Sunteți pe pagina 1din 14

8

Managementul resurselor umane

anagementul resurselor umane n ntreprinderi este un domeniu specific de care, n ntreprinderile mari, rspunde un director al resurselor umane. n ntreprinderile mai mici aceast funcie poate fi ndeplinit de un manager care are i alte responsabiliti; dar, n orice caz, dac ntreprinderea devine mai mare de 100 salariai este neaprat nevoie de un manager care s se preocupe numai de resursele umane. Datoria acestui manager este s preia spre rezolvare multe din problemele managerilor de producie, pentru a le permite acestora s fie eficieni la locul de munc. Oamenii au fost n mod corect numii resursa cea mai important? Oamenii pot avea idei care, eventual, s se transforme n produse i servicii ce satisfac dorinele i necesitile noastre. Dac s-ar renuna la creativitatea minii umane, organizaii mari ca: IBM, General Electric, Hewlett-Packard, Siemens, Alcatel i alte firme de prim mrime i-ar nceta existena. n trecut, aceast resurs a inteligenei creative umane era relativ abundent, n aa fel nct nu trebuia dezvoltat, pregtit i perfecionat. Astzi situaia s-a schimbat.

Idei americane pentru manageri romni

Probleme cu care se confrunt managerii de resurse umane astzi: lipsa de persoane pregtite profesional pentru muncile complexe existente, cum ar fi: computere, biotehnologie, tiin i servicii; existena unui numr mare de lucrtori, cu aptitudini sau fr aptitudini, care apar pe piaa muncii din industrii ce se afl n declin, cum ar fi industria metalurgic sau constructoare de maini, care apeleaz la trimiterea n omaj a excedentului de muncitori; legi complexe privind angajarea, securitatea muncii, formarea sindicatelor i oferirea de anse egale; numr mare de femei angajate care au dreptul la asisten medical, concedii de maternitate, program redus; vechimea n munc a muncitorilor, care, datorit vrstei, au necesiti specifice; creterea preocuprii pentru aspecte ca: protecia muncii, sigurana locului de munc, asisten medical, handicapai. Care sunt funciile pe care le are un specialist n resurse umane nct el s fie att de important pentru ntreprindere? S-ar putea s nu fie peste tot aceleai rspunderi, dar n general rspunderile se refer la: 1. planificarea necesarului de personal al ntreprinderii; 2. recrutarea salariailor, a specialitilor i a directorilor; 3. sprijinul acordat n selecia salariailor, a specialitilor i a directorilor crora trebuie s li se ofere funcii n cadrul ntreprinderii; 4. orientarea noilor angajai n climatul ntreprinderii prin aducerea la cunotin a ROF i ROI; 5. pregtirea i perfecionarea angajailor n meseriile i funciile avute pentru a fi ct mai eficieni; 6. evaluarea performanelor atinse de salariai;

Managementul resurselor umane

7. stabilirea procedurilor pentru avansare, premiere, transferare i alte dorine ale personalului; 8. stabilirea i msurarea procedurilor n cazul n care s-a decis reducerea numrului de personal; 9. stabilirea i administrarea programelor compensatorii pentru salariai; 10. stabilirea i administrarea beneficiilor; 11. alctuirea unor rapoarte i dosare despre toi salariaii (meninerea unor evidene de personal); 12. analiza relaiilor de munc n compartimentele sindicalizate precum i n cele nesindicalizate; 13. administrarea i stabilirea procedurilor de ordine i disciplin la nivelul ntreprinderii; 14. compararea i implementarea regulamentelor date de guvern cu privire la situaia salariailor. Aceste funcii vor fi discutate n detaliu mai jos. Planificarea. Managerii resurselor umane fac parte din personalul administrativ al ntreprinderii. Ei interacioneaz ndeaproape cu directorul general, care cunoate planurile pe lung durat ale organizaiei. Managerul resurselor umane trebuie la rndul lui s creeze planuri pentru asigurarea necesarului de personal al ntreprinderii. Etapa I: Etapa a II-a: Etapa a III-a: Etapa a IV-a: Etapa a V-a: fundamentarea necesarului de personal pe o anumit perioad n viitor. fundamentarea rezervelor de personal. pregtirea unei analize pe meserii i funcii conform cerinelor de viitor. Pentru fiecare nou serie sau funcie trebuie pregtit fia postului. stabilirea cerinelor de pregtire i perfecionare pentru viitor. stabilirea necesarului de personal lund n considerare pierderile.

Idei americane pentru manageri romni

Etapa a VI-a: stabilirea unui plan de recrutare, angajare, educare, pregtire, perfecionare, motivare, programare, dezvoltare a forei de munc n viitor. Recrutarea. Aceast activitate cere anunarea locurilor vacante la cel mai apropiat oficiu de fore de munc, astfel nct candidaii s poat concura pentru post. Cea mai uoar este recrutarea muncitorilor necalificai, mult mai grea fiind recrutarea celor calificai. Cea mai dificil ns este recrutarea specialitilor i a managerilor. Costurile de investiie cresc o dat cu importana poziiei persoanei n ntreprindere. Din fericire, cel mai larg numr de persoane este recrutat de obicei pentru munci necalificate sau mai puin calificate. Un mod de a acoperi locurile vacante care apar este promovarea cadrelor din interiorul ntreprinderii. ntreprinderea poate adopta o politic de a ocupa locurile vacante ntotdeauna prin promovarea din interiorul ntreprinderii, ceea ce este foarte bine pentru moralul muncitorilor, dar ar putea duce la scderea eficacitii ntreprinderii datorit nchiderii n sine, iar aceast nchidere poate determina ruperea ntreprinderii de noile idei. Promovarea trebuie fcut n aa fel nct s permit i celor din afar s ocupe unele funcii, aceasta fiind de dorit pentru mprosptarea capacitilor creative ale personalului. Selecionarea. Numrul celor care doresc locurile vacante din ntreprindere se reduce n urma aplicrii unor proceduri de selecie pn la alegerea celui mai potrivit candidat pentru postul respectiv. Mai nti, solicitanii completeaz o cerere tip n care trebuie s menioneze diferite date privind studiile i pregtirea profesional. Cei care corespund pe baza acestor cereri sunt apoi intervievai de un manager al resurselor umane. Dac aparent sunt potrivii funciei, ei rmn candidai i li se d o serie de teste. Cei care ating cel mai ridicat scor vor fi supui unui al doilea interviu de ctre eful locului de munc unde este postul vacant. S-ar putea apela de asemenea la unele investigaii asupra activitii anterioare depuse de persoana respectiv. Trebuie s menionm c, nainte de aceste interviuri, se procedeaz la examinarea complex a sntii persoanei n funcie de postul vacant pe care trebuie s-l ocupe. Uneori sunt cerute scrisori de recomandare, numrul de interviuri poate fi mai mare. Toate aceste proceduri de selecie trebuie s se

Managementul resurselor umane

conduc dup cerinele guvernamentale ale SUA numite EEO oferirea anselor egale celor ce candideaz pentru un anumit post. Aceasta deoarece n SUA s-a luat msura adoptrii unui tratament egal fa de femei i brbai cu aceeai pregtire i fa de reprezentanii de culoare. Orientarea. Acesta este un proces de integrare a noilor angajai n colectivul ntreprinderii. Integrarea ncepe prin prezentarea noului angajat conductorului locului de munc i colegilor. Programul de orientare variaz de la formal la informal. Programele formale sunt de obicei folosite cnd ntreprinderile angajeaz un mare numr de oameni n aceeai perioad de timp. Programul poate include o vizit n ntreprindere de-a lungul fluxului de producie, prezentarea istoricului ntreprinderii, a misiunii, scopului i obiectivelor i a operaiilor curente. De asemenea, include o edin de o or privind detaliile administrative, cum ar fi perioadele de plat a salariilor, srbtorile i concediile. Orientarea informal este adesea realizat de directorul resurselor umane fa n fa cu noul angajat. Sunt mai multe scopuri ale programului de orientare: 1. Reduce costurile consumate de ntreprindere pentru aducerea angajatului la productivitatea necesar; 2. Reduce starea de nelinite a angajatului privind capacitatea de a face fa cu bine la cerinele postului; 3. Reduce fluctuaia salariailor, deoarece acetia i dau seama c se pot potrivi cu locul de munc primit; 4. Scutete timp alocat de superiori i colegi pentru a da explicaiile necesare asupra ntreprinderii; 5. D angajailor posibilitatea de a ti la cine s apeleze pentru ajutor suplimentar. Este necesar ca programului iniial de orientare aplicat la momentul angajrii salariatului s i se adauge un program suplimentar dup o lun de munc. Aceasta pentru a afla prerile i impresiile angajatului, pentru a-l familiariza i mai mult cu ntreprinderea, pentru a rspunde ntrebrilor pe care i le pune. Rentlnirea dup o lun cu salariatul este foarte valoroas i pentru angajat, i pentru directorul de resurse umane, deoarece amndoi au de nvat unul din experiena celuilalt.

Idei americane pentru manageri romni

Pregtirea este un proces de dezvoltare a aptitudinilor lucrtorului i de mbogire a cunotinelor profesionale, mbuntindu-se astfel gradul de calificare al acestuia. Pregtirea difer de educaia primit n coal i este legat direct numai de aspectele meseriei respective. Sistemul educaional, colar, este eficace n dezvoltarea potenialului viitor al individului. Dar nu are legtur cu realizarea sarcinilor curente pe care le va avea de rezolvat persoana n cadrul meseriei sale. Pregtirea profesional este n schimb imediat aplicabil. Cea mai folosit metod de pregtire profesional este aceea numit a lucrului direct la main. Potrivit acesteia, salariatul aflat n pregtire este ncredinat unui ef de echip sau unui muncitor specialist s nvee meseria, executnd-o sub ndrumare direct i control permanent. Alt form de pregtire este numit rotirea cadrelor, care mut salariaii dintr-un loc de munc n altul, de la locurile de munc pe care le cunosc la altele pe care urmeaz s le cunoasc. De asemenea, lucrtorul este strict supravegheat i controlat. O alt metod de pregtire se numete pregtirea prin simulare. Aceasta se desfoar ntr-o zon de pregtire aranjat exact ca zona real de munc, dar care nu face parte din fluxul de producie. Un sistem modern de pregtire este instruirea ajutat de computer, care acoper o zon larg de informaii i d posibilitatea salariailor s autoverifice progresul fcut. Evaluarea. Multe companii de afaceri consider necesar s adopte un mod prin care s determine performanele salariailor la locul de munc i au recurs la dezvoltarea unor sisteme de evaluare. Compartimentului de resurse umane i se d responsabilitatea de a crea sistemul de registre. Scopul evalurii este urmtorul: s poat urmri performanele salariailor de-a lungul timpului, s aib o baz pentru aprobarea creterii de salariu sau pentru avansare, s-i ajute pe directori s ia decizii de concediere, s aib o baz pentru programele de perfecionare profesional i o banc de date pentru compararea performanelor ulterioare. Sunt mai multe metode de a evalua munca salariailor innd evidena realizrilor n producie pentru muncitorii a cror activitate poate fi msurat cantitativ i calitativ n produse, se pot alctui grafice cu performanele atinse de lucrtor ntr-o perioad de timp. n orice caz,

Managementul resurselor umane

metoda de evaluare se alege n concordan cu specificul muncii efectuate de lucrtor. Aciuni favorabile. Directorul resurselor umane are de obicei responsabilitatea de a alege metoda de promovare, transferare sau recompensare a salariailor pentru munca i devotamentul lor fa de ntreprindere. Evaluarea performanelor poate fi folosit ca baz pentru a determina care sunt persoanele ce urmeaz s primeasc o apreciere favorabil. Este necesar i recomandarea din partea efilor direci. n caz de promovare, directorul resurselor umane va revedea dosarele salariailor care au abilitile, cunotinele i calificarea necesar pentru a ndeplini o funcie mai important i pe baza datelor aflate poate face o recomandare efului de departament unde se afl postul vacant. Aceeai procedur a verificrii dosarelor este folosit i la transferuri i la premieri. n situaiile n care exist un loc vacant ce presupune promovare, salariaii interesai de acest post vor participa la un concurs pentru ocuparea postului respectiv. Cum am artat mai sus, directorul resurselor umane are nregistrate toate datele celor care vor s participe la concurs i avizeaz favorabil nscrierea la concurs n cazul n care condiiile sunt ndeplinite. Aciuni nefavorabile. Inversul procedurii discutate este folosit n aciuni nefavorabile pentru lucrtori cum ar fi: retrogradare, concediere, omaj. Managerul resurselor umane va face recomandrile preliminare, folosind aceeai banc de date la adresa personalului i i va ajuta pe directorii de producie s ia deciziile cuvenite. Compensarea. Pentru a obine o for de munc de nalt performan, o ntreprindere trebuie s adopte un program bine conceput de compensare. Programul trebuie s satisfac trei factori de echitate pe care i ateapt salariaii din partea ntreprinderii: echitatea extern (la munc egal, salarii egale i concedii egale cu cele din alte companii), echitatea intern, potrivit creia recompensele pentru salariat sunt egale n ntreprindere cu recompensele celorlali salariai ce presteaz munc egal i echitatea individual potrivit creia individul primete o compensare mai mare la un efort de munc mai mare. Dac sistemul

Idei americane pentru manageri romni

compensaiilor creeaz sentimentul de nedreptate, se va ajunge la fluctuaie de personal i la pierderea motivaiei fa de munc. Directorul de resurse umane (DRU) propune programul compensaiilor i recomand schimbri de program, dac apare necesitatea. De obicei, trebuie s ncerce s afle care sunt compensaiile folosite n ntreprinderi asemntoare prin studiile asupra salariului asigurate de autoritile locale i de publicaiile profesionale n domeniu. narmai cu aceste cunotine, DRU au posibilitatea s recomande schimbrile potrivite n sistemul de compensaii celor din TOP Managers, ca ele s fie studiate i aprobate i ulterior aplicate. Beneficii. Beneficiile sunt oferite salariailor din multiple raiuni: pentru a-i recompensa pentru munca fcut, pentru a-i motiva mai puternic i pentru a-i determina s nu prseasc ntreprinderea. Aceste beneficii sunt separat acordate de ntreprindere fa de cele prevzute prin hotrri guvernamentale. Guvernul a luat msurile necesare pentru ajutorul de omaj, compensaiile muncitorului (ajutor n cazul rudelor decedate, boal i accidente). n programul de beneficii oferite de ntreprindere intr srbtorile legale, concediile, concediile medicale, buget medical i de spitalizare, plan de pensii, asigurri i multe altele. Luate mpreun, costurile beneficiilor oferite acoper mai mult de 40 de procente din totalul costurilor salariale. DRU de obicei are un specialist n problema acordrii de compensaii, care nregistreaz cerinele pe computer. Cnd se d comanda adecvat, computerul calculeaz suma ce trebuie pltit fiecrui individ i scoate din contul de bani lichizi al ntreprinderii, pentru a asigura plata fiecrui salariat, precum i a beneficiilor acordate. Dosarele penale. Aa cum am mai spus, DRU are dosare cu informaii relevante despre fiecare salariat din ntreprindere. n dosar gsim cererea de angajare, interviurile, lucrarea de concurs pentru ocuparea postului, fia medical, aprecierile anuale, scrisorile de recomandare, scrisorile de apreciere, referatele disciplinare, informaii privind creterea salariilor i orice alte informaii necesare ntreprinderii.

Managementul resurselor umane

Multe din aceste informaii sunt introduse n computer i sunt folosite de sistemul informaional al managementului resurselor umane. Relaiile de munc. n SUA numai 16% din fora de munc sunt organizai n sindicate. Decizia de a se forma un sindicat se ia la locul de munc. Dac un grup de cel puin 30% din angajai arat interes n a avea sindicat, legea prevede c el se poate forma i poate alege un reprezentant care s participe la luarea deciziilor n probleme de personal. Dac mai mult de 50% din muncitori sunt nscrii n sindicat, atunci firma trebuie s accepte negocierea contractului de munc cu sindicatul i managerii trebuie s cad de acord cu sindicatele asupra salariilor i a altor aspecte dorite de salariai. Unde exist asemenea contracte negociate, sarcina respectrii contractului pentru ntreprindere devine o responsabilitate a fiecrui manager, dar i DRU are o mare responsabilitate. El va reprezenta compania n timpul negocierilor alturi de director, va reprezenta compania n timpul grevelor i va nregistra toate aciunile sindicale ndreptate spre firm. n situaia n care nu exist sindicat, directorul preia rolul de conductor n problemele de relaii cu salariaii, nregistrnd plngerile salariailor i ncercnd s le rezolve doleanele. Chiar i fr sindicate, trebuie s aprobe angajailor s fac grev ca rspuns la unele aciuni nefavorabile ntreprinse de administraie sau pentru a cere unele schimbri ale condiiilor de munc. DRU va rspunde direct de toate aceste aciuni. Disciplina. Multe organizaii care au angajat muncitori necalificai sau semicalificai au adoptat un cod foarte strict de disciplin care s asigure i s menin eficiena forei de munc. Acest cod prevede de obicei un set de sanciuni ce vor fi aplicate salariailor care ntr-un fel sau altul aduc prejudicii ntreprinderii. La nceput se va proceda la anularea unor privilegii ale locului de munc (sporuri), dup ce n prealabil s-a adresat un avertisment din partea conductorului locului de munc. Gradat, n cazul n care lucrtorul nu-i corecteaz atitudinea, se ajunge la retrogradarea din funcie, diminuarea salariului i chiar concedierea, potrivit aceluiai cod care este aprobat de TOP Manager i cunoscut nc de la angajare tuturor salariailor.

Idei americane pentru manageri romni

Reguli guvernamentale: Guvernul SUA a stabilit multe condiii privind salariaii i locurile lor de munc. Aceste condiii sunt de la stat la stat mai stricte sau mai lejere. Deoarece Romnia a nceput un proces masiv de privatizare a ntreprinderilor sale de stat, regulile pe baza crora funcioneaz managementul resurselor umane trebuie schimbate. ntrebri 1. Ce funcie ndeplinete DRU n ntreprindere? 2. Care este importana programului de orientare a noului angajat? 3. De ce trebuie DRU s se implice n pregtirea i perfecionarea profesional a personalului?

Studii de caz:
MAZDA merge pe calea celei mai nalte tehnologii
Implementnd managementul resurselor umane la compania SMITH Managementul resurselor umane la McDonalds

MAZDA merge pe calea celei mai nalte tehnologii


Uzina de asamblare a Corporaiei MAZDA MOTOR situat n Flat Rock, Michigan, nu este altfel dect celelalte fabrici de asamblare automobile, fie ele din USA sau din alte ri. n interiorul uzinei, muncitorii desfoar o varietate de activiti standardizate, de rutin i cteodat chiar monotone, n efortul de a asambla un automobil de calitate. Dar, spre deosebire de concuren, MAZDA cere noului angajat s fie capabil s desfoare i alte activiti i operaiuni care poate nu au legtur direct cu asamblarea unui automobil.

Managementul resurselor umane

MAZDA angajeaz deci persoane care demonstreaz nu numai o bun calificare profesional pentru locul de munc solicitat, dar posed aptitudini de mobilitate profesional i sunt receptive la metode noi de lucru. n timpul procesului de angajare, solicitanii trebuie s demonstreze eficien n munca de echip, caliti organizatorice i abilitate pentru relaiile interumane. Solicitanilor li se cere ca, n timp ce i desfoar activitatea de prob n vederea angajrii, s ajute ntreprinderea, sugernd ei nii cel mai potrivit loc de munc n conformitate cu aptitudinile personale. O dat ce un lucrtor este angajat, ncepe un complex proces de integrare. Noii muncitori devin cursani n cadrul unui intens program de pregtire de trei sptmni, ce acoper o varietate de subiecte, de la sistemul informaional eficient la controlul calitii. Acest program este imediat urmat de o sesiune de trei zile, concentrat asupra politicii strategice a Corporaiei MAZDA i a programelor sale privind managementul calitii. O dat ce managerii au ncheiat aciunea de integrare a noilor angajai, este rndul maistrului, supraveghetorului sau efului de echip. Ei au grij ca fiecare angajat s petreac opt pn la 12 sptmni pentru a nva responsabilitile postului su de munc sub cea mai strict supraveghere. Aproximativ dup patru luni de la angajare, muncitorii nu mai sunt att de strict supravegheai. ntrebri 1. De ce MAZDA folosete patru luni pentru a-i pregti pe muncitori s fac o munc care este relativ de rutin? 2. n opinia dumneavoastr, este aceast practic folositoare ntreprinderii?

Idei americane pentru manageri romni

Implementnd managementul resurselor umane la compania SMITH Compania SMITH este o uzin care nu are sindicat, localizat n statul Illinois, SUA. Ca una din companiile cu un numr mare de angajai n zon, Smith s-a aflat n poziia de a angaja din ce n ce mai muli lucrtori n decursul ultimilor 20 de ani pentru seciile de producie a utilajelor destinate fermelor agricole i unor ntreprinderi industriale. Noi linii de producie au fost dezvoltate pentru tehnologie spaial i mobilier destinat copiilor mici. n prezent, firma are mai mult de 38500 angajai n sectoarele: management, producie, servicii i ntreinere reparaii. Managementul resurselor umane este asigurat n cadrul firmei de Jane Brown care rspunde de relaiile cu publicul. Munca ce trebuie fcut legat de identificarea i publicarea posturilor vacante precum i de angajarea personalului necesar este deseori ntrziat. De asemenea, apare situaia n care angajaii au ntrebri de pus privind beneficiile proprii, iar efii lor direci nu pot rspunde la aceste ntrebri. Multitudinea activitilor de personal indic necesitatea crerii unui departament special pentru Managementul resurselor umane. Problemele fiind privite ns cu mult lejeritate i considerate secundare ca prioritare, nu se fac eforturi reale pentru nfiinarea unui departament special. Dar au aprut probleme de scdere a productivitii, determinate mai ales de fluctuaia de personal i neasigurarea la timp a necesarului de personal, precum i nemulumiri n rndul angajailor. Considerai c Smith Company va apela la un consultant n probleme de Management al resurselor umane, care s investigheze situaia existent i s fac recomandri pentru schimbri progresive?

Managementul resurselor umane

ntrebri 1. Cum descriei funcia DRU la compania Smith? 2. Alctuii o list cu argumente pro i contra pentru nfiinarea unui departament special de resurse umane. 3. Ce metode ai folosi pentru a convinge compania s creeze acest departament?

Managementul resurselor umane la McDonalds McDonald's a devenit un simbol al SUA. nc de la nceputul nfiinrii sale n 1954, fondatorul Ray Kroc, a creat un imperiu bazndu-se pe cteva principii fundamentale concentrate asupra asigurrii unei caliti de excepie a produselor, indiferent de unde sunt cumprate acestea. De exemplu, hamburger-ul Big Mac ntr-un local din Raleigh, North Carolina, va avea exact acelai gust ca unul cumprat la Moscova sau la Beijing. Mc Donalds este de asemenea foarte bine cunoscut pentru serviciile ireproabile care sunt asigurate clienilor cu rapiditate, eficien, ntr-o curenie desvrit. Pentru a atinge aceti parametri, McDonalds consum foarte mult timp, pregtindu-i angajaii asupra modului n care trebuie s se desfoare activitatea n vederea meninerii standardului prevzut. Chiar dac McDonalds se bucur de atta timp de succes, el se confrunt cu schimbrile permanente de pe piaa muncii. S-a constatat c valul de absolveni de liceu ce doreau s se angajeze a sczut i de aceea compania s-a reorientat spre persoane mai n vrst i chiar cu probleme de handicap.

Idei americane pentru manageri romni

n acest fel McDonalds ofer acum locuri de munc celor crora le era dificil s gseasc n alte ntreprinderi. n aceste condiii, i compania i angajaii au de ctigat.

ntrebri 1. Cum a fost afectat compania de schimbarea de pe piaa muncii? 2. Din moment ce McDonalds a decis s angajeze persoane n vrst precum i persoane cu handicap, ce probleme de Management al resurselor umane diferite se ridic fa de angajarea temporar a elevilor de liceu?