Resumen - Direccion Estrategica

RESUMENDEPLANIFICACINESTRATGICA EdwinTorresMorales
2011
RESUMENDEPLANIFICACIN ESTRATGICA
Msc.AugustoEspinosa
EdwinTorresMorales0 Msc.AugustoEspinosa
Msc.AugustoEspinosa|FLACSO
Octubre2011
PLANIFICACIN ESTRATGICA
1. INTRODUCCIN En el desarrollo de la teora de planificacin estratgica, descubriremos que vamos a trabajar con un paradigma distinto, a lo convencional. Para nuestro caso especfico que es lo que nos compete, vamos a parte de ver tambin cmo gestionar nuestros propios emprendimientos personales, cmo hacerlo con una PYME, con principios diferentes a lo que normalmente se usan para direccin estratgica. Lo que es visible para cualquier persona es que al entrar en una empresa que ha hecho planificacin estratgica, en la parte ms visible de la entrada estn LA MISIN y LA VISIN, Generalmente la VISIN tiene un horizonte temporal (Ejemplo: VISIN 2020), empiezan con ser, llegar a ser, etc. Pero por ejemplo llegar a ser el lder, solo es un espacio para UNO. Si no lo alcanzaron, SE HA FRACASADO. Los que estuvieron cerca de conseguir la Misin, puede que hasta alarguen el tiempo de la Visin, y los que estuvieron lejos pueden hasta cambiar el giro del negocio. Buscan otros mejores negocios. Y eso lo que implica es que no estbamos llevando una empresa, sino un negocio. Negocio: objetivo fundamental, el lucro, la rentabilidad. Empresa: El objetivo fundamental es la MISIN de la empresa. La PRINCIPAL DIFERENCIA entre la PLANIFICACIN ESTRATGICA CONVENCIONAL y lo que nos compete en este caso que llamamos DIRECCIN ESTRATGICA, ES QUE EL NFASIS LO PONEMOS MS EN LA MISIN QUE EN LA VISIN. Si mi nfasis es en la MISIN estoy embarcado en una empresa, pero si mi nfasis es en la VISIN, lo ms probable es que estoy en un negocio. 2. QU ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA? La planificacin estratgica se define como una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presenten a futuro, siendo por tanto un proceso gerencial de desarrollo de metas y recursos de
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las organizaciones tomando en cuenta siempre las oportunidades cambiantes del mercado, analizando la situacin actual y la que se espera en el futuro. 3. LA COMPETITIVIDAD (MICHAEL PORTER) Una de las palabras que ms se repite en toda la literatura econmica-empresarial de los ltimos 20 aos, es la palabra: COMPETITIVIDAD. Michael Porter es el que tiene como tesis la Competitividad, busca la competitividad en el mercado. Inclusive tiene su muy famoso libro El ser competitivo. Porter plantea una lucha por el mercado, la competitividad es una guerra por el mercado, donde literalmente tengo que matar a mis adversarios y evitar que potenciales adversarios ocupen mi espacio de terreno. En la prctica lo que Porter plantea es llegar lo ms cercano a un Monopolio. Cuando Porter habla de diferenciacin, se refiere a que si no podemos ser monopolio, al menos lleguemos a un estado de competencia monopolstica, en donde yo tenga un beneficio econmico grande, donde est el retorno y la posibilidad de crecimiento de la empresa. 4. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA NO ES BSQUEDA DE BENEFICIO ECONMICO Cuando esto de la competencia le trasladamos al lenguaje de planificacin estratgica, esa visin de ocupar la mayor porcin del mercado implica que gan la batalla competitiva y al ganar esa batalla yo tengo una porcin de beneficio econmico tambin bastante grande. Entonces si es el caso de no ganar esa batalla, entonces no voy a tener xito en tener un beneficio econmico grande. Esto es lo que fundamenta la planificacin estratgica clsica. Pero, como ya mucha gente lo ha expuesto, la Empresa, no es la bsqueda de beneficio econmico a cualquier precio, esta bsqueda lo que ha hecho es llevar a las empresas, y despus a las sociedades a una especie de espiral inversa donde voy cayendo a mayor velocidad. Por ejemplo, como tengo competitividad y necesito ganar el mercado a cualquier costo, muchas veces termino aplicando prcticas antiticas que a la larga terminan colapsando a la empresa. Todo esto ha sido motivo de anlisis y crtica, y por ejemplo los libros de Jim Collins, Como las Empresas que perduran y Empresas que sobresalen, explican como empresas que sin buscar liderazgo, se mantuvieron o mantienen por muchos aos como lderes en el Mercado y otras que pasan de ser buenas
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empresas, a empresas exitosas. Jim Collins se da cuenta que el xito de estas empresas no est para nada fundamentado en la bsqueda de competitividad. En el libro de OCEANO AZUL por ejemplo vemos que tener xito no implica meterse en los mismos conceptos, o los mismos productos y mercado trabajados ya por otras empresa, sino que plantean que es posible encontrar formas distintas de hacer empresa y tener xito concentrndose ms en la dinmica de la propia empresa que en lo que sucede en el entorno. Entonces vamos a buscar y explorar como eso nos puede ayudar para la construccin de pequeas y medianas empresas. SI es que nosotros partimos de un proceso de planificacin estratgica clsica para pequeas y medianas empresas, que grado de xito podremos lograr? Que posibilidad real de convertirse en lder en el mercado en X producto o servicio existe? Es una posibilidad muy pequea a menos de que pensemos esos en los prximos 50 o 60 aos. SI somos objetivos vamos a descubrir que plantearnos o fundamentar la accin de una PYME en virtud de ser lder de una porcin del mercado es una tarea que realmente de entrada se ve como imposible. Cuando hacemos estrategia debemos ser muy ambiciosos, tener mucha ilusin respecto a lo que hacemos, tener motivacin, sin embargo, ese sueo que tenemos siempre debe tener pies en la tierra, de lo contrario terminaramos con una frustracin enorme, porque: LA FRUSTRACIN ES DIRECTAMENTE PROPORCIONAL A LA DISTANCIA QUE EXISTE ENTRE LO QUE SO Y LO QUE VOY OBTENIENDO. Organizacionalmente el tener ese tipo de brechas va a determinar que en lugar de que la planificacin sea algo retador, algo motivante, resultar algo contraproducente, y me termine generando desorganizacin, o sea cada uno caminando hacia cualquier lado. Es muy importante ver esto incluso en trminos personales. En la dcada de los noventa y principios del siglo 21, lo normal cuando haba problemas en una empresa era buscar a un motivador. Se supona que la planificacin estratgica estaba bien hecha, entonces todo error en la consecucin de un determinado objetivo o resultado, implicaba que se reevale el grado de motivacin de la gente. Para comenzar, entonces se debi haber hecho un primer cuestionamiento, tal vez la planificacin estratgica no era suficientemente motivadora por si misma, entonces se necesitaba de un agente externo que motive a las personas. Lo que hace el motivador en sus charlas de motivacin es con lindas palabras decirle a los participantes que tienen el potencial dentro de ellos, que solo necesitan sacarlo, mostrarlo, etc. Son discursos potentes de esos que la gente
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sale del auditorio y sale a comerse el mundo y despus de un poco de tiempo se dan cuenta que el mundo le sigue comiendo. Y entonces qu pas? Mientras estaba la gente en el auditorio escuchando al motivador la expectativa de lo que podemos lograr crece enormemente, sin embargo no cambio casi nada en los recursos que tengo para lograr esa expectativa. Entonces con los mismos recursos intentar conseguir cosas extraordinarias es muy complicado. Entonces ese seor que en un principio si motiv a la gente, porque le hizo soar, a la larga lo que hace es generar frustracin en la gente, porque la gente se da cuenta que no puede lograr lo que soaba. Cuando se elevan las expectativas en forma paralela hay que generar los recursos para acercar la realidad a las expectativas creadas, porque caso contrario vamos a tener enorme frustracin y con esa frustracin es muy complicado volver a tener expectativas. Al no lograr la visin que nos propusimos, entonces sucedi que la planificacin estratgica se ha ido desgastando, la gente ya no cree en la planificacin estratgica, entonces cuando la gente empez a abandonar la planificacin estratgica convencional surgen otras posiciones como por ejemplo que, es ms importante tener una buena ejecucin que una buena planificacin. 5. INDICADORES En efecto uno de los pensadores como Robert Kaplan conocido por sus cuadros de mando integral, dice que: lo que ha fallado en las empresas es la capacidad de implementar estrategias. Entonces lo que necesitamos hacer, es que la estrategia se monitoree permanentemente y con esto aparecen los llamados tableros de control estratgico. Entonces con el monitoreo permanente se pueden incorporar correctivos de forma inmediata y no cuando ya se acaba el ao evaluamos los resultados de todo el ao. Entonces surgen un PROCESO ms vinculado a la GESTIN que a los propios objetivos estratgicos. Aparece una especie de abandono de la estrategia por el nfasis en la gestin, y en el Ecuador especficamente comenzamos a pretender que se valore ms la gestin que el logro de resultados. Es decir, como no podemos ser los lderes en el mercado, premiemos el esfuerzo, entonces que tan efectivo es premiar el esfuerzo?. Lo primero que pensamos, es de nada si lo importante es alcanzar el resultado. Entonces aqu lo que vemos es que cuando hacemos seguimiento de una estrategia tenemos que buscar indicadores de gestin, los que nos pueden llevar a obtener determinados resultados y vamos a tener indicadores de resultados, pero adems esos resultados deben llevarnos a tener determinados impactos. Y el xito no es obtener el resultado, sino obtener el impacto.
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Antes estbamos hablando de eficiencia (optimizacin de los recursos), y despus vino el concepto de efectividad. La eficiencia nos debe llevar a la eficacia (lograr el resultado propuesto). Pero no siempre en las organizaciones hay congruencia entre el resultado propuesto y aquello para lo que estoy siendo eficiente, es decir, yo puedo ser eficiente sin lograr el resultado propuesto, entonces una de las claves del trabajo en direccionamiento estratgico es justamente hacer el enlace entre la eficiencia (indicadores de gestin) y la eficacia (indicadores de resultados). Estas dos cosas deben LOGRAR UN IMPACTO. Cul es el IMPACTO que debemos lograr?.... En la empresa, donde est definido ese impacto?... El IMPACTO est definido en la VISIN. Lo que queremos con la empresa, el para qu de la empresa, lo efectivo de la empresa, est definido en la VISIN. Y eso es lo que realmente queremos y lo que queremos es efectividad en el logro de la MISIN. Si queremos de pronto comparar otra vez con la planificacin estratgica y con los cuadros de mando integral. En un cuadro de mando integral (Kaplan) el objetivo supremo es LO FINANCIERO, entonces volvemos otra vez a la idea del negocio, que es la idea clsica de la planificacin estratgica. Los indicadores de gestin (virtud del cuadro de mando integral) buscan una integracin entre la gestin y el objetivo estratgico, que por ejemplo en este caso sera la bsqueda de rentabilidad. Entonces el gran aporte de Kaplan es tratar de que sean congruentes la eficiencia con la eficacia. Y lo que nos compete a nosotros es saber cmo hacer todo esto eficiente, pero introduciendo el concepto de efectividad, es decir, logrando el impacto que la empresa busca, y est planteado en la MISIN, recordar que la MISIN por sobre la VISIN. La visin va estar subordinada a la MISIN. Antes de emprender alguna idea, en cuanto a mi prioridad de MISIN o VISIN, primero defino, es negocio o es empresa. 6. EMPRENDIMIENTOS Todas las incubadoras de emprendimiento de finales de los 90 en inicios del nuevo milenio siempre se fundamentaban en la idea del negocio. Pedan el llamado Plan de negocio. En el plan de negocios los indicadores importantes eran el VAN, el TIR, etc. Ah se vea si un emprendimiento iba a ser o no rentable.
Pero haba que hacer un anlisis de cuan exitoso fue ese modelo, porque generalmente el ndice de xito de esos negocios terminaba siendo muy bajo. Pensemos en la burbuja tecnolgica de principios de los 2000, cuando se vendan acciones en la bolsa de manera impresionante, cuntos de esos realmente sobrevivieron? Son muy pocos los negocios que realmente terminaron siendo exitosos. Por esto hoy se cuestiona mucho el emprendimiento basado en el plan de negocios. Y se cuestiona ms al emprendedor que fundamenta su emprendimiento en la idea de que su empresa y/o negocio de plata, porque la consecuencia lgica de si, yo tena un plan de negocios aparentemente exitoso, implemento el plan, y no estoy obteniendo beneficio, la decisin entonces debera cerrar y buscar otro que le de retorno. La diferencia con el empresario, el que pone la empresa porque es lo que le gusta, porque siente que naci para hacer eso, es lo que le apasiona, monta una empresa contra todo pronstico, siendo algo que potencialmente fracase en el mercado. Un primer mensaje para el emprendimiento, para tener una empresa propia es, NO buscar el mejor negocio del mundo, los mejores negocios del mundo ya tienen dueo. Lo ms grave generalmente es que el joven que quiere montar, iniciar su empresa, tiene referencias equivocadas, porque toma como referencia algo que ve y que est funcionando bien e intenta copiar eso, sin averiguar cmo fue en sus inicios, donde seguramente hubo un inicio super complicado donde su fundador pens ms en la EMPRESA que en el NEGOCIO. Hoy muchos procesos de incubacin de emprendimiento ponen ms nfasis en el individuo que en el negocio o la empresa, es decir, evaluemos que tan capacitado ests t para impulsar tus ideas, para defender tus ideas, para luchar por lo que quieres. Entonces el fundamento del xito empresarial cuando creamos una empresa, est en el emprendedor. Por eso es importante analizar determinadas caractersticas, determinados desarrollos personales que debe tener el potencial emprendedor, o alguien que gestiona o maneja una PYME. Muchas veces las condiciones del potencial emprendedor no se adquieren en las aulas, se adquieren con una formacin distinta o culturalmente distinta. Es muy difcil definir lo que es xito,. Se supondra que es el cumplimiento de mi MISIN, pero como en el ejemplo del negocio del chulco, nadie puede cuestionar que como negocio es exitoso y rentable, pero ticamente cuestionable a pesar del xito. La idea no es imponer una determinada manera de ver las cosas, vamos a presentar alternativas y vamos a ir comparando con la planificacin estratgica tradicional, y tener ms herramientas para decidir qu tipo de planificacin voy a usar.
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Cuando hablamos de planificacin o direccin estratgica, estamos hablando de un proceso integral, que tiene dos partes importantes, y que si no se hacen, termina el direccionamiento estratgico poco efectivo. Tiene que ver con la planificacin propiamente dicha y con el seguimiento de la estrategia. Tenemos dos momentos importantes para la planificacin o el direccionamiento estratgico: Planificacin Seguimiento y (Evaluacin)
Para que esto nos sea realmente til va a ser fundamental que contemos con INFORMACIN. Normalmente en muchas empresas se quedan en la planificacin y se olvidan de lo importante que es el seguimiento y la evaluacin de la estrategia. Como se hace convencionalmente el seguimiento de lo planificado?.... Se hace una reunin anual donde se evala como les ha ido en la planificacin. Entonces se hacen ajustes con mrgenes de tiempo grandes, lo cual es ineficiente. La evaluacin si puede ser un poco ms amplia y tener un horizonte temporal un poco mayor. 7. MANEJO DE LA INFORMACIN Volviendo al tema de la informacin, muchas veces en las pequeas empresas hacemos una planificacin sin informacin, es decir, no tenemos mayores datos, y termina siendo ms una inspiracin y era muy tpico que los procesos de planificacin se convertan en el paseo de fin de ao de una organizacin, se contrataba un facilitador, aplicaba las tcnicas de lluvia de ideas, etc, aplicaba la matriz de fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades (FODA). No haba ni siquiera un proceso de validacin real. Como ejemplo, muchas veces se pone como fortalezas las regulaciones que existen respecto al sector, y nadie saba que esa regulacin les iban a cambiar, uno o dos meses despus. En empresas grandes si se tiende a recopilar mucha informacin antes de tomar decisiones, en ese caso se produce un fenmeno contrario, es decir, se pretende tener tanta informacin que muchas veces las decisin se demora demasiado y llega incluso a no tomarse. Es decir, debe haber un equilibrio, no se trata de saber todo, pero si tener un cmulo de informacin importante para iniciar el proceso de planificacin. La evaluacin del desempeo se hace mediante estadsticas, indicadores. Pero no todas las pequeas empresas tienen sistemas de control o seguimiento, y generalmente la percepcin del seguimiento es la que tiene el gerente o dueo de
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la empresa, y este construye esa percepcin en funcin de la liquidez, o hasta del genio del gerente. La manera de gestionar una empresa generalmente est muy relacionada al estilo del individuo, pero hay individuos que se dejan llevar por las percepciones y no usan la informacin para construir esa percepcin. Al emprender con una empresa, lo primero que debemos tener es esa capacidad de tener informacin para construir la percepcin, porque eso nos puede llevar a tomar decisiones mucho ms efectivas. Hay una relacin directa entre la toma de decisiones basada en informacin o la toma de decisiones basada en la percepcin, y el xito de esa decisin. Puede ser que alguna vez le atinemos, pero no siempre. Mientras ms informados estemos para la toma de una decisin, mayor efectividad tendr esa decisin. Necesitamos construir sistemas de informacin que nos den cuenta como est caminando la organizacin. Muchas veces nos hacemos una percepcin en funcin de las quejas que recibimos. Digamos que tenemos un universo de 5000 clientes, y de pronto tenemos 50 clientes que no se les ha resuelto un problema, de pronto de esos, 2 o 3 pueden llegar a la cabeza de la organizacin, al Gerente, y sin embargo si el Gerente no sabe como fueron atendidos los otros 4997, entonces l percibe que las cosas estn mal, percibi de forma errada lo que sucede, por no haber un sistema de informacin adecuado. El ciclo de la planificacin realmente termina siendo as: INFORMACIN, SEGUIMIENTO, RETROALIMENTACIN. Si vemos esto, lo que ms aparece es la palabra informacin. LA ACTIVIDAD DE APOYO FUNDAMENTAL PARA TENER UN SISTEMA EXITOSO, PTIMO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA, ES EL MANEJO ADECUADO DE LA INFORMACIN. 8. HOJA DE RUTA Cuando estamos haciendo planificacin estratgica, estamos definiendo un ESTADO DESEADO y establecemos un ESTADO ACTUAL. El pensamiento estratgico se puede sintetizar en eso, evalo de donde parto y establezco a donde quiero llegar, y trazo lo que se llama la HOJA DE RUTA. Este es el esquema convencional, la hoja de ruta me va planteando determinadas metas u objetivos para lograr el estado deseado.
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HOJA DE RUTA:
ESTADO ACTUAL MISIN Pasoapaso,por metas ESTADO DESEADO VISIN
Cuando hablamos de la planificacin estratgica clsica, ponemos nfasis en la Misin, establecemos una hoja de ruta que tratamos de cumplirla a como de lugar y la idea es llegar a la Visin. El trayecto puede ser muy engorroso, muy aburrido y complicado. El punto es que lo que vamos a buscar cuando establecemos una direccin estratgica y enfatizamos menos en la VISIN, es que efectivamente tengamos una hoja de ruta agradable, que disfrutemos del camino, y que no se convierta en nuestra obsesin la VISIN, sino que a travez del ejercicio de la MISIN cumplamos con la hoja de ruta (cada pequea meta). Pero casi pasar desapercibido porque el momento menos esperado ya hemos alcanzado el destino esperado, el ESTADO DESEADO. Es decir, que la direccin estratgica que vamos a plantear, es la que se concentra ms en la Misin, en el trayecto, y no tanto en la Visin, pero haciendo del trayecto algo agradable. En este punto van a cambiar los conceptos de lo que es el cuadro de mando. Cuando hablamos de cuadro de mando asociamos a control, mandamiento. El reto mayor es como hacer que esos cuadros de mando o esos tableros de control se conviertan en cuadros de motivacin estratgica, que impliquen que las personas involucradas tengan la suficiente motivacin para disfrutar del trayecto y que la informacin que se genera para el seguimiento, es una retroalimentacin enriquecedora y no tiene fines punitivos, de castigo, de control, ni de llamados de atencin. Bajamos del estrs a las organizaciones para que sean mucho ms eficientes, eficaces y efectivas. Empresas que le siguieron a Porter han fracaso. Este nuevo mtodo se ha aplicado con mucho xito y muchos casos podemos leer en los libros para los controles de lectura. La planificacin estratgica proviene de las prcticas militares, como por ejemplo cuando optamos por una lnea de planificacin estratgica optamos por una de las interpretaciones del xito de las guerras de Napolen, pero es solo es una de las interpretaciones, el que se generaliz. Concentrndose en el Para Que (MISIN), le da mucho ms libertad a la accin.
9. ORGEN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA La Planificacin estratgica nace como intento de explicar lo que fueron las guerras napolenicas. Entonces hubieron dos vertientes importantes, la una que fue la que inspir a la planificacin estratgica tradicional que fue la de Antoine Jomini, que era un militar que pele junto a Napolen, y en su obra intent explicar porqu Napolen fue absolutamente exitoso para la guerra. De ah defini que existe definitivamente una estrategia detrs de lo que haca Napolen. Jomini deca que una de las virtudes que tena Napolen era que tena la posibilidad de plantearse objetivos y pelear hasta conseguirlo. Paralelamente, Carl Vn Clausewitz escribi tambin sobre las guerras napolenicas y al escribir sobre ellas, el hablaba de que efectivamente detrs de lo que haca Napolen haba una gran estrategia, sin embargo el pona ms nfasis a determinadas metas de corto plazo que al gran objetivo final, entonces Vn Clausewitz contradeca un tanto la posicin de Jomini en el sentido de que no era cierto de que Napolen no iba conquistando objetivos pequeos, sino que ms bien tena un enfoque de largo plazo en donde tena inspiraciones o destellos estratgicos que hacan que incluso se desve de determinados objetivos estratgicos de corto plazo en virtud del gran objetivo de largo plazo. Los trabajos de Jomini son los que se impusieron en los ltimos 200 aos y se dice que fundamentalmente de que escribi en un idioma ms fcil (Francs) que el Alemn de Vn Clausewitz. En los ltimos aos frente al fracaso de la planificacin estratgica inspirada en lo que escribi Jomini, es que se hace un intento de recuperar lo que escribi originalmente Vn Clausewitz, entonces lo que vamos a ver es una perspectiva ms ligada a lo de Vn Clausewitz. Definitivamente todo lo que significa planificacin estratgica est muy ligado a lo militar, si leemos el arte de la guerra, ya est incluido lo que es la planificacin estratgica, siempre el origen de la estrategia es ligado a la guerra. Si leemos SER COMPETITIVO de Michael Porter, vamos a ver que tambin detrs de todo lo que escribe l respecto a la competitividad est implcita una estrategia de guerra. SER COMPETITIVO especficamente es un libro sobre la estrategia de cmo ganar en la guerra por la conquista del mercado. Entonces hay una fuerte inspiracin de toda esta tradicin epistemolgica de la planificacin estratgica. 10. PARADIGMAS Y CAMBIO DE LOS MISMO Si nos ponemos a ver que es lo que ha sucedido con los paradigmas de xito que aplicamos en el mundo occidental, veremos que hay una relacin profunda con lo
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que escriba Jomini, es decir con la descripcin de la planificacin estratgica de Jomini, a nosotros nos han enseado que el tener xito es conseguir determinados objetivos vinculados a la riqueza y el dinero. Cuando estbamos en la universidad queramos graduarnos para tener un trabajo, y lo primero que un joven normal aspira es el carro, el segundo objetivo es casa. Se nos ha metido la idea de que el xito es el logro de determinados objetivos estratgicos. Lo que sucede es que generalmente no nos enfocamos en para que queremos ese objetivo estratgico, y tampoco en como vamos a lograrlo (casi que pensamos en que el fin justifica los medios). Un joven, tiene como primer objetivo la obtencin de bienes materiales, y la decisin de que estudiar es en funcin del campo laboral. La gente busca estudiar lo que cree que es en lo que va tener xito, entendido como obtencin de bienes materiales (paradigma preinstalado). Nos olvidamos que lo importante es hacer lo que a uno le gusta. Cuando el joven ya comienza a trabajar a lo mejor no tiene los suficientes recursos para comprarse el vehculo y ahorra, cual es el costo del ahorro?..... El costo (sacrificio) del ahorro es privarse de otras cosas. Cuando al fin el joven ha ahorrado, va se compra el carro, el momento mayor de xtasis es el momento que le entregan el carro y se sube y lo maneja. Ese instante de satisfaccin dura muy poco tiempo, es instantneo, y apenas saca el carro del concesionario se empieza a convertir en preocupacin. Lo mismo pasa en una empresa que llega a ser lder, desde ese momento en adelante tienen que mantenerse preocupados por mantener el liderazgo, entonces debemos evaluar que tan placentero es vivir en esa preocupacin? Despus del objetivo del auto, cuando una pareja se casa por ejemplo, piensan de inmediato en comprarse la casa, se compran la casa, y viene otro costo, ya no se pueden ir de viaje, etc. Se empieza a perder de vista el para que, y entonces terminamos viviendo en un paradigma que podra ser sintetizado en hacer para tener y despus ser. Con este paradigma estamos buscando ser felices y esa bsqueda de la felicidad est atada a esos momentos de xtasis, de satisfaccin, que provoca el logro de objetivos estratgicos. La felicidad entonces puede ser definida como eventos puntuales de enorme satisfaccin. Hacer algo, para tener y para ser. Si empezaramos a pensar de manera distinta, por ejemplo un mdico es mdico desde que expresa su vocacin, desde el momento que empieza a jugar al mdico. La vocacin, el ser, nos lleva a hacer algo. Entonces el paradigma podra cambiar a: Ser para hacer y como consecuencia, tener. Si estamos pensando en el negocio, yo hago algo para tener un negocio y tener alta rentabilidad. Si quiero tener una empresa pienso primero en el ser, o sea la
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MISIN. EL momento que empezamos a trabajar en funcin de la Misin, comienza a ser cosas congruentes con la Misin con su objetivo estratgico. Cuando se expresa la Misin, nos lleva a adquirir ms conocimiento para cumplirla. Lo que se va a obtener bajo ese estado de motivacin es cumplir incluso con tener xito econmico, pero fundamentalmente lo que se va a obtener es cada vez ms satisfaccin respecto a lo que se hace. Entonces lo que tenemos es un paradigma distinto, que si le queremos asociar con algo, pensemos en la traduccin de bienestar en ingls de los verbos, ser o estar: be. En el paradigma inicial asumimos solo la traduccin del estar. Entonces nosotros podramos en este paradigma de planificacin estratgica, asumir el paradigma del bien ser, para el bien hacer, para el bien tener. Entonces ah rompemos con el paradigma del fin justifica los medios. Mejor vivimos en congruencia con una misin trascendente. Cuando decimos que si hablamos de pequea empresa, es preferible asumir este paradigma, es porque el pequeo empresario hace brotar su idea de su vocacin, el pequeo empresario siente que naci para eso, podra insertarse en cualquier sector de actividad. En el ejemplo del mdico vemos la diferencia entre el uno y el otro paradigma: Yo no nac para mdico, yo nac para atender a las personas y procurar su salud, y desde ah yo puedo insertarme en cualquier actividad. Cuando se define esto, yo construyo una empresa en funcin de la MISIN. El hecho de que esa empresa desaparezca, implica en la prctica que me niego a mi mismo, mi propia esencia, negar lo que yo soy, es decir, yo podra cambiar de actividad, pero siempre y cuando cuide mi misin. Los emprendedores que finalmente terminan teniendo xito con su emprendimiento son aquellos que no estn buscando una tasa de retorno, sino que estn buscando plasmar sus misiones. Porque ah es mucho ms difcil que desaparezca, si al final logr ubicar mi misin personal, estoy absolutamente convencido de mi misin. Para que desaparezca mi misin, la nica forma sera que yo deje de existir como persona, y entonces probablemente ah recin deja de existir mi empresa. Si deja de existir el negocio desaparece solo el negocio. Cuando emprendemos es mucho ms complicado que abandonemos nuestra empresa (nuestra misin) a que abandonemos un negocio. El abandono de la empresa implica la negacin de mi propia misin. Conflicto existencial grave. En esto es lo que pretendemos orientar todo este proceso de direccionamiento estratgico. Que significa el que nosotros comencemos a trabajar en base a la misin, es decir si puede haber hitos que pueden ser estratgicos pero, debemos preguntarnos que es ms importante, el camino o el destino final?; y, cada vez que me ponga un
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hito, preguntarme, para qu me estoy poniendo ese hito?.... El para que siempre est ligado a una misin. Cambiamos esa perspectiva de, el objetivo a cualquier costo, por la perspectiva de la realizacin permanente de la persona, de la organizacin. Cuando uno se est realizando permanentemente, entonces es un continuo de felicidad, es decir un estado permanente de satisfaccin personal. Entonces cuando hay un estado permanente de satisfaccin corporativa, la empresa funciona bien. Este paradigma, esta nueva forma de ver la direccin estratgica tambin va a implicar otras formas distintas de ver la gestin del talento humano, porque lo que buscamos en una organizacin no es sacarle la mxima productividad al talento humano, sino sacarle su mxima realizacin. Pero cuando se logra esa realizacin, la causa inmediata es la mxima productividad. Si vemos la lnea de tiempo generalmente tendemos a pensar que planificacin implica el hecho de pensar en un estado deseado y trabajar desde un estado actual. Una de las cosas que se ha popularizado de manera negativa es concentrarnos en el estado deseado. Todos los libros de autoayuda (que tienen una perspectiva occidental) que existen se concentran en el objetivo, en el estado deseado. Mtete en la cabeza lo que quieres lograr y el como aparecer por aadidura. Aqu existe un peligro, que por tanto concentrarnos en el estado deseado, perdemos de vista que podemos usar cualquier COMO, porque si nos enfocamos en el estado deseado y buscamos cualquier COMO, estaramos en la prctica siendo maquiavlicos, o sea hago lo que quiera, violento cualquier principio, pero logro lo que quiero. Nos ponemos a pensar en lo que ha pasado con las empresas que han trabajado as, como el ejemplo de EMRO, y el trabajar as implica no ser fiel a determinada misin. A nivel de pequea empresa, en cuanto a socios, vemos que generalmente se hace con amigos, y se peligra el perder ese amigo, porque al meterme en un negocio, estoy concentrndome en un estado deseado, y en un negocio el estado deseado es ganar, es el lucro, la rentabilidad. Despus cuando ya vamos a implementar algo, eventualmente en las organizaciones nos ponemos a pensar en el estado presente. No hacemos una evaluacin del lugar de donde partimos. Este paradigma nos ha llevado a casi no pensar en donde estoy, es decir minimizamos la aversin al riesgo. Eso es funcional al tipo de sociedad en donde vivimos. Es casi que avintate. Es una creencia colectiva que si uno no se endeuda, no tiene nada. Es algo que comenzamos a creer porque vivimos en una sociedad de consumo, entonces estamos acostumbrados e inducidos a pensar en el estado deseado y no importa lo que pase simplemente nos lanzamos.
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Quien a la larga termina beneficindose, es generalmente un tercero, y de una determinada forma. Ese tercero no se beneficia de la manera que yo quisiera que se beneficie. Una misin bien definida siempre tiene implcito un beneficio para un tercero, o un impacto en un tercero, y cuando yo trabajo a travez de las misiones, ese impacto es el que yo estoy buscando en el tercero. Por ejemplo el joven que quiere cuidar de la salud de alguien, cuando l acta cumpliendo su misin, impacta en el tercero, pero impacta de la forma que l quera impactar, es decir, beneficia a alguien ms pero de la manera como l quera beneficiarle. Por eso cuando hagamos direccin estratgica podemos aplicar estos principios, pero vamos a pretendernos tener una evaluacin mucho ms certera o ms profunda del estado presente, del estado actual. Pero no vamos a usar el clsico FODA, porque efectivamente el FODA nos puede dar una pista de la situacin en la que estamos, sin embargo no va a expresar enteramente lo que necesitamos para llegar a el estado actual. Porque probablemente el estado actual va a escapar de las oportunidades y amenazas que estn en el pequeo entorno que generalmente se analiza con el FODA. Necesitamos una visin mucho ms amplia que si va estar enfocada en determinadas condiciones de entorno y orientada a analizar las potencialidades a partir del ejercicio de la misin y fundamentalmente nos va a llevar a escaparnos de lo que creamos que era nuestro entorno original, de esa limitacin que nos propone el entorno. Vamos a trazar una hoja de ruta, pero esa hoja de ruta va a ser ms referencial, es decir no vamos a marcar hitos rigurosos, es decir, va a ser una referencia para eventualmente establecer si avanzamos o no avanzamos. Si vemos de aqu para adelante, es prospectiva estratgica o planificacin estratgica, pero tambin debemos descubrir que el estado actual es producto de determinadas experiencias, decisiones que tomamos en el pasado, que nos llevaron de un estado pasado a un estado actual. 10.1. QUE IMPLICA EL SEGUIR HACIENDO LO MISMO?
Es muy probable que si vamos a fundamentar nuestro devenir estratgico en las misiones, lo que ms nos interese son las decisiones pasadas que nosotros mismos tomamos, es decir, ms que hacer una fotografa de este momento, nos convendra ms hacer un diagnstico de, qu tipo de decisiones venamos tomando, porque los resultados que vamos a obtener a futuro van a ser producto de las decisiones que vamos a tomar en el estado presente y de la implementacin de la hoja de ruta.
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Hay una frase que dijo Marilyn Ferguson: Si nosotros seguimos creyendo en lo que hemos credo, seguiremos pensando en la que hemos pensado, y si seguimos pensando en lo que hemos pensado, entonces seguiremos haciendo lo que siempre hemos hecho, y si hacemos lo que siempre hemos hecho, entonces seguiremos obteniendo lo que siempre hemos obtenido. Entonces si no hacemos una buena evaluacin de nuestras experiencias pasadas, y pretendemos seguir haciendo lo mismo de aqu en adelante, no vamos a obtener nada, vamos a seguir teniendo siempre los mismos resultados. Entonces ser fundamental en todo este proceso, analizar cules han sido nuestras decisiones. Cada vez que uno decide algo desencadena una serie de cosas a futuro, pero esa decisin depende de nuestras creencias. Las creencias determinan lo que nosotros pensamos, y lo que nosotros pensamos determina lo que nosotros hacemos. Cuantas veces nos ha sucedido de que seguimos en lo mismo. Cuantas veces nos ha pasado que viene un amigo a pedir consejo, y es sobre lo mismo que ya habamos aconsejado, y les sigue pasando lo mismo porque NO CAMBIAN SUS DECISIONES, siguen decidiendo lo mismo. Toma las mismas decisiones basado en los mismos pensamientos y basado en las mismas creencias. 10.2. LAS CREENCIAS
Si queremos avanzar hacia un estado deseado a futuro, muchas veces nosotros tenemos que romper nuestras creencias. Una primera gran creencia que probablemente tenemos que romper si queremos gestionar una PYME, es el que dice que el objetivo supremo es la rentabilidad, y romper eso cuesta muchsimo. Las creencias son las que terminan sustentando la vida no solo del individuo, sino que hay creencias compartidas que terminan sustentando la vida de las organizaciones, y hay creencias ms ampliamente compartidas que terminan sustentando la vida de los pases. Un ejemplo de eso, la cultura, que no es ms que un sistema de creencias, y en funcin del sistema de creencias es que se desenvulvela sociedad, si nosotros cambiamos una creencia automticamente tenemos la posibilidad de cambiar la sociedad. Pensemos cuantas cosas creemos que son verdades absolutas y cuantas cosas hacemos en funcin de esas verdades absolutas?.... Y se no las cuestionamos siempre vamos a hacer y obtener lo mismo. Las creencias son profecas que se autocumplen. Cuando en las organizaciones las cosas no funcionan y seguimos insistiendo en lo mismo, lo ms probable es que sigan sin funcionar. En las organizaciones que siempre estn pensando en esas visiones de largo plazo, de ser el lder y nunca
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llegan a serlo, es probable que tengan que hacer algo distinto para conseguir los objetivos ms trascendentes que son el plasmar las misiones, por eso va a ser muy importante cuando evaluemos el estado presente que evaluemos las decisiones que tomamos en el pasado y en que se fundamentaron esas decisiones, cules fueron las creencias que estaban detrs de esas visiones. Generalmente cuando gestionamos el talento humano tendemos a pensar que hay que controlarlo, porque creemos que el ojo del amo engorda al caballo, y si no estamos controlndole, no va a rendir su mxima productividad, es decir, creemos que trabajamos con gente irresponsable, y probablemente si son irresponsables, pero irresponsables con cosas que no comparte la organizacin. Es decir, si yo no comparto la tica de mis jefes, no puedo ser responsable con esa tica. Si comenzamos a cambiar la perspectiva, y definimos que tienen que existir cosas compartidas para que la gente genere un estado de auto-motivacin para el trabajo y aumente productividad, si comenzamos a explorar un sistema de creencias distinto, entonces probablemente comencemos a hacer cosas diferentes que nos lleguen a lograr los objetivos, que en principio podra ser por ejemplo la rentabilidad, pero ya no como un fin en s mismo, sino como una consecuencia de plasmar la misin y tener misiones compartidas. 11. SISTEMA MAYOR Y SISTEMAS MENORES Una de las cosas que siempre vamos a pensar es que nosotros somos parte de un sistema mayor y un sistema menor, y cuando hacemos direccionamiento estratgico, debemos considerar y pensar cmo opera el sistema mayor y cmo vamos a impactar en el sistema menor, porque todo es interdependiente, por ejemplo: el sistema mayor al individuo es la familia, y de la familia es la sociedad. Nuestros sistemas menores como individuos son el sistema cardiovascular, el sistema digestivo, el sistema nervioso, etc. Que a su vez tiene sistemas menores como las clulas y de ms. Siempre estamos dentro de un sistema mayor e integramos uno menor. Cada nivel abarca un mbito mayor del sistema, cada nivel incorpora informacin del nivel precedente, y el cambio en cada nivel induce cambio en el todo. Ejemplo: La Tierra est en el sistema solar, y dentro de la Tierra estamos nosotros lo humanos, si es que nosotros como individuos generamos algn cambio de alguna manera cambia el todo. Si es uno o muy pocos individuos, el todo cambiar casi nada, pero si son muchos individuos, ah el todo cambiar en mucho. Pero si el Sol como parte del sistema mayor, empieza a tener erupciones, los planetas del sistema solar como parte del sistema menor cambian en mucho automticamente. Es decir, un cambio en el sistema mayor provoca un cambio automtico en todos los sistemas menores, y un cambio en el sistema menor proporciona informacin al mayor, pero no lo transforma absolutamente.
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Los cambios en los sistemas menores transforman al sistema mayor solo cuando hay mucha informacin de muchos sistemas menores hacia el mayor. Cuando pensamos en planificacin estratgica, debemos encontrar un resquicio en el sistema mayor que me permita crecer, pero siempre el sistema mayor va a ser un referente. Yo puedo estar en contra del sistema mayor, pero debo encontrar la manera de articularme de tal forma que tenga una insercin estratgica adecuada en mi sistema. Pero no puedo ir en contra totalmente del sistema, porque lo que va a suceder es que me choco y si no logro suficiente informacin lo ms probable es que mi empresa fracase. Aunque estemos contra el sistema, si queremos tener xito debemos buscar y encontrar alguna fuerza interior en el sistema que nos permita avanzar. Ir contra todas las fuerzas del sistema es muy difcil. Si bien es cierto que el sistema mayor determina lo que pasa en los sistemas menores, uno si puede usar cierta informacin que el propio sistema mayor nos da para incluso yendo contra el sistema poder avanzar. Siempre que hagamos planificacin necesitamos contar con la informacin del sistema mayor, y del sistema menor tambin, para aprovechar el potencial del sistema menor para insertarlo adecuadamente en el sistema mayor. Debo visualizar el sistema mayor, a mi mismo, y los componentes de los sistemas menores para en funcin de eso disear una estrategia. Por ejemplo, para una organizacin seguramente el sistema mayor es el mercado, la empresa est entre el mercado y las personas, la gente que est dentro de la organizacin, los procesos internos. Para lograr tener xito puedo visualizarme como misin, tener clarsimo cual es la misin de la organizacin, pero tengo que pensar cuales son los componentes, los sistemas menores de esa organizacin. En funcin de eso puedo insertarme y articularme en un sistema menor. Ejemplo: El sistema mayor es la Planificacin Nacional Las unidades menores son los gobiernos descentralizados (Consejos Provinciales, Municipios y dems, tambin las entidades gubernamentales). Y dentro de las entidades gubernamentales hay determinados procesos que se debe hacer, que debe estar absolutamente alineado para que todo funcione como un gran sistema armnico. La Planificacin Nacional (se describe en los objetivos del rgimen de desarrollo, en los objetivos del plan nacional del buen vivir) se expresan en los indicadores de impacto. Cuando ya tenemos este gran referente (Plan Nacional del Buen Vivir), lo que buscamos es planes de desarrollo y ordenamiento territorial, que es lo que hacen
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los gobiernos autnomos descentralizados o la planificacin estratgica al interior de las instituciones. Cuando vemos un mapa estratgico, lo que vemos son indicadores de resultados, es decir, lo que queremos como producto de la accin de estas organizaciones, entonces en definitiva estamos definiendo los roles que anhelamos para construir el pas que soamos. Despus de esto debemos hacer planificacin operativa para obtener indicadores de gestin y as definimos las instituciones que necesitamos. 12. CONGRUENCIA ENTRE ESTRATEGA Y OPERATIVIDAD Al definir indicadores de (optimizacin de recursos). gestin estaramos buscando EFICIENCIA
Al definir indicadores de resultados estaramos buscando EFICACIA. Los indicadores de impacto son producto de un trabajo eficiente, eficaz y dan como consecuencia EFECTIVIDAD. Es decir, cuando hay EFICIENCIA Y EFICACIA, tenemos EFECTIVIDAD. Solo somos efectivos cuando logramos los indicadores de IMPACTO que estamos buscando. Aqu graficamos desde un proceso institucional hasta la planificacin estratgica de la institucin (o en el caso del ejemplo la del pas), pero en todo proceso de planificacin, debemos llegar a establecer estos tres grupos de indicadores (gestin, resultados e impacto), que son los que nos dan cuenta de la idea de ser parte de un sistema mayor e impactar en mi sistema menor. El impacto en el sistema mayor se describe en la MISIN, ah definimos que tipo de impacto queremos lograr en el sistema mayor. Y despus que resultados esperamos y como esperamos lograr esperar esos resultados. Cuando no estn alineados los sistemas podemos esforzarnos todo lo que ms podemos y no conseguiremos ningn resultado, y por consiguiente no obtener nunca un impacto. Cuando eso pasa, existe incongruencia y no existe alineamiento estratgico. En el sector pblico generalmente sucede que hay una planificacin estratgica extraordinaria, ejemplo, si leemos el Plan Nacional del Buen Vivir, es espectacular, realmente lograr eso sera extraordinario, sin embargo, no se logra con mayor velocidad justamente porque existen INCONGRUENCIAS. Por ejemplo en los ministerios, cada ministro quiere imponer su idea que generalmente no es congruente con lo que se est pensando en dicho Plan Nacional, entonces la planificacin se hace inviable. Despus, cada director de rea (como cada momento cambiamos de ministro) igual.
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Un proceso de transformacin del estado implicara que hayan INTERSECCIONES en todos los niveles, y que hayan intersecciones significa que la MISIN o la parte estratgica del nivel inferior, tiene que ser parte del superior. En la prctica vamos a descubrir que si hacemos bien las cosas en la interseccin entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa se ubicar nuestro mapa estratgico. Ejemplo prctico: Tan ineficientes como el Estado o las empresas pblicas, son las empresas privadas, es decir, no hay congruencia entre la alta gerencia, los mandos medios y la parte operativa, y ah est el origen del porque la planificacin estratgica no funciona, y seguimos haciendo siempre lo mismo y por tanto obtenemos siempre lo mismo. Otro ejemplo: En la discusin del tema de la transformacin de la educacin superior, y la nueva Ley Orgnica de Educacin Superior, haba una propuesta que deca que la oferta acadmica debe estar articulada con la planificacin nacional, entonces la respuesta de las universidades fue que eso sera violentar la autonoma de la universidad, porque les obligaran a tener solo carreras asociadas al Plan Nacional de Desarrollo, y entonces la reflexin era que eso no debera ser as, porque quienes deberan estar a la vanguardia de la construccin del Plan Nacional de Desarrollo, deberan ser justamente las Universidades. Esto, a parte de ser una cuestin de quien est primero, se produce un flujo que debera ir recreando desde lo micro hasta lo macro y lo macro determinando otra vez a lo micro, una especie de espiral enriquecedora. Cuando definimos misiones compartidas, por ms mnimas que sean, terminan generando una espiral creciente, es decir, un primer nivel de compartir algo puede llevarnos a un nivel mayor y generar muchas otras cosas de igual forma compartidas. Algo importante sobre los estados deseados: SI podemos buscar estados deseados, no se trata de no tener un estado deseado, pero generalmente cuando ponemos ms nfasis en la visin, el estado deseado es la utopa, probablemente nunca vamos a alcanzar, pero an sabiendo que tal ves nunca vamos a alcanzar, siempre nos va a motivar porque la misin est asociada a esa utopa. La idea es no eliminar las Visiones, pero si vemos de la forma clsica son objetivos de corto plazo, y lo que se propone con esto es ms bien establecer la direccin COMO, teniendo una visin mucho mayor, no nos concentremos en la visin, pero tengmosla para que sirva de referencia lejana. Es una visin que se va a recrear permanentemente a travs del ejercicio de la misin. En la interseccin entre los indicadores estratgicos y los indicadores de gestin, estn los objetivos estratgicos u objetivos especficos del sistema mayor, que se transforman en misiones del sistema menor. Continuando con el ejemplo del Estado Ecuatoriano, se supone que la primera parte, lo macro, los indicadores estratgicos, est gestionado por la SENPLADES
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y la parte de los indicadores de gestin est gestionado por la Secretara de la Administracin Pblica. Lo que pudo haber sucedido es que la SENPLADES camine por un lado y la Secretara de la Administracin Pblica por otro. PROCESOS Y PROYECTOS
Para lograr un trabajo coordinado, congruente, con alineamiento estratgico adecuado en organizacin, debemos estar conscientes de que el logro de esos indicadores depende del establecimiento de procesos adecuados y de proyectos adecuados. Los procesos son permanentes, son las cosas que rutinariamente se hacen. La medicin de los procesos son los que nos dan los indicadores de gestin. Tambin podemos definir proyectos. Un proyecto tiene un comienzo y un fin, sirven para dos cosas fundamentalmente.1) Mejorar los procesos. 2) Implementar nuevos procesos. Proyectos piloto son esos proyectos pequeos donde se prueba un proceso en pequea escala, para despus generalizarlo en cualquier organizacin. Una de las cosas que en nuestro pas no funciona son los proyectos ambiciosos. Cuando se plantea un proyecto Nacional de lo que sea, lo ms probable es que nunca se implemente. Y eso pasa porque cuando es Nacional afecta a tanta gente que todo mundo quiere participar en el proyecto con ideas distintas, a lo mejor con buenas intenciones, pero no termina de plasmarse. A nivel de lo pblico y lo privado, funciona muy bien cuando se plantea un proyecto piloto pequeo, se hace que funcione ese proyecto y cuando ya est funcionando, se muestra y se generaliza. Cuando hablamos de transmitir mucha informacin de abajo hacia arriba, es decir, cuando se quiere cambiar al sistema, quienes estn abajo lo primero que tratan de hacer es hacer que su idea sea general e incluir a toda la organizacin en esa idea, y desde abajo se hace muy difcil. Es mucho ms fcil plantear un proyecto piloto y una vez que la idea que plantea el proyecto se transforma en algo tangible, ah buscar adeptos a ese proyecto piloto y as haya mucho ms informantes de la posibilidad de xito del proyecto, para poder generar un cambio en el sistema. Cuando uno est arriba es ms probable tener al alcance las herramientas para emprender grandes proyectos en la organizacin. Pero cuando uno est abajo, es preferible generar pequeas ideas, hacer proyectos piloto que despus se propongan para ser generalizados. Los macro proyectos son los que cambian el sistema, pero para que un macro proyecto se implemente hay que ser estratgico. Si yo controlo el sistema puedo
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proponer cuando quiera la implementacin del sistema, si no controlo el sistema lo ms pertinente es que vaya generando adeptos, y as la informacin que le llegue al que controla el sistema sea tan grande que l tome la decisin de implementarlo como macro proyecto, pero de hecho para impactar en el sistema tiene que convertirse en macro proyecto. 13. LA IMPORTANCIA DE LA MISIN (PARA QU?) Cuando nos sucede algo grave, la primera pregunta que un ser humano se hace es Porque a mi?. se buscan explicaciones, y el poner una razn no necesariamente resuelve el problema. La razn verdadera se encuentra cuando se pregunta PARA QU? Cuando uno ya encuentra su PARA QUE?, Los COMO aparecen por aadidura. La pregunta que finalmente nos da la misin es el, PARA QUE?,.... Mi razn de vivir, PARA QUE vivo??.... Ejemplo: Porque vivo?.... por que respiro, porque como. Para que vivo?.... Para servir a mi familia. Para ayudar a la gente, etc. En el caso del libro de Frankl: Para que quera vivir: Para transmitir la idea de que el ser humano tiene que motivarse encontrando un sentido. Las MISIONES se expresan en el PARA QUE. Para que vivimos? Nuestra respuesta cultural es una respuesta desprendida culturalmente, es decir dirigida al beneficio de otros. La razn de vivir es la bsqueda de la felicidad donde debe ser un estado permanente. En edad temprana por ejemplo lo que uno busca es no estar solo, vivir en grupo, en sociedad, el nio vive para si mismo. Ejemplo de la distorsin de las Misiones: Cuando se crean empresas en nuestro medio, tienden a ser familiares. Las empresas familiares pueden salir adelante en funcin a que al ser de familia puede que se comparta los mismo ideales, los mismos principios, las mismas misiones y eso hacer que se solidifique la empresa; pero, el problema mayor que aparece en este caso es que no tengan las capacidades tcnicas. Se podra resolver si se tiene claro lo que se est buscando, si se define que lo ms importante que tiene una empresa es cumplir con su misin, y no pensar que la misin de la empresa es dar trabajo a la familia, y ah de pronto la empresa termine colapsando.
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Hay una frase en el argot de las organizaciones que dice que las empresas las crean los abuelos, las crecen los hijos y las quiebran los nietos. Esto dibuja en resumen lo que puede suceder mal orientando una empresa para que sea netamente familiar. 14. TIPOS DE MOTIVACIN PERSONAL SI nosotros viviramos en afn de satisfaccin solo personal, para nosotros mismos, las fuentes de motivacin seran tres: 1. PLACER (FROYD-Froidiana). Lo que estimula mis sentidos. Ejemplo: Ir a un concierto, comer, comprar cosas, etc. Especialmente en la sociedad occidental. Es una motivacin de tipo egosta. 2. PODER (ALDER-Alderiana). Como quiero poder me procuro espacios de poder. El poder satisface e incluso placentero, es hasta cierto grado como emocional. Cuando uno pelea con alguien est en un ejercicio de poder, as uno no gane la discusin, uno se cree an con la razn. Es una motivacin de tipo egosta. 3. BUSQUEDA DE SENTIDO (Frankl), igual es una motivacin egosta, porque el habla de encontrar el sentido de vida para que UNO se sienta bien, pero siempre buscando un impacto positivo en un tercero. DIFERENCIAS ENTRE LOS TIPOS DE MOTIVACIN
En que se diferencian los dos tipos de motivaciones Froidiana y Alderiana con la bsqueda de sentido de Frankl? a) Tanto en la Froidiana como en la Alderiana, la felicidad se manifiesta solo en momentos. En el caso de Frankl, vemos que ese estado de satisfaccin personal, de felicidad es permanente. b) La otra diferencia entre esta es que en las dos primeras, mi satisfaccin generalmente no necesariamente implica que otro se sienta bien. En la perspectivo de Frankl, siempre la misin es trascendente, es decir siempre busca el beneficio de un tercero. Es decir, para Frankl implica trabajar con egosmo, pero que implique satisfacer a un tercero. Desde la perspectiva FROYDIANA las dos emociones que ms operan como motivacin en el ser humano son dos: PLACER y DOLOR. 15. IMPORTANCIA DE LA MISIN (DEL PARA QU?) EN LA DEFINICIN DE NUESTRO MAPA ESTRATGICO
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El punto es nunca perder la perspectiva de la empresa, siempre tener claras las misiones. Si definimos que el PARA QUE?... la direccin de la organizacin es lo primordial, entonces vamos a verle sentido al mapa estratgico. Lo primero que definimos en el MAPA ESTRATGICO es el PARA QUE?. Normalmente las Empresas no nacen con un PARA QUE? Explcito, lo ms comn es que las empresas nacen con una idea de producto, y la motivacin de la empresa casi siempre es un determinado producto. Pero en la prctica ya hay una planificacin estratgica, la del individuo que fue ya definiendo sus preferencias. Algo importante para definir en qu o no emprender son los VALORES, que no son ms que conjuntos de creencias, y a travs de ellas se va determinando la identidad, que es la MISIN. El gran descubrimiento que puede hacer una persona es definir para que VIVE, uno hace ciertas cosas que le gustan hacer, pero NO define. Ejemplos: para que viva Gandhi?.... para procurar un mundo de NO violencia. A travs de lo que uno hace expresa su misin. Siempre uno va a tener una misin, y depende nuestros principios, valores, costumbres. La motivacin final es la MISIN, y est silenciosa, aunque no se exprese est ah, y es lo que nos lleva a la accin. Las creencias y la mxima creencia es la que nos permite y nos da motivacin para hacer lo que emprendamos. La organizacin nace de arriba del PARA QUE?.... aunque todava NO est explcito. Una forma de auto-ayudarnos a descubrir ese PARA QUE, es hacernos la pregunta a que personaje histrico admiramos, y qu es lo que nos motiva de ese personaje. El analizar el PARA QUE?.... incluso nos ayuda a encontrar misiones compartidas. Una MISIN haga lo que uno haga, es inagotable. La MISIN no se agota. Cuando uno vive en funcin de la MISIN, es inagotable. El hecho de que una misin sea inagotable me genera motivacin, porque haga lo que haga siempre voy a caminar en esa direccin. En el ejemplo de la bsqueda del conocimiento, tenemos claramente que es inagotable, el faro, la visin de eso es LA VERDAD, el cual es una UTOPA, es realmente inalcanzable. Ejemplos de bsqueda de sentido (Frankl): Yo nac para fomentar el emprendimiento, o nac para mostrar que la independencia es una forma de vida satisfactoria, o yo nac para aliviar la pobreza. En los aos 80 cuando en USA empezaron las campaas para evitar el uso del tabaco, Phillip Morris, empez a tener limitaciones para reclutar personal.
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Entonces tuvieron que cambiar el sentido para reclutar personal, con el eslogan: ven a una empresa que defiende las libertades individuales. Cuando se define los PARA QUE?, se atrae a las personas segn sus afinidades, se empieza a ser una empresa ms potente. Por esto cuando una empresa tiene problemas, generalmente no son problemas tcnicos, sino que nacen de la subjetividad de no haber identificado personas que compartan las misiones, por eso para que esto no suceda, estas ltimas deben estar bien definidas. Hay gente que trabaja como voluntario, porque comparte una misin. Cuando una empresa se sale de la idea de adquirir rentabilidad o riqueza como su misin, y fijarse ms en las misiones compartidas y de actividades que sean satisfactorias para los miembros de la misma, recin ah se empieza a adquirir una verdadera visin empresarial. Si le invitan a alguien a asesorar alguna empresa, ms que ver el estado de prdidas y ganancias, lo principal para tomarse en cuenta es el clima organizacional. El balance, el estado de prdidas y ganancias de una empresa, no es la causa, eso es una consecuencia, ah no est el origen de ningn problema empresarial, hay algo ms, y ese algo ms es un mal direccionamiento estratgico de la organizacin. Resumiendo, cuando uno va a definir su mapa estratgico empezando por la parte superior tomar en cuenta que: Est primero el PARA QUE?, o sea la MISIN, cuyas caractersticas principales tanto en forma como en fondo son: a) b) c) d) e) Empieza con un verbo en infinitivo (caractersticas solo de forma). Tiene que ser egosta. Debe ser inagotable. Depende de uno mismo, no depende de terceros. Tiene impacto en terceros.
Ejemplos: Descubrir conocimiento, Lograr la igualdad social. Para cumplir las misiones debo cumplir objetivos estratgicos, y esos a su vez pueden ser misiones para otras personas. Es decir mi PARA QUE?.... es mi MISIN principal. Los objetivos estratgicos para cumplir esa misin, son como misiones especficas. Visto empresarialmente (tal como un organigrama) cada objetivo estratgico sera un Departamento de la empresa. Ejemplo: Gerencia de Marketing, Coordinacin del talento humano, Gerencia de comercializacin, Gerencia de adquisiciones, etc. Siguiendo ms abajo del mapa estratgico, digamos que cada objetivo estratgico al ser una misin, puedo tambin definirle objetivos especficos para cumplir el objetivo estratgico y a travs del mismo cumplir la MISIN principal de la organizacin.
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16. ESTRUCTURA DEL MAPA ESTRATGICO En el mapa estratgico definimos los que se llaman procesos agregadores de valor. Cuando hablamos de ocanos azules, lo que se menciona en el libro la estrategia del ocano azul de W. Chan Kim y Rene Mauborge, no existen estudios de mercado, sino ms bien pruebas piloto de ensayo-error. Hay que pensar cuan diferente puede ser armar una estrategia trabajando en el mtodo de los ocanos azules y el mtodo de Porter (en los ocanos rojos) que es competir en un mismo mercado. La estrategia de diferenciacin en el mercado para el caso de los ocanos azules es diferente a la de Porter de los ocanos rojos en que es ms estructural. Por ejemplo en el libro La Estrategia del Ocano Azul, se expone el caso del llamado Circo del Sol, donde no solo se estuvo buscando hacer algo nuevo, sino que tambin era un tema de realizacin personal, juntar gente que ame lo que hace, que se sientan felices haciendo sus espectculos. Continuando con la descripcin del mapa estratgico, por debajo de los objetivos especficos se encuentra para cada uno EL PRODUCTO, que se define como el QUE? De mi mapa estratgico. Cuando llegamos al PRODUCTO, estamos ya por definir PROCESOS ESTRATGICOS, y si no existen, debemos crear PROYECTOS ESTRATGICOS para implementar esos procesos estratgicos, y si ya existen los procesos, tratar de encontrar donde est el error.
Mis PROCESOS o mi planificacin, son los que determinan como est mi organizacin y dichos procesos pueden ser PROSPECTIVOS o PROYECTIVOS. La PLANIFICACIN PROYECTIVA es la que se hace en base a mis procesos regulares, a mi tendencia, sin salirme de mis paradigmas.
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La PLANIFICACIN PROSPECTIVA es la que se hace cambiando mis paradigmas. Si uno quiere que la planificacin sea de CAMBIO, de RUPTURA, ALGO NUEVO, NO debe ser proyectiva, sino prospectiva. de hacer
La utilidad de la proyeccin sera solo de tipo comparativa, para compararme conmigo mismo, con la que era mi tendencia. Los OBJETIVOS se definen siempre ligados al PARA QUE?. Ejemplo: MISIN: Comprar una casa. Hacer feliz a mi familia. PARA QUE?:
POR QUE?: Porque hace feliz a mi familia. CUANDO?: En 20 aos (esto no tiene congruencia con mi PARA QUE?, mis hijos talvez ya se hayan ido). DONDE?: CUAL?: En Quito (congruente). En la playa (incongruente). Caractersticas de la casa (caractersticas del objetivo). Aqu hay que diferenciar entre tres niveles: necesitar, querer (gustar), poder (posibilidad). CUANTO?: Cuanto me va a costar esa casa (Cuantificacin). COMO?: Dependiendo del anlisis de cmo lo voy a hacer, en nuestro caso especfico resulta muy caro, puedo caer en incongruencias. Puedo ir haciendo ajuste en mi mapa estratgico, siempre procurando cambios desde la parte ms baja, lo de ms arriba (MISIN, o el PARA QUE?) debe ser intocable, eso no lo puedo cambiar, si cambia eso, cambia todo mi mapa estratgico. 17. IMPORTANCIA DEL LIDER EN LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Para poder generar un plan estratgico bien estructurado, debe haber interseccin o coincidencias entre misin, visin y creencias organizacionales y entre misin, visin y creencias particulares. Para que suceda esta interseccin, el que lidera tiene que entender cual es el comportamiento del ser humano, de las personas que lidera, como dice la famosa frase No se pueden pedir peras al holmo. Lider es aquel que construye un mundo al que la gente quiere pertenecer. Ese lder o esos lderes deben saber como hablar, como convencer, como crear auto-motivacin en la gente.
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Al iniciar un negocio y empiezo a tener problemas con algunas o todas las funciones del mismo, busco entonces gente de confianza que me ayude. A la final esa confianza termina no confirmndose, eso no es estratgico. La construccin de esa confianza para que las personas se sintonicen con la misin, visin y creencias de la organizacin se basa en tener cosas que se comparten, despus veremos que los resultados son producto de ese compartir. El ejecutivo es el que tiene la capacidad de delegar, y que el resultado de haber delegado sea mejor que si l mismo se hubiera encargado de esa tarea. Algunas cosas a tomar en cuenta para crear SINERGIA en una organizacin o equipo son: Conocer al personal. Determinar con quien se complementan mejor. Determinar donde estn las incompatibilidades.
18. CONSTITUCIN DEL CEREBRO HUMANO El cerebro humano consta de tres capas importantes: 1. CAPA REPTILIANA (primera capa): Esta es la encargada de controlar el INSTINTO DE SUPERVIVENCIA. 2. CAPA LMBICA (segunda capa): Esta es la encargada de controlar las emociones, nuestro nivel emocional. 3. CAPA CORTICAL (tercera capa): Esta es la encargada de controlar todo lo referente al raciocinio. Los seres humanos actuamos con racionalidad. Se supone que esto es lo que nos diferencia de los dems seres vivos. El ser humano acta impulsivamente, instintivamente (capa reptiliana), pero tiene la capacidad de racionalizar sus impulsos. 18.1. SECUENCIA del PENSAMIENTO
Todo pensamiento tiene una secuencia, y est directamente ligada con las capas cerebrales ya mencionadas: Instinto. Emocin. Razn.
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Tenemos algunas formas de APRENDER de Adquirir CREENCIAS O CONVICCIN: AUTORIDAD FIABLE: Aprendemos lo que otros hacen, copiamos, es decir, nuestro cerebro aprende de lo que ve. EXPERIENCIA
DEDUCCIN
El pensamiento que siempre nos va a dominar es el instintivo, despus le sigue el pensamiento por emocin y finalmente el razonamiento. Si quiero vender algo por ejemplo, se vende ms rpido lo que tiene que ver con el INSTINTO. Algunos ejemplos de compra por instinto, son aquellos que se dan solo por la moda, por necesidad, por una circunstancia especfica. El telfono celular, se puede considerar una compra por necesidad, pero tiene caractersticas de comprarse por moda, porque incluso mucho gente compra los famosos SMART phones que tienen de todo, pero no usan todas las potencialidades del telfono porque simplemente no las necesitan y tambin tiene caractersticas de ser una compra instintiva, actualmente se lo considera casi que como algo vital, cuando en realidad sabemos que NO es as. Ejemplos de compra por emocin, se dan en los das de festividades como, da de San Valentn, da de la madre, navidad, etc. Ejemplos de compra por la razn, se dan por algo ms especfico, cuando uno se demora analizando caractersticas del producto, caractersticas especficas que buscamos. En una organizacin y para nosotros mismos, como habamos mencionado antes, para la estrategia siempre ser muy importante crear un estado permanente de motivacin. El estado permanente de motivacin implica desde la razn, hacer casi instintivo lo que hago y tambin hacer que la gente que trabaja conmigo posicione que lo que hace es algo vital. Para esto debo descubrir dentro de m, cual es mi sentido de vida y hacer ver a mis colaboradores el grado de satisfaccin al trabajar en algo que tenga sentido de vida. Convertir lo que hacemos por la razn en hacerlo por algo vital, eso es crear MOTIVACIN. Lo malo en las organizaciones es que solo hacemos cada cosa para satisfacer lo importante para cada miembro de la misma. Es decir, generalmente los miembros de una organizacin NO estn alineados. El tiempo de evolucin de las distintas capas del cerebro se fue acortando, la capa reptiliana se demor en formarse como 500 millones de aos, la capa lmbica como 150 a 200 millones de aos y la cortical se termin de formar en total en 250 mil aos. Se dice por esto que es probable que ya se est formando una nueva capa cerebral, la que se podra llamar la capa de la CONCIENCIA. Continuando con lo que se refiere a la estructura de nuestro cerebro, como sabemos, el cerebro est fsicamente dividido en dos hemisferios, el izquierdo y el derecho. Hemisferio izquierdo es el que maneja los PROCESOS EMOCIONALES. Hemisferio derecho es el que maneja los PROCESOS RACIONALES.
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En la mitad de los dos hemisferios, donde se unen, se encuentra lo que denominamos el cuerpo calloso, y es ms grande o ms grueso en la mujeres que en los hombres, esto permite que la intercomunicacin entre los dos hemisferios sea mucho mejor en las mujeres que en los hombres, esta es la razn fisiolgica ms importante por el que las mujeres desarrollan varias tareas a la vez mucho ms eficientemente que los hombres. 18.2. DESARROLLO DE CAPACIDADES
Una de las formas de desarrollar esa interconexin es con lo que llamamos el DESARROLLO MOTRIZ, la motricidad. Las mujeres tienen la tendencia de dedicarse a actividades como los aerbicos, los cuales estimulan este desarrollo. El desarrollo de esta interconexin implica mejor flujo de informacin y el mejor flujo de informacin es la creacin de CONOCIMIENTO, ya que el conocimiento es la INFORMACIN APLICADA. Es importante trabajar simultneamente: LAS CAPAS: PARA QU? COMO? LOS HEMISFERIOS:
La gestin de liderazgo organizacional es instalar el PARA QUE? en las personas, pero dotndoles de capacidades, es decir, dotndoles del COMO?. La autntica motivacin est en mi MOTIVO DE VIDA. Esto si nos puede llevar a convertirnos en el mejor, y aplicando el CONCEPTO DE ERIZO del libro EMPRESAS QUE SOBRESALEN de COLLINS. Bsicamente el concepto de erizo sale de una especie de fbula cuya concepto principal sale de frase muy clara el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una sola cosa muy grande, se refiere a que es mucho mejor centrarse en pocas cosas pero hacerlas bien, no en varias y no ser el mejor en ninguna de ellas. La mejor manera de TRANSMITIR LA ESTRATEGIA es haciendo que la gente vea cmo funciona la misma, es decir la autoridad fiable. 18.3. PREFERENCIAS APRENDIZAJE CEREBRALES Y SECUENCIA DEL
En nuestro cerebro tenemos creadas SINAPSIS, que son conexiones neuronales que se generan por hacer o actuar siempre de la misma manera ante determinada circunstancia. Son como barreras que no dejan desarrollar la creatividad. Hay que intentar al menos, romper esas sinapsis, cambiando mi rutina, no siendo rutinario.
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Cuando uno realiza actividades de manera consciente, existen varios niveles dependiendo de que tan a menudo o que tanta sinapsis implica la misma en nuestro cerebro, estos niveles se denominan como sigue: a) Incompetencia inconsciente: Generalmente la aplicamos antes de la adolescencia. Son cosas que se hacen sin pensarlas, solo por hacerlas, sin meditar las consecuencias ni un momento. b) Competencia Inconsciente: Es cuando se ha aprendido una actividad que se ha hecho muchas veces antes y ya se la hace por costumbre. Ejemplo: conducir un vehculo. c) Competencia Consciente: Es cuando se hace algo analizando paso a paso, esto se hace generalmente cuando uno est recin aprendiendo alguna actividad. Cuando queremos cambiar o retardar una conducta, debemos hacerle bajar de conducta inconsciente a conducta consciente. El arte de la gerencia, direccin o liderazgo es hacer que los dems cambien constantemente su procedimiento o forma de actuar. Pero debemos considerar que, cuando se tiene ya implantado un buen proceso, se tiene siempre ms resistencia a cambiarlo, pero si hacemos ver de alguna forma el buen resultado de un nuevo proceso, esa resistencia podra ya no ser tanta. Siempre para estos casos es esencial la TRANSMISIN DE LA ESTRATEGIA. Para esto se debe considerar que cada persona es nica, por tanto a cada una se le convence de forma distinta que otra. La capacidad de soar es la estrategia. HEMISFERIO IZQUIERDO CAPA CORTICAL CAPA LMBICA CAPA REPTILIANA Analizar Actuar HEMISFERIO DERECHO Soar Motivacin
Accin, pura efectividad
El complementar bien estas 4 partes del cerebro tambin depende de cmo estn cada una de estas. 19. TIPOS DE INTELIGENCIAS EN EL SER HUMANO
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Generalmente lo que mide un test de IQ (Coeficiente intelectual) es la inteligencia lgica racional, pero como sabemos los seres humanos no solo tenemos un tipo de inteligencia, tenemos 4 tipos de inteligencias, y existe un test, llamado el Test de Herman que mide todos estos tipos de inteligencias. Siempre que vamos a desarrollar o cambiar algn tipo de inteligencia, se debe ir por pasos para el aprendizaje. Para llegar desde la Incompetencia Consciente, pasando por la Competencia Consciente hasta la Competencia Inconsciente. 19.1. DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Para esto por ejemplo si tengo problemas en expresar fsicamente el AFECTO. Intentarlo de a poco, abrazando a mi padre, a mi madre, teniendo ms contacto con ellos, etc. Pueden ser ejercicios complementarios para esto, el empezar a afinar los sentidos, como por ejemplo cuando como algo sentir todos los sabores que pueda, cuando vea algo, fijarme en los detalles, etc. Si trasladamos esto a una organizacin o empresa, se podra hacer lo siguiente: Involucrarse en actividades comunes con los colaboradores o trabajadores. Festejar un cumpleaos de un compaero en horas de trabajo. Este caso podra verse como algo negativo si implic un atraso a las actividades del trabajo pero si le vemos desde una perspectiva ms amplia, puede ser algo muy positivo, ya que en esas relaciones que se generan puede haber intercambio de ideas, generacin de ideas positivas para la organizacin. LA EXPERIENCIA PRIMARIA
La realidad no es ms que la interpretacin que cada persona tiene sobre un hecho determinado. Todos percibimos la misma experiencia primaria, pero cada uno la interpreta a su manera personal. El cerebro capta la EXPERIENCIA PRIMARIA y el primer filtro SENSORIAL son nuestros sentidos, y cada uno capta la realidad de diferente forma. Ejemplos: El aura no se ve, pero est comprobado que existe, es una forma de energa que genera el cuerpo humano. Lo que se conoce como tener Qumica entre personas, eso tambin existe, se manifiesta sensorialmente. El NO tener qumica con alguien puede implicar por ejemplo el tener pensamientos distintos al de la otra persona.
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Hablando de relaciones de pareja, lo que se denomina el sentimiento del Amor es una sensacin como de cosquilleo a nivel abdominal. Cuando se genera este sentimiento, el cerebro produce una sustancia llamada Dopamina y otras sustancias. Es decir es como que literalmente el cerebro nos droga, y esa circunstancia hace que para muchas cosas no entre en juego la razn. Para este ejemplo especfico al tener nosotros cierto conocimiento de esto, podramos entonces manejar a voluntad este o cualquier sentimiento (competencia consciente).
Clima organizacional (para desarrollo de la inteligencia emocional) Aqu entran a funcionar muchas variables, las cuales son: 1. Entorno: Esto se refiere a lo que nos rodea mientras hacemos nuestro trabajo o labor dentro de la organizacin, por ejemplo para mejorar mi entorno podra arreglar u ordenar mi escritorio o mesa de trabajo. 2. Comportamiento: Esto es cuando inducimos un determinado comportamiento. Podemos crear una determinada qumica en el cerebro. Un ejemplo de esto son las terapias grupales, que no suelen ser efectivo, ya que son comportamientos que se inducen solo temporalmente, supongamos una reunin de motivacin un solo fin de semana, ese momento todos los participantes se sentirn motivados por lo que escucharon, pero al terminar dicha motivacin se van cada uno a su casa, pasa cierto tiempo, y a la siguiente semana seguirn teniendo la misma actitud que antes de dicha reunin. El hecho de solo inducir comportamientos diferentes no desarrolla la inteligencia emocional, se necesita de una induccin permanente hasta conseguir que se haga competencia inconsciente. 3. Capacidades: Generalmente en las organizaciones se hacen capacitaciones, lo cual no necesariamente es desarrollar la inteligencia emocional. Cuando estamos generando, transmitiendo la MISIONES, estamos generando INTELIGENCIA EMOCIONAL. Las MISIONES tienen que convertirse en MISIONES COMPARTIDAS. Cuando hay misiones compartidas, ni siquiera el entorno importa.
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19.2.
PROCESOS INTERNOS TRANSDERIVACIONALES
Volviendo al momento que el cerebro capta la Experiencia PRIMARIA, la informacin primero pasa por los filtros sensoriales, y despus de eso se generan PROCESOS INTERNOS, que se denominan de carcter TRANSDERIVACIONAL, estos procesos tienen tres caractersticas principales: Generalizacin. Eliminacin. Distorsin.
A) GENERALIZACIN Un ejemplo de la generalizacin que hace el cerebro por ejemplo se da cuando las personas terminan una relacin sentimental por alguna razn, y la primera frase que suelen tener es: tod@s son iguales. Es un ejemplo de generalizacin negativa. Otro ejemplo, al fracasar un negocio, puede que cause tanta desilusin que la persona no vuelva a intentar emprender otro negocio por miedo a que le vuelva a suceder. La generalizacin o el estereotipo, depende de las creencias o costumbre de cada uno. Una persona desarrolla, cambia o modifica sus creencias o costumbres por tres tipos de vas: Por AUTORIDAD VIABLE Por EXPERIENCIA PROPIA Por DEDUCCIN
B) ELIMINACIN Esto sucede cuando el cerebro elimina informacin que NO le es til. Esto le permite discriminar entre que informacin capta y cual NO capta. Por dar una medida haciendo un smil con informacin de tipo digital, est comprobado que aproximadamente cada segundo se generan como 400000 Mb de informacin, que si podra procesar el cerebro, de los cuales el cerebro humano capta o procesa apenas 2000Mb. Entonces de toda la informacin que obtiene el cerebro, apenas 2000 se pueden procesar en el CONSCIENTE y casi 400000 no se pueden procesar porque entran al SUBCONSCIENTE. C) DISTORSIN Es el cambio que la experiencia sufre en nuestro cerebro ya que respondemos a la misma con nuestro propio mundo interno subjetivo. Siempre depende de nuestras creencias. Se produce la llamada BSQUEDA TRANSDERIVACIONAL (generalizacin, eliminacin y distorsin), que es cuando nuestro cerebro nos hace actuar en funcin de determinados patrones que ya tenemos arraigados.
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Exista hace aos un mtodo que se llamaba el de la PROGRAMACIN NEUROLINGSTICA, que consista en manipular nuestro mundo interno subjetivo y el de otros, para programarlo a reaccionar de determinada manera. 19.3. CARACTERSTICAS DE UN BUEN COMUNICADOR
Un buen comunicador debe: Aprender los patrones de comportamiento colectivo para saber comunicarse con sus colaboradores o trabajadores y as obtener MISIONES COMPARTIDAS. Debe poder adaptar la forma de comunicar su MENSAJE a las inteligencias de los oyentes. Tiene desarrolladas todas sus inteligencias es un inteligente mltiple, es decir es lo que llamamos MULTIDOMINANTE. Ser legalista, coordinador (lgico). Un ejemplo: un trabajador operativo es muy probable que no tenga caractersticas de coordinador. DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA OPERATIVA
19.4.
No es fcil encontrar inteligencia operativa, mucha gente podra no gustarle su actividad operativa, es decir, no est asociada su actividad con su preferencia. En palabras fciles, no est haciendo lo que plenamente le gusta. Lo ideal siempre es desarrollar en todas las personas de mi organizacin, todas las inteligencias, hacerlos MULTIDOMINANTES.
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De la divisin de nuestro cerebro en cuanto a inteligencias tenemos 4 seres:

Ser racional Ser experimental Ser cuidadoso Ser emotivo
El ser racional es eminentemente AUDITIVO (A). El ser experimental es VISUAL (V). El ser cuidadoso es AUDITIVO Y KINTICO (A,K). El ser emotivo es KINTICO (K). Las experiencias que tiene un mix de todos, es decir, que son Auditivas, visuales y kinticas son las que mejor estimulan el cerebro. Hay un elemento al que denominamos MADUREZ y es el hecho de HACERME RESPONSABLE de la manera como percibo la EXPERIENCIA PRIMARIA. Como habamos mencionado antes, cada uno tiene una perspectiva diferente de una misma experiencia primaria. Nos cuesta cambiar de perspectiva, por la competencia inconsciente, por ejemplo en un aula de clases, generalmente siempre sucede que la gente se sienta en un mismo lugar todos los das y nunca cambian, el momento que por alguna razn nos toca cambiar de lugar, nos sentimos incmodos porque nos cambiaron la perspectiva. Un ejemplo del porque los altos funcionarios de gobierno tienen asesores, es simplemente porque los asesores experimentan las diferentes perspectivas, los asesores estn constantemente movindose por los diferentes espacios de la gente debajo del funcionario y eso le da una mejor visin para cualquier estrategia y tomar mejores decisiones. El mantener una misma perspectiva hace que se generen las llamadas ZONAS DE CONFORT. Es decir la persona se acostumbra a una misma actividad, situacin o experiencia, pero al cambiar la perspectiva uno adquiere puntos de vista y experiencias diferentes. No se puede ser buen estratega si se mantiene una sola perspectiva. El DISEO ESTRATGICO siempre tiene que implicar rupturas, cambios de las perspectivas. 20. DOLOR DE CORTO PLAZO POR PLACER DE LARGO PLAZO Como habamos visto, los seres humanos actan guiados por dos emociones bsicas: PLACER DOLOR
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El placer puede ser de tipo:

FREUDIANO (FREUD): placer simplemente. ALDERIANO (ALDER): poder. SEGN FRANKL: bsqueda de sentido.
En cada emprendimiento que hacemos en nuestra vida, casi siempre estamos evitando el DOLOR. Por ejemplo si hablamos de trabajo, al evitarme el DOLOR no necesariamente estara buscando algo que satisfaga mi vocacin. En cuanto al DOLOR existen dos tipos: de CORTO plazo y de LARGO plazo. Generalmente el evitarnos el uno nos lleva a vivir el otro. Ejemplo: El caso de una mujer cuyo marido la maltrata. Ella no deja a su marido y sigue soportando los maltratos para evitarse el DOLOR de CORTO PLAZO, pero seguir soportando el de DOLOR de LARGO PLAZO. Pero si decidiera asumir el DOLOR de CORTO PLAZO y toma la decisin de dejarlo, desaparece el DOLOR de LARGO PLAZO y se acerca al PLACER de LARGO PLAZO. En estos casos de decidirse a vivir el DOLOR de CORTO PLAZO, puede implicar PLACER de LARGO PLAZO. Y anlogamente, decidirse a vivir el DOLOR DE LARGO PLAZO, puede implicar PLACER de CORTO PLAZO. Cuando uno emprende algo, cuando est montando su estrategia, en funcin de los PARA QUE?, empiezan a aparecer sobre la marcha los COMO?. Cuando nos decidimos a abandonar la zona de confort (lo cual es muy difcil) seguramente nos provocar un dolor de corto plazo, pero podra implicar un placer de largo plazo. La aversin al RIESGO tiene mucho que ver con el PLACER y el DOLOR. Unos ejemplos de empresas que se manejan bajo estos criterios. Los Japoneses generalmente se demoran mucho en decidirse por un emprendimiento. Tienen una muy grande aversin al riesgo. Los koreanos generalmente solo ven como les va a beneficiar y deciden rpidamente el entrar o no en un emprendimiento. Tienen una muy reducida aversin al riesgo.
En resumen cuando vamos a hacer un emprendimiento debemos tomar en cuenta estas dos emociones (dolor y placer). Uno de los ejemplos que provoca el PLACER DE CORTO PLAZO, es la bonificacin o premio, por eso como nica estrategia de motivacin es psima, porque si una persona en una empresa u organizacin obtiene bonificaciones o premios, lo que obtiene es placer de corto plazo, pero si no siente placer de largo plazo, a la primera oportunidad de irse se ir. Una caracterstica que se nota siempre en una organizacin es que la gente que est en los cargos ms superiores casi siempre les motiva ms su emprendimiento que la parte econmica, lo que no es lo mismo que en la parte
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ms baja. Por esto la estrategia siempre debe ser tendiente a que tambin la gente de ms abajo de la cadena de mando sienta esa motivacin no por lo econmico sino por las MISIONES de la empresa y su emprendimiento. 21. EXECUTION PREMIUM (LAS REGLAS PARA LA CONGRUENCIA ENTRE ESTRATEGIA Y OPERATIVIDAD) Como habamos dicho en el apartado 12, generalmente en nuestra sociedad sucede el fenmeno de las empresas familiares, es decir que muchas veces como habamos dicho antes, algunos emprendedores se desvan de la Misin inicial de sus empresa, y la misin principal suele convertirse en ser el nicho laboral de los familiares, ah es cuando no es beneficioso. Si bien es cierto tener como colaboradores en mi empresa gente de confianza, y que mejor mis familiares, es muy importante, tambin es cierto que el hecho de llenarme de empleados de mi familia es un problema que puede acarrear mucho conflictos internos, conflictos con mi estrategia e inclusive conflictos de carcter productivo. En una pequea empresa la clave para su gran salto est en el equilibrio entre poner gente de confianza y gente capacitada. En muchas empresas que son de carcter familiar suelen surgir conflictos cuando se empiezan a tener o crearse intereses sobre la empresa. Para evitar esto entonces muchas empresas establecen regulaciones mediante los llamados cdigos de sucesin. Generalmente sucede, incluso hay estudios sobre eso, que las empresas de carcter familiar empiezan a tener problemas muy graves a la tercera generacin que sucede la direccin de la misma, entonces para las empresas con estas caractersticas el salto se debera dar en la tercera generacin hacia la profesionalizacin de la empresa. El libro Execution Premium de Kaplan y Norton nos habla sobre lo importante de la permanente relacin y congruencia entre la estrategia y su operatividad, y para esto nos distingue seis pasos importantes a seguir para lograrlo: 1. 2. 3. 4. 5. Desarrollo de la Estrategia. Planificacin de la estrategia. Alinear a la organizacin con la estrategia (saber comunicar la estrategia). Planificacin de las operaciones (todo el proceso operativo). Controlar y emprender (Sistema que nos permita controlar el avance de la estrategia). 6. Probar y adaptar la estrategia.
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Kaplan y Norton en sus anteriores trabajos tenan ciertas limitaciones: a) Con el Costeo ABC, no haba cambio alguno, adems segua siendo un anlisis semestral o anual.
b) Con el Balance Score Card (BSC), se hacan en el mejor de los casos anlisis cada mes, con lo que se recopila HISTORIA de la empresa, mas no COTIDIANIDAD. En cambio en el Execution Premium se tiene una estrategia que se desarrolla, planifica, alinea, opera, controla, prueba y adapta de manera continua y sistemtica, casi instantnea, avanza igual con los hechos. 22. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) La funcin principal de este, es tener informacin actualizada casi que en tiempo Real. Informacin actualizada es la que cambia en funcin de la variacin de un indicador, el que quiero monitorear. La informacin que me llega hoy establezco que ciclo de vida tiene. El CMI convierte a la estrategia en el trabajo diario de las organizaciones. El CMI es para predefinir con que frecuencia voy a monitorear la variacin de algn parmetro, o el ciclo de vida de la actualizacin de la informacin. El CMI est diseado para gestionar la estrategia, no la tctica. Lo primero que aparece en un CMI es un mapa estratgico, los indicadores estratgicos. Dichos indicadores se definen en funcin de la estrategia, en funcin de lo que estoy buscando por lo tanto la frecuencia de medicin de los indicadores depende de eso. Los indicadores usados se deben derivar de la visin y la estrategia de la organizacin. El CMI se debe tener en un lugar visible para todos los trabajadores y miembros de la empresa, incluso visible para los externos a la compaa, como proveedores, clientes, etc. EL CMI, permite que todos los trabajadores comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario para hacerla exitosa. En esto de publicar el CMI se genera miedo al error. En esto lo importante es aplicar las ideas de todos modos, aunque sea a pequea escala, pero aplicarla. Las personas que aceptan la posibilidad del error como mecanismo de aprendizaje son aquellas que tienen capacidad de decisin, y no tanto de decisin, sino que tienen la capacidad de implementar las decisiones. El avance de la ciencia est basado en el cometimiento de errores. EL CMI ES TIL SIEMPRE Y RETROALIMENTADOR, NO PUNITIVO. CUANDO SEA DE CARCTER
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Es un cuadro que facilita la comprensin de la estrategia.
Suponiendo que este tipo de cuadro se transforme en un cuadro de tipo punitivo, entonces los trabajadores podran procurar manipular ese cuadro para evitar el castigo. Entonces se empieza a manejar informacin que no es fidedigna. El CMI trabaja segn cuatro perspectivas fundamentales: Perspectiva Financiera. Perspectiva del Cliente. Perspectiva de los Procesos Internos. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento.
El CMI busca crear VALOR desde estas cuatro perspectivas. De la cadena del mando integral dicha en palabra sencillas, vemos la concatenacin: Si tengo ciertos INGRESOS, significa que tengo CLIENTES, si tengo CLIENTES significa que tengo un PRODUCTO, si tengo un PRODUCTO que les gusta a mis clientes significa que tengo PROCESOS internos adecuados pero que se formaron en base al APRENDIZAJE y CONOCIMIENTO. Como vemos, INGRESOS, CLIENTES, PRODUCTOS, PROCESOS, APRENDIZAJE y CONOCIMIENTO. Seran los parmetros a medir. Y para que esto se mantenga necesito personal motivado. Generalmente si algo falla tenemos la tendencia a analizar ya la consecuencia pero no la causa. Por ejemplo algo falla podra ser el error de algn trabajador, pero eso tal vez sea la consecuencia de una mala motivacin del trabajador. Una relacin de Causalidad, es definir como se relacionan las partes de arriba con las de abajo y viceversa. EL CAMBIO DE PERSPECTIVA
Una de las principales caractersticas de un buen estratega es aprender a cambiar de perspectiva, el poder ver desde otros puntos de vista. Al definir indicadores para mi mapa estratgico, y que esos indicadores realmente reflejen la perspectiva del otro (ejemplo: los clientes) es muy complicado. Siempre es enriquecedor probar el ponerse en los zapatos del otro, cambiar de perspectiva. Cadena de valor: Si nos ponemos a analizar la cadena de valor de Porter, se ve claramente que el CMI no es ms que una forma diferente de ver la cadena de valor de Porter.
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BIBLIOGRAFA Frankl, Victor E. (2003). El hombre en busca de sentido. 22. Edicin. Parte primera. Pginas 9 a la 134. Chan Kim, W. Mauborgne, Rene. La estrategia del ocano azul. Editorial Campus. Collins, Jim (2002). Empresas que sobresalen. Editorial Norma. Kaplan, Robert. Norton, David (2010).The Execution Premium. Ediciones Deusto. http://www.fabrizionoboa.net/pdf/ekos_3.pdf. (Los defectos de la planificacin estratgica). CEDPA. Planificacin Estratgica. Un enfoque de indagacin (2000). Volumen X.
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De la divisin de nuestro cerebro en cuanto a inteligencias tenemos 4 seres:

Ser racional Ser experimental Ser cuidadoso Ser emotivo

El placer puede ser de tipo:

Es un cuadro que facilita la comprensin de la estrategia.

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