Coordonatori: Ctlin Zamr Laura Gabriela Stoica Manuela Soa Stnculescu

PROIECTAREA DEZVOLTRII SOCIALE

Ghid metodologic

Bucureti 2007

Institutul de Cercetare a Calitii Vieii Facultatea de Sociologie i Asisten Social, Universitatea din Bucureti Institutul Social Romn
1

Acest ghid metodologic a fost elaborat de o echip a Institutului de Cercetare a Calitii Vieii i a Universitii din Bucureti, coordonat de Ctlin Zamr, Laura Gabriela Stoica i Manuela Soa Stnculescu. Proiectul CNCSIS Reea de suport pentru programe de dezvoltare social la nivel local i naional, Consoriul REPEDES format din Universitatea Bucureti (coordonator, Prof. Dr. Ctlin Zamr), Institutul de Cercetare a Calitii Vieii, Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca, Universitatea Oradea, Universitatea de Vest - Timioara, Operations Research.

Ghid metodologic realizat de: Institutul de Cercetare a Calitii Vieii Facultatea de Sociologie i Asisten Social, Universitatea din Bucureti Institutul Social Romn
n seria DEZVOLTARE SOCIAL au mai aprut volumele:

O nou provocare: Dezvoltarea social, 2006, Zamr Ctlin i Stoica Laura (coord.), Ed. Polirom

Enciclopedia dezvoltrii sociale, 2007, Zamr Ctlin i Stnescu Simona (coord.), Ed. Polirom

ISBN: 978-973-0-05346-3 Mai multe informaii www.iccv.ro Editare, design copert i tiprire: MHO Marketing Highest Option www.mho.ro
2

Coninut
De ce un ghid al dezvoltrii sociale? Fazele proiectrii i principiile dezvoltrii sociale 1. Identicarea i diagnoza problemelor sociale 2. Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare 3. Identicarea soluiilor alternative i alegerea strategiei 4. Elaborarea planului de aciune 5. Implementarea 6. Monitorizarea 7. Evaluarea 8. Feedback i corecie Gril de evaluare Mic glosar de termeni Resurse utile 5 8 16 26 40 54 61 69 74 87 90 96 102

Coordonatori:
Ctlin Zamr Laura Gabriela Stoica Manuela Soa Stnculescu

Autori:
Cosmin Toth Cosmin Briciu Simona Stnescu Alexandra Mihai Vlad Grigora Monica Constantinescu Sorin Cace Nicoleta Neamu Melinda Dinc Clina-Ana Buiu

Colaboratori:
Cristina Dobo Daniela Urse Mihai Surdu Adrian Nicolae Dan Daniel Arpinte

De ce un ghid al dezvoltrii sociale?

O nou paradigm: dezvoltarea social
Poate prea ocant armaia c societatea s-a dezvoltat pn acum prin crize. Presate de urgena problemelor, raritatea resurselor i limitarea capacitilor de proiectare social, societile s-au caracterizat printr-o atitudine pasiv fa de viitor. Viitorul le-a aprut ca o stare impredictibil, care vine, bun sau rea, actorii neavnd un control semnicativ asupra ei. Pentru prima dat n istorie, viitorul ncepe s devin un spaiu al construciei contiente i planicate. Comunitile se a n faa unei noi provocri: s-i dezvolte capacitatea de a construi viitorul. Pentru aceasta este nevoie de noi instrumente teoretice i metodologice, de o nou capacitate individual i colectiv, dar i de noi tipuri de instituii. Este o nevoie presant pentru cristalizarea unei culturi a dezvoltrii. Asistm la un proces rapid de constituire a unei noi paradigme n tiin: paradigma dezvoltrii sociale proiectate i planicate. Dezvoltarea social se refer la orientarea ntregii lumi, a unei ri, regiuni, comuniti sau instituii spre realizarea unei stri dezirabile, pus ca obiectiv de realizat printr-un proces planicat n timp, printr-un set de aciuni conjugate. Schimbarea prin criz este impus de presiunea factorilor negativi i nemulumirea exploziv, iar soluiile vizeaz un orizont de timp redus i se dovedesc adesea slab eciente. Dezvoltarea social planicat presupune, ns, un proces amplu de proiectare pe termen mediu i lung pentru soluionarea problemelor sociale i valoricarea oportunitilor, nu doar soluionarea unor crize sau relaxarea unor tensiuni. Ne am la nceputul procesului de dezvoltare a capacitilor de formulare de strategii de ieire proiectat i planicat din criz i de construire a sistemelor de aciune colectiv orientate de promovarea strategiilor adoptate. O mare varietate de programe de dezvoltare social sunt formulate la toate nivelurile: internaional, naional, regional, local, sectorial. 5

Paradoxal, orientarea spre dezvoltare social nu a aprut n rile plasate la vrful evoluiei - rile cele mai dezvoltate ind aate ntr-un proces neproblematic de perfecionare - sau n comunitile prospere, ci n rile confruntate cu napoieri i decalaje. n prima jumtate a secolului XIX i prima jumtate a secolului XX Romnia a fost dominat de dezbateri asupra strategiilor i programelor de decalaje a napoierii i apropierii de Europa dezvoltat.

Instituia ca instrument al dezvoltrii

Am ales ca obiect al proiectului nostru capacitatea de dezvoltare social a instituiilor. De ce termenul cheie de instituie? Prin instituie, n sens foarte larg, se nelege o activitate colectiv organizat, structurat prin reglementri explicite. Organizarea unei activiti de amploare, orientat spre realizarea unor obiective, reprezint un proces de instituionalizare. n sensul restrns, prin instituie se nelege sistemul public cu instituiile sale: ministere, departamente, agenii, autoriti publice judeene i locale cu toate organizaiile sale. Termenul de instituie public are n vedere deci o organizare legiferat, cu vocaie de a contribui la promovarea bunstrii colective, desfurat de regul pe o durat nelimitat. n ultimele decenii a devenit evident c instituiile publice, care au cunoscut o extindere spectaculoas n cadrul a ceea ce se numea statul bunstrii, cunosc o criz a ecienei lor. Nu este ntmpltor c tema reformei instituiilor publice a intrat n centrul preocuprilor. n ultimele decenii, un rol important n procesul de dezvoltare social l au i organizaiile nonpublice: asociaii, ONG-uri, organizaii private cu prol economic. Credem c, indiferent de prol, toate organizaiile sunt antrenate ntr-un proces de lrgire a ariei lor de responsabilitate social. Ateptarea public fa de toi actorii sociali este complementar cu asumarea de ctre acetia a vocaiei de sporire a contribuiei la procesul global de dezvoltare social. Acest ghid ofer o sistematizare general a pailor, a fazelor pe care orice proces organizat/ instituionalizat de dezvoltare proiectat trebuie s le conin.

Rolul central n procesul de dezvoltare social l are sistemul de instituii publice. Reforma administraiei publice nseamn n primul rnd reforma instituiilor publice. i cheia reformei instituiilor publice, noi credem, reprezint o profund reorientare a lor ctre viitor. Viitorul este tot mai mult o stare de construit. Credem c instituiile publice sufer, din acest motiv, o restructurare profund. Tradiional ele se concentreaz pe soluionarea problemelor curente, aplicnd reglementrile legale. Este resc c instituiile publice tradiionale aveau nevoie n primul rnd de competen juridic i economic pentru gestionarea resurselor. n ultimul timp instituiile publice se orienteaz spre schimbarea social printr-un efort organizat, desfurat n timp. Asistm la o tranziie de la aplicarea legislaiei pentru soluionarea problemelor punctuale la dezvoltarea de programe/proiecte. O nou competen este necesar. Orientarea spre construirea viitorului const n schimbarea prolului activitii instituiilor: din rezolvarea de probleme punctuale, n activiti de dezvoltare proiectat i planicat. Pentru aceasta este nevoie de instrumente. Bunele intenii i entuziasmele naive trebuie s fac loc unei metodologii nalt elaborate.

Prolul ghidului
Ghidul de fa este conceput ca un instrument al consolidrii capacitii de schimbare social proiectat i planicat. Este un instrument metodologic care ofer o imagine structurat a procesului de dezvoltare planicat pe care orice instituie cu rol n dezvoltarea social trebuie s l parcurg. Totodat, Ghidul intenioneaz s reprezinte un instrument de evaluare/ autoevaluare a capacitii de dezvoltare social. Cu ajutorul su, actorii implicai pot identica gradul de cristalizare a capacitii lor de dezvoltare social, punctele avansate i cele rmase n urm. Am conceput acest Ghid ca un instrument al consolidrii culturii dezvoltrii sociale, o resurs pentru instituii n procesul lor de reexie i autodezvoltare. Nu oferim nouti absolute. Doar contribuim la limpezirea unui proces aat n curs de cristalizare n ultimele decenii. Ghidul reprezint o schem care sistematizeaz gndirea, claric instrumentarul intelectual pe care practicienii, adic cei angajai n activiti de dezvoltare social, l folosesc deja.

Fazele proiectrii i principiile dezvoltrii sociale

Schema propus aici conine conceptele-cheie ale paradigmei dezvoltrii sociale: problem social, obiectiv, strategie, plan de aciune, monitorizare, evaluare. Procesul de dezvoltare social cuprinde

8 faze de parcurs.

Fiecare faz a procesului de dezvoltare social - planicare, implementare, monitorizare i evaluare - este prezentat distinct. Ghidul se ncheie cu o gril de evaluare care include indicatori ce pot avui n vedere pentru evaluarea capacitii instituiei de a genera dezvoltare social, la un moment dat, inclusiv o propunere de instrument pentru feedback intern, un mic glosar de termeni care include toate conceptele denite de-a lungul ghidului, i o list de publicaii i de site-uri pe Internet care pot utile dac dorii s aprofundai o tem sau alta. Pentru o mai uoar nelegere a procesului de dezvoltare social Ghidul cuprinde un prim capitol n care sunt prezentate pe scurt conceptele-cheie, cele 8 faze/pai ale oricrui proces de dezvoltare social planicat, precum i zece principii ale activitii de dezvoltare social.

Opt faze ale proiectrii dezvoltrii sociale

Pentru simplitate, procesul de dezvoltare planicat este prezentat n acest ghid sub forma unor faze succesive. Procesul are, evident, un caracter ciclic, incluznd mecanisme de feed-back i corecie pe tot parcursul su. Orice proces de dezvoltare planicat ncepe prin identicarea unei probleme, continu cu proiectarea aciunii, nvarea din experiena aciunii, corecie, i apoi din nou aciune. Revenirile la faze anterioare sunt necesare datorit acumulrii de noi cunotine, evalurii continue a activitii sau apariiei unor noi oportuniti.

Fazele proiectrii dezvoltrii sociale

Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare Identicarea i diagnoza problemei Feed-back Corecie Evaluarea Monitorizarea Implementarea Identicarea soluiilor alternative i alegerea strategiei

Capacitatea instituiei

Elaborarea planului de aciune

Prima faz: identicarea i diagnoza problemelor sociale. Orice proces de dezvoltare pornete de la problemele cu care sistemul social respectiv se confrunt. Problem o reprezint i fructicarea oportunitilor de dezvoltare. Faza a doua: stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare. Limitarea resurselor impune ierarhizarea problemelor de abordat i alegerea celor mai importante: prioritizarea. Formularea explicit a criteriilor de stabilire a prioritilor este important pentru evitarea alegerii sub presiunea conjuncturilor sau a intereselor de grup. Orice adoptare a unor obiective conine explicit sau tacit prioriti. 9

Faza a treia: identicarea soluiilor alternative i alegerea strategiei de aciune. Dup stabilirea obiectivului de aciune se pune imediat problema modalitii de atingere a acestuia: strategia de aciune. Alegerea strategiei presupune identicarea cilor posibile de aciune, a soluiilor alternative i stabilirea strategiei celei mai bune. Problemele cu care societile actuale se confrunt au crescut rapid n complexitate. Alegerea unei strategii devine tot mai dicil, riscul unor opiuni proaste este n cretere. Adoptarea soluiilor impuse de conjuncturi, de interese, sau a primei soluii care pare satisfctoare poate duce la adevrate dezastre. Cum s relansezi o economie subdezvoltat, cum s minimizezi corupia sau srcia sunt probleme care nu au soluii simple. S-a conturat un nou concept-direcie de dezvoltare a construciei sociale: strategia. Strategia este o direcie global de aciune. De exemplu, disputa dintre neoliberalism i social-democraie. Social-democraia consider c reducerea srciei trebuie realizat n principal prin dezvoltarea unui sistem de protecie social, att prin suport cu benecii nanciare a celor n nevoie, prin ridicarea celor cu venituri mici la un nivel minim decent, ct i prin instrumente active de mbuntire a capacitii lor de a produce veniturile pentru un standard decent de via. Neoliberalismul a adoptat o alt strategie: scderea cheltuielilor sociale publice prin reducerea taxelor i a contribuiilor sociale presupune a stimula relansarea economiei care, la rndul ei, va oferi mai multe locuri de munc, venituri mai mari, reducnd astfel srcia; totodat, reducerea beneciilor sociale va motiva sracii s fac eforturi mai mari pentru a iei din srcie. Aceste dou ideologii sunt ci de aciune, strategii alternative. Faza a patra: operaionalizarea strategiei ntr-un plan de aciune social. Strategia, ca direcie global de aciune cu principiile care fundeaz opiunea, nu conine msurile concrete, n orizonturi de timp specicate, responsabiliti, atribuirea de resurse. Un nou concept a ocupat un loc important n paradigma dezvoltri sociale: planul de aciune. Planul de aciune reprezint o operaionalizare a strategiei n termenii unei pluraliti de subobiective care, mpreun, duc la atingerea obiectivului global. Atingerea subobiectivelor se ntinde pe perioade de timp, cu inte intermediare. Un exemplu ilustrativ este Strategia Antisrcie adoptat n 1998 de ctre Comisia Prezidenial Antisrcie. Ea nu a fost operaionalizat sub forma unui plan de aciune, rmnnd la nivelul de direcii de aciune i principii. PNAinc, adoptat n 2002, este o operaionalizare a opiunilor strategice din 1998.

10

Faza a cincea: implementarea planurilor de aciune. Planurile cu un grad mare de complexitate antreneaz o mulime de actori sociali, instituii, organizaii, grupuri sociale, comuniti. n ultimii ani, societatea noastr s-a confruntat cu o experien frustrant: se elaboreaz strategii i planuri de aciune. Procesul de elaborare a acestora poate deosebit de laborios, antrennd muli actori sociali, specialiti, instituii, organizaii. Odat elaborate i adoptate, multe dintre ele rmn nerealizate, ind uitate n sertare. i planurile cunosc o dinamic similar cu cea a problemelor sociale. Momentele de criz activizeaz voina de aciune. Dezvoltarea unei strategii/ unui plan este un rspuns la presiunea de aciune. Elaborarea i adoptarea acestora relaxeaz presiunea de aciune. La aceasta se adaug dicultile de implementare, fapt care duce la uitarea planurilor adoptate. Faza a asea: monitorizarea. Monitorizarea reprezint un proces de urmrire continu a aciunii planicate i a strii de schimbat, a obiectivului de atins. Sunt dou sensuri distincte, dar complementare ale monitorizrii: a. monitorizarea implementrii planului. Implementarea planului reprezint o mulime de aciuni ale actorilor implicai. Acetia pot avea motivaii diferite, interese convergente sau divergente, prioriti proprii. De aceea nu este sucient s dai sarcini, ci trebuie s urmreti continuu realizarea acestora. Acest tip de control este desemnat tot mai mult prin termenul de monitorizare. Monitorizarea nu evalueaz rezultatul aciunii, ci procesul. Se presupune c procesul, aciunea orientat de strategie i plan, va duce la realizarea obiectivului, dac ea aplic prevederile planului ntr-un mod corect. Rapoartele de monitorizare au mai multe funcii. n primul rnd se asigur c aplicarea planului va duce la realizarea obiectivului propus. n al doilea rnd, se asigur orientarea continu a actorilor implicai n a aciona n direcia coninut n plan. Se creeaz o contientizare i internalizare a obiectivului. Actorii individuali i colectivi interiorizeaz obiectivul, planul, crendu-se astfel cultura dezvoltrii.

11

b. monitorizarea dinamicii problemei de soluionat/ a obiectivului de realizat. Paralel cu monitorizarea implementrii planului de aciune este nevoie de o monitorizare continu a dinamicii problemei de soluionat. Srcia scade/ crete/ staioneaz? Nu numai implementarea strategiei determin dinamica respectivei probleme sociale, ci i intervenia altor factori. Este deci necesar o monitorizare n sine a dinamicii problemei, cutndu-se s se identice att contribuia strategiei/planului, ct i intervenia altor factori. Faza a aptea: evaluarea. Monitorizarea poate asigura implementarea cu succes a planului, dar nu neaprat realizarea obiectivului global propus. Aceasta depinde nu numai de aplicarea consecvent a planului - asigurat de monitorizarea executrii planului - ci i de calitatea strategiei/ planului. Riscul monitorizrii este de a crea o rigiditate a aciunii, o deschidere insucient pentru critica opiunii strategice/ planului. Conceptul de evaluare deschide un alt tip de analiz: raportarea strategiei/ planului la soluionarea problemei/ realizarea obiectivului propus, ecacitatea global a aciunii sociale. Evaluarea impune identicarea factorilor responsabili de eventualul eec sau de ecacitatea sczut. Evaluarea trebuie fcut n toate fazele, dar ntr-un mod specic. Cauza ecienei sczute poate consta n deciene din oricare faz parcurs a procesului: poate planul nu a fost sucient sau corect implementat (monitorizarea executrii planului); sau poate planul a fost defectuos conceput; implementarea strategiei ntr-un plan a fost corect, dar strategia nsi nu a fost o alegere bun; sau stabilirea prioritilor nu a fost corect; sau problema de soluionat a fost prost formulat sau a fost pur i simplu o fals problem; n ne, poate ntregul proces a fost corect elaborat, dar factori adveri neprevzui au intervenit. Evaluarea la sfritul unui ciclu, dar i continu, pe parcurs, este esenial pentru a se evita risipa efortului pe ci probate a insuciente. Faza a opta: feed-back i corecie. Procesul dezvoltrii sociale are, aa cum s-a menionat mai nainte, un caracter ciclic, cu reveniri n fazele anterioare pentru a include un mecanism de feedback i corecie. Feedback-ul include activiti de transmitere ctre prile implicate a concluziilor, recomandrilor i leciilor nvate din activitile de monitorizare i evaluare.

12

Zece principii ale dezvoltrii sociale

Pe lng conceperea corect a fazelor procesului de dezvoltare planicat, este important a luate n considerare o serie de principii care asigur eciena ntregului program. 1. Principiul parteneriatului Conceptul de democraie este, de cteva secole, elementul cheie al guvernrii moderne. Societatea modern nu este produsul autoritii, ci al colectivitii nsi, prin mecanismele democraiei. Din anii 60, aria democraiei sufer o lrgire substanial, adoptnd conceptul de parteneriat. Guvernarea se realizeaz nu numai de ctre reprezentanii alei, ci tot mai mult prin participarea ntregii colectiviti, n ntreaga sa diversitate: grupurile sociale interesate, instituiile i organizaiile care o compun. Conceptul frecvent utilizat de parteneriat public/ privat se refer tocmai la acest proces de lrgire a guvernrii prin incorporarea colectivitii n ntreaga sa varietate. Parteneriatul se refer deci la coordonarea de ctre instituiile guvernrii, alese de ctre colectivitatea nsi, a procesului de participare a grupurilor de interese, a organizaiilor economice i non-economice, a comunitilor locale, a beneciarilor la ntregul proces, de la decizie, la execuie i evaluare. Autoritile publice reprezint centrul de iniiere i coordonare a parteneriatului. Parteneriatul se realizeaz printr-un amplu proces de dialog social. 2. Principiul transparenei Aciunile colective, realizate n numele i/ sau n interesul colectivitii, trebuie s e nalt vizibile pentru toi cei interesai. Transparena, vizibilitatea este o precondiie a democraiei. Secretomania, ascunderea reprezint patologii ale funcionrii actului nu numai exercitat n numele, dar i n interesul colectivitii. Ea are funcii fundamentale n toate ipostazele aciunii colective: (a) n contextul reprezentativitii: aciunea fcut n numele colectivitii exprim efectiv interesele colectivitii sau ascunde un joc de interese particulare? (b) n contextul ecienei: este strategia promovat sucient de ecace? sunt resursele ecient utilizate? (c) n contextul deschiderii la

13

autoperfecionare: aciunea este deschis fa de sine i fa de public la autoperfecionare; lipsa transparenei este simptomul nchiderii, refuzului acceptrii criticii continue a procedurilor sale. Mai ales n cazul instituiilor publice transparena procesului decizional i legislativ, dar i al funcionrii sale este regula fundamental a democraiei reprezentative. Vizibilitatea este condiia de baz a dialogului cu colectivitatea pe care o reprezint i/ sau pe care o afecteaz. 3. Principiul coerenei Coerena este condiia meninerii identitii funcionale, a regulilor tehnice de proiectare a activitii i a conformitii cu prevederile cadrului legal, politic, dar i moral. Coerena intern a componentelor sistemului, dar i extern, n armonie cu ceilali actori sociali i n special cu beneciarii. 4. Principiul supremaiei interesului public. Supremaia interesului public este condiia fundamental a unei societi coezive i eciente. Acest principiu este esenial n funcionarea corect a sistemului politic i al guvernrii. Doctrina morala nu are ce cuta n politic mascheaz supremaia intereselor nguste de partid, a jocurilor politicianiste de grup i nu poate funciona dect n climatul lipsei de transparen. 5. Principiul responsabilitii sociale asumate Nu doar instituiile publice, dar i toi actorii sociali non-publici, civili trebuie s-i asume o responsabilitate social, ca o condiie a unei democraii profunde i a unei societi coezive. O societate funcioneaz bine dac toi actorii i asum o responsabilitate fa de ntreaga colectivitate, dar i fa de grupurile care o compun; pentru ntreaga umanitate, pentru generaia prezent, dar i pentru generaiile viitoare. 6. Principiul folosirii integrale a resurselor pentru dezvoltare n toate strategiile de dezvoltare social-economic, mobilizarea resurselor comunitare reprezint o component cheie. Resursele sub form de oportuniti i de capaciti devin cruciale n procesul de dezvoltare social. Filozoa supremaiei bugetului este strategia slabei eciene.

14

Este necesar identicarea i mobilizarea tuturor resurselor existente n ntreaga comunitate. Democraia nu se reduce doar la participarea la decizie i control. Ea include i contribuia la mobilizarea resurselor i la realizarea aciunilor colective. 7. Principiul promovrii culturii ecienei Nu este sucient s ai bune intenii i nici s acorzi bani. Problema tot mai presant este: ct de ecient utilizezi resursele existente. Suntem tot mai ocai de imensele pierderi n funcionarea programelor sociale. Promovarea mecanismelor de testare a ecienei programelor, n toate fazele desfurrii acestora, este cheia bunei funcionri. O nou cultur a gestionrii eciente a resurselor este vital n acest domeniu, cu att mai mult cu ct resursele devin mai limitate prin lrgirea rapid a ariei de responsabilitate. 8. Principiul sustenabilitii Sustenabilitatea devine un criteriu de evaluare tot mai important al tuturor strategiilor/ programelor. Ea are dou componente: o sustenabilitate economic sursele economice ale unei strategii vor asigurate pe tot parcursul promovrii strategiei i o sustenabilitate social aplicarea strategiei va susinut de actorii sociali, iar nu blocat de dinamica global a contextului social. 9. Principiul abordrii incluzive Un program de dezvoltare social, la rndul su, trebuie s aib un efect global pozitiv, s contribuie la creterea coeziunii sociale, s absoarb srcia i excluziunea social. Programele social-economice trebuie s e sensibile la eventualele costuri sociale implicate. S contribuie global la creterea calitii vieii colective. 10. Principiul investiiei n dezvoltarea social i uman Un proiect de dezvoltare social are ca efect nu numai rezolvarea unei probleme/ realizarea unui obiectiv. El contribuie totodat la consolidarea capacitii individuale i colective de dezvoltare proiectat. Efectul de investiie uman i colectiv trebuie explicit considerat.

15

Proiectarea dezvoltrii sociale

1. Identicarea i diagnoza

problemelor

De regul activitile sociale sunt orientate spre rezolvarea problemelor cu care comunitatea se confrunt. Dezvoltarea social reprezint activiti de soluionare progresiv a problemelor sociale. Ce este o problem social ? O problem social reprezint e un proces social care afecteaz advers colectivitatea, e o oportunitate de dezvoltare care trebuie fructicat. Explozia srciei sau apariia tracului de ine umane sunt procese sociale negative. Restructurarea social-economic i democratizarea sunt oportuniti oferite de colapsul sistemului socialist care trebuie fructicate.

Fazele proiectrii dezvoltrii sociale

Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare Identicarea i diagnoza problemei Feed-back Corecie Evaluarea Monitorizarea Implementarea Identicarea soluiilor alternative i alegerea strategiei

Capacitatea instituiei

Elaborarea planului de aciune

Pentru c o problem social este conectat cu aciunea, atitudinea colectivitii fa de aceasta este crucial n dinamica social. Din punctul de vedere al atitudinii colectivitii, o problem social poate : Problem potenial nu este identicat de ctre colectivitate ca o problem social, dar n anumite condiii, ea poate asumat de ctre comunitate ca problem. Poluarea, dei o problem 16

real, nu a fost contientizat i asumat ca problem social pentru o lung perioad. Un alt exemplu este dependena de alcool, care a fost recunoscut ca problem social (i nu doar problem medical) numai n urma contientizrii de ctre colectiviti a mai multor factori cauzali sociali, deci a nevoii de intervenie social. Problem asumat este identicat ca o problem social i, prin aceasta, asumat ca o preocupare de ctre colectivitate. Identicarea i asumarea problemei este prima form a contientizrii colective a unei probleme sociale. n funcie de modul de asumare, o problem poate avea trei stri distincte: Problem latent o problem considerat de ctre colectivitate ca problem social, asociat cu ngrijorare, dar fr a se ntreprinde ceva n legtur cu ea. Latena este prima form de contientizare a problemei. Nu orice problem genereaz neaprat o aciune. n lipsa mijloacelor de a-i face fa, colectivitatea poate avea o atitudine pasiv, de resemnare n faa ei. Adesea criza problemelor explozive a fost continuat de criza soluiilor. n vechea paradigm, n situaii de criz, rspunsul instituiilor pune accentul pe opresiunea prin for a proceselor negative, problema acumulndu-se. Riscul exploziei crete. O reacie defensiv n faa incapacitii soluionrii problemelor este represiunea nemulumirilor colective, efectul ind adesea exploziile sociale. n multe cazuri, dezamgite de eecul eforturilor depuse, colectivitile se resemneaz s triasc cu problemele nerezolvate. Problem manifest o problem considerat de colectivitate ca ind important, pentru soluionarea creia este necesar s se acioneze. Fa de respectiva problem se dezvolt o atitudine activ. Schimbarea de atitudine fa de o problem poate produs de doi factori: (a) Creterea presiunii problemei prin consecinele ei (b) Apariia de oportuniti de soluionare a problemei: resurse, capacitate colectiv. Problem central colectivitatea consider respectiva problem ca cea mai important, acordndu-i o prioritate absolut. Spre soluionarea ei se concentreaz eforturile/ resursele disponibile.

17

Lista de probleme sociale identicate alctuiete agenda public. La constituirea agendei publice contribuie sistemul politic (parlamentul, guvernul, partidele politice), instituiile publice (naionale i locale), cetenii, organizaiile i asociaiile civice, institutele de cercetare, universitile i, nu n ultimul rnd, mass media. Att denirea problemelor, ct i percepia asupra gravitii, urgenei, i prioritilor lor difer de la o categorie social la alta. n timp ce tinerii sunt preocupai de gsirea unui loc de munc, pensionarii sunt preocupai de problema medicamentelor. Aadar, diferite segmente sociale vor propune teme i prioriti diferite pe agenda public. Problemele sociale difer i n funcie de tipul colectivitii, de regiune, de jude, de localitate, de cartier. Nevoile populaiei dintr-o comun difer sensibil de cele ale populaiei dintr-un ora monoindustrial, precum i fa de cele ale locuitorilor marilor orae. Nevoile populaiei dintr-o zon inundabil vor diferite de cele ale locuitorilor dintr-o zon secetoas. De asemenea, uidizarea tracului este considerat o problem major n Bucureti, ind o prioritate pe agenda public, n timp ce n oraele mai mici sau n comune, problema transportului, iar nu a tracului poate mai important. Instituiile au propriile lor agende: guvernul, ministerele, ageniile, partidele politice, autoritile publice locale. Dialogul i confruntarea politic reprezint n mare msur promovarea agendelor publice ale actorilor sociali. Exist i false probleme, utilizate ca instrumente de lupt politic i manipulare. Lansarea problemelor false induce confuzie n contiina colectiv i poate masca adevratele probleme. Exist grade de adecvare a contientizrii la nivel colectiv a problemelor sociale. Sunt dou tipuri de probleme sociale: probleme stare i probleme cauz. Problemele stare cataclisme, rzboi, conicte, cderea economiei, epidemii, conicte sociale sunt de regul contientizate adecvat, dei nu sunt toate vizibile pentru colectivitate (spre exemplu, anumite tipuri de poluare). Problemele cauz factorii care produc starea nu sunt neaprat clare pentru contiina colectiv, pentru c implic procese cognitive complexe. Din acest motiv, colectivitile sunt expuse riscului de a formula probleme cauz care au att rol de manipulare i deturnare a ateniei de la cauzele reale, ct i rol de absorbie a incertitudinii din jurul unor profunde frustrri i temeri colective.

18

Diagnoza problemelor sociale

Pentru a aciona ecient este necesar o diagnoz adecvat a problemelor: Diagnoza unei probleme sociale presupune urmtoarele operaii: (1) Estimarea dimensiunii (amplorii) problemei Exemplu: ci copii sunt abandonai de familiile naturale, ci sraci sunt, cte persoane cu un anumit tip de handicap etc. Statistica social cuprinde o larg varietate de indicatori socialieconomici i demograci care permit estimarea dimensiunilor unei probleme sociale, a dinamicii acesteia, a factorilor determinani, precum i a efectelor. Exemplu: cauzele problemelor educaionale cu care se confrunt copiii din familii cu unul sau ambii prini plecai la munc n strintate includ starea de srcie a familiei (care, cel mai adesea, determin plecarea prinilor la munc n strintate), incapacitatea instituiilor de a interveni i gestiona nevoile educaionale ale acestor copii, controlul social decient asupra migraiei forei de munc etc. A aciona asupra unei probleme nseamn n primul rnd a aciona asupra factorilor care genereaz respectiva problem, deci asupra cauzelor. (3) Identicarea efectelor Estimarea efectelor negative i pozitive, identicarea efectelor neateptate. Estimarea efectelor reprezint baza motivrii aciunii colective.

(2) Identicarea cauzelor

19

(4) Stabilirea prioritilor

Gravitatea unei probleme/ avantajele fructicrii unei oportuniti stau la baza stabilirii prioritilor. Prioritatea. Nu toate problemele cu care ne confruntm pot abordate la un moment dat. Resursele de care dispunem economice, efort uman i colectiv sunt mereu limitate. Ele nu pot distribuite egal tuturor problemelor pe care le asumm, ci difereniat, n funcie de gravitatea/urgena/importana acordat. Prioritizarea reprezint un proces crucial n proiectarea unui proces de dezvoltare. De corectitudinea sa depinde eciena global a aciunii.

(5) Prognoza dinamicii problemei

O prognoz corect a agravrii unei probleme poate genera aciuni de prevenire. Prognoza reprezint totodat un factor important n stabilirea prioritilor. Dinamica unei probleme depinde de aciunea social asupra ei, dar i de intervenia altor factori. Dinamica srciei este determinat de politicile anti-srcie, dar i de dezvoltarea global a economiei. Chiar dac nu se ntreprinde nimic, srcia va absorbit parial de creterea economic. Dar este important de tiut n ce msur creterea economic reduce srcia; care sunt segmentele sociale a cror srcie nu este afectat semnicativ de creterea economic.

(6) Atitudinea colectivitii

n ce msur n percepia colectiv problema este potenial sau asumat (latent, manifest sau central). Opiniile cetenilor privind problemele sociale, difereniate pe segmente sociale, sunt importante pentru c inueneaz agendele politice, care stabilesc prioritile la nivel naional/local.

20

Trei elemente cheie ale unei analize a problemei sociale

Complexitatea problemelor sociale a condus la o varietate de cadre pentru analiz. Totui, pentru un manager ocupat, sarcina analizrii problemei trebuie s e mai modest. Cadrul minim necesar presupune identicarea i organizarea factorilor cheie care vor ghida deciziile critice implicate n proiectarea programului/proiectului de dezvoltare. (a) Problema pentru societate Un cost de resurse pentru societate Ameninare la adresa sntii i siguranei (securitii) membrilor societii Ameninare la adresa valorilor societale cum ar integrarea social O deprivare de standardul minim de sntate i decen O ameninare cu abuzul i exploatarea O barier fa de participarea social complet Biologici/ zici Comportamentali Sociali Psihologici Economici Individuali Familiali Comunitari Societali Istorici Politici
Conform Taber (1987)

(b) Problema pentru indivizi

(c)

Factori care contribuie la existena sau extinderea problemei

Fiecare problem social tinde s e asociat cu un set propriu de indicatori. Sunt indicatori privitori la amploarea unei probleme, variaia ei n harta social, factorii care o produc/ inueneaz, efectele ei, aciunile orientate spre soluionarea ei, eciena acestora. Sunt importani i indicatorii contiinei colective referitoare la problemelor sociale, a atitudinilor fa de acestea i fa de prioritile asociate. 21

Informaiile privind problemele sociale sunt culese prin metode diverse, de la dialog cu beneciarii, partenerii sau publicul, interviuri, focus-grupuri, sondaje de opinie, analize de coninut (pres, discurs politic). Un numr mare de instituii culeg astfel de date, printre care institutele de cercetare, organizaiile neguvernamentale, ministerele i ageniile, sindicatele, mass media etc. Pentru identicarea informaiilor relevante, colectarea, procesarea i gestionarea acestora, orice instituie ar trebui s dezvolte mecanisme i proceduri specice. Eciena unei instituii depinde de nivelul i calitatea informaiilor de care dispune, dar mai ales de capacitatea de a procesa inteligent datele existente.

Surse de date privind problemele sociale

Instituiile specializate
n aceast categorie sunt cuprinse instituiile publice furnizoare de date (Institutul Naional de Statistic, n primul rnd), instituiile administrative asociate, organismele internaionale, instituiile furnizoare de date pe baz de protocol. Instituiile care dein mecanisme de clasicare, centralizare i gestionare a acestor informaii pot furniza o imagine coerent i integrat asupra problemelor existente, ct i asupra stadiilor de rezolvare a acestora. Institutele de cercetare, cele de sondare a opiniei publice i universitile au producerea de indicatori i date ca unul dintre obiective. Este cazul, n mod special, al instituiilor de cercetare social; sociologia n primul rnd. ONG-urile, sindicatele i diversele asociaii dein date sintetizate, organizate i focalizate pe domenii de interes bine specicate, care pot oferi o imagine n profunzime asupra unor problematici sociale concrete, precum i informaii detaliate despre centralitatea i urgena acestora. Agendele naionale i internaionale (spre exemplu, Agenda 21, Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului etc.) se constituie att n surse de informaii cu privire la problemele sociale, ct i de formulare i stabilire a unor prioriti. Informaiile din aceast categorie au un caracter de adecvare i calibrare la strategiile naionale i internaionale de dezvoltare.

Instituiile de cercetare Organizaiile societii civile Agendele globale

22

Surse de date privind problemele sociale

Mass-media Instituia respectiv
Mass-media joac un rol important att n ceea ce privete receptarea i sintetizarea informaiilor provenite din mediul social/comunitar, ct i n ceea ce privete formularea problemelor i xarea lor n contiina colectiv. (1) Un rol central n culegerea opiniilor cetenilor revine existenei unor departamente, birouri, persoane special desemnate etc., destinate relaiilor cu publicul. De asemenea, se pot organiza forumuri de discuii sau aciuni de tipul cutia ceteanului, pori deschise. Dei informaiile astfel obinute sunt slab structurate, ele pot oferi o baz pentru identicarea unor teme de maxim interes sau cu caracter urgent din perspectiva cetenilor. (2) Evaluri i studii pe care le iniiaz instituia n vederea identicrii i analizei problemelor sociale existente, a estimrii potenialului de participare a cetenilor n rezolvarea problemelor, precum i a evalurii diverselor tipuri de soluii.

Instituiile i aria lor de responsabilitate

Prin arie de responsabilitate nelegem lista de probleme sociale asumate de ctre respectiva colectivitate/ instituie pentru a soluionate. Subdezvoltarea, limitarea sever a resurselor i a capacitilor de aciune se caracterizeaz prin faptul c puine probleme sociale sunt asumate activ. Multe probleme sunt meninute n subcontien (ntr-o stare de potenialitate) sau, chiar contientizate, sunt pasiv tolerate (stare de laten). Creterea resurselor i a capacitilor face ca tot mai multe probleme sociale s e asumate activ. Orientarea tot mai accentuat a societii actuale spre dezvoltare este caracterizat i prin lrgirea ariei de responsabilitate asumat. Asumarea de noi responsabiliti se realizeaz att prin constituirea de noi instituii publice, dar mai mult prin lrgirea ariei de responsabilitate a instituiilor publice existente. Contribuia unei instituii la dezvoltarea global a societii n care funcioneaz se plaseaz pe dou direcii: (1) creterea ecienei cu care ea soluioneaz problemele pe care i le-a asumat/care i-au fost atribuite i (2) prin lrgirea continu a ariei sale de responsabilitate asumat.

23

Instituiile publice devin actori activi cu un rol distinct n promovarea dezvoltrii sociale. Tradiional, instituiile publice i asum, formal, o arie relativ limitat de probleme i, uneori, situaiile de criz, prin aplicarea reglementrilor legale. Orientarea tot mai accentuat a instituiilor publice spre dezvoltarea de programe i proiecte a creat o mare exibilitate. Aria de responsabilitate asumat a instituiilor publice cunoate o lrgire rapid. Ministerul Muncii, Familiei i Egalitii de anse are n aria sa de responsabilitate domeniul social al muncii i protecie familiei i copilului. coala are n responsabilitate nu numai instruirea tinerilor, dar, mai general, formarea i dezvoltarea personalitii acestora, rezolvarea problemelor legate de coal i copii/ tineri. De asemenea, prinii sunt obligai s creasc copilul, s se ngrijeasc de sntatea i dezvoltarea zic, dar i de educarea, nvtura i pregtirea profesional a acestuia (obligaiile prinilor cf. Codului Familiei n vigoare). Aceasta nu nseamn numaidect c toate cele trei instituii sociale menionate - ministerul, coala i familia - asigur dezvoltarea armonioas a personalitii ecrui copil, ndeosebi datorit limitelor slab trasate la nivelul responsabilitilor i asumrii n mai mare sau mai mic msur a acestor obiective de ctre ecare dintre instituii. Prin aria potenial de responsabilitate a unei instituii nelegem domeniul problematic care intr legitim n sfera de aciune a respectivei instituii. Aria potenial de responsabilitate este deschis, noi probleme putnd asumate. Asumarea responsabilitilor este o aren de disput social i politic. Partidele, asociaiile, massmedia, populaia pot considera c o instituie sau alta trebuie s-i asume anumite responsabiliti, pe care nu i le asum nc. Lrgirea ariei poteniale de responsabilitate a diferitelor instituii reprezint o tem de negociere n cmpul politic. Spre exemplu, civa ani de la ninare, Departamentul pentru Protecia Copilului (DPC), aat n subordinea Primului Ministru, i-a denit aria de responsabilitate restrns la copiii instituionalizai. Aceast denire formal se regsete n documentele Departamentului, n strategia de protecie a copilului etc. Diferii actori sociali i-au reproat aceast restrngere arbitrar. S-a considerat c, prin poziia sa n conguraia guvernamental, DPC ar trebui s-i asume responsabilitatea pentru toate problemele copilului. O asemenea lrgire a ariei de responsabilitate s-a petrecut trziu, dar a rmas n continuare incomplet.

24

Aria de responsabilitate efectiv se refer la tipurile problemelor pe care o instituie i-o asum explicit. Este necesar distincia ntre aria de responsabilitate atribuit formal i cea asumat practic. Aria de responsabilitate atribuit formal este denit prin reglementrile legale (legi, hotrri de guvern, ordine de ministru, programe politice adoptate de congresele partidelor, de parlament, de guvern), n timp ce aria de responsabilitate asumat practic este coninut n comportamentul instituiilor, activitile pe care le dezvolt, atribuirea de resurse nanciare i umane. Dei atribuirea formal a unor responsabiliti implic obligativiti legale, politice, morale, ele pot acoperite foarte inegal sau, uneori, chiar deloc prin activitatea practic. Sunt frecvente situaiile n care responsabilitile atribuite formal nu sunt prezente n activitatea efectiv a instituiilor. Este important, de aceea, a identica att aria de responsabilitate atribuit formal, ct i modurile n care aceasta este asumat practic. Nu este de ateptat ca o instituie, la un moment dat, s-i asume ntreaga arie potenial de responsabilitate. Este un proces de evoluie n funcie de diferii factori: nevoi, presiuni, resurse, capaciti. Orientarea spre dezvoltare rezid n contiina ariei poteniale de responsabilitate i stabilirea, de ecare dat, a prioritilor i a modului de punere a acestora n practic. Lrgirea ariei poteniale de responsabilitate a diferitelor instituii este un proces care depinde de civa factori: (a) schimbrile din sistemul de valori al colectivitii. Spre exemplu, valoarea demnitii umane, n conjuncie cu alte valori; n societatea actual abuzul asupra copilului (n forme ca: exploatarea economic, abuzul sexual, maltratarea, neglijarea etc.) a devenit o problem important i introdus n aria de responsabilitate a diferitelor instituii publice sau non-publice; (b) apariia unor cerine funcionale ale societii. Integrarea pe piaa muncii a tinerilor a devenit o problem la nivel european. Asumarea acestei responsabiliti a luat forma cerinei sistemului de nvmnt ca toate ciclurile s se termine cu o formare profesional (un indicator al incluziunii sociale); (c) schimbri n sistemul de prioriti. Din diferite motive, o problem intr n zona prioritilor i ea este formal asumat; (d) creterea capacitilor instituiilor de a-i lrgi sfera de responsabilitate; (e) apariia de resurse suplimentare, care declaneaz posibilitatea/ presiunea de asumare a noi responsabiliti.

25

Proiectarea dezvoltrii sociale

2. Stabilirea prioritilor i

adoptarea obiectivelor de dezvoltare

Problemele sociale prezint un grad ridicat de complexitate i pot soluionate/ parial rezolvate pe perioade, de cele mai multe ori, nederminate. Unele probleme sociale sunt abordate punctual, prin aplicarea reglementrilor. Problemele sociale complexe (cum sunt srcia, reducerea polurii etc.) pot abordate doar printr-un set de aciuni desfurate n timp: programe/ proiecte de dezvoltare.

Fazele proiectrii dezvoltrii sociale

Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare Identicarea i diagnoza problemei Feed-back Corecie Identicarea soluiilor alternative i alegerea strategiei

Capacitatea instituiei

Probleme prioritare

Nici un sistem nu se poate ocupa Evaluarea Elaborarea de toate problemele cu care se planului confrunt. Distribuirea resurselor de aciune Monitorizarea limitate impune alegeri dicile: stabilirea de prioriti. Resursele Implementarea sunt concentrate pe unele probleme; alte probleme sunt acoperite cu resurse de ntreinere, departe de necesar; n ne, alte probleme sunt trecute n laten. Prima operaie a asumrii problemelor sociale ale unui sistem este prioritizarea problemelor: care este problema pe soluionarea creia se centreaz cea mai mare parte a resurselor (problema 26

central), care sunt problemele crora trebuie s li se acorde de asemenea atenie, n diferite grade (problemele asumate, manifeste); n ne care sunt trecute n laten. Dinamica unei probleme sociale este rezultatul unei prioritizri. n practica societilor/ instituiilor sunt utilizate mai multe tipuri de probleme prioritare stabilite n funcie de: 1. Urgena problemei. Sunt probleme ale unui sistem care au efecte destructive profunde. Intervenia aici devine o urgen a sistemului, genernd o prioritate. Se produce ceea ce se numete schimbare prin crize. 2. Identicarea variabilelor strategice componente ale sistemului care au dou caracteristici: (a) aciunea asupra lor produce schimbri dezirabile n ntregul sistem i (b) sunt manipulabile, pot schimbate prin intervenie. Variabilele strategice reprezint variabile ale dezvoltrii. 3. Relevana problemelor pentru valorile fundamentale ale societii: echitate, incluziune social, coeziune social, prevenirea srciei etc.

Procesul de prioritizare
Stabilirea prioritilor reprezint un proces politic-social complex, care implic interaciunea dintre actori sociali diveri i poate avea la baz: a. Analizele realizate de comunitatea tiinic, un actor social important. b. Personalitile politice i specialitii din sistemul administraiei publice naionale i locale. c. Agenda politic - sistem ierarhizat de prioriti adoptate de guvern, ministere, autoriti publice locale, partide, exprimat n programe politice. d. Opinia public de care actorii politici trebuie s in seama. Sondajele de opinie reprezint un mecanism important de cristalizare a opiniei publice/ curentelor de opinie (membrii colectivitii capt contiina colectiv) i de informare a actorilor politici. e. Grupuri politice care promoveaz interese particulare (economice sau politice). 27

f. Asociaiile i organizaiile care promoveaz interesele diferitelor segmente ale comunitii. g. Agenda internaional. Agenda Uniunii Europene reprezint un factor important de stabilire a prioritilor rilor membre. Mai ales n primii ani de tranziie, actorii occidentali (spre exemplu, FMI i Banca Mondial, guvernele occidentale) au avut o intervenie important n stabilirea prioritilor, a temelor importante la nivel naional. h. Aciunile colective: grupuri sociale active, coagulri de aciune colectiv, cum sunt demonstraiile. i. Exploziile sociale disruptive care pot genera urgene: revoltele sau creterea ngrijortoare a unor fenomene negative precum criminalitatea, abandonul colar, abandonul copiilor. j. Impactul social al unor catastrofe naturale sau tehnologice: inundaii, secet, accidente industriale. k. Efecte secundare negative i neanticipate ale unor msuri de intervenie (reform, restructurarea ntreprinderilor, restituirea proprietilor private naionalizate). Mecanismele democratice reprezint garania corectitudinii procesului de stabilire a prioritilor. Principiile parteneriatului i transparenei sunt componente vitale care garanteaz democratizarea ntregului proces prin acces i participare social efectiv. ntrebrile pe care ni le punem n procesul prioritizrii sunt: Asupra crei probleme s acionm mai nti? De unde s ncepem? Pe ce baz ar trebui selectat o problem pentru focalizarea primordial a interveniei? O modalitate practic de ierarhizare a problemelor n funcie de prioriti este aceea de abordare a analizei acestora din perspectiv holist, ecosistemic. Astfel, diagnoza se focalizeaz asupra tripletului problem - persoan/persoane - mediu - n estimarea potenialului de schimbare al ecrei probleme identicate. Se analizeaz potenialul de schimbare al problemei nsi datorat naturii intrinseci a acesteia -, al persoanelor implicate - lund n considerare motivaia i capacitile lor - i a mediului relaionat cu problema - innd cont de resursele disponibile n mediu, 28

care pot accesate pentru satisfacerea nevoilor identicate. Se poate ajunge astfel la o prognoz comprehensiv i precis (O Neil McMahon, 1996). Dup luarea n considerare a potenialului global/total de schimbare al problemelor, asistentul social/agentul schimbrii va ncerca s selecteze mai nti o problem cu potenial ridicat de schimbare n toate cele trei arii (problem-persoane-mediu), n vederea satisfacerii nevoilor, nainte de a ncepe s acioneze asupra sistemului-client (organizaie, instituie public, comunitate etc). Aceast alegere pornete de la supoziia c agenii schimbrii i instituia/ organizaia pentru care ei lucreaz ar trebui s ctige ncrederea sistemului-client n aptitudinea lor de a le de ajutor. Astfel, soluia ar s demonstreze experiene de succes sau satisfacere a nevoilor ct de repede cu putin. A fost dezvoltat un instrument pentru a ajuta lucrtorii s conceptualizeze i analizeze problemele. Acesta este util ca i cadru de referin pentru compararea ateptrilor de schimbare pentru diferite probleme i vizualizarea aceleia care deine cel mai mare potenial de intervenie. Fiecare problem este studiat i evaluat, pe baza datelor colectate din teren, n funcie de potenialul de schimbare, pe dimensiunile problem-persoane-mediu, pe o scal de la 0 la 10, ca n exemplul din tabelul 1. Pe aceast scal, scorul zero semnic absena potenialului de schimbare, 1 = foarte sczut, 2 = sczut, 5 = mediu, 10 = potenial maxim pentru schimbare (scorurile sunt prezentate doar exemplicativ, pentru nelegerea instrumentului). n tabelul 1 este prezentat instrumentul descris anterior, cu exemple din analiza i ierarhizarea problemelor existente ntr-o comunitate rural din judeul Maramure. Problemele au fost diagnosticate i prioritizate pe baza informaiilor culese din teren, de la membrii comunitii respective (lideri formali i informali, ali localnici). n calcularea potenialului de schimbare al ecrei probleme/nevoi identicate s-au luat n considerare resursele de care dispune localitatea i ncercrile de rezolvare a unora dintre probleme, ntreprinse anterior identicrii actualei liste de probleme. De exemplu, se lucreaz la un nou proiect de alimentare cu ap, barajul existent neputnd asigura necesarul de ap potabil pentru gospodriile racordate la reea. Se depun eforturi de ctre administraia public local pentru construirea unui baraj care s suplimenteze necesarul de ap i s fac posibil racordarea unui numr mai mare de gospodrii. n privina reelei de canalizare, primria din localitate a elaborat deja un proiect, care urmeaz a naintat pentru a obine nanare. 29

Problema terenurilor agricole rmase n paragin poate asociat, pe de o parte, cu creterea animalelor i agricultura de subzisten - n sensul c oamenii refuz s lucreze pmntul datorit preului sczut al animalelor, fnului i laptelui - iar pe de alt parte, cu plecarea tinerilor api de munc, n special n strintate, pentru a-i asigura un nivel de trai decent.

Tabelul 1. Prioritizarea problemelor/ierahizarea prioritii problemelor

Lista problemelor Scorurile potenialului de schimbare (0-10) Problem Ap potabil insucient Lipsa reelei de canalizare omaj Srcie Strzi nereparate Terenuri agricole necultivate Salubritatea strzilor i cursurilor de ape Creterea animalelor 3 2 5 4 7 6 7 5 8 8 7 5 6 4 6 6 Persoane 10 6 8 8 6 4 5 4 Mediu Totalul potenialului de schimbare 21 16 20 17 19 14 18 15 1 6 2 5 3 8 4 7 Prioritatea problemei Gravitatea*

* n rubrica referitoare la gravitate se menioneaz situaiile care pun n pericol viaa oamenilor.

Printre avantajele/resursele localitii, relaionate cu lista de probleme, pot exemplicate urmtoarele: (a) existena resurselor de ap de suprafa i subteran de bun calitate, capabile s satisfac nevoile regionale, dac sunt bine gestionate; (b) potenialul turistic evideniat prin existena a 13 pensiuni turistice, biserica din lemn, etnograe, plasarea localitii ntre Sighet i Bora; (c) numr mare de magazine particulare care sastisfac nevoile de aprovizionare ale localnicilor. 30

Pentru soluionarea problemelor identicate ar utile strategii de dezvoltare la nivel comunal i regional. S-ar putea rezolva relativ uor repararea strzilor, chiar i a celor mai greu accesibile autovehiculelor. Existena unei zootehnii de tradiie n zon i revigorarea acesteia ar putea duce la crearea unor micro-ntreprinderi de prelucrare a laptelui i carmangerie. De asemenea, ninarea unor societi comerciale cu prol de prelucrare i valoricare a lemnului ar binevenite i ar putea avea efect benec i n crearea de noi locuri de munc. Turismul local ar putea ncurajat i prin amenajarea de spaii speciale pentru vnzarea unor obiecte, articole de mbrcminte, caracteristice obiceiurilor i tradiiilor din zon i promovarea turistic a zonei i localitii i n plan internaional. ninarea unor micro-ferme zootehnice ar ajuta, de asemenea, la soluionarea mai multor probleme identicate. Instrumentul de prioritizare a problemelor, exemplicat anterior, este util pentru aciunea social orientat asupra oricrui sistem-beneciar, indiferent de nivelul de organizare social vizat (grup, organizaie, comunitate, vecintate etc).

Problem social prioritar/ scop/ obiectiv

Problemele sociale asumate i stabilite drept prioriti se convertesc n scopuri, care se desfoar pe perioade de timp, de regul nedeterminate: combaterea/ eradicarea srciei, eliminarea delincvenei, promovarea incluziunii sociale. Problema social pus ca scop al aciunii colective (problema/scop) are o complexitate ridicat. Atingerea unui anumit scop se poate realiza pe o multitudine de ci. Aceste componente ale unei probleme/scop asupra crora se poate aciona sunt obiectivele. Spre exemplu, reducerea srciei se poate realiza prin cretere economic, prin reducerea omajului prin msuri active de creare de locuri de munc sau prin msuri de protecie social; dar i prin combaterea unor stiluri de via care produc srcia (consumul de droguri, delincvena etc.); de regul, printr-o combinaie a acestora.

31

Concepte
Viziune
Proiecia imaginativ pe termen lung asupra realitii pe care instituia vrea s o modeleze: cum va arta peste 10 sau 20 de ani societatea sau grupul-int, n urma eforturilor depuse de instituie. Stabilete direciile de aciune i prioritile fundamentale. Raiunea pentru care exist instituia, rspunsul la ntrebrile de ce este nevoie de aceast instituie? i cum poate s contribuie instituia la punerea n practic a viziunii?.

Misiune

Obiectivele reprezint conversiunea scopurilor n termenii de aciune stabilite pe perioade delimitate i cu resurse acordate. n procesul de planicare a dezvoltrii sociale, scopurile sunt instrumentele prospective cu cel mai ridicat nivel de generalitate, reperul cel mai general n direcia precizrii schimbrilor propuse: se refer la schimbri la nivelul ntregii societi sau al unui segment larg al acesteia. Fixarea scopurilor este urmat de specicarea obiectivelor (i uneori, sub-obiectivelor), intelor i activitilor. Prin urmare, oricrui scop i corespund o multitudine de obiective posibile, la fel cum ecrui obiectiv i pot corespunde inte i activiti diferite.

Problem social prioritar Scop Obiective inte Aciuni

Formularea scopurilor i obiectivelor dezvoltrii presupune enunarea ct mai clar a schimbrii care este dorit i propus. Cu alte cuvinte, nseamn formularea unui rspuns la ntrebarea: ce trebuie urmrit? sau atins?. Scopurile i obiectivele au un caracter regulator pentru aciunile concrete, sunt concretizarea n limbajul aciunii a problemelor de soluionat. Obiectivele stabilesc ce i propune un actor social s realizeze ntr-o perioad de timp determinat, de exemplu perioada unei guvernri. 32

Scopurile i obiectivele au o relevan care variaz n timp i de la o colectivitate la alta. Prin urmare, acestea trebuie reanalizate cu ritmicitate, cu acest prilej i procesul de stabilire a prioritilor ind necesar s e reluat.

Concepte
Scop Obiective inte
Vrful ierarhiei Subordonate scopului Subordonate obiectivelor Foarte general, care indic direcia sau schimbarea dorit. Intermediare, specice, sectoriale. Concrete, msurabile ntr-un orizont de timp delimitat. Prea general pentru a msurat. De preferat s aib asociai indicatori. Sunt msurabile, reprezint un nivel precizat clar al unui indicator ntrun orizont de timp delimitat, nivel considerat ca dezirabil. Obligatoriu au asociai indicatori.

Activiti (msuri)

Baza ierarhiei

Concrete, direct observabile, paii concrei care trebuie pui n practic.

Scopurile i obiectivele generale bine formulate au urmtoarele caracteristici: Sunt relevante pentru colectivitatea de referin (grup social, comunitate local, regiune, ar), propunnd inovare social i o mbuntire semnicativ a situaiei acesteia, care s justice canalizarea ateniei, eforturilor i resurselor de tot felul. Relevana unui scop sau obiectiv nu este ns constant, ci variaz n timp n funcie de oportunitile i pericolele noi aprute n societate. Spre exemplu, obiectivul de aderare la U.E. a fost relevant pentru Romnia ntre 1996 i 2006. Sunt formulate clar i fr echivoc. Nu reprezint doar o list de dorine (wishfull thinking). 33

Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului inte pentru Romnia pn n 2009/2015

SCOP Obiectiv 1 inta 1: inta 2: inta 3: inta 4: inta 5: Obiectiv 2 inta 6: inta 7: Obiectiv 3 inta 8: Obiectiv 4 inta 9: inta 10: inta 11: Obiectiv 5 inta 12: Obiectiv 6 inta 13: inta 14: inta 15: Obiectiv 7 inta 16: inta 17: inta 18: inta 19: Obiectiv 8 inta 20: inta 21: DEZVOLTAREA UMAN DURABIL Reducerea srciei severe njumtirea ratei srciei severe pn n 2009, n comparaie cu 2002 njumtirea decitului de consum al populaiei srace sever pn n 2009, n comparaie cu 2002, i reducerea polarizrii sociale Creterea gradului de ocupare a tinerilor (15-24 ani) Susinerea productorilor i procesatorilor agricoli Reducerea semnicativ a incidenei taliei mici pentru vrst la copii, ntre anii 2001 i 2015, mai ales n mediul rural Creterea ratei de absolvire n nvmntul obligatoriu Asigurarea ca, pn n anul 2012, copiii din mediul rural s nalizeze ciclul complet de nvmnt primar i gimnazial, n proporie de cel puin 95% Creterea ratei alfabetizrii populaiei rome Promovarea egalitii ntre sexe i armarea femeilor Creterea gradului de ocupare a femeilor Reducerea mortalitii infantile njumtirea, ntre anii 2002 i 2015, a ratei mortalitii copiilor cu vrsta ntre 1 i 4 ani Reducerea cu 40%, ntre anii 2002 i 2015, a mortalitii infantile Eliminarea rujeolei pn n anul 2007 mbuntirea sntii materne njumtirea, ntre anii 2001 i 2009, a ratei mortalitii materne Combaterea HIV/SIDA i a tuberculozei Meninerea incidenei HIV/SIDA n anul 2007 la nivelul celei din anul 2002 Stoparea creterii, n anul 2005, i nceputul regresiei incidenei tuberculozei Asigurarea accesului la medicamente eseniale, la preuri accesibile Asigurarea durabilitii mediului Creterea gradului de mpdurire, de la 27% la 35% din suprafaa rii, pn n anul 2040 Creterea proporiei ariilor protejate, de la 2,56% din suprafaa rii n 1990, la 10% n 2015 Reducerea emisiilor de gaze cu efect de ser Dublarea, pn n 2015, a procentului persoanelor care au acces la ap potabil Dezvoltarea comunicaiilor i a societii informaionale Dezvoltarea numrului de abonai la telefonia x ntre anii 2001 i 2015 Creterea numrului de calculatoare cu o rat de cel puin 20% anual.

34

Formularea scopului i obiectivelor este realizat de ctre decidenii politici. n ultimul timp se pune un accent din ce n ce mai puternic pe rolul specialitilor i pe derularea unui proces larg de consultare a tuturor actorilor sociali interesai. n cazul n care scopurile stabilite la nivelul instituiei nu sunt percepute ca probleme la nivelul colectivitii (spre exemplu, aprovizionarea cu ap curent n unele sate), atunci ele trebuie promovate pentru a asumate de colectivitate, prin campanii de informare i aciuni de cretere a participrii comunitare.

Principalele surse de inspiraie n etapa de formulare a obiectivelor

Diagnoza problemelor sociale, care ar trebui nalizat cu o serie de recomandri privind aciunile necesare. Modelele de succes e ale instituiei n cauz, e ale altor instituii. Agenda politic intern, strategiile i programele de guvernare, care la rndul lor iau n considerare o multitudine de ali factori enumerai n cadrul acestei clasicri. Agenda internaional, ca factor de decizie i de presiune. Ideologiile dominante la nivelul decidenilor implicai n procesul de formulare. Comunitatea tiinic i specialitii. Opinia public. Organizaiile neguvernamentale. Mass-media.

Principalii ageni i factori care inueneaz (i constituie surse de inspiraie n) formularea i adoptarea scopurilor i obiectivelor sunt listai n tabelul de mai sus. Dintre toi aceti factori, ideologiile, ca sisteme de valori i modele de aciune, coerente i stabile, mprtite de actorii implicai, au un rol esenial.

35

S ne imaginm o comun n care, conform ideologiei dominante, srcia este produs de lene. Chiar dac primarul i consiliul local ar face not diferit i ar considera c persoanele srace trebuie susinute pentru a iei din capcana srciei, i chiar dac n bugetul local ar exista suciente resurse pentru ninarea unui serviciu comunitar, este puin probabil c un asemenea program se va concretiza. Similar, cu toii tim cazuri de primari i consilii locale care au decis utilizarea fondurilor de asisten social pentru iluminat public, spre exemplu, pe principiul c n acest mod banii sunt folosii n interesul tuturor cetenilor i nu doar a celor dezavantajai. Aceste exemple demonstreaz clar faptul c, indiferent de toate celelalte condiii, inclusiv agendele guvernamentale sau internaionale, chiar n ciuda unor evidene empirice solide oferite de experi, n nal, scopurile i obiectivele depind de valorile i credinele agenilor parte din proces. Distribuirea resurselor pe obiectivele subsumate unei probleme/ scop nu poate egal. De aceea, i n alegerea obiectivelor intervine prioritizarea. Aceste opiuni depind de amploarea vizat a schimbrii, de perioada avut n vedere, dar i de resursele umane i nanciare de care dispune instituia. Alegerea unor ci specice de atingere a scopului trebuie s e fundamentat pe evaluarea strii iniiale: diagnoza problemei sociale i evaluarea capacitii instituionale. Pe de alt parte, n aceast etap sunt precizai indicatorii care vor msura obiectivele, intele i activitile, cu alte cuvinte, n linii mari este structurat sistemul de monitorizare i evaluare.

36

Operaiile necesare pentru prioritizare n vederea adoptrii obiectivelor

Diagnoza problemei Stabilirea prioritilor: agenda public Stabilirea scopului Identicarea obiectivelor
convertirea problemei/ scop n obiective analiza raporturilor dintre obiectivele posibile: contradicie, compatibilitate, grad de generalitate analiza raporturilor dintre aceste obiective i altele urmrite n prezent msura n care atingerea obiectivelor ar rezolva problema asumat prioritizarea obiectivelor

Determinarea urgenei interveniei

amploarea efectelor benece ateptate consecinele nedorite n cazul nepromovrii obiectivelor respective percepia prilor interesate cu privire la gradul de prioritate msura n care, fr contribuia instituiei respective, obiectivele nu ar promovate din ce moment trebuie demarat implementarea obiectivelor respective pn cnd trebuie realizate obiectivele respective estimarea costurilor realizrii obiectivelor propuse

Evaluarea capacitii instituiei

capacitatea organizaional: contribuia ateptat a instituiei, contribuia ateptat din partea altor instituii; capacitatea de a face lobby pentru obiectivele promovate; nivelul de intervenie preconizat (naional sau local, general sau sectorial). resursele nanciare disponibile pentru urmrirea obiectivului obstacolele pentru promovarea obiectivului

Evaluri ex-ante ale anselor de realizare a obiectivelor 37

Procesul de planicare strategic n vederea dezvoltrii sociale risc s rmn doar pe hrtie dac rmne la stadiul de formulare a scopurilor i obiectivelor generale. Spre exemplu, ncercai s citii Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului de la pagina 34 doar la nivelul scopului i obiectivelor generale. Scopul i obiectivele capt un caracter regulator pentru aciunile concrete ale instituiei doar dac sunt operaionalizate n inte i activiti clar specicate.

Criterii utile pentru formularea intelor specice

Pot msurate adecvat
Sunt formulate n termeni acionali, folosind verbe (spre exemplu, njumtirea, dublarea, stoparea, reducerea, creterea etc., vezi ODM, pag. 34) Prevd mbuntirea cuanticabil a unei situaii bine precizate (spre exemplu, vezi ODM, pag. 34) Precizeaz o dat clar pn la care mbuntirea va realizat Sunt fezabile, adic intele pot realizate n condiiile date. Fezabilitatea este demonstrabil, de exemplu, prin evidena c alii, n condiii similare, au atins inta respectiv. Sunt formulate ntr-o manier intuitiv, pe nelesul tuturor Actorii responsabili de implementare sunt implicai n etapa de formulare a procesului de planicare.

Sunt realiste, dar ambiioase

Sunt semnicative, fac o diferen Atingerea intei respective duce la o mbuntire semnicativ Sunt uor de neles Sunt asumate de instituie

Formularea intelor i activitilor (msurilor) trebuie s verice ct se poate de strict regula SMART, prezentat n continuare.

38

Regula SMART
Specic Msurabil Realizabil (Attainable)* Rezultat Timp
Precizeaz un singur rezultat ateptat Este msurabil (are asociai indicatori clari) Este realist, innd cont de resursele disponibile Este centrat pe rezultat, care se ateapt s aduc o ameliorare semnicativ Este clar limitat n timp; prin urmare, nu este permanent

* n forma clasic, iniiala A din SMART provine de la Assignable i are sensul de alocat unui responsabil. Pentru c regula SMART trebuie vericat att de obiective, ct i de inte i activiti, precum i de indicatorii de performan (folosii n monitorizare i evaluare), n literatura de specialitate se gsesc i alte variante dect cea prezentat mai sus. Spre exemplu, n loc de realizabil este folosit realist, iar n loc de centrare pe rezultat apare relevant.

n faza de stabilire a activitilor (a msurilor) trebuie s in seama i de factorii ce produc rezisten la schimbare. Cauzele rezistenei la schimbare n mediul instituional sunt deopotriv: (a) individuale: ecare este de acord cu schimbarea dac aceasta nu atinge n vreun fel poziia pe care o ocup n interiorul organizaiei; prin asumarea de noi responsabiliti oamenii neleg un efort suplimentar n adaptarea i ecientizarea muncii lor; obinuina; nivelul de informare, cnd oamenii nu sunt informai corect i/sau complet asupra schimbrilor ce vor urma etc. i (b) sistemice: rigiditatea structurii instituionale, autocraia, centralitatea ori auto-suciena sunt numai unele dintre aspectele ce se pot contrapune schimbrii i care trebuie avute n vedere.

39

Proiectarea dezvoltrii sociale

3. Identicarea soluiilor alternative

i alegerea strategiei

Problemele complexe nu au soluii simple.

Soluiile sunt de regul activiti complexe, sisteme de activiti, desfurate n timp. La o problem complex, soluia este o strategie.

Strategia este
o direcie de aciune, un mod de abordare a unei probleme alegerea unei variabile strategice asupra creia alegem s acionm.

Variabila strategic. Orice problem cu care ne confruntm este o parte a unui sistem i este determinat de o mulime de componente ale sistemului din care face parte. Variabila strategic este elementul sistemului care: acionnd asupra ei difuzeaz schimbri dezirabile n masa sistemului/ are efectul cel mai bun asupra rezolvrii problemei este posibil de acionat cu succes asupra sa.

Nu este o variabil strategic variabila care: 40 nu are efecte importante pentru soluionarea problemei nu poate schimbat prin aciune asupra ei.

Ce este o strategie ?
Strategia este deci o direcie global de aciune. Ea vizeaz soluionarea unei probleme sociale majore la un moment dat, ntr-un context social i instituional particular. O strategie presupune o viziune global i constituie o opiune pentru o anume soluie structural. Strategia reprezint un documentcadru de maxim importan, ce are la baz principii generale care orienteaz utilizarea resurselor umane, materiale i nanciare n vederea implementrii unor activiti menite s duc la atingerea scopului de dezvoltare urmrit.

Fazele proiectrii dezvoltrii sociale

Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare Identicarea i diagnoza problemei Feed-back Corecie Evaluarea Monitorizarea Implementarea Identicarea soluiilor alternative i alegerea strategiei

Capacitatea instituiei

Elaborarea planului de aciune

Rezultatele urmrite la nivel programatic (scop, obiective) sunt prioritizate, aa nct orice strategie precizeaz domenii/direcii de aciune prioritare pentru activitatea unei instituii sau ntr-un anumit sector. Domeniile/ direciile de aciune constituie un cadru pentru atingerea obiectivelor globale.

Strategia este un document distinct care sintetizeaz:

Problema social i diagnoza acesteia Viziunea Scopul Obiectivele generale Domeniile i direciile prioritare Principiile generale de aciune 41

Strategia poate global, sectorial sau punctual. Strategiile (ca i planurile, programele, proiectele) de dezvoltare pot viza global dezvoltarea, pot adresa dezvoltarea unui sector anume (spre exemplu, industrie, energie, agricultur, protecia mediului, educaie, sntate etc.) sau se pot concentra asupra unui aspect punctual. Strategia poate mondial, naional, regional, judeean, local, poate adresat unui component al societii (sntate, educaie etc.) sau unui segment de populaie (vrstnici, romi, tineri etc.). Problemele sociale generale (spre exemplu srcia, corupia sau tracul de ine umane) sunt adresate (sau ar trebui adresate) la toate aceste niveluri. Spre deosebire, probleme punctuale specice unei comuniti locale sunt adresate doar la nivelul acestora. Strategiile de aciune difer semnicativ n funcie de tipul, amploarea i nivelul problemelor crora li se adreseaz. Strategiile care vizeaz probleme globale (spre exemplu, dezvoltarea durabil, srcia etc.) la nivel internaional, european sau naional sunt mult mai complexe dect strategiile privind problemele unei comuniti particulare. Strategiile iniiate la nivelul instituilor centrale (agenie internaional, minister etc.), de obicei, au n vedere schimbri fundamentale cu impact major, care pot afecta un numr mare de persoane i comuniti, pe perioade lungi de timp. Spre deosebire, strategiile instituiilor locale sunt e adaptri la condiiile locale specice ale strategiilor de la niveluri superioare, e propun schimbri cu impact relativ redus, limitate la un numr relativ mic de persoane i/sau perioade relativ scurte de timp.

O singur soluie sau mai multe soluii alternative?

Mult timp, istoria societii a fost caracterizat de paradigma problemelor cu soluie unic (C.Zamr, 2004). Toate problemele au o singur soluie, soluia corect, bun, restul soluiilor formulate ind inadecvate, de respins. Herbert Simon, laureat al premiului Nobel pentru teoria sa a raionalitii limitate, a argumentat c n practic tindem s adoptm prima soluie satisfctoare pe care reuim s-o identicm. n consecin, tindem s ignorm soluiile alternative.

42

Este tipic perioada anilor 90 a tranziiei n Romnia. Sub presiunea nevoii de schimbare rapid, reforma, ca mijloc de atingere a obiectivului restructurrii societii, a fost caracterizat de formularea primei soluii care s-a pregurat a utilizabil. Graba tranziiei a fost caracterizat de lipsa de interes pentru investigarea alternativelor. Orice program de schimbare, fr o examinare a adecvrii sale i cu att mai puin explorarea alternativelor, este declarat a Reform. Introducerea de manuale colare alternative a fost considerat a smburele reformei nvmntului, ignorndu-se schimbrile mai profunde de structur. Relativ recent s-a deschis o nou perspectiv: paradigma problemelor cu soluii multiple. O problem are mai multe soluii posibile (alternative), decidentul ind n dicultate de a determina soluia cea mai bun. Ideea de alternative este o tem nou.

Identicarea soluiilor alternative

Entuziasmul naiv pentru dezvoltarea de programe urmat foarte adesea de rezultate dezamgitoare, dublat de creterea rapid a capacitilor intelectuale i instituionale, a mpins inevitabil tema alternativelor n centrul preocuprilor. O nou problem a aprut: construirea alternativelor. Construirea alternativelor este un proces de inovaie social. Inovaia nseamn e cutarea de soluii la problemele noi, e, mult mai frecvent, cutarea de soluii noi, mai bune dect cele practicate. Identicarea alternativelor este adesea un complex proces de construcie a unei soluii-strategii posibile, o investigare a posibilului acional. O construcie n posibil. Cum se caut soluii la problemele noi ? Tradiional, la problemele noi se caut soluiile n repertoriul oferit de experiena anterioar, n tradiie. Recursul la tradiie ofer certitudine, dar blocheaz inovaia. The best practices este o metod curent utilizat n ultimul timp. Experimentele ntreprinse i ncununate cu succes constituie o prob, destul de fragil i ea, a adecvrii lor. Desigur, nu este nici o certitudine c o practic de succes este soluia cea mai bun. Metoda nu este, n ea nsi, creativ ci o tehnic de preluare/ difuzare a inovaiilor. 43

 Construcia de noi alternative presupune un set larg de noi cunotine i abiliti. Ea devine tot mai rspndit n dezvoltarea proiectelor i programelor.

Difuziunea inovaiei sociale

Replicarea bunelor practici se numr printre metodele de explorare a alternativelor. Bunele practici sunt identicate de obicei ca rezultat al evalurii efectuate de ctre instituii-implementatoare. Sunt stabilite anumite criterii de bun practic ce corespund unor principii ale programului, derivate din strategie; de exemplu: caracterul inovativ al proiectului, implicarea comunitii n luarea deciziilor, implicarea comunitii n ducerea la bun sfrit a proiectului, parteneriatul, un numr ct mai larg de beneciari, sustenabilitatea, contribuia la dezvoltarea comunitii etc. Proiectele ce ndeplinesc toate criteriile stabilite sunt considerate cazuri de succes sau de bun practic. Cazurile de succes sunt fcute publice n scopul de a demonstra, pe de o parte, buna funcionare a programului i, pe de alt parte, pentru a permite difuziunea lor.
Conform McNamara (1998)

Pre-evaluarea alternativelor
Formularea de alternative pune n faa decidentului problema alegerii i pentru aceasta trebuie s pre-evalueze alternativele: ierarhizarea soluiilor alternative n funcie de valoarea lor. Pre-evaluarea are ca obiect soluia adoptat i practicat. Ea beneciaz de existena performanelor practicrii unei soluii. Este mult mai dicil evaluarea unor alternative doar imaginate, care nu sunt practicate. Este o evaluare nainte de aciune, a unui posibil acional. Pre-evaluarea alternativelor are n vedere ntrebri ca: Alternativa duce sau nu la atingerea obiectivului global? Care sunt efectele laterale/ secundare, colaterale pozitive sau negative/ perverse? Care este costul implementrii: este el rezonabil i, mai ales, sustenabil din punctul de vedere al resurselor ? Ar aceast alternativ sustenabil social ? n ne, din alternativele formulate, este alegerea cea mai bun ? 44

Pre-evaluarea alternativelor trebuie s aib la baz criterii, cum sunt:

Costul Ecacitate Ecien Fezabilitate
Costurile asociate implementrii alternativei sunt raportate la resursele nanciare ale instituiei. Ecacitatea (sau adecvarea) este msura n care o activitate satisface o nevoie, Ecien = Ecacitate Costuri realizeaz un obiectiv sau ndeplinete o funcie. Eciena este raportul dintre gradul de realizare a obiectivului propus (ecacitate) i eforturile fcute (costul). Fezabilitatea politic se refer la resursele i consecinele politice implicate. Fezabilitatea administrativ se refer la contextul legal, social i administrativ existent, precum i la resursele umane, nanciare, logistice i de timp la dispoziia instituiei.

Echitate Alte criterii des utilizate Sustenabilitatea

Echitatea este msura n care diferite grupuri sociale sunt tratate egal, nediscriminatoriu i nesubiectiv, prin aplicarea normelor i regulilor existente. Stabilitatea obiectivului suinut n faa posibilelor disturbane Sigurana, probabilitatea ca alternativa s opereze n condiiile date Invulnerabilitatea la eventuale eecuri n procesul de implementare Flexibilitatea, dac alternativa poate s serveasc mai multor obiective Comunicabilitatea, dac alternativa este uor de neles de beneciari Simplitatea, dac alternativa este uor de implementat Compatibilitatea, dac alternativa este compatibil cu reglementrile existente Reversibilitatea, ct de greu va s ne ntoarcem la starea iniial dac opiunea eueaz.

45

Pre-evaluarea soluiilor alternative se bazeaz pe o varietate de criterii pe care instituia le poate alege (spre exemplu, vezi caseta din pagina 45). Criteriile cel mai des utilizate sunt: (1) ecacitatea, (2) costul, (3) eciena, (4) fezabilitatea (administrativ, politic), (4) sustenabilitatea i (5) echitatea. Pentru ecare alternativ se acord note (de la 1 la 10, spre exemplu) cu privire la ecare criteriu considerat. Acest exerciiu trebuie realizat att la nivelul instituiei (cu personalul i/sau managerii din diferite departamente), ct i de ctre experi evaluatori independeni. Exerciiul este de preferat a realizat la nivelul prilor interesate relevante (spre exemplu, primrii i consilii locale, alte organizaii guvernamentale i neguvernamentale active sau cu experien n domeniul respectiv, grupuri-int de beneciari). Rezultatul acestui proces l reprezint soluia cea mai bun n condiiile date, care trebuie comunicat tuturor prilor interesate deopotriv cu principalele argumente care o justic.

Ce este o alegere raional ?

n mod curent se consider c un proces de luare a deciziei este raional dac, pe baza unei analize logice a cunotinelor relevante, se ajunge la soluia optim (cea mai bun n condiiile date). n realitatea ns, lum decizii n condiiile n care cunotinele relevante sunt insuciente, incertitudinile sunt ridicate. Deciziile noastre satisfac mai degrab criteriul satisfctorului, iar nu al optimalitii. De cele mai multe ori, oamenii tind s se opreasc la prima soluie satisfctoare, fr a examina soluiile alternative posibile i a alege pe aceast baz.

Orice problem social are mai multe soluii alternative care pot :
Nesatisfctoare Satisfctoare n diferite grade Optime

Prima soluie satisfctoare (care ni se pare astfel) nu este neaprat, i de regul nu este, cea mai bun soluie.

46

O alegere raional nu este oprirea la prima soluie care pare bun, ci: * identicarea i a altor soluii posibile alternativele * pre-evaluarea alternativelor * alegerea soluiei care ni se pare cea mai bun dintre alternativele pe care am reuit s le identicm. Este posibil ca soluia cea mai bun soluia optim s nu se ae n lista alternativelor identicate. Consecin: alegerea unei soluii nu trebuie s ncheie cutarea de alternative mai bune.

Soluia imediat, surs de probleme n viitor

Pre-evaluarea soluiilor alternative este dicil i incomplet, pentru c majoritatea aciunilor noastre au consecine neateptate, dintre care o parte sunt inevitabil negative. Spre exemplu, la nceputul anilor 1990, unul din primele ocuri ale transformrilor postcomuniste a fost pierderea locuinei. Un numr semnicativ de familii i-au pierdut locuina din cauza datoriilor cumulate la ntreinere, n condiiile pierderii locului de munc simultan cu creterea costurilor asociate utilitilor publice i unui cadru legislativ instabil i vag. Sub presiunea grupurilor de persoane rmase fr locuin i n absena unor locuine sociale, unele primrii au luat decizia de a rezolva aceast problem oferind locuine cu chirii minimale n zonele de centru istoric, formate din case naionalizate nc din anii 1950, aate ntr-o stare de depreciere relativ ridicat i slab dotate cu utiliti publice. Este cazul centrului istoric al capitalei, dar astfel de zone au fost identicate i cercetate i n alte orae cu centre istorice, spre exemplu Brila sau Bistria-Nsud. Aceast soluie a fost cea mai la ndemn la nceputul anilor 1990, dar nu a fost integrat unei viziuni pe termen lung. Nu au fost formulate obiective i inte specice, i nici nu au fost cutate soluii alternative i un plan de aciune pe termen lung. Prin urmare, n noul context al anilor 2000, toate aceste zone srace localizate n centrul oraului, n imediata apropiere a instituiilor reprezentative la nivel local au devenit suprtoare.

47

Nevoia de intervenie a devenit urgent, astfel nct autoritile din unele orae au nceput curarea acestor zone centrale, chiar cu preul evacurii populaiei n srcie extrem care le populeaz. Din nou, aciunile nu au la baz o viziune pe termen lung, scopuri, obiective, inte specice, nu au fost elaborate prioriti i nici nu au fost identicate soluii alternative. Cum vom vedea oare aceste zone din centrele istorice peste ali zece ani, adic prin 2015? Ce pre pltesc pentru modernizarea acestor zone copiii evacuai azi, care vor tineri n 2015? Fr o planicare raional i o pre-evaluare solid a soluiilor alternative, aciunile intenionate a rezolva o problem azi creeaz dou, trei, o mie sau cine tie cte probleme mine. Pre-evaluarea corect a soluiilor alternative pentru o problem de azi nseamn a crete sensibil ansele de a o rezolva durabil, limitnd consecinele neateptate din viitor.

Avem adesea astfel de tendine ?

Graba insucient reexiv. Tindem s lum prima soluie care ni se pare bun, fr s reectm sucient asupra calitii ei i a consecinelor. Benecii imediate i ignorarea efectelor negative ulterioare. Sub presiunea problemelor i a limitrii resurselor, suntem tentai s alegem soluii care rezolv imediat problemele, dar ulterior sunt sursa unor probleme mult mai grave. n aparen soluionm problemele, dar cu grevarea viitorului. Adoptarea unei atitudini defensive. Odat luat n grab o decizie, tindem s m receptivi la informaiile care conrm opiniile noastre, ignorm sau respingem informaiile i opiniile contrare: stil autoconrmator. Orientare conservatoare. Este normal ca, pentru a nu oscila indenit, s aprm deciziile luate sub presiunea dicultilor inevitabile. Este normal s m receptiv la cunotinele de meninere, dar este necesar s meninem mereu o receptivitate secundar la cunotinele de schimbare. Alternativele nu trebuie privite ca motivate de ostilitate, ci s le explorm continuu pregtindu-ne s adoptm schimbrile oportune.

48

Avem adesea astfel de tendine ?

Este inevitabil schimbarea prin crize? Atitudinea eecul este negat sau diminuat ca importan duce la pstrarea unor opiuni pn crizele ne foreaz s adoptm schimbri. Atribuirea succesului i eecului. Suntem tentai s ne atribuim succesul (atribuire intrinsec: este al meu sau din cauza mea), iar eecul s-l atribuim extern (atribuire extrinsec: este din cauza altora sau a condiiilor ostile). Intolerana la alternative. Tindem s considerm invocarea alternativelor ca expresia unor intenii ostile la adresa mea.: eu tiu mai bine, eu am dreptate, tu nu ai dreptate, calea/ credina mea este cea adevrat. TEST: opiniile diferite mi dau o stare de nervozitate ?

Toate acestea sunt efectele contraproductive ale adoptrii primei soluii satisfctoare! Credina ntr-un adevr unic i n faptul c eti posesorul su este rdcina cea mai adnc a ntregului ru din lume. (Max Born, 1969)

Decizie i democraie
Adoptarea unor decizii de importan social major este un proces cu o dubl natur: cognitiv i social. Cognitiv: trebuie s e o decizie bun, bazat pe cunotine i informaii relevante care s asigure calitatea ei. Social: s aib o contribuie substanial la buna funcionare a societii, la dezvoltarea social; s combine, asigurnd un echilibru social, pluralitatea intereselor grupurilor sociale. Sustenabilitatea unei soluii nu se refer numai la asigurarea durabil a resurselor, dar i susinerea ei de ctre colectivitate. S-a probat n ultimele secole de istorie c mecanismele democratice reprezint metoda cea mai bun de adoptare a deciziilor majore. Pentru a obine suportul social i a motiva participarea, construirea i evaluarea alternativelor, precum i adoptarea deciziei nale este de preferat a se realiza prin intermediul unui proces participativ amplu. 49

Cognitiv, participarea social/ consultarea sporete n procesul decizional cantitatea i calitatea cunotinelor i informaiilor. Social, se asigur un echilibru social i o sustenabilitate social. n condiii de diversitate de opinii i de interese, mecanismele democratice asigur o legitimitate solid. Participarea/ consultarea trebuie inclus n toate fazele procesului decizional: nu numai n faza nal de adoptare a deciziilor, dar i n faza de identicare a alternativelor i pre-evaluarea lor.

Prile interesate (stakeholders)

Democraia se fundamenteaz pe acceptarea diversitii de interese: prile interesate.

Concept
Pri interesate (stakeholder)
Organizaie guvernamental, neguvernamental, ageni economici, grupuri sociale sau comuniti care au o miz n luarea deciziei ntr-un sens sau altul, pentru c sunt (potenial) interesate n sau afectate de promovarea i realizarea unui obiectiv sau a unei soluii specice.

Prin pri interesate se nelege mulimea de actori sociali (grupuri sociale, organizaii) care sunt interesate n respectiva strategie. Prile interesate sunt afectate n mod diferit de aciunile desfurate n urmrirea unui obiectiv. De asemenea, aceste pri organizaii sau grupuri - au perspective diferite asupra problemelor i potenialului de aciune, i dispun de resurse (materiale, nanciare, logistice, informaii) diferite. De aceea, de obicei, poziiile prilor interesate sunt diferite, uneori conictuale. Prin urmare, formularea unor soluii alternative este adesea un complex proces de dialog social i negociere.

50

Soluiile au anse de succes cu att mai mari cu ct au la baz un suport social mai mare. Instrumentul vital n acest scop este analiza prilor interesate (stakeholders analysis). Primul pas este identicarea prilor interesate, care pune accentul pe organizaiile i grupurile sociale care: pot furniza suport social pot produce daune/ reacii adverse, slbind autoritatea i suportul politic sau comunitar. Analiza prilor interesate se centreaz pe dou elemente cheie. Primul element cheie este interesul specic pe care l are ecare parte interesat cu privire la problema n cauz. Al doilea element cheie este estimarea cantitii i tipurilor de resurse pe care ecare parte interesat le poate mobiliza pentru a inuena (sprijini sau duna) aciunile instituiei cu privire la problema n cauz. Analiza prilor interesate se realizeaz prin metode tiinice, cum sunt sondajul de opinie, focus grupuri, analiza de documente i date secundare, dar i prin discuii libere, precum i n baza comunicrilor periodice inter-instituionale. Este de dorit consultarea prilor care au fost implicate deja n soluionarea respectivei probleme, dar i a celor care au soluionat un cmp problematic similar. De exemplu, n satele timiene inundaile din primvara lui 2005 au surprins comunitile rurale n cauz fr soluii. Satele care se confruntaser frecvent, de la an la an, cu astfel de probleme, aveau un plan de aciuni pentru o astfel de situaie de criz i oameni care i asumaser acest plan. Pagubele materiale au fost minimizate n aceste cazuri doar pentru comunitile care au apelat la experiena celor din urm. n construirea alternativelor este important s e considerate, ntr-un mod echilibrat, punctele de vedere ale diverselor pri interesate relevante. Procesul decizional trebuie s e realizat, pe tot parcursul su, participativ i transparent. Alternativele considerate, rezultatele pre-evalurii lor i raiunile alegerii trebuie fcute public.

Concept
Delegarea autoritii
Delegarea autoritii reprezint nlocuirea deciziei luate de grup sau colectivitate cu o decizie luat de o persoan sau de un organism specializat. (Ctlin Zamr, 1990)

51

Principalele caracteristici ale procesului de luare a deciziilor prin delegarea autoritii (1) Decidentul cruia colectivitatea i-a delegat autoritatea, spre exemplu instituia, tinde s controleze sever comunicaiile cu prile interesate. nainte de decizie:
Comunicaiile ntre decident i pri interesate sunt minimizate. Decidentul solicit doar uneori prilor interesate informaii pentru pregtirea deciziei.

Luarea deciziei:

Decizia este luat oarecum n secret. Prile interesate sunt consultate rareori i/sau mai degrab formal cu privire la soluiile alternative.

Dup decizie:

Comunicare intens dinspre decident nspre pri interesate, pentru a face decizia acceptat i rareori pentru a o evalua. Informaiile care vin n contradicie cu soluia aleas nu sunt comunicate prilor interesate.

(2) Colectivitatea n numele creia se ia decizia este caracterizat de ncredere (mai mare sau mai mic) n decident (instituie) i n capacitile acestuia sau oricum are o atitudine pasiv fa de procesul de luare a deciziilor, pe principiul c decizia nu este de competena mea, nu este treaba mea. (3) Cel mai frecvent, delegarea autoritii este acompaniat de stabilirea unei distane sociale ntre decident (instituie) i membrii colectivitii, care va susinut de acordarea unor privilegii (putere, prestigiu, control etc.) decidentului. Ctlin Zamr (1990) 52

Risc. Includerea n procesul decizional a tuturor prilor interesate se dovedete a un proces dicil. n condiiile unei diversiti de opinii, atitudini i interese este dicil a se realiza un consens. Asumarea autoritii este soluia cea mai simpl, dar cu costuri de care nu suntem sucient de contieni. Procesul democratic presupune o nou cultur a dialogului social i negocierii. Orice decizie luat prin colaborare sau consens are mai multe anse de a implementat cu rezultate pozitive. Orice decizie luat n urma utilizrii unor mijloace de presiune sau de coerciie tinde s accentueze diferenele iniiale de atitudine i duce la tensiuni i conicte ntre prile interesate, reducnd sustenabilitatea. Chiar dac luarea deciziei prin consultarea prilor interesate este mai dicil i mai costisitoare, decizia colectiv este considerat cea adecvat. Decizia colectiv reprezint un proces de negociere la care prile interesate particip n mod activ, au acces egal la informaiile relevante, au anse egale de a-i exprima opiniile privind formularea problemei i a soluiilor alternative, precum i la alegerea soluiei adoptate prin decizie.

53

Proiectarea dezvoltrii sociale

4. Elaborarea planului de aciune

Strategia reprezint o direcie global de aciune, dar nu conine modalitile concrete i nici atribuirea de resurse necesare aciunii i nici a responsabilitilor. Pentru a deveni efectiv, strategia trebuie operaionalizat ntr-un plan de aciune.

Fazele proiectrii dezvoltrii sociale

Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare Identicarea i diagnoza problemei

Identicarea Planul de aciune reprezint pasul soluiilor intermediar ntre strategia care alternative Capacitatea i alegerea exprim ce dorim s realizm instituiei Feed-back strategiei i realitatea pe care dorim s-o Corecie transformm, specicnd n termeni concrei calea, cum Evaluarea Elaborarea ajungem s obinem ceea ce planului dorim. De aceea, o strategie de aciune Monitorizarea care nu este operaionalizat ntr-un plan de aciune rmne la Implementarea stadiul de declaraie de intenie, adic indic ceea ce am dori s se ntmple, dar n vederea cruia nu tim dect vag cum ar trebui s acionm.

Operaionalizarea unei strategii n plan de aciune permite calibrarea strategiei i, atunci cnd este nevoie, reanalizarea acesteia nainte de a ncepe faza de implementare. Obiectivele strategice trebuie s treac proba de foc a elaborrii planului de aciune. Eventualele obiective nerealiste ajung s e eliminate din lips de soluii adecvate la ntrebrile concrete: 54

cine realizeaz efectiv implementarea?, n ct timp se poate realiza?, care sunt activitile succesive necesare?, cu ce fonduri?.

Destul de frecvent nu se face distincie ntre strategie i plan, fapt care genereaz efecte negative importante. Orice plan trebuie s e fundat pe o strategie formulat explicit. Exist situaii n care planurile nu sunt bazate pe o strategie distinct. Nu poate exista ns plan fr o strategie. Defectul este c strategia este coninut tacit n plan. Presupoziiile strategice nglobate n plan nu sunt formulate explicit i supuse examinrii. Frecvent atunci cnd presupoziiile strategice sunt implicate tacit exprim interese ale unor grupuri, evitndu-se punerea lor n discuie. De exemplu, prima form a Legii nvmntului Superior pus n discuie n 2007 a fost criticat i pentru faptul c ascunde interesul unei birocraii guvernamentale de a promova interese politice i de grup, de repunere a universitilor sub controlul ministerului, anulnd n fapt autonomia universitar.

Planul de aciune este un document distinct n care pentru ecare obiectiv i int intermediar se stabilesc:

Activiti Responsabili Resursele necesare Termene de realizare Indicatori de performan

Un obiectiv de maxim importan, care exprim o nevoie major a cetenilor, nu trebuie totui neglijat, chiar dac nu reuim operaionalizarea corespunztoare includerii acestuia n planul de aciune. Soluia cea mai frecvent la astfel de situaii este menionarea obiectivului respectiv i tratarea acestuia n planul de aciune doar la un nivel formal: nu se dau termene, nu se aloc fonduri i nici nu se elaboreaz indicatori de performan. Corect n aceste cazuri este a se delimita obiectivul pentru a tratat distinct, pe baza unei strategii i plan de aciune extinse pe o perioad sucient de lung de timp, nct s permit o abordare realist i fezabil. Spre exemplu, exist un consens general c dezvoltarea fondului de locuine sociale reprezint o nevoie fundamental i, ca atare, un obiectiv major al promovrii incluziunii sociale i reducerii srciei. 55

n mod justicat, deci, obiectivul apare n Planul Naional Anti-Srcie i Promovare a Incluziunii Sociale (PNAinc). Cu toate acestea, un studiu CASPIS (2004) a artat c obiectivul de cretere a numrului de locuine sociale nu a fost abordat n perioada 2002-2004 de nici una din instituiile centrale cu responsabiliti n domeniu. Nici o analiz a situaiei (diagnoz a problemei), nici o strategie i nici un plan de aciune elaborate la nivel central n vederea incluziunii sociale nu au abordat problema locuinelor sociale i nici problema reducerii locuinelor ce ofer condiii de locuit degradante. Motivul oferit de reprezentanii tuturor instituiilor a fost lipsa de fonduri pentru aciuni de o asemenea amploare. Problema fundamental a locuirii era recunoscut aadar doar la nivel declarativ, fr a programate pe termen lung activiti specice i identicarea de surse de nanare. Prin urmare, recunoatem ocial problema, dar nu facem nimic pentru a o soluiona pe motiv c azi nu avem bani; ns, nici nu planicm pe termen lung aciuni care ar putea ameliora situaia i ar pregti terenul pentru cnd economia va merge mai bine.

Formatul planului de aciune

Nu exist un format standard de plan de aciune adecvat pentru operaionalizarea unei strategii. Important este ca elementele planului de aciune s dea o imagine clar a etapelor de realizat, a resurselor implicate i a responsabilitilor asumate pentru ecare etap n parte, pe termenele intermediare de realizare. Spre ilustrare, sunt prezentate la paginile 58 i 59 cteva exemple de formate de planuri de aciune elaborate pentru administraia public din Romnia (vezi i caseta privind ODM de la pag. 34, din Raportul asupra obiectivelor mileniului trei, 2004).

Orice plan de aciune trebuie s conin 6 componente

Obiectivele programului: ce trebuie realizat? Strategia se fundamenteaz pe o concepie asupra sistemului ce se dorete schimbat/ dezvoltat. Strategia indic calea de aciune, variabilele strategice, asupra crora aciunea poate duce la realizarea scopului global. Variabilele strategice, selectate n cadrul strategiei, sunt convertite n obiective i inte n cadrul Planului de aciune. Obiectivele/ intele specicate n plan trebuie s aib, pe ct posibil, o formulare nu general, vag, ci specicat, coninnd indicatori de performan i nivelul acestora de realizat. De exemplu, eliminarea complet a cazurilor de persoane fr identitate; reducerea abandonului colar la ciclul secundar la jumtate. 56

2 3

Aciunile: ce trebuie fcut? pentru realizarea obiectivelor/ intelor specicate n plan. Atribuirea responsabilitilor: cine? trebuie s realizeze aciunile menionate n plan. Actorii planului sunt de regul instituiile implicate: ministere, agenii, departamente, persoanele din sistem, n virtutea poziiei instituionale ocupate (secretarul de stat, directorul general) autoriti publice locale. Actorii non-publici pot de asemenea antrenai n realizarea planului. n cazul planurilor complexe, se pot indica doar obiectivele i responsabilitile, urmnd ca cei responsabili s dezvolte seturi de aciuni, n sfera lor de autoritate, n vederea realizrii obiectivelor atribuite. Termene: cnd? obiectivele/ intele/ aciunile trebuie s e realizate. Resursele: cu ce? diferitele aciuni prevzute n plan vor putea fcute. n primul rnd, resursele nanciare necesare. De regul planurile conin un buget, altfel sarcina fr resurse, n mod predictibil, va rmne nendeplinit. Nu n toate planurile sunt prevzute bugete. Se presupune c factorii responsabili dispun de resursele necesare (resursele interne) sau c acestea vor prevzute n bugetele ulterioare. Pe lng resursele nanciare, un plan trebuie s conin i resursele umane (personalul disponibil, expertiza existent), instituiile care pot antrenate, cadrul legal pe care planul se poate baza. Un plan guvernamental nu poate, de exemplu, conine sarcini date autoritilor publice locale pentru c guvernul nu are o asemenea autoritate. Consiliile judeene sau locale pot ns antrenate n realizarea planului, specicndu-se mijloacele disponibile de motivare. Indicatori de performan. Pentru c planul de aciune constituie desfurtorul care structureaz aciunea efectiv, planul de aciune trebuie s includ indicatori de perfoman care reprezint baza pentru monitorizarea i evaluarea activitilor implementate. n paralel, instituia trebuie s stabileasc o structur (departament, echip etc.) responsabil de monitorizarea permanent a aciunilor, nc nainte de a demara procesul de implementare.

4 5

57

Exemple de formate de planuri de aciune

Planul de aciune al Programului de Guvernare pe perioada 2001-2004
Domeniu Obiectiv Aciune Perioada

Plan de aciune privind criteriile politice Romnia UE, 2005

Prioritate, msur

Instituie responsabil

Termen (an, lun)

Surse nanare

Plan de aciune al politicii industriale 2005-2006

Factori inuen

Aciuni

Instituie responsabil

Surse nanare

Termen

Planul de aciune pentru implementarea Strategiei de Formare Profesional Continu pe termen scurt i mediu 2005-2010 Planul de aciune pentru implementarea Strategiei Naionale pentru Combaterea Criminalitii 2004-2007

Obiectiv strategic

Direcie aciune

Aciuni

Instituie responsabil

Termen

Surse nanare

Direcia aciune Nr. crt. Obiectiv Msur Termen Resurse Responsabil Indicatori evaluare

Planul de aciune al PJAinc. Plan de implementare a obiectivelor prioritare n judeul Mure

Nr. crt.

Obiectiv

Msuri

Responsabil

Termen

Fonduri

58

Exemplu de plan de aciune

Obiective strategice: 1. Ecientizarea rspunsului instituional n domeniul luptei mpotriva tracului de ine umane 2. Ecientizarea rspunsului instituional n domeniul luptei mpotriva tracului de copii
Obiectiv specic A.1. mbuntirea coordonrii sistemului naional anti-trac Activiti 1.1 Operaionalizarea ANAT. 1.2 Preluarea secretariatului GIL de ctre ANAT. Responsabili ANAT Parteneri Sursa de nanare MAI Termen realizare Iunie 2006 Iunie 2006 Indicatori de evaluare Completarea schemei de personal i dotarea ANAT. Nr. edine GIL. Nr. recomandri emise GIL. Nr. planuri de msuri pe tematici. Acte normative Participarea funcionarilor desemnai cu aplicarea politicilor antitrac la lucrrile GIL i ale GTL. Nr. de rapoarte prezentate conducerii ministerelor. Nr. de cazuri soluionate.

PLANUL NAIONAL DE ACIUNE (PNAT) pentru prevenirea i combaterea tracului de ine umane 2006-2008 A. Cadrul instituional al aciunilor antitrac

ANAT

GIL

MAI

1.3 Formalizarea GIL reglementri privind numirea reprezentanilor ministerelor n GIL.

MAI, MP, MJ, MMSSF, MEdC, MS, MAE

ANAT

MAI, MJ Iunie 2006

... etc....

Extras din forma de lucru a PNAT din februarie 2006, GIL- Grupul Interministerial de Lucru pentru coordonarea i evaluarea rspunsului naional anti-trac i UNICEF; ANAT Agenia Naional Antitrac; GTL Grupuri Tematice de Lucru. PNAT operaionalizeaz cele 10 obiective strategice (adoptate n strategia naional), organizate n 4 domenii: (A) cadrul instituional al aciunilor anti-trac; (B) prevenirea tracului de ine umane; (C) protecia, asistena i reintegrarea social a victimelor; (D) Combaterea, cercetarea i urmrirea penal a tracanilor. Pentru ecare domeniu de aciune sunt identicate aciuni concrete pentru atingerea obiectivelor specice, n conformitate cu Manualul de Bune Practici (ICMPD).

59

Condiiile de ndeplinit pentru realizarea cu succes a unui plan

1. Un plan bun este condiionat de o strategie bun i clar formulat. Strategia i planul trebuie gndite ca nivele distincte. Strategia d direcia de aciune. Fr o asemenea ghidare, planul va inevitabil confuz i slab structurat. De calitatea strategiei depinde calitatea planului. 2. nelegerea planului nu este, aa cum pare, o cerin de la sine neleas. Pentru realizarea cu succes a unui plan este absolut necesar ca toi actorii responsabili s cunoasc temeinic strategia care st la baza planului activitatea lor va putea s e mereu centrat pe realizarea opiunilor strategice globale -, dar i aciunile celorlali actori implicai pentru o mai bun cooperare. 3. Concordana planului cu alte politici i planuri naionale i internaionale. 4. Relevana planului, n ansamblul su i a ecrei componente, pentru strategia pe care se bazeaz. n multe situaii planuri de aciune sunt lansate n baza unor presupoziii strategice insucient examinate sau neexplicitate. Opiuni strategice sunt ns implicate n orice plan. Riscul este ca strategia neexplicitat s nu poat cu uurin detectat i evaluat. n aceste situaii, relevana planului pentru strategie este greu (uneori imposibil) de stabilit. S lum de exemplu reforma. Reforma este o strategie care fundamenteaz un proces de restructurare. Este cazul schimbrilor prin lege. Este vorba despre legile care schimb structura unui sistem: legi de restructurare sau de reform. Este incorect i neproductiv ca asemenea legi s nu e precedate de o discuie prealabil pe opiunile strategice pe care ele se bazeaz. Pentru c opiunile strategice asociate reformei nu au fost explicitate i clar asumate, este dicil de stabilit relevana multora dintre noile legi pentru restructurare. 5. Sustenabilitatea nanciar i social a planului. Sunt asigurate resursele pe tot parcusul desfurrii planului? Este planul susinut de comunitate n ansamblul su i de grupurile relevante: prile interesate, beneciarii, mediul academic, grupurile care ar putea afecta advers? Fiecare element al planului de aciune trebuie evaluat din punct de vedere al capacitii de a ajuta sau frna implementarea efectiv a obiectivelor strategice, astfel nct s e selectate elementele cu potenial mare de a favoriza implementarea cu succes a activitilor concrete prevzute.

60

Proiectarea dezvoltrii sociale

5. Implementarea planului
Implementarea este faza de realizare efectiv a strategiei/ planului de aciune. Prin procesul de implementare se nelege desfurarea secvenei de activiti prevzute n planul de aciune, n condiiile stabilite de responsabiliti i termene; resursele atribuite sunt transformate n rezultate n vederea atingerii scopurilor i obiectivelor formulate.

Fazele proiectrii dezvoltrii sociale

Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare Identicarea i diagnoza problemei Identicarea soluiilor alternative i alegerea strategiei

n ultimii ani, societatea romneasc Feed-back s-a confruntat cu o experien Corecie frustrant. S-au elaborat i adoptat ocial o multitudine de strategii Evaluarea Elaborarea i planuri de aciune. ns, odat planului elaborate i adoptate, multe dintre de aciune Monitorizarea acestea au fost uitate n sertare. Implementarea Agravarea unor probleme a creat momente de criz. Criza a mobilizat actorii sociali la aciune. n prima faz au fost elaborate i adoptate strategii i planuri. n cele mai multe cazuri ns efectul a fost relaxarea presiunii, scderea motivaiei de a aplica planul, problema rmnnd nesoluionat. Se poate aprecia c pentru Romnia faza de implementare a variatelor strategii i planuri este obiectivul central. Instituiile romneti trebuie s nvee s materializeze planurile de aciune, inclusiv de a identica i mobiliza resursele necesare. 61

Capacitatea instituiei

Concepte
Mijloace Grac de activiti
Resurse umane, materiale, nanciare, instituionale sau de alt tip, necesare pentru a desfura activitile. O diagram Gantt, o reprezentare grac ce stabilete momentul, durata i succesiunea activitilor. Aceasta poate s identice i repere pentru monitorizarea progresului nregistrat n implementare i responsabiliti pentru realizri intermediare.

Rezultate

Beneciile furnizate grupurilor-int sub forma unor schimbri sociale, zice, psihice, de potenial, de comportament etc., ca urmare a implementrii activitilor ce duc la atingerea scopurilor i obiectivelor strategice. Acestea pot : (a) schimbrile proiectate: de instituii, sisteme, procese sociale (b) bunuri sau produse tangibile (c) servicii sau produse economice intangibile.

Implementarea necesit tehnici speciale (a) de mobilizare a resurselor nanciare (publice i nonpublice), umane, materiale i instituionale necesare i (b) de motivare a participrii diferitelor pri interesate la implementare. Simpla dorin sau asumarea planurilor nu sunt suciente. n cazul unor strategii/ planuri cu un nivel ridicat de complexitate se impune nevoia elaborrii unor planuri de implementare.

Planul de implementare conine:

metode de motivare a instituiilor i actorilor responsabili de realizarea activitilor prevzute n plan mobilizarea resurselor umane i nanciare necesare constituirea instituiilor angrenate formarea competenei necesare planicarea activitilor 62

 asigurarea coordonrii identicarea obstacolelor i modalitilor de depire identicarea riscurilor i prevenirea lor mecanisme de control, motivare i sancionare asigurarea suportului instituiilor implicate, a colectivitii, diverilor actori sociali. n cazul planurilor complexe, problema cea mai important este motivarea instituiilor participante: prevederile planului trebuie interiorizate de ctre instituiile participante, ceea ce nseamn asimilarea lor n planurile proprii, sub forma de obiective specice. Implementarea unui plan poate blocat de o mulime de factori: decitul de resurse, decitul de organizare sau de competen, decitul de resurse umane, confuzie instituional, schimbri politice care pot perturba ntregul proces planicat, schimbri ale persoanelor responsabile, puncte slabe ale strategiei/ planului. n procesul de implementare pot aprea multe contingene neprevzute (unele lucrri cost sau dureaz mai mult dect a fost estimat, capacitatea anumitor pri interesate a fost supra- sau sub-evaluat etc.), dintre care unele pot duce la revizuirea, uneori drastic, a planului de aciune elaborat iniial. Un plan bun de aciune trebuie s includ sau s e completat de un plan de implementare.

Programe i proiecte
De multe ori, planurile complexe sunt implementate sub forma programelor i proiectelor (vezi caseta de la pag. 66). Implementarea unui plan prin programe i proiecte devine o metod tot mai rspndit. Ea s-a dovedit a o modalitate ecient de gestionare a realizrii unor obiective complexe. Programul este un set de aciuni organizate pentru a realiza unul dintre obiectivele importante incluse n planul de aciune. Cteva exemple: Programul de acordare de identitate legal celor care nu o au; Programul de reabilitare a colilor din zonele rurale; Programul de vaccinare a copiilor. Programul acoper, de obicei, un domeniu/ obiectiv prioritar i cuprinde o serie de proiecte. 63

Proiectele se refer la aciuni cu nivel de generalitate mai redus dect programele, au o sfer de cuprindere mai mic, un grad de complexitate mai redus i un orizont de timp mai scurt. Cazul tipic este cel al unui program n cadrul cruia sunt nanate proiecte care vizeaz acelai obiectiv general, dar presupun aciuni la niveluri diferite, cu instrumente i tehnici diferite, din perspective diferite sau ctre grupuri-int diferite. Spre exemplu, n cadrul programului SAPARD sunt nanate proiecte care vizeaz dezvoltarea rural, ncadrate n direcii prioritare de intervenie cum sunt: (1) mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i de pescuit; (2) dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale; (3) dezvoltarea economiei rurale (investiiii n companii cu prol agricol, diversicare economic, infrastructur); (4) dezvoltarea resurselor umane (mbuntirea activitii profesionale, asisten tehnic, inclusiv studii menite s sprijine pregtirea i monitorizarea programului, campanii de informare i publicitate). Proiectele pot reprezenta i modalitatea ecient de antrenare a actorilor n realizarea programului. Un program de dezvoltare a cercetrii tiinice ntr-un domeniu general poate realizat prin licitarea de proiecte care s e realizate de diferite colective. Finanarea cercetrii tiinice universitare prin proiecte competitive a fost introdus n 1994.

Terminologia program/proiect/msur este utilizat confuz n discursul instituional din ara noastr.
Un studiu CASPIS (2004) a pus n eviden faptul c instituiile guvernamentale utilizeaz mai degrab aleatoriu termenii de program, proiect i msur. Spre exemplu, programele includ ntre 2 i 324 proiecte, dar i unele proiecte includ la rndul lor ntre 1 i 145 alte proiecte. n unele cazuri chiar n cadrul aceluiai minister, departamente diferite vorbesc limbi diferite. Spre exemplu, termenul msur ia nelesuri de la program la obiectiv de investiie.

Neomogenitatea terminologic face dicil comunicarea i coordonarea activitii ntre instituii.

64

Program social

Cadrul logic comun tuturor programelor

Programul social reprezint un ansamblu planicat i coordonat de resurse (materiale, nanciare, umane, instituionale) i activiti alocate, respectiv desfurate pentru o perioad determinat de timp sau pn la atingerea unui obiectiv clar stabilit, n scopul satisfacerii unei/unui set de nevoi sociale, al prevenirii sau rezolvrii unei/unui set de probleme sociale. Aria de acoperire este foarte larg de la bunstarea zic a cetenilor la asigurarea accesului la servicii, protejarea grupurilor vulnerabile, furnizare de servicii variate sau mputernicire i participare politic i social. n practica internaional, se pot identica dou abordri majore: (d) Programele sunt instrumente de implementare a politicilor naionale sau comunitare n vederea rezolvrii unei probleme sociale majore. Durata programelor este lung, uneori indenit, iar bugetul se poate modica n timp n funcie de dinamica problemei sociale. (e) Programele au scopul de a facilita demararea anumitor procese sau de a demonstra modul n care o anumit problem poate adresat. Durata, bugetele i obiectivele sunt clar denite. Spre exemplu, programele Comisiei Europene TEMPUS, PHARE i TACIS Cadrul logic comun tuturor programelor, indiferent de natur i domeniu, include ca elemente constitutive: Obiectiv general (de dezvoltare, termen lung) Obiectiv specic (operaional, termen scurt) Rezultate Activiti (msuri sau operaiuni) prin intermediul crora resursele programului sunt transformate n rezultatele planicate, de regul ntr-o perioad de timp determinat. Resurse (inputuri sau mijloace) Legturi, relaiile cauzale i interaciunile dintre elementele constitutive, precum i ntre acestea i factorii externi Factorii externi nu fac parte din elementele constitutive, dar pot avea inuen asupra acestora. Includ situaii, evenimente sau condiii exterioare programului care, n eventualitatea producerii, vor afecta pozitiv sau negativ realizarea programului. Se iau n calcul doar factorii externi (a) n afara controlului echipei programului, (b) cu probabilitate sucient de mare de producere, (c) cu inuen semnicativ i (d) cu evoluie ce poate monitorizat. Conform Muan (2002)

65

Itemi de msurare a capacitii instituionale de implementare a planului

1. Termene clare de realizare a activitilor 2. Responsabili clari pentru implementare (pentru parteneriate se pot aduga itemi suplimentari) 3. Buget detaliat pe activiti 4. Rezultate cuanticabile 5. Sistem de monitorizare 6. Sistem de evaluare

Gril de evaluare a capacitii de implementare

1. Management de politic public/program/proiect Stabilirea i revizuirea planurilor de aciune Iniierea programului i identicarea elementelor de monitorizare Supervizarea implementrii Identicarea de probleme n implementare i replanicarea 2. Resurse umane pentru implementare 3. Contracte pentru servicii, lucrri i echipamente Termeni de referin Procesul de contractare/subcontractare (precalicare, list scurt, licitaia, evaluarea ofertelor, pregtire contract i monitorizare) 1. Cine este responsabil pentru contractare? Experiena 2. Proceduri de contractare? 3. Cine administreaz contractul? 4. Raportarea Pregtirea de rapoarte tehnice sau nanciare (lunare, trimestriale, anuale etc.)? 5. Managementul programului Cine este responsabil pentru management i implementare? Experien i calicare? Cum este administrat programul? Ce rapoarte sunt furnizate? Exist un manual de implementare? Ce personal este disponibil pentru implementare? Ce personal este disponibil pentru monitorizare i evaluare? 6. Aspecte nanciare ale implementrii Serviciul administrativ/contabil (pregtirea tuturor documentelor contabile) Cine este responsabil pentru managementul nanciar? Experien i calicare? Exist proceduri/ un manual de management nanciar? Exist contabilitate separat pentru program? Persoan pentru aprobarea cheltuielilor? Audit?

Conform UNDP (1994)

66

Atribuirea responsabilitilor i a resurselor

Planul de aciune stabilete nivelul de implementare
Instituii care elaboreaz politici i le implementeaz singure Instituii care elaboreaz politici i le implementeaz structurile descentralizate sau deconcertate Instituii care elaboreaz politici i le implementeaz n parteneriat pe orizontal i/sau vertical Instituii care elaboreaz politici i subcontracteaz implementarea

n cazul planurilor de aciune complexe, procesul de implementare antreneaz un numr mare de comuniti, instituii, organizaii, grupuri sociale i persoane. Aciunile tuturor acestor pri interesate necesit un efort considerabil de coordonare i comunicare ntre pri. Pentru a asigura o bun coordonare, nc de la faza de elaborare a planului de aciune trebuie ctigat suportul i motivat participarea activ a prilor interesate. Cheia st n modul n care sunt atribuite responsabilitile i cum sunt alocate resursele. n cadrul planului de aciune, atribuirea responsabilitilor se poate realiza att n interiorul, ct i n exteriorul instituiei ctre structurile din teritoriu sau ctre alte pri interesate. Atribuirea responsabilitilor trebuie s in cont de relaiile interinstituionale existente de cooperare sau conict. Responsabilitile atribuite n exteriorul instituiei sunt ctive dac structura/partea interesat n cauz nu i le asum. Devine astfel evident beneciul fundamentrii procesului de planicare pe decizii colective obinute prin consultarea prilor interesate. Atribuirea responsabilitilor trebuie s e acompaniat de o alocare just a resurselor umane, materiale, nanciare i instituionale necesare implementrii efective a activitilor prevzute. Principalele disfuncionaliti n formularea unui plan de aciune fezabil sunt eecurile de atribuire. Sunt atribuite responsabiliti: (1) fr s se aloce resursele necesare (nanciare, umane, instituionale etc.); (2) fr suport legislativ; (3) n condiiile unui decit de autoritate; (4) n absena unui acord explicit prin care responsabilitile respective s e asumate.

67

Un exemplu de eec dat de atribuirea responsabilitii, dar nu i a resurselor

Ajutorul social a fost introdus n Romnia n 1995. Responsabilitile de implementare au fost atribuite autoritilor locale. ns capacitatea autoritilor locale: (1) a variat puternic de la o localitate la alta i (2) n majoritatea cazurilor, a fost extrem de redus, dat ind bugetul local insucient. n anul 2000, eecul la nivel de ar a devenit extrem de vizibil cheltuielile cu ajutorul social reprezentau doar 6% din cele corespunztoare primelor luni de implementare. n consecin, ncepnd din 2002, Venitul Minim Garantat (VMG) a nlocuit vechiul sistem. Tot autoritilor locale le-a fost atribuit responsabilitatea implementrii acestei msuri. Msura a fost bugetat, dar din nou limitele bugetelor locale au generat anumite disfuncionaliti. Dezbaterile curente privind modicarea legii 416/2001 au propus ca alternativ mutarea acestei responsabiliti la nivelul Direciilor Judeene de Munc, Solidaritate Social i Familie.

68

Proiectarea dezvoltrii sociale

6. Monitorizarea
M&E
Orice aciune proiectat are trei mari etape: Proiectarea aciunii: stabilirea obiectivelor, a strategiei, a planurilor de aciune. Realizarea aciunii: ndeplinirea planurilor de aciune. Urmrirea realizrii planului i a gradului n care obiectivul este realizat; evaluarea ntregii activiti. Ultima etap include monitorizarea, evaluarea i corecia, feedbackul.

Fazele proiectrii dezvoltrii sociale

Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare Identicarea i diagnoza problemei Feed-back Corecie Evaluarea Identicarea soluiilor alternative i alegerea strategiei

Capacitatea instituiei

n metodologiile celor mai multe Monitorizarea organizaii internaionale (Banca Mondial, DFID,UNDP UNICEF, , Implementarea UNFPA etc.), fazele monitorizare, evaluare i feed-back sunt unicate sub titlul Monitorizare i evaluare (M&E). n acest ghid, noi tratm distinct aceste faze, pentru a sublinia notele particulare, dar i mpreun, acolo unde caracteristicile lor coincid. Planul de aciune al oricrei strategii de dezvoltare, precum i orice program/proiect de dezvoltare, include n mod uzual un capitol referitor la modul n care acesta va monitorizat i evaluat. n capitolul de M&E sunt specicate n general metodologia de culegere a datelor, sursele de date, mecanismele i procedurile care vor utilizate i indicatorii de performan. 69

Elaborarea planului de aciune

Obiectivele activitilor de M&E

Dezvoltarea practicilor de M&E contribuie la crearea unei culturi organizaionale a performanei i responsabilitii. M&E presupune nu doar colectarea unor date de calitate, ci analiza acestora ntr-o manier sistematic i extragerea principalelor lecii. De aceea, M&E este una dintre activitile principale care stau la baza procesului de nvare de la nivelul instituiilor.
A obine performane mai bune

A ndeplini responsabilitile fa de beneciari

Dezvoltarea capacitilor de...

A nva din activitile trecute

A lua decizii mai bine informate

Sursa: UNDP (2002).

Dou tipuri de monitorizare

Monitorizarea reprezint urmrirea desfurrii aciunii i a rezultatelor ei. Exist dou tipuri de monitorizare: 1. Monitorizarea activitii: urmrirea realizrii activitilor prevzute n plan, raportarea. 2. Monitorizarea dinamicii problemei sociale/ obiectivului vizat, deci a realitii asupra creia se acioneaz.

70

Monitorizarea activitii urmrete modul n care se desfoar procesul de implementare a planului. Monitorizarea implementrii are n vedere: (1) activitile desfurate: au avut loc activitile n orarul stabilit? Au fost activitile organizate n locaiile programate? Au fost n numrul i de calitatea prevzut? Cine a participat i n ce fel? (2) modul de utilizare a resurselor/ inputurilor: au fost cheltuite resursele n conformitate cu programarea? (3) atingerea unor inte intermediare. Adeseori, obiectivul propus este ateptat s e atins n nal prin parcurgerea unor secvene proiectate i realizarea unor inte intermediare. Acest tip de monitorizare urmrete conformarea la secvenialitatea i pluralitatea schimbrilor prevzut n planul de aciune: pe intervale de timp (X va crete/scdea cu 10% n primul an, 25% n anul doi etc.); n plan teritorial (X activiti n regiunea A n primul an, n regiunea B n anul doi etc.); pe segmente sociale (vor benecia de X serviciu persoanele singure de 60 de ani i peste, de serviciile Y tinerii etc.) sau orice combinaie ntre acestea. Pornind de la secvenialitatea planicat se monitorizeaz modicrile incrementale pentru a vedea n ce msur programul/proiectul se apropie de obiectivele propuse sau nu. Rezultate nesatisfctoare ale monitorizrii primelor etape de implementare trebuie s duc la ajustarea programului/ proiectului i nu la continuarea acestuia pe logica aa era planicat sau poate c n nal iese bine. Monitorizarea reprezint deci activitatea continu de urmrire a procesului de implementare a unei strategii, a unui plan, program sau proiect. Prima condiie a realizrii unui obiectiv este aciunea prevzut. Monitorizarea se concentreaz pe proces i nu pe rezultatele aciunii. Implementarea planurilor de aciune, a programelor i proiectelor presupune participarea mai multor actori sociali (comuniti, instituii, organizaii, grupuri sociale, persoane) cu motivaii diferite, interese convergente sau divergente, prioriti proprii. Activitile acestora trebuie monitorizate continuu n vederea coordonrii.

71

Monitorizarea activitii se realizeaz prin rapoarte intermediare i nale. Orice program/ proiect trebuie s cuprind i prevederi de monitorizare/ raportare a realizrii prevederilor aciunii. Rapoartele periodice de monitorizare au dou roluri principale. n primul rnd, au rol de suport pentru coordonator, care urmrete ca aciunile s e conforme cu planul pentru a realiza obiectivul propus. n al doilea rnd, au rol de contientizare i interiorizare a obiectivului urmrit la nivelul actorilor individuali i colectivi. O centrare excesiv pe monitorizarea continu implic i riscuri. Un prim risc const n crearea unei rigiditi a aciunii. n loc ca aciunea s e mereu orientat spre realizarea obiectivelor, centrarea nereexiv pe aciunile prevzute este o surs foarte important de inecien: planul s-a realizat, dar obiectivul nu a fost atins. Inovativitatea este blocat. Se produce o nchidere a actorilor n faa unor oportuniti sau alternative. Al doilea risc este misticarea raportrii. Actorii sociali nva rapid ci inovative de a utiliza strategic indicatorii de monitorizare, astfel nct activitile s arate bine pe hrtie. Instituia n loc s nvee din greeli, doar face lucrurile s arate bine n rapoarte, fr s revizuiasc eventualele neajunsuri ale planului sau ale obiectivelor. Ca rezultat, funcia monitorizrii de a oferi un feedback cu rol corectiv se diminueaz considerabil. n ne, controlul excesiv devine creterea contraproductiv a efortului orientat spre raportare n detrimentul activitii propriu-zise. Monitorizarea dinamicii problemei de soluionat/ obiectivului de realizat. Scopul oricrui program nu este s se fac nite activiti, ci s se realizeze obiectivele planicate, s se produc schimbrile ateptate. Srcia s-a redus sau a crescut ? Mortalitatea infantil cum se prezint dup o perioad de timp n raport cu nivelul iniial ? Ce s-a ntmplat cu abandonul colar sau cu violena colar? Dinamica unei probleme nu depinde doar de realizarea activitilor prevzute, ci i de ali factori n afara controlului aciunii proiectate. De aceea este necesar o monitorizare n sine a dinamicii problemei i, desigur, i a factorilor externi programului care contribuie la dinamica strii sociale luate n considerare.

72

Performanele colare pot mbuntite prin schimbri de metodologie colar i de organizare a colii. Dar i de nanarea colilor, de nivelul de bunstare a colectivitii, de situaia familiilor etc. Monitorizarea contextului/ mediului relevant este esenial: identicarea tendinelor factorilor care contribuie, a riscurilor i a noilor oportuniti de valoricat. Acest tip de monitorizare este vital mai ales atunci cnd contextul sufer schimbri rapide i/sau profunde de structur. Indicatori. O monitorizare ecient se bazeaz pe indicatori. Sunt dou categorii de indicatori: a. b. Indicatori de stare - privind obiectivul de schimbat/ realizat: srcia, formele de excluziune social, indicatorii de incluziune, nivelul de pregtire profesional a tinerei generaii. Indicatori de performan - privind performanele de realizat prin aciune: scderea abandonului colar, acordarea de acte de identitate unui numr de persoane etc. Aceti indicatori necesit msurare n cel puin dou momente diferite: la nceput, pentru a stabili starea iniial, i la sfrit, pentru a determina progresul realizat.

Indicatorii de performan
Indicatori folosii pentru a msura progresul treptat i succesul nal al unui proiect.

Indicatorii cheie, e calitativi e cantitativi, ar trebui s e: SMART (vezi pag. 39); Valizi - s msoare ceea ce s-a stabilit c trebuie msurat; Fideli - s duc la concluzii similare atunci cnd sunt utilizai de ctre persoane diferite; Sensibili la aspecte de gen - s e dezagregai pe sexe; Senzitivi - s msoare schimbrile importante ale situaiei msurate n orizontul de timp stabilit; Cost-ecieni - informaia obinut s merite costurile nanciare i de timp ale procesului de culegere; Actuali - s e ct mai simplu de cules i analizat sucient de repede; Adecvai capabilitilor i resurselor comunitii/ instituiei S foloseasc seturi de date sau indicatori existente pe plan local.
Conform DFID i Banca Mondial (2003)

73

Proiectarea dezvoltrii sociale

7. Evaluarea
Evaluarea reprezint estimarea calitii unui program de dezvoltare social. A fost bine c am lansat un program? Programul a fost bine sau prost conceput ? O evaluare corect trebuie s aib n vedere att realizarea obiectivului considerat, ct i efectele colaterale, pozitive i negative, ale desfurrii programului. Punctul de plecare al unei evaluri o reprezint rspunsul la dou ntrebri: a. S-a realizat scopul/ obiectivul propus?

Fazele proiectrii dezvoltrii sociale

Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare Identicarea i diagnoza problemei Feed-back Corecie Evaluarea Monitorizarea Identicarea soluiilor alternative i alegerea strategiei

Capacitatea instituiei

Elaborarea planului de aciune

b. Care este contribuia aciunii Implementarea proiectate la dinamica obiectivului n raport cu inuena unor factori exteriori. Poate c starea pus ca obiectiv s-a mbuntit mai mult datorit schimbrii contextului, a factorilor exteriori, i mai puin datorit aciunii proiectate. Sau poate c ea s-a nrutit datorit degradrii contextului; dar dac nu am acionat, nrutirea strii considerate ar fost mai accentuat. Succesul/ insuccesul programului se datoreaz modului n care s-a realizat ecare dintre fazele procesului: 74

1. 2. 3. 4. 5.

Planul conceput a fost realizat sau nu? A fost planul conceput bine sau nu? S-ar putea ca insuccesul s se datoreze nu nerealizrii planului, ci inadecvrii acestuia. Dar poate c strategia care a stat la baza planului nu a fost bun. Dar poate c obiectivele nu au fost corect formulate. n ne, poate chiar problema de soluionat a fost prost formulat sau a fost o fals problem. i n acest ultim caz, ntreaga activitate a a fost inutil sau chiar duntoare.

Evaluarea este un mijloc de a nva din aciunile ntreprinse n trecut i prezent, n vederea deciziilor care s mbunteasc implementarea i managementul activitilor din viitor.

Concept
Evaluare
Activitate periodic de analiz a relevanei unei strategii, plan, program sau proiect, a ecienei i impactului acestuia, att ateptat ct i neateptat, fa de obiectivele stabilite. Evaluarea poate duce la modicri ale strategiei, planului, programului sau proiectului tocmai pentru c se concentreaz pe eciena global a acestuia.

Evaluarea i celelalte faze ale proiectrii dezvoltrii

Evaluarea trebuie neleas ca parte integrat a ciclului oricrui program sau proiect, ind legat de toate celelalte faze ale unui astfel de ciclu, i anume identicarea problemei, diagnoza problemei, elaborarea obiectivelor de dezvoltare, a strategiei, a planului de aciune i implementarea. Modul n care este identicat i denit problema orienteaz ntreaga intervenie i, implicit, evaluarea acesteia. Spre exemplu, dac un proiect ar viza salvarea cldirilor nregistrate ca monumente istorice, evaluarea s-ar concentra pe modul i msura n care aciunile ntreprinse au atins acest obiectiv. n acelai timp ns, evaluarea ar putea evidenia din timp efectele sociale ale aciunii: problema chiriailor sraci din aceste cldiri, care ar trebui s determine revizuirea n concordan a strategiei i planului de aciune. Evaluarea stabilete impactul proiectului prin comparaia strii nale cu problema identicat iniial (n faza de diagnoz a problemei). 75

Pe de o parte, tot ceea ce a fost planicat (obiective strategice, activiti, durat, termene limit, buget, metode) poate supus evalurii. Pe de alt parte, evaluarea (iniial, continu i nal) poate modica prin concluziile sale oricare dintre aspectele planicate. Teoretic, ntre evaluare i planicare exist o relaie operaional conform creia o evaluare trebuie realizat att nainte ct i dup ecare pas al procesului de planicare. n ne, evaluarea procesului de implementare este vital, pentru a asigura informaiile necesare lurii deciziilor rapide sau urgente impuse de schimbrile de la nivelul contextului, de diverse obstacole sau evenimente/factori neprevzui, cu consecine la nivelul structurilor relevante.

Tipuri de evaluare
ncepnd cu anii 1960, odat cu apariia programelor sociale ca instrument al politicilor sociale, au fost dezvoltate o multitudine de tipuri diferite de evaluare. Din punct de vedere al momentului realizrii, exist trei tipuri de evaluare: Evaluarea ex ante (pre-evaluare), realizat nainte de implementarea programului/ proiectului, n scopul de a obine o prognoz cu privire la modul n care un program va funciona i va produce efectele dorite. Poate realizat pe baza unui studiu de fezabilitate sau a unei diagnoze iniiale. Evaluarea continu, realizat de-a lungul perioadei de desfurare a proiectului sau programului. Pe de o parte, evaluarea poate avea n vedere dinamica intern a procesului de implementare a programului/ proiectului i rezultatele iniiale ale acestuia (atingerea obiectivelor strategice, a intelor specice sau a prioritilor stabilite n cadrul procesului de planicare strategic). Pe de alt parte, evaluarea se poate concentra pe modul specic de implementare i efectele acestuia (spre exemplu, pe implementarea principiilor precum parteneriatul, integrarea, participarea sau distribuirea efectelor n teritoriu). Acest tip de evaluare este n principal bazat pe datele culese prin monitorizare i este vital pentru corecia i revizuirea n timp real a planului de aciune i activitilor.

76

 Evaluare ex post, realizat dup nalizarea implementrii, n scopul de a furniza informaii despre ecacitatea sau eciena unui program/proiect. Adesea, se recomand ca evaluarea ex post s e realizat dup nalizarea implementrii (cteva luni sau, n unele cazuri, chiar un interval de timp mai lung). Ea este util pentru aprecierea efectelor indirecte i pe termen lung ale proiectului/ programului.

Evaluarea ex-ante (preliminar)

Evaluare la nalul fazei iniiale

Evaluare continu pe perioada implementrii

Evaluarea ex-post, inclusiv analiza impactului

Evaluare de proces Momentul realizrii nainte de ncepere i/sau de-a lungul perioadei de via a programului/ proiectului. Centrat pe mbuntirea designului i implementrii programului/ proiectului.

Evaluare de impact/de rezultate La nalul perioadei de implementare i/sau dup ncheierea acesteia.

Obiectivele evalurii

Centrat pe responsabilitile fa de beneciari i nanatori, pe identicarea leciilor nvate i aplicabilitii acestora pentru implementarea i managementul unor intervenii n viitor, precum i pe optimizarea utilizrii resurselor bugetare. Adresat n principal prilor interesate care nu au fost direct implicate n managementul interveniei Conform DFID (2005a)

Prile interesate

Centrat pe mbuntirea designului i implementrii programului/ proiectului.

77

Din punct de vedere al coninutului, exist dou tipuri principale de evaluare: Evaluare de proces (numit i evaluare formativ, datorit capacitii ei de a mbunti, prin rezultatele pe care le produce, proiectul/programul aat n derulare) este centrat n principal pe modul de implementare i de administrare a programului/proiectului, are ca scop creterea calitii, perfecionarea programului evaluat i, n general, este asociat cu metode calitative de culegere i analiz a datelor. Evaluarea de impact (numit i evaluarea sumativ sau de rezultat nal) urmrete n principal consecinele (pozitive/negative, intenionate/neintenionate, volatile/durabile) unui program/proiect, are ca scop examinarea rezultatelor sau impactului programului i, cel mai frecvent, utilizeaz metode cantitative de culegere i analiz a datelor. Evaluarea de impact are adesea n vedere i efectele de la nivelul prilor interesate: contribuia acestora la demararea proiectului (idei, negocieri etc.), mobilizarea resurselor (nanciare, materiale, umane etc.), efecte ale proiectului n afara obiectivelor (schimbarea politicii unor instituii, lansarea unor noi iniiative, stabilirea unor noi reele de cooperare interinstituional etc.), dar i eventualele obstacole induse de accesul lor inegal la informaie sau relaia defectuoas ntre parteneri.

Alte tipuri de evaluare, n funcie de:

Evaluatori
Evaluare extern, care este realizat de experi din afara echipei proiectului. Evaluare intern, care este realizat de structurile responsabile de implementarea programului/proiectului. Evaluarea participativ, beneciarii interveniei sunt n acelai timp i evaluatorii ei. Beneciarii i alte pri interesate sunt implicai att n procesul de elaborare, ct i n implementarea i evaluarea programului. Este mai important n cazul interveniilor comunitare, avnd n vedere c acestea vizeaz de cele mai multe ori participarea membrilor comunitii. Evaluarea non-participativ, beneciarii nu particip la evaluare. Conform Manski i Garnkel (1992)

Participarea beneciarilor

78

Metode i tehnici de evaluare

Evaluarea, dei o practic relativ nou, i-a dezvoltat un set de metode i tehnici specice, mprumutate i adaptate din tiinele sociale i din economie. Au fost mprumutate att metode cantitative, ct i calitative. Evaluarea prin metode cantitative urmrete, de obicei, relaiile cauz-efect generate de interveniile programului. Pentru aceasta, sunt culese date pe un eantion, pe baza crora sunt evideniate schimbrile pe care programul le-a produs. Metodele cantitative sunt caracterizate prin rigoare, precizie i standardizare a instrumentelor utilizate. Evaluarea prin metode calitative utilizeaz ca tehnici de culegere a datelor focus-grupul, observaia sau interviul n profunzime. Metodele calitative pot avea e rol exploratoriu n vederea proiectrii unei evaluri cantitative, e pot veni cu completri i explicaii la rezultatele obinute cu ajutorul metodelor cantitative. Dar, evaluarea prin metode calitative are relevan i n afara combinaiei cu o evaluare bazat pe metode cantitative. Metodele calitative, chiar dac mai puin exacte i fr capacitatea de a generalizate, au avantajul accesibilitii din punctul de vedere al costurilor. Doar cu ajutorul metodelor calitative pot identicate mecanismele prin care intervenia social inueneaz populaia-int. De asemenea, metodele calitative sunt foarte importante n evaluarea participativ, cci prin intermediul lor beneciarii pot participa direct la evaluare. Evaluarea prin metode economice are la baz cuanticarea n uniti monetare att a elementelor ce in de proces, ct i a celor ce in de rezultate i efecte. Acest tip de metode este foarte important n condiiile n care trim ntr-o lume a raritii, n care nevoile depesc cu mult resursele limitate. Metodele economice sunt folosite de cele mai multe ori pentru a compara diferite variante de program adresate aceleiai nevoi. Analiza minimizrii costurilor nu i propune s compare costurile cu beneciile programelor, ci doar s estimeze ce program se poate realiza cu un buget ct mai mic. n fapt, n acest caz nu mai conteaz care dintre programe este mai ecace sau ecient, ci dac ele cost mai mult dect i poate permite organizaia implicat.

79

Analiza cost-ecacitate (ecien) nu cuantic efectele programelor n uniti monetare, ci folosete uniti naturale. O asemenea metod de evaluare poate aplicat doar dac diferenele ntre efectele variantelor comparate sunt strict cantitative. Comparm, spre exemplu, numrul de omeri reintegrai pe piaa muncii, numrul de familii care primesc o locuin, numrul de gospodrii ce au acces la ap potabil sau numrul de locuine electricate, raportndu-le la costurile monetare. Analiza cost-beneciu este utilizat atunci cnd efectele interveniilor sociale sunt diferite calitativ. n acest caz, sunt cuanticate n uniti monetare att resursele (inputurile), ct i efectele, permindu-se astfel comparaia ntre diferitele opiuni. Cuanticarea efectelor n uniti monetare nu este ntotdeauna relevant. Unele efecte, chiar dac n termeni monetari mai puin importante, au o utilitate social mai mare. Analiza cost-utilitate ncearc s surprind acest aspect, prin cuanticarea efectelor interveniei n uniti de msur relevante. Aceast metod este utilizat frecvent n domeniul serviciilor medicale, utilitatea ind convertit, spre exemplu, n zile de via sntoas. Evaluarea din perspectiva teoriilor schimbrii a fost promovat de ctre criticii evalurilor bazate pe metode cantitative. Termenul de teorie n acest caz trebuie neles n accepiunea popular de idei sau ipoteze despre ceva anume. Adepii metodei consider c orice proiect este bazat pe o teorie a schimbrii, adic pe ideile pe care oamenii le au despre cum acel proiect le va schimba viaa i comunitatea. Este important s se in cont de aceste teorii pentru c ele reect i contextul n care apare proiectul, ajutnd astfel la identicarea factorilor externi interveniei comunitare. De asemenea, ea permite anticiparea efectelor pe termen lung ale interveniei. (Saraceno, 1999)

80

Triangulaia
Metodele de evaluare sunt complementare i nu n relaie de opoziie. Nici una dintre metodele discutate anterior nu are un grad de acuratee aat deasupra oricrei ndoieli i nici nu este unanim acceptat de teoreticienii i practicienii evalurii.

Concept
Triangulaia (triangulation)
Metod de stabilire a gradului de acuratee a informaiilor n studiul unui fenomen. Const n combinarea de trei sau mai multe surse independente de date, evaluatori, teorii sau metode (spre exemplu, interviuri, observaie, anchet, documentare; date culese la diferite momente), pentru a verica dac duc la aceleai concluzii. Concept cu neles apropiat de conceptul coroborare.

n realitate, evaluarea unei intervenii sociale utilizeaz o combinaie de metode alese n funcie de o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt: (1) tipul de intervenie care este evaluat; (2) resursele nanciare i de timp disponibile. O posibil soluie este triangulaia. Aa cum arat Muan (2002), sunt cunoscute patru tipuri de triangulaie: (a) triangulaia surselor de date, n scopul mbuntirii abilitii i validitii rezultatelor; (b) triangulaia evaluatorilor, mai multe puncte de vedere asupra aceleiai probleme; (c) triangulaia teoriilor, mai multe abordri cu privire la aceeai problem; (d) triangulaia metodologic, n scopul minimizrii efectelor metodelor singulare. Trebuie s acordm o atenie deosebit factorilor sau elementelor care vor triangulate. Diverse msurtori ale aceleiai stri de fapt nu ne vor furniza ntotdeauna rezultate asemenea. Rezultatele pot diferite calitativ, ns toate pot la fel de pertinente. De exemplu, AJOFM ne poate furniza numrul persoanelor de vrst activ care nu lucreaz i sunt nregistrate n baza de date a ageniei. ns o diagnoz sociologic a acestei stri de fapt ne poate aduce n vedere un alt numr al persoanelor active din comunitatea de referin, ce cuprinde i persoanele care lucreaz fr contracte de munc, la negru. Iar n percepia rmelor de recrutare i selecie de personal, lucrurile se pot prezenta diferit. 81

Triangulaia trebuie folosit cu precauie, cci se poate transforma ntr-o simpl alturare a unor surse de date sau puncte de vedere, care nu garanteaz prin ea nsi mbuntirea calitii datelor, n schimb necesit resurse nanciare considerabile. Nu orice evaluare are nevoie de triangulaie.

Evaluarea ca instrument managerial i de decizie

Evaluarea trebuie vzut ca un instrument managerial i de decizie, care furnizeaz sistematic feedback administratorilor programului. Evaluarea reprezint o estimare a ecacitii globale a unei intervenii, arat n ce msur aceasta a soluionat problema sau a produs schimbarea urmrit. La nivelul unei instituii (i nu doar a unui program/proiect), evaluarea constituie un instrument important de analiz a ariei de responsabilitate asumat formal i practic, ce pune n eviden msura n care instituia respectiv se achit de responsabiliti. Evaluarea, deci, impune identicarea factorilor responsabili de succes, respectiv de eec. De aceea, evaluarea este un instrument managerial esenial pentru a evita risipa pe ci probate a ineciente i a orienta alocarea resurselor pe ci care duc la succes. nainte de a demara o evaluare, managementul trebuie s stabileasc un scop i obiective clare pentru aceasta, pornind de la diagnoza problemei sociale adresate, strategia i planul de aciune stabilite n cadrul procesului de planicare strategic. n primul rnd, pentru c majoritatea programelor/proiectelor presupune participarea mai multor grupuri/instituii cu interese posibil divergente sau chiar conictuale, un element esenial pentru o bun desfurare a programelor l reprezint partenariatul ntre acestea n stabilirea scopului i obiectivelor evalurii.

82

n al doilea rnd, managementul trebuie s determine nevoia de informaie la nivelul ecrei componente a programului/proiectului i n funcie de aceasta, evaluarea se va concentra pe unul sau mai multe dintre criteriile clasice de evaluare precum coerena, eciena, ecacitatea, viabilitatea, relevana, durabilitatea, sustenabilitatea, accesibilitatea, acoperirea etc. Evaluarea va proiectat n funcie de criteriul sau combinaia specic de criterii pentru care se opteaz, cci evaluarea viabilitii utilizeaz surse de informaie, metode i indicatori diferii de, spre exemplu, evaluarea relevanei.

Scopuri i obiective posibile ale evalurii Crei nevoi rspunde evaluarea?

1. Scop strategic: generarea de informaii
pentru luarea de decizii. Obiective derivate posibile: Luarea unor decizii generale legate de program: continuare, modicare sau oprire a programului vzut ca instrument de implementare a politicii. Identicarea de noi programe Alegerea ntre mai multe alternative de intervenie. 2. Scop praxiologic-formativ: mbuntirea practicilor n interiorul programului. Obiective derivate posibile: mbuntirea managementului programului Perfecionarea modului de lucru al echipei mbuntirea modului de livrare a serviciilor programului ctre beneciari.

3. Scop demonstrativ: a demonstra anumite aspecte legate de program i a genera percepii dezirabile asupra programului. Obiective derivate posibile: Generarea unor percepii i atitudini dezirabile, din punctul de vedere al iniiatorilor evalurii, fa de program. Conrmarea raionalitii unor decizii deja luate Conrmarea unor roluri i poziii de putere Demonstrarea responsabilitilor fa de program ale anumitor categorii de decideni. 4. Scop formal-birocratic: a consolida sau perpetua anumite structuri birocratice, fr nici un rol n luarea vreunei decizii legate direct de program sau de politica domeniului. Obiective derivate posibile: Justicarea existenei unui compartiment de evaluare n instituie Necesiti de raportare.
Conform Muan (2002)

83

n al treilea rnd, evaluarea este proiectat n funcie de momentul la care trebuie realizat, resursele disponibile i instituia/organizaia care o solicit. Instituia/ organizaia care solicit evaluarea (i, de obicei, o naneaz) joac un rol decisiv n stabilirea tipului de evaluare ce urmeaz a realizat, precum i n denirea scopului i obiectivelor acesteia. Evaluarea trebuie planicat nc de la nceputul programului/proiectului. n concordan cu obiectivele evalurii i n funcie de tipul i criteriile de evaluare pentru care se opteaz, sunt stabilii, de preferat n parteneriat, indicatorii de performan (vezi pag. 73). Aranjamentele instituionale dedicate evalurii trebuie de asemenea stabilite de la nceputul programului/proiectului, n funcie de oamenii, procesele i evenimentele, precum i de tipurile de instrumente de evaluare necesare pentru msurarea progresului, att la nivel global, ct i la nivelul ecrei componente. n plus, nc de la elaborarea unui program/proiect sunt prevzute modul i procedurile prin care rezultatele evalurii sunt ncorporate n procesul de luare a deciziilor n vederea revizuirii activitilor din viitor. n acelai timp sunt prevzute mecanisme de vericare i validare, cu rol de minimizare a riscurilor de manipulare a rezultatelor evalurii.

Oportuniti i riscuri asociate evalurii

Orice evaluare provoac o serie de oportuniti ce trebuie exploatate, dar i riscuri ce trebuie evitate. Conform manualului ILO pentru promovarea incluziunii sociale, principalele oportuniti i riscuri asociate evalurii sunt urmtoarele:

Principalele oportuniti asociate evalurii:

o o o o o o o o o 84 reecie continu asupra deciziilor i aciunilor din trecut; evitarea repetrii greelilor i risipirii resurselor; integrarea cunoaterii cumulate n diverse domenii i sectoare de aciune; mbuntirea deciziilor; identicarea efectelor intenionate i neintenionate, pozitive i negative de la nivelul diferitelor pri interesate, durabilitatea n timp i distribuirea lor teritorial; prevenirea unor distorsiuni sau deraieri majore de la obiectivele stabilite; favorizarea proceselor de inovare; crearea unor spaii de comunicare i negociere ntre prile interesate; creterea transferabilitii bunelor practici i a vizibilitii instituiilor.

Riscurile asociate evalurii includ:

o utilizarea ca mijloc de control a oamenilor i activitilor acestora, mai ales a grupurilor defavorizate sau social excluse; o pseudoevaluare sau forme de abuz evaluativ; o transformarea evalurii ntr-un exerciiu administrativ sau contabil pe hrtie, cu rol de justicare a modului n care au fost cheltuite fondurile; o aplicarea mecanic a evalurii, fr a lua n considerare contextul general i cel local; o alocarea defectuoas de resurse i timp necesare realizrii evalurii. Prin acumularea de informaii de-a lungul timpului, evaluarea produce schimbri incrementale la nivelul instituiilor i, mai larg, al societii. Analizele de evaluare duc la dezvoltarea bazei de cunotine a diferitelor discipline asociate dezvoltrii sociale, prin adugarea de noi informaii, idei, abordri, perspective i tehnici. La nivelul programului, evaluarea este un instrument de mbuntire a comunicrii i realizrii nelegerii ntre prile interesate, precum i de mbuntire a performanelor echipei de program. La nivel general, evaluarea duce la ntrirea n timp a simului de rspundere fa de societate al instituiilor chemate s decid asupra i s implementeze programe sociale.

85

Atenie la pseudoevaluare i la abuz evaluativ

Pseudoevaluare
Evaluri controlate politic, iniiate de clieni care vor s-i apere sau menin sfera de inuen. Evaluri inspirate din relaii publice, bazate pe nevoia de informaie a ageniilor sau departamentelor de relaii publice, care folosesc datele pentru a construi o imagine pozitiv a programului. Forme de abuz evaluativ Splarea ochilor limitarea ateniei la aspectele favorabile ale programului. Splarea total evitarea oricrei evaluri obiective. Submarin evaluarea care are scopul de a elimina un program. Poza adoptarea unei posturi aparent tiinic i obiectiv, dar lipsit de orice substan. Amnarea ntrzierea aciunii sub pretextul ateptrii unei evaluri, de care ns nu este nevoie. Substituia acoperirea eecului unei activiti eseniale unui program, prin devierea ateniei ctre aspecte mai puin relevante, dar mai uor de justicat. (din Suchman, 1967) Conform Muan (2002)

(din Stuebeam i Webster, 1981)

86

Proiectarea dezvoltrii sociale

8. Feed-back i corecie
Un sistem fr feedback nu se poate dezvolta. El are mai multe funcii: 1. Corecie a aciunii 2. Motivare a performanei 3. mbuntire a proiectrii aciunii 4. Motivare a explorrii alternativelor i reorientare
Feedback-ul se refer la transmiterea rezultatelor obinute din activitile de monitorizare i evaluare (constatri, concluzii, recomandri i lecii nvate), organizate i prezentate ntr-o form adecvat diseminrii ctre prile interesate, n scopul de a mbunti managementul programelor, procesul de luare a deciziilor i procesul de nvare la nivelul organizaiilor (UNFPA, 2004). Feedback-ul este o activitate desfurat sistematic de-a lungul procesului de implementare, care const n: (1) utilizarea informaiilor din M&E n cadrul procesului de luare a deciziilor;

Fazele proiectrii dezvoltrii sociale

Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare Identicarea i diagnoza problemei Feed-back Corecie Evaluarea Monitorizarea Implementarea Identicarea soluiilor alternative i alegerea strategiei

Capacitatea instituiei

Elaborarea planului de aciune

87

(2) utilizarea informaiilor din M&E ca baz a promovrii nvrii organizaionale i (3) organizarea i prezentarea informaiilor relevante din M&E ntr-o form adecvat pentru diseminare ctre diferite pri interesate. Feedbackul oferit de monitorizare i cel rezultat din evaluare sunt diferite. Feedback asociat monitorizrii
Sprijin deciziile imediate mai mult dect contribuie la procesul organizaional de nvare. Reprezint o baz pentru deciziile i aciunile ce privesc procesul de implementare a unui program n derulare. Semnaleaz o problem (disfuncionalitate) nainte ca situaia s se nruteasc. Indic domeniile n care se nregistreaz progrese i pe cele care au nevoie de sprijin suplimentar.

Feedback asociat evalurii

Sprijin dezvoltarea procesului organizaional de nvare mai mult dect contribuie la deciziile imediate. Evaluarea ex-post Ia forma leciilor nvate cu privire la cile spre succes i cile spre eec. Evaluarea intermediar Indic domeniile n care se nregistreaz progrese i pe cele care au nevoie de sprijin suplimentar. Conform UNDP (1997)

Procesul organizaional de nvare

Procesul de nvare din leciile aciunilor din trecut este principalul mecanism de dezvoltare a instituiilor i de ntrire a responsabilitii acestora fa de cetean.

Concept
Proces organizaional de nvare
Testarea continu a experienei acumulate i transformarea experienei n cunoatere relevant n raport cu scopul principal al organizaiei, care s devin accesibil tuturor membrilor organizaiei. (UNDP, 1997)

88

Leciile din trecut devin cunoatere la nivelul organizaiei sau instituiei numai dac sunt sistematic diseminate ctre toi membrii acesteia. Feedback-ul presupune existena unui proces de comunicare n dou sensuri. Prin urmare, feedback-ul nu trebuie transformat ntr-unul de informare a angajailor, ci trebuie dezvoltate mecanismele de comunicare ale instituiei, astfel nct angajaii s poat participa activ la proces. De asemenea, n afara instituiei, feedback-ul nu trebuie limitat la diseminarea de informaii ctre alte pri interesate relevante (comunitate, alte instituii i organizaii, beneciari), ci trebuie puse la punct mecanisme de comunicare care s asigure accesul la feedback al acestora. Existena unor astfel de mecanisme funcionale de comunicare n interiorul i n exteriorul instituiei vor face mai simpl i mai ieftin organizarea unor procese de consultare i asociere, n vederea unor aciuni viitoare. n plus, o bun comunicare cu exteriorul face instituia mai vizibil, dar i mai credibil prin creterea gradului de transparen a aciunilor i rezultatelor. Efectul principal este creterea ncrederii colectivitii.

Cum folosim feedback-ul

Utilizarea feedback-ului depinde de oportunitatea, relevana i orientarea spre aciune a informaiei. Feedback-ul trebuie realizat astfel nct s adauge valoare la procesul de luare a deciziei, pe ansamblul ciclului de proiect sau program. Leciile relevante din trecut trebuiesc incluse n programele sau proiectele noi. n practic, nici un program sau proiect nu ar trebui s e aprobat dac nu exist certitudinea c au fost cutate leciile relevante i c cele pertinente au fost deja aplicate n designul noilor programe sau proiecte. Feedback-ul trebuie furnizat sistematic i cu regularitate. Feedbackul din monitorizare i din evalurile intermediare trebuie furnizat imediat, dac se intenioneaz s e utilizat la mbuntirea implementrii. Acesta este i cazul evalurilor nale de proiecte i programe pentru care este luat n considerare o a doua faz/etap. n general, ns, feedback-ul din evalurile ex-post trebuie s e disponibil atunci cnd programe i proiecte noi sunt identicate, planicate i evaluate ex-ante. Conform UNDP (1997)

Datorit importanei coreciei i reorientrii n creterea performanelor, includerea n planul de aciune a mecanismelor de feedback este o condiie a bunei organizri a unui program/ proiect.

89

Ghid metodologic

Gril de evaluare

Ghidul nostru propune o serie de teme de reecie pe care colectivul de autori le-a considerat importante pentru evaluarea gradului de orientare a unei instituii ctre dezvoltare social. n aceast seciune sunt prezentate o serie de ntrebri pe care un profesionist ntr-o instituie care contribuie la dezvoltarea social ar putea s le formuleze cu referire direct la activitatea instituiei n care lucreaz. Pe baza acestei grile, putei identica ariile n care ar trebui s acionai pentru a v dezvolta instituia. ntrebrile de mai jos ns nu trebuie nelese nici ca o reet i nici ca o gril standard de autoevaluare a capacitii instituiei. Este mai degrab o invitaie de a dezvolta mecanismele de feedback intern i o invitaie pentru a v baza pe experi pentru rspunsuri i recomandri fundamentate tiinic.

Identicarea problemelor
Problemele de care ar trebui s se ocupe instituia dvs sunt denite formal (printr-o lege, un ansamblu de legi)? Care sunt aceste probleme? Cunoatei opinia populaiei privind problemele de care ar trebui s se ocupe instituia dumneavostr? Care sunt aceste probleme? Cunoatei viziunea altor instituii implicate (organizaii internaionale, sindicate, organizaii neguvernamentale, ageni privai, etc) cu privire la problemele de care ar trebui s se ocupe instituia dvs? Care sunt aceste probleme? Exist o strategie proprie (elaborat de instituia dvs) care stabilete problemele de care se ocup instituia dumneavoastr? Strategia ia n considerare toate sursele de identicare a problemelor (legislaie, populaie, alte instituii interesate de soluionarea lor)? 90

Diagnoza problemelor
Avei mecanisme i resurse (personal, spaii, resurse nanciare, plan de dezvoltare i monitorizare a acestei activiti) pentru colectarea i procesarea datelor de la instituii/ departamente specializate n statistici sociale sau din alte surse: instituii publice, organizaii neguvernamentale, populaie, mass-media etc.? Avei mecanisme i resurse pentru producerea de date? (n instituie sunt culese date privind problemele de care se ocup sau se colecteaz date doar de la alte instituii) Datele colectate/produse sunt analizate sistematic i cu regularitate? Sunt cutate explicaii pentru problemele de care se ocup instituia dvs.? (amploarea, cauzele, efectele, dinamica problemelor identicate) Cine utilizeaz cel mai frecvent rezultatele analizelor i n ce scop? Rezultatele analizelor sunt folosite pentru deciziile curente luate n activitatea instituiei? n msura n care exist o strategie a instituiei, diagnoza problemelor sociale a contribuit la formularea acestei strategii?

Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare

Avei o list de prioriti pentru rezolvarea problemelor? Ce criterii ai utilizat pentru alctuirea acestei liste? (gravitatea problemelor/oportuniti care pot valoricate). Pentru a interveni asupra problemelor identicate ca prioritare ai stabilit care sunt scopul i obiectivele de aciune? Care au fost sursele de inspiraie pentru stabilirea scopului i obiectivelor? (diagnoza problemelor dac s-a fcut, agenda politic intern, agenda internaional, opinia public, mass-media, organizaiile neguvernamentale, comunitatea tiinic i specialitii, modelele de succes ale instituiei n cauz sau ale altor instituii etc). Care a fost cea mai important surs?

91

Stabilirea acestor obiective a avut la baz un proces consultativ sau au fost formulate exclusiv n interiorul instituiei? (au fost consultate i alte instituii publice, organizaii neguvernamentale, opinia public). Ce criterii ai folosit pentru a v asigura c obiectivele sunt bine formulate? (ex: regula SMART). Pentru realizarea obiectivelor ai stabilit inte i activiti? S-au stabilit indicatori de performan pentru inte i activiti?

Identicarea soluiilor alternative i alegerea strategiei de aciune

Considerai c problemele de care v ocupai au o singur soluie sau ai identicat mai multe variante de intervenie? Cum luai decizia alegerii unei soluii atunci cnd ai identicat mai multe variante de aciune? Ce criterii sunt utilizate n evaluarea alternativelor? Soluia a fost considerat ca optim prin consultarea altor pri interesate de rezolvarea problemei sau a fost o decizie strict la nivelul instituiei? Ai stabilit o practic de consultare n mod regulat a principalelor pri interesate? (ex: organizaii guvernamentale, neguvernamentale, ageni economici, sindicate, anumite grupuri sociale int a programelor instituiei, comunitatea n general). Strategia elaborat este concordant cu celelalte strategii relevante de la diferite niveluri? Cum v asigurai c strategia este cunoscut i acceptat? n ce msur strategia este cunoscut i asumat de ctre angajai? Strategia este diseminat i ctre alte instituii? Grupul int este informat cu privire la coninutul strategiei care l vizeaz?

92

Elaborarea planului de aciune

Ai creat un plan de aciune/de msuri/de implementare care transpune n msuri concrete direciile propuse de strategie? Este vorba despre un document de sine stttor? n cadrul planului de aciune sunt precizate distinct activitile, responsabilitile, resursele, termenele i indicatorii de performan? Cum v asigurai c planul de aciune este cunoscut i acceptat? n ce msur este cunoscut i asumat de ctre angajai? Grupul int este informat cu privire la coninutul planului de aciune care l vizeaz? Planul de aciune atribuie responsabiliti unor pri interesate din afara instituiei? Avei acorduri (nelegeri, protocoale) explicite cu aceste pri interesate privind asumarea responsabilitilor i alocarea resurselor necesare? Avei protocoale cu instituiile responsabile de implementare?

Implementarea planului de aciune

Strategiile i planurile de aciune elaborate de instituie au fost implementate prin programe i proiecte sau au fost uitate n sertar? Instituia are capacitatea de a implementa planul de aciune? (un exemplu de evaluare a capacitii de implementare la pag. 66) Care au fost problemele cu care s-a confruntat instituia n procesul de implementare? Au fost luate msuri corective n cazul n care au fost sesizate probleme? Ca urmare a implementrii, a fost vreodat necesar s e revizuite planurile de aciune?

93

Monitorizare, evaluare, feed-back i corecie

Ai formulat clar ntrebrile asupra activitii dumneavoastr la care dorii s rspund monitorizarea i evaluarea? Ce tip de monitorizare/evaluare ar necesar pentru a rspunde la aceste ntrebri? Dinamica problemelor sociale este monitorizat? Implementarea planului/planurilor de aciune este monitorizat? n ce msur exist la nivelul instituiei mecanisme i resurse alocate monitorizrii i evalurii (sisteme informatice de monitorizare, un departament specializat de M&E, resurse pentru contractarea unei evaluri externe)? Indicatorii folosii n M&E respect criteriile indicate la pag. 73? Ce tipuri de evaluare (ex-ante, continu, ex-post, de proces, de impact, etc) s-au desfurat la nivelul instituiei dvs.? Ce schimbri n activitatea instituiei au aprut ca urmare a realizrii unor evaluri? Exist programe implementate n urma unei evaluri? Exist planuri de aciune revizuite sau chiar strategii revzute ca urmare a unei evaluri? Rezultatele M&E au fost utilizate n elaborarea i ajustarea strategiilor, planurilor de aciune, programelor, proiectelor, n replicarea bunelor practici? Rezultatele monitorizrii i evalurii sunt diseminate ctre alte pri interesate?

94

Propunere de instrument pentru obinerea de feedback intern

Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur ...
1. cred c instituia rspunde nevoilor reale ale cetenilor? cerei idei de mbuntire a situaiei. cunosc viziunea, scopurile i obiectivele generale de dezvoltare vizate de instituie? Sunt acestea doar pe hrtie? contribuie acestea la o mbuntire semnicativ a situaiilor problematice de la nivelul colectivitii sau grupurilor-int? reprezint activitile instituiei soluii rezultate n urma unui proces de pre-evaluare i ierarhizare a soluiilor alternative? care sunt principalele pri interesate care sunt n mod sistematic consultate n vederea formulrii i pre-evalurii soluiilor alternative? reprezint angajaii instituiei o parte interesat care n mod sistematic este neglijat n cadrul procesului de formulare i pre-evaluare a soluiilor alternative? este cunoscut strategia de dezvoltare? Este strategia adecvat colectivitii de referin? este strategia cunoscut la nivelul colectivitii? cum ar trebui modicat strategia? este cunoscut planul de aciune pentru implementarea obiectivelor de dezvoltare? este planul de aciune realist i fezabil? sunt responsabilitile atribuite n interiorul/exteriorul instituiei asumate de prile implicate? este ecient instituia n implementarea de proiecte i programe? are instituia capacitate de coordonare? cunosc proiectele i programele implementate? au avut informaii despre desfurarea lor i principalele lecii nvate? au acces la feedback? instituia este cunoscut i investit cu ncredere de beneciari/populaie?

2.

3.

4.

5.

6.

7.

95

Ghid metodologic

Mic glosar de termeni

Acest mic glosar de termeni include toate conceptele denite n text, plus un numr de termeni relevani, utilizai n limbajul principalelor organizaii internaionale i donori.

A
Activiti (msuri) Agend public Arie de responsabilitate Audit Soluii practice posibile pentru atingerea elurilor, obiectivelor i scopurilor de dezvoltare social. List de probleme sociale identicate din perspectiva cetenilor. List de probleme sociale asumate de ctre o colectivitate/ instituie pentru a soluionate Proces independent, obiectiv i sistematic de evaluare realizat pentru a mbunti eciena i performana unei organizaii/instituii. Veric concordana cu regulile, reglementrile, procedurile i politicile stabilite iniial i valideaz acurateea rapoartelor nanciare (UNFPA Toolkit, 2004). Indivizi, grupuri sau entiti a cror situaie se presupune c se va mbunti (grupul-int) i alte grupuri a cror situaie s-ar putea mbunti ca rezultat al implementrii (UNFPA Toolkit, 2004) Totalitatea situaiilor, fenomenelor i condiiilor exterioare programului, care afecteaz pozitiv sau negativ realizarea acestuia. nlocuirea deciziei luate de grup sau colectivitate cu o decizie luat de o persoan sau de un organism specializat. (Ctlin Zamr, 1990)

B
Beneciari

C
Context

D
Delegarea autoritii

96

Dezvoltare social

Orientare a unei ri, regiuni, comuniti sau instituii spre realizarea unei stri dezirabile, stabilit ca obiectiv de realizat printr-un proces planicat n timp, printrun set de aciuni conjugate. Abordarea tradiional este caracterizat printr-un proces predominant spontan de reacie la probleme. Abordarea actual, orientat spre dezvoltare social, este caracterizat prin punerea soluionrii problemelor sociale ca obiectiv al dezvoltrii, asociate cu strategii, planuri i programe de aciune colectiv. Operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identicarea cauzelor unor procese negative care constituie substana respectivei probleme, a factorilor care ar putea inuena pozitiv sau negativ soluionarea acesteia. n diagnoz intr n primul rnd formularea problemei de soluionat. Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att ansa de a identica soluia cea mai bun este mai ridicat. (C. Zamr, 1993) Msura n care diferite grupuri sociale sunt tratate egal, nediscriminatoriu i nesubiectiv, prin aplicarea normelor i regulilor existente. Msura n care o activitate satisface o nevoie, realizeaz un obiectiv sau ndeplinete o funcie. Msura rezultatelor unei activiti Ecien = Ecacitate raportate la eforturile fcute. Costuri Activitate periodic de msurare a relevanei unei strategii, plan, program sau proiect, a ecienei i impactului acestuia, att ateptat ct i neateptat, fa de obiectivele stabilite. Evaluarea poate duce la modicri ale strategiei, planului, programului sau proiectului tocmai pentru c se concentreaz pe eciena global a acestuia. Transmiterea rezultatelor obinute din activitile de monitorizare i evaluare, organizate i prezentate ntr-o form adecvat diseminrii ctre prile interesate, n scopul de a mbunti managementul programelor, procesul de luare a deciziilor i procesul de nvare la nivelul organizaiilor. Feedbackul este generat de activitile de M&E i poate include constatri, concluzii, recomandri i lecii nvate din experien. (UNFPA Toolkit, 2004)

Diagnoz

E
Echitate Ecacitate Ecien Evaluare

F
Feedback

97

Fezabilitate

Fezabilitatea politic se refer la resursele i consecinele politice implicate. Fezabilitatea administrativ se refer la contextul legal, social i administrativ existent, precum i la resursele umane, nanciare, logistice i de timp la dispoziia instituiei. O diagram Gantt, o reprezentare grac care stabilete momentul, durata i succesiunea activitilor. Aceasta poate s identice i repere pentru monitorizarea progresului nregistrat n implementare i responsabiliti pentru realizri intermediare. Efecte pe termen lung pozitive i negative asupra unor grupuri identicabile, produse de o strategie/intervenie de dezvoltare n mod direct sau indirect, intenionat sau neintenionat. Aceste efecte pot de natur economic, sociocultural, instituional, tehnologic etc. (UNFPA Toolkit, 2004). Procesul prin care resursele sunt transformate n rezultate, n vederea atingerii scopurilor i obiectivelor formulate n cadrul strategiei, prin desfurarea secvenei de activiti concrete prevzute n planul de aciune, n condiiile stabilite de responsabiliti, termene i resurse. Instrument de msurare cantitativ sau calitativ a performanelor unui program, care este utilizat pentru a demonstra schimbrile intervenite, precum i msura n care rezultatele programului sunt sau au fost atinse. Pentru ca indicatorii s e utili monitorizrii i evalurii rezultatelor unui program, este important s e identicai indicatori obiectivi, practici i adecvai care s e revizuii periodic. (UNFPA Toolkit, 2004) * Expresia Indicator de perfoman oblig la evaluare n cel puin dou momente diferite ale interveniei: la nceput, pentru a stabili starea iniial i la sfrit, pentru a evalua progresul realizat. Resursele nanciare, umane, materiale, tehnologice i informaionale oferite de prile interesate (stakeholderi), care sunt utilizate pentru a implementa o strategie sau plan de dezvoltare. (UNFPA Toolkit, 2004).

G
Grac de activiti

I
Impact

Implementare

Indicator

Input

98

M
Mijloace Misiune Monitorizare Resurse umane, materiale, nanciare sau de alt tip necesare pentru a desfura activitile. Raiunea pentru care exist instituia, rspunsul la ntrebarea de ce este nevoie de aceast instituie? Activitate continu de urmrire a procesului de implementare a unei strategii, a unui plan, program sau proiect n relaie cu nite orare stabilite. Monitorizarea produce informaii privind derularea procesului de implementare i operaiile specice acestuia. Subordonat scopului, mai specic i cu el intermediar. Uneori are asociai indicatori. Este operaionalizat n obiective specice i, uneori, n sub-obiective. Totalitatea situaiilor, fenomenelor i condiiilor exterioare programului, care afecteaz pozitiv realizarea acestuia. Resursele nanciare, umane, materiale, tehnologice i informaionale oferite de prile interesate (stakeholderi), care sunt utilizate pentru a implementa o strategie sau plan de dezvoltare. (UNFPA Toolkit, 2004). Organizaie guvernamental, neguvernamental, grupuri sociale sau comunitate care au o miz n luarea deciziei ntr-un sens sau altul, pentru c sunt (potenial) interesate n sau afectate de promovarea i realizarea unui obiectiv sau el specic. Reprezint un efort disciplinat i sistematic de a produce aciuni i decizii care modeleaz i determin ceea ce este, ce face i de ce face o instituie/ organizaie, cu orientare spre viitor. Planicarea strategic determin direcia pe care va merge o instituie n urmtorii ani sau mai mult , cum va ajunge acolo i cum va ti dac a ajuns sau nu. (McNamara, 2003). Un factor, un proces, o stare social sau natural care afecteaz negativ funcionarea societii i condiia uman. Problemele sociale pot ns i stri pozitive n msura n care apar sub forma oportunitilor de dezvoltare. (C. Zamr, 2006)

O
Obiectiv Oportuniti

P
Parteneriate (consorii)

Parte interesat (stakeholder) Planicare strategic sau programare

Problem social

99

Plan de aciune

Operaionalizarea unei strategii prin identicarea unor elemente constitutive, i anume instituiile responsabile, resursele necesare i intervalele de timp implicate. Pentru ecare obiectiv (i sub-obiectiv, dac este cazul), int specic i activitate (sau msur) se stabilesc: responsabili, resurse umane, materiale i nanciare necesare, termene de realizare i indicatori de performan. Testarea continu a experienei acumulate i transformarea experienei n cunoatere relevant n raport cu scopul principal al organizaiei, care s devin accesibil tuturor membrilor organizaiei. (UNDP, 1997) Suprastructur de tip umbrel, stabilit cu scopul gestionrii unui set de proiecte corelate. Programul nu produce nici un fel de livrabile de proiect, acestea ind produse n totalitate de ctre echipele de proiecte. Scopul programului este de a furniza ndrumare i direcionare general, un punct central de contact i un punct focal pentru client i echipele de proiect. (Mochal & Mochal, 2006) Programul este limitat n timp, acoper mai multe sectoare, tematici sau arii geograce, folosete o abordare multidisciplinar, implic mai multe instituii i poate nanat din mai multe surse. (UNFPA Toolkit, 2004) *Programul social, n sensul cel mai larg, reprezint un ansamblu planicat i coordonat de resurse (materiale, nanciare, umane) i activiti alocate, respectiv desfurate pentru o perioad determinat de timp sau pn la atingerea unui obiectiv clar stabilit, n scopul satisfacerii unei/unui set de nevoi sociale, al prevenirii sau rezolvrii unei/unui set de probleme sociale. Aciuni cu nivel de generalitate mai redus dect programele, cu o sfer de cuprindere mai mic, un grad de complexitate mai redus i un orizont de timp mai scurt. Beneciile furnizate grupurilor-int sub forma unor schimbri zice, psihice, de potenial, de comportament etc., ca urmare a implementrii activitilor care duc la atingerea scopurilor i obiectivelor strategice. Acestea pot : (a) bunuri sau produse tangibile (b) servicii sau produse economice intangibile (c) bunuri i servicii. Spre deosebire de bunuri, serviciile nu pot depozitate i nu au prezen zic. Serviciile i pierd mult mai repede valoarea dect bunurile, cel puin la nivelul percepiilor. Anumite instituii fac distincie ntre rezultate (ansamblul schimbrilor produse de program) i outputuri (produse sau servicii tangibile furnizate de program n mod direct grupului-int).

Proces organizaional de nvare Program

Proiect

R
Rezultate (outputuri, outcomes)

100

Riscuri

Ansamblul condiiilor care, n eventualitatea producerii, ar afecta negativ realizarea programului. Instrumente prospective cu cel mai ridicat nivel de generalitate, care se refer la schimbri la nivelul ntregii societi sau al unui segment larg al acesteia. Formularea scopurilor presupune utilizarea unor termeni abstraci, pentru care nu exist obiecte sau fapte corespondente n realitate, ci doar la nivelul gndirii conceptuale. Document-cadru ce are la baz principii generale, care orienteaz utilizarea resurselor umane, materiale i nanciare n vederea implementrii de activiti ce duc la obinerea unor rezultate particulare. (UNFPA Toolkit, 2004) Metod de stabilire a gradului de acuratee a informaiilor n studiul unui fenomen sau construct. Const n combinarea de trei sau mai multe surse independente de date, evaluatori, teorii sau metode (spre exemplu, interviuri, observaie, anchet, documentare; date culese la diferite momente), pentru a verica dac duc la aceleai concluzii. Concept cu neles apropiat de conceptul coroborare. Subordonate obiectivelor, concrete, msurabile i nale. Au asociai indicatori, cu un anume nivel sau evoluie, considerate drept dezirabile. Proiecia imaginativ pe termen lung asupra realitii pe care instituia vrea s o modeleze: cum va arta peste 10 sau 20 de ani societatea sau grupul-int, n urma eforturilor depuse de instituie. Concept cvasi-sinonim cu cel de scop.

S
Scop

Strategie

T
Triangulaia (triangulation)

inte, el, target

V
Viziune

101

Ghid metodologic

Resurse utile

Banca Mondial, 2004, Monitoring & Evaluation: Some Tools, Methods & Approaches, www.worldbank.org Banca Mondial, 2006, Conducting Quality Impact Evaluations Under Budget, Time and Data Constraints, www.worldbank.org/ Building Government Monitoring and Evaluation Systems Independent Evaluation Group.htm Church Cheyanne, Rogers Mark M., 2006, Designing for Results: Integrating Monitoring and Evaluation in Conict Transformation Programs, Washington, www.sfcg.org DFID, Banca Mondial, 2003, Local Economic Development: Strategic Planning, Proiectul Knowledge and Capacity Development, Washington, www.worldbank.org/urban/led. DFID, 2005a, Guidance on Evaluation and Review for DFID Sta. DFID, 2005b, Monitoring and Evaluating Information and Communication for Development (ICD) Programmes. FRDS, 2004, Poveti de succes, Bucureti: FRDS. ILO, 2006, CIARIS, Learning and Resource Centre on Social Inclusion, www.ilo.com. Manski, Charles F., Garnkel, Irwin, (coord.), 1992, Evaluating Welfare and Training Programs, London: Harvard University Press. Muan, G., 2002, Evaluarea programelor sociale, n Pop Luana Miruna (coord.), Dicionar de politici sociale, pag. 310-324, Bucureti: Editura Expert. Johnson, Gail, 2003, Introduction World Bank Institute. to Monitoring and Evaluation. Participant Workbook, Washington:

102

Lefevre, Pierre et.al., 2000, Comprehensive Participatory Planning and Evaluation, Antwerp: BSF-JP. Muan, Gabriel, 1999, Evaluarea programelor sociale, Bucureti: FIMAN. McNamara, Carter, 1998, Basic Guide to Program Evaluation, http://www.managementhelp.org/evaluatn/. Mochal, Tom i Mochal, Je, 2006, Lecii de management de proiect, Bucureti: Editura Codecs OECD, 2002, Glossary of Key Terms in Evaluation and Results Based Management, DAC Working Paper on Aid Evaluation. O Neil McMahon, Maria, 1996, The General Method of Social Work Practice, A Generalist Perspective, 3rd edition, Boston, London, Allyn and Bacon. Pop, Luana Miruna (coord.), 2002, Dicionar de politici sociale, Bucureti: Editura Expert. Saraceno, Elena, 1999, The Evaluation of Local Policy Making in Europe. Learning from the LEADER Community Initiative, in Evaluation, Vol. 5(4). Taber, M., 1987, A Theory of accountability for the human services and the implications for social program design. Administration in Social Work, 11 (3/4), 115-126 UNDP, 2002, Handbook on Monitoring and Evaluating for Results, www.undp.org UNDP (OESP), 1997, Results oriented Monitoring and Evaluation. A handbook for Programme Managers, http://www.undp.org/eo/documents/mec13-15.htm UNFPA, 2004, Programme Managers Planning, Monitoring & Evaluation Toolkit, Tool Number 1: Glossary of Planning, Monitoring & Evaluation terms Zamr, Ctlin, 2004, O analiz critic a tranziiei. Ce va dup, Bucureti: Polirom. Zamr, Ctlin i Stoica, Laura (coord.), 2006, O nou provocare: Dezvoltarea social, Bucureti: Polirom. Zamr, Ctlin i Stnescu, Simona (coord.), 2007, Enciclopedia dezvoltrii sociale, Bucureti: Polirom

103