豐田管理 (兆元帝國的秘訣：別把員工當成豬 )

本篇文章摘自：商業周刊第 976 期
作者：曠文琪

信用卡業導入豐田管理 ，可以把發卡時間，從現在的六天，至少縮短一半。
台灣正吹起一股豐田旋風。今年，鴻海挖角大批豐田高手，華碩、台達電、寶成、
台新銀等，也紛紛導入豐田管理模式。豐田，讓 26 萬名員工，絞盡腦汁幫公司
淨賺上兆日圓。豐田學，是一種「把員工變聰明」的管理新魔法。

一九九○年，一個週末的清晨。麻省理工學院教授詹姆斯．沃麥克（Dr. James P.
Womack）被急促電話聲響起，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：「沃麥
克博士，書取名叫做《改變世界的機器》，你覺得如何？」這本書，是全球第一本
由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍。

書最後的結論是，汽車正在改變世界，豐田管理中的精實思想，更會顛覆整個
產業。只是，一個全球排名老三的車廠，哪有這麼大的力量？

後來，沃麥克的預言果然成真。

二○○三年，豐田汽車的稅後淨利突破一兆日圓。這是全世界第二大經濟體——
日本，沒有任何企業越過的天險。

同年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。

二○○四年，成為亞洲市值最大的公司。

驚人成效
日本機場造價減半，郵局人力省兩成　
台灣科技、金融業爭相帶隊取經

今年，旗下擁有 Toyota、Lexus、Daihatsu、Hino 品牌的豐田，可望超越通用，成

為世界第一大汽車公司。不只如此，七月底，剛出爐的美國《商業週刊》
（BusinessWeek）「二○○六年全球百大品牌」調查公布：豐田的品牌價值排名
超越迪士尼、麥當勞，成為全球第七、亞洲品牌價值最高的企業。

豐田先改變了汽車產業的遊戲規則。繼之，全球各產業都亦步亦趨。
剛出爐的《財星》（Fortune ）雜誌統計，豐田去年淨賺的錢，比美國三大車廠合
計後的兩倍，都還多。當全球第一大車廠通用打算裁撤三萬名員工、十二座工廠
的同時，豐田計畫未來四年再蓋十座廠。

去年二月十七日，日本中部國際機場啟動，這是日本第三個國際機場。最令全球
驚嘆的是，透過豐田的管理，其造價竟然比預期節省一千兩百億日圓，幾乎是
同規模關西機場的一半。
在大家驚呼豐田怎樣辦到時，日本東京北面的越谷郵局，職員正輕鬆的發放信
件，這裡一天要處理十三萬件郵件。當豐田小組進駐後，以馬表與錄影帶反覆觀
察大家發信的行為模式、取信、走動、分送，這中間的動作是站起、彎腰，或是蹲
下，都被檢討，做出了三百七十個小改進建議後，郵局節省兩成的人力。現在，
日本郵政開始向全國一千個郵局推廣，連加拿大的郵局也開始學。

在美國亞特蘭大，麥肯錫顧問將在此地成立第七座豐田研究中心，專門推廣這
門來自東方的學問。前一座，設在上海。

台灣，也未在全球豐田旋風中缺席。

去年起，科技產業的光寶科技、華碩電腦、台達電都開始引入豐田管理。華碩展開
「精實革命」，喊出再造華碩，光寶與台達電的工廠拋棄了採用超過二十年的輸
送帶生產模式，全面採用豐田管理。「這就是我心目中，超一流的企業，比起 來，
華碩只算二流。」開車只 開 Lexus 的施崇棠說。

今年，鴻海挖角大批豐田高手進入公司。

七月二十四日，中壢國瑞汽車（豐田持股五一％）的工廠外圍，停了三部遊覽
車。
「簡直變成觀光勝地，這一年來，銀行業、電子業、腳踏車業、國內外的大專 院
校都跑來了！」國瑞經理李兆華說。連賣紙的榮成紙業董事長，都剛帶隊來取經。

國瑞生產線員工無視在旁勤記筆記的訪客進入，專心組裝車輛。一輛車三萬個零
件，一天生產四百台不同款式的汽車，等於有一百二十萬個零件在流動，但國
瑞的工廠卻異常清爽，因為零件只被允許在四小時前，由一百八十多台滿載零
組件的卡車送到，有的零件一天還會送貨八次。車子一旦生產完，立刻送貨到經
銷商端。

零庫存生產讓國瑞工廠蔓延著最「新鮮」的氣息。這裡已經連續三年，蟬聯豐田海
外體系生產品質第一的工廠。
豐田奇蹟不斷傳出，全世界的商人都在問：剝掉「兆圓帝國」
、
「亞洲第一」的外 衣
後，豐田管理的精髓是什麼？

豐田管理，就是：精實 。不過，這麼簡單的兩字，豐田汽車苦研三十年，從一
九五○年代，到一九八○年代。當年的奠基者大野耐一（另詳專文），如今都已
作古。 剔透人性——

肯定第一線員工的思維力　讓員工不只帶著雙手來上班

日本人研究三十年，從「精實」，發展出強調即時的豐田生產方式（TPS，Toyota
Production System）與全面品質改善系統（TQM，Total Quality Management））
兩大龐雜的管理系統。表面上看到，這是永不停歇的流程改善、看板管理、零庫存
系統……，追根究柢的降低成本。

但它最不可思議的是，讓每個員工不只是帶著雙手來上班，更是帶著大腦。這比
叫一群大象跳舞更困難。因為，這是一家員工超過二十六萬人、而且遍布在全球
五十二國。同時，他們沒有像科技公司般，以高分紅配股的胡蘿蔔懸掛在員工面
前。

究竟，豐田如何驅動員工帶著腦袋來上班？

這是剔透人性的結果。多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是豐田卻
是對人的思維力給予最高程度的肯定，「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成
不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工
思考的空間，引導出他們的智慧。」豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下 這
段的話。

他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，傳統的運作，讓員工自
己、管理者都忽視釋放第一線工作者的能量。 「員工奉獻寶貴的時間給公司，如 果
不妥善運用他們的智慧，才是浪費，」這是大野耐一的名言。
人的能量有多大？有多少是被忽略的？哈里斯民意互動公司，曾針對兩萬三千
名居住在美國的全職工作者，做過一份統計。《第八個習慣》的作者史蒂芬柯 維
（Stephen R. Covey）用足球賽比喻驚人的結果：「場內同隊十一個隊員中，只
有四個明白哪一邊是自己的球門（知道企業目標為何），只有兩個球員關心比
賽，兩個知道自己的位置與為何而戰。在更多的時候，這些球員是在跟自己的隊
友競爭而已。」

太多企業，沒有發覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。「我們學過太多組織 制
度與領導技巧的重要性，但卻忘記回到根本，從人的角度出發。」施崇棠說。
然而，豐田管理矛盾的是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自
己的公司。 如史蒂芬柯維所述，人有四種才能，智能、身體、情感與精神。大多數
企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發了後面兩種。改變了人習
慣安逸，不願意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。

改變習慣很難嗎？當然不容易。
「推動豐田管理，就像一場意識革命，」李兆華 說。
太空梭登陸月球時，最耗能量的不是飛往月球的二十五萬英里，而是脫離地心
引力的最初幾英里，一個習慣養成，維持很容易，但是要戒掉，卻需要比培養
一個好習慣多花十倍的力氣。

追求極致
用精算刪除浪費和多餘庫存　要求員工「工作」而非「動作」

日本豐田花了三十年，就是在進行「精實」的意識革命。

他們第一個步驟是：建立起強調即時的豐田生產方式——TPS。後來發現，一項項
的管理工具，建置容易。但是，成效到一定程度後，就遇瓶頸。公司要不斷成長
的關鍵在於，員工的腦袋是否改變。

後來，他們鑽研出全面品質改善系統——TQM，這是第二階段工程。第二階段的
難度極高，領導者需要非常大的決心與毅力，因為它必須讓整個公司永無止境
的追求改善，不能停。
《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）因此如此評論：「豐田最可怕的是
一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。」日本 經
濟新聞也說：「豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。」

舉一個數字，就能知道追求極致的力量。在台灣，電子業的不良率在千分之五到
千分之十。在豐田，這數字的境界是：百萬分之七。

把追求極致的思維，放在兩種不同產業的流程，看到另一種力量。研究豐田管理
多年的麥肯錫董事柯睿明（Rami Karjian），比較豐田汽車製造流程和信用卡發
卡流程。

在元件方面，汽車有三萬個零件，而信用卡公司處理的消費者申請資料只有五
十項；在往來對象的複雜度，車廠必須與四百五十家企業往來零件，而信用卡
公司的上下游往來只有兩端（消費者、銀行）；雖然面對更複雜的元件與往來對
象，但豐田製造一部車需要不到一百個員工，但是信用卡卻需要一百五十個人。
在時間上，豐田十小時能做好一輛車，但信用卡發卡卻需要四到六天。柯睿明反
問：「你說，如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水準，那麼可以替他多
帶來多少的客戶？省下多少成本？」

柯睿明形容豐田管理時的神情，像是在形容一個魔法。

精實管理的細節是被精密計算的。以鐵鎚敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵
鎚就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為唯有拿鐵鎚敲下釘子
的那瞬間，才有價值。

TPS 的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含即時生產（JIT）、後拉
式與細胞式（CELL）生產概念。也為符合同一目的，不生產多餘庫存、不浪費多
餘人力，客戶需要多少再生產多少，而不是如同現今大多數公司，大量生產後，
等客戶上門，虛耗庫存成本。
也因此，走入豐田工廠，看到的生產作業是迥異於傳統。一個小時後要生產的產
品零件，就不准出現在旁邊，環境是清爽的。一條長長的輸送帶不見了，變成小
型的 U 型工作站時，員工不再像過去般，只重複做同樣的事情，開始負責更多
種功能的工作。大野耐一認為，先前那不叫做「工作」，那叫做「動作」。

台大國企系教授湯明哲解釋：「是一門環環相扣，要求你每天都要改善的學問。
強調精簡流程的豐田生產方式（TPS）背後，是強韌的文化與學習性組織架構
在支撐著，構成了牢不可破的全員品質改善系統（TQM）。」

因為要精準，關鍵就在於，必須把流程中的魔鬼挑出來。這是一種精神，不只是
管理工具。 精實兩字，落實在管理上，產生許多豐田的企業價值。包括，一人多
工、在現場找答案、容許犯錯（因為要不斷發掘問題，進行改善）……。

「如果我們要讓員工成長，讓企業成長，就要把錯誤當作成功的材料，」國瑞總
經理橫濱孝志說。因此，當地板上出現漏油，豐田主管會花半小時跟員工討論，
而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。

貫徹精神——把錯誤當作成功的材料　藉提案制度提升個人成就感
如果是機器漏油，為什麼會發生？如果答案是機器襯墊磨損，為什麼會磨損？
如果是質料不好，為什麼會買這個襯墊？如果比較便宜，為什麼要買這種便宜
產品？難道沒想過安全問題嗎？最後得出的答案是，因為組織以節省短期成本
做為對採購單位績效評估的原因，豐田會因而修改對採購部門的績效評量制度，
根本解決。　
用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。
「我們要員工在現場找答案！」橫濱孝志說 。
前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現場，一站半小時，觀察每個流程。有
時甚至直接爬到機器下面看。
豐田很多新進工程師，剛進入公司就會被派到經銷商處兩個月，去學習瞭解客
戶的問題與需求。
「太多人有知識，但是要化為行動，才會變成智慧。」這句大 野
耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。

想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協同設計，主張由工程師與製造人員一起在
現場研商如何進一步改善設計以便於操作，雙方可以激盪更多創意，工程師不
會只將眼光放在自己的創意上。「最難得的是，製造人員也會很有成就感，認 為
自己是有價值的，」國瑞副總經理王派榮說。

讓員工感受到自己的價值後，豐田更用全員品質改善系統（TQM）提案制度強
化它。 在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。

以國瑞為例，平均每月有三千五百件提案，每個員工至少提案一‧二個，採用率
達八成以上，改善提案規畫十四個層級發放獎金。去年國瑞就發了近四百萬元的
獎金，但是就降低了八百萬元的成本，且省下的工作時間達到一萬個小時。

「錢並非是我們改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有五百元而已，但是大
家會有成就感，因為被公開獎勵。」李兆華說，透過自己提出的方案被標準化 ，
落實在生活四周，「會覺得自己創造了很多過去沒有的價值，把改善便成了習
慣，」王派榮說。

透過肯定自我的價值，學習如何去思考，「忽然之間會發現，相處十多年的員工
好像變聰明了，以前是我要盯著他們做事情，現在是他們會主動來跟我討論，」
引進豐田管理的腳踏車零組件廠維格總經理陳忠義說。

團隊作戰
不要明星，要中上水準的員工　把理所當然的事，理所當然的做好

中央大學人力資源所副教授林文政指出，相較於股票分紅制度，提供的外在激
勵因子，如較高的薪水福利，豐田管理強調的是內在激勵的因子，如穩定長期
與安全的工作，這是兩種邏輯完全不同的思維。
這對企業與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工的薪資報酬不會太高，但
是工作穩定。「在全員一同追求改善的學習組織中，強調的是團隊合作，不會 給
誰特別高薪，他們用人，不會找明星，而是會找中上水準的員工，去培養與形
塑。」

林文政指出，豐田這類企業對員工的期許，不是對公司做大躍進的創新，「創新
與改善是不同的。」他說。

這類企業寧願員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以
省一千萬的創新方案，「這也確實適合汽車或是製造產業的邏輯，因為變化性不
大，如果放在設計業或是軟體業，對創新需求很大的產業，可能就不適用。」

林文政拜訪過日本豐田最大的供應商 Denso，印象深刻，因為他們曾經壓下一
個能讓公司省下很多錢的創新案，理由是，這會讓其他同仁也只想要找出這麼
大的創新案子，而間接造成員工不敢再提小型的改善案子。

他說：「那真的是看長不看短的格局啊！」企業經營就是求長、短期的平衡，豐田
與這些企業也都要賺錢，但是他們可能願意拿五成的比重出來看遠。台灣的企業
看豐田，可以嘗試把比重從零，往上加，一成、兩成也好，或許真的可以有個世
界級的企業出現。

點點滴滴，豐田深耕三十年後，造就今天的許多國際級第一。它反映，日本人能
長等與忍耐的心性。

這裡藏有很大的智慧嗎？也是，也不是。現任社長渡邊捷昭的回答，很絕妙：
「豐田只是把理所當然的事情，理所當然的做好。 」
 到美國超市找靈感　敢違常才成功

本篇文章摘自：商業周刊第 976 期
作者：曠文琪

一名專業經理人的美國行，不但讓豐田的營收與獲利大躍進成長，也奠定豐田
管理基石……

每個人的一生當中，都應該處理某個大計畫，我把畢生投入於發明新的織布機，
現在輪到你了，你應該達成對世界有貢獻的事情，」一九二九年，豐田汽車的創
辦人豐田喜一郎，被父親叫到跟前這樣說。

拿著父親賣給英國人織布機專利的十萬英鎊獲利，豐田喜一郎在一九三七年進
軍汽車產業。然而，豐田初期並不順遂，碰到日本在二次世界大戰後通貨膨脹，
豐田現金流量吃緊，甚至面臨負債為資本額八倍的窘境。就在瀕臨破產的危機中，
員工罷工，當時，身為總裁的豐田喜一郎，並沒有把公司拆解，他選擇辭去總
裁職位，平息員工不滿。

後來，豐田家族推舉豐田英二，也就是豐田喜一郎的堂弟接手。眼見滿目瘡痍的
日本，他該怎樣扭轉大局？

要求現場觀察、解決問題　工程師連站八小時
豐田英二到美國福特的工廠考察。為期四週的行程，他看到福特與豐田生產量的
驚人落差，那是十倍的差距。但他也看到了，原來福特所採用的生產方法，跟二
十年前相比，根本沒有差距。也就是，庫存的問題也沒解決。

回國後，豐田英二把專業經理人大野耐一叫到辦公室：「你去想想，如何迎頭趕
上福特汽車的生產力！」 接到指令後，大野到美國各工廠參訪，有趣的是，他
從超市得到靈感。他看到當時美國超市的出口處，用人很精簡，而且客人只買自
己需要的東西，然後結帳離開，這跟當時日本的銷售狀況很不同，當時很多賣
米、賣蔬菜的，都流行親自送貨到府上，往往一送就太多，或用完了又來不及送。
大野把美國超市的概念移轉到汽車生產上，後工程的人，只做前面工程人送來
的產品，有訂單才生產。客人只需要買自己需要的東西，而不會被勉強堆了一堆
庫存。

自此，讓豐田日後橫掃全球的即時生產方式（TPS，Toyota Production System）

開始奠定基礎。這是一九五○年代的事，豐田營收與獲利也開始出現大躍進式成
長。

大野耐一，也因此被喻為「TPS 之父」。TPS 基本上是違背常理認知的，比如說零

庫存，比如說要求所有事情都要在現場觀察與解決。一開始，有位工程師跟他說，
按照理論分析，看不出產品製造到底問題出在哪，大野就立刻在工廠現場，拿
粉筆畫了一個圈圈。
「 你就站在裡面看，看機器怎樣運作。」這一看，看了八小時 。

很多大野耐一的論點，在當時都超乎常識，他自承與他不習慣一成不變有關。其
論點包括：「人要利用機械，而不能讓人被機械使用。」「所謂沒有異議，是因 為
錯過了異議，沒有的話就要創造異議，了解異議再做。」「徹底挑戰人類的能力 ，
才是目標。」不過，就靠著這些「異議」，豐田直接超越了當時其他企業的思路 ，
更確定深耕與成就人的道路。

大野耐一雖然已故，但他所留下的兩本著作《大野耐一的現場經營》
、
《豐田生 產
方式》，成為後人研究豐田學的教科書。
 CEO 心態決定　九九％成敗

本篇文章摘自：商業周刊第 976 期
作者：曠文琪

豐田管理看來簡單，但是大多數人卻輸在看得太短與太淺，只有成功者
知道： 做，就對了 ！

二月，《改變世界的機器》一書作者詹姆斯（James Womack），投書華爾街日報，
談通用與福特汽車為何迷了路（Lose its way）。全球第一大的通用，導入豐田管
理二十年，但為何同樣一門學問，讓豐田竄起，卻挽回不了通用每年虧百億美
元的頹勢？

詹姆斯的答案，與其他導入豐田管理卻失敗者相同。「台灣導入豐田管理的企 業，
失敗的比成功多，其中，執行長的心態，決定了九九％。」中衛發展中心協理 黃
肇義說。失敗的老闆只把豐田管理當作一個短期專案看，不肯親自投入，底下的
經理人也把問題想得太簡單。

只用物質誘導，難成公司進步動力

舉例來說，豐田管理提倡削減存貨，經理人就努力砍存貨，卻不懂得發掘存貨
的原因並改善它。一開始時，這反而會造成作業的延誤，當失誤狀況增加時，執
行者就很容易找個「豐田模式不適合我們」的理由而放棄，寧願先保住自己的位
置，沒有投入或是不了解狀況的老闆，也就相信，而不再堅持。

即使真的執行，「主事者若只想用物質誘導，並沒有真心把員工視為資產，讓員
工感覺到公司的遠景，結果也很可能走兩步退三步，若員工是被動或是為了獎
金才幫公司一起改善，一旦獎金的誘因失去了，公司進步的動力也失去了。」 東
海大學工業工程系教授劉仁傑說。習慣股票分紅制度的台灣企業，很多是敗在這
個原因上面。

還有些企業拿了很多豐田管理的書籍死啃，開讀書會分享心得，把各種生產工
具的名詞琅琅上口，希望準備齊全再開始，但領導者卻從不走入生產現場觀察，
到底自己的公司出了什麼問題，需要怎樣的改善。事實上，當年豐田管理，也是
從現場作業歸納出的，並不是在辦公室中幻想出來的。
 自行車業聯手切磋　出口金額增五八％

本篇文章摘自：商業周刊第 976 期
作者：曠文琪

即將連根拔起的台灣自行車產業，透過豐田管理模式復活，甚至成為自行車產
業的高價中心，一台腳踏車，可以比轎車還貴！

一輛新台幣五十萬元的腳踏車、一對八千元的腳踏車踏板、一條上千元的煞車線。
台灣自行車產業，靠著導入豐田生產模式，用三年的時間，成為腳踏車高級品
牌的生產基地，圓了二十年來無法達成的夢。

七月二十五日，全台發布陸上颱風警報，台中的東籬農場卻準時在下午一點半
湧進了一群訪客，「吳總，最近好不好，台南有下雨沒有？」二十多個台灣自行
車業的董事長與總經理熱情的彼此招呼著。他們從彰化、台中、台南、桃園趕來，
每季一次的聚會，沒人缺席。

當巨大總經理羅祥安與美利達總經理曾崧柱拍肩膀問候時，這兩位台灣第一大
與第二大自行車品牌龍頭的身分，似乎被淡忘掉。原本是敵人，為何在這一刻，
卻像是好友。在旁邊並肩坐著看他們的，還有安大與速聯的老闆，「算起來，我
們也是競爭對手啊……」安大總經理朱政恭笑著說。

生死關頭——雙雄號召組聯盟，導入豐田生產系統
風雨之聚，實為難得。究竟是什麼力量，讓這群去年替台灣出口創造百億產值的
大老闆們，化敵為友？

一切故事，要從一個驚嘆號說起。

「台灣將從自行車產業的版圖消失了！」時間回到二○○一年，羅祥安翻開美國
頂尖的自行車雜誌《 Bicycling》，文章中大大的驚歎號讓他怵目驚心，確實，剛
結束的台灣自行車展，意外的冷清，買主都被崛起的上海展吸引，大陸自行車
產業的價格競爭，早已讓台灣腳踏車年出口量從全盛時期的一千萬輛，掉到一
半都不到。

「大家都在往外走，只是太多人是連根拔起，」他說的那一刻，工廠在台南的桂
盟已經悄悄拉下工廠鐵門，把生產線全移往大陸。這是全球最大的鏈條製造商，
自行車鏈條四年累積起來，可從地球到月球來回一趟。
連外界都可輕易看到這個警訊，「我立刻跟董事長討論，要聯合大家，一起把台
灣自行車產業救起來！」其實巨大大可隨波逐流，也一起去對岸啊！「去了就可
解決問題嗎？」大陸廠商擅長低價，義大利手工車穩居高價市場，「台灣的問題
是找不到位置！」羅祥安說。

於是，羅祥安親自約了美利達的總經理曾崧柱談合作可能，「唯有我們兩個加在
一起，才能把供應商給拉起來，一起做。」後者一口答應，「這已是生死存亡的 時
候，我不要腳踏車產業跟雨傘、網球拍等產業般，就這樣消失了。」曾崧柱說 。

雙雄共發邀請函，找來十一家仍願意根留台灣、並且發展高附加價值的廠商，
「一開始，他們還以為我們要來一起殺價的！」羅祥安笑說。他們成立了以 A-
Team 為名的組織，並且與工業局旗下的中衛中心合作，由國瑞汽車輔導，引進
了豐田生產方式（TPS）。

為何豐田生產方式（TPS），能解決當時台灣腳踏車產業的核心問題？中衛中
心專案經理洪村明表示，過去台灣自行車商也有生產一點高價產品，但是因太
少量多樣，若用傳統大量生產模式生產，很容易出現大批庫存，大家生產意願
低，客戶下單意願也不高，因為台灣廠商報價當中，就等於部分攤掉了庫存成
本。如果引進 TPS 成功，就等於能成功導入「少量多樣」的生產模式，解決庫存
問題，成本下降，客戶對台下單的意願因此能大增。

然而，這卻是一條非常辛苦的道路。

「第一次參觀完豐田工廠，我就說不要參加，這怎麼可行啊？你想，一個品牌汽
車一年出六款，但是，腳踏車隨便有上千種組合，汽車銷售量可以預估，但是
腳踏車的需求每天都在變，」豐田模式強調不要有庫存，有訂單才生產的模式，
速聯亞洲區總經理高　祥坦承，一開始就很沒安全感。
改革陣痛——拆掉輸送帶、拿走員工座椅引來反彈
「導入豐田生產方式，要很有決心，一開始做，就是要把生產的輸送帶，全都拆
掉，不是像我們以前看到的管理工具般，是在辦公室裡看看數字，討論討論而
已。」中衛發展中心協理 黃肇義表示 。

「第一次拆掉輸送帶時，老師傅說我們胡來！說實話，要改成怎樣，當時我們也
沒有把握，」生產腳踏車煞車線的佳承副總黃昭維說。

佳承把輸送帶改為 U 字型的生產工作站，讓員工站著在工作站中移動。
「其實 豐
田根據人體工學的角度研究過，員工長時間坐著比站著還累。」但是理論歸理 論，
員工反彈很大，「我幹嘛要學更多東西，還要我站起來做！」黃昭維轉述一位二
十年的老員工的憤怒。

在佳承，有員工因為不能接受改變就離職了，但考驗還不僅於此，二○○三年
春節，佳承剛導入豐田管理兩個月，春節是腳踏車產業的旺季，「但我們卻面臨
初期導入品質不穩定的情況，不良率是以前的五倍。」過年前一天，佳承的 黃昭
維與改革小組的成員，還是每天工作十五個小時，站在工廠，努力想找出原因。
他說：「我知道老闆就在門後偷看，他可能很急，但是從來沒表現出來。」再過 一
個月，佳承的生產情況整個好轉。現在佳承的產能比推動前多了三成，庫存量是
過去的五分之一。「但是這還不 夠，豐田管理必須要不斷改善，不進則退。 」

就像是爬到一座山的頂峰，卻不能休息，總有另一個頂峰在前面等著。這條路，
到底有多漫長？既然是製造業，那就接受低毛利的命運吧！A-Team 聚會時，有
人難掩辛苦的表情。佳承的問題，所有人都遭遇到了。身為 A-Team 會長的羅祥
安號召大家到每個人的工廠觀摩，藉此彼此督促。辦不到的，就到辦得到的工廠
去看。
「這簡直是叫大家打開大門讓對手進來看！但我沒想到的是，巨大真的讓美利達
去參觀。」維格總經理陳忠義說。巨大早在十五年前就已經推動豐田生產模式， 雖
然沒有徹底執行，但是經營績效，已在自行車業界遙遙領先，他又何必教導自
己的對手？「如果怕被學，就代表我們沒有進步。」
「我們共同的對手，在國外。 」
羅祥安淡淡的說。

「我們就跟著做了！」第一次，同樣做腳踏車踏板的鋐光，也踏入了維格的大門。
「不管是看人或被看，我更要求自己進步。」從開始有點因應客戶要求的心態， 到
最後轉為替自己爭口氣，甚至爭個希望，這些老闆們的心態，慢慢改變了。

共同成長——提供自身經驗，督促同業一起前進
每次開會，指導顧問會直接點出哪幾家公司做得不合進度，不夠好的人，頭都
低低的。「不能推卸原因，因為其他人都會跳出來說，這個問題我也有過，但 都
是怎樣怎樣克服的。」雖然開會的氣氛很嚴肅，但是三年來每次開會與參觀工 廠，
所有人都不缺席。

「這群隊伍，像一群雁子般，有時候你的進度超前，有的時候換我領軍，但是大
家都是在往前行的。」中衛的專案經理洪村明說。有一家企業因為無法全心投入 索
性離開，但過去兩年又有九家企業陸續加入，甚至於吸引美國前兩大品牌
TREK 與 Specialized 加入成為 A-Team 的贊助會員。

大家都想來一窺，台灣自行車產業到底怎麼辦到的，羅祥安攤開 A-Team 三年
的成績單，陡峭的曲線一路向上。○五年，台灣出口的自行車成車總金額，較○
三年就成長了五八％，兩○○○年前，台灣自行車平均出貨單價一直衝不破一
百美元關卡，但去年，已經達到一九九美元的水準。「 你看，這是全球最輕的 腳
踏車踏板，才一百六十四克，用鈦的材料做的，」陳忠義高興的說，這對腳踏板
的建議售價要兩百五十美元（約合新台幣八千二百元）。相較於大陸製一雙新台
幣十元的踏板，他非常確定，自己已經擺脫了價格競爭的惡夢了。
進步更多的，還有美利達。去年，美利達在台灣的平均出貨單價，竟然超越了巨
大。
「簡直可以用 脫胎換骨來形容。」陳忠義說。
「這樣更好，可以給員工更多危 機
意識。」羅祥安笑著說。這三年來，巨大台灣的營收成長超過五成，美利達更是 以
倍數成長。

相較於電子產業，少了政府眼光關注的自行車業，靠自己的力量，先達到了根
留台灣，轉為高附加價值中心的目標。過去一年，所有人都在台灣繼續投資，桂
盟的生產線再度在台啟動了，「或許晚兩年，大家都走了，又或許沒人出來號召，
這個產業就會這麼靜靜的消失了。」洪村明輕輕感嘆著 。

會議開完，風雨停了，所有人推開了大門，走了出來，享受著雨水混合著土壤
的清新味道。豐田管理這門老學問，就這麼意外的在台灣，讓一個產業以更堅毅
的力量重生了。
 聽令行事反而會挨罵

本篇文章摘自：商業周刊第 976 期
作者：胡釗維

豐田生產制度發明者大野耐一認為，員工做事不能只靠聽命行事，而要運用思
考能力，也就是運用「智慧」去做。他不認為，思考是彼得．杜拉克（Peter
Drucker）口中的「知識工作者」的專屬工作，他要求每一位員工都要「動腦工作」，
而不是「像上菜一樣，只是一道道直往桌上擺，應該要運用生產現場的智慧，讓
大家集思廣益。 」

第一線員工，最清楚問題所在
「你只會聽命行事，那怎麼成？」這是建興電子總經理廖學福經常掛在口中的一
句話。建興在二○○三年即導入豐田管理，是國內電子業中的先鋒。導入豐田管
理後，廖學福認為大野耐一曾說過，「如果連交辦的事情都做不好，當然什麼都
不用說了；不過，只會遵照指令辦事也是不及格。」這句話，對員工來說，是 最
難調整，卻也是最受用的職場心態。

過去，廖學福常於晚間下指示要求改進某段生產流程的效率，且規定隔天早上
即開始執行。迫於時間壓力，員工總會先按照他的指示去改善；之後，他發現，
事實上最佳改善方案會隨情況變化而改變，而第一線員工最知道，該怎樣把自
己的事做得更好，也最清楚問題出在哪裡。「要他們動腦筋想，就得用逼的。 」

如今建興的生產線員工，已開始不耐過去有主管跟在身邊，像帶小孩般教得非
常仔細的管理模式，甚至會主動提案建議改善生產流程。譬如，二○○○年即鼓
勵員工提案的建興，未導入豐田管理前，每月每人平均提案數連○．一件都不
到，現在，則已有超過一件的水準。

再看看國外的例子，迪娜．甘平（Dina Campion）是加州聖塔摩尼卡星巴克咖
啡（Starbucks）的員工，一九九四年，她自創一種名為法布奇諾（Frappucino，
即星冰樂）的咖啡飲品，卻由於尚未經過總部授權，店長不准她在店裡販售。不
過，迪娜並未受挫，她總趁著店長不在時，將法布奇諾賣給顧客，根據當月的
銷售報告顯示，法布奇諾是該店最暢銷的飲品之一。
兩個月後，迪娜接到星巴克執行長霍華．蕭茲（Howard Schultz）來電，感謝她
能不顧上級指示，隔年霍華並指派迪娜為新事業處負責人，將法布奇諾推廣到
全美，當年，法布奇諾的銷售成績奇佳，第一年就幫星巴克賺進一億美元，占
了星巴克全年營業額的一一％。
豐田管理強調的是：「員工不只是帶著雙手來上班，而是除了雙手，還得貢獻自
己的大腦。」因此，中央大學人力資源所所長林文政表示，員工心態是必須調 整
的，最重要就是，必須要放掉「我擔心會被開除」
、
「我無權這麼做」
、
「我沒有後 援」
或「我可能會犯錯」等思維。

如果心態準備好， 「做，就對了」 ，這是所有導入豐田管理成功者的建議。

 員工不能只會做一件事

本篇文章摘自：商業周刊第 976 期
作者：胡釗維

對貨運司機的印象是什麼？穿著沾滿油污的背心，總是邊開車邊抽菸或邊嚼檳
榔。若是如此，看看新竹貨運的一千九百多位「運將」們，你會大吃一驚，他們全
都身著熨燙筆挺的公司制服，顛覆一般人所認為「司機即黑手」的刻板印象。

因為，如今的新竹貨運司機已不再只是送貨的運將，他們轉型為能代收貨款、必
須會操作資訊系統，還得能適時彎腰、致上親切笑容的業務推手。新竹貨運人事
發展中心經理莊亞娟指出，「他們都很清楚，自己已是所負責區域的小老闆，因
此，肩負的責任已不再只是單一，而得多工。 」

單一變多工，勇於迎接挑戰

會有如此大改變，緣於六年前，新竹貨運找上日本物流公司佐川急便進行服務
技術合作，佐川急便是日本服務業率先導入豐田管理的領航者。佐川急便首先顛
覆傳統的概念是：任何一位站在第一線的員工都得認知到，自己才是公司賺錢
的主角，才是企業配置資源的核心。 也因此，在豐田強調的精實管理文化下，
員工若還停留在「只須做一件事」的思維，注定會被淘汰。莊亞娟即舉例，每一季
新竹貨運會招考約三十位新司機，其中兩成面試時即因無法認同此新思維而遭
淘汰，另外有約三成的新進員工，則會因為不能適應「單一變多工」角色的大轉
變，而無法通過三個月試用期。

很顯然的，有約五成新進司機無法通過試煉；不只如此，在改革過程中，同樣
有近三分之一的既有司機，也因為不能接受改變離開。不過，能夠勇於迎向新挑
戰的新竹貨運司機是有相當好處的，新竹貨運司機平均月薪高達五萬五千元，
比業界水準還多出一萬二千元。

「勇敢接受新變化，永遠要學習，因為 你 正身處於學習性組織當中。」新 竹
貨運集團營運長陳榮泉一語點出，未來員工必須盡快調整職場心態。
知名顧問公司麥肯錫（McKinsey）內部曾做過一個有趣的豐田小實驗，先計算
一般人沖泡一杯咖啡的時間為一分十三秒，再仔細拆解流程。從中發現，在這一
分十三秒沖泡過程中，竟包括多達十七個步驟。他們以豐田思維找出其中六項關
鍵步驟，譬如拿杯子、按下咖啡機按鈕、加糖與加奶精等，其他步驟全部可與這
六個關鍵步驟合併進行。藉此，麥肯錫重新調整沖泡咖啡的流程，得出一個結果：
採用豐田管理沖泡一杯咖啡，只需要四十七秒鐘。

麥肯錫董事柯睿明指出，減少三分之一的時間，是因為重新調整後的泡咖啡方
法。這個實驗的目的其實是要提醒人改變思維，將原來每個流程只做一件事，調
整為做兩到三件（甚至更多）事情，也因此得讓流程轉換間的等待時間予以縮
短。
「單一變多工」的豐田管理特色，用在泡 咖啡日常小事，尚且能得到驚人的 改
善效果，更何況在企業經營上頭。
 丟掉虛擬數字目標

本篇文章摘自：商業周刊第 976 期
作者：胡釗維

豐田汽車的成功並非神話，是由於其建立了一個「以人為中心」的經營體系，才
能將人的智慧發揮到極致。在此之前，企業主必須扭轉公司的目標管理與評分績
效考核制度，如此一來，員工才能夠學著以公司為家，並學習團體作戰。

過去，企業主看待公司的營運目標，都是以產業標準做為基準，再進行反向管
理組織內的人員與資源，這指的是，企業總是先訂出一個虛擬目標，再依賴「棍
子與胡蘿蔔」，以獎勵與懲罰來驅動員工達成。

激勵員工發揮潛能，更實事求是

然而，多數企業主卻未思考，外在環境不斷在變化，那麼，依照一個虛擬的目
標，去獎懲員工的意義在哪裡？同一個目標，竟適用於每位員工，其公平性又
在哪裡？

因此，前豐田社長張富士夫指出，管理階層應該做的是，拋棄現有的數字目標，
將心力放在激勵與支持每位員工發揮最大的內在能量到極限，更實事求是。

在汽車這個行業裡，如豐田這種規模的企業獲利率大概都在二％。張富士夫表示，
一旦有了這種常識性的想法，企業往往在達到目標時就感到滿意，以至於之後
再也很難有更好的表現了。豐田鼓勵員工挑戰自己，如今其獲利率是通用汽車的
三倍。

台達電過去也是如此，評估工廠的生產效率是以每件產品的產出時間為基準，
並以每季降低五．五％的虛擬數字做目標。各工廠為免挨罵，多寧可增加人力，
只求完成任務。台達電東莞廠總經理詹生財說，表面上看，各廠都能圓滿達成任
務，但實際上成本因此增加。

去年八月起，台達電開始引進豐田管理制度，同時改變對生產效率目標值的認
定，改以每人每工時能產出幾件產品為基準，如此一來，每位員工的挑戰目標
已非過去虛擬的數字，而是與自己挑戰，生產效率反而提高。導入一年後，如今
台達電每位員工每小時產值，較去年八月前成長三五．六％，作業員人數則少
了超過三千人。
詹生財指出，過去台達電訂定目標時，常見幕僚單位與生產部門對於下一季度
的不良率改善目標要訂在五％或六％，展開一番脣槍舌劍，而最後的結論通常
就落在五．五％，像這樣把時間浪費在數字的攻防戰上，充其量只是官僚的談
判，根本不具任何意義。

「若將業界平均值或任一個虛擬數字當目標，就別期待會有超水準演出，重新定
義目標值，才能讓每位員工發掘自己的潛力是無限的。」詹生財說。去年八月接 手
台達電豐田管理導入計畫的他對此感觸特別深刻。
 主管要感謝員工犯錯

本篇文章摘自：商業周刊第 976 期
作者：胡釗維

豐田管理的核心價 值 之一在於，充分利用第一線員工的智慧 。其成敗關鍵

在於，要員工勇於坦承錯誤，並從中發掘問題 。更重要的是，主事者必須先
要有容忍新錯誤的雅量，營造不掩飾錯誤的企業文化。

台灣的國瑞汽車是豐田汽車海外汽車裝配工廠當中績效表現最好的一家，也被
豐田總部評為日本以外最能貫徹豐田管理制度的工廠。國瑞汽車總經理橫濱孝志
指出，錯誤，是成功的材料。他認為，公司的每個人能看到錯誤時，追根究柢，
連問自己五個為什麼，達到不二過，企業才有追求卓越的可能。

橫濱孝志表示，過去，大部分人都認為，如果一個人進行一項新嘗試兩次，兩
次都失敗，那他一定是個失敗的經理人。在國瑞，大家都知道五次努力大概只有
一次會成功。這樣的認知，鼓勵了員工放手進行值得一試的事。

橫濱孝志指出，老闆要能鼓勵員工，主動發掘自己手邊所從事工作的任何瑕疵。
這聽來簡單，其實很不容易，因為發掘瑕疵等同於要員工承認錯誤，要不顧面
子將「不良品攤在眾人面前」。這是有悖於「報喜不報憂」的人性 。

允許錯誤，不等於放縱錯誤

為了鼓勵揭發錯誤，豐田特別設計「警示燈管理」機制，鼓勵第一線的員工主動
發掘新錯誤。其設計相當簡單，就是在每位生產線員工身旁裝設一個按鈕，只要
員工在裝配自行車零件時發現出錯，即壓下按鈕，此時裝設在天花板的警示燈
即會亮燈顯示。二○○三年，巨大機械剛導入豐田管理時，也引進「警示燈管理」，
但是執行了三個月，看板警示燈「很符合人性」從未亮過，當然也未見工廠生產
效率明顯的提升。三個月後，看板警示燈第一次亮了起來，有一名員工在裝配零
件時出錯，誤將不同規格的零件組裝在一塊，由於已無法隱藏只好招認。 這項
錯誤發生後，巨大總經理羅祥安並未責罵該名員工，反而向該名按鈕的員工致
謝。總經理的小舉動，揭示了新的公司價值，對巨大的改變不小。此後，巨大員
工願意利用「看板管理」承認錯誤，巨大因此產生不斷發現錯誤進而改善的機制。
羅祥安指出，許多錯誤早就發生了，只是員工怕挨罵而隱瞞不肯說出。其實「沒
有問題就是問題，若不是發現問題的能力太差了，就是發現了問題卻不敢揭露。」
現在的他看一家公司的反省能力，就是看這家公司將錯誤向上呈報至最上級的
反應速度。

不過，主管允許錯誤，並不意味著要放縱錯誤。豐田汽車社長渡邊捷昭曾說，主
管感謝員工犯錯，目的是從中找出解決方案以達不二過，若有員工因此出現散
漫情形，則絕不可寬待。箇中分寸如何拿捏，主事者必須謹慎。 <<完>>