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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Definir el desempeño

Según Chiavenato (2000) La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.

Según Gibson (1.997) La evaluación del desempeño es un proceso sistemático mediante el cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro.

Según Baggini (1.999) La evaluación del desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.

Definición Operacional: La evaluación del desempeño son los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organización, con la finalidad de establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal.

El concepto de desempeño ha sido tomado del inglés performance o de perform. Aunque admite también la traducción como rendimiento, será importante conocer que su alcance original tiene que ver directamente con el logro de objetivos (o tareas asignadas). Es la manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su efectividad. Bien pudiera decirse que cada empresa o sistema empresarial debiera tener su propia medición de desempeño.

De esto se establece que para tener una metodología general de medición, hay que contar con un modelo básico de funcionamiento de la empresa o sistema que objeto de evaluación.

El segundo aspecto a tomar en cuenta es ¿para qué necesitamos medir el desempeño de un ente empresarial? Postulamos lo siguiente

 De una parte, para conocer cómo opera, a su interior y en relación con su entorno.

 Para contrastar este

comportamiento, gestión empresarial y gestión financiera.

funcionamiento

con

uno deseable, equilibrado en

términos de

Para derivar recomendaciones hacia la mejora contínua.

 

Para utilizar el aprendizaje en nuevas experiencias.

.

Para verificar y enriquecer la estrategia.

 
 

RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO

 

1.

Ofrecen

información

con

base

en

la

cual

pueden

tomarse

decisiones

de

desarrollo,

remuneración, promoción y plan de carreras.

2. Ofrecen la oportunidad para

comportamiento relacionado con el trabajo.

que el

supervisor y

subordinado se reúnan y revisen el

3. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y

mejorar el desempeño.

4. La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los

planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas.

5. La evaluación ofrece información con la cual pueden tomarse decisiones de promoción y

remuneración.

6. La evaluación ofrece una oportunidad para que el supervisor y su subordinado coordinen y

revisen el comportamiento de ese relacionado con el trabajo que ejecuta.

7. La

desempeño.

mayoría

de

las

personas

necesitan

y

desean

retroalimentación

con

respecto

a

su

8. Permite que ambos, Jefe-Subordinado, desarrollen un plan para corregir cualquier diferencia

que la evaluación haya descubierto y les permite reforzar las cosas que el subordinado hace

correctamente.

9. La evaluación puede y debe ser parte de un proceso de planeación de desarrollo del trabajador en la empresa, pues ofrece una buena oportunidad para revisar los planes de personal a la luz de sus potencialidades.

EL PAPEL DEL SUPERVISOR EN LA EVALUACIÓN

Los supervisores por lo regular realizan la evaluación real y deben estar familiarizados con las técnicas de evaluación que utilizarán, por lo que es conveniente que se encuentren capacitados para realizar esta función.

El órgano de recursos humanos sirve como órgano asesor y de formulación de políticas con respecto a las evaluaciones del desempeño, capacitar a los supervisores para mejorar sus habilidades de evaluación y es el responsable de verificar el uso del sistema de evaluación, con respecto a asegurar que el formato y los criterios que se miden se ajusten a la ley, a las políticas de la empresa y estén actualizados.

PASOS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Definir el puesto. Asegura que el supervisor y el subordinado, están de acuerdo con las

responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.

2. Evaluación del desempeño. Compara el rendimiento real de los subordinados con los criterios

de desempeño.

3. Retroalimentación. Se analizan el desempeño y progreso de los subordinados a fin de hacer

planes de desarrollo.

PROBLEMAS EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Es muy común que las organizaciones de trabajo encuentren dificultades para poner en práctica un sistema eficaz y funcional de evaluación del desempeño. Estas dificultades son tales que hay organizaciones que renuncian a hacerlo, así como autores que aconsejan descartar esta práctica.

Siguiendo los lineamientos de la Teoría de la Organización Requerida, no compartimos esta posición. Por el contrario, creemos que una buena evaluación del desempeño es un requisito esencial para la calidad en el trabajo, para el desarrollo personal y para sustentar un sistema de remuneraciones equitativo. Está en la naturaleza misma de las organizaciones jerárquicas que la gente planifica y trabaja en el contexto de la planificación y el trabajo de su gerente. Solo este gerente tiene tanto la amplitud de visión como la responsabilidad para evaluar el valor que agregan sus subordinados y para hacérselos saber. Si esta información no existe, el trabajo de los subordinados pierde propósito y dirección. Se socava el liderazgo. La buena evaluación del desempeño debe ser considerada como un derecho del empleado.

Con respecto a las dificultades en su implementación, las conclusiones que se desprenden de la Teoría de la Organización Requerida son:

Si existen las condiciones organizacionales adecuadas, el problema de la evaluación del desempeño es sencillo y fácil de resolver.

Si estas condiciones no existen, no hay ningún sistema que pueda funcionar bien.

En su expresión más sintética, la evaluación del desempeño se desarrolla fluidamente y con aceptación generalizada cuando los gerentes pueden y deben ayudar a sus subordinados a trabajar mejor.

Este es un sistema crítico para la eficacia y la salud en las organizaciones. Por desgracia, existen en la práctica actual sistemas que son profundamente alienantes para los empleados y contrarios a la productividad en el plazo mediato.

Presentamos abajo una descripción de un buen sistema de evaluación del desempeño, y a continuación las condiciones necesarias para que funcione.

A) Los subordinados no saben de cuánto tiempo disponen para lograr un desempeño aceptable.

B) Problemas en las formas o procedimientos utilizados para realizar la evaluación.

C) Problemas que surgen durante las sesiones de entrevista y retroalimentación.

D) Criterios poco claros

En una escala gráfica puede producirse una evaluación poco justa, debido a que las características y grados de méritos quedan abiertas a la interpretación y en ocasiones confusas.

La forma de rectificar el problema es incluir frases descriptivas que definan cada característica.

E) Efecto de halo

La calificación de un subordinado en una cierta característica influye en la manera en cómo se califica otra característica, este efecto se da entre empleados amistosos o poco amistosos con el supervisor.

Tener conciencia del problema y una buena capacitación de los supervisores, pueden aliviar el problema.

F) Tendencia central

Se presenta en una escala gráfica de calificación cuando se va a calificar ya que la persona que evalúa el desempeño, generalmente evitara los niveles altos y los bajos de calificación, lo que significa que todos los empleados son calificados como “promedio”.

Clasificar a los empleados puede evitar este problema.

G) Condescendencia o severidad

Este problema es serio con las escalas gráficas de calificación, debido a que el supervisor puede calificar a todos los subordinados en un nivel alto o bajo, pero todos por igual.

Para corregir este problema se recomienda completar a la escala gráfica con el método de distribución forzada.

H) Preferencias

Las diferencias entre los subordinados tales como edad, raza y sexo, con frecuencia afectan las calificaciones que recibe el empleado en su desempeño.

Cuando se evalúe el desempeño, es importante hacerlo objetivamente, tratando de eliminar la influencia de cosas como el desempeño previo, la edad o raza.

¿CÓMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACIÓN?

Pueden hacerse por lo menos tres cosas para evitar problemas en la evaluación de desempeño:

1. Es necesario saber que se conocen bien los problemas. Entender el problema es un paso hacia la

solución.

2. Debe elegirse la técnica de evaluación adecuada. Cada técnica tiene sus ventajas y desventajas.

3. Es necesario capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificación, tales como el

efecto halo, condescendencia y tendencia central.

¿CÓMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACIÓN?

1. Evaluación del supervisor inmediato: Constituye el núcleo de la mayoría de los sistemas de

evaluación del desempeño, ya que es relativamente fácil y tiene mucho sentido.

2. Evaluación por parte de los compañeros: Hoy en día se vuelven más comunes, utilizando

equipos semiautónomos.

3. Comités de Calificaciones: Estos comités con frecuencia están integrados por el supervisor

inmediato del empleado y otros compañeros (Supervisores o no).

4. Autocalificaciones: Es muy común, sin embargo, trae como consecuencia que los empleados se

evalúan conscientemente más alto que la calificación que reciben de sus supervisores.

5. Evaluación por los subordinados: Es una evaluación en forma anónima que realizan los

subordinados de sus supervisores (retroalimentación hacia arriba).

MÉTODOS DE EVALUACIÓN

Técnicas o métodos para analizar, evaluar y calificar el desempeño del empleado en un puesto.

1. Técnica de escala grafica de calificación

Es una escala que lista varios factores o características y un rango de desempeño para cada una. Al empleado se le califica al identificar la calificación que mejor describa su nivel de desempeño por cada factor o característica.

2. Método de alternancia en la clasificación

Se clasifican a los empleados sucesivamente desde el mejor al peor en torno a una característica en particular.

La forma de realizar la evaluación, es colocar el nombre del mejor empleado en el nivel superior, después colocar el nombre del empleado con menor calificación en la siguiente línea y así sucesivamente hasta terminar.

3. Método de comparación de pares.

Clasifica a los empleados mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos, para cada característica, con el propósito de indicar al mejor empleado de esos pares.

Ayuda a que el método de clasificación sea más eficaz; se establece una característica y cada subordinado se compara con el resto de los subordinados por pares, indicando quien es el mejor de ese par (con + 0 - ) identificando quien es el mejor empleado de todos los evaluados.

4. Método de distribución forzada

Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de desempeño.

El propósito es lograr una mayor diferenciación entre los empleados de tal manera que los empleados sobresalientes puedan ser identificados.

La metodología consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde sólo pueden entrar los subordinados que reúnan los criterios de evaluación encuadrándolos en los intervalos no entrando más personas con porcentajes diferentes a los establecidos.

5. Método del incidente critico

El supervisor lleva un registro por cada subordinado de la conducta relacionada con su desempeño; se identifican los incidentes de trabajo poco comunes, sean buenos o malos que posteriormente son comentados entre supervisor y subordinado para evaluar el desempeño.

Se recomienda que se utilice el método para complementar una técnica de calificación, con la limitante que no es útil para comparar a los empleados o toma de decisiones salariales.

6. Formas narrativas

Se presenta un formato en el que se pide al supervisor:

1. Que califique el desempeño del empleado en términos de los criterios del puesto, y

2. Que presente ejemplos críticos y un plan de acción para el mejoramiento diseñado para ayudar

al empleado a cumplir o exceder esos criterios.

3. Finalmente una conclusión de la discusión de la evaluación haciendo énfasis en la solución del

problema.

7. Escalas de calificación basadas en el comportamiento

Método cuya finalidad es combinar los beneficios de los incidentes críticos, narrativos y calificaciones cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos narrativos específicos de buen o mal desempeño.

Combina los beneficios de las formas narrativas y las calificaciones cuantificadas relacionando una escala cuantitativa con ejemplos específicos de un buen o mal desempeño.

a)

Pasos

Según los promotores, es la técnica más adecuada y equitativa que las anteriores y comprende cinco pasos:

1.

Generar incidentes críticos.

2.

Desarrollar dimensiones del desempeño.

3.

Reasignar incidentes.

4.

Calificación de los incidentes

5.

Desarrollar un instrumento final.

b)

Ventajas

Un indicador más preciso

Criterios más claros.

Retroalimentación

Dimensiones independientes.

Consistencia

8.

El método de la administración por objetivos (APO)

Adopta objetivos medibles específicos para cada empleado y después se comenta su progreso. Un programa de evaluación y establecimiento de objetivos a nivel organización, se puede elaborar de la siguiente manera:

1. Establecer los objetivos de la organización.

2. Fijar los objetivos por departamentos.

3.

Comentar los objetivos por departamentos.

4.

Definir los resultados esperados.

5.

Revisar el desempeño.

6.

Proporcionar retroalimentación.

a)

Problemas que se deben evitar

Establecimiento de objetivos no claros y no medibles.

Demanda mucho tiempo.

Esfuerzo supremo pugna supervisor empleado.

9.

Integración de los métodos

En la práctica, las organizaciones combinan varios métodos de evaluación del desempeño, no existe una norma o una receta que indique como se debe integrar dicha evaluación.

EJEMPLO DE APLICACIÓN

Un desempeño exitoso no garantiza un resultado exitoso por más lógico que esto pueda parecer. ¿Cuántas veces se siguen los pasos esperados y se obtiene una respuesta completamente distinta a la que se desea tener? El ejemplo de Coca Cola es ideal en este caso, en los años ochenta y a causa de la presión de su competidor más cercano Coca Cola decidió cambiar la fórmula de su producto, realizó estudios, mediciones, test y toda clase de artilugios mercadotécnicos para asegurarse que el nuevo sabor le restaría clientes a Pepsi, el resultado fue sorprendente, se había hecho todo lo necesario para garantizar el éxito de la nueva presentación de la clásica bebida y los porcentajes de aceptación así lo proyectaban, pero cuando salió al mercado el rechazo fue total y la compañía se vio obligada a regresar a su viaja formula y retirar del mercado el nuevo producto.

¿Se puede considerar eso un error del desempeño? Claro, a los ojos del viejo paradigma puede ser así, pues en un país tan grande debió haberse consultado con más de 200 mil personas (como aparentemente se hizo) además mil y una crítica que cualquier analista puede hacer ahora que se conoce el fracaso; pero si se observa con detenimiento toda la información puede advertirse algo interesante: los pasos y estrategias fueron estudiadas y aprobadas por la empresa antes de lanzar al mercado el nuevo producto, lo que le confiere un valor importante a los datos suministrados previamente, pues los responsables de lanzar el producto creyeron en ellos y apostaron al logro de los objetivo, lo que se traduce en un desempeño correcto con un resultado errado. Obviamente de haber sido un éxito la historia sería otra.

Lo anterior quiere decir que al final lo que se espera evaluar es el resultado exitoso, pues el fallido ya está evaluado de por sí. En segundo lugar si la evaluación lo que persigue es el premio o el castigo entonces no es una evaluación como tal, es un examen o un juicio, pues un presupuesto no se evalúa para parar la obra sino para corregir las desviaciones, una enfermedad no se evalúa para desahuciar al paciente sino para escoger como atacar el problema y salir de él con éxito.

La evaluación no debe verse como la valoración del conocimiento, capacidad o rendimiento, sino como el avance de estos sobre el levantamiento previo realizado al inicio de la contratación en mejora del individuo y de la empresa, no como una escala para establecer su permanencia o retiro del puesto de trabajo. Por último, al igual que en la contabilidad y las finanzas, las empresas deben olvidarse del término "evaluación del desempeño" y darle cabida al término "evaluación de resultados", pues es ahí donde todos los elementos propios del ingenio humano se conjugan y donde se observa si en realidad se sabe y lo que se hace con lo que se sabe agrega valor, lo que puede ser observado desde una verdadera perspectiva objetiva.

Se habla de "evaluar el resultado" de manera multidimensional cuando se considera la influencia que posee el ambiente, la cultura organizacional, las políticas empresariales, herramientas gerenciales aportadas y la claridad de los objetivos planteados en los resultados, sin dejar a un lado las competencias individuales que presenta el talento, pues cada persona tiene su propio modo de reaccionar ante un reto, estimulo o requerimiento y no necesariamente ha de ser el que se espera para que se genere la respuesta ideal.

Otro punto importante a destacar sobre este tema es que las evaluaciones tradicionales es que las mismas suelen hacerse desde una hasta cuatro veces al año, como ya se señaló, lo cual las ubica todavía más en el concepto académico y tradicional que en la visión de negocio y de empresa que se tiene en el presente. Si en el pasado revisar la contabilidad de una empresa anualmente llevó a la quiebra a muchos inversionistas qué hace pensar a las organizaciones que los resultados de la gestión de su personal pueden esperar tres meses para saber si se están desviando o no, cuando cualquier desviación puede inducir la pérdida de confianza en el producto o en el servicio.

En la actualidad y gracias al avance de la tecnología se puede evaluar la capacidad financiera de una empresa día a día e incluso hora tras hora; este fenómeno informático puede ser trasladado al campo laboral si a cada actividad se le asigna un código y si cierto número de esos códigos son asociados a un nivel de conocimiento o "cargo" y por ende a la persona que lo ocupa, tal y como se contabilizan las cuentas en una operación contable, esta asociación de códigos y actividades gozarían de la firma electrónica del responsable y la aceptación de la calidad y satisfacción de quien lo requiere, lo cual podría ser valorado diariamente y otorgarle un sentido

de continuidad y ranking a los resultados individuales ofreciendo una verdadera visión objetiva a las respuestas individuales que se han exigido.

Obviamente tal ejemplificación de un método objetivo de valoración no puede ser aplicado en la misma línea en todos los segmentos laborales, pero si puede ser ajustados de acuerdo a la actividad.

¿Evaluar el desempeño? En el aula de clases, en ambientes de aprendizaje o en formatos de

Sí, pues en ellos se observa la gestión del coaching gerencial donde

lo que se persigue es el aprendizaje a través de la tutoría y el ejemplo. ¿En ambientes laborales?

Ciertamente no.

competencia supervisada

Lo que las empresas deben abordar con mayor detenimiento es el resultado, las personas que se emplean ya son evaluadas en la selección, su trabajo y desempeño sólo demuestran lo acertado o equivocado que el método de reclutamiento y selección puede ser. La recompensa y el castigo no deben estar asociadas a la evaluación de los resultados como experiencias inmediatas al éxito o al fracaso, es obvio que si un empleado no cumple con la meta y aun ofreciéndole oportunidades continúa con una actitud discordante y distorsionada de lo que se espera de él debe ser retirado, pero el resultado de esa decisión debe estar basado en el producto o servicio que ofrece, no en la opinión de terceros sobre su capacidad o incapacidad de relacionarse, por citar un ejemplo.

No todas las personas que han agregado valor al mundo han cubierto todas las condiciones ideales, por el contrario, se han mostrado tímidos, ausentes o malhumoradas, eso hace pensar que no a todas las personas se les puede pasar por el mismo tapiz ni se le puede medir con la misma escala, como lamentablemente lo hacen los procesos de evaluación del desempeño que actualmente se aplican, es por ello que abandonar esta práctica y centrarse en lo que realmente importa, como lo es el resultado, ofrece a las personas la misma posibilidad de ser valorados, pues, como ya se señaló, es más fácil valorar un objeto o un servicio que cuantificar la importancia de una persona.

CONCLUSIONES

La evaluación del desempeño del trabajador debe tratarse como un proceso integrado hacia el interior del mismo y del propio Sistema de Gestión de Capital Humano del cual es parte. Lo cual significa la necesaria vinculación con los demás subsistemas que conforman el SGICH y en especial con el módulo de competencias laborales y el de estimulación material y moral.

La evaluación del desempeño debe convertirse en nuestras organizaciones en un instrumento de vital importancia en manos de los directivos organizacionales en función de la mejora continua del desempeño del trabajador y de la organización en general. Así como, debe contribuir necesariamente a la mejora de todo el sistema de relaciones psicosociales en que trabaja nuestro principal recurso.

CASO PRÁCTICO

En el año 2011 en la empresa denominada Codepret sucedió lo siguiente:

Se realizó una evaluación de desempeño del año 2010 basado en lo siguiente:

Puntualidad

Destrezas

Habilidades

Liderazgo

Compromiso Institucional

Capacidad de Toma de Decisiones

Entre otros factores

Los encargados de calificar eran los jefes inmediatos, así:

Presidente

Gerente General

Gerente General

Gerentes Medios

Gerentes Medios

Jefes de Área

Jefes de Área

Asistentes

Como incentivo se estableció una tabla de premios económicos acorde a la puntuación que brindaba cada encargado de realizar la respectiva evaluación.

Adicional al incentivo se calificó el grado de compromiso de la persona con la organización, y en función del resultado del mismo se otorgó un incentivo adicional.

Netgrafía:

http://www.mitecnologico.com/Main/EvaluacionDelDesempe%F1oDefinicion

http://www.mp.peru-v.com/desempeno/ed_principal.htm

http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes2.htm

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v03_n6/evaluacion.htm#RAZ

ONES

http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes2.htm

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http://solaas.com.ar/harald/es/evaldes

http://boards4.melodysoft.com/Administrador3/aspectos-interesantes-sobre-la-evaluacion-

6.html

http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes2.htm

http://www.arearh.com/psicologia/evaluacion_desempeno2.htm