Studiu - Managementul Angajatilor Femei Si Barbati.

MANAGEMENTUL ANGAJAILOR, FEMEI I BRBAI
Studiu despre opinii i practici din organizaii, pentru profesioniti n managementul resurselor umane.
...................................................................
CPE 2006
Centrul Parteneriat pentru Egalitate CPE este o organizaie membr Soros Open Network, ce promoveaz egalitatea de anse pentru femei i brbai prin programe i proiecte ce se adreseaz unor grupuri sau categorii diferite de oameni. Avnd n centrul preocuprilor sale nevoile diferite ale femeilor i brbailor, CPE susine i promoveaz integrarea perspectivei de gen n domeniul educaiei, al reglementrilor legislative, al practicilor i msurilor de gestionare a resurselor umane n organizaii, n domeniul sntii, susine msuri de prevenire a violenei mpotriva femeilor i a hruirii sexuale. Aceast lucrare a aprut n cadrul proiectului "S asiguram anse egale pentru femei i brbai la locul de munc", iniiat de CPE n parteneriat cu Inspecia Muncii. Proiectul este finanat de Uniunea European prin Programul Phare 2003 - Consolidarea Societii Civile din Romnia, Componenta 1 - Dezvoltarea Sectorului ONG, i de CPE din fonduri primite de la Fundaia pentru o Societate Deschis. Managementul angajailor, femei i brbai: Studiu despre opinii i practici din organizaii, pentru profesioniti n managementul resurselor umane (MRU) Copyright, 2006 Centrul Parteneriat pentru Egalitate Copyright-ul pentru aceast publicaie aparine Centrului Parteneriat pentru Egalitate. Reproducerea parial sau integral prin orice mijloace (electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare) a oricrui material din aceast publicaie este strict interzis n scopuri comerciale, fiind supus prevederilor legii drepturilor de autor i drepturilor conexe. Textele sunt concepute n scopuri educative, acestea putnd fi reproduse doar n condiiile menionrii sursei. E-mail: info@cpe.ro www.cpe.ro
ECHIPA DE REALIZARE
COORDONATOARE: Alina Chiriac
EXPERI: Instrumente de cercetare:
Valentina Marinescu, Cristina Vileanu, Silvia Branea, Livia Aninoanu, Alina Chiriac
Eantionare i analiza datelor cantitative:
Valentina Marinescu, Alina Chiriac, Cristina Vileanu
Analiza datelor calitative:
Silvia Branea, Livia Aninoanu
Aplicarea chestionarelor, realizarea focus-grupurilor i interviurilor, centralizarea datelor: Institutul de Marketing i Sondaje IMAS Mirela Tudoran Elena Nica CONSULTAN: COORDONARE EDITORIAL: Elena Tudose Camelia Stanciu
ISBN-10 973-0-04501-1 ISBN-13 978-973-0-04501-7
CUPRINS ...................................................
Despre acest studiu.....................................................................................................................1 CAPITOLUL 1.............................................................................................................................5 Opinii ale angajailor i managerilor care afecteaz procesul de recrutare. CAPITOLUL 2...........................................................................................................................17 Cum se promoveaz i evalueaz angajaii? Cine ajunge s fie promovat? CAPITOLUL 3...........................................................................................................................29 Stiluri de management. CAPITOLUL 4...........................................................................................................................35 Satisfacia n munc a angajailor. CAPITOLUL 5...........................................................................................................................45 Echilibrul ntre viaa de familie/personal i cea profesional. Cum petrec angajaii i managerii, femei i brbai, timpul la locul de munc, de ce i cu ce consecine? CAPITOLUL 6...........................................................................................................................57 Discriminarea de gen i hruirea sexual. Constituie o problem? Exist rezolvri? ANEXE.......................................................................................................................................67 Instrumente folosite n cercetarea calitativ.
Despre acest studiu

Care a fost scopul studiului?
Obiectivul studiului a fost de a identifica opiniile managerilor i angajailor despre femei i brbai n situaii legate direct de munc i n situaii care pot influena deciziile din organizaii. De asemenea, s-a urmrit identificarea unor aspecte care s furnizeze informaii privind procesele/practicile de recrutare, promovare i management, privind hruirea sexual, precum i timpul petrecut la locul de munc. Studiul este util pentru c: - ne d informaii privind practicile de promovare, salarizare, recrutare, evaluare (criterii, msuri etc.) existente n organizaii; - ne arat care sunt opiniile managerilor i angajailor privind orientarea femeilor sau a brbailor ctre anumite sarcini, potrivirea lor cu anumite posturi, obstacolele pe care le ntmpin n dezvoltarea carierei; - ne ofer informaii privind practici de management; - ne ofer informaii privind existena unor regulamente interne cu referiri la egalitatea de anse pentru femei i brbai; - ne arat ce-i motiveaz pe angajai i manageri i n ce msur sunt ei satisfcui de locul lor de munc.
Care este utilitatea datelor obinute?

Datele sunt utile pentru manageri, manageri de resurse umane, persoane care lucreaz n firme de consultan n domeniul resurselor umane, n inspectorate de munc, n universiti, n alte instituii ale statului cu atribuii n domeniul muncii i formrii de personal pentru c ajut la: - construirea sau verificarea unor ipoteze de lucru pentru msuri, probleme, situaii din organizaii; - contientizarea unor probleme sau identificarea cauzelor acestora; - dezvoltarea de msuri, proiecte destinate unor grupuri sau comuniti mai mari; - reevaluarea sau redefinirea unor probleme sau situaii din organizaii; - conceperea unor aciuni care s mbunteasc msurile de gestionare a resurselor umane. La finalul studiului, prezentm o serie de recomandri construite pornind de la aceste date. Ele pot ajuta mai ales dac v ntlnii cu opinii, probleme, situaii similare cu cele din acest studiu.
Cum este organizat acest studiu?

Materialul cuprinde 6 capitole, fiecare coninnd: perspectiv care ne ajut s analizm datele; aceasta este preluat din studii, cercetri internaionale de ultim o moment din domeniul resurselor umane; cteva concluzii ale datelor obinute; reprezentri grafice ale unor date cantitative (obinute din aplicarea chestionarelor la 695 de angajai i 123 de manageri din 43 de organizaii) Date cantitative; extrageri din rapoartele focus-grupurilor cu angajai i din interviurile cu manageri, manageri de resurse umane, persoane care lucreaz n firme de consultan Date calitative; impactul acestor situaii/opinii; recomandri de aciuni pentru cei care se ntlnesc cu situaii similare cu cele din studiu.
De cine i cnd a fost realizat acest studiu?

Studiul a fost realizat de ctre CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate, prin IMAS - Institutul de Marketing i Sondaje, pe un eantion reprezentativ pentru piaa forei de munc din Bucureti, n perioada martie aprilie 2006.
Cum i pe ce grup int?

695 de angajai i 123 de manageri din 43 de organizaii au rspuns la chestionare. Dou tipuri de chestionare au fost special concepute pentru angajai i pentru manageri. Dintre angajai, 363 de respondeni au fost brbai i 332 femei, iar dintre manageri 77 dintre respondeni au fost brbai i 46 femei. Pentru fiecare organizaie managerul de resurse umane sau inspectorul de personal a completat o fi a organizaiei n
total s-au completat 43 de astfel de chestionare. Au fost realizate 2 focus grupuri cu angajate femei cu vrsta ntre 25 i 40 de ani, un grup cuprinznd femei cu studii superioare, iar cellalt femei cu studii medii. Alte 2 focus-grupuri au avut ca subieci angajaii brbai cu vrsta ntre 25 i 40 de ani cu studii superioare, respectiv cu studii medii. Au fost intervievai 10 manageri de firme, companii i instituii publice, 14 responsabili/manageri de resurse umane i 6 reprezentani ai unor firme care furnizeaz servicii de recrutare i management de personal.
Ce instrumente de cercetare au fost utilizate?

Chestionar pentru angajai, cu 49 de ntrebri despre: timpul de munc (dificulti n luarea unor ore libere pentru rezolvarea unor probleme personale, munca peste programul normal de lucru etc.); promovare (dorina de a avansa, motivele pentru care doresc s avanseze, factori care conteaz n promovare etc.); satisfacia n munc, corelat cu caracteristici ale locului de munc (loc de munc stabil, cu oportuniti de promovare, n care exist relaii bune cu colegii etc.); evaluare i managementul performanei (modul n care managerul direct evalueaz calitatea muncii, modul n care managerul direct sprijin angajatul n a-i mbunti munca etc.); salarizare (raportarea la salariile persoanelor din alte firme, care fac aceeai munc, aciuni pentru un salariu mai mare); cunoaterea i reacia la discriminare (dac o serie de cazuri reprezint discriminare la locul de munc, dac au fost discriminai i aciuni pe care le-au ntreprins n astfel de situaii etc.) opinii i aprecieri despre preferina pentru femei sau brbai, pentru a lucra n unele departamente, despre orientarea ctre sarcini a femeilor i brbailor; obstacole n dezvoltarea carierei pe care le ntmpin femeile i brbaii; formare i instruire profesional (participarea la cursuri, interesul fa de cursuri). Chestionar pentru manageri, cu ntrebri similare cu cele din chestionarul pentru angajai, dar i cu ntrebri diferite, referitoare la: echipa pe care o coordoneaz (mrime, proporia de gen etc.); metode de management al angajailor (organizarea muncii, evaluarea calitii muncii etc.). Ghid de interviu pentru focus-grupurile cu angajai, cu 28 de ntrebri despre: stereotipuri de gen (comentarea unor afirmaii, listarea unor atribute pentru femei/pentru brbai); nevoi, valori, motivaii (domenii de activitate mai potrivite pentru femei/pentru brbai, criterii de promovare etc.); despre locul de munc (aspecte care mulumesc/nemulumesc); stiluri de conducere (caracteristici ale efilor buni/slabi); cunotine, aprecieri despre instituii i organizaii cu atribuii n domeniul muncii i combaterii discriminrii. Ghid de interviu pentru furnizorii de servicii de personal (firme de selecie, recrutare de personal), cu 23 de ntrebri despre: servicii i piaa de resurse umane (percepii privind calitatea serviciilor oferite de furnizorii de servicii de resurse umane, modaliti de promovare a serviciilor); opinii despre egalitatea de anse n procesele de resurse umane (interpretri ale unor reacii ale candidailor la recrutare, diferene n modul n care femeile i brbaii se prezint la interviu, orientri ale femeilor/brbailor, planificarea carierei de ctre femei/brbai, preferina angajatorilor pentru persoane cu disponibilitate mare de timp, programe de munc flexibile pentru femeile i brbaii cu copii, criterii de promovare, rentoarcerea la munc a femeilor care au nscut etc.); legislaia referitoare la egalitatea de anse pentru femei i brbai. Ghid de interviu pentru manageri, cu 25 de ntrebri despre: procesele de management (criterii de evaluare a unui angajat, de stabilire a salariului, factori care determin mrirea unui salariu, relaii ntre manageri i angajai, soluii pentru situaiile de amnare a sarcinilor, pentru angajaii lipsii de interes i motivaie; femei i brbai pe piaa muncii (preferine ale angajatorilor pentru femei sau brbai n anumite posturi, sarcini pe care le fac mai bine femeile/brbaii, orientri ale femeilor/brbailor, privind rezolvarea cazului unei femei hruite sexual etc.); legislaia referitoare la egalitatea de anse pentru femei i brbai.
Ghid de interviu pentru responsabilii de resurse umane, cu 23 de ntrebri despre: legislaia i instituiile din domeniul egalitii de anse pentru femei i brbai (cunoaterea prevederilor, aprecieri asupra cazurilor de discriminare de gen etc.); femei i brbai pe piaa muncii (orientri, moduri de a reaciona, sarcinii pe care le fac mai bine unii sau ceilali etc.); procesele de resurse umane cu implicaii asupra femeilor i brbailor (programe de sprijin pentru persoanele care au probleme familiale deosebite, solicitri ale angajailor pentru departamentul de resurse umane, criterii de evaluare a performanei i de promovare etc.).
Capitolul 1
.....................................
Opinii ale angajailor i managerilor care afecteaz procesul de recrutare.
Cum citim aceste date? Aspecte cheie care ne ajut s analizm datele cercetrii.
Procesul de recrutare i selecie este foarte important pentru organizaie pentru c asigur acesteia persoanele potrivite, de care are nevoie pentru a-i ndeplini obiectivele. Recrutarea unui angajat se realizeaz de obicei ntr-o perioad scurt de timp i implic, ca roluri i responsabiliti, managerul n subordinea cruia se afl postul, persoana din departamentul de resurse umane, consultani externi specializai n recrutarea i selecia de personal, la care organizaia apeleaz. Procesul de selecie ncepe de cele mai multe ori prin stabilirea responsabilitilor/sarcinilor pe care trebuie s le ndeplineasc angajatul (fia postului) i a competenelor, caracteristicilor pe care acesta trebuie s le aib (profilul candidatului). Urmeaz apoi etapa de cutare a candidailor (promovarea anunului de angajare) i de evaluare a acestora (interviuri, testarea candidailor). n multe cazuri apar n recrutare erori de evaluare, generate de opiniile persoanelor implicate n proces. Pot fi opinii ale managerului de departament, managerului de resurse umane, consultantului, candidailor despre post sau persoanele care aplic/sunt potrivite pentru acesta. Opiniile de gen, despre femei i brbai, despre abilitile, competenele, caracteristicile, orientrile acestora afecteaz cel mai adesea realizarea unei recrutri obiective.
Ce spun datele acestui studiu

...c muli manageri: Consider c, de cele mai multe ori, n profesii precum relaiile cu publicul, resurse umane, financiar, sunt preferate femeile, iar n cele tehnice i n conducerea organizaiilor sunt preferai brbaii. Consider c brbaii sunt mai buni directori, reacioneaz mult mai rapid, se gndesc mai mult dect femeile la modalitile n care s obin profit. Consider c unei femei candidate pentru un post de conducere i se vor solicita mai multe informaii i va fi evaluat mai atent dect un brbat care candideaz pentru acelai post. Consider c managerii tind s angajeze persoanele cu care comunic mai bine. ...c muli angajai: Consider c pentru a avea un loc de munc bun, i trebuie: vrsta sub 40 de ani, experien-calificare, studii, aspect plcut - declar femeile, sau studii, calificri, recomandarea de la locul de munc anterior, aspect adecvat, bani sau relaii - declar brbaii. Consider c obinerea unui loc de munc bine pltit se face rar pe criterii de competen. Consider c sunt preferai brbaii pe poziiile de top management. ... c unele persoane care lucreaz n firme de consultan n managementul resurselor umane: Consider c brbaii se vnd fcnd apel la realizri i chestiuni concrete, n timp ce femeile ncearc s conving afectiv. Consider c brbaii la angajare negociaz aspecte materiale, n timp ce femeile vor s afle despre stabilitatea locului de munc i despre relaiile dintre colegi.
Date cantitative (695 de angajai i 123 de manageri din 43 de organizaii)

Majoritatea managerilor consider c de cele mai multe ori n profesii privind relaiile cu publicul (87%), resurse umane (41,5%), financiar (69,9%) sunt preferate femeile, iar n cele tehnice (73,2%) i n conducerea organizaiilor (49,6%) sunt preferai brbaii. Dup prerea dvs. pentru a lucra n urmtoarele departamente ntr-o firm de cele mai multe ori Eantion Manageri i supervizori
46,3 Top management (preedinte, consiliu de administraie) Resurse umane Juridic Relaii cu publicul/secretariat Vnzari Tehnic Financiar 1,6 3,3 2,4 15,4 41,5 68,3 15,4 87 13,8 65 19,5 23,6 1,6 0,8 29,3 69,9 Sunt preferai brbaii Nu conteaz sexul 73,2 49,6 56,1
11,4
Sunt preferate femeile
Mai mult de 2 manageri din 5 consider c unei femei candidate pentru un post de conducere i se vor solicita mai multe informaii i va fi evaluat mai atent dect un brbat care candideaz pentru acelai post. Dup prerea dvs., unei femei candidate pentru un post de conducere i se vor solicita mai multe informaii i va fi evaluat mai atent dect un brbat care candideaz pentru acelai post? Eantion Manageri i supervizori
64.23
28.46
7.32
Da
Nu
Nu tiu
Aproape de 2 ori mai multe femei dect brbai consider c unei femei candidate pentru un post de conducere i se vor solicita mai multe informaii i va fi evaluat mai atent dect un brbat care candideaz pentru acelai post. Dupa parerea dvs., n general, unei femei candidate pentru un post de conducere i se vor solicita mai multe informatii si va fi evaluata mai atent dect un barbat care candideaza pentru acelasi post? Esantion Angajati
53,44
38,25
35,54
24,52 19,83
24,10
2,20
2,11
Da
Nu Masculin Feminin
Nu tiu
Nu rspund
Diverse opinii, transformate n prejudeci, care conduc la discriminri, sunt factorii care determin o evaluare mai atent a femeilor care candideaz pe acelai post cu brbai.
Care este principalul motiv pentru care femeia candidata este evaluata mai atent? Esantion Angajati
Concepia general c femeia este mai slab Femeile au mai multe responsabiliti acas Nencrederea n femei Femeile sunt considerate mai puin apte profesional Mentalitate/preconcepii
4,5
5,5
6,5
Discriminare i prejudeci
12,6
Peste 47% dintre manageri i 49% dintre angajai consider c sunt preferai brbaii pentru poziiile de top management. Dupa parerea dvs. pentru a lucra n top management de cele mai multe ori sunt preferate femeile sau barbatii? Esantion Angajati vs. Esantion Manageri
Nu tiu
3,60 0,81
Nu conteaz sexul
45,18 46,34
Sunt preferai brbaii
47,63 49,59
2,73 3,25
Angajai
Manageri
Aproape jumtate dintre femei consider c brbaii sunt preferai pentru a lucra n top managementul unei firme.
n opinia dvs. pentru a lucra n top managementul unei firme, de cele mai multe ori sunt preferate femeile sau barbatii? Esantion Angajati
46,56
48,80
48,21 41,87
2,48
3,01
2,48
4,82 0,28 1,51
Sunt preferai brbaii
Nu conteaz sexul
Nu tiu
Nu rspund
Masculin
Feminin
10
Peste 70% dintre manageri consider c o angajat cu copii va fi mai puin dispus s stea peste program fa de ali angajai. Aceste date trebuie corelate cu urmtoarele date: aproape un manger din 2 muncete zilnic peste programul normal de lucru i peste 50% dintre manageri consider c angajaii care muncesc peste program sunt mai apreciai de conducere. Dvs. sunteti sau nu de acord cu afirmatia "O angajata cu copii va fi dispusa sa stea mai putin peste program dect alti angajati."? Esantion Manageri si supervizori
70,73
21,95
5,69 1,63
Sunt de acord
Nu sunt de acord
Nu pot aprecia
Nu rspund
90% dintre manageri consider c managerii tind s angajeze persoane cu care comunic mai bine.
n general, managerii tind sa angajeze persoane cu care comunica mai bine? Esantion Manageri si suprevizori
4% 6%
90%
Nu pot aprecia
Nu sunt de acord
Sunt de acord
11
Peste 45% dintre manageri consider c brbaii reacioneaz mult mai rapid dect femeile n situaii limit. Mai mult de un manager din 3 consider c n special brbaii se gndesc la modalitile de a obine un profit ct mai mare.
Dvs. sunteti sau nu de acord cu urmatoarele afirmatii? Esantion Manageri si supervizori (de acord cu afirmatiile)
n general, managerii tind s angajeze persoanele cu care comunic mai bine. Un angajat care muncete peste program este mai apreciat de ctre conducere. Brbaii reacioneaz mult mai rapid dect femeile n situaii limit. n special, brbaii se gndesc la cum s obin profit ct mai mare. O angajat cu copii va fi dispus s stea mai puin peste program dect ali angajai. n general, brbaii sunt mai buni directori de firm/companie dect femeile. Pe brbai i motiveaz competiia n mai mare msur dect pe femei. Brbaii conduc mai bine afacerile dect femeile.
11,38 23,58 32,52 52,85
90,24
45,53
70,73
28,46
De dou ori mai muli brbai dect femei consider c brbaii reacioneaz mai rapid dect femeile n situaii limit. 11 angajai din 100 consider c mai degrab brbaii ar trebui s munceasc atunci cnd sunt puine locuri de munc. Dvs. sunteti sau nu de acord cu urmatoarele afirmatii? Esantion Angajati (de acord cu afirmatiile)
n general, managerii angajeaz persoanele cu care comunic mai bine. Un angajat care muncete peste program este mai apreciat de ctre conducere. Brbaii reacioneaz mult mai rapid dect femeile n situaii limit. O femeie cu copii va sta mai puin peste program dect ali angajai. n general, brbaii sunt directori de firm/companie mai buni dect femeile. Pe brbai i motiveaz competiia n mai mare msur dect pe femei. Brbaii conduc mai bine afacerile dect femeile. Cnd sunt puine locuri de munc, n special brbaii sunt cei care ar trebui s le ocupe.
5,12 16,53 5,12 11,29 Masculin Feminin 17,47 29,48 17,77 28,93 17,47 47,93 45,48 64,19 43,07 50,96 74,10 79,06
12
Date calitative (4 focus grupuri cu angajai, 30 de interviuri cu manageri i consultani n domeniul RU)
Femeia i rolurile multiple. Femeia este vzut n contextul nevoii de a echilibra dou roluri importante: cel de acas, din familie i cel de la locul de munc. Majoritatea respondenilor consider reuita n afaceri a unei femei ca fiind doar un aspect complementar al succesului pe plan familial. Acesta ar fi i motivul pentru care exist att de puine femei de afaceri de succes, ele fiind nevoite s-i mpart timpul ntre aceste dou preocupri. Femeia de succes nu este femeia care are o carier strlucit, ci cea care a reuit s fac lucruri bune i pe plan profesional i pe plan personal, planul personal nsemnnd familie, copii, cas, prieteni, statut social. E normal ca femeile s-i aloce din timp i pentru lucrul sta, i atunci taie de la carier Femeia pe lng serviciu mai are i cas, iar casa nseamn curenie, splat, clcat, mncat, tot; eu zic c sta e motivul, ea nu are timp s fac multe alte treburi. Opiniile femeilor vs. opiniile brbailor caliti care garanteaz obinerea unui loc de munc bun. n opinia brbailor aceste caliti sunt: ? studiile, calificrile; ? recomandarea de la locul de munc anterior; ? aspectul candidatului; ? banii sau relaiile. Trebuie s ai spate, s ai bani, s ai omul, s-i spun cineva unde s te duci. Sau, nu dai bani, nu intri. Stai afar. Experien profesional. Eu am trimis pe Ejobs o mulime de e-mail-uri, am primit rspuns c au vizualizat CV-ul, dar niciodat nu am fost contactat de vreo firm. Nu-i intereseaz experiena. Nu-i intereseaz omul i ajungem tot la relaii. Ei fac ofertele ca s se acopere, dar persoanele exist cu mult nainte pe locurile respective. Femeile cred c pentru un loc de munc bun i trebuie urmtoarele: ? vrsta sub 40 de ani; ? experien calificare, studii; ? aspect plcut. Problema este altfel n Romnia, dup prerea mea. Femeile dup 40 de ani, foarte multe, nu fac fa criteriilor de competen care se cer pentru orice poziie. Iar cele care fac fa, vin cu o pretenie salarial pe care angajatorul nu o va susine, prefernd s angajeze pe cineva cu mai puin experien ns la bani mai puini. i de aici intervine ruptura. Nu numai n cazul femeilor, n cazul persoanelor cu vrsta peste 40-45 de ani. ns la fel de bine exist excepii pe care eu leam ntlnit, oameni la 45 de ani competeni i care nu au cine tie ce pretenii i lucreaz foarte bine, angajai, foarte bine primii n colectiv. Aici nu sunt de acord pentru c eu cred c dup 30 de ani capei i experien i cunotine i tot ce mai trebuie. Conteaz recomandrile (pilele) i banii. Multe persoane cred c angajarea ntr-un post se face, cel mai adesea, pe baza recomandrilor. Obinerea unui loc de munc bine pltit se face rar pe criterii de competen. Ceea ce conteaz cel mai mult este recomandarea. Acest lucru e valabil i pentru celelalte procese, de tipul promovare, motivare a angajailor, negociere a salariilor. (focus grupuri cu angajai) Angajaii cu locuri de munc slab pltite sunt convini i frustrai de faptul c un loc de munc bine pltit nu se poate obine dect cu pile sau bani, iar cei care lucreaz n firme private multinaionale sunt convini de justeea examenului i evalurilor permanente din firm, criteriul cel mai important pentru a accede la un post bun i de a-l menine, fiind nivelul profesional (uneori pe lng recomandarea cuiva care deja lucreaz n firma respectiv). (focus grupuri cu angajai) Instituiile de stat angajeaz n mic msur pe baza competenelor. Multe persoane cred c angajarea n sectorul privat se face mult mai frecvent dect n sectorul de stat, n funcie de competen. (focus grupuri cu angajai) Pentru manageri conteaz implicarea i eficiena. Muli manageri recruteaz i promoveaz angajaii n funcie de gradul de implicare i eficiena acestora. Criteriile dup care sunt definii aceti doi termeni sunt foarte vagi. Implicarea este definit prin ajutorul acordat colegilor, cum i pstreaz clienii, punctualitate, bun sim, iar eficiena prin cunotine profesionale la care se adaug plcerea de a munci. (interviuri cu manageri)
13
Brbaii se vnd ntr-un fel i femeile n alt fel. Unele persoane care lucreaz n firme de recrutare de personal sau de consultan n domeniu RU consider c exist diferene mari ntre coninuturile comunicate de brbai pentru a se face cunoscui (vorbesc despre realizri, chestiuni concrete) i cele comunicate de femei (ncearc s conving afectiv). (interviuri cu furnizori de servicii de personal) Brbaii negociaz unele lucruri, femeile altele. Unele persoane care lucreaz n firme de recrutare de personal sau consultan n domeniu RU consider c cerinele brbailor n ceea ce privete postul sunt n general materiale (pentru posturile de la nivele inferioare), iar ale femeilor se refer n general la stabilitate, relaia cu colegii de munc. Cu ct se urc n ierarhia managerial, cu att aceste diferene de atitudine fa de un nou post dispar. (interviuri furnizori de servicii de personal) Nu se fac discriminri la angajare. Persoanele care lucreaz n firme de consultan n domeniul RU consider c deciziile de a propune candidai pentru posturi vacante nu sunt influenate de genul candidatului i nici de cel al intervievatorului.
Care poate fi impactul negativ al acestor opinii/situaii?

Nu se angajeaz persoanele potrivite pentru c procesul este afectat de opiniile managerilor privind prescripiile sociale de gen fa de anumite posturi/sarcini. Unele persoane nu candideaz pentru c identific postul ca fiind o treab pentru femei, respectiv pentru brbai. Femeile care consider c vrsta pn n 40 de ani, studiile i aspectul plcut sunt calitile care garanteaz un post bine pltit, vor resimi ca bariere n angajare lipsa unora dintre aceste caliti. Brbaii care cred c relaiile i banii garanteaz un loc de munc bine pltit, vor resimi ca bariere n angajare lipsa acestora. Se ntresc comportamentele de networking pentru c s-a vzut c funcioneaz, mai degrab dect cele de dezvoltare i punere n valoare a propriilor competene. Scade interesul angajailor, n special al celor cu salarii mici, pentru dezvoltarea de competene. Crete interesul pentru dezvoltarea de relaii sociale favorizante pentru angajare, promovare. Scade interesul angajailor, n special al celor cu nivel nalt de calificare, de a candida pentru posturi din cadrul instituiilor de stat. Scade numrul persoanelor competente, dar fr relaii, care aplic pentru posturi din cadrul instituiilor de stat. Dificulti ntmpinate de manageri n gestionarea angajailor care i-au dezvoltat opinii potrivit crora relaiile sunt cele care influeneaz promovarea i recrutarea.
Ce se poate face?
Recomandri de aciuni
Pentru manageri de resurse umane: - S identifice n cadrul procesului de recrutare opiniile managerului n departamentul cruia este postul vacant privind orientrile, competenele femeilor, respectiv brbailor, experienele negative prin care acesta a trecut i n urma crora i-a dezvoltat opinii de genul am vzut c bieii nu sunt suficient de muncitori, o angajat tnr va intra foarte curnd n concediu de maternitate etc. - S ofere suport managerului de departament n construirea fiei postului i a profilului candidatului, astfel nct acestea s fie specifice i axate pe sarcini i comportamente, i nu pe caracteristici generale. - S verifice dac n procesul de evaluare a candidailor au intervenit erori de gen. - S creasc vizibilitatea obiectivitii proceselor de resurse umane i s ntreasc imaginea departamentului RU n cadrul organizaiei. Pentru manageri din instituii private: - S stabileasc ct mai specific (la nivel de comportamente) sarcinile pe care le va ndeplini viitorul angajat. S aprecieze obiectiv nivelul profesional sau competena angajailor, prin criterii i indicatori clari, concordani cu sarcinile postului. S disting ntre valorile explicite promovate n organizaie (ex.: competena) i comportamantele specifice pe care le fac n raport cu aceste valori declarate.
14
Pentru instituii de stat: - S promoveze procese de recrutare axate pe competene. - S gestioneze procesele de recrutare a resurselor umane, astfel nct deciziile de angajare s se fac pe baza potrivirii angajatului cu profilul candidatului i fia postului. - Informaiile care se promoveaz despre post i procesul de recrutare s transmit obiectivitate celor care se integreaz n profilul candidatului.
15
Capitolul 2 ..............................................
Cum se promoveaz i evalueaz angajaii? Cine ajunge s fie promovat?
O decizie corect de promovare se ia avnd la baz performana ridicat a angajatului. Pentru a lua o astfel de decizie performana trebuie msurat i evaluat. Sarcina nu este uoar pentru c performana unui angajat este determinat de abilitile i competenele acestuia, de efortul pe care l depune (cauze interne), de sarcinile i caracteristicile postului, de pia, competitori, resurse ale organizaiei, suportul pe care l primete (cauze externe) etc. Literatura de specialitate vorbete despre erori de gen n atribuirea performanei angajailor. Aceste erori apar atunci cnd aceeai performan este atribuit abilitilor unui angajat, iar n cazul altuia, pieei sau suportului primit. Eroarea de atribuire are impact foarte mare asupra deciziilor care se iau n organizaie. Astfel, este mai probabil ca un angajat, a crui performan ridicat este atribuit caracteristicilor sale, s fie promovat, fa de un altul, a crui performan este atribuit unui alt factor extern, care va fi cel mult recompensat printr-o mrire salarial. Aceste informaii ne arat c ambiguitatea proceselor de promovare i evaluare favorizeaz discriminarea angajailor. Lipsa unor indicatori de performan obiectivi conduc managerii ctre decizii de promovare luate n baza propriilor percepii despre performan, respectiv percepii despre munca femeilor, care pot fi diferite de cele despre munca brbailor. Atitudinile i opiniile despre competenele femeilor i brbailor ca manageri, influeneaz luarea unei decizii optime de promovare.

.. c:
?
Managerii i angajaii consider c abilitile, cunotinele, competenele n munc ale unei persoane conteaz n mai mare msur n promovare, dect rezultatele bune la locul de munc. Mai puin de jumtate dintre manageri consider c rezultatele bune n munc reprezint unul din primii 3 factori care a contat n propria promovare i care determin promovarea unui angajat din firma/compania n care lucreaz. Angajaii i managerii acord importan diferit criteriilor care determin promovarea unei persoane. Evaluarea performanelor angajailor se realizeaz dup proceduri i criterii mai puin standardizate. Unii manageri consider c femeile manager sunt orientate spre a dezvolta relaii bune cu colegii i efii, iar brbaii manager spre luarea deciziilor i asumarea riscurilor. Cei mai muli angajai i manageri consider c femeile ntmpin mai multe bariere n dezvoltarea carierei i c brbaii sunt preferai pentru posturi de conducere. Muli angajai consider c brbaii pot promova n poziii ierarhice superioare mai uor dect femeile.
? ? ?
19

Doar 46,34% dintre manageri consider c rezultatele bune n munc reprezint unul din primii 3 factori care determin promovarea unui angajat din firm/companie. Managerii consider c dorina angajailor de a se implica n rezolvarea problemelor de la locul de munc este al doilea factor care determin promovarea unui angajat (peste 45% dintre manageri, fa de doar 18% dintre angajai, au menionat acest factor n primii 3 care conteaz pentru promovare). n firma/compania dvs., n general, un angajat va fi promovat pentru ca are Esantion Manageri si Supervizori (raspunsuri multiple, maxim 3)
Rapiditate n realizarea sarcinilor de munc Relaii bune de colaborare cu colegii Dorina de a se implica n problemele de la locul de munc Abiliti de comunicare cu colegii, efii i clienii Disponibilitate de a munci ore suplimentare Rezultate bune la locul de munc Abiliti, cunotine, competene n munc Relaie bun cu efii/efele Studii superioare i programe de formare de profil Vechime ndelungat n firm/companie O experien mare n munc
8,13 17,07 12,20 31,71 8,13 46,34 68,29 21,95 6,50 45,53 21,14
Doar 47% dintre manageri consider c rezultatele bune n munc au reprezentat unul din primii 3 factori care a contat n propria promovare. Capacitatea de a gndi strategic i de a vedea lucrurile n perspectiv, precum i rezultatele bune n munc sunt factorii menionai de cei mai muli dintre manageri ca fiind cei care au contat n promovarea lor. n opinia dvs. care au fost factorii care au contat n promovarea dvs.? Esantion Manageri si supervizori (raspunsuri multiple, maxim 3)
Bun colaborare cu colegii/colegele Relaii bune cu efii/efele Rapiditate n realizarea sarcinilor de munc Dorina de implicare n problemele de la locul de munc Disponibilitate crescut de a munci ore suplimentare Capacitatea de a gndi strategic i de a vedea lucrurile n perspectiv Capacitatea de a lua decizii Rezultate bune n munc Abiliti de comunicare O experien n coordonarea unei echipe
21,95 39,02 1,63 6,50
4,88 18,70
41,46
44,72
47,97
40,65
20
De dou ori mai puini angajai dect manageri consider c dorina de a te implica n problemele de la locul de munc este unul din primii doi factori care conteaz n promovare. Aproape un angajat din 2 consider c abilitile, cunotinele i competenele n munc reprezint unul din primii 2 factori care conteaz n promovare. n opinia dvs. care dintre urmatorii factori sunt cei mai importanti pentru promovarea la locul de munca? Esantion Angajati (raspunsuri multiple, maxim 2)
Dorina de a te implica n problemele de la locul de munc 18,56
Rezultate bune la locul de munc
26,76
Absolvirea de programe de formare n profilul muncii depuse
4,46
Studii superioare
8,20
Vechime ndelungat n firm/companie Rapiditate n realizarea sarcinilor de munc Disponibilitate crescut de a munci ore suplimentare
8,49
16,83
2,45
Relaii bune cu efii/efele
11,65
Abiliti, cunotine, competene n munc
46,62
O experien bogat n munc
34,39
40% dintre organizaiile incluse n studiu declar c nu au sisteme de evaluare a performanei angajailor1. n firma/compania dvs. exista sisteme de evaluare a performantei angajatilor? Fisa organizatiei
40% 60%
Da
Nu
Fia organizaiei este chestionarul completat de managerul de resurse umane sau inspectorul de personal din organizaiile incluse n cercetare.
21
n mai mult de jumtate din organizaiile care declar c au sisteme de evaluare a performanelor angajailor, aceasta se face n cadrul unor discuii individuale. Care este modalitatea prin care se face evaluarea performantei angajatilor n firma/compania dvs.? Fisa organizatiei
Chestionare de evaluare a muncii, completate de managerul direct al angajatului Chestionare de evaluare a muncii, completate de angajatul evaluat
11,60
16,30
Grile de evaluare a rezultatelor n munc
23,30
Discuii individuale de evaluare a muncii
55,80
Nu exist diferene semnificative n ceea ce privete modalitatea de evaluare a muncii angajailor n funcie de sexul managerului direct (care i coordoneaz). Att brbaii ct i femeile manageri i evaluaz angajaii aflai n subordine preponderent prin analizarea muncii acestora. Modalitatea de evaluare a muncii n funcie de genul efului/efei Eantion Angajai
55.37 47.57
22.10 16.82 9.35 10.49 2.34 3.75
mi solicit rapoarte de activitate.
M ntreab ce am fcut. Brbat
i ntreab pe colegii mei despre munca mea. Femeie
Analizeaz rezultatele muncii mele.
22
Un manager din 4 consider c mai ales femeile manager sunt orientate ctre dezvoltarea relaiilor bune cu colegii i efii. Un manager din 5 consider c mai ales femeile manager sunt orientate ctre dezvoltarea competenelor angajailor. Dupa parerea dvs. mai ales femeile manageri sau barbatii manageri sunt orientati? Esantion Manageri si supervizori
S ia decizii i s-i asume riscuri. S dezvolte relaii bune cu colegii i cu efii. S dezvolte competenele angajailor. 59,3 30,1 8,9 59,3 8,9 27,6 66,7 8,9 21,1 76,4 S gseasc ct mai muli clienii. 7,3 14,6 74 S obin profit. 7,3 17,1
Mai ales femeile manager
Mai ales brbaii manager
i femeile i brbaii manager
Aproape un brbat din 3 consider c mai ales brbaii manager sunt orientai spre luarea deciziilor i asumarea riscurilor.
Dupa parerea dvs. mai ales femeile manageri sau barbatii manageri sunt orientati mai mult sa ia decizii si sa-si asume riscuri? Esantion Angajati
i femeile manager i brbaii manager
72,29 63,09
14,76 Mai ales brbaii manager 28,65
8,13 Mai ales femeile manager 4,13
Masculin
Feminin
23
Mai mult de o femeie din 5 consider c mai ales femeile manager sunt orientate ctre dezvoltarea competenelor angajailor. Dupa parerea dvs. mai ales femeile manageri sau mai ales barbatii manageri sunt orientati mai mult sa dezvolte competentele angajatilor? Esantion Angajati
i femeile manager i brbaii manager
65,06 72,45
3,92
Mai ales brbaii manager

11,85
23,80
Mai ales femeile manager

9,09
Masculin
Feminin
Peste 60% dintre manageri i supervizori consider c femeile ntmpin mai multe obstacole n dezvoltarea carierei profesionale dect brbaii.
Dupa parerea dvs., n general, cine ntmpina mai multe obstacole n dezvoltarea carierei profesionale? Esantion Manageri si supervizori
64,23
30,89
1,63 Femeile Brbaii Nu pot aprecia
3,25
Nu rspund
24
Mai mult de jumtate dintre angajai consider c promovarea n posturi de conducere pe criterii subiective reprezint unul din primele 3 obstacole n evoluia profesional a unui angajat. n opinia dvs. care sunt principalele obstacole n evolutia profesionala a unui angajat? Esantion Angajati (raspunsuri multiple, maxim 3)
Motivaia sczut n munca salarizat a unora dintre angajai. 50,94
Mediul profesional n care se manifest discriminarea.
21,73
Accesul limitat al angajailor la cursurile de formare profesional.
32,81
Faptul c promovarea n posturi de conducere se realizeaz dup criterii subiective.
57,55
Doar pentru femei - Retragerea din activitate pe perioada concediului de maternitate i de ngrijire a copilului.
19,28
Faptul c angajatul dorete s aib copii.
8,49
Responsabilitile casnice i familiale care limiteaz timpul de munc.
37,41
Percepii ale angajailor despre criteriile care stau la baza angajrii i promovrii Modele de promovare. O mare parte dintre angajai nu cunosc modele de promovare, criterii clare, despre care s dein informaii nc de la angajarea n organizaia respectiv. Situaiile cele mai dificile apar n cazul salariailor cu studii medii din ntreprinderile foarte mici, unde promovarea pare s fie un capriciu al managerului i este, de fapt, confundat cu premierea (de cele mai multe ori o sum modic de bani pentru care angajatul are de fcut o norm cu mult peste puterile lui). Acest tip de premiere acioneaz ca un bumerang asupra eficienei salariatului respectiv, angajatul prefernd s nu fac efortul de a o obine. Cu ct eti mai capabil, cu att i se pun piedici mai mari. Trebuie s faci pe prostul ca s poi s... (opinii angajai, focus grupuri). Nici salariaii cu studii superioare din ntreprinderi de stat sau ntreprinderi private romneti nu se bucur de modaliti de premiere mai creative sau mai organizate. De fapt, impresia general este c: nu ai un stimulent cnd ai rezolvat ceva, de exemplu cnd ai rezolvat un caz, beneficiar fiind angajatorul. Nu eti motivat cu absolut nimic s o ii pe linia cea bun, nu-i d nimic indiferent ct ai face, i l vezi pe colegul tu care are salariul dublu fa de al tu i oarecum te trage n jos treaba asta. Singurele cazuri n care se poate vorbi de un sistem de promovare a angajailor relativ coerent este cazul ntreprinderilor multinaionale, n care exist un sistem de monitorizare i evaluare a performanei angajailor bazat nu doar pe impresii subiective, ca n cazul celor mai multe din ntreprinderile autohtone. Percepii ale managerilor i responsabililor de resurse umane despre criteriile care stau la baza angajrii i promovrii Sisteme de evaluare a performanei n vederea promovrii. Un numr foarte mic din firmele vizate evalueaz performana angajailor folosindu-se de instrumente de resurse umane valide. Impresia general este c acest capitol al proceselor de resurse umane este tratat de cele mai multe ori superficial,
25
considerat uor de rezolvat prin mijloace proprii, adic bazat pe intuiie. Performanele plus ataamentul fa de firm, ideile care pot aduce profit firmei, capacitatea omului de a ajuta i n afara orelor de program. Un om ataat nu lucreaz neaprat dup program, dar are idei care ajut firma (observ c se stric ceva n firm i n timp ce unul trece nepstor, respectivului i pas i pune acel lucru undeva unde s nu se strice). Criterii care stau la baza promovrii. Cnd discut despre promovare, managerii iau n considerare n primul rnd gradul de implicare i eficiena (interviuri). Implicarea angajailor este neleas fie ca un comportament adecvat fa de clieni, fie ca ataament fa de locul de munc sau ca integrare n colectiv. Eficiena este apreciat mai ales de ctre managerii mai n vrst sau care activeaz n firme cu o anumit vechime pe pia. Gradul de implicare este considerat esenial pentru evaluare de ctre managerii tineri sau care activeaz n firme noi pe pia. n ceea ce privete promovarea, foarte puine firme pot spune ct dureaz procesul de decizie. n firmele mici nu se pune problema promovrii, iar n unele din firmele medii i mari, promovrile se fac conjunctural. "Promovarea de top i middle-management se discut n termenii: Avem persoan n interior? Este recomandat persoana din poziia imediat inferioar de ctre efii direci. Decizia de promovare este luat de obicei n decurs de o lun de zile. (interviuri manageri) Responsabilii de resurse umane consider c, n general, firmele mari evalueaz performanele angajailor periodic, folosind trei criterii: 1. procentul realizat din sarcinile ndeplinite; 2. calitatea execuiei; 3. ataamentul fa de firm - implicarea n sarcinile de serviciu. Percepii ale furnizorilor de servicii de personal despre criteriile care stau la baza angajrii i promovrii Criterii de promovare. Perspectiva despre criteriile de promovare a angajailor din firmele pe care subiecii interviurilor le consult, nu difer foarte mult de ceea ce cred managerii despre promovare. Foarte puini au putut da exemple concrete de modaliti de evaluare a performanei angajailor mai eficiente dect altele. n orice caz o combinaie ntre criterii de performan i profil personal al angajatului ar fi n opinia unora, soluia cea mai bun pentru un management performant. Promovarea ine de resursele de comunicare ale fiecrei persoane (carisma persoanei, capacitatea ei de a crea relaii). Exist i sisteme de evaluare bazate pe cifre. Din ce n ce mai multe companii mizeaz pe performan i au sisteme de evaluare a performanelor, management pe obiective .a.m.d. Un alt criteriu ar fi cel tradiional, al vechimii n firm... n-a crede c acest criteriu se mai folosete formal, ci informal... senioritatea, experiena sunt clar legate de performan. Se presupune c, cu ct e mai vechi cu att e mai competent, mai apt, cunoate mai bine... Promovarea n multe companii se face i n funcie de performanele profesionale, dar nu este un criteriu de baz. Profilul personal este mai important dect profesionalismul. Exemplu: cnd vrei s promovezi o persoan pe un post de conducere, importante nu sunt realizrile ci profilul psihologic (trebuie s fie acceptat i dorit de echip). n cazul promovrii ntr-un post de conducere este foarte important profilul personal al candidatului, descris n termenii unor trsturi acceptabile, dezirabile din punctul de vedere al echipei pe care urmeaz s o conduc (interviuri cu furnizorii de servicii de personal). Furnizorii de servicii de personal amintesc dou stiluri de evaluare a performanelor (interviuri): a) bazate pe sisteme moderne (ex.: conform managementului prin obiective); b) tradiional. Se presupune c, cu ct un angajat e mai vechi n organizaie, cu att e mai competent, mai apt, cunoate mai bine... (opinie furnizor de servicii de personal). Un numr mic de manageri de resurse umane cred c evaluarea performanelor angajailor se realizeaz pe baza unor tehnici elaborate, tiinifice (interviuri cu responsabili de resurse umane). n schimb, se afirm c, n practic se utilizeaz cel mai des procedeele informale, bazate pe intuiie: Performanele, plus ataamentul fa de firm, ideile care pot aduce profit firmei, capacitatea omului de a ajuta i n afara orelor de program.
26
Diferene ntre femei i brbai n ceea ce privete promovarea. n majoritatea cazurilor, opinia general este c, n procesul de promovare sunt sesizabile diferene ntre situaia femeilor i situaia brbailor. Brbaii pot promova n poziii ierarhice superioare mai uor dect femeile, n pofida faptului c acestea din urm sunt vzute ca fiind mai atente i mai preocupate de pregtirea lor profesional. Brbailor le sunt asociate, de cele mai multe ori, aceleai caliti care sunt asociate cu conceptele de conducere i management. Femeile, pe de alt parte, sunt vzute ca avnd mai multe dificulti n procesul de promovare. Majoritatea managerilor de resurse umane observ faptul c exist mai puine femei de succes dect brbai, ns acest lucru este acceptat ca realitate i neanalizat, este vzut drept fatalitate, ca un lucru ce se ntmpl fr ca ei s poat interveni n acest sens. 1. Furnizorii de servicii de resurse umane pun pe seama ntmplrii faptul c n funciile de top management se afl mai mult brbai dect femei. n anumite domenii, oamenii cu experien care pot fi promovai n funcii de conducere sunt n general brbai. Faptul c n general n Romnia femeia e mai puin vzut n top management poate s fie, dup spusele unora, un model de care e greu s ne desprindem. Probabil c e i un model social n care femeia nu este vzut ca business man. Probabil c la noi n ar lucrurile s-au micat un pic mai ncet. Dar sunt multe femei de succes n poziii nalte. M gndesc c nainte de 1989 prejudecata asta era mult mai pregnant, iar cei care au nvat business imediat dup Revoluie au fost brbaii pentru c aveau deja poziii mai bune, posturi de conducere. Angajaii consider c promovarea unei femei se realizeaz mai lent dect a unui brbat, ascunznd de obicei un sacrificiu. (focus-grupuri) Oamenii consider c un brbat nu are attea obligaii ca o femeie i poate s munceasc suplimentar sau poate s rspund la orice chemare n afara programului. Pe cnd ea trebuie s vin acas. Ea, dac tie c e programul de 8 ore, dup 8 ore tie c are de fcut piaa, are i un copil de dus la coal, o edin la coal sau alte probleme pe lng. Acas, nu brbatul ine casa cu o curenie i o mncare. Mai rar brbaii fac lucrurile astea. 2. ns opiniile angajailor referitoare la promovarea femeilor sunt determinate i de nivelul de frustrare acumulat n ceea ce privete locul de munc. n consecin, cu ct frustrarea legat de locul de munc actual e mai mare, cu att e privit cu mai mare rceal promovarea femeilor. De cele mai multe ori argumentele sunt din sfera injustiiei pe care o ntlnesc n toate situaiile de munc. Unii dintre brbaii cu studii superioare din aceast categorie consider c femeile promoveaz mai uor, deci, n opinia lor nedrept. Ceilali au impresia c femeile promoveaz mai greu dect brbaii pentru c familia le ocup mai mult din timpul pe care l-ar putea aloca dezvoltrii profesionale. Au altceva, un zmbet, ceva, tiu s se bage pe sub piele. Femeile promoveaz mai uor dect brbaii, prerea mea. Bine, sunt multe joburi care cer disponibilitate la deplasri. Iar o femeie e mai puin disponibil la deplasri n momentul n care are i o familie. i atunci e normal s preferi un brbat, c te gndeti c va avea timp. Am colegi care au terminat Politehnica i s-au angajat pe post de inginer, iar majoritatea fetelor care au terminat Politehnica au plecat de pe nivelul de secretar. (opinii angajai, focus grupuri). Evaluarea managerilor de ctre angajai. Angajaii difer n ceea ce privete modul de evaluare a performanei managerilor. Astfel, angajaii cu studii superioare, indiferent c sunt brbai sau femei i evalueaz efii n principal dup competen (profesional i managerial). Angajaii cu studii medii pun mai mare accent pe trsturile de caracter ale efilor. Este apreciat un ef care arat respect fa de angajatul su, care vorbete frumos, i respect promisiunile i manifest nelegere. Sisteme eficiente de evaluare a angajailor. Unii specialiti n domeniul resurselor umane consider c modalitile cele mai eficiente de evaluare a angajailor sunt cele care combin criterii de performan i elemente din profilul personal al angajatului. (interviuri furnizori de servicii de personal)
27

Se promoveaz n mai mic msur dup criterii obiective. Brbaii au mai multe anse s fie promovai n poziii de top management. Lipsa unor criterii obiective de evaluare a performanelor angajailor conduce la o evaluare incorect a muncii i implicit la luarea unor decizii injuste. Angajaii percep ca injuste unele decizii de promovare, fapt care-i determin s-i diminueze ataamentul fa de organizaie i astfel s aib o performan mai mic n munc.
Ce se poate face? Recomandri de aciuni

Pentru manageri: S specifice clar ce ateptri au de la angajai n termeni de performan. S identifice factorii care determin performana acestor angajai i s ncerce s evalueze munca acestora dup aceleai criterii. S comunice angajailor factorii pe care i consider determinani pentru performana lor i s verifice n ce msur angajaii neleg acelai lucru/identific aceiai factori. S acorde feedback pentru performan angajailor pe care i coordoneaz, ct mai des i nu doar la momentul evalurii. S susin angajaii nou promovai, mai ales cei de pe poziii de management. Pentru managerii de resurse umane: S conceap i s promoveze n organizaie criterii ct mai obiective (axate pe performan i rezultate) de promovare a angajailor. S gseasc metode ct mai adecvate de colectare a datelor despre performana angajailor. S asiste managerii ori de cte ori acetia gestioneaz o situaie de promovare a unui angajat. n cazul angajatelor care doresc s promoveze pentru un post de management: S ofere managerului ct mai multe informaii despre performana proprie. S-i asume proiecte ct mai vizibile n organizaie. S cear sprijin i feedback de la managerul direct privind propria performan. S-i analizeze opiniile i atitudinile fa de management i leadership. S analizeze impactul unor elemente din mediul organizaional asupra promovrii sau dezvoltrii sale.
28
Capitolul 3
..........................................
Stiluri de management.
Un element important n realizarea managementului performanelor angajailor n mod eficient este feedback-ul pozitiv transmis de ctre manager angajatului a crui munc o coordoneaz. Pe de o parte, feedback-ul pozitiv i arat angajatului ce a fcut bine, l motiveaz s fac i pe viitor acest lucru, mbuntete relaia dintre angajat i manager. Pe de alt parte, pedeapsa ca metod de management este ineficient. Ea nu-l ajut pe angajat s rezolve problema pentru c nu-l nva ce s fac n locul comportamentului nedorit, chiar mai mult, ea deterioreaz relaia pe care angajatul o are cu managerul su.

...c:
? ?
Multe dintre metodele de management pe care managerii le aplic sunt axate pe pedeaps. Muli manageri declar c singura soluie pe care o au la dispoziie pentru a eficientiza angajaii este ameninarea acestora cu concedierea.

Managerii consider c cei mai muli dintre ei sancioneaz verbal angajaii atunci cnd acetia au greit n realizarea unei sarcini. n general, cum credeti ca procedeaza cei mai multi dintre manageri atunci cnd unul dintre angajati a gresit n realizarea unei sarcini obisnuite? Esantion Manageri si supervizori (raspunsuri multiple)
i ofer ncurajri pe parcursul relurii sarcinii. 13,82
Deleag sarcina altui angajat.
13,01
Managerul preia sarcina.
0,81
l sprijin n a identifica o modalitate de soluionare a problemei.
45,53
i aplic sanciuni salariale.
41,46
i solicit s reia sarcina.
41,46
l sancioneaz verbal n particular pentru greeal. l sancioneaz verbal de fa cu ali colegi pentru greeal.
51,22
27,64
31
73% dintre angajai declar c eful/efa lor i ajut -i mbunteasc munca. Mai mult de un angajat din 6 declar c eful/efa lui nu-l ajut s-i mbunteasc munca. Dupa parerea dvs. seful/sefa va ajuta sa va mbunatatiti munca depusa? Esantion Angajati
4% 7%
16%
73%
Da
Nu
Nu tiu
Nu rspund
Jumtate dintre angajaii care i mbuntesc munca cu ajutorul efului/efei lor, declar c acest fapt se ntmpl pentru c discut cu acetia despre probleme i soluii.
Care este modalitatea prin care seful/sefa dvs. va ajuta sa va mbunatatiti munca? Esantion Angajati
Altele
0,40
mi reproeaz c am greit i mi solicit s ndrept imediat greeala. Discut cu mine despre problemele ntmpinate i soluii la acestea.
2,96
56,02
mi spune ce ar trebui schimbat pentru a face lucrurile bine.
8,48
mi d exemple folosindu-se de munca altor colegi.
2,56
M laud atunci cnd fac un lucru bine.
3,35
mi arat cum poate fi fcut mai bine un lucru.
26,23
32
Cu 10% mai muli manageri care lucreaz n firme/companii n care directorul general este femeie declar c au relaii bune cu conducerea, fa de cei care lucreaz n firme n care directorul general este brbat. Dupa parerea dvs. relatiile bune cu conducerea caracterizeaza locul de munca? Esantion Manageri si supervizori
Nu rspund
0.90
Nu caracterizeaz locul meu de munc
8.33 1.80
Caracterizeaz n mic msur locul meu de munc
16.22
Caracterizeaz n mare msur locul meu de munc
91.67 81.08
n compania/firma dvs. directorul general este brbat
n compania/firma dvs. directorul general este femeie
Nu se observ diferene n modul n care femeile i brbaii manageri comunic cu angajaii despre munca acestora. n ce mod comunicati cu seful/sefa directa privind munca dvs.? Esantion Angajati
Nu rspund 0,75 1,40
Nu-mi spune niciodat ce trebuie s fac, fapt care m demotiveaz.
1,87 1,64
De cele mai multe ori nu-mi spune pentru c tiu singur ce trebuie s fac.
29,96 30,61 37,83 39,02
Stabilim mpreun care sunt lucrurile de fcut.
mi spune zilnic/saptmnal ce trebuie s fac.
29,59 27,34
eful care coordoneaz n mod direct munca dvs. este brbat
efa care coordoneaz n mod direct munca dvs. este femeie
33
Femeile n management i parteneriatele de valoare. Succesele femeilor sunt puse pe seama unui parteneriat bun. O femeie are succes dac are sprijin fie din partea unui brbat, fie din partea familiei. (focus grup cu salariai) n opinia participanilor la focus grupuri, brbaii fac carier mult mai uor i n majoritatea cazurilor independent. Foarte puine voci din grupul de brbai cu studii superioare atribuie succesul unui brbat, prezenei unei femei puternice n spate. Femeile manager i riscul. Pentru femeile manager, succesul n afaceri implic acceptarea riscului, acesta nefiind ns un comportament tipic feminin. Femeile se autoplaseaz mai degrab n jurul unor valori familiale precum stabilitatea sau sigurana. Femeile sunt mai mulumite cu o afacere poate mai mic, dar mai stabil i mai sigur, pe cnd brbaii sunt dispui s i asume riscuri i s fie mai observai, dac reuesc. Femeile nu au curajul s rite. Lor prin natur le trebuie stabilitate i siguran, i pornirea unei afaceri presupune nite riscuri. Mai bine s fie familia mea bine i s am casa mea, un salariu lunar, dect s risc s fiu milionar i s pierd tot brbatul ia imediat totul de la capt. (opinii angajai, focus grupuri) Stiluri de management diferite. Ceea ce fac managerii n anumite situaii de munc (evaluare, ndrumare, recompensarea angajailor) difer n funcie de vrsta i genul managerilor. Astfel, managerii mai n vrst plaseaz angajaii mai puin eficieni n posturi n care nu pot grei foarte mult. Managerii tineri acord o mai mare atenie angajatului i investesc un efort mai mare n a-l integra, n a-l implica. Abia dup ce implicarea se va produce i se va cere i eficien. (focus grupuri cu angajai) Ameninarea cu concedierea, singura modalitate de a-i determina pe angajai s munceasc mai bine. Managerii consider c singura modalitate de a i determina pe angajai s munceasc mai bine este ameninarea cu concedierea. Msura este luat ns doar n cazuri excepionale, cnd angajatul face o eroare foarte grav sau cnd nu reuete s se implice n grupul de munc. (interviuri cu manageri)
Care poate fi impactul acestor situaii/opinii?

?
n situaia n care managerul utilizeaz n special metode de pedeaps (ex.: ameninarea cu concedierea), relaia dintre acesta i angajat se deterioreaz, mai mult angajatul nu-i mbuntete munca pentru c nu afl ce trebuie s fac i cum s fac sarcina pe care a greit-o.
Ce se poate face?
Pentru manageri: ? S specifice clar ce ateptri au de la angajai n termeni de performan. ? S acorde feedback angajailor imediat dup ce acetia au fcut/au ndeplinit o sarcin. ? S primeasc i s ncurajeze solicitrile angajailor de a clarifica unele ateptri/nelmuriri. Pentru manageri de resurse umane: ? S organizeze cursuri de formare pentru manageri prin care acetia s nvee cum s fac managementul performanei angajailor zi de zi, cum s comunice angajailor aspecte despre performan, cum s menin comportamentele performante ale angajailor. ? S identifice atitudinile managerilor privind coordonarea angajailor i n special a acelor atitudini sau opinii care pot avea un impact negativ. Pentru angajai: ? S cear efului feedback despre propria performan. ? S cear sprijin efului i colegilor si, ori de cte ori se ntlnete cu o sarcin nou, dificil. ? S verifice dac a neles acelai lucru ca eful su, atunci cnd acesta i-a comunicat un aspect despre munca sa sau despre o sarcin. ? S solicite asigurarea condiiilor necesare ndeplinirii sarcinilor de munc.
34
Capitolul 4
...................................................
Satisfacia n munc a angajailor.
La ce se refer satisfacia n munc a angajailor? De ce este important pentru organizaie? Satisfacia n munc a angajailor este una dintre cele mai studiate teme n cadrul cercetrilor organizaionale, n ultimele patru decenii. Definit ca nivelul tririlor/emoiilor pozitive ale angajatului fa de rolul su de la locul de munc, satisfacia influeneaz ataamentul angajatului (sentimentele sale de loialitate) fa de organizaie. De altfel, cele dou teme (satisfacie i ataament) sunt studiate mpreun de multe ori. Dei cele dou concepte se refer la atitudini i orientri ale angajatului, impactul lor asupra comportamentelor acestuia este foarte mare, n special asupra comportamentelor legate de rezolvarea sarcinilor de munc i asupra celor de a rmne n organizaie sau de a pleca din aceasta. Studiile au artat c angajatul cu emoii pozitive fa de locul su de munc are sentimente de loialitate fa de organizaie, muncete la un nivel de performan ridicat i rmne n organizaie. Pe de alt parte angajatul cu emoii negative fa de locul i rolul su de munc, nu are un sentiment de loialitate fa de organizaie, muncete la un nivel sczut de performan i dorete s plece din organizaie. Avnd acest mare impact asupra performanei angajailor i meninerii acestora n organizaie, satisfacia este un obiectiv pentru multe companii. Ce determin satisfacia n munc a angajailor? Cercetrile realizate pe aceast tem menioneaz o serie de factori. Unii dintre acetia sunt pozitivi pentru c sporesc gradul de satisfacie, alii sunt negativi pentru c diminueaz acest grad. Factori pozitivi sunt: ? Existena anselor de promovare; ? Justeea n luarea i implementarea deciziilor; ? Suportul colegilor (gradul de atenie acordat de colegii aflai pe poziii similare n organizaie); ? Suportul managerului direct sau ale supervizorului (gradul de atenie acordat de angajatul aflat n poziia superioar); ? Autonomia (gradul n care angajaii exercit autonomie n realizarea sarcinilor de munc); ? Plata (remuneraia primit pentru munca realizat n organizaie); ? Implicarea n sarcinile de munc (cte sarcini este dispus angajatul s realizeze). Factori negativi sunt: ? Rutina (gradul n care sarcinile postului sunt repetitive); ? ncrctura postului (cantitatea de performan solicitat de post); ? Conflictul de rol (gradul n care ateptrile privind postul sunt incompatibile); ? Ambiguitatea rolului (gradul n care ateptrile privind postul sunt neclare); ? Stresul generat de post (gradul n care experiena angajatului nu este suficient pentru a performa n postul su). Factorii pozitivi se refer la percepii ale angajailor i ne arat c: ? Percepiile angajatului privind ansele sale de promovare sunt direct legate, n mod pozitiv, de satisfacia sa n munc. Simplu spus: angajatul va fi mai satisfcut de locul su de munc atunci cnd consider c are anse de a fi promovat, dect atunci cnd consider c nu are anse. ? Angajatul va fi mai satisfcut de locul su de munc atunci cnd crede c deciziile i aciunile n organizaie sunt juste/drepte, dect atunci cnd consider c acestea nu sunt. ? Angajatul va fi mai satisfcut de locul su de munc atunci cnd consider c beneficiaz de suportul colegilor i al efului, dect atunci cnd consider c nu are acest suport.
n cazul factorilor negativi, acetia ne arat c: ? Un angajat va fi mai nemulumit de postul su atunci cnd consider c acesta implic foarte mult rutin, dect n cazul n care nu are aceast percepie. ? Angajatul va fi mai nemulumit de postul su dac consider c sarcinile sunt neclare, incompatibile sau c el nu are suficient experien pentru postul pe care l ocup, dect n situaia n care nu are aceast perceie. Dintre factorii menionai cel mai controversat se refer la plat. Unele studii arat c plata nu determin n mod semnificativ satisfacia angajailor, ea ns este o component important a corectitudinii cu care se iau i se
37
implementeaz deciziile n organizaie. Dintre factorii descrii, doar unii influeneaz direct commitment-ul (implicarea) angajailor fa de organizaie (ansele de promovare, justeea n luarea i implementarea deciziilor, suportul managerului). Cu alte cuvinte, dac un angajat nu are anse de a fi promovat, consider c nu exist justee n deciziile care se iau i nu beneficiaz de suportul managerului su, va avea un sentiment redus de loialitate fa de organizaie, iar decizia sa va fi de a prsi organizaia.

...c:
? Managerii declar c sunt mai satisfcui de locul lor de munc dect angajaii.
Foarte satisfcut de locul de munc Satisfcut de locul de munc Nici satisfcut, nici nesatisfcut Nesatisfcut
Angajai 4,2% 49,5% 34,7% 6,9%
Manageri 13,0% 64,2% 19,5% 3,3%
? Mai muli manageri dact angajai declar c au autonomie n ceea ce privete locul lor de munc, c pot
decide ce i cnd s fac un anumit lucru.
Autonomia (un loc de munc n care poi decide ce i cnd s faci un anumit lucru) Caracterizeaz n mare msur locul de munc Caracterizeaz n mic msur locul de munc Nu caracterizeaz locul de munc
la locul lor de munc.
Angajai 33,2% 35,1% 29,9%
Manageri 69,1% 24,4% 5,7%
? 43,9% dintre manageri, fa de 30,2 % dintre angajai, declar c au oportuniti de promovare i dezvoltare
? 82,1% dintre manageri, fa de 72,2% dintre angajai, declar c au relaii bune cu conducerea. ? 51,2% dintre manageri, fa de 29,1% dintre angajai, declar c au un salariu atractiv.
Per ansamblu managerii i angajaii satisfcui sau foarte satisfcui de locul lor de munc sunt n mare msur cei care au relaii bune cu colegii i conducerea, un loc de munc stabil, un salariu atractiv, oportuniti de promovare i dezvoltare, autonomie a sarcinilor de munc.
38

Peste 60% dintre angajaii care declar c au un loc de munc stabil, sunt satisfcui de locul lor de munc.
Nu rspund
1,27 8,89 3,53 1,90 2,22 1,76 0,42
Nu pot aprecia.
Angajatii afirma: - daca stabilitatea caracterizeaza locul lor de munca - si daca sunt satisfacuti de locul lor de munca. Esantion Angajati
Deloc satisfcut de el.
Nesatisfcut de el.
3,59
22,22 12,35
Nici satisfcut, nici nesatisfcut.
33,33 42,94 32,28 31,11 35,88 55,91 2,22 3,53 4,64
Satisfcut de el.
Foarte satisfcut de el.
Caracterizeaz n mare msur locul meu de munc. Nu caracterizeaz locul meu de munc.
Caracterizeaz n mic msur locul meu de munc.
Peste 80% dintre managerii care declar c au un loc de munc stabil, sunt satisfcui de locul lor de munc.
Managerii afirma: - daca stabilitatea caracterizeaza locul lor de munca - si daca sunt satisfacuti de locul lor de munca. Esantion Manageri si supervizori
66,67
50,00 37,50
15,63 4,17
15,63 8,33 2,08
Nici satisfcut, nici Nesatisfcut de el. nesatisfcut. Caracterizeaz n mare msur locul meu de munc. Caracterizeaz n mic msur locul meu de munc.
Satisfcut de el.
39
Peste 75% dintre angajaii care declar c au oportuniti de promovare i dezvoltare, sunt satisfcui de locul lor de munc. Angajatii afirma: - daca existenta unor oportunitati de promovare si dezvoltare caracterizeaza locul lor de munca - si daca sunt satisfacuti de locul lor de munca. Esantion Angajati
Nu rspund.
0,91 1,57 4,57 1,97 1,43 0,91 1,18 12,33
Nu pot aprecia.
Deloc satisfcut de el. Nesatisfcut de el. Nici satisfcut, nici nesatisfcut. Satisfcut de el.
1,43
6,69
21,90
35,04 32,88
46,58
51,18
66,19
1,83 2,36
9,05
Caracterizeaz n mare msura locul meu de munc. Nu caracterizeaz locul meu de munc.
Peste 85% dintre managerii care declar c au oportuniti de promovare i dezvoltare, sunt satisfcui de locul lor de munc. Managerii afirma: - daca existenta oportunitatilor de promovare si dezvoltare caracterizeaza locul lor de munca - si daca sunt satisfacuti de actualul loc de munca. Esantion Manageri si supervizori 69,57 64,81
55,00
20,37 6,52 10,00 12,96
21,74
25,00 10,00 1,85 2,17
Satisfcut de el.
Nici satisfcut, nici nesatisfcut.
Nesatisfcut de el.
Caracterizeaz n mare msur locul meu de munc. Caracterizeaz n mic msur locul meu de munc. Nu caracterizeaz locul meu de munc.
40
Aproape 70% dintre angajaii care declar c au un loc de munc n care pot decide ce i cnd s fac un anumit lucru, sunt satisfcui de locul lor de munc. Angajatii afirma: - daca "un loc de munca n care pot decide ce si cnd sa faca un lucru" caracterizeaza locul lor de munca - si daca sunt satisfacuti de locul lor de munca. Esantion Angajati
Nu rspund 0,41
0,43 4,81 2,87 0,87 1,44 0,87 2,16 6,97 12,02 41,83 1,92
Nu pot aprecia.
Deloc satisfcut de el. 0,41 Nesatisfcut de el. Nici satisfcut, nici nesatisfcut. Satisfcut de el. Foarte satisfcut de el.
26,84
35,66 36,06
51,23
60,61
1,92 2,46
8,23
Peste 80% dintre managerii care declar c au un loc de munc n care pot decide ce i cnd s fac un anumit lucru, sunt satisfcui de locul lor de munc. Managerii afirma: - daca "un loc de munca n care pot decide ce si cnd sa faca un lucru" caracterizeaza locul lor de munca - si daca sunt satisfacuti de locul lor de munca. Esantion Manageri si supervizori
65,88 53,33
30,00
16,47 6,67
16,47 10,00 1,18
Foarte satisfcut de el
Satisfcut de el
Nici satisfcut, nici nesatisfcut
Nesatisfcut de el
Caracterizeaz n mare msur locul meu de munc
41
Peste 60% dintre angajaii care declar c au relaii bune cu conducerea, sunt satisfcui de locul lor de munc. Angajatii afirma: - daca existenta unor relatii bune cu conducerea caracterizeaza locul lor de munca - si daca sunt satisfacuti de locul lor de munca. Esantion Angajati
Nu rspund.
1,20 3,85 3,82 2,59
Nu pot aprecia.
Deloc satisfcut de el.
1,91 0,60 15,38 14,65 3,78 57,69 52,23 28,09 23,08
Nesatisfcut de el. Nici satisfcut, nici nesatisfcut. Satisfcut de el.
27,39 57,97
5,78
Peste 80% dintre managerii care declar c au relaii bune cu conducerea, sunt satisfcui de locul lor de munc.
Managerii afirma: - daca existenta unor relatii bune cu conducerea caracterizeaza locul lor de munca - si daca sunt satisfacuti de locul lor de munca. Esantion Manageri si supervizori
67,33 55,56
33,33
15,84
14,85 11,11 1,98
Nici satisfcut, nici nesatisfcut Caracterizeaz n mare msur locul meu de munc
Satisfcut de el
Nesatisfcut de el
42
Peste 80% dintre angajaii care declar c au un salariu atractiv, sunt satisfcui de locul lor de munc. Angajatii afirma: - daca existenta unui salariu atractiv caracterizeaza locul lor de munca - si daca sunt satisfacuti de locul lor de munca. Esantion Angajati 1,54 Nu rspund 0,35
0,99
Nu pot aprecia. Deloc satisfcut de el. Nesatisfcut de el. Nici satisfcut, nici nesatisfcut. Satisfcut de el. Foarte satisfcut de el.
3,59 2,81 1,49 1,54 0,70 0,50 16,92 3,51 1,49 14,36 25,13 0,51 1,75 37,89 50,77
52,98
69,80
11,39
Caracterizeaz n mare msur locul meu de munc. Nu caracterizeaz locul meu de munc. Caracterizeaz n mic msur locul meu de munc.
Peste 80% dintre managerii care declar c au un salariu atractiv, sunt satisfcui de locul lor de munc.
Managerii afirma: - daca existenta unui salariu atractiv caracterizeaza locul lor de munca - si daca sunt satisfacuti de locul lor de munca. Esantion Manageri si supervizori
67,44 63,49 53,85
38,46
22,22 12,70 4,65
23,26
1,59 Nici satisfcut, nici nesatisfcut Caracterizeaz n mare msur locul meu de munc Caracterizeaz n mic msur locul meu de munc Nu caracterizeaz locul meu de munc Satisfcut de el
4,65
7,69
Nesatisfcut de el
43
Care poate fi impactul acestor opinii/situaii?

Datele nu permit o estimare a impactului negativ. Asta datorit limitelor acestui studiu, astfel: ? chestionarele au fost aplicate n cadrul organizaiei, ceea ce ar fi putut s favorizeze o serie de rspunsuri pozitive (mai muli angajai sau manageri s declare c sunt satisfcui de locul lor de munc, de post, de relaiile de munc etc.); ? unele din ntrebrile incluse n chestionar au fost prea vagi, prea generale (ex.: relaii bune cu conducerea etc.). Pentru o mai mare validitate a datelor culese, aceti factori ar fi trebuit tradui n ntrebri care s fie foarte bine nelese de ctre cei care au rspuns; ? absena din studiu a unora dintre factorii care determin satisfacia n munc a angajailor (rutina, ambiguitatea sau conflictul de rol, ncrctura i stresul generat de post); ? o interpretare mult mai nuanat a corelaiilor dintre satisfacia n munc i fiecare dintre factorii care o determin.
Ce se poate face?
Pentru manageri: ? S sprijine angajaii ori de cte ori acetia au nevoie de suport. ? S afle ce i motiveaz pe fiecare dintre angajaii pe care i coordoneaz i s le ofere acestora lucrurile de care au nevoie pentru a munci mai bine. ? S ia decizii (de promovare, mprire a sarcinilor, recompensare etc.) bazate pe date i criterii obiective. ? S identifice modaliti de mprire a sarcinilor ntre angajai care s evite rutina. ? S implice angajaii n luarea deciziilor care le afecteaz munca. ? S identifice cazurile de angajai care se confrunt cu situaii de ambiguitate sau conflict de rol i s clarifice aceste situaii. Pentru manageri de resurse umane: ? S identifice, eventual prin chestionare, suportul de care beneficiaz angajaii din partea efului direct sau a colegilor. ? S identifice dac solicitrile pe care angajaii le primesc din partea efului direct sunt n conflict cu cele transmise de colegi, ali superiori sau ce este menionat n fia de post. ? S identifice cazurile de angajai care nu tiu ce trebuie s fac pentru a-i ndeplini bine sarcinile aferente postului. ? S organizeze traininguri care s-i nvee pe manageri cum s afle ce-i motiveaz pe fiecare dintre angajaii pe care i coordoneaz i cum s le ofere acestora ntriri. ? S identifice n ce msur procesele din organizaie (de promovare, salarizare etc.) sunt ambigue i sunt contexte favorabile pentru discriminarea angajailor.
44
Capitolul 5 ...............................................
Echilibrul dintre viaa de familie/personal i cea profesional a angajailor. Cum petrec angajaii i managerii, femei i brbai, timpul la locul de munc, de ce i cu ce consecine?
?
Un bun management al timpului implic efectuarea eficient a sarcinilor ntr-o perioad de timp dat, pstrnd controlul asupra activitilor zilnice de la locul de munc. Acesta conduce la performane crescute i permite o bun organizare pe termen lung. Munca unui angajat, femeie sau brbat, care efectueaz ore suplimentare pe termen lung nu rmne la fel de performant precum munca unui angajat care, n condiii de lucru similare, se ncadreaz n timpul de lucru. Cel mai bine muncesc angajaii care tiu s echilibreze timpul de lucru cu cel petrecut n afara locului de munc. Un angajat este mai productiv (muncete mai bine), dac ntre viaa lui personal i cea profesional exist un echilibru. Echilibrul este dat de durata (ct) i calitatea (cum) timpului petrecut la locul de munc, respectiv n afara acestuia (n familie etc.). Cnd angajatul petrece prea mult timp la munc i/sau cnd, fiind la locul de munc, este preocupat de probleme personale sau legate de familie, atunci se gsete ntr-o situaie de dezechilibru (denumit conflict ntre munc i viaa de familie). Acelai dezechilibru este prezent i atunci cnd angajatul se gndete la problemele de munc n timpul liber sau atunci cnd este cu familia. Acest dezechilibru are drept consecine: asupra angajatului, femeie sau brbat: probleme emoionale (stres, depresie etc.), fizice (oboseal, dureri de cap etc.) i sociale (izolare, dificulti de relaionare etc.); asupra companiei/organizaiei: scade productivitatea, crete absenteismul, crete prezenteismul (timpul n care angajatul este la munc, dar nu muncete), devin frecvente comportamentele de amnare a sarcinilor, crete durata pauzelor de munc i frecvena acestora etc.; asupra familiei: conflicte cu membrii familiei, comunicare defectuoas cu acetia etc.
? ?
Treptat, un angajat, femeie sau brbat, care ajunge s petreac foarte mult timp la locul de munc devine mai puin performant.

.... c muli angajai/manageri, femei i brbai:
? ?
Muncesc adesea peste program. Lucreaz peste programul normal de munc din cauza unui management defectuos al timpului, sarcinilor i coordonrii dintre departamente. Au dificulti n a-i lua ore libere pentru rezolvarea unor probleme personale sau de familie.
... c muli angajai: ? Sunt ncurajai de conducere s munceasc peste program, lucrul peste program fiind adesea un indicator n evaluarea angajatului i un criteriu n promovare.
? ? ?
Acumuleaz frustrri din cauza faptului c li se cere s efectueze ore suplimentare, care nu sunt recompensate. Atunci cnd sunt la locul de munc se gndesc la probleme de familie/personale. Atunci cnd sunt cu familia sau n timpul liber se gndesc la problemele de la locul de munc.
... i c: ? Nu exist diferene semnificative ntre comportamentele femeilor i brbailor angajai n ceea ce privete folosirea timpului de munc i al timpului liber/petrecut cu familia.
47

Cel puin un brbat din 4 i cel puin o femeie din 6 lucreaz zilnic peste programul normal de lucru. Ct de frecvent munciti peste programul normal de lucru? Esantion Angajati
25,07 23,14 19,58 15,66
25,34 22,59 18,67 15,06 10,19 5,23 6,33 2,20 2,11
8,82
Aproape zilnic De 2-3 ori pe sptmn
De 2-3 ori pe lun
O dat pe lun
Mai rar de o dat pe lun
Niciodat
Nu rspund
Masculin
Feminin
Cel puin un angajat din 2 muncete peste programul normal de lucru ca urmare a unor situaii urgente. Doar 6,47% dintre angajaii care muncesc peste program se afl n aceast situaie pentru c au prea multe responsabiliti pentru postul pe care l ocup.
Care este principalul motiv pentru care munciti peste programul normal de lucru? Esantion Angajati
Primesc mereu de la eful meu sarcini n plus Lucrez mai ncet dect ceilali Apar ntrzieri ale furnizorilor/partenerilor Sunt foarte atent/ la detalii, lucru care mi ia mai mult timp Depind de munca altor colegi, care nu se ncadreaz n termene Apar situaii urgente Am prea multe responsabiliti, pentru postul pe care l ocup Nu tiu Nu rspund Alt motiv 3,17 1,01 13,67 6,47 3,02 0,43 4,46 2,73 6,91 58,13
48
Aproape un manager din 2 muncete zilnic peste programul normal de lucru. Aproape 70% dintre manageri muncesc zilnic sau de 2-3 ori pe sptmn peste programul normal de lucru. Ct de frecvent munciti peste programul normal de lucru? Esantion Manageri si Supervizori
Aproape zilnic De 2-3 ori pe sptmn De 2-3 ori pe lun O dat pe lun Mai rar de o dat pe lun Niciodat Nu rspund
0,81 4,07 2,44 6,50 20,33 17,07 48,78
Aproape 40% dintre manageri muncesc peste program din cauza unui management defectuos al timpului, sarcinilor i coordonrii departamentelor. Care este principalul motiv pentru care munciti peste programul normal de lucru? Esantion Manageri si supervizori
Sunt foarte atent/ la detalii, lucru care mi ia mai mult timp 9,76
Multe probleme ale angajailor, pe care trebuie s le rezolv Depind de munca altor departamente care nu se ncadreaza n timp
3,25 11,38
Sarcini pe care doar eu pot s le fac foarte bine Pauze frecvente din diverse motive: timp petrecut cu colegii, accesarea Internetului, fumat etc. Sarcini care au fost amnate i care necesit o rezolvare 0,81
8,94
8,13 5,69
Prea puini angajai n echipa pe care o coordonez Sarcini despre care aflu n ultimul moment
18,70 17,89
Prea multe responsabiliti pentru postul pe care l ocup Alte motive
10,57 4,88
Nu rspund
49
Peste 50% dintre manageri consider c un angajat care muncete peste program este mai apreciat de conducere. Dvs. sunteti sau nu de acord cu afirmatia "Un angajat care munceste peste program este mai apreciat de catre conducere."? Esantion Manageri si supervizori
52,85
37,40
8,13 1,63 Sunt de acord Nu sunt de acord Nu pot aprecia Nu rspund
Peste 50% dintre manageri au dificulti n a-i lua 1-2 ore libere pentru a se ocupa de probleme familiale. Managerii, n mai mare msur dect angajaii, declar c au dificulti n a-i lua ore libere pentru rezolvarea problemelor familiale, ntr-o lun de lucru obinuit. ntr-o luna obisnuita, ct de dificil este sa va luati 1-2 ore din programul de lucru pentru a va ocupa de problemele de familie? Esantion Angajati vs. Esantion Manageri si supervizori
38,71 35,77
27,19 25,20
19,51 16,12 15,45 9,93 6,04 3,25 2,01 0,81
Nu este deloc dificil
Nu prea dificil
Destul de dificil Angajai
Foarte dificil Manageri
Nu pot aprecia
Nu raspund
50
Exist mici diferene ntre femei i brbai n ceea ce privete dificultatea n a-i lua ore libere pentru rezolvarea unor probleme familiale. ntr-o luna obisnuita, ct de dificil va este sa luati 1-2 ore din programul de lucru pentru a va ocupa de problemele de familie? Esantion Angajati
69,05 60,87 55,56 44,44 51,67 48,33 49,11 50,89 39,13 30,95 35,71 64,29
Nu este deloc dificil
Nu prea dificil
Destul de dificil Masculin
Foarte dificil Feminin
Nu pot aprecia
Nu rspund
Cel puin un angajat din 4 se gndete deseori, atunci cnd este la locul de munc, la diverse probleme de familie/personale. Ct de frecvent se ntmpla ca, atunci cnd sunteti la locul de munca, sa va gnditi la diverse probleme de familie/personale? Esantion Angajati
ntotdeauna Deseori Cteodat/Rareori Niciodat Nu pot aprecia Nu rspund
0,72 4,32 10,79
5,47 23,60 55,11
51
Cel puin un angajat din 3 se gndete deseori, atunci cnd este cu familia/n timpul liber, la problemele de la locul de munc. Ct de frecvent se ntmpla ca, atunci cnd sunteti cu familia/n timpul liber, sa va gnditi la problemele de la locul de munca? Esantion Angajati
ntotdeauna Deseori Cteodat/Rareori Niciodat Nu pot aprecia Nu rspund
1,87 15,11 4,89 34,24
43,31
0,58
Diferenele dintre femei i brbai sunt nesemnificative n ceea ce privete frecvena cu care angajaii se gndesc la problemele de familie/personale, atunci cnd se afl la locul de munc. 25% dintre femei i 22,31% dintre brbai se gndesc deseori la problemele personale n timpul orelor de lucru, iar aproape 60% dintre brbai i 51% dintre femei se gndesc rareori la problemele personale. Ct de frecvent se ntmpl ca atunci cnd suntei la locul de munc s v gndii la diverse probleme de familie/personale Eantion Angajai
58.95 50.90
22.31
25.00
9.92 5.79 5.12
11.75 6.02 2.75 0.28 1.20
nt o
td ea
un a
De s eo r i
Ct eod
at/ Rar
N ic io d a eo r i
Nu p ot ap r e
Nu
c ia
r s p
und
Masculin
Feminin
52
Peste 60% dintre manageri consider c msurile de acordare a unor faciliti privind programul de munc (ore diferite de ncepere i de terminare a programului, numr redus de ore de munc, interval i durat diferite privind pauza de prnz etc.), sunt necesare pentru angajai. 45% dintre manageri consider c aceste msuri sunt utile i pentru companie/organizaie. n ce msur credei c acordarea unor faciliti privind programul de munc al angajailor cu copii sunt msuri necesare pentru ei i eficiente pentru companie? Eantion Manageri i supervizori
67,48
45,09 39,34
23,58 11,48 4,07
n foarte mare msur i n mare msur
n mica masur eficiente pentru companie
Deloc
necesare pentru angajai
Brbaii muncesc mai mult peste program dect femeile. Faptul c mai muli brbai dect femei muncesc peste programul normal de lucru este influenat de opiniile despre responsabilitile familiale ale femeilor/brbailor: Oamenii consider c un brbat nu are attea obligaii familiale n raport cu o femeie i poate s munceasc suplimentar sau poate s rspund la orice chemare n afara programului. Pe cnd ea trebuie s vin acas. (opine angajat, focus grup). Ateptrile sunt ca mai muli brbai dect femei s munceasc peste timpul de lucru. Brbaii sunt vzui ca avnd mai puine responsabiliti n viaa de familie dect femeile. Acestea din urm sunt nevoite s echilibreze timpul dedicat carierei cu timpul dedicat familiei. n cazul brbailor, aceast presiune nu este sesizabil. Munca peste program ia uneori forma deplasrilor. Dup cum reiese din focus grupurile cu angajai, femeile sunt vzute ca fiind mai puin disponibile la deplasri, mai ales "cnd au i familii", "i atunci e normal s preferi un brbat, c te gndeti c va avea timp". Perspectiva managerilor/managerilor de resurse umane: lucrul peste program d bine - indicator n evaluarea angajatului i criteriu pentru promovare. Rmnerea peste program este vzut de managerii intervievai (n special de ctre cei tineri) ca o modalitate de a presa angajaii s fac eforturi pentru a da randamentul cerut. Unii manageri definesc implicarea angajailor ca fiind Ajutorul acordat colegilor, participarea la activitile de teambuilding sau disponibilitatea de a lucra peste program dac este cazul. (opinie manager de resurse umane, interviuri) Din alt perspectiv, unii manageri de resurse umane (interviuri) afirm c disponibilitatea de a lucra ore suplimentare este luat n calcul: 1. la mririle de salariu: Munca prestat (cantitatea i calitatea muncii, nu conteaz vechimea), ataamentul fa de firm, problemele familiale.
53
Lucrul suplimentar e necesar. (opinie manager de resurse umane, interviuri) n general lum n calcul performana profesional i disponibilitatea de a lucra suplimentar n anumite cazuri. (opinie manager de resurse umane, interviuri) 2. la evaluarea angajatului: Performanele plus ataamentul fa de firm, ideile care pot aduce profit firmei, capacitatea omului de a ajuta i n afara orelor de program. (opinie manager de resurse umane, interviuri) Suprancrcarea programului este tolerat de reprezentanii autoritilor statului care se mulumesc cu asigurrile primite de la manageri privind acordarea zilelor libere drept compensare pentru smbetele i duminicile lucrate. (opinii angajai, focus grupuri) Perspectiva angajailor: nerecompensat, lucrul peste program poate deveni uor o surs de frustrri i stri conflictuale. Angajaii (conform focus grupurilor) coreleaz nemulumirile generate de depirea programului de lucru de 8 ore cu inechitatea rezultat pe de o parte din faptul c nu toi angajaii fac ore suplimentare, iar pe de alt parte din absena unui avantaj salarial pentru cei care stau peste program. De ce este, cel mai adesea, necesar lucrul peste program? n mic msur, angajaii lucreaz ore n plus pentru c primesc sarcini n plus, pentru c sunt foarte ateni la detalii, pentru c depind de munca altor colegi sau pentru c au prea multe responsabiliti pentru postul pe care l ocup. Peste 58% dintre angajaii chestionai indic situaiile urgente ca fiind motivul principal pentru care trebuie s presteze ore suplimentare. Unii dintre managerii de resurse umane consider c facilitile/programele pentru angajaii cu copii2 sunt utile pentru c: se menin n organizaie angajai valoroi; se cheltuie mai puini bani pentru recrutarea i formarea de noi angajai; oamenii din organizaie sunt mai motivai i mai fideli acesteia. Dar c: nu pot fi realizate pentru c necesit resurse financiare, materiale i umane pe care organizaiile nu le au (referire la grdinie pentru copiii angajailor). n timp ce alii consider c: nu sunt eficiente pentru companie/organizaie pentru c produc dezechilibre de tipul: apar probleme care nu pot fi rezolvate pentru c angajatul nu este la munc; dac angajatul ncepe programul de lucru mai devreme dect managerul su, munca acestuia nu poate fi evaluat; se ncurajeaz acest tip de program de munc i din ce n ce mai muli angajai vor dori s aib un astfel de program.

Angajaii care petrec foarte mult timp la locul de munc devin mai puin performani. Munca peste program, chiar cnd ia forma prezenteismului, poate s devin criteriu de care se ine seama n evaluarea angajailor, promovarea acestora i acordarea mririlor de salariu. Angajaii care petrec prea mult timp la munc devin preocupai de problemele personale sau familiale, ceea ce determin o scdere a randamentului. Angajaii devin frustrai de faptul c efectueaz ore suplimentare care nu sunt recompensate. Organizaia pltete costuri mai mari pentru rezolvarea problemelor de sntate ale angajailor, generate de dezechilibrul dintre viaa profesional i cea privat.
Informaii extrase din interviurile realizate cu managerii de resurse umane.
54
Ce se poate face?
Pentru manageri: S nu organizeze edine n afara programului normal de lucru, excepie fcnd situaiile de urgen. S acorde angajailor faciliti privind programul de munc (ore diferite de ncepere i terminare a programului, interval i durat diferite privind pauza de prnz etc.), n msura n care specificul activitilor organizaiei permite acest lucru. S identifice i s susin nevoile personale i familiale ale angajailor. S faciliteze accesul angajailor la servicii de ngrijire a copilului. S evalueze performana angajailor pe baza unor criterii legate de rezultatele muncii i nu n funcie de numrul de ore rmase peste program. S coordoneze sarcinile de munc, astfel nct rmnerea peste programul normal de lucru s fie rareori o necesitate pentru angajai. S identifice i s analizeze propriile opinii i convingeri privind relevana muncii peste program n raport cu performana i criteriile de promovare. Pentru manageri de resurse umane: S creeze i s implementeze programe de echilibru ntre viaa profesional i cea personal, de familie, de tipul: timp voluntar de pauz, mprierea ntre colegi a responsabilitilor aceleai sarcini de munc, programe pentru angajaii cu copii, cursuri pentru prini, acces la informaii privind conflictul dintre viaa de familie i cea profesional. S organizeze pentru angajai workshop-uri privind echilibrul ntre viaa profesional i cea personal, de familie. S ofere servicii de asisten individual n managementul carierei sau al vieii private. S identifice acele opinii i convingeri ale managerilor care au impact negativ asupra echilibrrii vieii personale cu cea profesional i s conceap msuri de neutralizare a impactului acestora. S promoveze programe de implicare a tailor n creterea i educarea copiilor. Pentru angajat: S identifice nevoile personale i s realizeze un plan de satisfacere a lor. S aloce resurse (de timp, informaii, abiliti) care s l sprijine n satisfacerea nevoilor personale.
55
Capitolul 6 ....................................................
Discriminarea de gen i hruirea sexual. Constituie o problem? Exist rezolvri?
Discriminarea de gen apare atunci cnd o persoan este tratat mai puin favorabil dect este, a fost sau ar fi tratat o alt persoan ntr-o situaie comparabil, pe temeiul apartenenei sale la un anumit sex. Discriminarea de gen poate fi direct sau indirect. Aspectele legate de piaa muncii care sunt reglementate de legislaia romneasc n domeniul egalitii de anse i tratament pentru femei i brbai, respectiv al interzicerii discriminrii de gen, sunt: accesul pe piaa muncii, formarea i perfecionarea profesional, promovarea, sancionarea, concedierea, salarizarea. Este considerat discriminare de gen i hruirea sexual a unei persoane de ctre o alt persoan la locul de munc sau n alt loc n care aceasta i desfoar activitatea. Prin definiie hruirea sexual este un comportament nedorit, de natur sexual sau orice alt tip de comportament bazat pe sex, care afecteaz demnitatea femeilor sau a brbailor la locul de munc. Aceasta poate include comportamente nedorite de natur fizic, verbal sau non-verbal. Discriminarea de gen i hruirea sexual exist n organizaii. Acestea pot mbrca forme diferite i pot ajunge la nivele de gravitate foarte variate. Aceasta depinde de fiecare organizaie n parte, de dinamica specific a locului de munc, de numrul angajailor, de receptivitatea pe care angajatorii, patronii, efii, managerii, supervizorii o au n privina acestei problematici, de cantitatea de informaie pe care o dein n privina consecinelor pe care discriminarea de gen i hruirea sexual le au sau le pot avea i, foarte important, de opiniile pe care acetia le au n legtur cu dispoziia de a discrimina, respectiv cu hruirea, precum i n legtur cu ceea ce poate face o persoan aflat ntr-o astfel de situaie.

...c:
?
n majoritatea lor, managerii declar c firmele i organizaiile din care provin au prevederi speciale n regulamentele lor interne mpotriva discriminrii de gen i pentru protecia maternitii. Angajaii nu recunosc dect n mic msur situaiile de discriminare i de nclcare a drepturilor pe care le au i una dintre cele mai frecvente ci de rezolvare a acestor situaii este aceea de a-i schimba locul de munc. Mai puin de jumtate dintre firme i organizaii au prevzute n regulamentele lor interne prevederi privind hruirea sexual. Managerii consider c cel mai bine pentru o femeie care este hruit este s i dea demisia. Instituiile care ar putea avea un rol n soluionarea discriminrii de gen sunt aproape necunoscute de cei mai muli dintre manageri i angajai.
? ?
Conform Directivei Consiliului European 2002/73/EC. Conform Recomandrii Comisiei Europene nr. 92/131, din data de 27 noiembrie 1991, cu referire la protecia demnitii femeilor i brbailor la locul de munc.
59

Majoritatea organizaiilor studiate (86%) au un regulament intern care cuprinde reguli pentru angajai i angajator. Compania/firma are un regulament intern care cuprinde reguli pentru angajai i angajator? Fia organizaiei
14%
86%
Da
Nu
8 angajai din 10 (fie femei, fie brbai) au fost informai de ctre firma/compania n care lucreaz cu privire la coninutul regulamentului intern al acesteia. Dvs. ai fost informat de ctre firma/compania n care lucrai cu privire la coninutul regulamentului intern al acesteia? Eantion Angajai
84,34 Da 88,71
11,14 Nu 6,34
4,75 Nu stiu/Nu rspund 4,96
Masculin
Feminin
60
Mai mult de 70% dintre managerii intervievai au declarat c regulamentul intern al organizaiei din care provin cuprinde prevederi speciale mpotriva discriminrii de gen.
Regulamentul intern al companiei/firmei dvs.cuprinde prevederi privind nediscriminarea pe criterii de sex? Eantion Manageri
4% 23%
73%
Da
Nu
Nu rspund
Peste 80% dintre organizaiile studiate care au regulamente interne declar c acestea prevd msuri de protecie a maternitii.
Regulamentul firmei/companiei dvs. conine prevederi referitoare la protecia maternitii? Eantion Manageri
3% 15%
82%
Da
Nu
Nu rspund
61
Numai jumtate (50%) din totalul managerilor intervievai au declarat c regulamentul intern al companiei/firmei lor cuprinde prevederi referitoare la cazurile de hruire sexual. Regulamentul intern al companiei/firmei dvs. cuprinde prevederi privind hartuirea sexuala? Esantion Manageri
5%
45%
50%
Da
Nu
Nu rspund
n ceea ce privete situaiile de nclcare a drepturilor lor i de discriminare, angajaii recunosc mai ales nclcrile drepturilor salariale (22% declar c au efectuat ore suplimentare care nu au fost pltite, iar 21% susin c salariul lor a fost mai mic dect al altor colegi care realizau aceeai munc) i ncrcarea cu sarcini care nu intrau n responsabilitatea lor direct (26%).
La locurile de munca pe care le-ati avut vi s-a ntmplat vreodata vreuna dintre urmatoarele situatii: Esantion angajati
11% 0%
21%
26%
22%
10%
7% 3%
Salariul meu era mai mic ca al altor colegi care fceau aceeai munc Am efectuat ore suplimentare care nu au fost pltite Am fost concediat/ pe nedrept Nu mi s-a ncheiat contract legal de munc/Mi s-a ncheiat contract de munc cu ore mai puine i salariu mai mic dect cele reale A fost favorizat/ un/o coleg/ n detrimentul meu Am realizat sarcini care nu intrau n responsabilitatea mea direct Am lucrat n condiii care mi afectau sntatea i sigurana personal Nu mi s-au acordat drepturile legale legate de maternitate (doar pentru femei)
62
Mai mult de jumtate dintre angajaii intervievai (51%) nu au tiut sau nu au vrut s rspund la ntrebarea legat de estimarea gravitii situaiilor de discriminare i nclcare a drepturilor lor.
n opinia dvs. care a fost cea mai grava? Esantion angajati
14%
8% 2% 5%
51% 3% 7% 8% 0% 2%
Salariul meu era mai mic ca al altor colegi care fceau aceeai munc Am efectuat ore suplimentare care nu au fost pltite Am fost concediat/ pe nedrept Nu mi s-a ncheiat contract legal de munc Mi s-a ncheiat contract de munc cu ore mai puine i salariu mai mic dect cele reale A fost favorizat/ un/o coleg/ n detrimentul meu Am realizat sarcini care nu intrau n responsabilitatea mea direct Am lucrat n condiii care mi afectau sntatea i sigurana personal Nu mi s-au acordat drepturile legale legate de maternitate (doar pentru femei) NS/NR
Mai puin de jumtate dintre angajai (47%) au avut o reacie fa de discriminare, care s-a materializat la nivel organizaional. Dvs ai fcut ceva pentru a rezolva problema de discriminare? Eantion Angajai
10%
47% 43%
Da
Nu
Nu rspund
63
Dintre angajaii care au fcut ceva n legtur cu situaia de discriminare, 34% i-au cutat un alt loc de munc pentru a rezolva problema. Doar 45% dintre angajai au avut discuii pe aceast tem cu supervizorul direct i 10% s-au adresat sindicatului din care fac parte. Pentru a rezolva problema de discriminare... Esantion angajati (Procente din totalul celor care au spus ca au facut ceva pentru rezolvarea ei)
5% 1% 10%
5% 45%
34%
Am avut discuii cu eful/efa direct/ pentru rezolvarea problemei Am cutat un alt loc de munc unde s nu am aceste prob leme Am cutat informaii despre drepturile mele legale Am cutat un avocat i am pornit un proces pentru rezolvarea problemei Am cutat informaii despre paii legali pe care trebuie s i urmez pentru a solu iona problema M-am adresat conducerii sindicatului din care fceam parte
Pentru angajaii, att femei ct i brbai, care au rspuns la aceast ntrebare, prerile sunt mprite n ceea ce privete recunoaterea discriminrii n situaia de refuz al angajrii, respectiv concedierea unei femei nsrcinate. Dintre angajaii care nu au rspuns la ntrebare, mai mult de 76% sunt brbai. Refuzul angajrii unei femei nsrcinate sau concedierea unei femei nsrcinate este sau nu este discriminare? Eantion Angajai
48.83 Este discriminare 51.17
45.95 Nu este discriminare 54.05
23.81 NR 76.19
Masculin
Feminin
64
Pentru 7 angajai din 10 (femei sau brbai) hruirea sexual reprezint o form de discriminare. Dupa parerea dvs. hartuirea sexuala a unei persoane de catre o alta persoana la locul de munca este sau nu este discriminare? Esantion Angajati
3,31
Nu rspund
3,03
17,77
Nu este discriminare
20,94
78,92
Este discriminare
76,03
Masculin
Feminin
Opinii referitoare la egalitatea de anse pentru femei i brbai i la discriminarea de gen. Problematica discriminrii de gen scap celor mai muli angajai cnd se gndesc la locul de munc: "Astea sunt nite probleme care se pun n mod acut la nivel mondial. Eu cred c exist i la noi, ns nu la un nivel ngrijortor ca n alte ri". (opinie angajat, focus grupuri) Discriminarea pe criterii de gen e o problem la fel de grav sau mai grav dect n rile Uniunii Europene, dar vizibilitatea ei e mult mai mic la noi. (interviuri n profunzime cu manageri) "Probabil c femeile nu iau atitudine din cauza lipsei de informare, a lipsei de sprijin din partea unor organizaii sau din cauza fricii". (referire la hruirea sexual opinie manager, interviuri n profunzime) Cunoaterea legislaiei n domeniu. Doar o mic parte din managerii intervievai n profunzime au dat exemple de msuri legislative din domeniul realizrii egalitii de anse. Cu toate acestea ei nclin s cread c acest domeniu este foarte bine reglementat. Legislaia privitoare la egalitatea de anse este n general cunoscut i apreciat ca necesar de ctre furnizorii de servicii de personal. Ei cred c n Romnia nu exist mai mult discriminare de gen dect n statele membre ale Uniunii Europene. Prevederile legale referitoare la egalitatea de anse sunt considerate utile de ctre toi responsabilii de resurse umane intervievai, care de altfel le i cunosc bine. ns, acetia afirm c de la utilitate pn la aplicarea acestor prevederi este o distan mare. Cum se rezolv situaiile de discriminare. Organizaiile sindicale nu (mai) au nici mcar ncrederea cotizanilor c ar putea apra drepturile salariailor. n general, responsabilii de resurse umane intervievai afirm c se apeleaz la ei doar atunci cnd angajaii au nevoie de adeverine de venit, de clarificri legate de crile de munc, zile libere sau distribuirea bonurilor de mas. Instituiile care ar putea avea un rol n soluionarea discriminrii de gen sunt aproape necunoscute de ctre cei mai muli
65
dintre managerii intervievai n profunzime. De asemenea, responsabilii de resurse umane cunosc n mic msur instituiile care sprijin egalitatea de anse. Organizaiile i instituiile care pot apra drepturile salariailor sunt cvasinecunoscute persoanelor invitate la focus grupuri. Drepturile angajailor sunt cunoscute de salariai, dar acetia cred c angajatorii le respect doar ntr-o mic msur. Opinii referitoare la situaiile de hruire sexual i rezolvarea lor. "Dac o femeie e hruit sexual trebuie s mearg la poliie dar nu aici e rezolvarea. Rezolvarea trebuie s porneasc de jos, cu cei apte ani de acas." (opinie manager, interviuri n profunzime) Managerii participani la interviurile n profunzime manifest o atitudine de scepticism cu privire la capacitatea victimei de a avea ctig de cauz n faa hruitorului/hruitoarei, att la nivelul organizaiei ct i la nivelul instituiilor din afara organizaiei. Responsabilii de resurse umane aduc n atenie lipsa de credibilitate a unora dintre situaiile invocate de presupusele victime: "mi e foarte greu s cred c o femeie poate fi hruit sexual. Dac cineva o admir nu nseamn c e hruit sexual. Trebuie ca omul s impun respect." Managerii de resurse umane consider c e greu de crezut, c cineva care ar semnala un caz de hruire sexual, ar putea avea ctig de cauz: "La noi nu exist o protecie a femeii n situaia asta Nici nu prea ai cum s dovedeti atunci se ajunge la confruntarea "unu la unu" i brbatul are de obicei ctig de cauz.
Care poate fi impactul acestor situaii/opinii?

Situaiile discriminatorii i de hruire sexual nu se rezolv pentru c n lipsa unor proceduri organizaionale clare i aplicate n practica cotidian a organizaiei, opiniile i comportamentele care genereaz aceste situaii: ? rmn n interiorul organizaiei i se perpetueaz, n vreme ce victima nu le recunoate, le ignor sau pleac; ? se transfer n alt organizaie, odat cu plecarea persoanei/persoanelor cu opinii i comportamente discriminatorii.
Ce se poate face? Recomandri de aciuni

Pentru manageri: ? S contientizeze faptul c hruirea sexual const n comportamente de ameninare, constrngere, intimidare, umilire, realizate de o persoan mpotriva alteia, prin comportamente de natur sexual care pot fi verbale, non-verbale sau fizice. ? S nu tolereze, printr-o atitudine permisiv, cazurile de hruire. ? S asculte i s sprijine persoanele care afirm c sunt hruite. ? S reevalueze propriile opinii i convingeri despre persoanele care sunt hruite. ? S ia decizii de promovare, dezvoltare, plat, bazate pe criterii obiective i nu pe baza unor convingeri personale. Pentru manageri de resurse umane: ? S includ n regulamentele de ordine interioar sanciuni disciplinare pentru angajaii care ncalc demnitatea personal a altor angajai. ? S informeze angajaii cu privire la interzicerea hruirii sexuale la locul de munc. ? S dezvolte o politic de soluionare a cazurilor de hruire sexual care s cuprind garania confidenialitii i a faptului c nu vor exista consecine negative i repercursiuni mpotriva persoanei care face plngerea, de asemenea s includ mesajul c orice persoan care comite acte de hruire sexual va suporta consecine negative. ? S dezvolte o politic organizaional pentru situaiile de maternitate i graviditate, care s se bazeze pe prevederile legislative, pe schimbarea condiiilor de munc ale angajatei gravide dac aceasta muncete n condiii de risc i pe meninerea avantajelor pe care aceasta le are. ? S dezvolte programe de sprijin pentru prinii care se rentorc la munc dup concediul de cretere i ngrijire a copilului. ? S integreze n sistemele de evaluare, recrutare, salarizare etc., criterii obiective de luare a unor decizii juste i nu bazate pe opinii i convingeri personale, care pot fi discriminatorii.
66
Anexe ........................................
Instrumente folosite n cercetarea calitativ.
GHID DE INTERVIU PENTRU FURNIZORII DE SERVICII DE PERSONAL (FIRME DE SELECIE I RECRUTARE DE PERSONAL)
ntrebri despre servicii i piaa de resurse umane

1. n Romnia, n ultimii ani au aprut i s-au dezvoltat multe firme de consultan n domeniul resurselor umane, iar aceasta este un indicator pentru nevoile crescute ale pieei. Ce tii dvs. despre acest fenomen? Este un lucru bun, este un lucru ru, relev tendinele pieei, induce unele tendine n pia etc. Care considerai c sunt cele mai solicitate tipuri de servicii n acest domeniu la ora actual n Romnia? Preconizai o schimbare a preferinelor i dinamicii pieei n viitor? Motivai rspunsul dvs. n ce direcie ar fi aceast schimbare? Care ar fi domeniile de viitor i care este motivul pentru care dvs. apreciai aceasta? 2. Din experiena dvs. n domeniu, credei c firmele/companiile din Romnia consider serviciile oferite de furnizorii de servicii de resurse umane ca fiind instrumente importante pentru dezvoltarea afacerii? Putei furniza unele exemple concrete n acest sens? De exemplu, ultima companie/firm cu care ai lucrat cum s-a raportat la serviciile dvs. comparativ cu cele cu care ai lucrat cu un an n urm/n urm cu o jumtate de an. 3. Cum alegei s promovai serviciile propriei firme ctre clieni? Exist modaliti specifice de promovare i care ar fi acestea? De exemplu, n ultima jumtate de an la ce strategii ai apelat mai frecvent i care au fost motivele care v-au determinat s facei aceasta? Firmele/companiile care v solicit serviciile din proprie iniiativ au sau nu un departament de resurse umane? Care sunt situaiile mai frecvente i care este prerea dvs. despre aceste cazuri? 4. n cazul solicitrilor de recrutare ne putei spune care este proporia firmelor care solicit recrutarea unei persoane n baza unei fie de post? De exemplu, n ultima lun, cam care ar fi aceast proporie? Comparativ cu anul trecut ce putei spune: a crescut, a sczut, este la fel? Comentai situaia.
ntrebri despre opinii de gen i procese de resurse umane

1. Probabil c, n activitatea dvs. de recrutare de personal, ai observat c la interviuri, unele persoane sunt mai stresate i au mai multe emoii dect altele. Ce credei c arat emotivitatea crescut a persoanei? Din punctul de vedere al limbajului non verbal, al gesturilor, al tonalitii, al micrilor etc. Credei c o astfel de persoan are mai puine anse n faa unui angajator? Motivai rspunsul dvs. oferind cteva exemple. Ne putei spune dac n special brbaii sau n special femeile se manifest astfel? Cum putei explica diferenele dac ele exist i cum putei motiva c nu exist diferene. 2. n activitile de selecie de personal pe care le-ai realizat, ai observat diferene n modul n care femeile i brbaii se prezint n faa dvs. i caut s v conving de faptul c ei sunt cei mai buni? Motivai rspunsul dvs. oferind cteva exemple. Dar n ceea ce privete informaiile legate de postul pe care l solicit (salariu, alte beneficii, timp de lucru, responsabiliti, date despre companie/patron/originea patronului/locaie)? Motivai rspunsul dvs. oferind cteva exemple. Aceste diferene ntre femei i brbai sunt mai vizibile n cazul persoanelor care aplic pentru poziii de execuie i nu de top sau middle management? Motivai rspunsul dvs. oferind cteva exemple. 3. Considerai c, dac persoana care intervieveaz candidaii este de acelai sex cu candidatul intervievat, intervievatorul va nelege mai bine situaia i modul de manifestare ale candidatului? Motivai rspunsul dvs. oferind cteva exemple. Acest lucru ar putea ajuta candidatul? Motivai rspunsul dvs. oferind cteva exemple. 4. Credei c un candidat care arat mai mult entuziasm i pare s posede abiliti crescute de comunicare se va integra mai uor ntr-o echip i, prin urmare, va fi preferat de angajator, indiferent de specificul postului pentru care candideaz? Motivai rspunsul dvs. oferind cteva exemple. 5. Exist persoane care cred c brbaii sunt mai degrab orientai spre profit i vnzri dect femeile. Dvs., din experiena proprie, ce ai observat? Ai ntlnit astfel de situaii, avei experiene personale legate de astfel de cazuri, cnd ai avut un astfel de caz ultima dat. 6. n sectorul de afaceri din Romnia, exist mai puine femei dect brbai care au succes. Care credei c ar fi cauzele unei astfel de situaii? Cauzele care ar explica acest lucru in de tradiie, de mentalitate, de specificul mediului de afaceri din Romnia sau sunt rezultat direct al diferenelor care exist ntre brbai i femei din punctul de vedere al abilitii rezolvrii sarcinilor de serviciu.
68
7. Ai observat, n activitatea dvs., diferene semnificative n modul n care femeile i brbaii i gndesc/planific cariera? Femeile par s fie mai puin dispuse s sacrifice viaa de familie n favoarea carierei, ele sunt mai preocupate s realizeze echilibrul familie-serviciu pltit etc.? Dac da, cum se manifest aceste diferene? Oferii cteva exemple concrete, comparativ femei vs. brbai. 8. Din multele CV-uri pe care le-ai vzut n procesele de recrutare la care ai luat parte, ai observat c exist diferene ntre femei i brbai n ceea ce privete numrul de cursuri de formare/specializare, studii postuniversitare, masterate etc. pe care fiecare gen/sex le menioneaz explicit? Cum credei c se explic situaia pe care ai observat-o? Cauzele care ar explica acest lucru in de tradiie, de mentalitate, de specificul mediului de afaceri din Romnia sau sunt rezultat direct al diferenelor care exist ntre brbai i femei n ceea ce privete modul n care ei i ele se raporteaz la exterior i la piaa forei de munc? 9. Ai ntlnit cazuri de angajatori care solicit numai candidai brbai sau numai candidate femei pentru anumite posturi? Dac da, ne putei da exemple de astfel de posturi/caracteristici ale angajatorilor? Ai ntlnit astfel de situaii, avei experiene personale legate de astfel de cazuri, cnd ai avut un astfel de caz ultima dat? Pentru astfel de posturi aplicaiile au venit n numr aproximativ egal din partea femeilor i din partea brbailor? Oferii un exemplu recent n acest sens. Ce considerai c este oportun/bine s facei n acest tip de situaii? Considerai c, ntr-o astfel de situaie, este oportun din partea dvs. s ncercai s v convingei clientul s accepte i persoane de un alt sex dect cel solicitat? Ce argumente aducei n favoarea opiunii? Cum considerai c ar putea fi convins un manager s accepte s fac acest lucru oferii exemple. 10. Cum apreciai decizia managerilor ca la nivelele inferioare ale ierarhiei manageriale s fie prezente mai mult femeile sau prezeni mai mult brbaii? Este eficient, este ineficient? Motivai rspunsul dvs. oferind cteva exemple. 11. n lucrul dvs. cu clienii, ai observat c multe companii prefer angajai cu disponibilitate mare de timp? Aceast cerin se regsete n toate tipurile de posturi, indiferent de poziia de pe scara ierarhic? Cum este identificat disponibilitatea de timp a persoanelor candidate? Exist procedee specifice i care sunt acestea, ct de frecvent sunt ele folosite? Sunt luate n calcul i starea civil i numrul de copii? Dac da, de ele se ine cont numai n cazul femeilor sau numai n cazul brbailor? Motivai rspunsul dvs. oferind cteva exemple. 12. Unele companii/firme acord diverse posibiliti pentru un program de munc flexibil n cazul femeilor sau brbailor cu copii. Din punctul dvs. de vedere, care sunt argumentele pro/contra pentru o astfel de msur? Dvs. ai sprijini o astfel de msur sau ai fi mpotriv? Motivai rspunsul dvs. oferind cteva exemple. Argument pro: este o msur care exist i are rezultate n multe state occidentale. Argument contra: reacii negative din partea angajailor fr copii. 13. Considerai c promovarea, n multe companii, este realizat n funcie de performanele profesionale sau mai intr n ecuaie i alte criterii? Care ar fi acestea? Ce procedee credei c sunt mai eficiente n evaluarea performanelor? Prezentai pe scurt ultima etap de promovare care stii dvs. c a avut loc ntr-o firm/organizaie. Cum a avut loc promovarea, ce criterii au fost luate n calcul, ct a durat deliberarea etc. Ce criterii au fost luate n considerare i ct de mult a contat performana persoanei respective? n ce domenii a fost ea monitorizat? 14. Cum vedei soluionat dezvoltarea carierei n cazul femeilor care i ntrerup activitatea n perioada pre i post natal pentru a-i ngriji copilul? Ce politici, proceduri credei c ar putea fi instituite? Motivai rspunsul dvs. oferind cteva exemple concrete. 15. Care sunt ocupaiile pentru care angajatorii solicit mai ales femei i care sunt ocupaiile pentru care angajatorii solicit mai ales brbai? Menionai v rog trei profesii mai potrivite pentru o femeie i trei profesii mai potrivite pentru un brbat. Motivai rspunsul dvs. oferind cteva exemple care v-au fost puse la dispoziie de angajatori.
ntrebri despre legislaia privitoare la egalitatea de anse pentru femei i brbai

1. Gndii-v la relaiile de munc. Exist diferite prevederi, n Codul muncii i n alte legi speciale, care prevd c femeile i brbaii trebuie s aib anse egale pe piaa muncii i s nu fie discriminai la locul de munc. Considerai c aceste prevederi, existente n legislaia muncii din Romnia, sunt utile, adic ajut la soluionarea unor probleme reale sau reprezint mai degrab msuri legislative preluate de Romnia din legislaia Uniunii Europene, fiind o condiie pentru aderare? Argumentai rspunsul, oferii exemple.
69
2. Cum apreciai c este situaia cazurilor de discriminare pe criterii de sex din Romnia comparativ cu statele membre ale Uniunii Europene? Sunt mai multe, mai puine, la fel? Argumentai varianta aleas. 3. Cunoatei prevederile legislaiei romne referitoare la modul de formulare a anunurilor de angajare? n ce constau acestea? Oferii cteva exemple concrete de acte normative. 4. Care sunt sanciunile aplicabile n cazul anunurilor discriminatorii i ce instituii au responsabilitatea s aplice aceste sanciuni? Oferii cteva exemple concrete de acte normative n acest sens i dai numele a cteva instituii care au aceste responsabiliti.
GHID DE INTERVIU PENTRU MANAGERI
ntrebri despre procese de management

1. Care sunt criteriile dup care este angajat o persoan n firm? Difer de ceea ce se ntmpl la alte firme cu acelai profil, mrime? Dac da, cum? n contextul mai larg ce i oprete/v oprete s facei aa cum ar trebui? 2. Care sunt citeriile de evaluare a performanei unui angajat din compania/firma dvs.? Eficiena, calificarea, disponibilitatea de a munci suplimentar etc.? Considerai c unele criterii sunt mai importante dect altele i care ar fi acestea? Motivai rspunsul dvs. Care ar fi motivele pentru care un criteriu este pentru dvs. mai important n raport cu altele? 3. Care este modalitatea (care sunt criteriile) prin care stabilii salariul unui angajat n firma dvs.? Dar n alte firme cum are loc acest lucru? Exist o serie de criterii formale, stabilite prin lege sau prin regulamentul firmei sau intr n joc o serie de criterii informale, nescrise? Povestii cum a decurs ultima negociere de salariu care a avut loc n firma dvs. 4. Cnd se ia decizia de a mri salariul unui angajat, ce factori sunt luai n calcul? Dintre acetia care sunt importani/au o mai mare importan i care este motivul pentru care ei sunt considerai mai importani? Povestii cum a decurs ultima sesiune de mrire de salariu din firma/compania dvs. 5. Ce tip de negociere a salariului se realizeaz n firma dvs.? Colectiv, individual, de alt tip? Negocierea individual n stabilirea salariului unui angajat este folosit n firma dvs. i ct de des, care este ponderea i rolul ei? 6. Cum se realizeaz promovarea n organizaia dvs.? Se realizeaz numai/strict n funcie de performanele profesionale, se iau n calcul i alte criterii i care ar fi acestea? Cum a fost ultima dat cnd ai promovat pe cineva? 7. Ce tip de relaii avei cu ali manageri din firm/companie? De prietenie, de rudenie, relaii strict profesionale? Cu cei cu care avei relaii de prietenie, vi se ntmpl ca n afara locului de munc s dezbatei diverse probleme legate de firm, n ncercarea de a gsi soluii? Cum, ct de des i unde au loc astfel de discuii? Oferii un exemplu n acest sens. 8. Muli angajai amn diverse sarcini sau nu termin la timp ceea ce au de fcut. Cnd se confrunt cu o astfel de situaie, cum credei c ar trebui s procedeze cei mai muli dintre manageri? S aplice sanciuni, s vad care este cauza situaiei etc.? Oferii unele exemple concrete, cunoscute. Dar n situaia n care angajatul greete ntr-o anumit situaie de munc? S fie sancionat, s se identifice de ce a fcut aa i s se caute s fie ajutat etc. Oferii unele exemple concrete, cunoscute. 9. Foarte muli manageri se confrunt cu lipsa de interes i motivaie pentru munc a angajailor. Dvs. v confruntai sau v-ai confruntat cu o astfel de problem? Cum ai reacionat, ce ai fcut concret n aceste situaii? Dai un exemplu recent. Care sunt motivele pentru care unii angajai sunt dezinteresai i nu fac munc de calitate? Cum pot fi angajaii motivai? Ce ai fcut/facei dvs. n astfel de situaii? Oferii unele exemple concrete, cunoscute. 10. Ce credei c trebuie s fac un manager pentru a rezolva cazul unui angajat/unei angajate care ntrzie de foarte multe ori la munc? Ce ai fcut/facei dvs. n astfel de situaii? Oferii unele exemple concrete, cunoscute. 11. n diverse companii, exist angajai care au rezultate mai bune dac managerul/eful lor direct le spune, n detaliu, ce anume au de fcut. n acelai timp, exist persoane care au rezultate bune atunci cnd, din contr, primesc mai puine
70
detalii despre sarcin i pot descoperi ei nii modul de realizare a acesteia. Cum ar trebui s lucreze un manager cu aceste persoane? S lucreze diferit, s i trateze la fel etc.? Care situaie ar reprezenta o nclcare a egalitii de anse dintre acetia? S se spun dac tratamentul diferenial, faptul c managerul lucreaz diferit cu angajaii, ar reprezenta o nclcare a egalitii de anse dintre acetia sau nu i s se motiveze rspunsul?
ntrebri despre femei i brbai pe piaa muncii

1. Care sunt ocupaiile pentru care angajatorii solicit mai ales femei i care sunt ocupaiile pentru care angajatorii solicit mai ales brbai? Menionai cteva profesii mai potrivite pentru o femeie/mai potrivite pentru un brbat. Ce prere avei despre aceast situaie? Este bine, este ru, este un lucru natural, este un fapt impus de cerinele economiei de pia etc.? 2. Considerai c o femeie este mai potrivit dect un brbat pentru un post de secretar? Care ar fi motivele pentru care se ntmpl aa? Cum comentai aceast situaie? Ai ntlnit astfel de situaii, avei experiene personale legate de astfel de cazuri, cnd ai avut un astfel de caz ultima dat? 3. Ai observat, n lucrul cu angajaii dvs., s existe sarcini pe care le fac mai bine angajatele femei dect angajaii brbai? Dar sarcini pe care le fac mai bine angajaii brbai dect angajatele femei? V rugm, enumerai cteva astfel de sarcini. Dai cteva exemple din firma/compania dvs. 4. Dac ar fi s comparai abilitile de negociere ale femeilor cu cele ale brbailor, care dintre sexe/genuri (femei sau brbai) ar fi n avantaj? Femeile au aceleai abiliti de negociere ca i brbaii, au mai multe capaciti de negociere sau au mai puine capaciti de negociere? Argumentai i exemplificai rspunsul dvs. 5. Se spune c femeile comunic mai uor sau ofer mai multe detalii atunci cnd sunt ntrebate despre sarcinile lor de munc. Ce ne putei spune, din experiena dvs., n legtur cu acest lucru? Ai ntlnit astfel de situaii, avei experiene personale legate de astfel de cazuri, cnd ai avut un astfel de caz ultima dat? Cum comentai aceast situaie, care ar fi motivele pentru care exist aceast diferen ntre femei i brbai. 6. Alii spun c brbaii sunt mai degrab orientai spre profit i vnzri dect femeile. Dvs., din experiena proprie, ce ai observat? Cum comentai aceast situaie? Ai ntlnit astfel de situaii, avei experiene personale legate de astfel de cazuri, cnd ai avut un astfel de caz ultima dat? 7. n sectorul de afaceri din Romnia, exist mai puine femei dect brbai care au succes. De ce credei c se ntmpl acest lucru? Cauzele care ar explica acest lucru in de tradiie, de mentalitate, de specificul mediului de afaceri din Romnia sau sunt rezultat direct al diferenelor care exist ntre brbai i femei din punctul de vedere al abilitilor privind rezolvarea sarcinilor de serviciu? 8. Cum credei c se raporteaz managerii/angajatorii la cazul unei femei care anun c este nsrcinat? O resimt ca pe o problem, li se pare ceva normal etc. Argumentai rspunsul dvs. de ce este acest caz o problem, de ce nu este el o problem pentru angajator? 9. n ceea ce privete hruirea sexual, ce ai sftui o femeie care se afl n aceast situaie s fac?O sftuii s cear sprijinul anumitor persoane din companie, s urmeze calea legal, s i caute un nou loc de munc etc.? Motivai rspunsul dvs.
ntrebri despre legislaie i instituii n domeniul egalitii de anse

1. Gndii-v la relaiile de munc. Exist diferite prevederi, n Codul muncii i n alte legi speciale, care prevd c femeile i brbaii trebuie s aib anse egale pe piaa muncii i s nu fie discriminai la locul de munc. Care credei c este situaia cu respectarea acestor prevederi n Romnia? 2. Cum apreciai c sunt aceste prevederi, existente n legislaia muncii din Romnia? Sunt ele utile, adic vin n soluionarea unor probleme reale sau reprezint mai degrab msuri legislative preluate de Romnia din legislaia Uniunii Europene, fiind o condiie pentru aderare? Argumentai rspunsul i oferii cteva exemple n acest sens. 3. Ce stii despre instituiile care se ocup cu soluionarea cazurilor acelor persoane care susin c sunt discriminate din cauza sexului lor? Nume, ce activitate au, ce legi le coordoneaz activitatea etc. Menionai una sau mai multe instituii dintre cele pe care le cunoatei i spunei ce tii despre activitatea ei. De unde tii de activitatea ei: din media, din informarea direct, de pe internet etc.
71
4. Cum apreciai c este situaia cazurilor de discriminare pe criterii de sex din Romnia comparativ cu statele membre ale Uniunii Europene? Sunt mai multe, mai puine, la fel. Argumentai varianta aleas.
GHID DE INTERVIU PENTRU RESPONSABILII DE RESURSE UMANE
ntrebri despre legislaie i instituii n domeniul egalitii de anse

1. Gndii-v la relaiile de munc. Exist diferite prevederi, n Codul muncii i n alte legi speciale, care prevd c femeile i brbaii trebuie s aib anse egale pe piaa muncii i s nu fie discriminai la locul de munc. Considerai c aceste prevederi sunt n mare msur respectate sau n mare msur nerespectate n practic, de ctre majoritatea companiilor/firmelor din Romnia? Operator interviu: Dac sunt respectate, rugai respondentul s specifice de ce consider c sunt respectate. Dac nu sunt respectate, rugai respondentul s dea exemple concrete de situaii n care prevederile respective sunt nclcate. Exemplificrile, n ambele cazuri, este indicat s fie fcute prin raportare la una/mai multe din urmtoarele situaii: recrutare, angajare, promovare, salarizare, formare, maternitate. 2. Considerai c aceste prevederi, existente n legislaia muncii din Romnia, sunt utile, adic ajut la soluionarea unor probleme reale sau reprezint mai degrab msuri legislative preluate de Romnia din legislaia Uniunii Europene, fiind o condiie pentru aderare? Argumentai rspunsul, oferii exemple. 3. Ce tii despre instituiile care se ocup cu soluionarea cazurilor acelor persoane care susin c sunt discriminate? Discriminarea n acest caz se refer numai la persoane discriminate din cauza sexului lor sau sunt i alte situaii? Care sunt instituiile care se ocup cu problemele persoanelor disciminate din cauza sexului lor? Numii cteva i povestii pe scurt ce tii c fac ele (ce activitate au, ce cazuri tii c soluioneaz etc.). 4. Cum apreciai c este numrul de cazuri de discriminare pe criterii de sex din Romnia n raport cu cele din statele membre ale Uniunii Europene? Sunt mai multe, mai puine, implic un anumit tip de persoane (exist persoane mai vulnerabile, mai expuse la aa ceva). Argumentai rspunsul dvs.
ntrebri privitoare la opiniile despre femei i brbai pe piaa muncii

1. Unele persoane consider c femeile comunic mai uor sau ofer mai multe detalii atunci cnd sunt ntrebate despre sarcinile lor de munc. Ce ne putei spune, din experiena dvs., n legtur cu acest lucru? Ai ntlnit astfel de situaii, avei experiene personale legate de astfel de cazuri, cnd ai avut un astfel de caz ultima dat, o exemplificare mai concret. 2. Exist, de asemenea, persoane care cred c brbaii sunt mai degrab orientai spre profit i vnzri dect femeile. Dvs. din experiena proprie, ce ai observat? Ai ntlnit astfel de situaii, avei experiene personale legate de astfel de cazuri, cnd ai avut un astfel de caz ultima dat, o exemplificare mai concret. 3.a. Cum apreciai decizia unui manager de a solicita pe un post de secretar o femeie i nicidecum un brbat? Dac da, de ce este decizia ntemeiat? Ce argumente aducei n favoarea opiunii dvs. Dac nu, de ce nu este ntemeiat? Ce argumente aducei n favoarea opiunii dvs. Cum considerai c ar putea fi convins un manager s accepte un brbat pe acest post? 3.b. Considerai c este ntemeiat decizia unui manager de a solicita pe un post de ofer un brbat i nicidecum o femeie? Dac da, de ce este decizia ntemeiat? Dac nu, de ce nu este ntemeiata? Dac da, de ce este decizia ntemeiat? Ce argumente aduc n favoarea opiunii lor. Dac nu, de ce nu este ntemeiata? Ce argumente aduc n favoarea opiunii lor. Cum considerai c ar putea fi convins un manager s accepte o femeie pe acest post? 4. Ai observat c ar exista moduri diferite de a reaciona sau de a face anumite lucruri de ctre o femeie manager fa de
72
un brbat manager? Dac da, v rugm s specificai. Aceste lucruri specifice vizeaz stilul de conducere, modalitatea de comunicare, relaiile cu subordonaii, relaiile cu clienii/alte firme/ali patroni. 5. Ai observat, n lucrul cu angajaii dvs., s existe sarcini pe care le fac mai bine angajatele femei dect angajaii brbai? Dar sarcini pe care le fac mai bine angajaii brbai dect angajatele femei? Dai exemple. Povestii cum se ntmpl n cadrul organizaiei dvs., dac este vorba de o organizaie mixt sau spunei cum este n cazul unei alte organizaii. 6. n diverse companii, exist angajai care au rezultate mai bune dac managerul/eful lor direct le spune, n detaliu, ce anume au de fcut. n acelai timp, exist persoane care au rezultate bune atunci cnd, din contr, primesc mai puine detalii despre sarcin i pot descoperi ei nii modul de realizare a acesteia. Considerai c un manager trebuie s lucreze diferit cu aceste persoane, avnd n vedere condiiile specifice n care acestea sunt performante? Dac da, faptul ca managerul lucreaz diferit cu angajaii reprezint o nclcare a egalitii de anse ntre acetia? Argumentai rspunsul dvs., oferii exemple n acest sens. 7. n sectorul de afaceri din Romnia, exist mai puine femei dect brbai care au succes. De ce credei c se ntmpl acest lucru? Cauzele care ar explica acest lucru in de tradiie, de mentalitate, de specificul mediului de afaceri din Romnia sau sunt rezultat direct al diferenelor care exist ntre brbai i femei din punctul de vedere al abilitilor de a rezolva sarcini de serviciu.
ntrebri privind procesele de resurse umane cu implicaii asupra femeilor i brbailor

1. Exist programe de sprijin pentru persoanele care au probleme familiale deosebite (copii de vrst precolar, btrni sau persoane cu dizabiliti aflate n ngrijire) n organizaia dvs.? Dar n alte organzaii, cunoatei exemple de astfel de programe i care sunt rezultatele lor? Ce rol are departamentul de resurse umane n iniierea i implementarea acestor programe? Cum apreciai n general existena unor astfel de programe? Este un lucru bun, ru, necesar, inutil, este conform cu dezvoltarea firmei, este impus de directivele UE etc. 2. n ce situaii ai observat c apeleaz mai des angajaii la departamentul de resurse umane? Exist diferene din acest punct de vedere ntre femei i brbai i care ar fi acestea? Care sunt circumstanele n care apeleaz mai des femeile? Care sunt circumstanele n care apeleaz mai des brbaii? Exemplificai cu unele situaii recente. 3. Care sunt criteriile dup care este evaluat performana unui angajat din compania/firma dvs.? Considerai c unele criterii sunt mai importante dect altele i care ar fi acestea? Motivai rspunsul dvs. Care ar fi motivele pentru care considerai un criteriu mai important n raport cu altele. 4. n cazul deciziei de a mri salariul unui angajat cum decurge procesul decizional? Exist o serie de factori prioritari care sunt luai n calcul i care sunt acetia? Factorii in exclusiv de performanele profesionale ale angajailor, se ia n calcul vechimea, calificrile, disponibilitatea angajailor de lucra suplimentar pentru organizaie, obligaiile lor familiale etc. i n ce msur/pondere fiecare factor. 5. Unele companii/firme centralizeaz datele despre angajai n diferite baze de date. n compania dvs. exist astfel de baze de date? Dac da, ce tip de informaii despre angajai sunt incluse? Exemple: numr de angajai, poziie iniial i actual n companie, vrst, sex, stare civil, numr copii, numr de cursuri de formare i specializare etc. Cnd i cum utilizai aceste date? Cum ai procedat ultima dat cnd ai utilizat o astfel de baz de date n organizaia dvs. Povestii situaii concrete. 6. Unele companii/firme acord diverse posibiliti pentru un program de munc flexibil n cazul femeilor sau brbailor cu copii. Din punctul dvs. de vedere, care sunt argumentele pro i/sau contra pentru o astfel de msur? Dvs. ai sprijini o astfel de msur sau ai fi mpotriv? Argument pro: este o msur care exist i are rezultate n multe state occidentale. Argumente contra: reacii negative din partea angajailor fr copii. 7. Exist situaii n care selecia de personal din firma/organizaia dvs. a fost influenat de faptul c angajatul era femeie, respectiv brbat? Dar n alte forme/organizaii ai auzit despre situaii de acest tip? Care ar fi aceste situaii? De unde ai auzit de ele: din cunotine directe, din experiena direct, de la prieteni, din mass media etc.? 8. Promovarea este realizat n organizaia dumneavoastr n funcie de performanele profesionale sau mai intr n ecuaie i alte criterii? Care ar fi acestea? Ce procedee credei c sunt mai eficiente n evaluarea performanelor? Prezentai pe scurt ultima etap de promovare a unui membru din organizaia dvs. Cum a avut loc promovarea, ce criterii au fost luate n calcul, ct a durat deliberarea etc.
73
9. Cum vedei soluionat dezvoltarea carierei n cazul femeilor care i ntrerup activitatea n perioada pre i post natal pentru a-i ngriji copilul? Ce politici, proceduri credei c ar putea fi instituite? Oferii exemple n acest sens. Se aplic ele numai unui domeniu din viaa femeilor creterea i ngrijirea copiilor sau ar trebui s existe o combinare/mbinare de metode de sprijin (salariale, de suport social, comunitare etc.). 10. Care sunt ocupaiile pentru care dvs., stii c angajatorii solicit mai ales femei i care sunt ocupaiile pentru care dvs. stii c angajatorii solicit mai ales brbai? Menionai trei profesii mai potrivite pentru o femeie i trei profesii mai potrivite pentru un brbat. Ce prere avei despre aceast situaie? Este bine, este ru, este un lucru natural, este un fapt impus de cerinele economiei de pia etc. 11. n ceea ce privete hruirea sexual, ce ai sftui o femeie care se afl n aceast situaie s fac? O sftuii s cear sprijinul anumitor persoane din companie, s urmeze calea legal, s i caute un nou loc de munc etc. Motivai rspunsul dvs.
GHID DE FOCUS GRUP PENTRU SALARIAI
1. Prezentarea moderatorului/mulumiri participanilor pentru c au acceptat invitaia de a participa la interviul de grup. 2. Moderatorul va explica n ce const misiunea acestui grup i va rspunde la ntrebrile legate de regulile discuiei de grup. 3. Confidenialitatea rspunsurilor celor prezeni la discuia de grup/rolul nregistrrii video-audio. 4. Prezentarea respondenilor (vrst, profesie, hobby-uri).
I. GENERALITI DESPRE PIAA MUNCII N ROMNIA

1. Ce s-a schimbat n ultimii ani n Romnia n ceea ce privete piaa muncii? 2. Care sunt, n opinia dvs., problemele principale cu care se confrunt un salariat de aceeai vrst i pregtire cu ale dvs.? Dar lucrurile bune? Personale vs. profesionale, satisfacii vs. probleme/dileme.
II. STEREOTIPURI DE GEN

1. Moderatorul scrie pe flipchart urmtoarea fraz: A te comporta ca un brbat nseamn . i cere ajutorul subiecilor pentru a face o list de atribute. 2. Moderatorul scrie pe flipchart urmtoarea fraz: A te comporta ca o femeie nseamn . i cere ajutorul subiecilor pentru a face o list de atribute. 3. Apoi se scrie pe flipchart: La locul de munc ... Subiecii sunt rugai s descrie situaiile urmtoare, iar moderatorul va scrie toate atributele pe dou coloane pe plans: S ai colegi brbai este (cum?):.. S ai colege este (cum?). Cum rezov problemele o femeie? Cum rezolv problemele un brbat? Cum promoveaz o femeie? Cum promoveaz un brbat? Cum obine un loc de munc un brbat? Cum obine un loc de munc o femeie? Cum reacioneaz n situaii de stres o femeie? Dar un brbat?
74
S ai un ef brbat este S ai o ef este . Cum rezolv problemele un brbat ef? Cum rezov problemele o femeie ef? 4. S ne gndim la succesul n viaa profesional. Avem fiecare dintre noi reuite. Cum le-ai explica pe ale dvs.? 5. V rog s citii propoziiile de pe hrtia pe care o avei n fa. (a) Trim ntr-o lume a brbailor.; (b) A avea o slujb este un lucru foarte bun, dar ceea ce i doresc cu adevrat femeile este s aib familie i copii.; (c) Un brbat care se respect trebuie s i ntrein familia.; (d) Ambii soi trebuie s ctige bani pentru ntreinerea familiei.; (e) Brbatul risc mai mult i ia mai repede decizii dect femeia.; (f) Brbaii sunt mai potrivii dect femeile pentru afaceri.; (g) Femeia trebuie s se ocupe n principal de gospodrie i de creterea copiilor.; (h) Brbaii sunt mai potrivii pentru a ocupa poziii de manager, iar femeile de asistent de manager.; (i) Att femeile, ct i brbaii pot ocupa cu succes orice poziie pe piaa muncii, dac au calificarea i abilitile necesare. Ce idei principale se pot extrage de aici? Oferii exemple i contra-exemple legate de fiecare enun. Facei o ierarhizare a enunurilor n funcie de acord-dezacord i apoi n funcie de frecvena cu care ntlnii n cercul de cunoscui astfel de atitudini, dnd note de la 1 la 10 pentru fiecare enun.
III. NEVOI I VALORI, MOTIVAII

1. Credei c este mai greu pentru brbai sau pentru femei s i gseasca un loc nou de munc? Oferii exemple n sprijinul afirmaiei dvs. 2. Ce locuri de munc, domenii de activitate vi se par potrivite mai degraba pentru femei? Dar pentru brbai? Enumerare. Moderatorul scrie pe flipchart pe dou coloane si apoi cu ajutorul respondenilor le ierarhizeaz. Argumente n sprijinul afirmaiilor. 3. Povestii-ne despre o problem pe care ai avut-o i n care patronul v-a sprijinit. Acum povestii despre o problem n care patronul nu v-a sprijinit. Cum interpretai aceste situaii? Este un lucru bun, ru, pentru cine este un lucru bun i pentru cine este un lucru ru? E vorba de probleme cu care se confrunt majoritatea oamenilor sau e vorba de probleme specifice locului dvs. de munc? i este greu unui angajat s plece de la munc cteva ore pentru a-i rezolva o problem familial? 4. Cum se promoveaz la locul de munc n Romnia? Care sunt criteriile? Care este cel mai important? Argumentai. Prob exerciiu cu femeie/brbat avnd competene egale i candidnd la acelai loc de munc. 5. Uneori, femeile nu sunt promovate pentru c li se spune c sunt mai puin dispuse s lucreze un program prelungit datorit obligaiilor familiale. Alteori, n anunul pentru locul de munc angajatorul poate da de neles c ar prefera s angajeze pentru un anumit post un brbat/o femeie. Ai ntlnit astfel de situaii? Ce prere avei? Cum le putei comenta?
IV. DESPRE LOCUL DE MUNC ACTUAL

1. Legat de locul de munc pe care l avei n prezent, v rog s ne spunei cteva lucruri care v mulumesc. V rog smi spunei ce efect au asupra dvs. aceste lucruri. Le considerai privilegii, noroc sau aa ar trebui s fie? Oferii exemple n sprijinul afirmaiei i facei o ierarhie a acestor aspecte pozitive. 2. Legat de locul de munc pe care l avei n prezent, v rog s ne spunei cteva lucruri care v nemulumesc. V rog s-mi spunei ce efect au asupra dvs. aceste lucruri. Sunt lucruri care se ntmpl n general angajailor sau in de organizaia n care v desfurai activitatea? Oferii exemple n sprijinul afirmaiei i facei o ierarhie a acestor aspecte pozitive.
75
V. STILURI DE CONDUCERE
1. n ceea ce privete relaia pe care patronul/eful o are cu dvs., ce anume v mulumete? Ce anume va nemulumete? 2. Gndii-v la cel/cea mai bun/ ef/ef pe care l-ai/ai avut/o pn acum. Ce v-a plcut cel mai mult la aceast persoan? Puncte tari, elemente de difereniere ntre femei i brbai: (a) abilitile de comunicare, (b) stilul verbal, (c) abilitile de interrelaionare; (d) luarea deciziilor i asumarea riscurilor. 3. Gndii-v la cel/cea mai slab/ ef/ef pe care l-ai/ai avut/o pn acum. Ce v-a displcut cel mai mult la aceast persoan? Puncte slabe, elemente de difereniere ntre femei i brbai: (a) abilitile de comunicare, (b) stilul verbal, (c) abilitile de interrelaionare; (d) luarea deciziilor i asumarea riscurilor. 4. Dar n ceea ce privete relaia cu colegii dvs.? Cu care dintre colegi simii c lucrai mai bine? Colegele sau colegii? Oferii exemple n sprijinul afirmaiilor i facei o ierarhie a acestor aspecte.
VI. CUNOTIINE, APRECIERI DESPRE INSTITUII/ORGANIZAII

1. n Romnia, exist mai multe legi care apr drepturile angajailor. Credei c aceste legi ajut angajaii? Dac da, cum? Dai exemple. Dac nu, de ce? Lipsa informaiilor despre legile respective, faptul c nu se respect aceste legi. Exemple. 2. Cum apreciai aceast informare din punctul de vedere al angajatului? Este util angajatului aceast informare? Este inutil? 3. Cum apreciai activitatea sindicatelor? Suntei membru de sindicat? Care este rolul lor? Ce se ntmpl n realitate? 4. Cunoatei/suntei membru n vreo organizaie profesional? Cum apreciai activitatea acestor organizaii? 5. Ai auzit de Inspecia Muncii? Care i este misiunea? Ce se ntmpl n realitate? Exist diferene ntre ce i propune i ceea ce realizeaz n fapt? Dac da, cum v explicai acest lucru? Ce se poate face pentru ca misiunea Inspeciei Muncii s se aplice n fapt? 6. Dar de Consiliul Naional pentru Combaterea Discriminrii ai auzit? Cu ce se ocup? Cum apreciai activitatea acestei instituii? Dai exemple. 7. Cum credei c pot aceste insituii s sprijine angajaii? Oferii exemple legate de activitatea acestor instituii. 8. Care credei c este motivul pentru care ele funcioneaz la ora actual n Romnia? Este o cerin a UE, este un lucru normal existent n orice societate etc.
VII. COMENTARII FINALE

1. S presupunem c dup ce plecai acas v vei ntlni cu prieteni, cu familia. Ce le spunei despre ce ai aflat la aceast dezbatere? Care sunt ideile principale? 2. Sunt lucruri pe care le-ai aflat de la ceilali i la care nu v gndiseri pn acum? Ce anume?
V mulumim pentru participare!
76

Studiu - Managementul Angajatilor Femei Si Barbati.

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Studiu - Managementul Angajatilor Femei Si Barbati.

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL ANGAJAILOR, FEMEI I BRBAI

EXPERI: Instrumente de cercetare:

Eantionare i analiza datelor cantitative:

Valentina Marinescu, Alina Chiriac, Cristina Vileanu

Analiza datelor calitative:

Silvia Branea, Livia Aninoanu

ISBN-10 973-0-04501-1 ISBN-13 978-973-0-04501-7

Despre acest studiu

Care este utilitatea datelor obinute?

Cum este organizat acest studiu?

De cine i cnd a fost realizat acest studiu?

Cum i pe ce grup int?

Ce instrumente de cercetare au fost utilizate?

Opinii ale angajailor i managerilor care afecteaz procesul de recrutare.

Ce spun datele acestui studiu

Date cantitative (695 de angajai i 123 de manageri din 43 de organizaii)

Sunt preferate femeile

Sunt preferai brbaii

Sunt preferate femeile

4,82 0,28 1,51

Sunt preferate femeile

Sunt preferai brbaii

Care poate fi impactul negativ al acestor opinii/situaii?

Cum se promoveaz i evalueaz angajaii? Cine ajunge s fie promovat?

Ce spun datele acestui studiu

Date cantitative (695 de angajai i 123 de manageri din 43 de organizaii)

Rezultate bune la locul de munc

Absolvirea de programe de formare n profilul muncii depuse

Relaii bune cu efii/efele

Abiliti, cunotine, competene n munc

O experien bogat n munc

Grile de evaluare a rezultatelor n munc

Discuii individuale de evaluare a muncii

22.10 16.82 9.35 10.49 2.34 3.75

mi solicit rapoarte de activitate.

M ntreab ce am fcut. Brbat

i ntreab pe colegii mei despre munca mea. Femeie

Analizeaz rezultatele muncii mele.

Mai ales femeile manager

Mai ales brbaii manager

i femeile i brbaii manager

i femeile manager i brbaii manager

14,76 Mai ales brbaii manager 28,65

8,13 Mai ales femeile manager 4,13

i femeile manager i brbaii manager

Mai ales brbaii manager

Mai ales femeile manager

1,63 Femeile Brbaii Nu pot aprecia

Mediul profesional n care se manifest discriminarea.

Accesul limitat al angajailor la cursurile de formare profesional.

Faptul c promovarea n posturi de conducere se realizeaz dup criterii subiective.

Faptul c angajatul dorete s aib copii.

Responsabilitile casnice i familiale care limiteaz timpul de munc.

Care poate fi impactul negativ al acestor opinii/situaii?

Ce se poate face? Recomandri de aciuni

Ce spun datele acestui studiu

Date cantitative (695 de angajai i 123 de manageri din 43 de organizaii)

Deleag sarcina altui angajat.

Managerul preia sarcina.

l sprijin n a identifica o modalitate de soluionare a problemei.

i aplic sanciuni salariale.

i solicit s reia sarcina.

mi spune ce ar trebui schimbat pentru a face lucrurile bine.

mi d exemple folosindu-se de munca altor colegi.