PLANIFICAREA STRATEGICA A ORGANIZATIEI

MARATHON DISTRIBUTION GROUP SRL

PLANIFICAREA STRATEGICA A ORGANIZATIEI

Strategia este o viziune asupra viitorului intreprinderii, ea urmareste un obiectiv fundamental, compus din obiective partiale de atins, stabileste cai si mijloace de realizare. Finalizarea strategiei impune realizarea echilibrului economic al intreprinderii si realizarea scopului care se urmareste prin alegerea si implementarea acesteia. Analiza strategica are o mare importanta in procesul de alegere si implementare a strategiei. Prin alegerea unei strategii se urmareste sa se asigure realizarea, de o maniera durabila, a rezultatelor care sa satisfaca conducerea intreprinderii si pe partenerii sai (actionari, personal etc.). Strategia aleasa este de fapt un compromis intre ceea ce intreprinderea vrea sa faca, cu mijloacele de care dispune si cu ceea ce este autorizata sa faca. Alegerea strategiei intreprinderii necesita cunoasterea proceselor care au loc in mediul intern si extern in vederea formularii ei. In acest sens, trebuie definite o serie de elemente, ca: scopul strategiei, activitatile (portofoliul de activitati), mijloacele de actiune, tactica, prioritatile, complementaritatea intre resurse, pregatirea imprevizibilului. Aceste elemente dau indicatii asupra marimii resurselor alocate si a eforturilor depuse in raport cu ceilalti parteneri ai jocului economic. Scopul fixeaza linia directoare pe care firma o va urma. El reprezinta un ghid de alegere a ceea ce este de facut. Evident, criteriile de alegere sunt esentiale pentru ca scopul sa nu fie nici vag, nici rigid. Scopul da raspuns la intrebari, ca: Ce suntem ?, Ce vrem sa fim ?, Ce ne place sa facem ? Odata ce scopul a fost definit trebuie ales campul de bataie, portofoliul sau lista de activitati . Ce va face firma? Ce va produce ea? Unde isi va desface produsele? Selectarea portofoliului de activitati da raspuns la intrebarile anterioare, deoarece este optiunea primordiala care permite localizarea eforturilor intreprinderii pe domeniul ales. Alegerea trebuie sa urmareasca un echilibru intre risc si rentabilitate, selectarea activitat 838j96i ilor facandu-se de asa maniera incat activitatile in crestere sa compenseze pe cele in descrestere, cele profitabile sa sustina pe cele mai putin profitabile sau a

caror dezvoltare necesita un volum important de resurse. Termenul de activitate este utilizat aici intr-un sens mai complex. Nu este vorba despre un produs particular sau de o piata unica, ci de cupluri omogene produs-piata ale caror comportamente strategice sunt identificabile si coerente in raport cu concurenta si, mai general, cu mediul inconjurator. Pentru realizarea echilibrului intre activitati exista metode care fac apel la criterii ce constau, de exemplu, in stabilirea pozitiei activitatii in raport cu concurentul principal, forta competitiva, cresterea pietei, atractia sectorului vizat etc. Printre elementele de definire a strategiei firmei, cel de sinergie ocupa un loc important.

Planurile de actiune: marketing, tehnic, financiar, social, etc. este edificator in plan tehnologic pentru o intreprindere agricola. Dar, sinergiile nu sunt numai de natura tehnica. Punerea in comun a doua forte de vanzare responsabile cu produse complementare, destinate aceleiasi clientele, produce un efect de sinergie in ceea ce priveste costul si volumul vanzarilor. De aceea, cautarea sinergiilor pe plan tehnic, comercial, uman, financiar permite firmelor sa obtina un profit maxim din resursele si mijloacele pe care le poseda, datorita complementaritatii care deriva din acestea. Pentru a-si indeplini scopul, intreprinderea va face apel la unele resurse si mijloace. Fiind de naturi foarte diferite, atunci cand are loc alegerea lor trebuie luate decizii complexe. De exemplu, ce fel de personal va fi angajat: personal de inalta calificare, nespecializat sau specializat? Ce tehnologii vor fi practicate: puternic mecanizate sau facand apel la mai multa manopera? La ce mod de finantare se va recurge: imprumut, autofinantare sau cresterea capitalului propriu? Ce retea de distributie se va utiliza? Pe ce mijloace politice se va sprijini firma? Aceasta ultima intrebare este tot atat de importanta ca si celelalte. Succesul strategiei va depinde in mare masura de luarea in calcul a cadrului politic al situatiei date, cadru in care actorii jocului au interese convergente. Actorii jocului economic: angajatii, sindicatele, serviciile functionale si operationale, consiliul de administratie, grupurile de consumatori, statul etc. vor influenta realizarea strategiei favorizand-o sau, dimpotriva, pot frana realizarea obiectivelor propuse. O strategie, chiar daca este bine elaborata, poate esua din cauza factorilor implicati a caror scopuri sunt antagonice. Prin urmare, alegerea corecta a mijloacelor politice va conditiona realizarea obiectivelor si, deci, a strategiei. Coerenta acestei alegeri este in acelasi timp o masura a calitatii strategiei, fiecare efort trebuind sa fie complementar altuia si toate mijloacele sa fie afectate realizarii unui obiectiv unic.

Atingerea obiectivului, care poate fi financiar (rentabilitatea investitiilor, cifra de afaceri, dividendele), comercial (volumul vanzarilor, cota de piata) sau uman (satisfactia personalului) se poate face pe diverse cai. Intreprinderea trebuie sa aleaga, deci, modul de dezvoltare in viitor. Ce tactica se va utiliza pentru atingerea scopului sau scopurilor care au fost fixate? Sunt oferite mai multe posibilitati. Astfel, firma poate decide sa ramana pe linia sa traditionala cu activitatile pe care le-a practicat, urmarind sa-si intareasca pozitia pe pietele pe care le cunoaste. Intreprinderea poate, totodata, sa decida expansiunea pe piete noi sau sa dezvolte activitati noi, adica sa realizeze produse noi pe piete noi. Modul de dezvoltare, caracterizat prin penetratie, expansiune, inovatie, diversificare este firul conducator in cadrul strategiei si da sensul eforturilor depuse. Toate aceste actiuni nu pot fi dirijate simultan, ele au un grad de importanta diferit, fiecare cere un anumit timp pentru a fi realizata. Firma fixeaza anumite prioritati, clasifica actiunile dupa gradul lor de importanta. De exemplu, daca se adopta ca mod de dezvoltare inovatia, atunci trebuie pusa la punct reteaua de distributie, trebuie alocate resursele financiare si umane necesare noii activitati. Atingerea obiectivelor intreprinderii se poate face pe cai multiple. Pe de o parte, datorita diversitatii alegerilor exista mai multe alternative intre caile posibile. Pe de alta parte, strategia este elaborata pornind de la o anumita viziune asupra mediului si a evolutiei acestuia. Strategia aleasa va fi diferita, in functie de ipotezele facute cu privire la tendintele previzibile ale mediului. De cele mai multe ori evolutia mediului este incerta, imprevizibila. Dar, acest imprevizibil trebuie pregatit si pregatirea trebuie sa fie flexibila. Se elaboreaza mai multe seturi de ipoteze despre evolutia mediului si se sintetizeaza un scenariu. Se pot stabili mai multe scenarii, fiecare putand avea un grad mai mare sau mai mic de realizare. Pentru fiecare scenariu se elaboreaza o strategie. Nu putem sti dinainte, decat cu o anume probabilitate, uneori subiectiva, care dintre scenarii se poate realiza. Numarul de scenarii rezulta din combinarea ipotezelor plauzibile. In practica se transpune insa numai una din strategiile formulate, unul dintre scenarii. Unele strategii, numite strategii de contigenta, sunt tinute in rezerva pentru cazuri cand se inregistreaza o evolutie a mediului diferita fata de cea prevazuta. In aceasta consta pregatirea imprevizibilului. Procesul de urmarire a ipotezelor si de adoptare a noilor strategii sau de modificare a celor vechi se numeste control strategic. Controlul strategic este un element deosebit de important in ciclul formulare elaborare punere in practica a strategiei. Finalitatea unei strategii se regaseste in rezultatele economice. Din acest considerent esential, strategiile elaborate la nivelul intreprinderii

urmaresc realizarea unor obiective economice, pe baza unor masuri si actiuni complexe. Elaborarea strategiilor necesita efectuarea unor studii complexe de analiza a activitatii anterioare, prognoze bazate pe cercetarea stiintifica fundamentala si cercetarea de productie, ca si folosirea metodelor si tehnicilor moderne de calcul, formularea unor alternative de dezvoltare in vederea alegerii celor mai adecvate cai pentru intreprinderea data. Planificarea strategica este o formalizare a strategiei alese, sub forma unor planuri, programe, bugete, in scopul punerii in aplicare a acesteia. Planul strategic este un instrument care serveste conducerii intreprinderii sa-si indeplineasca misiunea pe care o are si anume realizarea acesteia. Planificarea reflecta modul in care procedeaza un manager atunci cand ia o decizie strategica. Este vorba de un ansamblu de masuri care, prin experienta, a dat rezultate bune. Cu toate limitele metodei, aceasta ajuta la rezolvarea unei probleme importante, care sa raspunda la intrebarea: Cum procedam pentru ca intreprinderea sa-si atinga obiectivele ? In aplicarea acestei metode strategul are in vedere cel putin trei dimensiuni ale intreprinderii: o dimensiune economica si tehnologica, ilustrand caracteristicile obiective ale intreprinderii si ale mediului sau; o dimensiune politica sau umana, punand in evidenta existenta actorilor jocului economic (indivizi, grupuri de indivizi, agenti economici, institutii, statul), cu obiectivele lor individuale, uneori contradictorii, care pot ajuta sau, dimpotriva, impiedica realizarea strategiei dorite; o dimensiune organizatorica sau birocratica, ce fixeaza cadrul formal in care au loc toate procesele din interiorul intreprinderii. Fiecare din cele trei dimensiuni este la fel de importanta si numai o armonizare a lor poate conduce la ceea ce numim management strategic al intreprinderii. Din perspectiva economica si tehnologica, procesul analitic de planificare strategica parcurge mai multe etape:

 formularea scopului, a misiunii intreprinderii pentru situarea ei in mediul economic, politic, tehnologic si social; fixarea obiectivelor cantitative si calitative pe care intreprinderea doreste sa le atinga in orizontul de planificare strategica; alegerea portofoliului de activitati; analiza mediului pentru a crea viziunea strategica exterioara a intreprinderii, care sunt tendintele majore ale mediului si ce impact vor avea acestea asupra sa; evaluarea resurselor intreprinderii; definirea politicilor de orientare majora; evaluarea strategiei economice si a politicilor; stabilirea programelor si planurilor de actiuni pentru transpunerea in practica a strategiei economice alese; traducerea in termeni financiari a deciziilor anterioare; cautarea unui sistem de management adaptat conditiilor concrete. Formularea strategiei economice nu este un proces liniar, ci unul iterativ,care conduce progresiv catre decizie. Strategia intreprinderii nu poate insa sa ia in calcul numai variabilele economice, mai cu seama in contextul economiei de piata moderne. Participarea crescanda a salariatilor intreprinderii la luarea deciziilor, presiunile diferitelor grupuri (consumatori, sindicate), rolul statului prin reglementarile legale, interesele personale ale membrilor intreprinderii etc. sunt aspecte de care trebuie sa se tina seama in elaborarea strategiei. Dimensiunea politica sau umana acopera tot ceea ce tine de influenta oamenilor, a grupurilor de indivizi in cautarea controlului sau puterii lor asupra destinelor intreprinderii, jocul dintre actorii prezenti care urmaresc, uneori, obiective contradictorii. Procesul de formulare a strategiei din aceasta perspectiva necesita o serie de masuri: identificarea actorilor (indivizi, grupuri, organizatii, alte intreprinderi) cu care intreprinderea este in interactiune; analiza dinamica a legaturilor dintre actori si intreprindere;

 cunoasterea aliatilor si a eventualilor opozanti; anticiparea eventualelor coalitii ce se pot forma; anticiparea reactiei actorilor la transpunerea in practica a strategiei intreprinderii; determinarea gradului de independenta strategica (ce poate face intreprinderea prin ea insasi, fara a recurge la alti actori); selectarea si negocierea eventualelor coalitii; stabilirea actiunilor care vor permite obtinerea de avantaje pentru intreprindere din formarea coalitiilor si a masurilor de contracarare a opozantilor; anticiparea reactiei opozantilor. Ce-a de a treia dimensiune organizatorica urmareste sa dea raspuns la intrebarile: Ce tip de organizare exista in intreprindere? Ce proces de luare a deciziilor s-a folosit? Ce stil de avizare, motivare a membrilor intreprinderii va fi utilizat? Cum sunt controlate activitatile desfasurate de intreprindere ? Dimensiunea organizatorica asigura infrastructura necesara planificarii strategice si mijloacele de transpunere in practica a strategiei. Rolul ei este de a fi liantul intre diferiti actori sociali si economici ai intreprinderii. Neglijarea uneia din cele trei dimensiuni ale intreprinderii in procesul planificarii strategice conduce la disfunctionalitati evidente care pot sa abata intreprinderea de la traiectoria dorita si chiar sa impiedice atingerea obiectivelor. Planul strategic al intreprinderii, elaborat pe termen mediu si lung, este un instrument de adaptare a productiei la cerintele pietei. Deoarece planificarea este metoda de baza in procesul de management in vederea indeplinirii obiectivelor stabilite este necesara alegerea acelei alternative de plan strategic care satisface cel mai bine scopurile intreprinderii. Prin plan se decide ce sa se produca si cine este responsabil. Planul strategic permite stabilirea din timp a tipului de resurse ce vor fi achizitionate pentru indeplinirea obiectivelor intreprinderii. Planul strategic cuprinde obiective ce se desfasoara pe perioade lungi de timp, in unele situatii depasind 5 10 ani. STUDIU DE CAZ Marathon Distribution Group Srl

Compania Marathon Distribution Group s-a infiintat in anul 1991, ca firma de distributie. Din 1997 este distribuitor al drojdiei proaspete Pakmaya. A urmat apoi dezvoltarea capacitatii de distributie si a gradului de acoperire, prin deschiderea de puncte de depozitare in Timisoara, Cluj-Napoca, Craiova, Oradea, Targu Jiu, Deva, Pitesti, Ploiesti,Bacau, Baia Mare si Constanta. Compania este structurata in doua divizii: Food Industry si Retail. Aceasta necesitate a aparut ca urmare a achizitionarii, in anul 2004, a fostei fabrici de conserve din Tecuci (una dintre fabricile cu cea mai mare capacitate de productie din Romania). Aici, firma nou creata, Contec Foods, produce gama Olympia. In prezent, atat divizia de Food Industry, cat si cea de Retail, sunt reprezentate de marci de talie mondiala precum: Pakmaya (Turcia), Unifine Food & Bake Ingredients (Germania), Komplet Abel & Schfer (Germania), Komplet-Mantler (Austria), Cuore Emiliano (Italia), Orkla Foods (Norvegia), Agrana (Romania), My Day (Bulgaria), DeZaan (Olanda), Gold Label (Turcia), Meelunie (Olanda), Titan (Romania), Goccia DOro (Italia), Remia (Olanda), Fora (Turcia), Jolly Time (S.U.A.), Koska (Turcia), Mefmet Efendi (Turcia), Friesland (Olanda), Tulip (Danemarca), Ulker (Turcia). Cifra de afaceri a companiei a crescut pe fiecare an, avand in 2007 aproape 45 milioane de Euro, iar in 2008 ajungand la peste 50 milioane Euro. Aceasta cifra de afaceri este alcatuita 56 % din divizia de panificatie si 46 % din divizia de retail. Produsele distribuite de departamentul de panificatie sunt reprezentate de furnizori care sunt lideri de piata pe aceste produse : - Pakmaya (Turcia) Drojdie proaspata - Amelioratori pentru anumite tipuri de faina - Premixuri pentru anumite specialitati din panificatie - Orkla Foods ( Norvegia) Margarina industriala - Viva (Italia) Frisca vegetala - Meggle (Germania ) Frisca vegetala - Komplet (Germania) Premixuri pentru panificatie

- Mixuri pentru patiserii si cofetarii - Unifine F&BI (Germania) Mixuri diverse pentru cofetarii - Delifruit,decorgel, belnap, arome Unifine F&BI are doua sortimente de produse : - Produse pe baza de prafuri arome praf / crme instant / fonduri/premixuri / produse pentru gelaterie - Produse pe baza de fructe : - umpluturi de fructe / glazuri la rece / delifruit 70 % fruct / ciocolata cuvertura / ciocolata / decorgel / belnap. Departamentul de panificatie este in contact cu 1000 de brutarii, 1400 cofetarii, fabrici si patiserii. Departamentul de retail se extinde cu o viteza uluitoare pe ambele canale : door to door si key account. Ca si produse distribuite de acest departament putem lua : pasta de tomate , legume si fructe conservate Olympia, masline For A, maioneza si sosuri Remia, drojdie uscata si proaspata Pakmaya. 1. ANALIZA ORGANIZATIEI
Pentru analiza organizatiei, adica a mediului intern trebuie sa tinem cont de trei lucruri, si anume: - misiune, obiective, teluri - cultura - puncte tari si puncte slabe Obiectivul companiei Marathon Distribution Group este aceea de a deveni distribuitor unic pe piata de drojdie proaspata Pakmaya. Acest lucru poate fi posibil prin inlaturarea celuilalt distribuitor, si anume Global Distribution. Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat regulile jocului iar

organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind un tel coplesitor daca nu chiar imposibil. Un cercetator afirma ca organizatia nu are cultura, ea este cultura din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem. Punctele tari ale companiei pot fi considerate vanzarile de drojdie de pe ultimele luni, dar si clientii activi care folosesc acest produs. Punctele slabe sunt insa acele probleme intampinate pe piata distributiei din cauza nedetinerii exclusivitatii pe aceasta parte de distributie, considerand ca un distribuitor in plus afecteaza foarte mult vanzarile si monopolul creat pe aceasta piata. Tot puncte slabe pot fi considerate si faptul ca pe piata mai exista si alti producatori si distribuitori de produse similare. 2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN Pentru analiza mediului extern trebuie sa tinem cont de factorii care il influenteaza, si anume : - Clientii (ale caror nevoi actuale sau potentiale trebuiesc deservite in vre-un fel) - Concurenta (intre organizatii sau in cadrul ofertei organizatiei) - Mediul extern (social, tehnic, economic, politic : micromediul sau macromediul) Clientii sunt influentati intotdeauna de raportul dintre calitate-pret. Marathon beneficiaza de un numar foarte mare de clienti activi de pe piata de panificatie, printre acestia numarandu-se si cei mai importanti producatori de paine si specialitati pe baza de paine. Concurenta este formata din ceilalti distribuitori de drojdie proaspata de pe piata, cum ar fi : Fala, European, Zeelandia si Puratos. Acestia reprezinta concurentii care distribuie produse similare, dar concurentul cel mai important este Global Distribution care distribuie tot drojdie proaspata Pakmaya. Intotdeauna concurenta influenteaza pretul produselor pe piata. Clientii sunt mereu interesati de un produs ieftin dar cu aceeasi calitate. Chiar daca drojdia Pakmaya este cea mai buna calitativ, nu este cea mai buna ca si pret, acest lucru influentand clientii sa aleaga concurenta. Intotdeauna firma distribuitoare beneficiaza de anumite discounturi din partea firmei producatoare, aceste discounturi ajutand la mentinerea clientelei cu un consum destul de mare de drojdie. Analiza mediului extern permite identificarea unor prime directii de actiune strategica sau chiar a unor optiuni strategice. Aceasta analiza vizeaza studiul acelor variabile majore prin care mediul, comunitatea, societatea civila, celelalte institutii publice, influenteaza institutia furnizand informatii complementare in raport cu cele oferite de analiza

interna. Practic, in aceasta etapa identificam oportunitatile si amenintarile

cu care ne confruntam. Influenta Politica - Politica guvernului, diversele legi de reglementare adoptate de administratia centrala si locala, stabilitatea politica, securitatea, noua politica administrativa, modificari la nivelul sistemului administrativ, acquis-ul comunitar, toate acestea influenteaza actiunile institutiei. Influenta economica - Ca urmarea a declinului industriei traditionale si a economiei rurale, in prezent este necesara o concentrare a efortului economic in vederea crearii unei regiuni competitive concomitent cu dezvoltarea sectoarelor economice cu potential de crestere ridicat. Cadrul economic al regiunii se caracterizeaza prin urmatoarele aspecte generale: - valori ale unor indicatori ai dezvoltarii economice sub cele existente la nivel de tara; - concentrarea in partea de nord a regiunii a principalelor sectoare industriale; - declinul unor sectoare industriale traditionale. O economie puternica poate aduce nenumarate beneficii: creeaza locuri de munca, sustine serviciile publice pe care populatia se bazeaza si este cheia eradicarii saraciei. Influenta sociala - Valorile, atitudinile si caracteristicile demografice ale clientilor unei institutii, structura fortei de munca, atitudinea oamenilor fata de munca, stilul de viata, religia, etica sunt factori importanti care trebuie avuti in vedere deoarece se repercuteaza in mod direct asupra activitatii institutiei. Influenta tehnologica - Descoperirile tehnologice influenteaza institutia in diverse moduri: furnizeaza informatii sigure si oportune, reduc costurile prin aplicarea celei mai bune/noi tehnologii, cresc cererea de servicii. In acest sens, introducerea unui sistem electronic de gestiune a documentelor ar eficientiza considerabil activitatea de solutionare a petitiilor spre exemplu, fiecare din cei implicati in acest proces putand sti in orice moment in ce stadiu se afla respectivul document.

3. STRATEGIA DE MARKETING Obiectivul companiei este de a ajunge unic distribuitor de drojdie Pakmaya de pe piata. Acest obiectiv este adresat unei anumite piete, si anume piata pe care compania Marathon nu a cunoscut-o, deoarece era acaparata de celalalt distribuitor. Piata tinta nu este reprezentata doar de acea piata pe care o detinea Global Distribution, ci si piata pe care compania nu a reusit sa intre din cauza pozitionarii geografice dar si din cauza pretului. Rezolvarea aceste probleme este extinderea geografica, prin crearea distributiei pe zonele neacoperite de catre compania Marathon, dar si prin modificarea ofertei, tinand cont de pozitionarea geografica, pentru piete noi dar si pentru piete dispersate. Implementarea mixului de marketing folosind metoda de benchmarking, acesta reprezinta procesul de identificare, intelegere si adaptare a practicilor emarcabile din interiorul unei organizatii sau din alte organizatii, in vederea imbunatatirii performantelor. Programele de benchmarking fac parte adesea din cadrul initiativelor managementului calitatii totale. Managementul proiectelor poate fi interpretat ca un proces format din subprocese, precum initierea proiectului, controlul proiectului, solutionarea crizelor proiectului, transferul fazelor proiectului, incheierea proiectului, procese ce pot fi descrise si evaluate in ceea ce priveste calitatea. Exista astfel posibilitatea organizarii unor sesiuni de benchmarking care sa vizeze procesele de management al proiectelor. 4. INTELEGEREA COMPORTAMENTULUI CONSUMATORULUI
Obiectivul final al marketingului este sa influenteze comportamentul celor vizati, chiar daca pe termen scurt scopul poate fi obiectivul final al marketingului este sa influenteze comportamentul celor vizati, chiar daca pe termen scurt scopul poate fi de a comunica, de a schimba atitudini etc. Rezulta ca planificarea strategica porneste de fapt de la intelegerea comportamentului consumatorului. In marketingul nonprofit, obiectivul este de a cauza schimburi in cadrul carora cei vizati renunta la ceva (costuri) in favoarea unor consecinte pozitive, schimb care poate avea o durata determinata sau nu. Punctul de plecare este asadar intelegerea semnificatiei schimbului respectiv pentru client. De obicei, in marketingul nonprofit, schimbul necesita un nivel ridicat de implicare a clientului, si adesea clientul nu are experienta in domeniu (sau are foarte putina). Astfel, clientii initiaza un proces complex de decizie, care incepe cu sesizarea nevoii, si continua cu colectarea informatiei, formarea unui set de optiuni alternative, determinarea criteriilor care vor fi utilizate pentru a alege (afectate, la randul lor, de nevoile si dorintele clientului, de influentele celor din jur), selectionarea alternativelor si formarea atitudinilor si intentiilor comportamentale fata de fiecare optiune.

Marketerii pot incerca: sa influenteze perceptiile clientului privitor la consecintele alegerii alternativei oferite si/sau a alternativei concurentilor, sa influenteze favorabil siesi ponderile criteriilor de evaluare, sa arate clientului consecinte potentiale favorabile dar necunoscute ale alternativei oferite. Odata cu experienta, clientii isi formeaza o rutina, simplificand astfel procesul de alegere. In astfel de situatii, comportamentul decizional este mecanic, putand aparea ca fiind guvernat de probabilitati, nu de decizii rationale. In cazul deciziilor cu un nivel redus de implicare, clientii nu depun un efort cognitiv semnificativ pentru a alege. Nu toate deciziile sunt luate la nivel individual, insa: cand este vorba de situatii domestice sau de organizatii, este important sa intelegem rolul membrilor grupului in procesul decizional. Si pentru grupuri insa, decizia poate fi complexa, simplificata sau de rutina de a comunica, de a schimba atitudini etc. 4. SEGMENTAREA PIETEI Organizatiile care opereaza pe pietele bunurilor de consum si bunurilor comerciale nu se pot adresa tuturor cumparatorilor de pe aceste piete sau, cel putin nu la toti cumparatorii in acelasi mod. Cumparatorii sunt foarte numerosi, foarte risipiti si foarte variati in ceea ce priveste nevoile pe care le au si tehnicile la care recurg atunci cand achizitioneaza un produs Firmele difera semnificativ in functie de capacitatea de a servi diferite segmente de piata. Decat sa incerce sa concureze pe o piata intreaga, uneori impotriva unor concurenti mai autentici, fiecare firma trebuie sa identifice partea de piata pe care o poate servi cel mai bine. Segmentarea este astfel un compromis intre presupunerea gresita conform careia toti oamenii sunt identici si cea neeconomica potrivit careia pentru fiecare persoana este nevoie de un efort special de marketing. Deoarece cumparatorii au nevoi si dorinte unice, fiecare cumparator reprezinta in mod potential o piata separata. In mod ideal, un ofertant ar putea sa elaboreze un program de marketing pentru fiecare cumparator. Segmentarea pietii se face in functiile de criteriile: sociodemografice, psihografice, geografice, economice si comportamentale. 6. POZITIONAREA ORGANIZATIEI Pozitionarea reprezinta proiectarea unei imagini organizationale si a valorii ofertei astfel incat clientii sa inteleaga pozitia organizatiei in raport cu concurentii. Pozitionarea implica atat formarea unui set unic de produse si servicii, cat si asigurarea perceptiei acestora precum si a organizatiei ca distincte in mediu. Strategiile de pozitionare : stabilesc un avantaj competitiv care diferentiaza organizatia si oferta ei, comunicand apoi acest lucru in mod eficace pietei tinta. Strategiile alternative de pozitionare augmenteaza punctele tari existente, creeaza nise sau repozitioneaza concurenta. Pe pietele mature, organizatia poate fi: lider (40%), challenger (30%), urmaritor (20%) sau firma mica (jucator de nisa-10%). Odata stabilita strategia, se formeaza obiective tactice pentru fiecare element din mixul de marketing, se determina modalitatile de evaluare a progresului efectuat si se pune in aplicare planul.