Management n EFS Organizarea i conducerea structurilor specifice Definirea managementului D.p.d.v. al procesului D.p.d.v.

v. al managerului Managementul ca proces managementul reprezint procesul de obinere i combinare a resurselor materiale, umane, financiare i informaionale n vederea ndeplinirii scopului organizaiei respective. Peter Drucker, unul din cei mai cunoscui specialiti n management, considerat un guru al managementului, propune trei postulate, reprezentnd sarcinile majore ale conducerii: a) Stabilirea misiunii organizaiei; b) Asigurarea unei funcionri productive; c) Reglementarea responsabilitilor implicaiilor sociale asociate. Managementul reprezint ansamblul activitilor de organizare i conducere n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor economice. Aceast definiie original, formulat de Dnia i Prjol (1978) introduce conceptul de funcie de decizie potrivit creia aceasta este o funcie distinct a managementului, alturi de planificare, organizare, antrenare, control-evaluare. Decizia reprezint unul dintre atributele manageriale care este cel mai rar delegat de manageri ctre executani. n aceast situaie, stilul de management este categorisit ca stil democratic, participativ, de management. Definiii - managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin oameni, precum i al altor resurse ale organizaiei (Samuel Certo, 2002) managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul. (Ionescu, Cazan, Negrua, 2001) procesul ntreprins de una sau mai multe persoane n vederea coordonrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe care nu le-ar obine dac ar aciona individual (Ivancevich, Donnelly , Gibson, 1999);

Definiii - Kreitner (1999) consider c managementul reprezint "o activitate cu i prin alte persoane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind eficient resursele limitate, n condiiile unui mediu schimbtor". Managementul este un proces de realizare eficient a activitii cu i prin oameni (Stephen Robbins, 2002).

O alt definiie original a managementului aparine cercettoarei americane Mary Parker Foliei, i anume "arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor" sau altfel spus "managementul nseamn a pune pe alii s fac o anumit treab". Elemente comune scop fundamental, obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaiei, cu accent pe oameni, pe mediu, pe proces. Scopul fundamental Reprezint raiunea organizaiei de a exista, adic obinerea, realizarea de produse i servicii de un anume gen, n anumite condiii care au un caracter restrictiv: obinerea unui anumit profit, realizarea unei anumite cifre de afaceri, ncadrarea n anumite limite, .a.m.d. n categoria organizaiilor sunt cuprinse instituiile statului, alte instituii internaionale, universitile, asociaiile, organizaiile sportive, .a.m.d. Organizaia este un aranjament sistematic de resurse, n primul rnd umane, dar i materiale, financiare, informaionale, care are un scop clar, respectiv realizarea unui anumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei anumite activiti cu finalitate. Obiectivul este definit ca fiind o sarcin care trebuie precizat n sensul identificrii rspunsului la urmtoarele patru ntrebri: Ce trebuie fcut? Cine trebuie s fac? Cnd trebuie finalizat, realizat sarcina? Ct, care este nivelul de performan care trebuie atins? ObiectivulSpecific organizaiei respective Msurabil Accurate (englez) s fie precis, clar exprimat Realist, respectiv posibil de realizat, de atins, s aib un Termen la care s fie realizat Obiectivele individuale, la nivelul fiecrei persoane din cadrul firmei, de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate pe anumite criterii: funcionale, teritoriale, sau grupuri informale, organizaionale, formulate pentru organizaia privit n ansamblul ei. Managerul Persoan dintr-o organizaie care este rspunztoare pentru performanele n munc a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaiei respective.

Managerii ocup poziii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, lider de echip, ef de echip, ef de divizie, ef de compartiment, administrator, director, manager, vicepreedinte, preedinte, .a.m.d. Ei sunt cei crora ali membri ai organizaiei, numii de obicei executani, subordonai, colaboratori, le prezint raportul referitor la ndeplinirea sarcinilor de primite. Managerii Sunt cei care dein puterea n cadrul firmei comparativ cu angajaii executani. Autoritatea formal, pe baz legal, este deinut de proprietarii firmei sau clubului, care nu sunt ntotdeauna i managerii ei. Proprietarii firmei particip la conducerea firmei, cel puin n cadrul organismelor de conducere denumite Adunarea General a Acionarilor sau Asociailor, dup caz, respectiv Consiliul de Administraie. Autoritatea ierarhic dreptul managerilor de a lua decizii, hotrri cu privire la activitatea pe care o conduc, de a da dispoziii referitoare a activitatea membrilor organizaiei, de a controla modul n care acetia i ndeplinesc sarcinile de munc, n care duc la ndeplinire deciziile luate de ctre manageri, de a rsplti-sanciona pe membrii organizaiei n funcie de rezultatele muncii lor, de felul cum i-au ndeplinit sarcinile personale sau de grup. Robbins (2002) definete managerul ca fiind persoana care integreaz munca altor oameni". El propune aceast definiie cuprinztoare pentru a nlocui definiia tradiional potrivit creia managerul este o persoan care supervizeaz munca altor oameni i pe care o consider ca nefiind n concordan cu situaia actual a ceea ce este considerat managerul. Self-managing teams un manager este o persoan care lucreaz ca membru egal al unei echipe de lucru fr a avea autoritate ierarhic asupra celorlali. nimeni nu supervizeaz grupul i nimeni nu rspunde personal pentru rezultatele acestuia. Rolul de lider al grupului este asumat pe rnd de membrii echipei, funcie de situaie. Rspunderi i sarcini manageriale Fiecare manager trebuie s raporteze superiorului su n ierarhia organizaiei despre realizarea fiecrei sarcini de munc. Fiecare persoan trebuie s raporteze unei alte persoane i s i arate rezultatele obinute n ndeplinirea unor sarcini de munc primite de la superiorul ierarhic.

 Managerul depinde de modul n care proprii si subordonai i ndeplinesc sarcinile primite. Activiti i roluri manageriale n concepia lui Mintzberg, rolul managerial este ceva mai larg dect simpla enumerare a a ceea ce trebuie s fac un manager. El include, pe lng activiti, i modul de comportament adoptat de un manager n diferite situaii aprute n activitatea sa. Mintzberg identific zece roluri manageriale, pe care le grupeaz n trei categorii: a) roluri interpersonale; referitoare la modul n care managerul interacioneaz cu oamenii, relaiile pe care le are cu ceilali; b) roluri informaionale; referitoare la modul n care un manager schimb (culege i difuzeaz) i proceseaz informaiile; c) roluri decizionale; care se refer la modul n care un manager utilizeaz informaia n procesul de luare al deciziei. Roluri interpersonale rolul de reprezentant (figurehead), de lider (leader) de legtur (liaison). Rolurile informaionale de monitor, de difuzor de informaii, de purttor de cuvnt. Rolurile decizionale ntreprinztor, factor de soluionare a perturbrilor, factor de alocare a resurselor, negociator. Mintzberg consider c abilitatea de a reaciona la evenimente i cea de planificare a activitilor sunt trsturi manageriale importante n mediul contemporan, caracterizat prin creterea incertitudinii pe termen scurt sub impactul unui complex de factori economici, sociali, demografici, politici, culturali, att la nivel naional ct i mondial. Abiliti i competene manageriale Abilitatea este definit ca fiind capacitatea de a translata cunoaterea n aciune concret care are ca rezultat final o anumit performan dorit. Robert Katz clasific abilitile eseniale ale managerilor n trei categorii: tehnice umane conceptuale tehnice abilitatea de a utiliza cunotine sau o expertiz special pentru a ndeplini o anumit sarcin; sunt cele mai importante la managerii aflai la nivelul de baz al organizaiilor; umane

 denumite i interpersonale, de a lucra bine mpreun cu alte persoane; sunt critice pentru managerii de la toate nivelurile. conceptuale abilitatea de gndi analitic, diagnostica i rezolvarea problemelor complexe; sunt eseniale pentru managerii aflai la vrful organizaiilor. Robbins (2002) subliniaz c exist un consens de a aduga i a patra categorie, respectiv abilitile politice. Acestea constau n abilitatea de a ntri propria poziie, de a construi o baz de putere i a de a stabili relaiile potrivite. Organizaiile sunt i arene politice n cadrul crora oamenii concureaz pentru resurse. Managerii care au abiliti politice bune tind s fie mai buni la obinerea resurselor necesare grupurilor lor dect sunt cei care au abiliti politice mai slabe. Ei sunt totodat evaluai mai bine i sunt promovai mai uor. Competena managerial abilitate sau o caracteristic personal care contribuie la realizarea unei performane nalte ntr-o munc managerial. managerii firmelor americane trebuie s posede nou competene eseniale, i anume: conducere ("leadership") abilitatea de a influena pe alii s execute n mod performant, adic eficace i eficient, sarcinile pe care trebuie s le execute pentru a asigura ndeplinirea obiectivelor organizaiei; autoobiectivitate respectiv abilitatea de a se evalua pe sine nsui n mod obiectiv, sesiznd propriile puncte tari i slbiciuni, pentru a fi capabil s i construieti cariera pe baza capabilitilor personale, fiind contient de limitele personale; gndire analitic adic abilitatea de a interpreta i explica anumite modele, tendine n informaii; trebuie remarcat c nu toi managerii posed aceast competen, comportamentul organizaional sugernd c este mai degrab o caracteristic personal nnscut; flexibilitatea comportamental adic abilitatea de a-i modifica comportamentul personal pentru a atinge un obiectiv; const n adaptarea stilului managerial propriu la situaia concret n care se afl managerul i colaboratorii si. comunicare verbal respectiv abilitatea de a exprima idei n mod clar, argumentat ntr-o prezentare verbal; aceast abilitate poate fi nsuit, ntruct exist tehnici de comunicare verbal care se predau n cadrul cursurilor de formare managerial. comunicare scris respectiv abilitatea de a exprima ideile proprii n mod clar, argumentat, n scris, sub form de rapoarte, studii, planuri. impact personal respectiv abilitatea de a crea a impresie bun i a determina n alte persoane ncredere n persoana sa proprie. toleran pentru incertitudine

 respectiv abilitatea de a munci performant n situaii ambigue. Accelerarea ratei

schimbrilor din mediul ambiant determin reducerea capabilitii individuale i organizaionale de a prevedea ct mai precis viitorul. rezisten la stres care const n abilitatea de a munci performant n condiii stresante: sarcini complexe, urgente, intolerana la eec i nerealizri; Funciile managementului Peter Drucker arta in 1955 c managementul const n organizarea sistematic a resurselor economice avnd sarcina de a le face productive, de a le utiliza n mod eficace i eficient. Din acest punct de vedere, managementul este o activitate complex, respectiv un set de activiti specifice, executate de acei membri ai unei organizaii care ndeplinesc anumite funcii manageriale, dup Henri Fayol, respectiv care exercit anumite roluri manageriale dup Henry Mintzberg. Henri Fayol a fost primul autor n domeniul managementului care a grupat activitile executate de manageri n seturi distincte n funcie de caracterul i direcia lor.

Aceste seturi de activiti sunt denumite funcii manageriale, sau funcii (atribute)
ale managementului. Fayol are meritul c a introdus acest concept, care a contribuit la nelegerea mai clar a conceptului de management Funcia de management reprezint o activitate ndreptat ctre un anumit scop, specific din punct de vedere al caracterului su, i care n interaciune cu alte activiti, deosebite de aceasta prin caracter i direcie. Este obiectiv necesar pentru conducerea eficient a sistemului organizatiei Fayol a considerat c exist cinci funcii ale managementului prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul In Romania se trateaz de obicei cinci funcii previziune-planificare; organizare; coordonare-reglare, antrenare-motivare; control-evaluare n literatura american planificarea (planning), organizarea (organizing), conducerea (leading) controlul (controlling).

Ali autori consider c a treia funcie este motivarea (motivating"). Funcia de previziune Activitile de management cuprinse n aceast funcie sunt orientate n direcia aprecierii viitorului organizaiilor sportive. Prin intermediul previziunii managerul stabilete obiectivele organizaiei, stabilete necesarul de resurse, alege mijloacele necesare realizrii obiectivelor Previziunea se bazeaz pe analiza profund a urmtoarelor elemente resurse disponibile; rezultatele activitii trecute; situaia actual; scopurile activitii; Ca obiective ale previziunii se pot reine: stabilirea rezultatelor finale care urmeaz s fie realizate; precizarea i repartizarea obiectivelor pe salariat; fiecare compartiment de munc i

conceperea politicii de orientare i coordonare;

prevederea disfuncionalitilor i adoptarea msurilor colective; conturarea i amplificarea sistemului de control n organizaie.
Cu alte cuvinte, previziunea are n vedere urmtoarele aspecte: tendine, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune i dezvoltare, control, ameliorri, etc. Ea se realizeaz prin intermediul diagnozei, prognozei, planificrii i programrii. Diagnoza Cuprinde ansamblul operaiilor de diagnosticare a situaiei, prin care se face cunoscut starea organizaiei la un anumit moment. Diagnoza ofer informaiile necesare managementului organizaiilor pentru definirea bazei de plecare n proiectarea obiectivelor viitoare. Ea se realizeaz cu instrumente specifice, n mod special prin analiza datelor statistice, din evidenele contabile i a rezultatelor nregistrate pn la momentul respectiv. Prognozele Sunt considerate a fi instrumente de cunoatere, de investigare n timp, cu ajutorul crora se cerceteaz i se desprind tendinele viitoare ale activitii sportive, tehnica, etc. Conducerea utilizeaz prognozele pentru a desprinde evoluia organizaiei n perspectiv, pentru a-i fundamenta deciziile strategice.

 Cu ajutorul prognozelor se stabilesc, aadar, obiectivele de perspectiv i se fundamenteaz deciziile strategice. Planificarea Realizeaz ncadrarea activitii curente a organizaiei n tendinele de perspectiv ale dezvoltrii acestora i ale dezvoltrii sportului n ansamblu. Prin intermediul planurilor managementul unitilor sportive, stabilete obiectivele acestora, direciile de aciune concrete pe un timp limitat, de regul ntre o luna i 5 ani, asigur folosirea eficient a tuturor resurselor, coordonarea corespunztoare a acestora, corelarea activitii unitii cu activitatea celorlalte uniti cu care ntreine relaii de colaborare etc. Prin plan se stabilesc nu numai obiectivele de realizat, dar se precizeaz i cum se vor realiza, prin ce mijloace. Gradul de detaliere a planurilor difer n funcie de orizontul de timp la care se refer. Planurile curente sunt detaliate; cele care se refer la perioade mari de timp (5 ani) cuprind doar obiectivele mari ale organizaiei i principalele resurse. La nivelul organizaiilor sportive, planurile conin prevederi i sarcini ce cuprind toate laturile activitii: antrenament, cercetare, transferuri, competiiile interne, turnee de pregtire, asigurarea de resurse de munc necesar, salarizarea, determinarea costurilor pentru pregtire, deplasri etc. Planurile sunt de fapt, instrumente manageriale care se bazeaz pe analiza factorilor materiali, financiari i umani ai organizaiei, prin care se asigur o utilizare judicioas i o coordonare eficient a condiiilor existente. Prin planuri, respectiv planificare, se orienteaz eforturile umane spre realizarea unuia sau mai multor scopuri stabilite de manageri. Programele Sunt cele in care se descriu succesiunea i intercondiionarea aciunilor ce trebuie desfurate n vederea realizrii planurilor. Programele care se realizeaz au un orizont redus de timp (decad, sptmn, zi, schimb, or) dar prezint, n schimb, foarte detailat lucrrile ce urmeaz a se executa, succesiunea aciunilor n timp etc. Elementele cuprinse n programe au un grad ridicat de certitudine. Funcia de organizare Organizarea ca funcie a conducerii cuprinde ansamblul de activiti prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizice i intelectuale, componentele acestora (operaii, lucrri, sarcini, micri etc.) realizndu-se gruparea lor pe compartimente, formaii de lucru, posturi. Cu alte cuvinte, prin intermediul acestei funcii, se inventariaz activitile de natur economic, tehnic etc., care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate, se aranjeaz i se ordoneaz pe grupe de activiti i se repartizeaz pe compartimente de munc, formaii de munc i oameni. Organizarea ca funcie a conducerii se detaeaz de celelalte funcii prin expresivitatea ei, ea fiind cea mai vizibil" funcie a managementului, deoarece este direct simit de fiecare om care desfoar activiti n colectiv.

 Organizarea asigur stabilirea sarcinilor ce trebuie ndeplinite, gruparea raional

a acestora, stabilirea legturilor de autoritate, de cooperare i de informare ce unesc oamenii ntre ei, crearea de organisme care s permit celor rspunztori s desfoare o activitate eficient Realizarea acestei funcii implic punerea n valoare a urmtoarelor concepte: autoritatea, responsabilitatea, rspunderea, delegarea, centralizarea-descentralizarea. Autoritatea se prezint ca un instrument al managementului individual sau colectiv. n sens larg, ea se prezint ca fiind dreptul managerului de a influena, abilitatea pe care o are acesta de a influena oamenii din subordine. autoritatea se poate defini ca fiind o for impersonal care este dat indivizilor n virtutea unei poziii pe care o ocup n organizaie. Autoritatea este un concept strns legat de putere. Aceasta exprim capacitatea indivizilor i grupurilor de a convinge sau influena concepiile sau aciunile altor indivizi sau grupuri, sau cu alte cuvinte, puterea reflect abilitatea individual sau colectiv de a face pe ali oameni s fac ce ei nu vor s fac. Specialitii au identificat sursele puterii care confer eficien managerial capacitatea de a recompensa; capacitatea de a sanciona: legitimitatea, generat de poziia indivizilor sau grupurilor n organizaie i de recunoaterea de ctre ceilali a acestei poziii: atractivitatea, pus n eviden de calitile unei persoane; credibilitatea cunotinelor profesionale. Autoritatea pornete de la putere, dar nu se identific cu ea. Autoritatea cuprinde dreptul de comand, adic de a decide, de a da ordine i de a controla ndeplinirea acestora. Ea reflect deci, n primul rnd, obinerea unor drepturi de ctre o persoan (manager) i, n al doilea rnd, dorina celorlali de a recunoate aceste drepturi, de a se supune. n funcie de modul cum se manifest autoritatea n organizaie, de sursele pe care se sprijin, specialitii au distins trei tipuri de autoritate i anume: autoritatea tradiional care de regul se bazeaz pe poziia social, de clas a indivizilor; autoritatea carismatic care se bazeaz pe calitile carismatice ale unei persoane, pe credina c managerul posed caliti deosebite; autoritatea raional-legal care se bazeaz pe poziia sau rangul ocupat de fiecare individ n organizaie, corespunztor calitilor personale i profesionale i a muncii depuse.

 Autoritatea dup modul n care este receptat n organizaie se prezint sub

urmtoarele forme: autoritatea personal sau profesional care se datoreaz meritelor profesionale ale indivizilor din organizaie i care const in recunoaterea acestor merite; autoritatea ierarhic este autoritatea delegat i ncredinat managerului organizaiei. La rndul lui, acesta deleag o parte din autoritatea sa managerilor de un nivel inferior i aa mai departe. aceast autoritate este, n mod normal, limitat, pe de o parte de restriciile pe care i le impune autoritatea superioar, i, pe de alt parte, de reglementrile emise de organismele funcionale; autoritatea funcional este autoritatea ce se ncredineaz unei persoane ce primete dreptul de a reglementa un anumit numr de activiti, n principal omogene, respectiv o anumit funciune. Responsabilitatea pune n eviden obligaia membrilor unei organizaii de a nfptui n cea mai bun manier posibil o sarcin sau mai multe sarcini repartizate. Ea este strns legat de autoritate i obligaiile ce le revin n cadrul organizaiei. Acceptnd sarcinile i primind autoritatea necesar ndeplinirii lor, un salariat, indiferent de poziia pe care o deine n organizaie, simplu executant sau manager, i asum totodat i responsabilitatea. Rspunderea este obligaia de a rspunde de ndeplinirea sau nendeplinirea unor aciuni, sarcini, cu alte cuvinte, obligaia de a da socoteal cuiva pentru aciunile ntreprinse sau pentru eecul acestora. rspunderea este strns legat de autoritate i responsabilitate. Delegarea const n trecerea temporar a autoritii formale unei alte persoane. n cazul managementului ea presupune atribuirea temporar de ctre manager a uneia sau unora dintre sarcinile sale, inclusiv partea corespunztoare de autoritate i responsabilitate unui subordonat sau mai multor subordonai. Delegarea de autoritate i responsabilitate este o necesitate determinat de faptul c problemele managementului unei organizaii nu se pot rezolva eficient numai la vrful acesteia.

Datorit acestui fapt, managerul din vrful piramidei deleag o parte din autoritate
altor manageri subordonai, care la rndul lor deleag o parte din autoritate care le revine nivelului de conducere urmtor i aa mai departe, pn se ajunge la baza piramidei. Transpunerea n practic a delegrii presupune desfurarea urmtoarelor aciuni: identificarea sarcinilor i prezentarea clar a lor;

10

 repartizarea sarcinilor ce se deleag pe subordonai cu transferul de autoritate

necesar pentru ndeplinirea lor; ncredinarea i acceptarea responsabilitii. declanarea rspunderii celor ce preiau delegarea. Centralizarea-descentralizarea se prezint ca dou procese cu semnificaie opus care pun n eviden gradul de delegare a autoritii ntr-o organizaie. Dac avem n vedere aspectul funcional, centralizarea-descentralizarea pune n eviden modalitatea de concepere i realizare a unei funciuni n organizaie. Dac activitile specifice unei funciuni se realizeaz ntr-un singur compartiment de munc specializat, atunci este clar c este vorba de o centralizare a funciunii respective. Dac dimpotriv, activitile unei funciuni se realizeaz n diferite compartimente atunci este evident existena descentralizrii. Raportul centralizare-descentralizare difer de la organizaie la organizaie, corespunztor filozofiei conducerii promovat de managementul organizaiei, nivelului de pregtire, competena managerilor, calitii salariailor, concepiei generale existente n societate privind managementul, tipul de societate n care fiineaz organizaia etc. Organizarea ca funcie a conducerii se sprijin pe raionalitate, pus n eviden de modul de concepere i manifestare n organizaie a autoritii i responsabilitii, rspunderii, delegrii i centralizrii-descentralizrii i pe eficien ca reflectare a modului n care se mpletesc i ntreptrund aceste concepte i aciuni, a msurii i echilibrului n punerea acestora n valoare. n mod concret, organizarea implic: a) determinarea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor stabilite; b) gruparea activitilor ntr-o anumit structur logic; c) repartizarea grupurilor de activiti pe funcii, compartimente, oameni; Drept urmare, n cadrul organizrii ca funcie a conducerii delimitm urmtoarele aciuni: stabilirea i mbuntirea permanent a structurii organizatorice a unitii; asigurarea unui sistem informaional corespunztor, care s permit o informare operativ i complet a tuturor managerilor i o circulaie rapid a informaiilor n ambele sensuri; stabilirea de atribuii i responsabiliti ce revin fiecrui manager i includerea acestora n regulamente de organizare i funcionare; asigurarea unei coordonri ntre organizarea conducerii, organizarea activitilor i a muncii. Funcia de coordonare Aciunea de coordonare a managementului are menirea de a asigura adaptarea organizaiei la condiiile existente n fiecare moment al evoluiei sale. n acelai timp, prin coordonare se asigur sincronizarea aciunilor managerilor, a deciziilor emise de manageri la diferitele ealoane ale managementului, a

11

aciunilor ntregului personal salariat al unitii n vederea desfurrii unor activiti eficiente capabile s contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite. Coordonarea ca funcie a managementului este necesar datorit puternicelor influene pe care le resimte organizaia att n interior ct i din exterior, datorit mutaiilor generate de progresul tehnic. n aceast situaie managementul organizaiilor trebuie s ntreprind msuri i aciuni de organizare n dinamic a unitii sau diverselor compartimente, s coordoneze noile condiii sau condiiile din fiecare moment al evoluiei organizaiei, cu prevederile din planurile i programele sale. De exemplu, dac ntr-o organizaie apar la un moment dat noi perspective (un transfer avantajos, obinerea anumitor rezultate) care nu au putut fi prevzute n momentul elaborrii planului, conducerea clubului este obligat s reorganizeze activitatea i s asigure coordonarea noilor decizii cu cele luate anterior, n concordan cu cerinele acestor transformri. De asemenea, conducerea organizaiei este nevoit s reacioneze i la comportamentul personalului salariat, ale cror reacii pot fi imprevizibile i ca atare presupun permanent aciuni de coordonare, de armonizare i adaptare. Aciunea de coordonare poate fi bilateral, atunci cnd ea se deruleaz ntre manager i subordonat, reuindu-se realizarea echilibrului necesar, sau poate fi multilateral, respectiv dintre manager i mai muli subordonai sau toi subordonaii. Pentru ca aciunea de coordonare s se realizeze continuu, fr ntreruperi, este necesar: la nivel de organizaie, ntre diferitele elemente structurale ale acesteia, ntre oameni, s funcioneze corespunztor sistemul de comunicaii, iar salariaii s fie receptivi la toate modificrile care se impun. s se asigure o ealonare judicioas a deciziilor la toate nivelurile unitii i folosirea pe scar larg a delegrii de autoritate, care s permit stabilirea unor raporturi bilaterale ntre manageri i salariai. Coordonarea mai presupune utilizarea corect a motivaiei, realizarea unei selecii i pregtiri corespunztoare a salariailor, ca i definirea clar a opiniilor, atitudinilor i programelor n scopul asigurrii eficienei acestei funciuni Funcia de antrenare Aceast funcie a managementului organizaiilor prezint o importan deosebit deoarece ea ncorporeaz aciuni ce se concentreaz asupra factorului uman cu scopul de a-l determina s contribuie, s participe activ, la realizarea integral a sarcinilor i obiectivelor stabilite. Prin intermediul funciei de antrenare, personalul de execuie, ca de altfel i managerii sunt implicai direct, n primul rnd, la stabilirea obiectivelor organizaiei, i n al doilea rnd, la realizarea acestora prin asimilarea lor la obiectivele proprii.

12

n cadrul funciei de antrenare delimitm dou momente: comanda motivarea Prin comand managerii exercit influena direct asupra subordonailor, n virtutea autoritii cu care au fost investii, antrenndu-i la realizarea sarcinilor i obligaiilor ce le revin. n procesul de comand intervin urmtorii factori: managerul cu autoritatea i personalitatea sa; cadrele de execuie, respectiv subordonaii cu caracteristicile lor (profesie, nivel de pregtire, vechime n munc etc.); sarcinile sau problemele ce trebuie rezolvate. Modul concret n care prin comand, managerul influeneaz aciunile celorlali depinde att de situaia concret n care se gsete ct i de trsturile lui de caracter, de experiena pe care o are i de gradul de cunoatere al subordonailor. Realizarea antrenrii prin intermediul comenzii presupune: formularea unor ordine (dispoziii) simple i directe care s se caracterizeze prin claritate; ordinele s nu depeasc competena subordonailor sau capacitatea lor de execuie; desfurarea in mod permanent a unei munci educative prin care s se ridice gradul de contiinciozitate a subordonailor n realizarea dispoziiilor primite; promovarea unei discipline reale de munc; mbinarea corect a sistemului de stimulare material i moral cu cei al rspunderii n ndeplinirea sarcinilor. Un al doilea moment n realizarea funciei de antrenare, deosebit de important, l constituie motivarea salariailor n direcia realizrii obiectivelor prestabilite.

Motivarea reprezint modalitatea prin care se integreaz satisfacerea necesitilor

i intereselor individuale ale salariailor cu realizarea obiectivelor organizaiei. Procesul antrenrii mbinnd att comanda ct i motivarea, cu toate aspectele acestora, se prezint ca un proces complex care trebuie s in seama de climatul existent n organizaie, de caracteristicile fiecrei persoane i a fiecrui colectiv de munc. Prin antrenare trebuie s se realizeze acea participare deplin a fiecrui angajat la realizarea obiectivelor organizaiei. Funcia de control evaluare Controlul ca funcie a managementului const din ansamblul de activiti prin care se verific performanele realizate de organizaie, sau de diferite compartimente ale ei, la un moment dat, n comparaie cu obiectivele prevzute, n scopul interveniei prompte n cazul apariiei unor eventuale anomalii sau neajunsuri n realizarea acestora

13

 El este conceput i desfurat ca un proces prin care se realizeaz msurarea performanelor actuale ale unui sistem productiv sau de alt natur. Prin intermediul controlului se realizeaz evaluarea rezultatelor prin msurarea realizrilor, compararea realizrilor cu obiectivele stabilite i surprinderea elementelor negative i pozitive. Organizarea controlului vizeaz toate compartimentele organizaiei, de la cele mai simple structuri pn la nivelul sistemului global. Putem spune c el constituie unul din elementele de legtur dintre componentele oricrui sistem, contribuind la meninerea echilibrului i armoniei. Specificitatea funcionrii controlului const n faptul c el trebuie s se exercite n mod curent, s fie operativ, s aib un caracter preventiv s se desfoare imediat dup adoptarea hotrrilor i deciziilor. Cea mai important funcie a controlului este aceea de a sesiza permanent dac performantele sunt sau nu la nivelul ateptrilor. Devierile care sunt puse n eviden, ca i mrimea valorii lor servesc conducerii spre adoptarea de msuri de corecie. Aciunea de control nu trebuie s se limiteze numai la evaluarea rezultatelor n raport cu obiectivele i normele stabilite, ci s contribuie la prevenirea tendinelor i fenomenelor care necesit luarea unor decizii de corecie. Controlul trebuie s fie n msur s sesizeze abaterile ntr-un termen ct mai apropiat de momentul producerii lor, declannd rapid reaciile de corecie ce se impun. Controlul nu acioneaz numai pentru sesizarea abaterilor i corectarea lor, ci, n primul rnd, pentru prevenirea acestora. Corespunztor sferei de cuprindere i a modalitii de realizare, controlul la nivelul organizaiei este de dou tipuri i anume: Controlul participativ; Controlul ierarhic-specializat. Controlul participativ deriv din caracterul participativ al conducerii moderne a organizaiei. El se realizeaz de ctre organele participative de conducere (Adunarea general a acionarilor, Consiliul de administraie etc.) i vizeaz probleme mari ale activitii organizaiei. Superioritatea ierarhic a organelor de conducere participativ se reflect, nu numai la nivelul deciziei, ci i a controlului. Oricnd consider necesar, organele de conducere colective (indiferent de forma lor concret la o organizaie sau alta), pot declana aciuni de control privind ntreaga activitate a organizaiei, sau privind numai anumite aspecte ale acesteia.

14

 Totodat, prin aciunile de control a acestor organe se urmrete nu numai evaluarea performantelor, dar si realizarea unei informri corecte a organelor de decizie privind modul de realizare a obiectivelor. Controlul ierarhic-specializat se realizeaz prin forme distincte, specializate de control in interiorul organizaiei, fiecare din ele acoperind anumite domenii, avnd anumite obiective i modaliti concrete de realizare. Formele controlului ierarhic-specializat sunt controlul ierarhic, controlul financiar, controlul bugetar, controlul tehnic. Activitile de control ale acestor forme, la nivel de organizaie, se coreleaz organic ntre ele i la rndul lor, cu controlul participativ realizndu-se astfel un control global asupra activitii organizaiei efectuate de ctre organizaie. ORGANIZAREA COMPETIIILOR SPORTIVE Una dintre activitile cele mai importante ale managerilor sportivi este legat de organizarea ntrecerilor sportive. Este cunoscut faptul c nu este acelai lucru s organizezi un eveniment sportiv simplu, cum ar fi un concurs de cas, campionat pe clase la o disciplin sportiv, sau o competiie la mai multe ramuri de sport, care se desfoar pe durata a mai multor zile i s nu mai vorbim de organizarea unui campionat continental, mondial sau chiar a Jocurilor Olimpice. Tipuri de ntreceri Pentru a putea organiza ntrecerile sportive este necesar ca s se cunoasc tipurile acestora, modul n care pot fi ele clasificate. Lund n considerare o seam de criterii, competiiile sportive pot fi clasificate n funcie de: Nivelul de pregtire al participanilor: de performan: campionate concursuri i cupe naionale, competiii organizate la nivel departamental, local i de ctre unitile sportive.

de mas: concursuri i campionate colare, n diferite profesii, cupe pe ramuri de

sport etc. Aria geografic: interne: naionale, interjudeene, judeene, zonale, locale;

internaionale: mondiale, continentale, regionale; Apartenena participanilor: colare, universitare, militare, handicapai etc. Vrsta participanilor: old boys, seniori, tineret, juniori, copii;

15

Modul de ntocmire a clasamentelor: individuale, echipe, mixte; Sexul participanilor: feminine, masculine, mixte; Scopul urmrit: campionate, concursuri, cupe, oficiale, neoficiale, amicale, demonstrative, selecie, clasificare sportiv, calificare, baraj etc. Modul de acceptare a participanilor: deschise, prin calificare, apartenen la o arie geografic, la o profesie etc. Sistemul de disputare: eliminatoriu, eliminatoriu cu recalificri, turneu, mixt, cu handicap etc. Aspecte generale privind organizarea unui eveniment sportiv de o mai mic amploare Dup ce s-a stabilit forma de desfurare a evenimentului sportiv pe care dorim s-l organizm, sarcinile ce urmeaz a fi ndeplinite se mpart n trei categorii: cele legate de pregtirea evenimentului (60%); organizarea concret desfurarea propriu-zis (30%); cele de dup terminarea evenimentului (10%). Pentru ca derularea unei competiii sportive s se fac n concordan cu cerinele este necesar ca ea s fie pregtit din timp de ctre persoane care au calificarea i competena s fac acest lucru. Problemele pe care le ridic organizarea unui concurs sau a unei competiii sportive sunt multiple i pentru aceasta solicit colaborarea mai multor persoane, uneori chiar a unor organizaii. Avnd n vedere complexitatea unei asemenea activiti, organizarea unui concurs sau unei competiii sportive este ncredinat unei comisii de organizare. Comisia de organizare trebuie s cuprind: persoane cu bogate cunotine n domeniu, cu experien n organizarea manifestaiilor sportive, cu autoritate dobndit prin competen, cu capacitatea de a rezolva n mod corespunztor toate problemele legate de acest proces. Comisia de organizare este condus de un preedinte i are n componena sa mai muli membri cu diferite responsabiliti. Comisia de organizare, chiar dac are un numr relativ mic de membri, coordoneaz ntreaga activitate organizatoric i rspunde de toate problemele privind pregtirea, desfurarea i ncheierea concursului. Pentru organizarea unui eveniment sportiv, indiferent c este un concurs local sau o competiie internaional, este necesar o munc de planificare, inventivitate i o activitate organizatoric deosebit.

16

 Specialitii domeniului apreciaz c organizarea i derularea unui eveniment

sportiv are anse reale de reuit dac aceast activitate este planificat bine, dac are finanarea corespunztoare, dac cei chemai s realizeze din punct de vedere organizatoric competiia dispun de cunotinele i experiena necesar, au o bun motivaie i sunt ataai fa de ceea ce trebuie s realizeze. La asigurarea succesului organizrii unui eveniment sportiv contribuie o serie de elemente: naintea ntrunirii comitetului de organizare s se aib n vedere urmtoarele: Convocarea participanilor s se fac din timp i s se aloce o perioad suficient de timp pentru analizarea problemelor. Locul de desfurare a acestei ntlniri s ofere condiii corespunztoare. Stabilirea din timp a problemelor pentru care se convoac adunarea. n timpul desfurrii adunrii este bine: S se acioneze pentru activizarea celor prezeni pentru ca fiecare s ia parte activ la cele dezbtute i astfel deciziile luate s fie cu adevrat emanaia colectivului. O persoan trebuie desemnat s noteze aspectele care au fost evideniate n timpul desfurrii edinei. S se alctuiasc o list a activitilor ce trebuie s se ntreprind i sarcinile ce revin pentru fiecrei persoan solicitat s participe la organizarea evenimentului. Este bine ca fiecare etap a procesului de planificare a activitilor s fie privit n interdependen cu celelalte etape, dar ele s fie realizate ca proiecte separate. Grupele de lucru s nu fie prea numeroase (max. cinci persoane). S ne asigurm c persoanele avute n vedere se angajeaz ntr-adevr la activitatea respectiv, dac sunt motivate i doresc cu adevrat succesul evenimentului. Dup terminarea ntrunirii comisiei de organizare: S se redacteze un scurt rezumat al coninutului edinei comisiei de organizare, care s fie transmis tuturor celor interesai. S se urmreasc i s se controleze cu perseveren i atenie dac cele planificate se deruleaz n ordinea i cu frecvena stabilit. Fazele organizrii unui eveniment sportiv Organizarea unui eveniment sportiv se poate mpri n cinci faze i anume: stabilirea a ceea ce trebuie realizat; obinerea acceptului sprijinitorilor; finalizarea pregtirilor; desfurarea evenimentului / traducerea n fapt a evenimentului; ncheierea evenimentului. Stabilirea sarcinilor i obiectivelor evenimentului n primul rnd, organizarea unui eveniment sportiv presupune o planificare riguroas n care s fie prevzute toate activitile ce trebuie s se ntreprind, resursele necesare etc. n finalul acestei activiti nucleul viitoarei comisii de organizare trebuie s dispun de elementele care s l conving de faptul c are la dispoziie resursele umane, cele

17

materiale i financiare absolut necesare pentru buna pregtire i derulare a evenimentului pe care dorete s l realizeze. Principalele etape legate de aceast prim faz a organizrii cuprind: Identificarea, sistematizarea i analiza principalelor aspecte legate de pregtirea i de derularea evenimentului. Formarea nucleului colectivului de organizare. Identificarea acelor elemente care conduc la obinerea succesului. Elaborarea regulamentului competiiei (dac este cazul) Obinerea acceptului sprijinitorilor n aceast etap grupul de aciune, mpreun cu persoanele fizice i organizaiile i societile avute n vedere pentru colaborare (persoane particulare, reprezentanii organizaiilor guvernamentale, ale administraiei locale, ale organizaiilor sportive, ale societilor de cazare, alimentaie, transport etc.) stabilesc domeniile de sprijinire, activitile ce trebuie ntreprinse, obligaiile i facilitile pe care le are fiecare parte. Principalele etape ale acestei faze cuprind: Constituirea grupului de aciune. Stabilirea strategiei de urmat. Purtarea tratativelor, stabilirea nelegerilor, ncheierea conveniilor cu persoanele, organizaiile avute n vedere pentru sprijinirea organizrii evenimentului. Finalizarea pregtirii evenimentului Aceasta este una din etapele hotrtoare n asigurarea succesului. n aceast perioad trebuie s se realizeze dou aspecte foarte importante i anume: formarea sistemului de organizare i control, constituirea echipei care rspunde de organizarea i desfurarea evenimentului. La sfritul acestei faze trebuie ca modelul de organizare a evenimentului s fie finalizat, iar echipa care rspunde de desfurarea acestuia s fi fcut toate pregtirile importante. Principalele etape ale fazei de finalizare a organizrii cuprinde: Finalizarea echipei care rspunde de organizarea evenimentului. Stabilirea n form scris a sferei de activitate i a sferei de autoritate i competen pentru fiecare membru al grupului de organizare. Redactarea n amnunt a planului de munc. Stabilirea momentelor de control, a modului de informare asupra ndeplinirii sarcinilor. Stabilirea precis a ultimului control privind pregtirea evenimentului. Elaborarea unui plan de rezerv pentru situaiile de for major. Desfurarea evenimentului n aceast faz organizatorii evenimentului se vor concentra asupra aspectelor de comunicaie, coordonare i control. Pentru a putea ine o bun legtur, pentru a putea soluiona prompt i cu eficien problemele organizatorii trebuie s asigure funcionarea unor tehnici de comunicare eficiente (telefoane, telefoane mobile, faxuri, e mai-uri etc.).

18

Principalele etape ale acestei faze sunt: Asigurarea mijloacelor de baz i a celor de rezerv necesare derulrii evenimentului sportiv. Cutarea eventualelor greeli i soluionarea acestora. ncheierea evenimentului Chiar dac ntrecerile s-au sfrit, s-a desfurat festivitatea de nchidere i, astfel, evenimentul pentru spectatori este ncheiat, activitatea comisiei de organizare continu. Trebuie s se fac o evaluare a activitii, s se ndeplineasc o serie de formaliti cum ar fi redactarea unor informri, ntocmirea deconturilor, elaborarea raportului final, scrierea i trimiterea scrisorilor de mulumire. Cel din urm aspect este legat de aprecierea faptului dac organizatorii, persoanele particulare i firmele implicate, cei care au sprijinit n mod voluntar evenimentul au fost la nivelul ateptrilor. Principalele etape ale fazei finale se refer la: Realizarea unei priviri de ansamblu i evaluarea evenimentului. Recompensarea i aprecierea Colectivele pe domenii Activitatea comisiei de organizare este sprijinit de colectivele pe domenii. Colectivele pe domenii sunt conduse de un responsabil numit dintre membrii comisiei de organizare. Principalele colective pe domenii sunt: Colectivul tehnic. Colectivul de publicitate. Colectivul de promovare i marketing. Colectivul medical Colectivul administrativ financiar. Colectivul tehnic n activitatea sa, acest colectiv trebuie s se orienteze i s respecte prevederile regulamentului ramurii de sport i cele ale regulamentului specific al concursului respectiv. Acest colectiv are ca principale atribuii: elaborarea regulamentului i programului concursului; alege i valideaz, din punct de vedere regulamentar, bazele sportive i materialele de concurs; primete nscrierile i ntocmete lista participanilor la concurs; particip la organizarea edinei tehnice i, prin preedintele su, asigur conducerea acesteia; verific documentele de nscriere, valideaz concurenii i le acord dreptul de participare; conduce tragerea la sori, ntocmirea tablourilor de concurs, elaborarea programului de desfurare a ntrecerilor; coordoneaz activitatea corpului de arbitri i a personalului ajuttor; conduce activitatea personalului tehnic nsrcinat cu informarea publicului, presei etc.;

19

 aplic msurile prevzute de regulament n cazul abaterilor disciplinare ale sportivilor, antrenorilor, arbitrilor, conductorilor sau al altor persoane; decide ntreruperea, amnarea sau continuarea competiiei n anumite situaii speciale (condiii atmosferice neprielnice, or naintat etc.); nregistreaz i centralizeaz rezultatele, le omologheaz i ntocmete clasamentele; primete i soluioneaz contestaiile; elaboreaz buletinele tehnice; la terminarea concursului ntocmete raportul tehnic. Colectivul de publicitate Acest colectiv are ca principale atribuii: mediatizarea rezultatelor, a competiiei i a participanilor prin pres, radio, televiziune, afiaj etc.; organizarea festivitilor de deschidere, premiere i nchidere; pavoazarea locurilor de cazare, antrenament i concurs; pregtirea premiilor; popularizarea rezultatelor i a ctigtorilor; procurarea i confecionarea diferitelor materiale publicitare: afie, pliante, panouri, insigne, fanioane; realizeaz legtura cu presa scris, radioul, televiziunea. Colectivul de promovare i marketing Principalele atribuii ale colectivului de promovare i marketing sunt: valorificarea competiiei din punct de vedere financiar; prezentarea imaginii competiiei n rndul potenialilor sponsori pentru a o susine financiar n schimbul publicitii sau altor servicii care se pot organiza cu ocazia acestei activiti; evalueaz i valorific spaiile de antrenament, cele de concurs, materialele de concurs, echipamentul sportivilor pentru publicitate. Colectivul medical Colectivul medical are ca sarcini: delegarea personalului medical pentru concursul respectiv; asigurarea asistenei medicale pe timpul desfurrii ntrecerilor; acordarea asistenei medicale n caz de urgen pentru sportivi, oficiali sau dup caz, spectatorilor. Colectivul administrativ-financiar Colectivul administrativ-financiar rspunde de: difuzarea ctre participani, pres, sponsori etc. a regulamentului de concurs; difuzarea invitaiilor; pregtirea, dotarea i ntreinerea spaiilor de antrenament; procurarea din timp a materialelor de concurs asigurarea sau, dup caz, sprijinirea activitilor legate de cazarea, servirea mesei, transportul participanilor;

20

 asigurarea fondurile financiare i ntocmirea formele de plat pentru cazare,

servirea mesei, transport, barem de arbitraj etc.; organizarea aciunii de vnzare a biletelor de intrare; ncasarea fondurilor rezultate din publicitate, sponsorizri sau alte surse; ntocmirea bilanului financiar al competiiei. Regulamentul de organizare a unei competiii Pentru organizarea unei competiii sportive, pe lng regulamentele tehnice ale fiecrei discipline sportive, este necesar s se elaboreze un regulament propriu de desfurare n care sunt precizate condiiile de organizare, cele administrative i tehnice specifice. Acest regulament este editat de ctre organizatori (secia pe ramur de sport, unitatea sportiv, asociaia judeean, federaia de specialitate), este specific fiecrei aciuni i este valabil numai pentru aceasta. Regulamentele competiiilor organizate de unitile sportive la care particip sportivi de la alte cluburi i asociaii sportive trebuie s fie vizate de ctre asociaiile judeeane. Regulamentele competiiilor interjudeene organizate de unitile sportive, asociaiile judeene trebuie s aib avizele din partea federaiilor de specialitate. Regulamentul de organizare al unei competiii se refer la: Denumirea competiiei Scopul concursului Cine organizeaz aciunea, cine o patroneaz, cine sunt sponsorii Data, locul, sistemul de desfurare i programul pe zile, probe, ore Participanii i condiiile de stabilire a rezultatelor Termene de nscriere Titluri i premii Condiii organizatorice i administrative Dispoziii finale Sisteme de desfurare a concursurilor Varietatea mare a sporturilor, a probelor din cadrul acestora face ca i formele de desfurare a concursurilor sportive s fie de mai multe feluri.

De asemenea modul de apreciere a rezultatelor cunoate o mare varietate. La unele probe din atletism (cros, mar, alergrile de fond etc.) toi concurenii
particip la ntreceri n acelai timp i se claseaz n ordinea trecerii liniei de sosire. La schi fond, canotaj, unele probe de alergri din atletism ntrecerile se desfoar folosindu-se variante ale sistemului eliminatoriu (serii, semifinale i finale). n alte situaii (la probele de aruncri i srituri din atletism, la haltere, gimnastic etc.) sportivii nu particip la ntreceri deodat i, astfel, nu exist o lupt direct ntre competitori ordinea clasrii fcndu-se pe baza distanei obinute, timpului realizat, greutatea ridicat, punctele cumulate de ctre fiecare participant.

21

La tenis, tenis de mas, badminton ntrecerile se desfoar prin eliminarea din concurs a celor nvini. nvingtorul este desemnat pe baza rezultatului dintre ultimii doi protagoniti rmai n concurs. La jocurile sportive, cu precdere, ntrecerile se organizeaz n sistem fiecare cu fiecare. Ctigtoarea fiind echipa care a acumulat numrul cel mai mare de puncte. n alte situaii organizatorii apeleaz la sistemul cu handicap. Acest sistem prevede acordarea sau luarea de puncte n vederea echilibrrii forelor ntre participani. Handicapurile se stabilesc la edina tehnic i se acord n funcie de valoarea fiecrui participant. n alte situaii concursurile se desfoar dup sistemul cu recalificri. n practica sportiv se ntlnesc mai multe sisteme de desfurare a ntrecerilor. Dintre acestea cel mai des utilizate sunt dou: sistemul eliminatoriu i sistemul turneu. Criteriile pe care trebuie s le aib n vedere organizatorii la alegerea sistemului de desfurare a ntrecerilor sunt: scopul urmrit, numrul participanilor, perioada de timp pe care o au la dispoziie pentru derularea ntrecerilor, numrul i capacitatea bazelor sportive care pot fi utilizate, valoarea concurenilor, tradiiile existente etc. Sistemul eliminatoriu La concursurile sportive care se desfoar dup principiul scoaterii din lupt (knock-out) dup o singur nfrngere, obin dreptul s concureze mai departe doar nvingtorii. Prin eliminarea din concurs a celor nvini dup fiecare tur, numrul celor care continu njumtindu-se dup fiecare etap. n final se ajunge la doi concureni, care i disput finala ce stabilete ctigtorul concursului. Chiar dac acest mod de disputare a unui concurs pare aspru, el s-a impus de-a lungul timpului, i-a dovedit eficiena, motiv pentru care este utilizat pe scar larg. Sistemul eliminatoriu prezint att avantaje, ct i o serie de dezavantaje. Avantaje Ofer posibilitatea ca, ntr-un timp relativ scurt, un numr mare de concureni s ia parte la ntreceri. Mrete interesul pentru concurs. Asigur o selecie activ, fiecare ntlnire fiind decisiv pentru rmnerea n concurs i pstrarea ansei de a ctiga. Ctigtorul este cel mai bine pregtit n acel moment. Dezavantaje Se poate ntmpla ca nc din prima faz a concursului s se confrunte, adversari valoroi i astfel s fie eliminai concureni mai buni i s continue cursa concureni mai slabi. Numrul mare de ntlniri ntr-un timp scurt solicit mult concurenii. Prin ierarhizarea concurenilor pe baza rezultatelor anterioare, desemnarea unor capi de serie i aezarea pe tabloul de concurs a competitorilor n funcie de valoarea acestora,

22

dezavantajul principal al acestui sistem de desfurare a ntrecerilor, n mare parte, este eliminat. Pentru programarea ntlnirilor dintre participani se ntocmete un tablou de concurs care va cuprinde, n funcie de numrul celor nscrii patru, opt, aisprezece, treizeci i dou sau aizeci i patru de linii orizontale, numerotate de sus n jos, ncepnd cu cifra unu. Se procedeaz n acest fel n situaia n care numrul concurenilor nscrii reprezint o cifr egal cu 2 n ( 4, 8, 16, 32, 64, 128). Tabloul de concurs se mparte n dou jumti, denumite jumtatea de sus i jumtatea de jos. Numrul de ntlniri care se disput n cadrul concursului care se desfoar dup sistemul eliminatoriu este cu unul mai mic dect numrul participanilor. Cunoaterea numrului de ntlniri este util pentru a putea realiza o bun programare a ntrecerilor, pentru delegarea arbitrilor, pentru calcularea materialelor necesare etc. n situaia n care nu se cunoate valoarea concurenilor, acetia sunt aezai pe tabloul de concurs n ordinea n care sunt desemnai prin tragerea la sori. n cazul n care dispunem de informaii precise privind valoarea concurenilor, pentru a prentmpina ca, nc din fazele incipiente ale concursului, s se ntlneasc cei mai buni competitori, se desemneaz capi de serie. Capii de serie, participanii cu cel mai bun palmares, se stabilesc pe baza ultimului clasament oficial. Dac la concurs particip sportivi din ri diferite, capii de serie se stabilesc pe baza clasamentelor federaiei internaionale. n lipsa acestor clasamente, se iau n considerare clasamentele oficiale ale federaiilor naionale. n situaia c acestea nu sunt concludente, se ia ca i criteriu ultimele rezultate obinute de cei n cauz. n cazul c doi participani sunt clasai egal, departajarea lor se realizeaz prin tragere la sori. Capii de serie sunt desemnai de ctre arbitrul principal. Numrul capilor de serie se stabilete n funcie de numrul participanilor. Numrul minim de capi de serie care poate fi desemnat este de doi i nu poate s depeasc proporia de un juctor cap de serie la patru participani. Pe baza acestor prevederi regulamentare pot fi desemnai: doi capi de serie la opt participani; patru capi de serie la aisprezece participani; opt capi de serie la treizeci i doi de participani; aisprezece capi de serie la aizeci i patru de participani etc. Aezarea capilor de serie pe tabloul de concurs Doi capi de serie Patru capi de serie Opt capi de serie aisprezece capi de serie

23

1 2

1 4 3 2

1 8 4 5 6 3 7 2

1 16 8 9 4 13 5 12 11 6 14 3 10 7 15 2

Tabloul de concurs pentru 16 concureni 1 16 9 8 12 5 13 4 3 14 6 11 7 10 15 2 Capii de serie se numeroteaz n ordinea clasamentului, ncepnd cu cifra unu. Capii de serie se trec pe tabloul de concurs naintea tragerii la sori, n aa fel ca s se ofere fiecruia ansa de a trece ct mai multe tururi fr a ntlni un alt cap de serie. Pentru prezentarea modului n care se trec capii de serie pe tabloul de concurs, dm exemplu pentru situaia n care s-au nscris aisprezece concureni. Capul de serie numrul unu este trecut pe prima linie din partea de sus a tabloului de concurs. Capul de serie numrul doi se trece pe partea opus capului de serie

24

numrul unu, pe ultima linie din partea de jos a tabloului de concurs. Capul de serie numrul trei este plasat pe prima linie din mijloc a prii de jos a tabloului de concurs. Vis--vis de acesta se trece capul de serie numrul patru Aezarea celorlali concureni pe tabloul de concurs se face pe poziia ce corespunde numrului extras prin tragerea la sori. Juctorii plasai pe linii alturate ale tabloului joac ntre ei. n situaia c numrul concurenilor nscrii este diferit de 2 n , este necesar ca o parte a lor s participe la un tur preliminar, iar alii vor intra direct n turul doi. Juctorii care se calific n turul al doilea fr a juca sunt numii scutii. Stabilirea numrului scutiilor se face scznd suma juctorilor nscrii din cifra superioar progresiei de 4, 8, 16, 32 etc. Aezarea celorlali concureni pe tabloul de concurs se face pe poziia ce corespunde numrului extras prin tragerea la sori. Juctorii plasai pe linii alturate ale tabloului joac ntre ei. Ctigtorii se calific n etapa urmtoare, iar cei nvini sunt eliminai. Exemple: dac avem 6 concureni nscrii, scdem numrul lor din 8 i astfel obinem numrul scutiilor, care este de 2; dac avem 12 nscrii, scdem acest numr din 16 i obinem cifra de 4, numrul celor care se calific n turul urmtor fr joc; dac avem 45 de nscrii n concurs, scdem aceast cifr din numrul 64 i n acest caz numrul scutiilor este de 19. Pentru aezarea juctorilor scutii pe tabloul de concurs vom proceda astfel: - dac numrul scutiilor este un numr cu so, atunci acetia se plaseaz n mod egal pe primele linii de sus i de jos ale tabloului; - dac numrul scutiilor este nepereche, atunci scutitul n plus se aeaz pe una din liniile de jos ale tabloului, n aa fel ca numrul mai mare de scutii s figureze ntotdeauna n partea de jos a acestuia. Numrul concurenilor care se ntrec n primul tur se obine scznd din cifra nscriilor pe cea a scutiilor. Exemplu: numrul concurenilor nscrii: 22; numrul scutiilor: 10 (32 22 =10); numrul concurenilor care se ntlnesc n turul preliminar: 12 (22 10 = 12); n turul n care nu joac scutiii sunt nsemnai cu X. Se face aceast operaie nainte de tragerea la sori. La tragerea la sori concurenii sunt plasai pe tabloul de concurs n ordinea extragerii lor. Concurenii care au loc pe liniile primului tur, vor fi trecui pe acele linii, iar cei ieii pe liniile nsemnate cu X, vor fi trecui direct pe liniile corespunztoare ale turului doi. Tragerea la sori i procedura de trecere a concurenilor pe tablou se desfoar astfel: Se noteaz pe tabloul de concurs capii de serie i se marcheaz locul scutiilor. Ceilali concureni (fr capii de serie) sunt trecui pe un tabel i primesc cte un numr n ordine (1, 2, 3, 4, 5n). Se fac bilete numerotate de la unu la ultimul numr de ordine corespunztor concurenilor nscrii pe tabel. Se introduc biletele n urn, se amestec, dup care se extrage, pe rnd, cte unul i se citete cu voce tare numrul scris pe acesta.

25

 Se citete de pe tabel numele concurentului care corespunde cifrei extrase. Se nscrie numele concurentului respectiv pe tabloul de concurs, ncepnd de sus n jos, n ordine, pe locurile rmase libere dup nscrierea capilor de serie i plasarea X-urilor care marcheaz scutiii. Numele concurenilor ieii n ordine pe locurile scutite se trec pe tabloul de concurs direct pe linia ce corespunde turului al doilea. n cadrul sistemului eliminatoriu fazele concursului poart denumirea dat de numrul concurenilor care rmn n curs dup consumarea fiecrei etape. Exemplu: dac avem treizeci i doi de concureni, atunci primul tur poart numele de aisprezecimi, urmtorul optimi, turul urmtor sferturi, semifinale i finala. Dup disputarea ultimului meci avem un nvingtor, ocupantul locului nti, i un nvins, ocupantul locului doi. Sistemul turneu Principiul sistemului turneu este c fiecare participant ntlnete, pe rnd, pe baza programrii, toi ceilali concureni care iau parte la ntreceri. Pe primul loc se claseaz concurentul care nvinge pe toi ceilali sau realizeaz numrul cel mai mare de puncte. Ceilali concureni se claseaz n ordinea numrului de puncte acumulate. Avantaje Exclude posibilitatea eliminrii din concurs, nc din primele faze, a celor nvini. Dup fiecare etap continu ntrecerea att nvingtorii, ct i nvinii. Ofer posibilitatea ca fiecare concurent s ocupe un loc n clasament mai aproape de valoarea sa n raport cu toi ceilali participani Toi competitorii disput acelai numr de ntlniri. Dezavantaje Faptul ca fiecare concurent ntlnete pe toi ceilali nscrii face ca ntrecerile se ntind pe o perioad lung de timp. Pot s participe un numr relativ mic de concureni. Programarea trebuie respectat cu strictee pentru c altfel se produc perturbri n derularea normal a concursului. Pentru stabilirea sistemului de desfurare, dar i pentru programarea ntlnirilor, este important ca organizatorii s tie numrul total al acestora. Numrul total de ntlniri se calculeaz dup formula: N = n (n - 1) unde: 2 N reprezint numrul de ntlniri; n reprezint numrul participanilor. Exemplu: dac avem nscrii un numr de 11 concureni, nmulim aceast cifr cu 10, rezultatul l mprim la 2 i, n final obinem cifra de 55 de ntlniri; Pentru a putea realiza programarea ntrecerilor este necesar s se stabileasc ordinea participanilor. Aceasta poate fi obinut fie prin tragere la sori, fie pe baza unui clasament ntocmit anterior, lund n considerare rezultatele de pn atunci.

26

 La stabilirea numrului etapelor se ine seama de faptul c n situaiile cnd numrul participanilor este impar, numrul etapelor ce trebuiesc desfurate este egal cu acest numr. n cazul c numrul celor nscrii este par, numrul etapelor va fi cu unul mai puin dect cel al participanilor. Stabilirea ordinii ntlnirilor se face pe baza tabelei Berger. Se procedeaz astfel: se tage cte o linie (bar) vertical pentru fiecare etap; se numeroteaz etapele, n ordine, cu cifre romane aezate deasupra lor ; sub bare, se noteaz n ordine, ncepnd cu cifra 1, cele fr so, dup care cele cu so; pornind de la cifra de jos, care indic concurentul care nu are pereche i, deci, n etapa respectiv st, se trec n ordinea lor aritmetic celelalte cifre, urmnd sensul invers de rotaie al acelor de ceasornic; n caz c numrul participanilor este par, n prima parte procedura este aceiai, iar n final n etapele fr so, cifra care reprezint ultimul concurent se scrie n dreapta cifrei de sub bar, iar n cazul etapelor cu so cifra care reprezint ultimul concurent se trece n stnga cifrei de sub bar. Sistemul cu recalificri La concursurile desfurate dup sistemul dubl eliminare, obin dreptul s concureze mai departe att nvingtorii ct i pierztorii care au suferit o singur nfrngere. Sunt eliminai din concurs juctorii (echipele) care se afla la a doua nfrngere Astfel, pentru programarea ntlnirilor dintre participani, se ntocmete un tablou principal de concurs, respectnd criteriile i regulile care stau la baza sistemului eliminatoriu n privina alctuirii acestuia. Dup primul tur, nvingtorii continu pe tabloul principal, n timp ce pentru nvini se ntocmete un tablou secund de concurs cu jocuri eliminatorii. Plasarea pierztorilor pe tabloul secund se face n diagonal i n linie. Din acest moment, dup fiecare tur, cei care pierd pe tabloul principal trec pe tabloul secund iar nvinii de pe tabloul secund sunt eliminai din concurs. Dup ntocmirea celor dou tablouri de concurs, n funcie de numrul concurenilor, la fiecare tur disputat pe tabloul principal se disput dou tururi pe tabloul secund (excepie face sistemul dubl eliminare cu 8 echipe unde numrul tururilor pe cele dou tablouri de concurs este egal). Sistemul se aplic pn in momentul n care rmn cte doi juctori (echipe) pe fiecare tablou de concurs, acetia urmnd s joace semifinalele i apoi finalele. Partidele din cadrul semifinalelor vor fi ntre echipele (juctorii) situate n jumtatea de sus a tabloului de concurs i echipele (juctorii) situate n jumtatea de jos a tabloului de concurs. Ctigtorii din cele dou jocuri vor disputa finala pentru locurile I i II, iar pierztorii, finala pentru locurile III i IV. Avantaje:

27

 - ofer o "a doua ans" echipelor (juctorilor) care pierd un joc, in special celor valoroi, nvini n primele tururi; - crete obiectivitatea seleciei; - ofer posibilitatea (la fel ca i sistemul eliminatoriu) ca, ntr-un timp relativ scurt, un numr mare de concureni s ia parte la ntrecere; - pstreaz un interes mrit pentru concurs. Dezavantaje: - numrul mare de ntlniri ntr-un timp relativ scurt solicit foarte mult concurenii; - timpul de desfurare a competiiei se prelungete fa de sistemul eliminatoriu; - juctorii (echipele) care pierd un match trebuie sa dispute un numr de jocuri mai mare dect cei nenvini.

MOTIVAIA DEFINIRE CONCEPTUAL

28

 Abordrile n ceea ce privete nelegerea conceptului de motivaie difer deoarece, numeroi teoreticieni s-au preocupat de aceast problem. Ei au abordat motivatia pornind de la idei, opinii diferite i tocmai de aceea nici o abordare nu este considerat a fi cea corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei. Ce este motivaia? Din punct de vedere etimologic, termenul "motivaie" provine din cuvntul latin "movere", ceea ce nseamn micare, deplasare. Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete motivaia ca fiind totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. De asemenea , n literatura de specialitate, exist o serie de definiii referitoare la conceptul de motivaie: aspiraia i voina unei persoane de a-i intensifica eforturile n vederea atingerii unor obiective sau obinerii unor rezultate dorite; sum a energiilor interne i externe care iniiaz dirijeaz comportamentul spre un scop care odat atins va determina satisfacerea unei necesiti; ansamblul factorilor care-i determin pe oameni s ndeplineasc anumite activiti; stare de dezechilibru sau tensiune indus de nevoi nesatisfcute, care exercit o presiune asupra individului n direcia exercitrii unui comportament manifest prin care se urmrete satisfacerea nevoilor respective; Nevoile fizice i nevoile sociale Pornind de la complexitatea deosebit a fiinei umane se pot identifica o mare diversitate de nevoi, care desigur, difer ca pondere i intensitate de manifestare de la o persoan la alta. Cu toate acestea, specialitii grupeaz n mod frecvent nevoile n dou clase: Nevoi fizice (de baz - primare) sunt cele care stau la baza vieii biologice, asigurnd supravieuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o intensitate variabil de manifestare de la o persoan la alta. Nevoi sociale (secundare) sunt cele care in de aspiraiile psihice i intelectuale ale oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simul responsabilitii. Nevoile mbrac forma obiectivelor pe care persoanele i le propun pentru anumite perioade: asigurarea unor condiii decente de locuit, a alimentaiei, obinerea prestigiului, a celebritii etc. Pentru realizarea acestor obiective personale, oamenii sunt dispui s-i asume anumite responsabiliti, s realizeze anumite sarcini. Tipologia motivaiei Modalitile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului sunt multiple. Formele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers prin care managerii influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i al grupurilor.

29

n funcie de modul n care sunt condiionate satisfaciile personalului Pozitiv - presupune stimularea personalului prin generarea de satisfacii personale n strict legtur cu rezultatele obinute sau comportamentul promovat. Negativ - reprezint un tip primitiv de motivaie bazat pe ameninare, pedeaps, dojana. n funcie de mediul n care se manifest: Motivarea intrinsec este generat de relaia direct dintre angajat i sarcinile de munc pe care acesta le are de ndeplinit. Este de obicei autoaplicat. De exemplu: o persoan desfoar o anumit activitate pentru c i face plcere, lucreaz la un anumit proiect pentru c tema proiectului i trezete interes etc.

Motivarea extrinsec este generat de mediul de munc extern sarcinii. De obicei

este aplicat de altcineva. Motivarea extrinsec este reprezentat de salariu, de sporuri de natur diferit pe care le poate primi un angajat. n funcie de unele nevoi imediate ale oamenilor Motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti, de a cunoate. Ea se manifest sub forma curiozitii fa de nou ca i prin tolerana fa de risc.

Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea

celorlali i de a se simi bine n compania lor. n organizaii motivaia afectiv poate apare sub forma acceptrii unor sarcini sau responsabiliti din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat. Efectele motivaiei

Performana n munc - performana individual trebuie s fie suficient de

ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere. Performana n munc - performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere. Satisfacia n munc - n sens strict, satisfacia n munc este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse. Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile individului privind munca sa sunt nelate. De exemplu, dac condiiile de curenie i securitate n care se desfoar munca sunt altele dect cele dorite, sigur mizeria i insecuritatea vor determina insatisfacia. Implicarea n munc

30

 Diferena dintre motivaie i implicare ar putea fi subliniat de faptul c dac implicarea se deschide spre un comportament bine precizat, rezultat al unui ansamblu de atitudini n relaia de munc, motivaia declaneaz o multitudine de comportamente i atitudini, avnd o dinamic de natur diferit, deoarece ea nu cuprinde un singur comportament (cum o face implicarea) i nici doar o atitudine (cum se ntmpl n cazul satisfaciei). METODE I MIJLOACE DE CRETERE A NIVELULUI MOTIVAIEI Metode i mijloace materiale

Salariul Recompensele indirecte (curente i pentru fotii angajai) Retribuirea preferenial

Metode i mijloace nonmateriale Grupurile autonome Reprezint grupurile crora li s-au ncredinat responsabiliti ntr-un anumit domeniu, fr a se institui o supraveghere zilnic. Ca modalitate de motivare acest sistem ofer anumite avantaje: - viziune de ansamblu asupra sarcinii; - o mai mare autonomie i libertate de decizie; - accentueaz simul de responsabilitate; - resimirea muncii depuse; - realizarea delegrii; - distana ierarhic mai mic; - fluxul informaional mai rapid; - comunicarea mai eficient, axat pe sarcin. Managementul prin obiective Aceast metod constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele de grup. Aplicarea sa presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeaz s

le realizeze n concordan cu anumite obiective strategice ale organizatiei. Se propun criterii n funcie de care s le fie apreciat nivelul performanei, salariului. cauzele care au determinat succesul sau eecul activitilor sunt analizate periodic de ctre manageri i subalterni, analiznd-se totodat distribuia timp - efort - performan, se adopt pe cale ierarhic noi obiective, discutate i acceptate n prealabil de ctre subalterni. mbogirea posturilor Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocri i nemotivant l reprezint programul de lrgire a posturilor.

31

 Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea nu i pot motiva. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei. Competiia O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga. Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin nelinitii i au performane sczute n situaii de competiie. Teoria ierarhiei nevoilor Acest concept a fost dezvoltat de un psiholog de clinic, Abraham Maslow, a crui teorie despre motivaia uman continu s fie referin n literatura managerial. El a clasificat nevoile umane n cinci categorii care sunt prezentate n ordinea de importan pentru individ. Pn cnd nevoile de baza nu sunt suficient de bine mplinite, o persoan nu se va strdui s-i satisfac nevoile superioare. Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmtoarele tipuri: nevoi fiziologice; nevoi de securitate i sntate; nevoi de apartenen i dragoste, nevoi de stim; nevoi de autorealizare.

32

 Nevoile fiziologice (hran, mbrcminte etc.) sunt nevoile primare generale care
determin existena.

Nevoile de securitate i siguran devin importante n motivarea individului

numai dup ce nevoile primare au fost satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient.

Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere i de satisfacere a relaiilor

inter-umane. La locul de munc aceste nevoi se transform n dorina de a contacta pe ceilali angajai, de a crea legturi puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea etc.

Nevoile de stim, de recunoatere a eului se refer la nevoia fiecrui individ de

a fi respectat de ceilali, de a i se recunoate prestigiul i realizrile.

Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfecionare a talentelor de

creaie i achiziii deosebite n cadrul profesiei. In organizaie aceste nevoi se manifest prin realizri excepionale n munc, creativitate, perfeciune.

33