmero de procesos que domina cada trabajador (Pi) para todos los trabajadores de la seccin (n) dividido por el nmero total de procesos por el nmero total de trabajadores. (desde i=1 hasta n)Pi TP nxP El objetivo a perseguir es que la tasa de polivalencia se acerque tanto como sea posible al 100%. Ello tiene fundamental importancia en el desarrollo de las clulas de trabajo o distribucin en U. De que forma: suponiendo la existencia de un proceso con cuatro actividades como podran ser corte, fresado, maquinado y plegado, en caso de una actividad a pleno como podran ser 4.000 partes por da tendramos a un obrero por mquina, pero en caso de reducirse la produccin a un 25% (1.000 unidades) un solo obrero podra hacerse cargo de toda la operatoria pasando los restantes obreros a otras actividades. Ello en una organizacin productiva organizada no por producto, sino por funciones se ve imposibilitado por la especializacin y la disposicin de las mquinas. SISTEMA PRODUCTIVO ORGANIZADO POR FUNCIONES (esquema tayloriano)
Corte Fresado Maquinado Plegado

SISTEMA PRODUCTIVO ORGANIZADO POR PRODUCTO (esquema en forma de U)

4,000 unidades

1,000 unidades

20.11.- Utilizacin incongruente de recursos En las empresas convencionales, la utilizacin de los recursos superiores a la necesaria es una de las causas ms corrientes de despilfarro. Caen en este defecto las direcciones de empresa cegadas por la tecnologa, como por ejemplo, las que instalan complejos sistemas de control para cumplir unas necesidades simples. Ese uso de un espacio excesivo es tambin una de las grandes causas de derroches de energa. Esto hace que muchas veces las empresas tengan que invertir en edificios adicionales para alojar las deficiencias de la organizacin. Unas existencias demasiado abultadas, una mala disposicin de las plantas,

personal excesivo y, a veces, el deseo de mejorar la imagen del edificio institucional pueden conducir a una expansin que nada hace para mejorar la productividad. Debe prestarse especial atencin a las prdidas de energa como la electricidad, vapor, y aceites hidrulicos, carbn y gasoil entre otros. Al crecer los costos de la energa y a medida que el suministro y el uso de la misma requieren un esfuerzo de planificacin a mediano plazo, se comprende la necesidad de establecer mecanismos de gestin energtica. Es decir, es preciso conocer los consumos y usos de las distintas fuentes energticas , no slo a nivel de valores globales, sino de modo particularizado aplicado a los distintos procesos y consumos internos. De aqu es posible predecir los incrementos de energa usada que se producirn al aumentar la capacidad de produccin industrial, o es posible fijar las medidas de contencin del coste a travs de un programa inteligente de ahorro. Es interesante tomar conocimiento de que pueden aplicarse medidas correctivas de tipo inmediato sin gastos de inversin que permiten ahorros en materia energtica. 20.12.-Diseo deficiente Dado que este aspecto ya fue motivo de consideracin en el punto 15, slo mostraremos la relacin existente entre cada componente con el coste del producto y su efecto sobre el coste de produccin.
75% 70% 65% 60% 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Diseo Materiales Mano de obra Gastos generales

Coste del producto Efecto sobre la produccin

20.13Supervisin Si bien este aspecto fue desarrollado en el anterior punto 14, cabe consignar la diferencia entre la supervisin tradicional con un mayor enfoque de Jefatura y el actual con un claro enfoque de Liderazgo. Un lder se orienta al sistema, las interdependencias y trabajar juntos. Un jefe usa el mando y control de arriba hacia abajo, con poca preocupacin de cmo afecta esto a las personas. Esa diferenciacin es fundamental a la hora de generar equipos de trabajo con altos niveles de participacin y compromiso para con la mejora continua en la calidad, productividad y costos.

21. ADQUISICIN DE INSUMOS Y SERVICIOS

Hay cinco principios claves que las empresas ms competitivas aplican a la hora de desarrollar modelos para compras de bienes y servicios. Seguirlos genera modelos de costos ms precisos y slidos.

1. 2.

Identificar los generadores de costos, no slo los elementos de costo. Construir modelos especficos para cada producto con el fin de resaltar los generadores de costos claves. 3. Considerar el impacto del costo total de adquisicin. 4. Empezar de la manera ms sencilla y hacerlo ms complejo segn la necesidad. 5. Considerar datos reunidos para mejorar precisin y confianza. 21.1Identificar los generadores de costos, no slo los elementos de costo Los componentes bsicos de un modelo de costos son: mano de obra directa, materiales y costos indirectos de manufactura. Pero documentarlos es solamente el principio, pues el modelo de costos tambin debe incluir los generadores de costos, como por ejemplo la productividad laboral o las tarifas salariales por hora. Incluir esos generadores produce un modelo que responde a la pregunta qu pasa si? y no solamente qu es?. 21.2Construir modelos especficos para cada producto con el fin de resaltar los generadores de costos claves Las diferencias inherentes entre productos hacen que aparezcan diferentes generadores de costos entre ellos. Por consiguiente, los modelos deben ser especficos para cada producto. 21.3Considerar el impacto del costo total de adquisicin Las decisiones de compras no deben basarse solamente en el precio del producto o servicio, las decisiones de compra debieran incluir factores ms all del simple precio, como por ejemplo gastos de transporte, costos de calidad y el costo de inventario. 21.4Empezar de la manera ms sencilla y hacerlo ms complejo segn la necesidad Los tres primeros principios para desarrollar modelos de costos estimulan un enfoque amplio hacia la modelacin de costos, que incluyen los generadores del costo total de adquisicin. An cuando estos principios son crticos para desarrollar modelos de costos slidos, la experiencia demuestra que los esfuerzos iniciales deberan concentrarse en modelos sencillos que incluyan solamente los elementos de costos ms importantes y sus generadores. Los modelos ms eficaces son los que logran lo sencillo ms all de lo complejo, tales modelos eliminan lo innecesario concentrndose solamente en los generadores ms crticos. 21.5Considerar datos reunidos para mejorar precisin y confianza Es necesario utilizar muchas fuentes de datos para entender mejor los nmeros y mejorar la precisin.

La aplicacin de las cinco claves principales garantiza el mximo beneficio en el proceso de modelacin de costos.

22. REGRESIN
La regresin es algo endmico en las empresas convencionales. Se mueven a base de una serie de movimientos circulares hacia atrs que triplican el terreno que necesitan cubrir para alcanzar su destino. Salen por la tangente slo para descubrir que han perdido el camino, y vuelven una y otra vez al punto de partida. Las empresas convencionales cometen errores, los fijan, e inmediatamente los repiten. Rebuscan en sus antiguos registros para analizarlos y descubrir que han hecho mal. La suma total de este comportamiento tan regresivo es un derroche de grandes cantidades de energa y unos aumentos significativos en el empleo de unos recursos tan necesarios para lograr el resultado pretendido. La productividad se hunde y la respuesta del sistema se desliza por una pendiente peligrosa. Esta regresin aumenta el potencial de prdidas porque aumenta tambin los costes y retrasa la velocidad del sistema. El secreto para eliminar la regresin es una planificacin de la calidad y una accin correctora que elimine las causas de errores especficos. La visin del objetivo es un punto de atraccin vital para la eliminacin de los comportamientos regresivos. Esta visin hace marchar las actividades de manera que los elementos del sistema se hallen bajo una tensin positiva y que la regresin en un rea determinada encuentre la resistencia de todas las dems.

23. TRABAJO EN EQUIPO

La inteligencia de la empresa es vectorial. Si tuviramos cuatro vectores empujando hacia un lado y un vector empujando hacia el otro, la suma total de esos vectores ser tres y no cinco. Cuando dos o ms cerebros trabajan juntos con respeto mutuo, comunicacin entre los miembros del grupo y el permiso para utilizar la intuicin, el todo siempre ser mayor que la suma de las partes.

La inteligencia de una colmena es siempre superior a la de cualquier abeja.

En lo que se refiere al trabajo en equipo, en una suma de 1 + 1 podemos obtener tres resultados diferentes: 1+1<2 Este primer resultado (uno ms uno menor que dos) significa que el todo es menor que la suma de las partes y que un elemento est perjudicando al otro en un proceso de autodestruccin. 1+1=2 El resultado (uno ms uno igual a dos) significa que cada persona trabaja como si estuviese sola. La decisin del grupo no es en ningn caso diferente de las decisiones individuales tomadas por cada uno de sus miembros. 1+1>2 Cuando el resultado obtenido es uno ms uno mayor que dos), el todo se revela mayor que la suma de las partes, lo cual implica una interaccin entre los dos componentes (dos personas, dos cerebros) que permiten que se manifieste el fenmeno de sinergia. Un grupo de cerebros que piensen conjuntamente, con una buena comunicacin, respeto mutuo e intuicin, obtendr mejores resultados que cualquier persona pensando en soledad, no importa quin sea.

24. NO HAY COMPROMISO SIN PARTICIPACIN

Las decisiones individuales raramente sobrepasan a las decisiones de grupo, tanto en calidad como en aceptacin. La eficacia de una decisin puede expresarse mediante una ecuacin matemtica en que uno de los factores es la calidad del pensamiento (CP) que implica la decisin, y el otro es la aceptacin (A) de la idea por los miembros del equipo encargado de llevarla a cabo.

Eficacia = CP x A
Usted puede estar trabajando en su empresa con un especialista que tenga un doctorado y que se haya formado en la mejor escuela de Administracin de Empresas del mundo. Sus ideas pueden ser brillantes. Su calidad de pensamiento puede ser genial, merecedora de un 10. Pero imagine, como hiptesis, lo que puede suceder en el caso de que este especialista no sea aceptado por el equipo que debe poner en prctica sus ideas. El resultado se podra expresar as:

Eficacia = 10 x 0
O sea:

Eficacia = Cero
Es importante que se preocupe por la calidad del pensamiento que hay en la empresa. Sin embargo, esto no es suficiente, porque, por ms brillante que sea una decisin, si no es aceptada no tendr eficacia alguna. Como se expreso en el inicio la productividad, la calidad, los costos y la satisfaccin de los clientes no depende slo de procesos, mquinas, materias primas, planos y clculos, depende de lo ms rico y vital que posee una empresa que son las personas, pero no la de stas como simple suma de individuos, sino como inteligencia colectiva (o grupal) que trabajando en equipo se imponen metas a lograr y superar. No es posible reducir costos, ni mejorar la calidad, ni la productividad sin tomar debidamente en cuenta este importante hecho o factor. El funcionamiento de los equipos de trabajo es una preocupacin creciente de la alta gerencia y de los lderes en general. El verdadero equipo tiene todo el potencial como para mejorar el desempeo de los pequeos grupos en todos los niveles de la empresa y su versatilidad est a tono con la velocidad, la intensa competencia y el cambio acelerado que enfrentan cada vez ms organizaciones de alto rendimiento.

25. PLAN DE ACCION

1. Hacer tomar conciencia a directivos y empleados, con participacin de los sindicatos, de la necesidad de acomodarse a los cambios y evoluciones del mercado globalizado, mejorando para ello de manera continua y consistente los niveles de calidad, productividad, costos, tiempos de entrega y flexibilidad. Es necesario que se tome conciencia que de no operarse dichos cambios todos pueden perder el empleo o bien los pocos que podrn conservarlo tendrn ingresos de subsistencia. 2. Conformar un equipo de planificacin, puesta en prctica y seguimiento en la aplicacin de la mejora continua Kaizen. Se requiere el total compromiso de los mas altos directivos de la empresa, razn por la que el equipo deber tener s o s como autoridad al Director General de la Empresa o CEO. 3. Planificar la puesta en practica del Kaizen. Tener en cuenta que el Kaizen tiene por objetivo no slo reducir costos, sino adems la calidad, la productividad, la entrega entre otros. Pero ms an hace hincapi en la necesidad de mejorar la calidad a los efectos de mejorar los niveles en materia de productividad y costos. 4. Capacitar al personal para el trabajo en equipo de la empresa en su conjunto y de los sectores o procesos. Debe incluir labores de dinmica grupal. 5. Capacitar al personal en: kaizen, sus principios, filosofa e instrumentos y herramientas de gestin. 6. Capacitacin en mtodos de resolucin de problemas y toma de decisiones. 7. Capacitacin en herramientas de gestin y estadstica, incluye CEP & G. 8. Relevamiento y evaluacin de las operaciones y actividades. Cuestionarios y fluxogramas. 9. Desarrollo de diagnstico y evaluacin del sistema y procesos vigentes, identificando mudas (desperdicios y/o despilfarros), y procesos y/o actividades improductivas. Implementar las 5 S. 10. Evaluar el sistema de informacin. Su velocidad y precisin. 11. Instaurar el Control Estadstico de Procesos y Gestin. 12.Instaurar sistema de registro de datos estadstico correspondientes a distintos factores, sean plazos, cantidades, importes, fallas, reclamos, etc. 13. Instaurar los Crculos de Calidad y los Equipos de Mejora. 14. Instaurar el sistema de Coste de Calidad. 15. Instaurar sistemas de sugerencias. 16. Instaurar sistema de Presupuesto Kaizen. 17.Instaurar: TQM, TPM, JIT / Kanban (comenzar un proceso de reduccin de proveedores).

19.

18.Instaurar Cuadro de Mando Integral mediante el uso de los CEP & G (Puntos de Control y Puntos de Revisin). Evaluar el funcionamiento del sistema Kaizen y mejorarlo.

26. DIAGNSTICO DE MUDAS

Por consultores externos: mediante lista gua de desperdicios o despilfarros, y mediante el relevamiento de los procesos y actividades detectan mudas. Informando el concepto, importancia, valor en tiempo o cantidades, valor en unidades monetarias, acciones correctivas a adoptar (aconsejadas). Como sugerencias del personal (en forma individual): mediante formulario cada empleado entregara peridicamente una lista de desperdicios detectados. Como sugerencias de Crculos de Calidad: mediante igual metodologa que la anterior. Un Equipo de Mejora conformado por Tcnicos y empleados analizarn mediante las herramientas de gestin las sugerencias elevadas en cuanto a las mudas, y designarn un grupo especial o crculo de calidad para su anlisis y propuestas de correccin. Los Crculos de Calidad tambin podrn in situ detectar mudas y analizar las propuestas de correccin, elevndolas para su consideracin al Equipo de Mejora.

27. RE-EXAMINANDO LOS ERRORES IMPRODUCTIVOS

El sistema Kaizen es un mtodo para eliminar a conciencia los costes improductivos y aumentar el rendimiento. En la produccin, la improductividad se refiere a todas las situaciones de produccin que slo incrementan los costes sin aadir valor (por ejemplo, los excedentes de personal, stock y equipo). Cuando hay demasiados trabajadores, equipos y productos, slo se consigue el incremento del coste y la prdida secundaria. Por ejemplo, si hay demasiados trabajadores, se recurre a trabajos innecesarios que, a su vez, incrementan el consumo de potencia y materiales. Esto es una prdida secundaria. La mayor de las improductividades es el exceso de stock. Si hay demasiado stock para almacenar en la planta, debemos construir un almacn, contratar trabajadores para transportar las mercancas a este almacn y, probablemente, comprar una carretilla de transporte para cada trabajador. En el almacn, se necesitar personal que controle el stock y prevengan su deterioro. An as algunas de las mercancas almacenadas sufrirn daos. Por tanto se necesitarn trabajadores adicionales para reparar las mercancas daadas. Una vez almacenadas en el almacn, deber realizarse un inventario regular de las mercancas. Esto requiere ms trabajadores. Llegado a determinado nivel se requerir el auxilio de ordenadores. Si las cantidades de stock no estn suficientemente controladas, puede dar lugar a que se produzcan insuficiencias. Por tanto, a pesar de que exista una planificacin diaria de la produccin, algunos pensarn que las insuficiencias son un reflejo de la capacidad de produccin. Consecuentemente, se idea un plan para incrementar la capacidad de produccin, que se incluye en la propuesta de inversiones en equipos del siguiente ejercicio. Con la compra de esos equipos, el stock se incrementar ms an. Este crculo vicioso de costes improductivos que generan ms costes improductivos se oculta en todos los estadios de la produccin y en todo tipo de actividades. Para evitarlo, los directivos y supervisores de produccin y de administracin deben conocer perfectamente cuales son las improductividades y sus causas. Todas las improductividades primarias y secundarias descritas se convierten finalmente en parte del coste laboral directo e indirecto, del coste de depreciacin y de los gastos generales. Contribuirn, pues, a los incrementos de costes. Considerando estos hechos, nunca podemos ignorar los elementos que aumentan los costes. La improductividad causada por un nico error acabar con el beneficio que normalmente asciende slo a un pequeo porcentaje de las ventas y por tanto pondr en peligro el propio negocio. El hecho de eliminar la improductividad pretende esencialmente reducir los costes mediante la reduccin de mano de obra y stock, poniendo de manifiesto la disponibilidad excesiva de utillaje y equipos, y disminuyendo gradualmente la improductividad secundaria. La gran pregunta es: que hacer con el personal sobrante? Si no aseguramos la continuidad laboral a los empleados y obreros estos no slo no contribuirn a mejorar da a da la empresa, sino que tendrn miedo de hacerlo por la posibilidad de que al

incrementarse la productividad, o indicar la existencia de actividades improductivas pierdan su empleo. Hay dos soluciones: La primera consiste en generar nuevas unidades productivas dentro de la misma empresa para utilizar tanto la mano de obra, como los espacios sobrantes productos de las mejoras introducidas. La segunda consiste en crear unidades econmicas separadas pero propiedad de la principal, que se perfeccionen en determinadas labores que puedan prestar tanto a la empresa madre como a otras de tal forma de utilizar ms plenamente los recursos excedentarios. Inclusive cuando la cantidad de personal no alcanza para manejar operativa y productivamente una unidad de estas caractersticas la empresa madre suele asociarse a otra empresa con excesos para conformar una unidad en comn la cual aparte de prestar servicio a ambas empresas producirn servicios a otros terceros.

28. ANLISIS PARETIANO

Mediante el Diagrama de Pareto proceder a detectar los pocos vitales y muchos triviales, logrando de tal modo fuertes efectos palancas en los resultados.

600

120%

500

100%

400

80%

300

60%

200

40%

100

20%

0%

Falla "A"

Falla "B"

Falla "C"

Falla "D" Otras fallas

Se procedern a seleccionar los factores que mayor incidencia tengan en las fallas, costos, reclamos, reprocesamientos, improductividades y tiempos de espera. La forma correcta es aplicar anlisis paretianos sucesivos que se observa en la grfica siguiente.

29. DETECCIN DE MUDAS

Actividades o Procesos Anlisis profundo por reas o Sectores Producto o Servicio Ejemplos: Por Actividad: transportes en exceso de insumos de un sector a otro. Proceso Crediticio: procedimientos costosos e ineficaces. Por Sector: Sector Financiero. Mala gestin del flujo de fondos que no permite una ptima utilizacin de los recursos. Sector Crditos y Cobranzas. Mal otorgamiento de crditos que generan impagos y moras con perjuicio econmico para la empresa. Por Producto: Diseo con elementos innecesarios en funcin de las necesidades del consumidor y material ms caro que puede ser reemplazado por otro de igual o mejor rendimiento.

30. PRESUPUESTO KAIZEN

En base a los gastos o costos del ejercicio anterior conformar un presupuesto en base a actividades con sus respectivos montos, clasificando los mismos en funcin de si agregan valor para el cliente, si son actividades de apoyo o si carecen de valor aadido, en funcin de esta clasificacin se establecen objetivos de eliminacin, reduccin o control de costos.

COSTO CLASIFICACION REDUCCION COSTO AO 2005 PROPUESTA OBJETIVO CONCILIACIONES BANCARIAS $ 800,00 SVA 25% $ 600,00 PROGRAMACION DE PROCESOS $ 3.900,00 AVE 10% $ 3.510,00 MOVIMIENTOS DE INSUMOS $ 82.700,00 ASVA 80% $ 16.540,00 ALMACENES $ 650.800,00 ASVA 60% $ 260.320,00 PEDIDO DE INSUMOS $ 7.960,00 ASVA 45% $ 4.378,00 PROCESAMIENTO DE ACEITES $ 10.960.000,00 AVA 20% $ 8.768.000,00 EMISION DE CHEQUES $ 1.500,00 ASVA 70% $ 450,00

ACTIVIDADES

31. MATRIZ DE ACTIVIDADES OBJETIVOS

Por medio de esta matriz se procede a analizar por un lado que las actividades cumplan con los objetivos de la empresa, por otro lado que tan bien lo estn haciendo, y en ltimo lugar detectar objetivos no cubiertos por ninguna actividad o proceso. ACTIVIDADES Actividad A Actividad B Actividad C Actividad D Actividad E Actividad F OBJETIVOS Objetivo "X" 10 7 5 8 7 Objetivo "Y" 8 9 4 6 Objetivo "Z" 7 10 9 9 Objetivo "Q"

As tenemos pues que el Objetivo Q no est siendo cubierto por ninguna de las actuales actividades de la empresa, en tanto que la Actividad F no cubre ningn objetivo establecido. Por otra parte hay objetivos cubiertos en mejor o peor medida por cada una de las actividades que las respaldan. De dicho anlisis tenemos: por un lado la necesidad de suprimir una actividad que no cubre ningn objetivo establecido, por otro desarrollar eficaz y eficientemente actividades que permitan la realizacin del Objetivo Q, y en ltimo lugar mejorar las prestaciones de las actividades actuales, como por ejemplo en el caso de la Actividad C que presta un desempeo de baja nivel.

32. BENCHMARKING PERMANENTE

Se procede a comparar los niveles de la empresa en diversos aspectos como costos de productos, costos de actividades, tareas o procesos, productividades, fallas, plazos de entrega, ndices financieros y econmicos, niveles de satisfaccin de clientes, etc., con los niveles de las mejores empresas en cada tem.

NIVELES DE LA NIVELES DE LAS EMPRESA EMPRESA MEJORES

DIFERENCIA O GAP

COSTO DE PROCESO DE CORTE POR TON. HORA $ COSTOS DE ADM. GRAL. POR CADA $ 10.000 DE VTA. $ PLAZO DE DESPACHO 3 DAS

800,00

650,00

GENERAL RIGHT $

-150,00

720,00

$ 1 DA

450,00

NPK Corp. ROULF S.A.

-270,00

-2 DAS

Fallas en partes por milln para aros convergentes dobles 78 ppm

15 ppm

-63 ppm

Objetivo perseguido con sta herramienta, controlar de cerca y de manera continua como se estn comportando las dems empresas, sean o no competidoras, a los efectos de establecer objetivos de mejoras en los procesos o actividades.

33. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO

Al igual que en el caso del muda entregar formularios a los obreros y empleados con la intencin de que informen a manera de sugerencia Propuestas de Mejoramiento para el mantenimiento de mquinas, equipos y herramientas.

34. CHECK LIST SOBRE TPM

Se analizar por este medio: Accesibilidad Mantenimiento / Limpieza Lubricacin Gestin Estar a cargo de un auditor operativo interno o bien externo (consultor) En el caso de Accesibilidad se responder a una serie de preguntas entre las cuales estarn entre muchas otras: Estn identificadas las zonas de difcil o peligrosa accesibilidad? Han sido eliminadas las zonas inaccesibles para la limpieza? En materia de Mantenimiento y Limpieza las preguntas seran como las siguientes: Han sido eliminadas las causas que provocan suciedad? Se est manteniendo la limpieza de la mquina? En materia de Lubricacin son lubricadas las partes en movimiento? Y para la Gestin las reuniones del equipo se desarrollan regularmente? son expuestos los programas operativos?

35. LA CAZA DE LA EMPRESA FANTASMA

La empresa fantasma es todo ese valor aadido proveniente de las actividades de la empresa que no est presente en el producto que el consumidor adquiere, y que terminar incrementando negativamente el cuadro de resultados de la empresa. Se trata, por ejemplo, del coste de los desechos de productos en curso de fabricacin o de los almacenamientos intermedios, etc. Actualmente se denominan los Ceros Olmpicos: cero desechos, cero existencias, cero demoras, cero defectos, cero avera, cero papeles, cero accidentes. Dentro de la empresa tayloriana clsica, la organizacin de la produccin y los procedimientos de control permiten alcanzar un determinado nivel de calidad de los productos a la finalizacin del

proceso de fabricacin, lo que, a la larga, induce a admitir estndares. Uno se da por satisfecho si se alcanzan, se reacciona si queda uno por debajo de los mismos. Dentro de la gestin kaizen, no existe estndares alguno definitivo: se tiende a hacerlo siempre mejor y si es preciso de otro modo e idealmente alcanzar todos los Ceros Olmpicos. Hacerlo posible requiere:

Desarrollar lderes Crear una comunicacin amplia y fluida Alentar el trabajo en equipo Preparar a los individuos para el ciclo de cambio

El objetivo no es slo reducir costos en un momento, sino preparar e instaurar un sistema de mejora continua en los costos.

36. REFLEXIONES FINALES

Las empresas pueden y deben hacer algo mejor cada da. Pueden y deben elevar sus expectativas, y ampliar sus horizontes, en especial con los siguientes tpicos. 36.1Los clientes Deben volver a tener debidamente en cuenta a los clientes. Los clientes son sumamente importantes. Si los eliminamos se esfuma la necesidad de los negocios y servicios. Las industrias y los servicios pblicos han comenzado a darse cuenta de que el cliente debe ser el foco de su atencin y que ignorar esto significa la inevitable declinacin en el caso de la industria privada. Los empresarios, directivos y obreros deben entender y comprender que el nico propsito y razn de su trabajo es suministrar un servicio o producto a otros. Todos los componentes de la organizacin tienen clientes y estos clientes son, en cada caso el que sigue en la lnea, es decir, el departamento o persona a quien le suministran el producto o servicio que realizan. Por supuesto, estas mismas personas que son el cliente en una actividad son proveedores de los clientes que siguen. Y de esta manera contina la cadena proveedor-cliente hasta llegar al cliente final, el que compra el producto o usa el servicio y paga los sueldos de todos los de la organizacin. Esta relacin proveedor-cliente es esencial para todo programa de calidad total, y brinda el camino que conecta los deseos reales de nuestro cliente final con las funciones y actividades profundas de la organizacin. 36.2Mejora continua Es necesario ver la riqueza que representa la experiencia acumulada durante aos por quienes estn en realidad ms cerca del trabajo. Por medio del kaizen pueden venir mejoras a travs de una gran cantidad de pequeas mejoras que, tomadas en conjunto, pueden contribuir ms a la eficacia del negocio que el ms grande de los macrocambios. El mejoramiento de cualquier proceso abarcar la identificacin y solucin de problemas; y por consiguiente, para cerciorarnos de que todos puedan contribuir al proceso de mejoramiento, debemos impartir enseanza que ayude a la gente a entender las tcnicas de solucin de problemas. Cada departamento o grupo debe revisar: lo que estn haciendo actualmente lo que necesitan los departamentos y personas que son sus clientes lo que se necesita hacer para aproximarse ms a los requerimientos del cliente Al realizar las mejoras vamos reforzando cada eslabn. Al reexaminar el objetivo de cada departamento nos cercioramos de que los eslabones se encuentren correctamente unidos entre s.

El mejoramiento de las comunicaciones debe ser un aspecto central del programa, y se debe usar toda oportunidad y tcnica para asegurarse de que todos tienen conocimiento del programa y sus progresos. 36.3Reducir la burocracia La burocracia es un mecanismo defensivo para restringir las variaciones; se basa en procedimientos fijos con los que se aseguran resultados predecibles. Desgraciadamente tambin impide los cambios. Es esencial un poco de burocracia. Una organizacin excesivamente burocrtica donde se delinea exactamente quin puede hacer qu, sin especificar medios sencillos de cambio, que diga exactamente cmo se van a hacer las cosas, se tendr que ver como un obstculo en cualquier programa de kaizen (mejora continua). La reduccin de la burocracia complementa los elementos de nuestro programa de mejora continua. Si agregamos creacin de una motivacin comn en la compaa, produccin de una mentalidad de cliente, hacer que las mejoras sean parte del trabajo y todo esto con la ayuda de mejor comunicacin, entonces habremos reunido todas las caractersticas necesarias con las que se construye una empresa competitiva.

37. BIBLIOGRAFA

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MODULO 3 LECCIN 6 APLICACIN DE MTODOS QUE GARANTICEN RESULTADOS

1. Introduccin 5. El sistema de produccin Justo a Tiempo 9. Actividades de grupos pequeos

2. Etapas en la solucin de problemas 3. Principales sistemas Kaizen 4. Gestin de Calidad Total

6. Mantenimiento Productivo Total 7. Despliegue de polticas 8. El sistema de sugerencias

10. La meta final de la estrategia Kaizen 11. Bibliografa

1. INTRODUCCIN
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, conjuntamente con la reduccin en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolucin en los hbitos de los consumidores; los cuales poseen cada da ms informacin y son ms exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompaados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos desafos. El nuevo contexto a la cual estn sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformacin de bloques econmicos (llmese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnolgico, las crisis financieras han dejado de ser de un pas para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un da para otro a las empresas va incrementos de tasa de inters, fuga de capitales, cortes de crditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio. Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada da superiores en materia de capacitacin y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratgicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios. Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y los menores tiempos de entrega estn dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades bsicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas tcnicas o mtodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial. Entre los diversos instrumentos, tcnicas o sistemas en boga, llmense Reingeniera de Negocios, Gestin de Calidad Total, Gestin de Procesos, Administracin Total de la Mejora Continua, el mtodo Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teora de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carcter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen. Kaizen significa El mejoramiento en marcha que involucra a todos alta administracin, gerentes y trabajadores Durante las dos dcadas que precedieron a las crisis petrolera, la economa mundial disfruto de un crecimiento econmico sin precedentes y experiment una demanda insaciable de nuevas tecnologas y productos. Fue un perodo en el cual la estrategia de la innovacin dio sus frutos. La estrategia de la innovacin est dirigida hacia la tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y con los elevados mrgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por: Mercados de rpida expansin. Clientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad. Recursos abundantes y de bajo costo. La conviccin de que el xito con productos innovadores podra compensar un desempeo mediocre en las operaciones tradicionales. Una administracin ms preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos. Esos das han desaparecido. La crisis petrolera de la dcada de 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situacin se caracteriza por: Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energa. Altos costos financieros.

Capacidad excesiva de las instalaciones de produccin. Creciente competencia entre las compaas en mercados saturados o recesivos. Valores cambiantes del consumidor y requisitos ms estrictos de calidad. Necesidad de introducir nuevos productos con ms rapidez. Necesidad de bajar el punto de equilibrio. En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo ltimo en tecnologa es costosa. Las demoras en adoptar tcnicas administrativas innovadoras no son menos costosas. Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro reas: Rendimiento sobre los activos (ROA) Valor agregado por empleado (VAE) Participacin en el mercado Satisfaccin del cliente La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios ms bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solucin de problemas que puede aplicarse para la realizacin de este objetivo. En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin TrabajadoresAdministracin, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robtica entre otros. La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. Mejorar los estndares (llmense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen. Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificacin de los mismos y es un proceso para la resolucin de estos. Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos: Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las necesidades del cliente.

En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del producto. El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de prdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable. La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una firma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categoras de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la prdida de tiempo. El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo. Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que est sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminacin. El tiempo tambin puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organizacin. El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y est centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles: Aseguramiento de la calidad Reduccin de costos Cumplir con las cuotas de produccin Cumplir con los programas de entrega Seguridad Desarrollo de nuevos productos Mejoramiento de la productividad Administracin del proveedor El control de la calidad es un sistema de medios para producir econmicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente. El CTC es un sistema elaborado para la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica que incluye el uso y anlisis de los datos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN. El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma ms segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas.

Otro rasgo fundamental es la Administracin funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administracin, as como varios departamentos funcionales. La gente no est aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboracin. Diseo, control y administracin conforman la triada esencial de intereses en cualquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operacin sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultneamente en su lugar: 1) un sistema de produccin fsica con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos ptimos para proporcionar control operacional al sistema de produccin fsica; y 3) un sistema de administracin plenamente capaz de brindar administracin efectiva de los recursos fsicos, de control, humanos y de todos los dems recursos de la operacin. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estndar que ser refutado con nuevos planes para ms mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) permite como habamos mencionado fijar nuevos estndares slo para ser refutados, revisados y reemplazados por estndares ms nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de stos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estndares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilizacin recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Slo cuando el ciclo de EREA est en operacin podemos movernos para mejorar los estndares corrientes por medio del ciclo PREA. La administracin debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo. El CTC emplea datos reunidos estadsticamente y analizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estndares existentes. Para el Kaizen slo existen los estndares para ser superados por estndares mejores. Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores estn siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento. El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su ttulo o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no estn conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Slo despus que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las mquinas y en los sistemas. Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia es una de las mximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. La administracin de la planta, se trate de la produccin de bienes o servicios, debe empearse en los cinco objetivos siguientes: 1 Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia. 2 Mantener un inventario mnimo. 3 Eliminar el trabajo pesado. 4 Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. 5 Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperacin. Podramos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fbrica de automviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la lnea de ensamble, que en apariencia se cay despus de instalado. En una empresa sin kaizen el trabajador hara lo siguiente: 1. No meterse en lo que no de su rea 2. Tratndose de su rea, avisa para que alguien reponga el tornillo

Solamente en caso de que la misma situacin se repita muchas veces se afectar la planeacin. Entonces el jefe le explicar el problema al especialista para que disee un cambio en la ruta de ensamble. Que hace un trabajador que practica el kaizen: 1. Averigua por qu est tirado el tornillo aunque no sea en su departamento 2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automviles. All puede surgir la solucin mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de produccin, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo da.

3.

2. ETAPAS EN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa. Identificar el punto clave; buscar la causa bsica del problema. Generar ideas; es la forma ms eficiente de resolver el problema. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseo prctico. Situar la idea; poner en prctica la solucin. Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa 1.

3. PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN

Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el xito de una estrategia Kaizen. Control de calidad total / Gestin de Calidad Total Un sistema de produccin justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de polticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeos

4. GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TQM)

El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseo del producto o servicio, proveedores, materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta. La Gestin de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artculo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminacin. As como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el nmero de proveedores (llegar a uno por lnea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificacin de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; as tambin es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicar costos por falta de productividad, alta rotacin, y costos de capacitacin). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.

La calidad no es menos importante en reas tales como Crditos y Cobranzas. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el cobro o estos son realizados a un alto costo. Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garanta al cliente, al igual que los gastos de revisin y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnolgicos y de la disposicin de mquinas y herramientas tambin disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes. Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad: 1. La parte de la produccin que antes se desechaba es vendible. 2. La produccin puede aumentarse utilizando el mismo equipo. Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera en mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que en una autopista bien pavimentada se puede circular ms deprisa. As es como es; pero hay que experimentar la mejora para comprenderla de verdad. El control de calidad puede hacer maravillas en una empresa y el xito de muchos productos japoneses da fe de este hecho. La mecanizacin se ocupa de las cosas, mientras la especializacin se ocupa de los recursos humanos. La combinacin efectiva de personas y cosas es competencia de la direccin. Podemos tener instalaciones similares y gente parecida, pero segn como dirijamos estos dos factores, los resultados pueden ser bastante diferentes. Dos empresas pueden fabricar el mismo tipo de productos, con instalaciones y equipos prcticamente idnticos y con un nmero de trabajadores parecido. Segn la empresa, no obstante, los productos acabados pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad, coste y productividad. John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste de Calidad dijo: La reduccin del coste de mala calidad incrementar su beneficio global ms que si se duplicara las ventas. Y aadi: La mayora de las empresas gastan en mala calidad ms de tres veces lo que sacan de beneficios. Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por lo menos, duplicar sus beneficios

5. EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO

El sistema de produccin justo a tiempo se orienta a la eliminacin de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los principales objetivos del Justo a Tiempo son: a) Atacar las causas de los principales problemas b) Eliminar despilfarros c) Buscar la simplicidad d) Disear sistemas para identificar problemas Las tcnicas de JIT son aplicables no slo a la industria manufacturera sino a la de servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiqumonos en el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales, destruccin por humedad y manipulacin, a ello debe agregarse prdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de marketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realizacin de conteos, integracin de formularios de pedidos, contabilizacin de gastos por sucursal, preparacin de los pedidos, y el espacio fsico y de estantera necesaria en Depsito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilizacin, o la impresin de formularios va Intranet. Y en el ltimo de los casos, de no contarse con sistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o repuestos viene acompaado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos enva un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y enva el Kanban de produccin del block enviado a imprenta para que

procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparacin en los rotaprim. Entre los desperdicios incurridos en el proceso de produccin tenemos: Sobreproduccin Desperdicio del tiempo dedicado a la mquina Desperdicio involucrado en el transporte de unidades Desperdicio en el procesamiento Desperdicio en tomar el inventario Desperdicio de movimientos Desperdicio en la forma de unidades defectuosas La sobreproduccin es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras reas Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a: Un diseo deficiente del producto Los mtodos deficientes de fabricacin A la administracin deficiente, y La incompetencia de los trabajadores Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos: Acortamiento del tiempo de entrega Reduccin del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento Inventario reducido Mejor equilibrio entre diferentes procesos Aclaracin de problemas El Just in Time promueve los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir los niveles de desperdicios: La combinacin de secciones en U Versatilidad de los trabajadores (mediante rotacin de los trabajadores, el control de la efectividad de las rotaciones se efecta mediante el clculo de la tasa de polivalencia) Versatilidad de las mquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de preparacin). Si bien en el Japn el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su escasez de espacios fsicos y materias primas, en nuestros pases la escasez de capitales y los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilizacin. Tambin el espacio fsico es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la construccin y mantenimiento de grandes almacenes, como as tambin el elevado costo de la administracin, manipulacin, transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productos terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, slo consume recursos.

6. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

En tanto el TQM hace nfasis en el mejoramiento del desempeo gerencial general y la calidad. TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a travs de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo. Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestin de los equipos que integran los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y aplica los medios adecuados. Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes prdidas. Todas ellas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales: Tiempos muertos o de paro del sistema productivo Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo

Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestin que han permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseo como de la operativa de los equipos, para paliar al mximo las prdidas de los sistemas productivos que puedan estar relacionadas con los mismos. Bsicamente estos son los aspectos fundamentales: Mantenimiento bsico y de prevencin de averas realizado desde el propio puesto de trabajo y por tanto por el propio operario. Gestin de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada. Conservacin completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de su vida. Ms all de la conservacin, se tratar de mejorar los equipos, su funcionamiento y su rendimiento. Formacin adecuada al personal de produccin y de mantenimiento, acerca de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento. El TPM supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento, que trata de que ste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a travs de actividades en pequeos grupos. Ello implica: Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con xito el objetivo. Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el sistema de produccin y gestin de equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo: Eficacia global: Produccin + Gestin de equipos Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos de: Cero Defectos Cero Averas Cero Accidentes Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo. Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin. Las seis grandes prdidas de los equipos tanto en Tiempos muertos en las Prdidas de velocidad del proceso, Productos y procesos defectuosos Averas Tiempos de preparacin y ajuste de los equipos Funcionamiento a velocidad reducida Tiempo en vaco y paradas cortas Defectos de calidad y repeticin de trabajos Puesta en marcha Todos estos aspectos no slo son propios de empresas industriales, sino adems de las prestadoras de servicios, llmense transportes, bancos, sanatorios, distribuidoras de energa entre otras. Pensemos en casos mas simples: el costo de papelera y tinta (o toner) por mal funcionamiento de fotocopiadoras o impresoras, sumados al costo que hoy en da esos insumos tienen. Pensemos en los efectos que para un productor tambero tiene la avera en el sistema de refrigeracin de leche, o el costo que tiene para una fbrica de productos lcteos la rotura en la planta pasteurizadota. As pues tenemos que la TPM implica: Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo, que estn capacitados en el funcionamiento interno de su mquina y se hagan responsables de que no haya paros por descomposturas. Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que ocurra un paro. Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se prevea y programe. Cero paros por descompostura y mnimo inventario de refacciones. El TPM requiere de lo siguiente: 1. Un programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias y comentarios acerca de la historia del mantenimiento de cada mquina.

Que el personal de operacin est capacitado en cuanto al funcionamiento interno de las mquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus problemas estando en operacin, por sntomas perceptibles por el odo, vista, tacto y olfato. 3. Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y recibir ayuda inmediata cuando necesite consulta sobre un sntoma nuevo de la mquina. 4. Que haya listas de agenda, generadas por la computadora o manualmente, que indiquen con anticipacin cundo deben reemplazarse las partes de desgaste. 5. Que el operador cuente con un Equipo SEIKETSU, con todo lo necesario para arreglar detalles pequeos que permitan conservar la mquina siempre en perfecto estado. Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga ningn ingeniero o tcnico de mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de descomposturas. La tcnica TPM ordena estar en continua vigilancia de cualquier sntoma para poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la mquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello los operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento interno de las mquinas.

2.

7. DESPLIEGUE DE POLTICAS
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin.

8. EL SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios econmicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.

9. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS

Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeos que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas especficas en un ambiente de trabajo. Los mismos no slo tratan temas vinculados a la calidad, sino tambin referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros. En cualquier empresa, dejando de lado su tamao y actividad es posible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y obtener la interaccin entre sus componentes para mejorar los estndares de la organizacin. Debe tenerse siempre presente que no hay compromiso sin participacin.

10. LA META FINAL DE LA ESTRATEGIA KAIZEN

El desarrollo de actividades transversales a la organizacin tendientes a lograr la calidad, los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no slo a la calidad de productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro del producto o servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el trmino QCD, los clientes estn satisfechos.

11. CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE LOS RESULTADOS

11.1 Liderazgo

Cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta. Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los lderes, que actan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia. Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin Implicacin de los lderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas de la organizacin por parte de los lderes 11.2 Poltica y estrategia Cmo implanta la organizacin su misin y visin mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por polticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters son el fundamento de la poltica y estrategia. La informacin procedente de las actividades relacionadas con la medicin del rendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la poltica y estrategia. Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y estrategia. Despliegue de la poltica y estrategia mediante un esquema de procesos clave. Comunicacin e implantacin de la poltica y estrategia 11.3 - Personas Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos. Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin. Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas de la organizacin. Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin. Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas de la organizacin 11.4 Alianzas y recursos Cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Gestin de las alianzas externas. Gestin de los recursos econmicos y financieros. Gestin de los edificios, equipos y materiales. Gestin de la tecnologa. Gestin de la informacin y del conocimiento 11.5 - Procesos Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters. Diseo y gestin sistemtica de los procesos. Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor. Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes . Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y servicios Gestin y mejora de las relaciones con los clientes 11.6 - Resultados en los clientes. Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con sus clientes externos.

 Medidas de percepcin. Indicadores de rendimiento. 11.7 - Resultados en las personas. Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con las personas que la integran. Medidas de percepcin. Indicadores de rendimiento 11.8 Resultados en la sociedad. Qu logros est alcanzando la organizacin en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (segn resulte pertinente). Medidas de percepcin. Indicadores de rendimiento 11.9 Resultados clave. Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al rendimiento planificado. Resultados Clave del Rendimiento de la Organizacin. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organizacin

11. BIBLIOGRAFA
TANAKA, Masayasu YOSHIKAWA, Takeo INNES, John y MITCHELL, Falconer Gestin Moderna de Costes Daz de Santos 1997 IMAI, Masaaki Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Mc Graw Hill 1998 MURATA, Kazuo HARRISON, Alan Cmo implantar en Occidente los mtodos japoneses de gerencia Legis 1991 VERGE, Xavier MARTINEZ, Joseph Llus Estrategia y sistema de produccin de las empresas japonesas Gestin 2000 1992 ISHIKAWA, Kaoru Qu es el Control Total de Calidad? Norma 1994 KARATSU, Jaime CTC: La sabidura japonesa Gestin 2000 1992 OHMAE, Kenichi La mente del estratega Mc Graw Hill 1997 MONDEN, Yasuhiro El sistema de produccin Toyota Edit. Macchi 1993 IMAI, Masaaki Kaizen. La clave de la ventaja competitive japonesa CECSA 1999 CARDENAS, Agustn Administracin con el Mtodo Japons CECSA 1993 CUATRECASAS, Lluis TPM Total Productive Maintenance Gestin 2000 2000 KEIZER, Jay RENDER, Barry Direccin de la Produccin Prentice Hall 2001 TAWFIK, L. CHAUVEL, A.M. Administracin de la Produccin Mc Graw Hill 1998 VAUGHN, R.C. Introduccin a la Ingeniera Industrial Editorial Revert 1997 TRISCHLER, William E. Mejora del Valor Aadido en los Procesos Gestin 2000 1998 ORTUETA, Lucas Organizacin Cientfica de las Empresas Limusa 1980 COUND, Dana M. Jornada de un lder hacia la calidad Panorama 1993

 GOLDRATT, Eliyahu COX, Jeff La Meta Daz de Santos 1993 MACDONALD, John PIGGOT, John Calidad Global Panorama 1993 DEMING, W. Edwards La Nueva Economa Daz de Santos 1997 AUMAGE, M. Gua prctica de la organizacin administrativa Editores Tcnicos Asociados 1979 Len Lefcovich Mauricio kaizen La mejora continua aplicada en la calidad, productividad reduccin de costos www.monografias.com.

MODULO 3 LECCIN 7 CMO INTEGRAR UN EQUIPO DE TRABAJO

1. INTRODUCCIN 2. VENTAJAS 3. DESVENTAJAS 4. EL PAPEL DIRECTIVO 5. INTELIGENCIA EMOCIONAL 6. SIETE IDEAS FUERZA PARA PENSAR 7.- EL PAPEL DE LA SINERGIA 8. BIBLIOGRAFA

1. INTRODUCCIN
Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista Actualmente muchas empresas estn preocupadas en adaptarse al concepto de equipos de trabajo, tratando de invertir ms en programas de desarrollo, capacitacin y perfeccionamiento, tanto a nivel profesional como personal, formando recursos humanos que conozcan tcnicas conceptuales y prcticas para desarrollar actividades en grupo, con mayor participacin y conocimiento de las actividades de la empresa. Las empresas, envueltas en la prestacin de servicios o de produccin, ya reconocen como satisfactoria la inversin en recursos humanos, significando tener retorno cierto y seguro, a corto y mediano plazo, una vez que la capitalizacin en el individuo repercuta en los resultados finales de la organizacin. Por otro lado, el individuo reconoce favorablemente esta calificacin y trata de mejorar su relacin con la empresa, buscando perfeccionar y desarrollar su papel con mayor y mejor calidad en su trabajo. Hecho mensurable y comprobado por los resultados finales de su actividad. Pero, cul es la diferencia entre GRUPO y EQUIPO DE TRABAJO? Un Grupo de Trabajo se fundamenta en la existencia de un conjunto o grupo de personas que se aplican en el desarrollo de una tarea o trabajo. Los miembros de ese grupo poseen algn desarrollo y compromiso. Son individuos, dirigidos por un responsable que aglutina y transmite informacin de las etapas del trabajo y distribuye tareas que, sumadas, completan el todo del trabajo encomendado Mientras que un Equipo de Trabajo es fundamentado en un conjunto de individuos que, asociados, buscan una accin comn, con determinado fin. Los miembros de un Equipo tienen conocimiento de todas las informaciones, etapas y filosofa del trabajo a ser realizado. Son individuos dirigidos por un responsable, que trata de integrar el equipo a las tareas que estn siendo desarrolladas, buscando motivar, emprender y envolver consenso de responsabilidad emocional de cada individuo en el trabajo.

Por lo tanto, una de las tantas diferencias entre Grupos de Trabajo y Equipos de Trabajo, est tambin en la calidad de las personas. En los equipos predominan los talentos; en los grupos, la mano de obra. Por eso, el paso inicial para montar un verdadero equipo comienza con la seleccin de las personas que lo van a componer. Las preguntas clave dicen relacin con el sentido personal de querer formar parte de un equipo: quines son?, qu estn haciendo all?, cules son sus perspectivas?, cules son sus sueos? Y quiz si tienen un plano de vida. Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles: 1. Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su composicin es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia. 2. Adems, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a identificar como equipo. 3. Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el equipo tiene que haber una interaccin entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interaccin y sta genera una identidad comn que es el motor del equipo). Como consecuencia de esa necesidad de interaccin que hay en el equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una caracterstica que en el grupo no se da.

Esta afirmacin hace que la realizacin adecuada de un rol determine el resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro). De esta manera, podemos dar una definicin ms concreta sobre equipos de trabajo: unidades compuestas por un nmero de personas indeterminado que se organizan para la realizacin de una determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconocindose con identidad propia como equipo. Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar. Esto nos lleva a la conclusin de que el trabajo en equipo es una filosofa inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materializacin de esa filosofa, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organizacin y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organizacin dicha cultura. 1.1.- Funciones de los Equipos ideales Meredith Belbin, a travs de diferentes estudios realizados en el Reino Unido, identific en su libro "Management Teams: why they succed or fail" (Equipos gerenciales: por qu triunfan o fracasan) nueve funciones que contribuyen a la construccin de equipos ideales. Las nueve funciones describen las posiciones de los individuos de acuerdo con las caractersticas de cada uno. Estas son: 1.Planta: quien desempea esta funcin posee gran ingenio y creatividad, tiene la capacidad solucionar problemas difciles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas o a la etiqueta. Tiene como principal debilidad la dificultad para relacionarse con gente corriente que no tenga altos niveles de creatividad.

2.Coordinador: los coordinadores son seguros de s mismos, tienen un alto grado de madurez en todos los aspectos de su vida, irradian confianza por los poros, no necesariamente toma las decisiones pero s promueve a que los dems las tomen, es un gran definidor de objetivos y no necesariamente es el ms inteligente de los miembros del grupo. 3.Formador: es extrovertido y se relaciona fcilmente con los dems, presiona y reta a los dems para la consecucin de objetivos, es bueno resolviendo problemas y tiende a ser malgeniado. 4.Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es complaciente, prefiere escuchar, evita el conflicto, es altamente perceptivo pero muy indeciso en la toma de decisiones crticas. 5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso, meticuloso, descubre errores que los dems no descubriran, no es bueno delegando y tiende a preocuparse de ms. 6.Iniciador: conservador, prefiere la accin a las ideas, es desconfiado, disciplinado e inflexible. 7.Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero despus de este fervor pierde inters, es extrovertido, entusiasta y buen comunicador. 8.Especialista: se enfoca en un campo reducido de accin pero lo hace muy bien, es dedicado y dinmico, aporta conocimientos poco corrientes. 9.Evaluador Supervisor: es el estratgico del grupo, es perspicaz y moderado, buen analista pero mal motivador. Las nueve categoras funcionales sumadas a los tres factores bsicos permitirn crear equipos de trabajo en los cuales los individuos se complementen entre s y puedan desarrollar su actividad grupal de una manera exitosa.

2. VENTAJAS
Formar Equipos de Trabajo en las empresas latinas es un lujo. Estos potencian las realizaciones de la organizacin, logran generar innovacin, nuevas ideas y resultados rpidos antes los cambios y la competencia. Adems, desarrolla la comunicacin, factor de especial importancia en el desarrollo de los negocios.

3. DESVENTAJAS
Genera un mayor tiempo en reuniones, muchas de ellas cuestionadas en relacin a su efectividad por sus propios miembros. En general los ejecutivos llegan a perder el 25 por ciento de su tiempo en reuniones improductivas. Como la mayora de las reuniones rene a grupos que juran que son Equipos, trae como consecuencia a isleos que se juntan para hablar de s mismos, sin sentido de equipo. Esto trae consigo, adems, prdidas de productividad para la organizacin. Una buena forma de evaluar si realmente se est trabajando en equipo o no, es hacerse algunas de las siguientes preguntas. Usted tiene claro el origen de la elaboracin del proyecto? Comprende los objetivos del proyecto? Sabe de qu forma el proyecto va a agregar valor a la empresa? Puede sintetizar en dos frases el problema que su equipo est tratando de resolver? El equipo desarroll un anlisis detallado de los puntos ms importantes relacionados con el xito del proyecto? Tiene claro cmo su trabajo contribuye para el xito del proyecto? El trabajo en equipo es el gran escenario para que usted pueda ejercitar esa competencia, e infelizmente mostrar, en muchos casos, su inhabilidad. La deficiencia de la comunicacin en los equipos representa el 70 por ciento de los problemas en las organizaciones. Esto alimenta la creencia de que la informacin es poder, y dentro de un equipo eso puede ser mortal. En un verdadero equipo no puede haber informacin desviada o escondida, todos deben compartirla, intercambiarla.

4. EL PAPEL DIRECTIVO

Si se emprendiera una investigacin que recogiera la opinin de las personas, acerca de la forma en que desarrollan sus trabajos en la mayora de empresas del mundo, frases como la siguiente "Creo que me despidieron por hacer coches de mala calidad. Pero en 16 aos, jams me pidieron una opinin sobre cmo hara mejor mi trabajo. Ni una sola vez" y personajes como el de la frase se podran encontrar por montones. Aun hoy se siguen presentado con demasiada frecuencia casos como el del empleado de General Motors, se puede llegar a una conclusin o ms bien a dos: Primero, que los gerentes de todo el mundo s compran literatura de negocios consistentemente y segundo, que no leen lo que compran o peor, que los libros que compran y leen no les sirven para nada. A los directivos les pasa lo que a los jovencitos cuando sus madres les dicen: es que a ti las cosas te entran por un odo y te salen por el otro, o como les ocurre a muchos religiosos desde pocas ancestrales, predican pero no aplican. La gran mayora de empresas se sienten orgullosas y promulgan a los cuatro vientos que su activo ms valioso es su gente, pero qu pasa verdaderamente con la gente, qu ocurre con personas como el de la frase?, se les est tratando como lo que se dice, como el activo ms valioso? A la luz de la realidad no, se les sigue tratando, salvo contadas excepciones, como al "relleno humano" necesario para transformar recursos. Los directivos aun tienen preceptos que resultan difciles de exterminar de sus mentes, todava miran a las personas que se encuentran por debajo de ellos en la jerarqua empresarial como individuos inferiores que solo sirven para ejecutar rdenes y que han nacido para la sumisin eterna. Suena duro pero es verdad y aunque realmente hay individuos que por naturaleza se limitan a hacer lo que se les dice que tienen que hacer, la gran mayora tienen expectativas de crecimiento que rara vez las funciones de control y orden empresariales dejan florecer. Hay que reconocer que se han hecho grandes esfuerzos al interior de las empresas por abrir espacios para la participacin del personal, se han diseado estrategias como los crculos de calidad o los grupos autodirigidos que han resultado exitosas en muchos casos y que han permitido no solo incrementar la productividad y el desempeo organizacionales, sino que le han dado a la gente la oportunidad de crecer internamente y sentirse parte real del desarrollo de las empresas. Pero, tambin hay que reconocer que del otro lado hay firmas que siguen empeadas en mantener a su personal tan alejado del funcionamiento de la empresa como les sea posible porque ven en l una amenaza a la estabilidad de la compaa. La participacin, la verdadera participacin, se extiende por todos los niveles de la empresa, pasa por la retroalimentacin, camina entre crculos de calidad y grupos autodirigidos de la mano con el aprendizaje en equipo y la visin compartida para llegar, al final del da, a la mejora de las capacidades individuales y competencias colectivas alcanzando as los logros de la confianza y el compromiso. S, para llegar a la confianza y al compromiso, dos estaciones que muy rara vez son visitadas porque lo que los directivos entienden por compromiso los empleados lo entienden como sumisin y porque lo que los directivos consideran confianza significa conformismo para los empleados. Lastimosamente pocas veces se le pregunta al empleado cmo cree que podra hacer mejor su trabajo? o en qu aspectos del trabajo de su divisin se podra mejorar y cmo lo hara? Tambin es una pena que en los casos en que estas preguntas son realizadas en diferentes estudios hechos por el departamento de recursos humanos, las respuestas se queden archivadas en estantes por aos y aos sin ser tomadas en cuenta porque los directivos piensan que tienen todas las respuestas y que lo que hacen y mandan hacer es lo correcto en todas las ocasiones y bajo cualquier circunstancia. Sera bueno que a conciencia los directivos evaluaran si realmente dan participacin a los empleados, si realmente les interesa lo que ellos piensen, si realmente han tomado en cuenta las sugerencias realizadas por ellos y si realmente tienen certeza de su compromiso con la empresa. Tal vez yo est equivocado, me gustara que as fuera, pero creo que en la mayora de los casos nunca es tenido en cuenta lo que opina el trabajador.

5. INTELIGENCIA EMOCIONAL

La Inteligencia Emocional no siempre es citada como elemento importante en la formacin de Equipos de Trabajo. La presencia o falta de ella es decisiva para muchos profesionales. Cheque cuntas personas conoce con mucho currculo, pero con quienes usted no estara dispuesto a trabajar. Saber manejar las propias emociones es un diferencial de la modernidad, que agrega valor. Buscar un balance adecuado a la introspeccin o vice-versa, o tener mal genio, pueden ser factores muy serios que pueden perjudicar el trabajo en equipo. Trabajar en equipo es definitivamente un cambio mental, profundo y total. Dejo de trabajar para m mismo y comienzo a trabajar para el resto, es el llamado que tiene en su mente y en su corazn un team player, el miembro clave del equipo, el gestor, el facilitador (y todos podemos serlo), y cuando lo somos, somos uno con el resto. El xito del equipo es el resultado de las decisiones acertadas, y las decisiones acertadas son el resultado de la experiencia, y la experiencia suele ser el resultado de las decisiones equivocadas. Ser un team player implica pasin, determinacin, enfoque hacia el otro. Adems es el altruismo hecho carne. (alter=otro, ismo=cultivar). Este es el desafo de trabajar en equipo. No es slo un grupo tras un objetivo, sino personas convencidas que trabajan al unsono para que el otro llegue a destino. Esto es clave para el aprendizaje colectivo y para alcanzar la mentada sinergia. En la prctica, para volver a s mismo con una cosecha de experiencias mltiples, para explicarse cmo se hicieron las pirmides, cmo se construye un portaaviones, cmo se llega a la luna o cmo se potencian las redes humanas para llegar donde queramos.

6. SIETE IDEAS FUERZA PARA PENSAR

El siglo XXI se inici con profundos cambios sociales, consecuencia de la dcada de los 90. Muchos libros y artculos especializados desarrollan con profundidad el tema. La tecnologa est produciendo una nueva y ms compleja brecha en el nivel del conocimiento. Ello genera una forma distinta y difcil de pobreza, que es la pobreza de saber. Esta pobreza est directamente relacionada con el tema de la Calidad. En trminos de brecha de Calidad, no observo acciones a nivel macro que tiendan a romper esta asimetra, sino a estimularla. En el mbito organizacional se expande cada vez ms en el nivel de la propuesta estratgica, la nocin de Calidad, entendida como Calidad de producto, Calidad de servicio, Calidad de vida laboral, etc. Creo que existe una cierta ambigedad en estos conceptos. Por una parte se tornan en enunciados visibles (se muestran al exterior y al interior de la organizacin) a travs de la Visin, Misin, etc. . Por otra parte, no siempre es observable una cierta correspondencia entre los enunciados y la realidad. En algunas circunstancias hasta podra afirmar que parecen ser curvas que cada vez se alejan ms entre s. El concepto de Calidad, desde mi lugar de observador, se puede percibir como un tema directamente ligado con las personas . Organizacin, personas, calidad. Es as como uno se acerca al concepto de los aportes posibles del trabajo en equipo al desarrollo de una cultura de la calidad, que es el tema de esta exposicin. En la relacin Organizacin personas calidad, a menudo lo que falla es la consideracin de las personas. En este sentido desarrollar algunas ideas para reflexionar con ustedes acerca de este fenmeno curioso que es la calidad, y que nos atraviesa desde hace unos cuantos aos, en especial desde el desarrollo de los denominados crculos de calidad, concebidos en muchos textos como trabajo en equipo. 6.1.- El trabajo en equipo es un modo, no una moda. la calidad tambin. Nos movemos en mbitos de Administracin de Empresas que no se sustraen a algunas de las caractersticas del postmodernismo. La velocidad, la superficialidad, son algunas de las variables incidentes. El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de batalla de los gurs de la administracin, junto con la reingeniera de procesos, la planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo. El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad. 6.2.- Los equipos no son maquinas. la calidad requiere motivacin. Segn el enfoque que G. Morgan da a los distintos modelos organizacionales, basndose en metforas, uno de sus planteos es el de la metfora de la mquina, donde se supone que toda la organizacin debe funcionar aceitadamente como una mquina. En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos: este equipo es un relojito. Mas all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una visin muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad. Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es mas una ilusin y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan otra ms, y van ..., y se desmotivan con razn. El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los lmites y los alcances acerca de qu entendemos por calidad y por equipos, y de cmo lograrlos. Puede haber equipos mquina en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organizacin y no para s mismos por lo que no habra una articulacin entre satisfaccin individual y calidad organizacional. En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayscula. 6.3 Los equipos de trabajo se hacen hacindose Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interaccin entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces). Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos. Cada persona se integra al equipo desde sus propios conocimientos y experiencias y debe articularlos con los conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se integra a un modelo organizacional con una cultura determinada, valores y normas que rigen las relaciones y que en muchas oportunidades se contraponen con las individuales. Es por eso que el equipo de trabajo est siempre hacindose: es una de las esencias de s mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad. 6.4.- La calidad requiere un proceso de aprendizaje o como hacer un proceso de aprendizaje para mejorar la calidad. Como ya dije, cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad. La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su conductor o de la interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmacin es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerrquicos, como tambin para equipos autodirigidos.

El equipo aprende (en realidad debo decir que los integrantes aprenden) cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas mas significativas del trnsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad. En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede tambin aprender cmo aprende. Revisar los propios procesos de aprendizaje con una mirada crtica aporta nuevos conocimientos pero requiere el esfuerzo de admitir que no hay una verdad nica. A la vez, es uno de los pocos instrumentos disponibles para intentar modificar las conductas. La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender. 6.5.-Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el compromiso de la alta direccin. En algunas oportunidades pienso que esta idea es una obviedad. Sin embargo, he observado (y observo) en la prctica, una falta de compromiso de la alta direccin con los procesos de formacin de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestin gerencial. Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de anlisis organizacional salen a la superficie despus de bastante tiempo, son la principal limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirmide. Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de polticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin de la palabra (y el sentimiento de) placer en el trabajo. Piense el lector cuantas horas le est dedicando a su trabajo en trminos de porcentaje sobre el total de horas que est despierto y se dar cuenta de cuanto tiempo puede vivir en situaciones displacenteras. Pero este no es el punto final, el punto de llegada de esta lnea de pensamiento. Precisamente es un punto de partida, es el punto a partir del cual cada uno debe pensar que es lo que puede hacer para producir un cambio de ... calidad. 6.6.- El proceso siempre empieza por uno mismo. Entonces cuento una ancdota. Un gerente me convoca y me dice, ms o menos: Quiero que mi gente trabaje en equipo. Ac hay muchas broncas y envidias y no se resuelven. Afectan la calidad del trabajo y la rentabilidad. Renase con ellos y prepreme un proyecto para trabajar en equipo. Cuando le pregunt si l asistira a la reunin (ya que era indispensable su presencia para efectuar un diagnstico y un proyecto) me contest: - Para qu?, si yo no tengo el problema, lo tienen ellos. Otra ancdota: En un seminario de formacin de equipos se plantea una fuerte situacin de confrontacin entre dos de los integrantes. Inmediatamente se alinean en dos bandos. Uno de los integrantes dice: l tiene que cambiar. Si l no cambia, nada va a cambiar. Y no son slo ancdotas, sucede muchas mas veces de las que uno puede imaginar. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno tambin es un ser humano, as que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo. Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. El Capital Intelectual, que recin ahora encuentra formas de ser medido en trminos de conocimientos y econmicos, resulta determinante para la gestin. No parece ser casualidad que su enunciacin como tal corresponda slo a los ltimos aos. Cuando abordo el terreno de las ancdotas habitualmente me preguntan qu hice yo. Esta es una pregunta verdaderamente interesante y compleja. Para quin la realiza muchas veces hay una hiptesis implcita: Si lo llamaron es que no pudieron resolver el problema solos.

Algunos, avanzaron an ms y la segunda hiptesis implcita es: Yo no lo necesito, no es mi caso. Estas ideas fuerza son escritas, como ya dije, con el propsito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con mquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la tcnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros. 6.7.- Concntrese en la gente y se concentrara en la calidad. Este punto podra enunciarse tambin: Ms all de las normas ISO. Las distintas normas que se pueden obtener tendientes a estandarizar normas de Calidad son la faz visible del Iceberg de la Calidad. Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de Calidad. La sugerencia clara en este sentido es: Concntrese en la gente y se concentrar en la Calidad. El proceso de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por xitos y fracasos (cmo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente. Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los compaeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc. Si uno se concentra en la gente (an pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos. El interjuego entre la Calidad concebida individualmente y la que desciende por la cascada organizacional va construyendo una red de Calidad que puede ser percibida como dbil si es un como si, pero si es un acto, un compromiso, una responsabilidad, adquiere cierta estabilidad y como tal, puede ser considerada una cultura de la Calidad, o an ms, una cultura en la calidad.

7.- EL PAPEL DE LA SINERGIA

Hay un clsico dicho de los enamorados: Te amo por lo que soy cuando estoy contigo. Ah, en esa pequea perla romntica, hay una definicin funcional de capacitacin. Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una direccin comn y las energas individuales se armonizan. Hay menos desperdicio de energa. Surge una resonancia o sinergia, algo as como la luz coherente de un rayo lser en contraste con la luz incoherente y dispersa de una bombita. Un buen ejemplo es un conjunto musical, en el cual, lo que realmente importa, es que los msicos sepan TOCAR JUNTOS. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola. Tal sentimiento puede formularse con una frase como: Ninguno de nosotros es ms inteligente que todos nosotros. Y el espritu del equipo al enfrentar cada cuestin o desafo es: Todos nosotros contra el problema, y no los unos contra los otros. La relacin de un verdadero equipo es una relacin completa. Y una relacin completa requiere un pacto... una relacin de pacto descansa sobre un compromiso compartido con ideas, problemas, valores, metas y procesos de administracin... Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio. 7.1.- El estmulo y las motivaciones El estmulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo trabajo en equipo. Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realizacin de algo, o acelerar una actividad, operacin o funcin. El estmulo no es un apoyo blando y dulce. Es una intervencin autntica en la vida de alguien. El estmulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro. En relacin con esta ltima direccin (hacia adentro) es donde se revela la importancia de la motivacin. Motivar es dar causa o motivo para algo. El trmino motivo proviene del latn motivus, de motum, supino de motere, que significa mover. O sea, un motivo es lo que

mueve o tiene virtud para mover. El motivo moviliza hacia la accin. Un motivo precipita la accin. Es obvio que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa bien. Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales, a saber: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (econmica) y el ver reconocidos los mritos propios. La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este ltimo contexto, estas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicolgico con la comprensin de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro. 7.2.- La sinergia: el concepto ms potente del trabajo en equipo El trmino sinergia, muy utilizado en medicina, representa el efecto adicional que dos rganos producen al trabajar asociados. Este fenmeno permite que haya la mayor unin de fuerzas en la solucin de cada problema. Por lo tanto, la sinergia es la suma de energas individuales que se multiplica progresivamente, reflejndose sobre la totalidad del grupo.

8. BIBLIOGRAFA
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ANEXOS
15. GLOSARIO
Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa. Comit: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algn asunto con fines de informacin, asesora, intercambio de ideas o tomas de decisiones. Comunicacin: Transferencia de informacin de una persona a otra, siempre que el receptor la comprenda. Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas. Eficacia: Consecucin de objetivos; logro de los efectos deseados. Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas. Estrategia: Determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y adopcin de cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para lograr estos propsitos. Investigacin de operaciones: Uso de modelos matemticos para reflejar las variables y las restricciones en una situacin y su efecto sobre una meta seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de optimizacin; la aplicacin del mtodo cientfico a una situacin problemtica con la idea de proporcionar una base cuantitativa para llegar a una solucin ptima en trminos de las metas buscadas. Liderazgo: Influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo. Microcomputadora: Equipo ms pequeo que la mini computadora; puede ser una computadora de escritorio, para el hogar, personal, porttil o una computadora para un sistema para negocios pequeos. Misin: Funcin o tarea bsica de una empresa o dependencia o de alguno de sus departamentos. Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la planeacin.

Organizacin: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1) sistemas o patrn de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operacin, 2) la empresa en s misma, 3) cooperacin de dos o ms personas, 4) la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la estructura intencional de papeles en una empresa "formalmente organizada". Polticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guan el pensamiento durante la toma de decisiones; la esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones. Premisas de planeacin o de planificacin: Suposiciones de planeacin, ambiente esperado en el que operarn los planes; pueden ser pronsticos del ambiente planeacin o polticas bsicas y planes existentes que influirn sobre cualquier plan determinado. Procedimientos: Planes que establecen un mtodo para manejar las actividades futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas, guas para la accin, no para el pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades. Productividad: Razn produccin-insumos en un periodo, tomando en cuenta debidamente la calidad. Reglas: Normas que dictan la accin o la abstencin, pero que no permiten la discrecionalidad; por ejemplo, "definitivamente, no fumar". Responsabilidad: Obligacin que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados esperados. Retroalimentacin: Entrada de informacin a un sistema que transmite mensajes de la operacin del sistema para sealar si ste opera como se plane; informacin relacionada con cualquier tipo de operacin planeada, dirigida a la persona responsable de su evaluacin. Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a gerentes del nivel inferior, o de primera lnea, de la administracin.